‫‪CHAPTRE4‬‬ ‫الفصل ‪4‬‬

‫‪The customer experience‬‬

‫تجربة العمالء وخلق القيمة‬
‫‪and value creation‬‬

‫‪■ Only 8 percent of customers describe their experience‬‬

‫‪as superior, yet 80 percent of companies believe the‬‬
‫‪experience they provide is indeed superior.‬‬
‫■ ‪ 8‬في المائة فقط من العمالء يصفون تجربتهم بأنها متفوقة ‪ ،‬لكن ‪ 80‬في المائة‬
‫من الشركات تعتقد أن التجربة التي تقدمها متفوقة بالفعل‪.‬‬
‫قناة لينوكس‬
‫يوتيوب‬
‫الخدمات بحث التحميالت الكل‬
‫تولز‬
‫لينوكس‬ ‫لينوكس تولز‬ ‫اشتراك‬ ‫تحميل‬
‫تستخدم ‪ Lenox Tools‬لونوكس توول مقطع فيديو على يوتيوب لمقارنة تجربة العمالء‬
‫المفضلة‬ ‫في استخدام إحدى شفرات المنشار وشفرة المنافس‪ .‬الفيديو القصير عبارة عن مقارنة جنًبا‬
‫إلى جنب بين المنتجين‪ ،‬مما يدل على أن شفرة ‪ Lenox‬لونوكس تدوم أكثر من ثالث‬
‫لينوكس‬
‫فشل ‪15‬‬ ‫مرات أطول‪ُ .‬تترجم هذه الحياة األطول للمنتج إلى مدخرات كبيرة ألي شركة أو فرد‬
‫تي‪2‬‬ ‫يستخدم المناشير العادية‪ .‬تأتي مدخرات العمالء في شكلين‪ :‬أموال أقل يتم إنفاقها على‬
‫تسريع الفيديو‬ ‫الشفرات‪ ،‬ووقت عمل أقل يقضيه في تغييرها‪ .‬يؤثر كال مصدري الوفورات على التكلفة‬
‫‪360‬‬ ‫اإلجمالية لملكية شفرة ‪ Lenox‬ويحددان قيمة العمالء التي تقدمها الشركة عند مقارنتها‬
‫بيكسل‬

‫مباشر‬ ‫المشاركة المفضلة‬ ‫قوائم التشغيل‬ ‫العلم‬ ‫بالمنتجات المنافسة‪.‬‬

‫‪the total customer experience‬‬ ‫تجربة العمالء اإلجمالية‬

‫وتكرس شركة طيران جنوب غرب لتحسين تجربة العمالء‪ .‬وينعكس تركيز شركة ساوث ويست على عمالئها في عرض القيمة الذي ينقل المدخرات التي تقدمها شركة‬
‫الطيران من خالل عدم فرض رسوم إضافية على األمتعة المسجلة والخدمات على متن الطائرة وغيرها من العناصر‪ .‬يعتمد الرسم الموضح في الشكل ‪ 1-4‬على إعالن في‬
‫الجنوب الغربي يوضح كيف يمكن لعميل لرحلة معينة أن ينقذ أكثر من ‪ 50‬في المائة عن طريق الطيران إلى الجنوب الغربي بدال من شركة طيران منافسة‪.‬‬

‫‪FIGURE 4-1 SOUTHWEST AIRLINES—CUSTOMER‬‬ ‫الشكل ‪ 1-4‬ساوث ويست إيرالينز‪ -‬تجربة العمالء وقيمة العميل‬
‫‪EXPERIENCE AND CUSTOMER VALUE‬‬

‫لجذب عمالء جدد واالحتفاظ بهم ‪ ،‬أطلقنا نظاما جديدا ومبتكرا‬

‫‪Série 1‬‬ ‫‪Série 2‬‬ ‫‪Série 3‬‬ ‫‪Série 4‬‬ ‫‪Série 5‬‬ ‫‪Série 6‬‬ ‫للصعود إلى الطائرة ‪ ،‬إلى جانب منتج محدد لألعمال يوفر تجربة‬
‫منافس‬
‫ساوثويس ت‬
‫‪47‬‬
‫‪47‬‬
‫‪11‬‬
‫‪53‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬
‫مطار محسنة للعمالء‪ .‬لقد عززنا عالمتنا التجارية بشكل أكبر من‬
‫خالل رفض"النيكل والدايم" لعمالئنا كما فعل منافسونا‪ .‬تؤكد‬
‫حملة "ال توجد رسوم خفية " على التزاماتنا بأسعار منخفضة‬
‫‪΍‬‬‫‪έϛΗ‬‬
‫‪˱ Αϣϭ ΍‬‬ ‫‪˱ΩϳΩΟΎ‬‬ ‫‪ϣ‬‬
‫‪˱Ύ‬‬‫‪υϧΎ‬‬ ‫‪ϧϘϠ‬‬‫‪ρ΃ˬϡϬΑυΎ‬‬ ‫‪ϔΗΣϻ΍‬‬ ‫‪ϭ ΩΩΟ˯ϼϣϋ ΏΫΟϟ‬‬ ‫‪ΕϼϣΎ‬‬
‫‪όϣϠ‬‬
‫‪ϟΔϳϟΎ‬‬
‫‪ϣΟϹ΍Δϔ‬‬
‫‪Ϡ‬‬‫‪ϛΗϟ΍‬‬ ‫وخدمة العمالء‪.‬‬
‫‪ΔΑέΟΗϡΩϘϳϝ Ύ‬‬
‫΃‪έΑϛ‬‬
‫‪ϣϋϸϟέΎ‬‬
‫‪ϝ ϛηΑΔϳέΎ‬‬‫‪ΟΗϟ΍Ύ‬‬
‫‪ΗΧϣΞΗϧϣΏϧΎ‬‬
‫‪ϧΗϣϼϋΎ‬‬
‫‪Οϰϟ·ˬΓέ΋‬‬
‫‪ϧί ί ϋΩϘ‬‬‫‪ϟ έΎ‬‬ ‫‪ρϣϟ΍‬‬ ‫‪ϲϓ‬‬
‫‪Ύ‬‬
‫‪ρϟ΍‬‬ ‫‪ϰϟ·Ωϭόλ Ϡ‬‬
‫‪˯ϼϣόϠ‬‬ ‫‪ϟΔϧγΣϣ‬‬
‫‪ϟ‬‬
‫‪100%‬‬ ‫— غاري سي‪ .‬كيلي‪ ،‬رئيس مجلس اإلدارة والرئيس التنفيذي لشركة‬
‫‪Ωϛ΅Η Ύ‬‬ ‫‪ϧϭγϓ‬‬ ‫‪Ύ‬‬
‫‪ϧϣϝ όϓ‬‬‫‪Ύ‬‬‫‪ϣϛΎ‬‬ ‫‪ϧ΋ ϼϣόϟ ϡϳ΍‬‬ ‫‪Ωϟ΍‬‬‫‪ϭϝ ϛϳϧϟ΍ν ϓ‬‬ ‫‪έϝ ϼΧϥϣ‬‬ ‫‪90%‬‬
‫‪ΔϣΩΧϭΔο ϔΧϧϣϟ΍έΎ‬‬ ‫‪όγϷΎ‬‬ ‫‪ΑΎ‬‬‫‪ϧϣ΍ ί Ηϟ΍‬‬‫‪ϰϠ‬‬‫‪ϋ ΔϳϔΧϣϡϭγέϻ Ύ‬‬ ‫‪ϧΗϠ‬‬‫‪ϣΣ‬‬
‫‪˯ϼϣόϟ΍‬‬
‫‪80%‬‬
‫‪ϡϭγέϟ΍‬‬
‫‪ϰϟ·Δϓ‬‬‫‪Ύ‬‬‫‪ο ϣϟ΍‬‬ ‫‪˯ ϼϣόϟ΍Ε΍έΧΩϣ‬‬
‫طيران ساوث ويست‪ ،‬التقرير السنوي لعام ‪2009‬‬
‫‪70%‬‬ ‫‪ΓέϛΫΗϟ΍‬‬‫‪έόγ‬‬ ‫‪ΔϣϳϘϟ΍‬‬
‫‪ΔϛέηϟϱΫϳϔϧΗϟ΍α ϳ΋έϟ΍‬‬ ‫‪ϭΓέ΍ΩϹ΍‬‬ ‫‪αϠ‬‬‫‪Οϣα ϳ΋ έˬϲϠ‬‬ ‫‪ϳϛϲγϱέΎ‬‬ ‫‪Ϗ‬‬
‫‪ΔϳΟΫϭϣϧΓέϛΫΗ‬‬

‫‪ϡΎ‬‬
‫‪όϟϱϭϧγϟ΍έϳέϘΗϟ΍ˬΕγϳϭΛϭΎ‬‬ ‫‪γϥ΍έϳρ‬‬ ‫‪60%‬‬
‫‪˱ΓΩΎ‬‬
‫‪ϭϫΕΎ‬‬
‫‪ϋ ΔϳϭΟϟ΍ΕγϳϭΛϭΎ‬‬
‫‪ϧϼϋϹ΍ϥϣϲγϳ΋έϟ΍‬‬
‫‪γ ρϭρΧΔϛέηϟΔϋϭΑρϣϟ΍ΕΎ‬‬
‫‪ϑ ΩϬϟ΍ ϩέϳϓ‬‬ ‫‪ϭΗΏϛ΍έϠ‬‬
‫‪ϧϼϋϹ΍έϬυ˵Η‬‬
‫‪ϟϥϛϣϳϱΫϟ΍ώϠ‬‬ ‫‪Αϣϟ΍‬‬
‫‪50%‬‬
‫‪40%‬‬
‫عادة ما تظهر اإلعالنات المطبوعة لشركة ساوث ويست إيرالينز مقدار ما‬
‫‪ϝ ϳϣόϟ΍‬‬‫‪Δϣϳϗϝ Ύ‬‬
‫·‪λ ϳ‬‬
‫‪΢ο ϭϳ Δγϓ‬‬ ‫‪Ύ‬‬‫‪ϧϣϟ΍‬‬ ‫‪ϥ΍έϳρϟ΍‬‬ ‫‪ΕΎ‬‬ ‫‪ϛέηΑΔϧέΎ‬‬ ‫‪Ϙϣϥ΍ έϳρϟ΍‬‬ ‫‪Δϛέην ϭέϋ‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪20%‬‬ ‫‪ΓέϛΫΗϟ΍‬‬
‫‪έόγ‬‬ ‫‪ΓέϛΫΗϟ΍‬‬
‫‪έόγ‬‬ ‫يمكن للمسافر توفيره‪ .‬الهدف الرئيسي من اإلعالنات هو توصيل قيمة‬
‫‪ΔϠ‬‬
‫‪ΣέϟΔϳϭΟϟ΍ ΕγϳϭΛϭΎ‬‬ ‫‪γϥϼϋ·ϰϟ·΍ ˱ΩΎ‬‬ ‫‪ϧΗγ΍‬‬‫‪ˬΎ‬‬‫‪ϧϫϲ ϧΎ‬‬‫‪ϳΑϟ΍ϡγέϟ΍‬‬
‫‪ΔΑγϧΑ˯ϼϣόϠ‬‬ ‫‪ϟ΍‬‬‫‪έϳϓ‬‬
‫‪˱ ϭΗϡΩϘ‬‬ ‫‪Ηϥ΍‬‬ ‫‪έϳρϟ΍Δϛέη ϥ΃ˬΔϧϳόϣ‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫العميل التي تقدمها شركة الطيران بالنسبة لشركات الطيران المنافسة‪.‬‬
‫‪0%‬‬
‫‪αϓ‬‬
‫‪Ύ‬‬
‫‪ϧϣ‬‬ ‫‪ΕγϳϭΛϭΎ‬‬
‫‪γ‬‬ ‫الش كل ‪ 1-4‬خطوط ساوث ويس ت الج وية ‪ -‬تج ربة العمالء وقيمة العمالء‬ ‫يوضح الرسم البياني هنا ‪ ،‬استنادا إلى إعالن جنوب غرب لرحلة معينة ‪،‬‬
‫أن شركة الطيران تقدم مدخرات بنسبة ‪ 53‬بالمائة للعمالء‪.‬‬
‫إن فهم تجربة العمالء اإلجمالية يمنح الشركة الفرصة لتغطية مصادر إحباط العمالء وخيبة أملهم في التجربة التي يوفرها منتج أو خدمة بوسي نيس‪ .‬يستكشف هذا الفصل‬
‫تجربة العمالء والطرق التي يمكن أن تقدم بها الشركة للعمالء قيمة أكبر من منافسيها‪ .‬تتكون تجربة العمالء اإلجمالية من أكثر بكثير من التفاعالت التي يقوم بها كوس‬
‫تومر مع الشركة‪ .‬تتضمن تجربة العميل ‪ ،‬كما هو موضح في الشكل ‪ ، 2-4‬تجربة الشراء فيما يتعلق بالمعلومات والتقييم ووضع الطلب والدفع‪ 2.‬أثناء تجربة الشراء ‪،‬‬
‫تكون معظم نقاط اتصال العمالء استباقية‪ :‬والشركة ‪ ،‬في تفاعالتها مع العمالء المحتملين ‪ ،‬تتواصل معهم وتحاول‬

‫‪FIGURE 4-2 THE TOTAL CUSTOMER EXPERIENCE‬‬ ‫الشكل ‪ 2-4‬تجربة العمالء اإلجمالية‬

‫‪Total Customer Experience‬‬ ‫تجربة العمالء اإلجمالية‬

‫‪Purchase Experiences‬‬ ‫تجارب الشراء‬ ‫‪Usage Experiences‬‬ ‫تجارب االستخدام‬ ‫‪Replacement Experiences‬‬ ‫تجارب االستبدال‬
‫جمع المعلومات‪ ،‬تحديد أولويات‬
‫التسليم والتركيب ‪,‬استخدام المنتج ‪,‬صيانة‬ ‫ترقيات المنتج العودة والضمان استبدال المنتج‬
‫االحتياجات‪ ،‬تقييم البدائل‪ ،‬وضع الطلب‬
‫المنتج ‪,‬إصالح المنتج‬ ‫التخلص من المنتج‬
‫والدفع‬

‫تلبية احتياجاتهم‪ .‬تكون تجربة االستخدام على مسافة أكبر ويصعب مالحظتها ‪ ،‬ولكن خالل هذه المرحلة تصبح القيمة الحقيقية للمنتج واضحة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن القليل من‬
‫الشركات لديها معرفة جيدة بتجربة مستخدم عمالئها‪ .‬المرحلة األخيرة من تجربة العميل هي مرحلة االستبدال‪ .‬نظرا ألن العمالء يفكرون في استبدال منتجاتهم أو‬
‫ترقيتها ‪ ،‬فإن الشركة لديها الفرصة للحصول على نقاط اتصال إضافية‪ .‬بالنسبة لبعض الشركات ‪ ،‬تشمل هذه المرحلة التخلص من المنتج‪ .‬إنها فرصة أخرى لتفاعل‬
‫العمالء ‪ ،‬خاصة إذا كان التخلص منها صعبا ويصبح عائقا أمام إعادة الشراء‪ .‬يعتمد مستوى رضا العميل على المراحل الثالث لتجربة العميل في الشكل ‪ . 2-4‬تقدم‬
‫هذه المراحل المنفصلة إطارا يمكن أن تستخدمه الشركة لتحديد مجاالت الرضا وعدم الرضا‪ .‬عندما تعرف الشركة نقاط ضعفها في أي مرحلة ‪ ،‬يمكنها اكتشاف طرق‬
‫لتحسين مزايا منتجاتها وخدماتها‪ .‬طريقة فعالة لتحسين التعرف على رغبات العمالء واحتياجاتهم هي أن تصبح العميل‪ 3 .‬تعتبر بيانات العمالء عن تفضيالتهم مهمة ‪،‬‬
‫ولكن عندما يطلب منهم ذلك ‪ ،‬ال يذكر العمالء غالبا اإلحباطات التي واجهوها في شراء المنتج واستخدامه‪.‬‬
‫لهذا السبب ‪ ،‬تشمل جهود هوندا لتحسين قيمة العمالء مراقبة تجارب العمالء الفعلية‪ .‬لفهم الصعوبات التي يواجهها الناس في تحميل صناديق سياراتهم ‪ ،‬على سبيل المثال ‪،‬‬
‫أرسلت هوندا طاقما إلى مواقف السيارات في السوبر ماركت ألخذ صور فوتوغرافية ألشخاص يقومون بتحميل البقالة الخاصة بهم‪ .‬وأظهرت مقاطع الفيديو أن معظم‬
‫الناس رتبوا حقائبهم لمنعهم من السقوط‪ .‬قام البعض أوال بميل األكياس على الجدار الخلفي للمقصورة جيدا ‪ ،‬لكن هؤالء األشخاص وجدوا بعد ذلك أنهم ال يستطيعون‬
‫إغالق أبواب صندوق األمتعة‪ .‬أعطت مقاطع الفيديو لمهندسي هوندا طريقة لوضع أنفسهم " في مكان العمالء‪".‬من خالل رؤية تجارب المستخدمين والشعور بها ‪ ،‬يمكن‬
‫للمهندسين بعد ذلك تصور تصميمات جذع أفضل‪.‬‬
‫يعد تصوير استخدام منتج العميل أحد أشكال التصميم التعاطفي ‪ .‬إنه نهج مالحظ لفهم احتياجات العمالء واكتشاف المشكالت التي يواجهها العمالء عادة في الحصول على‬
‫المنتج واستخدامه والتخلص منه‪ .‬يستشعر ‪ ،‬صانع برامج التمويل الشخصي سرع ‪ ،‬لديه برنامج متابعة لي المنزل‪ .‬يحصل مطورو البرامج على إذن من المشترين ألول‬
‫مرة لمراقبة خبرتهم األولية مع البرنامج في منازلهم‪ .‬وبهذه الطريقة ‪ ،‬يرى مطورو منتجات إنتوت تطبيقات البرامج األخرى على نظام العميل ويتعلمون ما إذا كانت هذه‬
‫التطبيقات متوافقة مع سرع‪ .‬من مالحظاتهم في المنزل ‪ ،‬علم مطوري المنتجات يستشعر أن العديد من أصحاب األعمال الصغيرة تستخدم سرع للحفاظ على حساباتهم جي‬
‫الكتب‪ .‬أدى هذا االكتشاف إلى خط إنتاج جديد يسمى قراء‪.‬‬
‫يمنح التصميم التعاطفي الشركة الفرصة لمعرفة المزيد عن تجارب استخدام العميل ‪ ،‬الموضحة في المربع المركزي للشكل ‪ . 2-4‬لكن التصميم التعاطفي وحده ال يوفر‬
‫نظرة ثاقبة كاملة لتجربة العمالء اإلجمالية‪.‬‬

‫‪The Customer Experience—Actual versus Ideal‬‬ ‫تجربة العميل‪ -‬الفعلية مقابل المثالية‬
‫على الرغم من أن المالحظة الفعلية هي طريقة جيدة لفهم تجربة العمالء ‪ ،‬إال أنه ليس من الممكن مراقبة العمالء في العديد من األسواق االستهالكية والتجارية‬
‫والصناعية‪ .‬كبديل ‪ ،‬يمكن للشركة إنشاء "مقطعي فيديو افتراضيين" لتجربة العميل‪ .‬سيكون ‪ 4‬فيديو ‪ 1‬عبارة عن تسلسل مكتوب من المشاهد التي تصف تجارب العميل‬
‫النموذجية فيما يتعلق باقتناء المنتج وتركيبه واستخدامه وصيانته والتخلص منه‪ .‬عند إعداد البرنامج النصي لمقطع فيديو افتراضي ‪ ،‬يولي النشاط التجاري اهتماما وثيقا‬
‫بشكل خاص ألجزاء كل مشهد ‪ ،‬والتي ‪ ،‬على أساس المقابالت مع العمالء ‪ ،‬تحظى بأكبر قدر من الرضا‪ ,‬كذلك لتلك األجزاء التي تمثل مشاكل وإحباطات‪ .‬الفيديو‬
‫االفتراضي ‪ 1‬ليس محددا للمنتج ؛ إنه سرد للعملية التي يمر بها العميل في الحصول على الحل الحالي واستخدامه لهذا العميل وحالة االستخدام‪.‬‬
 ‫هو الحل الحالي لهذا العميل وحالة االستخدام‪ .‬في الفيديو االفتراضي ‪ ، 2‬يصف البرنامج النصي من منظور العمالء منتجهم المثالي فيما يتعلق بميزاته‪ .‬تستخدم الشركة‬
‫معلومات من مقابالت العمالء لتقديم المنتج المثالي دون قيود ‪ ،‬على الرغم من أن وصف المنتج قد يتضمن ميزات غير ممكنة‪ .‬والنتيجة النهائية هي صورة جيدة لكيفية‬
‫رغبة العمالء في أن يعمل المنتج في حالة االستخدام الخاصة بهم‪.‬‬
‫لفهم هذا النهج بشكل كامل وتحسين قيمة العمالء ‪ ،‬دعونا نفحص كيف قامت شركة ويرهايزر ‪ ،‬وهي شركة رائدة في مجال المنتجات الخشبية ‪ ،‬بتطبيقها على استخدام‬
‫لوح القطع من قبل صانعي األثاث‪ .‬حدثت المطالبة األولية إلنشاء فيديو افتراضي ‪ 1‬عندما زار فريق تسويق فييرهايزر صانع أثاث كبير لمعرفة المزيد عن فوائد المنتج‬
‫التي أرادها صانع األثاث في لوح حبيبي‪ .‬كان صانع األثاث واضحا أنه يريد بشكل أساسي جودة عالية متسقة وسعر منخفض‪ .‬قدم ويرهايزر حالة مقنعة للجودة العالية‬
‫لمنتجه ‪ ،‬لكن العميل ‪ ،‬الذي أراد أيضا أن السعر المنخفض ‪ ،‬لم يتأثر‪ .‬لم يتمكن ممثلو ويرهايزر من تقديم قيمة ألنهم لم يتمكنوا من التنافس على السعر ضد منافس يتمتع‬
‫بميزة تكلفة كبيرة‪.‬‬
‫هذا هو المكان الذي توقفت فيه معظم الشركات في تحليلها الحتياجات العمالء‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬قام ويرهايزر بتشكيل فريق متعدد الوظائف إلعادة النظر في صانع األثاث‬
‫للحصول على فهم أفضل للعمليات التي يستخدمها المصنع في شراء وجرد وتعديل واستخدام اللوح الحبيبي في صناعة األثاث‪ .‬هذه المرة ‪ ،‬سعى ويرهايزر إلى فهم كيفية‬
‫استخدام صانع األثاث لوح حبيبي ‪ ،‬وليس فقط معايير الشراء التي استخدمها صانع األثاث‪ .‬من خالل التركيز على االستخدام الفعلي للمنتج ‪ ،‬وليس فقط على المنتج ‪،‬‬
‫اكتشف واير هايوزر اثنين من أوجه القصور الرئيسية في الحبيبي التي كانت متاحة بعد ذلك لصانعي األثاث‪ .‬واحد كان حصى أن الحبيبي الواردة‪ .‬وهناك مستوى عال‬
‫من الحصباء ‪ ،‬الفيديو االفتراضي وييرهاوزر سوف تظهر ‪ ،‬يتطلب المزيد من اإلنتاج أسفل الوقت لشحذ شفرات المنشار ‪ ،‬فضال عن المزيد من النفقات بسبب أقصر‬
‫شفرة الحياة‪ .‬غالبا ما تؤدي الحبيبات الثقيلة أيضا إلى سطح غير مرض ‪ ،‬مما يتطلب صنفرة القطع لتحقيق النعومة المطلوبة‪.‬‬
‫كان العيب الثاني في اللوح الحبيبي هو أنه كان رقيقا جدا بالنسبة للعديد من التطبيقات‪ .‬غالبا ما كان على صانع األثاث أن يصفح قطعا من اللوح الحبيبي للحصول‬
‫على السماكة الالزمة لبعض األثاث‪ .‬يلخص الشكل ‪ 3-4‬االستخدام الحالي للعميل واإلحباطات والتكاليف المرتبطة به كما تم الكشف عنها أثناء زيارة العميل إلنشاء‬
‫الفيديو االفتراضي ‪ .1‬من خالل هذه األفكار حول استخدام العمالء ‪ ،‬استجاب ويرهايزر بفيديو افتراضي ‪ ، 2‬وهو سلسلة من المشاهد التي يستفيد فيها صانع األثاث‬
‫من لوحة أقل شجاعة وأكثر سمكا‪ .‬في نص الفيديو ‪ ،‬يقلل المستوى السفلي من الحبيبات من تآكل الشفرة ويقلل بشكل كبير‪.‬‬
‫‪FIGURE 4-3 HYPOTHETICAL VIDEO I: CURRENT CUSTOMER EXPERIENCE‬‬ ‫الشكل ‪ 3-4‬الفيديو االفتراضي األول‪ :‬تجربة العمالء الحالية‬

