FAKULTET ZA MENADMENT I TURIZAM

TRAVNIK

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA

POSLOVNO ODLUIVANJE

DONOENJE KREATIVNIH ODLUKA

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

Travnik, februar 2009. godine

SADRAJ
UVOD ................................................................................................................................. PRIRODA MENAGERSKOG ODLUIVANJA .............................................................. Elementi odluivanja ........................................................................................................... Naini podizanja kvalitete odluivanja ............................................................................... Primjena koraka pri donoenju odluka ................................................................................ Primjena grupnog donoenja odluka ................................................................................... DONOENJE KREATIVNIH ODLUKA .......................................................................... Kreativne osobe ................................................................................................................... Poveanje osobne kreativnosti ............................................................................................ Poticanje kreativnosti u organizaciji ................................................................................... Prepreke za organizacijsku kreativnost .............................................................................. Koje zamke odluivanja treba prebroditi kako bi odluivanje bilo kreativno..................... GRUPNO ODLUIVANJE ............................................................................................... Karakteristike grupnog odluivanja .................................................................................... Vrste grupa .......................................................................................................................... Problemi grupnog odluivanja ............................................................................................ Tehnike grupnog odluivanja .............................................................................................. Prednosti i nedostaci grupnog odluivanja ......................................................................... PRIMJENA TEHNIKE GRUPNOG ODLUIVANJA (BRAINSTORMING-a) U D.D. KONJUH IVINICE........................................................................................................ Opis problema ...................................................................................................................... Priprema odluke ................................................................................................................... Donoenje odluke ................................................................................................................. Provoenje odluke i kontrola provoenja odluke ................................................................ ZAKLJUAK ..................................................................................................................... LITERATURA .................................................................................................................... 3 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 9 10 10 11 12 14 15 16 16 17 22 22 24 25

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

UVOD
Tendencije koje su zahvatile savremeni svijet, a iskazuju se u globalizaciji, liberalizaciji i privatizaciji svih oblasti ivota, a posebno privrede, snano su potakle potrebu za reininjeringom i novim pristupima u stratekom menadmentu i odluivanju, te investiranju i reinvestiranju. Pored toga to su menadment i odluivanje postali "sine qua non" poslovnog uspjeha javljaju se i novi teorijski pristupi koji nalaze svoju primjenu u praksi kako bi ista bila u skladu sa pomenutim tendencijama. Odluivanje kao pojam u vrlo je irokoj upotrebi. S tim pojmom se oznaava odluivanje u osobnom ili porodinom ivotu. Odluivanje u svim drugim situacijama moe se oznaiti kao poslovno odluivanje, bez obzira radi li se o odluivanju u preduzeu, banci, koli, vladi itd. Cjelokupan proces odluivanja obuhvata upravljake, rukovoditeljske i izvrne odluke. Upravljanje je funkcija vlasnitva i bazira se na pravu vlasnitva nad kapitalom, odnosno sredstvima za proizvodnju. U stranoj literaturi menadment se odnosi na ono to mi najee podrazumijevamo pod rukovoenjem. Osnovne funkcije menadmenta planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontrolu proces odluivanja povezuje i predstavlja samu sutinu menaderskog posla. Donoenje odluka je najznaajniji posao svih razina menadmenta s tim to postoje razlike u pogledu vrste odluka koje se donose na pojedinoj razini menadmenta. Cilj ovog rada je da se prikae vanost grupnog odluivanja kod donoenja stratekih odluka. U prvom dijelu rada tematizirati e se sama priroda menagerskog odluivanja. Ovdje emo staviti akcenat na elemente odluivanja te naine uz pomo kojih se moe vriti podizanje kvaliteta odluivanja. U prvom redu bit e govora o koracima pri donoenju odluka kao prvoj mogunosti i primjeni grupnog donoenja odluka kao drugoj mogunosti. O posljednjoj mogunosti (grupno donoenje odluka) biti e posebnog govora u treem dijelu ovoga rada. Drugi dio rada nosi naziv donoenje kreativnih odluka. Pokuaj ovog dijela rada je bio da ukae na veliku znaajnost kreativnosti u donoenju odluka (kako osobne tako i kolektivne) te na koji nain potaknuti kako osobnu tako i kolektivnu kreativnost tj. kreativnost same organizacije. Obraene su neke od prepreka organizacijskoj kreativnosti.
3

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

Trei dio rada odnosi se na danas aktuelnu tematiku grupnog odluivanja. Eminentni svjetski autori iz oblasti menagamenta kao to je Isak Adies naglaavaju potrebu stvaranja komplementarnog tima umjesto individualnog naina odluivanja. Dotakli smo se vrste grupa koje postoje u organizaciji kao vanog faktora djelovanja preduzea uope. Obradili smo neke od najpoznatijih tehnika grupnog donoenja odluka, te ustanovili odreene prednosti i nedostatke ovakvog naina donoenja odluka. etvrti dio ovoga rada predstavlja na neki nain sklop teorije i prakse. Obradili smo jedan konkretan primjer grupnog donoenja odluka za koji smo mislili da bi mogao biti dovoljno reprezentativan itaocu ovoga rada.

1. PRIRODA MENAGERSKOG ODLUIVANJA

Osnovna razlika izmeu managera i ostalih zaposlenih je razina i tip odluka koje oni donose. Manager mora stalno imati na umu kako njegove/njezine odluke utjeu na podreene i organizaciju u cjelini. Za razliku od toga, "one koji rade" (zaposlene) zanima samo kako neka odluka managera utjee na njih. Odluke koje manageri svakodnevno moraju donositi dvojake su prirode; mogu biti oekivane i neoekivane: PRIMJERI OEKIVANIH I NEOEKIVANIH ODLUKA Oekivane (anticipirane) odluke 1. 2. 3. 4. 5. 6. Preporuke za zapoljavanje novog kandidata Odluke o nagraivanju Preporuke za promaknue Odobravanje zahtjeva za godinjim odmorom Dodijeljivanje zadataka podreenima Razliite odluke na sastancima... Neoekivane (neanticipirane) odluke: 1. Iznenadni zahtjevi zaposlenih za slobodne dane 2. Zahtjevi za premjetajem onih zaposlenih koji se ne slau s nekime u organizacijskoj jedinici u kojoj rade 3. Iznenadni kvarovi opreme koja se koristi u procesu proizvodnje ili sl. 4. Odluke vezane uz suzbijanje straha zaposlenih od novih tehnologija, novih strojeva i sl. (openito straha od promjena) 5. Iznenadna bolest kljunih radnika...

