‫الشركات العائلية‬

‫التحديات وسبل التطوير‬

 ‫المحتويات‬

‫نبذة عامة‬

‫مفهوم الشركات العائلية‬

‫نظرة روكس والحلول المتوفرة‬

‫التحديات التي تواجه الشركات العائلية والفرص المتاحة‬

‫كيف تستطيع روكس مساعدتكم؟‬

 ‫مفهوم الشركات العائلية‬ ‫نبذة عامة‬

‫ليس هنالك اتفاق موحد على مفهوم الشركات العائلية‪ ،‬حيث يختلف هذا المفهوم من منظور‬ ‫تحظى العائالت العربيّة في الشرق األوسط بشكل عام وفي منطقة الخليج بشكل خاص بأهمّية‬
‫إداري إلى آخر‪ .‬لكن يمكن تعريف الشركات العائلية بأنها « الشركات التي تملكها وتديرها عائلة‬ ‫كبرى ّ‬
‫تمكنها من توجيه المجتمع‪ ،‬اإلقتصاد واألعمال التجاريّة‪ .‬وتعتبر الشركات العائلية في دول‬
‫اكتسبت شهرتها من الشركة نفسها أو بالعكس‪ ،‬وتنتسب في التأصيل التاريخي إلى شخص واحد‬ ‫الخليج العمود الفقري القتصاديات هذه الدول لما تلعبه من ادوار هامة في مجال توفير الخدمات‬
‫هو مؤسسها»‪ .‬وتنتشر الشركات العائلية بشكل واسع في كافة دول العالم‪ ،‬وينحصر تصنيفها‬ ‫وتشغيل القوى العاملة‪ .‬فهي تسيطر على أكثر من‪ 95‬في المئة من حركة النشاط التجاري‬
‫القانوني في عدة مسميات‪ ،‬فهي إما شركات ذات مسؤولية محدودة أو شركات تضامن أو توصية‬ ‫وبإجمالي أصول تصل إلى تريليون دوالر‪ .‬ففي المملكة العربية السعودية‪ ،‬تزيد استثمارات‬
‫بسيطة أو توصية باألسهم‪ ،‬ويمكن أن يضاف إليها الشركات المساهمة الخاصة (المغلقة) والتي‬
‫الشركات العائلية على ‪ 250‬مليار ريال وتوظف أكثر من ‪ 250‬ألف موظف‪ .‬وقد أظهرت عدة‬
‫أجازت قوانين بعض الدول على تداول أسهمها في البورصات‪.‬‬
‫بأن الشركات العائليّة هي األكثر ربحاً مقارنة بالشركات األخرى‪ ،‬وتدوم عمراً أطول‬ ‫دراسات ّ‬
‫ّ‬
‫مؤهالت أفضل لتخطي الصعوبات الماليّة واإلقتصاديّة‪.‬‬ ‫وتملك ّ‬
‫ويتفق الباحثون على أن ملكية العائلة للشركة ومشاركة أفرادها في إدارة أعمالها‪ ،‬يعتبر أهم ما‬
‫يميزهذا النوع من الشركات‪ ،‬ويفرق بينها وبين غيرها من منظمات األعمال‪ .‬وعلى ذلك‪ ،‬فإن‬
‫الشركات العائلية تخالف عقيدة رئيسية في النماذج التنظيمية الحديثة‪ ،‬أال وهي الفصل بين الملكية‬ ‫لكن بالرغم من الدور المهم الذي تقوم به هذه الشركات في االقتصاديات الوطنية‪ ،‬إال أنها تواجه‬
‫واإلدارة‪ .‬ولعل هذه الخاصية بمفردها تؤدي إلى عدد من الفروق العملية بين الشركات العائلية‬ ‫تحديات متزايدة تؤثر على استمرارها ونموها‪ .‬فطبيعة تكوين هذه الشركات يجعلها تواجه‬
‫وغيرها من الشركات‪ .‬ويأتي في مقدمة هذه االختالفات األسلوب الذي تتعامل به الشركات‬ ‫تحديات تتعلق باستمرارية دورة حياتها‪ ،‬باإلضافة إلى تحديات أخرى تتعلق باستراتيجيات األداء‬
‫العائلية مع عملية انتقال السلطة من جيل إلى الجيل الذي يليه في العائلة‪ ،‬كذلك أسلوب إدارة‬ ‫والنمو الواجب اتباعها للمحافظة على وجودها في بيئة العمل التنافسية‪ ،‬خاصة في ظل العولمة‪.‬‬
‫الصراع في الشركة العائلية‪.‬‬ ‫ومن ابرز هذه التحديات هي مشاكل الخالفة والحوكمة ‪ ،‬فعدم وجود تخطيط مبكر النتقال العمل‬
‫للجيل التالي‪ ،‬قد يؤدي الى صراعات داخلية قد تعصف بالشركة إذا لم تحل داخل العائلة‪.‬‬
‫ويترتب على هذا الوضع أال ينصب اهتمام الشركات العائلية على مجرد تحقيق النتائج االقتصادية‬
‫(األرباح – النمو‪ -‬االستمرارية) التي تسعى غيرها من الشركات إلي تحقيقها عادة‪ ،‬وإنما يمتد‬
‫اهتمامها أيضا إلى إشباع حاجات أفراد العائلة (توفير الفرص الوظيفية – توفير الدخل المادي‬ ‫ولمواجهة هذه التحديات‪ ،‬ال بد للعائالت من تنظيم العالقات بين أفرادها من خالل برنامج حوكمة‬
‫المناسب – السمعة الجيدة)‪ ،‬والمساهمة في تحقيق السالم العائلي‪ ،‬وتعزيز مكانة العائلة في‬ ‫أن الحكومات المحلّية‪ ،‬إنطالقاً من‬ ‫يدرس الواقع العائلي‪ ،‬والنزاعات واألعمال التجاريّة‪ .‬كما ّ‬
‫المجتمع‪.‬‬ ‫أهمّية العائلة‪ ،‬قد باشرت بإنشاء قوانين تلزم العائالت بتنفيذ الحوكمة العائليّة‪.‬‬

‫إن ضمان استمرارية ونمو هذه الشركات مطلب حيوي القتصاد دول الخليج‪ ،‬لذلك‪ّ ،‬‬
‫فإن التنظيم‬
‫العائلي بغاية األهمّية للعائلة الكبيرة كما هو لألسر الصغيرة في طور اإلزدهار‪ ،‬ونحن في‬
‫تستمر عبر األجيال‪ .‬وعليه‪ ،‬تم وضع‬
‫ّ‬ ‫روكس‪ ،‬نعتبر ّ‬
‫أن التخطيط للتعاقب العائلي عمليّة حيوية‬
‫هذا الكتيب لتقديم بعض المعلومات األساسية للقييمين على الشركات العائلية عن أبرز التحديات‬
‫والمعوقات التي تواجه هذه الشركات خالل مراحل دورة حياتها‪ ،‬ومبادئ وأساليب العمل التي‬
‫تحكم إدارتها باإلضافة الى عرض سبل تطوير أساليب العمل فيها‪.‬‬
 ‫نظرة روكس والحلول المتوفرة‬

‫ما هي أبرز التحديات التي يمكن ان تواجهونها؟‬

‫غياب إطار مركزي لقيادة العائلة‬ ‫‪1‬‬
‫بطء عمليّة صنع القرار‬ ‫‪2‬‬
‫موحدة ألفراد العائلة‬
‫عدم وجود رؤية ّ‬ ‫‪3‬‬
‫وجود نزاعات داخل العائلة حول األعمال التجاريّة‬ ‫‪4‬‬
‫ضعف في نمو الشركات العائلية‬ ‫‪5‬‬
‫سوء إدارة الموارد البشرية والمالية‬ ‫‪6‬‬

