US - Operativni Menadžment - Skripta PDF

UNIVERZITET SINGIDUNUM
Prof. dr Ivan Bagari
OPERATIVNI MENADMENT
Skripta
Beograd, 2012.
OPERATIVNI MENADMENT - SKRIPTA
Autor:
Recenzent:
Prof. dr Milenko Heleta
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
www.singidunum.ac.rs
Za izdavaa:
Prof. dr Milovan Stanii
Priprema za tampu:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Godina izdanja:
2012.
Tira:
300 primeraka
tampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-400-5
Copyright:
2012. Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Umnoavanje pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljeno.
PREDGOVOR
uslovima sve sloenijih proizvodnih odnosa, sve uestalijih ekonomskih kriza

u svetu, i posebno potreba za to efikasnijom i efektivnijom proizvodnjom,
predmet pod nazivom operativni menadment zasluuje da bude pokriven jednim
tekstom koji u ovom sluaju uzima formu skripti. Ova skripta predstavljaju najnovije poglede na aktivnosti operativne funkcije u jednoj radnoj organizaciji. To
je onaj uzbudljivi deo menadmenta koji ima snaan efekat na produktivnost, i u
proizvodnji i u uslugama. I stvarno, malo je drugih aktivnosti u organizaciji koje
imaju tako jak uticaj na kvalitet naih ivota. Cilj ovih skripti je da predstave irok
uvod u polje operacija na jedan realan i praktian nain. Operativni menadment,
kao komplet aktivnosti koji se odnosi na stvaranje robe i usluga putem transformacije inputa u outpute obuhvata proizvodnju ili operacije koje su pored marketinga
(i prodaje) i finansija (i raunovodstva) tri funkcionalna stuba preduzea.
Generalno, operativni menadment odgovara na zadatke u 10 kljunih oblasti
funkcionisanja preduzea a to su: Projektovanje roba i usluga (odgovarajui na
pitanja - Koju robu ili uslugu treba da nudimo? Kako treba da projektujemo ove
proizvode?), Upravljanje kvalitetom (Kako definiemo kvalitet? Ko je odgovoran
za kvalitet?), Projektovanje procesa i kapaciteta (Koji proces i koje kapacitete e ovi
proizvodi zahtevati? Koja oprema i koja tehnologija je neophodna za ove procese?),
Strategija lokacije (Gde treba da postavimo objekte? Na bazi kojih kriterijuma treba
da odluujemo o lokaciji?), Strategija prostornog rasporeda (Kako treba prostorno
da uredimo objekte/kapacitete? Koliko veliki moraju da budu objekti/kapaciteti da
zadovolje na plan?), Ljudski resursi i projektovanje poslova (Kako da obezbedimo
solidnu radnu sredinu? Koliko moemo oekivati da nai zaposleni proizvode?),
Upravljanje lancem snabdevanja (Da li treba da napravimo ili kupimo ovu ili onu
komponentu? Ko treba da budu nai snabdevai i kako moemo da ih integriemo
u nau strategiju?), Upravljanje zalihama, planiranje materijalnih zahteva, i JIT
(Kolike zalihe svake stavke treba da imamo? Kada treba ponovo da ih naruimo?),
Predgovor
III
Kratkoroni i srednjoroni plan (Da li je bolje da skinemo ljude sa platnog spiska

za vreme zastoja? Koji posao izvodimo sledei?) i Odravanje (Kako ugraujemo
pouzdanost u nae procese? Ko je odgovoran za odravanje?). Ipak, kako se gradivo ne bi preklapalo sa nekim drugim predmetima, neke oblasti su iskljuene iz
ovih skripti (kvalitet, ljudski resursi, upravljanje lancem snabdevanja, upravljanje
zalihama, i odravanje) to se jasno vidi iz sadraja. Praksa treba da pokae kakav
sastav treba da ima udbenik operativnog menadmenta.
Skripta mogu da koriste studenti II godine na studijskom programu Inenjerski
menadment kako bi im uz adekvatne vebe bile od pomoi u savladavanju predvienog gradiva iz predmeta operativni menadment.
U Beogradu, decembra 2011. godine
IV
Operativni menadment
SADRAJ
PREDGOVOR III
1. UVOD U OPERATIVNI MENADMENT
1.1. Neki pogledi na operativni menadment
1.2. Pojam i znaenje operativnog menadmenta
1.3. Mesto operativnog menadmenta u organizaciji
1.4. Razlozi izuavanja operativnog menadmenta
1.5. Poslovi menadera operacija
1.6. Hronoloki prikaz operativnog menadmenta
1.7. Operativni menadment u uslunom sektoru
1.8. Novi trendovi u operativnom menadmentu
1.9. Produktivnost i operativni menadment
1.10. Merenje produktivnosti
1.11. Promenljive veliine produktivnosti
1.12. Produktivnost i usluni sektor
2. GLOBALNO OKRUENJE I STRATEGIJA OPERACIJA

2.1. Globalni pogled na operacije
2.2. Razvijanje misija i strategija
2.3. Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije
2.4. Deset strategijskih OM odluka
2.5. Pitanja u strategiji operacija
2.6. Razvoj i implementacija strategije
2.7. Globalna strategija operacija
1
3
6
7
9
11
12
16
21
24
26
29
31
33
37
43
47
50
55
58
66
Sadraj
3. PREDVIANJE POTRANJE
3.1. ta je predvianje?
3.2. Strategijska vanost predvianja
3.3. Sedam koraka u sistemu predvianja
3.4. Prognostiki prilazi
3.5. Predvianje na bazi vremenskih serija
3.6. Softveri za predvianje
3.7. Predvianje u uslunom sektoru
3.8. Principi predvianja
4. PROJEKTOVANJE PROIZVODA
4.1. Izbor robe i usluga
4.2. Stvaranje novih proizvoda
4.3. Razvoj proizvoda
4.4. Projektovanje proizvoda
4.5. Etika, ekoloki dizajn i odrivost
4.6. Nadmetanje bazirano na vremenu
4.7. Definisanje proizvoda
4.8. Dokumenta za proizvodnju
4.9. Projektovanje usluga
5. PROJEKTOVANJE PROCESA
5.1. etiri strategije procesa
5.2. Analiza i projektovanje procesa
5.3. Specifinosti projektovanja procesa usluga
5.4. Izbor opreme i tehnologije
5.5. Proizvodna tehnologija
5.6. Tehnologija u uslugama
5.7. Redizajn procesa
5.8. Odrivost
VI
73
76
80
82
84
84
87
88
101
105
107
114
118
125
128
131
135
137
141
145
148
158
164
167
168
174
176
177
6. PLANIRANJE KAPACITETA
181
6.1. Kapacitet 183
6.2. Projektovani i efektivni kapacitet
184
6.3. Kapacitet i strategija
186
6.4. Razmatranje kapaciteta
187
6.5. Upravljanje potranjom
189
6.6. Menadment potranje i kapaciteta u uslunom sektoru
192
6.7. Analiza uskog grla i teorija ogranienja

6.8. Procesna vremena za stanice, sisteme i cikluse
193
194
7. STRATEGIJE LOKACIJE
7.1. Strategijska vanost lokacije
7.2. Faktori koji utiu na odluku o izboru lokacije
7.3. Metode za procenu alternativa lokacije
7.4. Strategija izbora lokacije kod usluga
201
204
207
213
218
9. AGREGATNO VREMENSKO PLANIRANJE

9.1. Proces planiranja
9.2. Priroda agregatnog planiranja
9.3. Strategije agregatnog planiranja
9.4. Metode agregatnog planiranja
9.5. Agregatno planiranje u uslugama
9.6. Primena softvera za agregatno planiranje
249
252
254
257
262
265
268
8. STRATEGIJA PROSTORNOG RASPOREDA

8.1. Strategijska vanost odluka o prostornom rasporedu
8.2. Tipovi prostornog rasporeda
8.3. Kancelarijski prostorni raspored
8.4. Maloprodajni prostorni raspored
8.5. Prostorni raspored skladita
8.6. Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama
8.7. Prostorni raspored orijentisan na proces
8.8. Radne elije
8.9. Prostorni raspored orijentisan na proizvod
223
226
228
230
233
236
238
240
242
246
LITERATURA 269
Sadraj
VII
GLAVA PRVA
UVOD U OPERATIVNI MENADMENT
Uvod u operativni menadment
Sadraj poglavlja
1.1 Neki pogledi na operativni menadment
1.2 Pojam i znaenje operativnog menadmenta:

ta je operativni menadment (OM)?
1.3 Mesto operativnog menadmenta u organizaciji:

Funkcija odgovorna za proizvodnju roba i usluga!
1.4 Razlozi izuavanja operativnog menadmenta:

Zato prouavamo OM?
1.5 Poslovi menadera operacija:

ta rade menaderi operacija?
1.6 Hronoloki prikaz operativnog menadmenta:

Naslee operativnog menadmenta
1.7 Operativni menadment u uslunom sektoru:

Razlike izmeu robe i usluga! Porast usluga!
1.8 Novi trendovi u operativnom menadmentu:

Kuda ide OM?
Koja je povezanost izmeu produktivnosti i OM?
1.9 Produktivnost i operativni menadment:

1.10 Merenje produktivnosti
1.11 Promenljive veliine produktivnosti

1.12 Produktivnost i usluni sektor
1.1. NEKI POGLEDI NA OPERATIVNI MENADMENT (OM)

Operativni menadment je mlada upravljaka disciplina ija se definicija jo uvek
formira pa je najbolje prikazati dostupne stavove i definicije nekih istaknutih institucija iz sveta i institucija iz nae zemlje kako bi se iz tog materijala najbolje sagledala
pozicija i zadatak operativnog menadmenta danas.
HARVARD UNIVERSITY, John F. Kennedy School of Government:
DEF. 1.1:
Operativni menadment nas ui kako da uspostavljamo,

odravamo i menjamo procese koje organizacija koristi za
stvaranje proizvoda ili pruanje usluga.
Kurs je procesno orijentisan!

Kurs je usmeren na detalje kako stvari uraditi!
UNIVERZITET WASHINGTON, Business School:
Sa pojavom Globalne konkurentnosti i rastom Ekonomije usluga, efikasna kupovina, proizvodnja i isporuka robe i usluga postali su vitalni faktori svake organizacije. Ovi faktori su postali sve kritinija pitanja u prisustvu:
sve uestalijih novih proizvoda,
sve kraih ivotnih ciklusa proizvoda i
sve pametnijih i kvalitetom obuzetijih kupaca,
posebno kada se nadmeete na globalnom tritu. OM se, po definiciji, bavi prouavanjem ovih pitanja.
DEF. 1.2:
OM se bavi reavanjem operativnih pitanja koja se

pojavljuju u proizvodnji robe i usluga.
UNIVERZITET JOGJAKARTA, Faculty of Economics:

Danas vodee organizacije imaju novu kljunu kompetentnost a to je sposobnost da
izau na kraj sa dinamikim promenama to se naziva agilnost (The Grand Paradigm of Operations Management is Agility). Ove promene prisiljavaju organizacije
da deluju kao da je budunost danas. U nastojanju da poveavaju produktivnost i
poveavaju vrednost za stakeholdera agilne organizacije preduzimaju:
vie strateki prilaz za njihov operativni menadment.
Kurs OM na ovom univerzitetu obuhvata globalnu strateku i taktiku praksu
operativnog menadmenta.
MIT Sloan School of Management

