‫الفصل السادس ‪ :‬تصميم نظام األجور ‪...

‬‬

‫و‬
‫الفصل الثامن ‪ :‬تقييم األداء ‪.......‬‬
‫من كتاب إدارة الموارد البشرية للدكتور ‪ /‬احمد ماهر‬

‫مقدم إلى الدكتور الفاضل‬

‫نبيل عبد المطلب محمد عمر‬

‫إعداد الطالب‬
‫على عبد هللا الوهابي‬
‫‪1432‬هـ‬
‫‪35 - 1‬‬
 ‫تصميم‬
‫( تصميم نظام األجــور )‬
‫نظام‬
‫األجور‬

‫الوظيفة‬ ‫األجر‬
‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫(أنا ال نضيع أجر من أحسن عمال )‬
‫قال رسول هللا صلى هللا علية وسلم‬
‫(أعط األجير حقه قبل أن يجف عرقه )‬

‫‪35 -2‬‬
 ‫المــــــقدمة‬
‫• لن تج د شخص ا ال يهم ه أج ر وظيفت ه ‪ ،‬فمن األج ر نعيش ونش بع‬
‫احتياجاتن ا األساس ية ‪ ،‬ومن ة ق د نش عر بقيم ة اجتماعي ة ومن ه ق د نش عر‬
‫بتحقيق الذات ‪.‬‬
‫• وعلى مستوى المنظمة فأن أجور العاملين تمثل ما يطلق علية بميزانية‬
‫األج ور ‪ ،‬م ا يمث ل الج انب األساس ي في تكلف ة العمال ة وتمث ل تكلف ة‬
‫العمال ة أح د التك اليف األساس ية للمش روع ويمكن الق ول أن التص ميم‬
‫الجي د ألنظم ة األج ور يمكن ه أن يس اعد على رف ع إنتاجي ة وأرب اح‬
‫المنظم ة ‪ ،‬وعلي ه يمكن الق ول أن نظ ام األج ور ه و بمثاب ة س الح ذي‬
‫ح دين ‪ ،‬إذا أحس ن تص ميمه وأدارت ه ك ان لخ ير المنظم ة وان أس يء‬
‫تصميمه وإدارته كان وباال" عليها ومن هنا يستمد نظام األجور أهميته‬
‫في المنظمة ‪.‬‬
‫‪35 -3‬‬
 ‫ماهية وأهمية األجور‬
‫• ماهية األجور ‪:‬‬
‫األجر هو مقابل قيمة الوظيفة التي يشغلها الفرد ومن أهم المفاهيم والمصطلحات المرتبطة‬
‫باألجر ما يلي ‪:‬‬
‫المرتب ‪ :‬هو ما يحصل علية الموظف ‪ ،‬وهو ما يصرف شهريا في الغالب‪.‬‬
‫األجر ‪ :‬هو ما يحصل علية العامل ‪ ،‬وهو ما يصرف يوميا أو أسبوعيا ‪.‬‬
‫األجر النقدي ‪:‬هو المقابل النقدي لقيمة الوظيفة والعمل المكلف بة الفرد ‪.‬‬

‫• هل األجور مهمة ؟‬
‫األجور ذات أهمية بالغة سواء على مستوى الفرد ‪ ،‬أو على مستوى المنظمة ‪ ،‬وتتمثل أهمية‬
‫األجور على مستوى الفرد في أنها الوسيلة إلشباع االحتياجات المختلفة للفرد ‪ ،‬سواء كانت‬
‫احتياجات أساسية لمعيشته وبقائه ‪ ،‬أو لشعوره باألمان ‪ ،‬أو كوسيلة يقيس بها تقديره‬
‫واحترامه لذاته ‪.‬‬
‫أما على مستوى المنظمة ‪ ،‬فأن األجر ذو أهمية بالغة ألنه يؤدي الوظائف التالية ‪:‬‬
‫األجر هو وسيلة المنظمة لجذب الكفاءات المناسبة للعمل بها ‪.‬‬
‫األجر هو وسيلة المنظمة لإلبقاء على أفضل الكفاءات العاملة حاليا"‪.‬‬
‫األجر هو المقابل العادل للعمل ‪ ،‬وهو الوسيلة إلشاعة العدالة بين العاملين ‪.‬‬

‫‪35 -4‬‬
 ‫دور كل من أدارة الموارد البشرية والمديرين‬
‫التنفيذيين في األجور‬
‫دور الموارد البشرية‬ ‫دور المديرين التنفيذيين‬

‫‪ .1‬تصميم نظام األجور ‪.‬‬ ‫‪ .1‬اقتراح بداية األجر للعاملين‬

‫‪ .2‬أدارة البرامج (حساب‬ ‫الجدد ‪.‬‬
‫األجور والزيادات‬ ‫‪ .2‬اقتراح الزيادات األجرية ‪،‬‬
‫والعالوات ‪)....‬‬ ‫والعالوات ‪.‬‬
‫‪ .3‬تقديم المعلومات الالزمة إلدارة ‪ .3‬تقييم الوظائف ‪.‬‬
‫الموارد البشرية بغرض تقييم ‪ .4‬دراسة مستويات األجور‬
‫في المجتمع (أو مسح‬ ‫الوظائف ‪.‬‬
‫األجور )‪.‬‬

