13.

Zdravstveni menadment

Iako menadment kao iskustvena, a na odreen nain i kao umjetnika kategorija postoji od kada postoji i ljudski rod, menadment kao znanstvena disciplina raa se tek u zadnjim desetljeima 19. stoljea (slika 13.1.). Potreba za ozbiljnim prouavanjem naina voenja sve sloenijih poslovnih procesa izranja s ulaskom ovjeanstva u industrijsku revoluciju i pojavom prvih velikih poslovnih sustava. Utemeljitelj menadmenta kao znanstvene discipline je Frederick W. Taylor (Drucker P., 1974.), ovjek koji je i skovao rije menadment, da bi menadment kao znanstvena disciplina u razdoblju od nepunih 150 godina od svog nastanka do danas doivio znaajnu ekspanziju prolazei kroz vei broj razvojnih faza.

MENADMENT KAO UMJETNOST (ART)

MENADMENT TROUGAO

MENADMENT KAO NAUKA

MENADMENT KAO PRAKSA

Slika 13.1. Menaderski trokut

Rije menadment je u osnovi neprevodiva to je i razlog da se zadrava u obliku anglicizma prilagoenog izgovoru nama razumljivih jezika, pridodajui je dugom nizu anglicizama koji su ve prihvaeni na ovim prostorima (radio, televizija, kviz, plan, dizajn itd.). Bilo je ranijih pokuaja prevoenja rijei menadment, pojmovima upravljanje ili rukovoenje, ali uvjerit emo se da rije menadment ima ire znaenje. Mnogi autori na razliite naine definiraju menadment. Najee citirana definicija pojma menadment je definicija amerike teoretiarke menadmenta iz ranih 30-tih godina prologa stoljea Follet P. M., koja menadment definira kao umijee obavljanja poslova pomou ljudi. Menadment i nije nita drugo nego obavljanje poslova koje zahtijeva angaman odreenog, veeg ili manjeg broja ljudi neovisno od vrste i karaktera posla. U tom kontekstu

promatrano zdravstveni menadment ne predstavlja nita drugo nego obavljanje poslova u okviru irokog seta institucija i organizacija koje pripadaju sektoru, industriji zdravstva, kao to i obrazovni menadment predstavlja obavljanje poslova u okviru, isto tako, irokog seta institucija i organizacija koje pripadaju sektoru, industriji obrazovanja. To znai da menadment kao pojam ima univerzalni karakter, s tim da odreene industrije, odreeni sektori mogu imati odreene specifinosti u nainu voenja svojih poslova. Ne ulazei dublje u elaboraciju razliitih definicija menadmenta u ovoj knjizi, menadment, a samim tim i zdravstveni menadment, definira se kao: (1) sve poslovne aktivnosti (menaderske funkcije) (2) koje obavljaju (zdravstveni) menaderi (3) u okviru odgovarajueg poslovnoorganizacijskog oblika, odnosno odgovarajue organizacije (bilo koje zdravstvene ustanove, institucije i organizacije), (4) angairajui potrebne resurse (resursi) (5) uz tenju da se osigura uspjeno poslovanje u kratkom i dugom roku. U nastavku e se ukratko sagledati fenomen menadmenta na nain da e se izvriti kratka elaboracija naznaenih dijelova (njih pet) definicije menadmenta njihovim sagledavanjem kroz specifinosti industrije zdravstva u bosansko-hercegovakim uvjetima, identificirajui specifinosti samog zdravstvenog menadmenta. 13.1. Menaderske funkcije Vodei procese u okviru odgovarajue (zdravstvene) organizacije (ustanove ili institucije), (zdravstveni) menaderi obavljaju iroki set najrazliitijih aktivnosti. Teoretiari menadmenta, poevi od Henrya Fayola, grupiraju srodne aktivnosti u tzv. menaderske funkcije. Grupiranje srodnih aktivnosti u zasebne menaderske funkcije prevashodno ima za cilj razumijevanje sadraja menaderskih funkcija. Menaderske funkcije shvaene kao skup srodnih aktivnosti koje obavljaju menaderi meusobno su uvjetovane i meusobno isprepletene na nain da je gotovo nemogue izvriti jasnu distinkciju izmeu pojedinih menaderskih funkcija. Iako razliiti teoretiari menadmenta prepoznaju manji ili vei broj (etiri ili pet) menaderskih funkcija, uz odreene razliitosti u pogledu njihovog sadraja, koncept menaderskih funkcija koji je u drugom desetljeu 20-tog stoljea postavio istinski otac menadmenta Henry Fayol i danas predstavlja osnovicu za njihovu identifikaciju.1 Sagledavajui skup poslovnih aktivnosti koje obavljaju menaderi mogu se izdiferencirati sljedee meusobno povezane i meusobno oslovljene menaderske funkcije (slika 13.2.): (1) strategijski menadment (strategijsko voenje), (2) organiziranje, (3) menadment ljudskih resursa i (4) operativno voenje. U nastavku e se ukratko naznaiti sadraj pojedinih menaderskih funkcija.

Francuz Henry Fayol (Fayol H., 1949.) daleke 1916. godine u svojoj paradigmatinoj knjizi Administration Industrielle et Generale utvrdio je da je tzv. administrativna funkcija centralna funkcija svakog poduzea. Henry Fayol usporeujui poduzee sa ljudskim organizmom administrativnoj funkciji daje ulogu organizacijskog mozga i krvotoka, prepoznajui pet njenih sastavnih, meusobno isprepletenih dijelova: (1) planiranje, (2) organiziranje, (3) zapovijedanje, (4) koordiniranje i (5) kontrola. Njegov pristup pozicioniranju administrativne funkcije kao centralne funkcije, komponirane od pet naznaenih dijelova, predstavlja platformu na kojoj su kasniji teoretiari menadmenta definirali menadment i prepoznali osnovne menaderske funkcije.

Slika br. 13.2. Menaderske funkcije

Strategijski menadment (strategijsko voenje) je po mnogo emu centralna menaderska funkcija. Uloga strategijskog menadmenta, strategijskog voenja, je da kroz proces strategijskog promiljanja osmisli organizacijsku viziju, artikulira poslovnu misiju, te oblikuje poslovnu strategiju kao obrazac poslovnog ponaanja koji bi trebao rezultirati ostvarivanjem poslovne misije i vizije. Drugim rijeima, kroz postupak strategijskog menadmenta oblikuje se to organizacija eli da bude (vizija i misija), te naini ostvarivanja eljenog stanja (strategija), tako da se strategijski menadment s pravom naziva i strategijsko voenje (engl. leadership) koje upravo i ima za cilj da osmisli kuda (vizija i misija) i kako (strategija). U naem, bosanko-hercegovakom zdravstvenom sustavu, koji ima karakter socijalnoodgovornog zdravstvenog sustava, menaderska funkcija strategijskog voenja pojedinih zdravstvenih institucija i, posebno, zdravstvenih ustanova u najveoj mjeri artikulirana je na razini cjelokupnog zdravstvenog sustava. Strategijsko odreenje pojedinih institucija i ustanova zdravstvenog sustava proizlazi iz ranije artikuliranog drutvenog vrijednosnog sustava, tako da je kroz sam zdravstveni sustav strategijski artikulirana uloga svake zdravstvene institucije, a posebno svake zdravstvene ustanove. Tako je kroz na zdravstveni sustav strategijski artikulirana organizacijska vizija i misija, recimo, ope bolnice, doma zdravlja ili ambulante kao temeljnih zdravstvenih ustanova. Organiziranje je takoer menaderska funkcija stratekog karaktera budui da se u okviru nje vri izbor organizacijske konfiguracije (organizacijska konfiguracija) unutar koje se odvija poslovni proces, te se slijedei logiku odabrane konfiguracije, gradi organizacijska struktura kao neka vrsta algoritma po kojem se odvija organizacijski poslovni proces. Kroz proces organiziranja identificiraju se svi potrebni resursi za obavljanje poslovnog procesa, te se unutar
3

