VISOKA ŠKOLA ZA PREDUZETNIŠTVO

Dr Vladimir Marinković
Mirjana Mirković, MA

* 1
 MENADŽMENT U SAVREMENIM POSLOVNI
PROCESIMA:
➢ Menadžment i menadžeri
➢ Osvrt na evoluciju teorije menadžmenta
➢ Procesi menadžmenta:
• Planiranje ,
•Organizovanje,
•Vođenje,
•Kontrola.
* 2
 I) MENADŽMENT I MENADŽERI
•Pojam i definisanje menadžmenta,
organizacije i potreba za menadžmentom

• Definicija menadžmenta

•Tipovi menadžera, nivoi menadžmenta i

veština
* 3
 II) OSVRT NA EVOLUCIJU TEORIJE
MENADŽMENTA
• Neka rana razmišljanja o menadžmentu;
• Škola naučnog menadžmenta;
• Klasična škola menadžmenta;

• Bihejvioristička škola.

* 4
 Najnoviji razvoji u teoriji
menadžmenta
(sistemski pristup, pristup
nepredvidljivosti, ulaženje u
eru dinamičkog angažovanja).

* 5
 Novi koncepti i pristupi teoriji i praksi
menadžmenta na početku 21. veka:
E Organizaciona i prirodna sredina;
E Društvena odgovornost i etika;
E Globalizacija i menadžment;

* 6
E Stvaranje i ponovno stvaranje
organizacija;
E Kultura;
E Kvalitet.

* 7
 P R O C E S I (4 funkcije):
I) PLANIRANJE:

• Donošenje odluka (otkrivanje

problema i prilika, odluka o donošenju
odluke);
• Priroda donošenja menadžerskih
odluka (programirane i neprogramirane
odluke, sigurnost, rizik i nesigurnost);

* 8
• Model racionalnog donošenja odluke;
• Planiranje (ciljevi, važnost, razlika
između strateških i operativnih planova);
• Strateški menadžment (proces SM,
nivoi strategije);

* 9
 • Korporativna strategija;
• Primena strategije (strukture i
strategije, Čendlerova teza, model
sedam- S);

• Operacionalizacija strategije.

* 10
 II) ORGANIZOVANJE
• Dizajn organizacije i organizaciona
struktura (podela posla, podela na
sektore, hijerarhija);

• Koordinacija;

• Tipovi organizacionih struktura;

* 11
• Upravljanje ljudskim resursima
(planiranje, regrutovanje, selekcija);
• Obuka i usavršavanje, ocena učinka i
utvrđivanje nadoknade,
unapređivanje i dr., ULJR i
strategija.

* 12
 III) VOĐENJE
• Motivacija (definicije, teorije);
• Liderstvo (definicija, proučavanje
karakternih osobina);
• Bihejvioristički pristup liderstvu;

* 13
• Kontigentni pristup liderstvu;

• Budućnost teorije liderstva

(transformaciono i harizmatsko
liderstvo)
• Timovi i timski rad (definicija,
formalni i neformalni, supertimovi i
samoupravni timovi, karakteristike);
* 14
• Kohezivnost tima, kako povećati
efikasnost timova;
• Komunikacija (definicija, proces,
unapređenje);
• Komunikacija u organizacijama;
• Pregovaranje (integrativni i
distributivni proces).
* 15
 IV) KONTROLA
• Efektivna kontrola (značenje,
elementi kontrolnog procesa,
identifikacija ključnih rezultatskih
oblasti i strateških kontrolnih
tačaka);
• Finansijska kontrola, metodi
budžetske kontrole i revizija;
* 16
• Upravljanje operacijama (model,
značaj);

• Dizajniranje sistema operacija;

• Odluke o planiranju operacija i

kontroli, upravljanje zalihama.

* 17
• Pojam i definisanje menadžmenta:
U nekim jezicima kao što su npr. švedski,
francuski i srpski nema jedinstvenog pojma
koji bi u potpunosti odgovarao značenju
engleske reči “manage”. U ovim jezicima
ima značenje “upravljati”, “rukovoditi” ili
“raspolagati sa nečim”.

* 18
Ne postoji univerzalno - opšteprihvaćeno
shvatanje menadžmenta kao discipline.
“Menadžment” može da se odnosi na
mnoge stvari, kao:
•“menadžment” (upravljanje) kompanije;
•“menadžment” u vanprivrednim
delatnostima (zdravstvo, obrazovanje,
itd.);
* 19
• “menadžment” u malim preduzećima;
• “menadžment” u delatnostima koje se ne
smatraju preduzećima (mali restorani,
lokali i sl.);
• “menadžment” u vladinim institucijama;
• “menadžment” vremena;
• “menadžment” u domaćinstvu, itd.

* 20
 Postoje mnogobrojne
definicije menadžmenta:
➢Upravljati znači: planirati, organizovati,
komandovati, koordinirati i kontrolisati
(Fayol);
➢Proces kroz koji odabrana grupa ljudi
usmerava sve zaposlene u kompaniji prema
zajedničkom zadanom cilju (Massie,
Douglas);
* 21
➢Koordiniranje različitih resursa u
procesu planiranja, organizovanja,
usmeravanja i kontrole - usmereno
prema utvrđenim zajedničkim ciljevima
(Koontz O’Donell);
➢Sposobnost (veština) da se posao obavi
preko ljudi (Mary Parker Follet);

* 22
➢Aktivnost kojom se vrše određene
funkcije s ciljem da se na efikasan
način obezbede, rasporede i
iskoriste ljudski napori i fizički
resursi, kako bi se postigao neki cilj
(Wren, Voich);

* 23
 Menadžment je proces odlučivanja i
sprovođenja odluka (Ichak Adizes)

PROMENE

PROBLEMI

UPRAVLJANJE

ODLUČIVANJE SPROVOĐENJE ODLUKA

* 24
➢Menadžment je nova tehnologija - pre
nego bilo kakva nauka ili otkriće (Peter
F. Drucker);

➢Menadžment predstavlja pružanje

znanja u cilju otkrivanja kako postojeće
znanje može da se najbolje primeni da
bi se proizveli rezultati (Peter F.
Drucker, 1993.);

* 25
➢Menadžment je znanje koje se
primenjuje u procesu: planiranja,
organizovanja, vođenja i kontrole s
ciljem postizanja efektivnosti i
efikasnosti organizacije (B. Mašić).

* 26
 • ORGANIZACIJA I POTREBA ZA
MENADŽMENTOM
ORGANIZACIJA:
• Dvoje ili više ljudi koji rade na strukturisan
način da bi ostvarili cilj ili grupu ciljeva.
CILJ:
• Osnovni element svake organizacije;
• Namera za koju se organizacija trudi
da je ostvari.
* 27
 PLAN:
• Program ili metod za ostvarivanje cilja.

SREDSTVA:
• Obezbediti ih u funkciji postizanja ciljeva.

* 28
MENADŽERI:
• Ljudi u organizacijama odgovorni za
usmeravanje napora ka ostvarenju ciljeva.
MENADŽMENT:
• Proces planiranja, organizovanja, vođenja,
kontrolisanja posla članova organizacije i
korišćenja svih raspoloživih sredstava
organizacije da se postignu naznačeni
ciljevi.
* 29
 Razlozi za proučavanje
organizacije i menadžment-a:
Život u sadašnjosti
Građenje budućnosti
Sećanje na prošlost
* 30
MENADŽERSKI UČINAK:

• Mera koliko je efikasan i efektivan

menadžer, koliko uspešno određuje i postiže
određene ciljeve.
ORGANIZACIJSKI UČINAK:

• Mera koliko je efikasna i efektivna

organizacija, koliko uspešno ostvaruje
određene zadatke.
* 31
 EFIKASNOST (Drucker):
• Raditi stvari na pravi način.

EFEKTIVNOST:
• Raditi pravu stvar
(ključ uspeha neke organizacije).

* 32
PROCES MENADŽMENTA:
• Sistematizovani metod kojim se obavljaju
aktivnosti.
ČETIRI FAZE PROCESA MENADŽMENTA:

1. Planiranje;
2. Organizovanje;
3. Liderstvo (vođenje);
4. Kontrola.
* 33
 Grafikon 1 - 1
INTERAKTIVNA PRIRODA PROCESA MENADŽMENTA
PLANIRANJE
Menadžeri koriste
logiku i metode da
bi promislili o
ciljevima i akcijama
KONTROLA
ORGANIZOVANJE
Menadžeri proveravaju
Menadžeri aranžiraju i
da li se organizacija raspoređuju posao,
kreće ka svojim autoritet i sredstva da bi
ostvarili ciljeve
ciljevima organizacije

LIDERSTVO
Menadžeri usmeravaju,
motivišu i utiču na
zaposlene da obave
osnovne zadatke.
* 34
 P L A N I R A NJ E:
• Proces postavljanja ciljeva i
određivanje podesnog toka
akcije da bi se oni postigli.

* 35
 O R G A N I Z O V A NJ E:

•Proces aranžiranja i dodeljivanja

posla članovima organizacije
kako bi se postigli njeni ciljevi.

* 36
 LIDERSTVO (VOĐENJE):
• Proces usmeravanja zaposlenih,
uticanje na njih i njihovo
motivisanje kako bi obavili
osnovne zadatke.

* 37
 K O N T R O L A:

• Proces kojim se obezbeđuje da se

stvarne aktivnosti podudaraju sa
planiranim.

* 38
 ELEMENTI KONTROLE:
• Utvrđivanje standarda;
• Merenje rezultata rukovođenja;
• Upoređivanje tih rezultata sa
utvrđenom normom;
• Preduzimanje korektivnih akcija
ukoliko se otkriju odstupanja.
* 39
 TIPOVI MENADŽERA
- nivoi menadžmenta -

•Menadžeri prve linije

•Srednji menadžeri
•Glavni menadžeri

* 40
 Menadžeri prve linije:

• Odgovaraju samo za rad zaposlenih;

• Ne nadgledaju druge menadžere;

• Podnose izveštaj višim menadžerima.

* 41
 Srednji menadžeri:

• Odgovaraju za druge menadžere, a ponekad i

za rad zaposlenih;

• Takođe podnose izveštaj višim menadžerima.

* 42
 Glavni menadžeri:
• Odgovorni za sveukupno rukovođenje
organizacijom;
• Utvrđuju politike rada;
• Rukovode saradnjom između organizacije i
njenog okruženja.

* 43
 PODELA MENADŽERA

NA OSNOVU OBIMA AKTIVNOSTI:

•Funkcijski menadžeri;

•Generalni menadžeri.

* 44
 Funkcijski menadžer:
• Odgovara samo za jednu aktivnost
organizacije (npr. marketing, finansije
ili rukovođenje ljudstvom).

* 45
 Generalni menadžer:

•Nadgleda i odgovara za sve

aktivnosti u organizaciji.

* 46
NIVOI MENADŽMENTA I VEŠTINE:

•Tehnička veština;
•Ljudska veština;
•Konceptualna veština.

* 47
 Tehnička veština:
• Sposobnost da se koriste procedure,
tehnike i znanje jedne specijalizovane
oblasti.

* 48
Ljudska veština:
• Sposobnost za saradnju, razumevanje i
motivisanje drugih ljudi bilo kao
pojedinaca ili u okviru grupe.

* 49
 Konceptualna veština:
• Sposobnost za koordinaciju i
integraciju svih interesa i
aktivnosti organizacije.

* 50
 Grafikon 1 - 2
POTREBNE VEŠTINE ZA EFEKTIVAN UČINAK
NA RAZLIČITIM NIVOIMA MENADŽMENTA:

Glavno rukovodstvo KONCEPTUALNA

Srednje rukovodstvo LJUDSKA
Rukovodstvo prve linije TEHNIČKA

* 51
 Menadžment kao karijera
Da li je menadžment profesija?

■ Menadžment je profesija u smislu da je to jedan

dostojanstven poziv za muškarce i žene koji žele
da se posvete delotvornom i efikasnom
funkcionisanju ljudskih zajednica, organizovanih
poduhvata.

* 52
 Šanse za posao
Karijera može biti primamljiva:
➢ Izazov;
➢ Drugarstvo;
➢ Isticanje;
➢ Moć;
➢ Nagrade;
➢ Rad za zajednicu.

* 53
 Mogućnost za karijeru:

■ Organizacijama orijentisanim ka
ostvarivanju profita;
■ Organizacijama koje ne ostvaruju profit.

* 54
 Stavovi i motivi koji utiču na izbor
menadžmenta (prof. Miner)
■ Stav prema autoritetu;
■ Želje za takmičenjem;
■ Želja za dokazivanjem;
■ Želja da se ima moć;
■ Želja da se bude ispred drugih;
■ Odgovornost.

* 55
 Planiranje karijere:

➢ Samoispitivanje (“upoznaj samog sebe”):

▪ Koje su Vaše jake snage, a koja ograničenja?
▪ Iskustvo iz prošlosti i sadašnjosti.
➢ Skupljanje informacija;
➢ Postavljanje cilja;
➢ Izrada plana za ostvarivanje namere.

* 56
Menadžment: umetnost i/ili
nauka?

■ Menadžment – i umetnost i nauka;

■ Umetnički deo se sastoji od: kreativnosti,
iskustva i individualnosti;
■ Naučni deo predstavlja znanje proisteklo iz
iskustva i dokazanih eksperimenata.