DEF. 1.3: OM se bavi projektovanjem i menadmentom proizvoda, procesa, usluga i lanaca snabdevanja.
OM razmatra sticanje i korienje resursa koji su potrebni da bi firma isporuivala
robu i usluge. Raspon OM je od stratekih do taktikih i operativnih nivoa.
Strateki nivoi ukljuuju odreivanje veliine i lokacije fabrike, odluivanje
o strukturi servisa telekomunikacione mree ili projektovanje lanaca snabdevanja.
Taktika pitanja ukljuuju raspored i strukturu fabrike, metode projekt menadmenta, izbor opreme i njen razmetaj.
Operativna pitanja ukljuuju plan proizvodnje, menadment zaliha, kontrolu kvaliteta, rukovanje materijalima, i politiku odravanja.
Beogradska bankarska akademija, Beograd:
Poreenje operativnog (OM) i strategijskog (SM) menadmenta se moe iskazati
na sledei nain:
OM je orijentisan ka reavanju operativnih problema.
SM: ka reavanju strategijskih problema.
Fokus OM je ka organizaciji interna orijentacija!
SM: fokus ka okruenju eksterna orijentacija!
Fokus OM je ka transformacionim procesima: INPUTIPROCESIOUTPUTI
SM: ka usklaivanju uticaja iz eksternog okruenja sa internim
mogunostima organizacije.
Pitanja OM su konkretna i neposredna.
SM: Pitanja su apstraktna i neizvesna.
OM je orijentisan ka zadacima u okviru pojedinih poslovnih funkcija.
SM: ka odlukama koje se tiu cele organizacije, koje proimaju sve
funkcije, tiu se opstanka, rasta, razvoja, gaenja, spajanja, preuzimanja.
Pravila igre OM su poznata i jasna.
SM: Uvek nova pravila.
Rezultati OM su brzo vidljivi.
SM: Rezultati nisu brzo vidljivi.
Prethodna iskustva OM imaju veliki znaaj.
SM: Mali je znaaj prethodnih iskustava. Trae se nova!
Fakultet organizacionih nauka, Beograd:

DEF. 1.4: Menadment operacija se bavi aktivnostima organizacije u
procesima u kojima se stvara nova vrednost i tritu nudi
roba i usluge.
Menadment operacija se ostvaruje na dva nivoa:
Strateki menadment operacija, i
Operativni menadment operacija.
Strateki menadment operacija obuhvata pitanja razvoja i strateke orijentacije
organizacije na dui rok.
Operativni menadment operacija reava tehnoloka, organizaciona i upravljaka
pitanja u proizvodnim procesima organizacije.
WIKIPEDIA:
DEF. 1.5: OM je oblast poslovanja koja se odnosi na proizvodnju robe
i usluga, a obezbeuje da su poslovne operacije:
efikasne kod korienja resursa, a
efektivne kod zadovoljenja zahteva korisnika.
OM se odnosi na upravljanje procesima koji pretvaraju inpute (u obliku materijala,
rada i energije) u outpute (u obliku robe i usluga).
Menaderi operacija irom sveta stvaraju proizvode i pruaju usluge svaki dan da
obezbede blagostanje drutvu. Ovi proizvodi uzimaju viestruke forme i oblike.
To mogu biti maine za pranje vea kompanije Bosch, filmovi kompanije Dream
works, vonja u Disney World-u ili hrana u Hard Rock Cafe-u (slika 1.1). Ove firme proizvode hiljade kompleksnih proizvoda svakog dana kako bi bili isporueni
kupcima/korisnicima koji su ih naruili, i to kada i gde oni to ele. Hard Rock Cafe
radi to za preko 35 miliona gostiju irom sveta svake godine - to je izazovan zadatak,
i posao menadera operacija, bez obzira u kojoj se od navedenih kompanija nalaze
je zahtevan.
Prvi je otvoren 1971.

Sada ima 129 restorana
u preko 40 zemalja.
Odrava uspomenu
na rok muziku. Stvara
vrednost u obliku
dobre hrane i zabave.
Vie od 3,500 jela po
narudbini dnevno u
Orlandu. Kako se jedna
stvar nae na meniju?
Koja je uloga Menadera Operacija?
SLIKA 1.1. THE HARD ROCK CAFE u Orlandu, Florida.
1.2. POJAM I ZNAENJE OPERATIVNOG MENADMENTA

Operativni Menadment je disciplina koja vai za praktino sva privredna preduzea od restorana do fabrika. OM je potreban svuda gde se proizvodi roba i
pruaju usluge, u kancelariji, bolnici, robnoj kui, radionici, servisu. Razlog je to
efikasna proizvodnja robe i usluga zahteva efektivnu primenu koncepata, alatki i
tehnika OM-a.
DEF. 1.6:
Proizvodnja je stvaranje robe i usluga.
DEF. 1.7: Operativni menadment je komplet aktivnosti koji se

odnosi na stvaranje robe i usluga putem transformacije
inputa u outpute.
U firmama sa industrijskom proizvodnjom ove aktivnosti su oigledne, jer moemo
videti stvaranje opipljivih proizvoda.
U organizacijama koje ne stvaraju opipljivu robu ili proizvod, proizvodna funkcija
je manje oigledna i ove aktivnosti zovemo usluge. Usluge mogu biti sakrivene
od javnosti, pa ak i od korisnika. Proizvod kod usluga moe uzeti takve oblike kao:
Transfer novca sa tednog na ekovni raun,
Popravka zuba, ili
Obrazovanje studenata.
Nezavisno od toga da li je krajnji proizvod roba ili usluga, proizvodne aktivnosti
koje se odvijaju u organizaciji se nazivaju operacije ili operativni menadment!
1.3. MESTO OPERATIVNOG MENADMENTA U ORGANIZACIJI

Da bi stvarale robu i usluge, sve organizacije izvode tri osnovne funkcije, jer:
Firma mora da kreira potranju,
Firma mora da zadovolji tu potranju,
Firma mora da upravlja i kontrolie svoje finansijske tokove.
Stoga su najvanije funkcije firme:
1. Marketing, koji generie potranju, ili bar preuzima narudbinu za proizvod,
2. Proizvodnja/operacije, koja stvara proizvod,
3. Finansije/raunovodstvo, koje prate koliko dobro organizacija radi, skuplja
novac i plaa raune.
Ove funkcije su neophodne ne samo za proizvodnju, ve i za preivljavanje organizacije. Univerziteti, crkve, preduzea, svi izvode ove funkcije. Slike 1.2 do 1.4 pokazuju kako su jedna komercijalna banka, jedna vazduhoplovna kompanija i jedna
proizvodna kompanija organizovane da bi izvodile ove tri funkcije. Tamnije podruje na slici pokazuje funkciju operacija (OM funkciju) u ovim organizacijama.
SLIKA 1.2. Organizaciona ema za komercijalnu banku
SLIKA 1.3. Organizaciona ema za vazduhoplovnu kompaniju
SLIKA 1.4. Organizaciona ema za proizvodnu firmu
1.4. RAZLOZI IZUAVANJA OPERATIVNOG MENADMENTA

Razlozi izuavanja operativnog menadmenta su:
1. Mi prouavamo OM zato to elimo da znamo kako se ljudi organizuju
za proizvodnu delatnost.

OM je jedna od tri osnovne funkcije svake organizacije, a povezana je sa svim

ostalim poslovnim funkcijama. Sve organizacije: (1) proizvode/rade, (2) bave
se finansijama-raunovodstvom i (3) iznose robu ili usluge na trite/prodaju,
i vano je znati kako OM funkcionie.
2. Mi prouavamo OM zato to elimo da znamo kako se roba i usluge proizvode.

Proizvodna funkcija je vaan segment naeg drutva, segment koji stvara
proizvode, tj. robu i usluge koje mi koristimo.
3. Mi prouavamo OM da razumemo ta menaderi operacija rade.

Svaki posao u jednoj organizaciji se moe bolje obavljati ukoliko se razume

ta menaderi operacija rade. Pored toga, razumevanje OM e vam pomoi
da istraite brojne i unosne prilike za karijeru u ovom polju.
4. Mi prouavamo OM zato to je to veoma skup deo organizacije.

Veliki deo prihoda veine firmi se troi na OM funkciju. Zaista, OM nudi
najveu priliku organizaciji da pobolja svoju profitabilnost i unapredi svoje
sluenje drutvu.
Primer 1.1 razmatra kako bi firma mogla poveati svoju profitabilnost kroz proizvodnu funkciju.
PRIMER 1.1: Poveanje profita u Fisher Technologies
Fisher Technologies je mala firma koja mora bar da duplira svoj profit kako bi mogla
da ue u nabavku sledee generacije proizvodne opreme. Menadment je razumeo
da ako firma ne uspe da povea profit, njena banka joj nee dati kredit i oprema nee
biti kupljena. Ukoliko firma ne kupi opremu, ogranienja stare tehnologije e prisiliti
organizaciju da izae iz posla, i time ostavi svoje zaposlene bez radnih mesta a svoje
kupce bez robe.
PRILAZ: Tabela 1.1. pokazuje jednostavno profit/gubici stanje i tri strategijske opcije
(marketinku, finansijsko/raunovodstvenu i OM opciju) za firmu.
Prva opcija je marketinka opcija po kojoj dobar marketinki tim moe poveati prodaju za 50 %. Poveanjem prodaje za 50 % profit bi se poveao za 71 %. Ali, poveanje
prodaje za 50 % moe biti teko. Pa ak i nemogue.
Druga opcija je finansijsko/raunovodstvena opcija gde se finansijski trokovi smanjuju na pola kroz unapreenje finansijskog menadmenta. Ali, ak i smanjenje od 50 %
je jo uvek nedovoljno za generisanje neophodnog poveanja profita. On se poveao
za samo 21 %.
Trea opcija je OM opcija, po kojoj menadment smanjuje trokove proizvodnje za
20 % i time poveava profit za 114 %.
REENJE: Uzimajui u obzir ovu kratku analizu, Fischer Technologies je primenom
tree opcije poveao profit sa 10 500 $ na 22 500 $ i tako stekao saglasnost banke da
podigne kredit.
PREGLED: OM opcija nije samo davala najvee poveanje profita ve je verovatno bila
jedina izvodljiva opcija. Poveanje prodaje za 50 % i smanjenje finansijskih trokova
za 50 % mogu lako biti nemogu zadatak. Smanjenje trokova operacija za 20 % moe
biti teko, ali je izvodljivo.
TABELA 1.1. Opcije za poveanje profita
Marketinka opcija
OM opcija
Trenutno stanje
Poveanje prihoda od
prodaje za 50 %
100 000 $
150 000 $
100 000 $
100 000 $
Trokovi robe
-80 000
-120 000
-80 000
-64 000
Bruto mara
20 000
30 000
20 000
36 000
Finansijski
trokovi
-6 000
-6 000
-3 000
-6 000
Subtotal
14 000
24 000
17 000
30 000
Porez 25 %
-3 500
-6 000
-4 250
-7 500
10 500 $
18 000 $
12 750 $
22 500 $
Prodaja
PROFIT
10
Finansijska opcija
Smanjenje finansijskih Smanjenje proizvodnih

trokova za 50 %
trokova za 20 %
1.5. POSLOVI MENADERA OPERACIJA

Svi dobri menaderi obavljaju pet osnovnih funkcija menadmentskog procesa.
DEF. 1.8:
Menadmentski proces je primena planiranja, organizovanja, zapoljavanja, voenja i kontrolisanja radi ostvarenja ciljeva.
I menaderi operacija primenjuju ovaj menadmentski proces kod donoenja odluka u OM funkciji. Meutim, pored toga, menaderi operacija moraju da vode
rauna i o deset glavnih oblasti odluivanja u OM funkciji, prikazanih u tabeli 1.2.
Uspeno bavljenje svakom od ovih 10 oblasti odluivanja zahteva dobro poznavanje
pet osnovnih funkcija. Tipina pitanja za ove oblasti odluivanja i poglavlja gde su
ona predstavljena su takoe prikazani u tabeli 1.2.
TABELA 1.2. Deset glavnih oblasti odluivanja u Operativnom Menadmentu
Deset oblasti odluivanja
1. Projektovanje roba i
usluga
2. Upravljanje kvalitetom
3. Projektovanje procesa i
kapaciteta
4. Strategija lokacije
Pitanja
Poglavlja
Koju robu ili uslugu treba da nudimo?