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________ Na koji nain konkretni manager odluuje definira njegov uspjeh. Na primjer, iako se ini da manageri lake donose oekivane odluke jer imaju vie vremena razmisliti o njima, to ne znai da svi manageri njih lake donose. Tako je na primjer odluka koga zaposliti, iako oekivana, za mnoge managere vrlo teka. 1.1. Elementi odluivanja Da bi odluivanje bilo kvalitetno potrebno je spoznati potrebu za donoenjem odluke i biti svjestan vremenskog limita koji postoji pri odluivanju. Navedeni elementi su prirodni preduvjeti za donoenje kvalitetnih odluka. Tako, na primjer, neki manageri odluuju na licu mjesta, drugi beskonano dugo razmiljaju ak i kada se radi o sasvim jednostavim stvarima, a neki bjee od donoenja odluka. Manager koji misli da je brzo donoenja odluka odraz njegove efikasnosti nije svjestan posljedica nepromiljenih odluka. Za podreene isto tako porazno kao i brzopleto donoenje odluka je i obeanje managera da e razmisliti o neemu i onda donijeti odluku. Mnogi manageri obeavaju svata, a kasnije zaborave na potrebu donoenja odluke. Osim nabrojanih tipova managera pri odluivanju postoje i oni koji uvijek misle da nemaju adekvatan broj informacija za donoenje odluke, oni koji se nepotrebno zabrinjavaju svaki puta kada moraju donijeti odluku, oni koji kompliciraju ak i kada su najjednostavnije odluke u pitanju, te oni manageri koji sve odluke preputaju svojim nadreenima. Svi navedeni tipovi managera su ili previe ili premalo zabrinuti za donoenje odluka, nisu svjesni vanosti donoenja odluke i pokazuju malu zainteresiranost za vrijeme donoenja odluke, pogotovo kada su odluke teke. Da bi odluivanje bilo kvalitetno manageri moraju biti zainteresirani za donoenje odluka i za njihove vremenske limite. Uspjeni manageri osjeaju i znaju kada situacija zahtijeva donoenje odluka. Isto tako, uspjeni manageri razvili su osjeaj za pravovremeno donoenje odluka. Oni znaju kvalitetno odluivati. 1.2. Naini podizanja kvalitete odluivanja Managerima stoje na raspolaganju dva naina uz pomo kojih mogu poboljati kvalitetu donesenih odluka: 1. Koritenje koraka pri odluivanju 2. Grupno donoenje odluka. 1.2.1. Primjena koraka pri donoenju odluka Da bi odluke bile kvalitetne uspjeni manageri imaju razraen pristup donoenja odluka koji je sistematian i logian. Manageri imaju razraene korake koje slijede pri donoenju odluka. Koraci u donoenju odluka: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identifikacija problema Identifikacija moguih rjeenja problema Prikupljanje i obraivanje injenica Evaluacija moguih rjeenja Odabir i implementacija najboljeg rjeenja Feedback radi poboljanja odluivanja1 5

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

1.2.2. Primjena grupnog donoenja odluka Svjetski je poznata izreka da su dvije glave pametnije od jedne. Doista, mnoge su prednosti ukljuivanja grupe u donoenje odluka. Isto tako grupno odluivanje ima i svojih mana:

POZITIVNI I NEGATIVNI ASPEKTI GRUPNOG DONOENJA ODLUKA Pozitivni aspekti grupnog donoenja odluka 1. Ukupno znanje grupe je vee od onoga pojedinca 2. Grupa obino generira vei broj rjeenja problema 3. Participacija u odluivanju poveava prihvaanje odluke od strane lanova grupe 4. Grupa bolje razumije zato postoji potreba za donoenjem odluke Negativni aspekti grupnog donoenja odluka 1. 2. 3. 4. 5. Dulje traje Opasnost od grupnog miljenja Opasnost od dominacije od strane jednog lana grupe Pritisci za slaganjem obuzdavaju lanove grupe Konkurencija izmeu lanova grupe postaje vanija od samog problema

6. Tendencija prihvaanja prvog prihvatljivog rjeenja

1. O koracima donoenja odluka u ovom seminaru nee biti rijei iz razloga to je to fundamentalni dio gradiva kolegija Poslovno odluivanje. 2. Grupno odluivanje osim to utjee na kvalitetu odluka utjee i na kreativnost odluka. Naime, vie ljudi sposobno je razviti vie raznolikih rjeenja. 3. Naime, grupa bolje razumije prednosti i nedostatke moguih rjeenja. 4. lanovi grupe odaniji su odluci koju su zajedniki donijeli nego onoj koja im je nametnuta odozgo. 5. O grupnom miljenju govorimo u situacijama kada elja za konsenzusom unutar grupe postaje jaa od potrebe za donoenjem kvalitetne odluke. Kao rezultat grupnog miljenja svaka kritika se suzbija, a konfliktna odnosno razliita miljenja se uope ne uzimaju u obzir.

2. DONOENJE KREATIVNIH ODLUKA

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________ Biti kreativan ne znai uvijek imati revolucionarne ideje. To jednostavno znai imati svje i nesputan pristup donoenju odluka. Pri tome treba imati na umu da se kreativnim managerima nazivaju oni koji ne samo da imaju nove ideje, ve i potiu inovativnost i kreativnost podreenih. Upravo su manageri ti koji izgrauju organizacijsku kulturu koja cijeni inovativnosti i kreativnost, a zaposleni tu kulturu i managera kao njenog predstavnika prepoznaju i sukladno tome reagiraju. Da bi odluke koje manageri i ostali zaposleni donose bile kreativne potrebno je: 1. 2. 3. 4. da su svi zaposleni u organizaciji kreativni konstantno poboljavati i razvijati kreativnost poticati kreativnost unutar poduzea savladavati prepreke organizacijskoj kreativnosti.

2.1. Kreativne osobe Ljudi jednostavno misle da su kreativni ili nisu, ali biti kreativan nije crno-bijela kategorija. Svatko moe biti kreativan u nekoj mjeri. Kreativnost nije misteriozna karakteristika aice. Osoba koja misli da nije kreativna je zapravo osoba koja ne koristi svoje kreativne potencijale. Vrlo esto definiraju se karakteristike ljudi koji se istiu kreativnou. Neke od njih su slijedee: Karakteristike kreativnih ljudi: 1. Kreativni ljudi su prije nadareni nego inteligentni. Natprosjena inteligencije nije uvjet kreativnosti. 2. Kreativni ljudi imaju pozitivnu sliku sami o sebi: dobro se osjeaju u vlastitoj koi. 3. Kreativni ljudi su emocionalni, osjetljivi su na svijet oko sebe i na osjeaje drugih ljudi. 4. Kreativni ljudi su originalni u svojim razmiljanjima. 5. Kreativni ljudi su zainteresirani za prirodu problema. Izazovni problemi iz motiviraju, stimuliraju. 6. Kreativni ljudi suzdravaju se od iznoenja miljenja dok ne sakupe sve informacije o problemu. Oni su prije skloni razmiljanju nego impulzivnosti. 7. Kreativni ljudi su esto nekonformisti. Oni cijene svoju samostalnost i nemaju izraenu potrebu biti pohvaljeni od grupe. 8. Kreativni ljudi vode bogat, skoro bizaran i fantastian ivot. Oni su zapravo "ludi", jer tako zadovoljavaju svoje kreativne potrebe. 9. Kreativni ljudi su fleksibilni i nisu skloni autoritetu. Kada su suoeni s problemom odbacuju crno-bijela (kategorika) rjeenja, trae ona siva. 10. Kreativni ljudi su zainteresirani za znaenje i utjecaj a ne za male detalje. 11. Kreativni ljudi toleriraju dvosmislenost i kompleksnost, te ne vole predvidljivost i red. 12. Kreativni ljudi imaju znatielju mladih ak i kada preu 70-te. 2.2. Poveanje osobne kreativnosti Naalost, ljudi gube veinu svoje kreativnosti odrastajui. Studije pokazuje kako do 40-te godine ljudi zadravaju samo oko 2 posto kreativnosti koje su imali s 5 godina. Klju za 7

