‫سندس محمود العارف ‪222680‬‬ ‫المحاضرة الثانية‬

‫تحليل الوظائف‬

‫تعريف تحليل الوظائف‬

‫*هو عملية تحديد و تسجيل المعلومات المرتبطة بطبيعة وظيفة معينة ‪ .‬فهو يحدد المهام التي تتكون منها الوظيفة‪ ،‬و‬
‫المهارات‪ ،‬و المعرفة‪ ،‬والقدرات والمسؤوليات المطلوبة من الفرد شاغل الوظيفة لكي يحقق أداء ناجح‪.‬‬
‫*هو تلك العمليات المتعلقة بجمع المعلومات حول الوظيفة لتحديد العناصر التي يتضمنها أداء تلك الوظيفة‬
‫* هو العملية التي توفر المعلومات الضرورية حول ماهية الوظيفة ومكان ممارستها والمعدات المستخدمة ألدائها‪،‬‬
‫والمعرفة والمهارات والقابليات التي البد أن يمتلكها من يقوم بتأديتها‪ ،‬ونسبة ومقدار اإلشراف والظروف التي تؤدى فيها‬
‫الوظيفة‪ ،‬باإلضافة إلى مستوى األداء المتوقع في هذه الوظيفة وعالقتها بالوظائف األخرى"‬
‫* هو عملية جمع ودراسة وتحليل وتسجيل البيانات المتعلقة بواجبات وسلطات الوظيفة‪ ،‬وأبعادها المختلفة وظروف العمل‬
‫المحيطة بها وكذالك المتطلبات األساسية لشغلها‬
‫* إذا وكمحصلة لما سبق نستخلص أن تحليل الوظائف هو عملية جمع وتحليل المعلومات الخاصة بكل وظيفة بغرض‬
‫التعرف على كل ما يتعلق بها من حيث متطلباتها وخصائصها وطبيعتها عن طريق الدراسة والمالحظة واستخدام الطرق‬
‫العلمية الحديثة المتوفرة في هذا المجال ‪ ،‬أو بعبارة أخرى‪ ،‬هي عملية جمع المعلومات عن محتوى الوظيفة ثم عرضها‬
‫بطريقة منظمة بحيث يتم تحديد طبيعة وواجبات الوظيفة (وصف الوظيفة) وكذلك أنواع األفراد وشروط شغلهم لهذه‬
‫الوظيفة (مواصفات الوظيفة)‬
‫أهمية تحليل الوظائف‬
‫يمكن إبراز أهمية تحليل الوظائف من خالل عرض استخداماته في باقي أنشطة إدارة الموارد البشرية‬
‫أوال‪ :‬تخطيط القوى العاملة‬
‫ان لكل منظمة أعمال هدفا محددا أو مجموعة أهداف خالل فترة زمنية قادمة‪ ،‬وألجل تحقيق هذا الهدف فان إدارة المنظمة‬
‫تحدد مجموعة من الواجبات والمهام واألنشطة المطلوب تنفيذها لبلوغ الهدف‪ ،‬ومن خالل نتائج تحليل الوظائف فإن‬
‫اإلدارة ستتمكن من تحديد المواصفات والمؤهالت المطلوب توفرها في األفراد الالزمين ألداء األعمال‪ ،‬وبالتالي ستتمكن‬
‫من تحديد عند األشخاص المطلوبين من كل مستوى من مستويات المهارة والخبرة والمعرفة وغيرها من المواصفات‬
‫األخرى للقيام بالواجبات والمهام واألنشطة الضرورية لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬االختيار والتعيين‬
‫تعتمد عمليات اختيار وتعيين العاملين الجدد على نتائج عملية تحليل الوظائف فالتحليل يتضمن تحديدا دقيقا للمواصفات‬
‫الواجب توفرها في القائم بالعمل لكي يتمكن من أدائه بنجاح‪ ،‬ومن خالل إجراء مقارنة بين هذه المواصفات والمواصفات‬
‫المتوفرة في الشخص المتقدم للتعيين يمكن اتخاذ قرار مناسب لتحديد أكثر المتقدمين مالئمة لشغل الوظائف الشاغرة‬
‫بالمنظمة ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التوجيه واإلرشاد المهني‬
‫إن دور المشرف على العمل أو المرشد المهني له أهمية بارزة في بعض منظمات األعمال وبشكل خاص المنظمات‬
