U P R A V LJ A NJ E P R O M J E N A M A

I DIO

SADRAJ

1. UVOD ............................................................................................................................... 4 2. DEFINICIJA I RAZLOZI ORGANIZACIONIH PROMJENA .................................. 10 2.1. Pojam i definisanje organizacionih promjena ............................................................ 10 2.2. Razlozi za organizacione promjene ........................................................................... 11 3. ISTORIJSKI KONTEKST I TEORIJSKE OSNOVE PROMJENA ........................... 13 3.1. Istorijski kontekst promjena ...................................................................................... 13 3.2. Teorije organizacionih promjena ............................................................................... 14 3.3. Klasifikacija teorija organizacionih promjena ............................................................ 20 3.4. Klasifikacija perspektiva organizacionih promjena .................................................... 24 4. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMJENA ................................................................. 27 5. NIVOI ORGANIZACIONIH PROMJENA .................................................................. 30 5.1. Organizacione promjene na individualnom nivou ...................................................... 30 5.2. Organizacione promjena na nivou grupe .................................................................... 31 5.3. Organizacione promjene na nivou organizacije .......................................................... 32 6. IZVORI ORGANIZACIONIH PROMJENA................................................................ 36 7. OTPORI PROMJENAMA............................................................................................. 38 7.1. Individualni otpor ...................................................................................................... 38 7.2. Organizacioni otpor ................................................................................................... 39 7.3. Strategije za prevazilaenje (redukciju) otpora .......................................................... 40 8. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH PROMJENA ............................................... 43 8.1. Klasifikacija organizacionih promjena prema cilju (uzroku) ...................................... 44 8.2. Klasifikacija organizacionih promjena prema karakteru procesa ................................ 45 8.3. Klasifikacija organizacionih promjena prema sadraju .............................................. 48 8.4. Klasifikacija organizacionih promjena prema ostalim kriterijima............................... 52

9. KONCEPTI ORGANIZACIONIH PROMJENA ......................................................... 55 9.1. ivotni ciklus organizacije ........................................................................................ 55 9.2. Organizacioni razvoj ................................................................................................. 68 9.3. Organizaciona transformacija .................................................................................... 70 9.4. Reorganizacija........................................................................................................... 72 9.5. Reinenjering ............................................................................................................ 78 9.6. Downsizing ............................................................................................................... 83 10. MODELI UPRAVLJANJA PROMJENAMA ............................................................. 86 10.1. Lewinov model ....................................................................................................... 86 10.2. Kotterov model ....................................................................................................... 90 10.3. Model upravljanja promjenama 7S .......................................................................... 99 10.4. Model planiranih promjena .................................................................................... 101

1. UVOD Teorija i praksa menadmenta, moderne naune discipline koja se bavi fenomenima upravljanja u razliitim drutvenim sistemima, doivljavaju, zadnjih godina, dosta intenzivan razvoj. On je zasnovan, prije svega, na poveanim potrebama da se upravljakim pri stupom efikasnije rijeavaju raznovrsni problemi koji se pojavljuju u mnogim naunim disciplinama ili oblastima drutvenog ivota i rada. irenje primjene upravljakog pristupa u novim oblastima i naunim disciplinama dovelo je do potrebe da se i teorija menadmenta koristi najnovijim metodama i tehnikama iz modernih naunih disciplina kao to su kibernetika, informatika, teorija sistema, i dr. i na toj osnovi iri sopstvene mogunosti razvoja i primjene. Kada se govori o savremenom razvoju menadmenta kao naune discipline, mogue je sa vie aspekata prouavati ovaj problem i na razliite naine ga tumaiti: kroz nova podruja (oblasti) primjene, kroz razvoj i primjenu novih metoda i tehnika, kroz razvoj specijalizovanih menadment disciplina, i dr. Razvoj menadmenta kao naune discipline, moe se, pored ostalog, posmatrati i kroz definisanje i razvoj posebnih, specijalizovanih upravljakih disciplina, u koje se mogu ubrojiti: projekt menadment, strateki menadment, upravljanje promjenama, upravljanje inovacijama, upravljanje rizikom, totalno upravljanje kvalitetom, upravljanje znanjem, i dr.1 Navedene specijalizovane upravljake discipline na specifian nain obogauju i upotpunjuju nauku o menadmentu. Neke od ovih disciplina, kao to su projekt menadment i strateki menadment, su dosta razvijene u teorijskom i praktinom smislu. One su razvile nove pristupe, nove metode i tehnike upravljanja, i nale svoja podruja i mogunosti primjene. Novije specijalizovane upravljake discipline, kao to su upravljanje promjenama, upravljanje inovacijama, upravljanje znanjem i dr., se nalaze u procesu razvoja i istraivanja realnih mogunosti i naina primjene i pronalaenja specijalizovanih metoda i tehnika.

Jovanovid P. Upravljanje promenama; Yupma, 2006. p. 1; prema: Jovanovid P.; Menadment Teorija i praksa; FON, Beograd, 2005.

Da bi se prikazao savremeni razvoj menadmenta kao naune discipline, potrebno je detaljnije razmotriti navedene specijalizovane menadment discipline, i prikazati nove upravljake metode, tehnike i postupke koje su one razvile i mogunosti i oblasti njihove primjene. 2 Takoer treba prikazati i razvoj i povezivanje ovih disciplina, naroito u domenu primjene, to je veoma znaajno, kako za pomenute discipline, tako i za nauku o menadmentu u cijelini. Obzirom da projekt menadment predstavlja jednu od najstarijih specijalizovanih upravljakih disciplina, koja se pokazala kao veoma dobra u primjeni, logino je da se povezanost pomenutih upravljakih disciplina, vezuje za projekt menadment i njegove mogunosti primjene. Naravno i druge mogunosti su sasvim otvorene za istraivanje i razradu i treba ih uzeti u obzir. Upravljanje projektom predstavlja najstariju specijalizovanu upravljaku disciplinu, koja je nastala sredinom dvadesetog vijeka. Ova disciplina je pronala veoma iroke mogunosti primjene i to je jedan od razloga to se ova disciplina dosta razvila u teorijskom i praktinom smislu. Projekt menadment predstavlja specijalizovanu naunu disciplinu koja se bavi upravljanjem raznovrsnim projektima radi poboljanja efikasnosti njihove realizacije. Termin projekat je danas u veoma irokoj upotrebi. Bilo da se radi o uvoenju informacionog sistema ili o razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike ili o odreenom istraivakom poduhvatu, uvijek se govori o planiranju i realizaciji odreenog projekta. Realizaciju savremenih razvojnih, proizvodnih, organizacionih, informatikih i drugih poslovnih projekata karakterie velika sloenost, ogromni trokovi i veliki broj uesnika u realizaciji. Sve ove komponente zahtjevaju da se u okviru svakog projekta obavlja racionalno usklaivanje svih resursa i koordinacija obavljanja pojedinih aktivnosti, kako bi se projekat realizovao na najefikasniji nain. Znai, zahtjevaju da se svakim projektom racionalno upravlja, da bi se to efikasnije realizovao. Upravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u praksi potvren koncept kojim se uz pomo odgovarajuih metoda organizacije, planiranja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao na najefikasniji nain. Savremeni razvoj upravljanja projektima donio je razvoj funkcionalnih oblasti, kao to su upravljanje rizikom projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje komunikacijama u projektu, itd. Takoer noviji pristupi donose projektno upravljanje ili upravljanje pomou projekta, a naroito je interesantno multiprojektno upravljanje koje se odnosi na istovremeno upravljanje sa vie razliitih poduhvata. Sve to doprinosi razvoju menadmenta u cijelini i pribliavanju razliitih upravljakih pristupa i koncepta poslovnoj praksi.

P. Jovanovid; op. cit. p. 2; prema: Jovanovid P.; Menadment Teorija i praksa; FON, Beograd, 2005.

Strateki menadment predstavlja novi, moderan pristup upravljanju preduzeem, pod kojim se podrazumjeva kontinuiran proces stalnog prilagoavanja preduzea promjenjivoj okolini, u kome okolina vri permanentan uticaj na organizaciju, a sama organizacija, takoer, vri odreeni uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagoava. Strateko upravljanje organizacijom obuhvata utvrivanje i definisanje ciljeva organizacije, odreivanje strate gije, zatim proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije i dobijenih rezultata. Strateki menadment ne obuhvata, samo izradu stratekih planova i njihovu realizaciju, ve jedan kontinuiran proces stratekog prilagoavanja organizacije p romjenjivoj okolini. Strateki menadment podrazumijeva strateku analizu organizacije i okruenja, definisanje i izbor relevantnih strategija, planiranje realizacije odreene strategije i sprovoenje strategije. U ovom procesu uestvuje organizacija kao cijelina, ali je poeljno da se organizacija podjeli na strateke profitne jedinice, odnosno profitne centre, koji na razliite naine uestvuju u planiranju i realizaciji pojedinih strategija. 3 Strateki menadment uvodi pojam strategije kao naina za rjeavanje buduih situacija i problema, kao svojevrsnog vodia organizacije u budunost. Strateki menadment se bavi budunou organizacije, njenom buduom pozicijom i poslovanjem i podrazumijeva definisanje ciljeva koje organizacija eli u budunosti dostii i pravce i naine dostizanja ovih ciljeva, to i predstavlja strategiju. Ako strateki menadment shvatimo kao proces stratekog upravljanja buduim poslovanjem organizacije, onda se odvijanje ovog procesa moe predstaviti kroz odreeni broj podprocesa ili faza. Ove faze obuhvataju najznaajnije korake koje treba preduzeti u formulisanju i primjeni stratekog menadmenta u odreenoj organizaciji. Koncept upravljanja inovacijama dugujemo uvenom nauniku P. Druckeru, koji se zalae da se upravljanje inovacijama tretira kao posebna nauna disciplina. Inovacije predstavljaju posebno sredstvo, pomou koga preduzetnici i menaderi, koristei promjene, mogu da utiu na efikasnost obavljanja poslovnih aktivnosti i procesa. 4 Inovacije nisu vezane samo za stvaranje resursa, odnosno za pretvaranje beskorisnih stvari u neophodne resurse. Inovacije se vezuju i za ve postojee resurse, i one mogu donijeti promjene u nainu koritenja resursa ili u nainu stvaranja bogatstva uz pomo postojeih resursa. Inovacije, takoer, ne moraju biti vezane za stvari, i ne moraju biti samo tehnike. Veliki broj inovacija vezane su za ekonomska ili socijalna poboljanja i promjene. One donose promjene upotrebne vrijednosti resursa ili promjene u nainu koritenja odreenih resursa. Inovacije donose promjene u organizaciji ili u nacionalnoj ekonomiji ili promjene u nainu korit enja odreenog znanja. Inovacije u koritenju upravljakih metoda preobrazile su itave privrede i itava drutva.

3 4

P. Jovanovid; op. cit. p. 3; prema: Jovanovid P.; Menadment Teorija i praksa; FON, Beograd, 2005. P. Jovanovid; op. cit. p. 3; prema: Drucker P.; Inovacije i preduzetnitvo; Privredni pregled, Beograd, 1991.

Upravljanje inovacijama podrazumijeva istraivanje razliitih mogunosti i izvora inovacija i definisanja naina za realizaciju i sprovoenje inovacija u praksi, kako bi se postigle eljene promjene i ostvarili bolji poslovni rezultati. Proces dolaenja do inovacija obuhvata sistematsko i organizovano traganje za promjenama, koje mogu da dovedu do potrebnih inovacija, te, prema tome, predstavljaju inovativne mogunosti. Inovacije se, kako je ve reeno, vezuju za promjene. One ustvari predstavljaju promjene u upotrebnoj vrijednosti ili nainu korit enja resursa, ili promjene u nainu korit enja odreenog znanja, metoda ili procesa. S druge strane, promjene su upravo neophodne za stvaranje inovacija, promjene omoguavaju da se stvore inovacije. Zato je upravljanje inovacijama vezano za upravljanje promjenama, a traganje za inovacijama je traganje za promjenama koje e omoguiti stvaranje inovacija i njihovu primjenu u praksi. Proces prilagoavanja organizacije promjenjivoj okolini podrazumijeva uvoenje promjena u organizaciju, promjena koje se odvijaju u raznim oblastima poslovanja i omoguavaju organizaciji da opstane u stalno promjenjivom i turbulentom okruenju. Upravljanje promjenama je nova specijalizovana disciplina savremenog menadmenta koja se bavi fenomenom stalnih promjena u organizaciji i oko lini i injenicom da organizacija ne moe efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promjenama i ako ih ne uvodi i koristi. Brzo reagovanje na promjene i prilagoavanje promjenama je osnov uspjenog upravljanja organizacijom. Dananji menaderi moraju da budu sposobni da brzo uoavaju promjene u okruenju, da ih analiziraju i tumae i da podstiu i sprovode promjene u sopstvenoj organizaciji. Veoma su bitne sposobnosti menadera da savladaju inerciju i otpor prema promjenama koje postoje u svakoj organizaciji i da stvore posebnu atmosferu za promjene, tako da ljudi na promjene gledaju kao na sopstvene anse, a ne kao na prijetnje i ugroavanje poloaja. Koncept upravljanja promjenama podrazumijeva da se sagledaju i analiziraju sve promjene u okolini koje oekuje organizacija, i da, shodno tome, organizacija izvri promjene u nainu organizovanja, strategiji, politici, koritenju resursa, i dr. kako bi se na najbolji nain prilagodila nastupajuim promjenama.5 Koncept upravljanja promjenama podrazumijeva da se uoavaju i uvode promjene u organizacionoj strukturi, proizvodnoj i trinoj strategiji, strategiji razvoja, nainu upravljanja, korit enju kadrovskih i drugih resursa, u voenju i koritenju znanja, obuavanju ljudi, i dr. Savremeni svijet ivi i radi u vremenu velikih i brzih promjena. Promjene su bitna oznaka vremena u kojem djelujemo i brzog napretka u skoro svim oblastima ivota i rada. Nita nije vjeno, sve je podlono promjenama. Sve se mijenja i mo ra da se mijenja da bi opstalo. Svi drutveni i poslovni sistemi su podloni stalnim promjenama i prilagoavanju promjenjivoj okolini. Dakle nita nije vjeno, osim promjena. Kontinuitet ivota i rada ovjeka i razliitih organizacija u kojima on egzistira se odvija kroz stalne promjene. Promjene su osnov opstanka i razvoja svih drutvenih i poslovnih sistema.
5

P. Jovanovid; op. cit. p. 18

Zbog toga je upravljanje promjenama veoma znaajna disciplina koja je neophodna za upravljanje razliitim organizacijama i predstavlja novu, specijalizovanu disciplinu opteg menadmenta.6 Svijet biznisa se takoer nalazi u okolini koja se neprekidno mijenja. Brze i velike promjene u okolini nastaju, prije svega, pod uticajem savremenog nauno -tehnolokog progresa. Rezultati nauno-tehnolokog progresa u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama, komunikacijama i drugim oblastima, donose promjene koje direktno utiu na svako preduzee. Vie se ne moe govoriti o duem poslovanju u stabilnim uslovima, ve samo o poslovanju u uslovima neprekidnih promjena, odnosno u turbulentnoj okolini. Rijetke su kompanije koje su od svog postanka do danas zadrale svoj prvobitni proizvodni program i podruje poslovanja. Neprekidan razvoj i stalne promjene natjerale su skoro sva preduzea da vremenom mijenjaju svoju prvobitnu misiju i da trae svoje anse na novim podrujima poslovanja. Nauno-tehnoloki progres, trite, konkurencija, meunarodni odnosi, i sl. stvaraju stalne promjene koje zahtijevaju od preduzea da se prilagoavaju izmjenjenim uslovima i novim izazovima, da mijenjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje, vjetine i znanja, i drugo, kako bi opstala u stalno promjenljivom okruenju. Jednostavno reeno, preduzee mora da bude spremno da upravlja neprekidni m promjenama koje se dogaaju u njegovoj okolini i unutar preduzea, jer samo tako moe da obezbjedi dalju egzistenciju i razvoj.7 Upravljanje promjenama je novi koncept u savremenom menadmentu koji respektuje injenicu da su danas brze promjene specifina oznaka vremena u kojem ivimo i da preduzee ne moe efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promjenama i ako ih ne koristi. Brzo reagovanje na promjene i prilagoavanje promjenama je osnov uspjenog upravljanja preduzeem. Dananji menaderi moraju da budu sposobni da brzo uoavaju pro mjene u okruenju, da ih analiziraju i tumae i da podstiu i sprovode promjene u sopstvenom preduzeu. Veoma su bitne sposobnosti menadera da savladaju inerciju i otpor prema promjenama koje postoje u svakom preduzeu i da stvore posebnu atmosferu za promjene, tako da ljudi na promjene gledaju kao na sopstvene anse, a ne kao na prijetnje i ugroavanje poloaja. Inovacije i promjene su danas kljuni faktori uspjenog upravljanja preduzeem. Vie nema realnih mogunosti da se posluje i upravlja bez promjena, tako da koncept upravljanja promjenama predstavlja dananji i sutranji upravljaki koncept koji se ve koristi u svijetu, a koji se mora koristiti i kod nas. Teorija menadmenta se, danas, dosta bavi razradom i primjenom koncepta upravljanja promjenama. Predlau se razliiti pristupi koji, u osnovi, ne daju razlike u filozofiji koncepta upravljanja promjenama. Ona podrazumijeva jedan detaljan i sistematski pristup u prihvatanju
6 7

P. Jovanovid; op. cit. p. 17; prema: Jovanovid P.; Menadment Teorija i praksa; FON, Beograd, 2005. P. Jovanovid; op. cit. p. 17; prema: Jovanovid P.; Menadment Teorija i praksa; FON, Beograd, 2005.

novih ideja, inovacija i promjena, i jedan globalni organizacioni pristup u sprovoenju promjena u svim podrujima rada preduzea. Na taj nain, koncept upravljanja promjenama zahtjeva da se formira jedna nova organizacija i poslovna politika preduzea, koje bi bile usmjerene na uoavanje promjena i njihovo efikasno postizanje i uvoenje.

2. DEFINICIJA I RAZLOZI ORGANIZACIONIH PROMJENA 2. 1. Pojam i definisanje organizacionih promjena Uzimajui u obzir globalni pristup upravljanju promjenama i odgovarajue klasifikacije promjena, najee se polazi od podjele na promjene u okolini i promjene u preduzeu, odnosno organizaciji. Pod promjenama u preduzeu se podrazumijevaju sve one promjene unutar preduzea koje se odnose na elemente, funkcije, procese i podru ja poslovanja preduzea, odnosno sve promjene koje se deavaju i sprovode unutar preduzea ili neke organizacije. Preduzea danas posluju u okruenju koje im neprekidno prijeti krizom. Osnovna karakteristika i okruenja i modernog menadmenta je stalna neizvjesnost i potreba za promjenama. Da bi se preduzee odralo u uspjenom poslovanju, neophodno je da se adaptira promjenama u okruenju, da i samo upravlja promjenama. Ako nije u stanju da slijedi promjene, da mijenja vlastitu organizaciju, proizvode, metode, tehnologiju itd., neizbjeno a ga zadestit kriza.8 Organizacijske promjene predstavljaju uvoenje novih postupaka ili tehnologije radi usklaivanja organizacije s dinaminim zahtjevima poslovne okoline. Promjene se ne uvode iskljuivo zbog njih samih, one se pokreu radi dostignua precizno definisanih ciljeva poput, poboljanja produktivnosti ili otvaranja novih trita. Organizacijskim promjenama postie se podizanje ivotnog ciklusa na viu razinu. 9 Kada govorimo o promjenama u preduzeu, onda se najee govori o organizacionim promjenama. Postoje odreene kontraverze oko toga ta su to organizacione promjene i koje vrste promjena u preduzeu obuhvataju. Iako postoje miljenja da organizacione promjene obuhvataju sve promjene u jednom preduzeu ili organizaciji, ini se ipak da se moe realno prihvatiti da ogranizacione promjene obuhvataju samo promjene u organizovanju posmatranog preduzea ili organizacije. U tom smislu organizacione promjene predstavljaju pro mjene organizacije preduzea, to je ue od pojma promjena u preduzeu ili promjena u organizaciji. Kada kaemo promjene u jednoj organizaciji onda su to sve promjene koje mogu nastati i sprovesti se u jednom preduzeu ili jednoj organizaciji. Potpuno je jasno da organizacione promjene ne podrazumijevaju i ne obuhvataju tehnoloke promjene u preduzeu, ili na primjer promjene u razvojnoj strategiji preduzea ili u finansijskoj politici preduzea.

8 9

Hasan Muratovid; Organizacijski preokret ; ; Ekonomski fakultet; Sarajevo; 2006., p. 13 http://arhiva.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=29&KatID=19&ClanakID=346; Nenad Stojiljkovid; Upravljanje promjenama ; Info Press; (pristupljeno 20.09.2011.)

10

2. 2. Razlozi organizacionih promjena ta to treba mijenjati? U osnovi, veliki broj sluajeva o promjenama je usko fokusiran o tome ta bi se trebalo mijenjati i tretiran je, radije, kao statian put. Prema tome, vidimo da organizacija smatra da joj je potrebno poboljanje kvaliteta i fokusiranje na donoe nje odluka o implementaciji total quality management (TQM) programa i povezivanju promjena kulture kako bi se postigao uspjeh. Rijetko se bilo koji pokuaj napravio kako bi se sprovelo longitudionalno istraivanje (osim nekoliko rijetkih izuzetaka), ali ak i rjee ima pravih pokuaja da se ispita dinamika koja je kreirala potrebu za total quality management programom, na prvom mjestu. Zato esto ne moemo da damo presudu da li e ili nee program uspjeti.10 Razlozi organizacijskih promjena su:11 1. Konkurencija - Promjene su potrebne kako bi bili uspjeniji od konkurencije koja se isto tako mijenja. Moda ak bre i uspjenije nego mi. 2. Unapreenja - Unapreenja su sistemske aktivnosti kojima smanjujemo trokove ili naem proizvodu/uslugama dajemo veu trinu vrijednost. Time smo interesantniji potencijalnim kupcima i omoguavamo vei i kontinuirani prihod. 3. Razvoj tehnologije - Eksplozivan razvoj tehnologije je ono to najvie obiljeava sadanje vrijeme. Nova znanja, vjetine i ponaanja se u ogromnim koliinama stvaraju irom svijeta i dostupna su kao nikada prije. Na sreu "malih" koji nemaju dovoljno resursa, mnoga su od njih besplatna i trenutano dostup na bez obzira gdje se nalazili Internet. 4. Globalizacija - Globalizacija kao proces povezivanja industrijskih i finansijskih aktivnosti na svjetskom tritu "prisiljava" svaku organizaciju na promjene. Pravilo igre je jednostavno: "Biti u igri ili biti izvan nje kao posmatra." 5. Demokratizacija drutva - Zbog upotrebe komunikacijskih i drugih tehnologija sadanji trenutak u istoriji ovjeanstva dovodi do intenzivnog otvaranja drutva i sudjelovanja pojedinaca u razvoju zajednica (od lokalnog do globalnog nivoa) i njihovog snanog uticaja na promjenu postojeih odnosa. 6. Sve je vie sposobnih pojedinaca - Nova znanja i informatika tehnologija (prvenstveno Internet) koje se nude u neogranienim koliinama omoguavaju pojedincima da se na brz, lak, jednostavan i jeftin nain osposobe za daleko vea postignua nego prije i da mogu initi daleko uspjenije promjene u svojim organizacijama nego do sada.

10 11

Danny Miller; The Icarus Paradox; Harper Collins; New York; 1990.; p. 20 http://hrsvijet.net/index.php?option=com_content&view=article&id=11582:razlozi-za-uvoenje-sustavnih-promjena-u organizaciju&catid=53:milan-grkovi&Itemid=334; Milan Grkovid, Razlozi za uvoenje sustavnih promjena u organizaciju, Hrvatska i Svijet Online, (pristupljeno 21.09.2011.)

11

7. Poveana potronja - Razvoj razliitih tehnologija omoguava potroaima dovoljno proizvoda (nema nestaica) i potie na veu potronju. Vea potronja (elja za veim standardom) trai promjene u proizvodnji zbog zahtjeva za veom kvalitetom, koliinama, potrebom da proizvod/usluga bude to jeftinija kao i nove proizvode. elja za veim standardom potie i stvaranje novih proizvoda. 8. Pojava mekih vjetina - Krajem 70-tih formirale su se nove vjetine koje se nazivaju "meke vjetine" (soft skills), a omoguavaju uinkovitija djelovanja organizacija. Bez uvoenja novih znanja, vjetina i ponaanja u upravljanju promjenama, rjeavanju problema, upravljanju vremenom, umreavanju, uinkovit ijim sastancima, zagovaranju itd. 9. elja za veim profitom - Osnovna svrha preduzetnike organizacije je vei profit. elja za sve veim profitom stvara obvezu da se radi na drugaiji nain od dosadanjeg. 10. Potreba za drutvenom odgovornou - Razvoj tehnologije i drutvenog razvoja doveo je do osvjetenosti pojedinaca, pa organizacije imaju potrebu i moralnu obvezu za drutvenom odgovornou u sredinama u kojima djeluju.

12

3. ISTORIJSKI KONTEKST I TEORIJSKE OSNOVE PROMJENA 3. 1. Istorijski kontekst promjena Promjena organizacija stara je koliko i same organizacije. Faraoni drevnog Egipta su se vjerojatno borili sa potrebom da promjene organizaciju gradnje piramida. A zamislite stepen potrebne organizacije, uz trajne promjene, kako bi se uspjeno napravio Kineski zid. Ono to mi danas zovemo reinenjeringom, u prolosti je vjerojatno ve bila praksa, samo u nekom drugom obliku. Na primarni cilj i svrha jeste da se uzme u obzir studija organizacione promjene, a ona je tek nedavno postala centar interesovanja naunika. Moderne studije organizacionih promjena su trasirane u dosadanjim, teorijskim i praktinim, istraivanjima, od kojih izdvajamo: Nauno upravljanje Hawthorne studija Industrijska psihologija Povratne informacije iz ankete Trening senzitivnosti Socijalno - tehnoloki sistemi Organizacioni razvoj (OD) Menaderska mrea i OD Prisila i konfrotacije Menadment savjetovanje Polazei od pretpostavke da je o navedenim dosta reeno i poznato, ovdje je vano zapamtiti slijedeih 10 taaka:12 1. Nauno upravljanje je postavilo pozornicu za sistemski pristup organizaciji promjena; prije Taylora takva direktna odreenost nije postojala, 2. Hawthorne studije pokazale su vanost ljudske dimenzije (uslovi rada i meuljudski odnosi) u organizacionim promjenama i znaajno pridonijele budunosti primjenjene nauke ponaanja. 3. Industrijska psihologija ima, i nastavlja pruati i danas, sa potpunijom integracijom pojedinca i organizacije, istraivanja i teorije koje su potrebne za rast i razvoj naeg razumijevanja organizacionih promjena. 4. Povratne informacije iz anketa ne smiju biti najvaniji alat za dijagnosticiranje i provedbu organizacionih promjena, ali to je sigurno u prvoj ladici u naim fiokama. 5. Iako kontroverzan do dananjih dana i ne toliko rasprostranjen kao to je bio sluaj u 1960.-im, trening senzitivnosti pruio je nenadmaan nain za uenje o dinamici grupe, interpersonalnom ponaanju i ponaanju pojedinca. 6. Socio - tehnoloki sistem je uredio, ono to se danas ini oitim da se predvidi, kritinu prirodu meuovisnosti ljudi i organizacijskih alata sa kojima rade.
12

Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002., p. 42.

13

7. Organizacijski razvoj (OD) nam je dao sistemski pristup organizaciji promjena sa naglaskom na ukupan sistem, jasne korake i faze organizacije promjena, a osnovni skup humanistikih vrijednosti vodi cijeli proces. 8. Iako je visoko strukturirana, mrea OD je naglasila vanost prioriteta u organizaciji promjena i koja primarna organizacijska pitanja treba rjeavati. 9. Iako je nekonvencionalan za ono to obino mislimo kada je u pitanju organizacija promjena, ipak se mnogo moe nauiti od prisile i konfrontirajuih tehnika u pokuaju organizacionih ili institucionalnih promjena. 10. Vea integracija standardnih oblika upravljanja s onima iz bihevijoralne nauke treba ojaati nae razumijevanje i uinkovitost metodologija i procesa organizacionih promjena.

3. 2. Teorije organizacionih promjena U literaturi13 koja obrauje teorijsko -metodoloke aspekte organizacionih promjena, posebno se izdvajaju slijedee teorije organizacionih promjena: a) Teorije ivotnog ciklusa b) Teorije evolucije c) Dijalektike teorije d) Teleoloke teorije. Teorije ivotnog ciklusa se baziraju na principima na kojima se zasniva organski svijet, a to je ideja ugraenog razvoja. Sve organizacije, slino organskom svijetu imaju ugraen program promjena, koji se odvija kroz odreene faze, koje idu po odreenom redoslijedu i ne mogu se preskakati. Teorije evolucije se baziraju na ideji prirodne selekcije koja vai kod ivih organizama. Kao i u prirodi i organizacije se moraju neprekidno prilagoavati promjenjivoj okolini da bi opstale. Organizacije moraju stalno da se mijenjaju i prilagoavaju i opstaju samo one koje se najbolje prilagode, odnosno one koje su najbolje. Promjene koje nastaju su inkrementalne i kumulativne. Dijalektike teorije se baziraju na ideji dijalektikog jedinstva suprotnosti iz koje se raa novina, odnosno promjena. Konflikt izmeu teze i antiteze dovodi do promjene i do novog stanja. Promjene koje nastaju su diskontinualne. Teleoloke teorije se baziraju na ideji da je svrha ili cilj osnovni uzrok svih kretanja ili promjena. Da bi postigle svoj cilj ili svrhu organizacije moraju da se mijenjaju i taj proces promjena ili razvoja odvija se kroz vie odreenih faza. Promjene nemaju unaprijed definis an
13

P. Jovanovid; op. cit. p. 78; prema: Janidijevid N.; Babid V.; Organizacione promene; Ekonomski fakultet; Beograd; 1998.; Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002.; Janidijevid N.; Korporativna transformacija; TIMIT; Beograd; 1995.