i izmeu angairanih resursa oblikuje, dizajnira sustav meusobnih veza i odnosa u formi organizacijske strukture koji bi trebao da osigura odvijanje poslovnih procesa na efikasan nain. Specifinost zdravstva kao industrije jeste da je tzv. profesionalna organizacija bazina konfiguracija temeljnih zdravstvenih ustanova (ambulanta, dom zdravlja, bolnica lijenik kao profesionalac), koja na osoban nain pristupa oblikovanju njihove organizacijske strukture. O karakteristikama profesionalne organizacije biti e vie rijei neto kasnije. Menadment ljudskih resursa je, slino kao i organiziranje, menaderska funkcija od stratekog znaaja, budui da se kroz ovu menadersku funkciju dizajnira menaderski okvir za ostvarivanje visokog stupnja zadovoljstva, (profesionalnog) razvoja i motiviranosti angairanih ljudskih resursa. Samim tim, kroz ovu menadersku funkcija stvaraju se, pored ostalog, i preduvjeti organizacijske atraktivnosti za potencijalne talentirane zaposlenike, ljudske resurse koje treba organizacija. Ova relativno nova menaderska funkcija (po prvi put prepoznata tek 80-ih godina prologa stoljea), koja se sve ee naziva: menadment ljudskih potencijala, ima poseban znaaj u svim profesionalnim organizacijama, a samim tim i u svim zdravstvenim ustanovama i institucijama. Opredijeljenost ka ovoj menaderskoj funkciji znai i promoviranje tzv. mekog pristupa ljudskim resursima koji polazi od postavke da su ljudi, zaposlenici, najdragocjeniji organizacijski resurs. Nema dvojbe da je logika mekog pristupa ljudskim resursima kamen temeljac svake profesionalne organizacije u okviru koje je profesionalac (u naem sluaju lijenik) kljuni organizacijski resurs koji menaderski mora biti tretiran na izdiferenciran nain. Operativno voenje je operativna menaderska funkcija koja se ostvaruje unutar projektirane organizacijske strukture, na nain da menaderi u interaktivnoj komunikaciji s ljudima iji rad koordiniraju usmjeravaju poslovne procese u pravcu ostvarivanja oblikovane strategije operacionalizirane u formi razliitih organizacijskih planova. Rezultat operativnog voenja su konkretni poslovni rezultati (performanse), ijim se ostvarenjem stvara platforma za dosezanje organizacijske poslovne vizije artikulirane kroz proces strategijskog menadmenta, strategijskog voenja.

13.2. Menaderi nositelji procesa menadmenta Nositelji procesa menadmenta su menaderi. Opeprihvaena, tradicionalna definicija menadera je da su menaderi ljudi koji su (Drucker P., 1975) odgovorni za rad drugih ljudi, odnosno ljudi koji imaju formalnu mo u odnosu na grupu ljudi iji rad koordiniraju. Dana tradicionalna definicija menadera naglasak stavlja na mo koju ima menader u odnosu na ljude iji rad koordinira i kontrolira. Zajednika odrednica svih menadera je da oni u obavljanju odreenih poslova rade s ljudima iji rad koordiniraju i nadziru. 13.2.1. Vrste menadera Menaderske pozicije unutar jedne organizacije identificiraju se kroz proces izgradnje organizacijske strukture, odnosno kroz menadersku funkciju organiziranja. Izgradnjom organizacijske strukture projektiraju se radna mjesta i organizacijske jedinice, te se dodjeljuje

mo pojedinim radnim mjestima u odnosu na grupe izvritelja na svim organizacijskim razinama i u razliitim dijelovima poslovnog procesa. I upravo kriterij organizacijske razine i kriterij poslovnog podruja su kriteriji za identifikaciju razliitih vrsta menadera (slika 13.3). Prema kriteriju organizacijske razine razlikuju se tri vrste menadera, i to: (1) menaderi prve linije (engl. first-line managers), (2) menaderi srednje razine (engl. middle managers), i (3) top menaderi.
Slika 13.3.: Vrste menadera
Top menaderi

Menaderi prve linije

Menaderi srednje razine su svi menaderi izmeu menadera prve linije i top menadera. Ovisno od broja organizacionih razina ovisi i Poslovno podruje broj menadera srednje linije, u smislu to je broj organizacijskih razina vei, to je i broj menadera srednje linije vei. Projektiranom organizacijskom strukturom utvren je broj organizacijskih razina i broj menadera koji imaju status menadera srednje linije. Menaderi srednje linije su obino odgovorni za poslovanje pojedinih dijelova poslovnog procesa, sektora, slubi, odjeljenja, ovisno od naina na koji je organizacijski strukturiran poslovni proces.
ef hirurgije ef raunovodstva

Jedna od temeljnih karakteristika profesionalne organizacije, kao bazine organizacijske konfiguracije temeljnih organizacijskih ustanova, da je rije o plitkim organizacijama, to znai da takve organizacije i nemaju potrebe za veim brojem menadera srednje razine. Drugim rijeima, broj menadera srednje razine odreena je samom dubinom organizacijske strukture, odnosno brojem organizacijskih razina strukturiranim kroz proces izgradnje organizacijske strukture. Top menaderi su menaderi koji se nalaze na organizacijskom vrhu, odnosno menaderi koji su odgovorni za poslovanje cjelokupne organizacije. Oni, za razliku od menadera srednje li nije, imaju tzv. kros-sektorsku odgovornost, odnosno odgovornost za poslovanje cjelokupne organizacije - svih organizacijskih jedinica. U tom kontekstu promatrano, organizacijski topmenaderi i jesu organizacijski kljuni resurs.

Organizacina razina

Menaderi srednje razine

Menaderi prve linije su menaderi na prvoj organizacijskoj razini ljudi koji koordiniraju rad izvritelja na operativnoj razini. Primjeri menadera prve linije u zdravstvenim ustanovama su, recimo, ef kirurgije kao organizacijske jedinice, ili ef raunovodstva kao zasebne organizacijske jedinice.

