Prof. dr Slobodan Sv.

ivkovi

LIDERSTVO

Predmet i ciljevi istraivanja

Predmet istraivanja - kljuno mesto i dominantna uloga
lidera u procesima organizacione transformacije.
Teorijsko odreenje: Neproverene i nauno verifikovane
teorije
Operacionalno odreenje: Korelativni odnos liderskog
stila i organizacione kulture
Ciljevi istraivanja:
drutveni potvrivanje naunih saznanja u praksi
nauni sticanje novih saznanja i dokazivanje

Hipotetiki okvir i metode istraivanja:

"Liderstvo i lideri predstavljaju dominantan faktor
organizacione transformacije"

Afirmacija lidera i uticaj na efektivnost

Lider mora posedovati specifine sposobnosti
Lideri su odgovorni za kreiranje strategijske promene
Teorijsko - metodoloki okvir: Eksplorativno Deskriptivno
Kauzalno
Prva faza Anketa
Druga faza Klasifikacija
Trea faza Kauzalna analiza

Znaaj i aktuelnost istraivanja

"Analiza uticaja llidera na kreiranje i voenje
transformacionih promena"
Kljuna konkurentska prednost sposobnost lidera
Kreiranje drutvene arhitekture i generisanje intelektualnog
kapitala - sposobnosti lidera
Efektivno liderstvo - nunost opstanka preduzea
Liderstvo nekad - dravnici, vosjkovoe, mislioci,
Liderstvo - danas privlanije od menadmenta

TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE
Pojam i opte karakteristike
Poslovna transformacija je novi, glavni izazov za
menadere i primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih
lidera. F. J. Gouillart, J. N. Kelly
Kompanije bi morale same sebe da spale do temelja i
ponovo izgrade svakih nekoliko godina, Tom Peters
Transformacija popdrazumeva radikalne i vrlo intenzivne
promene svih komponenti organizacije
( model 7-S).

Promene transformacionog
karaktera

promena ponaanja veine zaposlenih

planske i sveobuhvatne promene
konzistentna aktivnost preduzea
saglasnost promena sa ciljevima i strategijskom vizijom
jasno definisana strategijska namera
odvija se u etapama
promena sutine kompetentnosti
poveanje efikasnosti i efektivnosti
stvaranje odrive konkurentske prednosti
interno i eksterno merenje rezultata (benmarking)

Mekinzijeva ema

Modeli strategijskih
organizacionih promena
Model evolutivnih promena
inkrementalne promene
promene prvog reda alfa promene

adaptivno uenje
menaderi i konsultanti kljuni agenti promene

Model prekinute ravnotee

naizmenine evolutivne i revolucionarne
promene
promene prvog i drugog reda (alfa i beta i gama
promene)
adaptivno i generativno uenje
lideri kljuni agenti promene

Uporedni prikaz: inkrementalne

revolutine promene

Model revolucionarnih promena

radikalne promene
promene drugog reda (beta i gama
promene)
generativno uenje
akteri promene svi zaposleni

Gouillart Kelly-jev doprinos

transformaciji organizacije
Gouillart i Kelly poslovna transformacija predstavlja
orkestrirano redizajniranje genetske arhitekture
korporacije, ostvarujui to i radei simultano mada
razliitim brzinama preko etiri dimenzije (4R)

Reframing (Reusmeravanje Rekonceptualizacija)

Restructuring (Restrukturiranje)
Revitalization (Revitalizacija)
Renewal (Obnova Podmlaivanje)

John Kotter: Zato radikalni poduhvati

doivljavaju neuspehe
Korenite promene u osam faza:
Razvijanje svesti o neophodnosti promene

Stvaranje vodee koalicije

Oblikovanje vizije strategije
Komuniciranje vizije promene
Osamostaljivanje zaposlenih za iroku akciju
Ostvarivanje kratkoronih uspeha
Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih
promena
Usaivanje novih pristupa u kulturu organizacije

Osam greaka i njihove posledice

Preputanje prekomernom zadovoljstvu
Propusti u formiranju dovoljno mone koalicije
Potcenjivanje snage vizije

Podbaaj u komuniciranju vizije

Doputanje preprekama da blokiraju novu viziju

Propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha

Prevremena objava pobede
Promene koje nisu vrsto usaene u kulturu
organizacije

Posledice:
Nove strategije ne implementiraju se dobro
Akvizicije ne ostvaruju oekivanu sinergiju

Reinenjering suvie dugo traje i suvie mnogo

kota
Downsizing ne postie kontrolu nad trokovima
(najnii neophoda nivo)
Programi posveeni kvalitetu ne donose oekivane
rezultate

Izvori organizovanja
Kretanje - izvor svih promena u prirodnom i drutvenom poretku
- atrakcija i repulzija - komunikacija informacija promena
problem - organizacija - dezorganizacija reorganizacija
Permanentno kretanje - permanentne promene - permanentno
organizovanje - permanentna entropija (strukture - celine
sistema)

Svaka celina sistem ima svoju strukturu koja je sastavljena od

mnotva komponenti koje su znaajne za tumaenje strukture.

Ps = ( E,O) E = skup elemenata, O = skup odnosa

Primarni inioci svake stgrukture su: obeleje i elementi koji
ulaze u strukturu celine, njihovi posebni kvaliteti, veze i odnosi
koje meusobno uspostavljaju, meusobni raspored, algoritam
funkcionisanja, stabilnost, odnosi sa okolinom

Pojam organizovanja
Organizacija se esto definie kao proces organizovanja i odravanja
sistema. Bitna karakteristika ovog odreenja je permanentno
usklaivanje elemenata i delova unutar celine, ali i izmeu sistema i
okruenja.
Kao svesna ljudska aktivnost organizacija je traenje reenja problema
koji se javljaju na putu ostvarenja postavljenih ciljeva
U najoptijem smislu organizovanje se definie kao prirodno ili svesno
izgraivanje struktura koje poprimaju karakteristike celina
Organizacija je vetaka (svesna) tvorevina koju je stvorio ovek. Ono
to nije stvorio ovek, ne predstavlja organizaciju.
Organizacija je svrsishodna delatnost koja ima svoj cilj. Sistem koji nema
svesno postavljen cilj, ne moe biti organizacija.
Organizacija se sastoji od prirodnih ili vetakih elemenata. Sistem u
kome ne postoji ovek ne predstavlja organizaciju.

Savremeni pristupi u teoriji organizacije

Koncept organizacije kao sistema - opti model svih
organizacija
Objanjava pojave i organizacione probleme u uslovima
ubrzanih promena u okruenju
Istraivanje sistema, podsistema i njihovih veza
Povezan je sa optom teotrijom sistema - otvoreni
sistemi - negativna entopija, diferencijacija, sinergija
znaaj: akcentiranje razlike u donoenju odluka u
zatvorenim i otvorenim sistemima
nedostatak: relativno visok stepen apstrakcije,
univerzalnost, ematizovano ponaanje

Savremeni pristupi u teoriji organizacije

Kontigentni - situacioni pristup - primena sistemskog koncepta u
specifinim situacijama
Perspektiva otvorenog sistema - negativna entopija, diferencijacija,
sinergija
Ekvivalent date situacije - istraivaka orijentacija - privremenost - studija
sluaja kao najbolji nain zakljuivanja
Multivarijantna analiza - meuzavisnost faktora u odreenoj situaciji:
psiholokih, sociolokih, tehnikih i ekonomskih promenljivih
Otvorenost sistema, istraivaki karakter situacionog pristupa i
multivarijaciona analiza predstavljaju osnovne elementa uspene
organizacije
Znaaj: negira univerzalnost i inicira istraivanje organizacionih modela i
upravljakih odluka u specifinim situacijama

Uzroci promena u okruenju strategijsko

planiranje
U diskontinuitetnoj, turbulentnoj, neizvesnoj i nepredvidljivoj sredini nije
uvek lako prepoznati pokretake snage promena, identifikovati vana
strategijska pitanja i koristiti prave kritike faktore uspeha u donoenju
odluka.
Diskontinuitet se definie kao nedostatak kontinuiteta u prostoru i
vremenu. Nastaju prekidi i pauze u odvijanju dogaaja u privrednoj
aktivnosti.
Karakteristike turbulentne sredine su: rast je nemogue eskstrapolirati,
ranije strategije postaju nepouzdane, rentabilnost ne prati poveanje
obima poslovne aktivnosti, budunost postaje neizvesna.
Treba imati on line informacije i blagovremeno odluivanje i akciju
Strategijski program i planovi se moraju donositi van definisanog
kalendarskog ciklusa

Uzroci promena u okruenju strategijsko

planiranje
Glavni uzroci transformacionih
procesa:
poveanje frekvencije i brzine
promena
rast stope difuzije promena
fenomen drutvene astrikcije
globalizacija i internacionalizacija
multikulturalizam
meunarodni menadment
nova konkurencija
inovativnost tehnologije
kompleksnost zahteva
stejkholdera
kompleksnost menaderske
sredine

Posledice:
poveanje tekoa vezanih za
predvianje problema i
blagovremeno reagovanje
potreba za poveanjem brzine
implementacije promene
potreba za fleksibilnim i
blagovremenim reagovanjem na
iznenaenja, koja ne mogu biti
unapred predviena

Uzroci promena u okruenju strategijsko

planiranje
Procesi "nestajanja" organizacije: rapidno smanjenje
trinog uea - obim poslovanja - fiksni trokovi - profit generisanje gotovine - inovativno investiranje - likvidnost rentabilnost
Ogranienost resursa okruenje i relativna mo
stejkholdera - permanentno merenje uspenosti
efikasnosti i efektivnosti oreganizacije raditi prave stvari
na pravi nain

Primarni zadatak top menadmenta je da prepozna koja e

tehnika, u odreenoj situaciji, pod odreenim uslovima i u
odreeno vreme najbolje doprineti postizanju ciljeva efektivnost organizacije Strategijsko planiranje

Liderstvo u organizacijama
Odgovor na ubrzanje promena, koje imaju sve vie
diskontinuelni karakter, trae od menadera da budu
transformacioni lideri sposobnost kreiranja vizije, misije,
politike i strategije i njihove implementacije u cilju postizanja
vee opte vrednosti za potroae i krupne transformacoione
zaokrete u kratkom roku.
Liderstvo se povezuje sa superiornim performansama
preduzea.

Lideri su izabrani ili samoizabrani da opredele sudbinu

preduzea u privredi.
Liderstvo je bitno kada preduzee treba da se menja, da se
suoi sa promenama u eksternoj sredini i kada treba odluno
voditi proces promena.
Liderstvo se danas posmatra kao pojedinano najznaajniji
faktor u savremenoj privredi.

 Liderstvo se danas posmatra kao proces potpuno razliit od

menadmenta. Vidi se kao proces u kome drugi ljudi sem
menadera mogu biti lideri i u kome je fokus na interakciji
izmeu lidera i sledbenika.
To je odnos koji ima za cilj obostrano ostvarenje zajednike
svrhe a ne samo svrhe lidera.
Liderstvo je proces u kome se tei ostvarenju hitnih promena a
ne samo proces da se ostvari neki osnovni tekui cilj.
Pridobiti sledbenike za promene je znak liderstva u savremenim
preduzeima.

 Pravo liderstvo je nalaenje reenja za adaptiranje promenama

u savremenoj globalnoj privredi. Menaderi sami odluuju a
lideri koriste zaposlene da nau zajedniko reenje.

To uvodi odreene poremeaje u preduzee, jer zaposleni

treba da ue nove uloge. Menja se nain na koji se obavljaju
poslovi u preduzeu. Lider mora stalno imati u vidu kontekst i
zato nije dobro da je samo angaovan na primeni reenja
Lider mora da zna koliko su zaposleni sposobni da ue nove
naine obavljanja poslova. Veoma je bitno stvoriti
samopouzdanje da se posao moe obaviti na nov nain.

 Razlikovanje lidera i menadera, svojstveno je

zapadnim stavovima i teorijama liderstva. Medjutim,
postoji nekoliko pristupa ovom razgranienju posebno
u istraivanjima ruskih autora, gde pojam menadera
ne nalazi adekvatan prevod, najee u funkciji
rukovodioca, mada ostaje i dalje tradicija da se koristi
u nauci termin upravljanje i rukovodjenje, a tek onda
menadment, zbog nekih razlika u sadraju.
Zato emo napraviti mali osvrt na problem liderstva i
njemu bliskih termina, izuzimajui savremeni pojam
menadmenta.

 Da bi tano opredelili problem liderstva u upravljanju,

potrebno je razgraniiti pojmove upravljanje,
rukovoenje i liderstvo.
Pod upravljanjem se smatra proces organizacije
raznih uticaja usmerenih na realizaciju zadatih ciljeva
Rukovoenje je samo deo upravljanja u kojem se
razliita pitanja upravljanja reavaju delovanjem na
podreene.
Ralika izmeu rukovoenja i liderstva je vezana
za postojanje dva vida odnosa u organizacijama
formalnih i neformalnih.

 Lidersvo je proces delovanja na ljude, koji se sazdan

neformalnim odnosima, a rukovoenje podrazumeva
jasno strukturisane formalne odnose, kroz koje se
realizuje. Uloga rukovodioca je zadana organizacijom,
kao i njegove funkcije. Liderstvo se, naprotiv, formira
spontano, na nivou polusvesnih psiholokih
preferiranja.
Lider i rukovodilac se izdiu na poziciju razliitim
putem. Lider, ak iako je naznaen nekim sa strane,
ipak ga bira grupa. U tom smislu lider se uvek
postavlja odozdo, manje ili vie demokratski.
Rukovodilac se naprotiv postavlja odozgo, namee
se politiki ili administrativno.

Definisanje liderstva
Zajedniki elementi razliitih pristupa
definisanju liderstva:
Dinamian i fleksibilan proces koji regulie odgovarajue
ponaanje

Postojanje dve grupe ljudi: Lideri i Sledbenici

Nejednaka raspodela moi

Uvaavanje moralnih dimenzija

Tri bitna elementa: Ljudi Uticaj Ciljevi

Prema P. Druckeru temelj efikasnog vostva ini

osmiljavanje zadatka postavljenog odreenoj
organizaciji i njegovo jasno i oigledno definisanje i
utvrivanje.
Lider postavlja ciljeve, odreuje prioritete i utvruje i
odrava standarde.

Efikasan voa zna da je njegov vrhunski zadatak da

kreira ljudski potencijal i ljudsko vizionarstvo.

 Tom Peters istie da je danas glavni posao lidera, na svim

nivoima, da nadgleda procese u kojima se naputaju stare,
nefunkcionalne istine, a da istovremeno, ljude i organizacije
pripreme da se suoe sa promenom, da vole promenu i razviju
naklonost prema njoj, paralelno sa inovacijama koje se
predlau, testiraju, modifikuju i prilagoavaju.
Liderstvo se definie kao in da se utie na druge, naglaava
Grinberg. Neki ga posmatraju i kao instrument za ostvarenje
ciljeva. Tako je liderstvo proces koji ukljuuje uticanje da se
ostvare ciljevi i deava se u odreenoj situaciji grupe ili
organizacije.
Akcenat je na uticanju, bez uticanja nema liderstva. Znai da
je liderstvo "proces tokom kojeg jedna osoba utie na
druge lanove grupe radi ostvarenja ciljeva grupe ili
organizacije".