Kako treba da projektujemo ove proizvode?
Kako definiemo kvalitet?
Ko je odgovoran za kvalitet?
Koji proces i koje kapacitete e ovi proizvodi zahtevati?
Koja oprema i koja tehnologija je neophodna za ove procese?
Gde treba da postavimo objekte?
Na bazi kojih kriterijuma treba da odluujemo o lokaciji?
4
5i6
7
5. Strategija
prostornog rasporeda
Kako treba prostorno da uredimo objekte/kapacitete?

Koliko veliki moraju da budu objekti/ kapaciteti da zadovolje
na plan?
6. Ljudski resursi i
projektovanje poslova
Kako da obezbedimo solidnu radnu sredinu?

Koliko moemo oekivati da nai zaposleni proizvode?
7. Upravljanje lancem
snabdevanja
Da li treba da napravimo ili kupimo ovu ili onu komponentu?

Ko treba da budu nai snabdevai i kako moemo da ih
integriemo u nau strategiju?
8. Zalihe, planiranje materijalnih zahteva, i JIT
Kolike zalihe svake stavke treba da imamo?

Kada treba ponovo da ih naruimo?
9. Kratkoroni i
srednjoroni plan
Da li je bolje da skinemo ljude sa platnog spiska za vreme

zastoja?
Koji posao izvodimo sledei?
10. Odravanje
Kako ugraujemo pouzdanost u nae procese?

Ko je odgovoran za odravanje?
11
Gde su OM poslovi?
Kako se zapoinje karijera u OM? Deset OM odluka identifikovanih u tabeli 1.2. se
donose od strane pojedinaca koji rade na poslovima prikazanim tamnijom oblau
na slikama 1.2 do 1.4. Kompetentni studenti menadmenta koji poznaju raunovodstvo, statistiku, finansije i OM imaju ansu da pribave polazne pozicije u ovoj oblasti.
Dok prolazite kroz ovaj predmet, identifikujte discipline koje vam mogu pomoi u
donoenju ovih odluka. U tabeli 1.3 navedene su neke oblasti u kojima se susreu
poslovi menadera operacija. Oko 40 % svih poslova su iz OM.
TABELA 1.3. Oblasti u kojima se nalaze poslovi menadera operacija
Tehnologija/metode
Korienje opreme i prostora
Strateka pitanja
Brzina odgovora
Razvoj kadrova i timova
Korisniki servis
Kvalitet
Smanjenje zaliha
Smanjenje trokova
Podizanje produktivnosti
1.6. HRONOLOKI PRIKAZ OPERATIVNOG MENADMENTA

Polje operativnog menadmenta je relativno mlado, ali je njegova istorija bogata
i zanimljiva. Nai ivoti i OM polje su se unapreivali inovacijama i doprinosima
brojnih pojedinaca. Prikaimo najvanije dogaaje u operativnom menadmentu
u tabelama 1.4 do 1.6 i predstavimo nekoliko ljudi iji je doprinos operativnom
menadmentu najvei, na slikama 1. 6 do 1.11
Proizvodnja automobila
- model T u Fordovoj
fabrici
SLIKA 1.5. Pokretna montana linija Forda/Sorensena iz 1913. g.
12
Hronoloki prikaz operativnog menadmenta moe se podeliti u tri faze, i to prvu

fazu koja se karakterie kao Fokus na trokovima (tabela 1.4), drugu fazu Fokusa
na kvalitetu (tabela 1.5) i treu fazu Fokusa na kastemizaciji(tabela 1.6.). Faza
Fokus na trokovima zapoinje 1776. godine i traje do 1980. godine i podeljena je
na tri podfaze, i to podfazu Rani koncepti, podfazu Era naunog menadmenta
i podfazu Era masovne proizvodnje. Faza Fokusa na kvalitetu traje od 1980. godine do 1995. godine, dok faza Fokusa na kastemizaciji, kojoj mi sada pripadamo,
traje od 1995. godine i trajae, skoro sigurno, jo neko vreme.
TABELA 1.4. Znaajni dogaaji u Operativnom Menadmentu

FOKUS NA TROKOVIMA
Faza: FOKUS NA TROKOVIMA
Podfaze
Period
Karakteristike
Rani koncepti
1776-1880
Specijalizacija rada (Smith, Babbage)

Standardizacija delova (Whitney)
1880-1910
Gantt dijagram (Gantt)

Prouavanje kretanja i vremena (Gilbreths)
Analiza procesa (Taylor)
Teorija reda (Erlang)
1910-1980
Pokretna montana linija (Ford/Sorensen)

Statistiko uzorkovanje (Shewhart)
Kvantitet ekonomskog reda (Harris)
Linearno programiranje PERT/CPM (DuPont)
Planiranje materijalnih zahteva - MRP
Era naunog
menadmenta
Era masovne
proizvodnje

FOKUS NA KVALITETU
Faza: FOKUS NA KVALITETU
Podfaza
Era lean
proizvodnje
Period
Karakteristike
1980-1995
Just-in-Time (JIT)
Computer Aided Design (CAD)
Electronic Data Interchange (EDI)
Total Quality Management (TQM)
Baldrige nagrada
Ovlaivanje
Kanban
13

FOKUS NA KASTEMIZACIJI
Faza: FOKUS NA KASTEMIZACIJI
Podfaza
Era masovne
kastemizacije
Period
Karakteristike
1995-2015
Globalizacija
Internet/Elektronsko poslovanje
Planiranje resursa preduzea (ERP)
Meunarodni standardi kvaliteta (ISO)
Finite Schedulling
Upravljanje lancima snabdevanja
Masovna Kastemizacija
Build to Order
Odrivost
Eli Vitniju (Eli Whitney, 1765 - 1825) se pripisuje rana popularizacija meusobno zamenljivih delova, koju je postigao
kroz standardizaciju i kontrolu kvaliteta.
Godine 1798. on je potpisao ugovor sa Vladom SAD za izradu
10 000 musketa. Vitni je ponudio dobru cenu zato to je primenio meusobno zamenjljive delove. Delovi musketa koje
je izraivao mogli su se ugraditi u bilo koju musketu.Pokazao
je da mainske alatke mogu da prave standardizovane delove
prema tanoj specifikaciji.
SLIKA 1.6. Eli Vitni
Frederik Tejlor (Frederick W. Taylor, 1856-1915) poznat

kao otac naunog menadmenta, doprineo je metodologiji
selekcije kadrova, planiranju i vremenskom rasporeivanju,
prouavanju pokreta i odnosa ovek-maina. Kao tehniki
direktor u Midvale Steel 1881 prouavao je kako se zadaci
izvravaju.
Zapoeo je prvo izuavanje pokreta i vremena pri radu. Kreirao je Taylor-ove principe efikasnosti. U njima je posebno
insistirao da menadment treba da bude vie odgovoran u
unapreenju radnih metoda.
SLIKA 1.7. Frederik Tejlor
14
Frenk i Lilijan Gilbret (Frank i Lillian Gilbreth, 18691924, 1878-1972) bili su mu i ena koji su inili tehniki tim.
Nastavili su da razvijaju metode za merenje rada. Primenjivali su efikasne metode na svoju porodicu i svoje
12 dece. Posebno su prouavali pokrete pri radu.
SLIKA 1.8. Frenk i Lilijan Gilbret

Henri Ford (Henry Ford, 1863-1947) i arls Sorensen
(Charles Sorensen, 1881-1968) kombinuju svoje znanje o:
standardizaciji delova sa
kvazi-montanom linijom prerade mesa i
postupkom naruivanja robe telefonom i slanja potom
i 1913. ostvaruju revolucionarni koncept montane linije,
gde ovek stoji, a materijali se kreu.
SLIKA 1.9. Henri Ford
Valter uhart (Walter Shewhart, 1891 - 1967) je otac statistike

kontrole kvaliteta.
On kombinuje svoje znanje o statistici sa potrebama za kontrolom kvaliteta i obezbeuje temelje za statistiko uzorkovanje u kontroli kvaliteta. Izumeo je kontrolni dijagram.
SLIKA 1.10. Valter uhart

15
Edvards Deming (Edwards Deming, 1900-1993) je, isto

kao Frederik Tejlor, verovao da menadment mora uiniti
vie da unapredi radnu sredinu i radne procese kako bi se
kvalitet rada podigao.
Ministarstvo vojske SAD poslalo ga je u Japan 1950. g. da
pomogne u popisu stanovnitva 1951. g. Radei u Japanu,
zainteresovao se za primenu svojih znanja iz kontrole kvaliteta. Znatno je doprineo podizanju kvaliteta japanskih
proizvoda.
SLIKA 1.11. Edvard Deming
Operativni menadment e nastaviti da se razvija uz pomo doprinosa drugih disciplina, ukljuujui posebno industrijski inenjering i menadment nauku (za oblasti
modelovanja i odluivanja). Inovacije iz fizikih nauka (biologija, anatomija, hemija,
fizika) doprinele su OM sa novim lepcima, brim integralnim kolima, gama zracima, itd., ime su podstakli inovacije proizvoda i procesa. Posebno vani doprinosi
OM doli su od informacionih tehnologija. Beini linkovi, Internet i elektronsko
poslovanje smanjili su trokove i ubrzali komunikacije. Odluivanje u OM trai
pojedince koji su veti u menadment nauci, informacionim tehnologijama, i nekom
od sektora fizike.
1.7. OPERACIJE U USLUNOM SEKTORU

Industrijski proizvoai proizvode opipljiv proizvod, dok su usluni proizvodi neopipljivi.
DEF. 1.9: Usluge su privredne delatnosti koje obino proizvode neopipljiv proizvod obrazovanje, zabava, finansije,
zdravstvo, javna uprava, transport, osiguranje, opravka
i odravanje.
Kako su mnogi proizvodi kombinacija robe i usluga, teko je tano definisati usluge, pa se pojavljuju mnoge protivrenosti u generisanju podataka i statistici kada
je usluni sektor u pitanju. S obzirom da je 80 % svih poslova smeteno u uslunim
firmama (u SAD) vano je utvrditi razlike izmeu robe (slika 1.12) i usluga (slika
1.13).
16
SLIKA 1.12. Roba - primeri
SLIKA 1.13. Usluge - primeri

1.7.1. RAZLIKA IZMEU ROBE I USLUGA
Istraimo neke od razlika izmeu robe i usluga:
Usluge su obino neopipljive. Roba je opipljiva.
Usluge su esto proizvedene i potroene istovremeno, nema skladitenih
zaliha. PRIMER: ianje, medicinska intervencija.
Proizvodnja robe je obino odvojena od njene potronje.
Usluge su esto jedinstvene. PRIMER: investicija, polisa osiguranja.
Roba je obino standardizovana.
Usluge se obavljaju u jakoj interakciji sa korisnicima.
17
Usluge je esto teko standardizovati, automatizovati i uiniti efikasnim zato

to interakcija sa korisnikom zahteva jedinstvenost. Ustvari, ova jedinstvenost je ono to korisnik plaa, stoga, menader operacija mora kastemizirati
proizvod tj. uskladiti ga sa jedinstvenim zahtevom korisnika.
Roba se proizvodi u slaboj interakciji sa kupcima.
Usluge imaju nedoslednu definiciju proizvoda.
Definicija proizvoda moe biti temeljita i stroga, kao u sluaju polise auto
osiguranja, ali nedosledna, jer osiguranici menjaju automobile i stare.
Roba ima doslednu definicuju proizvoda.
Usluge su esto zasnovane na znanju, kao u sluaju obrazovanja, medicine,
i pravnih usluga, i stoga su teke za automatizovanje.
Usluge su esto rasute. Disperzija se deava zato to se usluge esto donose do
klijenta-korisnika putem lokalne kancelarije, distributera, ili kunog poziva.
Aktivnosti OM funkcije su esto vrlo sline za robu i usluge. PRIMER: I roba i usluge
moraju imati uspostavljene standarde kvaliteta, i moraju biti projektovani i procesirani
po planu u objektima gde su ljudi zaposleni.
Nakon iznoenja razlika treba istai da one nisu potpuno otre. U stvarnosti, skoro
sve usluge i skoro sva roba su meavina usluge i opipljivog proizvoda. Usluga konsaltinga moe zahtevati opipljiv izvetaj. Prodaja robe esto istovremeno ukljuuje
i uslugu. PRIMER: Prodaja automobila istovremeno ukljuuje uslugu finansiranja i
uslugu isporuke. Prodaja robe moe ukljuivati post-prodajne usluge obuke i odravanja. PRIMER: Prodaja kancelarijskih kopir aparata ukljuuje naknadnu obuku i
naknadno stalno odravanje. U stvari, retke su iste usluge kao to je, na primer,
usluga savetovanja prikazana na slici 1.14.
SLIKA 1.14. Roba i usluge