‫الصناعية‪ ،‬وان إطالع المشرف على نتائج تحليل الوظائف ومعرفة الواجبات والمسؤوليات والمؤهالت المطلوبة ألداء‬
‫العمل بكفاءة‪ ،‬وكذلك معرفة نوعية التدريب المطلوب إلضافة المهارات الالزمة لهذا العمل‪ ،‬يزيد من كفاءته في عمله‬
‫المشرف على العمل أو المرشد المهني‪ -‬حيث تمثل هذه المعلومات حجر أساس لعملية التوجيه المهني الناجح‪ ،‬حيث إن‬
‫هذا اإلطالع يجعل المشرف يدرك بشكل دقيق ما يجب أن يؤديه القائم بالعمل والكيفية التي يتم بها العمل مما يجعله أكثر‬
‫استعدادا لتوجيه العاملين الذين هم تحت مسؤوليته ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬تقييم األداء‬
 ‫إن عملية تقييم أداء العاملين في منظمات األعمال تستلزم توفر العديد من المعايير أو المقاييس المقبولة وتعتبر أوصاف‬
‫األعمال الناتجة من عملية التحليل بمثابة المصدر األساسي لتوفير المعلومات المتعلقة بالعمال والتي تعتبر من قبل إدارة‬
‫األفراد كأساس موضوعي لتحديد معايير األداء‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬التدريب‬
‫يتم االعتماد على نتائج تحليل الوظائف في تحديد االحتياجات التدريبية في منظمة األعمال وكذلك تشكل أساسا في تطوير‬
‫برامج التدريب‪ ،‬حيث يتم االستناد على تحليل الوظائف في عملية تحديد محتوى البرنامج التدريبي‪ ،‬وتقدير الوقت الالزم‬
‫للتدريب وكذلك عملية اختيار المتدربين بحيث تكون مهاراتهم ومعارفهم تتفق مع احتياجات األعمال التي سيقومون‬
‫بتدريب المتدربين عليها‪ ،‬وبهذا يتمكن المسؤول عن البرامج التدريبية من المواءمة بين المتطلبات من المهارات وطبيعة‬
‫الوظيفة والتدريب اإلضافي للعاملين حسب متغيرات العمل‬
‫سادسا‪ :‬النقل والترقية‬
‫يوفر تحليل الوظائف المعلومات المتعلقة بالوظائف والتي تفيد في تحديد سلم الترقية من مستوى تنظيمي إلى مستوى‬
‫تنظيمي أعلى‪ ،‬كما يفيد في توضيح إمكانية نقل الموظف من وظيفة إلى أخرى ضمن نفس المستوى التنظيمي‬
‫سابعا‪ :‬إعداد أنظمة األجور‬
‫يعتبر تحليل الوظائف الخطوة األولى في تحديد القيمة النسبية للوظيفة من خالل تحديد مستوى صعوبتها‪ ،‬واجبها‬
‫ومسؤولياتها‪ ،‬المهارات والقدرات المطلوبة ألداء الوظيفة‪ ،‬فبمجرد تحديد القيمة النسبية للوظيفة مقارنة مع الوظائف‬
‫األخرى فانه يمكن أن يحدد جدول عادل لألجور والمرتبات‬
‫ثامنا‪ :‬السالمة المهنية‬
‫تحتل السالمة المهنية مكانة بين وظائف ومهام إدارة األفراد‪ ،‬فاإلدارة في منظمات األعمال الحديثة تبذل جهود استثنائية‬
‫للمحافظة على األفراد العاملين فيها‪ ،‬ولتفادي بعض حوادث العمل‪ ،‬فان المعنيين يقومون بدراسة تحليل الوظائف دراسة‬
‫معمقة للكشف عن مواطن الخطورة‪ ،‬وكذلك تقديم االقتراحات بشان إجراء تعديالت في مواقع العمل أو طرق األداء بما‬
‫يضمن تقليل الحوادث إلى أدنى حد ممكن‬
‫تاسعا‪ :‬رفع مستوى كفاءة استخدام القوى العاملة إن المعلومات التي يوفرها تحليل الوظائف تساعد في عملية إعادة‬