‫‪35 -5‬‬
 ‫ما هي خطوات تصميم نظام األجور ؟‬
‫الخطوة األولى ‪ :‬التمهيد لتصميم النظام ‪:‬‬
‫في هذه الخطوة يتم اتخاذ القرارات التالية ‪:‬‬
‫تحديد أذا كان نظام تقييم الوظائف سيتم بشكل رسمي ‪ ،‬أم إن هذا النظام سيتم بشكل غير‬
‫رسمي ‪.‬‬
‫تحديد إذا كان النظام سيتم تصميمه بالتفصيل على احتياجات المنظمة ‪ ،‬أم أن النظام سيتم‬
‫شراؤه من مكاتب خبرة عالمية ‪.‬‬
‫تحديد من يقوم بتقييم الوظائف ‪ ،‬عن طريق إدارة الموارد البشرية أو االستعانة بخبراء‬
‫ومكاتب استشارية خارجية ‪.‬‬
‫الخطوة الثانية ‪ :‬اختيار طريقة تقييم الوظائف ‪:‬هناك عدة طرق وهي كاألتي‬
‫• الترتيب ‪.‬‬
‫• الدرجات ‪.‬‬
‫• مقارنة العوامل ‪.‬‬
‫• النقط ‪.‬‬
‫وسيتم تناول هذه الطرق بالشرح الحقا‬ ‫•‬

‫‪35 -6‬‬
 ‫الخطوة الثالثة ‪ :‬وضع مالمح خطة التقييم ‪.‬‬
‫وتتضمن هذه المالمح ما يلي ‪:‬‬
‫تحديد الوظائف األساسية التي سيتم تقييمها لتؤخذ كمعيار أو مقياس للوظائف األخرى‬
‫وضع الجدول الزمني للتنفيذ وتحديد خطوات التنفيذ أو الزمن الذي تستغرقه كل‬
‫خطوة‬
‫تحديد تكلفة التقييم ويتضمن ذالك تكلفة الخبراء والمساعدين والمشاركين من إدارة‬
‫الموارد البشرية وغير ذالك ‪.‬‬
‫تعريف العاملين بخطة تقييم الوظائف ‪ ،‬وأهدافها ‪ ،‬وأسلوب مشاركتهم فيها‬

‫• الخطوة الرابعة ‪ :‬التقييم الفعلي للوظائف‬

‫ويتم تنفيذ عملية التقييم بناءا على الخطة الموضوعة ‪ ،‬ومسئولية إدارة الموارد‬
‫البشرية هي في التحقق من أن الخطة الموضوعة تسير بالشكل المطلوب ‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة ‪ :‬تحديد عدد الدرجات‬

‫ويراد بها تحديد هيكل الوظائف وهو عبارة عن عدد من الدرجات وكل درجة تحتوي‬
‫على عدد من الوظائف ‪.‬‬
‫‪35 -7‬‬
 ‫الخطوة السادسة ‪ :‬تسعير الدرجات‬ ‫•‬
‫وهو تسعير كل درجة ‪ ،‬وتحديد بداية األجر ( بداية المربوط)‬ ‫•‬
‫ونهاية األجر (نهاية المربوط) لكل درجة ‪.‬‬
‫الخطوة السابعة ‪ :‬إدارة نظام األجور‬ ‫•‬
‫وهنا نتعرض لموضوعات أخرى مثل أسلوب دفع‬ ‫•‬
‫األجر ‪،‬والزيادة العامة لألجر وتحديد العالوات والزيادة‬
‫الخاصة بغالء المعيشة ومعالجة أي مشاكل تطرأ على نظام‬
‫األجور ‪.‬‬

‫‪35 -8‬‬
 ‫طرق تقييم الوظائف‬
‫يعتبر تقييم الوظائف بمثابة الوسيلة التي يتم خاللها تحديد القيمة النسبية لوظيفة وذلك‬
‫بالمقارنة بباقي الوظائف داخل المنظمة‪.‬‬
‫وفي وضع خطة متكاملة لتقييم الوظائف أشرنا سلفا " إلى ضرورة تحديد ما يلي‪:‬‬
‫تحديد رسمية أو غير رسمية نظام تقييم الوظائف ‪.‬‬
‫تحديد ما إذا كان سيتم بناء النظام داخليا أو شراؤه من جهة خبرة خارجية ‪.‬‬
‫تحديد من يقوم بعملية تقييم الوظائف ‪.‬‬
‫اختيار طريقة التقييم المالئمة ‪.‬‬
‫تحديد الوظائف التي سيتم تقييمها ‪.‬‬
‫وضع الجدول الزمني للتقييم ‪.‬‬
‫تحديد تكلفة البرنامج ‪.‬‬
‫تعريف العاملين ببرنامج التقييم وكسب تأييدهم ‪.‬‬
‫والطرق المستخدمة هي ‪:‬‬

‫‪35 -9‬‬
 ‫( ‪)1‬طرق غير كمية ‪:‬‬
‫*طريقة الترتيب‬
‫* طريقة الدرجات‬
‫(‪ )2‬طرق كمية ‪:‬‬
‫* طريقة مقارنة العوامل ‪.‬‬
‫* طريقة النقط ‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬طريقة الترتيب ‪:‬‬
‫وهي من أبسط طرق تقييم الوظائف ‪ ،‬وتعتمد على مقارنة الوظيفة ككل بالوظائف األخرى محل‬
‫التقييم وتحديد ترتيبها (أي أعلى أو أدنى ) بالنسبة لها ‪.‬‬
‫* الترتيب البسيط‬ ‫وهناك طريقتان للترتيب ‪:‬‬
‫* الترتيب على أساس المقارنة الزوجية ‪.‬‬
‫‪ -1‬الترتيب البسيط ‪:‬‬
‫وهو دراسة الوظيفة ككل ثم االنتقال إلى دراسة كل وظيفة محل تقييم ‪،‬ثم تتم مقارنة الوظائف بعضها‬
‫ببعض وذلك حسب أهميتها وتتم المقارنة بغرض التوصل إلى ترتيب لهذه الوظائف فالترتيب‬
‫‪ 1‬يعني أهم وظيفة ‪ ،‬والترتيب ‪ 2‬يعني الوظيفة األقل في األهمية ‪،‬والترتيب ‪ 3‬يعني األقل في‬
‫األهمية وهكذا ‪.‬‬

