11: MONITORIMI & KONTROLLI

SO
1. ≠ ndërmjet Monitorimit & Kontrollit
Operacional & Strategjik?

2. Si mund të ndiqet progresi drejt

objektivave strategjikë?

3. Si tentohet
3. Modelet të kontrollohen
e strategjise se kapacitetit? risqet
nepermjet M & K?
Nuk perfshihen nga libri: fq. 466 - 470; 475 - 484
Fazat e proçesit Monitorimit & Kontrollit
të SO

Formulimi Implementimi
SO SO

Monitorimi Kontrolli SO
SO
 Monitorimi & Kontrolli

Synon te sigurojë e te jape indikacione të

hershme - një ‘zile paralajmëruese‘,
nepermjet diagnostikimit te të dhënave e
berjes me pas të ≠ përshtatshme në
mënyrën e zbatimit të SO.
Synon te tregoje se veprime korrigjuese
nevojiten.
 Monitorimi & Kontrolli Operacional

Modeli i thjeshte i kontrollit ne nivel operacional

Operacioni
Inputi Outputi
ose proçesi

Nderhyrje Monitorimi
Planet

Krahasimi/
ri-planifikimi
 Monitorimi & Kontrolli Operacional

Duket si nje problem i drejteperdrejte, pasi plani

tashme i bere i operimit dhe çdo pjese e tij
duhet monitorohet, per tu siguruar qe aktivitetet
e planifikuara me te vertete po ndodhin.

Çdo devijim nga plani duhet ndreqet duke bere

nderhyrje ne operacion apo mund te perfshije
dhe ri-planifikimin.
Ne nivel strategjik M & K me pak te qarte….

1. Jane te qarta 2. A mund

objektivat parashikohen 3. Sa evident
strategjike? rezultatet? eshte progresi?

Objektivat Formulimi SO Planet zbatimit

≠ strategjise Ndjekja progresit

Planet

Krahasimi/
Ri-planifikimi 4. Frekuenca e
berjes kontrollit?
 1. Sa te qarta e te sakta jane OS?
Shpesh qartesia ndikohet nga interesat e ≠ e
konfliktuese te menaxhereve individuale.
p.sh dy pjese te organizates duhet riorganizohen
per te kombinuar aktivitetet e tyre.
Menaxheret e cdo pjese kane pikpamje te ≠ se si
te kryhet ky bashkim e jane ne favor te menyrave
te ≠ te berjes se ketij bashkimi - duan më pak
ndërprerje te burimeve për të cilat ata janë
përgjegjës.
 2. Mund parashikohen rezultatet?
Ne nivel operacioni lidhja nderhyrje - pasoje
parashikohet (njohja e proçesit eshte e larte).
Ne nivel strategjik – Per shume VS qe mund te
merren, s’arrihet te parashikohen efektet ne nivel
aresyeshem besimi, pra
Lidhja shkak-pasoje njihet pjeserisht
p.sh organizata vendos rialokohet per te qene me
mire per klientet e saj – ajo mund provoje ose jo qe
vendimi do jete korrekt (klientet mund reagojne me
vonese apo ne menyre paparashikuar)
 3. Frekuenca? – e berjes Kontrollit.
Kontrolli operacion. perseritet e ndodh shpesh - kjo
ben qe organizata te mesoje se si nderhyrjet
ndikojne ne proçesin e zbatimit, gje qe e lehteson
mjaft kontrollin.
Kontrolli strategjik s’perseritet – mund perfshije
projekte apo investime unike.
Keshtu ka pak per te mesuar pasi devijimi nga plani
mund te mos perseritet ne menyre ekzakte.
 Tipet e Monitorimit & Kontrollit
Po Janë OS Jo Kontroll i
të qarta? negociushem

A njihen,
Po A perseritet Jo Kontroll
parashikohen Jo
Efektet aktiviteti K? intuitiv
nderhyrjeve
Po Kontrolli prove-
gabim

A perseritet Jo Kontrolli
kontrolli? ekspertit
Po
Kontrolli
rutine
 Tipet e Kontrollit
• Kontrolli rutinë:
Proçesi njihet & perseritet.

