STRATEGIJSKI MENADMENT

DEO II: PROCES MENADMENTA

GLAVA 4: ORGANIZOVANJE

ORGANIZOVANJE

PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE KONFLIKTI U ORGANIZACIJI ORGANIZACIONA PROMENA

PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA

Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija Domet menaderske odgovornosti Organizaciona struktura i organizaciona shema Organizacioni modeli Koordinacija sutina, potreba i pristupi

Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija

Menadment je proces navoenja prema ciljevima Organizacija je institucionalna posledica menadmenta (ne samo aktivnosti organizovanja); Infrastruktura za sprovoenje aktivnosti za ostvarenje ciljeva Organizacija je institucija (drava, crkva, preduzee) ili funkcionalna grupa (politika partija, nevladina organizacija, orkestar, fudbalski klub)

Daje stabilnost funkcionisanja (nezavisno od fluktuacije zaposlenih, menadera, ili vlasnika) A sama je izloena promenama (zbog okruenja i namera vlasnika)

Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija

Proces izgradnje organizacije (Organizovanje) podrazumeva odreivanje:

ko kome odgovara (hijerarhijska (upravljaka) struktura)

Top, srednji, najnii menadment i podreeni

ko ta radi, za ta je nadlean (organizacioni delovi i organizaciona struktura)

Organizovanje je proces podele poslova (nadlenosti) na lanove organizacije (zaposleni i menaderi) podela rada - odreivanje mesta u hijerarhiji odgovornosti upravljaki nivoi - i njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije Kriterijumi kvaliteta moderne organizacije:

Fleksibilnost Respansivnost

Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija

Podela rada: grupisanje poslova u specijalizovane pakete srodnih aktivnosti (javlja se sa okrupnjavanjem organizacije) Specijalizacija: usavravanje po osnovu podele rada Podela rada (engl. division of labor) izvrne aktivnosti Podela posla (engl. division of work) sve aktivnosti (izvrne, administrativne i ostale menaderske) Prednost podele rada i specijalizacije:

rast produktivnosti, strunosti Izbor prema afinitetu Monotonija, otuenje

Slabost:

Raspon menaderske kontrole ili domet menaderske nadlenosti (engl. span of control)

Raspon kontrole: irina prostiranja nadlenosti

menadera

Broj zaposlenih (podreenih) koji su u zoni nadlenosti jednog menadera (koje treba da kontrolie jedan menader) Klasini menadment kae 6-10 je optimum Informatika tehnologija omoguava eksponencijalan rast dometa menaderske nadlenosti (poveava se menaderska vidljivost)

Raspon kontrole utie na efikasnost i efektivnost lanova i menadera Veza RK i organizacione strukture (ui RK, vei broj menadera tj. hijerarhijskih nivoa, i obrnuto)

Raspon menaderske kontrole ili domet menaderske nadlenosti (engl. span of control)

Visoka struktura

Niska struktura

Organizaciona struktura i organizaciona shema

Proizvod procesa organizovanja:

Nain podele rada Domet menaderske odgovornosti Nain povezivanja (integracije i koordinacije) delova

Radna jedinica sektor preduzee

Organizaciona shema: grafiki prikaz organizacione strukture Iz sheme se vidi:

Podela rada Tip posla Kriterijum grupisanja poslova Menaderi i podreeni Upravljaki nivoi

Iz sheme se NE vidi: neformalna organizacija

Organizacioni modeli
Simbolian prikaz organizacione strukture Sutina OM:

kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove i nain njihove integracije u celinu

Glavni organizacioni modeli:

Funkcionalni Divizioni Hibridni Matrini

Funkcionalni model

Kriterijum diferenciranja poslova: poslovne funkcije Uniformna ili U organizaciona forma = funkcionalna hijerarhija

Prednost: efikasna kontrola, rast produktivnosti i ekspertize, efikasna kontrola Slabost: sporo odluivanje, nije orijentisana na efektivnost, uska grla, neinovativnost, kratkorona orijentisanost

Model dobar za mala i srednja preduzea sa homogenim proizvodnim programom u stabilnom okruenju
Predsednik

Potpredsednik za proizvodnju

Potpredsednik za marketing

Potpredsednik za finansije

Potpredsednik za razvoj

Funkcionalni model organizacije

Posledice nedostataka funkcionalnog modela:

Smanjena brzina reagovanja (respansivnost) Zartrpan menaderski vrh sindrom ograniene racionalnosti Parohijalni mentalitet Neinovativnost funkcionalni silosi (jaz izmeu funkcija) nema horizontalne komunikacije upravljaki (menaderski) jaz (jaz izmeu hijerarhijskih nivoa) vertikalna komunikacija je formalna u vidu naredbi i izvetaja o izvrenju

Posledica dva jaza izolovana ostrva

Divizioni model

Kriterijum diferenciranja poslova: proizvod, trite ili njihova kombinacija Multidiviziona ili M organizaciona forma Odgovornost za rezultat sputena je na nivo divizije, pod ijim krovom se nalaze sve neophodne funkcije za obavljanje aktivnosti Divizije = preduzea u malom, SPJ Modaliteti: prema proizvodima, geografskim podrujima, kupcima

Prednost: vea efektivnost na menaderskom vrhu, precizna odgovornost za rezultat slamanje oportunistikog ponaanja Slabost: politika dimenzija u alokaciji resursa, dupliranje trokova

Model pogodan za velika i diversifikovana preduzea

Divizioni model organizacije po proizvodima

Divizioni organizacioni model po geografskim podrujima

Divizioni model organizacije po tritima

Hibridni model

Kriterijum diferenciranja: kombinovanje funkcija i divizija Strategijske poslovne jedinice i strategijske funkcionalne jedinice

Prednost: rast inovativnosti SPJ uz fleksibilnost SFJ, nema dupliranja trokova Slabost: hipertforija centralizovanih funkcija, tendencija ka dupliranju funkcija na niovu SPJ i SFJ.

