OBUKA I RAZVOJ MENAERA

1. Uvod

Savremeni uslovi privreivanja ne predstavljaju samo potrebu prilagoavanja organizacije nego i potrebe prilagoavanja zaposlenih. Organizacija se prilagoava stalnim i sve veim promenama iz okruenja, a zaposleni - estim promenama zahteva radnog mesta i uslova u kojima rade. Upotrebno vreme znanja, sve vie se skrauje zbog ega se kolsko i fakultetsko obrazovanje, uglavnom shvataju kao jedan od uslova za zasnivanje radnog odnosa i jedan od preduslova za uenje i obrazovanje tokom celog radnog veka. Na taj nain, obrazovanje i usavravanje zaposlenih postaju jedan od kljunih i najefikasnijih faktora razvoja ljudskih resursa, organizacione fleksibilnosti i konkurentske prednosti. Ostvarivanje obrazovne funkcije u organizaciji je kompleksna aktivnost i zadatak koji se ostvaruje unutar menadmenta ljudskih resaursa i jedna je od njegovih najznazajnijih podfunkcija. U teoriji i praksi obrazovanja i usavravanja zaposlenih, javljaju se razliiti termini koje nije lako razlikovati, jer se esto upotrebljavaju kao sinonimi, iako imaju razliita znaenja. U pitanju su sledei pojmovi: uenje, trening, obrazovanje, obuka, struno usavravanje i razvoj zaposlenih.

Trening se moe definisati kao napor usmeren u pravcu poboljanja performansi zaposlenih na njihovom radnom mestu. Pod treningom se podrazumeva svaki manje ili vie organizovan program uvebavanja i usavravanja neke fizike ili intelektualne aktivnosti ili 1

fizike, odnosno intelektualne karakteristike. Rezultati treninga se ogledaju u promenama u specifinim znanjima, sposobnostima, vetinama, stavovima ili radnom ponaanju. Da bi trening bio uspean treba ga uskladiti sa stvarnim potrebama posla i organizacije. U tom smislu, trening se mora na vreme planirati i dobro osmisliti, tim pre to je usmeren na sticanje specifinih znanja, vetina i tehnika potrebnih za obavljane konkretnog posla.

Obuka je proces sticanja znanja i vetina neophodnih za obavljanje konkretnih poslova i radnih zadataka. Okrenuta je tekuim poslovima i sadanjosti, po emu se znaajno razlikuje od obrazovanja. Najee se koristi kao sinonim za trening.

Uenje je proces sticanja znanja i vetina neophodnih za uspeno obavljanje odreenog posla. Kao rezultat uenje javlja se relativno trajna promena ponaanja na poslu. Za uenje je karakteristino sticanje i usvajanje znanja, vetina i navika kroz obrazovanje i praksu. O rezultatima uenje moe se suditi samo na osnovu promene ponaanja. Ako te promene nema, rezultati uenja se ne mogu smatrati zadovoljavajuim. Drugim reima, o rezultatima uenja se moe zakljuivati tek kada se promeni radno ponaanje ili radni uinak pojedinca.

Obrazovanje oznaava irenje ukupnih spoznaja, znanja, vetina i sposobnosti za samostalno odluivanje i delovanje u razliitim situacijama. Njime se vri osposobljavanje zaposlenih za obavljanje razliitih poslova i stvaranje neophodnih predpostavki za dalji razvoj. Uvek je okrenuto budunosti, odnosno buduim zahtevima posla.

Razvoj je vezan za sticanje novih znanja, vetina i sposobnosti neophodnih za preuzimanje novih i sloenih poslova i pozicija i priprema za budunost i zahteve koji tek dolaze. Razvojem se ire i poveavaju ukupni individualni potencijali i stvaraju preduslovi za uspenije obavljanje tekuih poslova i uspenije reavanje buduih izazova i radnih obaveza.