‫ما هي الحلول؟‬
‫‪ 1‬إعداد مكتب للعائلة‪/‬للشركة األ ّم‬
‫‪ 2‬إدارة األعمال المختلفة وتآذرها‬
‫المستمرة ألعمال العائلة‬
‫ّ‬ ‫‪ 3‬حوكمة العائلة والملكيّة‬
‫‪ 4‬تنظيم هيكليّة العائلة‬ ‫عدم الفصل بين الملكية واإلدارة‬ ‫‪7‬‬
‫‪ 5‬وضع دستور العائلة‬ ‫ضعف التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪8‬‬
‫‪ 6‬تحديد وسائل لتسوية النزاعات‬ ‫الصراع على السلطة واإلدارة‬ ‫‪9‬‬
‫‪ 7‬تحديد مجالس العائلة‬ ‫عدم وجود خطة واضحة للخالفة‬ ‫‪10‬‬
‫‪ 8‬إعادة هندسة العمليات التجارية‬ ‫غياب سياسات وإجراءات خاصة بأعمال الشركة‬ ‫‪11‬‬
‫‪ 9‬تخطيط الفرص اإلستثماريّة‬ ‫عدم تبيان تراتبية الصالحيات بشكل واضح‬ ‫‪12‬‬
‫خطة استراتيجية مستقبلية للتطوير والمنافسة‬ ‫‪ 10‬تحديد ّ‬
‫غياب أي هيكلية محددة لمواكبة وتنظيم التطور‬ ‫‪13‬‬
‫وحل قضايا الملكية‬ ‫‪ 11‬تنظيم الحصص ّ‬
‫والنمو في أعمال الشركات العائلية‬
 ‫ما هي النتائج التي ستحصلون عليها؟‬ ‫وهنا يأتي دور شركة روكس بتقديم خدماتها‬
‫‪ 1‬إستمرارية ملكية العائلة ألعمالها‬ ‫في المجالين التاليين‪:‬‬
‫‪ 2‬توثيق الروابط العائلية وتنميتها‬
‫‪ 3‬وجود آلية لتخطيط الخالفة لألجيال القادمة‬
‫‪ 4‬تأهيل قيادات من األجيال القادمة إلدارة أعمال العائلة‬
‫‪ 5‬مأسسة و تنظيم عالقات العائلة كعائلة والعائلة كشركة‬
‫القصر منهم على مدى‬‫‪ 6‬رعاية وحفظ حقوق أفراد العائلة وخاصة َّ‬
‫‪ 7‬األجيال القادمة‬
‫‪ 8‬وجود آلية واضحة لتخطيط إنتقال الثروة العائلية بين األجيال‬
‫‪ 9‬توفر آلية واضحة للتعامل مع النزاعات العائلية التي قد تنشأ‬
‫«ال سمح اهلل»‬
‫‪ 10‬المحافظة على قيم العائلة وتوارثها بين األجيال‬
‫تطوير نظام الحكم المؤسسي للشركات العائلية‬
‫مراجعة أنظمة الحكم المؤسسي وميثاق العائلة وصياغته بطريقه تجعله‬ ‫‪1‬‬
‫مرجعية عمليّة وشامله لسياسات الشركة‪.‬‬
‫إعادة الهيكلة التنظيمية للشركة العائلية من خالل وضع أسس قانونية لسلطات‬ ‫‪2‬‬
‫وهيكلية مجلس العائلة ورسم عالقاته مع باقي إدارات الشركة‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫وضع األسس القانونية التي تضمن حقوق وحصص أفراد العائلة من األبناء‬ ‫‪4‬‬
‫والبنات واألشقاء‪.‬‬

‫تطوير أداء الشركات العائلية‬

‫‪ 1‬تحديد الفرص المتاحة أمام الشركات العائلية في زيادة أرباحها‪ ،‬واستغالل‬
‫رأسمالها‪ ،‬ومن ثم تصميم برامج خاصة الستثمار هذه الفرص‪.‬‬
‫‪ 2‬قياس أداء الشركات العائلية في إدارتها للزبائن‪ ،‬والمنتجات‪ ،‬وسياسات‬
‫التسعير‪ ،‬وأداء قنوات البيع وأداءها التسويقي‪ .‬ومن ثم تصميم برامج سريعة‬
‫التنفيذ وقليلة التكلفة لتحقيق نتائج سريعة وملموسة في زيادة المبيعات‬
‫وبالتالي األرباح‪.‬‬
 ‫التحديات التي تواجه الشركات العائلية والفرص المتاحة‬

‫يستعرض هذه الجزء أبرز التحديات التي يمكن أن تواجهها الشركات العائلية‬
‫وكيفية معالجتها‪ .‬وقد تم وضعها على شكل أسئلة محددة مع أجوبة مختصرة‬
‫ووافية تحت جزئين اثنين‪ :‬يتناول الجزء األول نظام الحكم المؤسسي في الشركات‬
‫العائلية‪ ،‬أما الجزء الثاني يغطي تطوير ونمو الشركات العائلية مع تبيان أهم‬
‫التوجهات والفرص التي يمكن االستفادة منها‪.‬‬

‫ً‬
‫أوال‪:‬‬ ‫إن البناء التنظيمي المالئم يعد محوراً أساسياً وشرطاً جوهرياً لمواجهة المشكالت اإلدارية التي‬
‫تتعرض لها الشركات العائلية إال أن هذا المدخل وحده اليعد كافياً لعالج هذه المشكالت وإنما‬
‫نظام الحكم المؤسسي في‬ ‫يتطلب أيضا وبالتوازي معالجة فكر وفلسفة اإلدارة والقيادة لدى أفراد العائلة من جانب وكذلك‬

‫الشركات العائلية‬ ‫مهارات وقدرات العاملين في الشركات العائلية من جانب آخر‪.‬‬

 ‫التحديات والتوجهات والفرص‬

‫ما أهم أسباب فشل الشركات العائلية في االستمرار والنمو؟‬ ‫‪1‬‬

‫تجربة أساليب استراتيجية جديدة في اإلدارة واإلنتاج والتسويق والتوزيع حيث‬ ‫‪-‬‬ ‫أسباب تتعلق بالعائلة نفسها تتمثل في وجود نزاعات داخل العائلة ناتجة عن عدم‬ ‫‪-‬‬
‫سترفع من روح المثابرة في الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫وضوح األدوار والصالحيات‪ ،‬وضعف تنظيم قضايا الملكية والحصص‪ ،‬أو‬ ‫‪-‬‬
‫االبتعاد عن الشركة بالتدريج‪ ،‬فالمؤسس يجب أن يتخلى عن دوره في اتخاذ‬ ‫‪-‬‬ ‫تتمثل في ضعف تعاقب أجيال العائلة على قيادة الشركات العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القرارات اليومية بالتدريج ليتيح الفرصة للوريث أو المدير العام للعب الدور‬ ‫‪-‬‬ ‫أسباب تتعلق بغياب إطار مرجعي وخطط استراتيجية ألعمال الشركات‬ ‫‪-‬‬
‫المطلوب منه‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تمكنها من التفكير بمستقبلها في بيئة األعمال المتطورة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬فالمؤسس يحب السيطرة على األعمال ولكن يجب‬ ‫‪-‬‬ ‫أسباب تتعلق بضعف الموارد البشرية والمالية للشركات أو ضعف أساليب‬ ‫‪-‬‬
‫إتاحة الفرصة لآلخرين للمشاركة في صنع القرارات االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إدارتهما‪.‬‬