‫‪35 -10‬‬
 ‫• ‪ -2‬الترتيب على أساس المقارنة الزوجية ‪:‬‬
‫بناءا" على هذه الطريقة تعطي الفرصة لكل وظيفة لكي يتم مقارنتها مع كل وظيفة‬
‫أخرى ‪ ،‬وبالتالي تظهر ثنائيات من الوظائف التي تتم المقارنة داخلها ‪ ،‬وتكون‬
‫نتيجة المقارنة في كل ثنائية هو تحديد أي الوظائف أهم وبحصر عدد المرات‬
‫التي كانت الوظيفة فيها (أهم) يمكن تحديد ترتيبها مقارنة بباقي الوظائف ‪.‬‬
‫وإذا كانت أهم مزايا طريقتي الترتيب ( البسيطة والمقارنات الزوجية ) هي البساطة ‪،‬‬
‫وسهولة الفهم ‪ ،‬وقلة الوقت المستغرق في التقييم ‪ ،‬وقلة التكاليف المنفقة ‪ ،‬إال أن‬
‫كل ذلك على حساب مدى دقة التقييم ‪.‬‬

‫• ثانيا" ‪:‬طريقة الدرجات ‪:‬‬

‫وتعتمد هذه الطريقة على إنشاء عدة درجات لكل مجموعة وظيفية ‪ ،‬ثم يتم توزيع‬
‫الوظائف المختلفة داخل كل مجموعة وظيفية على الدرجات المختلفة ‪.‬‬
‫وعلى هذا فان الخطوات التي تمر بها هذه الطريقة هي كالتالي ‪:‬‬
‫تحديد المجموعات الوظيفية ‪ :‬والتي قد تعني مجموعة وظيفية معينة ويتم ذلك‬
‫استنادا" إلى طبيعة العمل في المنظمة ‪.‬‬

‫‪35 -11‬‬
 ‫تحديد عدد الدرجات ‪ :‬ويتم ذلك داخل كل مجموعة (أو عائلة ) وظيفية‬ ‫•‬
‫معينة ‪ ،‬ويتحدد ذلك على حسب رغبة المنظمة في وجود عدد قليل أو كبير من‬
‫الدرجات ‪ ،‬فأن أرادت المنظمة فتح مجاالت مستمرة للترقي وجب زيادة عدد‬
‫الدرجات ‪.‬‬
‫توصيف الدرجات المختلفة ‪ :‬ويتم التركيز هنا على الواجبات ‪،‬‬ ‫•‬
‫والمسؤوليات ‪ ،‬والتعليم ‪ ،‬والمهارة ‪ ،‬والخبرة ‪.‬‬
‫توزيع الوظائف على الدرجات ‪ :‬وفيها يتم مراجعة وصف كل وظيفة يراد‬ ‫•‬
‫تقييمها ‪ ،‬ثم مقارنة هذا الوصف بما هو متاح من درجات ‪ ،‬ثم يتم تحديد‬
‫الدرجة المناسبة وذلك على أساس مدى التشابه أو التطابق بين وصف الوظيفة‬
‫ووصف الدرجة ‪.‬‬
‫وتعتبر هذه الطريقة أكثر دقة من طريقة الترتيب ‪ ،‬وذلك ألنه تم وضع معيار‬ ‫•‬
‫للتقييم وهو وجود درجات ‪ ،‬ووصف لهذه الدرجات ‪ ،‬إال أن ما يعيب هذه‬
‫الطريقة اعتمادها على التقييم العام للوظيفة وعادة ما يتم استخدام هذه الطريقة‬
‫في األعمال الحكومية ‪.‬‬
‫‪35 -12‬‬
 ‫• ثالثا"‪ :‬طريقة مقارنة العوامل ‪:‬‬
‫• ويقصد بهذه الطريقة أن قيمة الوظيفة تتحدد بمقارنة الوظائف‬
‫ببعضها على أساس عوامل تقييم معينة وهذه الطريقة تمر‬
‫بالخطوات التالية ‪:‬‬
‫• حدد عوامل التقييم ‪ :‬يقوم القائمون بالتقييم باختيار العوامل‬
‫التي سيتم مقارنة الوظائف (وتقييمها ) على أساسها ومن‬
‫العوامل األكثر شيوعا" في االستخدام ‪:‬‬

‫‪35 -13‬‬
 ‫عوامل التقييم \‬ ‫مهندس‬ ‫سائق ونش‬ ‫سكرتير تنفيذي‬ ‫عامل ميكانيكي‬ ‫كاتب‬
‫الوظائف‬ ‫ميكانيكي‬

‫المسئولية‬ ‫‪220‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪170‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪90‬‬

‫المهارة‬ ‫‪400‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪170‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪120‬‬

‫المجهود العقلي‬ ‫‪200‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪130‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪90‬‬

