FAKULTET ZA EKONOMIJU I INENJERSKI MENADMENT FIMEK-NOVI SAD

SEMINARSKI RAD IZ MENADMENTA

TEMA:

PLANIRANJE

Profesor: Doc.dr Lazar Oegovi Asistent: Tatjana Vuurevi

Student:Milena alasan Br.Indeksa:569/10 Smer:Poslovna ekonomija i finansije

30. MAJ 2011 GOD.

SADRAJ

UVOD......................................................................................................3 1. POJAM PLANIRANJA....................................................................4 2. KLJUNI ASPEKTI PLANIRANJA..............................................7 3. NUNOST I ZNAAJ PLANIRANJA...........................................9 4. PROCES PLANIRANJA................................................................12 5. VRSTE PLANIRANJA...................................................................14 5.1. Podjela planiranja prema prirodi odluka....................................14 5.1.1. Strategijsko planiranje......................................................15 5.1.2. Operativno planiranje.......................................................20 5.2. Podjela planiranja prema vremenu.............................................22 5.3. Funkcionalna podjela planiranja................................................23 5.4. Podjela sa aspekta pristupa planiranju.......................................24 ZAKLJUAK.....................................................................................26 LITERATURA...................................................................................27

UVOD

Planiranje je jedna od osnovne etiri funkcije menadmenta. Planiranje, kao funkcija upravljanja, je svjesni proces predvianja dogaaja u budunosti. Planiranje je usmjereno na utvrivanje ciljeva i glavnih pravaca djelovanja organizacije. Istovremeno, planiranje se bavi i utvrivanjem modaliteta za ostvarenje postavljenih ciljeva, pravaca i strategija. Moemo nai da je planiranje osnova obavljanja svih drugih funkcija menadmenta. Sve druge funkcije menadmenta su u odreenoj mjeri zavisne i podreene funkciji planiranja. Planiranje moe biti strategijsko i operativno. Iz ugla vremena, planiranje moe biti dugorono, srednjerono i kratkorono. Danas postoji razvijen niz metoda i tehnika planiranja, a koje se koriste u veoj ili manjoj mjeri kao instrumenti pri planiranju. Planiranjem se odluuje danas o onome to u organizaciji treba postii u doglednoj budunosti i kako to postii tj. putem kojih pravaca djelovanja.

1. POJAM PLANIRANJA
Rije planiranje potie od latinske rijei planus to znai povrina stana. Tek u XVII vijeku ovaj pojam se koristi u engleskom jeziku i to u izvornom znaenju. Dugo godina odnosio se na razliite nacrte stambenih objekata i imao je karakter formalizovanog dokumenta. Tek kasnije planiranje se opisivalo kao posao u kojem se odreivalo ta se radi, ko treba da uradi odreene stvari, kada to treba uraditi i kako. Planiranje je primarna i prva faza procesa menadmenta (Slika 1.)1. Ona je primus inter pares (prva meu jednakim) sa ostalim funkcijama procesa menadmenta. Ve smo istakli da je planiranje polazna taka rada ili, preciznije, primarna funkcija menadera. Menader svoju aktivnost zapoinje planiranjem i nastavlja organizovanjem, zapoljavanjem, uticajem (motivisanjem i liderstvom) i kontrolisanjem. Planiranje, dakle, stvara osnovu za obavljanje ostalih menaderskih funkcija. Samo poslije planiranja postoje razlozi i potreba za uspostavljanje organizacione strukture u preduzeu, zatim za angaovanje i raspored zaposlenih u njemu te za uticanje na njih da ostvare postavljene planove i najzad, za vrenje kontrole kako bi se osiguralo ostvarivanje tih planova.

ORGANIZOVANJE

VOENJE

PLANIRANJE

G. Ili: Osnovi menadmenta, Banja Luka 2005., str.127.

KONTROLA

Slika 1. Planiranje temelj organizovanja, voenja i kontrole CILJEVI

Planiranje predstavlja prvu meu jednakim funkcijama menadera. Kao takvo ono ima veliki znaaj za poslovni uspijeh preduzea. Na taj njegov znaaj posebno su ukazivali pioniri Naunog upravljanja Tejlor i Fajol. Tako je Tejlor, polazei, upravo, od njegove izuzetne vanosti u preduzeu, isticao nunost njegovog obavljanja od strane specijalista. Slino je o planiranju govorio i Fajol. On je tvrdio da planiranje predstavlja manifestaciju razliitih prilika i razliitih naina kako ostvariti eljenu budunost. Po ovom autoru kljunu ulogu u procesu planiranja ima plan akcija koji sadri zacrtanu liniju akcija, faze kroz koje prolazi i metoda koje se koriste. Plan akcija, koji, po Fajolu, predstavlja sliku budunosti i dogaaja koji se u budunosti mogu desiti, mora da poiva na sljedea tri bitna elementa:
1. resursima organizacije kao to su zgrade, oprema, maine,

