1. UVOD Jedna od bitnih odrednica funkcioniranja i razvoja poduzea je njihova organizacijska struktura.

Organizacijska struktura omoguava efikasnost u koritenju raspoloivih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potroaa, izraenih u pogledu trine potranje. Jednom uspostavljena organizacijska struktura poduzea ne moe biti zadovoljavajua na due vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u trinom i ukupnom okruenju nameu imperativ menadmentu da stalno usavravaju organizacijsku strukturu poduzea kako bi stekao, ouvao i unapreivao njenu poziciju na tritu i time doprinosio ouvanju i unapreenju trine pozicije. Organizacijska struktura ini kostur svake organizacije i predstavlja razmjetaj zaposlenih unutar organizacije pridruenih im poslova. To je alat pomou kojeg se pokuava ostvariti neka zadana strategija. Ovaj seminarski rad zamiljen je da se u poetku definira organizacija i poblie objasni sama organizacijska strategija. Nakon toga slijedi navoenje imbenika organizacijskih vrsta te malo poblii prikaz najkoritenijih organizacijskih struktura. Zatim dolazimo do same sri semninara tzv. matrine organizacije te kritikog osvrta i zakljuka.

2. DEFINIRANJE ORGANIZACIJE Pojam organizacije poinje s pojavom ovjeka. U samim poecima ovjek je koristio primitivna sredstva u radu kako bi preoblikovao materijal i dobio neki proizvod, te povezivao se s drugim ljudima kako bi im se zajedniki smanjila ovisnost o prirodi. U dananje vrijeme ovjek je dio mnogih organizacija (obitelji, drutva, drave, poduzea, grupa itd.). Postoje razliita shvaanja organizacije. Organizaciju moemo gledati u u irem smislu (svaki oblik udruivanja ljudi radi postizanja zajednikih ciljeva) te u uem smislu (svaki oblik udruivanja radi postizanja privrednih ciljeva). Organizacija kao znanost temelji se na principima i naelima ija primjena pomae u to boljem ostvarivanju ciljeva i zadataka organizacije. Dok organizacija kao vjetina predstavlja sposobnost pojedinca i skupine da kombinira resurse i usklauje ih kako bi se ostvarili ciljevi. ''Moe se rei da nema diskutabilnijeg pojma u teoriji i praksi nego to je to pojam ''organizacije'' tako da u strunoj literaturi razlikujemo mnogo raznovrsnih definicija. Jedna od glavnih definicija bi bila da je organizacija udruivanje ljudi kako bi se odgovarajuim sredstvima ispunili zadaci i ostvarili ciljevi organizacije uz najmanje mogue napore.''
(Novak, Sikavica, 1999., str.12.).

3. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Iz gore navedenih definicija moe se zakljuiti kako anatomiju svake organizacije ini organizacijska struktura. Organizacijska struktura je sainjena od meusobnih odnosa svih imbenika poslovanja i svojim postojanjem ini poslovanje moguim. Predstavlja skup meuodnosa izmeu pojedinaca u pojedinim odjelima ili organizacijskim jedinicama ali i skup meuodnosa izmeu pojedinih odjela ili organizacijskih jedinica.
Pojam organizacijska struktura oznaava sastav, grau organizacije (od latinskog struere = graditi). Struktura je relativno trajno obiljeje organizacije. Struktura daje organizaciji oblije, odnosno predodreuje specifian nacin njenog funkcioniranja, te je prema tome struktura organizacije, u mjeri u kojoj se svjesno oblikuje, i temeljni mehanizam upravljanja djelovanjem organizacije. Dok struktura predstavlja svojstvo organizacije, neto to pripada organizaciji, sam pojam organizacije predstavlja ukupnost dijelova smisleno ureenih na nain koji olakava postizanje ciljeva. Struktura je sastvani i najvaniji dio svake organizacije. Svaka organizacija i poduzee imaju svoju odreenu strukturu odnosno sistem unutranjih veza i odnosa. ''Najsveobuhvatniju pa, prema tome, i najprihvatljiviju definiciju organizacijske strukture daje M. Novak, koji organizacijskom strukturom podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa izmeu svih inilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog inioca proizvodnje odnosno poslovanja.'' (Novak, Sikavica, 1992., str. 95.). Nain na koji se provodi unutranja podjela rada u nekom poduzeu te formiranje niih organizacijskih jedinica na svim razinama poduzea smatra se vrstama organizacijskih struktura poduzea. Vrste organizacijskih struktura meusobno se razlikuju i to pokazuju razliitim nainima povezivanja odnosno grupiranja poslova koje treba obaviti u poduzeu, a na osnovi toga formirati ue i ire organizacijske jedinice.

4. IMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Za bolje razumijevanje pojma organizacijske strukture, u analizu je potrebno uvesti i imbenike koji djeluju na njih. Dijelimo ih na unutarnje i vanjske. ''U unutarnje imbenike tako spadaju: ciljevi i strategija, tehnologija i zadaci, veliina, kadrovi, ivotni ciklus poduzea, proizvod i lokacija dok u najvanije vanjske imbenike spadaju: institucionalni uvjeti, integracijski procesi, trite i razvoj znanosti i tehnike.''
(Sikavica, Novak, 1993., str. 85.).

Vanjski imbenici predstavljaju stanovite uvjete koje svaka organizacija mora uvaavati te svoje ponaanje s njima usklaivati i unutar tih uvjeta pronalaziti svoje ciljeve, strategiju razvitka i modele ponaanja. Vanjski imbenici izraavaju: Institucionalne uvjete, kao to su: o Drutveno-ekonomski sustav o Gospodarska, obrambena i svekolika druga politika o Opi stupanj ukupnoga razvitka o Povijesni, kulturni, tradicijski i drugi uvjeti o Geopolitiki i geostrategijski poloaj o Stupanj razvitka demokracije, ljudskih prava i slobode o Ustav, zakoni, pravne norme, vladavina prava i pravde Integracijske procese i potrebe, izraene kroz: o Koncentraciju znanja, kapitala i moi o Otvorenost i transparentnost organizacijskog sustava za suradnju i udruivanje s drugima o Transfer znanja, tehnologije, poruka, robe i usluga Stupanj razvitka znanosti i tehnologije i njihove primjene u praksi, izraene kroz: o Automatizaciju radnih procesa o Kibernetizaciju o Scijentizaciju ili sveprisutnost znanosti i znanstvenih pristupa u rjeavanju problema

Poduzee na unutarnje faktore kod izgradnje i modeliranja organizacijske strukture ima velik utjecaj, dok su vanjski imbenici ti na koje poduzee ne moe znaajnije utjecati. Npr. istitucionalni uvjeti podrazumjevaju zakonsko ureenje drave i prilagodbu poslovanja poduzea. Dok samo poduzee nema utjecaja na taj imbenik ali taj vanjski imbenik utjee na svakodnevno poslovanje poduzea. Utjecaj ima i ivotni stadij poduzea, jer nije isto ako je poduzee u fazi rasta i u fazi opadanja. U fazi rasta bit e lako prilagodljive organizacijske strukture, dok e u fazi opadanja dolaziti do redefiniranja postojeih struktura. Veliina poduzea uvjetuje na koji e nain poduzee biti organizirano. U veini sluajeva ekspanzija i irenje poduzee je prvi indikator za promjene u organizacijskim strukturama. Takoer proizvod i lokacija svojim posebnostima uvjetuju koritenje nekih vrsta organizacijskih struktura. Nije isto posjeduje li poduzee jedan homogeni proizvod ili asortiman razliitih proizvoda, kao to nije isto da li je poduzee organizirano kao jedna jedinica ili sa vie fiziki odvojenih dijelova.

5. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA Pod vrstama organizacijskih struktura poduzea smatraju se naini provoenja unutarnje podjele rada u poduzeu i formiranje niih organizacijskih jedinica po svim razinama poduzea. Vrste organizacijskih struktura razlikuju se meusobno po razliitim nainima povezivanja odnosno grupiranja poslova koje treba obaviti u poduzeu, te na toj osnovi formiranim uim i irim organizacijskim jedinicama suvremeni menadment preferira organizacijske strukture koje je mogue brzo prilagoditi promjenama koje stalno nastaju u okruenju. Kada govorimo o organizacijskim strukturama, primarno je potrebno razlikovati formalnu i neformalnu organizacijsku strukturu. ''Formalnom organizacijskom strukturom utvruju se sva relevantna pitanja funkcionranja organizacije'' ( Sikavica i Novak, 1993., str. 116. ).

Formalna organizacijska struktura je ona koja je ''namjerno'', smiljena i prema nekim pravilima, naelima i zakonitostima odabrana i uspostavljena unutar neke organizacije. Uspostavom formalne organizacijske strukture i svakodnevnim poslovanjem u nekom poduzeu dolazi do nastanka neformalne ili stvarne organizacijske strukture. ''Stvarna struktura nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzea'' (Sikavica i Novak, 1993., str. 116.).

''Slijedea je podjela ona na tradicionalne, klasine, mehanicistike ili birokratske strukture i suvremene, adaptivne ili organske organizacijske strukture. Nazivi ovakvih organizacijskih struktura dolaze od vrste organizacija na koje se primjenjuju. Tako prema T Burnsu i G. M. Stalkeru postoje mehanicistike (birokratske) i organske (adaptivne) organizacije.'' (Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., str. 381.). ''Mehanicistike su organizacije krute birokracije, sa strogim pravilima i usko definiranim zadacima te naglaenom vertikalnom specijalizacijom i kontrolom, za razliku od organskih struktura koje karakterizira horizontalna specijalizacija i koje su organizirane kao fleksibilne mree visokotalentiranih pojedinaca koji obavljaju mnotvo zadataka'' (Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., str. 381.).

5.1. Funkcijska organizacijska struktura

''Funkcijska organizacijska struktura je vrsta organizacijske strukture kod koje se formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema odgovarajuim poslovnim funkcijama'' (Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., str. 361.). To znai da se poslovi koji se pojavljaju u poslovanju poduzea grupiraju, na temelju neke srodnosti u obavljanju, u pojedine odjele, funkcije ili jedinice. Nastaju razliite organizacijske jedinice koje su odgovorne za obavljanje nekoliko povezanih poslova ili funkcija unutar poduzea. Organizacijske jedinice formiraju se na osnovi temeljnih poslovnih funkcija. '' U temeljne poslovne funkcije ubrajamo: istraivanje i studij proizvoda, razvoj, nabava, upravljanje ljudskim potencijalima, proizvodnja, prodaja i financije'' (Sikavica, Bahtijareviiber, Poloki Voki, 2008., str. 361.).

Slika 1. Funkcijska organizacijska struktura

Direktor poduzea

Odjel financija

Odjel I&R

Odjel razvoja

Odjel nabava

Odjel HRM

Odjel proizvodnja

Odjel prodaja

Izvor: Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, (2008.), Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb, str. 362.

5.2. Divizijska organizacijska struktura

Kod divizijske organizacijske strukture organizacijske jedinice se strukturiraju na temelju proizvoda, geografskog podruja ili skupine kupaca. Temelj za formiranje vie nije skupina srodnih poslova, ve organizacijske jedinice sa razliitim skupinama poslova nastaju ''okupljene'' oko istog proizvoda, geografskog podruja ili skupine kupaca. Postoje tri inaice divizijske organizacijske strukture. To su: predmetna, teritorijalna i organizacijska struktura prema potroaima/kupcima.

