‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫الفصل الثامن‬
‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬

‫أهداف الفصل‬
‫بعد قراءتك لهذا الفصل ‪ ،‬تكون قد تعرفت على ما يلي ‪:‬‬

‫مفهوم تقييم الوظائف‬ ‫●‬

‫مسئولية تقييم الوظائف‬ ‫●‬

‫طرق تقييم الوظائف‬ ‫●‬

‫نظام التعويضات‬ ‫●‬

‫أوًال ‪ :‬األجور والمرتبات‬
‫ثانيًا ‪ :‬الحوافز‬
‫ثالثًا ‪ :‬المزايا والخدمات‬
‫الفصل الثامن‬
‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬

‫مقدمة‬
‫يعتبر تحديد معدالت األجور للعاملين بأية منظمة والوصول‬
‫منها إلى ما ُيسمى "باألجر العادل" من الوظائف الهامة والصعبة‬
‫– في ذات الوقت – إلدارة الموارد البشرية نظرًا لتأثيرها ليس فقط‬
‫على هؤالء العاملين والمنظمة فحسب ‪ ،‬بل على المجتمع ككل ‪.‬‬

‫‪- 285 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫فكلما كان األجر عادًال كلما كانت درجة رضاء العاملين عالية‬
‫ودوافعهم للعمل أقوى وكلما كانوا أقرب إلى تحقيق أهداف المنظمة ‪،‬‬
‫ولكن حينما يعتقد العاملون أن أجورهم ال تتناسب مع مقدار الجهد‬
‫المبذول منهم ‪ ،‬فإن ذلك سيؤثر سلبيًا على دافعيتهم ورضائهم وأدائهم‬
‫في العمل ‪ ،‬وهو ما سوف ينعكس على المنظمة إما في انخفاض‬
‫اإلنتاجية أو زيادة دوران العمل أو انخفاض درجة الربحية ‪ ،‬وكل‬
‫هذا يمثل عناصر تكلفة بالنسبة للمنظمة ‪ ،‬باإلضافة إلى أن األجور‬
‫وملحقاتها من مكافآت وبدالت ومزايا أخرى تعتبر من أهم عناصر‬
‫التكلفة األخرى التي تتحملها المنظمة‪.‬‬
‫أما بالنسبة للمجتمع ‪ ،‬فإن األجر يمثل مصدر القوة الشرائية‬
‫التي تحرك االقتصاد الوطني ‪ ،‬وكلما تحسن مستوى األجور كلما‬
‫زادت القوة الشرائية وهو ما يؤثر باإليجاب على كافة القطاعات‬
‫االقتصادية في المجتمع ‪.‬‬
‫مفهوم تقييم الوظائف‬
‫يقصد بعملية تقييم الوظائف "عملية تحديد األهمية النسبية أو‬
‫مستوى األوزان النسبية لكل وظيفة مقارنة بغيرها من الوظائف‬
‫الموجودة في المنظمة(‪ . ")1‬بمعنى آخر فإن عملية تقييم الوظائف‬
‫تهدف إلى ترتيب كل الوظائف داخل المنظمة بما يعكس األهمية‬
‫النسبية لتلك الوظائف ووضعها فيما يسمى بهيكل األجور ‪ .‬أي أن‬
‫الهدف من العملية السابقة هو ترتيب الوظائف وليس األفراد(‪. )2‬‬
‫ويعتمد القيام بعملية تقييم الوظائف بصفة أساسية على‬
‫المعلومات التي يوفرها تحليل ووصف الوظائف والتي تتمثل‬
‫– كما سبق أن أشرنا في الفصل الخامس – في المعلومات الخاصة‬
‫بكل من وصف الوظيفة ‪ ،‬ومواصفات شاغل هذه الوظيفة ‪.‬‬
‫مسئولية تقييم الوظائف‬

‫‪- 286 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫من أجل موضوعية عملية التقييم وعدالتها ‪ ،‬فإن السائد في‬

‫المنظمات هو إسناد هذه المسئولية إلى "لجنة متخصصة" ورغم ذلك‬
‫فإن هذه العملية قد ال تكون موضوعية بالكامل ‪ ،‬نظرًا لخضوعها‬
‫عادة الختالف المفاهيم في حل المشكالت ‪ ،‬ولآلراء الشخصية في‬
‫عرض األفكار أو المبادئ من أعضاء اللجنة ‪ ،‬غير أنه عمومًا يمكن‬
‫القول أن معيار اختيار اللجان التي تمثل آراء متعددة قد يكون أفضل‬
‫بكثير من إسناد هذه المهمة لشخص واحد ‪ ،‬أو إدارة واحدة ‪ ،‬أو‬
‫تجاهلها تمامًا(‪. )3‬‬
‫وتتشكل هذه اللجان عادة من مجموعة من المسئولين من‬
‫قطاعات المنظمة بما فيها إدارة الموارد البشرية ‪ .‬وقد تضم أيضًا في‬
‫عضويتها ممثلين عن الموظفين تختارهم إدارة المنظمة ‪ .‬إن وجود‬
‫الخبرات المتنوعة والخلفيات الوظيفية المختلفة سيؤدي بال شك إلى‬
‫قدر أكبر من الموضوعية واالقتراب من الدقة في تحديد قيمة‬
‫الوظائف وتدرجها ‪.‬‬
‫على أنه يجب أن يراعى في اختيار اللجنة باإلضافة إلى تنوع‬
‫الخبرات والخلفيات أن تكون على علم شامل بالوظائف التي ستقيم في‬
‫كافة أرجاء المنظمة ‪ ،‬وعلى علم مسبق بالطرق المختلفة المستخدمة‬
‫في عملية تقييم الوظائف ‪.‬‬
‫وال تنتهي مهمة هذه اللجان بانتهاء أعمالها ‪ ،‬ذلك أن األمر قد‬
‫يستدعي دائمًا مراجعة تصنيف بعض الوظائف نتيجة لبعض‬
‫التطورات المحدثة عليها إما بزيادة مسئولياتها ومتطلباتها وإما‬
‫بتخفيض هذه المسئوليات والمتطلبات ‪.‬‬
‫وبطبيعة الحال فإن وجود "لجنة دائمة" تقوم بنفسها بمتابعة‬
‫تقييم الوظائف التي سبق لها أن حددتها ستكون أفضل وأسرع من‬
‫تكوين لجنة جديدة ال تمتلك نفس خبرة اللجنة السابقة ‪.‬‬
‫من ناحية أخرى فقد تلجأ المنظمات إلى االستشارة الخارجية‬
‫في إسناد عملية تقييم الوظائف ‪ .‬وغالبًا ما تتميز هذه الجهات بخبرات‬

‫‪- 287 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫متراكمة في هذا المجال نتيجة لتكرر الممارسة والقيام بدراسات‬

‫متعددة لعمالء متعددين ‪ .‬على أن يترك اتخاذ قرار التقييم لهذه‬
‫اللجنة ‪ ،‬وحينما تنتهي من أعمالها يستدعى الخبير الخارجي مرة‬
‫أخرى للمراجعة والتعديل إذا لزم األمر ‪.‬‬
‫طرق تقييم الوظائف‬
‫يمكن تصنيف طرق تقييم الوظائف إلى مجموعتين رئيسيتين ‪:‬‬
‫ثانيًا ‪ :‬الطرق الكميـة‬ ‫أوًال ‪ :‬الطرق الوصفية‬
‫أوًال ‪ :‬الطــرق الوصفية‬
‫تعتمد على التقــدير اإلجمــالي لألهميــة النســبية للوظــائف على‬
‫اعتبار أنها وحدة واحدة ‪ ،‬وتشمل هذه الطرق ما يلي ‪:‬‬
‫‪Ranking Method‬‬ ‫‪ – 1‬طريقة الترتيب ‪ /‬المراتب‬
‫‪Grading Method‬‬ ‫‪ – 2‬طريقة التدرج ‪ /‬التصنيف المتدرج‬

‫‪ -1‬طريقة الترتيب ‪ /‬المراتب‬

‫هي أبسط طرق تقييم الوظائف ‪ ،‬حيث تحدد وتوصف‬
‫الواجبات والعوامل المميزة لكل وظيفة (مثل المسئوليات وظروف‬
‫العمل والمهارات المطلوبة) ثم يقوم فريق التقييم بترتيب الوظائف‬
‫بشكل متسلسل من أعالها ألدناها ‪.‬‬
‫ولتسهيل ذلك تحدد الوظائف األهم من حيث المهارات والجهد‬
‫المطلوب ودرجة الصعوبة ‪ ،‬ثم تحدد الوظائف األدنى من حيث تلك‬
‫الخصائص ‪ .‬وبين المستويين األعلى واألدنى ترتب الوظائف‬
‫الوسيطة من خالل مقارنة كل وظيفة باألخرى من حيث هذه‬
‫الخصائص أي من حيث األهمية(‪. )4‬‬
‫مزايا وعيوب هذه الطريقة‬
‫وتتميز هذه الطريقة ببساطتها وسرعتها وسهولة تطبيقها‬
‫وانخفاض تكلفتها ‪ ،‬إال أنه يعيب عليها أنها تعتمد على الرؤى‬

‫‪- 288 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫الشخصية ألعضاء لجنة التقييم حيث تعتمد عملية المقارنة بين‬

‫الوظائف على التقدير الشخصي لهؤالء األعضاء وعلى الحكم‬
‫اإلجمالي للوظائف ‪ ،‬كما يعيب عليها صعوبة تطبيقها في المنظمات‬
‫كبيرة الحجم نظرًا لكبر عدد الوظائف بهذه المنظمات ‪.‬‬

‫‪ – 2‬طريقة التدرج أو التصنيف المتدرج‬

‫يتم تقسيم الوظائف إلى مستويات أو درجات ‪ ،‬فتوضع كل‬
‫مجموعة وظائف – وفقًا لخصائصها كما حددت في بطاقات الوصف‬
‫– في درجة ‪ .‬على سبيل المثال تخصص درجة لتضم وظائف اإلدارة‬
‫العليا وأخرى لوظائف اإلدارة الوسطى وأخرى لوظائف اإلدارة‬
‫التنفيذية وأخرى للوظائف الفنية ‪ ،‬وتدرج الوظائف في كل درجة‬
‫بنفس الترتيب الذي تم في الطريقة السابقة ‪ ،‬وميزة ذلك إمكان تحديد‬
‫أهمية وقيمة كل وظيفة بالنسبة إلى الوظائف األخرى في نفس الدرجة‬
‫‪ .‬وهكذا يتحدد هيكل الدرجات الوظيفية (التي تضم مجموعات‬
‫الوظائف) وفقًا ألهميتها النسبية ‪ .‬وأيضًا يتحدد في كل درجة وظائفها‬
‫مرتبة حسب أهميتها ‪ .‬ويمكن تبعًا لذلك تحديد حد أعلى وأدنى لألجر‬
‫في كل درجة يتضمن حدود كل وظيفة حسب قيمتها النسبية ‪.‬‬
‫مزايا وعيوب هذه الطريقة‬
‫تتشابه المزايا والعيوب لهذه الطريقة مع مميزات وعيوب‬
‫الطريقة األولى ‪ ،‬إال أنه يضاف إلى عيوبها صعوبة وضع تعريفات‬
‫محددة لدرجات مقياس التقييم خاصًة في المنظمات كبيرة الحجم ‪.‬‬
‫ثانيًا ‪ :‬الطرق الكمية‬
‫تعتمد على تقدير األهميــة النســبية للوظــائف على أســاس كمي‬
‫بمعنى ترجمة القيمة واألهمية النســبية لكــل وظيفــة إلى معيــار كمي ‪.‬‬
‫وتشمل هذه الطريق ما يلي ‪:‬‬
‫‪Point Method‬‬ ‫‪ – 1‬طريقة النقط أو الترتيب بالنقط‬
‫‪- 289 -‬‬
‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ –2‬طريقة العوامـل المقارنـــة ‪Factors Comparison Method‬‬

