1. POJAM I DEFINISANJE OBUKE ZAPOSLENIH ?

Obuka ili trening zaposlenih se moe definisati kao planski napor organizacije da pobolja
perfomanse zaposlenih na njihovom radnom mjestu ili na nekom povezanom radnom mjestu.
Pod obukom se podrazumijevaju promjene u specifinim znanjima, sposobnostima,
vjetinama i ponaanju zaposlenih.

Pojam obuke se esto mijea sa pojmom razvoja zaposlenih. Razvoj zaposlenih se odnosti na
stvaranje mogunosti za uenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom linom razvoju.
Mogunost za razvoj zaposlenih se ne ograniavaju na njihovo radno mjesto na kojem
zaposlenih radni , nego je cilj da se u dugom roku zaposleni pripreme za budue zahtjeve
posla. Tradicionalno, obuka je viena kao instrument da se zaposleni naue odreenim
vjetinama i ponaanjima koja su im neohodna za obavljanje odreenog posla uz standardan
nivo perfomansi.


2. ZNAAJ OBUKE ZAPOSLENIH I NJENA POVEZANOST SA OSTALIM
FUNKCIJAMA ULJR?

Obuka zaposlenih postaje sve znaajnija aktivnost u okviru funkcije ULJR usljed
globalizacije privrede, jaanja potrebe za vostvom, rastueg znaaja znanja, potreba
privlaenja talentovanih pojedinaca i sl. Kompanije irom svijeta investiraju milione u
organizovanje razliitih programa obuke zaposlenih kako bi ostvarili konkurentsku prednost
na svjetskom traitu. Cilj obuke je da se u kratkom roku eliminie bilo koji deficit u
perfomansama na strani zaposlenih.

Obuka zaposlenih je u vrtsoj vezi sa ostalim ULJR aktivnostima.Funkcija planiranja ljudskih
resursa identifikuje broj zaposlenih i vjetina za kojima u planskom periodu postoji tranja,
dok funkcija regrutovanja i selekcije nastoje da identifikuju pojedince sa tim sposobnostima i
vjetinama na odgovarajua radna mjesta. Ocjenjivanje perfomasi zaposlenih predstavlja vezu
izmeu aktivnosti obuke zaposlenih i ostalih funkcija ULJR. Ocjene perfomansi pokazuju da
li zaposleni ostvaruju standardni nivo perfomansi i u kojim oblastima su njihove perfomanse
nie od standardnih- to su ujedno i oblasti potrebne obuke zaposlenih. Ocjenjivanje
perfomansi nakon obuke moe biti i dobar metod provjere kvaliteta obuke.


3. UENJE:VRSTE I PRISTUPI?

Uenje je relativno trajna promjena u ljudskim sposobnostima, znanju i ponaanju koja nije
rezultat razvojnog procesa, ve prakse ili iskustva. Promjene u sposobnostima koje
predstavljaju rezultat uenja mogu se javiti u 5 osnovnih oblika: verbalne informacije;
intelektualne sposobnosti; motorike sposobnosti; stavovi i kongitivne strategije.

Postoji veliki broj teorija koje objanjavaju prirodu procesa uenja. Mnoge od njih su vezane
za motivaciju uenja i sam proces uenja.

Teorija operantnog uslovljavanja bazira se na pretpostavci da su ljudi motivisani da se
ponaaju na odreeni nain ili pak da odreeno ponaanje izbjegavaju, jer prepoznaju vezu
izmeu svog prethodnog ponaanja i njegovih posljedica.
Implikacije ove teorije na organizaciju poslova obuke zaposlenih ogleda se u injenici da je
potrebno da trener kod polaznika identifikuje posljedice koje polaznici vrjednuju kao
pozitivne i one koje vrjednuju kao negativne. Pozitivne posljedice mogu biti:
1. vezane za posao-uenje lakeg i interesantnijeg naina obavljanja posla
2. vezane za ljude- susret sa ostalim zaposlenim koji moe biti od pomoi kada se odreeni
problem pojavi
3. vezane za karijeru-poveane anse za unaprjeenja.

Teorija socijalnog ( drutvenog) uenja- bazira se na pretpostavci da ljudi ue posmatrajui
druge pojedince za koje vjeruju da imaju kredibilitet i veliko znanje. Ova teorija pretpostavlja
da e ponaanje koje je nagraeno ili podstaknuto da se ponavlja. Prema ovoj teoriji, uenje
novih vjetina ili ponaanja proizilazi iz:
1. Direktnog isksutva u pogledu posljedica odreenog ponaanja ili upotrebe vjetina
2. Procesa posmatranja drugih i sagledavanja posljedica njegovog ponaanja.

Prema ovoj teoriji, uenje je i pod uticajem individualne samoefikasnosti. Individualna
samoefikasnost se moe poboljati koritenjem razliitih metoda kao to su:
- Verbalno ubjeivanje podrazumijeva ohrabrivanje pojedinaca da bi se ubijedio da
moe da naui
- Logino argumentovanje podrazumijeva uspostavljanje logine veze izmeu novog
posla i posla koji pojedinac trenutno obavlja
- Posmatranje modela podrazumijeva angaovanje kao trenera pojedinca koji je dobio
nagradu nakon uenja da obuava druge i slui kao model
- Povezivanje na postignua u prolosti podrazumijeva podsticanje pojedinaca da se
sjete svojih postignua u prolosti.

Teorija socijalnog uenja sugerie da se tokom uenja odvijaju 4 procesa i to:
1. Proces privlaenja panje
2. Proces pamenja
3. Proces motorne reprodukcije
4. Proces pojaavanja.


Teorije ciljeva: Postoje dvije teorije koje su od znaaja za uenje i to: Teorija postavljanja
ciljeva i Teorija ciljne orjentacije.

Teorija postavljanja ciljeva podrazumijeva da je odreeno ponaanje rezultat individualnih
svjesnich ciljeva i namjera. Ciljevi utiu na ponaanje time to usmjeravaju energiju i panju i
motiviu zaposlene da razviju sopstvene strategije za ostvarivanje cilja.

Teorija ciljne orjentacije upuuje na znaaj ciljeva uesnika obuke u situaciji uenja, odnosno
da li je cilj polaznika da povea sopstvenu kompetentnost ili da pobolja perfomanse na
radnom mjestu. U prvom sluaju fokus je na tome da polaznik usvoji komepetentnosti, fokus
je na samom uenju a ne na primjeni znanja. U drugom sluaju fokus polaznika je na
perfomansama i poreenju sa perfomansama drugih i izbjegavanju da prave greke.


Teorije potreba su motivacione teorije sadraja motivacije i imaju za cilj da objasne ta,
odnosno koje potrebe motiviu ljude na odreeno ponnaanje. Potreba predstavlja stanje
fiziolokog ili psihikog nedostatka i ona motivie ljude na ponaanje koje e zadovoljiti tu
potrebu., eliminisati osjeaj nedostatka i smanjiti tenziju. Najpoznatije teorije sadraja su
Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, Alderferov ERG model, Mek Klilendova teorija
potreba i Hercbergova teorija dva faktora.

Terija oekivanja- bazira se na pretpostavci da se ponaanje ljudi bazira na 3 faktora:
1. Oekivanje-vjerovanje da e ulaganje napora dovesti do eljenog ponaanja
2. Instrumentalizacija- vjerovanje da je odreeno ponaanje povezano sa odreenim
pozitivnim posljedicama, odnosno rezultatima
3. Valenca- vrijednost tog rezultata za pojedinca.

Znaaj teorije je u tome to sugerie kako se pojedinci mogu motivisati za uenje: pojedinci
ce biti motivisani za uenje u situaciji kada vjeruju da su sposobni da naue sadrzaj programa
obuke, kada je uenje vezano za odreene rezultate-nagrade i kada je pojedincima stalo do tih
rezultata.


Teorija uenja odraslih- razvila se kao rezultata potrebe da se u procesu uenja odraslih
prie na drugaiji nain u odnosu od naina uenja djece.Malkol Nouls je tvorac teorije
uenja kod odraslih, koja se bazira na 5 prepostavki:

1. Odrasli ele da znaju zato neto ue
2. Odrasli imaju elju da se samostalno usmjeravaju u uenju
3. Odrasli unose vie radnog iskustva u uenje
4. Uenje odraslih je orjentisano na neki problem
5. Odrasli su motivisani da ue kako interno tako i eksterno

Ova teorija je vana za dizajniranje programa obuke, jer su uesnici obuke iskljuivo odrasli.


Teorije obrade informacija- u daleko veoj mjeri u odnosu na ostale teorije se fokusira na
individualni proces koji nastupa nakon sluanja sadraja obuke i njegovog pamenja. Proces
obrade informacija pocinje sa porukom ili stimulansom koje receptor prima iz okruenja.
Poruka se registruje ulima i skladiti u kratkoronoj memoriji. Zatim se pooruka ifrira i
skalditi u dugoronoj memoriji. Posljedna veza u modelu jeste povratna informacija koja se
dobija iz okruenja i koja sadri ocjenu odgovora receptora.