Yukl navodi vie definicija liderstva kako bi ukazao na

razliite pristupe fenomenu liderstva:
Liderstvo je ponaanje pojedinca koji usmerava aktivnosti
grupe radi ostvarivanja zajednikih ciljeva
Liderstvo je proces davanja svrhe i smera kolektivnom
naporu i prouzrokovanje dobrovoljne akcije za uspeno
ostvarivnje ciljeva.
Liderstvo je artikulisanje vizije, otelotvorenje vrednosti i
kreiranje vizije u kojoj stvari mogu biti usavrene

Uloga i znaaj liderstva

Smatra se da e kljuna konkurentska prednost u u

budunosti biti sposobnost lidera da kreira drutvenu

arhiutekturu potrebnu da generie intelektualni kapital
znanje, ideje, inovacije i "know-how
Postavlja smera eksrterna sredina
Pokreta promena interna sredina
Govornik preduzea interna sredina
Usmeriva tima eksterna sredina

Lider i sledbenici
"Sutina liderstva su sledbienici koji ine njegovu
bazu

Karakteristike efektivnih lidera:

Samostalni
Privreni grupi
Kompetentni
Hrabri, poteni, pouzdani i efikasni

Pristupi odnosa lidera i sledbenika

Model razmene izmeu lidera i lanova - teorija LMX ("In"
"Out")
Sugerie da lideri iz raliitih razloga uspostavljaju razliite vrste
veza sa razliitim grupama sledbenika.

Jedna od grupa poznata kao "in" grupa uiva naklonost lidera.

lanovima "in" grupa lider posveuje veu panju a ujedno im
daje i vei deo resursa kojima raspolae (kao to su vreme i
priznanje).
Drugu grupu ine podreeni koji pripadaju "aut" grupi i oni
nemaju naklonost lidera.
Prema LMX teoriji od lanova "in" grupe se oekuje da svoje
zadatke obavljaju bolje od drugih, kao i da imaju pozitivniji stav
o svom radnom mestu od lanova "aut" grupe. Dosadanja
istraivanja su potvrdila ovu pretpostavku.

Atributivni pristup - ponaanje sledbenika prema

tumaenju lidera (Analiza postupaka sledbenika)

Atributivni pristup ponaanje sledbenika prema

tumaenju lidera. Ova teorija stavlja naglasak na to kako lideri tumae,
odnosno kakve uzroke pripisuju odreenom ponaanju sledbenika
naroito kada su u pitanju rezultati rada. Lideri posmatraju ponaanje
sledbenika i pokuavaju da shvate razloge odstupanja od njihovih
oekivanja.

Analizom postupaka sledbenika, uzimajui u obzir tri vrste

promenljivih (konsenzus, konzistentnost i distinkciju) lideri

formuliu specifine mere koje treba preduzeti da bi se poboljao uinak

sledbenika.

Atributivna teorija sugerie da su mere koje lider preduzima, barem

delimino, odreene objanjenjima koje lideri nalaze za ponaanje svojih
sledbenika.

Transformacioni (harizmatski) pristup - ubeenje,

percepcija, vrednosti i aktivnosti sledbenika
Osnovu ovog pristupa ini speciifina vrsta odnosa lider
sledbenik, gde lider moe, u kriznim trenucima, da privoli
sledbenike da ine izuzetna dela.
U poslednjih nekoliko decenija lideri su neverovatnom brzinom
postigli bitne promene u ubeenjima, percepciji, vrednostima i
aktivnostima svojih sledebenika.

Osobine lidera i liderske sposobnosti

Prvi pristup: Istraivanje individualnih osobina

Prve studije nisu bile dovoljno teorijski zasnovane.

esto su isticani pol, visina, fizika energija i izgled
kao i psiholoke osobine i motivi kao to su
autoritarizam, inteligencija, potreba za ostvarenjima i
potreba za moi.
Teorija o osobinama lidera polazi od pretpostavke da
efektivan lider poseduje odreene osobine ili
karakteristike koje pomau da grupa ili organizacija
ostvari svoje ciljeve. Slabosti teorije osobina su to
neki lideri ne poseduju sve te osobine, dok neki lideri
koji poseduju te osobine nisu efektivni.

 Sposobnosti (strunosti) lidera: Tehnika Interpersonalna

Knceptualna
esto se, kao osnovne, u literaturi istiu tri osobine linosti
lidera: inteligencija, personalnost i sposobnost.
Pod inteligencijom se podrazumeva procenjivanje, znanje,
izraavanje i odlunost u donoenju odluka.
Personalnost ima obeleja kao to su prilagodljivost, budnost,
kreativnost, lini integritet, samouverenost i emocionalna
stabilnost.
Kao prioritetne jesu sposobnosti da obezbedi kooperaciju,
popularnost i presti, drutvenost (interpersonalna strunost),
drutvena participacija i takt i dominacija.

 Biti lider znai ovladati vrhunskom poslovnom vetinom koja e doneti materijalnu
satisfakciju. Lider je vizionar iji kreativni potencijal moe da se nosi sa pitanjima i
izazovima koji dolaze. Prema miljenju savremenih autora kreativnost lidera ogleda
se u sledeem:

Tehniko znanje svaki budui lider mora da pokae da savreno poznaje bar
jedan deo poslovanja kompanije.
Poznavanje ljudi Dve osobine su izuzetno vane za lidera: komunikativnost i
sposobnost da slua. Ni jedna transformacija nije mogua ako odnosi sa ljudima
nisu besprekorni i dosledni.
Uesnik posmatra Ako shvatimo koncept u kome funkcioniemo, naa projekcija
budunosti bie racionalnija i realnija. To je upravo ono na ta se svodi vetina lidera
da kreira viziju i stvara vrednosti.
Vetina procene - Iskuenja stvarnog ivota su uionica u kojoj se ui liderska
vetina. Lideri se ue na sopstvenim grekama, u stvari celog ivota ne prestaju da
ue.
Karakter Ono to lider kae, lider mora i da uradi.
Optimizam Lideri imaju nadu. Oni veruju drugima i drugi veruju njima. Svesni su da
meusobno poverenje predstavlja emotivno vezivno tkivo kompanije kao celine.
Ravnotea Samopouzdanje, tehniko znanje, vetina procene, karakter, optimizam
i poverenje sve su to osobine koje su od vitalnog znaaja za lidera. Meutim, svaka
elja i svaka potreba mora biti kontrolisana, tako da se postigne ravnotea i ne
dopusti da jedna orijentacija ugrozi drugu.
Poklonik promene Lideri su spremni da prihvate rizik i veruju u promenu zato
promenu ine lakom i bezbolnijom.

 Liderstvo kombinuje talenat sa sposobnou uticaja na druge pojedince, grupe i organizacije.

Kao i menadment liderstvo je sposobnost da poslove obavljaju
drugi ljudi, s tim to se razlika vidi u tome, to ljudi dele iste
vrednosti i razmiljanja o primeni strategije i nainu na koji ona
treba da se obavi.
Lideri kreiraju nove ideje, pristupe i metode i imaju talenat da se
od prosenog preduzea dobiju natproseni rezultati.

Da lider ne bi bio usamljen na vrhu piramide potrebno je da

njegovi saradnici u preduzeu imaju istu kulturu.
To je osnova za razumevanje i poverenje potrebna da se
uspeno prevaziu svi problemi na koje se nailazi u procesu
sprovoenja strategije.

Grindberg istie rezultate istraivanja koji pokazuju da lideri poseduju

sledee osobine i sposobnosti
Energija - elja za dokazivanjem, ambicioznost, velika energija, izdrljivost,
inicijativa
Potenje i integritet - Pouzdanost, poverenje, otvorenost, Liderska
motivisanost, elja za dominacijom da bi se ostvarili zajedniki ciljevi
Samopouzdanje - Poverenje u sopstvene sposobnost
Sposobnost percepcije - Inteligencija, sposobnost saimanja i tumaenja
velikog broja informacija

Poznavanje posla - Poznavanje celokupne grane, odgovarajua tehnika

pitanja
Kreativnost - Originalnost, Fleksibilnost

Sposobnost prilagoavanja - potrebama sledbenika i zahtevima situacije

Osobine lidera:
Energinost i
upornost
Znanje i
kompetentnost
Inteligancija
Dobra procena
Lini integritet

Samopouzdanje
Kreatinost i inicijativa
Sposobnost
komuniciranja
Entuzijatam i
optimizam
Posveenost cilju

 D. Goleman smatra da su koeficijent inteligencije i tehnika strunost

vani, ali da je emocionalna inteligencija sine qva non za liderstvo. Svi
efektivni lideri imaju visok stepen emocionalne inteligencije. Kljuna
podruja emocionalne inteligencije su samosvest, upravljanje emocijama,
samomotivacija, prepoznavanje emocija kod drugih i umee odravanja
meusobnih odnosa.
Samosvest znai poznavanje sebe, svojih snaga i slabosti, ciljeva i
vrednosti. To stvara samopouzdanje.
Upravljanje emocijama znai sposobnost kontrole svojih oseanja da bi se
postiglo razumevanje sa svojim saradnicima. Upravljanje emocijama je
sposobnost koja se zasniva na samosvesti.
Samomotivacija je elja da se ostvari neto iznad oekivanja.
Oseanje za druge znai razumevanje oseanja zaposlenih to mu
omoguava da stvara timove za reavanje kljunih problema.
Sposobnost upravljanja odnosima sa drugim ljudima je sposobnost da se
ljudi pokrenu da ostvare ciljeve koje je lider formulisao. Svako od ovih
podruja, u velokoj meri, predstavlja navike i reakcije koje, uz pravi napor,
mogu biti usavrene.]

Pristupi Stilovi liderstva

Teorije karakternih osobina linosti

Bihejvioristike teorije

Kontigentne teorije

Teorije karakternih osobina

linosti
Karakteristike linosti odreuju lidere
Fizike i karakterne osobine
Dva pristupa:
Uporeivanje karakternih osobina linosti onih
osoba koje su postali lideri sa onima koji to nisu
Uporeivanje karakternih osobina linosti
uspenih i neuspenih lidera

Bihejvioristiki pristupi

Liderstvo ne zavisi iskljuivo od karakternih osobina

linosti

Liderstvo zavisi i od njegovog ponaanja

Ponaanje se moe nauiti liderstvo se moe

kolovati

Briga za reavanje problema koju su neki nazvali iniciranje

strukture a odnosi se na orijentaciju lidera ka izvravanju
postavljenih zadataka.

Briga za ljude, tj. odranje grupe uvaavanje koje se

odnosi na orijentaciju lidera ka podreenima.

"Studija iz Ohaja":
Dve osnovne dimenzije - funkcije ponaanja:

Briga za reavanje problema koju su neki nazvali

iniciranje strukture a odnosi se na orijentaciju
lidera ka izvravanju postavljenih zadataka.

Briga za ljude, tj. odranje grupe uvaavanje

koje se odnosi na orijentaciju lidera ka podreenim.

"Koncept Menaderske mree"- -Liderska mreaRobert Blake i Jane Monton:

Briga za ljude
Briga za proizvodnju

 Stil 1.1 Osiromaeni menadment - mala briga za ljude i

zadatak. Ovaj stil se ponekad naziva i laisses-fair menadment,
jer lider ne preuzima lidersku ulogu.
Stil 1.9 Klupski tip menadmenta velika briga za radnika, ali
mala za proizvodnju.
Stil 9.1 Autoritarni menadment velika briga za proizvodnju
i efikasnost a mala za ljude.
Stil 5.5 Menadment na pola puta osrednja briga za
proizvodnju i zadovoljstvo radnika.
Stil 9.9 Timski ili demokratski menadment velika panja se
posveuje proizvodnji kao i raspoloenju i zadovoljstvu radnika.
Menaderska liderska mrea Blejka, Motona i En Adams
Mekens (Ane Adams McCanse) se veoma mnogo koristi u
obuci menadera.

Kontigentni pristupi
Robert Tanenbaun i Woren Schmidt: Lidesrki
kontinium
Meri Parker Folet: Zakon situacije

"Liderstvo zavisi od konkretne situacije u kojoj

se organizacija i lideri u njoj nalaze
- Istraivanje najvanijih faktora koji utiu na datu
situaciju -

"Hersijev i Blankardov model" (Paol Hersey i

Kenet Blankard)
Adaptivnost liderskog stila prema razvoju
sledbenika
Spremnost zaposlenih (odgovornost, vetine,
kvalifikovanost, iskustvo)

Ciljevi i znanja sledbenika

 Hersi i Blankard su posebnu panju koncentrisali na zrelost

sledbenika odnosno njihovu spremnost da preuzmu
odgovornost za sopstveno ponaanje. Ovo se odnosi kako na
njihovo znanje i kvalifikovanost za poslove koje obavljaju na
radnom mestu tako i spremnost da rade bez tuih uputstava.
Spremnost zaposlenih determinisana je eljom za
dokazivanjem, prihvatanjem odgovornosti kao i sposobnostima,
vetinama i iskustvom potrebnim za obavljanje zadataka. Ciljevi
i znanja sledbenika su vani promenljivi elementi u postupku
utvrivanja efikasnog liderskog stila.

Henri i Blankard veruju da odnosi izmeu menadera i

sledbenika prolaze kroz etiri faze i da menader treba da
promeni liderski stil prema razvoju sledbenika.

 U poetnoj fazi najprimerenije je da se menader, pre svega,

orijentie na zadatak. Zaposleni moraju dobiti uputstva o
zadacima i moraju se upoznati sa organizacionim pravilima i
procedurama. Neautoritarni menader moe da izazove
zabrinutost i konfuziju kod novih sledbenika. U ovoj fazi ne bi
odgovaralo ni participativno ponaanje, jer sledbenici zahtevaju
strukturu.
Kada sledbenici ponu da ue svoje zadatke, ponaanje
orijentisano na zadatak ostaje osnovni model ponaanja, jer
sledbenici jo uvek nisu spremni da funkcioniu bez strukture.
Ipak, poverenje lidera u zaposlene i njegova podrka su sve
vei kako se lider upoznaje sa njima. To ukazje na injenicu da
lider treba da se vie vezuje za zaposlene.

U sledeoj fazi zaposleni su sposobniji, motivisanost za

dokazivanje izbijaju na povrinu i oni sve aktivnije zahtevaju
veu odgovornost. Lider vie ne mora da bude autoritaran,
previe autoriteta moe izazvati suprotne efekte
U poslednjoj fazi ovog modela, sledbenici su sve nezavisniji i
nije im potrebno usmeravanje niti ga oekuju.

Fidlerov model (Fred E. Fiedler)

LPC rejting koliko je pozitivno ili negativno ocenjen
najmanje poeljan saradnik zaposleni sa kojim data osoba
najloije sarauje
Visoki LPC rejting - pozitivna ocena orijentacija na ljude
Niski LPC rejting - negativna oscena orijentacija na
zadatak

Liderske situacije
Odnos lider lan
Struktura zadatka
Liderska mo

Kvalitet odnosa lider - lan ima najvei

uticaj na mo i efikasnost menadera. Ako se

menader dobro slae sa ostalima u grupi, ako
lanovi grupe potuju menadere, zbog njegove
linosti, karaktera, sposobnosti on nee morati
da se oslanja na formalni status ili autoritet. S
druge strane, menaderi koji nisu cenjeni od
strane zaposlenih i kome ne veruju manje je
sposoban da bude neformalni voa i morae da
se oslone i na naredbe da bi se realizovali
zadaci grupe.