14

tok, ve nastaju kao rezultat rjeavanja odreenih problema na koje organizacija nailazi tokom postizanja odreenog cilja. Pregled teorija povezanih sa organizacionim promjenama U teoriji i praksi organizacije i menadmenta razrauju se i definiu razliite teorije i pristupi koji se mogu povezati i koristiti za upravljanje organizacionim promjenama. Za ovaj pregled izabrane su tri grupe teorija. Prva grupa teorija je fokusirana na pojedinca, druga grupa istie grupu kao osnovu, dok je trea grupa fokusirana na vee sisteme. Sve navedene teorije date su u tabeli 1.14 I Grupa: Isticanje pojedinca Teorije potreba Teorije potreba su definisali Maslow i Herzberg i one se baziraju na definisanim potrebama pojedinaca. Maslowljeva teorija definie hijerarhiju potreba i ist ie znaaj motivacije. Herzbergova teorija je vie fokusirana na stepen zadovoljstva poslom. Maslowljeva teorija ukazuje na jedinstvenu hijerarhiju potreba, od najosnovnijih ljudskih potreba do samoaktualizacije. Herzbergova teorija uspostavlja dva znaajna faktora. Prvi faktor je nezadovoljstvo poslom, a drugi zadovoljstvo poslom. Teorija oekivanja Teorija oekivanja se pripisuje Lawleru i Vroomu15 i ona se bazira na tri pretpostavke: 1. Ljudi vjeruju da je njihovo ponaanje povezano sa nekim rezultatima. 2. Rezultati imaju razliite vrijednosti za razliite ljude (npr. novane nagrade). 3. Ljudi povezuju svoje ponaanje sa nekom vjerovatnoom uspjeha. Iz toga se zakljuuje da e ljudi biti jako motivisani kada vjeruju da njihovo ponaanje rezultira nekim nagradama, da su te nagrade vrijedne i da su oni u stanju da rade na nain koji e rezultirati dobijanjem nagrade. Teorija zadovoljstva poslom Teorija zadovoljstva poslom uvaava teorije potreba i teoriju oekivanja, ali je zna tno odreenija. Ova teorija navodi tri osnovna psiholoka stanja koja utiu na zadovoljstvo zaposlenog: 1. Doivljaj znaajnosti posla 2. Doivljaj odgovornosti za posao i njegov rezultat 3. Poznavanje rezultata
14

P. Jovanovid op. cit. p. 79; prema: Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002. 15 P. Jovanovid op. cit. p. 80; prema: Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002.

15

Kod ove teorije naglasak je na poslu i definisanju poslova i uloga za pojedince koji poveavaju ova tri psiholoka stanja. 16 Teorija pozitivnog pojaanja Ova teorija se bazira na razmatranju i isticanju znaaja kontrole ljudskog okruenja. Osnova za primjenu je sistem nagraivanja, posebno primjena podsticaja na bazi pozitivnog pojaanja. Pri tome se treba fokusirati na radno okruenje sa ciljem kontrolisanja uslova pod kojim su zaposleni nagraivani. II Grupa: Isticanje grupe Grupa kao fokus promjene Ovdje spada Lewinov pristup koji se bazira na teoriji polja sila. Ova teorija objanjava ponaanje pojedinaca kao interakciju izmeu njegovih potreba i karakte ra i uvodi polje sila koje utie na pojedinca iz spoljnjeg okruenja. Polje sila obuhvata sile za promjenu i sile otpora. Sile za promjenu vode pojedinca ka novom ponaanju, a sile otpora sputavaju njegovo novo ponaanje. Promjena vrijednosti u grupi Ovu teoriju je predloio Arguris kao pandan McGregorovoj teoriji X i teoriji Y. Prema teoriji X menaderi smatraju da su ljudi lijeni i da zaht ijevaju upravljanje, dok teorija Y kae da ljudi nisu lijenji, da ele da rade i ne zaht ijevaju vrsto nadgledanje i upravljanje. Arguris tvrdi da se mnogi menaderi zalau za Y vrijednosti, ali se ponaaju po X vjerovanjima. On je smatrao da ova razlika izmeu rijei i djela kod menadera izaziva nepovjerenje i slab moral zaposlenih. Osnova Argurisove teorije je stvarno ponaanje rukovodilaca, a cilj promjene je smanjivnje razlike izmeu rijei i d jela. Podsvijest grupe Ovu teoriju je predloio Bion17 istiui da grupa ima podsvijest isto kao i pojedinac. Ova kolektivna podsvijest funkcionie paralelno sa svijesnom grupo m ili radnom grupom. Dok je cilj radne grupe izvrenje odreenih zadataka, s druge strane cilj podsvijesne grupe ili kolektivne grupe je unitavanje voe grupe. Podsvijest grupe eli da prui otpor voi grupe i da se potom dovede novi voa grupe.

16

P. Jovanovid op. cit. p. 80; prema: Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002. 17 P. Jovanovid op. cit. p. 81; prema: Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002.

16

III Grupa: Isticanje velikih sistema Participativni menadment - jedini najbolji nain Ova teorija se pripisuje Likert u koji je iznio ideju hijerarhije menadmenta i model organizacije sa etiri sistema. On kategorizuje organizacije prema pristupu rukovoenju i definie etiri glavne kategorije: Autokratsko rukovoenje: top-down, iskoritavajue. Dobronamjerno autokratsko: bez iskorit avanja, ali i dalje top-down. Konsultativno rukovoenje: Menaderi trae od svojih ljudi njihovo miljenje, ideje i Prijedloge, ali zadravaju pravo donoenja konane odluke. Participativno (uesniko) rukovoenje: Odluke koje ukljuuju politiku i uticaj na veliki broj ljudi, donose se grupno - konsenzusom.18 U ovoj teoriji se navodi sedam funkcija unutar organizacije koje dalje preciziraju navedene etiri kategorije: vodstvo, motivacija, komunikacija, interakcija i uticaj, odluivanje, odreivanje ciljeva i kontrola. Likert je smatrao da postoji samo jedan najbolji nain rukovoenja prema navedenom sistemu etiri kategorije. On je takoe smatrao da postoji jedan najbolji proces, odnosno pregled povratnih rezultata. Kada govorimo o organizacionim promjenama Likertova teorija se bazira na prikupljanju i analizi podataka, dok se dijagnoza ograniava na navedenih sedam funkcija. Sve zavisi - kontigencijska teorija Kontigencijska teorija ili situaciona teorija se pripisuje Lawrenceu i Lorschu. Njihova teorija govori da ne postoji jedan najbolji nain za rukovoenje, upravljanje procesima i promjenama u organizaciji. Oni smatraju da sve zavisi od odreene situacije i da je potrebno istraiti i analizirati svaku pojedinanu situaciju. Teorija se bazira na tri forme: a) Organizacionim odnosima sa spoljnim okruenjem, b) Vezama izmeu jedinica unutar organizacije, c) Vezama izmeu lanova organizacije i same organizacije.19 Ova teorija istie potrebu unutranjeg restruktuiranja i upravljanje konfliktima, i uticaj prethodnog na vezu menadera i zaposlenih. Organizacija kao porodica Ova teorija se vezuje za Levinsona, koji je organizaciju posmatrao kao porodicu. On dokazuje da se organizacija ponaa kao porodica sa vrhovnim rukovodstvom kao ocem ili ego 18

P. Jovanovid op. cit. p. 81; prema: Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002. 19 P. Jovanovid op. cit. p. 82; prema: Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002.

17

idealom, efom ljudskih resursa, kao majkom - hraniteljkom, i ostalim menaderima, kao braom i sestrama. Levinsonova teorija poiva na njegovom konsultantskom iskustvu u vezi sa porodinim biznisom, pa iz toga i proistie njegovo poreenje organizacije i porodice. Levinson smatra da organizacija ima linost kao to pojedinac ima linost i da zdravlje ili efektivnost organizacije zavisi od toga koliko su dobro integrisani razliiti dijelovi linosti. Ova teorija smatra da je za organizacionu promjenu bitno ponaanje top menadmenta i kako su integrisani razliiti dijelovi organizacije19. Tabela 1. Prikaz teoretiara osnovne psihologije i organizaciong ponaanja prema njihovim perspektivama, sadraju i procesu/primjeni Perspektiva Teoretiar Pojedinac Maslow, Herzberg Isticanje sadraja Motivacija pojedinca Zadovoljstvo poslom Oekivanja i vrijednosti pojedinca Motivacija i nagrade pojedinca Zadovoljstvo poslom i psiholoka stanja u pogledu posla Performanse pojedinca Sistem nagraivanja Proces/primjena Razvoj karijere Obogaivanje posla Mjerenje performansi Dizajn sistema nagraivanja Redizajn posla i rada Obogaivanje posla

Vroom, Lawler

Hackman & Oldham

Skiner

Radno okruenje Sistemi podsticanja i dizajn sistema nagraivanja Smanjivanje sila otpora Mijenjanje obrazaca usaglaenosti Poveavanje sopstvenih, smanjivanje nametnutih sila

Grupe

Lewin

Polja sila

Norme i vrijednosti

19

Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002.; - prema op. cit. P. Jovanovid p. 82

18

Perspektiva Teoretiar Argyris

Isticanje sadraja Vrijednosti za koje se zalae Sutina odluke Podudarnost rijei i djela McGregor-ova teorija X, teorija Y Podsvijest grupe Pitanja autoriteta

Proces/primjena Analiziranje sadraja sastanka rukovodilaca Mijenjanje ponaanja rukovodilaca prema veoj podudarnosti Smanjivanje negativnog dejstva podsvijesti grupe i poveavanje modaliteta radne grupe Povratni rezultati ispitivanja Kretanje prema uesnikom menadmentu (sistem 4) Promjena strukture Upravljanje konfliktom i razrijeavanje izmeu organizacionih jedinica Zdravstveni karton organizacije Integrisanje razliitih dijelova organizacione linosti Upravljanje stresom

Bion

Vei sistemi

Likert

Stil i pristup menadmenta (model 4 sistema)

Lawrenc & Lorsch

Interfejsi organizacije, naroito spoljna sredina i unutranja struktura

Levinson

Ponaanje grupe top rukovodilaca iz perspektive porodine dinamike i psihoanalitike teorije Linost organizacije (kultura)

Organizacione promjene su veoma sloena i viedimenzionalna pojava. Svaka organizaciona promjena sadri u sebi vie razliitih procesa, postupaka i dogaa ja. Uslijed toga, organizacione promjene se mogu posmatrati iz vie uglova i per spektiva. One se mogu klasifikovati na vie razliitih naina i prema vie kriterijuma. Klasifikacija organizacionih promjena omoguuje njihovo bolje i detaljnije razumijevanje. Razliite teorijske perspektive
19

organizacionih promjena, kao to emo vidjeti, meu sobno se razlikuju upravo prema vrsti organizacionih promjena koje su u njihovom fokusu. U ovom materijalu emo klasifikovati teorije organizacionih promjena, osnovne perspektive organizacionih promjena, te u nastavku i organizacione promjene prema kriterijumima uzroka (cilja) promjena, dubine promjena, irine promjena, brzine promjena, karaktera procesa promjena, sadraja promjena, determinisanosti promjena, vremenu promjena, strategijama izvoenja promjena. 3. 3. Klasifikacija teorija organizacionih promjena Kao nauna disciplina u preparadigmatskoj fazi razvoja, upravljanje organiza cionim promjenama se sastoji od niza meusobno razliitih i relativno slabo po vezanih teorija, koncepata i modela. Nekada je ak veoma teko prepoznati zaokruenu, homogenu teoriju ili koncept promjena i odvojiti je od povezanih ili slinih teorija. Stoga je prvi korak u klasifikaciji teorija organizacionih promjena zapravo njihova identifikacija. Ovaj korak nije nimalo lak i pokazat e se da mo ra biti u velikoj mjeri arbitraran. Teorije koje se mogu identifikovati u oblasti upravljanja promjenama su: 1. Organizacioni razvoj (Organizational Development). Hronoloki gledano, prva zaokruena i konzistentna teorija organizacionih promjena koja datira iz sredine 60 -ih godina 20 vijeka. Fokusira kontinuelne i razvojne promjene organizacije i to naroito njene neformalne komponente. ivotni ciklus organizacije (Organizational Life Cycles). Teorija koja organizaciju posmatra kao ivi organizam i prouava razvojne promjene tokom njenog ivo tnog ciklusa. Strateke promjene organizacije ili organizaciona transformacija (Organizational Transfiormation). Antipod teoriji organizacionog razvoja. U svom istraivakom fokusu ima adaptivne, sveobuhvatne, radikalne i revolutivne promjene organizacije i to prije svega, njene formalne, tvrde komponente Teorija institucionalnih promjena. Promjene organizacije objanjava iz ugla institucionalne teorije. Fokus je na diskontinuelnim promjenama organizacija uslijed adaptacije institucionalnom okruenju. Propadanje (Decline), Smanjivanje (Downsizing), Zaokret (Turnaround) organizacije. Grupa teorija i koncepata koja u fokusu ima diskontinuelne promjene koje se deavaju u uslovima krize i propadanja organizacije. Promjene kroz improvizaciju. Teorija koja organizacione promjene vidi kao set improvizacija kojima se organizacije prilagoavaju okruenju na kontinuelnoj osnovi. Promjene u uslovima neizvjesnosti. Organizacione promjene tretira kao rezultat donoenja odluka u uslovima neizvjesnosti i fokusira adaptivne, kontinuelne promjene.

2.

3.

4.

5.

6. 7.

20

8.

Logiki inkrementalizam (Logical Incrementalism). Teorija koja organizacione promjene tretira kao set pragmatinih postupaka menadmenta u cilju kontinuelne adaptacije organizacije. Teorija populacione ekologije (Population Ecology). Teorija organizacionih promjena koja analizira promjene na nivou populacije, a ne na nivou pojedinanih organizacija. Ima neo-darvinistiki karakter.

9.

10. Upravljanje ukupnim kvalitetom (Total Quality Management - TQM). Sveobuhvatan program upravljanja kvalitetom u organizaciji koji sadri i kontinuirane promjene poslovnih procesa. 11. Reininjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering - BPR). Program diskontinuiranih promjena poslovnih procesa u cilju adaptacije organizacije. 12. Organizaciono uenje. Teorija organizacionih promjena koje nastaju kroz kreiranje, irenje i koritenje novog znanja u organizacijama. Iz pregleda teorijskih pravaca u istraivanju organizacionih promjena moe se zakljuiti da je oblast promjena zapravo interdisciplinarno podruje istraivanja. Naime, neke od teorija organizacionih promjena nemaju u fokusu iskljuivo promjene ili barem ne samo organizacione promjene. Tako, na primjer, upravljanje totalnim kvalitetom ima za objekt posmatranja kvalitet procesa i proizvoda u organizaciji, a promjene se prouavaju samo kao sredstvo da se taj kvalitet obezbjedi. Promjene u uslovima neizvjesnosti su samo jedna od dimenzija donoenja odluka u uslovima neizvjesnosti. Propadanja, smanjivanje i zaokret ukljuuju mnogo ire promjene od organizacionih, ali su one u samom sreditu ovih koncepata. Najzad, organizaciono uenje kao polje istraivanja je usmjereno na otkrivanje naina na koji organizacije pribavljaju i koriste znanje. Organizacione promjene su samo jedan, mada nezaobilazan i veoma vaan, segment toga procesa. Razliite teorije organizacionih promjena su zapravo samo teorije razliitih or ganizacionih promjena. Dakle, sve navedene teorije organizacionih promjena razlikuju se prema vrsti organizacionih promjena koje istrauju. Kljuni kriterijum za klasifikaciju teorija organizacionih promjena jesu karakteristike organizacionih promjena kao osnovnog predmeta njihovog istraivanja. Teorije organizacionih promjena moemo zato, podijeliti u est grupa prema tome koju vrstu organizacionih promjena stavljaju u fokus svoga interesovanja. U tipologiji organizacionih promjena tri su karakteristike organizacionih promjena koje su i najznaajniji kriterijumi za njihovu klasifikaciju: cilj (uzrok), sadraj i karakter procesa promjena. Stoga e ta tri kriterijuma biti i osnov za klasifikaciju teorija organizacionih promjena prema vrsti organizacionih promjena. Prema cilju promjena razlikujemo razvojne i adaptivne promjene. Teorije organizacionih promjena moemo, takoer, podjeliti na one koje se fokusiraju na razvojne i one koje se fokusiraju na adaptivne promjene. U teorije razvojnih promjena spadaju organizacioni razvoj i teorije ivotnog ciklusa organizacije. U teorije adaptivnih promjena spadaju sve ostale teorije i koncepti organizacionih promjena: organizaciona transformacija, smanjivanje, propadanje i zaokret organizacije, institucionalna teorija, teorije promjena kroz improvizaciju, teorija
21

promjena u uslovima neizvjesnosti, logiki inkrementalizam, populaciona ekologija, upra vljanje totalnim kvalitetom i reininjering poslovnih procesa. Prema kriterijumu sadraja razlikujemo teorije koje istrauju promjene organizacionog dizajna i ponaanja i one koje istrauju promjene poslovnih procesa. Unutar teorija koje se fokusiraju na promjene organizacije moe se praviti dalje razlika izmeu onih koje su okrenute prevashodno organizacionom dizajnu i onih koje su okrenute promjenama organizacionog ponaanja. No, ta je razlika daleko manje jasna nego razlika izmeu teorija promjena procesa i teorija promjena organizacionog dizajna i ponaanja. U teorije koje istrauju promjene poslovnih procesa spadaju dva pravca: upravljanje totalnim kvalitetom i reininjering poslovnih procesa. To su teorije organizacionih promjena novijeg datuma budui da je i perspektiva organizacije kao mree poslovnih procesa razvijena tek poetkom 90'tih godina XX vijeka. Sve ostale teorije organizacionih promjena za predmet svoga istraivanja imaju promjene organizacionog dizajna (strukture i sistema) i/ili org anizacionog ponaanja. Pri tome, organizacioni dizajn vie fokusiraju teorija stratekih promjena, institucionalna teorija, teorija smanjivanja i zaokreta organizacije kao i teorije ivotnog ciklusa i populaciona ekologija. Organizaciono ponaanje neto vie fokusiraju organizacioni razvoj, teorija promjena u uslovima neizvjesnosti, promjena kroz improvizaciju i logiki inkrementalizam. Prema kriterijumu karaktera procesa promjena postoji otra i jasna podjela na one teorije koje u fokusu imaju kontinuirane promjene (inkrementalne, parcijalne i evolutivne) i one koje se fokusiraju na diskontinuirane promjene (radikalne, sveobuhvatne i revolutivne). Teorije kontinuiranih promjena se dijele na one koje is trauju razvojne (interne) promjene i one koje istrauju adaptivne promjene. U prve spada organizacioni razvoj dok emo u drugu grupu svrstati teorije promjena kroz improvizaciju, promjena u uslovima neizvjesnosti, logiki inkrementalizam, populacione ekologije i upravljanje totalnim kvalitetom. Teorije diskontinuelnih promjena se takoer mogu podijeliti na one razvojnog i adaptivnog karak tera. Teorije ivotnog ciklusa za predmet istraivanja imaju diskontinuirane promjene razvojnog karaktera. itava grupa teorija ima za objekt posmatranja dis kontinuirane organizacione promjene izazvane potrebom adaptacije preduzea okruenju: strateke promjene, institucionalna teorija, smanjivanje, propadanje i zaokret, kao i reininjering poslovnih procesa. Kada se sve tri klasifikacije organizacionih teorija prema karakteristikama organizacionih promjena ukrste dobija se matrica kao na slijedeoj slici. Ona je veoma znaajna za razumijevanje prirode teorija organizacionih promjena i bie osnova za dalja izlaganja.

22

Tabela 2: Klasifikacija teorija prema uzroku, sadraju i procesu promjena

CILJ (UZROK) PROMJENA PROCES PROMJENA SADRAJ PROMJENA Kontinuirane: postepene, parcijalne, evolutivne Teorije kontinuiranog razvoja organizacije 1. Organizacioni razvoj (OD) Teorije kontinuirane adaptacije organizacije: ORGANI ZACIJA: dizajn i ponaanje 6. Teorije promjena kroz improvizaciju 7. Promjene u uslovima neizvjesnosti 8. Logiki inkrementalizam 9. Teorija populacione ekologije Teorije kontinuirane promjene procesa 10. Upravljanje totalnim kvalitetom (TQM) Diskontinuirane: radikalne, sveobuhvatne revolutivne Teorije diskontinuiranog razvoja organizacije 2. Teorije ivotnog ciklusa organizacije Teorije diskontinuirane adaptacije organizacije 3. Teorija stratekih promjena (organizacione transformacije) 4. Propadanje, zaokret, smanjivanje organizacije 5. Institucionalna teorija

RAZVOJ INTERNI

ADAPTA CIJA EKSTERNI

POSLOVNI PROCESI

Teorije diskontinirane promjene procesa 11. Reinenjering poslovnih procesa (BPR)

12. Organizaciono uenje ukljuuje sve vrste promjena u matrici

Jedina teorija organizacionih promjena koja ostaje van date klasifikacije jeste organizaciono uenje. Razlog tome jeste eklektiki karakter ove teorije organiza cionih promjena. Da bi smo razumijeli poziciju teorija organizacionog uenja u teorijama organizacionih promjena moramo da preciziramo odnos samog organizacionog uenja i organizacionih promjena. Ta dva pojma iako usko povezana jesu jasno odvojena. Svako uenje podrazumijeva promjenu ali svaka promjena ne znai i uenje. Organizacije mogu da se mijenjaju, a da pri tome nisu nita nauile. Svaka organizaciona promjena podrazumijeva neku promjenu shvatanja i ponaanja pojedinaca i grupa kao i poslovnih procesa na nivou organizacije. Meutim, samo u procesu organizacionog uenja ta promjena vodi ka unapreenju kljunih kompetencija organizacije kojom ona postaje sposobna da se prilagodi svome okrue nju. Organizacije mogu dakle, da se promjene pod pritiskom okruenja i da primjene drugaiji obrazac ponaanja, drugaije organizacione eme kao i drugaije po slovne procese, a da pri tome nisu proirile svoju bazu znanja niti su nauile zato to rade. Takve promjene nee doprinijeti sposobnosti organizacije da se prilagoava promjenama u okruenju niti e doprinijeti
23

izgradnji njenih kljunih kompetencija. Razumno je oekivati da e takve organizacije vrlo brzo doi u situaciju da se mijenjaju ponovo i to opet pod pritiskom okruenja. Na drugoj strani, kada kompanija mijenja svoju struktur u i procese ali pri tome proiruje svoju bazu znanja, ona stie sposobnosti ne samo prilagoavanja ve i kreiranja promjena u okruenju. Kada pokuamo da lociramo organizaciono uenje u teorije organizacionih promjena prema kriterijumu vrste promjena koje ova teorija fokusira, vidjeemo da organizaciono uenje spada u svih 6 grupa teorija. Organizaciono uenje istrauje sve vrste organizacionih promjena te je eklektikog karaktera. Organizaciono uenje moe da ukljuuje kako kontinuirane tako i diskontinuirane promjene. To se vrlo jasno vidi iz bazine klasifikacije organizacionog uenja na uenje u jednom krugu ili adaptivno i uenje u duplom krugu ili generativno. Prva vrsta uenja podrazumijeva kontinuirane promjene jer znai samo korekciju ponaa nja koje odstupa od standarda i ciljeva ne ulazei u njihovo definisanje. Druga vrsta uenja nosi sa sobom diskontinuirane promjene jer podrazumijeva preispitivanje i promjenu ne samo ponaanja ve i pretpostavki na osnovu kojih su postavljeni standardi i ciljevi toga ponaanja. Uslijed toga, koncept organizacionog uenja ima u sebi elemente teorija kontinuiranih i teorija diskontinuiranih promjena. Organizaciono uenje obuhvata kako razvojne tako i adaptivne organizacione promjene. Promjene koje organizaciono uenje nosi sa sobom mogu imati za cilj kako adaptaciju promjenama u okruenju tako i razvoj i unapreenje kompetencija same organizacije. Sticanje znanja kao poetni korak u organizacionom uenju se moe obaviti na dva naina: generisanjem znanja u samoj organizaciji ili pribavljanjem znanja iz okruenja. U prvom sluaju organizaciono uenje e dovesti do razvojnih promjena dok e u drugom sluaju ono dovesti do adaptivnih promjena. Moemo dakle, zakljuili da koncept organizacionog uenja ima elemente kako teorije razvojnih tako i teorije adaptivnih promjena. Najzad kada je rije o sadraju promjena, organizaciono uenje podrazumijeva promjene kako organizacione strukture tako i organizacionih procesa. Organizaciono uenje jeste samo po sebi proces. Ova j proces unosi odreene promjene u organizacionoj strukturi, sistemima pa i statikim elementima organizacionog ponaanja. Na drugoj strani, organizaciono uenje ukljuuje i odreene promjene procesa. To je posebno izraeno u onoj grani organizacionog ue nja koja se bavi uenjem kao usavravanjem organizacionih rutina. Iz prethodne analize jasno je da koncept organizacionog uenja ukljuuje kako kontinuirane tako i diskontinuirane promjene, kako razvojne tako i adaptivne, kako promjene organizacije tako i promjene procesa. Proizilazi da je koncept organizacionog uenja eklektikog karaktera i da prekriva sve vrste organizacionih promjena, a time i sve teorije organizacionih promjena. 3. 4. Klasifikacija perspektiva organizacionih promjena Da bi smo pojednostavili oblast organizacionih promjena grupisat emo sve teorije u toj oblasti u nekoliko perspektiva. Relativno veliki broj pojedinanih teorija organizacionih promjena stvara potrebu da se one grupiu prema slinosti u ma nji broj teorijskih perspektiva. Sa druge strane, meusobna slinost nekih teorija organizacionih promjena stvara osnovu za njihovo grupisanje. Perspektive "ukrupnjavaju" sliku organizacionih promjena. Dajui
24

generalnu sliku promjena one obezbjeuju brzo i lako razumijevanje naina na koji se organizacione promjene izuavaju u literaturi. Kao osnovu za identifikovanje teorijskih perspektiva organizacionih promjena koristit emo ve prezentiranu tabelu kojom smo izvrili klasifikaciju teorija na osnovu karakteristika organizacionih promjena. Za potrebe identifikacije perspektiva promjena prethodno prezentirana tabela e biti pojednostavljena. Prvo je 9 identifikovanih teorija organizacionih promjena grupisano u 6 grupa teorija prema karakteristikama organizacionih promjena koje su u fokusu njihovog istraivanja. Zatim su tih 6 grupa teorija dalje grupisane u 5 teorijskih perspektiva: I. Perspektiva organizacionog razvoja. Ova perspektiva ukljuuje teorije koje u fokusu imaju razvojne odnosno interno inicirane i kontinuirane promjene organizacije. Organizacioni razvoj (Organizational Development ili OD) kao najrazvijenija teorija u oblasti organizacionih promjena i razvoja. Perspektiva organizacione adaptacije. Ova teorijska perspektiva ukljuuje niz pojedinanih teorija i koncepata ko je u fokusu imaju kontinuirane promjene organizacije u cilju njene adaptacije okruenju: promjene kroz impro vizaciju, promjene u uslovima neizvjesnosti, logiki inkrementalizam i po pulacionu ekologiju.

II.

III. Perspektiva organizacione transformacije. Ova perspektiva ukljuuje teorije koje u fokusu imaju diskontinuirane promjene organizacije bilo da su inicirane potrebom adaptiranja okruenju (strateke promjene organizacije, propadanje, smanjivanje i zaokret, institucionalne promjene) bilo da su inicirane razvojem (ivotni ciklus organizacije). IV. Procesna perspektiva. Ova perspektiva ukljuuje teorije promjena organiza cionih procesa bez obzira da li te teorije fokusiraju kontinuirane promjene (Upravljanje totalnim kvalitetom - TQM) ili diskontinuirane promjene (Reininjering poslovnih procesa - BPR). V. Perspektiva organizacionog uenja. Ova perspektiva je posebno izdvojena jer ona ukljuuje promjene svih vrsta (razvojne i adaptivne, kontinuirane i diskontinuirane, promjene organizacije i procesa) do kojih dolazi u procesu sticanja i koritenja znanja u organizacijama.

25

KONTINUIRANE PROMJENE
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG RAZVOJA TEORIJE KONTINUIRANOG RAZVOJA ORGANIZACIJE

DISKONTINUIRANE PROMJENE
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE

RAZVOJ ORGANIZACIJE

ADAPTACIJA ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE ADAPTACIJE TEORIJE KONTINUIRANE ADAPTACIJE ORGANIZACIJE

TEORIJE DISKONTINUIRANOG RAZVOJA ORGANIZACIJE PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG TEORIJE UENJA DISKONTINUIRANE ADAPTACIJE ORGANIZACIJE

PROCESNA

PERSPEKTIVA TEORIJE DISKONTINUIRANE PROMJENE PROCESA

PROMJENA PROCESA

TEORIJE KONTINUIRANE PROMJENE PROCESA

Slika 1. Perspektive organizacionih promjena

26

4. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMJENA Ako prihvatimo da organizacione promjene obuhvataju promjene u organizovanju jednog preduzea ili neke organizacije i institucije, potrebno je da se, u tom smislu, blie razjasne i definiu organizacione promjene kako bi se moglo ii dalje u njihovo prouavanje. Prvo treba utvrditi kada se i zato vre organizacione promjene. Organizacione promjene se uvode kada u jednoj organizaciji ili preduzeu nastanu tekoe uzrokovane internim ili eksternim faktorima koje organizacija sa postojeom organizacionom i upravljakom strukturom, nije u stanju da prevazie. Detaljna analiza i dijagnoza postojeeg stanja jasno govore da se moraju uvesti organizacione promjene i tada se pristupa njihovom uvoenju u organizaciju. Organizacione promjene se uvode kada razliiti problemi dovedu do o padanja pozitivnih rezultata i tekoa u funkcionisanju organizacije, da bi se izmijenilo i popravilo postojee stanje i dalje funkcionisanje organizacije. To su promjene koje se odnose na organizacionu i upravljaku strukturu preduzea, znai promjene u nainu organizovanja, kadrovskoj strukturi i koritenim organizacionim i upravljakim metodama i tehnikama. Preciznije reeno, organizacione promjene se vre da bi se poboljalo funkcionisanje i razvoj odreenog preduzea ili organizacije ili nekog njenog dijela. Zavisno od pristupa nainu utvrivanja i definisanja organizacionih promjena u daljem tekstu se daju neke klasifikacije organizacionih promjena koje se predlau u teoriji. Prema klasifikaciji koju predlae M. Kubr20, organizacione promjene se mogu razlikovati prema odreenim podrujima, odnosno moemo razlikovati: promjene u osnovnom ureenju organizacije (karakter i nivo organizacije, pravna struktura, vlasnitvo, meunarodne operacije, itd); promjene u zadacima i aktivnostima (linije proizvoda i usluga, opsluivanje trita, kupci i dobavljai); promjene u tenhologiji (oprema, alati, materijali, energenti, tehnoloki procesi); promjene u upravljakoj strukturi (unutranja organizacija, odluivanje i kontrola, informacioni sistemi); promjene u kulturi organizacije (vrijednosti, tradicija, neformalni odnosi, uticaji); promjene u ljudima (menadment i zaposleni, kompetencije, stavovi, motivacija, ponaanje i efikasnost).

Prema klasifikaciji koju predlau Janiijevi i Babi21, podjela organizacionih promjena se moe izvriti prema razliitim kriterijima kao to je dubina, vrijeme, valjanost promjena, i dr. Prema dubini, organizacione promjene se mogu podjeliti na duboke i plitke.
20

P. Jovanovid op. cit. p. 79; prema: Jako O.; Petrovid D.; Upravljanje organizacionim promenama; Zborn ik radova; Menadment promena; FON, 2000. 21 P. Jovanovid op. cit. p. 75; prema: Janidijevid N.; Babid V.; Organizacione promene; Ekonomski fakultet; Beograd; 1998.

