Sadraj

1. Linijski model organizacione strukture .................................................................................................. 2 2. Linijsko - tabni model ......................................................................................................................... 3 3. Funkcionalni model.............................................................................................................................. 4 4. Divizioni model .................................................................................................................................... 5 5. Centri kontrole .................................................................................................................................... 8 Model kombinovanja centara kontrole .................................................................................................... 12 6. Projektni model ................................................................................................................................. 13 7. Matrini model .................................................................................................................................. 15 8. Strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU) ............................................................ 18 9. Inovativni model ............................................................................................................................... 19 10. Mintzbergov model .......................................................................................................................... 21 11. Managerial grid model ..................................................................................................................... 23 12. Greinerov model .............................................................................................................................. 24 13. Denningov model ............................................................................................................................ 25 Savremeni modeli ................................................................................................................................. 25 14. Mreni modeli.................................................................................................................................. 26 15. Virtualna korporacija ........................................................................................................................ 29 16. Kriterijumi za projektovanje modela organizacione strukture .............................................................. 31

1. Linijski model organizacione strukture

najstariji sistem organizacije i rukovoenja u drutvu koristi se od davnina i to pre svega u vojsci Fajol ga je modernizovao i osposobio za primenu u savremenim organizacijama na njemu se zasnivaju i svi danas poznati sistemi rukovoenja (predstavljaju njegove modifikacije zasnivaju se na hijerarhiji odnosa dunosti, nadlenosti i odgovornosti)

- hijerarhijski odnosi (dunosti-nadlenosti-odgovornosti) zasnivaju se na nadreenosti viih i podreenosti niih poloaja u organizaciji i tako ine jedinstven lanac komande (koji ide od vrha do dna organizacije) koji povezuje poslove i poloaje u organizaciji na svim njenim nivoima. Putem tog komandnog tj. skalarnog (kako ga je Fajol nazvao) lanca idu svi nalozi, zahtevi, sve komunikacije i izvetaji u organizaciji. Oni teku jednim logikim redom od karike do karike u ovom lancu. Vano je da se u komunikacijama sledi navedeni red i da onaj koji se nalazi u lancu ima pravo da izdaje naloge i da trai njihovo bezpogovorno izvravanje na niim nivoima. - u privrednim organizacijama, pored top menadmenta, samo rukovodioci linijskih funkcija (to su uglavnom: proizvodnja, marketnig i finansije) imaju pravo da izdaju naloge (i samo preko njih se moe komunicirati sa rukovodiocima pojedinih slubi, pogona i odeljenja) - u ovom sistemu karakteristina su 2 principa: 1) princip jedinstva komande (podreenost samo jednom rukovodiocu) svaki zaposleni ima samo 1 nadreenog, koji mu dodeljuje poslove i daje potrebna ovlaenja za njihovu realizaciju i kome neposredno odgovara za svoj rad. 2) princip jedinstva voenja - objedinjavanje svih meusobno povezanih poslova i njihovo svrstavanje pod 1 rukovodioca. Glavna karakteristika: upravljanje se izvrava direktno po liniji hijerarhije, od nadreenog ka podreenom

Prednosti:

- najjednostavniji model koji se moe primeniti u organizaciji - jasnoa poloaja i uloga svih lanova organizacije - lanac komande povezuje sve poslove (i nosioce) i osigurava harmonino koordiniranje i funkcionisanje organizacije (odozgo prema dole i odozdo prema gore) - mogu neposredan nadzor i kontrola, jasno odreena nadlenost i puna odgovornost u okviru datih ovlaenja - dosledna primena principa voenja

Nedostaci:

- linijski rukovodioci moraju da se bave i poslovima van svoje delatnosti, za koje nisu struni (slaba efikasnost u tim oblastima) - slaba specijalizacija (i otud potreba za velikom irinom znanja rukovodioca) - ako donoenje neke odluke prevazilazi znanje rukovodioca, odluivae nadreeni, pa se moe desiti da se rukovodilac sa najvieg nivoa hijerarhije bavi problemima niih nivoa

Primena: uglavnom u malim preduzeima

U novijoj organizacionoj teoriji, ovaj metod je predmet otrih kritika - smatraju da ovaj model nije primenjiv u savremenih organizacijama.

2. Linijsko - tabni model

Ovaj model ukljuuje 2 vrste jedinica u organizaciji: 1) Linijske - primarne jedinice, odgovorne za obavljanje poslovne delatnosti, pa time i za ostvarivanje poslovnih ciljeva. Obino su organizovane u posebne organizacione celine. To su uglavnom: proizvodnja, marketing i finansije. 2) tabne - pomone, sekundarne slube, ine ih slube za pruanje specijalistikih saveta, pomoi i usluga linijskim rukovodiocima (kako bi ovi mogli efektivno i efikasno obavljati poslove prevezilaenje nedostataka linijskog modela). tab ima uglavnom savetodavnu ulogu. Njihovi rukovodioci nemaju poloaj i ovlaenja linijskih rukovodilaca (ne mogu da izdaju naloge i nareenja). Imaju ovlaenja u odnosu na rukovodioce (sebi potinjenih) jedinica u okviru istog tabnog departmenta i to linijska ovlaenja. Uglavnom su: kadrovi, kontrola kvaliteta, nabavka, raunovodstvo itd. Svaka funkcija (bilo linijska bilo tabna) ima u svom sastavu tabna radna mesta za specijaliste pri odgovornim rukovodiocima. U tabnim funkcijama specijalisti rade na pronalaenju reenja, a u linijskim pomau u primeni datih reenja.

Prednosti:

- linijski rukovodioci dobijaju od tabnih ekspertne, specijalistike savete i usluge za aktivnosti van njihove strunosti (npr. kadrovski rukovodilac pomae rukovodiocu proizvodnje oko prijema novih radnika, obuke, motivacije i sl.; rukovodilac nabavke mu pomae oko izbora dobavljaa itd.) - tab analizira probleme i predlae reenja, ime rukovodilac koji odluuje dobija u vremenu i kvalitetu odluivanja

Nedostaci:

- tabovi nisu popularni kod rukovodilaca na niim nivoima, pa zadravaju informacije koje idu u tab - tabovi imaju problema i sa nivoima za koje rade, poto im ovi prisvajaju autorstvo za uspene operacije i daju im da rade i linijska zaduenja (da bi ih to bolje iskoristili) - tabovi tite svoje interese i po cenu kvaliteta predloga za reenje problema Dosledna primena pravi probleme odreenim funkcijama. Npr. finansijska funkcija je tabna funkcija u tradicionalnoj koncepciji, meutim u savremenim preduzeima je postala bitan element, pa se njeno funcionisanje ne moe svesti samo na savetodavnu ulogu (podreenu proizvodnji i prodaji).

Primena: ograniena - uspena primena samo u malim preduzeima sa niskom dinamikom poslovanja Drukerova kritika:
PREDSEDNIK POMODNIK PREDSEDNIKA

- u preduzeu postoje samo 2 vrste delatnosti: stvaralake funkcije i funkcije podrke; ali nijedna od ovih nije tabska (savetodavna) - tabska funkcija predstavlja mo i autoritet bez odgovornosti trebalo bi da pripadaju onoj jedinici za ijeg rukovodioca rade - tab je sklon da u prvi plan stavi svoje specifine zadatke, kao da su oni sami sebi cilj - treba ograniiti delokrug tapskih kadrova njihov zadatak nije da odreuju poslovnu politiku ili da postavljaju programe za operativne menadere.

POTPREDSEDNIK ZA FINANSIJE

POTPREDSEDNIK ZA PROIZVODNJU

POTPREDSEDNIK ZA PRODAJU

DIREKTOR KADROVA

DIREKTOR FABRIKE

DIREKTOR RAUNOVODSTVA

EF A

EF B

EF C

3. Funkcionalni model
- najrasprostranjeniji model u praksi (primenjuje se u najveem broju savremenih preduzea, meu malim i srednjim preduzeima), brojano dominiraju u svim privredama sveta

Glavna karakteristika: segmentacija organizacije prema poslovnim funkcijama.

- svi poslovi jedne funkcije (i njihovi nosioci) se meusobno povezuju u jednu organizacionu celinu (tzv. sektor). Na elu sektora se nalazi, za te poslove, struan i odgovoran rukovodilac, koji obin o ima visok rang i najee je direktno vezan za direktora preduzea (njemu je nepostredno odgovoran za rezultate sektora). - model se bazira na funkcionalnom povezivanju i objedinjavanju poslova u preduzeu. Povezivanje se vri postupno i na vie mesta i nivoa u organizaciji - prvo se formiraju ue, a zatim i ire skupine poslova u okviru svake funkcije u preduzeu, koje zatim formiraju sektor. Vri se meusobno uklapanje i lociranje svih poslova jedne funkcije u jednu organizacionu celinu najvieg ranga u preduzeu. Uglavnom vai princip "1 funkcija 1 sektor", ali u praksi ima dosta izuzetaka. - ne postoji jedan opteprihvaen koncept funkcija u radnim organizacijama, ve razliiti autori razliito shvataju, oznaavaju i klasifikuju funkcije. Funkcije su prema jednima grupe istih poslova, prema drugima slinih poslova, a prema treima grupe razliitih ali meusobno uslovljenih poslova. Prema nekima su glavne f-je: proizvodnja, finansije i prodaja, dok drugi navode 5-6 i vie glavnih funkcija: razvoj, istraivanje, planiranje, nabavka, proizvodnja, prodaja, finansiranje, raunovodstvo, kontrola, odravanje, kadrovi itd.

Prednosti:
-

stabilna podela rada (u duem periodu) radnici imaju vii nivo specijalizacije i nii nivo kvalifikacija (i manja potreba za interdisciplinarnim znanjima) dosledna primena principa jedinstva upravljanja olakano rukovoenje - zbog srodnosti poslova koji se obavljaju ograniene opasnosti od dupliranja poslova (a poveane mogunosti prenoenja iskustva u radu) poveanje efikasnosti (zbog porasta obima istovetnih poslova) vea koncentracija kvalifikovanih radnika vea sposobnost prilagoavanja tehnolokim promenama dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju drugih jed. oteana koordinacija meu jedinicama tekoe u odreivanju doprinosa jedinica ukupnom rezultatu potrebna je posebna sposobnost upravljakog kadra (holistiki pristup) esto se javlja centralizacija upravljanja od strane najvieg rukovodstva kao nusprodukt sporo reaguje na izazove trita meanje nadlenosti (tj. nedovoljno razgranienje) izmeu nosilaca funkcije predugi informacioni kanali (kod stroge specijalizacije) manji izgledi na brzu promociju mladih slaba preglednost ukupne strukture tekoe u promeni strukture oteava orijentaciju na uinak preduzea - ciljevi funkcije lako preovladaju nad zajednikim ciljevima

Nedostaci:

Primena: ovaj model je pogodan kod:

-

malih preduzea (nezavisno od strukture proizvodnog programa) preduzea sa stabilnom strategijom proizvodnje preduzea sa malim asortimanom proizvoda teritorijalno raslanjenih objekata preduzea