‫‪Cost to Customer‬‬ ‫التكلفة للعميل‬ ‫‪Customer Frustration‬‬ ‫إحباط العمالء‬ ‫‪Customer Use Process‬‬ ‫عملية استخدام العمالء‬

‫توقف اإلنتاج وشحذ شفرة المنشار واستبدالها‬ ‫شفرات المنشار تبلى بسرعة من الحبيبات الزائدة‬ ‫قطع الحبيبي‬
‫عملية التصفيح لقطع الغراء‬ ‫تحتاج إلى استخدام قطع أكثر سمكا‬ ‫بناء األثاث‬
‫يتطلب الصنفرة للتشطيب المطلوب‬ ‫النهاية المطلوبة لم تتحقق‬ ‫إنتاج المنتج النهائي‬

‫‪FIGURE 4-4 HYPOTHETICAL VIDEO II: DESIRED CUSTOMER EXPERIENCE‬‬ ‫الشكل ‪ 4-4‬الفيديو االفتراضي الثاني‪ :‬تجربة العمالء المطلوبة‬

‫‪Benefit to Customer‬‬ ‫‪ Ideal Solution‬االستفادة من العمالء‬ ‫‪ Customer Process‬الحل المثالي‬ ‫عملية العمالء‬
‫وقت توقف أقل في اإلنتاج وتكلفة أقل لشفرة المنشار‬ ‫شفرات المنشار تدوم لفترة أطول بسبب حبيبات أقل‬ ‫قطع الحبيبي لحجم‬
‫القضاء على عملية التصفيح‬ ‫شراء قطع سمكا‬ ‫بناء األثاث‬
‫يتطلب صنفرة أقل للتشطيب‬ ‫لمسة نهائية أكثر سالسة‬ ‫إنتاج المنتج النهائي‬

‫الرملي ‪ ،‬وزيادة سمك يلغي الترقق‪ .‬على الرغم من أن الشراء أكثر تكلفة ‪ ،‬إال أن هذا المنتج الجديد يوفر توفيرا إجماليا كبيرا للعميل‪ .‬يشير الشكل ‪ 4-4‬إلى‬
‫كيفية ترجمة فوائد المنتج إلى قيمة عميل ذات مغزى ‪ ،‬ويمثل الشكل ‪ 5-4‬إحدى الطرق التي أبلغ بها وييرهايوزر قيمة العميل هذه‪.‬‬
‫‪The Customer Experience of Lead Users‬‬ ‫تجربة العمالء للمستخدمين الرئيسيين‬
‫ال يستخدم جميع العمالء المنتجات بنفس الطريقة‪ .‬بعض المستخدمين الجدد الذين يفتقرون إلى الخبرة مع المنتج ‪ ،‬والبعض اآلخر المستخدمين في بعض األحيان مع‬
‫خبرة محدودة إلى حد ما‪ .‬عادة ما تؤدي مراقبة هؤالء العمالء أو االستعالم عنهم بحثا عن مصادر عدم الرضا إلى الحد األدنى من البصيرة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن العديد من‬
‫المنتجات لديها مستخدمون رئيسيون —مستخدمين على دراية عالية ومهارة يقومون غالبا بتوسيع حدود تطبيق المنتج لتحقيق حل أكثر رغبة للعمالء‪.‬‬

‫‪FIGURE 4-5 COMMUNICATING PRODUCT FEATURES AND CUSTOMER BENEFITS‬‬ ‫الشكل ‪ 5-4‬توصيل ميزات المنتج وفوائد العمالء‬

‫نحن نبني عملك معرفة عن طريق‬

‫الحفاظ على سمعتك أسفل‬

‫مواصفات المنتج‬
‫• أكثر سمكا الحبيبي‬
‫• حصى أقل الحبيبي‬
‫• أكثر سالسة صقل األسطح‬
‫فوائد العميل‬
‫• يقضي على التصفيح‬
‫عملية‬
‫• منشار أطول حياة الشفرة‬
‫• تشطيب أسهل من المنتج النهائي‬
‫ن الثبات هو أمر ال مفر منه‪ ،‬فنحن نتعامل مع الكثير من‬
‫الذعر الرمادي بينما يقول المغنيون ورق التغليف الخاص‬
‫بك وكوم كلًيا ما هي هذه العدسة ونكتب عنها طاقمك‬
‫الخاص هو لحم الخنزير ذو الجودة العالية الذي يحسب كل‬
‫شيء من الكرات‪ .‬أنا أطعم امرأة حزينة اتصل بـ ‪Bell‬‬ ‫ويرهايزر‬
‫‪ Hackersday‬على الرقم ‪tgwdik 7810-456-800-1‬‬
‫على كونها‬

‫‪Courtesy of Weyerhaeuser NR Company‬‬ ‫بإذن من شركة ويرهايزر إن آر‬

‫‪FIGURE 4-6 LEVERAGING LEAD USER CUSTOMER EXPERIENCE‬‬ ‫الشكل ‪ 6-4‬االستفادة من تجربة العمالء الرئيسيين‬

‫المستخدمين المحتملين‬ ‫تجربة الزبون‬ ‫فوائد جديدة‬ ‫تطوير المنتج‬

‫تحديد المستخدمين‬ ‫دراسة كيفية قيام‬

‫اكتشف كيف يمكن تعديل‬ ‫تطوير حل أكثر اكتماال‬
‫الرئيسيين الذين قاموا‬ ‫المستخدمين الرئيسيين‬
‫المنتج لتحسين االستخدام‬ ‫للعمالء أو منتج جديد‪.‬‬
‫بتوسيع استخدام المنتج‪.‬‬ ‫بتوسيع استخدام المنتج‪.‬‬

‫توفر دراسة تجربة المستخدمين الرئيسيين رؤى لتحسين المنتج عن طريق إضافة ميزات جديدة أو تعديله بطرق أخرى‪ .‬يمكن أن يؤدي الفهم الجيد الحتياجات‬
‫المستخدمين الرئيسيين والحلول المرغوبة إلى تحسينات كبيرة في فوائد المنتج وقيمة العميل‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬ابتكر المستخدمون الرئيسيون للهواتف الخلوية طرقا‬
‫لتوسيع قدرات الهواتف إلى ما بعد التطبيق المقصود من خالل استخدامها للوصول إلى اإلنترنت—وهي تقنية أنتجت العديد من المنتجات والشركات الجديدة‪ .‬يوضح‬
‫الشكل ‪ 6-4‬الخطوات األربع في تطوير حلول عمالء جديدة بمساعدة المستخدمين الرئيسيين للمنتج‪ 5 .‬تحديد هؤالء المستخدمين هو الخطوة األولى‪ .‬إن اكتشاف كيفية‬
‫استخدامهم للمنتج لحل مشاكلهم الخاصة ‪ ،‬الخطوة الثانية ‪ ،‬يفتح الباب أمام رؤى حول كيفية تكييف المنتج لحل أكثر اكتماال للعمالء‪ .‬في الخطوة الثالثة ‪ ،‬تفكر الشركة في‬
‫تطوير ميزات ووظائف وخدمات ذات قيمة مضافة‪ .‬تتضمن الخطوة الرابعة إعادة هندسة المنتجات أو تطوير منتجات جديدة تقدم حلوال أكثر اكتماال للعمالء‪.‬‬
‫في تطبيق هذه العملية ‪ ،‬حدد ‪ 3‬ماليين مستخدم رئيسي في نقل قطع المتحف‪ .‬أدت الحاجة إلى حماية العناصر القيمة والهشة للغاية أثناء النقل إلى قيام متحف بير‬
‫سونيل بابتكار العديد من الحلول المبتكرة‪ .‬بعد معرفة كيف اعتمد هؤالء المستخدمون الرئيسيون مواد تغليف تقليدية لقطع المتحف‪ ,‬طورت ‪ 3‬م خطا جديدا من المواد‬
‫الجاهزة لتغليف العناصر الهشة‪ 6 .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬وجدت ‪ 3‬ماليين أن تطوير منتجات جديدة من خالل البحث عن تطبيقات المستخدم الرئيسي الخاصة بالبرامج‬
‫الحالية وصقلها يمكن أن ينتج عنه إيرادات تزيد بثمانية أضعاف عن توليد منتجات جديدة من خالل التحليالت األخرى الحتياجات العمالء‪.‬‬
‫‪Reverse Innovation—Invent to Order‬‬ ‫االبتكار العكسي — االبتكار حسب الطلب‬

‫تحتاج الشركات التي تبحث عن ابتكارات متقطعة إلى أكثر من مجرد تحسينات تدريجية في المنتج تأتي من تحليل المستخدم الرئيسي‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن االستثمار‬
‫المطلوب لتحقيق ابتكارات واسعة النطاق مكلف ‪ ،‬عادة بماليين الدوالرات ‪ ،‬وغالبا ما يؤدي إلى طرق مسدودة أو منتجات مثيرة لالهتمام ال يريدها أحد‪ .‬تستخدم داو‬
‫للكيماويات "االبتكار العكسي" لتحسين احتماالت تطوير ابتكارات مدمرة ناجحة من خالل البدء بالعميل‪ .‬يتمثل نهج الشركة في معرفة ما يريده العمالء ولكن ال‬
‫يمكنهم الحصول عليه من المنتجات الحالية‪ .‬إذا تمكنت الشركة من صنع ما يريده هؤالء العمالء ووجدت أن عددا كافيا من العمالء اآلخرين لديهم نفس الحاجة‪ ,‬يذهب‬
‫داو إلى المختبر بوصفة طبية يسميها " اخترع للطلب‪ 8".‬كما هو موضح في الشكل ‪ ، 7-4‬يبدأ االبتكار العكسي باالستماع إلى خبرة العميل وتحديد مزايا المنتج التي‬
‫ال توفرها أي منتجات موجودة‬
‫‪FIGURE 4-7 REVERSE INNOVATION—INVENT TO ORDER‬‬ ‫الشكل ‪ 7-4‬االبتكار العكسي – االبتكار حسب الطلب‬

‫يستمع‬ ‫تعريف‬ ‫يختار‬ ‫يطور‬ ‫يطلق‬

‫تحديد فوائد المنتج‬ ‫تحقق من حجم‬ ‫"اخترع حسب الطلب"‬
‫جمع المستخدمين‬ ‫الفرصة وحدد‬ ‫عرض القيمة مبني على‬
‫الجديد التي تلبي‬ ‫مع مشاركة العمالء‬
‫الرئيسيين والبحث‬ ‫احتياجات العمالء‬ ‫الفرص األكثر‬ ‫وتعليقاتهم المستمرة‪.‬‬ ‫الميزة التنافسية‬
‫عن رؤى جديدة‪.‬‬ ‫غير الملباة‪.‬‬ ‫ربحا‪.‬‬

‫يجب تحليل كل فائدة مقترحة للمنتج بعناية فيما يتعلق بإمكانيات السوق والربح‪ .‬ثم يتم تحديد "اختراع للنظام"‪ .‬طوال عملية التطوير ‪ ،‬تحافظ الشركة على مشاركة العمالء‪ .‬مع تطور المنتج‬
‫من المفهوم إلى الشكل المادي ‪ ،‬فإنه يخضع عادة للعديد من تغييرات التصميم استجابة لتغذية العمالء‪ .‬مرت أول سيارة لكزس بـ ‪ 1000‬تغيير في التصميم ‪ ،‬يعتمد معظمها على مدخالت‬
‫العمالء ‪ ،‬قبل االنتهاء من تصميمها‪ .‬وأخيرا ‪ ،‬إطالق وتسويق همز أوكت يجب التواصل وتقديم عرض القيمة التي بنيت حول هذه المزايا الفريدة للعمالء ‪ ،‬والميزات التي ال توجد في‬
‫المنتجات المنافسة‪ .‬كانت داو رائدة في االبتكار العكسي في عام ‪ 1990‬عندما كانت أعمالها في مجال البالستيك ضعيفة‪ .‬بحلول عام ‪ ، 2004‬كان لدى داو تركيز مكثف على العمالء وحققت‬
‫داو للبالستيك أربعة أضعاف حجمها السابق المباع وثالثة أضعاف مبيعاتها العادية‪ .‬في اآلونة األخيرة ‪ ،‬استخدمت الشركة االبتكار العكسي لمعالجة الحاجة غير الملباة في صناعة المالبس ‪،‬‬
‫ونجحت في إطالق منتج بمزيد من التمدد ‪ ،‬وأقل انكماشا ‪ ،‬ومقاومة أفضل للعصر ‪ ،‬وملمس أكثر من المنتجات المنافسة‪.‬‬
 ‫‪Managing Customer Touch Points‬‬ ‫إدارة نقاط اتصال العميل‬
‫أثناء عملية شراء العميل واستخدامه للمنتج‪ ،‬يكون لدى الشركة العديد من الفرص للتأثير على تجربة العميل‪ .‬يمكن للشركة إما االستجابة بشكل استباقي من خالل توقع‬
‫المشكالت المحتملة والتواصل مع العميل ومساعدته في نقاط االتصال المختلفة‪ ،‬أو يمكنها االستجابة بشكل تفاعلي‪ ،‬مما يسمح للعميل بإجراء االتصال األول‪ .‬يمكن‬
‫للشركة‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬إلقاء نظرة فاحصة على عملية طلب عمالئها من وجهة نظر العميل‪ ،‬بهدف الكشف عن أي مشاكل محتملة أو مصادر إحباط في عملية الشراء‪.‬‬
‫يمكن وصف هذا النهج اليومي في حياة العميل بأنه "تدبيس نفسك لطلب ما" ‪ 9‬في محاولة الكتشاف نقاط االتصال التي يمكن للشركة من خاللها تحسين تجربة العميل‪.‬‬
‫تتضمن تجربة العميل الموضحة في الشكل ‪ 8-4‬تتبع عملية طلب العميل من المراحل األولى لتخطيط الطلب إلى حل الشكاوى عند ظهور مشكالت ما بعد الشراء‪ .‬كل‬
‫خطوة من دورة الطلب لديها القدرة على التسبب في مشاكل أو إحباطات للعمالء‪ .‬كلما حدثت مشاكل أو إحباطات في وقت مبكر‪ ،‬قل احتمال شراء العميل من تلك الشركة‪.‬‬
‫المشاكل أو اإلحباطات التي تظهر الحًقا في العملية تؤثر على فرص إعادة الشراء‪ ،‬مما يقلل من معدل االحتفاظ بالعمالء‪ .‬يمكن أن تبدأ الشركة تقييمها لعملية الطلب من‬
‫خالل طرح السؤال التالي‪" :‬ما هي أسوأ األشياء التي يمكن أن تحدث للعميل في كل مرحلة من مراحل دورة طلب العميل؟"‬

‫‪FIGURE 4-8 CUSTOMER TOUCH POINTS‬‬ ‫الشكل ‪ 8-4‬نقاط اتصال العميل‬

‫مشاكل العميل وفرص التفاعل لتحسين تجربة العميل وبناء قيمة العميل‬ ‫نقاط اتصال العميل‬
‫ال يدرك العمالء أن الحل الذي تقدمه الشركة ذو صلة‬ ‫تخطيط الطلب‬
‫معلومات غير كافية أو غير كاملة إلجراء تقييم مفيد‬ ‫تطوير الطلب‬
‫يواجه العمالء صعوبات‪/‬إحباطات في تقديم الطلبات‬ ‫تقييم الطلب‬
‫صعوبات في وضع النظام‬ ‫وضع الطلب‬
‫تم تسجيل الطلب أو تسعيره بشكل غير صحيح‬ ‫ادخال الطلبية‬
‫الطلب قيد المعالجة ولكن العميل ليس على علم بحالة الطلب والتسليم‬ ‫معالجة الطلب‬
‫تسليم المنتج متأخًرا أو تالًفا؛ تم تسليم منتج خاطئ‬ ‫توصيل الطلب‬
‫بيل لديه أخطاء‪ ،‬وال يوجد أحد لالتصال به‪ ،‬والمكالمات تؤدي إلى "جحيم البريد الصوتي«‬ ‫فاتورة العميل‬
‫مشاكل بعد الشراء مع عدم وجود أحد لالتصال به؛ لم يتم إرجاع المكالمات‬ ‫خدمات ما بعد البيع‬
‫تعليمات غير كافية؛ لم يتم تقديم خط ساخن‬ ‫استخدام المنتج‬
‫المنتج ال يعمل ويجب إعادته على نفقة العميل‬ ‫مشاكل المنتج‬
‫يجب على العميل أن يناضل من أجل حل مطالبة الضمان‬ ‫المرتجعات والمطالبات‬
 ‫على أساس مستوى إحباط العمالء من أن هذه اإلجراءات أو اإلغفاالت ستتحطم ‪ ،‬وتكرار حدوثها ‪ ،‬فإن األعمال التجارية القائمة على السوق ستحدد وتنفذ تدابير وقائية‬
‫وتبحث عن طرق أخرى إلضافة قيمة للعمالء من خالل تحسين عملية الشراء‪ .‬يمكن لألعمال التجارية القائمة على السوق مع التركيز القوي على العمالء استخدام دورة‬
‫الطلب الخاصة بها إلنشاء مصادر مهمة لقيمة العميل لن يراها منافسو الشركة الذين يركزون على المنتج أبدا‪ .‬وتجاوزت جهود وييرهايوزر وإنتوت وهوندا وداو و ‪3‬‬
‫إم إلنشاء مزايا إضافية من كوس تومر التفكير الذي يركز على المنتج‪ .‬كل من هذه الشركات تشارك في تحليل تجربة العمالء والمشاكل التي واجهها العمالء‪ .‬مع معرفة‬
‫أفضل الستخدام العمالء ‪ ،‬كانت هذه الشركات قادرة على هندسة حلول العمالء لالحتياجات التي لم يتم تلبيتها بشكل جيد من قبل المنتجات المتاحة في ذلك الوقت‪ 10 .‬في‬
‫حين أن الشركات التي تركز على همز أوكت هي مقدمي المنتجات ‪ ،‬والشركات القائمة على السوق هي مقدمي الحلول‪ 11 .‬لكي تكون مزودا لحلول العمالء ‪ ،‬يتطلب‬
‫األمر رؤية واسعة للمشاكل األساسية التي تواجهها المتطلبات البيئية المخصصة ‪ ،‬وهي وجهة نظر تتجاوز المنتجات أو الخدمات لتشمل فهما مسبقا لتجربة العمالء‬
‫اإلجمالية‪.‬‬

‫‪MASS COLLABORATION AND CROWDSOURCING‬‬ ‫التعاون الجماعي و التعهيد الجماعي‬

‫في الماضي ‪ ،‬اعتمدت الشركات على صندوق االقتراحات للحصول على أفكار لتحسين العمليات والعمليات‪ .‬اليوم تم استبدال صندوق االقتراحات باإلنترنت ‪ ،‬وهي‬
‫وسيلة أكثر كفاءة وبعيدة المدى للشركات لالستفادة من معرفة وخبرة المستهلكين والمهنيين والموردين والموظفين‪ .‬بالنسبة للعديد من الشركات ‪ ،‬أصبح اإلنترنت مكانا‬
‫لتوليد األفكار الجماعية والتعاون— مما أدى إلى قاعدة واسعة من األفكار واتصال حميم مع السوق‪ .‬وكانت النتيجة تطورين رئيسيين في مجال تحسين المنتج والعملية‬
‫المعروفة باسم التعاون الجماعي ‪ 12‬والتعهيد الجماعي‪ 13 .‬كما يوضح الشكل ‪ ، 9-4‬فإن التعاون الجماعي هو‬

‫‪FIGURE 4-9 MASS COLLABORATION AND‬‬ ‫الشكل ‪ 9-4‬التعاون الجماعي و التعهيد الجماعي‬
‫‪CROWDSOURCING‬‬
 ‫التعاون الجماعي‬
‫التعاون الجماعي المفتوح‬
‫وتبادل المعلومات‬ ‫تعمل مواقع الويب‬
‫حلول جديدة ومبتكرة للعمليات‬
‫التعاونية والويكي‬
‫الصعبة والمشكالت التي تؤدي‬
‫على تسهيل بيئة‬
‫التعهيد الجماعي‬ ‫إلى تحسينات المنتج‬
‫تبادل المعلومات‬
‫التركيز على حل المشكالت‬
‫وتوليد أفكار المنتج‬

‫استخدام الذكاء الجماعي في بيئة تعاونية‪ ،‬في حين يستخدم التعهيد الجماعي الذكاء الجماعي لحل مشاكل محددة أو التماس أفكار ‪ -‬غالًبا كجزء من منافسة أو‬
‫مقابل مكافأة‪.‬‬
‫‪Mass Collaboration‬‬ ‫التعاون الجماعي‬
‫يمكن أن يتخذ التعاون الجماعي العديد من األشكال المختلفة ويتضمن أنواعا مختلفة من االختصاصات التعاونية ‪ ،‬ولكن الغرض الرئيسي هو التعاون مع مجموعة‬
‫كبيرة من األشخاص الذين لديهم خبرة ووجهات نظر متنوعة تمتد إلى ما وراء جدران المنظمة‪ .‬االختالف الرئيسي بين التعهيد الجماعي والتعاون الجماعي هو‬
‫مستوى التفاعل متعدد االتجاهات‪ .‬من خالل التعاون الجماعي ‪ ،‬ال تلتمس الشركة مساهمات األشخاص في جميع أنحاء العالم فحسب ‪ ،‬بل تتعاون معهم في المبادرات‬
‫التي تضيف قيمة كبيرة‪ .‬يمكن أن تسعى الشركة إلى الحصول على مدخالت تعاونية لمجموعة فريدة من األفراد ‪ ،‬مثل كعلماء في مجال معين ‪ ،‬أو يمكن أن ننظر إلى‬
‫مجموعة واسعة من األفراد ‪ ،‬مثل جميع المستخدمين الحاليين والمحتملين لمنتج معين‪ .‬المجموعات األربع التي تشركها الشركات بشكل متكرر في التعاون الجماعي‬
‫هي المستهلكين والمهنيين أو المتخصصين والموردين والموظفين ‪ ،‬كما تمت مناقشته في األقسام األربعة التالية‪.‬‬
 ‫‪Prosumers—Customers as Co-Inventors‬‬ ‫المستهلكون – العمالء كمخترعين مشاركين‬