materijal, ljudi ... 2. prirodi i znaaju radnog procesa, i 3. buduim trendovima. Planiranje, najoptije reeno, predstavlja predvianje budunosti ili, preciznije, svojevrsno razmiljanje, i to unaprijed o budunosti. Planiranje je, po J. Mossieu najvanija aktivnost menadera u kojoj menaderi definiu ciljeve i naine za njihovo ostvarivanje. Ono se ne svodi samo na donoenje planova, ve na donoenje i niza drugih odluka, koje u prvom redu ine: ciljevi, strategije, politike, programi, budeti i dr. Za razliku od J. Mossie, R. Ackoff planiranje definie kao odreivanje eljene budunosti i traganje za efektivnim nainom kako da se ona ostvari. Po ovom autoru, prirodu planiranja ine tri bitna momenta: 1. Planiranje je proces anticipativnog odluivanja odnosno donoenja odluka koje e se akcije organizacije preduzeti u budunosti. 2. Planiranje je sistem odluka ono je neophodno kad budunost koju organizacija eli zahtijeva skup raznih odluka. 3. Planiranje je proces koji je usmjeren ka preduzimanju jednog ili vie koraka ka ostvarivanju budueg stanja.
6

Definiciju planiranja dala su i dva naa poznata autora iz ove oblasti M. Milisavljevi i J. Todorovi. Po ovim autorima "planiranje predstavlja fazu procesa upravljanja u kojoj se donose planske odluke o ciljevima, politikama, strategijama, programima i planovima kojima se usmjerava cjelokupna aktivnost preduzea"2. Sumirajui dosadanje pristupe definisanju planiranja, H. Mintzberg istie da postoji pet moguih pristupa koji objanjavanju ove kljune menaderske aktivnosti, koje ine:3 1. Planiranje kao razmiljanje o budunosti 2. Planiranje kao kontola budunosti 3. Planiranje kao proces donoenja odluka 4. Planiranje kao integralni proces donoenja odluka
5. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira Henry Mintzberg

integralnim sistemom odluka

M. Milisavljevi i J. Todorovi: Planiranje i razvojna politika preduzea, Savremena administracija, Beograd 1992., str. 22. 3 Henry Mintzberg u radu: D. Eria, Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, Beograd 2000., str. 237.

2. KLJUNI ASPEKTI PLANIRANJA

Planiranje je usko vezano za kontrolu. Ono je toliko vezano za kontrolu da se u strunoj literaturi nazivaju Sijamskim blizancima menadmenta. Bez kontrole ono ne bi bilo efikasno. Ne samo zato to se ne bi znalo da li je plan izvren, ve i zato to se sljedei plan bez povratne sprege, bez podataka o odstupanju od predhodnog plana ne bi mogao adekvatno koncipirati. Drugu bitnu karakteristiku menaderskog planiranja ini njegova iroka primjena. Svi menaderi, bez obzira na kom se nivou organizacije nalaze, planiraju. Planiranje je zahtjev njihovog posla. Formalno i neformalno planiranje je trea bitna karakteristika menaderskog planiranja. Mada svi menaderi planiraju, svi to ne rade na isti nain. Neformalno planiranje je proizvod spoznajnog (cognitive) procesa jedne ili vie osoba i nema za rezultat pisani plan. Ono je esto intuitivno funkcija neke neobjanjive kombinacije menaderskog trenutnog osjeanja i iskustva. Kao takvo, ovaj metod ne moe da se ui. Preduzetnici i mali poslovni ljudi uglavnom koriste ovaj metod planiranja. Formalno planiranje na suprot neformalnom planiranju, nastoji da koristi eksplicitan set koraka planiranja i redovno ukljuuje input vie od jednog lica. Ovo planiranje obino ima za rezultat formalni pisani dokument. etvrtu kljunu karakteristiku planiranja ini to da se ovo menadersko planiranje u osnovi svodi na utvrivanje i omoguavanje ostvarivanja organizacionih ciljeva. Sledea karakteristika planiranja je da pokriva vremenski period od nekoliko nedelja ili ak manje od toga do niza godina. U vanu karakteristiku planiranja spada i njegovo esto brkanje sa predvianjem. Ove aktivnosti su povezane ali nisu identine.

Predvianje znai proricanje ili projektovanje budunosti. Predvianja su znaajan input planiranju, ali ona nisu planovi. Bit planiranja je predvidjeti budunost. Fleksibilnost je, takoe, vana karakteristika planiranja. Fleksibilnost znai postojanje mogunosti izmjena planova kad se jave nepredviene okolnosti.