‫المجهود الجسمي‬ ‫‪200‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪170‬‬ ‫‪100‬‬

‫ظروف العمل‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪40‬‬

‫األجر الشهري‬ ‫‪1090‬‬ ‫‪580‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪440‬‬

‫‪35 -14‬‬
 ‫إال أنه ال مانع من استخدام عوامل أخرى وذلك حسب طبيعة و نشاط‬ ‫•‬
‫المنظمة‬
‫حدد الوظائف الرئيسية التي سيتم تقييمها ‪ :‬وهي في الغالب‬ ‫•‬
‫الوظائف الرئيسية الممثلة بشكل جوهري لكل الوظائف المراد‬
‫تقييمها ‪.‬‬
‫حدد األجر المناسب للوظائف الرئيسية ‪ :‬وهي من خالل استقصاء‬ ‫•‬
‫األجور وهو في الغالب األجر الشائع والمقبول لهذه الوظائف الرئيسية‬
‫‪.‬‬
‫وزع أجر كل وظيفة على عوامل التقييم ‪ :‬ويتم ذلك بناءا" على‬ ‫•‬
‫األهمية النسبية لعوامل التقييم ‪ ،‬فالعوامل األهم يتم توزيع جزء أكبر‬
‫من األجر عليها ‪ ،‬والعوامل األقل في األهمية تأخذ جزءا" أقل من‬
‫األجر ‪.‬‬
‫‪35 -15‬‬
 ‫• ضع الوظائف في خريطة مقارنة العوامل ‪ :‬بعد التوصل إلى جدول‬
‫توزيع أجور الوظائف الرئيسية على عوامل التقييم يتم تحويل هذه‬
‫المعلومات إلى خريطة مقارنة العوامل بحيث يمكن تمثيل أدنى أجر‬
‫وأعلى أجر على المقياس ‪.‬‬
‫• قيم باقي وظائف الشركة ‪ :‬ويتم ذلك بأخذ باقي وظائف الشركة ‪ ،‬كل‬
‫على حده ‪ ،‬ومقارنتها بالوظائف األساسية في خريطة مقارنة‬
‫العوامل ‪ ،‬مع األخذ في الحسبان أن هذه الوظائف تمثل عالمات‬
‫أساسية يهتدي بها عند تقييم باقي الوظائف كما أن التقييم يتم بوحدات‬
‫أجريه مباشرة تجعل عملية التقييم واقعية ومباشرة إال أن ما يعيبها هو‬
‫اعتمادها على التقدير الشخصي للقائمين بالتقييم ‪.‬‬

‫‪35 -16‬‬
 ‫رابعا" ‪ :‬طريقة النقط ‪:‬‬
‫وتعتمد هذه الطريقة على استخدام النقط كوسيلة للتقييم بدال من الفئات األجرية وهي‬ ‫•‬
‫باإلضافة إلى ذلك أكثر دقة ‪ ،‬وتعد أكثر وسائل تقييم الوظائف استخداما" وشعبية بين‬
‫الشركات وخطواتها هي ‪:‬‬ ‫•‬
‫حدد عوامل التقييم ‪ :‬على القائمين بتقييم الوظائف التوصل إلى العوامل األساسية للتقييم وهي ‪:‬‬ ‫•‬
‫المسئولية‬ ‫•‬
‫الخبرة‬ ‫•‬
‫التعليم والتدريب‬ ‫•‬
‫المهارة‬ ‫•‬
‫ظروف العمل‬ ‫•‬
‫المجهود العقلي‬ ‫•‬
‫المجهود الجسمي‬ ‫•‬
‫قسم عوامل التقييم إلى عناصر فرعية ‪ :‬ويعني هذا إعطاء تفصيل لعوامل التقييم ‪ ،‬وذلك من خالل‬ ‫•‬
‫تقسيمها إلى عناصر فرعية ‪ ،‬تعطي مزيدا" من الفهم والدقة للنظام ‪.‬‬
‫أعط قيمة بالنقط لعوامل التقييم ‪ :‬ويتم ذلك بمقارنة عوامل التقييم الرئيسية بعضها ببعض لتحديد‬ ‫•‬
‫قيمتها وأهميتها ‪ ،‬وترجمة ذلك إلى عدد من النقط ‪.‬‬
‫أعط قيمة بالنقط للعناصر الفرعية للعوامل ‪ :‬ويتم ذلك بتوزيع النقط الخاصة بواحد من عوامل التقييم‬ ‫•‬
‫داخليا" على العناصر الفرعية ‪ ،‬وذلك حسب قيمتها النسبية أو أهميتها‬

‫‪35 -17‬‬
 ‫وزع نقاط العناصر الفرعية على مستويات ‪ :‬وتشير‬ ‫•‬
‫المستويات الموجودة في كل عنصر فرعي إلى مدى توافر‬
‫هذا العنصر في الوظيفة ‪.‬‬
‫صمم دليال" كامال" للنقط ‪ :‬ويتكون هذا الدليل من شرح‬ ‫•‬
‫كامل لمعنى عناصر التقييم ومستوياتها ‪ ،‬وذلك حتى يمكن‬
‫استخدامه كأساس لتقييم الوظائف‬
‫استخدام الدليل في تقييم الوظائف ‪ :‬عندما يتاح كل من‬ ‫•‬
‫جدول النقط ودليل النقط فأن تقييم الوظائف يصبح أمرا"‬
‫سهال"‬

