Finansijsko planiranje

PLANIRANJE Pod pojmom planiranja podrazumeva se jedna od elementarnih funkcija menadmenta. Planiranjem se identifikuje kuda se eli ii, zato se tamo eli ii, kako e se stii, da li je potrebna kooperacija i kako e se znati da li je put ispravan ili ne. Planiranje predstavlja fazu procesa upravljanja u kojoj se donose odluke o ciljevima, programima, planovima i strategijama, kojima se usmerava celokupna aktivnost budetske ustanove. Planiranje je i dinamiki proces, kojim se ustanova prilagoava unutranjim i spoljnim promenama. Ustanova planiranjem, na osnovu analize prolosti i sagledavanja budunosti, vri izbor ciljeva i naina za njihovo ostvarenje putem planova, programa, strategija itd. Planiranje se ne ograniava na prognozu buduih dogaaja, ve pretpostavlja svesnu organizovanu akciju da se budunost kontrolie. Planiranjem budetska ustanova nastoji da u najveoj moguoj meri postane tvorac sopstvene budunosti. Ovo je danas posebna nauno struna oblast, ali, kao i sve discipline koje su okrenute budunosti, nije egzaktna nauna disciplina. Meutim, planiranje ima odreene koncepcije i terminologiju, bez ijeg poznavanja nema racionalnog donoenja planskih odluka i njihovog efikasnog sprovoenja. Planovi, kao i ciljevi, programi i strategija su deo ishoda procesa planiranja, pa se samim tim planiranje ne moe svesti islkljuivo na izradu planova. Osnovna je greka ako se planiranje svodi iskljuivo na sredstvo ili metod upravljanja, odnosno na tehniku izradu finansijskog plana, s obzirom na to da je samo planiranje primarna faza i sutina procesa upravljanja. Planovi u zavisnosti od vremena koje obuhvataju dele se na: - Dugorone imaju strategijski karakter i prave se po pravilu za rok od 10 godina; - Srednjerone prave se po pravilu za rok od 3 do 5 godina; - Kratkorone zasnovani su na raspoloivom budetu, a prave se na period od godinu dana, mesec dana ili tri meseca. Na osnovu toga da li se odnosi na dugorone ili kratkorone ciljeve, planiranje moe biti: - Strategijsko i

- Operativno. Strategijsko planiranje predstavlja utvrivanje strategijskih planova, odnosno planova za realizaciju optih ciljeva organizacije, koji e se ostvariti kroz nekoliko godina ili decenija. Strategijskim planiranjem bavi se top menadment. Proces strategijskog planiranja obuhvata pet faza: 1. analiza okruenja; 2. definisanje misije i vizije; 3. razvoj optih ciljeva; 4. kreiranje strategije implementacije; 5. alokacija resursa neophodnih za ostvarenje ciljeva. Operativno planiranje prestavlja utvrivanje planova koji sadre detalje za realizaciju ili primenu strategijskih planova tokom svakodnevnog poslovanja. Uglavnom se prave za period od godinu dana i koncentrisani su na konkretnu delatnost ustanove. Operativno planiranje determinisano je nizom dugoronih trajnih planova. Ti planovi obuhvataju: - procedure, - politiku i - pravila potrebna za stvaranje operativnih planova i budeta. Za razliku od dugoronih, jednokratni pojedinani planovi i budeti prave se za specifini operativni period, npr.godinu dana. U njih spadaju: - Budeti; - Programi; - Projekti. Efikasno i sistematino planiranje podrazumeva sinergiju prethodno opisanih tipova planiranja, pri emu strategijsko planiranje definie okvir, a operativno planiranje preciznu operacionalizaciju aktivnosti koje dovode do ispunjenja dugoronih ciljeva poslovanja budetske ustanove. FINANSIJSKO PLANIRANJE U BUDETSKIM USTANOVAMA

Finansijsko planiranje predstavlja oblik iskazivanja raznih vrsta planova finansijskim pokazateljima. Ti planovi se odnose na funkciju nabavke, funkciju proizvodnje, funkciju prodaje i razvojnu funkciju. Ove funkcije treba da su meusobno povezane uz vremensko iskazivanje njihove povezanosti. Planiranje finansijskih sredstava sintetizuje se u finansijskom planu preduzea, odnosno budetske ustanove, koji predstavlja instrument poslovne politike pravnog subjekta. Finansijsko planiranje je, u stvari, konkretizacija finansijske politike kroz finansijske planove kojima se cilj finansijske politike finansijska snaga u vrednosnom izrazu stavlja u vreme i prostor. Vrednosni izraz cilja finansijske politike kroz finansijske planove projektuje kako e se i u kojoj vremenskoj dimenziji i gde, u kom prostoru (podruju), cilj ostvariti. S druge strane, iz finansijskih planova treba da se to jasnije vidi ta se namerava uiniti, kao i ko i kad treba to da izvri. Finansijsko planiranje je mogue podeliti u dve etape: - Planiranje izvora finansijskih resursa i njihovih tokova, i - Sopstveno finansijsko planiranje. Finansijski plan je reenje u odnosu na izbor vidova finansijskih izvora i instrumenata, raspodelu finansijskih resursa, kao i na obavezna plaanja, rokove realizacije posebnih finansijskih mera za obezbeivanje postizanja postavljenih ciljev. Finansijski plan, za razliku od finansijskog prognoziranja, ima direktivni karakter i bazira se na konkretnijim normama. U sluaju budetskih ustanova, finansijski plan sainjava se u skladu sa Odlukom o budetu vie instance, te u skladu sa planiranim prihodima i sredstvima, prenetim ugovorenim obavezama i potraivanjima iz prethodnog perioda i planiranim rashodima u ulaganjima za realizaciju programskih zadataka u predstojeem periodu. Prema pozitivnim zakonskim propisima, finansijski plan jeste akt direktnog ili indirektnog korisnika budetskih sredstava, kao i akt organizacije obaveznog socijalnog osiguranja, koji sadri procenu obima tekuih prihoda i ostalih primanja i obim tekuih rashoda i ostalih izdataka za period od jedne godine. Srednjoroni finansijski plan jeste prethodno opisani plan za budetsku godinu, uz projekciju za sledee dve fiskalne godine. Planiranje, kao sistemski proces u radu i procesu funkcionisanja budetskih korisnika od kljunog je znaaja za ostvarivanje njihovih jasno definisanih funkcija. Bez kvalitetnog planiranja budetski korisnici, organi dravne uprave i