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________ poboljanje vlastite kreativnosti je dopustiti kreativnim potencijalima da se razvijaju kroz itav ivot, nikada ih ne "zakljuavati". Jedan nain kako postati kreativan je koncentrirati se, razmiljati odjednom samo o jednom problemu i pokuati osmisliti to vie razliitih naina za rjeavanje odreenog problema. Pri tome nije uope bitno jesu li sva rjeenja do kojih doemo praktina. Naime, prvi korak sastoji se u generiranju to veeg broja ideja. Evaluacija svake ideje obavlja se kasnije. U proces generiranja ideja, da bi one bile kreativne, treba ukljuiti i vlastitu podsvjest. Podsvjest se ukljuuje u proces donoenja odluka na nain da se osoba potpuno oputena prepusti vlastitim razmiljanjima, odnosno da pusti "mozak na pau". Pri tome se ne treba obeshrabrivati to ve prva ideja nije revolucionarna. Uobiajeno je da ovjeku padne na pamet mnogo ideja prije nego to se dosjeti one prave, one koja odgovara situaciji. Nakon to se dosjetimo najboljeg rjeenja treba ga implementirati. Implementacija je ujedno i najtei korak pri odluivanju. 2.3. Poticanje kreativnosti u organizaciji Kako uope manageri razvijaju kreativnu okolinu u poduzeu ? Kao prvo, upravo manageri moraju svojim primjerom pokazati da se kreativnost u nekim poduzeima vrednuje. Obino manageri naklapaju o kreativnosti a u isto vrijeme ne implementiraju, a niti ne prihvaaju, neke ili ak mnoge kreativne ideje. Zaposleni procjenjuju managere prema tome to oni rade, a ne prema tome to govore. Oni manageri koji kreativne ideje od strane podreenih iz dana u dan ignoriraju na kraju dobivaju od zaposlenih niti jedan prijedlog za poboljanje. Za razliku od njih, oni manageri koji potiu i nagrauju kreativnost konstantno dobijaju nove, bolje i originalnije ideje od svojih ljudi. Mnoge su karakteristike kreativnih organizacija, a neke od njih su slijedee: Karakteristike kreativnih organizacija: 1. Manageri vjeruju svojim ljudima i ne kontroliraju ih striktno. 2. Komunikacije izmeu lanova organizacije su slobodne. 3. Popriline komunikacije i kontakti s okolinom organizacije. (Otvorenost prema okolini.) 4. Velika raznolikost tipova linosti. 5. Sklonost promjenama, ali ne promjene zbog promjena. 6. Uivanje u eksperimentiranju s novim idejama. 7. Poticanje ljudi razliite obrazovne razine i razliitih podruja da pridonose novim idejama. 8. Tenja zadravanju kreativnih ljudi u kompaniji usprkos financijskim tekoama. 9. Ne boje se posljedica pogreaka. 10. Selekcija i promocija ljudi primarno je bazirana na doprinosu organizaciji. 11. Koriste tehnike za poticanje kreativnosti kao to su brainstorming, brainwriting, sinektika i sl. 12. Imaju dovoljne financijske, managerske, ljudske i vremenske resurse da ostvare svoje ciljeve. 2.4. Prepreke za organizacijsku kreativnost Mnoge organizacije i njeni manageri postavili su prepreke koje sputavaju organizacijsku kreativnost. Dodue, obino su te prepreke postavljene nenamjerno. Najee spominjane prepreke organizacijskoj kreativnosti su: 8

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________ 1. Strah od promaaja - Strah od pogreke sputava mnoge ljude da uope pokuaju biti kreativni. 2. Kritike unaprijed - Kritike pri samom razvoju novih ideja brzo zatamljavaju potrebu ljudi da smiljaju nove stvari. 3. Organizacijska klima koja ne potie kreativnost - Vrlo esto manageri vole kada zaposleni razmiljaju kao i oni i nagrauju samo one poslune odnosno istomiljenike. To sputava individualnu kreativnost. 4. Rastresenost i neprestane upadice - Kreativno razmiljanje mogue je jedino u mirnom okruenju i kada nema nepotrebnih upadica iz okoline. 5. Zatita statusa quo - Kreativne ideje ugroavaju status quo, a one koji naruavaju status quo stalno se kritizira, ne daje im se podrka, te postoji mogunost da oni prestanu vjerovati sami u sebe i biti kreativni. 6. Hijerarhijski filter za ideje - to vie hijerarhijskih razina neka ideja treba prijei da bi bila implementirana, vee su anse da se ona uniti i izgubi. 7. "Posuivanje" ideja - Neki manageri vole preuzimati tue zasluge. To naravno obeshrabruje zaposlene pri generiranju novih ideja. 8. Izoliranje kreativnosti - Kreativnost u poduzeu se potie jedino na nain da manageri i zaposleni komuniciraju, a ne da se one koji su drugaiji - kreativni izolira. 9. Pretjerano zajednitvo elja za zajednitvom unutar poduzea oslabljuje individualnost i promovira konsenzus. Ideje donesene konsenzusom obino su manje kreativne. 2.5. Koje zamke odluivanja treba prebroditi kako bi odluivanje bilo kreativno Mnogi manageri upadaju u zamke pri donoenju odluka. One zamke koje najvie utjeu na kvalitetu i kreativnost odluka su: 1) Neprepoznavanje prioriteta Nije est sluaj da manager satima odluuje hoe li naruiti jednu ili dvije kutije neke boje ili sl. Takav pristup troi managerovo vrijeme, te zbunjuje zaposlene - teko im je spoznati to je vano, a to manje vano. Kao rezultat ovakvog ponaanja nije rijetko da se problemima velike vanosti ne posveti dovoljna panja zbog toga to se manager bavi nevanim pitanjima. Manageri koji upadaju u zamku velike vanosti svih problema trebaju nauiti postavljati prioritete. 2) Kreiranje kriznih situacija Neki manageri vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kritini jer se tada osjeaju vanima i potrebnima u organizaciji. No, uspjeni manageri znaju ostati mirni i jasno razmiljati i kada je stvarna kriza u pitanju. 3) Nekonzultiranje drugih Neki manageri jednostavno ne ele savjet drugih ljudi. Oni misle da ako zatrae pomo ili savjet ispadaju nesposobni i glupi. Mnogi manageri, pogotovo oni stariji koji cijene protestantsku radnu etiku, misle da trebaju znati sve odgovore i nikada ne pitaju druge za savjet jer misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspjeni manageri su sposobni pretpostaviti zdrav razum vlastitom egu. 4) Nepriznavanje pogreke Nitko od nas nije u stanju donijeti uvijek najbolju odluku. Ako manager napravi pogreku najbolje je da je prizna i da uini sve kako bi je ispravio. Najgore je kada manageri forsiraju svoju lou odluku i svima objanjavaju kako je ona zapravo dobra. Pri svemu tome treba imati na umu da samo mali broj ljudi uvijek priznaje vlastite pogreke. 5) aljenje za donosenim odlukama

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________ Upravo suprotno etvrtoj zamci, neki manageri uvijek ale za odlukama koje su donijeli, pa ak i za onima koje su dobre. Oni gube vrijeme na razmiljanje to bi bilo da... umjesto da se bave provoenjem odluka. 6) Nekoritenje iskustva prethodnika Zato bi svatko trebao izumiti kota? Ako je slina situacija odluivanja postojala u prolosti, manageri bi se trebali posluiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i tuim. 7) Neprikupljanje i neprovjeravanje podataka koji su podloga za odluivanje Manageri esto ne koriste dostupne informacije pri odluivanju. Jedan razlog za to je to je obino potrebno uloiti neto energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime, puno je lake pri odluivanju koristiti samo one podatke koji su nam pri ruci. Drugi problem je koritenje glasina i priica kao podloge za donoenje odluka. Problem je zapravo u tome da su ljudi skloniji vjerovati stvarima koje su u skladu s njihovim vjerovanjima i ivotnim stavovima nego razmatrati injenice. 8) Obeavanje nemoguega Manageri esto daju obeanja koja nisu u stanju ispuniti. Manageri to rade iz manipulativnih razloga razliite prirode, no treba imati na umu da takovo ponaanje ima i svoje posljedice. Najbolji praksa je ne davati prazna obeanja.

