Professional Documents
Culture Documents
Uvod U Zdravstveni Menadžment 1
Uvod U Zdravstveni Menadžment 1
MENADMENT
POZNAVANJE PODRUJA
ORGANIZACIJSKA KULTURA
U zdravstvenim organizacijama, osobito u
bolnicama, evidentna je odreena organizacijska kultura,
inae karakteristina za vojne organizacije. Postoji
odreena hijerarhijska ljestvica, koja se osniva na bazi
iskustva i akademskog znanja. Na vrhu su ljestvice doktori,
pa sestre, pa ostali zaposlenici. ak postoji i odreeni
respekt meu odjelima, pa su tako hirurzi ispred ostalih.
Naravno da se kultura i osjeaj pripadnosti s
vremenom mijenjaju na bolje ili gore, ali specifina kultura
postoji i vano ju je poznavati za uspjean i efikasan
menadment.
KLINIAR-MENADER
Bolnicama i drugima zdravstvenim sistemima
preteno upravljaju doktori i rijee druge profesije. Biti
menader je ogromna promjena za osobu koja je uila i
do tada radila prema objektivnim injenicama,
znanstveno utemeljenim dijagnozama i lijeenju
bolesnika pojedinca.
Sada
mora
manipulirati,
esto
emotivno
raspoloenim razliitim grupama ljudi u organizaciji. Osim
toga, prioritet vie nije bolesnik, pojedinac nego
zdravstvena ustanova. Stoga nije svaki kliniar uspjean
menader. Postoji prirodni strah od donoenja krivih
odluka, posebno materijalnih i finansijskih.
to rade menaderi?
Postoji stereotip da su menaderi dinamini, struni,
organizirani, odluni i racionalni. Meutim stvarnost je
drukija. Menaderski dan je isprekidan telefonskim
pozivima, nepotrebnim upitima, objanjavanjima obinog,
prisustvovanja obljetnicama i sveanim otvaranjima.
Menader se mora fokusirati na ostvarenje postavljenih
ciljeva, usavriti jezik komunikacije i donositi ispravne
odluke.
LEMANOVE KRIVULJE
Otkrie
I. Newton
22- 23
T. Young
G.S. Ohm
R. Mayer
J.P. Joule
H. Helmholtz
28
35- 39
31
22
26
diferencijalni i integralni
raun, zakoni klasine
mehanike
interferencija svjetlosti
Ohmov zakon
zakon ouvanja energije
Jouleov zakon
ope znaenje ouvanja
energije
Menadment
u
savremenim
poduzeima
zamjenjuje tradicionalnu personalnu upravu, ali je,
mnogo sloeniji jer korespondira s kljunim pitanjima
vezanim uz probleme poslovanja, okuplja vrhunske
strunjake, diferencira ih i nagrauje, stalno razvija
znanja i potencijale. Njegova funkcija je i usklaivanje
interesa i ciljeva vlasnika, menadera i radnika,
upravljanje konfliktima, te pomaganje zaposlenima u
rjeavanju linih problema. Pristup se temelji na
pretpostavci uzajamnog zadovoljavanja potreba i ciljeva
organizacije i pojedinca.
Osamdesete
godine
obiljeava
interes
za
poboljanje kvalitete rada koji vodi jaanju razliitih ideja
i programa sa ciljem ukljuivanja zaposlenih u rjeavanje
poslovnih problema.
Odakle toliki interes za ljude? to se toliko
promijenilo u odnosu na prijanji, fordistiki stil ija je
metafora pokretna vrpca? Promjene je potaknula
moderna informacijska tehnologija iji razvojni potencijali
direktno ovise o kreativnosti ljudi. Posljedica toga je
forsiranje kulture uenja, a metafora stroja zamijenjena
je metaforom raunala. Kultura uenja postaje
dominantno ponaanje za sve slojeve drutva, meutim,
na razini ponaanja menadmenta, unutar poduzea,
promjena se ogleda u zainteresiranosti za kvalitetne
ljude i talente to postaje njegov glavni zadatak.