‫‪- 290 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ -1‬طريقة النقط أو الترتيب بالنقط‬

‫تقوم هذه الطريقة على إعطاء تقديرات كمية ألوزان الوظائف‬
‫موضع التقييم بحيث تتحدد األهمية النسبية للوظيفة‬
‫بمجموع النقاط التي حصلت عليها ‪.‬‬
‫(‪)5‬‬
‫خطوات تنفيذ هذه الطريقة‬
‫‪ - 1‬اختيار عوامل التقييم ‪ .‬وذلك عن طريق دراسة جميع العوامل‬
‫األساسية في الوظيفة والتي يجب أن تكون متوافرة في كل‬
‫الوظائف المراد تقييمها ‪ .‬ويتم ذلك من خالل دراسة كشوف‬
‫توصيف الوظائف والتي تحدد العوامل الرئيسية لكل وظيفة ‪.‬‬
‫ومن الجدير بالذكر أن هذه العوامل تختلف باختالف طبيعة‬
‫أنشطة وعمليات المنظمة ‪.‬‬
‫‪ - 2‬تقسيم العوامل الرئيسية إلى عوامل فرعية ‪ ،‬مثًال المهارة تشتمل‬
‫على المهارة الذهنية والمهارة الجسمانية ‪ ...‬الخ ‪.‬‬
‫‪ - 3‬يتم افتراض أن قيمة كل العوامل الرئيسية في أي وظيفة تساوي‬
‫‪ ، %100‬ثم يتم تحديد القيمة النسبية لكل عامل في كل وظيفة‬
‫قياسية ‪ ،‬وبحيث يكون إجمالي قيم هذه العوامل مساويًا ‪، %100‬‬
‫ثم تقوم اللجنة بعد ذلك بتحديد القيمة النسبية لكل عامل فرعي‬
‫بحيث يصل مجموع قيم العوامل الفرعية إلى ‪ %100‬وهكذا ‪.‬‬

‫‪- 291 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫ويمكن توضيح فكرة هذه الطريقة بالمثال اآلتي ‪:‬‬

‫إذا أردنا تقييم ثالث وظائف س ‪ ،‬ص ‪ ،‬ع باستخدام طريقة‬
‫النقط ‪ .‬وكانت أهم العوامل المستخدمة في تقييم هذه الوظائف على‬
‫النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ – 1‬المجهود ونسبة أهميــتـه ‪. %40‬‬
‫‪ – 2‬المسئولية ونسبــة أهميتها ‪. %25‬‬
‫‪ – 3‬المهـارة ونسبـة أهميتهـا ‪. %10‬‬
‫‪ – 4‬القدرة الذهنية ونسبة أهميتها ‪. %25‬‬
‫وإذا كانت هذه العوامل الرئيسية تضم بدورها مجموعة من‬
‫العوامل الفرعية ‪ ،‬وذلك على النحو التالي ‪:‬‬
‫المجهــود ‪:‬‬
‫( أ ) المجهود العضلي ‪. %40‬‬
‫(ب) الوقـــــوف‪. %60‬‬
‫المسئوليـة ‪:‬‬
‫( أ ) مسئولية مادية ‪. %50‬‬
‫(ب) مسئولية عن األفراد ‪%20‬‬
‫(ج) مسئولية عن اآلالت والمعدات ‪. %30‬‬
‫المهــارة ‪:‬‬
‫( أ ) إدارية ‪. %50‬‬
‫(ب) فنية ‪. %50‬‬
‫القدرة الذهنية ‪:‬‬
‫( أ ) الذكاء ‪. %50‬‬
‫(ب) االبتكار ‪. %30‬‬
‫(ج) المنطقية في التفكير ‪.%20‬‬

‫‪- 292 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫وإذا افترضنا أن إجمالي النقاط الخاصة بكل وظيفة هي ‪1000‬‬

‫نقطة فإنه يمكننا تقييم هذه الوظائف على النحو التالي كما يوضحه‬
‫شكل رقم (‪: )8/1‬‬
‫القيمة اإلجمالية الوظيفية‬
‫‪1000‬‬

‫القدرة الذهنية‬ ‫المهارة‬ ‫المسئولية‬ ‫المجهود‬

‫‪25%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪40%‬‬
‫‪ 250‬نقطة‬ ‫‪ 100‬نقطة‬ ‫‪ 250‬نقطة‬ ‫‪ 400‬نقطة‬
‫منطقية‬ ‫ابتكار‬ ‫ذكاء‬ ‫فنية‬ ‫إدارية‬ ‫آالت‬ ‫أفراد‬ ‫مالية‬ ‫وقوف‬ ‫عضلي‬
‫التفكير‬ ‫(‪)30%‬‬ ‫(‪50%‬‬ ‫(‪)50%‬‬ ‫(‪)50%‬‬ ‫(‪)30%‬‬ ‫(‪)20%‬‬ ‫(‪)50%‬‬ ‫(‪)60%‬‬ ‫(‪)40%‬‬
‫(‪)20%‬‬
‫‪125‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪160‬‬
‫‪ 50‬نقطة‬ ‫‪ 75‬نقطة‬ ‫‪ 50‬نقطة‬ ‫‪ 50‬نقطة‬ ‫‪ 75‬نقطة‬ ‫‪ 50‬نقطة‬
‫نقطة‬ ‫نقطة‬ ‫نقطة‬ ‫نقطة‬

‫شكل (‪)8/1‬‬
‫مثال توضيحي لطريقة النقط‬

‫‪- 293 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫أوًال ‪ :‬تحديد قيم العوامل الرئيسية‬

‫∙ العامل األول ‪ :‬المجهود‬
‫‪ 400 = 40% × 1000‬نقطة‬
‫∙ العامل الثاني ‪ :‬المسئولية‬
‫‪250 = 25% × 1000‬‬
‫∙ العامل الثالث ‪ :‬المهارة‬
‫‪ 100 = 10% × 1000‬نقطة‬
‫∙ العامل الرابع ‪ :‬القدرة الذهنية‬
‫‪ 250 = 25% × 1000‬نقطة‬
‫ثانيًا ‪ :‬تحديد قيم العوامل الفرعية‬
‫‪ – 1‬المجهود (‪ 400‬نقطة )‬
‫عضلي = ‪ 160 = %40 × 400‬نقطة‬
‫وقوف = ‪ 240 = %60 × 400‬نقطة‬
‫‪ – 2‬المسئولية (‪ 250‬نقطة)‬
‫مسئولية مالية = ‪ 125 = %50 × 250‬نقطة‬
‫مسئولية عن أفراد = ‪ 50 = %20 × 250‬نقطة‬
‫مسئولية عن آالت = ‪ 75 = % 30 × 250‬نقطة‬
‫‪ – 3‬المهارة (‪ 100‬نقطة)‬
‫مهارة إدارية = ‪ 50 = %50 × 100‬نقطة‬
‫مهارة فنية = ‪ 50 = %50 × 100‬نقطة‬
‫‪ – 4‬القدرة الذهنية (‪ 250‬نقطة )‬
‫ذكـاء = ‪ 125 = %50 × 250‬نقطة‬
‫ابتكار = ‪ 75 = %30 × 250‬نقطة‬
‫منطقية التفكير = ‪ 50 = %20 × 250‬نقطة‬
‫ثالثًا ‪ :‬تحديد درجة توافر هذه العوامل بعناصرها الفرعية داخل الوظائف الثالثة‬
‫ووضع ذلك في جدول كالجدول رقم (‪)8/1‬‬
‫جدول (‪)8/1‬‬

‫‪- 294 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫تقييم الوظائف س ‪ ،‬ص ‪ ،‬ع‬

‫مجهود‬ ‫العوامل‬
‫قدرة ذهنية‬ ‫مسئولية‬
‫المجموع‬ ‫مهارة ‪100‬‬ ‫‪400‬‬
‫‪250‬‬ ‫‪250‬‬
‫الوظائف‬
‫وقوف مالية أفراد آالت إدارية فنية ذكاء ابتكار منطقية‬ ‫عضل‬
‫‪50‬‬ ‫‪75 125 50 50‬‬ ‫‪75 50 125 240‬‬ ‫ي‬
‫‪160‬‬
‫‪820‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪100‬‬ ‫س‬
‫‪840‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪150‬‬ ‫ص‬
‫‪800‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪140‬‬ ‫ع‬
‫يتضح من الجدول السابق أن الوظيفة (س) حصلت على قيمة‬
‫رقمية قدرها ‪ ، 820‬الوظيفة (ص) حصلت على قيمة رقمية قدرها‬
‫‪ ، 840‬الوظيفة (ع) حصلت على قيمة رقمية قدرها ‪ . 800‬وعلى ذلك‬
‫يمكن ترتيب هذه الوظائف على النحو التالي وفقًا لقيمهم الرقمية ‪:‬‬
‫الوظيفة (ص الترتيب األول‬
‫)‬
‫الوظيفة (س) الترتيب الثاني‬
‫الوظيفة (ع) الترتيب الثالث‬

‫‪ – 2‬طريقة العوامل المقارنة‬

‫طبقًا لهذه الطريقة تتحدد األهمية النسبية للوظيفة وبالتالي‬
‫قيمتها عن طريق مقارنتها مباشرة بغيرها من الوظائف وذلك بناًء‬
‫على عوامل تقييم معينة ‪.‬‬
‫خطوات تنفيذ هذه الطريقة‬
‫‪ - 1‬تحديد عوامل التقييم ‪ :‬حيث يتم اختيار العوامل التي سيتم مقارنة‬
‫الوظائف وتقييمها على أساسها ‪.‬‬
‫‪ - 2‬تحديد الوظائف القياسية أو المعيارية والتي سوف تستخدم‬
‫كأساس لعملية التقييم ‪.‬‬
‫‪ - 3‬تحديد أجر أو مرتب كل وظيفة من الوظائف القياسية ‪.‬‬
‫‪- 295 -‬‬
 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ - 4‬توزيع أجر كل وظيفة على عوامل التقييم طبقًا ألهميتها النسبية‬

‫داخل كل وظيفة قياسية ‪ ،‬فالعوامل األهم يتم توزيع جزء أكبر‬
‫من الدخل عليها ‪ ،‬والعوامل األقل أهمية تأخذ جزء أقل من األجر‬
‫‪.‬‬
‫‪ - 5‬تحديد أجر الوظائف المراد تقييمها كل على حدة بمقارنتها‬
‫بالوظائف القياسية أو المعيارية ‪.‬‬
‫ويمكن توضيح خطوات تنفيذ طريقة مقارنة العوامل بالمثال‬
‫التالي ‪:‬‬
‫بافتراض أنه قد وقع اختيارك على وظيفتي كاتب إداري ‪،‬‬
‫وكاتب بالشئون القانونية كوظائف معيارية للقياس والمقارنة ‪ ،‬وأن‬
‫األجر الذي تحصل عليه الوظيفة األول هو ‪ 150‬جنيه ‪ ،‬بينما تحصل‬
‫الثانية على أجر ‪ 100‬جنيه ‪ ،‬وكان ترتيب العوامل العامة للتقييم لكل‬
‫منها على النحو التالي ‪:‬‬
‫الوظيفة‬
‫كاتب بالشئون القانونية‬ ‫كاتب إداري‬
‫العوامل‬
‫‪50%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫المجهود الذهني‬
‫‪20%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫المسئولية‬
‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫المهارة‬

‫والمطلوب ‪ :‬تحديد األجر العادل لوظيفتي كاتب حسابات ‪،‬‬

‫وكاتب آلة كاتبة بافتراض أن وظيفة كاتب حسابات تتشابه مع وظيفة‬
‫كاتب إداري في المسئولية ومع وظيفة كاتب بالشئون القانونية في‬
‫المجهود الذهني والمهارة ‪ ،‬أما وظيفة كاتب آلة كاتبة فهي تتشابه مع‬
‫وظيفة كاتب إداري في المهارة ‪ ،‬ومع وظيفة كاتب بالشئون القانونية‬
‫في المسئولية والمجهود الذهني ‪.‬‬

‫‪- 296 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫خطوات الحـــل‬
‫‪ – 1‬توزيع األجر على عوامل التقييم العامة وفقًا ألهميتها النسبية‬
‫داخل الوظائف القياسية ‪ ،‬وذلك على النحو التالي ‪:‬‬
‫كاتب بالشئون‬ ‫كاتب إداري‬ ‫الوظيفة‬
‫القانونية‬ ‫العوامل‬

‫‪50‬‬ ‫‪45‬‬ ‫المجهود‬

‫‪20‬‬ ‫‪75‬‬ ‫المسئولية‬
‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المهارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪150‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪ - 2‬مقارنة القيمة األجرية لكل عامل من العوامل في الوظائف‬
‫القياسية مع الوظائف المراد تقييمها ‪ .‬بالنسبة لوظيفة كاتب‬
‫حسابات تتشابه مع وظيفة كاتب إداري في المسئولية وتتشابه مع‬
‫وظيفة كاتب بالشئون القانونية في المجهود والمهارة ‪.‬‬
‫∴ أجر وظيفة كاتب حسابات‬
‫‪75‬‬ ‫المسئولية‬
‫‪50‬‬ ‫المجهود‬
‫‪30‬‬ ‫المهارة‬
‫‪155‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫بالنسبة لوظيفة كاتب آلة كاتبة تتشابه مع وظيفة كاتب إداري‬
‫في المجهود وتتشابه مع وظيفة كاتب بالشئون القانونية في المسئولية‬
‫والمهارة ‪.‬‬
‫∴ وظيفة كاتب آلة كاتبة ‪:‬‬
‫‪45‬‬ ‫المجهود‬
‫‪20‬‬ ‫المسئولية‬
‫‪30‬‬ ‫المهارة‬
‫‪95‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫‪- 297 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫مما سبق يتضح أن وظيفة كاتب حسابات أكثر أهمية مقارنة‬

‫بوظيفة كاتب آلة كاتبة ويرجع ذلك إلى ارتفاع أجر الوظيفة األولى‬
‫مقارنة بأجر الوظيفة الثانية ‪.‬‬

‫نظام التعويضات‬
‫يقصد بنظام التعويضات كل مـا يتقاضـاه الفـرد العامـل مقابـل‬
‫الجهد الذي يبذله في العمــل أو باعتبــاره عضــوًا في المنظمــة وســواء‬
‫كان ذلك بشكل مباشر أو غير مباشر ‪.‬‬
‫(‪)6‬‬
‫ويتكون نظام التعويضات من ثالثة عناصر أساسية هي ‪:‬‬
‫أوًال ‪ :‬التعويضات الثابتة المباشرة (األجور والمرتبات)‬
‫ثانيًا ‪ :‬الحوافز‬
‫ثالثًا ‪ :‬المزايا‬
‫ويقصد بالتعويضات الثابتة ‪ /‬المباشرة (األجــور والمرتبــات)‪:‬‬
‫المدفوعات الثابتة التي يحصل عليها العامل بشكل دوري مقابل قيمــة‬
‫الوظيفة التي يشغلها سواء كان ذلك في شـكل مـرتب (شـهر) أو أجـر‬
‫(ساعة – أسبوعي – يوم) ‪.‬‬
‫كما يقصد بالحوافز ‪ :‬العائد الذي يحصل عليه العامــل كنتيجــة‬
‫للتميز في األداء سواء كانت مكافآت أو مشاركة في األرباح ‪.‬‬
‫أما المزايا ‪ :‬فيطلق عليها في بعض األحيان التعويضات الغير‬
‫مباشرة مثل برنــامج التــأمين الصــحي ‪ ،‬اإلجــازات مدفوعــة األجــر ‪،‬‬
‫المواصــالت ‪ ،‬والعالج ويحصــل عليهــا العامــل باعتبــاره عضــوًا في‬
‫المنظمة التي يعمل بها ‪.‬‬
‫وفيمــا يلي عــرض لكــل عنصــر من العناصــر المكونــة لنظــام‬
‫التعويضات بشيء من التفصيل ‪.‬‬
‫أوًال ‪ :‬األجور والمرتبات‬
‫يعتــبر تقريــر األجــر والمــرتب العــادل من أهم المشــاكل الــتي‬
‫تواجه إدارة المنظمات ‪ ،‬فاألجر العادل من وجهة نظر العامل يختلف‬
‫عنـه من وجهـة نظـر هـذه المنظمـات ‪ .‬لـذلك يجب على إدارة المـواد‬
‫‪- 298 -‬‬
 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫البشــرية باعتبارهــا اإلدارة المســئولة عن تحديــد األجــور والمرتبــات‬

‫تقريب وجهات النظريين العمال وإدارة المنظمات من خالل أخذ كافة‬
‫العوامل التي تؤثر في هيكــل األجــور والمرتبــات في االعتبــار ســواء‬
‫كانت داخلية تتعلق بطبيعة العمل نفسه في المنظمة أو خارجية تتعلــق‬
‫بالمجتمع ككل ‪.‬‬
‫‪ - 1‬ماهية األجــر العــــادل‬
‫األجر ‪ :‬وجهة نظر العامل‬
‫هل األجر العادل من وجهة نظــر العامــل األجــر النقــدي وهــو‬
‫األجر اإلجمالي المدفوع للوظيفة التي يعملها الفرد قبــل الخصــومات‪،‬‬
‫أم األجـــر الصـــافي أو الحقيقي وهـــو األجـــر النقـــدي ولكن بعـــد‬
‫الخصــــومات والمتمثلــــة في أقســــاط التقاعــــد ‪ ،‬أقســــاط التــــأمين‬
‫الصحي ‪ ..‬الخ ‪.‬‬
‫والذي يهم العامل مما سبق هو األجر الحقيقي فهو الــذي يقيس‬
‫قدرتـه الشـرائية أي كميـة السـلع والخـدمات الـتي يسـتطيع الحصـول‬
‫عليها مقابل أجره النقدي ‪ .‬بمعـنى أن العامـل ال يهمـه إجمـالي األجـر‬
‫المحدد للوظيفة بقدر اهتمامه بما يحصل عليــه من سـلع وخـدمات من‬
‫القوة الشرائية لدخله الصافي (الحقيقي) ‪.‬‬
‫وإذا كانت القوة الشرائية للدخل الصافي هي القيـاس األساسـي‬
‫لكفاية دخل العامــل ‪ ،‬فـإن هــذه القــوة الشـرائية ال تعــني أنهــا المتغــير‬
‫الوحيد الذي يحكم عدالة الدخل وكفايته ‪ .‬فتحديد الدخل العــادل كمــا –‬
‫سبق القول – يتوقف على عدة عوامــل نناقشــها بالتفصــيل في الجــزء‬
‫التالي مباشرة‪.‬‬
‫األجر ‪ :‬وجهة نظر اإلدارة‬
‫يعتــبر األجــر من وجهــة نظــر اإلدارة عنصــر من عناصــر‬
‫التكاليف المتعددة في المنظمة ‪ ،‬ومن هنا يحــدث التعــارض والخالف‬
‫حــول األجــر كــدخل للعامــل وكتكلفــة للمنظمــة ‪ .‬ومن الطــبيعي أن‬
‫تعارض إدارة المنظمة أية زيادة في األجر ألن ذلك يعد ارتباطًا منهــا‬
‫بتغيير الهيكل العام للتكاليف وارتباطًا منها تجاه القوى العاملة‪ ،‬ولذلك‬
‫فإن المنظمات تأخذ في االعتبار عند التفكير في هيكل األجــور بعض‬
‫المتغيرات كإنتاجية العامل وكذلك تكلفة العمل ‪.‬‬
‫‪- 299 -‬‬
 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ – 2‬العوامل المؤثرة في تحديد هيكل األجور ‪/‬المرتبات‬

‫توجد مجموعة من العوامل(‪ )7‬التي تــؤثر على تصــميم الهيكــل‬
‫المناسب أو العــادل لألجـور ‪ .‬ويمكن تصــنيف هــذه العوامــل إلى‬
‫عوامل داخلية وعوامل خارجية كما يوضحها الشكل التالي ‪:‬‬
‫العوامل المؤثرة على هيكل األجور‬

‫عوامل خارجية‬ ‫عوامل داخلية‬

‫ظروف العرض والطلب في‬ ‫‪–1‬‬ ‫‪ – 1‬أهمية الوظيفة ‪.‬‬
‫سوق العمل ‪.‬‬ ‫‪ – 2‬اإلمكانيات المالية للمنظمة‬
‫معـــــــدالت األجـــــــور في‬ ‫‪–2‬‬ ‫‪.‬‬
‫الوظائف المشابهة ‪.‬‬ ‫‪ – 3‬مســـــتوى أداء العامـــــل‬
‫تكاليف المعيشة ‪.‬‬ ‫‪–3‬‬ ‫لوظيفته ‪.‬‬
‫مساومة النقابات العمالية ‪.‬‬ ‫‪–4‬‬
‫شكل (‪)8/2‬‬
‫العوامل المؤثرة على تحديد هيكل األجور‬
‫العوامل الداخلية‬
‫تتمثل العوامل الداخلية المحددة لهيكل األجور فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ - 1‬أهمية الوظيفة‬
‫ســبق أن أوضــحنا في جــزء ســابق من هــذا الفصــل أن تقــييم‬
‫الوظــائف والــذي يحــدد األهميــة النســبية للوظيفــة مقارنــة بالوظــائف‬
‫األخرى بالمنظمة يعتبر أساسًا لوضع هيكل لألجــور ‪ .‬فالوظيفــة ذات‬
‫األهمية األعلى تستحق أجــر أعلى دون النظــر للشــخص القــائم بــأداء‬
‫هذه الوظيفة من حيث سنه ‪ ،‬مؤهالته ‪ ،‬حالته االجتماعية وهكذا ‪..‬‬
‫‪ - 2‬اإلمكانيات المالية للمنظمة‬
‫إن قــدرة المنظمــة الماليــة تلعب دورًا هام ـًا في تحديــد هيكــل‬
‫األجور ‪ .‬فالمنظمات التي تحقق أرباحًا كبيرة تكــون أقــدر من غيرهــا‬
‫على دفـــع أجـــور أعلى ‪ ،‬وال يمكن أن يطلب من المنظمـــة أن تـــدفع‬
‫أجور أعلى إذا كانت معدالت اإلنتاجية منخفضــة ‪ ،‬وتكــاليف اإلنتــاج‬
‫تميل إلى االرتفاع بالمقارنة بالمنظمات المنافسة ‪ ،‬إذًا قــد تتحمــل هــذه‬