Rekomandohet te perdoret kur:

1. Objektivat janë të qarta,
2. Efektet e ndërhyrjeve njihen, dhe
3. Aktiviteti kontrollit qe ndërmerret
përsëritet vazhdimisht.
• Kontrolli ekspertit
Rekomandohet kur:
1. Objektivat janë qarta,
2. Efektet ndërhyrjeve njihen relativisht mirë,
3. Proçesi kontrollit njihet por NUK
përsëritet
(p.sh. Instalimi Teknol.Re), kontrolli i delegohet
‘ekspertit’. Kërkohet që firma te kete ekspertë të
tillë prezent në firmë dhe ‘njohuria’ ekspertit të
integrohet me mbështetjen që ekziston B-B.
•Kontrolli provë - gabim. Kur
1. OS njihen,
2. Efektet ndërhyrjeve NUK parashikohen / njihen,
3. Aktiviteti kontrollit përsëritet,
Organizata mund siguroje njohuri mbi mënyrën kontrollit,
me ane dështimeve të saj.
P.sh, nëse firma do fusë në treg P/Sh ri ajo mund mos
jetë e sigurtë si të arranxhojë kete futje. Duke qene se
është lançimi pare, për të patur sukses duhet mësoje nga
eksperienca – duhet përfshijë te mësuarin në proçesin
marrjes vendimit. Aftësitë mbi bazën njohjes përcaktojnë
efektivitetin e kontrollit prove-gabim.
•Kontrolli intuitiv - Kur
1. OS janë të qarta
2. NUK njihen efektet e ndërhyrjeve
3. Proçesi kontrollit NUK përsëritet,
4. Të mësuarit nga rastësia, gabimi s’ është mundur.
Ekipi menaxhimit përdorur intuitën për vendime
kontrollit.
Ketu futen VS që lidhen me konkurencen.
Objektivat janë të qarta, kontrolli nuk përsëritet e
efektet s’njihen, por ka konkurentë interesat e të
cilëve janë në konflikt me tuajat.
• Kontrolli negociueshëm – kur OS janë paqarta.
Përfshin reduktimin paqartësisë. Bëhet nga:
Menaxherët NL qe vendosin se për cilat objektiva
s’duhet merren parasysh pikpamjet e kundërta,
apo nga
Ekspertët jashtëm qe ndihmojne në negocime.
Suksesi i kësaj metode varet pjesërisht nëse
eksperti ka kredibilitet brënda organizatës si
dikush i cili mund të zgjidhë pasigurinë.
Si tentohet qe me ane te M & K – te Kontrollohen
Risqet
Qellimi kryesor i konsiderimit riskut gjate procesit
M & K te SO eshte
‘per te qene te pregatitur’ per ngjarjet qe mund te
bejne qe implementimi te devijoje nga drejtimi
synuar.
Pyetja qe ngrihet eshte:
‘Si duhet perfshihet konsiderimi Riskut ne
implementimin e SO?’
 Risku - nga dalja jashte balance te KT & PO

Gjate zbatimit kur ≠ si ne treg & burime jane te

mundshme – mundesia devijimit nga ‘vija e
pershtatjes’ eshte teper reale.
Ky devijim nga lidhja Treg - B.O e ekspozon firmen
me Riskun – mundesi per pasoja negative jo
deshiruara nga ngjarje qe lidhen me operacionin.
Implementimi SO duhet ti akomodoje keto risqe si
ne lidhje me zhvillimin BO ashtu dhe me ≠ e KT.
Risku mund te jete per shkak se
Implementimi nuk po shkon sipas planit.
P.sh. vonesat ne implementimin e nje Website
te Ri do thote qe klientet nuk e marrin Nivelin
Sherbimit qe u eshte premtuar.
Ose nje firme mund premtoje te instaloje nje
sistem te ri IT perpara se te perdore potencialin
e tij per te bere premtime per tregun e tij.
Gjate implementimit SO - kalimi nga A ne B,
balanca ndermjet KT & ABO mund te mos mbahet
gjithmone.
Mund qe tregu prese diçka qe operacionet nuk
mund ta mundesojne (perkohesisht).
Apo operacionet mund te kene aftesi qe nuk mund
te perdoren ne treg.
Ne nivel strategjik ekzistojne RISQE shkaktuara
nga mos arritja e pershtatjes ndermjet BO & KT.
 Kalimi operacionit nga A ne B – mund te coje ne devijim
nga ‘vija pershtatjes’ duke e ekspozuar operacionin me
Riskun.