18
1.7.2. PORAST USLUGA

Usluge ine najvei privredni sektor u postindustrijskim drutvima. Do oko 1900.,
veina Amerikanaca je bila zaposlena u poljoprivredi. Poetkom 20. veka poveanje
produktivnosti u poljoprivredi omoguilo je ljudima da napuste farme i trae posao
u gradovima. Slino, zaposlenost u industrijskoj proizvodnji blago opada proteklih
30 godina. Promene zaposlenosti u industrijskoj proizvodnji i uslugama u SAD od
1950. g. do danas prikazane su na slici 1.15.
Na slici 1.16 se vidi da je industrijska proizvodnja po radniku danas via skoro 15
puta nego 1950. godine. Usluge postaju dominantan poslodavac i pre II svetskog
rata. U drugoj polovini 20. veka znaajno poveanje produktivnosti u poljoprivredi
i industrijskoj proizvodnji omoguilo je da se privredni resursi posvete uslugama.
To se vidi na slici 1.17 za grupu od 7 zemalja sa podacima za 1970. g. i procenom za
2010. g. Na slici 1.18. prikazani su industrijski i usluni sektor privrede kao procenat
od Bruto domaeg proizvoda za grupu od 14 zemalja.
SLIKA 1.15. Razvoj uslune privrede i

produktivnosti industrijske proizvodnje:
Zaposlenost u industrijskoj proizvodnji i
uslugama u SAD
SLIKA 1.16. Razvoj uslune privrede i

produktivnosti industrijske proizvodnje:
Zaposlenost u industrijskoj proizvodnji i
stopa industrijske proizvodnje u SAD
19
SLIKA 1.17. Razvoj uslune privrede i produktivnosti industrijske proizvodnje:

Usluge kao procenat od Bruto domaeg proizvoda u razvijenim zemljama
SLIKA 1.18. Industrijski i usluni sektor kao procenat od Bruto domaeg proizvoda
U tabeli 1.7 navedeni su osnovni sektori privrede SAD (usluni, proizvodni, graevinski, poljoprivredni i rudarski), pri emu je usluni sektor podeljen na segmente
(prvi je obrazovno/pravno/medicinski, drugi je trgovaki, trei je komunalno/transportni, itd). Dati su primeri poznatih kompanija iz navedenih sektora, odnosno
segmenata. Za svaki od prikazanih sektora/segmenata dat je podatak o procentu
od ukupnog broja zaposlenih u SAD. Vidi se da blizu 80 % zaposlenih u SAD radi
u uslunom sektoru, a da oko 26 % zaposlenih u SAD radi u obrazovno/pravno/
medicinskom segmentu uslunog sektora. Po nekim podacima 2015. e blizu 90 %
zaposlenih u SAD raditi u nekom obliku u sektoru usluga.
20
TABELA 1.7. Primeri organizacija u svakom privrednom sektoru u SAD

Usluni sektor
Primer
Obrazovanje, pravni sektor,

medicinski sektor, drugi sektori
Trgovina
(maloprodaja, velikoprodaja)
San Diego Zoo, Arnold Palmer

Hospital
Walgreens, Wal-Mart,
Nordstroms
Pacific Gas & Electric, American
Airlines
Snelling and Snelling, Waste
Management, Inc.
Citicorp, American Express,
Prudential, Aetna
Olive Garden, Motel 6, Walt
Disney
U.S., State of Alabama, Cook
County
10.7
Total
78.8
Komunalne usluge, transport

Strune slube, poslovne usluge
Finansije, Informisanje,
nekretnine
Hrana, smetaj, zabava
Javna administarcija
Ostali sektori
Primer
Deo od svih poslova u %

25.8
14.9
5.2
9.6
8.5
4.6
Deo od svih poslova u %
Proizvodni sektor
General Electric, Ford,

U.S. Steel, Intel
11.2
Graevinarstvo
Bechtel, McDermott
8.1
Poljoprivreda
King Ranch
1.4
Rudarstvo
Homestake Mining
0.5
Total
21.2
1.8. NOVI TRENDOVI U OPERATIVNOM MENADMENTU

OM menaderi rade u uzbudljivom i dinamikom okruenju koje je rezultat raznolikosti izazova, od globalnog trita do brzih transfera ideja, proizvoda i novca.
Novi trendovi u OM su:
Etika
Globalni fokus
Brz razvoj proizvoda
Proizvodnja osetljiva na sredinu
Masovna kastemizacija
Ovlaeni zaposleni
21
Partnerstvo sa lancima snabdevanja

Performanse Just-In-Time
Pravci odakle izazovi dolaze i kuda streme prema operativnom menadmentu prikazani su u tabeli 1.8.
Razmotrimo neke od ovih izazova.
Etika: Uloga menadera operacija da kupuju od snabdevaa, transformiu
resurse u finalne proizvode, i isporuuju robu i usluge do korisnika dovodi
ih u kritine momente kada moraju da donose etike odluke.
Globalni fokus: Ubrzano sniavanje trokova komunikacija i transporta uinilo je trite globalnim. Slino, resursi u obliku kapitala, materijala, talenta
i rada su sada takoe globalni. Kao rezultat, zemlje irom sveta doprinose
globalizaciji dok se bore za ekonomski rast.
Menaderi operacija ubrzano odgovaraju sa kreativnim dizajnom, efikasnom
proizvodnjom i kvalitetom robe.
Brz razvoj proizvoda: Brz meunarodni prenos vesti, zabave i ivotnog stila
je dramatino skratio ivotni vek proizvoda.
Menaderi operacija odgovaraju sa upravljakim strukturama, tehnologijama
i alijansama koje su efektivnije i bre reaguju.
Proizvodnja osetljiva na sredinu: Stalna borba menadera operacija da
unaprede produktivnost se sve vie povezuje sa projektovanjem proizvoda i
procesa koji su ekoloki odrivi.
To podrazumeva projektovanje takvih proizvoda i ambalae koji zahtevaju
najmanju upotrebu resursa, koji su od biorazgraujuih materijala, mogu se
reciklirati i generalno, prihvatljivi su za okruenje.
Masovna kastemizacija: Kada jednom menaderi prepoznaju svet kao trite,
kulturne i osobene razlike postaju sasvim oigledne. U svetu gde su potroai
sve vie svesni inovacija i opcija, jak pritisak se nadvija nad firmama da na to
odgovore.
I menaderi operacija odgovaraju sa kreativnim dizajnima proizvoda i fleksibilnim proizvodnim procesima koji zadovoljavaju pojedinane efove potroaa. Cilj je proizvesti kastemizirani proizvod, ma kada i ma gde je potreban.
Ovlaeni zaposleni: Eksplozija znanja i via strunost radnih mesta postavili su zahtev za vie nadlenosti na radnom mestu.
Menaderi operacija odgovaraju sa prenoenjem vie prava odluivanja na
individualne radnike.
Partnerstvo sa lancima snabdevanja: Krai ivotni ciklusi proizvoda, zahtevni korisnici, i brze promene materijala, tehnologija i procesa, zahtevaju
da partnerski lanci snabdevanja vie razumeju potrebe krajnjih korisnika.
22
Kako i snabdevai mogu doprineti jedinstvenim reenjima, menaderi operacija angauju spoljne partnere i grade dugorona partnerstva sa najvanijim
igraima u lancu snabdevanja.
Performanse Just-in-time: Zalihe zahtevaju finansijske resurse i ometaju
odgovor na brze promene na tritu. Ovo pritiska menadere operacija da besomuno seku zalihe na svakom nivou, od sirovih materijala do gotove robe.
Ovi trendovi su deo izazova pozicije menadera operacija i bie objanjeni u nastavku.
TABELA 1.8. Promene izazova u Operativnom Menadmentu
Tradicionalni prilaz
Razlozi za promenu
Aktuelni izazovi
1. Etika i pravila nisu u

prvom planu.
Javnost je zabrinuta za
zagaenje, korupciju,
rad dece, itd
2. Lokalni, regionalni,
nacionalni fokus.
jeftinih telekomunikacija Meunarodna saradnja
3. Dugaak razvoj proizvoda.
globalnih
Porast
komunikacija;
Kooperacija pri
4. Niski trokovi proizvodnje, sa malim

obaziranjem na okolinu;
Besplatni resursi (vazduh, voda) ignorisani.
okolini; Zelena industrijska
5. Jeftini standardni proizvodi.
Visoka etika i drutvena

odgovornost; Poveani
zakonski i profesionalni
standardi (sva poglavlja).
Porast pouzdanih i
Globalni fokus;
i transporta.
(poglavlje 2).
Krai ivotni ciklusi;

CAD; Internet
Briga javnosti za
okolinu; ISO 14000
standard; Poveani
trokovi odlaganja
otpada.
Porast potroakog
mentaliteta;
Porast imunosti;
Individualizam.
Prepoznavanje vanosti
celokupnog doprinosa
zaposlenog; Drutvo
znanja.
6. Naglasak na specijalizovani, esto runi rad.
7. In house proizvodnja;
Niska ponuda kupovine.
promene; Poveana
8. Proizvodnja u velikim
serijama.
Poveana potreba za
Brze tehnoloke
konkurencija.
Krai ivot proizvoda;

smanjivanjem zaliha.
Brz razvoj proizvoda;

projektovanju (poglavlje 4).
Proizvodnja koja brine o
proizvodnja; Odrivost
(poglavlja 4 i 5).
(poglavlja 4 i 5).
zaposleni;
Ovlaeni
Obogaeni poslovi.
Partnerstvo sa lancima
snabdevanja; Joint ventures;

