Univerzitet u Sarajevu

Graevinski fakultet
Master studij graevinarstva-saobraajnice
Predmet: Saobraajna ekonomija
kolska 2014/2015

SEMINARSKI RAD

KONFLIKTI I KRIZE

Armin Kurtagi
139 S/M
Sarajevo, januar 2015

Sadraj :
1

UVOD ............................................................................................................................................. 3

KONFLIKTI.................................................................................................................................... 4
2.1

Definicija konflikta.................................................................................................................. 4

2.2

Uzroci konfliktnih situacija ..................................................................................................... 4

2.2.1

Neposredni uzroci konflikata .......................................................................................... 5

2.3

Faze konflikta .......................................................................................................................... 6

2.4

Vrste konflikata ....................................................................................................................... 8

2.5

Analiza konflikata ................................................................................................................... 9

2.6

Osnovni stilovi za rjeavanje konflikata................................................................................ 10

2.7

Efekti konflikta ...................................................................................................................... 11

KRIZE ........................................................................................................................................... 12
3.1

Definicija krize ...................................................................................................................... 12

3.2

Uzroci i vrste kriza ................................................................................................................ 13

3.3

Faze krize .............................................................................................................................. 14

3.4

Krizni plan ............................................................................................................................. 15

3.4.1

Od haosa do idile...................................................................................................... 16

ZAKLJUAK ............................................................................................................................... 17

LITERATURA .............................................................................................................................. 18

UVOD

Konflikt je neizbjena pojava u naim ivotima, od roenja pa do smrti. Ako se konflikt definie kao
sukob interesa, jasno je da moemo doivjeti najrazliitije vrste konflikata sa najrazliitijim ljudima,
kao i samim sa sobom. Konflikti i krize su vani faktori drutvenih dogaanja i razvoja jednog drutva
koji mogu imati konstruktivnu i destruktivnu mo. Naalost, mnogo su nam blii njihovi negativni i
destruktivni potencijali koji mogu ugroziti mir i stabilnost, nego njihove pozitivne i konstruktivne
snage i mogunost da stimuliu razvoj jednog drutva. Manje poznato je da iz konflikta skoro uvijek
moemo da izaemo zadovoljni ili bar poueni, a ne kako to implicitno vai - poraeni i osujeeni.
Harmonina, miroljubiva, tiha i kooperativna skupina vrlo e vjerojatno postati statina, apatina i
nee reagovati na potrebu za promjenom i inovacijom. Meutim, neslaganja i razliita gledita, ako im
se pristupi na ispravni nain, mogu postati osnova inovativnog radnog okruenja.
Od malena nas ue da izbjegavamo konflikte i krize i da ih se pribojavamo, to je dovelo do toga da
nemamo snage niti hrabrosti da se suoimo s njima na racionalan nain. Nemamo znanja kako da
analiziramo konfliktne i krizne situacije niti kako da tragamo za rjeenjima. Potvrdu tome pokazuje da
nedostatak znanja i vjetina u ovoj oblasti esto dovodi do eskalacije konflikata i koritenju sile u
njihovom rjeavanju.
Nemogunost konstruktivnog rjeenja konflikta predstavlja osnovni izvor nesklada u odnosima
meu ljudima i umanjuje individualni i organizacioni uinak. Ako se konfliktom ne upravlja na pravi
nain on moe imati neeljene posljedice kao to su neprijateljsko ponaanje,
nasilje, unitavanje odnosa meu ljudima, pa ak i raspad neke firme.
Tradicionalni stav prema konfliktima je negativan. Smatra se da su konflikti apriori neto loe i da ih
treba zbjegavati. Konflikti se vide samo kao odstupanje od normalnog stanja i manifestacija
nepravilnosti u radu organizacije. U tradicionalnom stavu o konfliktima naglaene su samo negativne
posljedice dok se pozitivne zanemaruju. Svakako da je historija i kultura glavni izvor ovakvog stava.
U sutini, konflikt moe imati brojne prednosti. On moe da stimulie kreativnost,
inovacije, promjene, a moe dovesti i do boljih odnosa meu ljudima. Da u organizaciji nema
konflikata, to bi dovelo do apatije, stagnacije i nemogunosti da se prilagodi promjenama. Budui da
smo ljudska bia, moramo nauiti da ivimo sa konfliktima ukoliko elimo da saradnja sa drugim
ljudima bude produktivna. Rjeavanje konflikata u svakodnevnom ivotu predstavlja znaajan
problem sa kojim se moe postupati na dva naina moemo se odluiti da ga ignoriemo i usljed
toga nastaviti da ivimo sa nerijeenim problemima, ili moemo odluiti da otkrijemo izvor konflikta i
da preduzmemo pozitivne korake prema promjeni.
Sukobi i krize mogu nastati u projektima, pregovorima pri ugovaranju, usprkos procesima i
smjernicama izraenim za njihovo sprjeavanje. Mogu nastati na svim razinama, zbog toga to
razliite strane rade zajedno te svi imaju svoje specifine ciljeve. Sukobi takoer mogu nastati kada
ljudi koji se meusobno ne poznaju moraju raditi zajedno na projektu esto pod prevelikim pritiskom.
Proces rjeavanja sukoba i kriza mora se postaviti na poetku projekta. Upravljanje krizama zapoinje
s dobrom analizom rizika i planiranja scenarija kako se nositi s predvidivim krizama.
Sukob je sudar razliitih interesa ili nekompatibilnih osobnosti i moe biti prijetnja postizanju
projektnih ciljeva. Vrlo esto to naruava dobru radnu atmosferu i moe imati negativan uinak za
osobe i fime. Sukobi mogu nastati izmeu dvoje ili vie ljudi i/ili strana.