* 57
Da li postoje “principi”
menadžmenta?
■ Princip je osnovni element znanja, prihvaćena istina
koja obezbeđuje razumevanje i koja nam pomaže u
razmišljanju i praktičnom radu;
■ Lekari uče anatomiju, inžinjeri matematiku, koje su
osnovne stvari koje budući menadžeri treba da uče.
■ Ne postoji tačno definisana lista naučno obrađenih
principa menadžmenta.

* 58
■ Svaki menadžer treba da zna i da razume
neke osnovne pojmove koji su delovi
celokupnog znanja i koji se mogu koristiti
kao ideje vodilje u razmišljanju i
delovanju.

* 59
UNIVERZALNOST MENADŽMENTA:

DA?

■ Svi menadžeri mogu da se služe jednim

osnovnim skupom znanja o
menadžmentu.

* 60
KORENI MODERNOG MENADŽMENTA

■ Identifikacija nekih menadžerskih aktivnosti koje

ukazuju na činjenicu da je menadžment kao oblast
veoma stara;
■ Kako je industrijska revolucija stimulisala razvoj misli
o menadžmentu;
■ Neki tipični problemi sa kojima su se menadžeri
suočavali u prvim fabrikama;

* 61
 ■ Najvažnije ideje naučnog menadžmenta i
naučnici koji su svojim radovima doprineli
ovim idejama;
■ Najvažnija ideja pokreta za odnose među
ljudima;
■ U kom smislu se moderni menadžment može
smatrati proizvodom ideja iz prošlosti?

* 62
 RANI MENADŽMENT

■ Menadžment kao praksa je vrlo star

(domaćinstvo, crkva, vojska, država).
■ Proučavanje menadžmenta kao naučne
discipline je relativno mlado.

* 63
 MENADŽMENT U RANIM
CIVILIZACIJAMA

I Egipat (3000 god. pre Hrista)

■ Podela rada među radnicima;
■ Različita odeća za radnike i nadzornike;
■ Nadzor (10:1);
■ Birokratski sistem u f-ji merenja povećanja vodostaja
reke.
■ Prilično napredni vidovi upravljanja pomoću predviđanja,
planiranja i podele rada među ljudima i odeljenjima.

* 64
II Vavilonski kralj Hamurabi (2123-2081. g. pre
Hrista)

Kodeks od boga Sunca (282 zakona) koji je

regulisao:
■ poslovne norme;
■ ponašanje pojedinaca;
■ odnose među ljudima;
■ plate, kazne i dr.;
■ prvo istorijsko pominjanje računovodstva;
■ prvu garanciju nekog proizvoda.

* 65
Kineski general Sun Tzu
(600 g. pre Hrista)
■ Veština ratovanja (izreke);
■ Podela armije u divizije;
■ Različiti vojni činovi;
■ Korišćenje gongova, zastava i signalnih vatri za
komunikaciju;
■ Detaljno proučavanje i dobro planiranje pre započinjanja
vojnih akcija.

* 66
 KONFUČIJE
(551 – 479. g. pre Hrista)

■ Etičko učenje za sistem vrednosti;

■ Mesta u državnoj upravi dati ljudima koji imaju
dokazane vrednosti i sposobnosti;
■ Procena uspešnosti obavljanja poslova kao osnova
za unapređivanje.

* 67
 U Bibliji, Jevreji

■ Primena principa izuzetaka;

■ Mojsije.

* 68
U Grčkoj, Sokrat

■ Prenošenje menadžerskih veština sa javnih na

privatne poslove;
■ Ako neko nije u stanju da upravlja svojim
privatnim poslovima, on ni u kojem slučaju neće
moći da se bavi javnim poslovima.

* 69
ARISTOTEL

■ Otac naučnog metoda;

■ Postavio je intelektualnu osnovu za
renesansu i doba razuma;
■ Osnova za naučni menadžment u
industriji.

* 70
Katolička crkva

■ Najstarija organizacija na svetu – proizvod

rimske imperije;
■ Lekcije iz istorije religije mogu da posluže
modernim menadžerima u njihovim naporima
da obezbede centralizovano vođenje poslova
i doktrinu, uz istovremeno očuvanje
decentralizovanih aktivnosti i administracije.

* 71
ZAKLJUČAK:

■ Rane civilizacije daju primere davnih

menadžerskih aktivnosti;
■ Potreba za vođama;
■ Za organizacijama;
■ Podela rada;
■ Obim menadžmenta;
■ Ocena uspešnosti i druge ideje.

* 72
 INDUSTRIJSKA REVOLUCIJA

■ Istorijski gledano, najveći uticaj na proučavanje i praksu menadžmenta;

■ Evolucija i razvoj tehnologije (Engleska, kraj 18. veka);
■ Srce revolucije – parna mašina;
■ Jeftinija radna snaga;
■ Snižene cene proizvodnje i prodajne cene;
■ Proširenje tržišta;
■ Novi pronalasci, nove fabrike;
■ Potreba za menadžmentom i organizovanjem.

* 73
Rani menadžeri, zadaci i problemi

■ Planiranje, koordinacija, realizacija posla;

■ Nepismenost radnika (obuka);
■ Motivacija i disciplina;
■ Povećanje nadnice;
■ Negativne sankcije;
■ Napori da se stvore radne navike.

* 74
 Neki pioniri modernog menadžmenta

Robert Owen (1771 – 1858.)

■ Prvi koji je pisao o problemima koje stvara
industrijalizacija;
■ Koristio se moralnim pridikama nego telesnim
kažnjavanjem;
■ “Nemi redar” – za poboljšanje discipline i motivacije;
■ Prethodnik rada savremenog menadžmenta u vezi sa
duhom zajedništva, grupni ponos i takmičarski duh.

* 75
 Charles Babage (1792 – 1871.)

■ Nazvan svecem zaštitnikom operativnih istraživanja i nauke o

menadžmentu;
■ Prvi na svetu prikazao mehanički kalkulator (“diferencijalni
motor”), 1822.;
■ 1833. g. počeo da razvija svoj prvi kompjuter (“analitički motor”);
■ Pisao o menadžmentu,
■ Razmatrao ekonomske principe proizvodnje;
■ Predložio plan podele profita;
■ Zalagao se za posebno nagrađivanje radnika za predloge inovacija.

* 76
 Daniel C. Mc Callum (1815-1878.)

■ Glavni upravnik železnice Eric;

■ Tražio je sistem organizovanja koji bi
obezbedio bolje poslovanje.

* 77
Mc Callum-ovi principi
menadžmenta
1. Pravilna podela obaveza i odgovornosti;
2. Odgovarajuća ovlašćenja;
3. Način da se dozna da li su obaveze izvršene u potpunosti;
4. Najhitnije izveštavanje o svim povredama dužnosti;
5. Sistemom dnevnog izveštavanja ne dovesti u neprilike glavne
službenike;
6. Prihvatanje celine: otkriti grešku u najkraćem roku i ukazati na
vinovnika.

* 78
 NAUČNI MENADŽMENT

■ Brz rast američke industrije u 19. veku velika

akumulacija fizičkih i ljudskih resursa formiranje
velikih organizacija;
■ Racionalniji metodi obavljanja i organizovanja
poslovanja;
■ Bolji rukovodioci.

* 79
 Frederik Taylor (1856-1915)

Učio nedostatke u oblasti industrijskog menadžmenta:

✓Postavljanje normi koje ne motivišu radnike da bolje
rade;
✓Nedovoljno zalaganje radnika na poslu;

✓Neprimeren način obuke radnika;

✓Nedostatak standarda za ocenjivanje uspešnosti

obavljanja posla;
✓Nedostatak želje za saradnjom između radnika i uprave.

* 80
Tejlorova filozofija zasnovana na
četiri osnovna principa:
1. Odrediti najbolji metod za obavljanje svakog
zadatka;
2. Da svaki radnik bude odgovoran za onaj zadatak
koji mu najbolje odgovara;
3. Naučno obrazovanje i usavršavanje radnika,
4. Prisna i prijateljska saradnja između
rukovodstva i radne snage.

* 81
 Drugi pioniri naučnog menadžmenta:

Henry L. Gant (1861-1919.) – pomoćnik Taylor-a

✓ Gantov dijagram – tabelarni sistem za planiranje
proizvodnje (grafički predstavljeno ostvarivanje
planova i preduzimanje koraka u vezi sa datim
rokovima i odobreni budžet);
✓ Doprinos motivaciji radnika i predradnika kroz
stimulacije.

* 82
Gilbretovi – Frenk i Lilian

➢ Proučavanje zamora i kretanja;

➢ Radnicima pomoći da razviju sav svoj ljudski
potencijal.
Knjiga: “Jeftinije je ako kupite celo tuce” –
Gilbertove anegdote.

* 83
 Lilian – prva dama menadžmenta

■ Psihologija menadžmenta
❑ Doprinos razumevanju ljudskog faktora u
industriji.

* 84
Henry Fayol (1841 – 1925)

■ Osnivač Škole klasičnog menadžmenta.

■ Fayol-ovih 14 principa menadžmenta:
1. Podela rada;
2. Autoritet;
3. Disciplina;
4. Jedinstveno komandovanje;

* 85
 5. Jedinstveno usmerenje (svi treba da teže
ostvarivanju ciljeva organizacije);
6. Podređivanje pojedinačnih interesa opštem
interesu;
7. Plaćanje (planovi za plaćanje nadnica);
8. Centralizacija;

* 86
 9. Hijerarhija;
10. Red;
11. Pravičnost;
12. Stabilnost radnog odnosa;
13. Inicijativa;
14. Duh zajedništva.

* 87
 Max Weber (1864-1920)

■ Proučavanje teorije organizacije idejama o

birokratiji;
■ Birokratija je menadžment “kancelarije”,
odnosno položaja, a ne pomoću ljudi.
■ Tri tipa autoriteta:
1. Racionalno-pravni;
2. Tradicionalni;
3. Harizmatski.

* 88
 Bihejvioristička škola menadžmenta
(Hotorn studije)
■ Elton Mayo (1880-1949);
■ Fritz Roethlisberger (1898-1974).
❖ Porast produktivnosti i morala je posledica
društvenih uslova i odnosa među ljudima, a ne
nekog fizičkog faktora.

* 89
 Integracija ljudi i organizacija

✓ Mary Parker Folett (1868-1933);

✓ Chester I. Barnard (1886-1961).

* 90
Mary P. Folett

■ Kako se može rešiti svaki sukog interesa:

a) Dobrovoljnim popuštanjem jedne od strana u
sukobu;
b) Borbom i pobedom jedne strane nad drugom;
c) Kompromisom,
d) Integracijom.

* 91
 ZAKON SITUACIJE MARY FOLETT
- za uspešno poslovno rukovođenje -

* 92
Chester I. Barnard

■ Zvanične organizacije
(3 univerzalna elementa):
1. Spretnost za saradnju;
2. Zajednički cilj;
3. Komunikacija.

* 93
■ Nezvanične organizacije ( tri funkcije):
1. Održavanje komunikacije;
2. Održavanje kohezije;
3. Održavanje osećaja ličnog integriteta.

* 94
 Novi koncepti i pristupi teoriji i praksi
menadžmenta na početku 21. veka:

▪ Organizaciona i prirodna sredina;

▪ Društvena odgovornost i etika;
▪ Globalizacija i menadžment;

* 95
 ▪ Stvaranje i ponovno stvaranje
organizacija;
▪ Kultura;
▪ Kvalitet.

* 96
 ORGANIZACIONA I PRIRODNA
SREDINA
Tradicionalni način razmišljanja o menadžmentu ne
posvećuje detaljnu pažnju ni organizacionom niti
prirodnom okruženju:
• spoljašnje okruženje organizacije je bilo stabilno i
nepromenljivo;
• niko nije brinuo o prirodnoj sredini (građani sveta
su naprosto verovali da su prirodne rezerve zemlje
neiscrpne).

* 97
Danas je svet sasvim drugačiji:
•Tehnološki, politički, ekonomski i
socijalni trendovi utiču na to da li će
organizacije biti uspešne ili ne;
•Briga za prirodnu sredinu - sačuvati svet
za buduće generacije.

* 98
 ORGANIZACIONE SREDINE

Organizacije zavise od spoljašnje sredine

i razmenjuju sredstva sa njom:
•Organizacija (uzima) inpute (sirovine,
novac, rad, energiju);
•Organizacija (vraća) outpute (proizvode,
usluge).

* 99
 SPOLJAŠNJA SREDINA:
• Svi elementi izvan organizacije koji
su bitni za njen rad; uključuje
elemente direktne akcije i indirektne
akcije.

* 100
 I N P U T I:
• Sredstva iz okruženja, kao što
su sirovine i rad, koja mogu da
uđu u bilo koji organizacioni
sistem.

* 101
 O U T P U T I:
•Transformisani inputi koji se
vraćaju u spoljašnje okruženje u
vidu proizvoda ili usluga.

* 102
Spoljašnja sredina ima elemente:
•Direktne akcije - elementi okruženja koji direktno
utiču na aktivnosti organizacije spoljašnji
unutrašnji
•Indirektne akcije - elementi koji indirektno utiču na
aktivnosti organizacije (tehnologija, ekonomija,
politika, socijalni faktor).

* 103
 ELEMENTI SREDINE DIREKTNE AKCIJE -
Stejkholderi

I kategorija - spoljašnji stejkholderi:

•potrošači;
•dobavljači;
•Vlada;
•grupe sa specijalnim interesima;

* 104
 • zastupnici potrošača;

• mediji;
• radnički sindikati;
• finansijske institucije;
• konkurencija.
* 105
II kategorija - unutrašnji stejkholderi:

•zaposleni;
•akcionari i upravni odbor.