3. NUNOST I ZNAAJ PLANIRANJA

Planiranje je, prva i moglo bi se rei najvanija aktivnost menadera. O znaaju ove aktivnosti menadera pisao je jo poetkom 20. vijeka Heri Fajol. On je tvrdio da planiranje predstavlja predvianje budunosti i da njegov znaaj proizilazi iz izreke: "Upravljanje znai gledanje u budunost". Postoji vie razloga zato je planiranje znaajno i neizbjeno u organizaciji. Prvi i najvaniji je okolnost da se putem njega definiu ciljevi organizacije, usmjeravanje aktivnosti lanova organizacije u pravcu ostvarivanja njenih ciljeva.

Hery Fayol

Planiranje je znaajno i neizbjeno zbog stalnih promjena u okruenju organizacije. Te promjene su naroito postale intenzivne 70-tih godina 20. vijeka na ovamo. One su danas stalna pojava i deavaju se u skoro svim oblastima organizacionog okruenja. Deavaju se u politikom i pravnom4 okruenju, zatim u tehnolokom okruenju, u ekonomskom okruenju, sociolokom okruenju, itd. "Pomou planiranja menaderi mogu predvidjeti okruenje i svoje napore bolje fokusirati na one promjene od kojih zavisi ostvarivanje poslovnih ciljeva i zadataka"4.

Planiranje je nuno da bi organizacija predvidjela budunost i da bi definisala smjer svog djelovanja u vidu svojih buduih ciljeva poslovanja. U obavljanju ove svoje aktivnosti organizacije mogu da uzmu budunost u razmatranje na ova tri naina:5
4 5

D. Eri, Ibid, str. 241. D. Eri, Ibid, str. 241.

10

 da se pripreme za ono to je neizbjeno da izbjegnu neeljene dogaaje, i da pokuaju da kontroliu ono to je mogue kontrolisati. Koristi od planiranja su viestruke: manje napora, gubitka i trokova u upravljanju resursima, bolja kontrola nad poslovanjem organizacije, efikasniji rast i razvoj, izbor pravog naina za ostvarivanje ciljeva, bolje zadovoljavanje potreba potroaa i zahtjeva trita, definisanje standarda za smanjenje organizacionog ali i individualnog napretka, itd.6 Planiranje je naroito nuno u kriznim situacijama, kakva je na primjer, bila ona za vrijeme tzv. "naftnog oka". Naftni ok je primorao mnoge menadere da mijenjaju svoj sistem planiranja, da ga prilagoavaju nestabilnom i neizvjesnom okruenju i da okruenje, zbog izuzetnog znaaja za poslovanje, ponu temeljno i dugorono osmatrati. Planiranje je posebno neophodno i znaajno kod velikih sloenih organizacija, onih koje imaju brojne ljudske i materijalne resurse, irok diverzifikovan program proizvodnje i mnoge organizacione jedinice. Planiranje pomae i adekvatno racionalno snabdjevanje organizacije sa sirovinama, materijalom, energijom, finansijskim sredstvima, kadrovima, i dr. Planiranje, nadalje, pomae u borbi sa konkurencijom, tako to formulie strategiju preduzea u toj borbi. Strategijom se, uzimajui u obzir eksterne i interne faktore, odreuje odnos preduzea prema konkurenciji. Planiranjem se, to je takoe veoma znaajno, poveava odgovornost, pa time i uspjenost rada menadera, i to kako onih na nivou preduzea, tako i onih na nivou pojedinih jedinica (profitnih centara i drugih profitno usmjerenih poslovnih jedinica). Njime se uspostavljaju programirani rezultati rada preduzea i poslovnih jedinica, koji slue kao norme uinka njihovih menadera. Poreenjem ovih i ostvarenih rezultata preduzea i poslovnih jedinica mjeri se i ocjenjuje uspjenost u radu njihovih menadera i vri njihovo
6

G. Silver, u radu: D. Eria, Ibid, str. 241/2

11

nagraivanje ili, pak kanjavanje. Planiranje, prema tome, ima izuzetan znaaj za efikasno funkcionisanje svake organizacije i za efikasno obavljanje menaderskih poslova u svakoj od njih. Pri obavljanju procesa planiranja javljaju se i odreeni problemi. Prvi se ogleda u tome da je nemogue sve isplanirati, sve predvidjeti. Drugi se ispoljava u vidu opasnosti od zanemarivanja poslovanja u sadanjosti zbog prevelike orijentacije na budunost, na budue aktivnosti. I tree, moda najvaniji, je nedovoljno ukljuivanje top menadmenta u proces planiranja do ega dolazi kad top menadment ovu aktivnost delegira iskljuivo na strunjake za nju, a to znai planere u okviru planske slube u preduzeu.

