DIPOLOMSKI RAD - Menadžeri I Lideri U Srbiji

Univetzitet Union Nikola Tesla Beograd
Fakultet za poslovne studije i pravo

Beograd
DIPLOMSKI RAD
Menaderi i lideri u Srbiji
Mentor:
Prof. dr Nevena Krasulja Utovi
Student
urica Merdovi
br indeksa I0626-13
Beograd, 2015
SADRAJ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Uvod ............................................................................................................................ 1
Istorijski osvrt na razvoj menadmenta ....................................................................... 3
Pojam menadmenta ..................................................................................................... 7
Pojam liderstva .......................................................................................................... 10
Organizaciona kultura - pojam i znaaj ..................................................................... 12
Hofstedov model organizacione kulture .................................................................... 15
6.1 Znaaj i odnos nacionalne i organizacione kulture .................................................. 16
6.2 Nacionalna kultura ................................................................................................... 19
6.3 Organizaciona kultura .............................................................................................. 21
7.
Meukulturalna IBM-ova istraivanja Gerta Hofsteda 23 .......................................... 22
7.1 Dimenzija raspona moi ............................................................................................ 23
7.2 Individualizam i kolektivizam ................................................................................... 25
7.3 Muke i enske kulture .............................................................................................. 27
7.4 Izbegavanje rizika i neizvesnosti ............................................................................... 28
7.5 Kratkorona i dugorona orijentisanost u vremenu .................................................. 29
8.
Rezultati Hofstedovog istraivanja u Srbiji .............................................................. 33
9.
Istraivanje - Dimenzija kulture u Srbiji ................................................................... 34
9.1 Dimenzija raspona moi ............................................................................................ 34
9.2 Dugorona orjentisanost u vremenu .......................................................................... 35
9.3 Indeks individualizama i kolektivizma ..................................................................... 36
9.4 Dominantne muke i enske vrednosti ........................................................................ 36
9.5 Rezime istraivanja ................................................................................................... 37
10. Moderne teorije liderstva i Hofstedove kulturne dimenzije ...................................... 38
10.1 Transformaciono liderstvo ....................................................................................... 38
10.2 Harizmatsko liderstvo ............................................................................................. 40
10.3 Vizionarsko liderstvo .............................................................................................. 41
10.4 LMX model ............................................................................................................. 42
10.5 Podeljeno liderstvo .................................................................................................. 43
11. Zakljuak ................................................................................................................... 44
12. Literatura ................................................................................................................... 47
-1-
1. UVOD
Menadment (eng. Management upravljanje) predstavlja specifian drutveni
fenomen koji je star koliko i ljudska civilizacija. Jo od doba kamenog doba i ranog
paleolita kada su prema istorijskim zapisima nastala prve organizovane ljudske
naseobine pa sve do dananjih dana menadment je prisutan u ljudskom drutvu u
razliitim oblicima. U najirem smislu rei menadment se moe posmatrati kao
drutveni fenomen koji se odnosi se na sve tipove organizacija u koje se ljudi udruuju,
postoji u svim drutvenim sistemima i vezan je za skoro sve poslovne funkcije u okviru
razliitih vidova organizacije1 Veoma esto u literaturi se mogu pronai definicije
menadmenta, bilo da o njemu govorimo u kontekstu poslovnog procesa, drutvenog
fenomena ili naune discipline, kao procesa rukovoenja ili upravljanja koji se sastoji iz
pod procesa planiranja, organiziranja, voenja i kontrole2. Iako je praktinu potvrdu
menadment u raznim pojavnim oblicima imao tokom itavog razvoja oveanstva tek
u drugoj polovini dvadesetog veka poeo je da se prouava kao nauna disciplina. Ne
postoji koncenzus oko toga ko se od velikana dvadesetog veka smatra ocem
menaddmenta ali svakako u najpoznatije i najpriznatije autora iz ove oblasti spadaju
Frederik Tejlor (engl. Frederick Winslow Taylor; 20. M 1856 21.mart 1915)3 21.
mart 1915) koji se matra za osnivaa naunog pristupa menadmentu, Peter
Ferdinand Drucker (19.novembar 1909- 11.novemmbar 2005)4, ameriki kosultant i
autor mnogobrojnih dela koja sui mala veliki uticaj na filozofske i praktine osnove
savremenog koncepta upravljanja korporacijama i Mary Parker Follett (3 septembar
1868 18 decembar 1933) , vizionar i pionir na polju meuljudskih odnosa,
demokratske organizacije menadmenta. 5
Kada se govori o mendment konceptu u Srbiji moe se konstatovati da je Srbija jedna
od retkih zemlja u svetu na ijim prostorima menadment nikada nije doiveo svoju
punu kontinuiranu afirmaciju sve do dananjih dana. Kad se govori o praksi neosporno
je da se moe konstatovati da je ova oblast ostala potpuno po strani prakse, sa retkim
pozitivnim primerima koji su pre izuzetak nego pravilo, dok su u teorijskim i naunim
krugovima napravljeni odreeni (ali nedovoljni) pomaci. Analizom stanja srpske
privrede i drutva, koja su raena sporadino i pionirski, i parcijalnim istraivanjima za
potrebe pojedinih dravnih organa i institucija, odnosno privrednih komora, moe se
uoiti da naa zemlja nema ni izdaleka kvalitetan menadment i da nedovoljno ini da
on bude na nivou savremenosti. 6 Srpski menadment nije edukovan za upravljanje
poslovnim sistemima, ve je priuen za birokratsko upravljanje ljudima i bitisanje u
birokratskoj organizaciji u izuzetno predvidivom i neturbulentnom okruenju. Srpski
menadment kadar nije nauen da deluje u modernoj, preduzetnikoj organizaciji koja
je svakodnevno prinuena da se suoava sa izazovima i pretnjama koja dolaze iz
turbulentnog i nepredvidivog poslovnog okruenja to je jedna od osnovnih
karakteristika savremenog poslovanja ije su odlike agresivna konkurencija,
meunarodni karakter poslovanja, izrazito velika mobilnost i obuenost radne snage ...
Shodno navedenom, Srpski menader nije u mogunosti ni da upravlja poslovnim
Jasminka M. urovi, Miloje A. Jeli : Menadment u poljoprivredi, Medunarodna naucna

konferencija, Mladenovac, Srbija, 20-21. april 2012, str 189
2
Jovanovi M. : Interkulturalni menadment, Megatrend univerzitet, Beograd, 2002, str. 92
3
Doc. dr Miloljub Albijani:Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum,2013. godina, str 38-67
4
Ibid
5
Ibid
6
ivota Radosavljevi, Radovan Tomi :Menadment u modernom biznisu, 2007. Godina,str 145
-1-
sistemima na moderan nain. 7 Brojna dostignua razvijenih zemalja, prvenstveno

ekonomski razvijene Zapadne Evrope izostala su i jo uvek se ne primenjuju u srpskoj
praksi upravljanja i organizovanja preduzea.
Samo delimian pogled na neke domae, uoene slabosti potvrdie predhodno navedene
konstatacije. Zanimanje menadera je pored instituta braka postalo jedino zanimanje
kojim se ovek moe baviti, a da prethodno nije zavrio nikakvu kolu. Zaboravlja se da
je upravljanje poslovnim sistemima zanat, kao i svaki drugi i da ima svoje zakone i
zakonitosti koje su pod uticajem mnotva isprepletanih i veoma esto sloenih
meuzavisnih veza i odnosa, sopstvene algoritme pravila ponaanja, koji se u velikom
broju sluajeva ne mogu prosto i jednostavno prekopirati, oekujui da u potpuno
razliitim poslovnim sitemima daju iste ili priblino sline rezultate. Situacija je
identina i kada se govori o srednjem rukovodeem kadru kao to su: direktori i
upravnici pogona, naelnici sektora, odeljenja, odseka itd. kao i neposrednih taktikih
rukovodioca: brigadira, predradnika, poslovoa, supervizora, tehniara itd. Znanje je
najznaajniji i najbitniji faktor privrede i ekonomije. Ono se oznaava kao centralni
kapital, najbitniji faktor koji utie na rentabilnost, smanjenje trokova kao i na
efektivnost i uspenost ekonomskih sistema. Struna sprema ima direktnog uticaja na
Rezultate svakog rada, pa samim tim i na efikasnost i efikasnost srpskih direktora.
Tako, na primer u radovima ruskopg ekonimiste Stanislav Strumelin moemo naI
podatak, do koga je empirijski doao da je produktivnost niskokvalifikovanog radnika
za 43% via od produktivnosti radnika bez adekvatne strune sperm, dok je
produktivnost radnika koji poseduje srednje obrazovanje vea je za 108%, a radnika
koji poseduje visoku strunu spremu i do 300% vee od od produktivnosti radnika bez
kvalifikacija. 8
Srpski direktori nastoje da apsolutiki dominiraju poslovnom scenom i onda kada im
performanse proizvoda ili usluge to ne doputaju. Profesionalizovan menadment u prvi
plan mora stavljati interes kompanije, a ne sopstvenu poziciju, veu mudrost, a manje
vlast. Analize govora i referata direktora pokazuju da srpski direktori mnogo ee
upotrebljavaju zamenicu ja nego zamenicu mi .
Ja se u govoru srpskih menadera i direktora koristikoristi uvek kada je neto dobro
uraeno, kada pojedinac treba sebi da prepie sve rezultate. Prosto je prirodno da, ljudi
kao mislea bia, svesna svojih mana, sami sebi odaju priznanja. Re mi srpski
menaderi koriste po pravilu u situaciji kada se deavaju nepovoljne stvari u poslovanju
i kada oseaju da svoju odgovornost treba da umanje. Ektreman sluaj izbegavanja
odgovornosti moe se uoiti kod birokratskih menadera, koji idu korak dalje koristei
zamenicu oni. Ovde postoji opte nastojanje da se za sve loe stvari u kompaniji
okrive drugi i da na taj nain opravdaju svoju krivicu.
Uzroci ovakvog stanja mogu se delimino potraiti u veoma nepovoljnom kulturnoistorijskom nasleu od kojih se mogu kao najbitniji pomenuti : turska okupacija
balkanskih drava trajala je sve do poetka 19. veka, uestali ratovi sa susedima, prvi i
drugi svetski rat, period konunistikog centralizma u periodu 1945-1990.
Svetli periodi u srpskoj novijoj istoriji vezani su za periode neposredno pred prvi svetski
rat i meuratni period i iskljuivo za praktinu primenu menadment koncepta po uzoru
na industrijski zapad. Znaajniji srpski industrijalci koji su iskljuivo u okvirima svoje
proizvodnje primenjivali menadment koncepte su : otac i sin Nikola Koci (18641928) i Blagoje Koci (1900-1976), predratni vlasnici resavskih rudnika, ore
Vajfert (1850-1937), srpski industrijalac, nemakog porekala vlasnik pivare i borskog
rudnika i guverner Narodne banke u dva perioda (1890-1902 1912-1926), ore
7
8
Ibid
Ibid
-2-
Geni (1861-1938), srpski industrijalac, ore Dunerski (1873-1950), veleposednik

i Aleksandar Adamovi (1877-1938), vinogradar i trgovac9.
Nakon drugog svetskog rata U Srbiji (biva SFRJ), zbog razumljivih drutveno
politikih i ekonomskih okolnosti, koje su karakterisale centralistika privreda i odustvo
pluralizma, koncept menadmenta nije zauzimao bitnije mesto ni kao praktina
delatnost a ni kao nauna disciplina sve do kasnih devedesetih godina dvadesetog veka .
Period izmeu dva svetska rata Pionirska prouavanja menadmenta kao naune
discipline u Srbiji, vezuju se za 29. april 1969, godine kada je osnovan Fakultet
Organizacionih nauka u Beogradu, koji je od 1971. godine odlukom Saveta
Univerziteta, ravnopravni lan Univerziteta u Beogradu.10
2. ISTORIJSKI OSVRT NA RAZVOJ MENADMENTA

Jo u doba praistorije i pojave prvobitne ljudske zajednice praljudi su imali potrebu da
se udruuju i organizuju u opore i plemena radi postizanja odreenih ciljeva, kao to su
bili obezbeivanje dovoljno hrane, pronalaenje sklonita i odbrana od neprijatelja i
divljih ivotinja. Organizovanje ljudi u prvobitne zajednice horde, dovelo je do
nametanja vostva od strane fiziki najae jedinke u oporu ili hordi koja je uz
preuzimanje liderstva, preuzimala i upravljanje osnovnim drutvenim procesima koji su
se svakodnevno odigravali u okviru prvobitnih zajednica11
Napredkom i razvojem ljudskog roda, i prelaskom drutvene organizacije ljudi sa
opora i hordi na plemena i plemensku organizaciju razvijaju se i uslonjavaju i
svakodnevne aktivnosti kojima se ljudi bave. Horde i opore zamenjuju plemena koja
umesto dotadanjeg naina ivota, koji je odlikovalo neprekidno nomadsko kretanje za
hranom i sklonitem poinju da se koncentriu i grupiu oko prirodno pogodnih oblika
za stanovanje i preivljavanje, kao to su peine, uvale i vrtae koje su im pruale
zaklon i sklonite od vremenskih nepogoda i neprijatelja. Kao sloeniji vid
organizovanja ljudi a sakupljaka privreda ustupa mesto lovu i ribolovu. U ovom
periodu razvoja civilizacije dolazi do prve podele rada u okviru plemena na lovce i
ratnike i sakupljae plodova, kao i do osnivanja prvih organizovanih naseobina, to
dovodi do uslonjavanja svakodnevnih poslova pa samim tim i organizacije plemena i
upravljanja u okviru zajednice12.
Daljim razvojem civilizacije ljudske zajednice, plemena se uslonjavaju, ire i poinju
odravati prvobitne meusobne drutveno-ekonomske veze. Dolazi do pojave
formiranja prvih stalnih naseobina sa definisanim teritorijama i granicama. Otkrie
metala koji se poinje koristiti u proizvodnji orua i oruja, sve izraenija podela rada u
okviru pojedinih plemena (pojava ratarstva i stoarstva) i plemena meusobno dovela je
do daljeg uslonjavanja drutveno-ekonomskih odnosa, to je za posledicu imalo i
uslonjavanje uloge liderstva i upravljanja u okviru zajednice. U ovoj fazi ljudskog
drutva u okviru plemena pojavljuju se kao potpuno diferencirane odreene drutvene
uloge od kojih je bitno pomenuti plemenske voe poglavice ija se uloga ogledala u
upravljanju plemenom i organizaciji plemena u mirnodopskim i ratnim uslovima kao i
ulogu plemenskih lekara vraeva.
9
Vladimir orovi : Istorija Srba, Nauna KMD, 2014. godina, str 792-881
http://www.fon.bg.ac.rs/o-fakultetu/
11
Mladen Tomorad : ISBN 0353-295X, RADOVI - Zavod za hrvatsku povijest, Vol. 32-33, Zagreb 19992000, str 19
12
Prof. dr Ranko Lonarevi, Prof. dr Branislav Mai, Mr Jelena orevi Boljanovi : Menadment,
principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd 2007, str 65
10
-3-
Dalji razvoj ljudskog drutva, uestali ratovi meu plemenima i plemenskim savezima,
razvoj druvene svesti i ukrupnjavanje prvobirnih naseobina na odreenim teritorijama
doveli su do pojave prvih organizovanih drava ije elemente i danas prepoznajemo.
Ukrupnjavanjem naseobina, razvjem saobraaja i jaanjem drutveno ekonomnskih
veza, kao i uestalim ratovima i osvajanjima nastale su prve organizovane drave u ijoj
organizaciji moemo uoiti prve znaajne oblike menadmenta i liderstva.
Na teritoriji jugozapadne Azije nastala je Mesopotamija (gr. Zemlja
izmeu dve reke) koja je obuhvatala pojas izneu reka Tigar i Eufrat (teritorije
dananjih drava Sirije i Iraka) sa drevnim civilizacijama Sumera, Vavilona, Asirije i
Akada. 13
U dolini reke Nil nastao je drevni Egipat koji karakteriu specifino dravno ureenje,
religija, arhitektura i umetnost. Sa aspekta izuavanja menadmenta veoma je bitno
napomenuti da je u okviru egipatske civilizacije (oko 5000 godina pre nove ere) prvi put
u istoriji uvodi pojam profesionalnog menadera upravljaa.
U Egipatskoj dravi, prvi put se sree pojam, jasno ustrojene dravne organizacije to je
za posledicu imalo nastanak nekih od najznaajnijnijih civilizacijskih dostignua kao
to su : pismo, otkrie hartije, stakla, lana, mastila, kalendara, asovnika ... U drevnom
Egiptu prvi put u istoriji ljudske civilizacije se sreemo sa potanskim uslugama,
popisom stanovnitva i osnovnim i srednjim obrazovanjem. U ranoj fazi nastanka,
egipatska drava nije imala stalnu, profesionalnu vojsku, a potrebe za vojnim sastavom
su se zadovoljavale putem regrutovanja lokalnog stanovnitva. Kasnijim razvojem
egipatske drave nastaje sloj profesionalnih oficira i vojnih administrativnih inovnika,
koja je imala svoju unutranju organizaciju i hijerarhiju. Na elu vojske su bili Faraon i
savetodavni tab, koji su inili vezir, nadzornik trupa, generali i najvii oficiri.
Specifinost egipatkse drave je i to da je imala organizovan policijski sastav, koji se
starao o radu i miru u gradovima. Pored svega predhodno navedenog, kada govorimo o
razvoju menadmenta i njegovim poecima u starom Egiptu neizostavno se moramo
osvrnuti na organizaciju izgradnje piramida (faraonskih grobnica) ija je izgradnja
zahtevala odlinu organizacionu strukturu i meusobnu povezanost veoma sloenih
operacija i poslova (vaenje kamena, obrada u kamene blokove, transport, podizanje
kamenih blokova na velike visine, organizaciju ivota na gradilitu) , koji su obavljani
uz pomo velikog broja radnika u dugim vremenskim intervalima. Prema odreenim
navodima 14 u drevnom Egiptu prilikom izgradnji piramida postojala su posebna
graditeljska sela u ije se kue moglo smestiti priblino 5000 ljudi. Ako se tome
pridodaju oni koji su pripremali, odravali i skladitili alat kao i radnici iz brojnih
radionica, ispada da je na gradilitu u svakom trenutku bilo prisutno od 4000 do 5000
radnika. U ovu brojku nisu ukljueni radnici koji su radili na obradi kamena u udaljenim
kamenolomima, njihovom prevozu od Gize i dopremi do mesta ugradnje. Navedeni broj
takoe ne ukljuuje administrativno i pomono osoblje koje je potrebno da bi se
prehranio i snabdeo toliki broj radnika kao i one koji su se brinuli o snabdevenosti
gradilita raznovrsnim graevnim materijalom. to se tie podataka o proceni rada
potrebnog za svaku pojedinu radnu operaciju, ukljuujui dakako i izgradnju
unutranjih prolaza i galerija, moe se naii na podatke da je ukupno utroeno 36,7
miliona radnih dana ili da je priblino radilo 131.200 ljudi godinje. Ako se pretpostavi
da je minimalno trajanje izgradnje piramide 10 godina, to znai da je na gradilitu u
proseku radilo 13.200 radnika. Kao ilustracija procene utoroaka ita, od koga su se
prvenstveno proizvodili hleb i pivo za potrebe gradilita, odnosno koliko je bilo
potrebno ulja, druge hrane i odjee mogu se navesti podaci da je izraunato da ukupni
13
14
Prof dr Slobodan Brankovic, Istorija Kulture i Civilizacije, Megatrend univerzitet , Beograd 2009, str 44-75
Graevinar, Hrvatski savez graevinskih inenjera (HSGI), Zagreb, br.53,2001. godina
-4-
trokovi rada za ceelu graevinu iznose 111miliona kraga piva i 126 miliona
hlebova za deset godina trajanja izgradnje. Stari zapisi upuuju kako je glavni
nadzornik dobijao 8 kraga piva i 16 hlebova dnevno . Na osnovu ovih podataka su
procenjeni trokovi svih ostalih radnika kako bi se mogla odrediti ukupna cena
graevine.
Stari Egipani su prilikom organizovanja javnih radova primenjivali elemente
savremenog menadment procesa kao to su planiranje, organizovanje i kontrola.15
Na kranjem istoku Azije u dolini reke Hoang-ho (kin. Hung H - uta reka) razvila se
jedna od najstarijih kontinuiranih civilizacija oveanstva drevna Kina. Organizaciju i
upravljanje drevnom kineskom dravom karakterie birokratski sistem koji su u
vievekovnom periodu razvijale i unapreivale vladarske dinastije od kojih su
najpoznatije dinastija Qin, dinastija Chou, Dinastija Han... Rana kineska civilizacija je
gradila gradove sa zatitnim zidinama, vladarskim palatama i religijskim hramovima.
Teritorija kineske drave bila je prepoznatljiva po velikim itnicama koje su
navodnjavane uz pomo kanala na ijoj su izgradnji kanala na ijoj je izgradnji bilo
angaovano lokalno stanovnitvo. Sa aspekta prouavanja istorijata razvoja upravljanja
i rukovoenja bitno je pomenuti i stajau vojsku, a od monumentalnih objekata koji
svedoe o odlinoj organizovanosti kineske drave svakoako je najpoznatiji Veliki
kineski zid ija je gradnja poela u 3. veku pre nove ere a sa prekidima, ruenjima i
obnavljanjem pojedinih delova trajala sve do 17. Veka nove ere. Doprinos razvoju
menadmenta kakav danas poznajemo Kinezi su dali i utvrujui standarde
odgovornosti za upravljae funkcije.16
Sa istorijskog aspekta razvoja menadmenta veoma je bitno osvrnuti se i na gradovedrave antike Grke kao i na Rimsko carstvo ije su dravne i vojne organizacije
omoguavale njihovo prostiranje i funkcionisanje na veoma velikim teritorijama u
duim vremenskim periodima.
Rimsko carstvo (lat. Imperium Romanum Rimsko carstvo ) koje se prostiralo se od
teritorije Apeninskog poluostrva (dananja Italija) preko helenskih drava Sredozemlja
pa sve do keltskih podruija srednje i severne Evrope, prolo je u svojoj istoriji kroz tri
znaajna perioda period kraljevstva, republike i carstva. Sa aspekta prouavanja
menadmenta kao istorijskog fenomena u vezi sa ovim istorijskim periodom veoma je
bitno osvrnuti se na period rimske republike ( period od 509. godine p.n.e. 27. godine
pre nove ere ). Ovaj period istorije razvoja rimske drave, interesantan je sa
organizacionog aspekta po tome to je ovaj vid ureenja kasnije tokom istorije
inspirisao ureenja srednjovekovnih drava gradova kao i mnogih drava modernog
doba. Sa aspekta prouavanja menadmenta i procesa proizvodnje karakteristika starog
Rima je i funkcija prvog privrednog rukovodioca vilikusa (poverenik robovlasnika),
koji je iako je bio rob istovremeno obavljao i ulogu nadzornika radova na imanju i
gonia robova, ijim se radom stvarao viak vrednosti u proizvodnji.
Rimska republika poivala je na (hijerarhiji, podeli ovlaenja unutar upravljake
(vladajue klase) I principu anuiteta (vremenskog perioda obavljanja funkcije)
Najbitniji elementi dravnog ureenja rimske republike bili su:
Anuitet dunost se obavlja u jednogodinjem periodu.
Kolegijalnost sa izuzetkom diktatora najmanje dve osobe obavljaju istu
dravnu funkciju
pravo veta svaki od magistrata ima o je pravo da koriguje, izmeni ili dopuni
odluku koju je njegov kolega doneo
15
16
Ibid
Ibid
-5-
Najviu izvrnu vlast obavljao je Konzul. Konzul je bio odgovoran za vrhovno vojno
zapovednitvo (pandan konadantu vojske u savremenim dravama predsedniku
republike) pravo presude (sudska vlast u modernim demokratijama) i sazivanje senata
(predsednik parlamneta u parlamentarnim demokratijama). Tokom kriza i ratova ,
postojala je mogunost imenovanja diktatora na odreeni vremenski period u ijim
rukama je poivala apsolutna vlast i sistem upravljanja. 17
Iz ovog perioda razvoja ljudske istorije veoma je bitno pomenuti i polise (grki: ),
gradova drava koji su nastali oko VIII veka pre nove ere na teritoriji antike Grke,
koja se ujedno smatra i kolevkom savremene civilizacije. Polisi su predstavljali
politike, privredne, ekonomske i kulturne centre koji su se relativno lako mogli braniti
u sluaju rata i pljakakih pohoda. Stanovnitvo jednog polisa karakterisali su
zajedniki politiki i ekonomski interesi kao i odreeni kult verovanja. Po prvi put uz
pojam menadmenta i upravljanja uvodi se pojam demoratije (grc. demos-narod, kratein
vladati). Drutveno-ekonomskim procesima upravlja klasa aristorkratije. Klase koje
moemo razlikovati u periodu antike Grke su jo i klasa slobodnih graana
(seljaci,zanatlije i trgovci) i klasa robova. Mo aristokratije i njena uloga u drutvu u
ovoj fazi razvoja civilizacije proistie iz bogatstva kojim je raspolagala to jest iz
posedovanja resursa koji su bili osnova tadanjeg naina proizvodnje i privreivanja
(veliki zemljini posedi, grla stoke).18
Ovakav vid upravljanja drutvom zadrao se kao dominantan tokom starog (
dominantna uloga monarha i aristokratije ) i srednjeg veka (dominantna uloga plemstva
i svetenstva, izraen uticaj crkve), tj. pojave feudalizma.
Sama re feudalizam potie od latinske rei (neolat. feudum) to znai vlastelinska
zemlja. Feudalizam19 je drutveno- ekonomski poredak koji karakterie srednji vek .
Drutvo, ije raslojavanje sve vie dolazi do izraaja se delina dve klase
1) feudalnu gospodu koju ine vladar (monarh), visoko plemstvo (blisko
monarhu najee po krvnoj liniji) i nie plemstvo ili vitezove koji titule stiu
zaslugama
2) seljake-kmetove koji predstavljalju radnu snagu feudalnog drutva
Osnovna karakteristika feudalizma kao drutvenog ureenja je apsolutno vlasnitvo
feudalca nad sredstvima za proizvodnju. Feude obrauju kmetovi, kojima su feudalci
preputali deo svoje zemlje za koju su im oni zauzvrat plaali odreene forme posrednih
i neposrednih naturalnih ili novanih renti (odnosno poreza). Organizacija i upravljanje
u okviru feuda je u rukama feudalca (vlastelina) a osnovna razlika izmeu feudalizma i
robovlasnitva se ogleda u tome da su seljaci-kmetovi direktno bili zainteresovani za
rezultate proizvodnje na feudu koji su im predstavljali elementarni izvor egzistencije.
Upravo ova razlika u organizaciji prouzvodnje imala je presudan uticaj na dalji razvoj
drutvene svesti i drutveno-ekonomskih odnosa koji e tokom srednjeg veka
neminovno evoluirati i nove progresivnije odnose meu ljudima na ijim temeljima e
se pojaviti renesansa (renaissance fr. preporod) i humanizam (14-16 vek neove ere),
koji se fakto oznaavaju kaoprekretnica u istoriji ljudskog roda i period prelaska iz
srednjeg u novo doba.
Pojava renesanse i humanizma20 kao prvenstveno filozofskih i kulturnih fenomena
snano su doprineli i razvoju ostalih drutveno-ekonomskih odnosa srednjevekovnog
drutva, neumitno utiui i na praktini razvoj menamenta, organizovanja i
upravljanja. Razvoj manufakturne proizvodnje i formiranje jakih trgovakih i zanatskih
17
Ibid
19
20
Ibid
18
-6-
centara sa preteno gradskim, urbanim stanovnitvom i plemstvom, posebno na