27

Duboke promjene su one organizacione promjene koje unose radikalne promjene u odnosu na prethodno stanje organizacije. To su revolucionarne i diskontinualne promjene. Plitke promjene su manje organizacione promjene koje nastaju postepeno i dovode do novog stanja koje se ne razlikuje mnogo od postojeeg stanja organizacije. Plitke promjene su evolutivnog i inkrementalnog karaktera. Prema vremenu, organizacione promjene se dijele na reaktivne i proaktivne (anticipativne). Reaktivne promjene nastaju kao reakcija organizacije na postojee uzroke problema. K ada nastanu promjene u okolini, organizacija se, uz pomo reaktivnih promjena, prilagoava promjenama u okolini. Proaktivne ili anticipativne promjene su promjene koje organizacija uvodi unaprijed, prije nego to nastanu promjene u okolini. Organizacija predvia da e nastati odreene promjene u okolini i eli da se unaprijed pripremi i prilagodi nastupajuim promjenama. Prema valjanosti promjena, organizacione promjene se dijele na svjesne ili planske promjene i nesvjesne ili spontane promjene. Svjesne promjene su one promjene koje organizacija uvodi smiljeno na osnovu unaprijed planiranih ciljeva i akcija. Svjesne promjene su anticipativne. Nesvjesne promjene su one promjene koje se uvode spontano, na osnovu o dreenih uzroka promjena koji djeluju. Nesvjesne promjene su gotovo uvijek reaktivne. S obzirom na kompleksnost promjene mogu biti:22 1. Evolucijske Prema tim promjenama lider kompanije odreuje smjer, dodjeljuje odgovornosti i utvruje razumne rokove za ostvarivanje promjena i ciljeva. Evolutivne promjene su relativno mirne i bezbolne. Njihov nedostatak je to nisu dovoljno brze i sveobuhvatne da bi osigurale prednost u svijetu koji se mijenja. 2. Revolucionarne U situacijama u kojima je vremensko tempiranje akcija presudno za uspjeh potrebna je revolucionarna promjena. Kad je ulog visok, a rok za reagovanje kratak, bit e moda potrebna nagla i ponekad nasilna promjena kako bi korporacija ostala konkurentna. Kada nas trite prisiljava da hitno reagujemo onda nemamo puno vremena za promjenu. Tada kompanije moraju postati efektivnije i produktivnije da bi ostale konkurentnije. Prema Burke-u23 postoji nekoliko tipova organizacionih promjena:
22 23

Revolucionarne nasuprot evolutivnih, Diskontinualne nasuprot kontinualnih, Epizodne nasuprot promjena sa kontinuiranim tokom,

D. Miljkovid i M. Rijavec; Kako upravljati promjenama?; IEP; Zagreb; 2001.; p. 6 P. Jovanovid op. cit. p. 75; prema: Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002.

28

 Transformacione nasuprot transakcionalnim, Strateke nasuprot operativnim, Promjene vezane za ukupni sistem (organizacija) nasuprot promjenama vezanim za lokalnu opciju S obzirom na podruja promjena, vrste promjena mogu biti: 24 1. Organizacijske (strukturalne): promjena organizacijske strukture preduzea kao cjeline ili njenih dijelova, posljedica rasta i razvoja preduzea, promjene u cjelokupnoj organizaciji (reorganizacija ili organizacijske transformacije), reorganizacija s vremena na vrijeme potrebna svim organizacijama (prilagoavanje), organizacijska transformacija radikalne promjene u strukturi preduzea, promjena same strukture (fuzija, akvizicija i slino). 2. Tehnoloke promjene: promjene proizvodne tehnologije proizvodnih sredstava i postupaka, rezultiraju jeftinijom proizvodnjom (skraivanje vremena ili trokova proizvodnje), cilj tehnolokih promjena = vea djelotvornost proizvodnje, razvoj visoke tehnologije oslobaa zaposlene repet itivnih i rutinskih promjena, ali zahtijeva nova znanja i vjetine. 3. Promjene u kadrovima (zaposlenima): promjene u vrijednostima, vjetinama i stavovima svakog zaposlenog, motiviranost za rad, vjetine, znanja i predanost poslu faktori o kojima ovisi u spjeh organizacije, ako je motiviranost za rad na nezadovoljavajuem nivou, a znanja i vjetine nedostatni znak da treba poduzeti promjene, upravljanje ljudskim resursima stalno usavravanje i trening ili primanje novog osoblja. 4. Promjene proizvoda i usluga: posljedica prestanka interesa funkcionalnost i slino). kod kupaca (neodgovarajui kvalitet, cijena,

24

http://www.kvalis.com/component/content/article/37-menaderska-psihologija/122-kako-uspjeno-upravljatipromjenama; Andreja Maretid, Kako uspjeno upravljati promjenama , Kvalis, (pristupljeno 21.09.2011.)

29

5. NIVOI ORGANIZACIONIH PROMJENA Poto preduzee (organizacija) predstavlja sloeni sistem koji se sastoji iz veeg broja povezanih i meuuslovljenih cijelina - dijelova, potrebno je prilikom prouavanja organizacionih promjena, uzeti u obzir i ovu injenicu. I zbog toga treba imati u vidu da se promjene mogu dogaati u cijelom preduzeu ili u pojedinim dijelovima i prouavati i objasnit i da li i kako promjene u jednom dijelu organizacije utiu na druge dijelove organizacije ili na organizaciju u cijelini. Da li promjene u jednom dijelu organizacije izazivaju i zahtijevaju promjene u drugim dijelovima i kakve? Da bi se navedene promjene i meusobni uticaji uzeli u obzir, organizacione promjene treba prouavati na tri osnovna nivoa: a) b) c) na individualnom nivou na nivou grupe na nivou cijelog sistema (organizacije).

5. 1. Organizacione promjene na individualnom nivou Promjene na individualnom nivou se definiu i uvode da bi se olakale i omoguile promjene na nivou organizacije i potpomoglo da organizacija krene u novom pravcu. Najznaajnije aktivnosti i promjene koje se obavljaju na individualnom nivou obuhvataju tri grupe, i to su: regrutovanje, selekcija, zamjena i premjetanje; trening i razvoj kadrova; i nadziranje i savjetovanje.25 Prva grupa individualnih promjena usmjerena je na dovoenje, postavljanje i uvanje pravih ljudi na pravim poslovima i ulogama, da bi potpomogli izvoenje i uvoe nje krupnih promjena. Druga grupa promjena na individualnom nivou obuhvata trening i razvoj kadrova. Ovdje treba razviti trening program koji e da pomogne u uvoenju organizacionih promjena, preko menadera koji rade na organizacionim promjenama. Dobar program treninga olakava promjene i omoguava bolje razumijevanje menadera i osoblja. Trea grupa promjena na individualnom nivou obuhvata nadziranje i savjetovanje. Ova grupa promjena se sprovodi radi obezbjeenja pomoi menaderima i sprovodi se na svim nivoima organizacije u cilju opteg poboljanja. Postoje etiri glavne uloge koje treneri menadera imaju: treniranje za vjetine orijentisano na zadatke koje osoblje treba da obavi i na vjetine koje su mu za to potrebne, treniranje za razvoj performansi - obuhvata iri dijapazon menaderskog posla i
25

P. Jovanovid op. cit. p. 76; prema: Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002.

30

orijentisano je na pomo da se cjelokupan posao obavi to efikasnije, treniranje za razvoj - orijentisano je na budunost i na pomo menaderima u izboru karijere, treniranje menadera za planiranje i odluivanje - treba da pomogne menaderima kako da donesu odluke i kako da postupe u buduim situacijama, kao to je npr. planiranje i voenje sastanaka i sl.26

5. 2. Organizacione promjene na nivou grupe Promjene na grupnom nivou obuhvataju: izgradnju tima, samovoene grupe i meugrupni rad. Izvoenje organizacionih promjena nuno zahtjeva korit enje timskog rada. Aktivnosti na izgradnji i razvoju tima su vaan i neophodan inilac kod izvoenja krupnih organizacionih promjena.27 Izgradnja tima obuhvata sve aktivnosti stvaranja tima u organizaciji da bi se poboljao rad i kooperativno ponaanje. Izgradnja tima, u ovom sluaju, ukljuuje postavljanje ciljeva ili prioriteta, analizu izvoenja poslova prema ulogama i odgovornostima lanova tima, prouavanja naina rada u grupi, prouavanje meuljudskih odnosa izmeu lanova tima, stvaranje timske klime, i dr. Kod uvoenja krupnih organizacionih promjena esto se koristi plitka (ravna) organi zacija, kod koje menader nadgleda rad veeg broja timova. U tom sluaju, lanovi tima treba da naue kako da samostalno vode svoje poslove i svoju radnu grupu. Samovoene (samoupravne) grupe se stvaraju da bi se promijenila i poboljala kultura u organiza ciji u pravcu ohrabrivanja, ukljuivanja, participacije, autonomije i veeg timskog rada. Poto su lanovi tima razliiti po znanju, specijalnostima, sposobnostima i iskustvu, neophodno je da se smanjuju i izbjegnu konflikti. lanovi samovoenog tima treba da naue da dijele mo i ovlatenja, kako bi efikasno zajedniki radili. Meugrupno povezivanje ili meugrupni rad se koristi da bi se smanjili konflikti i nepotrebna takmienja meu grupama koja se mogu javiti kod zajednikog rada na organizacionim promjenama. Radne grupe u organizaciji su povezane zajednikim poslom i meusobno zavisne. Svaka grupa ima sopstveni zadatak i ciljeve, ali se, u ostvarenju svojih ciljeva, mora osloniti i na druge grupe. Ta meuzavisnost moe stvoriti konflikte i suparniko ponaanje meu grupama. Do konflikta meu grupama moe doi i zbog razliite kulture i naina rada i ponaanja u grupama. Shodno tome i voe grupa na razliite naine vre voenje i usmjeravanje grupe.
26

P. Jovanovid op. cit. p. 76; prema: Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002. 27 P. Jovanovid op. cit. p. 77; prema: Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002.

31

5. 3. Organizacione promjene na nivou organizacije Kada se govori o nivoima organizacionih promjena veoma je vano posmatrati i promjene na nivou cjelokupne organizacije kao sistema. Ove promjene obuhvataju: pravila promjene, faze promjene, fokus promjena, proces promjena, meuorganizaciju.28 Poto su promjene na nivou sistema veoma sloene predlau se razliita pravila promjena. Prva grupa pravila promjena se vezuju za podsisteme velikog sistema. Promjene su rezultat intervencije nekog podsistema, odreene organizacione jedinice. Druga grupa p ravila promjena govori o tome da cilj promjena treba da bude slijedei podsistem i da nju treba pokrenuti nakon uspjene prethodne intervencije. Trea grupa pravila promjena obuhvataju uticaj serije intervencija na procese ili rezultate. Faze promjena na nivou cijele organizacije je najbolje objasnio Kurt Lewin koji je definisao model procesa promjena koji obuhvata tri osnovne faze: odmrzavanje sistema, pokretanje ili promjena organizacije i zamrzavanje. Kada se govori o fokusu promjena treba najprije razmatrati pitanje kada zapoeti promjenu i kako je promjena inicirana i odakle. Takoer koja vrsta promjena je u pitanju i ta slijedi nakon promjene. Procesi promjene se odnose na naine izvoenja aktivnosti promjena vezane za komunikacioni sistem i trening program za sticanje novih vjetina i promjenu ponaanja i kulture. Time se dolazi do rjeenja problema i olakava se izvoenje promjena i intervencije koje su neophodne. Meuorganizacione promjene se odnose na spajanje dvije ili vie organizacija ukljuuju i merdovanje, akvizicije, strateke alijanse i zajednike poduhvate. Najsnaniji razlozi su mogunosti podjele resursa koje ne posjeduju i mogunost da odnosne organizacije poboljaju odnos trokova i efikasnosti, smanjenjem vikova.

28

P. Jovanovid op. cit. p. 78; prema: Burke W. W.; Organization Change - Theory and practice; Sage Publication; London; 2002.

32

Tabela 3. Saetak nivoa promjene organizacije prema primjeru primarne promjene i da li je evolucionarna ili revolucionarna promjena.29
Organizacioni nivo Individualni Primjer primarne promjene organizacije Regrutovanje, selekcija, zamjena i premjetanje Evolucionarna promjena Operacionalna: Postaviti ljude na pozicije kao posljedice promjene koja je u toku Olakati ciljanu promjenu (npr. vjetine upravljanja ljudima kao u primjeru Citicorp) Provoditi na svim nivoima organizacije za svrhu opeg poboljanja Revolucionarna promjena Strateka: Postaviti ljude na pozicije koje su kljune za ukupni napor promjene (King, 1972). Olakati kulturu promjene velikih razmjera, kao u primjeru Brtish Airways-a Voditi primarno sa liderima promjene da bi poboljali ukupni napor promjene

Treniranje i razvoj

Poduavanje i savjetovanje

Grupni

Graenje tima

Voditi aktivnosti graenja tima kroz organizaciju da bi poboljali timski rad i udrueno ponaanje

Voditi graenje tima sa najboljom izvrsnom grupom u poetku da bi oblikovali eljeno ponaanje za ukupni napor promjene Promovisati usvajanje samoupravljajuih grupa da bi poboljali kulturu promjene u smjeru vrijednosti koje ohrabruju uestvovanje, involviranost, autonomiju i vei timski rad.

Samoupravljajue grupe

Promovirati usvajanje samoupravljajuih grupa zbog promjene strukture (npr. eliminisanje nekih nivoa menadmenta u hijerarhiji).

29

Burke W. W., Organization Change Theory and Practice, Sage Publications, 2002., pp. 115.-116.

33

Organizacioni nivo

Primjer primarne promjene organizacije Intergrupa

Evolucionarna promjena Koristiti tehnike rjeavanja sukoba da bi smanjili neprikladna takmienja izmeu grupa.

Revolucionarna promjena Koristiti tehnike rjeavanja sukoba da bi promovisali saradnju prekofunkcionalne i meu jedinice da bi smanjili silo efekat koji zauzvrat slui kulturi promjene organizacije. Drugi i trei red Lewinove tri faze Duboka pitanja kao to su svrha, misija, strategija, kultura i leadership

Organizacija

Redoslijed promjene Faze promjene Fokus promjene

Prvi red Lewinove tri faze Pitanja kao to su struktura, sistemi, klima radne jedinice, motivacija i upravljanje izvoenjem Oni koji promoviu rjeavanja problema i kontinuirani napredak

Procesi promjene

Oni koji olakavaju promjene velikih razmjera, kao to su intervencije velikih grupa i povratne informacije istraivanja Spajanja, akvizicije velikih razmjera, strateki savezi, partnerstva

Meuorganizacijski

Akvizicije, starteke saveze, konzorcija

Mi smo razmatrali promjenu organizacije u ovom odjeljku iz perspektive nivoa: indivudalnog (ukljuujui interpersonalni), grupni (ukljuujui meugrupni) i vei sistem (ukljuujui meuorganizacijski). Svrha zagrada koje prate sva tri nivoa je da se naglasi da je uzimanje ove perspektive neto ogranieno . Organizacije su daleko kompleksnije od samo tri nivoa. Ustvari, interakcije izmeu ovoh nivoa su veoma bitne. Kako pristupamo dodatnim poglavljima, ove interakcije e postati istaknutije. Razmatrajui promjenu organizacije prema ova tri nivoa, iako ograniavajua, je ipa k korisno. Kao to je navedeno, promjena organizacije mora poeti negdje i razumijevanje kako moe poeti na bilo kojem od ovih nivoa nam pomae jasnije razumjeti kako planirati i kako
34

voditi i upravljati ukupnu promjenu. Ovo poglavlje je namjenjeno da produbi ovo razumijevanje bavei se prirodom promjene na svakom nivou, vjerovatnim reakcijama openito i otporima posebno koji se pojavljuju na svakom nivou i nekim mehanizmima prilagoavanja na svakom nivou. tavie, ova tri nivoa razumijevanja nisu diskretna. Individualci borave unutar grupa, a grupe unutar vee organizacije. Iako naa analiza, rasklapajui organizaciju na nivoe je korisna, mi moramo ostati jako svjesni injenice da se mi bavimo totalitetima, cjelinama i sistemima.

35

6. IZVORI ORGANIZACIONIH PROMJENA Izvori promjena mogu se podijeliti na dvije osnovne grupe: interni (unutarnji) i eksterni (vanjski). Shema 1. Izvori organizacionih promjena

Osnovni interni izvori vezuju se za uvid i odluku o potrebi za razvojem preduzea, za reorganizacijom preduzea, promjenom organizacione kulture, planirani razvoj i sl. Odluka o razvoju i rastu preduzea donosi odreene promjene u samom preduzeu, kao to su razvoj novih proizvoda, uvoenje nove tehnologije, ulaganje u proirenje proizvodnje i nove kapacitete i sl. Interne izvore promjena mogue je djelimino, pa i potpuno kontrolisati. Eksterne izvore promjena preduzee ne moe kontrolisati, a najznaajniji su pritisci marketinga, nove tehnologije, politiki pritisci, zakonska regulativa, sistemi poreza i taksi i dr. Posmatrano iz ugla preduzea, promjene se deavaju u okruenju i u samom preduzeu. Poznato je da je preduzee otvoreni sistem, pa su tako i sve te promjene meusobno povezane i uslovljene. Promjene u okruenju imaju vrlo znaajan utjecaj na preduzee te zahtijevaju i odgovarajue promjene u preduzeu. Promjene u preduzeu svojevrstan su odgovor preduzea na promjene u okruenju, bez njih preduzee ne bi moglo da opstane i da efikasno funkcionie u sadanjem i buduem vremenu. U znaajnije promjene u preduzeu spadaju promjene vezane za tehnologiju i tehniku koju preduzee koristi, proizvodne programe i procese, organizaciju preduzea, ljudske resurse, koritenje materijalnih resursa i dr. Promjene u okruenju izazivaju odreeni poremeaj i nesklad izmeu preduzea i okruenja. Upravo zbog toga preduzee mora da pribjegne odreenim promjenama kako bi povratilo
36

ravnoteu i svoje poslovanje dovelo u sklad sa okruenjem. Znaajnije promjene u okruenju su vezane za politike, drutvene, trine, finansijske, carinske i poreske, naune, tehnoloke, ekoloke i druge promjene.

37

7. OTPORI PROMJENAMA Jedan od ozbiljnih problema koji se javljaju u procesu promjene organizacije jeste upravo pojava otpora. U neku ruku, to je pozitivna pojava jer takvo ponaanje zaposlenih obezbjeuje organizaciji odreeni stepen stabilnosti i obazrivosti. Na primjer, otpor prema odreenoj reorganizaciji sistema ili uvoenju novih poslova moe da pokrene zdravu diskusiju koja moe proizvesti i bolje rjeenje od prvobitno zamiljenog. Meutim, pojava otpora ima i lou stranu, jer u uslovima oigledne potrebe za promjenama moe produiti krizno stanje u organizaciji sa ozbiljnim posljedicama. Otpor moe biti implicitan, trenutan i odloen. Bez obzira na koristi koje promjena moe donijeti, uvijek e se javiti otpor (i sabotiranje) promjene. Bitno je naglasiti da taj otpor ee pruaju izvrioci nego rukovodioci. 30 Implicitan otpor najee se prepoznaje u ponaanju menadmenta organizacije, tako to top menadment javno promovie promjenu, a zatim svojim ponaanjem ostaje na starom kursu. Trenutni otpor se ogleda u gubljenju motivacije za rad, poveanju greaka pri radu, opadanju efikasnosti itd. Istovremeno, odloeni otpor moe biti zamagljen u odnosu na sam izvor otpora. Pojedini autori kao razloge za pojavu otpora promjenama navode: osobne/line interese, navike, strah (od nepoznatog, gubljenja pozicije i sl.), pritisak kolega, birokratsku inerciju (Ovako radimo godinama ...).

Sama promjena moe prouzrokovati minimalne posljedice koje e proi za kratko vrijeme, ali moe biti i suprotno. Primjera radi, mala promjena moe prouzrokovati nezadovoljstvo koje e kumulirati i u jednom trenutku e doi do eksplozije koja na prvi pogled nije u skladu sa veliinom promjene. Razlikuju se dvije vrste otpora: individualni i organizacioni. 7. 1. Individualni otpor Uzroci individualnog otpora nalaze se u percepciji, oekivanjima, motivima i potrebama zaposlenih. Postoji pet osnovnih razloga zbog kojih zaposleni mogu pruiti otpor promjenama:31 1. Navike ljudi su po prirodi bia od navike, pa se u svom svakodnevnom ponaanju oslanjaju na njih, s toga, kada doe do promjene koja je suprotna navici, kod ljudi se javlja otpor; 2. Bezbjednost ljudi koji imaju veliku potrebu za bezbjednou esto se suprotstavljaju promjenama, jer one remete osjeaj bezbjednosti; tako, na primjer, kada se u nekoj organizaciji objavi da e se nabaviti savremena oprema, mnogi zaposleni poinju da strahuju za svoju sigurnost i radno mjesto;

30 31

mr. Aca Aleksid; Razvoj Organizacije i savremene drutvene promjene; Slubeni glasnik; 2008.; p. 16 mr. Aca Aleksid; op. cit. 16

38

3. Ekonomski faktor jedan od izvora individualnih otpora jeste strepnja zaposlenih da e promjena izazvati smanjenje njihovih zarada: 4. Strah od nepoznatog ljudi u organizacijama promjenu, po pravilu, poistovjeuju sa nesigurnou i neizvjesnou, skloni su da razmiljaju i da se ponaaju u okvirima poznatoga, jednostavno zato to niko ne zna kako e izgledati ivot u promjenjenim uslovima; 5. Selektivno primanje informacija ovjek stvara svoj svijet kroz percepciju, i kada je taj svijet stvoren, on se opire promjenama jer ljudi uju samo ono to ele da uju i ignoriu one informacije koje su u suprotnosti sa svijetom koji su stvorili. Potrebno je istai da otpori promjenama u dobrom broju sluajeva nisu neinformisanost i neshvatanje potrebe za promjenom. To je normalna reakcija zaposlenih koji ele da zatite neki svoj interes za koji pretpostavljaju da je ugroen promjenom. esto se s matra da promjena nije neophodna ili da je potrebna, ali da situacija nije povoljna da bi se krenulo u promjene. Nekada je otpor posljedica nevjerovanja u one koji zagovaraju promjene. esto se takoer smatra da su trokovi previsoki u odnosu na mogue efe kte. Lideri nekada mogu da mijenjaju uloge pojedinih ljudi da smanje otpor, ali esto moraju da mijenjaju i ljude. Novi struni ljudi su obino nosioci promjena u svojim organizacionim jedinicama i poslovnom sistemu kao cjelini. Najznaajniji faktor otpora promjenama je svakako strah. Kad promjene nisu dobro izvedene, zaposleni na svim nivoima sve ih vie spreavaju. Nerijetko zbog loih komunikacijskih kanala ni prva linija zaposlenika nije dobro pripremljena na promjene. Drugi znaajan faktor su naslijeeni sistemi. Postojei organizacijski, informacijski i komunikacijski sistemi su esto jak izgovor za nemogunost izvoenja promjena. Trei razlog moe biti podrka uprave. Apstraktna i izrina podrka uprave vrlo brzo obeshrabruje i one zaposlene koji su u prvi mah prihvaali ideju o promjenama. Tada se na prve probleme - kojih e svakako biti - reaguje odustajanjem izgovarajui se na razne naine poput, primjerice "To je sada za nas preveliki zalogaj", "Moramo se ipak prvo restrukturirati", "Rijeimo prvo probleme kupaca". ak i kad je uprava za promjene, esto problem zna biti i nepostojanje pristanka njenih lanova. Razliiti stavovi vezani uz ciljeve i nain njihovih postizanja mogu djelovati unitavajue na upravljanje promjenama.32 7. 2. Organizacioni otpor Drutveni, a posebno dravni sistemi, po svojoj prirodi su konzervativne organizacije koje se oslanjaju na historiju i tradiciju. Kao takve, organizacije su sklone da posluju na isti nain sve dok ih oigledna pojava krize, najee pro uzrokovane spoljnim faktorima, ne primora da se mijenjaju. Postoji mnogo razloga zbog kojih se javljaju organizacioni otpori, ali je u literaturi o menadmentu najee analizirano slijedeih est izvora organizacionih otpora:33

32

http://www.kvalis.com/component/content/article/37-menaderska-psihologija/122-kako-uspjeno-upravljatipromjenama; Andreja Maretid; Kako uspjeno upravljati promjenama; Kvalis; (pristupljeno 21.09.2011.) 33 mr. Aca Aleksid; op. cit. 17

39

1. Strukturna inercija: organizovanje se zasniva na standardima koji obzbjeuju stabilnost organizacije, formalizacija poslova i radnih mjesta omoguava zaposlenim da se ponaaju po odreenim pravilima i procedurama. Ljudi koji su zaposleni u takvoj strukturi izabrani su zato to odgovaraju tim pravilima. Kada doe do promjene, ustaljena organizaciona praksa postaje izvor otpora za implementaciju promjene. To znai da e tim za promjenu morati da savlada ovaj otpor tako to e promjeniti vaee standarde; 2. Limitirani fokus promjene: organizacioni sistemi se sastoje od odgovarajueg broja meusobno zavisnih podsistema. Zbog toga promjena u jednom podsistemu povlai za sobom promjene i u drugim podsistemima. Tako, na primjer, ako doe do promjene u tehnolokom procesu, lideri moraju istovremno izvriti promjene i u nizu drugih dimenzija organizacije, kao to su organizaciona struktura, motivacija, komunikacija i sl., inae promjena nee biti prihvaena. To znai da promjene nastale i ograniene samo na jedan podsistem nee biti uspjene jer e biti ponitene od strane drugih podsistema koji su s njim povezani; 3. Grupna inercija: ivot u organizaciji se odvija kroz rad u grupama. Zato su grupe i grupni procesi veoma znaajan faktor za uspjeh ili neuspjeh transformacije organizacije. elja i ponaanje pojedinca nemaju znaaja ma koliko on prihvatao promjene sve dok i ostali u grupi ne budu ubjeeni u njihov znaaj i korisnost. Izuzetak od ovog pravila predstavlja situacija kada je taj pojedinac prema svojim osobinama centralna linost koja predstavlja lidera grupe; 4. Prijetnja ekspertima: promjene u organizacionoj strukturi najee podrazumijevaju pomjeranje navie i nanie. Naroito u organizacijama u kojima su ljudi specijalisti i strunjaci za odreene oblasti, svaka promjena koja apriori znai pomjeranje na nie izazvat e otpor strunjaka; 5. Prijetnja postojeim odnosima moi: transformacija organizacije po prirodi stvari povlai za sobom promjene u distribuciji moi, a to znai da se neki pojedinci moraju odrei dijela moi, a da e drugi dobiti odreenu mo, odnosno pravo da odluuju. Otpor promjenama prvi e ispoljiti oni rukovodei nivoi u organizaciji koji nisu spremni da delegiraju autoritet; 6. Prijetnja postojeoj alokaciji resursa: ovaj organizacioni otpor posebno je prisutan u zrelim i velikim sistemima u kojima korporativna centrala vri planiranje i budetiranje, zbog ega u njima esto dolazi do pojave tzv. organizacionog konflikta koji se upravo vezuje za odnose resursnih i programskih menadera. Ovi p rvi kontroliu resurse i njihovu a lokaciju, a drugi imaju odgovornost za realizaciju programa, pri emu su esto ogranieni dodljeljenim resursima. 7. 3. Strategije za prevazilaenje (redukciju) otpora Otpor prema promjenama jeste pojava sa kojom lideri promjena moraju raunati. Budui da su otpori vezani za ponaanje zaposlenih ali i menadera, liderima se sugerie da u rjeavanju ovog problema koriste interdisciplinarna znanja, odnosno timove koji e sainjavati strunjaci iz razliitih oblasti. Iako e se tim problemom baviti i kroz druge aspekte ovog rada, u

40

kratkim crtama neophodno je navesti slijedeih est strategija koje se sugeriu liderima kao korisne za prevazilaenje (redukciju) otpora prema promjenama:34 1. Edukacija i informisanost (obuka i komuniciranje) ova strategija polazi od pretpostavke da je otpor nastao zbog slabe ili pogrene informisanosti zaposlenih. Lideri treba da kroz neposredne pojedinane kontakte, kao i grupne prezentacije i pisane izvjetaje detaljno informiu zaposlene o kriznom stanju, njegovim posljedicama i nunosti promjena. Na taj nain zaposleni ue da probleme i promjene posmatraju i razumijevaju na nov nain. Istovremeno, izmeu zaposlenih i lidera stvaraju se odnosi povjerenja i uvruje kredibilitet lidera; 2. Participacija (i ukljuenje) ljude treba ukljuiti u procese promjene. Teko je pretpostaviti da e pojedinci koji uestvuju u odluivanju o promjenama pruiti otpor. Njihovim ukljuivanjem u poduhvate promjene suava se prostor za pojavu otpora, stvara se povoljna klima za prihvatanje promjena, a takoe se poveava i kvalitet donijetih odluka. Lideri promjena moraju znati da ovakvo rjeenje iziskuje vie vremena nego kada bi oni sami odluivali, ali se poveava izvjesnost prihvatanja promjena od strane zaposlenih; 3. Vjetine i podrka (osiguranje uvjeta i pomo) lideri mogu ponuditi irok izbor aktivnosti u cilju podrke za smanjenje otpora. U sluaju nepovjerenja i strepnje lider e primijeniti neposredno komuniciranje, razgovore, obuku i druge tehnike pripremanja i prilagoavanja ljudi za podrku i prihvatanje promjena. U ovom sluaju lideri moraju znati da ovakvo rjeenje iziskuje dosta vremena; 4. Pregovori (i dogovaranje) jedna od strategija su i pregovori sa onima koji pruaju otpor. Primjera radi, ako otpor prua nekoliko znaajnih pojedinaca eksperata, specijalni paket nagrada moe biti u igri za njihov pristanak na promjene. Najee se ova strategija i preporuuje kada otpor dolazi iz nekog monog izvora. Lideri promjena u ovom sluaju moraju raunati sa mogunou pojave ucjene od strane nekih monih pojedinaca; 5. Manipulacija i kooptacija cilj manipulacije je zatita od uticaja. Izvrtanje injenica i davanje lanih informacija da bi one bile atraktivnije, skrivanje nepoeljnih informacija i kreiranje lanih glasina jesu primjeri manipulacije zaposlenima. Kooptacija je strategija koja u sebi sadri i manipulaciju i participaciju. Zasniva se na tome da se lideri grupa koje pruaju otpor potkupe time to e im se dati glavna uloga prilikom sprovoenja promjena. Obje ove metode, i manipulacija i kooptacija, jesu efikasan nain da se dobije podrka zaposlenih. S druge strane, postoji opasnost da zaposleni naknadno postanu svjesni da su upotrebljeni i prevareni, to moe imati dalekosene posljedice kako po kredibilitet lidera promjena tako i po sam proces promjene organizacije; 6. Prinuda (eksplicitne i implicitne prijetnje) prinuda je strategija koja se primjenjuje poto ostale strategije ne postignu eliminisanje otpora. Ona se ogleda u direktnoj prijetnji onima koji pruaju otpor. Sredstva ove strategije mogu biti prijetnja premjetanjem na drugo radno mjesto, gubitak unapreenja, loe preporuke, itd.
34

mr. Aca Aleksid; op. cit. 18

41

Tabela 4. Strategije za prevazilaenje otpora

Ukljuenje Obrazloenje potrebe pojedincima, grupama i cijeloj organizaciji Najea primjena Prednosti Kada ljude upoznamo sa promjenom spremni su pomoi promjenu Ljudi e se vie zalagati za promjenu, njihove informacije e pomoi Mane

1. Obuka i komuniciranje

Kada nema dovoljno informacija i pouzdanih analiza

Zahtijeva puno vremena i ljudi

2. Participacija i ukljuenje

Traimo od ljudi da uestvuju u definiranju i implementaciji promjene Obeanje nove edukacije i obuke, emocionalna pomo, razumijevanje onih koji su pogoeni promjenom Pregovori sa potencijalnim protivnicima, ponekad pismene ponude Davanje znaajne uloge u promjeni, jakim osobama Prijetnja, otputanjem, negativna promocija

Kada inicijatori nemaju dovoljno informacija za kreiranje promjene, a ostali imaju mo opstrukcije

Zahtijeva puno vremena, moe biti pogreno definirana

3. Osiguranje uvjeta i pomoi

Kada se ljudi protive zbog problema adaptacije

Drugi pristupi nemaju efekta

Zahtijeva puno vremena, skupo i nesigurno

4. Pregovaranje i dogovaranje

Pojedinci ili grupe koji imaju mo, a koji e sigurno biti na gubitku Druge taktike ne bi uspjele

Relativno jednostavan nain da se sprijei otpor Moe biti relativno brz postupak da se izbjegnu otpori Brza, moe izbjei svaki problem

Moe biti skup ako su oni dobri pregovarai Moe voditi u budue probleme Moe biti rizina

5. Manipuliranje i kooptiranje

6. Eksplicitna i implicitna prinuda

Brzina je bitna, inicijatori promjene imaju mo

42

8. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH PROMJENA Kao i svaku viedimenzionalnu pojavu, organizacione promjene moemo klasifikovati na vie naina i po vie kriterijuma. Zato je prvi korak u klasifikaciji or ganizacionih promjena izbor kriterijuma za tu klasifikaciju. Dobar osnov za izbor kriterijuma klasifikacije daje nam jednostavan model organizacionih koji je davno formulisao Andy Pettigrew. 35 Prema ovom autoru, da bi smo razumjeli organizacionu promjenu moramo odgovoriti na tri jednostavna pitanja: 1. 2. 3. Zato se organizacija mijenja, odnosno koji su uzroci i ciljevi promjena? ta se u organizaciji mijenja, odnosno koji je sadraj promjena? Kako se organizacija mijenja, odnosno kako izgleda proces promjena?