4. PROCES PLANIRANJA
Kad bi budunost bila izvjesna relativno lako bi bilo modelirati plan, ali u stvarnosti postoje mnogi faktori koji predstavljaju prepreke za ostvarenje eljanog cilja.
12

Ne postoji jedan univerzalni, opte prihvaen koncept procesa planiranja. Prvi ozbiljan pokuaj da se cjelovito objasni proces planiranja izloili su ilmor i Brandenburg (F. Gilmor i R. Brandenburg) 1962. god. u Anatomiji korporativnog planiranja . Planiranje je racionalni pristup za ispunjenje ciljeva. Proces planiranja poinje izradom plana kojim se regulie odnos izmeu organizacije (firme) i njenog okruenja. Po ovim autorima odnos izmeu preduzea i njegovog konkurentskog okruenja moe se regulisati glavnim (tzv. biznis) planom, koji sadri najmanje tri komponente: Ekonomsku misiju Konkurentsku strategiju Program akcije Biznis plan je investiciono poslovna vodilja ka ostvarenju poslovne ideje uz mogunost svih rizika koji se mogu javiti. Sainjavaju ga upravljake odluke kojim se opisuju bitni pravci za obavljanje odreenog posla i neophodna sredstva za izvrenje tog posla. Cilj izrade biznis plana je da se prije otpoinjanja realizacije odreene ideje u praksi, ocijene svi relevantni aspekti poslovanja, ocijene opravdanosti realizacije ideje i na taj nain bitno smanje rizici ulaganja. Biznis plan je vrlo znaajan u sljedeim situacijama: - Prilikom otpoinjanja odreenog biznisa - Usljed irenja biznisa (proirenja kapaciteta) - Za obezbjeivanje finansijskih sredstava - Kod donoenja menadment odluka - Prilikom kontrole poslovanja Izradom biznis plana potencijalne greke prave se na papiru, a ne na tritu i omoguava komuniciranje sa ostalim relevantnim faktorima poslovnog okruenja na nain koji je njima prihvatljiv i jasan.

13

Po ilmoru i Brandenburgu proces planiranja se sastoji od etiri osnovne faze: 1. Formulisanje ekonomske misije 2. Formulisnje konkurentske strategije 3. Specifiranje programa akcije 4. Faza ocjene i kontrole

Proces planiranja, po miljenju mnogih autora iz ove oblasti, sastoji se iz odreenih loginih koraka. Te korake ine osam aktivnosti: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Iniciranje procesa Utvrivanje ciljeva Utvrivanje planskih premisa Utvrivanje upotrebljivih alternativa Ocjenjivanje alternativa Odreivanje najboljih, najpovoljnijih alternativa Formulisanje podravajuih planova Implementacija planova

5. VRSTE PLANIRANJA

14

Postoje razliita mjerila kojima se vri podjela planiranja (kvantitativno i kvalitativno, kratkorono i dugorono, racionalno i politiko), a najee se koriste slijedei osnovni kritetijumi: Prema prirodi odluka Prema vremenskom horizontu Prema funkcionalnom podruju Prema pristupima

5.1. Podjela planiranja prema prirodi odluka

Na strategijsko i operativno, iji je kriterij nastanka priroda problema koji se rijeava i planskih odluka koje proizilaze iz toga. Strategijsko planiranje je sastavni dio strategijskog menadmenta organizacije. Top menadment definie ciljeve organizacije kao cjeline i pronalazi nain za njihovo efikasno ostvarivanje. Operativno planiranje je sastavni dio operativnog menadmenta organizacije kojom se rjeavaju konkretni, praktini problemi operativnog funkcionisanja organizacije. Ovi planovi sadre podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja realizuju strateki planovi.

5.1.1. Strategijsko planiranje

15

Strategijsko planiranje podrazumjeva "rjeavanje strategijskih problema i donoenje strategijskih odluka"7. Dugoronog je karaktera i bavi se problemima opstanka rasta, razvoja i uopte budunosti poslovanja organizacije. Eksterno je orijentisano, menaderi "ratniki" razmiljaju kako da nadmudre i "pobijede" konkurentne proizvoae, osvoje nova i zadre stara trita, zadovolje potrebe svojih potroaa, uoe anse i predvide opasnosti. Strateke odluke predstavljaju kombinaciju interne i eksterne orijentisanosti, za razliku od operativnih koje su vie orijentisane ka organizaciji. Pri donoenju stratekih odluka menaderi moraju uzimati u obzir vei broj faktora, elemenata i uticaja iz vanjskog okruenja.