‫ما هي مقومات األداء الفعّال في تطوير األداء اإلداري في الشركات العائلية؟‬ ‫‪4‬‬ ‫كيف يمكن أن تخفف قيادة الشركات العائلية من ح ّدة التعارض بين احتياجات‬ ‫‪2‬‬
‫أن يشجع مؤسس الشركة مشاركة القيادات األخرى في إدارة أعمال الشركة‬ ‫‪-‬‬ ‫العائلة من جهة وبين احتياجات نمو األعمال من جهة أخرى؟‬
‫من خالل تفويض السلطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫بالنسبة الحتياجات العائلة‪ ،‬أن يقوم أفراد العائلة بوضع تصوراتهم‬ ‫‪-‬‬
‫االختيار واإلعداد الناجحين لنائب المؤسس‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫لمستقبلهم في الشركة‪ ،‬وأن يتم تشجيع أفراد العائلة على االدخار وتوفير النفقات‬ ‫‪-‬‬
‫األخذ بمبدأ تقييم اإلدارة ومحاسبتها داخل الشركات العائلية من خالل إدارتها‬ ‫‪-‬‬ ‫لضمان عدم استنزاف أموال الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بأسلوب الشركات المساهمة العامة الخاضع ألنظمة رقابة من داخل الشركة‬ ‫‪-‬‬ ‫بالنسبة ألعمال الشركة‪ ،‬التأكد من توفير مقومات النمو في األعمال‪ ،‬وهي‬ ‫‪-‬‬
‫ومن خارجها لحماية حقوق الشركاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫وضع استراتيجية أعمال تتوافق مع احتياجات السوق‪ ،‬وإعادة استثمار األموال‬ ‫‪-‬‬
‫وضع أنظمة عمل متطورة تجذب عاملين متخصصين وتحافظ على والئهم‬ ‫‪-‬‬ ‫بفعّالية‪ ،‬ووضع استراتيجية مستقبلية وتوفير آليات عملها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫للشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 3‬كيف يمكن أن ينجح المؤسس في المحافظة على وجود الشركة العائلية؟‬
‫ما هي عناصر تطوير الشركات العائلية؟‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -‬المحافظة على طموحات نمو عالية‪ ،‬فعندما تزيد التوقعات عن النتائج فإننا نحتاج‬
‫نظام حكم مؤسسي متطور‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إلى أفكار جديدة لالستثمار‪.‬‬
‫الفصل بين الملكية واإلدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬تعيين مدراء من خارج الشركة‪ ،‬حيث أنهم سيركزون على النقاط الهامة في‬
‫التركيز على النظم أكثر من األفراد ألنها أكثر ثباتاً واستقرارا‪ً.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫العمل نفسه دون التشتت في القضايا العائلية‪.‬‬
‫االهتمام بالمورد البشري بغض النظر عن مدى صلة القرابة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫لماذا التخطيط اإلستراتيجي في الشركات العائلية؟‬
‫يمنح الشركة مجموعة من الخيارات والبدائل التي يمكن أن تلجأ لها‪ ،‬مما‬
‫يزيد من قدرة الشركة على تقبل التغيرات المطلوبة‪.‬‬
‫يحدد النظرة المستقبلية للعائلة والشركة معاً‪ ،‬ويوفـّق بين مصالح العائلة‬
‫وبين مصالح نمو الشركة‪.‬‬
‫يساعد على تأكيد إدراك كل من العائلة والشركة للموضوعات الحيوية‬
‫الحساسة‪ ،‬كما أنه يساعد العائلة على إيجاد القيادات بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ 8‬لماذا االهتمام بأفراد العائلة في مرحلة التخطيط اإلستراتيجي؟‬
‫‪ -‬ألن أفراد العائلة من أهم نقاط القوة في الشركات العائلية‪ ،‬وإبعادهم في‬
‫مرحلة التفكير اإلستراتيجي قد يؤدي إلى إضعاف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ألن قلة االهتمام برغبات العائلة قد يؤدي إلى قلة ارتباط أفرادها بمستقبل العمل‬
‫والشركة‪.‬‬
‫ما هي الجوانب الرئيسية التي يجب التخطيط لها؟‬
‫خطة لمشاركة العائلة في األعمال‪.‬‬
‫الخطة اإلستراتيجية لألعمال‪.‬‬
‫الخطة اإلستراتيجية للعائلة‪.‬‬
‫خطة الملكية‪.‬‬
‫خطة لتطوير قيادات الجيل القادم‪.‬‬
‫دورة الحياة في الشركات العائلية‬
‫‪7‬‬ ‫ما هي سمات دورة حياة الشركات العائلية؟‬ ‫‪6‬‬
‫‪-‬‬ ‫مرحلة النشأة (الجيل األول)‪ ،‬تتسم هذه المرحلة بقوة وفعالية اإلدارة العليا‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫لمؤسس الشركة العائلية وتنحصر كل الصالحيات والقرارات بشخصه‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫مرحلة شراكة األبناء (الجيل الثاني)‪ ،‬تأتي هذه المرحلة بعد وفاة المؤسس أو‬ ‫‪-‬‬
‫عجزه عن مواصلة العمل أو عند تنازله عن بعض سلطاته للوريث في حياة‬
‫‪-‬‬ ‫المؤسس‪ ،‬وتستمر الشركة في التطور في هذه المرحلة وتبقى العائلة متماسكة‬
‫ولكن بدرجة أقل من المرحلة األولى‪.‬‬
‫مرحلة الجيل الثالث‪ ،‬وتظهر في هذه المرحلة مشكلة من سيقود الشركة من‬ ‫‪-‬‬
‫أبناء الجيل الثالث‪ ،‬مما يؤدي إلى ظهور تعقيدات في اتخاذ بعض القرارات‬
‫االستراتيجية في نمو وتطوير الشركة‪ ،‬وهو ما قد يؤدي إلى تصفية الشركة أو‬
‫انهيارها إذا لم يتم معالجة مشكلة الوراثة‪.‬‬
‫مرحلة الجيل الرابع‪ ،‬قد تستمر الشركة في وجودها إذا ما بقيت العالقات‬ ‫‪-‬‬
‫العائلية قائمة في هذه المرحلة‪ .‬وتتسم هذه المرحلة بوجود أفراد من العائلة‬
‫يرغبون باستمرار الشركة وآخرون يرغبون في بيع حصصهم‪ ،‬وآخرون‬
‫‪9‬‬ ‫يهتمون بإنشاء مجاالت جديدة لألعمال‪ .‬وقد يواجه المدراء من خارج العائلة‬
‫‪-‬‬ ‫مشاكل في إدارة الشركة كوحدة واحدة‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ميثاق العائلة‬

‫كيف يخدم ميثاق العائلة استمرارية الشركات العائلية؟‬ ‫‪12‬‬ ‫ما هي مكونات الخطة اإلستراتيجية للعائلة؟‬ ‫‪10‬‬
‫يساعد ميثاق العائلة على ضبط وتنظيم العالقة بين أفراد العائلة لما يحتويه‬ ‫‪-‬‬ ‫أهمية استمرار العمل بالنسبة للعائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫من قواسم مشتركة من القيم والمبادئ بين أفراد العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫رؤية لمستقبل العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يحقق التوازن بين العالقات العائلية‪ ،‬وبين مقتضيات تطوير واستدامة أعمال‬ ‫‪-‬‬ ‫وسائل تشجيع القيادة والتعاون داخل العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الشركة العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تحديد األهداف الالزمة لتطوير خطة العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يمثـِّل ميثاق العائلة مرجعية قانونية تساعد العائلة على تسوية النزاعات‬ ‫‪-‬‬
‫التي قد تنشأ بين أفرادها‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫نظام الحكم المؤسسي‬
‫ماذا ينظم ميثاق العائلة المتط ّور وما هي مكوناته؟‬
‫رؤية ورسالة الشركة العائلية وأهدافها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يحدد العالقة بين العائلة والشركة العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ينظـِّم حقوق الملكية من حيث نشأتها وحصصها وانتقالها وانتهائها‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫من هي الجهات التي تساهم في تطوير وتحسين نظام الحكم المؤسسي في‬ ‫‪11‬‬
‫يضع آليات اإلستخالف وتعاقب قيادة الشركة بين أجيال العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الشركات العائلية؟‬
‫مبادئ نظام عمل خاص بأبناء العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مجلس العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫سلطات وصالحيات اإلدارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مجلس إدارة الشركة العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أسس وضوابط شغل المناصب القيادية العليا في الشركات العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اإلجتماعات العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فرق اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إستشاريين من خارج العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫سينبغي على العديد من الشركات العائلية في دول الخليج خالل العقد المقبل‪ ،‬التعامل مع الصعوبات‬
‫التي يفرضها انتقال إدارة الشركة إلى الجيل الثالث‪.‬‬
 ‫اإلجتماعات العائلية‬ ‫ثقافة العائلة‬

‫لماذا اإلجتماعات العائلية؟‬ ‫‪16‬‬ ‫ما هي السمات الثقافية في الشركات العائلية؟‬ ‫‪14‬‬
‫هي نقطة البداية في المشاريع العائلية والتخطيط لها‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الثقافة األبوية‪ :‬تنظم العالقات فيها بشكل هرمي وتبقي السلطة بيد قائد العائلة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫تسوية النزاعات التي قد تشوب العالقات بين أفراد العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ولكن عندما ينمو المشروع العائلي فإن هذه الثقافة لن تساعد قائد العائلة على‬
‫توعية أفراد العائلة بتاريخ وحجم أعمال المشروع العائلي‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫معالجة تعقيدات ومشاكل العمل‪.‬‬
‫وسيلة لمشاركة العائلة في أعمال المشروع العائلي من خالل تحديد‬ ‫‪-‬‬ ‫ثقافة الحرية التراتبية‪ :‬تشبه الثقافة الوالدية في أنها هرمية ولكنها تعطي العاملين‬ ‫‪-‬‬
‫األولويات واتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫مسؤولية تنفيذ األهداف التي وضعتها العائلة منفرد ًة‪ ،‬ومن سلبيات هذه الثقافة أنه‬
‫من الممكن أن ال يتمكن العاملين من ترجمة أهداف العائلة‬
‫‪ 17‬من يحضر اإلجتماعات العائلية؟‬ ‫كما تم التخطيط لها‪.‬‬
‫‪ -‬كل أفراد العائلة عليهم المشاركة في اإلجتماعات العائلية بمن فيهم المراهقين‬ ‫ً‬
‫ثقافة المشاركة‪ :‬وهي ثقافة نادرة نسبيا في الشركات العائلية‪ ،‬حيث تقتضي‬ ‫‪-‬‬
‫وأزواج األبناء‪ ،‬فالمشاريع العائلية تتأثر وتؤثر على هؤالء األفراد‪.‬‬ ‫هذه الثقافة التقليص من مكانة العائلة لصالح مشاركة العاملين في اتخاذ‬
‫القرارات الخاصة بالعمل‪ ،‬والتحدي الذي تواجهه هذه الثقافة هو القدرة على‬
‫‪ 18‬من الذي يدير اإلجتماعات العائلية؟‬ ‫التمييز للقضايا التي تحتاج إلى قرارات سريعة دون مشاركة العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تمثل إدارة االجتماعات العائلية فرصة لتوسيع قاعدة القيادة والمشاركة داخل‬ ‫الثقافة المهنية أو الحرفية‪ :‬يتم اعتماد هذه الثقافة عندما تقرر العائلة‬ ‫‪-‬‬
‫العائلة إلدارة مشروعها العائلي‪ ،‬فيجب أن يتم التناوب على مهمة تنظيم‬ ‫استخدام إدارة مهنية من خارج العائلة‪ ،‬وتتميز العالقات داخل الشركات‬
‫وإدارة االجتماعات العائلية‪.‬‬ ‫العائلية في هذه الثقافة بالفردية‪ ،‬ولذلك قد يقلل المهنيون من أهمية‬
‫مشاركة العاملين اآلخرين مما يؤدي إلى تقليل معنوياتهم والتزامهم بالعمل‪.‬‬
‫ما هي أسس نجاح اإلجتماعات العائلية؟‬ ‫‪19‬‬
‫التخطيط المسبق لإلجتماع وألهدافه‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ما هي العوامل التي تؤثر بشكل سلبي على ثقافة العائلة والشركة؟‬ ‫‪15‬‬
‫وجود قواعد مشتركة إلدارة وتنظيم تلك اإلجتماعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫السرية وعدم الشفافية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضوح في أدوار المشاركين في تلك االجتماعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ضعف تداول المعلومات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وجود جدول أعمال واضح ومتوازن من حيث المضمون‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫القيادة الفردية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫مجلس الحكماء‬

