UVOD U ZDRAVSTVENI

MENADMENT

Prof. dr. Faris GAVRANKAPETANOVI

Nije mogue raspravljati o temi zdravstvenog

menadmenta bez male rasprave o terminologiji i
definiciji.
Prvo je: zato menadment?

Nema pravog odgovora.

Mnogi e odmah primjetiti da je zajedno s bogatom
publicistikom na engleskom jeziku, termin menader (i to
izvorno!), pregazio tradicionalne termine poput upravljanja,
rukovoenja, ravnanja, direktovanja i efovanja.
Kao uvjereni pragmatik, neu o tome zauzimati stav,
vano je da svi znamo o kojem procesu je rije. Drugo, po
meni zanimljivije pitanje je:

Zato zdravstveni menader?

Dok vjerujem nema spora kad govorimo o

menadmentu pojedinih bolesti, npr. menadment hronine
boli, menadment dijabetesa i drugo, im upotrijebimo
sintagmu
ZDRAVSTVENI
MENADMENT,
poinju
osporavanja.

Svi se slau da je zdravstvo karakteristian

poslovni sistem od posebnog javnog interesa.
Meutim, manje je sloge kad se raspravlja o
kompetencijama onih koji tim sistemom upravljaju,
odnosno donose odluke.

Teoretiari upravljanja smatraju da su znanje i

vjetine upravljanja univerzalni, te da se jednako
primjenjuju u svim poslovnim procesima. Tano, ali
zato su onda kao zdravstveni menaderi, uspjenije
osobe s osnovnim klinikim iskustvom?
Zato to zdravstvo ima karakteristike koje ga
razlikuju od manadmenta s drugim podruijima.
Specifine
karakteristike
ukljuuju
poznavanje
zdravstvenih usluga, njihovu ljestvicu vrijednosti i
kulturu. Upravo o tim razlikama bit e rijei u nastavku.

POZNAVANJE PODRUJA

Oigledna je prednost menadera koji poznaje

problematiku medicinskih usluga, koji poznaje medicinski
jezik, koji zna epidemiologiju. Kako inae s razumijevanjem
planirati, odreivati prioritete i razvijati zdravstvenu
organizaciju i zdravstveni sistem. Sadraj sastanka se bitno
mijenja ako ga vodi menader bez medicinskog znanja.
Razgovara se uglavnom o budetu, kadrovima i
reorganizaciji. Teme su logian izbor politike upravljanja
trokovima. Meutim, jednako je vano raspravljati o
razvoju medicine, promjenama u lijeenju, uvoenju novih
tehnologija, epidemiolokim trendovima, populacijskim
promjenama.

O tim temama ovisi razvoj sistema i one su kljuni

dio zdravstvenog menadmenta.
Naravno, da odmah valja naglasiti kako nije dovoljno
poznavati struku, a da bi se bilo kompetentan menader.
Primjer, najgore i najskuplje su graevinsko-tehnike
adaptacije o kojima su glavnu rije vodili doktori. Ipak,
nemogue je da vrhunski arhitekt nacrta bolnicu bez
poznavanja medicinske tehnologije. Dakle, jasno je da
zdravstvenim sistemom trebaju upravljati interdisciplinarni
timovi.

POZNAVANJE SISTEMA VRIJEDNOSTI

Zdravstvena zatita prua se korisnicima usluge
unutar sloenog sistema vrijednosti razliitih religija, rasa,
politikih i nacionalnih opredjeljenja. Osnovna vrijednost je
ovjekoljublje: pruiti najbolju moguu njegu svakom
pojedincu. Ta je vrijednost fundamentalno suprotna
trinim zakonitostima. Tritem vlada natjecanje, zakon
stvaranja profita, a iznad svega zakon preivljavanja,
odnosno jaeg. Stoga, trite ima svoj sistem vrijednosti i
poslovne etike, koji se ne mogu doslovno primjeniti u
zdravstvu. U zdravstvu je bolesnik na prvom mjestu. Svijest
doktora i zdravstvenih radnika je tako kondicionirana kroz
njihovu edukaciju i pripravniki sta.

Zdravstveni menader mora o tome voditi rauna pri

upravljanju ljudskim resursima. Doktori i zdravstveni radnici
nastoje u svojim profesionalnim ivotima dostii najvie
akademske standarde. To je njihov ivotni cilj. Osim toga,
priroda posla ih prisiljava da stalno donose odluke o
neemu: o bolesnikovoj dijagnozi, o lijeenju, o njezi.

Stoga, takvim se resursima ne moe upravljati

jednostavnim tehnikama. Osim toga, doktori i zdravstveni
radnici imaju snane profesionalne organizacije, koje
zahtijevaju odreena pravila, zatim zakone koji reguliraju
profesije. Sve to ukazuje na posebne uvjete u kojima
upravlja i odluuju zdravstveni menaderi.

ORGANIZACIJSKA KULTURA
U zdravstvenim organizacijama, osobito u
bolnicama, evidentna je odreena organizacijska kultura,
inae karakteristina za vojne organizacije. Postoji
odreena hijerarhijska ljestvica, koja se osniva na bazi
iskustva i akademskog znanja. Na vrhu su ljestvice doktori,
pa sestre, pa ostali zaposlenici. ak postoji i odreeni
respekt meu odjelima, pa su tako hirurzi ispred ostalih.
Naravno da se kultura i osjeaj pripadnosti s
vremenom mijenjaju na bolje ili gore, ali specifina kultura
postoji i vano ju je poznavati za uspjean i efikasan
menadment.

KLINIAR-MENADER
Bolnicama i drugima zdravstvenim sistemima
preteno upravljaju doktori i rijee druge profesije. Biti
menader je ogromna promjena za osobu koja je uila i
do tada radila prema objektivnim injenicama,
znanstveno utemeljenim dijagnozama i lijeenju
bolesnika pojedinca.

Sada
mora
manipulirati,
esto
emotivno
raspoloenim razliitim grupama ljudi u organizaciji. Osim
toga, prioritet vie nije bolesnik, pojedinac nego
zdravstvena ustanova. Stoga nije svaki kliniar uspjean
menader. Postoji prirodni strah od donoenja krivih
odluka, posebno materijalnih i finansijskih.

Drugo, strah od zamjeravanja ljudima, gubitka

prijatelja, gubitka simpatije meu kolegama s kojima je do
juer radio na zadatku pomaganja bolesnicima. Tree, u
podruju zastupanja i promoviranja interesa ustanove kojoj
je na elu dolazi u nove kontakte i odnose sa politikim,
finansijskim i drugim centrima moi, a pravila igara su
drugaija od onih na koje je navikao. Konano,
menadment je drukija aktivnost za koju je potrebno
znanje, vjetine, poznavanje jezika i pravila. Uzmimo na
primjer trivijalnu razliku izmeu menadmenta bolesnika sa
suspektnom tuberkulozom i menadmenta ustanove koja
skrbi o tim bolesnicima.

Dok je jezik kliniara jednak: identifikacije,

situacijske analize, planiranje, implementacije, evaluacije,
sam problem implementacije je jako razliit. Kliniar ima
povjerenje bolesnika i implementacija nije problem.
Menadment je puno sloeniji. Menader ne moe
kontrolirati faktore okoline. Mora se oslanjati na saradnju
sa itavim nizom predstavnika ue i ire zajednice. Neka
rijeenja ovise o finansijskim prilikama, politikim odnosima
i prioritetima. Menaderi ovise o vlasnicima i politikim
faktorima pa moraju interese svoje ustanove uskladiti s
vlasnikom. To nije uvijek jednostavno. Stoga je kliniarima
potrebna edukacija za koju ba nemaju vremena, niti esto
smatraju da je potrebna. Meutim bez promjene prioriteta,
nema uspjenog menadmenta.
Koje sve vjetine treba razviti zdravstveni menader?

Osnovne vjetine zdravstvenog menadera

Vjetine voenja
Vjetine upravljanja timom
Upravljanje informacijskim procesima
Upravljanje kvalitetom
Alociranje resursa
Poslovno odluivanje
Planiranje ciljeva
Delegiranje
Upravljanje ljudskim resursima

Osim osnovnih vjetina vano je znanje stratekog

planiranja. Strateki plan je na razini principa, a ne detaljan
kao operativni. Za dobro strateko planiranje je vano
poznavati elemente okoline, politike, ekonomske i
demografske promjene, znanstveni i tehnoloki napredak.
Menaderi sa medicinskim kolovanjem mogu svakako
pritom biti u prednosti. Mijenjaju se i epidemioloke
karakteristike, neke bolesti nastaju druge se javljaju, to
sve utie na strateko planiranje.
S kojim se promjenama suoavaju svi zdravstveni
sistemi na svijetu?

Faktori koji utiu na zdravstvenu zatitu

Potrebe nadmauju resurse
Starenje populacije
Razvoj moderne i skupe tehnologije
Poveana oekivanja bolesnika
Vei udio hroninih bolesti

Zdravstveni menadment je suoen sa stalnim pritiskom

zdravstvenih reformi i pronalaenju dodatnih izvora za
usklaivanje razvoja prema potrebama bolesnika.

to rade menaderi?
Postoji stereotip da su menaderi dinamini, struni,
organizirani, odluni i racionalni. Meutim stvarnost je
drukija. Menaderski dan je isprekidan telefonskim
pozivima, nepotrebnim upitima, objanjavanjima obinog,
prisustvovanja obljetnicama i sveanim otvaranjima.
Menader se mora fokusirati na ostvarenje postavljenih
ciljeva, usavriti jezik komunikacije i donositi ispravne
odluke.

Da li je menadment u zdravstvu profesija!!!???

Problemi sa kojima se suoava menadment u zdravstvu
kao PROFESIJA
) Nevidljivi, ili
) Ljudi koji spreavaju doktore da rade ta poele
) Lo status / poloaj
) Neadekvatno nagraivanje u nekim zemljama
) Konfrontacija sa kliniarima
) Kvalifikacije

Po emu je menadment u zdravstvu poseban

Nejasna dobit ili gubitak ukoliko se ne radi o
privatnom sektoru
Hronian nedostatak kvalitetnih informacija
Upravljanje profesionalcima
Pruanje usluga u javnom sektoru
Pruanje zdravstvenih usluga korisnicima/populaciji
Odgovaranje na zahtijeve Vlade i kreatora zdravstvene
politike

MENADER = LIDER ???

Sadanje vrijeme ima jednu prednost nad svim

ostalim vremenima ono je nae. Iskoristi ga!!!
Slijedite me i ja u vas uspjeno izvesti iz
ponedjeljka u utorak, kae voa iz aforizma Karela apeka.

LEMANOVE KRIVULJE

PRODUKTIVNO BAVLJENJE ZNANOU JE

PRIVILEGIJA MLAE IVOTNE DOBI
ivotna dob u vrijeme otkria

Otkrie

I. Newton

22- 23

T. Young
G.S. Ohm
R. Mayer
J.P. Joule
H. Helmholtz

28
35- 39
31
22
26

diferencijalni i integralni
raun, zakoni klasine
mehanike
interferencija svjetlosti
Ohmov zakon
zakon ouvanja energije
Jouleov zakon
ope znaenje ouvanja
energije

Zbog promjena koje su se dogodile u filozofiji

poslovanja i menadmenta, deava se i deavat e se
pravi rat ili borba za resurse za koje postoje razliiti
nazivi; mozgovi, talenti, intelektualni kapital, ljudski
kapital, a koja e obiljeiti tree tisuljee.

Koliina zamisli koju moe stvoriti va mozak vea je od

broja atoma u poznatom svemiru.

Thomas Edison, jedan od najveih genijalaca svih

vremena, koji je patentirao vie od 1000 razliitih izuma, sa
12 godina je bio izbaen iz kole????

Let divljih gusaka team building

Jato divljih gusaka leti u obliku slova "V". Maui

krilima svaka ptica stvara uzgon i tako pomae ptici
koja leti iza nje. Dok guske lete zajedno, domet letenja
je 71% vei nego kada jedna ptica leti sama.
Ljudi koji imaju isti cilj i smisao za zajednicu mogu
mnogo lake i bre dospjeti tamo kamo su se uputili
upravo zato to jedni drugima pruaju podrku i
povjerenje.
Kada divlja guska napusti formaciju, odmah osjeti
teinu i otpor, pa se brzo vraa natrag kako bi se
koristila prednostima uzgona ptice ispred sebe.

Imamo li barem toliko razbora koliko ga imaju

guske, ostat emo u formaciji s onima koji idu u
onom smjeru u kojem i mi elimo ii i prihvatit emo
njihovu pomo kao to emo je i sami pruiti.
Kada se guska na elu jata umori, vraa se na
bilo koje mjesto u formaciji, a druga guska preuzima
elno mjesto.
Prihvatimo injenicu prema kojoj e svatko doi
na red da radi teak posao i da voenje moramo
dijeliti meusobno - jer kod ljudi, kao i kod gusaka,
postoji meuovisnost.
Guska koja leti u zaelju povremeno se glasa
kako bi ohrabrila one sprijeda da odre konstantnu
brzinu.

 Budimo sigurni da je nae glasanje

iz posljednjih redova ohrabrujue,
a ne nekakvo drukije.
Ako se neka guska iz formacije
razboli, ozlijedi ili bude pogoena,
druge dvije guske e izii iz te
formacije i slijediti je kako bi joj
pomogle i zatitile je. One ostaju s
njom sve dok ona nije sposobna
ponovno poletjeti ili dok ne ugine.
Tek se tada daju na put, lete same
ili se prikljuuju drugoj formaciji.
Imamo li barem toliko razbora
koliko ga imaju guske, i mi emo u
nevolji ostati jedni uz druge kao to
uvijek ostajemo kada smo sretni.