Struktura zadatka je druga najvanija

Mo na osnovu poloaja je poslednja

promenljiva vrednost u liderskoj situaciji.

Zadatak sa dobrom strukturom je zadatak za
koji postoje precizna uputstva i procedure.
lanovi grupe imaju jasnu ideju o tome ta se
od njih oekuje u izvravanju zadatka. S druge
strane, ako zadatak nema jasnu i detaljnu
strukturu, uloga lana grupe nije potpuno
definisana i nije dovoljno jasna.
situaciona promenljiva vrednost koju je
identifikovao Fidler. Mo na osnovu visokog
poloaja olakava lideru da vri uticaj na druge,
dok mo na osnovu niskog poloaja oteava
zadatak lidera.

Martin Evans i Robert House

Pristup put cilj zasniva se na teoriji oekivanja
Menaderi obezbeuju raspoloivost ciljeva (nagrada) i puteve kojima se oni
mogu ostvariti.
Liderski stil koji najvie motivie zaposlene zavisi od vrste nagrade koju oni
ele.
Ovaj model su definisali Martin G. Evans i Robert J. Haus (Robert J. House).
Pristup put cilj zasniva se na teoriji oekivanja po kojoj motivisanost neke
osobe zavisi od oekivanja nagrade ili privlanosti te nagrade.
I pored irokog spektra uticaja na zaposlene autori zakljuuju da je
najvanija njihova sposobnost da obezbede nagrade i navedu uslove koje
zaposleni moraju da ispune da bi ih zasluili.
Prema tome, menaderi utvruju raspoloivost ciljeva (nagrade) i puteve
kojima se oni mogu ostvariti. Evans veruje da liderski stil koji najvie
motivie zaposlene zavisi od vrste nagrade koju oni ele

Prema ovoj teoriji, lideri mogu da primene etiri osnovna

stila:
Instruktivan/orijentisan ka cilju: pristup usredsreen na na
pruanje specifinih uputstava, utvrivanje rada i pravila.
Pruanje podrke: stil usredsreen ka uspostavljanju dobri
odnosa sa sledbenicima i ispunjavanje njihovih potreba
Participativni: stil lidera da se konsultuje sa podreenima i prui
im mogunost da uestvuju u odluivanju
Orijentacija ka uspehu: stil lidera gde on postavlja izazovne
ciljeve i zahteva bolji uinak.

Blajn Li negativna strana moi nagraivanja

Blejn Li (Blaine Lee), odnos izmeu lidera i sledbenika koji je prema
Evansovom uenju zasnovan na principima nagraivanja, definie i
karakterie kao odnos utemeljen na izvorima "moi koristi."
Mo nagraivanja kao jedan od tipova moi koristi, prema Blejnu, zasniva
se na oekivanjima drugih da e dobti pohvalu, priznanje, ili prihod zato to
se slau sa vaim eljama i deluje da ojaa ponaanje i aktivnosti koje
hoete.
Istraivanja B. Lija pokazuju da osnov interakcije lidera i sledbenika po
principima koristi i sistemima nagraivanja poiva na neizvesnosti ili
slobodi i estitosti. estitost predstavlja saznanje da i lideri i sledbenici
veruju da je meusobna transakcija vredna. Sloboda ukljuuje mogunost
izbora, prihvatanja ili neprihvatanja ponuenih mogunosti za transakciju.
Upravo ova karakteristika moi koristi predstavlja i njenu osnovnu
negativnu osobinu. Bilo koja strana - lideri ili sledbenici, potpuno nezavisno
i slobodno, moe prekinuti sprovoenje dogovorene transakcije i dovesti u
pitanje realizaciju transformacije organizacije.

Modeli Wroom Yeton i Wroom

Jago
Vroom i Yeton - "Pomae menaderima da donesu

odluku kada i u kom obimu treba ukljuiti zaposlene

Autoritativni pristup (AI, AII)

Konsultativni pristup (CI, CII)
Participativni pristup (GII)

Vroom i Jago "Primena onog stila liderstva koji

najvie odgovara datim okolnostima"

AI - Menaderi sami reavaju problem ili donose odluku i koriste informacije

raspoloive u datom momentu. Autoritativni pristup

AII - Menaderi dobijaju neophodne informacije od podreenog (podreenih), zatim

sami donose odluku o reenju problema. Kada trae informacije, menaderi mogu,
ali ne moraju, da saopte podreenima o kakvom je problemu re. Uloga koju imaju
podreeni u procesu donoenja odluke jasno je ograniena na pruanje
(menaderima) neophodnih informacija, ali ne i na predlaganje ili ocenjivanje
alternativnih reenja. - Autoritativni pristup

.CI - Menaderi razgovaraju o problemu s odreenim podreenim slubenicima, ali

pojedinano, sluaju njihove ideje i predloge, ali ne organizuju zajedniki sastanak sa
svima njima, ne formiraju grupu. Zatim, menaderi donose odluku, koja moe ali ne
mora uvaiti miljenja podreenih. Konsultativni pristup

CII - Menaderi razgovaraju o problemu s podreenima kao sa grupom i kolektivno

prikupljaju ideje i predloge. Zatim donose odluke, koje mogu, ali ne moraju, uvaiti
miljenja podreenih. - Konsultativni pristup

GII - Menaderi razgovaraju o problemu s podreenima kao grupom, a podreeni

zajedniki daju i ocenjuju alternative i pokuavaju da postignu konsenzus o reenju.
Menaderi ne pokuavaju da utiu na grupu da prihvati reenje koje je po miljenju
menadera najbolje. Oni prihvataju i primenjuju ono reenje koje podrava cela
grupa. - Participativni pristup

 Istraivanja autora su pokazala da se, u zavisnosti od prirode

problema, navedeni liderski stilovi mogu kombinovano
primenjivati. Zaposleni nedvosmisleno i decidno daju prednost
liderskim stilovima koji su u skladu sa ovim modelom.

Vrum i Jago su produbili ovaj pristup i izneli miljenje da

efikasnost odluke zavisi od njenog kvaliteta, privrenosti odluci,
kao i od vremena utroenog na donoenje odluke.
Sutina njihove ideje, kao i Vrom Yetonovog modela, sastoji
se u primeni onog stila liderstva koji najvie odgovara
datim okolnostima.
Voenje promena zahteva akciju koja odgovara njegovom
kontekstu. Razliita podruja zahtevaju razliite vrste liderstva.
Efektivno liderstvo kombinuje razliite uticaje lidera u vremenu
kako se sagledavaju razliite potrebe. Lider se menja u svome
nastojanju da se bavi promenom. Voenje promena zahteva
liderstvo koje moe da funkcionie na vie nivoa u preduzeu.

Vizionarsko liderstvo
"Vizija ima temelje i u prolosti i u sadanjosti, ali se gradi na
pretpostavkama i injenicama kojima se predvia nova
stvarnost

"Nov nain reagovanja na razvojne probleme kao i najoptiji

iskaz nameravanih pravaca razvoja koji deluju inspirativno za
sve stejkholdere preduzea
Pogled u napred", "Sagledavanje", "Strategijska arhitektura"

Karakteristike vizionarskog liderstva

Ocena buduih dogaaja

Stvaranje sistema za realizaciju vizije

Kreiranje novog imida
Grupisanje ljudi, ideja, stavova, tehnoligije

Upravljanje putem vizije moe da pomogne preduzeu

na pet naina:
Proiruje broja merila performansi preduzea
Promovie promene
Obezbeuje osnovu za strategijski plan

Mobilie pojedince i obezbeuje regrutovanje talenata

Pomae da se odluivanje odrava u kontekstu

Liderstvo se moe prikazati u dve dimenzije: sposobnost stvaranja vizije

(koja moe biti dobra i slaba i sposobnost sprovoenja strategije koja moe
biti dobra i slaba). Na osnovu te dve dimenzije dobijaju se etiri tipa lidera:
rtva, sanjalica, radilica i lider menader.
rtva je tip lidera koji nema sposobnosti ni u stvaranju vizije, ni u
sprovoenju strategije na osnovu stvorene vizije. To su osobe kojima sve
smeta u organizaciji.
Sanjalica je tip lidera koji ima sposobnost stvaranja vizije, ali mu nedostaje
sposobnost kada treba da se sprovede strategija. To stvara konfuziju i
pogrenu akciju na sprovoenju strategije.
Radilica je tip lidera koji je dobar u sprovoenju strategije, ali je slab u
kreiranju vizije. To je dosta rizina situacija. Ako se u sprovoenju strategije
prilagoava mogunostima sprovoenja postoji ansa za poslovni uspeh.
Ukoliko se to ne radi poveavaju se poslovni gubici dobrim sprovoenjem
poslovne strategije.
Lider menader je tip lidera koji je dobar kako u stvaranju vizije tako i u
sprovoenju strartegije.

 Sugeriu se etiri alternativne strategije izmeu kojih lider moe da bira

da bi pozicionirao svoju organizaciju.
Prva strategija je reaktivna preduzee eka na promene, a onda reaguje
poto se dogaaji odigraju. Sporost u reagovanju je slaba strana, a dobra
strana ove strategije je to se uvaju razne opcije koje omoguavaju
fleksibilnost u kasnijem reagovanju na deavanja u sredini.
Druga strategija vre se promene u internoj sredini umesto ekanja da se
promene dese. Lider shvata metodologiju predvianja za anticipiranje
promena i onda proaktivno reaguje na deavanja u eksternoj sredini.
Trea strategija - orijentisana je na promene eksterne sredine anticipiraju
se promene i deluje se na nain koji doprinosi da promene budu u
saglasnosti sa potrebama same organizacije. Dosta se moe uiniti
propagandom, lobiranjem, povezivanjem sa drugim organizacijama i
preduzetnitvom i inoviranjem.
etvrta strategija je usmerena da se ustanove novi odnosi izmeu eksterne i
interne sredine. U kratkom roku to se moe ostvariti pogaanjem i
pregovaranjem, kada se obe sredine (eksterna i interna) menjaju da se
usklade na efektivan nain.[1]

Harizmatsko liderstvo
"Harizma je rezultat percepcije atributa lidera od strane
sledbenika".

Hrizmatsko liderstvo - transformacija potreba, vrednosti i

aspiracija sledbenika
Razlike u odnosu na druge tipove liderstva:
Line osobine
Specifinim percepcijama i pripisanim osobinama
Specifinim efektima

 Harizma se kao i liderstvo definie na razliite naine.

Harizma je pozitivan i privlaan kvalitet linosti, to ini da drugi
ele da budu voeni od te linosti.
Postoji kontroverza da li je harizma rezultat atributa lidera,
situacionih uslova ili interaktivnog procesa izmeu lidera i
sledbenika.
Danas preovlauje shvatanje da je harizma rezultat percepcije
atributa lidera od strane sledbenika. Oni su pod uticajem
stvarnih kvaliteta i ponaanja lidera.
Ocena je da se harizmatsko liderstvo razlikuje od drugih tipova
liderstva na osnovu sledeih faktora setom ponaanja, setom
linih osobina, specifinim percepcijama i pripisanim
osobinama od strane sledbenika i specifinim efektima na

Grindberg istie da se prema harizmatskom liderstvu treba

ponaati kao liderstvu zasnovanom na specifinim odnosima
izmeu lidera i sledbenika. Unutar ovog okvira harizmatsko
liderstvo poiva mnogo vie na reakciji sledbenika nego na
osobinama koje ima lider.
Ove reakcije su:
Daleko vii nivoi uinka od standardnih
Veliki stepen divljenja, privrenosti i potovanja lidera
Entuzijazam i emotivnost podstaknuti osobinama lidera i
njegovim idejama
Spremnost sledbenika da rtvuju svoj lini interes za
ostvarenje optih ciljeva.

 Harizmatsko liderstvo se razlikuje od drugih tipova

liderstva po efektima na sledbenike. Ono se definie
kao interakcija izmeu lidera i sledbenika, koja
rezultira:
Da se samopotvrivanje sledbenika povezuje sa ostvarenjem
misije koju je definisao lider.
Snano prihvatanje vrednosti lidera od sledbenika
Jako lino ili moralno (za razliku od kalkulativnog) prihvatanje ili
vezivanje za te ciljeve i vrednosti, ali i spremnost dela
sledbenika da potine svoje line interese kolektivnim.
To se naziva transformacionim efektima harizmatskog liderstva.
Harizma izvodi svoju motivacionu mo iz verovanja sledbenika
u posebnu misiju lidera, a ne verovanja u njihovu boansku
prirodu

 Harizmatsko liderstvo je mogue pod odreenim uslovima:

Verovanja sledbenika moraju biti slina onima koja ima
lider
Bespogovorno prihvatanje i privrenost lideru
lanovi grupe ili organizacije moraju biti voljni da sluaju
lidera
Emocionalna ukljuenost grupe ili organizacije u misiju
harizmatskog lidera i u svoje sopstvene ciljeve
Jaka elja sledbenika da se identifikuju sa liderom
Lideri moraju koristiti linu mo i uspene nastupe
ubeivanja
Sledbenici pripisuju harizmu liderima koji poseduju
samouverenost, samopouzdanje i entuzijazam.

 Harizmatski lideri se najee javljaju u organizacijama koje su u

osnivanju kada jo uvek nije jasno ta treba da se radi, da se obezbedi
opstanak i prosperitet.
Ti uslovi favorizuju ulogu lidera koji je sposoban da definie kriznu
situaciju. Meutim, harizmatski efekat takvih lidera e biti privremen ako
vizija nije kontinuirano realizovana, poto je neposredna kriza
prevaziena.
Harizmatski lideri se mogu pojaviti i u organizacijama koje imaju
mogunost da preduzmu novu aktivnost koja je kao ideja prihvatljiva za
sledbenike.
Harizmatski lideri se zasnivaju na moi koju dobijaju iz identifikacije
sledbenika sa liderom. Poslunost u ostvarenju definisanih ciljeva
harizmatsko liderstvo ostvaruje putem identifikacije zaposlenih sa
liderom. Postoji opasnost da harizmatski lideri prevode svoje nastojanje
za mo u potrebu direktive, kontrole i ak dominacije drugima.

 Harizmatski lider je pre za revolucionarne nego evolutivne

promene.
Dovodi se u sumnju da li evolucioni lider moe biti stvarno
transformacioni ili harizmatski. Vizija stvara samo okolnosti da
se pokrenu zaposleni za obnovu i promenu organizacije.
Ono to izdvaja harizmatske lidere je njihova vizija i njihova
sposobnost da mobiliu zaposlene da ostvare amboiciozne
zadatke.
To je od presudnog znaaja kod preduzetnikih poduhvata i
radikalnih promena u postojeim organizacijama.