Apeninskom poluostrvu (dananja teritorija Italije, a posebno gradovi Padova, Firenca i
Verona) , jaanje gradova ije su osnovne organizacije i danas jasno vidljive, razvoj
infrastrukture i saobraaja kao i proizvodnje i trgovine doprineli su sve veem
osamostaljevanju gradova koji polako poinju da preuzimaju znaajnu drutvenu ulogu.
U gradovima se forimraju radnika i plemika klasa koje nastaju od zanatlija i seljaka
koji sve masovnije naseljavaju gradove i plemia koji ive u gradovima. Velika
geografska otkria21 i pojava tamparije rue srednjovekovne strahove i teoloke dogme
a u najnaprednijim gradovima otvaraju se prvi univerziteti ( Padova, Bolonja ).22
Snaan razvoj drutva, drutveno-ekonomskih odnosa, kulture, umetnosti i stvaralatva,
u drugoj polovini 18. veka doveo je do otkria parne maine koja je u istoriji oznaena
kao prva industrijska revolucija.23
Otkrie parne maine, koje je iz korena promenilo dotadanji dominantni nain
proizvodnje koji se zasnivao na manufakturnom radu, zauzima znaajno mesto u teoriji
prouavanja menadmenta i upravljanja kakve danas poznajemo. Otkrie parne maine
pripisuje se kotskom pronalazau Dejmsu Vatu (1736-1819), ije je otkrie veoma
brzo nalo primenu u proizvodnji tkanina irom Engleske. Dotadanja manufakturna
proizvodnja zamenjena je fabrikom organizacijom rada, koju karakteriu veoma velika
efikasnost proizvodnog procesa, smanjenje greaka u proizvodnom procesu,
maksimizacija profita kao pojava vika radne snage.
Dalji razvoj proizvodnih snaga, ukrupnjavanje kapitala i znanja tokom 19. i 20. Veka,
otkrie motora sa unutranjim sagorevanjem, maina, alatki i korienja elektrine
energije, sve vee automatizacije procesa rada i poslovanja i doveli su do DRUGE I
TREE INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE24, kao i do revolucije u prouavanju i
pristupima fenomenu menadmenta i liderstva.
3. POJAM MENADMENTA
Upravljanje ili menadment (eng. Management) je posebna nauna disciplina,
multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraivanjem problema upravljanja
poslovima, poduhvatima i drutvenim sistemima. Ova disciplina prouava upravljanje
kao sloeni proces sa nizom potprocesa, i kao grupu ljudi koja upravlja procesima a
takoe prouava sve pojedinane upravljake probleme i fenomene vezane za efikasno
izvravanje odreenih zadataka i poslova 25.
Termin menadment potie od engleske rei management, koja se u srpskom jeziku
doslovno moe prevesti kao upravljanje ili rukovoenje. Sama re vodi poreklo od
italijanskog glagola maneggiare (ita. upravljati) odnosno latinske rei manus (lat.
ruka). U francuskom jeziku koji kao i italijanski, pripada romanskoj grupi jezika,
pronalazi se (re mesnagement (kasnije mnagement), u kontekstu bavljenja.26
U kontekstu savremene organizacije, menadment se moe definisati kao skup
aktivnosti kojima se planiraju, organizuju i usmeravaju materijalni i ljudski zarad
ostvarivanja unapred definisanih ciljeva organizacije. Iz navedene definicije moe se
21
Ibid
Ibid
23
Ibid
24
Ibid
25
26
22
-7-
zakljuiti da je menadment proces veoma sloen, da se sastoji iz niza potprocesa koji

predhode jedan drugom i imaju meuzavisne uzrono-posledine veze, da se odvija u
sloenom i turbulentnom eksternom okruenju, sa najee ogranienim resursima pri
emu ljudski faktor predstavlja jedan od najznaajnijih inilaca. Upravo ova sloenost
menadmenta, bilo kao naune discipline ili praktinog procesa koji se svakodnevno
obavlja u organizacijama uslovio je i pojavu razliitih pristupa izuavanju
menadmenta.
Poetak razvoja menadment misli (menadmenta kao naune discipline) vezuje
se za poetak 20. veka i dela Frederika Tejlora (Frederick W. Taylor) i i Anri Fajola
(Anry Fayol) koji se uz Maksa Vebera (Max Weber) smatraju osnivaima klasine kole
menadmenta, u okviru koje su se razvile teorija naunog upravljanja i klasina
organizaciona teorija. 27
Klasina organizaciona teorija i teorija naunog pristupa u centar svog
prouavanja stavljalju organizaciju kao celinu. Cilj ove kole je da se putem naunog
pristupa postigne bolja optimizacija upravljakih i proizvodnih procesa u preduzeu pri
emu se naglasak stavlja na same procese dok se zaposleni posmatraju iskljuivo kao
izvrioci odredenih zadataka i poslova od kojih nadreeni zahtevaju efikasno i efektivno
obavljanje odreenih zadatka, u emu se i ogledaju njeni osnovna nedostatci i
manjkavosti. Kada se govori o klasinoj organizacionoj teoriji bitno je uoiti dva pravca
koja su se u okviru nje razvijala. Prvi pravac predstavlja Frederik Tejlor koji je razvio
principe takozvanog naunog upravljanja i zalagao se za veu praktinu primenu
naunih metoda u prouavanju i organizovanju proizvodnje, nasuprot metodama koje su
do tada bile priznate, i koje su se iskljuivo fokusirale na znanje i iskustvo. Tejlor je
takoe i osniva studije vremena, na osnovui koje je uveo ralanjivanje rada radnika
na sitnije delove i uveo je merenje vremena za izvravanje odreenih poslova i radnih
operacija. Takoe je razradjivao i stimulativne sisteme plaanja radnika po uinku i
bazirao ih je na merenjiu vremena i utvrdjivanju standardnih vremena za odredjene
poslove. Drugi pravac se jos naziva i administrativno upravljanje i karakterie ga
globalni pristup organizaciji preduzea. Ovaj pravac polazi od iroko posmatranog,
sveobuhvatnog, poslovanja preduzea a u fokusu pristupa je reavanje upravljakih
problema preduzea odozgo na dole. Henri Fajol, najeminentniji predstavnik drugog
pravca je poveanje efikasnosti traio u reavanju globalnih problema organizacije i
upravljanja preduzeem.On je zastupnik takozvane administrativne doktrine. Smatrao
je da celokupnu delatnost preduzea moe podeliti u 6 funkcija:
- tehniku
- komercijalnu
- finansijsku
- izvetavanje
- bezbednost i
- upravljanje.
Upravljanje je prema pristalicama ovog pravca, najvanija funkcija koja se sastoji od:
- predvidjanja,
- organizovanja,
- komandovanja,
- koordinacije i
- kontrole.
27
Prof. dr Ranko Lonarevi - Menadment, Univerzitet Singidunum fakultet za finansijski

menadment i osiguranje str. 75
-8-
Zalagao se za strogu i ustrojenu hijerarhijsku organizaciju preduzea. U hijerahijskom

sistemu organizacije, odredjuje se da svaki rukovodilac upravlja svim funkcijama koje
su mu podredjene, dok je svaki radnik podredjen samo jedom rukovodiocu.
kola meuljudskih odnosa iji je najpoznatiji predstavnik Elton Mejo (George
Elton Mayo, 18801949) predstavlja svojevrsnu kritiku klasine organizacione teorije,
koja za razliku od klasinog pristupa u centar svog prouavanja stavlja ljudski faktor i
uticaj ovog faktora na rezultate organizacije. Nastanak ove kole menadmenta vezuje
se za 1924, godinu i seriju eksperimenata sprovedenih u amerikom gradiu u pogonima
amerike kompanije Western electric Co . Sutina ovog pravca se ogleda u
pretpostavcida su zaposleni samosvesna, socijalna bia koja radne zadatke obavljalju u
odreenim grupama kojima pripadaju.Predstavnici ovog pravca odnosa smatraju su da
su motivacija za rad, moral i uinak (produktivnost) veoma usko povezani sa
drutvenim odnosima izmeu samih zaposlenih kao i izmeu upravljakog kadra i
zaposlenih . Empirijskim istraivanjima je utvreno da su psiholoka priprema radnika
i njihovo raspoloenje, odnosno ljudski odnosi, odluujui faktor poveanja
produktivnosti. Ovo istraivanje je donelo znaajne zakljuke o uticaju grupe na svakog
pojedinca. Utvrdjeno je da radna grupa predstavlja odreenu drutvenu zajednicu sa
sopstvenim specifinostima i da ponaanje pripadnika odraene zajednice utie na
svakog od radnika ponaosob to se moe odraziti i odraava se na varijabilnost
produktivnosti. Po pristalicama ove kole ljudi su u najveoj meri zavisni od
meuljudskih odnosa, a ne od fizikih uslova rada. Pripadnici ove kole kao to su D.
MC. Gregor C. Argyris R. Likert K.Lewin i H. Leavit, oveka posmatraju kao
psihofiziko bie i kao socijalnu jedinku, koja pripada odreenoj drutvenoj grupi koja
u velikoj meri odreuje i determinie njegovo ponaanje.
Osniva kole teorije odluivanja je nobelovac Herbert Alexander Simon (1916
2001). Prema ovoj teoriji menadment je proces donoenja odluka a u fokusu
njihovog prouavanja je donosilaca odluka i prouavanje socijalnog i psiholokog
ambijenta donosilaca odluke. Faze procesa odluivanja po herbertu Simonu su:
1) faza predstavlja obavetavanje o problemu za koji se donosi odluka. Ova faza
podrazumeva nekoliko koraka. Kao prvi korak Simon izdvaja istraivanje okruenja i
odnosa koji vladaju u okruenju, zatim sledi prikupljanje i obrada podataka o problemu
koji se istrauje a potom se sprovode ostala potrebna istraivanja radi identifikacije
problema
2) faza je projektovanje u smislu odreivanja, razvoja i analize potencijalnih alternativa
ili akcija koji se moe identifikovati kao proces razumevanja problema, generisanja
reenja i testiranje dozvoljivosti reenja
3) faza predstavlja izbor -odreene akcije iz skupa raspoloivih
kola nauke o menadmentu iako spada u red najstarijih kola najvei zamah
dobila je u vreme Tejlora i njegovih pristalica naunog upravljanja. Nastojanje da se
menadment principi pretoe u naunu misao naroito je dobio na znaaju za vreme
Drugog svetskog rata, kada su nametnuti uslovi uslovljavali uspostavljanje strogih
pravila, reda i stroge racionalnosti u radu pozadinskih slubi koje su bile angaovane u
ratnim operacijama. Prve timove koji sus e bavili operacionim istraivanjima, formirali
su Britanci i bili su sastavljene od strunjaka razliitog profila. Cilj ovako formiranih
timova je bio doi do optimalnih reenja za korienje radarskog sistema,
protivavionske artiljerije, podmornica i sl. Kasnije, nakon zavretka Drugog svetskog
rata a iz potrebe brze obnove i izgradnje posleratne Evrope ova istraivanja postepeno
su prenoena u oblasti kao to su industrija, upravljanja i u druge privredne djelatnosti.
To je podrazumijevalo kvalitativno izraavanje podataka, a time i kvantifikaciju
odnosno merljivost varijabli industrijskih i organizacionih problema. Slabosti kole
-9-
naunog menadmenta ogleda se u injenici da ova kola, sve pojave tei da

kvantifikuje i podvede pod egzakne, precizne matematike formule. Ovakav pristup,
kako se u praksi pokazalo, nije primenljiv u svakoj realnoj situaciji i predstavlja usko
gledite za sveobuhvatnost koju menadzment u posmatranju i reavanju problema
treba da iskae.
kole teorije sistema nastale su ezdesetih godina dvadesetog veka i rezultat su
razvoja opte teorije sistema. Pristalice ove kole organizaciju tretiraju kao organski
otvoreni sistem, iji su delovi (podsistemi) povezani i isprepleteni meusobno. Ova
kola nastala je kao rezultat razvoja opte teorije sistema. Do nastanka kole opte
teorije sistema u menadmentu dolo se i pod uticajem istraivanja u oblasti
istraivanja kompleksnih dinamikih sistema kao i empirijskih istraivanja koja su
koristila matematike modele optimizacije. Osnovna karakteristika ove kole ogleda se
u tome to psolovni sistem posmatra kao otvoren sistema, koji se sastoji iz meusobno
povezanih i isprepletenih delovi - podsistema.
Prema shvatanjima autora situacione kole zadatak menadera je da projektuje
organizaciju tako da ciljevi, strategija, taktika, i pojedinani planovi budu uskaleni sa
uslovima koje namee okruenje organizacije pri emu se svaka sitacija odlikuje svojim
specifinostima. Zbog sveobuhvatnog i intergralnog pristupa kola teorije sistema je
naila ne veliki broj pristalica u veoma kratkom roku. Ova kola menadmenta uoila je
da su situacije sa kojima se menaderi svakodnevno susreu veoma raznolike i
raznovrsne, a esto i specifine, i da je stoga nemogue izraditi jedan jedinstven,
univerzalan model po kome e se menader ponaati u odreenoj vrsti situacije. Usled
toga, javja se karakteristika konkretne situacije u kojoj on treba da raguje. Menadment
je situacioni, zbog ega menader treba da projektuje organizaciju, definie njene
ciljeve, strategiju, politike i planove u skladu sa postojeim uslovima kojima je
organizacija izloena a koji dolaze iz eksternog okruenja. Nadalje, menaderska
politika i praksa da bi bile efikasne, moraju da reaguju na promene u okruenju, iz ega
proizilazi dinaminost njihovog karaktera. Poto uspeh menadmenta u velikoj meri
zavisi od njegove sposobnosti da se prilagoava okruenju, menader mora poboljati
svoje analitike i dijagnostike sposobnosti kako bi anticipirao, tj predvideo i ukljuio
promene koje dolaze iz okruenja. Menader takoe, prema autorima ove kole, treba
da ima adekvatne sposobnosti iz domena ljudskih odnosa da bi obezbedio uspeno
sprovoenje promena, kao i sposobnosti upravljanja tranzicijom i stabilizacijom tokom
perioda u kome e promene biti sprovoene. I najzad, menader treba da koristi
situacioni model u kreiranju organizacije, razvijanju njenog informacionog i
komunikacionog sistema, uspostavljanjem efikasnog stila voenja i formulisanja
odgovarajuih ciljeva, strategije, politike i prakse. Velika prednost kole situacionog
menadmenta ogleda se u tome to koristi nauni metod analize, kao nainda
organizacija uspostavi uspenu integraciju sa svojim eksternim okruenjem. Situaciona
kola menadmenta, kao jedna od najmlaih, koja smatra da e aktivnosti menadera
zavisiti od karakteristika konkretne situacije u kojoj on treba da raguje.
4. POJAM LIDERSTVA
Lider je najuspeniji kada ljudi jedva znaju da postoji. Kada je posao zavren, a njegov
cilj ostvaren, ljudi e oseati da su to postigli sami.
Lao Tzu (Kineski filozof i osnivac Taoizma.)
Liderstvo je pojam koji je tesno i neraskidivo povezan sa pojmom menadmenta.
Tokom istorije i razvoja civilizacije svaki vid organizovanja ljudi u grupe, neminovno je
- 10 -
nametao i postojanje uloge lidera (voe) i funkcije liderstva (voenja).