RAZLIKE IZMEU TRENINGA I RAZVOJA Karakteristike Trening Razvoj Sadanji i budui poslovi Radna grupa, tim ili organizacija Dugoroan Priprena za budue zahteve posla

Usredsreenost Sadanji posao Pojedinani radnici Neposredan Otkloniti nedostatak sadanjih vetina

Obuhvat Vremenski okvir

Cilj

Slika 1: Prikaz razlika izmeu treninga i razvoja (Gomez-Mejia,Balkin, Cardy, 1995)

Razlike izmeu treninga ( obuke), obrazovanja i razvoja, sve su manje jer su u savremenim i sve sloenijim uslovima privreivanja organizacije zainteresiovane za stalno proirivanje znanja zaposlenih, kao i za njihovo pripremanje za uspeno reavanje sve veih i sve aktuelnijih izazova i promena. Treningom se reavaju trenutni 3

problemi i trenutne potrebe, a obrazovanjem i razvojem, trajne potrebe organizacije i procesa rada.

Razvoj menadmenta odnosi se na svaki pokuaj da se uinak menadera pobolja prenoenjem znanja, promenom stavova ili unapreivanjem vetina. Tu spadaju programi koji se odvijaju u okviru firme, kao to su obuavanje, kursevi i rotacija posla, profesionalni programi. Krajniji cilj takvih programa razvoja, je poboljanje buduih performansi same organizacije. Zbog toga se uporan razvoj menadmenta sastoji iz procene potreba kompanije, procene menaderskih rezultata i na kraju, usavravanja samih menadera. Globalizacija i pootravanje konkurencije, daju primat programima liderskog razvoja, koji su istovremeno i vani i delotvorni za organizaciju. Ti programi, treba da odgovaraju strategiji i ciljevima kompanije. Vie vanosti se pridaje dopunjavanju tradicionalnih metoda usavravanja zaposlenih, (kao to su predavanje, grupne diskusije i simulacije), nego realistinim metodima, kao to su aktivno uenje gde uesnici reavaju stvarne probleme kompanije.

2.

Obuka menadera na radnom mestu

Obuka na radnom mestu nije samo namenjena zaposlenima na jednostavnim poslovnima. To je takoe popularan metod usavravanja menadera. Znaajnije varijante tog metoda su rotacija posla, davanje instrukcija/ uputstava kroz rad. Pri rotaciji posla, budui menaderi se premetaju iz odeljenja u odeljenje s ciljem da se proiri njihovo razumevanje svih aspekata poslovanja. Osobe koje su na obuci- esto su tek svreni studenti, ponekad provode po nekoliko meseci u svakom odeljenju. To im pomae ne samo da steknu iskustvo, ve i da znaju koji posao im najvie odgovara. Oni 4

mogu biti samo posmatrai, mada ee uestvuju u poslovima svakog odeljenja. to se tie davanja uputstava, novi menader ih, naravno prima uglavnom od osobe koju treba da zmeni.

2.1.

Uenje kroz rad

Uenje kroz rad, znai da se menaderima omoguava da sve vreme provode radei na pravim projektima, analizirajui i reavajui probleme i to obino u odeljenjiima u kojima menader dotad nije radio. Grupa koja radi na projektu, sastoji se od etri ili pet zaposlenih koji se s vremena na vreme sastaju da bi diskutovali o svojim zakljucima.

