Chương 6

Hoạch định Tổng hợp

QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

Th.s Phạm Khôi Nguyên

 Hoạch định Kinh doanh và Vận
hành (Sales and Operations Planning)
 là một quá trình lập kế hoạch tổng hợp nhằm xác định
khả năng tài nguyên cần thiết để đáp ứng nhu cầu
trong thời kỳ trung hạn (6 đến 12 tháng)
 Tổng hợp đề cập đến việc lập kế hoạch Kinh doanh và Vận
hành cho các nhóm sản phẩm hoặc dòng sản phẩm (product
lines or families)
 Hoạch định Kinh doanh và Vận hành (S&OP) cân đối nhịp
nhàng giữa cung và cầu
 Mục tiêu - 2
 Thiết lập một chiến lược toàn diện cho doanh nghiệp để phân
bổ nguồn lực
 Xây dựng chiến lược kinh tế để đáp ứng nhu cầu dự kiến

Chương 6-2
Hoạch định Kinh doanh và Vận
hành (S&OP)

Chương 6-3
Hoạch định Kinh doanh và Vận
hành (S&OP)

Chương 6-4
Quy trình Hoạch định S&OP theo
tháng

Chương 6-5
 Chiến lược hoạch định tổng hợp
 Điều chỉnh công suất (chiến lược bị
động)
 Lập kế hoạch tổng hợp đánh giá các nguồn
năng lực thay thế để tìm ra một chiến lược
kinh tế để đáp ứng nhu cầu thị trường
 Quản lý lượng cầu (chiến lược chủ
động)
 Lập kế hoạch để chủ động tác động và làm
thay đổi lượng cầu thi trường

Chương 6-6
 Chiến lược hoạch định tổng hợp
 Nếu trong một khoảng thời gian xác định,
chúng ta cố định các điều kiện, chỉ thay
đổi một yếu tố tức là lúc đó theo đuổi một
chiến lược thuần tuý (pure strategy).
 Nếu doanh nghiệp đồng thời kết hợp hai
hay nhiều chiến lược thuần túy trong
cùng một thời điểm tức là doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược hỗn hợp (mixed
strategy).

Chương 6-7
 Chiến lược điều chỉnh công suất
1. Level production (Chiến lược
thay đổi tồn kho)
 Duy trì mức sản xuất không đổi và
sử dụng hàng tồn kho để đáp ứng
những biến động của lượng cầu
2. Chase demand (Chiến lược thay
đổi theo mức cầu)
 Thuê thêm hoặc giảm bớt công nhân
để phù hợp lượng cầu
3. Peak demand
 Dự trữ để cung cấp cho thị trường 7. Backordering (hợp đồng chịu)
trong giai đoạn cầu cao
4. Overtime and under-time
(Thay đổi thời gian sản xuất)
 Điều chỉnh tang giảm thời gian
làm việc
5. Hợp đồng phụ
 Thuê gia công bên ngoài trong
giai đoạn có nhu cầu vượt quá
khả năng
6. Lao động bán thời gian
Thuê lao động làm việc bán thời

gian, hoặc thời vụ
 Cung cấp dịch vụ hoặc sản
phẩm sau 1 khoảng thời gian
Chương 6-8
1. Level Production/ 2. Chase Demand

Chương 6-9
 3.Peak Demand / 4.Overtime and
undertime
 Peak demand: Dự trữ và ước tính cho khi
lượng cầu cao nhất
 Overtime and undertime: Khi nhu cầu tiêu
thụ sản phẩm tăng, doanh nghiệp tổ chức làm
thêm giờ với một giới hạn cho phép và khi nhu cầu
giảm thì điều hòa công việc, giảm thời gian làm.

Chương 6-10
 5.Subcontracting / 6. Part-time
workers
 Subcontracting: Thuê các hợp đồng gia công
bên ngoài để đáp ứng nhu cầu
 Part-time workers: thuê lao động tạm theo thời
vụ trong những ngành sản phẩm dịch vụ mà tính
chất công việc không đòi hỏi kỹ thuật cao như
đóng gói, bán tại các cửa hàng, siêu thị….

Chương 6-11
 7. Backlogs, backordering, lost sales

 Backlog: Đơn đặt hàng tích lũy của khách

hàng sẽ được hoàn thành vào một ngày
sau đó.
 Backordering: đặt hàng chịu, đặt một mặt
hàng tạm thời hết hàng.
 Lost sales : doanh số bị mất đối với các
mặt hàng hết hàng.