Poveanje
turbulentnosti
i
neizvjesnosti
poslovne
okoline
zahtijeva strategijske odluke, a ne
planove. Zbog toga je potrebno
kontrolirati sve segmente koji imaju
doticaj s potroaima, jer trino
natjecanje poinje od ljudi na porti.
Razliite
poslovne
strategije
zahtijevaju razliite ljude, stoga je
vaan
izbor,
nagraivanje
i
obrazovanje. Kljuni faktor o kojem
ovisi organizacijska strategija jest
okolina.
Procesi
strategijskog
i
menadmenta ljudskih potencijala
meusobno se nadopunjuju i utjeu
jedni na druge.
Istraivanja
pokazuju
da
su
menaderima
zajednike osobine: postignue i ambicija, sposobnost
da se ui iz nedaa, visoka posveenost poslu i radna
energija, inventivnost, umijee rada s ljudima, visok
stupanj inteligencije, visok stupanj samopouzdanja, visok
stupanj tolerancije za druge i interes za ekonomske
probitke, a od radnih vrijednosti to su:
usmjerenost na mogunost napredovanja,
jaka identifikacija s organizacijom,
zainteresiranost za plau,
status i priznanje.
Preuzimaju krivnju
Kad se pojavi "velika faca" iz glavnog ureda i izrazi
nezadovoljstvo, dobar menader odmah prihvaa punu
odgovornost i krivnju.
U svakodnevnom radu najbolji menaderi stalno su
svjesni da su odabrali i trebali razviti svoje ljude.
Pogreke koje ine lanovi tima u stvarnom su
smislu njihova odgovornost. Pohvala je, vjerojatno, jedan
od najmanje koritenih alata menadmenta. Dobri se
menaderi stalno trude otkriti kada njihovi ljudi naprave
neto dobro i da im na tome estitaju.
Stvaraju klimu
Dobri menaderi vjeruju da njihovi ljudi rade u svom
interesu i ine sve to mogu da stvore klimu u kojoj se
ljudi osjeaju slobodnima da se izraze. Menaderi ue
nove vjetine i usvajaju nova korisna znanja iz vanjskog
svijeta, te ih odmah prenose dalje kako bi bili sigurni da
ako ih sluajno pregazi autobus, njihov tim ipak ima nove
informacije.
Niko u organizaciji ne bi trebao raditi posao koji
moe jednako tako dobro obaviti neko ko je manje
plaen. Stoga su dobri menaderi stalno u potrazi za
aktivnostima na vioj razini kojima bi posvetili svoje
vrijeme, stalno prosljeujui dalje zadatke koje su ve
sami svladali.
Duhovni sklad
(vjera, ljubav,
nada i hrabrost)
Spoznajni sklad
(vrijednosti,
emocije,misli i
osjetila)
Strateki sklad
(vizija, misija,
ciljevi i zadaci)
Operativni sklad
(produktivnost,
samostalnost,
solidarnost,
pripadnost)
Prosvjetitelj:
gdje smo
Vizionar:
kud idemo
Voa je spreman
uiti,zna prodavati,
priati,sluati,
pojednostaviti,
vidi cjelinu,
globalist,
organizator i
dezorganizator.
Voa stvara
budunost,intuitivan,cijeni inicijativu,zaobilazi
papirologiju,velikoduan,poduze
-tnik, troi da bi
zaradio.
Usmjeritelj:
zato smo zajedno
Voa zna izabrati
ljude,postii konsenzus,delegirati,
voditi sastanke,
upravljati konfliktom,
fleksibilan,
ui od kritiara.
Poticatelj:
ta emo dobiti
Voa unapreuje
sposobne,zna odueviti i motivirati,
hvaliti i kritizirati,
koristiti mo,
cijene ideje, pamet
I talent.
"Guru"
modernog
menadmenta, prof. Piter
Draker, prema sopstvenim
rijeima, za vrijeme svoje
duge profesionalne karijere
upoznao
je
mnogo
uspjenih lidera:
"Svi su se oni meusobno
razlikovali. Neki od njih nisu
izlazili iz svoje kancelarije,
dok su drugi iz nje esto
izbivali. Neki su bili izuzetno
prijatni (mada ne mnogi),
dok su drugi bili kruti i
nepristupani. Jedni su bili
brzi i impulsivni, dok je
drugima
bila
potrebna
vjenost i puno razmiljanja
dok ne donesu odluku.