2.1.1

Metod studije sluaja

Metod studije sluaja sastoji se u tome da se menaderu pismeno opie neki organizacioni problem. On analizira sluaj, utvruje problem i opisuje svoje zakljuke i reenja u diskusiji s drugim uesnicima u obuci. Ovaj metod ima nekoliko ciljeva. Kao prvo, cilj je da se menaderima omogui da steknu pravo iskustvo u utvruivanju i analiziranju sloenih problema, u okruenju u kojem obueni lider moe neprimetno da usmerava njihovo napredovanje. Tokom diskusije o sluaju, menaderi shvatju da obino postoji mnogo naina da se pristupi sloenim organizacionim problemima i da se oni ree. Takoe, njihove sopstvene potrebe i vrednosti, esto utiu na to kakva e reenja predloiti. Potpun scenarij sluaja je naziv za tehniku koja se sastoji u detaljnoj analizi sluaja. Na primer, FBI akademija napravila je potpun 5

scenarij jednog sluaja. Sluaj poinje pozivom zabrinutog graanina i zavrava se simuliranim suenjem etrnest nedelja kasnije. U meuvremenu, odvija se prava istraga, to podrazumeva i dobre primere koji pokazuju ta moe da krene naopako u pravoj krivinoj istrazi. Da bi napravili takve scenarije, scenaristi (esto su to samo kreativne osobe iz firme, pripadnici grupe zaduene za obuku) polaze od koncepta, koji obuhvata teme, uvodne prie, detaljne personalne istorije i uputstva sa simuliranjem razliitih situacija pri emu uesnici preuzimaju razliite uloge. Kada je u pitanju FBI, cilj scenarija je da razviju posebne vetine, kao to je ispitivanje svedoka i mesta zloina.

2.1.2

Menaderske igre

U kompjuterizovanim menaderskim igrama, menaderi se dele na grupe od po pet ili est ljudi, koje se takmie jedna s drugom na simuliranom tritu. Svaka grupa moe da donese nekoliko odluka. Na primer, grupi se moe dopustiti da odlui koliko e potroiti na propagandu, koliko e proizvoditi, koji nivo zaliha e odravati i koliko e kojeg proizvoda proizvoditi. Ta igra obino skrauje period od dve ili tri godine na nekoliko dana, nedelja ili meseci. Kao ni u stvarnom svetu, grupe obino ne mogu da vide koje su odluke donele druge grupe iako te odluke utiu na njihovu prodaju. Na primer, ako konkurent odlui da povea propagandne trokove, ta firma moe da ostvari veu prodaju na raun drugih. Menaderske igre mogu da budu dobro sredstvo usavravanja menadera. Ljudi najbolje ue tokom rada, a pomenute igre mogu da poslue za to.

2.1.3

Spoljni seminar

Mnoge organizacije organizuju seminare i konferencije za razvoj menadmenta. AMA, na primer, nudi veliki broj kurseva u oblastima kao to su opti menadment, ljudski resursi, prodaja i marketing i meunarodni menadment. Ti kursevi bave se vetinom pisanja poslovnih rasprava, stratekim planiranjem i obukom menadera da stiu vie samopouzdanja. Druge organizacije koje pruaju usluge menaderskog usavravanja su AMR Internacional, kao i mnogi univerziteti. Veina tih organizacija, dodeljuje sertifikat o zavrenom kursu za struno usavravanje. Ti sertifikati ne mogu se iskorisitii na veini koleda ili univerziteta za dobijanje vieg akademskog stepena, ali predstavljau dokaz o uestvovanju na konferenciji ili seminaru.

2.2

Programi povezani sa univerzitetima

Koledi i univerziteti nude nekiliko tipova menaderskog usavravanja. Prvo, mnoge kole nude programe strunog usavravanja u liderstvu, rukovoenju itd. Kao to je program Amerike asocijacije za menadment (AMA), mnogi programi traju od jednog do etri dana, ali ima i onih koji traju od jednog do etri meseca. Mnoge kole, takoe nude pojedinane kurseve u poslovanju, menadmentu i zdravstvenom osiguranju. Menaderi mogu da pohaaju te kurseve kao redovni ili vandredni studenti da bi popunili praznine u svom znanju. Najzad, kole nude i programe za sticanje vieg akademskog stepena, kao to je master (magistar) poslovne administracije (MBA). Neke kompanije nude odabranim menaderima programe za sticanje vieg akademskog stepena koji su osmiljeni u saradnji s koledima i univerzitetima i koji se sprovode u okviru kompanije. U okviru mnogih kompanija takoe se odrava niz razliitih predavanja i seminara koje organizuju univerziteti. Saradnja izmeu poslodavca i univerziteta radi usavravanja menadmenta moe da bude uspena. 7

