OSNOVI

EKONOMIJE
Slobodan Bara
Budimir Staki
MENADMENT
Ranko Lonarevi
UNIVERZITET SINGIDUNUM
FAKULTET ZA FINANSIJSKI
MENADMENT I OSIGURANJE
Ranko Lonarevi
MENADMENT
Beograd, 2007.
MENADMENT
Autor:
Prof. dr Ranko Lonarevi
Recenzent:
Prof. dr Branislav Mai
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Fakultet za nansijski menadment i osiguranje
Beograd, Danijelova 32
Za izdavaa:
Prof. dr Slobodan Bara
Tehnika obrada:
Vladimir Staki
Godina izdanja:
2007.
Tira:
500 primeraka
tampa:
CICERO PRINT, Beograd
ISBN 978-86-84277-67-3
III
SADRAJ
PRVI DIO
U VO D
GLAVA I: MENADMENT I MENADERI
1. MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1. POJMOVNO ODREENJE MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.1. Menadment kao skup ljudi (menadera) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.2. Menadment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.3. Menadment kao nauka i vjetina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.3.1. Menadment kao nauka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.3.2. Menadment kao vjetina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.4. Menadment kao profesija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1. Strategijski menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1.1. Denisanje strategijskog menadmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2.2. Operativni menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.2.1. Pojam operativnog menadmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3. MENADMENT I VLASNITVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3.1. Menadment vs. vlasnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3.2. OECD principi upravljanja korporacijama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4. MENADMENT I OKRUENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.1. Okruenje - pojam, znaaj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.2. Organizaciono okruenje - vrste, karakteristike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.2.1. Organizaciono okruenje protnih organizacija . . . . . . . . . . . . . . . 23
IV
1.4.3. Prirodno okruenje organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.4. Uticanje menadmenta na okruenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.4.1. Uticanje menadmenta na eksterno
organizaciono okruenje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.4.2. Uticanje menadmenta na prirodno okruenje . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2. MENADERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1. POJAM MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2. POSAO MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2.1. Funkcije menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.2.2. Uloge menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2.2.2. Adiesov model uloga menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3. VRSTE MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.1. Top menaderi, menaderi srednjeg nivoa i
menaderi prvog nivoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.2. Generalni i funkcionalni menaderi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4. KARAKTERISTIKE MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
GLAVA II: EVOLUCIJA MENADMENTA
1. RANI MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1.1. MENADMENT STARIH CIVILIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1.2. MENADMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2. MODERNI MENADMENT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.1. KLASINA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.1.1. Nauni menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.1.2. Administrativni menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.1.3. Birokratski menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.2. BIHEJVIORISTIKA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.3. KVANTITATIVNA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.4. SISTEMSKA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.5. SITUACIONA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
V
DRUGI DIO
PLANIRANJE
GLAVA III: OSNOVE PLANIRANJA
1. PLANIRANJE - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
1.1. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
1.2. PLANIRANJE KAO PROCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
1.3. PLANIRANJE KAO NAUNA DISCIPLINA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2. PROCES PLANIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.1. PROCES PLANIRANJA - POJAM, ZNAAJ, SVRHA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3. CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.1. POJAM I ZNAAJ CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.2. VRSTE CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.3. KARAKTERISTIKE CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.4. MENADMENT PREMA CILJEVIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.4.1. Menadment prema ciljevima - pojam, karakteristike . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.4.1.1. Vrste, znaaj i meusobna usklaenost ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.4.1.2. Mehanizam utvrivanja ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.4.1.3. Praenje i analiza realizacije ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.4.2. Prednosti i nedostaci menadmenta prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4. STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.1. STRATEGIJA - POJAM, ZNAAJ , KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.2. VRSTE STRATEGIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.2.1. Korporativne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.2.2. Poslovne strategije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.2.3. Funkcionalne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5. PLANOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.1. PLANOVI - POJAM, ZNAAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.2. VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.3. TRAJNI PLANOVI I PLANOVI ZA JEDNOKRATNU UPOTREBU . . . . . . . . . 92
5.3.1. Trajni planovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.3.1.1. Politike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.3.1.2. Procedure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.3.1.3. Pravila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
VI
5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.3.2.1. Program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.3.2.2. Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.3.2.3. Budet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
GLAVA IV: ODLUIVANJE
1. ODLUIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
2. VRSTE ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
2.1.1. Reaktivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
2.1.2. Proaktivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
2.2. SISTEMATINO I INTUITIVNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2.2.1. Sistematino odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2.2.2. Intuitivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
2.3.1. Individualno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
2.3.2. Grupno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3. STILOVI ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.2. ANALITIKI STIL ODLUIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.4. BIHEJVIORISTIKI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4. PROCES ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.3. IZRADA RJEENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.3.1. Prikupljanje informacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.3.2. Predvianje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.3.3. Izrada alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.4. EVALUACIJA RJEENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
METODE EVALUACIJE ALTERNATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
4.5. IZBOR RJEENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
VII
TREI DIO
ORGANIZOVANJE
GLAVA V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE
STRUKTURE - POJAM, ZNAAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
2. UTVRIVANJE I PODJELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
2.1. UTVRIVANJE POSLOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
2.2. PODJELA POSLA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
3. DEPARTMANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
3.3.4. Trina organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.3.5. Projektna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
3.3.6. Matrina organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.3.7. Timska organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.3.8. Mrena organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4. DELEGIRANJE AUTORITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.1. AUTORITETI MO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.2. PROCES DELEGIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.3.2. Poslovna decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.1. POJAM RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA . . . . . . . . . . . . 151
GLAVA VI: MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
1. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . 153
2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
VIII
2.1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . 156
2.2. PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
2.2.1. Analiziranje okruenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
2.2.2. Predvianje potreba za ljudskim resursima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
2.2.3. Predvianje mogunosti obezbjeivanja ljudskih resursa . . . . . . . . . . . . . 158
2.2.4. Donoenje planova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
2.2.4.1. Analiziranje odnosa izmeu predvienih potreba i
predvienih mogunosti obezbjeivanja ljudskih resursa . . . . . . 159
2.2.4.2. Iznalaenje alternativnih rjeenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
2.2.4.3. Evaluacija alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
2.2.4.4. Kreiranje planova akcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
2.2.5. Uspostavljanje povratne sprege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
3. REGRUTOVANJE, SELEKCIJA I SOCIJALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1. REGRUTOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1.1. Pojam i cilj regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1.2. Izvori regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1.2.1. Organizacija kao izvor regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1.2.2. Okruenje kao izvor regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
3.1.3. Metode regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
3.2. SELEKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2.1. Selekcija - pojam, znaaj, cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2.2. Proces selekcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2.2.1. Analiziranje prijava kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2.2.2. Anketiranje kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
3.2.2.3. Preliminarno intervjuisanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
3.2.2.4. Testiranje kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
3.2.2.5. Izborno intervjuisanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
3.2.2.6. Donoenje odluke o izboru kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
3.3. SOCIJALIZACIJA PRIMLJENIH RADNIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
3.3.1. Socijalizacija - pojam, znaaj, cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
3.3.2. Proces socijalizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
3.3.2.7. Informisanje primljenog osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
3.3.2.2. Ukljuivanje primljenog osoblja u
radnu sredinu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
IX
4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA -
POJAM, ZNAAJ, CILJEVI, METODE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.2. ULOGA MENADERA U RAZVOJU OSOBLJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
4.2.7. Promovisanje uloge i znaaja razvoja osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
4.2.2. Kreiranje programa razvoja osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
4.2.3. Aktivno uestvovanje menadera u razvoju osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
5. OCJENJIVANJE USPJENOSTI ZAPOSLENIH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.1. OCJENJIVANJE USPJENOSTI - POJAM, ZNAAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.2. OCJENJIVANJE USPJENOSTI IZVRSILACA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.3. OCJENJIVANJE USPJENOSTI MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
6. KOMPENZACIJE I MOTIVACIJA ZAPOSLENIH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
6.1. STRATEGIJE MATERIJALNE KOMPENZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
6.1.1. Strategija direktne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
6.1.1.1. Strategije individualne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . 185
6.1.1.2. Strategije grupne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.1.2. Strategija indirektne materijalne kompenzacije - (benecije) . . . . . . . . . . 189
6.2. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6.2.1. Dizajniranje posla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6.2.2. Participacija zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
6.2.2.1. Participacija u rjeavanju problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
6.2.2.2. Participacija u upravljanju prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
6.2.3. Opunomoivanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
6.2.4. Fleksibilni oblici radnog vremena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
6.2.5. Prilagoavanje organizacione kulture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
ETVRTI DIO
VO E N J E
GLAVA VII: KOMUNICIRANJE
1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
2. PROCES KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
2.2. KODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
X
2.3. PRENOS PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
2.4. PRIMANJE PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
2.5. DEKODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . 205
3. VRSTE KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
3.1.1. VERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
3.1.1.1. Usmena komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
3.1.1.2. Pisana komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
3.1.2. NEVERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
3.1.2.1. Komunikacija pomou govora tijela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
3.1.2.2. Komunikacija putem dodira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
3.1.2.3. Komunikacija pomou izgleda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
3.1.2.5. Komunikacija putem prostora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLJE, PREMA GORE I
HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
3.2.1. Komunikacija prema dolje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
3.2.2. Komunikacija prema gore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
3.2.3. HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
4. KOMUNIKACIONE MREE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREA . . . . . . . . . . . . . 217
4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREE . . . . . . . . . . . . . 219
4.2.1. Formalne komunikacione mree . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
4.2.2. Neformalne komunikacione mree . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U
ORGANIZACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
5.2.1. Individualne barijere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
5.2.2. Organizacione barijere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
5.3. PREVAZILAENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
5.4. UNAPREENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
5.4.2. UNAPREENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA
ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
XI
GLAVA VIII: MOTIVISANJE
1. POJMOVNO ODREENJE MOTIVISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
2. ULOGA I ZNAAJ MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
4. PRISTUPI MOTIVACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
5. TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
5.1. KLASINA TEORIJA MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
5.4. SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
5.4.1. Teorija hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
5.4.3. Teorija dva faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
5.4.4. Teorija postignua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
5.4.5. Teorija motivacije uloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
5.5.1. Teorija oekivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
5.5.2. Teorija pravednosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
5.5.3. Teorija odreivanja ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
5.5.4. Integrativna teorija motivacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
5.6. TEORIJA POJAAVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
GLAVA IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA
1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
1.1. POJAM GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
1.2. ULOGA I ZNAAJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
1.3. RAZLOZI UKLJUIVANJA LJUDI U GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
1.4. RAZVOJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
2.1. VRSTE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
2.1.1. Formalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
2.1.2. Neformalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
XII
2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
2.2.1. Zajedniki cilj(evi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
2.2.2. Veliina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
2.2.3. Voa i sljedbenici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
2.2.4. Uloge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
2.2.5. Norme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
2.2.6. Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
2.2.7. Kohezija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
3. GRUPNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . 276
3.1.1. Prednosti grupnog odluivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
3.1.2. Nedostaci grupnog odluivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
3.1.3. Poboljavanje grupnog odluivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
4.1. TIMOVI - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
4.2. VRSTE TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
4.3. ULOGE LANOVA TIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
4.4.1. Stvaranje timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
4.4.2. Razvoj timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
5.2.1. Komunikacioni faktori konikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
5.2.2. Strukturalni faktori konikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
5.2.3. Lino ponaanje kao faktor konikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
5.3. VRSTE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
5.3.1. Personalni i organizacioni konikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
5.3.1.1. Personalni konikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
5.3.1.2. Organizacioni konikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
5.3.2.1. Destruktivni konikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
5.3.2.2. Konstruktivni konikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
XIII
5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
5.4.1. Tradicionalni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
5.4.2. Pristup meuljudskih odnosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
5.4.3. Interaktivni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . 304
GLAVA X: LIDERSTVO
1. LIDERSTVO I LIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
1.1. DEFINISANJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
1.2.1. Pojam i uloga lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
1.2.2. Karakteristike lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
2. PROCES LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DONU KOTERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
3. PONAANJE LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
3.1. PRISTUPI PROUAVANJA PONAANJA LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
3.1.1. Pristup karakternih osobina linosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
3.1.2. Bihejvioristiki pistup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
3.1.3. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
3.2. TEORIJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
3.2.1. Teorija karakternih osobina linosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
3.2.2. Bihejvioristike teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korienju autoriteta . . . . . . . . . . . . . . . . 318
3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Miigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
3.2.2.4. Menaderska mrea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
3.2.3. Situacione teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
3.2.3.2. Fidletova LPC teorija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
3.2.3.3. Teorija put - cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
3.2.3.4. Hersi - Blanarova teorija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
3.2.3.5. Vrum - Fetonova teorija liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
3.2.4. Novi koncepti liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
3.2.4.2. Transformaciono liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
XIV
PETI DIO
KONTROLISANJE
GLAVA XI: OSNOVE KONTROLISANJA
1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
2.1. VRSTE KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
2.1.1. Prethodna, tekua i naknadna kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
2.1.1.1. Prethodna kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
2.1.1.2. Tekua kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
2.1.1.3. Naknadna kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
2.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
2.2.1. Trini stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
2.2.3. Kontrolisanje putem klana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
3. PROCES KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
3.1. UTVRIVANJE STANDARDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
3.2. MJERENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
3.3. POREENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
4.2. PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
GLAVA XII: INFORMACIONI SISTEMI,
INFORMACIJE I MENADMENT
1. INFORMACIONI SISTEMI I MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
1.1. INFORMACIONI SISTEMI - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
1.2. OSNOVNE KOMPONENTE INFORMACIONIH SISTEMA . . . . . . . . . . . . . . 358
1.3. VRSTE I KARAKTERISTIKE INFORMACIONIH SISTEMA . . . . . . . . . . . . . . 359
1.3.1. Sistemi za obradu transakcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
1.3.2. Upravljaki informacioni sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
1.3.3. Sistemi za podrku odluivanju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
XV
2. INFORMACIJE I MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
2.1. PODACI vs. INFORMACIJE vs. ZNANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
2.1.1. Podaci vs. informacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
2.1.2. Informacije vs znanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
2.2. UPRAVLJANJE ZNANJEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
2.2.1. Proces upravljanja znanjem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
2.2.2. Menaderi kao nosioci upravljanja znanjem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
2.3. UPRAVLJANJE ZNANJEM KAO KONCEPT MENADMENTA. . . . . . . . . . . 370
2.3.1. Nastanak Menadmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
2.3.2. Sutina Menadmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
2.3.3. Problemi i barijere razvoja Menadmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
2.3.4. Perspektiva Menadmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
REFERENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
PRVI DIO
UVOD
3
GLAVA I:
MENADMENT I MENADERI
1. MENADMENT
1.1. POJMOVNO ODREENJE MENADMENTA
Menadment (izvorno: management) je izraz koji potie od italijanske rije-
i manege(iare), rijei koja je izvedena od latinske rijei manus (ruka). I pored
naprijed navedenog, management se (po)smatra kao iskljuivo ameriki (ak ne
i engleski) termin (pojam). Ovo stoga jer je izraz managament produkt amerike
prakse i teorije organizacije i upravljanja preduzeima.
Izraz managament prevodi se na razliite naine - i to ne samo unutar en-
gleskog govornog podruja ve i u Sjedinjenim Amerikim Dravama. Kod nas
se, najee, prevodi izrazom upravljanje (ali, nerijetko i rukovoenje) pri
emu (opravdano - prim. L. R.) dominira korienje izvornog termina: manage-
ment (menadment).
Za menadment kao izraz, odnosno pojam karakteristino je to da on
(jo uvijek) nije sveobuhvatno, jednoznano i precizno odreen. Ovo stanje nije
posljedica samo nedovoljne razvijenosti menadmenta kao nauke (menadment,
kao relativno mlada nauna disciplina, jo uvijek se nalazi u procesu sopstvenog
razvoja odnosno zaokruivanja) ve injenice da je menadment kompleksan
pojam, pojam koji ima vie znaenja
1
.
Zbog naprijed navedenog, menadmentu se pristupa sa razliitih aspekata.
Pri tome se naglaena panja posveuje:
1. menadmentu kao skupu ljudi (menadera),
2. menadmentu kao procesu,
3. menadmentu kao nauci i/li vjetini i
4. menadmentu kao profesiji.
4
1.1.1. Menadment kao skup ljudi (menadera)
U savremenoj teoriji, a sve vie i u praksi, osoblje organizacije dijeli se na
menadere i nemenadere. Jedni (menaderi) vre menaderske poslove (funkcije,
odnosno zadatke), a drugi (izvrioci - radnici) obavljaju nemenaderske poslove
(funkcije, odnosno zadatke).
U obavljanju svojih poslova (funkcija odnosno zadataka) svi menade-
ri moraju da djeluju kao jedinstvena cjelina. To je i razlog da se pod pojmom
menadment (organizacije x) podrazumijeva skup (pod)sistem
2
svih ljudi
(kadrova, osoblja) u datoj organizaciji, koji, shodno relevantnim ovlaen-
jima i odgovornostima, obavljaju (vre) menaderske poslove (funkcije,
odnosno zadatke).
1.1.2. Menadment kao proces
Kada je rije o menadmentu (kao fenomenu), treba istai da se pod ovim
pojmom podrazumijeva (rekli bismo: najee) proces obavljanja menaderskih
funkcija (poslova, odnosno zadataka).
U literaturi postoji mnotvo denicija menadmenta kao procesa vrenja
menaderskih funkcija. Sve one mogu da se grupiu na:
denicije koje naglaavaju neku od dimenzija procesa menadmenta
(odnosno aktivnosti menadera) kao to su: donoenje odluka
3
, koor-
dinacija ljudskih i materijalnih resursa
4
, povezivanje resursa i podsis-
tema u organizaciji
5
i sl. i
na denicije kojima se sveobuhvatno i precizno odreuje sutina
menadmenta kao procesa. Rije je o denicijama Higinsa
6
(Higgins),
Hadeta (Hodgetts) i Kuratka
7
, Stonera, Frimena i ilbera
8
(Stoner,
Freeman i Gilbert), Ivanevia, Lorencija, Skinera i Krozbija
9
(Ivan-
cevich, Lorenzi, Skinner i Crosby), Njumana, Vorena i MekCila
10

(Newman, Warren i McGill), Helrigela, Deksona i Slokuma
11
(Hellri-
egel, Jackson, Slocum), Grin
12
(Gri n), Daf
13
(Daf), Serto
14
(Certo),
Rajta i Noea
15
(Wright, Noe), Vajrih i Kune
16
(Weihrich, Koontz),
Robins i Decenzo
17
(Robbins, Decenzo) i mnogih drugih savreme-
nih autora, koji menadment deniu kao proces obavljanja, odnosno
vrenja odreenih funkcija s ciljem da se na ekasan nain obezbi-
jede, rasporede i iskoriste ljudski napori i ziki resursi kako bi se
postigao neki cilj
18
.
5
Slika I - 1 Proces menadmenta
1.1.3. Menadment kao nauka i vjetina
Evoluciju menadmenta permanentno prati diskusija o tome da li se
menadment moe (po)smatrati kao nauka i/li kao vjetina. Do dvadesetog vijeka
dominiralo je miljenje da je menadment vjetina. Kasnije, a naroito u drugoj
polovini dvadesetog vijeka, preovlauje miljenje da menadment treba smatrati i
kao nauku i kao vjetinu.
1.1.3.1. Menadment kao nauka
lako odreena (sa)znanja iz oblasti menadmenta seu u daleku prolost
ljudske civilizacije
19
, nastanak menadmenta kao nauke vezuje se za dvadeseti
vijek. Preciznije, menadment kao nauka nastaje poetkom dvadesetog vijeka. Jer,
tada su objavljeni radovi Frederika Tejlora
20
(Frederick W. Taylor) i Anri Fajola
21

(Anry Fayol); radovi koji su utemeljili menadment kao nauku.
Radovi Tejlora i Fajola bili su izrazito instruktivnog (teorijsko-praktinog)
karaktera. To, kao i sve izrazitije potrebe poveavanja ekasnosti upravljanja orga-
nizacijama, inspirisalo je brojne autore da se nauno bave problemima iz oblasti
menadmenta. Posljedice su evidentne: menadment je oblikovan u naunu disci-
plinu strukturisanu od brojnih kola, teorija i koncepata koji, ukupno posmatrano,
predstavljaju skup (sistem) nauno utvrenih znanja (teorija, zakona i principa) o
efektivnom i ekasnom upravljanju organizacijama.
6
Menadment spada u drutvene nauke. Jer, mnoga podruja (pojave i pro-
cese) menadmenta nije mogue kvantikovati zbog njihove kompleksnosti, dina-
minosti i/li stohastinosti. To se, posebno, odnosi na ponaanje i interakcije iz-
meu ljudi, interakcije izmeu podsistema organizacije i interakcije izmeu orga-
nizacije i njenog okruenja.
Menadment ne predstavlja sistem znanja koji je u potpunosti zaokruen,
jer, on u sebi ne sadri sve nauno utvrene i prihvaene odgovore koji su potrebni
(kao instrumentarijum) za ekasno rjeavanje brojnih upravljakih problema. Raz-
lozi tome su dvojaki: prvo, zbog toga to je menadment relativno mlada nauna
disciplina i drugo, zbog izrazite dinamike postojeih i permanentne pojave novih
problema upravljanja koji trae adekvatna, na nauci fundirana, rjeenja. Zato se
moe (po)tvrditi da je menadment nauka u razvoju.
1.1.3.2. Menadment kao vjetina
Menadment se javlja i, shodno tome, tretira i kao praksa. Za razliku od
menadmenta kao nauke, menadment kao praksa je star koliko je stara i ljudska
civilizacija, jer, on je prirodni pratilac (preciznije: aktivni nosilac) svakog organizo-
vanog, ciljno usmjerenog, djelovanja ljudi i korienja drugih resursa organizacije.
Menadment kao praksa predstavlja konkretan rad - aktivnost vrenja
menaderskih funkcija (planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja). Zbog
toga se menadment moe denisati kao umijee, odnosno vjetina obavljanja
menaderskih funkcija.
Za razliku od menadmenta kao skupa znanja, odnosno nauke, koji ima opti
karakter, menadment kao vjetina nije impersonalan. On to ne moe ni biti. jer,
menadment kao vjetina (odnosno umijee) je (pojam koji se odnosi na) sposob-
nost menadera kao pojedinaca da, vie ili manje uspjeno, obavljaju menaderske
funkcije u realnim (nikada jednakim) uslovima.
Dvije grupe faktora djeluju na performanse vjetine upravljanja svakog
menadera ponaosob:
to je znanje (ukupno, a naroito iz oblasti menadmenta) kojim raspolae
menader, jer, menadment kao vjetina, odnosno umijee je, kako to kau
Vajrih i Kune, znati-kako (know-how) initi stvari u datoj situaciji
22
;
to su karakteristike linosti menadera koje nisu gnoseolokog
(saznajnog) karaktera. Rije je o kreativnosti, komunikativnosti, spos-
obnosti za uspjeno voenje, mudrosti, odlunosti i snalaljivosti i sl.
- karakteristikama linosti menadera ije posjedovanje predstavlja
bitan faktor njihovog umijea i, shodno tome, znaajnu garanciju
7
njihovog uspjenog rada. Njihova specinost je u tome da se one
teko ue (nismo uspjeli, do ovog momenta, da nekoga nauimo da
donosi sudove, da koristi zdrav razum, da bude kreativan
23
) ali i to da
se mogu donekle pojaati kroz razliite oblike uenja.
1.1.4. Menadment kao profesija
U savremenim udbenicima i javnim raspravama sve prisutnija je teza da se
menadment treba posmatrati, odnosno tretirati i kao posebna profesija. Tome u
prilog govore brojne injenice od kojih su, svakako, najvanije:
jer predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterijume profesije, a to su
24
:
sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadrajem,
etiki kodeks i standarde ponaanja,
profesionalno udruenje koje odrava standarde i donekle kon-
trolie pristup profesiji i
propisan nain pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili spos-
obnosti,
da je profesionalno obavljanje menaderskih poslova osnov, odnosno
izvor sticanja zarada relativno velikog broja ljudi i
da danas u svijetu postoje brojna nacionalna i regionalna udruenja
menadera meu kojima je najvei broj onih koja se uspjeno bave
svim relevantnim pitanjima menadmenta kao profesije.
Menadment je veoma atraktivna profesija. Ovo zbog toga to je rije o
profesiji koja, ako se uspjeno obavlja, omoguava visoke nansijske koristi, ug-
led, mo i vlast
25
. Zato je i razumljivo da se sve vei broj strunjaka (naroito
mladih) - koji imaju relevantne (profesionalne) kompetencije opredjeljuje da se
profesionalno bave menadmentom
26
.
Ovom prilikom treba naglasiti sljedee: bavljenje ovom, veoma atraktivnom,
profesijom (pret)postavlja brojne zahtjeve. Najznaajniji meu ovim zahtjevima su:
posjedovanje raznih znanja i sposobnosti,
permanentno uenje i usavravanje,
visok nivo zikog, mentalnog i psihikog zdravlja,
mnogo rada, naprezanja (naroito intelektualnog),
mnogo vremena (menader nema precizno denisano radno vrijeme),
velika odgovornost.
8
Od menadera se trai samo tri stvari: prvo: uspjeh, drugo: uspjeh i tree:
uspjeh (odnosno: samo uspjeh). Uspjeh od menadera ne zahtijevaju samo vlasnici
kapitala. Uspjeh zahtijeva i porodica (ako je menader ima). Konano, uspjeh je
potreban i samom menaderu (kao linosti). Jer, uspjeti za menadera znai:
ostvariti line ciljeve,
izbjei nastanak negativnih posljedica koje donosi neuspjeh,
obezbijediti opstanak na datom menaderskom poloaju i
stvoriti osnovni uslov za uspon u karijeri.
Na kraju treba istai i sljedee: obavljanje menaderskih poslova u sav-
remenom, veoma sloenom poslovnom okruenju, zahtijeva od menadera
velika psihofizika naprezanja. I to ne samo s vremena na vrijeme (u cilju
rjeavanja povremenih kriznih situacija) ve permanentno - iz dana u dan.
To je i razlog da se mnogi menaderi veoma esto nalaze u specifinom stan-
ju, poznatom pod pojmom menaderski stres
27
. Ovo stanje negativno (i to
u znaajnoj mjeri) utie na karakteristike njihovog zdravlja; to ukljuuje i
tragine posljedice
28
. Zbog toga menadment spada u profesije sa relativno
visokim zdravstvenim rizikom.
1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADMENT
Kada je rije o pojmovnom denisanju menadmenta, postoje i drugi aspek-
ti od kojih se polazi. Teorijski i praktino posmatrano, meu njima je posebno
znaajna diferencijacija menadmenta na:
strategijski menadment i
operativni menadment.
1.2.1. Strategijski menadment
1.2.1.1. Defnisanje strategijskog menadmenta
Strategijski menadment je savremeni koncept (nain razmiljanja i pona-
anja
29
) menadmenta nastao 80-ih godina dvadesetog vijeka. Pojavi strategij-
skog menadmenta je doprinijelo Drutvo za strategijski menadment, asopisi
Strategic Management Journal i Journal of Business Strategv i radovi brojnih
autora, meu kojima su najpoznatiji Igor Ansof (Igor Anso) i Alfred endler
(Alfred Chandler).
9
Strategijski menadment je privukao panju brojnih istraivaa menad-
menta. To je doprinijelo kreiranju brojnih denicija. Meu njima posebnu panju
zasluuju denicije koje su formulisali
30
:
Samuel C. Certo i Paul J. Piter, koji strategijski menadment deniu
kao kontinuirani, iterativni proces, ciljan na odravanje organizacije
kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini i
Igor Anso, koji strategijski menadment denie kao sistematski
pristup pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim okruen-
jem na nain koji e obezbijediti njen kontinuirani uspjeh i obe-
zbjeenje od iznenaenja.
Ovom prilikom potrebno je istai sljedee: iako o strategijskom menad-
mentu nema ire prihvaene denicije, meu njima, ipak, postoje odreene zajed-
nike odrednice. Rije je o sljedeem: akcentira se da je strategijski menadment
nain razmiljanja
31
koji integrie strategijsko i taktiko stanovite i odluke da se
potencijal preduzea usmjeri ka podrujima poslovanja na kojima moe predu-
zee da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost
32
.
1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadmenta
Da bi se ostvarila strategijska promjena, potrebno je kontinuirano pre-
duzimati brojne i razliite aktivnosti. Zato se moe kazati da proces strategijskog
menadmenta predstavlja skup aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se
ostvarila strategijska promjena.
Razliiti autori razliito strukturiu proces strategijskog menadmenta. Naj-
vei broj istraivaa menadmenta se slau da su Certo i Peter konstruisali adekva-
tan, univerzalno primjenljiv model strategijskog menadmenta. Rije je o tome da
su ovi autori proces strategijskog menadmenta denisali kao proces koji se sastoji
od pet faza, odnosno koraka i to
33
:
1) analiza sredine,
2) usmjeravanje organizacije,
3) formulisanje strategije,
4) implementacija strategije i
5) strategijska kontrola.
Analiza sredine. Analiza sredine (koja se naziva i strategijska analiza)
je prvi korak procesa strategijskog menadmenta. Identikovanje i analizi-
ranje performansi okruenja je izuzetno znaajan korak procesa strategijskog
menadmenta. Ovo stoga to se na taj nain stiu spoznaje o performansama
10
okruenja, saznanja koja su neophodna za uspjeno obavljanje svih ostalih
koraka strategijskog menadmenta, to ukljuuje i sticanje spoznaja o faktorima
koji uslovljavaju potrebu implementiranja promjene (meu kojima su posebno
znaajni: performanse globalnog trita
34
, priroda radnog procesa, tehnologija,
ekonomski ok, takmienje, socijalni trendovi i svjetska politika
35
).
Za strategijsku analizu menaderima stoje na raspolaganju brojne metode,
jedna od njih je nezaobilazna. To je tzv. SWOT, odnosno TOWS analiza. TOWS
predstavlja situacionu analizu sljedeih performansi okruenja organizacije:
Threats (opasnosti), kojoj je svrha analiziranje faktora koji mogu ug-
roziti poslovanje organizacije,
Opportunities (anse), koja je usmjerena na otkrivanje mogunosti
(ansi) koje okruenje prua za uspjenije ostvarivanje ciljeva orga-
nizacije, meu kojima su posebno znaajni: poveavanje efektivnosti i
uspjenije pozicioniranje na tritu
36
,
Weaknesses (slabosti), kojoj je svrha objektivno sagledavanje ograni-
enja organizacije sa kojima se mora raunati u usmjeravanju organi-
zacije,
Strenghts (snage), koja je usmjerena na identikovanje strategijskih
kompetencija organizacije
37
koje ona moe koristiti u realizaciji njenih
strategijskih ciljeva.
Svrha SWOT analize nije samo u sagledavanju snaga, slabosti, ansi i opas-
nosti ve i u utvrivanju i analiziranju njihove meusobne povezanosti i uslovl-
jenosti. To je i razlog da SWOT analizu treba da obavlja multidisciplinaran tim
relevantnih eksperata, sa top menaderima na elu.
Slika I - 2 SWOT (TOWS) ANALIZA
Usmjeravanje organizacije. Usmjeravanje organizacije je drugi korak
procesa strategijskog menadmenta, aktivnost koja se obavlja nakon uspjenog
11
analiziranja sredine. Pod usmjeravanjem organizacije podrazumijeva se
obavljanje svih aktivnosti kojima je svrha formulisanje:
vizije koja predstavlja stav o eljenoj budunosti preduzea, odnosno sli-
ku kako preduzee moe da izgleda u budunosti
38
. Ukratko, kako se to
u literaturi esto kae, vizija opisuje ono to moe biti, odnosno, kako to
Kaplan i Norton kau, ta elimo biti
39
. Svrha vizije nije samo opisivanje
budunosti kojoj se tei ve i motivisanje stejk-holdera da svu svoju ener-
giju usmjere u odreenom pravcu. Zbog toga, vizije moraju biti
40
:
inspirativne,
jasne i
izazovne;
misije koja se, u najkraoj formi, denie kao razlog postojanja organi-
zacije. Preciznije reeno, misija dodatno specicira viziju na nain da
opisuje vrijednosti, aspiracije i razlog postojanja organizacije
41
. Denis-
anje misije je, kako to kae Draker, mukotrpan, bolan i rizian proces
42
.
Ovo stoga to misija (u pravilu) treba da sadri sljedee odrednice
43
:
ciljna trita i potroae,
osnovne proizvode i usluge,
glavne tehnologije,
interes za opstanak, razvoj i protabilnost,
sopstveni koncept kompanije,
eljeni javni imid;
strategijskih ciljeva organizacije koji predstavljaju veoma opte iskaze o
rezultatima koje organizacija eli da ostvari u dugom vremenskom perio-
du
44
. Strategijske ciljeve utvruje top menadment organizacije za kljune
oblasti poslovanja organizacije kao to su: kvalitet proizvoda (usluga),
protabilnost, ekasnost, rast, trino uee, razvoj ljudskih resursa, ino-
vativnost, drutvena odgovornost, nansijska stabilnost i sl.
Formulisanje vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije je veoma sloen
i izuzetno znaajan zadatak menadmenta. On je:
veoma sloen zadatak menadmenta zbog toga to denisanje vizi-
je, misije i ciljeva nije rutinski ve kreativan posao najvieg stepena
sloenosti. Rije je o tome da uspjean strategijski menadment pod-
razumijeva respektovanje brojnih eksternih i internih, dugoronih,
srednjoronih i kratkoronih faktora, ukljuujui i adekvatno respek-
tovanje interesa brojnih stejkholdera (internih i eksternih),
veoma znaajan zadatak menadmenta jer usmjeravanje organi-
zacije podrazumijeva utvrivanje orijentira kojima organizacija,
12
odnosno svi njeni insajderi, treba da tee u svom funkcionisanju,
odnosno ponaanju. Rije je o tome da se usmjeravanjem organi-
zacije ne odreuje samo smjer organizacije ve i njena sudbina. Jer,
pogreno usmjeravanje organizacije ne dovodi samo do smanjivanja
njene ekasnosti ve i do ugroavanja njenog opstanka.
Formulisanje strategije. Strategija odreuje osnovni smjer i nain realiza-
cije ciljeva, odnosno ostvarenja svrhe organizacije. Zato je formulisanje strategije
(odnosno strategija) korak koji slijedi nakon uspjeno obavljenog usmjeravanja
organizacije.
Formulisanje strategije obuhvata iznalaenje alternativnih rjeenja (strate-
gija) i izbor najpovoljnije strategije, tj. optimalne strategije - najbolje u datim uslo-
vima, koja e biti implementirana. Pri tome je potrebno naglasiti da formulisanje
strategije kontinuelan proces
46
, proces koji se obavlja u skladu sa dinamikom rele-
vantnih zahtjeva (eksterno ili interno uslovljenih).
Uspjeno formulisanje strategijskih opcija podrazumijeva respektovanje
svih relevantnih faktora a naroito vizije, misije i ciljeva, s jedne i spoznaja dobije-
nih dobijenih SWOT analizom, s druge strane.
Ovom prilikom treba naglasiti sljedee: u formulisanju strategija menaderi
posebnu panju trebaju posvetiti potrebama potroaa. I to ne samo putem uspos-
tavljanja to bliskije komunikacije sa potroaima (to je doskora bilo vladajue
miljenje
47
) ve i putem zajednike kreacije (co-creation) vrijednosti
48
koje su
znaajne za obje partnerske strane, kako to sugeriu Prahalad (Prahalad, C. K.) i
Ramasvami (Ramaswami, V.) u svojoj najnovijoj knjizi
49
.
SLIKA I - 3 Podudarnost performansi okruenja resursa i vrijednosti kao faktori kreiranja strategije
Izvor: Tompson, J., Cole, M., Strategic competency - the learning challenge, Journal of Workplace
Learning, MBC Iniversity Press, Vol 9 (1997) 154.
13
Implementacija strategije. Implementacija strategije je proces realizacije
izabrane strategijske opcije. Ovaj proces, kao svoj rezultat, ima strategijsku pro-
mjenu
50
. Pod strategijskim promjenama se podrazumijevaju promjene u svim
onim performansama organizacije koje predstavljaju adekvatan odgovor na
izazove okruenja (to je, podsjetimo se, cilj strategijskog menadmenta). Prema
Modelu 7-S, koji je kreirala konsultantska organizacija MekKinsi (McKinsey),
strategijska promjena podrazumijeva promjenu u sljedeim (meusobno poveza-
nim i uslovljenim) varijablama: Structure (struktura), Strategy (strategija), Sys-
tems (sistemi), Style (stil), Sta (osoblje), Skills (sposobnosti) i Shared Values
(zajednike vrijednosti).
Strategijska kontrola. Strategijski menadment, kao proces, ukljuuje i
relevantnu - strategijsku kontrolu. To je i razumljivo s obzirom da sve aktivnosti
(koraci) strategijskog menadmenta i njihovi rezultati moraju biti praeni u cilju
iznalaenja odgovora na pitanje da li se ove aktivnosti, odnosno rezultati ostvaruju
u skladu sa predvienim (planiranim, eljenim) i preduzimanja svih aktivnosti
koje su neophodne za uspjenu realizaciju strategijskih ciljeva organizacije.
Strategijska kontrola je proces koji se odvija u vie faza. Rije je o sljedeim
fazama: 1. utvrivanje standarda, 2. mjerenje, 3. uporeivanje i 4. preduzimanje
korektivne akcije.
1.2.2. Operativni menadment
1.2.2.1. Pojam operativnog menadmenta
U literaturi postoje brojne denicije operativnog menadmenta, to je i razu-
mljivo obzirom da se operativnom menadmentu pristupa sa razliitih aspekata.
Najvei broj tih denicija promovie stav da pod operativnim menadmentom
treba podrazumijevati proces obavljanja aktivnosti koje su vezane za transforma-
ciju inputa u autput. Konkretnije reeno, pod operativnim menadmentom podra-
zumijeva se proces koji je usmjeren na angaovanje inputa, transformaciju inputa
u autput i realizaciju autputa (realizacija proizvoda ili usluga).
Za razliku od strategijskog menadmenta, koji je usmjeren na davanje ade-
kvatnih odgovora na izazove okruenja (zbog ega mnogi autori govore da je nje-
gova svrha maksimiziranje efektivnosti) operativni menadment je usmjeren na
upravljanje procesima u organizaciji (zbog ega se govori da je svrha operativnog
menadmenta maksimiziranje ekasnosti). Pri tome treba istai da se aktivnosti
strategijskog i operativnog menadmenta meusobno proimaju. To je i prirodno.
Jer, iako strategijski i operativni menadment imaju svoje specinosti, oni su, is-
tovremeno, integralni dijelovi menadmenta organizacije.
14
1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadmenta
Globalno posmatrano, proces operativnog menadmenta sastoji se od
sljedeih koraka:
1) denisanje operativnih ciljeva, strategija i planova,
2) stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih cilje-
va, strategija i planova,
3) preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih
ciljeva, strategija i planova,
4) kontrolisanje tekuih procesa i rezultata.
Definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova. Jedna od znaaj-
nih pretpostavki realizacije strategijskih opredjeljenja organizacije vezana je
za njihovu operacionalizaciju. Potreba za operacionalizacijom uslovljena je
prirodom strategijskog menadmenta, odnosno njegovih opredjeljenja. Rije
je o tome da strategijska opredjeljenja predstavljaju opte odrednice stanja
kojima se tei i bazine naine njihovog ostvarivanja. Pored toga, ona imaju
dugoroan karakter.
Shodno naprijed navedenim, kao i zbog injenice da se strategijska opred-
jeljenja organizacije mogu ostvarivati samo preduzimanjem (svako)dnevnih
aktivnosti odnosno konkretnih akcija, menaderi moraju stvoriti i relevantne
pretpostavke za to. Ove pretpostavke mogu se stvoriti samo denisanjem opera-
tivnih ciljeva, strategija i planova. Ova aktivnost menadera naziva se operativno
planiranje. Zato se operativno planiranje moe denisati kao operacionalizacija
strategijskih opredjeljenja, odnosno njihovo prevoenje u operativne ciljeve, stra-
tegije i planove. Ova aktivnost se obavlja donoenjem operativnih odluka. Zato se
operativno planiranje moe denisati i kao donoenje odluka koje predstavljaju
osnov za svakodnevnu akciju u svim dijelovima organizacije i na svim njenim
operativnim organizacionim nivoima.
Stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva,
strategija i planova. Operativne odluke ne mogu da se sprovedu ako za to ne
postoje i relevantne pretpostavke, odnosno uslovi. To je i razlog da je stvaranje
organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova
drugi korak operativnog menadmenta. Ovaj korak se sastoji od aktivnosti koje se
mogu grupisati na sljedee grupe:
aktivnosti kojima je svrha obezbjeenje inputa neophodnog za
obavljanje operativnih zadataka,
aktivnosti koje su usmjerene na stvaranje organizacionih pretpostavki
uspjenog procesa transformacije inputa u autput i
15
aktivnosti koje su usmjerene na uspjenu prodaju proizvoda, odnosno
davanje usluga.
Preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih
ciljeva, strategija i planova. Nakon stvaranja adekvatnih organizacionih pret-
postavki za uspjenu transformaciju inputa u autput (odnosno na trajektoriju
input - transformacija - output), slijedi trei korak procesa operativnog menad-
menta: angaman (akcija) menadera kojima je svrha realizacija operativnih cilje-
va, strategija i planova. Ovaj korak se sastoji od obavljanja veeg broja aktivnosti
koje, ukupno posmatrano, ine funkciju voenja.
Voenje je funkcija ije vrenje podrazumijeva obavljanje aktivnosti koje su
usmjerene na angaovanje osoblja u obavljanju poslova i zadataka koji su vezani za
obezbjeivanje inputa, transformaciju inputa u autput i realizaciju autputa. Rije je
o obavljanju brojnih i raznovrsnih aktivnosti koje se, ukupno posmatrano, mogu
grupisati na: komuniciranje, motivisanje i upravljanje grupama.
Kontrolisanje tekuih procesa i rezultata. Kontrola tekuih procesa i rezul-
tata, koja se naziva i operativna kontrola, je etvrti, zavrni korak procesa opera-
tivnog menadmenta. Operativno kontrolisanje je oblik kontrole koji menaderi
moraju kontinuirano vriti, jer, samo na taj nain oni mogu da steknu uvid u per-
formanse tekuih procesa i relevantnih rezultata i blagovremeno preduzmu korek-
tivne akcije (ukoliko to potrebe nalau).
Proces operativnog kontrolisanja ukljuuje vrenje brojnih i raznovrsnih
aktivnosti. Ove aktivnosti se obavljaju u etiri koraka: 1. utvrivanje standarda, 2.
mjerenje performansi, 3. uporeivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije.
1.3. MENADMENT I VLASNITVO
1.3.1. Menadment vs. vlasnitvo
Kao to je ve istaknuto, menadment je potreban svim organizacijama.
To je injenica o kojoj vode rauna svi vlasnici kapitala. Razumljivo, jer samo uz
korienje menadmenta - i to ne bilo kakvog ve samo onog koji je po svojim
performansama adekvatan potrebama i ekasan u dejstvu -vlasnici kapitala mogu
realizovati svoje ciljeve, odnosno ciljeve organizacija iji su vlasnici.
Potrebe za menadmentom vlasnici kapitala (owners) mogu ostvarivati na
vie naina:
da sami obavljaju sve menaderske zadatke (poslove, funkcije),
da angauju profesionalne menadere i, istovremeno, i sami vre neku
od menaderskih funkcija i
16
da obavljanje svih menaderskih funkcija u potpunosti povjere profe-
sionalnim menaderima.
Istorijski posmatrano, sve do industrijske revolucije vlasnici su vrili i ulogu glav-
nog menadera. To je, samo po sebi, razumljivo. Jer, relativno malim poslovnim sistemi-
ma, odnosno organizacijama sa relativno malim stepenom sloenosti ili obimom poslo-
vanja (koji su tada egzistirali), mogli su uspjeno upravljati njihovi vlasnici.
Kasnije, a naroito sa porastom veliine preduzea, rastom kompleksnosti
organizacija a naroito sa porastom zahtjeva za permanentim poveavanjem efek-
tivnosti i ekasnosti poslovanja, vlasnici srednjih i, naroito, velikih organizacija
bili su prinueni da jedan dio menaderskih poslova povjeravaju za to struno
osposobljenim osobama - profesionalnim menaderima.
SLIKA I - 4 POLOAJ MENADERA U ORGANIZACIJI
Konano, dvadeseti i dvadesetprvi vijek su karakteristini po tendenciji da
najvei dio ili sve menaderske poslove obavljaju profesionalni menaderi. Ova
tendencija je naroito uoljiva kada je rije o nosiocima obavljanja menaderskih
poslova u srednjim i velikim organizacijama. To je i razumljivo jer brojni faktori
uslovljavaju (i opravdavaju) ovu pojavu. Pored injenice da se dolo do spozna-
je da su profesionalni menaderi osobe ija znanja i sposobnosti garantuju da e
menaderske funkcije obavljati uspjenije od vlasnika, struktura vlasnitva u sav-
remenim korporacijama je postala veoma znaajan faktor ove pojave. Dokaz tome
17
su dioniarska drutva (koja su zasnovana na udjelima velikog broja stejkholdera)
u kojima vlasnitvo nije (niti moe biti) presudan faktor pri odreivanju nosila-
ca menadmenta - glavnog, odnosno ostalih menadera. Naime, u ovim velikim
poslovnim sistemima, ve u procesu njihovog formiranja, odnosno konstituisanja,
raspisuju se konkursi za nosioce glavnih menaderskih funkcija.
Naprijed navedeno ukazuje da svaki vlasnik ne mora biti (ujedno) i menader
da bi uspjeno upravljao svojim kapitalom, odnosno da bi ostvario dobit na inves-
tirani kapital, to je krajnji cilj svakog ulaganja kapitala. To, istovremeno, govori da
je menadment nezavisan od vlasnitva.
Menadment je nezavisan od vlasnitva jer je on funkcija (zadatak, posao)
koji se mora profesionalno obavljati u svakoj organizaciji: i to na nain da u naj-
veoj moguoj mjeri udovolji zahtjevima permanentnog poveavanja efektivnosti
(raditi prave stvari) i ekasnosti (stvari raditi na pravi nain). To, istovremeno,
ne znai (ne mora da znai) da odreene menaderske funkcije ne mogu obavlja-
ti vlasnici kapitala. Naprotiv. Ovo stoga to nije rijetkost da pojedini menaderi
participiraju u vlasnitvu organizacije u kojoj vre menaderske funkcije. Meu-
tim, sama ta injenica nema nikakav uticaj na njihov poloaj, ulogu i ponaanje
kao nosilaca menadmenta.
Karakteristino je da menaderi imaju odreenu mo. Jer, mo je perma-
nentni pratilac upravljanja kapitalom. Mo sadanjih menadera je veoma veli-
ka. Pri tome je znaajno naglasiti: mo menadera ima tendenciju permanentnog
rasta - ova tendencija dobija na snazi sa intenzitetom procesa globalizacije. To je i
razumljivo. Ovo stoga to relativno samostalno upravljanje kapitalom organizacija
(naroito velikih korporacija koje raspolau veoma velikim kapitalom) podrazu-
mijeva posjedovanje i relevantne - veoma velike moi.
Korienje moi ukljuuje i mogunost njene zloupotrebe. To je inauguri-
salo problem kontrolisanja moi menadmenta, odnosno problem kontrolisanja
ponaanja menadera u cilju zatite ostalih stejkholdera, a naroito dioniara
(vlasnika kapitala).
Osnove za kontrolisanje ponaanja menadera postoje u svakoj korporaciji.
Svaka organizacija (protna ili neprotna) statutom propisuje sve oblike i dinami-
ku kontrole menadera, i to vie rezultata koje ostvaruje a manje njegovog pona-
anja. Pri tome se posebno mjesto i uloga daje:
neposrednoj kontroli (koju vre skuptina, upravni odbor, nadzorni
odbor i ovlaeni revizori) i
posrednoj kontroli (koja se ostvaruje putem raznih podataka odnos-
no informacija, to ukljuuje: pokazatelje o efektivnosti i ekasnos-
ti poslovanja, pokazatelje o nivou ostvarenih rezultata u odnosu na
18
planirane, pokazatelje o nivou rasta i razvoja preduzea, pokazatelje o
nivou i dinamici cijena akcija preduzea na tritu kapitala, pokazatel-
je o poloaju preduzea na tritu i sl.)
Na naprijed navedene naine dobro organizovani poslovni sistemi se bla-
govremeno osiguravaju od neprijatnih iznenaenja, odnosno od neodgovornog
ponaanja menadera u raspolaganju njihovom imovinom (kapitalom). Meutim,
praksa je pokazala da postojei sistem kontrole ponaanja menadera u oblasti
raspolaganja imovinom nema sve performanse koje su potrebne da se uspjeno
kontrolie ponaanje menadera. Radi se o tome da je u mnogim sluajevima
dokazano da su ak i uprave velikih kompanija, esto u sprezi sa nansijskim i
pravnim savjetnicima, sklone friziranju i lanom prikazivanju poslovnih izvjetaja,
da revizorske kue ponekad vie savjetuju nego to kontroliu, to sveukupno ide
na tetu akcionara
51
. Drastian dokaz tome je tzv. sluaj Enron (sedme po veliini
amerike kompanije koja je raspolagala imovinom u vrijednosti od 66 milijardi
dolara). Enron je bankrotirao zbog zloupotreba i neetikog ponaanja menad-
menta i nosilaca kontrole njihovog rada i ukupnih rezultata poslovanja.
1.3.2. OECD principi upravljanja korporacijama
Naprijed navedeno, kao i sve prisutnije pojave nansijskih prevara i rauno-
vodstvenih malverzacija, poljuljalo je povjerenje investitora i ugrozilo temelje
trinog poslovanja. To je i razlog da su sve zemlje, a naroito visokorazvijene,
donijele nove, znatno rigoroznije, zakone o krivinoj odgovornosti menadera kao
i mnoge druge zakone koji reguliu upravljanje korporacijama i njegovu kontrolu.
U ovu aktivnost su se ukljuile i brojne druge organizacije i institucije, ukljuujui
OECD koji je 1999. godine denisao Principe korporativnog upravljanja
52
(OECD
Principles of Corporate Governance), i to kao preporuku zainteresovanim institu-
cijama i organizacijama za regulisanja ove oblasti. Znaaj ovih principa je takav da
ih navodimo u cijelosti.
OECD PRINCIPI UPRAVLJANJA KORPORACIJAMA
I. PRAVA AKCIONARA
Okvir upravljanja korporacijama treba da titi prava akcionara.
A. Osnovna prava akcionara su prava na: 1) sigurne metode registracije vlasni-
tva; 2) prenos akcija; 3) dobijanje relevantnih informacija o korporaciji pra-
vovremeno i redovno; 4) uestvovanje i glasanje na generalnim skuptinama
akcionara; 5) biranje lanova odbora; 6) udio u protu korporacije.
B. Akcionari imaju pravo da uestvuju u donoenju odluka i da u dovoljnoj mje-
ri budu informisani o njima vezano za fundamentalne korporativne promje-
ne kao to su: 1) amandmani na statute, osnivake akte ili sline upravljake
19
dokumente preduzea, 2) odobrenje dodatnog broja akcija, 3) vanredne trans-
akcije koje u biti imaju za rezultat prodaju preduzea.
C. Akcionari bi trebali imati pravo efektivnog uestvovanja i glasanja na gene-
ralnim skuptinama akcionara i trebaju da budu informisani o pravilima, a
takoe i o procedurama glasanja, kojima se rukovode generalne skuptine
akcionara:
1. akcionari bi trebali imati odgovarajue informacije u vezi sa vreme-
nom, mjestom, lokacijom i dnevnim redom akcionarske skuptine, kao
i potpune i pravovremene informacije vezane za pitanja o kojima e se
odluivati na skuptini.
2. akcionari takoe trebaju imati pravo da postavljaju pitanja vezana za
odbor i da predlau pitanja za dnevni red generalne skuptine, to je
predmet razumnog ograniavanja.
3. akcionari bi trebali biti u mogunosti da glasaju lino ili u odsustvu
i ravnopravan efekat trebaju da imaju glasovi bili oni dati lino ili u
odsustvu.
D. Kapitalne strukture i aranmani koji omoguavaju pojedinim akcionarima
stepen kontrole koji nije srazmjeran njihovom akcijskom vlasnitvu trebaju
da budu objavljene.
E. Treba biti dozvoljeno tritima za kontrolu preduzea da funkcioniu na e-
kasan i transparentan nain.
1. Pravila i postupci koji rukovode sticanjem korporativne kontrole na
tritu kapitala, vanredne transakcije kao to su spajanja i prodaja
velikih dijelova korporativne imovine bi trebali biti jasno naglaeni i
objavljeni, tako da investitori razumiju svoja prava i nadoknade (odte-
te). Transakcije trebaju da se obavljaju po transparentnim cijenama i
pod pravinim uslovima koji tite prava svih akcionara u skladu sa kla-
som koja im pripada.
2. Sredstva protiv preuzimanja ne bi trebala biti koriena kao zatita
uprave od odgovornosti.
F. Akcionari, ukljuujui institucionalne investitore, bi trebali razmotriti troko-
ve i benecije ostvarivanja svojih glasakih prava.
II. RAVNOPRAVNO TRETIRANJE AKCIONARA
Okvir korporativnog upravljanja treba da osigura ravnopravno tretiranje svih
akcionara, ukljuujui manjinske i inostrane akcionare. Svi akcionari trebaju ima-
ti priliku da ostvare ekasno ispunjenje svojih prava i naknadu u sluaju krenja
njihovih prava.
20
A. Svi akcionari iste klase akcija trebaju da budu tretirani ravnopravno.
1. U okviru bilo koje klase, svi akcionari trebaju imati ista glasaka prava.
Svi investitori bi trebali biti u mogunosti da dobiju sve informacije
vezane za pravo glasanja koje pripada pojedinim klasama akcija prije
nego to ih kupe. Promjene u glasakom pravu trebaju biti predmet gla-
sanja akcionara.
2. Glasanje bi trebalo da se vri preko posrednika na nain dogovoren sa
korisnikim vlasnikom akcija.
3. Procesi i procedure vezane za generalne skuptine akcionara bi trebale
dozvoliti ravnopravno tretiranje svih akcionara. Procedure preduzea
ne bi trebale nepravedno oteavati glasanje ili initi ga skupim.
B. Unutranje (insajdersko) trgovanje i aktivnosti sa ciljem zloupotrebljavala bi
trebali biti zabranjeni.
C. Od lanova odbora i uprave treba zahtijevati da objave sve materijalne interese
koji proizlaze iz transakcija ili pitanja koja su od uticaja na preduzee.
III. ULOGA ZAINTERESOVANIH STRANA U
UPRAVLJANJU KORPORACIJAMA
Okvir korporativnog upravljanja treba da prizna prava imaoca udjela koja su
uspostavljena zakonom i da podstaknu aktivnu kooperaciju izmeu korporacija i imao-
ca udjela u cilju stvaranja blagostanja, radnih mjesta i odravanja nansijski zdravog
preduzea.
A. Okvir upravljanja korporacijama bi trebao osigurati da se potuju prava imao-
ca udjela koja su zatiena zakonom.
B. Ako su interesi imaoca udjela zatieni zakonom, imaoci udjela bi trebali biti
u mogunosti da prime odgovarajuu naknadu u sluaju da su njihova prava
povrijeena.
C. Okvir upravljanja korporacijama bi trebao dozvoliti mehanizme pospjeivan-
ja poslovanja za uestvovanje imaoca udjela .
D. Ako imaoci udjela uestvuju u procesu upravljanja korporacijama trebali bi
imati pristup relevantnim informacijama.
IV. OBJAVLJIVANJE INFORMACIJA I TRANSPARENTNOST
Okvir korporativnog upravljanja treba da osigura blagovremeno i tano objavl-
jivanje informacija o svim materijalnim pitanjima vezanim za korporaciju, ukljuujui
nansijsku situaciju, poslovanje, vlasnitvo i upravljanje kompanijom.
A. Objavljivanja bi trebalo ukljuiti, ali ne i biti ogranieno na informacije o:
1. nansijskim i poslovnim rezultatima preduzea,
21
2. ciljevima preduzea,
3. veinskom vlasnitvu akcija i glasakim pravima,
4. lanovima odbora i kljunim izvriocima, te njihovim platama,
5. predvidivim materijalnim faktorima rizika,
6. materijalnim pitanjima vezanim za zaposlene i ostale imaoce udjela,
7. strukturi i politici upravljanja.
B. Informacije trebaju biti pripremljene, na njima treba biti izvrena revizija, te
objavljene u skladu sa visoko kvalitetnim standardima raunovodstva, objavl-
jivanja nansijskih i nenansijskih informacija i revizije.
C. Godinja revizija bi trebala biti izvrena od strane nezavisnog revizora u cilju
da se obezibjedi eksterno i objektivno osiguranje o nainu na koji su nansij-
ski izvjetaji pripremljeni i predstavljeni.
E. Kanali za objavljivanje informacija bi trebali obezbjediti korisnicima po-
ten, pravovremen i povoljan (novano pristupaan) pristup relevantnim
informacijama.
V. ODGOVORNOSTI ODBORA
Okvir korporativnog upravljanja treba da osigura strateko voenje kompanije,
efektivan monitoring nad menadmentom od strane odbora i odgovornost odbora pre-
ma kompaniji i akcionarima.
A. lanovi odbora moraju djelovati kao potpuno informisani, poteno, sa du-
nom marljivou i panjom i za najbolji interes preduzea i akcionara.
B. Ako odluke odbora na razliit nain utiu na razne grupe akcionara, odbor
mora sve akcionare tretirati pravino.
C. Odbor treba da osigura potovanje svih zakona u primjeni i da se uzmu u
obzir interesi imaoca udjela.
D. Odbor bi trebao ispuniti neke kljune funkcije, ukljuujui:
1. Revidiranje i usmjeravanje korporativne strategije, velike plano-
ve akcija, politiku rizika, godinje budete i poslovne planove;
postavljanje ciljeva poslovanja; praenje implementacije i korpora-
tivnog poslovanja i nadgledanje velikih kapitalnih rashoda, kupovine
i prodaje imovine.
2. Izbor, plate, monitoring i smjena, ukoliko je neophodna, kljunih izvr-
ilaca i nadgledanje planiranja suspenzije.
3. Revidiranje naknada izvrilaca i odbora i osiguravanje da proces ime-
novanja odbora bude formalan i transparentan.
22
4. Praenje upravljanja potencijalnim koniktima interesa uprave, lano-
va odbora i akcionara, ukljuujui zloupotrebe korporativne imovine i
iskoriavanje transakcija sa povezanim stranama
5. Osiguravanje integriteta sistema raunovodstva i nansijskog izvjeta-
vanja korporacije, ukljuujui nezavisnu reviziju, da postoje odgovara-
jui sistemi kontrole, pogotovo sistemi praenja rizika, nansijska kon-
trola i potovanje zakona.
6. Praenje efektivnosti sistema upravljanja u okviru kojeg korporacija
posluje i uvoenje promjena tamo gdje je to potrebno.
7. Nadgledanje procesa objavljivanja inforomacija i komunikacija.
E. Odbor treba da donosi objektivne sudove o korporativnim poslovima neza-
visno, pogotovo od uprave.
1. Odbori bi trebali razmotriti dodjeljivanje zadataka broju neizvrenih
lanova odbora koji su sposobni da donose nezavisne sudove tamo
gdje postoji potencijal za konikt interesa. Primjeri takvih kljunih
odgovornosti su nansijsko izvjetavanje, imenovanje i plate izvri-
laca i odbora.
2. lanovi odbora bi trebali posvetiti dovoljno vremena svojim odgovor-
nostima.
F. Da bi ispunili svoje odgovornosti, lanovi odbora bi trebali imati pristup
tanim, relevantnim i pravovremenim informacijama.
1.4. MENADMENT I OKRUENJE
1.4.1. Okruenje - pojam, znaaj
Sredina organizacije (okruenje - environment) predstavlja (sveukupnost
faktora unutar i izvan organizacije koji utiu ili mogu uticati na ciljeve, strukturu
i funkcionisanje organizacije. Performanse okruenja, a naroito zahtjevi koje ono
postavlja, moraju se, u maksimalno moguoj mjeri, respektovati. Jer, samo na taj
nain se moe obezbijediti ostvarivanje ciljeva organizacije, to ukljuuje ne samo
njen razvoj ve i opstanak.
Ukupno posmatrano, okruenje, odnosno sredinu organizacije ine:
1. organizaciono okruenje i
2. prirodno okruenje,
23
1.4.2. Organizaciono okruenje - vrste, karakteristike
Organizaciono okruenje svake organizacije (i protne i neprotne) ine
brojne komponente, odnosno faktori koji utiu, odnosno mogu uticati na njene
ciljeve, strukturu i funkcionisanje. Organizaciono okruenje organizacije ine:
interno okruenje, koje predstavlja unutranji ambijent organizaci-
je koji se sastoji od svih meusobno povezanih elemenata, odnosno
komponenata organizacije i
eksterno okruenje (blie i dalje), koje ine svi elementi (komponente,
faktori) izvan organizacije koji utiu ili mogu uticati na cii:e strukturu
i funkcionisanje organizacije.
1.4.2.1. Organizaciono okruenje proftnih organizacija
Organizaciono okruenje (sredina) protnih organizacija sastoji se od
53
:
1) elemenata sredine direktne akcije i
2) elemenata sredine indirektne akcije.
SLIKA I - 5 Sredine direktne akcije i indirektne akcije u jednoj organizaciji
Drutvene
varijable
Tehnoloke
varijable
Ekonomske
varijable
Politike
varijable
ORGANIZACIJA
Izvor: Stoner, D. A. F., Friman, R. E, Cilbert, D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid,
Beograd (1997) 57.
24
Elementi sredine direktne akcije. Elemente sredine direktne akcije ine svi
stejkholderi (stakeholders) organizacije: grupe ili pojedinci koji neposredno utiu
na ciljeve, strukturu i ponaanje organizacije. Sredinu direktne akcije ine mno-
gobrojni stejkholderi. Oni se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na:
interne stejkholdere (insiders), koje ine sve osobe koje, kao poje-
dinci ili grupa, ine elemente organizacione strukture i aktivno dje-
luju na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. To su: vlas-
nici, upravni odbor i osoblje organizacije i
eksterne stejkholdere (outsiders) koje ine sve organizacije, grupe ili
pojedinci izvan organizacije koji se nalaze u neposrednoj interakciji sa
organizacijom, odnosno njenim predstavnicima. U eksterne stejkhol-
dere spadaju: potroai, dobavljai, konkurencija, vlada, mediji, sindi-
kati, nansijske institucije i grupe sa specijalnim interesima.
Elementi sredine indirektne akcije. Sredinu indirektne akcije ine kompo-
nente eksternog okruenja koje na indirektan nain utiu na ciljeve, strukturu i
funkcionisanje organizacije. Rije je o sljedeim komponentama:
tehnoloke,
ekonomske,
politike i
drutvene.
1.4.3. Prirodno okruenje organizacije
Preduzea funkcioniu u odreenoj prirodnoj sredini koje ine prirod-
ni ambijent organizacije, to ukljuuje i njene ekoloke elemente
54
. Najvei dio
inputa organizacije uzimaju, u prirodnom obliku ili u nekom stepenu obrade
prirodnih resursa, iz prirode. Istovremeno, funkcionisanje preduzea utie, direkt-
no ili indirektno, na performanse prirodne sredine. Ovaj uticaj trebao bi biti pozi-
tivan. Drugim rijeima, interakcija izmeu preduzea i prirodne sredine treba da
se odvija na nain da doprinosi razvoju preduzea i, istovremeno, razvoju (ili bar)
ouvanju prirodne sredine.
Naprijed navedeno nije pravilo, ve - sve vie - izuzetak. Ovo stoga to
funkcionisanje organizacija negativno utie na performanse prirodne sredine.
Zato se posljednjih decenija dvadesetog vijeka pridaje velika (i sve vea) briga
ouvanju prirodne sredine. Razlog: opstanak i razvoj svih sistema (ukljuujui i
ljudsku civilizaciju) je u velikoj (sve veoj) mjeri uslovljen ouvanjem i kultivi-
sanjem prirodne sredine.
25
Mada postoje i brojni drugi problemi, u centru interesovanja su ekoloki
problemi. Smatra se da su najvei ekoloki problemi:
zagaenje (vazduha, vode, ore i faune itd.),
promjene klime (naunici predviaju porast temperature od 1,5 do
4,5C u narednom vijeku to e, ako se ne zaustavi, imati katastrofal-
ne posljedice),
unitavanje ozona (to omoguava jaanje tetnih uticaja ultraljubi-
astih zraka) i
ostali problemi (kao to su: ouvanje raznolikosti biosfere, obe-
zbjeenja dovoljne koliine vode, ouvanje i razvoj zdravlja stanov-
nitva i unapreenja kvaliteta ivota, obezbjeenje hrane, obezbjeen-
je resursa, obezbjeenje strukture i balansa komponenata prirode na
globalnom nivou).
1.4.4. Uticanje menadmenta na okruenje
1.4.4.1. Uticanje menadmenta na eksterno organizaciono okruenje
Menadment svake organizacije, u svojstvu nosilaca odgovornosti za efek-
tivno i ekasno poslovanje, mora u svom radu (vrenju menaderskih funkcija)
uvaavati uticaj eksternog okruenja na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organi-
zacije. Bitna pretpostavka za to jeste:
1) poznavanje performansi eksterne organizacione sredine i
2) uticanje na performanse eksterne organizacione sredine.
Poznavanje performansi eksterne organizacione sredine. Sticanje spozna-
je o karakteristikama eksterne organizacione sredine ostvaruje se permanentnim
monitoringom i analiziranjem njenih performansi. Svrha analize eksternog
okruenja organizacije je dobijanje svih spoznaja koje su relevantne za sadanje i
budue poslovanje organizacije, odnosno stvaranje adekvatnih gnoseolokih pret-
postavki za efektivno i ekasno poslovanje.
Uticanje na performanse eksterne organizacione sredine. Interakcija
izmeu organizacije i eksterne organizacione sredine ne treba da bude samo
reaktivna ve i proaktivna. To, praktino posmatrano, znai da organizacije ne
treba samo da reaguju na zahtjeve eksterne sredine ve i da, u mjeri u kojoj
je to mogue, djeluju na njene performanse u cilju stvaranja to povoljnijih
uslova za njeno pozicioniranje (u toj sredini), odnosno za poveavanje njene
efektivnosti i efikasnosti.
26
Mada se uticanje na okruenje ponekad u literaturi denie pojmom
upravljanje eksternom organizacionom sredinom
55
, potrebno je naglasiti da ni
jedna organizacija, realno posmatrano, ne moe upravljati njenom eksternom
sredinom. Rije je o injenici da se ne moe uticati na sve komponente, odnosno
performanse koje ine eksternu organizacionu sredinu. Ovo stoga to na per-
formanse okruenja utiu mnogi faktori koje organizacije, odnosno menade-
ri ne mogu kontrolisati ali i zato to je eksterno okruenje karakteristino po
visokom stepenu dinaminosti, kompleksnosti, turbulentnosti, i to je posebno
znaajno, nepredvidivosti.
Menaderi mogu uticati na okruenje na razliite naine, odnosno primje-
nom razliitih strategija. U tome, posebno mjesto i ulogu imaju
56
:
planiranje i predvianje,
reklamiranje,
spajanje i pripajanje organizacija,
lobiranje i
slanje signala.
Planiranje i predvianje. Da bi mogli uspjeno da utiu na okruenje,
menaderi moraju razumjeti ta se deava u okruenju, ta se moe oekivati da e
se desiti i koje akcije treba sprovesti da bi se odgovorilo na zahtjeve okruenja na
nain koji najvie doprinosi uspjenoj realizaciji ciljeva organizacije. To je mogue
samo putem adekvatnog:
planiranja, jer uspjeno uticanje menadmenta na okruenje podrazu-
mijeva na planovima zasnovanu aktivnost i
predvianja, jer predvianje buduih performansi eksternog okruen-
ja menaderi mogu kreirati i preduzeti mjere i akcije kojima e blago-
vremeno (proaktivno) stvoriti pretpostavke za ostvarenje dugorone
efektivnosti i ekasnosti organizacije.
Reklamiranje. Organizacije mogu djelovati na okruenja tako da djeluju na
percepciju eksternih stejkholdera o njoj odnosno o njenim proizvodima odnosno
uslugama. U tu svrhu se koriste razliite forme reklamiranja, to ukljuuje promo-
visanje imida organizacije.
Spajanje i pripajanje organizacija. Kompetentnost da utie na okruenje
organizacija moe se ostvarivati na razliite naine. U posljednje vrijeme (vrije-
me globalizacije), to se uspjeno ostvaruje putem razliitih metoda eksternog
rasta. Najee se koriste:
spajanje (merger), pod kojim se podrazumijeva dogovorena inte-
gracija dvaju ili vie preduzea priblino iste veliine u jedno vee
27
preduzee (koje, u pravilu, u svom nazivu ima kombinaciju imena
preduzea od kojih je nastalo) i
pripajanje (acquisition), koje podrazumijeva poslovnu transakciju
koja se ostvaruje kupovinom preduzea. Rezultat ove aktivnosti jeste
promjena performansi preduzea kupca, s tim da kupljeno preduzee
gubi svoju poslovnu samostalnost (ono svoju aktivnost nastavila kao
poslovna jedinica preduzea kome je pripojeno).
Lobiranje. Lobiranje predstavlja jednu od veoma ekasnih strategija uti-
canja na okruenje. Rije je o aktivnostima koje podrazumijevaju djelovanje (uti-
canje) na vladu ili na nosioce zakonodavstva u cilju da njihovi stavovi, a naroito
rezultati (politike i regulativa koju kreiraju), budu to vie prilagoeni interesima
odreene organizacije ili odreene poslovne grupacije.
Slanje signala. Organizacije mogu odreenim postupcima sugerisati o
svojoj poslovnoj kompetenciji, proizvodima i ciljevima i na indirektan nain
uticati na ponaanje eksternih stejkholdera. Tako, na primjer, sputanjem nivoa
cijena, davanjem kredita sa manjim kamatama i/li duim rokom za otplatu,
duim garantnim rokom za prodatu robu i davanjem drugih pogodnosti, orga-
nizacije daju odreeni signal odnosno poruku okruenju, naroito potroai-
ma. Ovaj signal moe da utie na percepciju zainteresovanih potroaa na nain
da oni steknu utisak da politika organizacije prevashodno respektuje interese
potroaa (koji taj akt ponekad shvataju i kao odreeno rtvovanje). To moe
u znaajnoj mjeri (nerijetko i presudno) djelovati na opredjeljenje postojeih
potroaa da ostanu vjerni u kupovini relevantnih roba odnosno na regruto-
vanje novih potroaa.
1.4.4.2. Uticanje menadmenta na prirodno okruenje
Kao to je to ve istaknuto, postoji potreba voenje brige o performansa-
ma prirodnog okruenja. Pri tome nije rije samo o uvanju ve i o unapreenju
prirodne sredine, jer, samo na taj nain moe se, dugorono posmatrano, obezbije-
diti permanentan uspjean razvoj svih organizacionih sistema (i protnih i nepro-
tnih) i ljudske civilizacije u cjelini.
Uspjeno ostvarenje ouvanja i unapreenja prirodne sredine nije samo
potreba o kojoj menaderi moraju da vode rauna. To je za njih istovremeno i pro-
blem. Ovo stoga to je to mogue ostvariti samo na raun poveavanja izdataka,
odnosno trokova za tu svrhu (i, time, smanjivanja prota) ili smanjivanja odnos-
no prestanka proizvodnje. Meutim, to je protivno interesima vlasnika kapitala
odnosno interesima samih menadera (jer, prot, odnosno ukupna ekasnost su
najznaajniji elemenat valorizacije rada, odnosno sposobnosti menadera). Zbog
28
toga je u praksi dugi niz godina postojala dilema menadera - kako postupiti. Ova
dilema se, najee, rjeavala davanjem primata ekonomskim aspektima poslovan-
ja organizacije. Rezultat je poznat: ekoloki problemi imaju rastuu tendenciju.
Tabela I - 7 Ouvanje prirodne sredine: nosioci odgovornosti, regulativa i organi kontrole
NOSIOCI
ODGOVORNOSTI
AKTI ORGANI KONTROLE
DRAVA
Ustav
Zakoni
Propisi
Inspekcije
Tuilatvo
Sudstvo
ORGANIZACIJE I
MENADMENT
Statut
Pravilnici
Procedure
Pravila
Vlasnici
Upravni odbor
Nadzorni odbor
Preferisanje ekonomskih u odnosu na ekoloke izazove, kao i evidentni
ekoloki problemi, pokrenuli su brojne pojedince i nevladine organizacije u
tzv. ekoloki pokret (danas prisutan u svim razvijenim i, sve vie, u nerazvi-
jenim zemljama, koje su ekoloki najugroenije). Akcije ovog pokreta su dale
veoma znaajne rezultate (iako su daleko od potrebnih). To se posebno odnosi
na injenicu:
da je usvojena obaveza da sve zemlje u svojim ustavima i relevant-
nom zakonodavstvu uvedu odrednice o obavezi uvanja i unapreenja
prirodne sredine, kontroli ponaanja svih subjekata i sankcijama za
nepridravanje ustavnih i zakonskih odredbi. Na taj nain je stvore-
na obaveza, odnosno odgovornost menadera da problemu uvanja i
unapreenja prirodne okoline pristupe sa vie panje i odgovornosti
(bez negativnih posljedica za njihovu karijeru),
najvei broj zemalja, a naroito visokorazvijenih, aktivno uestvuje
(putem raznih foruma i deklaracija) u odreivanju metoda i intenzite-
ta borbe za ouvanje prirodne sredine,
veliki (i sve vei) broj nevladinih organizacija (linim sredstvima
ili uz pomo raznih donatora) uestvuje u akcijama kojima je cilj
uvanje i unapreenje prirodne sredine - kako u lokalnom tako i
u irem okruenju (naroito u podrujima gdje su ekoloki uslovi
izuzetno loi).
29
2. MENADERI
2.1. POJAM MENADERA
Rije menader (manager) je izraz koji se upotrebljava za oznaavanje
nosilaca menadmenta u svim organizacijama (protnog ili neprotnog tipa). S
obzirom da je rije o specinom amerikom izrazu koji nema adekvatan sinonim
(kod nas se prevodi izrazima upravlja i/li rukovodilac) ovaj izraz se, najee,
koristi u izvornom obliku.
U osnovi, pojam menadera oznaava linost koja vri menadersku funk-
ciju (posao ili zadatak) u odreenoj organizaciji. Ova, u praksi veoma prisutna
denicija menadera, odnosi se:
na posebne strunjake (profesionalce) koje vlasnici kapitala, odnos-
no kompanije, angauju sa zadatkom da, u skladu sa denisanim
ovlaenjima i odgovornostima, obavljaju menaderske funkcije
(poslove, zadatke) i
na vlasnike preduzea kada oni, kao pojedinci ili lanovi menaderskog
tima, obavljaju (u skladu sa relevantnim ovlaenjima i odgovornosti-
ma) menaderske funkcije (odnosno poslove i zadatke) i za obavljanje
tog zadataka (funkcije) dobijaju odgovarajuu naknadu.
Shodno naprijed navedenom, za pojmovno odreivanje, kao i za praktinu
identikaciju, menadera potpuno je irelevantno da li je neko vlasnik preduzea
(ili njegovog dijela) ili ne. U tome, rekli bismo, postoji (pot)puna saglasnost svih
poznatijih savremenih teoretiara menadmenta. Meutim, ono to se posebno is-
tie - to je bitno odnosno to je sutinsko, to je da su menaderi osobe:
koje posjeduju menaderska znanja i vjetine (to ih verikuje odnos-
no kvalikuje kao - potencijalne ili stvarne - nosioce menadmenta),
koje su zaduene i ovlaene da obavljaju menaderske poslove (funk-
cije odnosno zadatke) u datim organizacijima (protnog ili neprot-
nog karaktera) i
koje su odgovorne za rad i rezultate poslovanja organizacije (u cjeli-
ni ili njenog dijela) u kojoj (odnosno u kojem) obavljaju menader-
ske funkcije.
Za razliku od pripadnika klasine i neoklasine kole menadmenta, svi
savremeni teoretiari menadmenta, poev od Pitera Drakera (Peter F. Druc-
ker), gurua savremenog menadmenta, posebno naglaavaju, odnosno istiu
30
odgovornost kao obiljeje savremenog menadera. To ima, moe se rei, poseb-
no: centralno mjesto, u pojmovnom odreivanju menadera i, istovremeno, u
njihovom diferenciranju u odnosu na ostale stejkholdere (stakeholders).
Shodno naprijed navedenom, biti menader znai biti odgovoran i za
rezultate pojedinih organizacionih dijelova ili organizacije u cjelini. Konkretni-
je reeno: pored odgovornosti za poslove i zadatke koje samostalno obavljaju,
menaderi su odgovorni i za rad i rezultate organizacije (ili dijela organizacije)
kojim upravljaju.
Slika 1-6 Komponente drutvene odgovornosti organizacija i menadera
Ovom prilikom napominjemo da odgovornost menadera nije samo
odgovornost koju menaderi imaju prema insajderima. Ona ima i svoju drutve-
nu dimenziju. Rije je o tome da su sve organizacije dio okruenja, one (a time i
menaderi) imaju i relevantnu tzv. drutvenu odgovornos
t57
.
2.2. POSAO MENADERA
Efektivno i ekasno usmjeravanje i voenje organizacija pretpostavlja
obavljanje brojnih i raznovrsnih aktivnosti, odnosno poslova. To je razlog da se u
teoriji i praksi menadmenta posebna panja posveuje poslovima koje menaderi
obavljaju (odnosno treba da obavljaju) u organizacijama.
U istraivanju i analiziranju poslova menadmenta, odnosno menadera, u
svim (protnim ili neprotnima) organizacijama, evidentna su dva pristupa:
prouavanje (i objanjavanje) poslova menadera preko funkcija koje
menaderi obavljaju i
31
prouavanje (i objanjavanje) poslova menadera preko uloge(a) koje
menaderi imaju (igraju) u organizacijama.
2.2.1. Funkcije menadera
Tretiranje, odnosno posmatranje menadmenta kao procesa vrenja
odreenih funkcija je pristup koji je karakteristian za najvei broj istraivaa
menadmenta. Meutim, zagovornici ovog pristupa nemaju jedinstveno miljenje
o vrstama i broju funkcija koje vre menaderi.
Prema jednima, u koje spadaju Kune i Vajrih (Koontz and Weihrich), ODonel
(ODonnel), Mardik (Murdick), Ros (Ross), Vren i Voi (Wren and Voich), i jo
neki autori, menaderi obavljaju sljedee funkcije:
1. planiranje (Planning),
2. organizovanje (Organiziring),
3. kadrovanje (Sta ng),
4. voenje (Leading) i
5. kontrolisanje (Controlling).
Drugi, znatno vei broj istraivaa menadmenta, kao to su Stoner, Fri-
men, ilber, Til (Till), Vud (Wood), Ivancevi, Kuratko, Mateson (Matteson),
Higins, Daf, Mari (Marchic), Helrigel, Dekson, Slokum, Crin, Rajt, Noe i
mnogi drugi, zastupaju tezu da menaderi obavljaju etiri funkcije:
1. planiranje (Planning),
2. organizovanje (Organiziring),
3. voenje (Leading) i
4. kontrolisanje (Controlling).
Formalno posmatrano, razlika u napred navedenim stavovima o funk-
cijama menadmenta postoji (i lako je uoljiva). Meutim, uporeivanje i
analiza ovih stavova pokazuje da ona nije sutinskog karaktera. Ovo stoga to
nosioci teze o etiri funkcije menadera (planiranje, organizovanje, voenje
i kontrolisanje) ne zanemaruju staffing (upravljanje kadrovima, kadrovanje,
kadrovska politika) kao funkciju menadera ve je tretiraju kao dio funkcije
organizovanja. To je i razlog da se obje ove podjele mogu tretirati (i koristiti)
kao adekvatne u objanjavanju sutine poslova menadmenta, odnosno proce-
sa menadmenta.
32
Slika I - 7 Interaktivna priroda procesa menadmenta
Izvor: Prilagoeno prema: Stoner, A. F., Friman, R. E., Cilbert, D. R., Menadment (Prevod sa en-
gleskog), elnid, Beograd (1997) 11.
Naprijed navedeno je uslovilo da je, ukratko reeno, u teoriji i u praksi naj-
vie prisutna odrednica da se proces menadmenta sastoji u vrenju sljedeih,
meusobno povezanih i uslovljenih funkcija:
1) planiranja,
2) organizovanja,
3) voenja i
4) kontrolisanja.
Planiranje. Planiranje je menaderska funkcija koja je vezana za donoenje
odluka putem kojih se organizacija usmjerava prema budunosti. Usmjeravanje
organizacije podrazumijeva donoenje brojnih i raznovrsnih odluka. Meu njima,
su svakako, najznaajnije: ciljevi, strategije i planovi.
Organizovanje. Organizovanje je funkcija koju menaderi vre nakon
uspjeno obavljenog procesa planiranja. Svrha organizovanja je uspostavljanje
organizacionih pretpostavki za efektivno i ekasno funkcionisanje organizacije.
Organizovanje obuhvata dvije grupe aktivnosti: dizajniranje organizacione struk-
ture i upravljanje ljudskim resursima.
Voenje. Voenje (leading) je funkcija menadmenta koja, u obavljan-
ju menaderskog posla, slijedi nakon planiranja i organizovanja - funkcija ije
blagovremeno, adekvatno i ekasno vrenje omoguava da se ostvari sve to
33
je planirano. Svrha voenja je stavljanje osoblja u pokret u pravcu stvaranja
rezultata (pojedinanih, grupnih, organizacijskih) kojima se doprinosi realiza-
ciji ciljeva - (pojedinanih, grupnih i organizacije u cjelini).
Obavljanje funkcije voenja (proces voenja) podrazumijeva (iz)vrenje
slijedeih aktivnosti: komuniciranje, motivisanje i upravljanje grupama. Ove
aktivnosti menaderi (menadment) preduzimaju u cilju inspirisanja, aktiviran-
ja i objedinjavanja napora svih insajdera (internih stejk-holdera) koji su na liniji
(usmjereni ka) realizaciji ciljeva organizacije.
Kontrolisanje. Kontrolisanje (kontrola) je funkcija menadmenta putem
koje menader odrava organizaciju na pravom putu
58
. Ona obuhvata sljedee
aktivnosti: (1) utvrivanje standarda, (2) mjerenje rezultata, (3) poreenje rezul-
tata sa standardima i (4) preduzimanje korektivne akcije. Naknadna (post festum)
kontrola je oblik kontrole koje menaderi najee koriste. Meutim, teoretiari
menadmenta prednost daju preventivnoj i tekuoj kontroli jer su ovi oblici kont-
role znatno djelotvorniji od naknadne kontrole.
2.2.2. Uloge menadera
Posmatranje i analiziranje poslova menadera preko uloge koju oni imaju
u organizacijama je pristup koji se koristi u manjoj mjeri nego to je to sluaj
sa pristupom koji posmatra posao menadera kroz funkcije koje oni obavljaju u
organizacijama.
Pod ulogom se podrazumijeva skup ponaanja koji je karakteristian za oso-
bu na odreenom poloaju. U ovom kontekstu, poznati su modeli koje su promo-
visali Mincberg (Mintzberg, H.) i Adies (Adizes, I.).
2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadera
Mincberg je poznat ameriki autor koji se bavio istraivanjima tipologija
organizacionih struktura i faktorima koji opredjeljuju vrste i karakteristike organi-
zcione konstitucije preduzea. Pored toga, znaajnu panju posvetio je istraivanju
uloge i ponaanja glavnih menadera (CEO - Chief Executive O cer).
Mincberg je poznat i po tome da je objavio rad
59
u kome je promovisao stav
da menaderi u organizacijama vre (igraju) deset osnovnih uloga - odnosno da
se svaki menader u obavljanju svojih zadataka eksponira kao:
1. gura (reprezent),
2 voa (lider),
3. veza,
4. redar,
34
5. sija,
6. predstavnik (portparol),
7. preduzetnik,
8. pomiritelj,
9. alokator resursa i
10. pregovara.
Ove uloge Mincberg je grupisao na:
1) interpersonalne uloge (1, 2 i 3),
2) informacione uloge (4, 5 i 6) i
3) uloge odluivanja (7, 8, 9 i 10).
Interpersonalne uloge. Prema Mincbergu, uloge reprezenta, lidera i veze su
interpersonalne (meuljudske) uloge - uloge koje proistiu iz zvaninog (odnosno
poloajnog) autoriteta menadera. Ove uloge on (menader) vri kada:
obavlja poslove predstavljanja organizacije prema licima i organiza-
cijama iz okruenja (tada nastupa kao reprezent);
kada obavlja poslove formulisanja kadrovske politike, obuavanja,
motivisanja i voenja zaposlenih (tada obavlja ulogu voe), odnosno
kada obavlja poslove uspostavljanja, odravanja i razvijanja veza i
odnosa sa organizacijama i linostima izvan organizacije (tada nastu-
pa kao veza).
Informacione uloge. Drugu grupu uloga menadera Mincberg naziva infor-
macione uloge - uloge u kojima menader nastupa kao redar, sija i predstavnik.
Rije je o ulogama koje pretpostavljaju ponaanja putem kojih menader (nepo-
sredno ili putem informacionog sistema) obavlja poslove iz oblasti prikupljanja,
skladitenja i distribuisanja informacija:
prikupljanje i skladitenje informacija (iz eksternih, odnosno internih
izvora) su poslovi koje menader obavlja u ulozi redara;
menader usmjerava i distribuie (i to selektivno) odgovarajuim akte-
rima (grupama ili pojedincima) koji obavljaju odreene poslove kao
lanovi kolektiva organizacije u kojoj menader ima ulogu glavnog
rukovodioca (tada nastupa kao sija);
menader distribuie i informacije koje su neophodne stejkholderima
- pojedincima, grupama ili organizacijama koji ine okruenje date
organizacije a koji su zainteresovani za poslovanje organizacije, kao
to su: dioniari, upravni odbor, nadzorni odbor, dobavljai, kupci,
poslovna udruenja, institucije drave, nansijske institucije, mediji,
itd. (tada menader nastupa u ulozi predstavnika).
35
Uloge odluivanja. Ostale uloge menadera (uloge u kojima on nastupa kao
preduzetnik, kao pomiritelj, kao alokator resursa i kao pregovara) Mincberg kate-
gorie kao uloge odluivanja (odluivake uloge). Ovim ulogama Mincberg daje
centralno mjesto i znaaj. To je i razumljivo jer je rije o ulogama putem kojih
menader obavlja poslove kreativnog karaktera. Pri tome:
poseban naglasak pridaje preduzetnikoj ulozi koja je sadrana u
donoenju odluka i voenju akcija putem kojih menaderi samostal-
no (na bazi spoznaja o promjenama u okruenju) mijenjaju ciljeve i
prilagoavaju organizacionu strukturu i funkcionisanje organizacije
potrebama njene dugorone efektivnosti i ekasnosti;
dunost menadera je da adekvatno i blagovremeno reaguje na pojavu
tzv. nerutinskih problema i, naroito, na pojavu kriznih situacija. Ovaj
zadatak menader vri u ulozi pomiritelja - medijatora koji donosi
odluke kojima je svrha relativiziranje ili prevazilaenje konikata koji
(do)vode do kriznih situacija u organizaciji;
menader mora da donosi odluke kojima se reguliu procesi angao-
vanja, skladitenja, korienja i obnavljanja svih resursa neophodnih
za funkcionisanje organizacije. Ovaj zadatak menader realizuje vrei
ulogu alokatora resursa;
konano, kao pregovara, menader uestvuje u sklapanju i realizaciji
ugovora sa dobavljaima, sindikatima i raznim asocijacijama.
2.2.2.2. Adiesov model uloga menadera
Adies je posebno poznat po teoriji ivotnih ciklusa preduzea. Pored toga,
Adies je poznat i kao teoretiar menadmenta koji, lino ili preko sopstvenog Insti-
tuta (Adies Institute - Santa Monica), vri edukaciju i prua konsultantske usluge
brojnim menaderima irom svijeta (ukljuujui i predsjednike pojedinih drava).
U svim svojim radovima o menadmentu (poevi od knjige Kako rijeiti
krizu menadmenta
60
) Adies polazi od postavke da menaderi u organizacijama
obavljaju sljedee etiri uloge:
1) proizvoaa,
2) administratora,
3) preduzetnika i
4) integratora.
Proizvoa. Menader mora voditi brigu da preduzee u kome radi ostvari
to bolje rezultate (proizvode i usluge) - rezultate koji su jednaki ili bolji od rezulta-
ta koje postie konkurencija. Uspjeno ostvarivanje ove uloge (uloge proizvoaa)
36
zahtijeva od menadera znanja neophodna za izvravanje ove uloge; i to iz pod-
ruja u kojem je neposredno angaovan (marketing, inenjering, raunovodstvo,
pravo itd.) i sposobnost da vidi kada su ostvareni krajnji ciljevi.
Administrator. Menaderi u organizacijama obavljaju odreene aktivnos-
ti kojima se sprovode sve planske odluke organizacije i (time) utie da se real-
ni procesi u organizaciji (kako u cjelini tako i u svim njegovim organizacionim
segmentima: od radnog mjesta do organizacije kao cjeline) odvijaju u skladu sa
eljenim, odnosno denisanim ciljevima, politikama, strategijama, programima,
planovima, pravilima, postupcima i procedurama. Prema Adiesu, ovu ulogu
(ulogu administratora) menaderi ostvaruju vrenjem sljedeih aktivnosti: plani-
ranje, koordinisanje i kontrolisanje.
Preduzetnik. Okruenje u kojem savremena preduzea funkcioniu
karakteriu brojne i raznovrsne, izrazito dinamine, promjene koje zahtijevaju
adekvatnu i blagovremenu (re)akciju preduzea u cilju obezbjeenja njegovog
efektivnog i ekasnog funkcionisanja. U skladu sa tim, prema Adiesu, potrebno
je da menaderi imaju mogunost (ali i odgovarajuu sposobnost) da blagovre-
meno i adekvatno ansama, kreiraju vlastiti plan akcije - da iskoriste priliku.
Ova mogunost menadera obezbjeuje se (odnosno moe se obezbijediti) pre-
ko njegove preduzetnike uloge u organizaciji -uloge koja se sastoji u diskrecio-
nom pravu na vii stepen slobode u odluivanju o ciljevima, strategijskom plani-
ranju i u voenju politike preduzea
61
. Pri tome Adies naglaava da (u vrenju
preduzetnike uloge) menaderi moraju biti dovoljno kreativni da osmisle i
sprovedu akcije i da moraju biti voljni rizikovati.
Integrator. Adies smatra da menader mora biti dobar integrator. Zbog
toga integrativnoj ulozi posveuje posebnu panju. Prema Adiesu, vrenje inte-
grativne uloge je sloen proces: jer je to proces usklaivanja ciljeva pojedinaca sa
ciljevima grupe; proces u kome rizik pojedinca postaje rizik grupe i (konano)
proces koji obezbjeuje da individualno preduzetnitvo prerasta u grupno predu-
zetnitvo. Jednom reju, obavljajui ulogu integratora, menaderi izgrauju grupe
koje su sposobne da ekasno funkcioniu (to ukljuuje i sposobnost izabiranja
novih, ekasnijih, metoda rada) na nain da njihovo ponaanje ne zavisi iskljuivo
od bilo kog pojedinca (ukljuujui tu i samog integratora).
Prema Adiesu, dobar menadment pretpostavlja potpuno i kvalitetno
obavljanje svih naprijed navedenih uloga. To, po njegovom miljenju, ne moe
obaviti jedna osoba (menader) u (srednjoj ili velikoj) organizaciji. Ovo stoga to
Adies tvrdi da ne postoje ljudi koji posjeduju sva znanja i sposobnosti za ekasno
i odgovorno obavljanje svih, izrazito kompleksnih, uloga menadera. Zbog toga on
promovie stav da uloge proizvoaa, administratora, preduzetnika i integratora
mora vriti (komplementaran) menaderski tim.
37
2.3. VRSTE MENADERA
Menaderi su lica, odnosno osobe koje se profesionalno bave menadmen-
tom. To znai da oni obavljaju menaderske poslove (funkcije, zadatke) u skladu
sa precizno denisanim zadacima, ovlaenjima i odgovornostima (i za svoj rad,
odnosno rezultate dobijaju odreenu naknadu). Menaderi - svaki pojedinano i
svi zajedno (sa glavnim menaderom na elu) nisu samo najznaajniji faktor efek-
tivnog i ekasnog poslovanja svih organizacija (dakle: i protnih i neprotnih)
ve su najodgovorniji za rezultate, odnosno efektivnost i ekasnost poslovanja
organizacije u cjelini, odnosno njenih dijelova. To je i razlog da menaderi imaju
posebno mjesto (poloaj), ulogu i znaaj u svim organizacijama.
Naprijed naveden stav je uopten. Zato on ne daje dovoljno informacija
o svim performansama menadmenta date organizacije, odnosno o njihovim
menaderima. Konkretnije reeno, on ne daje mogunost spoznaje o tome da
postoji razlika izmeu vrilaca poslova menadmenta - kako sa aspekta poslova
koje obavljaju tako i sa aspekta njihove odgovornosti. Zbog toga je neophodno
poblie ukazati na relevantne performanse. Najbolji nain za to je ukazivanje na
performanse razliitih tipova (vrsta) menadera.
U literaturi postoje razliite podjele menadera. One su, prevashodno, pro-
dukt razliitih pristupa odnosno kriterijuma njegove diferencije. Najvei broj pod-
jela rezultat je primjene sljedeih kriterijuma:
poloaj koji menaderi imaju u hijerarhiji u (pod)sistemu menad-
menta u organizaciji i
priroda odgovornosti koju menaderi imaju u obavljanju funkcija,
odnosno zadataka organizacije.
2.3.1. Top menaderi, menaderi srednjeg nivoa i menaderi prvog nivoa
Prema poloaju koji imaju u (pod)sistemu menadmenta, menaderi se
dijele na:
1) top menadere,
2) menadere srednjeg nivoa i
3) menadere najnieg (prvog) nivoa.
Top menaderi. Kao to sam naziv kae, top menaderi (top managers) se
nalaze na vrhu organizacione hijerarhije menadmenta. U top menadere spa-
daju osobe sa sljedeim zvanjima: predsjednici, potpredsjednici, lanovi uprav-
nog odbora, izvrni direktori, pomonici izvrnih direktora, savjetnici najvieg
ranga i drugi.
38
Top menaderi su odgovorni za usmjeravanje, funkcionisanje i rezultate
organizacije u cjelini, odnosno za obezbjeenje efektivnog i ekasnog poslovan-
ja, rast i razvoj organizacije. Zbog toga oni imaju i relevantna ovlaenja koja su
potrebna za donoenje i sprovoenje odluka (koje donose samostalno ili u saradn-
ji sa najznaajnijim insajderima) kojima se usmjerava organizacija i regulie njeno
funkcionisanje i razvoj.
SLIKA I - 8 Top menaderi, menaderi srednjeg nivoa i menaderi prvog nivoa
Menaderi srednjeg nivoa. Menaderi srednjeg nivoa, odnosno sred-
nji menaderi (middle managers) se, kako to sam naziv kae, nalaze u sredi-
ni hijerarhijske strukture menaderskog (pod)sistema: izmeu top menadera i
menadera najnieg (prvog) nivoa.
Menaderi srednjeg nivoa su odgovorni (top menadmentu) za sprovoenje
odluka koje donese top menadment. Istovremeno, oni su ovlaeni za upravljan-
je organizacionim jedinicama na ijem su elu i odgovorni za njihove rezultate.
Menaderi srednjeg nivoa svoje zadatke obavljaju u saradnji sa menaderima
najnieg nivoa. Ova injenica je i razlog da se ovi menaderi ponekad nazivaju i
menaderi menadera.
Menaderi prvog nivoa. Menaderi prvog (najnieg) nivoa (rst line mana-
gers) su menaderi koji svoju funkciju (poslove, zadatke) obavljaju u neposred-
noj komunikaciji sa izvriocima (nemenaderima, osobama koje ne obavljaju
menaderske poslove - izvriocima). To su lica koja mogu nositi razliite nazive:
efovi, poslovoe, predradnici, supervizori i sl.
Menaderi prvog nivoa su nosioci ovlaenja i odgovornosti koja su vezana
za blagovremeno i ekasno izvravanje svih zadataka koji su sadrani u, dinami-
ki operacionalizovanim, planovima. Pri tome, njihova panja mora biti posvee-
na uspjenom ostvarivanju planiranih, odnosno postavljenih zadataka - kako sa
39
aspekta obima, mjesta, naina i kvaliteta rezultata tako i sa aspekta ekonomski
najracionalnijeg korienja svih resursa i naina njihove transformacije u outpute
(proizvode, odnosno usluge).
2.3.2. Generalni i funkcionalni menaderi
Prema prirodi odgovornosti koju imaju u obavljanju funkcija, odnosno
zadataka organizacije, menaderi se mogu podijeliti na:
1) generalne menadere i
2) funkcionalne menadere.
Generalni menaderi. Generalni menaderi ili menaderi opteg tipa su
menaderi koji su odgovorni za funkcionisanje, odnosno rezultate rada cijele
korporacije ili njenih organizacionih dijelova koji imaju odreeni stepen poslov-
ne samostalnosti (divizioni, protne jedinice, SBU). Ovi menaderi, po priro-
di stvari (u skladu sa zahtjevima efektivnog i ekasnog poslovanja), moraju da
raspolau sa raznovrsnim znanjima i sposobnostima.
Slika I - 9 Generalni i funkcionalni menaderi
Funkcionalni menaderi. Pod funkcionalnim menaderima se smatraju
menaderi koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate rada organizacionih
jedinica (departmana) preduzea u kojima se obavljaju istovrsni poslovi, odnosno
40
zadaci. Konkretnije reeno, funkcionalni menaderi su menaderi koji su odgovor-
ni za funkcionisanje i rezultate jedne od funkcija u organizaciji: nabave, nansija,
proizvodnje, ljudskih resursa, istraivanje i razvoj, marketing itd.
2.4. KARAKTERISTIKE MENADERA
Biti uspjean u obavljanju svojih poslova (zadataka, funkcija) cilj je svakog
menadera. Postoje brojne pretpostavke i (pred)uslovi za to. Meu njima su
najznaajniji:
posjedovanje adekvatnih znanja, odnosno sposobnosti i
njihova adekvatna i ekasna primjena (korienje) u svim akcijama.
Naprijed navedeno je i razlog da se karakteristikama koje treba da posjeduju
menaderi da bi bili uspjeni posvetila panja istraivaa menadmenta; i to dugi
niz godina. Zbog toga o karakteristikama koje treba da imaju menaderi (da bi
stekli povjerenje poslodavaca, odnosno da bi mogli biti uspjeni u obavljanju svojih
zadataka) postoje brojni stavovi, koncepti pa i teorije. Ovom prilikom smatramo
potrebnim samo da ukaemo na ovu pojavu (injenicu) ali ne i da ih sveobuhvatno
istraimo i kritiki analiziramo, odnosno elaboriramo. Ovo stoga jer rije je o pro-
blematici koja, ako se eli adekvatno istraiti i prezentovati, podrazumijeva izradu
posebnog rada (monograje). Zato, ovom prilikom, ukazujemo na neke stavove
koji, istorijski posmatrano, predstavljaju znaajan dio teorijske batine, a koji su
imali ili imaju i relevantu aplikativnu dimenziju. Rije je o stavovima Tejlora, Fajola,
Adiesa te Ivanevia, Lorencija, Skinera i Krozbija.
Tejlor (Frederick W. Taylor) je poznat (izmeu ostalog) i po tome to je
zagovarao stav da svaki pogonski poslovoa ima devet dunosti, za ije obavljanje
treba da posjeduje isto toliko osobina: inteligenciju, obrazovanost, specijalno ili
tehniko znanje, zike sposobnosti ili snagu, taktinost, energiju, vrstinu, spos-
obnost za ocjenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje
62
. Meutim, on je smatrao
da veina ljudi (obinih voa grupe), realno posjeduje samo etiri ili pet nave-
denih osobina. To je i razlog da je promovisao potrebu uvoenja funkcionalnog
sistema upravljanja, zasnovanog na principima podjele zadataka i specijalizacije
u rukovoenju.
Fajol (Anry Fayol) je promovisao stav da rukovodioci trebaju da posjeduju
sljedea znanja
63
: administrativna, tehnika, komercijalna, nansijska, bezbjednos-
na i raunovodstvena znanja. Istovremeno, on je tvrdio i sljedee:
da je procenat uea navedenih znanja razliit za razliite nivoe,
odnosno nosioce rukovoenja (direktor, ef proizvodnje, ef odjeljen-
ja, poslovoa, predradnik),
41
da svi rukovodioci treba da posjeduju najvie administrativnih i teh-
nikih znanja (od 55 do 75 posto) i
da vii nivoi rukovoenja zahtijevaju, procentualno iskazano, vie
administrativnih, a manje tehnikih znanja.
Adies (Isaak Adizes), polazei od stava da se idealan menader moe nai
samo u knjigama, promovie stav da ovoj problematici treba pristupiti sa aspekta
ta moemo biti a ne sa aspekta ta bismo trebali biti (to je neproduktivno tra-
ganje za savrenstvom). On tvrdi da menader (on ili ona) koji namjerava da bude
lan tima mora posjedovati sljedeih devet karakteristika
64
:
1. On je sposoban da ispunjava sve etiri menaderske uloge (proizvoa-
a, administratora, preduzetnika i administratora - prim. L. R.) iako se
u svima ne moe isticati;
2. Svjestan je svoje snage i svojih slabosti;
3. U kontaktu je sa svojom drutvenom sredinom. Da bi odredio ko je, on
prihvata izvjetaj o svom uinku od drugih. Shvata da je on ono to radi;
4. Ima uravnoteeno stanovite o sebi. Uvia i svoju snagu i svoje slabos-
ti;
5. Prihvata i svoje slabosti i svoju snagu. Ne pokuava biti neto to nije
ak i nakratko;
6. Moe prepoznati izuzetan kvalitet kod drugih, ak i u ulogama koje
sam ne ispunjava dobro;
7. Prihvata miljenja drugih na podrujima gdje je vjerovatno da je
njihov sud bolji od njegovog;
8. Moe rijeiti sukobe koji se nuno pojavljuju kada ljudi sa razliitim
potrebama i stilovima moraju raditi zajedno da bi stvorili uspjenu
menadersku mjeavinu.
9. On stvara okolinu koja ui.
Robert Kac (Robert Katz) je, sada ve davne, 1974. godine promovisao
sljedee stavove
65
:
da uspjeni menaderi treba da posjeduju sljedea znanja odnosno
sposobnosti:
tehnika, koja omoguavaju uspjeno upravljanje stvarima i pro-
cesima,
socijalna (meuljudska), koja omoguavaju uspjeno upravljan-
je kadrovima odnosno osobljem i
konceptualna, koja omoguavaju uspjeno upravljanje organiza-
cijom u cjelini odnosno njenim dijelovima i
42
da relativni znaaj (uee) napred navedenih znanja varira u zavis-
nosti od nivoa menadmenta. Ovu tvrdnju Katz je argumentovao i,
istovremeno, prikazao u prigodnoj grakoj formi.
Slika I - 10 Sposobnosti menadera i menaderski nivoi prema Kacu i Ivaneviu Lorenciju i Krozbiju
Izvor. Katz, R, L, Skills of an effective administrator, Harward Business Review, Vol. 52. No 5,
(1974) 90 - 102
Ivanevi, Lorenci, Skinner i Krozbi (Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skin-
ner, I. P., Crosby, B. Ph.) uvaavajui Kacov nain razmiljanja i grakog prika-
zivanja sposobnosti koje treba da imaju uspjeni menaderi, izvrili su svojevrsnu
nadogradnju stavova Roberta Kaca na nain da su dodali performanse znanja
i sposobnosti koji su relevantni za savremene i budue menadere. Dakle, pored
ve navedenih znanja, odnosno sposobnosti (tehnikih, meuljudskih i kon-
ceptualnih), ovi autori (potpuno ispravno) ukazuju i na potrebu posjedovanja i
sljedeih sposobnost:
66
analitikih sposobnosti, koje ukljuuju korienje pristupa ili teh-
nika neophodnih za rjeavanje problema, to ukljuuje planiranje
obezbjeivanja materijalima, modele kontrole inventara, aktivnosti
koje su zasnovane na raunovodstvu trokova, predvianja i tehnike
korienja informacionog sistema ljudskih resursa;
sposobnost donoenja odluka, to, pored ostalog, podrazumijeva
sposobnosti donoenje odluka kroz selekciju pravca akcije,
sposobnost korienja kompjutera, to podrazumijeva konceptualno
razumijevanje kompjutera i, posebno, znanje kako se koristi kompjuter i
sofver za izvrenje mnogih aspekata njihovog (menaderskog) rada,
komunikacione sposobnosti, koje su presudne za uspjenost mena-
dera u oblasti realizacije odluka kroz napore drugih, a koje uklju-
uju sposobnost komuniciranja na naine koje drugi ljudi razumiju i
traenja da namjetenici koriste komunikacioni feedback.
43
GLAVA II:
EVOLUCIJA MENADMENTA
Za razvoj menadmenta karakteristina su dva perioda:
1. rani menadment - u kome se menadment razvijao prevashodno kao
praksa upravljanja ljudima, odnosno organizacijama i
2. moderni menadment - u kome se menadment razvija i kao praksa i
kao nauka.
1. RANI MENADMENT
Rani menadment se dijeli na:
1. Menadment starih civilizacija i
2. Menadment industrijske revolucije.
1.1. MENADMENT STARIH CIVILIZACIJA
U starim civilizacijama bile su poznate, odnosno koristile su se odreene
aktivnosti koje su po odreenim karakteristikama bile veoma bliske pa ak i iden-
tine sa aktivnostima savremenih menadera. Dokaz tome su brojni rezultati koji
su ostvareni u oblasti organizacije i funkcionisanja drave, vojske, crkve i izgradnji
objekata, s jedne, i pisani dokumenti (u obliku zakona, pisanih pravila, zapisa i
drugih dokumenata), s druge strane.
Ukupno posmatrano, moe se kazati da su razliiti nosioci autoriteta u
drevnim civilizacijama (dravnici, vojnici, svetenici, rukovodioci i sl.) poznavali
i primjenjivali relativno skroman broj aktivnosti koje poznaje savremeni menad-
ment. Uprkos tome, ove tekovine starih civilizacija treba, makar u osnovnim
dimenzijama, poznavati. Jer, one predstavljaju neodvojivi dio riznice (sa)znanja
44
iz menadmenta. I ne samo to - one su, u odreenoj mjeri, omoguile nastanak
brojnih koncepata menadmenta.
Sumeri. U sumerskoj civilizaciji, jednoj od najstarijih civilizacija, pronaeni
su tragovi prakse menadmenta. Iz zapisa iz tog vremena uoljivo je da su tadanji
svetenici hramova imali (pored ostalog) zadatak da se brinu o naplati poreza u
novanom i naturalnom obliku (itarice, stoka, nepokretna imovina) i upravljanju
tako prikupljenim dobrima i obavezu da o svojim aktivnostima i njihovim efekti-
ma izvjetavaju svog pretpostavljenog -glavnog svetenika.
U toku rada, svetenici su doli do spoznaje da pamenje, s jedne, i usmje-
no obavjetavanje, s druge strane, nisu pogodne niti pouzdane metode, odnos-
no mehanizmi koji omoguavaju potreban nivo ekasnosti u obavljanju njihovih
zadataka. Spoznaja o tome uslovila je njihov stvaralaki napor u cilju organizova-
nog i ekasnog prikupljanja i upravljanja porezom krunisan uspjehom, o emu
govore sljedee injenice:
u praksu su uveli knjige u kojima je vreno evidentiranje (po vrstama,
mjestu i koliinama) prikupljenog poreza i naina njihovog korienja i
da su sistem usmenog obavjetavanja (o svom radu) pretpostavljenog
(glavnog) svetenika zamijenili sistemom podnoenja izvetaja, ime
su praksu kontrole (koja je bitna funkcija menadmenta) podigli na
vii nivo.
Tabela II - 7 Menadment prije nove ere
Priblino
godina
Individualne ili
etnike grupe
Glavni menaderski doprinosi
5000 p.n.e. Sumeri Korien rukopis za voenje biljeki
4000 p.n.e. Egipani Prepoznate su potrebe za planiranjem, organizovanjem i
kontrolisanjem
2700 p.n.e. Egipani Prepoznate su potrebe za potenim ili fer plaanjem u
menadmentu; Koritena terapija intervjua Izjadati se, tj.
skinuti teret sa prsa
2600 p.n.e. Egipani Koriena je decentralizacija u organizaciji
2000 p.n.e. Egipani Prepoznali su potrebe za zahtjevima u pisanoj formi; Koristili
su savjete zaposlenih
1491 p.n.e. Hebreji (jevreji) Koristili su koncepte organizacije; skalarni princip (obim
menadmenta); princip izuzetaka
1100 p.n.e. Kinezi Prepoznali su potrebe za organizacijom, planiranjem, usmje-
ravanjem i kontrolom
45
Priblino
godina
Individualne ili
etnike grupe
Glavni menaderski doprinosi
600 p.n.e. Nebuchadnezzar Koristio proizvodnu kontrolu i podsticajni sistem nadnica
500 p.n.e. Mencius Prepoznao potrebe za sistemima i standardima
Kinezi Prepoznali su principe specijalizacije
Sun Tzu Prepoznao potrebe za planiranjem, usmeravanjem i organi-
zacijom
400 p.n.e. Sokrat Proglasio je univerzalnost menadmenta
Xenophon
(Ksenofon)
Prepoznao je menadment kao posebnu vjetinu
Cyrus (Sajrus) Prepoznao je potrebu za ljudskim odnosima; koristio studije
pokreta; plan i manipulisanje materijalom
350 p.n.e. Grci Primenjivali su naune metode; Koristili su metode rada i
brzine
Platon Proglasio je princip specijalizacije
325 p.n.e. Aleksandar Veliki Koristio je kadrove
321 p.n.e. Kautilya -
(Kautiliija)-
INDIJA
Prepoznao nauku i vjetine u dravnoj upravi
175 p.n.e. Cato Upotrebljavao je opis poslova
50 p.n.e. Varro Upotrebljavao je specijalizaciju posla
Izvor: Bovee, C. L, and others, Management, McCraw-Hill, Inc., (1993) 42, in: Mai, B., Lonarevi,
R., Menadment: kole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 33-34.
Egipat. Civilizacijske tekovine starog Egipta su brojne i raznovrsne. Neke
od njih odnose se na primjenu odreenih znanja i vrenje odreenih aktivnos-
ti koje su aktuelne i u savremenom menadmentu. To se, posebno, odnosi na
sljedee oblasti:
1) organizacija i upravljanje poslovima i
2) organizacija i upravljanja dravom.
Organizacija i upravljanje poslovima. Egipani su bili meu prvima koji
su se suelili sa problemima organizacije i upravljanja sloenim poduhvatima. Pri-
mjer tome su izgraeni irigacioni sistemi i, naroito, sagraene piramide (od kojih
je najpoznatija Keopsova piramida ija izgradnja je trajala 20 godina).