4. Divizioni model
- primenjuje se u velikim preduzeima - primena zavisi od stepena diverzifikacije proizvoda, njene dislociranosti - moe se primeniti ili predmetni ili teritorijalni model. Struktura je jednodimenzionalna - na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje se samo jedan princip. - preduzee u ekspanziji polako poveava diverzifikaciju svojih proizvoda, ovaj proces se ubrzava (raste broj proizvoda i proizvodnih linija), pa dovodi do neefikasnosti funkcionalne strukture. Organizacija se tada susree sa tekoama: sporo i neadekvatno donoenje odluka, zastoji pojedinih linija proizvodnje, opadanje kvaliteta proizvoda, neblagovremeno reagovanje na zahteve kupaca, esti sukobi funkcionalnih rukovodilaca, oteana koordinacija itd. Kada organizacija dostigne ovaj stepen razvoja naputa funkcionalnu i uvodi divizionu strukturu. Ovaj momenat je specifian za svaku organizaciju, a najee vezan za odgovarajui volumen realizacije. - ova struktura je vielinijska komponuje se po predmetnom, trinom ili teritorijalnom metodu. Poslovi bazinih funkcija nisu objedinjeni, ve ralanjeni i razmeteni po proizvodno-trinim segmentima, koji se unapred definiu i prema kojima se vri grupisanje i vezivanje poslova u organizaciji. Dakle, zagrupisanje i lociranje poslova nije bitna funkcionalna pripadnost, ve predmetna ili teritorijalna. - divizije se mogu tretirati kao relativno nezavisni entiteti. Divizioni menaderi mogu razviti specifinu strategiju, koja se razlikuje od strategija drugih divizija i proizvodnih linija. Oni su odgovorni za profitabilnost divizije (i za njene rezultate), ali ne odgovaraju za aktivnosti i situacije na koje ne mogu uticati. Ovo jaa preduzetnike sposobnosti i podrava menadersku inicijativu . - menaderi divizija uspostavljaju funkcionaln u strukturu unutar divizija - divizione organizacije su eksterno orijentisane, stoga njihov menader mora dobro poznavati okruenje i njegov uticaj na organizaciju - divizije se brzo prilagoavaju promenama u okruenju - pri kreiranju strukture, osnovni kriterijum je profit (ali ne bez sagledavanja i drugih kriterijuma znaajnih za formiranje strukture). - Oblici divizione organizacione strukture: 1) predmetna temelji se na zaokruenim proizvodno-trinim celinama 2) teritorijalna (regionalna) temelji se na regionalno komponovanim i samostalnim delovima 3) meovita - izvedeni oblik kombinacija predmetnog i teritorijalnog, a esto i funkcionalnog

Prednosti divizionog modela predmetne strukture:

- omoguava specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehnikih vetina i znanja - odgovornost za poslovanje je na divizionom menaderu (divizije se esto tretiraju kao profit centri, sa decentralizacijom poslovanja i centralizacijom kontrole; centralizovana finansijska kontrola je nuna zbog bolje alokacije kapitala; a finansijski rezultati predstavljaju najobjektivnije i najmerljivije kriterijume za ocenu uinka divizija) - omoguuje razvoj menadera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost za funkcionisanje divizija - nain prevazilaenja neekonomije velikih konglomerata (sa mnotvom proizvoda i usluga) - omoguuje efektivnu koordinaciju aktivnosti vezanih za proizvod, bolje povezivanje sa okruenjem i veu fleksibilnost i adaptibilnost na promene u okruenju

Nedostaci divizionog modela predmetne strukture:

- tendecija okretanja iskljuivo ka svojoj diviziji, to moze devalvirati poslovne efekte celine - proizvodni department stvara suvie veliki pritisak na potrebu vis oko kvalitetnih menadera - poveavaju se opti trokovi, u sluajevima kada proizvodne divizije nisu dovoljno velike da bi podnele stvaranje stabilnih departmenta na svom nivou - oteana koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogo brojnih divizija

Prednosti divizionog modela teritorijalne strukture:

- efektivnije vezivanje poslovanja divizije sa lokalnim okruenjem (bitno zbog regionalnih razlika u drutvenim vrednostima i nainu ivota, transportnim mogunostima, raspoloivosti materijala ) - vea blizina izvorima sirovina (resursima) - prua sva preimustva divizionalizacije - regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profit centri (sa punom odgovornou za efikasnost i efektivnost poslovanja) - efikasnija usmerenost na potrebe kupaca - razvoj menadera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost za funkcionisanje divizija

Nedostaci divizionog modela teritorijalne strukture:

(isti kao i kod proizvodne departmentalizacije i jo:) - zahteva paralelno organizovanje tabnih slubi - potreban vei broj menadera sa optim sposobnostima - problemi u koordinaciji i kontroli Divizionalizacija (u organizacionom smislu) podrazumeva prenoenje niza poslova i zadataka sa nivoa zajednikih funkcija preduzea na nivo divizija (ukljuujui i zaposlene) i koordinaciju rada sa preostalim delovima preduzea direktnim usaglaavanjem (bez uea top menadmenta); (u upravljakom smislu) znai prenoenje niza upravljakih nadlenosti sa nivoa top menadmenta i funkcionalnih rukovodilaca na nivo divizionog menadmenta, kao i odgovornosti za rezultate koji se ostvare. Kao zajednike funkcije ostaju obino one koje obezbeuju strateko upravljanje: finansije, raunovodstvo i kadrovi. Kao zajednike se pojavljuju i marketing i istraivanje i razvoj, ali se tada obino radi o dvonivovskom organizovanju ovih funkcija (pojavljuju se i na zajednikom i na divizionom nivou). Decentralizacija podrazumeva postojanje odreenog zajednitva i jedinstva u: - odreivanju strategije poslovanja - poslovnoj politici - kriterijumima za rezultate poslovanja - izgraenoj personalnoj uniji - mogunostima kontrole poslovanja i preuzimanju odgovarajuih mera da se negativne pojave i rezultati otklone Funkcija matice firme je nezamenljiva u: - definisanju poslovne politike i strategije - diferencijaciji i integraciji - obezbeivanju prednosti velikih korporacija ali i obezbeivanju uslova i prednosti malih firmi

Prednosti divizionalizacije u primeni su: - uloga matice u pregovorima sa dravnim organima i potencijalnim stratekim partnerima - obezbeivanje uslova za uspeno funkcionisanje - uloga matice u jaanju i podrci uspostavljanju nedostajuih funkcija u firmama erkama - podrka matice u obezbeivanju potrebnih finansijskih sredstava, ostvarivanju kontinuiteta u odnosima sa partnerima i priprema uslova za prenoenje na odgovarajue erke firme - jaanje konkurentske sposobnosti erki, prodor na trite korienjem ugleda i kredibiliteta preduzea - podrka matice u optimizovanju portfolia poslova i u razvojnim poslovima 6

Primeri primene: General Motors i Matsushita

Prva praktina primena divizione strukture se vezuje za Alfre da P Sloana i General Motors. 1921. Alfred P. Sloan je podelio proizvodnju automobila na odeljke-divizije (prema kvalitetu proizvoda): nia klasa jefitiniji modeli (Chevrolet), srednja klasa (Pontiac, Oldsmobiles) i via klasa luksuzni modeli (Buick, Cadilac). Tako da je svaki odeljak je dobio nezavisnu proizvodnju, prodaju, raunovodstvo i kadrovsku slubu. Svaki je imao svoje ciljno trite, pri emu je postojala znatna cenovna razlika izmeu modela. Primena ovog modela organizovanja je do kraja II sv. rata od GM napravila najveeg svetskog proizvoaa automobila. Konosuke Matsushita je u Matsushita Electric Industrial razvio novu divizionu strukturu. 1933. je, pri postavljanju principa za izgradnju nove organizacione strukture, postavio 2 cilja: 1. poveanje broja ljudi koji su odgovorni za poslovne rezultate 2. stvaranje kvalitetnijeg menadmenta i menadera u kompaniji. Uoio je potrebu zadravanja prednosti malog preduzea u okviru rasta poslova i broja zaposlenih. Organizaciju je podelio na divizije - formirao 4 nezavisna odeljka sa po 400 zaposlenih: I koji je proizvodio radio aparate, II lampe i baterije, III elektrine instalacije i sintetika smola, IV elektrini aparati za domainstvo. Da bi se svaki odeljak oseao nezavisno - nikakva sredstva nisu mogla da se prebacuju izmeu njih, to je dovelo do rasta unutranjeg rivalstva. 1934. Matsushita je zaposlenima izloio svoj novi model reima: Nije dovoljno da samo savreno radite. Uvek treba da razmiljate o sebi, kao da ste vi sami u potpunosti odgovorni za svoj posao (kao da ste predsednik sopstvene kompanije). Tako e doi do pravih ideja i do novih otkria i vi ete u ogromnoj meri pomoi sebi da napredujete. Od svakoga se oekivala inicijativa. Dosta autoriteta bilo je dato i grupama na dnu hijerarhije, da bi se podstaklo njihovo zalaganje i kolektivno znanje. Ova struktura bila je mnogo vie decentralizovana od one u GM-u. Kao posledica se pojavilo i neznatno poveanje kompanijskog osoblja u zajednikim tabsk im funkcijama. Ovaj model je bio jo efikasniji od amerikih. Prvi preduslov za njegovu primenu je bilo poverenje u ljude. Na ovaj nain je izbegnuta opasnost da harizmatska mo i pozicija Matsushite bude ogranienje daljeg rasta kompanije tj. da on post ane jaki fantastini voa sa slabim pratiocima. Ovaj model je omoguio da nestanu barijere rasta kompanije. Uspesi ove 2 kompanije nisu bile dovoljan podstrek za bru difuziju ovog modela organizacije , pa do 50-tih ni ne postoji trei primer primene. Problem je bio u strahu od visokog stepena decentralizacije top menadment je zazirao od gubitka kontrole u svakom trenutku. U Matsushit-i su postojali potrebni preduslovi: raznovrsne proizvodne linije, ije poslovanje je moglo da se razdvoji, sem vlasnika nije postojalo jo snanih, uticajnih pojedinaca, sam Matsushita je verovao u svoje ljude (to je bio temelj za razvoj opte integrativne kulture).

5. Centri kontrole
Centri kontrole (podruja odgovornosti) se definiu kao skup aktivnosti dodeljenih na upravljanje menaderu ili grupi menadera. Centar kontrole je generiko ime za relativno autonomne delove organizacione strukture, za koje se mogu jasno identifikovati ciljevi, resursna podrka i funkcionalne ili odeljenske g ranice. Tenja da se formiraju delovi strukture koji imaju izvestan stepen autonomije u radu , i po toj osnovi srazmerno veu odgovornost za rezultate, se ostvaruje preko centara kontrole. Pri tome, centri kontrole ne predstavljaju nove strukturne konfig uracije, ve oznaavaju samo postignutu veu kontrolabilnost u funkcionisanju i rezultatima pojedinih modela. U zavisnosti od: - mogunosti merenja autputa u razliitim podrujima odgovornosti - zavisnosti autputa i inputa - stepena dodeljenih ovlaenja i odgovornosti, mogu se identifikovati sledea podruja ili centri odgovornosti: 1. centri trokova karakteristini za funkcionalno strukturisana preduzea 2. centri budetiranih rashoda karakteristini za funkcionalno strukturisana preduzea 3. centri prihoda karakteristini za funkcionalno strukturisana preduzea 4. profit centri karakteristini za divizionalno strukturisana preduzea 5. investicioni centri karakteristini za divizionalno strukturisana preduzea Formiranje centara kontrole treba da bude u funkciji 3 cilja: 1) planiranja (budetiranja) 2) kontrole uspenosti menadera i podruja 3) motivacije Za upravljanje razliitim organizacionim delovima (centrima kontrole) neophodno je konstituisanje odgovarajuih raunovodstvenih izvetaja (o preformansama ovih centara), koji trebaju da prue informacije o finansijskim efektima svakog podruja odgovornosti i o uticaju menadera na te efekte . Ovaj skup izvetaja ini sistem raunovodstva odgovornosti. Ovi izvetaji nisu standardizovani (kao u finansijskom raunovodstvu), ve njihova uestalost, forma i sadraj zavise od preduzea i elja menadmenta. Sistem izvetavanja po razliitim podrujima odgovornosti mora biti struktuiran (i informaciono podr an) tako da ispunjava potrebe za: 1) kontrolom uspenosti menadera, po podrujim a odgovornosti 2) kontrolom uspenosti samih podruja odgovornosti. Bitno je i izvriti klasifikaciju trokova i prihoda, na one koji su pod kontrolom menadera podruja odgovornosti i one koji to nisu (kontrolabilni i nekontrolabilni trokovi/prihodi); poto se procena uspenosti menadera zasniva na proceni efektivnosti i efikasnosti korienja resursa na koje on svojim odlukama moe uticati. Centri tokova organizacioni delovi preduzea u kojima je veza izmeu inputa i outputa jaka i oigledna, ali se autputi ne izraavaju u obliku prihoda, ve u formi cene kotanja. Za racionalno izvetavanje po podrujima odgovornosti za trokove, neohodno je definisati: 1) nivo za koji se prave izvetaji definisanje nivoa zavisi od potrebe da se kontrolie svaki segment poslovanja, ali i od trokova koji proistiu iz takvog izvetavanja i koji definiu granice u detaljisanju. 2) informacioni sadraj izvetaja zavisi od ciljeva koji se ele postii izvetavanjem tj. da li se prave izvetaju za procenu centara ili menadera. 3) uestalost izvetavanja najvie zavisi od delatnosti preduzea, raspoloivog informacionog sistema i modela kontrole samih menadera.