Odgovori na ova tri pitanja daju nam sve bitne elemente da bi se jedna organizaciona promjena razumjela.
Uzrok (cilj) Zato?

Sadraj ta?

Proces Kako?

Shema 2. Razumijevanje organizacionih promjena Prema ovom modelu, osnovne dimenzije organizacionih promjena i kriterijumi za njihovu klasifikaciju treba da budu: 1. uzrok ili cilj promjena; 2. sadraj promjena; 3. proces promjena. Upravo ovi kriterijumi e biti koriteni u naoj klasifikaciji organizacionih promjena. Pored navedenih, postoje i drugi kriterijumi na osnovu kojih je mogue klasifikovati organizacione promjene kao to su: stil voenja promjena, stepen determinisanosti promjena, vrijeme promjena. I ovi kriterijumi e bili iskoriteni u naoj klasifikaciji ali oni nee imati vanost kao osnovna tri kriterijuma.

35

dr. Neboja Janidijevid; Upravljanje organizacionim promenama; Ekonomski fakultet; Beograd; 2007. p. 15

43

8. 1. Klasifikacija organizacionih promjena prema cilju (uzroku) Cilj promjena otkriva i njihov uzrok tako da se ta dva kriterijuma preklapaju. Ovaj kriterijum klasifikacije promjena polazi od pitanja: zato se organizacija mijenja? Prema ovom kriterijumu razlikujemo dvije osnovne vrste organizacionih promjena: organizaciona adaptacija i organizacioni razvoj.36 Cilj adaptivnih promjena jeste prilagoavanje organizacije promjenama u okruenju dok je cilj razvojnih promjena interno inicirano unapreenje kompetencija organizacije. Osnovni uzrok adaptivnih promjena je eksterne prirode dok je uzrok razvojnih promjena interne prirode. Detaljnije razlike izmeu organizacione adaptacije i organizacionog razvoja se mogu vidjeti iz slijedee tabele. Tabela 5. Klasifikacija promjena prema cilju (uzroku)
KRITERIJUM ORGANIZACIONA ADAPTACIJA (EKSTERNI MOTOR) Prilagoavanje okruenju Poboljanje performansi Okruenje Eksterni; promjene u okruenju ORGANIZACIONI RAZVOJ (INTERNI MOTOR) Razvoj (inoviranje) kompetencija Razvoj kompetencija Organizacija, menadment Interni; kreativnost, postignue

SVRHA PROMJENA CILJ PROMJENA IZVOR PROMJENA MOTOR PROMJENA ULOGA MENADMENTA

Pasivna, mala diskrecija

Aktivna, velika diskrecija

Organizaciona adaptacija predstavlja svaku organizacionu promjenu koja se deava uslijed potrebe organizacije da se prilagodi okruenju u kome funkcionie. Bazina pretpostavka, ne samo organizacije i menadmenta, ve i svih drutvenih nauka jeste pretpostavka otvorenog sistema. Prema toj pretpostavci, svaki socijalni sistem je otvoreni sistem kome je za postojanje i razvoj neophodna razmjena materije i energije sa svojim okruenjem. Da bi se ta razmjena mogla obavljati, neophodno je da postoji sklad izmeu organizacije i njenog okruenja. U okruenju organizacija se svakodnevno deavaju znaajne promjene. Ove promjene ugroavaju sklad organizacije i okruenja. Da bi organizacija ponovo uspostavila sklad sa okruenjem i obnovila razmjenu sa njime, ona mora da se promjeni. Te promjene nazivamo organizacionom adaptacijom. Njihov osnovni motor jeste eksterni - promjene u okruenju organizacije. Primjer adaptivne promjene jeste promjena organizacije prodaje veleprodajne firme uslijed ulaska novog vanog konkurenta na trite. Osnovni cilj promjena jeste da se kroz prilagoavanje okruenju obezbjedi eljeni nivo performansi organizacije. U adaptivnim promjenama nema mnogo prostora za ispoljavanje inicijative, diskrecije ili inovativnosti menadmenta organizacije. Te promjene su nametnute i organizacija nema mnogo
36

dr. Neboja Janidijevid; op. cit. p. 15

44

izbora. Kompetentnost menadmenta organizacije se ogleda u to me da, sa minimalnim kanjenjem, uoavajui potrebu za promjenama, reaguje na promjene u okruenju i sprovede potrebne organizacione promjene. Najuspjeniji menaderi e ak anticipirati promjene u okruenju i mijenjati svoju organizaciju i prije nego se pojave uzroci promjena. Dakle, uloga menadmenta je, manje vie, pasivna, a irina njihove diskrecije je mala. Organizacioni razvoj predstavlja onu vrstu promjena koje nastaju kao posljedica internih procesa i promjena u organizaciji. Njihov osnovni pokreta nisu promjene u okruenju ve ideje, znanje, motivacija i inicijative ljudi unutar same organizacije. Kada se organizacione promjene posmatraju iz ugla organizacionog razvoja, fokus je na prirodnim procesima rasta i razvoja ljudi u organizaciji. Prema toj perspektivi, promjene u organizaciji se deavaju, ne onda kada je organizacija prinuena na adaptaciju sredini, ve onda kada se broj, znanje, ideje ili meusobni odnosi ljudi unutar same or ganizacije promjene u stepenu koji zahtjeva i promjene same organizacije. Osnovni motor promjena nije eksterna prinuda ve interna potreba: kreativnost i potreba za postignuem ljudi u organizaciji. Ono to tjera ljude da mijenjaju organizaciju je njihova potreba da se razvijaju, da rade stvari bolje, bre i jeftinije i da na taj nain iskazuju svoje sposobnosti i po tencijale. Cilj promjena nije direktno ostvarivanje performansi ve stvaranje vieg nivoa kompetencija (sposobnosti) organizacije. Tipini primjer razvojnih promjena jesu promjene koje male i mlade organizacije doivljavaju prilikom svoga rasta i razvoja. U ovoj vrsti promjena menadment i lanovi organizacije imaju daleko znaajniju ulogu i vei stepen diskrecije nego u adaptivnim promjenama. Sve polazi i sve zavisi od samih menadera i zaposlenih. 8. 2. Klasifikacija organizacionih promjena prema karakteru procesa Drugi primaran kriterij razlikovanja organizacionih promjena jeste karakter procesa tih promjena.37 Ovaj kriterij polazi od pitanja: kako se organizacija mijenja. To je sloen kriterij koji se sastoji od tri podkriterija: dubina, irina i brzina promjena. Prema dubini promjena razlikujemo inkrementalne ili plitke promjene i radikalne ili duboke promjene.38 U literaturi je ova klasifikacija promjena relativno dobro is traena tako da se ona manifestuje kao razlika izmeu tzv. promjena prvog i promjena drugog reda ili razlika izmeu alfa, beta i gama promjena.39 Inkrementalne, plitke, promjene prvog reda ili alfa promjene su one organizacione promjene u ko jima se ne mijenjaju kljune komponente organizacije. Promjene prvog reda unose relativno mali stepen noviteta u organizaciju jer mijenjaju periferne komponente organizacije koji nisu kljuni za njen identitet, opstanak i razvoj. Na primjer, kada preduzee restrukturira svoju prodajnu slubu nezadovoljno rezultatima prodaje. Prodaja koja je do tada bila geografski organizovana, organizuje se po proizvodnom principu. Ta promjena nije od kljunog znaaja za cjelinu organizacije i ne mijenja njenu sutinu. Na drugoj strani, promjene drugog reda ili du boke promjene oznaavaju promjenu kljunih komponenti organizacije. Zbog toga, one predstavljaju promjenu kulture (identiteta)
37 38

dr. Neboja Janidijevid; op. cit. p. 15 dr. Neboja Janidijevid; op. cit. p. 15 39 dr. Neboja Janidijevid; op. cit. p. 17

45

organizacije kao takve i unose visok stepen noviteta u njeno funkcionisanje. Promjena drugog reda jeste promjena od funkcionalnog ka divizionalnom modelu organizacije uslijed njene potrebe da podri svoju novu strategiju diversifikacije. Tada se mijenja ne samo jedan dio ve itava organizaciona struktura ali se mijenjaju i ostali elementi organizacije: sistem kontrole, sistem nagraivanja, informacioni sistem pa i sama kultura organizacije. Prema kriterijumu irine promjena razlikujemo uske ili parcijalne promjene i i roke ili sveobuhvatne promjene. Uske odnosno parcijalne promjene su promjene pojedinih dijelova ili komponenti organizacije dok su sveobuhvatne ili iroke promjene, promjene veine ili svih dijelova i komponenti organizacije. Promjena organizacije prodajne slube u komercijalnom sektoru preduzea predstavlja parcijalnu promjenu. Promjena makroorganizacione strukture koja nosi promjenu svih sektora i slubi u organizaciji je iroka ili sveobuhvatna promjena. irina i dubina promjena su u uzrono-posljedinoj vezi. Radikalne promjene su po priro di stvari i sveobuhvatne. Za to postoji jednostavan razlog - meusobna povezanost komponenti organizacije. Komponente organizacionog dizajna su meusobno spregnute. Budui da su sve komponente i dimenzije organizacionog dizajna meusobno povezane, svaka radikalna promjena jedne komponente zahtjeva istovremeno i promjene onih komponenti organizacije sa kojima je ona povezana. Plitke promjene odreenih komponenti organizacije se mogu vriti i parcijalno, izolovano od promjena u drugim dijelovima organizacije. Duboke promjene, meutim, tee da budu i sveobuhvatne. U protivnom, one su neefikasne. Trei podkriterijum kriterijuma karaktera procesa promjena jeste brzina ili inten zitet promjena. Organizacione promjene se meusobno razlikuju prema intenzite tu izvrenih promjena u jedinici vremena odnosno prema brzini promjena. Prema ovom kriterijumu razlikujemo evolutivne, spore, odnosno promjene niskog intenziteta, sa jedne strane i revolutivne, brze i promjene visokog intenziteta, sa druge strane. Evolutivne promjene imaju nizak intenzitet to znai da se relativno malo promjena deava u jedinici vremena. Organizacione promjene se deavaju sa znaajnijim vremenskim razmacima. Promjene su sekvencionalne to znai da se deavaju jedna za drugom - prvo se promjeni jedna organizaciona komponenta pa onda druga pa zatim trea itd. Izmeu promjena postoji vrlo malo preklapanja. Uslijed toga, potrebno je relativno dugo vrijeme da bi se u organizaciji ostvarile znaajnije promjene. Evolutivne promjene su kumulativne - pojedinane promjene se akumuliraju tokom vremena da bi dale ukupan efekat promjena. Svaka promjena polazi od rezultata prethodnih promjena i dodaje nove elemente. Revolutivne promjene imaju visok intenzitet to znai da se u relativno kratkom vremenskom periodu deava vei broj pojedinanih promjena. Promjene se dea vaju simultano, odnosno vie organizacionih komponenti se mijenja istovremeno. Zbog toga, prilikom revolucionarnih promjena potrebno je da proe relativno malo vremena da bi se uo ile znaajnije promjene u organizaciji. Revolutivne promjene nisu kumulativne - jedna promjena se ne nadovezuje na prethodne, svaka promjena je posebna i bez veze sa prethodnim.
46

Posebno je interesantan odnos brzine promjena i njihove dubine. Obino se sma tra da se radikalne promjene deavaju revolutivnim putem dok se inkrementalne promjene izvode evolutivno. Drugim rijeima, smatra se da se radikalne promjene u organizaciji mogu realizovati samo revolutivno odnosno naglim, brzim, intenzivnim i nekumulativnim promjenama. To jeste tano , ali samo ako se posmatra u kratkom vremenskom roku. Radikalne promjene koje unose visok stepen noviteta u organizaciju mogu se u kratkom vremenskom periodu izvesti samo revo lutivnim putem prosto zato to se mnogo promjena mora izvriti u kratkom roku. U tom sluaju organizacija se mijenja radikalno kroz niz dubokih, irokih i intenzivnih promjena koje se deavaju u kratkom vremenskom periodu (revolucija). Meutim, u duem vremenskom periodu radikalne organizacione promjene mogu se izvesti i evolutivnim putem. U tom sluaju, organizacija se mijenja radikal no kroz niz inkrementalnih i parcijalnih promjena koje se akumuliraju tokom dueg vremenskog perioda da bi na kraju dovele do radikalne promjene organizacije. U svakom pojedinanom vremenskom intervalu, promjene koje se deavaju u organizaciji se mogu oznaiti kao inkrementalne i parcijalne ali njihovo akumuliranje na kraju unosi duboke promjene u organizaciju. Dakle, razlikovanje evolucije i revolucije je samo pitanje vremenskog okvira posmatranja. Kada se u jednoj organizaciji izvre radikalne promjene u periodu od 5 godina to emo vjerovatno nazvati evolutivnim promjenama. Na drugoj strani, radikalne promjene itavog drutva i njegovog politikog i ekonomskog sistema u periodu od 5 godina vrlo vjerovatno emo smatrati za revoluciju. Tri karakteristike procesa promjena (dubina, irina i brzina) mogu se povezati i posmatrati zajedno. Ve je reeno da su dubina i irina promjena povezane: radi kalne promjene su istovremeno i sveobuhvatne i obratno, parcijalne promjene su istovremeno i inkrementalne. Kada se tome doda i dimenzija intenziteta odnosno brzine razlikujemo kontinuelne i diskontinuelne promjene.40 Tabela 6. Klasifikacija promjena prema karakteru procesa
KONTINUELNE DUBINA IRINA BRZINA, INTENZITET Inkrementalne, I reda Parcijalne Evolutivne DISKONTINUELNE Radikalne, II reda Sveobuhvatne Revolutivne

Kontinuelne promjene su inkrementalne odnosno plitke promjene, parcijalne ili uske i evolutivne ili spore promjene. Kada se organizacija mijenja kroz kontinuelne promjene to znai da se ona mijenja kroz dugi niz sitnih, uskih promjena koje se deavaju u duem vremenskom periodu. U tom sluaju, organizacija se kontinuelno mijenja: ona doivljava promjene svakodnevno. Rezultat kontinuelnih promjena u dugom roku moe biti radikalno promjenjeno stanje organizacije. Meutim, mi kontinuelne promjene smatramo evolutivnim jer promjene posmatramo u jednoj vremenskoj taki odnosno vremenskom presjeku.
40

dr. Neboja Janidijevid; op. cit. p. 20

47

Diskontinuelne promjene su radikalne, sveobuhvatne promjene koje se deavaju visokim intenzitetom u relativno kratkom vremenskom periodu, organizacija due vrijeme ostaje stabilna i ne doivljava nikakve promjene da bi zatim u kratkom roku izvrila niz radikalnih, sveobuhvatnih i brzih promjena. 8. 3. Klasifikacija organizacionih promjena prema sadraju Trei osnovni kriterijum klasifikacije organizacionih promjena jeste prema nji hovom sadraju. Ovaj kriterijum polazi od pitanja: ta se u organizaciji mijenja? Organizaci ja, kao objekt organizacionih promjena, je viedimenzionalna i moe se posmatrati iz razliitih uglova. Stoga je mogue na razliite naine klasifikovati organizacione promjene prema kriterijumu sadraja. Organizacija se moe rastaviti na kompone nte prema dva osnovna kriterija. Prvi kriterij polazi od sadraja komponente i prema njemu se organizacija diferencira na formalne ili tvrde (hard) komponente, sa jedne strane i neformalne ili meke (soft) komponente, sa druge strane. Formalni, tvrdi elementi organizacije ukljuuju formalne strukturalne aranmane i sisteme dok neformalni, meki elementi podrazumijevaju neformalnu socijalnu strukturu organizacije. To je vrlo uobiajeni nain diferenciranja sadraja organizacije. Od samih poetaka istraivanja organizacija, istraivai su uoili dihotomiju izmeu strukture i ljudi. Klasina teorija organizacije se fokusirala na strukture dok je teorija meu ljudskih odnosa u prvom planu imala ljude. Dva osnovna dijela nauke o organizaciji su organizacioni dizajn, koji istrauje strukturne probleme i organizaciono ponaanje, koji istrauje ponaanje ljudi u organizacijama. Drugi bazian kriterij koji se moe iskoristiti za diferenciranje sadraja orga nizacija jeste dihotomija izmeu statikih i dinamikih komponenti organizacije. Statike komponente su stanja organizacionih komponenti, bilo da su one for malne bilo neformalne. Statike komponente organizacije su strukture i to kako formalne tako i neformalne. Strukture predstavljaju sisteme meusobno poveza nih varija bli. Dinamike komponente organizacije su procesi i to kako formalizovani tako i neformalni. Procesi predstavljaju slijed (tok) postupaka ili dogaaja kojim se neki inputi transformiu u neke outpute. U teoriji, ali i u praksi menadmenta se, meutim, uvijek vie panje posveivalo strukturama nego procesima prosto zato to ih je, zbog njihove statike prirode, lake razu mijeti i manipulisati. Kombinovanjem oba kriterijuma dolazimo do 4 osnovna elementa organizacije koji mogu biti objekt organizacionih promjena.41

41

dr. Neboja Janidijevid; op. cit. p. 20

48

Tabela 7. Klasifikacija promjena prema sadraju

FORMALNE, TVRDE (HARD) KOMPONENTE STATIKE VARIJABLE: SISTEMI I STRUKTURE DINAMIKE VARIJABLE: PROCESI NEFORMALNE, MEKE (SOFT) KOMPONENTE

DIZAJN: Organizaciona struktura, sistemi

PONAANJE: Kultura, neformalne grupe, struktura moi

POSLOVNI PROCESI

INTERPERSONALNI PROCESI: grupni procesi, vodstvo, konflikti, politiki procesi, komunikacija

Statike formalne komponente organizacije su organizaciona struktura i sistemi koji se zajedno u literaturi nazivaju organizacioni dizajn. Organizaciona struktura predstavlja stabilni model interakcija i odnosa pojedinaca i grupa u organizaciji, formalna organizaciona struktura je formalno propisani model odnosa u organizaciji i obino se predstavlja organizacionom emom. Za poznavanje organizacione strukture mnogo su bitnije njene dimenzije ili parametri: podjela rada (specijalizacija), grupisanje jedinica (departmentalizacija), delegiranje autoriteta (decentralizacija) i koordinacija. Strukturalne dimenzije su meusobno po vezane pa se kao rezultat pojavljuju tipini organizacioni modeli. U literaturi postoje razliite klasifikacije organizacionih modela. Prema jednoj, modeli se mogu klasifikovati na: funkcionalni, divizioni (trini) i timski ili projektni (matrini). Prema drugoj klasifikaciji, organizacioni modeli se dijele na: jedno stavni ili preduzetniki model, birokratski, divizioni, profesionalni i organski model. 42 Promjena organizacione strukture sastoji se od promjene jednog ili vie strukturalnih parametara (dimenzija). Parcijalne i plitke promjene strukture se sastoje od promjene jednog ili dva parametra u jednom dijelu organizacije (na primjer, delegiranje autoriteta davanja popusta kupcima komercijalistima u prodajnom sektoru preduzea). Duboke i sveobuhvatne promjene organizacione strukture podrazumijevaju promjenu svih ili veine parametara strukture u svim dijelovima organizacije. Inkrementalne i parcijalne promjene su promjene unutar jednog organizacionog modela. Radikalne i sveobuhvatne promjene strukture su promjene itavog organizacionog modela kada se jedan organizacioni model zamjenjuje drugim odnosno kada se jedan set parametra strukture zamjenjuje drugim. Organizacioni sistemi su t akoer dio formalne organizacije budui da sadre formalno propisane odnose izmeu jedinica organizacije. Organizacioni sistemi uspostavljaju odnose i propisuju uloge i zadatke koje pojedinci i grupe u organizaciji imaju u toku odreenog poslovnog procesa. Sistemi se razlikuju od organizacione strukture po kriterijumu specifinosti - univerzalnosti. Organizaciona struktura predstavlja generalni formalni okvir
42

dr. Neboja Janidijevid; op. cit. p. 20

49

odvijanja svih poslovnih procesa u organizaciji. Organizacioni sistemi predstavljaju dodatni formalizovani okvir koji, pored organizacione strukture, usmjerava tok konkretnog poslovnog procesa. Formalizovani sistemi odreuju tok procesa (korake, faze), uesnike u tom procesu i njihove pojedinane zadatke, vremensku dimenziju procesa itd. Kao najznaa jniji i najrazvijeniji organizacioni sistemi oznaavaju se: sistem planira nja i kontrole poslovanja, informacioni sistemi i grupa sistema u upravljanju ljudskim resursima. Sistem planiranja i kontrole predstavlja formalizovanu strukturu koja usmjerava proces planiranja i kontrole u preduzeu. Planiranje u preduzeu se javlja u tri razliita oblika: strategijsko, taktiko i operativno planiranje. Sistemi upravljanja ljudskim resursima predstavljaju grupu upravljakih struktura koji usmjeravaju i reguliu procese upravljanja ljudskim resursima. Oni obuhvataju veu grupu sistema budui da je oblast ljudskih resursa iroka i da upravljanje njima zahtjeva obavljanje raznovrsnih upravljakih zadataka. Najznaajniji sistemi u upravljanju ljudskim resursima su: sistem planiranja ljudskih resursa, sistem regrutacije i selekcije, sistem ocjenjivanja performansi (ui naka) zaposlenih, sistem kompenzacije (nagraivanja), sistem obuke i treninga. Neformalne statike komponente organizacije obuhvataju sve one interakcije lanova organizacije koje nisu niti mogu biti formalno regulisane. Ove komponente organizacije proistiu iz injenice da je organizacija socijalni sistem. Ljudi kao lanovi organizacije stupaju u brojne meusobne interakcije koje se sve ne mogu prop isati niti kontrolisati. Organizaciona kultura predstavlja sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi koje su lanovi organizacije usvojili ili razvili kroz zajedniko rjeavanje problema i koji bitno utiu na njihovo miljenje i ponaanje. Organizaciona kultura je vrlo mono sredstvo oblikovanja ponaanja lanova organizacije te je zato esto predmet organizacionih promjena. Organizaciono ponaanje obuhvata i izvore i strukturu moi u organizaciji. Ona pokazuje alokaciju moi i uticaja pojedina ca i grupa u organizaciji. Or ganizacione promjene najee ukljuuju i promjene strukture moi. Neformalne grupe u organizaciji mogu biti i dobre i loe ali su svakako neizbjene. One nastaju iz prostog razloga - formalna organizacija nikada ne moe da obezbjedi zadovoljavanje svih potreba lanova organizacije u njiho voj raznovrsnosti. Dinamika komponenta organizacije je daleko manje istraivana i poznata od njene statike komponente. Razlog tome je daleko manja podobnost istraivanju i analizi. No, to ne znai da je dinamika komponenta manje znaajna. Dinamika komponenta organizacije obuhvata procese. Procese moemo uopte definisati kao slijed aktivnosti, koraka ili faza kroz ko je se odreeni inputi transformiu u odreene outpute. Dinamika komponenta organizacije moe se, kao i statika, podijeliti na formalnu i neformalnu dimenziju. Formalnu dinamiku komponentu organizacije ine poslovni procesi dok neformalnu ini itava gru pa personalnih i interpersonalnih procesa kao to su: proces motivacije, uenja, konflikata, politikih procesa, komunikacije, vodstva itd.

50

Poslovni proces predstavlja skup meusobno povezanih aktivnosti iniciranih odreenim dogaajem i koji ostvaruju odreeni output za potroaa. Primjeri po slovnih procesa su: razvoj proizvoda, proizvodnja, obezbjeenje potrebnih siro vina i materijala, isporuke robe, naplata potraivanja itd. Poslovni procesi kreiraju outpute dok struktura i sistemi predstavljaju samo okvir kroz koje ti procesi teku. Zato se promjena organizacije i njenog o utputa moe postii daleko prije redizajnom poslovnih procesa te organizacije nego njeni m restrukturiranjem. To je sutina procesne perspektive organizacije i njenih promjena koja je u posljednje vrijeme sve popularnija. Dinamika neformalna komponenta organizacije ukljuuje sve one procese koji se odvijaju u socijalnoj komponenti organizacije. To su svi oni personalni, interpersonalni (grupni) i organizacioni procesi koji nastaju kao plod interakcije lanova organizacije. Za razliku od kulture, strukture moi ili neformalnih grupa, interpersonalni procesi su dinamikog karaktera. Ovi procesi ukljuuju: pro ces motivacije ljudi, proces individualnog i grupnog uenja, grupne procese (uspostavljanje odnosa u grupama), procese nastajanja i rjeavanja konflikata, vodstvo, komunikacija. Ovi procesi takoer predstavljaju znaajan objekt organizacionih promjena. Oni veoma znaajno utiu na poslovne procese. Performanse poslovnih procesa su u velikoj mjeri odreeni interakcijama sa neformalnim procesima. U svakoj organizaciji postoji iskustvo da je neki poslovni proces ugro en samo zato to su u njemu trebalo da tjesno sarauju dva ovjeka koji se meusobno ne trpe, ili zato to se dvije neformalne grupe bore za prevlast ili zato to niko nije znao kako da rijei konflikt koji je izbio izmeu uesnika procesa. Mada je kao sadraj organizacionih promjena ovdje izdiferencirane 4 osnovne komponente, u narednim klasifikacijama organizacionih teorija bie koritene samo tri. Naime, organizaciono ponaanje i procesi koji se deavaju u neformalnoj, socijalnoj dimenziji organizacije su toliko meusobno vrsto spregnuti da ih je gotovo nemogue razdvajati. Dakle, organizacione promjene koje obuhvataju organizacionu kulturu, mo ili neformalne grupe moraju takoe da obuhvate i procese koji kulturu, strukturu moi ili grupne odnose kreiraju. U literaturi u oblasti organizacionih promjena nije uobiajeno diferenciranje statike i dinamike komponente organizacionog ponaanja pa ni mi ovdje neemo praviti tu razliku. Sa d ruge strane, diferenciranje statike (dizajn) i dinamike komponen te (procesi) formalne organizacije je vie nego prisutan u literaturi i time opravdan. Stoga se kao sadraj organizacionih promjena izdvajaju tri komponente: organizacioni dizajn (struktura i sistemi), organizaciono ponaanje i poslovni procesi.

51

Tabela 8. Klasifikacija promjena prema sadraju

FORMALNE, TVRDE (HARD) KOMPONENTE STATIKE VARIJABLE: SISTEMI I STRUKTURE DINAMIKE VARIJABLE: PROCESI NEFORMALNE, MEKE (SOFT) KOMPNENTE

DIZAJN: Organizaciona struktura, sistemi

POSLOVNI PROCESI

PONAANJE: Kultura, neformalne grupe, struktura moi, grupni procesi, vodstvo, konflikti, politiki procesi, komunikacija

8. 4. Klasifikacija organizacionih promjena prema ostalim kriterijima Pored bazinih kriterija klasifikacije organizacionih promjena (cilju, sadraju i karakteru procesa) postoje jo neke korisne tipologije. One nee biti u veoj mjeri koritene u daljem izlaganju, ali je korisno upoznati se sa njima. Promjene moemo klasifikovati prema determinisanosti i to na: spontane i planirane. Literatura u oblasti organizacionih promjena se znaajno razlikuje prema ovom kriteriju. Najvei dio istraivanja organizacionih promjena odnosi se na pla nirane promjene. To je sasvim razumljivo jer t a istraivanja imaju praktinu svrhu: ona pokazuju menaderima kako treba da iniciraju i vode te promjene. Njihov izvor moe biti kako okruenje tako i sama organizacija ali je bitno da je osnovni agent promjena - menadment. Spontane promjene su one koje nastaju kao reakcija organizacije na promjene u okruenju i njihova osnovna karakteristika jeste da se one deavaju nesvjesno i bez volje menadmenta preduzea. Istraivanje spontanih promjena je uglavnom motivisano deskriptivnim razlozima i potrebom da se sazna neto vie o dinamici promjena. Prema kriteriju vremena u kome se deavaju, organizacione promjene mogu biti anticipativne i reaktivne. Anticipativne promjene su one koje se deavaju prije nego je dejstvo uzroka promjena nastupilo u punom obimu. One se deavaju tako to menadment preduzea anticipira promjene koje e nastupiti u okruenju ili samom preduzea i koje e zahtijevati odreena prilagoavanja organizacije. On tada planira i izvodi promjene unaprijed i prije nego se uzronici promjena pojave kako bi izbjegao potencijalne probleme. Anticipativne promjene su one kod kojih se promjene deavaju bez (realne) krize. To su po definiciji planirane promjene. Reaktivne promjene su one koje se deavaju kao reakcija organizacije na krizu koju je izazvala neusklaenost same organizacije i okruenja ili pak orga nizacije i neke druge komponente preduzea (tehnologija, resursi). Reaktivne promjene mogu biti i spontane i planirane budui da menadment moe, suoen sa krizom, da reaguje intuitivno i ins tiktivno ili na bazi promiljenog plana.