Ravnatelji ambulanti, domova zdravlja, bolnica ili bilo koje druge zdravstvene institucije su topmenaderi, ljudi odgovorni za poslovanje jedne zdravstvene ustanove ili zdravstvene institucije. Prema kriteriju poslovnog podruja, moemo govoriti o razliitim vrstama menadera, u smislu poslovnog podruja u kojem menaderi obavljaju svoje menaderske zadatke. Tako u sluaju zdravstvene ustanove moemo razlikovati: efa kirurgije, efa dermatologije ili efa raunovodstva, efa odravanja itd. Dani kriterij identifikacija menadera primjenjiv je samo za menadere srednje razine i menadere prve linije. 13.2.2. Menaderske uloge nain obavljanja menaderskih funkcija Zahvaljujui vrlo utjecajnom istraivanju kojeg je ranih 70-ih godina proveo Henry Mintzberg (Mintzberg H., 1973) artikuliran je opeprihvaeni model naina na koji menaderi na svim organizacijskim razinama obavljaju poslove i zadatke iz svog djelokruga rada. Prema Mintzbergu, menaderski posao i nain njegovog obavljanja na svim organizacijskim razinama moe biti opisan kroz deset razliitih, meusobno uslovljenih menaderskih uloga, gdje se pod menaderskom ulogom podrazumijeva specifian nain ponaanja koji proizlazi iz same menaderske pozicije, odnosno iz samog formalnog autoriteta i statusa (moi) kojeg ima menader u voenju (svoje) organizacije bilo male ambulante, velikog sektora ili cjelokupne organizacije. Menaderske uloge se prema kriteriju srodnosti razvrstavaju u sljedee tri skupine (Mintzberg H., 1975, slika 13.4.): interpersonalne uloge (tri uloge), informacijske uloge (tri uloge) i uloge poslovnog odluivanja (etiri uloge).
Slika 13.4.: Menaderske uloge
Formalni autoritet i status

Interpersonalne uloge Nominirani voa Voe (Lider) Veza

Informacijske uloge Monitor Odailja Glasnogovornik

Uloge odluivanja Preduzetnik Korektor poremeaja Alokator resursa Pregovara

Interpersonalne uloge izravno proizlaze iz formalnog autoriteta i statusa, odnosno moi koju menader ima na raspolaganju u obavljanju poslova iz svog djelokruga rada i odnose se na sve mogue interpersonalne kontakte koji proizlaze iz formalnog autoriteta i menaderske pozicije. Ovisno od vrste interpersonalnog kontakta, razlikuju se sljedee tri vrste interpersonalnih uloga: (1) nominalni voa (engl. figurehead), interpersonalna uloga koju menader ostvaruje kroz neizbjene ceremonije i rituale koji su neodvojivi od menaderskog statusa (primjeri za pojedine menaderske uloge zdravstvenih menadera, tabela 1.);

(2) voa (engl. leader), interpersonalna uloga koju menader ostvaruje kroz interpersonalni kontakt sa ljudima za iji rad je odgovoran, odnosno iji rad na bazi formalno ustrojenog autoriteta i moi neposredno koordinira i nadzire; (3) veza (engl. liason), interpersonalna uloga koju menader na osnovu svog formalnog autoriteta i statusa ostvaruje kroz interpersonalne kontakte sa osobama izvan grupe za iji rad je neposredno odgovoran (kontakt s ministrom zdravstva, kolegama iz drugih zdravstvenih ustanova i institucija). Veliki je broj osoba na koje je menader upuen kroz ovu vrstu interpersonalnih kontakata- kako osoba unutar organizacije (nadreeni, kolege), tako posebno za menadere na viim organizacijskim razinama, i osoba izvan organizacije (dobavljai, predstavnici drugih vanjskih interesno-utjecajnih grupa itd.). Informacijske uloge ine drugu skupinu uloga koje obavljaju menaderi i odnose se na uloge u okviru kojih su menaderi usmjereni na procesiranje informacija, u smislu prikupljanja, obrade i preusmjeravanja obraenih i neobraenih informacija (Mintzberg H., 1973, slika 13.4.). U okviru ove skupine uloga razlikuju se sljedee tzv. informacijske uloge: (1) uloga monitora (engl. monitor), informacijska uloga u okviru koje menader prikuplja informacije, koje se prema karakteru informacije i vrsti izvora mogu rasporediti u sljedeih pet kategorija (Mintzberg H., 1973): (a) interne operacije (informacije o internom poslovnom procesu), (b) eksterni dogaaji (informacije prikupljene iz svih moguih eksternih izvora od neformalnog razgovora s kolegama ili kupcima, do itanja strunih asopisa), (c) analize (najrazliitije vrste analitikih izvjetaja), (d) ideje i trendovi (informacije na osnovu kojih menader razvija nove ideje i razumije suvremene trendove), i (e) pritisci (informacije koje proizlaze iz najrazliitijih vrsta pritisaka kojima je menader izloen). Osnovna odrednica informacijske uloge monitora nije izvor i karakter informacije, ve menaderska pozicija u kojoj menader prima (i procesira) informaciju; (2) uloga odailjaa (engl. disseminator), informacijska uloga u okviru koje menader odailje (prosljeuje) informaciju unutar grupe ljudi za iji rad je odgovoran na svoje podreene. Osnovne odrednice ove menaderske uloge su pozicija menadera kao odailjaa informacije i podreeni kao primatelji informacija; (3) uloga glasnogovornika (engl. spokesman), informacijska uloga u okviru koje se menader, slino kao i kod prethodne informacijske uloge, pojavljuje u poziciji odailjaa informacija. Razlika je u tome da je informacija adresirana na subjekte izvan grupe ljude za iji rad je odgovoran bilo da su primatelji informacija unutar same organizacije (nadreeni, kolege), ili izvan njenih granica (klijenti, dobavljai, ministarstvo, javno miljenje itd.). Zajednika odrednica uloge odailjaa i glasnogovornika je da menader oblikuje sve elemente komunikacijskog procesa u smislu definiranja vrste informacije koja e biti odaslana (poruka), adresa na koje se upuuje (primatelj), te naina njihovog prijenosa na eljene adrese (komunikacijski medij).
Slika 13.5.: Menader u informativnom tijeku