‫تصميم العمل والتي تهدف إلى هيكلة األعمال بما يتناسب مع ماهو متوفر من قوى عاملة متاحة لزيادة فاعلية استخدام قوة‬
‫العمل‪.‬‬
‫عاشرا‪ :‬تحسين ظروف العمل‬
‫ان تحليل الوظائف يتضمن تحديدا واضحا للظروف البيئية من حرارة ورطوبة وضوضاء وغبار وغيرها‪ ،‬ولذلك فان‬
‫القائمين بالتحليل قد يالحظون بأنه من الممكن تحسين الظروف التي يؤدي بعض األعمال ضمنها‪ ،‬مما يؤدي إلى تقليل‬
‫األثر السلبي للظروف غير الجيدة على كفاءة القائم بالعمل‪.‬‬
‫إحدى عشر‪ :‬إدارة الوقت‬
‫يساهم تحليل الوظائف في تحديد الوقت الالزم لكل نشاط وذلك من خالل تحديد ما يجب على العامل من عمل‬
‫اثنا عشر‪ :‬تحسين العالقات اإلنسانية‬
‫تنشأ بعض النزاعات بين األفراد العاملين وذلك بسبب عدم وضوح حدود المسؤولية والصالحية‪ ،‬وبالتالي عدم معرفة‬
‫المسؤول عن بعض الواجبات‪ ،‬ولما كان تحليل الوظائف يتضمن تحديدا واضحا لواجبات كل عمل‪ ،‬فان كل فرد في‬
‫المنظمة سيتضح له ماهو المطلوب منه مما يؤدي إلى إلغاء أو كحد أدنى التقليل من النزاعات كما أن للتحليل اثر ايجابي‬
‫أيضا في تحسين االتصاالت في المنظمة فمن خالل وضوح ماهو مطلوب من كل شخص في المنظمة وكذلك وضوح‬
‫العالقات بين األعمال المختلفة‪ ،‬فانه ستتوفر فرص أفضل لتحسين االتصاالت بين مختلف العاملين وبين األقسام المختلفة‬
‫للمنظمة‪ ،‬مما يؤدي إلى تحقيق أفضل تنسيق ممكن بين الجهود المختلفة‪ ،‬مما ينعكس بشكل ايجابي على العالقات اإلنسانية‬
‫بين األفراد العاملين‪.‬‬
‫ثالثة عشر‪ :‬توضيح الهيكل التنظيمي للمنظمة‬
‫إن أوصاف األعمال الناتجة من عملية التحليل تستخدم لدراسة وتوضيح الهيكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬حيث إن وصف‬
‫الوظائف التنفيذية واإلدارية األساسية يمكن أن يساعد في تحديدها إذا كانت جميع المسؤوليات المشتركة قد تم القيام بها‪،‬‬
 ‫وعند إضافة مسؤوليات جديدة فان أوصاف األعمال تحدد الجهة التي ستكون مسؤولة عنها‪ ،‬وعند حدوث أي تغيير في‬
‫محتوى أي عمل بسبب تغير واجباته أو مسؤولياته فأن وصفه يجب أن يعدل بالشكل الذي يجعله مستوعبا للتغييرات التي‬
‫حصلت‪ ،‬ومن ثم يوزع الوصف الجديد على الجهات التي لها عالقة من أجل إعالمها بهذه التغييرات‪ ،‬كما أن أوصاف‬
‫األعمال يمكن أن تستخدم مع الهيكل التنظيمي للمنظمة إلعداد الدليل التنظيمي والذي يحدد ضمنه اسم الجهة المسؤولة عن‬
‫أداء الواجبات وكذلك يحدد طبيعة التنسيق بين أقسام المنظمة المختلفة‪ ،‬وما هي القنوات الرسمية بين اإلدارة العليا‬
‫والمرؤوسين والعكس‪.‬‬
‫الخطوات المثالية لتنفيذ عملية التحليل الوظيفي‬
‫أوال ‪ :‬تحديد الوظائف التي يشملها التحليل‪.‬‬
‫ثانيـا ‪ :‬اختيار المناصب التمثيلية‪.‬‬
‫ثالثـا ‪ :‬تحديد الفريق القائم بعملية التحليل‪.‬‬
‫رابعـا ‪ :‬تحديد طرق جمع المعلومات‪.‬‬
‫خامسا ‪ :‬تنفيذ عملية التحليل الوظيفي‪.‬‬
‫سادسا ‪ :‬التحقق من دقة المخرجات‪.‬‬
‫سابعا ‪ :‬توصيف العمل‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬تحديد الوظائف التي يشملها التحليل‬