46
U toku realizacije navedenih poduhvata, stari Egipani su obavljali
odreene aktivnosti koje su, po svom sadraju ili nainu obavljanja, karakteris-
tine za savremene menadere. Mnoga od tih rjeenja koja su tada primjenjena
aktuelna su i danas. To se, posebno, odnosi na planiranje (potrebnog materijala,
radne snage i vremena izgradnje), organizacije (nabavke graevinskog mate-
rijala i njihove manipulacije), podjele rada meu radnicima, koordinaciju rada
radnika, primjenu raspona rukovoenja (jedan nadzornik na deset radnika),
diferenciranje statusa izmeu rukovodilaca i izvrilaca (to je obezbijeeno pu-
tem razliite odjee koju su nosili nadzornici i izvrioci) i metode kontrolisanja
procesa i efekata rada.
Organizacija i upravljanje dravom. Izvesno vrijeme (u starom i srednjem
kraljevstvu), stari Egipani su primjenjivali decentralizovani oblik upravljanja
(vladanja) dravom. Spoznaja o nedovoljnoj ekasnosti ovakvog oblika vladan-
ja (to se, prevashodno, manifestovalo u nedovoljnoj meusobnoj povezanosti
egzistirajuih dijelova drave i nezadovoljavajuoj uspjenosti organa koji su se
bavili prikupljanjem poreza) uslovila je potrebu iznalaenja i primjene ekasni-
jeg oblika vladavine. Rjeenje je naeno u centralizovanom obliku upravljanju.
Shodno ovom opredjeljenju, uspostavljen je (u treoj razvojnoj fazi poznatoj pod
nazivom Novo carstvo) centralizovani sistem dravne uprave. U tom sistemu
upravljanja centralnu ulogu imao je faraon koji je odreene nadlenosti delegi-
rao (neposredno ili preko vlade) lokalnim nosiocima vlasti (uspostavljenim na
teritorijalnom principu).
Uporedo sa uvoenjem centralizovanog oblika upravljanja, konstituisan je
relativno razvijen dravni aparat. Ova, dravna administracija, organizovana na
principima podjele rada, imala je obavezu da se u oblasti delegiranog zadatka bavi
poslovima predvianja, planiranja, organizacije i kontrole.
Vavilonija. Vavilonska civilizacija spada meu prve civilizacije koje su na
organizovan i sveobuhvatan nain nastojale da rijee brojne aktuelne probleme
tog vremena. To je raspoznatljivo u injenici da su elni ljudi ove civilizacije (kral-
jevi) donijeli vei broj zakona preko kojih su na jednoobrazan nain regulisa-
li mnogobrojne aspekte (tadanjeg) ekonomskog i drutvenog ivota. U tome,
posebno mjesto pripada kralju Hamurabiju (koji je ivio u periodu od 2123 do
2081. godine prije nove ere). U toku svoje vladavine, Hamurabi je sainio kodeks
od 282 zakona putem kojih je regulisao (pored ostalih) i sljedea pitanja: vlas-
nitvo, imovinske odnose, obavljanje i plaanje zanatskih i trgovinskih poslova,
ponaanje ljudi, odnose meu ljudima, naknade za rad, odgovornost za kvalitet
obavljenog rada i sankcije za nepridravanje normi.
Kina. U cilju obezbjeenja to vee ekasnosti drave, Kinezi su posebnu
panju posvetili iznalaenju i usavravanju dravnog upravljakog aparata. Pri
47
tome, posebna panja je posveena: izgradnji hijerarhijske strukture, podjeli rada,
denisanju dunosti razliitih nosilaca funkcija u dravnom aparatu (od najviih
do najniih) i uspostavljanju ekasne kontrole rada podreenih.
U staroj Kini izuzetno znaajna panja posveivana je problematici izbora
kadrova za obavljanje dravnih i vojnikih poslova (naroit interes i stvaralaki
doprinos u tome vezuje se za period vladavine dinastije Han). Respektujui Kon-
fuijeve stavove o potrebi da se izbor ljudi koji treba da rade u dravnoj upravi vri
u skladu sa njihovim stvarnim, prethodno provjerenim, vrijednostima i sposob-
nostima, uvedena je praksa provjere kandidata za prijem (a kasnije i za napredo-
vanje) u dravnu upravu i vojsku. Ova aktivnost je vremenom usavravana da bi se,
na kraju, pretvorila u dobro organizovan sistem provjere (putem razliitih ispita i
testova) i rangiranja kandidata.
U drevnoj Kini pojavio se i prvi pisani rad o menadmentu u vojsci. Rije
je o studiji Te Art of War (Vjetina voenja rata) koju je napisao kineski gene-
ral Sun Cu (Sun Tzu) 600 godina prije nove ere. U studiji su obraena brojna
pitanja iz oblasti organizacije vojske, statusa pripadnika vojske, odnosa izmeu
nadreenih i podreenih, naina komuniciranja i metoda kontrolisanja izvra-
vanja zadataka. Meutim, posebnu panju zasluuju stavovi Sun Cua
1
:
da postoji pet vojnih pravila: mjerenje, procjenjivanje, proraunavanje,
uporeivanje i pobjeda;
komandovanje velikim brojem ljudi kao i komandovanje malim bro-
jem ljudi zahtijeva organizovanje manjih grupa;
voenje borbe i s veim i manjim brojem ljudi zahtijeva forme i znako-
ve; dezorganizacija se javlja kada generali imaju slab moral i autoritet,
pa im nareenja bivaju nejasna, ociri nedosljedni, a jedinice nemar-
no rasporeene;
ponaajte se prema svojim vojnicima kao to se ponaate prema djeci, i
oni e vas pratiti i kroz najdublje doline; volite svoje vojnike kao vlasti-
tu djecu, i oni e dobrovoljno umrijeti s vama.
Grka. Stara Grka civilizacija dala je mnogo doprinosa menadmentu kao
teoriji i praksi. Neki od njih i danas su aktuelni.
Posebno (rekli bismo: poasno) mjesto pripada iznalaenju i primjeni nau-
nog metoda istraivanja. Ovaj metod, koji je denisao Aristotel, imao je neproc-
jenjivu ulogu u nastanku i razvoju savremenog menadmenta.
I Platon se bavio odreenim pitanjima koja spadaju u oblast menadmenta.
Posebno je poznat po tome da je (u knjizi pod naslovom Republika,) ukazao na
ulogu, znaaj i naine ekasnog upravljanja ljudima i dravom i po tome da je
48
bio zagovornik ideje o neophodnosti podjele i specijalizacije rada (u svrhu obe-
zbjeenja vieg kvaliteta u proizvodnji dobara).
Sokrat je, u odreenom smislu, bio zagovornik ideje o univerzalnosti
menadmenta. Do toga je doao analizom dunosti razliitih nosilaca upra-
vljanja - nosilaca upravljanja javnim poslovima i nosilaca upravljanja privatnim
poslovima. Na osnovu poreenja dunosti nosilaca upravljanja javnim i pri-
vatnim poslovima, Sokrat je doao do sljedeih zakljuaka: prvo, da se uspjeno
upravljanje privatnim ili javnim poslovima razlikuje samo po obimu (a ne po
dunostima, odnosno poslovima koje treba obavljati) i drugo, da se ne moe oe-
kivati da neko uspjeno obavlja javne poslove ako nije bio uspjean u obavljanju
privatnih poslova.
Konano da istaknemo i sljedee - Stari Grci su veoma rano spoznali prin-
cip po kome se maksimalni rezultati dostiu korienjem uniformnih metoda po
unaprijed odreenom tempu. Ovo je posebno vailo za teak, monoton i ponavlja-
jui rad gde se vrijeme odreivalo prema muzici. Flautom i frulom upravljalo se
pokretima, uz pjesmu za svaki posao i za svaku njegovu operaciju
2
.
1.2. MENADMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE
Osamnaesti vijek je karakteristian po tome da je ljudskoj civilizaciji podario
brojne inovacije koje su unaprijedile industrijsku proizvodnju u takvoj mjeri da je
ovaj period nazvan industrijska revolucija. Industrijska revolucija, kojoj je glavni
zamah dala masovna primjena parnih maina u industrijskoj proizvodnji, dovela
je do brojnih promjena u organizaciji i funkcionisanju proizvodnih rmi. Meu
njima su najznaajnije: mehanizacija radnih procesa, poveavanje proizvodnih
kapaciteta, poveavanje (omasovljavanje) proizvodnje i poveavanje stepena
podjele rada i specijalizacije radnika. Ove pojave, kao i injenica da su ubrzani rast
industrijskih kapaciteta i omasovljavanje proizvodnje zahtijevali relativno visoka
nansijska ulaganja (to je usloilo probleme poslovnog rizika), veoma snano su
potencirale probleme racionalnog i ekasnog organizovanja i upravljanja - i to ne
samo proizvodnjom ve i ukupnim poslovanjem preduzea.
Naprijed navedeni procesi i relevantni problemi uticali su na menad-
ment - i u praktinom i teorijskom pogledu:
potencirana je uloga i znaaj rukovodilaca u preduzeima i
intenzivirani su procesi pronalaenja i primjene rjeenja koja su omo-
guila racionalnije i ekasnije upravljanje fabrikama, odnosno pre du-
zeima.
49
Za menadment industrijske revolucije karakteristina su dva primjera:
1) Livnica Soho i
2) Nju Lanark.
Livnica Soho. Livnica Soho (Engleska), koja je bila vlasnitvo Boltona
(Bolton), Vata (Watt) i (kasnije) njihovih sinova, nije bila poznata samo po pro-
izvodnji Vatovih parnih maina ve i po tome da je u njoj primjenjeno mnotvo
rjeenja iz oblasti menadmenta koja su, po svojim karakteristikama bila takva
da se, sa puno opravdanosti, moe govoriti da je Soho bio jedan vijek ispred svog
vremena. Tome u prilog govori sljedee:
nakon paljivog odabira lokacije, rukovodioci livnice su izradili
detaljne planove njene izgradnje;
rukovodioci livnice su istraivali trite svojih proizvoda, to im je
(po)sluilo za pravljenje prognoza prodaje i planova proizvodnje;
proces proizvodnje je uspostavljen na principima usklaivanja tehni-
ko-tehnolokih osobina maina i mogunosti (sposobnosti) radnika;
u organizaciji proizvodnje izvren je visok stepen podjele rada i spe-
cijalizacije radnika;
utvrivani su standardi radnog uinka (po komadu i vremenu) koji
su sluili za utvrivanje i isplatu nadnica. Pri tome, prednost je data
isplati po komadu (zasnovanoj na normiranju vremena izrade stan-
dardizovanog uinka) to je stimulativno djelovalo na angaman pro-
izvodnih radnika;
uspostavljena je raunovodstvena sluba sa brojnim i raznovrsnim
evidencijama utroaka, cijena i trokova sredstava za rad, materijala i
radne snage i
rukovodioci livnice su vodili brigu o zikoj spremi radnika, radnim
uslovima i uslovima ivota radnika i njihovih porodica (npr. graene
su radnike kolonije).
Nju Lanark. Nju Lanark (New Lanark) je mjesto u kotskoj koje je u literaturi
o menadmentu poznato kao mjesto u kome je uspjeno poslovala fabrika u kojoj
su primjenjene brojne ideje, neke i danas aktuelne, iz oblasti menadmenta. Vlasnik
ove fabrike i, to je posebno znaajno, tvorac i realizator tih ideja bio je Robert Oven
(Robert Owen - 1771-1858). Zato storija o Nju Lanarku podrazumijeva pisanje o
Robertu Ovenu i njegovim kreacijama primijenjenim u njegovoj fabrici.
Pored ostalih ideja (koje su se, uglavnom, odnosile na tehno-ekonomski
aspekt organizacije i unapreenja poslovanja fabrike), Robert Oven je u svojoj fab-
rici primijenio i vei broj ideja koje, po svojim performansama, spadaju u oblast
50
kadrovske politike (konkretnije: upravljanja ljudskim resursima). Sve one, ukup-
no posmatrano, doprinijele su humanizaciji i demokratizaciji odnosa u fabrici u
Nju Lanarku i, u duem vremenu poslovanja fabrike, izrazito pozitivnim efekti-
ma - kako na relaciji rukovodioci - izvrioci tako i u oblasti ostvarivanja poslov-
nih rezultata. To je i prirodno jer Oven je:
smanjio broj radnih sati koji radnici treba da provedu (radei) u nje-
govoj fabrici,
poveao limit godina starosti (na deset) radnika koji mogu da se zapo-
sle, odnosno da rade u njegovoj fabrici,
vodio naglaenu brigu o uslovima rada (ukljuujui i ishranu radnika)
i ivota svojih radnika i njihovih porodica (izradio je radnike domo-
ve i rekreacione centre, ureivao radnika naselja i sl.),
zabranio ziko kanjavanje radnika (preporuujui moralne pridike
kao metod sankcionisanja ponaanja radnika) i
traio od rukovodilaca da nau vremena i imaju razumijevanje za
radnike koji imaju potrebu da se ale na kvalitet radnih uslova ili
karakter pravila rada.
Robert Oven je posebno poznat po tome da je primjenio specian (ori-
ginalan) nain poticanja motivacije radnika (zato o tome govorimo izdvojeno).
Shodno njegovim uputstvima, na kraju radnog vremena (nakon utvrivanja rad-
nog uinka svakog radnika), na radnim mjestima isticane su (lako uoljive) kocke
(tzv. nijemi redari), ofarbane sa etiri razliite boje koje su oznaavale ocjenu
ostvarenih efekata (loe, indiferentno, dobro i odlino).
Ideje i kreacije Roberta Ovena bile su zasnovane na njegovom stavu o
potrebi (pot)punijeg uvaavanja ljudi u fabrikama (i drutvu u cjelini) i ivot-
nom kredu da se na taj nain moe, i to u znatnoj mjeri, doprinijeti razvoju
ljudske civilizacije u cjelini.
Po svojoj sutini, ideje i praksa Roberta Ovena su odudarale (i to u znatnoj
mjeri) od (do)tadanjeg pogleda na svijet i, naroito, prakse u fabrikama i drutvu
u cjelini. To je i razlog da je dobio epitet socijaliste-utopiste.
1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI
Narastajui obim i kompleksnost problema racionalnog(nijeg) i eka-
snog(nijeg) organizovanja i rukovoenja poslovnim sistemima (koji su izazvani
industrijskom revolucijom) uticao je da su se u toku osamnaestog i devetnaestog
vijeka pojavili autori koji su svoju istraivaku panju posvetili iznalaenju pravila i
51
principa ija primjena omoguava (odnosno treba da omogui) ekasno (odnosno
ekasnije) rjeavanje upravljakih problema u preduzeima. Njihov broj je relativ-
no velik. Meu njima posebno mjesto zauzimaju Charles Babbage, Carl von Clau-
sewitz, Charles Dupin, William S. Jevons, Henry V. Poor, Daniel McCallum, Henry
Towne i Andrew Carnegie.
Navedeni (i mnogi drugi) autori promovisali su odreene, u osnovi parcijal-
ne, stavove o problemima upravljanja preduzeima i nainima njihovog rjeavan-
ja (datim u vidu pravila, principa ili uputstava). Po svojoj sutini, meu njima su
neki koji su takvog karaktera da su bili izvor nadahnua kasnijih autora koji su
sveobuhvatnije istraivali problematiku menadmenta.
2. MODERNI MENADMENT
Osnovna karakteristika menadmenta dvadesetog i poetka dvadeset prvog
vijeka jeste nastanak i razvoj menadmenta kao nauke. Tome u prilog govo-
re mnoge injenice. Meu njima se posebno istie nastanak brojnih kola, teo-
rija, pristupa i koncepata koji, ukupno posmatrano, predstavljaju cjelovit sistem
naunih (sa)znanja koja ine menadment kao nauku.
Kada je rije o kolama menadmenta, potrebno je istai da o njihovoj kla-
sikaciji, odnosno nazivima, teoretiari nemaju jedinstven stav. To je i razlog da
postoje razliite klasikacije kola menadmenta. Meu njima, najee se koristi
podjela na sljedee kole
3
:
1. Klasina kola menadmenta,
2. Bihejvioristika kola menadmenta,
3. Kvantitativna kola menadmenta,
4. Sistemska kola menadmenta i
5. Situaciona kola menadmenta.
Pored kola, menadment kao nauku obuhvata i brojne pristupe, odnosno
koncepte. Najpoznatiji meu njima su sljedei koncepti menadmenta:
Menadment prema ciljevima (Management by Objectives - MBO),
Teorija Z (Teorv Z),
Izvrsnost u menadmentu (Excellence in Managament),
Upravljanje projektima (Project management),
Organizacija koja ui (Learning Organization),
Menadment totalnog kvaliteta (Total Qualituy Management),
Transformacija organizacije (Transforming the Organization),
Reinenjering poslovnih procesa (Reengieenerg),
52
Daunsajzing (Downsizing),
Autsorsing (Outsoourcing),
Menadment znanja (Knowledge Management),
Enterprajs Risours Plening (Enterprise Resource Planning),
Peing (Patching) i
Balans Skorkard (Balance Scorecard).
Strategija kao revolucija (Strategv as Revolution).
Ovom prilikom elimo da istaknemo sljedee: u ovom dijelu rada posve-
tiemo dunu panju svim kolama menadmenta. O pristupima, odnosno kon-
ceptima menadmenta govoriemo u drugim dijelovima knjige, ali ne i svim. I
to iz praktinih razloga - ovoj problematici posvetili smo adekvatnu panju u
studiji koja je dostupna zainteresovanim licima (vidjeti: Mai, B., Lonarevi, R.,
Menadment: kole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka).
2.1. KLASINA KOLA MENADMENTA
Klasinu kolu menadmenta ine sljedee teorije, odnosno kole:
1. Nauni menadment,
2. Administrativni menadment i
3. Birokratski menadment.
SLIKA II -1 Klasina perspektiva
Izvor: Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M., Management: Challenges in the 21 st Century,
West Publishing Company (1995) 43, in: Mai, B,, Lonarevi, R., Menadment: kole i
novi pristupi, fakultet, Banja Luka (2004)40.
53
2.1.1. Nauni menadment
Nauni menadment je nastao kao prva u nizu kola menadmenta. Doprinos
pojavljivanju i razvoju naunog menadmenta dali su mnogi istraivai, od kojih
su najpoznatiji: Frederik Tejlor, Henri Gant, Lilian ilber, Frenk ilber i Harington
Emerson. Pri tome, najvei doprinos dali su Frederik Tejlor
4
i Henri Gant.
FREDERIK TEJLOR
Frederik Tejlor (Frederick Winslow Tavlor; 1 856 - 1 91 5) bio je prvi koji se,
primjenom naune metodologije, bavio istraivanjem problema upravljanja u pre-
duzeima. Zbog toga, a naroito zbog zakljuaka i preporuka koje je denisao, on
se smatra rodonaelnikom kole naunog miljenja i, istovremeno, utemeljivaem
naunog menadmenta (neki ga nazivaju i ocem savremenog menadmenta).
Prekinuvi studije prava, Tejlor se zaposlio u industriji elika (u poetku u
Midevale Steel Company
5
a kasnije u Bethlehem Steel Companv). U toku svoje
veoma bogate karijere, proao je praktino sve organizacione nivoe: od nadniara
do glavnog inenjera (u meuvremenu je zavrio studije mainstva i stekao diplo-
mu mainskog inenjera). Sve to, ukupno uzevi, uticalo je na njegov plodonosan
istraivaki rad u oblasti organizacije rada i (naroito) u oblasti upravljanja pro-
izvodnjom. Objavio je mnogo radova od kojih su najpoznatiji Shop Management
(1903), Principles of Scientic Management (1911) i Testimonv before the Spe-
cial House Comitee (1912) koji su 1947. godine objavljeni pod naslovom Nauni
menadment (Scientic Management).
Tejlor je naglaenu panju posvetio problemima poveavanja produktiv-
nosti u proizvodnim radionicama, odnosno pogonima to, u konanom, treba
da omogui poveavanje prota preduzea. Kritikujui postojeu praksu, u kojoj
su evidentni primjeri blistave neekasnosti koji se javljaju uglavnom zbog
toga to se na upravljanje jo ne gleda kao na nauku, Tejlor istie potrebu da se u
pogonima primenjuje najbolje, na nauci zasnovano, upravljanje. To je i razlog da je
(u naprijed navedenim radovima i javnim nastupima) nastojao denisati karakte-
ristike naunog menadmenta.
Prema Tejloru, pod vjetinom upravljanja se podrazumijeva znati tano
ta elite da ine vai ljudi, a zatim se postarati da oni to ine na najbolji i najjef-
tiniji nain. Prema ovom autoru, visoke plate i niski trokovi za radnu snagu su
temelji najboljeg upravljanja. Mogunost ostvarenja ovih uslova (za koje tvrdi
da nisu dijametralno suprotni) Tejlor zasniva na razlici izmeu uinka prvoklas-
nog i prosjenog. S obzirom da prvoklasni radnik moe da uradi dva do etiri
puta vie nego prosjeni radnik Tejlor promovie isplatu visokih plata za natpro-
sjene rezultate kao mogunost zadovoljavanja interesa radnika ali, istovremeno,
54
i poslodavaca. Jer, zbog znatnog poveavanja uinka, trokovi radne snage se
smanjuju po jedinici uinka.
Tejlor je naglaenu panju posvetio sljedeim pitanjima, odnosno proble-
mima:
uzrocima gubitaka u kompanijama. On tvrdi da gubitke uzrokuju
i poslodavci i radnici. Poslodavci uglavnom zato to ne poznaju rele-
vantne naune principe a radnici zbog prirodnog zabuavanja (koje
je posljedica prirodnog instinkta i tendencija da ljudi sve uzimaju ola-
ko) i tzv. sistematskom zabuavanju (koje je izazvano njihovim
odnosima prema drugim ljudima, naroito sa poslodavcem).
odreivanju radnih zadataka. Tejlor zagovara struno, objektiv-
no i odgovorno, na nauci zasnovano, rjeavanje ovog problema.
Jedino ispravan put za to je prouavanje vremena izvravanja
svakog radnog zadatka i njegovo precizno odreivanje upotrebom
toperice.
tipovima upravljanja koje treba primjeniti. Tejlor naglaava potre-
bu da se sa posebnom panjom razmatra tip upravljanja koji treba
primijeniti, a zalae se za izbor i primjenu tipa upravljanja koji naj-
bolje odgovara odreenom sluaju a koji, istovremeno, omoguava
sjedinjavanje visokih plata i niskih trokova za radnu snagu - kao
prvog cilja upravljanja.
denisanju dunosti poslovoa i karakteristikama koje treba da
posjeduju uspjene poslovoe. Prema njegovom miljenju, svaki
poslovoa u pogonu ima devet dunosti za ije vrenje treba da posje-
duje isto toliko osobina: inteligencija; obrazovanost; specijalno ili teh-
niko znanje; zike sposobnosti ili snaga; taktinost; energija; vrsti-
na; sposobnost za ocjenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje. Polazei
od tvrdnje da veina ljudi (obinih voa grupe), realno posjeduje
samo etiri ili pet navedenih osobina (zbog ega oni ne mogu ekas-
no obavljati svoj radni zadatak), Tejlor se zalae za naputanje (u tom
vremenu dominirajueg) vojnog tipa organizacije i uvoenju funkcio-
nalnog tipa rukovoenja.
Pored navedenog, Tejlor je poznat i po tome to je promovisao uvoenje
dve krupne i znaajne promjene u vjetini upravljanja i to:
razdvajanje poslova planiranja od poslova izvravanja. Uka-
zujui na ulogu, znaaj i kompleksnost planiranja, Tejlor naglaava
potrebu da se obavljanje ovih poslova organizuje preko (za tu svr-
hu organizovanog) posebnog odjeljenja - odjeljenja za planiranje
55
koje bi svoje funkcije obavijalo znatno efikasnije (u odnosu na
postojeu praksu);
uvoenje funkcionalnog tipa upravljanja. Tejlor promovie ide-
ju da se ukupni zadatak rukovoenja pogonom (koji u vojnom tipu
rukovoenja obavlja jedan rukovodilac) ralani i (ras)podjeli na
osam (funkcionalnih) rukovodilaca - i to na etiri rukovodioca koji se
nalaze u planskom odjeljenju. Prema njegovom miljenju, na taj nain
bi se stvorile pretpostavke da se ekasnije (u odnosu na vojniki tip
rukovoenja) obavi svaki pojedinani i, time, ukupan zadatak ruko-
voenja pogonom.
Konano, da istaknemo i sljedee: protivei se tvrdnjama da svi problemi
lee na radniku, Tejlor se zalae za uspostavljanje sistema upravljanja pogonom
u kome e rukovodioci dobiti nove dunosti - dunosti ije vrenje ini nauno
upravljanje toliko ekasnijim od starog sistema. Ovim dunostima u upravljanju
pogonom Tejlor daje poseban znaaj - toliki da ih kvalikuje kao etiri osnovna
principa naunog upravljanja (promociju ovih principa izvrio je na Prvoj konfe-
renciji o naunom upravljanju i rukovoenju, odranoj 1911. godine). Rije je o
dunostima rukovodilaca da
6
:
1. Razvijaju nauku za svaki elemenat ovjekovog rada, to zamjenjuje
staru metodu odoka;
2. Nauno odabiraju, a zatim obuavaju, prouavaju, izgrauju radnike,
dok je nekad radnik sam odabirao posao i sam se obuavao kako je
najbolje mogao;
3. Iskreno sarauju sa ljudima, kako bi osigurali da se itav posao obavlja
u skladu sa principima nauke koja se razvija;
4. Rad i odgovornost budu gotovo podjednako podijeljeni izmeu ruko-
vodstva i radnika.
HENRI GANT
Henri Gant (Henry Lavrence Cantt, 1861 - 1919) je imao privilegiju da bude
saradnik Tejlora (etrnaest godina) u njegovim eksperimentima u kompaniji
Midwalle Steel. To je, u znaajnoj mjeri, uticalo na njegovu zainteresovanost za
rjeavanje problema menadmenta na naunoj osnovi, lako je bio pobornik Tej-
lorovih stavova, za Canta je karakteristino i to da je kreirao odreene ideje iz
oblasti menadmenta koje su, zbog svoje humanistike dimenzije, karakteristine
i za bihejvioristiku teoriju menadmenta zbog ega ga neki autori svrstavaju i u
ovu kolu menadmenta.
56
Slika II - 2 Primjer Gantovog dijagrama za otvaranje nove flijale banke
Izvor: Higgins, J.M., Te Management Cnallenge, Macmillan Publishing Company (1994) 47, in;
Mai, B., Lonarevi, R., Menadment: kole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja
Luka (2004) 47.
Gant je poznat po svom doprinosu u oblasti planiranja i kontrole proizvodn-
je. Uoavajui svu sloenost problema ekasnog upravljanja proizvodnjom (u svim
njegovim dimenzijama a naroito sa aspekta blagovremenog izvravanja posla i
racionalnog korienja resursa), on je kreirao metod putem kojeg se, na jednosta-
van ali veoma ekasan nain, moe planirati, voditi i kontrolisati obavljanje svakog
pojedinanog posla (narudbine) i time proizvodnje u cjelini. Rije je o grakom
metodu bilansiranja dnevne, nedjelje ili mjesene proizvodnje putem dijagrama (i
danas poznati pod nazivom Gantovi dijagrami) koji prikazuje planirana i stvarna
vremena obavljanja posla (po operacijama) u posmatranom vremenu.
S obzirom na korisnost Gantovih dijagrama, ovaj metod upravljanja je iroko
prihvaen u praksi, kako u izvornom obliku tako i u savremenom - u kompjuterskoj
tehnici izraenom. I to ne samo u upravljanju proizvodnjom ve i u planiranju, voenju
i kontrolisanju obavljanja brojnih i raznovrsnih poslova (npr.: u izgradnju stambenih
objekata, poslovnih zgrada, proizvodnih hala, izgradnju infrastrukture itd.).
Gantovo oduevljenje Tejlorovim idejama o naunom upravljanju nije
bilo prepreka u njegovoj karijeri autentinog istraivaa i konsultanta iz oblasti
menadmenta. To je pokazao, odnosno dokazao, u svojim radovima, javnim istu-
pima i konsultantskom radu. Ukupno posmatrano, rije je o sljedeem:
zalagao se za manje rigorozan (humaniji od Tejlorovog) sistem nagrai-
vanja radnika koji bi bio zasnovan na obaveznoj isplati dnevnica i
57
stimulaciji (bonusu) za ispunjenje i prebaaj dnevne norme (u proiz-
vodnji proizvoda zahtijevanog kvaliteta). Istovremeno, bio je protivnik
(za razliku od Tejlora) kanjavanja radnika za neizvravanje norme i
isticao je potrebu to humanijeg odnosa uprave (a naroito nadzor-
nika) prema izvriocima (radnicima). Umjesto prinude, zalagao se za
politiku poduavanja i instruktae izvrilaca.
2.1.2. Administrativni menadment
Najpoznatiji predstavnici kole administrativnog menadmenta su Anry
Fajol i ester Bernard. Pri tome posebno mjesto i ulogu u kreiranju ove kole
imao je Fajol (zbog ega ovu kolu poneki nazivaju i Fajolova kola). To je i razlog
da stavovima Fajola posveujemo posebnu panju.
ANRI FAJOL i njegov doprinos Administrativnom menadmentu
Anri Fajol (Anry Fayol, 1841. - 1925.), francuski dravljanin, najpoznatiji
je Evropljanin iz oblasti menadmenta. Problemima menadmenta Fajol se bavio
u toku svog dugogodinjeg rada u rudarskoj industriji (karijeru je zapoeo kao
inenjer u rudniku a zavrio kao generalni direktor rudnika u Furambou i gene-
ralni direktor Udruenja rudnikih preduzea Francuske).
Fajol je posebno poznat po svojoj knjizi Opta i industrijska administracija
7

koja je u Francuskoj objavljena 1916. godine (a u SAD tek 1949. godine). Ovo vre-
mensko kanjenje publikovanja navedene knjige uticalo je da je Fajolov koncept
menadmenta dobio panju znatno kasnije nego to je to, objektivno posmatrano,
bilo potrebno i mogue.
Fajol je prouavao organizaciju u cjelini, a ne samo neke njene dijelove (kao
to je to uinio Tejlor). Zato su njegovi radovi posveeni brojnim problemima
organizacije i upravljanja preduzeima.
Fajol je bio prvi koji je izvrio klasikaciju poslova preduzea na grupe,
odnosno funkcije. Polazei od kriterijuma istovrsnosti i srodnosti poslova koji se
obavljaju u preduzeima, Fajol je izvrio njihovu klasikaciju na sljedee funkcije:
1. tehnika funkcija,
2. komercijalna funkcija,
3. nansijska funkcija,
4. raunovodstvena funkcija,
5. funkcija sigurnosti i
6. administrativna funkcija.
58
lako svaku od naprijed navedenih funkcija tretira kao neizostavne segmen-
te organizacione strukture industrijskih preduzea, Fajol administrativnu funk-
ciju smatra najznaajnijom. Ovo stoga to je administrativna funkcija za njega
predstavljala nervni sistem preduzea - sistem koji ima ulogu da meusobno
povee i uskladi dejstvo svih (ostalih pet) funkcija preduzea. Zato je administra-
tivnu funkciju Fayol stavio u fokus svojih istraivanja to je, u konanom, rezulti-
ralo i relevantnom doktrinom poznatom pod nazivom administrativna doktrina,
odnosno administrativni menadment.
Fajol je posebnu panju posvetio aktivnostima koje ine administrativnu
funkciju, odnosno koje ine proces upravljanja. Analizirajui poslove koje obavlja-
ju rukovodioci, Fajol je zakljuio da svi rukovodioci (obavljajui administrativnu,
odnosno menadersku funkciju), vre sljedee aktivnosti:
1. predvianje i planiranje - aktivnost istraivanja budunosti i denis-
anja plana buduih aktivnosti,
2. organizovanje - aktivnost putem koje se obezbjeuju materijalne i
socijalne (ljudske) pretpostavke za realizaciju planiranih akcija,
3. komandovanje - aktivnost kojom se aktivira personal u procesu reali-
zacije akcije,
4. koordinisanje - aktivnost kojom se povezuju i usklauju pojedinane
aktivnosti izvrilaca akcije i
5. kontrolisanje - koja predstavlja aktivnost neprekidnog nadgledanja i
provjeravanja da li se zadaci izvravaju u skladu sa izdatim nalozima i
denisanim uputstvima.
U kontekstu istraivanja faktora koji utiu na ekasnost upravljanja, Fayol je
posebnu panju posvetio istraivanju i denisanju uslova, odnosno zahtjeva koje
treba da ispunjavaju rukovodioci da bi mogli da ekasno izvravaju svoju ulo-
gu. Pri tome, centralno mjesto (pri)daje zahtjevima koji se odnose na strunost
nosilaca administrativne funkcije. Prema Fajolu, rukovodioci treba da posjeduju
sljedea struna znanja: tehnika, komercijalna, nansijska, bezbjednosna i admi-
nistrativna. Pri tome istie:
da je procenat uea navedenih znanja razliit za razliite nivoe,
odnosno nosioce rukovoenja (direktor, ef proizvodnje, ef odjeljen-
ja, poslovoa, predradnik),
da svi rukovodioci trebaju da posjeduju (procentualno posmatrano) naj-
vie administrativnih i tehnikih znanja (ukupno od 55 do 75 posto) i
da vii nivoi rukovoenja zahtijevaju (procentualno iskazano) vie
administrativnih a manje tehnikih znanja.
59
Fajol je posebno poznat po tome da je denisao (i danas aktuelne) princi-
pe menadmenta koje je formulisao kao odrednice ponaanja rukovodilaca koje
treba eksibilno primjenjivati u obavljanju njihove administrativne funkcije. To
su sljedei principi: 1. podjela rada, 2. autoritet, 3. disciplina, 4. jedinstvo u koman-
dovanju, 5. jedinstvo u upravljanju, 6. potinjavanje pojedinanih interesa optim
interesima, 7. nagraivanje osoblja, 8. centralizacija, 9. hijerarhija, 10. red, 11. pra-
vinost, 12. stalnost osoblja, 13. inicijativa i 14. princip jedinstva osoblja.
Fajol je ukazao na ulogu i znaaj raspona rukovoenja. On je ukazao na
potrebu diferenciranog pristupa u denisanju raspona rukovoenja u zavisnos-
ti od nivoa rukovoenja na kojima se uspostavljaju. Shodno tome, treba teiti
funkcionalno najpovoljnijem rasponu rukovoenja - rasponu rukovoenja koji
bi na najniem organizacionom nivou iznosio 1:15 (petnaest radnika na jednog
poslovou) a na najviem nivou 1 : 4 (etiri podreena rukovodioca na jednog
nadreenog rukovodioca).
2.1.3. Birokratski menadment
Birokratski menadment je, kako je to naprijed navedeno, jedan od segme-
nata klasine kole menadmenta. U poetku birokratski menadment je imao
tretman koncepta. Meutim, u posljednje vrijeme, sve vie teoretiara menad-
menta birokratski menadment tretiraju kao posebnu kolu.
Kreator i, istovremeno, najznaajniji predstavnik ove kole je nemaki soci-
olog Maks Veber (Max Webber).
Maks Veber (1864-1920) je u teoriji organizacije i menadmenta poznat po
konceptu birokratije. Birokratija za Webera predstavlja idealnu formu organizaci-
je. Ovo stoga to organizacije uspostavljene na konceptu birokratije su, prema nje-
govom miljenju, znatno ekasnije od organizacija koje su dizajnirane na osnovu
drugih formi i principa.
Prema Veberu, birokratija je oblik organizacije koji je zasnovan na podjeli
rada, selekciji kadrova na osnovu kvalikacija i ostvarenih rezultata, hijerarhij-
skoj strukturi autoriteta i jasnim i strogim pravilima i procedurama. Ona je, kako
to kae njen kreator, idealna zato to je racionalna (odnosno, preciznije reeno,
racionalnija od, tada veoma prisutnih, organizacionih formi zasnovanih na linom
autoritetu) i to kao takva doprinosi, u veoj mjeri nego druge organizacione for-
me, stepenu realizacije ciljeva.
Max Weber je razlikovao tri tipa autoriteta:
1. racionalno-pravni autoritet: autoritet koji je zasnovan na poloaju
koji je odreen odgovarajuim pravnim aktom,
60
2. tradicionalan autoritet: autoritet koji proizlazi iz tradicije konkret-
nog drutva i
3. harizmatski autoritet: autoritet koji je zasnovan na vjerovanja sljedbe-
nika u harizmatsku mo voe.
lako sva tri tipa autoriteta mogu biti osnove za uspostavljanje strukture orga-
nizacije, Veber promovie uspostavljanje hijerarhijske strukture odnosa zasnovane
na racionalno-pravnom autoritetu, jer, prema autoru, ovaj tip autoriteta je racio-
nalno rjeenje dok ostali tipovi autoriteta to nisu jer mogu uzrokovati subjektivno
uslovljene greke i tekoe.
Tabela II - 2 Karakteristike Veberove birokratije
1. Podjela rada po kojoj su autoritet i odgovornost jasno denisani i regulisani.
2. Hijerarhija autoriteta rezultira lananom povezanou naredbi.
3. lanovi organizacije se biraju na bazi njihovih kvalikacija, bilo na i osnovu
zvaninog ispita, bilo zbog njihove obuke ili obrazovanja
4. Menaderi se postavljaju, a ne biraju.
5. Menaderi primaju platu za ksno radno vrijeme i orijentisani su na karijeru.
6. Menaderi nisu vlasnici organizacione jedinice kojom rukovode.
7. Menader rukovodi u skladu sa strogo utvrenim pravilima i procedurama,
disciplinovan o i pod kontrolom.
Izvor: Higgins, J. M., Te Management Challenge, MacMillan Publishing Company, New York
(1994) 51, in: Mai, B., Lonarevi, R., Menadment: kole i novi pristupi, Ekonomski
fakultet, Banja Luka (2004) 61.
Dobre strane (prednosti) birokratskog koncepta organizacije i menad-
menta su: preciznost, brzina, poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, striktna
koordinacija, itd. Glavni nedostaci su mu: rigidnost, impersonalnost, negiranje
ljudskog faktora i slino.
Koncept birokratske organizacije nije uspjeno primijenjen samo u admi-
nistraciji ve i u mnogim protnim organizacijama. Meutim, zahtjevi za bla-
govremenim i adekvatnim prilagoavanjem organizacione strukture i ponaan-
ja poslovnih sistema dinamikim promjenama na tritu, doprinijeli su da su u
1990-im godinama dvadesetog vijeka mnoge, a naroito velike, organizacije u
potpunosti odbacile ovaj koncept. To se, u konanom, pokazalo opravdanim. Ovo
stoga to je primjena novih pristupa i koncepata u (re)dizajniranju i upravljanju
organizacijama omoguila poveavanje njihove ekasnosti.
61
2.2. BIHEJVIORISTIKA KOLA MENADMENTA
Za razliku od Klasine kole menadmenta, koja je sve komponente u orga-
nizaciji podjednako tretirala, Bihejvioristika kola menadmenta je kola koja
promovie tezu da su ljudi najznaajnija komponenta svake organizacije. Zato je i
razumljivo da je panja pripadnika ove kole bila usmjerena na istraivanje priro-
de ponaanja (individualnog i grupnog) ljudi
8
i karakteristika njihove meusobne
interakcije s jedne, i njihovog uticaja na organizaciju, s druge strane.
Najvei broj autora menadmenta nastanak bihejvioristike kole menad-
menta vezuje za uvene Hawthorne eksperimente (Hawthorne studies) i Eltorn
Meja (Elton Mayo) kao glavnog nosioca ovoj projekta. Ova teza je prihvatljiva ne
samo zbog toga to je ovaj istraivaki projekat uspjeno opovrgao neke od osnov-
nih postavki klasine teorije menadmenta ve i zato to je denisao nove postav-
ke u oblasti menadmenta koje su predstavljale nadahnue za mnoge istraivae
koji su dali neprocjenjiv doprinos izgradnji kole menadmenta zasnovane na
bihejvioristikom pristupu.
Nastanak bihejvioristike kole menadmenta ima svoju predistoriju, ije
karakteristike su takve da zasluuju i relevantnu panju.
PREDISTORIJA BIHEJVIORISTIKE KOLE MENADMENTA
U toku opte dominacije stavova klasine teorije organizacije i menad-
menta javile su se teze i ideje o potrebi adekvatnijeg razumijevanja i respekto-
vanja ljudskog faktora u preduzeima, njihovih ciljeva i interesa, individualnih
razlika i odnosa sa drugima (meuljudskih odnosa) itd. U tome, najznaajniji
doprinos dali su Hugo Munstenberg (1863-1916), autor knjige Psihologija i indu-
strijska ekasnost (Psychology and Industrial E encv) objavljene 1913. godine,
Lillian M. Gilbreth (1878-1972), koja je u knjizi Psihologija menadmenta (Te
Psychology of Management), objavljenoj 1914. godine, ukazala na potrebu razu-
mijevanja ljudskog faktora u preduzeima i korisnost relevantnih spoznaja u ade-
kvatnijem i ekasnijem obavljanju poslova menadera i, naroito, Mary Parker
Follett i Chester Bernard.
Mary Parker Follett (1868-1933), autor je vie radova od kojih su najpo-
znatiji Te new State: Group Organization the Solutions of Popular Government i
Creative Experience, objavljene 1918, odnosno 1924. godine. Mary Parker Foiett,
koja menadment denie kao vjetinu obavljanja poslova pomou drugih ljudi,
poznata je po brojnim doprinosima menadmentu kao nauci. Neki od njih su po
62
svom karakteru takvi da se mogu svrstati u prapoetke bihejvioristike teorije.
To se, posebno, odnosi na:
stavove u kojima ukazuje na grupe kao primarne zajednice ljudi,
ukazivanje na uzroke i posljedice konikata i, naroito, modalitete
razrjeavanja sukoba interesa u organizacijama (dobrovoljno popu-
tanje jedne strane, pobjeda jedne strane, kompromis i integracija - kao
najpogodniji model),
promovisanje ideje drugaijeg tretiranja autoriteta: umjesto poloajnog
i linog autoriteta zagovara autoritet zasnovan na zakonu situacije,
korienje vlasti - umjesto vlasti nad zagovara pristup vlasti sa i
vrenje kontrole, dajui prednost kontroli injenica a ne ljudi sa istican-
jem potrebe i znaaja grupne kontrole, koja ukljuuje i samokontrolu.
SLIKA II - 3 Bihejvistiki model kontrole Mary Follet
S P G
Izvor: Stoner, J., Freeman, E., Management, Prentice-Hall, Inc., (1992) 38, in: Mai, B., Lonarevi,
R., Menadment: kole i novi pristupi. Ekonomski fakultet, Banja Luka: (2004) 64.
ester Bernard (1886-1961) je poznat i po svom radu u praksi (dugo
godina je bio direktor kompanije Bell Laborataries, New Jersev) i po teorijskom
radu. Objavio je vie radova od kojih su mu najpoznatiji Te Functions of the
Executive (Funkcije izvrnih direktora), knjiga koja je objavljena 1938. godine
i Organization and Management (Organizacija i menadment) knjiga koja je
objavljena 1948. godine.
Bernard je dao znaajan doprinos razvoju bihejvioristike kole menad-
menta. Ukratko, rije je o sljedeem
9
:
ukazivanje da organizaciju treba tretirati kao kooperativni sistem koji
ine sljedei elementi: 1. spremnost na saradnju, 2. zajedniki cilj i 3.
komunikacija;
63
miljenje da pojedinci moraju, zbog raznih ogranienja situacije u
kojoj djeluju i linih biolokih ogranienja, saraivati sa drugima,
odnosno da to implicira potrebu da ovjek prihvati grupu a ne da se
ponaa iskljuivo u skladu sa sopstvenim, individualnim, ciljem;
teza o neprekidnoj interakciji izmeu formalne i neformalne organi-
zacije;
razlikovanje autoriteta poloaja i autoriteta voe (koje se zasniva na
znanju i razumijevanju situacije) i promovisanje potrebe da menade-
ri imaju oba autoriteta jer je to bitna pretpostavka kreiranja odluka
koje pogaaju zone indiferentnosti (podruja u kojima se prihvataju
odluke nadreenog).
HOTORN EKSPERIMENTI
Hotorn eksperimenti (Hawthorne studies) su obavljeni u Western
Electric Companv (Chikago) u dva maha: od 1924. do 1927. godine, kada su
ovaj projekat vodili Frederick J. Roethlisberger i William J. Dickson i od 1927
do 1932. godine, kada na elo istraivakog tima dolazi Elton Mayo (1880-
1949), profesor sa Harwarda. Hotorn eksperimenti predstavljaju, u stvari,
naunoistraivaki projekat realizovan preko vie eksperimenata, koji je za cilj
imao ispitivanje korelacije izmeu pojedinih radnih uslova i uinka, odnosno
nivoa produktivnosti radnika.
Istraivake ekipe su obavile (u vie faza i iteracija) niz eksperimenata
putem kojih su povremeno varirani pojedini uslovi rada: prvobitno intenzitet
osvjetljenja a kasnije duina radnog dana i radne nedjelje, broj i duina radnih
pauza i naini isplate. Eksperimenti su vreni u toku rada dvije grupe radnika:
eksperimentalne grupe (kojoj su varirani uslovi rada) i kontrolne grupe (kojoj
uslovi rada nisu mijenjani).
Rezultati Hotorn eksperimenata su bili takvi da su ne samo iznenadili ve, u
prvi mah, i zbunili istraivae
10
. Jer, u svim eksperimentalnim situacijama (dakle,
ne samo kada su uslovi rada poboljavani, ve i u situaciji kada se uslovi rada nisu
realno mijenjali i, ak, kada su u odreenoj mjeri pogoravani) produktivnost je
rasla - i to ne samo u eksperimentalnoj ve i u kontrolnoj grupi (gdje je zabiljeen
skoro identian porast stepen produktivnosti).
Naprijed navedeni rezultati nisu korespondirali sa stavovima klasine teori-
je organizacije i upravljanja o ulozi i uticaju uslova rada na nivo produktivnosti. To
je bio i razlog da su Mejo i saradnici svoju analitiku panju posvetili istraivanju
i valorizaciji sociopsiholokih faktora koji su opredjeljujue djelovali na stavove
64
i ponaanja radnika. Oni su doli do brojnih spoznaja i zakljuaka od kojih su
naznaajniji:
da produktivnost, odnosno ponaanje radnika u obavljanju njiho-
vih zadataka ne zavisi iskljuivo od ziolokih uslova u kojima rade
ili zikih karakteristika radnika ve i od njihovih sociopsiholokih
stanja, od kojih su posebno znaajni: osjeaj uvaavanja kao linosti,
osjeaj pripadnosti organizaciji i osjeaj zadovoljstva u radu,
da radnici nisu iskljuivo homoekonomikusi ve da na njihovo
ponaanje znaajan, nerijetko i presudan, uticaj imaju raznovrsni nee-
konomski faktori,
da se u radu radnici ne ponaaju kao pojedinci nego kao lanovi grupe,
to je prepoznatljivo po tome da oni prevashodno uvaavaju grupnu
normu i grupna pravila i principe ponaanja i
da promjena u kvalitetu nadzora, koja podrazumijeva ne samo obavje-
tavanje radnika o izmjenama uslova rada ve i traenje njihovog mil-
jenja, paljivo sluanje i voenje brige o zikom i mentalnom zdra-
vlju radnika, uslovljava da se na nadzornika ne gleda kao na efa to
pozitivno doprinosi nivou morala i produktivnosti radnika.
U okviru bihejvioristike kole menadmenta mogue je razlikovati dva
pristupa, odnosno pravca. To su pokret ljudskih odnosa i pokret bihejvioris-
tike nauke.
POKRET LJUDSKIH ODNOSA
Pokret ljudskih odnosa nastao je kao posljedica ukljuivanja brojnih auto-
ra, oduevljenih sljedbenika Eltona Meja, u istraivanje (meu)ljudskih odnosa u
proizvodnim organizacijama. On je karakteristian po tome da je istakao ulogu i
znaaj ljudskih odnosa na stavove i ponaanja ljudi u procesu rada
11
. S tim u vezi,
isticali su da menaderi trebaju ne samo da promijene svoj odnos prema zapo-
slenima ve da posjeduju i relevantna, tzv. socijalna, znanja i vjetine.
Svoj doprinos pokretu ljudskih odnosa dali su brojni teoretiari. Meu nji-
ma su najznaajniji Douglas McGregor i Abraham Maslow.
Daglas Mekgregor (Douglas McGregor, 1 906-1 964) je bio profesor na
uvenom MIT Univerzitetu, lako je njegov naunoistraivaki rad bio veoma
plodonosan u mnogim podrujima, MekGregor je poznat po svojim teorijama
X i Y koje je opisao u svojoj knjizi Te Human Side of Enterprise (Ljudska stra-
na preduzea). Prema njegovom miljenju, teorija X predstavlja tradicionalni a
teorija Y savremeni pogled na menadment (vie o tome u dijelu knjige pod
naslovom Motivisanje).
65
MekGregor je prednost dao Teoriji Y istiui da menaderi trebaju da
daju prednost samoinicijativi i samokontroli zaposlenih u odnosu na narei-
vanje i spoljnu (menadersku) kontrolu. Pri tome je naglaavao neophodnost da
menaderi promijene stav(ove) prema radnicima (shodno performansama Teo-
rije Y) i potrebi uspostavljanja skladnog meuodnosa izmeu menadera i radni-
ka
12
kao bitnoj pretpostavci poveavanja stepena korienja ljudskih potencijala,
odnosno poveavanja ekasnosti organizacije u cjelini.
Abraham Maslov (Abraham H. Maslow, 1908-1970) je univerzitetski profe-
sor koji je posebno poznat po konceptu motivacije (u literaturi poznat pod raznim
nazivima: Teorija potreba Maslowa, Teorija motivacije Maslowa, Koncept hije-
rarhije potreba).
Polazei od stava da je svrha ponaanja ljudi zadovoljavanje njihovih potre-
ba, Maslov je u svom radu A Teorv of Human Motivation (Teorija ljudske moti-
vacije), objavljenom 1943. godine, ukazao na ulogu i znaaj individualnih potre-
ba kao faktora motivacije ljudi. Prema Maslovu, ljudi imaju brojne i raznovrsne
potrebe koje se mogu grupisati na sljedee grupe
13
: zioloke potrebe, potrebe za
bezbjednou, drutvene potrebe, potrebe za potovanjem (priznanjem) i potrebe
za samoaktuelizacijom (samopotvrivanjem).
Maslov je rangirao potrebe prema znaaju odnosno stepenu prioriteta u
njihovom zadovoljavanju na pet hijerarhijskih nivoa. Prema njegovom miljen-
ju, prioritet ljudi u zadovoljavanju njihovih potreba nalazi se na liniji od zio-
lokih, kao najosnovnijih, do potreba za samoaktuelizacijom (samopotvrivan-
jem) kao najviih.
Maslovljeva Teorija potreba je koncept koji je proirio spoznaje o moti-
vaciji zaposlenih. Ona ima status najpoznatije teorije motivacije i, istovremeno,
teorije koja se u najveoj mjeri primjenjuje u praksi (o tome vie u dijelu knjige
pod naslovom Motivisanje).
POKRET NAUKE O BIHEJVIORIZMU
Pokret ljudskih odnosa je, ukupno uzevi, isticao da poveavanje produktiv-
nosti zaposlenih zavisi od njihove line satisfakcije i dobrih (meu)ljudskih odno-
sa. Meutim, kritiko, na nauci zasnovano, preispitivanje ovih postavki ukazalo
je na njihovu nedovoljnu naunu utemeljenost. Jer, brojna istraivanja su poka-
zala da ove relacije nisu uvijek upravo srazmjernog i, to je posebno znaajno, da
odreeno (oekivano) ponaanje zaposlenih ne zavisi samo od line satisfakcije i
dobrih meuljudskih odnosa ve i od brojnih drugih faktora (tehnikih, organiza-
cionih i mnogih drugih).
66
Naprijed navedene spoznaje su produkovale stav o potrebi vieaspekt-
nog prouavanja ponaanja ljudi i grupa u organizacijama. Ovaj stav, odnosno
pristup je krajem pedesetih godina dvadesetog vijeka pretoen u pokret - pokret
nauke o bihejviorizmu. Rije je o tome da je ponaanje zaposlenih postalo pred-
met istraivake panje (iz godine u godinu sve veeg broja) naunika razliitih
naunih disciplina (sociologije, psihologije, antropologije, ekonomije, organi-
zacije, polikologije, komunikologije, lozoje i drugih). Oni su, svaki sa svog
aspekta, dali znaajne doprinose u osvjetljavanju karakteristika ponaanja zapo-
slenih kao jedinki i lanova grupe (odnosno organizacije u cjelini). Na taj nain
je kreiran fond znanja o ponaanjima ljudi i grupa u organizacijama za koji se
danas moe tvrditi da je nezaobilazan (kao intelektualni instrument) za ekas-
no uticanje menadera na ponaanje ljudi i grupa. Treba oekivati da e pokret
nauke o bihejviorizmu u budunosti omoguiti dalji porast obima i kvaliteta
vieaspektno fundiranih spoznaja o ponaanjima ljudi i grupa u organizacijama;
porast koji e biti, u jo veoj mjeri nego do sada, u funkciji porasta ekasnosti
rjeavanja najveeg broja relevantnih menaderskih problema.
DOPRINOS BIHEJVIORISTIKE KOLE MENADMENTA
Rezultati Hotorn eksperimenta inicirali su veoma velik broj teoretiara
i praktiara da, u drugaijem svjetlu u odnosu na klasinu teoriju, istrauju i
rjeavaju probleme organizacije i upravljanja preduzeima. Rezultat njihovih
napora su brojne spoznaje i stavovi meu kojima je velik broj onih koji su i
danas aktuelni (to se promovie stavom da su kompanije, takoe, i ljudi
14
). To
se, posebno, odnosi na spoznaje o ljudskoj motivaciji
15
, ponaanju pojedinaca
16

i grupa u organizacijama, o neformalnim odnosima, neformalnim grupama i
neformalnim organizacijama, o (meu)ljudskoj komunikaciji, o ulozi i znaaju
participacije niih nivoa menadmenta i zaposlenih, koniktima u organizacija-
ma i nainima njihovog rjeavanja.
lako je, objektivno posmatrano, doprinos bihejvioristike kole razvo-
ju menadmenta kao nauke veoma velik, to ne znai da se bihejvioristima
ne moe poneto i prigovoriti. Rije je o tome da su mnogi od njih ulogu i
znaaj ljudi u organizacijama promovisali na raun ostalih faktora u organi-
zaciji to, naravno, nije opravdano niti prihvatljivo. Pored navedenog, esto
isticana teza o univerzalnosti stavova bihejvioristike kole pokazala se isuvi-
e pretencioznom i nedovoljno nauno utemeljenom (brojna istraivanja o
ponaanju zaposlenih dala su dovoljno dokaza protiv ove tvrdnje, odnosno u
prilog teze).
67
2.3. KVANTITATIVNA KOLA MENADMENTA
Kvantitativna kola menadmenta nastala je 1939. godine. Te godine u
Engleskoj je poelo organizovano angaovanje strunjaka razliitih specijal-
nosti u iznalaenju i korienju kvantitativnih metoda i modela u rjeavanju
aktueinih problema odbrane putem blagovremenog informisanja stanovnitva
korienjem radarske tehnike i informacionih tehnologija. Nakon poetnih
uspjeha, koje je ostvario tim sa G. A. Robertsom na elu, formirani su i drugi
timovi (koje su vodili poznati naunici: nobelovac P. M. S. Blackett, E. C. Willi-
ams, J. D. Bernal i S. Zuckerman i drugi). Rezultati su bili takvi da su operaci-
ona istraivanja sve vie koriena u cilju poveavanja efikasnosti upravljanja
ratnim operacijama.
Poslije Drugog svjetskog rata nije opalo interesovanje za operaciona
istraivanja. Naprotiv, ono je poraslo - naroito kada je rije o profitnim orga-
nizacijama. Ovo stoga to su menaderi uoili potrebu i korisnost primjene
kvantitativnih metoda i tehnika u analiziranju i rjeavanju (sve sloenijih) pro-
blema efektivnog i efikasnog formiranja
17
i funkcionisanja profitnih organiza-
cionih sistema.
Stav o ulozi i znaaju operacionih istraivanja, odnosno o neophodnosti
primjene kvantitativnih metoda i modela u istraivanju i rjeavanju problema
upravljanja u preduzeima, s jedne, i njihova sve masovnija primjena, s druge
strane, podstakla je brojne naunike i strunjake razliitih specijalnosti da se
profesionalno bave operacionim istraivanjima. Istovremeno, to je posebno
znaajno, organizacije za obrazovanje kadrova (fakulteti, strune kole, agencije
za obrazovanje kadrova itd.) su u svoje planove ukljuile discipline iz oblasti
operacionih istraivanja.
Razvoju operacionih istraivanja i, shodno tome, kvantitativne kole
menadmenta, u znaajnoj mjeri doprinijelo je i djelovanje brojnih asocijacija
formiranih u cilju izdavanja asopisa, knjiga i udbenika, organizovanja strunih
sastanaka, seminara, simpozijuma i promocije operacionih istraivanja. Meu
njima, kao najstarije i, istovremeno, najpoznatije asocijacije su Drutvo za ope-
raciona istraivanja Ujedinjenog Kraljevstva (osnovano u Engleskoj 1948. godine
pod nazivom Klub za operaciona istraivanja) i Ameriko drutvo za operaciona
istraivanja (osnovano 1952. godine).
68
Tabela II - 3 Najpoznatije kvantitativne metode i modeli
METODE SARADNICI OBLAST PRIMJENE
Teorija odluivanja (uklju-
ujui teoriju organizacije,
teoriju uenja-izuavanja,
kibernetiku i podoptimi-
zaciju)
R.M.Trall
W.Edvards
C.Hitch
K.J.Arrow
C.W.Churchaman
H.A. Simon
N.Wiener
Odreivanje ciljeva rme, procjena
konikata i interakcija grupa, procje-
ne kvaliteta obavljenog posla, analiza
organizacije
Eksperimentalni modeli R.A.Fisher
W.G.Cochran
G.M.Fox
M.G.Kendal
Primjena metoda eksperimental-
nog modela, osnovna je prilikom
konstrukcije bilo kojeg predictive
modela
Teorija igara J.von Neuman
O.Morgenstern
P.Shubik
Odreivanje pravog vremena i cije-
ne na konkurentnom tritu, vojna
strategija
Teorija informacija C.Shannon
S.Boldman
T.Weawer
Model sistema obrade podataka,
analize org.efektivnost oglaavanja u
istraivanju trita
Kontrola zaliha F.W.Harris
T.W.Whitin
U.F.Magee
V.Arrow
W.Harris
X.Marschak
Ekonomina veliina serije i kontrola
zaliha
Linearno programiranje L.V.Kantorovich
T.C.Koopmans
W.Leontie
X.V.Dantzing
Y.Dorfman
Z.A.Samuelson
Dodjela opreme i osoblja, planiranje
rasporeda, analiza ulaz-izlaz, plani-
ranje trase transporta, asortiman,
procesi, raspodjela
Teorija vjerovatnoe R.A.Fisher
T.C.Frv
U.Feller
V.Gramer
Teorija vjerovatnoe se primjenjuje u
skoro svim oblastima
Teorija redova kontrola A.K.Erlang
LC.Ebie
M.M.Morse
N.V.Kendall
Kontrole zaliha, saobraaja, meugrad.
tel. sistemi, planiranje rasporeda paci-
jenata, radio komunikacije, itd.
69
METODE SARADNICI OBLAST PRIMJENE
Teorija zamjena G.Terborgh
J.Dean
Zamjena opreme usljed kvara i raspa-
danja
Teorija uzorka W.E.Deming
H.F.Dodge
I.C.Roming
Kontrola kvaliteta, raunovodstva i
revizije, ispitivanje potroaa i preferi-
ranih proizvoda u market. istraivanju
Teorija simulacije (uklju-
ujui i metode Monte
Karlo)
C.J.Tomas
W.L.Deemer
R.E.Zimmerman
M.F.Jennings
Procjenjivanje pouzdanosti sistema,
planiranje prota studije logistikih
sistema, kontrola zaliha i potreba za
radnom snagom
Teorija statistikog odlui-
vanja
A.Wald
E.C.Molina
O.L.Davies
W.A.Shewhart
X.Schlaifer
Procjenjivanje parametara modela u
probalisticmodelima
Simbolika logika G.Boole
A.N.Whitehead
B.Russell
C.F.Strawson
D.E.Cuchen
Projektovanje kola, pravni poslovi
(npr. provjera dosljednosti ugovora)
Izvor: Rajkov, M., Menadment, Istorija naune misli, FON, Beograd (1996) 78 -79.
Kvantitativna kola menadmenta ukljuuje tri oblasti
18
:
1) menadment nauku (Management Science),
2) operativni menadment (Operations Management) i
3) menadment informacioni sistem (Management Information Systems).
Menadment nauka, poznata kao istraivanje operacija ili kvantitativna
analiza, jedan je od menadment pristupa koji omoguava donosiocu odluke da
na kvantitativnim osnovama izvri izbor najbolje alternative, to je veoma vano
za svaki proces planiranja. Ne treba mijeati nauku o menadmentu, koja prim-
jenjuje matematike i statistike modele na menadment situacije, sa naunim
menadment pristupima koji imaju fokus na naunom izuavanju radnih situa-
cija u cilju poveanja ekasnosti. Teorija reda (queuing theorv), koja se koristi
za analizu i rjeavanje problema ekanja u redu i simulacioni modeli
19
koji se
koriste za predvianje buduih situacija su primjeri menaderskih naunih ala-
ta koji se mogu primijeniti u procesu odluivanja.
Operativni menadment je pravac koji koristi kvantitativne metode za
poboljanje produktivnosti i poveanje ekasnosti proizvodnje robe i usluga.
Istraivai ovog pravca su vjerovali da, ako pristupaju problemima sa naune
70
strane i ako koriste vie informacija za analizu i rjeavanje, onda e se mnogo
uspjenije nai rjeenja za probleme. Mnoge organizacije, naroito iz oblasti indu-
strije, koriste operativne menadment tehnike, kao to su menadment inventara
i modeliranje mrea za poboljanje odluka o distribuciji i operativnim problemi-
ma. U ovu kategoriju se ubrajaju i alatke koje pomau organizacijama da uspos-
tave kvalitetnu kontrolu i tehnike rasporeivanja koje pomau menaderima da
planiraju i prate proizvodnu.
Menadment informacioni sistem planira, obrauje i prenosi informaciju
kako bi podrao menadment funkcije i proces donoenja i inplementacije odlu-
ka. Menaderi koriste menadment informacioni sistem ne samo kao kvantita-
tivni zadatak, ve ga koriste za uvanje velikog broja informacija o svojoj orga-
nizaciji, klijentima i o okolini, koje su lako raspoloive za korienje. Zbog velike
mogunosti sakupljanja i sistematinog analiziranja ogromne koliine informa-
cija, menadment informacioni sistem je postao integralni dio svake menadment
funkcije, na skoro svakom nivou menadmenta, u skoro svim organizacijama.
Obim znanja iz oblasti operacionih istraivanja je u permanentnom pora-
stu - u posljednje vrijeme naglasak je stavljen na viekriterijalno odluivanje
20

i izgradnju sistema i metoda za podrku odluivanju
21
. Na taj nain kvantita-
tivna kola menadmenta doprinosi poveavanju riznice znanja menadmenta
kao nauke i, to je posebno znaajno, prua menaderima instrumentarijum za
uspjeno obavljanje njihovih funkcija
22
. To je i razlog da se moe tvrditi da e
tekovine (sadanje i budue) ove kole biti aktuelne i u rjeavanju buduih, sve
kompleksnijih, problema efektivnog i ekasnog funkcionisanja svih protnih i
neprotnih organizacija.
2.4. SISTEMSKA KOLA MENADMENTA
Opta teorija sistema, kao moderan i univerzalno primjenjiv metod
istraivanja svih pojava i procesa, uticala je na razvoj svih nauka, pa tako i na razvoj
menadmenta. Ovo stoga to su odrednice opte teorije sistema (koje su kreirali
Alexandar Bogdanov, Ludwig von Bertalanv, Chester Barnard i Keneth Boul-
ding) takve da su nale (potpuno opravdano) svoje mjesto i ulogu i u istraivanju i
rjeavanju problema efektivnog i ekasnog menadmenta. Na to poseban uticaj su
imali sljedei stavovi opte teorije sistema:
da su sve pojave i procesi u prirodi i drutvu meusobno povezani
prema principima sistemnosti, koji imaju univerzalni karakter,
da cjeline (sistemi) nisu samo prost zbir svojih dijelova ve vie od
toga: cjelina je uvijek vea od sume svojih dijelova,
71
da su svi organizacioni sistemi otvoreni, odnosno da se organizacioni
sistemi nalaze u permanentnoj interakciji sa okruenjem u kome se
nalaze,
da svi sistemi imaju vie nivoa i vie ciljeva,
da se svi sistemi nalaze u stalnom kretanju i
da svi sistemi tee ekvilibrijumu (ravnotei).
Uoavajui svu korisnost postavki opte teorije sistema, Norbert Viner
(Norbert Wiener), Riard Donson (Richard A. Johnson), Frimont Kast (Fremont
E. Kast), Dejms Rozencvajg (James E. Rosenzweig), Ebi Ros (Asby W. Ross),
Herbert Sajmon (Herbert Simon), Dejms Mer (James March), Alfred Rapaport
(Alfred Rappaport) i mnogi drugi istraivai menadmenta, posebnu panju su
posvetili primjeni postavki opte teorije sistema u istraivanju i rjeavanju proble-
ma efektivnog i ekasnog upravljanja organizacionim sistemima. Rezultat toga su
brojne spoznaje i stavovi koji, ukupno posmatrani, predstavljaju skup znanja, koja
su u literaturi poznata pod nazivom sistemska kola menadmenta.
Sistemska kola menadmenta promovie korienje brojnih pravila i prin-
cipa kao korisno upotrebljivih za ostvarivanje efektivnog i ekasnog menadmen-
ta. Najznaajnija meu njima su:
Prvo, sistemska kola menadmenta je ukazala na potrebu da menaderi u
svom ponaanju respektuju injenicu da su organizacije otvoreni sistemi
23
koji se
nalaze u stalnoj interakciji sa svojim okruenjem (u okviru koga funkcioniu kao
podsistemi). Da bi to oni mogli uspjeno da ostvare, menaderima se preporuuje
sveobuhvatno istraivanje performansi okruenja i, to je posebno znaajno, anali-
ziranje karakteristika meusobnih veza i odnosa koji se uspostavljaju (ili se mogu
uspostaviti) na relaciji organizacija - okruenje.
Drugo, sistemska kola menadmenta istie potrebu da menaderi u svom
ponaanju moraju da uvaavaju injenicu da su sve organizacije sistemi sa vie
nivoa i vie ciljeva. U tom kontekstu ukazuje se da menaderi moraju u svom radu
voditi rauna o postojanju prioriteta (primata), s tim da prioritete treba da ima-
ju: (pod)sistemi na viem nivou, (pod)sistemi koji imaju vie veza, (pod)sistemi,
odnosno elementi dugoronijeg karaktera i (pod)sistemi odnosno elementi koji
podlijeu jaim promjenama (po intenzitetu i vremenu).
Tree, istraujui meusobnu povezanost pojava i procesa unutar i izvan
organizacije, promoteri sistemske kole menadmenta su doli do spoznaja koje,
po njihovom miljenju, moraju da respektuju menaderi da bi bili uspjeni. Rije
je o sljedeim spoznajama, odnosno stavovima:
da su sve pojave i procesi u organizacijama kao podsistemima okruenja
(u kome egzistiraju, odnosno funkcioniu) meusobno direktno ili indi-
rektno povezane i uslovljene
24
i
72
da je stepen sloenosti (kompleksnosti) veza i odnosa, koji se uspos-
tavljaju unutar organizacije i na relaciji organizacija - okruenje, veo-
ma visok i sve sloeniji (kompleksniji).
etvrto, sistemska kola menadmenta istie znaaj monitoringa i
istraivanja svih pojava i procesa u organizacijama u skladu sa njihovom dinami-
kom dimenzijom. U skladu sa tim, menaderima se preporuuje da blagovremeno
aktuelizuju spoznaje o karakteristikama problema koje rjeavaju. Ovo stoga to
je samo na taj nain mogue stvoriti adekvatne gnoseoloke pretpostavke za pre-
duzimanje ekasnih upravljakih akcija, akcija koje e biti usklaene, u najveoj
moguoj mjeri, sa stvarnim odnosno u datom momentu aktuelnim (a ne pret-
postavljenim, odnosno zastarjelim) performansama problema
Peto, sistemska kola menadmenta upravljaku aktivnost tretira kao svo-
jevrstan transformacioni proces u kome se podaci, odnosno informacije pojavljuju
i kao njegov input (o karakteristikama problema koje treba rjeavati) i kao njegov
output (u formi upravljakih poruka putem kojih se regulie funkcionisanje orga-
nizacionih sistema). Zbog toga su autori sistemske kole menadmenta posebnu
panju posvetili istraivanju brojnih dimenzija podataka, odnosno informacija, a
naroito njihovim kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama i njihovoj ulozi
i znaaju u menadmentu.
Naprijed navedeno opredijelilo je autore sistemske kole menadmenta da
svoju analitiko-kreativnu panju usmjere problemima prikupljanja, obrade, kori-
enja i uvanja podataka, odnosno informacija. Prema miljenju autora ove kole,
rjeavanje ove problematike u organizacijama mora biti prevashodno u funkciji
menadmenta (odnosno stvaranja adekvatnih informacionih pretpostavki za e-
kasno obavljanje njihovih poslova). To je i razlog da oni ukazuju na potrebu da
se u svim organizacijama izgradi odgovarajui (na elektronskoj obradi podataka
zasnovan) informacioni sistem (MIS sistem - Management Information Svstem)
koji, kao podsistem datog organizacionog sistema, treba da ima strukturalne i
funkcionalne performanse koje omoguavaju ekasan menadment.
esto, fenomen dezorganizacije kao posljedice prirodne tenje svih sistema
(prirodnih, tehnikih i organizacionih) ka stanju njihove najvee vjerovatnoe
(haosa, raspada, smrti) je pojava koju su autori sistemske kole menadmenta sve-
obuhvatno istraili. Rezultat toga su spoznaje koje se, ukupno posmatrano, mogu
svesti na sljedee:
da je dezorganizacija pojava koja je posebno karakteristina za organi-
zacione sisteme jer su oni vjetaki sistemi i
da entropija organizacionih sistema (koja je pokazatelj nivoa dezorga-
nizacije) tei da stalno raste.
73
U svjetlu naprijed navedenog, autori sistemske kole menadmenta sutinu
upravljanja vide u neprekidnoj borbi menadmenta protiv dezorganizacije, odnos-
no porasta entropije u organizacionim sistemima. Pri tome se naglaava da svrha
upravljanja nije potpuno eliminisanje entropije (jer to nije ni mogue ni potrebno)
ve preduzimanje aktivnosti putem kojih se entropija datog organizacionog sistema
smanjuje ili odrava u tolerantnim, koncepcijom predvienim, granicama.
Sedmo, autori sistemske kole menadmente su svoju istraivaku panju
usmjerili i na istraivanje karakteristika, uloge i znaaja povratnih veza (sprega).
Rezultat toga je saznanje da sve organizacije (i protne i neprotne) svoju struktu-
ru i funkcionisanje preteno reguliu na principima kola povratne sprege.
Jedna od povratnih sprega koje se uspostavljaju u organizacionim siste-
mima jeste samoregulaciona povratna sprega. Putem nje uspostavlja se spre-
ga izmeu sadanjih rezultata i budueg ponaanja organizacije na nain da
informacija o sadanjem rezultatu daje automatski impuls za budue pona-
anje organizacije.
SLIKA II - 4 OSNOVNE DIMENZIJE SISTEMSKOG PRISTUPA
Meu povratnim spregama u organizacijama posebno mjesto i ulogu ima
upravljaka povratna sprega (upravljako kolo povratne sprege). Upravljaka
povratna sprega je takva sprega putem koje menaderi, na osnovu uporeivan-
ja karakteristika ostvarenih rezultata sa relevantnim performansama planiranih
(eljenih) rezultata, preduzimaju akcije korektivnog tipa putem kojih se, u svrhu
ostvarivanja planiranih rezultata, stvarno ponaanje (funkcionisanje) organizacije
dovodi u sklad sa eljenim, odnosno koncepcijom predvienim. Autori sistemske
kole menadmenta se zalau za to vei stepen tehniziranja upravljakog kola
74
povratne sprege. Jer, na taj nain se mogu stvoriti adekvatne organizacione pret-
postavke ekasnog djelovanja menadera (svakog pojedinano i svih zajedno) i,
istovremeno, smanjiti razne organizacione slabosti (koje su, u najveoj mjeri, uzro-
kovane neadekvatnim nivoom znanja, sposobnosti, motivacije i odgovornosti ljudi
kao komponente ove sprege).
Sistemska kola menadmenta je izvrila veoma snaan uticaj na
menadment kao teoriju i praksu. U literaturi je evidentna opta saglasnost o
njenoj aktuelnosti i u budunosti. To je i razumljivo. Jer, konceptualne i gno-
seoloke performanse ove kole su takvog karaktera da se, objektivno uzevi,
mogu smatrati ne samo korisno upotrebljivim ve i nezaobilaznim u ade-
kvatnom i efikasnom istraivanju i rjeavanju sadanjih i buduih problema
menadmenta.
2.5. SITUACIONA KOLA MENADMENTA
Situaciona kola menadmenta (Contingencv Teorv) predstavlja posljed-
nju u nizu priznatih (od najveeg broja teoretiara) kola menadmenta. Njen
nastanak vezuje se za pojavu poznate Fiedlerove teorije sluajnosti (objavljene
1967. godine) i radove mnogih savremenih istraivaa menadmenta od kojih su,
pored F. F. Fiedlera, najpoznatiji: A. Chandler, P. Lawrence, J. Lorch, B. C . Handy, B.
V. Vroom i P. W. Yetton.
Situaciona kola menadmenta je zasnovana na stavu it depends
25
, odnosno
da sve zavisi od situacije, tj. da menaderi u svom ponaanju, odnosno u vrenju
svojih funkcija, moraju respektovati performanse situacije u kojoj se poslovni sis-
temi nalaze odnosno u kojoj oni obavljaju svoj posao. Drugim rijeima, menaderi
u svom ponaanju ne smiju biti puki sljedbenici univerzalnih principa i pravila
(jer nema najboljih reenja) ve kreatori rjeenja koja u najveoj moguoj mjeri
respektuju situacione faktore (situational factors).
Situaciona kola menadmenta nije nastala samo kao reakcija na slabu
praktinu primjenljivost univerzalnih principa ve i kao posljedica potrebe da
menadment preduzea pronae adekvatne odgovore na izrazito promjenljive
uslove okruenja
26
. Zbog toga ova kola uvaava realnost da su organizacioni sis-
temi dio okruenja kao sistema vieg reda. Isto tako, naglaava se sloenost priro-
de organizacija i daju objanjenja kako organizacije posluju pod promijenjenim
uslovima i u specinim okolnostima. Konano, situaciona kola menadmenta
ukazuje na organizacione pretpostavke i upravljake akcije koje su najprikladnije
za specine situacije.
75
Shodno naprijed navedenom, autori situacione kole menadmenta u centar
panje uzimaju:
1) istraivanje situacije u kojoj funkcioniu organizacije, odnosno situa-
cije u kojoj menaderi obavljaju svoje funkcije i
2) denisanje upravljakih akcija koje menaderi treba da preduzmu
respektujui performanse situacije.
Performanse situacije, koja se denie kao ukupnost faktora koji se mora-
ju respektovati prilikom odreivanja upravljake akcije, opredjeljujue djeluju na
izbor upravljake akcije. To je i razlog da autori situacione kole menadmenta
ukazuju na neophodnost da se u procesu istraivanja situacije sveobuhvatno i
precizno valorizuju performanse svih relevantnih internih i eksternih situacionih
faktora, njihov meuodnos i, to je posebno znaajno, njihov uticaj (pojedinani i
zbirni) na performanse situacije. U tu svrhu promovie se upotreba razliitih teh-
nika, meu kojima posebno mjesto imaju: empirijska istraivanja (case studies),
eksperiment i multivarijaciona analiza.
Zagovornici situacionog pristupa naglaavaju potrebu da se svaka situacija
analizira posebno. To je i razumljivo. Jer, svaka organizacija je specian entitet
koji pored optih ima i svoja specina konstituciona i funkcionalna svojstva (koja
su produkt relevantnih tehnikih, ekonomskih, sociolokih i psiholokih varijabli)
ali i zato to su sve situacione varijable dinamikog karaktera (neke od njih se
mijenjaju iz dana u dan).
Situaciona kola menadmenta promovie tezu da upravljake akcije zavi-
se od performansi situacije. Jednom rijeju, situacija uslovljava rjeenje, odnos-
no situacione varijable uslovljavaju upravljake varijable. Shodno tome, uspjeni
menaderi ne mogu u vrenju svojih funkcija (planiranje, organizovanje, voenje
i kontrolisanje) da se opredjeljuju za unaprijed pripremljene (univerzalne) recepte
ve moraju da kreiraju upravljaku akciju koja e u maksimalnoj mjeri respekto-
vati karakteristike konkretne (specine) situacije.
Isticanje uloge i znaaja situacije u izboru upravljake akcije ne znai da se
menaderi svode na aktere koji moraju samo da se prilagode situaciji ma kakva
ona bila. Jer, situaciona kola menadmenta ne iskljuuje aktivnu ulogu menadera
u mijenjanju situacije kao determiniue odrednice izbora upravljake akcije.
Naprotiv. Ova kola ukazuje ne samo na potrebe ve i na mogunosti da menade-
ri, neposrednim ili posrednim djelovanjem na varijable koje se mogu kontrolisati
(potpuno ili djelimino), utiu na poveanje povoljnosti situacije to, u kona-
nom, treba da omogui izbor upravljake akcije putem koje se obezbjeuje maksi-
malno mogui nivo efektivnosti i ekasnosti organizacije.
76
Situaciona kola menadmenta je, kako je to ve istaknuto, nastala kriti-
kim preispitivanjem realne korisnosti primjene univerzalnih principa i pravila
upravljanja u regulisanju procesa funkcionisanja, rasta i razvoja poslovnih sistema
(na emu su insistirali klasiari). Meutim, po svojoj sutini, ona ne predstavlja
kolu koja se u potpunosti distancira od naunih dostigunua klasiara u oblasti
menadmenta. Ona predstavlja kolu menadmenta koja uvaava i koristi broj-
ne spoznaje i stavove klasine ali i bihejvioristike, sistemske i kvantitativne kole
menadmenta s tim da njihova dostignua nastoji implementirati u zavisnosti od
situacije u kojoj se rjeava odreeni problem. Zato se za ovu kolu moe tvrditi da
je integrativna jer, pored nastojanja da kreira odreeni originalan doprinos, ona
predstavlja pokuaj da se postojea znanja iz oblasti menadmenta koriste u rjea-
vanju razliitih (specinih) situacija.
Ova kola je dala znaajan doprinos menadmentu kao nauci. Smatra se
27
da je
upuivanje menadera na razmiljanje i djelovanje u kome eksibilnost ima poseb-
nu ulogu njen najvei doprinos. Meutim, pored toga, evidentno je i sljedee:
da je situaciona kola menadmenta u velikoj mjeri uticala na pro-
mjenu stavova (i teoretiara i praktiara) o univerzalnosti principa
upravljanja,
da je ova kola podstakla brojne istraivae menadmenta da svoju
panju usmjere na sveobuhvatno analiziranje odnosa izmeu kompo-
nenti okruenja i performansi organizacionih sistema i
da je situaciona kola menadmenta dala i odreena rjeenja koja se
mogu ekasno upotrijebiti u rjeavanju upravljakih problema sa koji-
ma se suoavaju menaderi.
DRUGI DIO
PLANIRANJE
79
GLAVA III: OSNOVE PLANIRANJA
1. PLANIRANJE - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI
Planiranje je termin, odnosno pojam koji je veoma esto u upotrebi -kako u
teoriji tako i u praksi. Razlog tome je to planiranje ima posebnu ulogu i znaaj u
menadmentu.
Planiranje je postalo predmet naglaene istraivake panje nakon objavl-
jenih Tejlorovih stavova o ulozi i znaaju planiranja i potrebi organizovanja plani-
ranja kao posebnog organizacionog dijela, odnosno obavljanja kao posebne funk-
cije. Od tada pa do danas kreirani su mnogi stavovi o planiranju. Svi oni, ukupno
posmatrano, mogu da se svrstaju u tvrdnje da se pod planiranjem treba podrazu-
mijevati:
1) funkcija menadmenta,
2) proces i
3) nauna disciplina.
1.1. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA
Planiranje je jedna od etiri funkcije menadmenta. Planiranje je prva od
funkcija koju menaderi obavljaju u toku obavljanja svakog zadatka. Pored toga,
obavljanje svih ostalih funkcija uslovljeno je planiranjem, odnosno, preciznije
reeno: rezultatima planiranja. Zato neki autori smatraju da je planiranje ne samo
prva po vrenju ve i primus inter pares funkcija (prva meu jednakima).
Postoje brojni ciljevi planiranja. Svi oni mogu da se grupiu na
1
:
usmjeravanje organizacije,
redukovanje neizvjesnosti,
minimiziranje neplaniranih i nekorisnih aktivnosti i
denisanje standarda koji se koriste za kontrolisanje.
80
1.2. PLANIRANJE KAO PROCES
Planiranje je funkcija koju menaderi vre obavljanjem raznovrsnih aktiv-
nosti. Zato se planiranje (po)smatra kao proces (iz)vrenja aktivnosti koje su neo-
phodne za donoenje planskih odluka.
Dakle, svrha procesa planiranja je donoenje planskih odluka - odluka o
ciljevima organizacije i odluka kojima se deniu relevantne pretpostavke koje su
neophodne za njihovu realizaciju. Jednom rijeju, planiranje je proces donoenja
odluka o ciljevima, strategijama i planovima kojima se usmjerava funkcionisanje
organizacije.
Funkcionisanje organizacije je proces na ije performanse permanentno
djeluju brojni faktori interne i eksterne sredine. Planiranje je proces koji mora
da respektuje uticaje ovih faktora, kako tekue tako i oekivane. Zbog toga je pla-
niranje kontinuelan proces - proces kojim se funkcionisanje organizacije usmje-
rava (reaktivno ili proaktivno) u skladu sa dinamikom i karakterom postojeih i
buduih zahtjeva njenog okruenja.
1.3. PLANIRANJE KAO NAUNA DISCIPLINA
Vieaspektno i sveobuhvatno istraivanje planiranja rezultiralo je brojnim
spoznajama o njegovim dimenzijama. Te spoznaje, ukupno posmatrano, pred-
stavljaju svojevrstan skup nauno verikovanih principa, postupaka i pravila o
efektivnom i ekasnom planiranju. To je i razlog da planiranje ima tretman naune
discipline. Potvrda tome je injenica da se ova nauna disciplina izuava na svim
univerzitetima, odnosno fakultetima na kojima se stiu znanja iz menadmenta.
2. PROCES PLANIRANJA
2.1. PROCES PLANIRANJA - POJAM, ZNAAJ, SVRHA
Pod procesom planiranja podrazumijeva se obavljanje svih aktivnosti koje
su neophodne da se ostvari svrha, odnosno ciljevi planiranja. Uspjeno ostvarivan-
je ciljeva planiranja podrazumijeva donoenje brojnih odluka kojima se deniu
ciljevi organizacije i stvaraju pretpostavke za njihovo ostvarivanje ciljeva. Zato se
moe kazati da je planiranje proces odluivanja o ciljevima, strategijama i plano-
vima organizacije.
81
Zbog napred navedenog, odluivanje predstavlja najznaajniju aktivnost
procesa planiranja, odnosno, kako se esto istie, njegov ugaoni kamen
2
. To je i
razlog da procesu odluivanja svi istraivai menadmenta posveuju posebnu
panju (to je uraeno i u ovom radu - u glavi IV).
Svrha procesa planiranja je donoenje planskih odluka - odluke o ciljevima,
strategijama i planovima organizacije. To je i razlog da pod rezultatima procesa
planiranja treba podrazumijevati sljedee odluke:
ciljeve,
strategije i
planove.
Ciljevi, strategije i planovi imaju izuzetan znaaj - kako za funkcionisanje
organizacije tako i za vrenje svih ostalih menaderskih funkcija (organizovanje,
voenje i kontrolisanje). To je i razlog da njima posveujemo posebnu panju.
3. CILJEVI
3.1. POJAM I ZNAAJ CILJEVA
U optem smislu rijei, ciljevi predstavljaju stanje ili situacije kojima se
tei. Kada je rije o organizacijama, pod ciljevima organizacija podrazumije-
vaju se planske odluke u kojima je definisano stanje ili situacije u koje orga-
nizacije ele da dou, odnosno koje ele da realizuju. Postoje autori koji pod
ciljevima podrazumijevaju rezultate koje organizacije ostvaruju u svom poslo-
vanju. Meutim, ne moe se staviti znak jednakosti izmeu rezultata i ciljeva.
Ovo stoga to su rezultati (proizvodi, usluge, profit itd.) jedna od pretpostavki
realizacije ciljeva.
Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmjerava funk-
cionisanje organizacije. Kao takve, oni predstavljaju orijentir za funkcionisanje
organizacije u cjelini. Istovremeno, oni su i orijentir za ponaanje svakog lana
organizacije pojedinano, odnosno svih lanova organizacije sveukupno posmat-
rano. Ovo stoga to lanovi organizacije, iako imaju svoje (specine) ciljeve,
moraju u svom ponaanju respektovati ciljeve organizacije u kojoj rade, kao vie,
odnosno kako to neki autori kau: nadreene ciljeve.
82
3.2. VRSTE CILJEVA
Svaka organizacija ima brojne i raznovrsne ciljeve. Svi oni se mogu grupisati
prema razliitim kriterijumima. To je i razlog da postoji relativno velik broj dife-
rencijacija ciljeva.
U literaturi se najee nalaze sljedee podjele ciljeva:
prema nivou organizacije, ciljevi se diferenciraju na:
korporativne ciljeve,
ciljeve poslovnih jedinica i
ciljeve poslovnih funkcija;
prema znaaju ciljevi se razlikuju na:
strategijske ciljeve,
taktike ciljeve i
operativne ciljeve.
prema vremenskoj dimenziji ciljevi se diferenciraju na:
dugorone,
srednjorone i
kratkorone;
prema prioritetu realizacije ciljevi se dijele na:
opstanak i
razvoj organizacije;
prema mogunosti kvantikacije ciljevi se mogu podijeliti na:
kvantitativne (opipljive) ciljeve i
kvalitativne (neopipljive) ciljeve;
prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dijele na:
organizacijske ciljeve,
grupne ciljeve i
pojedinane ciljeve.
Ovom prilikom potrebno je istai i sljedee: izmeu svih ciljeva organiza-
cije postoji meusobna zavisnost, odnosno uslovljenost. Istovremeno, izmeu
ciljeva u organizacijama postoji i odreeni hijerarhijski odnos. To ukazuje na
postojanje prioriteta koji se moraju uvaavati u toku denisanja ciljeva, tako i
njihove realizacije.
83
3.3. KARAKTERISTIKE CILJEVA
Kada je rije o karakteristikama ciljeva, treba rei da u literaturi postoje
brojne i, nerijetko, veoma razliite odrednice o performansama ciljeva. Najee
se spominju sljedee karakteristike ciljeva: relevantnost, ostvarljivost odnosno
realnost, preciznost formulacije, razumljivost, mjerljivost, izazovnost, kompati-
bilnost sa drugim ciljevima (u organizaciji i njenom okruenju), promjenljivost,
povezanost sa nagradama.
Kao to smo istakli, ciljevi su orijentiri ponaanja svih insajdera -naroito za
menadera i ostale zaposlene u organizaciji. Zbog toga je od posebnog znaaja da
oni imaju odrednice koje su neophodne da bi realno bili vodi svih nosilaca aktiv-
nosti u organizaciji. U tom kontekstu posmatrano, ciljevi moraju imati sljedee
karakteristike
3
:
1. izazovnost, tj. da djeluju motivaciono na menadere i zaposlene na
ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jaanju menaderskih
vjetina i vjetina drugih zaposlenih;
2. ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i
ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloivim resursima uz adekva-
tan napor menadmenta i zaposlenih u organizaciji;
3. specinost i mjerljivost, to podrazumijeva da ciljevi budu jasni,
mjerljivi i razumljivi za menadere i zaposlene;
4. vremenska denisanost, to podrazumijeva da ciljevi budu ekspli-
citno vremenski denisani, tj. odreeni kada rezultati treba da budu
dostignuti;
5. relevantnost, odnosno vanost ciljeva za ostvarenje organizacione
vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde
menaderski okvir odgovornoosti i vjetina.
3.4. MENADMENT PREMA CILJEVIMA
3.4.1. Menadment prema ciljevima - pojam, karakteristike
Menadment prema ciljevima (Management by Objectives - MBO), je jedan
od najpoznatijih savremenih koncepata menadmenta. Nastanak ovog koncepta
vezuje se za ideje i stavove mnogih autora meu kojima su najpoznatiji: Draker
(Peter F. Drucker), Likert (Rensis Lickert) i MekGregor (Douglas McGregor).
84
Menadment prema ciljevima je koncept koji promovie ideju o potrebi da
ponaanje menadera u vrenju njihove uloge u poslovnim sistemima treba da
bude zasnovano na ciljevima koji su sporazumno (na osnovu meusobne saglas-
nosti
4
) utvreni od strane nadreenih i podreenih menadera. Shodno tome, nje-
govi autori (i promotori) naglaenu panju posveuju:
1. vrstama, znaaju i meusobnoj usklaenosti ciljeva,
2. mehanizmu utvrivanja ciljeva i
3. nosiocima i nainu praenja i analize realizacije ciljeva.
3.4.1.1. Vrste, znaaj i meusobna usklaenost ciljeva
Sve organizacije su teleolokog (ciljnog) karaktera. Svojim funkcionisanjem,
one nastoje da realizuju brojne i raznovrsne ciljeve. Uz respektovanje injenice da
je ciljeve mogue klasikovati na razliite naine (odnosno sa razliitih aspeka-
ta), MBO koncept potencira ulogu i znaaj ciljeva organizacije kao cjeline, ciljeva
njenih organizacionih poslovnih jedinica (diviziona i SBU), ciljeva njenih depart-
mana i pojedinanih ciljeva
5
.
Kada je rije o ciljevima, znaajno je istai da ovaj koncept menadmenta
naglaava potrebu to vieg stepena meusobne usklaenosti svih ciljeva organi-
zacije. Ovo zbog toga to je navedeno stanje (stanje kojem treba permanentno tei-
ti u procesima utvrivanja i mijenjanja ciljeva), bitna pretpostavka uspjeha - kako
menadmenta tako i organizacije.
Pored navedenog, promovie se potreba (i znaaj) da se (prilikom denis-
anja ciljeva) odrede pokazatelji koji e sluiti kao osnova (standard) za praenje i
analizu realizacije ciljeva i valorizovanje doprinosa menadera u njihovom ostva-
rivanju. U tu svrhu autori MBO koncepta ukazuju na korisnost, kako numeri-
kih (kao najpogodnijih) tako i deskriptivnih pokazatelja (koje treba upotrebljavati
ukoliko se ciljevi ne mogu kvantikovati).
3.4.1.2. Mehanizam utvrivanja ciljeva
MBO odbacuje autokratsko upravljanje, kao nedovoljno ekasno, i pro-
movie demokratsko upravljanje, odnosno upravljanje u tzv. demokratskom
okruenju
6
. Pri tome naglaava se korisnost participacije u denisanju cilje-
va na svim nivoima poslovnog sistema. Polazei od premise da je ponaanje
menadera u znaajnoj mjeri uslovljeno stepenom i efektima njihovog uea
85
u odreivanju ciljeva koje trebaju realizovati, autori MBO koncepta promoviu
ideju o sporazumnom utvrivanju ciljeva kao najekasnijem mehanizmu. I to
ne samo ciljeva podreenih menadera (odnosno organizacionih jedinica za
koje su zadueni) ve i ciljeva viih organizacionih jedinica (u okviru kojih
nie organizacione jedinice realizuju svoje ciljeve i zadatke kao dio ciljeva viih
organizacionih jedinica).
Slika III - 1 PROCES UPRAVLJANJA POMOU CILJEVA
3.4.1.3. Praenje i analiza realizacije ciljeva
Kontrolisanje realizacije ciljeva je aktivnost (posao odnosno funkcija)
svakog menadera. Za razliku od nekih drugih koncepata, koji kontrolisanje
posmatraju iskljuivo kroz odnos nadreenog i podreenog menadera, MBO
koncept istie:
prvo, korisnost odravanja sastanaka nadreenih i podreenih menadera
na kojima bi oni, kao grupa odgovorna za realizaciju ciljeva, zajedniki sagledavali
stepen realizacije ciljeva i analizirali faktore i uslove njihovog ostvarivanja. Ovi
sastanci treba da se organizuju:
u toku realizacije ciljeva, kako bi se blagovremeno i ekasno usposta-
vila operativna povratna sprega i
na kraju vremenskog perioda predvienog za realizaciju ciljeva, kako
bi se dolo do preko potrebnih spoznaja koje mogu korisno posluiti
prilikom ponovnog utvrivanja ciljeva;
drugo, potrebu potenciranja uloge i znaaja samokontrole menadera - i
to na svim organizacionim nivoima. Ovo stoga to samokontrola omoguava e-
kasniju realizaciju ciljeva niih organizacionih jedinica kao ciljeva izvedenih iz
ciljeva viih organizacionih jedinica poslovnog sistema.
86
3.4.2. Prednosti i nedostaci menadmenta prema ciljevima
Menadment prema ciljevima ima svoje dobre i loe osobine, odnosno pred-
nosti i nedostatke. Rije je o sljedeem
7
:
prednosti
identikovanje mjerljivih ciljeva i u onim sluajevima kada bi to bilo
prenebregnuto,
poveavanje motivacije za ostvarivanje ciljeva s obzirom na aktivno
uee zainteresovanog prilikom njihovog utvrivanja,
kvalitetnije formulisani ciljevi jer je osigurano sudjelovanje pojedi-
naca koji su bolje i neposrednije upoznati s prilikama,
uspjenije razvijanje svakog pojedinca na bazi samokontrole i pomoi
od strane pretpostavljenog;
nedostaci
kratkoroni karakter denisanih ciljeva,
mogunosti preduzimanja jednostranih akcija radi ostvarivanja svo-
jih, pojedinanih ciljeva bez obzira na posljedice po ire cjeline,
nedovoljna sveobuhvatnost u odnosu na poslovanje kao cjelinu.
MBO koncept spada u novije koncepte menadmenta. Istovremeno, on je
aktuelan koncept. Zato se on relativno esto primjenjuje u praksi; ali ne i kao jedini
model upravljanja organizacijom (zbog respektovanja njegovih slabosti).
4. STRATEGIJE
4.1. STRATEGIJA - POJAM, ZNAAJ , KARAKTERISTIKE
O strategijama postoje brojne denicije. Najvei broj ovih denicija imaju
zajedniko: prvo, da pod strategijama podrazumijevaju odluke koje su rezul-
tat planiranja i drugo, da je svrha strategija determinisanje osnovnih pravaca i
naina ostvarivanja akcija (obavljanja zadataka) koje omoguavaju realizaciju
ciljeva i misije organizacije
8
. Shodno tome, moe se kazati da strategije pred-
stavljaju planske odluke kojima se determiniu osnovni pravci i naini ostva-
rivanja akcija u ostvarivanju rezultata kojima se doprinosi realizaciji ciljeva i
misije organizacije.
87
Izrada strategija je izuzetno sloen zadatak menadmenta; zadatak koji, po
svojoj prirodi, predstavlja i svojevrstan izazov
9
. Izrada strategija je i veoma odgovo-
ran zadatak menadmenta. Ovo stoga to izabrana strategija (jedna ili vie od krei-
ranih strategijskih opcija), opredjeljujui smjer akcija, u znaajnoj mjeri (nerijetko
i presudno) opredjeljuje i sudbinu organizacije.
Izrada strategija se moe denisati kao proces determinisanja razliitih
strategijskih opcija koje su adekvatne potrebama, odnosno koje imaju per-
formanse koje su neophodne da bi bile prihvatljive. Da bi to u tome uspjeli,
menaderi moraju
10
:
1. da izvre kritiku analizu u cilju dobijanja odgovora na sljedea osnov-
na pitanja:
Koja je svrha i koji su zadaci organizacije?
Kuda ide organizacija?
U kakvom okruenju organizacija sada egzistira?
ta treba uraditi da bi se zadaci organizacije bolje ostvarili u
budunosti?
2. Da izvri SWOT analizu.
3. Da izvri analizu poslovnog portfolija organizacije.
4. Da izvri analizu kompetetivnosti organizacije u pripadajuoj industrij-
skoj grani (to ukljuuje primjenu relevantnog Porterovog modela).
Da bi bile prihvatljive, strategije treba da imaju i relevantne karakteris-
tike. O tome meu teoretiarima menadmenta nema spora. Meutim, kada
je rije o kriterijumima valorizacije strategijskih opcija, saglasnosti nema.
Tome u prilog govori mnotvo kriterijuma koje promoviu razliiti istraivai
menadmenta. Meu njima posebnu panju zasluuju stavovi Dejvida Ake-
ra (Acker, A. David), koji smatra da su prihvatljive strategijske opcije koje
respektuju sljedee kriterijume
11
:
1. One odgovaraju eksternoj sredini.
2. One obuhvataju i podravaju konkurentske prednosti.
3. One su konzistentne s drugim strategijama u organizacijama.
4. One obuhvataju adekvatnu eksibilnost za posao i organizaciju.
5. One su prilagoene misiji i dugoronim ciljevima organizacije.
6. One su izvodljive u organizaciji.
88
4.2. VRSTE STRATEGIJA
U literaturi se govori o brojnim i raznovrsnim strategijama. Pri tome se one,
u pravilu, grupiu prema nivoima organizacije: korporativnom, poslovnom i funk-
cionalnom nivou. Shodno tome, sve strategije se mogu diferencirati na:
1. korporativne strategije,
2. poslovne strategije i
3. funkcionalne strategije.
4.2.1. Korporativne strategije
U svrhu stvaranja pretpostavki za realizaciju ciljeva korporacije, kao cjeline,
odnosno sistema, potrebno je formulisati i relevantne strategije. Ove strategije se
nazivaju opte, generalne, odnosno korporativne strategije.
U svrhu realizacije korporativnih ciljeva, na nivou korporacije mogu da se
deniu jedna ili vie strategija. U pravilu, formulie se vie strategija. Ovo sto-
ga to je u savremenom poslovanju, najee, potrebno istovremeno primjenjivati
kombinaciju dviju ili vie strategija.
Kako se najee istie, pod korporativnim strategijama podrazumijevaju se
sljedee strategije:
strategija koncentracije, koja predstavlja opredjeljenje korporacije da
svoje ciljeve realizuje obavljanjem jedne vrste poslovanja;
strategije redukcije i/li preorijentacije, koja sadri odrednice putem
kojih se denie relevantno prilagoavanje organizacije u cilju obe-
zbjeenja njenog opstanka. Ova strategija se primjenjuje (i to privre-
meno) samo u kriznim situacijama;
strategije rasta, koja predstavlja skup strategija koje se koriste za
uspjeno ostvarivanje razvojnih ciljeva korporacije. U tu svrhu mogu
se koristiti brojne strategije meu kojima su najpoznatije: strategija
ogranienog rasta, strategija penetracije trita, strategija razvoja tri-
ta, strategija razvoja proizvoda, strategija vertikalne integracije, strate-
gija diversikacije i strategija spajanja i pripajanja i
kombinovane strategije, koje predstavljaju svojevrstan miks naprijed
navedenih ili nekih drugih specinih strategija, odnosno naina rea-
lizacije ciljeva (kao to su tzv. strategije manevrisanja, kooperativne
strategije i nezavisne strategije).
89
4.2.2. Poslovne strategije
Poslovne strategije se deniu na niim nivoima korporacije, kao to su
divizioni (Divisions) i strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units -
SBU). Potreba za denisanjem ovih strategija postoji jer ove organizacione jedi-
nice posluju kao posebne, relativno nezavisne, cjeline (podsistemi) koje imaju i
relevantne ciljeve. Pri tome je potrebno naglasiti da poslovne strategije moraju
biti konzistentne sa korporativnim strategijama, odnosno, kako to kae Hrebini-
ak: one moraju da djeluju zajedno, ne smiju biti u koniktnom odnosu
12
.
Najpoznatije poslovne strategije su Porterove generike strategije:
Strategija vodstva u trokovima, podrazumijeva ostvarenje niih
trokova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i uslu-
ga, odnosno proizvoda
13
;
Strategija diferenciranja koja je orijentisana na ostvarenje natprosje-
nog prota putem konkurentske prednosti na osnovu jedinstvenosti u
neemu to je od posebne vanosti za potroae
14
(kao to su izuzetan
visok kvalitet, servis koji je iznad uobiajenog, inovativni dizajn, izuze-
tno visoka tehnologija ili imid brenda
15
);
Strategija usredsreenosti (fokusiranja) koja je usmjerena na ostva-
renje natprosjenog (u odnosu na granu) prinosa na uloena sredstva
fokusiranjem na diferenciranje (dierentiation focus) ili trokove
(costfocus), odnosno istovremenim usredsreivanjem i na diferenci-
ranje i na trokove kao faktorima prinosa na uloena sredstva
16
.
4.2.3. Funkcionalne strategije
Uspjenost ostvarivanja ciljeva korporacije uslovljena je od uspjenosti
obavljanja svih funkcija u organizaciji, a naroito proizvodnje, marketinga, ljud-
skih resursa, istraivanja i razvoja i nansija. To je i razlog potrebe denisanja i
sprovoenja relevantnih strategija - funkcionalnih strategija. Pri tome, izneseno je
miljenje
17
da se funkcionalne strategije mogu diferencirati na:
ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing,
nansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informaci-
oni sistem i istraivanje i razvoj i
menadment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menad-
ment funkcije planiranja, organizovanja, voenja, kontrole, odluivan-
ja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.
90
5. PLANOVI
5.1. PLANOVI - POJAM, ZNAAJ
O planovima, kao rezultatima procesa planiranja odnosno odlukama koje
donose menaderi kada vre funkciju planiranja, postoje brojne i razliite deni-
cije. Pri tome, pod planovima se najee podrazumijevaju odluke (pojedinane ili
odreeni skup odluka) kojima se deniu specine akcije koje treba preduzeti da
bi se realizovali ciljevi organizacije.
Planovi imaju izuzetan znaaj za svako organizovano ciljno usmjere-
no funkcionisanje odnosno za sve organizacije (i profitne i neprofitne). Ovo
stoga to se njima stvaraju odgovarajue organizacione (normativne) pret-
postavke za uspjeno ostvarivanje ciljeva organizacije. Konkretnije reeno,
planovima se:
preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,
odreuju nosioci akcija,
lociraju mjesta obavljanja akcija,
propisuju naini izvrenja akcija,
determiniu rokovi i
deniu resursi koji e biti korieni.
5.2. VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVA
U literaturi postoje brojne i raznovrsne klasifikacije planova organizaci-
je. Meu njima posebnu panju zasluuju sljedee podjele planova koju je dao
Higins
18
:
prema kompleksnosti na:
kompleksne i jednostavne planove;
prema obuhvatnosti na:
sveobuhvatne i planove jedne oblasti;
prema znaaju na:
planove najveeg znaaja i planove minornog znaaja;
prema ulozi u ostvarivanju ciljeva organizacije na:
strategijske i operativne planove;
91
prema mogunosti kvantikacije na:
kvantitativne i kvalitativne;
prema povjerljivosti na:
povjerljive i javne planove;
prema formi u kojoj su sainjeni na:
pisane i nepisane planove;
prema formalizaciji na:
formalne i neformalne planove;
prema sloenosti implementacije na:
planove koji se lako i planove koji se teko implementiraju;
prema prirodi procesa planiranja na:
kreativne i racionalne planove;
prema eksibilnosti na:
eksibilne i neeksibilne planove.
Planovi se donose da bi posluili uspjenoj realizaciji ciljeva. A da bi
oni realno tome i doprinijeli u potrebnoj, odnosno dovoljnoj mjeri, oni mora-
ju imati i relevantne kvalitativne performanse. To je i razlog da menade-
ri moraju da vode rauna da planove koje donose imaju karakteristike koje
respektuju odreene kriterijume koji slue za njihovu ocjenu. Rije je o tome
da svaki plan treba
19
:
da je funkcionalan,
da je obuhvatan,
da je razumljiv uesnicima kao planeru,
da je dobro terminiran,
da je kako stabilan tako i eksibilan,
da je usaglaen sa planovima drugih organizacionih jedinica,
da je optimiziran,
da se samokontrolie sa sredstvima praenja koja informiu o devi-
jacijama da se preduzme blagovremena korektivna akcija,
da je podran od uesnika koji su motivisani da uzmu uee u proce-
su primjene da bi se desilo ono to se oekuje.
92
5.3. TRAJNI PLANOVI I PLANOVI ZA JEDNOKRATNU UPOTREBU
Pored navedenih podjela, posebnu panja zasluuje podjela planova sa
aspekta repetitivnosti akcija kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. U skladu sa
ovim aspektom (kriterijem), planovi organizacije se diferenciraju na:
1. trajne planove i
2. planove za jednokratnu upotrebu.
5.3.1. Trajni planovi
Trajni planovi (standing plans) su planovi koji su fokusirani na denisanje
akcija koje se permanentno obavljaju u situacijama koje se ponavljaju. Postoje tri
vrste trajnih planova. To su:
1. politike
2. procedure
3. pravila
5.3.1.1. Politike
Politike (policies) su trajni planovi koji su fokusirani na usmjeravanje akcija
u repetitivnim uslovima. Moe se kazati da politika
20
:
ustanovljava specian pravac akcije koji je prihvaen kao cjelishodan
da upravlja poslovanjem organizacije,
izraava lozoju, principe i svrhu organizacije kao i njene vrijednosti,
predstavlja deklaraciju o namjerama, obavezama organizacije i odgo-
vornostima,
predstavlja bazian stav, eksplicitan ili implicitan, o onim principima i
pravilima koje je postavio menadment kao usmjeravanje i ogranien-
je za odluke i akcije u organizaciji.
Politike se mogu podijeliti
prema nivou organizacione strukture na:
generalnu politiku organizacije i
politike dijelova organizacije (poslovnih jedinica);
prema poslovima ili funkcijama na:
93
politiku nabave,
politiku proizvodnje,
nansijsku politiku,
politiku ljudskih resursa,
politiku prodaje (marketinga)
politiku razvoja (organizacije, tehnologija, proizvoda) i td.
5.3.1.2. Procedure
Procedure (procedures) predstavljaju planove kojima se deniu koraci koje
je potrebno obavljati u obavljanju odreene aktivnosti, odnosno posla (zadatka).
Ova vrsta trajnih planova je u praksi poznata pod nazivom standardne operativne
procedure (Standing Operating Procedure - SOP).
Procedurama se propisuju koraci (spisak step by step aktivnosti) koji se
moraju obaviti u toku izvravanja odreenog posla. Na taj nain se utvruje jed-
noobrazno ponaanje svih aktera izvravanja istovrsnih poslova. Pored navede-
nog, standardne procedure predstavljaju i osnov za kontrolisanje nosilaca rele-
vantnih akcija, to je, takoe, veoma znaajna pretpostavka uspjenosti ostvari-
vanja ciljeva.
Naprijed navedena uloga i znaaj procedura je razlog da savremene, viso-
korazvijene organizacije, utvruju standardne procedure za obavljanje svih
najznaajnijih poslova, odnosno radnih zadataka. To se posebno odnosi na pro-
cedure obavljanja poslova nabave, skladitenja, proizvodnje (tehnoloke proce-
dure - tehnologije), evidentiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije novopri-
mljenih radnika, prodaje itd.
5.3.1.3. Pravila
Pravila (rules) su trajni planovi koji precizno propisuju kako se specine
aktivnosti trebaju obaviti u konkretnoj situaciji. Konkretnije reeno, pravilima se
denie ponaanje koje nosilac odreene aktivnosti mora a ta ne mora da uradi,
odnosno ta smije a ta ne smije da uradi u konkretnoj situaciji.
U svakoj organizaciji postoje pravila koja su relevantna samo za datu
organizaciju. To, istovremeno, ne znai da se ne definiu pravila koja se pri-
mjenjuju i u drugim organizacijama. Jedno od tih pravila je pravilo kojim se
zabranjuje puenje.
Prilika je i da neto kaemo i o sljedeem: u svim organizacijama postoje i
tzv. nepisana pravila. Pod pojmom nepisana pravila se podrazumijevaju norme
94
ponaanja koje se ne propisuju, a koje se primjenjuju u svakodnevnom radu. Nepi-
sana pravila ne spadaju u planove. Ona su dio organizacione kulture.
5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu
Planovi za jednokratnu upotrebu (single-use plans) su planovi koji su foku-
sirani na denisanje akcija koje se obavljaju samo jednom ili nekoliko puta u situa-
cijama koje se ne ponavljaju esto. U literaturi ne postoji jedinstven stav o vrstama
planova za jednokratnu upotrebu. Najvei broj autora zastupa tezu da u planove za
jednokratnu upotrebu spadaju:
1. program,
2. projekt i
3. budet.
5.3.2.1. Program
Program (program) je planska odluka za jednokratnu upotrebu. On sadri
veliki broj aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se realizovali ciljevi organi-
zacije. Program je planska odluka koja se zasniva na ciljevima, politikama i strate-
gijama organizacije. To je i razlog da se programi deniu kao vremenski dimen-
zionirana akcija po fazama sa svrhom da se koordiniraju akcije u ostvarivanju
ciljeva ili kao povezana serija poduhvata koji se preduzimaju u periodu vremena
da se ostvare neki osobeni poslovni ciljevi
21
.
Program je planska odluka koja sadri zadatke koje treba obaviti, nosioce
obavljanja zadataka, resurse koji se mogu koristiti, rezultate koje treba ostvariti
i vrijeme izvrenja zadataka. Izrada programa je veoma sloen zadatak. To je
i razlog da u njegovom kreiranju trebaju da uestvuju eksperti razliitih spe-
cijalnosti.
5.3.2.2. Projekt
Projekt (project) predstavlja jednokratan plan koji je fokusiran na reali-
zaciju specifinih ciljeva poslovanja. Sutinski posmatrano, projekt predstavlja
plansku odluku koja sadri odrednice i elemente (zadatak, nosioce, rokove,
resurse) koji su potrebni da bi se preduzela akcija na rjeavanju odreenog
problema.
95
Slika III - 2 Trajni vs jednokratni planovi
Prilagoeno prema: Higgins, J. H,, Te Management Challenge, Macmillan College Pub-
lishing Company, New York(1994)198,
Projekti se kreiraju u svrhu rjeavanja odreenog sloenog problema koji
se povremeno javlja u toku poslovanja organizacije. Zato se ove planske odluke
najee donose za rjeavanje sljedeih problema: modernizacija poslovanja, pro-
irenje kapaciteta, organizaciona transformacija (od reorganizacije pa do rein-
enjering), osvajanje novih trita, kreiranje novih proizvoda itd.
Po svojoj prirodi, svaki projekt predstavlja sloen poduhvat. To je i razlog
da je planiranju, organizovanju, voenju i kontroli realizacije projekata posveena
znaajna panja teoretiara. U tom kontekstu, promovisan je i relevantan koncept
poznat pod nazivom Upravljanje projektom (Project Management).