* 106
 Grafikon 3-1
SREDINE DIREKTNE AKCIJE I INDIREKTNE AKCIJE U
JEDNOJ ORGANIZACIJI
Društvene Tehnološke
varijable varijable
Konkurencija Potrošači
Radnici
Fin. institucije Dobavljači
ORGANIZACIJA
Sindikati Vlada

Akcionari i
upravni odbor
Mediji Specijalne
interne grupe
Ekonomske Političke
varijable varijable

Unutrašnji stejkholderi Sredina direktne akcije

Spoljašnji stejkholderi
---- Fleksibilna granica otvorenog sistema
* 107
POTROŠAČI:
• Razmenjuju sredstva, obično u obliku novca, za
proizvode ili usluge neke organizacije;
• Potrošači mogu da budu:- institucije (škola, bolnica,
Vladina agencija);
- druge firme;
- pojedinac.
• Menadžer marketinga analizira potencijalne
potrošače i tržišne uslove, i na osnovu te analize vodi
marketinšku kampanju.

* 108
 DOBAVLJAČI:
•Svaka organizacija kupuje sirovine, energiju i
radnu snagu od okruženja.
•Pokušaće da izvuče korist u smislu:
- nižih cena;
- kvalitetnijeg rada;
- brže isporuke.

* 109
 V L A D A:
•Državne i lokalne Vlade donose zakone o
poslovanju preduzeća unutar svojih granica;
•Politika Vlade može da ima velike posledice na
pojedine organizacije (npr. na industriju
duvana);
•Vlade deluju i da bi pomogle i zaštitile
industriju.

* 110
 GRUPE SA SPECIJALNIM INTERESIMA:

•Grupe ljudi koriste politički proces da

poboljšaju svoje pozicije po nekim određenim
pitanjima, kao što su abortus ili kontrola
oružja;
•U najvažnije grupe sa specijalnim interesima
spadaju:
- zastupnici potrošača i
- borci za očuvanje prirodne sredine.

* 111
 ZASTUPNICI POTROŠAČA:

•Pokret potrošača (1960.) - Zakon o pravima

potrošača;

•Nezadovoljne mušterije biraju:

- da izađu (posao obave negde drugde);

- da glasom izraze svoje negodovanje.

* 112
 M E D I J I:
•Uvek su pratili poslovne aktivnosti i
ekonomiju;
•PR i marketinška odeljenja u f-ji
poboljšanja komuniciranja sa spoljašnjom i
unutrašnjom publikom.

* 113
 RADNIČKI SINDIKATI:

•Danas zagovaraju vlasništvo nad

akcijama, deobu profita, programe
za kvalitet radnog života.

* 114
 FINANSIJSKE INSTITUCIJE:

- Komercijalne banke;

- Investicione banke;

- Kompanije za osiguranje.

* 115
 KONKURENCIJA:

- Proširivanje samog tržišta;

- Mora da pobedi konkurenciju u

osvajanju tržišta koje se širi.

* 116
 ZAPOSLENI (Unutrašnji stejkholder):

•Potrebni su zaposleni sa višim obrazovanjem

i većim stepenom fleksibilnosti.

AKCIONARI I UPRAVNI ODBOR (U.S.):

•Zainteresovani su da ostvare dobit od svoje

investicije, a samo upravljanje organizacijom
su prepustili menadžerima.

* 117
ELEMENTI SREDINE INDIREKTNE
AKCIJE:
•Socijalne varijable:
- demografija;
- stil života;
- socijalne vrednosti.

* 118
 •Ekonomske varijable:
- Opšti ekonomski uslovi i trendovi koji
mogu da budu faktor u aktivnostima
organizacije (nadnice, troškovi, fiskalna
politika utiču na troškove proizvodnje ili
ponude usluga).

* 119
 •Političke varijable:
- Faktori koji mogu da utiču na rad
organizacije kao rezultati političkih procesa ili
političke klime.
•Tehnološke varijable:
- Novi razvoji u oblasti proizvoda ili procesa,
kao i napredovanja u nauci koja mogu da utiču
na aktivnosti organizacije.

* 120
 PRIRODNE SREDINE
•Briga za očuvanje prirodne sredine:
- Uspon ekološkog pokreta (Sierra Club iz 1896.
godine - očuvanjem zemlje i prirodnih bogatstava);
- Zakon o čistom vazduhu, Zakon o čistoj vodi;
Agencija za zaštitu okoline (1970.);
- Zelena stranka (1980.);
- Izdavanje dozvola za zagađivanje.
•Zagađenje, promene klime, uništavanje ozona,
ostala globalna pitanja.

* 121
 DRUŠTVENA ODGOVORNOST I ETIKA
Korporativna društvena odgovornost:
•Ono što organizacija čini da utiče na društvo u
kome egzistira.
Etika:
•Nauka koja proučava kako naše odluke utiču na
druge ljude.

* 122
GLOBALIZACIJA I MENADŽMENT:
• Saznanje organizacija da posao mora da
ima međunarodnu, a ne lokalnu
perspektivu.

* 123
Japan i Azijsko-Pacifički region

■ Industrijska kultura Japana

■ Homogena kultura i visoki standardi u
obrazovanju
■ Fleksibilnost, adaptibilnost i timski rad
■ Međuljudski odnosi nisu ograničeni samo na
funkcije zaposlenih za vreme rada
■ Poslednjih godina dolazi do promena

* 124
Japanska industrijska kultura i zapad

■ Knjiga-Japan sme da kaže “ne”

■ Šintaro Išihara i Akio Morita
■ Transplant kompanije u Evropi i SAD
■ Learning from Japan
■ Pokušaj primene egzaktnih elemenata
japanske proizvodne prakse:
1. Tačno na vreme (just in time)
2. Total Quality Management
3. Kružoci kvaliteta

* 125
Japanska industrijska kultura i zapad

■ Konfučijanizam i njegovi principi:

1. Otac prema sinu
2. Učitelj prema učeniku
3. Muž prema ženi
4. Vladar prema podanicima

* 126
Japanska industrijska kultura i zapad

■ Piramidalni-hijerarhijski odnos-potpuna
posvećenost poslu i kompaniji
■ Drugi značajan faktor-Šintoizam
■ Sajmon Hogart:
1. U Japanu razvod braka je gotovo nepoznata
pravna ali i životna kategorija
2. Osećanje zajedništva (nionđiron)
3. Japanski ekonomski uspesi su osnova
uspeha cele nacije

* 127
Japanska industrijska kultura i svet

■ Visok nivo obrazovanja definisao je lakše

prihvatanje naučnih i tehnoloških dostignuća
zapada
■ Japanska kultura rada zasniva se na
porodičnom duhu zajedništva, grupisanja,
osećaja pripadnosti, što se danas u svetu
smatra veoma japanskim i nedostižnim

* 128
Japanska industrijska kultura na kraju
devedesetih
■ Pitanje prilagođavanja Japana EU
■ EU tražiu ispunjenje sledećih socijalnih i kulturnih
preduslova:
■ Interkulturna tolerantnost
■ Ženska ravnopravnost i jednakost u
zapošljavanju
■ Demokratizacija radnog života
■ Povećanje kvaliteta radnog života, tj. smanjenje
broja radnih sati
■ Može li Japan održati svoju industrijsku
konkurentnost bez shvatanja i prihvatanja
zapadnjačke kulture?

* 129
Japanska industrijska kultura na kraju
devedesetih

■ Kružoci kvaliteta, just in time i TQM vs

finansijska kultura zapada

* 130
Obrazovanje-ugaoni kamen japanske
industrijske kulture
■ Ovaj sistem podstiče konkurenciju i
takmičarski duh među omladinom
■ Komiteti za životni stil
■ Linearna pamet
■ Prolazeći kroz ovakav sistem školovanja
Japanci se uče samo korektnom
interpretiranju činjenica ali bez isticanja
sopstvenog mišljenja!!!

* 131
Konfučijanska kultura kao faktor
privrednog rasta Japana
■ NIZ (novo industrijalizovane zemlje)
■ Kolektivizam i saradnja u interpersonalnim odnosima
■ Želja za učenjem i spoznajom
■ Negovanje modela ponašanja zasnovanog na
humanizmu-zen
■ Osećanje dužnosti i obaveza-ji
■ Poštovanje starijih ljudi-siao
■ Odanost-čung
■ Osećaj za zajednički i porodični život-li

* 132
Konfučijanska kultura kao faktor
privrednog rasta Japana
■ Šibuzava Eići
■ Uveo kapitalistička preduzeća u ekopnomiju
Japana
■ Period posle drugog svetskog rata
■ Uticaj konfučijanizma slabi

* 133
Kinesko-japanski interkulturni odnosi

■ Zaokret u proizvodnoj politici sedamdesetih

godina
■ Velike direktne investicije japanskih firmi u
inostranstvu (66 mlrd dolara)

* 134
Evropa-socio-kulturni horizonti

■ Kultura socijalne kohezije

■ Primena QC, JIT, TQM-a
■ OJT model
■ Multikvalifikovani radnik
■ Doživotno zapošljavanje

* 135
Evropsko učeće društvo i svet

■ Humana orijentacija
■ Poštovanje različitosti
■ Egalitarizam i humanizam

* 136
Sjedinjene američke države

■ Standardi u menadžmentu:
■ Kao aktivnost-nešto što ljudi spontano
čine
■ Kao ideja-svest o toj aktivnosti i analiza
iste
■ Kao predmet istraživanja-misao i nešto
čemu se ljudi uče

* 137
Sjedinjene američke države

■ Na kraju sastanka u američkoj kompaniji

znaće se sledeće:
1. Šta treba da se radi
2. Ko će koji deo posla da obavi
3. Koliko će trajati izvršavanje zadatka
4. Kada će se održati sledeći sastanak da bi
se utvrdilo koliko se odmaklo u konkretnom
smislu

* 138
Sjedinjene američke države

■ Sistematičnost
■ Proaktivnost
■ Proaktivne karakteristike američkog
menadžera:
1. Pozitivan stav i odnos prema radu
2. Jasno isticanje ličnih ambicija
3. Mobilnost između kompanija
4. Prihvatanje rizika

* 139
Francuska

■ Upliv države u ekonomiju

■ Primer duvanske industrije
■ Slaba organizacija sindikata
■ kadrovi

* 140
Snga francuskog modela menadžmenta

■ Francuski menadžeri su kada je formalno

obrazovanje u pitanju daleko ispred kolega u svetu
■ Naporne godine studiranja pogotovo u pripremnim
školama postavljaju temelj za kontinualan i marljiv
rad
■ Francuski obrazovni sistem
■ Elokvencija, visprenost
■ Francuski mendažeri teže numeričkoj preciznosti
■ Francuski kadrovi poseduju najviši stepen opšte
kulture

* 141
 FAKTORI GLOBALIZACIJE:

•Blizina (tehnologija telekomunikacija);

•Lokacija (integracija operacija);

•Stav (prema praksi menadžmenta u

međunarodnim okvirima).

* 142
 KONKURENTNOST:
•Relativni položaj jednog konkurenta
naspram drugih;
•Predmet interesovanja poslovnog sveta i
vlasti u smislu takmičenja među nacijama.

* 143
 STVARANJE I PONOVNO

STVARANJE ORGANIZACIJA:

- Organizacije nastaju i nestaju -

* 144
 MALA P R I V R E D A:

•Poslovanje sa lokalnim vlasništvom i

upravom, gde vrlo često svega
nekoliko radnika radi na jednoj
jedinoj lokaciji.

* 145
 Tabela 1. Pregled učešća aktivnih privatnih
preduzeća u ukupnoj aktivnoj privrednoj
strukturi Republike Srbije:

Po veličini Privatna preduzeća Ukupna privreda Procenat privatnih

Velika 34 944 3,6%
Srednja 435 2.403 18,1%
Mala 56.398 36.085 89,4%
56.867 66.432 85,6%

* 146
 PREDNOSTI MALIH I SREDNJIH
PREDUZEĆA
A Sa ekonomskog stanovišta:
- generator privrednog rasta;
- visoka efikasnost poslovanja;
- najveći izvor novog zapošljavanja i smanjivanja
nezaposlenosti;
- visoka motivisanost;
- cena radnog mesta 2-2,5 manja nego u velikim
preduzećima.

* 147
 B U tehnološkom smislu:
- brzo osvajaju nove proizvode;
- iz ovih preduzeća se počela razvijati
najmodernija tehnologija;
- ovde se vrši testiranje nove
tehnologije.

* 148
 C Sa socijalnog stanovišta:
- snažan izvor novog zapošljavanja;
- u njima je prijatnija radna atmosfera i
kvalitetniji odnosi među ljudima.

* 149
 D Ekološka vrednost:
- manja degradacija prirodne sredine;
- štednja zemljišta;
- štednja energije.

* 150
 Razvoj MSP predstavlja najbrži i
najjeftiniji način za sveukupni razvoj
nacionalne ekonomije:
- rizik poslovanja je uglavnom na strani
preduzetnika;
- fleksibilnost;
- niski troškovi poslovanja - niže cene
proizvoda/usluga;

* 151
 - veća mogućnost za specijalizaciju;
- brže uvode inovacije;
- lakše i jeftinije uvode informacione
tehnologije.