Pojedinano posmatrano,
liderstvo je verovatno komponenta organizacionog
ponaanja, iji je odnos sa organizacionom kulturom probudio najvee interesovanje
autora koji su se bavili problemima organizacionog ponaanja i menadmenta.
Dvosmernost karaktera odnosa liderstva i organizacione kulture kao i njihov veoma
specifian meuzavisni odnos (pri emu nije do kraja jasno da li organizaciona kultura
determinie lidera ili je obrnuto) inspirisale su mnoge autore da se detaljno posvete
ovom fenomenu. 28
Ne ulazei dublje u analizu i navoenje razliitih pristupa problemu ta je starije
kokoka ili jaje tj. da li organizaciona kultura stvara lidera ili lider kreira kulturu
naveemo neke od definicija liderstva koje se pojavljuju u literature. Rau i Behling
(Rauch & Behling, 1984.) liderstvo definiu kao proces uticanja na aktivnosti
organizovane grupe ka postizanju ciljeva 29, Dekobs i Dekes (Jacobs & Jaques,
1990), liderstvo definiu kao proces davanja svrhe zajednikom radu, dok prema
Sainu, liderstvo je sposobnost promene kulture, zapoinjanje procesa razvojnih
promena. 30 . Ma koliko razliitih definicija moemo sresti u savremenoj literature,
svim autorima koji se bave fenomenom liderstva i ulogom lidera zajedniki elementi su:
promene, sledbenici, uticaj i cilj.
Liderstvo (eng. Leadership = vostvo, predvodnitvo) se moe definisati kao proces
tokom koga osoba koja ima ulogu lidera svojim ponaanjem, odnosom i odlukama utie
na podreene radi ostvarivanja unapred postavljenih ciljeva odreene grupe, preduzea
ili organizacije. Osoba koja ima mo da svojim ponaanjem, delovanjem ili injenjem
utie na ponaanje ostatka grupe je lider. 31
Lider je osoba koja ohrabruje i inspirira zaposlenike, ne samo potiui ih da ine ono
to moraju ve i kako bi se osjeali dobro kao ljudi i kao zaposleni.Na osnovu iznetog
moe se zakljuiti da su definicije liderstva odnosno vostva i menadmenta veoma
sline, ali se na osnovu odreenih razlika koje postoje meu njima ne mogu izjednaiti
kao to se ne mogu izjednaiti ni pojmovi menadera i lidera.
Lider je osoba koja preuzima odgovornost, planira i sprovodi viziju u koju veruje i koja
koordinira i usmerava aktivnosti ljudi pri njihovom nastojanju da ostvare odreeni cilj.
On pravilno posmatra, analizira i tumai okruenje i kreirajui viziju kao odgovor na
mogue budue stanje vodi grupu ka ostvarenju cilja. Za razliku od lidera, ija je
orijentacija okrenuta budunosti, menader se bavi realizacijom, oi su mu uprte u
sadanjost u ostvarenje kratkoronih i dugoronih ciljeva, dok mu je vizija mu samo
orjentir, da na pravi nain isprati principe. Lidera ljudi potuju, slede ga i dive mu se.
On se prepoznaje po sledbenicima. Ukoliko ih nema ne postoji ni liderstvo. 32
Lider vidi put na sasvim razliit nain od veine ljudi, koji ga slede bezrezervno.
Autoritet koji poseduje rezultat je predhodnih iskustava. Odlukije ga potpuna
kompetencija i ima zuzetno razvijenu logiku u pronalaenju uzrono-posledinih veza.
Za razliku od lidera, menader je odlian izvrilac vizije sa izuzetnim operativnim
sposobnostima. Takoe poseduje i izuzetne sposobnosti verbalne i neverbalne
28
UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA LIDERSTVO U ORGANIZACIJI Prof. dr Neboja

Janiijevi, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu; UDK 005.32, pregledni rad Primljeno:
7.11.2011. Prihvaeno: 26.12.2011
29
Mr Duan Moji : Uloga vodjstva u organizacionom ponaanju, Zbornik matice srpske za drutvene
nauke, br 114-115,2003. god, str 129
30
Milisavljevi M: Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999. Godina, str 9
31
Neboja Janiijevi : Uticaj liderstva na organizacijonu kulturu, Ekonomski fakultet Univerziteta u
Beigradu, originalni nauni rad udk: 005.96 ; 005.591.6 ; 005.322:316.46 datum prijema: 03. 09. 2011, str
216-217
32
Ibid
- 11 -
komunikacije a motivisanju saradnika koristi analogiju i daje pozitivne primere iz

sopstvene prakse . Lider ne koristi ljudske resurse neracionalno, zna kako se sa kojim
tipovima ljudi rukovodi i redovno ih kontrolie, koriguje i usmerava ka zadatom cilju.
Lider ima razvijenu unutranju motivaciju, veruje u svoja ubeenja i deluje iz svojih
dubokih uverenja. Sposobnost lidera da komunicira, utie i gradi pozitivne odnose sa
saradnicima odnosno lanovima tima predstavlja klju zdravih odnosa i kulture
organizacije , koja podstie zalaganja zapsolenih.
Razlike izmeu menazera i lidera mogu se predstaviti kao na slici 1 :
Slika1
Izvor : http://www.radanpro.com/literatura/mng030.php
Pored navedenih razlika postoje odreene specifinosti koje su zajednike procesu

menadmenta i liderstva. Oba procesa su
1) usmerena ka ostvarivanju cilja
2) obavljalju se u odreenoj organizacionoj kulturi i
3) odnose se na odreenu, definisanu socijalnu grupu radi koje postoje. 33
Da bi savremeno preduzee uspeno odgovorilo na svakodnevne izazove sa
kojima se susree neophodno je razumeti da su ove dve funkcije u stvari dve strane iste
medalje, i da samo ukoliko postoji dobar odnos meu njima preduzee moe uspeno
odgovoriti na svakodnevne izazove sa kojima se suoava.
5. ORGANIZACIONA KULTURA POJAM I ZNAAJ

U vezi sa predhodno navedenim, moe se zakljuiti da su i menadment procesi kao i
pojam liderstva tesno povezani sa pojmom organizacione kulture. Polazei od injenice
da preduzea predstavljaju svojevrstan vid socijalne zajednice, evidentno je da je nain
njihovog funkcionisanja kao i ostvarivanje njihove misije u velikoj meri uslovljen
elementima koji se mogu podvesti pod termin organizacione kulture.
Organizaciona kultura predstavlja okvir u kome se u uslovima savremenog poslovanja
odvijaju sve poslovne funkcije preduzea pa tako i funkcije menadmenta i liderstva, i
33
Ibid
- 12 -
ima veoma veliki uticaj kako na odnose unutar samog preduzea tako i na rezultate koje
ono postie.
Sam pojam kulture nastalo je u okvirima antropolokih prouavanja 1871. godine a prvi
ga je upotrebio Engleski antropolog Edvard Tejlor u svom delu Primitivna kultura I
II 34.
Razvojem ekonomske misli i koncepta menadmenta u okviru nauno istraivakih dela
koncept kulture, sredinom osamdesetih godina dvadesetog veka dobija svoje mesto i u
naunim radovima koja se bave temom menadmenta, organizacije i upravljanja.
Kao globane trendove koji su u velikoj meri doprineli popularizaciji prouavanja
kulture u sklopu organizacije i upravljanja moemo navesti :
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
"Bum" japanskog menadmenta

Globalizaciju , multikulturalnost radne snage i interkulturni menadment
Spajanja (megrers), pripajanje (Aquisitions) i preuzimanja preduzea
Poslovna praksa odlinih preduzea primer McDonaldsa)
Organizacionu transformaciju
Tehnoloke promene i njihov uticaj na menadment i organizaciju
Socijalne i demografske promene
Povean znaaj upravljanja znanjem
Odnos organizacione kulture i menademnta u jednoj organizaciji moemo grafiki

predtaviti kao na slici 2 :
Slika 2
Slika 2 Izvor http://www.ekof.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2014/07/POJAM-I-SADRZAJ.pdf
Organizaciona kultura predstavlja sistem stereotipa, vrednosti i verovanja koji je lanovi

vrsto utemeljen u duhu odreene organizacije i koji su njegovi lanovi zajedniki
usvojili i koje opredeljuje njihovo miljenje i ponaanje.35 Organizaciona kultura ima 3
34
Tylor, E. B, ,Primitive Culture III, New York, Harper Torch Books., 1871. godina
Neboja Janiijevi : Uticaj liderstva na organizacijonu kulturu, Ekonomski fakultet Univerziteta u
Beigradu, originalni nauni rad udk: 005.96 ; 005.591.6 ; 005.322:316.46 datum prijema: 03. 09. 2011, str
218
35
- 13 -
osnovne funkcije u svakoj organizaciji : ona lanovima odraene organizacije prua

oseaj pripadnosti i identiteta, ona pomae lanovima organizacije da se identifikuju i
poistovete sa misijom i vizijom organizacije kojoj pripadaju, i ona precizira norme koje
vae u odreenoj organizaciji i utvruje pravila ponaanja pojedinaca koji su njeni
lanovi.
Organizaciona klutura predstavlja zajedniko vienje lanova jedne organizacije koje
utie na nain njihovog ponaanja, i predstavlja jedno od najmonijih sredtsava za
razumevanje ponaanja ljudi u organizacijama jer ima sveobuhvatan uticaj na njih.
Organizaciona kultura se moe posmatrati I kao vrh maginog trougala strategijskog
razvoja organizacije36, i ini je mnotvo razliitih dimenzija koje pomau
rukovodiocima (menaderima) u upravljanju organizacijom i usmeravanju svih
organizacionih delova organizacije prema ostvarivanju postavljenih ciljeva.
U literaturi moemo pronai mnotvo definicija i modela organizacione kulture od kojih
izdvajamo sledee : Luis je definie kao set znaenja koji deli grupa ljudi 37, Dil i
Kenedi, kulturu definiu kao nain na koji se stvari rade 38, Edgard ejn o
organizacionoj kulturi kae da je ona najtee izmenljiva celina ogranizacije 39, dok
Daniel Denison u svom modelu tvrdi da se organizaciona kultura moe opisati preko
etiri dimenzije od kojih se svaka sastoji od tri poddimenzije :
Misije koja se sastoji iz stratekog pravca, ciljeva i vizije,
Prilagodljivosti koju ine, sposobnost poromena, okrenutosti ka kupcima i
organizacionog uenja
Ukljuivanja pod kojim se podrazumevaju jaanje, timska orjentisanost i
mogunost razvoja
Doslednsti koju ine osnovne vrednosti, dogovori i koordinacija i intergisanje
U svom istraivanju, Denison je postavio etiri pretpostavke na koji nain kultura utie
na pojavne oblike funkcionisanja preduzea. Pretpostavke od kojih je Denilson poao
su: ukljuenost zaposlenih u funkcionissanje preduzea, konzistentnost zaposlenih i
preduzea, prilagodljivost i misija. Prve dve od etiri pretpostavke, zapravo
proistiu iz shvatanja preduzea kao celine sa snanom kulturom. Pretpostavka
ukljuenosti zaposlenih, moe se tumaiti da kultura pozitivno utie na efektivnost
preduzea i da na dobar nain podie nivo sadejstva zapsolenih i ukljuenost zaposlenih
u rad preduzea. Ukoliko u preduzeu postoji veliki stepen ukljuenosti u donoenje
odluka u preduzeu kod njih se stvara oseaj da su i oni na neki nain vlasnici i koji
snose deo odgovornosti za ostavreni rezultat. Ovakav pristup rezultira visokim
stepenom motivacije zapsolenih, dobroj radnoj atmosferi bez trzavica i konflikta meu
zaposlenima, dobroj koordinaciji kako meu zaposlenima tako i meu zapsolenima i
menaderima kao i nepostojanjem potrebe za strogom kontrolom rada zaposlenih od
od strane onih koji upravljalju. Pretpostavka je da samo jaka kultura moe da proizvede
visok stepen ukljuenosti zaposlenih koji je potreban za postizanje pozitivnih rezultata.
Druga pretpostavka,pretpostavka doslednosti, koju je Denison izneo odnosi se na to
da kultura utie na rezultate preduzea tako to kreira doslednost u ponaanju i
konkretnim akcijama zaposlenih. Stalnost ponaanja lanova grupe dovodi do
zajednike, koordinisane akcije, brzoj i lakoj komunikaciji i stvaranju koncenzusa oko
36
P.Sikavica, F. Bahtijarevi-iber, N. Poloki Voki:Svarmeni menament,kolska knjiga,

Zagreb,2008. godina, str 414
37
Louis,Meryl: Surprise and Sense-Making :What Newcomers Experiencein Entering Unfamiliar
Organizational Settings, Administrative Science Quarterly, 1980. godina str 226-251.
38
Deal T. E. and Kennedy, A. A: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,
Harmondsworth, Penguin Books, reissue Perseus Books ,1982. godina
39
Schein, Edgar : Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco, CA: JosseyBass. p. 9, 1992. godina
- 14 -
najbitnijih vrednosti u organizaciji. Kao polaznu pretpostavku Denilson navodi jaku

kulturu kao uslov za ostvarivanje doslednosti. Iako jaka kultura predstavlja dobar temelj
za dostizanje odreenog cilja ona u nekim sluajevima moe biti i ograniavajui faktor
u ostvarenju ciljeva preduzea. Ukoliko su postavljeni ciljevi pogreni, snana kultura
moe u znaajnoj meri predstavljati potencijalnu opasnost po opstanak preduzea.
Drugo, kultura moe dovesti do preteranog oslanjanja na korienja pozitivnih iskustava
iz prolosti, to moe ugroziti sposobnost organizacije da se prilagoava promenama
okruenja. U ovakvoj situaciji preduzee postaje zatoenik svoje prolosti, naroito
ako je ona uspena. Empirijski je potvreno da dobri poslovni rezultati preduzea
proistiu iz njene odgovarajue ili adekvatne kulture , koja ne mora biti snana u svim
sluajevima. Dokauzano je da se uspenim preduzeima mogu smatrati ona
preduzea ija je kultura u skladu sa situacijom koju namee okruenje i ija je
kultura u skladu sa postavljenom strategijom preduzea. Razliite kulture e imati
razliite implikacije na ostvarivanje ciljeva u razliitim preduzeima i razliitim
konkretnim situacijama kao i pri implementaciji razliitih strategijama i planova
preduzea. U praksi postoji veoma mnogo primera preduzea koja nisu pokazala
veliku uspenost to se moe pripisati njihovim pogrenim shvatanjem i verovanjima o
okruenju u kojme ostvaruju svoje poslovne ciljeve. Nasuprot ovim relativno
neuspenim preduzeima, nalaze se preduzea koja su kljune konkuretne prednosti
ostvarila zahvaljujui sposobnosti njihovih menadera da su u pravom trenutku definiu
strategiju koja je u skladu sa odreenim, dobrim, pretpostavkama i verovanjem.
Ovaj model koji omoguava da se kultura opie na najiri mogui nain kako spolja
tako i iznutra posmatrajui je dvojako, i kao fleksibilnu i kao vrsto utemeljenu formu,
naao je svoju primenu prilikom dijagnostikovanja kulturnih problema u organizaciji.
Jedan od napoznatijih istraivakih modela na polju prouavanja fenomena
organizacione kulture svakako predstavlja Hofstedov model nacionalne kulture koji je
u literaturi citiran vie od pet hiljada puta.40
6. HOFSTEDOV MODEL ORGANIZACIONE KULTURE

Gert Hofsted (Geert Hofstede, roen 2. oktobra 1928.) je holandski psiholog,
naunik i istraiva, koji je dao veliki doprinos na polju prouavanja internacionalnog
menamenta, a posebno u oblasti uticaja razliitih kultura i kulturnih obrazaca na
strukturu i shvatanje privrednih oraganizacija. 41
Uticaj nacionalne kulture na menadment teoriju i praksu postao je veoma
popularan predmet istraivanja raznih autora tokom 80-tih i 90 -tih godina dvadesetog
veka. Ovo shvatanje razvijalo se postepeno u Severnoj Americi i Zapadnoj Evropi
nakon Drugog svetskog rata kao rezultat narastajue internacionalizacije poslovanja, a
naroito u periodu pedesetih i ezdesetih godina dvadesetog veka, tokom koga je
ukupan ukupan bruto izvoz porastao gotovo osam puta (sa pedesetjedne na
etiristotinepetnaest milijardi $) na jednoj, i internacionalizacije drutvenih nauka
(sociologija, psihologija i politike nauke, koje su podsticane razliitim meunarodnim
istraivakim programima) koje su znatno doprinele boljem razumevanju prouavanja
uticaja kulture na organizaciju na drugoj strani. 42
40
Mr. sc. Ranka Jekni: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea Zbornik radova
Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 103
41
Sneana Kirin : Istprijat razvoja upravljanja,
www.bg.ac.rs/files/sr/studije/studije.../Istorijat_razvoja_upravljanja.pdf
42
Duan Moji: Organizacije i nacionalna kultura, Filozofski fakultet <univerziteta u Beogradu, Nauni
lanak UDK 331:316 .72, str 351
- 15 -
Cilj ovih istraivanja je bio utvrivanje kauzalnih veza izmeu dimenzija nacionalne
kulture (nezavisne varijable) i razliitih menaderskih koncepata, tehnika i metoda
(zavisne varijable).
Hofstedova ideja o kulturnim dimenzijama koje determiniu ponaanje pojedinaca u
okviru kolektiva, rezultat je jedne od najveih najveih empirijskih studija o
kulturolokim razlikama koja je ikada uraena.
70-tih godina prolog veka, menament IBM-a, angaovao je Hofsteda na
analizi velikih razlika u poslovanju izmeu divizija IBM-a irom sveta, koje nisu bivale
neutralisane. uprkos svim IBM-ovim pokuajima da uspostavi jednake procedure i
standarde rada, irom sveta.Rezultate ovog istraivanja Hofsted je objavio u svom delu
Cultures consequences 1980. godine.
Pored niza varijabli ispitanika koje su bile jednake i interno definisane od strane
IBM-a, kao to su obrazovni nivo radnika, struktura zaposlenih, pravila i procedure koje
su u celom svetu bile identine, Hofsted je primetio da je jedina promenljiva varijabla, tj
ono po emu su se ispitanici razlikovali u stvari kulturni okvir kojem su pripadali
zaposleni. Nakon nekoliko faza istraivanja, Hofsted je uoio postojanje evidentnih
razlika u ponaanju pojedinaca koji pripadaju razliitim nacionalnim kulturama i
definisao pojam organizacione kulture koja iz nje proistie.
Razlike izmeu kultura, Hofsted je sveo na pet osnovnih dimenzije koje i ine postavku
njegovog modela.43
43
Grupa autora : Interkulturalno uenje, Grupa Hajde da..., str 23
- 16 -
6.1. ZNAAJ I ODNOS ORGANIZACIONE I NACIONALNE KULTURE