3. GRUPNO ODLUIVANJE
Grupno odluivanje predstavlja nain poslovnog odluivanja, u kojem odluke donose grupe ljudi struktuirane po razliitim osnovama. Osnova za formiranje grupa moe biti vlasnitvo, menaderske funkcije, zajedniki rad na nekom poslu i slino. Veliki broj odluka u preduzeu donosi se po naelu grupnog odluivanja. Grupnu odluku donosi vei broj pojedinaca koji zajedniki rade na rjeavanju nekog problema. O grupnom odluivanju moemo govoriti kao o odluivanju skuptine dioniara, upravnog odbora, neke vee ili manje skupine menadera. Grupno odluivanje ne bi trebalo mijeati sa participacijom radnika u odluivanju. Grupno odluivanje podrazumijeva ukljuivanje manjeg ili veeg broja lanova organizacije, najee menadera razliitih razina u proces odluivanja. Dok radnike participacije podrazumijevaju ukljuivanje radnika u proces donoenja odluka. 3.1. Karakteristike grupnog odluivanja Osnovna karakteristika grupnog odluivanja je ta to odluke donose dvije ili vie osoba odnosno manja ili vea grupa. "Grupu karakterizira sledee: povezuju ih zajedniki interesi, lanovi grupe moraju meusobno komunicirati, svaka grupa je u pravilu podgrupa neke vee grupe, a isto tako sama moe imati podgrupe; radi uspjeha odluivanja u grupi lanovi grupe moraju se pridravati utvrenih normi ponaanja u grupi".

10

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

Da bi lanovi grupe mogli uspjeno odluivati, moraju biti informisani o problemu o kojem se odluuje. Koliko e grupa biti uspjena u odluivanju, zavisi od ponaanja njenih lanova, a posebno vode, koji mora biti sposoban da integrie njihove pojedinane snage u jednu zajedniku snagu, kako bi se mogao uspjeno realizovati zajedniki cilj grupe. Grupno odluivanje je obino sporiji i sloeniji nain odluivanja od individualnog odluivanja, jer u njemu sudjeluje vei broj lanova, zbog ega i proces odluivanja traje due vrijeme. Ipak moe se rei da na odreeni nain grupno odluivanje je lake za donositelja odluke, jer odgovornost za odluku preuzima grupa, a ne pojedinac. Hoe li odluivanje u grupi biti bre ili sporije, zavisi od znanja i sposobnosti lanova grupe, ali i o tome jesu li njihova znanja komplementarna, konkurentna ili istovrsna. U grupnom odluivanju postii e se najbolji rezultati, ako su znanja lanova grupe komplementarna, a najslabiji ako su ona konkurentna odnosno istovrsna. Kod konkurentnih znanja lanova grupe homogenost grupe e biti slaba ili nikakva, odluivanje e trajati due, a pitanje je i kakva e odluka biti donesena. Kod istovrsnih znanja lanova grupe odluivanje e biti relativno brzo, ali je pitanje hoe li biti donesena najbolja odluka, s obzirom na manju mogunost generiranja razliitih alternativa rjeenja problema. Karakteristike grupnog odluivanja zavisit e i od tipova ljudi koji ine grupu, s obzirom na to jesu li isti po karakteru odnosno stilu odluivanja i nainu gledanja na problem. Isti ili slian tip ljudi olakava odluivanje, dok razliiti tipovi ljudi u grupi usporavaju proces odluivanja, ali zato generiraju vei broj alternativnih rjeenja problema i donose, u pravilu bolje odluke. Na grupno odluivanje uticat e i status i mo pojedinih lanova grupe. Tako da e esto ostali lanovi grupe podrati miljenje vodeeg lana grupe. Miljenje lana sa najveim autoritetom ne mora uvijek biti i najbolje u pogledu izbora najbolje alternative rjeenja problema i samim time predstavlja jednu od opasnosti grupnog odluivanja. Problem odluivanja u grupi postaje jo sloeniji ako grupa ima dva podjednako jaka lana nasuprot ostalim lanovima, s dijametralno suprotnim gledanjima na rjeavanje problema o kome se odluuje. Stoga se preporuuje da se kod formiranje grupe vodi rauna o tome imaju li svi lanovi grupe podjednak status, autoritet i mo u organizaciji. Grupe e odluivati o onim pitanjima i problemima ije rjeenje zahtijeva znanje veeg broja ljudi. "Grupno odluivanje se razlikuje od individualnog i po tome to u grupi postoji vea spremnost za donoenje riskantnih odluka, zbog grupne odgovornosti." 3.2. Vrste grupa
11

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

U grupnom odluivanju sudjeluju razliite grupe, koje moemo klasificirati u sljedee vrste: a) formalne i neformalne, b) privremene i trajne, c) homogene i heterogene i d) velike i male. Formalne i neformalne grupe su u najblioj vezi s formalnom i neformalnom organizacijskom strukturom preduzea. Formalne grupe su propisane organizacijskom strukturom preduzea. Kao primjer formalnih grupa koje donose odluke moe se navesti upravni odbor, uprava preduzea, kolegij menadera, kao i menaderski timovi. Unutar svake formalne organizacije u pravilu postoje neformalne grupe, koje se s obzirom na motive formiranja dijele na dva osnovna tipa: a) interesne grupe i b) prijateljske grupe. Interesne grupe su one koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju lanovi grupe. Dok su prijateljske grupe najee rezultat zajednikog druenja lanova organizacije izvan preduzea. Za razliku od formalnih grupa neformalne nastaju spontano i one mogu biti vrlo vane u procesu odluivanja, ak mogu biti stvarni nosioci odluivanja kojima formalne grupe slue samo kao pokrie. Podjela grupa na trajne i privremene su u najuoj vezi sa podjelom na formalne i neformalne grupe. Trajne grupe su ujedno i formalne grupe, za razliku od privremenih grupa koje su najee formalne, ali mogu biti i neformalne grupe. Trajne grupe su one koje su trajno postavljene u organizacijskoj strukturi preduzea, dok se privremene grupe formiraju po potrebi za realizaciju nekog zadatka. Homogene i heterogene grupe predstavljaju klasifikaciju grupa odluivanja sa aspekta karakteristika njihovih lanova. Homogene grupe predstavljaju takve grupe donosioca odluka, koji su po mnogim svojim karakteristikama isti ili slini. A heterogene grupe sastoje se od razliitih lanova po pitanju interesa, znanja, stavovima, formalnom obrazovanju i drugim osobnim karakteristikama. U homogenim grupama lake se komunicira i ona mnogo lake postie konsenzus u donoenju odluke."Nasuprot tome heterogene grupe imaju prednost pred homogenim grupama u tome to generiraju veliki broj ideja, planova i informacija pa e odluivanje u takvim uslovima biti kvalitetnije." Postoji i podjela na velike i male grupe, i to sa aspekta broja lanova. Grupe koje broje od 5-7 lanova mogu se smatrati najpoeljnijim grupama za odluivanje, dok grupe izmeu 4 i 10 lanova mogu se smatrati prihvatljivim grupama za odluivanje. "Svaka grupa koja broji manje od 4 lana, a vie od 10 lanova nije poeljna za odluivanje." 3.3. Problemi grupnog odluivanja Postoje tri osnovna odnosno kljuna problema grupnog odluivanja i to: a) polarizacija izmeu lanova grupe, b) grupno miljenje i c) participacija u procesu odluivanja.
12