Centri budetiranih rashoda organizacioni delovi preduzea u kojima se veza izmeu inputa i outputa teko moe sagledati, a uz to se autputi ne mogu finansijski izraziti. Karakteristike podruja odgovornosti za budetirane rashode: 1) trokovi se ne mogu planirati i dovesti u vezu sa ostalim rezultatima 2) kontrola nefinansijskih ciljeva (MBO) Performanse menadera centara budetiranih rashoda se utvruju na osnovu efikasnosti i efektivnosti troenja elemenata koji su pod njihovom kontrolom, a uspeh itavog segmenta, na osnovu ukupno potroenih sredstava. Ipak, odstupanje stvarnih od planiranih trokova ne moe biti pouzdan pokazatelj uspeha, zbog toga to se na ovaj nain ne pokazuje kvalitet izvrenih aktivnosti. Npr. ukoliko je potroena predviena koliina sredstava a reklamna kampanja loe organizovana, imae slabiji efekat nego da je bila dobro organizovana, za istu koliinu sredstava. Zato se ovde koriste usluge profesionalnih poznavalaca nivoa kvaliteta usluga za procenu uspenosti. Mogu se praviti i izvetaji o performansama menadera, jer se u njima, na analitian nain, mogu prikazati pojedine kategorije trokova i njihova odstupanja, i na osnovu toga izvriti odgovarajue korektivne aktivnosti. Centri prihoda - organizacioni delovi preduzea iji se autputi izraavaju u obliku prihoda , ali koji nemaju uticaj na najvei deo trokova, koji su taj prihod uslovili. Procena uspenosti centra prihoda vri se na osnovu izvetaja, koji su strukturisani u skladu sa ciljevima kontrole (kontrolisanje menadera ili segmenta). Kontrola uspenosti menadera se najvie oslanja na kontrolabilnost koliko menaderi imaju uticaj na varijable koje odreuju visinu ostvarenog prihoda. Pregled po funkcijama u preduzeu Nabavka skup poslova iji rezultat treba da bude ekonomino i pravovremeno snabdevanje proizvodnih i drugih operacija. Njeh doprinos efikasnosti je u smanjenju trokova operacija nabavke i postizanju optimalnih cenovnih i koliinskih uslova nabavki. Ova funkcija se moe kontrolisati kroz koncept centara trokova, poto postoji jaka veza izmeu inputa i autputa, a referentna je n abavna cena po jedinici proizvoda. Proizvodnja doprinos efikasnosti je u ekonominoj proizvodnji planiranih koliina i postizanju rokova (potovanju ugovorene dinamike isporuka proizvoda kupcima). Ova funkcija se takoe moe kontrolisati kroz koncept centara trokova, poto postoji jaka veza izmeu inputa i autputa, a referentna je cena kotanja po jedinici proizvoda. Istraivanje i razvoj zbog karaktera svog doprinosa i naina finansiranja, ova funkcija se svrstava u korisnike sredstava tj. stvara trokove s nejasnim implikacijama na prihode. Tu se radio o budetiranim trokovima, koji su nastali kao rezultat neke upravljake odluke (smatramo ih investicijom u bolju budunost), pa se oni prate kroz koncept centara budetiranih rashoda. Marketing kada se odluka o finansiranju marketing aktivnosti donosi kao plan ulaganja, tada je logino formiranje centra budetiranih rashoda. ee je u upotrebi formiranje centra trokova, kada se njeno finansiranje vezuje za obim prodaje ili planirane akcije na tritu. Prvi nain predstavlja restriktivni pristup finansiranju, koji izraava nizak stepen poverenja u doprinos marketinga i za sobom nosi mnogo manju odgovornost ljudi u marketingu (uvek postoji opravdanje da nije bilo budetirano dovoljno sredstava). A ako se u marketing uvrsti i aktivnost prodaje, tada se moe formirati i centar prihoda. Finansije imaju odgovornos za pribavljanje i plasman kapitala, koji e pratiti dinamiku postavljenih planova. Obzirom na to da svoj doprinos daje prvenstveno pribaljanjem kapitala, njena odgovornost se moe pratiti kroz centar prihoda. Prodaja stvara prihode, ili bar prilive, ali ne utie direktno na stvaranje trokova koje je taj prihod uslovio, pa se prati kroz centar prihoda.

Profit centri logike i funkcionalno zaokruene celine unutar preduzea, u kojim se istovremeno utie i na prihode i na rashode. Njihova odgvornost za finansijske rezultate se poistoveuje sa postizanjem profita na zadatom ili iznad prosenog nivoa preduzea ili grane. Svaki profit centar u svojoj substrukturi ima relativno nezavisne ciljeve od drugih delova strukture, strategiju njihovog dostizanja, kao i ograniene, ali sopstvene resurse. Da bi neka divizija ili neki drugi organizacioni segment bio konstituisan kao profit centar, neophodno je da: 1) poseduje dovoljnu kritinu masu direktnih prihoda i rashoda, da bi kontrola putem profita bila ostvariva 2) menaderi imaju dovoljno ovlaenja, da bi mogli preduzimati akcije koje u utiu na rezultat 3) imaju sopstveno prepoznatljivo eksterno trite inputa i outputa 4) profit svakog od njih ne zavisi od odluka i efikasnosti drugih segmenata 5) postoji spremnost uprave da uspenost divizija kontrolie preko ostvarenog dobitka ili gubitka Pregled polaznih uslova za formiranje profit centara potpuno odgovara potrebnim uslovima za formiranje divizionog modela strukture. Dakle, struktura u kojoj je mogue primeniti koncept profit centra ima osnovu za primenu divizionog modela. Pri tome izmeu profit centara i divizije ne moe uvek biti podvuena jednoznana veza. Ponekad u okviru jedne divizije moemo imati nekoliko profit centara, kao to i vie divizija moe initi jedan profit centar. U velikim preduzeima, koja imaju veliki broj proizvoda ili fiziki razdvojenih pogona, ali ne ispunjavaju n eke od osnovnih uslova za formiranje profit centara, mogu biti formirani unutranji profit centri. Ulazi u te profit centre mogu biti internog karaktera, kao i izlazi (mogue je da deo ulaza bud e nabavljen na spoljnom tritu ili da deo izlaza bude plasiran na spoljno trite, a deo plasiran u okviru preduzea). Za formiranje ovakvih profit centara neophodno je stvaranje internog trita (tj. trinih odnosa izmeu profit centara). Na tom tritu se proizvodi ili usluge prodaju po ugovorenim cenama ili trinim cenama, to zavisi od principa koji su usvojeni na nivou najvieg rukovodstva. Ovu vrstu cena nazivamo transfernim cenama. Postupak formiranja transfernih cena je vrlo znaajan sa stanovita ostvarivanja ravnotenih uslova za postizanje uspeha svakog od profit centara. Ako se ne formira odgovarajua cena, moe doi do prelivanja kapitala iz jednog profit centra u drugi. to dovodi do pada efikasnosti u jednom i do oseanja eksploatisanja u drugom centru (sem ako se na nivou celog preduzea ne donese takva odluka radi dugorone strategije razvoja ili diverzifikacije proizvodnog programa i sl.). Postoje 2 polazita za formiranje transfernih cena: 1) trina cena pogodna za profit centre koji posluju i sa spoljnim tritem (trine cene se umanjuju za trokove zajednokog planiranja ili drugih aktivnosti) 2) cena kotanja cena kotanja plus mara, pri emu mara iznosi maksimalno prosek mari drugih profit centara. Raunovodstveni izvetaji su koncipirani u formi bilansa uspeha. U njima moraju biti obuhvaeni svi direktni prihodi i rashodi, po konkretnim profit centrima, kao i alociranje zajednikih (centralnih) rashoda po svakom profit centru. Ovi bilansi su jako slini onima koji su namenjeni eksternom polaganju rauna, s tim to su analitiniji i uestaliji. Uspenost se meri preko pokazatelja: 1) marginalni rezultat 2) kontrolabilni rezultat 3) neto rezultat

10

Investicioni centri logike i funkcionalno zaokruene celine unutar preduzea, na koje se, pored odgovornosti za prihode i rashode, prenose i odgovornosti za nabavku i korienje imovine. Da bi neka divizija ili drugi organizacioni segment bio konstituisan kao investicioni centar neophodno je da: 1) budu ispunjene sve pretpostavke koje su neophodne za konstituisanje profit centara 2) segmenti budu lako prepoznatljivi kako bi se za njih lako i pouzdano mogla vezati angaovana sredstva 3) segmenti budu dovoljno veliki kako bi kontrola putem stope prinosa i/ili rezidualnog dobitka imala smisla 4) na njihove menadere budu preneena ovlaenja za odluivanje o vrsti i kvalitet u imovine koju treba angaovati 5) postoji spremnost uprave da uspenost divizija kontrolie preko stope prinosa i/ili rezidualnog dobitka - karakteristino za strukturiranje, ali i funkcionisanje investicionih centara, je da oni imaju, na niim nivoima vertikalnog struktuiranja, po nekoliko profit centara i znatno vie centara trokova ili centara budetiranih rashoda. Ovako se jasno alociraju zasluge i odgovornost za rezultate posti gnute na zajednikom nivou. - investicioni centri predstavljaju dalju decentralizaciju ovalenja i odgovornosti u odnosu na profit centre. Na menadere investicionih centara se prenose (pored ovlaenja za prihode i rashode) i ovlaenja vezana za istraivanje i razvoj, ulaganja u fiksnu imovinu i vii stepen slobode u odluivanju. - oni se mogu posmatrati (u poslovnom i raunovodstvenom smislu) kao preduzea u minijaturi; pa su i raunovodstveni izvetaji veoma slini izvetajima preduzea kao celine. - poto menaderi investicionih centara imaju pod svojom kontrolom dobar deo odluka investicionog karaktera, za procenu njihove uspenosti se moraju koristiti i neki drugi pokazatelji, koji u obzir uzimaju i visinu uloenog kapitala. Pa su pored informacija o rezultatima, neophodne i one o sredstvima koja su koriena za njih tj. o kapitalu koji je za te potrebe angaovan. Drugim reima, sastavlja se interni bilans stanja. na osnovu ovih izvetaja mogue je izraunati stopu prinosa na kapital, izvore sredstav a koji su korieni i procenjivati solventnot centra i njegovu finansijsku str ukturu. Uspenost investicionih centara se moe meriti preko: 1) stope prinosa na angaovani kapital i 2) rezidualnog dobitka.