‫ما هي األدوار الرئيسية لمجلس الحكماء؟‬ ‫‪22‬‬ ‫كيف نخطط إلجتماع عائلي ناجح؟‬ ‫‪20‬‬
‫تقديم المشورة والمساعدة الفنية للمؤسس والمحافظة على إنجازاته‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تحديد عنوان لإلجتماع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إبداء الرأي وتقييم المرشح لخالفة المؤسس‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تحديد المشاركين مسبقاً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة تنفيذ وصية المؤسس بشأن التوجهات والسياسات بما يوثق العالقة بين‬ ‫‪-‬‬ ‫تحديد األدوار للمجتمعين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أفراد العائلة وضبط عملية نقل اإلدارة بين األجيال ودعم استقرار الشركة‪.‬‬ ‫تحديد موقع مناسب لإلجتماع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة السلوك العام لقيادات الشركة العائلية وشاغلي الوظائف القيادية والتأكد من‬ ‫‪-‬‬ ‫منسق لإلجتماع‪.‬‬
‫اختيار ّ‬ ‫‪-‬‬
‫توافقها مع وصية المؤسس‪.‬‬ ‫االتفاق على أجندة عمل مشتركة لإلجتماع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم المشورة في تسوية النزاعات بشأن المواضيع االستراتيجية التي قد‬ ‫‪-‬‬ ‫تحديد قواعد للحوار داخل اإلجتماع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تهدد استقرار الشركة العائلية‪.‬‬ ‫إدارة الوقت بشكل فعّال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تلخيص أهداف اإلجتماع في النهاية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي مقومات دعم دور مجلس الحكماء؟‬ ‫‪23‬‬ ‫تدوين محضر اإلجتماع مع ذكر ما تم اإلتفاق عليه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن يتم تشكيله من قبل المؤسس ومن األشخاص الذين يتمتعون بالخبرة‬ ‫‪-‬‬
‫واالختصاص ومن غير أفراد العائلة‪.‬‬ ‫ماذا يمكن أن تناقش اإلجتماعات العائلية؟‬ ‫‪21‬‬
‫أن يباشر مجلس الحكماء مهامه في حياة المؤسس‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫حالة العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد وتوثيق مجاالت اختصاص وصالحيات مجلس الحكماء‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫رسالة العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تزويد مجلس الحكماء بآخر تطورات الشركة وإطالعهم على محاضر‬ ‫‪-‬‬ ‫تطوير الجيل القادم من أبناء العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اجتماعات مجلس اإلدارة بشكل دائم‪.‬‬ ‫إستراتيجية العائلة وإستراتيجية العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عالقات العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حل اإلشكاليات المتعلقة بالعمل‬ ‫‪-‬‬
 ‫مجلس العائلة‬

‫ما الفائدة المتوقعة من مجلس العائلة؟‬ ‫‪24‬‬

‫‪ -‬وضع اإلطار العام لسياسات وأنظمة المتابعة والمراقبة والتقييم التي تساعد على‬ ‫تنظيم عالقات العائلة واالهتمام بها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المحافظة على مواردها وتطويرها‪.‬‬ ‫خدمة مصالح العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تدعيم التواصل بين أفراد العائلة والمساعدة في فض النزاعات العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي سلبيات أن يكون مجلس العائلة المستوى اإلداري األعلى في الشركات‬ ‫‪27‬‬ ‫تدعيم تهيئة قيادات من أبناء العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العائلية؟‬ ‫توفير إطار عمل ألبناء العائلة غير القادرين على احتالل مواقع قيادية أخرى‬ ‫‪-‬‬
‫احتمال سيطرة الرأي غير المهني على الرأي المهني‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫في الشركة للتعبير عن آرائهم‪.‬‬
‫تضييق صالحيات رئيس مجلس اإلدارة ومجلس اإلدارة والمدير التنفيذي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التخوف من بطء اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫كيف يساهم مجلس العائلة في بناء شركة عائلية قويَّة؟‬ ‫‪25‬‬
‫المحافظة على ثقافة العائلة والشركة وتدعيمها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بناء عالقات عائلية قوية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رفع مستوى التزام العائلة باستمرارية عمل الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مجلس اإلدارة‬ ‫توفير إطار عمل رئيسي لتخطيط مستقبل العائلة وأعمال الشركة وقيادتها‬ ‫‪-‬‬
‫وملكيتها‪.‬‬

‫ما هي اختصاصات مجلس اإلدارة؟‬ ‫‪28‬‬ ‫ما هي أدوار مجلس العائلة والتي تساعد على استقرار ونمو الشركة العائلية؟‬ ‫‪26‬‬
‫التأكد من تطبيق األسس المهنية في تصريف شؤون الشركة في مواجهة‬ ‫‪-‬‬ ‫صياغة رؤية ورسالة وأهداف الشركة العائلية وميثاق العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عالقات القربى والجوانب الشخصية‪.‬‬ ‫المشاركة الفعَّالة في تحديد السياسات العامة للشركة العائلية ورسم الخطط‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة ومحاسبة األداء والسيطرة على حاالت عدم الكفاءة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫االستراتيجية الخاصة بها‪.‬‬
‫متابعة التفويضات ومراقبة أداء الجيل الثاني ومدى استجابته مع‬ ‫‪-‬‬ ‫التأكد من استجابة سياسات وأنظمة العمل داخل الشركة مع رسالة الشركة‬ ‫‪-‬‬
‫مسؤولياتهم وصالحياتهم‪.‬‬ ‫وأهدافها‪.‬‬
‫تحديد فرص االستثمار المتاحة للشركة العائلية واالتفاق على جدواها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة تطوير بيئة العمل الداخلية للشركة بما يساعد على تحقيق رسالتها‬ ‫‪-‬‬
‫ورؤيتها‪.‬‬
 ‫ما هي فئات أفراد العائلة في الشركات العائلية؟‬ ‫‪32‬‬ ‫ما هي مقومات دعم دور مجلس اإلدارة؟‬ ‫‪29‬‬
‫غير مالك وغير موظف‪ ،‬وهم األطفال واألنسباء‪ .‬وبالرغم من أن هذه الفئة ال‬ ‫‪-‬‬ ‫وضوح العالقة التنظيمية مع باقي هياكل الشركة‪ ،‬وعلى وجه الخصوص مع‬ ‫‪-‬‬
‫تكون جزءاً من عمليات عمل الشركات العائلية إال أنها قد تؤثر على سياسات‬ ‫مجلس العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وإجراءات العمل‪.‬‬ ‫وجود أعضاء معينين في المجلس من غير أفراد العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫غير مالك وموظف‪ ،‬قد تثير هذه الفئة نزاعاً إذا ما قارنت وضعها كأفراد‬ ‫‪-‬‬ ‫نبثاق لجان عمل متخصصة عن مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يقومون بكافة األعمال مع أفراد العائلة اآلخرين الذين يملكون حصص في‬
‫الشركة وغير موظفين وينتفعون من أرباح الشركة‪ ،‬كما قد تثير هذه الفئة‬ ‫لماذا تعيين أعضاء مجلس إدارة من غير أبناء العائلة؟‬ ‫‪30‬‬
‫نزاعاً إذا ما قامت فئة المالكين باتخاذ قرار يخص األعمال دون استشارة‬ ‫يتمتعون بموضوعية وحيادية أكبر من أبناء العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هذه الفئة‪.‬‬ ‫أسلوب يساعد على تجديد القيادات داخل مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مالك وموظف‪ ،‬وتعتبر هذه الفئة في موقف دقيق حيث أنه عليها التعامل مع‬ ‫‪-‬‬ ‫لديهم خبرة اوسع في سوق العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مختلف عمليات وإجراءات المشروع العائلي والتعامل مع مختلف فئاته‬
‫وعادة ما ينتمي مؤسس الشركة العائلية لهذه الفئة‪.‬‬
‫مالك وغير موظف‪ ،‬وتضم هذه الفئة أفراد العائلة غير المهنيين أو المتقاعدين‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وتتركز اهتماماتهم بالدخل الذي يدره عليهم المشروع العائلي للمحافظة‬ ‫أفراد العائلة‬
‫على مستوى معيشتهم‪ ،‬ولذلك فإن أي توجه جديد أو قرار يتعلق‬
‫باستثمارات المشروع العائلي أو إعادة إستثماراته قد يخلق لدى هذه الفئة‬
‫شعوراً بعدم االستقرار وقد يشكلون جبهة معارضة‪.‬‬ ‫‪ 31‬لماذا من المهم أن نتعرف على فئات أفراد العائلة؟‬
‫‪ -‬ألن التخطيط االستراتيجي للعائلة يقتضي مشاركة كافة المعنيين بالمشروع‬
‫العائلي‪.‬‬
‫‪ -‬سيساعد الشركة على تحديد سياساتها ووضع األساليب المناسبة إلدارة‬
‫شؤون أفراد العائلة‪.‬‬
 ‫التخطيط للتحوالت الجيلية في الشركات العائلية‬