52

Organizacione promjene se mogu klasifikovati i prema nivou na kome se dea vaju. U tom sluaju razlikujemo organizacione promjene na nivou: pojedinca, grupe, organizacije i grupe (populacije) organizacija. Organizacione promjene na nivou pojedinca u organizaciji mogu obuhvatiti kako promjene formalne komponente (dizajn radnog mjesta) tako i promjene neformalne komponente (motivacija, uenje). Organizacione promjene na nivou grupe su one promjene koje ukljuuju jednu grupu bilo da je ona formalizovana kao organizaciona jedinica (sektor, sluba) bilo da je neformalna. Organizacione promjene su one koje ukljuuju itavu organizaciju. Promjene itave populacije organizacija obuhvata ju promjene u vie organizacija u odreenom sektoru. esta klasifikacija organizacionih promjena jeste prema stilu njihovog voenja. Razlikujemo dva osnovna stila i pristupa u voenju organizacionih promjena: direktivni i participativni. 43 Tabela 9. Klasifikacija promjena prema stilu voenja
KRITERIJUM Pravac promjene Uloga lidera Uloga zaposlenih Sadraj Fokus Uloga konsultanta DIREKTIVNE Odozgo na dole (Top down) Vizionar i planer Izvrioci Statiki i formalni: struktura, sistemi, poslovni procesi Zadatak Ekspert PARTICIPATIVNE Odozdo na gore (Bottom up) Mentor, motivator i facilitator Kreatori i izvrioci Dinamiki i neformalni: kultura i interpersonalni procesi Ljudi Facilitator

Kljuni kriterij njihovog razlikovanja jeste uloga koju u procesu promjena imaju lider i lanovi organizacije odnosno autoritarnost vodstva. 44 Direktivni stil voenja promjena podrazumijeva da se one deavaju odozgo na dole: lider stvara viziju, planira i vodi promjene, a njegovi sljedbenici samo sprovode nje gove ideje i zamisli. Ovaj stil voenja pr omjena najee se primjenjuje kada se mijenjaju formalne komponente organizacije kao to su struktura, sistemi i poslovni procesi. U njima je osnovni fokus na zadatak koji treba obaviti to djelimino opravdava autoritarni stil lidera. Uloga eksternih ko nsultanata u takvom procesu promjena jeste ekspertska: on treba da ponudi znanja i informacije koje lider i lanovi organizacije nemaju. Direktivni stil promjena ima prednost u tome to garantuje bre sprovoenje promjena ali se gotovo sigurno mogu oekivati snani otpori i znaajni problemi u sprovoenju. Ovaj stil treba primjenjivati samo u tri sluaja koji najee idu zajedno: nedostatak vremena, vrlo snana i duboka kriza i izrazito neprijateljstvo okruenja. Primjenu ovog stila preferiraju lideri sa autoritativnim stilom vodstva. Participativni stil voenja
43 44

dr. Neboja Janidijevid; op. cit. p. 26 dr. Neboja Janidijevid; op. cit. p. 26

53

promjena podrazumijeva daleko aktivniju ulogu lanova organizacije i to ne samo u sprovoenju promjena ve i u njihovom planiranju. Zato promjene idu odozdo na gore , a uloga lidera se mijenja u mentora i motivatora. Fokus u promjenama su ljudi, a ne zadaci. Ovaj stil je neophodno primjeniti onda kada se mijenjaju organizaciona kultura i drugi elementi neformalne organizacije. Veoma bi bilo teko kulturu mijenjati direktivnim stilom. U participativnim promjenama uloga eksternog konsultanta se mijenja. On nije vie tu (samo) da donese gotova rjeenja ve da pomogne organizaciji da unaprijedi procese putem kojih e sama doi do tih r jeenja. U praksi se isto direktivne ili isto participativne organizacione promjene rijetko susreu. Organizacione promjene su najee kombinacija ova dva stila i negdje su na kontiniumu izmeu dva ekstremna stila.

54

9. KONCEPTI ORGANIZACIONIH PROMJENA Najvaniji koncepti organizacionih promjena su: 1. 2. 3. 4. 5. 6. ivotni ciklus organizacije, organizacioni razvoj, organizaciona transformacija, reorganizacija, reinenjering, downsizing.

9. 1. ivotni ciklus organizacije Ideja ovog koncepta organizacionih promjena se vezuje za bioloke sisteme i analogiju izmeu organizacionih i biolokih sistema. Bioloki sistemi rastu i razvijaju se tokom vremena, a i organizacije takoer. Taj razvoj prolazi kroz odreene faze, odnosno deavaju se odreene promjene tokom ivotnog perioda (ciklusa) odreene organizacije. Promjene su vezane za veliinu i starost organizacije. Rast organizacije i poveanje starosti dovode do promjena, pa se tako moe rei da su promjene prirodna posljedica funkcionisanja organizacije. Tokom ivotnog ciklusa organizacija prolazi kroz odreene faze slino ivim organizacijama. Ove faze se prije svega vezuju za ovjeka i njegove faze razvoja. Poto su te faze poznate mogue je unaprijed odrediti potrebne promjene i prilagoditi na vrijeme organizaciju nastupajuim dogaajima i promjenama. ivotni ciklus organizacije pojam je koji se odnosi na evoluciju organizacije tijekom koje ona prolazi razliite predvidive faze rasta i promjena kojih moraju biti svjesni i kojima se moraju prilagoavati menaderi. Naime, kako bi bili uspjeni u svom poslu, menaderi moraju znati da organizacije prolaze faze ivotnog ciklusa, te da one utjeu na njihov posao, odnosno na ono to se od njih oekuje.45 Od autora koji su prednjaili u istaivanju ivotnog ciklusa organizacija, odnosno dinamike organizacije izdvajaju se: Miller D., Friesen P., Quinn R. E., Cameron K., Kimberlv J. R., Miles R. H., Jones G. R., Greiner, L. E, Adies I. Teorije ivotnog ciklusa preduzea: Lippitt & Schmidt (1967.) - 6 faza

45

Bahtijarevid-iber, F., Sikavica, P., Poloki-Vokid, N.; Suvremeni mendment vjetine, sustavi i izazovi; kolska knjiga; Zagreb; 2008.; p. 493.

55

 Seinmetz (1969.) - 3 faze Lawrence E. Greiner (1972.) - 5 faza Churchill & Lewis (1983.) - 5 faza Scott & Bruce (1987.) - 5 faza Isak Adies (1988.) - 10 faza Kimbery i Miles navode slijedee etiri faze u ivotnom ciklusu organizacije: 46 faza raanja (osnivanja organizacije, mala organizacija sa jednostavnom strukturom), faza mladosti (ubrzani rast organizacije, velika kontrola), faza srednje dobi (kompleksna organizacija, formalnije strukture), faza zrelosti (stabilizirana organizacija, mehanika struktura, birokratija koja moe da dovede do opadanja efektivnosti organizacije). Takoe i Jones izdvaja etiri osnovne faze u ivotnom ciklusu organizacija (raanja, rast , opadanje i odumiranje organizacije) koje traju razliito dugo, a usto ih ne moraju sve proi, jer mnogi poduzetniki pothvati nakon faze raanja odmah ulaze u fazu odumiranja, dakle propadaju.47 Faza raanja organizacije. Poetak implementacije ideje o proizvodu/usluzi koji e ponuditi na tritu. Ovu fazu mnogi smatraju rizinom po pitanju daljeg razvoja ciklusa organizacije. Naime, est je primjer propadanja novoosnovanih organizacija, a kao razlozi za to se izdvajaju: nemogunosti predvianja prodaje, odnosno uspjenosti proizvoda/usluge na tritu, kao i nedostatak formalne strukture, pravila i odnosa, odnosno zbog djelovanja na naelu pokuaja i pogreke. Meutim, daleko vie je primjera uspjenih preduzea koji uspiju proi ovu fazu u razvoju organizacije. Faza rasta organizacije. Faza je u kojoj je organizacija razvila ili razvija vjetine i kompetencije kreiranja vrijednosti koje joj omoguuju pribavljanje dodatnih resursa potrebnih za daljnji rast te u kojoj organizacija poveava podjelu rada i specijalizaciju radi razvijanja konkurentskih prednosti.48 Ovdje je potrebno prilagoditi stil menadmenta,49 odnosno umjesto poduzetnikog adhoc upravljanja treba primjenjivati sistemske i strukturirane menaderske metode i sredstva. Faza opadanja organizacije. Faza je u kojoj se organizacija moe nai ako prop usti anticipirati, prepoznati, neutralizirati ili prilagoditi se vanjskim i unutarnjim pritiscima koji ugroavaju njezin dugoroni opstanak.50 Za mnoge organizacije nakon faze rasta i uspjeha nastupa faza opadanja, i to najee zbog neprilagoavanja strategije i strukture uvjetima poslovanja. Neke se organizacije u fazi opadanja preputaju sudbini, dok druge
46

Schermerhorn, J. R. Jr.; op. cit. p. 227; prema:Kimberlv, J. R., Miles, R. H.; The Organizational Life Cycle; Jossey-Bass; San Francisco, CA; 1980. 47 Bahtijarevid-iber F., Sikavica P., Poloki-Vokid N.; op. cit. p. 495.; prema: Jones, G. R.; Organizational Theory, Design, and Change-Text and Cases; Pearson Education, Inc.; Upper Saddle River; NJ; 1980. 48 Jones. G. R.; op. cit. p. 347
49 50

Daft R.L.; The New Era of Management; Int. ed., Mason; OH, South-Western; 2006.; p. 214

Weitzel W., Jonsson E.; Decline in Organizations; A Literature Integration and Extension, Administrative Science Quarterly; 1989.; pp. 91. - 109.

56

poduzimaju korektivne akcije i mjere, i na taj nain uspijevaju vratiti organizaciju na put rasta i prosperiteta. Faza odumiranja organizacije. Radi se o svojevrsnom gaenju organizacije, koje se moe realizirati na vie naina, npr. likvidacijom, steajem ili kroz neki od oblika integracija sa drugim organizacijama. Kaplan i Norton su, takoer, ustanovili ivotni ciklus preduzea, i to kroz tri faze: 1. Faza rasta: finansijska institucija angaira odreena sredstva razvitak za poveanje ponude novih proizvoda/usluga, za izgradnju operativnih snaga, investiranje u sustave, infrastrukturu i distribucijsku mreu i za jaanje odnosa s komitentima. 2. Faza zadravanja: finansijska institucija pokuava odrati steeni udio postojeeg opsega trita, ostvariti odreenu stopu rasta i odlian povrat poslovanja: uloeni kapital. 3. Faza zrelosti: finansijska institucija nastoji maksimizirati tok novanih sredstava investicija u odnosu na prije uinjena ulaganja. U svakoj od te tri faze dominiraju tri grupe finansijskih ciljeva koji su ujedno i oslonci poslovne strategije: rast prihoda proirenjem asortimana, smanjenje trokova i poveanje proizvodnosti. Moda najpoznatiju podjelu faza organizacijskog rasta koja ukljuuje i opise vr sta kriza koje izbijaju pred kraj svake faze, a koje je potrebno prevladati kako oraganizacija ne bi odumrla, dao je 1972. godine Greiner.51

51

Na temelju: Greiner, L. E.; Evolution and revolution as organizations grow; Harvard Business Review; 1972.; 50(4); pp. 37.- 46., 41.; Greiner, L. E., Evolution and revolution as organizations grow; Harvard Business Review; 1998.; 76(3); pp. 55.- 68., 58.

57

Shema 3. ivotni ciklus organizacije i krize sa kojima se suoava

58

Obiljeja navedenih faza i opisi moguih kriza dani su u tabeli koja slijedi. 52 Tabela 10. Opis faza organizacijskog rasta i kriza sa kojima se suoava
Faza Opis faze razvijanje vjetina i sposobnosti potrebnih za kreiranje i uvoenje novih proizvoda organizacija ui koji su proizvodi i procedure uspjeni te stalno prilagoava svoje aktivnosti radi rasta zapoljavanje jakog tima vrhovnih menadera kako bi se rijeila kriza voenja novi tim vrhovnih menadera usmjerava strategiju organizacije menaderi niih razina preuzimaju kljune funkcijske odgovornosti Rast usmjeravanjem Kriza autonomije dizajniranje strukture i kulture koja organizaciji omoguuje ostvarivanje ciljeva prihvatanje formalnih, standardizovanih pravila i procedura koje omoguuju bolje praenje i kontrolu aktivnosti odluke se centraliziranije donose Kriza Opis krize poduzetnik je previe zaokupljen pokretanjem organizacije pa zanemaruje djelotvorno upravljanje organizacijskim resursima poduzetniku nedostaju znanja i vjetine za djelotvorno upravljanje organizacijom centralizacija autoriteta i formalizacija odluivanja ne pogoduju daljnjem brzom rastu organizacije zaposlenici organizacijskih jedinica zaduenih za obavljanje kreativnih poslova (npr. istraivanje i razvoj ili marketing) postaju frustrirani zbog nedostatka autonomije i kontrole nad razvojem novih proizvoda, inovacijama i sl. struktura koju su osmislili i na metnuli vrhovni menaderi centralizira donoenje odluka i ograniava slobodu eksperimentiranja, preuzimanja rizika i internog poduzetnitva poveana razina birokracije smanjuje poduzetniku motivaciju opasnost od organizacije poduzetnika birokracijom odlaska iz internih frustriranih

52

Izraeno na temelju: Greiner, L. E. (1972.), op. cit; Greiner, L. E. (1998.), op. cit.; Jones, G. R., op. cit., 350.-354.

Kriza voenja liderstva

Rast s pomou kreativnou

59

Faza

Opis faze delegiranje autoriteta na nie razine menadmenta svih funkcija i divizija kako bi se rijeila kriza nedostatka autonomije nagraivanje menadera niih razina za njihovo preuzimanje vee kontrole nad organizacijskim aktivnostimna ravnotea izmeu potrebe za profesionalnim upravljanjem organizacijom radi tehnike efikasnosti i potrebe za preduzetnikim duhom sklonim inoviranju i pronalaenju novih naina smanjivanja trokova i unapreenja proizvoda/usluga

Kriza

Opis krize brzi rast organizacije potaknut delegiranjem autoriteta odnosno sudjelovanjem svih u strategijskom odluivanju omoguuje bre iznoenje novih proizvoda/usluga na trite te bre odgovaranje na zahtjeve potroaa, ali i osjeaj vrhovnih menadera da gube kontrolu nad organizacijom kao cjelinom menaderi razliitih razina i funkcijskih/divizijskih podruja natjeu se u vezi s kontrolom nad organizacijskim resursima potencijalna opasnost od smanjivanja efikasnosti zbog toga to menaderi niih razina uivaju veu mo, koju nerijetko iskoritavaju za ostvarivanje osobnih ciljeva zbog potrebe za boljom koordinacijom poveava se broj pravila i procedura

Rast delegiranjem

Rast koordinacijom

vrhovni menadment koordinira rad organizacijskih jedinica te motivira menadere tih jedinica da svoje ciljeve usklade s ciljevima organizacije, odnosno da se usmjere na dobrobit cjelokupne organizacije

Kriza birokracije

pronalaenja ravnotee izmeu centralizirane kontrole od strane vrhovnog menadmenta i decentralizirane kontrole na razini funkcija/divizija

Kriza kontrole

poveana birokracija ne pridonosi organizacijskom uspjehu, nego ga ak smanjuje time to sputava poduzetniki duh preveliko oslanjanje formalnu organizaciju na

60

 vea upotreba timova Rast saradnjom adaptibilne organizacijske strukture (kao to su timska ili matrina struktura) kontrola od strane saradnika i samodisciplina umjesto formalne kontrole manji stepen standardizacije vei stepen prilagoavanja

Druga vrsta krize, ne krize uzrokovane fazom rasta organizacije Kriza?

Isak Adies53 je kao rezultat svog viedecenijskog rada na razvijanju teorije ivotnih ciklusa preduzea i principa kako upravljati promjenama, ponudio objanjenje zato organizacije rastu, stare i umiru, i ta se u skladu s tim moe uraditi. Cjelokupan ivotni ciklus preduzea opisao je kroz karakteristine faze rasta, kao i optimalan put kojim bi trebalo da idu, da bi izbjegle probleme uobiajene za rast i starenje organizacije. Adies razlikuje deset faza ivotnih ciklusa kompanija: Faze rasta: Udvaranje, Doba povoja, Go-go, Adolescencija, Top-forma Faze starenja: Stabilnost, Aristokraciju, Ranu birokraciju, Birokraciju i Smrt. Rast i starenje organizacije se prije svega oituje u meusobnom odnosu dva faktora fleksibilnosti i mogunosti kontroliranja procesa. Mlade organizacije su jako fleksibilne, ali

53

Adies, I.; Upravljanje ivotim ciklusima preduzeda; Asee; Novi Sad; 2007.

61

se ne mogu uvijek kontrolirati. Kako organizacije stare mogunost kontrole raste, a fleksibilnost opada.54 Prema Adiesu faza rasta obuhvata sve faze zakljuno sa top-formom, dok faza strenja nastaje sa fazom stabilizacije pa do njene smrti. Vano je podvui da dobri menaderi mogu da preduzeu produe ili trajno da ostanu u fazi top forme, uz uvjet stalnog podmlaivanja, odnosno blagovremenog prilagoavanja svim promjenama, bilo da se rad i o unutarnjim i/ili izvan preduzea. U nastavku se izdvajaju osnovne zajednike karakteristike faze rasta i faze starenja u okviru cjelokupnog ivotnog ciklusa organizacije:55 Tabela 11. Karakteristike faze rasta i faze starenja
Karakteristike faze rasta Rukovodstvo stvara polet Rukovodstvo upravlja organizacijom Sve je dozvoljeno osim ako nije izriito zabranjemo Naglasak na sadrini (ta se radi) Stav "Uzmi ono to eli" "Politiku" mo imaju sektori za marketing i prodaju Postupa se po intuiciji Naglasak je na funkciji u odnosu na formu Problemi se mogunosti sagledavaju kao Karakteristike faze starenja Rukovodstvo je voeno inercijom Organizacija upravlja organizacijom Sve je zabranjemo osim ako nije izriito dozvoljeno Naglasak na formi (kako se radi) Stav "eli ono to dobija" "Politiku" mo imaju raunovodstvo, finansijski i pravni sektor Postupa se po inerciji Naglasak je na formi u odnosu na funkciju Mogunosti problemi se sagledavaju kao

Zadravaju se oni koji doprinose Potrebni su konsultanti Uspjeh se zasniva na pruzimanju rizika Malo novca Proizvodni sektor ima glavnu rije

Zadravaju se ljudi zbog karakternih osobina Potrebni su "insultanti" Uspjeh zasniva na izbegavanju rizika Dovoljno novca Administracija ima glavnu rije

54

www.adizes.hr/?c=2&a=d&id=328&month- Hrvoje Bogdan (Adizes Southeast Europe, Zagreb), Gdje se vaa kompanija nalazi u ivotnom ciklusu 55 www.cet.rs/CETcitaliste/CitalisteTekstovi/1013.pdf ; Veljovid, A., lanak: Definisanje strukture organizacije i sistematizacija, p. 2 - 4. Ovaj lanak je pripremljen na osnovu knjige: Veljovid, A., Informatiko upravljanje razvojem preduzeda, Komjuter biblioteka, aak, 2006.

62

Adies je razvio instrumente za analizu organizacijskog ponaanja u ivotnom ciklusu. U tom kontekstu, analizirani su uzroci koji dovode do rasta, a zatim i starenja organizacije, faktori koji utiu na sposobnosti fleksibilnosti i samokontrole, kao i razloge su oavanja organizacije sa uobiajenim problemima u svom ivotnom ciklusu. U tom kontekstu post oje etiri uloge menadera: Tabela 12. etiri uloge menadera - PAEI
Uloge menadera (ulaz) Aktivnosti-sadraj Profit, proizvodnost, produktivnost Sprovoenje, sistematizacija, programiranje, organiziranje proaktivna organizacija za budunost, kreativnost uzajamnost lanova organizacije, sposobnost da se ide naprijed Proces Funkcionalan Uticaj na organizaciju (izlaz) Kratkorona efektivnost Kratkorona efikasnost Dugorona efektivnost Dugorona efikasnost

P
Postizanje rezultata (ta?)

A
Administriranje (kako?)

Sistematizovan

E
Poduzetnitvo (kada?)

Proaktivan

I
Integriranost (ko?)

Organski

ivotni ciklusi organizacije po Adiesu se moe vidjeti iz sheme 4.:

Stabilnost Top forma Aristokratija

Adolescencija Nezadovoljstvo Go - go Novoroene Udvaranje Flert Rast smrt u fazi rasta Starenje Razvod Osnivaka ili porodina zamka Smrtnost novoroenadi

Rana birokratija

Birokratija Smrt

Shema 4. ivotni ciklus organizacije prema Adiesu56

56

http://www.vps.ns.ac.yu/nastavnici/Materijal/mat606.ppt.

63

6. odravanje, bez ideja, sporost, zasidenje 5. zrelost, zadovoljstvo, bez gotovine, trzavice 4. razvoj, vlast administratora, odlasci ostarjelost, umor, bez motiva, zarade 3. stalnost, prodaja, tehnoloki problemi nerazvijenost, nema nosilaca, loa oprema bankrotiranje, nema prodaje, bez sredstava prekid, nedostatak sredstava, uvid u greke umiranje, buenje, priznanje,opravdanj e 10. smrt, prekidi, bez interesovanja, otkazi 7. aristrokratija, kozmetika, nagrade 8. zastoj, problemi, sukobi, optube

2. poetak, bez sredstava, hlaenje

9. birokratija, zastoji, rijei, prepreke, sporost

1. raanje, fanatizam, nerealnost

Shema 5. ivotni ciklus organizacije u periodu rasta i starenja Po Adiesu ivotni ciklus preduzea (organizacije) obuhvata 10 stanja -stadijuma. Naredna tabela daje uporedni pregled originalnog ivotnog ciklusa preduzee po Adiesu (shema 4.), kao i prilagoeni preged temeljen na modelu Adiesa (shema 5.):
Faza ivotnog ciklusa Karakteristike faze U prvoj fazi faktiki jo nema organizacije i postoji samo kao (raanje) ideja u mati osnivaa. Osniva je optimistian, sa vrlo ambicioznim planovima. Ako ostane samo na idejama, moe se vrlo lako desiti da se organizacija ni ne rodi. To ukazuje na potrebu konkretnog razmiljanja i poduzimanja aktivnosti u smislu: ta konkretno da se radi, kako, kada i ko. Udvaranje koje ne moe izdrati test realnosti, jer sa prvim naznakama problema nestaje i posveenost osnivaa, je samo Flert. Kompanija se ne raa.57 Zbog stanja fanatinosti i nerealnosti osnivaa mogue je prerano umiranje, jer se osnivai bude iz sna, priznaju greke. U ovoj (p,a,E,i) fazi: o postizanju rezultata se ne razmilja, administrativnost (sprovoenje) nije velika, poduzetnitvo (samo smiljanje ideja) je preveliko, a integrativnosti nema.

1. Udvaranje (paEi) Raanje

57

www.adizes.hr/?c=2&a=d&id=328&month- Hrvoje Bogdan (Adizes Southeast Europe, Zagreb), Gdje se vaa kompanija nalazi u ivotnom ciklusu.

64

Nakon to je ideja pokazala svoju realnost, organizacija poinje da ivi, odnosno preduzee je osnovano. Upravljanje je centralizovano, menader misli da ga niko ne moe zamjeniti. Nedovoljna su sredstava, pa se uzimaju kratkoroni krediti. Zbog nedostatka sredstava moe doi do prekida. Izrazit problem sastavljanja kraja s krajem. Orijentisanost je na prodaju i klijente, i svi rade svata. Kroz rezultate se nastoji opravdati ideja. Treba veu panju posvetiti naplati, obezbijeenju potrebnih novana sredstva. Ako predugo nema priliva gotovine i nemoe se normalno, iz realizacije, podmrivati tekue obaveze doi e do prekida organizacije. Organizacija je vrlo osjetljiva i mali problem moe prerasti u krizu. Ako se i dalje vie sanjari (preneseno iz udvaranja) nego konkretno radi, ako je niska potranja za proizvodom, a firma iri svoj asortiman i ne fokusira se na realizaciju jedne ideje zbog koje je osnovana, sve to moe dovesti preduzee u preranu smrt novoroeneta. Evidentno je da je organizacija znaajno odmakla od poetka i da je ustalila svoje poslovanje. Osniva i organizacija misle da su nepobjedivi. Problemi ne postoje, samo prilike. Ulaze u poslove o kojima nemaju znanja. Daju se popusti, rabati...da bi se vie prodalo, to vodi nedostatku gotovine. Nadalje, nedovoljno se vodi rauna o cijeni kotanja. Moto ove faze je to vieto bolje! Osniva misli da sve moe i zna. Ne koordinira rad sa saradnicima. Okruen je poltronima. Malo vanosti se pridaje organizacionoj strukturi, sistemima, procesima, odgovornosti. Ljudi dijele nadlenosti, a zadaci se preklapaju. Velika diferenciranost (asortiman, teritorij), nema prioriteta. Nedostatak gotovine i kredita Preduzea prevazilaze sposobnosti osnivaa. Vie ne moe sve sam. Pokuava da delegira ovlaenja i odgovornosti, na kraju dolazi do decentralizacije i gubitka kontrole. Osniva je do ove faze vrio integraciju kompanije i drao sve na okupu, a sada to nije dovoljno. Neophoodan profesionalni menadment. Ako se organizacija ne usresredi na jedan plan moe doi do bankrota. Odnosno moe doi do neoekivanih-patolokih problema (osnivaka zamka-smrt osnivaa) iz razloga to: organizaciju i dalje vodi jedan ovjek; nejasna je struktura, nadlenosti i odgovornosti; nespremnost za razvoj; raste do granica osnivakih sposobnosti. U ovoj (P,a,E,i) fazi: posveenost rezulatatu jaa sa vizijom, administrativnost je nedovoljna, poduzetnost je porasla, a integrativnost je mala.

2. Doba povoja novoroene (Paei) Poetak orgnizacije

3.Organizacija u povoju Go-go (PaEi) Stalnost organizacije

65

Organizacija se ustalila i razvija se. Upravljanje je prelo u ruke administratora (treba angairati profesionalne menadere), umnoavaju se neproduktivni sastanci, dolazi do sukoba, javlja se zasienje kod zaposlenih, najavljuju se prvi odlasci, uspjeni su i realizovanje i prodaja. Ako organizacija ne prevazie probleme moe doi do ostarjelosti (umor, bez motiva, sukobi oko zarada) ili nerazvijenosti (odlazak nosioca realizovanja, prevaziena oprema). Postoje konflikti, sauvati ili ii u rizik. 4. Adoloscencija (p,A,E,i) Razvoj organizacije Naglasak je na izgradnji sistema, politika, administracije. Pojedini menaderi pokuavaju da postave novi, objektivan sistem nagraivanja. Mogua preraspodjela radnih mesta. Zaposleni pruaju otpor, jer procedure i pravila shvaaju kao napad na ustanovljenu strukturu moi. Konflikti izmeu starih i novih zaposlenih (starosjedioci protiv doseljenika), osnivaa i profesionalnih menadera dovode do estih personalnih promjena. Neoekivani - patoloki problemi ( Razvod), to izaziva: gubljenje vizije i elje - prerano starenje; nespremnost za preuzimanje odgovornosti; razvod- samoubistvo, rasprodaja; starosjedioci se otputaju. Karakteristike (p,A,E,i) faze: proizvodnost-rezultat je opala, administrativnost je vea, poduzetnost je uveana, a integrativnost je dovoljna.

Organizacija je zrela i razvijena, kao i vrlo agresivna. Upravljanje se obavlja sa trzavicama, postignuto je puno zadovoljstvo u realizovanju i prodaji, javlja se nedostatak gotovine za narasle potrebe. Vizija i vrijednosti organizacije idu u pravcu koji je dogovoren. Zna se ta treba da rade, zato i kako. Postoje sistemi, podsistem. Proces upravljanja je institucionalizovan. Tradicijom, statutom, procedurama se uvodi red u donoenje odluka, odreuje se nain voenja sastanaka, definie se njihov sadraj. Nema dovoljno kvalifikovanih menadera. Organizaciona struktura je usaglaena, menaderima su dodjeljene nadlenosti i ovlatenja. Uvodi se informacioni sistem. Postoji sistem kontrole, pa su pored prihoda visoki i profiti. Kompanija je efikasna. Firma stvara novoroenad: nove jedinice, profitne centre, kerke. Karakteristike ove (P,A,E,i) faze su: Orijentiranost na rezultate je jo velika, administrativnost (sistemi i politike) je jo vea, poduzetnost (planira i sporovodi) je dovoljna, a integrativnost slabi.

5. Top forma (PAEi) Zrelost organizacije

66

Organizacija se uspjeno odrava. Evidentno je smanjenje elja za daljim razvojem. Upravljanje je bez ideja, uoava se sporost zaposlenih, dolazi do zasienja u realizovanju i prodaji. Nema kreativnosti. 6. Stabilna organizacija (PaeI) Odravanje organizacije Kompanija spokojna, jo uvek je jaka, ali gubi fleksibilnost. Zadovoljstva, elana je sve manje i ljudi se oslanjaju na prolost. Ponekad se pojavi kreativnost. Preovladava formalizacija (potovanje pravila). Ljudi sve vie vremena provode u kancelarijama, meusobno razgovaraju umjesto sa klijentima. Dugotrajni sastanci. Stabilna organizacija definitivno stari. Finansijski i administrativni strunjaci dobijaju mo. Preduzetniki duh polako isezava. Ovu (P,A,e,I) fazu karakterie slijedee: proizvodnost je velika, administrativnost prevelika, poduzetnost slabi, integrativnost raste. I pored toga to se organizacija odrala, preovladala je aristokratija. Upravljanje je samo kozmetiko, previe je nagraivanja, opada interes za realizovanje i prodaju. Sve manje oekuju da e rasti. Osnovoni moto je "Ne talasaj". 7. Aristrokratija (pAeI) Malo su zainteresovane za nove proizvode, trita, tehnologije. Nema promjena. Nagrauju one koji rade to im se kae. Novac se troi na luksuz. Panja se posveuje formi, a vrlo malo je inovacija. Naglasak je na Kako, a ne na ta i Zato. Osnovne karakteristike (p,A,e,I) faze su: Ostvarivanje rezultata slabi, administrativnost je velika, poduzetnost slaba, integrativnost velika.

Organizacija se oslobodila vika aristokratije, ali je zastala. Menadment ima previe problema (mnotvo sukoba, zastoj u prodaji, meusobne optube). Trino uee se smanjuje, to dovodi do pada prihoda. Trae se krivci takvog stanja ("lov na vjetice"), to dovodi do sukoba. Javlja se paranoja kod ljudipitaju se:"Ko je slijedei na redu" Vanije je ko je izazvao problem, a ne kako ga rijeiti. Ljudi se ne bave problemima organizacije. Fokus panje je na unutranje sukobe, a ne kako da se pobjedi konkurencija Osnovne karakteristike ove (p,A,_,i) faze su: proizvodnost je opala, administrativnost je prevelika, poduzetnosti uope nema, a integrativnost je nedovoljna.