Znaaj nacionalne kulture i njen uticaj na organizaciju istiu brojni
istrativai koji su u svojim radovima bili posveeni definisanju i uticaju dimenzija
kulture na organizaciju (Kluckhohn, Strodtbeck, Hofstede, Trompenaars, HampdenTurner),
dok Fikret Pasa, Hajat Kabasakal i Muzafer Bodur istiu model Kanunga i njegovih
saradnika, podeljen na organizacionu i nacionalnu kulturu, prema kome, socijalne
vrednosti determinuie utiu na organizacionu praksu. 44
Prema Gertu Hofstededu kulturu opredeljuju simboli, heroji, rituali i vrednosti
pri emu autor pokazuje kako razliite nacionalne kulture utiu na razliitu
menadtment praksu, vrednosti, oekivanja i ponaanje menadera. Pored toga,
nacionalna kultura je vaan inilac koji determinie profil individualnih vrednosti,
ali i vrednosti organizacione kulture preduzeca koja posluju u njenim okvirima pri
emu znaajno utie na kulturu organizacije kao takve. 45
Najnovija istraivanja Minkov i Hofstedea koje je sprovedeno u 28 zemalja
sveta, pokazuje da se uticaj kulture ne moe pretpostaviti kada se govori o dve razliite
zemlje i da retko dolazi do prekogranicnog meanja kultura, kada se zemlje svrstaju
u klaster na bazi kulturnih vrednosti. Kao primer autori navode Meksiko i Gvatemalu,
u kojima se govori zajedniki jezik, religija im je identina kao i etnike grupe, imaju
zajedniko istorijsko naslee i razliite tradicije. M.L. Smit u svojim radovima,
istrauje stepen do koga se moe smatrati da organizaciono ponaanje varira meu
nacionalnim kulturama i zakljuuje da je itakako znaajno pripremiti menadere za
izaszove multikulturnog iskustva. Prema Dimitratosu, nacionalna kultura predstavlja
znaajnu varijablu koja utie na razvoj kognitivnog stila i razmiljanja menadera
dok prema Bruksu, nacionalna kulturato moe da utie na odnos izmeu
menadera razlicitih nacionalnosti i kultura u sluajevima kada deluju skupa. Na primer
u jednoj odreenoj zemlji se moe razvijati i negovati pravo na slobodu misli i govora,
dok u drugoj zemlji ovo pravo podreuje interesu drave i drutva. Takoe, vera u
religijskom smislu, moe imati i najee ima veliki uticaj na kulturu, to je posebno
izraeno u sredinama u kojima se religijski i politiki sistemi preklapaju i u kojima su
blisko povezani. 46
Prema Boduru zemlje u razvoju se nalaze u istonoj i zapadnoj Africi,
centralnoj i latinskoj Americi, srednjem Istoku, u nekim delovima istone Evrope i
imaju odreene zajednike karakteristike koje se razlikuju samo po intenzitetu. Kao
zajednike karakteristike ovih zamalja Bodur navodi: nedovoljno razvijenu
infrastrukturu, sveprisutnu nekvalifikovanu radnu snagu, nizak stepen tehnoloke
razvijenosti, politiku nestabilnost, krute socijalne strukture, rodne razlike i snaan
uticaj religije. Pored toga, karakteristican je nizak stepen individualizma, visoko
izbegavanje neizvesnosti, niske muke vrednosti, visoka distanca moci i asocijativno
razmiljanje. 47
Berry i Ward ukazuju da susret pojedinaca iz razliitih kultura esto rezultuje
stresom koji moe da preraste u stanje konflikt dok Ward, Bochner i Furnham u
knjizi koja je posveena znaaju kulturnog oka navode da je razumevanje odnosa
44
Mr Jelena Vukonjanski : Doktorska disertacija,Relacije dimenzija organizacione kulture i razliitih

organizacionih ishoda u preduzeima u Srbiji, Univerzitet u Novom Sadu Tehniki fakultet Mihajlo
Pupin, Zrenjanin. 2013. godina, str 7
45
Ibid
46
Ibid
47
Ibid
- 17 -
menadment prakse i nacionalne kulture na samom poetku, iako postoje studije koje
se bave ovim odnosom, Feichtinger i Fink u svojim radovima, tvrde da kulturni i
slini procesi u tranzicionim zemljama koje imaju komunisticko naslee, rezultuju
kolektivnim kulturnim okom. Ovi autori su formulisali teoriju kolektivnog
kulturnog oka i izgradili je na antropolokim prouavanjima i kros-kulturnim
istraivanjima pri emu su koristili definiciju i simptome individualnog kulturnog
oka, to oni opisuju kao dobro znan i evidentiran fenomen koji opisuje psiholoku
reakciju osobe koja ostaje u inostranstvu. Ove reakcije su rezultat konfrontacije
sa stranom kulturom. Kolektivne kulturne okove prouzrokuje menadment i
poslovne relacije i stvaraju problem. 48
Finki i Holden smatraju da u zemljama tranzicije, kulturni ok predstavlja
proizvod kompleksnih socijalnih i politickih snaga i ekonomije, zbog ega ovaj
fenomen posmatraju kao bitan konceptualni alat rukovodilaca odgovornih za
internacionalnu strategiju . Prema Bruksu 49, kulturni pomak (culture shift) je veoma
bitan i predstavlja stepen do koga kultura moe da se menja pri emu ubrzava
promene. Na kulturne promene utiu brojni faktori kao to su : promena
ekonomskih uslova poslovanja, strane investicije, kao i socijalni, politiki i religiozni
faktori. U preduzeima koja su transformisana iz dravnog i drutvenog vlasnitva,
difuzija moderne organizacione strukture i menadment praksa su pod uticajem
odreenih ogranienja.
Alas i Vadi u svom delu Uticaj organizacione kulture na stavove u vezi
postsovjetske organizacije, smatraju da se u zemljama koje prolaze proces tranzicije
prelazak sa planske na trtinu ekonomiju odvija sporo i sa potekoama prvenstveno iz
razloga institucionalnih i kulturnih tenzija i konflikta.50. Rezultati njihovog
istraivanja ukazuju da je lake menjati
tehnologiju nego promeniti kulturno
ugraene obrasce ponaanja u zemljama u tranziciji. Da bi bili uspeni u radu sa
ljudima iz drugih kultura, menaderi moraju biti svesni kulturnih slinosti i razlika
izmeu kulture iz koje dolaze i kulture u kojoj e organizovati svoje poslovanje. Dobri
menaeri moraju da razumeju i implikacije razliitosti i da poseduju potrebne
komunikacione vetine koje e im pomoi pri donoenju odluka u skladu sa
kulturnim specifinostima okruenja u kome se nalaze. U dugom i srednjem roku ,
potencijalne barijere na koje s emoe naii u menjanju organizacije su tee uoljive i
mnogo jae nego to se to ini na prvi pogled , pa stoga strani investitori trebaju biti
svesni da ulau u organizacije sa specificnim nacionalnim i organizacionim kulturama
koje su ponekad znaajno razliite od onih u kojima su do tada poslovali.
Hofstede je u svom istraivanju istakao da se dimenzije nacionalne kulture
mogu razlikovati i da se razlikuju ponajvie po preovlaujuim vrednostima, dok
specifinosti organizacionih kultura predstavljaju po simboli, vrednosti i rituali. Pored
iznetog, najsnanija verovanja i vrednosti pojedinca koji pripada odreenoj nacionalnoj
kulturi su posledica uenja jo od najranije mladosti u emu odluujuu ulogu imaju
roditelji i okruenje u kome pojedinac odrasta, zbog ega su one snane i stabilne i
zajednike su razliitim generacijama odreene kulture. Suprotno tome, organizaciona
kultura se ui kasnije tokom ivota, svojstvena je organizaciji u kojoj pojedinac radi I
kojoj pripada i bre i lake je podlona promenama. Prema Gertu Hofstedu kultura je na
odreeni nain, svojevrstno programiranje uma, koje razlikuje pripadnike jedne
48
Ibid
Brooks, I.: Organisational Behaviour: Individuals, Groups and Organisation (3rd Edition). Prentice
Hall/Financial Times, 2006. godina
50
Alas, R., Vadi, M: The impact of organisational culture on attitudes concerning postsoviet
organizations. Journal for East European Management Studies. 9(1), 2004. godina , str 20-40
49
- 18 -
organizacije od pripadnika druge organizacije. Prema House, Wright i Aditya ,

kultura je kolektivno orjentisani fenomen, odnosi se na zajednicka znacenja, a kulturne
norme se manifestuju u obliku artefakta51. Kulturne varijable imaju uticaj na
socijani aspekt jer lanovi grupe dele zajedniki paket vrednosti i socijalnu
pripadnost, pored toga, stavovi imaju jaku povezanost sa kulturnim, profesionalnim
i obrazovnim poreklom zaposlenih, a oni su ukorenjeni u drutvu kom zaposleni
pripadaju. Organizaciona kultura je povezana sa brojnim organizacionim ishodima u
preduzecu, a jedan od ishoda je zadovoljstvo poslom. Denison52 je primetio da je
osnovna dilema u literaturi vezanoj za organizacione kulture, da teorija tei da
postavi uticaj pojedinca na organizacionu kulturu i da su pojedinci takoe pod
utcajem organizacione kulture. Teorija mikro nivoa po ovom autoru, izjednaava
organizacionu kulturu sa time kako zaposleni opaaju organizaciju u kojoj rade, pri
emu je percepcija organizacione kategorija koja takoe mora da bude bazirana na
zajednikom podsticaju okrunja koji postoji u organizaciji. Organizaciona kultura
se delimino razvija kao odgovor na stimulaciju iz okruenja koja se opaa kao
zajednika za sve lanove organizacije. Konkretan izvor ili objedinnjujui element
okruenja ukljuuje praksu liderstva koja se primenjuje u organizaciji i postaje pravilo
u institucionalnoj strukturi .U skladu sa obelejima kulture prema Hofstedeu, heroji
(ivi ili mrtvi, stvarni ili imaginarni, poseduju kteristike koje su visoko cenjene i
potovane u kulturi i predstavljaju poeljan model ponaanja).
U Srbiji vanu ulogu imaju, kao i vrednosti koje se neguju i prenose sa
generacije na generaciju. Na nacionalnu kulturu Srbije veliki uticaj je imalo bogato
kulturno-istorijsko naslee, ratovi i religija. Od naseljavanja na Balkan tokom 6. i 7.
veka, kulturnog, politikog, ekonomskog i vojnog razvoja od 12. do 14. veka kada je
srednjovekovnom Srbijom upravljala dinastija Nemanjia, uinilo je Srbiju jednom od
najrazvijenijih drava Srednjevekovne Evrope. Bitka na Kosovu Polju 28. juna 1389.
Godine, obeleena je herojstvom, rtvom i posledicama koje su znaajno uticale na
srpski nacionalni identitet, odredila je sudbinu Srbije i iz tog razloga Kosovo za Srbe
ima poseban znaaj. Osmanlijska vlast koja je trajala od poetka petnaestog veka pa
sve do 1878. godine , srpska revolucija koja je uslovila brzo jaanje drave u
prosvetnom i kulturnom smislu, razvoj trgovine i zanatstva, ubrzana industrijalizacija i
uvoenje bankarstva po ugledu na razvijenu Evropu, imali su uticaja na formiranje
karakteristika srpske nacionalne kulture. U periodu od formiranja Federativne Narodne
Republike Jugoslavije pa sve do raspada SFRJ 1992. godine Srbija je bila jedna od
najrazvijenijih republika bive Jugoslavije. Tokom hladnog rata, Srbija je (kao i sve
jugoslovenske republike) imala specifinu meunarodnu poziciju kao socijalisticka
zemlja koja je u velikoj meri bila nezavisna od uticaja vodeih slia komunistickog
bloka. Graani su bez ogranienja putovali irom sveta i bili su u prilici da upoznaju
politike i ekonomske sisteme razvijenog zapada. Srpski sistem radnikog
samoupravljanja imao je odreene karakterististike participativnog menadmenta I
akcionarskih drutava. Uece zaposlenih u procesu donoenja odluka potie od
51
Mr Jelena Vukonjanski : Doktorska disertacija,Relacije dimenzija organizacione kulture i razliitih

organizacionih ishoda u preduzeima u Srbiji, Univerzitet u Novom Sadu Tehniki fakultet Mihajlo
Pupin, Zrenjanin. 2013. godina, str 8
52
Denison, D.R. : What is the difference between organizational culture and organizational climate? A
natives point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review. 21(3), 1996.
Godina, str 619654.
- 19 -
velikih konsultativnih tela kombinovanih sa paternalistikim stilom liderstva po kome

se drugi pitaju za miljenje, Ovaj oblik upravljanja bio je dominantan obrazac
upravljanja u srpskim preduzecima u dugom periodu socijalizma u Srbiji nakon Drugog
svetskog rata. U isto vreme, prisustvo izvesnih elemenata trine ekonomije je jedna od
razlika izmeu ekonomije u Srbiji i ekonomije Sovjetskog bloka. Iz ovog razloga,
upoznavanje i suoavanje sa zapadnim vrednostima menadment kulture nije
izazvalo tako visok stepen kulturnog oka, kao to se to dogodilo u mnogim zemljama
biveg komunistickog reima. Ipak, potrebno je utvrditi da li je i u kojoj meri izazvan
kulturni ok ili kulturni pomak nakon velikih promena i dogaaja od raspada
Jugoslavije do dananjih dana. Ratovi, ekonomske sankcije, jedna od najvecih
hiperinflacija u svetu 53, bombardovanje od strane NATO-a, ekonomske, politicke i
rutvene promene i tranzicija su ostavili velike posledice na Srbiju, ali nije utvrDeno
kako su se odrazilena kulturu.
6.2. NACIONALNA KULTURA
Model nacionalne kulture Gerta Hofsteda nastao je tokom osamdesetih godina
dvadesetog veka tokom koga je Gert Hofsted sakupio i obradio oko 116.000 upitnika o
vrednostima i stavovima zaposlenih u IBM korporaciji irom sveta. Tokom istraivanja
Hofsted je stvorio veliku bazu podataka koja je posluila kao osnov za analizu kulturnih
razlika u organizacijama a njegovih pet elemenata koji ine organizacionu kulturu
spadaju meu najkorienije paradigme komparativne kulturne psihologije, pri emu
treba naglasiti dva nivoa Hofsedovog prouavanja i to :
1. vrednosti nacionalnih kultura,
2. konktretne kulture u organizacijama
Hofsted kulturu definie kao kolektivno programiranje uma54, ili kao umni program,
pri emu se fraza umno programiranje ne shvata u bukvalnom smislu da su ljudi
programirani na isti nain kao raunari, ve kako Hofstede naglaava svaki pojedinac
poseduje i nosi u sebi odreeni mentalni program (skup vrednosti) koji je relativno
stabilan tokom odreenog razdoblja i vodi osobu da se ponaa na vie ili manje slian
nain u slinim situacijama.55
Drugim reima, svaki pojedinac poseduje odreene obrasce ponaanja, miljenja,
oseanja, i potencijalnog delovanja koje ui tokom ivota poev od najranijeg
detinjstva,u porodici i koli kada i prihvata najvei deo sociolokih obrazaca
poonaanja. Prema Hofstedeu ponaanje je samo delimino odreeno mentalnim
programom, odnosno pojedinci mogu u svom ponaanju odstupiti manje ili vie od tih
programa.
Izvori ponaanja nalaze se u socijalnom okruenju, odnosno drutvu u kome odrastamo
i ivimo, poev od porodice, prijatelja i kole, pa sve do organizacije u kojoj radimo.
Uobiajeni termin za takav mentalni software je kultura.56
Dakle, Hofstedeova operativna definicija kulture je kolektivno programiranje uma koje
meusobno razlikuje grupe57, iz koje moemo izvesti sledea bitna obeleja kulture:
53
Mr Mlaan Dinki: Ekonomija destrukcije, Stubovi kulture, Beograd, 1997. Godina, strana 55-56
55
Ibid
56
Cultures and Organizations: Software of the Mind. Revised and expanded 2nd Edition. 436 pages. New
York: McGraw-Hill USA, 2005
57
54
- 20 -
1. Kultura je kolektivna a ne individualna kategorija