KONFLIKTI

2.1

Definicija konflikta

Konflikti su stari koliko i ovjeanstvo. Oni su opi fenomen koji se moe pronai na svim razinama
suivota ljudskih bia. Nepostojanje konflikta moe se ocijeniti kao problematino ili ak tetno za
mir. Odsustvo konflikta znai da je sva mo u rukama jedne strane koja ima vlast i mo i polazi od
toga da postoji samo ta jedna istina i da samo jedna strana ima pravo to, naravno, moe rezultirati
upotrebom i eskalacijom sile.
Rije konflikt je latinskog porijekla, conflictus to znai udar, ok.

2.2

Uzroci konfliktnih situacija

Na pitanje ta ustvari dovodi do konfliktnih situacija, u literaturi se esto sree pet kategorija
odgovora: nesuglasice, razlike, smetnje, konkurencija, nepravde. Meutim, nemogue je dati iscrpnu
listu i preciznu kategorizaciju svih moguih uzroka konfliktnih situacija. Jedan od razloga su velike
individualne razlike izmeu ljudi zbog kojih nikada ne moemo biti u potpunosti sigurni koje e
ponaanje kod nekoga dovesti do neeljenih reakcija, a koje ne. Nabrojaemo neke razloge:

Razlike u definicijama uloga koje imamo bilo na radnom mjestu bilo u porodici, razlike u
temperamentu, razliiti i suprotstavljeni interesi;

Stvarne ili umiljene razlike u sistemima vrijednovanja, percepcijama, vjerovanjima i

stavovima;

Stvarne ili umiljene razlike u potrebama, eljama ili prioritetima;

Ogranieni resursi;

Nedostatak informacija;

Poricanje;

Potreba za kontrolom;

Nedostatak komunikacijskih vjetina (komunikacione barijere);

Vremenska ogranienja.

Mnogi strunjaci koji se bave konfliktima pokuali su da naprave kategorizaciju velikog broja
moguih uzroka konfliktnih situacija. Izdvojiemo onu koju je predloio Cristopher Moore i po kojoj
se svi uzroci mogu svrstati u pet kategorija kako je prikazano na dijagramu.

slika 1 Uzroci konfliktnih situacija 1

Konflikti u odnosima nastaju usljed: jakih emocija, pogrenih opaanja ili stereotipa, loe
komunikacije ili nerazumijevanja, negativnog i/ili repetitivnog ponaanja.
Prema drugoj podjeli izvori konflikta se dijele u dvije grupe: organizacioni i interpersonalni.
Organizacioni izvori predstavljaju zapravo odreene karakteristike organizacione strukture i sistema
koji stvaraju povoljne uslove da doe do konflikta izmeu zaposlenih. Neki od najznaajnijih
organizacionih konflikata su:

Dijeljenje ogranienih resursa od strane dva ili vie pojedinaca ili grupa.

Meuzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti.

Meusobno suprostavljeni ciljevi..

Visoka diferenciranost organizacionih jedinica..

Razlike u kriteriju ocjene performansi i sistemu nagraivanja.

Organizacione nejasnoe i nedostaci.

Impersonalne razlike mogu takoer biti uzrok konflikata u organizacijama. Razlike izmeu linih
shvatanja, interesovanja ili nivoa obrazovanja stimuliu i stvaraju osnovu za konflikte. Najznaajniji
interpersonalni izvori konflikta su:

Pogrena percepcija i atributizacija..

Greke u komuniciranju.

Nepovjerenje je stanje koje veoma pogoduje pojavi konflikata u organizacijama.

Personalne karakteristike i vrijednosni sistem.

2.2.1

Neposredni uzroci konflikata

Neposredni uzroci konflikta ili triger faktori su vidljivi i neposredni uzroci konfliktne situacije koji
mogu biti u formi verbalnog ili neverbalnog ponaanja i dogaaja koji dovode do jakih emocionalnih
reakcija kod ukljuenih strana (ljutnje) ili vode do nasilnog ispoljavanja neslaganja. Oni se vrlo esto
brkaju sa stvarnim uzrocima konflikata do kojih je mnogo tee doi i koji nekada i poslije mukotrpnih
analiza ostaju skriveni i nerazumljivi.

C. Moore, The Meditation Process Practical Strategies for Resolving Conflict, San Francisco 1986

slika 2 Osnovne ljudske potrebe 2

Obino se kae da se o osnovnim potrebama ne pregovara jer one se nikada ne smiju dovesti u pitanje.
To znai da kada radimo na transformaciji konfliktne situacije, osnovne potrebe svih ukljuenih strana
se moraju uzeti u obzir. Nekompatibilni stavovi kojima obino zapoinju konfliktne situacije rezultat
su odreenih interesa i potreba koje pojedinci ili grupe smatraju vanim u datom trenutku.
Kao i u kategorizaciji uzroka konfliktnih situacija tako i u klasifikaciji osnovnih ljudskih potreba
postoje razlike u broju kategorija koje predlau pojedini autori. Jednu od najpoznatijih klasifikacija u
ovoj oblasti predloio je veliki pobornik humanistike psihologije, Abraham Maslow. On govori o
piramidi potreba u kojoj se prvo zadovoljavaju egzistencijalne potrebe (npr. za hranom, vodom,
piem), a kada su one zadovoljene, na redu su potrebe vieg reda tj. socijalne potrebe (npr. potreba za
interakcijom sa drugim ljudima i da se uspostave bliski i prijateljski odnosi, potrebe za pripadanjem,
da se voli i bude voljen). Nakon toga dolaze potrebe za priznanjem od strane drugih i na vrhu same
piramide nalaze se potrebe za samoaktualizacijom (npr. potrebe za uspjehom, da se ostvare lini
potencijali i sauva identitet.

2.3

Faze konflikta

Proces stvaranja konflikta ima u osnovi etri faze.