Kao znanstvena disciplina menadment ljudskih

potencijala nastao je prvobitno u okviru drugih nauka,
posebno psihologije i sociologije, ali ekonomija iskazuje
poseban interes za tu disciplinu zbog funkcije koju
najbolje opisuje pojam intelektualnog kapitala.
U savremenim poduzeima Zapada menader ima
funkciju pribavljanja kvalitetnih ljudi. On brine o njihovoj
motivaciji, obrazovanju i razvoju to je ujedno najvanija
odrednica menadmenta ljudskih potencijala.

Meutim, taj pojam oznaava

i specifinu filozofiju koja u
ljudima vidi najvaniji resurs
i potencijal.
Prema Druckeru,
menadment postaje
humanistika disciplina,
odnosno vjetina rada s
ljudima, a jedini smisleni
resurs postaje znanje.

Menadment
u
savremenim
poduzeima
zamjenjuje tradicionalnu personalnu upravu, ali je,
mnogo sloeniji jer korespondira s kljunim pitanjima
vezanim uz probleme poslovanja, okuplja vrhunske
strunjake, diferencira ih i nagrauje, stalno razvija
znanja i potencijale. Njegova funkcija je i usklaivanje
interesa i ciljeva vlasnika, menadera i radnika,
upravljanje konfliktima, te pomaganje zaposlenima u
rjeavanju linih problema. Pristup se temelji na
pretpostavci uzajamnog zadovoljavanja potreba i ciljeva
organizacije i pojedinca.

U amerikim i evropskim poduzeima menaderi

ljudskih potencijala imaju vrlo visok poloaj i rejting
zbog toga to odreuju strategijske pravce razvoja
kompanija. Usluge pribavljanja i osiguranja osoblja
spadaju u Americi u najbre rastue djelatnosti za koje
se predvia visoka stopa zapoljavanja, najvea nakon
raunalnih znanosti i obrade podataka.

Mijenja se i struktura organizacije poduzea jer se

poslovanje zasniva na malim, samoupravnim timovima,
a dominantna znaajka njihova ponaanja postaje jaka
fleksibilnost. Uloga organizacijske jedinice ljudskih
potencijala odgovornost je za upravljanje, te pomo
menaderima svih razina osiguravanjem strunih
savjeta, smjernica i pomoi.

Razvoj menadmenta vee se uz istraivanja

Hawthorne E. Mayoa i saradnika, provedena poetkom
20. stoljea kada se dolo do spoznaja o vanosti
stavova, meuljudskih odnosa i stila voenja.
Danas u savremenom menadmentu dominira
bihevioralni pristup koji svoju koncepciju zasniva na
pojmu kulture. Visoka povezanost izmeu dohotka i
obrazovanja, te openito privrednog rasta dokazana je u
nizu istraivanja.

Japan je opu pismenost i

visoko obrazovanje
iskoristio kao sredstvo za
stjecanje konkurentskih
sposobnosti. Meutim,
gospodarska uspjenost
te zemlje, esto
apostrofirana kao uzor,
iza svoje filozofije
menadmenta ima
stoljea tradicije, kulture,
obrazovanja i graenja
odnosa.

Osamdesete
godine
obiljeava
interes
za
poboljanje kvalitete rada koji vodi jaanju razliitih ideja
i programa sa ciljem ukljuivanja zaposlenih u rjeavanje
poslovnih problema.
Odakle toliki interes za ljude? to se toliko
promijenilo u odnosu na prijanji, fordistiki stil ija je
metafora pokretna vrpca? Promjene je potaknula
moderna informacijska tehnologija iji razvojni potencijali
direktno ovise o kreativnosti ljudi. Posljedica toga je
forsiranje kulture uenja, a metafora stroja zamijenjena
je metaforom raunala. Kultura uenja postaje
dominantno ponaanje za sve slojeve drutva, meutim,
na razini ponaanja menadmenta, unutar poduzea,
promjena se ogleda u zainteresiranosti za kvalitetne
ljude i talente to postaje njegov glavni zadatak.

Tehnoloki e se napredak reflektirati na

nekoliko vanih promjena unutar poduzea:
zaposleni e imati vie odgovornosti za rad, radit e
se, uglavnom s timovima ljudi na nekom poslu, jaat
e uloga menadera kao trenera, sniavat e se
organizacijska struktura i poveavati dostupnost
informacijske baze.
U okolnostima u kojima je najvanije proizvoditi
potroae, a ne profit, deava se i proces formiranja
ne samo vanjskog, nego i unutarnjeg marketinga koji
podrazumijeva uspjeno zapoljavanje, obrazovanje
i motiviranje zaposlenika unutar organizacije.

Nova tehnologija mijenja i strukturu rada i radnih

odnosa: struktura je jednostavna s malom upravom,
ak i na razini velikih kompanija koje postaju
konfederacije manjih, autonomnih organizacijskih
jedinica. Schumacherova konstatacija malo je
lijepo paradigmatski opisuje promjene na globalnoj
i organizacijskoj razini.

Posljedice postoje i na razini drutva, pa ono

postaje postposlovno, zainteresirano samo za brojanu
i kvalitativnu dominaciju obrazovanih ljudi (drutvo
znanja).
Opsesija kompanija je usluga, kvaliteta, stvaranje
trinih nia i sluanje potroaa. Ekonomska
razvijenost drutva je najvanija jer ona utjee na sve
sfere pa tako i na podruje ulaganja u ljude. Ona ini
jedan od vanjskih faktora koji utjee na menadment
ljudskih potencijala uz institucionalne uslove, trite
rada, kulturu drutva i tehnologiju. Institucionalni faktori,
takoer su vani jer omoguavaju razliite oblike radnih
angamana (skraeno radno vrijeme, dijeljenje radnog
mjesta, leasing itd.).

Kulturne su vrijednosti vane za menadment, to

je ilustrirano pregledom temeljnih vrijednosti amerikog i
temeljnih vrijednosti japanskog drutva, ali isto tako je
razloena vanost kulturnih vrijednosti kao osnove za
razvoj institucionalnog okvira menadmenta ljudskih
potencijala.
Vrijednosti se ogledaju u ulaganju u obrazovanje, u
stilu ponaanja menadera prema saradnicima,
komunikacijama, organizacijskoj lojalnosti itd. Od
unutarnjih faktora izdvaja se vanost organizacijske
kulture koja odreuje organizacijsko ponaanje i
usmjerava sve aktivnosti pojedinca i grupa koje ih
sainjavaju.

 Poveanje
turbulentnosti
i
neizvjesnosti
poslovne
okoline
zahtijeva strategijske odluke, a ne
planove. Zbog toga je potrebno
kontrolirati sve segmente koji imaju
doticaj s potroaima, jer trino
natjecanje poinje od ljudi na porti.
Razliite
poslovne
strategije
zahtijevaju razliite ljude, stoga je
vaan
izbor,
nagraivanje
i
obrazovanje. Kljuni faktor o kojem
ovisi organizacijska strategija jest
okolina.
Procesi
strategijskog
i
menadmenta ljudskih potencijala
meusobno se nadopunjuju i utjeu
jedni na druge.

Promjena strategije zahtijeva

promjene u itavom nisu
organizacijskih
varijabli.
Osobnost
menadera
u
cijeloj prii takoer ima svoje
mjesto
jer
utjee
na
koncepciju i odabir strategije
uz
druge
vrlo
vane
varijable: poloaj na tritu,
organizacijska
obiljeja,
menadersku
filozofiju,
organizacijsku kulturu itd.

 Daljnji korak u operacionalizaciji

strategija jest planiranje ljudskih
potencijala, kao naina
upravljanja neizvjesnou.
Korisna je i analiza posla; njezin
zadatak je odreenje kako se
radi, kakav je kontekst i koji su
njegovi zahtjevi.
Pribavljanje i selekcija ljudskih
potencijala je vana tema. U
svijetu je zapoljavanje ljudi s
traenim kvalifikacijama postalo
sve skuplje, pa se u upotrebi
nalaze razliite metode kojima se
nastoje odabrati pravi kandidati.

Analize brojnih kompanija pokazuju da su

najvanije: osobna inicijativa, kreativnost, komunikacijske
vjetine, analitike vjetine, intrinzina motivacija,
fleksibilnost, sposobnost timskog rada i slino.

Onima koji trae zaposlenje daju se savjeti kao i

opisi poeljnih karakteristika posla. Pretpostavke
kvalitetne profesionalne selekcije podrazumijevaju
otkrivanje poeljnih sposobnosti potencijalnih kandidata.
Vrlo su vane intelektualne sposobnosti kandidata, pa su
prikazani razliiti koncepti inteligencije, te najvanije
teorije linosti. S obzirom da se organizacije, uglavnom
koriste testovima, reeno je poneto i o psihometrijskim
karakteristikama selekcijskih metoda i postupaka.
Zanimljive su praktine upute za voenje intervjua i to za
obje strane, o vanosti priprema intervjua, o pravilima
tijekom intervjua i upute savjeta u stilu nemojte nikad.

Prosjena valjanost razliitih prediktora za

uspjenost na poslu na prvo mjesto stavlja testove
mentalnih sposobnosti, zatim pokusni rok, ivotopis,
preporuke, iskustvo, dok se uspjeh na studiju, koliina
obrazovanja, interes i dob nalaze pri kraju ljestvice. to
treba provjeravati kod kandidata prilikom izbora na
menaderske pozicije? Uspjeni menader mora imati
sposobnost rada s razliitim ljudima, potrebu da postie
rezultate i uspjeh, rano iskustvo voenja, iskustvo rada
na mnogim funkcijama.

Istraivanja
pokazuju
da
su
menaderima
zajednike osobine: postignue i ambicija, sposobnost
da se ui iz nedaa, visoka posveenost poslu i radna
energija, inventivnost, umijee rada s ljudima, visok
stupanj inteligencije, visok stupanj samopouzdanja, visok
stupanj tolerancije za druge i interes za ekonomske
probitke, a od radnih vrijednosti to su:
usmjerenost na mogunost napredovanja,
jaka identifikacija s organizacijom,
zainteresiranost za plau,
status i priznanje.

 Menaderi imaju posebnu ulogu u

procjeni uspjenosti organizacija i
pojedinaca. Radna motivacija i
menadment dva su nerazdvojna
pojma.
Savremene strategije motiviranja
kazuju da nemotivirani djelatnici
imaju manju proizvodnost, nisu
zainteresirani
za
kvalitetu
proizvoda, ne identificiraju se s
organizacijom i nisu zainteresirani
za
organizacijske
probleme,
razvoj i uspjenost.

Igranje samo na jednu kartu, ma koliko jaku, ne daje

zadovoljavajue efekte. Sam sistem treba nagraivati
ono to je poeljno ime se tradicionalna postavka vea
plaa vea motivacija vei uinak stavlja pod znak
pitanja. Odnosi su daleko sloeniji.
Nadalje, daje se pregled nekoliko djelotvornih
sistema stimulacije radnika od kojih je za nau situaciju
zanimljiv Scanlonov sistem sudjelovanja u odluivanju,
rjeavanju problema poslovanja i ostvarenom dobitku u
poslovnim rezultatima, nastao kao odgovor na
katastrofalnu ekonomsku situaciju u kojoj su se nalazile
amerike eliane tridesetih godina.

Obrazovanje i razvoj povezani su s poslovnim

strategijama jer njihove promjene stvaraju potrebu
obrazovanja. Openito za opu motivaciju i uenje vana
je povoljna radna okolina i shvaanje uenja kao
doivotnog procesa. Ukoliko je organizacijska klima
poticajna, svi se zaposleni tretiraju kao ljudi s karijerom,
pa je usavravanje temeljno pravilo, a ne iznimka.
Poznavanje psiholokih tipova, njihovih preferencija i
interesa, te stila odluivanja omoguava menaderima
konstruiranje radnih timova i organizacijsku klimu koja
garantira uspjenost.

Globalizacija poslovanja unosi nove zahtjeve u pogledu

menaderskog obrazovanja jer su kompanije u protivnom
suoene s gubicima zbog nepoznavanja poslovnih obiaja i
kulture zemalja s kojima se posluje. Upravljanje
karijerom
nova je aktivnost funkcije ljudskih potencijala jer
organizacijsko i individualno planiranje karijere mora biti
kompatibilno.
Postoje razliiti modeli karijera, ali savremene trendove
najbolje opisuje Hallov koncept protejske karijere koji se
zasniva na radikalnim promjenama, a koje vode prema brzim i
stalnim mjenjanjima posla, te podrazumijeva da e oni koji
sada ulaze u svijet rada promijeniti karijeru tri do pet puta.

Zanimljivo je znaenje kulture na izvor i doivljaj stresa.

Posebne teme menadmenta ljudskih potencijala.
Primjerice, za SAD na prvom je mjestu izvora stresa
poslovna etika, za Njemaku to je pritisak vremena i
rokova, za Nigeriju su to neadekvatno osposobljeni
podreeni, dok je za Egipat najvei izvor stresa
preoptereenost radom i noenje posla kui.
Nadalje,
funkcionalnom
i
disfunkcionalnom
fluktuacijom i apsentizmom. Preporuuje se da
organizacije naine analizu i dobiju sliku o fluktuaciji
prema strunosti, organizacijskim jedinicama, vanim
radnim mjestima i poloaju u organizaciji ime e
vjerojatno ukazati na vane probleme.

U vrijeme velike financijske

krize
kakva
je
danas
posljedice stresa jo su
vidljivije. Stres na poslu
okarakteriziran je kao glavni
uzrok potpuno nove bolesti
koja
se
naziva
menaderskom boleu.

Stres je glavni uzrok vie od 80 posto svih poznatih bolesti. On ubija

stvara pretpostavke za srani i modani udar, unitava mentalno
zdravlje i skrauje ivot. No u dananjem svijetu u kojem utrka za
vremenom, uspjehom i novcem postaje imperativ, stres je na alost
postao svakodnevna i neizbjena pojava. Moderna medicina dokazala
je da je stalna izloenost stresu najoitija upravo na radnom mjestu, a
koliko su ozbiljne posljedice svakodnevnog rada pod pritiskom,
dokazuje i to to je jo prije deset godina Svjetska zdravstvena
organizacija stres na radnom mjestu proglasila svjetskom epidemijom.

