‫خالد خضر‬

‫خبير الموارد البشرية‬

‫المحاضرة الثالثة ‪ :‬التوظيف و اإلختيار‬
 ‫الخـرائط التنظيمية‬

‫التنظيم ليس في حد ذاته هدف وإنما وسيلة لتحقيق الهدف‪ ،‬والخريطة‬

‫التنظيمية تمثل لنا مسميات الوظائف وحدود السلطات والمسؤوليات وحدود‬
‫العالقات والمسؤوليات اإلشرافية‪.‬‬
 ‫فوائد وجود الخريطة التنظيمية‪:‬‬

‫‪ /1‬توضيح مسميات الوظائف‪.‬‬

‫‪ /2‬توضح خطوط المسئولية‪.‬‬

‫‪ /3‬تحديد المسئول عن كل ادارة وقسم‪.‬‬

‫‪ /4‬تحديد نوعيات اإلدارات واألقسام الموجودة‪.‬‬

‫‪ /5‬تحديد قنوات االتصاالت الرسمية والتسلسل اإلداري‪.‬‬

 ‫ما ال تظهره الخرائط التنظيمية‪:‬‬

‫‪ /1‬وصف المهام والمسؤوليات اليومية للوظائف‪.‬‬

‫‪ /2‬االتصاالت الفعلية التي تحدث بين الموظفين واإلدارات‪.‬‬

‫‪ /3‬مدى قرب نظام الرقابة على األفراد أو تساهله‪.‬‬

‫‪ /4‬السلطة الحقيقة للمواقع اإلدارية و نطاق القوة التي يتمتع بها شاغلوا الوظائف‪.‬‬

‫‪ /5‬المؤهالت و المواصفات الشخصية المطلوبة لمن يشغل الوظائف‪.‬‬

 ‫الجوانب التي يركز عليها خبراء إدارة األفراد والموارد البشرية‬
‫عند جمع المعلومات عن الوظائف‪:‬‬

‫تحدد األعمال الفعلية‬ ‫• الواجبات الوظيفية‪:‬‬

‫التي يقوم بها الموظف وكيفية األداء وتوقيته‪.‬‬
‫تحدد مجموعة‬ ‫• سلوكيات العمل‪:‬‬
‫التصرفات التي يقوم بها شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫مثل الطابعة و الفاكس‪.‬‬ ‫• األدوات المستخدمة‪:‬‬
‫المقاييس التي يتم‬ ‫• معايير األداء‪:‬‬
‫على أساسها تقويم أداء الموظف‪.‬‬
‫معرفة الظروف‬ ‫• ظروف العمل‪:‬‬
‫والحاالت التي يؤدى فيها العمل‪.‬‬
‫• وأخيرا فإن تحليل الوظائف يحدد المواصفات المطلوبة لمن سيشغل الوظيفة‪.‬‬
‫الجوانب التي تربط عملية تحليل الوظائف بنشاطات إدارة الموارد البشرية‬

‫االستقطاب‬
‫واالختيار‬

‫تخطيط‬
‫التدريب‬
‫االحتياجات‬
‫والتطوير‬
‫البشرية‬
‫عملية تحليل‬
‫الوظائف‬
‫وتوصيفها‬

‫تحديد األجور‬
‫تقويم األداء‬
‫والرواتب‬

‫الترقيات‬
‫وتخطيط المسار‬
‫الوظيفي‬
 ‫الجوانب التي تربط عملية تحليل الوظائف بنشاطات إدارة‬
‫الموارد البشرية‪:‬‬

‫االستقطاب واالختيار‪:‬‬
‫عملية البحث عن االفراد الصالحين للعمل ومن ثم اختيار األفضل منهم وفقا لعملية المقارنة‬
‫بين البيانات وبين مؤهالت المتقدمين‪.‬‬
‫تحديد األجور‪:‬‬

‫الوظائف التي تتطلب مؤهالت عالية أو تزداد بها درجة الخطورة يحدد لها أجرا أعلى والعكس‬
‫صحيح‪.‬‬
‫تقويم األداء‪:‬‬
‫قياس أداء الموظف على أساس االعباء وااللتزامات المحددة لوظيفته‪.‬‬
 ‫الجوانب التي تربط عملية تحليل الوظائف بنشاطات إدارة‬
‫الموارد البشرية‪:‬‬
‫التدريب‪:‬‬
‫تطوير كفاءة ومهارة الموظف لتتناسب مع المعايير المحددة لوظيفته‪.‬‬
‫الترقية‪:‬‬
‫اثبات الموظف لجدارته في عمل معين مؤشر لقدرته على تحمل أعباء وظيفة أعلى في‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫تخطيط االحتياجات البشرية‪:‬‬