George Steiner

Dord Stajner, strategijsko planiranje, definie kao "proces odreivanja najvanijih ciljeva organizacije i politika i strategija kojim se upravlja akvizicijom, korienjem i lokacijom resursa kako bi se ostvarili ti ciljevi."8 Po njemu, strategijsko planiranje ima vie karakteristika koje ga fundamentalno razlikuju od operativnog. Te karakteristike su: Odrava najiru drutveno ekonomsku misiju organizacije Bavi se strategijskim pitanjima poslovanja organizacije Strategijsko planiranje predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje U osnovi je dugorono orijentisano, mada uvaava i krae vremenske intervale Vezuje se za top menadere u organizaciji Daje osnovu za strategijsko razmiljanje i djelovanje Strategijsko i operativno planiranje se razlikuje u pogledu: vremenskih rokova obima planiranja
7 8

D. Eri: Ibid, str. 23. G. Steiner: Top management planning, Macimiller, New York, 1969., str. 34.

16

 obima obuhvaenih detalja Pri formulisanju strategije i odreivanju procesa stratekog planiranja uvijek postoje specificni koraci koji se razlikuju, ali itav proces sa kljunim elementima, bar pojmovno moemo prikazati grafiki (Slika 2.)9.

Slika 2. PROCES STRATEKOG PLANIRANJA

Inputi Inputi - Ljudi - Ljudi Kapital - Kapital Menaderske - Menaderske vetine vetine - Tehnike - Tehnike vjetine vjetine Ciljevi Ciljevi podnosioca podnosioca zahtjeva zahtjeva Orijentacija Orjentacija vrhovnih menadera menadera Sadanje i spoljnje okruenje Vrednovanje i izbor strategija

Spoljnje prijetnje i ansa

Profit preduzea

Prognoza budueg okruenja

Stvaranje alternativni h strategija Unutranje slabosti i snage

Srednjorono planiranje

Kratkorono planiranje

Izvrenje Kontrola

Pregled resursa Svrha i glavni ciljevi preduze a

Testiranje konzistentnosti Kontigencijsko planiranje

Povratna veza

Heinz Weihrich, Harold Koontz: Menadment, deseto izdanje, Mate Zagreb, 1998., str. 171.

17

D. Eri smatra da strateko planiranje mora obuhvatati slijedee korake kako bi dolo do ciljeva i strategije organizacije tj. najvanijih stratekih odluka top menadmenta:10 1. 2. 3. 4. 5. Analizu eksternog okruenja Analizu internog okruenja Definisanje ciljeva Definisanje strategijskih alternativa Ocjenu i izbor

Ulazi (inputi) iz eksternog okruenja mogu ukljuivati ljude, kapital, menaderske vjetine i tehniko znanje. Svi zahtijevi (vee plate, bolji uslovi rada, sigurnost, zaposlenja, dobri proizvodi po prihvatljivim cijenama, sigurnost uloenog kapitala, itd.), ne mogu biti ostvareni, ali menader e svakako integrisati opravdane ciljeve, odnosno zahtijeve i realizovati ih kroz razne kompromise, ustupke, odnosno, efikasno e preobraziti ulaze (inpute) u izlaze (outpute). Profit preduzea predstavlja polaznu osnovu za odreivanje gdje se kompanija nalazi i gdje treba ii, odnosno analiziraju se slabosti i jake strane. Menaderi odreuju svrhu, orijentaciju i konkurentsku situaciju kompanije. Orijentacija vrhovnih menadera usmjerena je ka utvrivanju smjera kompanije i odreivanja organizacione klime kroz briljivo ispitane vrijednosti, prednosti i odnose prema riziku, budui da se sve odraava na strategiji. Svrha i glavni ciljevi su krajnje take prema kojima su usmjerene aktivnosti preduzea. Eksterno okruenje usmerava na ekonomske, politike, pravne, socijalne, geografske i druge faktore. Okruenje se prouava na osnovu tehniko - tehnolokih napredaka i odreivanja stanja konkurencije. Interno okruenje je takoe vano za odreivanje strategije, pa je neophodno procijeniti ljudske i materijalne resurse, finansijska sredstva, organizacionu strukturu, sistem kontrole, nabavku, marketing, istraivanje i razvoj.
10

D. Eri: Ibid, str. 250.

18

Stvaranje alternativnih strategija se obavlja na osnovu analize eksternog i internog okruenja. Moe se oformiti vie razliitih vrsta strategija. (Moe se specijalizovati ili koncentrisati, diverzifikovati, likvidirati, smanjiti obim poslovanja,itd.). U praksi je najee kombinacija nekih, moguih, strategija. Vrednovanje i izbor strategija neophodno je izvriti prije same primjene. Da bi se izvrio izbor strategije potrebno je precizno vrednovati razne strategije. Srednjorono i kratkorono planiranje, provoenje i kontrola u sutini nisu sastavni dio procesa stratekog planiranja, ali ih je neophodno razmatrati tokom svih faza procesa. Konzistentnost i kontigencija su poslednji kljuni aspekti procesa stratekog planiranja. I pored izuzetnog znaaja stratekog planiranja koje se manifestuje kroz poveanu sposobnost stratekog razmiljanja, kreiranja budunosti i uoavanja eksternih i internih faktora ipak, dolazi do opadanja znaaja ove vrste planiranja. Najei uzroci su: velika formalizacija u pristupu i birokratizacija primjene, visoki trokovi, raciolalizacija u pristupu donoenja odluka (ostvarenje loih rezultata zbog proputanja odreenih ansi), obilje papirologije i sl. Istraivanja pokazuju da nije dovoljno imati dobru strateku analizu i kvalitetan strategijski izbor, to je predmet stratekog planiranja, ve je neophodno izvriti strateku promjenu. Potrebu za stratekim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promjenama omoguio je novi kocept - strateki menadment.