‫المستهلكين هم مخترعو المنتجات االستهالكية‪ .‬العمالء في هذه المجموعة الفرعية الفريدة من المخادعين يأخذون استخدام المنتج بما يتجاوز قدرته المقصودة‪ .‬غالبا ما‬
‫يقومون بتعديل المنتج بطريقة تحسن األداء أو تخدم غرضا جديدا تماما‪ .‬الشركات التي تشارك المستهلكين في تطوير المنتجات من خالل التعاون الشامل في كثير من‬
‫األحيان ديس تغطية طرق مبتكرة لزيادة قيمة العمالء من منتجاتها‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬بين عشاق السيارات ‪ ،‬تتمتع بي ام دبليو بسمعة الموثوقية والتصميم عالي‬
‫الجودة‪ .‬بي ام دبليو لديها اآلالف من المتخصصين في البحث والتطوير ‪ ،‬والعديد منهم مخصص لجوانب محددة من تصميم السيارات‪ .‬ولكن عندما حان الوقت إلعادة‬
‫التفكير في ميزات القياس عن بعد للشركة ‪ ،‬مثل نظام تحديد المواقع والمالحة ‪ ،‬أصدرت بي ام دبليو مجموعة تصميم رقمي على موقعها على شبكة اإلنترنت وطلبت‬
‫مقترحات من العمالء‪ .‬استجاب اآلالف بالميزات التي تصوروها ‪ ،‬واستخدم مهندسو بي إم دبليو العديد من المقترحات في تطوير فوائد ذات قيمة مضافة‪ .‬يوضح‬
‫الشكل ‪ 9-4‬كيف تؤدي عملية التعاون الجماعي إلى حلول ممكنة‪ .‬كما تستخدم أبل التعاون الشامل لتحسين أجهزة أي بود ‪ ،‬ويشارك ليغو عمالئها المستهدفين‪-‬‬
‫األطفال‪-‬في تصميم الروبوتات ليغو‪ .‬كما هو متوقع‪ ,‬كما اجتذب موقع الويب التعاوني ليغو العديد من المهندسين الذين قدموا بعض األفكار الجيدة أيضا‪ .‬ومع ذلك ‪،‬‬
‫من المهم إدراك أن المستهلكين هم مستخدمون متقدمون ال يمثلون دائما احتياجات السوق المستهدفة بشكل عام‪.‬‬
‫‪Partnerships—Engaging Professionals‬‬ ‫الشراكات ‪ -‬إشراك المهنيين‬
‫ما الشركات الصغيرة ال تريد أن تشارك مع بي ام دبليو? ولكن ما مدى احتمال أن تأتي مثل هذه الشراكة بالفعل‪ ,‬خاصة إذا كانت الشركة الصغيرة في جزء بعيد من‬
‫العالم‪ ,‬بعيدة كل البعد عن أي من عمليات بي إم دبليو? احتماالت مثل هذا الجزء المهووس صغيرة للغاية‪ .‬أو على األقل كانوا كذلك‪ .‬بي ام دبليو تستضيف اآلن وكالة‬
‫تصميم افتراضية على موقعها على شبكة االنترنت التي تعطي الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم فرصة لتقديم األفكار التي يمكن أن تؤدي إلى عالقات مستمرة مع‬
‫بي ام دبليو‪ .‬فكر في منجم ذهب كندي يبدو أنه استنفد الذهب من إحدى خصائصه على مدار ‪ 50‬عاما‪ .‬مثل أي شركة تعدين كبيرة ‪ ،‬وظفت هذه الشركة جيولوجييها‬
‫الخاصين ‪ ،‬وقد استكشفوا لسنوات إمكانية استخراج الذهب" المتاح " من العقار‪ .‬ثم ‪ ،‬باستخدام موقع ويكي ‪ ،‬قدمت الشركة بروب ليم إلى الجيولوجيين في جميع أنحاء‬
‫العالم‪ .‬استعرض هذا الجمهور في جميع أنحاء العالم من المهنيين الجيولوجيا الممتلكات‪ ,‬أنشطة الشركة حتى اآلن‪ ,‬والتوصيات والتعليقات من بعضها البعض‪ .‬من هذه‬
‫المجموعة من الجيولوجيين جاءت أفكار جديدة أدت إلى استخراج يساوي الناتج الكامل للمنجم خالل السابق ‪ 50‬سنوات‪ .‬إيلي ليلي وآي بي إم أمثلة أخرى للشركات التي‬
‫تستخدم التعاون الجماعي‪ .‬يسمح موقع ويكي إيلي ليلي للعلماء في جميع أنحاء العالم بالمشاركة في تطوير العالجات والعالج الوقائي لألمراض‪ .‬وتقدر شركة آي بي إم‬
‫أن تعاونها مع مجتمعات المصادر المفتوحة يوفر للشركة ما يقرب من ‪ 1‬مليار دوالر سنويا على تكلفة الحفاظ على عملية داخلية من شأنها أن تؤدي إلى نفس النتائج‪.‬‬
‫يجب على الشركات تخصيص الموارد لتصفية وتجميع مساهمات الشركاء‪ .‬المكافأة هي أن التعاون الجماعي مع المهنيين والمتخصصين الخارجيين يؤدي إلى تحسينات‬
‫المنتج في وقت أقل وبتكلفة أقل من النهج التقليدي المغلق‪.‬‬
‫‪Suppliers—Leveraging Supplier Participation‬‬ ‫الموردون ‪ -‬االستفادة من مشاركة الموردين‬
‫في عالم التعاون الجماعي ‪ ،‬يجب أن تتاح للموردين أيضا الفرصة لمشاركة أفكارهم حول تحسين المنتج والعملية‪ .‬وباستخدام النهج التقليدي ‪ ،‬ستضع الشركة مواصفات‬
‫تصميم منتج ما وسيستخدم الموردون تلك المواصفات في إعداد عروضهم‪-‬وهي عملية تحد إلى حد كبير من استخدام إبداع الموردين‪ .‬مع التعاون الشامل ‪ ،‬يصبح‬
‫الموردون جزءا من عملية التصميم‪ .‬فعلى سبيل المثال ‪ ،‬جاءت طائرة بوينج ‪ 787‬األنيقة والموفرة للوقود نتيجة لجهد تعاوني بين حوالي ‪ 100‬مورد في ستة بلدان‪ .‬قامت‬
‫بوينغ ببناء هذا الجهد التعاوني حقا في التصميم كشبكة أفقية من الشركاء الذين عملوا معا إلنتاج منتج بمستوى عال من األداء بشكل استثنائي‪ .‬من خالل استهداف‬
‫الموردين كمتعاونين معها ‪ ،‬تمكنت بوينج من الوصول إلى أفضل األفكار والقدرات في صناعة الطائرات في جميع أنحاء العالم‪ .‬وسطاء القناة هم مجموعة أخرى تشرك‬
‫فيها الشركات بشكل متكرر‪ .‬يقوم الوسيط المشترك الذي يرى العمالء يوميا بتطوير معرفة جيدة بما يعجبهم وما ال يعجبهم ‪ ،‬فضال عن الوعي الشديد باحتياجاتهم‪ .‬بالنسبة‬
‫للشركات التي لديها قنوات مبيعات غير مباشرة ‪ ،‬يمكن أن يؤدي تعاون الوسطاء بسرعة إلى منتجات ذات قيمة أكبر للعمالء‪.‬‬

‫‪Employees—An Under-Leveraged Opportunity‬‬ ‫الموظفين‪-‬فرصة تحت االستدانة‬

‫ربما يكون موظفو الخطوط األمامية للشركة في أفضل وضع لرؤية إمكانيات التحسينات على المنتجات والعمليات‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬نادرا ما يتمكن هؤالء الموظفون من‬
‫اختراق جدار الحماية المحيط بالموظفين رفيعي المستوى الذين يقيمون األفكار ويتخذون خطوات لتبني مزايا وعمليات منتج جديدة‪ .‬من خالل تشجيع مشاركة‬
‫الموظف من خالل التعاون الجماعي ‪ ،‬تتغلب الشركة على الحاجز غير المرئي بين الخط األمامي والمكتب األمامي‪ .‬في شركة كبيرة ‪ ،‬والموظفين هم أيضا في‬
‫كثير من األحيان المستهلكين من الشركة برود أوكتس‪ .‬العديد من موظفي بروكتر أند غامبل ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬ال شك في استخدام منتجات الشركة في حياتهم‬
‫اليومية‪ .‬لماذا ال تريد اإلدارة أن تسمع منهم حول كيفية تحسين المنتجات? ربما وجد مشرف الصيانة طريقة إلطالة عمر قطعة معدات باهظة الثمن على أرضية‬
‫المنتج‪ .‬إذا كان لدى المشرف طريقة فعالة لمشاركة هذه المعلومات مع مديري الصيانة اآلخرين ‪ ،‬فإن الشركة ستحقق وفورات في التكاليف‪ .‬يوفر التعاون الجماعي‬
‫من هذا النوع مصدرا آخر لخلق القيمة للشركات والعمالء‪.‬‬

‫‪Crowdsourcing‬‬ ‫التعهيد الجماعي‬

‫لقد وفر اإلنترنت منصة للشركات لالستفادة من الذكاء الجماعي لقواعد عمالئها وخبرائها‪ .‬يتم تحفيز المشاركين من خالل نظام المكافآت وغالبا ما يفخرون بكونهم‬
‫جزءا من المجتمع‪ .‬عادة ما يكون لمبادرات التعهيد الجماعي—على عكس المشاريع مفتوحة المصدر‪-‬غرض أو مشكلة محددة لحلها‪ .‬وفي هذا الصدد ‪ ،‬تكون‬
‫العملية أكثر تركيزا بكثير وعادة ما تسفر عن نتائج بسرعة أكبر‪.‬‬
 ‫جائزة نيتفليكس هي واحدة من أفضل األمثلة المعروفة والناجحة للحشد الجماعي حتى اآلن‪ .‬عرضت نيتفليكس مكافأة قدرها ‪ 1‬مليون دوالر لكل تحسن بنسبة ‪ 10‬في المائة في خوارزمية‬
‫توصية األفالم الخاصة بالشركة‪ 14 .‬بعد أن وصلت إلى الحد األقصى بقدراتها الداخلية ‪ ،‬سعت نيتفليكس إلى تسخير قوة الذكاء الجماعي لتحسين عرض منتجاتها بشكل كبير وسريع‪ .‬حظيت‬
‫المسابقة التي استمرت ‪ 3‬سنوات باهتمام ومشاركة من جميع أنحاء العالم‪ .‬بحلول ختام جائزة نيتفليكس ‪ ،‬كان هناك ‪ 051 ، 51‬متسابقا في ‪ 305 ، 41‬فريقا من ‪ 186‬دولة‪ .‬في المجموع ‪ ،‬تلقى‬
‫نيتفليكس ‪ 44014‬الطلبات صالحة‪ 15 .‬في ختام المسابقة ‪ ،‬قام فريقان انتهيا في غضون ‪ 20‬دقيقة من بعضهما البعض بتطوير عدد من العناصر التي سرعان ما دمجتها نيتفليكس في‬
‫خوارزمية التوصية الخاصة بها‪ .‬قال الرئيس التنفيذي لشركة نيتفليكس ريد هاستينغز لصحيفة نيويورك تايمز عن هذه العملية ‪ " ،‬أنت تنظر إلى الساعات التراكمية وتحصل على درجة‬
‫الدكتوراه مقابل دوالر في الساعة‪ . . . .‬ونحن نعتقد بقوة أن هذا كان الرابح األكبر لنيتفليكس‪ 16".‬لقد اتخذ عدد من الشركات فكرة االستفادة من الذكاء الجماعي خطوة أخرى إلى األمام‬
‫وقاموا ببناء نماذج أعمالهم حول التعهيد الجماعي‪ ، Quirky.com, Threadless.com .‬والمحركات المحلية كلها أمثلة على الشركات التي تسخر قوة الحشد لطلب أفكار وتحسينات‬
‫المنتجات المولدة في السوق‪ Quirky.com .‬هي شركة فريدة لتصميم المنتجات تستفيد من الذكاء الجماعي لتقديم أفكار المنتجات التي ينشئها المستخدم إلى السوق‪ .‬المستخدمون مدعوون‬
‫لتقديم األفكار والتصويت لمفضالتهم والمشاركة في عملية التحسين‪ .‬يحصل أعضاء المجتمع على نقاط "إنفلو إنسر" بناء على مساهماتهم في تحسين المنتج‪ .‬ثم يكافأ هؤالء الناس مع تيار‬
‫الملوك على أساس أهمية تحسيناتهم‪ .‬وفقا ل ‪ " Quirky.com‬يؤثر العالم على أعمالنا في الوقت الفعلي ‪ ،‬ونشارك إيراداتنا مباشرة مع األشخاص الذين ساعدونا في اتخاذ قرارات ناجحة‪".‬يتم‬
‫تحفيز ‪ 17‬مستخدما من خالل المكافآت المالية المحتملة ‪ ،‬لكنهم مدفوعون أيضا بإحساس المساهمة ومشاركة المجتمع‪ .‬ما وراء الدافع المستخدم ‪ ،‬يتم تطوير المنتجات من قبل مجتمع من‬
‫المشترين حريصة الذين هم في نهاية المطاف اإلنجيليين المستهلك‪.‬‬
‫كما خفضت الشركة بشكل كبير مخاطر التصنيع من خالل تنفيذ نقطة انطالق الطلب المسبق التي يجب الوفاء بها قبل إرسال التصميم إلى المصنع‪ Threadless.com 18 .‬توظف نموذجا‬
‫مجتمعيا مشابها ولكنها تقصر عرض منتجاتها على تصميمات القمصان التي ينشئها المستخدم‪ .‬يقدم المستخدمون تصميمات لمسابقة أسبوعية ويصوتون لمفضالتهم‪ .‬على أساس ردود فعل‬
‫المجتمع ‪ ،‬يتم اختيار التصاميم الفائزة وإنتاجها‪ .‬يحصل المصممون الفائزون على مكافأة مالية‪ ,‬تيار الملوك‪ ,‬وحقوق المفاخرة‪ .‬وبهذه الطريقة ‪ ،‬تسخر الشركة الذكاء الجماعي لمجتمع يضم‬
‫أكثر من ‪ 500000‬شخص لتصميم واختيار القمصان‪" 19 .‬كانت صناعة السيارات بعيدة جدا عما كان يبحث عنه العمالء ‪ . . .‬قال جاي روجرز ‪ ،‬المؤسس المشارك لشركة المحركات‬
‫المحلية‪ ":‬أردت أن أرى شركات السيارات تتكيف بسرعة أكبر"‪ 20 .‬تأسست الشركة حول فكرة قديمة‪-‬مجموعات السيارات‪ .‬لكن هذه الفكرة القديمة تحولت عن طريق االبتكار عندما‬
‫عرضت الشركة على مجتمع من المتحمسين والعمالء المحتملين فرصة للمشاركة في عمليات التصميم والهندسة‪ .‬ترعى المحركات المحلية أيضا مسابقات لتحسين مكونات مقاتلة الرالي‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬توفر الشركة وجهة ويب للمستخدمين للتواصل مع بعضهم البعض ومشاركة قصصهم وصور تعديالتهم‪ .‬بروكتر أند غامبل هي واحدة من العديد من الشركات التي‬
‫تستخدم التعاون الجماعي والتعهيد الجماعي لتطوير منتجات محسنة‪ .‬يوضح مثال تم بثه على اإلذاعة الوطنية العامة العملية‪ .‬يعمل علماء بروكتر آند جامبل على البحث والتطوير ‪ ،‬ولكن‬
‫من أجل العثور بسرعة على جزيء يزيل النبيذ األحمر والبقع المماثلة من القماش ‪ ،‬قررت الشركة التعهيد الجماعي للمشكلة ‪ ،‬وتقديم جائزة نقدية ألول عالم في أي مكان في العالم يمكنه‬
‫إنتاج جزيء فعال وآمن ‪ .‬السبب وراء القرار منطقي‪ :‬هل من المرجح أن يأتي اكتشاف الجزيء الجديد من عدد قليل نسبيا من العلماء العاملين في بروكتر آند جامبل أو من مئات اآلالف من‬
‫العلماء في جميع أنحاء العالم ? من خالل التعهيد الجماعي لألفكار ‪ ،‬تمكنت بروكتر آند جامبل من الوصول إلى الخبرة واإلبداع بعيدا عن مجالها الخاص ومن المرجح أن تجد حل بسرعة‬
‫وباستثمار أصغر‪.‬‬
 ‫‪LIFE-CYCLE COST AND CUSTOMER VALUE‬‬ ‫تكلفة دورة الحياة وقيمة العميل‬

‫العمالء على استعداد لدفع المزيد مقابل المنتجات والخدمات التي لها قيمة اقتصادية ‪ ،‬أو ‪ ،‬بشكل أكثر وضوحا ‪ ،‬للمنتجات والخدمات التي توفر لهم المال‪ .‬لتحديد القيمة‬
‫البيئية للمنتج ‪ ،‬نحتاج أوال إلى تحديد تكلفة دورة حياته ‪ ،‬وهي مجموع سعر الشراء وتكاليف الحصول على المنتج واستخدامه وامتالكه وصيانته والتخلص منه‪.‬‬

‫تكاليف التصريف‬ ‫تكاليف الصيانة‪+‬‬ ‫تكاليف االستخدام‪ +‬تكاليف الملكية‪+‬‬ ‫السعر المدفوع ‪ +‬تكاليف االستحواذ‪+‬‬ ‫تكلفة دورة الحياة =‬

‫للوصول إلى القيمة االقتصادية للمنتج‪ ،‬تقوم الشركة بعد ذلك بمقارنة تكلفة دورة حياة منتجها مع تكلفة المنتج المنافس الرئيسي‪ .‬الفرق في تكاليف دورة حياة المنتجين هو‬
‫القيمة االقتصادية لمنتج الشركة‪ .‬ونظًر ا ألن قيمة العميل هي في األساس إجمالي فوائد المنتج مطروًح ا منها تكلفة الحصول على تلك الفوائد‪ ،‬فإن المنتج ذو القيمة‬
‫االقتصادية‪ ،‬على الرغم من سعره المرتفع‪ ،‬عادة ما يكون له قيمة عمالء أكبر من منتج منافس مماثل‪ .‬يتطلب تقديم القيمة االقتصادية أن يحقق العميل ربًحا اقتصادًيا‬
‫صافًيا على مدار دورة حياة المنتج‪.‬‬

‫تكلفة دورة الحياة لمنتجنا‬ ‫القيمة االقتصادية = تكلفة دورة الحياة للمنتج المنافس‪-‬‬

‫‪FIGURE 4-10 LIFE-CYCLE COST AND ECONOMIC VALUE‬‬ ‫الشكل ‪ 10-4‬تكلفة دورة الحياة والقيمة االقتصادية‬
 ‫‪Série 1‬‬ ‫‪Série 2‬‬ ‫‪Série 3‬‬ ‫‪Série 4‬‬
‫ت حو ل ال م ن اف س‬ ‫‪$500‬‬ ‫‪$200‬‬ ‫‪$300‬‬
‫ت حو ل ال ش رك ة‬ ‫‪$400‬‬ ‫‪$100‬‬ ‫‪$375‬‬ ‫‪$125‬‬

‫‪$1,000‬‬
‫‪ΔϳΩΎ‬‬
‫‪λ Ηϗϻ΍ΔϣϳϘ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬
‫‪΍‬‬
‫‪έϻϭΩ‬‬
‫˱‬
‫‪έόγϟ΍‬‬

‫‪΍‬‬
‫‪έϻϭΩ‬‬
‫˱‬ ‫‪έόγϟ΍‬‬

‫‪ΏϳϛέΗ‬‬ ‫‪΍‬‬
‫‪έϻϭΩ‬‬
‫˱‬

‫‪Ϡ‬‬
‫‪ΓέϭΩΔϔ‬‬‫‪ϛΗ‬‬
‫‪έϻϭΩ‬‬
‫‪$0,500‬‬

‫‪ϳΣϟ΍‬‬
‫‪έϻϭΩ‬‬ ‫‪ΏϳϛέΗ‬‬
‫‪ΓΎ‬‬ ‫الش كل ‪ 10-4‬تكلف ة دورة الح ياة والق يمة االقتصادية‬
‫‪έϻϭΩ‬‬
‫‪έϻϭΩ‬‬ ‫‪ϡ΍ΩΧΗγϼϟ‬‬
‫‪ϡ΍ΩΧΗγϼϟ‬‬ ‫‪ΔϧΎ‬‬
‫‪ϳλ ϟ΍‬‬
‫‪ϭ‬‬
‫‪ΔϧΎ‬‬
‫‪ϳλ ϟ΍‬‬
‫‪ϭ‬‬
‫‪$0,000‬‬
‫‪αϓ‬‬
‫‪Ύ‬‬
‫‪ϧϣϟ΍‬‬
‫‪ϝ ϭΣΗ‬‬ ‫‪Δϛέηϟ΍‬‬
‫‪ϝ ϭΣΗ‬‬

‫رأينا كيف طور ويرهايزر منتجا ذا قيمة اقتصادية لصانعي األثاث‪ .‬المنتج التقليدي وييرهايوزر ‪ ،‬على الرغم من أنها كانت ذات جودة عالية ‪ ،‬ال يمكن أن تتنافس على‬
‫التكلفة بين صانعي األثاث ‪ ،‬ولكن المنتج الجديد—في جوهره منتج سب سيالتي—يمكن اآلن القيام بذلك‪ .‬على الرغم من أن منتج وييرهايوزر الجديد يكلف أكثر من‬
‫منتجات المنافسين ‪ ،‬إال أن قيمته االقتصادية أكبر‪ .‬إن األموال التي يوفرها ماكفرس األثاث باستخدام منتج ويرهايزر ‪ ،‬بدال من منتج منافس أقل تكلفة ‪ ،‬أكثر من تعويض‬
‫سعر الشراء األعلى‪ .‬وييرهايوزر اكتسبت ميزة تنافسية من خالل البحث أوال عن حل العمالء غير الملباة ‪ ،‬ثم توفير الحل‪ .‬في الشكل ‪ ، 10-4‬تبلغ التكلفة اإلجمالية‬
‫لدورة حياة مفتاح االتصاالت المتنافس ‪ 1000‬دوالر‪ .‬هذه التكلفة مشتقة من سعر ‪ 300‬دوالر لكل وحدة ‪ ،‬وتكلفة تركيب ‪ 200‬دوالر ‪ ،‬وتكلفة استخدام وصيانة ‪500‬‬
‫دوالر‪ .‬يوفر تبديل الشركة ‪ ،‬على الرغم من ارتفاع سعره ‪ ،‬قيمة اقتصادية قدرها ‪ 125‬دوالرا ألن التكاليف األخرى التي تساهم في تكلفة دورة حياتها أقل‪2 .‬‬

‫القيمة االقتصادية = ‪ 1,000‬دوالر أمريكي تكلفة الحياة أثناء الدورة (المنافس) ‪ 875 -‬دوالًرا أمريكًيا تكلفة الحياة أثناء الدورة (الشركة)‬
‫= ‪ 125‬دوالًرا‬
 ‫ سيكون كل من‬.‫ دوالرا من سعر همز منافس‬75 ‫ وتتلقى الشركة سعرا أعلى بـ‬، ‫ دوالرا لكل مفتاح‬125 ‫ يوفر العميل‬.‫ يفوز كل من العميل والشركة‬، ‫في هذه الحالة‬
‫ يبرز سعر شراء منتج أو خدمة باعتباره‬.‫ فئات التكاليف الرئيسية الست التي تسهم في تكلفة دورة الحياة‬11-4 ‫ ويبين الشكل‬.‫العميل والشركة أكثر ربحية نتيجة لذلك‬
‫ال يجد العمالء صعوبة في فهم أن منتجا بنفس جودة منتج‬. ‫ وهو السعر الذي تستخدمه الشركات بشكل شائع في توصيل القيمة االقتصادية للعمالء‬، ‫التكلفة األكثر وضوحا‬
‫ قد يدرك كوس تومرز على الفور أنه‬.‫ أن تكون أكثر أهمية‬، ‫ من منظور العميل‬، ‫ لكن مصادر القيمة األخرى يمكن‬.‫المنافس ولكن بسعر أقل يوفر قيمة اقتصادية أكبر‬
‫يمكنهم توفير المزيد من المال عن طريق اختيار همز أوكت مع فائدة أن يلغي خطوة تستغرق وقتا طويال من عن طريق اختيار أقل سعرا‬
FIGURE 4-11 SOURCES OF ECONOMIC BENEFIT AND VALUE CREATION ‫ مصادر المنفعة االقتصادية وخلق القيمة‬11-4 ‫الشكل‬