Faza stvaranja uslova za konflikt ili faza latentnog konflikta. U ovoj fazi se deavaju procesi koji vode
ka konfliktu. U toku prve faze razvoja konflikta se postavlja scena za konflikte tako to se razrauju
uzroci konflikta. Stvaranje uzroka konflikta moe da podrazumijeva da neki resursi postanu odjednom
rijetki i da dovedu do konflikta oko njegove raspodjele u organizaciji. Sadraj prve faze moe da bude
i postepeno diferenciranje organizacionih jedinica koje dovodi do razlike u njihovim ciljevima, a to je
idealna osnova za konflikte. Odsustvo komuniciranja moe biti takoer sadraj ove faze. U ovoj fazi
se stvaraju uslovi za pojavu konflikta. Ti uslovi ne moraju da znae i stvarnu pojavu konflikta.
Faza percepcije i doivljavanja konflikta. U ovoj fazi strane u konfliktu postaju svjesne postojanja
uslova za konflikt, a zatim ga percipiraju i doivljavaju. Uesnici prvo opaaju i interpretiraju
postojanje uslova za konflikt. Kroz proces percepcije uesnici konflikta daju znaenje samom
konfliktu i razumiju njegov smisao. Tada uesnici u konfliktu doivljavaju anksioznost, bijes,
frutracije i tenzije. U ovoj fazi se identificira suparnika strana i razvijaju se negativna osjeanja
prema njoj. Jo uvijek nema akcija nijedne strane u konfliktu.
Faza kreiranja i ponaanja (akcije) ili faza otvorenog konflikta. U ovoj fazi se strane u konfliktu
odluuju na akcije prema drugoj strani. One postepeno formiraju svoje intencije i zatim ih kroz

J. Galtung, Conflict Transformation by Peaceful Means (The Transcend Method) , 2000

ponaanje otvoreno iskazuju. U poetnom dijelu ove faze, kada su namjere jo skrivene i kada subjekt
jos nije preduzeo nikakvu akciju postoji opasnost od pogrene percepcije tih namjera od druge strane
podrazumijevajui da e one biti mnogo opasnije po nju nego to su inae. U drugom dijelu ove faze
namjere se pretvaraju u ponaanje i tako se otvoreno pokazuju. U ovoj fazi uesnici aktivno djeluju
kako bi rijeili konflikt i ostvarili svoje interese.
Faza posljedice konflikta ili faza post konflikta. Nakon to je konflikt prevazien na neki nain
ostaju odreene posljedice po meuljudske odnose u organizaciji. Kakve e posljedice biti zavisi od
naina na koji je konflikt prevazien. Ako je konflikt rijeen kroz interaktivno rjeavanje i ako je to
uinjeno uz participaciju i na zadovoljstvo svih uesnika u konfliktu, postoje velike anse da konflikt
dovede do unapreenja meuljudskih odnosa u organizaciji. Ukoliko je konflikt rijeen kroz njegovo
potiskivanje ili pobjedom jedne od suprostavljenih strana, velike su anse da se u post konfliktnom
periodu pojave negativni efekti po organizaciju.
Iako je prethodno navedeno da su uzroci koji dovode do konfliktnih situacija brojni i da su sami
konflikti vrlo kompleksni u odreenim situacijama, strunjaci iz ove oblasti ipak su utvrdili neke
predvidljive faze karakteristine za razvoj konfliktne situacije.
Ako nauimo da prepoznamo u kojoj se fazi nalazi konflikt u datom trenutku moemo i da utiemo na
razvoj konfliktne situacije tako da ona postane manje kontraproduktivna. Naravno, i oko definisanja
ovih faza postoje razlike u miljenju, a podjele na konstruktivne i destruktivne konflikte esto se
odnose na to u kojoj fazi konfliktne situacije se poelo intervenisati. Tako su konstruktivni konflikti
oni kojima se upravlja u ranim fazama neslaganja.

slika 3. Faze razvoja konfliktne situacije3

Kao to se vidi, vertikalna osa predstavlja intenzitet konfliktne situacije dok horizontalna ukazuje na
proteklo vrijeme. Analogija se moe napraviti i sa medicinskom strukom u kojoj joj se posljednjih
godina sve vie akcenat stavlja na primarnu zdravstvenu zatitu i prevenciju. Tako i u sluaju
konfliktnih situacija, vano je reagovati na vrijeme i aktivno nastojati primijeniti mjere prevencije
eskalacije nasilja.
Simptomi ili kako se jo kae rani znaci konflikta obino su neverbalne prirode i ispoljavaju se u
obliku stavova i ponaanja koji ukazuju na neslaganje i frustracije oko vanih pitanja izmeu razliitih
sudionika. Ako su sudionici zainteresovani da obrate panju na ove razlike mogu da zaponu
razgovore i razjanjenja kako bi postigli meusobno razumijevanje. Meutim, ako se ovim razlikama

Wasilache, 2004

ne razgovara tenzije rastu i moe doi do verbalnog ispoljavanja nesuglasica. Ukoliko sudionici nisu
zainteresovani da iskreno sasluaju jedni druge i pokuaju da razumiju u emu je problem, bie teko
rijeiti konflikt, a tenzije e nastaviti da rastu. Kada otvorena komunikacija ne dovede do rjeenja,
konfliktna situacija se pogorava i uspostavljanje dalje komunikacije postaje sve tee. Dolazi do
polarizacije stanovita ukljuenih strana i usmjeravanja na sopstvene ciljeve dok se ciljevi druge strane
uopte ne uzimaju u obzir. Mogue je da se u ovoj fazi sudionici sretnu za pregovarakim stolom, ali
ako i to ne pomogne, situacija se dodatno pogorava, dolazi do segregacije i svaka dalja komunikacija
postaje nemogua. U ovoj fazi jedino rjeenje je da se ukljui neka trea strana (medijator, facilitator,
arbitar ili sudija) da bi se iskoristila posljednja ansa za mirno rjeavanje konflikta. Na kraju, ako svi
naini da se konfliktna situacija razrijei mirnim putem propadnu, moe doi do izbijanja nasilja. U toj
fazi konflikt moe da se proiri i ukljui jo sudionika zainteresovanih da ostvare svoje ciljeve.
Najopasnije to se moe desiti u ovoj fazi je da sudionici poinju da doivljavaju jedni druge kao
manje vrijedne ili kao nia bia koja ne zasluuju humani tretman.
Treba imati na umu da se ovako jasno razlikovanje faza nastanka i razvoja konfliktne situacije ne
moe nai u realnim situacijama, ali je vano za razumijevanje prirode konflikata. Oni, kao to vidimo
imaju svoj ivotni ciklus i do nasilja ne dolazi iznenada ve se situacija odvija u odreenom pravcu
to nam omoguava da ipak sprijeimo neeljeni ishod i upravljamo konfliktnim situacijama, ako ve
nismo u mogunosti da ih rijeimo.
Tabela 1 : Proces konflikta