* 152
 P R O C E S I (4 funkcije):
I) P L A N I R A NJ E:

• Donošenje odluka (otkrivanje

problema i prilika, odluka o donošenju
odluke);
• Priroda donošenja menadžerskih
odluka (programirane i neprogramirane
odluke, sigurnost, rizik i nesigurnost);
* 153
• Model racionalnog donošenja odluke;
• Planiranje (ciljevi, važnost, razlika između
strateških i operativnih planova);
• Strateški menadžment (proces SM, nivoi
strategije).

* 154
 DONOŠENJE ODLUKA

• Proces uočavanja i izbora

pravog puta delovanja da bi se
određeni problem rešio.

* 155
 FAKTORI KOJI ČINE PROCES DONOŠENJA ODLUKE

Vreme: Međuljudski odnosi:

- oslanjanje na prošlost; - kulture u f-ji pridavanja
važnosti međuljudskim
odnosima;
- prethodna iskustva: - donošenje odluke je
vezano za odluke drugih.
pozitivna negativna

* 156
 OTKRIVANJE PROBLEMA I PRILIKA

PROBLEM:
• Situacija koja se javlja kada se postojeće
stanje razlikuje od planiranog.
• U većini slučajeva je i prikrivena prilika.

* 157
 PROCES OTKRIVANJA PROBLEMA:
1. Odstupanje od prethodnog iskustva (postojeća
shema rada organizacije se negde raspala);
2. Odstupanje od zacrtanog plana (očekivanja se ne
ispunjavaju);
3. Drugi ljudi (kupci, radnici);
4. Konkurencija (automatski reagovati i naći
rešenje).

* 158
 Vilijam Paunds:
“Proces otkrivanja problema
je najčešće neformalan i
intuitivan.”

* 159
 Greške koje menadžeri prave kada
predosećaju probleme:
- pogrešno povezivanje događaja;
- nerealna očekivanja;
- pogrešna procena sopstvene ličnosti i
statusa.

* 160
 OTKRIVANJE PRILIKA:

Da li se nalazimo pred problemom ili prilikom?

Dejvid B. Glejčer:

- Problem: Splet okolnosti koji remeti organizaciju

da ostvari svoje ciljeve.

- Prilika: Splet okolnosti koji nudi organizaciji da

premaši planirane ciljeve.

* 161
 METOD ĐAVOLJEG ZASTUPNIKA
za rešavanje problema i otkrivanje
prilika:
•Metod analize po kojem osoba koja donosi
odluku utvrđuje i negira svoje
pretpostavke, a zatim stvara “kontra
rešenja” bazirana na negativnim
pretpostavkama.

* 162
 Piter Draker:
“Ključ uspeha organizacije i menadžera
leži u prilikama mnogo više nego u
problemima. Otklanjanjem problema
stvari se dovode u prethodno stanje, do
progresa se stiže samo pomoću prilika
koje smo iskoristili.”

* 163
 ODLUKA O DONOŠENJU ODLUKE
Faktori koji određuju problem:
- razlika između stvarnog i željenog stanja;
- šanse da postignemo ili premašimo ciljeve
organizacije;
- napor da se problem reši;
- brzina reagovanja da otklonimo problem ili
iskoristimo priliku.
Prikupljanje podataka - veća efikasnost
menadžera.

* 164
 ODREĐIVANJE PRIORITETA:

•Pomoć menadžeru da utvrdi kako brzo,

kojim intenzitetom, sa kim i u kolikoj meri
treba da sarađuje da bi problem rešio.

* 165
 Pitanja za određivanje prioriteta:
- Da li je problem jednostavne prirode?
- Da li se problem može rešiti sam od
sebe?
- Da li sam ja dužan da donesem ovu
odluku?

* 166
 PRIRODA DONOŠENJA
MENADŽERSKIH ODLUKA
Različiti problemi - različite vrste
odlučivanja:
- programirane odluke;
- neprogramirane odluke.

* 167
 PROGRAMIRANE ODLUKE:
Rešenja rutinskih problema doneta su u skladu
sa pravilima, procedurama ili ustaljenom
praksom:
•Rutinski problemi - rutinska procedura;
•Štedimo vreme - posvećujemo se značajnijim
poslovima.

* 168
 NEPROGRAMIRANE ODLUKE:
- za neobične ili nestandardne probleme -
•Specifično rešenje, utvrđeno procesom koji
nije unapred iskonstruisan, a koje rešava
problem koji nije rutinski.

* 169
 SIGURNOST, RIZIK I NESIGURNOST

Grafikon 9-1 USTALJENI USLOVI POD KOJIMA SE DONOSE ODLUKE

Sigurnost Rizik Nesigurnost

VELIKA MOGUĆNOST MALA MOGUĆNOST

PREDVIĐANJA PREDVIĐANJA
KONTROLA MENADŽERA

* 170
SIGURNOST

■ Uslovi koji podrazumevaju

poziciju u kojoj menadžeri
imaju tačne, merljive,
pouzdane podatke o ishodu
svih alternativa koje se
razmatraju.

* 171
 RIZIK
•Pozicija za donošenje odluke kada
menadžer zna nivo verovatnoće da će
određena alternativa dovesti do
željenog cilja ili ishoda.

* 172
 VEROVATNOĆA
•Statistička mera koja utvrđuje
šanse da se određeni događaj ili
ishod ostvari.

* 173
NESIGURNOST
■ Pozicija za donošenje odluke
u kojoj je menadžer suočen
sa nepredvidljivim spoljnim
okolnostima ili nema
dovoljno podataka potrebnih
da utvrdi verovatnoću
određenih događaja.

* 174
 RACIONALNI MODEL
DONOŠENJA ODLUKA
•Proces koji se sastoji iz 4 (četiri) faze i
pomaže menadžerima da procene
alternative i odluče se za onu koja ima
najviše izgleda za uspeh.

* 175
 Grafikon 9-2
PROCES RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA

1. ISPITAJTE SITUACIJU 2. RAZMOTRITE

- Definišite problem; ALTERNATIVE
- Utvrdite uzrok; - Ispitajte sve mogućnosti;
- Utvrdite cilj koji želite da - Ne donosite ocenu.
postignete odlukom.

4. PRIMENITE I NADGLEDAJTE 3. OCENITE ALTERNATIVE

- Planirajte implementaciju; I IZABERITE NAJBOLJU
- Primenite plan; - Ocenite alternative;
- Nadgledajte implementaciju i - Izaberite najbolju.
sprovodite potrebne izmene.

* 176
 FAZA 1: ISPITIVANJE SITUACIJE

1. Definisanje problema;
2. Dijagnoza uzroka;
3. Utvrđivanje cilja koji se postiže
odlukom.

* 177
 FAZA 2: RAZMOTRITE ALTERNATIVU
1. Ispitati sve mogućnosti;
2. Praksa nabacivanja ideja: Tehnika
odlučivanja i donošenja rešenja u kojoj
pojedinac ili članovi grupe pokušavaju da
doprinesu kreativnosti tako što spontano
predlažu alternative, a da pri tom ne razmišljaju
o realnosti primene i tradiciji.

* 178
 FAZA 3: PROCENA ALTERNATIVA
Grafikon 9-3
N NE UZIMAJ ALTERNATIVU U OBZIR
NE
E

N NE UZIMAJ ALTERNATIVU U OBZIR

E NE UZIMAJ
ALTERNATIVU
N U OBZIR
Da li je E
alternativa DA
moguća?

DA Sprovedi
Da li je
dalju
alternativa D procenu
zadovoljavajuća? A
Da li će alternativa
imati pozitivne ili
neutralne posledice?

* 179
 FAZA 4: IMPLEMENTACIJA I
NADGLEDANJE ODLUKE
1. Primeniti implementaciju;
2. Primeniti plan;
3. Nadgledati implementaciju i sprovoditi
potrebne izmene.

* 180
 KONCEPTI KOJI POMAŽU MENADŽERIMA
DA DONOSE REALNE ODLUKE:

1. Ograničena racionalnost i zadovoljavanje;

2. Heuristika;
3. Pretpostavke.

* 181
 Teorija ograničene racionalnosti
(Sajmon):
- snaći se u uslovima koji im se diktiraju;
- raspolaganje neadekvatnim podacima;
- nedostatak vremena ili novca;
- nesposobnost;
- ograničenost sopstvene intelegencije.

* 182
 Zadovoljavanje:
•Tehnika donošenja odluka po kojoj
menadžer prihvata prvu zadovoljavajuću
odluku koja mu se ukaže.

* 183
 HEURISTIKA - Pravilo palca
(procena odoka):
•Metod donošenja odluka koji se
oslanja na empirijska iskustva,
koristeći procenu odoka da bi došli
do zaključaka ili odgovora.

* 184
 POLAZNA TAČKA I PRILAGOĐAVANJE:
•Rukovođenje nekom početnom vrednošću,
polaznom tačkom od koje sledi dalje
prilagođavanje da bi se došlo do konačne
odluke.

* 185
 PLANIRANJE
•Prva od četiri osnovne aktivnosti
menadžerskog procesa (planiranje,
organizovanje, liderstvo i kontrola).

* 186
 PLANIRANJE
•Proces koji neprekidno traje,
koji odražava promene
okruženja i prilagođava im se.

* 187
 VAŽNOST CILJEVA:

•Pružaju osećanje usmerenja (ljudi i

organizacije kanališu motivaciju);

•Usredsređuju naše napore;

•Usmeravaju naše planove i odluke;

•Pomažu da ocenimo naš napredak.

* 188
PLANIRANJE U ORGANIZACIJAMA:

•Utvrđivanje ciljeva i iznalaženje

načina da se oni ostvare;

•Efikasno organizovanje ljudi i resursa.

* 189
 RUKOVOĐENJE ORGANIZACIJOM
UZ PRIMENU DVA PLANA:
1. Strateški;
2. Operativni.

* 190
 Strateški planovi:
•Definišu opšte ciljeve organizacije.

Operativni planovi:
•Sadrže podatke kako da se u procesu
svakodnevnog poslovanja realizuje
strateški plan.

* 191
 IZJAVA O MISIJI:
•Široko postavljen cilj koji
odražava mišljenje menadžera
o svrsi i kompetentnosti
kompanije, kao i ugledu koji
uživa.

* 192
 Grafikon 10-1 HIJERARHIJA PLANOVA

Izrađuju ih:
Osnivač, upravni IZJAVA O MISIJI
odbor, ili glavni
menadžeri

Glavni i srednji STRATEŠKI PLANOVI

menadžeri

Srednji menadžeri i
OPERATIVNI PLANOVI
menadžeri prve
linije
* 193
 Razlika između strateških i
operativnih planova:
1. Vremenski rokovi (strateški
planovi su okrenuti ka budućnosti);
2. Obim;
3. Obim obuhvaćenih detalja.

* 194
 VREMENSKI ROKOVI:

- Strateški planovi su okrenuti Rok za realizaciju

ka budućnosti; operativnih planova
- Rok za realizaciju od nekoliko je godina dana.
godina do nekoliko dekada.

* 195
 O B I M:

Strateški planovi Operativni planovi

obuhvataju širok raspon koncentrisani su na
aktivnosti organizacije. pojedinu delatnost
organizacije.

* 196
 OBIM OBUHVAĆENIH DETALJA

Strateški planovi se Operativni planovi su derivati

iskazuju opštim i strateških planova i u njima se
jednostavnim terminima. navode detaljniji podaci.

* 197
 S T R A T E G I J A:
•Opšti program koji definiše i
pomoću koga se realizuju
ciljevi organizacije.

* 198
 Strategija - kako se postaje general (grčkog
porekla):

komponente
•Koncept strategije = + komponente akcije
planiranja
•Vrhovni strateški plan se oslanja na ova dva koncepta.

* 199
 STRATEŠKI MENADŽMENT:
•Proces rukovođenja koji
podrazumeva angažovanost
organizacije na izradi strateških
planova i njihovoj daljoj
primeni.

* 200
Grafikon 10-2 PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA

POSTAVLJANJE CILJEVA
Strateško planiranje
FORMULACIJA STRATEGIJE

ADMINISTRIRANJE
Implementacija
strategije
STRATEŠKA KONTROLA
* 201
 NIVOI STRATEGIJE:
•Korporativni nivo;
•Nivo poslovnih jedinica;
•Funkcijski nivo.

* 202
 Strategija na nivou
korporacije:
•Formuliše glavni menadžment za
nadzor nad interesima i
funkcionisanjem korporacija sa više
oblika poslovanja.

* 203
 Strategija na nivou poslovnih
jedinica:
•Formulisana za realizaciju ciljeva
određenog poslovanja;
•Naziva se i strategija vrste
poslovanja.

* 204
 Strategija funkcijskog nivoa:
•Obuhvata strategije koje daju okvir
funkcijskim menadžerima, kao što su
menadžeri za marketing ili proizvodnju -
da realizuju strategije poslovnih jedinica i
strategije korporacije.

* 205
 OPERATIVNI PLANOVI:
•Proističu iz funkcijske strategije.