2. Zajednika je veini pripadnika grupe i razlikuje se od mentalnog sklopa neke
druge grupe
3. Nauena je procesom uenja u iroj drutvenoj zajednici
4. Ne moe se lako uoiti ve se uoava posmatranjem ponaanja grupe i pojedinca
5. Njenu sutinu ine odreene vrednosti
U svojoj analizi Hofsted istie, vrednosti, rituale, heroje i simbole kao razliite pojavne
oblike kulture, pri emu ih grafiki prikazuje kao etiri koncentrina kruga u ijem se
sreditu ili prvom krugu nalaze vrijednosti, iza kojih su u drugom krugu rituali, treem
heroji i u etvrtom krugu, simboli.
Slika 3
Hofstedov model kulture
Simboli
Heroji
Rituali
Vrednosti
Izvor http://www.unfoldconflicts.nl/defriending/
Simboli koji ine prvi, spoljni krug su rei, gestovi, slike ili predmeti koji imaju
posebno znaenje samo za pripadnike iste kulture58, pri emu novi simboli mogu
relativno lako nastati, a stari simboli mogu vremenom izgubiti svoje prvobitno znaenje
pa i potpuno nestati. Prema Hofstedu u ovaj ovom pojavni oblik kulture spadaju rei i
fraze jezika, slike, vizuelni stil pripadnika kulture (duina kose, nacionalna nonja,)
nain odevanja, boje, statusni simboli59. Simboli odreene grupe se mogu preneti i na
drugu grupu pri emu nastaje odreeni vid preklapanja, pa su iz tog razloga prikazani
spoljnim krugom na grafiku i predstavljalju etvrti krug kulture.
Trei sloj kulture (drugi koncentrini krug posmatrano od spolja ka unutra) ine heroji,
odnosno osobe, ive ili mrtve, stvarne ili imaginarne, koje posjeduju osobine koje su
visoko vrednovane u kulturi i slue kao odreeni modeli ponaanja
U ovoj grupi nalaze se bogovi i boanstva, sveci, mitski junaci, istorijske linosti i
poznate linosti iz istorije koje poseduju osobine koje su visoko cenjene u kulturi i slue
kao opteprihvaeni model ponaanja.
Drugi krug ine rituali kao kolektivne aktivnosti, kao to su odnos pojedinca prema
58
Cultures and Organizations: Software of the Mind. Revised and expanded 2nd Edition. 436 pages. New
York: McGraw-Hill USA, 2005
59
Ibid
- 21 -
drugom pojedincu, odavanja potovanja, kao i drutvene i religijske manifestacije kao

to su obiaji, naslee tradicije, proslavljanje i odnos prema praznicima.
Prema Hofstedeu, navedene manifestacije kulture, odnosno rituali, heroji i simboli
zajedno ine podruje ponaanja u praksi i vidljivi su posmatrau, dok je njihovo
kulturno znaenje prikriveno i lei iskljuivo u nainu na koji se ponaanje interpretira
od strane pripadnika grupe.
Sr kulture prema Hofstedeu, ine vrednosti. Vrednosti su u stvari stavovi i uverenja o
dobrom i poeljnom, a bave se odnosima dobra i zla, opasnog i sigurnog, zabranjenog i
dozvoljenog, runog i lepog, potenog i nepotenog, moralnog i nemoralnog
Hofsted vrednosti odreuje kao sveobuhvatne tendencije preferiranja odreenih stanja
stvari u odnosu na ostale, pri emu je termin vrednosti rezervisao za mentalne
programe koji su optiji, dok su stavovi i verovanja specifini mentalni programi 60
Iz predhodne definicije proizilazi da su vrednosti deo kulture i da predstavljalju njene
komponente po kojima se kulture meusobno razlikuju. Svako merenje vrednosti koje
pojedinac iskazuje pokazuje odreene varijacije unutar iste nacije kao jedinice analize,
dok se vrednosti koje se mere mogu bitno razlikovati na nivou komparacije razliitih
nacija.
6.3 ORGANIZACIONA KULTURA
Drugi pojam koji je neophodno objasniti jesu ORGANIZACIONE KULTURE. Meu
autorima koji se bave prouavanjem fenomena organizacije i menadmenta ne postoji
saglasje oko definisanja pojma organizacione kulture. Prema Dilu i Kenediju61 kultura
je sistem neformalnih pravila koji vode ponaanje ljudi najvei deo vremena, prema
Stenu Dejvisu62, kultura je model zajednikih vrednosti koje daju zaposlenima
institucionalna znaenja kao i pravila ponaanja u svakodnevnom ivotu, dok je Vijay
Sathe63 definie kao sistem vanih razumevanja (esto implicitnih) koje dele lanovi
jedne zajednice. Edgar ein64 organizacionu kulturu definie kao Model osnovnih
pretpostavki, vrednosti i normi koje je data grupa razvila ili otkrila uei kako da reava
problem eksterne adaptacije iinterne integracije i koji funkcioniu dovoljno dobro da bi
bili preneti novim lanovima organizicje kao ispravan nain miljenja i oseanja u vezi
sa tim problemima.
Ono to ini jednu kompaniju jeste njen tim ljudi i od tog tima, od njegovog naina
funkcionisanja i razmiljanja zavisi da li e i koliko kompanija biti uspena u svom
poslovanju.Karakteristike tima kompanije zavise od sluaja do sluaja. Dovoljno je rei
da je to grupa ljudi sa razliitim obrazovanjem, sposobnostima, zanimanjima,
karakterima i temperamentima, koja tei realizaciji nekog zajednikog cilja cilja
kompanije.
Hofsted65 organizacionu kulturu definie kao kolektivno programiranje uma koje
60
Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 105.
61
Deal & Kennedy :Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, 1982. godina
62
Davis, Stanley M., Managing Corporate Culture. Cambridge, MA: Ballinger Publishing Company.,
1984. godina
63
Vijay Sathe: Culture and related corporate realities, Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 1985
godina
64
Edgar H. Schein: Organizational Culture and LeadershipMassachusetts Institute of Technology (MIT)
- Sloan School of Management, 1985. godina
65
Duan Moji Filozofski fakultet Univerzitet u Beogradu, Nauni lanak UDK: 31:316.72
05.07.2007,str 357
- 22 -
razlikuje lanove jedne organizacije od lanova druge organizacije iz ega proizilazi da

je organizaciona kultura svojstvenost organizacije, a ne pojedinaca, iako se ispoljava i
meri pomou verbalnih i neverbalnih ponaanja pojedinaca koji ine odreenu
organizaciju, odnosno zajednika je, ui se i stjee radom i socijalizacijom koja se
razvija u odreenoj organizaciji i razlikuje se od kulture neke druge organizacije.
Iako ne postoji jedna univerzalna definicija organizacione kulture, svim autorima i
definicijama zajedniko je sledee :
1) Organizaciona kultura je holistika, celovita, odnosi se na celinu koja nije puki
zbir delova
2) Istorijski je odreena i odraz je istorijata organizacije
3) Tesno je povezana sa antropolokim istraivanjima
4) Konstruisana je od strane ljudi koji je ine
5) Ona predstavlja meku varijablu organizacije iako moe biti i tvrda varijabla
6) Teko se menja, mada ne postoji saglasnost koliko teko
Osvrui se na Hofstedove radove bitno je navesti da Hofsted razlikuje nacionalne i
organizacione kulture pri emu se one baziraju na razliitim vrednostima i pojavnim
oblicima. Za nacionalne kulture, po Hofstedu su kljune vrednosti, a za organizacione
prakse odnosno rituali, heroji i simboli.
Drugim reima, nacionalna kultura je prema Hofstedeu, deo mentalnog softvera koji
usvajamo tokom detinjstva i rane mladosti, socijalizacijom u porodici i koli, kada
usvajamo i razvijamo veinu naih osnovnih vrednosti, dok se organizaciona kultura
ui, kada su te vrednosti ve formirane i kada postajemo deo radne organizacije u
kasnijoj fazi ivota, pri emu se na poslu koji obavljamo socijalizujemo prema
pravilima odnosno kulturi preduzea iji smo deo postali.
7. MEUKULTURALNA IBM-OVA ISTRAIVANJA GERTA

HOFSTEDA
Model nacionalne kulture Geerta Hofstedea nastao je u toku empirijskog istraivanja
Hermes, koje je sprovedeno u dva anketna kruga u periodima od 1967 - 1969. i 1971 1973. godine. U istraivanju je uestvovalo oko 116 000 anketiranih zaposlenih u IBM
korporaciji u pedeset zemalja i tri regije (Bliski I srednji istok i Istona i Zapadna
Afrika).66 Predmet istraivanja su stavovi i vrednosti koje zaposleni iskazuju a vezane
su rad i radno mesto pri emu ispitanici nisu jednice analize, ve se obrada dobijenih
podataka vri na nivou zemalja
Prema Hofstedu nacionalnu kulturu odreenog drutva ini pet dimenzija :
1) raspon moi;
2) indvidualizam naspram kolektivizma;
3) muke naspram enskih vrednosti
4) izbegavanje rizika i nesigurnosti
5) dugorona i kratkorona orijentacijavu vremenu
Nakon obrade podataka iz analize su izbaene tri zemlje u kojima je broj upitnika bio
ispod pedeset, tako da su rezultati dobijeni za ukupno etrdeset zemalja i tri regije
(Arapsko govorno podruje, Istona Afrika i Zapadna Afrika) .
66
Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 103-123
- 23 -
Prema Hofstedeu, nacionalna kultura odreenog drutva, zajednika je za pojedince i

grupe u tom tog drutvu, i razlikuje se od nacionalne kulture nekog drugog drutva.
Nacionalnu kulturu ini pet dimenzija: 67 raspon moi (odnos prema moi; nivo do
koga drutvo prihvata nejednakosti meu ljudima), individualizam i kolektivizam (nivo
do koga ljudi u drutvu radije funkcioniu kao individue, nego kao lanovi tima),
stavovi koji su preteno bitni osobama enskog pola i stavovi koji su preteno bitni
osobama mukog pola (nivo koja objanjava da li su u drutvu poeljnije muke ili
enske vrednosti), te anksioznost (ili izbegavanje rizika i neizvesnoti), kojima je u
kasnijim radovima Gert Hofsted dodao jo jednu, koju je nazvao konfuijanski
dinamizam (dugorona i kratkorona orijentacija u vremenu).
7.1 DIMENZIJA RASPONA MOI
Na osnovu dobijenih podataka a u vezi sa prvim posmatranim kriterujumom
rasponom moi ili odnosom prema autoritetu, Hofsted razlikuje dve uoljive razlike : u
kulturama niskog raspona moi 68 ispitanici su iskazali preferencije prema
pragmatinim odnosima izmeu podreenih i nadreenih. Organizacijom upravlja
menader demokratskog tipa, koga karakterie demokratski stil rukovienja i
upravljanja organizacijom. Pri donoenju bitnih poslovnih odluka za organizaciju ovaj
tip menadera se konsultuje sa svojim podreenim, uvaavajui njihovo miljenje.
Posmatrajui odlike ovakvog stila upravljanja moemo zakljuiti da se u organizacijama
koje karakterie niska hijerarhijska distanca podstiu kreativnost i inovativnost. Veza
izmeu rukovodilaca i izvrilaca su dvosmerne, kao i veze izmeu samih izvrilaca.
Temelj ovakve organizacije ine meuljudski odnosi kojima se posveuje velika panja.
Pristalice ovakvog stila upravljanja smatraju da dobri meuljudski odnosi rezultiraju
velikim zadovoljstvom meu zaposlenima, to rezultira boljim radnim uinkom i
razultatima organizacije. U dananjim uslovima, demokratski stil voenja nalazi iroku
primenu u kompanijama sa visokim tehnologijama i diversifikovanim proizvodima u
kojim je decentralizovana organizaciona struktura. Opasnosti sa kojima se mogu suoiti
organizacije i menaderi u kulturama niske hijerarhijske distance ogledaju se najee u
nestabilnosti okruenja, iz koga dolaze pretnje i izazovi po organizaciju. Naime u
uslovima savremenog poslovanja, menaderi se esto sreu sa situacijama koje
zahtevaju donoenje brzih i pravovremenih odluka pri emu, suoeni sa kratkim
rokovima za donoenje odluke, nemaju dovoljno vremena za preiroku komunikaciju sa
zaposlenim i inkorporiranje zaposlenih u upravljake procese.
Slika 4
Organizacija sa niskom hijerarhijskom distancom
Menader
Menader
Menader
Menader
Nasuprot organizacijama sa niskom hijerarhijskom distancom nalaze se organizacije sa

67
Ibid
Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 103.-123.
68
- 24 -
visokom hijerarhijskom distancom,69 koje karakteriu strogo definisani hijerarhijski

odnosi, jasno razgraniena i distancirana funkcija upravljanja od izvrilakih funkcija,
centralizacija, prihvatanje velikih razlika u zaradama... Ovakve oraganizacije
karakterie autokratski stil rukovoenja pri emu lider sam odreuje politiku grupe i
prihvata punu odgovornost za ponaanje, rezultate i realizaciju ciljeva organizacije
kojom rukovodi. Od saradnika se zahteva da potuju uputstva i da realizuju odluke
menadera, dok se komunikacija odvija ustaljenim kanalima i jasnim procedurama.
Ovakav stil upravljanja je lako primenljiv pri poslovima koje treba brzo reiti. Najee
ga moemo sresti na samom poetku razvoja u ivotnom veku organizacije kada se
ona jo uvek nalazi na svojim organizacionim poetcima, kada ovakav stil rukovoenja
daje najbolje rezultate.
Najvea mana ovakvog stila upravljanja ogleda se u injenici da postoji objektivna
opasnost da upravo ovaj stil ukoliko se nekritiki primenjuje na dui rok postaje jedan
od organiavajuih faktora razvoja organizacija.
Organizacija sa visokom hijerarhijskom distancom prikaza je na slici:
Slika 5
Organizacija sa visokom hijerarhijskom distancom
Rukovodilac
Izvrioci
Saradnici
Saradnici
Izvrioci
Izvrioci
Izvrioci
Ukoliko posmatramo rezultate Hofstedovog istraivanja indeks raspona moi, prema

geografskoj disperziji moemo uoiti da su veoma visok i visok indeks raspona moi
karakteristini za zemlje Azije.
69
ibid
- 25 -
Slika 6
MAPA SVETA PREMA INDEXU RASPONA MOI
Izvor : https://www.youtube.com/watch?v=U-XdlbgFxZo
Tako je Malezija, sa indeksom od 104 zauzela prvo mesto u svetu, Filipini se nalaze na
etvrtom mestu sa indeksom 94, a meu prvih deset zemalja na listi nalaze se jo i Kina
(7), Egipat (8), Irak (9) i Kuivajt (10). Uoljivo je takoe da je meu prvih dvadeset
zemalja ak polovina iz Azije. 70
Rezultati iskazanog indeksa moi koje je Hofsted dobio mogu se iskazati o kao u tabeli :
Na osnovu prikazane tabele i karte sveta (slika 6) prema iskazanom indeksu distance
prema moi moe se zakljuiti da je najvei iskazani indeks distance prema moi
izmeren u zemljama centralne Amerike, Bliskog istoka, Istone Azije i Okeanije.
Nasuprot ovim kulturama nalaze se zemlje Evrope, severnoamerikog kontinenta i
Australija.
7.2 INDIVIDUALIZAM NASPUPROT KOLEKTIVIZMA
Drugu dimenziju nacionalne kulture ini odnos pripadnika grupe prema
individualizmu.71 Ova dimenzija se odnosi na preferencije ljudi da u okviru grupe rade
kao individue ili pak kao lanovi timova. Prema Hofstedu individualizam se iskazuje na
etiri naina :
1. Pojedinci slede line procene i ne obaziru se mnogo na miljenje okoline
2. Pojedinac se rukovodi zadovoljenjem svojih potreba
3. Pojedinac poseduje odreenu dozu samopotovanja
4. U odreenim situacijama pojedinac se moe osetiti izadnim i prevarenim
Prema Hofstedovom istraivanju u zemlje izrazito izraenog individualizma (iznad 66
indeksnih bodova) spadaju : Sjedinjene amerike drave (zemlja sa najveim nivoom
individualizma u svetu) a zatim slede Australija (sa veoma visokim indeksom 90) i
Velika Britanija (indeks 89), Holandija (indeks 89), Novi Zeland (indeks 79), Italija
(76), Belgija 875), Danska(74), Francuska vedska (indeks 71)...
Nasuprot kultura sa izraenim stepenom individualizma spadaju kulture sa izraenom
dozom KOLEKTIVIZMA.
70
71
IZVOR : http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/
Ibid
- 26 -
Kolektivizam se iskazuje kao preferenciranje mi u odnosu na ja, to sa sobom nosi :

1. Prijateljstvo meu zaposlenima i kolegijalne odnose
2. Interesi grupe su iznad interesa pojedinaca
3. Oseanje obaveze prema kolektivu i gubitak istog obraza u sluaju
drugaijeg ponaanja
Prema Hofstedovom istraivanju u zemlje sa najmanjim nivoom individualizma (manje
od 33 indeksna boda), spadaju preteno zemlje Centralne i June Amerike istone Azije
: Ekvador , Gvatemala, Venecuela, Kolumbija, Peru, Pakistan, Indija, Tajvan, Hong
kong ...
Prema Hofstedeu, u dominantno kolektivistikim kulturama 72 pojedinci su od svog
roenja okrenuti proirenim porodicama, koje predstavljalju vrste kohezivne grupe u
okviru kojih je pojedinac zatien, a za uzvrat, pojedinac im je odan celog ivota.
Identitet pojedinca je utemeljen u kolektivu kome pojedinac pripada (klan, porodica,
organizacija ) a naglasak je na pripadnosti organizaciji i idealu lanstva. U okviru
organizacije vlada harmonija, mogunost konflikta je minimizirana, a sistem
nagraivanja se odnosi na celu ogranizaciju. Pojedinci koji odstupaju od normi koje su
svojstvene i opteprihvaene od strane grupe, smatraju se nepoeljnim. Proces
donoenja odluka zasniva se na grupnom koncenzusu, odnosno verovanju u grupno
odluivanje i zajedniko reavanje zadataka. U ovim kulturama ak je i privatni ivot
podreen grupi, prijateljstva su unapred odreena stabilnim drutvenim vezama i
srodstvom. Kolektivistike kulture u kojima su radnici apsolutno odani radnom
kolektivu tokom cele svoje karijere, karakterie slaba mobilnost radne snage.
Nasuprot kolektivistikim kulturama, individualistike kulture73 karakterie
dominantno ja u odnosu na mi. U ovim kulturama veze meu pripadnicima grupe
su znatno slabije. Primarna vrednost pojedinca je zadovoljenje svojih potreba i
ostvarenje svojih ciljeva (potreba i ciljeva njegove porodice koju ini ua porodica tj.
suprunici i deca). U pogledu radnih vrednosti moemo uoiti da je u individualistikim
kulturama naglasak na linim karakteristikama : inicijativa, preduzetnitvo, inovativnost
Ukljuenost pojedinca u organizaciju je kalkulativna i on joj pristupa iskljuivo iz linih

pobuda i radi zadovoljenja svojih ciljeva i interesa. Radni odnosi se reguliu ugovorima,
radni zadaci su iznad veza i srodstva a odluke o zapoljavanju se baziraju na znanju,
vetinama i pravilima.
Kao individualistike sposobnosti istiu se : samostalan rad, inicijativa, afirmacija,
odlunost, upornost i kritiko razmiljanje, a kao individualistike radne vrednosti:
samostalnost radnog mesta, mogunost da se slijede line ideje, izazovni radni zadaci,
dovoljno slobodnog vremena za bavljenje slobodnim aktivnostima i mogunost da se
dobro usklade poslovne i porodine obaveze.
U individualistikoj organizaciji, fokus nije na harmoniji ve na kritikom razmiljanju
i iskazivanju linog stava. Stil upravljanja je individualistiki a proces donoenja
odluka je individualan, dok je sistem nagraivanja okrenut pojedincu koji je zasluan za
uspeh a za razliku od kolektivistikih kultura mobilnost radne snage je velika.
Ukoliko posmatramo zemlje sveta prema karakteristikama individualizma i
kolektivizma moemo uoiti da se meu prvih dvadeset zemalja ne nalazi ni jedna
zemlja koja ne pripada takozvanim razvijenim zemljama.
Sjedinjene Amerike Drave zauzele su prvo mesto sa 91 indeksnim poenom, slede
Australija (90), Velika Britanija (89), Holandija (80), Novi Zeland (79), Italija (76),
Belgija (75), Danska (74) Takoe je uoljivo i da se u svetskom vrhu prema indeksu
72
73
Ibid
Ibid
- 27 -
izraenog individualizma nalaze gotovo sve evropske zemlje kao i da se meu prvih
petnaest zemalja nalazi ak est koje pripadaju Anglosaksonskom govornom podruju.
Slika 7
Mapa sveta prema Hofstedu indeks individualizma
Izvor http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/individualism/
Kritiki osvrt na Hofstedeove dimenzijae individualizma i kolektivizma to jest na
njihovo definisanje kao dva suprotna pola jedne celine, dali su japanski naunici Takana
i Osaka, koji su 1999. godine sproveli petnaest empirijskih studija sa ciljem
komparacije kultura Japana i sjedinjenih Amerikih Drava u pogledu kolektivizma i
individualizma kao primarnih karakteristika ovih drutava.
Rezultati istraivanja su u velikoj meri opovrgli Hofstedove stavove. Naime od petnaest
istraivanja samo je jedno pokazalo da je Japan kolektivistikije drutvo od Sjedinjenih
Amerikih Drava dok od preostalih etrnaest, devet nije pronalo jasne razlike izmeu
Japana I Sjedinjenih Amerikih Drava, a pet studija je pokazalo sasvim suprotne
rezultate od Hofstedovih tj. dolo se do rezultata da je Japan individualistikiji od
Sjedinjenih Amerikih Drava. (Takano i Osaka, 1999:316).
Rezultati do kojih su doli Takano i Osaka, pokazali su da se kolektivizam i
individualizam ne bi trebali tretirati kao dva pola jedne celine ve da individualizam i
kolektivizam ne iskljuuju jedan drugog, ve da su manje ili vise naglaeni u odreenoj
kulturi i da u vlikoj meri zavise od spoljnih uticaja i okolnosti u kojima se reaguje. 74
Tabelarno prikazani podaci iskazanog individualizma i kolektivizma prikazani su u
tabeli 2.
7.3 MUKE NASUPROT ENSKIM VREDNOSTIMA
Treu dimenziju kulturnog obrasca ine muke nasuprot enskih vrednosti,75
odnosno podela uloga meu polovima. U enskim kulturama 76, prema Hofstedovom
istraivanju ispitanici su pokazali da vie cene slobodno vreme od zarada i bonusa,
preferira se rad u manim kolektivima naspram velikih korporacija, meuljudski odnosi
74
Jekni, R.: Individualistike i kolektivistike kulture;Revija za sociologiju, Vol XXXVII. (2006), strana
211
75
Mr. sc. Ranka Jekni: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea - Zbornik radova
Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 103.-123
76
.Ibid
- 28 -
meu zaposlenima su topliji i humaniji. U ovim kulturama, izraenija je polna

