Univerzitet u Novom Sadu

Tehniki fakultet ,,Mihajlo Pupin,,

Zrenjanin

Reinenjering

Tema:

Reinenjering i kvalitet

Profesor: Student:
prof. dr Dragan okalo Dejan uki MIM 17/15

Asistent:
MSc Edit Terek

Zrenjanin, 2016
 Sadaj
Uvod ........................................................................................................................................... 1
Reinenjering.............................................................................................................................. 2
Osnovne dimenzije reinenjeringa ......................................................................................... 4
Analiza i planiranje poslovnih procesa .................................................................................. 8
Strategija poslovnog procesa ................................................................................................ 10
TQM-Total Quality Management ............................................................................................ 11
Modeli TQM............................................................................................................................. 12
Nastanak razliitih modela TQM ......................................................................................... 12
Japanski model TQM ....................................................................................................... 18
Ameriki model TQM ...................................................................................................... 19
Evropski model TQM ....................................................................................................... 20
Reinenjering i kvalitet ............................................................................................................ 23
Zakljuak .................................................................................................................................. 25
Literatura .................................................................................................................................. 26

Slika 1:Transformacija ulaznih i izlaznih vrednosti unutar poslovnih procesa .......................... 9

Slika 2: Novi Japanski model TQM ......................................................................................... 19
Slika 3: MBA model za poslovnu izvrsnost ............................................................................. 20
Slika 4: EFQM model za poslovnu izvrsnost ........................................................................... 21
Slika 5: Novi EFQM model za izvrsnost(broj bodova koji se moe postii je u zagradi) ....... 22
Slika 6: TQM, Reinenjering i TM u funkciji upravljanja kvalitetom ..................................... 24

Table 1:Uporedne kazlike kulture istono-azijskih zemalja i angloamerike kulture ............. 16

Table 2: Komparativni prikaz pristupa konceptu upravljanja kvalitetom u preduzeima iz SAD
i Japana ..................................................................................................................................... 17
Uvod

Reinenjering je primarno namenjen promenama na nivou preduzea, on se moe primeniti i

na nivou makroekonomije. U stvari, on postepeno doivljava svoju drugu mladost i mi ga
elimo afirmisati kao optu metaforu dubokih, radikalnih i brzih promena nae privrede koja
se nalazi u nesagledivo tekoj situaciji.Koncept reinenjeringa zbog toga to u prvom
koraku postavlja pitanje ta preduzee mora da radi, a tek onda kako, dakle ignoriui ono to
jeste, a koncentriui se na ono ta treba da bude sadri znaajnu meru stratekog
fundamentalizma, koji podrazumeva kako radikalni redizajn svih postojeih struktura i
procedura, tako i pronalaenje i implementiranje potpuno novih naina obavljanja svih
funkcija preduzea, od proizvodnje do prodaje i postprodajnih usluga.Novi skup ideja,
postupaka i naela, poetkom 90-tih godina prolog stolea obuhvaen je pojmom
reinenjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering BPR) a podrazumeva
takve zahvate u organizaciji i dizajniranju poslovnih procesa koji donose sutinske,
kvalitativne i brze promene. Reinenjering poslovnog procesa podrazumeva sistematski
pristup u cilju radikalnog unapreenja glavnih poslovnih procesa organizacije (engl. core
business) kao i kljunih procesa podrke.Osnovni cilj reinenjeringa je optimizacija
efikasnosti i efektivnosti. U tom smislu postoje etiri dimenzije cilja reinenjeringa: 1.
smanjenje trokova, 2. unapreenje kvaliteta, 3. poveanje obima proizvodnje i 4. poveanje
brzine rada.U stvari, sutina reinenjeringa sastoji se u promeni dosadanjih pravila ponaanja
u organizaciji, a ne na boljoj ili doslednijoj primeni postojeih. Umesto uhodanih postupaka,
reinenjeringom se nastoje osmisliti i ugraditi potpuno nova, inventivna reenja koja
zahtevaju drugaiji pristup i u potpunosti zahvataju kljune procese u preduzeu.
Pitanje kvaliteta je veoma prisutno pitanje u teoriji i praksi savremenog menadmenta, a
naroito poslednjih decenija XX veka. Kvalitet proizvoda i usluga je izrastao u
najkonkurentnije oruje brojnih kompanija irom sveta. Pri tome pobednici e biti one
organizacije koje uspeju da razviju inovativnu kulturu, u kojoj e zaposleni da uivaju u
promenama ali i da budu nosioci takvih promena.Kvalitet proizvoda i usluga u kompanijama
postaje sve vie presudan trini faktor koji izdvaja odreenu kompaniju od svih ostalih.

1
Reinenjering

Najvaniji poslovni ciljevi u dananjoj globalnoj ekonomiji su brzina, kvalitet, fleksibilnost i

niska cena. Meutim, tradicionalni poslovni sistemi su inherentno nesposobni za postizanje
ovih ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog
procesa, podela rada na mnogo manjih delova i hijerarhijski menadment postavljanje
nadzornika koji nadgleda ljude koji rade. Ovi principi su bili odgovarajui u doba industrijske
revolucije, ali su danas krajnje neprikladni, jer neizbeno dovode do kanjenja, greaka,
krutosti i visokim trokovima. Ovi problemi se ne mogu prevazii pojedinim zahvatima i
popravkama. Reinenjering je jedini put ka poboljanju(Hammer & Champy, 2004).
Reinenjering predstavlja radikalan redizajn poslovnih procesa radi njihovog dramatinog
poboljanja. Radikalni redizajn znai otpoinjanje od poetka umesto menjanja ili
modifikovanja postojeih naina rada. Poinje se sa istim listom papira. Poslovni proces je
grupa aktivnosti koje stvaraju vrednost za korisnika. Ostvarivanje narudbine, na primer, je
proces koji se sastoji od mnogo aktivnosti, od naruivanja do isporuke. Pod dramatinim
unapreenjem smatramo skok u performansama desetostruko poveanje produktivnosti ili
osamdeset posto smanjenje duine trajanja procesa (Zivanovic, Zivanovic, &Zivanovic,
2013.).
Reinenjering vodi ka veim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i daju ljudima
mnogo vie odgovornosti i autonomije. Ljudi koji rade u organizacijama koje su sprovele
reinenjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su promene donele za njih.
Govore o poveanom zadovoljstvu svojim poslom i o tome da na posao dolaze sa pozitivnim
raspoloenjem svaki dan.
Reinenjering nije
-automatizacija
-smanjenje neaktivnih delova organizacije
-smanjenje obima organizacije
-popravke
-pravljenje marginalnih promena
Reinenjering je poeti iz poetka
-odvaiti se na radikalne promene
-biti to inovativniji u postojeim procesima
-sa najbitnijim proizvodima i tehnologijama
-hitno
-uzbudljivo
-sa potrebom za poslovnim uspehom u budunosti(Adamovi & Sajfert, 2009)