4. IDENTIFIKOVANJE POTREBA ZA OBUKOM?

Identifikovanje potreba za obukom je proces koji pokazuje da li je obuka zaposlenih uopte
potrebna i treba da da odgovore na sledea pitanja: kome je obuka potrebna, ta treba da bude
predmet obuke i koje organizacione ciljeve treba da sadri. Identifikovanje potreba dovija se
na 3 nivoa:
1. Na nivou organizacije
2. Na nivou pojedinanog posla
3. Na individualnom nivou, a esto i na nivou specifinih grupa.

Idntiifikovanje potreba na organizacionom nivou podrazumijeva identifiovanje poslovnih
ciljeva u kratkom i dugom roku i eventualne trendove koji bi mogli da utiu na njih. Strategija
koncentracije ima fokus da poveanje trinog uea, smanjivanje operativnih trokova, dok
strategija internog rasta ima fokus na razvoj trita, razvoj novih proizvoda, te inovacije.
Stretagija eksternog rasta ima fokus na horizntalnu, vertikalnu i koncentrinu integraciju, dok
strategija dezinvestiranja stavlja fokus na tednju, likvidaciju, zaokreti sl.
Takoe neohodno je ocijeniti i rapsoloive ljudske resurse, indexe efikasnosti, organizacionu
klimu, stopu naputanja organizacije i sl.

Identifikovanje potreba za obukom na nivou radnog mjesta Neophodno je obezbjediti
informacije o aktivnostima koje se obavljaju na tom radnom mjestu, potrebnim specifinim
znajima i sposobnostima i o minimalnim prihvatljivim standardima za obavljanje odreeng
posla.

Identifiovanje potreba za obukom na individualnom nivou s emoe vritt na 2 naina: na
osnovu jaza izmeu postojeih perfomansi i standardnih i na osnovu jaza koji postoji izmeu
postojeih sposobnosti i zahtjevanih sposobnosti i znanja.


Postoje razliiti metodi za identifikovanje potrebe za obukom kao to su: individualni
intervju, grupni intervju, pisani testovi, posmatranje, analiza posla i slicno. Glavni izvori
informacija za ove svrhe su postojea dokumenta o zaposlenim, rukovodioci, zaposleni,
klijenti, eksperti iz odreenih oblasti. Izbor meotoda i izvora podataka ovisi od svrhe obuke.

Nakon identifikovanja potrebe za obukom, potrebno je jasno definisati ciljeve obuke. Ciljevi
obuke moraju biti jasni i razumljivi svim uesnicima.

5. IZBOR PROGRAMA OBUKE?

Nakon identifikovanja potrebe za obukom, neohodno je napraviti izbor odgovarajuih
programa. Neophodno je utvrditi:

- Ko je ciljna grupa
- Ko izvodi programe
- Koji tip vjetina treba razviti.

Programima obuke zaposleni mogu razvijati razliita znanja i vjetine koje se mogu svrstati u
4 grupe:

1. Bazina pismenost-pisanje , citanje, racunanje
2. Bazina tehnika znanja-odravanje tehnike ekspertize zaposlenih
3. Interpersonalne sposobnosti-komunikacija, medjuljudski odnosi,liderstvo
4. Konceptualno-integrativne sposobnosti- strateko i operativno planiranje,
organizacioni dizajn.

Prema metodu, razliite vrste obuke se mogu svrstati i 2 kategorije:

1. Informacioni metodi koji se baziraju na jednosmjernoj komunikaciji
2. Eksperimentalni metodi koji se baziraju na permanentnoj inerakciji instruktora i
polaznika.



Prema mjestu odravanja obuka, postoje 3 osnovne vrste obuke zaposlenih:

1. Na radnom mjestu- instruktaa od strane internog ili eksternog eksperta, polaganje
strunih ispita, obuka u saradnji sa ekesternom institucijom, rotiranje poslova i sl.
2. U organizaciji, van radnog mjesta- pisani materijali, videotrake, koritenje satelistkse
telekomunikacije za ulazak u programe obuke u organizaciji odrabranih institucija.
3. Izvan preduzea- formalni kursevi, stimulacije, stavljanje u razlicite uloge i sl.


6. ORGANIZIRANJE POSLOVA OBUKE ZAPOSLENIH?
Uspjesnost i efikasnost aktivnosti obuke zaposlenih u organizaciji u znacajnoj mjeri zavisi od
modela organizovanja ovih poslova. U praksi se najcesce koristi pet modela:
1.Funkcionalni model
2. Kupac model
3. Matricni model
4.Model korporatinoh univerziteta
5. Model virtuelne trening organizacije.
Funkcionalni model
On se u praksi naziva jos i fakultetski model, buduci da implicira organizovanje sektora obuke
kao fakulteta, odnosno grupisanje poslova prema specificnim funkcionalnim oblastima obuke.
To znaci da se zaposleni specijalizuju prema odredjenim oblastima znanja i sposobnosti.
Prednosti funkcionalnog modela su: Zaposleni u svakom odjeljenju su eksperti u oblastima iz
kojih organizuju obuke, plan aktivnosti obuke je jednostavno napraviti na osnobu
pojedinacnih planova svakog odjeljenja i sadrzaj i vrijieme odrzavana obuke su prevashodno
odredjeni dostupnoscu trenera i njegovom ekspertizom. Nedostaci su: Moze podstaci razvoj
ekspertize u oblastima koje organizaciji nisu potrebne, treneri mogu razviti programe obuke
koji se ne zasnivaju na iskustvima iz prakse niti se mogu primjeniti u konkretnim situacijama
u organizaciji.
Kupac model
Ovaj model organizovanja aktivnosti obuke zaposlenih podrazumjeva da u okviru sektora
obuke postoje odjeljenja koja su direktno odgovorna za zadovoljenje potreba za obukom
pojedinih sektora u organizaciji. Zaposleni u sektoru obuke ne moraju biti specijalizovani
strucnjaci, vec bi trebalo da posjeduju generalna znanja iz razlicitih oblasti ULJR. U ovom
modelu programi obuke zaposlenih se kreiraju prema potrebama zaposlenih u jednom sektoru,
a ne na bazi ekspertize strucnjaka zaposlenih u sektoru obuke. Na ovaj nacin se postize veci
stepen adekvatnosti programa obuke u odnosu na potrebe ucesnika obuke. NEdostavi su to sto
je potrebno dosta vremena da bi treneri naucili dovoljno o odredjenoj poslovnoj funkciji koju
opsluzuju, ovaj model dopusta mogucnosti dupliranja programa razlicitog dizajna i
metodologije u organizacionim sektorima.


Matricni model
U matricnom modelu treneri su istovremeno odgovorni kako direktoru treninga tako i
direktorima pojedinih poslovnih funkcija. To znaci das u oni istovremeno eksperti za trening i
za pojedina funkcionalna podrucja. Npr, trener iz oblasti prodaje je istovremeno odgovoran
direktoru treninga i direktoru sektora marketinga. Prednosti je u tome sto obezbjedjuje
povezanost treninga sa potrebama obavljanja poslova. Sljedeca prednost je u tome da treneri
mogu razviti znanja iz pojedinih funkcionalnih oblasti, cime se unaprjedjuje kvalitet
obavljenih treninga. Glavni nedostatak je to sto trosi vise radnog vremena trenera is to otvara
znacajan prostor za konflikte, karakteristicne za svaki viselinijski sistem rukovodjenja.
Model korporativnog univerziteta
Ovaj model dozvoljava da pored zaposlenih i menadzera, potencijalni korisnici ili ucesnici
treninga budu i drugi stejkholderi van organizacije, kao sto su srednje skole, vise skole,
fakulteti itd. U okviru ovog modela sektor treninga nudi daleko siri program treninga i
kurseva u poredjenju sa ostalim modelima. Trenint aktivnosti su centralizovane kako bi se
obezbjedilo da ono sto je dobro uradjeno u jednoj organizacionoj jedinici moze biti
ponovljeno i primjenjeno i u ostalim organizacionim jedinicama.
Model virtualne trening organizacije
OVaj model je razvijen sa ciljem da odgovori na potrebe korisnika brzo i uz visok kvalitet
pruzene usluge. Ovaj se model bazira na tri principa: 1.Zaposleni(a ne kompanija) su
odgovorni za ucenje,2. Najefikasniji nacin ucenja je na random mjestu, a ne u ucionici, 3. Za
prevodjenje stecenih znanja u bolje performance kritican je odnos izmedju zaposlenih i
njihovih neposrednih rukovodilaca, a ne izmedju zaposlenih i trenera. Virtualna trening
organizacija ima pet osnovnih karakteristika: strategijski pravac, dizajn proizvoda, strukturnu
prilagodljivost, isporuku proizvoda i odgovornost za rezultate.