Finansije i

raunovodstvo

Organizacioni modeli: matrini model

Dve dimenzije kontrole (jedna od funkcionalnog ili divizionog menadera, druga od direktora projekta)

Prednost: fleksibilnost (projektni timovi se menjaju), ekonominost (projekat angauje samo neophodne resurse) Slabost: mogua anarhija, oteano komuniciranje
Predsednik Generalni direktor Trokovni centri Funkcije Proizvodnja Marketing I&R Finansije Raunovodstvo

PJ 1

PJ 2 Profitni centri PJ 3

Poslovni odbor

PJ 4

Funkcionalni profesiona lizam Budunost

Organizaciona shema

1. 2. 3. 4.

Zajednika karakteristika svih organizacionih modela je mogunost uvoenja tzv. centara odgovornosti To su kvazi raunovodstvene celine odgovorne za rezultat, prihode, trokove ili prinos na kapital Trokovini centri Prihodni centri Profitni centri Investicioni centri

Koordinacija: sutina, potreba, pristupi

Sutina: integracija ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi se efikasno ostvarili ciljevi organizacije Obavlja se putem informacija Proizlazi iz razlika

u orijentaciji u odnosu na ciljeve, vremenskom horizontu, interpersonalnim odnosima, stepenu formalizacije

Dimenzije: vertikalna, horizontalna, lateralna Pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije:

Korienje osnovnih menadment principa Rast potencijala koodinacije Smanjenje potrebe za koordinacijom

Koordinacija: pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije

Sutina je usklaivanje potrebe za koordinacijom i potencijala koordinacije!!!
2. Poveanje potencijala koordinacije

1. Menadment principi a. Hijerarhija b. Pravila i postupci c. Ciljevi i planovi

a. Vertikalni informacioni sistem b. lateralne komunikacije

3. Smanjenje potrebe za komunikacijom

a. Novi resursi b. Nezavisne jedinice

AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA

Autoritet, mo, uticaj Pristupi autoritetu Delegiranje autoriteta i odgovornosti i principi delegiranja Organizacija posla Decentralizacija

Autoritet, mo, uticaj

Autoritet je posledica pozicije, znanja, iskustva, liderstva Formalan autoritet zasnovan na legitimitetu ili zakonom propisanoj osnovi sprovoenja odreenog uticaja Formalan autoritet vezan je za formalnu poziciju Organizacije funkcioniu na bazi formalnog autoriteta
Mo sposobnost da se ostvari uticaj, nezavisno od formalne pozicije Uticaj akcija ili primer koji dovodi do promena u ponaanju ili namerama drugih pojedinaca i grupa (direktno ili indirektno)

Pristupi autoritetu

ta daje pravo na izdavanje komandi?

Pristup prirodnog prava Pristup prihvatanja autoriteta (od strane podreenih lanova)

Pristup prirodnog prava: izvori autoriteta nalaze se na najviem nivou drutvene hijerarhije i zakonito se prenose sa nivoa na nivo
Ustav Pravo na posed i korienje povratne svojine Vlasnici preduzea Upravni odbor preduzea

Predsednik

Vrhovni menadment

Srednji nivo menadmenta

Menaderi prve linije

Radnici

Delegiranje autoriteta i odgovornosti i principi delegiranja

Delegiranje autoriteta = prenos legitimne moi sa vieg na nii nivo To nije oslobaanje od odgovornosti Posledica delegiranja je PARTICIPATIVNI MENADMENT (vei stepen ukljuenosti niih nivoa u proces donoenja odluka) FAKTORI: kultura organizacije, line karakteristike menadera, specifinost grane,... Principi delegiranja autoriteta po klasinoj koli:

Princip najnieg nivoa odgovornosti Skalarni princip Princip jedinstva komande

Organizacija posla

= mikrostrukturiranje organizacije Glavni tipovi organizacije posla:

Mehanika (to jednostavniji posao) Motivaciona (eliminisati monotoniju i poveati motivaciju: uveanje irine posla, obogaenjem posla, davanjem ovlaenja za obavljanje posla) Bioloka (olakati rad: fiziki zahtevi ne prevazilaze fizike mogunosti) Perceptivna (mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogunosti)

U direktnoj vezi sa delegiranjem autoriteta (motivaciona organizacija posla omoguava delegiranje autoriteta u veem stepenu u odnosu na druge)

Decentralizacija

Decentralizacija = vii stepen delegiranja odluivanja na nie nivoe Centralizacija = autoritet i odgovornost zadrani na vrhu organizacione strukture Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija Prednost decentralizacije: rastereenje menaderskog vrha, bolje donoenje odluka, bolja obuka, radni moral, inicijativnost Opasnost: totalna decentralizacija (slabi vostvo vrha) Faktori koji utiu na stepen decentralizacije: strategija i okruenje, veliina i stopa rasta, karakteristike organizacije