Alijanse
Performanse Just-in-Time;
Lean proizvodnja; Stalno

unapreivanje
23
1.9. PRODUKTIVNOST I OPERATIVNI MENADMENT

Stvaranje robe i usluga zahteva promenu ulaznih resursa u robu i usluge. to efikasnije
vrimo ovu promenu, to smo produktivniji i vie vrednosti dodajemo robi ili usluzi
koju pruamo.
DEF. 1.10: Produktivnost je odnos outputa (robe i usluga) i inputa
(resursa, kao rad, kapital i menadment).
Posao menadera operacija je da povea (pobolja) ovaj odnos outputa prema inputima (slika 1.19). Poboljati produktivnost znai poboljati efikasnost1.
SLIKA 1.19. Ekonomski sistem dodaje vrednost putem transformisanja inputa u outpute. Efektivna povratna petlja procenjuje performanse u odnosu na strategiju ili
standarde. Takoe, procenjuje zadovoljstvo korisnika i alje signale menaderima da
kontroliu inpute i transformacioni proces.
Unapreenje efikasnosti moe se postii na dva naina: smanjivanjem inputa dok
se outputi odravaju konstantnim, ili poveanjem outputa dok se inputi odravaju
konstantnim. U ekonomskom smislu, inputi su rad, kapital i menadment, koji su
integrisani u prozvodni sistem. Menadment kreira ovaj proizvodni sistem. Outputi
su roba i usluge, ukljuujui tako razliite stvari kao puke, buter, obrazovanje i
unapreeni pravni sistem. Proizvodnja je stvaranje robe i usluga. Visoka proizvodnja moe samo podrazumevati da vie ljudi radi i da je zaposlenost poviena,
ali ona svakako ne podrazumeva visoku produktivnost. Oigledno, potrebno je
nekako meriti produktivnost!
1 Biti efikasan znai raditi posao dobro sa minimumom resursa i karta. Biti efektivan znai raditi
pravu stvar. Uraen je dobar posao (well done!) se kae prema 10 odluka OM - kada smo efikasni,
a razvijanje i korienje ispravne strategije nam pomae da budemo efektivni.
24
Merenje produktivnosti je odlian nain da se oceni sposobnost zemlje da popravi

ivotni standard svog naroda. Samo kroz poveanje produktivnosti moe se poveati ivotni standard! tavie, samo kroz poveanje produktivnosti, mogu rad,
kapital i menadment primiti poveane isplate. Ukoliko se zarade rada, kapitala
i menadmenta poveavaju bez poveanja produktivnosti, cene rastu! Sa druge
strane, poveanje produktivnosti gura cene na dole, jer se vie proizvodi sa istim
resursima.
Benefiti od poveanja produktivnosti ilustrovani su u mini studiji sluaja 1.1 Poveanje produktivnosti u Starbucks-u.
Mini studija sluaja 1.1: Poveanje produktivnosti u Starbucks-u

Ovo je igra sekundi.. kae Silva Peterson, koju je Starbucks zaduio da utedi sekunde. Njen
tim od 10 analitiara se stalno pitao: Kako moemo da skratimo vreme ovog posla?.
Njena analiza je predloila neke oigledne anse. Prva je prestanak traenja potpisa kod plaanja
kreditnim karticama do 25 $. Ovo je srezalo vreme za 8 sec po transakciji na blagajni.
Potom su analitiari primetili da najvee hladno pie, Venti, trai dva pokreta da bi se zagrabilo dovoljno leda. Lopatica je bila suvie mala. Rekonstrukcija lopatice je obezbedila dovoljnu
koliinu leda u jednom pokretu i tako skratila za 14 sec proseno vreme operacije pripremanja
jednog pia (od jednog minuta).
Tree, uvedena je nova espreso maina, koja je pritiskom na dugme mlela i kuvala kafu. Ovo
je dozvoljavalo barmenu da za to vreme radi druge stvari. Uteda je bila 12 sec po oljici kafe.
Kao rezultat ovih unapreenja operacija, Starbucks je imao povean proseni godinji prihod po
objektu za oko 200 000 $ ili oko 940 000 $ za proteklih 6 godina. Ovo je unapredilo produktivnost
za oko 4,5 % godinje, to je u uslunoj delatnosti veoma dobro.
SLIKA 1.20. Starbucks kafe

25
1.10. MERENJE PRODUKTIVNOSTI

Merenje produktivnosti moe biti sasvim direktno. Takav je sluaj kada se produktivnost meri radnim satima po toni proizvedenog specifinog tipa elika. Mada
su radni sati uobiajena mera inputa, i druge mere se mogu primeniti kao kapital
(investirani dolari), materijal (tone rude), ili energija (kilovati struje).
Primer ovoga moe se sumirati sledeom jednainom:
Produktivnost = Broj proizvedenih jedinica/korieni inputi
(1-1)
Na primer, ako je broj proizvedenih jedinica 1000, a to je uraeno za 250 radnih

sati, onda je:
Produktivnost = 1000/250 = 4 jedinice na sat
Korienje samo jednog ulaznog resursa za merenje produktivnosti, kao u relaciji
(1-1), poznato je kao jednostruka produktivnost.
DEF. 1.11: Jednostruka produktivnost je odnos jednog resursa (inputa) i proizvedene robe i usluga (outputa).
iri pogled na produktivnost dobija se primenom viestruke produktivnosti, koja
ukljuuje sve inpute (rad, kapital, materijal, energiju).
DEF. 1.12: Viestruka produktivnost je odnos vie ili svih resursa
(inputa) i proizvedene robe i usluga (outputa).
Viestruka produktivnost se izraunava kombinovanjem ulaznih jedinica, kao:
Produktivnost = Output/(rad + materijal + energija + kapital + ostalo) (1-2)
PRIMER 1.2: Izraunavanje jednostruke i viestruke produktivnosti u Collins Title

Collins Title eli da proceni svoju radnu produktivnost i viestruku produktivnost sa
novim kompjuterizovanim sistemom za pretraivanje naslova.
Kompanija ima 4 radnika, koji rade po 8 sati dnevno (to ini trokove po platnom
spisku od 640$ dnevno) i opte trokove od 400$ dnevno. Collins procesira i zavrava
8 naslova dnevno. Novi kompjuterizovani sistem za pretraivanje naslova e dozvoliti
procesiranje 14 naslova dnevno. Mada su kadrovi, njihovi radni sati i nadoknada isti,
opti trokovi su sada 800$ dnevno.
PRILAZ: Collins koristi jednainu 1-1 da izrauna radnu produktivnost i jednainu
1-2 da izrauna viestruku produktivnost.
26
REENJE:
A) STARI SISTEM: Izraunavanje radne produktivnosti
Kako je radna snaga 4 radnika koji rade 8 sati na dan a proizvode 8 naslova na dan,
pri emu su ukupne zarade jednake 640$/dan, a opti trokovi jednaki 400$/dan
imamo
Stara radna produktivnost = 8 naslova/dan/32 radna sata = 0.25 naslova/radni sat
B) NOVI SISTEM: Izraunavanje radne produktivnosti
Kako je radna snaga 4 radnika koji rade 8 sati na dan a proizvode 14 naslova na
dan, pri emu su ukupne zarade jednake 640$/dan, a opti trokovi jednaki 800$/dan
imamo
Nova radna produktivnost = 14 naslova/dan/32 radna sata = 0.44 naslova/radni sat
C) STARI SISTEM: Izraunavanje viestruke produktivnosti
Kako je radna snaga 4 radnika koji rade 8 sati na dan a proizvode 8 naslova na dan, pri
emu su ukupne zarade jednake 640$/dan, a opti trokovi jednaki 400$/dan imamo
Stara viestruka produktivnost = 8 naslova/dan/(640$ + 400$) = 0.0077 naslova/dolar
D) NOVI SISTEM: Izraunavanje viestruke produktivnosti
Kako je radna snaga 4 radnika koji rade 8 sati na dan a proizvode 14 naslova na
dan, pri emu su ukupne zarade jednake 640$/dan, a opti trokovi jednaki 800$/dan
imamo
Nova viestruka produktivnost = 14 naslova/dan/(640$ + 800$) = 0.0097 naslova/dolar
Kako se vidi radna produktivnost se poveala sa 0,25 na 0,44. Promena je (0,440,25)/0,25 = 0,75 ili poveanje radne produktivnosti od 75 %. Viestruka produktivnost
se poveala sa 0,0077 na 0,0097. Ova promena iznosi (0,00970,0077)/0,0077 = 0,26,
ili poveanje viestruke produktivnosti od 26 %.
PREGLED: Oboje, i radna (jednostruka) produktivnost i viestruka produktivnost
pokazuju poveanje. Meutim podatak za viestruku produktivnost obezbeuje bolju
sliku poveanja jer on ukljuuje sve trokove koji su povezani sa poveanjem outputa.
DODATNA VEBA: Ukoliko se opti trokovi popnu na 960$ (umesto 800$ koliko
su iznosili u primeru) koliko e iznositi viestruka produktivnost (odgovor: 0,00875)?
27
Kao pomo u izraunavanju viestruke produktivnosti pojedini inputi u imeniocu

mogu se izraziti u dolarima/evrima/dinarima i sumirati. Merenje produktivnosti
pomae menaderima u odreivanju koliko dobro oni rade. Podatak o viestrukoj
produktivnosti je vredniji, ali je njegovo izraunavanje komplikovanije. Produktivnost rada je popularnija mera.
1.10.1. PROBLEMI MERENJA PRODUKTIVNOSTI
Neki od problema merenja viestruke produktivnosti su:
Kvalitet se moe menjati dok veliine inputa i outputa ostaju konstantne.
PRIMER: Poredei crno-beli TV iz 60-tih godina i dananji HD TV, jasno
vidimo da je kvalitet TV-a dramatino poboljan. Sa druge strane, jedinica
mere - TV - ostala je ista.
Eksterni elementi mogu prouzrokovati poveanje ili smanjenje produktivnosti za koje posmatrani sistem ne mora biti direktno odgovoran.
PRIMER: Pouzdanija isporuka elektrine energije moe poboljati proizvodnju,
i zbog toga poveati produktivnost organizacije, ak i vie nego to je poveavaju
odluke menadmenta.
Precizne jedinice mere mogu nedostajati.
PRIMER: Ne mogu svi automobili imati iste inpute. Neki su kompakti, neki
kabrioleti, neki superbrzi automobili, itd.
Merenje produktivnosti je posebno oteano u uslunom sektoru, gde se finalni
proizvod teko moe definisati.
PRIMER: Ekonomska statistika ignorie kvalitet vaeg ianja, ishod sudskog
sluaja, ili uslugu u prodavnici.
Merenje produktivnosti zahteva specifine inpute i outpute, ali slobodna ekonomija proizvodi dodatnu vrednost koju narod eli i koja ukljuuje pogodnost,
komfornost, brzinu i bezbednost. Tradicionalne mere outputa mogu biti vrlo loa
mera ovih dodatnih mera vrednosti.
28
1.11. PROMENLJIVE VELIINE PRODUKTIVNOSTI

Kako se vidi sa slike 1.19. poveanje produktivnosti je zavisno od tri promenljive
veliine, i to:
1. Rada, iji je udeo u godinjem poveanju produktivnosti 10 %
(dakle, od prosenih 2,5 % poveanja produktivnosti svake godine u SAD
doprinos rada je 0,25 %) ,
2. Kapitala, iji je udeo u godinjem poveanju produktivnosti 38 %,
3. Menadmenta, iji je udeo u godinjem poveanju produktivnosti 52 %,
1.11.1. RAD
Doprinos rada poveanju produktivnosti je rezultat zdravije, bolje obrazovane, i bolje uhranjene radne snage. Neko poveanje se moe pripisati i kraoj radnoj nedelji.
Tri kljune promenljive veliine za poboljanje radne produktivnosti su:
1. Osnovno obrazovanje odgovarajue za efektivnu radnu snagu.
2. Ishrana radne snage.
3. Socijalni aspekti kao transport i sanitarni ureaji i mere.
U razvijenim zemljama posebno, izazov postaje odravanje i poveavanje radnih
vetina zaposlenih zbog brzog irenja novih tehnologija i znanja.
1.11.2. KAPITAL
Ljudska bia se karakteriu korienjem alatki. Investicija kapitala obezbeuje ove
alatke. Inflacija i porezi poveavaju cenu kapitala, inei investiciju kapitala skupljom. Ukoliko investirani kapital po zaposlenom opada, moemo oekivati pad
produktivnosti.Vie korienje rada a manje kapitala smanjuje nezaposlenost na
kratke staze, ali ini privredu manje produktivnom i stoga sniava nadnice na duge
staze. Investicija kapitala je esto neophodan, ali ne uvek dovoljan sastojak u borbi
za poveanje produktivnosti (slika 1.21).
29
SLIKA 1.21. Efektivno korienje kapitala esto znai pronalaenje dobrog kompromisa izmeu investicija u osnovna sredstva (automatizacija, levo) i ljudske
resurse (manuelni proces, desno). Iako postoji rizik sa bilo kojom investicijom, cena
kapitala i fizike investicije su sasvim isti, ali troak zaposlenih ima mnogo sakrivenih
trokova, ukljuujui razne benefite, socijalna osiguranja, i legalna ogranienja kod
zasnivanja, trajanja i raskidanja radnog odnosa.
1.11.3. MENADMENT
Menadment je faktor proizvodnje i ekonomski resurs. Menadment je odgovoran
da se rad i kapital efektivno koriste za poveanje produktivnosti. Menadment je
odgovoran za preko polovine godinjeg poveanja produktivnosti. Ovo poveanje
ukljuuje unapreenja postignuta korienjem znanja i primenom tehnologije.
Korienje znanja i tehnologije je presudno za postindustrijska drutva. Postindustrijska drutva su takoe poznata i kao drutva znanja.
DEF. 1.8:
Drutvo znanja je ono u kojem je veina radne snage migrirala iz manuelnog rada u poslove koji se baziraju na
znanju.
Ovi poslovi zahtevaju stalno dodatno obrazovanje a to stvara visoke trokove i odgovornost je menadera operacija da ih optimizira. irenje baze znanja savremenog
drutva trai da menaderi efektivno koriste tehnologiju i znanje. Efektivnije
korienje kapitala takoe doprinosi produktivnosti. Na menaderima operacija
je obaveza da izaberu najbolje ulaganje kapitala, kao i da poveavaju produktivnost
postojeih investicija.
30
1.11.4. ZAKLJUAK O PROMENLJIVIM VELIINAMA PRODUKTIVNOSTI