ravnopravnost kako pri izboru profesionalnog opredeljenja tako i prilikom konkurisanja
na upravljaka radna mesta. Konflikti unutar organizacije reavaju se pregovaranjem.
Za razliku od enskih kultura, u mukim kulturama preferencija je na zaradi, koja je
presudna prilikom odabira profesionalne orijentacije a poslovne karijere su obaveza
mukarca, dok su za ene stvar izbora.
Dominantno muke kulture karakteriu vrednosti suprotstavljene enskim. Autori ih
najee definiu kao kvantitet nasuprot kvalitetu ivota. U kulture sa preovlaujuim
mukim vrednostima dominiraju potrebe za postignuima, uspehom i sticanjem
materijalnih dobara, to su i osnovni kriterijumi za procenu neije sposobnosti i
vrednosti.
U upravljakim strukturama znatno je manji udeo ena, menaderi esto ispoljavalju
agresivnost i odlunost u upravljanju.
Indeks iskazanih mukih i enskih vrednosti na karti sveta moe se prikazati kao na slici
8.
Slika8
Izvor : http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/masculinity/
Tabelarno prikazan indeks mukih naspurot enskim vrednostima moe se prikazati kao
u tabeli 3:
7.4 IZBEGAVANJE RIZIKA I NEIZVESNOSTI
etvrta dimenzija, Hofstedovog istraivanja, odnosi se na odnos prema izbegavanju
rizika i nesigurnosti.77 U kulturama u kojima postoji izraena indiferentnost prema
nesigurnosti, tj. u kulturama u kojima postoji nizak nivo straha od nesigurnosti rad na
krai vremenski period je prihvatljiviji, ea je fluktuacija radnika a konflikti i
nadmetanja izmeu pripadnika grupe se tretiraju kao poeljni i konstruktivni i ne retko
se podstiu od strane menadera. U ovim kulturama vrednost tekog, samopregalnikog
rada se ne ceni preterano, ve pravu vrednost predstavlja rad koji se obavlja lagano ibez
pritisaka. Stroga pravila se postavljalju i potuju samo u meri koliko je to neophodno i
na njih se gleda kao na ograniavajue okvire koji esto sputavaju pripadnike grupe u
77
Ibid
- 29 -
realizaciji ciljeva.
Nasuprot kulturama u kojima postoji visok nivo indiferentnosti prema neizvesnosti u
kulturama sa izraenim nivoom anksioznosti, preferencije ispitanika, prema Hofstedu su
rad na dui vremenski period (ne retko zaposleni provode itav radnio vek u istom
kolektivu), znatno je manja je fluktuacija radne snage izmeu organizacija a
mukotrpan rad predstavlja visoko izraenu vrednost u drutvu. Ispitanici u kulturama
sa visokim novoom anksioznosti pokazali su da visoko cene postavljena pravila koja se
potuju a pokazali su i znaajan nivo odbojnosti prema konfliktima i nadmetanjima
meu lanovima grupe.
Drave sveta prema indeksu izbegavanja rizika i nesigurnosti prikazane su na slici :
Slika 9
Mapa sveta prema Hofstedu indeks izbegavanja rizika
Izvor: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/uncertaintyavoidance-index/
7.5 KRATKORONA I DUGOROA ORJENATACIJI U VREMENU
Petu dimenziju Hofstedovog istraivanja ine kratkorona nasuprot dugoronoj
orijentaciji u vremenu.78
U kulturama kratkorone orijentacije u vremenu naglasak je na vrednostima kao to su :
slobode, prava, samostalnost U ovim kulturama vema visoko vrednovanu vrednost
predstavlja i samostalno raspolaganje slobodnim vremenom. Lina privrenost
organizaciji zavisi od potreba pojedinca, a na drutvene i ekonomske nejednakosti u
drutvu se gleda kao na prirodno stanje stvari. Kada govorimo o upravljakoj dimenziji
u kratkorono orijentisanim kulturama, menaderi i zaposleni su podeljeni u dva
suprotstavljena tabora i imaju svoje diferencirane ciljeve.
78
Ibid
- 30 -
U kulturama dugorone orijentacije u vremenu, drutvene i ekonomske nejednakosti

nisu poeljne, drutvena raslojenost na klase je znaajno manja a izvrioci i pripadnici
upravljakog sloja dele sline ili priblino iste ciljeve. Naglasak je na vrednostima
uenja, potenja, prilagoavanja, odgovornosti i samodiscipline. Lojalnost organizaciji
u kulturama dugorone orjentacije je posebna vrednost to se odrava i na vea ulaganja
u ljudske resurse, to predstavlja bitnu karakteristiku ovih kultura.
Karta drava prema indeksu dugorone orjentisanosti u vremenu prikazana je na slici :
Slika 10
Mapa sveta prema Hofstedu indeks dugorone orjentisanosti
Izvor : http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/long-termorientation/
Analizirajui podatke do kojih je George Hofsted doao, moemo uoiti da je meu
prvih deset drava prema iskazanom indeksu dugorone orijentacije u vremenu, ak
sedam drava dalekog Istoka meu kojima su tri koje spadaju u grupu Azijskoh
tigrova (Hong Kong drugo mesto, Juna koreja peto mesto i Singapur deveto
mesto ).
Prema Hofstedeu, dve najdominantnije dimenzije kulture koje imaju odreujui uticaj
na definisanje same organizacije su hijerarhijska distanca i izbegavanje nesigurnosti.
Naime, u svakoj organizaciji dva najbitnija pitanja koja se nameu su :
1) Ko je osoba koja poseduje realnu mo pri donoenju odluka ?
2) Koja postavljena pravila se moraju potovati da bi eljeni ciljevi bili ostavreni u
to veoj meri I na vreme?
Prema Hofstedu odgovor na prvo pitanje nam daje analiza hijerarhijske distance, a na
drugo odnos prema nesigurnosti.
Preostale dimenzije kultura (individualizam naspram kolektivizam i muevnost naspram
enstvenosti), vise utiu na nae miljenje o pripadnicima organizacije nego na
- 31 -
miljenje o organizaciji kao takvoj.79

S apekta menadmenta kao upravljakog procesa, koji ine etiri osnovne funkcije
(planiranje, organizovanje, voenje i kontrola) prema Hofstedu, svakoj od navedenih
funkcija moemo dodeliti neku od dimenzija kulture koja ima odreujui uticaj na njih.
Planiranje, kao jedna od etiri osnovne funkcije menadmenta u tesnoj je vezi sa
smanjivanjem neizvesnosti i distancom moi. U vezi sa ovim moemo razlikovati pet
modela organizacionih struktura:
Slika 11
Visoko izraen raspon moi, a nizak nivo izbegavanja rizika i nesigurnosti svojstveni su
kulturama kao to je kineska, ije organizacije karakteriu jednostavna struktura,
nadgledanje procesa i diferenciran upravljaki vrh. Visok nivo raspona moi ali i visok
nivo aksioznosti (izbegavanja rizika i nesigurnosti) karakteristika su francuskih
organizacija u kojima je izraena birokratija, standardizacija radnog procesa,
tehnostruktura
Nizak nivo raspona moi, a visoka nivo izbjegavanja rizika i neizvesnosti svojstven je
nemakim organizacijama koje karakterie profesionalan upravljaki kadar,
standardizacija vetina, operativna jezgra, dok je nizak nivo raspona moi i nizak nivo
izbjegavanja rizika I nesigurnosti odlika Velike Britanije. U samoj sredini nalazi se peti
model ije su odlike divizionalna struktura, standardizacija rezultata, srednji nivo (
Sjedinjenje Amerike Drave).
Pored ovog uticaja raspona moi i odnosa prema prihvatanju rizika i neizvesnosti,
Hofstede se bavi i odnosom izmeu teorija iz podruja manadementa, i kulture,
odnosno meukulturalnim menadmentom.
Naime prema Nensi Adler,80 jednoj od vodeih autora u oblasti organizacionog
ponaanja: Kros-kulturni menadment je studija ponaanja ljudi u organizacijama u
79
Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind. 2nd Edition,
McGraw-Hill USA, 2005; str 242.
80
Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 103.-123
- 32 -
razliitim kulturama i nacijama sveta.81 Ova disciplina je usmerena na deskripciju

ponaanja pojedinaca u okviru odreene organizacije u pojedinim zemaljama ili
kulturama, na meusobno poreenje ponaanja u okviru organizacije izmeu pojedinih
zemalja, i, na meusobni uticaj pripadnika grupe koji pripadaju razliitim kulturama a
koji rade u okviru istog tima ili organizacije.82
Prema ovoj autorki , prilikom izuavanja meukulturalnog menadementa moramo dati
odgovor na sledee pitanja83
1. Da li organizaciono ponaanje zavisi od kulture i da li se razlikuje meu
kulturama?
2. U kojoj meri se uoene razlike mogu pripisati kulturolokim odrednicama?
3. Da li razlike koje postoje u ponaanju pojedinca u organizaciji, u razliitim
zemljama sveta raszu, da li opadaju ili sun a istom nivou?
4. Koji je najbolji nain da se upravlja kulturom organizacije koje su drugaije od
kulture kojoj pripada onaj ko upravlja?
5. Kako organizacije mogu koristiti kulturnu raznolikost kao interni resurs
organizacije ?
Odgovore na prvo pitanje moemo pronai u injenici da su i zaposleni u
organizacijama, i manaderi koji rukovode i upravljaju pripadnici svojih nacionalnih
kultura u kojima su se formirali i utoliko su njihove ideje i stavovi izraz nacionalne
kulture, kojoj pripadaju kao i u injenici da su i teoretiari iz podruja upravljanja, isto
tako, kao i zaposleni i manaderi pripadnici svojih nacionalnih kultura, pa su i njihove
ideje odraz ogranienja njihovog kulturnog okruenja.
Iz svega navedenog moe se moe zakljuiti da su i teorije iz oblasti upravljanja pod
znaajnim uticajem kultura kojima pripadaju njihovi autori, odnosno imaju ogranienu
vrednost na polju primene.
Osim nevedenih ogranienja navedenih teorija o upravljanju, u kontekstu upravljanja
moemo izdvojiti i sledee Hofstedeove zakljuke :
- kultura je prema Hofstedeu, determiniua i meusobno deferecirajua
karakteristika kako organizacija tako i pristupima upravljanju, poslovanju i
ekonomskom razvoju;
- ne postoji univerzalna teorija upravljanja, ni univerzalno primjenjivi principi
upravljanja, pa su pored praktine primene potrebni i nauni principi i teorije koje
e uvaavati kulturne razlike i kulturna ogranienja
- ako se prihvati ideja da kulturne vrednosti imaju kljuna ulogu u definisanju
organizacije iji su osnovni zadaci poveanje efikasnosti i maksimalizacije profita,
neophodno je izvriti prilagoavanje praktinih reenja i stilova upravljanja
kulturnim vrednostima kako bi se ciljevi organizacije ostvarili.
- usklaivanje izmeu procesa upravljanja sa vrednostima odreenih nacionalnih
kultura mogue je prema Hofstedeovom modelu, uprkos tome to u svakoj zemlji
ili odreenom podruju vie zemalja postoje univerzalne odlike koje nije mogue
obuhvatiti nijednim modelom
- dimenzije kulture kojima se prema Hofstedeu pripisuje najvanija uloga u
kontekstu ekonomskog razvoja su individualizam i kolektivizam i dugorona i
kratkorona orijentacija u vremenu84
81
Moji D. (2007). Organizacije i nacionalna kultura, Soci ologija, Vol. XLIX, N4, str.347-368
Ibid
83
Ibid
82
84
Mr. sc. Ranka Jekni: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea Zbornik radova Pravnog fakulteta
u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 113.
- 33 -
8. REZULTATI HOFSTEDOVOG ISTRAIVANJA U SRBIJI

Prema podacima do kojih se moe doi sa internet sajta http://geert-hofstede.com
organizacije u srpskom drutvu karaketrie sledee :
1. Indeks moi
Prema Hofstedovom istraivanju i raspoloivim podacima, Srbija je zauzela visoko
mesto u svetskim okvirima sa iskazanim ideksom 86, to je svrstava iza Malezija,
Gvatemale, Paname, Filipina i Meksika. Zaposleni u Srbiji prihvataju gotovo
bespogovorno svoje mesto u hijerarhijskom poredku. Hijerarhija se u organizaciji vidi
kao odraz odreenih, apriori postavljenih nejednakosti, centralizacija upravljakog
procesa je veoma popularna a zaposleni rukovodioca doivaljavaju kao autokratu koji ih
treba usmeriti na radne zadatke koje u znaajnoj meri, bespogovorno izvravaju.
2. Individualizam
Ukoliko posmatramo indeks iskazanog individualizam razultati Hofstedovog
istraivanja pokazala su da je u Srbiji nizak nivo indeksa iskazanog individulazma (25
indeksnih poena), te se Srbija kao takva moe svrstati u grupu kolektivistikih kultura.
Kolektivizam srpskog drutva ogleda se u viskokom nivou lojalnosti grupi i prihvatanja
kolektivnog duhato su veoma visoko cenjene vrednosti srpskog drutva.
3. ensko drutvo
Sa iskazanim indeksom od 43 indeksna poena Srbija se prema Hofstedu svrstava u
relativno enska drutva. ivotna filozofija ispitanika, moe se definisati kao floskula radi da bi iveo, preovlaujue vrednosti su kvalitet slobodnog vremena, jednakost i
solidarnost a menaderi organizacijama upravljaju kompromisima i pregovaranjem.
4. Izbegavanje rizika i neizvesnosti
U merenju dimenzije odnosa prema riziku i neizvesnosti Srbija je postigla 92 indeksna
poena. Ispitanici su iskazali veoma visoke preferencije ka sigurnosti tj. izbegavanju
rizika i neizvesnoti.
5. Dugorona orijentacija u vremenu
Sa iskazanim indeksom od 52indeksna poena , ne postoji jasna orjentacija srpskog
drutva u merenju ove dimenzije.
Slika 12
Rezultati Hofstedovog istraivanja u Srbiji
100
80
60
40
20
0
92
86
43
25
Izvor http://geert-hofstede.com/serbia.html
- 34 -
52
9. ISTRAIVANJE DIMENZIJA KULTURE U SRBIJI

Istraivanje koje je sprovedeno sa ciljem identifikacije dominanantnih dimenzija kulture
u Srbiji sprovedeno je kao sastavni deo diplomskog rada.
Istraivanje je sprovedeno na uzorku od 50 ispitanika putem upitnika koji se sastojao od
po pet pitanja o etiri kulturne dimenzije po uzoru na model Gerta Hofsteda, u
istraivanju koje je sprovedeno u periodu 1967 1973.85 U vreme kada je istraivanje
raeno Srbija je bila deo SFRJ, a rezultati koje je Hofsted dobio ukazuju na sledee
odlike srpske kulture : izrazito veliku distancu moi, visoko izbegavanje neizvesnosti,
visok stepen kolektivizma i dominantne enske vrednosti.
Cilj istraivanja je identifikacija dominantnih dimenzija srpske kulture i to :
1. Odnosa prema dimenziji raspona moi
2. Odnosa prema individualizmu i kolektivizmu
3. Odnosa prema dugoronoj i kratkoronoj orjentaciji u vremenu
4. Dominantno mukih i enskih osobina kulture
U istraivanju je uestvovalo 50 ispitanika i to 27 osoba enskog pola i 23 osobe
mukog pola.
Ispitanici su svrstani u grupe prema uzrastu u pet starosnih grupa (od 20-29 godina , od
30-39godina , od 40-49 godina, od 50-59 godina i 60 i vie godina ) i prama stepenu
obrazovanja u tri obrazovne grupe ( zavreno srednje obrazovanja, zavrena via kola i
fakultetsko obrazovanje )
Ispitanici su u anketi koja je sprovedena, odgovarali na dvadeset pitanja ( po pet pitanja
su se odnosila na svaku od kulturnih dimenzija ), tako to su zaokruivali ponuene
odgovore na skali od jedan do deset u zavisnosti od stepena slaganja ispitanika sa
ponuenom tvrdnjom.
9.1. INDEKS RASPONA MOI
Analizirajui odgovore koji su dobijeni, izmereni indeks raspona moi je 72, naspram
indeksa moi koji je dobio Gert Hofsted (86), moemo konstatovatie da je indeks
raspona moi neto nii ( 72 indeksna poena ) u sprovedenom istraivanju u odnosu na
istraivanje Gerta Hofsteda ( 86 indeksnih poena ) , to predstavlja odreeni pad
ukoliko se u obzir uzme injenica da su rezultati istraivanja koje je Hofsted sproveo u
Srbiji stari trideset godina (slika 13).
U digresiju da je sprovedeno istarivanje obavljeno na relativno malom uzorku, i da je
istraivanje vrena na ispitanicima koji ive u urbanoj, gradskoj sredini, moemo
konstatovati da pad od 14 indeksnih poena moe ukazivati na to da je srpska kultura u
odreenoj meri doivela izvesne promene u odnosu na period istraivanja Gerta
Hofsteda.
Razloge ovakvog trenda moemo pronai u inujenici da biva SFRJ, sa socijalistikim
drutvenim ureenjem i centralistikom privredom, vie ne postoji, da je Srbija u
poslednjih trideset godina prola kroz veoma turbulentan politiko-ekonomski period
(prelazak na trini sistem privreivanja, tranzicija, privatizacija, meunarodna
izolacija, ekonomska kriza ) to je najverovatnije u odreenoj meri uticalo i na
promenu svesti ispitanika u odnosu na shvatanje i prihvatanje autoriteta.
85
Lepa Babi, Boris Kordi : Nacionalna kultura i karijerni razvoj, Nauni skup sa meunarodnim
ueem Sinergija, ISBN: 978-99955-26-21-4, 2011. Godina, str 252
- 35 -
Uprkos tome srpsku kulturu i dalje karakterie visoko prisustvo svesti o prihvataju i
oekivanju da je mo u drutvu neravnomerno raspodeljena, za ta uzroke moemo
potraiti u srpskom kulturno-istorijskom nasleu, tradicionalnom vaspitanju i
obrazovanju.
Slika 13
Indeks RASPONA MOI

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
86
72
UKUPNO
HOFSTEDOVO ISTRAIVANJE
9.2. INDEKS DUGORONE ORJENTACIJE U VREMENU

Indeks dugorone orjentisanosti u vremenu pokazuje neto viu vrednost (57) u odnosu
na indeks koji je dobijen istraivanjem Gerta Hofsteda (slika 15).
Indeks dugorone orjentisanosti u vremenu pokazuje da se u Srbiji, u odnosu na
istraivanje Gerta Hofsteda, nisu dogodila bitnija odstupanja u ovoj kulturnoj dimenziji.
Na osnovu izmerenog indeksa moemo konstatovati da srpsko drutvo nije jasno
definisano u stavu prema dugorone orjentisanosti u vremenu.
Slika 14
57
Indeks DUGORONE ORIJENTISANOSTI U