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

a) Prvi problem grupnog odluivanja je polarizacija izmeu lanova grupe. U procesu odluivanja lanovi grupe moraju zastupati razliita pa i ekstremna stajalita, u odnosu na druge lanove grupe. Do polarizacije odnosno podjele izmeu lanova grupe dolazi: 1) ako miljenje nekog lana grupe dijele i drugi lanovi grupe, tada taj pojedinac jo jae zastupa svoje miljenje, bez obzira na to je li to miljenje ispravno; 2) ako neki lan grupe nema svoje jasno izraeno miljenje, a neki drugi lan vrlo sugestivno i uvjerljivo obrazlae svoje miljenje, moe se desiti da se njemu priklone oni koji su do tada bili u dilemi; 3) ako se neki jaki pojedinac pasivira u odluivanju u grupi, zato to nije dovoljno motiviran, znajui pri tome da za sve odluke odgovara grupa, a on bi kao pojedinac da sam odluuje sasvim sigurno donio drugu odluku. b) Drugi problem grupnog odluivanja je grupno miljenje, to podrazumijeva jedinstveno miljenje svih lanova grupe, koje se javlja kao antipod polarizacije izmeu lanova grupe. Do grupnog miljenja dolazi iz dva osnovna razloga i to naina miljenja u grupi, a drugi je meusobna povezanost lanova grupe. Treba rei da se grupno miljenje bazira na tenji grupe da postigne sporazum gotovo pod svaku cijenu, a to ponekad dovodi preduzee do katastrofalnih posljedica. Na grupno miljenje moe imati veliki uticaj lider, odnosno voa grupe, posebno ako je rije o autoritetu koji je nedodirljiv. Na pojavu grupnog miljenja utiu sljedei razlozi: jaka povezanost lanova grupe; veliki optimizam koji vlada meu lanovima grupe; odbacivanje informacija koje mogu dovesti u pitanje ranije donesene odluke; minimiziranje protuargumenta za neku odluku kako bi odluka koju predlae veina izgledala to bolje; fokusiranje grupe na jednu alternativu i odbacivanje ostalih; odbacivanje meritornog miljenja strunjaka, ako je ono u suprotnosti sa onim to je grupa odluila. Da bi se oslobodili grupnog miljenja kao jedne od slabosti u procesu grupnog odluivanja treba: dati slobodu svim lanovima grupe da slobodno kritiziraju odluke koje se nude, a po potrebi, s vremena na vrijeme, miljenje grupe treba dati na provjeru strunjacima izvan preduzea; formirati vie paralelnih grupa koje bi odluivale o istom problemu; i ohrabriti pojedince, lanove grupa, da u procesu odluivanja budu kritini, a ne posluni. c) Trei problem grupnog odluivanja je participacija radnika u procesu odluivanja. Participacijom radnika u odluivanju proces odluivanja se produava, to ponekad moe ugroziti i sam proces odluivanja, kad se odluka mora donijeti u kratkom roku. Hoe li i u kojoj mjeri radnici participirati u procesu odluivanja zavisi od toga prakticira li menadment

13

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

preduzea demokratski ili autokratski stil odluivanja, kao i o tome da li je organizacijska struktura preduzea centralizirana ili decentralizirana.

3.4. Tehnike grupnog odluivanja Meu brojnim tehnikama grupnog odluivanja najpoznatije su: a) "Oluja mozgova" (Brainstorming), b) Nominalna grupna tehnika i c) Delphi tehnika. a) Brainstorming ili kako bismo to u slobodnom prijevodu mogli nazvati "oluja mozgova", predstavlja tehniku odluivanja koja se temelji na intenzivnoj diskusiji odnosno raspravi meu lanovima grupe. Kod ove tehnike odluivanja svaka ideja je dobro dola pa ak i one koje su moda besmislene, jer je to znak da se grupa potpuno oslobodila kompleksa, "ta e rei drugi", ako je neija ideja besmislena. Grupa se mora osloboditi autocenzure, straha i nelagode, kako e reagirati drugi na neiji prijedlog. Jedan lan grupe zapisuje sve ideje lanova grupe, a poslije toga one idu na vrednovanje, kako bi se mogla izabrati najbolja odluka. Grupa se sastoji od 6 do 12 lanova priblino iste razine. Da bi se mogla primijeniti ova tehnika potrebno je potovati odreene korake u pripremi sastanka. Ti koraci su primijenjeni na primjeru u etvrtom poglavlju. Ova tehnika nudi odreene prednosti koje se mogu izraziti kroz injenicu da je bolja i vea kreativnost u grupi poticana idejama lanova grupe nego samostalnim razmiljanjem i traenjem rjeenja. Jo jedna prednost ove metode je u velikom broju ideja prezentiranim u vrlo kratkom vremenu. Osim pomenutih prednosti tehnika ima itav niz nedostataka. Budui da je teko kontrolisati slobodu miljenja i iznoenje ideja pojedinaca, mogua su skretanja sa osnovne problematike zbog koje je sastanak i sazvan. Sljedea tekoa ogleda se u sklonosti nekih ljudi da se slau sa veinom ostalih uesnika a ne sa pojedinanim miljenjem. Jedna od estih pojava je i monopoliziranje sastanka od nekih uesnika o emu voditelj sastanka mora voditi rauna. Ova tehnika se moe koristiti u bilo kojoj fazi procesa odluivanja, a najkorisnija je na samom poetku tog procesa. Naroito je korisna kada se eli generirati puno razliitih ideja, za rjeavanje problema i posebno je vana kod donoenja stratekih odluka. Nominalna grupna tehnika ima odreenu prednost, u odnosu na Brainstorming zbog toga to je pogodna u svim fazama procesa odluivanja, dok je Brainstorming najkorisnija tehnika odluivanja u fazi generiranja ideja.
b)

14

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

Naziv nominalna proizilazi iz toga to lanovi grupe djeluju nezavisno, ak ni ne moraju biti zajedno na istom mjestu, a grupe formiraju samo imenom. Odluivanje nominalnom grupnom tehnikom odvija se kroz nekoliko faza: a) prva faza je objanjavanje problema koji treba rijeiti a to opisuje voa grupe; b) u drugoj fazi svaki lan generira vlastite ideje za rjeenje problema koje se zapisuju; c) u treoj fazi svaki lan grupe iznosi svoje ideje grupi; d) u etvrtoj fazi sve se ideje popisuju; e) u petoj fazi rasprava o idejama; f) u estoj fazi svaki lan grupe glasa o idejama i vri rangiranje nekoliko ideja prema vlastitom vienju; i g) u sedmoj fazi rasprava o tako revidiranoj listi ideja, a ukoliko se ne donese odluka f) i g) faze se ponavljaju toliko puta dok se ne donese odluka. Ona ideja koja ima najvei rang se usvaja i predstavlja konanu odluku. Delphi tehnika je tehnika grupnog odluivanja koja se temelji na postizanju konsenzusa izmeu donositelja odluka. Delphi tehnike su sline nominalnim grupnim tehnikama s tom razlikom to se lanovi grupe ne susreu licem u lice na jednom mjestu, a idealno je kad meusobno i ne znaju koje sve ukljuen u proces odluivanja.
c)