96
5.3.2.3. Budet
Budeti (budgets) su jednokratni planovi koji sadre naine alociranja nan-
sijskih resursa i izvore njihovog obezbjeenja. Budeti se veoma esto donose kao
dio ostalih planova, naroito kada je rije o programima i projektima. Ovo stoga
to budeti detaljno speciciraju koliko e se potroiti na radnike, sirovine, inves-
ticije, informacioni sistem, marketing i tako dalje, ukljuujui i nain na koji e biti
obezbijeena relevantna nansijska sredstva
22
.
Budeti se mogu koristiti i u kontrolne svrhe. Ovo stoga to budeti sadre
odrednice koje mogu korisno posluiti za ekasno kontrolisanje nansijskih
aspekata implementacije planova
23
.
97
GLAVA IV: ODLUIVANJE
1. ODLUIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAAJ
Odluivanje je kljuna aktivnost planiranja. Ovo stoga to se putem ove
aktivnosti dolazi do (brojnih i raznovrsnih) odluka kojima se usmjerava organi-
zacija. Cilj ove aktivnosti jeste kreiranje odluke - intelektualnog instrumenta koji
predstavlja osnovu usmjeravanja organizacije i preduzimanja svih akcija kojima
se regulie ponaanje organizacije.
Odluivanje (donoenje odluka) je aktivnost koju obavljaju svi menade-
ri - svaki u skladu sa svojom ulogom u obavljanju ukupnog zadatka. Pri tome
treba istai i sljedee: odluivanje nije aktivnost koja se obavlja samo u okviru
planiranja. Ovo stoga to je donoenje odluka aktivnost koja se obavlja i u vren-
ju svih ostalih funkcija menadmenta. Razlog tome je potreba da menaderi
blagovremeno i adekvatno reaguju na sve pojave i procese koji predstavljaju
odstupanje od planiranog. Tada se donose tzv. korektivne odluke, odluke koje
predstavljaju osnov za preduzimanja (korektivnih) akcija kojima se utie da se
realno ponaanje prilagodi planiranom, odnosno da se stvarni rezultati dove-
du na potreban nivo.
2. VRSTE ODLUIVANJA
U literaturi postoje brojne klasikacije odluivanja. To je razumljivo s obzi-
rom da se proces odluivanja moe posmatrati, odnosno analizirati sa razliitih
aspekata. Neke od njih zasluuju posebnu panju - i teorijski i praktino posmat-
rano. Rije je o podjelama odluivanja na:
1. reaktivno i proaktivno odluivanje,
2. sistematino i intuitivno odluivanje i
3. individualno i grupno odluivanje.
98
2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUIVANJE
2.1.1. Reaktivno odluivanje
Okruenje permanentno i na razliite naine utie na organizaciju. S obzi-
rom da je sudbina organizacije u najveoj mjeri uslovljena davanjem adekvatnih
odgovora na uticaje, odnosno izazove okruenja, menaderi moraju da donose
odluke koje predstavljaju svojevrstan odgovor na te uticaje, odnosno izazove.
Odluivanje kome je svrha donoenje odluka o akcijama koje je neophodno pre-
duzeti u cilju davanja adekvatnog odgovora na zahtjeve okruenja naziva se reak-
tivno odluivanje.
Reaktivno odluivanje je post festum odluivanje. Prema nekim autorima
ono predstavlja gaenje poara, lako je reaktivno odluivanje nezaobilazna aktiv-
nost menadera, ono nije dovoljno ukoliko organizacija, odnosno njen menad-
ment eli da ima aktivniju ulogu na relaciji organizacija - okruenje, a sve u svrhu
stvaranju pretpostavki za bolje pozicioniranje u okruenju i time, uspjenije reali-
zacije vizije, misije i ciljeva organizacije.
Reaktivno odluivanje je takvo odluivanje koje predstavlja davanje odgovo-
ra na postojee zahtjeve, odnosno promjene u okruenju.
2.1.2. Proaktivno odluivanje
Organizacije moraju biti kreatori svoje sudbine, to ukljuuje i uticanje na
performanse odnosa izmeu organizacije i njenog okruenja. Pored toga, orga-
nizacija mora nastojati da utie na okruenje (to neki autori pogreno nazivaju
upravljanje okruenjem jer: okruenjem se ne moe upravljati ve samo uticati na
neke njegove performanse). Jer, samo na taj nain moe se kreirati, za organizaciju
pogodno (povoljno) okruenje, ambijent koji odgovara interesima, odnosno cilje-
vima organizacije.
Naprijed navedeno ukazuje da menadment mora da se ponaa proaktivno
ukoliko eli da performanse okruenja prilagodi (u mjeri u kojoj to moe) svojim
potrebama, ciljevima, odnosno interesima. Jednom rijeju, menaderi moraju da
djeluju proaktivno, to se i obezbjeuje relevantnim odluivanjem: proaktivnim
odluivanjem.
Proaktivno odluivanje podrazumijeva donoenje odluka u uslovima anti-
cipiranih spoljnih zahtjeva i drugih elemenata koji uslovljavaju donoenje odluka.
Ono je znatno sloenije nego reaktivno odluivanje. To je i razlog da u procesu
proaktivnog odluivanja, pored za to ovlaenog menadera, treba da participiraju
i mnogi eksperti raznih specijalnosti.
99
2.2. SISTEMATINO I INTUITIVNO ODLUIVANJE
2.2.1. Sistematino odluivanje
Svrha procesa odluivanja je u donoenju adekvatnih odluka, odluka koje
imaju sve performanse kvaliteta koje su neophodne da se uspjeno rijei uoeni
problem ili iskoristi ukazana prilika. Jedna od bitnih garancija da e se u tome
uspjeti jeste obavljanje procesa odluivanja na sistematian nain. Pod sistema-
tinim donoenjem odluka podrazumijeva se organizovan i, na podacima zasno-
van, egzaktan proces vrenja svih aktivnosti koje ine proces odluivanja. Kon-
kretnije reeno, sistematino odluivanje podrazumijeva obavljanje svih aktiv-
nosti procesa odluivanja po modelu ste by step, i to na bazi svih podataka,
odnosno informacija koje su potrebne za donoenje kvalitetnih odluka. To je i
razlog da se ovo odluivanje naziva i donoenje odluka zasnovano na podacima
(data-based decision making), odnosno menadment prema injenicama (Mana-
gement by fact)
1
.
Za uspjeno sistematino odluivanje potrebne su i relevantne pretpostav-
ke. Najznaajnije meu njima su: adekvatni ljudski resursi (znanje i sposobnosti
participanata u procesu odluivanja), potreban obim i kvalitet informacija, sav-
remene tehnike i tehnologije prikupljanja, obrade, uvanja i distribucije podata-
ka i timski rad.
Ovom prilikom potrebno je istai sljedee: svaka situacija odluivanja ne
uslovljava ili ne omoguava sistematino odluivanje. U takvoj situaciji menaderi
moraju da pribjegnu intuitivnom odluivanju.
2.2.2. Intuitivno odluivanje
Za razliku od sistematinog odluivanja, intuitivno odluivanje predstavlja
neorganizovano obavljanje procesa odluivanja, odnosno kada se odluke donose
bez dovoljno pouzdanih podataka, odnosno informacija.
Intuitivno odluivanje ne moe dati efekte koje moe dati sistematino
odluivanje. To je razlog da ovu vrstu odluivanja menaderi moraju nastojati da
izbjegavaju.
Postoje situacije u kojima menaderi moraju intuitivno odluivati. Rije je o
sljedeim situacijama odluivanja:
kada su uslovi odluivanja takvi da ne daju mogunost da se obavi
sistematino odluivanje (kada je potrebno hitno reagovati) ili, jed-
nostavno, kada to nije potrebno (npr. prilikom donoenja rutinskih,
repetitivnih odluka).
100
kada ne postoje relevantni resursi i/li organizacione pretpostavke za
sistematino odluivanje (naroito kada ne postoje adekvatni ljudski
resursi i relevantni podaci, odnosno informacije).
Naprijed navedeno ukazuje da je intuitivno odluivanje korisno samo u
situacijama kada se ne moe obaviti sistematsko odluivanje. Ovo stoga to je bol-
je donijeti manje kvalitetnu odluku nego ne donositi odluku. Radi se o tome da,
iako sprovoenje nedovoljno kvalitetne odluka nee dati potrebne efekte (potpu-
no rjeavanje odreenog problema, odnosno korienja ukazane prilike), ono e
organizaciju dovesti u povoljniju situaciju nego to je sluaj ako, zbog nedonoenja
odluke, nema bilo kakve (re)akcije na identikovane probleme.
Ovom prilikom potrebno je kazati i sljedee: ni jedna organizacija ne moe
biti toliko savrena da omoguava samo sistematino odluivanje. To je jedan od
razloga da menaderi moraju koristiti oba naina odluivanja. Drugi razlog je
mnogo znaajniji. Rije je o injenici da sistematino i intuitivno odluivanje jed-
no drugo nadopunjuju
2
.
2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUIVANJE
2.3.1. Individualno odluivanje
Grupni rad postao je svakodnevnica u nainu obavljanja zadataka u orga-
nizacijama. To je i razlog da je participativno odluivanje, odnosno grupno odlu-
ivanje vrsta odluivanja koja se sve vie koristi - i to ne samo zbog injenice da
grupni rad podrazumijeva i relevantno odluivanje ve, prije svega, to grupno
odluivanje daje bolje rezultate nego individualno. Meutim, i pored toga, injeni-
ca je da mnoge odluke menaderi donose samostalno. Dakle, individualno odlui-
vanje u organizacijama podrazumijeva donoenje odluka u kojem sudjeluje jedno
lice - menader, shodno svojim ovlaenjima (i odgovornostima).
Individualno odluivanje je proces koji menader obavlja u sljedeim
situacijama:
ako je tako denisano, odnosno propisano odgovarajuim aktom
organizacije (statutom),
kada treba tako brzo odluivati da se ne moe blagovremeno okupiti
relevantna grupa,
ako lanovi grupe nemaju adekvatna znanja, odnosno sposobnosti za
donoenje kvalitetnih odluka,
ako postoji akutni intragrupni konikt uzrokovan sueljavanjem ne-
konzistentnih i/li dijametralno suprotnih vrijednosti lanova grupe.
101
2.3.2. Grupno odluivanje
Uspjeno poslovanje savremenih organizacija pretpostavlja davanje blago-
vremenih i adekvatnih odgovora na brojne i raznovrsne, izrazito sloene, izazove
koje organizacijama postavlja njeno okruenje. Davanje adekvatnih odgovora na
ove izazove pretpostavlja preduzimanje i relevantnih akcija, akcija koje su zasno-
vane na kvalitetnim (svrsishodnim i sprovodljivim) odlukama.
Donoenje kvalitetnih odluka (koje e sadravati sve performanse koje su
neophodne za preduzimanje akcija putem kojih se efektivno i ekasno odgovara
na izazove okruenja) je zadatak koji ne moe uspjeno obaviti ni jedan pojedinac
u organizaciji
3
. Ovaj stav vai i za probleme koje treba dinamiki rjeavati unutar
organizacije - i to na svim organizacionim nivoima, ukljuujui i grupe. To je i
razlog da je u savremenim organizacijama grupno odluivanje preovladavajui stil
donoenja odluka.
Grupno odluivanje se zasniva na optepoznatom stavu (spoznaji) da vie
ljudi vie zna i, istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog miljenja
(groupthinks). Grupno miljenje je fenomen koji je vezan za ponaanje grupa u
kome grupni pritisak za usklaivanjem odvraa grupu od neuobiajenog kritikog
ocjenjivanja, minorizacije ili nepopularnih pogleda
4
.
Grupno odluivanje podrazumijeva korienje i relevantnih tehnika. Meu
njima su najpoznatije Del tehnika (Delphi technique) i Tehnika nominalne grupe
(Nominal group technique). Ove tehnike menaderi trebaju koristiti vodei rau-
na da grupno odluivanje ima i dobre i loe strane odnosno i prednosti i nedostat-
ke (o tome vie u glavi IX - Upravljanje grupama).
3. STILOVI ODLUIVANJA
Posljednjih decenija dvadesetog vijeka posveena je znaajna panja stilo-
vima odluivanja. To je i razumljivo obzirom da stilovi odluivanja u znaajnoj
mjeri utiu na rezultate procesa odluivanja.
O stilovima odluivanja postoje brojna i razliita miljenja. Ipak, moe se
konstatovati da je veina istraivaa menadmenta saglasna sa diferencijacijom
stilova odluivanja koju je dao Alan Rou (Alan J. Rowe). Ovaj autor je denisao
sljedee stilove menaderskog odluivanja
5
:
1. direktivan stil odluivanja,
2. analitiki stil odluivanja,
3. konceptualni stil odluivanja i
4. bihejvioristiki stil odluivanja.
102
Prije nego to ukaemo na performanse stilova odluivanja elimo da istak-
nemo sljedee:
jedno vrijeme je dominirao stav da svaki menader u donoenju
odluka primjenjuje stil koji je imanentan prirodi njihovih znanja i
sposobnosti, to ukljuuje i strukturu njihove linost, kulturu, emo-
cije, navike (uobiajeno ponaanje) itd. To je i razlog da je relativno
esto istican stav da menaderi nisu, u pravilu, stvarno spremni da
mijenjaju stil svog ponaanja u donoenju odluka iako su spremni da
se izjanjavaju u tom smislu. Shodno tome bio je i promovisan stav da
je bolje mijenjati menadera nego njegov stil ponaanja;
za razliku od naprijed navedenog, savremena teorija i praksa dokazuju
da se stil ponaanja menadera - uopte, a naroito kada je rije o stilu
odluivanja - moe mijenjati. To je i razlog da se mijenjanju stila odlu-
ivanja menadera posvetila znaajna panja -naroito kada je rije o
modalitetima njihovog kultivisanja. Razumljivo. Jer, bolje je mijenjati
stil ponaanja menadera nego mijenjati uspjene menadere (mijen-
janje menadera je, kako je to ve reeno, veoma sloen problem - pro-
blem ije rjeavanje uslovljava brojne direktne i indirektne trokove i
gubitke). tavie, promovisan je stav da svi menaderi treba da steknu
spoznaje o performansama i efektima primjene svih stilova odluivan-
ja. Ovo stoga to realnost (situacije odluivanja) nerijetko zahtijevaju
kombinovanu primjenu razliitih stilova odluivanja.
3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUIVANJA
Direktivan stil odluivanja je karakteristian po tome da je rije o speci-
nom nainu racionalnog odluivanja koji preferie donoenje jednostavnih odlu-
ka za rjeavanje identikovanog problema.
Direktivan stil odluivanja se primjenjuje u razliitim situacijama odlui-
vanja. Menaderi koriste ovaj stil kada donose tzv. rutinske odluke (zato se ovaj
stil ponekad naziva i rutinsko odluivanje). Ovaj stil se koristi i u situaciji kada se
donose odluke po unaprijed predvienim (propisanim) procedurama i pravili-
ma. Konano, direktivan stil odluivanja menaderi moraju da koriste kada nema
vremena za primjenu ostalih stilova odluivanja. Drugim rijeima, direktivan stil
odluivanja je korisno upotrebljiv i u situacijama kada treba brzo donijeti odlu-
ku, situacijama koje ne daju mogunost blagovremenog prikupljanja adekvatnih
informacija i sprovoenja svih postupaka procesa odluivanja koje inae treba
obaviti da bi se donijela kvalitetna odluke.
103
3.2. ANALITIKI STIL ODLUIVANJA
Donoenje odluka za rjeavanje sloenih i izrazito sloenih problema zahtije-
va primjenu analitikog stila odluivanja. Pod analitikim stilom odluivanja pod-
razumijeva se stil koji je karakteristian po sveobuhvatnom step by step pristupu
donoenju odluka, pristupu koji podrazumijeva prikupljanje i analiziranje brojnih
informacija o performansama problema i njihovim uzrocima, izradi veeg bro-
ja alternativa i veoma briljivom izboru rjeenja (odluke) koja e (po)sluiti kao
osnova za eliminisanje identikovanog problema.
Primjena analitikog stila odluivanja je mogua samo ako za to postoje i
relevantne pretpostavke odnosno (pred)uslovi. Rije je o tome da ovaj stil odlui-
vanja zahtijeva adekvatna (ekspertna
6
) znanja, timski rad i ekasan informacioni
sistem koji raspolae sa bogatom datotekom.
3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUIVANJA
Konceptualni stil odluivanja je karakteristian za menadere koji odlui-
vanje zasnivaju na veoma brojnim informacijama i to veem broju alternativa. Za
ovaj stil odluivanja posebno je karakteristino to da menaderi naglaenu panju
posveuju diskusijama sa saradnicima o alternativama kao i ocjenjivanju efekata
eventualne implementacije svake od kreiranih alternativa. To je i razlog da se u
konanom opredjeljivanju menader koji preferie konceptualni stil odluivanja
oslanja (u maksimalno moguoj mjeri) i na informacije koje dobija od saradnika
i na informacije koje dobije putem informacionog sistema.
Konceptualni stil odluivanja je stil koji nije inkongruentan sa analitikim
stilom. Naprotiv. On ga uvaava s tim da veu (posebnu) panju poklanja socijalnoj
dimenziji procesa donoenja odluka.
3.4. BIHEJVIORISTIKI STIL ODLUIVANJA
Bihejvioristiki stil odluivanja je karakteristian za menadere ije pona-
anje je vie orjentisano prema ljudima (a ne prema zadacima), menadere koji su,
kako se to popularno kae, duboko zabrinuti za druge zaposlene (kao individu-
alce) u organizaciji.
Bihejvioristiki stil odluivanja je stil koji je karakteristian po tome da
menaderi koriste svaku priliku da uspostave to bliskiju komunikaciju sa svakim
zaposlenim ponaosob. Svrha ove komunikacije jeste dobijanje to komplektnije
spoznaje o njihovom odnosu prema identikovanom problemu i oekivanjima
104
koja su vezana za naine i rezultate rjeavanja datog problema. Pored toga, svrha
ove komunikacije jeste i sticanje saznanja o dugoronim problemima koji pri-
tiu svakog pojedinog zaposlenog.
Naprijed navedeno je jedna od bitnih karakteristika bihejvioristikog sti-
la odluivanja. Druga se sastoji u injenju svih radnji koje su neophodne da se
donesu odluke kojima se izlazi u susret potrebama i ciljevima svakog zaposle-
nog. Konaan rezultat ove aktivnosti je odluka koja ima performanse koje vie
uvaavaju pojedinane u odnosu na grupne, odnosno organizacijske ciljeve.
Jednostrano i kratkorono posmatrano, bihevioristiki stil odluivanja
djeluje kao stil iji rezultati idu na utrb ekonomskih rezultata odnosno ciljeva
organizacije. Meutim, ako se posmatra vieaspektno (to ukljuuje i motivaci-
oni aspekt) i dugorono, ovaj stil menaderskog odluivanja moe dati znatno
povoljnije rezultate nego to je to sluaj sa ostalim stilovima odluivanja. To je i
razumljivo s obzirom da se na taj nain stvara motivacioni feedback svakog zapo-
slenog (i svih zajedno)
7
koji, u konanom, rezultira poveanjem njihove angaova-
nosti i iznad standarda koji se od njih zahtijeva ili oekuje.
4. PROCES ODLUIVANJA
Proces odluivanja sastoji se od sljedeih koraka:
1. identikovanje problema,
2. dijagnosticiranje uzroka problema,
3. izrada rjeenja,
4. evaluacija rjeenja,
5. izbor rjeenja,
6. priprema implementacije odluke,
7. evaluacija efektivnosti odluke.
4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA
Menaderi donose odluke kada za to postoji potreba. Ta potreba nastaje
samo ako postoji i ako je identikovan problem koji treba rjeavati. Kaemo iden-
tikovan, jer problemi u funkcionisanju organizacije mogu postojati a da ne budu
(iz bilo kojih razloga) identikovani. Zato je identikacija problema vana pret-
postavka blagovremene (re)akcije menadera u cilju rjeavanja odreenog proble-
ma, odnosno njegovog svoenja u tolerantne granice.
105
Zbog naprijed navedenog, identikovanje problema je prvi korak procesa
donoenja odluka. Po svojoj sutini, ovaj korak nije samo znaajan po tome to
je on inicijalni korak procesa odluivanja. On je vaan i zbog toga to od njego-
vih performansi moe, u mnogome, da zavisi i dalji tok procesa odluivanja. Zato
identikaciji problema, to ukljuuje i njegovo formulisanje, treba posvetiti poseb-
nu panju.
lako postoji vie klasikacija problema8, problemi u organizacijama mogu
da se grupiu na:
1) probleme koji su vezani za tekue funkcionisanje organizacije (proble-
mi odstupanja stvarnih od planiranih performansi u oblasti obavljanja
procesa, ostvarivanja rezultata i realizacije ciljeva) i
2) probleme razvojnog karaktera - problemi otkrivanja ansi.
Problemi koji su vezani za tekue funkcionisanje organizacije su proble-
mi sa kojima se svakodnevno suoavaju svi menaderi. Oni nastaju:
kada realno funkcionisanje odstupa od koncepcijom predvienog
(propisanog),
kada stvarni rezultati (kvantitativno ili kvalitativno) nisu na nivou pla-
niranih (eljenih) i
kada se ne ostvaruju ciljevi organizacije.
Otkrivanje ansi moe se (po)smatrati kao specian problem, problem
razvojnog karaktera. On to stvarno i jeste ukoliko menaderi nastoje da uspjeno
obave sve svoje funkcije, naroito kada je rije o brizi za poveavanje ekasnosti i
razvoj organizacije.
U posljednje vrijeme poseban naglasak daje se otkrivanju prilika (an-
si) za poveavanje ekasnosti organizacije, odnosno za njen razvoj. Ovo stoga,
kako to objanjava Piter Draker, to klju uspjeha organizacije lei u prilikama
vie nego u problemima jer do progresa se stie samo pomou prilika koje smo
iskoristili
9
.
Problema ima u svakoj organizaciji, - bez obzira na njihovu vrstu, velii-
nu, djelatnost, stepen organizovanosti i sl. Razlog tome je taj to su organizacije
vjetaki sistemi na koje djeluju brojni eksterni i interni faktori koji imaju nega-
tivan uticaj na sve njene dimenzije (uticaj koji uslovljava porast dezorganizicije,
odnosno entropije
10
). Zato postojanje problema u organizacijama treba shvatiti
kao svakodnevnu (prirodnu) pojavu, pojavu koja ne treba da bude povod za ljutn-
ju ili razoaranje ve signal za akciju.
106
Slika IV -1 Koraci procesa odluivanja
Ovom prilikom potrebno je napomenuti i sljedee: u organizacijama
(svako)dnevno nastaju brojni problemi. Svi oni nemaju isti stepen strukturiranos-
ti, sloenosti i, to posebno treba istai, isti uticaj na realizaciju zadataka, odnosno
ciljeva organizacije. Zbog toga menaderi moraju da valorizuju svaki problem sa
aspekta ranga, odnosno prioriteta njihovog rjeavanja
11
. Pored toga, oni moraju
da odlue o nosiocima odgovornosti za rjeavanje svakog problema ponaosob.
Ovo stoga to jedan menader ne moe sam da rijei sve probleme, zato rjeavanje
sloenih problema menaderi zadravaju za sebe a manje sloene probleme (tzv.
rutinske probleme) delegiraju svojim saradnicima.
4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA
Uspjeno rjeavanje problema pretpostavlja eliminisanje uzroka njihovog
nastanaka. To je i razlog da je dijagnosticiranje problema neizostavan korak pro-
cesa donoenja odluka (o akciji koju treba preduzeti da bi se rjeili problemi). Cilj
ove aktivnosti jeste iznalaenje odgovora na pitanje: zato je nastao odreeni pro-
blem i koje performanse ima taj uzrok?
107
Dijagnosticiranje uzroka problema moe da se vri primjenom razliitih
metoda. Rije je o sljedeim metodama analiziranja
12
:
logika analiza, koja se sastoji u traenju uzroka koji zadovoljavaju
zakone logike o uzrono-posljedinom odnosu izmeu pojave-uzroka
i pojave-posljedice,
provjeravanje hipoteze, koja predstavlja metodu putem koje se uzrok
nastanka neke pojave provjerava rekonstrukcijom dogaaja ili putem
relevantnog eksperimenta,
kvantitativna analiza, koja podrazumijeva traenje uzroka nastanka
problema primjenom relevantnih kvantitativnih metoda i modela,
intuicija, koja se sastoji u korienju tzv. estog ula u dijagnostici-
ranju uzroka nastanka problema i
iskustvena metoda, koja predstavlja metodu traenja uzroka nastan-
ka problema zakljuivanjem o tome na osnovu prethodnih iskustava
odnosno saznanja o uzrocima odreene pojave, odnosno problema.
Teorijski posmatrano, kvantitativna analiza je najpouzdanija metoda
dijagnosticiranja uzroka problema. Na ovu metodu menaderi mogu da se u
potpunosti oslone samo u sluaju da se relevantne pojave (pojava-uzrok i poja-
va-posljedica) i njihov meuodnos mogu kvantikovati. To u praksi nije est
sluaj. Naprotiv, najvei broj organizacionih problema su izrazito sloeni proble-
mi, problemi koji imaju brojne i raznovrsne uzroke (vie ili manje zavisne, koji
djeluju simultano). To je i razlog potrebe da menaderi kombinuju metode dij-
agnosticiranja uzroka nastanka problema, i to u mjeri i na nain koji omoguava
to pouzdaniju spoznaju relevantnih performansi.
4.3. IZRADA RJEENJA
Uspjeno rjeavanje problema nije mogue bez relevantnih rjeenja. Zato je
izrada rjeenja veoma znaajan korak procesa donoenja odluka.
Pod rjeenjem se podrazumijeva dogaaj koji treba aktivirati da bi se
postigao cilj
13
.
Izrada rjeenja podrazumijeva obavljanje sljedeih aktivnosti:
1. prikupljanje informacija,
2. predvianje i
3. kreiranje alternativnih rjeenja.
108
4.3.1. Prikupljanje informacija
Jedna od veoma znaajnih pretpostavki uspjenosti donoenja odluka jeste
raspolaganje podacima, odnosno informacijama koje su neophodne, kao podloga,
za donoenje kvalitetnih rjeenja odnosno odluka. To je i razumljivo, jer bez rele-
vantnih podataka, odnosno informacija nije mogue kvalitetno odluivanje. Pri
tome, pod pojmom:
podatak podrazumijevamo razne forme simbola (brojke, rijei, crtei
itd.) koji reprezentuju odreenu pojavu (nose relevantnu informaci-
ju o toj pojavi), dok pod pojmom
informacija podrazumijevamo (sa)znanje koje se dobija intelek-
tualnom obradom (tumaenjem) podataka. Ovo stoga to, kako
to kae Piter Draker, ono to mi danas shvatamo kao znanje jes-
te informacija djelotvorna u delanju, informacija usredsreena na
rezultate
14
.
Dakle, ono to je potrebno menaderima za uspjeno donoenje odlu-
ke su informacije o odreenoj pojavi, odnosno problemu, nainima i uslovima
njihovog rjeavanja. Ove informacije menaderi mogu prikupiti, formalnim ili
neformalnim putem, iz vie izvora.
Izvori informacija se dijele na:
1) interne izvore i
2) eksterne izvore.
Interni izvori informacija koje menaderi mogu da koriste u procesu pripre-
me za donoenje odluka su brojni. Rije je o:
informacionom sistemu organizacije u kome su uskladiteni broj-
ni podaci koji se odnose na prolost, to ukljuuje i podatke koji sadre
pokazatelje o sljedeim performansama: nivo resursa, organizaciona kon-
stitucija, funkcionisanje, rezultati, ciljevi i druge relevantne informacije,
dokumentaciji organizacije koja sadri normativnu regulaciju (sta-
tut, pravilnike, poslovnike itd.) i odluke kojima se usmjerava i regulie
funkcionisanje organizacije (vizija, misija, ciljevi, politike, strategije,
programi, planovi, pravila i procedure) i dokumentaciju o nainu i
efektima rjeavanja aktuelnog ili njemu slinih problema,
struna biblioteka koja sadri knjige, monograje i razne studije slu-
ajeva (internog i eksternog karaktera),
radne kolege koji imaju relevantna znanja, odnosno iskustvo,
strunjaci raznih specijalnosti koji imaju specina (ekspertna) znanja i
109
lina dokumentacija menadera, dokumentacija u kojoj su zabiljee-
na mnoga iskustva koja mogu biti korisno upotrebljiva u rjeavanju
tekuih problema.
Eksterni izvori informacija potrebnih za donoenje odluka su, takoe, veoma
brojni. Rije je o sljedeim (potencijalnim - formalnim i neformalnim) izvorima:
otvorene baze podataka i drugi nosioci i oblici skladitenja ili prezen-
tovanja podataka kojima je slobodan pristup (Internet i druge baze
podataka),
publikacije, godinji i drugi izvjetaji (nansijskih organizacija, poslov-
nih partnera, konkurencije itd.),
naune i strune publikacije,
vladine i nevladine organizacije,
naune, strune i druge institucije ili pojedinci (naunika ili eksperata),
nosioci javnog informisanja (televizija, novine i sl.) i
ostali formalni i neformalni eksterni izvori.
Svrha prikupljanja podataka iz navedenih izvora jeste dobijanje informacija
koje su neophodne (korisne) za stvaranje pretpostavki za izradu kvalitetnih rje-
enja. Pri tome, pod adekvatnim, odnosno korisnim informacijama treba podra-
zumijevati informacije koje imaju sljedee performanse
15
:
dostupnost - informacija se moe dobiti lako i brzo,
blagovremenost - informacija je raspoloiva kada je to potrebno,
relevantnost - informacija koja prikazuje odreenu pojavu,
pouzdanost - informacija koja nema greke,
verikovanost - informacija koja je potvrena,
kompletnost - informacija koja sadri sve potrebne detalje,
jasnoa - informacija koja nema elemenata da bi bila pogreno shvaena.
4.3.2. Predvianje
Svaka odluka koju donose menaderi odnosi se na budunost. Drugim rije-
ima, svaka odluka (koja se donosi u datom momentu) bie realizovana u nekom
vremenskom periodu koji slijedi nakon njenog donoenja (odmah ili kasnije).
Naprijed navedeno govori o tome da sadraj svake odluke mora da sadri per-
formanse koje uvaavaju injenicu da e data odluka biti realizovana u budunos-
ti. Konkretnije reeno, sadraj svake odluke mora biti u skladu sa performansama
budunosti. Ovo stoga to je to bitna pretpostavka njene uspjene primjene.
110
Dakle, da bi se donijela kvalitetna odluka, potrebno je prethodno spoznati
budunost, odnosno njene performanse. Uproeno reeno, potrebno je spoznati
ono to tek treba da nastane
16
.
Slika IV - 2 Primjer analize vremenskih serija
Izvor: Gri n, R, W., Management, Houghton Mi in Company, Boston (1999) 701,
Da bi se spoznala budunost (u mjeri u kojoj je to mogue) potrebno je
preduzeti i relevantne istraivake radnje poznate pod pojmom predvianje. Pod
predvianjem se podrazumijeva kreativno istraivanje budunosti, istraivan-
je kome je cilj da utvrde pretpostavke ili premise koje je potrebno uzeti u obzir
prilikom donoenja odluka. Na taj nain se smanjuje neizvjesnost u sagledavanju
buduih karakteristika okruenja koje mogu uticati na organizaciju
17
.
Teorija i praksa poznaje brojne modele predvianja. Najpoznatiji modeli
predvianja su
18
:
KVANTITATIVNI MODELI, u koje spadaju:
analiza vremenskih serija, tehnika predvianja putem koje se prole
informacije projektuju u budue putem ekstrapolacije trenda,
kauzalno modeliranje, koje ukljuuje grupu razliitih tehnika koje
determiniu uzrono-posljedinu vezu izmeu razliitih varijabli i to:
modeli regresije, koji se koriste na nain da se odreena (tzv.
zavisna) varijabla predvia na bazi poznatih ili pretpostavljenih
drugih (tzv. nezavisnih) varijabli,
111
ekonometrijski modeli, koji koriste nekoliko viestruko-regre-
sionih jednaina za razmatranje uticaja velikih ekonomskih
promjena,
ekonomski indikatori, koje ine razliiti statististiki pokazatel-
ji, indeksi ili parametri koji predviaju organizaciono relevantne
varijable (kao to su bruto-nacionalni proizvod, inacija, troko-
vi ivota, nivo nezaposlenosti i sl.) i
KVALITATIVNI MODELI, u koje spadaju:
Del metoda (Delphi metod), koja predstavlja mehanizam siste-
matskog prikupljanja miljenja razliitih eksperata o tendencijama i
dogaajima koji se mogu oekivati u budunosti i
Metoda nominalnih grupa (Nominal groupping), koja predstavlja
metodu povremenog konsultovanja razliitih grupa eksperata u cilju
dobijanja njihovog miljenja (prognoza) o buduim procesima, odnosno
rezultatima u oblasti proizvodnje, potronje, tehnolokog razvoja itd.
4.3.3. Izrada alternativa
Svaki cilj (rjeavanje problema ili identikovanje prilika) moe se rijeiti na
razliite naine. Zato je potrebno da se izradi to vei broj kvalitetnih rjeenja,
rjeenja koja su adekvatna potrebama, odnosno koja su korisno upotrebljiva u
daljem toku procesa odluivanja. Drugim rijeima, potrebno je denisati to vie
alternativa. To je i razlog da se proces izrade rjeenja nerijetko naziva i iznalaenje
alternativa
19
.
Po svom karakteru, rjeenja mogu biti
20
:
naelna, ako su tako formulisana da ih je mogue primijeniti u veem
broju varijanti,
principijelna, ako njihov sadraj prikazuje princip koji treba zadovol-
jiti prilikom izvravanja odluke,
djelimina, ako se njegovom primjenom otklanja samo jedan dio
tekoa ili se zadovoljava samo jedan dio potreba,
privremena, ako se zna da e se njihove karakteristike izmijeniti u
toku vremena.
Kao to je ve reeno, izrada rjeenja je korak procesa odluivanja kome je
svrha blagovremeno donoenje kvalitetnih alternativa (rjeenja). Ostvarenje ove
svrhe podrazumijeva da osobe koje se angauju u izradi rjeenja imaju relevantna
raznovrsna znanja za donoenje kvalitetnih rjeenja. Pored toga, kreiranje rjeen-
ja zahtijeva i odreeno vrijeme. Sve to, kao i injenica da konanu rije (izbor
112
rjeenja) imaju za to ovlaeni menaderi, ova aktivnost se (osim kada je rije o
donoenju rutinskih odluka), povjerava saradnicima menadera
21
ili relevantnim
grupama eksperata (iz organizacije ili izvan nje).
4.4. EVALUACIJA RJEENJA
Svako rjeenje mora biti evaluirano - ocijenjeno sa aspekta utvrivanja
moguih efekata njihove eventualne primjene, jer, samo na taj nain je mogue:
utvrditi kvalitet svakog rjeenja ponaosob,
eliminisati iz dalje procedure rjeenja koja ne zadovoljavaju odreene
kriterijume i
stvoriti mogunost za poreenje rjeenja koja ostaju u daljoj proceduri
procesa odluivanja.
Evaluacija rjeenja se ostvaruje putem step-by-step procjene i diferencijacije
alternativa. Rije je o postupku koji podrazumijeva testiranje svake alternative u
cilju dobijanja odgovora na sljedea pitanja
22
:
1) Da li je alternativa izvodljiva?
2) Da li je alternativa odgovarajue rjeenje?
3) ta su mogue posljedice njihove primjene po ostatak organizacije?
Izvodljivost (sprovodljivost) rjeenja je veoma bitan kriterijum valorizacije
svakog rjeenja. Ovo stoga to se idealna rjeenja eliminiu iz daljeg razmatranja
ako postoje prepreke njihovog sprovoenja. Rjeenja se eliminiu iz daljeg procesa
donoenja odluka:
kada ne zadovoljavaju zakonske propise ili etike standarde,
ako organizacija nema nansijske, kadrovske ili neke druge resurse za
njihovu implementaciju,
ukoliko nisu u skladu sa strategijama ili politikom organizacije,
ako kolektiv ne podrava njihovu realizaciju itsl.
Svrsishodnost je veoma znaajna kvalitativna karakteristika rjeenja. Ovo sto-
ga to svako kvalitetno rjeenje mora da uvaava potrebu svrhe, odnosno cilja nje-
govog kreiranja. Konkretnije reeno, svako rjeenje mora da sadri odrednice koje
mogu posluiti za rjeavanje (ili svoenja u tolerantne granice) odreenog problema,
odnosno otkrivanje odreene prilike. Realizacija ovog postupka procjenjivanja alter-
nativa ukljuuje i procjenu stepenom vjerovatnoe nastanka tih efekata koji se mogu
ostvariti implementacijom svakog rjeenja. Ovo stoga to je ovaj pokazatelj veoma
znaajan (nerijetko i presudan) element koji se respektuje u konanom opredjeljivan-
ju (izboru) rjeenja koje e, tim inom, biti transformisano u odluku.
113
Slika IV - 3 Procjena alternativa
NE
NE
NE
DA
DA
DA
Izvor: Stoner, D, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elin,
Beograd (1997) 226.
Svako rjeenje koje dobije pozitivnu ocjenu naprijed navedenih aktivnosti
procjene mora se valorizovati i sa aspekta moguih posljedica koje mogu nasta-
ti u drugim dijelovima organizacije. injenica da su svi procesi u organizaciji,
kao i organizacije i njenog okruenja, meusobno povezani uslovljava valorizaciju
rjeenja sa ovog aspekta (kriterijuma). Ova aktivnost vri se u cilju procjene da li,
i u kojoj mjeri, implementacija rjeenja moe imati pozitivan, neutralan ili, ak,
negativan uticaj na ostale dijelove organizacije (odnosno procese koji se odvijaju u
njima), to ukljuuje i eliminisanje iz procesa odluivanja onih rjeenja za koja se
procijeni da mogu imati negativan uticaj.
METODE EVALUACIJE ALTERNATIVA
Evaluacija alternativa moe se vriti na vie naina odnosno, korienjem veeg
broja metoda
23
. Neke od njih se vie primjenjuju u praksi a druge znatno manje.
U praksi se najvie primjenjuju:
matrice plaanja (Pavo Matrix), koje pomau menaderima da
deniu oekivane vrijednosti od primjene razliitih alternativa iji
nastanak je mogue predvidjeti sa dosta pouzdanosti,
stablo odluivanja (Decision Trees), koja menaderima poveava
sposobnost procjenjivanja alternativa preko uporeivanja oekivanih
vrijednosti koje se mogu postii primjenom razliitih alternativa (sa
istim ali razliito strukturisanim varijablama).
114
Pored navedenih, u praksi se primjenjuju i mnoge druge metode kao to su:
metoda inventarisanja (Inventorv Models), tehnike koje pomau
menaderima da, putem inventarisanja, odrede koliinu i vrijeme
nabavke inputa, odnosno disperzije autputa,
tano na vrijeme (just-in-time), tehnika putem koje se, u cilju raci-
onalizacije velikih koliina materijala i skladinog prostora, preciz-
no odreuju vrijeme i minimalne koliine nabavke materijala koji je
potreban za nesmetano obavljanje radnih zadataka,
Slika IV Primjer stabla odluivanja
Izvor: Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Company, Boston (1999) 713.
metode redova ekanja (Gueing Models) ija je namjena vezana za
pomaganje menaderima da optimiziranju linije vremena ekanja (sa
vremenskog i trokovnog aspekta) u trgovakim i drugim uslunim
organizacijama,
metode distribucije (Distribution Models) koje su korisne u deter-
minisanju optimalnog modela distribucije kroz valorizaciju razliitih
varijanti distributera i putnih pravaca (marruta robnog transporta),
teorija igara (Game Teory) koje predstavlja instrument za dono-
enje odluka, odnosno predvianja (planiranja) koje se koristi u cilju
115
utvrivanja kako e konkurencija reagovati na razliite akcije koje
mogu biti preduzete od date organizacije i
vjetaka inteligencija (Articiall Intelligence) koja podrazumije-
va korienje raznih aplikativnih sofvera za procjenjivanje perfor-
mansi postojeih faktora i procesa i, to je posebno znaajno, za pro-
jektovanje efekata rjeenja kombinovanjem razliitih varijabli koje
na to mogu uticati.
4.5. IZBOR RJEENJA
Izbor rjeenja je izuzetno znaajan korak procesa donoenja odluka. Ovo
stoga to je to aktivnost kojoj je rezultat odluka koja e biti osnov za preduziman-
je akcije u pravcu rjeavanja problema. Zato ovom koraku procesa odluivanja
menaderi moraju posveivati naglaenu panju.
Izbor rjeenja je aktivnost koju moe da obavlja samo menader koji je,
shodno svojoj ulozi i zadacima, za to ovlaen. U protivnom, radi se o zloupotrebi
to, po prirodi stvari, mora biti sankcionisano od strane relevantnih kontrolnih
organa u organizaciji, odnosno institucija iz okruenja.
Menader je, istovremeno, odgovoran za kvalitet izabranog rjeenja, odnosno
donesene odluke. To je i prirodno jer svako ovlaenje mora da prati i relevantna
odgovornost (moralna, materijalna i krivina). Ovo je znaajno zbog toga to uka-
zuje na injenicu da kreatori rjeenja, iako imaju odreenu (ekspertnu) odgovornost
za kvalitet rjeenja koja su sainili, nisu odgovorni za kvalitet konanog rjeenja ve
menader koji vri selekciju i izbor odreenog rjeenja. Dakle, menader je osoba
koja je, u krajnjoj instanci, odgovorna za kvalitet rjeenja koje odluka sadrava.
Izbor rjeenja kao korak procesa odluivanja mora, u konanom, dati odgovor
na pitanje: koje rjeenje odabrati, odnosno koju odluku donijeti. To je, u pravilu, veo-
ma sloen zadatak. Ovo stoga to ovu aktivnost prate brojne dileme i tekoe objektiv-
ne i subjektivne prirode. Meu njima posebnu ulogu i znaaj imaju uslovi donoenja
odluka, odnosno, kako se to u literaturi najee govori, situacija odluivanja
24
.
Odluke se mogu donositi u razliitim situacijama odluivanja. Sve one,
ukupno posmatrano, mogu da se grupiu na tri vrste situacija odluivanja: sigur-
nost, rizik i nesigurnost. Pri tome, ove situacije su poznate po tome da imaju
sljedee performanse
25
:
sigurnost je situacija odluivanja koja podrazumijeva poziciju u kojoj
menaderi imaju tane, mjerljive i pouzdane podatke o ishodu svih
alternativa koje se razmatraju,
116
rizik je situacija odluivanja koja podrazumijeva poziciju za donoen-
je odluka u kojoj menaderi znaju nivo vjerovatnoe da e odreena
alternativa dovesti do eljenog cilja ili ishodita,
nesigurnost je pozicija za donoenje odluka u kojoj je menader
suoen sa nepredvidljivim spoljnim okolnostima ili nema dovolj-
no podataka potrebnih da utvrdi vjerovatnou nastanka odreenih
dogaaja.
Slika IV - 5 Ustaljeni uslovi pod kojima se donose odluke
Izvor: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Cilbert, jr., MenaDment, ELNID, Beo-
grad (1997) 222.
Naprijed navedeno, kao i mnogi drugi faktori, mogu uticati da se menade-
ri ne opredijele za, teorijski posmatrano, najbolje rjeenje. Konkretnije reeno,
rjeenje za koje se opredijeli menader ne mora imati sve performanse koje je
imalo u izvornom obliku - onako kako su predloili eksperti. Zato se u praksi
menaderi, u pravilu, ponaaju na sljedei nain: biraju ono rjeenje koje je u
datoj situaciji najbolje. Dakle, biraju optimalno rjeenje. Pod optimalnim rjeen-
jem se podrazumijeva ono rjeenje koje je najbolje u datoj situaciji, odnosno koje
ima performanse koje najbolje zadovoljavaju konkrente (realne) zahtjeve i uslove
njihove implementacije.
inom izbora odreenog rjeenja ono dobija tretman odluke, odnosno
postaje odluka koja e biti osnov za preduzimanje relevantnih akcija za rjeavan-
je problema, odnosno postizavanja odreenog cilja. Zato se i kae da je odluka (a
ne rjeenje) rezultat procesa odluivanja.
Svrha procesa donoenja odluka jeste donoenje kvalitetne odluke ili, kako
to neki autori kau, adekvatne odluke. O performansama kvaliteta odluke smo
ve govorili kada je bilo rijei o karakteristikama kvaliteta rjeenja. Dakle, odluke
moraju da imaju sve performanse kvaliteta koje imaju rjeenja (koja ine njenu
sutinu). Pored ovih karakteristika, odluke moraju biti donesene na vrijeme. Jer,
u protivnom, dakle: ako se odluka ne donese blagovremeno, proi e rok za rjea-
vanje problema zbog ega se nee ostvariti svrha procesa odluivanja - donoenje
odluke koja e omoguiti rjeavanje problema.
117
Iako neki autori blagovremenost tretiraju kao kvalitativnu karakteristiku
odluke
26
, blagovremenost odluka nije kvalitativna karakteristika odluka ve poka-
zatelj uspjenosti (ekasnosti) procesa donoenja odluka. Drugim rijeima, odlu-
ke mogu biti kvalitetne ali ako se ne donesu na vrijeme (ako vremenski kasne u
odnosu na rok rjeavanja problema), prestae njihova aktuelnost. Zato je blagov-
remenost odrednica uspjenosti procesa donoenja odluka.
Odluka je osnov (intelektualni instrument) za preduzimanje akcije (koja
se naziva implementacija odluke) usmjerene ka rjeavanju problema. Da bi
se stvorile sve neophodne pretpostavke za uspjenu akciju, potrebno je da
menaderi odrede:
nosioce,
mjesto,
nain i
rok implementacije odluke (akcije).
4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE
Donoenje odluke, odnosno izbor odreenog rjeenja nije samo sebi svrha.
Njegova svrha je, kako je to ve istaknuto, rjeavanje odreenog problema. A da bi
se taj problem rijeio, potrebno je implementirati donesenu odluku.
Odluke mogu implementirati:
menaderi (koji su donijeli datu odluku) ili
njihovi saradnici
U veini sluajeva, implementaciju odluke menaderi delegiraju svojim
saradnicima. Zbog toga je potrebno da menaderi pozovu saradnike i:
informiu ih o donesenoj odluci, razlozima njenog donoenja i ciljevi-
ma njene implementacije, to ukljuuje i ukazivanje na rezultate koje
treba postii,
ukae im na sve najznaajnije performanse implementacije odluke, to
ukljuuje: mjesto, nain, vrijeme implementacije odluke i resurse koji
se mogu koristiti,
trai od njih saglasnost za uee u implementaciji odluke,
provjeri nivo razumijevanja saradnika o performansama akcije koju
treba da preduzmu,
daje odgovore na eventualne upite saradnika i
118
izvri edukaciju nosilaca implementacije odluke ako utvrdi da za to
postoji potreba.
4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE
Evaluacija efektivnosti odluke je posljednji korak procesa donoenja odluka.
Ovaj korak menaderi moraju da vre jer na taj nain mogu dobiti odgovor na
pitanje: da li je, i u kojoj mjeri, problem rijeen.
Slika IV-6 MODEL KOREKCIJE SMJERA
Anderson, L, Anderson, D., The Change Leaders Roadmap, Jossey-Bass, San Francisco
(2001) 198.
Sticanje spoznaje o stepenu rjeavanja problema nije samo sebi svrha. Svrha
ovog postupka jeste:
donoenje zakljuka da je problem rijeen (i informisanje o tome viih
nivoa menadmenta ili vlasnike kapitala, ako je to predvieno ili zaht-
jevano),
vrati proces odluivanja u neku od prethodnih faza i obavi potreban
korak (ako performanse problema nisu svedene u tolerantne granice) ili
obnovi proces odluivanja (ako je problem u meuvremenu dobio
nove dimenzije), to ukljuuje i korektivnu promjenu smjera akcije,
ako je to potrebno.
TREI DIO
ORGANIZOVANJE
121
GLAVA V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE
STRUKTURE
Organizovanje je funkcija menadmenta ije vrenje (proces organizovanja)
slijedi nakon obavljanja funkcije planiranja. Pri tome treba kazati i sljedee: orga-
nizovanje je menaderska funkcija koja se ne obavlja samo nakon planiranja. Ovo
stoga to je organizovanje proces koji traje neprekidno
1
.
Organizovanje (ponegdje denisano kao organizacija
2
) ima veoma znaajno
mjesto i ulogu u obavljanju ukupnog zadatka, odnosno posla menadmenta. Jer,
njegov je cilj: stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i ekasnog funkcioni-
sanja odnosno realizacije ciljeva organizacije (bila ona protna ili neprotna).
Ostvarivanje naprijed navedenog cilja je veoma sloen poduhvat. Ovo stoga
to obavljanje funkcije organizovanja podrazumijeva preduzimanje niza raznovrs-
nih aktivnosti. Sve one, ukupno posmatrano, mogu da se grupiu na sljedee grupe
aktivnosti: dizajniranje organizacione strukture i menadment ljudskih resursa.
Zato ovim grupama aktivnosti posveujemo posebnu panju (s tim da u ovom
dijelu rada govorimo o dizajniranju organizacione strukture, a u glavi VI govori-
mo o menadmentu ljudskih resursa).
1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE - POJAM,
ZNAAJ, CILJ
U toku vrenja svojih zadataka, menaderi moraju da preduzimaju korake
kojima je svrha formiranje nove organizacije, preureenje (prekomponovanje) ili
radikalno mijenjanje postojee organizacione strukture. Sve mjere i aktivnosti koje
menaderi vre u naprijed navedenom cilju predstavljaju, po svojoj sutini, organiza-
cione zahvate kojima se dizajnira (odnosno redizajnira) organizaciona struktura.
Svrha, odnosno cilj dizajniranja organizacione strukture jeste uspostavlja-
nje kvalitetne organizacione strukture
3
- organizacione strukture koja ima stepen
122
funkcionalnosti koji je adekvatan potrebama ekasnog ostvarivanja ciljeva orga-
nizacije
4
. Rije je o organizacionoj strukturi koja ima performanse koje daju ar-
mativne odgovore na sljedea pitanja
5
:
Da li je struktura usmjerena na ostvarenje korporativnih ciljeva posla i
na odreivanje individualnih zadataka svakom menaderu ije izvra-
vanje doprinosi izvravanju korporativnih ciljeva?
Da li struktura posveuje punu panju kljunim funkcijama i aktiv-
nostima i kljunim karakteristikama sredine u kojoj djeluje?
Moe li struktura osigurati ekasnu upotrebu svih raspoloivih resur-
sa - ljudi, nansijskih sredstava i opreme?
Da li je struktura dovoljno eksibilna, tj. da li je u stanju da se prilago-
di oekivanim promjenama u okruenju ili u procesu rada?
Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za sve funkcije i zadatke
i obezbjeuje normalno radno optereenje i razuman raspon kontro-
le?
Da li se strukturom obezbjeuje racionalno korienje kvalikacija,
iskustava i specijalistikih znanja, kod donoenje vanih odluka od
strane menadera odgovarajueg prola?
Da li struktura omoguava zaposlenima da rade u ekasnim timovima
kad god se zahtijeva kooperacija razliitih funkcija i znanja?
Da li je struktura zasnovana na adekvatnom sistemu informacija i
komunikacija?
Dizajniranje organizacione strukture obuhvata:
utvrivanje i podjelu posla,
departmanizaciju,
delegiranje autoriteta i
uspostavljanje raspona kontrole.
2. UTVRIVANJE I PODJELA POSLA
Ostvarivanje ciljeva organizacije podrazumijeva obavljanje kompleksnog
zadatka odnosno kompleksnih zadataka. Jedan od preduslova za to je:
1. utvrivanje poslova koje treba obaviti i
2. podjela posla.
123
2.1. UTVRIVANJE POSLOVA
Da bi stvorili pretpostavke za uspjenu realizaciju ciljeva organizacije,
menaderi moraju utvrditi poslove koje treba obaviti da bi se ti ciljevi ostva-
rili. Zato je utvrivanje poslova prva u nizu aktivnosti koje ine proces orga-
nizovanja.
Po svojoj sutini, utvrivanje poslova predstavlja proces koji obuhvata:
ralanjavanje ukupnog zadatka organizacije na vie nivoa sloenos-
ti - poev od poslovnih funkcija (nabavka, finansije, proizvodnja,
ljudski resursi, prodaja itd.) pa sve do radnih postupaka, kao naj-
jednostavnijih dijelova ukupnog zadatka i
formiranje pojedinanih radnih zadataka, koji obuhvata meusobno
povezivanje (tehnoloki meusobno povezanih i uslovljenih) radnih
postupaka u pojedinane zadatke (koji imaju takve performanse da
ih mogu uspjeno obaviti radnici sa zahtijevanim sposobnostima u
datom radnom vremenu).
2.2. PODJELA POSLA
Zadatak organizacije (ukupan zadatak) je obiman i veoma kompleksan.
Njega ne moe ekasno i racionalno obaviti jedan ovjek - ma kakve sposobnosti
imao. To je i razlog potrebe da menaderi, obavljajujui funkciju organizovanja,
preduzimaju neophodne radnje u cilju podjele ukupnog zadatka, odnosno posla
na vei broj manje sloenih poslova, odnosno zadataka i njihovu alokacija na
pojedince. Dakle, podjela posla (rada) predstavlja aktivnost putem koje se dijelo-
vi ukupnog zadatka, ralanjeni na pojedinane zadatke, alociraju na pojedince
(izvrioce posla).
Svrha podjele posla jeste stvaranje pretpostavki za efektivno i ekasno
obavljanje svakog pojedinanog posla, odnosno zadatka. Jer, podjelom posla se
pojednostavljuju zadaci, tako da se relativno brzo moe nauiti kako da se oba-
ve i zavre u kratkom roku
6
. Na taj nain stvaraju se adekvatne organizacione
pretpostavke za uspjeno obavijanje svakog pojedinanog posla (zadatka) i, time,
ukupnog posla, odnosno zadatka organizacije.
Podjela posla podstie njegovu specijalizaciju
7
. Radi se o tome da se pod-
jelom posla ukupan zadatak organizacije ralanjuje na vei broj usko specijali-
zovanih poslova koji se alociraju na njihove nosioce.
124
Specijalizacija posla omoguava da svaki ovjek postane vrhunski strun-
jak za obavljanje odreene vrste posla. Na taj nain se stvaraju pretpostavke za
poveavanje produktivnosti, kako svakog pojedinog izvrioca posla tako i organi-
zacije u cjelini.
Specijalizacija ima i odreene nedostatke. Najznaajniji meu njima su
dehumanizacija rada, dosada, monotonija, stres i razne frustracije
8
. Nedostaci
specijalizacije imaju negativan uticaj na motivaciju, odgovornost na poslu i
fluktuaciju itd., to, u konanom, ima negativan uticaj na produktivnost. U
cilju spreavanja ovih pojava i, istovremeno, stvaranja pretpostavki za povea-
vanje produktivnosti, u dobro organizovanim preduzeima preduzimaju se
razliite mjere i aktivnosti koje, po svojoj sutini, predstavljaju alternative
specijalizaciji. Meu njima su najznaajnije: rotacija posla (Job Rotation),
poveavanje posla (Job Enlargement), obogaivanje posla (Job Enrichment) i
timski rad (Teams Work)
9
.
3. DEPARTMANIZACIJA
3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAAJ
Nakon uspjeno izvrene podjele posla, menaderi moraju preduze-
ti akcije u cilju kreiranja organizacionih jedinica (departmana) koje e biti
nosioci izvravanja grupnih zadataka kao dijelova (sve)ukupnog zadatka
organizacije. Ova aktivnost naziva se grupisanje poslova i zadataka, odnosno
departmanizacija (pojam koji se sve ee koristi i u literaturi koja nije na
engleskom jeziku).
Po svojoj sutini, departmanizacija predstavlja proces grupisanja poslova
i zadataka kome je svrha uspostavljanje organizacionih pretpostavki ekasnog
funkcionisanja odnosno poslovanja - kako dijelova (departmana) tako i organiza-
cije u cjelini. Kratko reeno, departmanizacija je proces grupisanja poslova u neko
logino ureenje organizacije
10
.
S obzirom da efekti procesa departmanizacije imaju znaajan uticaj na
proces i efekte funkcionisanja svakog organizacionog dijela organizacije, odnos-
no organizacije u cjelini
11
, razumljivo je da se ovom procesu mora prii kraj-
ne ekspertno
12
i odgovorno, jer, u protivnom, nee biti uspostavljena adekvatna
(optimalna) organizaciona struktura, struktura koja daje mogunost ekasnog
ostvarivanja ciljeva organizacije.
125
3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI
Departmanizacija je veoma sloen zadatak. On se u praksi moe uspje-
no rjeavati na razliite naine, odnosno primjenom razliitih pristupa i metoda
departmanizacije. Najpoznatiji i, istovremeno, najee u upotrebi su
13
:
vertikalno funkcionalni pristup, koji promovie departmanizaciju
zasnovanu na grupisanju srodnih, odnosno slinih poslova (kao to su
nabavka, nansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja);
divizionalni pristup, koji promovie departmanizaciju putem formi-
ranja relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona). Pri
tome, grupisanje poslova moe da se vri na osnovu njihovog zajed-
nikog programa (projekta), proizvoda, kupaca, teritorija i geograf-
skog poloaja;
horizontalno matrini pristup, koji predstavalja pristup koji pod-
razumijeva svojevrsno kombinovanje funkcionalnog i divizionalnog
pristupa;
timski pristup, koji promovie grupisanje poslova i zadataka na prin-
cipima timskog rada, odnosno timske organizacije i
mreni pristup, koji proces departmanizacije zasniva na dizajniranju
organizacije koje podrazumijeva umreavanje organizacionih jedinica
primjenom relevantnih dostignua u razvoju informacionih tehnolo-
gija i tehnika.
3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA
Primjenom razliitih metoda departmanizacije dobijaju se razliite forme
organizacione strukture. Rije je o sljedeim modelima organizacione strukture:
1. funkcionalna organizaciona struktura,
2. proizvodna organizaciona struktura,
3. teritorijalna organizaciona struktura,
4. trina organizaciona struktura,
5. projekta organizaciona struktura,
6. matrina organizaciona struktura,
7. timska organizaciona struktura i
8. mrena organizaciona struktura.
Navedene forme organizacione strukture nemaju univerzalno primjen lji-
ve performanse. Pored toga, sve one imaju svoje prednosti i nedostatke. To je
126
i razlog da menaderi, da bi mogli biti uspjeni u dizajniranju organizacione
strukture, moraju:
da poznaju performanse svake od njih,
da poznaju naine njihovog uspostavljanja i
da poznaju korisnost njihove primjene u organizacijama.
3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura
Funkcionalna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture
koja se formira departmanizacijom organizacije po osnovu istovrsnosti, odnosno
srodnosti poslova i zadataka. Ona se kreira primjenom relevantne (funkcionalne)
metode departmanizacije.
Funkcionalna organizaciona struktura je jedna od najstarijih organizacionih
struktura. Ona je, istovremeno, model organizacione strukture koji se najee
koristi zato to je veoma pogodna za dizajniranje organizacione strukture malih i
srednjih preduzea (kojih je i najvie).
Slika V-1 Model funkcionalne organizacione strukture
Funkcionalna organizaciona struktura ima dobre i loe strane, odnosno i
prednosti i nedostatke. Najznaajnije meu njima su
14
:
prednosti
logino odraava funkcije,
titi mo i ugled glavnih funkcija,
pridrava se naela strune specijalizacije,
pojednostavljuje obuku,
prua sredstva vrste kontrole na vrhu;
127
nedostaci
umanjuje znaaj ukupnih ciljeva korporacije,
dovodi do pretjerane specijalizacije i suavanja vidokruga kljunih
kadrova,
smanjuje usklaivanje funkcija,
odgovornost za prot je iskljuivo na vrhu,
sporo prilagoavanje promjenama u okruenju,
ograniava razvoj generalnih menadera.
3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura
Proizvodna organizaciona struktura je model organizacione konstitucije
koji se uspostavlja departmanizacijom organizacije prema proizvodima (zato se i
naziva proizvodna ili, prema nekim autorima, predmetna organizaciona struktu-
ra). Ovaj model organizacione strukture korisno je upotrebljiv u departmanizaciji
organizacija koje imaju iroku lepezu proizvodnog asortimana jer se na taj nain
stvaraju organizacione pretpostavke za ekasnije poslovanje svakog departma-
na ponaosob i organizacije u cjelini. Radi se o tome da se metodom proizvodne
departmanizacije stvaraju organizacione cjeline koje omoguavaju, na principi-
ma specijalizacije i alokacije odgovornosti na vei broj specijalizovanih poslovnih
jedinica, ostvarenje boljih proizvodnih i ekonomskih efekata nego to je to sluaj
ako bi obavljanje istog poslovnog zadatka bilo organizovano primjenom funkcio-
nalnog metoda departmanizacije.
Slika V - 2 Model proizvodne organizacione strukture preduzea
128
Kao i svaki drugi model organizacione strukture, tako i proizvodni mode!
ima i prednosti i nedostatke. Meu njima su najznaajnije
15
:
prednosti
omoguava brze promjene u proizvodnim linijama,
omoguava vidljivo poveavanje proizvodnje,
izgrauje brigu za potrebe potroaa,
jasno denie odgovornost za svaku proizvodnu liniju,
omoguava razvoj menadera u okviru proizvodnih linija;
nedostaci
ne dozvoljava ekasno korienje sposobnosti i resursa,
ne gradi koordinaciju aktivnosti kroz proizvodne linije,
obeshrabruje politike i konikte u resursima koji su alocirani kroz
proizvodne linije,
limitira mobilnost u karijeri zaposlenih van njihovih proizvodnih linija.
3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura
Teritorijalna organizaciona struktura nastaje dizajniranjem organizacione struk-
ture primjenom metoda teritorijalne departmanizacije. Ova organizaciona struktura je
korisno upotrebljiva u sluaju velikih organizacija koje svoju poslovnu aktivnost obavlja-
ju na vie teritorijalno udaljenih (od centrale) regiona odnosno poslovnih podruja.
Slika V-3 Model teritorijalne organizacione strukture preduzea
129
Prednosti i nedostaci teritorijalne organizacione strukture su, u osnovi, iste
kao kod funkcionalne organizacije. Meutim, postoje i odreene specinosti -
specinosti zbog kojih se i promovie mogunost teritorijalne departmanizacije
organizacije. Rije je o sljedeem
16
:
prednosti
omoguava veu efektivnost i ekasnost u respektovanju regionalnih
specinosti,
bolje zadovoljavanje posebnih geografski uslovljenih potreba;
nedostaci
dupliranje funkcija,
stvara osjeaj izolovanosti u odnosu na ostale teritorije.
3.3.4. Trina organizaciona struktura
Trina organizaciona struktura je model organizacione strukture koji nasta-
je kao rezultat departmanizacije organizacije primjenom trinog metoda. Ovu
formu organizacione konstitucije prevashodno koriste organizacije ili njeni dijelo-
vi koje su fokusirane na uspostavljanje to neposrednije komunikacije sa kupcima
(potroaima), komunikacije kojom se izlazi u susret potrebama ili oekivanjima
potroaa
17
. Rije je o trgovinskim organizacijama i prodajnoj, odnosno marketing
funkciji proizvodnih organizacija.
Slika V - 4 Model trine organizacione strukture preduzea
Naprijed navedeni poslovni subjekti mogu koristiti razne osnove za seg-
mentiranje poslova prodaje, odnosno marketing poslova. U praksi se, naj-
ee, koriste sljedee osnove segmentiranja: teritorija, vrsta kupaca i kanali
distribucije.
130
3.3.5. Projektna organizaciona struktura
Savremeno poslovanje organizacije je, sve ee, suoeno sa potrebom
rjeavanja sloenih poduhvata u relativno kratkom roku, problema za ije rjea-
vanje je potrebno angaovati eksperte razliitih specijalnosti (npr. istraivanje
svemira, kreiranje novih proizvoda, kreiranje novih tehnologija i sl.). Klasini
modeli organizacione strukture nisu se pokazali dovoljno ekasnim za uspjeno
i blagovremeno ostvarenje te potrebe (cilja). Ovo stoga to blagovremeno rjea-
vanje sloenih kreativnih problema u ambijentu klasine organizacione struk-
ture nije bilo mogue. Brojni razlozi za to postoje. Najznaajniji meu njima
je da klasina organizaciona struktura nije inovativna, to ukljuuje i injeni-
cu da organizacije koje su organizovane na klasian nain nemaju ni potreban
kadrovski potencijal (ni po broju ni po performansama - ekspertnosti) ni rele-
vantne organizacione jedinice za uspjeno rjeavanje veoma sloenih problema
u kratkom roku. Ovaj problem se mogao prevazii tako da se izvri edukacija
relevantnog kadra. Meutim, takvo rjeenje nije racionalno. Ovo stoga to ono
zahtijeva relativno visoke izdatke, odnosno trokove edukacije, smanjivanje rad-
nog angamana (i relevantnih efekata) osoblja koje se nalazi u procesu eduka-
cije i mnoge druge direktne i indirektne izdatke, odnosno trokove - i to sve za
obavljanje poslova koji su trenutno aktuelni. ak i ako je organizacija spremna
na takvo ponaanje, ostaje nepremostivi problem: blagovremenost. Jer, edukacija
kao i druge organizacione pripreme dugo traju, i to znatno due u odnosu na
vrijeme koje je potrebno za rjeavanje problema.
Naprijed navedeno promovisalo je potrebu da se organizacija rjeavanja
veoma sloenih problema (problemi nestandardnog karaktera) mora prilago-
diti potrebama to hitnije realizacije cilja: u zadatom vremenu, uz uee svih
potrebnih eksperata i uz korienje odreenih nansijskih i drugih resursa. Rje-
enje je naeno u uspostavljanju specinog oblika organizovanja izvravanja
sloenih poduhvata: projektnoj organizaciji
18
.
Slika V - 5 Model projektne organizacione strukture preduzea
131
Zbog naprijed navedenog, model projektne organizacione strukture spada
meu novije forme organizacionih struktura. To se posebno odnosi na model pro-
jektne organizacije zasnovan na elektronskoj komunikaciji
19
.
Projektna organizaciona struktura ima sljedee osnovne performanse:
ima, u pravilu, vie nivoa - potprojektnih organizacionih cjelina koje
ine timovi eksperata potrebnih specijalnosti (koji ne moraju biti na
istoj lokaciji),
na elu projektne organizacije je menader projekta (kao najod-
govorniji) a na elu potprojeknih dijelova su menaderi potprojektnih
organizacionih cjelina,
koordinacija izmeu menadera je u osnovi vertikalna, ali moe biti,
prema potrebi, i horizontalna,
kontrola procesa i rezultata vri se prema unaprijed (projektnim zadat-
kom) denisanim terminima.
Naprijed navedeno ukazuje da projektna organizaciona struktura ima broj-
ne prednosti u odnosu na sve oblike klasinog tipa. Ovaj model ima i loe strane.
Jedna od slabosti projektne organizacije je vezana za injenicu da je nejed-
naka i nedovoljna iskorienost angaovanih resursa. To se ne odnosi samo na
materijalne i nansijske resurse ve, prevashodno, na ljudske resurse. Ovo stoga
to angaovani eksperti u realizaciji datog projekta, u pravilu, nemaju potrebu ili
mogunost da primijene sva svoja znanja i sposobnosti: bilo zato to im se za to ne
daje mogunosti bilo zato to za tim ne postoji odgovarajua potreba.
Najznaajniji nedostatak projektne organizacije je sljedei: nakon realizacije
cilja, prestaje potreba za daljim egzistiranjem relevantne organizacije (zbog ega
se ona rasformira). Direktna posljedica toga je prestanak radnog angamana svih
osoba koje su ukljuene u realizaciju projekta, odnosno njihovo seljenje u status
osoba koje ekaju, odnosno trae posao, lako je u savremenom svijetu prisutna
pojava tzv. slobodnih eksperata (linosti koje nisu u stalnom radnom odnosu u
nekoj organizaciji), injenica je da je njihov broj znatno manji u odnosu na broj
eksperata koji imaju stalno zaposlenje. To je zato to veina eksperata jo uvijek
vie preferie sigurnost - kako njega tako i njegove porodice (koju obezbjeuje
stalni radni odnos, iako to nerijetko ukljuuje i ogranienje da rade za neku drugu
stranu) u odnosu na rizik koji nosi status eksperta bez stalnog zaposlenja.
3.3.6. Matrina organizaciona struktura
Nedostaci klasine organizacione strukture i potrebe rjeavanja manje
sloenih problema razvojnog karaktera (razvoj i proizvodnja novih proizvoda) sa
sopstvenim ljudskim resursima uslovili su nastanak nove, znatno eksibilnije (u
132
odnosu na klasinu), organizacione strukture: matrine organizacione strukture.
Osnovne karakteristika matrine organizacione strukture su sljedee:
organizaciona struktura je dualnog karaktera - predstavlja svojevrs-
tan miks:
funkcionalne organizacione strukture (u okviru koje je osoblje
rasporeeno u specijalizovane organizacione jedinice - sektore:
nabavka, proizvodnja, nansije, ljudski resursi i prodaja) i
projektne organizacione strukture (koja podrazumijeva angao-
vanje postojeeg osoblja putem relevantnih grupa: grupa za
nabavku, grupa za proizvodnju, grupa za nansije, grupa za kad-
rove i grupa za prodaju),
Slika V- 6 Model matrine organizacione strukture preduzea
ukupno poslovanje organizacije obavlja se putem razliitih projekata
(Projekt A, Projekt B, Projekt C, Projekt E itd.),
na elu svakog sektora nalazi se menader (sektora) koji je odgovoran
za obavljanje relevantnih funkcija organizacije, a na elu svakog projekta
nalazi se menader koji je odgovoran za realizaciju odreenog projekta,
osoblje za realizaciju svih projekata angauje se na obavljanju zadataka
vezanih za realizaciju projekta dok on traje i to na osnovu zahtjeva mena-
dera (svakog) projekta i odobrenja menadera relevantnih sektora,
133
u toku realizacije projekata uspostavlja se sloena dualna struktura
nadreenosti i podreenosti i to na relaciji menader sektora - oso-
blje sektora angaovanog na realizaciji projekata i menadera pro-
jekata i istog tog osoblja.
Matrina organizaciona struktura ima i dobre strane (prednosti) i loe stra-
ne (nedostatke). Navodimo najznaajnije
20
:
prednosti
omoguava koordinaciju koja je potrebna za davanje adekvatnog
odgovora za dualne zahtjeve iz okruenja,
omoguava eksibilno rasporeivanje ljudskih resursa kroz proiz-
vodnju,
prati komplesne odluke i frekventne promjene u nesigurnom okru-
enju,
obezbjeuje mogunost razvoja funkcionalnih i proizvodnih sposob-
nosti,
najbolji model organizacije za srednje velike organizacije sa raznovrs-
nom proizvodnjom;
nedostatke
kod participanata izaziva osjeaj dualnog autoriteta koji moe dovesti
do konfuzije i frustracije,
participanti na sve mogue naine nastoje obezbijediti dobre interper-
sonalne sposobnosti i ekstenzivan trening,
nee biti uspjena ako participanti prihvataju kolegijalno potovanje
radije nego odnose vertikalnog tipa,
zahtijeva dualni pritisak okruenja za obezbjeenje balansa moi.
3.3.7. Timska organizaciona struktura
Timska organizaciona struktura je model organizacione strukture koji je u
fokusu panje - i to ne samo savremenih istraivaa menadmenta ve i prakse,
naroito u visokorazvijenim organizacijama.
Postoje brojni razlozi korienja timova
21
. Glavni razlozi su vezani za spo-
znaju da timovi, odnosno timski rad omoguava veu produktivnost, kvalitet i
protabilnost (veu nego to mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Pri
tome ne treba zanemariti ni ostale razloge, kao to su: bolje mogunosti za angao-
vanje i zadravanje kvaIikovanih radnika, vea odgovornost za promjene i vea
eksibilnost
22
.
134
Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Svjedoci smo raznih
klasikacija timova. Meu njima je najpoznatija podjela na: 1) funkcijske timove,
2) timove za rjeavanje problema, 3) samoupravne timove, 4) ukrteno-funkcijske
timove i 5) virtuelne timove (vie o tome u glavi IX).
Pored navedene podjele, timovi se mogu diferencirati na:
radne timove i timove za unapreenje (prema osnovnom zadatku ili
svrsi),
privremene i trajne (prema vremenu trajanja) i
nadreene i podreene (prema njihovom poloaju u strukturi autori-
teta organizacije).
Timska organizaciona struktura podrazumijeva, kako to sam naziv kae,
na timovima zasnovan model organizacione konstitucije - i to na svim nivoi-
ma (od najviih do najniih)
23
. Konkretnije reeno, u organizacijama dizajni-
ranim na principima timske strukture, organizaciona struktura ima sljedee
performanse:
na korporativnom nivou nalazi se tim izvrnih direktora,
na nivou poslovnih jedinica nalaze se menaderski timovi poslovnih
jedinica,
na najniem menaderskom nivou nalaze se timovi za upravljanje
procesima,
na izvrnom nivou nalaze se izvrni timovi.
Slika V- 7 Model timske organizacione strukture
U budunosti, timski model organizacione strukture e biti primjenjivan
u jo veoj mjeri. To predviaju svi autoriteti menadmenta. Shodno tome, pro-
movie se potreba formiranja novih, na timovima zasnovanim, organizacija, ali i
ubrzano redizajniranje organizacionih konstitucija postojeih organizacija, kako
135
bi se blagovremeno stvorile potrebne organizacione pretpostavke za davanje
adekvatnih odgovora na sve vee izazove koje e budue okruenje postavljati
svim organizacijama (i protnim i neprotnim).
3.3.8. Mrena organizaciona struktura
Kraj dvadesetog i poetak dvadeset prvog vijeka je karakteristian po
brojnim, raznovrsnim i izrazito dinaminim, nerijetko nepredvidivim, promjena-
ma u okruenju. Ovo stanje, odnosno procesi su usloili problem responzivnosti
organizacionih sistema na ove (nove) izazove okruenja.
Organizacije su preduzele niz aktivnosti u svrhu davanja adekvatnog odgovo-
ra na izazove okruenja. U tome je poseban naglasak dat stvaranju adekvatnih
organizacionih pretpostavki.
Brojne su pretpostavke koje su neophodne da bi se stvorio osnov za obe-
zbjeenje adekvatne responzivnosti organizacija u savremenom (i, naroito,
buduem - sve turbulentnijem) okruenju. U tom procesu dolo se do spoznaje
da savremena organizaciona struktura treba da ima tzv. visoke performanse,
to ukljuuje:
visok stepen njene eksibilnosti (u cilju blagovremenog prilagoavan-
ja dinamici potreba njenog redizajniranja);
natprosjenu racionalnost (u cilju poveavanja konkurentske pred-
nosti zasnovane na cjenovnoj eksibilnosti) i
neposredan kontakt sa dobavljaima i, naroito, potroaima (u cilju
poveavanja blagovremenosti evidentiranja njihovih potreba i ekas-
nosti reagovanja u svrhu zadovoljavanja njihovih potreba).
SlikaV-8 Model mrene organizacione strukture
136
Odgovor je pronaen u mrenim organizacionim strukturama - struktura-
ma koje su zasnovane na tekovinama razvoja novih informacionih tehnologija i
tehnika (u emu Internet ima posebno mjesto i ulogu
24
).
U teoriji se govori o brojnim vrstama, odnosno tipovima mrene organiza-
cione strukture. Rije je o raznim oblicima (modularnoj organizaciji, virtuelnoj
organizaciji
25
, otvorenoj organizaciji te organizacijama zasnovanim na internim,
stabilnim i dinamikim mreama
26
), odnosno formama mrenih organizacija
(neograniena ravna organizacija, inverzna organizacija, paukova mrea, klaster
organizacija, zvjezdasta organizacija
27
).
4. DELEGIRANJE AUTORITETA
Pod delegiranjem se podrazumijeva prenoenje zvaninog autoriteta sa
jednog lica na drugo lice. Delegiranje je aktivnost menadmenta koja ima veoma
znaajnu ulogu u stvaranju pretpostavki za obavljanje ukupnog zadatka organiza-
cije. Jer, delegiranjem se vri distribucija autoriteta na sve zaposlene u organizaciji
(shodno njihovoj ulozi i sposobnostima).
Naprijed navedeno ukazuje da je autoritet bitna odrednica organizacio-
ne konstitucije svake organizacije. Sutinski posmatrano, pod autoritetom treba
podrazumijevati mo da se utie na stavove i ponaanja drugih. Pri tome mo se
odnosi na sposobnost da osoba A ima uticaj na ponaanje osobe B tako da osoba
B uradi neto to ne bi inae uradila
28
.
Govoriti o autoritu menadera podrazumijeva i ukazivanje na performanse
njihove moi. Jer, mo menaderima omoguava vrenje uticaja na stavove i pona-
anja saradnika.
4.1. AUTORITETI MO
Da bi mogli uspjeno da obavljaju svoje zadatke, menaderi moraju da imaju
mo da utiu na stavove i ponaanje zaposlenih u pravcu realizacije ciljeva orga-
nizacije, lako odreenu mo menaderi stiu samim aktom njihovog postavljanja
na relevantni poloaj (sticanja relevantnih ovlaenja i odgovornosti), lina mo
menadera ima vie izvora
29
. To je i razlog da menaderi mogu posjedovati:
1) mo nagraivanja,
2) mo prinude,
3) legitimnu mo,
137
4) strunu mo i
5) referentnu mo.
Mo nagraivanja. Mo nagraivanja je vezana za ovlaenje pojedinaca
da raspolau resursima koji su namijenjeni za kompenzovanje aktivnosti zapo-
slenih. Kada je rije o menaderima, njihova mo nagraivanja podrazumijeva
pravo da se koriste materijalne i nematerijalne nagrade u svrhu utica- nja da se
obezbijedi odreeno (ciljno usmjereno) ponaanje zaposlenih, lako postoje situ-
acije kada se ovo pravo ne dodjeljuje svim menaderima (naroito kada je rije
o supervizorima) ova vrsta moi je, u pravilu, veoma znaajna za uspjean rad
svakog menadera. Ovo stoga to je ona bitan instrument koji se moe koristiti u
cilju podsticanja motivacije zaposlenih.
Mo prinude. Mo prinude (koja se nerijetko naziva i mo kanjavanja)
proistie iz prava odreenog lica da kazni drugo lice ukoliko se to lice ne ponaa
na odreeni (propisani, odnosno zahtijevani) nain. Kada je rije o menaderima,
njihova mo prinude proistie iz ovlaenja menadera da sankcioniu neade-
kvatno zalaganje zaposlenih u procesu izvravanja njihovih zadataka, odnosno
za nezadovoljavajui nivo ostvarenih zadataka (po osnovu kvantiteta, kvaliteta
ili vremena). Ovo pravo se odnosi na mogunost korienja materijalnih i nema-
terijalnih kazni (kao to je smanjenje nansijskih naknada za rad, javni ukori,
suspenzija, rasporeivanje na drugo radno mjesto i sl.).
Legitimna mo. Legitimna mo (formalna mo
30
proistie iz poloaja koje
odreeno lice ima u organizacionoj hijerarhiji. Legitimna mo menadera pro-
istie iz njihovog zvaninog ranga, odnosno pozicije koju stiu njihovim ime-
novanjem odnosno rasporeivanjem na odreeni menaderski poloaj (zato se
nerijetko naziva i poloajni, odnosno formalni autoritet).
Legitimna mo ima posebno mjesto i ulogu u ostvarivanju menadmen-
ta. Ovo stoga to je ona osnovni uslov za obavljanje svih menaderskih funkcija
(poslova, zadataka).
Struna mo. Struna (ekspertna) mo je mo koja proistie iz posjedo-
vanja specinih znanja i sposobnosti za obavljanje odreenih poslova. Strunost
je neto to se, kada je rije o menaderima, podrazumijeva. Jer, posjedovanje
relevantnih znanja i sposobnosti jedan od osnovnih uslova sticanja menader-
skog poloaja.
Menaderi moraju permanentnu panju posveivati sticanju novih znan-
ja i sposobnosti. U protivnom, ne samo da e izgubiti strunu mo (koju moe
preuzeti neko od njihovih saradnika) ve e (zato to nee biti u mogunosti da
uspjeno obavljaju svoje poslove) izgubiti i svoju menadersku poziciju.
138
Referentna mo. Referentna mo proistie iz sposobnosti uticanja jedne
osobe na druge na nain da ove (druge) osobe imitiraju njihovo ponaanje. Osobe
koje posjeduju referentnu mo su osobe koje su omiljene i cijenjene od drugih
lica. Zato one mogu da utiu na one koji ih cijene da svoje aktivnosti usmjere pre-
ma njihovim eljama
31
ili da oponaaju njihove poslovne navike
32
. Zato je veoma
znaajno da menaderi posjeduju referentnu mo.
Tabela V - 1 Izgradnja i korienje svih vrsta interpersonalne moi
Kako poveati i odrati mo Kako uspjeno koristiti mo
Mo nagraivanja
Otkriti ta ljudi trebaju i hoe
Ostvariti veu kontrolu nad nagradama
Osigurati da ljudi znaju da kontroliete nagrade
Ne obeavati vie nego to moete dati
Ne koristiti nagrade u manipulativne svrhe
Izbjegavati sloene, mehanike poticaje
Ne koristiti nagrade u linu korist
Ponuditi eljene nagrade
Ponuditi fer i etine nagrade
Objasniti kriterij za davanje nagrada
Obezbijediti obeane nagrade
Koristiti nagrade simbolino da bi pojaali
eljeno ponaanje
Mo prisile (kanjavanja)
Ustanoviti odgovarajue kazne da bi sprijeili
neprihvatljivo ponaanje
Stei mo da bi koristili kanjavanje
Ne initi brzoplete prijetnje
Ne koristiti silu na manipulativan nain
Koristiti iskljuivo kazne koje su legitimne
Uskladiti kazne sa prekrajem
Ne koristiti silu za linu korist
Objasniti cilj pravila i kazni
Dati opirna objanjenja
Razumjeti situaciju prije kanjavanja
Ostati hladan i od pomoi, ne neprijateljski
nastrojen
Ohrabriti poboljanje da bi izbjegli potrebu
za kanjavanjem
Upotrebljavati disciplinu u povjerenju
Legitimna mo
Ostvariti vie formalnog autoriteta
Koristiti simbole autoriteta
Upoznati ljude sa autoritetom
Vjebati autoritet
Koristiti propisane kanale za izdavanje naredbi
Potpomoi autoritet sa nagradama i moi sile
Postaviti ljubazne, jasne zahtjeve
Objasniti razloge za zahtjev
Ne prei granicu svog autoriteta
Verikovati autoritet, ako je potrebno
Biti osjeajan da bi pogodili brige Nastojati
potvrditi pokornost
Insistirati na popustljivosti, ako je potrebno
139
Referentna mo
Pokazati prihvatanje i pozitivan stav
Davati podrku i biti od koristi
Ne manipulisati i eksploatisati ljudima
Braniti neije interese i podrati ih, kad je to
prikladno
Odravati obeanja
rtvovati se da bi pokazali brigu
Ne koristiti otvorene forme ulagivanja
Koristiti lino pravo albe, kad je potrebno
Ukazati da je zahtjev vaan za linu korist
Ne pitati za linu uslugu koja je neumjerena
Obezbijediti model odgovarajueg pona-
anja
Ekspertna mo
Stei vanije obrazovanje
Biti informisan o tehnikim stvarima
Razviti ekskluzivne izvore informacija
Koristiti simbole da bi verikovali ekpertizu
Demonstrirati sposobnost rjeavanjem tekih
problema
Ne uriti, ne davati nepromiljene izjave
Ne lagati ili manipulisati injenicama
Ne mijenjati pozicije
Objasniti razloge za zahtjev ili prijedlog
Objasniti vanost zahtjeva
Obezbijediti dokaz da e prijedlog biti
uspjean
Sluati paljivo da bi pogodili zabrinutost
Pokazati potovanje prema ciljnoj grupi
Ponaati se povjerljivo i odluno u krizama
Izvor: Wright, P. M., Noe, R, A., Management of Organizations, lrwin-McGraw-Hill, Boston (1996)647.
Kao to je istaknuto, mo menadera igra znaajnu ulogu u ostvarivanju
njihovih zadataka. Zato je i razumljiv interes menadera da njihova mo permanent-
no raste. U svrhu poveanja moi, menaderi mogu da koriste sljedee taktike
33
:
Taktiku konsultacije. Poveati partpicipaciju drugih u odluivanju i
promjenama.
Taktiku racionalnog nagovaranja. Ubjeivanje drugih sa razlozima,
logikom ili injenicama.
Taktiku inspiracije putem apelacije. Izgradnja entuzijazma apelo-
vanjem na tue emocije, ideale ili vrijednosti.
Taktiku ulagivanja. Dovesti nekog u dobro raspoloenje prije nego
mu uputite zahtjev.
Taktiku koaliranja. Obezbjeivanje podrke drugih prilikom ubjei-
vanja nekog.
Taktiku pritiska. Izazvati pokornost ili korienje zastraivanja i
prijetnji.
140
Taktiku apelacija prema gore. Nagovaranje nekog na bazi podrke
koju ve imaju od nadreenih.
Taktike razmjene. injenje odreenih ili posredno izraenih
obeanja i trgovakih usluga.
4.2. PROCES DELEGIRANJA
Potreba za delegiranjem postoji u svakoj organizaciji. Ovo stoga to ni jedan
menader ne moe sam da obavi sve poslove, odnosno zadatke u (bilo kojoj - pro-
tnoj ili neprotnoj) organizaciji. Istovremeno, putem delegiranja menaderi se
oslobaaju rutinskih i manje znaajnih poslova ime se stvara prostor za njihov
vei angaman u obavljanju ostalih (prevashodno kreativnih) poslova odnosno
zadataka
34
. Jednom rijeju, delegiranje omoguava stvaranje organizacionih pret-
postavki za efektivno i ekasno obavljanje svih poslova, odnosno zadataka koje je
neophodno obaviti kako bi se ostvarili ciljevi organizacije.
Delegiranje je aktivnost putem koje menaderi prenose na saradnike odree-
ne zadatke, ovlaenja i odgovornost za njihovo obavljanje. Shodno tome, proces
delegiranja se sastoji od tri koraka
35
:
1) dodjeljivanja dunosti,
2) davanja ovlaenja i
3) kreiranja odgovornosti.
Dodjeljivanje dunosti. Proces delegiranja zapoinje dodjelom dunos-
ti. Rije je o aktivnosti putem koje menaderi izvravanje dijela svojih poslova,
odnosno zadataka prenose na svoje saradnike. Dodjeljivanje dunosti je, dakle,
aktivnost putem koje menaderi prenose na svoje saradnike obavljanje odreenih
poslova odnosno zadataka.
Proces dodjele dunosti mora biti obavljen na nain da se stvore pretpostav-
ke njegovog ekasnog obavljanja
36
. To podrazumijeva da menader mora ovu
aktivnost izvriti tako da saradnik dobije sva potrebna saznanja o performansama
samog posla, nainu i rokovima njegovog obavljanja i oekivanim efektima.
Ovom prilikom potrebno je napomenuti sljedee: samom inu dodjele posla
prethodi donoenje odluke o tome koje poslove e menader sam obavljati a koje
e prenijeti svojim saradnicima. U pravilu, menaderi se opredjeljuju da zadre
za sebe obavljanje kreativnih poslova i poslova iji znaaj i efekat imaju presudan
uticaj na rezultate, odnosno ciljeve dok ostale poslove - rutinske i manje znaajne
- menaderi prenose na svoje saradnike.
141
Davanje ovlaenja. Jedan od bitnih preduslova obavljanja svakog posla
(bez obzira na vrstu, poloaj i ulogu relevantne linosti - nosioca posla), jes-
te posjedovanje ovlaenja za njegovo obavljanje. To je i razlog da menade-
ri, nakon uspjeno obavljenog prenosa (dodjele) posla, moraju na izvrioce da
prenesu i ovlaenje za njihovo obavljanje.
Slika V- 9 Model delegiranja linijskog autoriteta
Po svojim performansama, ovlaenja koja menaderi daju saradnicima
moraju biti takva da omoguavaju uspjeno obavljanje delegiranih poslova, odnos-
no zadataka. To znai da ona ne smiju biti opteg karaktera ve veoma precizna i
adekvatna potrebama; naroito kada je rije o raspolaganju resursima. Istovreme-
no, data ovlaenja ne smiju biti ni preuska - jer u tom sluaju realizatori delegi-
ranog posla nee moi ekasno obaviti svoj zadatak - niti preiroka, jer bi se, u
tom sluaju, stvorila mogunost njihove zloupotrebe.
Kreiranje odgovornosti. Dodjela zadataka i davanje autoriteta za njihovo
obavljanje su, u osnovi, dovoljni preduslovi za aktiviranje saradnika na njiho-
vom izvravanju. Meutim, oni nisu dovoljna garancija da e saradnici ekas-
no i u predvienom roku obaviti delegirani zadatak. Preduslov za to jeste da
menaderi saradnike uine odgovornim za nain obavljanja i rezultate delegi-
ranog zadatka.
Kod kreiranja odgovornosti za rad i rezultate rada menaderi moraju da
vode rauna da nivo odgovornosti odgovara nivou ovlaenja (autoriteta). Ovo
142
stoga to i kod delegiranja vai princip uspostavljanja ravnotee izmeu ovla-
enja i odgovornosti.
Kod procesa kreiranja odgovornosti postoji sljedea specifinost: krei-
ranje odgovornosti saradnika (za rad i rezultate delegiranog posla, odnos-
no zadatka) ne znai, istovremeno, i oslobaanje menadera od odgovor-
nosti za nain i, naroito, rezultate obavljanja delegiranog zadatka. Naprotiv:
menader (i dalje) ostaje odgovoran za nain i efekte obavljanja relevantnog
posla. Ovo stoga to su menaderi nosioci odgovornosti za nain i rezulta-
te obavljanja svih radnih zadataka - kako onih koji sam obavlja tako i svih
poslova, odnosno zadataka koje obavljaju pojedinci, odnosno organizaciona
cjelina na ijem elu se nalazi.
Slika V -10 Model delegiranja funkcionalnog autoriteta
Proces delegiranja mora biti organizovan i realizovan na nain da menade-
ri ne naprave greke (to nije rijetka pojava u praksi
37
). Ovo stoga to neadekvatno
delegiranje moe prouzrokovati brojne komplikacije.
Drugim rijeima reeno: delegiranje mora biti ekasno. U tu svrhu, menade-
ri se moraju pridravati odreenih pravila, odnosno principa. Meu njima su
najznaajniji
38
:
1. Donijeti odluku u pogledu zadataka koji se mogu delegirati. Veliki
broj zadataka moe i treba da se delegira. Neki od njih zahtijevaju jed-
nostavne odluke, a neki se stalno ponavljaju. Meutim, radnicima se
esto mogu delegirati i poslovi koji su i zahtjevni i izazovni i iji proces
rjeavanja neminovno dovodi do usavravanja radnika.
143
2. Donijeti odluku kome da se povjeri zadatak. Ko ima vremena na
raspolaganju da moe da se prihvati zadatka? Da li posao trai posebna
znanja? Za koga bi to bilo podesno i korisno iskustvo za dalje usavra-
vanje? Ovo su pitanja koja menaderi moraju sebi da postave kada
odluuju o osobi kojoj e povjeriti zadatak.
3. Obezbijediti dovoljno resursa za realizaciju delegiranog zadat-
ka. Sva prava ovog svijeta koja se mogu delegirati nee biti niko-
me od koristi ukoliko se licu na koje se ona prenose ne obezbi-
jede resursi u pogledu finansija, savjeta i vremena potrebnog za
obavljanje posla.
4. Delegirani zadatak. Prilikom delegiranja zadatka ekasan menader
daje radniku sve podatke vezane za posao, to je mogue jasnije speci-
cira rezultat koji oekuje, ali ne raspravlja o metodu koji e se primi-
jeniti. Vano je da se kultivie klima slobode i otvorene komunikacije
izmeu menadera i lica kome se posao povjerava.
5. Biti spreman za intervenciju, ukoliko je potrebno. Realizacija
delegiranih zadataka moe da doe u orsokak ukoliko se pokae
da su resursi nedovoljni ili ako lice zadueno za zadatak naie na
otpor sredine. Do ovakve situacije ponekad dolazi zbog toga to se
protiv realizacije zadatka urotilo vie faktora. Nije teko zamisliti
sluaj gdje se zbog prenosa moi nagraivanja neka trea strana
osjeti ugroenom i nae razlog da se ali ili da zaobie osobu
kojoj je zadatak povjeren.
6. Izgraditi sistem povratne sprege obavijetenosti. Delegiranjem
menaderi uspostavljaju sistem kontrolnih taaka i povratnih infor-
macija kako bi bili obavijeteni o toku napredovanja zadatka. Vanost
povratne sprege ogleda se u tome to e se na eventualnu stagnaciju
napredovanja odgovoriti savjetima ili podeavanjem u hodu ukoli-
ko je potrebno. Menaderi sami biraju sistem dbeka, uvijek svjesni
injenice da vea kontrola znai manji obim stvarnog delegiranja.
Ovom prilikom potrebno je istai sljedee: menaderi moraju da znaju koje
zadatke treba (mogu) a koje ne treba (ne smiju) delegirati. Na viim i srednjim
menaderskim nivoima problem odreivanja ta se treba (moe) odnosno ta
ne treba (ne moe) delegirati je manje sloen nego to je to sluaj na najniem
menaderskom nivou. Ovo stoga to je delegiranje na relaciji vii - nii menader
mnogo jednostavnije, naroito zbog injenice da je rije o delegiranju izmeu
144
nosilaca odgovornosti za rezultate, to nije sluaj kada je rije o delegiranju na
relaciji supervizori - izvrioci.
Zbog svoje specinosti, posebno je interesantno delegiranje od strane
supervizora. I to ne samo zbog toga to je rije o delegiranju na relaciji menader
- nemenader ve prije svega to se radi o delegiranju izmeu menadera kao
nosioca odgovornosti - i to ne samo za obavljanje svojih poslova, odnosno zadata-
ka ve i za rad i rezultate izvrilaca koji nisu, u konanom, nosioci odgovornosti
za izvrenje delegiranih zadataka. Rije je o tome da supervizori ne treba (ne
smiju) da delegiraju sljedee zadatke
39
:
planiranje,
dodjeljivanje zadataka,
motivisanje,
savjetovanje radnika,
rjeavanje koniknih situacija i
realizaciju ciljeva koji su specijalno dodijeljeni supervizoru.
4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA
4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije
Centralizacija odnosno decentralizacija kao pojava je dugi niz godina u
centru panje menadmenta kao teorije i prakse. Razlog je u tome to je ova
problematika stalni pratilac iznalaenja odgovora na pitanje: kako treba da bude
alociran autoritet u organizacijama, odnosno na kojim nivoima treba da se dis-
tribuie pravo na donoenje odluka da bi se stvorile adekvatne pretpostavke za
ekasno odluivanje i, time, uspjeno upravljanje - kako dijelovima tako i orga-
nizacijom u cjelini?
U iznalaenju odgovora na navedeno pitanje dolo se do brojnih spoznaja.
Kao najznaajnije su sljedee:
centralizacija, odnosno decentralizacija su tendencije koje su prisutne
u svim organizacijama - bez obzira na njihovu veliinu (male, srednje,
velike) i vrstu (protne ili neprotne). Pri tome:
pod centralizacijom se podrazumijeva tendencija da se autori-
tet za donoenje odluka
40
preteno dodijeli top menadmentu,
odnosno alocira na nivou organizacije kao cjeline (sistema) a
145
pod decentralizacijom se podrazumijeva tendencija da se
autoritet preteno distribuie na nie upravljake nivoe (sred-
nji i najnii menadment), odnosno na vei broj relativno
samostalnih organizacionih (pod)sistema - poslovnih jedinica
(Bussines Units);
Slika V-11 Centralizacija i decentralizacija kao tendencije
organizaciona konstitucija bilo koje organizacije ne moe se uspostaviti
na osnovu primjene samo jedne od ovih tendencija. Ovo stoga to:
potpuna centralizacija autoriteta podrazumijeva da su sva ovlaenja
data jednom menaderu koji bi, istovremeno, bio i (jedini) menader
i izvrilac (to podrazumijeva nepostojanje razvijene organizacione
strukture),
potpuna decentralizacija autoriteta podrazumijeva prenoenje
svih ovla enja menadera na izvrioce (to bi za posljedicu ima-
lo nestanak menadera i razgradnju postojee organizacione
strukture);
iznalaenje optimalnog odnosa izmeu centralizacije i decentrali-
zacije je pitanje mjere (prema Fajolu), odnosno situacionih faktora
(kako to istiu savremeni teoretiari menadmenta). Rije je o sljede-
im faktorima
41
: trokovi odluivanja, preferencije menadera vezane
za korienje jednoobrazne politike, sposobnosti nosilaca odgovor-
nosti na razliitim organizacionim nivoima, karakteristike kontrol-
nog mehanizma koji koristi organizacija i uticaji okruenja (zakono-
davstvo, akti dravnih, federalnih i sindikalnih agencija i udruenja,
poreska politika itd.).
146
Decentralizacija ima brojne prednosti, ali i ogranienja. Kao najznaajnije,
navodimo sljedee
42
:
prednosti
oslobaa top menadment dijela tereta odluivanja i primorava
menadere viih nivoa na preputanje ovlaenja,
potie odluivanje i preuzimanje ovlaenja i odgovornosti,
daje menaderima vie slobode i nezavisnosti pri odluivanju,
promovie uspostavljanje i upotrebu ope kontrole, to moe poveati
motivaciju,
omoguuje uporeivanje uspjenosti poslovanja raznih organizacij-
skih jedinica,
olakava uspostavljanje protnih centara,
olakava diverzikaciju proizvodnog programa,
doprinosi razvoju optih menadera,
pomae prilagoavanje okruenju koje se brzo mijenja;
ogranienja
oteava stvaranje jedinstvene politike,
poveava sloenost koordinacije decentralizovanih organizacijskih
jedinica,
moe dovesti do toga da menaderi na viim nivoima izgube dio
kontrole,
moe biti ograniena neprikladnim tehnikama kontrole,
moe biti oteana neprikladnim sistemima planiranja i kontrole,
moe biti ograniena malim brojem kvalikovanih menadera,
zahtijeva znatne trokove za obuku menadera,
moe biti ograniena spoljnim silama (radnikim sindikatima, drav-
nim kontrolama, poreskom politkom),
moe biti nepoeljna jer ometa ekonomiju obima u nekim operacijama.
147
4.3.2. Poslovna decentralizacija
U organizacionom (re)dizajniranju preduzea se, u posljednje vrijeme,
naglasak daje poslovnoj decentralizaciji (koja se nerijetko naziva i protna decen-
tralizacija
43
). Ovo stoga to poslovna decentralizacija
44
:
podstie preduzetnitvo i preduzetniku inicijativu na niim nivoima
organizacione strukture preduzea u svim njenim segmentima u koji-
ma za to postoje potrebni preduslovi i
omoguava prenoenje odgovornosti za ostvareni prot na sve dijelo-
ve korporacije koji na njega mogu da utiu.
Poslovna decentralizacija predstavlja aktivnost kojoj je svrha uspostavljanje
veeg broja centara odgovornosti
45
za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. To
se, u praksi, ostvaruje organizovanjem razliitih formi poslovnih jedinica (Bussi-
ness Units) koje mogu imati status:
1) protnih centara,
2) centara prihoda,
3) trokovnih centara,
4) investicionih centara i
5) strategijskih poslovnih jedinica.
Protni centri (Prot Centers) predstavljaju relativno samostalne organiza-
cione jedinice decentralizovanih preduzea koje se uspostavljaju u cilju povea-
vanja prota.
Profitni centri se ne mogu organizovati u svakoj organizaciji, odnos-
no u svim organizacionim dijelovima preduzea. Oni se mogu organizovati
samo tamo gdje je mogue izvriti departmanizaciju na organizacione dije-
love iji konani efekti mogu da se iskazuju i valorizuju preko profita. Zbog
toga su profitni centri karakteristini po tome da predstavljaju organizacione
(pod)sisteme preduzea koji imaju sve poslovne funkcije koje su potrebne za
njihovo efektivno i efikasno poslovanje, odnosno ostvarenje (sa nivoa predu-
zea) planiranog profita.
Decentralizacija na protne centre je model poslovne decentralizacije sav-
remenih preduzea kome tei sve vei broj savremenih preduzea
46
. Razlog tome
je taj to se ovaj oblik centara odgovornosti u praksi pokazao kao veoma pogodan
u stvaranju pretpostavki za poveavanje prota - kako relevantnih organizacionih
dijelova tako i preduzea u cjelini.
148
Centri prihoda (Revenue Centers) predstavljaju organizacione jedinice
koje se organizuju u svrhu stvaranja pretpostavki za poveanje uspjenosti u oblas-
ti ostvarivanja prihoda - kako relevantnih poslovnih jedinica tako i preduzea u
cjelini. Dakle, za razliku od protnih centara, njima se delegira odgovornost za
ostvarivanje prihoda.
Centri prihoda se organizuju samo u oblasti prodaje i to na nain da se sa
nivoa preduzea odredi godinji prihod koji moraju da ostvare relevantni nosio-
ci odgovornosti; i to uz date, unaprijed denisane, trokove. Na taj nain se, u
stvari, uspostavljaju organizacione pretpostavke uspjenije prodaje (sa ogra-
nienim trokovima) i, istovremeno, normativi za praenje i ocjenu njihovog
ostvarivanja.
Trokovni centri (Cost Centers) su poslovne jedinice koje se organizuju u
cilju smanjivanja trokova poslovanja, odnosno njihovog odravanja na predvie-
nom (planiranom) nivou.
Status trokovnog centra mogu imati samo organizacione jedinice za koje
je mogue precizno utvrivati i pratiti trokove njihovog poslovanja. Mogunosti
za njihovo uspostavljanje postoje u svim organizacijama, naroito kada je rije o
preduzeima koja imaju iroku lepezu proizvodnog programa. To je i razlog da
u savremenim, dobro organizovanim preduzeima, postoji relativno velik broj
trokovnih centara.
Uspostavljanje trokovnih centara omoguava brojne pogodnosti za raci-
onalnije poslovanje preduzea. Ovo stoga to se na taj nain utie na menadere
(koji upravljaju relevantnim organizacionim jedinicama) da posebnu panju i
napore posvete uspostavljanju to povoljnijeg odnosa izmeu ostvarenih i plani-
ranih trokova i, to je posebno znaajno, to organizovanje trokovnih centara
omoguava uspjeno kontrolisanje trokova - od nivoa preduzea pa sve do mje-
sta njihovog nastanka.
Investicioni centri (Investment Centers) predstavljaju jedan od novijih obli-
ka poslovne decentralizacije. Rije je o poslovnim jedinicama koje se organizuju
u preduzeima koje su karakteristine po tome da im je u centru panje briga za
ostvarenje odreenog (odnosno to veeg) prinosa na investicije (to ne iskljuuje
i odgovarajuu brigu za nivo prota i cijene akcija).
Formiranje investicionih centara je rezultat uvaavanja spoznaje da su vlas-
nici kapitala prevashodno zainteresovani za prinos na investicije, odnosno na
kapital koji su uloili u odreeno preduzee; prinos ija stopa mora biti vea od
149
bankarskih kamatnih stopa. Da bi se tom interesu udovoljilo na najbolji mogui
nain (i time zadrali postojei odnosno obezbijedili novi ulagai), dolo se do
spoznaje da se alokacijom odgovornosti za prinos na investicije na vie organi-
zacionih jedinica u formi investicionih centara moe veoma uspjeno (uspjenije
nego ako je ta odgovornost locirana samo na nivou preduzea) ostvariti potreban
nivo prinosa na investicije - kako svakog relevantnog organizacionog dijela tako
i preduzea u cjelini.
Decentralizacija na investicione centre je sve prisutnija tendencija u redi-
zajniranju mnogih preduzea. Pored Vestinghausa
47
, po tome su poznata i mnoga
druga preduzea.
Strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU), kao i inves-
ticioni centri, predstavljaju noviju formu poslovne decentralizacije. Nastanak i sve
vea aktuelnost ovih centara odgovornosti vezana je za nastanak i razvoj teorije i
prakse strategijskog menadmenta.
Jedna od odrednica strategijskog menadmenta odnosi se na potrebu da sva
srednja i velika preduzea treba da imaju tri hijerarhijski meusobno povezane
strategije: strategiju preduzea, strategije poslovnih jedinica i funkcionalne stra-
tegije. Ovo stoga to se na taj nain mogu stvoriti znaajne (nerijetko presudne)
pretpostavke ostvarivanja konkurentne prednosti na tritu.
Uspjena realizacija naprijed navedenog podrazumijeva i relevantnu, na
principima poslovne decentralizacije uspostavljenu, organizacionu strukturu.
Rije je o organizacionoj strukturi zasnovanoj na strategijskim poslovnim jedi-
nicama - organizacionim dijelovima preduzea koji svoj zadatak (proizvodnju
i prodaju proizvoda ili davanje usluga namijenjenih istom tritu, sa istom ili
slinom tehnologijom, konkurentima i kritinim faktorima) obavljaju kao rela-
tivno samostalni subjekti, i to na nain da ostvare zadovoljavajui prinos na
investicije (aktivu koju je strategijska poslovna jedinica dobila od preduzea na
korienje)
48
.
Praksa je dokazala korisnost organizovanja i funkcionisanja strategijskih
poslovnih jedinica. Tome u prilog govore pozitivna iskustva mnogih organizacija,
od kojih su najpoznatije General Electric i McDonalds
49
.
150
5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE
5.1. POJAM RASPONA KONTROLE
Raspon kontrole (raspon menadmenta
50
, odnosno raspon komandovan-
ja
51
) je veoma znaajan faktor uspostavljanja racionalne organizacione konstitu-
cije. Konkretnije reeno, veliina raspona menadmenta opredjeljujue djeluje na
broj organizacionih nivoa: manji raspon menadmenta uslovljava poveavanje
broja organizacionih nivoa a vei utie na njihovo smanjivanje.
Naprijed navedeno upuuje na zakljuak da treba teiti to veem rasponu
kontrole jer to ima i odgovarajui uticaj na racionalizaciju organizacione struk-
ture. Ova teza je prihvatljiva samo pod uslovom da porast (odnosno dati nivo)
raspona rukovoenja ne ugroava funkcionalnost organizacije.
Brojni naunici, poev od Fajola, poklonili su znaajnu panju odreivanju
optimalnog raspona kontrole. Meu njima posebno mjesto ima Gracijanus (Cra-
cianus, V. A.). Gracijanus je sainio formulu o moguem broju odnosa izmeu
menadera i potinjenih, koja se, prema njegovom miljenju, treba uvaavati u
odreivanju raspona kontrole
52
.
lako je Gracijanusova formula u poetku naila na pozitivne reakcije,
mnogi naunici su istakli ogranienost njene primjene u odreivanju ade-
kvatnog raspona menadmenta, naroito kada je rije o rasponu kontrole na
najniem i najviem organizacionom, odnosno menaderskom nivou. To je i
razlog da Ralf Dejvis (Ralph C. Davi) ukazuje na potrebu razlikovanja dviju
vrsta raspona kontrole
53
:
operativni raspon kontrole, koji se primjenjuje na najniem menader-
skom nivou, koji moe iznositi i do trideset (1:30) i
izvrni raspon kontrole, koji se odnosi na top i srednji menadment,
a moe da se kree izmeu tri (1:3) i devet (1:9); sve u zavisnosti od
prirode menaderskog posla, dostignutog stepena rasta organizacije i
slinih faktora.
Pored navedenih, i mnogi drugi autori su se bavili ovom problematikom.
U konanom, dolo se do zakljuka o ogranienoj korisnosti bilo kakvih formula
ili recepata. Drugim rijeima, nema univerzalno primjenljive preporuke za izna-
laenje idealnog raspona kontrole, niti treba insistirati na kreiranju odgovarajuih
151
recepata. Ovo stoga to, realno posmatrano, postoje brojni situacioni faktori
koje menaderi treba da uvae pri odreivanju raspona kontrole
54
. Najznaajniji
meu njima su
55
:
obuenost podreenih,
jasnoa delegiranja ovlaenja,
jasnoa planova,
korienje objektivnih standarda,
brzina promjena,
tehnike komuniciranja
56
,
koliina potrebnog linog kontakta,
razlike po organizacijskim nivoima i
ostali faktori.
5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA
Pored razvoja zaposlenih na principima organizacije koja ui, primjena
savremenih informacionih tehnologija je jedan od najznaajnih faktora koji, u
posljednje vrijeme, omoguavaju poveavanje raspona kontrole. Na taj nain
se ostvaruje proces transformacije organizacione konstitucije od visoke ka rav-
noj, odnosno od duboke prema plitkoj organizaciji
57
; organizacionog zahva-
ta koji se uspjeno ostvaruje korienjem tri vrste daunsajzing (down-sizing)
strategija
58
:
strategije redukcije radne snage,
strategije organizacionog redizajniranja i tzv.
sistemske strategije.
Tendencija kreiranja plitkih organizacionih formi je prisutna u svim sav-
remenim organizacijama. Ovo stoga to je praksa pokazala da je plitka organi-
zacija pogodnija (u odnosu na visoku) za davanje adekvatnih i blagovremenih
odgovora na izazove savremenog okruenja (to se, prema predvianjima veine
autoriteta menadmenta, moe oekivati i u budunosti). Rije je o sljedeim
karakteristikama
59
:
racionalnost
152
eksibilnost,
poveanje brzine donoenja odluka,
vei stepen opunomoivanja zaposlenih i
vea bliskost sa kupcima.
Slika V- 12 Uticaj promjene raspona kontrole na broj organizacionih nivoa
153
GLAVA VI: MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
1. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA - POJAM,
ZNAAJ, CILJEVI
lako je menadment ljudskih resursa termin koji je prisutan ve dugi niz
godina, evidentno je da jo uvijek postoji njegovo razliito poimanje, odnosno
tumaenje. Rije je o tome da se termin menadment ljudskih resursa koristi u dva
razliita znaenja
1
:
kao laskaviji naziv za ono to se dugo nazivalo kadrovski menad-
ment (personnel management) i
za oznaavanje odreenog (novog - prim. L. R.) pristupa upravljan-
ju ljudima, odnosno lozoje koja se tie izvravanja organizacionih
aktivnosti orijentisanih na same ljude, lozoju koja je efektivnija od
tradicionalnog kadrovskog menadmenta.
U ovom radu menadment ljudskih resursa tretira se u skladu sa novim
(modernim) pristupom. Rije je o pristupu koji zastupa najvei broj savremenih
istraivaa menadmenta i, to je veoma znaajno, pristupu koji se sve vie primjen-
juje u praksi. To je i razlog da pod menadmentom ljudskih resursa smatramo upra-
vljaku aktivnost koja podrazumijeva obezbjeivanje, razvoj, odravanje, prilagoa-
vanje, usmjeravanje i korienje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzea,
uz istovremeno respektovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih
2
.
Upravljanje ljudskim resursima je upravljaka aktivnost koja u fokusu ima
ljudske resurse. Pri tome pod ljudskim resursima se podrazumijevaju ukupna znan-
ja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i odanost kojom raspo-
lae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna intelektualna i psihika energija
koju organizacija moe angaovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja
3
.