Nedavno je objavljena pria o Jerryju Levinu, menaderu Time

Warnera i brokeru s Wall Streeta Hristi Mikovu koji se svaki na
svoj nain bore s preivljenim stresom i propau financijskog
sistemom. I dok je Mikov odluio odbaciti utrku za materijalnim
dobrima i povui se u samostan, Levin je na stresu odluio
zaraditi, otvorivi wellness centar u kojem menader trodnevnim
tretmanom ui kako se boriti sa stresom. On menadere ui
kako razumijevati emocionalne reakcije koje utjeu na njihovo
tijelo dok intenzivno rade.

Bolest modernog doba otkrivena je

posve sluajno prije tridesetak
godina u Sjedinjenim Amerikim
Dravama nakon to su kardiolozi
Friedman i Rosenman, koji su dijelili
ekaonicu s jednim oftalmologom,
primijetili su da su stolice pred
njihovom
ordinacijom
znatno
oteenije od onih pred vratima
oftalmoloke ambulante. Poslije su
utvrdili da njima dolazi mnogo ljudi
na rukovodeim funkcijama, koji su
nestrpljivi i nemaju ivaca ni
vremena ekati.

Poslije se pokazalo da svi ti uspjeni biznismeni imaju neto

zajedniko, a to je izloenost stalnom stresu. Lijenici danas
upozoravaju da stres uzrokuje vrlo ozbiljna fizika i psihika
oboljenja kao to su izmeu ostalog povieni krvni tlak, povieni
kolesterol, aterosklerozu, modani i srani udar, anksioznost,
depresiju i bolesti titnjae. "U bolesti izazvane stresom ili takozvane
menaderske bolesti ubrajamo povieni krvni tlak i kolesterol,
aterosklerozu,

BOLESTI KOJE MOE UZROKOVATI STRES:

povien krvni tlak
povien kolesterol
Ateroskleroza
modani udar
srani udar
Gastritis
akutni vrijed eluca
bolesti titnjae
depresija modani i srani udar, gastritis, akutni vrijed eluca,
poremeaje titnjae i psihike poremeaje poput depresije i
anksioznosti. No kad se govori o stresu, treba objasniti zato je on
toliko opasan

Stres uzrokuje pojaano luenje negativnih hormona ije djelovanje

tetno djeluje na organizam. Iako ga se naziva tihim ubojicom, stres je
zapravo vrlo glasan ubojica. Sveuilite u Londonu nedavno je
provelo istraivanje koje je pokazalo da hronini stres poveava
opasnost od sranih bolesti za 68 posto. Istraivanje Europske
agencije za sigurnost na radu i zatitu zdravlja pokazalo je da stres na
radnome mjestu pogaa svakog treeg zaposlenika u Europskoj uniji.
Slikovito reeno, utjecaj stresa na organizam odvija se poput
uhodanog orkestra u kojem je hipofiza glavni dirigent. Stres uzrokuje
pojaano luenje negativnih hormona ije djelovanje tetno djeluje na
organizam. Ako takvo stanje, kao kod kroninog stresa, stalno traje,
organizam poinje poputati i pojedini 'svirai' iz spomenutog orkestra
poinju ispadati iz igre",

"Poslovni ljudi trebaju

napokon shvatiti da si
moraju dopustiti odmor.
Znam da mnogi
godinama nisu bili na
godinjem, a kamoli
uzimali slobodne
vikende. No to moe biti
i uglavnom je uistinu
pogubno. ovjeku treba
odmor da bi normalno
funkcionirao, jer ako
nemamo bar malo
vremena za sebe, obitelj
i ono to nas oputa
samo je pitanje dana
kad emo puknuti poput
balona",

Vano je analizirati razloge ostanka (ini nam se da je taj

nain razmiljanja u naim poduzeima jo uvijek potpuna
nepoznanica), te razloge apsentizma.
Reinenjering funkcija ljudskih potencijala koji je prema
nekim autorima tranzicija iz industrijske u informacijsku
ekonomiju, budui da se iz proizvodnih procesa eliminira sve
ono to ne dodaje vrijednost, zaposleni (su)odluuju o svemu,
a menader ima ulogu partnera. Uspjena provedba tog
koncepta zahtijeva promjenu u kulturi organizacije, kreira
kulturu uenja i trai od ljudi odanost i odgovornost.

Malo je saznanja o tome

kako
u
BiH
funkcionira
menadment; postoji vrlo malo
istraivanja o toj temi, ali uvid u
to podruje pokazuje da je BiH
jo daleko od mogunosti
primjene nekih od iznesenih
spoznaja osim, dakako, u
iznimno uspjenim poduzeima
kojih je naalost vrlo malo.
U naoj gospodarskoj
situaciji konstatacija kako je
uvaavanje
i
zadovoljenje
potreba
zaposlenih
vitalni
interes poslodavaca, to bi,
istraivanja kau, trebalo biti
pravilo, samo pokazuje koliko
se sutinski daleko nalazimo od
suvremenih tokova.

Meutim, ono to bi BiH trebao biti

putokaz jest injenica da vremena
ekonomskih kriza koja ine kapital rijetkim
upuuju na okretanje k onim resursima
kojih ima u izobilju, a to su ljudi, ijim se
razvojem
pokuava
kompenzirati
nedostatak drugih oblika kapitala.
Kako da djeluju menaderi u
haotinim vremenima. Nadalje, treba
razmiljati o odnosima kod nas;
nezaposlenost stvara privid velikog obilja
radne snage (osobito kvalificirane i
strune) to ima utjecaj na odnos prema
zaposlenicima kod kojih se javlja strah od
gubitka radnog mjesta, te osjeaj
zamjenjivosti, pa sigurnost radnog mjesta
postaje u konanici glavni motiv rada i
vaan imbenik kontrole zaposlenih.

Zanimljivo je razmiljanje o oblicima dioniarstva koji

mogu biti poticajan sistemu za spaavanje poduzea
koja su se nala pred bankrotom, ali u obliku i uvjetima
kakvi postoje u BiH, oito nemaju nikakav motivacijski
potencijal niti su rezultat distribucije dionica kao
programa nagraivanja dobrog rada.
Iako se nastojalo pokazati kako je menadment
ljudskih potencijala primijenjena znanost, u naim
uvjetima postoji zastoj, kako u diseminaciji teorijskih
znanja tako i u njihovoj primjeni u ekonomskoj praksi.

Dobri strunjaci, a loi

menaderi

Piterovo naelo (engl. Peter Principle) je

humoristiki artikulisana teorija koju je Lorens J. Peter
(Lawrence J. Peter) (1919. do 1990), ameriki
univezitetski profesor iz oblasti edukacije, objavio 1969.
u knjizi The Peter Principle. Tekst Piterovog naela je
kratak i glasi: U hijerarhijskoj organizaciji svaki
zaposleni e napredovati sve dok ne dostigne nivo svoje
nesposobnosti.

Ako se zanemare popularni cinini komentari

uposlenika (poput onog da su se na odgovornim
pozicijama stabilizovali nekompetentni pojedinci koji ne
mogu dalje da napreduju), neke poruke, ipak, ukazuju na
vrlo ozbiljne probleme u praksi upravljanja ljudskim
resursima.
Naime, est razlog neuspjeha pojedinca, koji je
unaprijeen na odgovornije radno mjesto, nije prevelika
sloenost, ili teina poslova na tom mjestu, nego
drugaiji profil znanja i vjetina koje novo radno mjesto
trai, a unapreeni pojedinac njima (naalost) ne vlada.

Neuspjeh moe da bude jo tei ako unaprijeeni

pojedinac ni kasnije ne ovlada potrebnim vjetinama.
Naalost, jedan od vrlo estih problema koji se
stalno ponavljaju u mnogim organizacijama je
unapreenje odlinog strunjaka bez menaderskih
sposobnosti i potencijala na neku menadersku funkciju.
Posljedica za organizaciju je dvostruka teta:
izgubila je strunjaka, a nije dobila menadera.

Prisutnost na poslu (engl. Presenteism), ili u

prevodu formalno prisustvo na poslu, je pojava koja
oznaava prisutnost zaposlenog na radu u trajanju i
vremenu:
koje nije neophodno za uspjenost aktivnosti koje
zaposlenik obavlja, npr. ostanak na poslu do kasno u
no ili dolazak na posao subotom, nedeljom i praznicima
za poslove koji mogu uspjeno da se obave u toku
redovnog radnog vremena;
u okviru kojeg zaposleni ima valjane razloge da ne bude
prisutan na poslu (npr. dolazak na posao za vrijeme
bolesti, nekorienje godinjeg odmora i sl.);

Moguih uzroka za ovu pojavu ima mnogo.

Tipini su:
strah od otvoreno izraenih, najavljenih ili makar
nasluenih
drakonskih
mjera
poslodavaca
ili
menadmenta protiv zaposlenih koji izostaju s posla, pri
emu se ne pravi razlika izmeu opravdanog izostajanja
zbog bolesti i izostajanja iz neopravdanih razloga;
sumnja u vlastitu sposobnost ostvarivanja zadatih ciljeva
u okviru radnog vremena i radnih dana, esto ak i
nesigurnosti u tano poznavanje i razumijevanje vlastitih
radnih ciljeva, posebno nesigurnost u razlikovanju bitnog
od nebitnog;
uvjerenje da je uinak srazmjeran utroenom vremenu;

 elja da ga menadment, kolege ili saradnici prepoznaju

kao osobu koja je u potpunosti posveena svom poslu ili
organizaciji, a esto i elja da se osigura za sluaj
neuspjeha (Uradio sam sve to je bilo u mojoj moi);
strah da e ga proglasiti osobom kojoj nije stalo do
karijere;
loe upravljanje vremenom;
nesposobnost delegiranja;
elja za dopunskom zaradom na bazi prekovremenog
rada;
elja da se izbjegne muna situacija kod kue i sl.

Radni sta (engl. Seniority, takoer i Lenght of Service)

oznaava nekoliko srodnih pojmova:
1. Ukupno neto kalendarsko vrijeme koje je zaposleni
proveo na radu od prvog dana zaposlenja. Jedan od
elemenata odreivanja uslova za sticanje prava iz tkz.
prvog stuba penzionog osiguranja.
2. U organizacijama koje postavljaju formalne zahtijeve
radnih mjesta to je jo jedan od kriterija za napredovanje
odnosno za sticanje uslova za poveanje osnovne plate.
Predstavlja tipian primjer automatizma u odreivanju
osnovnih plata koji ne uzima u obzir stvarne
kompetencije zaposlenog, stoga je za zaposlene
demotiviui, a za poslodavca kontraproduktivan, jer
poslodavac za sredstva koja izdvaja za plate ne dobija
uvijek odgovarajuu protivvrijednost.

3. U mnogim organizacijama predstavlja temelj za

odreivanje raznovrsnih prava i povlastica, poput trajanja
godinjeg odmora, trenutka isplate i iznosa jubilarnih
nagrada, iznosa otpremnine i sl.

Radno mjesto bez gornje granice satnice (engl.

Exempt Job, od engleske rei exempt to u prevodu
znai izuzet) je izraz koji se u oblasti ljudskih resursa
odnosi na radna mjesta za koja ne vae pravila o
maksimalnom radnom vremenu i na kojima za rad
preko punog radnog vremena, odnosno za rad koji
se odvija pod posebnim uslovima zaposleni nemaju
pravo na novanu nadoknadu.
To su uglavnom rukovodea i neka bolje plaena
specijalistika radna mjesta. Suprotan pojam
oznaen je izrazom Non-Exempt Job.

Biti dobar menader nije isto to i biti

dobar voa.
Menader izvrava ciljeve, voa ih stvara.
Menader potpaljuje vatru ispod nogu
zaposlenika,
voa je potpaljuje u njihovim srcima.

U dananjem kompleksnom poslovnom svijetu

dobro poslovno voenje temeljna je komponenta
uspjenog biznisa. Iako se i teorija i praksa ve 60-ak
godina bave objanjenjem poslovnog voenja, jedina
definicija u kojoj su svi eksperti saglasni govori da je
poslovno voenje kompleksni fenomen koji ukljuuje
primjenu neke vrste utjecaja i moi u organizaciji na splet
razliitih ljudi, procesa i situacija.

Niko se dosad nije rodio s karakteristikama dobrog

voe, ali odreene su mu osobine i te kako uroene.

Sve ostale karakteristike se stvaraju kroz iskustvo i rad na

sebi edukacijom, treninzima i usavravanjem.
Biti dobar menader nije isto to i biti dobar voa.
Menader izvrava ciljeve, voa ih stvara. Menader
potpaljuje vatru ispod nogu zaposlenika, voa je potpaljuje u
njihovim srcima, da budemo slikoviti.
Vjerovatno najjednostavnija definicija pojma menader jest
ona "da je rije o osobi koja izvrava zadatke kroz usmjeravanje
drugih ljudi na obavljanje poslova".

Ova definicija naglaava injenicu da menaderi, u

svojoj osnovi, upravljaju ljudima i da se pod pojmom
'menadment' podrazumijeva poticanje drugih ljudi na
izvravanje zadataka i obveza.
Menader je osoba koja upravlja timom, s krajnjim
ciljem izvravanja odreenog zadatka. Da bi timovi
uspjeno izvrili postavljene ciljeve, menaderi se
trebaju fokusirati na odreivanje zadatka, efikasnost
tima, te njegova postignua.
Drugim rijeima, dobar menader treba si postaviti
sljedea pitanja: "to e se dogoditi?", "to se dogaa?",
i "to se dogodilo?".