Divizije nastavljaju da funkcioniu kao kvazisamostalno preduzee koja imaju veliku autonomiju u
kreiranju planova za sopstvene poslovne aktivnosti.
esto divizija funkcionie u toj mjeri zasebno u odnosu
na firmu da je jedina veza koja se uspostavlja izmeu
firme i strane divizije kroz transfer dobiti i dividendi.
Dizajniranje organizacione strukture formiranjem
divizija po kriteruju geografskog podruja je orijentisano
prevashodno na prilagoavanje specifinim tritima, u
smislu regionalnih podruja.
Korporativna strategija
Sve vei broj poduzea nalazi se pred izazovom
prilagoavanja brzim promjenama koje se odvijaju na
globaliziranom meunarodnom tritu.
Gotovo da nema industrije niti nacionalne ekonomije
koja je spremno doekala zavretak postindustrijskog i
dolazak informacijskog (internetskog) doba. T&MC
pomae kompanijama u redefiniranju poslovnih strategija
u poduzeima tzv. stare ekonomije, kao i u razvoju
strategija poslovanja u kontekstu nove ekonomije.
Dananji svijet je
postao svijet
projekata
Uz te visoke projekte,
najmasovnija
primjena
projektne organizacije kasnije
se preselila na podruje
graevinarstva.
Zadnjih
dvadesetak godina projekti su u
svijetu
uinili
uda.
Sve
promjene - masovno irenje
osobnih raunala, mobilna
telefonija,
globalizacija
poslovanja, enormno snienje
trokova
i
maloprodajnih
cijena... odvilo se kroz projekte
koje je netko znalaki vodio.
Tvrtke koje su otpale, nisu
uspjele - jer nisu imale
projekata.
Projektna
organizacija
se
pokazala
veoma korisnom.
PITANJA
Otpor promjenama: ta je otpor promjenama; da li je to
dobro ili loe?
Da li je neizbjean?
Kako mu pristupiti?
Od problema do anse?
Selektivna obrada
informacija
Mo navike
Pojedinac
Strah od nepoznatog
Potreba za sigurnou
Ekonomski faktori
OTPOR PROMJENAMA
Grupna inercija
Prijetnja postojeim
odnosima
Struktura inercije
ORGANIZACIJA
Prijetnja
Postojeim
namjetenjima
Prijetnja strunosti
AKTIVAN OTPOR
Usporavanje,
Lino povlaenje,
injenje greke,
Kvarenje,
Namjerno sabotiranje
STRATEKI MENADMENT
Zakonske/politike promjene
U SAD trenutno 45 miliona stanovnika nema
zdravstveno osiguranje i stoga se preduzimaju
reforme sistema da se prui pristup zdravstvenom
osiguranju.
Zakonska pravila koja se odnose na privatnost
podataka pacijenta i klinike protokola.
Dodatni zakoni koji reguliu socijalne programe.
Zakonska pravila koja imaju za cilj kontrolu
zdravstvenih trokova.
Ekonomske promjene
Umjereno ali
zdravstvene njege.
konstantno
poveanje
trokova
Socijalne/demografske promjene
Demografske promjene, ukljuujui starenje populacije i
poveanje prosjene duine ivota mjenja potrebe za
odreenim kategorijama u zdravstvu, poveavajui
optereenje
odreenih
kategorija
prualaca
i
zdravstvenih usluga.
Raznolikija i u pogledu zdravstvene prosvjeenosti bolje
educirana populacija.
Tehnoloke promjene
Kompetitivne promjene
Dalja konsolidacija unutar zdravstvenog sistema zbog
pritiska trokova i poveane konkurencije.
Nestajanje pojedinih mrea unutar zdravstvenih sistema.
Nastavak ekspanzije zdravstvenih sistema u segmente
koji imaju manje pravila i ulazak zdravstva u poslove
izvan standardne zdravstvene djelatnosti.
Noenje sa okruenjem
Strateki menadment je postao osnovni proces za
noenje sa okruenjem, vanjskim promjenama i glavna
je filozofija koja vodi menadment svih vrsta u ovakvim
organizacijama.