‫‪35 -18‬‬
‫تحديد عدد الدرجات أو تصميم هيكل الوظائف‬
‫تميل أغلب الشركات إلى تجميع وظائفها العديدة في مجموعات (أو درجات) ويتم‬ ‫•‬
‫تحديد أجر لكل درجة ‪ ،‬وتحصل كل الوظائف التابعة لدرجة معينة على نفس‬
‫األجر ‪ ،‬بدال من تحديد أجر مستقل لكل درجة ‪.‬‬
‫ما هو عدد الدرجات المناسب ؟‬ ‫•‬
‫تختلف الشركات فيما بينها في عدد الدرجات المناسب لها والعناصر التالية تساعد‬ ‫•‬
‫في تحديد عدد الدرجات المناسب ‪:‬‬
‫حجم المنظمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫عدد الوظائف ‪.‬‬ ‫•‬
‫سياسة الترقية ‪.‬‬ ‫•‬
‫الفرق بين أعلى أجر وأدنى أجر ‪.‬‬ ‫•‬
‫العرف السائد في الشركة والصناعة ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪35 -19‬‬
 ‫إدارة نظام األجــــــور‬
‫( ‪ ) 1‬معالجة الوظائف الخارجة عن خط االتجاه العام لألجر ؛ عن طريق األتي‬ ‫•‬
‫حالة وظيفة أجرها أعلى من قيمتها‬ ‫•‬
‫البدائل المتاحة للحل هي ‪:‬‬ ‫•‬
‫أما تخفيض األجر الحالي‬ ‫•‬
‫أو تجميد األجر الحالي عن طريق تجميد العالوات وغيرها‬ ‫•‬
‫‪ -‬حالة وظيفة أجرها أدنى من قيمتها‬ ‫•‬
‫البدائل المتاحة للحل هي ‪:‬‬ ‫•‬
‫أما رفع األجر مباشرة‬ ‫•‬
‫أو رفع األجر تدريجيا وبمعدل اكبر من المعدل العادي ‪.‬‬ ‫•‬
‫(‪ )2‬تحديد الحد األدنى والحد األقصى لألجر‬ ‫•‬
‫* ويقابلنا هنا حالتان الحالة األولى ‪:‬هي تخفيض أو رفع احد الحدين‬ ‫•‬
‫والحالة الثانية ‪ :‬هي رفع الحدين معا‪.‬‬ ‫•‬
‫‪35 -20‬‬
 ‫( ‪ ) 3‬تحديد الفروق األجرية في الحد األدنى لألجر‬
‫( ‪ ) 4‬التداخل في أجور الدرجات‬
‫( ‪ ) 5‬دراسة أو ( مسح ) األجور‬
‫( ‪ ) 6‬تعديل األجور حسب نفقات المعيشة‬
‫( ‪ ) 7‬إدارة العالوات‬
‫( ‪ ) 8‬سرية وعالنية األجور‬
‫( ‪ ) 9‬عالقة األجر بالترقية‬

‫‪35 -21‬‬
 ‫الفصل الثامن ‪ :‬تقــــــــييم األداء‬

‫‪35 -22‬‬
 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫• قال تعالى‪ ( :‬وقل اعملوا فسيرى هللا عملكم ورسوله‬
‫والمؤمنون وستردون إلى عالم الغيب والشهادة فينبئكم بما‬
‫كنتم تعملون ) صدق هللا العظيم‬
‫• قال رسول هللا صلى هللا علية وسلم‬
‫• ( إن هللا يحب إذا عمل أحدكم عمال أن يتقنه )‬

‫‪35 -23‬‬
 ‫مــــــــقدمة‬
‫يق وم ك ل م دير في عمل ه ‪ ،‬وتحت إش راف إدارة الم وارد‬
‫البشرية ‪ ،‬بتقييم أداء مرؤوسيه ‪ ،‬ويتم ذلك ألغراض عديدة قد‬
‫تك ون لكش ف المش كالت أو لمنح الح وافز ‪ ،‬أو لتحدي د من‬
‫يحتاج إلى تدريب ‪ ،‬أو ألغراض أخرى كثيرة ‪.‬‬
‫• ويحت اج أي نظ ام متكام ل لتق ييم األداء إلى تحدي د المس ئولين‬
‫والمش اركين في عملي ة التق ييم وتحدي د ت وقيت ه ذا التق ييم‬
‫وتحديد المعايير التي س يتم على أساسها تقييم أداء العاملين ‪،‬‬
‫وبعد إجراء عملية التقييم يحتاج األمر إلى إخبار المرؤوسين‬
‫بنتيجة التقييم ‪.‬‬

‫‪35 -24‬‬
 ‫ما هو تقييم األداء ؟‬
‫يعتبر تقييم األداء احد الوظائف المتعارف عليها‬
‫في إدارة األفراد والموارد البشرية في المنظمات‬
‫الحديثة ‪ ،‬وهى الوظيفة ذات مبادئ وممارسات‬
‫علمية مستقرة ‪.‬‬
‫ويعرف على انه نظام يتم من خالله تحديد مدى‬
‫كفاءة أداء العاملين إلعمالهم خالل فترة زمنية‬
‫قضوها في أعمالهم ‪.‬‬
‫‪35 -25‬‬
 ‫دور إدارة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين‬
‫في تقييم األداء‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫المديرون التنفيذيون‬