Najee se koristi u ovim situacijama: Kada se u rjeavanju nekog problema ne koriste specijalne analitike tehnike; kad u donoenju odluke treba ispitati vie osoba nego to ih moe komunicirati licem u lice; kad vrijeme i trokovi odluivanja onemoguuju este sastanke grupe; i kad se eli u odluivanju izbjei dominantan uticaj jedne osobe. Delphi tehnika je skupa i dugotrajna metoda i koristi se kad se odluuje o najvanijim pitanjima. Odluivanje Delphi tehnikom odvija se kroz nekoliko faza: a) U prvoj fazi se dostavljaju upitnici odabranim strunjacima u kojima se prezentira problem koji se eli rijeiti. b) U drugoj fazi strunjaci ispunjavaju upitnik i vraaju preduzeu. c) U treoj fazi vri se obrada prispjelih upitnika s rezultatima i formiranje novog izmijenjenog upitnika koji se opet dostavlja svim strunjacima. d) U etvrtoj fazi strunjaci odgovaraju i na drugi upitnik. Ovaj postupak se ponavlja toliko puta dok se ne postigne konsenzus. 3.5. Prednosti i nedostaci grupnog odluivanja Jedna od najvanijih prednosti je to to grupa u pravilu donosi bolje odluke od pojedinaca." Velika prednost grupnog odluivanja je i ta to vei broj lanova grupe

15

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

kao donositelja odluka, znai i vei broj onih koji tu odluku prihvaaju, i samim time je lake tu odluku sprovesti u djelo" Prednosti grupnog odluivanja ogledaju se i u sljedeem: tei i sloeniji problemi se mogu ralaniti i dodijeliti pojedinim lanovima na rjeavanje u skladu sa njihovim sposobnostima; grupa generira vie ideja; vei broj lanova moe bolje prouiti i istraiti alternativna rjeenja problema; grupa posjeduje vee znanje kao i vei broj informacija potrebnih za odluivanje; odnos izmeu lanova grupe je ravnopravan, i slobodan, nesputan i bez isticanja nekog pojedinca. Pored prednosti grupnog odluivanja postoje slabosti, a kao najvanija se navodi sporost procesa odluivanja, mada ponekad situacije nameu brzo donoenje odluke u najkraem moguem vremenu. Jedna od veih slabosti je i opasnost od grupnog miljenja u procesu odluivanja, a kao posljedica nametanja odluke od strane pojedinog lana grupe koji uiva veliki autoritet i mo u organizaciji. Neslaganje medu lanovima grupe moe dovesti do prolongiranja odluke, pa ak i do onemoguavanja rjeenja nekog problema. Kao nedostatak se pojavljuje i donoenje riskantnih odluka od strane grupe, jer ona tei riskantnim odlukama, koje mogu za preduzee znaiti i renesansu, kao i poetak i kraj preduzea, naroito ako se radi o stratekim odlukama. "Obino se grupno odluivanje koristi za rjeavanje sloenih problema, a individualno za rjeavanje lakih problema."

4. PRIMJENA TEHNIKE GRUPNOG ODLUIVANJA (BRAINSTORMING-A) U D.D. "KONJUH" IVINICE

4.1. Opis problema "Konjuh" preduzee za proizvodnju i promet namjetaja d.d. sa p.o. ivinice namjerava da izvri investiciona ulaganja u nabavku novog informacionog sistema MAX. Pri realizaciji namjeravanih investicionih aktivnosti preduzee e koristiti vlastita raspoloiva sredstva i kreditna sredstva. Preduzee ve raspolae odreenim brojem raunara u koje e instalirati novi informacioni sistem MAX a vlastitim sredstvima e finansirati kupovinu 10 raunara, zbog toga to su zaposleni novi radnici u ovo preduzee.

16

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

Osnovni razlog investiranja jeste uvoenje savremenog informacionog sistema MAX, koji bi olakao planiranje i upravljanje proizvodnjom, kao i trokovima. Takoer, moe se rei da se javila i potreba za ujedinjenjem materijalnog i finansijskog knjigovodstva, koji su do sada bili odvojeni u dva informaciona sistema. Sve to imalo bi za posljedicu dosta bolji pregled stanja na zalihama, efikasnije nabavke a samim time i kontrolu procesa proizvodnje, racionalnije koritenje materijala, kontrolu trokova i mogunost alokacije trokova sa mjesta na nosioce, aurnost u knjigovodstvu, donoenje kvalitetnih planova a plan postaje mehanizam regulisanja itavog poslovanja. Najvii nivo menadmenta (Top Management), odnosno upravu drutva u preduzeu ine: 1. Generalni direktor (direktor drutva) 2. Izvrni direktor za proizvodnju (tehniki direktor) 3. Izvrni direktor za marketing 4. Izvrni direktor za kadrove 5. Izvrni direktor za finansije. Od najvieg nivoa menadmenta nadzorni odbor trai da podnese izvjetaj o dosadanjem planiranju i upravljanju proizvodnjom kao i trokovima, kako bi se moglo utvrditi gdje se nalaze najvei nedostaci nastali primjenom dosadanjeg informacionog sistema. Takoer, nadzorni odbor zatraio je sve informacije u vezi informacionog sistema MAX koji su strunjaci predloili za nabavku. 4.2. Priprema odluke Identifikacija problema je prvo to treba uraditi u procesu donoenja odluka u ovom sluaju pri donoenju investicijske odluke. Nadzorni odbor broji 9 lanova. Da bi se donijela bilo kakva odluka potrebno je da za prijedlog glasa veina lanova nadzornog odbora. Na osnovu prikupljenih izvjetaja o dosadanjem planiranju i upravljanju proizvodnjom, kao i trokovima, nadzorni odbor je uoio da postoji veliki broj problema sa kojima se suoavaju razliiti nivoi menadmenta u preduzeu. Od strane nadzornog odbora odlueno je da se formira komisija koja treba da odlui da li treba uvesti novi informacioni sistem MAX ili ne treba. Ako se donese odluka za nabavku, onda e komisija nakon zahtjeva za ponudu i odgovora na zahtjeve za ponudu, ponovo pristupiti odluivanju, tj. odluivat e od kojeg ponuaa da nabavi informacioni sistem MAX. Komisija je sastavljena od strunjaka koji su najkompetentniji da iznesu veliki broj ideja i da izvre njihovu evaluaciju, kako bi se izabrala najbolja odluka.