* 206
 Grafikon 10-4
HIJERARHIJA STRATEŠKIH I OPERATIVNIH
PLANOVA U ORGANIZACIJI S VIŠE DELATNOSTI

KORPORATIVNA STRATEGIJA

STRATEGIJA POSLOVNE JEDINICE

STRATEGIJA FUNKCIJSKOG NIVOA

OPERATIVNI PLANOVI
* 207
 PRISTUP KORPORATIVNOG
PORTFOLIA:
•Glavni menadžment ocenjuje različite poslovne
jedinice u pogledu tržišta i unutrašnjeg
oblikovanja korporacije.
1. Procena svih poslovnih jedinica
2. Razviti odgovarajući strateški cilj za svaku jedinicu
3. Poboljšati sveukupni učinak organizacije.

* 208
 OKVIRNI PORTFOLIO (Boston Consulting
Group):
•Usredređen je na tri aspekta svake pojedinačne
organizacione jedinice:
1. promet,
2. rast tržišta,
3. da li svojim radom troši ili proizvodi gotovinu.
•Cilj organizacije je da uspostavi ravnotežu
između organizacionih jedinica koje troše
gotovinu i onih koje je donose.

* 209
 Grafikon 10-5 BCG MATRIX

ZVEZDA PROBLEMATIČNA
ORGANIZACIONA JEDINICA
VELIKA Umeren pozitivan ili
negativan tok Veliki negativan
STOPA RASTA gotovine tok gotovine
TRŽIŠTA
ZRELA ORGANIZACIONA STAGNIRAJUĆA
JEDINICA ORGANIZACIONA JEDINICA
MALA
Veliki pozitivan Umeren pozitivan ili
tok gotovine negativan tok gotovine

VELIKI MALI
VELIKI UDEO NA TRŽIŠTU
* 210
 1. Problematična organizaciona jedinica:
•Posao sa relativno malim udelom na tržištu koje
raste.
•Nesiguran i skup poduhvat;
•Zahtev za velikim ulaganjima.
2. Zvezda:
•Relativno visok udeo na tržištu koje se brzo razvija;
•Profitabilnost.

* 211
 3. Zrela organizaciona jedinica:
•Relativno visok udeo na tržištu koje se
sporo razvija;
•Profitabilnost;
•Izvor dodatne gotovine.
4. Stagnirajuća organizaciona jedinica:
•Relativno mali udeo na tržištu koje sporo
raste ili čak stagnira.

* 212
 KORPORATIVNA STRATEGIJA I PET
SILA (Majkl Porter):
•Sposobnost organizacije da bude konkurentna
na svom segmentu tržišta određena tehničkim i
ekonomskim resursima organizacije, kao i sa
“pet sila” koje potiču iz okruženja, a koja
svaka za sebe predstavlja pretnju poduhvatima
koje organizacija preduzima da bi osvojila novo
tržište ili povećala već postojeće učešće na
tržištu.

* 213
 Grafikon 10-6 PORTEROV PREGLED SILA KOJE
UPRAVLJAJU INDUSTRIJSKOM
KONKURENCIJOM

Pretnja od novih
učesnika

Pregovaračka INDUSTRIJA
moć dobavljača Probija se do svog
Pregovaračka
mesta između moć kupaca
konkurencije

Pretnja od proizvoda i
usluga koji mogu da
posluže kao alternativa
* 214
 POSLOVNA STRATEGIJA:
•Izjava o vrednostima i principima koja
objašnjava zašto se organizacija odlučila
za poslovanje kojim se bavi:
1. P-strategija okrenuta ka akcionarima;
2. P-strategija okrenuta ka menadžerima;
3. P-strategija okrenuta ograničenom broju
interesnih grupa;

* 215
 4. P-strategija okrenuta svim interesnim grupama;
5. P-strategija okrenuta društvenoj harmoniji;
6. P-strategija Rolzian: korporacija treba da
promoviše nejednakost između svih interesnih
grupa samo ako se time poboljšava nivo najteže
pogođene interesne grupe;
7. P-strategija okrenuta ličnim projektima:
korporacija treba da uloži maksimalne napore da
omogući članovima korporacije da realizuju svoje
lične projekte.

* 216
 PRIMENA STRATEGIJE:
Realizacija strategije u praksi obavljanjem
administrativnih zadataka:
1. Uspešna primena strategije zavisi od
strukture organizacije;
2. Strategija mora da se institucionalizuje;
3. Strategija mora da bude operativna.

* 217
 UKLAPANJE STRUKTURE I
STRATEGIJE:
•Čendlerova teza;
•Model sedam-S.

* 218
 INSTITUCIONALIZACIJA STRATEGIJE:
•Institucija je skup vrednosti, normi, uloga i grupa
koje se razvijaju u određenom smeru kako bi se
ostvario neki cilj (pr. institucija obrazovanja);

•Strategija je institucionalizovana ukoliko se

nadoveže na kulturu, sistem kvaliteta i druge
vodeće sile organizacije.

* 219
 OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE:

OPERATIVNI PLAN
•Pruža detalje potrebne da se strateški planovi
ugrade u svakodnevno poslovanje:

jednokratni plan dvokratni planovi

* 220
 JEDNOKRATNI PLAN:
•Daje detaljni tok aktivnosti koji se
primenjuje samo jednom ili vrlo retko
da bi se rešio problem koji nije učestao.
PROGRAM:
•Jednokratni plan koji pokriva veliki
obim aktivnosti (glavne faze, lica
zadužena za navedenu fazu, redosled i
vremensku usklađenost svake faze).

* 221
 PROJEKAT:
•Manji, zasebni delovi programa.

BUDŽETI:
•Zvanične izjave o sredstvima
izdvojenim za određene programe ili
projekte.

* 222
DUGOROČNI PLANOVI:
•Komplet utvrđenih odluka koje menadžeri
primenjuju za aktivnosti koje se ponavljaju.
POLITIKA:
•Dugoročni plan koji utvrđuje opšte smernice za
donošenje odluka.
PRAVILA:
•Dugoročni planovi u kojima se detaljno navode
specifične mere koje treba preduzeti u određenoj
situaciji.

* 223
 PROCEDURE:
•Dugoročni plan koji sadrži
detaljne smernice kako pristupiti
organizacijskim aktivnostima koje
se redovno javljaju.

* 224
 Grafikon 11 - 3
HIJERARHIJA ORGANIZACIONIH PLANOVA
CILJEVI

Strateški planovi

Operativni planovi
za aktivnosti koje za aktivnosti koje
se ne ponavljaju se ponavljaju
Jednokratni planovi Dugoročni planovi

Program Politike
Budžeti
Projekti Standardne
procedure i
metodi
*
Pravila 225
 UPOTREBA PROCEDURA
KAKO BI SE OMOGUĆILA
PRIMENA STRATEGIJE:
•Godišnji ciljevi;
•Upravljanje pomoću ciljeva;
•Sistem nagrađivanja.

* 226
 GODIŠNJI CILJEVI:
•Tačno određuju šta je potrebno
da se realizuje tokom godine
kako bi se ostvarili strateški
planovi organizacije.

* 227
UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA:
•Određivanje ciljeva koje svaki radnik treba
da ostvari ličnim učinkom;
•Menadžeri i osoblje rade zajedno na
postavljanju zajedničkih ciljeva.

* 228
 SISTEM NAGRAĐIVANJA:
•Doprinosi implementaciji strategije tako
što utiče na način ponašanja pojedinaca i
grupa.
•Stimulativni planovi se uklapaju u
aktivnosti organizacije i njenu strukturu.
Motivišu radnike da svoj rad usmere ka
ostvarivanju ciljeva organizacije.

* 229
 ORGANIZOVANJE:
•Kao proces traži od
menadžmenta da donosi odluke
u vezi sa izradom takvog okvira
kako bi se organizacija održala
duži period.

* 230
 DIZAJN ORGANIZACIJE:
•Za utvrđivanje organizacione strukture
koja je najprikladnija za strategiju,
ljude, tehnologiju i zadatke
organizacije.

ORGANIZACIONA STRUKTURA:
•Način podele, organizovanja i
koordinacije aktivnosti organizacije.

* 231
 ČETIRI KAMENA TEMELJCA:
1. Podela posla;
2. Podela na sektore;
3. Hijerarhija;
4. Koordinacija.
•Menadžeri prilikom donošenja odluka o
organizaciji koristi ove četiri mere.

* 232
 PODELA POSLA:
•Razbijanje kompleksnog zadatka na komponente tako da
su pojedinci zaduženi za ograničeni broj aktivnosti
umesto za realizaciju celokupnog zadatka. Ponekad se
naziva i podela radne snage.
•Podelom posla se pojednostavljuju zadaci;
•Relativno brzo se može naučiti kako da se obave i završe
u kratkom roku;
•Svaki čovek postaje specijalizovan i stručnjak za
određenu vrstu posla.

* 233
 PODELA NA SEKTORE:
•Menadžeri izgrađuju organizacionu šemu na
kojoj se jasno vidi kako je posao podeljen;
•Sektori: grupisanje radnih aktivnosti u
organizacionoj šemi;
•Podela na sektore je rezultat odluke
menadžera, grupisanje sličnih i logički
povezanih radnih aktivnosti u sektoru.

* 234
 HIJERARHIJA:
■ Šema većeg broja nivoa organizacione strukture, u
kojoj se na vrhu nalazi menadžer na najvišem
položaju koji odgovara za rad celokupne
organizacije; menadžeri na nižim položajima se
raspoređuju silaznom linijom po nivoima
organizacije.

* 235
 RASPON KONTROLE
MENADŽMENTA:
•Broj podređenih ljudi koji
direktno podnose izveštaj
jednom menadžeru. Naziva se
i raspon kontrole ili raspon
menadžmenta.

* 236
 LANAC KOMANDOVANJA:
•Plan kojim se određuje ko kome
podnosi izveštaj unutar jedne
organizacije;lanac komandovanja
je važna odlika dijagrama
organizacije.

* 237
 •Mali raspon kontrole stvara
VISOKU HIJERARHIJU sa velikim
brojem nivoa između menadžera na
najvišem i najnižem položaju
(usporeno donošenje odluka).
•Široki raspon stvara RAVNU
HIJERARHIJU u kojoj je broj nivoa
između najvišeg i najnižeg položaja
veoma mali.

* 238
Grafikon 12 -1 VISOKA I RAVNA HIJERARHIJA
VISOKA CEO
HIJERARHIJA

RAVNA
HIJERARHIJA CEO

* 239
 KOORDINACIJA
•Proces kojim se integrišu aktivnosti pojedinačnih
sektora da bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije.
OBIM KOORDINACIJE zavisi od:

prirode zadatka koji stepena međuzavisnosti

se obavljaju ljudi u različitim jedinicama
koje ga obavljaju

* 240
VISOK STEPEN KOORDINACIJE:

■ Za rad koji nije rutinski;

■ Za rad koji je nepredvidljiv;
■ Za rad za koje se faktori okruženja
menjaju;
■ Za rad kod koga je međuzavisnost
velika.

* 241
 DIFERENCIJACIJA

•Razlike u ponašanju i stilu rada koje

se prirodno javljaju kod članova
različitih sektora, a koje mogu da
dovedu do komplikacija prilikom
koordinacije aktivnosti organizacije.

* 242
Vrste diferencijacije:

■ Po perspektivi ciljeva i načina realizacije (pr.

računovodstvo i marketing);
■ Po poimanju vremena (pr. proizvodnja i
istraživanje i razvoj);
■ Po stilu međusobnih odnosa (pr. proizvodnja i
istraživanje i razvoj);
■ Po formalnosti (pr. proizvodnja i kadrovska
služba).

* 243
 INTEGRACIJA
•Stepen u kome članovi
različitih sektora rade
zajedno u atmosferi saradnje.

* 244
Tri pristupa za postizanje efikasne
koordinacije:
1.Upotreba osnovnih tehnika menadžmenta
(hijerarhija menadžerstva, pravila i procedure,
planovi i ciljevi, menadžment obilaskom radnih
mesta);
2.Premošćavanje granica (trajna veza između
sektora koji imaju česte kontakte);
3.Redukcija potrebe za koordinacijom (kreiranje
slobodnog prostora u pogledu resursa i
stvaranje nezavisnih jedinica).

* 245
TIPOVI ORGANIZACIONIH
STRUKTURA:
● Prema funkciji;
● Prema proizvodu/tržištu;
● Matrična struktura.

* 246
 FUNKCIONALNA
ORGANIZACIJA:
•Vid osnivanja sektora u kojem su
pojedinci angažovani na aktivnostima
u okviru jedne delatnosti, kao što su
marketing ili finansije, ili su grupisani
u jedinicu.

* 247
Prednosti i mane funkcionalne
organizacije:

■ Koriste je uglavnom ■ Donošenje brzih

male firme; odluka veoma je
■ Olakšava posao otežano;
nadgledanja; ■ Otežano utvrđivanje
odgovornosti;
■ Lakše se mobilišu
■ Koordinacija
ljudi sa uskim delatnosti - problem
kvalifikacijama; za menadžment.

* 248
Grafikon 12-4
SHEMA ORGANIZACIJE PREMA FUNKCIJI ZA
PROIZVODNU KOMPANIJU

* 249
ORGANIZACIJA PREMA
PROIZVODU:
■ Organizacija kompanije u divizije koja
spaja sve one koji rade na određenoj vrsti
proizvoda;
■ Specifična za velike kompanije koje
proizvode veliki broj proizvoda.