Na primer, kada je kompanija Hasbro Inc, imala potrebu da unapredi kreativne vetine svojih top menadera, obratila se poslovnoj koli Amos Tuck pri univerzitetu u Dartmutu. Kompanija je elela da se po narudbi izradi program koji e u svim delovima biti prilagoen njenim specifinim potrebama. Hasbro i direktor programa menaderskog razvoja kole Amos Tuck izradili su poseban jednonedeljni program razvoja globalnog liderstva, koji se sastoje iz etri osnovna elementa. Prvo, uesnici dobijaju zapeaenje koverte koje sadre povratne informacije od 360 stepeni, koji se paljivo uvaju kao poverljiva dokumentacija. Drugo, menaderi dobijaju uputstva i grupno i pojedinano od posebnih menaderskih instruktora. Cilj je da se viim menaderima kompanije Hasbro prui pomo u utvrivanju spornih oblasti koje ih moda ometaju u ostvartenju rezultata i razvoja planova za reavanje tih problema. Tree, oni uestvuju u kursevima tipa MBA, koji su odabrani prema njihovim potrebama i potrebama kompanije Hasbro. Najzad, menaderi rade u timovima za uenje kroz rad na projektima pod vostvom instruktora iz kompanije Hasbro. Procena je esto kljuni deo programa menaderskog razvoja. Na primer takav je program za usavravanje perspektivnih menadera koji ima proizvoa smrznute hrane Schwan. Odbor sastavljen od viih menadera, bira od etrdeset ili vie kandidata najvie deset onih koji e uestvovati u programu. Poinje tako to spoljni konsultanti procenjuju liderske prednosti i mane svakog menadera. Prilikom procene, menaderi reavaju niz razliitih problema, kao to su sukobi meu zaposlenima i albe ljutitih kupaca. Konsultanti procenjuju 15 liderskih sposobnosti. Ta procena zatim slui kao osnova za individualni plan usavravanja svakog

menadera. Kao i u programu kompanija Hasbro, uenje kroz rad, dopunjuje individualni i grupni rad menadera i kompanija Schwan.

3.3

Oblikovanje ponaanja

Oblikovanje ponaanja je tehnika obuke koja se sastoji u tome to se menaderima pokazuje kako da neto urade na pravi nain. Svakoj osobi se omoguava da to veba i ukazuje joj se na greke. Sledi osnovni prikaz ovog procesa: 1. Usmeravanje. Prvo, menaderi gledaju filmove u kojima su prikazane osobe koje pravilno reavaju problem. 2. Simuliranje razliitih poslovnih situacija. Menaderima se dodeljuju uloge koje e igrati u nekoj simuliranoj situaciji. 3. Podsticanje. Instruktor podstie menadera ili mu pokazuje ta treba da radi, zavisno od toga kako se on snalazi u simuliranoj situaciji. 4. Primena znanja. Najzad, menaderi se podstiu da primene svoje novosteene vetine poto se vrate svojim dunostima. Firme ne primenjuju oblikovanje ponaanja samo kada treba usavriti vetine menadera nadzornog tipa. Na primer, po jednoj proceni, firme vei deo novca odreenog za obuku zaposlenih troe na usvajanje korienja kompjutera nego na prodajne, nadzorne ili komunikacione vetine. Oblikovanje ponaanja pokazalo se kao izuzetno delotvoran pristup obuci u kopjuterskim vetinama. Na primer kada je re o obuci u kompjuterskim vetinama, rezultati istraivanja dosledno pokazuju da je oblikovanje ponaanja, gde oni gledaju kako se kompjuter koristi i zatim ponavljaju ono to su videli, efikasnije od alternativnih metoda kao to je obuka pomou kompjutera.