17

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

Komisija broji 7 lanova i rije je o privremenoj grupi koja je formirana po potrebi i rasputa se poslije izvrenog zadatka. Moe se rei da je komisija homogena, jer je sastavljena od lanova koji imaju slina znanja, sposobnosti, formalno obrazovanje i poloaj u organizacionoj strukturi preduzea. Grupe od 5 do 7 lanova se smatraju najpoeljnijim, a komisija po ovom kriteriju ima optimalan broj lanova. Definisanje zadatka podrazumijeva ono to komisija eli postii procesom odluivanja. Cilj komisije je da donese odluku da li treba nabaviti informacioni sistem MAX ili ne treba. Snimanje i analiza postojeeg stanja u preduzeu je sljedea aktivnost komisije. Preduzee raspolae sa potrebim kadrovima, odreenim brojem raunara kao i odreenim finansijskim sredstvima. Visina finansijskih sredstava, koja bi se mogla izdvojiti za nabavku informacionog sistema MAX, su ograniena i potrebno je i to uzeti u obzir prilikom donoenja odluke. U radu komisije primijenjena je tehnika grupnog odluivanja Brainstorming ili kako bismo to u slobodnom prijevodu mogli nazvati "oluja mozgova". Nain komuniciranja svodi se na prikupljanje ideja od strane voditelja sastanka. Voditelj sastanka je bio generalni direktor. Kod Brainstorming tehnike, grupa treba da se sastoji od 6 do 12 lanova, a komisija i po ovom kriteriju ima optimalan broj lanova. Da bi komisija mogla primijeniti ovu tehniku, morala je ispotovati odreene korake u pripremi samog sastanka. Koraci u pripremi sastanka su bili sljedei: - Prvi korak u pripremi sastanka podrazumijeva upoznavanje lanova komisije sa problemom i utvrivanje koja sredstva su raspoloiva za rjeenje postavljenog problema, a to su ve navedene aktivnosti komisije. U pismenoj formi je problem jasno i nedvosmisleno predoen svim lanovima komisije kao potencijalnim uesnicima sastanka, kao i prednosti koje bi se dobile uvoenjem informacionog sistema MAX. - Vrlo vano je napomenuti da su svi lanovi komisije dobili obavjetenje o problemu koji e se raspravljati 7 dana prije sastanka. Obavjetenje je sadravalo i cijenu za rjeavanje ovog problema koja se po miljenu strunjaka iz ove oblasti kree izmeu 230.000 i 250.000 KM. - Generalni direktor preduzea je zakazao orijentacioni sastanak sa lanovima komisije, koji se organizovao neposredno prije samog glavnog sastanka. Cilj
18

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

odravanja orijentacionog sastanka je bio da se sve mogue nejasnoe ili nepotpuno sagledane dimenzije problema razrijee. Time se postie da svi uesnici jednoznano tretiraju problem, te se tako osiguravaju najbolji efekti samog sastanka. - Definicija problema ispisana je prije poetka sastanka na plou, kako bi svi uesnici neprestano imali problem koji se rjeava, vizuelno predstavljen, te se time smanjilo skretanje od osnovne teme sastanka. - Prije iznoenja ideja voditelj sastanka je upozorio sve uesnike na pravila i principe koji e se koristiti, a uesnici su se duni tih pravila pridravati tokom cijelog sastanka. U aktivnostima generiranja i vrednovanja alternativa problema, primijenjeni su ostali koraci u pripremi sastanka, s tim da treba uzeti u obzir da se na kraju sastanka ve donosi neformalna odluka od strane komisije. - Prilikom iznoenja ideja svaki lan komisije je imao pravo iznijeti samo jednu ideju odjednom, s tim da ima mogunost tu ideju da obrazloi. Time se postie neprekinut asocijativni mehanizam kod ostalih lanova komisije koji mogu spomenutu ideju razraditi i dograditi svojim prijedlozima. Tako ostali lanovi komisije ulaze u raspravu i tako dolazi do kvalitativnog vrednovanja ideja. Ne smijemo zaboraviti da se ovaj metod i temelji na intenzivnoj diskusiji, odnosno raspravi meu lanovima komisije. Izlaganje je poelo od generalnog direktora koji se zalae za uvoenje informacionog sistema MAX, jer e po njegovom miljenju preduzee osjetiti velike pozitivne promjene samom primjenom ovog informacionog sistema u blioj budunosti. Na prvom mjestu istie veliinu firme i trenutana kretanja informatike tehnologije u svijetu i ujedno upuuje na zahtjeve izvrnih direktora koji imaju odreene probleme u poslovanju zbog loe baze podataka. On, takoer, napominje vrijednost validne informacije kao i naina komuniciranja sa kupcima, jer mnoge razvijene zemlje danas komuniciraju sa kupcima preko Internet sistema. Generalni direktor je istakao da efikasno usmjerena sredstva ka razvoju i boljitku mogu samo doprinijeti boljitku, kako naem drutvu tako i itavoj zajednici, te da svaka tehnologija, bilo za obradu drveta, bilo informatika tehnologija, moe biti samo veliki poticaj za razvoj. I na kraju istie, da ukoliko se eli da poslovanje bude uspjeno u budunosti, treba teiti i boljim informacionim sistemima. Jedan lan komisije obrazlae svoj prijedlog za nabavku informacionog sistema MAX, time da bi ovaj informacioni sistem po njegovom miljenju bio jedno optimalno rjeenje za probleme koji postoje u nabavci. On dalje navodi da esto ima odreenih materijala koji su u viku a postoje i odreeni materijali i alati kojih nema dovoljno, odnosno, moe se rei, koji i zaustave proizvodnju dok se ne nabave.

19

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

Ovaj bi sistem, kako on istie, preko kvalitetne sastavnice materijala i dobrog plana omoguio kvalitetniju podrku u nabavci, tako bi se nabavljalo samo ono to bi bilo potrebno u proizvodnji, uvaavajui minimalne zalihe (signalne zalihe). Drugi lan komisije istie kako je informacioni sistem MAX prema miljenju strunjaka iz te oblasti dosta skup, pa da bi u ovoj finansijskoj situaciji, u kakvoj se drutvo nalazi, trebalo dobro razmisliti za taj poduhvat. Trei lan komisije obrazlae svoj prijedlog time da je od kolega iz drvne struke u Njemakoj dobio validne informacije o praenju procesa proizvodnje u njihovim fabrikama. On dalje navodi kako je rad u tim preduzeima nezamisliv bez dobrog informacionog sistema za praenje procesa proizvodnje, jer takvi informacioni sistemi raspolau sastavnicama materijala, omoguavaju praenje trokova, vremena izrade, a samim time i praenje poboljanja proizvodnosti. Sljedei lan komisije je rekao kako se dosad vodilo planiranje i upravljanje proizvodnjom kao i trokovi, te da moe i od sada, jer bi po njegovom miljenju uvoenjem ovog informacionog sistema dolo do vika ljudi u administraciji. Bilo je i drugih rasprava meu lanovima komisije za rjeenje problema nabavke a prethodno su navedene samo neke od njih. Sve izreene ideje ispisane su na plou u originalu ili donekle modificirane.

Cilj modifikacije ideje je u poticanju uesnika sastanka na kvalitetniju dogradnju ideja ili razvoja u predlaganju novih ideja. Nakon to su sve ideje bile iznesene, odnosno napisane, lanovi komisije su pristupili njihovom vrednovanju. Voditelj sastanka je rekao da e se za svaku ideju napisanu na ploi glasati podizanjem ruke, i to tako to e svaki lan komisije glasati, samo za ideju koja je po njegovom miljenju najbolja. Nakon to je izvreno vrednovanje, najvie glasova, odnosno 6 glasova dobila je ideja za uvoenje informacionog sistema MAX, tako da je donesena odluka za nabavku i nije potrebna dalja rasprava. U sluaju da se nije donijela odluka, u dalje razmatranje uzela bi se dva prijedloga koja su imala najvie glasova. Vremenski period trajanja sastanka bio je 60 minuta. Da bismo bolje razumjeli najvii i srednji nivo menadmenta u ovom preduzeu na slici 4.1. prikazana je organizaciona ema preduzea.