organi lokalne samouprave ne mogu uspeto realizovati svoje zadatke i ciljeve koji su definisani pozitivnim zakonskim propisima. Odredbom lana 10. Zakona o budetskom sistemu propisano je da se budet sastoji iz opteg, posebnog i programskog dela budeta. Opti i posebni deo budeta sadri: - Procenjene prihode i primanja i rashode i izdatke za tekuu fiskalnu godinu; - Planirane prihode i primanja i rashode i izdatke za budetsku godinu, i - Procenjene prihode i primanja i rashode i izdatke za naredne dve fiskalne godine. Oigledno, uloga direktora u ovom segmentu predvia i strateko planiranje relevantno za procenu prihoda i primanja, tj.rashoda i izdataka u predstojeem dvogodinjem periodu. Da bi se ova procena izvrila na efikasan nain, a ne kroz paualno ili okvirno procenjivanje, neophodno je definisati dva dokumenta: - Strateki plan, koji, u zavisnosti od vrste budetskog korisnika i obima njegovih aktivnosti, moe pokrivati period od 5-15 godina, kao i - Konkretan i precizan akcioni plan sa analizom trokova, za period od dve godine. Direktor, odnosno drugo odgovorno lice preuzima inicijativu u pogledu izrade ovih dokumenata, koordinira rad slubi zaduenih za njihovu izradu i sa timom saradnika definie kljune pravce razvoja. Programski deo budeta, definisan lanom 10. Zakona o budetskom sistemu sadri: - Strateke oblasti delovanja budetskog korisnika, - Glavne programe, - Programe, - Projekte, - Zadatke i aktivnosti. Dakle, postaje evidentno da je budetsko planiranje u potpunosti preorijentisano na planiranje koje svoje uporite ima u stratekom planiranju i upravljanju projektima. Pored toga, lan 11. istog Zakona propisuje da budetska klasifikacija obuhvata programsku klasifikaciju, ekonomsku klasifikaciju prihoda i primanja, ekonomsku klasifikaciju rashoda i izdataka, organizacionu klasifikaciju, funkcionalnu klasifikaciju i klasifikaciju prema raunovodstvenim fondovima. Iz ovog lana proizilazi da element programske klasifikacije, koji se ne moe izgraditi bez

pripreme i dostave programskog dela budeta, a koji, prema lanu 11. istog zakona iskazuje klasifikaciju stratekih oblasti i glavnih programa korisnika budetskih sredstava, predstavlja conditio sine qua non (uslov bez koga se ne moe) za finansiranje budetskih korisnika. U ovom procesu direktor je nosilac planiranja, ali i lice koje je odgovorno za preuzete obaveze, u skladu sa lanom 36. Zakona o budetskom sistemu, koji definie da: Korisnici budetskih sredstava preuzimaju obaveze na osnovu pisanog ugovora ili drugog pravnog akta, ukoliko zakonom nije drugaije propisano. Kako je odgovorno lice firme odgovorno i za ugovorno preuzete obaveze, iz Zakona o budetskom sistemu proizilazi i ovaj dodatni segment odgovornosti za realizaciju aktivnosti odobrenih za finansiranje. Znaaj stratekog planiranja sagledava se jo iz jednog elementa Zakona o budetskom sistemu, koji precizira mehanizme ureenja strateke orijentacije. Naime, osnovni pravci razvoja su centralizovani na nivou ministarstva, poto lan 16. definie da: Ministar priprema memorandum o budetu o ekonomskoj i fiskalnoj politici za budetsku godinu i naredne dve fiskalne godine. Meutim, ovaj predlog jasno definie prisustvo komponente stratekog planiranja raspodele budetskih sredstava. Ista obezbeuje jasne okvire za kreiranje preciznih akcionih planova i projekcija od strane budetskih korisnika. Nosilac ovih procesa, kao i lice koje na krajnjoj liniji odgovara za usaglaenost predloga budeta korisnika sa viim aktima, ponovo je direktor. Ovakva praksa pokazala je dobre rezultate u planiranju i razvoju poslovanja budetskih korisnika u drugim tranzicijskim ekonomijama, dok strukturiranje budeta postoji kao ustaljena praksa u lanicama Evropske unije. Nivo centralizacije upravljanja budetskim sredstvima u drugim zemljama uglavnom je direktno proporcionalan nivou centralizacije izvrne vlasti. Zakon o budetskom sistemu na odreeni nain je i priprema za prisupanje Evropskoj uniji i njenim fondovima. Centralna jedinica za harmonizaciju, ije su uloge definisane lanom 66. ovog zakona, pored ostalih nadlenosti, vrie i internu reviziju kod korisnika budetskih sredstava za projekte koje sufinansira Evropska Unija. Ovaj lan direktorima daje veoma jasnu poruku potrebno je u to kraem roku pristupiti izgradnji kapaciteta za upravljanje projektima, kao i usvajanju znanja i vetina iz domena finansijskog menadmenta i izvetavanja na projektima, a u skladu sa regulativama EU. Direktor, dakle, u planiranju mora da bude vizionar, ali mora biti i otvoren za nova znanja i vetine, kao i nove ljude specijalizovane u projektnom i finansijsko menaderu. Imajui sve navedeno u vidu, Zakon o budetskom sistemu, iako nije direktno nadlean za definisanje ovog segmenta, tiho, ali sigurno, pomera funkciju direktora sa aktuelne pozicije rukovodioca procesima na poziciju koordinatora planiranja i sprovoenja procesa. Protokom vremena takav trend, usled procesa stabilizacije i asocijacije i sve snanijeg prisupanja fondovima Evropske Unije, sve e vie dobijati na znaaju.