PROCES KONFLIKTA
Faza I

Faza II

Faza III

Potencijalni
Spoznaja
i Namjere
otpor
ili personalizacija
nepodudarnost
Prethodni uslovi:

Opaen konflikt

Komunikacija
Struktura
Line

Neopaen
konflikt

karakteristike

Faza IV

Faza V

Ponaanje

Rezultati

Namjere nosioca Otvoreni

konflikta
konflikt
Takmienje
Kolaboracija
Kompromis

Ponaanje
strana
Ostale reakcije

Poveavanje
grupnog uinka

Smanjivanje
grupnog uinka

Izbjegavanje
predusretljivost

2.4

Vrste konflikata

Konflikti se mogu podijeliti po vie osnova. Tako moemo rei da postoje sljedee vrste konflikata:

Prema nivou na kojem se javljaju mogu biti interpersonalni, konflikti uloga, intrapersonalni,
intergrupni i organizacioni;

Prema posljedicama koje prouzrokuju: destruktivni i konstruktivni konflikti;

Prema obimu konflikti mogu biti globalni i parcijalni;

Prema duini trajanja konflikti mogu biti kratkotrajni i dugotrajni;

Sociolozi konflikte naee dijele na:vidljive, nevidljive, stvaralake i ruilake;

Konflikti oko trokova

Konflikti oko vremenskog

Osobni konflikti

Konflikti oko projektnih ciljeva

Konflikti oko administrativnih procedura

Konflikt oko tehnikih karakteristika.

Konflikti interesa, konflikti vrijednosti, konflikti interesa i vrijednosti;

Prema nivoima koji se sukobljavaju konflikti se dijele na: horizontalni i vertikalni konflikt;

Prema sadraju konflikti se dijele na : kognitivni i afektivni konflikt.

2.5

Analiza konflikata

Jedan od naina da se bolje razumije konflikt je njegova analiza na osnovu onoga to ve znamo o
njemu i onoga to moemo saznati ako smo dovoljno zainteresovani. Sljedea pitanja nam mogu
pomoi da bismo razumjeli sutinu konflikta i neslaganja izmeu razliitih strana prije nego odluimo
da pomognemo u njegovom rjeavanju. Odgovori na ova pitanja trebali bi nas odvesti korak dalje u
rjeavanju konflikata i razumijevanju razliitosti.

KO najvie dobija ili najvie gubi odravanjem konfliktne situacije?

KO e najvie dobiti ili najvie izgubiti rjeavanjem konfliktne situacije?

KO stoji iza nastale konfliktne situacije, tj. ko nije direktno umijean ali doprinosi njenom
odravanju?

TA je dovelo do konfliktne situacije?

TA e biti posljedica razrjeenja konfliktne situacije? Da li e uspostavljanje mira i dobrih

odnosa imati svoju cijenu?

KOJI aspekti situacije imaju veze sa kulturnim razlikama koje jednostavno ne razumijete (ako
ih ima). U tom sluaju razmislite od koga moete dobiti pomo?

KOLIKO dugo traje konflikt i da li postoji mogunost da e sam od sebe nestati poslije nekog
vremena?

KAKO se konflikt manifestuje? Da li su u pitanju samo manje nesuglasice ili se ve otvoreno

napada druga strana?

KADA se konflikt pojavljuje? Samo u odreenim situacijama ili STALNO?

GDJE se deava? Samo u alterskoj slubi? Kabinetu pomonika ministra? Iza neijih lea?

ZATO konflikt postoji? Nakon ega slijedi jo ZATO? ZATO? i opet ZATO?

Kao to moemo da vidimo, na neka od ovih pitanja nee biti lahko odgovoriti.

Na primjer, pitanje koje se odnosi na uzroke date konfliktne situacije iziskuje veliki napor da se od
neposrednih uzroka ili okidaa doe do onoga to se krije iza povrine sukoba. Lista pitanja se moe i
proiriti, ali samo uporno postavljanje analitiki najjvanijeg pitanja ZATO moe da nas dovede do
sutine samog konflikta. U analizi konflikata i pripremanju adekvatne strategije njihovog rjeavanja
moe nam koristiti i prikaz starog i novog naina razumijevanja konfliktnih situacija.

slika 4 Razumijevanje konfliktne situacije 4

Novi nain razmiljanja o konfliktnim situacijama, stavlja sve strane u sukobu na jednaku ravan,
pripisujui im jednaku odgovornost za sami tok procesa uz elju da potrebe i jedne i druge strane budu
zadovoljene. Ovaj model je najblii saradnji, jer otvara put ka konstruktivnom rjeavanju konflikata i
doprinosi ouvanju dobrih meuljudskih odnosa.