Slika 2. Divizijska organizacijska struktura

Izvor:http://www.google.hr/images?hl=hr&q=divizijska%20organizacijska%20struktura&um=1&ie=UTF8&source=og&sa= N&tab=wi

5.3. Projektna organizacijska struktura Projektna organizacijska struktura zapravo je struktura unutar neke ve uspostavljene organizacijske strukture. Uspostavlja se u vrijeme provoenja nekog projekta. ''Projekte dijelimo na jednokratne i projektne procese'' (Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., str. 370.). S obzirom na to za koji je tip projekta struktura uspostavljena, razlikujemo stalne i nestalne projektne organizacijske strukture. Stalne projektne organizacijske strukture su one uspostavljene kod projektnih procesa dok su nestalne projektne organizacijske strukture one koje se uspostavljaju za vrijeme jednokratnih projekta. ''Projektna organizacijska strukturu dijeli se na individualnu projektnu organizaciju i istu projektnu organizaciju'' (Sikavica i Novak, 1993., str. 149.).

6. MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Matrina organizacijska struktura je poseban oblik svrsihodno prilagoene projektne organitacije. Prema Meksneru ( Meksner, 1986., 40, asopis ''Online'' broj 6/1986) matrina organizacija predstavlja teorijski kompromis izmeu centralizacije izvrenja i centralizacije objekta. Treba istaknuti da je matrini oblik organizacije prikladan za ona poduzea koja istodobno obavljaju vie projekata. Koristi se u situacijama kada se organizacijom treba zadovoljiti , i to istodobno vie zadatak, tj. kada stretegija poduzea zahtijeva maksimalizaciju nekoliko dimenzija i istovremeno npr. proizvod ili usluga, trita, vremena i prostora. Matrina organizacijska struktura je takva kod koje je osnovna struktura funkcijska, na koju je nadodana projektna organizacijska struktura. Njihovim meusobnim krianjem dobiva se matrica, a otuda i naziv matrina organizacija. Stoga matrina organizacija pokuava spojiti pozitivne strane funkcionalne i projektne organizacijske strukture. Kod ovakve strukture projektni menaderi su ti koji su odgovorni za izvravanje pojedinih projekata, a linijski menaderi pojednih funkcijski organiziranih jedinica odreuju kad i kako e se pojedine aktivnosti, koje se tiu njihovih polja djelatnosti, odvijati.

Slika 3. Matrina organizacija u odnosu na autoritet i odgovornost uzimajui u obzir hijerarhiju

Izvor: http://www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali//DLMLJR2/sadrzajNJpdf/DLMLJR2_01.pdf

''Karakteristika ove organizacijske strukture je dualna odgovornost lanova projektnog tima'' (Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., str. 373.). Naime, oni su odgovrni i projektnom voi i voditelju funkcionalne organizacijske jedninice, u kojoj su stalno zaposleni. lanovi projektnog tima struno su podreeni voi projekta, disciplinski voditelju funkcionalne jedinice. Ta dvostruka odgovornost lanova projektnog tima je najvea slabost matrine organizacije. Zbog takve odgvornosti postoji vei broj horiznotalnih i vertikalnih veza, to doprinosi zbrci, jer ponekad se ne zna tko je pravi voa akcije a kome su odgovorni. Ovlatenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje i voenje projekta po horizontali. Uinkovitost rjeavanja problema vrlo mnogo ovisi o izboru ljudstva. Kod te strukture naroito se zahtijeva ispunjenje naela ''pravi ovjek na pravom mjestu''. Jedino tako ona moe ispuniti svoje temeljne ciljeve. Razlikujemo proizvodno/funkcijsku matricu, proizvodno/teritorijalnu, projektno/funkcijsku te

programsko/funkcijsku matricu.

Slika 4. Matrina organizacijska struktura

Direktor poduzea

I&R

Razvoj

Nabava

HRM

Proizvodnja

Prodaja

Financije i raunovodstvo vo

Projekt A

Projekt C Izvor: Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, (2008.) Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb, str. 373.