‫‪ 36‬ما هي السياسات التي يجب أن يتَّبعها اآلباء الذين يرغبون في إلحاق أبنائهم‬ ‫ما هي عوامل النجاح في انتقال السلطة لألبناء؟‬ ‫‪33‬‬
‫بالعمل في الشركات العائلية؟‬ ‫دعم ميثاق العائلة لتوجهات بناء شخصية أبناء العائلة وتعليمهم وتدريبهم على‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تشجيع األبناء على اإللتحاق بالشركة من خالل الترحيب بهم‪ ،‬والتوضيح‬ ‫أعمال الشركة‪.‬‬
‫لهم أن التحاقهم ليس إجبارياً بل هو بمحض إرادتهم‪ ،‬وأن آراءهم ستكون‬ ‫إعداد أنظمة عمل خاصة بالعاملين من أبناء العائلة تحدد معايير اختيارهم‬ ‫‪-‬‬
‫محل اهتمام الشركة‪.‬‬ ‫والمسميات الوظيفية المتاحة لهم ونظام رواتبهم ومكافآتهم‪.‬‬
‫ومتطورة‪.‬‬
‫ِّ‬ ‫‪ -‬التأكيد لألبناء على أن بيئة عمل الشركة العائلية جذابة‬ ‫اإلعداد المسبق لعملية نقل قيادة الشركة لوريث المؤسس‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضع قواعد واضحة لمشاركة األبناء‪ ،‬يمكن تطبيقها بالتدريج على الجميع‪.‬‬
‫متى تنجح عملية إنتقال السلطة داخل الشركات العائلية؟‬ ‫‪34‬‬
‫ما هي اإلجراءات التي قد تشجع اإللتحاق المبكر ألبناء العائلة في الشركة؟‬ ‫‪37‬‬ ‫وجود مؤسس متحمس لعملية اإلنتقال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحلقات التثقيفية والمتدرجة والتي يعقدها شاغلو الوظائف القيادية‬ ‫‪-‬‬ ‫وجود وريث قادر على تحمل المسؤولية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫واإلشرافية‪.‬‬ ‫الثقة بين المؤسس والوريث‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اللقاءات الدورية التعليمية ألبناء العائلة والتي يعقدها أعضاء اإلدارة‬ ‫‪-‬‬ ‫االلتزام بحل المشاكل سوياً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنفيذية ليتمكن األبناء من التعرف على جوهر عمل الشركة‪.‬‬ ‫اإلتفاق المسبق بين أفراد العائلة على عملية اإلنتقال وعلى تسمية المرشح‬ ‫‪-‬‬
‫الزيارات الميدانية لوحدات الشركة العائلية للتعرف على الممارسات الفعلية‬ ‫‪-‬‬ ‫لهذا اإلنتقال‪.‬‬
‫لألعمال‪.‬‬
‫ما هي التزامات الجيل األول تجاه تنشأة الجيل الثاني من قياديي الشركة؟‬ ‫‪35‬‬
‫ما هي الموضوعات التي يجب أن تتضمنها الحلقات التعليمية ألفراد العائلة؟‬ ‫‪38‬‬ ‫أن يعمل الجيل األول على تكوين مهارات الجيل الثاني ليس فقط من خالل‬ ‫‪-‬‬
‫تاريخ العمل وأدائه الحالي واحتياجاته‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫النصح واإلرشاد بل أيضا من خالل السلوك والقدوة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األهداف والخطط اإلستراتيجية المستقبلية للعائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نقل تجارب وخبرات الجيل األول للجيل الثاني فيما يتعلق بالمهارات اإلدارية‬ ‫‪-‬‬
‫أدوات العمل العائلي الجماعي كفض النزاعات واتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫والفنية والتنفيذية‪.‬‬
‫تاريخ وتقاليد العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تثقيف الجيل الثاني بالتجارب الناجحة والظروف الصعبة التي شهدتها‬ ‫‪-‬‬
‫قيمة اإلستثمار وتنظيم المشروعات واإلدخار‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الشركة‪.‬‬
‫أهمية نجاح العمل بالنسبة للعائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫ما هي القواعد األساسية إلعداد فريق عمل جديد من األبناء للعمل بشكل رسمي‬ ‫‪39‬‬
‫في الشركة العائلية؟‬
‫‪ -‬العمل على تنفيذ الطموحات في وقت قياسي‪.‬‬ ‫اكتساب خبرة من العمل خارج الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬عدم تحديد الصالحيات والمسؤوليات بشكل واضح‪.‬‬ ‫تولي األبناء وظائف داخل الشركة يحتاجها العمل فعلياً وليس صورياً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عمل الموظفين الجدد من األبناء تحت مراقبة مشرف ليعلمهم ويط ّور أدا َءهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ما هي المهام الرئيسية ألجيال العائلة؟‬ ‫‪40‬‬

‫الجيل المؤسس‪ ،‬البدء في الشركة والتأكيد على بقائها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الجيل الثاني‪ ،‬النمو بالشركة وتجديدها وتحديثها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األجيال التابعة‪ ،‬مواكبة الشركة للتغيرات التي يشهدها سوق المنافسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ما هي مقومات النجاح في قائد الشركة العائلية؟‬ ‫‪41‬‬

‫ملتزم بالعمل وعلى دراية بتفاصيله‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتمتع بمهارات مهنية وإدارية وشخصية عالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يسعى لقيادة الشركة وخدمتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تمت تهيئته وتعليمه من قبل الجيل السابق ومدراء الشركة اآلخرين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتمتع بعالقات ممتازة مع أفراد العائلة والعاملين في الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يعتمد على مدراء الشركة من غير أبناء العائلة للتكامل مع مهامه‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ما هي المشاكل التي قد يواجهها القائد الجديد للشركة؟‬ ‫‪42‬‬

‫العزلة من قبل بعض قيادات الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنازع بين أجندات العمل المختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التعامل مع كافة مشاكل الشركات العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االحتفاظ بقيادات اإلدارة التقليديين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫خالفة الشركات العائلية‬ ‫نظام عمل خاص بأبناء العائلة‬