 Smatra se da postoji nekih jedanaest bitnih karakteristika

harizmatskog lidera:

Vizija. Harizmatski lider nudi izuzetan imid kojim organizacija treba da ide i kako tamo da
doe. Vizija je vie nego predvianje jer opisuje idealnu verziju budunosti cele organizacije ili
organizacione celine.
Majstorstvo strunosti komuniciranja. Da inspirie ljude harizmatski lider koristi poseban
nain izraavanja sa mnogo metafora i anegdota.
Sposobnost da inspirie poverenje lanova grupe (organizacije) i stejkholdera. Oni su
veoma uvereni u intelekt harizmatskog lidera i spremni su da rizikuju svoje karijere da se ostvari
njegova vizija.
Sposobnost da se lanovi grupe oseaju sposobnim. Jedan od trenutaka da se lanovi
grupe oseaju sposobnijim je da im se omogui da ostvare uspeh na relativno lakim
projektima. Lider podstie lanove grupe da postiu uspeh i daje im sloenije zadatke.
Energija i akciona orijentacija. Kao preduzetnici mnogi harizmatski lideri su aktivni i slue kao
model da se stvari urade na vreme.
Emocionalna izraajnost i toplina. Kljuna karakteristika harizmatskog lidera je njegova
sposobnost da otvoreno izraava svoja oseanja. To se odnosi i na neverbalna izraavanja.
Spremnost da se preduzme lini rizik. Harizmatski lider je tipino sklon riziku, to doprinosi
njegovoj harizmi.
Korienje nekonvencionalnih strategija. Harizmatski lider inspirie druge formuliui
neuobiajene strategije da ostvare vane ciljeve.
Samopromoviua linost. Harizmatski lider nije skroman i on uvek istie koliko je vaan.
Sposobnost da se pojavljuje kao odgovor na krizu. To je tipino za politiko liderstvo.
Minimum intimnih kontakata. Harizmatski lider je samopouzdan i uveren da je u pravu, ak i
ako naie na suprotstavljanje.

U jednoj studiji autori Hauel i Avolio su podelili harizmatske

lidere na dve grupe: one koji svoj dar koriste na postizanje
etikih ciljeva i one koji deluju suprotno tome.

Lideri iz prve grupe nazvani se etiki harizmatiari, ine sve to

mogu da promoviu kolektivne interese time to nade i snove
svojih sledbenika ugrauju u svoju viziju. Ovi lideri razvijaju
kreativno i kritiko razmiljanje, rado e sasluati kako pozitivne
tako i negativne povratne informacije i reakcije i uvaavaju
doprinos drugih, sledbenicima prenose informacije koje
poseduju i krase ih moralni standardi koji podravaju kreativni
interes grupe, organizacije ili drutva.

Nasuprot tome, neetiki harizmatiari su prevashodno

zainteresovani za postizanje svojih ciljeva. Ovi pojedinci dre
pod kontrolom sledbenike i manipuliu njima kako bi realizovali
sopstvene sebine interese i deluju u smeru koji je za njih lino
najpovoljniji, zanemarujui interes organizacije.

Precizno reeno, etiki i neetiki harizmatski lideri se razlikuju u

nekoliko osnovnih dimenzija.

Prvo, u pogledu upotrebe moi, neetiki harizmatik mo koristi

na dominantan i autoritaran nain kako bi ostvario linu dobit,
pri emu pokazuje krajnje neuvaavanje sledbenika., Meutim,
etiki harizmatik mo koristi da bi sluio drugima i pokazuje
veliku brigu za interese dugih, tako to prouava i prua
podrku kad gog je to potrebno.
Drugo, etiki harizmatik se razlikuje po tome kako kreira i
iskazuje svoju viziju. Etiki harizmatik svoje vizije usklauje sa
potrebama i nadama svojih sledbenika, neetiki harizmatiari
promoviu vizije iskljuivo okrenute svojim interesima.
Tree, razlika postoji u nainu na koji u lideri komuniciraju sa
sledbenicima. Etiki harizmatik razmatra ideje sledbenika, ui
od njih i uspostavlja dvosmernu komunikaciju. Stimulie
sledbenike da izgrauju sopstveno miljenje i da kritikuju
stavove lidera. Neetiki harizmatik je suta suprotnost: ne
dozvoljava kritiku ni oprean stav, komunikacija je iskljuivo
jednosmerna i zahteva da njegove odluke budu bezrezervno
prihvaene.

Dvosekli ma harizmatskog liderstva postaje oigledan kada se

uzme u obzir efekat koji se postie kod sledbenika.
Dok etiki harizmatiari od sledbenika stvaraju lidere, pruajui
im podrku u slobodi miljenja, neetiki harizmatiari stvaraju
"robove" od sledbenika i podrivaju sposobnost za samostalan
rad.
Cenei navedene podatke, Huel i Avolio, nam pruaju est
preporuka kako organizacije mogu da stvore i zadre etike
harizmatine lidere:
Pokazati odanost etikom kodeksu koji treba neprekidno
usavravati
Regrutovati, izdvojiti i unaprediti svakog pojedinca sa visokim
moralnim standardima
Razviti standarde ponaanja koji potenciraju potovanje linosti
Nauiti lidere kako se uvaavau i integriu razliita gledita
Nauiti lidere etikim vrednostima i razvijati njihove
sposobnosti u tom smeru
Prepoznati heroje meu ovim pojedincima

Transformaciono liderstvo
"Proces koji menja organizaciju i dovodi do
superiornih performansi preduzea
Bitni elementi:
Idealizovan uticaj
Inspirativna motivacija
Intelektualno podsticanje
Uzima u obzir pojedinca

 Transformaciono vostvo obino obuhvata sledea etiri bitna

elementa:
Idealizovan uticaj (Idealized Influence). Ovde se misli na
harizmu i magnetizam koji transformacioni lider poseduje. Lider
ima vetinu prenoenja svoga ubeenja na lanove grupe,
izraava poverenje, posveenost poslu i drugo.
Inspirativna motivacija (Inspirational Motivation). Lider formulie
viziju, postavlja visoke i izazovne ciljeve, prenosi entuzijazam.
Intelektualno podsticanje (Intellectual Stimulation). Lider dovodi
u pitanje dosadanji nain razmiljanja, predlae novi i stvara
sledbenike za kreiranje novih ideja.
Uzima u obzir pojedinca (Iindividualized Consideration) Voa
se ponaa prema drugima kao prema linostima, slua,
podstie ih prema sposobnostima na lini razvoj. On je sve vie
trener.

 Svi autori koji su pisali o transformacionom liderstvu posebnu

panju u svojim radovima obraaju na znaaj osobina
transformacionog lidera.

U svakoj fazi transformacionog procesa uspeh zavisi dobrim

delom od njegovih stavova, vrednosti i strunosti.
Od posebnog znaaja su sledee osobine:
l. Razmiljaju o sebi kao pokretau promena,
2. Umereni su u preuzimanju rizika,
3. Veruju u ljude i osetljivi su na njihove potrebe,
4. U stanju su da stvore set sutinskih vrednosti i da ih se
pridravaju,
5. Fleksibilni su i otvoreni za uenje na osnovu iskustva,
6. Oni imaju sposobnost zapaanja i veruju u disciplinovano
razmiljanje i potrebu za analizom problema i
7. Oni su vizionari koji veruju u svoju intenciju

 M. N. Tichy i M. A. Devanna definisali su opte karakteristike

transformacionih lidera koje ih jasno razlikuju od
transformacionih menadera.
Karakteristike trasformacionih lidera prema miljenju navedenih
autora sastoje se u sledeem:

identifkuju se kao agenti promene

oni su hrabri individualci
veruju u ljude
oni su uenici celog ivota
imaju mogunost dogovaranja sa komplikovanim, nejasnim i
neizvesnim
oni su vizionari.

 Bas razlikuje transformaciono i harizmatsko liderstvo. Harizma

je neophodan elemenat transformacionog liderstva, ali sama
nije dovoljna da dovede do transformacionog procesa.
Sledbenici mogu sebe indetifikovati sa popularnou
harizmatske linosti, ali to nije dovoljno da potine lini interes
nekom optem drutvenom cilju.

Kao i harizmatski i transformacioni lider utie na sledbenike

razvijajui jake emocije i identifikaciju sa liderom i moe na taj
nain, da transformie sledbenike radei kao trener, uitelj i
mentor.

Transformacioni lideri nastoje da opunomoe i uzdignu sledbenike dok mnogi

harizmatski lideri nastoje da svoje sledbenike odre slabim i zavisnim, i da obezbede
linu lojalnost a ne privrenost ideji.

Transformacioni lideri se mogu nai u svakoj organizaciji, na svakom

organizacionom nivou. Nasuprot tome, harizmatski lideri su retki i obino se
pojavljuju kada je jedna organizacija u stanju stresa jer formalni autoriteti nisu uspeli
da se suoe sa organizacionom krizom.

Pravi se, takoe, razlika izmeu transakcionog i transformacionog lidera. Vrsta

liderstva koja se zasniva na transakcijama izmeu menadera i zaposlenih se zove
transakciono liderstvo. Osnova su nagrade zaposlenim od strane menadera.

Transakcioni lider je onaj koji radi u postojeem sistemu kulture umesto da nastoji da
je menja. On nastoji da: 1. Zadovolji tekue potrebe sledbenika fokusirajui se na
razmenu i povremene nagrade za ponaanje i 2. da poklanjajui posebnu panju na
greke i neregularnosti preduzima aktivnosti da se izvre korekcije. Transakciono
liderstvo je koncepciono blisko sa formom liderstva koja ojaava postojeu kulturu
kao i onom koja jaa postojee strukture i strategije u preduzeu.

Transformacioni lideri prvo menjaju kulturu svojih organizacija, a zatim ih usmeravaju

na ostvarenje zadataka. Najbolji lideri su oboje - transakcioni i transformacioni,
najgori nisu ni jedno ni drugo. Transakciono i transformaciono liderstvo se razlikuju,
ali se ne iskljuuju. Svaki lider moe da koristi oba tipa ponaanja u razliitim
situacijama.

Osobine transformacionog
lidera:

Pokretai promena
Umereni u preuzimanju rizika
Veruju u ljude
Stvaranje i pridravanje sutinskih vrednosti
Fleksibilni i otvoreni za uenje
Sposobnost zapaanja i analize problema
Vizionari koji veruju u svoju intenciju

U turbulentnom okruenju koje se brzo menja, Fulop i drugi ukazuje na

faktore koji su do devedesetih smanjivali usredsreivanje na jednog lidera
na vrhu organizacije.
Ti faktori obuhvataju globalizaciju, koja centralizaciju ini teom, i
tehnologiju, koja prua prua mogunost za boju razmenu informacija i
posmatranje pomena kao odgovornos svih nivoa organizacije - ne samo
njenog vrha.
Autori, takoe, istiu nezadovoljstvo korporativnim neuspesima, identifikuju
svega nekoliko transformacionih lidera kao pozitivne modele, smatraju da je
model mukog autoritarnog liderstva manje relevantan i, posebno, da mao
lider sa spremnim odgovorima na sva pitanjane mora nuno biti onaj koji
podstie kreativnost i inovacije.
Autori, takoe, dodaju da razvoj timskog radai sve vee uticanje zaposlenih
koji poseduju znanje podrazumeva da e zaposleni biti manje odgovorni
transformacionom lideru.
Akcenat se stoga od razumevanja karakteristika i stila jednog lidera na vrhu
organizacije, koji zna kako da rei sve probleme u organizaciji, pomera ka
razumevanju naina na koji lideri koji jaaju i koji su postherojski) mogu
pomoi mnogim lanovima organizacije u preuzimanju liderskih uloga.
Lider postaje onaj ko razvija i pomae drugima da probleme doivljavaju kao
neto na osnovu ega se ui i onaj ko neguje kolektivno znanje organizacije.

Autori smatrajuda to u praksi znai da lideri podstiu razvoj organizacije koja ui.

Senge, tvorac koncepta organizacije koja ui, novu ulogu lidera vidi pre kao ulogu
onoga ko podstie koncept organizacije koja ui - i to kao dizajner, uitelj i upravnik
nego kao ulogu tradicionalno harizmatine osobe koja odluuje.

On smatra da bi lideri trebalo da dizajniraju organizaciju u pogledu vizije, svrhe,

osnovnih vrednosti i struktura putem kojih se ideje mogu pretvoriti u poslovne odluke.
Senge sugerie, takoe, da bi lider u dizajniranje trebalo da ukljui ljude sa svih
nivoa.

Uloga lidera nije da otkrije pravu strategiju, ve da podstakne strateko razmijanje u

organizaciji i dizajnira efektivne procese uenja kako bi se do nje dolo. Uloga lidera
kao uitelja ne ogleda se u tome da on ui ljude ispranom stavu u stvarnosti, ve da
pomogne zaposlenima

Da bi tu ulogu efektivno obavljao, lideru su potrebene, kako to Senge kae, mnoge

nove sposobnosti, posebno sposobnosti za stvaranje vizija beskrajna razmena
ideja i traenje povratnih informacija.

Veoma su bitne i sposobnosti koje e podstai zaposlene da izraze i testiraju svoje

stavove. To znai da treba istraiti stavove drugih ljudi, eksperimentisati, podsticati
postavljanje pitanja i praviti razliku izmeu "naina na koji se stvari rade" i "naina na
koji mislimo da se stvari rade".

Drugaija perspektiva liderstva zastupljena je u radovima

Rajana i van Eupena.
Autori su izvrili komparativna istraivanja o liderskim
sposobnostima iz dva vremenska razdoblja. (kraj osamdesetih
i kraj devedesetih).

Razlike o osnovnim sposobnostima lidera do kojih su autori

doli, jasno odraavaju promene o idealizovanoj ulozi lidera i
sve veu vanost i sposobnost za pruanje pomoi ljudima.
Autori, takoe, pretpostavljaju da e uloga lidera u budunosti
izriito zahtevati balans tradicionalno mukih i enskih
karakteristika linoti.

Neto drugaiju perspektivu sagledavaju autori Heifetz i Lauri

Oni takoe zakljuuju da se liderstvo odnosi na uenje i dodaju
da su ideja o viziji i uklapanje u nju propast.
Ideja o jednom lideru na vrhu organizacije koji kreira osnovne
promene u cilju reavanja renutnih problema vie nije
prihvatljiva, jer se organizacije sada suoavaju sa stalnim
izazovima kojima se treba prilagoditi.
Sem toga, liderstvo se ou organizaciji zahteva od mnogih, a ne
samo od jedne osobe sa vrha.

Autori smatraju da bi zaposlenima trebalo dozvoliti da sami

ustanove i ree probleme i naue da preuzmu odgovornost, dok
je uloga lidera da razvije kolektivno samopouzdanje.

 Takve vizije liderstva veoma su primamljive ali ne

Lideri moraju nauiti da se odreknu moi, da veruju

zaposlenima, da razviju nove sposobnosti, da stvore drugaiju
perspektivu svoje uloge i da prevaziu lini interes.

Sledbenici moraju nauiti da preuzmu odgovornost, to

nekima odgovara a nekima ne. Ukoliko se, meutim,
konkurentska prednost oslanja na ljudski kapital i kolektivnu
inteligenciju onda je ovu perspektivu teko posmatrati "samo
kao ideal".
Iako se jaanje lidera pokazalo kao kao neto to se uklapa u
aktuelnu klimu, ponekad e nam ipak biti potrebni herojski
lideri. Ne postoji, prema tome, jedan najbolji nain razliiti
lideri sa razliitim odnosom potrebni su razliitim situacijama.