Javlja se nakon Drugog svijetskog rata kao ideja da o stratekom planiranju i implementaciji stratekih planova kao zaseban proces menadmenta.

19

Za to posebnu zaslugu ima Alfred andler (Alfred D. Chandler) koji je 1962. god. predloio da se strategija definie kao utvrivanje osnovnih dugoronih ciljeva i aktivnosti organizacije i primjena smjera i resursa neophodne za njihovu realizaciju.
Alfred D. Chandler

andler je izdvojio tri kljuna elmenta: 1) Pravac akcije za realizaciju aktivnosti; 2) Proces iznalaenja kljunih ideja (umjesto rutinske implementacije postojee politike); 3) Kako je strategija formulisana, a ne samo kako je u praksi realizovana.11 Koristei se istorijskim metodama i analizom rasta i razvoja velikih naprednih svijetskih kompanija doao je do novih saznanja, te odstupio od ustaljene predstave da je odnos izmeu preduzea i njegovog okruenja vie manje stabilan i predvidiv. andlerovi i radovi drugih autora u drugoj polovini XX vijeka, doveli su do afirmisanja stratekog planiranja i njegove iroke primjene u praksi. Ovo planiranje je zamjenilo raniju praksu dugoronog planiranja zasnovanog iskljuivo na ekstrapolaciji trendova,te otvorilo nove vidike menaderima, tako to ih je usmjerilo na prouavanje i sagledavanje promjena u okruenju i prilagoavanje organizacije tim promjenama.

5.1.2.

Operativno planiranje

Operativno planiranje je sastavni dio operativnog menadmenta. Ono je kratkorono orijentisano i usmjereno je uglavnom na rijeavanje konkretnih, praktinih problema, funkcionisanja organizacije.
11

Uporedi: D. A. F. Stoner, R.E. Friman i D. R. Gilbert, Ibiden, str. 244.

20

Operativno planiranje nastavlja se na strategijsko planiranje. Ono ukljuuje sve planske odluke koje donose operativni menaderi. Operativno planiranje predstavlja vezu izmeu apstraktnog strategijskog plana i finalnih proizvoda. Tako dok korporativna strategija definie opte ciljeve organizacije, dotle operativno planiranje odreuje proizvode i procese kojim se ti ciljevi ostvaruju. Stariji, top menaderi donose strategijske odluke kojim se odreuju pravci djelovanja organizacije. Ove odluke predstavljaju poetak procesa planiranja u organizaciji. One se sputaju niz organizaciju do srednjeg menadera i obezbjeuju ciljeve i direktive za znatno detaljnije taktike odluke u organizaciji. One se zatim sputaju jo nie u organizaciji u cilju obezbjeenja ciljeva i direktiva za donoenje jo detaljnijih planskih operativnih odluka od strane najniih menadera. Operativno planiranje, kao to smo vidjeli, doprinosi ostvarivanju strategijskih odluka, njihovog sprovoenja u praksi. Ono je dakle neodvojivo od stratekog planiranja, i najee je vezano za pojedina funkcionalna podruja, kao to su: proizvodnja, nabava, prodaja, finansije, upravljanje ljudskm resursima i dr. "Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija, procjenu varijanti i izbor najuspjenijih pravaca djelovanja. Ti pravci djelovanja su detaljno precizirani u skupu planova budeta za odreen operativni period, kao to je godina ili tromjesjeje. Skup planova i budeta precizira nain na koji se vri nabavka, raspored, korienje i zamjena resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije".12 Operativno planiranje je veoma opseno. Ono se rukovodi nizom trajnih planova. Ovi planovi obuhvataju politiku, procedure i pravila potrebna za stvaranje raznih operativnih planova i budeta, kao to su: planovi i budeti prodaje, proizvodnje i infrastrukture. Trajni planovi su stariji od budeta; oni se obino ne mijenjaju od jednog do drugog operativnog perioda.

12

D. A. Wren i D. Voich, Jr., Menadment, Proces, struktura i ponaanje, P. S. "Grme AD Privredni pregled", Beograd 1994., str. 126.