Izazov produktivnosti je sloen. Zemlja ne moe biti konkurentna na svetskom
nivou sa drugorazrednim inputima!
Skromno obrazovan rad, neadekvatan kapital i zastarela tehnologija su drugorazredni inputi!
Visoka produktivnost i visokokvalitetni outputi zahtevaju visokokvalitetne inpute,
ukljuujui dobre menadere operacija!
1.12. PRODUKTIVNOST I USLUNI SEKTOR

Usluni sektor stvara poseban izazov tanom merenju produktivnosti i unapreenju produktivnosti. Tradicionalni analitiki okvir ekonomske teorije je primarno
zasnovan na aktivnostima vezanim za proizvodnju robe. I veina publikovanih
ekonomskih podataka se takoe odnosi na robu. Ali, podaci ukazuju da, kako se savremena usluna privreda poveava u obimu, imamo sporiji porast produktivnosti.
Produktivnost uslunog sektora je dokazano teka za unapreenje, jer je rad uslunog sektora:
Obino intenzivan rad. (savetovanje, predavanje),
esto fokusiran na jedinstvene individualne karakteristike ili elje (savet u
vezi sa investiranjem),
esto intelektualni zadatak izvoen od profesionalaca (medicinska dijagnoza),
esto teak za mehanizaciju i automatizaciju (ianje),
esto teak za procenjivanje (performanse advokatske firme).
to je zadatak intelektualniji i liniji, tei je za poveanje produktivnosti. Pored
toga, porast niskoproduktivnih aktivnosti (uvanje dece, priprema hrane, ienje
domainstava, pranje rublja - kao posledica sve veeg zapoljavanja ena), vue na
dole statistiku produktivnosti u uslunom sektoru. Meutim, uprkos tekoama,
poboljanje produktivnosti u uslunom sektoru se postie.
31
GLAVA DRUGA
globalno okruenje
i
strategija operacija
Sadraj poglavlja
2.1 Globalni pogled na operacije:

Kako Boeing radi? Razlozi za globalizaciju!
2.2 Razvijanje misija i strategija:

Misija - Strategija!
2.3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije:

Nadmetanje sa diferencijacijom - Nadmetanje sa cenom

- Nadmetanje sa odgovorom!
2.4 Deset strategijskih OM odluka:

Primer Razvoj strategije otvaranja restorana!
2.5 Pitanja u strategiji operacija
2.6 Razvoj i implementacija strategije:

Kljuni faktori uspenosti i kljune kompetentnosti - Mapa aktivnosti!
- Transnacionalna strategija
2.7 Globalna strategija operacija:

Meunarodna strategija - Multidomaa strategija - Globalna strategija
Snabdevai kompanije Boeing (787)

Boeing-ova strategija za njegov novi avion 787 Dreamliner je jedinstvena, i iz tehnike i iz globalne perspektive. Dreamliner ukljuuje poslednje novine iz irokog
opsega vazduhoplovnih tehnologija, od motora i oblika trupa do superlakih titanijumskih grafitnih laminata, karbonskih vlakana i kompozita. Globalna priroda
ovog aviona ogleda se u tome to je razvijen pul od 21 korporacije izvan SAD za
razvoj i isporuku vanih delova aviona koji dolaze iz 10 zemalja sveta. Tako, japanske
kompanije proizvode preko 35 % delova za ovaj projekat, dok samo jedna italijanska
kompanija proizvodi dodatnih 10 % ovog aviona. Analiza pokazuje da sam Boeing
proizvodi najvie 30 % delova, ali treba dodati, da u tome uestvuju i Boeing-ovi
pogoni izvan SAD, tj. u Australiji i Kanadi. Dakle, globalnost projekta 787 Dreamliner je oigledna, ali i vrlo efikasna, ne samo da je to odlian primer globalne
prirode poslovanja 21. veka, ve je i primer obezbeivanja najnovijih tehnologija
nastalih u zemljama irom sveta.
TABELA 2.1. Snabdevai kompanije Boeing (za model aviona 787) iz Francuske i
Nemake
globalno okruenje i strategija operacija
35
TABELA 2.2. Snabdevai kompanije Boeing (za model aviona 787) iz V. Britanije,
Italije i Japana
TABELA 2.3. Snabdevai kompanije Boeing (za model aviona 787) iz Japana i Kine
36
TABELA 2.4. Snabdevai kompanije Boeing (za model aviona 787) iz June Koreje
i vedske
2.1. GLOBALNI POGLED NA OPERACIJE

Dananji menader operacija mora imati globalni pogled na strategiju operacija.
Od ranih 1990-tih skoro 3 milijarde ljudi u zemljama u razvoju savladava kulturne,
religiozne, etnike i politike barijere koje ograniavaju produktivnost i sada su
igrai na pozornici globalne ekonomije. Kako te barijere nestaju, oni istovremeno
prave korake u tehnologijama, pouzdanom transportu i jeftinim komunikacijama.
Rezultat je porast svetske trgovine (slika 2.1), globalna trita kapitala, i meunarodno kretanje ljudi! Na makro nivou, vidimo poveanu ekonomsku integraciju
i meuzavisnost zemalja jednom reju, globalizaciju. Na mikro nivou, vidimo
organizacije koje uurbano ire svoje poslovanje globalno putem inovativnih strategija (slika 2.2).
37
SLIKA 2.1. Porast svetske trgovine (svetska trgovina kao procenat svetskog BDP)
PRIMERI:
Boeing je konkurentan zato to su i njegova prodaja i njegova proizvodnja
raireni po svetu.
Italijanski Beneton prenosi zalihe do prodavnica irom sveta bre nego to
to rade njegovi konkurenti, ugraujui fleksibilnost u dizajn, proizvodnju i
distribuciju.
Sony nabavlja komponente od snabdevaa iz Tajlanda, Malezije i celog sveta
za ugradnju u svoje proizvode.
Volvo, smatran kao vedska kompanija, odnedavno je pod kontrolom amerikog Forda. Meutim, aktuelni Volvo S40 se izrauje u Belgiji na platformi koju
deli sa Mazdom 3 (izrauje se u Japanu) i Fordovim Fokusom (izrauje se u
Nemakoj, a prodaje u Evropi).
Kineski Haier, sada proizvodi klasine friidere (dri treinu trita SAD) i
vinske friidere (dri polovinu trita SAD) u Junoj Karolini.
Globalizacija znai da domaa proizvodnja i izvoz ne mogu vie biti odriv poslovni model. Oni ne mogu vie garantovati uspeh, pa ak ni preivljavanje.
Globalizacija donosi:
nove standarde globalne konkurentnosti koji utiu na kvalitet, asortiman,
kastemizaciju, udobnost, blagovremenost i trokove.
Globalizacija strategije doprinosi:
efikasnosti i dodaje vrednost proizvodima i uslugama.
komplikovanju posla menadera operacija.
38
Kompleksnost, rizik i nadmetanje u poslovnom svetu se intenziviraju. Kompanije

moraju paljivo voditi rauna o tome!
SLIKA 2.2. Neke multinacionalne korporacije

2.1.1. RAZLOZI ZA GLOBALIZACIJU POSLOVANJA
Identifikovano je 6 razloga zato domae kompanije odluuju da se transformiu u
neki oblik meunarodnih kompanija, i to su:
1. Smanjenje trokova (radne snage, poreza, carina, itd).
2. Unapreenje lanca snabdevanja.
3. Bolja ponuda robe i usluga.
4. Razumevanje trita.
5. Uenje radi unapreenja poslovanja.
6. Privlaenje i zadravanje talenata.
Kreui se od 1 ka 6, kreemo se od opipiljivih ka neopipljivim razlozima.
1. Smanjenje trokova.
Mnoge meunarodne kompanije trae naine da smanje svoje trokove. Strane
lokacije sa niim platama doprinose sniavanju i direktnih i indirektnih trokova.
39
PRIMER: Smanjenje zarade od 10$/h/radniku, u firmi sa 1000 radnika, donosi

utedu od 20 mil $/godinu.
Manje stroge zakonske regulative u nizu poslovnih aspekata (zatita ivotne
sredine, kontrola zdravlja i sigurnosti) dodatno smanjuju trokove. Smanjenje
trokova poreza i carina takoe ohrabruje strane kompanije.
PRIMER: U Meksiku, u maquiladoras, slobodnim carinskim zonama, du ameriko-meksike granice, amerike kompanije plaaju porez samo na rad koji obavljaju
meksiki radnici.
Premetanje jednostavnijih poslova u druge zemlje ima nekoliko potencijalnih
prednosti:
Prvo, firme mogu smanjiti trokove.
Drugo, premetanje jednostavnijih poslova na lokacije sa manjim trokovima
oslobaa visokokvalitetne i skupe radnike za vrednije i vanije zadatke.
Tree, smanjenje trokova za plate omoguava da se tako nastale utede investiraju u unapreenje proizvoda i pogona na domaim lokacijama.
Meunarodni trgovinski sporazumi sniavaju carine i tako dodatno smanjuju trokove poslovanja u stranim zemljama. Svetska trgovinska organizacija
(WTO) je doprinela smanjenju prosenih carina sa 40 % u 1940. g. na manje
od 3 % danas. Tu su i NAFTA, EU, ASEAN, CEFTA, itd.
2. Unapreenje lanca snabdevanja.
Lanac snabdevanja esto moe biti unapreen lociranjem fabrika u zemlje
gde postoje jedinstveni resursi. Ovi resursi mogu biti strunjaci, radna snaga,
ili sirovine.
PRIMER: Proizvodnja patika migrira iz June Koreje u Guango u Kini, jer je na
toj lokaciji jeftina radna snaga sa iskustvom u izradi ovog artikla (oko 40 000 ljudi
proizvodi patike u ovom gradu za ceo svet).
PRIMER: Proizvoai esencije parfema migriraju u Grasse u Francuskoj jer on
postaje svetski centar za pripremu esencije parfema od cvea sa obala Mediterana.
3. Bolja ponuda robe i usluga.
Mada karakteristike robe i usluga mogu biti objektivne i merljive (npr. broj
isporuka na vreme), one takoe mogu biti subjektivne i manje merljive (npr.
osetljivost na kulturu). Stoga je potrebno razumevanje razliitosti u kulturi i
naina poslovanja u razliitim zemljama.
Prvi razlog je da prisustvo u lokalu prua mogunost boljeg razumevanja, to
omoguava firmama da kastemizuju svoje proizvode i usluge, tako da oni zadovoljavaju jedinstvene kulturne potrebe na stranim tritima (slika 2.3).
40
Drugi razlog u prilog osnivanju meunarodnih kompanija je smanjenje vremena odgovora na zahteve kupaca za promenama proizvoda i usluga. Kupci
koji kupuju robu i usluge od amerikih firmi se veinom nalaze u stranim zemljama. Otvaranjem proizvodnih pogona ovih firmi u njihovim zemljama, pa i
korisnikih servisa, svakako e se ubrzati i poboljati usluga koju oni oekuju.
4. Razumevanje trita.
Kako meunarodno poslovanje zahteva interakciju sa stranim kupcima, korisnicima, snabdevaima i drugim konkurentskim preduzeima, meunarodne
firme neizbeno ue o prilikama za nove proizvode i usluge.
PRIMER: Evropa je vodila sa inovacijama u oblasti mobilnih telefona, a sada
Japanci vode u lansiranju novosti kod ovih proizvoda.
Prvi razlog je da poznavanje novih trita ne samo da pomae firmama u razumevanju kuda trite ide, ve im pomae da dodatno proire svoju bazu korisnika, dograde fleksibilnost proizvodnje i ispeglaju poslovni ciklus.
Drugi razlog za ulazak na strana trita je prilika za produenje ivotnog ciklusa proizvoda. Dok je neki proizvod u SAD ve uao u fazu zastarelosti, on
moe biti savremen proizvod u nekim manje razvijenim zemljama.
SLIKA 2.3. Globalna strategija postavlja dodatno breme na operativni menadment.