D. Goleman Ukupno ima est tipinih liderskih stilova, od kojih su etri

rezonantni (vizionarski, trenerski, afilijativni i demokratski), dok su ostala
dva obino disonantni (diktiranje tempa i zapovedniki) i valja ih vrlo
oprezno i samo u odgovarajuim prilikama koristiti.

Vizionarski stil ima inspirativni lider koji svojom vizijom poeljne

budunosti odreuje zajedniki cilj grupe (ali daju slobodu lanovima da
izaberu svoj put do njega), zahvaljujui kome stvara posveenost poslu,
oseanje zajednitva, budi oseanje ponosa i daje znaaj ak i rutinskim
poslovima.

Trenerski stil podrazumeva, pre svega usredsreenost lidera na

pojedinaca kao linost (na njegove probleme, oekivanja, sposobnosti,
identitet, ciljeve, vrednosti, navike, itd.) i na njegov razvoj, a manje na
zadatak. Trenerski stil zasniva se na empatiji i sposobnosti lidera da
razvijaju druge. Ovaj stil je najefikasniji kod profesionalno veoma
ambicioznih, samostalnih i aktivnih lanova tima.

Lideri afilijativnog stila ne skrivaju svoje emocije, imaju razvijenu

sposobnost empatije, veoma su i najiskrenije zainteresovani za
emocionalne potrebe zaposlenih, kao i za emocionalnu klimu grupe u
celini, ime ostvaruju duboke emocionalne veze meu lanovima, lojalnost
pojedinca firmi i grupnu koheziju.

 Demokratski stil liderstva karakterie traenje i uvaavanje miljenja

lanova grupe, delegiranje ovlaenja voe na nie nivoe u strukturi
organizacije, kao i grupno odluivanje. Demokratsko rukovoenje oslanja se
posebno na sledee karakteristike emocionalne inteligencije: empatiju
(sposobnost da sasluaju i uju zahteve i emocionalne potrebe zaposlenih),
upravljanje konfliktima (konstruktivno razreavanje sukoba), kao ima
sbosobnost timskog rada i saradnje.

Disonantno liderstvo ine diktiranje tempa i zapovedniki stil. Diktiranje

tempa kao liderski stil odlikuje se time to voa postavlja visoke standarde u
pogledu brzine i kvaliteta obavljanja posla, atemelji se na njegovoj izrazito
razvijenoj potrebi za postignuem.

Zapovedniki liderski stil (uradi kako ti kaem!) karakterie rukovoenje

koje se uglavnom svodi na izdavanje naredbi, koje se ne obrazlau, amoraju
se bespogovorno izvriti od strane podreenih. Lider-tiranin svoju mo
temelji na strahu, a svojim zapovestima i bespogovornim naredbama
poniava i demotivie svoje zaposlene, stvara nezadovoljstvo, otpor i ravau
klimu u kolektivu. On je zastareli tip autoritarnog voe, dinosaurus koji je
danas nepoeljan jer dugorono unitava kompaniju. Ovo je najmanje
stimulitavan i najmanje efikasan liderski stil.

Domeni emocionalne inteligencije i relevantne

karakteristike
LINA KOMPETENCIJA: Sposobnosti koje odreuju kako upravljamo sami
sobom.
SAMOSVEST
Emocionalna samosvest: poznavanje vlastitih emocija i razumevanje
njihovog dejstva, korienje visceralnog oseaja prilikom odluivanja.
Tano ocenjivanje samog sebe: poznavanje sopstvenih jakih i slabih strana.
Samopouzdavanje: razumno oseanje vlastitih vrednosti i sposobnosti.

VLADANJE SAMIM SOBOM

Emocijalna samokontrola: obuzdavaje burnih oseanja i poriva
Transparentnost: ispoljavanje potenja, integriteta; pouzdanost.
Prilagodljivost: fleksibalno prilagoavanje novim situacijama, ili
prevazilaenje prepreka.
Tenja za uspehom: poriv da se kroz usavravanje dostignu lini standardi
izvrsnosti.
Inicijativa: spremnost da se deluje i iskoristi prilika.
Optimizam: pozitivno sagledavanje dogaaja.

DRUTVENA KOMPETENCIJA: Osobine koje odreuju nain upravljanja

odnosima s drugim ljudima.

DRUTVENA SVEST
Empatija: oseanje emocija drugih ljudi, razumevanje njihove perspektive i
ispoljavanje interesa za njihove brige.
Svest o organizaciji: razumevanje struja, kanala odluivanja i politika na
nivou organizacije.
Predusretljivost: shvatanje i zadovoljavanje potreba potinjenih, klijenata,
ili kupaca.

UPRAVLJANJE ODNOSIMA
Inspirativno liderstvo: rukovoenje i motivisanje zasnovano na privlanoj
viziji.
Uticaj: veto korienje taktika ubeivanja.
Usavravanje drugih ljudi: podsticanje njihovih sposobnosti usmeravanjem
i na osnovu povratnih informacija.
Katalizator promene: iniciranje, upravljanje i rukovoenje u novom pravcu.
Upravljanje sukobima: razreavanje nesuglasica.
Stvaranje veza: gajenje i odravanje mree odnosa.
Timski rad i saradnja: zajedniki rad i stvaranje timova.

 Isak Adies je definisao mo kao sposobnost davanja

ili uskraivanja potrebne saradnje. Autor naglaava
da mo ne predstavlja pravo ve da je iskljuivo
sadrana u sposobnosti pojedinaca da utiu na
druge.
Yukl definie mo kao mogunost da se utie na
stavove i ponaanje jedne ili vie ciljnih osoba. Fokus
definicije sadran je u uticaju na ljude ali i mogunost
uticanja na odluke, dogaaje i matrerijalne stvari
tretirane kao jedan aspekt moi. Mo je obino
individualna ali ponekad moe biti deo organizacione
celine.

 Blaine Lee smatra da mo predstavlja mogunost da se utie na

druge. Ljudi su u svakom trenutku meusobno povezani i tim svojim

vezama neizbeno utiu jedni na druge. Svojom moi utiemo na druge ali
smo istovremeno i pod njenim uticajem.

Autor je u svojim razmiljanjima trasirao tri puta ka moi:

Mo prinude oslanja se na kontrolu a strah koristi kao svoj instument.
Kada koristimo mo prinude, to ne inimo da bismo uticali na drugog ve
da bismo ga prisilili na poslunost. Postiemo saglasnost putem pretnji,
prevare, zlostavljanja ili fizike prisile sve to je potrebno da izazove
strah kod onih koje hoemo da kontroliemo.
Mo koristi zasnovana je na mogunosti razmene i estitosti. Jedna
osoba poseduje mo zato to je u mogunosti da uini neto to je
drugima potrebno. Ova osoba ima mo jer moe obezbediti drugima ono
emu tee da bi za uzvrat dobila ono to sama eli.
Mo principa zasnovana je na potovanju i asti. To je osoba kojoj
ljudi veruju, neko ko je cenjen i potovan.

 B. Lee navodi deset tipova moi sa kojima se, u svakodnevnom

ivotu, najee susreemo, koje bismo mogli da posedujemo a
drugi ih smatraju privlanim i korisnim:

Mo nagraivanja
Mo poloaja
Ekspertska mo
Harizmatska mo
Informaciona mo
Mo okolnosti
Mo resursa
Instrumentalna mo
Mo ocene
Mo veze

 Osnovno pitanje autoriteta kao pojma moe se posmatrati iz

ugla uticaja i snage koja navodi ljude da slede. Treba imati na
umu dva vana pojma autoriteta i vlasti:
Paritet percepcije autoriteta efikasnost voenja se
poveava u sluajevima kada je percepcija koju voa ima o
svom autoritetu slina percepciji koju o voinom autoritetu
imaju njegovi sledbenici.
Izjednaavanje vlasti do izjednaavanja vlasti dolazi u
sluajevima kada vrenje vlasti dovodi do poeljnog
ponaanja i obavljanja posla, a ipak obezbeuje ljudima
mogunost za lini rast i odgovarajui nivo slobode
delovanja i donoenja odluka.

Mo ne proizilazi automatski iz poloaja koje neko lice ima u hijerarhiji organizacije.

Don Fren (John French) i Bertram Rejven (Bertram Raven) su utvrdili pet izvora
ili osnova mo. Ovi aspekti moi mogu da postoje u nizu ljudskih odnosa. Unutar
organizacije javljaju se na svim nivoima:
Mo nagraivanja je koncentrisana u jednom licu, posedniku moi, koji ima
ovlaenja da nagradi drugo lice koje je izloeno uticaju, kada ispuni nalog ili
postigne zahtevani nivo uinka. Nagrada je neto to zaposleni u organizacijama
ele. Veoma je vano da nagrade utiu motivaciono na zaposlene.
Mo kanjavanja mo prinude zasniva se na sposobnosti posednika moi da
kazni lice izloeno uticaju za neispunjenje zahteva. Lider mora biti veoma oprezan
u primeni moi prinude. Jo pre nekoliko vekova Makijaveli je tvrdio da lideri koji
imaju formalnu mo ostaju due na poziciji autoriteta, nego oni koji se oslanjaju na
neformalnu mo.
Legitimna mo ili formalni autoritet je nasleeno pravo lidera da utiu na druge,
koji imaju obavezu da ih slede i da to prihvataju. Legitimna mo se zasniva na
spremnosti drugih da je prihvate. Ona moe bitzi efektivna samo ako je prihvataju
ljudi koje namerava da kontrolie. Legitimna mo proistie iz pozicije u
menaderskoj hijerarhiji i autoriteta zasnovanog na toj poziciji.
Referentna mo nastaje iz elje ljudi da se identifikuju sa liderom i onim ta on
simbolizuje. Na toj osnovi lei lojalnost sledbenika. Lina harizma, arm, hrabrost i
neke druge osobine su najvaniji faktori koji utiu na referentnu mo.
Ekspertska struna mo - zasniva se na injenici ili ubeenju da posednik moi
ima odgovarajuu specijalizaciju ili struna znanja koja lice izloeno uticaju nema.
Ova mo proizlazi iz liderskih sposobnosti, znanja, vetina i ekspertiza.

 Pored navedenih izvora moi sve ee se govori o nekim

drugim znaajnim izvorima. Tako se u literaturi navodi mo
pozicije koja se zasniva na formalnom autoritetu. Smatra se da
iz moi pozicije proistiu legitimna mo, mo nagraivanja, mo
prinude i informaciona mo.
Lina ili personalna mo proistie iz karakteristika linosti. Iz
ponaanja i karakteristika posednika moi javlja se mo
eksperta, referentna mo i mo prestia. Mo prestia proizlazi
iz statusa i reputacije.
Vlasnitvo nesumnjivo predstavlja izvor moi u preduzeu.
Lideri se nalaze na izvrnim menaderskim pozicijama u
preduzeu i stiu mo u svojoj funkciji kao neko ko radi u ime
akcionara vlasnika preduzea.
Mo se stie i sposobnou da se obezbede retki izvori
potrebni preduzeu za sticanje konkutrentske prednosti.
Praksa je pokazala da onaj ko gubi kontrolu nad izvorima, gubi
mo.

MOTIVACIJA Akcije za koje se pretpostavlja da a zadovoljiti

elje, potrebe stremljenja zaposlenih i privoleti ih da se

ponaaju u skladu sa namerama menadmenta.

Motivacija i motivisanje se bave razliitim oblicima svesnog ponaanja ljudi

koje se nalazi izmeu dva ekstrema dve krajnosti: Refleksne radnje koje ovek teko moe da kontrolie i Steene navike koje su
posledica odreenih navika u ponaanju, vaspitanju ili iskustvu.

Motivacija saradnika i zaposlenih je jedan od najvanijih zadataka

menadera i lidera. Da bi se ostvarili ciljevi organizacije moraju se uloiti
veliki napori i energija. Poto liderstvo, odnosno voenje kao funkcija
menadmenta ukljuuje uticanje na zaposlene, motivacija predstavlja
sastavni deo njihovog posla.

Motivacija se odnosi na istraivanje snaga koje pokreu

ponaanje. To je upravljaki proces kojim se utie na
ponaanje ljudi na osnovu saznanja o tome "ta izaziva
odreeno ljudsko ponaanje".

 Motivacija je opti pojam koji pokriva celu klasu drugih

pojmova kao to su: potrebe, elje, stremljenja, nagoni,
tenje i drugo. Kada kaemo da je jedan od zadataka poslovnog

menadera i lidera da motivie zaposlene onda to podrazumeva one akcije

za koje se pretpostavlja da e zadovoljiti ove elje, stremljenja, potrebe i da
e na taj nain privoleti zaposlene da se ponaaju na nain kako preduzeu
i menadmentu odgovara.

Motivatori su insentivi, nagrade, faktori koji se uvode u

radnu situaciju kako bi se zaposleni naveli da se ponaaju
na odreen nain za preduzea a pritom zadovoljavajui i
svoje elje.
Uvoenjem motivatora mogue je donekle usmeravati i kanalisati ponaanje
zaposlenih davanjem prioriteta odreenim potrebama, a potiskivanjem
drugih.
Motivatori su, dakle, faktori koji utiu na ponaanje. U preduzeu,
menaderi i lideri, moraju da vode rauna o vrsti motivatora koji su poeljniji
za zaposlene i da bude kreativan, da ih menja, varira i prilagoava.

 U poznatim radovima "Teorija X" i "Teorija Y" Mak

Gregor je izloio svoju interpretaciju klasinog i
novijeg gledita o odnosu pojedinca i organizacije.
Teorijom X Mak Gregor je nazvao klasino shvatanje
o ljudskoj prirodi i o usmeravanju i kontroli ljudi u
organizaciji.
Prema klasinom shvatanju, ljudsko bie je lenjo,
sigurnost je njegov najjai motiv, ono eli da izbegne
odgovornost i nema ambicije.
Iz ovakvog shvatanja proizilazi i strategija odnosa u
radnoj organizaciji: ljude na poslu treba podsticati,
prisiljavati, usmeravati i zastraivati kaznama, da bi
organizacija postigla ciljeve.

 Po miljenju Mak Gregora, ovakvo shvatanje ljudske prirode

pretpostavlja da je tenja za obezbeivanjem materijalne
egzistencije najznaajnija ovekova potreba. Ovakvo shvatanje
o ljudskoj prirodi, u stvari, odslikava onaj razvoj koji odgovara
nivou deteta ili adolescenta.
Mak Gregor veruje da je motivacija prosenog amerikog
radnika na daleko viem nivou da su za njega primarne
drutvene i line potrebe. Upravo u neshvatanju ove injenice
lei razlog neuspeha klasinog shvatanja.
To to se ljudi na poslu ponaaju esto u skladu sa postavkama
teorije X, nije odraz ljudske prirode, ve rezultat postupaka
uprave, koja nije u stanju da aktivira vie ljudske potrebe, ve
samo potrebu za materijalnom sigurnou (nagraivanjem i
kanjavanjem).