8. Rana birokratija (pA_i) Zastoj organizacije

67

Organizacija je ponovo krenula, ali se birokratizovala. Upravljanje je zakoeno, preovlauju rijei umjesto djela, izraeniji su zastoji prodaje, bujaju problemi i prepreke. Zaposleni su inertni. 9.Birokratija (_,A,_,_) Ostaju administratori, a preduzetnici odlaze. Sistemi ne funkcioniraju. Vrlo je izraena formalizacija. Prisutna otuenost izmeu menadera i ljudi. Nema usmjerenosti na klijenta. Opa je dezintegriranost, postoji puno rituala. Nema praenja trokova, nagraivanja po uinku, napora da se povea prodaja, razvoja novih proizvoda. Ovu (-,A,-,-) fazu karakteriu: Slabo se postiu rezultati-nema ih, administrativnost je prevelika, poduzetnosti nema, kao ni integrativnosti. Organizacija se u potpunosti birokratizovala, u agoniji je i prestala je da funkcionira. Nastupio je stadij smrti, koji moe da traje godi nama. Upravljanje je prekinuto, opa je demotiviranost, brojni su otkazi zaposlenih, preostali zaposleni su nezainteresovani za rad i dolazak na posao. Nema sredstava za nagrade, plae. Vjetako odravanje organizacije u ivotu je skupo. Ako je bolest smrtna, onda je smrt lijek (kineska poslovica). Osnovna karakteristika faze (-,-,-,-): rezulta (profita), administrativnosti, poduzetnosti i integrativnosti nema.

10. Smrt (_,_,_,_)

U ivotnom ciklusu organizacije, kao i konceptu organizacionih promjena, dominiraju kontinuirane i inkrementalne promjene. 9. 2. Organizacioni razvoj Organizacioni razvoj se najee definie kao dugotrajni i planirani proces poboljanja organizacije koji se sprovodi uvoenjem organizacionih promjena i koritenjem metoda i tenhika bihejvioristike teorije. Organizacioni razvoj se definie kao serija planiranih, sistematinih promjena kojima se upravlja sa vrha organizacije i koje se primjenjuju u cijeloj organizaciji u cilju poveanja organizacione efektivnosti i profitabilnosti i pobo ljanja klime u organizaciji.58 Na osnovu ovih definicija moe se zakljuiti da organizacioni razvoj predstavlja takvu vrstu organizacionih promjena koje obuhvataju postepene i dugorone promjene u organizaciji preduzea (ili druge organizacije ili institucije) koje su usmjerene ka poboljanju organizovanja i upravljanja preduzeem, odnosno poboljanju funkcionisanja i razvoja preduzea. Organizacioni razvoj se postie primjenom razliitih organizacionih metoda i tehnika i obuhvata planirano uvoenje niza uzastopnih i povezanih organizacionih promjena koje

58

P. Jovanovid; op. cit. 85; prema: Jovanovid P.; Menadment - Prirunik; FON; Beograd; 1996.,

68

dovode do poboljanja ukupne organizacije jednog preduzea. On obuhvata inkr ementalne i evolutivne promjene koje su takoer anticipativnog karaktera. U objanjenju organizacionog razvoja treba ukazati na slijedee karakteristike ovog koncepta organizacionih promjena: organizacioni razvoj je planirana promjena; to je sistemska promjena; dizajnirana je da unaprijedi organizaciju kratkorono i dugorono; primarno je usmjerena na procese na nivou organizacije; koncipirana je sa ciljem da se rjei problem; primarno je usmjerena na humane i socijalne aspekte.59

Organizacioni razvoj se definie kao napor koji je: planiran, primjenjen u itavoj organizaciji, upravljan sa vrha, usmjeren u cilju poveanja organizacione efiaksnosti i zdravlja, sproveden kroz planirane bihejvioristikih nauka.60 intervencije u organizaciji koritenjem znanja

Organizacioni razvoj se sprovodi kroz nekoliko faza koje su uobiajene, rutinske u konsultantskom poslu. Zato se u literaturi ponegdje pominje da je organizacioni razvoj, kao koncept organizacionih promjena, nastao u konsultantskom radu. Faze sprovoenja organizacionog razvoja mogu biti: istraivanje potrebnih informacija planiranje akcije promjene sprovoenje akcije - uvoenje promjene praenje i preispitivanje.

Osnovne karakteristike organizacionog razvoja su: Obuhvat promjena - organizacioni razvoj ne obuhvata promjene itave organizacije ve dijelimine promjene;

59

P. Jovanovid; op. cit. 86; prema: Jovanovid P.; Menadment - Prirunik; FON; Beograd; 1996., p. 85; Janidijevid N., Babid V. ; Organizacione promene; Ekonomski fakultet; Beograd; 1998. 60 P. Jovanovid; op. cit. 86; prema: Janidijevid N.; Korporativna transformacija; TIMIT; Beograd; 1995.

69

Karakter promjena - organizacioni razvoj obuhvata inkrementalne promjene, a ne radikalne; Planske promjene - to su planirane promjene koje planira i koje vodi vrhovni menadment organizacije; Sadraj promjena - organizacioni razvoj se odnosi na promjene u organizaciji; Vrijednosti - promjene koje donosi organizacioni razvoj su usmjerene ka humanistikim i demokratskim vrijednostima; Uloga konsultanta - konsultanti razvoju.61 imaju veoma vanu ulogu u organizacionom

9. 3. Organizaciona transformacija Organizaciona transformacija obuhvata promjene u svim dijelovima i na svim nivoima jedne organizacije. Za razliku od organizacionog razvoja, organizaciona transformacija obuhvata radikalne i revolucionarne promjene svih organizacionih elemenata dijela organizacije ili cjelokupne organizacije. Organizaciona transformacija pretpostavlja da se u organizaciji, tokom vremena, smanjuju periodi stabilnosti i ravnotee, koje karakteriu inkrementalne i evolutivne promjene, i periodi nestabilnosti i neravnotee, koje karakteriu radikalne i revolucionarne promjene koje mogu dovesti do potpune promjene postojee organizacije preduzea. Organizaciona transformacija podrazumijeva reaktivne promjene koje predstavljaju odgovor na krizne sltuacije i promjene u okolini koje mogu nepovoljno da utiu na preduzee, odnosno organizaciju, pa ona mora brzo da reaguje promjenom svog organizacionog modela i da se prilagoava nastalim promjenama iz okoline. To znai da osnovni uzroci organizacione transformacije lee u okolini, odnosno u promjenama koje nastaju u okolini i koje utiu na organizaciju te ona mora da se mijenja, odnosno da transformie svoj organizacioni model. Organizaciona promjena dovodi do sveobuhvatnih promjena koje obuhvataju cjelokupnu organizaciju, sva njena podruja funkcionisanja i poslovanja, i sve elemente njenog organizacionog modela. Za razumjevanje organizacione transformacije potrebni su odgovori na sledea tri pitanja:
ta je sadraj organizacionih promjena, odnosno ta se mijenja; Koji su uzroci promjena, odnosno zato dolazi do promjena; Kako se promjene vre, odnosno kako tee proces promjena.
62

61 62

P. Jovanovid; op. cit. 87; prema: Janidijevid N.; Korporativna transformacija; TIMIT; Beograd; 1995 P. Jovanovid; op. cit. 87; prema: Janidijevid N.; Korporativna transformacija; TIMIT; Beograd; 1995

70

Razmatranje sadraja organizacionih promjena dovodi do zakljuka da se u organizacionoj transformaciji mijenjaju svi elementi organizacionog modela posmatranog preduzea (organizacije). U razmatranju uzroka organizacionih promjena koje se vre u okviru organizacione transformacije preduzea moe se konstatovati da su promjene u okolini osnovni uzrok promjena. Organizacione promjene u okviru organizacione transformacije mogu se vriti unaprijed, kao anticipativne promjene, ili kao reaktivne promjene, koje predstavljaju odgovor na ve nastale tekoe i krizne sltuacije u preduzeu. Podjela organizacionih promjena na inkrementalne (adaptivne) i radikalne (transformacione) opredjeljuje izbor odgovarajuih programa. Adaptivne mjere se mogu uvesti primjenom programa organizacionog razvoja (Organizational Development-OD). Transformacija je radikalna promjena koja podrazumjeva intervencije u svim elementima organizacije. To je velika i sveobuhvatna promjena koja zadire kako u irinu tako i u dubinu organizacije. 63 Najprije se radikalno mijenja strategija kao nain na koji organizacija odrava i osnauje svoju konkurentnost, a zatim nova strategija generie transformaciju. Postojei model organizacione strukture mjenja se novim, kreira se novi obrazac kulture, prihvataju nove forme ponaanja zaposlenih, redefiniu poslovni proces. Dolazi do prekida uhodane prakse i uspostavljanja nove. Zato se radikalne i sveoubuhvatne promjene esto nazivaju diskontinuelne. S obzirom na to da dovode do korjenitih promjena u itavom preduzeu, radikalne promjene se esto nazivaju diskontinuelne. Budui da dovode do korjenitih promjena u itavom sistemu i fundamentalne promjene, radikalne promjene se esto nazivaju u fundamentalnim promjenama. Za razliku od adaptvnih promjena, koje imaju karakter razvojnih, radikalne promjene su rizian i neizvjestan poduhvat jer je teko unaprijed predvidjeti njihov tok i krajnji ishod. Rezultati mogu biti bolji ali i loiji od prethodnih, zato veina lidera odlae ovu vrstu promjena sve dok ih kriza, najee finansijska, ne primora na drastine organizacione promjene.64 Radikalne promjene podrazumijevaju radikalne programe, kao to su: program organizacione transformacije, reinenjering poslovnih procesa, totalno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management - TQM) i smanjivanje organizacije. Zajedniko ovim programima jeste to da radikalno mijenjaju izgled organizacija, kulturni obrazac i ponaanje zaposlenih, i kao najdelikatnija i najdramatinija krakteristika ovih programa jeste viak i otputanje zaposlenih zbog ega su, iako esto neohpodni, veoma nepopularni u humanistiki orijentisanim poslovnim krugovima. Ovi programi promjena se razlikuju ne samo prema irini i dubini zahvata nego i prema redoslijedu mijenjanja onoga to je predmet promjena. U programima organizacione transformacije tok promjena ide u smjeru od promjene strukture ka promjenama kulture i sistema, to indirektno vodi promjeni i poboljanju kvaliteta poslovnih procesa u sistemu. Nasuprot tome na primjer, reininjering poslovnih procesa poinje sa redefinisanjem svega postojeeg, preko redizajna poslovnih procesa ka promjenama
63 64

A. Aleksid; Razvoj organizacije i savremene drutvene promjene; Slubeni glasnik; Beograd; 2008.; p. 27 A. Aleksid; op. cit. p. 27

71

organizacione strukture, organizacione kulture i sistema (informisanja, komuniciranja, motivisanja, nagraivanja). Organizaciona transformacija je koncept promjena koji podrazumijeva skup povezanih aktivnosti uvoenja radikalnih, sveobuhvatnih fundamentalnih promjena. To je nain ili strategija promjena s ciljem da se organizacija uskladi sa novim uslovima. Po pravilu, generisana je dogaajima u okruenju, koji remete stanje stvari i izbacuju sistem iz ravnotee. Ti dogaaji su se deavali u ciklusima, tako da je u razvoju savremenog preduzea zabiljeeno nekoliko karakteristinih kriznih transformacionih perio da.65 Uspjeno upravljanje velikim promjenama zahtjeva od nas da primjenimo sveobuhvatni organizacijski pristup. Promjene stvaraju stres i napetost, kako za one koji podravaju promjene (prekovremeni rad, izazovi kroz koje prolazi promjena u nesigurnoj okolini, pritisak da se bavimo drugima, esta zabrinutost, ljudi, pojava inherentne neizvjesnosti u odreenoj mjeri i drugi), a i za one koji su ravnoduni, protiv ili se plae promjena. Organizaciono uenje je vitalna komponenta efikasne promjene. Smatra se da org anizacione transformacije i strateke promjene trebaju biti zasnovane na efikasnoj dijgnozi i benchmarking -u, informacijama i sistemima podsticaja. Meutim, kljuna taka u postizanju strateke promjene unutar organizacijskih okolnosti koje sve manje i ma nje lie na hijerarhijske strukture ja ta to je postepeno upravljanje kao strateka promjena posebno imlementirana i dizajnirana kako bi se savladao rizik. Meutim, to nikako ne znai da e promjena biti spora, sluajna ili postepena.66 Poto organizaciona transformacija predvia velike promjene u preduzeu, realizacija organizacione transformacije zahtjeva sposobne menadere ili spoljne konsultante koji mogu da obezbjede uvoenje i prihvatanje krupnih promjena u preduzeu. Pored izbora naina uvoenja promjena i saglasnog i jakog top menadmenta, veoma je bitno da se u preduzeu stvori i odgovarajua klima za promjene, kako bi se promjene na najlaki nain, bez veih otpora, uvele u preduzee. Povoljnu klimu za organizacionu transformaciju stvaraju menaderi ili konsultanti zadueni za uvoenje promjena. U literaturi postoji dosta modela procesa orgaizacione transformacije, koji defin iu odreene faze ili korake u procesu uvoenja organizacione transformacije. Pored klasinog Lewinovog modela, koji se pominje u svim pristupima uvoenja promjena, znaajan je i, prethodno pomenut, Koterov model, sa osam osnovnih faza.

9. 4. Reorganizacija Pod reorganizacijom, najee se podrazumijeva preureenje organizacije preduzea, a s ciljem poboljanja efikasnosti poslovanja i funkcionisanja. Reorganizacija je parcijalni organizacioni zahvat veeg ili manjeg obima usmjeren na pojedinu dimenziju ili aspekt
65 66

A. Aleksid; op. cit. p. 28 James B. Quinn; The Intelligent Enterprise ; Free Press; New York; 1992.; p. 293

72

organizacione strukture.67 To je, dakle, promjena ili poboljanje postojee organizacije preduzea, ili bolje reeno organizacione strukture preduzea. Neki autori kod definisanja reorganizacije navode vrlo jednostavno pojanjenje prema kojem je reorganizacija ...uobiajni naziv za promjenu organizacionog modela jednog preduzea.68 Reorganizacija najee podrazumijeva djelimine organizacione promjene koje ukljuuju spajanje ili razdvajanje dvije ili vie organizacionih jedinica, ukidanje postojee ili uvoenje nove organizacione jedinice, poveanje postojee organizacione jedinice uvoenjem novih organizacionih dijelova, formiranje projektnih timova za realizaciju odreenih poduhvata, promjenu raspona kontrole, odnosno nadlenosti menadera i sl. Reorganizacija donosi djelimine promjene koje mogu poboljati poslovanje preduzea, ali ne mogu rijeiti eventualnu veu krizu u kojoj je cijelo preduzee ili tekoe uzrokovane eksternim faktorima. Za to su potrebne krupne promjene kakve karakteriu organizacionu transformaciju. 69 Reorganizacija je, dakle, neprekidan proces razliitih poboljanja i transformacije postojeih struktura, te stalno inoviranje metoda i tehnika upravljanja organizacijom i njezinim poslovanjem. Ona predstavlja promjenu, kako organizacione strukture, tako i samih odnosa meu ljudima, a uvodi se da bi se uspostavila nova stanja, strukture i odnosi koji su bolji od prethodnih. Kako ona predstavlja poboljanje postojee organizacije preduzea, odnosno oznaava promjenu, samim tim reorganizacija ukljuuje razliite vrste planiranih promjena koje se provode da bi se preduzee prilagodilo nastupajuim promjenama, kako unutranjim tako i onim koje se deavaju u okruenju. Reorganizacija podrazumijeva velike promjene u organizacionoj strukturi, koje vrlo esto podrazumijevaju smanjenje broja menaderskih nivoa, premjetanje i izmjet anje (outsourcing) nekih aktivnosti ili funkcija, te vrlo esto smanjivanje broja zaposlenih. Vrlo bitan dio tog procesa jeste smanjivanje dubine i irine organizacije, to jednim dijelom predstavlja poseban koncept poznat pod nazivom downsizing, a koji ustvari predstavlja znaajnu redukciju nivoa upravljanja i raspona kontrole, te openito smanjenje broja zaposlenih. Dobrom provedbom reorganizacije, organizacije postaju znaajno bre u uoavanju i provedbi promjena jer se reorganizacijom oslobaaju svega suvinog to je usporavalo njihovu reakciju na promjene. Reorganizacija moe biti: totalna i parcijalna. Totalna reorganizacija se odnosi na cijelo preduzee, odnosno na organizaciona poboljanja organizacije cijelog preduzea, dok se parcijalna odnosi samo na dio preduzea, na odreenu
67 68

Prof dr. Aziz unje; Top-menader: vizionar i strateg drugo neizmjenjeno izdanje; (Tirada; Sarajevo; 2003.); p. 205 P. Jovanovid; op. cit. 88 69 Koncept organizacijske transformacije obuhvata radikalno mijenjanje svih organizacijskih aspekata odjednom u isto vrijeme i na makroorganizacijskom nivou, ime se mijenja karakter dijela ili itave organizacije, odnosno cio sistem. Preuzeto iz knjige: Prof. dr. Zedir Hadiahmetovid, Mr. Senad Softid, Dipl. oec. Denan Kulovid; Organizacija: teorije, strukture, ponaanje; (Ekonomski fakultet u Sarajevu; Sarajevo; 2008.); p. 552

73

organizacionu jedinicu, i organizacione promjene i poboljanja koja se mogu uiniti u okviru posmatrane organizacione jedinice. Kod totalne reorganizacije uvode se radikalne promjene, dok su kod parcijalne reorganizacije u pitanju inkrementalne promjene. Uzroci koji dovode do reorganizacije mogu biti: interni i eksterni.

Interni uzroci su vezani za samo preduzee i najee su problemi koji proizilaze iz smanjene efikasnosti poslovanja i loijeg funkcionisanja preduzea, a eksterni uzroci se vezuju za promjene u okruenju koje se direktno tiu preduzea i zahtijevaju odgovarajue promjene u samom preduzeu. U naelu, razlikuju se dva tipa reorganizacije: defanzivna i strateka reorganizacija.

Defanzivna reorganizacija podrazumijeva dvije aktivnosti: smanjenje broja zaposlenih otputanjem i finansijsku sanaciju. Za defanzivnu reorganizaciju je karakteristino: provodi se u uslovima loeg poslovanja, analiza stanja nije napravljena temeljito i nisu sagledani stvarni uzroci problema, proces reorganizacije traje krae, provodi se na brzinu, u sutini, rije je o djeliminoj reorganizaciji.

Strateka reorganizacija je sloenija i podrazumijeva dvije grupe aktivnosti: aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim resursima, te aktivnosti vezane za ulaganje u nove projekte, proizvode i usluge, razvoj i nova trita. Za ovaj pristup karakteristino je: provodi se i u uslovima kada preduzee dobro posluje, prethodi joj temeljita analiza stanja i sagledavanje svih uzroka problema, proces traje due i obino nema vremenskog ogranienja, obino je rije o potpunoj reorganizaciji.

Kako svi koncepti organizacionih promjena, a tu se prvenstveno misli na ivotni ciklus organizacije, organizacioni razvoj, organizacionu transformaciju, reinenjering, downsizing te reorganizaciju, imaju neke zajednike karakteristike, kao to su promjena strukture, promjene odnosa, prilagoavanje promjenama u okruenju, vrlo je teko precizno razdvojiti te koncepte jedan od drugog. U tu svrhu koristi se Nadler-ova matrica organizacionih promjena koja upravo daje razlike izmeu reorganizacije i ostalih koncepata.

74

Nadler promjene posmatra kroz odreene podjele i to prvenstveno na strateke i inkrementalne, te sa druge strane na anticipativne i reaktivne.

Matrica 1. Nadlerova matrica Inkrementalne su manje, evolutivne promjene koje se sastoje od niza manjih promjena. One obuhvataju podeavanje i adaptaciju. Strateke promjene su duboke i znaajne promjene koje obuhvataju sva znaajna podruja djelovanja organizacije. To su radikalne promjene koje se nazivaju transformacionim promjenama i u tu grupu promjena spadaju reorijentacija i rekreacija. Jedan od osnovnih koncepata organizacionih promjena je organizacioni razvoj, a uz pomo Nadler-ove matrice on izgleda kao na matrici 2.

Matrica 2. Organizacioni razvoj

75

Iz matrice se moe vidjeti da je organizacioni razvoj anticipativna i reaktivna promjena, prije svega se odnosi na podeavanje te djelimino na adaptaciju. Organizacioni razvoj se moe uspjeno upotrijebiti kao odgovor na teke i krizne situacije u kojima se preduzee moe nai. Takoer, na matrici 3. mogue je uz pomo Nadler -ove matrice prikazati i analizirati organizacionu transformaciju.

Matrica 3. Organizaciona transformacija Organizaciona transformacija, a to je vidljivo iz matrice, predstavlja prije svega strateku promjenu, iako u nekim segmentima ima i karakter inkrementalne promjene, najee vezano za prilagoavanje preduzea promjenama u okruenju. Bez obzira to kao strateka promjena obuhvata i reorijentaciju i re-kreaciju, uvrijeeno je miljenje da je organizaciona transformacija vie okrenuta re-kreaciji i na osnovu toga ona predstavlja reaktivnu promjenu koja se najee primjenjuje za rjeavanje odreenih nepovoljnih situacija. Reinenjering kao koncept organizacionih promjena pomou Nadler -ove matrice mogue je prikazati kao na matrici 4.

Matrica 4. Reinenjering
76

Iz matrice je vidljivo da reinenjering predstavlja strateku promjenu koja je usmjerena na reorijentaciju. A to u biti predstavlja proces koji rui postojeu strukturu, postupke i procese, te se orijentira na dizajniranje nove strukture, novih postupaka i procesa. Kao strateka promjena reinenjering, pored reorijentacije, djelimino obuhvata i re-kreaciju. Takoer, reinenjering moe biti i anticipativna i reaktivna promjene, mada ee reaktivna, a kao posljedica nastalih tekoa. Uz pomo Nadler-ove matrice, reorganizacija se mo e prikazati kao na matrici 5.

Matrica 5. Reorganizacija Kao to je vidljivo iz matrice, reorganizacija prije svega predstavlja reaktivnu promjenu koja moe biti inkrementalna i strateka. U sluaju totalne reorganizacije radi se o stratekoj promjeni, dok u sluaju parcijalne reorganizacije rije je o inkrementalnoj promjeni. Reorganizacija kao reaktivna promjena usmjerena je prvenstveno na re-kreaciju i adaptaciju, s tim to u manjoj mjeri se moe odnositi i na reorijentaciju i podeavanje. Reorganizacija moe biti i znak dobrog menadmenta, kada se provodi radi prilagoavanja promjenama u okruenju. Mada je primarni cilj reorganizacije da odgovori na promjene u okruenju, mogu postojati i drugi razlozi koji mogu da nametnu potrebu za reorganizacijom preduzea, a to mogu biti promjene u metodama stvaranja linija proizvoda, utjecaji konkurencije, nove proizvodne tehnike. Takoer, reorganizacija moe biti uzrokovana vidnim nedostacima postojee stukture, kao npr. preirok raspon kontrole, sporost donoenja odluka, preveliki trokovi, probijanje rokova i sl. Osim hitnih i neposrednih razloga za reorganizacijo m, postoji i odreena potreba za umjerenim i neprekidnim ponovnim prilagoavanjem, i to najee kako bi se struktura razdrmala, odnosno, kako organizacija ne bi postala troma. Menaderi moraju shvatiti da organizacijska struktura, da bi bila dugorono uspjena, u odreenoj mjeri mora biti iva, odnosno fleksibilna, i upravo zbog toga, povremene stukturalne promjene su preporulljive, ali uz vrlo temeljito planiranje .

77

9. 5. Reinenjering U poslovnom svijetu kad netko spomene pojam reinenjering obino se pod time podrazumijeva poeti iz poetka. Reinenjering zapravo predstavlja ponovni poetak, tj. pokuaj da se cijeli posao radi bolje na neki drugaiji nain nego to se to radilo do sada. Ovim izrazom obuhvaeni su modeli za kompleksnu reorganizaciju poslovanja ili procesa. Rainenjering je novi koncept organizacionih promejna koji predvia uvoenje radikalnih promjena koje ukljuuju ponovno razmatranje i ponovni dizajn poslovnih procesa i organizacije u cjelini sa ciljem veih poboljanja u funkcionisanju organizacije.70 Ovu tehniku ve nekoliko godina koristi veliki broj preduzea, samostalno ili uz pomo konsultanata. Njeni principi i tehnike mogu se koristiti u procesu preokreta u poslovanju u kriznom menadmentu, mada mu je osnovna namjena unapreenje poslovanja uope. Reininjering je proces radikalne promjene ili transformacije koji je usmjeren na preispitivanje svakog procesa u u organizaciji i cjelokupne organizacije. Reienjering poslovnih procesa se formalno definira kao temeljni i radikalni redizajn poslovnih procesa u svrhu postizanja boljih rezultata i boljih performansi, sniavanje trokova, poveanje kvalitete, proizvodnisti rada, cijene, usluga i brzine. Reinenjering je proces koji mijenja organizacijsku kulturu, kreira nove procese, nove sisteme, nove strukture i nove naine za provoenje promjene i utjee na uspjeh kompanije. Reiinjering razbija birokratske strukture i funkcionalne organizacione forme koje segmentiraju zadatke na funkcije, te integrira aktivnosti. Umjesto ranijeg unapreivanja pojedinih procesa reininjering unapreuje poslovanje, cjelinu biznisa. Reininjering obuhvata cjelokupno poslovanje, ali pri tome trebamo imati na umu da su kljuna slijedea podruja:
70

unapreenje proizvoda-usluga, uvoenje novog proizvoda-usluge, logistika, prodaja-distribucija-usluga, proizvodnja, odravanje, poslovno planiranje, uenje, rukovoenje, dodana vrijednost, minimiziranje preklapanja,

P. Jovanovid, op. cit. p. 92

78

skraenje postupka.

Filozofija reininjeringa se zasniva na opovrgavanju velikog dijela tehnike klasine teorije i prakse organizacije i rukovoenja. Sama tehnika je, zapravo, kreiranje organizacije ispoetka, a ne njeno unapreivanje korak po korak. Rije je o radikalnoj promjeni poslovnih funkcija, procesa rada, dijelova poslovanja ili kompletnog poslovanja. Cilj je promjena vrijednosti. Moglo bi se rei da je to promjena sve ili nita. reininjering ini drastine promjene, poveava kvalitet i smanjuje trokove, smanjuje i vrijeme izvrenja procesa, poboljava unutarnje i vanjske odnose, eliminira nepotrebne aktivnosti, omoguava ugodnu atmosferu za rad, definira iroku odgovornost zaposlenih.

Reininjering je orijentiran prema izvoenju procesa, zahtjeva timski rad i ima cjelovit pristup procesima. Trai promjenu razmiljanja u smislu ta i kako e se ubudue raditi, te ta oekujemo da nam bude rezultat. Treba dizajnirati neto potpuno novo i druga ije od dosadanjeg naina poslovanja. Ovo rezultira dramatinim unapreenjem kritinih perfomansi u odnosu na konkurenciju, a vezano je za cijenu, kvalitet i brzinu pojave na tritu. Potrebno je podijeliti poslovne procese na sastavne dijelove, provesti reininjering nad njima, a zatim ih ponovo sastaviti. Glavne znaajke reinenjeringa su:
71

fundamentalna promjena naina razmiljanja, orjentacija prema procesima, temeljna promjena pristupa u rjeavanju problema, pokuaj raenja posla na drugi nain, drastine promjene, ponovni poetak, reinventivnost, te dinamian i kreativan pristup poslu, korijenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa, te orjentacija na temeljne poslovne procese (core business).71

P. Sikavica, M. Novak; ''Poslovna organizacija''; Zagreb, 1999

79

Karakteristike reininjeringa Reininjering nije popravljanje postojeeg, nego kompletna promjena. To je odluka da odgovorimo na pitanje kako bismo to uradili. Iz gore navedene definicije reininjeringa, mogu se izdvojiti etri kljune rijei koje opisuju njegove glavne karakteristike, a to su: TEMELJNI znai promjena odgovora na pitanja tko smo mi, zato radimo to to radimo i zato radimo na nain na koji radimo. RADIKALAN znai poevi od korjena, redizajniramo postojeu strukturu i organizacione procedure, te izmiljamo potpuno nove puteve za ostvarenje posla. U procesu preustroja, odbacujemo sve postojee naine rada i stvaramo nove. DRAMATIAN eli se na glasiti da se u reinenjeringu poslovnih procesa ne moemo zadovoljiti nekim sitnim i malim poboljanjima (nekim sitnim postocima poboljanja od 10%), ve nam reinenjering treba za dramatine i temeljite promjene. PROCESI poslovni proces se definira kao skup aktivnosti koji uzima jedan ili vie vrsta inputa i stvara output koji je od neke vrijednosti kupcu. Pod reinenjeringom se smatra redizajn poslovnog procesa. Reinenjering je kreativan, inovativan i inventivan proces, a iz tih karakteristika se on b itno razlikuje od drugih transformacija u organizaciji, po tome to on u redizajniranje organizacije unosi neku novu viu dimenziju, neki drugaiji nain gledanja na probleme. Reininjering poiva na tri temeljna stupa, a to su: orijentacija na proces, provoenje radikalnih promjena, postizanje dramatinog poboljanja. Reininjering nije popravljanje postojeeg, nego kompletna promjena. To je odluka da odgovorimo na pitanje kako bismo to uradili. Zato je potreban reininjering? Razlozi koji uvjetuju potrebu za reinenjeringom su brze promjene (Change), zahtjevniji kupci (Customers) i otrija konkurencija (Competition). Organizacijska struktura koja se pojavljuje samo po sebi je procesna i timska organizacija. U njoj su formirani kros-funkcijski timovi (koriste se isti ljudi na vie projekata), organizacijske strukture postaju fleksibilne i inovativne. Svaka kompanija koja odgovara na poslovne izazove mora se mijenjati, restrukturirati, reorganiziranti i redizajnirati. Na dananjem tritu koje se sve vie globalizira prisutna je i sve otrija konkurencija. Svaka kompanija, koja eli opstati na tritu i smanjiti trine nesigurnosti i neizvjesnosti, treba
80

provoditi stalne promjene. Razlozi za provoenje reinenjeringa su postizanje vee konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane to bolja (best in class). U svakom biznisu, kupac je sredite oko kojeg se sve vrti. Dakle, or ijentiranost kupcu postaje glavni cilj budui da je za svaki proizvod stvorena svijetska konkurencija. Na primjer, za prodaju preko interneta sasvim je svejedno gdje se ta prodaja nalazi, ve je bitna dostupnost bilo kojem kupcu. Proces (faze) reininjeringa Preustroj poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza: 1. Pokretanje projekata: prvo se treba utvrditi potreba za reinenjeringom i daje se prijedlog provedbe reinenjeringa. Prva faza je jasno definiranje vizije o tome to se njime eli postii. Za uspjeh reinenjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve. 2. Razumijevanje procesa: u drugoj fazi vri se mjerenje organizacijskog sistema tj. radi se usporedba s drugima i to najboljima poduzeima (banchmarking), i njegovo modeliranje. Proces modeliranja vrlo je bitan za reininjering jer na te melju modela moemo bolje razumjeti poslovni proces. 3. Oblikovanje novih procesa: da bismo postigli eljeno poboljanje, potrebno je pristupiti inoviranju poslovnih procesa (zahtjeve iz prve dvije faze, prenijeti u model novih procesa koji e biti uinkovitiji od dosadanjih). Sva mogua rjeenja proizala iz ove faze treba vrednovati (ocijeniti), iz ega je vidljiva snaga simulacija. 4. Prijelaz na nova rijeenja: kada je novo rjeenje gotovo treba ga jo doraditi u detalje i isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi. Nakon toga potrebno je praenje poslovnih procesa koji su se reinenjeringom redizajnirali.