Zbog ekonomskih razlika i razlika u stilu ivota, dizajneri moraju podeavati proizvode
za svako trite. Na primer, maine za ve koje se prodaju u severnim zemljama moraju
suiti ve mnogo bolje nego one koje se prodaju u toplijim krajevima. Slino, kako se vidi
na slici,Whirlpool friideri koji se prodaju u Bankoku se proizvode u svetlim bojama jer
se esto smetaju u dnevne sobe.
41
5. Uenje radi unapreenja poslovanja.

Uenje ne uspeva u izolaciji. Firme dobro slue sebi i svojim korisnicima kada
ostaju otvorene za slobodan protok ideja.
PRIMER: General Motors je zakljuio da bi mogao unaprediti poslovanje ukoliko
zajedniki sa Japancima izgradi i vodi fabriku za sklapanje automobila u San Hozeu u Kaliforniji. Ova strategija je omoguila GM-u da uloi svoj kapital i znanje
o radu i zatiti ivotne sredine, dok su Japanci uloili svoje znanje iz proizvodnje
i zaliha.
Slino, menaderi operacija unapreuju opremu i raspored uei od ergonomskih saznanja Skandinavaca.
6. Privlaenje i zadravanje talenata.
Globalne organizacije mogu bolje privlaiti i zadravati kvalitetne kadrove, jer
nude vie prilika za zapoljavanje. One trae ljude u svim funkcionalnim i svim
ekspertskim oblastima irom sveta. Globalne firme mogu regrutovati i zadrati
dobre kadrove jer one obezbeuju i bolje prilike za napredovanje i bolju zatitu od nezaposlenosti u vreme ekonomskih kriza. To se postie premetanjem
ljudskih kadrova iz regiona u kojima prestaju potrebe za kadrovima u regione
koji se smatraju prosperitetnim.
ZAKLJUAK: Uspeno dostizanje konkurentske prednosti u naem skupljenom
svetu znai maksimiziranje svih moguih prilika, od opipljivih do neopipljivih, koje
meunarodno poslovanje moe ponuditi (primeri na slikama 2.4 i 2.5).
SLIKA 2.4. Uparivanje proizvoda i proizvoaa
42
SLIKA 2.5. Uparivanje proizvoda i zemlje proizvodnje
2.2. RAZVIJANJE MISIJA I STRATEGIJA
Efektivni operativni menadment mora imati:

Misiju, tako da on zna gde ide, i
Strategiju, tako da on zna kako da do tamo doe.
To vai i za male domae firme, i za velike meunarodne organizacije.
2.2.1. MISIJA
DEF. 2.1: Misija je svrha ili razlog postojanja organizacije.
Ekonomski uspeh, ak i preivljavanje, je rezultat identifikovanja misije kako bi se
zadovoljile potrebe i elje korisnika. Mi definiemo misiju organizacije kao svrhu
njenog postojanja ili ta e to ona doprineti drutvu. Izjava o misiji obezbeuje
granice i fokus za organizaciju, kao i koncept oko koga se firma okuplja. Ako se
misija dobro definie, znatno je olakano razvijanje dobre strategije. Primeri misija
za neke poznate kompanije dati su na slici 2.6, dok su na slici 2.7 prikazani faktori
koji utiu na misiju.
Kada se jednom usvoji misija organizacije, svaka funkcija unutar nje odreuje svoju
misiju. Pod funkcijom podrazumevamo osnovne discipline koje su potrebne firmi,
kao to su marketing, finansije/raunovodstvo, i proizvodnja/operacije. Funkcije
43
razvijaju svoje misije sa ciljem da podre sveukupnu misiju organizacije. Dalje,

unutar funkcija, uspostavljaju se dodatne pomone misije jo nieg nivoa, koje se
vezuju za pojedina odeljenja. Tako, slika 2.8 prikazuje uzorke misije jedne kompanije i misije njene OM funkcije, dok slika 2.9 prikazuje uzorke misija nekih glavnih
odeljenja OM funkcije.
Merck
Misija Merck-a je da obezbedi drutvu superiorne proizvode i usluge inovacije i reenja koji
e poboljati kvalitet ivota i zadovoljiti potrebe korisnika da osigura smislen posao i prilike
za napredovanje zaposlenima i superiorne stope povraaja za investitore
Hard Rock Cafe
Naa misija je da iri duh Rock and Roll-a organizovanjem izuzetne zabave i isporukom
vrhunskih obeda. Mi smo predani da budemo vaan lan nae zajednice koji doprinosi i nudi
porodici Hard Rock-a zabavnu i zdravu radnu sredinu dok istovremeno obezbeuje dugotrajan uspeh.
Arnold Palmer Hospital
Arnold Palmer bolnica za decu obezbeuje najmoderniju brigu o zdravlju okrenutu ka porodici i fokusiranu na obnovu radosti detinjstva u sredini saoseanja, leenja i nade.
SLIKA 2.6. Izjave o misiji za tri poznae kompanije
SLIKA 2.7. Faktori koji utiu na misiju
44
Uzorak kompanijske misije

Stvarati i opsluivati inovativne, rastue i profitabilne poslove iz oblasti mikrotalasnih komunikacija irom sveta koji prevazilaze oekivanja naih korisnika
Uzorak misije operativnog menadmenta
Proizvoditi proizvode koji su u skladu sa misijom kompanije kao svetskog proizvoaa sa
niim cenama.
SLIKA 2.8. Uzorci misija za kompaniju i njenu OM funkciju
Uzorci misija odeljenja

Projektovanje proizvoda
Projektovati i proizvoditi proizvode i usluge sa izvanrednim

kvalitetom i nerazdvojivom vrednou za korisnika.
Upravljanje kvalitetom
Postii izuzetnu vrednost koja je u skladu sa misijom nae kompanije i marketinkim ciljevima, obraanjem panje na projektovanje i proizvodnju.
Projektovanje procesa
Lokacija
Utvrditi, projektovati i realizovati proizvodni proces i opremu

koji e bti kompatibilni sa jeftinim proizvodom, visokim kvalitetom i dobrim radnim uslovima po ekonomskim cenama.
Izabrati lokaciju, projektovati i izgraditi efikasna i ekonomina
postrojenja koja e doneti visoku vrednost kompaniji, njenim
zaposlenima i zajednici.
Projektovanje prostornog
rasporeda
Dostii kroz vetinu, matu i snalaljivost u prostornom rasporedu i radnim metodama, efektivnost i efikasnost proizvodnje uz
istovremeno podravanje visokog kvaliteta radnih uslova.
Vremensko planiranje
Dostii visoke nivoe propusne moi i vremenske preciznosti

isporuka korisnicima kroz efektivno vremensko planiranje.
SLIKA 2.9. Uzorci misija za neka glavna odeljenja OM funkcije

2.2.2. STRATEGIJA
Kada je misija utvrena, strategija i njeno sprovoenje u ivot mogu poeti. Strategija je akcioni plan organizacije za izvrenje misije.
DEF. 2.2:
Strategija je kako jedna organizacija predvia da ostvari

svoju misiju i ciljeve.
45
Svaka funkcija organizacije ima strategiju za ostvarivanje svoje misije i za pomo

organizaciji u ostvarivanju sveukupne misije (slika 2.10). Ove strategije iskoriavaju
prilike i snage, neutraliu pretnje i izbegavaju slabosti.
SLIKA 2.10. Strategijski proces

Firme ostvaruju misije sa tri strategijska koncepta:
Diferencijacijom,
Liderstvom u ceni,
Odgovorom.
Ovo znai da su menaderi operacija pozvani da isporuuju robu i usluge koji su:
Bolji, ili bar razliiti,
Jeftiniji,
Bri odgovor.
Menaderi operacija prevode ove strategijske koncepte u opipljive zadatke koje je
potrebno obaviti. Bilo koji, ili kombinacija dva, ili ak tri strategijska koncepta, moe
generisati sistem koji ima jedinstvenu prednost u odnosu na konkurente.
PRIMER: Hunter Fan se diferencirao kao prvi proizvoa kvalitetnih plafonskih
ventilatora koji sniavaju trokove grejanja i hlaenja za svoje kupce. Nucor Steel
zadovoljava kupce tako to je najjeftiniji proizvoa elika u svetu. Dell ostvaruje
brz odgovor izradom personalnih raunara sa ugradnjom softvera po zahtevu kupca
u roku od nekoliko asova. Svakako, strategije se razlikuju. I svaka strategija stavlja
razliite zahteve pred menadere operacija.
Hunter Fan-ova strategija je razlikovati se od drugih putem kvaliteta, Nucor se fokusira na vrednost za nisku cenu, a Dell-ova dominantna strategija je brz i pouzdan
odgovor.
46
2.3. DOSTIZANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ OPERACIJE