Direktori koji ovu transformaciju na vreme sagledaju i reorganizuju svoje poslovanje postavljajui sebe u centar procesa, a ne na njigov vrh, zasigurno e biti efikasniji u planiranju i izvravanju budeta i obaveza proisteklih iz istog. OSNOV ZA IZRADU FINANSIJSKIH PLANOVA USTANOVA Obavezu izrade finansijskih planova imaju direktni i indirektni korisnici budetskih sredstava republikog, odnosno lokalnog budeta, kao i organizacije obaveznog socijalnog osiguranja. Osnov obaveze izrade finansijskog plana propisan je zakonom i drugim propisima, dok odreene obaveze, ovlaenja i nadlenosti u postupku izrade finansijskog plana mogu da se propiu i optim aktom ustanove, u skladu sa zakonom. Proces izrade predloga plana poinje od indirektnih korisnika republikog budeta, indirektnih korisnika budeta lokalne vlasti, odnosno organizacija obaveznog socijalnog osiguranja. Proces planiranja za njih predstavlja usaglaavanje pravaca razvoja i projekcija poslovne politike svake ustanove sa zadatim makroekonomskim i fiskalnim okvirom drave iskazanim u Memorandumu. Sa druge strane drava preko projekcije makroekonomske politike daje signal svim uesnicima planiranja da se pripreme za izradu dodatnih projekata u okviru programa zacrtanih Memorandumom. Postupak pripreme budeta Republike Srbije propisan je: - Zakonom o budetskom sistemu - Momorandumom o budetu i - Pravilnikom o standardnom klasifikacionom okviru i kontnom planu za budetski sistem. Zakon je propisao dinamiku i rokove pripreme i donoenja planova, kao i obaveze i odgovornosti pojedinih uesnika u procesu pripreme budeta Republike. Prema Zakonu, obavezu izrade finansijskih planova imaju direktni i indirektni korisnici budetskih sredstava republikog, odnosno lokalnog budeta, kao i organizacije obaveznog socijalnog osiguranja. Zakon o budetskom sistemu nalae svim uesnicima u postupku pripreme i izvrenja budeta da se pridravaju principa efikasnosti i ekonominosti, potpunosti, tanosti i jedinstvene budetske klasifikacije. lanom 14. Zakona o budetskom sistemu propisan je kalendar za donoenje budeta Republike, odnosno budeta lokalnih vlasti. Prema tom kalendaru, poetak pripreme budeta za sledeu godinu je 30. april, kada treba da pone priprema Memoranduma o budetu sa podacima o ekonomskoj i fiskalnoj politici za iduu i

dve naredne budetske godine. Vlada Republike usvaja Memorandum o budetu 15. maja, a 1. juna ministar nadlean za poslove finansija treba da dostavi Memorandum o budetu lokalnim vlastima i organizacijama obaveznog socijalnog osiguranja, i istovremeno donosi i uputstvo za pripremu nacrta budeta Republike. U skladu sa jedinstvenim i celovitim ureenjem budetskog sistema vri se uvoenje i unapreenje programskog dela budeta i srednjoronog planiranja (naroito sadraja, finansijskog plana, pripreme i donoenja budeta Republike, Autonomne Pokrajine i lokalnih samouprava). Budet se sastoji iz: opteg, posebnog i programskog dela budeta. Priprema budeta se vri na osnovu sistema jedinstvene budetske klasifikacije. Budetska klasifikacija obuhvata programsku klasifikaciju, ekonomsku klasifikaciju prihoda i primanja, ekonomsku klasifikaciju rashoda i izdataka, organizacionu, funkcionalnu i klasifikaciju prema raunovodstvenim fondovima. Ovakva klasifikacija doprinosi: - Kvalitetnijem planiranju sa konkretnim ciljevima i izdacima za ostvarivanje odreenih aktivnosti i projekata; - Definisanju dinamike troenja budetskih sredstava; - I kvalitetnoj kontroli izvrenja budeta, tj. rezultata, u toku (tromeseno i estomeseno) i na kraju budetske godine. Ministar blie ureuje budetsku klasifikaciju, koju primenjuje Republika i lokalne vlasti, korisnici budetskih sredstava i organizacije obaveznog socijalnog osiguranja u pripremi finansijskih planova. Ministar priprema Memorandum o budetu o ekonomskoj i fiskalnoj politici za budetsku godinu i naredne dve fiskalne godine. Memorandum o budetu sadri pregled nenamenskih i namenskih transfera iz budeta Republike po svakoj jedinici lokalne samouprave. Na osnovu Uputstva za pripremu budeta Republike, direktni korisnici budetskih sredstava izrauju predlog finansijskog plana. Predlog finansijskog plana direktnog budetskog korisnika sadri i zahtev za dodelu sredstava nacionalnog investicionog plana koji se iskazuje po projektima (programima). Uputstvom se definiu strateki ciljevi ekonomske politike u skladu sa standardima Evropske unije, kao to su: - Stvaranje uslova za srednjorono odrivu makroekonomsku stabilnost; - Stabilan kurs dinara i ogranienje inflacije;

- Visok privredni rast i restruktuiranje privrede; - Smanjenje deficita tekuih transakcija sa inostranstvom; - Poveanje strani direktnih investicija i izvoza; - Poveanje zaposlenosti i porast ivotnog standarda stanovnitva itd. Uputstvom koje se dostavlja direktnim budetskim korisnicima, obezbeuje se integritet budetskog sistema, zajednikim pravnim osnovama, jedinstvenom budetskom klasifikacijom, upotrebom jedinstvene budetske dokumentacije za izradu nacrta budeta i finansijskih planova. Kvalitetno i funkcionalno planiranje je uslov za namensko, uravnoteeno i optimalno izvravanje rashoda. Faza planiranja je upravo najvanija u procesu donoenja budeta. Planirani rashodi su zakonska obaveza i njihovim izvravanjem treba obezbediti nesmetano funkcionisanje i rad direktnih i indirektnih budetskih korisnika u budetskoj godini. Kod izrade budeta za kalendarsku godinu u jedinici lokalne samouprave, organ uprave nadlean za finansije, priprema predlog budeta, paralelno dostavlja idnirektnim korisnicima Uputstvo o izradi finansijskog plana, odnosno Uputstvo za pripremu nacrta budeta, kojim se ureuju smernice i rokovi u cilju izrade budeta. KLJUNI SEGMENTI PLANIRANJA STRUKTURA FINANSIJSKOG PLANA Izrada finansijskog plana je kljuni segment postupka planiranja, pa samim tim nosioci obaveze planiranja kod indirektnih budetskih korisnika treba da budu upoznati sa strukturom finansijskog plana, kako bi sveobuhvatno iskazali potrebu u cilju uspenog obavljanja delatnosti. Planiranje se kao proces u budetskim ustanovama, moe podeliti u tri osnovne faze: - Pripremnu fazu, - Fazu izrade plana i - Fazu donoenja i usvajanja plana. PRIPREMNA FAZA PLANIRANJA Ova faza je veoma bitna u procesu planiranja i podrazumeva obavljanje niza aktivnosti kao to su: organizacija procesa planiranja, utvrivanje nadlenosti i