Stoga, dobrog se menadera moe opisati kao osobu

koja aktivno sudjeluje u oblikovanju stvari i dogaaja, a koja
ne djeluje retroaktivno na dogaaje oko sebe.
U osnovnoj podjeli uspjeni menaderi imaju etiri glavne
karakteristike. Prvo, razvoj njihovih ljudi ini im veliko
zadovoljstvo i ponos. Drugo, u osnovi su vedri optimisti jer
neko mora podizati moral kad se pojave tekoe. Tree, ne
obeavaju vie od onog to mogu ispuniti. I etvrto, kad
prelaze na novi posao uvijek ostavljaju situaciju neto bolju
nego to je bila kad su dolazili. Osim ovih karakteristika,
dobar menader mora ispunjavati i odreene zadatke da bi se
istaknuo kao uspjean poslovni ovjek.

Preuzimaju krivnju
Kad se pojavi "velika faca" iz glavnog ureda i izrazi
nezadovoljstvo, dobar menader odmah prihvaa punu
odgovornost i krivnju.
U svakodnevnom radu najbolji menaderi stalno su
svjesni da su odabrali i trebali razviti svoje ljude.
Pogreke koje ine lanovi tima u stvarnom su
smislu njihova odgovornost. Pohvala je, vjerojatno, jedan
od najmanje koritenih alata menadmenta. Dobri se
menaderi stalno trude otkriti kada njihovi ljudi naprave
neto dobro i da im na tome estitaju.

A kad pohvala stigne izvana, brzo nastoje ne

samo to javno objaviti, nego i jasno rei ko ju je
zasluio. Menaderi koji redovito daju pohvale u
mnogo su boljoj poziciji u trenutku kad trebaju
kritizirati ili sankcionirati lo rad.
Ako samo komentirate kad ste nezadovoljni
uinkom, vrlo se esto vae rijei mogu protumaiti
kao direktan izraz osobne netrpeljivosti.

Dobri menaderi stvaraju dobru atmosferu u firmi

gdje rade, posebno meu zaposlenicima. Vrlo je malo
ljudi zadovoljno idejom da e za 10 godina raditi isto to
rade i sad.
Dobri menaderi predviaju nezadovoljstvo ljudi i
reagiraju shodno tome.
Dobri se menaderi mnogo kreu meu
nadreenima, klijentima, kupcima, kao i meu
podreenim radnicima. Veina menadera uvaava kako
je od krucijalne vanosti prepoznati tok misli svog tima,
ali i ostatka svijeta. Dobri menaderi sude prema
zaslugama, a to je tee nego to se ini.

Gotovo je nemogue razdvojiti svoje osjeaje prema

nekome, sviala vam se ta osoba ili ne, od naina na koji
vidite njegova djela. No sumnje na diskriminaciju ili
favoriziranje pojedinaca kobne su za uspjean rad ikojeg
tima, pa dobar menader prihvaa to kao jedan aspekt
igre na kojem treba raditi. Slabi menaderi osjeaju se
ugroenima zbog snage drugih ljudi. Oni takoer uivaju
u otkrivanju slabosti i smatraju ih neim to treba
iskoristiti, a ne ispraviti.

Dobri menaderi ne razmiljaju na tako destruktivan

nain. Oni vide snagu, i u sebi i u drugim ljudima, kao
neto na emu se moe graditi. Slabosti ipak prepoznaju
kao neto to se moe prevladati i ako je mogue,
eliminirati. Dobri menaderi omoguuju da se stvari
dogode. Staromodni pristup menadmentu bio je neto
poput staromodnog pristupa odgoju: "Pogledaj to djeca
rade i reci im da prestanu odmah!"

Stvaraju klimu
Dobri menaderi vjeruju da njihovi ljudi rade u svom
interesu i ine sve to mogu da stvore klimu u kojoj se
ljudi osjeaju slobodnima da se izraze. Menaderi ue
nove vjetine i usvajaju nova korisna znanja iz vanjskog
svijeta, te ih odmah prenose dalje kako bi bili sigurni da
ako ih sluajno pregazi autobus, njihov tim ipak ima nove
informacije.
Niko u organizaciji ne bi trebao raditi posao koji
moe jednako tako dobro obaviti neko ko je manje
plaen. Stoga su dobri menaderi stalno u potrazi za
aktivnostima na vioj razini kojima bi posvetili svoje
vrijeme, stalno prosljeujui dalje zadatke koje su ve
sami svladali.

I Jack Welch, najmlai predsjednik Uprave General

Electrica, vrijednost dionice kompanije poveao je tri hiljade
posto, ovjek koji je proveo 500 akvizicija i suvereno nosi
titulu gurua menadementa misli kako je "najbolja stvar koju
menader moe napraviti u svojoj karijeri zaposliti prave ljude,
jer su oni jedina vrijednost kompanije".
Kako kae Welch, prva vana osobina dobrog voe je
pozitivna energija, sposobnost da ide dalje i dalje, sa zdravim
zanosom i optimistinim stavom i kroz dobra, ali i kroz loa
vremena. "On aktivira ostale, oslobaa njihovu pozitivnu
energiju.

Te dvije osobine su zapravo i crte osobnosti ovjeka

koji je ili nije dobar lider.
Osim toga, uspjean voa oslobaa pozitivnu
energiju u ljudima oko sebe, ali i u tekim situacijama
procjenjuje svoju poziciju te poziciju tvrtke kojoj je na
elu.
Zna donijeti teku, ali pravu i pravednu odluku jasno
izgovarajui da ili ne, nikad i moda", tvrdi guru
menadmenta. etvrta osobina je talent za izvravanje
zadataka, koji moraju odisati jednostavnou, ali s druge
strane moraju biti izvedeni do kraja. Peto je i posljednje
obiljeje, prema Welchu - strast.

"Dobar se voa znoji, on vjeruje",

O "dobrim efovima" Welch kae kako je njihov
osnovni grijeh "ljubaznost" i "popustljivost". To su osobine
koje su, jednostavno, nedopustive.
"efovi trebaju biti strogi i odluni, postavljati jasne i
izazovne ciljeve, te definirati oekivanja na razini kvalitete
rada. Oni odravaju este i rigozorne revizije rada, te
shodno tome nagrauju ili kanjavaju radnu izvedbu", slabi
radnici ele takvog nadreenog smijeniti, a pravi bi ef
takve osobe istodobno prepoznao i uruio im otkaz.

"Uzrok neuspjeha mnogih organizacija je previe

menadmenta, a premalo liderstva!"
KO SU LIDERI?
Postavlja se pitanje zbog ega pojedini menaderi u
svojim nastojanjima uspiju, a drugi ne, ili zbog ega neki
evidentno kvalifikovani menaderi u novim uslovima ne
ostvare oekivane rezultate?
Eksperti vjeruju da odgovor ne lei u intelektualnoj
sposobnosti ili znanju kojim menader raspolae, ve u
njegovim liderskim osobinama.

Duhovni sklad
(vjera, ljubav,
nada i hrabrost)

Spoznajni sklad
(vrijednosti,
emocije,misli i
osjetila)

Strateki sklad
(vizija, misija,
ciljevi i zadaci)

Operativni sklad
(produktivnost,
samostalnost,
solidarnost,
pripadnost)

Voa je produktivan, etian, uporan, efikasan, zna ta hoe, izabire bitno,

zna uzeti vrijeme i ivjeti sa stresom.

VOA: zna, hoe i moe

Prosvjetitelj:
gdje smo

Vizionar:
kud idemo

Voa je spreman
uiti,zna prodavati,
priati,sluati,
pojednostaviti,
vidi cjelinu,
globalist,
organizator i
dezorganizator.

Voa stvara
budunost,intuitivan,cijeni inicijativu,zaobilazi
papirologiju,velikoduan,poduze
-tnik, troi da bi
zaradio.

Usmjeritelj:
zato smo zajedno
Voa zna izabrati
ljude,postii konsenzus,delegirati,
voditi sastanke,
upravljati konfliktom,
fleksibilan,
ui od kritiara.

Poticatelj:
ta emo dobiti
Voa unapreuje
sposobne,zna odueviti i motivirati,
hvaliti i kritizirati,
koristiti mo,
cijene ideje, pamet
I talent.

 "Guru"
modernog
menadmenta, prof. Piter
Draker, prema sopstvenim
rijeima, za vrijeme svoje
duge profesionalne karijere
upoznao
je
mnogo
uspjenih lidera:
"Svi su se oni meusobno
razlikovali. Neki od njih nisu
izlazili iz svoje kancelarije,
dok su drugi iz nje esto
izbivali. Neki su bili izuzetno
prijatni (mada ne mnogi),
dok su drugi bili kruti i
nepristupani. Jedni su bili
brzi i impulsivni, dok je
drugima
bila
potrebna
vjenost i puno razmiljanja
dok ne donesu odluku.

Neki su odmah priali o svojoj porodici, drugi nisu

pominjali nita drugo osim konkretnog posla. Neki su bili
odlini sluaoci, ali bilo je i onih koji su pratili samo svoj
instinkt.
Sve to potvruje da ne postoji autentini liderski stil.
Ipak, svi su oni imali jednu zajedniku linu karakteristiku
- a to je da su imali malo ili nimalo "harizme". Oni nisu
bili "roeni" lideri, ve su zahvaljujui uspjenom i
promiljenom radu postali lideri.

Ipak, svi su oni znali 4 stvari:

1. Lider moe biti samo onaj koji ima sljedbenike. Svi su
oni bili veoma svijesni znaaja odnosa sa ljudima koji su
ih slijedili i posveivali su tom odnosu veliki znaaj.
2. Uspjeni lideri nisu oni koje ljudi vole ili gledaju sa
divljenjem. Uspeni su oni iji slijedbenici rade prave
stvari. Liderstvo ne ini popularnost, ve rezultati.
3. Svaki korak lidera se paljivo prati. Zbog toga oni
moraju da budu primjer drugima.
4. Liderstvo ne ini poloaj, titula, privilegija ili novac.
Liderstvo je pre svega odgovornost.

Bez obzira na razlike u karakteru, stilu rukovoenja,

sposobnostima i interesima, svi oni su se ponaali na
slian nain:

1. Nisu poinjali sa pitanjem: "ta ja elim?",

ve sa pitanjem: "ta treba da se uradi?"
2. Slijedee pitanje je: "ta ja to vano to ja
treba da uradim?", u emu e se najbolje
odslikati njihova snaga i uspjenost.
3. Stalno su se pitali: ta su misija, vizija i ciljevi
organizacije? ta je to to je ini uspjenom?"

4. Veoma su uvaavali razliitost ljudi, i

nikada oko sebe nisu okupljali ljude sline
sebi. Skoro nikada nisu razmiljali o tome da
li im se neka osoba dopada ili ne, ali su bili
potpuno odreeni i netolerantni kada se
postavi pitanje kvaliteta rada, standarda ili
vrijednosti
koje
ljudi
imaju.
5. Nisu se plaili kvaliteta ili snage svojih
kolega - ak su ih glorifikovali. Divan primjer
je Dale Carnegie, koji je elio da na
njegovom nadgrobnom spomeniku stoji:
"Ovde poiva ovjek koji je u svom poslu
okupljao ljude bolje od sebe.

6. Nastojali su da uvijek kada se pogledaju u ogledalo,

budu mirne savjesti. Na taj nain su se branili od
najveeg iskuenja - da umjesto pravih rade popularne
stvari, ili da preduzimaju aktivnosti koje su nekorektne ili
zlonamjerne.
7.Konano, svi ovi uspjeni lideri nisu bili "propovjednici".
Bili su ljudi od akcije i prije svega dobri radnici.

Ali, imajui u vidu samo neke od karakteristika uslova u

kojima danas ivimo (npr. poremeene drutvene vrijednosti),
postavlja se jedno kljuno pitanje, a to je da li LIDERI mogu
opstati kod nas?!!! Za uspjeno poslovanje na meunarodnoj
sceni jako je znaajna poslovna strategija i organizaciona
struktura kao kritike varijable, koje predstavljaju uslov za nastup
i opstanak na inostranim tritima.

Kompanije ukoliko ele da ostvare prednosti od

ekspanzije na meunarodnoj poslovnoj sceni, moraju da
ostvare visok stepen saglasnosti izmeu primijenjene
strategije i izabranog modela organizacione strukture.
Danas su sve kompanije, bez obzira na njihovu veliinu,
pod uticajem sila koje dijeluju u meunarodnom
okruenju, stoga njihov menadment mora vrlo paljivo
da sagleda prednosti i nedostatke alternativnih strategija
i odgovarajuih modela strukture, koje one impliciraju.
Kada ogranizacija nastupa na meunarodno trite ona
se susree sa silama u okruenju koje djeluju i na
nacionalnom poslovnom podruju.

Ipak, postoji uoljiva jedinstvena logika u njihovom

djelovanju u poslovnom svijetu na svim meridijanima.
Okruenje u kome organizacije posluju ini vrlo
kompeksnim, jer je broj sila kojima treba upravljati i uzeti
ih u obzir vrlo velik, pri emu su njihove meusobne
veze i odnosi izuzetno sloene.
Istovremeno, okruenje je i vrlo dinamino, jer se
sile koje djeluju iz okruenja mijenjaju vrlo brzo, kako
kvalitativno, tako i kvantitativno.

U tom smislu cilj je ukazati da

znaaj strategije, kao promijenljive
kombinacije poslovnih poteza koja
e
omoguiti
da
kompanija
uspostavlja profitabilne odnose sa
svojim
okruenjem
i
razvija
konkurentsku prednost na datom
tritu,
kao
i
organizacione
strukture kao kritine varijable za
efikasno
ostvarivanje
eljenih
ciljeva.