7. SAVREMENI TRENDOVI: Ucena organizacija i upravljanje znanjem?
Uceca organizacija
Da bi obezbjedile efikasno ucenje i mogucnost da zaposleni primjenjuju stecena znanja na
poslu, kao id a menadzeri podrzavaju ucenje i motivisu zaposlene na ucenje, mnoge
kompanije nastoje da kreiraju radon okruzenje podsticajno za ucenje id a prerastu u ucesce
organizacije. Uceca organizacija se jednostavno moze definirati kao organizacija koja ima
znacajan kapacitet za ucenje, prilagodjavanje i promjene. To je organizacija ciji clanovi
kontinuirano povecavaju svoje sposobnosti za stvaranje novog nacina misljenja i gdje
kontinuirano uce kako da efikasno funkcionisu kao tim. Osnovne karakteristike ucece
organizacije su: 1. Kontinuirano ucenje(zaposleni kontinuirano razmjenjuju znanja izmedju
sebe i svoj posao koriste kao osnovu za primjenu i sticanje novih znanja), 2.generisanje i
razmjena znanja(Organizacija kreira sistem za kreiranje i razmjenu znanja), 3.sistemsko
kriticko misljenje(Organizacije ohrabruju zaposlene da razmisljaju na novi nacin, da uocavaju
odnose izmedju elemenata id a stalno provjeravaju polazne pretpostavke), 4.kultura
ucenja(Nastoje kreirati kulturu u kojoj je ucenje osnova za nagradjivanje i unapredjenje),5.
ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja(Organizacija podstice zaposlene da preuzimaju
rizik, da budu inovativni itd), 6.vrednovanje zaposlenih(Organizacije kreiraju organizacione
sisteme i interno okruzenje koje podstice razvoj svakog zaposlenog)
Upravljanje znanjem
Mnoge kompanije su usvojile concept upravljanja znanjem kao nacin da obezbjede
kvalitetniju uslugu kupcima, brze isporuce proizvode na trziste, razviju inovativne poizvode i
usluge, privuku nove ljude i zadrze zaposlene otvarajuci im prostor za ucenje i razvoj.
Upravljanje znanjem je process unapredjenja organizacionih performansi kroz kreiranje i
primjenu procesa, sistema, kulture i strukture koji podrzavaju kreiranje, razmjenu i upotrebu
znanja. Znanje obuhvata sve sto pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili znaju kako da urade i
njihovo poznavanje organizacionih normi, procesa i procedura. Znanje moze biti: Implicitno
znanje(licno znanje bazirano na individualnom iskustvu i koje je pod uticajem individualnih
percepcija i vrijednosti) i eksplicitno znanje(Odnosi se na upustva i procedure u pismenoj
formi). U organizaciji se koriste cetiri modela razmjene znanja:
1. Socijalizacija(Ukljucuje razmjenu implicitnog znanja kroz razmjenu iskustava)
2. Eksternalizacija(Odnosi se na prevodjenje implicitnog znanja u eksplicitno znanje u
formi metafora, modela, koncepata itd)
3. Kombinovan metod(Ukljucuje sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistem
znanja kroz analizu, kategorizaciju i upotrebu informacija na novi nacin)
4. Internalizacija(Odnosi se na konvertovanje eksplicitnog u implicitno znanje
koristenjem metoda obuke zapsolenih kao sto su simulacije, aktivno ucenje, sticanje
iskustva na random mjestu itd)

8. POJAM I DEFINISANJE RAZVOJA ZAPOSLENIH
Razvoj zaposlenih je kontinuiran process koji ukljucuje formalno obrazovanje, radon
iskustvo, donose s drugim ljudima I ocjenu licnosti I sposobnosti, a koji omogucava
zaposlenom da se pripremi za buduce poslove. Buduci da je razvoj orijentisan na buducnost,
ukljucuje ucenje koje ne mora biti ni u kakvoj vezi sa sadasnjim radnim mjestom zaposlenog.
Razvoj zaposlenih treba razlikovati od obuke zaposlenih, jer obuka zaposlenih se odnosi na
osposobljavanje zaposlenog da obavlja sadasnji posao, dok se razvoj zaposlenih odnosi na
osposobljavanje zaposlenog za obavljanje buducih poslova, za rad na drugom random mjestu,
pa cak I na radnim mjestima koja jos uvijek ne postoje.

Proces planiranja razvoja zaposlenih ukljucuje identifikovanje razvojnih potreba
zaposlenih, izbor razvojnih ciljeva, definisanje aktivnosti neophodnih da bi se ostvarili
postavljeni ciljevi, definisanje kvantitativnoih indikatora progresa ostvarenja ciljeva I
formulisanje vremenskog rasporeda aktivnosti.
Lojalnost I posvecenost zaposlenih su u direktnoj vezi sa nacinom na koji se rukovodioci
odnose prema njima. Zato je neophodno da menadzeri budu sposobni da identifikuju
zaposlene sa potencijalom za razvojem I napredovanjem I da im to pokazu prije nego sto oni
nezadovoljni napuste organizaciju. U razvoju zaposlenih koriste se dvije strategije. Prva
strategija podrazumijeva samo razvoj viseg nivoa menadzmenta top menadzera, visih
menadzera I zaposlenih sa izrazito velikim razvojnim potencijalom. Druga strategija je
sveobuhvatnija u pristupu, buduci da podrazumijeva da su u proces razvoja ukljuceni svi
zaposleni kroz pohadjanje kurseva u okviru odredjenog individualnog budzeta koji svakom
zaposlenom stoji na raspolaganju. Iako se cini da je druga strategija pravednija, jer daje sansu
za razvoj svim zaposlenima, usljed ogranicenosti sredstava ona se uglavnom svodi na
odrzavanje formalnih kurseva za zaposlene sto je potpuno suprotno teorijama ucenja odraslih.
U razvoju zaposlenih u praksi se koriste cetiri pristupa:
1) Tradicionalni obrazovni programi
2) Ocjena razvojnih potencijala zaposlenih
3) Radon iskustvo
4) Medjuljudski odnosi

9. TRADICIONALNI OBLICI OBRAZOVANJA?
Tradicionalni oblici obrazovanja ukljucuju formalne obrazovne programe kao sto su kursevi
koje odrzavaju profesionalni treneri, MBA programi, univerzitetski programi I sl. Formalni
obrazovni programi obicno ukljucuju predavanja od strane strucnjaka iz razlicitih oblasti
biznisa, studije slucaja I simulacije, sastanke sa potrosacima.


Razliciti programi obrazovanja sustinski znace da zaposleni moraju da uce. Uglavnom se za
menadzere na razlicitim hijerarhijskim nivoima, operativne menadzere, srednji nivo
menadzera I top menadzere, pripremaju I organizuju posebni programi. U programe su cesto
ukljuceni I strucnjaci: inzenjeri, tehnolozi, informaticari I sl. Nekad kompanije kao dio
programa razvoja, organizuju I kurseve iz oblasti licnog razvoja. U okviru programa
namjenjenih top menadzerima, izvrsnim direktorima, najcesce teme sui z oblasti liderstva,
poduzetnistva, elektronskog poslovanja, globalnog poslovanja I upravljanja promjenama.
Jedan od vaznih trendova u formalnom obrazovanju zaposlenih jeste da se formalin kursevi
organizovani od strane eksperata ili obrazovnih institucija zamjenjuju drugim vrstama obuke I
razvoja zaposlenih ( npr. Kompanija Avon koristi programe aktivnog ucenja koji
podrazumijeva da se izabrani menadzeri redovno sastaju u razlicitim zemljama u kojima
Avon ima svoje filijale). Oni tokom perioda od 18 mjeseci zajedno provedu 6 sedmica. Na
pocetku programa za njih se organizuju uvodna predavanja od eksternih konsultanata, poslije
cega je predvidjeno da u timovima rade na specificnim problemima lokalnog trzista zemlje u
kojoj se tada nalaze. Mnoge komapnije smatraju da je osnovna svrha formalnih obrazovnih
programa da kod zaposlenog razviju znanja I sposobnosti potrebnih za konkretni posao.