2
Poslovni sistem je holistiki sistem koji se sastoji od etiri glavne komponente poslovni
procesi, aktivnosti i organizacione strukture; merenje i sistemi upravljanja; i kulturne norme.
Najvanije izmene u svakom aspektu ovog sistema moraju biti podrane izmenama u svim
ostalim(Pokrajac,2009.).
Reinenjering tipino dovodi do organizacije koja ima specifian skup osobina:
-Procesi su jednostavni a ne sloeni.
-Aktivnosti rastu i postaju viedimenzionalne kako ljudi preuzimaju iri obim zadataka.
-Ljudi preuzimaju vie kontrole, umesto da budu kontrolisani.
-Teite u okolini u kojoj je sproveden reinenjering se pomera sa pojedinca na tim.
-Organizaciona strukutra se menja sa hijerarhijske na "horizontalnu".
-Kljune osobe u organizaciji su specijalisti, pre nego menaderi.
-Osovina oko koje se okree organizacija nije vie odeljenje ve proces.
-Osnova za merenje doprinosa vie nije aktivnost ve rezultat.
-Uloga menadera se menja od nadzornika u vou tima.
-Ljudi u organizaciji su usmereni da zadovolje klijente, a ne rukovodioce.
-Sistem vrednosti u organizaciji prolazi kroz duboke promene, od zatitnike ka proizvodnoj
orijentaciji(Pokrajac,2009.).
Reinenjering ne stvara samo nove promene, ve i nove organizacije. Viedimenzionalne
radikalne izmene procesa ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut. Otpor
reinenjeringu je neizbena reakcija na promene. Da bi reinenjering proces uspeo, ovaj otpor
mora da se predvidi i prevlada(Adamovi & Sajfert, 2009).
Uloga rukovodilaca je kritina za uspeh reinenjeringa. Rukovodilac reinenjering procesa
mora da bude stariji rukovodilac na visokom mestu u hijerarhiji koji ima autoritet i lino
posveenje da bi reinenjering uspeo. On ili ona moraju da imaju viziju nove kompanije koja
e se stvoriti reinenjeringom, da budu u stanju da tu viziju prenesu drugima i posveeni
pretvaranju te vizije u realnost(Adamovi & Sajfert, 2009).
Reinenjering nije obian posao. Tradicionalne paradigme za implementaciju su od male
vrednosti u kontekstu radikalne, viedimenzionalne promene. Reinenjering zahteva
jedinstven stil primene, koji se oituje u pridravanju sledeih uputstava:
Uvek ponite sa klijentom.
Prepoznajte da je svrha procesa da stvori novu vrednost za klijenta i osigurajte da je sav rad
usmeren na zadovoljavanje njihovih potreba. Postavite ostvarive ciljeve. Ljudi su uvek
motivisani da napuste tradicionalno i zaista ponu iz poetka samo kada su u stanju da ostvare
ciljeve koji su pred njima postavljeni kao izazov.
Radite brzo.
Reinenjering nee uspeti ako se sprovodi opreznim koracima. Mora da bude sproveden pre
nego to ga otpori u organizaciji prevladaju.

3
Toleriite rizik
Nema napretka bez rizika. Nepoznato je uvek zastraujue, ali najvei rizik dolazi od
odravanja status quo.
Prihvatite nesavrenost.
Reinenjering je iterativni proces. Kada se uputate u nepoznato neizbeno je da nainite
greke i neophodno je da uite na njima.
Nemojte prestati prerano.
Veliki broj organizacija zaustavi reinenjering proces im ponu da vide neke rezultate. To je
podjednako loe kao i zaustaviti proces pred prvim tekoama. Izdrljivost i strpljenje su
potrebni da bi se postigli znaajni rezutati(Pokrajac,2009.).
Uspeh u reinenjeringu nema veze sa sreom ali ima veze sa sposobnou. Ako rukovodioci
odlue da otponu sa reinenjering procesom bez znanja o tome kako da nastave ili bez
poznavanja uslova za uspeh, nee uspeti. S druge strane, ako se reinenjering vodi od strane
posveenog rukovodioca koji je nadahnue za ostale ukljuene u taj proces, i ako organizacija
zaista razume koncepte reinenjeringa, i ako proces implementacije prati uputstva, tada e
reinenjering biti izuzetno uspean(N.Zivanovic, V.Zivanovic, & M.Zivanovic, 2013.).
Osnovne dimenzije reinenjeringa

Pojam reinenjeringa se vezuje za ime Majkla Hamera (Michael Hammer) koji je ovaj termin
upotrebio prvi put 1993.g. Hamer smatra da savremene zapadne kompanije podseaju na
silose organizovane su vertikalno, po funkcijama, koje predstavljaju samo delove procesa.
On uvodi koncept reinenjeringa, koji prema njemu predstavlja menadment pristup koji
insistira na naputanju poslovanja koje je funkcionisalo u eri masovne industrijske
proizvodnje i smiljanje efektivnijeg i efikasnijeg naina obavljanja poslovanja.(Parmac,
2011)
Reinenjering prema Hameru predstavlja fundamentalno preosmiljavanje i radikalno
preprojektovanje poslovnih procesa da bi se postigla dramatina poboljanja kritinih mera
poslovne efikasnosti, kao to su trokovi, kvalitet, usluge, brzina(Parmac, 2011).
To znai da reinenjering predstavlja kritiko sagledavanje poslovanja, redefinisanje i
optimizaciju poslovnih procesa da bi se ispunili zahtevi za smanjenjem i optimizaciju
poslovnih procesa da bi se ispunili zahtevi za smanjenjem trokova, unapreivanjem kvaliteta,
poveanjem proizvodnje i brzine rada(Hammer & Champy, 2004)
Kljune rei koje se izdvajaju u definiciji reinenjeringa:
fundamentalno- potrebno je postaviti fundamentalna pitanja kao to su zato
radimo ba to to radimo ili zato radimo ba na taj nain da bi se nateralo
rukovodstvo da sagleda pravila koja kreiraju njihovo poslovanje
radikalno- radikalno projektovanje znai zanemarivanje postojeih procedura i
uvoenje potpuno novih smernica poslovanja

4
 dramatino - reinenjering podrazumeva dramatine skokove u unapreenju
poslovne efikasnosti
proces- veina ljudi nije procesno orijentisana odnosno usmereni su na svoje
zadatke, poslove, strukturu, ljude , ali ne i na proces. Proces je skup svih
aktivnosti koje preduzimaju razliiti ulazi u cilju ostvarivanja izlaza koji je
potreban kupcu(Adamovi & Sajfert, 2009)

Osnovne karakteristike reinenjeringa su

1. Nekoliko poslova je kombinovano u jedan
2. Radnici donose neke odluke
3. Koraci u procesu se uobliavaju prirodno
4. Procesi imaju mnotvo verzija
5. posao se uobliava tamo gde ima najvie smisla za to
6. Provera i kontrola se redukuju
7. Poslovni kontakti se ujednaavaju
8. Organizacija preduzea mora da bude matrinog tipa(Adamovi & Sajfert, 2009)
Glavne promene koje se moraju sprovesti kod reinenjeringa
1. Radne jedinice se menjaju- od funkcionalnih sektora ka procesnim timovima
2. Posao se menja od jednostavnih zadataka ka multidimenzionalnom radu
3. Uloga ljudi se menja- od kontrolisanih ka osnaenim
4. Priprema posla se menja- od obuke ka obrazovanju
5. Fokus merenja performansi se menja od aktivnosti ka rezultatima
6. Vrednovanje se menja po protekcije ka prevenciji
7. Organizackona struktura se menja- od hijerarhijske ka ujednaenoj (ravnoj,
ravnomernoj)
8. Izvrni rukovodioci se menjaju od branioca ka liderima(Adamovi & Sajfert, 2009)

Faze proces reinenjeringa

Reinenjering se mora primeniti na
Sve entitete:
interorganizacijski procesi
interfunkcionalni procesi
interpersonalni procesi
Objekte:

5
 oprema
materijali
informacije
Aktivnosti:
izvrne
operativne(Adamovi & Sajfert, 2009)
Proces reinenjeringa poslovanja predstavlja multisektorski posao, koje zahteva inovativni
pristup problemu. Sprovodi se kroz radikalne promene i kroz sve funkcije preduzea i
podrazumeva konceptualizaciju projekta, kreiranje novog posla i integeraciju novog procesa u
organizaciji(Parmac, 2011).
Generalno posmatrano, krug unapreivanja poslovanja preduzea mora da zapone od
istraivanja potrebe potroaa i analize konkurencije kao i uskih grla samog poslovnog
procesa. Zatim je potrebno odrediti misiju i ciljeve preduzea i pristupiti modifikovanju, ili
zameni procesa, to mora da se prati i ocenjuje sa stanovita rezultata, pre svega proizvodnih
karakteristika. Konano, proces se zasniva ponovnim istraivanjem potreba trita.
Proces reinenjeringa se sastoji iz sledeih faza:
1. Predvianje procesa promena
2. Predstavljanje projekta reinenjeringa
3. Dijagnoza
4. Preprojektovanje
5. Rekonstrukcija
6. Ocenjivanje procesa(Adamovi & Sajfert, 2009)
1.Predvianje procesa promena podrazumeva:
obezbeenje podrke rukovodstva
- upoznavanje sa procesom reinenjeringa i njegovim tehnikama,
- pregled izvrenih procesa reinenjeringa u drugim preduzeima,
- razmatranje problema poslovanja kompanije,
- ta se postie primenom procesa reinenjeringa i kakve su posledice;
otkrivanje mogunosti reinenjeringa
- definisanje strategije razvoja preduzea,
- indetifikacija kljunih procesa koji podravaju definisane ciljeve;
identifikacija potrebnih informacionih tehnologija;
izbor ptojekta reinenjeringa.
2.Predstavljanje projekta:
Informisanje akcionara (internih i eksternih)
Organizovanje reinenjering tima (analitiari, tehnoloki specijalisti, sistemski
planeri, informatiari, statistiari)
Terminiranje projekta ( Gantove karte, mreno planiranje, metoda kritinog puta)
Postavljanje ciljeva (brainstorming, crna kutija, anketiranje i analiza korisnika)

6
3.Dijagnoza
Razlaganje postojeih procesa na sastavne delove i dimenzije (sakupljanje svih
aktivnosti, resursa, kontrola, poslovnih pravila, tokova informacija)
Definisanje ulaza i izlaza
Identifikovanje komponenata procesa : informacioni sistem, ljudski, kontrolni i fiziki
resursi)
Ocenjivanje procesa sa stanovita kupaca (njihovo zadovoljstvo , ivotni vek proiz-
voda, servis, isplativost)
Otkrivanje uskih grla (velika birokratija, nepotrebna papirologija, beskorisni izvetaji,
loa komunikacija, rigorozna pravila, slabo korienje informacionih tehnologija
4. Preprojektovanje podrazumeva sledee aktivnosti:
korienje postojeih alternativnih reenja;
projektovanje novog procesa
- uzimajui kvalitet kao jedan od parametara
- razmatrajui elje poktroaa
- eleminisanje nepotrebne hijerarhije
- inoviranje procesa i proizvoda
- samoorganizovanje
- poboljanje produktivnosti
- zadovoljenje zadatih vremenskih rokova
projektovanje nove arhitekture ljudskih resursa(odreivanje novih poslova, definisanje
nove organizacione strukture, identifikovanje nivoa upravljanja, naini kontrole,
struktura nagraivanja, nova komunikacija i dr.)
biranje softversko-hardverske platforme
simulacija itavog procesa
5.Rekonstrukcija obuhvata sledee korake:
uvoenje, razvoj i primena informacione platforme
- tok informacija
- kreiranje i auriranje baze podataka
- podizanje sistema zatite podataka
(re)organizovanje
- smanjenje zaposlenih
- rotacija ranih mesta
- prekvalifikacija i dokvalifikacija
- poboljanje kvaliteta rada
- motivisanje za promene
6.Ocenjivanje procesa podrazumeva:
merenje izvoenja procesa
- dinamiko kvalitativno i kvantitativno merenje,

7
 - vremenski ciklus, trokovi, utroak resursa, kvalitet, iskorienost kapaciteta,
produktivnost i sl.
- motivisanost zaposlenih, zadovoljstvo kupaca i dr.
- komunikacija izmeu poslova, aktivnosti i podprocesa,
- stalno merenje;
korenje tehnika TQM-a u cilju stalnog unapreivanja novog procesa(QFD, Pareto
dijagram, Ishikawa dijagrami, Flow dijagrami, itd.)(Filipovi, 2004.)
10 osnovnih principa komunikacije u reininjeringu
1. Segmentirati publiku
2. Koristiti vie komunikacionih kanala
3. Koristiti vie glasova
4. Biti jasan
5. Komunicirati, komunicirati, komunicirati
6. Potenje je jedina politika
7. Upotrebljavati i emocije a ne samo logiku
8. Leiti, teiti, ohrabrivati
9. Definisati poruku tako da tangira primaoce
10. Sluati, sluati, sluati(Janiijevi, 2007.)
Analiza i planiranje poslovnih procesa

Poslovni proces je skup aktivnosti napravljenih s namjenom da proizvedu odreeni rezultat za

konkretnog kupca ili trite. Prihvaanje procesnog pristupa kljuni je element poslovanja jer
procesna orijentacija dodaje organizacijskim strukturama novu dimenziju kompleksnosti, iri
poslovanje i istie vanost tehnologije pri osmiljavanju strategije koja osigurava
konkurentsku prednost. Uinkovitost delovanja preduzea moe se poveati unapreenjem i
preustrojem poslovnih procesa. Osnovna obiljeja poslovnih procesa su:
svaki proces ima svrhu
svaki proces ima vlasnika
svaki proces ima poetak i zavretak
na temelju ulaza i izlaza lako se utvruje uspjenost procesa
da bi proces opstao treba imati poznate unutarnje i vanjske dobavljae i potroae
unaprjeenje procesa je neizbjeno(Filipovic, 2004.).

8
 Slika 1:Transformacija ulaznih i izlaznih vrednosti unutar poslovnih procesa

(izvor: http://web.efzg.hr/dok//OIM/dfilipovic/04_Redizajn_procesa.ppt )

Poslovni proces, kojim se dolazi do krajnjeg rezultata poslovanja odnosno kvalitetnih

proizvoda i usluga, ini skup radnih zadataka koje je potrebno dobro isplanirati,definisati i
izmeriti kako bi se ostvario eljeni poslovni rezultat. S obzirom da kvalitetni poslovni procesi
predstavljaju sr i smisao poslovanja, njihovo kontinuirano poboljavanje danas nije izuzetak,
vec pravilo koje dovodi do poslovne izvrsnosti.Osnovni elementi poslovnog procesa su:
inicijator, cilj, raspoloivi resursi, aktivnosti,indikatori, usmerenost kupcu i nosioci procesa.
Upravljanje poslovnim procesima vrise kroz sledece aktivnosti:
modeliranje poslovnih procesa
izvravanje poslovnih procesa
merenje uspenosti poslovnih procesa.(Filipovic, 2004.)
Svrha upravljanja poslovnim procesima je kontinuirano poboljavanje poslovnih procesa na
osnovu merenja rezultata uspenosti postojecih poslovnih procesa. dobro definisani poslovni
procesi ubrzavaju rad preduzeca, obezbeuju red, smanjuju trokove,doprinose povecanju
kvaliteta proizvoda ili usluga te ukupno organizacijsko delovanjei znanje. U suprotnom, loe
sprovoenje upravljanja poslovnim procesima rezultirapreteranom razmenom informacija,
suvinim i dupliranim podacima, neusklaenocudokumenata sa potrebama pojedinog
poslovnog procesa, visokim stepenom provere ikontrole u odnosu na rad, ponavljanjem
aktivnosti, te uestalim grekama uposlovnim procesima. Glavni razlozi neuspenosti
upravljanja poslovnim procesima sunesreenost poslovnih uloga i odgovornosti, nesreenost
poslovnih funkcija iodgovornosti za upravljanje resursima, neslaganje oko prioriteta, odlazak
kljunihkadrova, te opasnost od prevelike orijentacije na unutranja pitanja uz istovremeno
nedovoljan fokus na trite i kupce.
Poslovni procesi mogu se podeliti na:
operativne procese koji imaju za rezultat proizvode / usluge
procese podrke koji dodaju vrednost proizvodima / uslugama