odgovornosti lica ukljuenih u izradu plana, sprovoenje analize ostvarenih reuzltata u prethodnom periodu, definisanje ciljeva za planski period, razmatranje vremenske dimenzije na koju se plan odnosi i sl. Dakle, u ovoj fazi obezbeuju se kljuni elementi za izradu planskog dokumenta ustanove. Organizacija procesa planiranja ima zadatak da uskladi poslove planiranja u celinu, kao i da definie rokove i nosioce njihovog obavljanja. Drugim reima treba da se izradi plan aktivnosti za proces planiranja, kako bi se plan mogao izvravati u svim fazama, prema rokovima i na nain definisan zakonom. Ovaj organizacioni deo moe se ugraditi i u normativna akta korisnika budetskih sredstava (statut pravnog lica ili pravilnik o planiranju) kojima se preciznije ureuju poslovi i odgovornosti u procesu planiranja. Izrada analize ostvarenih rezultata u prethodnom periodu je posao koji po pravilu u budetskim ustanovama rade raunovoe. Dobro uraena analiza osnov je za postavljanje ciljeva menadmentu u buduem periodu i zato je veoma bitno da se ona uradi temeljito i precizno, kao i da obuhvati kljune inioce koji su potrebni za donoenje takvih odluka. Analiza treba da se uradi za najmanje tri godine koje prethode godini za koju se donosi plan kako bi se uoile tendencije kretanja posmatranih pojava. Da bi se mogla uraditi kvalitetna analiza, neophodno je da se prethodno definiu koji su kljuni pokazatelji neophodni menadmentu za donoenje stratekih i operativnih ciljeva i uspostaviti sistem evidencija koji e ih pratiti. Usvojeni pokazatelji uspeha prate se u naturalnom i finansijskom, odnosno vrednosnom obliku. Praenjem pokazatelja u naturalnom obliku, eliminie se uticaj politike cena inflatornih kretanja ime se stie realnija slika njihovog kretanja i promena tokom vremena. Praenje dinamike definisanih pokazatelja najee se vri u vremenu, kroz analize ostvarenih rezultata u jednoj godini u odnosu na prethodnu, kada se dobija indeks ili procenat promene izabranog pokazatelja. U praksi se po pravilu vre analize kretanja pojava u finansijskom, odnosno vrednosnom obliku, kao to su: analize ostvarenih prihoda, njihova struktura, realizacija uinaka po visini i strukturi, analiza ukupnih trokova i strukture, odnosno dinamike troenja, visine izdataka za nabavku osnovnih sredstava, izdataka za nove investicije itd. Analiza finansiskih pokazatelja sprovodi se na osnovu podataka iz knjigovodstva koji su validni samo pod uslovom da ne ukljuuju uticaj inflacije i politike cena. U protivnom, finansijski pokazatelji mogu da navedu na pogrene zakljuke, a to dalje ima za posledicu pogrene poslovne odluke i neefikasno upravljanje.

Menadmet ovakve analize, po pravilu, zahteva kao obavezne priloge finansijskih izvetaja prilikom usvajanja zavrnog rauna, jer samo tako moe jasno i potpuno da sagleda iskazani rezultat. To navodi na zakljuak da se analiza kljunih pokazatelja uspeha, kao obavezna, sprovodi u dva sluaja: - U procesu izrade plana; - U procesu usvajanja zavrnog rauna. Na osnovu kvalitetno uraene analize menadment dobija informacije o kretanjima analiziranih pojava i o realnosti usvojenog plana prethodnog perioda. Imajui u vidu strateke ciljeve drave iskazane kroz strategiju razvoja svog direktnog korisnika, menadment indirektnog korisnika donosi odluke i definie ciljeve poslovanja ustanove kojom rukovodi. Na osnovu iznetog dolazi se do zakljuka da su kljuni elementi na kojima se temelji planiranje poslovanja budetskih ustanova: analiza ostvarenih rezultata iz prolosti, definisanje poslovnih ciljeva za period koji sledi i strateki okvir drave, kao obavezujui zakonski osnov. IZRADA PLANA Osnovni cilj ove faze je izrada predloga ukupnog plana poslovanja na nivou ustanove za odreeni vremenski period pri emu se podrazumeva period od jedne godine. Plan kao akt, treba da ima odreenu formu i sadraj od ega su najvaniji delovi: - Naslovna strana (naziv ustanove, vremenski period na koji se odnosi, datum pripreme i sl.); -Sadraj; - Kratak pregled (delatnost ustanove, osniva, finansiranje osnovne delatnosti, finansiranje sporedne delatnosti, pregled usvojenih ciljeva po prioritetima u naturalnom i finansijskom obliku, strategije ustanove i sl.); - Plan aktivnosti (razdeljene na osnovnu, finansiranu od strane osnivaa i na ostale, pratee aktivnosti koje bi trebalo podeliti tako da ine zaokruene celine, npr. plan usluga, plan proizvodnje, plan istraivanja i razvoja, pojedinane projekte); - Finansijski plan koji treba da sadri pojedine finansijske planove za svaku celinu iskazanu kroz taku 4 i ukupni finansiski plan za ustanovu kao celinu;