* 250
 Grafikon 12-5 SHEMA ORGANIZACIJE PREMA
PROIZVODU/TRŽIŠTU ZA PROIZVODNU
KOMPANIJU: PODELA PREMA PROIZVODU

PREDSEDNIK

POTPREDSEDNIK POTPREDSEDNIK POTPREDSEDNIK POTPREDSEDNIK

za istraživanje i za marketing za proizvodnju za finansije
razvoj

GENERALNI GENERALNI GENERALNI

DIREKTOR DIREKTOR DIREKTOR
za farmaceutske za licencne za proizvode
proizvode proizvode lične nege

* 251
ORGANIZACIJA PREMA
TRŽIŠTU:
■ Organizacija kompanije u divizije koja
spaja sve one koji rade na određenom
tipu tržišta;
■ Veliki sektor organizacije koji liči na
malo preduzeće; može da se bavi izradom
i prodajom specifičnih proizvoda ili da
pruža usluge na određenom tržištu.

* 252
 Grafikon 12-6 SHEMA ORGANIZACIJE PREMA
PROIZVODU/TRŽIŠTU ZA PROIZVODNU
KOMPANIJU: PODELA PREMA TERITORIJI

PREDSEDNIK

POTPREDSEDNIK POTPREDSEDNIK POTPREDSEDNIK POTPREDSEDNIK

za marketing za finansije za proizvodnju za ljudske
resurse

POTPREDSEDNIK
POTPREDSEDNIK POTPREDSEDNIK
za Severnu Ameriku za Latinsku
Ameriku i Daleki za Evropu, Afriku i
istok Bliski istok

* 253
PODELU PREMA TERITORIJI
KORISTE SLEDEĆE KOMPANIJE:

■ Uslužne;
■ Finansijske i druge
neproizvodne kompanije;
■ Kompanije za eksploataciju
rudnika i proizvodnju nafte.

* 254
 PODELA PREMA KUPCU:

■ Podrazumeva podelu
organizacije prema različitim
načinima na koje potrošači
koriste proizvode.

* 255
 Grafikon 12-7 FUNKCIONALNA SHEMA
ORGANIZACIJE ZA PROIZVODNU KOMPANIJU:
PODELA PREMA KUPCU

* 256
 PREDNOSTI I MANE ORGANIZACIJA
PREMA PODELI:
■ Celokupan posao ■ Interesi divizija
se veoma lako mogu da se
koordinira; postave ispred
■ Visok radni ciljeva ukupne
učinak; organizacije;
■ Kvalitet i brzina ■ Troškovi
donošenja odluka administracije se
su bolji; povećavaju.
* 257
 MATRIČNA ORGANIZACIJA:

■ Organizaciona struktura u kojoj

svaki radnik podnosi izveštaj
funkcijskom ili divizionom
menadžeru i menadžeru
projekta ili grupe.

* 258
 RADNICI IMAJU DVA ŠEFA (rade
duž dva lanca komandovanja)

■ Jedan lanac ❑ Drugi u horizontalnom

prema pravcu koji kombinuje
ljude iz različitih divizija
delatnosti ili
po delatnostima u
podeli projektu ili poslovne
timove na čijem čelu je
menadžer projekta.

* 259
PREDNOSTI I MANE MATRIČNE
ORGANIZACIJE:
■ Efikasno sredstvo da se povežu stručnjaci
različitih specijalizacija i kvalifikacija;
■ Ljudi se upoznaju sa zahtevima koji se
postavljaju pred njihovim kolegama na drugim
radnim mestima;
■ Organizacija ima smanjene izdatke usled
fleksibilnosti (tačan broj neophodnih ljudi za
svaki projekat);

* 260
 ■ Članovi tima moraju da budu sposobni
za saradnju;
■ Članovi tima moraju da budu
fleksibilni;
■ Članovi tima moraju da budu
kvalifikovani;
■ Osećanje samopouzdanja može da se
poljulja.

* 261
NEFORMALNA ORGANIZACIONA
STRUKTURA:

■ Odnosi između članova organizacije koje ne pokriva

nikakav dokument i koji nisu zvanično priznati, ali koji
izranjaju iz ličnih ili grupnih potreba radnika.
Čester Bernard:
“Neformalni odnosi pomažu članovima organizacije da
zadovolje svoje potrebe u pogledu društvenih relacija i
da obave posao.”

* 262
MOTIVACIJA

■ Psihološka karakteristika ljudi koja utiče

na stepen predanosti pojedinca;
■ Sastoji se od faktora koji izazivaju,
kanališu i podržavaju ponašanje
pojedinaca.

* 263
 MOTIVISANJE

■ Upravljački proces kojim se utiče

na ponašanje ljudi na osnovu
saznanja o tome šta izaziva
određeno ljudsko ponašanje.

* 264
 Motivacija i motivisanje se
bave različitim oblicima
svesnog ponašanja ljudi
između dva ekstrema:
■ refleksne radnje i
■ stečenih navika.

* 265
Grafikon 16-1
MOTIVACIJA U LJUDSKOM PONAŠANJU

LJUDSKO PONAŠANJE

Refleksne
radnje
Fokus
motivacione Mogućnost uticaja
teorije

Stečene
navike

* 266
 Osnovne pretpostavke
o motivaciji i motivisanju:
■ Opšte prihvaćen stav da je motivacija dobra
stvar;
■ Motivacija je samo jedan od niza faktora koji
utiču na ponašanje pojedinca (važni su i
sposobnost, sredstva i radni uslovi);
■ Motivacije ima manje nego što je dovoljno i
treba je povremeno obnoviti;
■ Motivacija je sredstvo kojim menadžeri mogu
da urede odnose u organizaciji.

* 267
 TEORIJE MOTIVACIJE

I PRVOBITNA TEORIJA II SAVREMENE TEORIJE

MOTIVACIJE: MOTIVACIJE:
■ Tradicionalni model; ■ Teorija potreba;

■ Model ljudskih odnosa; ■ Teorija potkrepljenja;

■ Model ljudskih resursa. ■ Teorija pravičnosti;
■ Teorija očekivanja;

■ Teorija određivanja
ciljeva.

* 268
1.1. Tradicionalni model (Frederik Tejlor,
naučni menadžment)
■ Menadžeri utvrđuju najefikasniji način na
koji treba obavljati zadatke;
■ Motivacija radnika Sistemom novčanih
nagrada;
■ Veća proizvodnja - veća zarada.

* 269
 1.2. Model ljudskih odnosa (Elton
Majo)
■ Dosada i ponavljanje zadataka umanjuju
motivaciju;
■ Socijalni kontakti imaju pozitivno dejstvo;
■ Motivacija zaposlenih kroz priznanje
društvene potrebe (osećanje da su korisni
i važni).

* 270
 1.3. Model ljudskih resursa (Daglas Mek
Gregor)
1. Teorija X (ljudi imaju urođenu
odbojnost prema radu):
■ Većina više voli da dobije uputstva od
drugih i da izbegava odgovornost;
■ Rad je drugorazrednog značaja, pa
menadžeri moraju da nateraju
zaposlene da rade.

* 271
2. Teorija Y (rad je prirodna potreba kao i
igra i odmor):
■ Ljudi žele da rade i iz rada mogu da
izvuku ogromno zadovoljstvo;
■ Ljudi su sposobni da prihvate - čak
traže odgovornost;
■ Koriste imaginaciju, genijalnost u
rešavanju organizacionih problema.

* 272
2.1.1. Teorija potreba:
■ Bavi se pitanjem šta ljudi treba ili
moraju da urade da bi ispunili svoje
živote;
■ Pojedinac je motivisan sve dok on/ona
ne dostignu određeni nivo zadovoljstva
sopstvenim životom;
■ Ako je potreba zadovoljena, nema
motivacije.

* 273
 Grafikon 16-2
MOTIVACIONA TEORIJA POTREBA

POTREBA NAGON
(Tenzije ili nagoni da
(Uskraćenost) se zadovolji potreba)

ZADOVOLJENJE AKCIJA
(Slabljenje nagona i (Ponašanje
zadovoljenje
prvobitne potrebe) određeno ciljem)

* 274
 2.1.2. Grafikon 16-3
PIRAMIDA KOJA PRIKAZUJE HIIJERARHIJU
POTREBA PO MASLOVU

Potreba
samo-
aktualizacije
Potreba
poštovanja
Potreba pripadnosti

Potreba sigurnosti i bezbednosti

Fiziološke potrebe

* 275
2.1.3. Teorija ERG (Klejton Elderfer)

Ljudi pokušavaju da zadovolje:

1.egzistencijalne potrebe (osnovne,
fundamentalne);
2.potrebe pripadnosti (potreba odnosa sa
drugim ljudima);
3.potrebe razvoja (lične kreativnosti ili
produktivnog uticaja).

* 276
2.1.4. Tri potrebe (Džon Ejtkinson)
■ Potreba dokazivanja (nagon za uspeh,
za isticanjem);
■ Potreba moći (stepen kontrole koji
osoba želi da ima nad situacijom u
kojoj se nalazi; strah od neuspeha ili
strah od uspeha);
■ Potreba druženja ili bliskog odnosa sa
drugima (želja mnogih da budu sa
svojim kolegama).
* 277
2.1.5. Teorija motivacije dva faktora (Frederik
Hercberg)
■ Objašnjava da zadovoljstvo ili
nezadovoljstvo poslom izazivaju dve
različite grupe faktora (negativni i
pozitivni);
■ Negativni: plata, uslovi na poslu i politika
kompanije;
■ Pozitivni: dokazivanje, priznanje,
odgovornost i napredovanje.

* 278
* 279
2.2. Teorija očekivanja:
■ Ljudi biraju model ponašanja od
nekoliko alternativnih modela u
zavisnosti od toga šta očekuju da
dobiju od određenog ponašanja.

* 280
Četiri pretpostavke o ponašanju u
organizacijama na kojima se zasniva
teorija očekivanja:
■ Ponašanje je određeno kombinacijom faktora kod
pojedinaca i u okruženju;
■ Pojedinci donose svesne odluke o svom ponašanju
u organizaciji;
■ Pojedinci imaju različite potrebe, želje i ciljeve;
■ Pojedinci se odlučuju za jednu od alternativnih
ponašanja u zavisnosti od njihovih očekivanja da
dato ponašanje vodi ka željenom ishodu.

* 281
 MODEL OČEKIVANJA se sastoji od tri važne
komponente:

1. Ponašanje - ishod (pojedinac očekuje izvesne

posledice od svog ponašanja);
2. Valentnost (motivaciona moć određenog
ishoda ponašanja razlikuje se od pojedinca
do pojedinca);
3. Trud - rezultat (očekivanja ljudi u pogledu
truda, koji treba da ulože da bi uspešno
obavili neki posao, utiču na njihove odluke o
ponašanju).

* 282
 Faktori na koje menadžeri moraju da obrate
pažnju u odnosu na zaposlene (Nedler, Loler):

1. Utvrditi koje nagrade svi zaposleni

cene;
2. Utvrditi koji učinak, rezultat žele
zaposleni;
3. Učinak mora biti takav da se može
ostvariti;
4. Uspostaviti vezu između učinka i
nagrade;
5. Analizirati koji faktori mogu da ponište
efikasnost nagrade;
6. Proveriti da li je nagrada adekvatna.
* 283
2.3. Teorija pravednosti
■ Ističe ulogu koju ima verovanje pojedinca
u pravednost i korektnost nagrade ili
kazne u određivanju njegovog ili njenog
rezultata ili zadovoljstva;
■ Pojedinci su motivisani kada iz iskustva
znaju da će dobiti nagradu koja je u
srazmeri sa uloženim trudom.

* 284
2.4. Teorija potkrepljenja (Skiner)

■ Zasniva se na zakonu efekta - ideji da

postoji tendencija da se ponovi ponašanje
koje je imalo dobre posledice, dok se neće
ponoviti ponašanje koje je imalo
negativne posledice.

* 285
 Promena ponašanja:

■ Primena teorije potkrepljenja radi

promene ljudskog ponašanja;
■ Postoje četiri metoda promena
ponašanja:
1. Pozitivna podrška;
2. Učenje izbegavanjem;
3. Metod gašenja;
4. Kažnjavanje.

* 286
 POZITIVNA PODRŠKA:
■ Korišćenje pozitivnih posledica radi
podsticanja željenog ponašanja
(povećanje plate, pohvala);
UČENJE IZBEGAVANJEM:
■ Pojedinci menjaju svoje ponašanje da
bi izbegli neprijatne posledice (kritika,
loša ocena).

* 287
 METOD GAŠENJA:
■ Odsustvo podrške za nepoželjno
ponašanje.
KAŽNJAVANJE:
■ Primena negativnih posledica radi
zaustavljanja ili korigovanja
neodgovarajućeg ponašanja (smanjenje
plata, otkazi).

* 288
HEMNEROVA PRAVILA ZA
KORIŠĆENJE TEHNIKE PROMENE
PONAŠANJA:
1. Ne nagrađujte sve pojedince jednako;
2. Morate znati da će izostanak odgovora
takođe odvesti do promene ponašanja;
3. Službenicima morate reći šta mogu da
rade kako bi dobili podršku;
4. Obavezno recite radnicima u čemu
greše;
5. Ne izričite kaznu pred drugima;
6. Budite fer.
* 289
2.5. Teorija određivanja ciljeva:

■ Usredsređuje se na proces utvrđivanja

ciljeva;
■ Pojedinci su motivisani kada se ponašaju
na način koji ih vodi ka jasno određenom
cilju koji prihvataju i kada razumno mogu
očekivati da će cilj ostvariti.