21

U procesu operativnog planiranja uobiajeno je da se definie politika planiranja, i to u pismenoj formi, sa kojom se upoznaju svi menaderi subjekti ovog planiranja. Prezentiranje politike u pismenoj formi je nuno kako bi se sa njom bez tekoa upoznali novopostavljeni menaderi i time izbjegao zastoj ili prekid u radu organizacije. Definisanje politike u pismenoj formi ima i svoju slabu stranu, koja se ogleda u tome da se ona poslije teko mijenja.
Priroda i obim operativnog planiranja prikazani su na slici 3.13

Trajni planovi: politika, procedure i pravila Dug. ciljevi i Planovi strateki planovi prodaje Operat. plan. podrkOperat. plan. Proizvodni planovi Plan. resursa Oper. planovi podrke Planovi o fin. izvodljivosti

podrk

Predvianje prodaje Povratna sprega

Slika 3. Priroda operativno planiranja

5.2 Podjela planiranja prema vremenu

Uobiajena je podijela planiranja prema vremenu na koje se odnosi. Menaderi donose planske odluke za razliite periode vremena. Posmatrano sa ovog aspekta, razlikujemo tri tipa planiranja: 1. dugorono,
13

Daniel A. Wren, Dan Voich, Jr: Menadment, Proces, struktura i ponaanje, Grme, Begrad 1994., str. 127.

22

2. srednjorono, i 3. kratkorono. Dugorono planiranje ini ono koje se odnosi na period od 10 i vie godina. Poto obuhvata irok horizont sagledavanja moguih faktora i trendova koji e pogaati poslovanje organizacije, ovo planiranje nije precizno. Ovo planiranje je bilo naroito popularno sredinom prolog vijeka, kad je razvijen veliki broj metoda i tehnika za adekvatno donoenje dugoronih odluka. O ovom planiranju Draker je ukazao na slijedea tri bitna momenta: Dugorono planiranje nije predvianje ono je neophodno poto u dugom roku nije mogue izvriti precizno predvianje djelovanja pojedinih faktora.
Dugorono planiranje se ne bavi buduim odlikama, ve

budunou sadanjih odluka. Dugorono planiranje nije pokuaj da se eliminie rizik ono naprotiv pomae u sagledavanju pravog rizika. Srednjorono planiranje obino se vezuje za period od 3 7 godina. "U poslovnoj ekonomiji pod srednjim rokom se podrazumjeva period vremena u kome se mogu donijeti odreene odluke, preduzeti akcije i sagledati njeni efekti"14. Pri ovom treba istai da je period od 3 godine za neke djelatnosti dug (u industriji modnih proizvoda), a od 7 za neke djelatnosti kratak (u umarstvu, elektroprivredi i dr.). Zato se najee srednji rok planiranja oznaava sa 5 godina. Kratkorono planiranje je uglavnom planiranje do godine dana. Ono ukljuuje vie perioda kao to su: pola godine, tri mjeseca, mjesec, nedelja, i dan. Ovo planiranje spada u kategoriju operativnog planiranja, onog kojim se odreuju poslovi i konkretni zadaci koje treba obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije. Ono je mnogo preciznije i konkretnije.

14

M. Milisavljevi i J. Todorovi, ibiden, str. 286.

23

Vremensko planiranje je vrlo znaajno jer se odnosi na skup meusobno povezanih radnji, kao to su: planiranje, izvrenje, ocijena i kontrola aktivnosti u odreenom vremenskom periodu. Rezultat vremenskog planiranja su vremenski planovi koji se vezuju za odreeni kalendarski period. Mogu biti strategijskog i operativnog karaktera. Veze izmeu ovih vrsta planiranja najbolje moemo vidjeti na slici 4.15

DUGORONO KRATKORONO PLANIRANJE Dugoroni ciljevi Misija

SREDNJORONO PLANIRANJE Srednjoroni ciljevi Strategije PLANIRANJE Kratkoroni ciljevi Zadaci

POVRATNA SPREGA ZA OCJENU

Slika 4. Vremensko planiranje

5.3 Funkcionalna podjela planiranja

Planiranje se dijeli i po poslovnim funkcijama organizacije. Posmatrano sa ovog aspekta, razlikujemo vie vrsta planiranja, tanije onoliko koliko ima razliitih funkcija u organizaciji. Te planske aktivnosti ine: planiranje nabavke, planiranje prodaje, planiranje proizvodnje, planiranje finansija, planiranje kadrova, itd. Za sve ove funkcije rade se posebni planovi, i to po svim kljunim aktivnostima u njima. Oni su operativnog karaktera zbog ega se rade vrlo detaljno. Kod planiranja proizvodnje dominira stepen korienja kapaciteta, kontinuitet proizvodnje, koordinacija proizvodnih faktora. Finansijsko planiranje predvia planiranje sredstava i kapitala, obavljanje plaanja, zatita od razliitih cankcija...
15

Dejan Eri: Ibid, str. 252.

24

U poslednje vrijeme jako je izraeno planiranje marketinga. Prodaja postojeih i razvoj novih proizvoda osnovni su ciljevi koji dominiraju ovim planiranjem.