‫‪- 300 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫المنظمة عبء هذه الزيادة فيتــأثر ربحهــا وبــذلك تفقــد أهم حــافز على‬
‫االستمرار في اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ - 3‬مستوى أداء العامل في أداء وظيفته‬
‫يستحق العامل أجــرًا أعلى كلمــا ارتفــع مســتوى أداؤه في أداء‬
‫وظيفته أي عندما يكون هذا األداء متميزًا والعكس صحيح ‪.‬‬
‫العوامل الخارجية‬
‫‪ - 1‬ظروف العرض والطلب في سوق العمل‬
‫تــؤثر ظــروف العــرض والطلب في ســوق العمــل في تحديــد‬
‫معدالت األجور الــتي تســتخدم في اســتقطاب أو الحفــاظ على العمالــة‬
‫المناسبة ‪ .‬فكلما اتسم سوق العمل بنــدرة التخصصــات المطلوبــة كــان‬
‫هــذا دافعـًا لرفــع مســتوى األجــور لتوفــير العمالــة المطلوبــة ‪ ،‬بعكس‬
‫الحال إذا اتسم هذا السوق بالوفرة كلما أثر ذلك على مسـتوى األجـور‬
‫باالنخفاض ‪.‬‬
‫‪ - 2‬معدالت األجور في الوظائف المشابهة‬
‫يجب على المنظمــات أن تــراعي عنــد وضــع هيكــل األجــور‬
‫للوظائف الموجودة فيها معدالت األجور السائدة للوظائف المماثلــة أو‬
‫المشابهة الســيما في المنطقــة الجغرافيــة الــتي تعمــل في نطاقهــا هــذه‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫‪ - 3‬تكاليف المعيشة (مستوى األسعار السائدة)‬
‫يؤثر التغـير في مسـتوى األسـعار من مكـان آلخـر ومن فـترة‬
‫زمنية ألخرى تأثيرًا مباشرًا على القوة الشرائية لدخل العامــل ‪ .‬لــذلك‬
‫يجب مراعاة مستوى األسعار السائدة في المجتمــع وذلــك عن طريــق‬
‫مؤشر األسعار واألرقــام القياســية لتكــاليف المعيشــة ‪ ،‬ومن ثم تحديــد‬
‫األجر بما يتالءم مع هذه الظروف ‪.‬‬
‫‪ -4‬مساومة النقابات العمالية‬
‫تعتبر المساومة التي تقوم بهــا النقابــات العماليــة مــع أصــحاب‬
‫األعمال محددًا أساسيًا لهيكل األجور ‪ ،‬حيث تحاول هــذه النقابــات أن‬
‫ترفع من أجور أعضــاء النقابــة بشــكل أكــبر من الزيــادة في معــدالت‬

‫‪- 301 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫التضخم ‪ ،‬وهو مــا يــؤثر ليس فقــط على أجــور أعضــاء النقابــات بــل‬
‫أيضًا على أجور األفراد من غير األعضاء ‪.‬‬
‫‪ - 3‬عـدالــة هيكـل األجــور ‪ /‬المرتبات‬
‫حتى يتصف هيكل األجور بالعدالة البد وأن يحقق ثالثة أنواع‬
‫منها(‪ ، )8‬نوضحها من خالل الشكل التالي ‪:‬‬

‫عدالة هيكل األجور‬

‫عدالة فردية‬ ‫عدالة خارجية‬ ‫عدالة داخلية‬

‫(شكل ‪)8/3‬‬
‫عدالة هيكل األجور‬
‫∙ العـدالة الداخلية‬
‫هي العدالة المدركة لهيكل المدفوعات داخــل المنظمــة بمعــنى‬
‫إدراك الفرد بعدالة األجر الخاص بوظيفتــه مقارنــة بــأجور الوظــائف‬
‫األخرى داخل المنظمــة ‪ .‬ويمكن تحقيــق هــذا النــوع من خالل عمليــة‬
‫تقييم الوظائف التي تحدد األهمية النسـبية للوظيفــة مقارنــة بالوظــائف‬
‫األخرى بالمنظمة وهو ما قد ســبق إيضــاحه في جــزء ســابق من هــذا‬
‫الفصل ‪.‬‬
‫∙ العدالة الخارجية‬
‫وهي العدالة المدركة لنظام المـدفوعات بالمنظمـة مقارنـة بمـا‬
‫يحصل عليه العــاملين الممــاثلين بالشــركات األخــرى ‪ .‬بمعــنى إدراك‬
‫الفرد بعدالة األجر الخاص بوظيفته مقارنة بأجور الوظــائف المماثلــة‬
‫أو المتشابهة بالمنظمات األخرى ‪.‬‬
‫ويمكن تحقيــق هــذا النــوع من العدالــة في ضــوء مــا ُيســمى‬
‫باستقصاء األجور "‪. "Salary Survey‬‬
‫ويتم إجراء هذا االستقصاء في المنظمات المنافسـة والمتشـابهة‬
‫في قطاع عمل المنظمة ‪ ،‬وفي نفس المنطقة الجغرافية التي تعمل فيها‬

‫‪- 302 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ ،‬بغرض تحديث نظام األجور لديها ‪ ،‬وكذلك مسايرة األجور الســائدة‬

‫في السوق ‪.‬‬
‫∙ العدالة الفـرديـة‬
‫هي تحقيق العدالة على المستوى الفــردي بمعــنى العدالــة فيمــا‬
‫يدفع لكل واحد من العــاملين الــذين يعملــون بنفس الوظيفــة ‪ .‬وهــو مــا‬
‫يتأثر بخبرة العامل وتقارير أدائه وأقدميته ‪ .‬ويمكن تحقيق هــذا النــوع‬
‫من العدالــة من خالل االعتمــاد على "تقــييم أداء العــاملين بالمنظمــة"‬
‫وهو ما سوف يتم تناوله بالتفصيل في الفصل التالي مباشرة ‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد معدالت األجــــور‬
‫تســـاهم األجـــور العادلـــة ‪ ،‬في تحقيـــق رضـــاء األفـــراد عن‬
‫أعمالهم ‪ ،‬وبالتالي تتيح للمنظمة االحتفاظ بــالحجم الكــافي من العمالــة‬
‫المدربة والمناسبة لطبيعــة العمليــة المــؤداة ‪ .‬ويجب أن يكفي مســتوى‬
‫األجور لتلبية المتطلبات الشخصية والعائلية واالجتماعية لألفراد وفقًا‬
‫لمســتويات األســعار الســائدة ‪ ،‬حــتى ال ينعكس على ضــعف دوافــع‬
‫األفــراد ألداء المنتج ‪ ،‬ومــا يتبــع ذلــك من زيــادة معــدالت الغيــاب‬
‫ودوران العمالــة ‪ ،‬أو ســوء المظهــر الشخصــي ‪ ،‬أو التعامــل غــير‬
‫المنضبط مع عمالء المنظمة ‪ ،‬بما يؤثر سلبًا على جــودة األداء وعلى‬
‫الصورة العامة للمنظمة في أذهان جماهيرها والرأي العام ‪ ،‬أو اتجــاه‬
‫بعض األفـــراد للبحث عن عمـــل إضـــافي يشـــارك العمـــل األصـــلي‬
‫للموظف وقته وجهده الفكري والجسمي ‪.‬‬
‫والمالحــظ – بشــكل عــام – أنــه في حــاالت كثــيرة ال تعكس‬
‫األجور األساسية حجم الجهد الذي تتطلبــه الوظيفــة ‪ ،‬لكنهــا قــد تحــدد‬
‫على أسس غير موضوعية تــتركز في المؤهــل الدراســي لشــاغلها أو‬
‫مؤهلــه الدراســي مضــافًا إليــه عــدد ســنوات الخدمــة ‪ .‬ويــؤثر غيــاب‬
‫األســس الموضــوعية في هــذا الصــدد ســلبيًا على معنويــات العــاملين‬
‫والعامالت ‪ .‬لذلك فإن تقـييم الوظـائف بمـا يتبعـه من ترشـيد معـدالت‬
‫األجــور ‪ ،‬حــتى وإن رتب تكلفــة ماليــة أعلى ‪ ،‬فإنــه يهــيئ من خالل‬

‫‪- 303 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫هيكــل فاعــل لألجــور درجــة أكــبر من الرضــاء الــوظيفي تســهم‬

‫– بدرجة أو بأخرى – في إنتاجية أعلى تغطي هذه التكلفة أو تفوقها‪.‬‬
‫‪ – 1‬تحديد األجــر‬
‫تعد معادلة االتجــاه العــام إحــدى الطــرق الرئيســية الــتي يمكن‬
‫استخدامها في تحديد األجور المستحقة كنتيجة لتقييم الوظائف(‪. )9‬‬
‫والمعادلة هي ‪ :‬ص = أ ‪ +‬ب س ‪)1(........‬‬
‫ص = األجور للوظائف محل التقييم ‪.‬‬ ‫حيث ‪:‬‬
‫س = القيمة الرقمية لكل وظيفة بعد عملية التقييم ‪.‬‬
‫أما أ ‪ ،‬ب فتتحدد قيمتها من المعادلتين ‪:‬‬
‫مجـ ص = ن أ ‪ +‬ب (مجـ س) ‪)2(.................‬‬
‫حيث ن = عدد الوظائف ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫مجـ س ص = أ (مجـ س) ‪ +‬ب (مجـ س ) ‪)3(...‬‬
‫فمثًال في حالـة تقـييم عشـر وظـائف بإحـدى المنظمـات ‪ ،‬وإذا‬
‫أسفر التقييم عن تحديد القيم الرقمية لكل وظيفة ‪ ،‬وكانت البيانات كمــا‬
‫يلي ‪:‬‬

‫‪- 304 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫األجر السنوي الحالي‬

‫القيم الرقمية‬ ‫الوظائف‬
‫(باأللف جنيه)‬
‫‪600‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪630‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪680‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪700‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪720‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪740‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪770‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪800‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪830‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪900‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪10‬‬
‫يمكن تحديد األجور المســتحقة لشــاغلي هــذه الوظــائف – بعــد‬
‫تقييمها – باستخدام المعادلة السابقة ‪ :‬ص = أ ‪ +‬ب س ‪.‬‬
‫ولتطـــــبيق المعادلـــــة يجب – ابتـــــداًء – تحديـــــد قيم ‪ :‬ن ‪،‬‬
‫مجـ ص ‪ ،‬مجـ س ‪ ،‬مجـ س‪ ، 2‬مجـ س ص كما يلي ‪:‬‬
‫جدول (‪)8/2‬‬
‫قيم معادلة االتجاه العام‬
‫‪2‬‬ ‫ص‬ ‫س‬ ‫ن‬
‫سص‬ ‫س‬
‫األجر الحالي‬ ‫القيمة الرقمية‬ ‫الوظائف‬
‫‪30000‬‬ ‫‪2500‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪37800‬‬ ‫‪3600‬‬ ‫‪630‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪43520‬‬ ‫‪4096‬‬ ‫‪680‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪47600‬‬ ‫‪4624‬‬ ‫‪700‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪51120‬‬ ‫‪5041‬‬ ‫‪720‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪54760‬‬ ‫‪5476‬‬ ‫‪740‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪58520‬‬ ‫‪5776‬‬ ‫‪770‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪64000‬‬ ‫‪6400‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪70550‬‬ ‫‪7225‬‬ ‫‪830‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪84600‬‬ ‫‪8836‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪- 305 -‬‬
 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪542470‬‬ ‫‪53574‬‬ ‫‪7370‬‬ ‫‪722‬‬