Brojne organizacije su prihvatile strateki menadment
kao nain da predvide i nose se sa razliitim vanjskim
snagama izvan njihove kontrole.
Vladine
agencije i neprofitne ogranizacije usvajaju
strateki menadment da uspostave pravac i stvore
organizacijski fokus u haotinom okruenju.
Zdravstvene ustanove prihvataju strateki markteting
kao mehanizam za noenje sa promjenama okruenja.
Promjene su postale toliko brze, kompleksne,
turbulentne i toliko nepredvidive da se ponekad nazivaju
haosom ili ee white watter changes
Strateki menadment
Strateki menadment je eksterno orijentirana filozofija
menadmenta koja vee strateko miljenje i analizu u
organizirano djelovanje.
Kao eksplicitna filozofija menadmenta strateki
menadment:
putem
njenim
ta je zdravstvena politika?
Strateko miljenje
U zdravstvenim sistemima strateki mislioci nose ulogu
vizionara.
Oni analiziraju pretpostavke, razumijevaju odnose
sistema, stvaraju scenario i proraunavaju vjerovatnoe.
Oni predviaju tehnoloke napretke, demografske
promjene kao i kritine promjene politikim i zakonskim
arenama.
Sa druge strane planeri smiljaju nain kako da se stigne
tamo gdje su to mislioci zamislili.
U ovom sluaju liderstvo nije ogranieno samo na
upravni odbor nego svako u svom okruenju postaje
lider.
Projektni menadment =
menadment promjena
ODLUKA
to biste napravili kada bi Vam neko ponudio izbor? Za
stvarno.
to biste napravili kada to ne bi bilo hipotetsko pitanje
o tome to biste napravili, ve da to bude izbor izmeu
ivota i smrti?
to biste napravili kada bi vam dobro informirani
autoritet u kojeg imate povjerenja rekao da morate
promijenite nain na koji ivite? Ukoliko ga nee
promijeniti vrlo vjerojatno ete umrijeti.
to mislite, da li biste se promijenili kada Vam o tome
ovisi ivot?
ODLUKA
DA?!
Razmislite ponovno. Vjerojatno se
zavaravate. Ne biste se promjenili!
VRIN analiza
Kako bi bio izvor konkurentnosti, resurs bi trebao
imati etiri atributa:
Valuable/Vrijednost: omoguuje poduzeu da diferencira
svoje proizvode/usluge u odnosu na konkurente i kreira
jedinstvenu vrijednost za svoje kupce.
Rare/ Rijetkost: Konkurenti nemaju pristup tom resursu.
Inimitable/Jedinstvenost:
Konkurenti
ne
jednostavno kopirati ili reproducirati resurs
mogu
Karakteristike
Ne moete ih upaliti niti ugasiti.
Ne moete ih kontrolirati.
Stavite li ruku preko te bujice, voda e pretei u svim
smjerovima.
Opustite li se, utopit ete se.
Konstantne promjene utiu na prirodu naeg drutva,
ekonomiju, industriju, funkciju poduzea, poslova i linih
stavova.
najutjecajniji
faktor
PITANJE
Koji je proizvod po Vama
najvie promijenio nae
ivote gledajui od
poetka civilizacije?
Zato tako mislite?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ADKAR model
Proces promjena
Svaka promjena nosi sa sobom neizvjesnost i
rizik!
Inicijator promjena/projektni menader mora moi
odgovoriti na neka pitanja:
a) koji se ciljevi promjenama ele postii i reflektiraju li se
oni na promjenu strategije projekta?
b) Kako e se promjene odraziti na organizaciju, njenu
strukturu i druge zaposlene?
Proces promjena
Koliko esto treba provoditi
promjene u organizaciji?
Jednadba promjena
Gleicherova formula:
EC=ABD
EC - energija za promjenom
A - nezadovoljstvo sadanjim stanjem
B - razina znanja o iduim koracima
D - zajednika vizija
A
Sadanje
stanje organizacije
B
eljeno stanje organizacije
C
Prijelazni stadij
Zakljuak
Inicijator promjena.
Odreivanje onoga to treba napraviti.