2.6

Osnovni stilovi za rjeavanje konflikata

S obzirom na to da je svaki konflikt poseban ili drugim rijeima sluaj sui generis, njihovo uspjeno
rjeavanje iziskuje adekvatne strategije koje se prilagoavaju stalnoj promjeni uslova i situacija. Samo
preciznom analizom konfliktne situacije moemo ustanoviti koji ili koja kombinacija razliitih
metoda, taktika i tehnika treba da se koristi u datom sluaju.

slika 5 Osnovni stilovi rjeavanja konflikata5

Hammerich, 1996 str. 14

v. Srdi, Konflikti u organizacijama, seminarski rad, Banja Luka 2007 str. 35

10

Najee citirani model konfliktne situacije na osnovu koga se idvaja pet stilova rjeavanja konflikata
je dvodimenzionalni u kome jedna dimenzija predstavlja upornost u zadovoljavanju sopstvenih ciljeva,
nasuprot kooperaciji, tj. nastojanju da se zadovolje interesi druge strane. Idejni tvorac ovog modela je
Kenneth Thomas, a uvenih pet stilova koji su rezultat kombinacije ovih dimenzija su:

Primoravanje (neki ga nazivaju i takmienjem) koje karakterie nametljivo i nekooperativno

ponaanje bazirano na linim interesima na tetu drugih. U procesu rjeavanja konflikta oni
koriste formalni autoritet, prijetnju i mo.

Kolaboracija (saradnja) se ogleda u kooperativnom ponaanju koje naglaava saradnju sa

drugom stranom kako bi se zadovoljili i lini i interesi druge strane. Podrazumijeva visok
stepen razumijevanja. Uspjenost ovog stila zavisi od brojnih sposobnosti uesnika u
konfliktu, a zasnovan je na otvorenosti i povjerenju izmeu uesnika u konfliktu.

Prilagoavanje ili drugim rijeima povlaivanje predstavlja nenametljivo i kooperativno

ponaanje koje zanemaruje line interese radi zadovoljavanja interesa drugih.

Kompromis kao neko srednje rjeenje koje se eli postii na brzinu i koje podrazumijeva
djelimino i nametljivo ponaanje i djelimino kooperaciju.

Izbjegavanje oznaava nenametljivo i nekooperativno ponaanje koje ne tei ispunjenju niti

linih niti interesa druge strane. Odlikuje se niskim stepenom kooperativnosti i
samopouzdanja.

slika 6 Naini rjeavanja konflikata u praksi

2.7

Efekti konflikta

U svakodnevnom govoru termin konflikt ima negativnu konotaciju. Meutim, konflikt moe imati
korisne i tetne efekte, u zavisnosti od toga kako nastaje i kako se razvija.
Negativni efekti konflikta su:

Konflikti naruavaju normalno funkcionisanje preduzea. Kada se pojave konflikti, lanovi

organizacije svoje vrijeme i enegiju ulau u njegovo rjeavanje umjesto u obavljanje svojih
normalnih zadataka normalno funkcionisanje preduzea biva narueno. Pada produktinost
zaposlenih, nii kvalitet odluka koje se donose.

Konflikti naglaavaju emocije umjesto razuma prilikom odluivanja. Konflikti se gotovo

uvijek shvataju lino pa dolazi do emocionalnih reakcija lanova organizacija.
11

Konflikti skreu panju sa organizacionih na personalne ciljeve. Budui da su uvijek

personalizovani, konflikti navode pojedince da rjeenje konflikta vide kao stvar personalnih
gubitaka ili dobitaka.

Konflikti izazivaju vie ljudskih reakcija sa negativnim efektima: stres, frustraciju i sl. Time se
znaajno smanjuje zadovoljstvo i produktivnost lanova organizacije.

Pozitivni efekti su:

Pomou konflikta na vidjelo se iznose problem koji su do tada bili ignorisani.Sagledavanje

problema je prvi korak ka njegovom rjeavanju, konflikt tada biva koristan;

Konflikt motivie obje strane da bolje shvate i vie saznaju o stanovitu svog nerprijatelja;

Konflikt obino podstie razmatranje novih ideja i pristupa to omoguava inovaciju i

promjenu;

Konflikt pojaava lojalnost grupi i poveava motivaciju i uinak unutar datih grupa ili
jedinica. Svaka se bori da dostigne to veu perfekciju da bi prevazila svog rivala i ako se ne
pretjeruje takva nastojanja mogu imati korisne posljedice;

Poveana kohezija unutar grupe.

Generalno govorei konflikti na radnom mjestu mogu se svrstati u dvije kategorije:

Sukob ideja, odluka i preduzetih koraka u vezi sa odreenim poslom i

Sukob linosti ili to se na engleskom jeziku zove personality clash

KRIZE

Zbog sve veega broja nesrea i kriza, krizno komuniciranje u posljednjih nekoliko godina ima
strateko mjestu u ivotu poduzea i institucija. Strunjaci upozoravaju da kriza moe nastupiti u
raznim oblicima. Najosjetljivije grane za izbijanje kriza svakako su zrani i pomorski promet,
eljeznice, hemijska industrija, nuklearne elektrane, prerada i prijevoz nafte, elektrane, naftovodi i
plinovodi, rudarstvo, graevinarstvo i dr. Meutim, nisu samo ovo podruja kriza. Krize mogu nastati
i u dravnim institucijama, politikim strankama, drutvima, udrugama, zapravo na svim podrujima
ljudske komunikacije. Zatim, postoji i osobna (personalna) kriza. Kada govorimo o krizi, onda osim
nezgoda povezanih s ugroavanjem ili gubitkom ivota mislimo i na financijske krize, krize uprave,
rezultata itd.

3.1

Definicija krize

Pojam krize, koji vodi porijeklo iz grkog jezika, sasvim uopteno znai svaki iznenadan prekid do
tada kontinualnog razvoja i, u uem smislu, situaciju razvoja koja oznaava zaokret odnosno vrhunac
opasnog razvoja. Kriza oznaava "posebno stanje u razvoju jedne pojave; obrt stvari u odnosu na
dotadanji tok".
Prema Welshu u veini sluajeva krize se odvijaju prema sljedeem obrascu:

Pojavljuju se iznenada da bi potom odmah krenule prema svojim raspletima.

Poput gruda snijega to se kotrljaju niz planinu, na svom se putu meusobno sudaraju, postaju
sve vee i jure sve bre. Nikada ne moete biti posve sigurni gdje e se konano zaustaviti.
12

3.2

Ono u to moete biti sigurni jest da e se na kraju ipak zaustaviti. Put do podnoja planine
vjerojatno e biti neugodan, no jednoga e dana zavriti i ivot e normalno tei dalje.

