MENADMENT U FARMACIJI

UPRAVLJANJE KOMPETENCIJAMA ZAPOSLENIH U APOTEKAMA

Kompetencije zaposlenih predstavljaju jednu od najvanijih oblasti upravljanja ljudskim resursima i upravljanja uopte. S jedne strane, one utiu na izgradnju organizacionih kompetencije i konkurentske prednosti apoteke, dok s druge strane utiu na razvoj linog zadovoljstva zaposlenog u apoteci. ta su to kompetencije, kako se njima upravlja i na koji nain mogu da unaprede poslovanje apoteke su neka od pitanja kojima se bavi ovaj tekst
Autor: IGOR LAZAREVI, AVENTIN PARTNERS

KOMPETENCIJE ZAPOSLENIH Pojam kompetencija. Kompetencije predstavljaju skup atributa (sposobnosti) koji su ljudima potrebni da bi pravilno obavili odreene aktivnosti. Odnose se na kombinaciju znanja, iskustva, razmiljanja, ponaanja i vrednosti koje ljudi koriste u obavljanju svojih aktivnosti. Biti kompetentan znai: (1) razumeti situaciju na pravi nain, (2) imati sposobnosti koje su potrebne za obavljanje odreenih aktivnosti i (3) znati kako iskoristiti sposobnosti kako bi se odreene aktivnosti obavile. Kompetencije su univerzalni psiholoki pojam i odnose se na sve oblasti ivota ljudi. Primera radi, ivotne kompetencije predstavljaju kombinaciju razumevanja ponaanja ljudi, ivotnog iskustva, komunikacionih sposobnosti, bazinih vrednosti, uverenja i stavova koji ljudima omoguavaju uspeh na linom i poslovnom planu.

Pojam kompetencija zaposlenih. Koncept kompetencija se esto koristi u upravljanju ljudskim resursima. U tom pogledu, kompetencije zaposlenih predstavljaju skup atributa koji se odnose na znanja, vetine i sposobnosti zaposlenih koje su im potrebne da bi na pravi nain obavljali svoje poslove. Obavljanje poslova na pravi nain doprinosi unapreenju organizacionih performansi, to u krajnjoj liniji vodi ka poslovnom uspehu apoteke. Line kompetencije zaposlenih, pored toga to im omoguavaju da na najbolji nain obavljaju svoj posao, ine i osnovni element organizacionih kompetencija apoteke, koje se odnose na skup svih znanja, vetina i sposobnosti koje omoguavaju apoteci da ostvari konkurentsku prednost na tritu. Kao takve, kompetencije ine nevidljivu imovinu (Integible Assets) svake apoteke, koju treba imati u vidu kao jedan od najvanijih faktora poslovnog uspeha.

UPRAVLJANJE KOMPETENCIJAMA ZAPOSLENIH Upravljanje kompetencijama zaposlenih. Upravljanje kompetencijama (Competency Management) predstavlja koncept koji stoji ne samo u osnovi upravljanja ljudskim resursima apoteke, nego i u osnovi poslovnog upravljanja uopte. Odnosi se na usvajanje takvog koncepta poslovanja apoteke po kojem su kompetencije i znanja osnovni izvor konkurentske prednosti i jedan od kritinih faktora uspeha u poslovanju. Upravljanje kompetencijama zaposlenih se praktino odnosi na sistematsko praenje i usklaivanje sposobnosti zaposlenih sa zahtevima posla koji se pred njega postavljaju. U teoriji i praksi postoji vie modela upravljanja kompetencijama, kao i njihovih podela. Neke od podela su sledee:

32 | BB-Informator | 228

MENADMENT U FARMACIJI

Prema Drajfusu i Drajfusu: Kompetencije za otkrivanje znaenja (Meaning Competences); Kompetencije za izgradnju odnosa (Relation Competences); Kompetencije za uenje (Learning Competences); i Kompetencije za sprovoenje promena (Change Competences). Prema Mek-Lelandu (David McClelland): Znanja (Knowledge); Vetine (Skills); Iskustvo (Experience); i Stavovi (Attitudes). Prema Clearinghouse modelu: Osnovne kompetencije (Foundational Competences); Kompetencije vezane za granu (Industry Related Competences); i Kompetencije vezane za radno mesto (Occupational Related Competences). Meutim, u upravljanju ljudskim resursima, najee se koristi model arhitekture kompetencija, koji na najbolji nain doprinosi ostvarenju ciljeva upravljanja ljudskim resursima. Prema ovom modelu, sve kompetencije zaposlenog ine arhitekturu kompetencija i sastoje se iz etiri nivoa: Bazine kompetencije (Core Competences), koje se odnose na kompetencije koje svi zaposleni moraju da poseduju, kako bi uopte mogli da rade, kao to su npr. komunikacione vetine, sposobnosti timskog rada, pravna i poslovna sposobnost itd; Kompetencije vezane za grupu poslova (Job Family Competences), koje se odnose na kompetencije koje su povezane sa grupom srodnih poslova, i koje mogu biti: (1) opte kompetencije vezane za grupu poslova (General Job Family Competences), kao to su npr. sposobnosti pregovaranja, sposobnosti ugovaranja ili sposobnosti reavanja konflikata i (2) specifine kompetencije vezane za grupu poslova (Specific Job Family Competences), kao to su npr. iskustvo u upravljanju projektima, poznavanje raunovodstva ili sposobnost slepog kucanja); Tehnike i profesionalne kompetencije (Technical/Professional Compe-

tences), koje se odnose na kompetencije koje su neophodne za obavljanje konkuretnog posla, kao to su npr. poznavanje metoda mikrobioloke analize, poznavanje finansijske analize, poznavanje odreenog softvera ili posedovanje odgovarajue fizike sposobnosti; Kompetencije liderstva (Leadership Competences), koje se odnose na sposobnosti i vetine zaposlenih da upravljaju svojim rezultatima, kao i rezultatima drugih ljudi, kao to su npr. vetina voenja, vetina upravljanja ljudima, organizacione sposobnosti ili sposobnosti izgradnje dobrih meuljudskih odnosa. Razvoj kompetencija zaposlenih. Razvoj kompetencija zaposlenih predstavlja kljunu komponentu upravljanja kompetencijama. Odnosi se na skup mera i postupaka kojima se kompetencije zaposlenih u apoteci konstantno prate i usklauju sa (1) zahtevima posla, koji su opisani u opisu radnog mesta, s jedne strane, i (2) sa linim potrebama, koji su opisani u linim razvojnim planovima zaposlenih, s druge strane. Zbog toga je od sutinske vanosti sistematinost u vrenju analize posla, tanije u stalnom preispitivanju zahteva posla, koji se nalaze u opisu radnog mesta, kao i odgovornost u vrenju line introspekcije od strane zaposlenih. Razvoj kompetencija zaposlenih je kontinuiran proces u koji moraju biti podjednako ukljueni i poslodavac i zaposleni u apoteci kako u pogledu razvoja poslovnih, tako i u pogledu razvoja linih karakteristika. To nije aktivnost koja se vri jednokratno ili sezonski. Praktino, razvoj kompetencija se dogaa svakog radnog dana u svim interakcijama koje prodavci apoteke imaju sa kupcima, poslodavcem i poslovnim partnerima. Sam proces razvoja kompetencija zaposlenih u apoteci se odvija u nekoliko faza:

U prvoj fazi, vri se procena potreba za razvojem kompetencija. Ova faza se direktno naslanja na rezultate analize posla i praenja zaposlenih (od strane poslodavca i samog zaposlenog) i odnosi se na utvrivanje jaza izmeu eljenog i postojeeg nivoa kompetencija tzv. jaza u kompetencijama (Compentency Gap). U drugoj fazi, vri se procena opravdanosti za razvojem kompetencija. Procena opravdanosti se vri na dva nivoa: (a) prvo, vri se procena poslovne opravdanosti za unapreenjem kompetencija zaposlenog u odreenoj oblasti, to je naroito vano u situacijama u kojima zaposleni sam podnosi inicijativu za usavravanjem, i (b) drugo, vri se procena finansijske opravdanosti, u smislu mogunosti finansiranja usavravanja. U drugoj fazi, vri se sagledavanje naina za popunjavanje uoenog jaza. U ovoj fazi, poslodavac i zaposleni razmatraju: (a) tip usavravanja, u smislu odluivanja o tome da li e usavravanje biti u formi akademskog usavravanja, strunog usavravanja, treninga, Coaching-a ili u nekoj drugoj formi, i (b) oblast usavravanja, u smislu odluivanja o tome u kojoj tano oblasti e zaposleni usavravati svoje kompetencije; U treoj fazi, vri se konkretno usavravanje zaposlenih, tj. sticanje novih znanja i vetina. U zavisnosti od odabranog tipa i oblasti usavravanja, kao i u za-

228 | BB-Informator | 33

MENADMENT U FARMACIJI

visnosti od procene opravdanosti zahteva za usavravanjem, poslodavac upuuje zaposlenog iz apoteke na struno usavravanje kod tzv. provajdera strunih usavravanja, koji mogu biti razne akademske ustanove, kole, agencije itd. U etvrtoj fazi, vri se primena u praksi, tj. ovladavanje novim znanjima i vetinama. U ovoj fazi praktino se vri zatvaranje jaza kompetencija, i to u nekoliko koraka od usvajanja steenih znanja i vetina (usvajanje), preko njihove postepene primene u praksi (ponavaljanje), pa sve do uspostavljanja rutina u njihovoj praktinoj primeni na poslu (rutinizacija). U petoj fazi, vri se procena rezultata usavravanja, koja je vrlo vana u upravljanju ljudskim resursima, i u kojoj se procenjuje da li je jaz kompetencija zatvoren na pravi nain i da li su nova znanja i vetine pravilno usvojeni, kao i da li su trokovi opravdani. Inae, kompetencije zaposlenih u apotekama se mogu razvijati u nekoliko pravaca, od kojih su najznaajnija tri pravca: Pravac uske specijalizacije, kod kojeg poslodavac tei da razvije kompetencije zaposlenog u pravcu visoke specijalizacije za pojedinu oblast. Najee se koristi za zaposlene koji se tretiraju kao eksperti u odreenoj oblasti; Pravac menaderskog osposobljavanja, kod kojeg poslodavac tei da razvije menaderske i liderske kompetencije zaposlenog kroz razne poslovne obuke. Najee se koristi za zaposlene koji obavljaju ili e obavljati odreene menaderske poslove; i Pravac projektnog osposobljavanja, kod kojeg poslodavac tei da razvije kompetencije zaposlenog i u pravcu specijalizacije za odreenu oblasti u pravcu poznavanje odreenih tehnika upravljanja. Najee se koristi za zaposlene koji se bave upravljanjem projektima. PRIMENA UPRAVLJANJA KOMPETENCIJAMA U POSLOVANJU Upravljanje kompetencijama je jedna od oblasti koje proimaju ne samo sve oblasti upravljanja ljudskim resursima, nego i