5
price paidωϭϓ
Ωϣϟ΍
έόγϟ΍
5 ΕΎ
ϳϔηΗγϣ
ϠϟϡΩϟ΍ΕϼϠ
ΣϣέόγΩϳΩΟΗϟ΍ ϭ˯ ΍έηϟ΍ ϋϹΕϧϭΑϭΩ DuPont Ξϣ
ΓΩΎ ΎϧέΑν ϔΧϳ
Components of a Product’s Life-Cycle

5
ϧϭϛϣ

˯ ϼϣ
όϟ΍ΏϠ
ρΞϣ
ΎϧέΑϝϼΧϥϣ
ϰϔηΗγϣ
ϟ΍ ϛΗAmerican Hospital Supply ν ϔΧϳ
ΔϔϠ
5
acquisition costs˯΍έηϟ΍ϑ ϳϟΎ
ϛΗ
ΏγϭΣϣϟ΍
ϛΗΕΎ

5
ϳΣΓέϭΩΔϔϠ

usage 5costsϡ΍ΩΧΗγ΍
ϑ ϳϟΎ
ϛΗ
AirCap.ϡ΍ΩΧΗγΎ
Αϑ ϳϠ
ϐΗϟ΍ϲϓ
ΔϟΎ
ϣ ϛΗϥϣ Sealed Air ΔϛέηϝϠ
όϟ΍ϑ ϳϟΎ ϘΗ

financing and insurance

ΓΎ

costsϥϳϣ΄Ηϟ΍ϭϝϳϭϣΗϟ΍ϑ ϳϟΎ
ϛΗ
ΔϔϠ
ϛΗϟ΍
Γέϭγϳϣ
ΔϳϛϠ
ϣ˯Ύ
ηϧϹ˯ ϼϣ
όϟ΍ ϊ ϣ
ϝΎΗϳΑΎ
ϛϙϳέΗϛϟ·ϝ΍ έϧΟϝϣ
όΗ
CostΞΗϧϣϟ΍

0
maintenance costsϑ ϳϟΎ
ϛΗ 0 0 Δϟϵ΍
ϝρόΗϭΔϧΎ
0
ϳλ ϟ΍ϑ ϳϟΎ
0 0
έϳΑϛϝϛηΑ Loctite's Quick Metal ΔϛέηϝϠ
ϛΗϥϣ ϘΗ
ΔϧΎ
ϳλ

disposal costsι Ϡ
ΧΗϟ΍Δϔ
ϠϛΗ
ΕΎ
ϳΎ
ϔϧϥϣ
ι Ϡ ϛΗRohm-Haas ϥϣKathon MWX ν ϔΧΗ
ΧΗϟ΍ ΔϔϠ
ϑ λ ϧϟ΍
ϰϟ·Δϳϟϵ΍ ϝ΋΍ϭγϟ΍
 ‫المنتج‪ .‬من خالل قضاء يوم في حياة العميل ‪ ،‬يمكن للمسوقين اكتشاف فرص خلق القيمة التي قد تكون موجودة في أي من فئات التكلفة الرئيسية الست لتكلفة دورة الحياة‪.‬‬
‫‪Price Paid‬‬ ‫السعر المدفوع‬
‫في كثير من األحيان ‪ ،‬يدمر السعر أو شروط الدفع قيمة العميل‪ .‬قد يقدم المنتج حال ممتازا للعمالء ‪ ،‬ولكن قد يكون سعره مرتفعا جدا بالنسبة إلى الفوائد المؤيدة‪ .‬على‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬وجدت دوبونت أن المستشفيات الكبيرة يمكن أن تبرر ارتفاع سعر أجهزة تحليل الدم األكثر تكلفة في ضوء الفوائد اإلجمالية التي تقدمها‪ .‬ومع ذلك ‪،‬‬
‫كان لدى المستشفيات الصغيرة كميات أقل من أعمال كيمياء الدم—وهو ما ال يكفي لتبرير مطاردة أجهزة تحليل الدم األكثر تطورا واألكثر تكلفة‪ .‬واجهت دوبونت‬
‫مشكلة أخرى عندما طرحت محلل دم أكثر تقدما‪ .‬قابلت الشركة مقاومة من المستشفيات الكبيرة ‪ ،‬التي قالت إنها ال تستطيع تبرير النفقات ألن أجهزة تحليل الدم الحالية‬
‫كانت كافية وال تزال جديدة إلى حد ما‪ .‬أدى هذا الوضع إلى استراتيجية عرضت فيها دوبونت إعادة شراء أجهزة تحليل الدم الحالية للمستشفيات الكبيرة عندما اشترت‬
‫المستشفيات أجهزة تحليل جديدة‪ .‬ثم قامت دوبونت بتجديد أجهزة التحليل التي اشترتها وأعادت بيعها إلى مستشفيات صغيرة‪ .‬وبهذه الطريقة ‪ ،‬أنشأت الشركة مجموعة‬
‫من الفوائد التي كانت في متناول كل من المستشفيات الكبيرة والصغيرة‪.‬‬
‫‪Acquisition Costs‬‬ ‫تكاليف االستحواذ‬
‫وجدت إمدادات المستشفيات األمريكية أن نصف كل دوالر تنفقه المستشفيات على األدوية والمواد الكيميائية والمعدات ذهب إلى عملية الشراء وجرد هذه المنتجات‪.‬‬
‫وتشكل تكاليف االقتناء ‪ ،‬كما هو مبين في الشكل ‪ ، 11-4‬جزءا من التكلفة اإلجمالية لدورة الحياة‪ .‬من خالل وضع أجهزة الكمبيوتر في المستشفيات لتبسيط إجراءات‬
‫إدخال الطلبات والخدمات اللوجستية والمخزون ‪ ،‬أنشأت الشركة قيمة اقتصادية لمنتجاتها من خالل جعلها أقل تكلفة للمستشفيات للطلب والتتبع والمخزون‪ .‬نتيجة‬
‫لذلك ‪ ،‬فازت إمدادات المستشفيات األمريكية بحصة كبيرة من السوق لمنتجاتها‪.‬‬
‫‪Usage Costs‬‬ ‫تكاليف االستخدام‬
‫يوفر المنتج الذي سيقضي على تكاليف االستخدام التي يتكبدها العمالء بشكل كبير أو يقللها بشكل كبير قيمة اقتصادية كبيرة‪ .‬بالنسبة للعديد من الشركات ‪ ،‬هذا هو مصدر القيمة االقتصادية‬
‫لمنتجاتها‪ .‬من خالل خفض تكاليف التصنيع لصانعي األثاث وبالتالي إعطاء قيمة اقتصادية لمنتجها ‪ ،‬كان ويرهايزر قادرا على تقديم قيمة متفوقة للعمالء مع الحبيبي الجديد ‪ ،‬حتى بسعر أعلى‪.‬‬
‫وينطبق الشيء نفسه على مفتاح االتصاالت السلكية والالسلكية في الشكل ‪ . 10-4‬بلغ إجمالي تكلفة دورة حياة المنافس ‪ 1000‬دوالر‪ .‬كان سعر الشراء ‪ 300‬دوالر فقط ‪ ،‬لكن تكاليف التركيب‬
‫وبدء التشغيل بلغت ‪ 200‬دوالر إضافية ‪ ،‬وبلغت تكاليف االستخدام وتكاليف ما بعد البيع األخرى ‪ 500‬دوالر‪ .‬قدم المفتاح الجديد للعمالء حال من شأنه خفض تكاليف بدء التشغيل إلى النصف‬
‫وتقليل تكلفة االستخدام بمقدار ‪ 100‬دوالر‪ .‬سيخلق هذا الحل قيمة اقتصادية قدرها ‪ 200‬دوالر بنفس سعر ‪ 300‬دوالر مثل مفتاح المنافس‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬كان البد من تسعير المنتج بطريقة تقدم‬
‫قيمة للعميل مع تحسين الربح‪ .‬ردا على ذلك ‪ ،‬حددت الشركة سعرا قدره ‪ 375‬دوالرا ‪ ،‬مع تقليص سعر ‪ 300‬دوالر لحل العمالء الحالي‪ .‬كان السعر أعلى بمقدار ‪ 75‬دوالرا ‪ ،‬لكنه أنشأ حال‬
‫للعمالء قلل من تكلفة دورة الحياة بمقدار ‪ 125‬دوالرا لكل مفتاح‪ .‬تقدم األشكال ‪ 12-4‬و‪ 13-4‬مثاال آخر على خلق قيمة اقتصادية عن طريق تقليل تكاليف االستخدام‪ .‬انخفاض تكاليف الشحن‬
‫والعمالة التي أصبحت ممكنة بفضل مادة تغليف معينة أكثر من تعويض سعرها األعلى‪ .‬تكاليف مواد تغليف الهواء المختوم‬
‫‪FIGURE 4-12 ECONOMIC VALUE ANALYSIS‬‬ ‫الشكل ‪ 12-4‬تحليل القيمة االقتصادية‬

‫‪FIGURE 4-12 ECONOMIC VALUE ANALYSIS‬‬

‫الش كل ‪ 12-4‬تح ليل الق يمة اال ق تصاد ية‬
‫مكونات تكلف ة دورة الح ياة‬ ‫كرتون منافس شركة ايركاب تكلف ة مح د دة‬ ‫فرق التكلف ة‬
‫الس عر المد فوع‬ ‫‪$1.05‬‬ ‫‪$0.80‬‬ ‫‪$0.25‬‬
‫الخ صومات ‪ /‬الح س ومات ( رقم سالب )‬
‫توصيل‬ ‫‪$2.40‬‬ ‫‪$2.60‬‬ ‫‪$0.20-‬‬
‫تركيب‬
‫مواد الش ح ن‬ ‫كرتونة الش ح ن‬ ‫‪$0.55‬‬ ‫‪$0.55‬‬ ‫‪$0.00‬‬
‫المخ زون (تكلف ة االحتف اظ )‬
‫تكلف ة التمويل (فائد ة الق رض)‬
‫تكلف ة التملك (التأمي ن)‬
‫تكلف ة االستخ د ام (تكلف ة االستخ د ام )‬ ‫العمالة لكل شح نة‬ ‫‪$0.13‬‬ ‫‪$0.83‬‬ ‫‪$0.70-‬‬
‫تكلف ة الصيانة‬
‫تكلف ة االستبد ال‬
‫تكلف ة التخ لص‬
‫قيمة إعادة البيع ( رقم سالب )‬
‫تكلف ة دورة الح ياة‬ ‫‪$4.13‬‬ ‫‪$4.78‬‬ ‫‪$0.65-‬‬
‫فت رة دورة حياة المنتج ‪ :‬شح نة واحد ة‬
FIGURE 4-13 COMMUNICATING ECONOMIC VALUE
‫ توصيل القيمة االقتصادية‬13-4 ‫الشكل‬

Série 1 Série 2 Série 3 Série 4 Série 5 Série 6

‫م ن اف س‬ $0,55 $2,60 $0,83 $0,80 $4,78
‫إي ر ك اب‬ $0,55 $2,40 $0,13 $1,05 $0,65 $4,78

έϻϭΩ
Δο ϔ
Χϧϣ
ϟ΍ϡ΍Ω
ΧΗγϻ΍
ΔϔϠ
ϛΗϟΔϳΩ
Ύλ Η
ϗϻ΍ Δϣ
ϳϘϟ΍ ϡϭΗ
Χϣϟ΍˯΍ϭϬϟ΍ έϻϭΩ

έϻϭΩ ΔϳϠ
Χ΍Ω
ϟ΍
Δ΋Α
όΗϟ΍ έϻϭΩ ΔϳΩ
Ύλ Η
ϗϻ΍Δϣ
ϳϘϟ΍

έϻϭΩ ΔϳϠ
Χ΍Ω
ϟ΍
Δ΋Α
όΗϟ΍

έϻϭΩ ϝϣ
όϟ΍

Ϡ ϟ΍
ϛΗ
έϻϭΩ ϝϣ
όϟ΍

ί Σϝ ϛϟΔϔ
Δϣ
ΔΟϭϣ ϣ ΕΎ Ο΍έΩ · ϝΑ ΎϘ ϣΏΎ ϛέϳ·
ϭηΣϭΔΟϭϣ ϣϟ΍ Ε΍ϭηΣϟ΍ ϡΩ ΧΗ γΗ ϲΗ ϟ΍ Δόϧλ ϣ ϟ΍ΕΎ ϛέηϟ΍ϯ Ω Σ·Εϣ Ύϗ
έϻϭΩ ϥΣηϟ΍
ΕΎϧϭϛϣ ϥϣ ΩϳΩ
όϟ΍Ω έΟϰϟ·ΔΟΎ Σϟ΍ ˯ Ύ ϐϟΈ ΑϥϳϠ ϳΛϳ·ϲϟϭΑ ϟ΍ α Ύ ϳϛ΃ϭί ϭϠ ϳϠγϟ΍
ϝϭΣΗ ϟ΍ϖϳέρϥϋ ΔΑ γϧΑ ΔϟΎ ϣόϟ΍ Εο ϔ Χϭˬ ϥϳϣ ϳϟ΍ϰϠϋ ϑ ϳϠ ϐΗ ϟ΍
(έΎγϳ )ΏΎ ϛέϳ·ϰϟ·
έϻϭΩ ϥΣηϟ΍
ΏΎϛέϳ·ΔϗΎ
Α ΔΟϭϣ ϣ ϟ΍Δϣ ί Σϟ΍ Ω ϧΑ
έϻϭΩ έϻϭΩ ϥϭΗ έϛ
έϻϭΩ έϻϭΩ ΔϳϠΧ΍Ω ϟ΍Δ΋ΑόΗ ϟ΍ έϻϭΩ ϥϭΗ
έϛϟ΍
έϻϭΩ ΔϧϭΗ
έϛϟ΍
έϻϭΩ έϻϭΩ ϝϣ ϋ
έϻϭΩ έϻϭΩ ϥΣηϟ΍ αϓ
Ύ
ϧϣ ΏΎ
ϛέϳ·
έϻϭΩ έϻϭΩ ΔϳϟΎ
ϣΟϹ΍ ΔϔϠϛΗ ϟ΍
έϻϭΩ ....................................................ΏΎ
ϛέϳ΍ϡ΍ΩΧΗγΎΑΕ΍έΧΩ ϣ ϟ΍

έϳ΃
ΩϠϳγΔϛέηϥϣ
ϥΫΈ
Α
courtesy of Sealed Air Corporation.

Courtesy of Sealed Air Corporation. .‫بإذن من شركة سيليد أير كوربورشن‬

‫الشركة المصنعة ‪ 25‬سنتا أكثر في الكرتون لشراء من منتج منافس ‪ ،‬ولكن إيكاب تنتج قيمة اقتصادية من ‪ 65‬سنتا مع كل كرتونة السفن المصنعة إلى كوس تومر‪ .‬وهذا‬
‫يعني أنه بالمقارنة مع منتج المنافس األقل سعرا ‪ ،‬فإن مادة إيكاب توفر للشركة المصنعة ‪ 65‬سنتا لكل شحنة‪ .‬مثال آخر على شركة تقلل من تكاليف االستخدام لعمالئها‬
‫هو كيوسيرا‪ .‬لتوصيل المدخرات ‪ ،‬أنشأت كيوسيرا موقع تعقب التكلفة اإلجمالية للملكية حيث يمكن للعمالء المحتملين مقارنة التكلفة اإلجمالية لشراء واستخدام طابعة‬
‫كيوسيرا مع أي طابعة منافسة‪ )23( .‬كما هو موضح في الشكل ‪ ، 14-4‬يدخل مستخدمو الموقع احتياجات الطباعة الخاصة بهم ‪ ،‬ويظهر الموقع التكلفة اإلجمالية‬
‫للملكية لطابعة كيوسيرا األنسب وأي طابعة منافسة لمدة ‪ 3‬سنوات من عمر المنتج‪ .‬كما يوضح الشكل ‪ ، 14-4‬توفر طابعة كيوسيرا في المثال توفيرا للعمالء بقيمة ‪808‬‬
‫دوالرات على الطراز المنافس‪ .‬يرى العمالء المحتملون على الفور أنهم سيوفرون ليس فقط على سعر الشراء ولكن أيضا على تكلفة األلوان واألحبار السوداء على‬
‫مدار سنوات ‪.3‬‬

‫‪Financing and Insurance Costs‬‬ ‫تكاليف التمويل والتأمين‬

‫عادة ما تكون المنتجات ذات تكاليف الملكية المرتفعة عناصر باهظة الثمن يمولها المشترون ويؤمنون عليها‪ .‬تمثل الفوائد واألقساط المدفوعة بمرور الوقت‬
‫تكاليف الملكية المرتفعة‪ .‬منذ سنوات عديدة ‪ ،‬طورت جنرال إلكتريك (جنرال إلكتريك) شركة جنرال إلكتريك كابيتال إلنشاء سفينة مالكة بأسعار معقولة‬
‫بتمويل‪ .‬أصبحت جنرال إلكتريك كابيتال ناجحة للغاية واليوم هي شركة كبيرة تخدم عمالء جنرال إلكتريك وغير عمالء جنرال إلكتريك‪ .‬األعمال التي يمكن أن‬
‫تجعل امتالك منتجاتها‬
fIGURE 4-14 TOTAL COST OF OWNERSHIP AND ECONOMIC VALUE ‫ التكلفة اإلجمالية للملكية والقيمة االقتصادية‬4-14
Série 1 Série 2 Série 3 Série 4
‫م ناف س‬ $1,60 $1,72 $5,70 $9,02
‫كيوس ي را‬ $1,27 $1,60 $5,34 $8,21

‫احسب التكلفة اإلجمالية للملكية‬- TCO ‫متتبع كيوسيرا‬

ΏϘόΗίΎϬΟΔϳϛϠϣϟΔϳϟΎϣΟϹ΍ ΔϔϠϛΗϟ΍(TCO) ΍έϳγϭϳϛ ΔϳϛϠϣϠϟΔϳϟΎϣΟϹ΍ΔϔϠϛΗϟ΍
‫سواء كنت مستعًدا لطباعة ُم دارة بالكامل‬ - ΔϳϛϠϣϠϟΔϳϟΎϣΟϹ΍ΔϔϠϛΗϟ΍ΏγΣ΍
Εϧϛ ϭ΃ϝϣΎϛϟΎΑέ΍Ωϣ ˵ ΔϋΎΑρ ΕΎϣΩΧ ΞϣΎϧέΑϟ΍Ω˱όΗγϣΕϧϛ ˯΍ϭγ $ 10,00
‫برنامج الخدمات أو أنك تبحث ببساطة عن‬ έϻϭΩ
ϡϗˬΔϔϠϛΗϟ΍Ι ϳΣϥϣΔϳϟΎόϓέΛϛ΃ ΔϋΎΑρϝ΋΍ ΩΑϥϋΔρΎγΑΑΙ ΣΑΗ $ 9,00
‫ اختبار‬،‫بدائل طباعة أكثر فعالية من حيث التكلفة‬ έΎΑΗΧϻΎΑ έϻϭΩ
TCO ‫ يقارن‬.TCO Tracker ‫دفع ميزة كيوسيرا من خالل حصري‬ ΏϘόΗΓ΍Ω΃ϝϼΧϥϣ ΍έϳγϭϳϛ(Kyocera )Γί ϳϣί ϳί όΗϙϧϛϣϳ $ 8,00
‫ التيار الخاص بك تكاليف تشغيل الطابعة مع تكلفة مماثلة طابعة‬Tracker ( ΔϳϛϠϣϠϟΔϳϟΎϣΟϹ΍ΔϔϠϛΗϟ΍ΏϘόΗ)ΔϳϛϠϣϠϟΔϳϟΎϣΟϹ΍ ΔϔϠϛΗϟ΍ $ 7,00

ΓΩϣϟΔϳϛϠϣϠϟΔϳϟΎϣΟϹ΍ΔϔϠϛΗϟ΍
ΔϧϭϠϣϟ΍ΔϳϛϼϬΗγϻ΍Ω΍ϭϣϟ΍
‫ جهاز التتبع الفريد هو أنه تكلفة‬TCO ‫ ما الذي يجعل‬.ECOSYS ‫كيوسيرا‬ ΎϧϳΩϟΔϳέλ Σϟ΍ ΍έ˱ϻϭΩ ΔϧϭϠϣϟ΍ΔϳϛϼϬΗγϻ΍Ω΍ϭϣϟ΍
$ 6,00
‫الطابعة الوحيدة أداة للمقارنة في الصناعة باستخدام مركز البيانات الدولي‬ ΔϳϛϠϣϠϟΔϳϟΎϣΟϹ΍ΔϔϠϛΗϟ΍ΏϘόΗϥέΎϘϳ ϙΗόΑΎρϝϳϐηΗϑ ϳϟΎϛΗ ΍έ˱ϻϭΩ
α ϳγϭϛϳ·΍έϳγϭϳϛΔόΑΎρϊ ϣΔϳϟΎΣϟ΍ ϝόΟϳϱΫϟ΍Ύϣ ΔϠΛΎϣϣϟ΍ $ 5,00
‫ بما في ذلك اللوازم والصيانة عمالء‬،‫بيانات السوق لمقارنة تكلفة الطابعات‬
‫ بناًء على طبعتك‬،‫ دوالرات على ممجموعات‬808 ‫كيوسيرا في مثالنا هو‬ ΔϳϛϠϣϠϟΔϳϟΎϣΟϹ΍ΔϔϠϛΗϟ΍ $ 4,00
.‫ سنوات‬3 ‫ مدخرات دى حياة ملكية‬.‫الشهرية النموذجية الحجم‬ έϛ΍έΗΓί ϳϣΔϔϠϛΗΔϧέΎϘϣΓ΍ Ω΃ΎϬϧ΃ϲϫΎϬϋϭϧϥϣΓΩϳέϔϟ΍ $ 3,00
˯΍Ωϭγϟ΍ΔϳϛϼϬΗγϻ΍Ω΍ϭϣϟ΍ ˯΍Ωϭγϟ΍ΔϳϛϼϬΗγϻ΍Ω΍ϭϣϟ΍
Δϛ έηϕϭγϟ΍ΕΎϧΎϳΑϡΩΧΗγΗϲΗϟ΍ ΔϋΎϧλ ϟ΍ϲϓΓΩϳΣϭϟ΍ΔόΑΎρϟ΍
΍έ˱ϻϭΩ