Niveli/natyra e KT
Levizja mbi
Risku brendshem diagonale (KT i
B
qe lidhet me kalojnë nivelet
a e es
operacionet j
Vi htat
j aktuale te AB per ti
e rs kenaqur ato)
(më tepër aftësi se p
tregu kërkon) Risku jashtem
nënkupton operacionit
A
Risk nga aftësitë – Risk nga mos
e pa kënaqja tregut.
Niveli/natyra e ABO
shfrytëzuara.
Risku paster – perfshin ngjarje qe çojne vetem
ne humbje (ose rezultate negative) e perfshin
reduktimin e ABO duke cuar ne mos kenaqje te
tregut - paraqitet me çvendosjen nga A tek C;
Risku spekulativ mund të lidhet me skenare
konkurues e mund te ketë dhe pasoja pozitive (A
tek B) dhe negative (A tek D ose A tek E)
Risku paster - nga A ne C, reduktim ABO
Risku spekulativ - me rezultatet B, D dhe E.
Nga A tek B pozitive –
paraqet permbushjen e
rezultatit synuar
Niveli/natyra KT D
Pasojat negative jepen
B
me piken D ku KT jane
E
rritur sikurse synohej por
C
AO jo dhe E ku AO jane
A
s
rritur por nuk jane
je
at