9
 kontrolne procese koji se odvijaju kroz donoenje odgovarajucih odluka i
njihovo pretvaranje u aktivnost(Filipovic, 2004.).
Strategija poslovnog procesa

Strategija podrazumeva delovanje usmereno ostvarivanju odreenog cilja nakon temeljnog

planiranja. Poslovna strategija obuhvata ciljeve s obzirom na proizvode i trita za odreenu
strateku poslovnu jedinicu i usmerena je na nivo poslovnih jedinica. Ona mora biti u skladu
sa prioritetima preduzeca. Strategija mora biti usmerena na funkcijska podruja poput
istraivanja i razvoja, marketinga, finansija, proizvodnje, ljudskih potencijala i slino.
Sposobnost implementacije strategije zavisi o nekoliko kljunih pretpostavki: o
organizacionoj strukturi koja odreuje da li ce strategija marketinga biti efektivno i efikasno
ugraena, o marketinkoj orijentaciji poslovanja preduzeca koja osigurava lake uvoenje
strategije marketinga, te o tehnologiji koja olakava istraivanje i prikupljanje informacija
koje daju podrku pri uvoenju strategije marketinga u preduzece. Iako su sve navedene
pretpostavke vane pri uvoenju strategije marketinga, najvanija pretpostavka su ljudi,
odnosno zaposleni preduzeca koji prihvataju i sprovode zadatke postavljene planom. uspena
implementacija strategije zahteva odreena umeca, sposobnosti i vetine za razliita podruja
zaposlenih ljudi u preduzecu kao to su: proizvodnja, odnosno tehniki profil zaposlenih, ili
marketing koji zahteva uglavnom ekonomski profil strunjaka. Znaajan uticaj na
implementaciju strategije ima i motivisanost zaposlenih. pojaana motivisanost prua
mogucnost jae zainteresovanosti da se strategija prihvati. brojni su naini podsticanja
motivacije, kao to su na primer: finansijski podsticaji, mogucnosti napredovanja,
ispunjavanje linih ciljeva, strah od gubitka posla, timski rad i uestvovanje u izgradnji nove
strategije marketinga, te odanost preduzecu i verovanje u rukovodioce preduzeca. Zaposleni
deluju prema odreenim normama i standardima ponaanja koji se jednim imenom nazivaju -
kultura preduzeca. Ona predstavlja okvir vrednosti i verovanja koja pomau pojedincima da
razumeju funkcionisanje preduzeca i norme ponaanja u tom preduzecu. Poznavanje kulture
preduzeca olakace uvoenje nove strategije marketinga. Uspeh implementacije strategije
marketinga zavisice o prilagoavanju postojecim uvreenim shvatanjima i ponaanjima
zaposlenih u preduzecu. Ako se planirana strategija ne moe uskladiti s dominantnom
organizacionom kulturom tada postoji velika verovatnoca da nece uspeti, osim ako se ne
preduzmu prethodni korraci u prilagoavanju(Gluica, 2001.).

10
TQM-Total Quality Management

TQM - Total Quality Management (potpuno upravljanje kvalitetom) je upravljanje kvalitetom

koje podrazumeva orijentaciju prema kontinuiranom poboljanju kvalitete koja e zadovoljiti
oekivanja kupaca. Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) je nain upravljanja organizacijom
usredotoen na kvalitetu, utemeljen na uestvovanju svih lanova organizacije koji
zadovoljavnjem elja kupaca tei za dugoronim uspehom organizacije. Potpuno upravljanje
kvalitetom (TQM) je sustavni pristup menadmentu iji je cilj kontinuirano poveavanje
vrijednost za kupca oblikovanjem i unapreivanjem organizacijskih sustava. Potpuno
upravljanje kvalitetom (TQM) je konceptni sustav utemeljen na sveobuhvatnom poboljanju
kvalitete kao i ostalih performansi, a ostvaruje se istraivanjem i unapreivanjem procesa pri
emu se aktivnosti odvijaju u sustavu integrirano i konzistentno.
Filozofija potpunog upravljanja kvalitetom (TQM) je u tome da je kvaliteta na prvom mjestu.
Kvaliteta je najvaniji dio svake organizacije. Kvaliteta tedi novac.
Armand Vallin Feigenbaum je osmislio koncept TQM - Total Quality Management. Potpuno
upravljanje kvalitetom (TQM) popularizirao je guru kvalitete William Edwards Deming. On
opisuje organizaciju kao meudjelujue sustave koji su oblikovani na nain da zadovolje
potrebe potroaa. U tim su sustavima procesi i aktivnosti meusobno povezani te djeluju
jedno na drugo(Crosby et al., 2012.).
Prema istom izvoru osnove pretpostavke TQM pristupa su:
-rad se moe rastaviti na zadatke, a zadaci se reavaju uestvovanjem meusobno povezanih
koraka
-proces grupira razliite zadatke tako da bi se dobio eljeni rezultat
-ljudi koji obavljaju povezane korake, imaju povezane uloge u organizaciji
skup povezanih procesa moe se promatrati kao sastav
Kod potpunog upravljanja kvalitetom (TQM) nesukladnosti odnosno greke se uklanjaju
odmah im se uoe. Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) je potpuna integracija procesa,
neprekidno unapreivanje radnih i poslovnih aktivnosti preduzetnika. Da bi potpuno
upravljanje kvalitetom (TQM) funkcioniralo u praksi uprava organizacije mora pruiti punu
podrku razvoju kvaliteta(Kosti, 1995.).
Osnovna vrijednost potpunog upravljanje kvalitetom je u sagledavanje itave organizacije
kao niza isprepletenih radnih procesa i procedura gde kvaliteta ima presudnu i najvaniju
ulogu. Kada uprava uspostavi potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) u svojoj organizaciji
moe oekivati vee zadovoljstvo kupaca i veu profitabilnost.
Neki ljudi kau da su TQM i reinenjering isti, dok su drugi tvrdili da su nespojivi. Michael
Hammer tvrdi da su dva koncepta kompatibilni i zapravo se meusobno dopunjuju. Oba
koncepta imaju isti fokus, a to je zadovoljenje kupaca.

11
TQM je doprineo koncept timskog rada, uee radnika i osnaivanje, funkcionalnost, analiza
procesa i merenja, ukljuivanje dobavljaa i benmarkinga. Isto tako, TQM je naglasila
potrebu za totalnim pregledom organitacija u svom pristupu reavanja problema. TQM je
takoe uticao na kulturu i vrednosti kompanije izlaganjem organizacija na potrebu za
promenom.