Posljednje dvije decenije XX vijeka donijele su sa

sobom revolucionarne promjene u sferi meunarodnog
poslovanja. Dolo je do brisanja tradicionalnih granica i
postavljanja sasvim novih zahtijeva pred aktere na
meunarodnoj poslovnoj sceni. Sve organizacije, male i
velike nalaze se pod uticajem internacionalnog
okruenja i menaderi u kompanijama moraju da budu
sposobni da primjene strategiju kojom e zatiti ili
proiriti svoje podruje djelovanja.

Da bi ostvarili prednosti od ekspanzije na meunarodnoj

poslovnoj sceni, menaderi moraju da ostvare visok stepen
saglasnoti izmeu primijenjene strategije i izabranog modela
organizacione strukture. Dosadanje iskustvo koje poznaje
teorija i praksa, sugerie da bi male kompanije trebale da
iskoriste mogunosti za izvoz koje globalno poslovanje prua i
da stupaju u ugovorne odnose sa distributerima u stranim
zemljama, kako bi promovisali i prodavali svoje proizvode na
tom tritu.

Velike organizacije bi trebalo da se odlue za jednu

od etiri strategije ekspanzije, kao bi uspjele da
upravljaju poslovanjem u internacionalnim okvirima.
Ispravnu odluku o modelu organizacione strukture koji
treba primijeniti, a prevashodno o potrebama, stepenu
diferenciranja i integracije aktivnosti kompanije,
menaderi mogu donijeti samo paljivim identifikovanjem
prednosti i nedostataka primjene svake strategije.
Razliite
strategije
impliciraju
razliite
modele
organizacione strukture.

Postoje etiri osnovne strategije koje kompanije

mogu da primjene prilikom poslovanja u
internacionalnom okruenju:
1. Multinacionalna strategija
2. Internacionalna strategija
3. Globalna strategija,
4. Transnacionalna strategija

Prvi koraci kompanije u internacionalnom biznisu,

uglavnom se javljaju u obliku prodaje proizvoda i usluga
na inostranom tritu. U ovoj fazi, nastup na inostranoj
poslovnoj sceni se posmatra jednostavno kao nain da
se uveaju prihodi od prodaje. U preduzeu izostaju
napori da se formira zasebna organizaciona jedinica koja
bi se bavila iskljuivo aktivnostima vezanim za rad sa
inostranstvom, ve se sa postojeom organizacionom i
kadrovskom strukturom poslovi sa inostranstvom
obavljaju od sluaja do sluaja.

Poslovna praksa nas, ipak, ui da su malobrojna

preduzea koja sebi mogu da dozvole luksuz da im
''kupci dolaze na noge'', tako da mogu da organizuju
prodaju preko svog prodajnog odjeljenja direktno
krajnjim korisnicima.
Samo renomirani proizvoai skupih i svjetski
poznatih proizvoda mogu da raunaju na ovakvu
povoljnost.

Neke kompanije se odluuju da na inostranom

tritu nastupe angaovanjem posrednika. Ovakav
pristup je potpuno opravdan kada preduzee nema
adekvatnu kvalifikacionu strukturu, a ni finansijsku snagu
da bi istupilo samostalno na meunarodnom tritu.
Osim toga, specifinosti pojedinih trita su toliko
izraene da je neophodna saradnja sa organizacijama
koje dobro poznaju lokalnu regulativu, obiaje i navike
potroaa.

Ukoliko posao u inostranstvu nastavi da se razvija,

doe do porasta trinog uea preduzea na
meunarodnom tritu, vrlo je vjerovatno da e se javiti
inicijativa za preuzimanje aktivnije uloge preduzea u
prodaju i distribuciji sopstvenih proizvoda, nego da se
angauju posrednici. Kako poslovanje u inostranstvu
poinje da dobija na znaaju, u preduzeu e doi do
prilagoavanja
organizacione
strukture
ovim
promjenama, i da e se odnositi na nivo pojedinanog
radnog mjesta. Naime, najee reenje u ovoj fazi, koje
je praksa generisala, je da se poslovanje sa
inostranstvom pozicionira u okviru marketing sektora.

U zavisnosti od obima posla i prirode posla, vei ili

manji broj zaposlenih iz ovog odjeljenja dobit e zadatak
da rade na poslovima sa inostranstvom. Ukoliko obim i
vrijednost prodaje na inostranom tritu to opravdava,
dalji korak bi bio u specijalizaciji nekih od zaposlenih u
marketing sektoru samo za rad sa inostranstvom. Kao
alternativa, prua se mogunost za dizajniranjem
posebnog izvoznog odeljenja.

Ovo odjeljenje moe da bude pozicionirano

nezavisno, u ravni sa ostalim odeljenjima u preduzeu, ili
moe da postoji u okviru marketinga kao poslovne
funkcije.
Kada je rije o prvom sluaju, u novoformiranom
izvoznom odjeljenju angaovani su uglavnom zaposleni
koji su radili na ovim poslovima u vrijeme kada su
izvozne aktivnosti bile locirane u okviru marketing
sektora, to e rei da ova strategija ne mora automatski
da inicira zapoljavanje novih kandidata za posao.

Organizacije koja primijenjuju multinacionalnu

strategiju na pritiske iz okruenja odgovara tako to
svoje proizvode i usluge u potpunosti prilagoava
potrebama potroaa u svakoj zemlji u kojoj posluje. U
zemlji koja predstavlja ciljno trite otvara se potpuno
nova divizija koja funkcionie sa znaajnim stepenom
autonomije. Divizija organizuje sopstveni set aktivnosti
koji e omoguiti kreiranje vrednosti za potroaa, pa se
tako neke poslovne funkcije, najee su to proizvodnja,
prodaja, marketing, sputaju na nivo divizija.

Divizije nastavljaju da funkcioniu kao kvazisamostalno preduzee koja imaju veliku autonomiju u
kreiranju planova za sopstvene poslovne aktivnosti.
esto divizija funkcionie u toj mjeri zasebno u odnosu
na firmu da je jedina veza koja se uspostavlja izmeu
firme i strane divizije kroz transfer dobiti i dividendi.
Dizajniranje organizacione strukture formiranjem
divizija po kriteruju geografskog podruja je orijentisano
prevashodno na prilagoavanje specifinim tritima, u
smislu regionalnih podruja.

Divizioni menaderi imaju autonomiju da donose brze odluke, koje su

zasnovane na poznavanju zahtijeva lokalnog trita i lokalne regulative.
Veoma je znaajno istai da primjena multinacionalne strategije, praena
modelom organizacione strukture ostavlja vrlo malo prostora za
organizaciono uenje. Divizije koje funkcioniu u razliitim zemljama su
autonomne i suoavaju se sa vrlo razliitim tritima, razvijaju se nezavisno
i ne ostvaruju globalno uenje na nivou kompanije.

U prolosti, ovu strategiju su primjenili Ford i

Deneral Motors prilikom ulaska na evropsko trite.
Iskustvo
Forda
veoma
reito
opisuje
kako
multinacionalna strategija moe da stvori probleme za
funkcionisanje organizacije kao sistema. Naime, prilikom
nastupanja na trite Evrope, Ford je osnovao, Ford za
Evropu kao samostalni entitet.
Ford za Evropu je iskoristio resurse, znanje i vjetine
glavne firme u svojoj borbi za lidersko mesto na tritu
Evrope, proizvodei i male modele automobila koji su bili
prilagoeni potrebama kupaca sa Staroga kontinenta.

S druge strane okeana, u sjeditu Forda poslovali su

u dubokom ubjeenju da ameriko trite eli velike,
mone automobile i nisu pokazivali nikakvu inicijativu da
iskoriste dizajnerske vjetine i znanje u proizvodnji malih
automobila svoje divizije u Evropi.
Koliko je ovakav prisup bio pogrean, pokazalo se u
situaciji kada su japanski proizvoai uli na trite
automobila u SAD, nudei i male modele, prilagoene
potrebama gradske vonje. Ostvarili su takav uspjeh da
je Ford proveo narednih deset godina u nastojanju da
uhvati korak sa japanskim konkurentima.

Korporativna strategija
Sve vei broj poduzea nalazi se pred izazovom
prilagoavanja brzim promjenama koje se odvijaju na
globaliziranom meunarodnom tritu.
Gotovo da nema industrije niti nacionalne ekonomije
koja je spremno doekala zavretak postindustrijskog i
dolazak informacijskog (internetskog) doba. T&MC
pomae kompanijama u redefiniranju poslovnih strategija
u poduzeima tzv. stare ekonomije, kao i u razvoju
strategija poslovanja u kontekstu nove ekonomije.

Korporativna strategija nije samo vizija budunosti

neke kompanije, ve puno vie od toga: to je konkretan
plan kako pobijediti svoje konkurente u trinoj utakmici
na globaliziranim tritima.

Poduzeima u razvijanju treba pruiti svu podrku

korporativne strategije za dinamina i promjenjiva poslovna
okruenja, i to kroz:
razvoj odgovarajuih dugoronih vizija i stratekih
koncepata;
razvoj strategija rasta i strategije meunarodne
ekspanzije;
redefiniranje i razvoj novih poslovnih modela;
redefiniranje i razvoj novih operativnih modela;
razvoj konkretnih stratekih opcija i stratekih planova;
razvoj i podrku u provedbi planova implementacije;
razvoj i implementaciju podstrategija (IT-strategija,
eBusiness strategija, strategija portfelja...).

Dananji svijet je
postao svijet
projekata

I to brzih projekata. U dobu globalizacije i bitne

prevage ponude nad potranjom, tvrtke, institucije - i svi
mi - gurnuti smo stalno poduzimati krupne akcije
projekte koje znae i unose promjene u postojee. Kako
je rastao znaaj promjena i vjetine upravljanja njima,
tako je rastao i znaaj projekata. Ali dok ciljevi
nagovijeuju promjene, projekti ih ostvaruju. I jedni i
drugi sudjeluju u oblikovanju piramide budueg
djelovanja organizacije; na vrhu je misija tvrtke (njezina
trajna svrha u drutvu), misija tvrtke se ostvaruje
pomou znaajnih ciljeva, znaajni ciljevi se pretvaraju u
strategiju i potom planove, planovi se ostvaruju
projektima ili redovno tokom poslovanja.

Uz ovo, podsjetimo se, zrela tvrtka smije u

narednih godinu, dvije zadati si tek nekoliko vanih zaokretnih ciljeva.
Obinih, funkcijskih ciljeva neka bude do desetak.
Vie od toga dovodi do zamagljivanja, rasipanja udarnih
snaga, sukoba ciljeva i nadlenosti. Zaokretne ciljeve,
one koji drastino nadopunjuju ili mijenjaju smjer
poslovanja, nazivamo radikalnim. Dakle, tvrtka koja ima
radikalne ciljeve ima izgledniju budunost od druge;
naprosto zato jer se mijenja. Mudrost kae: Dok
napredujem, postojim i Ako smo isti kao i lani,
nazadujemo.

Kao disciplina, projektni

menadment je dobio krila od
1990. godine, to ne treba
uditi negdje u to doba
poinje
sveopi
pokret
globalizacije
i
najeeg,
totalnog rata za mjesto na
svjetskom tritu. Od tada do
danas, radikalni ciljevi i projekti
u
svakoj
meunarodnoj
korporaciji
postali
su
svakodnevna tema.
Hewlet
Packard
je
krenuo u potpuno ubrzanje i
skraenje rokova svega i
svaega. Njegov menadment
je
uveo
krilaticu
naa
proizvodnja - kao trgovina
bananama.

Od branja do prodaje banana bilo gdje u svijetu

smije protei tek malo vremena - jer nakon toga se
banane kvare. Od ideje o novom proizvodu do
njegovoga nastupa i zavretka na tritu smije protei
tek pola do godine dana, dre u HP.
Dell je skratio proizvodnju osobnog raunala na tri
dana od narudbe kupca do isporuke na vrata. Time i
irenjem po svijetu (Kina) osvojio je u 2004. skoro 20%
svjetskog trita osobnih raunala.
S druge strane, Kodak je toliko zakasnio u
digitalizaciji svojih slavnih fotoaparata, za Sonyijem,
Olympusom i Fujijem, da mu sada predstoji - totalni
preokret kroz 3-4 godine ili ga nema.

Dakle, projekti su postali sve; ima li znaajnih

projekata ima promjena - pa e biti i budunosti.. Oni
mijenjaju tvrtke izvana i iznutra. eljene ciljeve
organizacija e bitno lake i bre ostvariti putem
projektno umjesto funkcijski ili klasino zasnovane
organizacije.

Skupina osnovnih ciljeva kod projektnog

menadmenta obuhvaa sljedee:
Smanjiti nesigurnost i rizike kod kretanja u novosti.
Poveati vjerojatnost postizanja eljenih rezultata.
Potivati vremenske i trokovne okvire koji su postavljeni
kod planiranja projekta.

Po definiciji, projektni se menadment moe definirati kao

sistemski pristup efikasnom menadmentu putem optimalizacije
veza, informacija, obuka, dokumentacije i aktivnosti - u svim
fazama projektnog ciklusa.
Vremenska razrada projekta na faze omoguuje lake
upravljanje njime pa postoje tri faze projekta faza pripreme,
faza provedbe, faza zavravanja. Svaka od njih ima svoje
podfaze, aktivnosti, standarde, alate (tehnike).

Takva podjela naslanja se na opu logiku

upravljakog ciklusa koji sadri etiri osnovne procesne
funkcije: planiranje, organizaciju (pripremu), provoenje
(u koje spada rad timova, motivacija, voenje ljudi,
kooordinacija...) te praenje i kontrolu (s evaluacijom
ostvarenih rezultata, korekcijom akcije kad to situacija
zahtjeva, a rjee i korekcijom samog cilja te, na kraju,
uenjem na doivljenom iskustvu). Praktinija definicija
PM kae da je to - znanje, vjetine, alati i tehnike koje se
koriste kako bi se postigli projektni ciljevi koje su si zadali
investitori (interesna skupina).