Okruenje

Menaderi

Podreeni A

Podreeni B

Obavljajui skupinu informacijskih uloga menader djeluje kao vrsta vrlo senzitivnog ivanog centra (Mintzberg H., 1973, slika 13.6.), neka vrsta hub-a, stvarajui sve pretpostavke za donoenje iroke lepeze razliitih poslovnih odluka, odnosno sve preduvjete za obavljanje uloga poslovnog odluivanja. Uloge poslovnog odluivanja ine sutinu menaderskog posla, a prema ovom konceptu razlikuju se sljedee uloge poslovnog odluivanja: (1) uloga poduzetnika (engl. entrepreneur) u okviru koje se menaderi pojavljuju kao inicijatori promjena, najee na osnovu informacija prikupljenih posredstvom uloge monitora (prepoznavanje vanjskih prilika i prijetnji, iniciranje novih ideja itd.); (2) uloga korektora poremeaja (engl. disturbance handler) u okviru koje menader reagira na sve vrste poremeaja koji se pojavljuju kao rezultat pritiska (i promjena) koje su izvan menaderske kontrole od svae dvojice podreenih, do primjedbi koje ima klijent ili dobavlja; (3) uloga alokatora resursa (engl. resource allocator) u okviru koje se menader pojavljuje kao centralni subjekt koji odluuje koji resursi e biti angairani i kako e se dani resursi rasporediti i meusobno povezati; (4) uloga pregovaraa (engl. negotiator), s naznakom da menaderi, posebno top-menaderi, znatan dio vremena provode pregovarajui s razliitim partnerima: ministarstvom, dobavljaima, sindikatima i svim ostalim interesno-utjecajnim skupinama. Vjetina pregovaranja je inae jedna od najcjenjenijih menaderskih vjetina.
Slika 13.6.: Menader kao ivani centar
Menader kao MONITOR (kroz ulogu veze) kroz kontakte izvan organizacije Menader kao MONITOR (kroz ulogu voe)

Menader kao NERVNI CENTAR (HUB)

Izvjesno je da menaderi na svim organizacijskim razinama i u razliitim podrujima poslovanja obavljaju poslove i zadatke iz svog djelokruga rada odigravajui dane menaderske uloge (Mintzberg H., 1973, tabela 13.1.), s naznakom da menaderi, obavljajui jednu menadersku ulogu, najee istovremeno obavljaju i neke druge menaderske uloge. Drugim rijeima, dane menaderske uloge su meusobno neodvojive, u smislu da, na primjer, zdravstveni top-menader pregovarajui sa, recimo,
8

Menader kao ODAILJA Informacije ka podreenima

Menader kao GLASNOGOVORNIK Informacije izvan organizacije

Menader kao STRATEG I DONOSILAC ODLUKA

resornim ministarstvom zdravstva (uloga pregovaraa) istovremeno ostvaruje interpersonalni kontakt (uloga veze) i razmjenjuje informacije (uloga monitora i glasnogovornika). Ovisno o tome to je predmet pregovora, kao rezultat pregovora se mogu donijeti najrazliitije odluke: da se poduzme neka nova inicijativa na liniji unapreenja kvaliteta zdravstvene usluge, da se realociraju odreeni resursi vezani za nain obavljanja poslovnog procesa itd. No, isto tako, izvjesno je da menaderi na razliitim organizacijskim razinama i u razliitim podrujima poslovanja pojedinim ulogama posveuju veu ili manju panju, u smislu da top-menaderi provode puno vie vremena u ulozi nominalnog voe od menadera prve linije, ili pak da menader kirurgije provodi puno vie vremena donosei odluke nego, recimo, menader raunovodstva.
Tabela 13.1.: Menaderske uloge

SKUPINA ULOGA
INTERPERSONALNE (tri uloge)

ULOGA
Nominalni voa (eng. Figurehead) Voa (eng. Leader) Veza (eng. Liason)

PRIMJER
Presijecanje vrpce na otvaranju novog laboratorija Motiviranje medicinskog osoblja da svakom pacijentu pristupe sa dunom panjom Kontakti s ministrom itanje izvjetaja i statistika Zavoda za zdravstvenu zatitu Slanje e-mail poruka radi pokretanja nove inicijative Dranje govora na konferenciji lijenika Razvijanje novih ideja za pokretanje inovacija Razrjeenje konflikta izmeu dvojice lijenika Izrada budeta Pregovori o stratekom povezivanju/udruivanju s medicinskim centrom iz regije

INFORMACIJSKE (tri uloge)

Monitor (eng. Monitor) Odailja (eng. Disseminator) Glasnogovornik (eng. Spokesperson)

ULOGE ODLUIVANJA (etiri uloge)

Poduzetnik (eng. Entrepreneur) Korektor poremeaja (eng. Disturbance Handler) Alokator resursa (eng. Resource Allocator) Pregovara (eng. Negotiator)

13.2.3. Menaderska znanja i vjetine emocionalna inteligencija i sposobnost integriranja razliitih mentalnih sklopova Uspjeni menaderi posjeduju odgovarajua menaderska znanja, menaderske sposobnosti i menaderske vjetine, pored poeljnog menaderskog iskustva. Menaderski posao je postao specifina vrsta zanimanja za koje se, posebno na top-menaderskoj razini, potrebna znanja i vjetine stjeu kroz edukacijski proces na fakultetskoj (poslovne kole), a u sve veoj mjeri i na poslijediplomskoj razini. Zahtjevanost menaderskog posla, posebno na viim organizacijskim

razinama, ogleda se i u injenici da menaderi, pored visoke edukacijske razine, moraju posjedovati i odgovarajue sposobnosti koje se ne mogu stei kroz sam edukacijski proces. Znanja i vjetine koje menaderi moraju posjedovati mogu se razvrstati u sljedee tri kategorije (Katz R. L., 1974): (1) tehnika znanja u smislu poznavanja naina odvijanja samog poslovnog procesa; (2) interpersonalne vjetine u smislu vjetine komuniciranja sa drugim osobama, vjetine rada sa drugima i sposobnosti motiviranja drugih; (3) konceptualne sposobnosti u smislu sposobnosti menadera da konceptualno razmiljaju, aktivirajui desnu stranu mozga, uz visok stupanj imaginativnosti i kreacije.
Slika 13.7.: Menaderska znanja i vjetine na razliitim razinama menadmenta

Logino je da razliite razine menadmenta imaju potrebu za razliitim razinama danih znanja i vjetina (Jones R. G., George M .J., Hill W. L. C., 1998, slika 13.7.). Na niim razinama menadmenta izraenija je potreba za veom razinom tehnikih znanja (ef kirurgije je u stanju obaviti svaki kirurki zahvat), dok top-menaderi, za razliku od menadera na niim organizacijskim razinama, moraju posjedovati izraenu sposobnost konceptualnog promiljanja, to znai i sposobnost vienja velike slike. Rije je o osobinama i vjetinama koje se i ne mogu stei kroz edukacijski proces.2 Zajednika karakteristika uspjenih menadera na svim razinama je da posjeduju interpersonalne vjetine, odnosno, budui da su u stalnoj interakciji s ljudima, znaju s ljudima. Samim tim, zajednika odrednica menadera na svim organizacijskim razinama morala bi biti posjedovanje visoke razine tzv. emocionalne inteligencije. Emocionalna inteligencija je koncept kojeg je u zadnjih 15-ak godina afirmirao Daniel Goleman (Goleman D., 1995) i u osnovi ne predstavlja nita drugo nego elementarnu ljudsku zrelost. Zahvaljujui Golemanu i Chernissu narasta svijest da uspjeni menaderi moraju posjedovati vei broj kompetencija emocionalne inteligencije (tabela 13.2.) koje se mogu razvijati kroz odgovarajui edukacijski proces. Drugim rijeima, emocionalna inteligencija, za razliku od kognitivne inteligencije, moe se unapreivati kroz odgovarajui edukacijski proces, a uvjet je spremnost da se radi na sebi.