Modeli TQM

Nastanak razliitih modela TQM

Polazei od nastanka same prakse upravljanja kvalitetom u SAD i Japanu, tokom vremena su
se izdvojili razliiti modeli upravljanja kvalitetom, prevashodno japanski i ameriki model
TQM, a kasnije se oformio i evropski model TQM. Ameriki strunjaci su, na bazi principa
naune organizacije rada koje je postavio Tejlor i na osnovu uhartovog koncepta, tokom
polovine dvadesetog veka ve imali izgraeni model obezbeenja kvaliteta, koji su posle II
svetskog rata prezentovali japanskim strunjacima. U to vreme ovaj koncept je predstavljao
izuzetan know-how, koji je veoma ozbiljno shvaen i prihvaen u japanskoj privredi i
japanskim preduzeima. Kada su se pokazali i prvi konkretni rezultati primene amerikog
koncepta upravljanja organizacijom, japanski strunjaci su poeli da ga dalje razvijaju,
primenjujui sve elemente koji su od vanosti za poslovanje, kako u nacionalnim okvirima,
tako i ire(okalo, 2014.).
Ameriki strunjaci su na bazi principa naune organizacije rada koje je postavio Tejlor i na
osnovu uhartovog koncepta, tokom polovine XX veka ve imali izgraen model
obezbeenja kvaliteta koji su posle II sv rata prezentovli japanskim strunjacima. U to vreme
ovaj koncept je predstavljao izuzetan know-how koji je veoma ozbiljno shvaen i prihvaen u
japanskoj privredi. Posle prvih konkretnih rezultata, japanski strunjaci su poeli da ga dalje
razvijaju te je japanska privreda a i celokupno drutvo doivelo izuzetno brz i uspean razvoj.
Danas Japan predstavlja svetsku privrednu velesilu i s pravom se moe govoriti o posebnom
modelu privrede.
Japanci su pitanje privrednog napretka i ekonomskog razvoja tumaili sa stanovita postizanja
nacionalne snage i veliine, a lini interes, komfor i opti standard su bili u drugom planu.
Tako su ak i japanski poslovni teoretiari izbegavali proglaavanje biznisa kao superiorne
ljudske aktivnosti. Biznis je jedan od naina asnog sluenja naciji i drutvu, a uspeh u sferi
ekonomije zahteva trud, visok moral i individualne sposobnosti.
Pravednost, tednja, grupna orijentisanost, porodica, disciplina, obrazovanje, hijerarhija,
izbegavanje sukoba i sluenje drutvu predstavljaju najznaajnije odrednice koje formiraju
japanski drutveni okvir(okalo, 2014.).
Izvor japanskog ekonomskog napretka se nalazi u hiljadugodinjoj tradiciji koja je ouvana do
danas, a ije se osobine i vrednosti prenose novim generacijama kroz duboko razgranat sistem
obrazovanja, a savremeno japansko drutvo je zasnovano na spoju dve ljudske dimenzije -
ekonomske i duhovne.

12
Prema miljenju amerikog politikololga Semjuela Haningtona, konfuijanizam je odigrao
izuzetnu ulogu u formiranju savremenih opredeljenja drava istone Azije (Kine, Japana, obe
Koreje..). Osnovni postulati su: davanje prednosti kolektivu nad pojedincem, autoritetu nad
slobodom i odgovornosti nad pravima(okalo, 2014.).
Savremeni uzlet Japana je vezan za poetak korejskog rata 1950.g kada je japansko tlo
postalo baza za snabdevanje vojske SAD i servis za odravanje amerike ratne mainerije, to
je u potpunosti zaposlilo kapacitete japanske privrede i povealo zaposlenost, a sline
posledice je imalo i ameriko angaovanje u Vijetnamu. Prisustvo amerikih trupa i
uposlenost kapaciteta uz restrikciju i ogranienje razvoja vojne industrije Japana od strane
meunarodne zajednice (to je znailo male izdatke za nacionalnu bezbednost) rezultiralo je
visokom stopom privrednog rasta u periodu 1953-1972.g. od 10% (Bokov, 2015.).
Ono to je takoe pospeilo razvoj privrede je bilo i japansko opredeljenje za uvoz jeftinih
sirovina i proizvodnjom proizvoda visokog stepena finalizacije, drei se principa da se
siromatvo prirodnih resursa mora nadoknaditi marljivim radom te je tako formiran moto
japanske privrede izvoziti znai iveti .
Tako sada Japan sa 3% svetske populacije apsorbuje ukupnog svetskog izvoza sirovina, a
sa druge strane, Japan je najvei svetski izvoznik mehanizacije.
Japan je kreirao nov model kapitalistikog naina privreivanja koji je omoguio
objedinjavanje radnika i upravljaa. Sa aspekta Zapadnog poslovnog razmiljanja, taj stav je
malo na tetu vlasnika.(Bokov, 2015.)
Japan svoj razvoj jednim delom duguje i nainu upravljanja preduzeem, koji je specifian po
pristupu zaposlenima - japanska preduzea posebnu panju posveuju ljudskom faktoru.
Motivacija zaposlenih rezultuje visokim stepenom lojalnosti preduzeu. Japaska preduzea su
izuzetno paternalistiki orijentisana u pristupu svojim zaposlenima. Poveanje produktivnosti,
kao imperativ moderne ekonomije, postie se samo uz iskorienje sposobnosti svih ljudi i
njihovu motivaciju, u atmosferi mousobnog razumevanja i poverenja izmeu rukovodioca i
zaposlenih. Poslodavci, zaposleni i drava takoe moraju postii razumevanje. Poboljanje
produktivnosti jeste lini odnos svakog pojedinca prema budunosti(Ullah et al., 2011.).
Generalno posmatrano, postoje dva pristupa u oblasti menadmenta ljudskim resursima,
japanski i ameriki. Prema Paskalu i Atosu, sedam varijabli uobliava upravljanje preduzeem
(sedam S ):
Ciljevi ( Sakes)
Strategija ( Strategy)
Struktura (Structure )
Sistem ( System )
Zaposleni ( Staff )
Vetina ( Skill )
Stil ( Style )(Ullah et al., 2011.)
Polazei od pomenutih varijabli, smatra se da su japanska preduzea efikasnija u poslovanju
zato to znaajniju panju posveuju osoblju, vetini i stilu. S druge strane, preduzea

13
zapadnih zemalja veu panju posveuju strategiji, strukturi i sistemu. Japanci vei znaaj
pridaju onim varijablama koje imaju dirktnu vezu sa ljudskim faktorom. Ove varijable se
oznaavaju kao meka S, za razliku od Amerikanaca koji akcentiraju tzv. vrsta S, vrste
varijable(Ullah et al., 2011.).
Konkretno za japanske rukovodioce je najznaajnije da pravi ljudi obavljaju posao, da se
zaposleni treniraju i usavravaju tako da mogu da urade ono to se od njih zahteva, a da se
svim zaposlenima upravlja na jednak nain. U Japanu je rukovodilac mentor koji poduava
zaposlene, pokazujui veliko strpljenje, dok podreeni ue kako da na najbolji nain primene
iskustva svojih nadreenih i da razvijaju sopstvene vetine u cilju unapreenja produktivnosti
rada(Bokov, 2015.).
Koncept upravljanja ljudskim resursima u Japanu se bazira na sledeoj injenici: shvatajui
svoje mesto i ulogu u organizaciji, zaposleni na najbolji nain mogu da razumeju filozofiju
same organizacije i streme osnovnom cilju preduzea. Nema potrebe za preteranom
kontrolom zaposlenih jer je princip kontrole unutranje prirode, odnosno implementiran je u
filozofiju samog poslovanja(Bokov, 2015.).
Standardni postulat kapitalizma- slobodna konkurencija, u Japanu je preformulisana: utakmica
da, ali iskljuivo na domaem tritu. Prilikom nastupa na inostranim tritima japanska
preduzea deluju slono. U poslovnoj terminologiji postoji izraz KEIRETSU koji oznaava
iroku poslovnu koaliciju radi stvaranja jedinstvenog proizvoda. Potujui taj princip,
preduzea se udruuju po principu solidarnosti i zajednitva, orijentisane na dugoronu
meusobnu saradnju i efikasno poslovanje pa tako na dui rok sve lanice mogu da planiraju
trino pozicioniranje. Zajednitvo firmi se realizuje na osnovu nepristrasnih meusobnih
veza i zajednikih obaveza(Bokov, 2015.).
Sva najznaajnija imena japanske privrede posluju po ovom principu organizovanja. Micubii,
Tojota, Honda, Hitai, Toiba, Micui... est najznaajnijih keirecu grupa okuplja 12.000
kompanija, a njihov promet iznosi oko japanskog nacionalnog proizvoda. Ovakvim
sistemom poslovanja preduzea su tesno povezana, visoko koordinirana, isporuka delova ba
na vreme omoguuje savrenu usklaenost i maksimalne efekte(Bokov, 2015.).
Upravljanje preduzeima u zemljama Zapada, pogotovu kada su u pitanju velike kompanije,
ima karakter birokratskog modela sa sledeim osobinama: slubenici su zaposleni
kratkorono, samo dok postoji potreba, specijalizacija i rotiranje po radnim mestima su
rezervisani samo za najvii nivo rukovodstva, veoma malo panje se obraa linosti
zaposlenih, veliki znaaj se pridaje povratnoj sprezi i linoj promociji zaposlenih, neguje se
razraeni sistem kontrole, izraena je individualna odgovornost, proces odluivanja je
individualan i jednosmeran.
Izvorno znaenje kineskih simbola za re ekonomija je sledee: spasiti drutvo i pruiti
duhovni mir drutvu. Ve ova injenica govori o japanskom poimanju privreivanja i
poslovanja.
Danas postoje tri modela TQM: japanski, ameriki i evropski. Ova tri modela se odnose na
postizanje poslovne izvrsnosti i opredeljena su nagradama za kvalitet. Japanski model se
reprezentuje kroz Demingovu nagradu, ameriki model kroz Malkom Boldrid nagradu, a

14
evropski model olien je u nagradi Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom. Pomenuti
modeli su zasnovani na praktinim i teorijskim dostignuima u oblasti upravljanja kvalitetom
potujui specifinosti koncepta kvaliteta u zavisnosti od privrede u kojoj su
uoblieni(okalo, 2014.).