Chương 6-12
 Chiến lược quản lý lượng cầu

 Chiến lược tác động đến nhu cầu bằng các giải
pháp khác nhau:
 Ưu đãi
 Khuyến mại, giảm giá
 Tăng cường quảng cáo
 Cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ có mô hình
nhu cầu ngược chu kỳ
 Hợp tác với các nhà cung cấp để giảm thiểu sai
lệch thông tin trong chuỗi cung ứng

Chương 6-13
 Chiến lược quản lý lượng cầu

 Tác động đến nhu cầu (Shifting demand)

Chương 6-14
 Chiến lược quản lý lượng cầu

 Sử dụng sản phẩm có mô hình nhu cầu ngược chu

kỳ (countercyclical demand )
 Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm đối nghịch theo
mùa. Ví dụ vừa sản xuất lò sưởi, vừa sản xuất máy
lạnh.

Chương 6-15
 Chiến lược quản lý lượng cầu

 Giảm thiểu
sai lệch
thông tin
(Information
distortion)

Chương 6-16
 Kỹ thuật định lượng trong Hoạch
đinh Tổng hợp
 Chiến lược thuần tuý
(Pure Strategies)
 Chiến lược hỗn hợp
(Mixed Strategies)
 Phương pháp biểu đồ
(Linear Programming)
 Phương pháp cân bằng
tối ưu – bài toán vận tải Các phương
(Transportation Method) pháp khác

Chương 6-17
 Chiến lược thuần túy
Example: QUARTER SALES FORECAST (LB)
Spring 80,000
Summer 50,000
Fall 120,000
Winter 150,000
Hiring cost = $100 per worker
Firing cost = $500 per worker
Inventory carrying cost = $0.50 pound per quarter
Regular production cost per pound = $2.00
Production per employee = 1,000 pounds per quarter
Beginning work force = 100 workers

Chương 6-18
 Level Production (Chiến lược thay đổi tồn
kho)
Level production: Mức sản xuất cố định
(80,000 + 50,000 + 120,000 + 150,000)
= 100,000 pounds
4

SALES PRODUCTION
QUARTER FORECAST PLAN INVENTORY
Spring 80,000 100,000 20,000
Summer 50,000 100,000 70,000
Fall 120,000 100,000 50,000
Winter 150,000 100,000 0
400,000 140,000
Cost of Level Production Strategy
(400,000 X $2.00) + (140,00 X $.50) = $870,000

Chương 6-19
 Chase Demand (Chiến lược thay đổi
theo mức cầu)

SALES PRODUCTION WORKERS WORKERS WORKERS

QUARTER FORECAST PLAN NEEDED HIRED FIRED
Spring 80,000 80,000 80 0 20
Summer 50,000 50,000 50 0 30
Fall 120,000 120,000 120 70 0
Winter 150,000 150,000 150 30 0
100 50

Cost of Chase Demand Strategy

(400,000 X $2.00) + (100 x $100) + (50 x $500) = $835,000

Chương 6-20
Level Production with Excel

Chương 6-21
Chase Demand with Excel

Chương 6-22
2
3 Chiến lược Chase demand
 Bài tập
Nhà máy cao su Casumina lập bảng dự báo nhu cầu hàng
tháng cho sản phẩm lốp xe của mình trong giai đoạn từ tháng 1
đến tháng 6 năm 2020 như sau:
BẢNG DỰ BÁO NHU CẦU
Tháng Nhu cầu Số ngày sản Nhu cầu mỗi
mong đợi (sp) xuất (ngày) ngày (sp)
1 900 22 41
2 700 18 39
3 800 21 38
4 1.200 21 57
5 1.500 22 68
6 1.100 20 55
TC 6.200 124
Chương 6-30
Không có tồn kho đầu kỳ, Hãy hoạch định các chiến lược tổng hợp
và chọn chiến lược hợp lý nhất?
BẢNG CHI PHÍ
CÁC LOẠI CHI PHÍ GIÁ CẢ
Chi phí tồn trữ 5.000 đ/sp/tháng
Chi phí thuê ngoài gia công 10.000 đ/sp
Mức lương trung bình 5.000 đ/giờ (40.000 đ/ngày)