Risku paster ka
ht

perdorur ne treg.
rs
pe

vetem
ja
Vi

pasoja negative Risku spekulativ

(Humbje) mund te kete dhe
Niveli/natyra e ABO pasoja pozitive &
negative.
 Kontrolli Riskut – 3 mekanizma kontrolli
• Strategji parandaluese – kur operacioni kërkon
parandalohet / zvogëlohet frekuenca ndodhjes se
ngjarjes.
Ç’ mund bëhet për parandaluar ngjarje me pasoja
negative?
Metoda klasike - auditohen planet për identifikuar
shkaqet e riskut. Firmave u rekomandohet të
përdorin një metodë detajuar auditimi për të
parandaluar çdo dyshim ne gjithë zinxhirin e
furnizimit.
• Strategji zbutje – kur operacioni kërkon të izolojë
një ngjarje nga pasojat mundshme negative
Çfarë mund bëjmë për të minimizuar pasojat
negative, nëse shfaqen ngjarje negative?
• Strategji rimëkëmbje – kur operacioni analizon &
pranon pasojat e një ngjarje dhe ndërmerr masa
për ti minimizuar / lehtësuar ato.
Çfarë mund të bëjmë për t’u rimëkëmbur nga një
ngjarje negative? Mund të përfshijë kërkim falje,
ribërjen e P/Sh ose dhënje kompensimi.
• SIS- nje biznes i vogël prodhimi e nisi aktivitetin si firmë
familjare, në qytetin e tij duke u sherbyer disa klientëve
industrial.
Ardi mbas 10 vite pune si inxhinjer prodhimi në një
kompani prodhimi automjetesh u kthye në qytetin e tij për
të drejtuar biznesin familjar.
Duke shfrytëzuar eksperiencën e tij, Ardi shpenzoi më
tepër se 20 vite për ta rritur firmën e për ta çuar atë deri
në një prodhues komponentësh industrial, duke ruajtur
ndërkohë angazhimin e babait të tij për cilësinë dhe
shërbimin ndaj klientit.
10 vite më vonë biznesi u dyfishua duke kaluar ne
kompani te madhe, me nr. punësuarish 600 me një
qarkullim afërsisht 210 milion $.
Në 1992, periudhë vështirë ekonomike, kompania u
inkurajua të kalonte drejt volumeve më të >.
Ky proçes s’ ishte shumë i sukseshëm por e arriti kulmin
në 1994 me prodhimin e elementëve kryesorë metalikë të
lodrave për fëmijë.
Firma kliente e interesuar KidCorp, ishte klient hershem i
kompanise SIS - ishte pershtatur me politikën e ketij
furnitori dhe synonte ta kishte pike blerje për elemente
specifikë biznesit saj të lodrave për fëmijë.
Kishte besim te SIS dhe gjatë vizitës ishte impresionuar
nga eksperienca dhe angazhimi tepër i veçantë i firmës
për cilësinë.
Në v. 1995 zgjodhi SIS për të filluar eksperimentimin e
prodhimit.
Projektuesit morrën specifikimet P. nga KidCorp dhe
disa detaje teknike.
Ekipi inxhinj. e manaxh. konfirmoi që produkti do
prodhohej duke rritur kapacitetin aktual prodhimit.
Sfida kryesore ishte arritja kapacitetit mjaftueshëm. SIS
si mbështetëse projektit premtoi të merrte përsipër
planet në lidhje me shpenzimet kapitale.
Ju la një inxhinjeri specifik të NL të nënshkruante si
ofertën finale & dokumentac. teknik përfundimtar.
Ne ‘96, firma filloi periudhën provës prodhimit me volum
të plotë.
SIS aprovoi metodën prodhimit, qe (16 muaj me vonë)
do provonte se ishte tërësisht papërshtatshme për
tregun e lodrave, por që deri në mes të vitit 1997 nuk
kishte dale ndonjë problem.
Si në Amerikë & Europë, klientët filluan ankoheshin që
fëmijët e tyre ishin ‘helmuar’ ndërsa luanin më këtë
produkt.
Kërcënimi për ankimim në gjykatë arriti të qetësohej e të
sheshohej shumë shpejt nga KidCorp. Një sërë
specialistesh u fokusuan në ≠ më të fundit të bëra për
procesin prodhimit dhe në veçanti rritjen e rolit të
furnitorëve.
KidCorp kërkoi investigim burimit kontaminimit qe nxorri
se një lëndë kimike përdorej si element pastrimi e
pregatitje për procesin prodhimit te SIS.
KidCorp menjëherë e tërhoqi porosinë dhe sinjalizoi për
një veprim ligjor kundrejt SIS. Kjo solli fundin e
menjëhershëm prodhimit te ketij operacioni dhe
inspektimin e gjithë vëndndodhjes.
Ndikimi i këtij dështimi ishte tepër i madh. Mbas një viti
prodhimi, P/ ri llogaritej për më shumë se 39% e
outputit të fabrikës. Përveç implikimeve në cash flow,
reputacioni i firmës u ndikua në mënyrë serioze.
Ky rast përshkruan hartimin e SO me fokus risqet që
lidhen me proçesin e SO.
SIS tradicionalisht me volum ulët që kishte operuar për
shumë vite, u ballafaqua me ≠ kushteve konkuruese
dhe nën presionin e diversifikimit (për të kënaqur
klientin e kompanisë) vendosi kalonte në prodhimin me
volum të lartë.
 Faktorët që kontribuan në dështim
Organizative. KidCorp si klient per biznese tjera te SIS
synoi te ndihmonte në zhvillimin mëtejshëm të kësaj
lidhje.
Teknologjikë. Projektuesit e SIS konfirmuan që produkti
mund prodhohej duke rritur kapacitetet ekzistuese të
prodhimit. SIS ishte shumë mbështetës dhe autorizoi
planin e shpenzimeve kapitale.
Njerzorë. Ju la një inxhinjeri specifik të NL qe bëri
parashikimet e projektit ne përgjigje ofertes së bërë. Ai
nënshkroi ofertën finale & dokumentacionin teknik të
përfunduar.
Faktorët që kontribuan në dështim jane:
Organizative. Në ‘92, në kohën vështirësisë
ekonomike KidCorp si klient per biznese tjera te
SIS synoi te ndihmonte në zhvillimin mëtejshëm
të kësaj lidhje.
Teknologjikë. Projektuesit e SIS konfirmuan që
produkti mund prodhohej duke rritur kapacitetet
ekzistuese të prodhimit. SIS ishte shumë
mbështetës dhe autorizoi planin e shpenzimeve
kapitale.
 Kapaciteti Rrjeti furnizimit Teknol. Procesit Zh. &
Organizimi
KidCorp u Vendimi KidCorp SIS kaloi në Si rezultat i
përfshi në ≠ e ishte për tju proçesi prodh. gabimeve të
SIS nga volum përshtatur një Jo te projektit,
ulët e shumë burimi vetëm përshtatshëm sistemet e
klientë në apo perdorimit të Teknol. proçesit - kontrollit të
volum të lartë Rrjetit Furniz. shkaktare e cilësisë që u
dhe me një ‘partnership’. qe problemeve futën provuan
klient. SIS te merrte shendetsore. se ishin jo te
vendimin per te përshtatshme
investuar teper.