Stopa prinosa

Dobitak (profit) Dobitak (profit) Prihod od prodaje * Angaovani kapital Prihod od prodaje Angazovani kapital

Rezidualni dobitak Neto dobit - Troskovi kapitala

11

Model kombinovanja centara kontrole

- centri kontrole ne predstavljaju zaseban model organizacione strukture, ve je njihovo formiranje samo jedna od dimenzija (decentralizacija). Ali moemo prikazati njihovo horizontalno i ver tikalno povezivanje u okviru nekog modela strukture. - za primer nije uzet ni jedan konkretan model, ve kombinacija koja sa minimumom jedinica pokazuje gotovo sve varijacije.
Preduzede Zajednike funkcije Centar budetiranih rashoda

Centar trokova

Centar prihoda

Profit centar

Investicioni centar Zajednike funkcije

Profit centar

investicionog centra Centar budetiranih rashoda

Centar trokova

Centar prihoda

Profit centri

Centri trokova

Centri budetiranih rashoda

Centri prihoda

Po horizontalnoj liniji mogue je na istom nivou formirati investicione centre, profit centre i centre

trokova u preostalom funkcionalno specijalizovanom delu preduzea Po vertikalnoj liniji u okviru investicionih centara se formiraju profit centri (u okviru kojih, u pojedinim funkcionalnim celinama mogu postojati centri trokova, centri budetiranih rashoda i centri prihoda), a paralelno mogu postojati i delovi koji nisu obuhvaeni ni jednim od modela centara kontrole.

12

6. Projektni model
- za sloene poduhvate koji zahtevaju: 1) angaovanje velikog broja strunjaka razliitih profila 2) znaajna materijalna sredstava i 3) kratke rokove realizacije.

Projekat se definie kao sloen i celovit poduhvat, ije se karakteristike i cilj mogu tano odrediti.

Njega je teko realizovati u okviru klasinih organizacionih struktura, pa se formiraju posebni timovi na elu sa rukovodiocem projekta. Projektni model se formira ako je ispunjen jedan od sledeih uslova: 1) relativno veliki projekat, koji predstavlja veliku vrednost za sistem 2) neki aspekti projekta su kritini: trokovi, rokovi isporuke itd. 3) ukoliko to kupac (investitor) trai - projektni tim moe biti privremenog ili stalnog karaktera. Privremeni nestaju kada se projekat realizuje, a stalni imaju svoje organizacione jedinice zaduene za obavljanje odreenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. Njihovim rukovodiocima su podr eeni svi izvrioci posla na projektima, a oni su podreeni rukovodiocu preduzea. - I u ovoj organizaciji se koriste tabni i neki funkcionalni organi, ali oni ne karakteriu ovaj model. Sutinu ove organizacione strukture ini: 1) odreivanje rukovodioca projekta polazna i kljuna komponenta. Rukovodilac se imenuje iz reda strunjaka preduzea, koji se nalaze u sastavu funkcionalnih ili nekih drugih stalnih jedinica. Odreivanje rukovodilaca se vri za sve projekte koje je preduzee ugovorilo i za koje su obezbeena sredstva i drugi uslovi. 2) formiranje projektnog tima vri se takoe iz redova strunjaka preduzea, koji se nalaze u sastavu raznih funkcionalnih jedinica (projektovanje, nabavka, finansije). Formiranje tima vri se posebno za svaki projekat preduzea. Ako preduzee nema odgovarajue strunjake, angauje ih iz drugih firmi ili slobodne strunjake, ali samo za vreme trajanja aktivnosti koje oni treba da rade. 3) usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta tim preuzima brigu o projektu, nastojei da stvori sve neophodne preduslove kako bi se projekat izveo prema sledeim principima: na vreme, kvalitetno i uz predvidive trokove. To su kljuni ciljevi svakog projekta. 4) rasputanje projektnog tima po izradi projekta tj. po ostvarivanju ciljeva projekta.

Prednosti:
-

fleksibilnost elastian prilaz dodeli zadataka, podeli posla pogodost za inovacije i inovativne ideje pogodan za savladavanje turbulentnog okruenja i otpora promenama u preduzeu premanentno praenje i nadziranje izrade svakog projekta

Nedostaci:

- sukobi izmeu rukovodilaca projekata i funkcionalnih rukovodilaca (pa je neophodno izgraditi odgovarajue mehanizme koordinacije) - nesigurnost lanova projektnog tima (strah da e ostati bez posla po zavretku projekta) - zabrinutost u pogledu napredovanja u karijeri, zbog estog pomeranja po projektima

Primena: ovaj model je najpogodniji kada je:

1) 2) 3) 4)

projekat definisan u vidu specifinih ciljeva (precizno definisano vreme izrade, trokovi i kvalitet) jedinstven po karakteru ili neuobiajen u organizaciji realizacija projekta vezana za brojne specijalizovane strunjake privremenog karaktera

13

Primeri: 1 ist oblik projektnog modela integrisanog sa postojeom organizacionom strukturom 2 projektni model oblikovan po naelu projektnih koordinatora

14

7. Matrini model
- predstavlja kombinaciju funkcionalnog i projektnog modela. Primenjuje se na nivou celog preduzea kao i na nivou podsistema. Modaliteti u primeni su uslovljeni: - programom funkcionisanja sistema - optim uslovima sredine, u kojima sistem funkcionie - tehnologijom transformacija ulaza i izlaza - politikom i strategijom sistema Ovo praktino znai da se ovaj model primenjuje na probleme koji su: - velike kompleksnosti - izraene dinaminosti - stohastikog ponaanja - snanih meuzavisnosti sa drugim faktorima. U tako sloenim uslovima potrebna je, u odgovarajuoj meri: 1) velika specijalizovanost podsistema po funkcijama, proizvodima i t ritima 2) velika sposobnost koordinacije po funkcijama, proizvodima i tritima 3) visok stepen participacije ovlaenja i odgovornosti 4) izraena komponenta fleksibilnosti sistema Matrina organizacija je upravo adekvatna za ostvarivanje ovih ciljev a, jer je usmerena na razvijanje individualnih i fleksibilnih pristupa za reavanje konkretnih problema. Rukovoenje je dvojako: 1) vertikalno odvija se unutar funkcionalnih departmenta 2) horizontalno praktikuju rukovodioci projekata (ono preseca funkcionalne departmente) Dakle, u matrinom modelu postoji mreni ili matrini tok rukovoenja. Radnici, lanovi projektnih timova, imaju stalno dualne obaveze: 1) prema svojim projektima 2) prema svojim matinim departmentima. Ovaj model, dakle, uklanja slabe strane i funkcionalnog i projektnog modela. Akcenat se stavlja na: 1) tehnologiju poslovanja i 2) projekte tj. na njihove specifine ciljeve (trokovi proizvodnje, kvalitet, vreme izrade) Za svaki projekat se (kao i u projektnom modelu) odreuje rukovodilac projekta, odreuje projektni tim , koji preuzima brigu i odgovornost za uspeno realizovanje projekta. Po zavretku projekta, tim se rasformira, a lanovi se vraaju u matine funkcije ili ulaze u sastav nekog novog tima.

15

Trodimenzionalni model:

marketing projekat A proizvodnja projekat B konstrukcije

direktor

planiranje

organizacija

kontrola

Za primer 3D modela organizacione strukture uzeemo pimer preduzea Y.

Prodaja

Uprava projekata

Ekonomsko-finansijski poslovi

Pravni i kadrovski poslovi

Odeljenje za kvalitet Gradilite A Gradilite B Gradilite C

Kadrovska politika i koordinacija Rukovoenje Kontrola Organizacija Planiranje

Kljune funkcije preduzea su: prodaja, upravljanje projektima, ekonomsko -finansijski poslovi, pravni i kadrovski poslovi, kao i kvalitet. Projekti se istovremeno odvijaju na vie gradilita (dali smo im nazive A, B, C..). Trea dimenzija obuhvata kljune aktivnosti menadmenta: planiranje, organizacija projekata, rukovoenje, kontrola i kadrovska politika. Ovde imamo vertikalne menadment procese, funkcionalne procese i horizontalne operativne procese. U ovom sluaju je rukovoenje trojakog karaktera (prvo je vezano za razliite faze ugovaranja poslova; drugo se odvija unutar funkcionalnih departmenata; a tree se odnosi na same projekte). da bi se na odgovarajui nain odgovrilo ovim zahtevima, potrebno je uspostaviti odgovarajui sistem koordinacije, koji e biti u stanju da permanentno povezuje sve tri dimenzije.

16

Prednosti:

- optimalno korienje resursa poto se o njima vodi dvostruka briga, to onemoguava svako prikrivanje. Takoe, vie projekata moe istovremeno koristiti kljune resurse. - promene u nainu ponaanja pojedinaca oni su prinueni na kreativnu fleksibilnost u reavanju organizacionih problema - raspodela uticaja (moi) se ne bazira na hijerarhijskim nivoima, ve se kree u skladu sa funkcionisanjem sistema i zahtevima okruenja mogunost uspostavljanja organizacionih procedura bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema svaki pojedinac ima svoj dom, u koji se vraa po rasputanj u tima bolje iskorienje ljudi, jer mogu paralelno raditi na vie projekata mogunost formiranja solidne tehnike osnove smanjenje broja rukovodilaca

Nedostaci:

- gubitak energije na odravanju ravnotee izmeu dve dimenzije matrice i ravnotee vremena i trokova celina - dupliranje nekih zajednikih aktivnosti (usled nezavisnosti delova) - opasnost od poveanja administrastracije (ne rukovodilaca) na vrhu - pristrasnost funkcionalnih rukovodilaca, zbog svojih funkcionalnnih prioriteta - borba za mo - odlaganje donoenja odluka - anarhija - sklonost da doe do sloma sistema u uslovima preoptereenja - previe sloen mehanizam odluivanja - konsultovanje, prikupljanje velikog broja informacija, kako onih na projektu, tako i funkcionalnih menadera Ovo se moe umanjiti preciznim definisanjem svih odnosa nadreenosti i razvojem vetina komuniciranja.

17

8. Strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU)

- kreiraju se kao sastavni, neodvojivi delovi organizacione strukture velikih korporacija - nastale su kao rezultat razvoja strategijskog menadmenta (i to naroito portfolio analize)

Ideja: Poslovna strategija i strateki planovi se moraju definisati na 2 nivoa (da bi se osigurao njihov
opstanak i razvoj u turbulentnim uslovima): 1. nivo preduzea - poslovanja u celini 2. nivo poslovanja po pojedinim delatnostima, organizovanim u divizije

- divizionalizacija strukture (po principu proizvod/trite) je posledica rasta organizacije. Te divizije se daljom decentralizacijom prestruktuiraju u SBU. - SBU su relativno samostalni delovi velike organizacije, vezani za neki proizvod ili proizvodnu liniju. Strategije se donose autonomno (za razliku od divizija - gde se donose centralizovano), ali u skladu sa okvirima iskazanim kroz strategijska poslovna podruja (Strategic Business Areas - SBA). Strategijska poslovna podruja mogu biti odreena na osnovama jedinstvenog trita, proizvodno-tehnoloke zaokruenosti ili pripadnosti nekoj teritoriji. Uslovi za izdvajanje nekog dela strukture u SBU: 1) da ima sopstvenu liniju proizvoda, razliitu od drugih SBU 2) da ima evidentan skup konkurenata na tritu 3) da ima integralni plan razvoja, nezavistan od planova drugih SBU 4) da samostalno upravlja i koristi kljune resurse poslovanja 5) da ima dovoljnu veliinu Ovi uslovi slue i kao osnova za planove razvoja, za stvaranje nezavisnosti na niima nivoima. - svaka SBU ima svoj menadment, koji ima pravo i odgovornost stratekog upravljanja. To ukljuuje i odluke u domenu inenjeringa, istraivanja trita, proizvodnji, propagandnom nastupu, servisnoj delatnosti itd. Dakle, autoritet (i odgovornost) nad svim aktivnostima bitnim za uspeh proizvoda. SBU, poto deluju kao zasebne jedinice, su odgovorne i za ostvareni profit. Ovo vai ak i kada njihovi proizvodi nemaju trinu cenu (preko uspostavljenih transfernih cena).