Mức lương làm thêm giờ (gấp 7.500 đ/giờ

1,5)
Số giờ công để làm ra một sp 1,6 giờ/sp

Chi phí thuê và đào tạo 1 công 600.000đ

nhân
Chi phí sa thải 1 công nhân 700.000đ
Số lượng CN hiện có 10
Chương 6-31
Chương 6-32
 Kế hoạch sản xuất theo chiến lược thay đổi mức tồn
kho
ĐVT: SP
Tháng Nhu Mức SX trong giờ Tăng giảm Tồn kho
cầu tồn kho cuối kỳ

1 900 50*22 = 1.100 + 200 200

2 700 50*18 = 900 + 200 400
3 800 50*21 = 1.050 + 250 650
4 1.200 50*21 = 1.050 - 150 500
5 1.500 50*22 = 1.100 - 400 100
6 1.100 50*20 = 1.000 - 100 0
TC 6.200 50*124 = 6.200 1.850

Chương 6-33
Tổng tồn kho: 1.850 sp

Tổng số công nhân cần có (đảm bảo mức 50

sp/ngày): 10 người

Phân tích chi phí:

Lương trong giờ =
Lương ngoài giờ =
Chi phí lưu kho =

 TC1 = 58.850.000đ

Chương 6-39
b) Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu
Kế hoạch sx theo chiến lược (ĐVT: sp)

Tháng Nhu Sản lượng 1 Số công nhân Số công Số công

cầu tháng / 1 cần có nhân cần nhân sa
công nhân thuê thêm thải
1 900 22*5 = 110 900/110 = 9 - 1

2 700 18*5 = 90 700/90 = 8 - 1

3 800 21*5 = 105 800/105 = 8 - 0

4 1.200 21*5 = 105 1.200/105 = 12 4 -

5 1.500 22*5 = 110 1.500/110 = 14 2 -

6 1.100 20*5 = 100 1.100/100 = 11 - 3

TC 6.200 6 5

Chương 6-40
Tổng số nhân công thuê thêm: 6 người
Tổng số nhân công bị sa thải: 5 người

Phân tích chi phí:

Lương trong giờ =
Lương ngoài giờ =
Chi phí thuê thêm =
Chu phí sa thải =

 TC2= 58.700.000đ

Chương 6-41
Chương 6-43
Kế hoạch sx theo chiến lược thay đổi tốc độ sản xuất
ĐVT: sp
Tháng Nhu cầu Khả năng SX SP Làm Tồn kho
(Năng suất) thêm giờ
1 900 22*40 = 880 20 -
2 700 18*40 = 720 - 20
3 800 21*40 = 840 60
4 1.200 21*40 = 840 360
5 1.500 22*40 = 880 620
6 1.100 20*40 = 800 300
TC 6.200 1.300 80
* Lưu ý: Năng suất là 40 do đã tính tròn số công nhân
Chương 6-44
Tổng số sp phải làm thêm giờ: 1.300 sp
 Số giờ tăng ca = 1.300*1,6 = 2.080 giờ
Tổng số sp tồn kho: 80 sp

Phân tích chi phí:

Lương trong giờ =
Lương ngoài giờ =
Chi phí sa thải =
Chi phí tồn kho =

 TC3= 57.080.000đ

Chương 6-45
Chương 6-47
Kế hoạch sx theo chiến lược hợp đồng phụ
ĐVT: sp

Tháng Nhu cầu Khả năng SX Hợp đồng Tồn kho

phụ
1 900 22*40 = 880 20 -
2 700 18*40 = 720 - 20
3 800 21*40 = 840 60
4 1.200 21*40 = 840 360
5 1.500 22*40 = 880 620
6 1.100 20*40 = 800 300
TC 6.200 1.300 80

Chương 6-48
Tổng số sp phải thuê gia công: 1.300 sp
Tổng số sp tồn kho: 80 sp

Phân tích chi phí:

Lương trong giờ =
Lương ngoài giờ =
Chi phí thuê gia công =
Chi phí sa thải =
Chi phí tồn kho =

 TC4= 54.480.000đ

Chương 6-49
 Bảng phân tích tóm tắt 4 phương án:
ĐVT: VNĐ

Chi phí Thay đổi Thay đổi Thay đổi tốc Hợp đồng
tồn kho theo mức độ sx phụ
cầu

Lương trong giờ 49.600.000 51.600.000 39.680.000 38.680.000

Lương ngoài giờ - - 15.600.000 -
CP tuyển dụng - 3.600.000 - -
CP sa thải - 3.500.000 1.400.000 1.400.000
CP thuê gia công - - - 13.000.000
CP tồn trữ 9.250.000 - 400.000 400.000