Edukacijski proces moe i te kako pomoi kreativnim i imaginativnim pojedincima da razviju svoje konceptualne vjetine, ali ne moe nekreativnim i neimaginativnim pojedincima omoguiti da konceptualno promiljaju.

10

Kompetencije emocionalne inteligencije koje trebaju posjedovati menaderi i nisu nita drugo nego set tzv. mekih (engl. soft) vjetina. Za uspjenost menaderskog posla presudna je upravo sposobnost rada s ljudima, odnosno visoka razina emocionalne inteligencije. Emocionalna inteligencija je, bez dvojbe, sine qua non uspjenog voenja, te i nema uspjenih menadera bez posjedovanja visokog stupnja emocionalne inteligencije.
Tabela 13.2.: Golemanov adaptirani koncept emocionalne inteligencije sa pregledom osobnih i drutvenih kompetencija

LINE KOMPETENCIJE
Prepoznavanje Samosvijest Regulacija emocionalna samosvijest precizna samoprocjena samopouzdanje

DRUTVENE KOMPETENCIJE
Drutvena svijest empatija organizacijska svijest orijentacija na potporu

Vladanje sobom samokontrola pouzdanost dosljednost prilagodljivost tenja za postignuem inicijativa

Meuljudski odnosi razvijanje sposobnosti drugih ljudi utjecaj komunikacija konflikt menadment leadership katalizator promjena graenje veza timski rad i kolaboracija

Uz visoku razinu emocionalne inteligencije, koju trebaju posjedovati menaderi na svim organizacijskim razinama, top-menaderi bi pored ve naznaene sposobnosti konceptulanog promiljanja i sposobnosti da vide veliku sliku, morali posjedovati i sposobnost integriranja razliitih mentalnih programa, menaderskih znanja iz razliitih oblasti u realan ivotni i organizacijski kontekst, s naglaskom na kako misle, a ne s naglaskom na to znaju. U tom kontekstu promatrano top-menaderi bi morali imati primjereno razvijene razliite mentalne sklopove (tabela 13.3.), ukupno pet (Gosling J., Mintzberg H., 2003), te sposobnost da sintetiziraju optike razliitih perspektiva u sveobuhvatan i cjelovit pogled na organizacijsku realnost.
Tabela 13.3.: Pet top-menaderskih mentalnih sklopova

PERSPEKTIVA PODRUJE DJELOVANJA Menadment samog sebe (engl. managing self) Menadment odnosa Menadment organizacija

ODGOVARAJUI MENTALNI SKLOP (ENGL. MIND-SET) Reflektivni Kolaborativni Analitiki

11

Menadment konteksta Menadment promjena

Svjetski (engl. Worldly) Akcijski

Izvor: Gosling J., Mintzberg H. (2003), The Five Minds of a Manager, Harvard Business Review, November, 34

Drugim rijeima, sposobni top-menaderi morali bi biti reflektivni (da stalno preispituju sami sebe, ostvarujui vlastiti rast i unapreujui svoju emocionalnu inteligenciju), i morali bi imati izgraenu sposobnost komuniciranja i graenja kvalitetnih odnosa na svim instancama (kolaborativni mentalni sklop nije mogu bez visoke razine emocionalne inteligencije). Istovremeno, sposobni top-menaderi morali bi imati i sposobnost analitikog promiljanja, te sposobnost razumijevanja i snalaenja u konkretnom organizacijskom kontekstu, uz sposobnost pravovremenog poduzimanja odgovarajuih akcija u svakom trenutku. Nimalo jednostavno, ali ne i nemogue. 13.3. Organizacija okvir odvijanja procesa menadmenta Menadment i organizacija dvije su strane iste medalje. Menaderski proces se uvijek odvija unutar odreene organizacije. Kada se govori o organizaciji kao okviru za odvijanje menaderskih funkcija moemo govoriti o organizaciji u formalno-pravnom pogledu i o organizaciji kao organizacijskoj konfiguraciji, odnosno kroz aspekt naina na koji su organizacijski strukturirani (aspekt organizacijske strukture) angairani materijalni i ljudski resursi. Formalno-pravni okvir organizacijskog ustroja zdravstva kao specifine industrije reguliran je odgovarajuim zakonskim aktima (Zakon o zdravstvenoj zatiti kao centralni zakonski akt) koji prepoznaju irok set razliitih zdravstvenih institucija i ustanova. Dana zakonska regulativa definira i korporativni aspekt funkcioniranja zdravstvenih ustanova (upravni odbori: djelokrug rada, struktura odbora, te pozicija ravnatelja zdravstvenih ustanova kao organizacijskih topmenadera). Ne ulazei u zakonodavna rjeenja, nema dvojbe da su zdravstvene ustanove tzv. primarne zdravstvene zatite (dom zdravlja i podruna ambulanta), poliklinike, ope i specijalne bolnice, pa i (sve) klinike ustanove tipine zdravstvene organizacije, u smislu da su njihov input pacijenti kojima je potrebna odreena vrsta zdravstvene usluge iji nositelj je lijenik kao profesionalac. Drugi, za nas interesantniji aspekt organizacije je nain unutranjeg organizacijskog ustroja i nain organizacijskog funkcioniranja prije svega tipinih zdravstvenih ustanova. Kao to je ve u odreenoj mjeri i naznaeno bazine zdravstvene ustanove funkcioniraju u okviru tzv. 3 profesionalne organizacije kao bazine organizacijske konfiguracije koja ima svoje osobne karakteristike. Profesionalna organizacija je tipian oblik organizacije koji se primjenjuje u organiziranju organizacija i institucija iji je poslovni proces baziran na angamanu odgovarajuih, visokostrunih profesionalaca (tabela 13.4.). U sluaju tipine zdravstvene ustanove status

Henry Mintzberg (Mintzberg H., 1979.) razlikuje sljedeih pet bazinih organizacijskih konfiguracija: (1) poduzetnika, (2) strojarska, (3) profesionalna, (4) divizijska i (5) inovativna organizacija, s naznakom da svaka organizacija, svaki biznis, u osnovi funkcionira u okviru jedne od na znaenih bazinih organizacijskih konfiguracija. Svaki tip organizacijske konfiguracije (organizacije) djelotvoran u razliitim organizacijskim situacijama, te da svaki tip organizacije na potpuno razliit nain pristupa postupku projektiranja organizacijske strukture.

12

profesionalca imaju nositelji osnovnog poslovnog procesa lijenici (i medicinske sestre), ili jednostavnije reeno, medicinsko osoblje.
Tabela 13.4.: Profesionalne organizacije i (njihovi) profesionalci

PROFESIONALNA ORGANIZACIJA...