Treba rei da se projekti uvijek dogaaju kao

neto novo. Sve radnje na projektu u pravilu bi
trebale biti iznimke od dotad vienog i raenog,
jer se one nikad dotad u organizaciji nisu
dogaale. Zato neki smatraju da se projektni
menadment treba tretirati i kao upravljanje
iznimkama.

Projekti postoje oduvijek. Projektom se smatra i

povijesna seoba Izraelaca iz Egipta koju je 1200. godina
prije Krista vodio Mojsije s ciljem oslobaanja od jarma
egipatskih faraona. Kae se da je i Bog bio projektni
menader kad je za svega est dana stvorio na svijet.
Moda je pritom zadao nerealno kratak rok pa je ispalo:
Prekratak rok - slab rezultat! Prvim velikim modernim
projektom strunjaci smatraju projekt Manhattan
(atomska bomba). Nakon II. Svjetskog rata pravi je
projekt bio izviaki avion U2, pa svemirski projekt
Apollo.

Uz te visoke projekte,
najmasovnija
primjena
projektne organizacije kasnije
se preselila na podruje
graevinarstva.
Zadnjih
dvadesetak godina projekti su u
svijetu
uinili
uda.
Sve
promjene - masovno irenje
osobnih raunala, mobilna
telefonija,
globalizacija
poslovanja, enormno snienje
trokova
i
maloprodajnih
cijena... odvilo se kroz projekte
koje je netko znalaki vodio.
Tvrtke koje su otpale, nisu
uspjele - jer nisu imale
projekata.
Projektna
organizacija
se
pokazala
veoma korisnom.

Ni jedna organizacija koja je primijenila projektni

menadment nikad nije od njega kasnije odustala, rekli
su znaajni autori te teme D. Cleland i L. Ireland.
Veliki podstrek razvoju projektnog menadmenta
svijetu donosi osnivanje udruga profesionalaca
projektnih menadera. Tako je 1969. godine u Atlanti
(SAD) osnovana udruga PM Institute koja je 2003.
okupljala 120.000 lanova s majstorskim certifikatom.
Paraleno, u Beu je osnovana i europska IPMA ima 33
nacionalna lana s 20.000 lanova. Projektni menaderi
se obino regrutiraju na velikim, internacionalnim
projektima.

Spontana upotreba projekata traje od poetka

civilizacije, no danas je njihova primjena na vrhuncu;
okruenje je promjenjivo, promjene su kontinuirane,
promjene treba izvesti tako brzo. Danas je znanje o
projektnom menadmentu nuan dio CV.
Sva poduzea koja se ele takmiiti na regionalnim
ili europskom tritu, bilo kod kue, moraju ovladati ovim
znanjima jer protiv sebe imaju igrae koji su gotovo
sigurno lanovi MPI, IPMA ili neke strune druge
organizacije. Bez dovoljno znanja nemamo ni dovoljno
ansi da spomenute ciljeve projektnog menadmenta
ostvarujemo u praksi. A ti su: u vrlo kratkom roku, bez
rizika, kvalitetno, u okviru prorauna, ostvarivati
promjene. Navijamo za nae u toj tekoj borbi.

PITANJA
Otpor promjenama: ta je otpor promjenama; da li je to
dobro ili loe?
Da li je neizbjean?
Kako mu pristupiti?
Od problema do anse?

Selektivna obrada
informacija

Mo navike

Pojedinac
Strah od nepoznatog

Potreba za sigurnou

Ekonomski faktori

OTPOR PROMJENAMA

Grupna inercija

Prijetnja postojeim
odnosima

Struktura inercije

ORGANIZACIJA
Prijetnja
Postojeim
namjetenjima

Ogranien fokus promjena

Prijetnja strunosti

OTPOR PROMJENAMA - KONTINUUM

PRIHVATANJE
Entuzijazam,
Saradnja,
Saradnja pod pritiskom menadmenta,
Pasivno prihvatanje-razumijevanje
INDIFERENTNOST
Apatija i gubljenje interesa za posao,
Obavljanje samo onog to se naloi,
Regresivno ponaanje,
Ne uenje,
Protest ,
Rad samo po opisu posla,
Rad to je manje mogue

AKTIVAN OTPOR
Usporavanje,
Lino povlaenje,
injenje greke,
Kvarenje,
Namjerno sabotiranje

STRATEKI MENADMENT

Djelovanje u dinamikom okruenju

Dramatine promjene u sistemu zdravstva su poele 80tih godina prolog vijeka i nastavile su se u poetak 21og vijeka.
I javne i privatne zdravstvene ustanove se suoavaju sa
turbulentnim, zbunjujuim i zastraujuim okruenjem.

 Faktori koji utiu na ovo sve su razliitog porijekla i

ukljuuju reforme zdravstva koje provode drave,
meunarodne i domae promjene na tritu i tehnoloki
napreci unutar zdravstvenog sistema

 Zdravstvene organizacije moraju da se

efikasno nose sa promjenama i
postanu majstori promjena u ovom
dinamikom okruenju.
Jedan od najveih izazova za
zdravstvene
ustanove
jeste
prepoznavanje i planiranje promjena
koje se oekuju.

Zakonske/politike promjene
U SAD trenutno 45 miliona stanovnika nema
zdravstveno osiguranje i stoga se preduzimaju
reforme sistema da se prui pristup zdravstvenom
osiguranju.
Zakonska pravila koja se odnose na privatnost
podataka pacijenta i klinike protokola.
Dodatni zakoni koji reguliu socijalne programe.
Zakonska pravila koja imaju za cilj kontrolu
zdravstvenih trokova.

Ekonomske promjene
Umjereno ali
zdravstvene njege.

konstantno

poveanje

trokova

Socijalne/demografske promjene
Demografske promjene, ukljuujui starenje populacije i
poveanje prosjene duine ivota mjenja potrebe za
odreenim kategorijama u zdravstvu, poveavajui
optereenje
odreenih
kategorija
prualaca
i
zdravstvenih usluga.
Raznolikija i u pogledu zdravstvene prosvjeenosti bolje
educirana populacija.

 Poveanje nejednakosti u prihodima.

Stratificiran pristup zdravstvenoj skrbi sa poveanjem
razlika izmeu grupa.
Neadekvatan raspored zdravstvenih radnika sa
suvikom pojedinih i manjkom drugih vrsta specijalista.

Tehnoloke promjene

Visoki trokovi nabavke visoko sofisticirane opreme,

preteno kompjuterski orijentirane tehnologije da se
ispune zahtjevi za visoko kvalitetnom njegom.
Znatan napredak medicinskih informacijskih tehnologija
kao to je automatizacija osnovih metoda rada, analize
podataka i telemedicina.
Pojava novih tehnologija u oblasti stvaranja novih
lijekova, tehnika imidinga, minimalnih hirurkih zahvata,
genetskog mapiranja i testiranja, genske terapije,
vakcina,
vjetake
krvi
i
ksenotransplantacija
(transplantacije tkiva i organa sa drugih vrsta na ljude).

Kompetitivne promjene
Dalja konsolidacija unutar zdravstvenog sistema zbog
pritiska trokova i poveane konkurencije.
Nestajanje pojedinih mrea unutar zdravstvenih sistema.
Nastavak ekspanzije zdravstvenih sistema u segmente
koji imaju manje pravila i ulazak zdravstva u poslove
izvan standardne zdravstvene djelatnosti.

 Rastui znaaj marketinkih strategija i marketinkih

usluga.
Nastavak rasta ambulantnih intervencija i razvoj
alternativnih naina pruanja usluga.
Poveanje broja ljekara u ukupnom udjelu menadmenta
zdravstvenih institucija.

 Vei naglasak na preventivnu medicinu.

Poveanje naglaska na proraunu trokova i mjerenja
rezultata odnosa troak/benefit.
Mjenjanje uloge javnog zdravstva i njeno vraanje u sr
prevencije, ispitivanja, kontrole bolesti i osiguranja.
Poveanje pritiska da se smanje trokovi administracije
zdravstva.

Osam kljunih trendova

Modernim menaderima u zdravstvu se savjetuje da
posebnu panju obrate na osam kljunih trendova:
Nacionalni ciljevi zdravlja - pomau fokusiranju na
djelovanje na nivou zajednice.
Poveanje broja neosiguranih lica - neprihvatljivo stanje
koje trai socijalnu akciju.

 Politiko djelovanje - vea vladina kontrola, od rezanja

trokova do postavljanja minimalnih standarda za
usluge.
Snaga korisnika usluga - obrazovaniji, zahtjevniji i
sposobniji da ispolje ekonomski i politiki uticaj.
Nedostatak srednjeg kadra - sestara i tehnolokog
kadra.

 Snaga ljekara - zdravstvene ustanove moraju biti

partneri umjesto pokuaja kontrolisanja.
Tehnologija - internet ini informacije dostupnima dok
novosti u biotehnologiji mjenjaju postupke lijeenja.
Imperativ efikasnosti - zdravstvene ustanove e biti
prinuene
da
efikasnije
kontroliraju
trokove,
funkcioniu sa reduciranim kapacitetima, postanu
umreeni i nau investitore kapitala.

Noenje sa okruenjem
Strateki menadment je postao osnovni proces za
noenje sa okruenjem, vanjskim promjenama i glavna
je filozofija koja vodi menadment svih vrsta u ovakvim
organizacijama.
Brojne organizacije su prihvatile strateki menadment
kao nain da predvide i nose se sa razliitim vanjskim
snagama izvan njihove kontrole.

 Vladine
agencije i neprofitne ogranizacije usvajaju
strateki menadment da uspostave pravac i stvore
organizacijski fokus u haotinom okruenju.
Zdravstvene ustanove prihvataju strateki markteting
kao mehanizam za noenje sa promjenama okruenja.
Promjene su postale toliko brze, kompleksne,
turbulentne i toliko nepredvidive da se ponekad nazivaju
haosom ili ee white watter changes

 Mnoge zdravstvene ustanove u svijetu se suoavaju sa

hiperkompeticijom.
Hiperkompeticija
je
stanje
rapidno
mjenjajue
eskalirajue kompetitivne aktivnosti
zasnovane na
pozicioniranju cijena-kvalitet, kompeticiji da se kreira i
stekne prednost prvog u djelovanju, kompeticiji da se
zatiti ili ue na triste i stvaranje saveza sa dubljim
depom.
Menaderi i lideri u zdravstvu e se morati nositi sa ovim
promjenama i pozicionirati svoje organizacije na takav
nain da iskoriste prednosti i izbjegnu opasnosti
haotinog okruenja poznatog kao white watter
changes.

 Strateki menadment moe pomoi liderima i

menaderima u zdravstvu da se nose sa ovom novom
erom hiperkompeticije.
Obzirom da sve vie zdravstvenih ustanova usvaja
strateki menadment bitno je da menaderi u zdravstvu
razumiju koncept, aplikaciju, jezik i proces.

Strateki menadment
Strateki menadment je eksterno orijentirana filozofija
menadmenta koja vee strateko miljenje i analizu u
organizirano djelovanje.
Kao eksplicitna filozofija menadmenta strateki
menadment:

 prua okvir za promiljanje o poslu,

kreira vezu izmeu organizacije i njenog vanjskog
okruenja,
obezbjeuje proces za noenje sa promjenama i
unapreenjem organizacije,
usvaja predvianja, inovacije i kvalitet,
moderira konzistentno donoenje odluka,
kreira organizacijski fokus,
to je proces organiziranog voenja.

 Strateki menadment prua razvojnu strukturu za

racionalno promiljanje o planovima i djelovanju
organizacije.
On pokuava orkestrirati izmeu vanjskog okruenja
organizacije ukljuujui politiko, zakonsko, ekonomsko,
tehnoloko, socijalno i konkurenciju i njene interne situacije,
organizacijske strukture, kapaciteta i slino.
U nekim sluajevima ovo moe znaiti oslanjanje na
vanjske snage dok u drugim situacijama organizacija moe
pokuati da se prilagodi stanju.

 Osnovna pravila za preivljavanje se mjenjaju.

Strateki menadment definie gdje ustanova ide i
ponekad to je ak i bitnije u kom pravcu ne eli da ide.
Strateki menadment je postao integralni dio filozofije
vieg rukovodstva brojnih organizacija i vie se na njega
ne gleda kao na odvojenu disciplinu.

 Max DePree je rekao da su lideri duni da prue i odre

maksimum.
Iako bez stratekog menadmenta organizacija moe na
kratke staze postii dobar rezultat, da bi se to nastavilo u
budunost i odraalo kao trend potrebna je orkestracija
menadmenta i vodstvo da pokrene promjene u pravcu
budunosti.
Strateki mislioci veu organizaciju za njeno okruenje
ne samo da osiguraju njenu kompatibilnost i
preivljavanje nego i da osiguraju razumjevanje i utiu
na izmjenu trendova u okruenju da bi osigurali
promjenu budunosti.
Strateki menadment se moe definisati stoga i kao
organizacijsko voenje.

Strateko planiranje i strategija

Strateko planiranje je sami proces kreiranja strategije.
To je niz organizacijskih procesa koji identificiraju elje
za budunost i razvoj vodia za donoenje odluka.
Rezultat stratekog planiranja je plan ili strategija.

 Jedan od naina pristupa stratekom planiranju jeste i

paljiv pregled rezultata ranijih odluka i postupaka.
Strategija se moe shvatiti i kao niz vodia ili planova
koji e pomoi osiguranje kozistencije u donoenju
odluka i sluiti kao mapa puta za budunost.
Strateki plan pokazuje koje vrste odluka su
odgovarajue ili neodgovarajue za jednu organizaciju.

ta strateki menadment nije...

Strateki menadment nije brzo rijeenje niti tehnika za
spaavanje ustanova sa fundamentalnim problemima.
Ako se ovako posmatra proces je osuen na propast.
Isto tako, ukoliko se svede na godinji sastanak uprave
na kojem se izvri analiza i nastavi po starom rezultata
nee biti.