10. PROCJENA RAZVOJA ZAPOSLENIH?
Ocjena razvojnih potencijala zaposlenih podrazumijeva prikupljanje podataka o
sposobnostima, ponasanju, komunikativnim sposobnostima zaposlenih I davanje povratne
informacije zaposlenima o tome. U procesu ocjene razvojnih potencijala koriste se razliciti
instrumenti, kao sto su: MBTI Majer-Brizgov tipski indikator, mjerni centri, standardi za
poredjenje, bencmarkovi I sistem za ocjenu performansi 360 stepeni.
MBTI Majer-Brizgov tipski indicator je najpopularniji psiholoski test koji se koristi za
potrebe razvoja zaposlenih. Test cini vise od 100 pitanja o tome kako se pojedinac osjeca ili
preferira da se ponasa u zadatim situacijama. MBTI test identifikuje preferencije pojedinca
ka:
- Energicnosti: intravertnost versus ekstravertnost
- Prikupljanju informacija: razum versus intuicija
- Donosenju odluka: misljenje versus osjecanje
- Stilu zivota: prosudjivanje versus percipiranje
Prva dimenzija, energicnost, objasnjava odakle covjek crpi energiju I vitalnost. Ekstravertni
tipovi crpe energiju iz socijalnih kontakata, dok intravertne osobe snagu crpe iz licnih
razmisljanja I osjecanja.
Preferencije u pogledu prikupljanja informacija se odnose na aktivnosti pojedinca prilikom
donosenja odluka.Pojedinci sa preferencijama ka svjesnom, racionalnom donosenju odluka,
teze da prikupljaju cinjenice I detaljne informacije, a pojedinci koji preferiraju intuiciju manje
se fokusiraju na cinjenice, a vise na mogucnosti I odnose izmedju razlicitih ideja.
Pojedinci skloni razmisljanju I trezvenosti nastoje da prilikom odlucivanja budu maksimalno
objektivni, dok pojedinci koji se fokusiraju I na tudja osjecanja nastoje najprije procijeniti
uticaj odluka na ljude.
Preferencije ka zivotnom stilu odrazavaju nastojanje pojedinca da bude fleksibilan I
prilagodljiv. Pojedinci skloni prosudjivanju se fokusiraju na ciljeve, stalno postavljaju
vremenske rokove I vole izvoditi zakljucke. Pojedinci skloni percepciji, uzivaju u
iznenadjenjima, vole mijenjati odluke I ne vole vremenska ogranicenja.

11. RADNO ISKUSTVO

Najvei broj zaposlenih se razvija kroz rad, te kroz sticanje radnog iskustva koje ukljuuje
socijalne odnose, probleme, zahtjeve, zadatke i druge aspekte posla sa kojima se zaposleni
suoava na svom radnom mjestu. Tvrdnja da radno iskustvo moe da bude vaan instrument
razvoja zaposlenog bazira se na pretpostavci da do razvoja pojedinca dolazi kada postoji
nesaglasnost izmeu njegovih sposobnosti i prethodnog radnog iskustva, s jedne strane, i
zahtjeva novog posla, s druge strane. Da bi bili uspjeni na novom poslu, zaposleni moraju da
usvoje nova znanja i sposobnosti, da primijene postojea znanja u novim situacijama i da
steknu potpuno nova iskustva.

Sticanje radnog iskustva utie na razvoj zaposlenih kroz slijedee procese:
Uveanje posla - sniavanje stepena vertikalne specijalizacije, odnosno poveanje
stepena uticaja pojedinca na posao koji obavlja, kao i poveanje stepena njegove
odgovornosti; cilj je da se povea izazovnost posla.
Rotiranje poslova - rotiranje poslova izmeu kolega u istoj funkcionalnoj oblasti,
odnosno dodjeljivanje radnih zadataka pojedincu iz razliitih funkcionalnih oblasti,
ime se poveava njegovo razumijevanje organizacije radnih procesa i razvijaju
sposobnosti, kao to su rjeavanje problema, interpersonalne komunikacije, donoenje
odluka i sl.
Premjetaji, unaprjeenja i premjetaji na hijerarhijski nia radna mjesta - mobilnost
zaposlenih odozdo na gore, lateralno i odozgo na dole ime se znaajno utie na
njihov razvojni potencijal. Premjetaji obino ne ukljuuju poveanje stepena
odgovornosti i zarade, ve dodjeljivanje razliitog posla sa slinim odgovornostima i
nivoom zarade (lateralna mobilnost). Unaprjeenja podrazumijevaju dodjeljivanje
hijerarhijski vie pozicioniranih poslova koji ukljuuju vei stepen odgovornosti,
izazovnost posla i veu zaradu. Premjetaji odozgo na dole podrazumijevaju
sniavanje odgovornosti i zarade bilo kroz premjetaj na hijerarhijski nie
pozicionirano radno mjesto bilo na istom radnom mjestu. Zaposleni esto ne vide
razvojne anse u premjetajima i smanjenju odgovornosti, ve umjesto toga ee
biraju da napuste organizaciju. Razvojni potencijal se, u ovim sluajevima, moe
iskoristiti tek u dugom roku.
Privremeno angaovanje u drugim organizacijama - pojedinac dobija dozvolu svoje
organizacije da se sa punim radnim vremenom privremeno zaposli u drugoj
organizaciji ili se ugovara razmjena zaposlenih izmeu dvije ili vie organizacija. U
prvom sluaju zaposleni stiu nova znanja o odreenom privrednom sektoru.
Razmjena zaposlenih obino je karakteristina za organizacije koje meusobno
sarauju i na ovaj nain se poveava razumijevanje razliitih biznisa i stvaraju uslovi
za unaprjeenje saradnje izmeu njih.

12. INTERPERSONALNI ODNOSI

Zaposleni mogu razviti sposobnosti i stei nova znanja o organizaciji u kojoj rade i kroz este
i regularne kontakte sa starijim i iskusnijim lanovima organizacije. U procesu razvoja
zaposlenih kroz interpersonalne odnose obino se koriste dva osnovna pristupa:
1) Mentorstvo. Mentorstvo podrazumijeva proces u kojem iskusniji i stariji zaposleni
poduava i vodi mlaeg kolegu. Istraivanja pokazuju da su pojedinci sa odreenim
linim karakteristikama, kao to su izraene potrebe za postignuem i moi, emocionalna
stabilnost, sposobnost prilagoavanja ponaanja datoj situaciji itd., skloniji da imaju
mentora ali i da ga lake pronau. Mentorstvo u organizaciji se obino uspostavlja
neformalno, kao rezultat zajednikih interesovanja ili vrijednosti. Meutim, kompanije
mogu planski da razviju mentorske odnose izmeu izabranih zaposlenih, kao dio strategije
razvoja zaposlenih. U tabeli su navedene su karakteristike uspjenog planski
uspostavljenog mentorstva izmeu zaposlenih u organizaciji. Mentorstvo moe imati
viestruke pozitivne efekte kako na mentora tako i na njegovog tienika: rnentor svom
tieniku prua psiholoku podrku, kao i podrku za napredovanje u karijeri, dok se kod
mentora poveava stepen samopotovanja i emotivne vezanosti za organizaciju u kojoj
radi.

Karakteristike efikasno uspostavljenog mentorstva u organizaciji
Uee i mentora i tienika je dobrovoljno.
Mentorski odnos ne znai da se izmeu mentora i tienika ne moe razviti i neformalan
prijateljski odnos.
Mentori se biraju na osnovu prethodnog iskustva u razvoju zaposlenih
Svrha mentorstva je svima potpuno jasna.
Trajanje mentorskog odnosa je precizno utvreno
Minimalan broj kontakata izmeu mentora i tienika je unaprijed definisan.
tienici se podstiu da meusobno komuniciraju i razmjenjuiu svoja iskustva iz odnosa sa
svojim mentorima.
Mentorstvo se ocjenjuje.
Razvoj zaposlenih se nagrauje, ime se menaderima signalizira da su mentorstvo, kao i
druge razvojne aktivnosti, vrijedne njihovog vremena i truda.

Mentorstvo se koristi i za potrebe socijalizacije novozaposlenih. Budui da se pokazalo da je
neformalno uspostavljeno mentorstvo daleko efikasnije od formalnog, mnoge kompanije
zapoinju i sa programima grupnog mentorstva, kada se jednom iskusnijem zaposlenom
dodjeljuje grupa od etiri do est manje iskusnih tienika.

2) Instruktaa. Instruktaa je proces u kojem instruktor - kolega ili neposredni rukovodilac
- motivie zaposlenog, pomae mu da razvije svoje vjetine i sposobnosti i daje mu
povratnu informaciju o tome kako je radio. U praksi se nailazi na tri osnovne uloge
instruktora:
1. rad sa jednim zaposlenim uz regularno davanje povratne informacije o njegovom radu,
2. pomo zaposlenom u uenju kroz nalaenje odgovarajueg mentora i
3. obezbjeenje potrebnih resursa i uslova za uenje (kursevi, radno iskustvo sa
instruktorom itd).
Vano je da instruktori sauvaju povjerenje zaposlenih sa kojima rade i da budu u stanju
da zajedno sa njima definiu pravce aktivnosti i daljeg napredovanja.

13. RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJEROM

Karijera se moe definisati kao niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponaanja, stavova i
aspiracija tokom neijeg ivota. Razvoj karijere ima za cilj povezivanje potreba, znanja i
vjetina zaposlenih sa postojeim i buduim potrebama organizacije - pravi ljudi u pravom
trenutku na pravom mjestu. Rije je o kontinuiranom, organizovanom i formalizovanom
procesu koji se bazira na pretpostavci da su ljudi najvaniji resurs u organizaciji. To je
dinamian proces koji traje tokom cijelog ivota, i u kojem se razlikuje pet faza, koje
karkteriu razliiti ciljevi.
Pet faza u razvoju karijere
FAZA 1: PRIPREMA ZA POSAO
Starost: 0 - 25 godina
Glavni
ciljevi:
Razvoj linog profesionalnog imida, procjena alternativnih profesija,
pravljenje inicijalnog profesionalnog izbora, sticanje odgovarajueg
obrazovanja.
FAZA 2: ZAPOLJAVANJE
Starost: 18 - 25 godina
Glavni
ciljevi:
Prikupljanje ponuda za posao, izbor odgovarajueg posla na osnovu
prikupljenih informacija.
FAZA 3: RANA KARIJERA
Starost: 25 - 40 godina
Glavni
ciljevi:
Uenje posla, organizacionih pravila i normi ponaanja, uklapanje u izabranu
profesiju i organizaciju, poveavanje kompetentnosti, ostvarivanje linih
ciljeva.
FAZA 4: ZRELA KARIJERA
Starost: 40 - 55 godina
Glavni
ciljevi:
Procjenjivanje rane karijere, reafirmisanje ili modifikovanje linih ciljeva,
izbor ciljeva koji su adekvatniji srednjem starosnom dobu, odravanje
produktivnosti rada.
FAZA 5: KASNA KARIJERA
Starost: 55 - penzionisanje
Glavni
ciljevi:
Odravanje produktivnosti na poslu, odravanje samozadovoljstva, pripreme
za penzionisanje.
Pojedine faze u razvoju karijere su kritine za tok karijere. To je, prije svih, druga faza, u
kojoj se pojedinac prvi put zapoljava - direktno iz kolskog ulazi u organizaciono okruenje..
Sljedea kritina faza u razvoju karijere je faza zrele karijere, budui da se ljudi u tom
starosnom dobu suoavaju sa krizom prelaznog doba i stagnacijom, dok se mogunosti za
dalje napredovanje dramatino smanjuju. I, naravno, posljednja faza u razvoju karijere za
pojedince predstavlja moda najkritiniju fazu, u kojoj nastoje da odre svoju raniju
produktivnost i u kojoj se polahko pripremaju za odlazak u penziju.

Razvoj karijere predstavlja rezultat dva povezana procesa:
1. Planiranja karijere na individualnom nivou i
2. Upravljanja karijerom na organizacionom nivou.
Planiranje karijere je individualni proces u kojem pojedinac postaje svjestan samog sebe,
svojih znanja, vjetina, sposobnosti, ogranienja, aspiracija i posljedica, identifikuje ciijeve u
svojoj karijeri i programira svoj trening, posao i druge razvojne programe tako da ostvari
postavljene ciljeve u karijeri. Individualno planiranje karijere ne mora da bude vezano za
jednu organizaciju. Rije je o procesu samostalne procjene sopstvenih sposobnosti i elja.
Upravljanje karijerom je organizacioni proces pripreme, implementacije i kontrole planova
karijere zaposlenih.

U organizacijama postoje razliiti programi razvoja karijere od kojih su najpopularniji
slijedei:
1) samostalno planiranje karijere;
2) individualno savjetovalite;
3) informacione usluge;
4) inicijalni programi zapoljavanja;
5) programi organizacionog ocjenjivanja;
6) razvojni programi.


14. OCJENJIVANJE PERFOMANSI ZAPOSLENIH

Ocjenjivanje performansi zaposlenih je proces u kojem se ocjenjuje doprinos zaposlenih
ostvarenju organizacionih ciljeva u nekom definisanom vremenskom periodu.
Ocjenjivanje performansi zaposlenih se moe definisati i kao formalni, strukturiran sistem za
mjerenje, ocjenu i vrenje uticaja na karakteristike, ponaanje i rezultate pojedinca a koje su u
vezi sa poslom koji obavlja u datoj organizaciji.
Performansa ili uinak moe biti bilo neki mjerljiv rezultat koji je ostvaren, bilo ponaanje ili
line karakteristike neophodne za obavljanje odreene aktivnosti u definisanom vremenskom
periodu.
U praksi se koristi 6 osnovnih dimenzija posla koje mogu biti predmet ocjenjivanja:
1. Kvalitet:
2. Kvantitet:.
3. Potovanje vremenskih rokova:
4. Trokovna efikasnost:
5. Potreba za nadzorom i instruktaom:
6. Interpersonalni uinak:

Ocjenjivanje performansi treba da zaposlenima pojasni organizacione ciljeve koji treba da se
ostvare u odreenom vremenskom periodu, a esto je vieno kao sredstvo za ojaavanje
poeljnih organizacionih vrijednosti. Najvanije funkcije ocjenjivanja performansi zaposlenih
su: razvojna, administrativna, stabilizatorska i dokumentarna; u okviru kojih je mogue
razgraniiti veliki broj vanih upotreba, koje pokazuju da je ocjenjivanje performansi vrsto
vezano za ostale aktivnosti ULJR, kao to su: regrutovanje i selekcija, nagraivanje,
planiranje, obuka i razvoj.

Viestruke upotrebe informacija o ocjeni performansi
FUNKCIJE SPECIFINE UPOTREBE
1. Razvojna
funkcija
Identifikovanje potreba pojedinaca za obukom.
Davanje povratne informacije zaposlenima o njihovim
performansama
Planiranje premjetaja zaposlenih i zahtjeva radnih mjesta
Identifikovanje individualnih mogunosti i slabosti
2. Administrativn
a funkcija

Plate
Unaprjeenja
Zadravanje ili davanje otkaza
Identifikovanje individualnih performansi
Identifikovanje zaposlenih sa neadekvatnim performansama
3. Stabilizatorska
funkcija

Planiranje ljudskih resursa
Identifikovanje organizacionih potreba za obukom
Ocjena realizacije organizacionih ciljeva
Ocjena sistema ULJR
Jaanje organizacionih potreba za razvojem
4. Dokumentarna
funkcija

Kreteriji za ocjenu validnosti mjerenja performansi
Dokumentacija za donoenje odluka iz oblasti ULJR
Osnova za potovanje zakonskih propisa iz oblasti rada i radnih
odnosa


Mogui pozitivni efekti ocjenjivanja performansi zaposlenih su:
poveanje motivacije da se radi efikasnije;
ocjenjivai mogu stei nova znanja i pristup osobi koju ocjenjuje i vice versa;
posao pojedinca koji je predmet ocjene moe biti preciznije definisan;
zarade i unaprjeenja se alociraju na fer osnovi;
organizacioni ciljevi se mogu uiniti jasnijim i prihvatljivijim zaposlenima;
ocjene mogu posluiti za bolje planiranje programa obuke zaposlenih.

15. VRSTE PERFOMANSI

Prilikom kreiranja sistema za ocjenjivanje performansi zaposlenih potrebno je napraviti izbor
vrste performansi koje e biti predmet ocjene. Postoje tri osnovne vrste informacija koje e
biti predmet ocjene:
1) Line karakteristike zaposlenih. Sistem baziran na ocjeni linih karkteristika ocjenjuje
sposobnosti i druge line karkateristike zaposlenih: sposobnost donoenja odluka,
lojalnost, vjetina komuniciranja ili stepen inicijativnosti. Ocjenjivanje linih karkteristika
zaposlenih moe se viestruko kritikovati:
Prvo, dovodi u pitanje validnost ocjenjivanja, budui da line karakteristike i
sposobnosti esto nisu korelirane sa stvarnim ponaanjem zaposlenih na poslu,
koje je pod snanim uticajem situacionih faktora.
Drugo, jedan problem lei i u maloj pouzdanosti ocjena razliitih ocjenjivaa.
Budui da je sposobnosti vrlo teko precizno i tano definisati, razliito vienje
karakteristika od strane razliitih ocjenjivaa oteava postizanje saglasnosti.
Tree, ocjenjivanje linih karakteristika ne moe da obezbedi povratne informacije
zaposlenima, budui da, naprimjer, saopiti jednom zaposlenom da je isuvie
stidljiv nema veliku upotrebnu vrijednost - takva informacija jednostavno njemu
ne govori kako da postane manje stidljiv.
Najzad, line karakteristike zaposlenih su prilino nepromjenjive kategorije koje
nije lahko mijenjati tokom vremena, budui da su fiksne kategorije od trenutka
zapoljavanja.
2) Ponaanje zaposlenih. Ocjenjivanjem se moe mjeriti i ponaanje zaposlenih prilikom
obavljanja posla, to je adekvatan metod kada je za organizaciju vano kako je posao
obavljen. U ovom sistemu se ocjenjuje ta zaposleni rade na poslu. Ocjene mogu biti vrlo
korisne prilikom davanja povratne informacije zaposlenima, budui da eksplicitno
ukazuju ta jadan zaposleni treba da radi drugaije. Meutim, jedan od velikih problema
ovakvog sistema evaluacije moe biti njegova deficitarnost, budui da esto na ukljuuje
sva ponaanja koja su vana da bi sa posao efikasno obavio. Za neke poslove, dobre
performanse se mogu ostvariti koritenjem varijeteta razliitih ponaanja.
3) Rezultati. Da bi se izbjegli pomenuti problemi ocjene ponaanja, preporuka je da predmet
ocjene budu rezultati radnog ponaanja. Za veliki broj poslova je izuzetno teko, a nekad i
nemogue, kreirati pokazatelje performansi koji su orijentisani na rezultate.Takoe, vrlo
esto rezultati nisu pod kontrolom pojedinca. Kvar opreme, promjene u ekonomskoj
politici zemlje, loa srea, neodgovarajui budet ili drugi faktori koji nisu pod direktnom
kontrolom zaposlenog mogu znaajno uticati na rezultate njegovog radnog ponaanja, pa
su u tim situacijama pokazatelji performansi kontaminirani eksternim faktorima. Jo jedan
problem sadran je u injenici da pokazatelji koji u fokusu imaju rezultate mogu da
ohrabre zaposlene u preduzeu da usvoje filozofiju "rezultat po svaku cijenu", to moe
ugroziti timski rad zbog preokupiranosti lanova tima svojim individualnim rezultatima.
Iz tih razloga su pokazatelji performansi orijentisani na rezultate deficitarni, budui da ne
uzimaju u obzir dimenzije posla kao to je saradnja meu kolegama, a koja je neophodna
za uspjeno poslovanje organizacije. Konano, vaan nedostatak pokazatelja koji u fokusu
imaju rezultate je u tome to nisu od velike pomoi za razvoj zaposlenih. Ocjena koja
pokazuje da su rezultati jednog radnika ispod prihvatljivog nivoa ne obezbjeuju uvijek
jasnu informaciju o tome kako da ih unaprijedi.