* 290
 Proces određivanja ciljeva, kao razmišljanje
neke osobe, koje se sastoji od 4 faze (Erli, Šeli):

1. Određivanje ciljnih standarda;

2. Procenjivanje mogućnosti ostvarenja
standarda;
3. Procene da li standard odgovara ličnim
ciljevima;
4. Standard je prihvaćen, cilj je određen,
ponašanje vodi ka cilju.

* 291
 LIDERSTVO

■ Proces usmeravanja
aktivnosti članova grupa ka
ostvarenju zadatka.

* 292
 Četiri značenja definicije liderstva:

1. Liderstvo podrazumeva druge ljude ili

sledbenike;
2. Liderstvo znači nejednaku raspodelu
moći između lidera i članova grupe;
3. Sposobnost da se na različite načine
koriste različiti oblici moći kako bi se
uticalo na ponašanje sledbenika;
4. Liderstvo je pitanje vrednosti.

* 293
 LIDERSTVO I UPRAVLJANJE
NISU ISTI POJAM.

* 294
 KARAKTERNE OSOBINE
LIDERA:
■ LIDERI I NELIDERI (pametniji, otvoreniji,
samopouzdaniji, viši rastom?)

■ USPEŠNI I NEUSPEŠNI LIDERI (uspešnost

lidera ne zavisi od neke posebne grupe
osobina već od toga koliko osobine lidera
odgovaraju zahtevima situacije).

* 295
 BIHEJVIORISTIČKI
PRISTUP LIDERSTVU
■ Šta uspešni lideri rade?
■ Kako delegiraju zadatke?
■ Kako komuniciraju i motivišu
svoje sledbenike ili radnike?
■ Kako izvršavaju svoje zadatke.

* 296
 MODELI LIDERSKOG
PONAŠANJA:

■ Funkcije lidera;
■ Stilovi lidera.

* 297
LIDERSKE FUNKCIJE:

■ Aktivnosti usmerene na održanje grupe

i zadatke koje mora da realizuje lider ili
neko drugi da bi jedna grupa mogla
uspešno da radi;
■ Funkcija rešavanja problema i funkcija
održanja grupe na okupu ili socijalna
funkcija.

* 298
 STIL LIDERSTVA:

■ Različiti modeli ponašanja koje

prihvataju lideri u procesu
usmeravanja i uticanja na radnike;
■ Menadžeri orijentisani na zadatak i
menadžeri orijentisani na radnike.

* 299
 IZBOR LIDERSKOG STILA zavisi od:
(R. Tanenbaum, V. Šmit)

1. snage u menadžmentu (porekla, znanja,

vrednosti, iskustva);
2. snage u radnicima (samopouzdanje,
kvalifikacije, organizaciona privrženost);
3. situacionih snaga (stil, veličina i
kohezivnost radne grupe, priroda
zadatka, faktor vreme, faktori okruženja).

* 300
 STUDIJA DRŽAVE OHAJO:

■ Efikasnost stilova liderskog

ponašanja;“iniciranje strukture”
(orijentisanost na zadatak) i
poštovanje (orijentisanost na
radnike).

* 301
Grafikon 17-2 LIDERSKI STILOVI
PROUČAVANI U DRŽAVI OHAJO

(Visoko)
Malo strukture, a Puno strukture i
puno poštovanja i puno poštovanja
uvažavanja i uvažavanja

Malo strukture, Puno strukture i

malo poštovanja malo poštovanja i
i uvažavanja uvažavanja
(Nisko)
(Malo) (Puno)

* 302
 STUDIJA UNIVERZITETA U
MIČIGENU
■ Razlika između menadžera orijentisanim na
proizvodnju i menadžera orijentisanih na
radnike;
■ Najproduktivnije radne grupe su imale
lidere orijentisane na radnike;
■ Najuspešniji lideri su imali dobre odnose sa
radnicima, više su zavisili od grupnog nego
od pojedinačnog odlučivanja, podsticali su
radnike da ostvaruju visoke standarde.

* 303
 MENADŽERSKA MREŽA:

■ Dijagram koji su razvili Blejk i Moton za

merenje relativne brige menadžera za
ljude i proizvodnju.
■ Obe orijentacije (na zadatak i radnika) su
neophodne da bi se postiglo najbolje
ponašanje (rezultati).

* 304
* 305
 KONTIGENTNI PRISTUP
LIDERSTVU
■ Gledište da se tehnike
menadžmenta, koje mogu na
najbolji način da pomognu
ostvarenje organizacionih ciljeva,
razlikuju u zavisnosti od situacije
ili okolnosti.

* 306
Teorije kontigentnog pristupa
liderstvu se bave:
■ Zahtevima zadataka;
■ Očekivanjima i ponašanjem osoba
istog ranga;
■ Osobinama, očekivanjem i
ponašanjem radnika;
■ Organizacionom kulturom i
politikom.

* 307
ČETIRI NAJPOZNATIJA KONTIGENTNA
MODELA LIDERSTVA:

1. Situacioni model liderstva po

Hersiju i Blankardu;
2. Liderski stil i radna situacija:
Fidlerov model;
3. Pristup put-cilj liderstvu;
4. Vrum - Jeton i Vrum - Jago.

* 308
 I MODEL SITUACIONOG LIDERSTVA

■ Pristup liderstvu koji su razvili

Hersi i Blankard.
■ Opisuje kako lideri treba da
prilagode svoj liderski stil
željama i spremnosti da prihvate
obaveze.

* 309
 Grafikon 17-4
SITUACIONI MODEL LIDERSTVA

(Velika) Velika briga za Velika briga za

odnose i mala zadatak i velika
briga za zadatak briga za odnose
3. 2.
Mala briga za Velika briga za
odnose i mala zadatak i mala za
briga za zadatak odnose
4. 1.
(Mala)
(Malo) (Velika)

* 310
 II FIDLEROV MODEL
■ Menadžeri nerado menjaju stilove
upravljanja na osnovu kojeg su postali
uspešni;
■ Većina menadžera nije mnogo fleksibilna;
■ Nijedan određeni stil ne može da se
promeni u svakoj situaciji;
■ Efikasno ponašanje grupe može se
obezbediti samo ako se odabere menadžer
koji odgovara datoj situaciji ili ako se
situacija prilagodi menadžeru.

* 311
Najmanje poželjan saradnik (LPC):

■ Fidlerov merni instrument kojim se locira

menadžer na osnovu skale liderskog stila;
■ Koliko je pozitivno ili negativno ocenjen
najmanje poželjan saradnik - radnik s
kojim data osoba najlošije sarađuje.

* 312
 Fidlerova identifikacija 3 “liderske
situacije” koje utiču na to koji će
liderski stil biti efikasan:

1. Odnosi lider-član;
2. Struktura zadatka;
3. Moć na osnovu položaja.

* 313
 ODNOSI LIDER - ČLAN:

■ Kvalitet saradnje između lidera i

njegovih saradnika;
■ Po Fidlerovom mišljenju ima
najveći uticaj na moć
menadžera.

* 314
 STRUKTURA ZADATKA:

■ Druga najvažnija promenljiva vrednost u

liderskoj situaciji;
■ Zadatak sa dobrom strukturom jeste
zadatak za koji postoje detaljna uputstva i
procedure;
■ Članovi grupe imaju jasnu ideju o tome
šta se od njih očekuje da urade.

* 315
 MOĆ NA OSNOVU POLOŽAJA:

■ Poslednja situaciona promenljiva

vrednost koju je identifikovao Fidler;
■ Moć na osnovu visokog položaja
olakšava lideru da utiče na druge,
dok moć na osnovu niskog položaja
otežava zadatak lideru.

* 316
III MODEL PUT-CILJ

■ Teorija liderstva koja ističe ulogu lidera u

objašnjavanju podređenima kako mogu da
postignu visoke rezultate i dobiju
odgovarajuće nagrade;
■ Menadžer orijentisan na radnike ponudiće
ne samo platu i unapređenje, već i
podršku, sigurnost i poštovanje.

* 317
 IV MODELI VRUM JETON I
VRUM JAGO:
■ Odluka o uključenju radnika
u proces rešavanja
određenog problema.

* 318
KONTROLA
■ Četvrta od četiri upravljačke
funkcije;
■ Omogućava menadžerima da
kontrolišu efikasnost planiranja,
organizovanja i vođenja, kao i da
po potrebi preduzmu korektivne
mere.
* 319
 Kontrola:
■ Proces koji treba da obezbedi da
stvarne aktivnosti budu
podudarne sa planiranim
aktivnostima.

* 320
Moklerova definicija razlikuje
četiri koraka kontrole:
1. Utvrditi standarde i metode za merenje
rezultata;
2. Merenje rezultata;
3. Utvrditi da li rezultati odgovaraju
standardima;
4. Preduzimanje korektivnih akcija.

* 321
 Grafikon 20-1
Osnovni koraci u kontrolnom procesu

Utvrditi Preduzeti
standarde i Merenje NE korektivne
metode za rezultata Da li rezultati mere i
merenje odgovaraju ponovo
rezultata standardima? oceniti
standarde

DA

Ne raditi
ništa

* 322
USTANOVITI STANDARDE I METODE ZA
MERENJE REZULTATA:
■ Izraziti ciljeve u jasnim i merljivim izrazima sa
utvrđenim rokovima;
■ Nejasno saopšteni ciljevi su prazni slogani
(“unaprediti veštine radnika”);
■ Precizno izrečeni merljivi ciljevi mogu se
lakše saopštiti i prevesti u standarde i metode
koji se mogu koristiti za merenje rezultata.

* 323
 MERENJE REZULTATA
■ Učestanost merenja zavisi od vrste aktivnosti
koja se meri.

DA LI REZULTATI ODGOVARAJU
STANDARDIMA
■ Izmereni rezultati porede se sa prethodno
utvrđenim i postavljenim ciljevima i
standardima.

* 324
PREDUZIMANJE KOREKTIVNIH MERA

■ Ako su rezultati ispod standarda, a analiza

pokazuje da je potrebna akcija;
■ Može se otkriti da standardi nisu prikladni
(previsoki ili preniski). U ovom slučaju treba
promeniti originalne standarde, a ne
aktivnosti.

* 325
 - KONTROLA JE
DINAMIČAN PROCES -

Ne smete se zadovoljiti samo

identifikacijom prethodnih
neuspeha.
Zašto je potrebna kontrola?

■ Pomoću kontrole menadžeri mogu da

prate ambijentalne promene i njihovo
dejstvo na napredak organizacije;
■ I najbolji planovi mogu da krenu
naopako!

* 327
Prema Fredu Stajngraberu, neke od
najvažnijih promena u okruženju su:

■ Promena prirode konkurencije;

■ Uvođenje bržih ciklusa od porudžbine do
isporuke;
■ Dodajna vrednost;
■ Promene kod radnika i u organizacionoj
kulturi;
■ Uvođenje delegiranja i timskog rada.

* 328
KONTROLNI SISTEM

■ Višefazna procedura koja se primenjuje na

različite vrste kontrolnih aktivnosti;
■ Analiza kojom se identifikuju ključne
rezultatske i strateške kontrolne tačke.

* 329
 Dizajniranje kontrolnih sistema:
■ Izazov menadžera u vezi sa odlukama
šta treba kontrolisati i koliko često treba
meriti progres;
■ Isuviše mnogo kontrole elemenata
operacije kod radnika može da izazove
dosadu i demoralisanost, a kod
menadžera frustraciju i gubitak
dragocenog vremena energije i novca.
■ Menadžeri se mogu usredsrediti na
fakture koji se mogu lako izmeriti, a
mogu zanemariti one fakture koje je
teško izmeriti.
* 330
KLJUČNE REZULTATSKE
OBLASTI
■ Aspekti jedinice ili organizacije
koje moraju efikasno da
funkcionišu ako cela jedinica ili
organizacija treba da budu
uspešne.

* 331
* 332
STRATEŠKE KONTROLNE
TAČKE
■ Kritične tačke u sistemu u kojem
se obavlja kontrola ili prikupljaju
informacije;
■ Pažnju usredsrediti na najbitnije
elemente određene operacije.

* 333
 FINANSIJSKE KONTROLE

■ Jedne od kontrolnih metoda i sistema koje

koriste menadžeri da bi rešili različite probleme
i elemente u svojim organizacijama;
■ Od posebnog značaja su, jer se novac može
lako izmeriti i prebrojati;

* 334
■ Finansijski izveštaji (uvid u ostvarene
rezultate neke organizacije i dugoročne
prognoze);
■ Metodi kontrole budžeta (pomoću kojih
menadžeri kontrolišu finansijske resurse
jedne organizacije);
■ Revizija (na osnovu koje se rezultati
koje ostvari jedna organizacija porede sa
njenim budžetom).

* 335
FINANSIJSKI IZVEŠTAJ

■ Monetarna analiza protoka robe i usluga

koje izlaze i ulaze u organizaciju;
■ Sredstvo za praćenje tri važna finansijska
uslova jedne organizacije:
- likvidnost;
- opšte finansijsko stanje;
- profitabilnost.

* 336
 Likvidnost:
■ Sposobnost da se imovina zameni za
gotov novac radi izmirenja tekućih
finansijskih potreba i obaveza.
Opšte finansijsko stanje:
■ Dugoročna ravnoteža između duga i
vlasničkog kapitala.
Profitabilnost:
■ Sposobnost da se u dužem periodu
profit konstantno ostvaruje.

* 337
Najčešći finansijski izveštaji:

■ Bilans stanja;
■ Bilans uspeha;
■ Izveštaj o kretanju gotovog
kapitala.