 Ukoliko se strateki menadment svede na beskrajnu

papirologiju on gubi svoj smisao.
To nije rezultat zahtjeva uprave za planom.
Lideri u zdravstvu ne mogu samo postaviti pitanje kako
emo pruati usluge u budunosti ve da li trebamo
pruati usluge u budunost, kakve e nove usluge biti
potrebne i koje usluge pruamo u ovom momentu a da
su prevaziene.

Osnove stratekog menadmenta

Koncept strategije u vojsci i politici ima stare korijene.
Rije potie od grke rijei koja ima dva korijena koji
objedinjuju vojsku i voenje.
Sama rije na grkom jeziku ima znaenje planirati
unitenje neprijateljskih snaga efikasnom upotrebom
svojih kapaciteta.

 U posljednjih 50 godina kompanije kao to je

General Electric nisu samo provodile strateko
planiranje ve i aktivno promovisale njegova mjerila.
Strateki
menadment
pruio
je
ovakvim
kompanijama sistematiniji pristup i proirio je
horizonte dalje od standardnog 12-mjesenog plana.
Samo finansijsko planiranje nije bilo adekvatno za
strateki menadment.

Evolucija je priznata bitnost stratekog

menadmenta kao pristupa za voenje kompleksnih
sistema.

Strateki menadment u zdravstvu

Tokom posljednje tri decenije pojam stratekog
menadmenta se uvodi i u zdravstvene sisteme.
Mnoge od metoda koje su usvojile javne i privatne
zdravstvene ustanove su razvijene u biznis sektoru.
Zdravstveni sektor je postao kompleksan biznis u
pogledu mnogih procesa kao i najsofisticiranije bizinis
korporacije.

 Iako se vrijednosti i naela profitnih organizacija

zagovaraju kao model za rad zdravstvenih
organizacija i sistema javlja se legitimno pitanje da li
ti modeli mogu biti u svakom sluaju adekvatni za
zdravstvene ustanove.
U ovom momentu svi planovi nisu ostvareni kao to
je oekivano u nezdravstvenim ustanovama.
Stoga je potreban posebno dizajniran strateki
menadment za zdravstvene ustanove.

 Strateki menadment napravljen ciljano za zdravstvene

sisteme prua im mogunost da se nose sa promjenama
sa kojima se suoavaju.
Do 70-tih godina prolog vijeka zdravstvene ustanove su
bile neovisne, neprofitne organizacije koje su djelovale
na principu refundacije trokova.
Napori na planiranju zdravstvenih usluga su se deavali
na nivou lokalnih vlasti i realizirali su se na nivou
privatnih ili nevladinih agencija ili putem zakona.
Veina strategija je bila usmjerena na jednu bolest ili
specifian zdravstveni problem.

Novi pristup u SAD sastoji se iz tri dijela:

poboljanje kvaliteta usluga-ispitivanje
studija konanog ishoda,
pruanje i kontrola pristupa zdravstvu,
kontrola trokova.

putem

Strateki menadment naspram planiranja

zdravstvenih politika
Osnovne razlike izmeu stratekog menadmenta i
stratekog planiranja jesu u tome da je strateki
menadment:
Usmjeren prema odnosu organizacije sa
okruenjem.
Posmatra organizaciju kao cjelinu u analizi.
Usmjeren je prema tritu i ima takav pristup.

njenim

 Stavlja razvoj stratekih planova pod direktnu

kontrolu upravnog odbora.
Trai da strategija bude jasna.
Kreira ciljeve i programe koji moraju biti
implementirani u cjelosti.
Trai da srednji sloj menadmenta bude dobro
educiran i pripremljen za ukljuivanje u strateko
planiranje.

 Stavlja naglasak na prikupljanje podataka i analizu.

Trai da strateko planiranje bude ukljueno u druge
funkcije menadmenta.
Postavlja jak fokus na sticanje i odravanje konkurentske
prednosti.

Velikim dijelom strateki menadment je proces

donoenja odluka.
Iako se ove odluke zasnivaju na podacima uticaj ima i
procjena.
Ulazak na trite, uvoenje nove vrste usluge, iako su
zasnovani na informacijama i analizama takoer ovise i od
procjene.

ta je zdravstvena politika?

Zdravstvena politika odreuje pravila koja se odnose na

sve korisnike i pruaoce usluga na ovom polju.
To je razvoj i odravanje infrastrukture potrebne za
efikasno pruanje usluga populaciji.
Uloga zdravstvene politike sastoji se u odreivanju
preferenci drutva i razvoju institucija koje mogu ispuniti
tu vrstu potreba.

 Ovo moe takoer znaiti uspostavu pravila ponaanja u

pogledu konkurencije u ovom polju.
To takoer moe znaiti pruanje prednosti jednoj
instituciji za pruanje jedne vrste usluge.
Postoje mnoga analitika sredstva koja omoguavaju da
se odrede pravila u ovom polju i ukljuuju ekonomiju,
pravo,
epidemiologiju,
medicinu
i
istraivanje
zdravstvenih usluga.

Modeli stratekog menadmenta

Strateki menadment se moe bolje ispitati i razumjeti

upotrebom teoretskih modela.
Modeli su pokuaj da se prepozna, pojednostavi i
objasni proces, mehanizam i odnos unutar nekog
fenomena.
Putem teoretskih modela menaderi mogu usvojiti
potrebne informacije za strateki menadment, procese
koji ukljuuju i rezultate procesa.

Strateko miljenje
U zdravstvenim sistemima strateki mislioci nose ulogu
vizionara.
Oni analiziraju pretpostavke, razumijevaju odnose
sistema, stvaraju scenario i proraunavaju vjerovatnoe.
Oni predviaju tehnoloke napretke, demografske
promjene kao i kritine promjene politikim i zakonskim
arenama.
Sa druge strane planeri smiljaju nain kako da se stigne
tamo gdje su to mislioci zamislili.
U ovom sluaju liderstvo nije ogranieno samo na
upravni odbor nego svako u svom okruenju postaje
lider.

Lekcije za menadere u zdravstvu

Strateki menadment je teak i kompleksan zadatak.
Puno vie nego je to ranije bio sluaj 21.vijek e se
fokusirati na efiksan menadment i liderstvo.
Da bi se shvatili organizacijski i socijalni procesi ne moe
biti dovoljan jedan pristup.

 Razliite situacije mogu traiti razliite pristupe.

Analitiki modeli pruaju odlinu polaznu taku za
razumjevanje koncepta strategije i osnovu za poreenje i
suoavanje strategija.
Modeli meutim imaju i svoje ogranienje jer u ivotu se
ne deava sve kao na zamiljenom modelu.

 Strateki menadment nije uvijek dobro strukturirana i

izvedena vjeba.
U stvarnosti, misao ne prethodi uvijek djelu, idealna
informacija ne postoji, racionalnost i logika nekad ne
mogu nadjaati intuiciju i sreu.
Planirane strategije nisu uvijek provedene strategije.
Menaderi moraju imati u vidu da su strategije predmet
promjene unutar i izvan sistema.
Ponekad se najbolje naui radom.

Projektni menadment =
menadment promjena

Sve je promjena, sve ustupa svoje mjesto i odlazi.

Euripid

ODLUKA
to biste napravili kada bi Vam neko ponudio izbor? Za
stvarno.
to biste napravili kada to ne bi bilo hipotetsko pitanje
o tome to biste napravili, ve da to bude izbor izmeu
ivota i smrti?
to biste napravili kada bi vam dobro informirani
autoritet u kojeg imate povjerenja rekao da morate
promijenite nain na koji ivite? Ukoliko ga nee
promijeniti vrlo vjerojatno ete umrijeti.
to mislite, da li biste se promijenili kada Vam o tome
ovisi ivot?

ODLUKA

DA?!
Razmislite ponovno. Vjerojatno se
zavaravate. Ne biste se promjenili!

VRIN analiza
Kako bi bio izvor konkurentnosti, resurs bi trebao
imati etiri atributa:
Valuable/Vrijednost: omoguuje poduzeu da diferencira
svoje proizvode/usluge u odnosu na konkurente i kreira
jedinstvenu vrijednost za svoje kupce.
Rare/ Rijetkost: Konkurenti nemaju pristup tom resursu.

 Inimitable/Jedinstvenost:
Konkurenti
ne
jednostavno kopirati ili reproducirati resurs

mogu

Nonsubsitutable/ Nezamjenjivost: Slini resursi koji bi

mogli rezultirati s implementacijom sline strategije nisu
dostupni.

Najuspjenije poslovne organizacije na dananjem tritu

su one koje se najbolje i najbre prilagoavaju, dakle
mijenjaju.
Henry Mintzberg

Jedan ogroman dio odgovora menadmenta na

trine izazove lei upravo u nainu na koji se upravlja
projektima.

Karakteristike
Ne moete ih upaliti niti ugasiti.
Ne moete ih kontrolirati.
Stavite li ruku preko te bujice, voda e pretei u svim
smjerovima.
Opustite li se, utopit ete se.
Konstantne promjene utiu na prirodu naeg drutva,
ekonomiju, industriju, funkciju poduzea, poslova i linih
stavova.

U modernom ivotu organizacije sigurne su samo

stalne promjene!

Promjene i okolina organizacije

) Do promjena najee dolazi neoekivano i iznenada.
) Kontekst/okolina organizacije
mijenjanja organizacije.

najutjecajniji

faktor

) Sve to zahtijeva organizacijsku sposobnost za promjene

fleksibilnost.

DEF: Organizacijske promjene = proces mijenjanja

(modificiranja) postojee organizacije.
DEF: Projektni menadment = predstavlja primijenjeno
znanje, vjetine, alate i tehnike na aktivnosti projekta kako
bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt.
Svaka inovacija je promjena, ali svaka promjena
ne mora biti inovacija!

PITANJE
Koji je proizvod po Vama
najvie promijenio nae
ivote gledajui od
poetka civilizacije?
Zato tako mislite?

Ima izvjesnog olakanja u promjeni,

makar to bilo od loeg na gore.
Irving

Ako promjene ne bi postojale tada nam ne bi trebao

ni projektni menadment, jer je projektni menadment
komplementaran menadmentu promjena.

Projekti se stalno mijenjaju

Nesigurnost tehnologije na kojoj se bazira projekt ili
projektni rezultat.
Poveanje baze znanja ili sofisticiranost kupca/korisnika
projektnog rezultata.
Modifikacija kljunih pravila koja utiu na izvrenje
projekta ili njegovih rezultata.

Uspjeh 7 kontrolnih toaka

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

stvaranje i prihvaanje vizije,

izrada plana akcija,
prepoznavanje izazova,
ruenje postojeih organizacijskih paradigmi,
provoenje promjena,
praenje rezultata,
evaluacija projekta.

Svrha sistema kontrole promjena

9 Pregled svih zahtjeva za promjenama na projektu

(sadraj i procedure).
9 Identifikacija svih zadataka i njihovog uticaja.
9Prenijeti te uticaje u projektne parametre posebno
vrijeme, trokove i kvalitet.
9Evaluirati koristi/trokove od promjene.

9 Identificirati druge opcije koje bi mogle rezultirati istim eljenim

rezultatima.
9 Prihvatiti ili odbaciti zahtjev za promjenom.
9 Iskomunicirati promjene svim zainteresiranim stranama.
9 Osigurati sistemski pristup promjenama.
9 Definirati oblike izvjetaja koji e popratiti proces promjena.

ADKAR model

Savjesnost (Awareness) zato je potrebna promjena.

elja (Desire) da se promjena podupre i da se u njoj
sudjeluje.
Znanje (Knowledge) kako provesti promjenu.
Sposobnost (Ability) implementacija novih vjetina i
stavova.
Osnaivanje (Reinforcement) kako bi se promjena
odrala.

Proces promjena
Svaka promjena nosi sa sobom neizvjesnost i
rizik!
Inicijator promjena/projektni menader mora moi
odgovoriti na neka pitanja:
a) koji se ciljevi promjenama ele postii i reflektiraju li se
oni na promjenu strategije projekta?
b) Kako e se promjene odraziti na organizaciju, njenu
strukturu i druge zaposlene?

Proces promjena
Koliko esto treba provoditi
promjene u organizaciji?
Jednadba promjena
Gleicherova formula:
EC=ABD
EC - energija za promjenom
A - nezadovoljstvo sadanjim stanjem
B - razina znanja o iduim koracima
D - zajednika vizija

Vizija - Prelaz iz sadanjeg u budue stanje

Potrebno: potpuno poznavanje i razumijevanje

sadanjeg (tekueg) stanja u kojem se projekt nalazi, i
razvijanje jasne slike o buduem (eljenom) stanju.
Djelotvorno pomicanje iz sadanjeg u budue stanje
s pomou prelaznog razdoblja.

A
Sadanje
stanje organizacije
B
eljeno stanje organizacije

C
Prijelazni stadij

Postupak provoenja promjena

Faza planiranja (stvoriti potrebu, odrediti budue stanje,

pripremiti se za promjenu).
Faza upravljanja (odvojiti se od prolosti, organizirati
projektni tim za prijelaz, ukljuiti ostale kljune lanove
organizacije, pruiti povratnu informaciju).
Faza stabilizacije (koristiti sistem nagraivanja).

Zakljuak

Faktori koji utiu na uspjeh:

Inicijator promjena.
Odreivanje onoga to treba napraviti.
Tip (vrsta) promjene.
Pojedinci (zaposleni) u poduzeu.
Ocjena (vrednovanje) promjena.

Inicijator promjena
Osoba koja pokree promjene
Najee projektni menader ili projektni sponzor
Tri kljune stvari za inicijatora:
1. Mora znati to treba promijeniti.
2. Mora utvrditi koliku koliinu promjena zaposleni mogu
podnijeti.
3. Mora znati da u promijene treba ulaziti postupno,
pripremajui zaposlene.