‫‪ 45‬ما اإلجراءات التي يجب أن يتضمنها ميثاق العائلة لتنظيم انتقال القيادة؟‬ ‫ما هي مقومات النجاح في تنظيم عالقات األبناء من العاملين في الشركة؟‬ ‫‪43‬‬
‫‪ -‬أن يطالب ميثاق العائلة من المؤسس تحديد خليفته أثناء قيامه بإدارة الشركة‪.‬‬ ‫وضع نظام للرواتب والمكافآت مبني على أساس التسلسل الوظيفي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬أن يشترط ميثاق العائلة أن يمارس خليفة المؤسس وظيفته في الشركة في‬ ‫تخصيص وظائف مستقلة إدارياً للعاملين من األبناء بما يشعرهم باستقاللية وأنهم‬ ‫‪-‬‬
‫حياة المؤسس‪.‬‬ ‫يقدمون إضافة نوعية للعمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضع إطار للتعامالت بين العاملين من أبناء العائلة بما يضمن تفادي النزاعات‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 46‬ما الفائدة من اإلعالن المبكر عن الوريث؟‬ ‫والصراعات‪.‬‬
‫‪ -‬يك ّون لدى العاملين بالشركة شعوراً بالثقة واالستقرار حول مستقبل‬
‫الشركة‪.‬‬ ‫ّ‬
‫المفضل أن يباشرها أبناء العائلة في بداية حياتهم‬ ‫‪ 144‬ما هي الوظائف التي من‬
‫‪ -‬يك ّون ثقة أكبر في التعامل مع العمالء والموردين‪.‬‬ ‫المهنية في الشركة؟‬
‫‪ -‬الوظائف التنفيذية الفنية العتبارها أساس نشأة وعمل الشركة العائلية‪.‬‬
‫ما هي المعايير التي يمكن استخدامها الختيار خليفة للمؤسس؟‬ ‫‪47‬‬ ‫األعمال المتخصصة كدراسات المشاريع وجدواها والتسويق والمبيعات وأبحاث‬
‫حجم حصته بالشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الموردين‪.‬‬
‫ِّ‬ ‫السوق والتفاوض مع‬
‫خبرته العملية في الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مستواه التعلمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رؤيته االستراتيجية للشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حصوله على تزكية مجلس الحكماء ومجلس العائلة‬ ‫‪-‬‬
‫إن رغبة بعض الشركاء السيطرة على مواقع القيادة ومطالبتهم بالحصول على نسب من االرباح‬
‫‪ 48‬كيف يمكن تهيئة عملية انتقال السلطة للوريث؟‬ ‫مقابل عملهم هذا قد يخلق خالفات بينهم من جهة وبين الشركاء اآلخرين من جهة اخرى‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة الوريث في اتخاذ القرارات أثناء حياة المؤسس لمساعدته على التدرب‬
‫على تحمل مسؤولية موقعه‪ ،‬وليتعلم أصول العمل‪ ،‬وللتعرف على التوجهات‬
‫المستقبلية للشركة‪.‬‬
‫‪ -‬التكيف مع االختالف في المبادئ والذي ينشأ بسبب التغيّر في المراحل وظروف‬
‫كل مرحلة‪.‬‬
 ‫استراتيجية النمو‬

‫ماذا نعني باستراتيجية النمو؟‬ ‫‪49‬‬

‫البحث في الواقع التنافسي الحالي للشركة العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التهيئة المستمرة لقدرة أعمال الشركات العائلية على المنافسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعطاء الفرص للجيل التالي ألن يكون ريادياً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ 50‬ما أهمية استراتيجية النمو في الشركات العائلية؟‬
‫‪ -‬للمحافظة على استمرار عمل الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬لزيادة دخل أفراد العائلة‪.‬‬

‫كيف يمكن للشركة العائلية أن تتعرف على فرص زيادة الربح؟‬ ‫‪51‬‬ ‫ثانياً‪:‬‬
‫ابتكار أفكار جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تطوير ونمو الشركات العائلية‬
‫تحديد التجارب الناجحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد أولويات األفكار التي تتالئم مع الشركة وزبائنها والسوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التخطيط لوضع هذه األفكار قيد التنفيذ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫خفض التكلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ما هي العوامل التي تؤثر سلباً على دخل الشركات العائلية؟‬ ‫‪52‬‬
‫استهداف فئات غير مجدية من الزبائن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم فعالية البيع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫خسارة عالية في عدد الزبائن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توظيف أفراد العائلة في مناصب هم غيرمؤهلين أوغير كفوئين لتوليها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫‪ 56‬كيف يمكن للشركات العائلية أن تتأكد من أنها تقدم منتجات‬ ‫كيف نزيد من فرص زيادة دخل الشركات العائلية؟‬ ‫‪53‬‬
‫يحتاجها الزبون؟‬ ‫يتم ذلك من خالل التركيز على‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين عملية التطوير المستمر للمنتج‪.‬‬ ‫إدارة الزبائن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬زيادة االبتكار والمبادرة في تحسين المنتجات والخروج بمنتجات جديدة‪.‬‬ ‫فعاليّة التسويق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تسعير المنتجات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي مواصفات قنوات البيع الناجحة؟‬ ‫‪57‬‬ ‫إدارة المنتجات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن تخدم احتياجات فئات الزبائن المستهدفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إدارة قنوات البيع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن تزيد من حجم المبيعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن تقلل من التكلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ 54‬كيف تساعد اإلدارة الناجحة للزبائن الشركات العائلية في النمو؟‬
‫أن تزيد من القدرة التنافسية للشركات العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬االنتقال من مرحلة االحتفاظ بالزبائن إلى مرحلة رفع نسبة والء الزبائن‬
‫للشركة‪.‬‬
‫‪ 58‬ما أهمية رأس المال العامل في الشركات العائلية؟‬ ‫‪ -‬التصنيف العملي واألكثر ربحية لفئات الزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬توفير تدفقات نقدية للشركات العائلية مما يساعدها على إعداة استثمارها في‬
‫مجاالت أخرى تزيد من ربحيتها ودخلها‪.‬‬ ‫كيف يمكن للشركات العائلية أن تزيد من فعّالية تسويقها؟‬ ‫‪55‬‬
‫اإلدارة الناجحة للعالمة التجارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الخروج بمزيج تسويقي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رصد وتخصيص الموارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫على الرغم من قوة الشركات العائلية في الخليج فإنها مُتّهمة بأنها شركات ال توجد لها منتجات‬
‫أو عالمات تجارية أو براءات اختراع خاصة بها؛ فال تزال هذه الشركات تلعب دور الوسيط أو‬
‫الموزع أو الوكيل في ترويج منتجات شركات عالمية‪ ،‬وإذا كان مستقبل الوكاالت أو االحتكارات‬
‫التجارية مهددا بمبدأ األسواق المفتوحة وحرية التجارة ‪ -‬بفعل اتفاقية الجات ومنظمة التجارة‬
‫العالمية ‪ -‬فإن هذه الشركات العائلية مهددة بطبيعة الحال بفقدان مصدر رئيسي لعملها‪.‬‬
 ‫األداء التسويقي للشركات العائلية‬ ‫األداء المالي للشركات العائلية‬

‫ما هي تحديات إدارة التسويق في الشركات العائلية؟‬ ‫‪61‬‬
‫استخدام الطرق التقليدية وعلى رأسها العالقات الشخصية في التعرف على‬ ‫‪-‬‬
‫السوق والعمالء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف اإلنفاق على بحوث السوق ودراسات التسويق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم اإلهتمام بخدمات ما بعد البيع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم اإلهتمام بتدريب فرق عمل البيع والتركيز فقط على نقل الخبرة بين‬ ‫‪-‬‬
‫العاملين من أبناء العائلة‪.‬‬
‫إغفال استخدام تكنولوجيا المعلومات في تطوير األداء التسويقي في‬ ‫‪-‬‬
‫الشركات العائلية‪.‬‬
‫ما هي مقومات التسويق الفعّال؟‬ ‫‪62‬‬
‫العمل من خالل إستراتيجية تهتم بالعميل وتركز على احتياجاته‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق اإلبداع في التسويق من خالل إبتكار األفكار واألدوات والعمليات‬ ‫‪-‬‬
‫التسويقية‪.‬‬
‫إعتماد القرار التسويقي على بحوث تسويق علمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إرتباط التسويق بمفهوم الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إستخدام أسلوب التسويق المباشر لما يحققه من تفاعلية مع السوق والعميل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي المتطلبات المختلفة التي تؤثر على إعادة االستثمار لرأس المال؟‬ ‫‪59‬‬
‫احتياجات العائلة‪ ،‬وتتمثل في توفير األمان الدائم للزوجة واألبناء غير‬ ‫‪-‬‬
‫العاملين في الشركة‪ ،‬وتأمين مستوى معيشي للمؤسس بعد أن يترك العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المتطلبات غير العائلية‪ ،‬وتتمثل في إيجاد أمان مالي للموظفين القدامى‬ ‫‪-‬‬
‫والمخلصين للشركة‪.‬‬
‫االحتياجات المستقبلية للشركة‪ ،‬ووتتمثل في رأس المال الذي يحتاجه العمل‬ ‫‪-‬‬
‫للتطوير والنمو والحفاظ على البقاء‪.‬‬
‫ما هي مؤشرات التحليل المالي في الشركات العائلية؟‬ ‫‪60‬‬
‫العائد على االستثمار‪ ،‬والذي يشير إلى مقدار الربحية التي حصل عليها‬ ‫‪-‬‬
‫صاحب العمل فوق أمواله المستثمرة‪.‬‬
‫الربحية الفعلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التدفقات النقدية‪ ،‬والتي توضح أصل األموال المستخدمة في العمل ومكان إنفاقها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪ 63‬ما هي أهمية التحليل التسويقي للشركة العائلية؟‬