FAZA 1 Pokretanje projekta

FAZA 2 Razumijevanje procesa

FAZA 3 Oblikovanje novih procesa

FAZA 4 Prijelaz na nova rijeenja

Shema 6. Grafiki prikaz faza reinenjeringa

81

Potrekoe u implementaciji reininjeringa Iskustva u kompanijama u kojima je proveden reininjering: Tabela 13. Reinenjering proveden u kompanijama
Unapreenje kvaliteta za Bra pojava proizvoda za Unapreenje komunikacija Trokovi razvoja smanjeni za Smanjenje izmjena za Poveanje profita za 84% 75% 61% 54% 48% 35%

Ovakvi rezultati su postignuti i zbog prelaska preduzea na informacijsk e tehnologije gdje postoji mogunost definiranja novih partnerstva. Za reininjering ne postoje pisana pravila nego se on provodi na temelju iskustava drugih preduzea, ali je potrebno pronai vlastita rjeenja za promjenu trenutanog stanja. Iskustva drugih se uzimaju samo kao primjer. Prilikom provoenja reinenjeringa moe doi do potekoa: 1. Provoenje redizajna ukljuuje i redizajn u odgovarajuim organizacijskim, poslovnim, i informatikim dijelovima poslovanja. Ako se ne izmijene pojedini dijelovi poslovanja, moe doi do velikih potekoa. 2. Opasnost je vezana za miljenje da prelaskom na nove tehnologije povoljni rezultati dolaze automatski. eljeni rezultati postaju vidljivi tek nakon nekog odreenog vremenskog roka. Kako uspjeti sa reininjeringom? Uvijek postoji opasnost da projekat reininjeringa postane jedan neuspio pokuaj. Ako znamo pravila i potujemo ih, manja je mogunost neuspjeha. Osnovne greke koje moemo napraviti su date u tabeli koja slijedi: Tabela 14. Osnovne greke provedbe reinenjeringa
popravljati proces umjesto da ga promjenimo zanemarivati poslovni proces (i orjentirati se samo na radni proces) ignorirati ostale procese (organizaciju, rukovoenje, klijente itd.) precijeniti napore i probleme dozvoliti zapreke da se zapone pokuati da se unapreenje napravi odozdo prema gore

82

zanemariti ljudski faktor

postaviti za vou tima onoga ko ne zna proces reininjeringa smanjivati projekat resurse neophodne za

zadovoljiti se malim rezultatom zavriti proces istraivanja prerano

raditi na vie projekata istovremeno, sa istim ljudima pokuavati da napravite unapreenje, a da se nikom ne zamjerite odugovlaiti

koncentrirati se samo na promjenu jedne komponente procesa zaustaviti projekat zbog otpora

Uspjeti moemo vrstom voljom, sa kompletnim timom, primjenjujui metode koje su poznate i ne robujui im.

9. 6. Downsizing Downsizing predstavlja specifian oblik organizacionih promjena i transformacije organizacije kod koje se vri smanjenje veliine organizacije radi poslovnog prilagoavanja nastalim tekoama i izbjegavanja gaenja organizacije. Downsizing najee prati velika redukcija i otputanje ljudi i smanjenje obima poslovanja. Cilj je da ostane smanjeno, ali zdravo jezgro organizacije koje moe da ostvar i pozitivne efekte i tako spasi organizaciju od propasti. U situaciji kada doe do veeg smanjenja trita koje due traje, organizacija mora da pribjegne redukciji proizvodnje, a time i smanjenju broja radnika. U uslovima velikih poremeaja u globalnim okvirima, recesija i sl. downsizing je jedino rjeenje za opstanak velikih kompanija. To je ekonomska istorija pokazala ali se i danas mogu susresti takve situacije kod veih kompanija, koje su prinuene da povremeno vre smanjenje proizvodnje ili obima poslovanja koje je obavezno praeno otputanjem radne snage. Ove kompanije povremeno vre downsizing, zatim polako idu u oporavak, a kasnije i u razvoj. 72 Downsizing se moe sprovoditi ili redukcijom organizacionog modela, odnosno smanjenjem ili ukidanjem pojedinih organizacionih jedinica ili jednostavnim smanjenjem (otputanjem) broja radnika. U uslovima tranzicije i prelaska u trinu privredu downsizing je jedino rjeenje za opstanak mnogih naih preduzea. Od downsizing-a se mogu oekivati znaajni pozitivni, ali i neki negativni efekti. Najvei pozitivni efekat koji navode ljudi koji podravaju primjenu downsizing -a je da se uvoenjem downsizing-a spaava cijela firma, odnosno da bi bez smanjenja organizacija sigurno propala. Kao pozitivni efekti pominje se bolje koritenje ljudskih resursa koji su smanjeni ili dovedeni
72

P. Jovanovid, op. cit. p. 94; prema: Stoner J., Freeman R.E.; Management; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989.

83

na pravu mjeru, efikasnije upravljanje cijelom organizacijom zbog smanjenja nivoa menadmenta i bolje kontrole, bolja komunikacija izmeu menadera i zaposlenih, poveana motivacija preostalih zaposlenih da kompanija opstane i da oni sauvaju posao, fleksibilniji pristup tritu, novi podsticaji uvoenju modernih tehnologija, smanjenje trokova i poveanje efikasnosti i konkurentnosti i dr. Meu negativne efekte pominju se sindrom preivjelih, kome mogu da podlegnu preostali zaposleni, dalje smanjivanje ekonomskih efekata ako se ne pronau i rjee pravi problemi, i dr. U literaturi se navode slijedee metode downsizing -a koje se primjenjuju u praksi: smanjenje nivoa menadmenta, suavanje programa i obima proizvodnje, smanjenje broja osoblja, ukidanje specijalizovanih funkcija, otputanje zaposlenih, prijevremeno penzionisanje i dobrovoljne zamjene.

Smanjenje nivoa menadmenta najee se obavlja ukidanjem srednjeg nivoa menadmenta i prenoenjem njihove nadlenosti na vii ili nii nivo menadmenta. Prenoenje ovlatenja na vii nivo menadmenta npr. na vrhovni (top) menadment, moe dovesti do problema u obavljanju poslova zbog velikog optereenja ovog nivoa menadera. Ako se ovlatenja prenose na nii nivo menadmenta npr. na operativne menadere, moe se pojaviti problem nedovoljne kompetentnosti ovih menadera. Kada se downsizing obavlja smanjenjem programa i obima proizvodnje, kompanija je prinuena, najee zbog smanjenja ili zatvaranja odreenog trita, da pojedine proizvode ili itave programe izbacuje iz proizvodnje ili da smanjuje obim proizvodnje odreenih proizvoda. To moe da dovede i do odreenih promjena u organizaciji kompanije koje se ogledaju u smanjenju ili ukidanju pojedinih organizacionih jedinica. Smanjenje broja zaposlenih je jedna od veoma estih metoda downsizing -a, koja se koristi i zajedno sa drugim metodama. Smanjenje broja osoblja moe se izvriti smanjivanjem broja zaposlenih u svim ili skoro svim organizacionim jedinicama kompanije ili smanjenjem samo u jednoj organizacionoj jedinici koja iz razliitih razloga mora da smanji broj zaposlenih. Ova metoda se najee koristi kada organizacija gubi odreeni dio trita pa je zbog toga prinuena da smanjuje obim proizvodnje ili u situaciji kada je organizacija prinuena da smanjenjem broja osoblja utie na smanjenje ukupnih trokova poslovanja. Jedan od novijih naina downsizing-a obavlja se putem ukidanja specijalizovanih funkcija i prenoenjem obavljanja ovih funkcija drugim spoljnim organizacijama. Organizacija ocjenjuje da e specijalizovane spoljne organizacije efikasnije da obavljaju neke poslove administrativne prirode ili neke pomone poslove u proizvodnji, tako da smanjuju ili gase svoje organizacione jedinice koje se time bave i te poslove preputaju
84

specijalizovanim spoljnim dobavljaima i ugovaraima. Tako se oni meusobno poslovno povezuju inei razne vrste mrenih organizacija i asocijacija. U situaciji kada se iz razliitih razloga suava trite i smanjuje tranja za proizvodima i uslugama, organizacija je prinuena da smanjuje broj zaposlenih. Ovo smanjenje se esto obavlja tako to svaka organizaciona jedinica smanjuje broj zaposlenih za isti procenat. Na taj nain nastaje suenje cjelok upne organizacije bez ikakvih izmjena u organizaciji, upravljanju, nainu realizacije poslova i dr. Naravno mogui su i drugi naini otputanja zaposlenih. U odreenoj situaciji bie potrebno da se, iz specifinih razloga, u odreenoj organizacionoj jedinici otpusti vei broj zaposlenih, a u drugoj jedinici manji broj zaposlenih. Prijevremeno penzionisanje i dobrovoljni odlazak iz firme je metod downsizing-a koji se koristi kao poetni metod smanjenja organizacije i broja zaposlenih. Najee se ljudi koji su blizu penzije stimuliu da odmah odu u penziju, a takoer se na razliite naine podstiu i drugi zaposleni da napuste organizaciju. Zaposlenima se nude otpremnine zavisno od godina provedenih u firmi i drugi oblici stimulacije. Ovaj oblik downsizing-a je prisutan u naim firmama, naroito u javnim preduzeima i slubama, koje su prinuene da na razliite naine smanjuju broj zaposlenih da bi smanjili trokove i poslovanje uinile efikasnijim. Nedostatak ovog metoda downsizing-a je u tome to se moe desiti da firmu napuste struni kadrovi koji su potrebni organizaciji, a ostanu kadrovi koji nisu neophodni. Downsizing kao metod organizacionih promjena moe se blie prikazati kroz etiri kljune karakteristike: 1. Downsizing predstavlja metod organizacionih promjena koje se svjesno sprovode radi poboljanja efikasnosti i konkurentnosti. Downsizing-om se obino ukljuuje smanjenje broja zaposlenih, ali se ne sprovodi samo na ovaj nain. Downsizing je usmjeren na poboljanje efikasnosti najee kroz smanjenje trokova i poveanje konkurentnosti. Downsizing podrava i utie na radne procese kroz neke oblike restruktuiranja, poboljanje radnih procesa i reinenjering.

2.

3.

4.

Analizirajui osnovne karakteristike downsizing-a i uzimajui u obzir navedene metode i naine downsizing-a moe se konstatovati da u osnovi downsizing-a lee intervencije u menadmentu i organizaciji, pa i ukupnom procesu poslovanja kompanije, smanjenje broja zaposlenih i obino suenje obima i poslovanja cjelokupne kompanije.

85

10. MODELI UPRAVLJANJA PROMJENAMA. Koncept upravljanja promjenama podrazumijeva da se uoavaju i uvode promjene u organizacionoj strukturi preduzea, proizvodnoj i trinoj strategiji preduzea, strategiji razvoja preduzea, nainu upravljanja, koritenju kadrovskih i drugih resursa, uvoenju i koritenju znanja, obuavanju ljudi, i dr. Koncept upravljanja promjenama zahtjeva takoer da se sagledaju i analiziraju sve promjene u okolini koje oekuju preduzee, i da, shodno tome, preduzee izvri promjene u svojoj organizaciji, strategiji, politici, koritenju resursa, i dr. kako bi se na najbolji nain prilagodilo nastupajuim promjenama. U teoriji i praksi menadmenta razrauju se i primjenjuju razliiti koncepti i pristupi upravljanja promjenama u preduzeu. U daljem tekstu bie ukratko prikazani odreeni koncepti i pristupi koji se u ovom trenutku ine najpogodnijim za dalju teorijsku razradu i eventualnu praktinu primjenu.

10. 1. Lewinov model Jedan od pionira na polju prouavanja promjena i upravljanja promjenama je K. Lewin.73 On je prezentirao jedan, dosta jednostavan model odvijanja procesa promjena u preduzeu, koji je sluio kao osnova za dalje prouavanje i formiranje razliitih modela i pristupa upravljanju promjenama. Lewinova osnovna ideja je bila da je nemogue uvoditi promjene ako preduzee nije pripremljeno za promjene. Zato on predlae da se preduzee prvo "odmrzne", odnosno pripremi za promjene, a da se zatim uvedu potrebne promjene, i da se na kraju preduzee "zamrzne" u tom novom stanju u koje je dolo nakon uvoenja promjena. U skladu sa ovakvim pristupom Lewin smatra da se proces promjena moe predstaviti kroz tri osnovne faze: a) odmrzavanje (unfreezing)

b) promjena (move) c) zamrzavanje (refreezing)

Svaka od navedenih faza se moe dalje razraivati i precizirati kroz nekoliko podfaza, koje su date u narednom tekstu. a) Odmrzavanje Cilj ove faze je da se preduzee i zaposleni u njemu pripreme za uvoenje promjena kako bi slijedea faza bila efikasnije izvedena. U objanjavanju poetne faze u procesu promjena u
73

P. Jovanovid, op. cit. p. 19 ; prema: Lewin K.; Field Theory in Social Science; Harper and Row; New York; 1951.

86

preduzeu Lewin se oslanja na neke fizike pojave i pravi paralelu sa njima. Svako preduzee se nalazi u stabilnom ili ravnotenom stanju sa tenjom da se zadri postojee stanje. Lewin smatra da u preduzeu postoje sile inercije koje tee da zadre preduzee u postojeem stanju i sile koje ele da promjene stanje. Pri tome on smatra da e sile inercije uvijek biti jae od sila koje ele da destabilizuju preduzee.74 Da bi dolo do promjena potrebno je da destabilizirajue sile koje dovode do promjena budu jae od sila inercije. Faza odmrzavanja je posveena upravo jaanju sila promjena, a slabljenju sila inercije, kako bi se preduzee pomjerilo iz ravnotenog stanja u pravcu promjena. Faza odmrzavanja obuhvata tri osnovna procesa: 1. sazrijevanje i irenje svijesti o moguim izvorima promjena i neophodnosti izvrenja promjena; stvaranje vizije novog stanja preduzea koje promjenama treba dostii; stvaranje koalicije za promjene i njeno jaanje da moe da izvri promjene.

2. 3.

Navedeni osnovni procesi koji ine fazu od mrzavanja mogu se detaljnije prikazati kroz odreen broj podprocesa koji se daju u daljem tekstu: 1. Sazrijevanje i irenje svijesti o moguim izvorima promjena i neophodnosti izvrenja promjena: identifikacija uzroka ili izvora promjena; objanjavanje zaposlenima uzroka promjena i neophodnosti uvoenje promjena; podsticanje nezadovoljstva postojeim stanjem u preduzeu i stvaranje oseaja krivice kod zaposlenih zbog odravanja postojeeg stanja; irenje optimizma i pozitivnih oekivanja od promjena i stvaranje psiholoke sigurnosti zaposlenih.

2. Stvaranje vizije novog stanja preduzea koje promjenama treba dostii: kreiranje vizije preduzea od strane lidera; irenje vizije meu zaposlenima u preduzeu; davanje primjera ponaanja u novim uslovima od st rane vlasnika, lidera i menadera.

3. Stvaranje koalicije za promjene i njeno jaanje da moe da izvri promjene:

74

analiza i ocjena pozicije i mogunosti lidera promjena;

P. Jovanovid, op. cit. p. 19 ; prema: Lewin K.; Field Theory in Social Science; Harper and Row; New York; 1951.

87

identifikovanje agenata promjena i ocjena njihovog odnosa prema promjenama i moi; okupljanje i voenje koalicije za promjene.

Kao to se vidi faza odmrzavanja predstavlja pripremnu fazu od koje zavisi uspjeh uvoenja promjena. Odmrzavanje sadri veliki broj procesa i aktivnosti, i jasno je da ove aktivnosti treba povezati i efikasno obaviti kako bi se stvorila povoljna klima kod zaposlenih da prihvate i uvedu namjeravane promjene. b) Promjene Nakon faze odmrzavanja i stvaranja pozitivne klime u preduzeu da se ide u promjene, slijedi faza uvoenja promjena, koja predstavlja kljuni i najtei dio navedenog modela odvijanja promjena u preduzeu. Faza promjena obuhvata tri osnovna procesa: 1. 2. 3. priprema za uvoenje promjena; neposredno uvoenje promjena; savladavanje otpora promjenama i promjena ponaanja zaposlenih.

Navedeni osnovni procesi koji ine fazu promjena mogu se dalje razraditi kroz odreeni broj podprocesa i aktivnosti:75 1. Priprema za uvoenje promjena:

U ovom procesu se definie plan uvoenja promjena i odreuju materijalni, finansijski i ljudski resursi potrebni za uvoenje promjena. Priprema sadri slijedee najvanije aktivnosti: 2. odreivanje okvirnog plana uvoenja promjena; formiranje tima za promjene; obezbjeenje potrebnih resursa.

Neposredno uvoenje promjena

U ovom procesu se pristupa uvoenju promjena po odreenim ciklusima, sve dok preduzee ne ostvari zacrtanu viziju ili joj se maksimalno priblii. Uvoenje promjena sadri slijedee aktivnosti:
75

prvi ciklus promjena koji sadri promjene u sistemima visokog uticaja; drugi ciklus promjena sadri proirivanje i produbljivanje promjena; revizija poetnog plana uvoenja promjena; nastavak uvoenja promjena po ciklusima sve dok se preduzee ne priblii viziji.

P. Jovanovid, op. cit. p. 20 ; prema: Lewin K.; Field Theory in Social Science; Harper and Row; New York; 1951.

88

3.

Savladavanje otpora promjenama i promjena ponaanja zaposlenih

U ovom procesu se istrauju izvori otpora uvoenju promjena i biraju strategije za prevazilaenje i savladavanje otpora promjenama. Sadri slijedee aktivnosti: identifikacija izvora otpora promjenama; izbor strategije za savladavanje otpora promjenama; nagraivanje zaposlenih koji prihvataju promjene i kanjavanje onih koji ne prihvataju promjene; organizovanje uenja i treninga radi promjene ponaanja zaposlenih; uvoenje izmjena u dijelovima preduzea koji ometaju promjenu ponaanja.

Faza promjena je centralna faza u procesu upravljanja promjenama. Ona obezbjeuje da se planirane promjene uvedu u preduzee i da se zaposleni privole da prihvate promjene kao dio neophodnog napretka preduzea i dostizanja ciljeva i vizije preduzea. d) Zamrzavanje Cilj ove faze je da se preduzee, nakon izvrenih promjena, ponovo stabilizuje i vrati u ravnoteno stanje. Faza zamrzavanja se odvija kroz tri osnovna procesa: 76 1. 2. 3. Isticanja povezanosti izvrenih promjena i uspjeha preduzea; Analiza i ocjena obavljenih promjena i utvrivanje potrebnih izmjena i poboljanja; Stvaranje uslova za obezbjeenje sukcesije menadmenta koji e da nastavi promjene.

Navedeni osnovni procesi mogu se dalje razraditi kroz odreeni broj podprocesa i aktivnosti. 1. Isticanje povezanosti izvrenih promjena i uspjeha preduzea U ovom procesu treba istai povezanost izvrenih promjena podstaknutim problemima u preduzeu i novog, poboljanog stanja u kome se nalazi preduzee. Ukljuuje slijedee aktivnosti: ugraivanje novih stavova i vrijednosti u kultura preduzea; povezivanje izvrenih promjena i nove organizacije i kulture preduzea.

2. Analiza i ocjena obavljenih promjena i utvrivanje potrebnih izmjena i poboljanja Uvoenje promjena treba da bude stalan proces. Zato treba analizirati izvrene promjene i uvoditi potrebna poboljanja. Ukljuuje slijedee aktivnosti:
76

analiza i ocjena izvrenih promjena;

P. Jovanovid, op. cit. p. 21; prema: Lewin K.; Field Theory in Social Science; Harper and Row; New York; 1951.

89

praenje stanja nakon izvrenih promjena i odreivanje reakcija; nove promjene i poboljanja.

3. Stvaranje uslova za obezbjeenje sukcesije menadmenta koji e da nastavi promjene Ovaj proces ukljuuje slijedee aktivnosti iji je cilj da se obezbjedi nastanak promjena: odgovornost upravnog odbora da izabere vrhovno rukovodstvo koje e osigurati nastanak promjena; odgovornost vrhovnog menadmenta da pri svom odlasku ostavi pravog suk cesora.

10. 2. Kotterov model Jedan od poznatih modela za voenje promjena dao je J. Koter. 77 Po njemu proces voenja promjena moe se prikazati kroz osam osnovnih koraka ili faza. To su: 1. 2. 3. razvijanje svijesti o neophodnosti promjena; formiranje snane koalicije za pokretanje i voenje promjena; definisanje vizije i strategije promjena; komuniciranje za ostvarenje vizije promjena; angaovanje zaposlenih za iroku akciju na realizaciji vizije; stvaranje kratkoronih uspjeha (isticanje vidljivih poboljanja); konsolidacija postignutog i pokretanje daljih promjena; institucionalizacija novih postupaka.

4. 5. 6. 7.

Koterov model prikazan kroz osam navedenih faza polazi od utvrivanja kriznih sltuacija i potreba za promjenama u preduzeu, i preko stvaranja vizije i strate gije promjena i tima sposobnog da vodi promjene, dolazi do promjene stanja preduzea i ponaanja zaposlenih. Moe se rei da Koterov model ima dosta slinosti sa Lewin-ovim modelom. Osnovne faze u Koterovom modelu78 mogu se dalje razraditi na pojedine aktivnosti koje ine odreenu fazu. 1. Razvijanje svijesti o neophodnosti promjena: ispitivanje trine i konkurentske stvarnosti;

77 78

P. Jovanovid, op. cit. p. 22 ; prema: Kotter D. P.; Voenje promjene; elnid; Beograd; 1998. P. Jovanovid, op. cit. p. 23 ; prema: Kotter D. P.; Voenje promjene; elnid; Beograd; 1998.

90

identifikovanje i preispitivanje faktikih kriza, potencijalni kriznih stanja ili ansi (najznaajnijih mogunosti) za preduzee.

2. Formiranje snane koalicije za pokretanje i voenje promjena: okupljanje dovoljno snane grupe koja ima mo da vodi promjenu; usmjeravanje grupe na nain koji podrazumijeva timski rad.

3. Definisanje vizije i strategije promjena: stvaranje vizije koja pomae u usmjeravanju promjene; razvijanje strategija za ostvarenje te vizije.

4. Komuniciranje za ostvarenje vizije promjena: koritenje svih moguih oblika komunikacije radi konstantnog irenja nove vizije i strategije; vodea koalicija kao uzor ponaanja koje se oekuje od zaposlenih.

5. Angaovanje zaposlenih za iroku akciju na realizaciji vizije: odstranjivanje prepreka; promjena sistema i struktura koje ugroavaju viziju promjene; podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija.

6. Stvaranje kratkoronih uspeha (isticanje vidljivih poboljanja): planiranje u pravcu vidljivih poboljanja performansi ili "uspjeha"; kreiranje tih uspjeha; vidljiva priznanja i nagraivanje ljudi koji su omoguili ove uspjehe.

7. Konsolidacija postignutog i pokretanje daljih promjena: koritenje poveanog kredibiliteta u cilju promjene svih sistema, struktura i metoda koje se ne uklapaju meusobno i koje se ne uklapaju u viziju transformacije; angaovanje, unapreenje i razvijanje ljudi koji su u stanju d a realizuju viziju promjene; osvjeavanje procesa novim projektima, temama i ljudima koji sprovode namjeru.

8. Institucionalizacija novih postupaka: ostvarivanje boljih performansi kroz ponaanje orijentisano na potroaa i produktivnost, izraenije i kvalitenije liderstvo, efektivniji menadment;
91

jasno povezivanje novih oblika ponaanja i uspjeha organizacije; razvijanje mehanizama koji obezbjeuju razvoj i smjenu lidera.

Osam pogreaka najeih pogreaka Kotter istie da u prola dva desetljea sva objektivna mjerenja pokazuju nevjerovatno poveanje vanih i esto traumatinih promjena u organizacijama. Premda mnogi predviaju skori nestanak reinenjeringa, promjena strategije, spajanja, smanjivanja broja zaposlenih, pokuaja poboljanja kvalitete i projekata kulturoloke obnove, Kotter smatra da je to gotovo nemogue. On navodi kako se radi o snanim makroekonomskim snagama koje mogu ojaati tijeko m sljedeih nekoliko desetljea, a kao posljedica navedenog, u sve vie organizacija rst e pritisak za smanjivanjem trokova, poboljanjem kvalitete proizvoda i usluga, pronalaenjem novih prilika za rast ipoveanjem produktivnosti. 79 Mnogim organizacijama su snani pokuaji promjena pomogli u prilagodbi novim uvjetima poslovanja, poboljali konkurentnost drugih i osigurali bolje budue pozicije. Meutim, previe je situacija u kojima su poboljanja razoarala, a negativne posljedice pokazale se razornim zajedno sa uzalud utroenim novanim sredstvima i iscrpljenim, uplaenim i frustriranim zaposlenicim a. U neku ruku negativna strana promjene je neizbjena. Uvijek je bolno kada je ljudska zajednica prisiljena prilagoditi se novim uvjetima. Kotter izdvaja o sam glavnih greaka u voenju promjena koje mogu dovesti do djeliminog ili potpunog neuspjeha. To s u: a) preputanje prekomjernom zadovoljstvu80 Kotter kae da daleko najvea pogreka koja se ini pri pokuaju promjene organizacija je krenuti naprijed bez stvaranja dovoljno snanog osjeaja hitnosti. Takva je pogreka fatalna jer promjene nikada ne postiu svoje ciljeve bez niske razine samodopadnosti. Kada je Adrien imenovan rukovoditeljem Odjela za posebne kemikalije jedne velike korporacije, bio je svjestan mnogih buduih problema i mogunosti, od kojih je veina bila rezultat globalizacije upravo ove industrijske grane. Kao iskusan i samouvjeren direktor radio je dan i no ne bi li plasirao na desetke novih inicijativa, razvio poslovanje i poveao zaradu na sve konkurentnijem tritu. Shvatio je d a u njegovoj organizaciji nema mnogo ljudi koji su svjesni opasnosti i mogunosti tako jasno poput njega, ali to nije smatrao nesavladivim problemom. Ti se ljudi mogu potaknuti, natjerati ili zamijeniti. Dvije godine nakon promaknua Adrien je promatrao kako svaka njegova inicijativa tone u more samodopadnosti. Bez obzira na motivaciju i prijetnje, provedba prve faze strategije njegova novog proizvoda zahtijevala je toliko puno vremena da su potezi konkurencije ponitili svaku znatniju korist. Nije mogao osigurati dovoljna korporativna sredstva za svoj veliki projekt reinenjeringa. Vjeti opstrukcijski govornici meu zaposlenicima iscrpljivali su ga razgovorima o reorganizaciji. Frustiran, Adrien je odustao od vlastitih ljudi i kupio znatno manju tvrtku u kojoj su mnoge njegove ideje ve uspjeno primjenjivane. Zatim je u strahu i uenju promatrao profinjenu bitku koja se zbivala u sljedee dvije godine, a u kojoj su zaposlenici

79 80

John. P. Kotter; Voenje promjena; Lider press; Zagreb; 2009. p. 11 prilagoeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 12