Uzroci i vrste kriza

Luecke smatra da bi bilo nemogue nabrojiti sve mogue poslovne krize, ali razumijevanjem glavnih
vrsta rizika moe nam pomoi da ustanovimo one krize koje organizacija treba izbjei i za koje se
treba pripremiti (Luecke, 2005b.: 22). S jedne strane, brojni rizici odreeni su jedinstvenom vrstom
poslovanja odreene tvrtke. S druge strane, ako na krizu gledamo kao na neplaniran proces, postavlja
se pitanje to su uzroci kriza u organizacijama.
Iako su uzroci razliiti, u suvremenoj se literaturi oni, openito, dijele na vanjske i unutarnje 6. Vanjski
uzroci, kako sama rije sugerira, nastaju izvan organizacije u okolini. Smatra se da organizacija nema
bitnog utjecaja na ove uzroke. Meu vanjske uzroke krize danas moemo ubrojiti prirodne katastrofe i
nesree, politike i drutvene promjene, gospodarske krize, recesije, promjene na tritu, sigurnosno
okruenje itd.
Osim vanjskih, krize esto nastaju unutar jedne organizacije. Takve krize nisu esto vidljive. U njih se
ubrajaju: loa organizacija rada, narueni meuljudski odnosi, nestrunost i nemoral uprave, korupcija,
bolestan rivalitet, nepostojanje korporacijske kulture, loi uvjeti rada, nerealni ciljevi sindikata,
nedostatak komunikacije itd.
Veina istraivaa kriza se slae u miljenju da se dananje krize ne mogu objasniti monokauzalno,
kao ni navoenjem nekoliko lako prepoznatljivih faktora. Istraivanje uzroka kriza je postalo
interdisciplinarni pokuaj za vieslojni pristup koji nam omoguuje da analiziramo porijeklo svake
date krize.
Na mikro razini ovakav pristup se fokusira na ulogu pojedinaca. U korijenu veine, ako ne i svih
kriza nalazi se ljudska pogreka. Istraivanje se usmjerava na to kako i zato ljudi grijee.
Na srednjem (mezo) razini istraivanja sredite interesa je na organizacijskim faktorima i procesima
koji mogu imati ulogu u uzrokovanju kriza. Kljuno pitanje je da li organizacija moe da kompenzira
ljudska ogranienja i faktore iz okruenja koji olakavaju nastanak krize.
Na makro razini analize teoretiari navode mogue uzroke koji ine krize manje ili vie neizbjenim
u modernom drutvu. Veliki tehniki sistemi e prije ili kasnije proizvesti katastrofu kao kombinirani
rezultat opasnog potencijala, tehnike kompleksnosti i vrste povezanosti. Veina kriza potjee od
jedinstvene kombinacije individualnih pogreaka, organizacijskih propusta i uticaja iz okolia. Analiza
svake pojedine krize moe nam pomoi da razumijemo kako se ljudske pogreke, organizacijska
patologija i utjecaji sredine kombiniraju u procese koji izazivaju poremeaj sistema, ali nam ne govori
zato i gdje se samo neke tenzije, problemi i pogoravajue okolnosti definiraju terminom katastrofa.
Potrebno je razumjeti kako se eskalirajui krizni proces ispreplie s politikim i procesima socijalnog
rezoniranja.
Kad pak, pokuamo sve te krize svrstati u skupine, moemo dobiti odreene vrste/tipove kriza. Njih
Novak 7) dijeli na:
1. Vrste kriza s obzirom na okolinu iz koje potjeu (krize fizike naravi, krize javnoga miljenja, krize
zbog pogreaka uprave, krize gospodarskopolitike okoline).
6

Tomi, Sapunar, 2006, str. 301

Novak, 2001,str. 43

13

2. Vrste kriza s obzirom na vrijeme upozoravanja (iznenadne krize /nesree i smrtni sluaj/ i
prikrivene krize /revizije, unutarnji initelji).
3. Vrste kriza s obzirom na njihovo doivljavanje (neobine krize i percepcijske krize).
Vrsta krize i krizna povijest kombiniraju se da odrede reputacijsku prijetnju krizne situacije.
Odreivanje vrste krize pomae nam u procjeni poetne reputacijske prijetnje. Poetna procjena se
onda prilagouje slinim krizama.
S. Cutlip sa suradnicima smatra da djelatnici odnosa s javnou moraju najprije definirati tip krize.
Jedan strunjak za upravljanje krizom kategorizirao je osam tipova krize To su:

3.3

prirodne krize

tehnoloke krize

krize uzrokovane sukobom

krize uzrokovane zlonamjernou

krize uzrokovane vrijednostima upravljanja

krize uzrokovane obmanom

krize uzrokovane loim poslovanjem uprave i

poslovne i ekonomske krize.