‫بالتعويض في المعادلتين الثانية والثالثة ‪ ،‬تتاح النتائج التالية ‪:‬‬
‫‪ 10 = 7370‬أ ‪ 722 +‬ب ‪)2( ....................‬‬
‫‪ 722 = 542470‬أ ‪ 53574 +‬ب ‪)3( ................‬‬
‫وبضرب المعادلة (‪ )2‬في ‪ 72.2‬ينتج ‪:‬‬
‫‪ 722 = 532114‬أ ‪ 52128.4 +‬ب‬
‫وبطرح هذه المعادلة من المعادلة (‪ )3‬ينتج ‪:‬‬
‫‪ 1445.6 = 10356‬ب ‪.‬‬
‫ب = ‪7.16 = 1445.6 ÷ 10356‬‬
‫والستخراج قيمة (أ) يمكن التعويض في المعادلة (‪ )2‬كما يلي ‪:‬‬
‫‪ 10 = 7370‬أ ‪7.16 × 722 +‬‬
‫‪ 10 = 7370‬أ ‪5169.5 +‬‬
‫‪ 10 = 5169.5 - 7370‬أ‬
‫∴ أ = ‪220‬‬
‫وبــالتعويض في المعادلــة األولى يمكن تحديــد قيمــة (ص) أي‬
‫األجر المستحق لكل وظيفة كما يلي ‪:‬‬
‫∙ األجر المناسب للوظيفة األولى =‪ 578 = 50×7.16+220‬جنيه (يقــل عن‬
‫األجر الحالي )‬
‫∙ األجر المناسب للوظيفــة الثانيــة =‪ 649.6 =60×7.16+220‬جنيــه (يفــوق‬
‫األجر المناسب )‬
‫∙ األجر المناسب للوظيفة الثالثة =‪ 678.2 = 64×7.16+220‬جنيه( يقل عن‬
‫األجر الحالي )‬
‫∙ األجــر المناســب للوظيفــة الرابعــة =‪ 706.9 = 68×7.16+220‬جنيــه‬
‫( يفوق األجر الحالي ) وهكذا ‪.‬‬
‫‪ – 2‬معالجة الفرق بين األجر الحــالي واألجــر العــادل المســتحق بعــد‬
‫التقييم‬
‫قد يسفر تحديد األجور العادلة – بعد التقييم – عن وجود فــرق‬
‫بالزيادة أو النقص بين األجر الحالي واألجر العادي المستحق لشــاغل‬
‫الوظيفة ‪ .‬فإذا كان األجر المستحق يفوق األجر الحالي ‪ ،‬يــزاد األجــر‬
‫‪- 306 -‬‬
 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫ليصل لمستوى األجر المستحق ‪ .‬أما إذا كان األجــر المســتحق – بعــد‬
‫التقييم – يقل عن األجر الحالي ‪ ،‬فيمكن أن يسمح لشاغل الوظيفة بأن‬
‫يحتفظ بأجره الحالي لكن بصفة شخصـية حـتى يـرقى للدرجـة التاليـة‬
‫فيتقاضى أول مربوطها ‪ ،‬أو حتى انتهاء خدمته إذا كان أجــره الحــالي‬
‫يفوق بداية مربوط الدرجة التالية ‪ .‬ويعود سبب االحتفاظ للموظف في‬
‫هذه الحالة بأجره الحـالي ‪ ،‬إلى أن االنتقــاص من هــذا األجـر (ليكــون‬
‫في مستوى األجر المستحق) من شأنه أن يؤثر سلبًا على المعنويات ‪،‬‬
‫وبالتالي على مستوى اإلنتاجية ‪ ،‬كمـا أن أثـر االحتفـاظ بـأجره يكـون‬
‫محدودًا ألنه يحتفــظ بــأجره بصــفة شخصــية ‪ .‬أي أنــه في حالــة شـغل‬
‫وظيفته بشخص آخر فإن هذا األخـير يتقاضـى األجـر المسـتحق فقـط‬
‫دون زيادة ‪.‬‬
‫ثانيًا ‪ :‬الحــــوافــــــز‬
‫تعتبر الحــوافز بمثابــة المقابــل لألداء المتمــيز أي أن الحــوافز‬
‫تركز على مكافـأة العـاملين عن تمـيزهم في األداء ‪ ،‬وأن األداء الـذي‬
‫يسـتحق الحـافز هـو أداء غـير عـادي ‪ .‬وال يجب النظـر إلى الحـوافز‬
‫باعتبارها جزءًا مكمًال لألجور والمرتبات ‪ ،‬وقد يــرى البعض بصــفة‬
‫خاصة في الدول النامية أنها تلعب هذا الــدور‪ ،‬وبالتــالي تصــبح نوعـًا‬
‫من التكافل االجتماعي وتعويضًا عن انخفاض األجر ‪ ،‬وتفقــد في هــذا‬
‫الوقت الدور الذي نشأت من أجل تحقيقه(‪. )10‬‬
‫‪ - 1‬أهمــية الحــوافــــز‬
‫يحقق النظام الجيــد للحــوافز العديــد من النتــائج اإليجابيــة ‪ ،‬من‬
‫أهمها ما يلي ‪:‬‬
‫أ – زيــادة نــواتج العمــل في شــكل كميــات إنتــاج ‪ ،‬وجــودة إنتــاج ‪،‬‬
‫ومبيعات ‪ ،‬وأرباح ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تخفيض الفاقـــد في العمـــل ‪ ،‬ومن األمثلـــة على ذلـــك ‪ ،‬تخفيض‬
‫التكاليف ‪ ،‬تخفيض الفاقــد في الخــدمات ‪ ،‬المــوارد البشــرية ‪...‬‬
‫إلخ ‪.‬‬
‫‪- 307 -‬‬
 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫ج ‪ -‬جذب العاملين إلى المنظمة ورفع روح الوالء واالنتماء ‪.‬‬

‫د – إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬تحسين صورة المشروع أمام المجتمع ‪.‬‬
‫‪ -2‬أســس مــنح الحوافـــز‬
‫يعتبر التميز في األداء من أهم األسس (المعــايير) المســتخدمة‬
‫لمنح الحوافز ‪ ،‬إال أن األمر ال يمنع من استخدام معــايير أخــرى مثــل‬
‫(‬
‫المجهود ‪ ،‬األقدمية ‪ ،‬وهو ما يمكن توضيحه من خالل الشكل التــالي‬
‫‪: )11‬‬
‫أسس منح الحوافز‬

‫التميز في األداء‬
‫المجهود‬
‫األقدمية‬
‫المهارة‬

‫شكل (‪)8/4‬‬
‫أسس منح الحوافز‬
‫أ – األداء ‪Performance‬‬
‫يعتبر التميز في األداء المعيار األساسي ‪ ،‬وربما األوحــد لــدى‬
‫البعض في بعض الحاالت ‪ .‬وهو يعــني مــا يزيــد عن المعــدل النمطي‬
‫لألداء ‪ ،‬ســواء كــان ذلــك في الكميــة ‪ ،‬أو الجــودة ‪ ،‬أو وفــر في وقت‬
‫العمل ‪ ،‬أو وفــر في التكــاليف ‪ ،‬أو وفــر في أي مــورد آخــر‪ .‬ويعتــبر‬
‫األداء فوق العادي (أو التميز في األداء) أو الناتج النهــائي للعمــل أهم‬
‫المعايير على اإلطالق لحساب الحوافز ‪.‬‬
‫ب – المجهــود ‪Effort‬‬

‫‪- 308 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫يصعب أحيانًا قيــاس نــاتج العمــل ‪ ،‬وذلــك ألنــه غــير ملمــوس‬

‫وواضح كما في أداء وظائف الخدمات ‪ ،‬واألعمال الحكومية ‪ ،‬أو ألن‬
‫النـــاتج شـــيء احتمـــالي الحـــدوث مثـــل الفـــوز بعـــرض في إحـــدى‬
‫المناقصات أو المسابقات ‪ .‬وبالتالي فإن العبرة أحيانًا بالمحاولة وليس‬
‫بالنتيجة ‪.‬‬
‫ويجب االعتراف بأن هذا المعيار أقل أهميــة من معيــار األداء‬
‫(أو الناتج النهــائي) لصــعوبة قياســه وعــدم موضــوعيته في كثــير من‬
‫األحيان ‪.‬‬
‫ج – األقــدمـية ‪Seniority‬‬
‫ويقصد بها طول الفترة الــتي قضــاها الفــرد في العمــل ‪ ،‬وهي‬
‫تشير إلى حد ما إلى الوالء واالنتماء ‪ ،‬والذي يجب مكافأته بشكل ما ‪.‬‬
‫وهي تــأتي في شــكل عالوات في الغــالب لمكافــأة األقدميــة ‪ ،‬وتظهــر‬
‫أهمية عالوات األقدمية في الحكومة بشكل أكبر من العمل الخاص ‪.‬‬
‫د – المهــــارة ‪Skills‬‬
‫بعض المنظمات تعوض وتكافئ الفــرد على مــا يحصــل عليــه‬
‫من شــــهادات أعلى ‪ ،‬أو رخص ‪ ،‬أو بــــراءات ‪ ،‬أو إجــــازات ‪ ،‬أو‬
‫دورات تدريبية ‪ .‬وكما تالحظ فإن نصيب المعيار األخير محدود جــدًا‬
‫‪ ،‬وال يساهم إال بقدر ضئيل في حساب حوافز العاملين ‪.‬‬
‫وأخـــيرًا ‪ ،‬ال يتبقى إال أن نركـــز مـــرة أخـــرى على أن أهم‬
‫المعايير هي األداء ‪.‬‬
‫‪ - 3‬أنــواع نظــم الحوافــز‬
‫تتعدد الطرق التي قد يعتمد عليها الباحثون والكتــاب لتصــنيف‬
‫نظم الحوافز وتحديد أنواعها ‪ ،‬وهنا سوف نركز على أنواع الحــوافز‬
‫كما يوضحها الشكل التالي(‪: )11‬‬
‫على مستوى‬
‫على مستوى العمال‬
‫التخصصيين واإلداريين‬
‫‪ – 1‬العمولة‬ ‫‪ – 1‬حوافز بالقطعـــة‬ ‫على مستوى‬
‫‪ – 2‬حوافز بالوقت النمطي ‪ – 2‬العالوة‬ ‫الفرد‬
‫‪- 309 -‬‬
 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ – 3‬المكافأة‬
‫على مستوى‬
‫نفس الطرق السابقة‬
‫جماعة العمل‬
‫‪ – 1‬المشاركة في األرباح‬ ‫على مستوى‬
‫‪ – 2‬خطط االقتراحــات‬ ‫المنظمة ككل‬
‫‪ – 3‬ملكيــة األسهــم‬
‫شكل (‪)8/5‬‬
‫أنواع الحوافز‬
‫يتضح من الشكل السابق أنه يمكن تقسيم الحوافز كاألتي ‪:‬‬
‫حوافز على مستوى الفـــرد ‪.‬‬ ‫●‬

‫حوافز على مستوى جماعة العمل ‪.‬‬ ‫●‬

‫حوافز على مستوى المنظمة ككل ‪.‬‬ ‫●‬

‫كما يمكن تقسيم الحوافز على األساس التالي ‪:‬‬
‫حوافز على مستوى العمال ‪.‬‬ ‫●‬

‫حوافز على مستوى التخصصيين واإلداريين ‪.‬‬ ‫●‬

‫كمــا يمكن المــزج بين التقســيمين الســابقين وهــو مــا ســوف‬
‫نوضحه بالتفصيل في هذا الجزء من الكتاب ‪.‬‬
‫أ ‪ -‬حـوافــز على مستوى الفــرد‬
‫تختلف الحوافز الممنوحة للعاملين بالمنظمة ‪ ،‬فما يمنح للعمال‬
‫في الورش والمصانع (عمال اإلنتاج) تختلــف عنــه بالنسـبة لإلداريين‬
‫والتخصصين ‪.‬‬
‫حيث تعتــبر أنظمــة الحــوافز بالقطعــة أو الحــوافز بــالوقت‬
‫المعيـــاري (أو النمطي) أنســـب أنظمـــة الحـــوافز الممنوحـــة لعمـــال‬
‫‪- 310 -‬‬
 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫اإلنتــاج ‪ ،‬بينمــا تعتــبر العمولــة والعالوات ‪ ،‬والمكافــآت أنســب نظم‬