... I NJEN PROFESIONALAC

Bolnica Doktor-Lijenik Odvjetniki ured Odvjetnik Revizorska kua Revizor Sveuilite Sveuilini profesor Kazalite Glumac/glumica Sportski klub (nogometni, koarkaki itd.) Sporta (nogometa, koarka itd.) Izvor: unje A., Kurti E. (2009), Professional Oranisations The Basic Organisational Configuration of The Sports Club, III International Symposium of New Technologies in Sports, April, 85

Ne ulazei dublje u objanjenje Mintzbergove tipologije bazinih konfiguracija i naina funkcioniranja organizacije bazina zdravstvena ustanova kao tipina profesionalna organizacija ima sljedee karakteristike: Dva tipa radnih mjesta: profesionalci (medicinsko osoblje) i ostali zaposlenici, tako da se u procesu strukturiranja radnih mjesta primjenjuju dvojna pravila: jedna za rad profesionalaca i druga za rad ostalih zaposlenika. Samim tim, svaku profesionalnu organizaciju karakterizira visok stupanj ambivalencije i paralelne hijerarhije. Operacijska jezgra ima status kljunog organizacijskog dijela. U operacijskoj jezgri su stalni organizacijski profesionalci (lijenici i medicinske sestre). Tehno-struktura je relativno mala budui da profesionalac samostalno programira svoj rad. Srednji dio nije pretjerano razvijen budui da je profesionalna organizacija plitka, sa malim brojem organizacionih razina (kirurg kao profesionalac, ef kirurgije, ravnatelj bolnice jedna organizacijska razina), dok Osoblje potpore moe biti razvijeno (prehrana, odravanje, raunovodstvo, laboratorij itd.) iako se nerijetko odreene aktivnosti osoblja potpore mogu eksternalizirati, tj. povjeriti vanjskim partnerima. U osoblju potpore stalni su ostali zaposlenici (slika 13.8.).
4

Slika 13.8.: Zdravstvena ustanova kao profesionalna organizacija

Prema Mintzberg H., svaka organizacija ima pet bazinih dijelova, s tim da svaki organizacijski dio ima razliito mjesto i ulogu u poslovno m procesu. Bazini organizacijski dijelovi su: (1) operacijska jezgra, organizacijski dio u okviru kojeg se odvija osnovni poslovni proces, (2) strategijski vrh (upravni odbor i top menadment) , (3) srednji dio, organizacijski dio koji posredstvom veeg ili manjeg broja organizacijskih razina povezuje strategijski vrh i operacijska jezgra kao organizacijske dijelove (menaderi sred nje razine i menaderi prve linije), (4) tehno struktura, organizacijski dio koji stvara sve potrebne menaderske (i druge) preduvjete za nesmetano odvijanje operacijskog procesa u okviru operacijske jezgre, (5) osoblje potpore, organizacijski dio koji prua potporu organizaciji, ali takvu vrstu potpore koja nije neposredno vezana za operacijski proces u okviru operacijske jezgre. U razliitim bazinim konfiguracijama razliiti dijelovi imaju status kljunih dijelova .

13

Standardizacija znanja ima ulogu bazinog koordinacijsko-kontrolnog mehanizma5, dok sila strunosti ima status kljune organizacijske sile.6 Standardizirano znanje profesionalca obino se licencira kako bi se stvorili preduvjeti da profesionalac aktualizira svoja znanja slijedei trendove i nove standarde koje promovira kompleksno okruenje. Statiki aspekt organizacijske strukture (podjela rada), pored ve spomenute odrednice o dva tipa radnih mjesta (radna mjesta i organizacijske jedinice su dijelovi statikog aspekta organizacijske strukture), karakterizira visoka horizontalna specijalizacija profesionalaca (lijenika). Radna mjesta se grupiraju po dijelovima procesa rada (kirurzi u odjeljenje kirurgije, dermatolozi o odjeljenje dermatologije itd.), s ve spomenutom naznakom da su profesionalne organizacije plitke, odnosno sa malim brojem organizacijskih razina. Dinamiki aspekt organizacijske strukture (koordinacija) karakterizira veliki broj lateralnih veza (sastanci, projekti, radne grupe, integrirani menaderi itd.), koji pospjeuju proces koordinacije, akcijsko i budetsko planiranje, te visok stupanj ukljuenosti profesionalaca (ne i ostalih zaposlenika) u proces donoenja poslovnih odluka.

Temeljne zdravstvene ustanove predstavljaju eklatantan primjer profesionalnih organizacija, s tim da kliniki centar kao najsloeniji oblik tipine zdravstvene ustanove funkcionira kao divizijska organizacija u okviru koje divizija, odnosno svaka klinika funkcionira kao profesionalna organizacija (slika 13.9.).
Slika 13.9. Kliniki centar kao divizijska organizacija

Razliiti bazini tipovi organizacije koriste razliite koordinacijsko-kontrolne mehanizme kao kljune mehanizme koordinacije i kontrole bazinog poslovnog procesa. U sluaju zdravstvene ustanove kao profesionalne organizacije standardizirano znanje lijenika, odnosno lijenika specijaliste u formi odgovarajueg specijalistikog zvanja temeljni je standard koordinacije i kontrole osnovnog poslovnog procesa. 6 Isto tako, razliiti bazini tipovi organizacije preferiraju razliite organizacijske sile kao centralne sile. Centralna sila profesionalne organizacije je to vei stupanj strunosti samih profesionalaca, to ima za posljedicu i veu reputaciju same profesionalne organizacije.

14

13.4. Organizacijski resursi Proces menadmenta podrazumijeva angaman odgovarajuih resursa. Menaderski tim na elu s organizacijskim top-menaderom, polazei od oblikovane vizije i misije, kroz menaderske funkcije organiziranja i menadmenta ljudskih resursa identificira sve potrebne resurse. U samom postupku organiziranja organizacijski top-menadment identificira potrebne materijalne i ljudske resurse, te voen logikom izabranog bazinog tipa organizacije gradi unutar i izmeu angairanih resursa odgovarajui sustav meusobnih veza i odnosa kao algoritam po kojem e se odvijati poslovni proces u okviru operativnog menadmenta. Kroz menadersku funkciju menadmenta ljudskih resursa organizacija angaira potrebne ljudske resurse kroz proces njihovog novaenja i zapoljavanja, stvarajui ranije spomenute menaderske preduvjete da privue, zadri i razvija najbolje ljude za visok stupanj njihovog zadovoljstva i motiviranosti. Bez obzira na vrstu biznisa u svakoj organizaciji angairaju se sljedei resursi (Kreitner R., Reece L. B., OGrady P. J., 1990): (1) materijalni ili fiziki resursi (zgrade, zemljite, oprema itd.) (2) ljudski resursi (menaderi i zaposleni sa svojim sposobnostima, znanjima i vjetinama) (3) informacijski resursi (informacije, podatci, znanje itd.) (4) financijski resursi. Resursi se takoer mogu prepoznavati kao opipljivi i neopipljivi resursi, s naznakom da neopipljivi resursi u obliku znanja i sposobnosti zaposlenih, reputaciji organizacije imaju veliki znaaj u svim profesionalnim organizacijama. U profesionalnim organizacijama tzv. neopipljivi resursi u sve veoj mjeri participiraju u ukupnoj tzv. organizacijskoj aktivi, odnosno u vrijednosti cjelokupno angairanih resursa. I nema dvojbe da je znanje, umijee i sposobnost profesionalaca organizacijski kamen temeljac i organizacijska kljuna kompetencija svake profesionalne organizacije.