- Usvojene poslovne politike, posebno u delu upravljanja dugom i novim investicijama. STRUKTURA FINANSIJSKOG PLANA Finansijski plan polazi od plana aktivnosti i u njemu treba, pre svega da se navede: - nain formiranja cena, - plan prihoda i rashoda, kao i - rezultat svake planirane aktivnosti. Zbog specifinosti poslovanja budetskih korisnika, ovako dobijeni planovi se objedinjuju i iskazuju sa aspekta izvora finansiranja, a to znai da se napravi pregled planiranih aktivnosti razgranienih prema izvoru finansiranja. Dakle, bitno je da se navedu aktivnosti koje e se finansirati iz budeta (republikog, gradskog ili lokalnog), zatim iz donacija (pojedinano po vrstama donatora), iz sopstvenih i ostalih izvora. Finansijski planovi korisnika budetskih sredstava treba da sadre osnovne delove a to su: -Plan prihoda i primanja i - Plan rashoda i izdataka. Plan prihoda treba da sadri planirane prihode po vrstama prihoda, kao i po svim izvorima pojedinano. Vrste prihoda svaki korisnik planira na osnovu planiranih aktivnosti koje izvrava i za koje je osnovan, kao i na osnovu novih aktivnosti, ili kroz nove projekte planirane u buduem periodu, a u skladu sa strategijom svog direktnog korisnika. Neophodno je da se planirani prihodi iskau prema izvorima finansiranja iz kojih e se obezbediti. Prema Pravilniku o standardnom klasifikacionom okviru i kontnom plnau za budetski sistem, prihodi mogu da se obezbede iz 16 izvora finansiranja, s tim da se izvor finairanja 01-Prihodi iz budeta treba planirati i po nivoima finansiranja (Republika, AP, grad, optina), a u skladu sa postojeim zakonskim propisima koji reguliu izvore finansiranja po delatnostima. Svaki korisnik mora imati u vidu ogranienja u korienju budetskih sredstava koja e direktni korisnik dostaviti kroz uputstva, stoga je neophodno da prilikom planiranja utvrdi prioritete u izvravanju planiranih aktivnosti. Takoe, neophodno je prethodno isplanirati na koji nain e izvravati, odnosno izmirivati rashode u situacijama utvrenih ogranienja koja mogu dovesti u pitanje finansiranje odreenih aktivnosti. Plan rashoda je drugi bitan element finansijskog plana svakog pravnog lica, pa i budetskih korisnika. Zbog specifinosti poslovanja budetskih korisnika, u planiranju rashoda mora se voditi rauna da se svi planirani rashodi opredele prema

izvorima iz kojih se finansiraju, kako bi se predvidela pokrivenost rashoda pripadajuim prihodima i primanjima. Kada su u pitanju rashodi koji se finaniraju iz budeta, indirektni korisnici imaju opti okvir odreen uputstvom svog direktnog korisnika u koji se moraju uklopiti. Neophodna je velika upravljaka i organizaciona vetina da bi se definisane potrebe finansirale iz pripadajuih izvora finansiranja. Iz tih razloga, da bi se postigla velika fleksibilnost u prilagoavanju nacrta planova, mogunosti koje e dati drava indirektnim korisnicima, a preko njihovih direktnih, potrebno je plan rashoda sastaviti veoma detaljno po vrstama rashoda i prema pripadajuim izvorima finansiranja. Pored rashoda, indirektni korisnik mora planirati i izdatke za nabavku nefinansijske imovine. Ukoliko budetski korisnik ima npr. registrovanu delatnost maloprodaje i veleprodaje ili ugostiteljsku delatnost, neophodno je takoe planirati i izdatke za nabavku robe koja je potrebna kao utroak za realizaciju planiranih prihoda i iz ovih aktivnosti, pa se na prethodno planirane rashode mora dodati i plan izdataka za nabavku nefinansijske imovine. Za sve indirektne korisnike veoma je vano da se to detaljnije i objektivnije isplaniraju prihodi i primanja, kao i rashodi i izdaci iz drugih izvora koji nisu budetski, jer je uslov za izvrenje svakog rashoda odnosno izdatka, pre svega, da su prethodno isplanirani, uz obavezan uslov pokrivenosti rashoda, odnosno izdatka, adekvatnim izvorom finansiranja. U finansijskom planu iskazuju se pozicije na nivou sintetikog konta ekonomske klasifikacije, iako korisnik moe za potrebe analiza izvrenja plana, da u nekim sluajevima vri planiranje i na nivou analitikog odnosno subanalitikog konta. OSNOVNI ELEMENTI PREDLOGA FINANSIJSKOG PLANA Zakon o budetskom sistemu u lanu 19. navodi etiri osnovna elementa koja sadri predlog finansijskog plana direktnog korisnika budetskih sredstava, a to su: - Zahtev za tekue izdatke, sa podacima o postojeim aktivnostima i uslugama direktnog korisnika budetskih sredstava; - Zahtev za dodatna sredstva, za tekue aktivnosti koje ne mogu biti usklaene sa ogranienjem sredstava za tekue izdatke, sa predlogom prioriteta, koje treba razmotriti u postupku donoenja budeta; - Zahtev za osnovna sredstva, za nabavku opreme, dodatna sredstva za kapitalne projekte zapoete u prethodnim fiskalnim godinama i za nove kapitalne projekte, kao prioritete koj treba razmotriti u postupku donoenja budeta;

- Zahtev za dodelu sredstava iz nacionalnog investicionog plana koji se iskazuje po programima, odnosno projektima za jednu ili vie godina. Za svaki gore navedeni deo, Zakon je predvideo da se dostavi u pisanom obliku sa objanjenjima zajedno sa Zahtevom u obliku tabele. Poto direktni korisnik koji je u budetskom smislu odgovoran za indirektne korisnike sastavlja svoj plan gde ukljuuje i planove svojih indirektnih korisnika, on od indirektnih korisnika trai iste tabele sa uputstvima, osim Zahteva za dodelu sredstava iz nacionalnog investicionog plana koji se realizuje samo kod direktnog korisnika. Indirektni korisnici, su dakle u obavezi da dostavljaju svojim direktnim korisnicima zahteve, koji se sastoje iz tabela sa objanjenjima u koje treba da prepakuju svoje planove uz potrebne korekcije, ako se pokae da je planiran vei obim sredstava. Zbir svih zahteva ne sme da prelazi ukupan predloivi obim sredstava dodeljen budetskom korisniku. U izuzetnim sluajevima, ukoliko se usled donoenja novih propisa javi potreba za aktivnostima, uslugama, odnosno programima koji nisu predvieni u budetima prethodnih godina, budetski korisnik podnosi zahtev za finansiranje takvih aktivnosti na posebnom obrascu za dodatno finansiranje. Zahtev za dodatno finaniranje neophodno je detaljno pisano obrazloiti sa navoenjem razloga o zapoinjanju novih aktivnosti, odnosno programima, njihovom znaaju i prioritetima realizacije sa procenom visine potrebnih dodatnih sredstava. Zahtev za tekue izdatke, sastavlja se sa planskim podacima o redovnim aktivnostima, uslugama i programima koje korisnik budetskih sredstava finansira u sklopu svojih redovnih aktivnosti. Tekui izdaci najee se odnose na administrativne trokove upravljanja budetskim korisnikom ijim se finansiranjem omoguuje nesmetan rad organa i vrenja funkcija utvrenih zakonom i drugim propisima. Zahtev za tekue izdatke popunjava se shodno ueu ovih izdataka u ukupnom budetu korisnika budetskih sredstava. Planiranje tekuih izdataka potrebno je vriti paljivo i korisnik mora uskladiti prethodno utvrene realne potrebe sa parametrima definisanim Memorandumom koji je projektovan za ovu vrstu izdataka. Ukoliko budetski korisnici predviaju nove tekue izdatke za narednu godinu, potrebno je da ih posebno i detaljno opiu u prateem obrazloenju koje predstavlja obavezni deo Predloga finansijskog plana. Zahtev za tekue izdatke mora da sadri obavezna dva dela i to: - Detaljno pisano obrazloenje u kojem se daju podaci o organizacionoj strukturi, aktivnostima, uslugama i programima, kao i o broju zaposlenih u direktnom korisniku budetskih sredstava; - Tabele, koje daju detaljan prikaz sredstava potrebnih za finansiranje aktivnosti, usluga i programa direktnog korisnika budetskih sredstava iz predloenog obima