‫الحوافز الممنوحة لإلداريين والتخصصيين ‪.‬‬
‫حـوافـز العـمــال‬
‫∙ الحوافز بالقطعــة‬
‫وهي تعتبر من أهم طرق دفع كل من األجور والحــوافز مع ـًا‪.‬‬
‫وفي هذه الطريقة يتحدد الحافز الذي يحصل عليه العامل بحسب كمية‬
‫اإلنتاج أو القطع المنتجة ‪.‬‬
‫وفي كثير من األحيان يتطلب تطبيق هذه الطريقــة وجــود حــد‬
‫أدنى من العمــل (يســمى باإلنتــاج النمطي أو اإلنتــاج المعيــاري) ‪،‬‬
‫ويجب أن يؤديـه العامـل قبـل أن يسـتحق الحـافز أي أن مـا يزيـد عن‬
‫اإلنتاج النمطي أو المعياري يستحق هذا الحافز ‪.‬‬
‫∙ حوافــز الوقـت‬
‫في هذه الطريقة على العامل أن يقـوم باإلنتـاج في وقت محـدد‬
‫(نمطي أو معيــاري) ويعطي الحــافز على قياســه بإنتــاج نفس الكميــة‬
‫المطلوبــة ولكن في وقت أقــل ‪ ،‬أي حــدوث وفــر في الــوقت ودون أن‬
‫يؤثر ذلك على جودة الوحدات المنتجة ‪.‬‬
‫حوافـز التخصصين واإلداريــين‬
‫∙ العمولة ‪Commission‬‬
‫يتبع مثل هذا النظام مع الوظــائف البيعيــة والمحصــلين(بصــفة‬
‫خاصة محصلي الديون) حيث يحصل البــائع أو المحصــل على نســبة‬
‫من الصفقات والمبيعات التي يحققها ‪ ،‬أو حيث يحصل المحصل على‬
‫نسبة مئوية من الديون التي يحصلها ‪.‬‬
‫هذا وال يتوقف تحفيز رجال البيع والمحصلين على العمــوالت‬
‫فقط ‪ ،‬حيث يمكن استخدام أساليب أخرى مثل المكافــآت ‪ ،‬وذلــك عنــد‬
‫قيامهم بأداء متميز أو غير عادي في تسويق وبيع سلع راكدة ‪ ،‬أو في‬
‫القيام بتدريب بائعين جدد ‪ ،‬أو في القيام بحمالت ترويجية جديــدة ‪ ،‬أو‬
‫فتح أسواق جديدة ‪...‬‬
‫∙ العــالوة ‪Merit Increase‬‬
‫‪- 311 -‬‬
 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫ويجب التفرقــة هنــا بين عــدة أنــواع من العالوات من أهمهــا‬

‫عالوة الكفاءة ‪ ،‬عالوة األقدمية ‪ ،‬العالوة االستثنائية ‪.‬‬
‫وعالوة الكفاءة ‪ ،‬هي عبارة عن زيــادة في األجــر أو المــرتب‬
‫بناًء على إنتاجية الفرد في عمله ‪ ،‬وهي تمنح بعــد فــترة عــام تقريبـًا ‪،‬‬
‫وحين ُيثبت الفـــرد أن إنتاجيتـــه عاليـــة ‪ .‬أمـــا عالوة األقدميـــة ‪ ،‬فهي‬
‫تعويض كامل عن عضوية الفرد في المنظمة ‪ ،‬وتعبيرًا عن إخالصــه‬
‫لمــدة عــام ‪ ،‬والعالوة االســتثنائية تمنح بســبب وجــود أداء ومجهــود‬
‫متميز (وربما خارق) يستلزم التعــويض االســتثنائي ‪ .‬وكــل العالوات‬
‫تتميز بأن تأثيرها تراكمي ‪ ،‬أي أنه حين يحصــل عليهــا الفــرد تصــبح‬
‫حقًا مكتسبًا له ‪ ،‬وتضاف إلى األمد على عوائد المستقبل ‪.‬‬
‫وبــــالرغم أن العالوات (على األخص عالوة الكفــــاءة) يمكن‬
‫منحهـــا لعمـــال اإلنتـــاج والبـــائعين ‪ ،‬والتخصصـــيين ‪ ،‬واإلداريين ‪،‬‬
‫والكتابيين ‪ ،‬إال أنهــا أكــثر قربـًا في االســتخدام إلى األعمــال اإلداريــة‬
‫والكتابية والتخصصية ‪.‬‬
‫إن اســـتخدام نظـــام العالوات (على األخص عالوة الكفـــاءة)‬
‫يفترض أن قياس كفاءة األداء يتم بصورة صادقة وسليمة ‪ .‬وعادة مــا‬
‫يعتمـــد نظـــام عالوة الكفـــاءة على عمليـــة تقـــييم األداء (أو تقـــارير‬
‫الكفاءة) ‪ ،‬وفي هذه الحالة يصعب التصــديق بــأن العالوة ســيكون لهــا‬
‫أثر حافز ‪ ،‬وذلك يرجــع إلى عيب أساســي في عمليــة تقــييم األداء في‬
‫كثير من المنظمات ‪ ،‬وهذا العيب هــو ميــل المشــرفين والرؤســاء إلى‬
‫إعطاء مرءوسيهم تقييمات عاليــة ‪ ،‬وبالتــالي ينقلب األمــر من الشــكل‬
‫الحافزي إلى أنه نوع من التكافل االجتماعي ‪.‬‬
‫وهنــاك عيب آخــر في تقــييم األداء (الــذي يــؤدي إلى عالوة‬
‫الكفاءة) ‪ ،‬وهو ميل المنظمات إلى إعطاء العاملين الذين يرقى أداؤهم‬
‫إلى مستوى الحصول على عالوة الكفــاءة ‪ ،‬نفس قيمــة العالوة ‪ ،‬دون‬
‫تميـــيز بينهم في العالوة بـــالرغم من وجـــود اختالف بين مســـتويات‬
‫أدائهم ‪ ،‬ولهــذا الســبب تلجــأ بعض المنظمــات إلى تحديــد أكــثر من‬

‫‪- 312 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫مســتوى واحــد للعالوات ‪ ،‬بحيث تمنح مــع اختالف األداء ‪ ،‬وقيمــة‬

‫الوظيفة ‪ ،‬ونوعها ‪.‬‬
‫∙ المكافـــأة ‪Bonus‬‬
‫تقدم كثير من المنظمات مكافآت لكبار التخصصيين أو الفئــات‬
‫اإلدارية ‪ ،‬وذلك بناًء على األداء العام للمنظمــة ككــل أو ألداء إدارتهم‬
‫الــتي يشــرفون عليهــا ‪ .‬ويقــاس هــذا األداء العــام باألربــاح عــادة‪ ،‬أو‬
‫بكميات اإلنتاج أو المبيعات ‪.‬‬
‫وليس هنــاك نســبة مثاليــة لمــا يمكن اســتقطاعه من أربــاح‬
‫(أو نتائج) المنظمة ‪ ،‬وإنما يتوقف ذلك على ظروفها ‪ ،‬وبصــفة عامــة‬
‫تتراوح بين ‪ %5‬وبين ‪ %25‬من نتائج المنظمة ‪ .‬ويتم اســتقطاع هــذه‬
‫النسبة بعد خصم حقوق المساهمين ونصيبهم من األرباح ‪.‬‬
‫ويتــدخل المســتوى اإلداري في تحديــد حجم المكافــأة (والــتي‬
‫يطلــق عليهــا اســم المكافــأة الســنوية) ‪ .‬فالمــدير الــذي يرتفــع مســتواه‬
‫اإلداري يحصل على نســبة أكــبر من المــدير ذوي المســتوى اإلداري‬
‫األقل ‪ ،‬كما يتدخل مستوى أداء المدير في تحديد ما يحصــل عليــه من‬
‫مكافأة ‪.‬‬
‫وفي بعض األحيان تترك الحرية لكل إدارة في توزيــع المبلــغ‬
‫اإلجمالي المستحق لها كمكافأة ‪ ،‬وذلــك على مــديرين اإلدارة ‪ .‬ويقــوم‬
‫عــادة مــدير اإلدارة بتوزيــع المبلــغ وفــق مؤشــرات قــد يتفــق على‬
‫بعضها ‪ ،‬وتترك بعض المؤشرات وفقـًا لتقــدير وحريــة مــدير اإلدارة‬
‫القائم بعملية التوزيع ‪.‬‬
‫ب‪ -‬حوافز على مستوى جماعات العمل‬
‫تستخدم بعض المنظمات حوافز لجماعــات العمــل ‪ ،‬ويتم فيهــا‬
‫إعطاء كل المجموعة (أي الوحدة أو القسم أو اإلدارة أو الفرع) مبلــغ‬
‫واحد ‪ ،‬ويقسم على أعضاء الجماعة بالتساوي تقريبًا ‪ .‬أي أن كل فرد‬
‫يحصــل على نصــيبه من الحــافز بنــاًء على إنتاجيــة الجماعــة ككــل ‪.‬‬
‫ويالحظ أن إنتاجية الجماعة قد تحسب على أساس الكمية أو الــوقت ‪،‬‬
‫أو على أي أساس آخر تراه المنظمة ‪.‬‬
‫‪- 313 -‬‬
 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫وهناك العديد من األسباب التي تشــجع المنظمــة على اســتخدام‬

‫طرق الحوافز الجماعية ‪ .‬وأهم هذه األسـباب هي صـعوبة قيـاس أداء‬
‫العامل منفردًا ‪ ،‬وذلك ألن عمله هو جزء من عمل المجموعة‪ ،‬أو ألن‬
‫إنتاجــه يتــأثر بمســاهمات وجهــود زمالئــه في جماعــة العمــل أو ألن‬
‫األعمال متشابكة مع بعضها ‪ ،‬ويصعب فصـل العمـل الفـردي منهـا ‪،‬‬
‫أو ألن اعتمادية األعمال على بعضها (أو وحدات العمل) عالية جدًا ‪.‬‬
‫ويشجع نظام الحوافز الجماعية من التعاون بين أفراد الجماعة‬
‫‪ ،‬كمـا يشـجع هـذا النظـام من فـرض ضـغوط من قبـل الجماعـة على‬
‫األفراد ذوي اإلنتاجية المنخفضة ‪ ،‬أو األفراد ذوي االتجاهات السلبية‬
‫‪ ،‬بحيث يستقيم األمر في عملية اإلنتاج ‪.‬‬
‫كما تشجع الحــوافز الجماعيــة األفــراد ذوي المهــارات العاليــة‬
‫من نقـــل هـــذه المهـــارات إلى زمالئهم ‪،‬وتزيـــد من فـــرص التنميـــة‬
‫والتدريب أثناء العمل ‪.‬‬
‫ويشترط عنـد تطـبيق هـذا النظـام أن تكـون الجماعـة صـغيرة‬
‫الحجم ‪ ،‬من ‪ 5‬إلى ‪ 7‬أفراد في المتوسط ‪ .‬كما يشترط أن يكــون عمــل‬
‫هؤالء األفراد اعتماديًا على بعضهم البعض ‪ ،‬وبحيث يشكلون جماعة‬
‫واضــحة المعــالم ‪ ،‬وذات إنتــاج يمكن تميــيزه عن إنتــاج الجماعــات‬
‫األخرى ‪.‬‬
‫ويعاني هذا النظام من عيوب أساسية ‪ ،‬أهمها أن حوافز الفــرد‬
‫ال ترتبــط مباشــرة بــأداء أو مجهــود قــام بــه منفــردًا ‪ ،‬وإنمــا ترتبــط‬
‫بمجهودات كل أفراد الجماعة ‪ .‬وحينما يدرك الفرد عدم وجود ارتباط‬
‫بين أدائه ومجهوده من ناحيــة وحــوافزه من ناحيــة أخــرى يقــل تــأثير‬
‫وكفاءة هذا النظام ‪ .‬وقد يصل أحيانًا األمر إلى أن الفرد قــد يشــعر أن‬
‫ما يقوم ببناءه يهدمه اآلخـرون في الجماعـة ‪ .‬وعليـه يجب الحـذر في‬
‫استخدام الحوافز الجماعية ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬الحوافز على مستوى المنظمة ككـل‬
‫وهي عبارة عن خطط حوافز تهدف لتحفيز العاملين بالمنظمة‬
‫‪ ،‬وذلك بناًء على األداء والكفاءة الكلية لها ‪ .‬وهناك ثالثة أنــواع منهــا‬