Aresyet mund karakterizohen duke perdorur vendimet SO

 Cila është pyetja?
‘Çfarë risqesh operacionale ndeshi SIS kur mori
vendimin për tu bërë Furnitor Strategjik për KidCorp?’

jes
tat
rsh
pe
ae
Mbi bazen e m1 2 1

Vij
Niveli I kerkesave tregut
kerkesave te reja
te tregut nga m0
tek m1 u be
mo
zhvillimi produktit 0

cp 2 cp1
Niveli/natyra e aftesise BO
Zhvillimi produktit (m0 tek m1), duke bere investim
kapital teknik prodhimit dhe ABO mbi bazen e
marrdhënieve partnership me një klient specifik.
Mbas 1 viti prodh. P. ri përbënte reth ½ outputit të
SIS gjë që konsiderohej sukses – përshtatje
ekzakte.
Në fakt përshtatja ABO - KT nuk ishte e duhur
(nga investigimi jashtëm) se bazohej ne
përdorimin e një lënde kimike për pastrimin e
metalit dhe proçesin prodhimit të SIS (pika 1).
Mospërshtatja ne kete rast ndodhi nga:
• Familjariteti me produktin/proçesin çoi që
menaxherët/inxhinjerët të mos ishin sensitivë ndaj
risqeve zhvillimit teknologjisë.
• Ndonëse KidCorp ishte i njëjti klient që SIS kishte
patur dhe më parë, tregu per klientin final ishte
shumë i ≠ nga ato te shërbyer deri tani.
• Gadishmeria e SIS për ti shërbyer kompanisë si
klienti kryesor çoi në tolerimin e proçesit vendim
marrjes për zhvillimin produktit.
≠ rrethanave operacioneve pati shumë impakt tek
SIS (pika 2):
KidCorp kerkoi investigim për burimin
kontaminimit. U cenua seriozisht reputacioni i
SIS: ‘ata që ishin furnizuar prej 30 viteve
telefononin duke pyetur se çfarë po ndodh?’
Investigimi nxorri lëndën kimike përdorur ‘jo
autorizuar’. KidCorp tërhoqi porosinë, njoftoi
nisjen veprimit legal ndaj SIS. Kjo çoi në
ndërprerje menjëhershme prodhimit të kësaj
pjese.
Familjariteti me proçesin i dha SIS sensin e
besimit – që ata dinin e njihnin se në çfarë mund
gabohej dhe kush do ndikohej nga gabimi.
Kjo funksionoi mirë në të kaluarën por me pas ata
e keqinterpretuan nivelin ngjashmëris ndërmjet
produkteve tradicional dhe tregut të ri.
Kjo çoi në mosvlerësimin siç duhej te kontrollit,
si mbi zhvillimin produktit dhe proçes.prodhimit,
dhe nënkupton nënvleresimin e dështimit dhe
pasojat negative.
Gjithashtu kalimi drejt furnizimit me volume më
të larta për një klient të vetëm ndryshoi
karakteristikat e prodhimit (d.m.th. B për B).
Për më tepër firma u bë subjekt investigimi
intensiv nga presionet e mediave ndërkombëtare
dhe grupeve të specialisteve ligjorë të mbrojtjes
nga dëmet.
Kjo çoi në ndryshimin në mënyrë radikale te
bashkëpunimit dy palësh.
 Kontributi te ‘mesuarit’
ne Kontrollin Strategjik
Si SO inkurajon nevojen e te mesuarit per tu
siguruar qe kjo njohje ka avancuar mjaft gjate
kohes?
Si SO e lehteson dhe e shfrytezon te mesuarit
per te zhvilluar nje vazhdimesi strategjike?
Kjo kerkon te njihet dallimi ndermjet mesuarit
me nje cikel te vetem apo me cikel dyfish.
 te mesuarit me nje cikel te vetem .......