‫تفيد البيانات المتجمعة حول طبيعة الوظيفة وواجباتها ومسؤولياتها في تقدير االحتياجات‬
‫المستقبلية من الوظائف واألفراد كما ونوعا‪.‬‬
 ‫توصيف الوظائف‬
‫تعتبر بطاقة توصيف الوظائف المنتج النهائي لعملية تحليل الوظائف‪.‬‬
‫))‬ ‫((‬

‫وأبرز محتويات بطاقة توصيف الوظيفة تتناول‪:‬‬

‫* ماذا يعمل الموظف (المسمى الوظيفي)‪.‬‬
‫* كيف يؤدى العمل (الواجبات والمسؤوليات)‪.‬‬
‫* ماهي الظروف التي تؤدى فيها الوظيفة‪.‬‬
‫* ماهي متطلبات العمل في من يؤدي هذه الوظيفة‪.‬‬
 ‫األمور التي يجب مراعاتها لتحسين استخدام عملية توصيف الوظائف‪:‬‬

‫أن يستند التوصيف على واجبات الوظيفة الفعلية ومسؤولياتها‪.‬‬ ‫•‬

‫أن يسبق عملية التوصيف بحثا واسعا يشترك فيه الموظفون والمشرفون‬ ‫•‬
‫واألشخاص المعنيون بالوظائف‪.‬‬
‫يراعى في بطاقات التوصيف النمطية ليمكن استخدامها في المقارنات الوظيفية‬ ‫•‬
‫عند الحاجة‪.‬‬
‫أن يستفاد فعال منها في كافة األمور ذات االرتباط بالعمل وأن تكون ذات صلة‬ ‫•‬
‫واقعية بما هو موجود فعال من وظائف على الهياكل التنظيمية للمنظمة‪.‬‬
‫تفيد عملية توصيف الوظائف إدارة الموارد البشرية في عدد من األمور أبرزها‪:‬‬

‫• التوظيف‪:‬‬
‫تعطي عملية توصيف الوظائف وصفا لمتطلبات الوظائف والمؤهالت المطلوبة‬
‫‪.‬‬
‫• المقابالت‪:‬‬
‫تستخدم بطاقات التوصيف في المقارنة الفعلية بين متطلبات الوظيفة‬
‫ومؤهالت المتقدمين‪.‬‬
‫• التهيئة المبدئية للعمل‪:‬‬
‫يزود بها المختارين للعمل للتأكد من مجاالت أعمالهم ومسؤولياتهم‪.‬‬
‫• التدريب‪:‬‬
‫تحدد بطاقات التوصيف المجاالت التي يحتاجها الموظفون الجدد للتدريب ومدى‬
‫حاجة القائمين حاليا بالعمل للتدريب‪.‬‬
‫تفيد عملية توصيف الوظائف إدارة الموارد البشرية في عدد من األمور أبرزها‪:‬‬

‫• تقييم الوظائف‪:‬‬
‫تبرز بطاقة التوصيف الفروقات واالختالفات بين الوظائف من حيث صعوبة‬
‫الواجبات‪.‬‬
‫• تقويم األداء‪:‬‬
‫يتوقع الموظفون أن يتم تقويم أدائهم في العمل على أساس واجبات‬
‫ومسؤوليات الوظيفة التي حددت في بطاقة التوصيف‪.‬‬
 ‫متطلبات الوظيفة‪:‬‬
‫تحدد متطلبات الوظيفة الشروط التي تتطلبها المنظمة في الشخص المرشح للوظيفة‪.‬‬
‫غالبا ما يتناول اطار متطلبات الوظيفة أربعة جوانب أساسية هي‪:‬‬
‫‪ /1‬المعرفة‪:‬‬
‫هي ما يتوفر عند المرشح من علوم ومعلومات شخصية تتطلبها طبيعة الوظيفة‪.‬‬
‫‪ /2‬المهارات‪:‬‬
‫تتناول المهارات بعض الخصائص التي تتطلبها طبيعة األعمال‪.‬‬
‫‪ /3‬القدرات الخاصة‪:‬‬
‫تختلف القدرات التي يمكن أن تتناولها بطاقات توصيف الوظائف حسب طبيعة الوظيفة‪.‬‬
‫‪ /4‬السمات الشخصية‪:‬‬
‫تتطلب بعض الوظائف مواصفات شخصية يجب أن يتميز بها من يشغل الوظيفة دون سواه‪.‬‬
 ‫مفهوم االستقطاب‬
‫• االستقطاب‪ :‬هو جذب االفراد الصالحين لملء الوظائف الشاغرة في العمل واختيار األفضل منهم‪.‬‬