Ljudski resursi su najznaajnija komponenta svake organizacije. Ljudski
resursi imaju tretman i najznaajnijeg kapitala - ljudskog kapitala (kojeg ine
sljedei elementi: intelektualni, socijalni i emocionalni kapital
4
). O tome u novije
154
vrijeme postoji opta saglasnost - kako teoretiara menadmenta tako i svih stejk-
holdera u savremenim organizacijama
5
(i protnim i neprotnim). Ova injenica
ukazuje na ulogu i znaaj menadmenta ljudskih resursa kao funkcije. To je i raz-
log da se ovoj funkciji posveuje sve vea panja - kako u teoriji tako i u praksi
6
.
Slika VI -1 Praksa menadmenta ljudskih resursa
Izvor: Higgins, J. H., Te Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New
York (1994) 423.
Menadment ljudskih resursa mora biti usmjeren ka uspjenoj realizaciji
ciljeva organizacije. Istovremeno, menadment ljudskih resursa ima i svoje (spe-
cine) ciljeve - ciljeve koji moraju biti usklaeni sa ciljevima organizacije. Rije
je o sljedeim ciljevima
7
:
obezbjeivanje pravog broj radnika, pravog kvaliteta u pravo vrijeme,
na pravom mjestu i na pravi nain iskoristiti njihove potencijale za
ostvarivanje organizacijskih ciljeva, poveavanje organizacijske kon-
kurentske snage i uspjenosti,
155
zadovoljavanje potreba, oekivanja i interesa zaposlenih,
poboljanje socioekonomskog poloaja zaposlenih,
upotreba i razvoj individualnih mogunosti,
osiguravanje sposobnosti stalne zaposlenosti,
podizanje kvaliteta radnog ivota,
stvaranje i odravanje eksibilnog i adaptibilnog potencijala svih
zaposlenih,
smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvatanje kao naina ivota
i djelovanja,
poveanje osjetljivosti ukupnih ljudskih potencijala organizacije na
kvantitativne, kvalitativne i strukturne promjene.
Uspjeno ostvarivanje ciljeva menadmenta ljudskih resursa pretpostavlja
obavljanje brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove aktivnosti mogu se grupisati na:
planiranje ljudskih resursa,
regrutovanje, selekciju i socijalizaciju osoblja,
razvoj zaposlenih,
ocjenjivanje uspjenosti zaposlenih,
nagraivanje i motivaciju,
voenje brige o zatiti na radu,
voenje brige o zdravstvenoj i socijalnoj zatiti,
kreiranje adekvatne organizacione kulture,
uspostavljanje i razvoj dobrih meuljudskih odnosa,
evidentiranje podataka o zaposlenima,
voenje administrativnih poslova iz oblasti radnih odnosa i
davanje raznih usluga zaposlenima.
lako svaka od navedenih grupa aktivnosti ima svoje mjesto i ulogu u
obavljanju ukupnog zadatka, neke od njih su u centru panje savremene teorije
i prakse menadmenta ljudskih resursa. Ovo stoga to imaju presudan uticaj na
efektivnost i ekasnost menadmenta ljudskih resursa u svakoj organizaciji. Rije
je o sljedeim grupama aktivnosti:
planiranje ljudskih resursa,
regrutovanje, selekcija i socijalizacija osoblja,
razvoj zaposlenih,
ocjenjivanje uspjenosti zaposlenih i
kompenzacije (nagraivanje) i motivacija zaposlenih.
156
2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
2.1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI
Planiranje ljudskih resursa jedna je od najznaajnijih aktivnosti upravljanja
ljudskim resursima (ona se ponegdje denie i kao utvrivanje potreba za oso-
bljem
8
, odnosno kadrovima
9
). Svrha ove aktivnosti je donoenje plana ljudskih
resursa koji e sluiti menaderima (i drugim zainteresovanim stejkholderima)
kao osnova odnosno instrument za akciju - za angaovanje ljudskih resursa u
mjeri i na nain koji respektuje potrebu blagovremene i uspjene realizacije cilje-
va organizacije.
Ve je naglaen znaaj planiranja ljudskih resursa. Razlog tome nije samo
u injenici da se ovim putem operacionalizuje strategija organizacije, odnosno
strategija ljudskih resursa ve i u injenici da je rije o planiranju najznaajnijih
resursa, resursa od kojih zavisi (i to u sve veoj mjeri) stepen responzivnosti
organizacije na izazove sve dinaminijeg i turbulentnijeg okruenja (kako sada-
njeg tako i budueg).
Planiranje ljudskih resursa nije znaajno samo za organizaciju u cjelini. Ono
je znaajno i za radnike (osoblje). Ovo stoga to omoguava njihovu pripremu za
budunost
10
.
Planiranje ljudskih resursa ima brojne i raznovrsne ciljeve. Meu njima su
najznaajniji
11
:
uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslo-
vanja i ljudskih resursa,
povezati sve potrebe za ljudskim resursima s ukupnim poslovnim
aktivnostima i ciljevima organizacije,
utvrditi dugorone potrebe za ljudskim resursima u globalu i po spe-
cinim kategorijama,
zatititi ulaganja organizacije i osigurati maksimalni povrat na ulagan-
ja u ljudske resurse,
omoguiti organizaciji da se uspjeno nosi sa konkurencijom i dugo-
rono postie konkurentsku sposobnost i prednost.
157
2.2. PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
Proces planiranja ljudskih resursa je veoma sloen. Njegova uspjena reali-
zacija pretpostavlja obavljanje vie faza, odnosno postupaka (koraka, aktivnosti). U
literaturi dominira miljenje (Ivancevich, J. M
12
., Torrington, D., Hali, L, Taylor, S
13
.,
i drugi) da savremeno poimanje procesa planiranja ljudskih resursa (za razliku od
klasinog
14
) podrazumijeva njegovo ostvarivanje kroz sljedee faze (korake):
1. analiziranje okruenja,
2. predvianje potreba za ljudskim resursima,
3. predvianje mogunosti obezbjeivanja ljudskih resursa,
4. donoenje planova i
5. uspostavljanje povratne sprege.
2.2.1. Analiziranje okruenja
Performanse okruenja su veoma bitan faktor koji se mora u maksimalno
moguoj mjeri uvaavati prilikom planiranja ljudskih resursa. Zato se njegove per-
formanse moraju identikovati i analizirati (vrednovati).
Analiziranje okruenja je veoma sloena aktivnost kojoj je svrha identi-
kovanje svih performansi okruenja koje utiu, odnosno mogu uticati na izradu
planova ljudskih resursa. Analiziranje okruenja podrazumijeva analiziranje dva
njegova segmenta:
a) eksternog okruenja - to ukljuuje analiziranje ekonomskih, pravnih,
politikih i demografskih uslova
15
, poloaja organizacije u odnosu na
konkurenciju, trita rada, mjesta i uloge (moi) radnikih sindikata, i
b) internog okruenja - to ukljuuje analiziranje misije, ciljeva, strate-
gija, planova, grupnog rada, organizacione kulture i stilova voenja.
2.2.2. Predvianje potreba za ljudskim resursima
Predvianje potreba za ljudskim resursima je druga faza procesa planiranja
ljudskih resursa. Rije je o fazi koju ine brojne aktivnosti usmjerene ka to pre-
ciznijem utvrivanju broja osoblja odreenog prola (znanja, strunosti i sposob-
nosti) koji je potreban u (za)datom vremenskom periodu za realizaciju zadataka
(pojedinanih, grupnih i organizacijskih), odnosno ciljeva organizacije.
Predvianje potreba za ljudskim resursima je faza procesa planiranja ljud-
skih resursa u kojoj se predviaju relevantne potrebe u predvienom (planskom)
vremenskom periodu. U tome je od posebne vanosti (sveobuhvatno i struno)
158
analizirati poslove (job analvsis
16
) koje treba obaviti u (za)datom vremenu i pro-
storu (organizaciji). Jer, samo na taj nain mogue je doi do neophodnih spoznaja
koje e posluititi:
za utvrivanje radnih obaveza i odgovornosti za svako pojedinano
radno mjesto (job description) i
za denisanje radnih kvalikacija (znanja, vjetina i iskustva) koje je
potrebno za obavljanje svakog pojedinanog posla (job specicacion)
17
.
Naprijed navedeno, u konanom, omoguava dolaenje do spoznaje o bro-
ju kadrova (sa odgovarajuim kvalikacijama) koje je potrebno angaovati za
realizaciju predvienih (planiranih) zadataka (ciljeva), odnosno do determini-
sanja plana ljudskih resursa
18
. Ova spoznaja, pretoena u plan ljudskih resur-
sa, ujedno je osnov za realizaciju sljedeeg koraka procesa upravljanja ljudskim
resursima - regrutovanje.
Predvianje potreba za ljudskim resursima je veoma sloena aktivnost. Ona
se moe realizovati primjenom brojnih kvantitativnih (objektivnih) i kvalitativ-
nih (subjektivnih) metoda
19
(od kojih su najpoznatije: metoda nominalne grupe,
normativna metoda, analiza trenda, matematiki model agregatnog planiranja,
metoda simulacije i metoda scenarija).
2.2.3. Predvianje mogunosti obezbjeivanja ljudskih resursa
Predvianje mogunosti obezbjeivanja ljudskih resursa je korak koji, po
prirodi stvari, slijedi nakon predvianja, odnosno utvrivanja potreba za ljudskim
resursima. Svrha ove aktivnosti jeste identikovanje ponude ljudskih resursa u pla-
niranom vremenskom periodu. Drugim rijeima reeno, predvianje mogunos-
ti obezbjeivanja ljudskih resursa je aktivnost koja, po svojoj sutini, predstavlja
kvantitativnu i kvalitativnu procjenu mogunosti angaovanja ljudskih resursa u
planiranom vremenskom periodu.
Predvianje mogunosti obezbjeivanja ljudskih resursa u planiranom peri-
odu je veoma sloena aktivnost. Ovo stoga to je rije o aktivnosti koja podra-
zumijeva predvianje ponude ljudskih resursa u oba njegova segmenta: interne i
eksterne ponude.
Predvianju interne ponude treba posvetiti posebnu panju. Ovo stoga to je
rije o sopstvenom osoblju - osoblju koje, po prirodi stvari, treba da ima prioritet
u davanju ansi za razvoj u karijeri. U cilju sagledavanja budue interne ponude,
potrebno je preduzeti brojne aktivnosti. Meu njima su posebno znaajne aktiv-
nosti koje su vezane za inventarisanje sposobnosti (competency inventories)
20

159
svakog zaposlenog. Rije je o aktivnostima vezanim za prikupljanje podataka
zaposlenima
21
koji su fokusirani na sposobnosti koje su:
imali, odnosno stekli prije dolaska u organizaciju; meu kojima su
najznaajniji podaci o edukaciji (o vrsti i rezultatima kolovanja i
pohaanja razliitih kurseva za obavljanje odreenih radnih zadata-
ka) i sposobnostima steenim njihovim angamanom u drugim orga-
nizacijama (radno iskustvo),
imaju u datom momentu i
koje e imati u budunosti, meu kojima su posebno znaajni podaci
o ciljevima u karijeri svakog zaposlenog (iskazani vremenski i prema
poloaju koji namjeravaju zauzeti u organizaciji) i nainima njihove
realizacije (preko sticanja novih iskustava na postojeem ili drugom
radnom mjestu, putem daljeg kolovanja ili sticanjem dodatnih kompe-
tencija preko specinih kurseva koje imaju namjeru pohaati).
Za predvianje potreba mogu da se koriste i kvalitativne i kvantitativne
metode. Meu njima su najpoznatije Del metoda (Delphi technique) i Marko-
vljev model (Markov analysis).
2.2.4. Donoenje planova
Donoenje planova (za akciju) veoma je znaajna i, istovremeno, veoma
sloena, faza procesa planiranja ljudskih resursa. Njen cilj je: kreiranje planova
(akcionih planova). Rije je o koraku koji se sastoji od sljedeih aktivnosti
22
:
1. analiziranje odnosa izmeu predvienih potreba i predvienih mogu-
nosti obezbjeivanja ljudskih resura,
2. iznalaenje alternativnih rjeenja,
3. evaluacija alternativa i
4. kreiranje planova akcija.
2.2.4.1. Analiziranje odnosa izmeu predvienih potreba i predvienih mogunosti
obezbjeivanja ljudskih resursa
Analiziranje odnosa izmeu predvienih potreba i predvienih mogunosti
obezbjeivanja ljudskih resursa je veoma vana aktivnost. Ovo stoga to ona omo-
guava sticanje spoznaje o kvantitativnom i strukturalnom gepu izmeu pred-
vienih potreba i ponude ljudskih resursa. Konkretnije reeno, ova aktivnost se
preduzima u cilju utvrivanja da li organizacija u odreenom planskom periodu
treba vie, manje ili isti broj ljudi (istog ili razliitog prola).
160
Slika VI -2 Planske opcije i strategije uskaivanja odnosa potreba i ponude ljudskih odnosa
2.2.4.2. Iznalaenje alternativnih rjeenja
Nakon sticanja spoznaje o nepodudarnosti izmeu predvienih potreba i
predvienih mogunosti obezbjeivanja ljudskih resursa, nosioci planiranja ljudskih
resursa moraju pronai rjeenja koja su u funkciji uspjenog rjeavanja uoenog pro-
blema (gepa). U tu svrhu, hipotetiki posmatrano, mogue je uiniti sljedee
23
:
ako organizacija u planskom periodu treba vie ljudi, tada je mogue
predvidjeti preduzimanje sljedeih strategija i programa: pribavljanje
izvana, eksibilni oblici radnog angamana, posebni ugovori, prekov-
remeni rad, smanjenje uktuacije, leasig, promocije, obrazovanje;
ako organizacija u planskom periodu treba manje ljudi, tada je
mogue predvidjeti preduzimanje sljedeih strategija i programa: dije-
ljenje radnog mjesta, skraenje radnog vremena, neplaeni dopusti,
redukovana plata, stimulisanje odlaska i penzionisanja, premjetan-
je, prirodni odlazak, prekvalikacija i obrazovanje, smanjivanje broja
zaposlenih;
161
ako organizacija u planskom periodu treba isti broj ali drugi pro-
l i strukturu ljudi, tada je mogue predvidjeti preduzimanje sljede-
ih strategija i programa: obrazovanje, usavravanje i prekvalikacije,
planiranje sukcesije, promocije, premjetanje, stimulisanje odlaska,
pribavljanje novih ljudi.
2.2.4.3. Evaluacija alternativa
Svaka od naprijed navedenih alternativa mora biti evaluirana. To je i prirod-
no jer samo na taj nain je mogue stvoriti adekvatne pretpostavke za preduziman-
je sljedeeg koraka: izbor najboljeg rjeenja, odnosno kreiranje planova akcije.
Evaluacija alternativnih rjeenja podrazumijeva proces ocjenjivanja kvalita-
tivnih performansi svakog rjeenja, ukljuujui i procjenu moguih efekata njiho-
ve eventualne primjene. Ona moe biti vrena sa vie aspekata, odnosno primje-
nom razliitih kriterijuma
24
. Pri tome, posebnu panju treba posvetiti evaluaciji
koja omoguava sljedee spoznaje:
stepen svrsishodnosti rjeenja, to podrazumijeva analiziranje perfor-
mansi svakog rjeenja sa aspekta njihovog mogueg doprinosa rjea-
vanju potrebe (problema) obezbjeenja predvienih ljudskih resursa
i
stepen sprovodljivosti rjeenja, to ukljuuje procjenu uslova njihove
primjene i stepena vjerovatnoe njihove realizacije
25
.
Evaluacija je postupak koji se zavrava rangovanjem svih alternativa. Ova
aktivnost je znaajna ne samo zbog injenice da se na taj nain porede rjeenja
(po njihovim performansama) ve i zbog toga to ona olakava realizaciju procesa
izbora najbolje (u datim uslovima) solucije.
2.2.4.4. Kreiranje planova akcije
Kreiranje planova akcije je zavrni postupak u donoenju planova akcije.
Svrha ovog koraka procesa planiranja ljudskih resursa je izbor rjeenja koje e
biti osnov za preduzimanje svih akcija koje, u konanom, treba da rezultiraju obe-
zbjeenjem predvienih ljudskih resursa.
Po prirodi stvari, bira se najbolje rjeenje. Meutim, izabrano rjeenje ne
mora biti i teorijski najbolje. Zato (i teorija i praksa) promovie potrebu da se iza-
bere optimalno rjeenje - rjeenje koje je najbolje u datim (projektovanim) uslovi-
ma njihove primjene.
Rezultat ovih aktivnosti nije, kako se nerijetko govori odnosno pie, jedan
162
plan meanadmenta ljudskih resursa ve itav niz planova. S obzirom na njihovu
meusobnu povezanost i uslovljenost, svi ovi planovi mogu da se deniu kao
svojevrstan skup akcionih planova menadmenta ljudskih resursa. Meu njima su
najznaajniji sljedei planovi
26
:
Planovi o ponudi ljudskih resursa,
Organizacioni i strukturni planovi,
Planovi o korienju zaposlenih,
Planovi o obuavanju i razvoju menadmenta,
Planovi o uinku,
Planovi o evaluaciji,
Planovi o nagraivanju,
Planovi o odnosu prema zaposlenima i
Komunikacioni planovi.
2.2.5. Uspostavljanje povratne sprege
Planiranje ljudskih resursa mora biti dinamiki vezano za potrebu
stvaranja kadrovskih pretpostavki blagovremene i uspjene realizacije zadata-
ka, odnosno ciljeva organizacije. To je i razlog da planovi ljudskih resursa orga-
nizacije moraju da se dinamiki usklauju (mijenjaju) sa zahtjevima koje pred
kadrovske resurse postavljaju promjene (kvantitativne i kvalitativne) zadataka
organizacije.
Promjene u zadacima nisu jedini razlozi koji mogu uticati na potrebu dina-
mikog usklaivanja ljudskog potencijala. Jer, na to mogu uticati i mnoge druge
pojave i procesi, meu kojima su najznaajniji:
kvantitativni ili kvalitativni rast organizacije,
restrukturiranje organizacione konstitucije,
redukcija poslovanja i
uktuacija kadrova.
Zbog navedenih razloga, potrebna je permanentna evaluacija planova ljud-
skih resursa i njihovo dinamiko prilagoavanje realnim potrebama. Mijenjan-
je planova ljudskih resursa treba biti blagovremeno i adekvatno, tj. u skladu sa
dinamikom relevantnih potreba. Ovo stoga to se samo na taj nain moe stvoriti
osnova za preduzimanje akcija usmjerenih na usklaivanje stvarnih performansi
ljudskih resursa sa dinamikom relevantnih potreba.
163
3. REGRUTOVANJE, SELEKCIJA I SOCIJALIZACIJA
3.1. REGRUTOVANJE
3.1.1. Pojam i cilj regrutovanja
Regrutovanje je faza procesa upravljanja ljudskim resursima kojoj je svrha
pronalaenje kadrova koji imaju neophodne performanse za radno angaovanje
27

u organizaciji, a koji su za to (istovremeno) i zainteresovani.
Regrutovanje treba da rezultira to veim brojem prijava kandidata koji
imaju potrebne kvalikacije za obavljanje odreenog posla odnosno zadatka. Jer,
na taj nain se stvara povoljna osnova za realizaciju sljedee aktivnosti procesa
upravljanja ljudskim resursima - selekcije.
3.1.2. Izvori regrutovanja
Ukupno posmatrano, osoblje za rad na upranjenom radnom mjestu moe
da se regrutuje iz sopstvene sredine ili iz okruenja. To je i razlog da se izvori
potrebnog osoblja mogu podijeliti na:
1. interne i
2. eksterne.
3.1.2.1. Organizacija kao izvor regrutovanja
Organizacija, odnosno postojei radni kolektiv je znaajan izvor regrutovanja
osoblja. Teorijski posmatrano, sve zaposlene u datoj organizaciji treba smatrati poten-
cijalnim kandidatima za napredovanje ili premjetanje na upranjena ili novoformi-
rana radna mjesta. Meutim, u praksi, taj broj se ograniava na ono osoblje koje, na
osnovu ocjene njihovih sposobnosti, kandiduju za to ovlaeni menaderi.
U procesu regrutovanja najvei broj organizacija prioritetnu panju pridaje
internom izvoru - izvoru od koga, u pravilu, poinje proces regrutovanja nedo-
stajueg osoblja. Ova politika ima tri znaajne prednosti. Prvo, pojedinci koji
se regrutuju iz sopstvenih redova ve poznaju organizaciju i njene lanove, to
poveava izglede da budu uspjeni na novim poloajima. Drugo, politika napredo-
vanja unutar organizacije potie lojalnost radnika, kao i njihovu veu angaova-
nost. Konano (tree), obino je racionalnije da se regrutuju ljudi iz organizacije
nego da se angauju sa strane
28
.
164
Regrutovanje osoblja iz vlastite sredine krije u sebi i znaajne opasnosti. Ovo
stoga to ono (ograniavajui broj potencijalnih kandidata) suava mogunost
izbora na ono ime organizacija raspolae i, to je posebno znaajno, onemo-
guava unoenja novih ideja, znanja i iskustava.
3.1.2.2. Okruenje kao izvor regrutovanja
Okruenje, u formi ponude radno sposobnih osoba, predstavlja veoma
znaajan izvor regrutovanja osoblja. Ovo stoga to se u njemu nalaze ljudski resursi
- radno angaovane ili nezaposlene osobe - koje posjeduju sposobnosti koje ih pro-
moviu kao potencijalne kandidate za radni angaman u relevantnoj organizaciji.
Meutim, u praksi, iz okruenja regrutuju se samo one osobe koje iskau interes za
radni angaman, odnosno pozitivno odgovore na relevantnu ponudu.
Okruenje kao izvor regrutovanja dobija sve vie na znaaju. Ovo se ne
odnosi samo na regrutovanje izvrilaca ve i na regrutovanje menadera (naroito
top menadera). To je i razumljivo. Jer, na taj nain ljudski resursi iz okruen-
ja ulaze u organizaciju, to poveava mogunosti adekvatnijeg izbora i, to je
takoe znaajno, stvara uslove za poveanje motivacije zaposlenih za vee radno
angaovanje i brige o njihovoj karijeri. Istovremeno, na taj nain se svodi na naj-
manje moguu mjeru regrutovanje osoblja putem napredovanja po automatizmu
(zasnovanog na godinama staa).
Regrutovanje osoblja iz okruenja moe da ima i odreene negativne posl-
jedice. Rije je, prije svega, o tome da novi ljudi, unosei nove ideje i nove odnose,
izazivaju razliite reakcije postojeeg osoblja od kojih neke (kao npr. podozrenje,
otpor pa i otvoreni bojkot) utiu na funkcionalnost (i, shodno tome, ekasnost) rele-
vantih organizacionih segmenata, dok neke mogu imati trajne negativne posljedice
na motivaciju osoblja u preduzeu (npr. za radni angaman ili napredovanje).
3.1.3. Metode regrutovanja
Proces regrutovanja ljudskih resursa treba (mora) biti ekasan. To, ukup-
no posmatrano, znai da njegov rezultat mora da bude takav da u maksimalno
moguoj mjeri (kvantitativno, kvalitativno i vremenski) respektuje zahtjeve koji
se pred njega postavljaju, kako ukupno tako i u svakom pojedinanom sluaju
regrutovanja osoblja. To se moe obezbijediti samo ako se primijene relevantne
metode regrutovanja.
Teorija i praksa poznaje brojne metode regrutovanja osoblja. Meu njima su
najpoznatije
29
:
neformalni lini kontakti (sa postojeim radnicima, neformalan
grapewine i specijalne molbe);
165
formalni lini kontakti (kao to su sajam karijera, otvoreni dani, distri-
bucija letaka);
oglasne table (koje su pristupane postojeem kolektivu ili ukupnoj
javnosti);
propaganda (preko lokalnih i nacionalnih novina, specijalizovanih
publikacija, radija, televizije i Interneta);
spoljno asistiranje (informacija i raznih usluga koje daju kole i fakulte-
ti, centri rada, servisi karijere, agencije za zapoljavanje i tragai za
glavama).
3.2. SELEKCIJA
3.2.1. Selekcija - pojam, znaaj, cilj
Selekcija je aktivnost kojoj je svrha pronalaenje i izbor kandidata kojima e biti
ponuen angaman za obavljanje odreenog posla. Svrha selekcije je izbor osoba koje
posjeduju sva neophodna znanja i sposobnosti za obavljanje odreenih poslova
30
.
Selekcija je veoma znaajna aktivnost menadmeta ljudskih resursa. Ovo sto-
ga to ona, kao svoj konani efekat, ima odluku o prijemu u radni odnos odreene
linosti. Zbog toga menaderi, koji su nosioci odgovornosti za uspjenu realizaciju
ovog procesa, moraju posebnu panju posvetiti obavljanju svih potrebnih radnji
koje to omoguavaju.
3.2.2. Proces selekcije
Proces selekcije podrazumijeva preduzimanje niza postupaka. On se, u pra-
vilu, sastoji iz sljedeih postupaka (koraka):
1. analiziranje prijava kandidata,
2. anketiranje kandidata,
3. preliminarno intervjuisanje,
4. testiranje kandidata,
5. izborno intervjuisanje,
6. donoenje odluke o izboru kandidata.
3.2.2.1. Analiziranje prijava kandidata
Analiziranje prijava kandidata prvi je korak procesa selekcije. Ovu aktivnost
vri, u pravilu, sluba za ljudske resurse preduzea. Rije je o aktivnosti kojoj je
166
svrha utvrivanje da li prijavljeni kandidati imaju performanse koje odgovaraju
zahtjevima za uspjeno obavljanje odreenog radnog zadatka.
Analiziranje prijava kandidata se, u osnovi, sastoji u utvrivanju formalno-
pravne valjanosti prijava i dokumentacije koje su kandidati dostavili (diplome,
potvrde o radnom iskustvu, preporuke i sl.). Nerijetko, sluba ljudskih resursa vri
provjeru (na vie ili manje diskretan nain) njihove tanosti (istinitosti). Sve to,
u konanom, omoguuje zauzimanja stava o prihvatanju ili odbacivanju prijava
kandidata, to je preduslov za realizaciju narednih aktivnosti.
3.2.2.2. Anketiranje kandidata
Ukoliko se postupkom analiziranja prijava kandidata doe do saznanja da
odreene prijave nisu potpune, tada je potrebno preduzeti mjere da se izvri njiho-
vo kompletiranje. To se vri putem anketiranja relevantnih kandidata.
Anketiranje kandidata vri sluba ljudskih resursa. Ova aktivnost se sastoji u
uspostavljanju kontakta sa kandidatima, postavljanju pitanja i evidentiranju rele-
vantnih podataka.
3.2.2.3. Preliminarno intervjuisanje
Podaci o kandidatima koji su dobijeni analiziranjem prijava i anketiranjem ne
obezbjeuju, u pravilu, sve podatke, odnosno informacije koje mogu uticati (nerijet-
ko i presudno) na dalji tretman prijavljenih kandidata. Rije je, prije svega, o podaci-
ma koji se odnose na odreene pojedinosti karijere i motivaciji kandidata za radno
angaovanje u datoj organizaciji, odnosno na relevantnom radnom mjestu i sl.
Savremeno poimanje svakog intervjua, pa tako i preliminarnog, podrazumi-
jeva da ovaj postupak ne treba tretirati kao jednostran in. Shodno tome, prelimi-
narni intervju daje mogunost kandidatima da se iz prve ruke informiu o svim
elementima svog eventualnog radnog angaovanja o kojima nisu mogli stei uvid
na osnovu podataka iz konkursa.
3.2.2.4. Testiranje kandidata
Naprijed navedene aktivnosti mogu biti uspjeno realizovane a da nosioci
selekcije jo uvijek nemaju uvid u sve performanse kandidata koje mogu posluiti
kao osnov formiranja konanih zakljuaka, odnosno odluke o izboru kandidata za
koga se, sa relativno visokim procentom vjerovatnoe, moe pretpostaviti da e na
najbolje mogui nain obavljati odreeni posao. Ovo stoga to ove aktivnosti ne
omoguavaju sticanje svih podataka, odnosno informacija o njihovim znanjima,
sposobnostima i drugim osobinama neophodnim za uspjeno obavljanje zadataka.
Zbog toga se prijavljeni kandidati podvrgavaju razliitim oblicima testiranja.
167
Testiranje kandidata za odreeni posao je sloen i odgovoran posao. Ovaj
postupak ne vre menaderi ve sluba ljudskih resursa - samostalno ili uz pomo
drugih slubi ili eksperata unutar ili izvan organizacije
31
.
U svrhu selekcije, mogu se koristiti razliiti testovi. Meu njima se najee
koriste konvencionalni (od 1 do 4) i nekonvencijalni (5 do 7) testovi, i to:
1. testovi znanja (putem kojih se mjere gnoseoloke performanse kandi-
data),
2. testovi vjetina (putem kojih se mjere vjetine obavljanja posla),
3. testovi inteligencije
32
(preko kojih se mjeri nivo intelektualnih karak-
teristika kandidata),
4. testovi linosti (putem kojih se utvruju psihpzioloke karakteristi-
ke linosti),
5. testovi morala
33
, odnosno potenja (koji se sastoje u poligrafskom ispi-
tivanju sklonosti ka krai i drugim oblicima neetikog ponaanja),
6. testovi upotrebe droge (kojima se utvruje korienje narkotika) i
7. grafoloki testovi (kojima se procjenjuju odreene karakteristike linosti
na osnovu kojih grafolozi mogu pretpostaviti ponaanje ispitanika).
Kada je rije o testiranju, potrebno je naglasiti sljedee: korisnost testiranja
prevashodno zavisi od kvaliteta primijenjenih testova i strunosti lica koja vre
testiranje. Zbog toga menaderi ovu aktivnost treba da povjere institucijama koje
su za to osposobljene, odnosno verikovane.
OCJENJIVANJE KANDIDATA ZA OBAVLJANJE
MENADERSKIH POSLOVA
Za ocjenjivanje kandidata za obavljanje menaderskih poslova sve ee se koristi i tzv. teh-
nika centra za ocjenjivanje. Rije je o specinom obliku ocjenjivanja kandidata koji obavljaju za
to (ad hoc) formirana struna grupa - tzv. ocjenjivaki sud (grupa posmatraa koju, u pravilu,
ine dva linijska menadera i jedan ili vie spoljnih saradnika). Ova grupa eksperata stiu spoznaje
o sposobnostima kandidata na nain da prate i ocjenjuju njihovo ponaanje u procesu primjene
odreenih standardizovanih postupaka (simulacije radnih aktivnosti, grupnih diskusija, intervjua,
igri planiranja i psiholokih testova).
Prednost ove metode ocjenjivanja kandidata je u sljedeem: prvo, jedan ekspertski tim (a ne
vie pojedinaca ili grupa) ocjenjuje kandidata i drugo, ocjena se vri na osnovu spoznaja o nainima
i efektima ponaanja kandidata koje se stiu u neposrednoj komunikaciji sa kandidatom koji ima
(igra) kreativnu ulogu u simuliranim situacijama.
Tehnika centra za ocjenjivanje ima i znaajne nedostatke, odnosno ogranienja. Rije je o
tome da se kandidat stavlja u hipotetiku situaciju koja, ma kako bila osmiljena, ne moe sadravati
sve performanse realne situacije u kojoj e djelovati kandidat i o tome da primjena ove metode
168
zahtijeva relativno velike izdatke za nansiranje rada lanova ocjenjivakog suda i nansiranje iz-
dataka za put i smjetaj kandidata.
Na kraju, treba napomenuti i sljedee: svi rezultati testiranja, odnosno ocjenjivanja kan-
didata treba da se obrade i iskau u pogodnom obliku - kako za svakog pojedinano tako i
za sve kandidate, i to komparativno - po svakom osnovu. U tu svrhu treba koristititi metod
rangovanja - koji je relativno jednostavan i, istovremeno, veoma pogodan metod iskazivanja i
uporeivanja performansi kandidata.
3.2.2.5. Izborno intervjuisanje
Rezultati prethodno obavljenih aktivnosti predstavljaju dragocjenu osnovu
za zakljuivanje o tome koji kandidati ostaju u igri, odnosno koje kandidate treba
eliminisati iz daljeg procesa selekcije. Meutim, to je potreban ali ne i dovoljan
uslov uspjenog procesa selekcije kandidata. Ovo stoga to nakon testiranja ostaje
(u pravilu) vei broj kandidata od broja osoba koje je potrebno radno angaovati.
Pored toga (ak i u situaciji kada je broj preostalih kandidata identian ili manji od
potrebnog) neophodno je preduzeti dodatne radnje koje e, u konanom, smanjiti
rizik od greke, odnosno poveati vjerovatnou za donoenje kvalitetne odluke o
radnom angaovanju odreene linosti. U tu svrhu koristi se tzv. izborno inter-
vjuisanje, koje se nerijetko naziva i analitiki intervju
34
.
Izborni intervju treba da obavlja menader kome e izabrana osoba podnosi-
ti izvjetaj
35
. To je veoma znaajno jer se na taj nain respektuju njegova ovlaenja
i odgovornost u stvaranju pretpostavki za ekasno funkcionisanje organizacionog
(pod)sistema kojim on upravlja.
Izborni intervju je potreban i koristan - kako za menadere tako i za svakog
kandidata ponaosob
36
. Za menadere zbog toga to izborni intervju omoguava
dobijanje informacija (putem face-to-face komunikacije) koje nisu dobijene u pre-
thodnim postupcima procesa selekcije kadrova (informacije o linosti kandidata
koje se stiu vizuelnim putem i dobijanjem odgovora na postavljena pitanja, infor-
macije o motivima i ivotnom kredu kandidata
37
, komunikacionim sposobnostima
i timskom radu
38
, itd.). Kada je rije o kandidatima, oni mogu dobiti informacije
koje mogu presudno uticati na njihovo opredjeljenje o zapoljavanju u relevantnoj
organizaciji; to ukljuuje i sljedee informacije o: radnim uslovima, kompenza-
cijama, stimulacijama, mogunostima napredovanja itd.).
3.2.2.6. Donoenje odluke o izboru kandidata
Zavrni postupak procesa selekcije predstavlja donoenje odluke o izboru
kandidata, odnosno o njegovom prijemu u radni odnos. U pravilu, bira se kan-
didat koji ima najbolje performanse. Meutim, u praksi to nije uvijek sluaj, jer,
169
deava se da najbolji kandidat odustane od kandidature (najee zbog negativnog
miljenja o uslovima njihovog angamana). Tada se bira sljedei najbolje rangirani
kandidat koji prihvata ponuene uslove njegovog radnog angaovanja.
Kada je rije o donoenju odluka o angaovanju kandidata, potrebno je
naglasiti sljedee: linijski menader treba da donese odluku o izboru kandidata, a
ne menader ljudskih resursa, to nije rijedak sluaj u praksi. Jer to u punoj mjeri
respektuje potrebu da se, u konanom opredjeljivanju, na adekvatan nain uvaava
ne samo spoznaja i miljenje relevantnog menadera ve i njegova ovlatenja i
odgovornost za organizovanje, funkcionisanje i rezultate dijela organizacije kojim
upravlja; to ukljuujuje i ovlaenja, odnosno odgovornost za izbor, rad i rezultate
rada svakog neposredno podreenog radnika.
3.3. SOCIJALIZACIJA PRIMLJENIH RADNIKA
3.3.1. Socijalizacija - pojam, znaaj, cilj
Socijalizacija primljenih radnika osoblja predstavlja aktivnost kojoj je svrha
da se novi lanovi kolektiva to bre i uspjenije ukljue u radnu sredinu (odnosno
u organizaciju). Ova aktivnost je znaajna zbog toga to od uspjenosti ukljuivan-
ja novih radnika u radnu sredinu
39
zavisi njihovo ponaanje (i, kasnije, relevantni
efekti), s jedne, i uktuacija, s druge strane.
Glavni nosioci socijalizacije moraju biti linijski menaderi. I to ne samo
zbog toga to su oni najvie zainteresovani za uspjenu socijalizaciju novih sarad-
nika ve i zato to oni, objektivno posmatrano, mogu tu aktivnost ekasno reali-
zovati - ekasnije od slube ljudskih resursa (koje u nekim organizacijama vre tu
aktivnost). To, istovremeno, ne znai da sve aktivnosti koje socijalizacija obuhvata,
moraju obavljati samo menaderi. Neke aktivnosti socijalizacije treba da obavljaju
i drugi akteri u organizacija - ukljuujui i slubu ljudskih resursa (kao to su:
administrativne aktivnosti, davanje odreenih dokumenata i informacija, pomo
u rjeavanju odreenih porodinih problema itd.).
3.3.2. Proces socijalizacije
Socijalizacija novih radnika je aktivnost koja se sastoji od:
1. informisanja primljenog osoblja i
2. ukljuivanja primljenog osoblja u radnu sredinu.
170
3.3.2.7. Informisanje primljenog osoblja
Pored podataka dobijenih u procesu regrutovanja i selekcije i optih spo-
znaja dobijenih putem raznih oblika javnog informisanja, primljeno osobl-
je nema sve podatke, odnosno informacije koje su im neophodne za ekasno
obavljanje radnih zadataka. Zato je potrebno - i to ve u prvom susretu sa novo-
primljenim izvriocem - da linijski menaderi ponu sa pruanjem informacija
koje su neophodne za adekvatno ukljuivanje novo-primljenog radnika u radnu,
odnosno socijalnu sredinu.
Menaderi trebaju novoprimljenim radnicima da daju ili obezbijede (uz
pomo kadrovske slube) brojne i raznovrse informacije. Rije je, ukupno posmat-
rano, o sljedeim informacijama:
informacije o organizaciji (istorijat, vrsta poslovanja, organizacione
jedinice, vizija, misija, ciljevi, programi, planovi) i
informacije o optim pravilima i principima funkcionisanja organiza-
cije, odnosno zaposlenog osoblja.
3.3.2.2. Ukljuivanje primljenog osoblja u radnu sredinu
Linijski menaderi treba da se angauju da se novi radnik ukljui na ade-
kvatan nain u radnu sredinu. To podrazumijeva njihovo dovoenje u prostoriju
i upoznavanje radnika sa radnim mjestom, radnim kolegama, radnim zadacima
(vrsti, nainu obavljanja i oekivanim efektima), sredstvima za rad, uslovima rada,
zatiti na radu, radnim pauzama, glavnim osobama za komunikaciju itd.)
Na kraju, potrebno je istai sljedee: uspjena socijalizacija novopriml-
jenih radnika nije mogua bez odgovarajuih priprema. To je i razlog da nadleni
menader, zajedno sa odeljenjem za ljudske resurse, treba da obave relevantne pri-
preme. Te pripreme obuhvataju sljedee
40
:
vremenski plan za prvi dan,
obavjetavanje odgovarajuih osoba i slubi o dolasku novog radnika,
odreivanje lica koje e pozdraviti i primiti novog radnika,
pripremu radnog mjesta i obezbjeenje odgovarajuih sredstava rada,
programiranje prvog dan nastupa na novom poslu, s tim da njegova
realizacija treba da sadri:
pozdravljanje od strane neposrednog menadera ili odreene
osobe iz slube ljudskih resursa,
nesmetano zavravanje neophodnih formalnosti (ugovor o radu
i sl.), . predstavljanje kolegama,
171
upoznavanje sa kulturom organizacije (stavovima i vrijednosti-
ma organizacije),
prihvatanje od strane drugih lanova organizacije.
4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA
4.1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI, METODE
Svi zaposleni moraju biti sposobni da ekasno obavljaju radne zadatke - kako
postojee tako i budue. Pretpostavka za to je posjedovanje i adekvatno korien-
je odgovarajuih znanja i sposobnosti. Meutim, novoprimljeno osoblje nema (u
pravilu) sva potrebna znanja i vjetine za obavljanje svog radnog zadatka. Pored
toga, nain obavljanja poslova, odnosno zadataka relativno se brzo mijenja, to
implicira potrebu sticanja novih znanja i sposobnosti za njihovo obavljanje. Sve
to ukazuje na potrebu permanentnog razvoja ljudskih resursa, odnosno stalnog
sticanja novih znanja i sposobnosti, i to ne samo novoprimljenog osoblja ve i svih
zaposlenih (i nemenadera i menadera)
41
.
Ukupno posmatrano, postoje brojni ciljevi razvoja ljudskih resursa.
Najznaajniji meu njima su
42
:
permanentno prilagoavanje kvalikacija zaposlenih promjenama
zahtjeva rada,
obezbjeenje i korienje kvalitetnih potencijala iz internih izvora,
obezbjeenje i poveanje konkurentske prednosti preduzea,
marketinki efekti na eksternom tritu rada,
vee mogunosti zadovoljavanja kadrovskih potreba iz internih izvora
u uslovima smanjene ponude kvalikovanih radnika,
motivacija zaposlenih,
investicija u budui uspjeh sa malim materijalnim ulaganjem,
odgovornost preduzea (organizacije) prema drutvu i okruenju,
stabilnost socijalnog statusa zaposlenih
43
i
podsticanje mobilnosti unutar preduzea (organizacije) i multi-funk-
cionalnosti.
Ciljevi razvoja ljudskih resursa mogu se realizovati putem dvije vrste edu-
kacije zaposlenih:
treninga, pod kojim se podrazumijeva poboljavanje sposobnosti za
ekasnije obavljanje nekog odreenog posla. On omoguava sticanje
172
dodatnih specinih znanja, vjetina i tehnika potrebnih za uspjenije
obavljanje konkretnog posla i
uenja, koje podrazumijeva sticanje novih znanja i sposobnosti za
uspjeno obavljanje sadanjih i buduih poslova zasnovano na pro-
mjeni ponaanja.
Obuka i usavravanje osoblja obuhvata sticanje novih i/li odravanje posto-
jeih (sa)znanja i/li vjetina usmjerenih ka stvaranju neophodnih kadrovskih pret-
postavki (pojedinano i ukupno posmatrano) za obavljanje postojeeg ili budueg
radnog zadatka (posla). Da bi obuka i usavravanje ljudskih resursa bila uspjena
potrebno je ona bude:
1) planirana,
2) struna i
3) racionalna.
Planiranje razvoja ljudskih resursa. Obuka i usavravanje osoblja je aktiv-
nost koja se mora planirati. Jer, to je jedini put da se stvore sve neophodne organi-
zacione pretpostavke za njihov razvoj.
Planiranje obuke i usavravanja osoblja je veoma sloena aktivnost. Rije je o
skupu operacija i postupaka (koji se obavljaju nakon utvrivanja potreba za kadro-
vima - sadanjih i buduih) koji kao konaan rezultat ima dokument koji se naziva
plan obuke i usavravanja osoblja. Ovaj plan (odnosno planovi: tekui, srednjoroni
i dugoroni) treba da sadri brojne odrednice od kojih su najznaajnije:
pregled ukupnih potreba za obuku i usavravanje osoblja,
pregled potreba i termin-plan aktivnosti kolovanja potencijalnog
osoblja;
Slika VI - 3 Nivoi obrazovnih potreba
Izvor: Bahtijarevi, . F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 741.
173
pregled potreba i termin-plan aktivnosti za obuku novoprimljenih
radnika;
pregled potreba i termin-plan aktivnosti usavravanja postojeeg
osoblja,
pregled potreba i termin-plan aktivnosti prekvalikacije postojeeg
osoblja i
plan nansiranja (nansijski plan) obuke i usavravanja osoblja.
Nosioci obuke i usavravanja zaposlenih moraju biti struna lica. Realiza-
cija planova razvoja osoblja mora biti povjerena relevantnim ekspertima, odnosno
institucijama koje su za to osposobljene (kvalikovane) i verikovane (certikova-
ne). Jer, samo na taj nain ova aktivnost moe dati oekivane efekte.
S obzirom da u svakoj organizaciji postoje brojne i raznovrsne potrebe za
edukacijom osoblja, ekasno rjeavanja ove potrebe pretpostavlja da se za svaku
vrstu obuke i usavravanja kadrova odrede i blagovremeno angauju odgovara-
jui strunjaci iz sopstvene sredine (operativni menaderi, predradnici, instruktori
itd.) ili institucije iz okruenja koje se profesionalno bave edukacijom.
Racionalnost. Obuka i usavravanje kadrova zahtijeva znaajne izdatke,
odnosno trokove - direktne i indirektne. Ovi trokovi utiu (u odgovarajuoj mje-
ri) na ukupne rezultate poslovanja svake organizacije. To je i razlog da se njihovom
nivou mora posvetiti adekvatna panja.
METODE I TEHNIKE EDUKACIJE
U praksi se primjenuju brojne metode edukacije. One se mogu grupisati na
44
:
metode edukacije na poslu, od kojih su najpoznatije: individualne
instrukcije, rotacija posla, struna praksa, pripravniki sta, mentor-
stvo i studentska praksa i
metode edukacije izvan posla, kao to su: predavanja, audiovizuelne
tehnike, programirano uenje, uenje pomou raunara, konferencije
i rasprave, obuavanje u simulirnim radnim uslovima, metoda sluaje-
va i ostale metode.
4.2. ULOGA MENADERA U RAZVOJU OSOBLJA
Uspjean menadment podrazumijeva i vrenje relevantne uloge menadera
u oblasti sticanja, razvoja i unapreivanja znanja i sposobnosti osoblja. Rije je,
(sve)ukupno posmatrano, o potrebi, obavezi i odgovornosti svih menadera da:
1. promoviu ulogu i znaaj razvoja osoblja,
2. kreiraju programe razvoja osoblja i
3. aktivno uestvuju u razvoju osoblja.
174
Slika VI -4 Uloga vodstva u uenju
Izvor: Buckler, B., Practical steps towards a learning organization: applying academic knowledge
to improvement and innovation in business processes, Te learning Organization, vol 5
NO (1998) 20.
4.2.7. Promovisanje uloge i znaaja razvoja osoblja
Promovisanje uloge i znaaja razvoja osoblja je odgovornost svih menadera.
Istovremeno, oni to mogu veoma ekasno initi s obzirom da posjeduju relevant-
ne liderske karakteristike koje im omoguavaju velik (formalni i neformalni) uti-
caj na stavove i ponaanje ostalih lanova organizacije.
Savremena teorija i praksa pokazuju da uspjeh u oblasti promovisanja uloge
i znaaja razvoja osoblja podrazumijeva uspostavljanje organizacionog ambijenta
shodno postulatima Organizacije koja ui.
ORGANIZACIJA KOJA UI
Piter Sen (Peter Senge), smatra se rodonaelnikom koncepta Organizacije koja ui (Lear-
ning Organization). Polazei od stava o neophodnosti doivotnog uenja, on je denisao
45
tzv. pet
ueih disciplina koje bi svaka organizacija morala da prihvati i primjenjuje ukoliko eli da se
transformie u organizaciju koja ui. Prema ovom autoru, organizacija koja ui podrazumijeva
46
:
1. Lino usavravanje (Personal Masterv). U organizaciji koja ui svi zaposleni mora-
ju da se usavravaju i razvijaju; oni su odgovorni za svoje usavravanje. Ovo stoga to
se uenjem poveava znanje koje je pretpostavka za efektivnu i ekasnu akciju.
175
2. Mentalni modeli (Mental Models). Organizacija koja ui mora obezbjediti prevazi-
laenje odbrambene rutine i kreirati razliite mentalne modele koji e doprinijeti
poboljanju njene konkurentske pozicije.
3. Zajednika vizija (Shared Vision). Zajednika vizija, moe se denisati kao putokaz
(ono to moe biti) koji dobija sve znaajniju ulogu u ostvarivanju privrenosti lano-
va grupi (kao zajednika svrha), s jedne, i u davanju adekvatnih odgovora organizacije
na izazove njenog okruenja, s druge strane. Ovo stoga to ona, u uslovima veeg nivoa
turbulencije, kompleksnosti i neodreenosti sredine u kojoj organizacije ostvaruju svo-
ju misiju i ciljeve, usmjerava, organizuje, kontrolie i integrie zaposlene.
4. Timsko uenje (Team Learning). Novi menadment izazovi (i timska organizacija,
koja je perspektiva svih uspjenih organizacija) zahtijevaju da se uenje transferie
od individualnog ka grupnom (timskom) i organizaciji kao cjelini.
5. Sistemsko razmiljanje (Systems Tinking). Organizacije koje ue ugrauju u svoj
sistem sistemsko razmiljanje o adaptiranju promjenama i iniciranju promjena u svo-
joj sredini. One su u svemu fokusirane na potroae, inovaciju i kvalitet i uenje sa
sistemskim pogledom na svijet.
SIikaVl-5 Model korporativnog uenja
Izvor: Altman, Y., Iles, P., Learning, leadership, teams: corporate learning and organizational
change,: Journal of Management Development, Vol. 17, No. 1 (1998)51.
4.2.2. Kreiranje programa razvoja osoblja
Programi za razvoj osoblja veoma su bitna komponenta odnosno segment ambi-
jenta za razvoj osoblja. Ovo stoga to postojanje dugoronih, srednjoronih i godinjih
programa za razvoj osoblja predstavlja znaajan preduslov uspjenosti njegovog razvo-
ja. Zbog toga menaderi moraju posebnu panju posvetiti kreiranju ovih programa.
176
Izrada adekvatnog programa razvoja osoblja je veoma sloen zadatak
47
.
Uspjeno izvrenje ovog zadatka pretpostavlja timski rad; koji treba da se obavi
kroz sljedee korake
48
:
precizno denisanje stratekih potreba,
denisanje seta ciljeva razvoja,
identikacija odgovarajuih metoda,
selekcija realizatora,
formulisanje specinih programa uenja,
evaluacija programa uenja i procjena njihove efektivnosti,
integracija sa menadmentom i (pod)sistemom ljudskih resursa,
globalna procjena vrijednosti programa, optih ciljeva i lozoje
programa.
4.2.3. Aktivno uestvovanje menadera u razvoju osoblja
Menaderi moraju aktivno uestvovati u razvoju osoblja
49
, odnosno u pro-
cesima njihove edukacije. Ovo iz razloga to je osposobljavanje osoblja, a naroito
saradnika, dio njihove odgovornosti, odnosno njihov zadatak (uloga)
50
.
Slika VI-6 Razvoj menaderskih sposobnosti kroz feedback od 360 stepeni
Izvor: Crossley, T., Taylor, /., Developing competitive through 360-degree feedback, American
Journal of Management Devehpment, Vol, 7. No. 1 (1995) 13.
177
Neposredan angaman menadera je potreban jer on daje najbolje efekte
51
.
Tome u prilog govore rezultati raznih istraivanja
52
, naroito kada je rije o men-
torstvu (mentoring
53
) i igranju uloge trenera (coaching
54
).
Ovom prilikom potrebno je naglasiti i sljedee: menaderi treba da vode
rauna o karijeri svih zaposlenih koji imaju elju da steknu nove ili razvijaju svoje
osobine i sposobnosti
55
; ukljuujui i menaderske.
Voenje brige o karijeri svakog zaposlenog podrazumijeva istovremeno
vrenje sljedeih uloga
56
:
1. pomagaa,
2. procjenitelja,
3. prognozera,
4. savjetnika i
5. osposobljivaa.
1. Pomaga
Pomae ljudima da prepoznaju svoje vrijednosti, radni interes i vjeti-
ne koje mogu prodati.
Pomae ljudima da prepoznaju znaaj dugoronog planiranja karijere.
Stvara otvorenu i prihvatljivu klimu u kojoj pojedinac moe iskazati
svoj interes za karijeru.
Pomae ljudima da razumiju i pojasne ta ele od svoje karijere.
2. Procjenitelj
Obezbjeuje poten feedback lanovima tima prema njihovom
ponaanju i reputaciji.
Pojanjava standarde i oekivanja po kojima e ponaanje ljudi biti
vrednovano.
Slua ljude da bi nauio ta je njima vano u sadanjem poslu i spo-
znao njihova oekivanja za relevantna poboljanja.
Objanjava odnos izmeu ponaanja, reputacije i ciljeva karijere.
Predlae odreene akcije koje pojedinci mogu preduzeti za poboljan-
je svog ponaanja i reputacije.
3. Prognozer
Obezbjeuje informacije o organizaciji, profesiji i industriji.
Pomae ljudima da pronau i pristupe dodatnim izvorima informacija.
Objanjava nastupajue trendove i nove razvoje koji mogu uticati na
budunost karijere.
178
Pomae ljudima da razumiju kulturnu i politiku stvarnost organi-
zacije.
Objanjava timu strategiju organizacije.
Slika VI -7 Savremeni i klasini putevi karijere
Izvor: Fisher, Schoenfeklt/Shaw., Human Resource Management, Miin Company, Boston (1993)
126, in: Prulj, , Menadment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih predu-
zea, Beograd (2002) 242.
4. Savjetnik
Pomae ljudima da prepoznaju mnotvo potencijalno poeljnih cilje-
va karijere.
Asistira pojedincima u njihovom odabiru realnih ciljeva karijere.
Povezuje potencijalne ciljeve karijere sa poslovnim zahtjevima i stra-
tegijskim namjerama organizacije.
Ukazuje na mogue izvore podrke i prepreke za postizanje ciljeva
karijere.
5. Osposobljiva
Pomae pojedincima da razviju detaljne akcione planove za postizanje
njihovih ciljeva u karijeri.
Pomae ljudima da postignu ciljeve omoguavajui korisne kontakte
sa ljudima iz drugih oblasti industrije ili druge organizacije.
Raspravlja sa drugim ljudima o sposobnostima koje su neophodne za
ostvarivanje ciljeva karijere lanova organizacije i ljudima koji mogu
obezbijediti relevantne mogunosti u budunosti.
Povezuje ljude sa potrebnim sredstvima za implementiranje akcionih
planova njihove karijere.
179
Ovom prilikom potrebno je istai i sljedee: svaki zaposleni, kao individua,
treba da vodi brigu o razvoju svoje karijere. Da bi to mogao efektivno i ekasno
realizovati, potrebno da poznaje i primjenjuje odreena pravila i principe (koji su
nauno fundirani i u praksi dokazani kao uspjeni). U tom kontekstu, preporuuje
se preduzimanje sljedeih koraka upravljanja karijerom
57
:
razumna selekcija vaeg prvog posla,
participirajte u unutranjim odnosima,
radite posao dobro,
prezentujte pravi imid,
saznajte snagu strukture,
stecite kontrolu resursa,
budite vidljivi,
ne ostati dugo u svom prvom poslu,
naite mentora,
podravajte svog efa,
budite mobilni,
mislite kasnije posljedino,
odravajte svoje sposobnosti kurentnim,
razvijajte mreu.
5. OCJENJIVANJE USPJENOSTI ZAPOSLENIH
5.1. OCJENJIVANJE USPJENOSTI - POJAM, ZNAAJ, CILJ
Realizacija naprijed navedenih faza procesa upravljanja ljudskim resursi-
ma (planiranje, regrutovanje, selekcija, socijalizacija, obuka i usavravanje) pret-
postavka je njihovog radnog angamana. Radno angaovanje kadrova podrazu-
mijeva njihovu aktivnost vezanu za obavljanje relevantnih radnih zadataka. Ova
aktivnost se mora pratiti i vrednovati (mjeriti, ocjenjivati, procjenjivati). Jer, samo
na taj nain mogue je stvoriti neophodnu informacionu osnovu za nagraivanje
zaposlenih i preduzimanje drugih aktivnosti (odluivanje o unapreenju,. premje-
tanju, degradiranju, otputanju i/li obuku osoblja itd.).
Uspjenost zaposlenih je veoma sloena kategorija. Ovo zbog toga to nju
ine brojne odrednice koje se, ukupno posmatrano, ne mogu potpuno precizno
180
utvrditi, odnosno izmjeriti (zbog brojnih objektivnih razloga). Zbog toga se (i
praktino i teorijski) govori, odnosno sprovodi proces ocjenjivanja, odnosno pro-
cjenjivanja uspjenosti osoblja.
Ocjenjivanje uspjenosti osoblja ima veoma velik znaaj
58
. To je i razlog
da menaderi (kao nosioci ove aktivnosti) moraju posebnu panju posvei-
vati ovoj aktivnosti. Uspjeh u ovoj aktivnosti je jedino mogu ako menaderi
njenoj realizaciji pristupe maksimalno organizovano. To, praktino posmatra-
no, znai da ocjenjivanje uspjenosti osoblja mora biti sprovedeno u skladu sa
unaprijed definisanim programom - programom koji treba da sadri sljedee
postupke i radnje
59
:
denisanje svrhe sprovoenja procjene uspjeha (za nagraivanje, za
slubu ljudskih resursa ili neto slino),
upoznavanje zaposlenih sa odlukom da se sprovede procjena uspjeha
i izvre odgovarajue pripreme u vezi s tim,
izbor najpovoljnijeg sistema procjenjivanja,
odreivanje i odgovarajua obuka pojedinaca i organa koji e sproves-
ti postupak procjenjivanja,
sprovoenje probne procjene uspjeha zaposlenih uz potrebne korekci-
je koje trai praksa,
sprovoenje postupka procjenjivanja,
obavjetavanje zaposlenih o postignutim rezultatima,
organizovanje albenog postupka, kontrola i revizija dobijenih
rezultata.
Proces ocjene uspjenosti svih zaposlenih ne moe se realizovati na jedinstven
nain, odnosno primjenom istih kriterijuma valorizacije. Ovo zbog toga to posto-
ji znaajna razlika u radu, odnosno rezultatima izvrilaca, s jedne, i menadera, s
druge strane. To je i razlog da se ocjenjivanje uspjenosti diferencira na:
1. ocjenjivanje uspjenosti izvrilaca i
2. ocjenjivanje uspjenosti menadera.
5.2. OCJENJIVANJE USPJENOSTI IZVRSILACA
Ocjenjivanje uspjenosti izvrilaca je, naelno posmatrano, manje sloen
problem od problema ocjenjivanja uspjenosti menadera. To je i razumljivo, jer
rad izvrilaca je manje sloen od rada menadera. Pored toga, lake je (i to znat-
no) utvrivati, odnosno mjeriti rezultate izvrilaca od rezultata menadera. To,
181
istovremeno, ne znai da je problem ocjenjivanja uspjenosti radnika takav da je
lako rjeiv. Naprotiv
60
.
Ocjenjivanje uspjenosti izvrilaca razliito se rjeava. Ovo zbog toga to
ne postoji jedinstveno usaglaen teorijski model za ocjenjivanje uspjenosti svih
izvrilaca, s jedne, ali i zato to postoje i odreene specinosti u razliitim orga-
nizacijama ili situacijama ocjenjivanja, s druge strane. Meutim, ono u emu se
najvei broj teoretiara i praktiara slau, a to moe predstavljati njihovu prepo-
ruku, jeste da ocjenjivanje uspjenosti mora biti zasnovano na programiranoj i
svim uesnicima poznatoj proceduri ocjenjivanja. Pored toga, posebno je znaaj-
no da se ocjenjuje, odnosno mjeri samo ono to je vano, primjenjujui jed-
nostavne - odnosno, to jednostavnije - sisteme mjerenja - sisteme koji su svima
jasni, koji ljude podstiu da se angauju i koji su podrka inicijativama operativa-
ca na prvoj borbenoj liniji
61
.
Ocjena uspjenosti izvrilaca se, u pravilu, vri na osnovu spoznaja koje se
mogu stei na osnovu analize sljedeih pokazatelja:
1) pokazatelja o rezultatima rada i
2) pokazatelja o samom izvriocu i njegovom ponaanju u radu.
Pokazatelji o rezultatima rada. U procesu dobijanja spoznaje o uspje-
nosti izvrilaca naglaena panja treba biti posveena podacima o rezultati-
ma rada izvrilaca, tj. podacima o kvantitetu i kvalitetu ostvarenih rezultata.
To je i razumljivo s obzirom da je svrha rada svakog pojedinca ostvarivanje
odreenih rezultata. Pri tome, ostvareni kvantitet, odnosno kvalitet rezultata
se (na osnovu uporeivanja sa relevantnim standardima) vrednuje ocjena-
ma zadovoljavajui, odnosno nezadovoljavajui, s tim da ove ocjene treba
da prate i odgovarajui procenti koji pokazuju nivo uspjenosti po svakom
datom osnovu.
Pokazatelji o samom izvriocu i njegovom ponaanju u radu. Nivo
rezultata koje ostvaruju izvrioci ne smije se koristiti kao jedini pokazatelj u
ocjenjivanju njihove uspjenosti. Ovo stoga to kvantitet i/li kvalitet ostvarenih
rezultata nije iskljuivo produkt ponaanja samih izvrilaca ve i drugih faktora
na koje oni ne mogu uticati (organizacije rada, uslova rada itd.). To je i razlog
da se, u cilju dobijanja to potpunije ocjene uspjenosti izvrilaca, moraju valo-
rizovati injenice koje govore o samom radniku i njegovom ponaanju u radu
62
.
Meu njima su najvanije: sposobnost (znanje i vjetine) izvrilaca za obavljan-
je konkretnog posla, njihova zainteresovanost za izvravanje radnog zadatka te
odgovornost u izvravanju radnih obaveza.
182
5.3. OCJENJIVANJE USPJENOSTI MENADERA
Ocjenjivanje uspjenosti menadera je, kako je to ve istaknuto, izuzetno
sloen problem - znatno sloeniji nego to je to sluaj sa ocjenjivanjem uspjenosti
izvrilaca. To je i razumljivo jer:
menaderski posao nije mogue potpuno precizno denisati,
postoje brojne osobine, odnosno karakteristike koje se zahtijevaju od
menadera,
ne postoji precizan skup kriterijuma za mjerenje uspjenosti me na-
dera,
nije mogue u potpunosti utvrditi doprinos menadera ostvariva-
nju rezultata, jer mnogi (interni i eksterni) utiu na rezultate mimo
menadera.
Naprijed navedeni razlozi ne mogu biti opravdanje za izbjegavanje ocjenjivanja
uspjenosti menadera. Jer, ocjenjivanje uspjenosti menadera je u interesu:
vlasnika kapitala, odnosno upravnog odbora (kada je rije o ocjenji-
vanju uspjenosti glavnog menadera),
nadreenih menadera, koji su po prirodi svog posla, ovlaenjima i
odgovornosti, zainteresovani za to vii nivo uspjenosti podreenih
menadera) i
podreenih menadera, kako bi saznali u kojoj mjeri zadovoljavaju
zahtjeve, odnosno oekivanja.
Centralno pitanje ocjenjivanja uspjenosti menadera je problem denisanja
odgovarajuih standarda, odnosno kriterijuma. Ovaj problem se moe rjeavati pri-
mjenom dvije grupe kriterijuma:
kriterijuma koji slue za ocjenjivanje menadera kao menadera
(meu kojima su najznaajniji: poznavanje posla, liderstvo, komu-
nikativnost, kooperativnost, analitinost, inicijativnost, kreativnost,
marljivost, etinost, tedljivost) i
kriterijuma za ocjenjivanje rezultata rada menadera koje ostvaruju
zajedno sa svojim saradnicima (obim ostvarenih rezultata, kvalitet
ostvarenih rezultata, ostvarene utede, racionalizacije, inovacije i sl.).
U dugoj praksi ocjenjivanja menadera, ova aktivnost je, u relativno dugom
periodu, bila zasnovana na programima u kojima je dominantno mjesto imala pri-
mjena kriterijuma koji slue za ocjenjivanje menadera kao menadera. Meutim,
u najnovije vrijeme, a naroito u vrijeme kada je naglaena panja data efektiv-
nosti i ekasnosti, u ocjenjivanju menadera dominiraju (i to ne samo u teorij-
skim uputstvima ve, sve vie, i praktino) kriterijumi putem kojih se valorizuju
183
postignuti rezultati i/li njihov doprinos u ostvarivanju ciljeva (organizacije u cjeli-
ni odnosno relevantnih organizacionih podsistema). U tome sve znaajnije mjesto
ima primjena koncepta Upravljanje prema ciljevima/Ocjenjivanje prema rezultati-
ma (Management by Objectives/Appraisal by Results - MBO/ABR). MBO/ABR je
koncept ocjenjivanja uspjenosti menadera koji je zasnovan na tezi da je osnov-
ni zadatak menadera da ostvaruje rezultate koji doprinose realizaciji ciljeva, ali
ne ciljeva koji su odreeni od nadreenog menadera ve: ciljeva koji su rezultat
dogovora izmeu nadreenog i podreenog/ih menadera.
6. KOMPENZACIJE I MOTIVACIJA ZAPOSLENIH
Jedna od veoma znaajnih aktivnosti menadmenta ljudskih resursa veza-
na je za kompenzacije zaposlenih. Vrenje ove aktivnosti je veoma sloen zadatak
menadera. Ovo stoga to je kompenzovanje (nadoknaivanje, nagraivanje) rada
zaposlenih veoma sloen i, istovremeno, viedimenzionalan problem. To je i razlog da
se u teoriji i praksi ovom fenomenu, odnosno problemu, pristupa sa razliitih aspeka-
ta, to ukljuuje: ekonomski i neekonomski, individualni i grupni, odnosno organiza-
cijski, strategijski i operativni aspekt itd. Pri tome, poseban naglasak se daje:
1) kompenzacijama menadera i
2) kompenzacijama nemenadera.
Kompenzacije menadera. Kada je rije o problemu kompenzacija
menadera, istie se njegova sloenost (kako zbog prirode njihovog posla tako i zbog
tekoa koje prate valorizaciju doprinosa menadera uspjehu) i raznolikost sistema
koji mogu primjenjivati u praksi. Sloenost utvrivanja naknade za menadere nije
vezana samo za sloenost utvrivanja svih performansi njihovog posla ve i (pre-
vashodno) zbog nemogunosti precizne valorizacije njihovog doprinosa ostvari-
vanju rezultata (organizacije u cjelini, odnosno relevantnih podsistema).
Teorija i praksa poznaje, odnosno primjenjuje, razliite sisteme menader-
skih kompenzacija. To se istie u brojnim publikacijama koje su objavljene na tu
temu. Pri tome se istie da se kompenzacija menadera, u pravilu, sastoji od:
osnovne naknade (plate), koja se zasniva na valorizaciji posla koji dati
menader obavlja,
bonusa:
kratkoronih (koji se sastoje od novanih naknada koje se, na
kraju godine, isplauju za ostvareni uspjeh organizacije) i
dugoronih (koji se odnose na dui vremenski period a sastoje se, u
pravilu, od novanih naknada i udjela u vlasnitvu - dionica) te
184
raznih benecija i povlastica:
uobiajenih (koje dobijaju svi zaposleni) i
posebnih (koje menaderi dobijaju u zavisnosti od njihovog
poloaja ili statusa u organizaciji; to ukljuuje: dodatna izdva-
janja za penzije, beskamatni krediti, poklonjene dionice ili pra-
vo na kupovinu dionica prema posebno povoljnim uslovima,
plaanje premija ivotnog osiguranja, plaanje lanarine za elit-
ne klubove, plaanje zdravstvenih usluga itd.).
Kompenzacije nemenadera. Kompenzacije nemenadera (odnosno, kako se
to obino - ali nedovoljno precizno, kae: osoblja) dobili su znatno vie panje - i od
teorije i od prakse. Razumljivo, jer rije je o nastojanjima da se menaderima ponudi
to bolji instrumentarijum za realizaciju ciljeva organizacije, i to uvaavanjem potre-
ba i interesa nemenadera (osoblja, izvrilaca) - i kao individua i kao lanova gru-
pa (timova). To je i razlog da je naredno izlaganje posveeno materijalnim i nema-
terijalnim strategijama kompenzacije i motivacije koje, iako su u odreenoj mjeri
relevantne za menadere, u najveoj mjeri se odnose na zaposlene koji ne obavljaju
menaderske poslove (zadatke, funkcije).
Slika VI - 8 SISTEM MOTIVACIJSKIH STRATEGIJA U FUNKCIJI PODIZANJA RADNE USPJENOSTI
Izvor: Bahtijarevi, S. F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 668.
Adekvatna kompenzacija zaposlenih ima, u osnovi, dvije svrhe: zadravanje
zaposlenih i njihovo motivisanje da svoje zadatke obave najbolje to mogu. Naime,
rije je o tome da osjeaj zadovoljstva i pravednosti za dobijanje materijalnih i
nematerijalnih naknada za rad, odnosno rezultate rada, je faktor koji potie moti-
vaciju zaposlenih da sve svoje sposobnosti usmjere na poveavanje efektivnosti i
185
ekasnosti - pojedinaca, grupa i kolektiva u cjelini. Pored toga, i teorija i praksa su
dole do spoznaje da je zadovoljavanje egzistencijalnih i sigurnosnih potreba samo
dio raznovrsnih potreba koje, radei u organizacijama, nastoje da zadovolje svi
zaposleni. Zato je kreiran itav niz razliitih nematerijalnih strategija koje, zajedno
sa materijalnim strategijama, ine veoma ekasan sistem motivisanja zaposlenih.
Sve one zasluuju panju - i to ne samo teoretiara ve i (prevashodno) praktiara.
To je i razlog da u narednom izlaganju govorimo o:
1. strategijama materijalne kompenzacije i
2. strategijama nematerijalne motivacije.
6.1. STRATEGIJE MATERIJALNE KOMPENZACIJE
Materijalna nadoknada je, kao komponenta satisfakcije
63
, veoma bitan faktor
motivacije osoblja. Za ostvarivanje adekvatne satisfakcije zaposlenih, menaderi
mogu koristiti razne strategije (sisteme) materijalne kompenzacije
64
(u teoriji i
praksi poznat pod nazivom performance - based pay sistem, odnosno kratko: pay
for performance - PFP
65
). Sve one, ukupno posmatrano, mogu se podijeliti na:
1. Strategije (sisteme) direktne materijalne kompenzacije i
2. Strategije (sisteme) indirektne materijalne kompenzacije (benecije).
6.1.1. Strategija direktne materijalne kompenzacije
Direktna materijalna kompenzacija je dugi niz godina u centru panje - i
teorije i prakse. To je i razumljivo s obzirom da je materijalna kompenzacija jedan
od osnovnih razloga radnog angaovanja osoblja. Rezultat toga su i brojne strate-
gije direktne materijalne kompenzacije. One se mogu grupisati na:
1. strategije individualne materijalne kompenzacije i
2. strategije grupne materijalne stimulacije.
6.1.1.1. Strategije individualne materijalne kompenzacije
Anagaman, odnosno uinak svakog zaposlenog ponaosob (kao individue)
je, istorijski posmatrano, bio dugi niz godina u centru panje i teoretiara i prak-
tiara (u poetku u potpunosti, a kasnije, sa rastom uloge i znaaja timskog rada,
djelimino). To je i razlog da su kreirane brojne strategije, odnosno sistemi indi-
vidualnih materijalnih kompenzacija (poznate kao PFP strategies odnosno PFP
systems, ali i kao merit pay plans). Najpoznatije, meu njima, su:
1. Strategija (sistem) poveavanja plata zasnovana na radnoj uspjenosti,
186
2. Strategija (sistem) poveavanja plata preko individualnih nagrada i
bonusa i
3. Strategija (sistem) jednokratnog poveavanja plata.
Tabela VI - 1 Klasifkacija materijalnih kompenzacija zaposlenih
Izvor: Bahtijarevi, S. F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 614.
STRATEGIJA POVEANJA PLATE ZASNOVANE
NA RADNOJ USPJENOSTI
Dobar rad treba da se (is)plati. Ovaj stav, koji je (odnosno treba da bude) dio percepcije svih
zaposlenih, osnova je, odnosno polazna taka, na kojoj se zasniva strategija kompenzacije, odnosno
motivacije zasnovane na radnoj uspjenosti.
Shodno naprijed navedenom, konstruisane su razne varijante strategija stimulacije zasnova-
ne na radnoj uspjenosti. Sve one sadre sljedee elemente:
startnu platu kao minimalan iznos kompenzacije za obavljanje odreenog posla
66
;
iznos kompenzacije koji se isplauje za prosjene (zadovoljavajue) efekte;
iznos kompenzacije koji se isplauje za natprosjene efekte i
iznos kompenzacije koja se isplauje najuspjenijim radnicima - radnicima koji
ostvare maksimalne efekte.
Jednom rijeju, strategija motivacije zasnovana na radnoj uspjenosti, promovie model
materijalne kompenzacije koji u sebi sadri tzv. startni dio plate i tzv. stimulativni dio plate, dio
plate koji je vezan za uspjeno obavljanje radnog zadatka. Relativno visok stepen motivacije zapo-
slenih obezbjeuje se opredjeljenjem da odnos izmeu minimalnog i maksimalnog iznosa plate
koju zaposleni mogu dobiti za obavljanje svog radnog zadatka bude to vie u korist stimulativnog
dijela kompenzacije za individualnu radnu uspjenost. To je i razlog da odnos izmeu ove dvije
kompenzacije u praksi (u pravilu) iznosi 50% : 50% (napomena: ovi odnosi mogu imati i drugaije,
187
znatno stimulativnije, proporcije; to je uslovljeno relevantnim politikama - preduzea u cjelini,
odnosno politike plaanja zaposlenih).
STRATEGIJA POVEANJA PLATA PREKO
INDIVIDUALNIH BONUSA
Praksa je pokazala da stimulacija putem plata daje veoma znaajne efekte u oblasti motivi-
sanja zaposlenih. Meutim, dolo se do spoznaje da ovaj oblik stimulacije nije dovoljan ako se eli
to (pot)puniji angaman zaposlenih. To je i razlog da je u praksu uveden itav niz novih individu-
alnih materijalnih kompenzacija (u teoriji i praksi poznatih pod odrednicom individualne nagrade
i bonusi); kompenzacija koje se (povremeno ili permanentno) dodaju na platu.
Individualne nagrade i bonusi predstavljaju materijalne kompenzacije za posebne doprinose
zaposlenih u raznim oblastima a naroito u oblasti:
1) maksimiziranja kvaliteta (po principu da se nagrauji svi radni angamani osoblja
koje doprinosi poveavanju ukupnog kvaliteta
67
),
2) unapreenja odnosa sa potroaima (po principu: to bolji odnosi sa potroaima
- vea materijalna kompenzacija za to
68
),
3) kreiranje ideja, odnosno prijedloga za unapreenje rada i inovacije (po principu da
se nagrauje osoblje koje daje prijedloge za unapreenje rada, odnosno koje kreira
inovacije
69
) i
4) angaovanost u sticanju novih znanja (prema principu da daju relevantne individual-
ne nagrade i bonuse osoblju koje vodi brigu o permanentnom usavravanju, sticanju
novih znanja i razvoju karijere
70
).
STRATEGIJA JEDNOKRATNOG POVEANJA PLATA
U toku poslovanja, poslovni sistemi moraju povremeno preduzimati i aktivnosti kojima je
svrha poboljavanje odreenih aspekata poslovanja. Ove aktivnosti se realizuju preko relevantnih
programa, odnosno projekata (poboljanja korienja radnog vremena, smanjenja zastoja ili karta
u proizvodnji, smanjenja trokova administracije, poboljanja kvaliteta i sl.)
Da bi ovi projekti uspjeli, menaderi moraju, pored ostalog, obezbijediti i adekvatnu mate-
rijalnu zainteresovanost svih (sa)radnika angaovanih na njihovoj realizaciji. To se u praksi ini
uspostavljanjem jednokratnih programa stimulacija zasnovanih na utedama koje ti programi
omoguavaju. I to na sljedei nain
71
:
1. utvrditi problem koji se eli rijeiti i precizirati cilj koji se eli postii;
2. utvrditi trokove koje preduzee ima zbog navedenih problema koje eli otkloni-
ti (loeg kvaliteta, izostanaka, neadekvatnog korienja i gubitka radnog vremena,
zastoja maina i sl.) i procijeniti utede koje se mogu ostvariti;
3. razraditi program za rjeenje problema, utvrditi tehnike trokove, odnosno cijenu
provoenja programa,
4. odrediti dio sredstava od predvienih uteda za stimulaciju uesnika u programu, a to
mogu biti sva tako osigurana sredstva ili njihov dio, koji ne bi trebao biti i manji od 50%;
5. utvrditi nain sudjelovanja u tim sredstvima, odnosno osnov od kojeg e se polaziti u
odreivanju individualnih nagrada.
188
6.1.1.2. Strategije grupne materijalne kompenzacije
Najvei broj zaposlenih svoju aktivnost obavljaju kao lanovi organizacije;
najee u okviru odreene radne grupe (tima)
73
. Ova injenica, kao i injenica
da su savremene organizacije konstituisane na grupnom, odnosno timskom radu,
doprinijele su kreiranju, promociji i primjeni brojnih strategija grupne materijalne
kompenzacije stimulativnog karaktera.
U praksi se primjenjuju razliiti sistemi grupne materijalne kompenzacije.
Meu njima, kao najpoznatiji, su:
1. uestvovanje zaposlenih u dobiti (gainsharing),
2. uestvovanje zaposlenih u protu (prot-sharing) i
3. uestvovanje zaposlenih u vlasnitvu (stock-sharing).
UESTVOVANJE ZAPOSLENIH U DOBITI
Uestvovanje zaposlenih u dobiti (gejnaring - gainsharing), je istorijski posmatrano, jedan
od najstarijih sistema grupne materijalne kompenzacije. Rije je o stimulativnom sistemu grupne
kompenzacije koji, po svojoj sutini, podrazumijeva participaciju (uee) zaposlenih u (ras)podjeli
dobiti koja je nastala kao rezultat uspjenosti grupnih napora.
U praksi se primjenjuju razliiti oblici uestvovanja zaposlenih u dobiti. Meu njima su naj-
poznatiji Skenlonov i Improer sistem.
Skenlonov sistem (Jozeph Scanlon); najstariji i (ujedno) najpoznatiji sistem stimulativnog
nagraivanja grupa. Ovaj sistem promovie uee (zaposlenih) u podjeli dobiti koja je zasnovana
na njihovoj participaciji u izradi planova, izvrenju planova, poveavanju produktivnosti i povea-
vanju uteda u grupnom radu i ukupnom poslovanju preduzea.
Improer sistem (Improved Productivitv through Sharing) je, takoe, veoma interesantan
sistem stimulativnog nagraivanja grupa. Participaciju zaposlenih u raspodjeli dobiti on zasniva na
poveanju produktivnosti zaposlenih (u odnosu na standardnu produktivnost). Preciznije reeno,
improer sistem predstavlja sistem proporcionalne (50% : 50%) raspodjele razlike izmeu standardnih
i stvarno utroenih sati (koji se tretira kao dobitak) izmeu zaposlenih i poslovnog sistema.
UESTVOVANJE ZAPOSLENIH U PROFITU
Uestvovanje zaposlenih u protu (prot-sharing) je jedan od najpopularnijih i, u praksi, sve
ei nain stimulativnog nagraivanja zaposlenih. To je i razumljivo s obzirom da je rije o modelu
koji operacionalizuje stav (i realnost) da lozoja, odnosno politika savremenih (uspjenih) organi-
zacija mora biti kompatibilna sa osjeajem zaposlenih da su oni (kao najznaajniji dio organizacije)
odgovorni (svaki ponaosob i svi zajedno) za uspjeh organizacije u kojoj rade.
Uee zaposlenih u protu je model materijalne stimulacije zaposlenih koji podrazumijeva
podjelu prota izmeu preduzea i njegovih radnika; i to u istoj proporciji u kojoj su trokovi rada
sadrani u ukupnim trokovima. Svoj dio uea u protu radnici dobijaju u obliku bonusa; speci-
nog oblika kompenzacije
74
(koji se ne regulie ugovorom o plati) koji se vezuje za uinak cijele
organizacije a isplauje se (u pravilu: jednom godinje - najee nakon izrade zavrnog rauna)
prema standardizovanim pravilima, odnosno principima.
189
Popularnost, odnosno prihvatljivost (i kod poslodavaca i kod zaposlenih) sistema uestvo-
vanja zaposlenih u protu je oblik stimulativnog nagraivanja ija primjena u praksi ima tendenciju
rasta. To je i razlog da ovaj sistem koristi sve vei broj organizacija pa i nastojanja da se on ugradi u
kolektivne ugovore i sporazume izmeu poslodavaca i zaposlenih (to do sada nije bio sluaj).
UESTVOVANJE ZAPOSLENIH U VLASNITVU
Uee zaposlenih u vlasnitvu na osnovu ostvarenog prota (stock-sharing) je sistem sti-
mulativnog materijalnog nagraivanja na nivou organizacije (koji se sve vie primjenjuje u razvi-
jenim zemljama Zapada). On je nastao kao rezultat promovisanja ideje o potrebi stvaranja i su-
tinskih (dakle: ne samo formalnih) pretpostavki za podsticanje svih zaposlenih da se ponaaju kao
(su)vlasnici preduzea u kome rade; pretpostavki koje e uticati da se osoblje sve vie (odnosno u
potrebnoj mjeri) brine i bori (i) za poveavanje prota, odnosno dividendi preduzea (a ne samo za
nadnicu kao nadoknadu za svoj rad).
U praksi se primjenjuju razliite varijante uestvovanja zaposlenih u vlasnitvu. Meu naj-
poznatijima su:
direktna i besplatna podjela dionica zaposlenima, pokrivena iz prota preduzea
(umjesto participacije u protu i novcu zaposleni dobijaju dionice preduzea),
prodaja dionica zaposlenima prema uslovima povoljnijim od trinih (razlika od
onog to zaposleni plaaju do pune cijene pokriva se iz prota pa se moe govoriti o
transferu dijela prota zaposlenima),
dionike opcije (stock options), koje daju mogunost zaposlenima da u odreenom
roku (obino od 5 do 10 godina) kupe odreenu koliinu dionica preduzea po una-
prijed odreenoj cijeni (po isteku roka zaposleni moe iskoristiti opciju ili odustati
od kupnje) i
investicioni fondovi zaposlenih na nivou preduzea: dio prota preduzea uplauje
se (na ime svakoga pojedinog zaposlenog) u investicione fondove, obino formirane
na regionalnom nivou, koji njima pribavljaju dionice razliitih preduzea, sa ciljem
da optimalnim plasmanom i uticajem na upravljanje tim preduzeima ostvare to
vei porast vrijednosti sredstava.
75
6.1.2. Strategija indirektne materijalne kompenzacije - (benefcije)
Benecije (employee benets) predstavljaju dio ukupnih materijalnih kom-
penzacija putem kojih preduzea mogu (na indirektan nain) da podstiu moti-
vaciju zaposlenih
76
. Rije je o brojnim i raznovrsnim materijalnim naknadama
(benecijama) koje su specine po tome da pravo na njihovo korienje nije
regulisano ugovorom izmeu osoblja i poslodavaca.
Uvoenje i razvoj indirektinih materijalnih kompenzacija ima dva osnovna
razloga:
prvi, zakonska regulativa koja odreuje normative i obaveze organizacija u
odnosu na benecije (penzijskog, socijalnog i zdravstvenog osiguranja i dr.) i
drugi je potreba organizacije da putem boljeg zadovoljavanja potreba svojih
zaposlenih, i brige o njima, privuku i/ili zadre kvalitetne i sposobne ljude.
190
Kao to je to tabelarno prikazano, praksa poznaje brojne i raznovrsne indi-
rektne materijalne kompenzacije (benecije). Sve, one, po pravilu nude se zapo-
slenima kako bi se poboljao njihov materijalni poloaj, sigurnost, zdravlje i obe-
zbijedio pristojan ivot kada vie ne mogu da obavljaju svoje zadatke, odnosno
kada odu u zasluenu penziju. To, ukupno posmatrano, treba (u osnovi) da pod-
stakne njihovu motivaciju da ostanu u datoj organizaciji, s jedne, ali i da stvore
i relevantni ambijent za poveavanje njihovog stepena zainteresovanosti za to
odgovornije i ekasnije obavljanje njihovih zadataka
78
, s druge strane.
Izvor: Bahtijarevi, S. F,, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 653.
Zbog njihovog blagotvornog dejstva na motivaciju zaposlenih, u praksi
je zabiljeen (po)rast izdvajanja za benecije. Ovo stanje ima i relevantan uticaj
na rast trokova poslovanja (zato su benecije sve znaajniji elemenat poslovne
politike savremenih organizacija). Istovremeno, uoeno je da svi radnici nemaju
iste preferencije. Zbog toga su u praksi sve ei tzv. eksibilni programi bene-
cija (zaposleni iz menija benecija koji im nudi organizacija mogu praviti lini
izbor - odabrati one koje njima lino najbolje odgovaraju).
Fleksibilni programi benecija (cafeteria benets) imaju niz prednosti:
79
zaposleni postaju svjesniji i vie cijene ono to im organizacija prua,
omoguavaju da se paket benecija uskladi s preferencijama zaposlenih,
omoguavaju smanjenje ukupnih trokova benecija koji inae nisu mali.
191
6.2. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE
Ne samo teorija, ve i savremena praksa, dokazuju da zaposleni imaju broj-
ne i veoma razliite potrebe. Zadovoljavanje mnogih od njih nije uvijek vezano
za novac, odnosno druge materijalne kompenzacije ve i nematerijalne potrebe,
tzv. potrebe vieg ranga (nivoa, reda). To je i razlog da se u praksi sve vie koriste
nematerijalne strategije motivacije.
I teorija i praksa obiluju strategijama, odnosno sistemima nematerijalne
motivacije. Najznaajnije, odnosno najpopularnije (najee koriene) su:
1. dizajniranje posla (Job design),
2. participacija zaposlenih (Participation),
3. opunomoivanje (Empowernment),
4. eksibilni oblici radnog vremena (Flexibile Work Schedules) i
5. prilagoavanje (redizajniranje) organizacione kulture (Culture
(re)design).
6.2.1. Dizajniranje posla
Dizajniranje posla (Job design), koje neki autori nazivaju i razvoj struktu-
re posla (developing job structure)
80
je metod oblikovanja radnog mjesta koji se,
pored organizacione dimenzije (jer predstavlja sastavni dio procesa organizovan-
ja), moe koristiti i kao metod stvaranja motivacionih pretpostavki za poveavanje
radnog uinka, odnosno relevatnog motivisanja, odnosno stimulisanja radnika.
Do te spoznaje dolo se analiziranjem uzroka i posljedica podjele rada sa isuvie
velikom (dubokom) specijalizacijom (prepoznatljivih u dosadi, apatiji, dezalijena-
ciji i nezainteresovanosti radnika za posao).
Naime, istraivanjem negativnih posljedica isuvie velike podjele rada i spe-
cijalizacije, shvatilo se da oblikovanje posla moe onemoguiti nastanak (ili bar
ublaiti) negativne posljedice specijalizacije, ve i znaajan faktor stimulisanja oso-
blja
81
. U skladu sa tim saznanjima, promovisane su brojne strategije motivisanja
kroz dizajniranje posla koje obavlja pojedinac. Najpoznatije, meu njima, su:
1) strategija rotacije posla (job rotation); koja se sastoji od povremenog,
planom predvienog, kruenja radnika od jednog do drugog viso-
kospecijalizovanog posla (ime se spreava dosada i monotonija),
2) strategija proirivanja poslova (job enlargement) koja podrazumijeva
tzv. horizontalno proirivanje poslova radnika (job sharing) na nain
da se relevantnom radniku dodjeljuje vie slinih, meusobno kompa-
tibilnih, poslova
82
i
192
3) strategija obogaenja posla (job enrichment). Ova strategija se smatra
najpogodnijom u savremenim, veoma sloenim, uslovima stvaranja
pretpostavki za poveanje stepena motivacije zaposlenih
83
. Ovo stoga
to ona podrazumijeva obogaivanje posla:
(1) davanjem radniku vee slobode u odluivanju o metodima rada,
redoslijedu i brzini obavljanja radnji te odbacivanju ili prihva-
tanju materijala;
(2) podsticanjem participacije podreenih i interakcije meu rad-
nicima;
(3) davanjem radniku osjeaja line odgovornosti za izvrenje
zadataka;
(4) preduzimanjem koraka kojima e se omoguiti da radnici uoe
kako njihovi zadaci utiu na gotovi proizvod i dobrobit predu-
zea;
(5) omoguavanjem da radnici dobiju povratnu informaciju o svom
postignuu i to po mogunosti prije nadreenih;
(6) ukljuivanjem radnika u analizu i promjenu zikih aspekata
radnog okruenja, kao to je izgled pogona ili ureda, temperatu-
ra, osvjetljenje i istoa.
84
6.2.2. Participacija zaposlenih
Druga polovina dvadesetog vijeka karakteristina je po promovisanju i (sve
uspjenijoj) primjeni participativnog menadmenta; menadmenta koji podrazu-
mijeva uee zaposlenih u procesima donoenja odluka. U praksi su u primjeni
razliiti oblici participacije (participation) zaposlenih. Najee se primjenjuju:
1. participacija u rjeavanju problema i
2. participacija u upravljanju pomou ciljeva.
6.2.2.1. Participacija u rjeavanju problema
Participacija zaposlenih u rjeavanju problema je oblik participacije zapo-
slenih koji istorijski prethodi participaciji u upravljanju ciljevima. Rije je o obli-
ku participacije (koji je u svojoj potpunoj formi primijenjen ezdesetih godina
u Japanu, a kasnije u svim drugim razvijenim zemljama Zapada) koji je vezan
za rjeavanje konkretnih problema grupnog rada. Konkretnije reeno, partici-
pacija zaposlenih svoju ekasnu primjenu nala je u timskom radu malih grupa;
to ukljuuje uee svih lanova tima u identikovanju problema, analizi uzroka
njihovog nastanka, iznalaenju relevantnih rjeenja i donoenju odluka (najee
na principu konsenzusa) o nainu rjeavanja problema.
193
Participacija u rjeavanju problema moe biti znaajan motivacioni faktor.
Meutim, njena primjena nije mogua u svim grupama. Ovo stoga to sve grupe
nemaju sve performanse koje su potrebne za ovaj sistem motivacije.
Ovaj oblik participacije zaposlenih moe se uvesti
85
:
kada zaposleni imaju veliku potrebu za nezavisnou;
kada su spremni da preuzmu odgovornost za donoenje odluke;
kada preferiraju ire polje slobode u radu;
kada su zainteresovani za problem i vjeruju da je vaan;
kada razumiju i identikuju se sa ciljevima organizacije;
kada imaju neophodno obrazovanje i iskustvo za suoavanje sa pro-
blemom;
kada su nauili da uestvuju u donoenju odluka.
6.2.2.2. Participacija u upravljanju prema ciljevima
Participacija u upravljanju prema ciljevima ima posebno mjesto i ulogu u
nematerijalnoj motivaciji. Ovo stoga to je MBO koncept interesantan i kao kon-
cept koji je upotrebljiv i u oblasti motivacije osoblja.
Performanse MBO koncepta (o emu je bilo rijei u glavi III) su takve da u
znaajnoj mjeri motivaciono djeluju na sve participante. To je bilo i osnova da se
MBO koncept proiri na participaciju osoblja (izvrilaca) u postavljanju ciljeva,
kreiranju planova za njihovo ostvarivanje, praenju realizacije ciljeva, analiziranju
ostvarenih rezultata i denisanju korektivnih mjera (a sve u cilju njihovog dodat-
nog stimulisanja, odnosno motivisanja). Razumljivo, ovo stoga to participacija
osoblja u (zajednikom - sa nadreenim menaderima) denisanju ciljeva i osta-
lim aktivnostima MBO koncepta obezbjeuje kvalitativno drugaiju poziciju oso-
blja
86
. I to ne samo sa aspekta poveane zainteresovanosti osoblja za donoenje to
kvalitetnijih odluka ve i, to je posebno znaajno, njihove motivacije za realizaciju
odluka u ijem donoenju su uestvovali (ali i sa aspekta poveanja stepena samo-
kontrole - a time i odgovornosti - za njihovo izvravanje).
6.2.3. Opunomoivanje
Opunomoivanje (Empowernment) je jedna od najnovijih strategija pod-
sticanja motivacije zaposlenih. Pod opunomoivanjem se podrazumijeva proces
podjele moi sa drugima kroz decentralizaciju strukture, uloga i odgovornosti i
kroz delegiranje rada koji je svojstven autoritetu
87
. Svrha ovog procesa je stvaran-
je kod opunomoenih osoba osjeaja visokog povjerenja u njegove sposobnosti i
osjeaja odgovornosti za (iz)vrenje njegovog zadatka kao dijela ukupnog zadatka;
194
osjeaja koji kod opunomoenih osoba treba da podstaknu ulaganja dodatne ener-
gije te jo veu predanost i entuzijazam u njihovom radu.
Pojava i promovisanje strategije opunomoivanja koincidira sa savremenim
procesima demokratizacije organizacija i, to je posebno znaajno, potrebama
obrazovanih ljudi
88
za veim stepenom povjerenja u njih te autonomije i nezavis-
nosti u obavljanju njihovih zadataka (naroito osoblja sa visokim performansa-
ma
89
). Jednom rijeju, rije je o strategiji koja je zasnovana na spoznaji da je snaga
(i) u podreenima (pojedincima i/li grupama), odnosno spoznaji da je potrebno
stvoriti organizacione pretpostavke (u razliitim formama i modalitetima
90
) koje
e omoguiti to potpuniji (znatno vei od standardnog ili uobiajenog) angaman
(neiscrpne) energije i sposobnosti podreenih. Delegiranjem moi, odgovornos-
ti i kontrole podreenima koji to ele, odnosno imaju osjeaj za progres
91
(a koji,
istovremeno, imaju i adekvatna znanja i sposobnosti) je, svakako, jedan od puteva
koji to moe omoguiti.
6.2.4. Fleksibilni oblici radnog vremena
Istraivanje ponaanja zaposlenih ukazalo je da brojni faktori (objektivni i
subjektivni, interni i eksterni) promoviu potrebu uvoenja eksibilnog radnog
vremena (Flexibile Work Schedules). lako su se menaderi tome relativno dugo
suprotstavljali (pravdajui to da eksibilno radno vrijeme moe ugroziti skladno,
kontinuirano i blagovremeno obavljanje grupnih, a time i zadataka organizacije
kao cjeline, s jedne, i poveanim trokovima koje zahtijeva uvoenje eksibilnog
radnog vremena, s druge strane) shvatilo se sljedee:
prvo, da se moraju povinovati zahtjevima osoblja koji su, sa porastom njiho-
ve kompetentnosti i sve veom demokratizacijom drutva (i, zbog toga, uspos-
tavljanja tzv. demokratskih korporacija
92
) bili sve izraeniji i
drugo, da uvoenje eksibilnih oblika radnog vremena ima i svoju motiva-
cionu (a ne samo organizacionu, odnosno trokovnu) dimenziju.
U praksi savremenih, visokorazvijenih organizacija, a naroito organizacija
koje naglaenu panju posveuju ljudima kao najznaajnijim resursima, primjen-
juju se razliite forme eksibilnih oblika radnog vremena. Meu njima su najpo-
znatiji: eksibilno radno vrijeme, eksibilno radno mjesto, skraene radne sedmi-
ce i eksibilne radne godine
93
.
I pored odreenih nedostataka, primjena raznih eksibilnih oblika radnog
vremena - bilo samo nekih ili pak svih zajedno (kao ponuda osoblju) daje rezul-
tate koji u potpunosti opravdavaju njihovo uvoenje u praksu. Ovo stoga to je
eksibilno radno vrijeme obezbijedilo dodatne koristi zaposlenima (i organizaciji
u cjelini) i, to je posebno znaajno, uticalo na poveavanje radne odgovornosti i
195
produktivnosti relevantnog osoblja (to je imalo i odgovarajui pozitivan uticaj na
uspjenost organizacije u cjelini posmatrano). Zato se ovom modelu organizacije
obavljanja radnih zadataka (pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini) posveuje
sve vie panje.
6.2.5. Prilagoavanje organizacione kulture
Organizaciona kultura je bitan segment unutranje sredine (strukture, kon-
stitucije) svake organizacije. Organizaciona (korporativna) kultura je veoma sloe-
na jer ima brojne dimenzije
94
.
Postoje razni pristupi performansama organizacione kulture (kao to su:
posmatranje pravilnosti ponaanja ljudi u interakciji, grupne norme, eksponirane
vrijednosti, formalna lozoja, pravila igre, klima, ugraivanje vjetina, navike
razmiljanja, mentalni modeli i lingvistike paradigme, zajedniko miljenje
95
).
Sve to, ukupno uzevi, uticalo je da o korporativnoj kulturi (kao fenomenu, pojavi)
postoje brojne i razliite denicije. Meu njima, posebnu panju zasluuju deni-
cija ejna (Schein, E. H.) koji zastupa tezu da organizacionu kulturu ine nauene,
prihvaene i preutne pretpostavke i stavovi na kojima ljudi baziraju svoje svakod-
nevno ponaanje, odnosno nain na koji mi ovde radimo stvari (mada niko u
organizaciji ne moe u potpunosti, odnosno precizno da iskae ili rekonstruie
pretpostavke i stavove na kojima poiva svakodnevno ponaanje
96
).
Slika VI - 9 LEDENI BRIJEG KULTURE
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, E., Slocum, J. W.t Management, South-Western Tomson Learning,
Cincinati, Obio (2002) 486. :
Pored injenice da je organizaciona kultura element konstitucije preduzea,
ona je (istovremeno) faktor koji u znaajnoj mjeri opredjeljuje ponaanje u organi-
zaciji - svakog njenog lana pojedinano, grupa i organizacije u cjelini. To je i razlog
196
da je prilagoavanje, odnosno (re)dizajniranje organizacione kulture promovisano
kao jedna od izuzetno znaajnih (savremenih) strategija motivacije osoblja.
Svako (re)dizajniranje kulture ne mora da doprinosi poveavanju motivacije
osoblja. Poveavanje motivacije moe da obezbijedi samo kultura koja podstie
visoku motivaciju; kultura koja ima sljedea obiljeja
97
:
vezuje svoje osnovne vrijednosti za ljude, kvalitetan rad i usluge potro-
aima i klijentima;
razvija klimu koja: podstie i nagrauje kreativnost i inovatorima daje
velike (materijalne i nematerijalne) nagrade, ne kanjava pogreke,
podstie preuzimanje rizika, trai stalno unapreenje, eksperimenti-
sanje i uvoenje promjena;
vidljivo vezuje sve nagrade (bonuse, napredovanja, usavravanja, razli-
ite benecije i dr.) za dobar rad i radne odnose;
stvara neformalnu prijateljsku atmosferu koja naporan rad ini
ugodnijim i zabavnijim;
omoguava intenzivne i neposredne komunikacije o svim problemi-
ma rada i idejama za njihovo rjeavanje; praktikuje politiku otvorenih
vrata i dostupnosti svih menadera svim radnicima;
obezbjeuje organizacione uslove u kojima nijedna ideja ne smije
ostati neizreena ili propasti, bez obzira od koga dolazi;
stvara i iri osjeaj uspjeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada i
visokog individualnog i organizacionog kvaliteta i uspjenosti (ljudi
moraju biti ponosni, a ne stidjeti se preduzea u kojem rade i onog ta
i kako ono radi i odnosi se prema svojim potroaima, partnerima i
drugima; ponos i zadovoljstvo podstiu i obezbjeuju identikaciju
zaposlenih s organizacijom i odanost njenim vrijednostima i ciljevi-
ma, a to znai motivaciju);
iri duh zajednitva i brige preduzea o ljudima, uvjerenje da e pre-
duzee podrati i uiniti sve da pomogne onima koji dobro rade onda
kada im zatreba.
Novi izazovi, koji su sve ei i kompleksniji, trae i odgovarajue promjene
u organizacionoj kulturi. Ove promjene treba uvoditi veoma briljivo i znala-
ki: vodei rauna da je kultura duboka, ekstenzivna, veoma sloena. Zbog toga
menaderi, u okviru svoje odgovornosti za performanse organizacione kulture,
moraju imati na umu da preuranjena, a naroito, neadekvatna promjena orga-
nizacione kulture moe veoma mnogo, ponekad i presudno, negativno uticati na
ponaanje (i, shodno tome, efekte) pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini
98
.
ETVRTI DIO
VOENJE
199
GLAVA VII: KOMUNICIRANJE
1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI
Pod komuniciranjem (komunikacijom), u najoptijem smislu rijei, se -ve-
oma esto - podrazumijeva prenoenje podataka ili informacija putem odreenih
simbola
1
. Meutim, komuniciranje nije samo prosto slanje podataka, odnosno
informacija. Rije je, kako to naglaavaju Daf
2
(Daf, R.L.), Luzier
3
(Lussier, R.N.) i
mnogi drugi autori, o procesu razmjene informacija koje razumiju dva ili vie lica
koja meusobno komuniciraju, odnosno proces u kome poiljalac predaje primaocu
poruku o kojoj postoji meusobno razumijevanje. Dakle, komuniciranje nije bilo
kakav proces prenoenja informacije, ve proces razmjene informacija koje ne razu-
mije samo lice koje alje odreenu informaciju (komunikator - poiljalac), ve i lice
kojemu je data informacija namijenjena (komunikand - primalac).
Komunikacija ima veoma naglaenu ulogu u funkcionisanju svake organi-
zacije, bila ona protna
4
ili neprotna. Zato Rajt (Wright, P.M.) i Noe (Noe, R.A.)
govore o Kraljevstvu komunikacije
5
. Davno prije njih, Bernar (Barnard, Ch.) -
koji se smatra jednim od osnivaa teorije komunikacije
6
-promovisao je stav da,
u analizi organizacija, komunikacija mora zauzimati centralno mjesto zato to
je struktura, obim i irina organizacije skoro u potpunosti determinisana putem
komunikacionih tehnika
7
. Komunikacija je potrebna za
8
:
1. uspostavljanje i provoenje ciljeva preduzea,
2. razvoj planova za njihovo ostvarenje,
3. organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspjeniji i najd-
jelotvorniji nain,
4. izbor, razvoj i ocjenjivanje lanova organizacije,
5. voenje, usmjeravanje, motivisanje i kreiranje klime u kojoj ljudi ele
doprinositi i
6. kontrolu ostvarenja.
200
U organizacijama komuniciraju svi: i menaderi i nemenaderi, i vlasnici
i oni koji to nisu. Jer, komunikacijama se stvaraju gnoseoloke pretpostavke za
usmjeravanje, aktiviranje, koordinisanje i kontrolisanje svih akcija koje organi-
zacije, grupe ili pojedinci preduzimaju na liniji realizacije njihovih ciljeva. Zbog
toga komuniciranje treba da bude predmet posebne panje svih aktera u organiza-
cijama
9
. To se, naroito, odnosi na menadere. Ovo stoga to oni najvei dio svog
vremena potroe na komunikacije sa stejkoholderima unutar organizacije ili iz
njenog okruenja.
2. PROCES KOMUNIKACIJE
Komunikacija se ostvaruje vrenjem brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove
aktivnosti, ukupno posmatrano, ine proces komunikacije.
Proces komunikacije se sastoji od sljedeih faza (postupaka ili koraka):
1. selekcija informacija,
2. kodiranje,
3. prenos poruke,
4. primanje poruke,
5. dekodiranje i
6. uspostavljanje povratne sprege.
2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA
Selekcija informacija koje treba dostaviti primaocu, koja se u literaturi nazi-
va i formiranje ideje
10
, predstavlja prvu fazu, odnosno prvi korak (postupak) pro-
cesa komuniciranja. To je i razumljivo. Jer, svrha komuniciranja nije prenoenje
informacija kojima lider raspolae, ve samo onih koje su u datom momentu, po
miljenju menadera, relevantne za informisanje
11
, odnosno usmjeravanje akcije
sljedbenika kao primaoca poruke.
Prilikom selekcije, menader mora voditi rauna da izabere informa-
cije za koje je siguran da e biti (odnosno da mogu biti) razumljive za izvr-
ioce (saradnike). Jer, u protivnom, nee se postii oekivani efekti procesa
komuniciranja.
201
Slika VII - 1 Proces komunikacije
2.2. KODIRANJE
Kodiranje (ifrovanje) je aktivnost biranja simbola pomou kojih e poru-
ka biti poslana
12
. Poruke se moraju kodirati, jer se one mogu prenositi samo
putem simbola.
Kodiranje poruke moe se vriti korienjem dviju vrsta simbola: verbalnih
(pisanih ili usmenih) i neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije). Izabrani
simboli moraju u potpunosti reprezentovati poruku, odnosno nositi informa-
ciju koju poruka sadri. Istovremeno, izabrani simboli moraju po svojim karak-
teristikama biti takvi da imaju isto znaenje i za menadera i za izvrioce kao
primaoce poruke
13
. To se postie korienjem standardnih simbola - simbola ije
znaenje je propisano, odnosno ije znaenje je dogovoreno izmeu subjekata
komunikacionog procesa. U protivnom, komuniciranje e biti oteano, a njegovi
efekti nee biti na eljenom nivou.
2.3. PRENOS PORUKE
Prenos poruke je aktivnost koja se vri nakon uspjeno obavljenog kodiran-
ja. Prenos poruke vri se preko komunikacionih kanala, odnosno medijuma
14
.
Komunikacioni kanal je put kojim se kree poruka od poiljaoca do primao-
ca. Menaderi mogu koristiti brojne komunikacione kanale za prenoenje poruka:
poruka se moe prenijeti konverzacijom licem u lice, memorandumom, telefonom,
telefaksom, telegramom, radiom, televizijom, internetom
15
, intranetom
16
itd.
202
Slika VII - 2 Informaciono najbogatiji kanali
Izvor: Daf, R. I, Lengen, R. H., Organizational Information Requirements, Higinsa, Organizatio-
nal Information Requirements, Managament Science, March (1986), 554-572 in: Higgins, J.
H., Te Management Challenge (1994) 612,
Razliiti komunikacioni kanali imaju razliite performanse. Meu njima su
posebno znaajne: pouzdanost, brzina prenosa poruke, povratni uticaj u kanalu,
stepen ukljuivanja ula, mogunost uvanja poruke, mo masovnog djelovanja i
komplementarnost. Zbog naprijed navedenog i injenice da komunikacija face-
to-face (koja omoguava najbolje efekte
17
-u literaturi denisana kao bogatstvo,
odnosno obilatost informacija
18
) nije uvijek mogua. Zato je evidentan (i teorijski
i praktino posmatrano) problem izbora kanala koji omoguavaju najekasniji
prenos poruke
19
. Prema Dafu i Lengenu (Daf, R. L, & Lengen, R. L), najbolji,
odnosno, kako oni to kau, funkcionalno najbogatiji, komunikacioni kanali su
kanali koji imaju
20
:
sposobnost istovremenog korienja vie znakova (na primjer aktiv-
nosti oiju, lica, ruku i indikatora govora tijela),
sposobnost lakog upostavljanja brze povratne sprege i
sposobnost za uspostavljanje linog usredsreenja u komunikaciji.
2.4. PRIMANJE PORUKE
Primanje poruke slijedi nakon uspjeno realizovanog procesa prenoenja
poruke. Rije je o izuzetno sloenom procesu koji vri primalac poruke - proce-
su u kome njegova raznovrsna ula sjedinjeno opaaju poruku i o tome izvje-
tavaju mozak
21
.
203
Ekasnost procesa komuniciranja zavisi u velikoj mjeri od naina (i rezul-
tata) primanja poruke. Da bi primanje poruke bilo na zadovoljavajuem nivou,
potrebno je:
prvo, da je primalac sposoban (ziki, mentalno i gnoseoloki) da pri-
mi poruku i
drugo, da je primalac u potpunosti koncentrisan na ovu aktivnost.
Fizika, mentalna i gnoseoloka (saznajna) sposobnost primaoca je izuzetno
znaajna pretpostavka ekasnosti primanja poruka. Jer, bez ovih karakteristika
primalac nee, objektivno posmatrano, biti u mogunosti da primi poruku. Meu-
tim, ove performanse primaoca su samo potreban ali ne i dovoljan (pred)uslov
uspjenosti procesa primanja poruke. Drugi (pred)uslov sastoji se u potpunoj
koncentrisanosti primaoca na primanje poruke - ponaanju primaoca poruke u
procesu sluanja koje se u literaturi naziva aktivno sluanje. Aktivno sluanje ima
vie varijanti a najbolje rezultate moe dati tzv. istraivako sluanje koje ukljuuje
i postavljanje odreenih pitanja
22
.
Slika VII - 3 Istraivako sluanje
Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, Interna! Communicatio Programs, Inc.,
NewYork(1994)42.
Po svojoj sutini, aktivno sluanje je proces koji podrazumijeva takvo pona-
anje primaoca poruke u kome on sva svoja ula u potpunosti usmjerava na pri-
manje poruke - sve dok se poruka ne primi u cjelini. Uspjeno aktivno sluanje,
prema Robinsu i Decenzu, pretpostavlja sljedee
23
:
uspostavljanje onog kontakta,
armativno klimanje glavom i odgovarajui izraz lica,
204
izbjegavanje aktivnosti koje zbunjuju ili gestova koje ukazuju na dosadu,
postavljanje pitanja,
parafraziranje sopstvenih rijei,
izbjegavanje prekidanja govornika,
ne preticati u govorenju,
napraviti elegantne prelaze izmeu uloge sluaoca i uloge govornika.
Praksa obiluje brojnim devijacijama u ovoj oblasti. Najei uzroci njiho-
vog nastanka, prema Kubeinu, su: prejudiciranje, prerano zakljuivanje, nepanja,
selektivno sluanje, prekomjerno govorenje, nedovoljno uivljavanje i strah
24
. Zato
naprijed navedene preporuke (pravila) aktivnog sluanja mogu korisno posluiti
liderima - i to ne samo kao etalon za uspjeno sluanje
25
, ve i kao ekasna brana
nastanku devijacija u komunikacionom procesu.
2.5. DEKODIRANJE
Nakon uspjenog prijema poruke, otpoinje proces dekodiranja poruke.
Dekodiranje (deifrovanje) poruke moe se denisati kao proces koji za rezultat
treba da ima odreenu informaciju (spoznaju) o sadraju koji nosi data poruka.
Zbog toga se dekodiranje moe tretirati i kao proces svojevrsnog vraanja poruke
u oblik originalnih ideja (informacija) koje je selektovao poiljalac.
Uspjeno dekodiranje omoguava razumijevanje poruke. U suprotnom, ako
dekodiranje rezultira nerazumijevanjem, kako to kae Adies
26
, nee se stvoriti
relevantne (komunikacione) pretpostavke ekasne (re)akcije.
Dekodiranje je veoma sloen proces. Ovo stoga to on, po svojoj sutini, pred-
stavlja proces intelektualne obrade svih podataka (kao zikog prenosioca, preno-
sioca informacije) od kojih je poruka sainjena u cilju sticanja spoznaje o karakteris-
tikama sadraja poruke, odnosno o informacijama koju poruka (pre)nosi.
Na uspjenost procesa dekodiranja poruke utiu brojni faktori. Najznaajniji
meu njima su
27
:
sposobnost primaoca da tano dekodira poruku, to podrazumijeva da
primalac poruke mora poznavati jezik i imati jednak nain razumije-
vanja, odnosno percipiranja znaenja simbola koji sainjavaju poruku,
prethodno iskustvo primaoca,
lino tumaenje korienih simbola i gestova,
oekivanja (ljudi uju ono to ele da uju) i
postojanje standarda, odnosno opteprihvaenog dogovora o znaen-
ju simbola.
205
Slika VII - 4 Formiranje informacije i podataka
Izvor: Marjanovi, S., Primena kibernetike u rukovoenju radnim organizacijama, Informator,
Zagreb (1982) 140.
2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE
Ako je rije o jednosmjernoj komunikaciji, proces komuniciranja se zavrava
kada se poruka dekodira. Meutim, ako se radi o komunikaciji izmeu menadera
i izvrilaca, proces komunikacije se nastavlja. Jer, kako je to ve istaknuto, rije je o
procesu razmjene informacija; to, pored slanja, podrazumijeva i sluanje i ostale
forme povratne sprege
28
.
Povratna sprega ima izuzetan znaaj u procesu komuniciranja
29
. I to ne samo
za menadere, ve i za izvrioce
30
.