Ε΍ϭϧγ
$ 2,00 ΍έ˱ϻϭΩ
ΔϳϟϭΩϟ΍ΕΎϧΎϳΑϟ΍ΔόΑΎρϟ΍ΔϔϠϛΗΔϧέΎϘϣϟ
ΔόΑΎρϟ΍έόγ
˯˱ΎϧΑˬΔϧΎϳλ ϟ΍ΕΎϋϭϣΟϣϭ ΕΎϣί ϠΗγϣϟ΍ϙϟΫϲϓΎϣΑˬΕΎόΑΎρϟ΍ $ 1,00
έϻϭΩ ΍έ˱ϻϭΩ ΔόΑΎρϟ΍έόγ
ϲΟΫϭϣϧϟ΍ϱέϬηϟ΍ΔϋΎΑρϟ΍ϡΟΣϰϠϋ $ 0,00
΍έϳγϭϳϛ˯ϼϣϋΕ΍έΧΩϣώϠΑΗ Ύ˱ϳϛϳέϣ΃΍έϻϭΩ ˱ ΎϧϟΎΛϣϲϓ α ϓΎϧϣ ΍έϳγϭϳϛ
Ε΍ϭϧγ ΎϬΗΩϣΔϳϛϠϣΓέΗϓέ΍ ΩϣϰϠϋ

‫ إجماليتكلفة الملكية والقيمة االقتصادية‬14-4 ‫الش كل‬

 ‫أقل تكلفة من امتالك منتج مماثل للمنافس يعطي منتجه قيمة اقتصادية‪ .‬قد يكون سعر الشراء األولي للمنتج أكثر‪ ،‬لكن التكلفة اإلجمالية لدورة الحياة للعميل أقل ألن تكاليف‬
‫الملكية أقل‬

‫‪Maintenance Costs‬‬ ‫تكاليف الصيانة‬

‫تعد الصيانة واإلصالح مجااًل آخر يمكن من خالله إضافة قيمة اقتصادية إلى المنتج‪ .‬قد تكون تكلفة شراء المنتجات التي تتمتع بسجالت أداء جيدة أو تلك التي تتمتع‬
‫بضمانات شاملة أكثر‪ ،‬ولكنها ستكون ذات تكلفة إجمالية أقل للملكية‪ .‬لضمان انخفاض تكاليف الصيانة‪ ،‬تأتي العديد من المنتجات مع ضمان الشركة المصنعة وعقد‬
‫الصيانة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يكون إصالح معدات معالجة المستندات اإللكترونية مكلًفا‪ .‬واستجابة لهذه المخاطر‪ ،‬أنشأت ‪ Xerox‬برنامًج ا لرضا العمالء يضمن أداء‬
‫المنتج لفترة ممتدة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فإن أي منتج يمكنه تقليل تكاليف الصيانة واإلصالح التي يتحملها العميل له قيمة اقتصادية بالنسبة للعميل‪ .‬يمكن استخدام المعدن السريع الخاص بشركة‬
‫‪ ،Loctite‬وهو أحد األمثلة في الشكل ‪ ،11-4‬على أجزاء الماكينة البالية أو المتشققة لتجنب إيقاف التشغيل لفترة طويلة‪ .‬إن عرض القيمة الخاص بشركة كويك ميتال‪،‬‬
‫"الحفاظ على تشغيل الماكينة حتى وصول الجزء الجديد"‪ ،‬يخبر العمالء كيف يمكن لشركة كويك ميتال أن تحقق وفورات كبيرة (قيمة اقتصادية) لهم‬

‫‪Disposal Costs‬‬ ‫تكاليف التخلص‬

‫مصدر آخر للقيمة االقتصادية المحتملة يكمن في تكاليف التخلص من المنتج‪ .‬من خالل تقليل أو إلغاء تكلفة التخلص من العميل‪ ،‬تخلق الشركة قيمة اقتصادية في المنتج‪.‬‬
‫تقوم شركة )‪ ،FP International (FPI‬وهي شركة مصنعة لمواد تعبئة الستايرين‪ ،‬بتجميع عبوات نفايات الستايرين من عمالئها ثم بيع العبوات المعاد تدويرها مرة‬
‫أخرى إلى عمالئها بسعر ممتاز‪ .‬نظًرا ألن ‪ FPI‬تخفض التكلفة اإلجمالية للمنتج من خالل حل مشكلة عمالئها المتمثلة في التخلص من نفايات التغليف‪ ،‬فيمكن للشركة‬
‫فرض سعر أعلى مع االستمرار في تقديم قيمة جذابة للعمالء‪.‬‬
‫ويصف الشكل ‪ 15-4‬مثاًال آخر‪ Kathon .‬هو منتج يخلق قيمة اقتصادية ألصحاب ورش اآلالت من خالل إطالة عمر سوائل ماكينات تصنيع المعادن‪ .‬يؤدي العمر‬
‫األطول للسوائل إلى تقليل التكلفة السنوية للتخلص من سوائل الماكينة‬
 ‫ انخفاض تكاليف التصرف كمصدر للقيمة االقتصادية‬- 15-4 ‫الشكل‬
FIGURE 4-15 LOWER DISPOSAL COSTS AS A SOURCE OF ECONOMIC VALUE

Série 1 Série 2 Série 3 Série 4 Série 5

‫غي ر ال م س ت خد م ي ن‬ $1,6 $0,400 $2,000
‫م س ت خد م و ك اث و ن‬ $0,8 $0,1 $0,2 $0,900 $2,000

ϝ ϭρ΃
ΓΎ
ϳΣϟΔϳΩ
Ύλ Η
ϗϻ΍ Δϣ
ϳϘϟ΍ —α Ύ
ϫϡϭέ
ΞϧϭΗ
Ύϛ

ν ϔ
Χϧϣ
ϟ΍ϯ ϭΗ
γϣϟ΍Ε΍Ϋϝ Ύ
ϔρϷ΍˯Ύ
ϳί ϷΔϳϬϳΟϭΗ
ϟ΍ ΉΩ
ΎΑϣ
ϟ΍ϥϋΩ
όΗΑ
΍
έϻϭΩ έϻϭΩ
ϰϟ·ϝ λ Η
ΔϟΎ
όϓ
Ε΍ έϳΛ
΄ΗϭΔϳϭϗΔϳϭϳΣϥϭΛ
ΎϛΕ΍ Ω
ϳΑϣ
ˬΔο ϔ
Χϧϣ
˯΍ ί Ο΄Α
ΔϟΎ
όϓ

ΔϟΎΣϲ ϓ
ϭϖϳϗΩϝ ϛηΑ
ϥΩόϣ
ϟ΍ ϰϠ ϋΩϳϠ
Οϟ΍ ϲ ϠϳΎ
ϣϝ ϳϠ
ϗϭϫϡϛΏΎΟϋϺϟέϳΛ ϣέϣ ϷϪϧ·
ϥϣ ΔϋϭϧΗ
ϣϝ ϳϣ
ΟΗ Ε΍ ϭΩ΃Δϋϭϣ
ΟϣˬΔϔ
ϠϛΗ
ϟ΍ έϳϓ
ϭΗϭϫϪΟΎ Η
ΣΗΎϣ
ϝ ϛˬϊ ϗ΍ ϭϟ΍
ϲ ϓ ϪϠϳϐηΗ
ˬΔϳϭϳΣϟ΍
ϥϳΛΎϛϟ΍Ε΍Ω ϳΑ
ϣ
έϻϭΩ ϝ΋
΍ϭγϟ΍
ϑ ϳϟΎ
ϛΗ
ΏΑγϟ΍
΍ ΫϬϟϭˬΎ
ϳέϳΗ
ϛΑϟ΍ϭΎϳέϳΗ
ϛΑϟ΍ΔΣϓΎ
ϛϣϲϓ
ΔϳΎϐϠ
ϟΔϟΎ
όϓ
ΔϳϭϳΣϟ΍ ϥϳΛ ΎϛΕ΍ Ω ϳΑ
ϣέΑ Η
όΗ έϻϭΩ ΔϳΩ
Ύλ Η
ϗϻ΍Δϣ
ϳϘϟ΍
ϡϭΩ
ΗϟΔϣϣλ ϣΎ
Ϭϧ΃ ϰϟ·ΔϓΎο ϹΎ Α
ˬϯ έΧϷ΍ ΔϳϭϳΣϟ΍Ε΍Ω ϳΑ
ϣϟ΍
ϥϣϝ ϗ΃ ϊ ϗ΍ϭϟ΍
ϲϓ ϡΩ
ΧΗ γϳ
ϝ ϭρ΃ ΓέΗϔϟ

˱ϧϭϳϠ
Ύ ϣ ϰϟ·ϝ λ ϳΎ
ϣΑ
ΔϳϭϳΣϟ΍ Ε΍Ω
ϳΑϣ
ϟ΍ϑ ϳϟΎ
ϛΗ
ν ϔ
Χϰϟ·ϙϟΫϱΩ
΅ ϳϥ΃ ϥϛϣ
ϳ

ϟ΍
ϛΗ
ϲ ϧόϳϭϑ Ύ
Οόϟ΍

Ϡ
ί Σϝ ϛϟΔϔ
ϝ΋΍
ϭγϟ΍ έϣϋΔϟΎ
ρΈΑ
ϻ·ϡϭϘΗ
ϻϙϧΈϓ
ˬϙϣΎυϧϲ ϓ
ΔϳϭϳΣϟ΍ ϥϭΛ Ύϛϟ΍Ε΍Ω ϳΑ
ϣΩϭΟϭϊ ϣ
Ύ
ϣ
˱Ύ
ϣΗΔϧϳϛΎϣ
ϟ΍Εϗϭϝ ϳϠ
ϘΗ
ϭΔϘ
ϳϗΩ
ϟ΍ ΔϳΣϟ΍ΕΎϧ΋Ύϛϟ΍ϩϭί ϐΗ
ϱΫϟ΍ ϝ ϛ΂Η ϟ΍
ϊ ϧϣ
Ύ˱ο ϳ΃ ϙϧϛϣ
ϳ
ϥϭΛ
Ύϛ

Δϣ
ϙΎ
ϧϫˬΔϳϧΩ
όϣϟ΍ ϝ Ύ
ϣϋϷ΍ϝ Ύ
Οϣϲϓ
ϥϳέϭϬηϣ ˯ϼϣ
όϟ΍ Ω όϳϡϟ ΓέϭρΗ ϣΕΎ ΟΗϧϣΔΛ
ϼΛ
ϙΑγΎϧΗ
ϥϭΛΎ
ϛϥϣΔϳϭϳΣϟ΍ Ε΍Ω ϳΑ
ϣϠϟϝ ϳϣ
ΟΗ Ε΍ ϭΩ΃
ϝ΋
΍ϭγϟ΍
ϑ ϳϟΎ
ϛΗ

ϡΟΣϟ΍έϳϐλ Ω ϳΑ
ϣ ϭϫϭˬρ΍ ϭΎ ϐϳϣ ϥϭΛ
ΎϛΩ
Οϭϳˬϊ γ΍ ϭϕΎ ρϧϰϠ ϋϡϛΣΗίΎϬΟ
ϥϭΛΎϛΑ
ΔϣΎόϟ΍ Ύ
ϳέϳΗ
ϛΑ ϟ΍ˬΕΎϳέρϔϟ΍έυΣ ϱί ϛέϣ ϟ΍
ϡΎυϧϟ΍ϲ ϓϥ΍ ί Χϟ΍
ΏϧΎΟΑ
Δϓ
Ύ
ο ·ˬΓέϳϐλ ϟ΍ ϥΎλ ϣϘϟ΍ϥϣ ι Ϡ ΧΗϠ
ϟϭ ί ϛέϣ ϱέρϓ Ω
ϳΑϣϭϱί ϛέϣϡΎυϧˬΕ΍ ϭΎ
Οϳϣ
Ϫϧϣι Ϡ ΧΗϟ΢ϥϛϣϳ΢ ϳέϣ α ϳϛϲ ϓϱΩϳϛϧΎ
ΗΕΎΑ
ϭέϛϳϣ
ΩϳΑ
ϣϭϫϭˬα ϛ·ϭϳϠΑΩϡ·ϥϭΛΎϛ
‫ انخ ف اض تكاليف التصرف كمصد ر للق يمة االقتصادية‬- 15-4 ‫الش كل‬
Ω
ϳί ϣ
ϟ΍Δϓ
έόϣ
ϟ ϲ ϧϔ
ϟ΍
ϡϋΩ
ϟ΍ϭΕΎ
ϣΩΧϟ΍ϥϣ
ϝϣΎϛϝ ϛηΑΎϫΩ΍ έϓ ΃
ϝ ϛϡϋΩϡΗ
ϳˬϭ΃ Ύ ϫΩέϔ
ϣΑ
ν ϔΧϧϣ ϟ΍
ϯ ϭΗ
γϣϟΎ
ΑϥϳΗ
Ύϛϝ ϳΟγΗΔϳϔ
ϳϛϝ ϭΣ

ϡϗέϟ΍ϰϠ
ϋα Ύ
ϫϭϡϭέ˰Α
ϝλ Η΍ ˬϙϔ ϳϟΎ
ϛΗν ϔΧϟΔϳϭϳΣϟ΍ Ε΍ΩϳΑ
ϣϟ΍
ϡ΍Ω
ΧΗγ΍
ϥϛϣ
ϳ
ϡϭέΩ
ϗϭˬϡ΍ έˬϭϣ
ϛϖϳϭγΗϟ΍ ΕΎϣΩΧϡγϗΏΗϛ΍ ϭ΃ έϻϭΩ ι Ϡ
ΧΗϟ΍ϑ ϳϟΎ
ϛΗ ι Ϡ
ΧΗϟ΍
ϑ ϳϟΎ
ϛΗ
 Ύ
ϳϧΎ
ϔϠ
γϧΑ
ˬΎϳϔ
ϟΩ
ϼϳϓ
ϥϳϣ
ΩΧΗ
γϣ Ϗ
ϟέϳϏ ϥϭΛΎ
ϛϭϣ
ΩΧΗ
γϣ
Ύ
ΑΎ
ϳϔ
ϟΩ
ϼϳϓαΎ
ϫϭϡϭέ
19106
Ύ
γΎϫ·ˬΔϳΑ
έϐϟ΍ϝ ϭϣ
ϝ ϼϘ
Ηγϻ΍ ˬΔϛέη ϥϭΛ
ΎϛϟΔϳϭϧγϟ΍Δϔ
ϠϛΗ
ϟ΍

αΎ
ϫϭϡϭέΔϛέηϥϣ
ϥΫΈ
Α

Courtesy of Rohm and Haas Company ‫بإذن من شركة روم وهاس‬

 ‫‪PRICE-PERFORMANCE AND VALUE CREATION‬‬
‫أداء األسعار وخلق القيمة‬
‫على الرغم من أن القيمة االقتصادية توفر أساًسا قوًيا إلنشاء قيمة للعمالء على أساس التكلفة‪ ،‬إال أن بعض جوانب أداء المنتج يصعب قياسها كمًيا في تقييم أداء المنتج‪.‬‬
‫يمكن أن يشمل األداء أيًض ا ميزات المنتج ووظائفه ال توفر المال بل تعزز االستخدام‪ ،‬وبهذه الطريقة‪ ،‬تخلق قيمة للعمالء‪ .‬يمكن أن يكون للسيارة قيمة على أساس التكلفة‬
‫لمالكها إذا كانت تتمتع باقتصاد جيد في استهالك الوقود‪ ،‬ومتطلبات صيانة منخفضة‪ ،‬وقيمة إعادة بيع عالية‪ .‬يمكن للسيارة أيًض ا أن تقدم قيمة للعمالء من خالل ميزات‬
‫الراحة واألمان‪ .‬على الرغم من صعوبة قياس هذه األشكال األخيرة من قيمة العمالء فيما يتعلق بالتكلفة اإلجمالية المتالك السيارة‪ ،‬إال أنه يمكن تقييمها فيما يتعلق باألداء‪.‬‬
‫يمكن أن تساعد تقارير المستهلك‪ ،‬التي تقيم أداء العديد من المنتجات وميزاتها‪ ،‬المشترين على تقييم أداء سعر المنتجات المنافسة‪.‬‬

‫‪FIGURE 4-16 PERFORMANCE VERSUS PRICE AND CUSTOMER VALUE‬‬ ‫الشكل ‪ - 16-4‬األداء مقابل السعر وقيمة العمالء‬

‫‪FIGURE 4-16 PERFORMANCE VERSUS PRICE AND CUSTOMER VALUE‬‬

‫الش كل ‪ 4-16‬األد اء مق ابل الس ع ر وق يمة الع ميل‬
‫الكاميرات الرق مية المناف س ة‬ ‫رق م الكاميرا‬ ‫تق ييم األد اء‬ ‫سع ر المنتج‬ ‫الق يمة للع مالء سع ر مع ق ول‬
‫كانون إيه ‪590‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪$180‬‬ ‫‪$224‬‬ ‫‪$44‬‬
‫كانون إس دي ‪790‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪$300‬‬ ‫‪$246‬‬ ‫‪$54-‬‬
‫كانون إس دي ‪870‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪$280‬‬ ‫‪$224‬‬ ‫‪$56-‬‬
‫كاسيو إكس ‪29-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪$150‬‬ ‫‪$202‬‬ ‫‪$52‬‬
‫كاسيو إكس ‪280-‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪$180‬‬ ‫‪$157‬‬ ‫‪$23-‬‬
‫فوجي جيه ‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪$130‬‬ ‫‪$202‬‬ ‫‪$72‬‬
‫ك وداك إم ‪1033‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪$200‬‬ ‫‪$224‬‬ ‫‪$24‬‬
‫ك وداك في‪1073‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪$230‬‬ ‫‪$179‬‬ ‫‪$51-‬‬
‫نيك ون ب ي‪60‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪$230‬‬ ‫‪$202‬‬ ‫‪$28-‬‬
‫بنتاكس إم ‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪$180‬‬ ‫‪$202‬‬ ‫‪$22‬‬
‫متوسط‬ ‫‪72‬‬ ‫‪$206‬‬ ‫‪$206‬‬ ‫‪$0‬‬
 ‫يوضح الشكل ‪ 10 16-4‬كاميرات رقمية تغطي مجموعة من تقييمات أداء تقارير المستهلك من ‪ 50‬إلى ‪ ،90‬بمتوسط تقييم ‪ .72‬تتراوح أسعار ‪ 24‬لهذه الطرازات ‪ 10‬من‬
‫‪ 130‬دوالًرا إلى ‪ 300‬دوالر‪ ،‬بمتوسط سعر ‪ 206‬دوالرات‪ .‬السؤال األول هو‪ ،‬ما هي العالقة بين السعر واألداء ؟ ويرسم الشكل ‪ 17-4‬الكاميرات ‪ 10‬على أساس درجات‬
‫األداء واألسعار الخاصة بكل منها‪ .‬الكاميرات األعلى أداًء‬

‫‪FIGURE 4-17 CUSTOMER VALUE AND VALUE MAP‬‬ ‫الشكل ‪ 4-17‬قيمة العميل وخريطة القيمة‬
‫‪$180‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪$230‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪$130‬‬ ‫‪70‬‬
‫‪$150‬‬ ‫‪70‬‬
‫‪$180‬‬ ‫‪70‬‬
‫‪$230‬‬ ‫‪70‬‬
‫‪$180‬‬ ‫‪80‬‬
‫‪$200‬‬ ‫‪80‬‬
‫‪$280‬‬ ‫‪80‬‬
‫‪$300‬‬ ‫‪90‬‬ ‫الش كل ‪ 4-17‬قيمة العميل وخريطة الق يمة‬

‫‪Δϣ‬‬
‫‪ϳϘ‬‬‫‪ϟ΍‬‬
‫‪ΔρϳέΧ‬‬
‫‪$350‬‬ ‫‪$240‬‬ ‫΃‬
‫‪ϥϭϧΎ‬‬
‫‪ϛ‬‬
‫‪$220‬‬
‫‪ϰϧΩ‬‬
‫΃‬‫‪Δϣ‬‬
‫‪ϳϗ‬‬
‫‪$300‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪$200‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪$180‬‬
‫‪$160‬‬
‫‪έόγ‬‬

‫‪$250‬‬
‫‪ϟ΍‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪$140‬‬

‫‪ϧϣ‬‬
‫‪ΞΗ‬‬

‫‪$200‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪$120‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪$100‬‬
‫‪$80‬‬
‫‪$150‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪$60‬‬
‫‪Δϗϭϔ‬‬
‫‪Η‬‬‫‪ϣ‬‬‫‪Δϣ‬‬
‫‪ϳϗ‬‬
‫‪$40‬‬
‫‪$100‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪$20‬‬
‫‪$0‬‬
‫‪˯΍‬‬
‫‪ΩϷ΍‬‬
‫‪ϑ ϳϧλ Η‬‬
‫‪Δϣ‬‬
‫‪ϳϘ‬‬‫‪ϟ΍‬‬
‫‪ϭέόγϟ΍‬‬ ‫‪ϝ ΩΎ‬‬
‫‪όϟ΍‬‬
‫‪έόγϟ΍‬‬

‫‪Série 1‬‬ ‫‪Série 2‬‬

‫ال س ع ر و ال ق ي م ة‬ ‫‪$180,0 $44,000‬‬
‫ال س ع ر ال ع اد ل‬ ‫‪$224,0‬‬
 ‫بشكل عام أسعار أعلى‪ ،‬لكن هذه العالقة بعيدة كل البعد عن الكمال‪ .‬تتمتع الكاميرات ‪ 1‬و ‪ 3‬و ‪ 7‬بنفس تصنيف األداء البالغ ‪ ،80‬لكن أسعارها تتراوح من ‪ 180‬دوالًرا إلى‬
‫‪ 280‬دوالًر ا‪ .‬إذن‪ ،‬أي واحدة من الكاميرات ‪ 10‬ستكون أفضل قيمة ؟‬
‫لإلجابة على هذا السؤال‪ ،‬نحتاج إلى التعمق أكثر في العالقة بين السعر واألداء‪ .‬خط السعر العادل في الشكل ‪ 17-4‬هو تقدير للعالقة بين السعر واألداء بناًء على البيانات‬
‫المقدمة‪ .‬بالنسبة ‪( A590 Canon‬رقم ‪ ،)1‬السعر العادل بناًء على بيانات األسعار هذه هو ‪ 224‬دوالًرا‪ .‬سعر البيع ‪ 180‬دوالًرا‪ .‬بالنسبة إلى الكاميرات التسع األخرى في‬
‫خريطة القيمة‪ ،‬تبلغ قيمة عمالء ‪ Canon A590 44‬دوالًر ا‪ ،‬والفرق بين السعر العادل والسعر الفعلي للكاميرا‪ .‬من المحتمل أن يؤدي استخدام مجموعة مختلفة من‬
‫كاميرات المقارنة إلى خط سعر عادل مختلف وقيمة عميل مختلفة ‪ .A590 Canon‬من بين الكاميرات المعروضة‪ ،‬تقدم ‪( J10 Fuji‬رقم ‪ )6‬بسعر ‪ 130‬دوالًرا أفضل قيمة‬
‫(‪ 72‬دوالًر ا)‪ .‬إذا أراد العميل أداء أعلى ولكن ال يزال سعره منخفًضا نسبًيا‪ ،‬فسيكون ‪ A590 Canon‬بديًال رائًعا فيما يتعلق بقيمة العمالء‬

‫‪Relative Performance‬‬ ‫األداء النسبي‬

‫في كثير من الحاالت‪ ،‬يكون األداء النسبي مقياًسا مفضاًل على تقييم األداء‪ .‬يتم إنشاء هذا المقياس بسهولة عن طريق تقسيم تصنيف أداء المنتج على متوسط تصنيف األداء‬
‫لجميع المنتجات في السوق‪ .‬تنتج تقييمات األداء لـ ‪ 62‬طابعة وفًقا لتقارير المستهلك متوسط تصنيف ‪ 61‬ومتوسط سعر ‪ 148‬دوالًرا‪ .‬يساعدنا ‪ 25‬قياس األداء النسبي للمنتج‬
‫على تقييم األداء بسهولة أكبر حول متوسط قياسي ‪ ،100‬كما هو الحال في الصيغة التالية‬