5.4 Podjela sa aspekta pristupa planiranju

Po Rasel Akofu postoje tri alternativna pristupa planiranju: 1. zadovoljavajui, 2. optimizirajui, i 3. adaptivni (inovativni) Zadovoljavajue planiranje se objanjava kao umijee mogueg. Kod ovog pristupa planiranja ciljevi koje menaderi postavljaju u organizaciji nisu teko ostvarljivi, a to znai nisu ambiciozni. Oni su definisani u lako ostvarljivim veliinama, kao naprimjer u vidu poveanja Russell Ackoff proizvodnje od 4% i prodaje od 5%. Menaderi koji imaju ovakav pristup planiranju nemaju velike ambicije i zadovoljni su postojeim stanjem. Optimizirajui pristup postoji kod odreene skupine, uglavnom ambiciozne skupine menadera, tanije kod onih kod kojih postoji elja za traenjem maksimalnih ili optimalnih rijeenja. Menaderi koji koriste ovaj pristup nastoje da maksimiziraju output uz minimiziranje inputa. Adaptivni pristup Akof nije precizno definisao. Ovaj pristup planiranju vezuje se za veliki stepen promijena i potrebu prilagoavanja organizacije tim promijenama. On u svojoj sutini predstavlja inovativni pristup planiranju u organizaciji. D. Eri navodi i drugi mogui pristup planiranju, a to je tzv. "inside out" i "outside in" pristup.

25

Inside out ili od unutra ka spolja je takav pristup gdje je fokus na internim mogunostima, odnosno jakim stranama organizacije. Kod ovog pristupa planiranju nema dramatinih promjena u smjeru organizacije. On je izuzetno koristan u uslovima relativno stabilnog okruenja koje, omoguava nastavak dosadanje prakse i kontinuitet poslovanja . Za razliku od inside out, outside in ili pristup spolja ka unutranjosti, je sasvim suprotan pristup planiranju. On je usmjeren ka eksternim mogunostima, tj. traenju u eksternom okruenju razvojnih mogunosti koje organizacija treba da iskoristi za svoj razvoj. Te mogunosti mogu da budu: novo potencijalno trite, novi materijal... Ovaj pristup planiranju je nuan u uslovoma estih, znaajnih promijena u okruenju. Smatra se da najbolji pristup planiranju predstavlja kombinacija oba navedena pristupa.

U literaturi iz ove oblasti navodi se i "top down" i "bottom up" pristup planiranju. Prvi pristup planiranju je pristup koji ide od vrha organizacije prema njenom dnu. To je takav pristup u kojem planiranje poinje utvrivanjem najirih, globalnih ciljeva organizacije od strane top menadmenta. Drugi pristup se svodi na vrenje planiranja odozdo prema gore. To je takav pristup koji poinje sa razvojem i generiranjem ideja od niih menaderskih nivoa u organizaciji.

ZAKLJUAK:
Planiranje je svjesni proces predvianja dalje i blie budunosti. Planiranje je veoma vana funkcija poslovnog menadmenta, jedna od osnovne etiri.

26

Planiranje moe biti strategijsko i operativno, a, iz ugla vremenskog horizonta, dugorono, srednjerono i kratkorono. Obzirom na podruje, odnosno problem na koji se odnosi, imamo:

1. 2. 3. 4.

Planiranje prema prirodi odluka Planiranje prema vremenskom horizontu Planiranje prema funkcionalnom podruju Planiranje prema pristupima.

Moemo zakljuiti da je planiranje najvanija funkcija menadmenta. Planiranje je proces odreivanja sudbine preduzea s ciljem postizanja dobrog poslovnog rezultata. Dobro organizovano poslovno planiranje, oslonjeno na pouzdane i efikasne metode i tehnike, je klju za uspjeno upravljanje poslovnim sistemima i procesima.

LITERATURA:
1. 2.

Adies, I., (2009), Stilovi dobrog i loeg upravljavanja, ASEE, Novi Sad Adies, I., (2008), Upravljanje promjenama, ASEE, Novi Sad
27

3.

4. 5. 6. 7. 8.

Adi, S., Sedlak, O., (1996), Strategijsko planiranje i razvoj proizvoda u uslovima visoke neivjesnosti, SymOrg 96, V Meunarodni simpozijum Menadment I rayvoj preduzea, (Zbornik radova), Vrnjaka banja, 03 05. Jun, str. 207 213 Ivoevi, S., (2008), MISLI! Poslovni lideri govore, CEKOM books, Novi Sad erniek, I., Risti, D., (2009), Odluka ivota, CEKOM books, Novi Sad Risti, D., (2008), Osnovi menadmenta, CEKOM books, Novi Sad Draker, P., (2005), Upravljanje u novom drutvu, ASEE, Novi Sad Andevski, M., Kundaina M., (2008), Praktikum iz metodologije, CEKOM books, Novi Sad

28