Shqyrtimi përformancës Krahasimi përformances

operacioneve me objektivat

Rinovimi operacioneve Zhvillimi aftësive

reja

Çdo here qe nje gabim/problem operacional zbulohet, ai

koregjohet duke arritur te mesohet me teper per procesin
por pa ndryshuar objektivat e procesit. Ka rendesi te
madhe per vazhdimesine e MO.
Me nje cikel te vetem - kur ka nje lidhje qe
perseritet ndermjet inputeve dhe outputit.
(p.sh kontrolli statistikor i procesit vlereson
karakteristikat e outputit procesit si pesha
produktit, koha pergjigjes ne telefon, etj. te cilat
mund perdoren me pas per ndryshuar kushtet e
inputit si furnitorin ne lidhje me cilesine,
trajnimin
stafit me synim permiresimin e outputit)
Limitimet e te mesuarit me nje cikel....
Përformancë e
reduktuar e OP më pak të
proceseve të përshtatshme
operacioneve

≠ në teknologji, procese ose

tregje, që cojnë në
përformancë të përmirësuar të
konkurentit

Rinovimi i operacioneve më
pak i lehte Aftësi më pak të
dobishme
3. Si mund SO të konsiderojë faktin që
inovacionet qe dalin nga rritja e njohurive mbi
operacionet kane një fuqi shtytëse e
influencohen nga çfarë ka ndodhur më parë?
4. Si mundet operacioni të marrë parasysh
ndërveprimin ndërmjet masës ndryshimit të
burimit dhe proçesit?
Kontributi te ‘mesuarit’ ne Kontrollin strategjik
Per zbatimin e ≠ ve SO nevojitet adresohen
probleme rendesishme:
1. Si mund SO të inkurajojë nevojen e të mësuarit
për t’u siguruar që njohja operacioneve
avancon gjatë kohës?
2. Si mund SO të sigurojë që organizata arrin
përfitime konkuruese nga rritja e njohjes së
operacioneve?
 Çështjet në të mësuarin me cikël dyfish të
përformancës së operacioneve
Rendesia e
objektivave

Krahasimi i kësaj
Shqyrtimi i përformancës së përformance me objektivat
proceseve të operacioneve

Zhvillimi i objektivave
të
reja më të
rëndësishme

Rinovim i Zhvillimi i aftësive

operacioneve të reja
 Matesit qe perdoren tek scorecard e balancuar

Matësit financiare te
përformancës
Për të arritur ndikim strategjik si
duhet të shihemi nga aksionerët?
Matësit e përformancës së Matësit e përformancës me
procesit brënda Objektivat e klientin
Për të arritur ndikim strategjik, per përgjithshme Për të arritur ndikim strategjik,
cilat aspekte të përformancës strategjikë si duhet të shihemi nga
duhet që biznesi të jetë superior? klientët?

Matësit e përformancës
për të mësuarit dhe rritjen
Për të arritur ndikim strategjik
si do të ngrihen aftësitë gjatë
kohës?
 Të mësuarit varet nga ‘distanca’ si me burimin
ashtu dhe me proçesin

Proçes pioner
Mundësia për të mësuar
është e limituar – shumë e
gjërë për ndryshim
Distanca me
proçesin

Mundësia për të
Modifikim proçesi mësuar është
relativisht e lartë
Modifikim i Burime të reja
burimeve Distanca me burimin
ekzistuese
 Figura 11.5 Matesit qe perdoren tek ‘scorecard e balancuar’

Matesit financiare te
performancës 
Për të arritur ndikimin strategjik, si
duhet të shikohemi nga
aksionerët?