13.5. Uspjenost poslovanja Kao to smo vidjeli, menadment predstavlja sve (1) poslovne aktivnosti koje obavljaju (2) menaderi u okviru odgovarajueg (3) poslovno-organizacijskog oblika angairajui potrebne (4) resurseuz tenju da se osigura (5) uspjeno poslovanje u kratkom i dugom roku. Posljednji, peti dio definicije odnosi se na aspekt uspjenosti, uz naznaku da ne mali broj top-menadera ne uspijeva u tenji da uspjeno vode svoje organizacije. Fenomen uspjenosti je vrlo kompleksan fenomen (Okvir 1) i u teoriji menadmenta postoje najmanje etiri koncepta putem kojih se moe samjeravati i iskazivati organizacijska uspjenost, i to: (1) koncept organizacijske vizije i misije, (2) organizacijska uinkovitost i efikasnost, (3) stakeholderski pristup, i (4) uravnoteeni koncept samjeravanja uspjenosti (engl. Balanced Score Card).

15

OKVIR 1 - DRUCKER O USPJENOST

Niti koliina outputa, niti kvaliteta organizacijske infrastrukture ne mogu biti osnova za mjerenja uspjenosti menadmenta i korporacije. Trina pozicija, inovacije, produktivnost, razvoj ljudi, kvaliteta financijskih rezultata sve ovo je i te kako bitno za korporacijsku uspjenost i njeno preivljavanje. Na takav nain promatrano korporacija je kao i ljudsko bie. Kao to trebamo iroku lepezu pokazatelja da procijenimo zdravstveno stanje i uspjenost pojedinca, mi trebamo i iroku lepezu pokazatelja za ocjenu uspjenosti biznisa. Pokazatelji uspjenosti trebaju biti ugraeni u biznis, korporaciju, i menadment; moraju biti stalno mjereni ili u najmanju ruku promatrani i moraju se unapreivati na kontinuiranoj osnovi. Drucker P. (1988.), Management and the World's Work, Harvard Business Review, September

Koncept uspjenosti utemeljen na organizacijskoj viziji i misiji polazi od stanovita da je organizacija uspjena u onoj mjeri u kojoj ostvaruje vlastitu viziju i misiju. I nema dvojbe da je ovaj kriterij organizacijske uspjenosti neupitan, posebno za samjeravanje organizacijske uspjenosti u dugom roku. Drugim rijeima, organizacija je uspjena u onoj mjeri u kojoj ostvaruje ono to eli da bude. Koncept organizacijske uinkovitosti (engl. effectiveness) i efikasnosti (engl. efficiency) je koncept uspjenosti kojeg je artikulirao Peter Drucker (Drucker P., 1974), istinski guru teorije menadmenta. Dani koncept pokazuje da je organizacijska uspjenost vrlo kompleksan fenomen. Uspjene organizacije su i uinkovite i efikasne, s tim da biti uinkovit znai (Drucker P., 1974) raditi prave stvari, dok biti efikasan znai raditi stvari na pravi nain. Poenta je na i i. A rije je o dva potpuno razliita koncepta, dva potpuno razliita mentalna programa koji imaju ak i suprotnosmjernu logiku (slika 13.10.). Uinkovitost je u potpunosti okrenuta prema vani, prema tritu, tranji i klijentu, sa ciljem oblikovanja prave stvari, dok je efikasnost okrenuta ka unutra, prema resursima, utrocima, trokovima, sa ciljem da se resursi angairaju i koriste na pravi nain. Suprotnosmjernost danih koncepata ogleda se i u injenici da uinkovitost pretpostavlja visok stupanj imaginacije i kreacije, angaman desne strane mozga, dok efikasnost pretpostavlja visok stupanj racionalnosti i analitinosti, odnosno angaman lijeve strane mozga.
Slika 13.10.: Uinkovitost i efikasnost
SREDSTVO: REZULTAT:

EFIKASNOST

EFEKTIVNOST

Izvor: Robbins P.S., De Cenzo A.D., (1998), Fundamentals of Management, Prentice Hall, 7

K O R I T E NJ E

P R A V CILJEVI:
Nii utroci Vea Dosegnua

A S T V A R

R E S U R S A

Stakeholderski koncept samjeravanja organizacijske uspjenosti u obzir uzima interese i oekivanja svih interesno-utjecajnih skupina (engl. stakeholders) na koje je organizacija upuena, polazei od postavke da svaka interesno-utjecajna skupina na drugaiji nain samjerava organizacijsku uspjenost (tabela 5). Prema ovom konceptu organizacija je za odreenu interesno-utjecajnu skupinu uspjena u onoj mjeri u kojoj ostvaruje njen interes i njena oekivanja. Kompleksnost koncepta

16

organizacijske uspjenosti proizlazi iz injenice da su interesi pojedinih interesno-utjecajnih skupina inkompatibilni u smislu da se interesi jedne interesne skupine mogu ostvariti samo na tetu neke druge interesno-utjecajne skupine. Samim tim pred organizacijski top-menadment postavlja se izazov na koji nain uravnoteiti zadovoljavanje interesa razliitih interesnoutjecajnih skupina. Stakeholerski pristup bez dvojbe konceptu organizacijske uspjenosti daje iru optiku pozicionirajui organizaciju u iri kontekst.
Tabela 13.5.: Neke od interesno-utjecajnih skupina u zdravstvu

INTERESNO-UTICAJNA SKUPINA
TOP-MENADMENT ZAPOSLENI VLADA IRA DRUTVENA ZAJEDNICA

OEKIVANJA
Uinkovito i efikasno poslovanje kroz prizmu visokog postotka uspjenosti lijeenja Odgovarajua zarada (plaa), sigurnost posla, to bolji uvjeti rada i to poticajniji i interesantniji posao, mogunost napredovanja i profesionalnog usavravanja Potivanje odgovarajue zakonske legislative i odrivi socijalno-odgovorni zdravstveni sustav Odravanje opeg zdravstvenog stanja u drutvu na visokoj razini, efikasna prevencija i tretman naruenog zdravlja