Kada je rije o menaderima, povratna sprega im daje mogunost da:
prvo, vre verikaciju poruke
31
, to podrazumijeva dobijanje spo-
znaje o razumijevanju poruke,
206
drugo, dobiju zahtjeve za dodatnim informacijama i
tree, daju dodatne informacije - u obliku davanja odgovora
32
- i to sve
do momenta potpunog razumijevanja poruke.
Kada je rije o izvriocima, njima povratna sprega omoguava:
prvo, informisanje lidera o razumijevanju poruke,
drugo, ispostavljanje zahtjeva za dodatnim informacijama i
tree, davanje sugestija u cilju redenisanja primljene poruke ili pobol-
janja komunikacije u budunosti.
Zbog svega naprijed navedenog, povratna sprega se smatra - kako u teoriji
tako i u praksi - fazom procesa komunikacije koja ima posebno mjesto i ulogu u
obezbjeenju uspjene komunikacije. Zato je ona nezaobilazna u komunikaciji na
relaciji menader - izvrilac(oci).
Proces uspostavljanja povratne sprege je sekvenca komunikacije u kojoj se
prvobitni primalac poruke transformie u davaoca nove poruke (u formi potvrde
o prijemu poruke, pitanja ili sugestije), a prvobitni poiljalac transformie u pri-
moca poruke. Ona ima sljedei tok: kodiranje - prenos -dekodiranje
33
i sve perfor-
manse komunikacije o kojima je bilo rijei.
Osnovne pretpostavke ekasnosti povratne sprege komunikacije
Povratna sprega komunikacije je faza komunikacionog procesa u kojoj par-
ticipiraju i menaderi i izvrioci; svaki na svoj nain. Pri tome i jedni i drugi mora-
ju imati isti cilj: uspjeh. To je i logino, odnosno prirodno. Jer, povratna sprega
komunikacije je sekvenca komunikacionog procesa za ije rezultate moraju biti
zainteresovani svi akteri koji su u njega involvirani.
Uspjenost povratne sprege komunikacije zavisi od sposobnosti relevantnih
aktera i, naroito, od naina njihovog ponaanja u komunikacionom procesu. Zato
ove odrednice, odnosno pretpostavke uspjene komunikacije moraju biti pred-
met posebne panje svakog uesnika komunikacije ponaosob i svih zajedno. Jer,
samo na taj nain se mogu stvoriti sve neophodne pretpostavke uspjenosti - kako
povratne sprege tako i komunikacije u cjelini.
I menaderi i izvrioci moraju voditi brigu o svojim zikim, mentalnim i
gnoseolokim performansama. Ovo zato to je posjedovanje ovih karakteristika
bitan (pred)uslov njihovog angaovanja u vrenju aktivnosti koje su neophodne
za uspostavljanje uspjene povratne sprege. To, praktino posmatrano, podrazu-
mijeva da i menaderi i izvrioci moraju, samostalno ili uz pomo drugih oso-
ba, permanentno prilagoavati svoje zike, mentalne i gnoseoloke performanse
potrebama uspjene komunikacije.
Voenje brige o sposobnostima subjekata komunikacije je potreban ali ne
i dovoljan (pred)uslov uspostavljanja uspjene povratne sprege komunikacije.
207
Drugi, ne manje znaajan, odnosi se na obavljanje svih relevantnih komunikaci-
onih aktivnosti. Rije je o tome da i lideri i sljedbenici, u procesu uspostavljanja
povratne sprege komunikacije, kao nosioci komunikacionih aktivnosti, moraju da
rade prave stvari i, istovremeno, da prave stvari rade na pravi nain.
Na kraju, potrebno je naglasiti i sljedee: iako je uspjenost povratne sprege
komunikacije cilj, i, istovremeno, predmet permanentne panje i menadera i izvr-
ilaca, menaderi su odgovorni za njeno (ne)ostvarivanje. To je i razumljivo. Jer,
menaderi su posebno zainteresovani ali i, istovremeno, odgovorni za rezultate
komunikacije.
Odgovorno ponaanje lidera u oblasti uspostavljanja povratne sprege
komunikacije podrazumijeva preduzimanje svih mjera i aktivnosti koje, ukupno
posmatrano, mogu doprinijeti realizaciji ciljeva - kako same povratne sprege tako
i komunikacije u cjelini. Pri tome, naglaena panja mora biti posveena:
fokusiranju na specina ponaanja,
dranju impersonalnosti povratne sprege,
voenju brige da povratna sprega bude ciljno orijentisana,
uspostavljanju povratne sprege u pravo vrijeme,
potrebi obezbjeenja razumijevanja i
uspostavljanju neposrednog negativnog feedback-a prema ponaanju koje
moe da kontrolie
34
.
3. VRSTE KOMUNIKACIJA
3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA
3.1.1. VERBALNA KOMUNIKACIJA
Verbalna komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem rijei. U
procesu prenosa poruka rijei se najee koriste. To je i razumljivo. Jer, putem
rijei mogu da se prenesu sve vrste poruka. Istovremeno, upotreba rijei u komu-
niciranju daje, u pravilu, najbolje rezultate. Kaemo u pravilu, jer postoje i situacije
kada odreeni gestovi govora tijela mogu bolje komunicirati nego rijei.
Uspjena verbalna komunikacija pretpostavlja upotrebu pravih rijei u pra-
vo vrijeme i na pravi nain. U protivnom, verbalna komunikacija moe biti neu-
spjena, pa ak i instrument destrukcije
35
.
208
Rijei se mogu prenositi u usmenoj (govorom) i/li u pisanoj formi. Svaki od nave-
denih oblika komunikacije ima svoje performanse, specinosti i dobre i loe strane.
Slika VII - 5 Verbalna komunikacija: najea Struktura
Izvor: Bair, J.H., Oconor, E., Te State Of Product In Knowledge Management, Journal Of Know-
ledge Management, 2/2 (1998) 2, in: Mertins, Is., Heisig, P., Vorbeck, J. (Eds.) .Knowlgdee
Managment, Springer (2001) 74.
3.1.1.1. Usmena komunikacija
Usmena komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem govora. Ovaj
oblik komunikacije koristi se veoma esto na relaciji menaderi -izvrioci. Ova
komunikacija je karakteristina po tome to ona podrazumijeva, odnosno uklju-
uje i istovremeno sluanje - sluanje koje je prilagoeno relevantnim stilovima
usmene komunikacije
36
.
Usmena komunikacija se koristi samostalno (kao prvobitni - izvorni oblik
komunikacije) i/li kao oblik komunikacije koji se koristi u cilju dopunjavanja
(pojanjavanja) pisanog ili neverbalnog oblika komunikacije.
Ekasna usmena komunikacija je cilj kome moraju da tee svi akteri procesa
komunikacije. To se, posebno, odnosi na menadere
37
. Uslov za to je poznavan-
je i adekvatna upotreba tehnika (pravila) usmene komunikacije. Bimer (Beamer,
L.) i Vorner (Varner, I.), u cilju ostvarivanja potrebnog nivoa ekasnosti usmene
komunikacije, preporuuju
38
:
govorite jasno,
govorite polako,
izbjegavajte sleng i kolokvijalne rijei,
budite iskreni,
budite kulturalno osjetljivi i
imajte osjeaj za humor.
209
Slika VII - 6 Stilovi komunikacije
Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, New York (1994) 98.
3.1.1.2. Pisana komunikacija
Pisana komunikacija je oblik verbalne komunikacije koji se u praksi manje
koristi od usmenog. Rije je o komunikaciji koja se ostvaruje putem rijei i/li
simbola koji u pisanoj formi cirkuliu u organizaciji ili izmeu organizacije i
njenog okruenja.
Pisana komunikacija se zasniva na razliitim dokumentima, reenicama,
rijeima ili simbolima koji se prenose putem memoranduma, pisama, internet
potom, organizacijske periodike, biltena i drugih medija kojima se prenose rije-
i ili simboli.
Pisana komunikacija ima i dobre i loe strane. U poreenju sa govornom
komunikacijom, one se tretiraju kao prednosti, odnosno nedostaci.
Dobre strane, odnosno prednosti, pisane komunikacije su njihova opiplji-
vost, provjerljivost i vea trajnost; i poiljalac i primalac imaju ih evidentirane;
poruke mogu biti uskladitene na neodreeno vrijeme; ako postoje nedoumice
oko sadraja poruke, na njih je (i ziki) mogue davanje primjedbi
39
. Ove karak-
teristike pisane komunikacije dolaze do izraaja kada se koriste za kompleksne i
komunikacije koje dugo traju.
210
Loe strane, odnosno nedostaci pisane komunikacije su, prema navedenim
autorima, evidentne. Radi se o tome da pisanje mora biti preciznije i, naroito, o
tome da njihovo korienje zahtijeva znatno vrijeme; odnosno vie vremena nego
govorne. Nedostaci, odnosno loe strane pisanih komunikacija uoljive su, naroi-
to u oblasti uspostavljanja povratne sprege. Rije je o tome da ova komunikacija ne
omoguava uspostavljanje performansi povratne sprege koje omoguava govorna
komunikacija: ni sa aspekta kvaliteta ni sa aspekta blagovremenosti.
Za ostvarivanje ekasne pisane komunikacije potrebno je pridravati se odree-
nih pravila, odnosno principa. U tom kontekstu, Bimer i Vorner preporuuju
40
:
korienje dosta bijelog prostora,
upotrebu korektnih naziva i spelovanje imena,
primjenu razumljivih organizacionih ablona,
korienje zaglavlja,
paljivo korienje brojeva,
opreznost u korienju datuma,
izbjegavanje skraenica i
respektovanje konvencija u izradi pisanih komunikacija.
3.1.2. NEVERBALNA KOMUNIKACIJA
Neverbalna komunikacija, koju neki autori nazivaju parajezik - jezik zna-
kova, jezik akcija
41
, je komunikacija koja se ostvaruje putem komunikacionih
oblika koji nisu zasnovani na rijeima, odnosno u kojima se ne koriste rijei. Ovaj
oblik komunikacije je veoma est. On, prema nekim autorima
42
, obuhvata i do 93%
komunikacije nosilaca odgovornosti u organizaciji - bilo samostalno, bilo u kom-
binaciji sa verbalnom komunikacijom.
Neverbalna komunikacija obuhvata:
1. komunikaciju pomou govora tijela,
2. komunikaciju putem dodira,
3. komunikaciju pomou izgleda,
4. komunikaciju upotrebom vremena i
5. komunikaciju putem prostora.
3.1.2.1. Komunikacija pomou govora tijela
Komunikacija pomou govora tijela je komunikacija koja se ostvaruje
pomou mimike, onog kontakta, gestova i poloaja tijela (vrpoljenje, ruke na
bokovima, otro dodirivanje, kretanje, slijeganje ramenima, zveckanje novcem,
211
naglo sjedanje na stolicu, klempavo sjedenja na stolici i sl.).
43
Ovaj oblik komu-
nikacije koristi se:
prvo, u situaciji kada se ne moe komunicirati putem rijei,
drugo, u situaciji kada se ne eli komunicirati putem rijei i
tree, u situaciji kada se eli dopuniti ili obogatiti komunikacija putem
rijei.
Slika VII- 7 Najei oblici komunikacije putem govora tijela i dodira
3.1.2.2. Komunikacija putem dodira
Dodirivanje je oblik komunikacije koji podrazumijeva komunikaciju koja
se ostvaruje putem zikog kontakta izmeu aktera komunikacije. Ova komuni-
kacija ima razne oblike. Najpoznatiji, odnosno najee korieni su: rukovanje,
tapanje po leima, grljenje i dranje za ruke.
Dodirivanje, kao oblik komunikacije, esto je u praksi. To se, u najveoj
mjeri, odnosi na rukovanje. Prema savremenom kodeksu ponaanja menadera,
rukovanje je oblik komunikacije koji se koristi na susretima poslovnih partnera.
Takoe, ovaj oblik komunikacije smatra se standardnim u komunikacijama iz-
meu menadera u organizacijama koje se nalaze na razliitom ili na istom hije-
rarhijskom nivou. Istovremeno, rukovanje kao oblik komunikacije sa izvriocima
moe biti ne samo poeljno ve i korisno.
Kada je rije o komunikaciji putem dodira (naroito neformalnoj), treba
rei da ona moe imati razliite varijante otvorenosti, srdanosti, bliskosti i sl.
212
Ovo stoga to su njene performanse uslovljene i tzv. linim prostorom. Rije je,
u stvari, o psihosociolokom ambijentu koji ine etiri zone
44
:
intimna zona - zona visokog stepena bliskosti, koja je rezervisana
za komunikaciju sa najbliim (najvie bliskim) lanovima porodice i
bliskim (pravim - iskrenim) prijateljima;
lina zona - zona manjeg stepena bliskosti u kojoj se uspostavlja komu-
nikacija sa manje bliskim lanovima porodice, odnosno prijateljima;
socijalna zona - zona koja je karakteristina po oputenim komuni-
kacionim interakcijama koje se uspostavljaju sa kolegama na poslu i
dugogodinjim poslovnim partnerima i
javna zona - zona u kojoj se komunicira na distanci (npr. protokolar-
no rukovanje, protokolarni osmijeh i sl.).
Ovom prilikom treba istai i sljedee: ove zone su razliite - i to ne samo za
razliite osobe ve, to je posebno znaajno, za razliite zemlje, odnosno regione.
3.1.2.3. Komunikacija pomou izgleda
Izgled je bitna karakteristika svake linosti. Njega ine brojne komponente
od kojih su najznaajnije: odjea, obua, modni detalji i ziki izgled.
Komunikacija pomou izgleda (vanjtine, spoljanosti) je veoma znaajan
oblik neverbalne komunikacije. Jer, izgled partnera sa kojim se komunicira mnogo
toga govori o njemu samom. Zato se i kae da odijelo ini ovjeka.
Naprijed navedeno moraju respektovati svi, a naroito menaderi. Ovo stoga
to njihov izgled ne govori samo o njima samima (kao linostima) ve i o organi-
zaciji ije interese zastupaju.
3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena
Vrijeme je bitna komponenta savremenog poslovanja. Vrijeme je novac
je tvrdnja koja se naglaava, odnosno podrazumijeva u savremenom poslov-
nom svijetu. Ona, po svojoj sutini, predstavlja upozorenje da je vreme faktor
ekasnosti.
I komunikacija, kao i svi drugi procesi koji se obavljaju u organizacija-
ma, ima svoju vremensku dimenziju. Komunikacija treba da se obavi blagov-
remeno i u to kraem vremenu. O tome moraju voditi rauna i komunikator
i komunikand.
213
Nerespektovanje naprijed navedenih potreba (pravila ili obiaja) moe biti
izraz neekasnosti ili neodgovornosti. Meutim, takvo ponaanje moe, ponekad,
biti i u funkciji promovisanja ili armacije neke druge vrijednosti (dimenzije);
kao npr: statusa (osoba nieg statusa treba da eka), strunog ili nekog drugog
autoriteta (pravi nikad ne kasni), izbjegavanja susreta (iskrsla je nepredviena
situacija) i tome slino.
3.1.2.5. Komunikacija putem prostora
Komunikacija putem prostora je, takoe, znaajno sredstvo neverbalne
komunikacije. Prostor kao sredstvo komunikacije u praksi koriste i pojedinci i
organizacije.
Performanse radnog prostora, kao to su veliina, ureenost i poloaj, mogu
biti znaajno sredstvo neverbalne komunikacije menadera. U praksi je pravilo
da najvei ureen prostor koriste osobe koje imaju najvii status, odnosno mo.
Prostorije koje oni koriste su najbolje ureene. Istovremeno, one se nalaze na naj-
boljim pozicijama. Takoe, osobe sa velikom moi imaju ekskluzivitet u korienju
posebnih lifova, automobila, parking prostora, sportskih i drugih klubova, turis-
tiko-ugostiteljskih objekata itd.
I organizacije koriste prostor kao sredstvo komunikacije. U tom kontekstu
poznati su primjeri kompanije Pepsi (Pepsi Companv)
45
ije sjedite je dizajnirano
na nain da posjetiocima stvori predstavu da pred sobom imaju najvaniju kom-
paniju na svijetu i kompanije Prokter i Gembl (Procter & Gamble) koja je stvorila
kompleks ija arhitektura ima oblik kapije a sve u cilju da time saopti svoju otvo-
renost ka zajednici
46
.
3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLJE, PREMA GORE I
HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA
U organizacijama se odvijaju brojne komunikacije. Sve one, meutim,
nemaju isti smjer kretanja: neke teku prema dolje, druge prema gore a tree teku
horizontalno. To je i razlog da se komunikacije u organizacijama, posmatrane sa
aspekta smjera njihovog kretanja, mogu podijeliti na:
1. komunikacije prema (na) dolje,
2. komunikacije prema (na) gore i
3. horizontalne komunikacije.
214
3.2.1. Komunikacija prema dolje
Komunikacija prema (ili na) dolje je komunikacija koja se odvija od ljudi
koji se nalaze na viim organizacionim nivoima prema ljudima koji se nalaze na
niim organizacionim nivoima
47
. Komunikacijom prema dole teku brojni i razlii-
ti podaci, odnosno informacije koje obuhvataju
48
:
informacije o viziji i strategijama za njeno ostvarivanje
misije i ciljeve organizacije,
direktive i uputstva o tome ta, kako i kada raditi,
informacije ija je svrha da poboljaju razumijevanje zadataka pojedi-
naca ili grupa u odnosu na ostale zadatke organizacije,
informacije o politici, procedurama, obiajima i pravilima organizacije i
povratne informacije (sa)radnicima o njihovom radu.
Slika VII - 8 Komunikacija prema dolje, komunikacija prema gore i horizontalna komunikacija
Komunikacija prema dolje moe se vriti na razliite naine. Prema Endrju-
su i Berdu (Andrews, P. H., and Baird, J. E, Jr.), u tu svrhu mogue je koristiti
49
:
1. pisane komunikacije, koje ukljuuju: prirunike za radnike, opise posla
i radnih procedura, protokole, biltene i druge interne publikacije,
2. komunikacije licem u lice koje obuhvataju intervjue poslodavaca,
ocjene uspjeha, korektivne intervjue, disciplinske intervjue, zajednike
ili odjeljenjske sastanke, masovne sastanke, edukacione i orijentacione
programe i/li
215
3. komunikacije putem elektronskih medija koje obuhvataju video pre-
zentacije, elektronsku potu (E-mail), govorne pote (V-mail), kom-
pjuterizovane table za izvjetavanje, telefone i druge savremene elek-
tronske medije i tehnologije.
U pravilu, komunikacije prema dolje prate brojne tekoe koje utiu, u veoj ili
manjoj mjeri, na ekasnost. One mogu biti objektivnog ili subjektivnog karaktera.
Objektivno uslovljene tekoe najee nastaju zbog relativno velikog bro-
ja organizacionih nivoa, nedovoljnog kapaciteta ili neadekvatne funkcionalnosti
komunikacionih kanala, odnosno medija. Ove tekoe uzrokuju brojne negativ-
ne posljedice, meu kojima su najznaajnije: nezadovoljavajui obim i intenzitet
komunikacije i kanjenje informacija.
Posebna opasnost za obim i kvalitet, odnosno, ukupno posmatrano, ekas-
nost komunikacije prema dolje dolazi od subjektivnih tekoa. Najei uzroci
nastanka ovih tekoa su neadekvatno znanje, motivacija i/li odgovornost komu-
nikatora u vrenju komunikacionih aktivnosti. Praksa je pokazala da srednji i
najnii menaderi relativno esto preiavaju, mijenjaju ili zadravaju silazne
informacije
50
. Takvo njihovo ponaanje dovodi do neadekvatnog informisanja to
je razlog da se relevantne osobe osjeaju zbunjeno, neobavijeteno ili nemone da
izvre svoje zadatke na odgovarajui nain.
3.2.2. Komunikacija prema gore
Komunikacije prema (ili na) gore su komunikacije koje se odvijaju (teku)
izmeu ljudi na niim sa ljudima na viim nivoima organizacione hijerarhije.
Komunikacijom prema gore odvija se izmeu lica koja u organizacijama imaju
nii status u odnosu na lica vieg statusa, odnosno odgovornosti. Ove osobe (izvr-
ioci, saradnici) alju podatke, odnosno informacije:
o sebi samima - karakteristikama i problemima,
o svom radu i rezultatima rada,
o ostalim lanovima grupe i njihovim problemima,
o svom stavu prema viziji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i
poslovanju organizacije i
o svom miljenju o tome to treba raditi i kako to treba raditi. Komu-
nikacija na gore moe da se ostvaruje:
1. u pisanoj formi, to ukljuuje anketiranje personala, pisanje ta znate
(kao oblik gripevine sistema), sistema ili kutije za sugestije, memo-
randume i pisma
51
,
216
Slika VII - 9 Komunikacija prema dolje, prema gore i horizontalna komunikacija u organizacijama
Izvor: Richard L. Daf and Richard M. Steers, Organizations: A Micro/Macro Approach (1986)
538, in: Daf, R. L., Management, Te Dryden Press, Fort Worth (2000) 576.
2. komunikacijom licem u lice, koja je zasnovana na: Open door politi-
ci, savjetima radnika, formalnim albenim procedurama, zajednikim
ili odvojenim sastancima, individualnim intervjuima, savjetodavnim
komitetima, grupama za rjeavane problema, sastancima uz (kese za)
doruak i sastancima koji preskau nivoe organizacije
52
i
3. elektronski - putem vruih telefonskih linija, elektronske pote ili
govornih poruka.
Realizaciju komunikacije prema gore mogu da prate brojne tekoe. Naj-
ee i najznaajnije tekoe uzrokuju srednji menaderi. Radi se o tome da
srednji menaderi, motivisani borbom za ouvanje i/li poboljavanje sopstvenog
poloaja u datoj organizaciji, friziraju ili skrivaju, za njih nepovoljne, informa-
cije dobijene od zaposlenih sa niih organizacionih nivoa. Ovo opte ustezan-
je prilikom prenoenja loih vijesti naziva se MUM efekat
53
. Takvo ponaanje
vodi ka kvantitativno i kvalitetno neadekvatnoj informisanosti glavnih nosilaca
odgovornosti u organizaciji. Ovo stanje, nadalje, ima i relevantan (negativan) uti-
caj na performanse njihovih buduih akcija, a naroito na obim, kvalitet i blago-
vremenost (iz)vrenja njihovih poslova, odnosno funkcija, to ima i odgovarajui
negativan uticaj na vrenje ostalih funkcija i, shodno tome, stepen realizacije cil-
jeva organizacije u cjelini.
217
3.2.3. HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA
Horizontala komunikacija u organizacijama, koju neki autori nazivaju i
lateralnom (pobonom) komunikacijom
54
, je komunikacija koja se odvija izmeu
ljudi koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou. Osnovna svrha uspostavljanja
horizontalne komunikacije je:
davanje informacija,
rjeavanje problema,
koordinisanje aktivnosti,
obezbjeenja razumijevanja,
minimiziranje destruktivnih konikata i
razvoj interpersonalne podrke.
Horizontalna komunikacija omoguava prevazilaenje problema
(ne)blagovremenosti koje produkuje komunikacija kroz relativno dug lanac
komunikacije i problema nepreciznosti komunikacija koji se javljaju zbog devi-
jacija koje nastaju komunikacijom preko treeg (ili vie) lica. Zbog toga ona, kao
face-to-face komunikacija izmeu aktera na istom hijerarhijskom nivou, ima
posebno mjesto i ulogu u obezbjeivanju ekasne komunikacije u organizacija-
ma. To se, naroito, odnosi na savremene organizacije ija organizaciona konsti-
tucija je modelisana na principima decentralizacije, plitke organizacione struktu-
re i downsizinga.
Horizontalna komunikacija moe se ostvarivati preko raznih oblika interak-
cije. U tu svrhu, u poslijednje vrijeme, sve vie se koriste: meuodeljenska vizita-
cija, seminari za stvaranje timova i sastanci komiteta i drugih grupa.
Na kraju, potrebno je istaknuti i slijedee: horizontalna komunikacija u
budunosti e imati rastuu ulogu i znaaj. Jer, organizacije u budunosti e imati
eksibilnu organizacionu strukturu
55
koja e biti bazirana na timskoj organizaciji
i sloenim komunikacionim mreama u kojima e dominirati potpuna (zvijezda)
komunikaciona mrea.
4. KOMUNIKACIONE MREE
4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREA
Komunikacione interakcije, odnosno sprege izmeu nosilaca komunikacije
u organizacijama, realizuju se putem brojnih i raznovrsnih kanala komunikacija.
Oni, ukupno posmatrani, ine komunikacionu mreu.
218
U praksi se koriste brojne i raznovrsne komunikacione mree. Najee se
koriste sljedee mree komunikacija:
1. LANAC,
2. Y,
3. TOAK,
4. KRUG i
5. ZVIJEZDA (POTPUNA MREA).
Slika VII - 10 Komunikacione mree
Tabela VII-1 Evaluacija karakteristika komunikacionih mrea
Kriterijum
Mree komunikacija
Lanac Y Toak Krug
Potpuna
povezanost
Brzina Srednja Srednja Brza Spora Brza
Tanost Visoka Visoka Visoka Niska Srednja
Mogunost
pojave lidera
Srednja Srednja Visoka - -
Zadovoljstvo
lanova
Srednje Srednje Visoka Visoko Visoko
Izvor: Zimonji V., Grupe u organizaciji, Ekonomski Fakultet, Subotica (1994) 214.
219
Posmatrane sa aspekta brzine, tanosti, racionalnosti, ekasnosti, uticaja na
menadere i izvrioce i sl., naprijed navedene komunikacione mree imaju razli-
ite performanse
56
. U praksi se koriste razne vrste komunikacionih mrea
57
. I to u
raznim modalitetima, odnosno kombinacijama. Jer, samo na taj nain je mogue
obezbijediti zadovoljavanje potreba za uspostavljanjem ekasne otvorene komu-
nikacije
58
- jednosmjerne i dvosmjerne komunikacije prema dolje, prema gore i
horizontalne komunikacije; i to kako izmeu pojedinaca tako i izmeu grupa istog
ili razliitog funkcionalnog i hijerarhijskog nivoa.
4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREE
Posmatrane sa aspekta njihove formalnosti, odnosno zasnovanosti njihovog
uspostavljanja na koncepciji konstituisanja i funkcionisanja organizacionih siste-
ma, komunikacione mree u organizacijama mogu biti:
Slika VII - 11 Uporeivanje uinka kod centralizovanih i decentralizovanih mrea
Izvor: Greenberg, ]., Baron, R,, Ponaanje u organizacijama - razumijevanje i upravljanje Ijuds-
kom stranom rada (1998) 319.
1. formalne i
2. neformalne.
220
4.2.1. Formalne komunikacione mree
Formalna komunikaciona mrea predstavlja sveukupnost formalnih kanala
komunikacije. Formalni kanali komunikacije su zvanini kanali komunikacije - pute-
vi za slanje poruka koji su predvieni i propisani normativnom regulacijom: organi-
zacionom emom i koncepcijom strukturisanja i funkcionisanja organizacije.
Za uspjenu komunikaciju u organizacijama posebno znaajno je pitanje
(problem): u kojoj mjeri se informacije moraju prenositi preko relevantnih infor-
macionih punktova; jednog ili vie? Rije je o performansi komunikacionih mrea
koja se naziva stepen centralizacije komunikacionih mrea. Prema ovoj karakteris-
tici, komunikacione mree u organizacijama se dijele na:
centralizovane mree (lanac, ju i toak) koje su pogodnije (i racio-
nalnije) za obavljanje jednostavnijih zadataka i
decentralizovane mree (krug i potpuna mrea - zvijezda) koje su
pogodnije za obavljanje kompleksnih zadataka
59
.
Praktino posmatrano, savremene organizacije najee koriste kombinaciju
centralizovanih i decentralizovanih tipova komunikacionih mrea. To je shvatljivo
(i prihvatljivo) iz razloga to najvei broj organizacija (sve, izuzev mikroorganiza-
cija) obavljaju i jednostavne i sloene zadatke za to su im potrebne i centralizova-
ne i decentralizovane komunikacione mree, odnosno njihov adekvatan (funkci-
onalan) (miks) mix.
4.2.2. Neformalne komunikacione mree
Neformalna komunikaciona mrea sastoji se od neformalnih kanala komu-
nikacije. Rije je o kanalima komunikacije koji su nezvaninog karaktera - kana-
lima komunikacije koji nisu predvieni, odnosno propisani organizacionom she-
mom, odnosno relevantnom normativnom regulacijom.
Neformalna komunikaciona mrea se uspostavlja izmeu ljudi istih i/li
razliitih hijerarhijskih nivoa po raznim osnovama angaovanja, kao to su: pol,
prijateljstvo, geografsko porijeklo, rodbina, nacija, struka i dr. Ona se uspostavlja
zbog potrebe da ljudi (osoblje) meusobno komuniciraju zbog pobuda (ciljeva)
koji mogu biti kongruentni ili nepodudarni sa ciljevima formalnih grupa, odnos-
no ciljevima organizacije kao cjeline.
Zbog naprijed navedenog, moe se rei da je neformalna komunikaciona
mrea pratilac svakog organizacijskog poduhvata, odnosno sistema -bez obzira
na njihovu vrstu, veliinu i ciljeve. Ovo stoga to su osnove i ciljevi uspostavljanja
neformalne komunikacione mree prisutni u svim organizacijama, odnosno orga-
nizacionim poduhvatima.
221
Nastanak neformalne komunikacione mree, odnosno neformalne komuni-
kacije, nije mogue sprijeiti ili eliminisati u potpunosti. Njene performanse treba
pratiti i analizirati u cilju dobijanja relevantnih spoznaja koje omoguavaju ade-
kvatnu reakciju.
Neformalna komunikaciona mrea u organizacijama predstavlja sistem
koji mogu sainjavati sljedee komunikacione mree
60
:
1. vinova loza (Te Grapevine), koja se, kroz etiri tipa lanaca (jedno-
struki, ogovaranje, vjerovatnoa, grozd)
61
, uspostavlja izmeu osoba
koje se nalaze na razliitim poloajima, odnosno nivoima organizaci-
one hijerarhije
62
,
2. mrea starih drugara (Te Old-Boys Network) koja se uspostavlja
unutar lanova ekskluzivne (nepristupane) grupe koja posjeduje sna-
gu na osnovu zajednikih informacija
63
i
3. mrea koja podrava neformalnu komunikaciju. Rije je o komuni-
kacionoj mrei koju iniciraju i podravaju (hrane) lideri i menaderi
(koji nisu ujedno i lideri) u cilju ohrabrivanja neformalne komuni-
kacije pozitivnog predznaka sa svojim potinjenim, odnosno sarad-
nicima. Ova mrea, u pravilu, nastaje kao produkt primjene MBWA
menadmenta - management by walking around odnosno, kako to
kae Gri n, management by wandering around
64
.
Neformalna komunikaciona mrea omoguava neformalnu komunikaciju
kojom teku brojne i razliite informacije. Ove informacije, ukupno posmatrano,
mogu biti tane (potpuno ili djelimino) ili netane. Netane informacije se nazi-
vaju i glasine (roumors).
Posljedice kruenja kroz neformalnu komunikaciju potpuno tanih informa-
cija ne stvaraju posebne probleme organizaciji. Njihova negativnost je samo u tome
to se radnici dodatno optereuju procesima prijema i razmjene informacija koje im,
u sutini, ne trebaju; to je, svakako, neracionalno troenje radnog vremena.
Ako organizacijom krue djelimino tane i, naroito, netane informacije
(glasine) tete su neizbjene. Ovo stoga to takve informacije negativno (nepovolj-
no) utiu na informisanost, motivaciju i, shodno tome, ponaanje svakog radnika
ponaosob, odnosno organizacije u cjelini. Zato se mora adekvatno reagovati. I to
to prije - kako bi se blagovremeno eliminisao ili ublaio njihov uinak.
Adekvatno reagovanje na pojavu djelimino tanih informacija podrazumi-
jeva preduzimanje aktivnosti menadmenta kojima se ove informacije dopunjuju
sa relevantnim podacima, odnosno informacijama. Na taj nain se stvara potpunija
slika o pojavama, odnosno procesima koji su bili predmet neformalne komunika-
cije sa nedovoljno tanim podacima i onemoguava nastanak tetnih posljedica
netane informisanosti osoblja.
222
Kada je rije o reagovanju na pojavu glasina, problem je znatno sloeniji. On
se rjeava, u pravilu, u vie koraka.
Prvi korak sastoji se u identikaciji performansi glasina. Pri tome, naroito
je bitno stei spoznaje o sadraju i uzroku nastanka glasina.
Analiza sadraja glasina je bitna zato to ona omoguava sticanje spoznaja
o predmetu glasina. Ona je, istovremeno, znaajna i stoga to omoguava sticanja
saznanja i o njihovom (pozitivnom ili negativnom) karakteru, odnosno smjeru.
Posebnu panju treba da posvete analiziranju uzroka nastanka glasina, jer, na
taj nain se dolazi do veoma znaajnih informacija, kao to su: potreba pojedinaca
za samoisticanjem (ja znam sve o svima i svemu to se dogaa u organizaciji),
anksioznost pojedinaca, nastojanje da se ostvare neki, odnosno neiji specini
ciljevi, informacioni gap
65
i sl.
Slika VII - 12 Tipovi lanaca VINOVA LOZA
Izvor: Management Communication and the Grapevine, Davis Keith Communication (septe-
mar-oktobar (1953) in: Stanex, J.A.F., Freeman, R.E., Gilbert, D.R., Menadment, elnid,
Beograd (1997) 491.
Drugi korak se sastoji u procjeni negativnih efekata koje su glasine prou-
zrokovale ili mogu uzrokovati. Ova aktivnost je bitna zbog toga to njeni rezultati
opredjeljuju smjer reakcije lidera, odnosno stav - reagovati ili ne.
Trei korak sastoji se u denisanju moguih pravaca reagovanja na glasine
i procjeni relevantnih efekata. U tu svrhu, menaderi mogu razmatrati sljedee
varijante:
a) ignorisanje, to, praktino posmatrano, znai saekati da one prou,
b) skretanje panje na pozitivne karakteristike koje posjeduje predmet
glasina i
223
c) opovrgavanje - davanje tanih, preciznih i nepobitnih injenica o poja-
vi koja je predmet glasina
66
.
Na kraju, da kaemo i sljedee: menaderi mogu da (is)koriste neformalne
komunikacije, odnosno neformalnu komunikacionu mreu. Jer, slanje informa-
cija putem neformalnog sistema komunikacije moe, u odreenim situacijama, da
doprinese poveavanju ekasnosti komunikacije. To mogu, odnosno trebaju, initi
u sljedeim situacijama:
kada ele brzo irenje vijesti; bre nego to to omoguavaju formalni
kanali komunikacije i
ako postoje opravdani razlozi da se u formalni akt (odluku ili informa-
ciju) ne unesu sve injenice koje su uslovile neku radnju.
5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE
5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE
Proces komunikacije prate brojne i raznovrsne tekoe, smetnje i devijacije
strukturalnog i funkcionalnog porijekla
67
. Sve one negativno (nepovoljno) utiu
na ekasnost komunikacionog procesa. Zato se one u literaturi nazivaju barijere
ekasnog komuniciranja.
Zbog njihovog negativnog uticaja na ekasnost u komuniciranju, brojni
autori su posvetili znaajnu panju pojavnim oblicima, sadraju i uticaju komuni-
kacionih barijera na rezultate (ekasnost) komuniciranja
68
. To se
posebno odnosi na Galagera (Gallagher, K.) i saradnike koji analitiku pan-
ju posveuju sljedeim barijerama ekasne komunikacije
69
:
Barijere opteg karaktera
Dvosmislenost poruke,
Buka (u okruenju),
Udaljenost aktera,
Jezik,
argon,
Nedostatak interesa primaoca,
Nedostatak znanja,
224
Iskrivljavanje poruke,
Nedostatak vremena,
Prevelika duina komunikacionog lanca,
Postojanje informacionih vratara.
Psiholoke barijere
Razlike u percepcijama,
Emocije (srea, ljutnja, tuga),
Strah, anksioznost,
Nepovjerenje.
Kulturne barijere
Razlike u sistemu vrijednosti poiljaoca i primaoca,
Status,
Osjetljivost koja se mijenja,
Prerano zakljuivanje,
Razliita oekivanja,
Prva impresija,
Stereotipi,
Polarizacija,
Tendencija za (pre)ranu evaluaciju bez stvarnog sluanja.
5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA
Komunikacija u organizacijama je proces u kome uestvuju dva subjek-
ta - poiljalac i primalac i odgovarajui komunikacioni kanal, odnosno medij.
To je i razlog da efikasno komuniciranje na relaciji menaderi - izvrioci moe
imati barijere u njihovim komunikacionim sposobnostima i nainu njihovog
ponaanja (u meusobnoj komunikaciji), s jedne i performansama organiza-
cije i funkcionisanju komunikacionih mrea odnosno kanala, s druge strane.
Sve one, jednom rijeju, u literaturi se definiu kao
70
:
1. individualne barijere i
2. organizacione barijere.
225
5.2.1. Individualne barijere
Za ekasno komuniciranje menaderi, u svojstvu poiljaoca, i izvrioci, u
svojstvu primalaca poruka, moraju imati:
relevantne sposobnosti (znanja i vjetine) za komunikaciju te psihiki
(emocionalno) biti u stanju ostvariti komunikacionu spregu, odnosno
proces i
moraju se ponaati na pravi nain.
Karakteristike i ponaanje menadera su potencijalne barijere ekasnog
komuniciranja koje zahtijevaju posebnu analitiku panju. Ovo stoga to su
menaderi akteri koji u komunikacionom procesu imaju posebno mjesto, ulogu i,
to je posebno znaajno, odgovornost.
Sama injenica da je neko menader ne mora, sama po sebi, da znai da on
ima sve sposobnosti (znanja i vjetine) koje su neophodne za uspjenu komuni-
kaciju
71
. Ova situacija nije rijetka u praksi
72
, naroito kada je rije o menaderu
bez dovoljno iskustva, kredibiliteta
73
i osobama koje nemaju adekvatnu spoznaju
o ulozi i znaaju komunikacije, odnosno koje imaju odreen stepen odbojnosti
prema komuniciranju
74
.
Kada je rije o izvriocima (saradnicima), i njihove performanse (linosti)
i ponaanje mogu biti, takoe, znaajna barijera uspjene komunikacije
75
. Rije
je o nedostatku komunikacionih vjetina, neadekvatnoj emocionalnoj reakciji
na poruku (oduevljenje ili ljutnja) a naroito grekama u percepciji (koje mogu
nastati nepaljivim sluanjem, preuranjenim zakljuivanjem ili uslijed selektivne
percepcije)
76
.
Samo posjedovanje sposobnosti za komunikaciju je potreban, ali ne i dovol-
jan (pred)uslov ekasne komunikacije. Drugi uslov se odnosi na performanse
ponaanja - i menadera i izvrilaca. Ukoliko se oni ne ponaaju u skladu sa prin-
cipima, odnosno pravilima ekasnog komuniciranja, tada postaju zapreka (brana)
ekasne komunikacije.
5.2.2. Organizacione barijere
Ekasnost komunikacije u znaajnoj mjeri zavisi od konstitucije komunika-
cione mree putem koje se obavlja komunikacija i naina, odnosno efekata samog
procesa prenosa poruka
77
. Konstitucija komunikacione mree (sistema) mora
imati performanse koje su potrebne za ekasno komuniciranje - kako komunika-
cije koja se odvija u organizaciji kao cjelini tako i za svaki pojedinani akt (proces)
komuniciranja
78
. U suprotnom, dakle: ako organizaciona konstitucija komunika-
cionih mrea nema sve neophodne kvantitativne i kvalitativne performanse, ona
moe biti znaajna barijera ekasne komunikacije
79
.
226
5.3. PREVAZILAENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA
Prevazilaenje komunikacionih barijera je potreba i obaveza svih, a naro-
ito nosilaca odgovornosti za uspostavljanje ekasnog komunikacionog sistema.
To, izmeu ostalog, podrazumijeva i preduzimanje aktivnosti za prevazilaenje
komunikacionih barijera koje, istovremeno, predstavljaju branu ponavljanja sta-
rih i nastanku novih barijera u komunikaciji. Kao najekasnije, praksa je veriko-
vala sljedee:
1) denisanje principa prevazilaenja komunikacionih barijera,
2) odreivanje metoda i tehnika za prevazilaenje komunikacionih
barijera,
3) preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaenje
komunikacionih barijera i
4) uspostavljanje ekasnog feedback-a.
Denisanje principa prevazilaenja komunikacionih barijera. Preva-
zilaenje komunikacionih barijera je proces koji ne smije da se odvija stihijno.
Naprotiv. Ono mora biti organizovano. U tom kontekstu znaajno mjesto i ulogu
imaju principi (kao osnova) za prevazilaenje komunikacionih barijera.
U denisanju principa za prevazilaenje komunikacionih barijera potrebno
je napraviti izbor principa koji najbolje odgovaraju datoj situaciji. Pri tome ne tre-
ba praviti eksperimente (koji mogu skupo kotati)
80
ve se treba opredijeliti za
principe koje je veriovala praksa. Meu njima su najznaajniji
81
:
pojednostavljenje rjenika,
obuzdavanje emocija,
opreznost sa neverbalnim porukama,
korienje povratne sprege i
korienje glasina.
Odreivanje (izbor) metoda i tehnika za prevazilaenje komunikacionih
barijera. Za prevazilaenje komunikacionih barijera mogue je primijeniti brojne
metode i tehnike. U praksi su se ekasnim pokazale sljedee tehnike, odnosno
metode
82
:
pored zvaninog jezika, koji predstavlja prepreku ekasnosti komu-
nikacije, uvoenje adekvatnog argona (sopstvenog specijalizovanog
jezika komunikacije),
aktivno sluanje (aktivno sluanje je klju razumijevanja),
227
izvriti preureenje toka informacija (u cilju izbjegavanja komunika-
cionog preoptereenja),
otvaranje komunikacionih kanala prema gore (naroito putem teh-
nika poznatih pod sljedeim nazivima: anketiranje zaposlenih, sistemi
za sugestije, vrue linije u korporaciji, sastanci uz kese za doruak i
sastanci koji preskau nivoe organizacije.
Preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaenje
komunikacionih barijera. Prevazilaenje komunikacionih barijera zahtijeva i
relevantnu akciju. I to svih uesnika komunikacionog procesa: u skladu sa njiho-
vim mjestom, ulogom i odgovornostima za odvijanje komunikacionog procesa,
odnosno za njegove efekte. Ona obuhvata primjenu odabranih metoda i tehnika
i svih drugih organizacionih mjera koje su neophodne da se postigne cilj: elimi-
nisanje komunikacionih barijera. Pri tome je od posebne vanosti da sve aktiv-
nosti (koje se preduzmu u cilju prevazilaenja komunikacionih barijera) moraju
biti adekvatne (potrebama date situacije) i blagovremene (preduzete, odnosno
sprovedene na vrijeme). Ovo stoga to se samo na taj nain moe postii uspjeh,
odnosno ukloniti prepreke (barijere) ekasne komunikacije.
Uspostavljanje ekasnog feedback-a. Kao i svaka druga aktivnost (odnos-
no akcija), prevazilaenje komunikacionih barijera mora imati svoj feedback.
Uspostavljanje ekasnog feedback-a podrazumijeva:
monitoring (procesa i efekata),
valorizovanje efekata (ostvarenih sa predvienim - planiranim, el-
jenim),
identikovanje odstupanja (devijacija) i njihovih uzroka,
(re)akciju (preduzimanje svih neophodnih radnji, ukljuujui i rede-
nisanje principa, metoda i tehnika) koje, u konanom, (do)vode do
eliminisanja komunikacionih barijera odnosno njihovog svoenja u
tolerantne granice.
5.4. UNAPREENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE
Sistem komunikacije u organizacijama mora se permanentno unapreivati.
Ovo zato to se samo na taj nain mogu stvoriti relevantne (komunikacione) pret-
postavke poveavanja ekasnosti svih lanova organizacije i organizacija u cjelini,
to, u krajnjem, omoguava (odnosno - treba da omogui) blagovremeno i uspje-
no davanje adekvatnih odgovora organizacije na izazove njenog (sve turbulentni-
jeg i dinaminijeg) okruenja.
228
Unapreivanje sistema komunikacije u organizacijama obuhvata:
1. komunikacijsku reviziju i
2. unapreenje komunikacionog (pod)sistema organizacije.
5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA
Komunikacijska revizija predstavlja veoma ekasan nain stvaranja uslova
za poveavanja ekasnosti komunikacija, odnosno komuniciranja.
Ona je usmjerena na (pre)ispitivanje postojeih komunikacijskih politika,
mrea i aktivnosti.
Svrha (pre)ispitivanja komunikacijske politike, komunikacijske mree i
komunikacijskih aktivnosti nije samo sticanje spoznaja koje mogu posluiti za
poboljavanje (svih relevantnih) performansi koje mogu doprinijeti poveavan-
ju ekasnosti komunikacije ve i stvaranje adekvatni(ji)h pretpostavki ekasnog
(ekasnijeg) funkcionisanja organizacije u cjelini. Ovo stoga to se svi procesi u
organizacijama, kao i interakcije organizacije i njenog okruenja, odvijaju uz asis-
tenciju komunikacionog sistema odnosno komunikacionih procesa
83
.
Slika VII -13 Odnos komunikacijskih faktora i organizacijskih ciljeva
Izvor: Greenbaum, H. H., Te Audit of Organizational Communication, Academy of Mana-
gement Journal, Vol. 17. NO. 4 (1974) 743, in: Weihrich, H.r Koontz, H., Menedment,
MATE, Zagreb (1993) 552,
Dakle, komunikacijska revizija je sredstvo za stvaranje svih relevantnih
komunikacijskih pretpostavki koje su u funkciji - kako efikasnosti same komu-
nikacije tako i ostvarivanja ciljeva organizacije. Pri tome posebna panja mora
229
biti posveena reviziji komunikacijske mree, odnosno njenih (pod)sistema, a
naroito
84
:
Regulativne ili mree orijentisane zadatku koji se odnosi na politike,
procedure, pravila i odnose izmeu podreenih i nadreenih.
Inovativne mree koje ukljuuju rjeavanje problema, sastanke i prije-
dloge promjena.
Integrativne mree koje se sastoje od pohvala, nagrada, unapreenja i
onih injenica koje povezuju ciljeve preduzea i line potrebe.
Informaciono-instruktivne mree koje ukljuuju publikacije kompanije, bil-
tene odbora direktora i glasine.
5.4.2. UNAPREENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE
Uspjena komunikacija je u velikoj mjeri uslovljena performansama siste-
ma komunikacije (koji je, istovremeno, podsistem organizacije
85
). To je i razlog
potrebe permanentnog kritikog preispitivanja karakteristika postojeeg sistema
komunikacije. Ovo je neophodno ne samo zbog dobijanja relevantnih spoznaja o
postojeim problemima koje treba blagovremeno eliminisati (rjeavati), ve i zbog
preduzimanja svih neophodnih aktivnosti u cilju poboljavanja svih njegovih per-
formansi (strukturalnih i funkcionalnih).
Uspjeh u oblasti unapreenja komunikacionog sistem pretpostavlja pre-
duzimanje brojnih i raznovrsnih, meusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti.
Njihova realizacija treba da se odvija u vie koraka, odnosno faza, kao to su:
analiziranje postojeeg stanja (komunikacionog sistema kao podsiste-
ma organizacije);
identikovanje problema i (pr)ocjena stepena uticaja relevantnih proble-
ma na efekte u komuniciranju i efekte u funkcionisanju organizacije;
dijagnosticiranje uzroka problema;
preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, komunikacijske politi-
ke, pravila, procedure i tehnika komunikacije;
preispitivanje organizacione konstitucije komunikacionog sistema
(mjesta i uloge svih nosilaca komunikacije u organizaciji, performan-
si komunikacionih tehnologija i tehnika, strukture i funkcionalnosti
komunikacione mree);
usklaivanje (redenisanje ili inoviranje) ciljeva, politike, strategija,
programa, planova, procedura i pravila komunikacije sa ciljevima,
230
politikama, strategijama, planovima, procedurama i pravilima organi-
zacije u cjelini;
formulisanje moguih rjeenja redizajniranja komunikacionog siste-
ma (kao podsistema organizacije);
procjena efekata eventualne primjene moguih rjeenja;
biranje (izbor) optimalnog rjeenja
86
(najboljeg u datim uslovima);
implementacija odabranog rjeenja: (re)dizajniranje organizacione
konstitucije komunikacionog sistema;
kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata; uspos-
tavljanje ekasne povratne sprege.
231
GLAVA VIII : MOTIVISANJE
1. POJMOVNO ODREENJE MOTIVISANJA
Motivisanje (motivacija) je fenomen koji se istrauje relativno dugo; i to od
strane brojnih istraivaa razliite provinijencije
1
. To je i razlog da o motivaciji (o
njenoj sutini, ulozi i znaaju) postoje brojni, nerijetko razliiti stavovi. Kao poseb-
no karakteristine, odnosno interesantne, navodimo sljedee stavove:
motivacija je opti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtje-
va, potreba, elja i slinih sila
2
,
motivacija je skup unutranjih snaga pojedinca koje pojaavaju njegov
napor u izvravanju zadatka
3
,
motivacija je psiholoka karakteristika ljudi koja utie na stepen pre-
danosti pojedinca. Ona se sastoji od faktora koji izazivaju, kanaliu i
podravaju ljudsko ponaanje u odreenom eljenom pravcu. Motivi-
sanje je upravljaki proces kojim se utie na ponaanje ljudi na osnovu
saznanja o tome ta izaziva odreeno ljudsko ponaanje
4
,
motivacija se odnosi na niz povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli
koje objanjavaju smjer, veliinu i trajanje ponaanja pojedinca, dok su
efekti sposobnosti, vjetina razumijevanja zadatka i ogranienja veza-
na uz okolinu konstantni
5
,
motivacija je skup stavova i vrijednosti koje utiu na osobu da se pona-
a na specian, ciljem odreen, nain
6
,
motivisanje deniemo kao skup procesa koji podstiu i odravaju
ljudsko ponaanje prema nekom cilju
7
,
motivacija je zajedniki pojam za sve unutranje faktore koji konsoli-
duju intelektualnu i ziku energiju, iniciraju i organizuju individualne
aktivnosti, usmjeravaju ponaanje i odreuju mu intenzitet i trajanje
8
,
motivacija je traganje za onim to nedostaje ili to je potrebno osobi,
odnosno tenja da se zadovolje potrebe
9
,
232
2. ULOGA I ZNAAJ MOTIVACIJE
Sadanje, a naroito budue vrijeme, u kome su ljudi najznaajniji resurs i,
ujedno, najznaajniji faktor efektivnosti i ekasnosti organizacija (a time i njene
konkurentnosti, rasta i razvoja) inaugurie motivaciju (svih stejkholdera, a naroi-
to insajdera) u sam vrh interesovanja svih nosilaca odgovornosti u organizaciji
10
.
Ostvarenje vizije organizacije uslovljeno je - i to u veoma velikoj mjeri -
i adekvatnom motivacijom svih insajdera (kako nosilaca odgovornosti tako i
(sa)radnika). Dakle, ne bilo kakvom motivacijom, ve motivacijom koja potie
insajdere prema ponaanju koje omoguava davanje uspjenih odgovora na izazo-
ve organizacijskog (sve dinaminijeg i turbulentnijeg) okruenja.
Motivisanje (motivacija) zaposlenih je veoma vano podruje djelovanja
menadera u svim organizacijama
11
(bile one protne ili neprotne). Sa aspek-
ta menadera, motivisanje (motivacija) moe se denisati kao aktivnost koja je
usmjerena na stvaranje pretpostavki da se pokrene osoblje (odnosno da ono dje-
luje) u eljenom pravcu
12
. Preciznije reeno: motivisanje je aktivnost putem koje
menaderi utiu na zaposlene da se angauju (u maksimalno moguoj mjeri) u
ostvarivanju vizije organizacije.
Motivisanje osoblja je izuzetno sloena aktivnost, odnosno proces
13
. Da bi u
tome uspjeli, menaderi moraju:
poznavati prirodu, ulogu i znaaj motivacije;
imati adekvatna (sa)znanja - (teorijska i praktina) - o motivaciji kao feno-
menu, procesu i njenim posljedicama;
primjenjivati adekvatne motivatore;
biti egzemplar svima u organizaciji - raditi (ponaati se) tako kako treba da
rade (ponaaju se) svi u organizaciji - sa entuzijazmom, portvovnou i vjerom u
uspeh; i to bez ogranienja - slobodno visokoproduktivno ponaanje
14
;
(pr)ocjenjivati efekte motivisanja;
uspostaviti ekasan feedback.
Slika VIII - 1 Lanac potreba - elja -zadovoljstvo
Izvor: Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, (Prevod sa engleskog) Mate d.o.o., Zagreb (1998)463.
233
Kao i svaka druga aktivnost, motivaciono djelovanje menadera ima
svoju vremensku dimenziju. Ono treba (preciznije - mora) biti obavljeno bla-
govremeno. To, konkretnije reeno, podrazumijeva da sve aktivnosti, odnos-
no postupke koji su neophodni za efektivno i ekasno motivisanje zaposlenih
menaderi trebaju (moraju) da obave u skladu sa projekcijom dinamike njiho-
vog obavljanja
15
; to ukljuuje i adekvatno (situaciono) uvaavanje svih moti-
vacionih varijabli
16
.
3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE
Motivacija je psiholoka performansa koja karakterie svaku osobu, odnos-
no pojedinca koji uestvuje u obavljanju odreenih radnih aktivnosti. Po svojoj
prirodi, ona je veoma sloena
17
. Ovo stoga to individualnu motivaciju odreuju
brojni faktori. Ovi faktori mogu se grupisati na:
individualne karakteristike linosti, kao to su: percepcije, oekivan-
ja, vrijednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije, demografske i
socijalne osobine;
karakteristike posla, meu kojima su najznaajnije: vjetine koje posao
zahtijeva, raznolikost, zanimljivost, autonomija u njegovom obavljan-
ju, stimulansi (nagrade) za obavljanje posla, feedback o rezultatima;
karakteristike radne situacije, kao to su neposredno radno okruenje
(menaderi, saradnici, radni uslovi) i organizacijska praksa (politika
nagraivanja, individualne nagrade, organizaciona kultura i klima),
ire drutveno okruenje, koje ine brojne komponente kao to su:
sistem vrijednosti, razvijenost drutveno-ekonomskog sistema, opti
materijalni standard i itd.
Ovom prilikom treba naglasiti i sljedee: individualna motivacija je psiholo-
ka karakteristika zaposlenih koja je izrazito dinamikog karaktera
19
. Razlozi tome
su brojni i raznovrsni. Jedan od razloga jeste u tome to sve (naprijed navedene)
osobine svake pojedine linosti (zaposlenih) nemaju konstantne performanse.
Naprotiv. Sve one se mijenjaju u toku razvoja svake individue. To je i prirodno,
jer svi zaposleni u toku rada stiu nova teorijska i praktina (sa)znanja - kako
bi se to, savremenim rijenikom kazalo: ue. Mijenjaju se i performanse internog
okruenja (posla i radne situacije). Konano, izrazitu dinamiku imaju sve kompo-
nente eksternog okruenja od kojih mnoge imaju (direktan ili indirektan) uticaj
na motivaciju zaposlenih
20
.
234
Slika VIII - 2 Faktori koji utiu na individualnu motivaciju u organizacionim uslovima
Izvori. Bahtijarevi, F., Menadment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb (1999) 558.
4. PRISTUPI MOTIVACIJI
Istorijski posmatrano, istraivanju motivacije se pristupalo sa razliitih
aspekata. lako smo svjedoci razliitih klasikacija pristupa motivaciji, moe se
kazati da u istraivanju ove problematike dominiraju sljedei pristupi
21
:
1) tradicionalni pristup,
2) pristup ljudskih odnosa,
3) pristup ljudskih resursa i
4) savremeni pristup.
Tradicionalni pristup motivaciji promovie tezu da su radnici homo-eko-
nomikusi: osobe iji je radni angaman, odnosno ponaanje vezano za zadovol-
jenje materijalnih potreba. Nosioci ovog pristupa (naunici, odnosno praktiari)
radnike posmatraju kao osobe koje su spremne da rade i najtee poslove kako
bi dobili najvee plate; osobe kojima je dominantno zadovoljenje materijalnih,
odnosno ekonomskih potreba.
235
Shodno naprijed navedenom, istraivai motivacije zaposlenih u centar svoje
panje stavili su materijalne stimulanse (motivatore) ponaanja osoblja. Pri tome
posebna panja data je plati kao najznaajnijoj ekonomskoj nadoknadi (i, ujedno,
stimulansu) radnog angaovanja zaposlenih.
Pristup ljudskih odnosa. Pristup ljudskih odnosa je pristup koji je u foku-
su istraivanja motivacije (po)stavio neekonomsku stranu ljudske prirode - rad-
nike kao socijalna bia. On je omoguio pojavu i formulisanje nove teorije moti-
vacije - teorije ljudskih odnosa.
Pristup ljudskih odnosa donio je velik napredak u teorijskom i praktinom
poimanju motivacije radnika. On je postignut u toku i poslije realizacije veeg
broja istraivanja u Western Electric Company (Chicago), poznatih pod nazivom
Hotorn eksperimenti (Hawthorne Studies). Ovi eksperimenti, koje su realizovali
(od 1924. do 1932. godine), Dikson (Dickson, W. ].), Rotlisberger (Roethlisber-
ger, F. J.) i Elton Mejo (Elton Mayo), prvi put su kao predmet istraivanja imali
socijalne potrebe radnika.
Pristup ljudskih resursa. Pristup ljudskih resursa je pristup motivaciji
koji promovie tezu da radnike treba posmatrati kao cjelovite linosti koje ima-
ju i ekonomske i neekonomske potrebe, ciljeve, odnosno motive. Dakle, rije
je o kompleksnim linostima, sa brojnim i raznovrsnim potrebama, odnosno
motivima. Zato zagovornici ovog pristupa istiu da je motivacija radnika veoma
sloen proces - proces koji ne moe biti uspjean ako se ne primjenjuje vie vrsta
motivatora (stilmulansa).
Savremeni pristup. Savremeni pristup motivaciji je zasnovan na tezi da je
motivacija veoma sloen fenomen. On je karakteristian po uskoaspektnom tret-
manu motivacije koji, ukupno posmatrano, daje osnovu za holistiko istraivanje,
objanjavanje i rjeavanje problema motivacije zaposlenih.
Savremeni pristup motivaciji produkovao je brojne teorije motivacije. Sve
one, ukupno posmatrane, mogu se podijeliti na:
Sadrajne teorije motivacije,
Procesne teorije motivacije i
Teorija pojaavanja (potkrepljenja).
236
5. TEORIJE MOTIVACIJE
5.1. KLASINA TEORIJA MOTIVACIJE
Nastanak klasine teorije motivacije (koja se naziva i teorija materijalne
motivacije) vezuje se za Frederika Tejlora (Frederick W. Tavlor), odnosno za nje-
gove radove. Ovo stoga to je Tejlor, iako je bilo i nekih prethodnih - u osnovi
parcijalnih i iskustvenih - analiziranja materijalne motivacije, prvi koji se, na nau-
noj osnovi, bavio istraivanjem motivacije. Tejlorove spoznaje o prirodi ljudskog
ponaanja, a naroito djelovanja materijalnih stimulansa, te njegove (pre)poruke
predstavljaju ne samo osnovu klasine teorije motivacije ve i njen najznaajniji
dio. Zato je analiziranje njegovih doprinosa utemeljenju ove teorije tema koja se
ne moe zaobii.
Tejlorova, moe se slobodno rei, opsesija bila je vezana za iznalaenje i pri-
mjenu metoda poveanja produktivnosti pogonskih radnika, pogona i, time, pre-
duzea u cjelini. Brojna istraivanja i eksperimenti koje je realizovao u Midvel
Stilu (Midwale Steel Companv) dovela ga je do spoznaje da je postojei nezado-
voljavajui nivo produktivnosti posljedica neekasnog, na iskustvima zasnovanog
menadmenta. Zbog toga se on zalagao za upravljanje na nauci zasnovanim spo-
znajama i principima. U tom kontekstu, posebnu panju zasluuju njegove dvije
teze
22
: prvo, da je vjetina upravljanja znati tano ta elite da ine vai ljudi, a
zatim se postarati da to oni ine na najbolji i najjefiniji nain i, drugo, da su
visoke plate i niski trokovi za radnu snagu temelji najboljeg upravljanja. Mogu-
nost ostvarivanja (i potvrivanja) druge, na prvi pogled kontradiktorne teze, Tej-
lor vidi u realizaciji ideje radnog angaovanja prvoklasnih radnika (radnika koji
ziki i mentalno odgovaraju odreenom poslu i koji su, istovremeno, motivisani
da to bolje rade svoj posao) koji bi dobijali platu od 30 do 100 odsto veu od
prosjenih radnika. Na taj nain, dakle: putem novane naknade kao motivatora
(stimulansa), Tejlor vidi mogunost maksimiziranja motivacije radnika, odnos-
no punog respektovanja, kako njihovog interesa tako i interesa poslodavaca (jer,
natprosjean rad stvara natprosjene rezultate koji omoguavaju minimiziranje
trokova radne snage po jedinici proizvoda).
Tejlorovi stavovi su, u mnogim dimenzijama, i danas aktuelni; i teorijski i prak-
tino posmatrano. Posebno kada je rije o materijalnoj motivaciji. Ovo stoga to su
materijalne kompenzacije i stimulacije i danas (u razvijenoj trinoj ekonomiji) vrlo
konkretni i izuzetno znaajni faktori podsticanja, odnosno motivisanja zaposlenih.
Naprijed navedeno je uticalo da dogradnja ove teorije (putem relevantnih
novih doprinosa; naroito u oblasti denisanja strategija i programa materijalnog
237
nagraivanja
23
) bude tokom dvadesetog vijeka u centru panje znaajnog broja
istraivaa motivacije. Ova dogradnja nije bila u potpunosti istosmjernog karakte-
ra. Naime, savremeni autori, iako istiu izuzetnu vanost materijalnih stimulansa za
individualnu motivaciju, ne zagovaraju automatizam njihovog djelovanja na moti-
vaciju za rad. Drugim rijeima reeno, oni ne promoviu tezu o (pojednostavljenoj)
pretpostavci: vea plata = vea motivacija za rad = vei uinak. S tim u vezi, treba
istai injenicu da se njima, donekle, redeniu neke od Tejlorovih teza. Rije je o
tome da u savremenom poimanju uloge plate (kompenzacije, zarade) u motivaci-
ji dominiraju stavovi da poveanje plate ne djeluje po automatizmu na povean-
je motivacije niti su plate jedini (odnosno toliko) dominantni motivacioni faktor.
Taj odnos je, prema savremenim autorima, mnogo sloeniji jer na njega djeluju i
(mnogo)brojne - objektivne i subjektivne -situacione varijable (faktori).
5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA
Hotorn eksperimenti (Howthorne studies) nisu dokazali samo da materijalni
faktori nisu jedini faktor koji motivie, odnosno opredjeljuje na odreeno ponaanje
(poveavanje radnog uinka) ve su otkrili efekte bihejvioralnih faktora na motiva-
ciju (sa)radnika i, shodno tome, na poveanje njihove produktivnosti
24
. Konkretnije
reeno, ovi eksperimenti su omoguili (i, istovremeno, promovisali) spoznaju da su
neekonomski (tzv. socijalni) faktori veoma bitni - nerijetko i vaniji od materijalnih - u
motivaciji za (odreeno) ponaanje pojedinaca; naroito u grupnom radu.
Dikson (Dickson), Rotlisberger (Roethlisberger) i Mejo (Mayo) doli su do
brojnih, veoma dragocjenih spoznaja o socijalnim aspektima ponaanja zaposlenih
i njihovom uticaju na motivaciju. Rezultati njihovih istraivanja inspirisali su mno-
ge istraivae fenomena ljudskog ponaanja; meu kojima su najpoznatiji: Levin
(Lewin, K.), Likert (Lickert, R.) i Majer (Mayer, N.). Rezultati nisu izostali: obliko-
vana je teorija motivacije poznata u literaturi kao teorija ljudskih odnosa.
Teoriju ljudskih odnosa ine razni koncepti, odnosno (sa)znanja. Okosni-
cu ove teorije ine stavovi koji objanjavaju ulogu, znaaj i uticaj nematerijalnih
varijabli na motivaciju (sa)radnika - stavovi koji su, u velikoj mjeri, i danas aktu-
elni (i teorijski i praktino posmatrano). U osnovi, rije je o sljedeim (glavnim)
varijablama:
demokratski stil menadmenta,
ponaanje grupe,
neformalna komunikacija,
informisanje (sa)radnika o ciljevima i nainima njihovog ostvarivanja i
participacija u donoenju odluka.
238
5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA
Teorija ljudskih resursa je nastala kao rezultat istraivanja uloge i znaaja
ljudi kao resursa organizacionih sistema. Rije je o istraivanjima koje su rea-
lizovali brojni naunici, meu kojima su najpoznatiji: Bernard (Barnard, Ch.),
Majls (Miles, R.), Dejvis (Davi, K.), Ariris
25
(Argvris, C.) i MekGregor (McGre-
gor, D.). Osnovna teza ove teorije moe se denisati na sljedei nain: ljudi
(zaposleni - osoblje) su najznaajniji resurs svake organizacije.
Teorija ljudskih resursa predstavlja skup koncepata, stavova i principa koji
promoviu kljunu ulogu ljudskih resursa u ostvarivanju ciljeva organizacije. U
tom kontekstu posebno su interesantni stavovi o:
potrebi da nosioci odgovornosti u organizacijama (lideri, menaderi i
drugi) bolje poznaju prirodu ljudi i njihovog ponaanja,
ulozi grupa i grupnog rada (ponaanja),
znaaju grupnog odluivanja na principima participacije,
odgovornosti svih zaposlenih,
prirodi interpersonalnih i intergrupnih konikata i naina njihovog
rjeavanja (odnosno reiativizovanja),
pozitivnim aspektima neformalnih odnosa, odnosno neformalne
organizacije.
Najpoznatiji predstavnik kole ljudskih odnosa je Daglas MekGregor
(Douglas McGregor
26
) koji je (posebno) poznat po tome to je denisao Teo-
riju X i Teoriju Y. Po svojim performansama, ove teorije predstavljaju analitiki
prikaz osnovnih, dijametralno suprotstavljenih, pretpostavki o ljudskoj prirodi
(kako teoretiara tako i praktiara, naroito menadera) koje su produkovale
Teoriju X, odnosno i Teoriju Y .
Teorija X i Teorija Y
Teorija X. Teorija X predstavlja skup tzv. tradicionalnih (pret)postavki o ljud-
skoj prirodi. Prema ovoj teoriji, mnogi teoretiari i (naroito) praktiari (menade-
ri), smatraju da:
1. Zaposleni ele da rade to manje mogue, tako da menaderi mora-
ju da ih kontroliu, usmjeravaju, ubjeuju, nagrauju ili ih kanjavaju
kako bi ih natjerali da rade i postiu ciljeve organizacije;
2. Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole odgovornost;
3. Zaposleni se opiru promjenama.
239
Teorija Y. Za razliku od teorije X, (pret)postavke teorije Y su u velikoj mjeri
kompatibilne sa savremenim pristupom ljudskim resursima, odnosno njegovom
poimanju ljudske prirode. Rije je o sljedeem:
1. Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju posao;
2. Zaposleni mogu biti kreativni u rjeavanju problema i postizanju cilje-
va organizacije;
3. Zaposleni su spremni da trae i prihvataju odgovornost;
4. Zaposleni e se posvetiti ciljevima organizacije, ako mogu sami da
usmjeravaju svoje napore i ostvaruju line ciljeve;
5. Zaposleni imaju potencijal za razvoj koji je generalno neiskoriten u
veini organizacija.
5.4. SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE
Sadrajne teorije, ili kako se nerijetko nazivaju i teorije ljudskih potreba,
otkrivaju i klasikuju potrebe koje motivaciono djeluju na ponaanje ljudi. Opti
model ponaanja, prema ovim teorijama, ima sljedeu strukturu: potreba - elja
- akcija - cilj (zadovoljenje potrebe).
Slika VIII - 3 Proces motivacije prema sadrajnim teorijama
Sadrajne teorije predstavljaju skup teorija meu kojima su najznaajnije:
1. Teorija hijerarhije potreba,
2. Teorija trostepene hijerarhije potreba,
3. Teorija dva faktora,
4. Teorija postignua i
5. Teorija motivacije uloga.
5.4.1. Teorija hijerarhije potreba
Teoriju hijerarhije potreba (Teory Hierarchy of Needs; Maslows Hierarchy
of Needs) formulisao je Abraham Maslov (Abraham Maslow), autor koji je imao
bogatu i raznovrsnu karijeru (bio je profesor, menader i psiholog). Performanse
240
ove teorije imale su veoma snaan uticaj i to ne samo na teoriju ve i na praksu. Ona
je inspirisala brojne istraivae ponaanja ljudi u organizacijama da, kroz njeno kri-
tiko preispitivanje, uine napore da svestranije rasvijetle sve njene aspekte i impli-
kacije. To je i rezultiralo nizom teorija potreba (o emu e biti rijei kasnije).
Maslovljeva teorija potreba je i danas jedna od najpoznatijih i najee
korienih teorija u praksi
28
. To je i razumljivo s obzirom da njene postavke mogu
biti ekasan instrument motivacije svih zaposlenih.
Za Maslova su karakteristine dvije polazne teze: prvo, da postoji struktura
osnovnih potreba koje su univerzalnog karaktera, odnosno koje su relevantne
za svaku osobu i, drugo, da svakog ovjeka treba posmatrati kao pojedinca inte-
grisanog u grupu (organizaciju), koji ima i odreene specine potrebe, elje i
ciljeve. Zbog toga on istie potrebu da istraivanje motivacije zaposlenih treba
posebno da se koncentrie na njihove potrebe, elje i ciljeve u datoj organizacio-
noj sredini uvaavajui njihovu dinamiku (strukturnu i po prioritetima njihovog
zadovoljavanja).
Na osnovu svojih istraivanja i iskustava (u radu sa pacijentima i radnici-
ma), Maslov je denisao pet kategorija potreba koje je predstavio u hijerarhijski
oblikovanoj konstituciji. Rije je o sljedeim kategorijama potreba
29
:
1) zioloke potrebe,
2) potrebe za sigurnou,
3) potrebe za pripadanjem (socioloke potrebe),
4) potrebe za potovanjem,
5) potrebe za samoostvarenjem (samoaktuelizacijom).
Fizioloke potrebe (Physiological Needs). Pod ziolokim potrebama
Maslov podrazumijeva potrebe za hranom, vodom i druge tjelesne potrebe. Dak-
le, rije je o svim osnovnim potrebama ljudi koje su vezane za obezbjeenje njiho-
vog zikog opstanka. S obzirom da je rije o osnovnim potrebama (potrebama
nieg reda), motivaciju za njihovo zadovoljavanje Maslov denie kao motivaciju
nieg ranga.
Potrebe za sigurnou (Security Needs). Pod potrebama za sigurnou,
odnosno bezbjedonosnim potrebama, Maslov podrazumijeva potrebe ljudi da se
zatite od negativnih posljedica zikih i psihikih prijetnji (stvarnih ili poten-
cijalnih) iz okruenja. Zadovoljavanje ovih potreba zaposlenih omoguuje se obe-
zbjeivanjem stalnog zaposlenja, kroz bezbjedne radne uslove i precizno deni-
sanja pravila i kroz omoguavanje adekvatnog lijeenja. I ove potrebe, a shodno
njima, i motive, Maslov denie kao potrebe (motive) nieg reda.
241
Slika VIII - 4 Maslovljeva hijerarhija potreba
Izvor: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Com-
pettitiveness, lrwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 319, adapted from Abraham
H. Maslow, A Teory of Human Motivation , Psychological Review 50 (1943) 319.
Potrebe za pripadanjem (Belongingness Needs). Potrebe za pripadanjem
(socijalne potrebe) su potrebe koje pojedinac ima kao lan porodice i lan gru-
pe (organizacije) u kojoj radi. Kao lan organizacije, svaki ovjek (kao socijalno
bie) ima potrebu za druenjem, potrebu pripadanja radnoj grupi, odnosno timu
i potrebu da razvija prijateljske odnose sa lanovima grupe (i drugim lanovima
organizacije).
Potrebe za potovanjem (Esteem Needs). Svaki ovjek ima potrebu da
bude potovan (ali i da potuje druge). Prema Maslovu, potrebe za potovanjem
obuhvataju elje ljudi da budu (i pokau se) sposobnim, nezavisnim i priznatim,
ukljuujui i potrebu za samopotovanjem.
Potrebe za samoaktuelizacijom (Self-Actualization Needs). Prema Maslo-
vu, svaki ovjek tei ka samoaktuelizaciji. Rije je o elji (potrebi) da realizuje svo-
je potencijale na nain koji vodi ka samoispunjenju. Svako eli da bude ono to
moe da bude kako bi mogao da konano ivi u miru sa samim sobom
30
.
Maslovljevu teoriju potreba ine i brojne druge konstatacije, tvrdnje i preporu-
ke. Meu njima posebnu vrijednost (teorijsku i praktinu) imaju sljedei stavovi:
da se nijedna potreba ili elja ne moe posmatrati izolovano (svaka
potreba je vezana za stanje zadovoljenja drugih potreba),
242
da je pojavljivanje elje da se zadovolji neka potreba, u pravilu (odnos-
no najee), uslovljeno prethodnim zadovoljenjem neke druge vani-
je potrebe,
da individualno ponaanje motivie potreba koja je najvanija u datom
trenutku,
da je proces zadovoljavanja potrebe ujedno i proces smanjenja aktuelne
vanosti te potrebe i, istovremenog, poveanja vanosti i aktiviranja sljede-
e potrebe (potrebe vieg reda, odnosno prioriteta zadovoljavanja),
da hijerarhija potreba nije ista kod svih ljudi, niti je ista u razliitim
situacijama u kojima se oni nalaze, odnosno mogu da nau,
da se zaposleni, odnosno (sa)radnici, ne mogu uvijek motivisati na
isti nain ve da treba permanentno pronalaziti i primjenjivati nove
strategije motivacije, pratiti relevantne efekte,
da menaderi trebaju posvetiti vie panje kontinuiranom razvoju
zaposlenih, a ne samo zadovoljavanju potreba nieg reda,
da uspjeno motivisanje osoblja pretpostavlja permanentno praenje i,
to je posebno znaajno, respektovanje (u maksimalno moguoj mje-
ri) potreba i preferencija svojih saradnika.
5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba
Teoriju trostepene hijerarhije potreba ili ERG teoriju (ERG Teory of moti-
vation) denisao je Klejton Elderfer (Clayton Alderfer). Prihvatajui Maslovljev
nain razmiljanja o hijerarhiji potreba, Elderfer promovie tezu o postojanju
(samo) tri (a ne pet) grupe potreba, i to:
1) egzistencijalnih potreba,
2) potreba za povezivanjem, odnosno pripadanjem i
3) potreba za razvojem
Egzistencijalne potrebe (Existence - E potrebe), su potrebe koje je Maslov
denisao kao osnovne. One se mogu zadovoljiti korienjem odnosno uzimanjem
hrane, vode, vazduha ali i dobijanjem odgovarajuih naknada za rad, radnih uslo-
va, medicinskih usluga itd.
Potrebe za povezivanjem odnosno pripadanjem (Relatedness - R potrebe),
su druga, veoma znaajna grupa potreba. Rije je o grupi potreba u koje spadaju
potrebe uspostavljanja dobrih odnosa sa drugim ljudima.
243
Slika VIII - 5 ERG model motivacije
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach,
South-Western Tomson Learning, Canada (2002) 393.
Potrebe za razvojem (Growth - G potrebe), su, prema autorima, potrebe
najvieg ranga. U ovu grupu spadaju potrebe line kreativnosti i razvoja ljudi
kao linosti.
Pored navedenog, za Elderferovu teoriju karakteristino je i neslaganje sa
Maslovom u pitanjima napredovanja po hijerarhiji zadovoljavanja potreba. Supro-
tno Maslovu (koji je, kasnije, donekle korigovao relevantne stavove), Elderfer pro-
movie tezu da pored procesa zadovoljstvo - napredak, mogue je da se odvija i
proces frustracija - vraanje
31
.
Za svoju, naprijed navedenu, tezu Elderfer daje i relevantna objanjenja.
Meu njima su najznaajniji sljedei stavovi:
zadovoljenje potreba utie ne samo na dalje ponaanje ve ono, pre-
ma mehanizmu: zadovoljavanje - progresija, moe intenzivirati razvoj
potreba,
hijerarhija u zadovoljenju potreba moe da se odvija i u suprotnom
smjeru: u smjeru regresije. Rije je o tome da se, ako nije zadovoljena
potreba vieg reda, javlja frustracija koja pokree proces koji ima slije-
deu relaciju: frustracija - regresija
32
,
sve potrebe djeluju jedna na drugu na principima uzajamnog dvosm-
jernog djelovanja,
potrebe ne djeluju sukcesivno ve simultano.
244
5.4.3. Teorija dva faktora
Vrei istraivanja u cilju identikovanja faktora koji dovode do zadovolj-
stva, odnosno nezadovoljstva radnika svojim poslom, Frederik Hercberg (Frede-
rick Herzberg) je doao do zakljuka da uzroci zadovoljstva, odnosno nezadovolj-
stva, poslom potiu od dvije (posebne) grupe faktora:
1. faktora ije prisustvo spreava pojavu nezadovoljstva i
2. faktora koji (do)vode zadovoljstvu.
Ovi zakljuci su posluili Hercbergu kao osnova za formulisanje teorije moti-
vacije u literaturi poznate kao (Hercbergova) Teorija dva faktora (Two-Factor Te-
orv) odnosno, kako to neki teoretiari nazivaju, Hercbergov motivaciono-higijenski
pristup motivaciji radnika
33
.
Slika VIII - 6 Teorija dva faktora
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach
South-Western Tomson Learning, Canada (2002) 385.
Faktori ije prisustvo spreava pojavu nezadovoljstva. Prema Hercbergu, u
svakoj organizaciji postoji grupa faktora ije prisustvo spreava pojavu nezadovol-
jstva radnika svojim poslom. Rije je o faktorima preventivnog karaktera, odnosno
o negativnim faktorima (u medicini poznati kao faktori higijenskog karaktera) koje
je po analogiji, Hercberg nazvao higijenski faktori. Ovi faktori ne podstiu (ne
motiviu) na vee radno angaovanje ve spreavaju nezadovoljstvo radnika.
U higijenske faktore spada veliki broj faktora; ukljuujujui i
34
: politiku
kompanije i administrativnu praksu, tehniku superviziju, meuljudske odnose
sa supervizorima, platu radnika, radni status i sigurnost posla, lini ivot radnika
i zike uslove rada.
245
Faktori koji (do)vode zadovoljstvu. Za razliku od higijenskih faktora, koji
ine kontekst u kome se radi
35
, postoje faktori koji (do)vode do veeg zadovoljstva
u radu. Ove faktore Hercberg naziva motivatorima, odnosno faktorima motivacije.
Rije je o faktorima koji, kao izvor zadovoljstva, pozitivno djeluju na motivaciju
(poveavaju motivaciju za rad).
Najznaajniji meu njima su: postizanje, priznanje, unapreenje, zadatak
ili karakter samog posla, potencijal radnika za uenje i razvoj svojih sposobnosti,
odgovornost za radnike i rezultate
36
.
Teorija dva faktora je predmet brojnih kritika, naroito u pogledu ograni-
enosti uzorka na kojoj je zasnovana, adekvatnosti metoda prikupljanja podataka
i prenebregavanja postojanja individualnih razlika u motivaciji radnika. I pored
toga, injenica je da je ova teorija pobudila interesovanje -i to ne samo teoretiara
ve i praktiara.
5.4.4. Teorija postignua
lako su mnogi autori (a naroito MekKliland) istraivali ljudske potrebe i
njihov uticaj na motivaciju, Teorija motivacije postignua (Achievement Motiva-
tion Teorv), koja se u literaturi javlja i pod nazivima Teorija ostvarivanja potre-
ba za uspjehom i Teorija uspjeh-uinak, vezuje se za Dejvida MekKliland (David
McClelland). Na osnovu istraivanja koje je sproveo, MekKliland je identikovao
tri primarne ljudske potrebe:
1) potrebu za uspjehom,
2) potrebu za druenjem i
3) potrebu za posjedovanjem moi
37
.
Tabela VIII-1 Osnovne potrebe prema teoriji MekKlilanda
Potrebe Briga za ... Vodi ka ...
Potreba za uspjehom Odravanje performansi visokog
kvaliteta
Preuzimanje odgovornosti za
akcije, skup srednje tekih ciljeva i
fokusiranje na zadatke
Potreba za druenjem Stvaranje i odravanje odnosa sa
drugim ljudima, prihvatanje drugih
Biti sreniji i najbolje raditi uz
korienje mogunosti stvaranja
prijatelja i interakciji sa drugima
Potreba za moi Ostvarivanje odgovornosti, utkaj i
reputacija, kontrola okruenja
Biti superioran realizator, imati i
dobru posjeenost, uzeti nadzorne
pozicije, kreirati konikt
Izvor: Wright, M. P., Noe, A. R., Management of Organizations, McGraw-Hill, New York (1995) 367.
246
Potreba za uspjehom (the need for achievement - n/ACH). Ljudi mogu
imati brojne i razliite potrebe. Meutim, ono to je zajedniko i trajno svim ljudi-
ma je njihova elja (potreba) za uspjehom.
Prema MekKlilandu, elju (potrebu) za uspjehom prati, po prirodi stvari, elja
(potreba) da se izbjegne neuspjeh (koja se manifestuje i kao strah od neuspjeha). Ove
elje, odnosno potrebe, meusobno su povezane, odnosno uslovljene: sa (po)rastom
elje (potrebe) za uspjehom raste i elja (potreba) za izbjegavanjem neuspjeha. One
su meusobno uslovljene, s tim da intenzitet (po)rasta ovih elja nije - najee,
odnosno u pravilu - uvijek isti, odnosno da nije upravosrazmjernog karaktera.
Naprijed navedene teze posluile su kao osnov da MekKliland promovie
sljedee stavove:
da razumijevanje motivacije za ponaanjem koje (do)vodi ka uspjehu
pretpostavlja poimanje ove pojave, odnosno pojma kao varijable indi-
vidualnog ponaanja koja ima dvije, meusobno razliite, performanse,
odnosno predznaka: elje za uspjehom i elje da se izbjegne neuspjeh,
da je motivacija za odreenu aktivnost, odnosno odreeno radno
ponaanje, produkt (rezultanta) meusobnog dejstva dva motiva:
motiva za uspjehom i motiva da se izbjegne neuspjeh. U tome nagla-
enu (u pravilu - presudnu) ulogu ima, razliitim situacionim faktori-
ma uslovljena, individualna procjena vjerovatnoe ostvarenja elje za
uspjehom, odnosno elje za izbjegavanjem neuspjeha.
Potreba za druenjem (the need for a liation - n/AFF). Svaki ovjek
je drutveno bie. Zbog toga je i prirodno da ljudi imaju potrebu za druenjem,
odnosno pripadanjem odreenoj zajednici, odnosno organizaciji. Upravo elje,
odnosno potrebe za druenjem (odnosno, po Maslovu - pripadanjem) mogu, pre-
ma MekKlilandovoj teoriji, predstavljati snaan motivacioni faktor, odnosno ener-
giju u opredjeljivanju i realizaciji odreenog, organizacijski (ili drutveno posmat-
rano) predvienog, odnosno prihvatljivog ponaanja.
Potreba za posjedovanjem moi (the need for power -n/PWR). MekKli-
land istie da je elja, odnosno potreba za posjedovanjem moi u prirodi svakog
ovjeka. Kada je rije o ljudima koji imaju visoko izraenu potrebu za (posjedovan-
jem) moi, ona se, prema ovom autoru, manifestuje, odnosno prepoznaje u, vie
ili manje transparentno izraenoj, elji za vladanjem drugima, odnosno, preciznije
reeno, za uticanjem i kontrolom ponaanja (sa)radnika. Prema MekKlilandu, rije
je o ljudima liderskih ambicija, odnosno liderskog naina razmiljanja i ponaan-
ja, koji su sposobni da nametnu svoju volju drugima zbog ega su i uspjeniji od
drugih osoba (koje nemaju takve potrebe, odnosno ambicije).
Potreba za uspjehom, prema MekKlilandu, posebno je izraena kod pojedi-
naca i grupa koje se nalaze na, hijerarhijski posmatrano, najviim poloajima u
247
organizacijama (menaderi, politiari) kao i kod zaposlenih koji se bave kreativnim
poslovima (kao to su preduzetnici, naunici, inovatori, eksperti). Zato je, prema veli-
ini teoretiara koji su kritiki analizirali teoriju postignua, ova teorija prevashodno
relevatna za navedene nivoe, odnosno kategorije. Meutim, futuristiki posmatrano,
performanse (a naroito osnovne preporuke) ove teorije moi e se, najvjerovatnije,
koristiti u kombinaciji sa nekim drugim modelima, odnosno metodama i u stimuli-
sanju, odnosno motivisanju i ostalih zaposlenih, jer, budue organizacije bie orga-
nizacije zasnovane na timovima visokih performansi, timovima koje e sainjavati
lanovi koji e, po prirodi stvari, imati visokoizraene potrebe za uspjehom.
5.4.5. Teorija motivacije uloga
Za razliku od prethodnih teorija, teorija motivacija uloga, koju je kreirao
Miner (Miner, J.), ukazuje na motivaciju menadera, preduzetnika i raznih pro-
fesionalaca koji obavljaju odreene strune poslove u organizacijama ili prodaju
svoje znanje (npr: strunjaci i naunici koji su zaposleni u organizacijama, konsul-
tanti, doktori, advokati i sl.). Miner promovie tezu da ponaanje ovih osoba tre-
ba prouavati, odnosno istraivati polazei od stava (injenice) da razliite vrste
poslova, odnosno uloga, opredjeljuju i razliite motivacione strukture
38
. Pri tome
treba koristiti one teorije motivacije koje su relevantne odnosno koje uvaavaju
naprijed navedenu (polaznu) tezu.
Ukazujui na izuzetnu sloenost motivacije nosilaca relevantnih uloga -
kako u poimanju tako i u preciziranju njenih osnovnih dimenzija - Miner pro-
movie potrebu, ulogu i znaaj njene to preciznije identikacije i valorizacije.
U tom kontekstu posebno su interesantna njegova istraivanja vezana za moti-
vaciju menadera.
Govorei o (u tabeli iskazanim) eljama, odnosno potrebama koje opred-
jeljuju motive za rukovoenje
39
, Miner istie njihov presudan uticaj na karijeru,
odnosno uspjenost menadera. Pored ovog, rekli bismo, naelnog stava, Miner
istie potrebu i korisnost mjerenja, odnosno valorizacije motivacije menadera
iji rezultati mogu korisno posluiti: prvo, u odabiranju oblasti u kojoj menader
moe ostvariti uspjeh (karijeru), i, drugo, za sticanje spoznaje o uspjenosti
menadera (to je korisno upotrebljivo u donoenju odluka o selekciji menadera,
odnosno o njihovom razvoju). U tu svrhu sainjena je i odgovarajua metodolo-
gija, poznata u teoriji kao Minerova ljestvica nedovrenih reenica. Rije je, u
stvari, o specinom anketnom upitniku koji se sastoji od etrdeset nedovrenih
reenica; reenica koje menaderi treba, u pisanoj formi, da dovre. Svrha ovih
upitnika je sticanje spoznaje o miljenjima, stavovima i njihova valorizacija (u
naprijed navedene svrhe).
248
Tabela VIII - 2 Motivaciona struktura razliitih uloga ili poslova
Tehnike koje su ovde rezimirane su smiljene da unaprijede funkcionisanje organizacije na taj
nain to e rukovodstvu sa vrha pruiti informacije o stavovima i idejama radne snage. One se
upotrebljavaju radi unapreenja toka informacija nagore.
TEHNIKE OPIS
Anketiranje personala Upitnici koji ocjenjuju stavove i miljenja radnika o kljunim oblas-
tima funkcionisanja organizacije, naroito kada se rezultati dijele sa
radnom snagom.
Sistemi za sugestije Formalni mehanizmi kroz koje zaposleni mogu da podnesu svo-
je ideje vezane za unapreenje stanja u organizaciji (najee
ubacivanjem cedulje u kutiju za prijedloge); dobre Ideje se primjen-
juju, a ljudi koji su ih podnijeli dobijaju nagradu.
Vrue nije u korporaciji Telefonski brojevi na koje zaposleni mogu da postave pitanja o
vanim organizacionim problemima; korisne za rjeavanje briga
radnika prije nego to postanu zaista ozbiljne.
Sastanci uz kese za doruak
(brown bag meetlngs)
Sastanci kada se radnici i rukovodioci neformalno sastaju u vrijeme
doruka ili ruka da bi razgovarali o organizacionim problemima.
Sastanci koji preskau nivoe
i organizacije (skip-tevel
meeilngs)
Sastanci izmeu potinjenlh slubenika i njihovih starjeina koji su
dva ili vie nivoa iznad u organizacionoj hijerarhiji,
Izvor: Miner, j. B., Limited Domain Teories of Organizational Energy, Organizational Behavior:
Performance and Productivity, Random House, New York (1988) 171, in: Bantijarevi, . F.,
Menadment ljudskih resursa (1999) 578.
Teorija motivacije uloga je, veoma interesantna, savremena teorija. Njena
aktuelnost je sama po sebi razumljiva. Ovo stoga to ona ne daje samo instrumen-
tarijum za valorizaciju motivacije menadera, profesionalaca i preduzetnika, ve
korisno upotrebljive smjernice (ukljuujui i kreiranje strategija i sistema moti-
vacije) u procesima motivacije na sljedeim relacijama: vlasnici - menaderi, vlas-
nici - preduzetnici, menaderi - menaderi, vlasnici - profesionalci, profesionalci
- profesionalci. Meutim, nedostatak ove teorije je u ogranienosti njene primjene.
Rije je o tome da se ona odnosi samo na naprijed navedene aktere u organizacija-
ma, ali ne i na ostale insajdere.
5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE
Procesne teorije motivacije (teorije procesa ili kako teorije
40
) predstavljaju
drugu grupu savremenih teorija motivacije. One su nastale kao rezultat pristupa
motivaciji kojem je u centru panje istraivanje i objanjavanje kljunih procesa i
249
osnovnih faktora, odnosno razloga koji utiu (ili mogu uticati) da se ljudi ponaaju
na odreeni nain41. Ove teorije se, ponekad, nazivaju kognitivne teorije motivaci-
je. Ovo stoga to one naglaenu panju posveuju: percepciji, vrijednosti, oekivan-
jima, ciljevima, preferencijama, nagradama i njihovoj interakciji.
Najpoznatije procesne teorije motivacije su:
1. Teorija oekivanja,
2. Teorija pravednosti,
3. Teorija utvrivanja ciljeva i
4. Integrativna teorija motivacije.
5.5.1. Teorija oekivanja
Teorija oekivanja (Expectancy Teorv), koju je formulisao Viktor Vrum
(Victor Vroom), je procesna teorija koja je, nakon njenog pojavljivanja, imala veo-
ma snaan uticaj na kreiranje novih i, sveukupni razvoj, savremenih teorija motiva-
cije. Ovo stoga to ova teorija denie motivaciju kao proces koji usmjerava osobe
na racionalno ponaanje u izboru njihovih aktivnosti, odnosno naina ponaanja.
Pri tome pod racionalnim ponaanjem ljudi u izboru izmeu alternativnih mogu-
nosti ponaanja podrazumijeva se ponaanje ovjeka koji valorizuje efekte i njihov
znaaj na nain da jedno ponaanje preferira, a drugo izbjegava.
Za razumijevanje teorije oekivanja
42
potrebno je, kako to istiu Cibson,
Ivanevi i Doneli, denisati relevantne pojmove, s jedne, i objasniti kako oni dje-
luju, s druge strane. Pri tome, kao najvanije pojmove oni istiu
43
:
1) prvi i drugi nivo rezultata,
2) instrumentalnost,
3) valenciju i
4) oekivanje.
Prvi i drugi nivo rezultata (rst and second level outcomes - O). Prema teo-
riji oekivanja, rezultati prvog nivoa (koji ukljuuju: produktivnost, zabuavanje, obrt
i kvalitet produktivnosti) posljedica su ponaanja koje je vezano za obavljanje samog
posla, odnosno radnog zadatka. Rezultati drugog nivoa su nagrade ili kazne, dogaaji
koje proizvode, u pravilu, odnosno najvjerovatnije, ishodi prvog nivoa.
Instrumentalnost (instrumentalies - I). Pod instrumentalnou se podra-
zumijeva percepcija o povezanosti rezultata prvog nivoa sa rezultatima drugog
nivoa. Prema Vrumu, instrumentalnost moe imati vrijednosti od -1 do +1; pri
emu vrijednost od -1 podrazumijeva da je rezultat drugog nivoa ostvarljiv neza-
visno od rezultata prvog nivoa, dok vrijednost od +1 ukazuje da je rezultat prvog
nivoa neophodan za ostvarenje rezultata drugog nivoa. Pored ovih vrijednosti,
250
instrumentalnost moe imati i nultu vrijednost; vrijednost koja je pokazatelj o
nepostojanju kauzaliteta izmeu rezultata prvog i rezultata drugog nivoa.
Valencija (valence - V). Pod valencijom se podrazumijeva preferencija, odnos-
no znaaj koji razliitim rezultatima ili motivatorima (stimulansima) daju pojedinci.
Svi ljudi nemaju iste preferencije. U pravilu, pojedinci najvie preferiu platu, odnos-
no njeno poveavanje, kao motivacioni faktor. Meutim, postoje i linosti koje vie
preferiu obavljanje kreativnih zadataka (za istu ili, ak manju platu). Takvi pojedin-
ci, u situaciji izbora - vea plata ili angaovanje na obavljanju kreativnih (izazovnih)
radnih zadataka, najvjerovatnije e izabrati angaovanje na obavljanju kreativnih
zadataka (i po cijenu prelaska u drugi organizacioni dio).
Pored naprijed navedenog, teorija oekivanja promovie stav da valencija
pojedinaca moe biti i pozitivna (ako se preferira odreeni rezultat) i negativna
(ako odreeni rezultat ima drugorazredni znaaj, odnosno ako ga pojedinac ne eli).
Konano, kada odreena osoba ima indiferentan odnos prema moguem rezultatu
odreene aktivnosti, valencija takvog rezultata moe imati nultu vrijednost. Ove teze
su znaajne zbog toga to one upuuju na zakljuak da ljudi tee ka rezultatu sa pozi-
tivnom valencijom, a nastoje izbjei rezultate koji za njih imaju negativnu valenciju
(zakljuak koji je korisno upotrebljiv u procesu motivisanja svih ljudi).
Oekivanje (expectancy - E). Oekivanje, pojmovno posmatrano, pred-
stavlja individualno uvjerenje da e odreeno (specino) ponaanje biti praeno
odreenim (relevantnim) rezultatom. Vrum ovu performansu valorizuje sa vrijed-
nostima od 0 (koja pokazuje da ne postoji vjerovatnoa da e odreeno ponaanje
omoguiti eljeni rezultat) do +1 (koja ukazuje da e odreeno ponaanje sigurno
pratiti odreeni rezultat).
Na bazi prethodnog, teorija oekivanja je generisala tri glavna principa,
meu kojima posebnu panju zasluuje princip M = f (V x E) koji promovie stav
da je motivacija u funkciji rezultata i relevantnih oekivanja.
Kada je rije o valorizaciji teorije oekivanja, odnosno o njenoj korisnosti za
(svako)dnevnu praksu, treba rei da o tome postoje razliiti - nerijetko potpuno
suprotstavljeni - stavovi. Meutim, preovlauje miljenje da teoriju oekivanja treba
koristiti u kreiranju, razvoju i primjeni motivacionih strategija, programa i aktivnosti
44
.
Pri tome se sugerie da menaderi preduzmu i odreene aktivnosti ukljuujui i
45
:
prvo, da naglaenu panju treba posvetiti valorizaciji oekivanja svakog
zaposlenog ponaosob;
drugo, da se u maksimalno moguoj mjeri pokloni panja u (re)de-
ni sanju rezultata drugog nivoa koji pojedinci razliito preferiraju
(odnosno mogu da preferiraju), i, konano,
251
tree, moraju se preduzeti sve neophodne aktivnosti koje bi dovele u
korelaciju eljene rezultate drugog nivoa sa realizacijom ciljeva grupa
odnosno organizacije u cjelini.
5.5.2. Teorija pravednosti
Fenomen motivacije je, kako je to ve vie puta istaknuto, veoma sloen feno-
men. Jedan od njegovih aspekata vezan je za percepciju ili osjeaj ljudi (zaposlenih)
koji imaju (odnosno mogu imati) o jednakosti, odnosno nejednakosti njihovog
poloaja, odnosno tretmana u materijalnom nagraivanju; naroito u odnosu na
druge ljude (zaposlene).
Radei kao psiholog-istraiva, Stejsi Adam (Stacey J. Adams) je, na bazi
praenja i analiziranja uloge materijalnih nagrada kao motiva ponaanja ljudi,
utvrdio da osjeaj pravednosti i fer tretmana u nagraivanju ima veoma znaaj-
nu ulogu u motivaciji svakog ovjeka. Ova spoznaja opredijelila je Adamsovu da
sveobuhvatno istrai ovaj fenomen, to je, u konanom, rezultiralo relevantnom
teorijom motivacije: teorijom pravednosti (Equity Teory).
Prema ovom autoru, osjeaj, odnosno percepciju (ne)jednakosti zaposle-
ni stiu:
komparacijom onog to ulau u radnu situaciju ili organizaciju (kao
to su: znanje, starost, iskustvo, vjetine, sposobnosti, energija, zalagan-
je, radni doprinos i sl.) sa onim ta od organizacije dobija za to ula-
ganje (kao to su, npr. plata, benecije, zadovoljstvo, priznanje, presti,
mogunost usavravanja i razvoja znanja i sposobnosti i sl.) i
poreenjem sopstvenog davanja i dobijanja sa davanjima i dobijanjem
drugih zaposlenih u datoj organizaciji
46
. Ovo poreenje, prema teoriji
pravednosti, ima posebno mjesto i ulogu u percipiranju (ne)jednakosti,
odnosno (ne)pravednosti to, u konanom, djeluje (po uzrono-posl-
jedninoj relaciji), na motivaciju.
Percepcija, odnosno osjeaj nepravednosti, odnosno nejednakosti, moe
potai osobu da reaguje na vie naina. Ova reakcija se moe odvijati sljedeim
oblicima reagovanja
47
:
prvo, djelovanjem date osobe na nain da mijenja vlastite inpute (zala-
ganje na poslu). Osoba koja ima osjeaj nepravde jer smatra da ima
manju platu nego to zasluuje48, reaguje, u pravilu, tako da smanju-
je svoju aktivnost. U suprotnom, kada ima osjeaj da je nejednakost
pozitivna (da mu je plata vea u odnosu na plate referentnih osoba),
252
relevantna osoba e reagovati tako da e poveati svoj input, odnosno
radni angaman;
drugo, da mijenja rezultate, to podrazumijeva preduzimanje aktiv-
nosti za poveanje plate ili neke druge nagrade ili pogodnosti,
tree, da pokua da redukuje osjeaj nejednakosti (nepravde) preko
racionalizacije na kognitivnom nivou:
putem promjene referentne osobe ili
operacionalizacijom sopstvenog miljenja tipa: razlika u nagra-
dama referentne osobe je vjerovatno opravdana jer ta osoba,
vjerovatno, daje neke doprinose koje ja ne mogu da uoim;
vjerovatno ima vee iskustvo,
etvrto, da napusti posao bilo u formi prelaska u drugu organizacionu
jedinicu ili da ode iz date organizacije (uktuacija).
Teorija pravednosti (kao i svaka druga teorija) izazvala je razliite reakcije.
Najvei broj prigovora vezan je za preciziranje pojma referentne osobe. Meutim,
ukupno posmatrano, (sve)opti stav je da je rije o teoriji koju menaderi treba da
respektuju u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja (sa)radnika.
5.5.3. Teorija odreivanja ciljeva
Teoriju motivacije, poznatu pod nazivom teorija odreivanja ciljeva (Goal-
Setting Teory), formulisao je psiholog Edvin Lok (Edwin Locke). Kreiranje teo-
rije odreivanja ciljeva Lok je zasnovao na nekoliko osnovnih postavki koje su
relevantne za motivaciju radnika:
da se, pored organizacijskih ciljeva, mora respektovati injenica da
zaposleni, iako djeluju kao lanovi te organizacije, imaju i svoje (speci-
ne) ciljeve;
da svaki radnik tei ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva ako ih razu-
mije i prihvata, s jedne, i ako ima znanja i vjetine koje su potrebne za
njihovo ostvarivanje, s druge strane.
Teorija odreivanja ciljeva promovie stav da postoji visok stepen korelacije
izmeu ponaanja zaposlenih i karakteristika ciljeva. Pri tome istie da e zapo-
sleni biti maksimalno motivisani i istovremeno posveeni ciljevima koji imaju za
njih prihvatljive performanse.
253
Teorija odreivanja ciljeva u fokus svoje panje stavlja sljedee odrednice
ekasne motivacije:
1) performanse ciljeva,
2) posveenost cilju i
3) proces postavljanja cilja.
Performanse ciljeva (Coal Characteristics). Ekasno izvravanje ciljeva je
orijentacija svih - i zaposlenih i organizacije u cjelini. Motivacija zaposlenih za
njihovu ekasnu realizaciju je, prema ovoj teoriji, uslovljen prihvatljivou ciljeva.
Da bi se to i ostvarilo, ciljevi moraju biti:
prvo, precizni - ukljuujui i regulisanje pojedinane odgovornosti za
njihovo ostvarivanje;
drugo, znaajni - organizacijski ciljevi moraju imati znaaj i za zapo-
slene; to je prepoznatljivo u njihovoj povezanosti sa mogunou
zadovoljavanja potreba zaposlenih;
tree, prihvaeni - postavljeni ciljevi moraju biti prihvatljivi za sve
uesnike u njihovoj realizaciji (bili oni ukljueni u njihovo denisa-
nje ili ne);
etvrto, realni - spoznaja o postojanju mogunosti odnosno uslova za
ostvarivanje ciljeva je bitna pretpostavka njihove prihvatljivosti;
peto, vremenski ogranieni - svaki cilj mora imati precizno defi-
nisan termin (rok) njegove realizacije. U protivnom, nee pobuditi
adekvatnu panju, odnosno motivaciju (i odgovornost) za njegovo
postizanje.
Posveenost cilju (Coal Commitment). Druga, veoma znaajna pretpostav-
ka, odnosno (pred)uslov ekasne realizacije cilja, jeste da su zaposleni posveeni
(odnosno predani) cilju i da su, istovremeno, sposobni da ga realizuju. Posvee-
nost cilju, kako to kau Rajt i Noe, predstavlja spremnost ljudi da realizuju ciljeve
i da se protive odustajanju od njihovog ostvarivanja
49
.
Posveenost cilju je, u pravilu, upravosrazmjerna sa stepenom participacije
u njegovom denisanju. To je i razumljivo. Ovo stoga to participacija povea-
va stepen prihvatanja relevantnog cilja (svi participanti u denisanju ciljeva - i
menaderi i izvrioci - relevantne ciljeve tretiraju kao svoje) i, istovremeno, povea-
va vjerovatnou njihove ekasne realizacije
50
.
254
Kada je rije o posveenosti cilju, potrebno je istai i sljedee: svi zaposle-
ni nisu (pod)jednako posveeni ciljevima: neki su posveeni vie, a neki manje.
Vea posveenost cilju se moe oekivati kod osoba koje imaju izraenu potrebu
za uspjehom i ako za to imaju i relevantna znanja i sposobnosti (kompetentnost).
Manja posveenost cilju moe se oekivati kod osoba koje smatraju da su ciljevi
koje treba da ostvare preteki.
Proces odreivanja cilja (Coal Setting Process). Postavljanje ciljeva je veoma
sloena aktivnost. Nju, u pravilu, ine slijedei glavni koraci, odnosno faze
51
:
1. dijagnosticiranje mogunosti i spremnosti za postavljanje cilja,
2. priprema za postavljanje cilja,
3. implementacija i
4. uspostavljanje povratne sprege.
Slika VIII - 7 Motivaciono djelovanje participacije
Izvor: Kreitner, R., Management, Houghton Mi in, Boston, (1989) 452, in: Bahtijarevi, F., Mena-
dment ljudskih resursa, Golden marketing, Zagreb (1999) 683.
255
Uspjeh procesa odreivanja ciljeva pretpostavlja visok stepen organizova-
nosti i aktiviteta menadera u planiranju i realizaciji svakog koraka (koji podra-
zumijeva obavljanje brojnih aktivnosti koje ine relevantni korak -fazu). Pored
menadera, uspjenost procesa odreivanja ciljeva podrazumijeva i relevantan
stepen participacije (sa)radnika - naroito u pripremi i realizaciji samog proce-
sa. Ovo stoga to je participacija u odreivanju ciljeva jedna od najznaajnijih
(pret)postavki uspjenosti procesa odreivanja ciljeva i, to je posebno znaajno,
motivacije relevantnih participanata.
Za argumentaciju (naprijed navedenih) stavova Edvin Lok je koristio rezul-
tate istraivanja razmiljanja i ponaanja osoba razliitih profesija (kao to su:
inovnici, inenjeri, tehniari, zaposleni u proizvodnji, kamiondije, daktilogra
i dr.)
53
. U devedeset devet (odsto) realizovanih studija, utvreno je da jasno i pre-
cizno specicirani ciljevi (do)vode do boljih rezultata. Pri tome je utvren i veoma
visok stepen privrenosti ciljevima, i shodno tome, motivacije za uspjeno ostvari-
vanje cilja (ciljeva) u ijem donoenju su participirali.
Mnogi teoretiari i praktiari nemaju blagonaklon stav prema teoriji
odreivanja ciljeva. Postoje i odreeni prigovori koji se mogu, u odreenoj mje-
ri, i shvatiti ali ne, u potpunosti, i prihvatiti. Naroito kada je rije o sljedeim
stavovima: prvo, da je denisanje ciljeva veoma kompleksno i za same lidere,
menadere i druge zainteresovane (ovlaene i druge odgovorne) insajdere; dru-
go, stav da se (sa)radnici ne mogu ekasno ukljuiti u svom postavljanju i tree,
da korienje postavki teorije postavljanja ciljeva omoguava (i stimulie) mani-
pulaciju. Meutim, veina se slae da, pod odreenim uslovima, primjena postu-
lata teorije odreivanja ciljeva moe biti veoma moan instrument motivisanja
zaposlenih. Zato se ona i (po)smatra kao savremena, veoma aktuelna i korisno
upotrebljiva, teorija motivacije.
5.5.4. Integrativna teorija motivacije
Kao to je istaknuto, sve procesne (i ne samo procesne) teorije motivacije su
vrijedne panje: i teorijski i praktino posmatrano. Meutim, sve one, s obzirom
da u fokusu imaju razliite dimenzije motivacije, imaju i odreene nedostatke;
preciznije reeno: njihova korisnost je ograniena.
U elji da objasne svoju tezu da je radno ponaanje i uspjenost zaposlenih
produkt njihove motivacije, s jedne, i mnogih drugih faktora radnog ponaanja
(meu kojima su najznaajniji: karakteristike i sposobnosti osoba, njihove per-
cepcije zadataka i jednakosti nagrada i stepen zadovoljstva), s druge strane Porter
(Porter, L. W.) i Loler (Lowler, E. E.) su konstruisali novu teoriju motivacije koja je
256
u literaturi poznata pod nazivom
55
integrativna teorija procesa motivacije, odnos-
no Porterova i Lolerova teorija motivacije. Sutinski posmatrano, integrativna
teorija motivacije sadri najvei broj elemenata Vrumove (Vroom, V.) i Adamove
(Adams) teorije (zbog ega ovu teoriju neki naunici, kao npr.: Vekio - Vecchio, R.
P., nazivaju i Kompresivni model motivacije s)- Meutim, treba, ovom prilikom
istai i sljedee: iako ova teorija (na specian nain) uvaava prethodne spozna-
je o procesu motivacije, ona istovremeno promovie stav da je motivacija veoma
sloen dinamiki proces koji je viedimenzionalnog karaktera.
Slika VIII - 8 Porterov i Lolerov model motivacije
Izvor: Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and Performance, Homewood, III.: Richard
D lrwin, Inc., 1968., str 165, in: Cerio, 5. C, Modern Management, Allyn and Bacon, Boston
(1994) 379.
Osnovne karakteristike integrativne teorije motivacije Portera i Lolera su:
prvo, potvrda i armacija stavova Vruma i Adamove na specian
(integrativni) nain: proces motivacije denie se kao produkt dviju
grupa varijabli: (1) percepcije vrijednosti oekivane nagrade i (2) pret-
postavljene vjerovatnoe da e se za uspjeno obavljen zadatak dobiti
i oekivana nagrada. Rezultat toga je napor koji je zaposleni spreman
(motivisan) da uloi da bi dobio oekivanu nagradu;
drugo, integrativna teorija promovie tezu da proces motivacije ima
i druge dimenzije, odnosno varijable, meu kojima posebno mjesto
(ulogu i uticaj) imaju:
1. percepcija date osobe o karakteristikama radnog zadatka (npr.:
sloenost, cilj, nain rada) koji treba (iz)vriti, s jedne, i njegove
257
sposobnosti (znanja i vjetina) za obavljanje tog zadatka, s druge
strane,
2. procjena tzv. unutranjih nagrada (npr.: samoaktuelizacija) i
tzv. spoljnih nagrada (npr: radni uslovi, status) koje ga oekuju
ako izvri dati radni zadatak i, to je posebno znaajno,
3. percepcija date osobe o pravednosti nagrade koju e dobiti ako
obavi dati radni zadatak.
Integrativna teorija motivacije pobudila je veliku panju - i to ne samo teore-
tiara ve i praktiara. To je i razumljivo s obzirom da ona objanjava motivisanje
kao izrazito kompleksan dinamiki proces, proces na koji utiu brojne, meusob-
no povezane i uslovljene, varijable.
Njena praktina vrijednost je relativno velika. I to ne samo zato to omo-
guava bolje razumijevanje procesa motivisanja (sa)radnika ve i stoga to ukazuje
na potrebu da nosioci odgovornosti u organizacijama posebnu panju i napore
posvete dinamikom sagledavanju i (re)denisanju svih varijabli koje utiu, odnos-
no mogu uticati na percepciju, oekivanja, motivaciju i, shodno tome, ponaanje
svojih (sa)radnika
56
.
5.6. TEORIJA POJAAVANJA
Teorija pojaavanja (Reinforcement Teory of Motivation) je teorija motiva-
cije (koja se naziva i teorija potkrepljenja) iji nastanak se (po)vezuje za psihologa
Frederika Skinera (Frederick Skinner) koji je razvio tehniku motivacije, poznatu
kao tehnika promjene ponaanja.
Teorija pojaavanja je bihejvioristika teorija koja objanjava kako posljedice
prethodnog ponaanja radnika (i drugih osoba) utiu (odnosno, mogu da utiu)
na njihovo budue ponaanje u ciklinom procesu uenja; koji se odvija na sljedei
nain: podsticaj - odgovor (reakcija) - posljedica -budui odgovor (reakcija)
57
. Pre-
ma ovoj teoriji, ljudi su motivisani da ponavljaju ili izbjegavaju odreeno ponaan-
je u zavisnosti od iskustava, odnosno pouka (pozitivnih ili negativnih) sa kojima
su se suoili, odnosno koje su stekli iz posljedica prethodnog ponaanja. Osnovne
postavke ove teorije su:
ako je rije o pozitivnom iskustvu, relevantna osoba e u budunosti
dati iste (ili sline) odgovor(e) u istim (ili slinim) situacijama;
258
ako je rije negativnom iskustvu, koje je prepoznatljivo po nepovoljnim
posljedicama prethodnog ponaanja, osoba e reagovati na nain da
(samo)voljno promijeni ponaanje kako bi izbjegla neprijatnosti koje
su nastale kao posljedica prethodnog ponaanja.