Faze krize

U svom radu Crisis and crisis managementTimothy Coombs smatra da krizna komunikacija
prolazi kroz etiri faze krize: 1) prevencija, 2) priprema, 3) odgovor i 4) uenje.
Faza prevencije ukljuuje identificiranje moguih rizika krize i rad na tome da se ti rizici uklone ili
smanje. Upravitelji krizom neprestano skupljaju i procjenjuju informacije o prijetnjama krize. Upravo
oni postaju centri prema kojima se upuuju sve informacije o krizi.
Faza pripreme usmjerena je vie na plan samoga upravljanja krizom i na tim koji ga provodi. Taj
plan ima posebne odjele posveene kriznoj komunikaciji kao informaciji. On takoer sadri kontakt
informacije za ljude ili grupe ljudi koji bi mogli imati informacije koje e timu biti potrebne tijekom
krize. I na kraju, tim ima prethodno zadane zadatke; svaki od njih zna s kime e tijekom krize
komunicirati, isto kao to lanovi tima moraju nauiti komunicirati jedni s drugima. U prijelomnim
trenutcima na vidjelo e izai eventualni problemi pojedinaca u timu koji ili ne komuniciraju ili su
jednostavno preplavljeni iskustvom rada u takvom timu i ne mogu podnijeti pritisak. Nemogunost
lanova tima da efektivno komuniciraju moe potkopati uspjenost tima uope.
Faza odgovora najvidljiviji je i najire istraivani aspekt krizne komunikacije. Taj odgovor moemo
podijeliti na poetni odgovor i strategije odgovora na krizu. Oko poetnog odgovara eksperti se
mahom slau. Krizni tim mora imati jedan brz, dosljedan, otvoren poetni odgovor koji e svakako
izraziti suosjeanje sa rtvama. Takoer, u ranijoj fazi krizne komunikacije organizacija mora
osigurati instruktivne i prilagodbene informacije.
Upraviteljima u krizi dostupna su tri tipa strategije kriznoga odgovora: porei, umanjiti i rijeiti.
Strategija poricanja tvrdi da krize nema ili da organizacija nema nikakvih odgovornosti za krizu. Bez
ikakve odgovornosti organizacija ne bi trebala imati nikakve negativne efekte krize. Strategija
14

umanjivanja pokuava oslabiti vezu izmeu organizacije i krize. Upravitelj krize ostaje pri izjavi da
organizacija nije pokuala stvoriti krizu, ili da je imalo vrlo malo kontrole nad njom, ili da je kriza
malih razmjera. Reakcije na krizu manje su negativne ako organizacija zaista nije mogla kontrolirati
krizu ili su oteenja prouzroena krizom mala. I na kraju, strategija rjeavanja djeluje tako to
direktno nudi kompenzaciju ili prihvaa punu odgovornost za krizu. Ova strategija nudi pozivne rijei
i djela u pokuaju da se izbjegnu negativne reakcije.
Posljednja faza jest faza uenja vraa se na kriznu komunikaciju kao informaciju. Potreba da se
zainteresirani neprestano informiraju nastavlja se kroz napredak u istrazi i novi podaci su nuni. Krizni
tim mora prikupljati informacije iz irokoga kruga izvora da bi upotpunio trud cijeloga dosadanjeg
upravljanja. Naknadne informacije moraju se analizirati i pohraniti da bi posluile kao lekcija za
usavravanje prevencije, pripreme i odgovora. Ove pouke moraju stii do pravih ljudi unutar
organizacije, onih koji mogu utjecati na eljene promjene.

3.4

Krizni plan

Menadment korporacija, uprava institucija i organizacija moraju biti svjesni moguih kriza u svom
sistemu. Ta ih svijest treba motivirati da zajedno sa svojom upravom pristupe pripremi kriznoga plana.
Sam Black u knjizi Odnosi s javnou 8 (2003, 167-179) ukazuje na est etapa moguega kriznog
plana. To su:
1. Analiziranje moguih uzroka kriza. Potrebno je procijeniti mogue potekoe bilo vanjske, bilo
unutarnje prirode. esto je nemogue predvidjeti ba sve mogue krize. Meutim, kada se procijene
uzroci, treba ih popisati i dati im slubeni karakter.
2. Pripremanje plana. Plan bi trebao sadravati planiranje komunikacije prije krize, komunikaciju za
vrijeme krize i krizno komuniciranje poslije krize.
3. Izbor kadrova. Korporacijska uprava kod izrade plana treba napraviti popis osoba koje bi bile na
raspolaganju u trenutku nastupanja krize. Najvanija uloga ovoga tima jest odgovor na pozive medija i
telefonske pozive. Kada se rade ovakve liste timova, moraju se pokriti 24 sata.
4. Komunikacijski kapaciteti. S tehnikoga aspekta kod izrade plana pozorno se treba isplanirati
problem optereenosti stalnih komunikacijskih linija. Prisjetimo se, u vrijeme ruenja zgrada
Svjetskoga trgovakog centra u New Yorku cijeli je grad bio u komunikacijskoj blokadi. Ovom
problemu treba se dati velika vanost i predvidjeti ga. S druge, personalne strane mora se znati ko ini
kriznu komunikacijsku skupinu i koje su mu zadae.
5. Obuka. Da bi osobe ukljuene u krizni plan znale svoje obaveze, potrebno je organizirati edukaciju
i obuku. One e pomoi da osoblje u trenutku izbijanja krize djeluje spremno.
6. Simulacija krizne situacije. Jednom kada se postavi krizni plan, potrebno je nekoliko puta, u
razliitim vremenskim intervalima, nenajavljeno simulirati kriznu situaciju. Simulacija e dati odgovor
kako se osoblje ponaa u odnosu na krizu i krizni plan. Dakako, prigoda je to da se otklone svi mogui
nedostaci.

S.Black,Odnosi s javnou, 2003,str. 167-179

15

3.4.1

Od haosa do idile

Zbog specifinosti svake pojedine krize teko je uspostaviti zajednika pravila njihova rjeavanja.
Tako da je osnovno znati da postoji pet pretpostavki o kojima moramo voditi rauna pri rjeavanju
krize u svojoj organizaciji:
1. Uvijek pretpostavimo da je problem tei negoli se ini na prvi pogled.
2. Pretpostavimo da u stvarnom svijetu ne postoje tajne i da e na kraju svi sve doznati.
3. Pretpostavimo da e nas osobno, kao i nain na koji e naa organizacija rjeavati krizu, mediji
prikazivati u najgorem moguem svjetlu.
4. Pretpostavimo da e poslije krize uslijediti promjene, kako u procesima tako i u ljudima.
5. Pretpostavimo da e naa organizacija ne samo prebroditi krizu, nego e iz nje izai jo jaa.
Tipina je pojava da tvrtke, prebrodivi krizu, odlaze u drugu krajnost. Naoruavaju se raznoraznim
pravilnicima i utvruju kojekakve procedure kako bi idui put bile spremne boriti se protiv
neprijateljakoji se ve jedanput uspio probiti kroz njihove redove.
Bez obzira na vrstu krize, J. Welsh tvrdi da se neka krizna stanja mogu sprijeiti. Prema njegovu
miljenju, to je mogue postii na tri naina:
1. strogom kontrolom (ureeni financijski i raunovodstveni sistemi s dobro razraenim procesima
unutarnje i vanjske kontrole);
2. dobro osmiljenim unutarnjim procesima (strogi kriteriji prilikom zapoljavanja novih ljudi,
iskreno i transparentno ocjenjivanje pojedinanih rezultata, kvalitetni obrazovni program itd.);
3. promicanjem kulture asti tvrtke (kultura ponaanja, transparentnost, pravednost i dosljedno
potovanje propisa).