‫تصنيف أداء المنتج‬

‫‪*100‬‬ ‫األداء النسبي=‬
‫متوسط تقييم األداء‬
 ‫األداء النسبي‬
‫‪73‬‬
‫‪=120‬‬ ‫‪*100‬‬
‫‪61‬‬
‫=‬ ‫اتش بي فوتوسمارت بريميوم‬
‫(‪)HP PhotoSmart Premium‬‬

‫كما يوضح الحساب‪ ،‬فإن تصنيف أداء المنتج البالغ ‪ 73‬لطابعة ‪ HP PhotoSmart Premium‬ينتج تصنيف أداء نسبي قدره ‪ 120‬لهذه الطابعة‪ .‬عندما يتم تقسيم تصنيف‬
‫أداء تقارير المستهلك لكل طابعة على متوسط جميع التصنيفات (‪ )61‬وضربها في ‪ ،100‬نحصل على مقياس لألداء النسبي لكل منتج مقابل متوسط تصنيف أداء نسبي قدره‬
‫‪ .100‬اآلن يمكننا تقييم األداء النسبي لجميع الطابعات الـ ‪ ،62‬والتي لديها تقييمات أداء نسبية من ‪ ٪30( 70‬أقل من متوسط تصنيف األداء النسبي لـ ‪ )100‬إلى ‪٪20( 120‬‬
‫أعلى من متوسط تصنيف األداء)‪.‬‬
‫ويقدم الشكل ‪ 18-4‬خريطة قيمة للطابعات الـ ‪ 62‬استنادا إلى أدائها النسبي وسعرها‪ .‬يستند خط السعر العادل إلى العالقة بين السعر واألداء النسبي للطابعات الـ ‪ .62‬السعر‬
‫العادل لطابعة ‪ HP PhotoSmart Premium‬أعلى بكثير من سعرها الفعلي البالغ ‪ 140‬دوالًر ا‪ .‬يشير هذا إلى أن الطابعة توفر قيمة جيدة جًد ا للعمالء‪ ،‬لكن ‪ HP‬قد تكون‬
‫أقل من سعر الطابعة‪ .‬قد يؤدي ارتفاع السعر إلى جعل المنتج أكثر ربحية‪ ،‬طالما أن السعر األعلى لن يؤثر بشكل كبير على الحجم المباع‪ .‬إذا كان سعر الطابعة ‪149‬‬
‫دوالًر ا‪ ،‬فستظل قيمة كبيرة للعمالء‪ ،‬مع فرق حوالي ‪ 50‬دوالًر ا بين السعر العادل والسعر الفعلي‪ .‬بسعر ‪ 149‬دوالًر ا‪ ،‬ستكون ربحية هذا المنتج فوق المتوسط أفضل لكل‬
‫من ‪ HP‬وتجار التجزئة الذين يبيعونه‬
FIGURE 4-18 PRICE AND RELATIVE PERFORMANCE VALUE MAP ‫ السعر وخريطة قيمة األداء النسبية‬18-4 ‫الشكل‬
350 $ 108
115 $ 300 ‫ الس عر وخ ريطة ق يم ة األد اء النس ب ي‬18-4 ‫الش كل‬
$ 400 110 $ 350
$ 350
ϰϧ
Ω ΃
Δϣϳϗ 105 $ 300

έόγ
$ 300 100 $ 300
΍
111 $ 275
ρϟ
$ 250
Ύ
ργϭΗ
ϣ 110 $ 275
Α

$ 200
115 $ 200 ϝ Ω Ύ
όϟ
΍έόγϟ΍ρΧ
Δό

$ 150 109 $ 200

$ 100 108 $ 200 Ε έΎ
ϣγϭΗϭϓϲΑε Η
΍
107 $ 200 ϡϭϳϣϳέΑ
$ 50
$- 99 $ 200 Δϗϭϔ Η
ϣΔϣϳϗ
60 80 98
100 $ 200 120 140
111,5
ϲΑγϧϟ
΍˯΍Ω$΍
Ϸ 300
114 $ 188
105 $ 175
95 $ 175
88 $ 175
84 $ 175
109 $ 160
108 $ 155
113 $ 170
110 $ 150
107 $ 150
100 $ 150
105 $ 149
110 $ 149
120 $ 140
109 $ 135
103 $ 135
100 $ 135
109 $ 134
103 $ 120
99 $ 120
104 $ 105
95 $ 105
91 $ 105
88 $ 105
84 $ 111
112 $ 75
108 $ 100
105 $ 100
80 $ 100
95 $ 90
100 $ 90
88 $ 90
0 $-
0 $-
0 $-
98 $ 88
95 $ 89
98 $ 80
92 $ 80
79,5 $ 50
70,5 $ 47
‫‪Perceived Customer Value‬‬
‫القيمة المدركة للعمالء‬
‫في كثير من الحاالت‪ ،‬يأخذ العمالء في االعتبار أكثر من أداء المنتج عندما يقومون بتقييم القيمة اإلجمالية للمنتج‪ .‬يمكن أن تكون الخدمة المقدمة وسمعة العالمة التجارية‬
‫أيًضا اعتبارات مهمة للعديد من المشترين‪ .‬غالًبا ما يتم اتخاذ قرار شراء سيارة معينة على أساس أداء منتج السيارة وجودة الخدمة وسمعة العالمة التجارية‪ .‬نتيجة لذلك‪،‬‬
‫يمكن توسيع مقياس األداء النسبي لدينا ليشمل هذه الجوانب األخرى للقيمة‬
‫وهناك عوامل أخرى قد تكون أيضا اعتبارات هامة للعمالء‪ ،‬مثل تكلفة الملكية وقيمة إعادة البيع‪ .‬يمكن توسيع مقياس األسعار النسبي لدينا ليشمل مقياس التكلفة النسبية‬
‫للشراء‪ ،‬والذي يتضمن تكاليف ملكية غير سعرية مهمة في تقييم قيمة عمالء المنتج‪ .‬نتيجة لذلك‪ ،‬يمكن إعادة تعريف معادلة القيمة كما هو موضح هنا‬

‫القيمة المدركة للعمالء= األداء النسبي – التكلفة النسبية للشراء‬

‫= ‪125-90‬‬
‫=‪35‬‬

‫يعتمد األداء النسبي لـ ‪ 125‬على متوسط مرجح ألداء المنتج وجودة الخدمة وسمعة العالمة التجارية‪ .‬يعني األداء النسبي البالغ ‪ 125‬أن المنتج أفضل بنسبة ‪ 25‬في المائة‬
‫من متوسط تصنيف األداء النسبي (‪ .)100‬تستند التكلفة النسبية للشراء إلى سعر المنتج باإلضافة إلى تكاليف التشغيل بالنسبة لجميع المنتجات‪ .‬تعني التكلفة النسبية‬
‫لشراء ‪ 90‬أن تكلفة شراء هذا المنتج أقل بنسبة ‪ 10‬في المائة من متوسط التكلفة النسبية للشراء (‪ )100‬لجميع المنتجات في السوق‪ .‬الفرق ‪ 35‬هو مؤشر القيمة الذي هو‬
‫المقياس المتصور لفالو العمالء‬
 ‫‪PERCEIVED PERFORMANCE AND VALUE CREATION‬‬ ‫األداء المتصور وخلق القيمة‬

‫تعتقد بعض الشركات أن إضافة المزيد من الميزات إلى المنتج يحسن تجربة العمالء‪ .‬بالنسبة لبعض العمالء‪ ،‬قد يكون العكس هو الصحيح‪ 26 .‬وجدوا أن الميزات اإلضافية‬
‫غالًبا ما تكون مصدر إزعاج‪ .‬لهذا السبب‪ ،‬لن تضيف لكزس ميزة إلى سياراتها ما لم تكن الشركة متأكدة من أن الميزة الجديدة ستعزز تجربة القيادة‪ .‬يوضح الشكل ‪ 19-4‬نهج‬
‫لكزس لتحسين تجربة العمالء من خالل النظر إلى ما وراء منتجها لعمالئها‪ .‬مع العلم أن لكزس تكسب من عمالئها‪ ،‬يمكن للشركة بعد ذلك تقديم مزايا منتجات وخدمة جديدة‬
‫من شأنها أن تضيف حًق ا إلى تجربة العمالء‪ .‬الكتشاف مزايا العمالء الجديدة‪ ،‬يعلم فريق التسويق في لكزس أنه يجب أن يكون لديه وعي جيد بأنماط حياة عمالئه والتركيبة‬
‫السكانية‪ ،‬باإلضافة إلى الميزات التي يحبها العمالء أو يكرهونها‪ .‬يريد فريق لكزس معرفة أكبر قدر ممكن عن إجمالي تجربة العمالء‪.‬‬
‫نظًرا ألنه نادًر ا ما يتم نشر تقييمات األداء بما يتجاوز أداء المنتج‪ ،‬فإن طريقة تقييم قيمة العمالء هذه تتطلب من الشركة تطوير تقييماتها الخاصة بناًء على تصورات أداء‬
‫المنتج وجودة الخدمة وسمعة العالمة التجارية والتكاليف المختلفة للشراء التي يعتبرها العمالء تتجاوز السعر‪ .‬من الناحية المثالية‪ ،‬تأتي هذه التصنيفات من العمالء والعمالء‬
‫المحتملين‪ ،‬لكن المديرين ومندوبي المبيعات داخل الشركة قد يقدرون أيًض ا التصنيفات‪ .‬غالًبا ما يكون من المفيد القيام باألمرين مًعا لمعرفة مدى فهم الموظفين في الشركة‬
‫الحتياجات العمالء وتصوراتهم‪ .‬من الواضح أنه كلما زاد االنحراف بين تصورات العمالء و‬
‫‪ ،‬كلما كان هذا النهج أكثر قيمة لقياس وإدارة قيمة العمالء‪ .‬في هذا القسم‪ ،‬سنقوم بفحص الطرق التي يمكننا من خاللها استخدام تصورات العمالء لمجموعة واسعة من األداء‬
‫والتكلفة الستنتاج قيمة العمالء في منتجات أو خدمات الشركة‪.‬‬
FIGURE 4-19 LEXUS CUSTOMER EXPERIENCE AND CUSTOMER VALUE ‫ تجربة عمالء لكزس وقيمة العمالء‬19-4 ‫الشكل‬

Série 1 Série 2 Série 3 ‫تجربة عمالء لكزس‬

‫ف و ائ د‬ 10 20 70
‫كلف ة‬ 70 30 ‫ وليس باحثي‬،‫يلتقي فريق التسويق في لكزس‬
‫ فردًيا مع العمالء في منازلهم‬،‫السوق السريع‬
،‫لفهم ليس فقط كل شيء عن تجربة لكزس‬
Série 1 Série 2 Série 3 ‫ولكن أيًض ا كل شيء عنهم وعن أنماط حياتهم‬
‫ف و ائ د‬ 10 20 60
‫كلف ة‬ 70 60

ΔϳϟΎ
Σϟ΍
ΔΑέΟΗϟ΍
ϲ ΛΣΎ
α ί ϛϟ˯ϼϣϋΔΑέΟΗ
Αα ϳϟϭˬα ί ϛϟϖϳϭγΗ ϖϳέϓϊ ϣΗΟϳ
‫خلق قيمة‬
ΔρρΧϣϟ΍
ΓέΑΧϟ΍
ϲ ϓ˯ϼϣόϟ΍ϊ ϣϪΟϭϟΎ Ϭ˱Οϭ ˬϥϳϧϳόϣϟ΍ϕϭγϟ΍ ‫من المعلومات التي حصل عليها فريق‬
ϡϬΗΑέΟΗϥϋ˯ϲ ηϝϛϡϬϔϟρϘ ϓ
α ϳϟϡϬϟί Ύϧϣ
ϝ ϳϣόϟ΍
Δϣϳϗ
ϥϋϭϡϬϧϋ˯ϲ ηϝϛΎ ο
˱ ϳ΃ ϥϛϟϭˬα ί ϛϟϊ ϣ ‫ يضيف‬،‫التسويق حول تجربة العمالء‬
ϝ ϳϣόϟ΍
Δϣϳϗ
ϡϬΗΎϳΣρΎ ϣϧ΃ ‫مهندسو لكزس ميزات وخدمات مصممة‬
ΔϣϳϘϟ΍ϖϠΧ ‫ مع دفع‬،)‫لتعزيز العميل (فوائد التجربة‬
ΞΗϧϣϟ΍
Ω΋΍ϭϓ
ΞΗϧϣϟ΍
Ω΋΍ϭϓ
ϖϳέϓ Ύ
ϬϳϠ
ϋϝλ Σϲ Η ϟ΍ ΕΎ ϣϭϠ όϣϟ΍ϥϣϭ
‫القرب من السعر المستهدف الذي من شأنه أن‬
έόγϟ΍ ϭγΩϧϬϣϑ ϳο ϳˬ˯ϼϣόϟ΍ ΔΑέΟΗ ϝϭΣϖϳϭγΗ ϟ΍ ‫يقدم قيمة أعلى من المنافسين‬
Ω΋΍ϭϓ έόγϟ΍ Δ ΑέΟΗί ϳί όΗ
ϟΔϣϣλ ϣΕΎ ϣΩΧϭΕ΍ ί ϳϣα ί ϛϟ
Δϣϼόϟ΍ ΔϳέΎ
ΟΗϟ΍
Δϣϼόϟ΍Ω΋΍ϭϓ
έόγϟΎΑϖϳΛϭϡΎ ϣΗϫ΍ ˯ϼϳ·ϊ ϣˬ Ω΋΍ϭϔϟ΍˯ϼϣόϟ΍
ΔΩϳέΎ
΋΍ΟΗϟ΍
ϭϓ
Ω΋΍ϭϓ
…
ϰϠ ϋΔϗϭϔΗϣΔϣϳϗέϓ
ϭϳγϱΫϟ΍ ϑ ΩϬΗ γϣϟ΍
ΔϣΩΧϟ΍
ϥϳγϓ Ύ
ϧϣϟ΍
Ω΋΍ϭϓ Δϔ
Ϡϛ Ω΋΍
ϭϓ Δϔ
Ϡϛ

‫ تج ربة عمالء لكزس وقيمة العميل‬4-19 ‫الش كل‬

‫‪FIGURE 4-20 PRODUCT PERFORMANCE INDEX‬‬ ‫الشكل ‪ 20-4‬مؤشر أداء المنتج‬

‫‪FIGURE 4-20 PRODUCT PERFORMANCE INDEX‬‬

‫الش كل ‪ 20-4‬مؤشر أداء المنتج‬
‫سمات أد اء المنتج‬ ‫تصنيف األعمال األهمية النس بية‬ ‫مناف س‬ ‫الميزة النس بية‬
‫أ‬ ‫ب‬ ‫ج‬
‫وقت تش غيل اآللة‬ ‫‪40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪27‬‬
‫سرعة الطباعة‬ ‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20‬‬
‫جودة الصورة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬
‫سهولة االستعمال‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10-‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪37‬‬
‫مؤشر أداء المنتج النس بي‪137 = 37 + 100 :‬‬

‫‪Perceived Product Performance‬‬

‫أداء المنتج المتصور‬
‫يتأثر خلق القيمة منطقيًا بتصورات أداء المنتج‪ .‬وال يمكن اعتبار هذه الخصائص المتصورة ألداء المنتج منافع اقتصادية وفوائد أداء واضحة وملموسة وموضوعية‬
‫التصنيف ؛ ومع ذلك‪ ،‬فإن تصورات العمالء هي التي تدفع إلى سلوك الشراء‪ .‬لذلك نحن بحاجة إلى طريقة لقياس تصورات العمالء لمزايا المنتج‪ ،‬ونحتاج إلى طريقة‬
‫لتحديد القيمة النسبية المستمدة من تصورات العمالء مقارنة بالمعيار التنافسي‪.‬‬
 ‫يوضح الشكل ‪ 20-4‬أربعة جوانب ألداء المنتج يبحث عنها العمالء في آالت النسخ التجارية‪ .‬يتم ترجيح كل استحقاق من حيث أهميته النسبية‪ .‬على سبيل المثال‪« ،‬وقت‬
‫تشغيل اآللة» هو ضعف أهمية «جودة الصورة» وأربعة أضعاف أهمية «سهولة االستخدام»‪ .‬لتحديد درجة إنشاء ميزة نسبية من خالل تقديم فوائد المنتج هذه‪ ،‬تقوم الشركة‬
‫بتقييم أداء منتجها بالنسبة للمنتجات المنافسة‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬يتم استخدام ثالثة منافسين لقياس كل مجال من مجاالت أداء المنتج المتصور‪ ،‬وبالتالي تمكين الشركة من‬
‫تحديد المزايا النسبية اإلجمالية للمنتج‬
‫تستند تقييمات أداء المنتج الموضحة لألعمال والمنافسين الثالثة إلى مقياس يتراوح من صفر نقطة (كارثية) إلى ‪ 10‬نقاط (متميزة)‪ .‬إذا تفوق أداء منتج الشركة على‬
‫المنافس بأكثر من نقطة واحدة‪ ،‬فإنه يتلقى جميع نقاط األهمية النسبية المخصصة لهذا المجال من أداء المنتج‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬بالنسبة لـ «آلة التشغيل»‪ ،‬قد يتم تصنيف‬
‫الشركة على أنها أعلى بنقطة واحدة فقط من المنافس ‪ A‬ولكن أكثر من نقطة واحدة فوق المنافسين اآلخرين‪ .‬مع نقطة اختالف واحدة فقط‪ ،‬ال تتمتع الشركة بميزة متصورة‬
‫على المنافس ‪ ،A‬لذلك ال تتلقى أي نقاط أهمية نسبية فيما يتعلق بهذا المنافس‪ .‬ولكن نظًرا ألن العمل ُينظر إليه على أنه أفضل من المنافسين ‪ B‬و ‪ C‬بأكثر من نقطة واحدة في‬
‫كلتا الحالتين‪ ،‬فإنه يتلقى من كل من المنافسين ‪ 40‬نقطة أهمية نسبية مخصصة لـ «تشغيل اآللة»‪ .‬عندما يتم تحديد متوسط تأثيرات األداء الثالثة المتصورة‪ ،‬نحصل على‬
‫درجة ميزة نسبية إجمالية قدرها ‪ 27‬لوقت تشغيل اآللة‪ .‬بالنسبة إلى «سرعة الطباعة»‪ ،‬تفوقت الشركة أيًض ا على اثنين من المنافسين بأكثر من نقطة‪ .‬لذلك تلقت الشركة‬
‫ثلثي نقاط األهمية النسبية المخصصة لـ «سرعة الطباعة»‪ .‬بالنسبة إلى «جودة الصورة»‪ ،‬لم يكن لدى الشركة ميزة نسبية متصورة‪ ،‬وفيما يتعلق بـ «سهولة االستخدام»‪ ،‬تم‬
‫تصنيف العمل بأكثر من نقطة واحدة أقل من كل من المنافسين الثالثة‪ .‬لذلك تم منح نقاط األهمية النسبية ‪ 10‬المخصصة لـ «سهولة االستخدام» لكل من المنافسين الثالثة ‪-‬‬
‫ما مجموعه ‪ 30−‬نقطة من الشركة‬
‫‪FIGURE 4-21 SERVICE QUALITY INDEX‬‬ ‫الشكل ‪ 21-4‬مؤشر جودة الخدمة‬

‫‪FIGURE 4-21 SERVICE QUALITY INDEX‬‬

‫الش كل ‪ 21-4‬مؤشر ج ود ة الخ د مة‬
‫تصنيف األعمال األهمية النس بية سمات أد اء ج ود ة الخ د مة‬ ‫منافس‬ ‫الميزة النس بية‬
‫أ‬ ‫ب‬ ‫ج‬
‫وقت اإلصالح‬ ‫‪60‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20-‬‬
‫وقت االستج ابة للمش اكل‬ ‫‪30‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬
‫ج ود ة الخ د مة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪10-‬‬
‫مؤشر جودة الخ د مة النس بية ‪90 = 10 - 100 :‬‬

‫المنظور ‪ -‬الذي جعل درجة الميزة النسبية للشركة لصالح هذا المنتج ‪ 30-( 10−‬مقسوما على ‪.)3‬‬

‫ميزة نسبية‬
‫=‪/3 0+40+40‬‬ ‫وقت تشغيل اآللة‬
‫‪=27‬‬
‫عندما يتم تجميع درجات الميزة النسبية لجميع فوائد المنتج األربعة‪ ،‬تكون النتيجة الميزة النسبية اإلجمالية للشركة‪ ،‬والتي في هذه الحالة هي ‪ .37‬درجة ‪ 37‬تعني أنه استنادًا‬
‫إلى التصنيفات المتصورة لمنافع المنتجات بالنسبة للمنافسة‪ ،‬تنتج األعمال فوائد أكبر بنسبة ‪ 37‬في المائة‪ .‬عند إضافة هذه الميزة النسبية اإلجمالية إلى مؤشر أساسي قدره‬
‫‪ ،100‬والنتيجة هي مؤشر أداء منتج نسبي قدره ‪137‬‬

‫‪PERCEIVED SERVICE QUALITY‬‬ ‫جودة الخدمة المتصورة‬

‫بالنسبة للعديد من األسواق أو القطاعات‪ ،‬يكون تمييز المنتج ضئياًل ألن المنافسين قادرون على محاكاة أفضل ميزات منتجات بعضهم البعض‪ .‬عندما تكون ميزات المنتج‬
‫متطابقة بشكل أساسي من منافس إلى منافس‪ ،‬تصبح جودة الخدمة مصدًرا مهًم ا للتمايز والميزة التنافسية‪ 28 .‬لقياس جودة الخدمة المتصورة للشركة‪ ،‬يمكننا استخدام نفس‬
‫النهج الذي استخدمناه ألداء المنتج المتصور‬
‫ويقدم الشكل ‪ 21-4‬مقياسا لنوعية الخدمة المتصورة لنفس العمل الذي جرى تقييمه في الشكل ‪ .20-4‬فيما يتعلق بوقت اإلصالح‪ ،‬فإن العمل يساوي تقريًبا اثنين من منافسيه‬
‫المعياريين وأقل بقليل من أحدهما‪ .‬لكن هذا المنصب ينتقص من جودة الخدمة اإلجمالية المتصورة للشركة ألن ‪ 60‬بالمائة من جميع نقاط األهمية النسبية مخصصة لوقت‬
‫اإلصالح‪ .‬بالنسبة لوقت االستجابة للمشاكل‪ ،‬يتطابق العمل تقريًبا مع المنافسين ‪ A‬و ‪ ،B‬ويتفوق في األداء على المنافس ‪ .C‬والنتيجة الصافية هي ميزة طفيفة‪ .‬نظًرا ألن‬
‫متوسط أداء المنافس فيما يتعلق بوقت االستجابة أضعف إلى حد ما من أداء الشركة‪ ،‬فإن الشركة لديها فرصة ممتازة للمضي قدًم ا في هذا الجانب من جودة الخدمة‪ .‬درجة‬
‫الميزة النسبية الحالية للشركة لوقت االستجابة للمشاكل هي كما يلي‬

‫وقت االستجابة للمشاكل =‪0+0+3/30‬‬

‫=‪10‬‬
‫وفيما يتعلق بنوعية الخدمة‪ ،‬لم تستفد الشركة من أي ميزة نسبية‪ .‬بشكل عام‪ ،‬أنتجت الشركة مؤشًرا لجودة الخدمة يبلغ ‪ ،90‬مما يعني أن الشركة أقل جاذبية بنسبة ‪ 10‬في‬
‫المائة من منافسيها في تقديم جودة الخدمة للعمالء‬