budetskih sredstava i ostalih izvora finansiranja za narednu godinu, sa navoenjem pravnog osnova za svaki ostali izvor finansiranja, osim za sredstva iz budeta. Zahtev za dodatna sredstva prua direktnom korisniku budetskih sredstava mogunost da trai sredstva za finansiranje: - Predloga aktivnosti, usluga i programa, koji po proceni direktnog korisnika budetskih sredstava predstavljaju prioritetne oblasti koje treba uzeti u obzir u planiranju budeta za narednu godinu; - Aktivnosti, usluga i programa ije se finansiranje planira iz drugih izvora sa navoenjem pravnog osnova za svaki ostali izvor finansiranja (donacije, transferi ili drugi izvori). Zahtev za dodatna sredstva sastoji se takoe iz dva dela: - Pisanog obrazloenja kojim se pojedinano detaljno obrazlae svaka aktivnost, usluga ili program koji se ne mogu finansirati iz obima predloenih sredstava za koje se trae dodatna sredstva i angaovanje novih zaposlenih; - Tabele u kojoj se iskazuje iznos sredstava potrebnih za finansiranje svake od pojedinano traenih aktivnosti, usluga odnosno programa. Ovi podaci moraju biti dostavljeni u elektronskom obliku na priloenim obrascima. Napominjemo da Zahtev za dodatna sredstva treba da sadri i opremu koja je neposredno u vezi sa traenim novim aktivnostima, uslugama i programima, dok se zamena postojee opreme i nabavka osnovnog sredstva trai posebno, i to Zahtevom za osnovna sredstva. Zahtev za osnovna sredstva direktni korisnik budetskih sredstava sastavlja za: - Nabavku opreme; - Dodatna sredstva za kapitalne projekte zapoete u prethodnim godinama; - Nove kapitalne projekte koji, po proceni direktnog korisnika budetskih sredstava, predstavljaju prioritete koje treba razmotriti u postupku donoenja budeta za prethodnu godinu. Kao i svi zahtevi i Zahtevi za osnovna sredstva sastoji se od dva dela: - Pisanog obrazloenja kojim se svaki pojedinani zahtev opisuje, i to: poetak realizacije aktivnosti, usluga odnosno programa, stepen realizacije programa, plan nabavki i troenja sredstava, vreme zavretka aktivnosti, usluga odnosno programa, rezultat uspenosti realizacije aktivnosti, usluga odnosno programa i

procena buduih trokova koji proistiu iz rada i odravanja osnovnih sredstava po zavretku radova; - Iznosa sredstava potrebnih za finansiranje osnovnih sredstava. Ovi podaci se dostavljaju u elektronskom obliku za to odreenim obrascima. Planirana sredstva za zarade izraunavaju se jedinstveno za sve direktne i indirektne korisnike budetskih sredstava u Ministarstvu finansija, na osnovu podataka koje korisnici dostavljaju u odgovarajuoj tabeli, koja je sastavni deo uputstva za pripremu plana. DONOENJE I USVAJANJE PLANA Indirektni korisnik budetskih sredstava koji je uradio nacrt predloga finansijskog plana pre dobijenog Uputstva od direktnog korisnika, treba da obavi sledee radnje: - Prvo, da nacrt predloga finansijskog plana koriguje u skladu sa Uputstvom u delu gde je to potrebno; - Drugo, da usvoji predlog finansijskog plana i da ga sa potrebnim tabelama dostavi direktnom korisniku; - Tree, da izvri konanu korekciju svoga nacrta plana i uskladi sve pozicije sa odobrenim aproprijacijama dobijenim od direktnog korisnika u skladu sa Zakonom o budetu; - etvrto, da organ upravljanja indirektnog korisnika usvaja konani finansijski plan na nivou budetske godine. USVAJANJEM FINANSIJSKOG PLANA PROCES PLANIRANJA JE ZAVREN. FINANSIJSKO PLANIRANJE U PREDUZEIMA Svako preduzee treba da razmilja o buduem razvoju, ukoliko ta razmiljanja nisu strukturisana jo u prvoj fazi i razraena do poslednjeg detalja. Ove jo nejasne ideje se karakteriu kao vizije. Na osnovu vizija se kasnije dobijaju tane predstave ciljevi preduzea koje osnivai preduzea ele da ostvare. Vizije se konkretizuju tako to se pretvaraju u ciljeve preduzea i u pisanoj formi unose u poslovni plan. Poslovni plan obuhvata sve oblasti preduzea: proizvod, marketing, proda-ju robe, osoblje, finansije itd. On pomae da se blagovremeno