‫‪ -‬تصميم نظام تقييم األداء‬ ‫‪ -‬التقييم الفعلي ألداء المرؤوسين‬

‫‪ -‬تدريب المديرين التنفيذيين على‬ ‫‪ -‬كتابة تقارير األداء بشكل سليم‬
‫التقييم‬ ‫‪ -‬إخبار المرؤوسين بنتائج التقييم‬
‫‪ -‬توزيع استمارات التقييم في‬
‫مواعيدها‬
‫‪ -‬مراجعة دقة التقييم‬
‫‪ -‬االحتفاظ بالنتائج الستخدامها‬

‫‪35 -26‬‬
 ‫فشل أنظمة تقييم األداء‬
‫تعاني كثير من المنظمات من مشاكل خاصة بعملية تقييم األداء األمر الذي يؤدي إلى فشل أنظمة تقييم األداء ‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم مشاكل تقييم األداء إلى قسمين ‪:‬‬
‫األول ‪ :‬خاصة بمشاكل أنظمة تقييم األداء ‪.‬‬
‫الثاني ‪ :‬خاص بالمديرين القائمين بعملية التقييم ‪.‬‬
‫أوال" ‪ -‬مشاكل أنظمة التقييم ‪:‬‬
‫‪- 1‬عدم دقة معايير التقييم وعدم قدرتها على التعبير في األداء ‪.‬‬
‫‪-2‬عدم وجود تعليمات سليمة وكافية في أسلوب التقييم ‪.‬‬
‫‪-3‬عدم دقة درجات القياس في التميز بين العاملين ‪.‬‬
‫‪- 4‬عدم وضوح العالقة بين أدارة األفراد والمديرين التنفيذيين ‪ ،‬وعدم وضوح وظيفة كل منهما في هذا المجال ‪.‬‬
‫ثانيا" – مشاكل المديرين القائمين بالتقييم ‪:‬‬
‫‪- 1‬ميل المدير إلى التعميم ‪ :‬وهو أن يتأثر بصفة وحيدة في أداء المرؤوس ‪ ،‬تجعله يعممها على باقي صفات‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪- 2‬عدم فهم معايير التقييم ‪ :‬فمعايير مثل المبادأة ‪ ،‬والتعاون قد تكون غامضة في معناها ‪.‬‬
‫‪-3‬عدم فهم مقياس التقييم ‪ :‬فإذا كان المقياس مقسما" إلى ممتاز‬
‫وجيد جدا" وجيد ومقبول ومتوسط وضعيف ‪ ،‬فما هو معنى كل درجة ؟ وما هي حدودها ؟األمر قد يكون غير‬
‫مفهوم أو أن فهمة يختلف من مدير آلخر ‪.‬‬
‫‪- 4‬التساهل أو التشدد أو التوسط ‪ :‬يميل بعض المديرين إلى أعطاء تقديرات عالية ‪ ،‬أو تقديرات منخفضة ‪ ،‬أو‬
‫تقديرات متوسطة ويعتبر ذلك من عدم الدقة ‪.‬‬
‫‪- 5‬التحيز الشخصي ‪ :‬يميل بعض المديرين إلى التحيز إلى من يفضلونهم من المرؤوسين ‪.‬‬
‫‪35 -27‬‬
 ‫الغرض من تقييم األداء‬
‫لتوفير معلومات مفيدة للمنظمة ‪ ،‬وعلى األخص إلدارة المسئولة عن األفراد والموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬والتي يمكنها أن تستخدم هذه المعلومات لعدة أغراض أهمها ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تقديم معلومات للعاملين أنفسهم عن جودة وكفاءة أدائهم ألعمالهم للمعرفة ‪،‬‬
‫ولتحسين األداء إلى األفضل ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد زيادات األجر ‪ ،‬والمكافآت والعالوات التي يمكن أن يحصل الفرد وذلك‬
‫كنوع من المقابل لألداء ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد مناسبة الوظيفة الحالية لفرد ‪ ،‬وتحديد إمكانية نقلة إلى وظيفة أخرى ‪،‬‬
‫وربما االستغناء عنه ‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على األعمال والمهام الخاصة التي يمكن أن تسندها المنظمة للفرد ‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد أمكانية ترقية الفرد كمكافأة على أدائه المتميز ‪.‬‬
‫‪ -6‬تحديد أوجه القصور في أداء الفرد ‪ ،‬واحتياجه إلى التطوير والتنمية ‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل جهود التدريب ‪.‬‬
‫‪ -7‬إجبار المدرين أن يربطوا سلوك مرؤوسيهم بنواتج العمل وقيمته النهائية ‪.‬‬