15
 ISTONO-AZIJSKE ZEMLJE SAD

pravednost je vanija od bogatsva bogatstvo vanije od pravednosti

tednja i uvanje resursa se visoko ceni potronja se visoko ceni,svest o ouvanju

resursa raste

grupa je najvaniji deo drutva i naglaena je pojedinac je najvaniji deo drutva i njegova
njena motivacija motivisanost, timska motivisanost raste

veze u okviru porodice su skladne i vrste i centralna i pokretna porodica,

proijuju se na daleke roake, drutvo sa eksperimentisanje u porodinom ivljenju,
jakom mreom drutvenih veza pokretljivo drutvo koje ne naglaava vrste
drutvene veze

drutvo visoko disciplinovano i motivisano dbijanje pretestantskog radnog morala i

radom hijerarhije

investicija u obrazovanje je pitanje prestia i obrazovanje je investicija u lini razvoj/uspeh

ekonomskog blagostanja cele porodice

protokol, nivo i status su vani neformalnost i sposobnost su vani

lini konflikti treba da se izbegavaju konflikt je pokretaka snaga koja treba da se

savlada

sluenje drutvu je moralna obaveza nepoverenje u veliku vladu i veliku

birokratiju

Table 1:Uporedne kazlike kulture istono-azijskih zemalja i angloamerike kulture

(izvor: www.vps.ns.ac.rs/Materijal/mat9314.ppt)

16
Karakteristika SAD JAPAN

Mainski park Postojee maine nove, visokoproduktivne

maine

Trite Analiza zahteva traita Orijentacija na globalno

trite

Materijal Izbor cene a ne kvaliteta Bliski odnosi sa

dobavljaima, zajednike
kompanije, visok kvalitet

Metod Manje statistike,vie Kvantitet, statistika i grupni

dinamike simulacije procesi

Obrazovanje zaposlenih Obrazovanje u Kontinuirano obrazovanje

specijalizovanim svih zaposlenih u kompaniji
institucijama, specijalizacija
funkcija

Specijalizacija Niska svaki radnik Visoka, prema funkciji i

kontrolor hijerarhiji

Organizacija Specifikacija, birokratizacija, Kombinovana, korporativni

mehanicistika menadment

Uticaj zaposlenih Nizak i to posebno u odnosu Visok i to posebno u odnosu

na kvalitet na kvalitet

Inovacije u kvalitetu Vrlo mali broj po zaposlenom Veliki broj po zaposlenom

Table 2: Komparativni prikaz pristupa konceptu upravljanja kvalitetom u preduzeima iz SAD

i Japana
(izvor: www.vps.ns.ac.rs/Materijal/mat9314.ppt)

17
Japanski model TQM

Japanski strunjaci su uz pomo amerikih kolega, prvenstveno Deminga razvili model

upravljanja preduzeem zasnovan na kvalitetu koji je postao poznat pod nazivom TQC (Total
Quality Control) i koji je postao postulat razumevanja sutine kvaliteta na svim nivoima du
hijerarhijske vertikale u organizacionoj strukturi preduzea(okalo, 2014).
Da bi preduzea bila motivisana da implementiraju kvalitet, uspostavljena je nacionalna
nagrada za kvalitet Demingova nagrada koja se dodeljivala velikim preduzeima, i u
posebnoj kategoriji malim i srednjim preduzeima.
Osnovni elementi koji se ocenjuju kod ove nagrade su sledei:
- Korporativna politika
- Organizacija i administracija
- Obrazovanje i irenje znanja
- Primena
- Efekti
- Orijentacija na budunost(okalo, 2014)
Uz to, ocenjuje se i upravljanje poslovnim rezultatom, trokovima, dobavljaima,
proizvodnim procesom, zaposlenima, analiza radnih odnosa, program internog obrazovanja,
istraivanja, razvoj novih proizvoda, odnos sa partnerima, nain reavanja albi kupaca,
analiza informacija o kupcima.
Kao rezultat razvoja, transformisao se i koncept TQM te je 1997.g. teio sledeem:
- Pod jakim liderstvom najvieg menadmenta (1), uspostavljanje jasne srednjorone i
dugorone vizije i strategije
- Jasna upotreba koncepta, vrednosti (2) i naunih metoda TQM
- Posmatranje ljudskih resursa (4) i informacija (5) kao vitalne organizacione strukture
- Pod odgovarajuim menadment sistemom (6) efektivno realizovati sistem
obezbeenja kvaliteta (7) i meufunkcionalni menadment sistem koji obuhvata
trokove, isporuku, okolinu i bezbednost (8)
- Uz podrku fundamentalnih organizacionih snaga kao to su tehnologija, brzina i
vitalnost (9a) obezbediti balansirane odnose sa kupcima, zaposlenima, drutvom,
isporuiocima i akcionarima (9b)
- Kontinualno realizovati cljeve organizacije kroz misiju u gradnji potovanja prema
njoj i kontinualnog obazbeenja profita (10)
Smatra se da japanski model nije dovoljno transparentan za samoocenjivanje zbog sloenih
kriterijuma ocene(okalo, 2014)

18
 Slika 2: Novi Japanski model TQM

(izvor: Heleta, N. M. (2004). TQM Model izvrsnosti. Beograd: EDUCTA.)

Ameriki model TQM

Krajem 80-tih godina 20. veka u privredi SAD se sve vie razmiljalo o odgovoru na
konkurentne, kvalitetne japanske proizvode. Dostignua i iskustva japanskog modela
privrednog razvoja zasnovanog na petlji kvalitet-trokovi-produktivnost- trite-razvoj, i
intenzivan, kontinuelan napad na ameriko trite, naveli su na razmiljanje amerike
strunjake i menadere u cilju unapreivanja kvaliteta celokupnog poslovanja(okalo, 2014).
Model za dodelu nagrade za poslovnu izvrsnost u SAD iniciran je 1987.g Malkom Boldrid
nagrada (Malcom Baldrige Award MBA) je nacionalana nagrada za rezultate postignute u
oblasti unapreivanja kvaliteta u SAD. Ministarstvo trgovine SAD dodeljuje ovu nagradu za
ostvarivanje performanski poslovne izvrsnosti(okalo, 2014).

19
Malkom Boldrid model se zasniva na sedam kriterijuma- est kriterijuma se odnosi na
interne procese :
1. liderstvo,
2. strateko planiranje,
3. fokus na kupce i na trite,
4. prikupljanje i analiza informacija
5. razvoj i menadment ljudskim resursima,
6. upravljanje procesima
7. ocena poslovnog rezultata(odnosi na trine domete organizacije)(okalo, 2014)

Slika 3: MBA model za poslovnu izvrsnost

(izvor: Heleta, N. M. (2004). TQM Model izvrsnosti. Beograd: EDUCTA.)