 Zbog toga Mak Gregor formulie Teoriju Y koja je po svojoj

sutini potpuno suprotna teoriji X. Stoga je slika o prosenom
oveku, koja proizilazi iz nje, sasvim drugaija od slike koju
daje teorija X..
Prema teoriji Y, proseno ljudsko bie nije lenjo, ne izbegava
ve trai odgovornosti, a sklono je i da na poslu koristi
samoinicijativu i kreativnost. Ljudi su motivisani, imaju
mogunost razvoja, sposobnost da preuzmu odgovornost i
usmere svoje ponaanje prema ciljevima organizacije. Zadatak
je menadmenta da ljudima omogui da saznaju i razvijaju te
svoje karakteristike.
Prema tome, teorija Y ima isti cilj kao i teorija X - motivisanje
ljudi na postizanje ciljeva organizacije. Razlika je u tome to
ona to ini mnogo humanije, uvaavajui linosti radnika i
njegovu aktivnost.
Dok teorija X eli postizanje ciljeva organizacije oslanjanjem na
spoljnu kontrolu ljudskog ponaanja i primenjuje prinudu kao
motivacionu tehniku, teorija Y se u mnogome oslanja na
samokontrolu, samosvest, samoodgovornost.

U cilju realizacije teorije Y, kao posebne motivacione teorije,

Mak Gregor predlae primenu sledeih mera:
Decentralizacija i delegiranje
Omoguavanje i proirenje rutinskog posla
Uestvovanje u procesu odluivanja i konsultativni
menadment
Privreda razvijenih zapadnih zemalja fonkcionie, u najveoj
meri, kako primeuje Mak Gregor, u skladu sa principima teorije
X. Ali ona u mnogim sluajevima primenjuje i neke postavke
teorije Y - pre svega kada menaderi ukljuuju u proces
odluivanja i radnike, raunajui na njihovu inicijativu,
kompetentnost i kreativnost

 Na osnovu Maslovljevih ideja o motivaciji posebno o samoaktuelizaciji P. Draker i

D. Mak Gregor su postavili temelje novom, prosveenom menadmentu.
U osnovi teorije i prakse prosveenog menadmenta stoje neke posebne,
humanistiko-antropoloke i psiholoke premise o specifino ljudskim potrebama,
sposobnostima i vrednostima.
Neke od vanih i zdravih, ranije esto zanemarivanih, ljudskih potreba koje postulira i
na koje se oslanja politika prosveenog menadmenta su:
Potreba za aktivnou ovek vie voli da radi nego da lenari, radije bi da bude
aktivan inilac nego pasivna kreatura, orue, "zapua odbaen u talase".
Potreba za smislenim radom averzija prema dosadnom besmislenom poslu.
Potreba za skladom, redom i savrenstvom potreba da se stvari isprave, da se radi
bolje.
Potreba za novinom oduevljenost novim izazovima, novim aktivnostima.
Potreba za identitetom tenja ka individualnosti osobe, ka linom identitetu.
Potreba za ljubavlju, prijateljstvom normalni ljudi imaju vie zadovoljstva od mrnje,
oni uivaju u timskom radu, u grupnoj ljubavi.
Potreba za priznanjem i ugledom svako normalan vie violi da se osea vanim,
korisnim, uspenim, nego nevanim, anonimnim, neuglednim.
Potreba za stvaralatvom zdravi ljudi radije stvaraju nego unitavaju.
Potreba za samoostvarenjem spontana volja za zdravljem, razvojem.

 Politika prosveenog menadmenta izgraena je na nekim

filozofsko-antropolokim postavkama o ljudskoj priorodi kao to
su: Ljudima (makar u naelu) treba verovati (treba imati
poverenja u njihove mogunosti u njihovu zrelost i
odgovornost). ovek ima potrebu da je istinito informisan (jer
su istina i znanje za oveka dobri, lekoviti i blagotvorni).
Osim pretpostavki o viim ljudskim potrebama, humanistiki
menadment pretpostavlja da ovek ima i metamotive i
metavrednosti ili B-vrednosti ("vrednost bia").
Prema Maslovu, zadovoljenje metapotreba (poreba za smislom,
pravdom, istinom, itd.) odnosno dostizanje B-vrednosti (istina,
dobrota, lepota, pravda, celovitiost, jedinstvenost, smisao,
skladnost, jednostavnost, itd,) predstavlja najvie zadovoljstvo i
ostvarenje ljudske sree. Upravo u smislenom i kreativnom
poslu, ovek moe da zadovolji gotove sve ove B-potrebe.

 Prosveeni menadment, bazira se na izvesnim

pretpostavkama o ovekovom karakteru i sposobnostima kao
to su:
Da je zrela osoba uporna i hrabra (uprkos neizvesnostima i
strepnji)
Da zrela osoba poseduje sposobnost mudrog izbora (zdravi i
normalni ljudi spontano biraju ono to je za oveka bolje,
korisnije i zdravije)

Sposobnost empatije moe da saosea i identifikuje se sa

drugiim ljudskim biem
Sposobnost sinergije usklaivanje linih, sebinih interesa sa
optim, nesebinim.

 Za Maslova savremeni "jupistiki" menadment nije neki

novi i uspeniji nain manipulisanja ljudima i njihovim
mogunostima u svrhu ostvarenja to veeg profita, ve je to
radikalno novi stil upravljanja ljudima koji pre svega
obezbeuje blagostanje svakog zaposlenog pojedinca,
njegov pozitivan ljudski razvoj, ali istovremeno i razvoj
organizacije, regije, drutva u celini, i u krajnjoj liniji
itavog oveanstva.
Ovaj novi prosveeni menadment nije zasnovan na tehnikama
i trikovima to efikasnijeg "ceenja" ljudske energije zaposlenih
kao to manipulisanja njegovim sposobnostima, vetinama i
eljama zarad uspeha organizacije, ve, naprotiv, na jednom
bitno novom pogledu na oveka i novom sistemu vrednosti
u ijem je sredtu pojedinac, njegova dobrobit i razvoj
njegovih najhumanijih talenata, znanja i mogunosti.

U savremenoj praksi iskristalisalo se pet znaajnijih teorija

koje su obeleile razvoj misli o upravljanju i liderstvu:
Teorija potreba
Teorija pravednosti
Teorija oekivanja
Teorija pojaanja ili potkrepljenja
Teorija odreivanja ciljeva

Lideri se koriste razliitim strategijama da bi motivisali

zaposlene za rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji
potrebe lanova organizacije a kroz odgovarajue
organizaciono ponaanje.
Veoma je teko rei koja je od strategija najefikasnija, jer svaka
pokazuje odreene efekte u razliitim organizacionim
situacijama.
Praksa je otkazala da je kombinacija poznatih strategija
najbolja u procesu radne motivacije, s tim to u kombinaciji
dominantnu ulogu ima ona strategija koja je najprimerenija
trenutnoj organizacionoj situaciji

Teorija potreba Predstavlja najstariju teoriju o motivaciji. Potreba se

moe definisati kao nezadovoljena elja pojedinca i to kako fizioloka tako
i psiholoka. Sutina teorije potreba je da potrebe utiu na ponaanje i
stavove zaposlenih. Otuda je zadatak savremenog menadera i lidera da
utvrde uslove u kojima ljudi mogu da zadovolje najvanije potrebe svojim
radom.

Svaka od teorija potreba (Hijerarhija potreba po Maslovu, Teorija

ERG Klejton Aldefer, Teorija motivacije dva faktora Hercbergova teorija

i Teorija tri potrebe Mek Lelendova teorija), u glavnim crtama istie

vanost zadovoljenja nekih vanih linih potreba koje su ljudi

stekli tokom vremena.
Svaka teorija, takoe, ukazuje da ljudi svesno porede uslove iz svoje
sredine sa svojim potrebama da bi odredili stepen zadovoljenja svojih
potreba.

I konano svaka teorija priznaje da postoje znaajne razlike meu ljudima,

kao i razlike koje se posle izvesnog vremena javljaju kod iste osobe.

Hijerarhija potreba po Maslovu. Verovatno najpoznatija teorija

motivacije je Maslovljeva hijerarhijska teorija potreba, nastala 1943. godine.
Prema Maslovu, ljudske potrebe su podeljene prema hijerarhijskim nivoima
vanosti u pet nivoa:

Egzistencijalne - fizioloke potrebe

Potrebe za sigurnou
Socijalne potrebe
Potrebe potovanja i statusa
Potrebe samoaktuelizacije samopotvrivanja
Maslov shvata motivaciju kao neprekidan proces koji se nikada ne zavrava
jer covek nikad ne postie potpuna zadovoljenje. Onda kada se zadovolje
nie potrebe, javljaju se vie.

 Iz Maslovljeve teorije moe se izvesti oigledan zakljuak da je zaposlenima

pre svega potrebna plata dovoljna za stan i hranu, koja e njima i njihovim
porodicama obezbediti zadovoljavajuu zatitu kao i sigurna radna sredina.
Zatim se moraju zadovoljiti njihove potrebe sigurnosti - sigurnost radnog
mesta, sloboda od prinude ili proizvoljnog ponaanja i jasno defmisani
propisi. Tek tada menaderi mogu da ponude stimulacije koje treba da
obezbede zaposlenima oseanje potovanje i pripadnitva ili mogunosti za
razvoj.
Maslov tvrdi da e zaposleni biti motivisani potrebom samoaktualizacije tek
kada na odgovarajui nain zadovolje sve druge potrebe. Radnici e traiti
smisao i oekivati lini razvoj u svom poslu i aktivno e zahtevati nove
obaveze.
Maslov naglaava da su na ovom nivou razlike izmeu pojedinaca najvee.
Za neke osobe proizvesti delo visokog kvaliteta jeste sredstvo
samoaktualizacije, dok kod drugih razvoj kreativnih i korisnih ideja
zadovoljava istu potrebu. Svesni da njihovi radnici imaju razliite potrebe
samoaktualizacije, menaderi mogu da koriste razliite pristupe da bi
omoguili radnicima da postignu line, kao i organizacione ciljeve.

Hercbergova teorija motivacije dva faktora,

Hecbergova teorija u osnovi se zasniva na dve grupe faktora pa
je poznata jo i kaoteorija dva faktoraili motivaciona higijena.
Kriterijum za klasifikaciju potreba je zadovoljstvo poslom. U
osnovi modela su dve kategorije potreba: bioloke i na njih
naslovljene elje i sposobnosti postignua i razvoja. Faktori koji
utiu na ponaanje oveka mogu biti:
1. Unutranji ili motivacioni ili zadovoljavajui faktori.
2. Spoljanji ili faktori higijene ili faktori odravanja.
U motivatore se ubrajaju: izazovan posao, postignue i uspeh,
odgovornost, mogunost aktuelizacije, lini rad, napredovanje,
priznanje.
Higijenski faktori su: porast zarade-plate, meuljudski odnosi,
rukovoenje i rukovodioci, radni uslovi, sigurnost na poslu,
politika administracije kompanije.

Motivatorima delujemo na zadovoljstvo radom, vee radno

angaovanje, jer zadovoljstvo sa radom podstie produktivno
ponaanje radnika. Faktori druge grupe su ti koji mogu delovati
destimulativno na radnike. Ako oni dostignu neki vii nivo tada
deluju tako da radnici postaju nezadovoljni i nisu motivisani za
rad.
Prema Hercberg-u za zadovoljstvo poslom presudni su
"sadraj posla" kao to su uspesi u obavljanju posla, priznanje
za obavljeni posao, napredovanje, ljubav prema poslu, i sl.
To je subjektivno oseanje oveka dok obavlja odreeni posao.
Od sadraja posla zavisi mogunost zadovoljavanja potreba za
samoaktuelizacijom, odnosno motivacija. Istovremeno, ovi
faktori ne utiu ili veoma malo utiu na nezadovoljstvo poslom.

Teorija ERG Klejton Aldefer, Poetkom 70-ih godina nastala

je ERG teorija potreba. Vezuje se za ime Klejtona Aldefera koji
je Maslovljevih pet nivoa hijerarhije potreba pregrupisao u tri:
Egzistencijalne vezane za fizioloke potrebe (hrana,
voda...elje na poslu..., itd.
Potzrebe za pripadnou odnosima vezane za odravanje
odnosa sa porodicom, prijateljima, radnom i profesionalnom
grupom.
Razvojne potrebe u osnovi su povezane sa razliitim oblicima
kreativnosti i inovativnosti.
ERG teorija u prvi plan istie kako zadovoljavanje potreba na
jednom nivou hrabri oveka da krene u zadovoljvanje potreba
na viem noivou.

Postoji nelkoliko razlika ovog pristupa u odnosu na teoriju

Abrahama Maslova - razlikuje se broj nivoa potreba, ovo je
fleksibilniji pristup, postoji princip frustracije koji je veoma blizak
realnosti po kome u sluaju da se vie potrebe ne mogu
zadovoljiti ponovo se javljaju nie potrebe, itd.

Teorija tri grupe potreba - Dejvid Mekliland. Autor je uoio da

se mnoge potrebe stiu tokom ivota i iskustvom. One su
rezuiltat razliitih uslova i faktora. Sve ih je pokuao
sistematizovati u tri grupe potreba:

Dokazivanja vezuju se za eljuda se izvre postavljani ciljevi i

dostignu standardi uspenosti
Druenja vezana su za elju da se odre topli prijateljski
odnosi sa drugima
Mo elja da se utie na druge i kontrolie okruenje. Ova
grupa potreba ima dve forme linu, gde se pojedinac osea
mono nad drugima i institucionalnu, koja je vezana za
organizacije.
U merenju pojedinih potreba Mekliland je razvio posebne vrste
testova. On je dalje analizirao odnose menaderske efektivnosti
i razliitih potreba. Pri tome je uoio dosta vanih odnosa.
Jedan od njih je, na primer, veoma izraena potreba zaposlenih
da se dokazuju i ostvare uspeh u radu na poslovima koji su
izazovni i uzbudljivi, ili sloeni i stimulativni.

Teorija pravednosti Razvijena je od strane S. Adamsa i

zasniva se na pretpostavci da je ocena pojedinca o pravinoj
ili potenoj nagradi vaan faktor radne motivacije.
Prema teoriji pravednosti, pojedinci su motivisani kada iz
iskustva znaju da e dobiti nagradu koja je u srazmeri sa
uloenim trudom.
Primena ove teorije ima veliki znaaj za menadere:
Za njih je veoma vano da zaposleni smatraju sistem plaanja
u organizaciji pravinim.
Da bi motivisali zaposlene u radu menaderi, moraju da
uspostave i odre izbalansirane motivatore i doprinose kod
zaposlenih.
Nagrade koje izazivaju oseanje pravinosti mogu uveati
zadovoljstvo poslom i radni uinak, dok nagrade koje
uzazivaju oseanje nepravinosti mogu da razore ove kljune
faktore odnosa na radu.

Teorija oekivanja Nastala je na idejama Viktora Vruma

i Portera Loulera. Teoretiari se slau da postoje tri razliite

vrste verovanja kod ljudi tri glavna pitanja koja treba reiti pre
nego to se uloi odgovarajui napor. To su: oekivanja u
pogledu napora i performansi, odnosa oekivanog i
rezultata i ishoda i valentnosti koja se vezuje za oekivanja
anticipiranih vrednosti ishoda. Teorija oekivanja tvrdi da je
motivacija viestruka funkcija sve tri komponente.

ire objenjenje ovog odnosa svodi se na to da je motivacija

proizvod vrednosti odreene nagrade za pojedinca i
oekivanja, odnosno linog shvatanja pojedinca o tome da li e
dati oblik ponaanja dovesti do odreene, oekivane
nagradeni i da li e time zadovoljiti svoje potrebe, Valensija
predstavlja snagu tenje pojedinca za nagradom u odnosu na
druge.