‫‪35 -28‬‬
 ‫من المسئول عن تقييم األداء‬

‫الرئيس يقيم مرؤوسيه ‪.‬‬ ‫•‬

‫المرؤوسين يقيمون رئيسهم ‪.‬‬ ‫•‬
‫الزمالء يقيمون بعضهم البعض ‪.‬‬ ‫•‬
‫مجموعة من المقيمين يقومون بالتقييم ‪.‬‬ ‫•‬
‫فالطريقة األولى ‪ :‬وهي الطريقة األكثر شيوعا"‪ ،‬وهي التي تتمشى مع مبادئ‬ ‫•‬
‫اإلدارة ‪ ،‬على األخص مبدأ وحدة األمر وفي التأكد من إتباعهم لإلجراءات‬
‫والتعليمات بشكل سليم ‪.‬‬
‫والطريقة الثانية ‪ :‬فأنها قد تفيد في تلك المنظمات أو المواقف الحرجة ‪ ،‬وذات‬ ‫•‬
‫الحساسية العالية ‪ ،‬إال أن ذلك يتم في النادر في المنظمات ‪ ،‬ومازال يتم بشكل‬
‫تجريبي ‪ ،‬كما انه يحوطه بعض المشاكل ‪ ،‬ومن أهم مشاكل هذه الطريقة أنها‬
‫تناقض مبادئ اإلدارة على األخص مبدأ وحدة األمر ‪ ،‬وتسلسل الرئاسة من أعلى‬
‫إلى أسفل ‪.‬‬
‫‪35 -29‬‬
 ‫• أما الطريقة الثالثة ‪ :‬فهي مثل سابقتها نادرة االستخدام ‪،‬‬
‫ومازالت تحت التجريب ‪ ،‬وهناك مخاطرة في استخدامها‬
‫ألنها قد تفسد العالقات االجتماعية داخل العمل ‪.‬‬
‫• أما الطريقة الرابعة ‪ :‬فقد تعني وجود لجنة من الرؤساء‬
‫يقومون بوضع تقييم مشترك من بينهم لكل مرؤوس على‬
‫حدة وهذه الطريقة تفترض أن الرؤساء على قرب من كل‬
‫مرؤوس ‪ ،‬ولديهم المعومات الكافية للتقييم ‪.‬‬

‫‪35 -30‬‬
 ‫متى يتم تقييم األداء ؟‬
‫مرة واحدة سنويا"‬
‫مرتين سنويا" ‪.‬‬
‫أكثر من مرتين سنويا" ‪.‬‬
‫متى يتم تقييم األداء ؟ الغالب أن يقوم الرؤساء بتقييم المرؤوسين في نهاية الفترة ‪،‬‬
‫وأن كان ذلك معيبا" ‪ ،‬ألنه يزحم الرؤساء بضرورة قيامهم بتقييم المرؤوسين في‬
‫فترة ضيقة ‪ ،‬مما يهدد عملية التقييم بالفشل ‪.‬‬
‫مـــــعايير تقييم األداء‬
‫يقصد بمعايير تقييم األداء تلك العناصر التي ستستخدم كركائز للتقييم وهناك عدة‬
‫مبادئ وهي كالتالي ‪:‬‬
‫يجب استخدام عدد كبير نسبيا" من المعايير عند تقييم األداء وال يجب االقتصار على‬
‫معيار واحد أو عدة معايير قليلة ‪.‬‬
‫يجب أن تكون المعايير موضوعية بقدر اإلمكان معايير نواتج األداء ثم معايير سلوك‬
‫األداء ثم معايير الصفات الشخصية ‪.‬‬
‫التوصل إلى المعايير الموضوعية بدراسة تحليل العمل وتحليل توصيف الوظيفة‬
‫ومواصفات شاغل الوظيفة ‪.‬‬
‫يمكن أن تأخذ المعايير أوزانا" مختلفة ‪ ،‬وذلك لكي تعكس تأثيرها وعالقتها على األداء‬
‫‪35 -31‬‬ ‫‪.‬‬
 ‫طــــــــرق تقييم األداء‬
‫‪ -1‬قائمـة معـايير التقـييم ‪ :‬وتعتـبر هـذه الطرقـة أوسـع انتشـارا" ‪ ،‬وأسـهلها تصـميما" ‪ ،‬وأبسـطها‬
‫اسـتخداما" وتعتمـد هـذه الطريقـة على تحديـد معـايير التقـييم وتحديـد مـدى تـوافر هـذه المعـايير في‬
‫أداء الفرد ‪.‬‬
‫‪ -2‬طريقــة الــترتيب البســيط ‪ :‬يقــوم كــل رئيس مباشــر بــترتيب مرؤوســيه تنازليــا" من الحســن إلى‬
‫األسـوأ وال تعتمـد على المعـايير ‪ ،‬وإنمـا يتم الـترتيب على أسـاس األداء العـام ( أو األداء ككـل )‬
‫ويتم التوصل إلى قائمة بترتيب العاملين بحسب أدائهم ‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقـة المقارنـة بين العـاملين ‪ :‬في هـذه الطريقـة يعطى كـل فـرد الفرصـة لكي يتم مقارنتـه ببـاقي‬
‫األفـراد في نفس القسـم ‪ ،‬ويتكـون وفقـا لـذلك ثنائيـات من المقارنـات ‪ ،‬ويتحـدد في كـل منهـا أي فـرد‬
‫أفضل إال أنه يصعب استخدامها في األقسام التي تحتوي عدد عاملين كبير‪.‬‬
‫‪ -4‬طريقـة التوزيـع اإلجبـاري ‪ :‬وفي هـذه الطريقـة يكـون كـل رئيس مجـبرا" (نسـبيا") على توزيـع‬
‫مرؤوسـيه على درجـات قيـاس الكفـاءة بشـكل تحـدده المنظمـة فغالبيـة النـاس يأخـذون درجـة وسـيطة‬
‫من المقيــاس ‪ ،‬وتأخــذ نســبة النــاس في االنخفــاض كلمــا بعــدنا عن الدرجــة الوســيطة ‪ ،‬ســواء‬
‫باالرتفاع أم باالنخفاض ‪.‬‬
‫‪ -5‬طريقـة اإلدارة باألهـداف ‪ :‬هـذه الطريقـة تعتمـد على أن العـبرة بالنتـائج ‪ ،‬أي أن الـرئيس المباشـر لن‬
‫يلتفت إلى سـلوك مرؤوسـيه وال إلى صـفاتهم ‪ ،‬بـل سـيهتم فقـط بمـا اسـتطاعوا أن يحققـوه من نتـائج‬
‫‪ -6‬قـوائم المراجعـــــــــــــة ‪ :‬يتم إعـداد هـذه القـوائم لتشـرح جـوانب كثـيرة من سـلوك المرؤوسـين في‬
‫العمـل ‪ ،‬والصـفات الـواجب توافرهـا فيهم إال مـدير إدارة المـوارد البشـرية هـو الوحيـد الـذي يعـرف‬
‫هذه القيم وأن الرئيس المباشر ال يعرفها وذلك لمنع تحيزهم لمرؤوسيهم ‪.‬‬
‫‪ 360 -7‬درجة‪ :‬يتم في هذه الطريقة تقييم األداء بواسطة كل المهتمين بة ‪.‬‬
‫‪35 -32‬‬
 ‫إخبار األفراد بنتائج التقييم‬
‫• تفضل بعض المنظمات سرية تقارير تقييم األداء ‪ ،‬وعدم إخبار العاملين بنتيجة‬
‫التقييم ‪ ،‬وذلك ألنه أأمن من حيث عدم خلق مشاكل في العالقات المشرفين‬
‫بالمرؤوسين ‪ ،‬وفي عالقات الزمالء يبعضهم ‪ ،‬إال أن هناك منظمات أخرى‬
‫تفضل إخبار المرؤوسين بنتائج التقييم ‪ ،‬وذلك لعدة أسباب أهمها ما يلي ‪:‬‬
‫المرؤوس يود أن يعرف مستوى أدائه ويود أن يعرف رأي رئيسه المباشر في‬
‫عمله ‪ ،‬ويود أن يرتقي بمستوى أدائه في المستقبل بمعرفة مستواه الحالي ‪.‬‬
‫كيف يتم إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم ؟‬
‫• الصراحة ‪.‬‬
‫• تقديم أكبر قدر ممكن من المعلومات ‪.‬‬
‫• إقناع المرؤوسين بالنتيجة ‪.‬‬
‫• الديمقراطية ‪.‬‬
‫• المقابلة هي وسيلة لحل المشاكل‬