TC 58.850.000 58.700.000 57.080.000 54.480.000

Chương 6-50
 Chiến lược hỗn hợp

 Kết hợp giữa Chiến lược Thay đổi tồn

kho và Thay đổi Nhân lực theo mức
cầu
 Ví dụ về các chính sách quản lý
 không quá x% lực lượng lao động có thể bị
sa thải trong một quý
 mức tồn kho không thể vượt quá x dollars
 Nhiều ngành công nghiệp có thể đơn
giản là ngừng sản xuất trong mùa nhu
cầu thấp và lên lịch cho nhân viên đi
nghỉ trong thời gian đó

Chương 6-51
 Chiến lược hỗn hợp

Demand for Quantum Corporation’s action toy series follows a seasonal

pattern—growing through the fall months and culminating in December, with
smaller peaks in January (for after season markdowns, exchanges, and
accessory purchases) and July (for Christmas-in-July specials).

52
 Chiến lược hỗn hợp
Each worker can produce on average 100 cases of action toys each
month. Overtime is limited to 300 cases, and subcontracting is unlimited.
No action toys are currently in inven- tory. The wage rate is $10 per case
for regular production, $15 for overtime production, and $25 for
subcontracting. No stockouts are allowed. Holding cost is $1 per case per
month. In- creasing the workforce costs approximately $1000 per worker;
decreasing the workforce costs $500 per worker.
Management wishes to test the following scenarios for planning
production:
a. Level production over the 12 months.
b. Produce to meet demand each month.
c. Solve the problem with linear programming (LP) using Excel Solver.

53
Chiến lược hỗn hợp trên Excel

Chương 6-54
Chiến lược hỗn hợp trên Excel

Chương 6-55
Chiến lược hỗn hợp trên Excel

Chương 6-56
 Mô hình biểu đồ tuyến tính tổng
quát (Linear Programming - LP)
 LP đưa ra giải pháp tối ưu nhưng nhu cầu
và chi phí phải là đồ thị tuyến tính
 Ví dụ:
 Wt = workforce size for period t
 Pt =units produced in period t
 It =units in inventory at the end of period t
 Ft =number of workers fired for period t
 Ht = number of workers hired for period t

Chương 6-57
 LP MODEL
Minimize Z = $100 (H1 + H2 + H3 + H4)
+ $500 (F1 + F2 + F3 + F4)
+ $0.50 (I1 + I2 + I3 + I4)
+ $2 (P1 + P2 + P3 + P4)
Subject to
P1 - I1 = 80,000 (1)
Demand I1 + P2 - I2 = 50,000 (2)
constraints I2 + P3 - I3 = 120,000 (3)
I3 + P4 - I4 = 150,000 (4)
Production 1000 W1 = P1 (5)
constraints 1000 W2 = P2 (6)
1000 W3 = P3 (7)
1000 W4 = P4 (8)
100 + H1 - F1 = W1 (9)
Work force W 1 + H2 - F2 = W 2 (10)
constraints W 2 + H3 - F3 = W 3 (11)
Chương 6-58
 Example
• Objective function: The objective function seeks to minimize the cost
of hiring workers, firing workers, holding inventory, and production.
Cost values are provided in the problem statement for Example. The
number of workers hired and fired each quarter and the amount of
inventory held are variables whose values are determined by solving
the linear programming (LP) problem.
• Demand constraints: The first set of constraints ensures that
demand is met each quarter. Demand can be met from production in
the current period and inventory from the previous period. Units
produced in excess of demand remain in inventory at the end of the
period. In general form, the demand equations are constructed as
 It-1 + Pt = Dt + It
• where Dt is the demand in period t, as specified in the problem.
Leaving demand on the
right-hand side, we have
It-1 + Pt - It = Dt
There are four demand constraints, one for each quarter. Since there
is no beginning inventory, I0 = 0, and it can be dropped from the first
demand constraint. Chương 6-59
• Production constraints: The four production constraints convert the
workforce size to the
number of units that can be produced. Each worker can produce 1000 units a
quarter, so the production each quarter is 1000 times the number of workers
employed, or
 1000Wt = Pt
• Workforce constraints: The workforce constraints limit the workforce size in
each period to the previous period’s workforce plus the number of workers
hired in the current period minus the number of workers fired.
 Wt-1 + Ht - Ft = Wt

Notice the first workforce constraint shows a beginning workforce size of 100.

 Additional variables and constraints: Additional variables, such as

overtime and subcontracting, can be added to the LP formulation as
needed. The cost of those variables is then added to the objective function.
Additional constraints such as limiting the amount of overtime or
subcontracting can also be added in the Solver model.