‫إن عدد الوظائف التي تشملها عملية التحليل الوظيفي هو عامل متغير في عملية التحليـل فمثال إذا كـان الهـدف مـن‬
‫التحليـل هـو تحسين ظروف العمل في الوظائف الفنية فإن التحليـل يجب أن يشمل هـذه الوظائف دون غيرها‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬اختيار المناصب التمثيلية أحيانا قد تكون هناك الكثير من الوظائف المتشابهة لتحليلها‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬لو كان لدينا ‪ 100‬فني صيانة‪ ،‬فعادة ما يكون من غير الضروري اجراء عملية التحليل مع جميع هؤالء‬
‫الفنيين في الوقت الذي تفي فيه عينة من ‪ 10‬فنيين فقط‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬تحديد الفريق القائم بعملية تحليل الوظائف إن تحديد الفريق الذي يقوم بعملية التحليل يعتمد على أمور كثيرة منها‪:‬‬
‫حجـم الشركة ‪ ،‬توفر اإلمكانات المالية‪ ،‬طبيعة نظام الشركة ‪ ،‬هدف التحليل‪ .‬لذلك توجد أمام الشركات العديد من‬
‫الخيارات المتمثلة بمصادر المحللين نذكر منها على سبيل المثال‪:‬‬

‫محللون من داخل الشركة ‪ :‬وتتميز هذه الطريقة بأنه من يقوم بهذه المهمة سيكون على معرفـة بأساليب العمل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫مما يخفض التكلفـة لهـا‪ ،‬إال الشركة بحاجة إلى تدريب هؤالء المحللين بهده المهمة‬
‫محللون من شركات استشارية ‪ :‬وتكـون هـذه المؤسسات ذات خبرة في هذا المجال ‪ ،‬ويمكن اللجوء لذلك عند‬ ‫‪‬‬
‫عدم توفر محللين داخليين‪ ،‬وهـؤالء يقوموا بإنجاز مهامهم بسرعة‪ .‬إال أن تكلفته مرتفعة‪.‬‬
‫محللون يعملون لحسابهم الخاص ‪ :‬يتوفر هؤالء في مكاتب خاصة بهم ‪ ،‬حيث يقوم موظف واحد بهذه المهمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رابعا‪ :‬تحديد طرق جمع المعلومات‬
‫توجد العديد من الطرق التي تعتمدها إدارات الموارد البشرية لجمع المعلومات وتختار كل شركة الطريقة التي تناسب‬
‫سياسة عملها تبعا لحجم الشركة نفسها أو طبيعة عمل الشركة أو بيئة العمل أو غيرها من األسباب‪ .‬سيتم شرحها الحقا‬
‫خامسا ‪ :‬التحليل الفعلي للوظائف‬
‫تبدأ عملية التحليل الوظيفي بمجرد البدء بجمع البيانات والمعلومات المتعلقة باألنشطة الوظيفية والمهارات المطلوبة لدى‬
‫الموظف بيئة العمل المحيطة والقدرات الالزمة ألداء الوظيفة والعديد من المعلومات ذات الصلة والتي تحدد معلم الوظيفه‬
‫مطلوب من الموظف اداؤه في منصبه‪.‬‬
‫سادسا ‪ :‬التحقق من دقة المخرجات‬
 ‫بعد االنتهاء من جمع المعلومات بواسطة النماذج المعدة لذلك وحسب الطريقة التي تم اعتمادها والعمل بها‪ ،‬يلزم على‬
‫المحلل التحقق من دقة المعلومات التي تم الحصول عليها ويكون ذلك مع المسؤول المباشر لكل موظف قام بملء استبيان‬
‫التحليل‪ ،‬وهذا يساعد في التأكد من كون المعلومات صحيحة وكاملة و واقعية‪.‬‬
‫سابعا ‪ :‬تطوير الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية‬
‫وهما النتيجة المطلوبة من تحليل الوظيفة‪ .‬وصف الوظيفة يحدد المهام والواجبات الوظيفية المطلوبة وطبيعة العمل مثل‬
‫ميزاتها المهمة و ظروف العمل ومخاطر السالمة‪ .‬بينما تلخص مواصفات الوظيفة الخبرات والمؤهالت العلمية‬
‫والمهارات والصفات الشخصية المطلوب توافرها في شاغل الوظيفة‪ .‬وقد يكون في ملف منفصل أو في نفس الملف مثل‬
‫الوصف الوظيفي‪.‬‬
‫طرق تحليل الوظائف‬
‫تتطلب عملية تحليل الوظائف جمع معلومات عن الوظائف المراد تحليلها‪ ،‬وألجل جمع هذه المعلومات‬
‫تعتمد طرق عدة موضحة فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الطرق المباشرة‬
‫سوف نتطرق إلى ثالث طرق وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪ -1‬طريقة المقابلة‬