10

a. Proizvodno/funkcijska matrica Koristi se u poduzeima koja proizvode vie razliitih proizvoda i to najee u pojedinanoj proizvodnji (brodova, zgrada, mostova i sl.). Odgovara se dvama direktorima proizvodnom i funkcijskom (dualna odgovornost).

b. Proizvodno/teritorijalna matrica Koristi se u poduzeima koja proizvode vie razliitih proizvoda i posluju na vie razliitih teritorija (diljem svijeta) veliki primjer takve matrice je Sony. Slika 5. Proizvodno (predmetno) teritorijalna matrica

Izvor: https://www.politehnika-pula.hr/kolegiji/ekonomika/2.%20Organizacija%20i%20organizacijska%20struktura.pdf

c.

Projektno/funkcijska matrica

Koristi se u poduzeima koja istovremeno rade na veem broju projekata primarna struktura u pravilu je funkcijska, a projektna je dodatna. Uvodi se da se otklone nedostaci projektne strukture (pokuava iskoristiti dobre strane funkcijske i projektne organizacije). Neki

odgovaraju i direktoru za projekte i direktoru za funkcije.

d. Programsko/funkcijska matrica Prikladna je za organizacije koje istovremeno izvode vei broj programa (primjerice, razliitih studija na fakultetu). Kompromis izmeu centralizacije izvrenja i centralizacije objekta. Ovlatenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje projektom po horizontali.

11

7. KRITIKI OSVRT

Piui ovaj rad te analizirajui matrinu organizaciju dola sam do nekih prednosti ali i nedostataka strukture. Velika prednost ove organizacije se nalazi u tokovima informacija koji su u potpunosti otvoreni, a protok informacija i podataka tee horizontalno i vertikalno, to daje dobre rezultate. Takva organizacijska struktura takoer omoguuje poboljano komuniciranje, veu motiviranost zaposlenika te smanjuje trokove reorganizacije. to se tie nedostataka, veliki problem vidim u dualnoj odgovornosti. esto se javljaju situacije da podreeni neznaju tko im je pravi voa (da li je to voditelj projekta ili voditelj odjela ili funkcijske jedinice), to moe dovesti do nediscipline pa ak i konflikata i sukoba izmeu radnika. Problem je da u takvim situacijama neznamo ko je odgovoran za rezultate (menader projekta ili menader organizacijeske jedinice). Javljaju se poveani trokovi te se sporije donose odluke jer je preveliki naglasak na skupnom odluivanju. Tako se primjerice moe dogodit situacija da jedan lan tima ima rijeenje za neki problem ali ne smije nita poduzeti dok se ne posavjutuje sa ostalim lanovima tima. Smatram da je matrina organizacija dobra za poduzea koja proizvode ili nude usluge po narudbi, kao i poduzea koja se bave pojedinanom prozvodnjom i koja istodobno izvode vei broj projekata. Nalazimo ju u projektantskim organizacijama, u graevinskim, montaerskim i drugim poduzeima koji proizvode opremu ili postrojenja. Poduzea koja se bave prozvodnjom samo jednog prozvoda ili jednostavnijih usluga naravno nee koristi matrinu organizaciju ali bi zato poduzea koja ju koriste morala pokuat poboljat njenu uinkovitost. Mislim da je jako bitno da se precizno definiraju ciljevi projekta ili zadataka te da se jasno odrede uloge i ovlasti menadera i lanova tima. Problem se moe javiti kada je voa tima neiskusni menader pa bi bilo poeljno da voa tima ima potrebno iskustvo za takav teak posao. To su sve neke odrednice koje po mojem miljenju mogu pomoi poduzeima koje su se odluile za matrinu organizaciju da si olakaju poslovanje te poveaju efikasnost proizvodnje.