 Teorija podrazumeva mnogo komplikovaniju kalkulaciju nego

teorija potreba i teorija pravednosti jer su oekivanja od odnosa
ponaanje-ishod, valentnost, i oekivanja od trud-rezultat
povezana u viestruki niz.
Tokom vremena oekivanja od pozitivnih mogu postati
negativna.
Ako va nadreeni redovno ispravlja vae izvetaje tako da ono
izgube va lini doprinos i zatim za njih dobije priznanja, vaa
pozitivna oekivanja mogu postati negativna.
Dalje, i valentnost moe postati negativna ako pomislite "ovakva
nagrada za mene vie nee imati isti znaaj koji je imala ranije".

Teorija pojaanja ili potkrepljenja - Poreklo teorije

pojaavanja moe se nai u filozofiji hedonizma antike grke

kao i u pokretu za jednakost prvih ekonomista.

Osnovna ideja je da ljudi ele zadovoljstvo, da izbegavaju bol i

pokuavaju da izraunaju koja e akcija proizvesti najvie
dobiti uz najmanju cenu. Pojaanje je kljuni koncept teorije.
Ponaanje koje se nagrauje stvara kod osobe prijatnu
povratnu spregu, i udei za zadovoljstvom, osoba ponavlja iste
aktivnosti da bi ponovo dobila nagradu, koja dovodi do
pojaavanja i tako u nedogled.

Hamer je dao sledea pravila za krienje tehnika promena ponaanja:

Ne nagraujte sve podjenako Da biste efikasno podravali ponaanje

nagrade treba da zavise od uinka. Ako bi svi dobijali istu nagradu, to bi
znailo da se podravaju loi ili proseni rezultati, i ignoriu dobri.
Morate znati da e izostanak odgovora takoe dovesti do promene
ponaanja. Menaderi utiu na sledbenike ne samo onim to rade ve i onim
to ne rade.
Sledbenicima morate rei ta ne mogu da rade kako bi dobili podrku. Kada
se utvrde standardi ponaanja, pojedinci znaju ta treba da rade da bi bili
nagraeni. U tom sluaju mogu da prilagode svoj model rada zahtevima
menadera.
Obavezno recite zaposlenima u emu gree. Ako menader ne nagradi
nekog zaposlenog a pri toim mu ne kae zato nije nagraen, zaposleni
nee znati koje ponaanje je, po miljenju menadera, nepoeljno.
Zaposleni moe, tada, da pomisli i da je izmanipulisam
Ne izriite kaznu pred drugima. Kritika upuena zaposlenom moe ponekad
biti koristan nain da se prekine nepoeljno ponaanje. Ipak, javna kritika je
poniavajua za zaposlenog - sledbenika, a meu lanovima grupe moe
izazvati mrnju prema menaderu - lideru.
Budite fer. Posledice ponaanja moraju da budu odgovarajue. Zaposlenima
treba dati nagradu koju zasluuju. Stimulativno dejstvo nagrade slabi ako
zaposleni ne dobiju adekvatne nagrade, ili ako oni koji ne zasluuju dobiju
prevelike nagrade.

Teorija odreivanja ciljeva-Vezuje se za imena Edvina Loka i

Gerija Latama.
Prema teoriji odreivanja ciljeva, pojedinci su motivisani kada
se ponaaju na nain koji ih vodi ka jasno odreenom cilju koji
prihvataju kada razumno mogu oekivati da e se cilj ostvariti.
Osnovna ideja Lokove i Latamove teorije jeste da je cilj
motivator, jer pokree ljude da uporeuju svoje trenutne
sposobnosti da neto urade sa sposobnostima potrebnim za
zspeno ostvarenja cilja.

 Ukoliko ljudi veruju da nee uspeti da ostvare cilj , bie nezadovoljni, ali e,
sve dok veruju da mogu da ostvare cilj, raditi naporno na njegovom
ostvarenju. Ako ostvare cilj, oseaju se kompetentnim i uspenim. Ukoliko je
cilj odreen, uinak se u velikoj meri poboljava, jer cilj tano oznaava koja
se vrsta i nivo ponaanja oekuje. Ciljevi takoe pomau da se povea
uinak, jer pruaju informacije o tome sa kolikim uspehom neko izbvrava
zadatak.

Ova teorija takoe tvrdi da e zadati ciljevi biti prihvaeni

kao lini ciljevi. Drugim reima, ljudi e ih prihvatiti kao svoje ciljeve.
Ljudi e, dakle, lake prihvatiti cilj ako ele da ga ostvare i ako veruju da
postoje razumne mogunosti da to urade. Ukoliko ljudi veruju da su
sposobni da ostvare cilj lake e ga prihvatiti kao sopstveni cilj.

Ova teorija tvrdi da verovanje u samoefikasnost i line

ciljeve utie na izvravanje zadatka. To ima smisla, jer su ljudi

spremni da uloe vie napora ako veruju da e uspeti, nego kada veruju da
e njihov rad biti uzaludan. Ciljevi ne mogu da usmeravaju ponaanje ako ih
ljudi ne prihvate kao sopstvene ciljeve. U stvari, istraivanja su pokazala da
e ljudi bolje raditi ako su zainteresovani za ostvarenje cilja.

KOMUNIKACIJA Prenos informacija od

poiljaoca ka primaocu
Komuniciranje vodi poreklo od latinske rei "komunis" to znai zajednitvo
odnosno imati neto zajedniko sa nekim. Komunikacije su proces na
osnovu koga neka osoba, grupa, ili organizacija (poiljalac) prenosi neku
vrstu informacije (poruku) nekoj drugoj osobi, grupi ili organizaciji (primalac)
Da bi zaposleni sledili lidera, u organizaciji moraju razumeti ono to on kae,
imati poverenje u njega i njegovu viziju i moraju biti ukljueni. Ni jedan od tri
navedena uslova ne moe biti ispunjen bez procesa adekvatnog
komuniciranja.

Elementi procesa: poiljalac kanal primalac

Sistemi komuniciranja: formalni neformalni
Kanali komuniciranja: vertikalni horizontalni
Mree komunikacija: centralizovane i decentralizovane

 U kreiranju i sprovoenju transformacionih promena izuzetno

je vano da postoje efektivni formalni i neformalni sistemi
komuniciranja da bi u preduzeu svi prihvatili zajedniku viziju
i bili informisani o realizaciji procesa transformacije.
U organizacijama postoje veoma razliiti kanali komuniciranja.
Oni mogu biti vertikalni i horizontalni kao kanali formalne
komunikacije.
Vertikalni kanali podrazumevaju da dolazi do procesa
komuniciranja i toka informacija izmeu dva ili vie
hijerarhijskih nivoa u preduzeu. Ono moe biti u oba smera
od vrha ka dole i obrnuto.
Horizontalno komuniciranje se vezuje za komunikaciju delova
na istom hijerarhijskom nivou.

 Pored njih mogu postojati i mnogi drugi oblici

neformalnog komuniciranja. Svi kanali komuniciranja
formiraju odgovarajue komunikacione mree koje
mogu biti centralizovane ili decentralizovane.
Centralizovane mree su u funkciji donoenja
najveeg broja odluka u preduzeu. Takve mree su
najee u obliku slova Y i X, kao i u obliku lanca od
vrha ka niim nivoima organizacije.

Decentralizovane mree su u funkciji

decentralizovanog odluivanja. Ove mree su u obliku
kruga ili meusobne povezanosti svih zainteresovanih
strana.

 Jedna od kljunih uloga komunikacije je da usmeri akciju tj. da natera

motivie druge da se ponaaju na eljeni nain. Komunikacija je klju koji
lei u osnovi pokuaja da se koordinira aktivnostima preduzea.
Bez komunikacije zaposleni ne bi znali ta treba da rade i organizacije ne bi
mogle efikasno da funkcioniu. Ove fundamentalne funkcije komunikacije u
potpunosti se poklapaju sa osnovnim menaderskim i liderskim funkcijama.
Bez efikasnog komuniciranja nema ni efikasnog menadmenta i voenja.
Sistemi komunikacije postaju vani kada menjaju ponaanje. Sistem
komunikacije daje ivot kompaniji i slui kao sredstvo za unakrsno
oploavanje.
Solidan sistem komunikacije eliminie napetost, cinizam i samozadovoljstvo.
Kao paukova mrea, sistem komunikacije u preduzeima ide u svim
pravcima i stie do pojedinaca na svim nivoima menadmenta.
Kada se komunikacijom probiju granice unutar kompanije, zaposleni ire i
racionalnije sagledavaju stvari i skloniji su da meusobno sarauju, to
preduzeu omoguava da lake savlada krizu.

Planovi lidera imaju podrku u razvijenom sistemu komunikacije jer

zahvaljujui njemu lider moe da sagleda, predvidi prepreke na svom putu,
otpor i nedostatke programa.

Timski rad i liderstvo

Da bi organizacije odgovorile zahtevima i izazovima
savremenog sveta, sve vie zamenjuju stare hiijerarhijske i
formalne sisteme timovima i timskim radom.
Mnoge organizacije su ustanovile da, ukoliko na najbolji nain
osiguraju da su zaposleni kao pojedinci produktivni, moraju da
posvete panju nainu na koji se upravlja radnim grupama i
timovima.
Tim se moe definisati kao skup dva oveka ili vie ljudi koji
utiu jedni na druge i zajedno rade na ostvarenju zajednikog
cilja. Tradicionalno, u organizacijama postoje dve vrste
timova: formalni i neformalni.

 Formalne timove ili grupe planski formiraju menaderi. Oni

imaju obavezu da obave odreene zadatke kako bi organizacija
mogla da ostvari svoje ciljeve.
Najea vrsta formalnih timova je komandni tim koji obuhvata
menadera i sve zaposlene koji su odgovorni tom menaderu.
Druga vrsta formalnih timova jeste komisija, odbor koji po
pravilu dugo traje i bavi se redovnim, uobiajenim problemima,
odlukama.
Neki formalni timovi su privremeni. Mogu se nazvati radne
grupe ili projektni timovi.
Oni se formiraju da bi se reili odreeni problemi I obino se
rasputaju posle obavljenog zadatka ili reenog problema.

 Neformalni timovi ili grupe nastaju uvek kada se ljudi redovno

sastaju i rade. Ove grupe nastaju u okviru formalne
organizacione strukture. lanovi neformalne grupe podreuju
svoje pojedinane potrebe potrebama tima kao celine.
Neformalne grupe imaju etiri osnovne funkcije:

Odravaju i jaaju norme (oekivana ponaanja) i vrednosti

koje su zajednike za sve njene lanove
lanovima grupe pruaju oseanje drutvenog
zadovoljstva, status, sigurnost
Pomau svojim lanovima da komuniciraju i
Korisne su za reavanje problema

 Formalni lider tima se po pravilu imenuje ili bira.

Neformalni lideri, s druge strane, javljaju se postepeno u toku
interakcije meu lanovima grupe.
Mukarac ili ena koji slobodnije i ee od drugih iznose svoje
stavove, koji nude vie i bolje predloge nego drugi i koji
odreuju smer aktivnosi grupe obino postaju neformalni lideri.
To se ne deava samo u neformalnim grupama, ve i u
formalnim grupama, u kojima se ovakve smouverene,
samopouzdane osobe mogu pojaviti kao rivali formalno
izabranom lideru i na taj nain mogu da oslabe njegovu
kontrolu nad lanovima tima.
Ovakvim osobama se pripisuju i sledee osobine: vea ili
znatno vea inteligencija od prosene u grupi, sigurnost u sebe,
uspenost u reavanju zadataka grupe, dobar kontakt sa
ljudima, a i lina tenja da budu voe.

 Od lanova grupe se oekuje da se pridravaju

odreenih naina miljenja i posupanja, da
uspostavljaju oodreene grupne norme.
U toku postojanja grupe razvijaju se i odreena
shvatanja i odreeni naini ponaanja, pre svega u
vezi sa osnovnim ciljevima grupe.
Ali postavljaju se i odreeni principi ponaanja koji
nisu nuno povezani sa zadacima grupe.
Razvija se izvesna jednoobraznost u shvatanjima i
postupcima u vezi sa razliitim pitanjima. Jedna od
bitnih karakteristika grupe je formiranje grupnih normi.

 lanovi grupe prihvataju norme u zavisnosti od vie

inilaca:
Od povezanosti grupe ukoliko je grupa jedinstvenija
utoliko se pre i vie formiraju norme
Od toga koliko njihovo odravanje izgleda vanije za
ostvarenje ciljeva grupe ukoliko izgleda vanije,
utoliko se odlunije zahteva da se norme odravaju i
utoliko se vie odravaju

Od stepena pritiska da se pridrava tih normi ukoliko

su otrije i doslednije mere kanjavanja u sluaju da ih
se lanovi grupe ne pridravaju, utoliko se norme
vre dre.

 Uticaj grupnih normi, i takvih koje nisu bitne za ostvarivanje

ciljeva grupe, veoma je veliki za ponaanje svakog lana
grupe.
To vai i za male i za velike grupe.
Postoji sklonost da se ponaanje u skladu sa grupnim
normama prihvata ak i onda kada postoji lino uverenje da bi
trebalo drugaije da se postupi.
O toj sklonosti da se prihvate stavovi i naini postupanja
veine, govorimo kao o konformiranju ili konformizmu.
Uspeno delovannje grupe zahteva u izvesnoj meri
prihvatanje odreenih optih naina ponaanja, kao to
drutveni ivot uopte zahteva.
Ali se esto podravaju stavovi i naini postupanja i kad to za
grupu i drutvo nije od vanosti, nego ak moe da bude
tetno za dfrutveni napredak i razvitak.
Umesto da se suprotstavi onome to ne valja, kritikuje ono
to nije dobro, trai novo to bi bilo bolje od postojeeg ini
se jednostavno ono to drugi rade i to veina oekuje da se
uradi.

 Poto je podravanje veine veoma vana i esta socijalna

pojava, pristupilo se istraivanju inilaca koji utiu na
konformiranje. Istraivanja pokazuju da postoji vei broj takvih
faktora:
Stepen jasnoe situacije ukoliko je situacija nejasnija,
konformisanje je vee
Stepen jedinstvenosti grupe ukoliko je jedinstvenost vea,
utoliko e samostalnost pojedinaca biti manja
Od stepena pritiska koji se vri na prihvatanje normi ukopliko
su mere protiv onih koji se ne pridravaju optih shvatanja
otrije, konformiiranje je izrazitije.
Od uzrasta deca, i to mlaa vie nego starija, sklonija su
konformiranju nego odrasli, i od drugih inilaca.

 Vrena su ispitivanja da li konformisanje zavisi i od pola.

Pokazalo se u vie ispitivanja da je konformisanje vee kod
ena nego kod mukaraca, i to se odnosi na odrasle mukarce i
ene.
Smatra se da konformiranje kod ena nije uroena
karakteristika, ve posledica shvatanja koje postoji u mnogim
kulturama da da ene treba da pokazuju manje samostalnosti i
inicijative, da se vie pokoravaju i potinjavaju.
Ispitivano je, takoe, koje osobine linosti utiu na stepen
konformiranja. Ispitivanja su pokazala da je verovatno da su
meu takvim osobinama inteligancija i sigurnost u sebe.
Ukoliko su te osobine razvijene u veem stepenu,
konformiranje je manje.