* 338
 Bilans stanja:

■ Opis stanja organizacije pomoću aktive,

pasive i neto vrednosti.
■ Imovina (aktiva): obuhvata sve od novca
u banci do ugleda kompanije na tržištu.
■ Razlikujemo tekuću aktivu (novac,
potraživanja, hartije od vrednosti i zalihe) i
fiksnu aktivu (pokazuje novčanu vrednost
postrojenja, opreme, nekretnina itd.).

* 339
 ■ Pasiva se sastoji od tekuće pasive
(dugovanja, kratkoročni zajmovi i
neplaćeni porez) i dugoročne pasive
(hipoteke, obveznice i ostali dugovi
koji se postepeno otplaćuju).
■ Neto vrednost: ono što ostane kada
se ukupne obaveze odbiju od ukupne
aktive.

* 340
* 341
* 342
 Bilans uspeha:
■ Pregled finansijskih rezultata
kompanije ostvarenih u
određenom vremenskom intervalu.
■ Pokazuje “evo koliko sam novca
zaradio u datom periodu”.
■ Bruto prihod - svi troškovi nastali u
realizaciji redovnih delatnosti = neto
prihod (koji se može podeliti
akcionarima u vidu dividende ili
reinvestirati).
* 343
* 344
 Izveštaj o kretanju gotovine:
■ Izveštaj o izvorima i korišćenju
sredstava;
■ Pokazuju odakle potiču gotovina ili
sredstva tokom godine i kako se
koriste.
■ Izveštaji pokazuju koliko je
gotovog novca ili sredstava
iskorišćeno, a ne koliki je ostvaren
prihod ili gubitak.
* 345
* 346
BUDŽETI:

■ Formalni kvantitativni iskazi o

sredstvima koja su izdvojena za
obavljanje planiranih aktivnosti u
datim vremenskim rokovima;
■ Sredstvo za planiranje i kontrolisanje
aktivnosti.

* 347
Razlozi zbog čega se budžeti
koriste:
1. Za unajmljivanje i obuku osoblja, nabavku
opreme, proizvodnju, propagandu i prodaju;
2. Informacija o kapitalu i profitu (popularni su
među kompanijama koje su orijentisane na
profit);
3. Postavljaju jasne i nedvosmislene standarde
na osnovu kojih se mere rezultati za određeni
period (obično godinu dana);

* 348
 4.Mogu se koristiti za praćenje
organizacionih funkcija ili
organizacionih projekata:
■ Kontrolom jedne funkcije proverava
se da li je određena aktivnost
obavljena na pravi način;
■ Kontrolisanjem projekta - da li je
ostvaren krajnji rezultat (npr. razvoj
novog proizvoda i sl.).
* 349
CENTAR ODGOVORNOSTI:

■ Svaka organizaciona funkcija ili jedinica

čiji je menadžer odgovoran za sve njene
aktivnosti;
■ Odgovornost se prenosi na centar
prihoda, centar troškova, centar profita i
centar investicija.

* 350
■ CENTAR PRIHODA: npr. prodajno
odeljenje (na osnovu poređenja budžeta
sa porudžbinama i stvarnom prodajom
može se utvrditi efikasnost pojedinačnog
prodavca ili centra);
■ CENTAR TROŠKOVA: npr.
administracija, uslužna, istraživačka
odeljenja i sl;

* 351
■ CENTAR PROFITA: rezultati se mere
razlikom između prihoda i troškova. Osniva se
kada jedna organizaciona jedinica dobije
obavezu da ostvari profit.
■ CENTAR INVESTICIJA: menadžeri mogu da
identifikuju prihod od investicije, a ne samo
stvarni priliv ili odliv novca.

* 352
 Budžetski proces:
■ Predviđanja i ciljevi koje odredi najviše
rukovodstvo, predstavljaju smernice
unutar kojih se mogu planirati budžeti
ostalih menadžera.
■ 2 vrste procesa formiranja budžeta:
1. Od vrha do baze (top menadžeri se
veoma malo konsultuju sa
menadžerima nižeg ranga);
2. Od baze do vrha (menadžeri na nižem
nivou imaju bolji uvid u svoje potrebe i
mogu da daju realnije podatke).

* 353
Problemi u procesu planiranja
budžeta:
■ Strah menadžera da neće dobiti onoliko
sredstava koliko im pripada;
■ Težnja menadžera da preuveličaju svoje
potrebe da bi obezbedili izvesnu rezervu;
■ Viši menadžeri često pokušavaju da smanje
zahteve za troškovima ili da podignu nivo
očekivanog prihoda, te produbljuju
nespokojstvo menadžera.

* 354
 VRSTE BUDŽETA:

1. Operativni budžet;
2. Finansijski budžet.

* 355
 OPERATIVNI BUDŽET:
■ Pokazuje koju robu i usluge
organizacija očekuje da potroši u
budžetskom periodu;
■ Razlikujemo:
1. Budžet izdataka (objašnjava na šta je
novac potrošen);
2. Budžet prihoda (koristi se za merenje
efikasnosti marketinga i prodaje; to je
jedan od najneizvesnijih, jer se zasniva
na projektovanom budućem prihodu od
redovne delatnosti);

* 356
 3. Budžet profita: spoj budžeta
izdataka i prihoda u jedan
budžet; ponekad se nazivaju i
glavni budžeti, jer se koriste kao
godišnji planovi za profit.

* 357
 FINANSIJSKI BUDŽET:
■ Budžet u kojem se navodi koliko
novca će se potrošiti tokom
budžetskog perioda.

* 358
VARIJABILNI BUDŽET:
■ Koristi se zbog česte nefleksibilnosti
budžeta.
■ Korisni su kada se operacije ponavljaju,
kada postoji veliki broj različitih troškova i
kada se troškovi mogu precizno
predvideti (npr. proizvodna postrojenja).
■ Priprema budžeta je veoma skupa.

FIKSNI BUDŽET:
■ Izričito navodi koji se pojedinačni troškovi
izričito očekuju za dati obim.

* 359
REVIZIJA:

■ Proces ocenjivanja.
■ Koristi se za različite svrhe, od
overe tačnosti finansijskih
iskaza do davanja kritičke
osnove za odluke menadžera.

* 360
 2 vrste revizije:

■ Eksterna revizija;
■ Interna revizija.

* 361
 EKSTERNA REVIZIJA:
■ Nezavisni proces verifikacije finansijskih
računa i iskaza;
■ Sistematska brana protiv malverzacija u
organizaciji;
■ Obavlja se po okončanju perioda
poslovanja organizacije i kompletiranju
njenih finansijskih iskaza.

* 362
 INTERNA REVIZIJA:

■ Obavljaju je članovi organizacije u cilju da

pruži razumne garancije da je imovina
organizacije zaštićena i da je finansijska
evidencija dovoljno pouzdana i tačna.
■ Može da bude u rasponu od relativno
kratkog pregleda do sveobuhvatne
analize.
■ U ovoj ulozi, proces upravljanja je
samokorektivan.
* 363
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Tom Piters-”Ukoliko neko od vas ne voli
ljude, molim da odmah napusti ovo
predavanje, pošto ne želim da bilo ko izađe
odavde sa diplomom, postane menadžer I
upropasti neku kompaniju”
■ Primer FORD-a-uspeo da podigne
produktivnost uvođenjem nove tehnologije
CIM i FMS i eliminacijom velikog broja
zaposlenih

* 364
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Upravljanje i rukovođenje
■ Upravljanje-planiranje, organizacija,
motivisanje (usmeravanje) i kontrola
■ Rukovođenje-alokacija i usmeravanje
ponašanja zaposlenih ka dostizanju
definisanih ciljeva

* 365
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Larry Cumings-organizaciono ponašanje je
način razmišljanja, način shvatanja problema,
sprovođenje istraživanja i pronalaženje
odgovarajućih rešenja

* 366
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Prema Cumings-u postoji 5 bitnih
karakteristika organizacionog ponašanja:
1. Organizaciono ponašanje i organizacijska
psihologija
2. Organizaciono ponašanje i organizaciona
teorija
3. Organizaciono ponašanje i kadrologija
(nauka o ljudskim resursima organizacije)

* 367
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Pristupi organizacionom ponašanju:
■ Kongnitivni pristup (Edvard Tolman)
■ Bihevioristicki pristup (Ivan Pavlov I Dzon
Votson)
■ Socijalno-saznajni pristup

* 368
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Svaki rukovodilac mora da ima tri cilja kada
je u pitanju organizaciono ponašanje u
njegovoj kompaniji:
1. Razumevanje ljudskog ponašanja
2. Predviđanje ponašanja
3. Kontrola ponašanja ljudi

* 369
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ S-O-B-C model
■ S-Stimulus
■ O-Organism
■ B-Behaviour
■ C-Consequence
■ Primer JAPAN-SAD (transplant kompanije)
■ TOYOTA-LEYLAND

* 370
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Naučni osnovi organizacionog ponašanja
■ Antropologija
■ Kultura je stečeno znanje i iskustvo koje ljudi
koriste u razvoju svog društvenog ponašanja
■ Sociologija
■ Psihologija
■ Socijalna psihologija

* 371
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Karakteristike organizacione kulture:
1. Stiče se
2. Deljiva je
3. Transgeneracijska
4. Simbolijska
5. Adaptivna

* 372
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ PRIMER-PREGOVORI JAPANACA SA
AMERIKANCIMA

■ Primer-Mitsubishi banka
■ Mitsubishi matirials
■ Primer-”Radim za Takizawu”
■ “Ja sam inženjer informatike i diplomirao sam
na Kraljevskom Koledžu za tehnologiju)

* 373
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Elementi socijalne psihologije značajni za
ocenu organizacionog ponašanja pojedinca:
1. Stavovi
2. Komunikacije
3. Rešavanje problema
4. Društveni uticaji
5. Stil rukovođenja

* 374
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Razvoj odraslih i karijera
■ Faze u razvoju odraslih (Levinson):
1. Ulazak u svet odraslih (22-28)
2. Stvaranje porodice (33-40)
3. Ulazak u srednju zrelost (45-50)
4. Kulminacija srednje zrelosti (55-60)

* 375
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Faze u razvoju karijere pojedinca:
■ Traženje identiteta (15-25)
■ Posvećenost sebi (30-45)
■ Briga za pokoljenja (50-60)
■ Težnja ka ličnom integritetu (55-65)

* 376
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Organizaciona socijalizacija
■ Karakteristike:
1. Promena stavova, vrednosti i ponašanja)
2. Proces koji traje
3. Prilagođavanje novom poslu, grupi,
celokupnoj organizaciji)
4. Međusobni uticaj novodošlih radnika i
menadžera
5. Kritički stavovi u ranoj fazi socijalizacije

* 377
Menadzment i organizaciono
ponasanje
■ Japanski pristup-odmah se određuje mentor
■ Negativan primer-GM I EDS (Electronic data
system Ross Perot-a

* 378
Korporativno upravljanje

■ Partnerstvo menadžera i zaposlenih u

imlementaciji strategije i vođenju kompanije
■ Saveti zaposlenih
■ Evropski model (stake holder model)-dualni
koncept
■ U Srbiji je participacija zaposlenih definisana
jednom odredbom Zakona o radu (član 205)

* 379
Korporativno upravljanje

■ Od menadžera se očekuje da razvijaju

koncept korporativnog upravljanja, da ublaže
pretnje i opasnosti, otklone slabosti, iskoristi
snage I stvori šanse
■ Korporativno upravljanje obezbeđuje sledeće:
■ Inpute ljudskih resursa
■ Njihovo radno angažovanje
■ Efekte tog agažovanja

* 380
Korporativno upravljanje

■ Participacija zaposlenih u modernim

kompanijama
■ Dva tipa participacije:
■ Direktna (brifing grupe, kružoci kvaliteta,
timovi za rešavanje problema i jedna vrsta
finansijskog učešća)
■ indirektna

* 381
Korporativno upravljanje

■ Tipovi nagrađivanja zaposlenih:

■ INDIVIDUALNE NAGRADE-osnovna plata,
prekovremeni rad, nivo udela, provizija,
bonusi, doprinosi kompaniji, plaćena
odsustva
■ TIMSKE NAGRADE-bonusi za tim, podela
dobiti
■ ORGANIZACIJSKE NAGRADE-podela
profita, vlasnički udeli, podela dobiti
* 382
Korporativno upravljanje

■ Indirektna participacija
■ Četiri praktične aktivnosti predstavnika
zaposlenih:
■ Informisanje
■ Konsultovanje
■ Kolektivno pregovaranje
■ saodlučivanje

* 383
Korporativno upravljanje

■ Pitanja koja spadaju u delokrug

predstavničkih organa zaposlenih:
■ Ekonomska pitanja
■ Socijalno profesionalan
■ Zdravstvena i zaštita na radu
■ Društveni standard I kultura
■ Posebni zahtevi zaposlenih

* 384
Korporativno upravljanje

■ Uloga menadžera u implementaciji korporativnog

upravljanja
■ Korporativno upravljanje predstavlja timsku
interakciju i saradnju ljudi različitih interdisciplinarnih
znanja iz područja:
■ Organizacije rada
■ Radne i opšte psihologije
■ Makro i mikro ekonomije
■ Ekonomike i sociologije rada
■ Ekonomike obrazovanja
■ Radnog i socijalnog zakonodavstva
■ Pedagogije i komunikologije
* 385