2.4

Centar za usavravnje zaposlenih u okviru kompanije. 9

Mnoge firme u svom sastavu imaju centar za usavravanje zaposlenih, koji obino predstavljaju spoj klasinog poduavanja, predavanja i seminara i drugih tehnika, kao to su centri procene, vebe, prijemnog sandueta i simuliranja poslovnih situacija. Njihov cilj je da pomognu u usavravanju zaposlenih i menadera. Mnoge firme koriste svoje portale za uenje kao virtuelne centre za usavravanje zaposlenih. Mada kompanije, kao to je General Electric, odavno imaju svoje prave korporativne univerzitete, portali za uenje omoguajaju da i manje firme imaju sopstvene univerzitete na Internetu. Konsultantska firma Bain&Company ima takav virtuelni univerzitet na Internetu. Taj univerzitet predstavlja pogodno sredstvo ne samo za koordinaciju svih oblika obuke koje ona sprovodi ve i za obezbeivanje Internet kruseva koji obuhvataju teme od stratekog menadmenta do mentorstva. Mnoge kompanije danas pokuavaju da izbegnu vrstu privatnog kluba koje je karakterisala ranije korporativne univerzitete. Na primer, u liderskom centru kompanije Boeing neete nai teren za golf koji je esto sastavni deo takvih univerzitete, a jedan od zaposlenih koji je proao obuku opisuje svoje iskustvo kao intenzivno, ali jedno od najkorisnijih intenzivnih iskustava koje je ikad doiveo.

3. Menaderski instruktori Mnoge firme koriste menaderske instruktore da bi poboljale uinak svojih top-menadera. Menaderski instruktor je spoljni konsultant koji ispisuje menaderovog efa, saradnike, podreene i (ponekad) porodicu da bi utvrdio njegove prednosti i mane i da bi ga posavetovao na koji nain moe najbolje upotrebiti svoje prednosti i mane. Oko dve treine menaderskih instruktora navodno su ene, a njihove biografije se dosta razlikuju. Oni su se bavili razliitim 10

profesijama vezanim za, recimo, nastavni rad, savetovanje i psihologiju. Broj lanova udruenja menaderskih instruktora, koje nosi naziv Internacionalna federacija instruktora, navodno je porastao sa oko 1500 u 1999.godini na gotovo 7000 u 2003. godini. Pomo menaderskih instruktora moe da bude znaajna. Jedno istraivanje je obuhvatilo oko 1400 viih menadera koji su dobili povratne informacije od 360 stepeni od svojih nadreenih, saradnika i podreenih. Nakon toga, oko 400 menadera radilo je sa menaderskim instruktorom na analizi povratnih informacija. Oko godinu dana kasnije, tih 400 menadera kao i 400 drugih menadera koji nisu saraivali sa instruktorima ponovo su dobili povratne informacije od od 360 stepeni. Na osnovu novih povratnih informacija bilo je oigledno da menaderi koji su radili sa instruktorima uglavnom postavljaju jasnije i delotvornije ciljeve svojim podreenima i dobijaju bolje ocene od svojih podreenih kao i od svojih supervizora.

4. Organizacioni razvoj Cilj organizacionog razvoja (organizational development OD) jeste da promeni stavove, vrednosti i uverenja zaposlenih tako da oni mogu da odrede i sprovedu promene (kao to je reorganizacija), obino uz pomo spoljnog agenta za promene ili konsultanta. Akciono istraivanje predstavlja osnovu veine programa ili intervenicija u sklopu organizacionog razvoja. Odnosi se na sakupljanje podataka o organizaciji i njenim operacijama i stavovima, pri emu se ima u vidu reavanje odreenog problema (na primer, sukoba izmeu prodajnog i proizvodnog odeljenja), saoptavanje dobijenih podataka zaposlenima kojih se to tie i podsticanje zaposlenih da timskim planiranjem dou do reenja nastalih problema.