Primer formiranja SBU u GM-u

1981. uoena su 2 velika nedostatka org. strukture: neprilagodljivost kompanije na promene na tritu i veliki rast tabskih odeljenja. 1984. pokrenuta je strukturna transformacija. Na elo GM -a je doao Roger Smith, koji je prvo radio na poveanju decentralizacije i smanjenju tapskog osoblja. Formirane su 2 SBU: 1) BOC (Buick, Oldsmobiles i Cadilac) - proizvodno diferencirana jedinica (zadrala je divizije). Svaka je samostalno organizovala marketing, razvoj, proizvodnju i prodaju. 2) CPC (Chevrolet, Pontiac i kanadski deo GM-a) - jedinica struktuirana na funkcionalnom principu, sa visokim stepenom centralizacije odluivanja i operacija , ali je linijska struktura bila presecana horizontalnim, projektnim vezama izmeu pojedinih funkcija. 1993. posle velikog pada na trinom ueu, formirana je jedna operativna divizija ( North Samerican Operations). Znaajno je smanjen broj radnika (prvenstveno tabskog osoblja) i smanjen broj modela.

18

9. Inovativni model
- nastao je pod uticajem okruenja (dinamino, heterogeno i ne izvesno) - koje zahteva od preduzea ne samo a posteriori transformaciju (odgovor na nastale promene), ve i a priori (priprema na dolazee promene, odnosno inicijator promena)

Glavna karakteristika: posedovanje osmiljene inovativne strategije. Ona podrazumeva sistemsko

naputanje svega to je zastarelo, kako bi se osnovni resursi preduzea oslobodili za stvaranje novog i drugaijeg poslovanja. Postojanje inercije prema promenama je jedan od razloga za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti. Potrebno je oformiti organizacione delove, koji e stalnim iniciranjem novih ideja, razbiti tenju za ustaljenim nainom funkcionisanja. Ranije, ovaj zadatak je bio dodeljen funkciji istraivanja i r azvoja, a sada se zahteva formiranje posebne organizacione celine, koja u potpunosti moe da parira operativnom ( konzervativnom) delu. To je uslov uspostavljanja dinamike ravnotee organizacionog sistema. Da bi se stvorili uslovi za normalno odvijanje inovativnih i operativnih aktivnosti, potrebno je izdvojiti ih i organizovati u odvojenim celinama. Dakle, potrebno je izraditi dualnu strukturu. Diferenciranje je potrebno usled velikih razlika izmeu operativne i inovativne grupe. Atributi 1. Orijentacija u reavanju upravljakih problema 2. Karakteristike aktivnosti 3. Izvori 4. Osnova sistema nagraivanja 5. Stil upravljanja 6. Proces odluivanja 7. Rizik 8. Osnovne ocene 9. Tehnologija 10. Koordinacija Inovativne jedinice Eksterna, dugoroni vremenski horizont Jedinstvene, kreativne Visoko obueni profesionalci Samopotvrivanje, intelektualna radoznalost, samostalnost Participacija Ekspertski modeli sa ad hoc analitikim studijama Koristiti anse, tolerisati neuspehe Samoocenjivanje uporeivanjem Kompleksna Licem u lice, dvosmerna Operativne jedinice Interna, kratkoroni vremenski horizont Repetitivne, programirane (formalni opis poslova) Nie kvalifikacije kadrova Ekonomski status se vezuje za poziciju Formalni autoritet Analiza odluka, uz korienje kvantitativnih tehnika Kontrola neizvesnosti Formalni sistem, uz korienje standarda Relativno jednostavna, preuzeta od inovativne grupe Planovima, jednosmerna direktiva

Za inovativne aktivnosti primenjuje se projektni ili matrini model organizovanja, a za operativne funkcionalni ili divizionalni model. Zadatak inovativne grupe je izrada projekata novih ili inoviranih proizvoda ili usluga, kao i primena novih kombinacija proizvod-trite. Ona je odgovorna za projekat sve dok ne doe do njegove komercijalne upotrebe (dakle, i za pilot proizvod i testiranje trita). U trenutku kada projekat postane ostvarljiv, prenosi se na operativnu grupu. Inovacija se tada moe ili prihvatiti i integrisati u postojeu divizionu celinu ili se formira nova divizija, za realizaciju nove kombinacije proizvod-trite.

19

Slika
Inovativna grupa - fluidna, kreativna struktura, sa malim brojem hijerarhijskih nivoa. Usled prirode posla
je dosta sloena, ali ima nizak stepen formalizacije i centralizacije. Karakteriu je jo i este kadrovske promene, otvoreni komunikacioni kanali i struktura moi zasnovana na znanju i strunosti.

Operativna grupa - struktura je manje sloena, ali je vii stepen formalizacije i centralizacije.
Posebnu ulogu u razvoju inovativne strukture ima top menadment - odgovornost za izbor i razvoj odgovarajue poslovne strategije za svaku grupu.

20

10. Mintzbergov model

- pripada konfiguracionoj grupi teorija, prema kojima se organizaciona struktura moe shvatiti kao formalno propisani obrazac (framework) za odvijanje funkcionalnih procesa u organizaciji. Bazine pretpostavke konfiguracione perspektive strukture su: misija i ciljevi poslovnog sistema. Organizaciona struktura ini uslov i pretpostavku za uspeno postizanje ciljeva. Operacionalizacija konfiguracionog pristupa, radi se u 3 koraka: 1) formuliu se strukturalni parametri i njihove meusobne relacije 2) definiu se faktori organizacione strukture i njihov uticaj na pojedine strukturalne parametre 3) smenjivanjem parametara i faktora, definiu se tipine konfiguracije strukturalnih parametara, koje su efikasne u tipinim situacijama Koristei ovaj postupak, Mintzberg je formulisao sopstveni model organizacione strukture. Model sadri 5 osnovnih elemenata organizacione strukture : 1) Operativno jezgro - ukljuuje sve zaposlene koji proizvode osnovni proizvod ili uslugu, koji predstavljaju osnovnu delatnost, ili direktno podravaju osnovnu proizvodnju ili uslunu delatnost 2) Srednji nivo rukovodilaca - ine rukovodioci koji uspostavljaju vezu izmeu operativnog jezgra i stratekog vrha 3) Strateki vrh - najvie rukovodstvo, sa svojim personalom 4) Tehnostruktura - analitiari i drugi strunjaci izvan formalne linijske strukture (koji planiraju, projektuju i odravaju strukturu i adaptiraju je i usmeravaju na promene) 5) Osoblje za podrku - pojedinci i grupe, koji obezbeuju indirektnu podrku svim ostalim u sistemu (odnosi s javnou, pravno zastupanje, drutveni standardi itd.)

Organizaciono strukturiranje se prvenstveno koncentrie na podelu ukupnog posla na veliki broj diferenciranih zadataka, a zatim na koordinaciju svih tih zadataka. Koordinacija se moe ostvariti na pet naina: 1) direktnim nadziranjem - rukovodilac koordinira rad izdavanjem nareenja pojedincu 2) standardizacijom radnih procesa - analitiari iz tehnostrukture uspostavljaju standarde i specifikacije za radne procese 3) standardizacijom izlaza - analitiari iz tehnostrukture uspostavljaju standarde i specifikacije za autpute 4) standardizacijom vetina - pojedinci se upoznaju sa standardnim znanjima i vetinama pre nego to pone rad 5) istovremenim prilagoavanjem - pojedinci koordiniraju svoj rad kroz neformalne meusobne komunikacije

21

Parametri za projektovanje org. strukture su svrstani u 4 grupe: 1) Parametri koji definiu dizajn pozicija - u koje spadaju: specijalizacija (blie odreuje podelu rada ,
kroz definisanje radnih mesta i nadlenosti), formalizacija ponaanja (standardizovanje radnih procesa), trening i obrazovanje (standardizovanje znanja i vetin a) 2) Parametri za projektovanje superstrukture (param. formiranja i dimenzionisanja grupa) - tiu se broja izvrilaca, grupisanju manjih jedinica u vee celine i sl. 3) Parametri lateralnog povezivanja - ovde spadaju sistemi planiranja i kontrole i sistem komunikacije 4) Parametri projektovanja sistema odluivanja - razmatranje stepena horizontalne i vertikalne decentralizacije Mintzberg situacione faktore, koji utiu na organizacionu strukturu, svrstava u 4 grupe: 1) Starost i veliina preduzea - imaju primarni uticaj na srednji nivo rukovodilaca, na tehnostrukturu i na tab za podrku, a znaajno utiu ni na ostale elemente strukture. 2) Tehniki sistem - najvie utie na operativno jezgro 3) Okruenje - najvie utie na strateki vrh, a ima i znaajan uticaj na tehnostrukturu, srednji nivo rukovodilaca i tab za podrku 4) Mo - ima samo selektivni uticaj na celokupnu organizacionu konfiguraciju Pritisak prema centralizaciji standardizaciji saradnji balkanizaciji profesionalizaciji Strukturalna konfiguracija Jednostavna struktura Mainska birokratija Profesionalna birokratija Diviziona struktura Ad-hoc struktura Kljuni deo organizacije Strateki vrh Tehnostruktura Operativno jezgro Srednji nivo rukovodilaca Struni tab Primarni koordinacioni mehanizam direktna kontrola stand. radnog procesa stand. znanja i vetina stand. performansi (izlaza) meusobno usklaivanje Tip decentralizacije vertikalna i horizontalna cent. ograniena horizontalna decent. vertikalna i horizontalna decent. ograniena vertikalna decent. selektivna decent.

Jednostavna struktura nastaje pod dominantnim uticajem stratekog vrha, koji tei centralizaciji, pomou koje moe kontrolisati donoenje odluka. Tehnostruktura i tab za podrku su slabo razvijeni ili ih uopte nema. Srednje rukovodstvo je malobrojno. Mehanika birokratija nastaje kada u sistemu preovlauje tehnostruktura, koja tei standardizaciji i to konkretno standardizaciji radnih procesa, to dovodi do ograniene horizontalne decentralizacije. U ovoj strukturi javlja se funkcionalno grupisanje organizacionih celina, formalizacija ponaanja, u operativnom jezgru su velike operativne jedinice, a mo odluivanja je relativno centralizovana. Ovaj tip je najei u velikim preduzeima sa masovnom proizvodnjom i u uslunim preduzeima sa jednostavnim poslovima (PTT, avio kompanije) Personalna birokratija nastaje pod dominantnim uticajem operativnog jezgra, koje nastoji da izvri horizontalnu i vertikalnu decentralizaciju, tako to e minimizirati uticaj viih i srednjih rukovodilaca, kao i analitiara iz tehnostrukture. Tei se personalizaciji. U operativnom jezgru su visoko uvebani specijalci (tzv. profesionalci) koji imaju veliku autonomiju u radu. Ovo je karakteristina struktura za: kolske sisteme, raunovodstvena preduzea, proizvodno-zanatska preduzea Diviziona struktura nastaje pod dominantnim uticajem srednjeg rukovodstva, koji tee autonomiji i ostvaruju je tako to uzimaju mo od stratekog vrha i operativnog jezgra. Nastaje ograniena vertikalna decentralizacija tj. podela strukture na manje organizacione celine, formirane na trinoj osnovi. Adhokratija nastaje spajanjem raznoraznih specijalista u homogeni projektni tim, koji harmonino funkcionie u svakoj situaciji. Karakteriu je zajedniki ciljevi i oseaj pripadnosti grupi, ne postoje odnosi podreenosti-nadreenosti. Svi lanovi tima moraju biti svesni svo jih zadataka i odgovornosti i u potpunosti ih prihvatiti. Tipina za mlade organizacije ili dinamiko okruenje, kao i npr. velike advokatske kancelarije.
U svojim kasnijim radovima Mintzberg je u analizu strukture ukljuio i mo i organizacionu kulturu. A tipine konfiguracije strukture su proirene sa: politikom i misionarskom (ideolokom) organizacijom.