Uravnoteeni koncept samjeravanja organizacijske uspjenosti (engl. Balanced Score Card, ili skraeno BSC) koncept je koji je teorijski artikuliran prije nepunih 20 godina (Kaplan S. R. i Norton P.D. tvorci su ovog koncepta), i koji je u meuvremenu postao opeprihvaeni menaderski alat ne samo za samjeravanje organizacijske uspjenosti, ve i alat za implementaciju poslovne strategije. Logika BSC koncepta prepoznaje sljedee etiri perspektive organizacijske uspjenosti: (1) perspektiva uenja i rasta (da li organizacija i njeni zaposlenici ue i rastu?), (2) perspektiva internih procesa (obavljaju li se poslovni procesi na efikasan nain, na pravi nain, uz minimalan utroak angairanih resursa?), (3) perspektiva klijenta (jesu li klijenti zadovoljni naim uslugama, nudimo li im pravu stvar, jesmo li kao organizacija uinkoviti?) i (4) financijska perspektiva (da li generiramo odgovarajue financijske rezultate). Sljedstveno BSC logici, samo organizacija koja kontinuirano ui i iji zaposlenici su motivirani mogu obavljati poslovne procese na pravi nain ime se stvaraju preduvjeti da se klijentima ponudi prava stvar, to dovodi i do ostvarenje zadovoljavajuih financijskih rezultata (slika 13. 11.).
Slika 13.11.: BSC logika - etiri perspektive organizacijske uspjenosti

17

BSC koncept kao alat za implementaciju strategije u prvom koraku pretpostavlja definiranje uzrono-posljedino artikuliranih stratekih ciljeva po danim perspektivama organizacijske uspjenosti. Potom, u drugom koraku, primjenom BSC logike za svaku perspektivu definira se set pokazatelja organizacijske uspjenosti (2-3 pokazatelja po perspektivi, ne vie od 10-12 pokazatelja za cijelu organizaciju) i eljeno stanje za svaki pokazatelj ije dosezanje znai da organizacija, promatrano kroz vizuru tog pokazatelja, djeluje uspjeno. Na kraju, definira se i akcijski plan s potrebnim budetom ijom realizacijom bi se trebali stvoriti preduvjeti za implementaciju organizacijske strategije kroz ustroj cjelovitog seta parametara u okviru organizacijskog BSC koncepta (slika 13.12.). I ba kao to samjeravamo nae zdravstveno stanje kroz uravnoteeni set parametara sa eljenim stanjem, na isti nain moe, i treba, samjeravati uspjenost svake organizacije kroz set parametara u okviru svake od etiri perspektive sa eljenim stanjem.
Slika 13.12.: BSC kao alat za implementaciju organizacijske strategije

18

BSC koncept je bez dvojbe najnadmoniji i najcjelovitiji koncept samjeravanja organizacijske uspjenosti.

19

OKVIR 2 - PITANJA ZA PROVJERU KVALITETA RADA MENAD ERA

1. Gdje prikupljam informacije i kako? Mogu li prikupljati vie informacija kroz kontakte koje ostvarujem? Mogu li drugi za moje potrebe prikupljati neke informacije? U kojim podrujima je moje znanje najslabije i kako mogu od drugih prikupiti potrebne informacije za dana podruja? Imam li dovoljno razvijene mentalne modele za razumijevanje organizacije i okruenja? 2. Koje informacije prosljeujem unutar moje organizacije? Koliko su moje informacije vane za moje podreene? Zadravam li puno informacija za sebe jer njihovo prenoenje zahtijeva vrijeme i nije uvijek ugodno? Kako mogu osigurati vie informacija za svoje podreene kako bi oni mogli donositi bolje poslovne odluke? 3. Drim li u ravnotei prikupljanje informacija sa donoenjem konkretnih odluka? Donosim li odluke prije nego to imam informacije? Ili, ekam li toliko dugo da "anse" prolaze, ili pak postajem organizacijsko "usko grlo"? 4. Koji tempo promjena se moe tolerirati? Jesu li su promjene uravnoteene na nain da nae poslovne aktivnosti nisu niti pretjerano statine, niti pretjerano dinamine? Analiziramo li u dovoljnoj mjeri utjecaj ovih promjena na budunost organizacije? 5. Jesam li dovoljno dobro informiran da mogu korektno ocijeniti prijedloge koje mi prosljeuju moji podreeni? Je li mogue da konanu autorizaciju prijedloga izvrim zajedno sa svojim podreenim? Imamo li probleme sa koordinacijom jer nai podreeni donose i suvie puno odluka neovisno? 6. to je moja vizija budueg djelovanja organizacije? Jesu li ove vizije najveim dijelom u mojoj glavi u krhkoj formi? Trebam li svoje vizije uiniti eksplicitnim da bih s tvorio preduvjete za bolji rad drugih? Ili trebam vei stupanj fleksibilnosti kako bi ih mogao lake mijenjati? 7. Kako moji podreeni reagiraju na moj menaderski stil? Jesam li dovoljno senzitivan u sagledavanju mog utjecaja na njihove akcije? Razumijem li istinski njihove reakcije na moje akcije? Nalazim li odgovarajuu ravnoteu izmeu ohrabrivanja i pritiska? Guim li njihovu inicijativnost? 8. Koju vrstu vanjskih odnosa odravam, i na koji nain? Troim li puno vremena odravajui ovu vrstu odnosa? Postoji li izvjestan tip ljudi koje bih trebao bolje poznavati? 9. Imam li neki sustav u planiranju vremena ili samo reagiram na trenutni pritisak? Osmiljavam li odgovarajui miks aktivnosti ili se pokuavam koncentrirati na neki poseban zadatak ili odreen tip problema jer nalazim da je to interesantno? Jesam li efikasniji u odreenim poslovima u odreeno vrijeme dana ili tjedna? Da li moj plan rada reflektira takvo stanje? Moe li neko drugi (pored mog tehnikog sekretara) preuzeti vei stupanj odgovornosti za moj raspored obveza i raditi to sistematinije? 10. Radim li previe? Koje uinke ima moj opseni rad na moju efikasnost? Trebam li tjerati sebe da uzimam pauze ili da reduciram tempo mojih aktivnosti? 11. Jesam li povran u onome to radim? Mogu li stvarno brzo promijeniti svoje raspoloenje u smj eru u kojem to zahtijeva moj radni okvir? Trebam li pokuati da smanjim fragmentiranost mog rada i broj prekida u mom radu? 12. Orijentiram li suvie sebe ka trenutnim, vidljivim, aktivnostima? Jesam li rob akcije u toj mjeri da se ne mogu koncentrirati na dugorone izazove? Da li se kljunim problemima posveuje dovoljno panje? Trebam li provoditi vie vremena itajui i razmiljajui o nekim izazovima? Trebam li biti vie reflektivan? 13. Koristim li razliite komunikacijske medije na odgovarajui nain? Znam li kako oblikovati pisane komunikacije? Preferiram li komunikacije licem-u-lice stavljajui odreen broj svojih podreenih u inferiorniji poloaj? Koristim li u dovoljnoj mjeri sastanke? Provodim li dovoljno vremena obilazei moju organizaciju i ostvarujui uvid iz prve ruke? Jesam li udaljen od organizacijske sri na nain da vidim stvari samo na apstraktan nain? 14. Mijeam li svoja prava i obveze? Uzimaju li moje obveze moje cijelo vrijeme? Kako mogu sebe osloboditi od obveza da mogu slobodno napustiti organizaciju izvjesno vremensko razdoblje? Kako mogu pretvoriti moje obveze u moje prednosti? (Izvor: Mintzberg H., 1975., 58)

20