‫‪- 314 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫وهي ‪ :‬المشاركة في األرباح وخطط االقتراحات (أو تخفيض التكلفة)‬

‫‪ ،‬وملكية أسهم الشركة ‪.‬‬
‫∙ المشاركة في األرباح ‪Profit Sharing‬‬
‫ويستفيد منها عادة غالبية العــاملين في المنظمــة ‪ .‬وهي عبــارة‬
‫عن اسـتقطاع نسـبة (ولتكن ‪ )%10‬من أربـاح الشـركة ‪ ،‬ثم توزيعهـا‬
‫على العـــاملين ‪ .‬ويتم التوزيـــع حســـب المـــرتب ‪ ،‬أو الدرجـــة ‪ ،‬أو‬
‫المستوى اإلداري ‪ ،‬أو كفاءة األداء ‪ ،‬أو أكثر من أســاس واحــد ‪ .‬ويتم‬
‫التوزيع نقدًا ‪ ،‬مرة واحدة ‪ ،‬أو تقسيمه على عدة مرات في السنة ‪.‬‬
‫ويعيب على استخدام هذا النظام وجــود عالقــة واهيــة بين أداء‬
‫كل فرد منفردًا وبين األداء الكلي (واألرباح) الخاصة بالمنظمــة ‪ .‬فال‬
‫يعني أن المنظمة قد ربحت كثــيرًا أن كــل فــرد قــد أدى دوره بالشــكل‬
‫المرسوم له ‪ .‬ومما يزيد األمر سوءًا أن كثــيرًا من نظم المشــاركة في‬
‫األرباح يساوي بين العاملين (في المستوى التنظيمي الواحد) في حجم‬
‫األرباح التي يحصلون عليها ‪ ،‬وذلك بالرغم من اختالف كفاءة أدائهم‬
‫‪.‬‬
‫أما مزايـا هـذا النظـام فهـو ينمي مشـاعر االنتمـاء والعضـوية‬
‫للمنظمــة ‪ ،‬ويرفــع الحمــاس ألهــدافها ‪ ،‬كمــا قــد يرفــع من اإلحســاس‬
‫بأهمية التعاون والمشاركة ‪.‬‬
‫∙ خطط االقتراحات ‪Suggestion Plans‬‬
‫ويطلق عليها أيضًا خطط توفــير التكــاليف ‪ .‬والســبب في ذلــك‬
‫أنها عبــارة عن خطــط لتشــجيع األفــراد على وضــع اقتراحــات بشــأن‬
‫تخفيض تكاليف العمل واإلنتــاج ‪ .‬وأن الــوفر في هــذه التكــاليف يمكن‬
‫أن يكون أساسًا لحساب مكافأة من قاموا بتقديم هذه االقتراحات ‪.‬‬
‫أي أن عوائد أو حوافز األفراد مربوطة بسعي هــؤالء األفــراد‬
‫إلى تحقيــق أهــداف المنظمــة ‪ ،‬وذلــك من خالل بحثهم عن المشــاكل‬
‫المختلفــــة في أســــاليب العمــــل ‪ ،‬وطــــرق األداء ‪ ،‬واإلجــــراءات‪،‬‬
‫والموارد ‪ ،‬والزمن ‪ ،‬والـتي قـد تعطـل العمـل وُتقـل كفـاءة أدائـه ‪ ،‬ثم‬
‫البحث عن حلول لهذه المشاكل ‪.‬‬

‫‪- 315 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫ويحتاج هذا النظام إلى تعـاون بين العـاملين وإدارة المنظمـة ‪،‬‬
‫وذلك في محاولة كشف المشــاكل ‪ ،‬والبحث عن حلــول ‪ ،‬وتنفيــذ هــذه‬
‫الحلول ‪ ،‬ويأخذ هذا التعاون أشكاًال متعددة منها اجتماعــات اإلنتاجيــة‬
‫‪ ، Productivity Meetings‬ولجــــان اإلنتــــاج ‪Production‬‬
‫‪ ، Committees‬ومن أشــهرها حلقــات مراقبــة الجــودة ‪Quality‬‬
‫‪ Circles Control‬وكلها تعتمد على وجود اجتماعات يشترك فيها‬
‫العاملون لبحث المشاكل وعرض الحلول ‪.‬‬
‫ومن شروط تطبيق هذا النظام هو التعــاون بين المشــرفين (أو‬
‫اإلداريين) وبين العمــال في دراســة المشــاكل ‪ ،‬وبحث الحلــول ‪ ،‬كمــا‬
‫يجب أن يكون هناك نظام يحدد طريقــة حســاب الــوفر في التكــاليف ‪،‬‬
‫والنســبة الــتي تعــود على من اقترحهــا ‪ ،‬أو على المجموعــة الــتي‬
‫اقترحتها ‪ .‬ويجب أن تكون المجموعــات واضــحة الشــكل ‪ ،‬وصــغيرة‬
‫الحجم نسبيًا ‪ ،‬وذلك حتى تكون مشجعة على التعاون الداخلي ‪ ،‬وعلى‬
‫التنــافس بين الجماعــات ‪ ،‬وعلى أن يكــون العائــد الــذي ســيعود على‬
‫الجماعة واضح التأثير على أفراد محددين‪.‬‬
‫∙ ملكية العاملين ألسهم الشركة‬
‫)‪Employee Stock Option Plans (ESOP‬‬
‫يمكن اعتبار ملكية العاملين ألســهم الشــركة هي أكــثر الطــرق‬
‫مثالية قرب ـًا من المشــاركة في النــاتج واألداء النهــائي للمنظمــة ‪ .‬وفي‬
‫هذه الطريقة يكون من حق العــاملين امتالك شــركتهم (بــالطبع بنســب‬
‫محدودة) ‪.‬‬
‫وتميل بعض الشركات إلى وضع أنظمة تــتيح للعــاملين الحــق‬
‫في االختيار بين الحصــول على نصــيبهم من األربــاح ‪ ،‬أو الــوفر في‬
‫التكاليف ‪ ،‬أو العالوات ‪ ،‬أو المكافآت ‪ ،‬وذلك في شــكل مــادي ‪ ،‬وبين‬
‫شراء حصص (أي أسهم) في رأسمال الشركة ‪.‬‬
‫ويمتد األمر أحيانًا إلى اعتبـار ملكيـة العـاملين لألسـهم وسـيلة‬
‫مبتكرة لتمويل الشركة وحل مشاكلها الماليــة واإلداريــة ‪ .‬فعلى ســبيل‬
‫المثــال تســمح بعض الشــركات بقيــام العــاملين بشــراء ديــون الشــركة‬

‫‪- 316 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫المســتحقة للغــير ‪ ،‬وتحويــل ذلــك إلى أســهم ‪ .‬أي أن العــاملين يحلــون‬

‫محــل الــدائنين ‪ ،‬ويقومــون بتحويــل دائــنيتهم إلى ملكيــة ‪ .‬كمــا يمكن‬
‫اعتبار ملكية العاملين ألسهم الشركة بمثابة وسيلة لخصخصة الشركة‬
‫‪ ،‬وتحويلهــا من الملكيــة العامــة إلى الملكيــة الخاصــة ‪ .‬أو هي وســيلة‬
‫إلعادة الهيكلة الماليــة للشــركة من خالل قيــام العــاملين بشــراء أســهم‬
‫الشركة ‪ ،‬أو قيــامهم بشــراء ديونهــا ‪ .‬وقــد تميــل بعض الشــركات إلى‬
‫تصــفية بعض الفــروع أو الوحــدات أو المصــانع وبيعهــا بأســهم إلى‬
‫العاملين ‪ ،‬وذلك لكي تنقذ نفسها من التــدهور ‪ .‬كمــا يمكن اعتبــار بيــع‬
‫أسهم الشركة أو بيــع مــديونيتها للعــاملين بمثابــة إنقــاذ لهــا من هجــوم‬
‫الشركات المنافسة عليها من خالل قيامها بشراء أسهم الشركة ‪.‬‬
‫وتجدر اإلشارة هنا إلى أن هناك أنواع أخرى كثــيرة ‪ ،‬ومــا تم‬
‫عرضــه هــو أشــهرها ‪ ،‬ولكن ال حــدود لالبتكــار في أنــواع الحــوافز‪،‬‬
‫وذلــك حســب احتيــاج العــاملين ‪ ،‬وطريقــة العمــل ومشــاكل األداء ‪،‬‬
‫وهدف المنظمة ‪.‬‬
‫ومن أمثلة هذه الحوافز األخرى ما يلي ‪:‬‬
‫مكافــأة اســتثنائية عن عمــل طــارئ متمــيز ‪ ،‬رحلــة مجانيــة ‪،‬‬
‫عمرة أو حج ‪ ،‬سيارة ‪ ،‬أجهزة منزلية ‪ ،‬أدوات شخصية (ساعة مثًال)‬
‫‪ ،‬خطابات شكر ‪ ،‬دروع أو كئوس االمتياز ‪.‬‬
‫وكما هو مالحظ ‪ ،‬فإن معظم هذه الجوائز يأخذ شكل الحــوافز‬
‫المعنوية ‪.‬‬
‫ثالثًا ‪ :‬المزايا والخدمـات‬
‫سبق أن أشرنا إلى أن هذه المزايا والخــدمات يطلــق عليهــا في‬
‫بعض األحيان التعويضات غير المباشــرة وأن العامــل يحصــل عليهــا‬
‫باعتباره عضوًا في المنظمة التي يعمل بها ‪.‬‬
‫‪ - 1‬أهمية المزايا والخدمــــات‬
‫يتم تقــديم مزايــا وخــدمات للعــاملين لكــل من يعمــل بالمنظمــة‬
‫وذلك لألسباب التالية ‪:‬‬

‫‪- 317 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫أ ‪ -‬جذب العاملين لاللتحاق بالعمل بالمنظمة ‪ ،‬وإلغراء من يعمل بهــا‬