22

11. Managerial grid model

- jedan od najstarijih i najkomercijalizovanih modela projektovanja organizacije - uspeno uravnoteuje socijal-psiholoke i ekonomske parametre, kao i individualni i strukturalni pristup promenama u organizaciji Autori modela (Blake i Mauton) u na osnovu Levinove kole organizacionog razvoja razvili koncept projektovanja organizacije, po kome se promene u socijalnom organizmu deavaju u 3 koraka: 1) Odmrzavanje - pretresanje postojee strukture, miljenja, navika, normi i ponaanja tj. dovoenje u pitanje celokupnog postojeeg stanja 2) Pokretanje promena - koncipiranje novih elemenata socijalnog sistema, nove strukture i ponaanja 3) Zamrzavanje - spreavanje daljih promena, konsolidacija postojee socijalne strukture i ponaanja Blake i Mauton su postavili sedam obaveznih pravila : 1) ako treba da se promeni organizacija, promene se moraju desiti u svakom njenom delu, bez obzira na to koliko je on autonoman 2) najvie rukovodstvo odreuje pravce promena i vodi promene u izabranom pravcu 3) promene se moraju izvravati u uradi sam stilu svih saradnika 4) delotvorne promene se postiu samo primenom sistematskih metoda razmiljanja i analize 5) nita se ne sme podrazumevati, mora se osporiti i ispitati sve to ne odgovara pretpostavkama o tome kakva organizacija treba da bude 6) ciljevi, rezultati i situacija organizacije se moraju istraiti i na operativnom nivou 7) da bi zaista dolo do promene organizacije, moraju se sistematski i prema utvrenom redosledu primeniti 6 faza grid modela. Faze grid modela: 1) individualno uenje (na grid seminaru) 2) formiranje timova 3) razvoj odnosa izmeu timova 4) strateko planiranje i skiciranje idealnog modela preduzea 5) uvoenje i operativno sprovoenje u ivot idealnog modela 6) sistemska ocena i kritika ostvarenih promena Model je dobio naziv po prvoj fazi, u kojoj uesnici seminara trebaju da spoznaju svoj stil rukovoenja (i uopte svoje ponaanje) i da shvate mogunosti i naine da se oni poboljaju. Dijagnostiki okvir ove analize ini matrica ponaanja (managerial grid), dimenzija 9x9, koja ukrta stepene naglaenosti rezultata (ekonomska komponenta)i stepene naglaenosti oveka u organizaci ji (socijalnu komponentu). Sline matrice (sa drugaijim komponentama) se primenjuju i u 2 -oj i 6-toj fazi ovog modela. 1.1 u realizaciju zadataka ulae se samo neophodni minimum rada 9.1 efikasnost funkcionisanja je rezultat kontrole uslova, ljudski faktor je minimalan 5.5 neophodnost ispunjavanja ciljeva je izbalansirana sa odravanjem morala na prihvatljivom nivou 1.9 naglaavanje potreba zaposlenih za dobrim meusobnim odnosima 9.9 izvrenje zadataka povereno je ljudima koji tee ispunjenju zajednikog cilja, zasnovanog na odnosima meusobnog poverenja i potovanja

Ovaj model nudi sistematizovani i standardizovani put, krute metoda i koncepcije; to je vrlo esto smetnja u primeni (u raznovrsnosti i posebnosti konkretnih organizacionih situacija). Model ne ostavlja mnogo prostora za sopstveni izbor. Takoe, koncipiranje nove organizacije (u 4-toj fazi) je iskljuivo u nadlenosti vrhovnog rukovodstva, dok je uticaj ostalih rukovodilaca ogranien na slepu podrku novoj koncepciji organizacije .

23

12. Greinerov model

-takoe se zasniva na Levinovim shvatanjima socijalne promene u organizaciji Polazna pretpostavka Greinerovog modela jeste distribucija moi u organizaciji. Postoje 3 varijante: 1) ako je mo monopolistiki skoncentrisana na vrhu - tada i promene treba zapoeti sa vrha 2) ako je vlast ravnomerno rasporeena po celoj organizaciji - pravac promena je samo zajedniki opti koncept promena u pojedinim delovima organizacije 3) ako je mo u najveoj moguoj meri iscepkana i rasporeena svuda u organizaciji - tada su promene mogue samo ako svaki pojedinac pokuava da doprinese tim promenama Za organizaciju u kojoj je mo preteno koncentrisana na vrhu, Greiner je formulisao model koji se odvija u nekoliko faza: 1) pritisak na vrhovno rukovodstvo saradnici vre pritisak na vrh, pokuavajui da ga uzdrmaju sa alarmantnim problemima. Vrhovno rukovodstvo moe ignorisati probleme (praviti se da ih ne primeuje), moe postati jo krue u svom dranju prema izloenim problemima ili se moe isprovocirati na akciju. Ova trea, poeljna, reakcija se kanalie kroz naredne faze modela. 2) intervencije na vrhu (reakcija strukture moi: reorijentacija na interne probleme) 3) dijagnoza podruja problema (spoznaja specifinih problema) 4) traenje novih reenja (prihvatanje novog kursa akcije) 5) eksperimenti sa novim reenjima (traenje rezultata) 6) pojaavanje pozitivnih rezultata 7) prihvatanje nove prakse 1. i 2. faza modela odgovaraju Levinovoj fazi odmrzavanja, 3.,4. i 5. odgovaraju pokretanju, a 6. zamrzavanju. Mada, sam Griener istie da je pogreno naglaavati razlike i granice izmeu faza. Takoe je vaan elastian pristup i u primeni metoda. Naglaava se i potreba za paralelnim istraivanjem i akcijama (tj. stalno usavravanje), kao i ostavljanje dovoljno kreativne slobode za sve uesnike.

24

13. Denningov model

- daje detaljan prikaz odnosa preduzea i okruenja Denning organizaciju shvata kao otvoren socio-tehniki sistem sa identifikovanom subkulturom i sa osnovnim i najvanijim ciljem da preivi, ali i sa mnogo drugih ciljeva, koji se aktiviraju nakon zadovoljenja prvog. Pristup modelu je sa take gledita najvieg rukovodstva. Model analizira aktivnost rukovodilaca i potrebe za voenjem u preduzeu, pri emu se rukovoenje shvata iskljuivo kao proces.

Okruenje sa kojim organizacija reaguje sastoji se iz 2 dela koja se meusobno preklapaju: 1) Opte okruenje zajedniko za sva preduzea (nacionalna ekonomija, politiko okruenje,

kulturno okruenje, drutvene tendencije, trite finansija, zakoni, porez, nauni i tehnoloki progres) 2) Pojedinano (partikularno) okruenje sa njim preduzee ima direktnije kontakte (struktura industrije, trite, konkurencija, struktura trokova, pojedinane tehnologije) Jedan od kljunih elemenata reakcije preduzea na aktivnost okruenja je razvoj odgovarajue organizacione strukture. Faze Denningovog modela: 1) odnosi organizacije sa okruenjem postavljanje ciljeva i osnova politike i postavljanje vrednosti 2) razvoj odgovarajue organizacije (klasina, sistemska, bihejvioristika, tehnoloki orijentisana) 3) motiviranje rukovodilaca parcijalno usaglaavanje potreba organizacije i pojedinca 4) motivacija i kontrola izvrilaca projektovanjem odnosa (mo, ugovori, paternalizam) 5) skupljanje relevantnih podataka (kvantitativnih i o ponaanju) 6) analiza poreenje rezultata sa planom (procena i reevaluacija) 7) inovacije (novi proizvodi, tehnike, organizacione forma i ljudi) Denning naglaava da je logino oekivati optu tendenciju otpora promenama, bez obzira na to to otkrivanje konflikata i neefikasnosti u organizaciji jasno ukazuje na potrebu za promenama.

Savremeni modeli
Moderno okruenje ima bitno drugaije osobine od onih na koje su preduzea i njihovi menaderi navikli, usled drutveno-ekonomskih, tehnolokih i demografskih promena, globalizacije ekonomije i dr. Menadment preduzea se suoava sa problemom kako da istovremeno obezbedi opstanak, rast, razvoj, dominantnost i punu zaposlenost. Umesto irenja, preduzea se sve vie orijentiu na suavanje aktivnosti, zadravajui samo one u kojima su najbolja. Strategija biti najbolji u svemu, znaila je nagomilavanje resursa i uveavanje problema kontrole. Danas, aktuelna je strategija kompetentnosti, otvorenosti, povezivanja i saradnje sa drugima. Ovo je formulisano kroz sledee direktive za menadment: 1) globalno traganje za mogunostima i resursima 2) maksimiziranje prinosa na uloena sredstva 3) orijentacija samo na aktivnosti u kojima je preduzee najbolje 4) dislociranje svih aktivnosti koje drugi mogu da obave bre, efikasnije i efektivnije Ovo dovodi i do promena zahteva u odnosu na strukturu preduzea. Do 70-80-tih akcenat je bio na racionalnosti i efikasnosti, koji su postizani kroz specijalizaciju i sisteme kontrole i koordinacije, danas se postiu kroz fleksibilnost i inovativnost. Stvorena je nova organizaciona perspektiva organizacija bez granica. U njoj kljuno mesto ima mrena organizacija. Zapoeto je smanjivanje preduzea (downsizing). Formiraju se trini odnosi unutar preduzea (centri kontrole), kako bi se ravnomerno, kroz itavu strukturu, rasporedio pritisak i odgovornost za uspeh. Inovacije su postale strategija - osim moralne i materijalne osnove za inovacije, pokrenut je proces strukturnog podsticaja inovativnog napora (inovativna i mrena organizacija)

25

14. Mreni modeli

- pojavili su se krajem 70-tih - mrea je fleksibilna struktura, koja treba da odgovori zahtevima: 1) visoke brzine reagovanja 2) visoke kompetitivnosti 3) visokog rizika

Mreu ini: 1) centralna kompanija koja predstavlja jezgro. Ona preuzima ulogu brokera, koji povezuje ostale
uesnike u mrei i koordinira njihove aktivnosti. Oslanja se na sofisticirane komunikacione sisteme i predstavlja mozak mrene organizacije. 2) lanovi mree obavljaju specijalizovane funkcije.

Mrena organizacija funkcionie na principu interakcije partnera u mrei, gde se povezuju preduzea ije su bazne kompetentnosti razliite, a izmeu kojih se mogu uspostaviti razliiti oblici saradnje (zajednika ulaganja, strateke alijanse, franize, konzorcijumi za istraivanja) . Na ovaj nain preduzee moe da posluje i efikasno i inovativno, koncentriui se na one stvari koje dobro radi i sklapajui ugovore sa drugim preduzeima za ostale resurse. Takoe, moe da ulazi i u nove poslove, uz minimalna finansijska ulaganja, ulaui pritom svoju jedinstvenu kompetentnost. Mrenim povezivanjem nastale s raznovrsne alijanse -fenomen tzv. preduzea bez drave, u kojim se ljudi, sredstva i transakcije kreu slobodno preko meunarodnih granica. Prema stepenu dislociranja aktivnosti i nainu upravljanja, definiemo 3 vrste mrea: 1. Interna mrena struktura formira se untar preduzea. Preduzee na ovaj nain zadrava, u svom lancu vrednosti, sve aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga. - centralna preduzea preuzimaju ulogu brokera, a specijalizovane jedinice postaju lanice mree. lanice sa matinim preduzeem i meusobno uspostavljaju ugovorne odnose i posluju po trinim cenama. - stvara se sistem specijalizovanih jedinica (za odreene poslove, komponente, delove, poluproizvode i s l.), koje posluju po utvrenim standardima. One uspostavljaju trine odnose meusobno, ali i sa treim licima. - lanice su pod kontrolom matinog preduzea (kontrolu ostvaruju preko svojih predstavnika u upravnom odboru). Postaju zavisna preduzea u njegovom sastavu. - poslovanje lanica se stalno uporeuje sa spoljnim dobavljaima, ime su one motivisane da se inovativno ponaaju - ovako se stvara fleksibilna horizontalna struktura, sastavljena od manjeg broja veih celina, koje su samostalne i relativno nezavisne - smatra se da je za efikasnost interne mree jako bitno da lanice mree uspostavljaju odnose sa partnerima izvan mree, poto se tako podstie preduzetniko ponaanje i u interne odnose se vie unosi trite a ne administracija. - Interna mrea obezbeuje sigurnost u snabdevanju, redovnost i pouzdanost - pogodna je za preduzea koja teko mogu da stvore novi krug dobavljaa, a ele da poveaju fleksibilnost i performanse