Tip (vrsta) promjene.
Pojedinci (zaposleni) u poduzeu.
Ocjena (vrednovanje) promjena.
Inicijator promjena
Osoba koja pokree promjene
Najee projektni menader ili projektni sponzor
Tri kljune stvari za inicijatora:
1. Mora znati to treba promijeniti.
2. Mora utvrditi koliku koliinu promjena zaposleni mogu
podnijeti.
3. Mora znati da u promijene treba ulaziti postupno,
pripremajui zaposlene.
Glavne uloge
Organizacijska promjena je
uspjeno provedena:
Organizacijska kultura
Tehnoloke promjene
Promjene proizvodne tehnologije proizvodnih
sredstava i postupaka.
Rezultiraju jeftinijom proizvodnjom (skraivanje
vremena ili trokova proizvodnje).
Cilj tehnolokih promjena = vea djelotvornost
proizvodnje.
Razvoj visoke tehnologije.
Oslobaa zaposlene repetitivnih i rutinskih
promjena, ali zahtijeva nova znanja i vjetine.
Strukturne promjene
Promjene zaposlenih
Promjene u vrijednostima, vjetinama i stavovima
svakog zaposlenog.
Motiviranost za rad, vjetine, znanja i predanost
poslu, faktori o kojima ovisi uspjeh organizacije.
Ako je motiviranost za rad na nezadovoljavajuoj
razini, a znanja i vjetine nedostatni znak je da treba
poduzeti promjene.
Upravljanje ljudskim potencijalima stalno
usavravanje i trening ili primanje novog osoblja.
Razlozi za otpor
1. Prethodna i sadanja obaveza, nastaje kada zaposleni
nisu spremni na promjene jer su investirali energiju i znanje
u status quo, stoga misle kako nita ne treba mijenjati i da
sve funkcionira upravo onako kako bi trebalo.
2. Ego protekcija, nastaje kada su zaposleni nespremni
priznati kako neto nije u redu sa sadanjom situacijom, a
posebno da su oni napravili greke ili su vlastite aktivnosti
usmjerili u krivom smjeru.
Razlozi za otpor
5. Strah, iznad svega strah od nepoznatog koji rezultira
protektivnim i defanzivnim stavovima onih koji su ukljueni
u promjenu. Ovdje strah ima dvojaku ulogu i tako mu
menadment mora pristupiti, on s jedne strane predstavlja
barijeru za uspjeno provoenje promjene, dok s druge
strane moe biti inicijator promjene.
6. Uticaj pojedinaca, javlja se u sluajevima kada snane i
dominantne osobe (stvaratelji miljenja) s jakom formalnom
i/ili neformalnom modi alju poruke o tome kako su
promjene nepotrebne.
7. Uticaj grupa, slino uticaju pojedinaca, kada snane
grupe alju poruke da su promjene nepotrebne. Uvijek
postoji snana tendencija grupnog miljenja i grupnih
standarda.
Promjene i stres
Upravljanje stresom
Na pojedinanoj razini
(prevelika koliina posla, nejasna uloga pojedinca, sukob
uloga, odgovornost za ljude).
Na grupnoj razini
(nedostatak povezanosti u grupi, sukob unutar skupine,
neprimjeren status u skupini).
Na razini organizacije
(neodgovarajua klima, organizacija, tehnologija, stil
menadmenta).
Na razini okoline
(porodica, gospodarska situacija, nedostatna kvaliteta
ivota, nemobilnost i sl.).
- Ja se nikad ne mijenjam.
Onda te ivot nije
niemu nauio.
Vajld
Izazovi
Promjene
ako elite biti dobri projektni menaderi
o kontinuirano pratite poslovne vijesti;
o itajte najbolje knjige o dobrim i loim primjerima iz
podruja interesa;
o jedna od kljunih stvari koje rade svaki dobar menader
jest prepoznavanje onoga to je jedinstveno kod svake
osobe i pokuaj da se ta prednost kapitalizira unutar
danog konteksta;
o radite kontinuirano na svojim mekanim vjetinama
komunikacijskim
vjetinama;
vjetini
prikupljanja
informacija; izgradnje mree kontakata