‫للبقاء فيها ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬إعطاء نوع من األمان الوظيفي واالستقرار ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬الحفاظ على مستوى معيشي معين للعاملين ‪.‬‬
‫د ‪ -‬االعتراف بعضوية الفرد بالمنظمة وذلك بشكل ملموس من خالل‬
‫المزايا والخدمات ‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬االعتراف بالمسئولية االجتماعية للمنظمة في رعاية أفرادها‬
‫و ‪ -‬تقوية العالقة بين المنظمة والعاملين بها ‪.‬‬
‫ز ‪ -‬تساعد األعــداد الكبــيرة على تصــميم أنظمــة تأمينيــة متقدمــة ‪ ،‬ال‬
‫يستطيع عليها فرد بمفرده أن يحصل عليها ‪.‬‬
‫‪ - 2‬أنــواع المزايا والخدمــــات‬
‫هناك أنواع عديـدة من المزايـا والخـدمات الـتي يمكن أن تقـدم‬
‫للعاملين بالمنظمات كما يوضحها الشكل التالي ‪:‬‬

‫‪- 318 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫أنــواع المــزايا والخدمــات‬

‫مزايا مادية عن وقت‬
‫ال يتم العمل فيه‬
‫التأمينات‬
‫الخدمات الصحية‬
‫تسهيالت معيشية‬
‫خدمات اجتماعية وثقافية وترفيهية‬

‫شكل (‪)8/6‬‬
‫أنواع المزايا والخدمات‬
‫∙ مزايا مادية عن وقت ال يتم العمل فيه‬
‫ويطلق عليها مزايا ماديــة ألنهــا تعــني أن الفــرد يحصــل على‬
‫أجره خالل وقت ال يتم العمل فيه ‪ ،‬ولكن ألسـباب تـرى المنظمـة أنـه‬
‫يستحق خاللها هذا األجر ‪ .‬وعلى سبيل المثال أوقــات الراحــة ‪ ،‬وقت‬
‫الغــذاء ‪ ،‬وقت االســتعداد والتجهــيز للعمــل ‪ ،‬اإلجــازات الســنوية‪،‬‬
‫اإلجــازات المرضــية ‪ ،‬اإلجــازات العارضــة ‪ ،‬إجــازات في العطالت‬
‫الدينية والقومية ‪....‬‬
‫∙ التــأمينـــات‬
‫ترى بعض المنظمات أن توافر عــدد كبــير من العــاملين يــتيح‬
‫إمكانية تغطيتهم بمظالت تأمينية متعــددة ‪ .‬وعلى ســبيل المثــال تــأمين‬
‫التقاعـد (المعـاش) ‪ ،‬التـأمين ضـد حـوادث العمـل ‪ ،‬التـأمين الصـحي‬
‫والعالجي ‪ ... ،‬الخ ‪.‬‬
‫∙ الخدمات الصحية‬
‫تقــدم بعض المنظمــات أنــواع مختلفــة من الخــدمات الصــحية‬
‫ســواء داخــل مبــاني المنظمــة أو خارجهــا وســواء بتغطيــة تأمينيــة أم‬
‫بتكلفة جارية تقدمها ‪ .‬وترى المنظمات أن هذه الخدمات تضمن توافر‬
‫مستوى جيد من الصحة العامة للعاملين بها ‪ .‬ومن أمثلة هذه الخدمات‬
‫‪- 319 -‬‬
 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ :‬الكشــف الــدوري ‪ ،‬تقــديم العالج واألدويــة ‪ ،‬التحاليــل والفحــوص ‪،‬‬

‫العمليات ‪......‬الخ ‪.‬‬
‫∙ تسهيالت معيشــية‬
‫تقــدم بعض المنظمــات خــدمات ومزايــا تــرغب من خاللهــا‬
‫مساعدة العاملين على مواجهة المشاكل المعيشية ‪ ،‬وذلك لتوفير منــاخ‬
‫من االستقرار في حياتهم ‪ ،‬مما قد يعود بالنفع على العمــل ومن أمثلــة‬
‫هــذه التســهيالت ‪ :‬خدمــة المواصــالت ‪ ،‬التغذيــة ‪ ،‬اإلســكان‪ ،‬منح‬
‫القروض ‪ ،‬منح خصومات على منتجــات المنظمــة ‪ ،‬إنشــاء جمعيــات‬
‫تعاونية ‪ .....‬الخ ‪.‬‬
‫∙ خدمات اجتماعية وثقافية وترفيهية‬
‫تميل بعض المنظمــات إلى رعايــة العــاملين اجتماعي ـًا وثقافي ـًا‬
‫وترفيهيــًا ‪ .‬على ســبيل المثــال إقامــة الــرحالت والحفالت ‪ ،‬وتقــديم‬
‫نــدوات ثقافيــة ودينيــة ‪ ،‬االشــتراك في النــوادي الرياضــية بأســعار‬
‫منخفضة ‪ ...‬الخ ‪.‬‬
‫‪ - 3‬شروط النظام الكفء للمزايا والخدمات‬
‫‪ – 1‬يجب أن يعتمـد هـذا النظـام على اسـتطالع الحتياجـات العـاملين‬
‫المختلفين من المزايا ‪.‬‬
‫‪ – 2‬تحديد هدف النظام من قبل المنظمة ‪ ،‬فقد تهتم إحــدى المنظمــات‬
‫بالخدمات الصحية ‪ ،‬بينما تهتم أخرى بالتسهيالت المعيشية ‪.‬‬
‫‪ - 3‬يجب تحديد الجهة المسئولة عن تنفيذ النظام ‪ ،‬وإيضاح مسئوليتها‬
‫بالكامل ‪.‬‬
‫‪ - 4‬تعزيز اإلدارة العليا ضروري ومطلوب ألنـه سـينعكس في شـكل‬
‫دعم مالي ومعنوي وتسهيالت توفر نجاح النظام ‪.‬‬
‫‪ - 5‬يجب الحصــول على مشــاركة العــاملين ‪ ،‬وذلــك من خالل إبــداء‬
‫رأيهم في إدارة وتمويل النظام ‪.‬‬
‫‪ - 6‬يجب التغطية اإلعالمية للنظام وتعريف العــاملين بكــل الخــدمات‬
‫والمزايا وكيفية الحصول عليها والجهة التي تقدمها ‪.‬‬

‫‪- 320 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ - 7‬يجب أن تكــون االســتفادة من مكونــات النظــام اختياريــة (ماعــدا‬

‫خطة تأمين التقاعد أو المعاش) حتى ال يشعر العاملون أن النظام‬
‫هو عبء عليهم ‪.‬‬
‫‪ - 8‬البد من إضفاء المرونة على النظام وذلك بإدخــال أنــواع المزايــا‬
‫والخدمات األكثر قربًا للعاملين ‪.‬‬
‫‪ - 9‬دراســة التكلفــة والعائــد من النظــام وذلــك حــتى ال تفــوق تكاليفــه‬
‫إيراداته ‪.‬‬
‫‪ -10‬يجب أن يتم استثمار األموال المتاحة بشكل يدر عائــدًا قوي ـًا على‬
‫النظام ‪.‬‬

‫‪- 321 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫مراجع‬
‫الفصـــــــل الثامــــــن‬

‫كامل علي متولي عمــران ‪ ،‬إدارة المــوارد البشــرية ‪( ،‬القــاهرة ‪ :‬دار‬ ‫(‪)1‬‬
‫النشر غير مبنية ‪ ، )1999 ،‬ص ‪. 326‬‬
‫عــادل محمــد زايــد ‪ ،‬إدارة المــوارد البشــرية ‪ :‬رؤيــة اســتراتيجية ‪،‬‬ ‫(‪)2‬‬
‫(القاهرة ‪ :‬دار النشر غير مبينة ‪ ، )2002 ،‬ص‪.288‬‬
‫‪Richard Henderson, Compensation Management, -‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫‪(London: Reston Publishing Co., 1999),PP. 240-‬‬
‫‪. 243‬‬
‫أحمد سيد مصطفى ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ :‬منظــور القــرن الحــادي‬ ‫(‪)4‬‬
‫والعشرين (بنها‪ :‬دار النشر غير مبينة ‪ ، )2000 ،‬ص ‪. 366‬‬
‫هبة فؤاد علي ‪ ،‬إدارة المـوارد البشـرية ‪( ،‬القـاهرة ‪ :‬دار النشـر غـير‬ ‫(‪)5‬‬
‫مبينة ‪ ، )2003 ،‬ص ‪ -49‬ص ‪.56‬‬
‫المرجع السابق ذكره مباشرة ‪ ،‬ص ‪. 60‬‬ ‫(‪)6‬‬
‫مصطفى مصطفى كامل ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪( ،‬القــاهرة ‪ :‬القــاهرة‬ ‫(‪)7‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،)1996 ،‬ص ‪ - 344‬ص ‪. 346‬‬
‫‪Mark Dorio, Personnel Manager’s Desk Book, -‬‬ ‫(‪)8‬‬
‫‪(New Jersey : Prentice – Hall, Inc., 1989), PP. 246‬‬
‫‪. – 247‬‬
‫‪Luis R. Gomez – Mejia , et. al, Managing -‬‬ ‫(‪)8‬‬
‫‪Human Resources, (N.J. : Prentice Hall, Inc.,‬‬
‫‪2001) PP. 336 – 345‬‬
‫أحمد سيد مصطفى ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪ - 373‬ص‪. 378‬‬ ‫(‪)9‬‬
‫أحمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪(،‬اإلســكندرية ‪ :‬الــدار الجامعيــة‪،‬‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪ ، )1999‬ص ‪ - 236‬ص ‪. 237‬‬
‫المرجع السابق ذكره مباشرة ‪ ،‬ص ‪. 239‬‬ ‫(‪)11‬‬
‫‪William B. Werther, JR & Keith Davis, Human -‬‬

‫‪- 322 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪and Personnel Management, (N.Y. : Mc Graw‬‬

‫‪. Hill, Inc., 1993),PP. 446 – 451‬‬
‫(‪ )12‬أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪ : 269‬ص ‪. 270‬‬

‫‪- 323 -‬‬

 ‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬ ‫الفصل الثامن‬

‫الفصل الثامن‬
‫تقييم الوظائف وتصميم نظم التعويضات‬
‫الفهرس‬ ‫مقدمة ‪........................................................‬‬ ‫*‬
‫مفهوم تقييم الوظائف ‪.........................................‬‬ ‫*‬
‫مسئولية تقييم الوظائف ‪.......................................‬‬ ‫*‬
‫طرق تقييم الوظائف ‪..........................................‬‬ ‫*‬
‫أوًال ‪ :‬الطرق الوصفية ‪.......................................‬‬
‫ثانيًا ‪ :‬الطرق الكمية ‪.........................................‬‬
‫نظام التعويضات‪............................................‬‬ ‫*‬
‫أوًال ‪ :‬األجور والمرتبات‬
‫‪ – 1‬ماهية األجر العادل ‪.............‬‬
‫‪ – 2‬العوامــل المــؤثرة في تحديــد هيكــل‬
‫األجور‪/‬المرتبات‬
‫‪ – 3‬عدالة هيكل األجور‪/‬المرتبات ‪....‬‬
‫‪ – 4‬تحديد معدالت األجور ‪...........‬‬
‫ثانيًا ‪ :‬الحوافـــــز‬
‫‪ – 1‬أهمية الحوافز ‪...................‬‬
‫‪ – 2‬أسس منح الحوافز ‪...............‬‬
‫‪ – 3‬أنواع نظم الحوافز ‪...............‬‬
‫ثالثًا ‪ :‬المزايا والخدمات‬
‫‪ – 1‬أهمية المزايا والخدمات ‪..........‬‬
‫‪ – 2‬أنواع المزايا والخدمات ‪..........‬‬
‫‪ – 3‬شــــروط النظــــام الكفء للمزايــــا‬
‫والخدمات ‪.......................‬‬

‫‪- 324 -‬‬