26

2. Stabilna mrena struktura nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrednosti preduzea. Ona je rezultat strateke opredeljenosti menadmenta da dislocira aktivnosti za koje su drugi kompetentniji, koji mogu bre i sa niim trokovima da obave posao. (orijentacija na efikasnost) - preduzee se orijentie na spoljne dobavljae, sa kojima uspostavlja odnose kooperacije i poslovno tehnike saradnje. Obino jedna vodea kompanija okupi odreeni broj odabranih manjih preduzea (za konkretne aktivnosti),kojima prua podrku u humanwar e-u, organisationalware-u, hardware-u i software-u - mrea je stabilna, poto su odnosi zasnovani na ovoj podrci ali i na poverenju, pa su uesnici u mrei stalni lanovi. - samo ako doe do dramatinog odstupanja od utvrenih standarda i ako pomo matin e kompanije ne moe da promeni ponaanje dolazi do preorijentacije na nove snabdevae (menja se struktura) - prednosti: 1) pogodan oblik za povezivanje sa inostranim partnerima (manje razvijenih sa razvijenima) 2) efikasan nain irenja organizacionog uenja i akulturaciju (proimanje org. kultura) 3) siguran put da se stigne do velikih svetskih regionalnih trita - pogodan oblik za organizacije u zrelim i zdravim industrijskim granama, koje nisu izloene estim pretnjama stagnacije 3. Dinamika mrena struktura najefikasniji oblik mrenog preduzea; nastaje kada vodee preduzee osmisli sve (od ideje do distribucije), a zatim trai preduzea koja e najbolje to umeti da urade pod najpovoljnijim uslovima. Vodea firma preuzima ulogu brokera, koji p rikuplja potrebna sredstva, angauje eksperte i pronalazi i kontrolie izvoae radova. - ovo je virtualna alijansa, koja nastaje ad hoc, za potrebe odreenog posla ili projekta - omoguava da se uz angaovanje malo kapitala i mali broj stalno zaposlenih postignu znaajni rezultati. Ovo je dobar nain da se iskoriste diferentne prednosti bazirane na kompetentnosti, znanju i sposobnosti ljudi koje vode preduzee. Sa malo resursa, uz vete menadere, stvara se privid velikog preduzea. - dovoljno je imati ideju, informacije i sofisticiranu komunikacionu podrku, da se formira mrea, iji lanovi mogu biti na velikoj udaljenosti, a da pritom funkcioniu sinhronizovano. - pogodna je za: 1) oblasti koje su podlone brzim i estim promenama (npr. visoka tehnologija, modna industrija i sl.) 2) preduzea koja se ponaaju preduzetniki i inovativno 3) oivljavanje zrelih industrijskih grana, kojima preti opasnost od stagnacije 4) nove industrijske grane (IT, moderna komunikaciona tehnologija itd.) - da bi dostigla pun efekat, potrebne su promene modela organizacije. Obino organizacija procesa rada lanica mree nije prilagoena. - tradicionalnu metaforu organizacija kao piramida treba zameniti sa organizacija kao sfera tj. unutranju organizaciju preduzea treba redefinisati i redizajnirati, tako da se kreira jednostavna fleksibilna struktura, koja e obezbediti: fleksibilnost, agilnost i inovativnost na spoljnom planu.

Dizajner

Proizvoa

Dizajner

Proizvoa

Dizajner

Proizvoa Broker Jezgro mree Distributer Dobavlja Distributer Dobavlja

Broker

Dobavlja

Distributer

Interna mrea

Stabilna mrea

Dinamika mrea

27

Prednosti mrenog modela organizacije:

- omoguuje istovremeno korienje efikasnosti velikih i fleksibilnost malih organizacija - stavlja delove preduzea u situaciju da se sami brinu o svojoj sudbini, to snano stimulie preduzetnitvo, inicijativu i kreativnost u njima - stvara dobre uslove za decentralizaciju i rastereenje upravljakog vrha centralne kompanije od operativnih poslova - stvara dobre uslove za debirokratizaciju preduzea, kroz smanjenje stepena specijalizacije, standardizacije i formalizacije

Nedostaci (mane, prepreke i ogranienja) - barijere:

1) Institucionalne mogunost promene pravnog i svojinskog statusa uesnika u mrei 2) Trine defekti domaeg trita dovode u sumnju korisnost da se na njemu formirani odnosi i cene unose u preduzea 3) Socijalne i politike otpor promenama, usled straha zaposlenih za radna mesta u perifernim lanicama 4) Kognitivne rukovodstvo preduzea treba da shvati da oni nisu vie veliko preduzee i prihvate neodlone promene 5) Tehnoloke kapaciteti ne mogu podrati stratifikovanje poslovnog ciklusa na pojedinane akti vnosti Preporuke menadmentu u naim uslovima Interna mrea moe pomoi menaderima da ree mnoge probleme vezane za efektivnost i efikasnost preduzea, tako to e nerentabilna odeljenja transformisati u profitabilne poslovne jedinice. Stabilna mrea moe biti korisna za operacionalizaciju koncepta lanca vrednosti, afirmaciju kompetentnosti i povezivanja i saradnje preduzea. Ukljuivanje u mrene organizacije je jedini nain da se naa preduzea ukljue u globalnu ekonomiju i ostvare pristup velikim svetskim tritima.

28

15. Virtualna korporacija

- nastala usled nepredvidljivosti i dinaminosti modernog poslovnog okruenja i potrebe brze adaptacije na nastale promene. Kao i usled pojave informacionih tehnologija koje su mogle da podre ovaj novi koncept organizacije. Jedini nain preivljavanja preduzea u ovom okruenju je fleksibilnost, i to takva fleksibilnost koja podrazumeva mogunost da se radne grupe formiraju ad hoc, prema potrebi (koja dolazi iz okruenja). - da bi se to postiglo moraju se prevazii geografske i vremenske barijere (uz pomo komunikacionih mrea i informacione tehnologije koje omoguavaju odvojen ali ujedinjen, zajedniki rad; kao i zapoljavanje na daljinu homeworking, telecommuting). Takoe je potrebno smanjiti vreme reagovanja na promene, i uvoenje principa just-in-time u svim aspektima poslovanja (nabavka, plaanje, distribucija itd.) -kasnih 50-tih i poetkom 60-tih organizacija se poinje posmatrati kao otvoren sistem, koji uzima resurse, ljude i sirovine iz okruenja; i istom tom okruenju vraa robe i usluge -70-tih panja srednjeg upravljakog nivoa je jo vie usmerena ka uzajamnoj zavisnosti organizacije i njenog poslovnog okruenja -80-tih se u fokus stavlja spoljni izgled organizacije. Osnovna pitanja su: kako da organizacija ostvari najbolju interakciju sa okruenjem i kako spoljni faktori utiu na ponaanje organizacije. Pojavljuju se nove menadment teorije, koje posmatraju razliite izvore organizacione zavisnosti od okruenja (ljudi, ma terijalni resursi, trita, informacije) i pokuavaju nai odgovore kako te izvore kontrolisati i kako na njih uticati. - moderna organizacija mora imati brz i fleksibilan odgovor na svaku promenu uslova i okolnosti poslovanja. Takva organizacija mora imati: visok stepen decentralizacije, dobru unutranju kontrolu decentralizovanih delova i dobru spoljanju koordinaciju (a preduslov za to je postojanje odgovarajue tehnike podrke). Informacione tehnologije, dakle, predstavljaju komponentu integracije organizacionog sistema. - termin virtualna korporacija se pojavio poetkom 90-tih, prvi su ga upotrebili Bill Davidow i Michael Malone. Virtualno privid neeg to bi moglo biti realno (samo daje efekte oponaanja stvarnog objekta), a korporacija je sinonim za deoniarsko drutvo, ali je ovde samo figurativno upotrebljen. - pri definisanju, ovaj pojam se najee razmatra u odnosu na vremensku i prostornu dimenziju. Sa vremenskog aspekta:

Virtualna korporacija je privremeno formirana mrea nezavisnih kompanija, povezanih informacionim

tehnologijama, pri emu kompanije meusobno dele znanje, sposobnosti, trokove i trita. (Business week) Sa prostornog (geografskog) aspekta: Virtualna korporacija je geografski distribuirana organizacija, iji se rad koordinira putem elektronske komunikacije. - radi se o specifinom obliku udruivanja vie kompanija i pojedinaca, pri emu je osnova za udruivanje neki unapred definisan projekat ili zadatak. Ideja je da se kompanija fokusira na posao koji najbolje zna da radi, a da ostale poslove, potrebne za taj projekat, prepusti drugima (koji to bolje rade). Preduslovi koji moraju biti ispunjeni da bi virtualna korporacija bila uspena: 1) svaki partner mora imati neku specifinu dodatnu vrednost, koju e dati korporaciji 2) lanovi moraju razviti visok stepen uzajamnog poverenja i razumevanja 3) kompanija mora biti skoncentrisana na projekte (bilo za klijente bilo za korporaciju) 4) unapred je potrebno jasno i potpuno definisati pravila angaovanja, u odnosu na potrebne ulaze i oekivane rezultate (ali ne preterati sa formalizmom) 5) lanovi korporacije bi trebalo da prepoznaju potrebu i vanost koordinacije, i da koordinac ione uloge razviju sami ili da plate jednom od lanova preuzimanje uloge koordinatora 6) potrebno je postaviti jasan interface prema klijentima (nevirtualnim kupcima). Poto kupci vole jasno definisane odnose i precizne ugovore. Tako da jedan lan radi sa klijentima u ime ostalih ili se kreira jedna zajednika kompanija, koja za sve lanice obavlja poslove ugovaranja