11

U specifine primere sprovoenja organizacionog razvoja (ili intervencija) spadaju ispitivanje stavova, razvoj empatije i izgradnja timova. U ispitivanju stavova se koriste upitnici pomou kojih se ispituju stavovi zaposlenih i dobijaju povratne informacije. Cilj je da se menaderima nedvosmisleno ukae da postoji problem koji mora da se rei. Zatim menaderi mogu da iskoriste dobijene rezultate za razmatranje i reavanje postojeeg problema. Ispitivanja stavova zaposlenih sprovodila su se jo 30-tih godina 20. veka i ranije da bi se procenila i dokumentovala motivisanost zaposlenih. Nekoliko istraivaa je zakljuilo da to to se ispitivanja stavova i dalje esto upotrebljavaju odraava injenicu da su izjave zaposlenih o njihovim iskustvima valjane i da mogu da budu vrlo korisne kada se eli odrediti koliko je uspeno primenjena neka nova strategija. Cilj razvoja empatije jeste da uesnici steknu bolji uvid u svoje ponaanje i ponaanje drugih, to se postie tako to se uesnici podstiu da otvoreno izraze svoja oseanja u grupnoj laboratoriji kojom rukovodi instruktor. Empatija se razvija meu zaposlenima putem iskrenih, otvorenih razgovora, obino u malim grupama u kojima se razgovara o linim oseanjima, stavovima, ponaanju sagovornika. To je kontraverzan metod koji izaziva estoke rasprave i danas se koristi mnogo manje nego ranije. Najzad, izgradnja tima podrazumeva tehnike organizacionog razvoja iji je cilj da pobolja radni uinak timova. Tipian program izgradnje tima poinje tako to konsultant ispituje svakog lana grupe pre grupnog sastanka. On pita uesnike koji su njihovi problemi, ta misle o radu grupe i ta spreava grupu da bolje rade. Konsultant obino kategorizuje podatke dobijene razgovorom sa uesnicima ili ispitivanjem stavova tako to odredi teme koje predstavi grupi na poetku sastanka. Na primer, teme mogu biti Nemam dovoljno vremena da zavrim posao ili Ne dobijam ovde dovoljno podrke. Grupa zatim rangira teme na osnovu vanosti. Na sastanku se razgovara o najvanijim pitanjima. Grupa ispituje i razmatra ta pitanja, ispituje osnovne uzroke problema ili poinje rad na njihovom reavanju. 12

Postoji mnogo sredstava baziranih na Internetu koja mogu da olakaju programe organizacionog razvoja. Na primer, postoje Internet ispitivai, poput onih na sajtovima surveymonkey.com, Zoomerang.com i brainbench.com .

5.

Izgradnja organizacija visokih performansi koje ue

U ovom svetu koji se brzo menja, poslednje to kompanije mogu da dozvole, je da zanemare ili izgube u birokratskoj proceduri podatke o postupcima konkurenata, preferencijama kupaca ili tehnolokom napretku. Neke kompanije, kao to su Microsoft i GE , tradicionalno brzo reaguju, one su vete u prevoenju novog znanja u nove naine ponaanja.

5.1 Uloga menadmenta ljudskih resursa u izgradnji organizacija koje ue Kompanije, kao to je GE uspeno su se preuredile i prerasle u organizacije koje ue. Organizacija koja ui je organizacija veta u stvaranju, sticanju i prenoenju znanja, kao i u prilagoavanju svog ponaanja na nain koji odrava novo znanja i uvide. Obuka moe da pomogne u razvoju takvih vetina. Kompanija GE ima programe obuke iji je glavni cilj izgradnja vetina koje su potrebne za sprovoenje i procenu eksperimenata, kao to su vetine korienja statikih metoda i planiranja eksperimenata.