Chương 6-60
Sử dụng Excel và lập biểu đồ

Chương 6-61
Kết quả của LP

Chương 6-62
 The transportation method
(Phương pháp cân bằng tối ưu)

Phương pháp cân bằng tối ưu cho phép thực hiện việc cân
bằng giữa cung và cầu trên cơ sở huy động tổng hợp các
nguồn, các khả năng khác nhau nhằm mục tiêu đảm bảo tổng chi
phí nhỏ nhất.

Nguyên tắc cơ bản là tạo sự cân đối giữa cung và cầu

trong từng giai đoạn, sau đó sử dụng những nguồn lực rẻ
nhất rồi mới dùng nguồn lực đắt đỏ hơn.

63
Phương pháp cân bằng tối ưu

64
 Phương pháp cân bằng tối ưu

Burruss Manufacturing Company uses overtime,

inventory, and subcontracting to absorb fluctuations in
demand. An aggregate production plan is devised
annually and updated quarterly. Cost data, expected
demand, and available capacities in units for the next four
quarters are given here. Demand must be satisfied in the
period it occurs; that is, no backordering is allowed.
Design a production plan that will satisfy demand at
minimum cost.

65
Phương pháp cân bằng tối ưu

66
67
68
69
 Bài tập:
Nhà máy nhựa Chợ Lớn dự báo nhu cầu và khả năng sx trong
Quý 4 như sau:
Chỉ tiêu Các thời kỳ
Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12
Nhu cầu 800 1.000 750
Khả năng:
•Lao động trong giờ 700 700 700
•Làm thêm giờ 50 50 50
•Thuê gia công 150 150 130
•Tồn kho đầu kỳ 100
Chi phí:
•Lương trong giờ 40.000đ/sp
•Lương ngoài giờ 60.000đ/sp
•Thuê ngoài 70.000đ/sp
•Tồn kho 2.000đ/sp/tháng
 Lưu ý:

1) Chi phí tồn kho là 2.000 đ cho mỗi sp mỗi tháng, cứ giữ trong
kho một tháng thì chi phí tăng lên 2.000 đ. Vì chi phí tồn kho
tăng theo tuyến tính, nên nếu giữ trong kho hai tháng thì chi phí
tăng lên 4.000 đ.

2) Bài toán đòi hỏi điều kiện cung bằng cầu, nên cần thêm cột giả
gọi là “công suất không dùng đến”. Chi phí cho công suất không
dùng đến bằng không.

3) Số lượng ở mỗi cột là mức tồn kho cần thiết để đáp ứng lại nhu
cầu. Ta thấy là trong tháng 10 có nhu cầu là 800 sp được đáp
ứng bằng cách lấy 100 sp của tồn kho đầu kỳ cộng với 700 sp
được sản xuất trong thời gian bình thường.
 Nhu cầu cho
Khả năng từ các nguồn Khả năng Tổng khả
T10 T11 T12 thừa năng SX
Tồn kho đầu kỳ

LĐ trong giờ
Kế hoạch SX
T10 Làm thêm giờ
Theo
phương Thuê gia công
pháp LĐ trong giờ
Cân bằng tối
T11 Làm thêm giờ
ưu
Thuê gia công

LĐ trong giờ

T12 Làm thêm giờ

Thuê gia công

TỔNG CẦU
Phân tích chi phí:

TC =
= 107.200.000đ
 Hoạch định Tổng hợp cho Dịch vụ
Hoạch định tổng hợp cho dịch vụ có những khác biệt sau:

1. Hầu hết các dịch vụ không thể tồn kho. Không thể sử dụng tồn
kho cho chỗ ngồi trên máy bay, phòng khách sạn hoặc cuộc hẹn làm tóc để
đáp ứng dịch vụ khi mức cầu cao hơn. Khi hàng hóa đi kèm với một dịch
vụ được lưu trữ, chúng thường có tuổi thọ rất ngắn. Báo chỉ tốt trong một
ngày; hoa, nhiều nhất là một tuần; và bánh mì kẹp thịt nấu chín, chỉ ngon
trong 10 phút.
2. Mức cầu của dịch vụ khó dự đoán. Sự thay đổi mức cầu với
ngành dịch vụ xảy ra thường xuyên và nghiêm trọng. Phân phối hàm mũ
thường được sử dụng để mô phỏng nhu cầu thất thường đối với dịch vụ—
mức cầu cao đạt đỉnh trong khoảng thời gian ngắn đi kèm với mức cầu
thấp trong khoảng thời gian dài.
Cấp độ dịch vụ khách hàng thể hiện tỷ lệ phần trăm nhu cầu phải được đáp
ứng và, đôi khi, nhu cầu phải được đáp ứng nhanh như thế nào. Đây là
cung là điều quan trọng trong việc Hoạch định tổng hợp Dịch vụ
Chương 6-76
 Hoạch định Tổng hợp cho Dịch vụ