 Solidarnost odnosno kohezivnost tima jeste vaan faktor koji

pokazuje koliki uticaj ima grupa na svoje pojedinane lanove.
to je grupa povezanija to je kod grupe oseanje pripadnosti
jae izraeno to je vei uticaj grupe.

Ako su lanovi grupe vezani za grupu, mala je verovatnoa da

e kriti njene norme.
Iskustva menadera pokazuju da je kohezivnost tima vaan
faktor koji omoguava pojedincima da se oseaju zadovoljno
zbog svog doprinosa nekoj akciji.
U timovima sa izraenom solidarnou ima manje tenzija i
nesporazuma nego u grupama sa manjim stepenom
solidarnosti.
Oni istiu da je poverenje, takoe, vaan faktor za kohezivnost
timova. Menaderi moraju svakoj grupi da odrede zadatak jasne i ostvarljive ciljeve.

 Ako je saradnja posebno bitna u ostvarivanju stratekih ciljeva,

menaderi imaju etiri naina kojima mogu da intenziviraju
kohezivnost:
Uvoenje konkurencije Sukob sa pojedincima izvan timova ili
sa drugim timovima dovodi do jaanja kohezivnosti grupe
Poveanje interpersonalne privlanosti Ljudi su spremni da se
prikljue timovima sa ijim lanovima se identifikuju ili im se
dive.
Poveanje interakcije Pojaana interakcija moe da unapredi
drugarstvo i komunikacije
Odreivanje zajednikih ciljeva i zajednike sudbine

Efikasnost grupa je u funkciji tri promenljive: radne

meuzavisnosti obim potrebne saradnje neophodan za
realizaciju zadatka, oseanja moi - zajedniko ubeenje
grupe da moe biti efikasna i meuzavisnosti od ishoda obim
u kojem svi lanovi grupe oseaju posledice rada grupe.

 Istraivanja su pokazala da je za efikasno grupno odluivanje grupnu dinamiku, neophodno da budu zadovoljenii sledei
uslovi:
Da je svima prisutnima jasan cilj sastanka grupe
Da svi prihvataju taj cilj i da ele da nau najbolje reenje
Da postoji diskusija i u njoj lanovi tima slobodno iznose svoja
miljenja, a paljivo sluaju tua
Da postoje razlike u miljenjima i izvesna neslaganja ali da se
te razlike niti preterano istiu niti da se prikrivaju
Da kritikovanje tuih predloga i miljkenja ne sadri napade na
linost nego staloeno obrazlaganje sopstvenog miljenja
Da onaj koji rukovodi sastankom ne tei da se istakne ili da
pokae svoju mo i vanost i da sam odluuje
Da se formalno glasanje i nadglasavanje i ne prihvati kao stalno
reenje razmimoilaenja nego da se nastoji da se odluke
donose saglasno
Da atmosfera na sastanku nenapregnuta i bude radna, bez
linih sukobljabanja

 Poboljanje uinka timova moe se poveati primenom

sledeih pravila, i to naroito u vrhu organizacije:
Timovi treba da se bave specifinim, konkretnim pitanjima a ne irokim
generalizacijama.
Radne zadatke treba podeliti na podgrupe i pojedince.
lanstvo u timovima mora se zasnivati na tome ta svaki lan moe da uradi
i na vetinama koje poseduje a ne na formalnom autoritetu.
Svaki lan tima treba da obavi istu koliinu rada ili e neminovno doi do
nesklada izmeu angaovanja i rezultata.
Timovi e funkcionisati samo ako se u komunikacijama i interakciji razbije
tradicionalan model hijerarhije.
Timovi najvieg rukovodstva moraju da sarauju kao i svi ostali timovi i da
se koncentriu na svoje zadatke i neguju atmosferu

Menadment nasuprot Liderstvu

J. Kotter: "Liderstvo ne moe zameniti menadment, ono
ga nadopunjuje

Autoritet Uticaj
Menaderi i izvrioci Lideri i sledbenici
Sprovoenje strategije Kreiranje misije i strategije
Interno orijentisani Eksterno orijentisani
Kontrololie Opunomouje
Zadaci i brojke Kvalitet, usluge, potroai

 Menadent se zasniva na odnosu s, a lirderstvo obavljaju lideri i sledbenici.

Menader je onaj ija je dunost sprovoenje strategije preduzimanjem poslovne
akcije, a lider se vidi kao kreator misije i strategije.
Menader se shvata kao biti gazda u preduzeu, a biti lider zahteva
osposobljavanje saradnika za akciju.
Menader nastoji da kontrolie ljude, a lider da ih opunomoi da slobodnije ispolje
svoje strune sposobnosti.
Menaderi esto nastoje da centralizuju autoritet, a lideri su skloni da distribuiraju
liderstvo da bi postojalo na vie nivoa u preduzeu.
Menaderi su interno orijentisani i preteno se bave problemima u svom preduzeu,
a lideri su eksrterno orijentisani i bave se zbivanjima u sredini organizacije
Menaderi akcentiraju poslunost svojih saradnika, a lideri ih pridobijaju na
saradnju.
Menaderi su preteno fokusirani na zadatke i cifre, a lideri na kvalitet, usluge i
potroae.
Menaderi preduzimaju promene zbog neophodnosti ili u situaciji krize, a lideri
kontinuirano ue i skloni su inovacijama razliite vrste.
Menadment obezbeuje ostvarenje plana putem kontrole i reavanja problema, a
liderstvo zahteva motivaciju i inspiraciju ka pravom smeru.
"Videti osetiti promeniti " je efektnije od "analizirati misliti promeniti
Liderstvo ne moe zameniti menadment, ono iskljuivo ga nadopunjuje

Organizaciona kultura i liderstvo

Primarni faktori
Proklamovane vrednosti
Osnovne pretpostavke
Sadraj organizacione kulture

Kognitivni: pretpostavke, vrednosti, verovanja i

norme ponaanja
Simboliki: rezultat ili posledica zajednikog
miljenja ili ponaanja

Klasifikacija organizacione
kulture
Kultura moi

Kultura uloga
Kultura zadatka
Kultura Podrke

Kultura moi se bazira na pretpostavci da je organizacija

sredstvo za ostvarivanje ciljeva u rukama voe.
Osnovna karakteristika kulture moi jeste njena orijentacija ka
lideru. Izvor moi u ovoj kulturi jeste kontrola resursa (novac,
informacije ili neto drugo). Vrlo esto je izvor njegove moi
samo harizma.
Ova kultura nije birokratska. U njoj ne postoji potovanje
formalnih pravila i procedura. Umesto toga sve se zasniva na
linom nadzoru lidera tako da efikasnost kontrole zavisi od
njegove kompetentnosti i poznavanja posla.
Glavna prednost kulture moi je brzina reagovanja. Poto sve
zavisi od jednog oveka obezbeena je brzina reagovanja i
prilagoavanja promenama u okruenju.
Glavni nedostatak kulture moi je to je ona vrlo rizina
praktino zavisi samo od jednog oveka i njegovih mogunosti
Kultura moi je pogodna za relativno male organizacije, u
kojima ne dominira visokoobrazovan kadar i to u turbulentnim
industrijama u kojima je potrebno brzo reagovanje.

Kultura uloga je prava birokratska kultura.

U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure.
Kultura uloga zasniva se na vienju organizacije kao jednoj
ureenoj socijalnoj strukturi koju reguliu dogovorena pravila i
procedure.
Mo se u ovoj kulturi stie na osnovu hijerarhijske pozicije i
delimino na osnovu ekspertskog znanja.
Osnovna prednost ove kulture je je pouzdanost i efikasnost dok
su glavni nedostaci nesposobnost prilagoavanja, nedostatak
inicijative i preduzetnitva.
Kultura uloga se najee moe nai u velikim birokratizovanim
preduzeima i drugim organizacijama (naroito javne slube).

Kultura zadatka je takav sistem vrednosti i verovanja u kojem

Kultura zadatka zasniva se na pretpostavci da organizacija
postoji da bi reavala zadatke.
Ljudi se ne cene prema hijerarhijskoj poziciji ve prema
njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Mo se
izvodi iz kompetentnosti a delimino i iz harizme.
Osnovne prednosti kulture zadatka proistiu iz njene orijentacije
na uspeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i
preduzetnitvo.
Glavni nedostatak sadran je u njenoj preteranoj zavisnosti od
ljudi i njihovih kvaliteta.
Ova kultura nalazi primenu u malim specijalizovanim
organizacijama.

Kultura podrke je tip koji se veoma retko moe nai u

preduzeima.

Zasniva se na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi

omoguila svojim lanovima da ostvare individualne ciljeve i
interese.
Fokus je na pojedincu i njegovim interesima dok su ciljevi
organizacje kao celine zanemareni.
Ovaj tip kulture najeu primenu nalazi na fakultetima i
istraivakim ustanovama.

 Kultura uloga zahteva autoritativan stil i orijentaciju na zadatak.

Lider se u kulturi uloga mora ponaati u skladu sa pravilima,
propisima i procedurama. U ovoj organizacionoj kulturi
zaposleni nisu vani ve zadatak koji treba obaviti.

Kultura moi, takoe, zahteva autoritaran stil vostva. Lider je u

ovoj kulturi orijentisan na zaposlene ali konane odluke ipak
donosi samostalno.

Kultura zadatka podrazumeva participativan stil vostva sa

orijentacijom na zadatak. Od lidera se oekuje izuzetna
kompetentnost i demokratska opredeljenost u smislu pruanja
visokog stepena slobode zaposlenima.

Kultura podrke zahteva stil vostva koji kombinuje

participativan stil i orijentaciju na ljude.

Lider: Kreator organizacione

kulture

Reavanje problema kroz eksternu adaptaciju i

internu integraciju

Modifikovanje svesti sledbenika

Schein:

Lider animator
Lider graditelj
Lider uvar kulture
Lider agent promene

 U zavisnosti od naina delovanja na promene organizacione

kulture preduzea, ajn je definisao etiri tipa lidera: lider
animator, lider graditelj, lider uvar kulture i lider agent
promene.

Uloga lidera animatora sastoji se u tome da obezbedi potrebnu

energiju da se organizacija pokrene sa startne pozicije.
Lider graditelj je kreator organizacione kulture. Lider je
potreban organizaciji u procesu kreiranja pretpostavki,
vrednosti i verovanja i razvijanja novih interpretativnih ema
koje menjaju ponaanje zaposlenih u smeru definisanih
organizacionih promena.
Lider uvar kulture potreban je organizacijama koje se nalaze u
fazi zrelosti, kada je bitno odrati odreeni nivo organizacione
kulture.
Lider kao agent promene svoju ulogu zasniva na sposobnosti
da se u organizaciji stvori oseaj psiholoke stabilnosti i
razumevanja dinamike kao specifinog svojstva svakog
preduzea.

Meu istraivaima organizacione kulture potvreno je

miljenje da lider moe veoma mnogo da utie na njenu kulturu
ali da ona nije potpuno u njegovim rukama.
Izdiferencirana su dva naina kojima lider moe da utie na
organizacionu kulturu.
Prvi mehanizam uticaja je reavanje problema eksterne
adaptacije i interne integracije kroz koji nastaju pretpostavke,
verovanja, vrednosti i norme o kulturi preduzea.
U tom procesu lider ima favorizovanu poziciju da upravo on inicira nain
reavanja navedenih problema. Ukoliko ti principi i pristup problemima budu
uspeni oni e se transformisati u kulturne vrednosti i verovanja zaposlenih.

 Drugi mehanizam uticaja lidera na kulturu preduzea je

direktno modifikovanje svesti sledbenika.
U tom procesu lider definie realnost sledbenika odreujui
tako umesto njih znaenje sveta koji ih okruuje. Strukturirajui
i objanjavajui realnost umesto svojih sledbenika, lider oblikuje
kulturu grupe ili organizacije prema sopstvenoj mentalnoj emi.
Organizaciona kultura e, kada postoji jak lider, odravati
njegov pogled na svet i biti njegova mentalna ema
projektovana i primenjena na preduzee i ono to se deava u
vezi sa njime.

Efektivnost lidera
1. Stvaranje jasne i privlane vizije

1. Stvaranje strategije za ostvarenje vizije

2. Delovati pouzdano i optimistiki

3. Izraziti poverenje u sledbenike

4. Koristiti uspehe u ranim fazama
5. Slaviti uspehe
6. Koristiti dramatizaciju i simbole
7. Voditi transformaciju linim primerom
8. Opunomoivanje

Istraivanje
Studija sluaja: Rvaki klub Beograd

Metode istraivanja
Anketa - zatvorena anketa - subjektivni
sadraj lini nain odgovaranja
Definisanje stilova liderstva
Odreivanje tipova organizacione kulture
Kauzalna analiza i komparacija
dominirajueg stila i stila koji implicira
organizaciona kultura

Anketa 1 Test za definisanje liderskih

stilova
Koncipirana prema instrumentima liderstva
Uzorak (N 30)

Anketa 2 Dijagnostiranje tipa organizacione

kulture
Koncipiran prema testu R. Harisona
A kultura moi
B Kultura uloga
C Kultura zadatka
D Kultura podrke

Uzorak (N 60)

Viedimenzionalna klasifikacija
Pol
Starost
Strunost kolska sprema

Rezultati istraivanja
Anketa 1: liderski stilovi

Stilovi lidera

Broj
bodova

Frekvencija

Procenat

Participativni

126 - 150

0,00

Konsultativni

91 - 125

28

93,30

Autoritativni

30 - 90

6,70

Anketa 2: Tipovi organizacione kulture

Tip organizacione kulture

Broj bodova

a) Kultura moi

950

B) Kultura uloge

1008

c) kultura zadatka

1196

d) kultura podrke

1496

Pol:
Pol

Frekvencija

Procenat

22

73,3

26,7

Godine starosti
Godine starosti

Frekvencija

Procenat

20 30

0,0

31 40

13,3

41 50

14

46,7

51 60

11

36,7

Preko 60

3,3

Kauzalna analiza
Vodea pozicija Kulture moi implicira
Autoritativan stil vostva sa orijentacijom
na ljude.

Dominantni stil liderstva konsultativni stil,

kompatibilan je sa dominantnom
organizacionom kulturom kulturom moi.

Odnos tipova kulture i stilova

vostva
Autoritativni stil Participativni
stil
Orjientacija na Kultura uloga
Kultura zadatka
zadatak
Orijentacija na Kultura moi
Kultura podrke
ljude

 Dominanacija konsultativnog stila

liderstva
Metode aktivnog i pasivnog
menadmenta

ZAKLJUNA RAZMATRANJA
Radikalne promene predstavljaju bazinu pretpostavku uspene
transformacije organizacije
Transformacioni lideri su ispiratori promene i kreatori vizije za sve
stejkholdere preduzea
Formulisanje i implementiranje strategije je primarni zadatak lidera u
transformaciji organizacije
U procesu organizacione transformacioni lideri su graditelji organizacione
kulture preduzea

Transformacioni lideri su kreatori ueih i inovativnih organizacija

Transformaciono liderstvo je zasnovano na osposobljavanju i
opunomoivanju zaposlenih

Eferktivnost lidera u transformaciji organizacije utie na poveanje

efektivnosti preduzea