‫‪FIGURE 4-22 COMPANY OR BRAND REPUTATION INDEX‬‬ ‫الشكل ‪ 22-4‬مؤشر سمعة الشركة أو العالمة التجارية‬

‫‪FIGURE 4-22 COMPANY OR BRAND REPUTATION INDEX‬‬

‫الشكل ‪ 4-22‬مؤشر سمعة الشركة أو العالمة التج ارية‬
‫تصنيف األعمال األهمية النسبية سمات سمعة الشركة أو العالمة التج ارية‬ ‫منافس‬ ‫الميزة النسبية‬
‫أ‬ ‫ب‬ ‫ج‬
‫التزام العمالء‬ ‫‪60‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪40‬‬
‫سمعة الج ودة‬ ‫‪40‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬
‫الشركة النس بية لمؤشر سمعة العالمة التج ا رية ‪140 = 40 + 100 :‬‬

‫األعمال أقل جاذبية بنسبة ‪ 10‬في المائة من منافسيها في تقديم جودة الخدمة للعمالء‪.‬‬
‫‪Perceived Company or Brand Reputation‬‬ ‫سمعة العالمة التجارية المدرك للشركة‬
‫المصدر الثالث لألداء المتصور هو سمعة الشركة أو اسم العالمة التجارية لدى الجمهور‪ .‬سواء كانت الشركة نوردستروم أو هيوليت باكارد‪ ،‬وما إذا كانت العالمة‬
‫التجارية لكزس أو بيرييه‪ ،‬يمكن أن يكون االسم نفسه مفيًد ا للعديد من العمالء‪ .‬يعد اسم ‪ Nordstrom‬عملًيا مثااًل لخدمة العمالء‪ ،‬وهي ميزة إضافية تتجاوز خدمة العمالء‬
‫الفعلية‪ ،‬ويقدر العديد من عمالء ‪ HP‬سمعة تلك الشركة لالبتكار‪ ،‬وهي ميزة ليست منتًج ا وال خدمة محددة‪ .‬تنقل األسماء ‪ Lexus‬و ‪ Perrier‬عنصر الحالة الذي يجده العديد‬
‫من العمالء جذاًبا‬
‫لقياس سمعة الشركة المتصورة من سمعة الشركة أو العالمة التجارية‪ ،‬نتبع نفس الطريقة التي تم استخدامها لقياس أداء المنتج المتصور وجودة الخدمة‪ .‬كانت سمعة‬
‫العالمة التجارية للشركة في الشكل ‪ 22-4‬مدفوعة بعاملين‪ :‬التزام العمالء وسمعة الجودة‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬تقود الشركة اثنين من منافسيها الثالثة في التزام العمالء ولكن‬
‫ليس لديها ميزة نسبية في الجودة‪ .‬النتيجة الصافية لتصورات العمالء هذه هي مؤشر إجمالي قدره ‪ 140‬لسمعة الشركة النسبية‬

‫‪Overall Performance Index‬‬ ‫مؤشر األداء العام‬

‫للوصول إلى مقياس شامل لألداء النسبي المتصور‪ ،‬نحتاج إلى طريقة للجمع بين المصادر الثالثة لألداء المتصور من قبل العمالء‪ .‬الجمع بين المنتج المتصور‬
‫ويتطلب األداء وجودة الخدمة المتصورة وسمعة الشركة أو العالمة التجارية المتصورة موازنة األهمية النسبية لكل مجموعة‪ .‬في الشكل ‪ ،23-4‬أكبر وزن‬
‫‪FIGURE 4-23 OVERALL PERFORMANCE INDEX‬‬ ‫الشكل ‪ - 23-4‬مؤشر األداء العام‬

‫‪FIGURE 4-23 OVERALL PERFORMANCE INDEX‬‬

‫الش كل ‪ 4-23‬مؤشر األد اء الع ام‬
‫األهمية النس بية المج ال األساسي لألد اء‬ ‫الميزة النس بية‬ ‫األد اء الع ام‬
‫أد اء المنتج أو ج ود ة المنتج‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪137‬‬ ‫‪82‬‬
‫ج ود ة الخ د مة‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪27‬‬
‫سمع ة الشرك ة أو الع المة التج ارية‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪123‬‬
‫مؤشر األداء العام = ‪123‬‬
‫‪FIGURE 4-24 COST OF PURCHASE INDEX‬‬
‫الشكل ‪ 24-4‬مؤشرتكلفة الشراء‬

‫‪FIGURE 4-24 COST OF PURCHASE INDEX‬‬

‫الش كل ‪ 24-4‬مؤشر تكلف ة الشر اء‬
‫تكلف ة الع ميل لمك ون الشر اء‬ ‫األهمية النس بية‬ ‫تق ييمات األعمال‬ ‫تصنيف ات المنافس ي ن‬ ‫الميزة النس بية‬
‫أ‬ ‫ب‬ ‫ج‬
‫سع ر الشر اء‬ ‫‪40‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪27‬‬
‫الخ د مة واإل صالح‬ ‫‪30‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10-‬‬
‫الح بر‬ ‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14-‬‬
‫ورق‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬
‫مؤشر التكلف ة النس بية للشراء = ‪103 = 3 + 100‬‬

‫ألداء المنتج (‪ ،)0.60‬ووزن أقل لجودة الخدمة (‪ ،)0.30‬وأقل وزن لسمعة الشركة (‪ .)0.10‬عندما يتم ترجيح تقييمات األهمية النسبية هذه حسب المجاالت النسبية‬
‫لمؤشرات األداء‪ ،‬فإننا نحصل على مؤشر إجمالي لألداء المتصور‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬تعني درجة األداء اإلجمالية المتصورة البالغة ‪ 123‬أن الشركة تتقدم بنسبة ‪ 23‬في‬
‫المائة على منافستها في تقديم المجاالت الثالثة ألداء العمالء المتصور‪.‬‬
‫لكن هل خلقت الشركة قيمة عمالء أعلى ؟ ما زلنا ال نعرف ‪.‬ال يمكن تحديد مستوى القيمة المتصورة للعمالء حتى نحدد التكلفة المتصورة الكتساب هذه المستويات من‬
‫األداء‬
‫‪cost of Purchase Index‬‬ ‫مؤشر تكلفة الشراء‬
‫من أجل تحديد المستوى اإلجمالي للقيمة التي يتم إنشاؤها للعمالء‪ ،‬يجب علينا أوًال تحديد التكلفة النسبية المتصورة للشراء‪ ،‬وهي عملية مشابهة لحوسبة الفوائد النسبية‬
‫المتصورة‪ .‬نبدأ بتحديد مكونات تكلفة الشراء التي قد يأخذها العميل النموذجي في االعتبار في قرار الشراء‪ ،‬ثم نحدد كل مكون نقاط األهمية النسبية على نسبة مئوية‬
‫ويورد الشكل ‪ 24-4‬أربعة مصادر للتكلفة يرجح أن ينظر فيها العمالء من آلي النسخ‪ .‬من الناحية المنطقية‪ ،‬يتمتع سعر الشراء باألهمية النسبية األكبر‪ ،‬ويتم تخصيص ‪40‬‬
‫نقطة له‪ .‬ثالثة تكاليف أخرى ‪ -‬للخدمة واإلصالحات‪ ،‬والحبر‪ ،‬والورق ‪ -‬هي أيًض ا تكاليف مكونة للتكلفة اإلجمالية المتصورة للشراء‪ .‬وبينما نحسب تكلفة مؤشر الشراء‪،‬‬
‫يجب أن نضع في اعتبارنا أنه كلما ارتفع التصنيف لكل عنصر من عناصر التكلفة‪ ،‬زادت التكلفة فيما يتعلق بهذا العنصر‪ .‬مقياس التصنيف‪ ،‬إذن‪ ،‬هو عكس المقياس‬
‫المستخدم لتحديد مؤشرات مزايا المنتج والخدمة والشركة أو العالمة التجارية‪ .‬وفًقا لذلك‪ ،‬كلما زادت درجة الميزة النسبية للشركة لكل عنصر تكلفة‪ ،‬زاد وضعها التنافسي‬

‫في هذا المثال‪ ،‬تم تصنيف سعر شراء الشركة عند ‪ ،7‬وهو ما يعادل تقريًبا تصنيف المنافس ‪ A‬البالغ ‪ .8‬نظًر ا ألن االختالف في التصنيفين ال يزيد عن نقطة واحدة‪ ،‬فإن‬
‫الشركة ال تفقد ‪ 40‬نقطة أهمية نسبية‪ .‬ولكن نظًر ا ألن العمل تم تصنيفه بأكثر من نقطة واحدة أعلى من كل من المنافسين ‪ B‬و ‪ ،C‬فقد تم تخصيص ‪ 40‬نقطة من كل منهما‪.‬‬
‫تشير درجة الميزة النسبية العالية للمنشأة التجارية البالغة ‪ 27‬درجة لسعر الشراء‪ ،‬على النحو التالي‪ ،‬إلى أن الشركة تفرض سعًرا ممتاًز ا على منتجها‪ ،‬ونتيجة لذلك‪ ،‬لديها‬
‫وضع تنافسي ضعيف فيما يتعلق بتكلفة عنصر الشراء‪ .‬بالنسبة لتكلفة الحبر‪ ،‬التي لها أهمية نسبية تبلغ ‪ ، 20‬تم تصنيف الشركة بأكثر من نقطة واحدة أقل من كل من‬
‫المنافسين ‪ A‬و ‪ B‬و‬
‫يساوي المنافس ‪ .C‬درجة الميزة النسبية لمكون التكلفة هذا ‪ ،14−‬تعني أن الحبر الخاص بآلة النسخ الخاصة بالشركة أقل تكلفة للعمالء من متوسط تكلفة الحبر آلالت النسخ‬
‫الخاصة بالمنافسين‪ .‬أكثر من نصف نقاط الميزة النسبية الـ ‪ 27‬المفروضة على الشركة بسبب ارتفاع سعر الشراء يقابلها انخفاض تكلفة الحبر‬
 ‫ميزة نسبية‬
‫‪=27 / 3‬‬ ‫= ‪0+40+40‬‬
‫سعر الشراء‬

‫ميزة نسبية‬
‫‪= -14 / 3 = -20 + -20 + 0‬‬
‫تكلفة تونر‬

‫يمكننا أيًض ا حساب الميزة النسبية للشركة فيما يتعلق بتكاليف الخدمة واإلصالح وتكاليف الورق‪ .‬درجة الميزة النسبية اإلجمالية ‪ -‬مجموع درجات الميزة النسبية لكل عنصر‬
‫تكلفة ‪ -‬هي ‪ ،3‬مما يؤدي إلى تكلفة نسبية لمؤشر الشراء ‪ .103‬يعني مؤشر ‪ 103‬أن التكلفة اإلجمالية لشراء آلة نسخ الشركة أقل جاذبية للعمالء بنسبة ‪ 3‬في المائة من متوسط‬
‫التكلفة اإلجمالية للشراء آلالت النسخ المنافسة‬

‫‪Perceived Customer Value Index‬‬ ‫مؤشر قيمة العمالء المتصور‬

‫بعد أن تحدد تصورات العمالء للمزايا اإلجمالية والتكلفة اإلجمالية للشراء‪ ،‬يمكن للشركة تقييم مستوى القيمة التي تخلقها لعمالئها‪ .‬يوضح ‪ 29‬الشكل ‪ 25-4‬قيمة العمالء‬
‫التي أنشأتها شركة آالت النسخ‬
 ‫يتم رسم كل مجال من مجاالت أداء المنتج المتصور في الشريط األول باستخدام درجات المزايا النسبية في الشكل ‪ .23-4‬مجموع الدرجات هو مؤشر األداء العام‪.‬‬
‫بالنسبة لمؤشر تكلفة الشراء‪ ،‬الذي ُيحسب بشكل مختلف عن مؤشر األداء العام‪ ،‬يبين المقياس التكلفة النسبية اإلجمالية للشراء ؛ ويساوي الرقم القياسي مجموع‬
‫الدرجات لكل مجال من مجاالت التكلفة زائد ‪ ،100‬على النحو المبين في الشكل ‪ .24-4‬لم يتم التخطيط لمجاالت التكلفة الفردية ألنه‪ ،‬كما رأينا‪ ،‬تعكس درجات ميزتها‬
‫النسبية عكًسا الميزة التنافسية ‪ -‬فكلما زادت النتيجة‪ ،‬قلت الميزة‪.‬‬

‫الفرق بين مؤشر األداء اإلجمالي (‪ )123‬ومؤشر تكلفة الشراء (‪ )103‬هو مؤشر قيمة العمالء المتصور (‪ .)20‬يعني مؤشر قيمة العمالء المتصور البالغ ‪ 20‬عاًم ا أن‬
‫الشركة قد خلقت قيمة عمالء أعلى مع االستمرار في الحصول على عالوة سعر‪ .‬إذا أرادت الشركة زيادة تحسين قيمة العمالء المتصورة دون خفض السعر‪ ،‬فيمكنها‬
‫معالجة نقاط ضعفها في سهولة االستخدام ووقت اإلصالح‪ .‬إلى الحد الذي يمكن فيه تحسين هذين المجالين‪ ،‬ستعمل األعمال على تحسين القيمة التي تقدمها للعمالء‪.‬‬
‫على الرغم من أن االرتباط ليس مثالًيا‪ ،‬فقد ثبت أن الشركات أو المنتجات ذات المؤشرات المرتفعة لقيمة العمالء تنتج مستويات أعلى من الربحية مقارنة بالشركات ذات‬
‫المؤشرات المتصورة لقيمة العمالء‪ .‬عادة ما تنتج الشركات على طول خط السعر العادل مستويات متوسطة من الربحية‪ ،‬في حين أن الشركات في منطقة القيمة الفائقة‬
‫تكون أكثر ربحية‪ .‬ربما على نفس القدر من األهمية‪ ،‬فقد ثبت أن الشركات في منطقة القيمة المنخفضة ‪ -‬تلك التي لديها مؤشر قيمة سلبي متصور للعمالء ‪ -‬أقل في‬
‫الربحية‪.‬‬

‫يعرض الشكل ‪ 26-4‬العالقة بين قيمة العميل والربحية كوسيلة الستنتاج إمكانات الربح لقيمة عميل الشركة‪ .‬ونظرا ألن العديد من العوامل األخرى يمكن أن تؤثر على‬
‫المقاييس الفعلية للعائد‪ ،‬فإن الشكل ‪ 26-4‬ليس سوى مبدأ توجيهي لتقييم أثر الربح‪ .‬يجب أن تحقق الشركة في مثالنا‪ ،‬التي لديها مؤشر قيمة عمالء متصور يبلغ ‪ ،20‬ربًحا‬
‫أعلى من المنافس ‪ ،B‬الذي لديه مؤشر قيمة عمالء متصور يبلغ ‪21−‬‬
 FIGURE 4-25 PERCEIVED CUSTOMER VALUE AND VALUE ‫ قيمة العميل المدرك و خريطة القيمة‬25-4 ‫الشكل‬

Série 1 Série 2 Série 3 Série 4 Série 5 Série 6

)123( ‫م ؤ ش ر األد اء اإلجم ال ي‬ 14 27 82 123
)103( ‫م ؤ ش ر ت ك ل ف ة ال ش راء‬ 40 30
125
20 10 23 123
ΔϣϳϘ
ϟ΍
ΔρϳέΧ
ϝ ϳϣόϟ΍Δϣϳϗ
100 150
‫المنافس أ‬ 132,5 140
˯΍
έηϟ΍
έόγ
‫المنافس ب‬ 81,5 98 ϰϧΩ΃
Δϣϳϗ ΃
αϓΎ
ϧϣϟ΍
‫المنافس ج‬ 61,5 60,65 ΞΗϧϣ˯΍Ω΍ Ρϼλ Ϲ΍
ϭΔϣΩΧϟ΍ 125
75
‫شركة‬ 123 103

ϛΗ
ΔϔϠ
έηϟ΍
έΑΣϟ΍
ΔϔϠ
ϛΗ 100
50 Δϛέη

˯΍
Ώα ϓ
Ύ
ϧϣϟ΍
75
25 ΔϣΩΧϟ΍
ΓΩϭΟ
ϕέϭϟ΍
ΔϔϠ
ϛΗ Να ϓ
Ύ
ϧϣϟ΍ ΔϗϭϔΗ
ϣΔϣ
50
Δϛέηϟ΍
ΓέϬη
0 50 75 100 125
ϲϟΎ
ϣΟϹ΍˯΍ΩϷ΍
έη΅ϣ ˯΍έηϟ΍
ΔϔϠ
ϛΗέη΅ϣ ϡΎ
όϟ΍
˯ ΍ΩϷ΍

‫ قيمة العميل المد ركة وخ ريطة الق يمة‬25-4 ‫الش كل‬

FIGURE 4-26 PERCEIVED VALUE AND PROFIT IMPACT ‫ القيمة المدركة وتأثير الربح‬4-26 ‫الشكل‬

‫المنافس أ‬ 132,5 140

‫المنافس ب‬ 81,5 98
‫المنافس ج‬ 61,5 60,65
‫شركة‬ 123 103

60-< 40- 20020- 40 60>

‫م ؤ ش ر ق ي م ة ال ع م الء ال م د رك ة‬ 5% 10% 18% 22% 28%

30% 150

΃
αϓΎ
ϧϣϟ΍
125
ϣΛΗγϻ΍Ω΋Ύ
ϋ

20%

ϛΗ
ΔϔϠ
έηϟ΍
ϝ ΑϗέΎ

100
Δϛέη

˯΍
Ώα ϓ
Ύ
ϧϣϟ΍
ΔΑϳέο ϟ΍

10%
75

Να ϓ
Ύ
ϧϣϟ΍
0% 50
<-60 -40 -20020 40 >60 50 75 100 125 150
ΔϛέΩϣϟ΍
˯ ϼϣόϟ΍Δϣϳϗέη΅ϣ ϡΎ
όϟ΍
˯ ΍ΩϷ΍

‫ الق يمة المد ركة وتأثيراألرباح‬4-26 ‫الش كل‬

 ‫يتم رسم أداء المنتج المتصور في الشريط األول باستخدام درجات المزايا النسبية في الشكل ‪ .23-4‬مجموع الدرجات هو مؤشر األداء العام‪ .‬بالنسبة لمؤشر‬
‫تكلفة الشراء‪ ،‬الذي ُيحسب بشكل مختلف عن مؤشر األداء العام‪ ،‬يبين المقياس التكلفة النسبية اإلجمالية للشراء ؛ ويساوي الرقم القياسي مجموع الدرجات‬
‫لكل مجال من مجاالت التكلفة زائد ‪ ،100‬على النحو المبين في الشكل ‪ .24-4‬لم يتم التخطيط لمجاالت التكلفة الفردية ألنه‪ ،‬كما رأينا‪ ،‬تعكس درجات ميزتها‬
‫النسبية عكًسا الميزة التنافسية ‪ -‬فكلما زادت النتيجة‪ ،‬قلت الميزة‪.‬‬
‫الفرق بين مؤشر األداء اإلجمالي (‪ )123‬ومؤشر تكلفة الشراء (‪ )103‬هو مؤشر قيمة العمالء المتصور (‪ .)20‬يعني مؤشر قيمة العمالء المتصور البالغ ‪20‬‬
‫عاًم ا أن الشركة قد خلقت قيمة عمالء أعلى مع االستمرار في الحصول على عالوة سعر‪ .‬إذا أرادت الشركة زيادة تحسين قيمة العمالء المتصورة دون‬
‫خفض السعر‪ ،‬فيمكنها معالجة نقاط ضعفها في سهولة االستخدام ووقت اإلصالح‪ .‬إلى الحد الذي يمكن فيه تحسين هذين المجالين‪ ،‬ستعمل األعمال على‬
‫تحسين القيمة التي تقدمها للعمالء‪.‬‬
‫على الرغم من أن االرتباط ليس مثالًيا‪ ،‬فقد ثبت أن الشركات أو المنتجات ذات المؤشرات المرتفعة لقيمة العمالء تنتج مستويات أعلى من الربحية مقارنة‬
‫بالشركات ذات المؤشرات المتصورة لقيمة العمالء‪ .‬عادة ما تنتج الشركات على طول خط السعر العادل مستويات متوسطة من الربحية‪ ،‬في حين أن‬
‫الشركات في منطقة القيمة الفائقة تكون أكثر ربحية‪ .‬ربما على نفس القدر من األهمية‪ ،‬فقد ثبت أن الشركات في منطقة القيمة المنخفضة ‪ -‬تلك التي لديها‬
‫مؤشر قيمة سلبي متصور للعمالء ‪ -‬أقل في الربحية‪.‬‬

‫يعرض الشكل ‪ 26-4‬العالقة بين قيمة العميل والربحية كوسيلة الستنتاج إمكانات الربح لقيمة عميل الشركة‪ .‬ونظرا ألن العديد من العوامل األخرى يمكن‬
‫أن تؤثر على المقاييس الفعلية للعائد‪ ،‬فإن الشكل ‪ 26-4‬ليس سوى مبدأ توجيهي لتقييم أثر الربح‪ .‬يجب أن تحقق الشركة في مثالنا‪ ،‬التي لديها مؤشر قيمة‬
‫عمالء متصور يبلغ ‪ ،20‬ربًحا أعلى من المنافس ‪ ،B‬الذي لديه مؤشر قيمة عمالء متصور يبلغ ‪21−‬‬
 ‫‪EMOTIONAL BENEFITS AND VALUE CREATION‬‬ ‫الفوائد العاطفية وخلق القيمة‬
‫حتى اآلن‪ ،‬نظرنا في مزايا العمالء التي قد نصفها بأنها مزايا عقالنية‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يشمل الجاذبية العقالنية للسيارة السعر واالقتصاد في استهالك الوقود‬
‫وتكاليف الصيانة وميزات السالمة وقيمة إعادة البيع‪ .‬تشمل الفوائد العقالنية األقل ملموسة جودة خدمة اإلصالح‪ ،‬وود موظفي الخدمة‪ ،‬وسمعة الشركة المصنعة‪ .‬تقدم‬
‫بعض المنتجات أيًض ا فوائد عاطفية مرتبطة باالحتياجات النفسية الشخصية للعميل‪ .‬يمكن أن يكون الشيء نفسه صحيًح ا في العديد من عمليات الشراء من شركة إلى‬
‫أخرى حيث يمكن ربط الفوائد العاطفية باألمن أو السمعة أو الصداقة‪ .‬لكي نكون شاملين في فحصنا لمزايا العمالء وخلق القيمة‪ ،‬نحتاج إلى النظر في مصادر مزايا‬
‫العمالء العاطفية والطرق التي تساهم بها في قيمة العمالء‪.‬‬

‫‪Emotional Benefits and Psychological Value‬‬ ‫الفوائد العاطفية والقيمة النفسية‬

‫نحن نعلم أن كل فرد لديه احتياجات جسدية ونفسية‪ .‬االحتياجات الجسدية مثل الطعام والمأوى والنوم والسالمة هي األولويات بشكل طبيعي‪ .‬بعد تلبية هذه الضروريات‪،‬‬
‫يمكننا تكريس المزيد من االهتمام الحتياجاتنا النفسية‪ ،‬مثل العالقات الوثيقة واالنتماء واالعتراف واالحترام والتمتع وتحقيق الذات‪ .‬ألن العديد من المنتجات لديها‪ ،‬بمعنى‬
‫ما‪« ،‬شخصيات» تخدم احتياجاتنا النفسية‪ ،‬يمكننا القول لديهم فوائد عاطفية‪ .‬غالًبا ما تجذبهم االحتياجات النفسية للعمالء إلى المنتجات ذات أنواع شخصيات العالمة‬
‫التجارية التي تلبي تلك االحتياجات‬