Evropski model TQM

EFQM model predstavlja formu evropskog TQM modela za poslovnu izvrsnost koji je razvila
Evropska Fondacija za upravljanje kvalitetom (European Foundation for Quality
Management- EFQM) koji je usvojen 1992.g(okalo, 2014).
Ovaj model se koristi za dodelu evropske nagrade za kvalitet i ima za cilj unapreenje
organizacije preduzea. Evropska Fondacija za upravljanje kvalitetom je osnovana 1988.g od

20
strane 14 glavnih evropskih kompanija a danas broji preko 500 organizacija i institucija (od
globalnih kompanija do naunih institucija)
Evropski model za ocenu poslovne izvrsnosti preduzea (1992) se sastoji od sledeih
elemenata:
1. Liderstvo
2. Upravljanje zaposlenima
3. Politika i strategija
4. Resursi
5. Procesi
6. Zadovoljenje zaposlenih
7. Zadovoljenje kupaca
8. Uticaj na drutvo
9. Poslovni rezultati(okalo, 2014)
Prvih pet kriterijuma predstavljaju mogunosti a preostala etiri kriterijuma predstavljaju
rezultate. Rezultati ukazuju na injenicu ta je preduzee postiglo, a mogunosti pokazuju
kako su postignuti rezultati ostvareni.(okalo, 2014)

Slika 4: EFQM model za poslovnu izvrsnost

(izvor: Heleta, N. M. (2004). TQM Model izvrsnosti. Beograd: EDUCTA.)

U aprilu 1999 EFQM je promovisala novi evropski model poslovne izvrsnosti. U odnosu na
stari model izmene su i terminoloke i strukturalne:

21
 - Termin poslovna izvrsnost je zamenjen terminom izvrsnost ime se potencira
primenljivost modela u svim profitnim i neprofitnim organizacijama, ukljuujui
vladinu dministraciju, agencije..
- Struktura modela je drugaije postavljena
- Izmenjeni su kriterijumi pri emu je ukljuivanje inovacija i uenja kao i partnerstva
najvanija izmena
- Uveden je novi koncept ocene
Novi evropski model za ocenu izvrsnosti preduzea se sastoji od sledeih elemenata:
1. Orijentacija na rezultate
2. Fokus na kupce
3. Liderstvo
4. Menadment procesima i injenicama
5. Razvoj i ukljuivanje zaposlenih
6. Kontinualno uenje, inovacije i poboljanje
7. Razvoj partnerstava
8. Javna odgovornost(okalo, 2014)

Mogunosti 50% (500) Rezultati 50% (500)

Ljudi Rezultatipremakadrovi
ma
Kljuneperformanserezultata

9% (90)
9% (90)
14% (140)

15% (150)
10% (100)
Liderstvo

Procesi

Politika Rezultatipremakupcim
istrategija a
8% (80) 20% (200)

Partnerstvo Drutveni
iresursi rezultati
9% (90) 6% (60)

Inovacijeiuenje

Slika 5: Novi EFQM model za izvrsnost(broj bodova koji se moe postii je u zagradi)

(izvor: EFQM (1999). The EFQM Excellence Model. Preuzeto od EFQM,

http://www.efqm.org/the-efqm-excellence-model.)

22
Reinenjering i kvalitet

TQM je zagovarao kontinuirano i dodatno poboljanje procesa, dok reinenjering je o

radikalnoj promeni kroz proces inovacije(Martonova, 2013.).
Slinosti koje su identifikovane moe da stvori utisak da reinenjering je izvan oblasti
upravljanja kvalitetom. Veina strunjaka se slau da su inovacije i proboj u procesima su
bitni delovi upravljanja kvalitetom. TQM pretpostavlja da je dizajn procesa zdrav i da sve to
je potrebno je malo poboljanje ili poveanje. Ali, ako je svet dramatino promenio od kada je
proces bio prvi(ili poslednji) dizajniran, trenutni dizajn moe biti u stanju da prui traene
performanse. Onda je reinenjering potreban(Martonova, 2013.).
Kada se reinenjering sprovodi u organizaciji, ciljevi TQM-a moraju imati na umu kao prvo
da se osigura uspeh reineneringa. U suprotnom, primena moe biti skupa i ne moe dati
prihvatljive ili dugorone rezultate. Reinenjering naglaava radikalne promene postojeih
procesa, pod pretpostavkom da e te promene poboljati globalni uinak od firme ili
izvravanje jednog od svojih specifinih procesa.
Interni procesi firme bi trebali da budu direktno povezani sa poveanjem profitabilnosti kroy
zadovoljenje potreba potroaa. Reinenjering moe biti jedan od najboljih alata za postizanje
kvalitetat, takoe e zaajno poboljati performanse kompanije(Fazel, 2003.).
Na primer, u velikoj proizvodnoj firmi, bude dosta kanjenja u nabavci nekih kritinih
materijala koji bi mogli uticati na napredak proizvodnje. Ovi dani su zbog greaka nabavnog
sistema. Proces pripreme supoprodajne rekvizicije je suvie dugaak i ceo proces nabavke je
glomazan i sklon grekama. Pad prodaje kompanije je zbog kanjenja u proizvodnji koji su
zbog neefikasnosti nabavnog sistema(Fazel, 2003.).
Menadment kompanije postavlja reinenjering tim za reavanje ovog problema. Tim radi na
preosmiljavanju kupovnog procesa od nule. Kao rezultat toga, oni bih mogli da smanje
vreme, eleminiu neke procedure u potpunosti i korienje kompjutera za neke operacije i
time e greke biti eleminisane(Fazel, 2003.).
TQM obuhvata i kontinuirano pobolanje procesa i reinenjering za postizanje poboljanja
kvaliteta u svim oblastima rada preduzea, odma od ulaza, preko prerade i izlaza.
Uporeivanje TQM i reinenjeringa:
1) TQM i reinenjering su prvenstveno fokusirani na kupce. Njihov uspeh se ogleda u
odgovoru na promene potreba kupca u konkurentskom okruenju. Iako je
reinenjeringu u prvom planu nije koncept intering potroaa kao kod TQM, negov
uspeh u velikoj meri zavisi od zadovoljstva internih potroaa.
2) TQM i reinenjering su procesno orijentisani koncepti koji se odnose na
krosfunkcionalne aktivnosti. TQM moe ili ne mora da ukljuuje nova poboljanja,
dok reinenjering uvek pokuava da postigne vea ili dramatina poboljanja u
postojeim poslovnim procesima. TQM koristi alate kao to su pareto analiza, cause-
and-effect dijagram, kontrolne karte itd, da indetifikuje uzroke problema i da ih

23
 eleminie. Reinenjering ima za cilj drastine promene i cilju poboljanja procesa koji
se znaajno razlikuju od postojeih procesa.
3) TQM i reinenjering naglaavaju kulturne promene u organizaciji i promene ponaanja
u zaposlenima uvoenjem fokusa na potroae i proces nju orijentaciju u mislima
zaposlenih. Zaposleni su motivisani da se ponaaju ne samo kao nosioci posla u
organizaciji ve kao deo celokupnog procesa poslovanja.
4) TQM i reinenjering zahtevaju podrku od strane top menadmenta. Izvrni direktor
mora da igra ulogu lidrra za uspenu primenu TQM i reinenjeringa. Poto i TQM i
reinenjering podravaju procese u cilju postizanja poslovnih ciljeva, neophodno je da
top menadment mora predizeti inicijativu u ovim procesima, a ne delegiranje
odgovornosti na srednji menadment.
5) TQM i reinenjering nisu jednokratni ekperimenti. Oba treba da se realizuju u
kontinuitetu
6) Svaki zaposleni u svakom odeljenju je direktno ili indirektno ukljuen u TQM i
reinenjering(De Cock & Hipkin, 1997)

TQM i reinenjering koriste organizacije sa razliitim fokusima i posle njihove

implementacije za postizanje razliitih rezultata. Neke organizacije su vie okrenute TQM,
dok su druge okrenute reinenjeringu. Oni se gledaju kao dva totalno razliita pristupa
poboljanju procesa koji se ne mogu integrisati. Zbog njihovih zajednikih karakteristika,
moemo zakljuiti da je mogua integracija. I jedni i drugi pristupi donose znaajne rezltate u
organizacijama koje ih sprovode. Ako organizacije koriste prednosti obe metodologije za
poboljanje procesa zajedno, mogu da postignu vie znaajne rezultate kao da su koristili
odvojeno(Adamovi & Sajfert, 2009).