57
VREMENU
56
55
54
53
52
52
51
50
49
UKUPNO
- 36 -
9.3. INDEKS INDIVIDUALIZMA I KOLEKTIVIZMA

Indeks izmerenog odnosa prema kolektivizmu i individualizmu pokazuje znaajna
odstupanja u odnosu na Hofstedova istraivanja, sedamdesetih godina prolog veka (
slika 14 ). 24% ispitanika je za pitanje - Smatram da zasluge za dobro obavljeni posao
treba da pripadnu pojedincima ije je zalaganje doprinelo rezultatima tima, dalo ocenu 7
i vie dok je 18% ispitanika ocenu 7 i vie dalo na tvrdnju - Bolje rezultate pokazujem u
obavljanju individualnih operacija nego pri timskom radu.
Nasuprot ovim ocenama koje ukazuju na znaajno prisustvo individualizma kod
ispitanika, samo 6% ispitanika je iskazalo stav (preko 70 indeksnih poena), da rezultati
grupe zavise od pojedinaca u veoj meri nego od sinergije grupe.
Ovakvi rezultati mogu ukazivati na to da se u Srbiji pored jo uvek prisutnog
kolektivistikog duha, fomira i svest o znaaju individualnog nasuprot kolektivnom, to
nas u znaajnoj meri pribliava vrednostima zapadoevropskih kultura to je sveprisutan
trend srpskog drutva u poslednjih tridesetak godina.
Slika 15
Indeks INDIVUDUALIZMA I KOLEKTIVIZMA

50
46
45
40
35
30
25
25
20
15
10
5
0
UKUPNO
9.4. DOMINANTNO MUKE I ENSKE VREDNOSTI

Prema izmerenom indeksu (43) mukih i enskih vrednosti srpska kultura se svrstava u
red enskih kultura, to je u skladu sa istraivanjem Gerta Hofsteda. (slika 17)
Opteprihvaene i sveprisutne vrednosti srpskog drutva mogu se definisati kao:
preferiranje kraeg radnog vremena, vea briga za lanove drutva i empatija ,
posveenost pripadnosti grupi
- 37 -
Slika 16
Indeks MUKIH I ENSKIH OSOBINA

50
45
43
43
UKUPNO
40
35
30
25
20
15
10
5
0
9.5. REZIME ISTRAIVANJA

Na osnovu podataka koji su dobijeni istraivanjem stavova o kulturnim dimenzijama
moglo bi se zakljuiti da je srpsko drutvo u poslednjih trideset godina doivelo izvesne
kulturne promene, prvenstveno na polju odnosa prema individualizmu i kolektivizmu
kao vrednostima.
Ova promena mogla bi se objasniti velikim uticajem koji je zapadnoevropska
civilizacija imala na ovim prostorima od poetka procesa tranzicije u Srbiji (devedesete
godine 20. veka), i sve veim nastojanjima srpskog drutva da uhvati korak sa
razvijenim zemljama sveta.
to se tie ostalih dimenzija, moe se kostatovati da se izmerene vrednosti kreu u
okviru oekivanih vrednosti (za oekivane vrednosti su izeti podaci iz istraivanja Gerta
Hofsteda), prema kojima je Srbija drutvo u kome postoji svest i prihvatanje injenice
da su mo i autoritet u drutvu nejednako raspodeljeni i da se autoriteti prihvataju kao
takvi.
Uoljivo je i da srpska kultura pripada kulturama koje dominantno vrednuju vrednosti
enskih kultura, kao to su briga o deci i porodici nasuprot vrednostima mukih
kulturakao to su drutveno priznati uspeh, poloaj, mo
to se tie dugorone orjentacije u vremenu Srbija je negde na sredini skale sa nejasno
definisanim odnosom preferencija.
Prilikom iznoenja ovakvih konstatacija, mora se napomenuti da je sprovedeno
istraivanje raeno na relativno malom uzorku sa relativno malim setom pitanja na koje
su ispitanici davali odgovore i da je u istraivanju uestvovala samo urabana, gradska
populacija.
Prilikom istraivanja nisu u obzir uzete demografske karakteristike stanovnitva Srbije,
te stoga odreena odstupanja mogu biti posledica nereprezentativnosti uzorka i
statistikih greaka.
- 38 -
10. NOVI PRISTUPI

Moderni uslovi poslovanja, sve vie rastua dinaminost i nepredvidivost okruenja sa
kojim se privredni subjekti svakodnevno susreu, otra konkurencija, globaliozacija
trita inputa i autputa dovela je i do daljeg razvoja menadmenta kako u praktinom
tako i u naunom smislu.
10. 1. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO
Jedan od prvih autora u oblasti transformacionog liderstva je on Mekgregor Berns
koji je iveo od 1918. godine do 2014. godine u amerikoj dravi Masausets. Pored
mnogobrojnih dela koje je objavio iz oblasti psihologije i politike koju je u svim svojim
objavljenim delima, posmatrao kroz prizmu politikog liderstva, kao jedno od njegovih
najznaajnijih dela moemo izdvojiti njegovo delo Liderstvo (Leadership) objavljeno
1978. godine. U ovom delu Don Mekgregor Berns prvi put u literaturi, uvodi pojmove
transfomacionog i transakcionog liderstva. Za razliku od tradicionalnih, klasinih
shvatanja u kojima se liderstvo posmatra kao tendencija lidera da sa visine upravlja
svojim sledbenicima, u ovom delu naglasak je na procesu meuinterakcije izmedju
nadredjenih i podredjenih. Kako istie autor 86 esencijalni zadatak lidera je podsticanje
i podizanje svesti sledbenika na irokom planu. Osnovna uloga lidera odnosno voe
odreene grupe je da podstakne svesnost sledbenika o njihovim ciljevima, eljama i
potrebama, dovoljno snano da smisleno definiu svoje vrednosti koje daljim
delovanjem lideramogu biti prevedene u svrsishodne akcije ija realizacija vodi
ispunjenju ciljeva grupe kao celine. Transformacioni lideri, prema Bernsu, podiu
letvicu vrednosti pozivajui se na vie ideale sledbenika koje privlae koristei svoju
harizmu i liderske sposobnosti. 87
U Bernsovim delima primetan je veoma veliki uticaj teorije hijerarhije potreba
amerikog naunika i psihologa Abrahama Maslovljeva, prema kojoj e zaposleni
obavljati radne zadatke efikasnije ukoliko je stepen zadovoljenja njihovih potreba vei,
a koja je prvi put objavljena 1943. godine u delu Teorija ljudske motivacije (A Theory
of Human motivation) 88 Prema ovoj teoriji sve ljudske potrebe mogu se podeliti u pet
osnovnih grupa, izmeu kojih postoji jasna i precizna hijerarhija struktura. U prvu
grupu potreba Maslovljev ubraja osnovne egzistencijalne potrebe oveka kao ivog bia
(potreba za hranom, vodiom, vazduhom i stanovanje). Drugi hijerarhijski nivo ine
potrebe za bezbednou i sigurnou u koje spadaju potrebe za stabilnou i sigurnou.
Treu grupu potreba ine drutvene potrebe kao to su potreba za ljubavlju,
prijateljstvom i pripadnou. U etvrtu hijerarhijsku grupu potreba Maslovljev ubraja
potrebe za ugledom, statusom, potovanjem a u petu najviu hijerarhijsku grupu potrebe
za samopotovanjem i samopotvrivanjem. Sutina Maslovljeve teorije hijerarhije
potreba sadri se u tome da nii nivoi potreba moraju biti u potpunosti zadovoljeni pre
nego to se kod pojedinca aktiviraju potrebe viih nivoa.
86
Burns J. M.: Leadership, New York: Harper & Row, 1978 godina, str 43-44
Ibid
88
Psychological Review, 50, 1943. godina, str 370-396
87
- 39 -
Slika 17
Maslovljeva piramida hijerarhije potreba
Izvor www.link-university.com
Razliita menadment uenja izdvajaju razliite vrste liderstva i to: transakcioni,
transformacioni, harizmatski, vizionarski, virtuelni itd.
Sutina Transakcionog liderstva se zasniva na motivisanju zaposlenih stimuliui na
razliitenaine njihove sopstvene interese. Svaki lider transakcionog stila pokuava da
kroz isticanje sopstvenih interesa zaposlenih dodje do to boljih rezultata rada. Ono to
potencira transakciono liderstvo jesu vrednosti, ali one koje su znaajne za proces
razmene, kao na primer potenje, odgovornost i uzajamnost. 89
Bas (Bass)90 definie osnovne karakteristike transakcionog liderstva:
- Kontigentno nagradjivanje (nagradjivanje za uloeni napor, nagrade za dobar
uinak,priznavanje dostignua).
- Aktivno upravljanje izuzecima (registruju se odstupanja od pravila i standarda i u
skladu sa tim preuzima se korektivna akcija).
- Pasivno upravljanje izuzecima (u sluaju neispunjenja standarda momentalno se
reaguje).
- Izbegavanje odgovornosti i donoenja odluka.
Transformaciono liderstvo
Ukoliko ovaj tip liderstva posmatramo kroz prizmu Hofstedovih dimenzija kulture
moemo konstatovati da je veoma primenjiv u kulturi koju karakterie visok nivo
indivudualizma. Aktivno i pasivno upravljanje izuzecima moe predstavljati
oteavajuu okolnost u kulturama u kojima je dominantna vrednost dugorona
orjentacija u vremenu iz razloga, U kojoj meri e uticati na ponaanje pripadnika kulture
dugogone orjentacije ( i izbegavanja rizika), direktno zavisi od vremenske uestalosti.
Ukoliko su izuzeci esti postoji vei rizik od negativnog ispoljavanja na ponaanje tima
koji pripada kulturi dugorone orjentacije. Sa aspekta distance moi moemo rei da
transfomaciono liderstvo karakterie harizmatsko ponaanje i potovanja od strane
89
Yukl G., Van Fleet D.D.: Theory and Research on Leadership in Organizations, 1992. godina
Bass B. M. : From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the
Vision,Organizational Dynamics, 1990. godina
90
- 40 -
sledbenika, stoga su drutva sa visokim indeksom individualizma pogodno tlo za

njegovu primenu. Ostale karakteristike transfomacionog liderstva su: inspirativno
ponaanje, koriste se simboli za usmeravanje napora, izraavaju se na prost nain
najvaniji ciljevi, istie se intelegencija, racionalnost i studiozan prilaz problemu.
10. 2. HARIZMATSKO VOSTVO
Oslanjajui se na teorijski doprinos Dona Mekgregori Bernsa u oblasti transakcionog i
transformacionog modela liderstva, ugledni amriki profesor psihologije Bernard M.
Bas (1925-2007. godina) u teoriju prouavanja pojma liderstva uvodi pored pojmova
transformacionog i transakcionog liderstva i pojam harizmatskog vostva. Po Bernardu
Basu harizmatsko i transformaciono i vostvo se sutinski razlikuju. Harizma je naime
potrban element transformacionog vostva, ali sama po sebi nije dovoljna, da dovede do
procesa transformacije. Sledbenici se identifikuju sa popularnou harizmatskog lidera,
ali sama identifikacija nije dovoljno da svoj interes podrede nekom viem drutvenom
interesu. Kao to harizmatski voa utie na lanove tima, tako i transformacioni voa
utie na svoje sledbenike pokuavajui da kod njih razvije jake emocije i identifikaciju
sa voom, i moe na taj nain transformisati lanove tima, delujui kao trener, uitelj i
mentor. Transformacione voe nastoje da sledbenicima prenesu deo odgovornosti i da
ih na neki nain izdignu u okviru tima, dok harizmatske voe nastoje da podreene
lanove odre zavisnim i slabim, ime i obezbeuju lojalnost kultu linosti, a ne
privrenost ideji91. Uticaj transformacionog lidera na lanove grupe zavisi prvenstveno
od njegovog ponaanja zbog toga to kranji ishod pre svega zavisi od njegove
sposobnosti da insirie sledbenike i da zamiljenom vizijom utie na radikalne promene.
Prema Bas-u transformaciono liderstvo javlja se kada lider transformie tj. menja
lanove grupe na tri naina :
1) Transformacioni lideri se trude da poveaju samosvesnost sledbenika o njihovim
zadacima
2) Transformacioni lideri svojim delovanjem motiviu sledbenike da postanu svesni
potrebe da bi se lake i bre uklapili u viziju i ciljeve voe
3) Transformacioni lideri motiviu svoje saradnike odnosno lanove tima kojim
rukovode, tako da im je dobrobit grupe ili organizacije u kojoj rade ispred linog
benefita i uspeha.
Glavna teza transformacionog liderstva bernarda M. Basa sadrana je u njegovom stavu
da transformacioni lideri motiviu lanove organizacije na nain da vie i kvalitetnije
igraju svoje uloge u timu, nego to se to od njih prvobitno oekivalo. Ovakvo ponaanje
lanova tima je pod uticajem etiri osnovna faktora i to :
1) Harizme ili idealnog uticaja lidera
2) Motivacije koja inspirie lanove tima
3) Stimulacije intelekta
4) Brige o potrebama sledbenika
91
Mr Duan Moji : Noviji pristupi prouavanju vostva u organizacijama, Filozofski fakultet Izvorni
nauni lanak UDK: 316.46,2002. godina, str 143
- 41 -
Harizmatski lideri imaju jasno definisanu viziju o tome ta bi pozitivne promene donele
organizaciji nasuprot postojeem stanjus tvari. Oni tee da imaju vema visok stepen
sampopouzdanja i samopotovanja ime ohrabruju svoje sledbenike da ih slede. Svojom
harizmom utiu intelektualno na lanove tima, pri emu ih navode da i sami uzmu
uee u promenama u organizaciji, pri emu lanovi tima postaju svesni problema i
manjkavosti i svesno pristaju na promene. Ovaj stil liderstva podstie sledbenike na
motivisanost razvijajui kod njih osobine kao to su potovanje i posveenost reavanju
problema.
Sa aspekta Hofstedovih dimenzija kulture moemo konstatovati da je ovakav tip
liderstva primenljiv u kulturama koje imaju visoko izraen ideks raspona moi u
drutvu, kao i u kulturama sa visoko iskazanim indeksom individualizma u smislu
ostvarenje linih ciljeva.
10. 3. VIZIONARSKO LIDERSTVO
Vizija u procesu transformacije preduzea zauyima znaajno mesto. Proces
transformacije odnosno prevoenja stanja u kome se preduzee ili grupa nalazi do
eljenog stanja odvija se u nekoliko faza ili koraka. Ovaj proces zapoinje
sagledavanjem potreba za promenom, a zatim se na osnovu sagledanih potreba, kreira
vizija ka kojoj se sistem usmerava. Institucionalizacijom promene zavrava se proces
transformacije. U sutini transformacioni lider kao jedan od svojih osnovnih zadataka
treba da ima jasno i precizno sagledavanje potrebe za odreenom promenom u okviru
grupe ljudi, sistema, ili preduzea. Od posebnog je znaaja da zaposleni u preduzeu
odnosno lanovi timabudu svesni neophodnosti promene.Transformacioni lider pomae
ljudima da prihvate potrebu za promenom bez oseanja da su oni odgovorni za
eventualni promaaj, kao i da poveava njihovo samopouzdanje i optimizam za
obavaljanje uspenih poslova.T ransformacioni lider je taj koji mora da nadje nain da
lanove tima odnosno svoje podreene inspirie i zainteresuje svojom vizijom bolje
budunosti. 92 Viziju moemo definisati kao jasnu sliku budunosti, odnosno budueg
stanja u kome e se preduzee nalaziti, anticipirajui istovremeno pretnje i opasnosti
koje vrebaju iz okruenja i koristei anse i jake strane kojima preduzee raspolae.
Dobro definisana, jasna i prihvatljiva misija moe predstavljati snaan motivacioni
pokreta delovanja odreene grupe ljudi pa je stoga uloga menadera pri definisanju,
sagledavanju i prenoenju vizije na lanove tima veoma znaajna.
Karakteristike dobre i efektne vizije su :
1) Vizija treba da bude zamisliva, ona treba da prenosi sliku o tome kako e izgledati
budunost
2) Privlana i usklaena u odnosu na dugorone interese lanova tima
3) Mogua treba da sadri realne, ostvarive ciljeve.
4) Dovoljno jasna da usmeri donoenje odluka.
5) Fleksibilna, odnosno dovoljno opta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne
oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove.
6) Laka da se prenosi drugima93
Vizija omoguava jasno usmeravanje preduzea. Na osnovu nje se donose strateki
ciljevi kao rezultati koji e se ostvariti u odredjenom, projektovanom vremenskom
92
93
Prof. dr Momilo Milosavljevi : Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999., str. 92.
Koter D. P. : Voenje promene, elnid, beograd, 1998. Godina, stra 89
- 42 -
periodu. Viziju je potrebno je stalno poboljavati i usavravati iz razloga to u