16. IZBOR OCJENJIVAA
Prilikom kreiranja i implementacije sisitema za odnjenjivanje performansi zaposlenih vana
odluka koju treba donijeti odnosi se na izbor lica-ocjenjivaa koji e vriti ocjenu performansi
zaposlenih. Ulogu ocjenjivaa u preduzeu najee preuzimaju neposredni rukovodioci,
kolege i sami zaposleni. Mogue je izabrati jednog ocjenjivaa, ali i vie njih istovremeno. Za
koga e se organizacija odluiti zavisi od brojnih faktora: organizacijskog dizajna,
upravljakog stila, postavljenih ciljeva i informacija koje se ele dobiti.

NEPOSREDNI RUKOVODIOCI se generalno smatraju dobrim izborom za ulogu
ocjenjivaa svojih podreenih. Oni imaju viegodinje iskustvo u ocjennjivanju veeg broja
zaposlenih, znaju ta treba da rade da bude rezultat rada na svakom radnom mjestu da bi se
ostvarili definisani organizacioni ciljevi.Kvalitet ocjenjivanja neposrednih rukovodioca zavisi
i od tipa organizacione strukture u organizaciji. Neposredni rukovodioci su dobar izbor u
funkcionalno organizovanim preduzeima, dok u timski organizovanim preduzeima, izbor
neposrednih rukovodioca za ocjenjivae moe biti neadekvatno, jer u timskim organizacijama
neposredni rukovodioci imaju manje uvida u stvarni rad zaposlenih, a nekada nemaju ni
potrebno ekspertsko znanje da objektivno prosuuje o neijim performansama..
ZAPOSLENI
Jedna od moguih alternativa jeste i dodjeljivanje uloge ocjenjivaa zaposlenima, logino je
da zaposleni imaju najvie uvida u sopstveni rad, iako moda oskudjevaju u inforamcijama o
rezultatima svog rada. Samoocjenjivanjem se obezbjeuje dodatni izvor jer ukoliko se
individualno date ocjene ne razlikuju puno od ocjena iz ostalih izvora one se mogu koristiti
kao vaan izvor poveanja pouzdanosti finalne ocjene.
Osnovni razlozi odstupanja ocjena koje proizilaze iz samoocjenjivanja i ocjenjivanja od strane
rukovodioca su trojake prirode:
1. Informaciona ogranienja
2. Kognitivna ogranienja,
3. Afektivna ogranienja
Mogua varijanjta samoocjenjivanja je i da zaposleni prikupe relevantne informacije i
dokumentaciju za potrebe evaluacije od strane nekog drugog ocjenjivaa, pa da na osnovu
diskusije dou do finalne ocjene. Samoocjenjivanje je karakteristino za preduzea koja
karakterie participativni stil upravljanja, mada ga je mogue primjeniti i u mnogo
tradicionalnijim okruenjima.
SARADNICI-KOLEGE
Njihova perspektiva u procesu ocjenjivanja je takoe specifina oni ocjenjuju nekoga sa
stanovita kako se taj zaposleni odnosi prema njima. Oni njaee imaju najvie informacija o
zaposlenim, ocjene date od strane kolega mogu se upotrijebiti za potrebe donoenja odluka o
unapreenjima ili poveanju zarada. Nekada kolege prilikom ocjenjivanja tee da iskrive
ocjene, usmislu da svoje kolege pokau boljim nego to jesu, kako bi ih zatitili, zbog eka
ocjene obiluju grekama preblagog ocjenjivanja.
U tradiconalnim preduzeima ovakvo ocjenjivanje se smatra neadekvatno i ne koristi se dok u
preduzeima koja karakterie participativniji stil ipravljanja ocjenjivanje od strane kolega se
smatra loginom ekstenzijom organizacione kulture i dizajna, slina situacija je i u matrino
organizovanim preduzeima, budui da se baziraju na saradnji strunjaka iz razliitih
poslovnih funkcija.

OSTALI OCJENJIVAI
U ulozi ocjenjivaa mogu se javiti i druge grupe stejkholdera kao to su: vii nivo
menadmenta, klijenti, kupci, ali i eksterni ocjenjivai.
Vii nivo menadmenta njihova uloga je da provjere da li je ispotovana propisana procedura,
da li postoje dokumentovani argumenti za datu ocjen, a esto su u ulozi i da im se upuuju
albe na postupak ili rezultate ocjenjivanja.
Partneri, kupci mnoge organizacije u proces ocjenjivanja ukljuuju svoje partnere i kupce,
budui da je sve vei fokus na zadovoljstvu potroaa
Eksterni ocjenjivai ocjene dobijene na ovakav nain imaju ogranienu upotrebnu vrijednost,
budui da eksterni ocjenjivai imaju malo uvida u stvarne perforamnse zaposlenih, oni mogu
da vre ocjenu samo na osnovu onoga to su stvarno i uoili. Ovakve ocjene se mnogo ee
koriste za procjenu potencijala zaposlenih.

17. METODI I INSTRUMENTI OCJENJIVANJA
2 osnovna metoda ocjenjivanja koja se koriste u ocjenjivanju performansi zaposlenih su:
Objektivni (kvanittativni) i Subjektivni (kvalitativni).
Objektivni metodi ocjenjuju performanse zaposlenih-koliina proizvoda koju radnik
proizvede ili proda, br.defektnih proizvoda ili neki drugi direktni numeriki indeksi koji
pokazuju koliko dobro i brzo jedan zaposleni moe zavriti svoj posao.
Subjektivni metodi ocjenjivanjamogu se koristitiza ocjenu linih karakteristika zaposlenih i
njihovog ponaanja, tako i za mjerenje njihovih rezultata.
3 osnovna naina na koji ocjenjiva moe da ocjenjuje performanse zaposlenih su:
1. Moe da poredi performanse svih zaposlenih koje ocjenjuje radi njihovog rangiranja
2. Moe da poredi performanse zaposlenog sa definisanim standardom performansi i da
izabere jedan koji u najveoj mjeri odgovara performansama radnika kojeg ocjenjuje
3. Moe da poredi pojedinca sa definisanim nivoima performansi.

Metodi rangiranja zaposlenih
Postoje 3 instrumenta koja se koriste za rangiranje:
1. Direktno rangiranje
2. Rangiranje na osnovu uparenih poreenja
3. Skala nametnute distribucije.
Direktno rangiranje podrazumjeva da ocjenjiva rangira zaposlene ije performanse
ocjenjuje poevi od najboljeg sve dok ne identifikuje radnika sa najloijim performansama.
Popularnost direktnog rangiranja proizilazi iz niskih trokova i uteda u vremenu i
jednostavnoj primjeni.
Rangiranje na osnovu uparenih poreenja podrazumjeva da ocjenjiva poredi ukupne
performanse ili neki drugi definisani standard za sve mogue parove zaposlenih, na osnovu
ega ih rangira.zaposleni koji je najvie puta izabran za najboljeg ima rang 1. Smatra se da je
ovaj metod rangiranja pouzdaniji od direktnog rangiranja, ali se dovodi u pitanje njegova
izvodljivost sa poveanjem br. zaposlenih koje jedan ocjenjiva ocjenjuje, jer se znaajno
poveava broj moguih kombinacija za poreenje, pa se ne preporuuje velikim
organizacijama.
Skala nametnute distribucije podrazumjeva da ocjenjiva smjeta definisan procenat
zaposlenih u ogranien broj kategorija (najee od 5 do 7 ). Obino je najvei br.zaposlenih
smjeten u srednju kategoriju. Br.zaposlenih koji treba da bude u svakoj kategoriji unaprijed
je definisan. Od ocjenjivaa se ne trai da zaposlene rangira nego samo da ih smjesti u
odgovarajuu kategoriju.