Prema Skineru, postoje etiri uobiajene tehnike (odnosno metode
58
) koje
su relevantne za proces promjene ponaanja. One mogu imati formu
59
:
1) pozitivnog pojaavanja,
2) negativnog pojaavanja,
3) gaenja i
4) kanjavanja.
Pozitivno pojaavanje (Positive Reinforcement). Pozitivno pojaavanje je
tehnika (metod) koja podrazumijeva davanje pozitivne podrke na nain da se
putem raznih stimulansa (npr.: vee plate, pohvale i sl.) podstie poeljno pona-
anje. Rezultat primjene ove tehnike je ponavljanje ili, to je ei sluaj, (po)rast
uestalosti eljenog ponaanja (increasing the behavior)
60
.
Negativno pojaavanje (Negative Reinforcement). Negativno pojaavanje
(ili metod uenja izbjegavanjem) je tehnika (metod) koja podrazumijeva promje-
nu ponaanja (sa)radnika u nastojanju da eliminiu nepovoljne podsticaje (kao to
su loe ocjene, kritike i sl.) koje prate ponaanje osoblja. Ova tehnika, u pravilu
61
,
ne (do)vodi samo do promjene ponaanja (sa)radnika ve, nerijetko i do (po)rasta
uestalosti eljenog ponaanja.
Gaenje (Extinction). Pod gaenjem (odnosno tehnikom odsustva podr-
ke) podrazumijeva se tehnika (metod) koju primjenjuju menaderi u cilju pre-
kidanja nekog ponaanja na nain da se takvom ponaanju ne daje podrka ili
da se ono ignorie. Ova tehnika se primjenjuje u situacijama kada odreeno
(devijantno) ponaanje, odnosno njegove posljedice, nemaju performanse koje
opravdavaju kanjavanje. Ona, u pravilu, daje i relevantne efekte: izostajanje
neeljenog ponaanja.
Kanjavanje (Punishment). Kanjavanje je metod upravljanja koji pod-
razumijeva uvoenje negativnog podsticaja odreenom ponaanju (npr.: kritika,
smanjenje plate, premjetaj, otkaz). Rije je o metodu koji ima brojne negativne
konotacije. Zato se kanjavanje, mada po svojoj prirodi pripada procesu uenja62,
primjenjuje kada se iscrpe sve ostale metode. Primjena metoda kanjavanja rela-
tivno brzo i ekasno (do)vodi do promjene ponaanja.
259
Kada je rije o teoriji pravednosti, treba rei da je ona, kao savremena i aktu-
elna teorija, pobudila interesovanje brojnih istraivaa ljudskog ponaanja; nar-
oito motivacije. U tom kontekstu postoje i brojni stavovi koji, po svojoj sutini,
predstavljaju dopune ove teorije. Meu njima posebnu panju zasluuju stavovi
Kleja Hemnera (Clay W. Hamner). Hamner je formulisao est pravila za korienje
tehnike promjene ponaanja
63
:
Pravilo 1. Ne nagraujte sve pojedince jednako. Da biste ekasno podrali
ponaanje, nagrade treba da zavise od uinka. Ako bi svi dobijali istu nagradu, to
bi znailo da se podravaju loi ili prosjeni rezultati, a ignoriu dobri.
Pravilo 2. Morate znati da e izostanak odgovora takoe dovesti do promje-
ne ponaanja. Menaderi utiu na svoje slubenike ne samo onim to rade, ve i
onim to ne rade. Na primjer, ako ne pohvalite slubenika koji je to zasluio, on
moda sljedei put nee ostvariti dobre rezultate.
Pravilo 3. Slubenicima morate rei ta mogu da rade kako bi dobili podr-
ku. Kada se utvrde standardi ponaanja, pojedinci znaju ta treba da urade da bi
bili nagraeni, u tom sluaju mogu da prilagode svoj model rada.
Pravilo 4. Obavezno recite radnicima u emu grijee. Ako menader ne
nagradi nekog radnika, a pri tome mu ne kae zato nije nagraen, radnik moda
nee znati koje ponaanje je, po miljenju menadera, nepoeljno. Radnik, takoe,
moe da pomisli da su on ili ona manipulisani.
Pravilo 5. Ne izriite kaznu pred drugima. Kritika upuena radniku moe
ponekad biti koristan nain da se prekine nepoeljno ponaanje. Ipak, javna kri-
tika je poniavajua za radnika, a meu lanovima grupe moe izazvati mrnju
prema menaderu.
Pravilo 6. Budite fer. Posljedice ponaanja moraju biti odgovarajue. Rad-
nicima treba dati nagradu koju zasluuju. Stimulativno dejstvo nagrade slabi ako
radnici ne dobiju odgovarajue nagrade ili ako oni koji ne zasluuju dobiju preve-
like nagrade.
Treba, na kraju, spomenuti da je teorija pojaavanja (potkrepljenja) bila
predmet brojnih kritika - kako u pozitivnom tako i u negativnom kontekstu.
Pri tome, preovladava miljenje da je rije o teoriji koja ima performanse koje
su nezaobilazne - kako za razumijevanje ljudskog ponaanja tako i ponaanje
lidera (menadera, vlasnika) u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja
svojih (sa)radnika. Zbog toga se moe (po)tvrditi da ova teorija ima znaajne
260
implikacije za lidere i druge, naprijed navedene, nosioce odgovornosti. Ovo
stoga to ona:
promovie potrebu posveivanja vie panje problematici ponaanja
ljudi; naroito sa aspekta njihovog (pre)oblikovanja,
ukazuje na mogunost uticanja na promjene ponaanja (sa)radnika na
nain da promijene posljedice tog ponaanja,
istie potrebu i znaaj davanja adekvatnije (to e rei - vie) panje
pozitivnim aspektima radnog ponaanja,
preporuuje elemente za (re)denisanje klasinih i razvoj savremenih
sistema nagraivanja.
261
GLAVA IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA
1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA
1.1. POJAM GRUPE
Grupe su neodvojivi dio svakog organizovanog, ciljno usmjerenog formi-
ranja, funkcionisanja i razvoja organizacija
1
. Zbog njihove uloge i znaaja, grupe
su predmet istraivake panje brojnih (rekli bismo i - sve brojnijih) istraivaa
ljudi kao najznaajnijih resursa i faktora efektivnosti i ekasnosti svih - protnih i
neprotnih - organizacionih sistema.
Grupe su fenomen koji (dugi niz godina) istrauju naunici koji pripada-
ju razliitim naunim oblastima, odnosno disciplinama (sociologiji, psihologiji,
pedagogiji, menadmentu i drugim). To je i razlog to se u relevantnoj literaturi
nalaze brojne i, nerijetko, razliite denicije grupa
2
.
Dakle, u nauci ne postoji jedna, optepriznata, odnosno usvojena denicija
grupa. Tome u prilog govore stavovi koji grupe deniu kao:
dva ili vie ljudi koji rade zajedno u izvravanju cilja
3
,
bilo koja skupina ljudi koja sebe percipira kao grupu
4
,
skup dva ili vie pojedinaca u interakciji, sa stabilno postavljenom she-
mom zajednikih odnosa, koji imaju istovjetan cilj i koji sebe vide kao
grupu
5
,
dva ili vie interaktivnih i meuzavisnih pojedinaca koji su se udruili
kako bi postigli odreene ciljeve
6
i
skup ljudi koji su na neki nain uzajamno povezani zajednikim inte-
resima i meu kojima postoji redovna interakcija
7
.
Da zakljuimo, i kada je rije o grupama, potvruje se pravilo da razliiti
autori daju razliite denicije. Ipak, veini naprijed navedenih denicija su, impli-
citno ili eksplicitno, zajednike sljedee odrednice:
262
prvo, da grupe predstavljaju skup dva ili vie pojedinaca koji se nalaze
u odreenoj sprezi, interakciji;
drugo, da sve grupe imaju grupne, zajednike, ciljeve;
tree, da sve grupe imaju odreenu stabilno denisanu shemu ili struk-
turu zajednikih odnosa i
etvrto, da svi pojedinci u grupi sebe vide (percipiraju) kao grupu.
1.2. ULOGA I ZNAAJ GRUPA
Grupe moraju davati odreene efekte - rezultate zbog kojih su formirane
(organizovane), odnosno zbog kojih funkcioniu
8
. Efekti grupa trebaju, po svojim
performansama, biti na nivou koji omoguava ostvarivanje planirane ekasnosti
grupa, odnosno organizacija u cjelini; nivou koji omoguava kontinuirano ostva-
rivanje rezultata, odnosno ciljeva (opstanka, rasta i razvoja) - organizacije iji su
integralni (funkcionalni) dio.
jedna od najznaajnijih pretpostavki, odnosno (pred)uslova ostvarivan-
ja potrebne ekasnosti grupa
9
jeste adekvatno upravljanje grupama, odnosno
grupnim procesima (grupnom dinamikom
10
). Rije je o aktivnosti koju obavljaju
menaderi (kao voe, odnosno lideri grupe - formalni ili neformalni), koji su naj-
odgovorniji za ponaanje i rezultate grupa.
Slika IX-1 Efekti grupnih procesa
Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Sadle River
(1998)265.
Da bi bili ekasni u oblasti upravljanja grupama, menaderi moraju da
poznaju karakteristike grupa - kako grupa uopte tako, i naroito, grupa kojima
upravljaju, jer, to je bitna pretpostavka njihove ekasnosti u upravljanju ljudima
kao najznaajnim resursima i, ujedno, faktorima efektivnosti i ekasnosti organi-
zacionih sistema.
263
1.3. RAZLOZI UKLJUIVANJA LJUDI U GRUPE
Ljudi se ukljuuju (udruuju, odnosno integriu) u grupe u svrhu zadovol-
javanja svojih potreba. Prema Robinsu i Decenzu (Robbins i Decenzo), rije je o
potrebama za
11
:
1) sigurnou,
2) statusom,
3) samopotovanjem,
4) pripadanjem,
5) moi i
6) ostvarivanjem cilja.
Sigurnost. Potreba za sigurnou je jedna od osnovnih potreba svakog
ovjeka. Ovu potrebu ljudi ne mogu u potpunosti da realizuju sami. Zbog toga se
oni, bilo u svojstvu poetnika ili bilo u svojstvu radnika sa dugogodinjim stazom,
ukljuuju u postojee grupe koje im, zauzvrat, pruaju potporu i zatitu.
Status. Zadovoljavanje statusnih potreba je, takoe, neodvojivi dio ljudske
prirode. U tome grupe mogu imati znaajnu ulogu. I to ne samo na direktan (kada
pripadnitvo odreenoj grupi podrazumijeva posjedovanje odreene pozicije
ili prestia) ve i na indirektan nain: kada grupna podrka predstavlja osnov ili
garanciju za sticanje ili ouvanje odreene pozicije u organizaciji ili izvan nje.
Samopotovanje. Potreba za samopotovanjem je jedna od izuzetno znaaj-
nih ljudskih potreba. Ona se ne moe zadovoljiti samo na osnovu stava ljudi o
njima samima, ve, i prije svega, na osnovu njihove spoznaje o svojoj vrijednos-
ti u oima drugih. Ovu spoznaju ljudi mogu dobiti kroz verbalne iskaze drugih
o njihovim performansama, ali i kroz njihovo ukljuivanje u prestinu, odnosno
referentnu grupu. Zbog toga uspjeh u ukljuivanju u ove grupe i partnerski status
u tim grupama predstavljaju realnu osnovu za zadovoljavanje njihove potrebe za
samopotovanjem.
Pripadanje. Ljudi imaju naglaenu potrebu da im neko ili neto pripada.
Meutim, ljudi imaju i potrebu da nekome pripadaju. Zadovoljavanje ove ljudske
potrebe mogue je jedino u grupi, odnosno grupama - i to kroz druenje njihovih
lanova u okviru formalnih ili neformalnih grupa.
Mo. Grupe znae i mo. Ovo stoga to grupe omoguavaju uticaje na druge;
uticaje koji nisu ostvarljivi kroz individualnu akciju. Istovremeno, grupa omo-
guava zatitu pojedincima od nekorektnih i/li neopravdanih zahtjeva menadera.
Zato je ukljuivanje ljudi u grupe jedan od najekasnijih naina za ostvarivanje
njihove potrebe za posjedovanjem moi.
264
Ostvarivanje cilja. Najznaajniji razlog formiranja grupa, odnosno ukljui-
vanja ljudi u grupe, jeste ostvarivanje ciljeva. Ljudi se ukljuuju u grupe onda kada
svoje ciljeve ne mogu ostvariti samostalno, odnosno kada te ciljeve mogu realizo-
vati mnogo tee nego to je to sluaj sa grupnim radom.
1.4. RAZVOJ GRUPA
Svaka grupa ima svoj ivotni ciklus, odnosno sve grupe prolaze kroz odree-
ne faze razvoja, lako ima autora koji govore o etiri (Serto
12
) ili est faza razvoja
grupa (Rajt i Noe
13
), najvei broj autora istie da grupe prolaze kroz pet faza svog
razvoja. Rije je o sljedeim fazama
14
:
1. formiranje,
2. oluja,
3. normiranje,
4. izvravanje (zadataka),
5. rasformiranje.
Formiranje (Forming). Formiranje je prva, poetna, faza ivotnog ciklusa
grupa. Ona je karakteristina po tome da se u toku njene realizacije lanovi grupe
meusobno upoznaju i, to je posebno znaajno, da u njoj lanovi grupe utvruju
pravila ponaanja koja su prihvatljiva za datu grupu. Ova faza se zavrava kada se
pojedinci ponu smatrati lanovima date grupe
15
.
Oluja (Storming). Druga faza ivotnog ciklusa grupa naziva se oluja. Ona
je karakteristina po estokim unutargrupnim tenzijama i sukobima
16
koji se
javljaju kao posljedica otpora pojedinaca uspostavljanju kontrolnog mehanizma
unutar grupe - i to kako kontrole koju grupa namee pojedincu tako i kontro-
le koju uspostavlja voa grupe. Uspjeno prebroavanje ovih, inae prirodnih
tekoa, znai zavretak previranja u novoformiranoj grupi i njen prelazak u sli-
jedeu fazu: normiranje.
Normiranje (Norming). Trea faza ivotnog ciklusa grupe naziva se nor-
miranje. Nju karakteriu brojne i intenzivne aktivnosti koje, ukupno posmatrano,
jaaju kohezivnost grupe. U ovoj fazi se razvijaju osjeanja prijateljstva, zajednika
odgovornost i visok stepen identiteta pojedinaca sa performansama grupe.
Izvravanje (Performing). etvrta faza ivotnog ciklusa grupe naziva se
izvravanje (zadataka). Za razliku od prethodnih faza, u kojima je aktivnost la-
nova grupe prevashodno bila usmjeravana u pravcu stvaranja pretpostavki za e-
kasno funkcionisanje grupe, u ovoj fazi svi lanovi (kao grupa) svu svoju energiju
usmjeravaju ka realizaciju zadataka zbog kojih je grupa i formirana.
265
Slika IX-2 Faze razvoja grupa
Izvor: Robbins, S, P,, Organizational behavior, Prentice-Hall, NewJersey (1988) 242,
Za svaku grupu je od posebnog znaaja da to prije doe u ovu fazu. Ovo
zbog toga to se tek u fazi izvravanja zadataka grupa ponaa na nain koji dovodi
do efekata koji, u potrebnoj mjeri, omoguavaju zadovoljavanje interesa - kako
grupe u cjelini tako i svakog njenog lana.
Rasformiranje (Adjourning). Konano, peta (posljednja) faza razvoja,
odnosno ivotnog ciklusa grupa naziva se rasformiranje. Ovu fazu karakteriu
aktivnosti koje (do)vode ka prestanku rada grupe. Najei razlog prelaska grupe
u ovu fazu jeste realizacija zadataka, odnosno ciljeva zbog kojih je grupa kon-
stituisana. Meutim, grupa se moe rasformirati i iz drugih razloga - zbog neza-
dovoljavajueg nivoa ekasnosti, uslijed nezadovoljstva lanova grupe postojeim
normama ili zbog uktuacije radnika.
Praksa pokazuje da se sve grupe ne razvijaju prema naprijed navedenom
(teorijskom) modelu. Razlozi tome su sljedei:
prvo, sve grupe ne prolaze kroz naprijed navedene faze jer mnoge ini-
cijative za formiranje grupa dozive neuspjeh. Takoe, mnoge ve for-
mirane grupe se rasformiraju jer ne preive drugu, u pravilu, izuzetno
burnu fazu;
drugo, proces razvoja grupa u praksi nema uvijek sve (teorijom
predviene) jasno raspoznatljive faze zbog tekoa u njihovom raz-
graniavanju;
266
Slika IX - 3 Proces preureivanja timova
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: a Competency-Based approach,
South-Western Tomson Learning, Cincinnati (2002) 469.
tree, u praksi se deava - naroito ako postoji potreba za brzim akti-
viranjem novoformirane grupe - da se odreene faze odvijaju istovre-
meno. To, u pravilu, ima negativan uticaj na strukturne i funkcionalne
karakteristike grupe i, to je posebno znaajno, na performanse i efek-
te njihovog ponaanja i, konano,
etvrto, grupe mogu prolaziti i kroz proces recikliranja, odnosno preu-
reivanja
17
.
2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA
2.1. VRSTE GRUPA
Grupe su predmet istraivanja sa razliitih aspekata. Shodno tome, postoje
i razne podjele grupa. Jednu od esto citiranih klasikacija grupa dali su Eison
i Hil (Atchison, T. ]., Hill, W. W.). Polazei od stava da grupe imaju tri kljune
dimenzije (stepen privrenosti, stepen uticaja i stepen formalnosti) oni su podije-
lili grupe na: primarne, sekundarne i referentne; apatine, nestabilne, strategijske i
konzervativne i formalne i neformalne
18
.
267
Za razliku od naprijed navedenih autora, Robins
19
(Robbins, S. P.), Rajt i
Noe
20
(Wright, P. M., Noe, R. A.), Ivanevi, Lorenci, Skiner i Krozbi
21
(Ivancevich,
J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B) i mnogi drugi autori, grupe dijele na
formalne i neformalne, kao bazine, i komandne grupe, grupe zadataka, odnosno
interesne i prijateljske grupe, kao njihove varijante.
2.1.1. Formalne grupe
Formalne grupe ine dva ili vie zaposlenih koji uestvuju u organizaci-
ono zahtijevanim svrsishodnim akcijama. Formalne grupe stvara organizacija
da bi ispunila specine ciljeve i odreene zadatke, jasno povezane s ukupnim
ciljevima i zadatkom organizacije. One su sastavni dio organizacione strukture,
njen osnovni elemenat i organizacijski instrumenat ralanjivanja, koordinisan-
ja i kontrolisanja zadataka
22
.
Konstituisanjem formalnih grupa stvaraju se prijeko potrebne organizacione
pretpostavke za realizaciju zadataka odnosno ciljeva - kako pojedinih organizacionih
segmenata tako i organizacije kao cjeline. Zato je uloga i znaaj formalnih grupa u
ostvarivanju ciljeva svake organizacije - protne ili neprotne - veoma velik.
Formalne grupe u organizaciji se konstituiu u obliku:
1) komandnih grupa i
2) grupa zadataka.
Komandne grupe (command groups). Komandne grupe predstavljaju
oblik formalnih grupa koji se konstituie u svrhu obavljanja odreenih stan-
dardnih radnih zadataka. Ove grupe sastoje se od menadera i odreenog broja
izvrilaca koji, kao cjelina (grupa), trajno izvravaju odreene, planom i progra-
mom denisane zadatke.
Broj komandnih grupa u organizacijama je razliit - to je posljedica razli-
itosti u veliini organizacija, vrste poslovanja i nainu izgradnje njihove orga-
nizacione strukture. One u praksi egzistiraju pod nazivom: sektor, sluba, odje-
ljenje, odsjek, itd.
Grupe zadataka (tasks groups). Grupe zadataka su oblik formalnih grupa
koji se organizuje u cilju trajnog ili privremenog izvravanja odreenih speci-
nih zadataka. Komiteti ili odbori
23
su tipian predstavnik grupa zadataka. Oni
se formiraju u svrhu rjeavanja sloenih, nerutinskih, problema - problema za ije
rjeavanje je zainteresovan vei broj formalnih grupa ili, nerijetko, organizacija
kao cjelina. Zbog toga u njihov sastav ulaze strunjaci razliitih specijalnosti iz
vie organizacionih cjelina.
268
Pored komiteta, u grupe zadataka spadaju i grupe za rjeavanje problema
i kreativne grupe. Grupe za rjeavanje problema se formiraju u cilju rjeavanja
nerutinskih problema, a kreativne grupe se organizuju u cilju iniciranja, kreiranja
i razvijanja novih ideja, odnosno rjeenja
24
.
2.1.2. Neformalne grupe
Neformalne grupe su grupe iji ciljevi, nastanak, struktura i funkcionisanje
nisu normativno predvieni, odnosno propisani. One nastaju vie ili manje spon-
tano a ine ih pojedinci iz jedne ili vie formalnih grupa.
Glavni razlog nastanka neformalnih grupa jeste potreba odreenog broja
zaposlenih za realizacijom odreenih interesa ili ciljeva ili zadovoljavanje potrebe
za druenjem. To je i razlog da se neformalne grupe mogu podijeliti na:
1) interesne grupe i
2) prijateljske grupe.
Interesne grupe. Interesne grupe su neformalne grupe koje nastaju iz potre-
be da se realizuju odreeni ciljevi ili interesi radnika koje oni ne mogu - uopte
ili u zadovoljavajuoj mjeri - realizovati preko formalnih grupa. Njihov nastanak,
funkcionisanje i razvoj zasnovan je na principima dobrovoljnosti, saglasnosti
i jedinstva u borbi za ostvarivanje sasvim konkretnih interesa odnosno ciljeva.
Tako, na primjer, zaposleni se udruuju u grupe koje se bore za poveavanje plata,
za poboljavanje radnih uslova, za humanije meuljudske odnose i sl.
Prijateljske grupe. Prijateljske grupe nastaju kao posljedica prirodne potre-
be ljudi za druenjem - druenjem kome nije cilj realizacija nekog specinog
interesa koje oni, kao radnici, ele da ostvare. Zato one nastaju spontano - kroz
druenje na radnom mjestu ili na zajednikoj pauzi. Nije rijetkost da kolege sa
posla svoje druenje nastavljaju u svojim stanovima, u bioskopima, u prostorima
za sport, rekreaciju i sl. To dokazuje da se prijateljske grupe proteu i izvan orga-
nizacije, jer stvaraju mogunost da radnici zadovolje svoje drutvene potrebe, tako
vane za svoju dobrobit
25
.
2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA
Grupe, bile one formalne ili neformalne, imaju brojne i raznovrsne karak-
teristike. O broju i vrstama karakteristika grupa nema jedinstvenog stava u rele-
vantnoj literatura. Ipak, moe se kazati da najvei broj istraivaa grupa, odnosno
grupne dinamike, govori o sljedeim karakteristikama
26
:
1. zajedniki cilj(evi),
269
2. veliina,
3. voa i sljedbenici,
4. uloge,
5. norme,
6. status i
7. kohezija.
2.2.1. Zajedniki cilj(evi)
Sve grupe u organizaciji, bile one formalne ili neformalne, su teleolokog
(ciljnog) karaktera. Ovo stoga to se grupe formiraju i funkcioniu radi ostvari-
vanja jednog ili vie zajednikih ciljeva
27
. Zbog toga su zajedniki, grupni, odnosno
specini ciljevi
28
, bitna performansa svake grupe.
Grupe mogu imati sljedee ciljeve: 1. proizvodnja, 2. diskusija i 3. rjeavanje
problema
29
. Ovi ciljevi, po svojoj prirodi, odnosno stepenu sloenosti, mogu biti
jednostavni i/li sloeni
30
. Jednostavni ciljevi su ciljevi rutinskog, odnosno standard-
nog karaktera, a sloeni ciljevi su nestandardnog, odnosno nerutinskog karaktera.
Kada je rije o grupnim ciljevima, treba istai i sljedee: postojanje zajed-
nikih ciljeva ne iskljuuje postojanje i pojedinanih (posebnih) ciljeva lanova
grupe. Naprotiv. Postojanje posebnih ciljeva, uporedo sa postojanjem zajedni-
kih ciljeva, se podrazumijeva. Jer, oni su bitno obiljeje svakog ovjeka kao li-
nosti - bez obzira na to da li on svoj radni zadatak obavlja samostalno ili kao
pripadnik neke grupe.
lanovi grupe treba da vjeruju da mogu da ostvare svoje ciljeve u okviru
grupe
31
. Vjera u mogunost realizacije grupnih ciljeva u velikoj mjeri, a nerijetko
presudno, odreuje smjer i intenzitet njihovog ponaanja. Istovremeno, ona je i
bitan faktor kohezivnosti grupe.
2.2.2. Veliina
Druga performansa svake grupe jeste njena veliina. Rije je o karakteristici
koja je bitan faktor njenog ponaanja i ekasnosti.
Valorizovane sa aspekta njihove veliine, grupe se mogu podijeliti na:
1. male grupe, koje ine 2 do 4 lana,
2. srednje, koje ine 4-12 lanova i
3. velike grupe, koje ine 12 ili vie lanova.
Kada je rije o veliini grupa, u centru panje - i teoretiara i praktiara
- nije broj njihovih lanova ve njena optimalnost. Jer, samo grupe koje imaju
270
optimalnu veliinu, ili kako neki autori kau: idealne grupe, mogu biti ekasne.
Zato je odreivanje optimalne (idealne) veliine grupe veoma znaajan zadatak
- kako teoretiara tako i praktiara (menadera).
Odreivanje optimalne veliine grupe je izuzetno sloen zadatak
32
. Ovo
stoga to ne postoje opteusvojeni kriterijumi njene optimalnosti. Bejls i Borga-
ta (Baies, R. F., and Borgatta, F.) istiu obezbjeenje grupne harmonije (koja je
preduslov uspjene interakcije izmeu lanova grupe) kao bitan kriterijum nje-
ne optimalnosti
33
. U nastojanju da odgovori na pitanje o idealnoj veliini grupe
odnosno tima, Luizijer (Luissier) je saglasan sa stavovima teoretiara koji zastu-
paju tezu da veliina grupe zavisi od vrste, odnosno svrhe grupe. To je i razlog
da on, istiui optu saglasnost teoretiara da nema konsenzusa oko odreivanja
idealne veliine grupa, kao i mnogi drugi autori:
prvo, upozorava da grupe ne smiju biti ni premale ni prevelike jer ako
su takve, imaju, svaka ponaosob, odreene slabosti i
drugo, promovie tezu da vee grupe omoguavaju vii stepen kreativ-
nosti, a manje omoguavaju vii stepen participacije
34
.
Tabela IX - 7 Mogui efekti veliine grupe ns grupno liderstvo, lanstvo i procese
Veliina grupe
Dimenzije
2-7
lanovi
8-12
lanovi
13-16
lanovi
Liderstvo
1. potreba za liderom
2. razlika izmeu lidera i menadera
3. usmjeravanje lidera
niska
niska
niska
osrednja
niska do osrednja
nisko do osrednje
visoka
osrednja do
visoka
osrednje do
visoko
lanovi
1. tolerancija prema liderskom ruko-
voenju
2. dominacija interakcije u grupi od
strane nekolicine lanova
3. ometanje lanstva od strane nekolici-
ne lanova
niska do viso-
ka niska
niska
osrednja do visoka
osrednja do visoka
osrednja
visoka visoka
visoka
Grupni procesi
1. formalizacija pravila i procedura 2.
vrijeme potrebno za donoenje odluka
3. tendencija formiranja podgrupa
niska
nisko do
osrednje
niska
niska do osrednja
osrednje
osrednja do visoka
osrednja do viso-
ka osrednje do
visoko visoka
Izvor: Certo, P., Modem Management, Ahyn and Bacon, Boston (1994) 415.
271
2.2.3. Voa i sljedbenici
U svakoj grupi postoji osoba koja ima status voe (lidera) i vie drugih lanova
sa statusom (njegovih) sljedbenika. To je, po prirodi stvari, i razumljivo, jer, grupu
ine vie ljudi koji, kao lanovi grupe, nemaju - niti treba da imaju - isti status, odnos-
no ulogu i znaaj: jedan ima (igra) ulogu voe, a drugi voenih (sljedbenika).
Lider grupe usmjerava, inspirie i koordinie ponaanje grupe i osposo-
bljava lanove za obavljanje njihovih zadataka. Svaka grupa mora imati linost,
koja inspirie i osposobljava lanove grupe za njihovo angaovanje u realiza-
ciji zajednike vizije
36
. U protivnom - dakle, bez lidera i njegovog djelovanja
- ponaanje lanova grupe ne bi bilo u skladu sa zajednikim (grupnim) ve
sa pojedinanim (parcijalnim) ciljevima, odnosno interesima. A to bi za posl-
jedicu imalo: permanentno smanjivanje grupne efikasnosti, odnosno, u kona-
nom, rasformiranje grupe.
Slika IX - 4 Sociometrija grupe
Izvor: Higgins, J. M., Te Managament Challnge, MacMillan College Publishing company, New York
(1994) 552.
Grupno ponaanje podrazumijeva da ostali lanovi grupe usklauju svoje
ponaanje sa ponaanjem voe. Zato se oni i nazivaju sljedbenici. Za sljedbenike je
od posebne vanosti da oni sa entuzijazmom i bez prisile slijede ponaanje voe.
jer, to je jedna od najznaajnijih pretpostavki ekasnosti - kako lanova grupe
ponaosob tako i grupe u cjelini.
272
2.2.4. Uloge
Uee u radu grupe pretpostavlja vrenje odreene uloge. Pod ulogom se
podrazumijeva skup ponaanja koje se oekuje od osobe na datom poloaju
37
.
Svaki lan grupe treba da respektuje odreene zahtjeve, odnosno oekivan-
ja od uloge koju izvrava. To znai da on svoje ponaanje ne treba (ne smije) da
obavlja na nain kako on to vidi - na osnovu vlastite percepcije o tome kako treba
vriti ulogu - ve u skladu sa oekivanjima drugih u pogledu njegovog ponaanja
u procesu obavljanja svoje uloge
38
.
Osoba koja vri (igra) odreenu ulogu moe doi u situaciju da jedna grupa
jednu vrstu ponaanja smatra poeljnim, odnosno prihvatljivim a druga grupa da
ima sasvim suprotno miljenje o takvom ponaanju. U toj situaciji dolazi do tzv.
sukoba uloga - stanja u kome postoje divergentna oekivanja od uloge koju treba
da vri odreeno lice; stanja koje produkuje dileme, napetost i frustracije.
Tako, na primjer, sukob uloga je permanentni pratilac vrenja menader-
skih funkcija
39
. Jer, u obavljanju svoje uloge, menaderi se ne susreu samo sa is-
tovrsnim ve, veoma esto, i sa raznovrsnim, nerijetko koniktnim, oekivanjima
nadreenih (viih menadera ili vlasnika) i podreenih (izvrilaca). Koniktnost
njihove uloge menaderi mogu (raz)rjeavati na razliite naine. Najee, oni svo-
je ponaanje usklauju prema oekivanjima koja su vezana za vie autoritete u
organizaciji. Meutim, ukoliko odreeno ponaanje izazove snaan otpor izvri-
laca (pasivan ili aktivan), menaderi moraju odustati od preduzete akcije i, to je
posebno znaajno, stupiti u pregovore sa odgovarajuim nosiocima otpora u cilju
stvaranja pretpostavki da se odreena akcija sprovede - bilo uz date uslove, bilo uz
uslove koji u najveoj mjeri odgovaraju svim zainteresovanim akterima.
2.2.5. Norme
Norme predstavljaju veoma znaajnu karakteristiku svake grupe. Ovo stoga
to se normama odreuju ponaanja lanova grupe koja se od njih oekuju
40
.
Normama se denie ta lanovi grupe treba, odnosno ta ne treba da rade u
datim uslovima
41
. Zato one predstavljaju svojevrsne orijentire za ponaanje lanova
grupe. Na taj nain se stvaraju pretpostavke jednoobraznog ponaanja - ponaanja koje
je bitna pretpostavka ekasnosti svakog lana grupe ponaosob i grupe u cjelini.
Pravila ponaanja grupe mogu biti formalnog ili neformalnog karaktera. Pra-
vila ponaanja grupe mogu biti formalizovana u obliku pravilnika, odnosno poslov-
nika kojima se propisuju naini ponaanja lanova grupe. Nije potrebno normati-
vizovati sve aktivnosti lanova grupe. Praktino posmatrano, to nije ni mogue;
273
zato to nije mogue predvidjeti sve situacije grupnog ponaanja. Treba uspostaviti,
odnosno nametati samo norme koje su vane za grupu. To su norme koje:
1. olakavaju preivljavanje grupe. Grupe ne vole gubiti, stoga tee
nametanju onih normi koje poveavaju njihove izglede za uspjeh.
To znai da e se pokuati zatititi od uplitanja drugih grupa ili
pojedinaca;
2. poveavaju predvidljivost ponaanja pripadnika grupe. Norme koje
poveavaju predvidljivost omoguuju pripadnicima da anticipiraju
uzajamne akcije i da pripreme adekvatne odgovore;
3. za pripadnike grupe smanjuju nelagodne meuljudske probleme. Nor-
me su vane ako osiguravaju zadovoljstvo svojih pripadnika i svode
meuljudsku nelagodu na najmanju moguu mjeru;
4. doputaju pripadnicima da izraze centralne vrijednosti grupe i da
razjasne ono to je izrazito u identitetu grupe. Norme koje podstiu
izraavanje vrijednosti grupe i distinktivnog identiteta, pomau u
uvrivanju i odravanju grupe
42
.
Najvei broj grupnih normi je neformalnog karaktera. Jer, svaka grupa
(zajednica ili drutvo) ima odreeni pogled na svijet
43
koji se ne propisuje ve, po
svojoj sutini, predstavlja dogovoreni, opteprihvaeni, izbor iz postojeih drut-
venih normi o ponaanjima (pojedinaca, odnosno grupa) u oblasti komuniciranja,
oblaenja, respektovanja hijerarhije, odanosti, potenja itd.
Slika IX - 5 Komponente strukture grupe
Izvor: Lussier, R, N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hll, Boston (1996) 353.
274
2.2.6. Status
lanovi grupe se meusobno ne razlikuju samo po tome to vre, odnosno
igraju razliite uloge. Za njih je karakteristino i to da se oni meusobno razlikuju
i po svome statusu.
Sutinski posmatrano, status se moe denisati kao relativan poloaj koji la-
novi grupe imaju u datoj grupi. Ili, kako to preciznije kae Robins, status je drutve-
no denisan poloaj ili rang koji je dat grupi ili njenim lanovima od ostalih
44
.
Status lanova grupe moe biti formalnog i neformalnog karaktera.
Formalni status stie se zauzimanjem odreenog poloaja u okviru orga-
nizacione hijerarhije
45
. To je, na primjer, razlog da menaderi imaju vii status u
odnosu na izvrioce. Istovremeno, i meu menaderima postoje razlike u statusu:
najvii status imaju top menaderi, nii imaju menaderi srednjeg nivoa, a najnii
menaderi prvog nivoa.
Razlike u statusu ne moraju proisticati samo iz organizacione hijerarhije.
One mogu biti posljedica prestia koji zaposleni mogu imati zbog posjedova nja
odreenih karakteristika linosti koje ostali lanovi grupe posebno uvaavaju.
Tako, na primjer, vii status imaju stariji i iskusniji lanovi. Vii status imaju i zapo-
sleni koji posjeduju odreena specina znanja ili vjetine. Takoe, osnov diferen-
ciranja statusa zaposlenih moe biti diploma prestine kole ili fakulteta, pa ak i
rasa, religija, nacija, pol itd.
Razliitost statusa lanova grupe se iskazuje putem odgovarajuih statusnih
simbola - organizacionih instrumenata putem kojih se zaposleni informiu o rela-
tivnom poloaju lanova u datoj grupi. To se u praksi ini putem: radnih titula (npr.:
direktor, ef, poslovoa itd.), radnih uslova (veliine i ureenosti radnih prostorija),
boje radnih odijela (npr.: tamna za menadere a svijetla za izvrioce), specinih
prava (npr.: korienja posebnih lifova ili mjesta za parkiranje) itd.
Razliitost statusa zaposlenih je faktor koji se mora uvaavati u ponaanju
svih lanova grupe. Jer, na taj nain se stvaraju pretpostavke za lake i ekasnije
obavljanje zadataka svakog lana ponaosob i grupe u cjelini.
2.2.7. Kohezija
Jedna od bitnih karakteristika grupa jeste njihova kohezija. Kohezija je pri-
vlanost koju grupa ima za svoje lanove. To je onaj organizacioni ljepak koji
lanove vee za grupu i ini da oni o sebi misle kao mi, a ne kao ja
46
.
Grupna kohezija, u literaturi poznata i pod nazivom esprit de corps (duh
zajednitva), bitan je faktor ekasnosti grupe. Grupe koje imaju visok stepen kohe-
zivnosti omoguavaju veu satisfakciju, bolju komunikaciju, snaniju odbranu od
275
agresije, veu produktivnost i veu otpornost na promjene u odnosu na grupe sa
manjim stepenom kohezivnosti
47
. Zbog toga je i razumljivo da lanovi grupe, a nar-
oito njihovi lideri, moraju posebnu panju posveivati poveavanju stepena grupne
kohezije, odnosno njenom dovoenju na objektivno potreban (optimalan) nivo.
Slika IX - 6 Uticaj radnih normi i kohezivnosti na rad
Izvor: Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 353,
Brojni faktori djeluju na koheziju grupe. Meu njima su najznaajniji:
prvo, vrijeme koje lanovi grupe provode zajedno. Duina vremena
koje ljudi provode zajedno utie upravosrazmjerno na stepen kohe-
zivnosti grupe. Ovo stoga to dui kontakti izmeu radnika pojaavaju
njihov osjeaj bliskosti, zajednitva i potrebe za saradnjom;
drugo, teina prijema u grupu. I ovaj faktor utie upravo srazmjerno
na stepen kohezivnosti grupe - grupe u koje se teko ulaniti imaju
visok stepen kohezivnosti (i obrnuto);
tree, veliina grupe. Za razliku od prva dva faktora, veliina grupe je
faktor koji ima, u pravilu, obrnutosrazmjeran uticaj na kohezivnost. jer,
to je grupa vea, njena kohezivnost je, zbog oteane interakcije u velikoj
grupi, manja. I obrnuto: to je grupa manja, njena kohezivnost je vea.
Ovo stoga to mala grupa omoguava brojne i intenzivne interakcije iz-
meu njenih lanova, zbog ega se postie visok stepen kohezivnosti;
etvrto, spoljnje pretnje. Spoljnje prijetnje su veoma bitan faktor kohe-
zivnosti grupe. Ovo stoga to njihovo postojanje utie na zbijanje
redova u grupi, to za posljedicu ima porast kohezije;
peto, na nivo kohezije utiu i prethodni uspjesi grupe. To je, samo po
sebi, razumljivo. Jer, grupa koja ostvaruje uspjeh vie je privlana za
njegove lanove od neuspjene, odnosno nedovoljno uspjene grupe.
276
Kada je rije o grupnoj koheziji, treba istai da se u posljednje vrijeme poten-
ciraju i sljedei faktori
48
:
ciljevi - znaajniji ciljevi podstiu veu kohezivnost,
participacija - vea participacija utie na poveavanje grupne koheziv-
nosti i
intergrupno takmienje - takmienje izmeu grupa podstie lanove
grupe na vei stepen kohezije.
Voe moraju posebnu panju posveivati poveavanju kohezije grupe. U
tom cilju, oni treba da: indukuju saglasnost o ciljevima grupe, poveavaju homo-
genost lanstva, poveavaju interakcije meu lanovima, smanje obim grupe, uve-
du konkurenciju sa drugim grupama, nagrade grupu prije nego individue-lanove
grupe i obezbijede ziku izolaciju drugih grupa
49
.
3. GRUPNO ODLUIVANJE
Grupno odluivanje je jedan od oblika grupnog ponaanja. Ono ima poseb-
no mjesto i ulogu u grupnoj dinamici. Jer, karakteristike i, naroito, efekti grupnog
odluivanja su bitan - nerijetko: presudan - faktor ponaanja lanova grupe u pro-
cesu izvravanja zadataka.
U odnosu na individualno, grupno odluivanje ima i prednosti i nedostatke.
Njihovo poznavanje je bitan faktor koji se mora respektovati u uspjenom razrjea-
vanju u praksi vrlo prisutne dileme: koju vrstu donoenja odluka treba preferisati.
3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUIVANJA
3.1.1. Prednosti grupnog odluivanja
Grupno odluivanje ima brojne prednosti u odnosu na individualno odlui-
vanje. Kao najznaajnije prednosti grupnog odluivanja, Robins istie sljedee
50
:
1. grupe potpunije generiu znanje i informacije. Grupno odluivanje
pretpostavlja uee dviju ili vie osoba koje su kompetentne za dono-
enje odreene odluke. To podrazumijeva da te osobe unose u proces
odluivanja vie informacija i znanja nego to to, objektivno posmat-
rano, moe pojedinac;
2. grupe nude diferencirane poglede na probleme i rjeenja. Ovo stoga
to su grupe otvorenije za vie pristupa i alternativa koje treba uzeti u
razmatranje;
277
3. grupe omoguavaju generisanje odluka najvieg kvaliteta. jer, grupno
odluivanje daje bolje rezultate od najboljeg individualnog donoenja
odluka;
4. grupno odluivanje poveava prihvatanje rjeenja. U praksi postoji
problem realizacije donesenih rjeenja zbog nedovoljne motivisanosti
ili odgovornosti lica koja ta rjeenja treba da sprovedu u djelo. Grupno
odluivanje omoguava relativizovanje ovog problema, jer, participa-
cija u donoenju odluka predstavlja dodatni motiv za njihovo prihva-
tanje i angaman u dosljednoj realizaciji date odluke, ukljuujui i dje-
lovanje na druge da prihvate relevantnu odluku.
3.1.2. Nedostaci grupnog odluivanja
Grupno odluivanje ima i odreene nedostatke u odnosu na individualno
donoenje odluke. Nazivajui ih slabostima, Robins istie da grupno odluivanje
51
:
1. Troi mnogo vremena. Uee vie ljudi u realizaciji brojnih aktivnosti
procesa donoenja odluka zahtijeva znatno vie vremena nego to je to
potrebno u sluaju individualnog odluivanja;
2. Podrazumijeva konformistiki pritisak u grupi. elja da bude pri-
hvaen i briga da obezbijedi prednosti koje se daje grupama opred-
jeljuje konformistiko ponaanje lanova grupe. To je i razlog da
grupno odluivanje gui svako neslaganje sa miljenjem drugih la-
nova grupe;
3. Omoguava dominaciju jednog ili nekoliko lanova grupe. Ova pojava
je posljedica razliitih sposobnosti i vjetina lanova grupe za grupnu
diskusiju. U grupi dominiraju oni lanovi koji imaju srednje ili iznad
prosjene sposobnosti, dok ostali, koji to nemaju, pate;
4. Omoguava dvosmislenu odgovornost. Za razliku od individualnog
odluivanja, u kome je jasna odgovornost za nalni rezultat, u grup-
nom odluivanju lanovi grupe dijele odgovornost. Zbog toga je njiho-
va odgovornost razvodnjena.
3.1.3. Poboljavanje grupnog odluivanja
Grupno odluivanje je mogue poboljavati na razliite naine. U tu svrhu
mogu posluiti razliite tehnike, meu kojima su najpoznatije: Brejnstorming
(Brainstorming), Sinetiks (Svnetics), Nominal gruping (Nominai grouping),
Konsenzus maping (Consensus mapping) i Del (Delphi) tehnika
52
. Po svojoj
278
ekasnosti (koju je praksa potvrdila) meu njima izdvajaju se Tehnika nominal-
ne grupe (Nominal grouping technique) i Del tehnika (Delphi technique). Zato
one zasluuju i relevantnu analitiku panju.
Tehnika nominalne grupe. Osnovna karakteristika tehnike nominalne gru-
pe je u tome da ona omoguava svim lanovima grupe visok stepen samostalnosti
u kreiranju ideja i davanju miljenja o idejama drugih lanova grupe iako se oni
nalaze u direktnoj interakciji na formalno zakazanom sastanku grupe. Izvoenje
ove tehnike podrazumijeva preduzimanje sljedeih koraka:
1. lanovi se sastaju kao grupa, ali prije nego to pone bilo kakva raspra-
va, svaki pripadnik nezavisno zapisuje svoje ideje o problemu.
2. Svaki lan prezentuje grupi svoju ideju, to se registruje (obino na
panelu ili tabli).
3. Grupa raspravlja o idejama u cilju njihovog razjanjavanja i procjene.
4. Svaki pripadnik grupe tiho i nezavisno rangira sve ideje. Konanu
odluku predstavlja ona ideja koja je dobila najvii ukupni (agregatni)
rang
53
.
Del tehnika. Del tehnika je tehnika poboljavanja grupnog odluivan-
ja koja ima mnogo slinosti sa tehnikom nominalnih grupa. Za ovu tehniku je
posebno karakteristino to da ona ne zahtijeva ziku prisutnost lanova grupe
to je bitan, dodatni faktor koji omoguava samostalno, potpuno autonomno krei-
ranje ideja i ocjenu alternativa.
Del tehnika poboljavanja grupnog odluivanja sastoji se od sljedeih
koraka
54
:
1. Problem se identikuje i od pripadnika Del grupe se trai da smisle
potencijalna rjeenja kroz seriju paljivo sastavljenih upitnika.
2. Svaki lan anonimno i nezavisno popunjava prvi upitnik.
3. Rezultati prvog upitnika skupljaju se na glavnoj lokaciji, prepisuju i
umnoavaju.
4. Svaki lan dobija kopiju rezultata.
5. Nakon pregleda rezultata, od lanova se ponovno trae njihova rje-
enja. Rezultati obino potiu nova rjeenja ili dovode do promjena u
poetnom stanovitu.
6. Koraci 4 i 5 se ponavljaju toliko dugo koliko je potrebno da se postigne
konsenzus.
279
4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA
4.1. TIMOVI - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI
Procesi redizajniranja organizacione strukture najveeg broja dobro, funkci-
onalno posmatrano, organizovanih korporacija u najrazvijenijim zemljama trine
ekonomije stvorili su nove organizacione konstitucije, zasnovane na specijalnim vrs-
tama grupa poznatim pod nazivom: timovi
55
. Istovremeno, smatra se da e konsti-
tucija organizacionih sistema u budunosti biti u osnovi timskog karaktera
56
. Zbog
toga timovi zaokupljaju sve vie panje - kako teoretiara tako i praktiara.
Slika IX-7 Organizacioni dizajn zasnovan na timovima
Izvor: Mohrman, S. A., Zoben, S. C, and Mohrman, A. M., Designing Team-Based Organizations,
Jossey-Bass/ San Francisko, 1995, 49., in: Lawller, E.E., From the Ground Up,Jossey-Bass,
San Francisco (2000) 100.
Pojmovno posmatrano, pod timom se moe smatrati grupa iji lanovi ima-
ju komplementarne vjetine a okupljeni su oko zajednike svrhe ili skupa radnih
ciljeva
57
, za ije ostvarivanje su podjednako svi odgovorni
58
.
Timovi se, u mnogo emu, razlikuju od grupa i drugih interesnih zajednica
59
.
Rije je o sljedeem:
1. u grupama uinak, po pravilu, zavisi od rada svakog pojedinca, a
uinak tima zavisi od i pojedinanog doprinosa i proizvoda kolektiv-
nog rada;
280
2. u grupama svaki lan pojedinano odgovara za svoj rad, a u timu la-
novi imaju i pojedinanu i zajedniku odgovornost za rezultate;
3. dok lanovi grupe imaju zajedniki interesni cilj, lanovi tima
pored toga imaju i tzv. zajedniku privrenost svrsi. Ove svrhe se
najee odnose na pobjeivanje u nekom vidu (biti prvi ili naj-
bolji u neemu), to je faktor dodatne emotivne energije njihovog
rada;
4. za razliku od radnih grupa, od kojih se trai da odgovaraju na
zahtjeve koje im rukovodstvo redovno postavlja, timovi su obi-
no samoupravni (autonomni ili poluautonomni) do odreenog
stepena, to znai da oni imaju slobodu da sami odrede svoje cil-
jeve, pristup i tempo obavljanja posla bez intervencije vrhovnog
menamenta
60
.
Slika IX - 8 Kljune dimenzije interesnih zajednica u praksi i timova
Izvor: Tichy, M. N., Carewell, N., Te Cyc!e of Leadership - How Creat Leaders Teach therir
Companies to Win, in: Gibson, C. B., Cohen, S. C. (Eds.), Virtual Teams Tat Work, Jossey-
Bass, San Francisco (2003) 295. ;
Postoje brojni razlozi korienja timova. Glavni razlozi su vezani za spo-
znaju da timovi, odnosno timski rad, omoguavaju veu produktivnost, kvali-
tet i protabilnost (veu nego to mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad).
Pri tome ne treba zanemariti ni ostale razloge; kao to su: bolje mogunosti za
angaovanje i zadravanje kvalikovanih radnika, vea odgovornost za promjene
i vea eksibilnost
61
.
281
Slika IX-9 Razlozi za korienje timova
Izvor: Wright, P. M., and Noe, R. A., Management of Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston
(2000)612.
4.2. VRSTE TIMOVA
Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Zbog toga smo
svjedoci raznih klasikacija timova
62
. Meu njima je najpoznatija (najee citira-
na) podjela koju je dao Mormen (Mohrman). On je timove podijelio:
prvo, prema osnovnom zadatku ili svrsi na radne timove i timove za
unapreenje,
drugo, prema vremenu trajanja na privremene i trajne i
tree, prema povezanosti tima sa cjelokupnom strukturom autori-
teta u organizacije na nadreene i timove za rjeavanje specinih
problema
63
.
U posljednje vrijeme aktuelna je podjela timova na:
1) funkcijske timove,
2) timove za rjeavanje problema,
3) samoupravne timove,
4) ukrteno-funkcijske timove i
5) virtuelne timove
64
.
282
Slika lX - 10 Vrste radnih timova
Izvor: Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Sadle
River, New Jersey (2001) 292.
Funkcijski timovi (Funkcional teams). Funkcijski timovi su (specijalne)
radne grupe koje ine menader i njegovi radnici kojima on upravlja
65
. Oni se
organizuju kao department unutar jedne organizacione funkcije u svrhu obavljan-
ja odreenog zadatka ili rjeavanja specinog problema date funkcije. Upravljan-
je ovim timovima je znatno jednostavnije nego to je to sluaj sa upravljanjem
drugim timovima. Postoje brojni razlozi za to. Najznaajniji su: jasno denisani
ciljevi, zadaci, ovlatenja, odgovornost(i) i relativno jednostavna organizaciona
(inter)grupna konstitucija, odnosno struktura.
Timovi za rjeavanje problema (Problem-solving teams). Pod timovima
za rjeavanje problema treba podrazumijevati skup strunjaka razliitih specijal-
nosti koji se organizuje u cilju iznalaenje rjeenja problema koji su multidimen-
zionalnog karaktera. U praksi, ovi timovi se formiraju u svrhu rjeavanja sljedeih
problema: poboljavanje performasi radnog ambijenta, obezbjeenje kvaliteta i
poveavanje ekasnosti korporacije.
Samoupravni timovi (Self-managed teams). Samoupravni timovi su timo-
vi koji svoje zadatke obavljaju na principima visokog stepena samostalnosti u
donoenju odluka o performansama realizacije radnog procesa i samokontrole
(samouprave)
66
.
Ovlaenja (i, shodno tome, odgovornost) samoupravnih timova su veo-
ma velika. To je prepoznatljivo po tome to oni samostalno obavljaju sljedee
283
aktivnosti: denisanje ciljeva i prioriteta, planiranje, kontrolu i unapreivan-
je radnog procesa, raspodjelu zadataka, pripremu budeta, koordinisanje rada
sa drugim timovima ili organizacionim dijelovima, naruivanje materijala, rad
sa dobavljaima i voenje evidencije, inspekciju proizvoda, evaluaciju grupnih
rezultata, identikovanje potrebe za obukom i realizaciju obuavanja lanova
tima, zapoljavanje novih lanova i kanjavanje lanova tima
67
.
Slika IX - 11 lanovi samoupravnih timova
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Tomson Learning,
Cindnnati (2002) 463,
Sve vie savremenih organizacija (naroito malih i srednjih -koji imaju ljud-
ske resurse visokih kompetencija) imaju ili nastoje da imaju organizacionu konsti-
tuciju zasnovanu na samoupravnim timovima. U tu svrhu korisno je upotrebljiv
model koji su dali Helrigel, Dekson i Slokum
68
.
Ukrteno-funkcijski timovi (Cross-functional teams). Ukrteno-funkcij-
ski timovi su radne grupe koje obavljaju raznovrsne poslove - poslove koji pripa-
daju razliitim funkcijama organizacije. Svrha organizovanja ukrteno-funkcijskih
timova je zajedniki rad na realizaciji izrazito kompleksnih, meusobno poveza-
nih, odnosno uslovljenih zadataka dviju ili vie (u pravilu: svih) organizacijskih
funkcija. Ove timove ine radnici istog hijerarhijskog nivoa; i to u formi speci-
nog departmenta u kojem lanovi grupe meusobnu interakciju uspostavljaju na
principima neposrednosti i uzajamnosti.
Ukrteno-funkcionalni timovi se u praksi sve vie koriste. Razlog tome je
to su oni veoma ekasni u realizaciji izrazito kompleksnih zadataka - kao to su:
284
organizacioni rast i razvoj, redizajniranje organizacione konstitucije i sl. Osnove,
odnosno izvori ove ekasnosti su zajedniki rad radnika (koji raspolau razliitim,
meusobno kompatibilnim, sposobnostima odnosno vjetinama) u pronalaenju
adekvatnih informacija, kreiranju novih ideja, koordinaciji i rjeavanju zajedni-
kih problema.
Virtuelni timovi (Virtual teams). Virtuelni timovi, koji se nazivaju i: distri-
buirani timovi, su timovi koji predstavlja umreenu grupu partnera koji se orga-
nizuju (umreavanjem) u svrhu brzog, racionalnog i ekasnog (raz)rjeavanja
odreenog problema, zadatka odnosno cilja. Njih ine eksperti razliitih specijal-
nosti koji rade zajedno a odvojeno
69
(a koji se, nerijetko, nikada nisu sreli).
Virtuelni timovi (odnosno njihovi lanovi) rade u virtuelnom okruenju -
okruenju zasnovanom na Internetu i Intranetu, to ukljuuje korienje brojnih, sav-
remenih informacionih i komunikacionih tehnologija i tehnika
70
. Oni se mnogo razli-
kuju po mnogo emu u odnosu na timove koji se nalaze na jednoj lokaciji, jer:
omoguavaju efektivniju i ekasniju saradnju i, shodno tome, poslo-
vanje korienjem savremenih informacionih i komunikacionih teh-
nologija i tehnika,
mnogo lake premoavaju tradicionalne organizacione granice koje
su reazultat departmanizacije organizacija,
mnogo su pogodniji za ukljuivanje u tim ljudi iz razliitih regio-
na, nacija, kultura i organizacija, odnosno ljudi koji pripadaju is-
tim ili razliitim (ponekad konkurentskim) interesnim grupama ili
organizacijama (kao to su konsultanti i drugi eksperti, potroai,
dobavljai itd.),
uspostavljanje i rad ne zahtijeva velika ulaganja, odnosno trokove,
mnogo bre i lake se (re)organizuju i bezbolnije rasformiraju,
mnogo su eksibilniji od timova koji se nalaze na jednom mjestu i, to
je posebno vano, mnogo bre se razvijaju i stiu nova znanja (ue).
Na kraju istiemo i sljedee: mnogi istraivai, s pravom, tvrde da e kljuna
komponenta ekasnosti organizacija 21. vijeka, vijeka koji e biti karakteristian i
po sveobuhvatnom i veoma intenzivnom razvoju globalnih korporacija
71
, biti e-
kasno korienje virtuelnih timova. Ono to je, ovom prilikom, vano istai je to
da e mijenjanje (razvoj) performansi virtuelnih timova biti raznovrsnije
72
, kom-
pleksnije i dinamiije nego karakteristike drugih timova, odnosno radnih grupa.
Tome e doprinijeti revolucioni razvoj, kako informacionih i komunikacionih teh-
nologija tako i (naroito) vjetake inteligencije - razvoj koji se najavljuje,
73
ali koji
e imati i nepredvidive performanse, odnosno rezultate.
285
4.3. ULOGE LANOVA TIMA
Zadaci lanova tima su znatno kompleksniji nego to je to sluaj sa zadacima
lanova grupe. Ovo stoga to oni obavljaju vie uloga, a ne samo jednu kao to je
to sluaj u grupama.
Timski rad podrazumijeva vrenje uloga
74
:
kreatora - to podrazumijeva iniciranje kreativnih ideja,
promotera - to podrazumijeva promovisanje najboljih ideja nakon
njihovog iniciranja,
ocjenjivaa - to podrazumijeva sveobuhvatno analiziranje ponuenih
opcija,
organizatora - to podrazumijeva uspostavljanje strukture,
proizvoaa - to podrazumijeva stvaranje uputstava i prateih doku-
menata,
kontrolora - to podrazumijeva pregledavanje detalja i primjenjivanje
zakonskih normi,
uvara - to podrazumijeva borbu protiv spoljnih faktora i
savjetnika - to podrazumijeva podsticanje u traganju za vie informacija.
Slika IX-12 Uloge lanova tima
Izvor: Margerison, C, McCann, D., Team Management: Practical New Approaches, Mercury
Books, London (1990), in: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Preuntice-Hall, New
Jersey (1998) 291.
286
Svi lanovi tima moraju biti sposobni da obavljaju sve uloge koje tim obavlja,
odnosno igra, jer, to je (pred)uslov njihovog ukljuivanja u tim i, istovremeno, bit-
na pretpostavka adekvatnosti, odnosno ekasnosti njihovog ponaanja.
lanovi tima moraju, u svakom momentu, biti spremni da preuzmu uloge
koje ne mogu, iz bilo kojih razloga, da izvravaju drugi lanovi tima. Za takav
angaman lanovi tima moraju imati i visok stepen motivacije, ali i razumijevan-
ja
75
. Jer, samo na taj nain mogu pruiti svoj puni doprinos timskoj ekasnosti.
Ovom prilikom elimo da istaknemo i sljedee: savremene voe tima, pored
ve poznatih uloga, imaju, odnosno igraju i posebnu ulogu u timovima, odnosno
timskom okruenju. Rije je o tome da nije dovoljno ekasno upravljanje timovi-
ma, ve i potrebi da oni moraju da aktivno uestvuju u procesu kultivisanja perfor-
mansi svakog lana tima ponaosob i tima kao cjeline. Precizno reeno: voa tima
mora da vri i ulogu trenera. Ova, relativno nova, uloga voe ukljuuje sljedee
aktivnosti, odnosno funkcije
76
:
regulisanje - preduzimanje aktivnosti koje obezbjeuju da timski
napori i rezultati budu u skladu sa ciljevima organizacije,
Slika IX - 13 Efekti karakteristika tima za zajedniko razumevanje
Izvor: Gibson, C. B., Cohen, S, G, (Eds.), Virtual Teams Tat Work, ]ossey-Bass/ San Francisco
(2003) 26.
koordinisanje - obezbjeivanje da aktivnosti tima budu u skladu sa
potrebama i ciljevima potroaa, politikom i procedurom organizacije
i da tim radi u skladu sa drugim timovima u organizaciji,
287
odluivanje - pomaganje da tim donosi dobre odluke,
permanentno uenje - omoguavanje realizacije potrebe tima za tre-
ningom i uenjem i
stvaranje i odravanje povjerenja - njegovanje povjerenja u lanove
tima i u samog sebe.
4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA
4.4.1. Stvaranje timova
Stvaranje timova je veoma sloen posao - znatno sloeniji nego to je to
sluaj sa formiranjem grupa. To je i razumljivo. Jer, timovi su specine, odnosno
specijalne grupe sa znatno sloenijim performansama nego to je to sluaj sa osta-
lim grupama i organizacijama.
Zbog naprijed navedenog, timovi se stvaraju na bitno drugaiji - specian
nain. U pravilu, stvaranje timova se realizuje kroz etiri faze
77
:
1) predrad,
2) stvaranje uslova za rad,
3) formiranje i izgradnja tima i
4) pruanje stalne asistencije.
Predrad. U ovoj fazi obavljaju se aktivnosti koje su usmjerene na utvri-
vanje potrebe za stvaranjem tima. Vrsta i sloenost zadataka predstavlja osnov
opredjeljenja za stvaranje tima. Menader treba da definie ciljeve tima, da
saini pregled vjetina koje treba da posjeduju njegovi lanovi i, konano, da
definie ovlaenja i odgovornosti koje e imati tim u procesu realizacije nje-
govih zadataka.
Stvaranje uslova za rad. Stvaranje uslova za rad slijedi nakon uspjeno
obavljene prve faze. Rije je o aktivnostima kojima se angauju ljudski i mate-
rijalni resursi i obezbjeuje organizaciona podrka. Posebno je znaajno istai da
se u procesu angaovanja ljudskih resursa naglaena panja posveti respektovan-
ju potrebe da svi lanova tima imaju performanse koje su potrebne za uspjeno
obavljanje njihovih uloga u timu; to ukljuuje i brigu o stvaranju pretpostavki za
formiranje tima sa prolom koji omoguava efektivno i ekasno izvravanje svih
uloga - naroito istraivako-kreativnih.
288
Slika IX - 14 Izgradnja tima
Izvor: French, W. L, Bell, Jx., C. H., Zawacki, R. A., Organization Developmeni and Transformati-
on, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1994) 373.
Formiranje i izgradnja tima. Ova faza je najsloenija i, ujedno, najznaajnija
faza stvaranja tima. U toku realizacije ove faze menaderi moraju predu/imati brojne
i raznovrsne aktivnosti. Meu njima su najznaajnije: denisanje zadataka, oviaen-
ja i odgovornosti, regulisanje uloge lanova tima, to ukljuuje i izjanjavanje lano-
va tima o prihvatanju zadataka, ovlaenja i odgovornosti i, konano, odreivanje
granice tima, odnosno njegovo razgraniavanje sa ostalim uesnicima (pojedincima
ili grupama) u realizaciji ukupnog zadatka organizacije
78
. Sve to, ukupno uzevi, tre-
ba da efektuira u izgradnji ureenog tima sa relevantnim prolom
79
.
Slika IX - 15 Profl ureenog kreativnog istraivakog tima
Izvor: Leigh, A., Maynard, M., On Stage With ACE Teams, Management Development Review,
MCB Universitu Press, Vol. 7. No. 2. (1994) 26-29,
289
Pruanje stalne asistencije. Uspjena realizacija tree faze omoguava samo-
stalno i ekasno funkcionisanje tima. Meutim, dinamiki posmatrano, u toku tog
funkcionisanja mogu se pojaviti problemi objektivne ih subjektivne prirode koji,
ako se blagovremeno ne rijee, mogu doprinijeti ne samo smanjivanju ekasnosti
tima ve i ugroavanju njegovog opstanka. Da se to ne bi dogodilo, menaderi
moraju pruati odgovarajuu pomo: bilo u formi savjeta bilo u formi intervencija
kojima se redizajnira struktura tima ili stvaraju dodatne mogunosti za njihovo
ekasno funkcionisanje.
4.4.2. Razvoj timova
Kao i ostali segmenti, odnosno (pod)sistemi u organizacijama, i timovi se
moraju razvijati. Jer, samo na taj nain mogu se stvoriti relevantne pretpostavke da
timovi mogu adekvatno i ekasno odgovoriti na nove izazove, odnosno zahtjeve
koje okruenje dinamiki postavlja - kako organizaciji kao cjelini, tako i njenim
dijelovima.
Razvoj timova je veoma sloen proces. On se, u pravilu, sastoji od sljedeih faza
80
:
1) dijagnosticiranje,
2) izmjena i
3) razvoj.
Dijagnosticiranje. Pod dijagnosticiranjem se podrazumijeva sagledavanje
dobrih i loih performansi tima, to ukljuuje i identikovanje konstruktivnih i
destruktivnih interakcija. Ova faza omoguava denisanje problema i valorizaciju
njegovih performansi - kako strukturnih tako i funkcionalnih.
Izmjena. Nakon identikacije problema slijede aktivnosti na iznalaenju
alternativnih rjeenja, njihovoj valorizaciji, izboru najboljeg i sprovoenju izabra-
nog rjeenja (odluke). Sprovoenje izabranog rjeenja za posljedicu ima mijenjan-
je performansi tima koje su identikovane kao aktuelan problem.
Razvoj. Izmjenama se mogu uspjeno rjeavati rutinski problemi, odnos-
no problemi kratkoronog karaktera. Ostali, dakle: razvojni, odnosno dugo-
roni problemi - identikovani ili pretpostavljeni (planirani) - zahtijevaju dru-
gaiji tretman i, shodno tome, postupak. Odgovor na ove probleme mora biti
proaktivan. To podrazumijeva razvoj tima izgradnjom i kultivisanjem svih onih
performansi lanova tima koje omoguavaju uspjenu prevenciju nastanka pro-
blema koji mogu nastati u kontekstu novih (pretpostavljenih ili stvarnih) izazo-
va timskog rada
81
.
290
Slika IX -16 Razvoj kreativnih timova
Izvor: Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., Developing creative teams for operatlonal excellence,
International Journal of Operations & Production management, Vol. 16. - No. 1. - (1996) 5-16.
Svrha procesa razvoja tima jeste formiranje tima visokih performansi. Da bi
to mogao postii, voa tima mora
82
:
prvo, da razvija sebe,
drugo, da vodi brigu o smjeru, strukturi i resursima,
tree, da upravlja vrstama i vremenom intervenisanja i
etvrto, da upravlja granicama tima.
4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA
lako su, strukturno i funkcionalno posmatrano, kvalitetniji od grupa, timo-
vi sami po sebi ne moraju biti i ekasniji od drugih grupa. Da bi to realno i bili,
potrebno je da imaju visoke performanse
83
.
U literaturi postoje razliiti stavovi o tome koje karakteristike treba da ima-
ju timovi da bi se mogli svrstati u timove sa visokim performansama
84
. Meu
njima posebno mesto zasluuju stavovi poznatih autoriteta kao to su Robins i
Decenzo. Prema ovim autorima, timovi sa visokim performansama su timovi koji
imaju sljedee karakteristike: jasne ciljeve, odgovarajue sposobnosti, uzajamno
povjerenje, objedinjenu odanost, privrenost, dobru komunikaciju, pregovarake
sposobnosti, ekasne lidere, internu podrku i eksternu podrku
85
.
291
Kada je rije o ekasnosti timova, treba istai i sljedee: naprijed navedene
performanse timova su samo potreban, ali ne i dovoljan uslov ekasnosti timova.
Drugi je vezan za njihovo ponaanje, odnosno rezultate tog ponaanja. Da bi se
neki tim smatrao timom visokih performansi, on mora da zadovoljava i sljedee
kriterijume (odnosno standarde) ekasnosti
86
:
Slika IX-17 Karakteristike timova sa visokim performansama
Izvor: Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle
-River, New )ersey (2001) 292.
tim mora konzistentno proizvoditi output visokog kvaliteta;
tim mora da potpomae rast potreba pojedinaca i stvaranje dobre
atmosfere i saradnje
87
meu njegovim lanovima;
tim mora uiti i razvijati se kao cjelina
88
.
Potrebno je, ovom prilikom, istai i sljedee: timovi, bez obzira na njihovu
vrstu, odnosno performanse, ne mogu svoje zadatke ostvarivati bez voe odnos-
no njegove adekvatne i blagovremene podrke. Voa se ponekad (prema potrebi)
mora aktivirati u vrenje jedne ili vie timskih uloga
89
. Jer, to je izuzetno znaajan
(pred)uslov njihove adekvatne integracije u tim, i, istovremeno, nain maksimizi-
ranja njihovog doprinosa maksimiziranju timske ekasnosti.
Funkcionisanje timova prate i brojne (po)tekoe koje, u veoj ili manjoj
mjeri, utiu na njihovu ekasnost. Meutim, neke od tekoa su takvog karaktera
da utiu ne samo na smanjivanje ekasnosti ve i na propadanje timova. Crinberg
(Creenberg) i Baron (Baron) upozoravaju da timovi propadaju
90
:
292
Tabela IX - 2 Kriterij efkasnosti radnih timova
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Tomson Lear-
ning, Cincinnati (2002) 465.
prvo, ako ne postoji spremnost lanova tima da sarauju jedni sa
drugima,
drugo, ako ne dobijaju podrku od menadmenta,
tree, ako menaderi ne ele da predaju kontrolu nekom drugome
(timu ili nekom njegovom lanu) i
etvrto, ako ne mogu (ili ne ele - prim. L. R.) da sarauju sa drugim
timovima.
Slika IX - 18 Tri faze timske saradnje
Izvor: Gibson, C. B., Cohenm S. G. (Ed.), Virtual Teams that Work, Jossey-Bass, San Francis-
co(2003) 384.
293
5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA
5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA
U grupi, odnosno timu, mogu vladati odnosi kooperacije ili kompeticije.
Kooperacija je oblik interakcije u kojem se manifestuje slaganje i saradnja la-
nova grupe u procesu ostvarivanja zajednikih ciljeva. Ona omoguava uspos-
tavljanje dobrih meuljudskih odnosa u grupi i veem stepenu njene koheziv-
nosti, to je, ukupno posmatrano, bitan faktor ponaanja, odnosno, u krajnjem,
ekasnosti grupe (tima).
Slika IX - 19 Procesi saradnje i timski rad
Izvor: Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative Team Skills, Interpersonal Communication Programs,
Inc., New York (1994) 66.
Kompeticija je oblik interakcije izmeu lanova grupe koji je karakteristi-
an po tome da se lanovi grupe ponaaju kao takmiari. Kompeticija (do)vodi
do neslaganja, suprotstavljanja i sukoba - konikta; stanja odnosno procesa koji,
294
u pravilu, negativno utie na strukturu i ponaanje grupa (timova), odnosno na
njihovu ekasnost
91
.
Pojmovno odreenje konikta je, na prvi pogled, jednostavno. Da to nije
tako govori injenica da o koniktu postoje brojni i raznovrsni stavovi -i to ne
samo praktiara ve i teoretiara. Ovo stanje nije posljedica razliitih (sa)znanja o
prirodi konikta ili razliitog pristupa u njegovom izuavanju ve, prevashodno,
njegove kompleksnosti.
Pod terminom konikt se u praksi (i to relativno esto) opisuju situacije
kada jedinice ili pojedinci u okviru neke organizacije rade jedan protiv drugog,
umjesto jedan sa drugim
92
.
Naprijed navedeno poimanje konikta nije prihvatljivo - ni teorijski ni prak-
tino posmatrano. Jer, termin konikt ne oznaava samo odreenu radnju, odnos-
no dogaaj ve proces u kojem jedna strana smatra da je neka druga strana predu-
zela, ili namjerava da preduzme, neku akciju koja e imati negativne posljedice po
njene glavne interese.
Slika IX - 20 Konfikt - jedan savremeni prilaz
Izvor: Thomas, K. W., Conflict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D.
& Hough L M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto
(1992) 213., in: Creenberg,}., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (1998) 389.
Na to upuuje Tomas (Tomas) koji, ukazujui na njegove kljune elemen-
te
93
, promovie tezu da se on ne moe tretirati kao kratkoroan, izolovani dogaaj,
ve kao proces
94
koji se mora posmatrati kao dio trajnog odnosa izmeu dviju ili
vie strana. U skladu sa time, konikt obuhvata sljedee glavne elemente
95
:
(1) suprotne interese izmeu pojedinaca ili grupa,
(2) uvianje takve oprenosti,
(3) vjerovanje kod obe strane da e je druga osujetiti (ili je ve osujetila)
ove interese, i
(4) akcije koje stvarno dovode do ovog osujeenja (spreavanja) ostvarenja.
295
Slika IX - 21 Proces konfikta
Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey
(2001) 437.
5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA
Uzroci, odnosno izvori konikta, brojni su i raznovrsni. Oni se, ukupno
posmatrano, mogu grupisati na tri grupe faktora
96
:
1. komunikacione,
2. strukturalne i
3. faktore linog ponaanja.
5.2.1. Komunikacioni faktori konfikta
Komunikacija je jedan od estih izvora konikta. Ova teza se, naravno, ne
odnosi na komunikacije zasnovane na istinama i korektnom odnosu izmeu ues-
nika u komunikacionom procesu, ve na dvosmislene komunikacije, komunikaci-
je kojima se izvre istina i nekorektne komunikacije.
Dvosmislene i komunikacije kojima se (namjerno) izvre istina su izvor
sukoba zato to one, po prirodi stvari, (do)vode do neadekvatne informisanos-
ti koja produkuje nepovjerenje, odbojnost i, konano, neprijateljstvo primaoca
poruke, to, opet, uzrokuje konikt izmeu njega i poiljaoca poruke.
Nekorektne komunikacije - pod kojima treba podrazumijevati komunikaci-
je koje u sebi sadre izraze nepotovanja ili prijetnju - izazivaju kod osoba kojima
se upuuje poruka uvrijeenost i ljutnju to, nerijetko, prerasta u averziju i kontra-
prijetnju - pojave koje uzrokuju konikte.
296
5.2.2. Strukturalni faktori konfikta
U organizacijama postoje strukturalni faktori koji mogu biti potencijalni ili
stvarni izvori konikata. Najznaajniji meu njima su
97
:
1) veliina grupe (organizacije),
2) razliitost osoblja,
3) participacija,
4) distinkcija izmeu linijskih i tabnih dijelova organizacija,
5) sistem nagraivanja,
6) meusobna zavisnost resursa i
7) mo.
Veliina grupe. Veliina grupe, odnosno organizacije je performansa
organizacione strukture koja moe biti izvor konikta. U pravilu, prevelika gru-
pa (organizacija) je asocijacija koja sadri nedovoljno jasne ciljeve, veliku for-
malizaciju, visok stepen specijalizacije, mnogo nadzora i znaajne mogunosti
za iskrivljavanje informacija koje teku kroz mnogo organizacionih nivoa. Sve
to, ukupno posmatrano, produkuje brojne tekoe, odnosno probleme koji su
prepoznatljivi u nedovoljnoj ili neadekvatnoj informisanosti osoblja, njihovoj
otuenosti i nemoi i sl. Svaka od ovih pojava ponaosob, i naravno, sve zajedno,
imaju i adekvatan negativan uticaj na interakcije izmeu lanova grupe, odnos-
no organizacije to, u konanom, produkuje konikt(e).
Razliitost osoblja. Grupe se sastoje od lanova koji se meusobno razlik-
uju po znanju, vjetinama, kulturama i sl. Ova razliitost osoblja moe biti izvor
konikta meu ljudima. Ovo stoga to razlike u znanju, vjetinama, kulturama i sl.
mogu biti osnov nesporazuma koji, ako se blagovremeno ne prevaziu, mogu biti
izvor konikta.
Participacija. Participacija nije, u pravilu, izvor konikta. Ovo zbog toga
to ona, omoguavajui uee svih lanova grupe u donoenju odluka, pozitivno
djeluje na stavove i ponaanja svakog lana i grupe u cjelini. Meutim, participa-
cija moe usloviti nastanak konikta. I to ne samo poeljnog, pozitivnog, konik-
ta - iz koga se raa novi kvalitet - ve i konikta sa negativnim performansama.
Jer, involviranje u proces donoenja odluka koje u sebi sadre iskljuivost u pro-
movisanju odreenog rjeenja produkuje tenzije i, vie ili manje, burne reakcije
koje, u konanom, uzrokuju konikt. Drugim rjeima, participacija u donoenju
odluke koja u sebi nema elemente spremnosti na uvaavanje drugih ideja, odnos-
no spremnosti na kompromis, je faktor, odnosno izvor konikta.
297
Distinkcija izmeu linijskih i funkcijskih dijelova organizacije. Razlike
izmeu linijskih i funkcijskih dijelova organizacije su jedan od najznaajnijih iz-
vora organizacionih konikata. To je i razumljivo, jer, linijski i funkcijski dijelovi
organizacije se meusobno razlikuju po ciljevima, nainu obavljanja zadataka,
vrijednostima i prolosti njihovih lanova. Ovom prilikom treba rei i sljedee:
zbog injenice da su razlike izmeu linijskih i funkcijskih dijelova organizacije
prirodno stanje stvari u svakoj organizaciji, one predstavljaju trajni izvor orga-
nizacionih konikata. Zato one moraju biti - i to permanentno - u centru panje
voe grupe. Jer, samo na taj nain je mogue ekasno upravljati njihovim perfor-
mansama i dinamikom.
Sistem nagraivanja. Nagraivanje odnosno kompenzacije za rad, jedan su
od najbitnijih faktora ponaanja osoblja. Zato sistem nagraivanja (plaanja) ima
posebno mjesto i ulogu u stvaranju pretpostavki za ekasno ponaanje osoblja - i
to ne samo pojedinaca ve i grupa. Meutim, sistem nagraivanja moe biti i gene-
rator konikata. U ovoj ulozi on se javlja kada njegove karakteristike nisu u skladu
sa oekivanjima, odnosno interesima cjelokupnog osoblja, grupa ili pojedinaca,
odnosno kada ih oni doivljavaju kao pristrasne ili nepotene.
Meusobna zavisnost resursa. U organizacijama je prisutan visok stepen
meusobne zavisnosti resursa i organizacionih jedinica koji njima raspolau u cil-
ju obavljanja njihovih zadataka. Ukoliko output neke organizacione jedinice, gru-
pe ili pojedinca nema predviene performanse (obim, kvalitet i dinamiku), tada, u
pravilu, nastaje konikt. Jer, organizacione jedinice, grupe ili pojedinci kojima je to
input ne mogu da obave svoj zadatak i, shodno tome, ostvare svoje interese to, po
prirodi stvari, produkuje njihovo nezadovoljstvo, optuivanje i uzvraanje istom
mjerom, odnosno (pro)uzrokuje konikt.
Mo. Distribucija moi moe biti faktor nastanka konikta. Mo moe da
bude izvor nastanka konikata ukoliko se njena distribucija ne izvri na adekvatan
nain. To se, u praksi, deava kada se jednima daje prevelika, a drugima premala
mo. Takva distribucija moi negativno utie na pozicije i, naroito, performanse
odnosa izmeu relevantnih aktera, to produkuje otvoreni ili skriveni konikt.
5.2.3. Lino ponaanje kao faktor konfikta
Ponaanje lanova grupe (organizacije) je znaajan i, istovremeno, najei
faktor, odnosno izvor konikta. Pri tome treba razlikovati ponaanje voe grupe, s
jedne, i ponaanje lanova grupe, s druge strane.
Uprkos injenici da destruktivni organizacioni konikti spadaju u pojave
koje voe grupe ne ele da imaju u svojoj sredini i protiv kojih oni djeluju -
odnosno moraju da djeluju, njihovo ponaanje je relativno est uzrok nastanka
298
konikata. To je i shvatljivo. Jer, upravljanje grupama podrazumijeva i primjenu
brojnih i razliitih mjera i postupaka kojima se usmjerava, koordinie i kontrolie
ponaanje svakog lana grupe ponaosob i grupe u cjelini koji nisu uvijek u skladu
sa specinim (linim) ciljevima, odnosno interesima lanova grupe.
Voe grupe mogu uzrokovati konikte i kada se ponaaju na nain koji nije
prihvatljiv - kako sa aspekta stvaranja adekvatnih pretpostavki ekasnog pona-
anja osoblja, tako i sa aspekta adekvatne primjene drutvenih normi ponaanja
(zakonskih, moralnih i/li etikih). U takva ponaanja spadaju: sluajevi kada voe
grupe neadekvatno ili nepravilno koriste svoj poloaj i ulogu u grupi, nekorektan
odnos prema lanovima grupa i, konano, zloupotreba menaderskih ovlaen-
ja, koja se u praksi realizuje preko raznih oblika psiho-ziolokog maltretiranja i
ikaniranje pojedinih lanova grupe ili grupe u cjelini.
Pored voe grupe, i ponaanje lanova grupe moe uzrokovati konikte:
kako izmeu lanova grupe koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou, tako i na
relaciji izvrioci - voe grupe. Ponaanja pojedinaca koja uzrokuju konikte mogu
se kategorizovati kao
98
:
planiranje ili traenje osvete za nepravde koje su im uinjene;
ljutnja zbog saznanja da im je neka druga osoba onemoguila ostvari-
vanje njihovog linog interesa;
odbijanje saradnje u realizaciji zajednikih akcija zbog nepovjerenja
zasnovanog na stvarnim ili pretpostavljenim razlozima i
ponaanje pojedinaca koje, zbog specine strukture linosti, nije
dovoljno samokontrolisano.
5.3. VRSTE KONFLIKATA
Konikti se mogu klasikovati sa razliitih aspekata. U literaturi, o konikti-
ma dominiraju sljedei aspekti njihove podjele: uzroci nastanka konikata i posl-
jedice konikata.
Prema uzrocima nastanka, konikti se mogu podijeliti na:
1. personalne konikte i
2. organizacione konikte.
Prema posljedicama koje uzrokuju, konikti se mogu diferencirati na:
1. destruktivne konikte i
2. konstruktivne konikte.
299
5.3.1. Personalni i organizacioni konfikti
5.3.1.1. Personalni konfikti
Pod personalnim koniktima podrazumijevaju se konikti koji nastaju i
egzistiraju u samoj linosti pojedinca i konikti koji predstavljaju sukobe izmeu
pojedinaca. Oni mogu biti:
1) intrapersonalni,
2) interpersonalni i
3) konikti uloga.
Intrapersonalni konikti. Intrapersonalni konikti su sukobi koji nasta-
ju kada pojedinac nije u stanju, odnosno mogunosti da zadovolji svoje interese,
odnosno ciljeve. Suoavanje sa tom spoznajom kod ljudi produkuje brojne nega-
tivne procese unutar linosti pojedinca koji se manifestuju u vidu raznih oblika
emocionalnih i psihikih frustracija, pa ak i oboljenja.
Iako je rije o koniktu koji egzistira unutar odreene linosti, intraperso-
nalni konikt ima, u pravilu, negativan uticaj na ponaanje, odnosno rezultate,
kako samog pojedinca tako i grupe, odnosno organizacije iji je lan. Ovo stoga to
relevantne linosti: prvo, nisu u stanju da izvravaju svoje zadatke u predvienim
performansama i drugo, to njihovo ponaanje u grupi, objektivno posmatrano,
negativno doprinosi kohezivnosti i, shodno tome, ekasnosti grupe odnosno
organizacije u cjelini.
Upravljanje intrapersonalnim koniktima je oteano zbog injenice da
njihove manifestacije nisu uvijek dovoljno transparentne. Zbog toga ovi kon-
ikti, odnosno linosti koje se nalaze u takvom stanju, zasluuju posebnu pan-
ju voe grupe.
Interpersonalni konflikti. Interpersonalni konflikti su sukobi koji
nastaju u interakciji izmeu osoba koje pripadaju istoj ili razliitim grupama
u organizaciji. Ovi konflikti mogu biti izazvani linom netrpeljivou izmeu
dviju ili vie osoba i namjernim onemoguavanjem ostvarivanja linih intere-
sa. Za razliku od intrapersonalnih konflikata, interpersonalni konflikti imaju
neposredan negativan uticaj na grupnu ili intergrupnu kohezivnost, njihovo
ponaanje i rezultate.
Interpersonalni konikti su, u pravilu, transparentni. Zbog toga se lake
uoavaju; to je bitna pretpostavka ekasnosti njihovog (raz)rjeavanja.
300
Konikti uloga. Konikti uloga su posebna vrsta personalnih konikata.
Oni se najee javljaju kada pojedinci u organizaciji obavljaju dvije ili vie
uloga koje se meusobno sukobljavaju (to je sluaj sa svim menaderima).
Takoe, konikti uloga se javljaju i kada pojedinac ne moe da ispuni oekivan-
ja vezana za funkciju ili posao koji obavlja. Konano, konikti uloga se javljaju
i kada nosioci razliitih uloga dou u meusobni sukob zbog neusklaenosti
ili nedovoljne razgranienosti ili neusklaenosti njihovih uloga u obavljanju
zajednikog zadatka.
5.3.1.2. Organizacioni konfikti
Organizacioni konikti su sukobi koji nastaju pod dejstvom organizaci-
onih faktora. Meu njima, kako je to ve naprijed reeno, su najznaajniji: veli-
ina grupe (organizacije), razliitost osoblja, participacija, distinkcija izmeu
linijskih i tabnih dijelova organizacija, sistem nagraivanja, meusobna zavis-
nost resursa i mo.
Slika IX-22 Model intergrupnog konfikta u organizaciji
Izvor: Prilagoeno prema Richard E. Walton and john E. Dutton, The Management of Inter-
departmental Conict, Administrative Science Quarterly 14 (1969): 73-84; and Louis R.
Pondy,Organizational Conict: Concepts and Models, Administrative Science Quarterly
12 (1967): 296-120, in: Daf, L D., Organization Teory and Design, West Publishing Com-
pany, Mineapolis/St Paul 0995) 450.
301
Organizacioni konikti se javljaju u razliitim oblicima. Meu njima poseb-
nu panju zasluuju
99
:
vertikalni konikti, koji se javljaju u interakcijama izmeu viih i niih
organizacionih nivoa,
horizontalni konikti, koji se javljaju u interakcijama izmeu pojedi-
naca ili grupa koji se nalaze na istim organizacionim nivoima,
tabno-linijski konikti, koji se javljaju u interakcijama izmeu tabnih
i linijskih menadera,
konikti kontrole resursa, koji se javljaju izmeu menadera koji par-
ticipiraju u upravljanju materijalnim, ljudskim, nansijskim i infor-
macionim resursima i
formalno-neformalni konikti, koji nastaju u procesu sueljavan-
ja formalne i neformalne organizacije odnosno izmeu formalnih i
neformalnih vizija, misija, ciljeva, politika, strategija, programa, pla-
nova, normi i postupaka.
5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konfikti
5.3.2.1. Destruktivni konfikti
Destruktivni, odnosno disfunkcionalni konikti
100
, su sukobi koji nepo-
voljno djeluju na ponaanje i ciljeve grupe (organizacije). Preciznije reeno,
destruktivni konikti su sukobi koji negativno djeluju na performanse i rezulta-
te grupnog ponaanja
101
na nain da spreavaju realizacije ciljeva grupe, odnos-
no organizacije u cjelini.
Pojava destruktivnih konikata u organizacijama, njenim departmanima ili
grupama, nije rijetka. To je i razumljivo, jer, rije je o vjetakim (pod)sistemima
u kojima postoji relativno visok stepen subjektivno uslovljenih tendencija ka
(po)rastu entropije, odnosno dezorganizacije. Nosioci ovih konikata su tzv. ospo-
rivai: ljudi koji su, u pravilu, kontraverzne osobe, iji izbor osporavanja nije uvijek
racionalan
102
.
Nastanak destruktivnih konikata uslovljava hitnu i adekvatnu (re)akciju
voe grupe (tima). Jer, samo na taj nain mogue je stvoriti pretpostavke koje
omoguavaju eliminisanje ili svoenje konikata u tolerantne granice.
302
Slika IX - 23 Konfikt i veliine za njegovo mjerenje
Izvor: Robbins, S. P,, Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Uppcr Saddle River,
New]ersey (2001) 464.
5.3.2.2. Konstruktivni konfikti
Pored destruktivnih, odnosno disfunkcionalnih, konikti mogu biti kon-
struktivni, odnosno funkcionalni. Konstruktivni, odnosno funkcionalni konikti
su sukobi koji doprinose realizaciji ciljeva grupe, odnosno organizacije u cjelini.
Konstruktivni konflikti nastaju u procesu redefinisanja postojeih ili
kreiranja novih ciljeva, koncepcija, formi, odnosno metoda ponaanja grupe
ili organizacije. Oni su prirodna posljedica meusobne komunikacije lanova
grupe, odnosno grupa u organizaciji, kada relevantni akteri, u nastojanju da
aktivno doprinesu poveavanju svoje efektivnosti i efikasnosti, promoviu ide-
je koje su meusobno suprotstavljene po svom sadraju ali, istovremeno, ne i
po svom cilju.
Konstruktivni konflikti, a naroito oni koji nastaju na relaciji voa -
saradnici, su jedna od bitnih karakteristika interakcija izmeu relevantnih
303
aktera u savremenim decentralizovanim i demokratizovanim organizacija-
ma
103
- organizacijama karakteristinim po participativnom odluivanju. Ovo
stoga to oni nastaju kroz kreativan i, istovremeno, tolerantan dijalog svih par-
ticipanata - lanova grupa, odnosno organizacije u cjelini, koji su, istovreme-
no, i subjekti odluivanja i nosioci realizacije svih, na participativnoj osnovi
donesenih odluka, odnosno akcija. U tom kontekstu, izneseno je miljenje da
konstruktivni konflikti moraju biti programirani i, to je od posebne vanosti,
ohrabrivani od strane voe grupe (tima)
104
.
5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA
Konikti se razliito tretiraju. I to ne samo u praksi ve i u teoriji. Kada je
rije o nauci, teorija konikta obuhvata sljedee pristupe
105
:
1. Tradicionalni pristup,
2. Pristup meuljudskih odnosa i
3. Interaktivni pristup.
5.4.1. Tradicionalni pristup
Hotorn (Hawthorne) eksperimenti, kao prva na nauci zasnovana
istraivanja ljudske prirode i ljudskog ponaanja, dali su rezultate koji su doka-
zali da su konikti posljedica nerazumijevanja ljudske prirode, nedostatka
povjerenja izmeu menadera i izvrilaca i loe komunikacije. Pri tome, istak-
nut je negativan uticaj konikata na ponaanje odnosno rezultate pojedinaca,
grupa i organizacije kao cjeline.
U skladu sa naprijed navedenim, konflikt je tretiran kao loa stvar. To
je i razlog da su predstavnici ovog pristupa zagovarali stav da konflikte treba
izbjegavati.
5.4.2. Pristup meuljudskih odnosa
Hotorn eksperimenti su podstakli brojne istraivae ljudskog, odnosno
organizacionog ponaanja da sveobuhvatnije istrae konikte u organizacijama.
Rezultati ovih istraivanja, realizovanih zakljuno sa sedamdesetim godinama
prolog vijeka, dali su osnovu za naune eksplikacije u kojima dominira stav da
je konikt prirodna pojava u svim grupama i organizacijama; odnosno, kako to
kae Begou (Bagshaw, M.), konikt je dio ivota
106
. To je i razlog da su teoreti-
ari meuljudskih odnosa promovisali stav da konikte treba prihvatiti kao stanje,
304
odnosno proces koji je jedna od trajnih performansi svake grupe, odnosno orga-
nizacije.
Prema autorima ovog pristupa, spoznaja o tome da je konikt prirodna
pojava nije, ujedno, i osnov za odsustvo adekvatne reakcije voe grupe (tima).
Naprotiv. Njihova aktivnost u upravljanju koniktima se podrazumijeva. Ali, i to
sa premisom da konikte ne treba izbjegavati ili potpuno eliminisati ve ih treba
razumjeti kao pojavu ije performanse treba svesti u dozvoljene granice, odnosno
na nivo koji ne ugroava funkcionisanje i ostvarivanje ciljeva relevantnih grupa,
odnosno organizacije u cjelini.
5.4.3. Interaktivni pristup
Istraivanja grupnog ponaanja u posljednjih trideset godina dvadesetog
vijeka pokazala su da konikti mogu biti izvori poveavanja grupne ekasnos-
ti. Savremena teorija organizacije i organizacionog ponaanja promovie stav da
samo inovativne organizacije mogu ostvarivati konkurentsku prednost
107
. Inova-
tivne organizacije nisu beskoniktne organizacije. Naprotiv. Ovo stoga to sva-
ka inovacija, po svojoj sutini, predstavlja promjenu koja, u toku njene realizacije,
nerijetko nailazi na nerazumijevanja, odbojnost, otpore i sl., to, u pravilu, uzroku-
je konikte.
Zbog naprijed navedenog, shvatljivo je - i prihvatljivo - da savremeni teo-
retiari zastupaju tezu o korisnosti konikata i potrebi njihovog ohrabrivanja. I
to ne svih, ve konikata koji nastaju kao posljedica nastojanja lanova grupe da,
kroz sueljavanja novih ideja, doprinesu promjeni naina razmiljanja ili ponaan-
ja grupe i, shodno tome, poveanju njene efektivosti i ekasnosti.
5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA
Menaderi mogu na razliite naine da upravljaju koniktom. U literaturi se
za to preporuuju razliiti naini (strategije, stilovi).
Prema jednom shvatanju
108
, konikti se mogu rjeavati primjenom dviju gru-
pa strategija: donoenjem odluka putem glasanja i pregovaranjem (koje moe
biti: efektivno, distributivno i principijelno ili integrativno
109
), koja u sebi ukljuuje
sljedee strategije: diskusija licem u lice, ubjeivanje, obmanjivanje, prijetnja,
obeanja i ustupci. Prema drugom (savremenijem) shvatanju, uspjeno rjea-
vanje konikata moe se ostvariti putem
110
:
strategije korienja formalnog autoriteta,
305
strategije ograniene komunikacije,
strategije integracije naina rada,
strategije konfrontacije i pregovaranja,
strategije ukljuivanja konsultanata (tree strane),
strategije rotacije lanova grupe (tima),
strategije nadreenih ciljeva i
strategije intergrupnog treninga.
Kada je rije o stilovima upravljanja koniktima, treba istai da i u ovoj
oblasti postoje razliiti pristupi, odnosno stavovi. Meu njima je posebno intere-
santno i aktuelno shvatanje koje promovie i zastupa tezu da savremeni menaderi
mogu primjenjivati sljedee stilove uspjenog upravljanja koniktom
111
:
1) primoravanje,
2) kolaboracija,
3) pravljenje kompromisa,
4) izbjegavanje i
5) prilagoavanje.
Primoravanje (Forcing). Ovaj stil upravljanja koniktima (koji neki
nazivaju i takmienje) primjenjuju voe grupe (tima) koji u svom ponaanju
preferiu nekooperativnost i koji, istovremeno, imaju visok stepen samopouz-
danja. U procesu rjeavanja konikata oni koriste formalni (poloajni) autori-
tet, prijetnju i mo.
Kolaboracija (Collaborating). Kolaboracija, odnosno saradnja je stil koji
primjenjuju voe grupa (timova) koji su u maksimalno moguoj mjeri koopera-
tivni i, istovremeno, imaju visok stepen samopouzdanja. Kolaboracija podrazu-
mijeva visok stepen razumijevanja za udovoljavanje zahtjeva stranama koje se
nalaze u koniktu. Uspjenost ovog stila zavisi od brojnih sposobnosti uesnika u
koniktu, a zasnovan je na otvorenosti i povjerenju izmeu svih participanata u
rjeavanju konikta. To je stil kome treba teiti jer daje najbolje efekte
112
.
Kompromiserstvo (Compromising). Kompromiserstvo (pravljenje kom-
promisa) je stil rjeavanja konikata koji je produkt podjednakog uticaja koope-
rativnosti i samopouzdanja menadera. On se, zbog toga, nalazi na sredini tabe-
le varijanti stilova rjeavanja konikta. Po svojoj prirodi, prilagoavanje je stil
upravljanja koniktima u kome, kako to kae Robins, nije jasno da li je menader
pobjednik ili gubitnik
113
.
306
Slika IX - 24 Tomasov dvodimenzionalni model upravljanja konfiktima
Izvor: Thomas, K. W., Toward Multi-Dimensional Values in Teaching: The Example of Con-
flict Behaviors, Academy of Management Review 2 (1977) 484., u knjizi: Vecchio, R.
P.,Organizatianal Behavior (2000), The Dryden Press, Forth Worth (2000) 242-248.
Izbjegavanje (Avoiding). Izbjegavanje je stil koji primjenjuju menaderi
koji imaju nizak stepen kooperativnosti i samopouzdanja. Sutinski posmat-
rano ovaj stil podrazumijeva nemijeanje, odnosno ignorisanje konflikta. Nje-
gova korisnost relevantna je samo za konflikte niskog intenziteta, odnosno za
situacije u kojima konflikt nema dimenzije koje mogu znaajnije uticati na
grupno ponaanje.
Prilagoavanje (Accommodating). Prilagoavanje, kao stil upravljanja
koniktima, je stil koji predstavlja kombinaciju visoke kooperativnosti i nedo-
voljne samouvjerenosti menadera. Sutinski posmatrano, ovaj stil menaderima
ne daje dovoljan nivo uticaja na nain i efekte rjeavanja konikta. Istovremeno,
ovaj stil omoguava visok stepen integracije menadera u tim.
307
GLAVA X: LIDERSTVO
1. LIDERSTVO I LIDERI
1.1. DEFINISANJE LIDERSTVA
Liderstvo (leadership) je pojava, odnosno pojam koji je predmet panje
istraivaa menadmenta u drugoj polovini dvadesetog vijeka. Pri tome je va-
no istai da je stepen panje i intenziteta u istraivanju ovog fenomena imao
permanentan rast. Po svemu sudei, ova tendencija moe se oekivati i u nared-
nom periodu
1
.
Karakteristino je da o liderstvu postoje brojne i raznovrsne denicije. Ovo
stanje je, rekli bismo, prirodna posljedica brojnih faktora od kojih su najvani-
ji relativno kratko vrijeme istraivanja liderstva kao fenomena i razliiti pristupi
liderstvu.
Kada je rije o pojmovnom odreenju liderstva, posebnu panju zasluuju
sljedee denicije:
liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima
u davanju nareenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih
izbora u akcije
2
,
liderstvo je umijee mobilisanja drugih koji ele da se bore za realiza-
ciju zajednikih tenji
3
,
liderstvo je proces uticaja koji djeluju na interpretaciju dogaaja od
strane sljedbenika, izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organiza-
ciju radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi, odravanje kooperativnih
odnosa i timskog rada, kao i obezbjeenje podrke i kooperacije od
ljudi izvan grupe ili organizacije
4
,
liderstvo je proces u kome pojedinac utie na lanove grupe u svrhu
ostvarivanja zajednikog cilja
5
,
308
liderstvo je proces usmjeravanja i uticanja na radom povezane aktiv-
nosti koje obavlja grupa ljudi ili itava organizacija
6
.
Kauzes i Posner (Kouzes, J. M., and Posner, B. Z.) zauzimaju posebno mjesto
meu istraivaima liderstva. Izmeu ostalog, ovi autori promoviu stav da, zbog
viedimenzionalne sutine liderstva, razumijevanje, odnosno denisanje liderstva,
podrazumijeva savladavanje etiri lekcije
7
:
Prva lekcija: Liderstvo je posao svih. Kod mnogih liderstvo je mitskog
karaktera. Mit povezuje liderstvo sa superiornom pozicijom pretpostavlja:
prvo, da liderstvo poinje sa velikim slovom L i, drugo, da kad ste na vrhu,
vi ste automatski i lider. Zato mit da je liderstvo rezervisano za samo neko-
licinu nas - je izuzetno tetan, najtetniji do sada (pored mnogih drugih
8
)
mit
9
. Liderstvo nije mjesto - to je proces. Liderstvo ukljuuje vjetine i mogu-
nosti koje su korisne, bez obzira da li je neko u direktorskom apartmanu ili
na prvoj liniji, na Wall Street-u ili Main Street-u, na koledu, oku zajednice,
ili na elu korporacije.
Druga lekcija: Liderstvo je odnos. Liderstvo je odnos izmeu onih koji ele
da vode i onih koji su odabrali da budu voeni. Ponekad je to odnos jedan prema
jedan a ponekad jedan prema vie (ljudi, sljedbenika).
Trea lekcija: Liderstvo poinje (sa) akcijom. Liderstvo podrazumijeva
akciju na pravi nain i u pravo vrijeme. Lideri su osobe koje ne ekaju da se stvari
rijee same od sebe ili da ih neko drugi rijei. I stvarno: oni ne mogu ekati jer
njihovo uzbuenje vezano za viziju trai da se vidi ta e da se desi.
etvrta lekcija: Liderstvo je lini razvoj. Samorazvoj je esencija mogu-
nosti da neko postane, odnosno da bude uspjean lider. Jer, svako sebe najbolje
poznaje (ukljuujui i snage i slabosti), svako najbolje lino osjea vrlo esto nera-
zumljive i koniktne poruke koje dobija svaki dan: Uradi ovo, uradi ono. Kupi
ovo, kupi ono. Podri ovo, podri ono. Odlui ovo, odlui ono.
1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE
1.2.1. Pojam i uloga lidera
Lideri (leaders) u organizacijama su osobe koje utiu na ponaanje drugih
(sljedbenika), osobe koje posjeduju sposobnost uticanja
10
na ponaanje svojih
saradnika. U pravilu, to su menaderi.
Praksa u organizacijama ukazuje da ulogu lidera u organizacijama nemaju
(odnosno ne moraju vriti) uvijek menaderi. Jer, ulogu lidera u odreenoj grupi
moe imati (odnosno vriti) i nemenader - izvrilac kojeg grupa doivljava kao
309
vou, a to je i razlog da se lanovi grupe ponaaju kao njegovi sljedbenici a ne
sljedbenici menadera date grupe
11
.
Dakle, svaki menader nije uvijek i lider
12
. Meutim, ono to je vano za
naglasiti je sljedee: dugorono posmatrano, svaki uspjean menader mora biti
i lider. Jer, to je izuzetno bitna pretpostavka (uslov) ekasnosti menaderskog
djelovanja.
Lideri imaju veoma znaajnu ulogu u svakoj organizaciji. To istiu svi
istraivai liderstva. Pri tome, oni se meusobno razlikuju u denisanju broja i
opisivanju uloga lidera. Tako, na primjer, Kavej govori o tri glavne uloge lidera
13
:
1. Pronalaenje cilja, 2. Uticanje i 3. Osposobljavanje. Za razliku od ovog autora,
Faren i Kej tvrde da lideri u organizacijama imaju sljedee uloge
14
: 1. Pomaga, 2.
Procjenitelj, 3. Prognozer, 4. Savjetodavac i 5. Osposobljava.
lako su naprijed navedene denicije uloga lidera prihvatljive u odreenoj
mjeri, u literaturi se najee koristi (i esto citira) klasikacija koju su izvrili
Kauzes i Posner. Ovo stoga jer su ovi autori dali, moe se kazati sveobuhvatnu
i veoma preciznu, klasikaciju uloga lidera. Rije je o tome da oni promoviu
stav da lideri vre sljedee uloge
15
:
1. Izazivaju proces. Svaki pojedinani sluaj najboljeg liderstva ukljuu-
je neki oblik izazova. Zato, ukratko reeno, svi lideri izazivaju procese.
Lideri su pioniri - ljudi koji su spremni na korake u nepoznato. Lideri
su osobe koje su sposobne da prepoznaju dobre ideje, da podre te
ideje i spremne su da prihvate izazov da se ove ideje sprovedu. Jednom
rijeju, lideri su osobe koje podstiu inovacione procese i, istovreme-
no, koje su spremne da prihvate inovacije.
2. Inspiriu eljenom vizijom. Pored injenice da lideri posjeduju vizi-
ju, izuzetno je znaajno da su oni linosti koje, sa puno entuzijazma,
preduzimaju sve neophodne aktivnosti putem kojih svoje saradni-
ke inspiriu vizijom. Ovo je izuzetno bitno za liderstvo. Jer, liderstvo
podrazumijeva sljedbenitvo bez prisile odnosno, kako to autori kau,
lideri ne mogu saradnike angaovati preko komande, oni ih samo
inspiriu.
3. Omoguavaju drugima da djeluju. Liderstvo podrazumijeva timski
napor. To je i razlog da, kako to autori kau, uzorni lideri daju podrku
i pruaju pomo svima koji moraju realizovati odreeni radni projekt.
4. Modeliu put. Lideri daju primjer i stiu odanost kroz jednostavne
primjere svakodnevnog ponaanja koje kreira impuls i progres. Jed-
nom rijeju, lideri modeliu put kroz lini primjer i posveivanje
izvravanju.
310
5. Ohrabruju srce. Za liderstvo je karakteristino unoenje emocija
koje omoguavaju stvaranje pobjednike atmosfere. Zato lideri slave
uspjehe (celebrate victory) i podstiu samopotovanje (encourages
self-esteem).
1.2.2. Karakteristike lidera
U literaturi postoje brojni stavovi o tome koje performanse treba da imaju
uspjeni lideri
16
. Ovi stavovi su produkt ne samo miljenja pojedinih autora ve i
rezultati brojnih istraivanja koja su u toku posljednjih 50 godina vrena. Meu
njima su najpoznatija istraivanja koja su, komparativnim analiziranjem brojnih
studija iz ove oblasti, izvrili Strogdil (1948. i 1974. godine), Man (1 959), Lord,
Devader i Alier (1986), Kirkpatrik i Loke (1991) i Northaus (2001 )
17
. Prema
ovim autorima (odnosno relevantnim studijama), uspjeni lideri imaju brojne
performanse, meu kojima su najznaajnije:
budnost, pronicljivost (imati uvid u neto), odgovornost, inicijativnost,
istrajnost, samopouzdanje, drueljubivost (Strogdil, 1948),
opreznost, sposobnost regulisanja, dominantnost (vlast), ekstrovert-
nost, konzervativizam (Man, 1959),
istrajnost, pronicljivost, inicijativnost, samopouzdanje, odgovornost,
kooperativnost, tolerantnost, uticajnost, drueljubivost (Strogdil, 1974),
opreznost, dominantnost (Lord, Devader i Alier, 1986),
motivisanost, integritet, povjerenje, sposobnost razumijevanja, pozna-
vanje ciljeva (Kirkpatrik i Loke, 1991),
inteligencija, samopouzdanje, odlunost, integritet i drueljubivost
(Norhaus, 2001).
Kada se govori o karakteristikama uspjenih lidera, nezaobilazni su stavovi
Pitera Drakera. U uvodu knjige Hezelbajna, Goldsmita i Bekarda
18
, Draker istie
(i istovremeno upozorava) da liderske sposobnosti, koje ine odreena struktura,
stil, vjetine i interesi, iako veoma bitne, jesu potreban ali, istovremeno ne i dovol-
jan (pred)uslov njihove ekasnosti. Prema Drakeru, ekasni lideri nisu propovjed-
nici, ve osobe koje rade na sasvim odreeni nain to ukljuuje ponaanje koje
treba da ima sljedee karakteristike:
1. Oni ne poinju pitanjem: ta ja elim?. Oni poinju pitanjem: ta
treba uraditi?
2. Zatim oni pitaju: ta mogu i ta trebam uraditi da se napravi razlika?
3. Oni permanentno pitaju: ta su organizaciona misija i ciljevi? ta
konstituie performanse i rezultate u ovoj organizaciji?
311
Slika X - 1 Liderske vs menaderske osobine
Izvor: Capowski, G, Anatomy of a Leader; Where Are the Leaders of Tomorow, Management
Review, March (1994) 12, in: Draft, L D,, Marcic, D., Understanding Management, The
Dryden Press, Forth Worth (1998) 421.
4. Oni su veoma tolerantni zbog razliitosti ljudi i ne smatraju da oni
trebaju biti njihova kopija. Njima se rijetko deava da pitaju: Liim li
ili ne liim ovoj osobi?.
5. Oni se ne boje snage svojih kolega. Oni ih glorikuju.
6. Na jedan ili drugi nain, oni se potinjavaju testu ogledala - to je zato
da budu sigurni da linost koju vide ujutru u ogledalu da je linost
koju su oni eljeli da bude: potovana i sa povjerenjem.
2. PROCES LIDERSTVA
Proces liderstva je tema koja ima dominantno mjesto u savremenoj literaturi
o liderstvu
19
. Najvei broj istraivaa proces liderstva denie kao proces vrenja
relevantnih (liderskih) poslova. Pri tome se naglaava:
da je proces liderstva izuzetno sloen proces i
da proces liderstva podrazumijeva vrenje brojnih i raznovrsnih aktiv-
nosti.
Meutim, ve u narednom koraku, koji podrazumijeva identikaciju aktiv-
nosti koje ine proces liderstva, nastaju razlike. Rije je o tome da ne postoji
312
saglasnost o broju, vrstama, karakteristikama i nainu obavljanja aktivnosti koje
ine, odnosno treba da ine, proces liderstva. To je i razumljivo, s obzirom da je,
kako je to ve istaknuto, liderstvo sloen, multidimenzionalni, fenomen -feno-
men koji jo uvijek nije u potpunosti istraen.
Slika X - 2 Proces liderstva prema Pirsu i Nistromu
Izvor: Pierce, J. L, Newstrom, J. W., Leaders and the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hill, Bos-
ton (1995)24.
Zbog naprijed navedenog, svjedoci smo brojnih, u veoj ili manjoj mjeri,
razliitih klasikacija aktivnosti koje (treba da) ine proces liderstva i ideja o nai-
nu (nainima) njihovog obavljanja i kriterijumima za valorizaciju njihove uspje-
nosti (svake aktivnosti ponaosob i svih zajedno kao funkcionalnog zbira koje, u
svojoj sveukupnosti, ine liderski proces). Sve one zasluuju panju, naroito zato
to su relevantni autori, iako svjesni svih rizika realizacije (moe se - bez imalo
dileme kazati) izuzetno sloenog poduhvata dimenzionisanja procesa liderstva,
uinili stvaralaki napor da kreiraju model(e) procesa liderstva; modele koji su
prijeko potrebni - svima (istraivaima i linostima iz prakse) onima koji ele da
steknu uvid u njegove (glavne) dimenzije i relevantne performanse.
Sam pokuaj uporednog istraivanja, odnosno ukazivanja na razliite
varijante i eksplikacije dimenzija i karakteristika liderskog procesa koje su promo-
visali brojni istraivai liderstva (je izazov koji) podrazumijeva izradu i relevantne
studije. S obzirom da to nije svrha ovog rada, smatramo da je, ovom prilikom,
dovoljno ukazati na dva veoma poznata modela. Ovo stoga to ovi modeli imaju
313
performanse koje su - kao opti okvir, odnosno orijentir za praktino djelovanje
svih insajdera (ali i ostalih stejkoldera) koji su zainteresovani za uspjeno funkci-
onisanje, razvoj i rast organizacije - korisne i za opisivanje, odnosno objanjavanje
liderstva kao procesa. Rije je o modelima:
1. Dejmsa Kauzesa i Barija Posnera i
2. Dona Kotera.
Ovom prilikom elimo samo da ukaemo na korake liderskog procesa koje
promoviu navedeni autori. Ovo stoga to bi opirnija eksplikacija radova Kauzesa,
Posnera i Kotera prevazila svrhu ovog rada.
2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU
Kauzes i Posner (Kouzes J. P. and Posner, B. Z.) su bili meu prvima koji
su uspjeli u pokuaju da, sveobuhvatno i precizno, deniu i opiu liderstvo kao
proces. Oni su to uinili 1995. godine u knjizi pod naslovom izazov liderstva
(Te Leadership Challenge).