‫• أهمية االستقطاب‪:‬‬
‫• االستقطاب الجيد هو العمل الذي يفتح جميع أبواب ومصادر العمل المتاحة أمام المنظمة‬
‫• تحدد أفضل الوسائل في عملية البحث عن الكفاءات‪.‬‬
‫• تستطيع المنظمة توصيل رسالتها الى المرشحين المحتملين للعمل ‪.‬‬
 ‫قواعد االستقطاب‪:‬‬
‫• اوال‪ :‬مركزية سياسة االستقطاب‪:.‬‬
‫• حفظ البيانات والمعلومات بشكل مركزي ومنتظم ومراجعتها ‪.‬‬
‫• توحيد استراتيجية االستقطاب وأساليبه‪.‬‬

‫• ثانيا‪ :‬دراسة أوضاع سوق العمل ‪:.‬‬

‫• مدى توفر المهارات والخبرات المطلوبة‪.‬‬
‫• الظروف االقتصادية السائدة والمنافسون‪.‬‬

‫• ثالثا‪ :‬التحليل المنتظم لمصادر االستقطاب‪ :‬لمعرفة أي المصادر أكثر نجاحا في تلبية االحتياجات‬
 ‫طرق االستقطاب‬

‫االستقطاب الداخلي‬
‫االستقطاب الخارجي‪.‬‬
‫(داخل المنظمة)‬

‫المزايا‪ :‬ارتفاع الروح المعنوية ‪.‬‬

‫انخفاض تكلفة االستقطاب‬
‫اإلعالنات ‪ -‬مكاتب التوظيف‪.‬‬
‫والتهيئة المبدئية والتدريب‬
‫المعاهد والجامعات‪ -‬الموظفين الحاليين‬
‫العيوب‪ :‬يحرم المنظمة من دماء جديدة‬
‫مكاتب التوظيف بالمنظمات‪.‬‬
‫حساسية الزمالء تجاه شخص معين‬
 ‫أوالً‪ :‬اإلعالنات ‪:‬‬
‫• هي مصدر جيد لجذب الموظفين ‪.‬‬
‫• يراعا فيها جانبان وهما ‪ :‬وسيلة اإلعالن – وتصميمه ‪.‬‬
‫قواعده ‪:‬‬
‫‪ .1‬يراعى فيه جذب االنتباه وعدم حشره في مكان مزدحم ‪.‬‬
‫‪ .2‬إثارة الرغبة في الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ .3‬ان يتم تحديد العمل المطلوب من المتقدمين ‪.‬‬
 ‫ثانياً ‪ :‬مكاتب التوظيف ‪:‬‬
‫وتظهر في ثالثة أنواع ‪:‬‬

‫المكاتب الحكومية ‪ :‬مثل ديوان الخدمة المدنية – مكاتب العمل ‪.‬‬

‫مكاتب العمل الخاصة ‪.‬‬

‫مكاتب العمل بالمؤسسات غير الربحية مثل ‪ :‬الغرفة التجارية – الجمعيات المهنية ‪.‬‬

‫ان المكاتب السابقة فيما عدا مكاتب العمل الخاصة ال تستوفي رسوماً على خدماتها ‪.‬‬

‫فقد تمتد خدمات بعض مكاتب التوظيف المتخصصة الى إجراء المقابالت وإختيار المناسبين ‪.‬‬
 ‫ثالثاً ‪ :‬مكاتب االستقطاب االستشارية ‪:‬‬