Metod poreenja performansi zaposlenih sa opisno definisanim standardima
Podrazmjeva da ocjenjiva svakog zaposlenih poredi njegove stvarne performanse sa opisno
definisanim standardima za svaku dimenziju posla koja je predmet ocjene. U praksi se koriste
2 instrumenta i to:
1. Lista poeljenih ponaanja- je instrument koji od ocjenjivaa zahtjeva da na
dobijenoj listi oznai one karakteristike i ponaanja koja zaposleni pokazuju na svom
radnom mjestu. Ocjenjiva pri tome ne zna br.poena, odnosno ocjenu koja je vezana
za svako pojedinano navedeno ponaanje.
2. Tehnika nametnutnog izbora predstavlja varijantu lise poeljenih ponaanja, gdje
se od ocjenjivaa zahtjeva da meu opisnim tvrdnjama datim za svaku dimenziju posla
koja je predmet ocjene izabere dvije koje najblie opisuju ponaanje ocjenjivanog
radnika na poslu. Ocjenjivai ne vole da koriste ovu tehniku, jer nikada nisu sigurni
kako su stvarno ocjenili zaposlenog.

Metod poreenja performansi zaposlenih i specifino definisanih standarda
Podrazumjeva da ocjenjiva poredi individualne performanse svakog zaposlenog sa
specifinim standardima za svaku dimenziju posla koji je predmet ocjene. Instrumenti koji se
koriste za ovaj tip poreenja su:
- Grafika skala za ocjenu
- Kombinovana standardna skala
- Tehnika kritinog incidenta
- Skala za ocjenu ponaanja
- Zbirna skala i
- Upravljanje ciljevima.

Grafika skala za ocjenu je instrument koji od ocjenjivaa zahtjeva da po svakoj dimenziji
posla ocjenjuje zaposlenog, jedan je od najire koritenih instrumenata za ocjenu performansi
zbog brojnih prednosti. Lahko ih je kreirati i upotrebljavati, moe biti ukljuen vei broj
dimenzija posla, mogu se porediti ocjene zaposlenih, a vrlo je dobar stepen prihvaenosti o
dstrane ocjenjivaa.
Kombinovana standardna skala je instrument koji ini skup od tri tvrdnje koje opisuju visok,
srednji i nizak nivo performansi za svaku dimenziju posla koja je ukljuena u proces
ocjenjivanja. Ocjenjiva utvruje da li je zaposleni loiji, jednak ili bolji u odnosu na tvrdnje
koje reprezentuju odreenu dimenziju posla. Kombinovana skla predstavlja svojevrsno
unapreenje u odnosu na grafiku skalu i ima za cilj da kontrolie mogue greke prilikom
ocjenjivanja.
Tehnika kritinog incidenta je instrument koji podrazumjeva da ocjenjiva permanentno
evidentira ponaanja koja su poeljna i ona koja nisu, odmah im su primjeena, i ta
evidencija se koristi za ocjenjivanje zaposlenog na kraju ciklusa ocjenjivanja. Ovaj instrumet
se obino koristi kao dopunski, tj. Uz neki drugi od navedenih subjektivnih metoda
evaluacije, budui da se time poveavaju argumenti za finalnu ocjenu.
Skala za ocjenu ponaanja je vrsta grafike skale za ocjenu ponaanja zaposlenih na kojoj se
za svaku dimenziju posla nalazi detaljan opis ponaanja za svaku ocjenu, odnosno nivo
performansiOvaj instrument ima 2 kljune prednosti:
1. Standardi za poreenje na skali dati su u deskriptivnoj formi pa se smanjuje prostor
neizvjesnosti i nejasnoe karakterisstine za skale koje se joriste za ocjenu linih
karakteristika zaposlenih i
2. Ovaj instrument je pogodan za motivaciju zaposlenih, jer obezbjeuje specifinu
povaratnu informaciju neophodnu za poboljanje performansi.
S deuge strane ovaj instument ima brojna ogranienja: esto nisu ukljuena monoga
ponaanja na radnom mjestu, bazira se na subjektivnoj ocjeni ocjenjivaa, i sl. Dodatni
problemi su jo i vbrijeme koje je potrebno za kreiranje skale jer se za svako radno mjestu
mora napraviti posebna skala te taj proces izuzetno dugo traje.
Zbirne skale su instrumenti koji od ocjenjivaa zahtjevaju da ocjeni koliko je odreeno
ponaanje esto. Meu zbirnim skalama najee se koristi skala za observaciju ponaanja.
Rije je o instrumentu za ocjenu performansi zaposlenih koji prestavlja neki vrstu
unapreenja u odnosu na skalu za ocjenu ponaanja. Zaposleni se ocjenjuju na petostepenoj
skali na osnovu frekvencije ispoljavanja odreenih ponaanja. Ukupan skor se dobije
sabiranjem pojedinanih skorova za svaku dimenziju ponaanja.
Upravljanje ciljevima- ocjenjiva poredi rezultate koje je jedan zaposleni ostvario sa
unaprijed postavljenim specifinim i mjerljivim ciljevima, koji se utvruju na poetku perioda
zajedno od strane zaposlenog i rukovodioca. Nije pogodan za poreenje zaposlenih, odnosno
njihovih performansi vie je koristan u procesu kreiranja strategisjskog plana, te ima pozitvne
efekte i u pogledu motivacije zaposlenih. Menaderi nekada pokazuju otpor prema ovom
instrumentu zato to podrazmjeva puno pisanja, evidencije i praenja, to menaderi smatraju
zamornim. Problem nastaje i ukoliko je ovaj instrument jedina podloga za formiranje zarada
zaposlenih ili ukoliko se koristi kao osnova za odreivanje poviica.

18. GREKE I IZVORI GREAKA U OCJENJIVANJU
Greke u ocjenjivanju mogu se definisati kao razlika izmeu rezultata ljudskog prosuivanja
i objektivne, tane ocjene koja nije obojena predrasudama i drugim subjektivnim uticajima.
Greke mogu ozbiljno ugroziti kvalitet sistema za ocjenjivanje performansi, odnosno
objektivnost i realnost rezultata ocjene. Njih je teko eliminisati iz procesa ocjene
performansi, jer su ocjenjivai esto nesvjesni injenice da ih prave. Postoje 2 osnovne vrste
greaka ocjenjivanja:
1. Greka suavanja raspona i
2. Halo greka.

Greka suavanja raspona -Suavanje raspona predstavlja tendenciju da ocjenjiva daje
ocjene koje se grupiu oko bilo koje take na skali za ocjenu. To znai da skoro svi zaposleni
dobijaju iste ocjene- visoke, niske ili prosjene. U tom smislu, postoje 2 osnovna tipa greke
suavanja raspona:
- Greke blagog i/ili starog ocjenjivanja i
- Greka centralne tendencije.
Greke blagogo ili slabog ocjenjivanja ukazuju na tendenciju da ocjenjiva daje vie ili nie
ocjene nego bi one bile na osnovu stvarnih performansi, pa dolazi do pomjeranja prosjene
vrijednosti ocjene u odnosu na srednje vrijednost na skali za ocjenu najvie ili najnie.
Postojanje ove vrste greke vezano je za ocjenjivanje veeg broja zaposlenih. Greka blagogo
ocjenjivanja kod zaposlenog stvara nerealna oekivanja u pogledu dobijanja zahtjevnih
poslova, unapreenja ili poviice plate.
Greke centralne tendencije se pojavljuje kada ocjenjiva sve zaposlene ocjenjuje tako da su
njihove ocjene bliske srednjoj vrijednosti na skali za ocjenu, nezavisno od njihovih stvarnih
performansi. Svega nekoliko zaposlenih ili ni jedan dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocjene, jer
ocjenjivai nisu skloni da daju ekstremne ocjene zaposlenima.

Postojanje bilo kog tipa greke suavanja raspona ukazuje na situacije u kojima se ne pravi
razlika izmeu dobrih i loih performansi.
Halo greka se javlja prilikom ocjenjivanja vie aspekata performansi samo jednog
zaposlenog. Postoji kada ocjenjiva daje jednom zaposlenom iste ocjene po svim
dimenzijama pa je koreacija izmeu ocjena izuzetno visoka. Moe biti posljedica
nesposobnosti i nevoljnosti ocjenjivaa da napravi razliku izmeu razliitih dimenzija koje su
predmet ocjene. Prisustvo halo greke mogue je utvrditi i koritenjem faktorske analize
ukoliko se pojavi mali broj faktora. Ukoliko je rezultat samo jedan faktor, to znai da postoji
velika halo greka.
Izvori greaka u ocjenjivanju
Greke u ocjenjivanju zaposlenih mogu biti svjesne (namjerne) i nesvjesne (nenamjerne).
Nesvjesne greke proizilaze iz kognitivne prirode samog procesa ocjenjivanja. Broj
informacija o svakom zaposlenom je enoman, dok u datom trenutku ocjenjiva moe
raspolagati samo sa ogranienim brojem informacija o svakomn zaposlenom. Zato svaki
ocjenjiva koristi niz metoda da informacije koje dobija o zaposlenom maksimalno
kondenzuje, to obino rezultirara u velikom broju greaka u ocjeni. 6 osnovnih vrsta
nesvjesnih greaka:
1. Fundamentalna greka atribucije
2. Grekla reprezentativnosti
3. Greka sjeanja
4. Greka kognitivne distorzije
5. Greka prvog utiska i
6. Greka egocentrine atribucije.