20

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

FINANSIJE FINANSIJSKI DIREKTOR PLAN

OBEZBJEENJE I PPZ

PRAVNI I OPTI POSLOVI KADROVSKI DIREKTOR KADROVI

KVALITET I INFORMATIKA

GENERALNI DIREKTOR

RADNIKI RESTORAN

ENERGANA I INVEST. ODR.

FABRIKA STOLICA TEHNIKI DIREKTOR FABRIKA STOLOVA

FABRIKA FURNIRA

FABRIKA ELEMENATA

AUTOSAOBRAAJ

MALOPRODAJA

DIREKTOR MARKETINGA

NABAVA

21

PRODAJA

RAZVOJ I ISTRAIVANJE

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

Slika 4.1. Organizaciona ema preduzea za proizvodnju i promet namjetaja d.d. sa p.o. "Konjuh" ivinice

Nakon to je donijeta odluka da treba nabaviti informacioni sistem MAX, komisija je zaduila izvrnog direktora za kadrove i sektor za informatiku, da urade zahtjeve za ponudu i da ih proslijede svim potencijalnim ponuaima informacionog sistema MAX. Nakon to su ponude bile prikupljene, ponovo je dolo do formiranja komisije, da bi se donijela odluka od kojeg ponuaa nabaviti informacioni sistem MAX. Komisija je pri tom odluivanju za ponuaa izabrala IBS. d.o.o. iz Sarajeva. 4.3.Donoenje odluke U procesu odluivanja poslije faze pripreme odluke, dolazi faza donoenja odluke. U ovom prezentiranom primjeru grupnog odluivanja, moe se slobodno rei da je ve donesena odluka, ali zbog potovanja procedure donoenja odluka za vee investicije, tu odluku formalno mora odobriti nadzorni odbor. Komisija je ve donijela odluku za nabavku informacionog sistema MAX, kao i za izbor najpovoljnijeg ponuaa. Takoer, te odluke je usvojio i nadzorni odbor. Za tu odluku su glasali svi lanovi nadzornog odbora jednoglasno, a vrijednost nabavke informacionog sistema MAX je 230.000 KM. Najznaajniji izdaci koji su vezani za nabavku informacionog sistema MAX su: 1. Softversko licenno pravo i softverska podrka..............71.033 KM 2. Instalacija i implementacija MAX-a...............................21.990 KM 3. Isporuka i instalacija mrene opreme..............................68.394 KM 4. Server.............................................................................14.892 KM 5. Radne stanice..................................................................14.770 KM Ukupno...............................................................................191.080 KM Ovdje nisu uzeti u obzir trokovi kupovine 10 raunara, kao i mnogi drugi trokovi.

22

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

Odluka koju je donio nadzorni odbor stupa na snagu danom donoenja, a za realizaciju je zaduen sektor nabavke. Za realizaciju planirane investicije ne oekuju se posebne tehnike tekoe. 4.4.Provoenje odluke i kontrola provoenja odluke Proces odluivanja se ne zavrava s fazom donoenja odluke. Uspjeni menaderi moraju voditi brigu o pravilnom provoenju odluka, a tu brigu naravno mora voditi i preduzee, jer bez provoenja odluke i od najbolje donesene odluke nee biti nita. Takoer, paralelno s provoenjem odluke tee i proces kontrole, kao posljednja faza u procesu odluivanja. Za nabavku informacionog sistema MAX je zaduen sektor nabave. Kako bi uspjeno bila implementirana donesena odluka za nabavku informacionog sistema MAX, od strane nadzornog odbora zaduen je izvrni direktor za kadrove, da organizuje sve poslove oko instaliranja i funkcionisanja sistema. Te poslove on treba da uradi u saradnji sa svojim saradnicima, na prvom mjestu se misli na direktora informatike. Nakon to je donijeta odluka da treba nabaviti informacioni sistem MAX, komisija je zaduila izvrnog direktora za kadrove i sektor za informatiku, da urade zahtjeve za ponudu i da ih proslijede svim potencijalnim ponuaima informacionog sistema MAX. Nakon to su ponude bile prikupljene, ponovo je dolo do formiranja komisije, da bi se donijela odluka od kojeg ponuaa nabaviti informacioni sistem MAX. Komisija je pri tom odluivanju za ponuaa izabrala IBS. d.o.o. iz Sarajeva.

23

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

ZAKLJUAK
Istraivanje veza izmeu odluivanja i menadmenta, s jedne strane, i razvoja i investiranja, s druge strane ukazalo je na neophodnost stratekog odluivanja. Strateko odluivanje predstavlja proces donoenja stratekih odluka koje menaderi provode s ciljem dovoenja preduzea u eljenu poziciju. Strateke odluke su krucijalne odluke i usko su povezane sa najveim nivoom menadmenta, tj. top menadmentom preduzea. Dokazano je da top menadment odreuje put firme u budunosti i ima sve atribute njenog voenja. U procesu donoenja investicijske odluke za nabavku informacionog sistema MAX u preduzeu "Konjuh" uestvuju menaderi na najveim nivoima, kao i strunjaci za informatiku. Procedura donoenja odluke ove vrste zahtijeva da odluku donese nadzorni odbor. Donoenje odluke zahtijeva od lanova nadzornog odbora da poznaju probleme sa kojima se preduzee suoava, kao i tehnike karakteristike informacionog sistema MAX od strane proizvoaa i ponuaa. Kako lanovi nadzornog odbora ne raspolau dovoljno tim znanjima, dolazi do formiranja komisije koja je odluivala o nabavci informacionog sistema MAX kao i o izboru najbolje ponude. Komisija je privremenog karaktera i rasputa se poslije donoenja odluke. Grupe od 5 do 7 lanova se smatraju najpoeljnijim, dok grupe od 4 do 10 lanova se smatraju prihvatljivim grupama za odluivanje. Nadzorni odbor preduzea "Konjuh" broji 9 lanova, a privremeno formirana struna komisija 7 lanova, to ukazuje na to da se u preduzeu posveuje panja optimalnom broju lanova. Kao poruka managerima iz ovog osvrta proizlazi da manageri ako ele biti uspjeni moraju posvetiti punu panju kreativnosti i nainu donoenja odluka. Nain donoenja odluke osnova su uspjenog poslovanja poduzea, a kreativne omoguavaju poduzeu konstantni rast i razvoj. Upotreba informatike tehnologije danas u uslovima neprestanih promjena tj. u dananjem izuzetno turbulentno okruenju od izuzetne je vanosti te vie ne predstavlja nikakav hir nego jednu od konkurentskih prednosti. Ovo bi moralo posebno zanimati menagere koji jo uvijek misle da mogu drati sve podatke u glavi i odluke donositi isto na osnovu svoje intuicije. Prolo je vrijeme donoenja odluka onako od oka, dans je najvaniji resurs informacija i onaj tko je na njenom izvoru ima znatno vee anse da uspije. Danas informacije strano brzo mijenjaju svoje oblike i jedina ansa da ih mi prvi saznamo je informatika tehnologija. Menageri koji su odluivali onako po svom vlastitom nahoenju mogli su to raditi kada su se promjene deavale jako sporo, za razliku od danas kada moemo rei da o uspijehu odnosno bankrotu odluujemo u sekundama (ako uzmemo za primjer trite kapitala).

24

_______________________ Donoenje kreativnih odluka ___________________________________________________________________________

LITERATURA
1. Sikavica P., Skoko H., Tipuri D., Dali M.: Poslovno odluivanje, Informator, Zagreb 1999. 2. Zeir Hadiahmetovi: Poslovno odluivanje 3. Internet

25