16

ZAKLJUAK

Cilj ovog izlaganja je da ukae na znaaj rjeavanja i upravljanja konfliktima, ne samo u okviru
funkcionisanja jednog privrednog subjekta, ve i ire, jer su konflikti postali neizbjeni dio nae
svakodnevnice. Konflikt se obino javlja u situacijama gdje su ljudi meusobno povezani
emocionalnim i kontraproduktivnim ponaanjem usljed postojanja razliitih interesa i ogranienih
mogunosti za njihovo ostvarivanje. Konflikti nastaju u organizaciji onda kada se ugroavaju
materijalni ili socijalni status grupe, odnosno linosti, njihov socijalni presti, interesi i sl.
Vano je zapamtiti da nema univerzalnih definicija ovako kompleksnih pojmova. Mnogo vanije od
same definicije jeste razumijevanje same prirode konflikta i kriza. Kao to smo ve ukazali ranije,
priroda konflikata je dvojaka. Dok s jedne strane oni mogu dovesti do nasilja i drugih neeljenih
posljedica, s druge strane oni mogu biti i ansa da se promjeni postojea situacija na bolje i uspostave
novi, produktivniji odnosi u sredini u kojoj radimo, ivimo ili u kojoj se igrom sluaja nalazimo.
Konflikt sam po sebi predstavlja neutralnu silu - nain na koji ga mi rjeavamo ini ga destruktivnim
ili korisnim za dostignua i unapreivanja potreba, rjeenja i odnosa. Tako ga izazivanjem moemo
ujedno i rijeiti, to je odraz uspjenosti ljudi na vrhu da efektno upravljaju konfliktnom
situacijom.
Konflikti za posljedicu imaju opadanje produktivnosti, ugroavanje obima i kvaliteta proizvodnje, kao
i naruavanje karaktera meuljudskih odnosa. Konflikti se mogu sprijeiti ako se znaju njihovi izvori,
uzroci i putevi preventivnog djelovanja. Spreavanje konflikata se moe ostvariti razvojem sistema
upravljanja i rukovoenja, pravilnim voenjem kadrovske politike i politike raspodjele, unapreenjem
sistema organizacije rada, poboljavanjem fizikih uslova radne sredine, a prije svega stvaranjem
povoljnih odnosa izmeu ljudi.
Uspjeh u rjeavanju konflikata zavisi od karaktera konflikta, njihove dubine, intenziteta, posebne
psihike strukture ljudi koji su u konfliktu. Za trajno rjeenje mora se voditi rauna da se ne nanese
nepravda ljudima, da se ne povrede njihovi materijalni interesi i njihovo moralno dostojanstvo.
Uspjenim rjeavanjem konflikta smanjuje se napetost, postepeno se poveava aktivnost kolektiva,
ljudi se trude da rade vie i bolje, nastoje da ouvaju jedinstvo.

Nevolja sa konfliktom je ta to veoma mali broj ljudi zna efikasno rukovoditi situacijom ili osobom
kada doe do eskalacije. Neefikasno upravljanje konfliktom moe viestruko uticati na ljude. Na taj
nain oni ostaju iscjeeni, produktivnost se smanjuje, naruavaju odnosi i to kota firmu kako u
kratkoronom tako i u dugoronom periodu. Zato je vjetina dobrog upravljanja u mogunosti
predvianja potencijalnih konfliktnih situacija, a ako do njih doe, preduzimanja odgovarajuih
organizacionih mjera koje bi mogle da dovedu do ublaavanja nastalih konflikata ili njegovog
uspjenog rjeavanja.

Kriza na projektu moe se opisati kao razdoblje izrazitih potekoa, veih od onih koje nastanu kao
rezultat jednostavnoga sukoba. U takvim vremenima trae se brzi odgovori te se mora primijeniti
vjeto procjenjivanje da bi se kriza procijenila, da bi se definisali scenariji za rjeenje krize i osigurao
projekt, te da se donose odluka o podizanju problema na viu razinu u organizaciji i koliko uope
visoko treba ii taj problem.

17

LITERATURA

Hrvatski nacionalni vodi za temeljne sposobnosti upravljanja projektima verzija 3.0

Predavanja-Upravljanje projektima, prof. dr. sc. Mladen Radujkovi & dr. sc. Mladen
Vukomanovi

Velibor Srdi: Konflikti u organizacijama, Banja Luka, 2007

Prirunik: Rjeavanje konfliktinih situacija, Podgorica, 2006

Vladan Vlaji:rjeavanje i upravljanje konfliktima na radu, aak, 2008

Abraham Maslow, Psihologija linosti, 1993

Dr uro unji, Mala itanka dijaloga, grupa autora, Podgorica, 2002, str. 33

Ljiljana Krkelji i Judy Slobig, Kretivno rjeavanje konflikata u uionici, Obrazovanje o miru
i toleranciji, Ministarstvo prosvjete i nauke Republike Crne Gore i Program Ujedinjenih
Nacija za djecu, 2001

R. arenac i B. Begu, Rjeavanje konfliktnih situacija, Podgorica, 2006.

Internet

www.dadalos.org
http://www.uzk.co.me
http://www.scribd.com
http://web.efzg.hr

18