‫وهي لقاء يعقد بين طرفين هما المحلل والطرف الثاني هم شاغلي الوظيفة‪ ،‬وهناك ثالثة أنواع من المقابالت يمكن‬
‫استخدامها في تجميع المعلومات وهي‪:‬‬
‫المقابلة الفردية مع كل موظف‪ ،‬المقابلة الجماعية مع مجموعات من الموظفين يشغلون نفس الوظيفة‪ ،‬والمقابلة مع مشرف‬
‫أو أكثر ممن لديهم معرفة و دراية بالوظيفة موضع التحليل‪ ،‬وعادة ما تستخدم المقابلة الجماعية في حالة وجود عدد كبير‬
‫من الموظفين يؤدون وظائف متشابهة وتتم هذه الطريقة عن طريق قيام محلل العمل بعقد لقاءات مع القائم بالعمل ‪ ,‬ومع‬
‫رئيسه المباشر ويطرح ضمن هذه اللقاءات عددا من األسئلة و قد تعقد المقابلة في مكان العمل أو في مكان آخر يخصص‬
‫لهذا الغرض‪ ،‬وبغض النظر عن النوع المعتمد من األنواع الثالثة السابقة فان الشخص الذي ستتم مقابلته و اخذ المعلومات‬
‫منه البد و أن يفهم سبب المقابلة‪ ،‬ذلك أن بعض الموظفين قد يترددون في وصف وظائفهم خوفا من أن يكون الغرض هو‬
‫من أجل تقدير األجر أو الراتب الذي يحصل عليه‪ ،‬أو لتقييم مستوى كفاءته أو قد يميلون إلى تقديم معلومات غير سليمة‬
‫تؤثر على مستوى دقة تحليل الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -2‬قوائم االستقصاء‬

‫إن من الوسائل الجيدة في تجميع المعلومات الالزمة لتحليل الوظيفة طريقة قوائم االستقصاء‪ ،‬التي بموجبها تقوم الجهة‬
‫المكلفة بتحليل العمل بإعداد قائمة استقصاء تتضمن مجموعة من األسئلة ذات العالقة بالوظيفة‪ ،‬وتوزع هذه االستمارة‬
‫على العاملين المعنيين ليقوموا باإلجابة عليها‪ ،‬وقد تم اعتماد استمارة استبيان موحدة لجميع األعمال في المنظمة والتي‬
‫تعرف بقوائم االستقصاء النمطية ‪ ،‬بحيث يقدم لكل موظف مخزون كبير من الواجبات والمهام ثم يسأل الموظف عما إذا‬
‫كان يؤدي كل مهمة من تلك المهام أم ال‪ ،‬أو يتم تهيئة أكثر من نموذج واحد بحيث يخصص كل نموذج لمجموعة من‬
‫األعمال حيث يتم األخذ بعين االعتبار حجم الفروقات المجودة بين األعمال المختلفة في المنظمة‪ ،‬وبغض النظر عن نوع‬
‫االستمارة المعتمدة فان هناك أمور أساسية يجب مراعاتها عند إعداد االستمارة تركز على ضرورة مراعاة البساطة في‬
‫صياغة األسئلة وأن تكون واضحة وعدم ازدواجية التفسير‪ ،‬كما ينبغي أن تحدد األسئلة بكفاءة من أجل تحقيق الغرض‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة المالحظة‬

‫من األساليب المستخدمة في تحليل الوظائف أسلوب المالحظة‪ ،‬ويتضمن استخدام هذا األسلوب قيام المحلل بالوقوف‬
‫شخصيا على بعض األعمال أثناء تأديتها‪ ،‬ومالحظة الجوانب المختلفة في أدائها من حيث توقيت األداء‪ ،‬التكرار‪ ،‬مدى‬
‫صعوبة بعض جوانب العمل‪ ،‬انسياب العمل‪ ،‬كفاءة العمليات اإلنتاجية‪ ،‬ظروف العمل والمعدات المستخدمة فيه‪ ،‬فمن‬
‫خالل المالحظة يستطيع المحلل إعطاء تقدير وحكم على طبيعة الوظيفة والجهد المطلوب ألدائها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الطرق الغير مباشرة‬
‫سنتطرق إلى ستة طرق غير مباشرة‬
 ‫‪ -1‬طريقة سجل األداء‬