5.2

Omoguiti zaposlenima doivotno usavravanje

13

Poslodavac ne moe da izgradi organizaciju koja ui samo uz pomo menadera. U dananjim organizacijama iji zaposleni imaju ira ovlaenja, poslodavci moraju da se oslanjaju i na zaposlene prve linije npr. lanovi tima za dizajniranje automobila ili programi kompanije Microsoft koji takoe treba da uvide nove anse, utvrde probleme i brzo reaguju saoptavajui analize i preporuke. Odatle proistie potreba da se zaposleni podstiu na doivotno usavravanje, tj. potreba da im se omogui napredna obuka koja e obuhvatiti sve od osnovnih pomonih vetina do naprednih tehnika odluivanja, tj. obuka koja e trajati celim tokom karijere radnika. Programi te vrste obino sadre nekoliko elemenata, ukljuujui obuku (ako je to potrebno) kao to je uenje engleskog ili drugog jezika, osnovnu pismenost, aritmetike vetine i kompjutersku pismenost; univerzitetske kurseve koji se odvijaju u okviru kompanije i obuku u vetinama koje su vezane za posao.

5.3

Organizacione promene

estoka konkurencija na meunarodnoj sceni danas znai da kompanije moraju brzo da se menjaju, to moe da podrazumeva promenu strategije s ciljem da se ue u nove poslove ili promenu organizacionih lista ili promenu stavova i vrednosti zaposlenih. Velike ogranizacione promene poput pomenutih nikad nisu lake, ali moda se najtei deo sprovoenja promene sastoji u prevazilaenju otpora prema promeni. Pojedinci, grupe, pa ak i itave organizacije mogu pokazivati otpor prema promeni, moda zato to su se navikli na uobiajan nain rada, ili zato to promenu tumae kao opasnost za njihovu mo i uticaj, ili iz straha od nepoznatog, ili zato to promenu vide kao krenje nepisanog linog ugovora ili sporazume koje imaju sa kompanijom.

14

ZAKLJUAK

Trening se moe definisati kao napor usmeren u pravcu poboljanja performansi zaposlenih na njihovom radnom mestu. Pod treningom se podrazumeva svaki manje ili vie organizovan program vebanja i usavravanja. Rezultati treninga se ogledaju promenama u specifinim znanjima, sposobnostima, vetinama, stavovima ili radnom ponaanju. Da bi trening bio uspean, treba ga uskladiti sa stvarnim potrebama posla i organizacije. U tom smislu, trening se mora na vreme planirati i dobro osmisliti, tim pre to je usmeren na sticanje specifinig znanja, vetina i tehnika potrebih za obavljanje konkretnog posla. Meutim, trening de esto i ire odreuje,u tom smislu to se tretira kao proces promene ponaanja i stavova zaposlenih na nain kojim se poveavaju izgledi za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Obrazovanje oznaava irenje ukupnih spoznaja, znanja, vetina i sposobnosti za samostalno odluivanje i delovanje u razliitim situacijama. Njime se vri osposbljavanje zaposlenih za obavljanje razliitih poslova i stvaranje neophodnih predpostavki za dalji razvoj. Uglavnom je okrenuto budunosti tj. buduim zahtevima posla. Razvoj menadmenta odnosi se na svaki pokuaj da se uinak menadera pobolja prenoenjem znanja, promenom stavova ili unapreivanjem vetina. Tu spadaju programi koji se odvijaju u okviru firme, kao to su obuavanje, kursevi i rotacija posla, profesionalni programi kao i seminari. Krajni cilj programa razvoja je naravno, poboljanje buduih performansi same organizacije. Na osnovu svega do sada reenog moemo zakljuiti da je trening i obrazovanje zaposlenih veoma vaan deo menadmenta, koji omoguava kompanijama bolje i uspenije poslovanje u sadanjim uslovima.

15

16