‫تقوم نيابة عن المنظمة بالبحث عن الكفاءات البشرية الرفيعة المستوى ‪.‬‬ ‫•‬
‫تقوم أيضاً بعملية االستقطاب والمقابالت ‪.‬‬ ‫•‬
‫تتعلق بملء المراكز القيادية الرفيعة مثل ‪ :‬مدراء العموم – المدراء التنفيذين‬ ‫•‬
‫‪.‬‬
‫البد وأن تقوم المنظمة بالتأكد من كفاءة هذه المكاتب ‪ ,‬ومقابلة المسئولين‬ ‫•‬
‫الذين يجرون المقابالت ‪.‬‬
‫البد من استشارة المنظمات األخرى عن مدى جودة هذه المكاتب وفعاليتها ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫رابعاً ‪ :‬المعاهد والجامعات ‪:‬‬
‫• تمثل مصدراً من المصادر الخصبة في زويد المنظمات باحتياجاتها البشرية ‪.‬‬
‫• تقوم المنظمات بزيارات دورية للجامعات والمعاهد الستقطاب المتميزين ‪.‬‬
‫• ألجل نجاحها البد من بناء عالقات شخصية مع عمداء الكليات ورؤساء االقسام ‪.‬‬
‫من مزاياها ‪ :‬انها وسيلة سهلة وبها تشكيلة واسعة من التخصصات ‪ ,‬وتقدم فرصة للخريجين ‪.‬‬
‫من عيوبها ‪ :‬انها تقدم أيدي عاملة دون خبرة ‪ ,‬وانهم يتخرجون في فترات محددة قد التتوافق مع توقيت‬
‫احتياجهم‬
 ‫خامساً ‪ :‬الموظفين العاملين بالمنظمة ‪:‬‬
‫وهي وسيلة شائعة وناجحة لالستقطاب ‪.‬‬
‫تستخدم غالبا في الوظائف الكتابية والمهنية والفنية ‪.‬‬
‫غالباًما يتوافقو المرشحين مع مواصفات الوظيفة‬
‫لماذا ؟‬
‫من عيوبها ‪ :‬قد تلعب العاطفة دوراً في الترشيح ‪ ,‬مما يحرم المتقدمين الجدد فرصة‬
‫الترشيح ‪.‬‬
 ‫سادسا ‪ :‬مكاتب التوظيف في المنظمة ‪:‬‬

‫ذلك بأن تقوم المنظمة االعالن عن الوظيفة الشاغرة في لوحة االعالنات او في‬
‫فروعها ‪.‬‬
‫هذا االسلوب يصلح للوظائف االدارية الدنيا أو الكتابية ‪.‬‬
‫ال يستخدم هذا االسلوب لالعالن عن الوظائف الرفيعة ‪.‬‬
 ‫تقويم فعالية وسائل االستقطاب‬
‫• أهم المعايير لتقويم فعالية االداء‪:‬‬
‫• التكلفة‬
‫• االنتاجية‬
‫كلما كانت التكلفة المستخدمة في وسيلة االستقطاب منخفضة وكان العائد طول بقاء المرشح وارتفاع‬
‫أداؤه كلما كان ذلك أفضل‪.‬‬
‫تختلف الطريقة من مستوى وظيفي آلخر‪.‬‬
 ‫االختيار‬
‫تعريف االختيار‪:‬‬ ‫•‬
‫هي عملية فحص طلبات المتقدمين للتأكد ممن تنطبق عليهم مواصفات وشروط الوظيفة ثم مقابلتهم‬ ‫•‬
‫وتعيينهم في نهاية األمر‪.‬‬

‫خطوات االختيار‪:‬‬ ‫•‬

‫الفحص االولي لطلبات التوظيف والسيرة الذاتية‪.‬‬ ‫•‬
‫االختبارات و المقابالت‪.‬‬ ‫•‬
‫الجهات المرجعية السابقة والتوصيات الشخصية ‪.‬‬ ‫•‬
‫العدالة والمساواة في عملية االختيار‬ ‫•‬
‫السرية في اجراءات االختيار‪.‬‬ ‫•‬
 ‫أهم االختبارات ما يلي‪:‬‬

‫• اختبارات الذكاء‪ :‬الهدف منها هو الوصول الى ما يتميز به الفرد من ذكاء عام ويقظة ذهنية‪.‬‬

‫• اختبارات القدرات واالستعداد‪ :‬قياس مدى قدرة واستعداد الفرد ألداء مجموعة من االعمال‬
‫والنشاطات المتخصصة بنجاح‪.‬‬

‫• اختبارات الشخصية‪ :‬قياس ابعاد شخصية لفرد كالدافعية وعالقاته االجتماعية ‪.‬‬

‫• اختبارات االنجاز أو المعرفة‪ :‬قياس قدرة الفرد على استيعاب ما تعلمه‪.‬‬

‫• اختبارات نماذج االداء‪ :‬قياس قدرة الفرد على اداء العمل المتوقع منه‪.‬‬
‫• مراكز التقويم االداري‪ :‬اتاحة الفرصة للمتقدمين للوظائف في قضاء يومين أو ثالثة في اطار‬
‫برنامج مكثف لمواجهة بعض المواقف االدارية في طبيعة العمل المتقدم له تحت انظار‬
‫اشخاص متخصصون لتقويم مدى صالحيتهم ألداء االعمال المتوقعة منهم ‪.‬‬