3. Công suất (Capacity) cũng khó dự báo. Sự đa dạng của các dịch
vụ được cung cấp và tính chất cá nhân hóa của các dịch vụ làm cho công suất
trở nên khó dự đoán. “Năng suất phục vụ” của giao dịch viên ngân hàng phụ
thuộc vào số lượng và loại giao dịch mà khách hàng yêu cầu. Các đơn vị công
suất cũng có thể khác nhau. Một bệnh viện có nên xác định sức chứa về số
giường, số bệnh nhân, quy mô nhân viên điều dưỡng hoặc y tế, hoặc số giờ
của bệnh nhân không?
4. Công suất phục vụ phải được cung cấp đúng địa điểm và
thời gian. Nhiều dịch vụ có chi nhánh hoặc cửa hàng phân tán rộng rãi trên
cả nước hoặc trên toàn thế giới. Việc xác định phạm vi dịch vụ và cấp độ
nhân viên tại mỗi địa điểm là một phần của Hoạch định tổng hợp.

Chương 6-77
 Hoạch định Tổng hợp cho Dịch vụ
5. Nhân lực thường là nguồn lực hạn chế nhất đối với ngành dịch vụ.
Đây là một lợi thế trong lập Hoạch định tổng hợp vì nhân lực rất linh hoạt.
Những thay đổi về mức cầu có thể được giải quyết bằng cách thuê nhân công
tạm thời, sử dụng nhân công bán thời gian hoặc làm thêm giờ. Các chương
trình giải trí mùa hè và công viên giải trí thu hút thanh thiếu niên nghỉ học
vào mùa hè. Nhân viên của Federal Express vào giờ cao điểm từ nửa đêm đến
2 giờ sáng. với sinh viên đại học khu vực. McDonald’s, Walmart và các cơ sở
bán lẻ khác thu hút người cao tuổi làm nhân viên bán thời gian đáng tin cậy.
Người lao động cũng có thể được đào tạo chéo để thực hiện nhiều công việc
khác nhau và có thể thay đổi khi cần thiết. Một ví dụ phổ biến là nhân viên
bán hàng cũng nhân viên kho. Ít phổ biến hơn là các sĩ quan cảnh sát được
đào tạo chéo thành lính cứu hỏa và nhân viên y tế.

Chương 6-78
Quản lý Công suất

Chương 6-79
Quản lý Công suất

Chương 6-80
81
Single Order Quantities

82
Revenue management

83
 Example

Lauren Lacy, manager of the Lucky Traveler Inn in Las Vegas, is

tired of customers who make reservations and then don’t show up.
Rooms rent for $100 a night and cost $25 to maintain per day.
Overflow customers can be sent to the Motel 7 for $70 a night.
Lauren’s records of no-shows over the past six months are given
below. Should the Lucky Traveler start over-booking? If so, how
many rooms should be overbooked?

84
Example

85
 News boy

Cậu bé bán báo sau khi thu thập thông

tin bán báo đã dự báo rằng, trung bình cứ
vào thứ Hai sẽ bán được 90 tờ báo với độ
lệch chuẩn 10 tờ.
Giá mua: $0,2 / tờ

Giá bán: $0,5 / tờ

 News boy
 News boy
 BT

Khách sạn UTE Hotel lấp đầy các phòng vào buổi tối
trước các trận bóng đá. Theo dữ liệu lịch sử, khi khách
sạn đã được lấp đầy, số lượng huỷ ngang vào phút
chót có trung bình là 5 phòng, và độ lệch chuẩn là 3
phòng. Giá phòng trung bình là $80. Để dự phòng do
khách huỷ ngang, khách sạn thường cho khách đặt vượt
công suất, nếu khách đến vượt công suất, khách sạn sẽ
thuê khách sạn gần đó và chi trả toàn bộ chi phí cho
khách với chi phí $200/1 phòng. Khách sạn nên cho
phép đặt vượt công suất bao nhiêu phòng?