‫‪ -‬كشف سبل مواجهة منتجات وخدمات الشركات المنافسة‪ ،‬وتقييم جودة أداء‬
‫الشركات العائلية في وجه منافسيها‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬تقييم مستوى األداء التسويقي للشركات العائلية (هل هو حاليا في حالة‬
‫ً‬
‫مستقبال؟)‪.‬‬ ‫تدهور أم أنه مهدد بالتدهور‬
 ‫خطة العمل االستراتيجية‬

‫ما هي مكونات الخطة االستراتيجية لألعمال؟‬ ‫‪67‬‬ ‫‪ 64‬ما هي إتجاهات التحليل التسويقي والتي تهم الشركات العائلية؟‬
‫أهداف العمل‪ ،‬والتي تحدد أهداف النمو وإعادة تنظيم األصول‪ ،‬وتوقعات النمو‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬إتجاه يبحث في الوضع الراهن ألداء الشركة في التسويق وتقييمه‪.‬‬
‫في حصة السوق‪ ،‬وإعادة اإلستثمار‪.‬‬ ‫‪ -‬إتجاه يبحث في المستقبل التسويقي للشركة العائلية للمعرفة إذا تم وضع أي‬
‫برامج العمل‪ ،‬ويتم فيها تحديد كيفية اإلستجابة للقضايا واألهداف االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫خطط مستقبلية‪.‬‬
‫سياسات العمل‪ ،‬وتحدد فيها سياسات الشركة فيما يتعلق بجودة الخدمات‬
‫والمنتجات‪ ،‬وسياسات السوق والعمالء المستهدفين‪ ،‬وقنوات البيع والترويج‪،‬‬ ‫ما هو تأثير دورة حياة المنتج على األداء التسويقي في الشركات العائلية؟‬ ‫‪65‬‬
‫وتطوير اإلنتاج‪.‬‬ ‫المرحلة األولى‪ ،‬تكون الخدمات والمنتجات جديدة‪ ،‬ففي حال كان المن َتج جيداً‬ ‫‪-‬‬
‫الخطط اإلدارية‪ ،‬ويتم فيها تحديد األهداف والموازنات اإلدارية الالزمة لتطبيق‬ ‫‪-‬‬ ‫عندها سيطلبه العمالء‪ ،‬مما سيققل من حدة المنافسة‪ ،‬وسيؤدي الطلب المتزايد‬ ‫‪-‬‬
‫الخطة‪.‬‬ ‫الى ارتفاع أسعار المنتج‪.‬‬
‫مسؤوليات الخطة الرئيسية‪ ،‬ويتم فيها توزيع المهام والمسؤوليات على فريق‬ ‫‪-‬‬ ‫المرحلة الثاني‪ ،‬عند قبول السوق للمنتج سيدخل منافسون في السوق‬ ‫‪-‬‬
‫العمل‪ ،‬والموارد المطلوبة‪ ،‬والوقت المتاح‪.‬‬ ‫لتغطية حاجة السوق ومع زيادة حدة التنافس سيحاول كل فرد أن يحدد‬
‫احتياجات العمالء‪.‬‬
‫متى تلجأ الشركات العائلية للتخطيط االستراتيجي لألعمال؟‬ ‫‪68‬‬ ‫المرحلة الثالثة‪ ،‬يصبح العمالء أكثر دراية بوجود العديد من الخيارات أمامهم‬ ‫‪-‬‬
‫عند توقف السوق عن النمو وتصاعد حدة المنافسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫لمنتجات مختلفة‪ ،‬مما يؤدي إلى انخفاض معدل النمو في السوق حيث يتم‬
‫عند دخول منافسين جدد بأفكار جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تلبية احتياجات الزبون‪ ،‬إذ أن العرض يصبح أكثر من الطلب‪.‬‬
‫عند ارتفاع عدد العاملين في الشركات العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عند حدوث تغيرات جوهرية في تكنولوجيا الصناعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫كيف نعالج المشاكل الناتجة عن تغيرات دورة حياة المنتج؟‬ ‫‪66‬‬
‫يجب إدخال تغييرات على المنتج في مرحلة نضوجه‪ ،‬وقد تشمل التغييرات‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي النتائج التي نحصل عليها من الخطة اإلستراتيجية لألعمال؟‬ ‫‪69‬‬ ‫المنتج نفسه أو سعره أو إنتاجه أو توزيعه‪.‬‬
‫المجاالت التي تريد أن تنافس بها الشركات العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫يجب تجديد العمل بين دورات حياة المنتج‪ ،‬وقد يتطلب ذلك إعادة االستثمار‬ ‫‪-‬‬
‫الطرق التي ستنافس بها الشركات العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫المدروس والمخطط له‪.‬‬
‫الطرق التي ستطبقها الشركات العائلية في إعادة استثمار أموالها‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫يجب تطوير المهارات اإلدارية وتطوير العالقة مع فرق العمل والموردين‬ ‫‪-‬‬
‫والموزعين والتركيز على التسويق أكثر من التصنيع‪.‬‬
 ‫المدراء من غير أبناء العائلة‬ ‫األداء اإلداري في الشركات العائلية‬

‫ما هي األدوار الحيوية التي يلعبها المدراء من غير أفراد العائلة في استمرارية‬ ‫‪73‬‬ ‫ما هي مقومات نجاح الشركات إدارياً؟‬ ‫‪70‬‬
‫الشركة؟‬ ‫وضوح األدوار والمسؤوليات لدي هياكل الشركات العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تزويد العمل بخبرات ومهارات مهنية عالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫وجود مجلس إدارة فعّال يقود عمليات الشركات العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تدعيم مؤشرات لمقارنة وقياس األداء اإلداري للشركة والعاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫وجود هيكل تنظيمي متكامل من حيث المسؤوليات واألدوار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المساعدة في تنظيم العالقة بين العائلة وإدارة الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫وجود بيئة عمل متطورة تقوم على أساس المساواة بين العاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫متى تحتاج الشركة العائلية إلى تعيين مدراء من غير أفراد العائلة؟‬ ‫‪74‬‬ ‫كيف يمكن للشركات العائلية َت َجنّب الركود المؤسسي؟‬ ‫‪71‬‬
‫عندما ال يتوفر خبرات كافية لدى أبناء العائلة لشغل هذا المنصب‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إنشاء نُظـُم رسمية لإلدارة توجه وتكافئ وتقيّم األفراد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عندما ال يكون هنالك اتفاق بين العائلة على من يشغل هذا المنصب من أبناء‬ ‫‪-‬‬ ‫تفويض الشركة لتوسيع مسؤوليات الموظفين مما سيزيد من مهامهم‬ ‫‪-‬‬
‫العائلة‪.‬‬ ‫التنفيذية‪.‬‬
‫عندما تمر الشركة في مرحلة تغيير أو تطوير حيوية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تعيين موظفين مهنيين ومن فئة الشباب مما سيساعد الوريث على تكوين‬ ‫‪-‬‬
‫عالقات زمالة مع هذه الفئة من الموظفين والعمل كفريق عمل لديه‬
‫كيف يمكن أن نرفع من مستوى حماس وانتماء المدراء من غير أبناء العائلة؟‬ ‫‪75‬‬ ‫اهتماماته التجديدية في الشركة العائلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مشاركتهم بشكل فعّال في التخطيط‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقوية العالقات المهنية معهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ما هي مقومات اإلدارة المهنية للموارد البشرية في الشركات العائلية؟‬ ‫‪72‬‬
‫بناء فرق عمل تضم المدراء من غير أبناء العائلة وأعضاء من العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أن تسند مهمة إدارة الموارد البشرية إلى إدارة متخصصة في ذلك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عقد اجتماعات بين المدراء من غير أبناء العائلة مع المالكين إلرساء التفاهم‬ ‫‪-‬‬ ‫إعداد نظام ودليل رسمي يتضمن سياسات وإجراءات إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فيما بينهم‪.‬‬ ‫أن يكون مدير دائرة الموارد البشرية من غير أفراد العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن تتم عملية تعيين الموظفين من قبل لجنة متخصصة تضم قيادات ومديرين‬ ‫‪-‬‬
‫من الشركات‪.‬‬
 ‫كيف تستطيع روكس مساعدتكم؟‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫تستطيع روكس مساعدتكم‬ ‫‪ 76‬لماذا إدارة األداء في الشركات العائلية؟‬