prepoznaju odnosi i prob-lemi. Ukoliko nema paljivo uraenog poslovnog plana, postoji opasnost da se odluke donose na osnovu trenutne situacije, a ne s obzirom na dugorono postavljene ciljeve. TA JE FINANSIJSKO PLANIRANJE? Finansijsko planiranje dugorone ciljeve koji su formulisani u poslovnom planu pretvara u brojke i prognozira prihode, rashode i dobit. Takoe se bavi buduim imovinskim stanjem i likvidnou. Dalje, finansijsko planiranje obavezuje poslovno rukovodstvo da se aktivno bavi budunou firme. Finansijsko planiranje nudi sledee prednosti: - Samo sa prethodno uraenim finansijskim planiranjem mogu kontinuirano da se porede planirani zadaci sa poslovnom realnou (poreenje realno planirano). - Problemi se na vreme prepoznaju i mogu odmah da se preduzmu protiv-mere. - Za vreme planskog perioda prua se mogunost da se aktuelna situacija u preduzeu dobro proveri u smislu "samokontrole". INSTRUMENTI FINANSIJSKOG PLANIRANJA Bez obzira da li se radi o velikom, srednjem, ili malom preduzeu, dobro finansijsko planiranje obuhvata najmanje sledea tri instrumenta: - Plan priliva sredstava (budet) - Bilansni plan - Plan likvidnosti Izmeu ova tri instrumenta planiranja postoje uzajamni odnosi. Tako na primer, "dobit" odreena u planu priliva sredstava utie na dunike u bilansnom planu i na prispee plaanja u planu likvidnosti. Ako se uradi finansijsko planiranje, onda se detaljno planira sledea godina i dobija se grubi pregled za naredne 2 do 3 godine. U vezi sa ovim vai princip: Realno koliko je mogue i detaljno koliko je potrebno. Finansijsko planiranje moe da se uradi i za pojedinane delove i proizvode, a ne samo za celo preduzee. Procenjivanje od strane banke

Banka takoe smatra korisnim da firma ima finansijsko planiranje. Planirane brojke pokazuju, naime, da li zbog planiranih investicija postoji dodatna potreba za kapitalom i kada bi mogla da nastupi eventualna teka situacija u pogledu likvidnosti. Banka tada moe, zajed-no sa preuzetnikom, da unapred razvije odgovarajua finansijska reenja. Istovremeno, banka dobija sveobu-hvatnu sliku o firmi. To, opet, moe pozitivno da utie na dobijanje kredita i na rejting. KAKO DA SE URADI FINANSIJSKO PLANIRANJE? Po pravilu se planirani zadaci izvode iz prolosti i daju im se odgovarajui ciljevi za budunost. Trebalo bi da se uradi i takozvani budet koji se zasniva na nuli, to znai na osnovu slobodnog budeta, sa planiranim zadacima koji se ne zasnivaju na podacima iz prolosti. U vezi sa ovim treba da se razmisli o tome koji su faktori odluujui za funkcionisanje firme. Posle toga se pomou osnovne koliine definiu planirane brojke. U osnovi, vai sledee: Ne koristite suvie podataka! Ograniite se na najvanije brojke. Funkcija i poreklo svakog planiranog broja treba da budu transparentni. Opseno finansijsko planiranje ima malo smisla, vano je da se odri preglednost. Finansijsko planiranje moe da se uradi na dva naina: Vrh dole, to znai da poslovno rukovostvo unapred daje planirane brojke i radnici se za to izjanjavaju. Ili obrnuto, dno gore, pri emu radnici daju planirane zadatke, a poslovno rukovodstvo ih prihvata ili revidira. Finansijsko planiranje se radi krajem poslovne godine. Zavretak protekle godine, kao i situacija tekue godine su poznati i ve moe dobro da se planira za narednu godinu. Tabele, kao to su na primer radne liste u prilogu ove broure, treba posmatrati samo kao pomona sredstva koja moraju da se prilagode sopstvenim potrebama. Dobro finan-sijsko planiranje se u prvom redu zasniva na razmiljanjima o budunosti, pri emu popunjavanje polja brojkama nije odluujue. Ukoliko postoji poslovni plan, treba ga uzeti u obzir u finansijskom planiranju. KONTROLA FINANSIJSKOG PLANIRANJA Bez kontrole, finansijsko planiranje ima malo smisla. Samo stalnim proveravanjem realnih vrednosti i planiranih zadataka mogu blagovremeno da se prepoznaju odstupanja i preduzmu protiv-mere. Kako se vri kontrola? Kod svakog pojedinanog instrumenta planiranja porede se realne vrednosti i planirani zadaci. Pritom su se u praksi kao ispravni pokazali sledei postupci: - U tabelama treba predvideti posebnu kolonu za: planirane brojke, realne brojke, odstupanja, tekstualne komentare i mere.

- Odstupanja izraziti i procentualno! Ona dolaze do izraaja kao apsolutni brojevi. - Tekstualne komentare uraditi tako da kratkim, jasnim reenicama ukau na uzrok odstupanja. - Posebno plan priliva sredstava treba da ima istu konstrukciju kao raun priliva sredstava. To olakava poreenje izmeu realnih i planiranih vrednosti. - Ne kontroliite samo brojke! Podjednako je vano da se prepoznaju uzroci i da se shvate odnosi. Kada se vri kontrola? Plan likvidnosti: ovde se kontrola vri meseno; u zavisnosti od situacije u preduzeu. Takoe je dobro da se nedeljno uzporede isplate i uplate. Kod plana priliva sredstava i bilansnog plana vri se zakljuna kontrola kvartalno ili na pola godine, pri emu se promet proverava meseno. Ko treba da bude informisan? O odstupanjima izmeu realnih i planiranih stanja treba razgovarati sa nadlenim radnicima, poverenicima ili savetnicima u banci. Vano je da svi odgovorni zajedno pronau mogue uzroke odstupanja i da uvedu mere korekcije. PLAN PRILIVA SREDSTAVA Plan priliva sredstava, koji se zove i "budet", stavlja oekivani prihod (promet) naspram odgovarajuih izdataka. Pri veim prihodima, razlika daje dobit preduzea, a pri veim izdacima - gubitak. Preduzee moe da zapostavi niz drugih instrumenata planiranja, ali ako nema plan priliva sredstava, onda nedostaje vaan instrument za utvrivanje "planiranih zadataka" za promet i izdatke (trokove). Ovo se posebno odnosi na male firme i individualne radnje. VREMENSKI FAKTOR Detaljni realni plan priliva sredstava se radi za jednu godinu. Naredne 2 do 3 godine se grubo planiraju. POKAZATELJI Svaki preduzetnik eli da zna kakav e rezultat da postigne njegovo preduzee sa uloenim kapitalom (kapitalna dobit). Dobit od sopstvenog kapitala