sve oblasti poslovnog upravljanja u jednoj apoteci. Upravljanje kompetencijama se odnosi kako na analizu posla, regrutovanje i selekciju zaposlenih, obuku i razvoj zaposlenih i druge oblasti upravljanja ljudskim resursima, tako i na planiranje, prodaju, marketing, finansije i ostale oblasti poslovanja. Zbog toga, upravljanje kompetencijama predstavlja jednu od oblasti koje imaju strategijski znaaj za rad apoteke. to se tie upravljanja ljudskim resursima, upravljanje kompetencijama ima sledeu ulogu u pojedinim oblastima: U oblasti strategijskog HR-a, utvrivanje kompetencija, a naroito kljunih kompetencija, predstavlja veoma vaan korak u identifikovanju organizacionih kompetencija. Kompetencije zapslenih u apoteci se na ovaj nain ugrauju u sve strategije poslovanja i doprinose poslovnom uspehu; U oblasti analize posla, od kljune vanosti je ustanovljavanje zahteva posla, koji predstavljaju nomenklaturu kriterijuma (sposobnosti) koje zaposleni mora da ima da bi vrio odreeni posao, a ogleda se u formi opisa radnog mesta. U ovom pogledu, od sutinske je vanosti pravilno sagledati zahteve posla, jer od njih zavisi ceo budui tok razvoja kompetencija; U oblasti regrutovanja i selekcije, kompetencije predstavljaju osnovni kriterijum prilikom selekcije novih zaposlenih. Ustvari, celokupan proces selekcije je i dizajniran tako da sagleda i uporedi kompetencije kandidata koji konkuriu za odreeno radno mesto, za koje postoji opis radnog mesta koji se dobija tokom analize posla; U oblasti obuke i razvoja, kompetencije se opet pojavljuju kao kljuni para-

metar. Naime, celokupan sistem obuke i razvoja postoji u cilju unapreenja linih i organizacionih kompetencija apoteke. A potrebe za obukom i razvojem se opet ustanovljavaju jednim delom i kroz kontinuiranu analizu posla, tj. kroz analizu opisa radnih mesta; U oblasti evaluacije i nagraivanja, uloga kompetencija nije toliko vidljiva koliko tenja ka praenju rezultata, ali ako se dublje sagleda, videe se da rezultati zavise direktno od kompetencija zaposlenih. U tom pogledu, evaluacija i nagraivanje predstavljaju svojevrsni indikator uspene primene kompetencija zaposlenih, kao i potreba za njihovim usavravanjem; U oblasti upravljanja znanjem, uloga upravljanja kompetencijama je nezamenjiva. Znanja predstavljaju jednu od najvanijih kompetencija i moe se slobodno rei da je upravljanje znanjem jedan od najvanijih oblika samog upravljanja kompetencijama. Naravno, upravljanje kompetencijama obuhvata i druge oblasti kao to su upravljanje vetinama itd; U oblasti upravljanja motivacijom, veoma je vana uloga psihologije i razvoja linosti zaposlenih. U tome, vano je uvek imati na umu da svaki razvoj kompetencija predstavlja i potencijalni stimulans za ostvarivanje linog zadovoljstva zaposlenih, jer je nauno dokazan odnos izmeu usavravanja i motivacije zaposlenih; i U oblasti linog razvoja, upravljanje kompetencijama ima slinu ulogu kao i u upravljanju motivacijom. Samo integralno posmatranje kompetencija zaposlenih u apoteci doprinosi njihovom linom razvoju i zadovoljstvu. Zbog toga su vane line inicijative zaposlenih u apotekama.

U okviru upravljanja ljudskim resursima, sve aktivnosti se mogu posmatrati na dva nivoa. Prvi nivo predstavljaju standardne oblasti, koje obuhvataju: (1) analizu posla, (2) regrutovanje i selekciju, (3) obuku i razvoj, (4) evaluaciju i nagraivanje, (5) sindikalno organizovanje, (6) zatitu zdravlja i zatitu na radu, (7) kadrovsku operativa i (8) strategijski HR. Drugi nivo predstavljaju integriue oblasti, koje obuhvataju: (1) upravljanje kompetencijama, (2) upravljanje znanjem, (3) upravljanje talentima, (4) upravljanje motivacijom i druge oblasti.