‫• وتصنف هذه الوظائف الى قسمين ‪:‬‬

‫اختبارات االنجاز ‪ :‬تستخدم للوظائف الدنيا‪.‬‬
‫اختبارات سلوكية ”نفسية“‪ :‬تستخدم للوظائف العليا‪.‬‬
 ‫المقابالت‬

‫• الهدف من المقابلة‪:‬‬
‫• قدرة المرشح على اداء الوظيفة ودافعيته لالستمرار ‪.‬‬
‫• قدرة على االنصهار في المنظمة‪.‬‬

‫• اسباب عدم صالحية المقابالت للتنبؤ بأداء الموظفين ‪:‬‬

‫• عدم امكانية التغلب على تحيز الخبير الذي يجري القابلة ‪.‬‬
‫• اختالف نمط المقابالت ووقتها‪.‬‬
 ‫المقابالت الفعالة‪:‬‬
‫يجب االهتمام بما يلي‪:‬‬
‫مكان المقابلة ووقتها‪.‬‬
‫تجهيز الوثائق الالزمة للمقابلة‪.‬‬
‫التسلسل والنمطية في تجهيز االسئلة ‪.‬‬
‫تقويم المقابلة وتوزيع الدرجات ‪.‬‬
‫مراجعة استمارة طلب الوظيفة‪.‬‬
‫تدريب القابل على كيفية االستفادة من المقابلة ‪.‬‬
‫التركيز على االسئلة ذات العالقة بالموضوع‬
‫المقابالت غير الموجهه‪:‬يقوم المقابل بتقديم وعرض االسئلة دون سابق تنظيم ‪• .‬‬

‫المقابالت المقننة‪ :‬يقوم المقابل بتحديد االسئلة المطلوب اثارتها مع المتقدم سلفا وبنمط معين •‬
‫وتوجه نفس االسئله لكل المتقدمين‪.‬‬

‫المقابالت المتالحقة‪ :‬تتم المقابلة مع اطراف متعددة ويقوم كل مقابل بتقويم المتقدم بناء على •‬
‫نموذج جاهز من االسئله ثم يتخذ قرار جماعي ‪.‬‬

‫المقابالت الجماعية‪ :‬تتم بواسطة عدد من الخبراء مع مجموعة من المتقدمين في آن واحد ‪• .‬‬

‫المقابالت المجهدة‪ :‬الهدف منها تقدير كيفية تصرف المتقدم في بعض المواقف والضغوط التي •‬
‫تفرضها الوظيفة‪.‬‬

‫المقابالت الموقفية‪ :‬التعرف على كيفية تصرف المتقدم للوظيفة في بعض جوانبها مستقبالا‪• .‬‬
 ‫اخطاء شائعة في المقابالت‬
‫• الحكم السريع على المتقدم ‪.‬‬
‫• البحث عن نقاط الضعف‪.‬‬
‫• عدم وجود معلومات كافية عن الوظيفة لدى القائمين بالمقابلة‪.‬‬
‫• الحاجة العاجلة إلمالء الوظائف الشاغرة ‪.‬‬
‫• تأثير الجوانب غير اللفظية على تقييم المقابلين‪.‬‬
 ‫الجهات المرجعية السابقة والتوصيات الشخصية‬

‫• الجهات المرجعية السابقة‪ :‬تعتبر معلوماتها امر مهم للكثير من المنظمات ليساعدها في‬
‫اتخاذ القرار بقبول الموظف أو ال‪.‬‬

‫• التوصيات الشخصية‪ :‬الطلب من المتقدم بعض التوصيات من اشخاص غير اصحاب االعمال‬
‫السابقة وبشرط االيكونوا من اقربائه‪.‬‬
‫• العدالة والمساواة في عملية االختيار‪:‬‬
‫• اعتماد الموضوعية ‪.‬‬
‫• الثبات والتوازن في اجراءات االختيار‪.‬‬
‫• اعداد معايير موحدة لالختبارات ‪.‬‬
‫• تتم من خالل خبراء ومتخصصين ‪.‬‬
‫• السرية‪.‬‬
‫• تجنب االيحاءات الشخصية‪.‬‬
‫نرحب بإستفساراتكم‬