12

8. ZAKLJUAK

Organizacije postoje kako bi prikupile resurse za ostvarivanje postavljenih ciljeva i ishoda, efikasno stvarale proizvode i nudile usluge, poticale inovacije, koristile naprednu i modernu tehnologiju, prilagodile se i utjecale na svoje okruenje, stvorile vrijednost za svoje vlasnike, potroae i zaposlenike. Jednom kada se utvrdi strategija, ciljevi i osnovni smjer kretanja poduzea u budunosti, lake se odreuje organizacijska struktura. U matrinoj organizacijskoj strukturi autoritet se dijeli izmeu projektnog i funckionalnog menadera. Projektni menader nije glavni donositelj odluka koje se odnose na projekt, ve sudjeluje u matrinom donoenju odluka. Projektni menader se mora oslanjati na podrku i usluge funkcionalnih odjela. Neophodno je da se projektni menader konzultira sa drugim menaderima i da u tim konzultacijama utvrdi ta je potrebno za daljni projekt. Tu je vidljiv glavni nedostatak matrine organizacije a to je dualna odgovornost. Na elu svakog projekta imenuje se menader projekta, kome se dodijele odgovarajue strune osobe, s tim da su ti strunjaci podreeni funkcionalnom menaderu. Dunost funkcionalnog menadera je da izvri lociranje svog osoblja na razliitim projektima. Funkcionalni menaderi su odgovorni za tehnike odluke u okviru njihovog djelovanja. Projektni rukovodioci su odgvorni za integraciju svih aktivnosti i resursa vezanih za projekt, a direktori funkcionalnih organizacijskih jedinica odreuju kako e se i gdje obavljati posao pa rasporeuju dunosti i kontroliraju izvoenje zadataka. Karakteristina je za poduzea koja prizovode usluge i proizvode po narudbi te se bave proizvonjom sloenih proizvoda. Na kraju moemo zakljuiti da matrina organizacijska struktura moe biti jako efikasna ako se nae nain da se njezini nedostaci smanje a dodatno iskoriste prednosti. Naravno poduzea koje se bave proizvodnjom jednostavnih prozvoda ili proizvodnjom samo jednog proizvoda nee ni razmiljat o uvoenju takve strukture. Ve smo napomenuli da je glavni nedostatak dualna odgovornost te da postoji velika mogunost sukoba, dok su glavne prednosti fleksibilnost, vea iskoritenost resursa te vea motiviranost zaposlenih. Poduzee koje pronae rjeenje da smanji ili ak eliminira nedostatke a uspije jo dodatno pojaati prednosti, definitivno e ostvarivat dobre poslovne rezultate u svakom pogledu.

13

POPIS LITERATURE 1. Bosilj Vukui, V., Hernaus, T., Kovai, A. (2008.), Upravljanje poslovnim procesima organizacijski i informacijski pristup, kolska knjiga, Zagreb

2. Buble, M. (2006.), Metodika projektiranja organizacije, Sinergija, Zagreb 3. Buble, M. (2005.), Uvod u strateki menadment, Strateki menadment, Sinergija, Zagreb

4. Kourdi, J. (2007.), Poslovna strategija, Masmedia, Zagreb 5. ugaj M., M. Schatten (2005.), Arhitektura suvremenih organizacija, Varadin

6. Samuelson, P. A., Nordhaus, W. D. (1992.), Ekonomija, 14. izdanje, Mate, Zagreb 7. Sikavica, P. (1991.), Modeliranje organizacijske strukture poduzea, Informator, Zagreb

8. Sikavica, P., Novak, M. (1993.), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 9. Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N. (2008.), Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb

10. Tintor, J. (2009.), Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb 11. Tipuri, D. (2005.), Alternativne strategije, Strateki menadment, Sinergija, Zagreb 12. V. Otaevi, Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb,1989. 13. http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%203.pdf 10.01.2011, 10:55h 14. http://informationhq.org/index.php?option=com_rokdownloads&view=file&task=download&id=852%3An acela-i-metode-organizacijske-znanosti&Itemid=10 0.9.01.2011, 17:25h 15. http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 10.01.2011, 11:37h 14

POPIS SLIKA Slika 1. Funkcijska organizacijska struktura Slika 2. Divizijska organizacijska struktura Slika 3. Matrina organizacija u odnosu na autoritet i odgovornost uzimajui u obzir hijerarhiju Slika 4. Matrina organizacijska struktura Slika 5. Proizvodno (predmetna)- teritorijalna matrica

15