29

ivotni ciklus virtualne organizacije: 1) Identifikacija (potreba na tritu) 2) Formiranje nalaenje potencijalnih partnera 3) Dizajn uspostavljanje pravila za ispunjenje misije (materijalni i informacioni tokovi, kontrola, zakonski okviri, baze podataka, pravila poslovanja, finansijski aranman) 4) Operacija ispunjenje misije 5) Rasformiranje arhiviranje informacije o postizanju misije, raspodela rezidualne vrednosti U praksi se mogu uoiti 3 pojavna oblika virtualnih korporacija: 1. Virtualne korporacije koje nastaju udruivanjem pojedinaca, partnera Radi se o grupi kvalifikovanih ljudi, koji su geografski odvojeni (udaljeni), koji se udruuju i formiraju kompaniju. Svaki partner ima svoju specifinu funkciju i ulogu u kompaniji. Partneri moraju imati i visoka znanja iz oblasti komunikacija. Izmeu njih mora postojati visok nivo poverenja. Oni obino imaju i slian stil i nain rada. Najee posao obavljaju od kue, komunicirajui preko e-mail-a, telefona, faxa ili video konferencije. Prednosti: - ne poseduju prostorije (sedite kompanije), ve se sa klijentima i meusobno sastaju u hotelima, lokalima ili home-office-ima. ime su izbegli visoke trokove zakupa i ostale trokove poslovnog prostora. - mogunost kompanije da se zapoljavaju najtalentovaniji i najsposobniji ljudi, bez obzira na to gde se oni nalazili. Tako kompanija stvara veoma kvalitetnu kadrovsku strukturu. - partneri esto istiu kao glavnu prednost rad od kue 2. Virtualne korporacije na nastale udruivanjem kompanija ili pojedinaca specijalizovanih za obavljanje pojedinih funkcija (nabavka, proizvodnja, informacioni sistemi, distribucija) Partnerske kompanije ili pojedinci formiraju privremenu kompaniju koja ima za cilj da obavi unapred definisan projekat ili zadatak. lanovi meusobno komuniciraju putem e -mail-a, telefona, faxa ili licem u lice. Izmeu njih postoji visok nivo poverenja. 3. Virtuelne korporacije koje su nastale od jedne velike kompanije, koja je neke od svojih vanih fu nkcija (kao to su proizvodnja i distribucija) prepustila spoljnim kompanijama, koje te funkcije obavljaju za nju. Ovo je neka vrsta vertikalno integrisanog konglomerata. Udruivanje se moe uraditi kroz joint venture sa dobavljaima ili kroz partnerstvo sa drugim kompanijama (specijalizovanim za neke specifine oblasti). Iako ova virtuelna korporacija tehniki i zakonski lii na joint venture, ipak predstavlja vie od prostog partnerskog odnosa. Ona za razliku od joint venture-a brzo nastaje i traje dok se ne ispuni cilj zbog kog je nastala (dok se ne zavri projekat). Prednost sa stanovita malih kompanija mogunost realizacije projekata, za koje pojedinano nemaju resurse. Prednost sa stanovita velikih kompanija fleksibilna struktura u kojoj su ekspertiza i iskustvo zaposlenih dostupni tamo gde su i potrebni. Prednosti koje ovaj model prua malim kompanijama: 1) jedinstven front prema velikim udruenim kupcima 2) omoguen pristup irokom spektru specijalizovanih (esto i veoma skupih) resursa 3) lanovi zadravaju svoju nezavisnost i nastavljaju da razvijaju sopstvene poslove i znanja 4) mogunost promene lanova u skladu sa projektom ili zadatkom 5) nema problema sa izravnavanjem rauna prilikom raskidanja lanstva (kao kod joint venture -a) Primena u obrazovanju Prednost primene koncepta virtualne organizacije u obrazovanju: svaka obrazovna ustanova moe da se fokusira na svoj domen znanja, a druge domene znanja preputa drugim ustanovama (lanovima virtualne korporacije) koje se bave tim domenima. Ovako se podie kvalitet (poto se obezbeuje najkvalitetnija ekspertiza tamo gde je potrebna) i smanjuju trokovi (poto ustanove ne moraju da angauju strunjake iz oblasti koje su za nju u drugom planu). Problemi u primeni: socijalno-psiholoka komponenta ako se nastavi ispitivanje obavlja na daljinu (nema neposredne komunikacije, ukljuivanja studenata u diskusiju, psiholoki problem prianja pred kamerom itd.)

30

16. Kriterijumi za projektovanje modela organizacione strukture

Parametri strukture su one njene karakteristike, koje se formiraju u procesu organizovanja, a proistiu iz
aktivnosti diferenciranja i integracije. Sistematizacija parametara: 1) podela rada - specijalizacija 2) grupisanje jedinica - departmentalizacija 3) distribucija autoriteta - decentralizacija 4) koordinacija

Podela rada ili specijalizacija - predstavlja podelu poslova na pojedince u izvrnom procesu ili

dodeljivanje zadataka lanovima kolektiva preduzea. Kao parametar strukture, odraava nain na koji je podela rada izvrena. Podelom rada se definiu poslovi pojedinaca u organizaciji i ui h organizacionih jedinica u preduzeu. Poslovi se mogu diferencirati po irini (horizontalna specijalizacija) i po dubini (vertikalna specijalizacija). Razvoj naina na koji se vri podela rada se ogleda u razvoju kriterijuma podele rada. Kriterijumi izvravanja i objekata su osnovni, a kriterijumi ranga, faze i svrhe pomoni instrumenti analize zadataka. Kriterijumi izvravanja i objekta, se vezuju za funkcionalnu, odnosno, divizionu strukturu. Kriterijumom svrhe se zadaci npr. mogu ralaniti na one koji su usmereni na budunost (tj. razvoj) i one koji istiu efikasnost sadanjeg poslovanja (pa se tako vezuje za formiranje inovativne strukture). Ako se kriterijum rangiranja aktivnosti na izvrne i rukovodee, zameni ralanjivanjem aktivnosti na operativn e i strateke, tada se ovaj kriterijum vezuje za formiranje autonomnih nosilaca realizacije (SBU). Kriterijumi se nisu menjali, ve se uoavaju razlike u prioritetima kod njihovog kombinovanja u praksi.

Grupisanje jedinica ili departmentalizacija - aktivnost povezivanja jedinica na niem nivou radi

formiranja veih jedinica na viim nivoima preduzea, sve do vrha preduzea , kao celine. Postupak povezivanja ide od najnieg nivoa (nivoa pojedinca ili mikro jedinice), preko povezivanja jedinica na viem ili srednjem nivou (sektori, slube, centri i odeljenja), do najvieg nivoa (nivo preduzea - poslovni sistem). Oblikovanje ovog parametra strukture se vri na osnovu izabranog kriterijuma : 1) raspon kontrole Primena ovog kriterijuma danas treba da stvori pravi odnos izmeu sloenosti unutranje koordinacije i izmeu organizacionih celina. Prevelika odeljenja znatno oteavaju problem rukovoenja i koordinacije unutar; a premala poveavaju problem meuodeljenske koordinacije i broj nivoa hijerarhije, to utie na brzinu prenosa upravljakih informacija. 2) neprekidnost procesa - Odeljenja formirana na ovom kriterijumu se karakteriu sekvencijalnom zavisnou izvravanih aktivnosti. Ako se taj skup aktivnosti obavlja samo na jednom objektu (klijentu, proizvodu), tada se radi o posebnom sluaju kriterijuma objekata. Meutim, veina objekata nije dovoljno optereenje za ovakva odeljenja, pa se oni periodino angauju i na aktivnostima opsluivanja drugih objekata. 3) objekat Sa rastom organizacije raste i broj klijenata, proizvoda i usluga, kao i njihov pojedinani obim. Vremenom obim pojedinih proizvoda postaje toliki da je neophodno da se izvestan broj zaposlenih bavi samo njima. Ponekad se obim poveava do tih razmera da je potrebno napraviti specijalizaciju i n a najviem nivou preduzea. 4) obim izvravanja - Obim ili uestalost pojedinih aktivnosti moe biti tolika da je opravdano formiranje odeljenja visoke specijalizacije. Time se znaajno moe uticati na poveanje produktivnosti, ali se mora i voditi rauna o neprekidnosti materijalnog toka i broju praznih hodova i ekanja (kao negativnim posledicama ovakve integracije). Inverzna upotreba izvravanja, kao kriterijuma ralanjivanja. 5) zajedniki cilj (svrha) - moe posluiti kao osnova povezivanja aktivnosti najrazliitijeg karaktera Ovaj kriterijum deluje veoma homogenizujue na formiranje interdisciplinarnih timova, bez obzira na razlike u pristupima i nivou strunosti lanova.

31

Distribucija autoriteta ili decentralizacija - proces prenoenja zadataka, autoriteta i odgovornosti na

nie nivoe organizacione strukture. Iz ovog procesa proistie struktura upravljanja, koja moe imati pojavne oblike centralizacije (kada je autoritet koncentrisan na vrhu preduzea) i decentralizacije (kada je autoritet delegiran na nie nivoe i druge strunjake u preduzeu). Decentralizacija ima vertikalni i horizontalni pravac prostiranja. Vertikalna podrazumeva promene nivoa hijerarhije na kojima se donose odluke, a horizontalna promenu broja uesnika u odluivanju istog nivoa. Oblikovanje ovog parametra strukture se vri na osnovu velikog broja kriterijuma : 1) dugoronost i obim posledica direktno utie na nivo na kome e se donositi poslovne odluke (to su vremenske i trokovne posledice vee, donosie se na viem nivou). 2) veliina organizacije meri se brojem zaposlenih, irinom asortimana i teritorijalnom razuenou. Ona stvara zahteve za decentralizacijom, usled ogranienog raspona kontrole i sporih tokova informacija kod udaljenih lokacija. 3) menaderski stil determinie razliite stavove prema delegiranju autoriteta. Neki menaderi se teko odluuju za delegiranje svog autoriteta, dok drugi to rade previe esto i izdano. Uspeniji menaderi decentralizacijom podstiu stvaralaku i preduzetniku slobodu svojih podreenih. 4) istorija i kultura preduzea esto predstavlja opredeljujui kriterijum decentralizacije. 5) zahtevi za nezavisnou pojedinci ili grupe u organizaciji ponekad imaju potrebu (iz vise razloga) da insistiraju na decentralizaciji. Ponekad ih stroge formalizovane procedure odluivanja stvarno ograniavaju u radu, a ponekad je to izgovor za sticanje viih menaderskih nadlenosti. 6) raspoloivost menadera spremnost menadera da se autoritet delegira na nii nivo, to se nekad ne ini zbog nedostatka adekvatnog kadra. Ali, ovo se ne moe prihvatiti kao trajno opravdanje, zbog toga to je menader odgovoran za razvoj svojih podreenih. 7) razvoj kontrolnih tehnika vaan kriterijum, zbog toga to decentralizacija nee biti obavljena dok se ne budu razvili modeli i instrumenti za kontrolisanje doputene slobode. 8) disperzija aktivnosti u teritorijalnom smislu predstavlja prepreku centralizaciji, zbog mogunosti menadmenta da dri sve pod kontrolom. Za razuene organizacije se definie ta je u domenu centralne uprave (cene, normativi, zalihe), a ta u domenu lokalnog menadmenta. 9) dinamika rasta je u direktnoj korelaciji sa decentralizacijom. U fazi dinaminog rasta organizacije, top menadment mora brzo da odluuje, u emu ih ometaju operativni poslovi, pa tee decentralizaciji.

Koordinacija - je proces usklaivanja aktivnosti organizacionih jedinica sa svrhom da se ostvare ciljevi

preduzea. Kao strukturni parametar, ona ima svoj sadraj i oblik. Sadraj koordinacije izraava nain na koji se vri usklaivanje aktivnosti (meusobno komuniciranje, direktna kontrola, standardizacija procesa, znanja i rezultata). Oblik pokazuje kojim se sredstvima uspostavlja koordinacija i obezbe uje kontrola rada organizacionih jedinica u preduzeu (mehanizmi uspostavljanja koordinacije u uslovima direktnog nadzora su hijerarhijski odnosi, a u uslovima standardizacije su dokumenti planovi, programi, opta akta). Koordinacija ima vertikalnu i horizontalnu dimenziju. Vertikalna se odnosi na usaglaavanje aktivnosti organizacionih jedinica du cele piramide hijerarhije (pri emu se mehanizam koordinacije zasniva na hijerarhiji upravljanja, kroz komunikacione kanale menadmenta). Horizontalna je sinhronizacija rada odeljenja istog nivoa (koja je naroito vana ako se radi na zajednikom predmetu rada i ako je meuzavisnost sekvencijalna poto disbalansi u ovom sluaju dovode do zastoja ili rasta zaliha). Oblikovanje ovog parametra strukture se vri na osnovu kriterijuma: 1) sredine preko dinaminosti i neizvesnosti. U stabilnoj i izvesnoj sredini hijerarhija moe zadovoljiti zahteve efikasne org. strukture. Za uslove dinamine i neizvesne sredine preporuuju se meusobno komuniciranje i planski mehanizmi koordinacije. 2) tehnologije preko kompleksnosti i usavrenosti. Preferira se neformalno meusobno komuniciranje. 3) veliine preduzea veliko preduzee je po pravilu decentralizovano i diverzifikovano. Integrie se pomou planskih koordinacionih mehanizama. 4) nivo kulture, tradicija i obrazovanje zaposlenih utiu tako da se umesto klasine hijerarhije, uspostavljaju neposredni odnosi, meusobno komuniciranje zaposlenih i institucionalizuje ponaanje putem standardizacije.

32