Prema ovim autorima, proces liderstva je veoma sloen proces, proces pun
izazova. Njega ine brojne meusobno povezane i uslovljene aktivnosti odnosno
postupci. Prema Kauzesu i Posneru, uspjean proces liderstva (treba da) ima pet
postupaka i deset relevantnih aktivnosti, i to:
20
1. IZAZIVANJE PROCESA
Traenje moguih izlaza izazovnih mogunosti za promjenu, rast, ino-
vaciju i poboljanje;
Eksperimentisanje, rizikovanje i uenje na grekama;
2. INSPIRISANJE ZAJEDNIKOM VIZIJOM
Inspirisanje zajednikom vizijom;
Vizionarsko predvianje nastajanja mogue budunosti;
Angaovanje drugih u zajednikoj viziji apelovanjem na njihove vrije-
dnosti, interese, nade i snove;
3. OSPOSOBLJAVANJE DRUGIH DA DJELUJU
Izgradnja kolaboracije putem promocije zajednikih ciljeva i izgradnj-
om povjerenja;
Opunomoivanje ljudi, davanje mogunosti izbora, razvijanje spos-
obnosti, uvoenje kritikog odreivanja ciljeva i nuenje vidljive
pomoi.
314
4. MODELISANJE PUTA
Davanje primjera putem ponaanja na nain koji je konzistentan sa
podijeljenom vizijom;
Ostvarivanje malih pobjeda koje promoviu konzistentan progres i iz-
gradnja povjerenja;
5. OHRABRIVANJE (SRCA)
Prepoznavanje individualnih doprinosa uspjehu u svakom projektu;
Redovno proslavljanje ostvarenja tima.
2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DONU KOTERU
Don Koter (Kotter, P. John) je svoj model promovisao 1996. godine u
knjizi Voenje promjene (Leading Change). Koterov model liderskog procesa je
zasnovan na tezi da u centru panje svih stejkholdera, a naroito insajdera koji su
nosioci odgovornosti, moraju permanentno biti promjene; naroito glavne odnos-
no korjenite o ijem (u)voenju) govori Koter. Ovo stoga to su promjene pravi
odgovor svake organizacije (bila ona protna ili neprotna) na izazove (sadanje
i budue) njenog okruenja. Pri tome, Koter promovie tezu da proces liderstva
treba da se obavlja, korak po korak, kroz sljedee faze
21
:
1. RAZVIJANJE SVIJESTI O HITNOSTI PROMJENE
Ispitivanje trinih i konkurentskih realnosti;
Identikovanje i razmatranje kriza, potencijalnih kriza ili najznaajni-
jih mogunosti;
2. STVARANJE VODEE KOALICIJE
Okupljanje grupe koja posjeduje dovoljno moi da vodi promjenu;
Usmjeravanje grupe da radi kao tim;
3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE
Kreiranje vizije koja pomae u usmjeravanju promjene;
Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije;
4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMJENE
Korienje svih sredstava koja omoguavaju stalno komuniciranje
nove vizije i strategija;
Uspostavljanje vodee koalicije koja ima ulogu modela ponaanja koje
se oekuje od zaposlenih;
315
5. OPUNOMOIVANJE (ZAPOSLENIH) ZA IROKU AKCIJU
Uklanjanje prepreka;
Mijenjanje sistema ili struktura koje ugroavaju viziju promjene;
Podsticanje rizika putem netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija;
6. OSTVARIVANJE KRATKORONIH USPJEHA (POBJEDA)
Planiranje koje omoguava poboljavanje ponaanja ili pobjeda
(uspjeha);
Kreiranje pobjeda (uspjeha);
Transparentno priznavanje i nagraivanje ljudi koji su ostvarili
uspjeh;
7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH NAPREDAKA I (PRO)IZVOENJE
DALJIH PROMJENA
Korienje poveanog kredibiliteta za mijenjanje svih sistema, struk-
tura i politika koje se meusobno ne uklapaju, odnosno koje se ne
uklapaju u viziju transformacije;
Angaovanje, promovisanje i razvijanje ljudi koji su sposobni da reali-
zuju viziju promjene;
8. UGRAIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU
Kreiranje boljih performansi ponaanjem orijentisanim na potroae,
potpunije i kvalitetnije liderstvo i uspjeniji menadment;
Artikulisanje veza izmeu novih ponaanja i uspjeha organizacije;
Razvijanje mehanizama za obezbjeivanje uspjenosti i razvoja liderstva.
3. PONAANJE LIDERA
3.1. PRISTUPI PROUAVANJA PONAANJA LIDERA
O ponaanju lidera postoje brojne i raznovrsne teze, koncepti i teorije. Sve
one, ukupno posmatrano, rezultat su razliitih pristupa prouavanja ponaanja
lidera, prouavanja kojima je svrha denisanje najboljeg modela, odnosno stila
ponaanja lidera. Najznaajniji pristupi istraivanja ponaanja lidera su:
1. pristup karakternih osobina linosti,
2. bihejvioristiki pistup i
3. situacioni pristup.
316
3.1.1. Pristup karakternih osobina linosti
Pristup istraivanju ponaanja u svjetlu njihovih karakternih osobina, is-
torijski posmatrano, najstariji je pristup istraivanju i (shodno tome) promovi-
sanju najboljeg stila liderskog ponaanja. Ovaj pristup je zasnovan na shvatan-
ju da je ponaanje lidera (pre)dodreeno odnosno uslovljeno, performansama
njihovih karakternih osobina.
3.1.2. Bihejvioristiki pistup
Razvoj teorije organizacije i, uporedo sa njim, razvoj menadmenta kao
nauke produkovao je brojne spoznaje, pretoene u stavove, principe i pravila,
poznate kao bihejviorizam. U tom kontekstu, promovisan je pristup istraivan-
ja liderstva koji, pored performansi njihovog radnog zadatka, u centar panje
stavlja ponaanje menadera koje je uslovljeno performansama interakcija
lider - sljedbenici.
3.1.3. Situacioni pristup
Novija istraivanja ponaanja lidera, a naroito sa aspekta njihove uspje-
nosti, pokazala su da je problem valorizacije modela, odnosno stilova voenja
veoma sloen; odnosno sloeniji nego to se u poetku smatralo. Ovo stoga
to je savremena praksa pokazala da se problem utvrivanja najboljeg modela,
odnosno stila liderstva (menadmenta) ne moe svesti samo na istraivanja
performansi relacije lider - sljedbenici ve da se u taj proces moraju ukljuiti i
specifinosti uslova (situacije) u kojoj se uspostavljaju interakcije izmeu voe
i sljedbenika. Sve to, ukupno uzevi, uslovilo je pojavu, odnosno primjenu i
relevantnog pristupa u istraivanju ponaanja lidera: situacionog (kontingen-
cionog) pristupa.
Ovom prilikom potrebno je istai i sljedee: krajem dvadesetog i poet-
kom dvadesetprvog vijeka, javljaju se brojni novi koncepti, odnosno pristupi
liderskog ponaanja. Oni su nastali kao rezultat dva pristupa liderstvu: kriti-
kog preispitivanja postojeih pristupa i relevantnih teorija, s jedne, i definisan-
ja modela, odnosno stilova menadmenta koji bi u potrebnoj mjeri bili u skla-
du sa novim izazovima nastalim krajem dvadesetog i poetkom dvadesetprvog
vijeka, s druge strane. Rije je o brojnim konceptima liderstva, meu kojima su
najpoznatiji koncept harizmatskog liderstva i koncept transformacionog lider-
stva (vie o tome kasnije).
317
3.2. TEORIJE LIDERSTVA
U skladu sa naprijed navedenim pristupima koncipirane su brojne teorije,
odnosno koncepti liderstva, od kojih su najpoznatiji:
1. Teorija karakternih osobina linosti,
2. Bihejvioristika teorija liderstva,
3. Situaciona teorija liderstva i
4. Novi koncepti liderstva.
3.2.1. Teorija karakternih osobina linosti
Istraivanje ponaanja lidera shodno njihovim karakternim osobinama
rezultirala su spoznajama, odnosno stavovima koji, ukupno posmatrani, ine
teoriju liderstva u literaturi poznatu kao teorija karakternih osobina linosti;
ukratko: teorija linosti.
U istraivanju karakternih osobina linosti, istraivai su analitiku pan-
ju posvetili:
poreenju karakternih osobina linosti osoba koje su postali lideri sa
karakternim osobinama linosti koje nisu postale lideri i
poreenju karakternih osobina linosti uspjenih lidera sa karakter-
nim osobinama linosti neuspjenih lidera.
Praktino sve studije, koje su istraivale karakteristike linosti osoba koje
su postale lideri i onih koji to nisu, pokazale su da su pamet, otvorenost, samo-
pouzdanje, inicijativnost, komunikativnost, odgovornost, snalaljivost, pa ak i
visina, osobine koje posjeduje najvei broj lidera. Meutim, realnost pokazuje da
mnogi ljudi posjeduju ove osobine a ipak nisu nikada postali lideri. Istovremeno,
praksa je pokazala da neke od naprijed navedenih karakteristika mogu biti rezul-
tat iskustva steenog u toku vrenja liderske uloge. Sve to, ukupno posmatrano
(do)kazuje da osobe koje su postale lideri nisu imale bitno razliite karakteristike
linosti u odnosu na osobe koje to nisu postale.
lako su neka istraivanja dala odreene rezultate kada je rije o postojanju
veza izmeu inteligencije, inicijative i samopouzdanja i visokih rezultata
22
, poreen-
je karakternih osobina uspjenih i neuspjenih lidera nisu, ukupno posmatrano,
dala dovoljno osnove za tezu da je mogue denisati performanse linosti uspje-
nih odnosno neuspjenih lidera. Ovo stoga to posjedovanje odreenih karakte-
ristika nije potreban odnosno dovoljan (pred)uslov uspjenosti lidera. Ovo stoga
to mnogi faktori imaju znaajan, nerijetko presudan, uticaj na uspjenost lidera
318
(npr. kompatibilnost kararakteristika lidera sa performansama situacije u kojoj
obavljaju svoj zadatak odnosno ulogu).
Kada je rije o istraivanju karakternih osobina linosti uspjenih voa treba
istaknuti da je ono, u poetku, rezultiralo stavom da se voe raaju. Osnov za
ovu tezu istraivai su pronali u karakteristikama linosti brojnih dravnika i/li
vojskovoa - meu kojima su najpoznatiji: Cezar, Napoleon, Aleksandar Veliki,
Gandi, Linkoln, Ruzvelt i eril. Kasnije, ovaj stav je redenisan, preciznije: proi-
ren spoznajom da se lideri i stvaraju.
3.2.2. Bihejvioristike teorije liderstva
Istraivanja liderstva na postavkama bihejvioristikog pristupa dala su broj-
na, veoma dragocjena, saznanja o prirodi ponaanja lidera. Najvei broj rezultata
istraivanja, iako se u mnogo emu razlikuju, odnosno imaju svoje specinosti,
sadre sljedeu zajedniku karakteristiku: ukazuju na mogue i, istovremeno, isti-
u najbolje modele, odnosno stilove ponaanja (rada, djelovanja) lidera. Rije je o
teorijama stilova liderstva (prema nekim autorima: konceptima, odnosno modeli-
ma liderstva
23
).
Korienje bihejvioristikog pristupa rezultiralo je kreiranjem veeg broj
teorija liderstva. Meu njima su najpoznatije sljedee teorije:
1. Liderstvo zasnovano na korienju autoriteta,
2. Studije univerziteta Ohajo i Miigen,
3. Likertov Sistem 4 i
4. Menaderska mrea.
3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korienju autoriteta
Hotorn eksperimenti, odnosno studije (Hawthorne studies)
24
su, izmeu
ostalog, pokazale da u praksi postoji vie modaliteta, odnosno oblika ponaanja
menadera u vrenju njihovih funkcija (uloga). Rezultati ovih istraivanja dali su
osnov za zakljuak da se ponaanje menadera zasnovano na korienju njihovog
autoriteta moe, ukupno posmatrano, kategorizovati na sljedee tipove (stilove)
liderstva (vostva):
1) autokratski tip (stil) liderstva,
2) demokratski tip (stil) liderstva i
3) liberalni (laisse-fair) tip (stil) liderstva.
Autokratski tip (stil) liderstva. Autokratski tip (stil) vodstva je karakteris-
tian za one nosioce autoriteta u organizacijama (preduzeima) koji se ponaa-
ju kao voe - apsolutiste. Rije je o performansama ponaanja menadera koje
319
su prepoznatljive po tome da oni upravljaju grupama iskljuivo na principima
nadreenosti, bez konsultacija sa grupom (odnosno njenim lanovima), sa pot-
punom centralizacijom komunikacija i, to je posebno znaajno, takvih interak-
cija sa pojedincima (lanovima grupe) koje su zasnovane na njihovom strahu od,
stvarnih ili pretpostavljenih, sankcija.
Demokratski stil liderstva. Demokratski tip (stil) vodstva podrazumijeva
ponaanje menadera u kome se oni ponaaju kao predstavnici grupa. Demokratski
orijentisani menaderi ulogu voe ostvaruju putem dvosmjerne komunikacije sa
grupom. Rije je o komunikaciji zasnovanoj na uvaavanju podreenih i stvaranju
prostora za relativno velik stepen slobode lanova grupe u iniciranju i ostvarivan-
ju vertikalne (prema gore) komunikacije. Ovaj stil vodstva omoguava - a nerijetko
i potie - alokaciju odgovornosti na vie saradnika
25
.
Liberalni stil liderstva. Liberalni (laisse-fair) tip (stil) liderstva je tip vod-
stva koji je prepoznatljiv po izuzetno malom intenzitetu u komuniciranju izmeu
menadera i izvrilaca u toku izvravanja njihovih zadataka. Ovakvo ponaanje,
na prvi pogled, daje utisak skoro potpune nezainteresovanosti menadera - voe
odrijeenih ruku
26
- za performanse ponaanja izvrilaca u toku njihovog rada.
Meutim, ovdje nije rije o nezainteresovanosti menadera za stanje u oblasti
izvravanja njegovih odluka, ve, jednostavno, o ponaanju menadera koje u
prvi plan stavlja rezultate a ne i kontrolu njihovog ponaanja.
Liberalni stil liderstva je upotrebljiv u izrazito povoljnim situacijama reali-
zacije zadataka, to u praksi nije est sluaj. Zato liberalni stil vodstva ne moe biti
jedini niti trajan stil ponaanja menadera.
3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Miigen
Studije Univerziteta Ohajo (Ohio State University) i Univerziteta Miigen
(Michigen State University) poznate su po tome da je rije o prvim interdiscipli-
narnim istraivanjima liderstva kao fenomena, odnosno pojave. Rije je o tome da su u
istraivanju ovog fenomena uestvovali timovi koje su inili psiholozi, sociolozi i eko-
nomisti. Pored toga, zajednika karakteristika ovih projekata je i injenica da su ove
studije realizovane praktino istovremeno - etrdesetih godina dvadesetog vijeka.
STUDIJE UNIVERZITETA OHAJO
Studije o liderstvu Univerziteta drave Ohajo, poznate kao Ohajo studije (Ohio State studies),
promoviu tezu da postoje brojna ponaanja lidera. Autori ove studije su ova ponaanja, diferencira-
na sa aspekta njihove prevashodne orijentacije, svrstali u sljedee dvije grupe:
1) na ponaanje orijentisano na zadatak, nazvano iniciranje strukture (initiating
structure) i
2) na ponaanje orijentisano na radnike, nazvano obzir (consideration).
320
Ponaanje orijentisano na zadatak (iniciranje strukture) je, prema autorima ove studije,
ponaanje u kome lideri svoj odnos sa podreenima zasnivaju na stavu da je izgradnja adekvatne
organizacione strukture i respektovanje denisanih standarda u ponaanju zadataka, orijentacija
koja omoguava ekasnu realizaciju zadataka, odnosno ciljeva. To je i razlog da se lideri orijentisani
na zadatak mogu denisati kao linosti koje odreuju ciljeve lanovima grupe, koje nastoje da se
radnici ponaaju u skladu sa standardima i koji naglaavaju susret sa krajnjim rokovima
27
.
Ponaanje orijentisano na radnike (obzir), autori Ohajo studija opisuju kao ponaanje lide-
ra koji u ostvarivanju ciljeva organizacije posebnu panju daju ljudskom faktoru. To, pored ostalog,
podrazumijeva njihovu brigu o osjeanjima i potrebama lanova grupe, respektovanje njihovih ide-
ja i izgradnju meusobnog povjerenja.
Prema rezultatima istraivanja, oba liderska stila u praksi mogu dati oekivane rezultate.
Meutim, najbolje rezultate mogu dati tzv. hight-hight lideri - lideri ije ponaanje je u punoj,
odnosno maksimalnoj mjeri orijentisano i na zadatke i na radnike.
Naprijed navedeni, moglo bi se rei, najznaajniji zakljuak istraivaa Univerziteta Ohajo
nije potvren u veini kasnijih istraivanja. Ovo stoga jer se dolo do zakljuka da pored nave-
denih postoje i brojni drugi (situacioni) faktori koji se moraju uvaavati u efektivnom i ekasnom
liderskom ponaanju.
STUDIJE UNIVERZITETA MIIGEN
Istraivanje liderstva na Univerzitetu Miigen (University of Mitchigen), imalo je isti cilj kao
i Ohajo studije: utvrditi stil liderskog ponaanja koji daje najbolje rezultate. Ova studija utvrdila je da
postoje dva bazina stila liderskog ponaanja i to: ponaanje orjentisano prema radnicima (employee
oriented) i ponaanje orjentisano prema proizvodnji (production oriented). Pri tome, zastupa se teza
da je rije o orjentacijama koje se meusobno iskljuuju. Zbog toga, prema autorima ove studije, lideri
u svom djelovanju mogu biti orjentisani samo prema radnicima ili samo prema zadacima.
Slika X-3 Model liderstva Univerziteta Miigen
Izvor: Lussier, R.N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 214.
321
Autori Studije Univerziteta Miigen ponaanje orijentisanano prema radnicima opisuju kao
ponaanje koje podrazumijeva intenzivnu interakciju sa radnicima, voenje brige o interesima i
potrebama radnika i uvaavanje njihovih individualnih razlika. Nasuprot ovom stilu, ponaanje
orjentisano prema zadacima je liderski stil koji u prvi plan stavlja naglasak na poslove i zadatke
koje, prema relevantnom programu, odnosno planu, grupa treba da obavi.
Istraivanja su pokazala da je stil liderstva orijentisanog prema radnicima ekasniji od liderstva
orijentisanog na zadatke. Ovo stoga to je ovakav stil u praksi omoguio znatno veu grupnu produk-
tivnost i, istovremeno, vei stepen zadovoljstva lanova grupe nego to je to sluaj sa primjenom stila
orijentisanog prema zadacima. To je i razlog da, u konanom, autori Studije Univerziteta Miigen pro-
moviu liderstvo orijentisano prema radnicima kao stil koji primjenjuju uspjeni lideri.
3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva
Rensis Likert (Rensis Lickert), poznati istraiva organizacije i upravljanja
preduzeima (naroito sa aspekta ljudskog ponaanja u organizacijama), posvetio
je znaajnu panju ulozi i znaaju menadmenta u ostvarivanju ciljeva organizaci-
je. Pri tome, posebnu panju posvetio je uticaju stilova menadmenta na produk-
tivnost grupa, odnosno organizacije u cjelini.
Istraujui performanse menadmenta u razliitim industrijskim grana-
ma, Likert je naglasak dao odnosima izmeu menadera i izvrilaca smatrajui ih
kljunim za ostvarivanje ekasnosti menadmenta, odnosno za poveavanje pro-
duktivnosti grupa i, time, organizacije u cjelini. Pri tome, doao je do spoznaje da
postoje razliiti sistemi, odnosno stilovi menadmenta i to:
1. sistem 1 - ekstremno autokratski stil,
2. sistem 2 - dobroudni autokratski stil,
3. sistem 3 - konsultativni stil i
4. sistem 4 - participativni stil.
Do denisanja Sistema 4, kako je nazvao svoju teoriju stilova menadmenta,
odnosno liderstva, Likert je doao na osnovu analize mnogobrojnih dimenzija inter-
akcija koje se upostavljaju, odnosno mogu uspostaviti na relaciji menaderi - izvr-
ioci. Kao najznaajnije meu njima su varijable: (1) koliko povjerenja se poklanja
podreenima?, (2) Koliko slobode imaju podreeni da sa nadreenim priaju o pos-
lu?, (3) Da li se ideje podreenih trae i sprovode ako su vrijedne?
Prema Likertu, najbolji sistem, odnosno stil liderstva jeste participativni - sistem
4. Ovo stoga jer ovaj stil daje najbolje rezultate u grupnom radu, odnosno u poslovan-
ju organizacije kao cjeline. Rije je o tome da participativni stil liderstva, zbog uklju-
enosti svih aktera u donoenje odluka (dakle: ne samo menadera ve i izvrilaca),
omoguava kvalitetnije odluivanje. Istovremeno, a to Likert posebno naglaava, radi
se o tome da ovaj stil vodstva obezbjeuje porast produktivnosti zbog vee motivisa-
nosti izvrilaca za sprovoenje odluka u ijem donoenju su uestvovali.
322
Slika X - 4 Likertov Sistem 4
Izvor: Wren, D. A., Voich, D., Menadment: Proces, struktura I ponaanje (Prevod sa engleskog),
Privredni pregled, Beograd (1994) 424.
Naprijed navedeno, a naroito Likertove spoznaje i tvrdnje da je angaman
osoblja na realizaciji menaderskih odluka u velikoj mjeri uslovljen njihovim
ueem u donoenju tih odluka, uticalo je da se ideja o participativnom menad-
mentu, kao najekasnijem stilu, veoma brzo irila. I to ne samo u menadmen-
tu kao nauci ve i u praksi. Tome u prilog svjedoi injenica da je participativni
menadment postao dominantan stil ponaanja savremenih menadera.
3.2.2.4. Menaderska mrea
Menaderska mrea predstavlja jedan od najpoznatijih rezultata istraivan-
ja stilova vodstva. Ovaj koncept su kreirali Robert Blejk (Robert Blake) i Dejn
Muton (Jane Mouton).
Rezultati istraivanja Univerziteta drave Ohajo i Univerziteta u Miigenu
pokazali su da postoje bitne razlike izmeu tzv. menadera orijentisanih na radnike
i tzv. menadera orijentisanih na proizvodnju. Respektujui to, Blejk i Muton su ui-
nili korak dalje. Oni su denisali model koji u podjednakoj mjeri uvaava i brigu o
proizvodnji i brigu o ljudima i to na nain da su ukazali da je njihovo kumulativno
dejstvo opredjeljujue za stilove ponaanja lidera. Preciznije reeno, Blejk i Muton
su utvrdili da stilovi ponaanja menadera nisu jednodimenzionalnog karaktera
(odnosno uzroka) ve da su oni produkt njihove istovremene brige i za ljude i za
proizvodnju. Ovu svoju tvrdnju su prikazali na veoma ilustrativan nain - putem
dijagrama poznatog pod nazivom menaderska mrea.
323
Slika X - 5 Menaderska mrea
Izvor: Robert R. Blake, Jane Mouton, Te Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company
(1964) 10.
Kao to je vidljivo, osnovne dimenzije prikazanog dijagrama su sljedee:
menaderska mrea se sastoji od dvije dimenzije ponaanja menadera:
brige za proizvodnju i brige za ljude,
svaka od navedenih dimenzija ponaanja menadera ima devet
intenziteta,
stilovi menadmenta predstavljaju produkt interakcije, na dijagramu
naznaenom u vidu presjeka, izmeu brige za proizvodnju i brige za
ljude. Oni su brojni (81) i razliiti, to je posljedica relevantnih kombi-
nacija razliitih intenziteta brige za proizvodnju i brige za ljude.
Blejk i Muton ne opisuju sve mogue stilove menadmenta. To je i razu-
mljivo - ne samo zbog injenice da je njihov broj veoma veliki ve i stoga to su
mnogi od njih veoma slini s obzirom da se, po intenzitetu, meusobno razlikuju
za nekoliko stepeni. Zato oni ukazuju na glavne stilove koji mogu biti osnovne
orijentacije u ponaanju menadera. Prema ovim autorima, to su:
stil 1.1. - osiromaeni menadment, koji podrazumijeva najnii
mogui stepen brige i za rezultate i za ljude. Ovaj stil daje minimalne,
na dui rok neprihvatljive, efekte - kako na moralnom tako i na planu
proizvodnje, odnosno produktivnosti,
324
stil 1.9. - menadment lokalnog kluba, koji pretpostavlja najnii
stepen brige za proizvodnju i najvii stepen brige za radnike. Ovaj stil
omoguava visok moral ali, istovremeno, nisku produktivnost;
stil 9.1. - autoritet-pokoravanje menadment, koji sadri maksi-
malno moguu brigu za proizvodnju i, istovremeno, najnii nivo brige
za ljude. Ovaj stil je orijentisan na autokratsko postizanje proizvodnih
zadataka bez respektovanja humanih odnosa prema radnicima;
stil 5.5. - menadment na pola puta, koji podrazumijeva prosjean
nivo intenziteta brige i za proizvodnju i za ljude. Menadment na pola
puta je stil koji je est u ponaanjima menadera. Ovo stoga jer pod-
jednako uvaava zahtjeve za produktivnou i zahtjeve za humanim
odnosom prema radnicima i, konano,
stil 9.9. - timski menadment, koji pretpostavlja maksimalan
stepen brige i za proizvodnju i za ljude. Timski menadment je stil
koji, ukupno posmatrano, omoguava najvee efekte - kako u oblasti
produktivnosti tako i u oblasti zadovoljstva i motivacije ljudi. Zbog
toga Blejk i Mutonova promoviu potrebu da upravo ovaj stil treba da
bude orijentacija u ponaanjima svih menadera.
3.2.3. Situacione teorije liderstva
Ukljuivanje u analizu razliitih varijabli situacije u kojoj menaderi ostva-
ruju (odnosno mogu ostvarivati) ulogu lidera uticalo je na pojavu grupe koncepa-
ta, odnosno teorija liderstva poznatih pod zajednikim nazivom: situacione (kon-
tingencione) teorije (koncepti). Najpoznatije situacione teorije liderstva su
28
:
1. Teorija liderskog kontiniuma,
2. Fidlerova (LPC) kontingenciona teorija,
3. Teorija put - cilj,
4. Hersi - Blanarova teorija i
5. Vrum - Jetonova teorija (normativna teorija).
3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma
Robert Tanenbaum (Robert Tannenbaum) i Voren Smit (Waren H. Smi-
th) su, u lanku pod naslovom How to Choose a Leadership Pattern
29
, definis-
ali jednu od prvih kontingencionih teorija poznatu kao Teorija (koncept) kon-
tiniuma liderstva. Tanenbaum i Smit se, za razliku od drugih autora, ne opred-
jeljuju za jedan od dva karakteristina liderska stila - autokratski, odnosno
325
demokratski - ve nude mogunost da liderski stilovi variraju sa stepenom
korienja autoriteta menadera, odnosno davanja slobode podreenima. Zato
oni govore o brojnim mogunostima u liderskom ponaanju, to su graki pri-
kazali u tzv. ljestvici liderskog kontiniuma.
Kao to to slika pokazuje, teorija liderskog kontiniuma promovie tezu da
liderski stil zavisi od tri elementa, odnosno faktora: voe, sljedbenika i situacije.
Pri tome, autori naglaavaju da ovi faktori djeluju kao sile, i to kao
30
:
sile koje proizlaze iz menaderove osobnosti, ukljuujui njegov ili
njezin sistem vrijednosti, povjerenje u podreene, sklonost ka odree-
nom stilu vodstva te osjeaj sigurnosti u nesigurnim situacijama;
sile koje dolaze od podreenih (kao to je njihova spremnost da pri-
hvate odgovornost, njihovo znanje i iskustvo te tolerancija na dvosmis-
lenost), a koje utiu na menaderovo ponaanje;
Slika X - 6 Ljestvica liderskog kontiniuma
Izvor: Tannenbaum, R., Schmit, W. H., How to Chose a Leadership Pattern, Harvard Business
Review, maj/juni, 1973, in: Stoner, j, A F., Freeman, R. E., Cilbert, D. R., Menadment,
elnid, Beograd (2000) 435.
sile koje definiu situaciju kao to su organizacijske vrijednosti
i tradicija, uspjenost podreenih, priroda problema, mogunost
sigurnog delegiranja autoriteta za rjeavanje problema, te vremen-
ski pritisak.
326
3.2.3.2. Fidletova LPC teorija
Fred Fidler (Fred Fiedler) je poznat po tome da je autor koji je denisao
model liderstva koji je ukazao na ulogu i znaaj situacionih faktora u odreivan-
ju odnosno izboru najekasnijeg stila ponaanja menadera
31
. Zajedno sa svo-
jim saradnicima sa Univerziteta Ilinois, Fidler je sproveo brojna istraivanja koja
su dala za pravo njegovoj tezi da nema najboljeg stila vodstva ve da je ekas-
nost menadera u znaajnoj mjeri uslovljena i performansama situacije u kojoj
menader obavlja svoj zadatak.
Fidler je upotrebljavao specian nain mjerenja performansi liderskih
stilova - putem tzv. LPC skale, instrumentu za ocjenjivanje tzv. najmanje poelj-
nog saradnika. Rije je o skali koja se dobija testiranjem menadera o njihovom
stavu prema karakteristikama osoba sa kojima bi najmanje htjeli saraivati.
Ukoliko na skali dominiraju pozitivni stavovi to, prema Fidleru, pokazuje da
je rije o osobi sklonoj uspostavljanju dobrih meuljudskih odnosa. U supro-
tnom, rije je o osobi koja je orijentisana na zadatak, osobi koja se manje bavi
ljudskim odnosima.
U skladu sa naprijed navedenim, Fidler je utvrdio da postoje dva osnovna
stila liderstva:
liderstvo orijentisano na zadatke, koje je karakteristino za lidere sa
niskim LPC rejtingom i
liderstvo orijentisano na uspostavljanje dobrih meuljudskih odnosa,
stil koji je karakteristian za lidere sa visokim LPC rejtingom.
U skladu sa svojim konceptom, Fidler se ne opredjeljuje za neki od ovih sti-
lova kao najbolji. Ovo stoga to, prema ovom autoru, njihova ekasnost ne moe
biti vrednovana ukoliko se u analizu ne uvedu varijable situacije u kojoj menader,
u svojstvu lidera, obavlja svoj zadatak - varijable koje, ukupno posmatrano, ine
povoljnost situacije za primjenu odreenog stila liderstva. Prema Fidleru, povolj-
nost situacije odreuju sljedei faktori:
1) odnosi izmeu voe i lanova grupe,
2) struktura zadatka i
3) pozicija moi.
Odnosi izmeu voe i lanova grupe su, prema Fidleru, najznaajnija
varijabla koja opredjeljuje povoljnost situacije za primjenu odreenog stila
menaderskog ponaanja. Odnosi izmeu voe i lanova grupe mogu biti dobri
i loi. Dobri odnosi, koji podrazumijevaju visok stepen povjerenja i uvaavanja
voe, omoguavaju ekasno upravljanje bez korienja poloajnog autoriteta. U
327
suprotnom, tj. u situaciji kada radnici nemaju povjerenja u vou ili ga ne uvaava-
ju, ponaanje menadera koje je orijentisano na dobre meuljudske odnose ne
moe dati zadovoljavajue efekte. U toj situaciji veu ekasnost daje ponaanje
menadera koje je orijentisano prema zadacima.
Struktura zadatka je druga varijabla od koje zavisi ekasnost primjene
pojedinih stilova voenja. Dobro (precizno i jasno) strukturirani zadaci omogua-
vaju vei uticaj lidera i, shodno tome, ekasniji rad lanova grupe. U suprotnom,
dakle ako zadaci nisu strukturirani, opada uticaj voe i, istovremeno, smanjuje se
odgovornost lanova grupe za ostvarivanje rezultata.
Mo na osnovu poloaja (poloajni autoritet) je trei situacioni faktor koji
utie na ponaanje menadera, odnosno na ekasnost pojedinih stilova lider-
stva. Prema Fidleru, voe koje imaju veliku i jasno denisanu mo (naroito u
oblasti zapoljavanja, otputanja, nagraivanja, kanjavanja) jednostavnije i lak-
e obezbjeuju odreeno ponaanje lanova grupe nego oni menaderi koji nisu
u takvoj poziciji.
Slika X - 7 Zavisnost efkasnog stila liderstva od situacije prema LPC teoriji
Izvor: Fiedler, F. ., Chemers, M. M., Leadership and Eective Management, Glenview, Scot &
Foresman, 1974, in: Stoner, /. A F., Freeman, R. E., Gitbert, D. R., Menadment, elnid, Beo-
grad (2000) 443.
Kombinujui naprijed navedene varijable, Fidler je konstruisao model od
osam moguih situacija u kojima se lideri mogu nai. Kao to je vidljivo na sli-
ci, ove situacije mogu imati razliite performanse sa aspekta njihove (sve)ukupne
328
povoljnosti (dobri ili loi odnosi lider - lan, strukturirani i nestrukturirani zadaci
i jaka ili slaba mo lidera na osnovu poloaja). Dovodei u vezu razliite varijante
povoljnosti situacije, s jedne, i rezultate svojih istraivanja o ponaanjima lidera u
razliitim situacijama, s druge strane, Fidler je zakljuio:
da su lideri sa niskim LPC rejtingom (dakle, lideri sa orijentacijom na
zadatke) najuspjeniji u izuzetno povoljnim i izuzetno nepovoljnim
situacijama i
da su lideri sa visokim LPC rejtingom (dakle, lideri orijentisani na
meuljudske odnose) najuspjeniji u srednje povoljnim situacijama.
Naprijed navedene spoznaje Fiedler smatra veoma znaajnim za proces
stvaranja pretpostavki za poveavanje uspjenosti lidera. U tom kontekstu on uka-
zuje na vie mogunosti od kojih, kao najekasnije, istie mogunost mijenjanja
situacije i mogunost rotacije menadera. Ovo stoga to je, prema njegovom mil-
jenju, lake mijenjati situacije vodstva, odnosno vriti premjetanje menadera
nego mijenjati stil menaderskog ponaanja.
3.2.3.3. Teorija put - cilj
Teorija put - cilj, koju je formulisao Robert Haus (Robert J. House)
32
, je kon-
tingenciona teorija liderstva kojoj savremeni teoretiari menadmenta, a sve vie
i praksa, posveuju znaajnu panju. Razlog tome je injenica da je rije o sav-
remenoj teoriji koja promovie tezu da ponaanje lidera treba u velikoj mjeri da
bude zasnovano na potrebi uvaavanja motivacionih oekivanja njihovih sljedbe-
nika i, istovremeno, situacionih faktora okruenja.
Prema teoriji put - cilj, posao voe moe se svesti na dvije glavne odredni-
ce. Jedna od njih jeste denisanje i, to je posebno znaajno, pojanjavanje cilje-
va sljedbenicima u svrhu stvaranja pretpostavki za obezbjeenje kompatibilnosti
njihovih ciljeva sa ciljevima grupe, odnosno organizacije u cjelini. Druga kljuna
dimenzija funkcije voe je pronalaenje najboljeg puta za realizaciju ciljeva, to
podrazumijeva pruanje pomoi podreenima i uklanjanje prepreka koje se mogu
pojavati u radu pojedinaca ili grupa na putu realizacije denisanih ciljeva.
U realizaciji naprijed navedenih zadataka, voe se mogu ponaati na razliite
naine. Prema Hausu, ova ponaanja (stilovi vodstva) mogu da se diferenciraju na:
direktivno vodstvo, koje karakterie davanje nareenja, instrukcija i
objanjenja podreenima,
podravajue vodstvo, koje je zasnovano na uvaavanju potreba i inte-
resa podreenih,
participativno vodstvo, koje je karakteristino po ueu podreenih
u donoenju odluka i
329
vodstvo orijentisano na postignue, koje podrazumijeva postavljanje
izazovnih ciljeva i visokih standarda ponaanja podreenih.
Slika X - 8 Model put-cilj
Izvor: Hersey, P., Blanchard, K. H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1989), 152, in: Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti
. Janiijevi, N., Babi, V., Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd,
(2000) 384.
Teorija put-cilj, kao i druge kontingencijske teorije, ne promovie bilo koji
(naprijed navedeni) stil vodstva kao najbolji. Ovo stoga to ona ekasnost, a time
i podobnost za primjenu, liderskih stilova povezuje sa situacijom u kojoj voe
obavljaju svoj posao - stanjem koje, prema ovoj teoriji, odreuju dvije grupe situ-
acionih varijabli: (1) karakteristike podreenih (njihove potrebe, sposobnosti i is-
kustvo) i (2) karakteristike radnog okruenja (struktura radnog zadatka, sistem
nagraivanja i odnosi u grupi).
Prema teoriji put - cilj, lideri moraju biti sposobni da svoje ponaanje pri-
lagode specinostima situacije u kojima vre ulogu voe. To, u pravilu, zna-
i kombinovanje vie stilova vodstva. Pri tome, voe moraju voditi rauna da
njihovo ponaanje treba biti prihvatljivo za podreene, odnosno da ono pred-
stavlja izvorom zadovoljstva podreenih. Jer, samo takvo ponaanje lidera pos-
taje znaajan faktor poveavanja motivacije podreenih (motivacije proistekle iz
spoznaje podreenih da voe ine sve to je neophodno, kako na planu respek-
tovanja zadovoljenja njihovih potreba tako i u oblasti poboljavanja uslova
njihovog rada) i, shodno tome, pojaanim naporima sljedbenika u izvravanju
njihovih zadataka.
330
3.2.3.4. Hersi - Blanarova teorija
Pol Hersi (Paul Hersey) i Kenet Blanar (Keneth Blanchard) su poznati
po tome da su u istraivanju stilova vodstva, pored orijentacije prema zadacima
i orijentacije prema meuljudskim odnosima (to je karakteristino za Fidle-
ra i mnoge druge istraivae stilova liderstva), u analizu uveli i treu situacionu
dimenziju, odnosno varijablu: spremnost sljedbenika
33
(da uradi ono to se od
njega zahtijeva odnosno oekuje).
Hersi i Blanard su denisali etiri stila liderstva:
1) S1 - priajui stil,
2) S2 - prodavajui stil,
3) S3 - participativni stil
4) S4 - delegirajui stil.
S1 - Priajui stil liderstva (Telling style). Priajui stil liderstva je stil koji
podrazumijeva kombinaciju visokog stepena usmjerenosti prema ciljevima i nis-
kom nivou usmjerenosti prema izgradnji meuljudskih odnosa. Ovaj stil opred-
jeljuje ponaanje u kome lider denie uloge i govori osoblju ta, kako, kada i gdje
da realizuje razliite ciljeve.
S2 - Prodavajui stil liderstva (Selling style). Prodavajui stil liderstva
je stil liderskog ponaanja koji podrazumijeva kombinaciju liderovog visokog
stepena usmjerenosti prema ciljevima i visokog stepena usmjerenosti ka izgrad-
nji meuljudskih odnosa. Ovaj stil obezbjeuje istovremeno i direktivno i pona-
anje uz podrku.
S3 - Participativni stil liderstva (Participating style). Participativni
liderski stil je stil ponaanja koji podrazumijeva kombinaciju liderovog niskog
stepena usmjerenosti prema visokom stepenu meuljudskih odnosa i niskom
stepenu brige realizacije ciljeva. Lider i sljedbenici zajedniki participiraju u
donoenju odluka s tim da je glavna uloga lidera komunikacija i olakavanje
obavljanja posla.
S4 - Delegirajui stil liderstva (Delegating style). Delegirajui stil lider-
stva je stil ponaanja koji podrazumijeva kombinaciju niskog stepena usmjere-
nosti prema ciljevima i niskog nivoa usmjerenosti prema izgradnji meuljud-
skih odnosa. Ono je prepoznatljivo po tome da lider daje malo nareenja ili
podrke.
331
Slika X-9 Situacioni model liderstva prema Hersiju i Blanaru
Izvor: Hersey, P., Blanchard, K.H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1993) 152. :
Hersi-Blanarova teorija promovie tezu da ekasnost stila liderskog pona-
anja zavisi od zrelosti, odnosno spremnosti sljedbenika da urade ono to se od
njih zahtijeva, odnosno oekuje. Prema Hersi-Blanarovoj teoriji, spremnost
sljedbenika da neto urade ima sljedea etiri nivoa:
R1 -sljedbenici nisu sposobni i, takoe, nisu voljni ili su nesigurni, da preu-
zmu odgovornost da urade neto;
R2 -sljedbenici nisu sposobni ali su voljni da realizuju neophodne radne
ciljeve;
R3 -sljedbenici su sposobni ali nisu voljni, ili se plae, da urade ono to lider
od njih zahtijeva.
R4 -sljedbenici su sposobni i voljni da urade ono to se od njih trai.
Kombinujui performanse razliitih liderskih stilova i razliitih nivoa zrelos-
ti, odnosno spremnosti sljedbenika da neto urade, Hersi i Blanard su zakljuili:
da je priajui stil liderstva najbolje primijeniti kada se spremnost
sljedbenika nalaze na nivou R1. Ovo stoga to u takvoj situaciji
332
sljedbenici trebaju jasna i specicina nareenja, to u najboljoj mje-
ri moe obezbijediti priajui stil;
da prodavajui stil liderstva najvie odgovara situaciji kada se sprem-
nost sljedbenika nalazi na nivou R2. Ovo zato to ovaj stil omogua-
va usmjerenost na zadatke i, istovremeno, kompenzatorski (davanjem
odgovarajue podrke) djeluje na ponaanje sljedbenika koji, iako
su spremni da urade sve to se od njih zahtijeva, nemaju i adekvatne
sposobnosti;
da je participativni stil liderstva najbolje primijeniti u situaciji kada se
spremnost sljedbenika nalazi na nivou R3. U takvoj situaciji participa-
tivni stil je najekasniji jer je on, pored ostalog, posebno ekasan za
uspjeno rjeavanje motivacionih problema sljedbenika;
da je delegirajui stil liderstva najbolje primijeniti u situaciji kada se
spremnost sljedbenika nalazi na nivou R4. Ovo stoga to on u najveoj
mjeri korespondira sa visokom motivacijom sljedbenika i njihovom
spremnou da preuzmu odgovornost u obavljanju zadataka koji se od
njih oekuje.
Hersi-Blanarova teorija je pobudila veliku panju - i to ne samo teoretiara
ve i prakse. To je i razlog da brojne velike kompanije, kao to su BankAmerica,
Caterpillar, IBM, Mobil Oil i Xerox i druge, kao i mnogobrojne vojne slube, koris-
te ovu teoriju kao osnovu za trening svojih menadera u cilju njihovog osposo-
bljavanja za korienje najekasnijih stilova liderstva, stilova koji u najveoj mjeri
respektuju situacione varijable
34
.
3.2.3.5. Vrum - Fetonova teorija liderstva
Viktor Vrum (Victor Vroom) i Filip jeton (Phillip Yetton) su razvili speci-
an situacioni model vodstva, poznat pod nazivom Normativna teorija vodstva ili
stablo odluivanja Rije je o modelu koji promovie odreena uputstva o pona-
anju menadera u procesu donoenja odluka u razliitim situacijama.
Prema ovoj teoriji liderstva, najkvalitetnije odluke ne mogu uvijek donositi
sami menaderi. Zato ona promovie stav o mogunost da, kada je to potrebno, u
tom procesu participiraju i radnici.
Prema Vrum-Jetonovoj teoriji, postoji pet stilova, odnosno ponaanja
menadera u donoenju odluka i to: Al, Ali, Cl, Cll i Gll. Karakteristike ovih pona-
anja su sljedee:
AI - Menaderi sami rjeavaju problem ili donose odluku i koriste informa-
cije raspoloive u datom momentu;
333
AII- Menaderi dobijaju neophodne informacije od podreenog (pod-
reenih), zatim sami donose odluku o rjeenju problema;
CI - Menaderi razgovaraju o problemu s odreenim podreenim slube-
nicima i to sa svakim ponaosob. Oni sluaju njihove ideje i predloge, ali ne orga-
nizuju zajedniki sastanak sa svima njima, ne formiraju grupu. Zatim, menaderi
donose odluku, pri emu mogu - ali ne moraju - uvaiti miljenje podreenih;
Slika X-10 Stablo odluivanja za odreivanje adekvatnog liderskog stila
Izvor: Certo, 5, P., Modern Management- Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment,
Allyn and Bacon, Boston (1994) 356,
CII - Menaderi razgovaraju o problemu s podreenima kao sa grupom i
kolektivno prikupljaju ideje i predloge. Zatim donose odluke koje mogu, ali ne
moraju, sadravati miljenje podreenih;
GII - Menaderi razgovaraju o problemu s podreenima kao grupom.
Podreeni zajedniki daju i ocjenjuju alternative i pokuavaju da postignu kon-
zenzus o rjeenju. Menaderi ne pokuavaju da utiu na grupu da prihvati rjeenje
koje je po miljenju menadera najbolje. Oni prihvataju i primjenjuju ono rjeenje
koje podrava cijela grupa.
Zbog svojih performansi, normativna teorija liderstva ima veliku teorijsku i
praktinu vrijednost. Istovremeno, ona je dobila i nove dimenzije na nain da su
pojedini istraivai dali svoj doprinos (na)dogradnji ove teorije. U tome posebno
334
mjesto zasluuju Helrigel, Diekson i Slokum (Hellriegel, Jackson & Slocum). Ovo
stoga to su oni (na)dogradili normativnu teoriju na nain da su denisali, - u
praksi korisno upotrebljiv, Vrum-Jagov situacioni model u voenju timova.
Normativna teorija vodstva ne sadri valorizaciju moguih varijanti pona-
anja menadera u cilju promovisanja najboljeg. Ovo stoga to, prema ovoj teoriji,
odgovor na pitanje koji stil liderstva treba primjenjivati da bi proces donoenja
odluka rezultirao najkvalitetnijim odlukama (odlukama koje omoguavaju ekas-
no rjeavanje problema), ne moe da se neposredno izvede na osnovu vrednovanja
performansi samog ponaanja ve u njihovom kauzalitetu sa uslovima (situacij-
om) u kojoj se donose odluke.
Specinost, a rekli bismo i originalnost, normativne teorije sastoji se u nai-
nu utvrivanja performansi situacije: da bi se opredijelio za jedan od pet (naprijed
navedenih) stilova ponaanja, menader mora (sam sebi) da postavi i odgovori na
osam standardnih pitanja. Rije je o sljedeim pitanjima
35
:
Da li je potrebna visokokvalitetna odluka?
Da li imam dovoljno podataka da donesem ovakvu odluku?
Da li je problem strukturisan?
Da li je za primjenu odluke bitno da je prihvate podreeni?
Ako sam donesem odluku, da li e je prihvatiti podreeni?
Da li podreeni dijele cilj do kog se dolazi rjeavanjem problema?
Da li se podreeni ne slau u pogledu metoda za postizanje cilja tako
da odluka moe da prouzrokuje konikt?
Postavljanje i odgovaranje na svako od postavljenih pitanja (sa da ili ne),
i to po principu korak po korak omoguava menaderima (svakom ponaosob)
dvije izuzetno znaajne spoznaje:
vieaspektnu identikaciju situacije u kojoj se oni nalaze,
izbor adekvatnog stila voenja odnosno odluivanja - stila koji u naj-
veoj mjeri respektuje performanse situacije.
3.2.4. Novi koncepti liderstva
Novi pristupi liderstvu pojavili su se u cilju davanja adekvatnog odgovora na
nove izazove liderstvu koji su se pojavili krajem dvadesetog i poetkom dvadeset
prvog vijeka odnosno relevantnim predvianjima za vremena koja dolaze
36
. Oni
su zasnovani na stavu da je liderstvo dvosmjerna ulica - kompleksan uzajaman
odnos izmeu lidera i sljedbenika koji inspirie i motivie ljude da rade preko
335
normalnih nivoa njihovih performansi
37
. Ovaj stav je zasnovan na brojnim savre-
menim istraivanjima liderstva koja su pokazala da ekasno liderstvo nije mogue
vezati samo za line karakteristike, sklonosti i ponaanja lidera, s jedne, i djelovan-
je situacionih varijabli, s druge strane, ve da u toj analizi znaajnu panju treba
dati sljedbenicima ukljuujui i interakciju na liniji lider - sljedbenici.
U skladu sa naprijed navedenim, u novije vrijeme kreirani su sljedei koncep-
ti liderstva: transakciono liderstvo, harizmatsko liderstvo, transformaciono lider-
stvo, timsko liderstvo, koliderstvo
38
, interaktivno liderstvo, inspirativno liderstvo
39
,
etiko liderstvo, usluno liderstvo
40
, interkulturalno liderstvo
41
, alfa liderstvo
42
itd.
Meu njima su, svakako, najpoznatiji (koncepti, odnosno teorije) harizmatskog
liderstva i teorija transformacionog liderstva (vie o tome kasnije).
3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo
Harizmatsko liderstvo kao koncept, odnosno teorija vezuje se za Roberta
Hausa (Robert J. Hause) koji je tokom sedamdesetih godina dvadesetog vijeka
kreirao ovu teoriju. Meutim, treba rei da je o harizmatskom liderstvu pisao i
Maks Veber (Maks Weber) u pedesetim godinama dvadesetog vijeka
43
.
Hausova Teorija harizmatskog liderstva
44
, koja je objavljena 1976. godi-
ne, izazvala je izuzetnu panju istraivaa liderstva. Razlog tome bila je inje-
nica da je Haus ukazao da harizmatsko liderstvo produkuje specine efekte na
sljedbenike - efekte koji obezbjeuju njihovu potpunu angaovanost na realiza-
ciji njihovih zadataka, odnosno ciljeva.
U svojoj teoriji Haus ukazuje na sljedee dimenzije: line karakteristike
harizmatskih lidera, osnovne oblike njihovog ponaanja i nekoliko efekata koji su
neposredni rezultati harizmatskog liderstva
45
.
Tabela X - 1 Harizmatsko liderstvo: line karakteristike, ponaanje i efekt]
Line karakteristike Ponaanje Uticaji na sljedbenike
Dominant
eli da utie
Samopouzdanje
Jake vrijednosti
Model skupa jakih uloga
Pokazivanje sposobnosti
Artikulacija ciljeva
Komunikacija visokih oekivanja
Iskazivanje samopouzdanja
Pobuivanje motiva
Povjerenje u ideologiju lidera
Vjerovanje u slinost sljedbenika
Neosporno prihvatanje
Naklonjenost prema lideru
Poslunost
Identikacija sa liderom
Emocionalno uee
Tenja ka visokim ciljevima
Poveanje povjerenja
Izvor: Northouse, P. C, Leadership, Sage Publications, Inc., Tousand Oaks (2001)133-1354
336
Prema Hausu, harizmatski lideri su linosti koje imaju line karakteristike
koje ih odvajaju od lidera tradicionalnog tipa. Rije je o osobama koje posjeduju
visok stepen samopouzdanja, dominacije, povjerenja i snano vjerovanje u vrijed-
nosti koje zastupaju, odnosno promoviu.
Prema Hausu, harizmatski lideri se odlikuju specinim tipovima ponaanja:
oni snano vjeruju u vrijednost svojih stavova koje ele da usvoje
njihovi sljedbenici;
oni pokazuju ponaanja koja treba da usvoje sljedbenici;
harizmatski lideri artikuliu ciljeve sa posebnim moralnim znaenjem;
harizmatski lideri sljedbenicima prenose visoka oekivanja i
pokazuju povjerenje u sljedbenike koji su sposobni da ispune ta
oekivanja;
harizmatski lideri su osobe koje pobuuju ciljno orijentisanu moti-
vaciju sljedbenika, to obavezno ukljuuje udruivanje, energiju i
potovanje.
Za Hausovu teoriju su od posebnog znaaja ponaanja sljedbenika koja
nastaju primjenom harizmatskog liderstva. Rije je o brojnim efektima direkt-
nog ili indirektnog karaktera. Meu njima su najznaajniji:
vjera sljedbenika u liderovu ideologiju,
uvjerenje u slinost uvjerenja sljedbenika sa uvjerenjima lidera,
neosporno prihvatanje lidera,
puna naklonjenost i osjeaj topline prema lideru,
sljedbenika poslunost,
identikacija sa liderom,
emotivna ukljuenost u ciljeve lidera,
uzvienost ciljeva za sljedbenike i
visok stepen povjerenja u mogunost ostvarivanja ciljeva.
Treba, na kraju, ukazati i na injenicu da harizmatsko liderstvo ne mora
konstruktivno. Ono moe biti i destruktivno (to je istorijska injenica
46
). Ono
ne mora uvijek biti ni etiki usmjereno, odnosno prihvatljivo. Jer, kako to kau
Hauel (Hawell) i Avolio (Avolio)
47
, kod pojedinih harizmatinih lidera posto-
ji i mrana strana. Zato oni harizmatske lidere dijele na etike harizmati-
are - harizmatske lidere koji razvijaju kreativno i kritiko rasuivanje, koji
rado sluaju i pozitivne i negativne povratne informacije i reakcije sljedbenika,
koji uvaavaju doprinose drugih, koji sljedbenicima prenose informacije koje
337
posjeduju, koji posjeduju moralne standarde koji podravaju kolektivni interes
grupe, organizacije ili drutva i neetike harizmatiare -lidere koji dre pod
kontrolom sljedbenike i manipuliu njima kako bi realizovali sopstvene sebine
interese i djeluju u smjeru koji je za njih lino najpovoljniji, zanemarujui inte-
res grupe, organizacije ili drutva.
Slika X-12 Model harizmatskog liderstva
Izvor: House, R. J., A 1976 Teory of Charismatic Leadership, in: Pierce, j. L., Newstrom, J. W.,
(Eds.), Leaders & the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hitl/ Boston (1995) 210.
Harizmatsko liderstvo je i dalje u centru panje savremene teorije i prak-
se. Dokaz tome su brojni radovi koji istrauju performanse ovog stila liderstva.
Pri tome je karakteristino da se znaajna panja posveuje analizi ponaanja
- mnogih poznatih osoba - i to ne samo bivih i aktuelnih dravnika ve i biznis-
mena (kao to su Jack Welch, Dennis Kozlowski, Michael Eisner i drugi) i drugih
harizmatinih linosti (kao to su Shaquille ONeal i Madonna)
48
. Pored toga, sve
vie je linosti koje piu o svojim iskustvima u obavljanju znaajne dunosti u
oblasti biznisa (npr. Lee Yaccoca) ili administracije (npr. Rudolf ulijani
49
, gra-
donaelnik Nju Jorka).
338
3.2.4.2. Transformaciono liderstvo
Transformaciono liderstvo je oblast koja je u centru panje istraivaa lider-
stva poev od 1973. godine kada je Daunton (Downton) skovao ovaj pojam. Po
svojoj sutini, transformaciono liderstvo se moe denisati kao briga za perfor-
manse ponaanja sljedbenika i, istovremeno, briga za (pot)puni razvoj potencijala
sljedbenika. Voenje brige o ovim performansama je veoma sloen proces - proces
koji ima brojne dimenzije i efekte.
Nastanak teorije transformacionog liderstva vezan je za Bernarda Basa (Bar-
nard M. Bass). Ovu teoriju Bas je formulisao sredinom osamdesetih godina dva-
desetog vijeka
50
i, kasnije (u periodu 1990. - 1994.), u saradnji sa Avolijem (Avolio,
B. J.), u potpunosti zaokruio. Basova teorija transformacionog liderstva ima tak-
ve performanse da se smatra teorijom koja je nezaobilazna u svakoj teorijskoj ili
praktinoj raspravi o transformacionom liderstvu.
Centralna teza Basove teorije transformacionog liderstva sadrana je u nje-
govom stavu da transformacioni lideri motiviu sljedbenike da rade vie nego to
se od njih prvobitno oekivalo
51
. Na ovu pojavu djeluju brojni faktori. Oni se, pre-
ma Basu, mogu grupisati na etiri grupe faktora i to:
1) harizma ili idealni uticaj,
2) motivacija koja inspirie,
3) stimulacija intelekta i
4) briga o potrebama sljedbenika.
Harizma je bitan faktor transformacionog liderstva. Harizmatine lidere
Bas opisuje kao linosti koje imaju velik uticaj na sljedbenike; i to takav da se
sljedbenici identikuju sa njima i, istovremeno, nastoje ih imitirati. Harizma-
tini lideri imaju veoma visoke moralne standarde i visokoetino ponaanje
i, istovremeno, smatraju da rade prave stvari. Oni daju sljedbenicima viziju i
osjeaj za misiju. Ono to je posebno znaajno da se istakne je injenica da
harizmatini lideri duboko respektuju sljedbenike prema kojima imaju veoma
visok stepen povjerenja.
Motivacija koja inspirie je drugi faktor transformacionog liderstva. Trans-
formacioni lideri su linosti koje, putem relevantne motivacije, inspiriu sljedbe-
nike da uestvuju u realizaciji vizije na nain da vie vode rauna o grupnim nego
linim interesima.
339
Intelektualna stimulacija je trei faktor transformacionog liderstva. Ona
podrazumijeva liderstvo koje stimulie sljedbenike da budu inovativni i kreativni.
Istovremeno, ono ukljuuje podrku sljedbenicima da pokuaju neto novo u pro-
nalaenju naina ostvarivanja njihovih zadataka.
Briga o potrebama sljedbenika je etvrti faktor transformacionog liderstva.
Rije je o liderstvu koje se brine o stvaranju klime koja ukljuuje briljivo spo-
znavanje performansi individualnih potreba sljedbenika i djelovanja lidera kao
trenera i savjetodavca u pomaganju pojedincima da obezbijede punu aktuelizaciju
njihovih potreba, odnosno interesa.
Slika X-13 Dodatni efekti transformacionog liderstva
Izvor: Tichy, N. M., Devanna, M. A., Te Transformational Leader, john Willey and Sons, New
York(2000)29, .
Prema Basu, za transformaciono liderstvo je znaajno da ono, u poreenju
sa transakcionim liderstvom, omoguava ostvarivanje ne samo oekivanih ve i
veih efekata od oekivanih. Ovo stoga to transformaciono liderstvo, naglasimo
to jo jednom, djeluje na sljedbenika tako da oni ostvare vie nego to se to od njih
prvobitno oekivalo.
Transformacionom liderstvu je posveen velik broj radova. Naroito u
posljednje vrijeme. To je i razumljivo s obzirom da je ovo vrijeme velikih, izrazito
dinaminih, promjena odnosno, transformacija koje treba da (pred)vode trans-
formacioni lideri. Meu autorima koji su dali poseban doprinos izgradnji teori-
je transformacionog liderstva (koja se nalazi u procesu zaokruivanja) posebno
340
mjesto imaju Noel Tii i Meri Devana (Noel M. Tichy and Mary A. Devanna). Ovi
autori govore o transformaciji korporacija kao drami u tri dijela
52
:
(I) prepoznavanje potrebe za revitalizacijom;
(II) kreiranje nove vizije i
(III) institucionalizovanje promjene.
Tii i Devana istiu da u sva tri dijela glavnu ulogu imaju transformaci-
oni lideri. Pri tome oni promoviu tezu o transformacionom lideru kao pro-
tagonisti kreativne destrukcije i arhitekti nove socijalne strukture i dodatne
motivacije ljudi.
PETI DIO
KONTROLISANJE
343
GLAVA XI: OSNOVE KONTROLISANJA
1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA
Kontrolisanje (kontrola) je etvrta funkcija menadmenta, odnosno
menadera. Vrenje ove funkcije (proces kontrolisanja) ima posebno mjesto i ulo-
gu u obavljanju ukupnog zadatka menadera - svakog ponaosob i svih zajedno.
Ovo stoga to ono omoguava:
denisanje standarda za praenje procesa i rezultata koji se odvijaju,
odnosno ostvaruju u organizaciji,
sticanje uvida u karakteristike realnih procesa i rezultata,
uporeivanje realnih i standardima predvienih performansi procesa
i rezultata,
identikovanje potrebe intervenisanja u cilju korigovanja performansi
tekuih procesa i rezultata ili redenisanja (postojeih) odluka kojima
se usmjerava organizacija i stvaraju pretpostavke za realizaciju njenih
ciljeva i
preduzimanje neophodnih korektivnih akcija (operativnog ili strate-
gijskog karaktera).
Po svojoj prirodi, kontrolisanje koje vre menaderi je veoma sloena aktiv-
nost, aktivnost koja kontinuelno prati dinamiku procesa i rezultata obavljanja svih
aktivnosti organizacije. Pri tome je potrebno naglasiti sljedee:
kontrolisanje se ne vri samo u svrhu sticanja uvida u performanse
realnih procesa i rezultata u oblasti obezbjeivanja inputa, transfor-
macije inputa u autput i prodaju proizvoda, odnosno davanje usluga i
preduzimanja korektivnih akcija (ukoliko to potrebe nalau),
svrha kontrolisanja je sticanje uvida i u performanse ponaanja i efek-
te obavljanja menaderskih funkcija (planiranja, organizovanja,
voenja i kontrolisanja) - i to ne samo na relaciji nadreeni -podreeni
menader ve i kontrolisanje sopstvenog rada i relevantnih rezultata (samokont-
rola) - i preduzimanja korektivnih aktivnosti kojima se utie na poveavanje efek-
tivnosti i ekasnosti menadera (svakog ponaosob i svih zajedno).
344
2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA
2.1. VRSTE KONTROLE
U literaturi se govori o mnogim vrstama kontrole. To je i prirodno. Ovo sto-
ga to je kontrolisanje veoma sloena aktivnost, aktivnost koja se moe vieaspekt-
no (viekriterijalno) posmatrati, odnosno analizirati. Po naem miljenju, posebnu
panju zasluuju sljedee podjele kontrole:
prema nivou menadera koji vre kontrolu na:
strategijsku kontrolu,
taktiku kontrolu i
operativnu kontrolu;
prema vrsti resursa kontrola se diferencira na:
nansijsku kontrolu,
kontrolu ljudskih resursa,
kontrolu sredstava za rad,
kontrolu materijala,
kontrolu podataka, odnosno informacija,
kontrolu kvaliteta proizvoda i usluga.
prema vremenu obavljanja, kontrola se diferencira na:
prethodnu,
tekuu i
naknadnu kontrolu.
Pored navedenih, u literaturi se navode i druge podjele
1
. Pri tome se posebna
panja posveuje performansama kontrole prema vremenu njenog obavljanja. I
to ne samo zbog prirode, uloge i znaaja kontrole ve i zato to sve vrste kontrole,
pored svojih specinosti, imaju vrijeme kao zajedniku karakteristiku, odnosno
dimenziju
2
.
2.1.1. Prethodna, tekua i naknadna kontrola
2.1.1.1. Prethodna kontrola
Prethodna kontrola (feedforward control) je kontrola kojoj je svrha preven-
cija nastanka devijacija
3
. To je i razlog da se ova kontrola nerijetko naziva preven-
tivna
4
ili preliminarna kontrola.
345
Prethodna kontrola se moe primjenjivati u svim dijelovima organizacije, odnos-
no u obavljanju svih procesa organizacije. Prethodna kontrola se primjenjuje:
za kontrolisanje performansi planiranog toka materijala, nansija, infor-
macija i ljudskih resursa - i to ne samo u oblasti njihovog angaovanja ve
i eventualnog korienja. Ovo stoga to se na taj nain stvaraju pretpostav-
ke za onemoguavanje nastanka devijacija uslovljenih neadekvatnim per-
formansama (kvantitativnim i kvalitativnim) materijala, nansijskih sred-
stava, podataka, odnosno informacija i ljudskih resursa;
za kontrolisanje tehnika i tehnologija koje e se koristiti za nabavku
inputa, transformaciju inputa u autput i distribuciju autputa. Pri tome,
posebna panja mora se posvetiti preventivnoj kontroli osposoblje-
nosti sredstava za rad, to organizacije vre putem tekueg odravanja
sredstava za rad;
za kontrolisanje uslova rada. Uslovi rada su veoma bitni za uspjeno
obavljanje radnih zadataka - kako svakog zaposlenog tako i svih zajed-
no. Preventivno kontrolisanje uslova rada omoguava spreavanje
devijacija koje mogu nastati usljed neadekvatnih uslova rada (kao to
su: povrede na radu, ugroavanje zdravlja i sl.). Pored toga, zbog oba-
veze respektovanja pravila i propisa vezanih za zatitu na radu (zakona
i druga regulativa), preventivno kontrolisanje uslova rada onemogua-
va nastanak raznih materijalnih i nematerijalnih teta koje u organiza-
ciju mogu nastati ako se desi neki incident (kao to su: plaanje kazni,
plaanje sudskih trokova, plaanje lijeenja i odteta nastradalim rad-
nicima, gubljenja imida i sl.).
Preventivna kontrola, prema nekim autorima, nije jednostavan proces, kao
to se to na prvi pogled moe tvrditi. Ovo stoga to ona, pored rutinskih operacija,
vezanih za kontrolisanje kvantitativnih i kvalitativnih performansi resursa, podra-
zumijeva i obavljanje veoma sloenih operacija. To se posebno odnosi na preven-
tivnu kontrolu angaovanja i troenja komponenata, to ukljuuje nansijska sred-
stva, podatke i informacije (naroito onih na osnovu kojih se donose strategijske
odluke) i angaovanja ljudskih resursa. Zato ova kontrola zahtjeva angaovanje
eksperata, nerijetko organizovanih u interdisciplinarne timove.
2.1.1.2. Tekua kontrola
Tekua kontrola (concurent control), koja se nerijetko naziva i kontrola pro-
cesa, jeste kontrola koja se vri u vrijeme kada se odvijaju procesi, odnosno stvara-
ju rezultati. Svrha tekue kontrole je blagovremeno uoavanje nastalih devijacija
i adekvatno reagovanje u cilju dovoenja stvarnih performansi u sklad sa pred-
vienim standardima.
346
Tekua kontrola obuhvata kontrolisanje realnog toka svih komponenata
(materijala, sredstava za rad, nansija, informacija i ljudskih resursa) i odvijanja
tehnolokih procesa.
Kontrolisanje realnih tokova svih komponenata ne realizuje se na identian
nain. To je i razumljivo, s obzirom da oni imaju svoje specinosti. Tekua kont-
rola se razlikuje i po sloenosti. Smatra se da je, relativno posmatrano, jednostavni-
je kontrolisati tokove materijala, sredstava i informacija, pa i tehnolokih procesa,
nego nansijske i tokove ljudskih resursa. To je i razlog da operativnoj kontroli
nansijskih tokova i ljudskih resursa, ali i tehnolokih procesa (zbog njihove uloge
u stvaranju proizvoda i usluga), posveujemo posebnu panju.
Kontrola nansijskih tokova je predmet panje svih menadera, a naroi-
to top menadmenta. Razlog je u injenici da je efektivno i ekasno upravljanje
nansijskim tokovima, odnosno sredstvima veoma znaajan faktor ukupne efek-
tivnosti i ekasnosti svake organizacije (naroito protnih). Kontrola nansijskih
tokova podrazumijeva organizovano dinamiko praenje odvijanja nansijskih
transakcija izraenih u novanim (ili nekim drugim) nansijskim pokazateljima i
njihovo poreenje sa relevantnim standardima.
Tekua kontrola tokova ljudskih resursa i relevantnih rezultata je sve ea
u savremenim organizacijama. To je i razumljivo, jer ljudski resursi su najznaajni
resursi svake organizacije. Svrha ove kontrole nije samo utvrivanje i korigovanje
performansi ponaanja i relevantnih efekata (kako u oblasti ostvarivanja zadata-
ka tako i u oblasti uspostavljanja dobrih meuljudskih odnosa
5
) ve i preduzi-
manje akcija kojima je svrha uticanje na osoblje (kao individue, odnosno lanove
grupa) da prihvate i primjenjuju vrijednosti i norme ponaanja koje, u primjeni,
omoguavaju permanentno poveavanje njihove efektivnosti i ekasnosti - i kao
pojedinaca i kao lanova odreene grupe
6
.
Kada je rije o kontroli tehnolokih procesa, mnoge organizacije, naroito
one koje koriste visokoautomatizovane tehnologije, tekuu kontrolu zasnivaju na
sistemu tehnizirane (automatske) povratne sprege. Rije je o sistemu tekue kon-
trole u kome svaki signal o nestandardnom funkcionisanju automatski zaustavlja
tehnoloki proces, ime se odgovornim licima signalizuje potreba za intervenisan-
jem u cilju otklanjanja razloga zastoja, odnosno nastanka devijacije. Organizacije
koje nemaju visokoautomatizovane tehnologije tekuu kontrolu obavljaju preko
sistema monitoringa odvijanja tehnolokih procesa - u vrijeme i na nain koji je
predvien, odnosno propisan, lako ovaj monitoring mogu obavljati i relevatni
izvrioci (kao dio svakodnevnog zadatka), odgovornost za ovu vrstu monitoringa
imaju menaderi prvog nivoa.
Kada je rije o tekuoj kontroli, potrebno je napomenuti i sljedee: ona
obuhvata i tzv. faznu kontrolu, povremenu kontrolu pojedinih faza relevantnih
347
procesa. Svrha ove kontrole je to ranije utvrivanje eventualnih devijacija kako
bi se, blagovremenom intervencijom, izvrila potrebna korekcija i, time, sprijeile
vee tete. Ova kontrola se ne vri kontinuelno, odnosno za svaku sekvencu proce-
sa, ve povremeno, odnosno prema principu sluajnog uzorka.
2.1.1.3. Naknadna kontrola
Naknadna kontrola (postaction control ili ex post control), je kontrola koja je
fokusirana na kontrolisanje rezultata (zato se ona ponekad naziva i output control).
Ova kontrola se obavlja nakon realizacije relevantnih procesa u cilju identikovanja
potrebe za preduzimanjem korektivnih akcija i sprovoenje relevantne (re)akcije -
korektivne akcije usmjerene na dovoenje stvarnih performansi rezultata na stan-
dardima predvieni nivo (zato se ova kontrola relativno esto naziva i korektivna
kontrola, odnosno kontrola zasnovana na povratnoj sprezi - feedback control).
Naknadna kontrola je, po svojoj sutini, kontrola rezultata koja se vri u cilju
sticanje spoznaje o performansama tih rezultata i potrebe preduzimanja odgo-
varajuih (re)akcija, ukoliko za to postoji potreba. Zato se ona sastoji u valori-
zaciji (mjerenju) proizvoda i/li usluga, njihovom uporeivanju sa standardima i
preduzimanju korektivnih mjera ako se za to utvrdi potreba.
Mnogi autori o naknadnoj kontroli govore prevashodno kao kontroli proizvo-
da i usluga kao autputa
7
. Meutim, pored proizvodnog odnosno tehnikog aspekta,
autput ima i svoju nansijsku dimenziju. U tom kontekstu posmatrano, naknadna
kontrola obuhvata i kontrolu ukupnog prihoda, stepena nansijskog udjela prodaje
na tritu, ostvarenog protu, ostvarenog prinosa na uloeni kapital, budeta, tro-
kova, kvalitativnu kontrolu i kontrolu nansijskih obrauna
8
.
2.2. STILOVI KONTROLISANJA
U literaturi se govori o raznim stilovima kontrolisanja, odnosno menader-
ske kontrole. Pri tome, najvei broj autora promovie tezu da menaderi koriste
sljedee stilove kontrolisanja:
1. trini,
2. birokratski i
3. kontrolu putem klana.
Prije nego to ukaemo na performanse stilove kontrolisanja, elimo da istak-
nemo sljedee: iako mogu preferisati neki od napred navedenih stilova, menaderi
trebaju, ako to situacija nalae, da koriste vie stilova kontrolisanja. Ovo stoga to
uspjeno kontrolisanje podrazumijeva adekvatno uvaavanje situacionih faktora.
348
2.2.1. Trini stil kontrolisanja
Trini stil kontrolisanja je stil koji se zasniva na strategiji kontrolisanja koja
u sebi sadri performanse koje promoviu utvrivanje standarda za kontrolisan-
je na osnovu trinih zahtjeva. Drugim rijeima, trini stil kontrolisanja je stil
koji menaderi primjenjuju u skladu sa shvatanjem da performanse trita (cijene,
kvalitet, konkurencija, uee na tritu itd.) trebaju biti osnov za utvrivanje stan-
darda i svih drugih aktivnosti, odnosno koraka procesa kontrolisanja.
2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja
Trini stil kontrolisanja nije ekasno primjenljiv u kontrolisanju brojnih
procesa odnosno rezultata. To se najvie odnosi na kontrolisanje primjene politi-
ka, procedura i pravila. Za njihovo kontrolisanje je pogodan birokratski stil kon-
trolisanja.
Birokratski stil kontrolisanja je stil koji je zasnovan na hijerarhijskoj struktu-
ri autoriteta menadmenta. Rije je o tome da menaderi, svaki u skladu sa svojim
poloajem i ulogom, kontroliu primjenu trajnih odluka -odluka koje se odnose
na repetitivne situacije. Po svojoj prirodi, birokratski stil je depersonalizovan - on
se primjenjuje u kontrolisanju ponaanja svih i svakog zaposlenog. Ovo stoga
to se trajnim odlukama (politike, procedure i pravila) opredjeljuje ponaanje svih
zaposlenih - i menadera i nemenadera (izvrilaca).
2.2.3. Kontrolisanje putem klana
Kao to je to ve istaknuto, ljudski resursi su najznaajniji resursi. Pored toga,
injenica je da se najvei broj poslova, odnosno zadataka obavlja putem grupnog
(timskog) rada. Sve to, ukupno uzevi, promovisalo je potrebu da savremene orga-
nizacije u maksimalno moguoj mjeri respektuju socijalne potrebe zaposlenih -
naroito potrebe koje su vezane za zaposlene kao lanove grupe.
Naprijed navedeno uslovljava i relevantan stil kontrolisanja. Ovaj stil je
poznat kao klanska kontrola odnosno kontrolisanje putem klana. Kontrolisan-
je putem klana je menaderski stil kontrolisanja koji je zasnovan na uvaavan-
ju socijalnih potreba lanova grupe koja se kontrolie. Preciznije reeno, kon-
trolisanje putem klana je stil menaderskog kontrolisanja koji podrazumijeva
vrenje svih aktivnosti kontrolisanja uz uvaavanje performansi organizacione
kulture koja je zajednika za lanove grupe ije ponaanje se kontrolie. On je
u velikoj mjeri zasnovan na performansama organizacione kulture, kao to su
mitovi, vjerovanja, rituali, tradicija i sl., zbog ega se nerijetko naziva i kontroli-
sanje putem kulture.
349
3. PROCES KONTROLISANJA
Proces kontrolisanja se sastoji od nekoliko koraka (odnosno faza ili postu-
paka, kako se to u literaturi ponekad govori). Rije je o sljedeim koracima:
Slika XI -1 Koraci procesa kontrolisanja
1. utvrivanje standarda,
2. mjerenje,
3. poreenje i
4. preduzimanje korektivne akcije.
3.1. UTVRIVANJE STANDARDA
Sve odluke kojima se usmjerava organizacija sadre i relevantne pokazatel-
je izraene u kvantitativnoj ili kvalitativnoj formi. Ovo je potrebno kako bi bili
jasno i precizno denisani orjentiri kojima se tei. Istovremeno, ovi pokazatelji
predstavljaju i osnovu (standarde) za praenje procesa i rezultata, za valorizovan-
je stvarnih performasi i njihovog poreenja sa predvienim (planiranim) i pre-
duzimanja (re)akcija putem kojih se stvarne performanse dovode u sklad sa pred-
vienim (standardima).
Teorija preporuuje korienje raznovrsnih standarda. Meutim, u praksi se
najee koriste sljedei pokazatelji
9
:
1) pokazatelji izraeni u zikim jedinicama,
350
2) pokazatelji izraeni u trokovima,
3) kapitalni pokazatelji,
4) pokazatelji izraeni u prihodima,
5) programski pokazatelji,
6) nematerijalni pokazatelji,
7) ciljevi kao pokazatelji i
8) strategijski planovi kao mjerne take za kontrolu strategije.
Fiziki pokazatelji. Fiziki pokazatelju su nenovani pokazatelji. Njiho-
va primjena je uobiajena na izvrnom nivou, gdje se koriste materijali, gdje je
zastupljen ljudski rad, gdje se poslovi ponavljaju i gdje se proizvode dobra. Oni
mogu biti izraeni kvantitativno (npr. u satima rada za jedinicu autputa, potro-
nji goriva po proizvedenoj konjskoj snazi, tona-kilometar prevezenog tereta itd.).
Fiziki pokazatelji mogu biti izraeni i kvalitativno, kao to su noa tolerancije,
otpornost materijala ili postojanost boje i sl.
Trokovni pokazatelji. Trokovni pokazatelji su pokazatelji izraeni u nov-
cu, a isto se kao ziki pokazatelji uestalo koriste na izvrnom nivou. Oni povezu-
ju vrijednosti izraene u novcu sa specinim aspektima proizvodnje. Trokovni
pokazatelji veoma se iroko primjenjuju kao pokazatelji, i to u obliku direktnih
i indirektnih trokova po jedinici proizvodnje, troku radnog sata, trokovima
materijala po jedinici, trokovima prodaje po jedinici prodaje, trokovima potro-
nje goriva po kilometru i sl.
Novani pokazatelji. Postoji obilje novaanih pokazatelja, a svi se izvo-
de primjenom novanih pokazatelja vrijednosti na zike jedinice. Oni se pri-
je odnose na kapitalna ulaganja preduzea nego na proizvodne trokove te su
zbog toga prije povezani sa bilansom nego s raunom dobiti i gubitka. Standard
ija je primjena kod procjene novih ulaganja kao i kod cjelokupne kontrole
najrasprostranjenija je stopa povrata kapitala. Tipini bilans sadrava i druge
novane pokazatelje, kao to su odnos tekue imovine sa tekuim obavezama,
dugova i neto vrijednosti, ksnih i ukupnih ulaganja, novca i potraivanja u
odnosu na dugovanja, mjenica ili obveznica prema dionicama, isto kao i velii-
nu i promet skladita.
Pokazatelji prihoda. Pokazatelji prihoda dobiju se povezivanjem dva ili vie
elemenata poslovanja. Oni mogu obuhvatiti pokazatelje kao to su prihod po put-
nikom kilometru, prosjena prodaja po potroau i per capita prodaja na nekom
geografskom tritu.
351
Programski pokazatelji. Menaderu se moe dodijeliti zadatak da uvede
obraun s promjenljivim trokovima, program za formalno praenje razvoja novih
proizvoda, ili program za unapreenje kvaliteta prodaje, lako se neke subjektivne
procjene mogu primijeniti za ocjenu uspjenosti programa i vremenski raspored i
drugi elementi mogu biti korieni kao objektivni pokazatelji.
Nematerijalni pokazatelji. Mnogo je tee utvrditi pokazatelje koji se ne
mogu izraziti ni ziki ni vrijednosno. Za svakog menadera i organizaciju u
cjelini je veoma znaajno utvrditi odgovore na sljedea pitanja: Koje pokazatelje
moe menader upotrebiti za utvrivanje sposobnosti efa nabave ili direktora
ljudskih resursa? Da li su poslovoe odani kompaniji? Da li je osoblje puno entu-
zijazma? Da li je program za odnose sa javnou uspjean? I slino.
U poslovanju postoje mnogi nematerijalni pokazatelji. U tu svrhu se koris-
te razni testovi, istraivanja i metode uzoraka koje su razvili psiholozi i sociolozi
koji su omoguili ispitivanje ljudskih stavova i postupaka. Oni se koriste iako se
veliki dio upravljake kontrole meuljudskih odnosa i dalje zasniva na nemate-
rijalnim pokazateljima, to prodrazumijeva i procjenu, pokuaj i pogreku i ak,
povremeno, puki predosjeaj.
Ciljevi kao pokazatelji. S obzirom na porast tendencije da se u bolje upra-
vljanim preduzeima na svim nivoima uvede mrea kvalitativnih i kvantitativ-
nih ciljeva koji se mogu provjeriti, primjena nematerijalnih pokazatelja, premda
jo uvije znaajna, polako opada. U sloenom programu proizvodnje, kao i kod
djelovanja samih menadera, moderni menaderi dolaze do zakljuka da je pu-
tem istraivanja i razmiljanja mogue denisati ciljeve koje je mogue koristiti
kao pokazatelje uspjenosti. Na primjer, ako je program prodaje tako sroen da
obuhvata elemente kao to su obrazovanje prodavaa, skladno s nekim posebnim
obiljejima plana, plan i sama njegova obiljeja sainjavaju pokazatelje koji pos-
taju objektivni i sami tim, materijalni.
Strategijski planovi kao kontrolne take za sprovoenje strategije.
Pored operativne, postoji i strategijska kontrola. Pod strategijskom kontrolom
podrazumijeva se sistemska provjera strategijskih kontrolnih taaka isto kao i
modifikacija strategije organizacije koja je u skladu sa tom provjerom. Strate-
gijski planovi sadre i potrebu kontrolisanja sprovoenja strategije (strategija).
tavie, budui da kontrola pojednostavljuje uporedbu postavljenih ciljeva i
ostvarene uspjenosti, ona takoe prua priliku za uenje, koje predstavlja
osnovu organizacijskih promjena. Konano, strategijska kontrola ne prua
samo informacije o stepenu uspjenosti organizacije, ve i o trajno promjen-
ljivom okruenju.
352
3.2. MJERENJE
Mjerenje je trei korak procesa kontrolisanja. Svrha mjerenja je utvrivanje
performansi koje su znaajne za ostvarivanje ciljeva, misije i vizije organizacije. Kon-
kretnije reeno, svrha mjerenja jeste utvrivanje samo onih performansi realnih pro-
cesa i rezultata koji su kompatibilni sa pokazateljima koji su sadrani u standardima,
odrednicama koje su denisane u prethodnom koraku procesa kontrolisanja.
Da bi bilo uspjeno, mjerenje mora biti i adekvatno organizovano. Rije je o
sljedeem:
mjerenje performansi procesa mora biti kontinuelno. To je i prirodno,
jer procesi angaovanja inputa, transformacije inputa u autput i distri-
bucija autputa su, ukupno posmatrano, kontinualni procesi;
mjerenje performansi rezultata mora biti u skladu sa unaprijed de-
nisanim programom odnosno planom sa kojim trebaju biti blagovre-
meno upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci ije pona-
anje i rezultati predstavljaju predmet mjerenja. Ovo je veoma bitno
jer se na taj nain utie na sve faktore (naroito ljude) da blagovreme-
no izvre relevantnu pripremu. Pored toga, mjerenje prema unaprijed
denisanim rokovima (terminima) je znaajno i zbog toga to se na taj
nain stvaraju pretpostavke za objektiviziranje uporedivosti podataka
shodno principu kritinog momenta;
mjerenje mora biti vreno u skladu sa odreenim standardima mje-
renja, odnosno primjenom standardnih postupaka mjerenja. Stan-
dardizacija mjerenja je veoma bitan (pred)uslov uspjenosti mjerenja.
Jer, samo primjenom standardnih postupaka mogu se dobiti najbolji
rezultati i, to je takoe veoma znaajno, rezultati koji su uporedivi:
kako meusobno (u vie vremenskih razmaka), tako i u odnosu na
standarde (to je veoma znaajna pretpostavka uspjenosti realizaci-
je, kako sljedeeg koraka kontrolisanja: uporeivanja sa standardima,
tako i cjelokupnog procesa kontrolisanja);
sa programom, planom i postupcima mjerenja trebaju biti blagovreme-
no upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci ije ponaanje
i rezultati predstavljaju predmet mjerenja. Jer, merenje performansi je
aktivnost za ije rezultate su zainteresovani i menaderi i nemenade-
ri, odnosno i oni koji kontroliu i oni koji su kontrolisani. To je i razlog
potrebe izgradnje takvog sistema mjerenja koji e uvaavati potrebe i
interese svih relevantnih aktera procesa mjerenja.
Uspjeno mjerenje zahtijeva i relevantna ekspertna znanja. To je i raz-
log da mjerenje performansi procesa i rezultata u pravilu ne vre menaderi ve
za to osposobljene (ovlaene i odgovorne) organizacione jedinice, odnosno
353
(pod)sistemi
10
(meu kojima posebno mjesto i ulogu imaju organizacione jedi-
nice koje obavljaju poslove iz oblasti raunovodstva, nansija i kontrole kvaliteta
proizvoda/usluga).
Pored navedenih, klasinih nosilaca mjerenja, u dobro organizovanim
savremenim organizacijama (naroito u velikim i srednjim organizacijama) sve
znaajniju ulogu imaju i slube ljudskih resursa. Ovo stoga to je, na naunim
osnovama sprovedeno, vaiorizovanje ponaanja i efekata pojedinaca i grupa veo-
ma znaajan nain sticanja spoznaja o njihovim performansama i veoma znaajan
(pred)uslov uspjenosti upravljanja ljudskim resursima.
3.3. POREENJE
Poreenje stvarnih performansi sa standardima je trei korak procesa kon-
trolisanja. Svrha ovog postupka je sticanju spoznaje da li i u kojoj su mjeri stvarni
procesi i rezultati u skladu sa planiranim odnosno standardima.
Rezultati poreenja mogu biti dvojaki:
da se doe do spoznaje da su stvarne performanse jednake planiranim,
odnosno da su u skladu sa denisanim standardima i
da se doe do spoznaje da stvarne performanse odstupaju od plani-
ranih, odnosno standardima denisanim.
Najpovoljnija varijanta za menadere (i organizaciju) je situacija jednakosti
izmeu stvarnih i standardima denisanih performansi. Meutim, ova situacija
je, praktino posmatrano, veoma rijetka. Ovo stoga to na procese izvravanja
zadataka (pojedinanih, grupnih i organizacije u cjelini) djeluju brojni faktori koji
utiu na pojavu devijacija - odstupanja stvarnih performansi od planiranih. Zato
menaderi moraju svoju panju usmjeriti na utvrivanje vrsta i karakteristika
identikovanih devijacija. Ovo stoga to od vrste i karakteristika devijacija zavisi
njihova (re)akcija.
Devijacije mogu imati razliite granice doputenosti. Shodno tome, devija-
cije se dijele na
11
:
mikrodevijacije - koje se ne registruju i ne daju povoda za donoenje
odluka o njihovom korigovanju. Njih podnosi stabilnost sistema. One
su predviene koncepcijom funkcionisanja;
zanemarljive devijacije - koje se registruju ali se ne prati njihov razvoj,
te se o njima ne odluuje zato to je njihov uticaj na ispunjavanje zaht-
jeva funkcionisanja zanemarljivo mali. Njih koriguje samoudesivost
(samoorganizovanost
12
) sistema. Samoudesivost sistema je predvie-
na koncepcijom funkcionisanja;
doputene devijacije - koje se registruju i prate da bi se u pravom
trenutku donijela odluka o spreavanju njihovog prelaza doputene
354
granice. Njih koriguju odgovarajue elastinosti sistema predviene
koncepcijom regulacije;
nedoputene devijacije - koje se registruju i odmah predstavljaju
povod za donoenje odluka o njihovom korigovanju, zato to njihov
uticaj oteava ili spreava funkcionisanje sistema;
razorne devijacije - iji se simptomi nastajanja registruju da bi se bla-
govremeno donijela odluka o spreavanju njihovog pojavljivanja jer one
unitavaju sistem (denitivno prekidaju kontinuitet funkcionisanja).
Shodno navedenom, potrebno je istai: svako odstupanje, odnosno svaka
devijacija ne predstavlja problem. Problem postoji samo onda kada nastanu nedo-
putena odstupanja, odnosno kada nastanu razorne devijacije.
3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE
Preduzimanje korektivne akcije je etvrti korak procesa kontrolisanja. Ovaj
korak se u literaturi naziva i preduzimanje menaderske akcije
13
. Pod preduzi-
manjem korektivne akcije podrazumijeva se aktivnost menadera koja, po prirodi
stvari, slijedi nakon sticanja spoznaje o prirodi rezultata do kojih je doao u pre-
thodnom koraku: poreenju stvarnih performansi sa relevantnim standardima.
Rije je o aktivnostima kojima nije svrha samo utvrivanje potrebe za preduzi-
manje korektivne akcije, kako to smatraju neki autori
14
(to se stie analiziranjem
podataka dobijenih poreenjem stvarnih performansi sa standardima), ve i pre-
duzimanje korektivne akcije, ako za to postoji potreba.
Spoznaje do kojih menaderi dou u toku utvrivanja potrebe za preduzi-
manjem korektivne akcije opredeljujue djeluju na vrstu i smjer daljih aktivnos-
ti menadera. U tom kontekstu posmatrano, menaderima stoje na raspolaganju
sljedee varijante ponaanja:
ne preduzimati korektivnu akciju. Ovakvo ponaanje menadera
je imanentno situaciji kada nema nedoputenih odstupanja izmeu
stvarnih performansi i standarda. To, istovremeno, ne znai da
menader ne treba da preduzme nikakve aktivnosti odnosno, da ne
radi nita. Naprotiv. Rije je potrebi, odnosno obavezi, da menader o
stanju stvari informie nadreene menadere i druge zainteresovane
insajdere. I to ne samo vlasnike (to vre top menaderi) ve i osobe
(pojedinca, odnosno grupu) ije ponaanje odnosno rezultati su bili
predmet kontrole. Jer, upoznavanje kontrolisanih da je sve u redu ili
nastavite i dalje tako bitan je faktor njegove/njene odnosno njihove
dalje orjentacije u izvravanju svojih poslova odnosno zadataka;
preduzeti korektivnu akciju. Korektivna akcija je akcija kojoj je svr-
ha usklaivanje stvarnih performansi sa standardima. Korektivnu
355
akciju (koju neki autori diferenciraju na trenutnu i bazinu
15
) mena-
deri preduzimaju na osnovu prethodnog dijagnosticiranja uzroka
nastanka devijacija
16
. Ovo stoga to je to bitan (pred)uslov efektiv-
nosti korektivne akcije;
preduzeti akciju kojoj je svrha korigovanje standarda. Ova aktiv-
nost preduzima se ukoliko menaderi, na osnovu dijagnosticiranja
uzroka devijacija i sveobuhvatne analize standarda, steknu spoznaju
da ne treba mijenjati stvarne performanse ve standarde zato to su
oni nerealni
17
.
4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA
4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA
Da bi bilo uspjeno, kontrolisanje mora uvaavati i odreene principe i pra-
vila. O karakteristikama principa i pravila kontrolisanja nema saglasnosti meu
istraivaima menadmenta. To je i razlog da se promoviu brojni i raznovrsni
principi i pravila kontrolisanja. Svima njima je zajedniko: ukazivanje na odred-
nice ponaanja kontrola koje omoguavaju uspostavljanje efektivnog i ekasnog
sistema, odnosno procesa kontrolisanja
18
.
Kada je rije o principima kontrolisanja, posebnu panju zasluuju sljedei
principi
19
:
1) princip strategijskih taaka kontrole,
2) princip povratne veze,
3) princip eksibilnosti kontrole,
4) princip organizacione prikladnosti,
5) princip samokontrole,
6) princip direktne kontrole i
7) princip humanosti kontrole.
Princip strategijskih taaka kontrole. Ovaj princip pravi razliku izmeu
vanih i nevanih stvari i sugerie da se panja usmjeri samo na vane stvari. Po
ovom principu, dobra kontrola ne predvia maksimalnu kontrolu svih taaka (to
moe biti veoma skupo) ve samo bitnih ili strategijskih taaka.
Princip povratne veze. Bez povratne veze nije mogue napraviti bilo koji kont-
rolni sistem u preduzeu. Princip povratne veze predstavlja bazini princip kontrole i
nalazi se u irokoj upotrebi kod razliitih upravljakih sistema u preduzeima.
356
Princip eksibilnosti kontrole. Princip eksibilnosti kontrole zahtijeva da
svaki kontrolni sistem bude osjetljiv na promjene uslova i spreman na promjene
i prilagoavanje.
Princip organizacione prikladnosti. Sistemi i procesi kontrole u preduzeu
treba da budu potpuno usklaeni i da odgovaraju organizaciji preduzea. Kontrol-
ni sistemi u preduzeu moraju biti povezani sa svim dijelovima preduzea da bi
bili u stanju da prate i kontroliu najznaajnije aktivnosti u preduzeu.
Princip samokontrole. Princip samokontrole podrazumijeva da je svaki
kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontrolie samog sebe.
Princip direktne kontrole. Svaki kontrolni sistem treba da bude napravljen
tako da podrava direktnu kontrolu izmeu kontrolora i kontrolisanog.
Princip humanosti kontrole. Ljudski faktor je obino u sreditu kontrol-
nog sistema, jer ovaj sistem ne moe da funkcionie bez ljudi. Na ljudski faktor
u procesu kontrole treba obratiti posebnu panju, jer on kod nekih kontrolnih
sistema moe imati nepovoljan uticaj, ili se ak protiviti kontroli.
4.2. PRAVILA KONTROLISANJA
Uspjeno obavljanje bilo koje aktivnosti podrazumijeva ponaanje koje je u
skladu sa odreenim pravilima
20
. Ovaj stav je relevantan i za kontrolisanje.
S obzirom da je kontrolisanje veoma sloen i odgovoran proces, potrebno je
denisati (normativno regulisati) brojna pravila. Pri tome posebna panja treba
biti posveena sljedeem
21
:
1. Zahtjevi kontrole moraju biti specicirani mjerljivim pokazateljima.
2. Uz svaki zahtjev kontrole treba dati i veliine doputenih odstupanja.
3. Za svaki zahtjev kontrole treba unaprijed odrediti ta e se, kada i kako
provjeravati.
4. Posebno treba odrediti ta i kako e sam izvrilac provjeravati (jer,
samokontrola ima najvei preventivni efekat).
5. Zahtjevi kontrole moraju biti unapred poznati izvriocu kontrolisa-
nog posla.
Pored navedenog potrebno je istai i sljedee: za rezultate kontrolisanja
nisu zainteresovani samo menaderi. Oni su predmet interesovanja i osoba ije
ponaanje, odnosno iji se rezultati kontroliu. To je i razlog potrebe da menaderi
posvete dunu panju informisanju svojih saradnika o spoznajama do kojih se
dolo u procesu kontrolisanja njihovog rada, odnosno njihovih rezultata.
357
GLAVA XII: INFORMACIONI SISTEMI,
INFORMACIJE I MENADMENT
1. INFORMACIONI SISTEMI I MENADMENT
1.1. INFORMACIONI SISTEMI - POJAM, ULOGA, ZNAAJ
Jedna od najznaajnijih pretpostavki uspjenosti menadmenta odno-
si se na blagovremeno raspolaganje kvalitetnim podacima, odnosno infor-
macijama o pojavama i procesima u organizaciji i njenom okruenju. To je
ostvarljivo samo ako informacioni (pod)sistem organizacije, kao svojevrsni
servis menadmenta, ima performanse koje to omoguavaju. Zato je kon-
stituisanje adekvatnog informacionog sistema oblast koja mora biti predmet
panje, i to ne samo osoblja iz oblasti informatike ve, prije svega, menadera
kao zainteresovane strane.
Vrenje menaderskih funkcija - svake ponaosob i svih zajedno - u velikoj je
mjeri uslovljeno raspolaganjem adekvatnih podataka, odnosno informacija. Kon-
kretnije reeno - bez kvalitetnih informacija o pojavama i procesima u organizaciji
i njenom okruenju nije mogu efektivan i ekasan menadment.
lako odreeni broj informacija dobijaju neposredno (linim uvidom), najvei
broj informacija menaderi dobijaju posredno - preko informacionog (pod)sistema
organizacije. Zato informacioni sistemi imaju (trebaju imati) i odgovarajui znaaj
u svakoj organizaciji (bila ona protnog ili neprotnog karaktera).
Informacioni sistemi su svojevrstan servis menadmenta. To podrazumi-
jeva da organizaciona konstitucija, funkcionisanje a naroito rezultati informa-
cionog sistema moraju biti u funkciji stvaranja pretpostavki koje omoguavaju
vrenje svih menaderskih funkcija (to, naravno, ne iskljuuje i potrebu da infor-
macioni sistemi imaju performanse koje su u funkciji i ostalih stejkholdera u
organizaciji, naroito vlasnika).
358
Shodno naprijed navedenom, menaderi - a ne eksperti iz oblasti informa-
cionih tehnologija (to je u praksi est sluaj) - moraju biti nosioci inicijative u
procesu izgradnje, redizajniranja i razvoja informacionih sistema. Jer, samo tada se
moe oekivati da e struktura, funkcionisanje i efekti informacionog sistema biti
u funkciji menadmenta, odnosno u skladu sa potrebama menadmenta.
1.2. OSNOVNE KOMPONENTE INFORMACIONIH SISTEMA
Savremeni informacioni sistemi sastoje se od brojnih i raznovrsnih kompo-
nenata. Sve ove komponente, meusobno povezane u jedinstvenu, ciljno usmjere-
nu cjelinu, ine informacioni sistem.
Osnovne komponente koje ine strukturu informacionog sistema su
1
:
1. Hardware - materijalno/tehnika osnova, koju ine informacione, ali i
druge tehnologije koriene u IS;
2. Sofware - nematerijalna/programska osnova koju ine ukupnost svih
programa, od operativnog sistema preko programskih paketa do apli-
kativnog sofvera;
3. Orgware - organizacioni postupci, metodi i uputstva kojima se sve
komponente povezuju u funkcionalnu cjelinu;
4. Lifeware - kadrovska osnova IS-a, koju ine ljudi - korisnici, kao i pro-
fesionalno i specijalistiko informatiko osoblje;
5. Data - podaci, informacije i znanje shvaeni kao resursi;
6. Netware - raunarske mree i komunikacije, tj. sistem povezivan-
ja raunara u cilju razmene podataka i komunikacija izmeu ziki
udaljenih raunara.
Slika XII - 1 Komponente informacionog sistema
Izvor; Krsmanovi, S. Informacioni sistemi u mrenom okruenju, Univerzitet Braa Kari
Beograd (2002) 236.
359
1.3. VRSTE I KARAKTERISTIKE INFORMACIONIH SISTEMA
U literaturi postoje brojne i raznovrsne klasikacije informacionih sistema.
Iscrpno i sveobuhvatno ukazivanje na performanse svih informacionih sistema
nije predmet ovog rada (to se odnosi i na tzv. informacione sisteme i tehnologije za
organizacionu podrku koje stoje na raspolaganju svim stejk-holderima, kao to su
Internet, Intranet, Ekstranet i dr.). Ovo stoga to informatika predstavlja posebnu
naunu disciplinu koja se izuava na svim fakultetima i drugim visokokolskim
institucijama koje imaju savremen nastavni plan. Zato emo ovom prilikom uka-
zati na osnovne performanse informacionih sistema koji su u funkciji menad-
menta. Rije je o sljedeim vrstama informacionih sistema:
1. Sistemi za obradu transakcija,
2. Upravljaki informacioni sistemi i
3. Sistemi za podrku odluivanju.
1.3.1. Sistemi za obradu transakcija
Sistemi za obradu transakcija (Transacttion Processing Systems - TPS)
su informacioni sistemi ija je namjena evidentiranje, skladitenje relevantnih
podataka i davanje izvjetaja menaderima o performansama poslovnih transak-
cija. U najkraem, pod sistemom za obradu transakcija podrazumijeva se vrsta
informacionog sistema koji vri evidenciju i procesiranje podataka koji su rezultat
rutinskih poslovnih transakcija, kao to su nabavka, prodaja i plaanje
2
.
1.3.2. Upravljaki informacioni sistemi
Informacije koje se dobijaju putem sistema za obradu transakcija menaderima
daju uvid u performanse transakcija. Na bazi tog uvida menaderi mogu preduzeti
neke korektivne akcije rutinskog karaktera. Meutim, rjeavanje rutinskih problema
je samo dio aktivnosti menadera. Najvei, odnosno, najznaajniji dio menaderskih
akcija je vezan za rjeavanje sloenih problema, problema koji se mogu rjeavati samo
na osnovu adekvatnih odluka, odluka koje nisu rutinskog ve kreativnog karaktera.
Zbog naprijed navedenog, eksperti iz oblasti informacionih tehnologija su krei-
rali informacione sisteme koji menaderima (naroito srednjeg nivoa) pomau u
donoenju svojih odluka. Ovi sistemi se nazivaju Upravljaki informacioni sistemi.
Upravljaki informacioni sistemi (Management Information Systems -MIS)
su sistemi koji se bave prikupljanjem, obradom i distribucijom podataka, odnosno
informacija menaderima u cilju stvaranja pretpostavki za donoenje njihovih odlu-
ka. Posebna, veoma znaajna, karakteristika upravljakih informacionih sistema
360
vezana je za injenicu da oni olakavaju rjeavanje problema u obavljanju poslova
planiranja i kontrolisanja.
1.3.3. Sistemi za podrku odluivanju
Sistemi za podrku odluivanju (Decision Support Systems - DSS) spadaju u
novije vrste informacionih sistema. Svrha formiranja i funkcionisanja ovih sistema
jeste davanje podrke nosiocima odluivanja u donoenju odluka (zato se i zovu
sistemi za podrku odluivanju). Drugim rijeima, DSS sistemi ne daju gotova rje-
enja ve pomau donosiocima odluka da donesu to kvalitetnije odluke.
U literaturi se navode brojne performanse DSS sistema. Pri tome, kao
najznaajnije, navode se sljedee karakteristike
3
:
DSS obezbjeuje podrku za donosioce odluka uglavnom u polu-struk-
turiranim i nestrukturiranim situacijama odluivanja, omoguujui
istovremeno raunarske informacije i personalno prosuivanje,
podrka se obezbjeuje za razliite nivoe upravljanja, od najvieg pa
do linijskog menadmenta (menadmenta prvog nivoa),
podrka se obezbjeuje za pojedince i grupe,
DSS obezbjeuje podrku u nekoliko meusobno zavisnih i/li sekven-
cijalnih odluka,
DSS podrava sve faze odluivanja,
DSS podrava razliite procese i stilove donoenja odluka, ima pri-
lagodljivost u odnosu na osobine individualnog donosioca odluke:
njegov jezik, rjenik, stil odluivanja i slino,
DSS nastoji vie unaprijediti efektivnost nego ekasnost odluivanja,
donosilac odluke ima potpunu kontrolu nad sistemom tokom svih
koraka donoenja odluke,
DSS je usmjeren na podrku a ne na zamjenu donosioca odluke. Dono-
silac odluke moe u bilo koje vrijeme pribaviti preporuke raunara,
DSS omoguava uenje koje vodi ka novim zahtjevima i oplemenja-
vanju sistema koje zatim vodi ka novom uenju.
U posljednje vrijeme promovie se koncept Data Warehouse Systems (Dimen-
zional Data Warehause Systems - DDWS). Rije je o informacionom (pod)sistemu
koji omoguava dalje poveavanje ekasnosti podrke svim menaderima, a naro-
ito top menadmentu. Osnovne karakteristike DWS -kao sistema, odnosno kon-
cepta su sljedee
4
:
filozofija DW zasniva se na konceptu sticanja strategijske pred-
nosti koja proistie iz sintetizovanog kombinovanja i integracije
podataka iz neintegrisanih, neobjedinjenih i meusobno nepo-
vezanih sistema,
361
DW omoguava da organizacija smjeta podatke u skladite, te da ih
organizuje na nain koji e obezbijediti njihovu brzu i laku dostupnost,
kao i mogunosti manipulacije i analize podataka sa ciljem dobijanja
potrebnih informacija koje e strategijskom menadmentu omoguiti
spoznaje do kojih nisu mogli doi korienjem drugih informacionih
tehnologija. U tu svrhu koristi se Data Mining (rudarenje podata-
ka), sofver koji je oblikovan za efektivnu i ekasnu eksploraciju veli-
kih broja podataka u cilju identikovanja tzv. skrivenih informacija,
informacija koje se odnose na nove, nepoznate, injenice.
Posljednje decenije dvadesetog i prva decenija dvadeset prvog vijeka je pose-
bno karakteristina po sve veim izazovima koje organizacijama postavlja njeno okru-
enje, s jedne, i nastojanja preduzea da se to bolje pozicioniraju na tritu, s druge
strane. To je i razlog da se u ovom periodu naglaena panja posvetila razvoju DSS
sistema za servisiranje viih nivoa menadmenta, naroito top menadmenta.
U cilju obezbjeivanja to kvalitetnije podrke navedenim nivoima menad-
menta kreirani su brojni DSS sistemi. Meu njima posebnu ulogu i znaaj za
poveavanje uspjenosti u donoenju odluka imaju:
1) sistem za podrku grupnom odluivanju i
2) sistem za podrku izvrnim menaderima.
Sistem za podrku grupnom odluivanju. Osnovna namjena sistema za
podrku odluivanju (o kojima je bilo rijei) vezana je za podrku individualnom
odluivanju. Meutim, sve izrazitija sloenost problema efektivnog i ekasnog
upravljanja organizacijama, s jedne, i sve uestalija praksa grupnog odluivanja
(zbog njegove ekasnosti), s druge strane, promovisali su potrebu izgradnje infor-
macionog sistema za podrku grupnom odluivanju. To je i ostvareno tokom
osamdesetih godina prolog vijeka kreiranjem sistema za podrku grupnom odlu-
ivanju (Group Decision Support System -GDSS).
GDSS je informacioni sistem koji je nastao dogradnjom do tada postojeih
sistema za podrku odluivanju tako da je u dotadanju strukturu informacionih
sistema ukljuen (integrisan) podsistem za upravljanje komunikacijama zasnovan
na modelu ovjek-raunar-ovjek. Na taj nain je stvorena osnova za poboljavan-
je ekasnosti sastanaka na kojima se donose odluke na principima grupnog odlu-
ivanja. Primjena ovog sistema za podrku odluivanju pokazala je niz prednosti,
od kojih su najznaajnije
5
:
mogunost denisanja (ili osporavanja) ideja (prijedloga) tee vre-
menski paralelno za sve uesnike, ravnopravno i anonimno,
sofverski alati pomau uesnicima u svim fazama odluivanja,
mogunost korienja baze znanja i baze podataka su podjednake za
sve i praktino neograniene,
362
donoenje odluke (eljenom metodom) i glasanje zasniva se na ocjeni
ideje (predloga) a ne predlagaa,
vremenski se proces odluivanja (sastanka) bitno skrauje,
mogunosti provjere posljedica odluke su neposredne,
svi izlazi pojedinih alata ulaze u bazu znanja sistema, i to, uz ranije
generisana znanja, omoguava njenu stalnu nadgradnju.
Sistem za podrku izvrnim menaderima. Potreba za davanjem to ade-
kvatnije podrke izvrnim menaderima (CEO) realizovana je dizajniranjem
informacionog sistema koji ima i odgovarajui naziv - Sistem za podrku izvr-
nim menaderima (Executive Support System - ESS). Rije je o sistemu za podr-
ku odluivanja koji je prevashodno usmjeren na prikupljanje i analizu podataka
o stanjima (situacijama) istraivanja procesa koji se u njemu odvijaju i, naravno,
blagovremeno izvjetavanje zainteresovanih izvrnih menadera.
Sistem za podrku izvrnim menaderima posjeduje brojne alate koji se
mogu ekasno koristiti u cilju dobijanja relevantnih informacija. U tome posebno
mjesto i ulogu imaju raunarski sofveri poznati pod nazivom Ekspertni sistemi
(Expert Systems - ES).
Ekspertni sistemi su mono sredstvo za obezbjeivanje podrke izvrnim mena-
derima. Ovo stoga to oni imaju sljedee performanse, odnosno mogunosti
6
:
kompleksne i sloene zadatke rjeavaju na nivou eksperata,
primjenjuju i uvaavaju strategije rjeavanja problema koje su armi-
sane u datoj specinoj oblasti (ostale oblasti vjetake inteligencije se
zadravaju na mnogo veoj optosti rjeavanja problema),
koriste se samosaznanjem da bi rezonovali u procesu svog zakljui-
vanja i pruili obrazloenje datih zakljuaka;
rjeavaju probleme koji pripadaju irokoj skali funkcionalnih katego-
rija (interpretacija, dijagnosticiranje, planiranje, predvianje, obliko-
vanje i kontrolisanje).
2. INFORMACIJE I MENADMENT
2.1. PODACI VS. INFORMACIJE VS. ZNANJE
Informacije imaju veoma velik znaaj za efektivan i ekasan menadment.
Ovo stoga to je raspolaganje kvalitetnim, ili kako to neki autori kau - koris-
nim, informacijama jedna je od najznaajnijih pretpostavki uspjenog rada svakog
menadera. I to ne samo u procesu odluivanja, kako se to u literaturi najee
363
govori, ve i u obavljanju svih ostalih aktivnosti. Jednom rijeju, informacije ima-
ju posebno mjesto i ulogu u ostvarivanju svih funkcija menadmenta: planiranja,
organizovanja, voenja i kontrolisanja.
Govoriti o informacijama uslovljava potrebu ukazivanja i na podatke. Ovo
stoga to su podaci pojava, odnosno fenomen koji su neodvojivi od informacija
kao pojave odnosno fenomena.
Pored navedenog, kada se govori o informacijama, potrebno je govoriti i
o znanju. Ovo stoga to informacije po svojoj prirodi predstavljaju (sa)znanje
o pojavama, odnosno problemima koje treba rjeavati. S obzirom da je znanje
najznaajniji resurs svake organizacije, efektivno i ekasno upravljanje znanjem
je bitan faktor efektivnog i ekasnog rada svakog menadera, odnosno poslovanja
organizacije, u cjelini posmatrano.
Naprijed navedeno je i razlog da podacima, informacijama, znanju i njiho-
vim upravljanjem posveujemo panju u narednom izlaganju.
2.1.1. Podaci vs. informacije
Izraz podatak i informacija se veoma esto koriste - i to ne samo u teoriji ve i u
svakodnevnoj praksi. Pri tome je karakteristino da se oni veoma esto izjednaavaju,
odnosno da se termin podatak poistovjeuje sa terminom informacija i obrnuto.
Pojmovno izjednaavanje ova dva termina je ne samo pogreno ve i tetno.
Pogreno zato to postoji i teorijska i praktina razlika izmeu podataka i infor-
macija tetno zato to njihovo korienje kao sinonima nerijetko izaziva nedoumi-
ce i pogrene zakljuke.
Podaci predstavljaju modele (verbalne ili neverbalne, kvantitativne ili kva-
litativne, konkretne ili apstraktne) kojima se prikazuje odreena pojava. Ono to
menaderi moraju permanentno imati u vidu je sljedee: ni jedan model kojim
se prikazuje stvarnost (bez obzira na njegovu formu - npr. broj, slovo, fotograja
i sl.) ne moe da prezentuje pojavu u potpunosti odnosno onakvu kakva je ona u
stvarnosti. To je i razlog potrebe da se, u cilju sticanja saznanja o stvarnim karak-
teristikama odreene pojave, koristi vie podataka ili vie modela prikazivanja
date pojave, to ukljuuje i korienje vie izvora prikupljanja podataka. Pri tome
potrebno je istai i sljedee: da bi se onemoguile greke, prilikom formulisanja
podataka treba da se koristi standardna terminologija.
Prikupljanje podataka nije samo sebi svrha. Njegova svrha jeste stvaranje pret-
postavki za sticanje informacija o relevantnim pojavama. Ova pretpostavka je veza-
na za injenicu da svaki podatak u sebi sadri elemente koji omoguavaju sticanje
informacije (potpune ili djelimine) o odreenoj pojavi. Uproeno reeno: podatak
nosi odreenu informaciju - on je svojevrsna ambalaa za informacije.
364
Da bi bili korisno upotrebljivi, odnosno da bi mogli posluiti za dobijanje
kvalitetnih informacija, podaci moraju imati i odreene kvalitativne karakteristi-
ke. Osnovna obiljeja kvaliteta podataka su
7
:
reprezentativnost - podaci moraju da budu takvi da sadre informa-
cije koje vjerno prikazuju odreenu pojavu;
preciznost - podaci moraju da sadre sve informacije koje , u potrebnoj
odnosno dovoljnoj mjeri, detaljno prikazuju karakteristike odreene
pojave;
razumljivost - podatak treba da bude sainjen u formi koju razumije
korisnik;
aktuelnost - podaci moraju da imaju performanse koje omogua-
vaju sticanje informacije koja je korisna za blagovremeno rjeavanje
odreenog problema.