‫من خالل برامجها‬ ‫‪ -‬تساعد إدارة الشركة على متابعة أداء العاملين فيما يتعلق باألهداف‬
‫وخدماتها‬ ‫الموضوعة لهم‪.‬‬
‫‪ -‬تحدد نقاط القوة والضعف وفرص التطوير في أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫تقدم شركة روكس حزمة متكاملة من الخدمات للشركات العائلية‪ ،‬والتي تحقق‬
‫كيف يمكن للشركات العائلية من تقييم وتطوير أداء العاملين فيها؟‬ ‫‪77‬‬
‫التوازن ما بين حماية ملكية العائلة للشركة‪ ،‬ومساهماتهم وحصصهم فيها‪،‬‬
‫ّ‬
‫وتتركز برامجنا وخدماتنا في المجالين‬ ‫وتوارث قيادتها‪ ،‬ونموها واستمرارها‪.‬‬ ‫تحديد التوقعات واألهداف من عملية إدارة األداء‪ ،‬سواء توقعات الشركة‬ ‫‪-‬‬
‫الرئيسيين التاليين‪:‬‬ ‫العائلية أو العاملين فيها‪.‬‬
‫التأكد من توافق العملية مع ثقافة الشركة وفلسفتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التواصل الفعال بين اإلدارة والعاملينز‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير نظام الحكم المؤسسي للشركات العائلية‬
‫يتضمن هذا الجانب حزمة من الخدمات التي تساعد هذه الشركات على صياغة‬ ‫‪ 78‬لماذا قياس أداء الموارد البشرية؟‬
‫ميثاق عائلي يحدد سياساتها والعالقات العائلية بها‪ّ ،‬‬
‫وينظم سلطات وصالحيات‬ ‫‪ -‬سيساعد إدارة الشركة العائلية على تطوير أداء مواردها البشرية‪.‬‬
‫وعالقات مجلس العائلة مع باقي اإلدارات‪ ،‬ومن هذه البرامج والخدمات‪:‬‬ ‫‪ -‬سيساعد إدارة الشركة العائلية على رفع مستوى فعالية مواردها البشرية‬

‫كيف يمكن أن تتعرف الشركة العائلية على فعّالية أداء مواردها البشرية؟‬ ‫‪79‬‬
‫صياغة رؤية ورسالة الشركة العائلية ورسم سياساتها واستراتيجياتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة ميثاق العائلة وتعديله ليستجيب لتوجهات واستراتيجيات الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مدى قيام العاملين بما هو مطلوب منهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضع أسس قانونية لحماية حقوق الملكية ألفراد العائلة وحصصهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مدى رضى الزبائن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضع آليات لتعاقب قيادة الشركة العائلية بين أجيال العائلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ثقافة المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫صياغة نظام وظيفي ألفراد العائلة العاملين في الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مدى مساهمات العاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنظيم هيكلية وصالحيات وعالقات مجلس العائلة مع باقي إدارات الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ضبط التكلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضع أنظمة عمل تقوم على أساس إدارة األداء واستقطاب الكفاءات‬ ‫‪-‬‬
‫والخبرات المهنية‪.‬‬
‫وضع سياسات وإجراءات الرقابة المالية والمحاسبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫خدمة رسم استراتيجيات الشركة‬ ‫رفع كفاءة الشر كات العائلية في النمو‬
‫‪ -‬استراتيجية إدارة محفظة أعمال الشركة‪.‬‬ ‫يتضمن هذا الجانب حزمة من الخدمات التي تساعد الشركة العائلية على تحديد‬
‫‪ -‬دور الشركة األم‪.‬‬ ‫فرص زيادة ربحيتها وزيادة دخلها وذلك من خالل حزمة البرامج والخدمات‬
‫‪ -‬شركات المجموعة‪.‬‬ ‫التالية‪:‬‬

‫خدمة رفع أداء الموارد البشرية‬ ‫خدمة زيادة الربحية‬

‫توفير المهارات القيادية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬تحديد الجوانب التي تجلب الربح للشركة‪.‬‬
‫تطوير الخبرات والمهارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ابتكار أفكار جديدة تساعد الشركة على زيادة أرباحها‪.‬‬
‫إدارة خدمة العمالء‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ترتيب األفكار حسب أولوياتها‪.‬‬
‫إدارة بيئة العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مركز خدمات الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫خدمة زيادة الدخل‬
‫تطوير أداء الشركة في إدارة الزبائن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫خدمة إدارة البرامج‬ ‫التخطيط الستراتيجيات التسويق الفعّال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬التخطيط‪ ،‬التنفيذ وقياس األثر‪.‬‬ ‫تقييم وتطوير سياسات التسعير‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم وتطوير قنوات البيع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم وتطوير المنتجات والخدمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫خدمة إدارة راس المال العامل‬

‫‪ -‬دراسة فرص تنويع موارد تمويل الشركة‪.‬‬

‫خدمة رسم استراتيجيات النمو‬

‫‪ -‬النمو في مجاالت تخصص الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬النمو في المجاالت الموازية لتخصص الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجيات إعادة التهيأة‪.‬‬
 ‫المنهجية‬

‫التصميم‪ ،‬التطبيق واالستمرارية‬ ‫التقييم والتخطيط‬

‫وتتمثل هذه المرحلة بقيام فريق الخبراء والمستشارون في شركة روكس بتصميم‬ ‫وتتمثل هذه المرحلة بتقييم قدرات الشركات العائلية وأدائها في عدة مجاالت‪،‬‬
‫خطط تنفيذية للمشاريع وبرامج العمل المدرجة في خطة العمل الرئيسية ووفق‬ ‫مع تحديد نقاط الضعف والقوة وتحليلها‪ ،‬واقتراح حلول تطويرية مبنية على‬
‫جدول زمني مدروس‪.‬‬ ‫التجارب الناجحة وصياغتها في برامج ومشاريع عمل‪ ،‬وبلورة خطة عمل‬
‫وبعد التصميم‪ ،‬يعمل فريق الخبراء والمستشارون في شركة روكس وبالتعاون‬ ‫رئيسية ترتب هذه البرامج والمشاريع حسب أولويتها‪.‬‬
‫مع فريق العمل في الشركة العائلية بتطبيق المشاريع والبرامج حسب خططها‬
‫التنفيذية‪.‬‬
‫وتهتم شركة روكس بتحقيق استمرارية وتيرة العمل في المشاريع والبرامج‬
‫المقترحة من خالل تزويد فريق العمل في الشركة العائلية بقاعدة معلومات مح ّدثة‬
‫تحتوي على معلومات وأدوات ونماذج تسهل عملية التطبيق واالستمرارية‪.‬‬

‫المنهجية‬
‫وضع جدول‬ ‫تحديد المهام وترتيبها‬ ‫وضع‬ ‫التعرف على نقاط‬
‫اإلستمرارية‬ ‫التطبيق‬ ‫التصميم‬ ‫زمني للتطبيق‬ ‫حسب األولويات‬ ‫التوصيات‬ ‫الضعف وتحديدها‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫العائلة‬
‫التحديات التي تواجه هذه الشركات عديدة وحلولها متواجدة وأهمها وضع‬
‫روكس‬ ‫دستور يدعم التواصل والحوار بين األجيال ويطور موضوع الخالفة‬
‫واالستمرارية بالشركة‪.‬‬
‫نعتمد المراحل التالية من أجل تصميم الدستور‪:‬‬
‫تصميم الدستور‬ ‫جمع البيانات‬

‫الموافقة على الدستور‬

‫التصميم المبدئي‬ ‫ورشات عمل للتثقيف‬ ‫تحديد متطابات‬

‫لدستور العائلة‬ ‫و دراسة متطلبات‬ ‫العائلة‬
‫العائلة‬

‫وضع جدول‬
‫زمني للتطبيق‬

‫حضور ورشات العمل‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬

‫منا قشة التصميم‬ ‫والمشاركة الفعالة‬

‫تعديل الدستور‬
 ‫محتويات الدستور‬

‫‪ 1‬ميثاق العائلة‬

‫‪ 2‬إجتماع العائلة‬
‫إن روكس شركة رائدة متخصصة في مجال الخدمات االستشارية ذات الطابع‬ ‫ّ‬
‫‪ 3‬مجلس العائلة‬
‫العملي وهي تملك خبرة ‪ 20‬سنة في هذا المجال‪ ،‬ولديها اكثر من ‪ 100‬عميل في‬
‫دول مجلس التعاون الخليجي والعالم‪.‬‬ ‫‪ 4‬توظيف أفراد العائلة‬

‫‪ 5‬الوراثة‬
‫تقدم روكس خدمات ذات جودة عالية من خالل استخدام التقنيات الحديثة والمنهجيات‬
‫األكثر تطوراً وتوظيف نخبة من المستشارين ذوي الكفاءة العالية‪ .‬وتشمل هذه‬ ‫‪ 6‬تخطيط الخالفة‬
‫الخدمات تأسيس وإطالق الشركات الجديدة‪ ،‬وضع الخطط االستراتيجية للشركات‬ ‫‪ 7‬التخطيط المالي‬
‫وإعادة هيكلتها‪ ،‬مساعدة الشركات في التحول الى شركات مساهمة‪ ،‬إضافة إلى‬
‫خدمات زيادة الربحية‪.‬‬ ‫‪ 8‬لجان مجلس العائلة‬

‫‪ 9‬النزاعات وحلها‬

‫‪ 10‬إتفاقية حملة األسهم‬

‫‪ 11‬كيفية التعامل مع األسهم‪.‬‬