Matesit e performancës të Matesit e performancës

procesit brënda per brënda klientit
Objektivat e
Për të arritur ndikimin strategjik, përgjithshme Për të arritur ndikim strategjik,
cilat aspekte të performancës strategjikë si duhet të shikoheni nga
duhet të përsosin proceset klientët?
biznesit?

Matesit e performancës të të
mesuarit dhe rritjes
Për të arritur ndikim strategjik, si
do te ndërtojmë aftësitë me
kalimin e kohës?
 Të mësuarit varet nga ‘distanca’ si me burimin
ashtu dhe me proçesin

Proçes pioner
Mundësia për të mësuar
është e limituar – shumë e
gjërë për ndryshim
Distanca me
proçesin

Mundësia për të
Modifikim proçesi mësuar është
relativisht e lartë
Modifikim i Burime të reja
burimeve Distanca me burimin
ekzistuese
Objektivat e proçesit per çentralizimin e implementimit
të departamenteve të vleresimit te riskut
Përformanca e proçesit ne muajin e 3
Përformanca e proçesit ne muajin e 2
Performanca qe
Përformanca e proçesit ne muajin e 1
synohet e procesit
Përformanca e proçesit ne fillim te
implementimit kur implementohet
Përmbushja e plote e 30 40 50 60 70 80 90 100 organizim i ri
kerkesave te biznesit (%)
Koha e pergjigjes e 30 40 50 60 70 80 90 100
pranueshme (%)
Përfundimi raportit sikurse 30 40 50 60 70 80 90 100
është premtuar (%)

Përshtatja me 30 40 50 60 70 80 90 100
kerkesat e klientit (%)
Kosto per projekt 90 80 70 60 50 40 30 20
($’0000)
Sherbimi i ndjekjes (%) 30 40 50 60 70 80 90 100

Shkalla e perdorimit 70 80 90 100 110 120 130 140

mekanik
 Reduktimi në përformancë gjatë dhe mbas implementimit të
teknollogjisë së re reflekton ‘axhustimin e kostos’
Teknollogjia e re e planifikuar per te qene
Përformanca e operacioneve (nivelet e cilësisë)

ne funksionim

Fillimi i zbatimit te
teknollogjise se re Përformancës
parashikuar
Përformanca e
planifikuar

Përformanca aktuale
Periudha e
planifikuar e
implementimit

Koha
 Ndryshimi teknollogjik ‘Shkatërrues’

Përformanca që
Përformanca kërkohet nga tregu
bazuar ne
teknollogjinë e ‘re’
Përformanca bazuar
ne teknollogjine e
vjeter
Zona e tregut me
Përformanca e performancë të
mallrave dhe pranueshme
shërbimeve bazuar
ne teknollogji

Ndryshim Përformanca që
teknollogjik kërkohet nga tregu
‘shkatërrues’

A B
Koha
 Rrjeti pushtet – interes per stakeholders

Lart

Mbajtja të Manaxhimi i
kënaqur kujdesshem
Pushteti i
stakeholdersit
Monitorimi Mbajtja të
informuar
Ulët

Ulët Lart
Interesi stakeholdersit
Pershtatja teper e ‘ngushte’ mund rrise risqet e mos pershtatjes
ndermjet KT & aftesise BO

Lidhje e ngushte
s
ta tje
h
p ers
a e
Kerkesat e tregut

Vij

Levizja ne KT & BO
mundeson mos pershtatje

Niveli aftesise BO
Kerkesat origjinale tregut dhe aftesise BO
Kerkesat e reja tregut dhe aftesise BO
Pakete me e gjere aftesish dhe lidhjesh me tregun mund te jape
siguri kundrejt çvendosjeve te papritura

Pershtatje me e lirshme
s
ta tje
h
p ers
a e
Vij
Kerkesat e tregut

Përshtatje më e
lirshme ndërmjet
KTdhe BO ruan
lidhjen

Niveli aftesise BO
Kerkesat e tregut te ri dhe aftesite
e burimit te operacionit