Dobit od sopstvenog kapitala pokazuje prihode od kamata na sopstveni kapital koji je uloio preduzetnik/vlasnik. Dobit od ukupnog kapitala Kod dobiti od ukupnog kapitala se ne pravi razlika da li je uloeni kapital strani (npr. bankovni krediti) ili sopstveni kapital. Sopstveni kapital nosi vei rizik od stranog kapitala i trebalo bi prema tome da ima veu dobit. Ovo treba da se uzme u obzir kod ciljnih zadataka za kapitalnu dobit. Kao uporedna veliina za dobit od sopstvenog kapitala moe da se koristi dobit drugih ulaganja kapitala (npr. vrednosni papiri). Ipak, za dobit od sopstvenog kapitala mora da se za poveani rizik i neznatnu likvidnost urauna i dodatak za to. Dobit od ukupnog kapitala treba da bude iznad kamatne stope za bankovne kredite. Visina prihoda jednog preduzea ne pokazuje se samo u odnosu dobit - kapital. Podjednako su vani i odnosi veliine prihoda prema obimu posla (npr. prometu). Mara kod bruto dobiti: Mara kod bruto dobiti odgovara na pitanje: koliko procenata od prometa ostaje za pokrivanje ostalih rashoda, poto se oduzmu rashodi za robu? Mara kod slobodnog priliva novca: Mara kod slobodnog priliva novca se izraunava iz dobiti preduea + amotizacija. Ako se odnosi na promet, onda ova vrednost ukazuje na dobit. Navedeni pokazatelji variraju u zavisnosti od preduzea i brane. Preporuuje se da se razvoj parametara prati u jednom duem vremenskom periodu i da se utvruje prema vrednostima iz protekle godine. Takoe se preporuuje uporeivanje u okviru brane. Pokazatelji iz odreenih brani mogu da se dobiju u odgovarajuim udruenjima, a takoe mogu da se koriste i "Rezultati vajcarskih preduzea" koje Savezni zavod za statistiku izdaje jednom godinje. BILANSNI PLAN Bilansni plan pokazuje situaciju u pogledu imovine i finansiranja preduzea na kraju planirane poslovne godine (planske godine). "Aktiva" ukazuje na budue vrednosti imovine i njihov sastav. Kod "pasive" se iskazuju predviene obaveze (dugovi) i sopstveni kapital. Bilansni plan na taj nain daje informacije o strukturi imovine i kapitala u jednom preduzeu. Bilansni plan je u tesnom uzajamnom odnosu sa planom priliva sredstava (budetom). Na primer: Kod "aktive" u bilansnom planu planirana investicija utie na poveanje osnovnih sredstava. Na "strani pasive" moe da se vidi da li e investicija da se finansira sopstvenim kapitalom ili bankovnim kreditom. Ova

investicija pokazuje svoje dejstvo i u planu priliva sredstava: Tako verovatno dospevaju novi trokovi za odravanje i popravke, treba da se izvri amortizacija, a i trokovi za osoblje mogu da se promene. VREMENSKI FAKTOR Bilansni plan se radi jednom godinje. Sledea godina se radi detaljno, a naredne 2 do 3 godine se planiraju grubo. POKAZATELJI a) Pokazatelji finansiranja Pokazatelji finansiranja pokazuju da li je preduzee "zdravo" i da li se bezbedno finansira. to je oblast poslovanja rizinija, utoliko vie sopstvenog kapitala mora da stoji na raspolaganju. Dobro je da se stepen sopstvenog finansiranja uporedi sa prosenim vrednostima iz sopstvene brane. Potencijalni davaoci kredita iz dela stranog kapitala, kao to su npr. banke, kreditnu sposobnost jednog preduzea, pored ostalog, procenjuju i na osnovu raspoloivog sopstvenog kapitala. Zaduenje je jo uvek podnoljivo ako stepen zaduenja iznosi 50 75%. b) Pokazatelji pokria Pokazatelji pokria opisuju odnos izmeu sopstvenog kapitala / dugoronog stranog kapitala i osnovnih sredstava. Ovaj pokazatelj ukazuje na to da finansiranje nije svrsishodno i ispituje da li su dugorono investirana osnovna sredstva zaista finansirana dugoronim kapitalom. U vezi sa tim se takoe govori i o "zlatnom pravilu finansiranja". Ovaj pokazatelj treba da iznosi najmanje 100%. c) Pokazatelji likvidnosti Pokazatelji likvidnosti pokazuju da li se garantuje sposobnost plaanja. Najvaniji pokazatelj je stepen likvidnosti 2. Stepen likvidnosti 2 od 60 % do 100% se smatra dovoljnim. U odreenim sluajevima moe da bude dovoljan i nii stepen likvidnosti: na primer, kada na raspolaganju stoje neiscrpljeni limiti kredita, ili kada vlasnik firme moe da ubaci kapital iz privatnih rezervi. "Trenutni udeo"" treba po pravilu da ima vrednost izmeu 120 % i 150 %. PLAN LIKVIDNOSTI Za mala i srednja preduzea plan likvidnosti je najvaniji instrument planiranja. Likvidnost, naime, ne znai nita drugo, ve da neko preduzee u blioj i doglednoj budunosti bude plateno sposobno, da moe da izmiri potraivanja, kao to su

zakupnina, plate, kamate i rauni isporuilaca. Ako neko preduzee, dugorono gledano, stie dobit, a samo je u kratkom roku plateno sposobno, dospee u tekoe. Za plan likvidnosti se koriste iste osnovne informacije i pretpostavke kao i kod plana priliva sredstava i bilansnog plana. Dok plan priliva sredstava poredi predvieni rashod i prihod, plan likvidnosti razmatra priliv novca: naspram oekivanog prispea novca (uplate) stavljaju se dospele obaveze plaanja (isplate). Planiranje likvidnosti se vri meseno, planirani prihodi i rashodi se zbog toga analiziraju za svaki mesec. Odluujue je vreme uplata i isplata, a ne datum na raunu. Treba uzeti u obzir i sezonska kolebanja u plaanju, kao i kolebanja koja su specifina za preduzee. U zavisnosti od poslovne situacije, poreenje izmeu prispelih plaanja i obaveza pokazuje viak novca, ili potrebu za novcem. Ovo poslednje se zove i "usko grlo likvidnosti" i moe da ugrozi preivljavanje jednog preduzea. Literatura: Informator vanprivrede Internet