Fundamentalna greka atribucije rije je o tendenciji da ocjenjiva prilikom ocjenjivanja
zaposlenog precjeni ili potcjeni znaaj situacionih faktora (ograniena).
Greka reprezentativnost prilikom ocjenjivanja zaposlenog po odreenoj dimenziji posla
zaposleni poredi za zaposlenim koji je visoko ocjenjen na toj dimenziji.na taj nain se
ocjenjivanje ne vri na osnovu opservacije ponaanja zaposlenog, ve na osnovu nekog
predhodnog znanja, informacija ili stava ocjenjivaa.
Greka kognitivne distorzije ocjenjivanje zaposlenog se vri na osnovu ugtraenih
kognitivnih ema na strani ocjenjivaa. Ljudi vremenom razvijaju svoje stavove o tome ta s
ime ide. Najee je uzrok alo greke.
Greka prvog utiska ocjenjivai ocjenjuju performanse zaposlenih u duem vremenskom
periodu na osnovu prvog utiska koji su o njima stekli, a koji moe da bude kako dobar tako i
lo. Ova greka vodi izrazitoj nepravednosti u sistemu ocjenivanja jer reputacija zaposlenog
nikako ne smije da bude vodi za ocjenjivanje, ve njegovo ponaanje i rezultati u odreenom
vremenskom periodu.
Greka egocentrine atribucije- ocjenjivai odreene pojednice koje percipiraju slinim sebi
ocjene bolje od onoga to oni stvarno zasluuju, istraivanja su pokazala da to je slinije
porijeklo, obrazovanje, nain razmiljanjaizmeu ocjenjivaa i zaposlenog iji rad je predmet
ocjene, da je vea sklonost ocjenjivaa da tog zaposlenog ocjeni sa viom ocjenom.

Svjesne (namjerne greke) razlozi namjerne distorzije ocjena su:
- Politika kao realnost u ivotu organizacije
- Inflacioniranje cijena
- Deflacioniranje ocjena
- Faktori politike kulture

Greke u ocjenjivanju mogu biti prouzrokovanje namjernim poremeajima u samom procesu
ocjenjivanja.

19. NEVOLJNO NAPUTANJE ORGANIZACIJE
Davanje otkaza zaposlenom. Davanje otkaza zaposlenom, ak i u situacijama kada je
njegovo ponaanje na radnom mjestu potpuno neprihvatljivo, jer sa stanovita poslodavca,
najkompleksniji oblik izlaska iz organizacije, iz nekoliko razloga. Prvo, davanje otkaza
zaposlenom je lino, ne moe se kriviti stanje u nacionalnoj privredi, strani konkurenti ili
tehnoloke promijene. Drugo, davanje otkaza moe naruiti imid rukovodioca meu ostalim
zaposlenima. Tree, rukovodilac moe vjerovati da organizacija treba da preuzme
odgovornost za davanje otkaza i da ne preuzme nita sve dok otkaz ne postane jedino
rijeenje. Da bih se olakao proces davanja otkaza, menaderima stoji nekoliko strategija na
raspolaganju. Jedna od njih podrazumijeva da organizacija treba da uvede sistem ocjenjivanja
performansi zaposlenih, koji e ukljuiti formalizovane procedure o tome kako menaderi
treba da postupaju sa zaposlenim sa niskim i neprihvatljivim performansama. Druga strategija
podrazumijeva obuku rukovodilaca kako da preventivno djeluje i umanje potencijalan broj
otkaza i kako da, ako postoji potreba, izvedu sam in davanja otkaza- kako da
obaverazgovorsazaposlenim tokom kojeg e mu dati otkaz. Najzad, jedna od strategija je da
organizacije formiraju savjetovalita za problematine radnike, a koja imaju za cilj da
zaposlenim prue jo jednu ansu da koriguju svoje ponaanje.
Viak zaposlenih i otputanje. Efikasno upravljanje procesom otputanja vika zaposlenih
pretpostavlja pravovremeno planiranje ovog procesa, prije nego to organizacija zapdne u
krizu. Proces planiranja ukljuuje: 1) definisanje izvodljivih metoda smanjenja broja
zaposlenih, 2) definisanje jasnih i transparentnih kriterijuma definisanja vika zaposlenih i
naina kako e se organizacije ponaati prema njima, 3) definisanje procedure upravljanja
ljudima koji e nastaviti da rade u organizaciji. Kako se moe smanjiti broj
zaposlenih?Neke od metoda su: davanje stimulacije za prijevremeno penzionosanje i to
starijim zaposlenim sa duim radnim staom, zadravanje zaposlenih sa pola radnog vremena,
smanjenje osnovnih plata i sl. ta raditi sa zaposlenim koji su proglaeni vikom?U
mnogim kompanijama kolektivnim ugovoromse predvia pravilo poslijedni zaposlen prvi
otputen. Obino se u praksi koriste sljedei: 1) starost zaposlenog, 2) duina radnog staa,
3) performanse zaposlenog, 4) radno mjesto. Neka istraivanja pokazuju da kada u uslovima
pada produktivnost treba donijeti odluku o tome ko treba napustiti organizaciju da to treba da
budu zaposleni sa najkraim i najduim staom u organizaciji, jer u tom sluaju organizacija
maksimizira svoj profit. Nakon definisanja kriterijuma i finalizacije liste zaposlenih koji
predstavljaju viak, potrebno je da rukovodilac obavi razgovor sa njima, u kojima e objasniti
razloge otputanja, eventualno ponuditi otpremninu i sa zaposlenim potpisati ugovor kojim se
precizira visina otpremnine.
Podrka zaposlenim koji su proglaeni vikom. Pruanje podrke zaposlenima u
pronalaenju novog zaposlenja ukljuuje sljedee aktivnosti: 1) savjetovanje zaposlenog i
davanje psihike i emotivne podrke, 2) obuka zaposlenog u oblasti samostalnog traganja za
novim poslom, 3) obezbijeenje uslova da i nakon zavretka programa savjetovanja zaposleni
nastavi sa procesom traganja za novim zaposlenjem.
20. VOLJNO NAPUTANJE ORGANIZACIJE
Osnovna pretpostavka je da voljno naputanje organizacije od strane zaposlenih predstavlja
troak za organizaciju i da stoga stopu ovakve fluktacije zaposlenih treba drati na to niem
nivou. Postoji niz faktora koji utiu na to da li zaposleni percepiraju da li e naputanje jednog
posla zarada drugog biti lahko ili ne: 1) eksterni faktori, kao to su stopa nezaposlenosti
tritu rada, zastupljenost i snaga sindikata i sl. 2) faktori u vezi sa poslom, kao to su
zarada, performanse na poslu i sl. 3) lini faktori, kao to su starost, obrazovanje i sl.
Istraivanja pokazuju da to je nia stopa nezaposlenosti na tritu rada, to je via stopa
fluktacije, budui da su zaposlenima koji naputaju organizaciji dostupna alternativna
zaposlenja.
Modeli voljnog naputanja organizacije objanjava proces donoenja odluka o naputanju
posla. Postoje dva modela: 1) Moblijev model fluktuacije zaposlenih. Pojedinci najprije
poinju sa ocjenjivanjem svog sadanjeg posla i stepena zadovoljstva, odnosno
nezadovoljstva. Ako su nezadovoljni, poinju da razmiljaju o naputanju organizacije,
raunaju trokove naputanja posla i pronalaenja novoga posla. Zatim poinje da tragaju za
alternativnim zaposlenjima, da potencijalnim poslove porede sa postojeim sa aspektima
trokova i koristi, razvija se namjera da daju otkaz i konano donose odluku i daju otkaz. 2)
eridanov model katastrofe. Odluke o davanju otkaza je posljedica samo male promijene u
stepenu zadovoljstva ili nivou stresa. Mogue je da zaposlenim koji ne pokazuje nikakve
znake stresa ili otvorenog nezadovoljstva i jo uvijek ne razmilja ozbiljno o davanju otkaza
ipak osjea neko akumulirano nezadovoljstvo organizacije u kojoj radi. U situaciji kada se
pojavi i beznaajan problem ili neprijatno iskustvo na poslu to postaje uzrok koji pojedinac
navodi na donoenje odluka o otkazu