‫تعتبر هذه الطريقة مدخال أخر لتجميع المعلومات الالزمة لتحليل الوظائف‪ ،‬والتي بمقتضاها يتم وضع سجل لدى كل فرد‬
‫من األفراد العاملين ليقوم بتدوين كافة األنشطة التي يقوم بها ويسمى هذا السجل بسجل األداء أو سجل الوقائع اليومية‬
‫للموظف "‬
‫‪ -2‬طريقة المؤتمرات التقنية‬

‫تنص هذه الطريقة على اجتماع مجموعة من الخبراء حيث تقوم هذه المجموعة بجمع معلومات تخص وظيفة معينة‪ ،‬ثم‬
‫العمل على وصف هذه الوظيفة باستخدام هذه المعلومات‪.‬‬
‫‪ - 3‬طريقة األحداث الحرجة‬

‫وضعت هذه الطريقة من طرف فالنجان‪ ،‬وتنص على وضع جرد مفصل بجميع االنحرافات واألخطاء والنقائص‬
‫المالحظة عند القيام بانجاز المهام ثم ترتيبها حسب األثر المترتب على النتائج المنتظرة‪ ،‬ويعمل كل حادث من األحداث‬
‫الحرجة على وصف‬
‫أسباب وظروف وقوع الحادث الحرج‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫األعمال المنجزة بدقة من طرف العامل‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫النتائج الظاهرة للسلوك الحرج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويتم جمع وترتيب هذه األحداث الحرجة من أجل تشكيل جدول بالخصائص األساسية لمنصب العمل‪ ،‬و هذه التصنيفات‬
‫تسمح بتشكيل قائمة بالسلوكيات الضرورية وغير الضرورية للعمل وتعتبر هذه الطريقة تقنية بسيطة تسمح بالحصول‬
‫على وصف عملياتي وحصر السلوكيات الحقيقية للعمل أو منصب العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬التسجيل التقني لألنشطة‬

‫وتعتبر هذه الطريقة دراسة نظامية لمنصب العمل‪ ،‬حيث تتم بواسطة وسائل متطورة مثل الفيديو‪ ،‬اإلعالم اآللي‪ ،‬لكن‬
‫يترتب على هذا النوع من الطرق مشاكل عديدة ألن التسجيل يتم دون علم شاغل الوظيفة‬
‫‪ -5‬طريقة عنصر الوظيفة‬

‫تنطوي هذه الطريقة على سؤال المتخصصين والخبراء في المجال المحدد لتوليد قائمة من المهارات‪ ،‬والمعارف‪،‬‬
‫والقدرات‪ ،‬والسمات الشخصية‪ ،‬تسمى عناصر الوظيفة لمطلوب لتحقيق األداء السليم للعمل بعد ذلك يقوم مجموعة‬
‫المتخصصين بتقييم كل عنصر وظيفي وفق أربعة مقاييس هي‪:‬‬
‫مقياس الحد األدنى‪ :‬ويمثل نسبة العمال الذين لهم حد أدنى من عنصر الوظيفة المعين‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫مقياس المتفوق‪ :‬الذي يعكس نسبة العمال المتفوقين الذين يتوافر فيهم عنصر الوظيفة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫مقياس القلق المحتمل‪ :‬ويشير إلى احتماالت مواجهة متاعب بواسطة العامل الذي يفتقد عنصر‬ ‫‪-‬‬
‫الوظيفة‪،‬‬
‫المقياس العملي‪ :‬ويهتم بإمكانية إيجاد عاملين يتوافر لديهم عنصر الوظيفة من الناحية العلمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -6‬إستبيان تحليل المركز‬

‫يتم وفق هذه الطريقة تحليل الوظيفة على أساس أنشطة الفرد‪ ،‬حيث تستخدم ستة مجموعات رئيسية من أنشطة‬
‫الفرد‪ ،‬ويكون هناك مجموع ‪ 194‬عنصر من عناصر الوظيفة تصف الستة مجموعات بالتفصيل ويتم الحكم على أو‬
‫تقدير كل عنصر من العناصر وفقا لدرجة أو مدى تطبيقها في الوظيفة التي يتم تحليلها‪ ،‬وتتميز قائمة تحليل المركز‬
‫بإمكانية استخدامها لتحليل أي نوع من الوظائف تقريبا‪ ،‬وتتميز أيضا بالسهولة النسبية أما ما يعاب عليها هو طول‬
‫قائمة االستقصاء ‪.‬‬