‫الفوائد العاطفية‬ ‫شخصية العالمة التجارية‬ ‫العمالء "االحتياجات النفسية‬

 ‫على سبيل المثال‪ ،‬قد ينجذب الفرد الذي يحتاج إلى أن ُينظر إليه على أنه قوي ومكتفي ذاتًيا إلى سيارة بيك آب تشيفي التي يتم اإلعالن عنها على أنها متينة وقوية و «مثل‬
‫الصخرة»‪ .‬من المرجح أن ينجذب األفراد الذين يحتاجون إلى االعتراف واالحترام إلى سيارة مرسيدس‪ .‬يمكن للمنتجات التي تبرز «شخصية العالمة التجارية» أن تخلق‬
‫قيمة للعمالء من خالل تقديم فوائد عاطفية‬

‫‪Brand Personality and Value Creation‬‬ ‫شخصية العالمة التجارية وخلق القيمة‬

‫ويورد الشكل ‪ 27-4‬خمس شخصيات ذات عالمة تجارية مهيمنة حددتها دراسة شاملة لشخصية اإلنسان وشخصيته‪ 31 .‬في سوق أو قطاع حيث اثنان أو أكثر‬
‫العالمات التجارية تلبي االحتياجات العقالنية للمستهلك ‪ -‬تلك المتعلقة بالسعر والمنتج والخدمة الفوائد ‪ -‬سينجذب المستهلك إلى العالمة التجارية بالشخصية األكثر‬
‫اكتماًال يتوافق مع االحتياجات العاطفية للمستهلك‪.‬‬
‫لنفترض أنه منذ عدة سنوات‪ ،‬استعانت شركة ‪ Nike‬بمدرب جامعة كاليفورنيا الشهير جون وودن بدًال من نجم شيكاغو بولز مايكل جوردان لتأييد حذاء ‪ Nike Air‬لكرة‬
‫السلة‪ ،‬والذي ُسمي فيما بعد ‪ .Air Jordan‬كانت شخصية عالمة ‪ Nike‬التجارية ألحذية كرة السلة في ذلك الوقت مختلفة تماًم ا‪ ،‬وكانت الفوائد العاطفية التي أنشأها المنتج‬
‫أقل بكثير بالنسبة للعمالء المستهدفين للمنتج‪.‬‬
‫المنتجات لها شخصيات‪ .‬إن تطوير تلك الشخصيات‪ ،‬بالطبع‪ ،‬هو إلى حد كبير وظيفة إعالنية تربط غالًبا المنتجات بشخصيات معروفة وواقعية‪ .‬يستمد المستهلكون‬
‫بدورهم قدًر ا من الرضا أو االستمتاع‪ ،‬أو تلبي االحتياجات النفسية األخرى‪ ،‬باستخدام المنتجات التي تعرض صورة معينة أو مجموعة من السمات الشخصية‪ .‬بقدر ما تقدم‬
‫الشركة مثل هذه الفوائد العاطفية في منتجها‪ ،‬فإنها تساهم في القيمة اإلجمالية التي يستمدها العمالء من شراء واستخدام هذا المنتج‪.‬‬
‫‪FIGURE 4-27 BRAND PERSONALITY AND PERSONALITY TRAITS‬‬ ‫الشكل ‪ 27-4‬شخصية العالمة التجارية وسماتها الشخصية‬

‫سمات الشخصية‬ ‫مثال العالمة التجارية‬ ‫شخصية العالمة التجارية‬

‫على األرض‪ ،‬صادقة‪ ،‬صحية‪ ،‬مبهجة‬ ‫بيتي كروكر‬ ‫اإلخالص‬

‫جريء‪ ،‬مفعم بالحيوية‪ ،‬خيالي‪ ،‬حديث‬ ‫نايكي جريئة‬ ‫اإلثارة‬
‫الطبقة العليا‪ ،‬ساحرة‪ ،‬متطورة‬ ‫هيوليت باكارد‬ ‫الكفاءة‬
‫الطبقة العليا‪ ،‬ساحرة‪ ،‬متطورة‬ ‫لكزس‬ ‫التطور‬
‫وعرة‪ ،‬في الهواء الطلق‪ ،‬صعبة‬ ‫تمبرالين‬ ‫الوعورة‬
‫‪IDENTIFYING VALUE DRIVERS‬‬ ‫تحديد محركات القيمة‬
‫لقد رأينا أن الشركة يمكن أن تخلق قيمة للعمالء بعدة طرق‪ ،‬ولكن تحديد جوانب قيمة العمالء بالضبط هي محركات القيمة الرئيسية التي يمكن أن تمثل تحدًيا ألي عمل‪.‬‬
‫يعد سؤال العمالء مباشرة أحد األساليب‪ ،‬لكن الشركات وجدت أن العمالء يستشهدون بمجموعة واسعة من الفوائد‪ .‬من وجهة نظر العميل‪ ،‬يمكن أن يكون أي شيء أو كل‬
‫شيء مهًم ا‪ .‬يمكننا تحديد الفوائد التي يقدرها العمالء بدقة أكبر من خالل مطالبتهم باالختيار من بين المنتجات التي لها فوائد مختلفة وأسعار مختلفة‪ .‬من خالل فحص كيفية‬
‫قيام العمالء بالمقايضات عند االختيار من بين مجموعات مختلفة من األسعار والمزايا‪ ،‬يمكننا إنشاء مجموعة من منحنيات التفضيل باستخدام التحليل المشترك‪.‬‬
‫اختبرت شركة ‪ Silent Floor‬رد فعل العمالء على تسعة أنظمة أرضيات افتراضية تضمنت أربعة أبعاد للقيمة المحتملة‪ ،‬كما هو موضح في الشكل ‪ .28-4‬قدم كل من‬
‫خيارات األرضيات التسعة مجموعات مختلفة من مستويات مختلفة من مدخرات العمالة‪ ،‬وعمر الضمان‪ ،‬والسعر‪ ،‬وتردد االسترداد‪ُ .‬طلب من بناة المنازل تولي دور‬
‫مشتري األرضيات وتصنيف أنظمة الطابق الصامت التسعة وفًقا لتفضيالتهم‪ .‬ويتضمن الشكل ‪ 28-4‬نتائج تصنيفات البناة‪ ،‬ويعرض الشكل ‪ 29-4‬منحنيات األفضليات‬
‫المستمدة من تحليل مشترك للترتيب‪.‬‬

‫‪Customer Preferences‬‬ ‫رغبات العمالء‬

‫في مثال األرضية الصامتة‪ ،‬تمثل منحنيات التفضيل القيمة التي وضعها بناة المنازل على مستويات مختلفة للسمات األربع لألرضيات‪ .‬كلما زاد الرقم الموجود على‬
‫محور القيمة (‪ 00.00‬إلى ‪ )1.00‬لكل مستوى من المستويات الثالثة للسمة‪ ،‬زادت أهمية هذا المستوى من السمة بالنسبة للمنشئ‬
‫يمكننا أن نرى‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬أن شركات البناء اعتبرت مدخرات العمالة بنسبة ‪ 40‬في المائة (‪ )1.00‬أكثر أهمية بكثير من مدخرات العمالة بنسبة ‪ 20‬في المائة‬
‫(‪ .)0.33‬كلما زاد النطاق من الدرجة المنخفضة إلى الدرجة العالية على منحنى تفضيل السمة‪ ،‬زادت أهمية هذه السمة للبناة عندما قاموا بترتيب الخيارات التسعة‪.‬‬
‫النطاقات المنخفضة إلى العالية لحياة الضمان وتردد االستدعاء كالهما ‪ ، 0.58‬مما يعني أن هاتين السمتين كانتا على نفس القدر من األهمية للبناة‪ .‬لكن هذين النطاقين‬
‫ليسا كبيرين مثل نطاقات السمات األكثر أهمية للسعر (نطاق أقصى من‬
‫‪ )1,00‬ومدخرات العمالة (نطاق ‪.)0.83‬‬
‫تمثل النسبة المئوية بجانب اسم الصفة فوق كل منحنى من منحنيات التفضيل األربعة في الشكل ‪ 29-4‬األهمية النسبية التي كانت للسمة بالنسبة للبناة‪ .‬يمكننا حساب نسبة‬
‫األهمية النسبية عن طريق قسمة النطاق المنخفض إلى المرتفع للسمة على مجموع النطاقات األربعة‪ .‬استحوذ السعر‪ ،‬وهو أهم عامل للبناة‪ ،‬على ‪ 34‬في المائة من التأثير‬
‫اإلجمالي على تصنيفات البناة‪ .‬كانت مدخرات العمالة ثاني أهم سمة‪ ،‬بنسبة ‪ 28‬في المائة من التأثير اإلجمالي‪ .‬شكلت مدة الضمان وتردد االسترداد ‪ 19‬بالمائة من‬
‫األنفلونزا‬

‫‪FIGURE 4-28 ALTERNATIVE FLOORING SYSTEMS‬‬ ‫الشكل ‪ 28-4‬أنظمة األرضيات البديلة‬

‫نظام األرضيات أ‬
‫توفيرالعمالة ‪ ..............‬ال شيء‬
‫ضمان المنتج ‪ 5.......‬سنوات‬
‫سعر التس ليم ‪ ...........‬تنافسي‬
‫رد اتصال العمالء‪....‬بعض‬
‫تصنيف العمالء‪5 :‬‬
‫الشكل ‪ 28-4‬أنظ مة األرضيات البد يلة‬
‫نظام األرضيات ب‬ ‫نظام األرضيات ج‬
‫توفيرالعمالة ‪ ..............‬ال شيء‬ ‫توفيرالعمالة ‪ ..............‬ال شيء‬
‫ضمان المنتج ‪ 10.......‬سنوات‬ ‫ضمان المنتج ‪.......‬ال شيء‬
‫سعر التس ليم ‪%20 ...........‬‬ ‫سعر التس ليم ‪%40 ...........‬‬
‫رد اتصال العمالء‪....‬غالبًا‬ ‫رد اتصال العمالء‪ ....‬ال شيء‬
‫تصنيف العمالء‪6 :‬‬ ‫تصنيف العمالء‪8 :‬‬

‫نظام األرضيات د‬ ‫نظام األرضيات ه‬ ‫نظام األرضيات ف‬

‫توفيرالعمالة ‪%20 ..............‬‬
‫ضمان المنتج ‪ 10.......‬سنوات‬
‫سعر التس ليم ‪ ...........‬تنافسي‬
‫رد اتصال العمالء‪....‬ال شيء‬
‫تصنيف العمالء‪1 :‬‬
‫توفيرالعمالة ‪%20 ..............‬‬
‫ضمان المنتج ‪.......‬ال شيء‬
‫سعر التس ليم ‪%20+ ...........‬‬
‫رد اتصال العمالء‪....‬بعض‬
‫تصنيف العمالء‪7 :‬‬
‫توفيرالعمالة ‪%20 ..............‬‬
‫ضمان المنتج ‪ 5.......‬سنوات‬
‫سعر التس ليم ‪%40+ ...........‬‬
‫رد اتصال العمالء‪....‬بعض‬
‫تصنيف العمالء‪9 :‬‬

‫نظام األرضيات ز‬ ‫نظام األرضيات ح‬ ‫نظام األرضيات ط‬

‫توفيرالعمالة ‪%40 ..............‬‬
‫ضمان المنتج ‪.......‬ال شيء‬
‫سعر التس ليم ‪ ...........‬تنافسي‬
‫رد اتصال العمالء‪....‬غالبًا‬
‫تصنيف العمالء‪3 :‬‬
‫توفيرالعمالة ‪%40 ..............‬‬
‫ضمان المنتج ‪ 5.......‬سنوات‬
‫سعر التس ليم ‪%20+ ...........‬‬
‫رد اتصال العمالء‪....‬ال شيء‬
‫تصنيف العمالء‪2 :‬‬
‫توفيرالعمالة ‪%40 ..............‬‬
‫ضمان المنتج ‪ 10.......‬سنوات‬
‫سعر التس ليم ‪%40+ ...........‬‬
‫رد اتصال العمالء‪....‬بعض‬
‫تصنيف العمالء‪4 :‬‬

‫تصنيف تف ضيالت البنائي ن‪ :‬د‪ ،‬ح‪ ،‬ز‪ ،‬ط ‪ ،‬أ‪ ،‬ب‪ ،‬ه ‪ ،‬ج‪ ،‬و‬
‫التح ليل الموحد المس تخ د م فيهذ ا الترتيب إلنش اء منح نيات التف ضيالت ‪.‬‬ ‫الش كل ‪ 28-4‬أنظمة األرضيات البد يلة‬
‫)انظر الملح ق ‪ 4.1‬للح صول عل ىالتف اصيل (‬
 ‫‪Customer Value‬‬ ‫قيمة العمالء‬
‫لتحديد محرك القيمة ألي نظام أرضيات‪ ،‬نحتاج إلى إنشاء مؤشر قيمة العمالء (‪ )CVI‬لنظام أرضيات معين‪ ،‬والذي سنسميه «نظام األرضيات التقليدي»‪ .‬يقدم هذا النظام‬
‫سعًرا تنافسًيا ولكن ال يوجد مدخرات في العمالة وال ضمان‪ ،‬ويستلزم عمليات استرداد متكررة‪ .‬تم اشتقاق ‪ CVI‬لنظام األرضيات التقليدي من ميزات األداء وسعر النظام‬
‫ومدى تقدير بناة المنزل لميزات األداء والسعر كما تم تسجيله على منحنيات األداء في الشكل ‪ .29-4‬بالنسبة لنظام األرضيات التقليدي‪ ،‬من الواضح أن السعر هو محرك‬
‫القيمة (‪ )1.00‬ألنه يشكل ‪ 60‬بالمائة من إجمالي ‪ CVI‬البالغ ‪.1.67‬‬
FIGURE 4-29 PREFERENCE CURVES FOR FLOORING SYSTEM ATTRIBUTES ‫ منحنيات تفضيل خصائص نظام األرضيات‬- 29-4 ‫الشكل‬

ΔϟΎϣόϟ΍Ε΍έΧΩϣ ΞΗϧϣϟ΍ϥΎϣο
1,00 1,00 1

0,80 0,8 0,83

0,60 0,6

0,40 0,4 0,42

0,33
0,25
0,20 0,2
0,17

0,00 0
ΩΟϭϳ ϻ 20% 40% ΩΟϭϳ ϻ Ε΍ϭϧγ Ε΍ϭϧγ

έόγϟ΍ ( ˯ ϼϣόϟ΍Ωέ
1 1

0,8 0,8 0,83

0,6 0,6

Série1
0,4 0,4 0,42

0,2 0,25
0,2

0 0
Δϳ γ ϓΎϧΗ 0 ,2 0 ,4 ˱ΎΑϟΎϏ ν όΑ ΩΟϭϳ ϻ
 ‫مؤشر قيمة العمالء = مدخرات العمل ‪ +‬الضمان ‪ +‬السعر ‪ +‬عمليات إعادة االتصال‬

‫مؤشر قيمة العمالء‬

‫ال شيء (‪+ ) 17.‬ال يء (‪ + )25.‬تنافسي (‪ + )1.0‬غالًبا (‪25.‬‬ ‫=‬
‫تقليدي نظام األرضيات‬
‫‪=1,67‬‬
‫يمكن وضع نظام أرضيات آخر‪ ،‬نظام يوفر مدخرات عمالية بنسبة ‪ 40‬في المائة وال توجد عمليات إعادة استدعاء للعمالء‪ ،‬بطريقتين‪ .‬تحتوي اإلستراتيجية ‪ A‬في الشكل ‪-4‬‬
‫‪ 30‬على مدخرات العمالة الكاملة ومزايا استرداد العمالء‪ ،‬إلى جانب ضمان لمدة ‪ 10‬سنوات وسعر أعلى بنسبة ‪ 40‬في المائة من نظام األرضيات التقليدي الحالي‪ .‬ينتج هذا‬
‫المزيج ‪ CVI‬قدره ‪ ،2.66‬بزيادة ‪ 59‬في المائة عن ‪ CVI‬الذي ينتجه نظام األرضيات التقليدي‪ .‬إذن‪ ،‬سيجد بناة المنازل االستراتيجية أ أكثر جاذبية من النظام التقليدي‪ .‬محرك‬
‫القيمة لهذه االستراتيجية هو مدخرات العمالة (‪ 1.00‬من ‪ )2.66‬ألنها أكبر مساهم في مؤشر قيمة العمالء اإلجمالي‬

‫توفر اإلستراتيجية ب نفس مدخرات العمالة وأداء استرداد العمالء مثل اإلستراتيجية أ‪ ،‬ولكن سعرها أعلى بنسبة ‪ 20‬في المائة فقط من نظام األرضيات التقليدي وتقدم‬
‫ضماًنا لمدة ‪ 5‬سنوات فقط‪ CVI .‬لهذا المزيج من ميزات األداء‬
 ‫‪FIGURE 4-30 CUSTOMER PREFERENCE AND CUSTOMER VALUE‬‬ ‫الشكل ‪ 4-30‬تفضيالت العمالء وقيمة العمالء‬

‫‪FIGURE 4-30 CUSTOMER PREFERENCE AND CUSTOMER VALUE‬‬

‫الش كل ‪ 4-30‬تف ضيالت العمالء وقيمة العمالء‬
‫األرضيات التق ليد ية‬
‫سع ر تنافسي مع عد م توفير الع مالة‪ ،‬وعد م‬
‫‪1,67‬‬
‫وج ود ضمان‪ ،‬وعمليات اال سترج اعات المتك ررة‬

‫اإل ستراتيج ية أ‬
‫الس ع ر المتميز ‪ %40‬مع ضمان لمد ة ‪10‬‬
‫‪2,66‬‬
‫سنوات باإل ضافة إلىتوفير الع مالة بنس بة‬ ‫‪˯ϼϣόϟ΍‬‬
‫‪Δϣϳϗέη΅ ϣ‬‬
‫‪ 40%‬وعد م إعاد ة اال تصال‬
‫‪3,00‬‬
‫اإل ستراتيج ية ب‬ ‫‪2,75 ˯ϼϣόϟ΍‬‬
‫‪Δϣϳϗέη΅ϣ‬‬
‫‪2,66 ˯ϼϣόϟ΍‬‬
‫‪Δϣϳϗέη΅ϣ‬‬
‫الس ع ر المميز ‪ %20‬مع ضمان لمد ة ‪ 5‬سنوات‬
‫‪2,75‬‬ ‫‪2,50‬‬ ‫‪ΕΎ‬‬
‫‪ϋΎ‬‬‫‪ΟέΗγϻ΍‬‬
‫باإل ضافة إلىتوفير الع مالة بنس بة ‪ %40‬وعد م‬
‫‪˯ϲηϻ‬‬
‫رد اال تصال‬ ‫‪ΕΎ‬‬
‫‪ϋΎ‬‬‫‪ΟέΗ‬‬
‫‪γϻ΍‬‬
‫‪έόγϟ΍‬‬
‫‪2,00‬‬
‫‪1,67 ˯ϼϣόϟ΍‬‬
‫‪Δϣϳϗέη΅ϣ‬‬

‫‪1,50‬‬ ‫‪ϥΎ‬‬
‫‪ϣο ϟ΍‬‬
‫‪έϳΛϛϲϓ‬‬ ‫‪ΕΎ‬‬
‫‪ϋΎ‬‬
‫‪ΟέΗγϻ΍‬‬
‫‪ϥΎ‬‬‫‪ϳΣϷ΍‬‬
‫‪ϥϣ‬‬
‫‪ϥΎ‬‬
‫‪ϣο ϟ΍‬‬

‫‪1,00‬‬ ‫‪Ε΍‬‬
‫‪ϭϧγ‬‬
‫‪έόγϟ΍‬‬
‫‪ϲ γϓ‬‬
‫‪Ύ‬‬‫‪ϧΗ‬‬
‫‪0,50‬‬ ‫‪ΔϟΎ‬‬
‫‪ϣόϟ΍έϳϓ‬‬
‫‪ϭΗ‬‬
‫‪έϳϓ‬‬‫‪ϭΗ‬‬
‫‪ϥΎ‬‬
‫‪ϣο ϟ΍‬‬ ‫‪ΔϟΎ‬‬
‫‪ϣόϟ΍‬‬
‫‪0,00‬‬
‫‪ΔϳΩϳϠ‬‬
‫‪ϘΗϟ΍‬‬
‫‪ΕΎ‬‬ ‫‪ϳο Δ‬‬‫‪ϟΎ‬‬
‫‪έϷ‬‬‫‪ϣ‬‬
‫‪΍‬‬‫‪όϟ΍έϳϓ‬‬‫‪ϭΗ‬‬ ‫΃‬
‫‪ΔϳΟϳΗ΍έΗγϹ΍‬‬ ‫‪ΏΔϳΟϳΗ΍έΗγϹ΍‬‬
‫‪ΩϭΟϭϡΩϋϭˬΔϟΎ‬‬
‫‪ϣ‬‬‫‪όϟ΍ έϳϓ‬‬ ‫‪˯ϲϡηϻ‬‬
‫‪ϭΗ‬‬ ‫‪Ωϋϊ ϣ‬‬‫‪ϲγϓ‬‬ ‫‪Ύ‬‬‫‪ϧΗέόγ‬‬ ‫‪Ε΍ϭϧγ‬‬ ‫‪ΓΩϣ‬‬
‫‪ϟϥΎ‬‬‫‪ϣ‬‬‫‪οϊϣ‬‬ ‫‪ί ϳϣ‬‬
‫‪Ηϣ‬‬‫‪ϟ΍έόγϟ΍ Δϓ‬‬
‫‪Ύ‬‬‫‪ο ϹΎ‬‬
‫‪ΑΕ΍ ϭϧγ ΓΩϣ‬‬ ‫‪ϟϥΎ‬‬
‫‪ϣ‬‬‫‪οϊϣ‬‬ ‫‪ί ϳϣ‬‬
‫‪ϣ‬‬‫‪ϟ΍έόγϟ΍‬‬
‫‪ΓέέϛΗϣ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬‫‪ΕΎ‬‬‫‪ϋΎ‬‬‫‪ΟέΗγϻ΍ΕΎ‬‬ ‫‪ϳϠ‬‬‫‪ϣ‬‬‫‪ϋϭˬϥΎ‬‬ ‫‪ϣ‬‬‫‪ο‬‬ ‫‪ΓΩΎ‬‬
‫‪ϋ·ϡΩϋϭ‬‬ ‫‪ΔΑγϧΑΔϟΎ‬‬
‫‪ϣ‬‬‫‪όϟ΍έϳϓ‬‬
‫‪ϭΗϰϟ·Δϓ‬‬‫‪Ύ‬‬
‫‪ο ϹΎ‬‬
‫‪Α‬‬ ‫‪ϝΎ‬‬‫‪λ Ηϻ΍‬‬
‫‪ΩέϡΩϋϭ‬‬ ‫‪ΔΑγϧΑΔϟΎ‬‬
‫‪ϣ‬‬‫‪όϟ΍έϳϓ‬‬‫·‪ϭΗϰϟ‬‬
‫‪ϝΎ‬‬‫‪λ Ηϻ΍‬‬

‫والسعر ‪ 65 ،2.75‬في المائة أعلى في القيمة من نظام األرضيات التقليدي‪ .‬محرك القيمة لالستراتيجية ب هو أيًض ا مدخرات العمالة‪ .‬االستراتيجيتان ألف وباء تتفوقان‬
‫على نظام األرضيات التقليدي من حيث قيمة العمالء‪ ،‬ولكن من المرجح أن تكون االستراتيجية أ أكثر ربحية ألنها تتمتع بعالوة أسعار كبيرة‪.‬‬