Slika 6: TQM, Reinenjering i TM u funkciji upravljanja kvalitetom

(Izvor: . Adamovic, Z. Sajfert, Reinenjering, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2009)

24
TQM se bazira na kvalitetu proizvoda i usluga a iskljueuje inovativnost i zamenu procesa.
Upravljanje kvalitetom je monoton ciklus sa permanentnim unapreivanjem kvaliteta, dok
reinenjering podrazumeva radikalne promene procesa.
Reinenjering je radikalan zahvat u poslovnom sistemu koji obuhvata sve funkcije praen
poslovnim rizikom i angaovanjem svih uposlenih sa trendom velikih investicija, za razliku
od TQM koji svoje zahteve definie u postojeoj organizacionoj strukturi sa manjim rizikom
na neuspeh(Adamovi & Sajfert, 2009).
Reinenjering (Business Process Reengineering-BPR) predstavlja radikalan redizajn
poslovnih procesa radi njihovog dramatinog poboljanja. Radikalni redizajn znai poinjanje
od poetka umjesto mijenjanja ili modifikacije postojeih naina rada(T. Pramac, 2011.).
U poslovnom svijetu kad netko spomene pojam reinenjering obino se pod time
podrazumijeva "poeti iz poetka". Reinenjering zapravo predstavlja ponovni poetak, tj.
pokuaj da se cijeli posao radi bolje na neki drugaiji nain nego to se to radilo do
sada(Fazel, 2003.).
Reienjering poslovnih procesa se formalno definira kao temeljni i radikalni redizajn
poslovnih procesa u svrhu postizanja boljih rezultata i boljih performansi, sniavanje
trokova, poveanje kvalitete, proizvodnisti rada, cijene, usluga i brzine.
Reinenjering je proces koji mijenja organizacijsku kulturu, kreira nove procese, nove
sustave, nove strukture i nove naine za provoenje promjene i utjee na uspjeh
kompanije(N.Zivanovic, V.Zivanovic, & M.Zivanovic, 2013.).

Zakljuak

Pre otpoinjanja promena tehnikom reinenjeringa od posebne je vanosti, kako se shvata

koncepcija ove tehnike? To nije rutinski proces koji se brzo zapoinje i jo bre zavrava, ve
ga treba shvatiti kao dugotrajni proces potrebnih promena koje prate esti problemi.
Efikasnom strategijom ovog pristupa ide se ka poboljanju stanja poslovanja date
organizacijske strukture i svega onoga to se eli u preduzeu da se unapredi.
Praksa i rezultati razvojnih istraivanja u svetu, pokazala su da reinenjering predstavlja
znaajni alat kvaliteta i tehnika poboljanja svih funkcionalnih karakteristika proizvoda,
procesa, usluga, poboljanja u toku trajanja proizvodnog ciklusa, rasta i razvoja proizvoda
poev od ideje do njegovog uklanjanja sa trine scene.
TQM je sredstvo pomou koga kompanije realizuju glavni i osnovni cilj, a to je zadovoljenje
potroaa/kupaca. TQM zadovoljava zahteve potroaa/kupaca uz pomo ljudi, timova koji
moraju da sadre sledee principe: odgovarajue ovlaeni zaposleni u kompaniji, podrka
kulture i unutranja nagraivanja, uz pomo procesa koji se moraju kontinuirano meriti
njihova efikasnost i unapreivati, i uz pomo sistema odnosno shvatanja sistematskog
poslovanja, razvijanja i unapreivanja. Postoji vie strunjaka koji zastupaju razliite pristupe

25
i teorije TQMa, ali sutina je jedna konstantno zadovoljavanje potreba i zahteva korisnika.
TQM je pristup za poboljanje konkurentnosti, efikasnosti i celokupnog poslovanja
kompanije. U budunosti ne smemo da se vodimo idejom da je kvalitet u kompaniji stvar
strunjaka kvaliteta nego da kvalitet zavisi od uinka svakog pojedinca u organizaciji.
Kvalitet mora da postane nain ivljenja svakog pojedinca. TQM je usresreen na
razmiljanje o prevenciji problema, a ne na njegovo reavanje kada se ve pojavi.

Literatura

Adamovi, ., Sajfert Z. (2009). Reinenjering. Zrenjanin: Tehniki fakultet ''Mihajlo Pupin''

Bokov V. (2012). Upravljanje Kvalitetom. Novi Sad: Visoka Poslovna kola Strukovnih
Studija
okalo, D. (2014). Model za obezbeivanje zadovoljenja zateva korisnika u skladu sa ISO
9000 serijom standarda i potrebama privrede Republike Srbije. Doktorski rad. Zrenjanin:
Tehniki fakultet ''Mihajlo Pupin''
De Cock, C., & Hipkin, I. (1997). TQM and BPR: Beyond the beyond myth. Journal of
Management Studies, 34(5), 659-675.
orevi, D., okalo, D. (2007). Upravljanje kvalitetom. Zrenjanin: Tehniki fakultet
''Mhajlo Pupin''
EFQM (1999). The EFQM Excellence Model. Preuzeto od EFQM, http://www.efqm.org/the-
efqm-excellence-model.
Filipovi D.(2004). Redizajn procesa. Zagreb:Ekonomski fakultet
Filipovi, D.(2004). Redijzajn procesa. Preduzeto 13. Maja, 2016., sa
web.efzg.hr/dok/OIM/dfilipovic/04_Redizajn_procesa.ppt
Gluica, Z. (2001). Implementacija TQM,Mobes Quality. Novi Sad: Tehniki Fakultet
Hammer, M. Champy, J. (2004). Reienjering tvrtke. Zagreb: Mate
Heleta, N. M. (2004). TQM Model izvrsnosti. Beograd: EDUCTA.
Janiijevi, N. (2007). Upravljanje organizacionim promenama. Centar za izdavaku
delatnost Ekonomskog fakulteta.
Kljaji . (2009). TQM- Potpuno upravljanje kvalitetom i uloga zaposlenih u postizanju
potpunog kvaliteta. Diplomski rad. Banja Luka:Panevrpski Univerzitet
Kosti, S. B. (1995). Totalno upravljanje kvalitetom i sistemsko inenjerstvo. Menadment
totalnim kvalitetom
Lazibat, T. (2003). Sustavi kvalitete i hrvatsko gospodarstvo. Ekonomski pregled
Parmac, T.(2011). to je reinenjering. Preduzeto 15. Maja, 2016., sa
http://www.tatjanaparmac.blogspot.com/2011/04/sto-je-reinzenjering.html

26
Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, & Joseph
M. Juran (2012) The Certified Manager of Quality/Organizational Excellence Handbook.
Boulder: Lynne Rienner Publishers
Pokrajac, S. (2009). Reinenjering poslovnih procesa, u: Strateki menadment. Beograd,
Nauno drutvo Srbije i Univerzitet Singidunum
Ullah, J. H., Ahmed, R., Malik, J. I., & Khan, M. A. (2011). Outcome of 7-S, TQM technique
for healthcare waste management. J Coll Physicians Surg Pak
ivanovi N., ivanovi V., ivanovi M., (2013). Strategija efikasnih poboljanja poslovnih
procesa reinenjering metodom. Beograd: Ekonomski fakultet

27