34 | BB-Informator | 228

MENADMENT U FARMACIJI

ALATI ZA UPRAVLJANJE KOMPETENCIJAMA Na kraju, vano je ukazati na neke od alata koji se koriste u upravljanju kompetencijama zaposlenih. Naime, ovi alati obuhvataju kako razne analitike alate, tako i razne softvere. Ovi alati se mogu razviti u okviru apoteke, a dostupni su i na tritu u vidu specijalizovanih reenja. Najee se koriste sledee vrste alata: Lini razvojni plan zaposlenog (Personal Development Plan PDP), koji predstavlja dokument u kojem zaposleni iskazuje eljeni pravac razvoja svojih kompetencija u odreenom vremenskom periodu, najee godinu dana. Lini razvojni plan se prikazuje u formi konkretnog plana aktivnosti i sadri tri celine: (1) analiza postojee situacije, koja se sprovodi kroz analizu jakih i slabih strana zaposlenog, (2) analiza eljene situacije, koja se sprovodi kroz postavljanje dugoronih i kratkoronih ciljeva zaposlenog i (3) utvrivanje naina za ostvarivanje ciljeva, koje obuhvata identifikaciju eljenih kompetencija zaposlenog koje eli da razvija, konkretnih programa za razvoj eljenih kompetencija, kao i nain merenja uspenosti sprovedenih usavravanja; Lina razvojna evidencija zaposlenog (Personal Development Record PDR), koja obuhvata dokument u kojem se vodi evidencija svih usavravanja na kojima je zaposleni prisustvovao. Obuhvata dve celine: (1) administrativni deo, u kojem se navode podaci o radnom mestu zaposlenog i nainu rukovoenja i praenja performansi i (2) tehniki deo, u kojem se navode obuke i edukacije na kojima je zaposleni prisustvovao naziv usavravanja, vreme i mesto usavravanja, provajder usavravanja, kompetencije koje su razvijane, ostvareni rezultati itd. Registar kompetencija (Competency Dictionary), koji predstavlja dokument koji sadri popis svih kompetencija koje su potrebne za vrenje svih poslova u okviru jedne apoteke, tj. organizacije. Izrada registra kompetencija je vana zbog: (a)

analize posla, (b) upravljanja linim kompetencijama zaposlenih, (c) identifikovanja snage organizacionih kompetencija, (d) identifikovanja kljunih linih i organizacionih kompetencija itd. Registar kompetencija sadri dve vane grupe podataka: (1) konkretne kompetencije zaposlenih, koje se najee grupiu prema konceptu arhitekture kompetencija i (2) nivoe profesionalnog razvoja, koji definiu stepen u kojem su zaposleni ovladali kompetencijama za vrenje odreenog posla, a koji se najee grupiu na tri nivoa poetnik (Entry), efektivan (Effective) i veoma iskusan (Master). Softveri za upravljanje kompetencijama, koji na najrazliitije naine pomau u upravljanju kompetencijama i ljudskim resursima. Generalno gledano, postoje: (1) ERP softveri, koji integriu sve oblasti rada u oblasti ljudskih resursa i (2) specijalizovani softveri, koji integriu pojedine aspekte upravljanja ljudskim resursima, kao to su npr. softveri za obuku i razvoj, softveri za selekciju zaposlenih, softveri za evaluaciju zaposlenih, softveri za isplatu zarada itd. KONKURENTSKA PREDNOST ZASNOVANA NA KOMPETENCIJAMA Kao to je ve navedeno, organizacione kompetencije apoteke predstavljaju si-

nergiju linih kompetencija zaposlenih. U zavisnosti od karakteristika linih kompetencija zaposlenih, organizacione kompetencije mogu biti manje ili vie razliite u odnosu na organizacione kompetencije drugih apoteka. Organizacione kompetencije u kojima se apoteka znaajno razlikuje u odnosu na konkurenciju predstavljaju njene distinktivne kompetencije (Distinctive Competencies), a organizacione kompetencije koje su sutinske za poslovanje predstavljaju njene kljune kompetencije (Core Competencies). Upravo ove distinktivne i kljune kompetencije apoteke predstavljaju osnov za sticanje konkurentske prednosti na tritu. Ukoliko se konkurentske prednosti pravilno prepoznaju i iskoriste, to vodi ka razvoju i sticanju dominantne pozicije na tritu. U okviru ovog strategijskog naina razmiljanja, kompetencije zaposlenih imaju jednu I od najvanijih uloga.

228 | BB-Informator | 35