‫‪35 -33‬‬
 ‫إدارة واستخدام نتائج التقييم‬
‫دور إدارة الموارد البشرية في مراجعة التقييم ‪:‬‬
‫‪ -1‬مراجعة شكلية للتأكد من استكمال قوائم التقييم من كل زواياها ‪.‬‬
‫‪ -2‬مراجعة نتائج كل رئيس مباشر على حدة ‪.‬‬
‫‪ -3‬مراجعة النتائج الكلية للتقييم ‪.‬‬
‫‪ -4‬التأكد من وضع كل تقييم خاص بأحد العاملين في الملف الخاص بة ‪.‬‬
‫‪ - 5‬يجب على إدارة الموارد البشرية أن تضفي نوعا" من السرية على نتائج‬
‫التقييم‬
‫التظلم من نتيجة التقييم ‪:‬‬
‫• يعني التظلم إعطاء الحق للعاملين في االعتراض على نتيجة التقييم ‪.‬‬
‫استخدام نتائج التقييم ‪:‬‬
‫• ومن أهم االستخدامات للترقية كأساس لمنح العالوات والمكافآت والحوافز وفي‬
‫عمليات النقل والندب من إدارة إلى أخرى ويستخدم كأساس لتطوير العاملين‬
‫بواسطة رؤسائهم المباشرين ‪ ،‬وذلك من خالل توجيههم ‪ ،‬وإعطائهم النصائح‬
‫الكافية لتحسين األداء ‪.‬‬
‫‪35 -34‬‬
 ‫نصائح في تحسين أنظمة تقييم األداء‬
‫‪ -1‬يفضل استخدام معايير موضوعية في تقييم األداء ‪.‬‬
‫‪ -2‬يفضل أن تكون المعايير واضحة ومفهومة ‪.‬‬
‫‪ - 3‬يجب أن تستند المعايير الموضوعية على دراسة لطبيعة العمل ‪.‬‬
‫‪ -4‬يجب أن تأخذ المعايير أوزانا" نسبية مختلفة ‪.‬‬
‫‪ -5‬يفضل استخدام عدة نماذج (أو ربما طرق ) للتقييم ‪.‬‬
‫‪ - 6‬يفضل أن يتدرب الرؤساء المباشرون على استخدام طريقة التقييم والنماذج المتبعة في التقييم ‪.‬‬
‫‪ -7‬يفضل أن يشترك أكثر من مستوى رئاسي في التقييم ‪.‬‬
‫‪ -8‬يجب االهتمام بشكل وبطريقة إخراج نماذج التقييم ‪.‬‬
‫‪ - 9‬يجب أن تلعب إدارة الموارد البشرية دور المنسق ‪ ،‬والمخطط والمراقب على إجراءات التقييم ‪.‬‬
‫‪ -10‬يفضل أن تكون نتائج التقييم عالنية أي أن تعلن لكل مرؤوس ‪.‬‬
‫‪ -11‬فضل إخبار المرؤوسين بنتائج تقييمهم ‪.‬‬
‫‪ -12‬جب أن يمنح العاملون الحق في التظلم من نتيجة التقييم ‪.‬‬
‫‪ - 13‬جب أن يكافأ الرؤساء الذين يستوفون عمليات التقييم لمرؤوسيهم ‪.‬‬
‫‪ -14‬يجب أن يكون لتقييم األداء استخدامات واضحة ومحدده ومفيدة ‪.‬‬
‫•‬

‫‪35 -35‬‬