Rijetkost je, bar kada je rije o pojavama koje su vezane za organizacione sis-
teme, da se jednim podatkom moe prikazati odreena pojava u cjelini, odnosno
da se interpretacijom jednog podatka moe dobiti informacija potrebnog kvaliteta
(korisnosti). To je i razlog da se o pojavama koje prate funkcionisanje i razvoj
organizacije prikupljaju brojni i raznovrsni podaci, to ukljuuje i korienje eks-
ternih i internih izvora.
Informacije predstavljaju (sa)znanja o odreenoj pojavi (procesu, problemu
itd.). Ova (sa)znanja se dobijaju intelektualnom obradom podataka koja se nazi-
va interpretacija, odnosno tumaenje podataka. Pri tome treba istai i sljedee:
od naina interpretacije podataka moe da zavisi kvalitet steene informacije o
odreenoj pojavi. Konkretnije reeno, ako se podaci ne tumae pravilno (to je,
najee, posljedica nestrunosti relevantne osobe), dobie se pogrena informa-
cija. To je i razlog da se mora voditi rauna da podatke interpretiraju osobe koje
su za to kvalikovane.
2.1.2. Informacije vs znanje
Ve dugi niz godina vode se rasprave kojima je cilj utvrivanja sutine znan-
ja, odnosno njegovog denisanja. Od strane istraivaa razliitih specijalnosti krei-
rani su brojni stavovi, koncepti pa i teorije. I pored toga, nije ostvarena saglasnost o
sadraju, odnosno o pojmovnom odreenju znanja.
U oblasti menadmenta (kao nauke i prakse) u posljednje dvije decenije
dvadesetog vijeka, kao i poetak dvadeset prvog vijeka, bile su godine u kojima je
uinjen veoma znaajan napredak u poimanju, odnosno denisanju znanja. Rije
je o tome da savremeni teoretiari menadmenta, a sve vie i praksa, informacije
tretiraju kao znanje. Pri tome, pod znanjem se podrazumijeva, kako to kae Piter
365
Draker, informacija koja je djelotvorna u radu, informacija usredsreena na rezul-
tate
8
. Dakle, pod znanjem treba podrazumijevati informacije koje predstavljaju
gnoseoloke pretpostavke za preduzimanje akcija koje (do)vode do ostvarivanja
rezultata (i, time, ostvarivanja ciljeva).
Slika XII - 2 Meuodnos podataka, informacija, znanja i intelektualnog kapitala
Izvor. Grupa autora, The management of intelectual capital: The issues and the practice, The
Society of Management Accountants ofCanada, Hamilton (1988) in: Puli, A, Kolakovi,
M., Intelectualni kapital preduzea, in: Tipuri, D. (Ed.), Konkurentska sposobnost pre-
duzea, Sinergija, Zagreb (1999) 217.
Znanje zauzima centralno mjesto u jezgru kompetentnosti organizacija. To
je i razumljivo jer, kako to kae Draker, znanje je pravi, sutinski resurs, resurs koji
objedinjava i pokree ostale resurse (zemljite, radnu snagu i kapital).
Posmatrano kao pojava, znanje se javlja u dva osnovna modaliteta - kao:
1) Eksplicit i
2) Tacit znanje.
Explicit znanje. Explicit znanje je znanje koje je jasno strukturirano; ono
ima prepoznatljivu formu i razumljiv sadraj
9
. U pravilu, ono se moe lako doku-
mentovati, odnosno uskladititi (to nije sluaj sa Tacit znanjem).
Tacit znanje. Tacit znanje je znanje koje, u sutini, predstavlja znanje nefor-
malnog tipa. Rije je o znanju koje posjeduju pojedinci, grupe, odnosno organiza-
cije
10
. Specinost ovog znanja je u tome da se ono ne moe lako objasniti (preno-
siti) niti dokumentovati, odnosno organizovati.
Sposobnost organizacije za efektivno i ekasno funkcionisanje, odnosno za
davanje adekvatnih odgovora na izazove okruenja, u velikoj (i sve veoj) mjeri
zavisi od ukupnih Explicit i Tacit znanja kojim organizacija raspolae. To je i razu-
mljivo s obzirom da je znanje najznaajniji resurs - resurs koji se nalazi, ponovimo
to, u centru jezgra kompetentnosti svake savremene organizacije.
366
Navedeno ukazuje da u savremenim organizacijama briga o znanju kao resursu
mora imati najvii stepen prioriteta. To podrazumijeva preduzimanje svih neophodnih
mjera i aktivnosti koje omoguavaju obezbjeivanje svih znanja koja su potrebna za
efektivan i ekasan menadment. Pored toga, znanje kojim raspolau organizaci-
je mora biti predmet permanentnog preispitivanja sa aspekta njegove adekvatnosti,
odnosno aktuelnosti. Njegove performanse moraju se usklaivati (redenisati) blago-
vremeno i adekvatno relevantnim potrebama, jer, samo na taj nain mogu se stvoriti
gnoseoloke pretpostavke efektivnosti i ekasnosti organizacije.
Savremene, na znanju zasnovane, organizacije (organizacije koje ue; koje
su, istovremeno, pekare znanja
11
), moraju nastojati da to vei dio znanja kojim
raspolau dokumentuju u pogodnoj formi i skladite u relevantnim bazama podata-
ka. Ovo zato to je to najekasniji nain transformacije znanja u resurs dostupan
svim insajderima. Pri tome, posebna panja treba biti posveena stvaranju organi-
zacionih pretpostavki jednostavnog i brzog pristupa znanjima
12
.
2.2. UPRAVLJANJE ZNANJEM
2.2.1. Proces upravljanja znanjem
Proces upravljanja znanjem predstavlja skup aktivnosti koje se vre u svrhu
stvaranja gnoseolokih pretpostavki da se blagovremeno i ekasno realizuju ciljevi
pojedinaca, grupa i organizacije. Rije je o veoma sloenom procesu koji se sastoji
od brojnih, meusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti.
Zbog injenice da samo uspjean proces upravljanja znanjem moe doprini-
jeti efektivnom i ekasnom funkcionisanju organizacije, odnosno punoj respon-
zivnosti organizacije na zahtjeve njenog okruenja, proces upravljanja znanjem
je u centru panje - i to ne samo teoretiara menadmenta ve i praktiara. U
literaturi postoji mnotvo denicija procesa upravljanja znanjem koje su denisali
B. Gatess, A. D. Littl, R. L. Ruggles, P. Heisig, G. J. B. Probst, N. Pauli, M. Binggeli i
mnogi drugi autori. Probst, Pauli i Binggeli su sainili model procesa upravljanja
znanjem koji zasluuje posebnu panju
13
. Ovo stoga jer je rije o modelu koji -
sveobuhvatno i precizno - ukazuje na korake, odnosno aktivnosti koje ine proces
upravljanja znanjem.
Iz naprijed navedenog vidljivo je da se pitanje (problem) odreivanja sutine
procesa upravljanja znanjem ne moe da svede samo na pribavljanje prave infor-
macije onima kojima je to potrebno, kako to tvrdi Gejts. Rije je o tome da pod
procesom upravljanja znanjem treba podrazumijevati obavljanje brojnih aktivnosti
ije jezgro ine: generisanje, skladitenje, distribucija i primjena znanja
14
.
367
Slika X-3 Proces upravljanja znanjem
Izvor: Probst, C. J. B., Pauli, N., Binggeli, M., KM - Approach at the University of Ceneva, Switzer-
land, in: Meins, K., Heising, P., Vorbeck, ],, (Eds.), Knowledge Management, Springer, Ber-
lin (2001) 234.
Iznalaenje adekvatnog odgovora na pitanje ta raditi?, odnosno koje
korake treba preduzeti, samo je jedan od aspekata uspjenosti upravljanja znan-
jem. Drugo, ne manje znaajno pitanje (problem) odnosi se na iznalaenje i prim-
jenu adekvatnih odgovora na pitanje kako to raditi?. Rije je o tome da uspjean
proces upravljanja znanjem podrazumijeva korienje raznovrsnih metoda, teh-
nika i postupaka. Pri tome, mora se voditi rauna da razliite aktivnosti (koraci)
procesa upravljanja znanjem zahtijevaju i relevantne metode, tehnike i postupke i,
istovremeno, da njihovo obavljanje mora biti u funkciji uspjenog obavljanja svake
relevantne aktivnosti kao dijela (sve)ukupnog procesa upravljanja znanjem - kako
pojedinaca i grupa, tako i organizacije u cjelini.
Iznalaenje adekvatnih odgovora na pitanje kako je viedimenzionalno
pitanje, odnosno problem. Njega ine brojni aspekti meu kojima centralno mje-
sto imaju:
identikovanje, sticanje, razvijanje, podjela, korienje i uvanje znan-
ja koja su u funkciji realizacije ciljeva pojedinaca, grupa i organizacije
u cjelini,
korienje metoda, tehnika i postupaka upravljanja znanjem koji omo-
guavaju ostvarivanje najboljih rezultata - kako svake (pojedinane
faze, odnosno aktivnosti, tako i u cjelokupnom procesu upravljanja
znanjem i
368
uspostavljanje ambijenta (infrastrukture, korporativne kulture i moti-
vacije) koji omoguava ekasnu realizaciju procesa menadmenta
znanja - svakog pojedinano i svih zajedno.
2.2.2. Menaderi kao nosioci upravljanja znanjem
lako su svi insajderi nosioci upravljanja znanjem (svaki u skladu sa svojim
mjestom i ulogom u obavljanju zadatka organizacije), u literaturi se najvea panja
posveuje menaderima kao nosiocima upravljanja znanjem. To je i razumljivo.
Ovo stoga to su menaderi odgovorni za sve procese i rezultate u organizacijama.
U tom kontekstu, poznati su stavovi Litla (Little, A. D.) koji govori o koordinatori-
ma znanja, advokatima znanja i stjuardima znanja
15
.
Tabela XII - 7 Uloge menadera u upravljanju znanjem prema ADL konceptu
ULOGE OPIS CILJ
KOORDINATOR
ZNANJA
Strategijska ulo-
ga u denisanju,
komunikaciji i
koordinaciji aktiv-
nosti upravljanja
znanjem.
Denisanje uloga upravljaa znanja, procesa
i tehnolokih uslova (zahtjeva). Informisanje
stjuarda znanja sa najnovijim znanjima iz
oblasti upravljanja znanjima. Koordinisanje
razvoja upravljanja znanja i davanje ulaznog
sadraja za odreeno podruje/kontinent.
ADVOKAT ZNANJA Top menader i
ekspert
Reprezentovanje grupe koja komunicira u
upravljanju znanjem. Obezbjeuje podrku
kada se sprovode aktivnosti upravljanja znan-
jem i globalnu koordinaciju. Daje orijentaciju
u upravljanju znanjem.
STJUARD ZNANJA Uloga operativne
brige za rezultate
aktivnosti upra-
vljanja znanjem
Voenje brige za rezultate grupe koja upravlja
znanjem. Informisanje grupe o procedurama
upavljanja znanjem. Uspostavlja vezu izmeu
grupe i globalnog tima upravljanja znanjem.
Obezbjeenje globalne koordinacije .
Izvor: Heisig, P., Spellerberg, F., Knowledge Management: Te One Company Platform -Arthur
D. Little, Inc., in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck,)., Knowledge Management, Springer,
Berlin:(2001) 133.
Efektivnost i ekasnost menadera u upravljanju znanjem zavisi od brojnih
faktora. Meu njima, posebno su znaajni:
1) uloge koje obavljaju,
2) sposobnosti koje posjeduju i
3) motivacija.
369
Uloge. Raspored uloga menadera u upravljanju znanjem veoma je bitan
faktor uspjenosti upravljanja znanjem - svakog nosioca upravljanja znanjem
ponaosob i svih zajedno. Zato raspored uloga u upravljanju znanjem mora imati
performanse koje su prilagoenje potrebama ekasnog menadmenta znanja. Pri
tome uloge i ciljevi nosilaca upravljanja znanjem moraju biti precizno denisani
i opisani; i to svakog ponaosob. Ovo zato jer samo na taj nain se mogu stvori-
ti adekvante pretpostavke za ekasno ponaanje (igranje uloga) - kako svakog
menadera ponaosob, tako i svih zajedno.
Denisanje i delegiranje uloga u upravljanju znanjem je izuzetno sloen
proces. U tome se moraju uvaavati brojni faktori. Meu njima, kao najznaajniji,
su: vrsta i veliina organizacije te poloaj i znaaj menadera u organizacionoj
hijerarhiji. Osim toga, delegiranje uloga u upravljanju znanjem mora respektovati
i relevantne zahtjeve eksternog karaktera i njihovu dinamiku. Ovo stoga jer samo
na taj nain mogu se stvoriti adekvatne pretpostavke za uspjeno (iz)vrenje ulo-
ga nosilaca upravljanja znanjem i shodno tome, davanja adekvatnih odgovora na
izazove koje organizacijama postavlja njeno okruenje.
Sposobnosti. Adekvatan raspored uloga je potreban, ali ne i dovoljan
(pred)uslov uspjenosti upravljanja znanjem. Drugi, takoe veoma znaajan uslov,
odnosi se na sposobnosti menadera kao nosilaca upravljanja znanjem. Ovo zato
to je posjedovanje sposobnosti za upravljanje znanjem veoma bitan (pred)uslov
uspjenog obavljanja procesa upravljanja znanjem kao zadatka menadera.
Za uspjeno kreiranje, skladitenje, distribuciju i primjenu znanja nisu dovoljna
tehnika, meuljudska i konceptualna znanja, odnosno sposobnosti, ve su potrebne
i odreene specine sposobnosti. Rije je o sposobnostima za uspjeno obavljanje
svake aktivnosti upravljanja znanjem ponaosob - i to kao dijela ukupnog procesa
upravljanja znanjem. S tim u vezi interesantno je miljenje koje su dali Vorbek i Fink
(Vorbeck and Finke) i Voren Benis (Woren Bennis).
Vorbek i Fink smatraju da svi nosioci upravljanja znanjem moraju imati
sljedee sposobnosti
16
:
za kreiranje znanja: sposobnost uenja, sposobnost kreativnog raz-
miljanja i sposobnost komuniciranja;
za skladitenje znanja: sposobnost strukturisanja znanja i sistemati-
zovanja skladitenja znanja;
za distribuciju znanja: sposobnost shvatanja vrijednosti znanja,
sposobnost timskog rada i sposobnost korienja medija za distri-
buisanje znanja;
za primjenu znanja: sposobnosti realizacije znanja i sposobnost
korienja medija u procesu primjene znanja.
370
Voren Benis (Leader to Leader, 12/1999) promovie stav da uspjeno upra-
vljanje znanjem pretpostavlja da relevantne osobe posjeduju:
tehnike sposobnosti: sposobnosti za biznis i njegovo razumijevanje
kao oblasti,
konceptualne sposobnosti: sposobnosti za strategijsko ili apstraktno
razmiljanje,
sposobnost evidentiranja istorijata ostvarivanja rezultata,
interpersonalnu sposobnost: sposobnost da komunicira, motivie i
delegira,
osjeaj za identikovanje i kultivisanje talenta,
sposobnost procjenjivanja: sposobnost za donoenje tekih odluka
u kratkom vremenskom okviru na osnovu nepotpunih podataka i
karakter: kvaliteti koji odreuju ko odnosno kakvi smo mi.
Motivacija. Uspjeno upravljanje znanjem pretpostavlja i relevantnu moti-
vaciju. Ovo stoga jer je motivacija bitan faktor ponaanja nosilaca upravljanja
znanjem u vrenju njihovih uloga.
Sutinski posmatrano, motivacija menadera za uspjeno upravljanje znan-
jem je u njihovoj odgovornosti za upravljanje znanjem, odnosno efekte tog pona-
anja. S obzirom da je rije o linostima koje su svjesne (znaju) da je odgovornost
bitan faktor uspjenosti obavljanja svakog zadatka, pa time i upravljanja znanjem,
njihovo ponaanje, u osnovi, treba biti zasnovano na samoodgovornosti. Ovo sto-
ga to savremenim organizacijama u najveoj mjeri odgovaraju odreene forme
samoorganizacije, to ukljuuje i relevantne forme samoodgovornosti
17
.
2.3. UPRAVLJANJE ZNANJEM KAO KONCEPT MENADMENTA
2.3.1. Nastanak Menadmenta znanja
S obzirom da je znanje u centru jezgra kompetentnosti organizacije, ostvarivanje
ciljeva organizacije, odnosno obezbjeenje pune responzivnosti organizacije na izazo-
ve njenog okruenja, sve vie se posmatra u svjetlu efektivnog i ekasnog upravljan-
ja znanjem. U tom kontekstu relevantna je teza da je uspjeno upravljanje znanjem
najznaajniji faktor responzivnosti organizacije na izazove njenog okruenja.
Naprijed navedeno uslovilo je pojavu novog koncepta menadmenta, u
literaturi poznatog pod nazivom Knowledge Management (Menadment znanja,
Upravljanje znanjem). Knowledge Management (KM) je koncept menadmenta
371
koji se pojavio u posljednjih 10-15 godina. Njegova pojava pobudila je izuzetnu
panju svih poslenika u menadmentu - i teoretiara i praktiara.
Menadment znanja je, kao poseban koncept menadmenta, postao znaajan
dio menadmenta kao nauke i prakse. Na to je uticao:
neprekidan rast broja naunih skupova, seminara i radionica na temu:
KM kao teorija i praksa,
porast broja istraivaa - i to ne samo u naunoistraivakim institu-
cijama ve (i sve vie) u protnim organizacijama (naroito u velikim
korporacijama),
stalan rast broja naunih i strunih radova;
porast broja naunih i asopisa koji objavljuju strune radove iz KM,
korienje KM u brojnim naunoistraivakim istraivanjima,
ukljuivanje KM kao nauno-nastavne discipline u nastavne planove
sve veeg broja koleda, odnosno fakulteta,
sve vee korienje KM u praksi (naroito u protnim, ali i sve vie u
neprotnim organizacijama).
2.3.2. Sutina Menadmenta znanja
Kao i svaki koncept koji se nalazi u razvoju, i za KM karakteristino je razli-
ito poimanje njegove sutine. Pri tome, neke nepodudarnosti su formalne a druge
sutinske prirode.
Meu autorima, odnosno promotorima ovog koncepta, postoje brojne
razlike u poimanju njegove sutine. To je prepoznatljivo u injenici da se
upravljanje znanjem (po)smatra kao:
1) upravljanje tokom informacija (koje sadre znanja),
2) proces vrenja aktivnosti upravljanja znanjem i
3) kao sloen multidimenzionalni proces.
Menadment znanja kao upravljanje tokom informacija. Tezu da upra-
vljanje znanjem podrazumijeva upravljanje tokom informacija zastupaju teoreti-
ari i praktiari koji upravljanju znanjem pristupaju na informacionim tehnolo-
gijama zasnovanom pristupu. Pri tome, oni se pozivaju na stavove Bila Cejtsa (Bili
Cates) koji tvrdi
18
: prvo, da upravljane znanjem nije nita drugo do upravljanje
tokom informacija, pribavljanje prave informacije onima kojima je potrebno da
bi mogli na nju brzo da reaguju, drugo, da je njegov cilj poveavanje inteligenci-
je ustanove, odnosno kompanijinog IQ-a i, tree, da se upravljanje ne odnosi na
372
tehnologiju - ono poinje poslovnim ciljevima i procesima, kao i saznanjem o
potrebi dijeljenja informacija.
Slika XII - 4 Dimenzija Menadmenta znanja
Menadment znanja kao proces vrenja aktivnosti upravljanja znan-
jem. Menadment znanja ne posmatra se samo u svjetlu upravljanja tokom
informacija. Naprotiv. Menadment znanja se denie i kao proces upravljanja
znanjem ije jezgro ine generisanje, skladitenje, distribucija i primjena znanja
koja su potrebna za postizavanje ciljeva organizacije
19
. Ovo poimanje KM, koje
je, u osnovi, produkt biznis orijentisanog pristupa upravljanju znanjem, zastu-
pa (za sada) najvei broj istraivaa menadmenta. To je i razlog da u literaturi
o KM-u postoji najvie radova koji, po svojoj sutini, predstavljaju elaboraciju
performansi koje je potrebno (iz)vriti u svrhu obezbjeenja ekasnog procesa
menadmenta znanja.
Menadment znanja kao sloen multidimenzionalni proces. U menad-
mentu kao teoriji i praksi, sve ee je holistiko tretiranje sutine Menad-
menta znanja. Najpoznatiji promotor ovog pristupa je Artur Liti (Arthur D.
Little), profesor Instituta za tehnologiju iz Masausetsa (koji je, istovremeno,
vlasnik jedne od pet u svijetu najveih i najuspjenijih konsultantskih korpo-
racija). Njegov, u praksi veoma uspjeno primijenjen, pristup menadmentu
znanja poznat je kao ADL pristup. Prema ADL pristupu, menadment znanja
373
je multidimenzionalan proces koji zahtijeva istovremeni ekasan menadment
sljedeih etiri oblasti
20
:
sadraja, pod kojim se podrazumijevaju podaci, odnosno informacije
koje su korisno upotrebljive za ostvarivanje rezultata,
kulture, koja predstavlja kognitivni okvir stavova, vrijednosti, normi
ponaanja i oekivanja koja su zajednika za sve lanove organizacije,
procesa, pod kojim treba podrazumijevati proces identikovanja
znanja, sticanja znanja, podjele znanja, korienja znanja i skladitenja
znanja i
infrastrukture, koju ine informacioni sistem i nosioci menadmenta
znanja.
2.3.3. Problemi i barijere razvoja Menadmenta znanja
Menadment znanja je koncept menadmenta koji se jo uvijek nalazi u
procesu razvoja. Zbog toga je razumljivo da ovaj proces prate razni problemi
koji, u odreenom smislu, predstavljaju barijere njegovog razvoja. Meu njima
su najznaajniji:
jo uvijek postoji nepodudarnost u denisanju sutine KM,
ne postoji potpuna saglasnost o oblastima koje obuhvata KM,
ne postoji opteusvojena denicija znanja kao sadraja KM,
nema saglasnosti o performansama procesa KM,
u literaturi se mogu nai razliiti stavovi o osobama koje vre ulogu
nosilaca menadmenta znanja (upravljaa znanjem),
evidentno je da se svim oblastima, odnosno aspektima KM ne
posveuje adekvatna panja. Istovremeno, injenica je da se problemi
upravljanja znanjem ee analiziraju, odnosno rjeavaju parcijalno,
umjesto integralno.
Smatramo da e u bliskoj budunosti navedeni problemi, odnosno barijere
razvoja KM biti prevazieni. Tome u prilog govore sve brojniji radovi i sve inten-
zivnije komunikacije izmeu istraivaa menadmenta (naroito na sve brojnijim
meunarodnim skupovima, to ukljuuje relevantne konferencije, simpozijume,
okrugle stolove itd.)- Ne potcjenjujui ulogu i znaaj ostalih problema razvoja KM,
u daljem izlaganju ukazujemo na problem koji zasluuje posebnu panju: problem
postojanja razliitih pristupa menadmentu znanja. I to ne samo u svrhu njegovog
objanjavanja ve ukazivanja na nain koji, prema naem miljenju, moe posluiti
njegovom prevazilaenju, odnosno eliminisanju.
374
I pored injenice da su problemi menadmenta znanja viedimenzionalnog
karaktera, evidentno je da se svim oblastima, odnosno aspektima KM ne posveuje
adekvatna panja. Istovremeno, injenica je da se problemi upravljanja znanjem
ee analiziraju, odnosno rjeavaju parcijalno (jedno-aspektno), umesto integral-
no (vieaspektno). To moe imati i relevantne negativne posljedice na KM - kako
na njegov razvoj kao koncepta tako na njegovu primjenu u praksi. Zato ovoj pojavi,
odnosno problemu treba, po naem miljenju, posvetiti posebnu panju.
injenica je da sada dominiraju istraivanja (i praktina primjena relevantnih
spoznaja) koja su fokusirana na ekonomske aspekte upravljanja znanjem (tzv. Busi-
ness Process Oriented Knowledge Management). To je, u odreenoj mjeri, shvatljivo
ali ne i prihvatljivo; ak i kada je rije o korisnosti primjene KM u protnim organi-
zacijama. Ovo stoga to misija protnih sistema ne moe (ne smije!) sadravati samo
ekonomske ve i neekonomske vrijednosti, odnosno odrednice.
Pored ekonomskih, u znaajnoj mjeri prisutna su istraivanja i praktina
aktivnost utemeljena na organizacionom aspektu upravljanja znanjem. Rije je o
tome da mnogi autori smatraju da je (pored raspolaganja znanjima za efektivno
i ekasno poslovanje) adekvatna infrastruktura i efektivno i ekasno ponaanje
nosilaca upravljanja znanja u realnim procesima vrenja njihove uloge (tzv. Orga-
nizational Aspects of Knowledge Management: Case Studies) centralno pitanje
uspjenosti upravljanja znanjem. To je shvatljivo, jer uspjenost upravljanja znan-
jem u organizacijama, realno posmatrano, u znaajnoj mjeri zavisi od: 1) perfor-
mansi informacionog sistema, tehnologija i tehnika (koje treba da omogue brz i
jednostavan nain prikupljanja, ocjene, skladitenja, pretraivanja i distribuisanja
znanja koja su potrebna relevantnim korisnicima u organizaciji i 2) od rasporeda
uloga, ovlaenja i odgovornosti nosilaca upravljanja znanjem i njihovih sposob-
nosti i motivaciji da upravljaju znanjem. Meutim, to nije u potpunosti prihvatljivo
jer je rije o prenaglaavanju organizacionog aspekta upravljanja znanjem.
Relativno malo radova sadri pravni aspekat. Najmanje je radova u kojima
se govori o etikim dimenzijama KM, dok o ulozi, znaaju i efektima menad-
menta znanja na razvoj (to ukljuuje i opstanak) ljudske civilizacije ima veoma
malo radova. To je jedan od glavnih razloga to Menadment znanja ima status,
odnosno tretman koji, objektivno ne zasluujuje, odnosno, preciznije reeno, koji
bi trebao imati.
Probleme KM treba istraivati i u praksi rjeavati kao multidimenzionalne
probleme, i to sa sljedeih aspekata:
ekonomskog (E),
pravnog (P),
etikog (ET),
375
organizacionog (O) i
civilizacijskog (C).
Sve pojave i procese koje obuhvata KM ne treba tretirati parcijalno ve:
integralno - u njihovom kauzalitetu. Dakle, ne na nain kako je to prikazano na
slici 5-A (to se, skoro u pravilu, ini) ve na nain kako je to prikazano na slici
5-B. Ovo stoga to je to jedino ispravan put za iznalaenje i primjenu adekvatnih
odgovora na sve izazove (sadanje i budue) efektivnog i ekasnog poslovanja i
razvoja svih organizacija (i protnih i neprotnih), odnosno ljudske civilizacije
u cjelini.
Slika XII - 5 Pristupi Menadmenta znanja
Naprijed navedeni stav (zbog svoje prirode) ne bi trebao izazvati sumnju ili
negaciju (to je razlog da, ovom prilikom, ne dajemo relevantnu eksplikaciju). U
cilju njegovog promovisanja - kao naina razmiljanja i ponaanja u analiziran-
ju i rjeavanju problema efektivnog i ekasnog upravljanja znanjem - potrebno
je naglasiti sljedee: efektivno i ekasno upravljanje znanjem treba biti u funk-
ciji razvoja svih organizacija odnosno sistema. Zbog toga sva rjeenja (teorijska,
odnosno praktina) moraju u sebi sadravati odrednice koje, u potrebnoj odnosno
dovoljnoj mjeri, uvaavaju i ekonomske i pravne i etike i organizacione i civiliza-
cijske zahtjeve, odnosno kriterijume. Jer, kako drugaije nai adekvatne odgovore
na (brojna, svakodnevna - sadanja i budua) pitanja razvoja svih organizacija i
ljudske civilizacije u cjelini (kao to su pitanja: globalizacije, vjetake inteligencije,
kloniranja itd)? I, to je jo znaajnije (a to je preduslov razvoja), ima li drugog
naina da se daju adekvatni odgovori na (postojee i budue) probleme ugroavan-
ja opstanka ljudske civilizacije - probleme koji nastaju kao posljedica usmjeravanja
i angaovanja svih resursa (ukljuujui i intelektualni kapital) u svrhu to boljeg
pozicioniranja organizacija na tritu i permanentnog poveavanja ekonomske
uspjenosti na raun ostalih aspekata funkcionisanja i razvoja organizacija (naro-
ito drutvenih, odnosno ljudske civilizacije u cjelini)?
376
2.3.4. Perspektiva Menadmenta znanja
Aktuelnost Menadmenta znanja kao koncepta e permanentno rasti. To je i
prirodno. I to ne samo zbog injenice da se najvei broj organizacija u razvijenim
zemljama nalazi u procesu transformacije u organizacije znanja, ve i zbog injeni-
ce da se cjelokupna ljudska civilizacija nalazi u procesu transformacije u Drutvo
znanja - drutvo iji e razvoj (i opstanak!) u najveoj mjeri zavisiti od uspjenosti
upravljanja znanjem.
Menadment znanja e zaokupljati sve veu panju - kako teoretiara tako
i praktiara. I to ne samo iz menadmenta ve i iz drugih naunih oblasti (a nar-
oito: prava, etike, organizacionog ponaanja i lozoje). To je i razlog naeg ub-
jeenja da e KM doivjeti razvoj takvog intenziteta da e, u relativno kratkom
vremenskom periodu, prerasti u novu kolu menadmenta, kolu koja treba da
ponudi rjeenja koja e, praktino primijenjena, doprinijeti razvoju svake organi-
zacije ponaosob i ljudske civilizacije u cjelini.
Da zakljuimo: iako se, u principu, slaemo sa Pecingerom (Petzinger, To-
mas) da je menadment znanja drugi veliki oksimoron
21
(prvi se odnosi na eti-
nost biznisa - prim. L. R.), to ne znai da u ovoj oblasti ne treba nita raditi. Napro-
tiv. Znanjem se mora upravljati u mjeri u kojoj je to mogue. Ovo stoga to je
upravljanje znanjem pretpostavka i faktor efektivnog i ekasnog poslovanja svih
organizacija (i sadanjih i buduih) i razvoja ljudske civilizacije.
Zbog svega navedenog smatramo da je potrebno:
u jo veoj mjeri omasoviti i produbiti istraivanja svih dimenzija
odnosno oblasti KM,
intenzivirati komunikacije izmeu relevantnih stejkholdera; naroito
naunika i praktiara,
promovisati ulogu i znaaj KM (sadanju a naroito buduu) - u Dru-
tvu znanja (koje je ve realnost),
preduzeti aktivnosti koje su potrebne da KM bude shvaen, pri-
hvaen i efektivno i ekasno korien od svih nosilaca odgovornos-
ti: pojedinaca (vlasnika kapitala, menadera i lidera), organizacija
(protnih i neprotnih), institucija (vladinih i nevladinih) i svih
drugih (nacionalnih, internacionalnih i globalnih) organizacija i
institucija koje utiu ili mogu uticati (svaki na svoj nain) na razvoj
ljudske civilizacije.
377
GLAVA I
1
Kanter, R. M., Te New Managerial Work, in: A
ossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass,
San Francisco (2005) 91 - 113.
2
Kast, F. E., Rosenzweig, J. E., Organization and Mana-
gement, McGraw-Hill, New York (1979) 110-114.
3
Beer, S., Decision and Control, John Wiley and Sons,
New York (1966) 6.
4
Mitchell, T.R., People in organizations: understanding
their behavior, McGraw Hill, New York (1978) 11.
5
Kast, F. E., Rosenzweig, ). E., Organization and Mana-
gement, McGraw-Hill, New York 1979) 119.
6
Higgins, J. M., Te Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994) 5.
7
Richard M. Hodgetts, R. M., Kuratko, D. C, Manage-
ment, Harcourt Brace Jovanovich, Orlando (1990) 4.
8
Stoner, J. A. F., Freeman, E. R., Gilbert, D. R. )r.,
Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beo-
grad (1997) 10.
9
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.)., Crosby,
Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York
(1997) 12 -13.
10
Newman, W. H., Warren, K. E., McGill, A. R., Te
Process of Management, Prentice-Hall, Englewood
Clis, New Jersey (1987) 2.
11
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Manage-
ment: A Competency-based Approach, South-Wes-
tern Tomson Learning, Canada (2002) 8.
12
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 9.
13
Daf, R. L, Management, Te Dryden Press, Forth
Worth (2000) 8.
14
Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics, and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 7.
15
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 5.
16
Weihrich, H., Koontz H., Menedment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994)4.
17
Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals of
Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River.
New Jersey (2001) 6.
18
Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadment (Prevod sa
engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 28.
19
Rajkov, M., Menadment, Istorija naune misli, FON,
Beograd (1996) 1.
20
Taylor, F. W., Shop Management (1903) and Prin-
ciples of Scientic Management (1911) izdate, kao
spojene knjige, pod naslovom: Scientic manage-
ment, Harper&Brothers, New York (1947).
21
Fayol, H., General and Industrial Management, Pit-
man, London,1949.
22
Heinz Weihrich and Harold Koontz, Menedment
(Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 12.
23
Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadment (Prevod sa
engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 34.
24
Metcalf, H. C, Urwick., Dynamic Administration:
Te collected Paper of Mary Parket, Harper & Row,
New York (1940) 131, in: Wren, D. A., Voich, D.,
Jr., Menadment (Prevod sa engleskog), Privredni
pregled, Beograd (1994) 28.
25
Sashittal, H. C, Jassawalla, A. R., Why managers do
what they do, Management Decision, 36/8 (1998)
533 - 542.
26
Margerison, Ch., Individual Development Plans, Libra-
rian Career Development, Vol. 2 No.1 (1994) 4-10.
27
Neuman, J. H., Injustice, Stress, and Aggresioon in
Organizations, in: Gri n, R. W., Kelly, A. M. (Eds.),
Te Dark Side of Organizationa Behavior, Jossey-
Bass, San Francisco (2004) 62 - 103.
28
Tubbs, W., Karouchi, J., Stress-death and the mean-
ing of work, journal of Business Ethics, 12, (1993),
869-877., in: Creenberg ]., Baron A. R., Ponaanje u
organizacijama (Prevod sa engleskog), elnid, Beo-
grad (1998) 245.
REFERENCE
378
29
Hughes, R. L, Beatty, K. C, Becoming a Strategic Lea-
der, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 7 - 43.
30
Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet
Braa Kari, Beograd ( 2001)5.
31
Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B.
Ph., Management: - Quality and competitiveness,
Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000)
184.
32
Milisavljevi, M., Savremeni strategijski menad-
ment, Institut Ekonomskih.Nauka, Beograd (2002)
27.
33
Certo, S. C, Peter, J. P., Strategic Management: Con-
cepts and applications, McGraw-Hill (1991) 11,
in: Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet
Braa Kari, Beograd ( 2001) 5 - 6.
34
Vukmirica, V., Svetska trgovinska politika i tri-ta,
Privredni pregled, Beograd (2000) 267.
35
Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New |ersey
(2005) 264.
36
Mullins, J. W., Te New Business Road Test, Prentice
hall, Financial Times, London (2003) 201 - 204.
37
Tompson, )., Cole, M., Strategic compe tency - the
learning challenge, Journal of Workplace Learning,
MBC Iniversity Press, Vol 9(1997) 153.
38
Milisavljevi, M., Savremeni strategijski menadment,
Institut Ekonomskih Nauka, Beograd (2002) 40.
39
Companies Trive in the New Business Environment,
Harvard Business School Press, Boston, Massachu-
setts (2001) 73.
40
Higgins, J. H., Te Managem ent Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994)
209.
41
Daf, R. L., Management, Te Dryden Press, Fort
Worth (2000) 209.
42
Draker, P., Moj pogled na menadment (Prevod sa
engleskog), Adizes, Novi Sad (2003) 31.
43
Pearce, J. A., David, F., Corporate Mission Statements:
Te Bottom Lines, Academy of Management Execu-
tive, May (1987) 109, in: Byars, L. L., Rue, L. W., Zah-
ra, S., A., Strategy in a Changing Environment, Irwin,
Boston (1996) 14.
44
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment, West Publishing Company, Minneapolis/St.
Paul (1995) 98.
45
Tarnow, E., A recipe for mission and vision state-
ments, Journal of Marketing Practice: Applied Mar-
keting Science, Vol. 3. No. 3. (1997) 184 - 189.
46
Kaplan, R. S., Norton, D. P., Te Strategy Focused Orga-
nization : How Balanced Scorecard Companies thrive
inn the new Business Environment, Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts (2001) 13.
47
Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., Key Manage-
ment Models, Prentice Hall, Financial Tomes, Lon-
don (2003) 197.
48
Fekete, S., Keith, L., Comapanies are People, Too,
John Wiley & Sons, Inc., New York (2003) 89.
49
Prahalad, C. K., Ramaswamy, V., Te Future of Com-
petition - Co-Creating Unique Value with Custo-
mers, Harvard Business School Press, Boston, Massa-
chusetts, 2002.
50
uri, Z., Prilagodavanje promenama -uslov uspe-
nosti preduzea, Institut ekonomskih nauka, Beo-
grad (2001) 48.
51
Jakobi, T., Najvel ameriki bankrot, NIN, Beograd,
2004, in: Lojpur, A., Korporacijsko upravljanje u
teoriji i praksi privatizacije, Ekonomski fakultet Pod-
gorica (2004) 120.
52
OECD Principles of Corporate Governance, 1999.
53
Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menad-
ment, elnid, Beograd (1997) 56- 77.
54
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B.
Ph., Management: Quality and competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 74.
55
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Manage-
ment, Southwestern Tomson Learning, Cincinnati,
Ohio (2002) 73.
56
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, I rwin-McG raw-Hill, Boston (1996) 69 - 76.
57
Kotler, Ph., Lee, N., Corporate Social Responsibility,
John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 3.
58
Stoner, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadment
(Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 10.
59
Mintzberg, H.: Te Nature of Managerial Work, Har-
per adnd Row, New York, 1973.
60
Adizes, I., How To Solve Te Mismanagement Crisis,
Adizes Institute, Santa Monica, 1980.
61
Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja (Prevod sa
engleskog), Prometej, Novi Sad, 1990. str. 6.
379
62
Taylor, F. W., Nauno upravljanje (Prevod sa englesk-
og), Rad, Beograd (1967) 83 - 84.
63
Fayol, H, General and Industrial Management, Pit-
man, London, (1949), in: Bulat, V., Teorija organiza-
cije, Informator, Zagreb (1977) 43 - 45.
64
Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja (Prevod sa
engleskog), Prometej, Novi Sad (1994) 120.
65
Katz, R. L., Skills of an eective adminis trator, Har-
ward Business Review, Vol 52. No 5 (1974)90-102.
66
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby,
Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York
(1997) 17 -22.
GLAVA II
1
Tzu, S., Umee ratovanja (prevod sa engleskog), Al-
nari, Mono & Manjana Press, Beograd, 2002.
2
Rajkov, M., Menadment, Fakultet organi-zacionih
nauka, Beograd (1996) 6.
3
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment - challenges in the 21st Century, West Pub-
lishing Company, Mineapolis/St.Paul (1995) 42.
4
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 41.
5
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, Southwestern Tomson Learning, Cincinnati,
Ohio (2002) 49.
6
Taylor, F. W., Nauno upravljanje (Prevod sa englesk-
og), Rad, Beograd (1967) 184.
7
Fayol, H, General and Industrial Management, Pit-
man, London, 1949.
8
Lucas, R. E., Diener, D., Te happy Worker: Hypotheses
About the Role of Positive Aect in Worker Producti-
vity, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality
and Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 30 - 60.
9
Damjanovi, M., Menaderska revolucija, Zavod za
izdavanje udbenika i nastavna sredstva, Beograd
(1990) 58 - 60.
10
Wren, D. A., Voich, D., Menadment -Proces, struk-
tura i ponaanje (Prevod sa engleskog), Grme AD
- Privredni pregled, Beograd (1994) 55.
11
Fink, S. L., Managing Individual Behavior: Bringing
Out the Best in People, in: Cohen, A. (Ed.), Te Por-
table MBA in Management, John Wiley & Sons, Inc.,
New York (2002) 129 -160.
12
McGregor, D., Te Human Side of Enerprise, in:
Davis, K., Organizatonal Behavior, Irwin/McGraw-
Hill Company, New York (1974) 3-14.
13
Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., with Paul-
Coune, F.,Key Management Models, Prentice-Hall,
Financial Times, London (2003) 135 -137.
14
Fekete, S., Keith, L, Companies are People, Too, John
Wiley & Sons, Inc., New York (2003) 10.
15
Hellriegel, D., Slocum,). W., Woodman, R, W., Organi-
zational Behavior, West Publishing Company, Minea-
polis/St. Paul (1992) 203 - 238.
16
Ryan, M. A., Brown, A. K., Focusing on Personality in
Persons-Organization Fit Research: Unaddressed Issu-
es, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and
Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 262 - 289.
17
Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H., Quantita-
tive Analysis for Management, Irwin/McGraw-Hill,
Boston, Massachusetts (1997) 2.
18
Mai, B., Lonarevi, R., Menadment: kole i novi pris-
tupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 78 - 79.
19
Camm, J. D., Evans, J. R., Management Science: modeling,
analysis and interpre tation, South - Western College
Publishing, Cincinnati, Ohio (1996) 691-750.
20
Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H. Jr., Quan-
titative Analysis for Management, Irwin/McCraw-
Hill, Boston, Massachusetts (1997) 332.
21
Anderson, D. R., Sweeney, D., ]., Williams, T. S., An
Introduction to Managament Science: quantitative
approaches to deci sion making, Tomson, Sout-
Western, Mason, Ohio (2003) 624 -659.
22
Camm, J. D., Evans, J. R., Management Science:
Modeling, Analysis and Interpretation, South - Wes-
term College Publishing, Cincinnati, Ohio (1996) 4.
23
Daf, R. L, Organization Teory and Design, West
Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995) 12.
24
Gibson, J. L, Ivancevich, J. M., Donnely, J. H., Orga-
nizations - Behavior, Structure, Processes, Irwin/
McGraw-Hill, Boston (1997) 7.
25
Daf, R. L, Organization Teory and Design, West Pub-
lishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 24.
26
Koontz, H., ODonell, C, Weihrich, H., Management,
Irwin-McGraw-Hill Interna tional Book Company,
Singapore (1984) 12.
27
Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet
Kragujevac, Kragujevac (1999) 49.
380
GLAVA III
1
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 1 76.
2
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 200.
3
Bovee, C. L, and others, Management, McGraw-Hill
Inc., New York (1993) 208 -210, in: Mai, B., Strate-
gijski menadment, Univerzitet Braa Kari, Beo-
grad (2001) 207-208.
4
Belker, L. B., Topchik, G. S., Te First-Time Mana-
ger, American management Association, New York
(2005) 189.
5
Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New |ersey
(2004) 64.
6
Gratton, L, Te Democratic Enterprise: liberating your
business with freedom, exibility and commitment,
Prentice Hall, Financial Ties, London (2004) 211.
7
Hicks, G. H., Gullet, R. R., Te Management of Orga-
nizations, McGraw -Hill, New York (1972) 23, in:
Bulat, V., Teorija organizacije, Informator, Zagreb
(1977) 137.
8
Kaplan, R. S., Norton, D., P., Te Strategy-Focuse Orga-
nization: How Balanced Scorecard Companies Trive
in the New Business Environment, Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts (2001) 72.
9
Hrebiniak, L C, Making Strategy Work, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 3.
10
Certo, S. C, Modern management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 166.
11
Aaker, A. D., How to Select a Business Strategy, Cali-
fornia Management Review, Spring, 1984, in: Certo,
S. C, Peter, J. P., Strategic Management: Concepts and
applications, McGraw-Hill (1991) 121, in: Mai, B.,
Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari,
Beograd ( 2001) 239.
12
Hrebiniak, L G., Making Strategy Work, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 78.
13
Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet
Braa Kari, Beograd (2001) 235.
14
Milisavljevi, M., Savremeni strategijski menadment,
Institut Ekonomskih Nauka, Beograd (2002) 225.
15
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 215.
16
Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., Key Manage-
ment Models, Prentice Hall, Financial Tomes, Lon-
don (2003) 87.
17
Higgins, J. M., Vincze, J. W., Strategic Management:
Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich Col-
lege Publishers (1993) 248, in: Mai, B., Strategijski
menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd
(2001)245.
18
Higgins, ). H., Te Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994)
201 - 204.
19
Murdick, R. G., Nature of Planning and Plans, in:
Corporate Planning Selected Concepts, ed. by Den-
nig, P. W., Me Graw-Hill Book Company, London
(1972) 162, in: Milisavljevi, M., Todorovi, J., Plani-
ranje i razvojna politika preduzea, Savremena ad-
ministracija, Beograd (1995) 147.
20
Mockler, R. J., Business Planning and Policy Formu-
lation, Appellation - Centry Crofs, New York (1971),
in: Milisavljevi, M., Todorovi, )., Planiranje i raz-
vojna politika preduzeca, Savremena administracija,
Beograd (1985) 105.
21
Milisavljevi, M., Todorovi, J., Planiranje i razvojna
politika preduzea, Savremena administracija, Beo-
grad (1995) 132.
22
Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 189.
23
Drucker, P., Te Practice of Management, Harper,
New York (1954) in: Lewis, P. S., Goodman, S. H.,
Fandt, P. M., Management, West Publishing Compa-
ny, Minneapolis/St. Paul (1995) 130.
GLAVA IV
1
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management - Quality and Competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 120.
2
Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 93.
3
Crainer, S., Te 75 greates Management Decisions
Ever Made ... and 21 of the worst, American manage-
ment Association, New York (1 999) 119.
381
4
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice -
Hall, New jersey (1998) 268.
5
Rowe, A. J., Boulgaides, McGrath, M. R., Managerial
Decision Making, Science Research Asociates, Chi-
cago (1984) and Rowe, A. J., Mason, R. O., managing
with Style: A Guide to Understanding, Assessing and
Improiving Your Decision making, Jossey-Bass, San
Francisco (1987), in: Daf, R. L, Management, Te
Dryden Press, Fort Worth (2000) 284.
6
Weick, K. E., Sutclie, K. M., Managing the
Unexpected, Jossey-Bass, San Francisko (2001) 10.
7
Caruso, D. R., Salovey, P., Te Emotionally Intelligent
Manager, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 3.
8
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management - Quality and Competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 123.
9
Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.,
Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beo-
grad (1997) 219.
10
Wiener, N., Kibernetika i drutvo (Prevod sa englesk-
og), Nolit, Beograd (1964) 27.
11
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management - Quality and Competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 124.
12
Marjanovi, S., Donoenje odluka u privrednim or-
ganizacijama, Informator, Zagreb (1971) 117 - 128.
13
Marjanovi, S., Donoenje odluka u privrednim or-
ganizacijama, Informator, Zagreb (1971) 144.
14
Drucker, P., Postkapitalistiko drutvo (Prevod sa en-
gleskog), Grme, Beograd (1995)51.
15
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management: - Quality and competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 135.
16
Mullins, J. W., Te New Business Road Test, Prentice
hall, Financial Times, London (2003) 240.
17
Anderson, D. R., Sweeney, D., J., Williams, T. S., An
Introduction to Managament Science: quantitative
approaches to deci sion making, Tomson, Sout-
Western, Mason, Ohio (2003) 732.
18
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 699 - 710.
19
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 151.
20
Marjanovi, S., Organizovanje rada orga-nizatora
rukovodilaca, Zavod za organi-zaciju poslovanja i
obrazovanje kadrova, Beograd (1985) 224.
21
Kotter, ]. P., Leading Change, Harvard Business Scholl
Press, Boston (1996) 174.
22
Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menad-
ment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997)
226 - 227.
23
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 701 -715.
24
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, Southwestern Tomson Learning, Cincinnati,
Ohio (2002)221.
25
Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.,
Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd
(1997)223.
26
Marjanovi, S., Donoenje odluka u privrednim or-
ganizacijama, Informator, Zagreb (1971) 151.
27
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 155.
GLAVA V
1
Cloke, K., Goldsmith, J., Te Art of Waking People
Up, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 233.
2
Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organizing and
organizations, SAGE Publications, London (2002) 1.
3
Ferguson, P. R., Ferguson, G. J., Organizations, Mac-
Millan Pres Ltd., London (2000) 229.
4
Pfeier, J. Seven Practices of Successful Organization,
in: A jossey-Bass Reader, Management Skills, jossey-
Bass, San Francisco (2005) 133- 177.
5
Koontz, H., ODonnell, Principles of Management,
McGraw-Hill Company, New York (1968) 168, in:
Babi, M., Stavri, B., Organizacija preduzea, KIZ
Centar, Beograd (1996) 149- 150.
6
Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menad-
ment, elnid, Beograd (1997) 292.
7
Hrebiniak, L. C, Making Strategy Work, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New)ersey
(2005) 112.
8
Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 212.
9
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 326 - 329.
10
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management: - Quality and competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 221.
382
11
Galbraith, J. R., Designing Organizations: An Execu-
tive Guide to Strategy, Structure, and Process, )ossey-
Bass, San Francisco (2002) 9-17.
12
Sutton, R. I., Building Companies Where Innovation Is
a Way of Life, in: A Jossey-Bass Reader, Management
Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 659 - 684.
13
Daf, R. L, Management, Te Dryden Press, Fort Wor-
th (2000) 314-315.
14
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1993) 269.
15
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, Southwestern Tomson Learning, Cincinnati,
Ohio (2002) 277 - 278.
16
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 259. 17
Kotler, Ph., Lee, N., Corporate Social Responsibility,
John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 114.
18
Mankin, D., Cohen, S. G., Business without Bounda-
ries, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 6.
19
DeCarlo, E., extreme Project Manage ment, Jossey-
Bass, San Francisco (2004) 28-47.
20
Daf, R. L., Organization Teory and Design, West Pub-
lishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 218.
21
Parker, G. M., Cross-Functional Teams, Jossey-Bass,
San Francisco (2003) 1 - 37.
22
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 612.
23
Stewart, G. L., Toward an Understanding of the Mul-
tilevel Role of Personality in Teams, in: Barrick, M.
R., Ryan, A. M., Pwrsonality and Work, jossey-Bass,
San Francisco (2003) 183 -205.
24
Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-
or, Prentice Hall - Pearson Education International,
Upper Saddle River, New Jersey (2005) 12.
25
Galbraith, J. R., Designing Organizations: An Execu-
tive Guide to Strategy, Structure, and Process, Jossey-
Bass, San Francisco (2002) 138.
26
Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti, ., Janiijevi,
N., Babi, V., Organizacija pre-duzeca, Ekonomski
fakultet, Beograd (2000) 184- 194.
27
Quin, J. B., Anderson, P., Finkelstein, S., New Forms
of Organizations, (1996) 353 - 361; in: Mintzberg,
H., and Quinn, J. B., Te Strategy Proces - Concepts,
Contexst and Cases, Prentice Hall, Upper Saddle Riv-
er, New Jersey (1996) 350 - 362, in: Eric, D. D., Uvod u
menadment, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd
(2000) 370.
28
Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 176.
29
French, J. R. P., Raven, B., Te basis of social power,
in: Cartwright, U. D. (Ed.), Studies in social power,
University of Michigan (1950) 150 - 167, in: Green-
berg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizaciama:
razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada
(Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 420.
30
Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-
or, Prentice Hall - Pearson Education International,
Upper Saddle River, New Jersey (2005) 1 77.
31
Creenberg, J., Baron R. A., Ponaanje u organizacijama,
(Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 422.
32
Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menad-
ment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 318.
33
Weiss, J. W., Organizational Behavior and Change, West
Publishing Company, Mineaplis/St. Paul (1996) 339.
34
Belker, L. B., Topchik, G. S., Te First-Time Mana-
ger, American management Association, New York
(2005) 180.
35
Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994)249.
36
Stettner, M., Skills for New Managers, McGraw-Hill,
New York (2000) 1 33.
37
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment - challenges in the 21st Century, West Pub-
lishing Company, Mineapolis/St.Paul (1995) 272.
38
Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menad-
ment (Prevod sa engleskog), elnid Beograd (1997).
39
Rue, L W., Byars, L. L, Supervision - Key Link to Pro-
ductivity, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 132-1 33.
40
Daf, R. L., Management, Te Dryden Press, Fort
Worth (2000) 311.
41
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Manage-
ment, Southwestern Tomson Learning, Cincinati,
Ohio (2002) 285 - 286.
42
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1993)312.
43
Brickley, J. A., Smith, Cliord, W. C. Jr., Zimmerman,
J. L., Managerial Economics and Organizational
383
Architecture, McGraw-Hill, Irwin, Boston (2001)
430 - 449.
44
Todosijevi, R., Babi, M., Ahmetagi, E., Penezi, R.,
Menadment, Ekonomski fakul-tet Subotica, Alef,
Novi Sad (1994) 294.
45
Higgins, J. H., Te Management Challenge, Macmillan
College Publishing Company, New York (1994) 698.
46
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice
Hall, Upper Saddle River, New jersey (2003) 262.
47
Higgins, ). H., Te Management Challenge, Macmillan
College Publishing Company, New York (1994) 698.
48
Milisavljevi, M., Savremeni strategijski menadment,
Institut Ekonomskih Nauka Beograd (2002) 84.
49
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 246 -247.
50
Daf, R. L., Management, Te Dryden Press, Fort
Worth (2000) 311.
51
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management: - Quality and competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 220.
52
Graicunas, V. A., Relationships in Organization, Bul-
letin of Internationa Management Institute (March
1933) 183 - 187, in: Certo, S. M., Modern manage ment:
Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment,
Allyn and Bacon, Boston (1994) 227.
53
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 335.
54
Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-
or, Prentice Hall - Pearson Education International,
Upper Saddle River, New Jersey (2005) 216.
55
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1993) 249-253.
56
Bertrand, F., Regulation in the Information Age: Te
CRTC and New Media, in: Kelly, E. R. (Ed.), From the
Trenches - Strategies from Industry Leaders on the
New e-Economy, John Wiley & Sons, Ltd., Toronto
(2001) 11 3 -119.
57
Herbaria, L. G., Making Strategy Work, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 119.
58
Mai, B., Lonarevi, R., Menadment: kole i novi
pristupi, Ekonomski fakultet Banja Luka, Banja Luka
(2004) 198 - 205.
59
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice
Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 261.
GLAVA VI
1
Torrington, D., Hall, L, Taylor, S., Menadment Ijud-
skih resursa (Prevod sa engleskog), Data status, Beo-
grad (2004) 5-11.
2
Prulj, ., Menadment Ijudskih resursa, Institut za raz-
voj malih i srednjih preduzea, Beograd (2002) 11.
3
Bahtijarevi, S. F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 17.
4
Cratton, L, Te Democratic Enterprise: liberatin your
business with freedom, ex ibility and commitment,
Prentice Hall, Financial Times, London (2004) 83 - 94.
5
Putzier, J., Weirdos in the Workplace, Prentice Hall
- Financial Times, London (2005) 5.
6
Noe, R.A., Colquit, J. A., Simmering, M. )., Alvarez, S.
A., Knowledge management: Developing Intellectu-
al and Social Capital, in: Jackson, S., E., Hitt, M. A.,
Denisi, A. S. (Eds.), Managing Knowledge for Sustai-
ned Competetove Advantage: Designing Strategies
for Eective Human Resource Management, Jossey-
Bass, San Francisco (2003) 210.
7
Bahtijarevi, S. F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 20-21.
8
Wren, D. A., Voich, D., Menadment -Proces, struk-
tura i ponaanje (Prevod sa engleskog), Grme AD
- Privrdni pregled, Beograd (1994) 353.
9
Jovanovi, P. (Red.): Menadment, Fakultet organiza-
cionih nauka, Beograd (1966)403.
10
Harris, M., Human Resource Management: A Practical
Approach, Te Dryden Press, Forth Worth (2000) 74.
11
Bahtijarevi, . F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 182.
12
Ivancevich, J. M., Human Resource Manage-
ment, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1998) 148.
13
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment Ijud-
skih resursa (Prevod sa engleskog), Data status, Novi
Sad (2004) 66.
14
Redman, T., Wilkinson, A., Contemporary human
Resource Management, Prentice Hall - Pearson Edu-
cation Limited, Harlow, Esex, England (2001) 16.
15
Pinnington, A., Edwards, T., Introduction to Human
Resource management, Oxford University Press,
Oxford (2000) 32 - 33.
16
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 310.
384
17
Daf, R. L., Management, Te Dryden Press, Fort
Worth (2000) 403.
18
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P.
M., Human Resource Management: Gaining a Com-
petitive Advantage, Irwin/McGraw-Hill, Boston,
Massachusetts (2000) 268.
19
Bernardin, H. )., Russel, J. E. A., Human Resource
Management: An Experiential Approach, McGraw-
Hill, Inc., (1993) 171 - 172.
20
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment: A Competency-based Approach, South-Wes-
tern Tomson Learning, Canada (2002) 155.
21
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi I in
Company, Boston (1999) 422.
22
Bernardin, H. J., Russell, J. E. A., Human Resource
Management: An Experiential Approach, McGraw-
Hill, New York (1993) 175- 177.
23
Bahtijarevi, . F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999)232.
24
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996)438.
25
Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H., Quantita-
tive Analysis for Management, Irwin/McGraw-Hill,
Boston, Massachusetts (1997) 448 472.
26
Torrington, D., Hall, L, Taylor, S., Menadment Ijud-
skih resursa (Prevod sa engleskog), Data status, Novi
Sad (2004) 79-80.
17
Saucier, C, Goldberg,, L. R., Te Structure of Personality
Attributes, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M., Perrsonality
and Work, ]ossey-Bass, San Francisco (2003) 1 - 30.
28
Stonner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R., Menad-
ment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1994) 350.
29
Beardwell, I., Holden, L, Human resource Manage-
ment: a contemporary approach, Financial Times -
Prentice Hall, London (2001) 238.
30
Lawler, E. E., Hire the Right People, in: A Jossey-Bass
Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francis-
co (2005) 177 - 201.
31
Belker, L. B., Topchik, G. S., Te First-Time Mana-
ger, American management Association, New York
(2005) 109.
32
Gowing, M. K., Measurement of Individual Emoti-
onal Competence, Cherniss, C., Goleman, D. (Eds.),
Te Emotionally Intelligent Workplace, Jossey-Bass,
San Francisco (2001) 83-132.
33
Lennick, D., Kiel, F., Moral Intelligence, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New jersey
(2005) 29. .
34
Cowling A. G., Mailer, C. J. B., Managing Human
Resources, Edward Arnold, London (1988) 42 -47.
35
Stonner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R., Menad-
ment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1994) 356.
36
Camp, Vielhaber, M. E., Simonetti, ). L., Managing the
Interwiew Process, in: A Jossey-Bass Reader, Manage-
ment Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 201 - 225.
37
Lennick, D., Kiel, F., Moral Intelligence, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 158.
38
Cini, J., Kingmaker: be the one your com pany wants
to keep in your terms, Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey (2004) 1 38.
39
Cloke, K., Goldsmith, J., Te Art of Waking People
Up, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 3 - 27.
40
Horst, B., Handbuch Personalmarketing, Gabler,
Wiesbaden (1993) 632., in: Prulj, ., Menadment
Ijudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih
preduzea, Beograd (2002) 186.
41
Ford, ). K., Oswald, F. L., Understanding the Dynamic
Learner: Linking Personality Traits, Learning Situati-
ons, and Individual Behavior, in: Barrick, M. R., Ryan,
A. M., Pwrsonality and Work, Jossey-Bass, San Fran-
cisco (2003) 229-262.
42
Fritz, D., Personalentwicklung, handbuch Personal-
marketing, Gabler, Wiesbaden (1993) 716. in: Prulj,
., Menadment Ijudskih resursa, Institut za razvoj
malih i srednjih preduzeca, Beograd (2002) 194.
43
Dipole, R. L., Halverson, S. K., Subtle (and Not So
subtle) Discriminination in Organizations, in: Gri-
in, R. W., Kelly, A. M. (Eds.), Te Dark Side of Organi-
zational Behavior, Jossey-Bass, San Francisco (2004)
131 -159.
44
Bahtijarevi, . F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 744- 754.
45
Senge, P.M., Te Fifh Discipline: Te Art & Practice
currency of Te Learning Organization, New York,
Doubleday, 1990.
46
Mai, B., Lonarevi, L., Menadment -kole i novi pris-
tupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2000) 123- 125.
47
Gratton, L., Te Democratic Enterprise: liberatin your
business with freedom, ex ibility and commitment,
Prentice Hall, Financial Times, London (2004) 172.
385
48
Cacioppe, R., An integrated model and approach
for design of eective leader ship development pro-
grams, Leadership & Organization Development
journal, Vol 19 Issue 1 (1998)4 - 8.
49
Hart, W., Kirkland, K., A Wining Recipe for Working
a Coach, in: Wilcox, M., Rush, S. (Eds.), Te CCL
Guide to Leadership in Action: How Managers and
Organizations Can Improve the Practice of Leader-
ship, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 101.
50
Belker, L. B., Topchik, C. S., Te First-Time Mana-
ger, American management Association, New York
(2005) 68.
51
Yukl, C, Lepsinger, R., Flexible Leadership, jossey-
Bass, San Francisco (2004) 155- 175.
52
Bratton, V. K., Kacmar, K. M., Extreme Careerism:
Te Dark Side of Impression Management, in: Gri-
in, R. W., Kelly, A. M. (Eds.), Te Dark Side of Organi-
zational Behavior, Jossey-Bass, San Francisco (2004)
291 - 309.
53
Barnett, B. C, Developing reection and expertise:
can mentor make the dier ence?, Journal of Educa-
tional Admini stration, Vol 33 Issue 5 (1995) 7-10.
54
Caproni, P. J., Te Practical Coach, Prentice-Hall,
upper Saddle River, New Jersey (2000) 19 -288.
55
Boatzys, R. E., Developing Emotional Competence
Troug Relationships at Work, in: Cherniss, C, Cole-
man, D. (Eds.), Te Emotionally Intelligent Woprk-
place, Josses-Bass, San Francisco (2001) 254-286.
56
Farren, C, Kaye, B. L., New Skills for New Leader-
ship Roles, Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard,
R., (Eds.), Te Leader of the Future - New Visions,
Strategies and Practices for the Next Era, Jossey-Bass
Publishers, San F
57
Henkof, R., Winning the New Career Game, Fortune,
July 12 (1993) 46 - 49, in: Robbins, S. P., DeCenzo,
D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall,
Upper Saddle River, New Jersey (2001)223-227.
58
Jackson, S. E., Hi, M. A., Denisi, A. S., Managing
Human Resources for Knowledge-Based Competiti-
on: New Research Directions, in: Jackson, S., E., Hitt,
M. A., Denisi, A. S. (Eds.), Managing Knowledge for
Sustained Competetove Advantage: Designing Stra-
tegies for Eective Human Resource Management,
Jossey-Bass, San Francisco (2003) 400.
59
Petkovi, V., Grei, V., Ekonomija rada, Ekonomski
fakultet Beograd (1996) 276.
60
Maxey, C, Bremer, )., Its Your Move, Prentice Hall -
Financial Times, London (2004) 164.
61
Peters, T., Uspean u haosu (Prevod sa engleskog),
Poslovni sistem Grme, Beograd (1996)598.
62
Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 255.
63
Certo, S. M., Modern management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 384.
64
Fincham, R., Rhodes, P. S., Te Individual Work
and Organization: Behavioral Studies for Business
and Management, Oxford University Press, Oxford
(1996) 121.
65
Beardwell, I., Holden, L., Human Resource Manage-
ment: a contemporary approach, Financial Times -
Prentice Hall, London (2001)507.
66
Lawler, E. E., Strategic pay, Jossey-Bass, San Francisco
(1990)., in: Bernardin, H. )., Russel, J. E. A., Human
Resource Management: An Experiential Approach,
McGraw-Hill, New York (1993) 480.
67
Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1998) 348.
68
Lawleer, E. E., Employee Invollvement, Reenginee-
ring, and TQM, in: Mohrman, S. A., Galbraith, J. A.,
Lawler, E. E. And Associates, Tomorrrows Organiza-
tion, Jossey-Bass, San Francisco (1998) 179-209.
69
Harris, M., Human Resource Management: A Practi-
cal Approach, Te Dryden Press, Forth Worth (2000)
266-268.
70
Ivancevich, J. M., Human Resource Management,
Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1998)
362-365.
71
Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-
Hall, New Jersey (1998) 218-220.
72
Bahtijarevi, F., Menadment Ijudskih resursa, Gold-
en marketing, Zagreb (1999) 636.
73
Pinnington, A., Edwards, T., Introduction to Human
Resource Management, Oxford University Press,
Oxford (2000) 123.
74
Torrington, D., Hall, L, Taylor, S., Menadment Ijud-
skih resursa (Prevod sa egleskog), Data status, Beo-
grad (2004) 574.
75
Bahtijarevi, F., Menad ment Ijudskih resursa, Gold-
en marketing, Zagreb, (1999)649.
386
76
Cohrman, J., Lussier, R. N., Small Business Manage-
ment, Irwin, Chicago, 1996) 257-259.
77
Bahtijarevi, F., Menadment Ijudskih resursa, Gold-
en marketing, Zagreb, (1999) 653.
78
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph.
B., Management, Irwin/McGraw-Hill, N. York (1997)
282-284.
79
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R.,Gerhart, B. Wright, M.
P., Human Resource Management, Irwin/Mc Graw-
Hill, Boston (2000) 543.
80
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P.
M., Human Resource Management: Gainging a
Competetive Advantage, Irwin/McGraw-Hill, Bos-
ton, Massachusetts (2000) 462-463.
81
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 734.
82
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 503.
83
Lussier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 191-192.
84
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994) 480.
85
Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 353.
86
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 500.
87
Weiss, J. W., Organizational Behavior and Change, West
Publishing Company, Mineaplis/St. Paul (1996) 342.
88
Drucker, P. F., Moj pogled na menadment (Prevod
sa engleskog), Adizes, Novi Sad (2003) 309-317.
89
Davis, K., How do You Motivate Your Engineers and
Scientists, in: Davis, K. (Ed.) Organizational Behavi-
or: A Book of Readings, McGraw-Hill Book Compa-
ny, New York (1974) 81-88.
90
Hess, P., Siciliano, J., Management -Responsibility for
Performance, McGraw-Hill, Inc., New York (1996)
240-242.
91
Pierce, J. L, Newstrom, J. W., Te Managers Bookshelf:
A Mosaic of Contemporary Views, Prentice-Hall,
Upper Saddle River, New jersey (2002) 108-113.
92
Acko, R. L, Te Democratic Corporation, Oxford
University Press, Oxford, (1994) 168-231.
93
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 501.
94
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 448.
95
Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership,
jossey-Bass, San Francisco (1992) 9
96
Shein, E. H., Te Corporate Culture, jossey-Bass, San
Francisco (1999) 24.
97
Bahtijarevi, S. F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 706-707.
98
Schein, E. H., Te Corporate Culture, Jossey-Bass,
San Francisco (1999) 58 -59.
GLAVA VII
1
Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organiza-
tions, Irwin/McGraw-Hill, Boston - N. York (1996)
484.
2
Daf, R. L, Management, Te Dryden Press, Orlando
- N. York - Tokyo (2000), 567.
3
Lussier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996), 101.
4
Argenti, P. A., Corporate Communication, Irwin/
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1999)53.
5
Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizati-
ons (1996) 11.
6
Roberts, K. H., OReilley, C. A., Bretton, C. E. and Por-
ter, L. W., Organizational Teory and Organizational
Communication: a Communication Failure?, Human
Relations, 1974., Vol. 27., 501-524., in: Porter, L. W. and
Roberts, K. H. ((Ed.), Communication in Organizati-
ons, Penguin Books, N. York (1977) 95-118.
7
Barnard, C, Te functions of the execu tive, Cam-
bridge (1938) 91., u knjizi: Lussier, R. N., Human
Relations in Organizations (1996) 211.
8
Weihrich, H., Koontz, H., Management: A Global
Perspektive, (Prevod), MATE, Zagreb (1994)538.
9
Bland, M., Training managers to commu nicate ef-
fectively, Individual and Commercial Training, Vol.
30 - No. 4. (1998) pp. 131-136.
10
Higgins, J. H., Te Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994)
618.
11
Stoner,)., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, Ad. R. (|r.),
Management, (Prevod), elnid, Beograd (1997) 136.
12
Wren, D. A., Voich, D., Menadment - Proces, struk-
tura, ponaanje, Grme, Beograd (1994) 370.
13
Stoner, J., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, R. (Jr.),
Manadment, (Prevod), elnid, Beograd (1997)480.
387
14
Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B.
Ph., Management - Quality and competitiveness,
Irwin, McGraw-Hill (2000) 370.
15
Puthli, R.K.R.P., Metanet: a ve-year Internet strate-
gy, Information Management & Computer Security,
Vol 6 - Issue 1 (1998) 1-11.
16
Bernard, R., Te Corporate Intranet, Campus-Wide
Informations Systems, Vol

15 Issue 3 (1998).
17
Daf, R. L, Management, Te Dryden Press, Fort Wor-
th, Philadelphia (1998) 570.
18
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South-Western -Tomson Learning, Cincin-
nati, Ohio, (2002), 438.
19
Marshall, D. R., Novick, D. C, Conversational eecti-
veness in multimedia communications, Information
Technology and People, Vol. 8 No. I (1995) pp. 54-79
20
Daf, R. I., Lengen, R. H., Organizational Informa-
tion Requirements, Higinsa, Organizational Infor-
mation Requirements, Managament Science, March
(1986) 554-572., in: Higgins, J. H., Te Management
Challenge Macmillan College Publishing Company,
New York (1994) 622.
21
Higgins, J. H., Te Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994)
622.
22
Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills,
Internal Communication Programs, Inc., New York
(1994) 42.
23
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-
sey (2001) 407 - 408.
24
Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator,
John Wiley & Sons, Inc., N.York (1997) 103-105.
25
Scarnati, J. T., Beyond technical compe tence: learning
to listen, Career Development International, Vol 3 Is-
sue 2 Date 1988.
26
Adizes, I., Upravljanje promenama (Prevod sa eng-
leskog), Prometej, Novi Sad (1994) 163.
27
Vecchio, R. P., Oreganizational Behavior, Te Dryden
Press, Orlando, (2000) 291.
28
Daf, R. L, Management, Te Dryden Press, Fort Wor-
th, Philadelphia (1998) 567.
29
Lonarevi, R., Povratna sprega komu-nikacije,
Acta Economica, Ekonomski fakultet, Banja Luka,
No 2 (2003) 49-51.
30
Varney, J., Te power of dialogue, Management Deve-
lopment Review, Vol. 9 (1996) pp 30-32.
31
Lussier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 115.
32
Vecchio, R. P., Organizational Behavior, Te Dryden
Press, Fort Worth, Philadelphia (2000)291.
33
Daf, R. L, Management, Fort Worth, Philadelphia
(1998)569.
34
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-
sey (2001) 389.
35
Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator,
(1997) 41.
36
Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills,
New York(1994) 98.
37
Ramsey, C, Managing within conversation: inu-
encing for change, Career Development Internatio-
nal, Vol 3 Issue 7 (1998).
38
Beamer, L, Varner, I., Intercultural Communicati-
on in the Global Workplace, McGraw-Hill, Boston
(2001) 51.
39
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement, 2001., str. 378.
40
Beamer, L, Varner, I., Intercultural Communicati-
on in the Global Workplace, McGraw-Hill, Boston
(2001) 53.
41
Eric, D. D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet
Beograd (2000) 444.
42
Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator
(1997) 51.
43
Higgins, J. H., Te Management Challenge
(1994)631.
44
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston, (1996) 491.
45
Scully, J., Odyssey: Pepsi to Apple... a jour ney of
adventure, ideas, and the future, Harper&Row, N.
York, 1987. in: Robins, S. P., Decenzo, D. A., Funda-
mentals of Management (2001) 312.
46
Carstairs, E., No ivory tower for Procter & Gamble,
Corporate Design and Reality, feb. (1986) 23 - 40., in:
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement (2001) 312.
47
Weihrich, H., Koontz, H., Management: A Global
Perspektive, McGraw-Hill New York (1994) 543.
388
48
Katz, D., Kahn, R. L, Te Social Psychology of Orga-
nizations, N. York, John Wiley & Sons (1966) in:
Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, ).,
Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-
hers Inc., Maiden (1997) 583.
49
Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Communication for
Business and the Professions, Brown % Benchmark
Publishers, Dubuque (1995) 68-70.
50
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-
sey (2001) 488.
51
Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Communication for
Business and the Professions, Brown Sc Benchmark
Publishers, Dubuque (1995) 71-72.
52
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizaciama:
razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Pre-
vod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 328-329.
53
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacia-
ma: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom
rada (1998) 316.
54
Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, ).,
Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-
hers Inc., Maiden (1997)591.
55
Volberda, H. W., Building the Flexible Firm, Oxford
University Press, Oxford (1999).
56
Wills, G., Networking and Its Leadership Processes,
Leaderships Organization Development Journal, Vol.
15 No. 7. (1994) pp. 19-27.
57
Steers, R. M., Introduction to Organizational Behavior,
Scott, Foreman and Company, Glenview (1981) 214.
58
Daf, R. L., Management, Te Dryden Press, Fort
Worth (2000) 585.
59
Greenberg, J., Baron, R., Ponaanje u orga-nizacijama
- razumevanje I upravljanje ljudskom stranom rada
(Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 319.
60
Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston - New York (1996)
498-500.
61
Davis, K., Management Communication and the
Grapevine, Harvard Business Review, 9/10. (1953) in:
Stoner, J., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, Ad. R. (Jr.),
Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd
(1997) 491.
62
Higgins, J. M., Te Management Challenge, Mac-
millan College PUBLISH ING Company, New York
(1994) 553.
63
Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations,
Irwin/McCraw-Hill, Boston - New York (1996) 499.
64
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 562.
65
Davis, K., Cut those rumors down to size, in: Davis,
K. (Ed.), Organizational Behavior, McGraw-Hill
Book Company, N. York (1977) 354-358.
66
Akande, A., Odewale, F., How to Stop Company
Rumours, Leadership & Organization Development
Journal, Vol. 15 No. 4. (1994) 22-30.
67
Campbell, D. T., Systematic Error on the Part of
human Links in Communication sys tems, in: Porter,
L W., Roberts, K. H., (Ed.), Communication in Orga-
nizations, Penguin Books (1985) 23-62.
68
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama:
razumevanje i upravljanje Ijud-skom stranom rada (Pre-
vod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 572-583.
69
Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, J.,
Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-
hers Inc., Maiden, 1997.
70
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 564.
71
Andrews, P. H., Baird, J. E., Communication for Busi-
ness and the Professions, Brown and Bencmark Pub-
lishers, Madison (1995) 152.
72
Ober, S., Contemporary Business Communication,
Houghton Mi in Company, Boston (1995)22.
73
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B.
Ph., Management - Quality and competitiveness
(2000) 380.
74
Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston - New York (1996) 502.
75
Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, ).,
Tombs, S., People in Organisations: An Active Lear-
ning Approach, Blackwell Business, Oxford, United
Kingdom (1997) 602-623.
76
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994) 551.
77
Daniels, N. C, Information Technology: Te Manage-
ment Challenge, Addison-Wesley publishing Com-
pany, Wokingham, England (1994) 14.
78
Vecchio, R. P., Organizational Behavior, Te Dryden
Press, Forth Worth (2000) 301.
79
Argenti, P. A., Corporate Communication, Irwin/
McGraw-Hill Company, Boston, Massachusetts
((1994) 157.
389
80
Ryder-Smith, ]., Te secret of good con versation -
investing in success, Health Manpower Management,
Vol. 24 - No. 1. 1998 - pp. 38 - 39.
81
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-
sey (2001) 383.
82
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama:
razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Pre-
vod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 319-329.
83
Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator,
John Wiley and Sons, Inc., New York (1997) 7.
84
Greenbaum, H. H., White, N. D., Biofeedback at the
Organizational level: Te Communication Audit, Te
Journal of Business Communication, NO. 6 (1976) 3-
15, in: Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod
sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 553.
85
Murdick, R. G., Ross, J. E., Information Systems for
Modern Management, Prentice-Hall, Inc., Englewo-
od Clis, New Jersey (1975)5.
86
Lonarevi, R., Mari, V., Menadment i struktura
informacionog sistema, Acta Economica, Ekonom-
ski fakultet, Banja Luka, No. 1 (2002) 99-111.
GLAVA VIII
1
Weiss, J. W., Organizational Behavior and Chan-
ge, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul
(1996) 81.
2
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa
egnleskog), MATE, Zagreb (1993)462.
3
Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet
Kragujevac, Kragujevac (1999) 269.
4
Stoner, ). A. F., Freeman, R. E., Gilbert jr., D. R.,
Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd
(2000) 408.
5
Campbell, J. P., Pritchard, R. D., Motivation The-
ory in Industrial and Organizational Psychology,
in: Dunnette, M. D. (Ed.), Handbook of industrial
and organizational psychology, Chicago, Rand
McNally (1976) 65, in: Bahtijarevi, F., Menad-
ment Ijudskih potencijala, Golden marketing, Za-
greb (1999) 557.
6
Ivancevich, J. M., Human Resource Management,
Irwin McGraw-Hill, New York (1998) 310.
7
Greenberg, )., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama
(Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 115.
8
Bahtijarevi, F. S., Menadment Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999)557.
9
Maslow, A. H., Motivi i linost (Prevod sa engleskog),
Nolit, Beograd (1982) 88.
10
Gallagher, K., K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds,).,
Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-
hers Inc., Oxford, United Kingdom (1997) 476.
11
Vecchio, R., P., Te Dryden Press, Fort Worth, Phila-
delphia (2000) 72.
12
Robins, S. P., Coulter, K., Management, Prentice-Hall,
Upper Saddle River, New Jersey (2003) 424.
13
Beardwell, I., Holden, L, Human Resource Manage-
ment: a contemporary approach, Prentice-Hall, Esex,
United Kingdom (2001)4.
14
Bellingham, R., Cohen, B., Leadership - Myths and
Realities, Amherst, MA: Human Resource Develop-
ment Press, Inc. (1989) 298
15
Bernaardin, H. J., Russel, J. E. A., Human Resource
Management, McGraw-Hill, New York (1993) 420-
422.
16
Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics, and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 384.
17
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B.
Ph., Management: - Quality and competitiveness,
Irwin, McGraw-Hill (2000)316.
18
Bahtijarevi, F., Menadment ljudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999)558.
19
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South-Western Tomson Learning, Cincinati,
Ohio (2002) 397.
20
Lussier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 172.
21
Daf, R. L., Management, Te Dryden Press, Forth
Worth, (2000) 536.
22
Taylor, R. W., Nauno upravljanje (Prevod sa englesk-
og), Rad, Beograd (1967) 28 -29.
23
Bahtijarevi, F., Menadment Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 613-667.
24
Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds,
J., Tombs, S., People in Organizations - An active
learning Approach, Blackwell Publishers, Oxford
(1997)447.
25
Eric, D. D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet,
Beograd (2000) 133 -135.
390
26
McGregror, D., Te Human Side of Enterprise,
McGraw-Hill, New York (1960)
27
Mai, B., Lonarevi, R., Menadment - kole i novi
pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2000) 68 - 69.
28
Fincham, R., Rhodes, P. S., Te Individual Work an
Organization - Behavioral Studies for Busines and
Management, Oxford uni-vertisty Press (1996) 109.
29
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby,
PH. B., Management - Quality and Competitiveness,
Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 319,
adapted from Abraham H. Maslow, A Teory of
Human Motivation, Psychological Review 50 (1943)
370 - 396.
30
Maslow, H. A., Motivacija i linost (Prevod sa en-
gleskog), Nolit, Beograd (1982) 102.
31
Gibson, J. L, Ivancevich, J. H., Donelly, J. H., Organiza-
tions, Irwin/McCraw-Hill Companies, Boston (1997)
132.
32
Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment: A Competency-based Approach, South-Wes-
tern Tomson Learning, Canada (2002) 393.
33
Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South-Western Tomson Learning, Cincinati,
Ohio (2002) 386.
34
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby,
PH. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York
(1997) 320.
35
Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert Jr., D. R.,
Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd
(1997) 416.
36
Hersey, P., Blanchard, K., Management and Organi-
zational Behavior, Prentice-Hall, Englewood Clis
(1993) 19., in: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.
J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Com-
petitiveness, I rwin/ McGraw-Hill Ccompanies, Bos-
ton (1997) 320.
37
Wright, M. P., Noe, A. R., Management of Organizati-
ons, McGraw-Hill, New York (1995) 367.
35
Miner, J. B., Limited Domain Teories of Organi-
zational Energy, Organizational Behavior: Perfor-
mance and Productivity, Random House, New York
(1988) 171., in: Bahtijarevi, F., Menadment Ijudskih
potencijala, (1999) 101-102.
39
Wren, D. A., Voich, D., Menadment - pro-ces, struk-
tura, ponasanje (Prevod sa engleskog), Privredni
pregled, Beograd (1994) 39.
40
Wren, D. A., Voich, D., Menadrnent (Prevod sa
engleskog), Grme AD -Privrdni pregled, Beograd
(1994) 403.
41
Gibson, J. L., Ivancevich, ]. M., Donelly, J. H., Organi-
zations, (1997) 128.
42
Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill,
New York (1992) 163 in: Ivanchevich, J. M., Lorenzi,
P., Skinner, S. J., Crosby, P. B., Management - Quality
and Competitiveness, Irwin/McGraw - Hill, Boston
(1997) 323.
43
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donelly, J. H., Orga-
nizations - Behavior, Structure, Procesess, Irwin/
McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 158-162.
44
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 492.
45
Gibson, J. L., Ivancevich, J. H., Donelly, J. H., Orga-
nizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill,
Boston, (1997) 161.
46
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Orga-
nizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill,
Boston, (1997) 163.
47
Daf, R. L., Marcic, D., Understanding management,
Te Dryden Press, Forth Worth (1998)459.
48
Greenberg, )., Baron, R. A., Ponasanje u organizacijama
- Razumevanje i upravljan-je ljudskom stranom rada
(Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 126.
49
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 168.
50
Robbins, P. S., Bitni elementi organiza-cionog pona-
anja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1996)
55.
51
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H. Jr, Orga-
nizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill,
Boston, (1997)167.
52
Kreitner, R., Management, Houghton Mi in, Boston
(1989) 452., in: Bahtijarevi, F., Menadment Ijudskih
resursa, Golden marketing, Zagreb (1999) 683.
53
Locke, E. A., Toward a Teory of Task Motivation
and Incentives, Organizational Behavior and Human
Performance, May (1968) 157 - 189., in: Gibson,
J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Organizations,
(1997) 168.
54
Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and
Performance, Homewood, Richard D Irwin, Inc.,
(1968) 165., in: Certo, S. C, Modern Management,
Allyn and Bacon, Boston (1994) 379.
391
55
Vecchio, R. P., Organizational Behavior, Te Dryden
Press, Fort Worth (2000) 84.
56
Smith, D. K., Taking Charge of Change -10 principles
for managing people and performance, Addison-
Wesley Publishing Company, New York (1 996) 1 29.
57
Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert )r., D. R.,
Menadment, (Prevod sa engleskog), elnid, Beo-
grad (1997) 421.
58
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 497.
59
Daf, R. L, Marcic, D. Understanding Management,
Te Dryden Press, Fort Worth, (1998)463.
60
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.)., Crosby,
Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York,
(1997) 326.
61
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment Challenges in the 21st Century, West Pub-
lishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995) 505.
62
Bandura, A., Principle of Behavior Modication,
Holt, Rinehart and Winston, New York (1969), in:
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby,
Ph. B., Management - Quality and Competitiveness, I
rwin/McG raw-Hill Companies, Boston (1997) 326.
63
Hamner, W. C, Reinforcement Teory and Contigen-
cy Management in Organizational Settings, in: Tosi,
H. L., Hamner, W. C, (Eds.), Organizational Behavior
and Management: A Contigency Approach, (1977),
in: Stoner, ). A. F., Freeman, R. E., Gilbert Jr., D. R.,
Menadment (2000) 421.
GLAVA IX
1
Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment: a Competency-Based approach, South-Wes-
tern Tomson Learning, Cincinnati (2002) 460.
2
Steers, R. M., Introduction to Organizational Behavi-
or, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois
(1991) 183.
3
Ivancevich, |. M., Lorenzi, P., Skinner, S. )., Crosby,
Ph. B., Management, Irwin/McCraw-Hill, New York
(1997) 294.
4
Handy, C, Understanding Organizations, Harmond-
sworth: Penguin (1993) in: Gallagher, K., Rose,
E McCllelland, B., Reynolds, J., Tombs, S., People
in organi sations, Blackwell Publishers, Oxford
(1997)486.
5
Forsyth, D. L., An introduction to group dinamics,
CA: Brooks/Cole, Monterey (1983) in: Greenberg, ).,
Baron R. A., Ponaanje u organizacijama (Prevod sa
engleskog), elnid, Beograd (1998) 264.
6
Robbins, S. P., Bitni elementi organizaci-jskog pona-
anja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992)
88.
7
Wren, D. A., Voich, D., Menadment -Proces, struk-
tura i ponaanje (Prevod sa engleskog), Grme AD
- Privrdni pregled, Beograd (1994) 353.
8
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-
Hall International, Upper Saddle River, New jersey
(1998) 265.
9
Daf, R. L, Management, Te Dryden Press, Fort Wor-
th (2000) 599-600.
10
Luissier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 346.
11
Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of
Management, Prentice-Hall, New Jersey (2001)
276 - 277.
12
Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics, and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994)409.
13
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-
zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 571-572.
14
Tuckman, B. W., Jensen, M. A., Stages of Small Group
Development Revised, Group and Organization Stu-
dies, 2, (1977) 419 -427.
15
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 399.
16
Robbins, S. P., Organizational behavior, Prentice-Hall,
New Jersey (1988) 242.
17
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment: a Competency-Based approach, South-Wes-
tern Tomson Learning, Cincinnati (2002) 469.
18
Atchison, T. J., Hill, W. W., Management today - man-
aging work in organizations, Harcourt Brace, New
York (1978) 236 -241, in: Kapusti, S. (Red.), Orga-
nizacijska teorija, Informator, Zagreb (1991) 189.
19
Robbins, S.P., Organizational Behavior, Prentice Hall,
New Jersey (1998) 240.
20
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 564 -587.
392
21
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph.
B., Management: Quality and competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill (2000) 294.
22
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-
zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 191.
23
Weihrich, H., Koontz, H., Menadment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994)514-536.
24
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-
zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 56 - 568.
25
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u orga-
nizacijama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd
(1998)266.
26
Lonarevi, R., Karakteristike grupa u orga nizacijama,
Zbornik drutveno-humanistikih nauka, Javna ustano-
va Knjievna zadruga, Banja Luka, 3/4 (2003) 151-162.
27
Margerison, Ch., McCann, D., Team tasks and mana-
gement development, American Journal of Manage-
ment Development, Vol. 01 -Issue 1 (1995) 12.
28
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall
International, Upper Sadie River, New Jersey (1998)
580.
29
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-
zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 580.
30
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S.,
Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey
(1998)267.
31
Greenberg, ]., Baron, R. A., Ponaanje u organizaci-
jama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998)
118 - 1 34.
32
Williams, A., Groupware: the next wave of o ce
automation, Industrial Management & Data Systems,
Vol. 96 - Issue 6, Date (1996) 1 -5.
33
Bales, R. F., and Borgatta, D. F., Small Groups, Knopf,
New York (1955) 396 -413, in: Hodgetts, R. M., and
Kuratko, D. F., Management, Harcourt brace Jovano-
vic, New York (1990) 444.
34
Luissier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347.
35
Higgins, J. M., Te Management Challenge, MacMillan
College Publishing company, New York (1994) 552.
36
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-
zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 578.
37
Wren, D. A., Voich, D., Menadment -Proces, struk-
tura i ponaanje (Prevod sa engleskog), Grme AD
- Privrdni pregled, Beograd (1994) 359.
38
Hirokawa, R., and Gouran, D. S., Facilitation of
Group Communication, Management Communica-
tion Quarterly, August, (1999) 71 - 92, in: Hodgetts,
R. M., and Kuratko, D. F., Management, Harcourt
brace Jovanovic, New York (1990)448.
39
Ivancevic, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby,
Ph. B., Management Quality and Competitiveness,
Irwin/McGraw hill, New York (1997) 300.
40
Luissier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347.
41
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S.,
Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey,
(1998) 255.
42
Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog pona-
anja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992)
100 - 101.
43
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Hackman,
J. R., Group Inuences on Individuals in Organi-
zaations, in Dunnette, M. D., Hough, L. M. (Ed.),
Handbook of Industrial & Industrial & Organizati-
onal Psychology, Vol. 3 (1992) 235 - 350.
44
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S.,
Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey
(1998)258.
45
Argyris, C, Personality vs. Organization, in: Davis, K.
(Ed.), Organizational behav ior, Te Dryden Pres, Or-
lando (2000) 46.
46
Wren, D. A., Voich, D., Menadment -Proces, struk-
tura i ponaanje, Crme AD - Privrdni pregled, Beo-
grad (1994) 357.
47
Vecchio, R. P., Organizational Behavior, Te Dryden
Press, Fort Worth (2000) 227 -228.
48
Luissier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 348 - 349.
49
Schermerhom, J. R. Jr., Management, John & Willey,
New York (1996) 425., in: Stefanovi, ., Menad-
ment, Ekanomski fakultet Kragujevac (1999)293.
50
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S.,
Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey,
(1998) 267.
51
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S.,
Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey
(1998) 267 -268.
393
52
Luissier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 325 - 326.
53
Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponaan-
ja, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 132.
54
Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog pona-
anja, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992)
132 - 133.
55
Mohrman, S. A., Cohen, S. C, and Mohrman, A. M.,
Designing Team-Based Organizations, jossey-Bass,
San Francisco (1995) 49., in: Lawler, E. E., From the
Ground Up, |ossey-Bass, San Francisco (2000) 100.
56
Grundy, J., Ginger, ]., Global teams for the millen-
nium, Global Teamwork Associates, Management
Decision, 38/1 (1998) 31 - 33.
57
Margerison, Ch., Team tasks and man agement deve-
lopment, American Journal of Management Develo-
pment, Vol 01 Issue 1 (1995) 1 - 5.
58
Katzenbach, J. R., Smith, D. K., Te disci pline of
teams, Harvard Business Review, mart-april, 7(2),
(1993) 111 - 120. in: Greenberg, J., Baron, R. A., Pona-
anje u organizacijama, elnid, Beograd (1998) 274.
59
Tichy, M. N., Carewell, N., Te Cycle of Leadership
- How Great Leaders Teach their Companies to Win,
in: Gibson, C. B., Cohen, S. G. (Eds.), Virtual Teams
Tat Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 295.
60
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacija-
ma: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada
(Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 274.
61
Wright, P. M., and Noe, R. A., Management of Orga-
nizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (2000) 612.
62
Grundy, J., Ginger, J., Global teams for the millen-
nium, Global Teamwork Associates, Management
Decision, 38/1 (1998) 31-33.
63
Mohrman, S. A., Integrating roles and structure in
the lateral organization, Galbraith, U. ). R. & Lawler,
E. E. (Eds.), Organizing for the future, ]ossey-Bass, S.
Francisko (1993) 109 - 141., in: Greenberg, J., Baron,
R. A., Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd
(1998) 275.
64
Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of
Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River,
New, |ersey (2001) 292.
65
Luissier, R. N., Human relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (2000) 316.
66
Sexton, C, Self-managed Work Teams: TQM Tech-
nology at the Employee Level, MBC University Press,
journal of Organizational Change Management, Vol.
7 No. 2. (1994) 46.
67
Wright, P. M., Management of Organizations, Irwin/
McGraw-Hill, Boston, Vol. 7 No. 2. (1996) 608.
68
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South-Western Tomson Learning, Cincinnati
(2002) 463.
69
Caproni, P. J., Te Practical Coach, Prentice-Hall,
New Jersey (2001) 259. 70 Clements, P., Standards
support for the virtual enterprise, Assembly Auto-
mation, Vol 17, Issue 4 (1997) 1 -8. 71 Galbraith, J. R.,
Designing the Global Corporation, Jossey-Bass, San
Francisco(2000) 270 - 275.
72
Grundy, J., Ginger, )., Global teams for the millenni-
um, Management Decision, 36/1 (1999) 31 - 33.
73
Gibson, C. B., Cohen, S. G. (Eds.), Virtual Teams Tat
Work, )ossey-Bass, San Francisco (2003) 311 - 436.
74
Margerison, C., McCann, D., Team Management:
Practical New Approaches, Mercury Books, London
(1990). in: Robbins, S. P., Organizational Behavior
(1998) 291.
75
Gibson, C. B., Cohen, S. G., (Eds.), Virtual Teams Tat
Work, jossey-Bass, San Francisco (2003) 26.
76
Wright, P. M., Noe, R. R., Management of Organizati-
ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 629 - 630.
77
Hackman, ). R., Te design of work teams, In J. W.
Lorsch (Ed.), Handbook of organi zational behavior,
Prentice-Hall, Englewood Clifs, New |ersey (1987)
in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u orga-
nizacijama, elnid, Beograd (1998) 276-277.
78
Rusher, R. K., How do we measure the eectiveness
of team building, journal of Management Develop-
ment, Vol. 16. No. 2. -(1997) 93-110.
79
Leigh, A., Maynard, M., On Stage With ACE Teams,
Management Development Review, MCB University
Press, Vol. 7. No. 2. (1994) 26 - 29.
80
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston -N.York (1996) 625
- 629.
81
Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., Developing
creative teams for opera tional excellence, Internati-
onal journal of Operations & Production manage-
ment, Vol. 16. - No. 1. - (1996) 5-16.
82
Caproni, P. )., Te Practicacal Coach, Prentice-Hall,
New jersey (2001) 214.
394
83
Zigon, J., Team Performance Measurement: A Process
for Creating Team Performance Standards, American
Management Association, Compensation & Benets
Review, jan/Feb. Vol. 29. No. 1. (1997) 38-45.
84
Lonarevi, R., Liderstvo i ekasnost timova, SymOrg,
Zlatibor (2004) IX.
85
Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of
Management, Prentice-Hall, New jersey (2001)294-
297.
86
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment South_Westem Tomson Learning, Cincinnati,
Ohio (2002) 465.
87
Klein, J.A., Kleinhanns, A., Closing the Time Gap in
Virtual Teams; in: Gibson, C. B., Cohen S. G. (Ed.),
Virtual Teams that Work, Jossey-Bass, San Francisco
(2003) 384.
88
Tomas, K. W., Conict and negotiation processes
in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L. M.
(Eds.), Handbook of industrial and organizational
psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Greenberg, ).,
Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama, elnid,
Beograd (1998) 389.
89
Harris, P. R., Harris, K., Managing eec tively th-
rough teams, Team Performance Management, Vol.
2 No. 3. (1998) 23-36.
90
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizaci-
jama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998)
289-291.
91
Lonarevi, R., Dimenzije konikata u organizaci-
jama, |avna ustanova Knjievna zadruga, Banja Luka,
5/6 (2004) 115-128.
92
Robbins, A. P., Managing Organizational Conict, Pren-
tice-Hall, Englewood Clifs (1974) 651 - 718 in: Vecchio,
R. P., Organizational Behavior (2000) 236 - 239.
93
Tomas, K. W., Conict and negotiation processes
in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L. M.
(Eds.), Handbook of industrial and organizational
psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Greenberg, J.,
Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (1998) 389.
94
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall,
Inc., Upper Saddle River, New Jersey (2001) 437.
95
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama
(Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 389.
96
Robbins, A. P., Managing Organizational Conict,
Prentice-Hall, Englewood Clifs (1974) in: Vecchio,
R. P., Organizational Behavior, Te Dryden Press,
Orlando (2000) 236 - 239.
97
Vecchio, R., P., Organizational Behavior, Te Dryden
Press, Orlando (2000) 236 - 238.
98
Greenberg, )., Baron, R. A., Ponaanje u organizaci-
jama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998)
395 - 397.
99
Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti, ., laniijevi,
N., Babi, V., Organizacija pre-duzea, Ekonomski
fakultet, Beograd (2000) 432-433.
100
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-
Hall International, Upper Saddle River, New Jer-
sey (2001) 436.
101
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-
Hall International, Upper Saddle River, New Jersey
(2001) 464.
102
DeBono, E., Conicts - A Better Way to Resolve
Tem, Penguin, London (1986) in: Bagshaw, M.,
Conict management and mediation: key leadership
skills for the mil lennium, MBC University Press,
Industrial and Commercial Training, Vol. 30. No. 6.
(1998) 207.
103
Acko, R. L, Te Democratic Corporation, Oxford
University Press, Oxford (1994).
104
Weiss, J. W., Organizational behavior and Change,
West Publishing Company, Minneapolis (1999) 173.
105
Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog pona-
anja, MATE, Zagreb (1992) 174-175.
106
Bagshaw, M., Conict management and mediation:
key leadership skills for the millennium, MBC Uni-
versity Press, Industrial and Commercial Training,
Vol. 30. No. 6. (1998) 206-208.
107
Ducker, P. F., Inovacije i preduzetnitvo, Grme, Beo-
grad (1996).
108
Rot, N., Psihologija grupa, (1988) in: Stefanovi,
., Petkovi, Mv Kosti, ., Janiijevi, N., Babi, V.,
Organizacija pre-duzea (2000) 434 - 435.
109
Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet
Kragujevac (1999) 284 - 285.
110
Nielsen, E. H., Understanding and Managing Con-
ict, in: Lorsh, J. W., and Lawrence, P. R. (Ed.), Man-
aging Group and Intergroup Relations, Irwin an
Dorsey, Homewood (1972) 329 - 343., in: Daf, R.
L, Organization Teory & Design, West Publishing
Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 462.
395
111
Tomas, K. W., Toward Multi-Dimensional Values
in Teaching: Te Example of Conict Behaviors,
Academy of Management Review 2, (1977) 484., in:
Vecchio, R. P., Organizational Behavior, 2000, Te
Dryden Press, Forth Worth (2000) 242 - 248.
112
Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative Team Skills,
Interpersonal Communication Programs, Inc., New
York (1994) 66. 113 Robbins, S. P., Organizational
Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle
River, New Jersey (2001)442.
GLAVA X
1
De Vries, M. K., Te Leadership Mystique, Prentice
Hall, Financial Times, London (2001) 294.
2
Higgins, J. M., the Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, N. York (1994) 579.
3
Kotter, J. P., Leading Change, Harvard Business Scholl
Press, Boston (1996) 30.
4
Yukl, G., Leadership in Organizations, Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey (1998) 5, in: Milisavl-
jevi, M., Liderstvo u preduzedma, igoja tampa,
Beograd (1999) 10.
5
Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc.,
Tousand Oaks (2001) 3.
6
Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.
Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beo-
grad (1997) 10.
7
Kouzes, J. M., Posner, B. Z., Bringing Leadership Les-
sons from the Past into the Future, in: Bennis, W.,
Spreitzer, G., Cummings, T. G., (Eds.), Te Future of
Leadership, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 81-91.
8
Maxwell, J. C, Te 21 Irrefutable Laws of Leadership,
Nelson Business (1998) 14-16.
9
Yukl, G., Lepsinger, R., Flexible Leadership, jossey-
Bass, San Francisco (2004) 3-11.
10
Cohen, A. R., Bradford, D. L., Inuence without Autho-
rity, John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 3.
11
Kauzes, J. M., Posner, B. Z., Credibility Is the Founda-
tion of Leadership, in: A Jossey-Bass Reader, Manage-
ment Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 21 - 41.
12
Bennis, W., Nanus, B., Management vs. Leadership,
in: A Jossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-
Bass, San Francisco (2005) 41 - 53.
13
Covey, S. R., Tree Roles of the Leader in the New
Paradigm, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard,
R., (Eds.), Te Leader of the Future, Jossey-Bass, San
Francisco (1996) 149 -159.
14
Farren, C, Kaye, B. L., New Skills for New Leadership
Roles, in: Hesselbein, F. Goldsmith, M., Bechard, R.,
(Eds.), Te Leader of the Future, jossey-Bass, San
Francisco (1996) 175 -188.
15
Kouzes, J. M., Posner, B. Z., Te leadership challenge,
Jossey-Bass, San Francisco (1997) 8-14.
16
Russell, L., Feldman, J., IT Leadership Alchemy, Prenti-
ce Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 9-13.
17
Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc.,
Tousand Oaks (2001) 16-29.
18
Drucker, P., Not Enough Generals Were Killed, in:
Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard, R., (Ed.), Te
Leader of the Future - New Visions, Strategies and
Practices for the Next Era, jossey-Bass Publishers,
San Francisco (1996) Foreword, XIII.
19
Koestenbaum, P., Ledership: A Philosophy for Lea-
ders, Jossey-Bass, San Francisco (2002)41.
20
Kouzes, J. M., Posner, B. Z., Te Leadership Challenge,
(osey-Bass Publishers, San Francisco (1995) 2 - 353.
21
Kotter, J. P., Leading Change, Harvard Business
School Press (1996) 21 -159.
22
Strogdill, R. M., Personal Factors Associated with
Leadership: A Survey of the Literature, Journal of
Psychology 25, No 1 (1948) 35-71.
23
Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet,
Kragujevac (1999)2.
24
Mayo, E., Hawthorne and the Western Electric Com-
pany, in: Edited by Pugh, D. S., Organization Teory,
Penguin Books (1990) 345-357.
25
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Primal Leader-
ship - Learning to Lead with Emotional Intelligence,
Harvard Business School Press, Boston, Massachu-
setts (2002) 69.
26
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa
egleskog), MATE, Zagreb (1994)494.
27
Robins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall,
New Jersey (1998) 350.
28
Higgins, J. M., Te management chal lenge, Macmillan
College Publishing Company, New York (1994) 577.
29
Tannenbaum, R., Smith, W. H., How to Choose a
Leadership Pattern, Harvard Business Review No. 3
(1973) 51.
396
30
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994)501.
31
Fiedler, F. E., A Teory of Leadership Eectiveness,
McGraw-Hill, New York 1967.
32
Robert J. House, A Path - Goal Teory of Leadership
Eectiveness, Administrative Science Quarterly, Sep-
tember (1971) 321 - 328.
33
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, Southwestern Tomson Learning, Canada
(2002) 413.
34
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall,
New Jersey (1998) 358.
35
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama,
elnid (Prevod sa engleskog), Beograd (1998) 477.
36
Spreitzer, G. M., Cumings, T. G., Te Leadership
Challenges of the Next Generation, in: Bennis, W.,
Spreitzer, G. M., Cummings, T. G. (Eds.), Te Future
of Leadership: Todays Top Leader Tinkers Speak
to Tomorows Leaders, Jossey-Bass, San Francisco
(2001) 241 - 253.
37
Daf, R. L., Marcic, D., Understanding Management,
Te Dryden Press, Orlando (1998)437.
38
Drath, W. H., Leading Together: Complex Challenges
Require a New Approach, in: Wilcox, M., Rush, S. (Eds.),
Te CCL Guide to Leadership in Action: How Managers
and Organizations Can Improve the Practice of Leader-
ship, jossey-Bass, San Francisco (2004) 171 - 180.
39
Secretan, L., Inspire! What Great Leaders Do, John
Wiley & Sons, Inc., New York (2004)43 -211.
40
Spears, L. C, Lawrence, M. (Eds.) Focus on Leader-
ship - servant-Leadership for Twenty-First Century,
John Wiley & Sons, Inc., New York (2002) 19 - 376.
41
Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-
or, Prentice Hall - Pearson Education International,
Upper Saddle River, New Jersey (2005) 170-171.
42
Deering, A., Dilts, R., Russell, )., Aplha Leadership,
John Wiley & Sons, Inc., New York (2004) 11 -205.
43
Weber, M., Te theory of social and eco nomic orga-
nizations, Te Free Press, New York, 1947.
44
House, R. )., A 1976. Teory of charismat ic leader-
ship, in: Hunt, |. G., Larson, L. L. (Eds.), Leadership:
Te cutting edge, Southern Illinois University Press,
Carbondale (1976) 189-207.
45
Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc.,
Tousand Oaks (2001) 133-135.
46
Heifetz, R. A., Linsky, M., Leadership on the Line,
Harvard Business School Press, Boston, Massachu-
setts (2002) 11.
47
Howell, J.M., Avolio, B. )., Te ethics of charismatic
leadership: Submission or lib eration?, Academy of
Management Executive, 6, 43-54, in: Greenberg, D.,
Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (1998)466.
48
Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-
or, Prentice Hall - Pearson Education International,
Upper Saddle River, New Jersey (2005) 166 - 168.
49
Giuliani, R. W., with Kurson, K., Leadership, Hyperi-
on, New York , 2002.
50
Bass, B. M., Leadership and performance beyond
expectations, Free Press, New York, 1985.
51
Bass, B. M., Leadership and performance beyond
expectations (1985) 20, in: Northouse, P. G., Leadership,
Sage Publications, Inc., Tousand Oaks (2001) 135.
52
Tichy, N. M., Devanna, M. A., Te Transformational
Leader, John Willey and Sons, New York (2000) 29.
GLAVA XI
1
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment, West Publishing Company, Minneapolis/St.
Paul (1995) 535 - 553.
2
Higgins, J. H., Te Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994)
669.
3
Daf, R. L., Organization Teory and Design, West
Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995)640.
4
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South Western Tomson Learning, Cincinati,
Ohio (2002) 517.
5
Solomon, R., Ethics and Excelence: Cooperation
and Integrity in Business, Oxford University Press,
Oxford (1993) 7.
6
Weiss, H. M.,Kurek, K. E., Dispositional Inuences
on Aective Experiences at Work, in: Barrick, M.
R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-
Bass, San Francisco (2003) 121 - 150.
7
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 619.
8
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management - Quality and Competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 399.
9
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994)581 -583.
397
10
Preiser, W. F. E., Schram, U., Intelligent o ce building
performance evaluation, Facilities, Vol 20 No 7/8
(2002) 279 - 287.
11
Marjanovi, S., Primena kibernetike u rukovodenju
radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982)
109.
12
Beer, S., Decision and Control, John Wiley and Sons,
New York (1966) 347.
13
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New jersey (2003) 502.
14
Gri n, R. W., Management, Houghton Mi in Com-
pany, Boston (1999) 617.
15
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 503.
16
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South Western Tomson Learning, Cincinati,
Ohio (2002) 525.
17
Mankin, D., Cohen, S. G., Business with out Bounda-
ries, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 203.
18
Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994)449.
19
Jovanovi, P., Radojevi, Z., Proces kontrole, in: jova-
novi, P. (Red.), Menadment, Fakultet organiza-
cionih nauka, Beograd (1996)423 -425.
20
Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organizing & Orga-
nizations, SAGE Publications, London (2000) 22.
21
Marjanovi, S., Primena kibernetike u rukovodenju
radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 194.
GLAVA XII
1
Krsmanovi, S., Informacioni sistemi u mrenom
okruenju, Univerzitet Braa Kari, Beograd (2001)
235.
2
Daf, R. L., Management, Te Dryden Press, Fort
Worth (2000) 677.
3
Balaban, N., Risti, ., Sistemi podrke odluivanja,
Ekonomski fakultet Subotica (1998) 116-117.
4
Lonarevi, R., Mari, V., Menadment i struktura
iformacionih sistema, Acta Economica, Ekonomski
fakultet, Banja Luka, No. 1 (2002) 105 - 106.
5
Krsmanovi, S., Informacioni sistemi u mrenom
okruenju, Univerzitet Braa Kari, Beograd (2002)
308.
6
Watson, H., Hondeshel, G., Rajner, R., Building Ex-
ecutive information systems and other decision sup-
port applicaations, John Wiley & Sons, New York
(1999) 104, in: Krsmanovi, S., Informacioni sistemi
u mrenom okruenju, Univerzitet Braa Kari,
Beograd (2002) 311.
7
Marjanovi, S., Primena kibernetike u rukovodenju
radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982)
142.
8
Drucker, P., Postkapitalistiko drutvo (Prevod sa en-
gleskog), Grme, Beograd (1995)51.
9
Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), Te Know-
lewdge-Creating Company, Oxford University Press,
New York, in: Meyer, H. D., Te new manageria-
lism in education management: corporatization or
organiza tional learning?, Journal of Educational
Administration, Vol. 40. No. 6 (2002) 25.
10
Augier, M., Vendele, T., Networks, cogni tion and
management of tacit knowl edge, journal of Know-
ledge Management, Vol. 3 No 4 (1999) 252-261.
11
Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), Te Know-
lewdge-Creating Company, Oxford University Press,
New York, in: Meyer, H. D., Te new manageria-
lism in education management: corporatization or
organiza tional learning?, Journal of Educational
Administration, Vol. 40. No. 6 (2002) 126.
12
Whittaker, S., i before e - No Exceptions, in: Kelly,
E. R. (Ed.), From the Trenches - Strategies from Indu-
stry Leaders on the New e-Economy, John Wiley &
Sons, Ltd., Toronto (2001) 108.
13
Probst, G. J. B., Pauli, N., Binggeli, M., KM - Approach
at the University of Geneva, Switzerland, in: Mertins,
K., Heising, P., Vorbeck, J., (Eds.), Knowledge Mana-
gement, Springer, Berlin (2001) 234.
14
Heisig, P., Business Process Oriented Knowledge
management, in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, J.,
Knowledge Management, Springer, Berlin (2001) 23.
15
Klein, D. A. (Ed.), Te Strategic manage ment of Intel-
lectual Capital, Butterworth-Heinemann, Boston
(1998) 133.
16
Vorbeck, J, Finke, )., Motivation and Competence,
in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, )., (Eds.), Know-
ledge Management, Springer, Berlin ( 2001) 48 -51).
398
17
Ehin, Ch., Unleasing Intellectual Capital, Butterwor-
th - Heinemann, Boston (2000) 153.
18
Gejts, B., Poslovanje brzinom misli (Prevod sa eng-
leskog), Prometej, Novi Sad (2001) 231 -233.
19
Heisig, P., Business Process Oriented Knowledge
management, in: Mertins, K., Heising, P., Vor-
beck, J., Knowledge Management, Springer, Berlin
(2001) 13 -36.
20
Heisig, P., Spellerberg, F., Knowledge Management:
Te One Company Platform - Arthur D. Little, Inc.,
in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, J., Knowledge
Management, Springer, Berlin (2001) 129.
21
Petzinger, T., The new Pioneers, Simon and Schus-
ter, N. York (1999) in: Ehin, Ch., Unleashing Intel-
lectual Capital, Butterwort - Heinemann, Boston
(2000) 151.
Na osnovu lana 23. stav 2. taka 7) Zakona o porezu na dodatu vrednost
(Slubeni glasnik RS, br. 84/2004 i 86/2004), Odlukom Nauno-nastavnog vea
Fakulteta za nansijski menadment i osiguranje Beograd broj: 1682-2/04 od
30.12.2004. godine, ova knjiga je odobrena kao osnovni udbenik na Fakultetu.
CIP
,
005(075.8)
659.23(075.8)
,
Menadment / Ranko Lonarevi. - Beograd : Fakultet za nansijski
menadment i osiguranje, 2007 (Beograd : Cicero print). - XV, 398 str. : graf.
prikazi, tabele ; 24 cm
Na vrhu nasl. str.: Univerzitet Singidunum. - Tira 500. - Napomene i
bibliografske reference uz tekst. - Bibliograja: str. 377-398.
ISBN 978-86-84277-67-3
a) b) c)
COBISS.SR-ID 138083084