savremenim uslovima poslovanja dolazi do promena u sutini kompententnosti
preduzea i turbulentne sredine u kojoj se odreena poslovna aktivnost obavlja. Vizija
pomae preduzeu na pet naina:
1) vizija omoguava proirenje meranja performansi konkretnog sistema
2) vizija doprinosi saznanju o promenama
3) vizija predstavlja temelj stratekog plana i operativnih akcija
4) vizija doprinosi mobilnosti lanova i omoguava uoavanje talentovanih pojedinaca
5) vizija doprinosi tome da proces odluivanja bude u neprekidnom kontekstu.94
Vizija predstavlja mentalni imid budueg razvojasistema ili preduzea. U praksi kada
lider eli da primeni viziju, on mora da sledi viziju za koju e i unutar a i van preduzea
dobiti podrku, on je nosilac budue promene i u odreenom periodu vremena vodi
celokupan proces praktine primene vizije. Delovanje lidera mora da odraava njegovu
vrstu reenost i spremnost da se vizija sprovede u delo dosledno uz potreban napor u
okviru same organizacije. Lideri sa jasnom uverljivom, vizijom, koja je inspirativna za
sve lanove tima ili organizacije poseduju u svojim rukama realan zvor moi. Vizija
koju lider ima i nosi u sebi je jedan od elementarnih izvora snage preduzea. Da bi
preduzee bilo uspeno imid mora da proistie iz potreba celokupne organizacije koja
ga mora biti svesna i koja ga mora eleti.95
Ukljuivanje lanova odreenog tima u kreiranje vizije odreenog tima u velikoj meri
moe obezbediti lake inkorporiranje lanova tima i prvrenost oragniyaciji u kojoj
;lanovi tima obavljaju svoje uloge..
Sa aspekta Hofstedovih kulturnih dimenzija moe se rei da sve dimenzije Hofstedove
kulture u odreenoj meri utiu na stvaranje vizije tima, odnosno da je zadatak
menadera tima da viziju definie, kreira, prenosi i sprovodi u skladu sa tipom kulture
kojoj pripadaju lanovi tima.
10.4. MODEL RAZMENE IZMEU VOE I LANOVA (LMX MODEL)
Polazna osnova modela razmene izmeu voe i lanstva (Leader-Member Exchange
LMX) je u stvari uverenje njenog autora, Dorda Grena da lideri u okviru tima ili
organizacije, razvijaju jedinstvene odnose jedan na jedan sa svakim od lanova tima
kojim rukovode i koji su mu podreeni. Naunici, bihevioristikog pristupa smatraju da
su ovakve veze vertikalno dvolane (Vertical Dyad Linkage VDL), po emu je
prvobitni naziv modela I dobio naziv. Iz ovog pristupa, razvila su se dva odvojena
pravca istraivanja; prvi je LMX model, a drugi, relativno novijeg datuma, model
individualizovanog vostva. Po autoru modela razmene izmeu voe i lanstva,
Dordu Grenu , izmeu lidera i menadera sa jedne strane i podreenih lanova tima
odnosno zapsolenih u preduzeu ili organizaciji razvijaju se jedinstveni meusobni
odnosi jedan na jedan sa svakim od podreenih ponaosob pri emu se mogu uoiti
dve vrste odnosa razmene :
1) unutargrupnu razmenu (in-group exchange) koje karakteriu partnerstvo, uzajamno
poverenje, potovanje, naklonost i empatija i
2) vangrupnu razmenu kod koje su voe definisane kao prosti kontrolori koji ne
uspevaju meu lanovima tima da stvore oseanje uzajamnog poverenja, potovanja ili
povezanih sudbina. 96
94
Prof. dr Momilo Milosavljevi : Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999., str. 92.
Ibid
96
Kreitner R,Kinicki A, Buelens M : Organizational behaviour, First European Edition, Berkshire, Mc
Grow Hill, 1990 godina, str 490-491
95
- 43 -
Na osnovu ega lideri odluuju o tome koju vrstu odnosa od ove dve e razviti sa
pojedinim laniovima grupe koju predvode nije sasvim i do kraja jasno, ali postoje
odreene naznake da su lideri skloniji biranju lanova tima in-grupe na osnovu nekih
linih preferencija (na primer, starosti, pola, stavova) koje su u velikoj meri u korelaciji
sa njihovim sopstvenim, ili na osnovu subjektivno procenjenog kompatibilnijeg nivoa
strunosti u odnosu na lanove aut-grupe. 97
Iz ugla Hofstedovog istraivanja kulturnih dimenzija moglo bi se konstatovati da
odnosni unutargrupne razmene mogu uspenije da se primene u kulturamau u kojima je
indeks individualizma na niskom nivou, to jest kulturama koje su izrazito
kolektivistike, kao i u kulturama koje pripadaju dominantno enskim vrednostima koje
karakterie visok nivo empatije i saoseajnosti izmeu lanova tima. Naime prema
Grenovom modelu postoji znaajna povezanost izmeu tipa razmene izmeu voe i
lanstva grupe odnosno podreenih i radnih rezultata koje grupa pokazuje, za ta
postoje validni empirijski podaci. Na primer, lanovi in-grupe imaju ee vru
privrenost i svest o pripadnosti organizaciji, pokazuju vee zadovoljstvo poslom koji
obavljaju, kao i bolji radni uinak i produktivnost nego zaposleni u aut-grupi.
Pozitivna korelacija izmeu lidera tima i lanstva tima je tesno povezana sa boljom
kontrolom okruenja, fer odnosom lana tima i voe, i zadovoljstvom podreenih
lanova tima.
10. 5. PODELJENO VOSTVO
Najvei deo klasinih istraivanja i teorija o liderstvu favorizuje ulogu jednosmernog
uticaja od strane pojedinanog, herojskog voe u odreenoj organizaciji, grupi ili
timu.. Alternativni pristup se ogleda u sutini u sagledavanju liderstva u velikim
organizacijama kao dela viesmernog, interaktivnog procesa isprepletanih uticaja vie
pojedinaca jedinih na druge na razliitim hijerarhijskim nivoima, u razliitim
podjedinicama koji su lanovi tima, kao i unutar upravljakih timova u preduzeu.
Prema klasinim teorijama, od lidera herojskog tipa podeeni oekuju da bude
najmudriji i najhrabriji u organizaciji i da bude upoznat sa svim detaljima organizacije.
Ovakva oekivanja nisu realna i lideri ma koliko dobri bili, veoma retko a gotovo
nikada ne uspevaju da ih ispune. Noviji pristupi, kao tio je pristup podeljenog vostva
favorizuje podeljenu odgovornost za ulogu vostva i osamostaljivanje podreenih koji
se u praksi pokazao kao efikasniji od klasinog shvatanja herojskog voe, ali da bi
ovakav pristup zaiveo sledbenici ne mogu oekivati od lidera da preuzme potpunu I
apsolutnu odgovornost za njihovu sudbinu. 98
Podeljeno vostvo se zasniva na dva fundamentalna principa:
1) subsidijarnost i
2) zaslueni autoritet.
Subsidijarnost je pojam koji potie iz politike teorije i podrazumeva princip da vii
nivo menadmenta ne bi trebalo da preuzima dunosti koje moe da obavi nii nivo, to
praktino znai da rukovodioci ne treba svesno da preuzimaju dunosti koje njihovi
podreenimogu sami da obave. Subsidijarnost podrazumeva postojanje poverenja
izmeu viih i niih hijerarhijskoh nivoa organizacije. Zadatak menadera svodi se na
razvijanje kompetentnost zaposlenih i osamostaljivanja u smislu da zaposleni sami
preuzmu ulogu vostva.
97
Ibid
Yukl G., Van Fleet D.D : Theory and Research on Leadership in Organizations, III Edition,
Englewood Cliffs, 1994. godina, strana 458-15
98
- 44 -
Zaslueni autoritet je, takoe, pojam koji je preuzet iz politike teorije, i treba da
objasni menaderima da njihova stvarna mo nije posledica poloaja na kome se nalaze,
ve da je ona posledica dokazanih zasluga i kompetentnosti. Da bi dobili odreeni
autoritet, zapsoleni u preduzeu treba najpre da se dokau i pokau na delu na osnovu
ega e stei odreeni autoritet. 99
Podeljeno vostvo, za koje se moe rei da je uspeno podrazumeva postojanje
uzajamnog potovanja za drugaije sposobnosti i pristupe drugih, koji se razlikuju po
odreenim kulturolokim odlikama kao to su poreklo, vetiname, preferencije i
orijentacijama. kao i zrelu svest i prihvatanje predloga reenja za sloene probleme sa
kojima se susreu dananje organizacije.
Hofstedove dimenzije kulture kao to su visoko vrednovanje indivudualizma i niskog
indeksa raspona moi u u velikoj meri ine dobre pretpostavke za primenu ovog modela
liderstva.
11. ZAKLJUAK
Sveprisutna globalizacija i internacionalizacija poslovanja u savremenim ekonomskim
uslovima dovode do sve veeg interesovanja menadmenta za Hofstedov model
organizacione kulture.
Ulovljenost organizovanja savremenih kompanija, odnosno njihovih organizacionih
delova koje se nalaze irom sveta uz sve prisutniju standardizaciju kako procesa
proizvodnje, tako i finalnog proizvoda i usluge, nametnuli su potrebu da se menadment
proces sve manje shvata samo kao proces upravljanja organizacijom odozgo na dole,
a da su sve prisutnija shvatanja po kojima treba oslukivati kako podreeni diu i njima
prilagoavati nain i stil upravljanja sa cilem maksimizacije rezultata.
Kompanije koje su uspele da se pozicioniraju na svetskom tritu i koje ele da ostanu
konkurentne na globalnom nivou i da neprekidno ire proire kapacitete svog delovanja
u drugim zemljama, gotovo da su prinuene da razviju dobar menaderski kadar, koji
ume da organizuje i vodi tim u interkulturalnom okruenju100.
Upravljanje kulturnim razlikama lanova organizacije u uslovima multikulturalizma,
postaje bitan konkurentski faktor za budunost i razvoj kompanije, a menaderske
vetine koje su potrebne postaju razumevanje i potovanje razlika, prilagodljivost,
sposobnos brzog reagovanjai posveenost organizaciji.
Zamerke koje pojedini kritiari Hofsedovog rada navode kao ograniavajue faktore 101,
analize ne umanjuju njegov doprinos razvoju menadmenta kao naune discipline i kao
praktinog pojavnog fenomena.
Tano je da uzorak od tri stotine ispitanika po zemlji nije dovoljno veliki da sa
sigurnou moemo identifikovati sve dimenzije kulture jedne zemlje, kao i da kulturna
heterogenost pojedinih kultura do odreene mere moe deformisati i zamagliti dobijenu
sliku,102 ali i pored navedenih manjkavosti praktine implikacije Hofstedovog
isttraivanja su veoma znaajne.
Na prvom mestu Istraivanje koje je sproveo Hofsted nailo je na veoma veliki odjek u
naunim krugovima to je u velikoj meri doprinelo popularizaciji ovakvog pristupa
problemu menadmenta. Drugo, svrstavanje i grupisanje kultura u odreene grupe koje
99
Ibid
Dejan uri, Jelena Simi, Osnovni faktori konkurentskih prednosti globalnih organizacija, kola
biznisa,Broj 1, 2011. godina, UDC 005.71:339.92, strana 63-73
101
Mr Duan Moji : Svremena nauna istraivanja organizacija : projekat GLOBE,Ekonomski horizonti,
Univerzite u Beogradu, Filozofski fakultet, 2011. godina, str 71-85
102
Ibid
100
- 45 -
su meusobno sline po odreenim kulturnim dimenzijama, u velikoj meri je olakalo

dalja interkulturalna istraivanja i poslovnu praksu, naroito velikih multinacionalnih
kompanija. Tree, otrie postojanja kulturno prihvatljivih obrazaca ponaanja u velikoj
meri je olakalo celokupan proces upravljanja, podseajui na uverenje koje
preovladava u teoriji da nepostoji jedinstveni stila upravljanja koji je primenjiv na sve
situacije i sve organizacije. 103
Uzimajui u obzir sve predhodno reeno moe se zakljuiti da Hofstedov model
predstavlja veoma dobru polaznu osnovu pri prouavanju meusobnog uticaja
nacionalne kulture i stila rukovoenja, ali da ga pri prouavanju kulture odreene grupe
ljudi ili organizacije ne treba apriori prihvatati kao takav ve da se treba koristiti uz
odreene modifikacije i prilagoavanja pri emu je neophodno potovnje i uvaavanje
razliitosti i specifinosti kulture i organizacije koja se prouava.
103
Ibid
- 46 -
LITERATURA:
1) Taylor & Francis: Management Processes and Practices, New York, Kogan Page
Limited,1996. godina
2) Prof. dr Neboja Janiijevi: Uticaj nacionalne kulture na menadment u Srbiji,
Ekonomika preduzeca, mart -april 2002. god
3) Prof. dr Neboja Janiijevi: Uticaj liderstva na organizacijonu kulturu,
Ekonomski fakultet Univerziteta u Beigradu, originalni nauni rad udk: 005.96 ;
005.591.6 ; 005.322:316.46, 2011
4) Prof. dr Neboja Janiijevi: Uticaj organizacione kulture na liderstvo u
organizaciji, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, 2011. god
5) Dr Dejan Eri: Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000. god
6) Doc. dr Miloljub Albijani: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum,
2013. godina
7) Jovanovi Mia: Interkulturalni menadment, Megatrend univerzitet, Beograd,
2002
8) Vladimir orovi: Istorija Srba, Nauna KMD, 2014. godina,
9) Prof. dr Ranko Lonarevi, Prof. dr Branislav Mai, Mr Jelena orevi
Boljanovi : Menadment, principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum,
Beograd, 2007 godina
10) Prof dr Slobodan Brankovic: Istorija Kulture i Civilizacije, Megatrend
univerzitet , Beograd 2009
11) Mr Jelena Vukonjanski : Doktorska disertacija,Relacije dimenzija organizacione
kulture i razliitih organizacionih ishoda u preduzeima u Srbiji, Univerzitet u
Novom Sadu Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin. 2013
12) Mr Duan Moji: The Influence of National Culture on Organizational
Subcultures and Leadership Styles in Serbian Enterprises: an Empirical
Analysis, Sociologija, vol XLV, no
13) Mr Duan Moji: Uloga vodjstva u organizacionom ponaanju, Zbornik matice
srpske za drutvene nauke, br 114-115, 2003. godina
14) Mr Duan Moji: Noviji pristupi prouavanju vostva u organizacijama,
Filozofski fakultet Izvorni nauni lanak UDK: 316.46, 2002. godina,
15) Mr Duan Moji, Svremena nauna istraivanja organizacija : projekat
GLOBE,Ekonomski horizonti, Univerzite u Beogradu, Filozofski fakultet, 2011.
godina
16) Sran api Jelena Eri Vesna Stojanovi Aleksi: Uticaj organizacione i
nacionalne kulture na prihvatanje organiozacionih promena, istraivanje u
srpskim preduzeima, Ekonomski fakultet Univerzitet u Kragujevcu izvorni
nauni lanak UDK: 316.46(497.11).DOI:10.2298/SOC0904399S
17) Mr. sc. Ranka Jekni: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta
Hofstedea Zbornik radova Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011.
18) Jasminka M. urovi, Miloje A. Jeli: Menadment u poljoprivredi,
Medunarodna naucna konferencija, Mladenovac, Srbija, 20-21. april 2012
19) Mladen Tomorad: ISBN 0353-295X, RADOVI - Zavod za hrvatsku povijest,
Vol. 32-33, Zagreb 1999-2000
20) Dejan uri, Jelena Simi : Osnovni faktori konkurentskih prednosti globalnih
organizacija, kola biznisa,Broj 1, UDC 005.71:339.92, 2011. godina,
21) Lepa Babi, Boris Kordi: Nacionalna kultura i karijerni razvoj, Nauni skup sa
meunarodnim ueem Sinergija, ISBN: 978-99955-26-21-4, 2011. godina
- 47 -
22) Prof. dr Momilo Milosavljevi : Liderstvo u preduzeima, igoja tampa,

Beograd, 1999. godina
23) Graevinar, Hrvatski savez graevinskih inenjera (HSGI), Zagreb, br.53,2001.
godina
24) Mr Mlaan Dinki: Ekonomija destrukcije, Stubovi kulture, Beograd, 1997.
Godina,
25) Milisavljevi M: Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999.
Godina,
26) P.Sikavica, F. Bahtijarevi-iber, N. Poloki Voki : Svarmeni menament,
kolska knjiga, Zagreb, 2008. godina
27) Hofstede G: Cultures Consequences, Thousand Ouks, CA: Sage Publications
Warner M., Joynt P. Eds, Managing Across Cultures, London: Thompson, 2002
godina
28) Louis, Meryl : Surprise and Sense-Making :What Newcomers Experiencein
Entering Unfamiliar Organizational Settings, Administrative Science Quarterly,
1980. godina
29) Stone D., Stone-Romero E. Eds: The Influence of Culture on Human Resource,
2008. godina
30) Tylor, E. B: Primitive Culture III, New York: Harper Torch Books, 1958.
godina
31) Deal T. E. and Kennedy, A. A: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books, 1982; reissue Perseus Books,
2000. godina
32) Schein, Edgar : Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San
Francisco, CA: Jossey-Bass. p. 9, 1992. godina
33) Burns J. M: Leadership, New York: Harper & Row, 1978. godina
34) Yukl G., Van Fleet D.D: Theory and Research on Leadership in Organizations,
1992. godina
35) Bass B. M. : From Transactional to Transformational Leadership: Learning to
Share the Vision,Organizational Dynamics, 1990. godina
36) Koter D. P. : Voenje promene, elnid, Beograd, 1998. Godina
37) Kreitner R,Kinicki A, Buelens M : organizational behaviour, First European
Edition, Berkshire, Mc Grow Hill, 1990 godina
38) A.H.Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 1943.
Godina
39) Smith, M.L. (2006): Emotional intelligence, leader-member exchange and
individual contributions to rganizational social capital. In Graen, G.B. (ed.)
Sharing Network leadership. Greenwich, CT: Information Age
40) Berry, J.W., Ward, C : Commentary on "redefining interactions across cultures
and organizations". Group and Organizational Management, 2006. godina
41) Brooks, I.: Organisational Behaviour: Individuals, Groups and Organisation (3rd
Edition). Prentice Hall/Financial Times, 2006. Godina
42) Alas, R., Vadi, M: The impact of organisational culture on attitudes concerning
postsoviet organizations. Journal for East European Management Studies. 9(1),
2004. godina , str 20-40
43) Denison, D.R. : What is the difference between organizational culture and
organizational climate? A natives point of view on a decade of paradigm wars.
Academy of Management Review. 21(3), 1996. godina.
Internet izvori :
- 48 -
1) http://www.fon.bg.ac.rs/o-fakultetu/
2) ww.bg.ac.rs/files/sr/studije/studije.../Istorijat_razvoja_upravljanja.pdf
- 49 -

DIPOLOMSKI RAD - Menadžeri I Lideri U Srbiji

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

DIPOLOMSKI RAD - Menadžeri I Lideri U Srbiji

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Univetzitet Union Nikola Tesla Beograd

Fakultet za poslovne studije i pravo

Jasminka M. urovi, Miloje A. Jeli : Menadment u poljoprivredi, Medunarodna naucna

sistemima na moderan nain. 7 Brojna dostignua razvijenih zemalja, prvenstveno

Geni (1861-1938), srpski industrijalac, ore Dunerski (1873-1950), veleposednik

2. ISTORIJSKI OSVRT NA RAZVOJ MENADMENTA

centara sa preteno gradskim, urbanim stanovnitvom i plemstvom, posebno na

zakljuiti da je menadment proces veoma sloen, da se sastoji iz niza potprocesa koji

Prof. dr Ranko Lonarevi - Menadment, Univerzitet Singidunum fakultet za finansijski

Zalagao se za strogu i ustrojenu hijerarhijsku organizaciju preduzea. U hijerahijskom

naunog menadmenta ogleda se u injenici da ova kola, sve pojave tei da

nametao i postojanje uloge lidera (voe) i funkcije liderstva (voenja).

UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA LIDERSTVO U ORGANIZACIJI Prof. dr Neboja

komunikacije a motivisanju saradnika koristi analogiju i daje pozitivne primere iz

Pored navedenih razlika postoje odreene specifinosti koje su zajednike procesu

5. ORGANIZACIONA KULTURA POJAM I ZNAAJ

"Bum" japanskog menadmenta

Odnos organizacione kulture i menademnta u jednoj organizaciji moemo grafiki

Slika 2 Izvor http://www.ekof.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2014/07/POJAM-I-SADRZAJ.pdf

Organizaciona kultura predstavlja sistem stereotipa, vrednosti i verovanja koji je lanovi

osnovne funkcije u svakoj organizaciji : ona lanovima odraene organizacije prua

P.Sikavica, F. Bahtijarevi-iber, N. Poloki Voki:Svarmeni menament,kolska knjiga,

najbitnijih vrednosti u organizaciji. Kao polaznu pretpostavku Denilson navodi jaku

6. HOFSTEDOV MODEL ORGANIZACIONE KULTURE

Grupa autora : Interkulturalno uenje, Grupa Hajde da..., str 23

6.1. ZNAAJ I ODNOS ORGANIZACIONE I NACIONALNE KULTURE

Mr Jelena Vukonjanski : Doktorska disertacija,Relacije dimenzija organizacione kulture i razliitih

organizacije od pripadnika druge organizacije. Prema House, Wright i Aditya ,

Mr Jelena Vukonjanski : Doktorska disertacija,Relacije dimenzija organizacione kulture i razliitih

velikih konsultativnih tela kombinovanih sa paternalistikim stilom liderstva po kome

1. Kultura je kolektivna a ne individualna kategorija

drugom pojedincu, odavanja potovanja, kao i drutvene i religijske manifestacije kao

razlikuje lanove jedne organizacije od lanova druge organizacije iz ega proizilazi da

7. MEUKULTURALNA IBM-OVA ISTRAIVANJA GERTA

Prema Hofstedeu, nacionalna kultura odreenog drutva, zajednika je za pojedince i

Nasuprot organizacijama sa niskom hijerarhijskom distancom nalaze se organizacije sa

visokom hijerarhijskom distancom,69 koje karakteriu strogo definisani hijerarhijski

Ukoliko posmatramo rezultate Hofstedovog istraivanja indeks raspona moi, prema

Kolektivizam se iskazuje kao preferenciranje mi u odnosu na ja, to sa sobom nosi :

Ukljuenost pojedinca u organizaciju je kalkulativna i on joj pristupa iskljuivo iz linih

meu zaposlenima su topliji i humaniji. U ovim kulturama, izraenija je polna

U kulturama dugorone orijentacije u vremenu, drutvene i ekonomske nejednakosti

miljenje o organizaciji kao takvoj.79

razliitim kulturama i nacijama sveta.81 Ova disciplina je usmerena na deskripciju

8. REZULTATI HOFSTEDOVOG ISTRAIVANJA U SRBIJI

9. ISTRAIVANJE DIMENZIJA KULTURE U SRBIJI

Indeks RASPONA MOI

9.2. INDEKS DUGORONE ORJENTACIJE U VREMENU

Indeks DUGORONE ORIJENTISANOSTI U

9.3. INDEKS INDIVIDUALIZMA I KOLEKTIVIZMA

Indeks INDIVUDUALIZMA I KOLEKTIVIZMA

9.4. DOMINANTNO MUKE I ENSKE VREDNOSTI

Indeks MUKIH I ENSKIH OSOBINA

9.5. REZIME ISTRAIVANJA

10. NOVI PRISTUPI

sledbenika, stoga su drutva sa visokim indeksom individualizma pogodno tlo za

periodu. Viziju je potrebno je stalno poboljavati i usavravati iz razloga to u

su meusobno sline po odreenim kulturnim dimenzijama, u velikoj meri je olakalo

22) Prof. dr Momilo Milosavljevi : Liderstvo u preduzeima, igoja tampa,

You might also like