92

njegova odjela bez osjeaja hitnosti ne samo ignorirali sve snane lekcije najnovije istorije akvizicje nego su u novoj jedinici guili obavljanje poslova kojima se do tada uspjeno bavila. Pametni pojedinci poput Adriena nisu stvorili dovoljnu hitnost na poetku poslovne promjene zbog mnogih razliitih, ali i meusobno povezanih razloga. Precijenili su koliinu velike promjene koja se moe nametnuti organizaciji. Podcijenili su tekoe u poticanju ljudi na naputanje prostora u kojima su se ugodno osjeali. Ne shvaaju da njihova vlastita djelovanja mogu nehotice osnaiti status quo. Paraliziraju ih negativne strane mogunosti povezane sa smanjivanjem samodopadnosti: ljudi zauzimaju obrambeni stav, razvijaju vjeru u sebe i kratkoroni rezultati su izgubljeni. Ili ak i gore, zamjenju ju hitnost za zabrinutost i potiui ovo drugo guraju zaposlenike sve dublje u njihova skrovita te stvaraju sve vei otpor prema promjeni. Da je razina samodopadnosti u veini dananjih organizacija niska, znaenje ovog problema bilo bi ogranieno. Meutim, upravo je obr nuto. Previe uspjeha iz prolosti, nedostatak vidljivih kriza, neambiciozni ciljevi poslovanja, nedovoljna povratna informacija iz vanjskog svijeta jo i vie dovelo je do: Da, imamo problema, ali nisu tako strani, a ja dobro obavljam svoj dio posla ili Naravno da imamo dosta problema, ali svi su u drugom odjelu. Bez osjeaja hitnosti zaposlenici nee uloiti taj dodatni, esto presudni napor. Nee se rtvova ti. Umjesto toga, dre se statusa quo i opiru inicijativama koje dola ze s vrha. Kao posljedica dolazi do usporavanja reinenjeringa, loe provedbe novih strategija, neispravne asimilacije akvizicija, neostvarivanja toliko potrebnih uteda smanjivanjem broja zaposlenih, a pro grami kvalitete vie se pretvaraju u povrni birokratski razgovor nego stvarno poslovanje. b) propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije81 esto se smatra da je nemogue ostvariti veliku promjenu ako ona nema aktivnu potporu prvog ovjeka organizacije. U uspjenim promjenama, predsjednik, direktor odjela ili sektora zajedno s ostalih pet, petnaest ili pedeset osoba odanih postizanju boljih rezultata zajedno rade kao tim. Sami pojedinci, bez obzira na njihovu strunost ili karizmu, nikada ne posjeduju sve potrebno za nadvladavanje tradicije i inercije osim u izrazito malim organizacijama. Nastojanja kojima nedostaje dovoljno snana predvodnika ko alicija mogu neko vrijeme ostvarivati ono to izgleda kao napredak. Moe se promijeniti organizacijska s truktura ili zapoeti reinenjering. Meutim, prije ili kasnije snage izjednaenja potkopavaju inicijative. Kao direktorica ljudskih resursa jedne velike amerike banke Claire je bila svjesna ogranienosti svojih ovlasti te injenice da nije u poziciji zapoinjati inicijative izvan svo ga podruja. Meutim, zbog sve vee frustracije izazvane nesposobnou njezine tvrtke da odgo vori na nove pritiske konkurencije osim otputanjem zaposlenika, pri hvatila je zadatak predsjedanja grupom koja se bavila poboljanjem kvalitete. U cijeloj karijeri nikad nije osjeala manje zadovoljstva nego u idue dvije godine. U grupi nije bio niti jedan od trojice kljunih proizvodnih menadera tvrtke. Nakon to je naila na tekoe pri dogovaranju prvog sastanka - nekoliko se lanova alilo da su
81

prilagoeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 13

93

nevjerojatno zauzeti - znala je da ima problema. Situacija se ni poslije nije popravila. Grupa je postala karikatura svih loih odbora: spora, politika tvorevina koja izaziva ogorenost. Veinu posla obavljale su male podgrupe s posebnim zadacima. Meutim, ostali lanovi odbora i kljuni proizvodni menaderi nisu bili zainteresirani niti su razumjeli nastojanja ove grupe, stoga primjene preporuka nije bilo. Grupa je epala jo osamnaest mjeseci, zatim je nestala u zaboravu. Ovdje se neuspjeh obino povezuje s podcjenjivanjem tekoa u provedbi pr omjene tj. vanosti snane predvodnike koalicije. ak i u sluajevima kada je razina samodopadnosti prilino niska, tvrtke bez iskustva promjene ili timskog rada esto podcjenjuju potrebu takva tima ili pretpostavljaju da nju moe voditi direktor ljudskih resursa, kvalitete ili stratekog planiranja, a ne kljuni proizvodni menader. Bez obzira na sposobnost ili ukljuenost direktora, predvodnika koalicija bez snana proizvodnog vodstva ne moe ostvariti sna gu potrebnu za nadvladavanje esto golemih izvora inercije. c) potcenjivanje snage vizije82 Hitnost i snaan predvodniki tim potrebni su, ali nedovoljni uvjeti velike promjene. Meu ostalim elementima koji su uvijek dio uspje nih promjena, niti jedan nije vaniji od razumne vizije. Vizija ima kljunu ulogu u ostvarivanju korisne promjene kao pomo pri usmjeravanju, poravnavanju i inspiriranju djelovanja velikog broja ljudi. Bez odgovarajue vizije pokuaji promjena se lako mogu pretvoriti u popis nejasnih, neodgovarajuih i vremenski zahtjevnih projekata koji se kreu u krivom ili nikakvom smjeru. Bez dobre vizije, projekt reinenjeringa u raunovodstvu, potpuno nov pristup ocjenjivanju postignutih rezultata u ljudskim resursima, program kvalitete u tvornici i trud uloen u kulturoloku promjenu prodajnog tima nee postii vee rezultate ili nee potaknuti onu vrstu energije koja je potrebna za ispravnu primjenu bilo koje inicijative. Predosjeajui tekoe u ostvarivanju promjene, neki tiho pokua vaju manipulirati dogaajima iza scene i ciljano izbjegavati sve javne rasprave na temu budueg smjera. Meutim, bez vizije kao vodilje procesa donoenja odluka svaki odabir s kojim se zaposlenik suoava moe se pretvoriti u beskonanu raspravu. Najmanje vane odluke izazivaju estoki sukob koji crpi energiju i unitava moral. Nevane taktine odluke dominiraju razgovorima i uludo troe sate dragocjena vremena. U mnogim neuspjelim promjenama pronalaze se planovi i programi koji su pokuali odigrati ulogu vizije. Tako je Conrad, takozvani car kvalitete za komunikacijsku tvrtku, uloio mnogo vremena i novca u stvaranje prijenosnog raunala debljine etiri ina, opisujui nevjerojatno detaljno svoj trud uloen u ovu promjenu. Knjige su zabiljeile procedure, ciljeve, metode i rokove. Meutim, nigdje nije zabiljeena jasna i uvjerljiva izjava o smjeru kojem sve to vodi. Stoga ne iznenauje zbunjena ili otuena reakcija veine zaposlenika kada su dobili na stotine ovih raunala. Velika i debela raunala nisu ih niti ujedinila niti su potaknula promjenu. U
82

prilagoeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 15

94

stvari, moda su postigla upravo suprotni uinak. U neuspjenim transformacijskim nastojanjima, menadment katkad ima osjeaj smjera, ali je taj smjer prekompliciran ili nejasan da bi bio koristan. Nedavno sam zamolio direktora jedne britanske proizvodne tvrtke srednje veliine da opie svoju viziju. Rezultat je bilo jedva razumljivo tridesetminutno predavanje. Priao je o akvizicijama kojima se nadao, novoj marketinkoj strategiji za jedan od proizvoda, svojoj definiciji teorije 'kupac je uvijek najvaniji', planovima za zapoljavanje novoga vanjskog vieg menadera, razlozima za zatvaranje ureda u Dallasu i tako dalje. Zakopani u svemu ovome nalazili su se osnovni elementi dobrog budueg usmjerenja. Bili su duboko zakopani. Korisno praktino pravilo: Suoeni ste s problemima ako ne moe te opisati viziju koja pokree inicijativu promjene u pet minuta ili manje i izazvati reakciju koja pobuuje razumijevanje i interes. d) podbaaj komuniciranja vizije na nivou faktora 1083 Velika promjena obino je nemogua ako veina zaposlenika ne eli pomoi, esto ni do granice privremene rtve. Meutim, makar i nisu zadovoljni statusom quo, ljudi se nee rtvovati osim ako mogue koristi ne smatraju privlanima i osim ako doista ne vjeruju u mogunost promjene. Bez vjerodostojne komunikacije, i to goleme vjerodostojne komunikacije, nije mogue zarobiti srca i razum zaposlenika. Tri su uobiajena uzorka neuinkovite komunikacije. Sva tri potiu navike razvijene u stabilnijim trenucima. U prvom uzorku grupa doista razvi ja prilino dobru viziju transformacije koju zatim prenosi odravanjem samo nekoliko sastanaka ili slanjem samo nekoliko dopisa. lanovi grupe, koji su se samo koristili najmanjim postotkom godinje komunikacije unutar tvrtke, zaueno reagiraju kada dru gi zaposlenici naizgled ne pokazuju razumijevanje za novi pristup. U drugom uzorku, prvi ovjek organizacije provodi puno vremena odravajui govore grupama zaposlenika, a veina menadera uti. U ovom sluaju vizija ukljuuje vie ukupne godinje komunikacije nego u prvom sluaju, ali je koliina i dalje otuno neprimjerena. U treem uzorku mnogo se vie truda ulae u okrunice i govore, ali se neki bit ni pojedinci i dalje ponaaju na nain koji je u suprotnosti s vizijom, a krajnji je rezultat sve vei cinizam meu zaposlenicima uz istodobno opadanje vjerovanja u novu poruku. Jedan od najboljih glavnih direktora koje poznajem priznaje svoj neuspjeh na ovom podruju tokom ranih 1980-ih. U to vrijeme, rekao mi je, inilo se kao da ulaemo mnogo napor a u pokuaje prenoenja naih ideja. Meutim, nakon nekoliko godina postalo nam je ja sno da nai napori ni izdaleka nisu bili uspjeni. Jo i gore, povremeno bismo donosili odluke koje su ostali smatrali nedosljednima s obzirom na nau komunikaciju. Sigu ran sam da su neki zaposlenici smatrali da smo hrpa hipokritskih glupana.

83

prilagoeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 16

95

Komunikacija se zbiva rijeima i djelima. Djela su obino snaniji izraz. Najbolji nain naruavanja promjene je nedosljedno ponaanje vanih pojedinaca s obzirom na verbalnu komunikaciju. Pa ipak, to se dogaa cijelo vrijeme, ak i u vrlo uglednim kompanijama

e) doputanje preprekama da blokiraju novu viziju84 Provedba svake promjene zahtijeva djelovanje velikog broja ljudi. Nove inicijative esto su neuspjene ako se zaposlenici, makar su i prihvatili novu viziju, osjeaju kao da su im velike prepreke na njihovu putu oduzele snagu. Katkad su te prepreke samo u njihovim glavama, a izazov je uvjeriti ih u nepostojanje vanjskih barijera. Meutim, u mnogim su sluajevima prepreke itekako stvarne. Ponekad je to organizacijska struktura. Uske kategorije poslova mogu oslabiti napore uloene u poveanje produktivnosti ili unapreenje usluge. Sistemi kompenzacije ili ocjene rada mogu natjerati zaposlene na odabir izmeu nove vizije i vlastitih interesa. Moda su najgori od svih nadzornici koji se odbijaju prilagoditi novim okolnostima i postavljaju zahtjeve suprotne procesu promjene. Jedna dobro pozicionirana prepreka moe zaustaviti sav trud uloen u provedbu promjene. To je uinio Ralph. Njegovi su ga zaposlenici u jednoj velikoj finansijskoj kompaniji nazvali Stijena, a on je taj nadimak protumaio na pozitivan nain. Ralph se razmetao praznim rijeima o velikom trudu koji je njegova tvrtka uloila u promjene, ali nije promijenio svoje ponaanje niti potaknuo svoje menadere na promjenu. Nije nagradio ideje koje je zazivao u svojoj viziji promjene. Rad ljudskih resursa nije se promijenio premda je njegova nedosljednost s novim idealima bila oita. Ovakvim djelovanjem Ralph bi unio razdor na svakoj menaderskoj poziciji. Meutim, on nije bio bilo kakav menader. On je bio trei izvrni menader u svojoj kompaniji. Ralph se tako ponaao zato to nije vjerovao u potrebu velike pro mjene u svojoj organizaciji i zato to se bojao da ne moe istodobno provesti promjenu i ostvariti oekivane poslovne rezultate. Njegovo je ponaanje ostalo nekanjeno zato to kompanija nije imala iskustva u rjeavanju kadrovskih problema meu direktorima, zato to su ga se neki bojali i zato to njegov nadreeni nije htio izgubiti talentiranog radnika. Krajnji je rezultat bio katastrofalan. Nii su menaderi zakljuili da su ih vie strukture prevarile u pogledu njihove posveenosti promjeni, cinizam je rastao, a svi su se pokuaji usporili. U svakoj situaciji u kojoj pametni ljudi dobrih namjera izbjegavaju suoavanje sa preprekama, oni onesposobljuju zaposlenike i naruava ju promjenu. f) propusti u ostvarivanju kratkoronih uspjeha85 Stvarne promjene zahtijevaju vremena. Sloeni napori u promjeni strategije ili restrukturiranju poslovanja suoavaju se s rizikom gubitka zamaha ako ne postoje kratkoroni ciljevi ije se
84 85

prilagoeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 17 prilagoeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 18

96

ostvarivanje slavi. Veina nee krenuti na dugotrajan put ako ne vidi uvjerljive dokaze da e putovanje ostvariti oekivane rezultate za est do osamnaest mjeseci. Bez kratkoronih uspjeha, previe zaposlenika odustaje ili se aktivno pridruuje otporu. Postii kratkoroni uspjeh razliito je od nadati se kratkoronom uspjehu. Nada je pasivna, a postignue aktivno. U uspjenim promjenama, menaderi aktivno trae naine vidljivog poboljanja rezultata, odreuju ciljeve u godinjem sustavu planiranja, ostvaruju ih i nagrauju ukljuene priznanjem, napredovanjem ili novcem. U neuspjenim inicijativama promjene sustavno nastojanje koje jami siguran uspjeh za est do osamnaest mjeseci nije uobiajeno. Menaderi pretpostavljaju da e se dobre stvari dogoditi ili su toliko izgubljeni u velikoj viziji da ih kratki rok ne zanima. Po svojoj prirodi Nelson je bio osoba velikih ideja. Uz pomo dvojice kolega razvio je ideju koritenja nove tehnologije za znatno smanjenje inventarnih trokova bez rizika od nedovoljne koliine robe na skladitu koju e primjenjivati njegova grupa za kontrolu inventara. Trojica su menadera zapoeli primjenu svoje vizije na godinu dana, a zatim i na dvije. Prema vlastitu miljenju ostvarili su puno: razvijeni su novi modeli kontrole inventara, nabavljen je novi hardver i napisan novi softver. Prema miljenju skeptika, osobito kontrolora u odjelu kojem je cilj bio veliko smanjenje inventara ili neka druga finansijska korist u svrhu smanjenja trokova, menaderi nisu postigli nita. Na pitanja su reagirali odgovorom da je za velike promjene potrebno vremena. Kontrolor je prihvaao to objanjenje dvije godine, a zatim je prekinuo projekt. Ljudi se esto ale na pritisak da moraju postii kratkorone uspjehe. Meutim, u pravim okolnostima ta je vrsta pritiska koristan element u procesu promjene. Kada postane jasno da e programi kvalitete ili kulturoloka promjena zahtijevati neko vrijeme, razina hitnosti obino pada. Posveenost ostvarivanju kratkoronih uspjeha omoguuje odravanje niske razine samodopadnosti i potie detaljno analitiko razmiljanje koje moe uspjeno objasniti ili revidirati viziju transformacije. g) prijevremena objava pobjede86 Nakon nekoliko godina tekog rada i prvih boljih rezultata rada javlja se kunja objave pobjede u procesu velike promjene. Proslaviti taj uspjeh je u redu, ali je velika pogreka nagovijestiti na bilo koji nain da je posao gotovo pri kraju. Sve dok se promjene duboko ne ukorijene u kulturu, a to unutar tvrtke moe trajati izmeu tri i deset godina, novi se pristupi smatraju krhkima i podlonima vraanju na staro. U nedavnoj sam prolosti promatrao na desetke promjena u podruju reinenjeringa. Osim u dva sluaja, u svim su se ostalima nakon zavretka prvog velikog projekta objavile pobjede i isplatili skupi konzultanti unato maloj koliini dokaza, ako ih je uope i bilo, o postizanju odreenih ciljeva ili primjeni novih pristupa zaposlenika. Za nekoliko su godina uvedene korisne promjene polako poele ne stajati. U dva od deset sluaja danas je teko pronai bilo kakav dokaz reinenjeringa.
86

prilagoeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 19

97

Tijekom prolih desetljea vidio sam da su se iste stvari dogodile s projektima kvalitete, organizacijskim razvojem itd. Obino su se problemi javili na poetku procesa: nedovoljno intenzivna razina hitno sti, nedovoljno snana predvodnika koalicija, nedovoljno jasna vizija. Meutim, prerana proslava pobjede zaustavlja svaki zamah. A zatim preuzimaju snane sile tradicije. Prerana objava pobjede izgleda poput spoticanja na kamen na putu prema velikoj promjeni. Mnogo je razloga zato ak i pametni ljudi ne padnu sluajno preko tog kamena. Katkad to ine potpuno svjesni svog postupka. h) promjene koje nisu vrsto usaene u kulturu organizacije87 Konane analize pokazuju da se promjena zadrava samo onda kada ona postane nain na koji se stvari obavljaju u tom okruju, kada postane dio krvotoka radne jedinice ili korporativnog tijela. Sve dok nova ponaanja ne postanu dio drutvenih normi i zajednikih vrijednosti, ona su podlona degradaciji im nestane pritiska povezanog s trudom uloenim u provedbu promjene. Dva su faktora osobito vana za ukorjenjivanje novih pristupa u organizacijsku kulturu. Prvi je svjesni pokuaj upozoravanja na nain na koji su specifina ponaanja i stajalita pomogli poboljanju rezultata rada. Ako se uspostavljanje veza prepusti samo zaposlenicima, kao to je obino sluaj, veze su esto netone. Ukorijenjenost promjene takoer zahtijeva odvajanje dovoljno vremena kako bi se sa sigurnou moglo rei da je i slijedei narataj menadera doista utjelovljenje novog pristupa. Ako se kriteriji napredovanja ne preoblikuju, to je druga uobiajena pogreka, promjena je rijetko odriva. Nijedna od ovih pogreaka u realizaciji promjene ne bi bila toliko vana u sporijem i manje konkurentnom svijetu. Brza realizacija novih inicijativa nije kljuni dio uspjeha u relativno stabilnom okruju ili okolini organiziranoj poput kartela. Problem dananjeg svijeta je da stabilnost vie ne predstavlja normu. Veina se strunjaka slae da e u slijedeih nekoliko desetljea poslovna okolina postati jo nestabilnija. Poiniti bilo koju od osam pogreaka, zajednikih pokuaju promjene, moe imati ozbiljne posljedice (vidjeti shemu 7). Usporavajui nove inicijative, stvarajui nepotreban otpor, beskrajno frustrirajui zaposlenike i katkad u potpunosti zaguujui potrebnu promjenu, sva ka od ovih pogreaka moe biti uzrok neuspjeha organizacije u ponudi proizvoda ili usluga koje kupci ele po cijeni koju mogu platiti. Zatim se sredstva smanjuju, zaposlenici otputaju, a oni koji ostanu nalaze se pod velikim stresom. Posljedice za porodice i zajednicu mogu biti katastrofalne. Ove se pogreke mogu izbjei uz pomo osvijetenosti i vjetine ili se barem u velikoj mjeri moe umanjiti njihovo djelovanje. Klju se nalazi u razumijevanju razloga zbog kojih se organizacije opiru potrebnim promjenama, tonom opisu viefaznog procesa kojim se moe prevladati destruktivna inercija i najvie od svega u nainu na koji vodstvo, koje pokree taj proces na drutveno prihvatljiv nain, znai vie od dobrog upravlja nja.
87

prilagoeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 20

98

UOBIAJNE POGREKE preputanje prekomjernom zadovoljstvu propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije potcjenjivanje snage vizije podbaaj komuniciranja vizije doputanje preprekama da blokiraju viziju propusti u ostvarivanju kratkoronih uspjeha prijevremena objava pobjede promjene koje nisu vrsto usaene u kulturu organizacije

POSLJEDICE primjena novih strategija nije dobra akvizicije ne postiu oekivane sinergije reinenjering traje predugo i stoji previe otputanje radne snage ne rezultira kontrolom trokova

Shema 7: Uobiajne pogreke i posljedice koje one nose

10. 3. Model upravljanja promjenama 7S Efikasno upravljanje promjenama podrazumijeva definisanje odgovarajueg pristupa ili koncepta, koji zadrava generalne stavove ove moderne upravljake discipline, a, takoer, omoguava odnosnom preduzeu da definie i istakne sopstvene specifinosti. Pristupajui na ovaj nain upravljanju promjenama, mogue je defnisati razliite koncepte, odnosno modele za efikasnu primjenu upravljanja promjenama. Jedan od poznatijih pristupa upravljanju promjenama predstavlja model 7S. Ovaj koncept je predloila konsultantska kua McKinsey & Company, koja predstavlja jednu od najpoznatijih svjetskih konsultantskih firmi. 88 Prema ovom konceptu, uspjeno upravljanje promjenama zahtjeva da se uzme u obzir sedam kljunih faktora koji stvaraju mogunosti za promjene. Svi faktori su podjednako vani i povezani sa ostalim faktorima i izostavljanje jednog faktora moe nepovoljno uticati na uvoenje potrebnih promjena. U svakom konkretnom sluaju, specifine okolnosti mogu opredijeliti koji je od navedenih faktora najznaajniji u primjeni odreene strategije promjena. Na shemi 8. dat je prikaz modela 7S koji daje meusobnu povezanost sedam kljunih faktora. Pri tome se smatra da prva tri faktora - struktura, strategija i sistemi - predstavljaju tvrde

88

P. Jovanovid, op. cit. p. 24 ; prema: Stoner J., Freeman R.E.; Management; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989.

99

(hardware) faktore uspjenog poslovanja preduzea, a slijedea etiri - stil, vjetine, kadrovi i zajednike vrijednosti - meke (software) faktore.89

Shema 8. Koncept 7S Struktura: Model 7S predvia da u sprovoenju odreene strategije koja donosi promjene treba formirati odgovarajuu organizacionu struktura koja e na najbolji nain da omogui realizaciju planirane strategije. Najee se vre privremene strukturne promjene, odnosno gradi se privremena organizaciona struktura za realizaciju odnosne strategije, bez naputanja osnovne organizacione strukture preduzea. Kao primjer se navodi General Motors koji zadrava svoju tradicionalnu organizaciju, ali da bi realizovao strategiju u voenja malih automobila, uvodi dodatne organizacione jedinice - projektne centre. Strategija: U modelu 7S se polazi od definisanja strategije kojom preduzee eli realizovati svoje ciljeve. Razvoj odgovarajue strategije utie na definisanje organizacione strukture koja e omoguiti sprovoenje. Pri tome model 7S naglaava definisanje i razvoj strategije kao manji problem od problema sprovoenja strategije. Sistemi: Sistemi obuhvataju sve formalne i neformalne procedure, koje omoguavaju efikasno poslovanje preduzea. Tu spadaju informacioni sistemi, sistemi planiranja i kontrole, sistemi budetiranja, sistemi vrednovanja, sistemi treninga osoblja itd. Sistemi mogu biti uslov za sprovoenje odgovarajue strategije. Ako jedan proizvoa potrone robe eli da uvede novu

89

P. Jovanovid, op. cit. p. 27 ; prema: Stoner J., Freeman R.E.; Management; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989.

100

portfolio strategiju, uvoenje strategije moe zavisiti od injenice da li postojei upravljaki informacioni sistem moe da prui potrebne podatke o trokovima po segmentima poslovanja. Stil: U modelu 7S posebna panja pridaje se stilu upravljanja vrhovnog menadera. Iako se govori o nainu ponaanja koji je karakteristian za odreenu organizaciju, stil je prije svega vezan za upravljake akcije koje izvodi vrhovno rukovodstvo. Kao primjer se navode istraivake aktivnosti u oblasti nafte i minerala, koje svakako daju bolje rezultate ako vrhovni menaderi i drugi upravljaki organi vie panje posveuju istraivanjima i preduzimaju odreene akcije da ih uine efikasnijim.90 Vjetine: Vjetine obuhvataju odreena znanja i umijea kojima raspolau zaposleni u preduzeu i po emu je firma posebno poznata. Kao primjer se navodi firma Du Point koja je poznata po istraivakim aktivnostima, ITT po finansijskoj kontroli, a Hewlet Pacard po inovacijama i kvalitetu. U odreenim sluajevima, novi ciljevi i strategije koje preduzee namjerava da realizuje mogu zahtjevati dopunjavanje postojeih znanja i vjetina. Kao primjer se navodi Bell System koji je, uslijed gubitka monopola na telefone u USA, bio prinuen da dopuni i uvede nove marketing vjetine kako bi opstao na tritu. Kadrovi: Kadrovi predstavljaju znaajan faktor u modelu 7S i podrazumijevaju da je firma popunjena potrebnim ljudima za realizaciju predvienih strategija. Posebno se obraa panja na rasporeivanje, obuku, razvoj i voenje kadrova, i to kako postojeih, tako i novih. Vrhovni menaderi treba posebnu panju da posvete menaderima i njihovom razvoju. Analize pokazuju da se ee novim menaderima dodjeljuju poslovi vezani za glavne aktivnosti preduzea i poslovi vee odgovornosti. Pravilno rasporeivanje posla i planiranje uea i razvoja svih kadrova predstavlja znaajan zadatak vrhovnih menadera, od koga zavisi efikasnost funkcionisanja preduzea u cijelini. Zajednike vrijednosti: Zajednike vrijednosti nisu, formalno gledano, zvanini ciljevi organizacije, ali, na odreen nain, predstavljaju neke zajednike vrijednosti i tenje. Oni imaju posebno znaenje u samoj organizaciji i svim zaposlenima donose zajedniku korist, te se smatraju i zajednikim vrijednostima za preduzee.

10. 4. Model planiranih promjena Da bi odgovorile na izazove i promjene u okruenju organizacije planiraju i uvode odreene promjene u okolini. Efikasno upravljanje promjenama zahtjeva da se pripremi odgovarajui
90

P. Jovanovid, op. cit. p. 26 ; prema: Stoner J., Freeman R.E.; Management; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989

101

model uvoenja planiranih promjena, kako bi proces upravljanja promjenama bio efikasan. Daft91 predlae model koji sadri slijedee etiri faze: a) b) c) identifikacija sila koje izazivaju promjene uoavanje potreba za promjenom pokretanje promjene

d) sprovoenje promjene a) Identifikacija sila koje izazivaju promjene Razmatranje sila koje izazivaju promjene zahtjeva da se uzmu u obzir spoljanje sile, odnosno sile koje postoje u okruenju i unutranje sile, odnosno sile koje postoje unutar organizacije. U spoljanje sile koje djeluju u okruenju spadaju meunarodno trite, tehnoloki razvoj, globalni ekonomski faktori, kupci, konkurenti, itd. Unutranje sile koje djeluju unutar organizacije proistiu iz internih akcija i odluka koje menaderi donose. Interne akcije mogu biti usmjerene na razvoj kompanije kroz razvoj proizvoda, razvoj i uvoenje novih tehnologija, razvijanje novih odjeljenja, poboljanje efikasnosti proizvodnje, itd. Ove akcije zahtijevaju odgovarajue promjene da bi bile realizovane. b) Uoavanje potreba za promjenom Na osnovu razmatranja unut ranjih i spoljanjih sila koje izazivaju promjene menaderi bi trebali da uoe potrebe za promjenama. Oni, prije svega, treba da uoe razliku izmeu postojeih i eljenih rezultata, da procjene probleme koji dovode do te razlike i da definiu potrebne promjene u tehnologiji, proizvodima, strukturi i kulturi organizacije. U mnogim sluajevima teko je na vrijeme uoiti razlike u rezultatima i probleme koji ih izazivaju tako da je neophodno detaljno istraivanje i analiza kako bi se uoile potrebne promjene. Zato menaderi moraju da organizuju efikasan sistem uoavanja opasnosti i ansi koje dolaze iz okruenja, kao i prednosti i slabosti unutar organizacije da bi se uoile eventualne potrebe za promjenama. Razliite metode i tehnike istraivanja i analize su neophodne da bi se pravovremeno uoile potrebe za promjenama i pronali efikasni naini uvoenja promjene. c) Pokretanje promjene Pokretanje promjene predstavlja najznaajniju fazu upravljanja promjenama. Ova faza obuhvata podsticanje procesa istraivanja i kreativnosti u organizaciji, odreivanje osoba koje e biti promotori ideja za pokretanje promjena i odreivanje timova za nove poduhvate. U okviru procesa istraivanja vri se prouavanje postojeih problema i rjeenja u organizaciji i izvan organizacije. U ovom procesu koriste se razni struni izvetaji ili angauju konsultanti koji su ve radili na slinim problemima.
91

P. Jovanovid, op. cit. p. 40 ; prema: Draft R. L.; Management; The Dryden Press; Orlando; 2000.

102

Da bi se razvile nove ideje za rjeavanje problema i uvoenje promjena potrebni su kreativni ljudi koji pronalaze nove mogunosti za rjeavanje odreenih sltuacija. Kreativnost se u osnovi odnosi na razvijanje novih ideja koje pomau u rjeavanju odreenih situacija i pokreu promjene. Svaka organizacija tei da ima kreativno osoblje jer time pojaava svoj potencijal za rjeavanje problema i uvoenje promjena. Posebno je znaajna odgovornost menadera da stvore odgovarajuu organizaciju koja e da podstie kreativnost pojedinaca za pokretanje promjena.92 Nove ideje koje stvaraju kreativni ljudi je potrebno pretoiti u promjene i realizovat i. Zbog toga u organizaciji moraju da postoje osobe koje se zovu promotori ideje koji pokreu inicijative za usvajanjem i realizacijom ideje. Da bi se uspjeno promovisala nova ideja i promjena koju ta ideja nosi potrebni su energini ljudi, veliko zalaganje i posveenost novoj ideji i promjeni. U pokretanju i realizaciji odreene ideje potrebno je da uestvuje vie osoba koje imaju razliite uloge. Daft 93 navodi etiri osnovne uloge koje odreene osobe u organizaciji imaju u pokretanju i realizaciji odreenih ideja. To su: pronalaza, promotor, sponzor i kritiar. Pronalaza je osoba koja iskljuivo radi na razvoju nove ideje i ne angauje se na njenom prihvatanju i uvoenju. Promoter je osoba koja prihvata i vjeruje u ideju i analizira trokove i koristi od ideje za organizaciju. Takoer, on radi na obezbjeenju upravljake i finansijske podrke potrebne za realizaciju ideje. Sponzor je menader koji je na visokom nivou hijerarhijske ljestvice koji moe da odobri realizaciju ideje. On se angauje u zatiti ideje i posebno u otklanjanju prepreka za prihvatanje ideje. Kritiar analizira koncept ideje i istie njene slabosti i probleme. On ima znaajnu ulogu da eventualno sprijei usvajanje loe ideje. Osnovne karakteristike navedenih uloga date su u tabeli 15. Tabela 15. etiri uloge u organizacionim promjenama (Prema: Draft 94)
Pronalaza Razvija i razumije tehnike aspekte ideje Ne zna kako da zadobije podrku za ideju ili da od nje napravi posao Promoter Vjeruje u ideju Uoava koristi Utvruje organizacionu stvarnost kroz trokove i koristi Obezbjeuje finansijsku i politiku podrku Prevazilazi prepreke Sponzor Menader na visokom nivou koji uklanja organizacione barijere Podrava i titi ideju u okviru organizacije Kritiar Ukazuje na probleme koji se mogu javiti Trai nedostatke Definie visoke kriterijume koje ideja mora da proe

92 93

P. Jovanovid, op. cit. p. 41 ; prema: Draft R. L.; Management; The Dryden Press; Orlando; 2000. P. Jovanovid, op. cit. p. 41 ; prema: Draft R. L.; Management; The Dryden Press; Orlando; 2000. 94 P. Jovanovid, op. cit. p. 41 ; prema: Draft R. L.; Management; The Dryden Press; Orlando; 2000.

103

Da bi se efikasnije stvarale i uvodile inovacije stvaraju se tzv. timovi za nove poduhvate iji je zadatak razvoj i pokretanje inovacija. To su obino mali i fleksibilni timovi iji je zadatak da podstiu kreativnost i stvaranje inovacija. To su najee manje organizacione jedinice, slabo struktuirane, koje su odvojene od uticaja formalnih struktura. To mogu da budu zasebni projektni timovi ili matrine strukture iji je iskljuivi zadatak razvoj i pokretanje inovacija. d) Sprovoenje promjene Kao i pokretanje promjene i sprovoenje promjene je znaajna i kritina faza u procesu upravljanja promjenama. U procesu uvoenja promjena javljaju se otpori zaposlenih koji mogu usporiti ili dovesti u pitanje uvoenje promjena. Zaposleni u organizaciji mogu iz razliitih razloga da pruaju otpor promjenama. Kao najvaniji razlozi z a otpor promjenama navode se lini interesi, nedostatak razumijevanja i povjerenja u svrhu promjene ili namjere koja stoji iza uvoenja promjene, nesigurnost i strah od nepoznatog koje donosi promjena i razliite procjene i ciljevi u odnosu na promotora id eje. Daft predlae dvije strategije za prevazilaenje otpora promjenama: analizu otpora tehnikom polja sila i koritenje selektivnih taktika sprovoenja promjena. Tehnika analize polja sila potie od Kurta Levina i ideje da postoje sile koje pokreu promjene i sile koje koe promjene. Da bi se sprovela odreena promjena treba analizirati sile koje utiu na promjenu i suzbijati sile koje koe promjenu. Na taj nain e sile koje pokreu promjenu ojaati i omoguiti sprovoenje promjena. Drugi pristup se zalae da se primjene razliite i specifine taktike za prevazilaenje otpora zaposlenih. Daft 95 predlae slijedeih pet taktika za prevazilaenje otpora promjenama. To su: komunikacija i obrazovanje, participacija zaposlenih u uvoenju promjena, pregovar anje, prinuda i podrka top menadmenta. Svaku od navedenih taktika treba prilagoditi za primjenu u odreenoj realnoj situaciji.

95

P. Jovanovid, op. cit. p. 42; prema: Draft R. L.; Management; The Dryden Press; Orlando; 2000.

104