9Prepreke mogu biti organizacijske prirode (trokovi,

rizik, koordinacija, manjak kooperacije i koordinacije),
i ljudske prirode (otpor prema promjenama).
9Odreivanje onoga to treba promijeniti.
9Zadatak inicijatora.

Odreivanje onoga to treba promijeniti

Zadatak inicijatora
Ako je precizno i jasno definirano to treba mijenjati raste
efikasnost i efektivnost u projektu.

Pojedinci pogoeni promjenama

O njima u najveoj mjeri ovisi uspjeh promjena
ljudi su ivi element i sve to se mijenja u konanici se
odraava na njih.
Tri skupine ljudi:
1. Ljudi koji brzo prihvataju promjene.
2. Ljudi koji na poetku pruaju otpor.
3. Ljudi koji jako teko prihvataju promjene.

Drvo moe ostati i deset godina u vodi, ali

nikada nee postati krokodil.
Kongoanska izreka

Glavne uloge

Izumitelj razumijeva i razvija tehnike aspekte ideje, ne

zna kako dobiti potporu za ideju i stvoriti posao od nje.
ampion vjeruje u ideju, prevladava prepreke, suoava
se s trokovima i koristima, razvija politiku i financijsku
potporu.
Sponzor menader na visokoj razini koji uklanja
prepreke, odobrava i titi ideju.
Kritiar testira realnost ideje, definira teke kriterije koje
ideja mora zadovoljiti.

Organizacijska promjena je
uspjeno provedena:

Kada je projekt pomaknut iz sadanjeg u budue

(eljeno) stanje.
Kada je funkcioniranje projekta u buduem stanju
ispunilo oekivanja.
Kad je prelaz iz sadanjeg u budue stanje ostao bez
dramatinijih posljedica za organizaciju i projektni tim.

Organizacijska kultura

9 Kako se tretiraju greke?

9 Koliko se eksperimentiranje potie i na koji nain?
9 Ko se nagrauje i za kakvo ponaanje?
9 Kakav kompenzacijski sistem postoji?
9 Koje vjetine, sposobnosti i znanja se preferiraju?
9 Koje se informacije izmjenjuju, ko ih izmjenjuje i s kime?
9 Pridravaju li se lanovi tima i projektni menader
obeanog?

Glavne vrste promjene

Ljudi (poloaj u organizaciji, hijerarhijski rang, sigurnost).

Struktura (organizacijske kontrola, politike i procedure).
Tehnologija (oprema i procesi).
Promjene u proizvodima i uslugama.
Tehnoloke

Tehnoloke promjene
Promjene proizvodne tehnologije proizvodnih
sredstava i postupaka.
Rezultiraju jeftinijom proizvodnjom (skraivanje
vremena ili trokova proizvodnje).
Cilj tehnolokih promjena = vea djelotvornost
proizvodnje.
Razvoj visoke tehnologije.
Oslobaa zaposlene repetitivnih i rutinskih
promjena, ali zahtijeva nova znanja i vjetine.

Strukturne promjene

Promjena organizacijske strukture preduzea kao

cjeline ili njenih dijelova, jedinica, pogona
Posljedica rasta i razvoja preduzea uzrokuje
promjene u cjelokupnoj organizaciji (reorganizacija ili
organizacijska transformacija)
Reorganizacija s vremena na vrijeme potrebna svim
organizacijama (prilagoavanje).
Organizacijska transformacija radikalne promjene u
strukturi preduzea, promjena same strukture (fuzija,
akvizicija i sl.)

Promjene zaposlenih
Promjene u vrijednostima, vjetinama i stavovima
svakog zaposlenog.
Motiviranost za rad, vjetine, znanja i predanost
poslu, faktori o kojima ovisi uspjeh organizacije.
Ako je motiviranost za rad na nezadovoljavajuoj
razini, a znanja i vjetine nedostatni znak je da treba
poduzeti promjene.
Upravljanje ljudskim potencijalima stalno
usavravanje i trening ili primanje novog osoblja.

Promjene proizvoda i usluga

Posljedica
prestanka
interesa
kod
kupaca
(neodgovarajua kvaliteta, cijena, funkcionalnost i sl.)
Obuhvat promjena ovisi o tome radi li se o manjim
preinakama postojeih proizvoda ili lansiranja potpuno
novih proizvoda; plasira li se proizvod na ve postojee
trite i dosadanjim kupcima (manje i jednostavnije
promjene), ili na nova trita i novim kupcima (vee i
sloenije promjene).

Za mlade ljude, danas, stvari se mjenjaju tako

brzo da ne postoji problem prilagoavanja.
Prije nego se prilagodite na A, pojavi se B
vodei C za ruku i D u daljini.
Kronenberger

8 koraka za transformaciju svake organizacije

John P. Kotter
1. osigurajte osjeaj hitnosti
prouite trite i konkurentsku realnost,
identificirajte i prodiskutirajte potencijalna krizna arita
ili kljune prilike;
2. organizirajte koaliciju istomiljenika
okupite grupu istomiljenika koji imaju dovoljno moi da
predvode promjene,
ohrabrite ih da djeluju kao tim;

8 koraka za transformaciju svake organizacije

John P. Kotter
3. kreirajte viziju
osmislite inspirirajuu viziju koja e vam omoguiti da
vodite proces,
razvijte strategije koje e vam omoguiti ostvarenje te
vizije;
4. iskomunicirajte viziju
identificirajte sve kljune zainteresirane strane,
upotrebite sve mogue komunikacijske kanale,
vodite vlastitim primjerom,

8 koraka za transformaciju svake organizacije

John P. Kotter
5. Ohrabrite druge na akciju
rijeite se prepreka koje vas sprjeavaju,
promijenite sistem ili strukturu koja negativnu utie na
proces promjena,
ohrabrite preuzimanje rizika i netradicionalne ideje,
aktivnosti i akcije;
6. Planirajte i kreirajte "brze pobjede"
planirajte i kreirajte vidljivi napredak,
prepoznajte i nagradite sve koji su ukljueni;

8 koraka za transformaciju svake organizacije

John P. Kotter
7. Konsolidirajte napredak i kreirajte daljnje promjene
upotrijebite uspjehe za kreiranje kredibiliteta za promjenu
sistema, strukture i poslovne politike koja se ne uklapa u
vau viziju,
zaposlite, promovirajte i razvijajte suradnike koji e
implementirati viziju;
8. Institucionalizirajte novi pristup
artikulirajte veze izmeu novih ponaajnih oblika i
organizacijskog uspjeha,
izgradite sredstva koja e vam pomoi u voenju i
odrivosti novonastale situacije.

Menadment organizacijskih promjena

Otpor prema promjenama je normalna i oekivana stvar.

Otpor prema promjenama razlikuje se meu pojedincima; meu
organizacijama; meu zemljama (kultura, tradicija, razvijenost,
mogunost zaposlenja, mobilnost radne snage i sl.).

Razlozi za otpor
1. Prethodna i sadanja obaveza, nastaje kada zaposleni
nisu spremni na promjene jer su investirali energiju i znanje
u status quo, stoga misle kako nita ne treba mijenjati i da
sve funkcionira upravo onako kako bi trebalo.
2. Ego protekcija, nastaje kada su zaposleni nespremni
priznati kako neto nije u redu sa sadanjom situacijom, a
posebno da su oni napravili greke ili su vlastite aktivnosti
usmjerili u krivom smjeru.

3. Odbrana vrijednosti, nastaje kada postoji snana grupa ili

individualni identitet s prevladavajuim vrijednostima, gdje je nebitno
jesu li one efektivne i traene s organizacijske take gledita.
4. Nedostatak informacije, pojavljuje se u situacijama kada se
zaposleni ne ele mijenjati jer ne vide vlastiti interes u promjeni,
zbog nedostatka informacije o nesavrenosti statusa quo, te zbog
nedostatne informacije o svrsi promjene i eljenom stanju.

Razlozi za otpor
5. Strah, iznad svega strah od nepoznatog koji rezultira
protektivnim i defanzivnim stavovima onih koji su ukljueni
u promjenu. Ovdje strah ima dvojaku ulogu i tako mu
menadment mora pristupiti, on s jedne strane predstavlja
barijeru za uspjeno provoenje promjene, dok s druge
strane moe biti inicijator promjene.
6. Uticaj pojedinaca, javlja se u sluajevima kada snane i
dominantne osobe (stvaratelji miljenja) s jakom formalnom
i/ili neformalnom modi alju poruke o tome kako su
promjene nepotrebne.
7. Uticaj grupa, slino uticaju pojedinaca, kada snane
grupe alju poruke da su promjene nepotrebne. Uvijek
postoji snana tendencija grupnog miljenja i grupnih
standarda.

"Oni (zaposlenici) moraju osjetiti nagradu koja ide uz

pobjedu u svojim srcima jednako kao i u svojim
novanicima."
Jack Welch

Promjene i stres

Promjene izazivaju stres, stresna stanja kod zaposlenih.

Projektni menadment mora nauiti upravljati stresom i
stresnim situacijama u poduzeu.
Projektni menaderi moraju:
a) Razumjeti stres i uticaj stresa na uinak zaposlenih.
b) Identificirati gdje stvarno stres postoji u organizaciji.
c) Pomoi zaposlenima da kontroliraju stres.

Utjecaj stresa na uinak

Prenizak i previsok stres rezultiraju malim uinkom.
Preniski stres javlja se u situaciji nedovoljnog optereenja
radnika (dosada, ravnodunost, nemotiviranost, izostanci).
Preveliki stres javlja se kod prekomjernog optereenja
(nesanica, razdraljivost, vie pogreaka i sl.).
Kod umjerenog optereenja javlja se bolji radni uinak
(dovoljna energija, koncentracija, velika motivacija).

Identificiranje stresa - putem simptoma

Ponaanje
(neraspoloenje, nerad, agresivnost, izostanci, pretjerano
konzumiranje alkohola, poremeaj u prehrani - prejedanje
ili gubitak apetita, tjeskoba, hronina zabrinutost).
Fiziologija
(visoki krvni pritisak, visoki holesterol, oboljenja srca,
probavne smetnje, stalni umor, osjeaj slabosti).
Spoznajne sposobnosti
(loe
donoenje
odluka,
vidna
dekoncentracija,
kontinuirana zaboravnost).

Upravljanje stresom
Na pojedinanoj razini
(prevelika koliina posla, nejasna uloga pojedinca, sukob
uloga, odgovornost za ljude).
Na grupnoj razini
(nedostatak povezanosti u grupi, sukob unutar skupine,
neprimjeren status u skupini).
Na razini organizacije
(neodgovarajua klima, organizacija, tehnologija, stil
menadmenta).
Na razini okoline
(porodica, gospodarska situacija, nedostatna kvaliteta
ivota, nemobilnost i sl.).

Smanjivanje otpora na promjene

Naini smanjivanja otpora:

1. Izbjegavanje iznenaenja.
2. Podupiranje stvarnog razumijevanja promjene.
3. Stvaranje uslova za provoenje promjene.
4. Izvoenje probnih promjena.

Smanjivanje otpora na promjene

Jo i:
1. Osiguranjem prikladnih informacija zaposlenima.
2. Poticanje nezadovoljstva zaposlenih postojeim stanjem.
3. Podravanje participacije zaposlenih.
4. Nagraivanje eljenog ponaanja (bonusi, poviice,
unapreenje).
5. Neke kompanije imaju: sobu za meditaciju,
wellnesscentre,
fitnesscentre,
savjetovalite
za
prehranu, fleksibilno radno vrijeme, osobne usluge
(isporuka, kemijsko ienje, prijevoz).

Motivacija za rad na projektu

Upoznavanje sa ciljevima projekta kroz prizmu njihovih
osobnih oekivanja: kako projekt moe pomoi u
ostvarenju linih ciljeva zaposlenih?
Kreiranje timskog duha, gdje je svaki lan tima spreman
pomoi kolegi, te je predan zajednikom uspjehu i
usmjerava vlastite akcije u tom smjeru.
Praenje svih promjena u linom i projektnom kontekstu
koje mogu uticati na motivaciju.
Upotrebu projekta kao sredstva linog razvoja kroz
sticanje kljunih znanja i vjetina.

- Ja se nikad ne mijenjam.
Onda te ivot nije
niemu nauio.
Vajld

 Honda je skratila vrijeme razvoja novih vozila s 5 na 2,5

godine;
General Motors s 7 na 4 godine;
Hewlett-Packard pisaa s 4,5 na 2 godine;
Navistar kamiona s 5 na 2,5 godine;
Google na nekoliko mjeseci.

Izazovi

Veliki broj projekata nema nikakvih problema do

90% izvreno kada zadnjih 10% najee traje due od
prethodnih 90%.
Pohvalite javno, kaznite privatno.
Razgovarajte o osjeajima i utiite na emocije, to je
jedini nain za dugorone promjene.

Promjene
ako elite biti dobri projektni menaderi
o kontinuirano pratite poslovne vijesti;
o itajte najbolje knjige o dobrim i loim primjerima iz
podruja interesa;
o jedna od kljunih stvari koje rade svaki dobar menader
jest prepoznavanje onoga to je jedinstveno kod svake
osobe i pokuaj da se ta prednost kapitalizira unutar
danog konteksta;
o radite kontinuirano na svojim mekanim vjetinama
komunikacijskim
vjetinama;
vjetini
prikupljanja
informacija; izgradnje mree kontakata

o promatrajte druge menadere i uite iz njihovih dobrih i

loih primjera;
o priajte sa svim ljudima koji vas okruuju o oekivanjima
koje imaju;
o ponite razmiljati o tome koliko biste uistinu uivali da
jednog dana postanete menader.

Hominum natura novitatis ac

peregrinationis avida est.
Ljudska je priroda eljna
promjena i putovanja.
Plinije mlai