Svaki od tri strategijska koncepta (diferencijacija, niska cena i odgovor) obezbeuje
priliku za menadere operacija da ostvare konkurentsku prednost.
DEF. 2.3: Konkurentska prednost je stvaranje nekog sistema koji
ima jedinstvenu prednost nad konkurentima.
Ideja je kreirati vrednost za korisnika na jedan efikasan i odriv nain. iste forme
ovih strategija mogu postojati, ali menaderi operacija e verovatnije primeniti
neku njihovu kombinaciju. Pogledajmo kako menaderi ostvaruju prednost preko
diferencijacije, niskih cena i odgovora.
2.3.1. NADMETANJE SA DIFERENCIJACIJOM
PRIMER: Korporacija Safeskin je broj jedan u lateks medicinskim rukavicama zato
to je diferencirala i korporaciju i svoje proizvode. Ona je to radila proizvodnjom rukavica koje su bile projektovane tako da spree alergijske reakcije na koje su se lekari
esto alili.
Kada su drugi proizvoai takoe osvojili tu tehnologiju, Safeskin je razvio hipoalergijske rukavice. Zatim je dodao tkaninu u svoje rukavice. Potom je razvio sintetike rukavice za one koji su alergini na lateks uvek bivajui jedan korak ispred konkurencije.
Safeskin-ova strategija je stei ugled u oblasti projektovanja i proizvodnje pouzdanih
savremenih rukavica i time diferencirati svoju kompaniju.
Diferencijacija se odnosi na pruanje jedinstvenosti. Ova jedinstvenost se ne mora
nalaziti u posebnoj funkciji ili aktivnosti firme, ve se moe pojaviti praktino u
bilo emu to firma radi. Stoga, diferencijacija treba da se posmatra kao dodavanje
nestandardnih fizikih karakteristika i osobina robi i uslugama radi obogaivanja
tih proizvoda svime to moe da utie na vrednost koju korisnik oekuje od njih.
DEF. 2.4:
Diferencijacija je razlikovanje ponuda jedne organizacije

na nain da korisnik to opaa kao dodatnu vrednost.
Stoga, efektivni menaderi operacija asistiraju u definisanju svega o proizvodu ili

usluzi to e uticati na njihovu vrednost za korisnika. To mogu biti karakteristike
proizvodne linije, osobine proizvoda, lokacija servisa, obuka, isporuka, instalacija, itd.
U uslunom sektoru, jedna opcija za proirenje diferencijacije proizvoda je doivljaj.
Diferencijacija pomou doivljaja u uslugama je manifestacija rastue doivljajne
ekonomije. Ideja doivljajne diferencijacije je maksimalno angaovanje korisnika
- da koristi pet ljudskih ula - tako da postane zadubljen, ili ak aktivni uesnik.
47
DEF. 2.5: Doivljajna diferencijacija je angaovanje korisnika sa

proizvodom kroz matovitu upotrebu pet ula, tako da
korisnik doivljava proizvod.
PRIMER: Ovo je uradio Disney sa svojim arobnim kraljevstvom. Ljudima to nije bilo
samo vonja, oni su uranjali u arobno kraljevstvo okrueni pokretnim vizuelnim i
zvunim efektima koji su upotpunjavali fiziku vonju. Kasnije su ljudi ak upravljali
vonjom gaajui, pri tome, okolne mete i figure.
PRIMER: I tematski restorani, kao Hard Rock Cafe, se diferenciraju obezbeivanjem
doivljaja. Hard Rock animira korisnika sa klasinom rock muzikom, velikim video
ekranom, stvarima koje podseaju na nekoga ili neto, i osobljem koje je u stanju da
pria prie. Ponekad je prisutan i vodi koji opisuje izloeno, kao i prodavnica koja
nudi suvenire radi seanja na doivljaj. Rezultat je doivljaj ruavanja, a ne samo
obed. Manje dramatian nivo postiu Starbucks, ili lokalni supermarketi, putajui
muziku i jaku aromu svee kafe ili upravo peenog hleba.
2.3.2. NADMETANJE SA CENOM
PRIMER: Southwest Airlines je bio stalni profiter dok su druge amerike vazduhoplovne kompanije gubile milijarde. Southwest je to postigao zadovoljavajui potrebu za niskotarifnim i kratkim letovima. Njegova strategija operacija je ukljuivala
upotrebu sekundarnih aerodroma i terminala, rane polaske, malo tarifnih opcija,
manje posade koje due lete, letove bez posluivanja hrane i prodaju karata bez svoje
prodajne mree. Dodatno i manje oigledno, Southwest je vrlo efektivno prilagoavao
kapacitete zahtevima trita. To je inio projektovanjem strukture marrute koja je
prilagoena kapacitetu njegovog Boeing-a 737, jedinog modela aviona u njegovoj floti.
Drugo, ostvarivao je vie milja leta nego druge kompanije putem brih tura njegovi
avioni bili su manje na zemlji. Pokreta strategije niskih cena je kapacitet koji se
efektivno koristi. Southwest i druge sline kompanije razumeju ovo i koriste resurse
efektivno. Identifikovanje optimalne veliine (i investicija) dozvoljava firmama da
razliju opte trokove, obezbeujui prednost u ceni.
PRIMER: Tako i Wal-Mart nastavlja da sprovodi svoju strategiju niskih cena sa superprodavnicama otvorenim 24 asa. Za 20 godina prigrabio je dobar deo trita.
Liderstvo u niskim cenama zahteva dostizanje maksimalne vrednosti po vienju
korisnika. To zahteva ispitivanje svake od 10 OM odluka u nemilosrdnom naporu
da se spuste trokovi postiui vrednost koju korisnik oekuje.Strategija niskih
cena ne podrazumeva nisku vrednost, niti nizak kvalitet.
48
2.3.3. NADMETANJE SA ODGOVOROM

Trea strategijska opcija je odgovor. O odgovoru se esto misli kao o fleksibilnom
odgovoru, ali i pouzdanom i brzom odgovoru.
DEF. 2.6:
Odgovor je komplet vrednosti koji se odnosi na brzo, fleksibilno i pouzdano nastupanje.
Zaista, mi definiemo odgovor kao ukljuivanje celog kompleta vrednosti koji se

odnosi na:
pravovremeni razvoj proizvoda,
pravovremenu isporuku,
pouzdano planiranje, i
fleksibilne performanse.
Fleksibilan odgovor se posmatra kao sposobnost prilagoavanja tritu koje je
jako promenljivo u pogledu inovacija u projektovanju i obimu.
PRIMER: Hewlett-Packard je izvanredan primer firme koja pokazuje fleksibilnost
u proizvodnji personalnih raunara. HP-ovi proizvodi esto imaju ivotni ciklus od
samo nekoliko meseci, pa ipak, i u tako kratkom periodu, javljaju se velike promene u
obimu i ceni. HP tako odgovara na dramatine promene u projektovanju proizvoda i
trokovima. Ovo je rezultovalo izgradnjom odrive konkurentske prednosti.
Sledei aspekt odgovora je pouzdanost vremenskog planiranja.
PRIMER: Jedan od naina na koji je Nemaka mainska industrija odravala svoju
konkurentnost uprkos visokim radnim trokovima je pouzdan odgovor. Ovaj odgovor se ispoljavao u obliku pouzdanog vremenskog planiranja. Nemake firme imaju
jasne vremenske planove i one rade po tim planovima. tavie, ishodi tih planova se
saoptavaju korisniku i korisnik se moe pouzdati u njih.
Zbog toga, konkurentska prednost stvorena kroz pouzdan odgovor ima vrednost
za krajnjeg korisnika.
Trei aspekt odgovora je brzina.
PRIMER: Johnson Electric se nadmee na bazi koncepta brzina-brzina u projektovanju, proizvodnji i isporuci. Bez obzira da li je to:
proizvodni sistem u Johnson Electric-u, ili
pica koja se isporuuje za 5 minuta u Pizza Hut-u (slika 2.10), ili
kastemizovani telefonski proizvod koji se isporuuje za tri dana kod Motorole,
menader operacija koji razvija sistem sa brzim odgovorom moe stei konkurentsku
prednost.
49
U praksi, diferencijacija, niska cena i odgovor mogu poveati produktivnost i generisati odrivu konkurentsku prednost (vidi sliku 2.11). Podesna implementacija
sledeih odluka menadera operacija e omoguiti da se ove prednosti ostvare.
2.4. DESET STRATEGIJSKIH OM ODLUKA

Diferencijacija, niska cena i odgovor se mogu ostvariti kada menaderi donose
efektivne odluke u 10 oblasti OM. Kako ove odluke podravaju misije i sprovode
strategije u ivot zovemo ih 10 strategijskih OM odluka (vidi tabelu 2.5).
SLIKA 2.10. Strategija odgovora pridobija narudbine u Super Fast Pizza. Koristei
mobilne veze narudbine se prenose u kuhinje montirane u kombijima. Voza, koji
radi sam, prima tampanu narudbinu, ide u kuhinjski deo, izvlai pripremljenu picu
iz zamrzivaa, i stavlja je u pe, to zahteva oko 1 minut. Potom seda za volan i kree
da isporui picu. Ponekad stigne na adresu pre nego to se pica ispee u rerni.
50
SLIKA 2.11. Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije (ovih 10 odluka se

koriste za implementaciju specifine strategije i sticanje konkurentske prednosti)
DEF. 2.7: Deset strategijskih OM odluka su:

1. Projektovanje robe i usluga,
2. Kvalitet,
3. Projektovanje procesa i kapaciteta,
4. Izbor lokacije,
5. Projektovanje prostornog rasporeda,
6. Ljudski resursi i projektovanje posla,
7. Menadment lanca snabdevanja,
8. Zalihe,
9. Vremensko planiranje i
10. Odravanje
51
TABELA 2.5. Deset odluka operativnog menadmenta

Odluka
Opis odluke
1. Projektovanje
robe i usluga
Projektovanje robe i usluga definie dobar deo transformacionog procesa. Odluke o trokovima, kvalitetu i ljudskim resursima su esto odreene odlukama
o projektovanju. Projekti obino odreuju donje granice cene i gornje granice
kvaliteta.
2. Kvalitet
Oekivanja korisnika po pitanju kvaliteta moraju biti utvrena, a politike i procedure uspostavljene, kako bi se identifikovao i ostvario taj kvalitet.
3. Projektovanje
procesa i
kapaciteta
Organizacijama su na raspolaganju razliite opcije procesa za proizvodnju robe

i pruanje usluga. Odlukom o izboru procesa menadment regulie pitanja
specifine tehnologije, kvaliteta, upotrebe ljudskih resursa i odravanja. Tako
definisani rashodi i kapital odreuju veliki deo strukture osnovnih trokova.
4. Izbor lokacije
Odluke o lokaciji objekata i opreme kako za proizvodne, tako i za uslune organizacije moe odluiti krajnji uspeh organizacije. Greke uinjene u ovom
trenutku mogu ponititi druge efikasnosti.
5. Projektovanje
prostornog
rasporeda
6. Ljudski resursi
i projektovanje
posla
7. Menadment
lanca
snabdevanja
8. Zalihe
9. Vremensko
planiranje
10. Odravanje
Tok materijala, potrebni kapaciteti, nivoi zaposlenih, odluke o tehnologijama,

i zahtevi o zalihama utiu na prostorni raspored.
Ljudi su integralni i skup deo projekta celog sistema. Stoga, kvalitet radnih uslova, potrebni talenti i vetine, i njihovi trokovi moraju biti odreeni.
Ove odluke utvruju ta treba da se pravi, a ta treba da se nabavlja. U razmatranje se takoe uzima kvalitet, isporuka i inovacije, sve za zadovoljavajuu cenu.
Uzajamno poverenje izmeu kupca i snabdevaa je neophodno za efektivnu
nabavku.
Odluke o zalihama se mogu optimizovati samo kada se uzmu u obzir zadovoljstvo korisnika, snabdevai, vremenski planovi proizvodnje, i planiranje ljudskih
resursa.
Moraju se izraditi izvodljivi i efikasni vremenski planovi proizvodnje; zahtevi u vezi sa ljudskim resursima i objektima i opremom moraju biti utvreni i
kontrolisani.
Moraju se doneti odluke u vezi sa eljenim nivoima pouzdanosti i stabilnosti, i
sistem mora biti tako uspostavljen da odrava tu pouzdanost i stabilnost.
Menaderi operacija sprovode u ivot ovih 10 odluka putem identifikovanja kljunih zadataka i obezbeivanja osoblja potrebnog za njihovo izvravanje. Meutim,
sprovoenje ovih odluka je pod uticajem razliitih pitanja, ukljuujui proporciju
robe i usluga u proizvodu (vidi tabelu 2.6). Malo proizvoda su ili ista roba ili iste
usluge.
52
Mada 10 odluka ostaju isti i za robu i za usluge, njihova relativna vanost i metoda sprovoenja u ivot zavisi od ovog odnosa robe i usluga. Kroz ceo kurs, mi
diskutujemo kako se strategija bira i sprovodi u ivot za robu i usluge kroz ovih 10
odluka operativnog menadmenta.
TABELA 2.6. Deset odluka operativnog menadmenta razlika robe i usluga
10 OM odluka
Roba
Usluge
Projektovanje
robe i usluga
Proizvod je obino opipljiv

(raunar)
Kvalitet
Mnogo objektivnih standarda Mnogo subjektivnih standarda (lepa boja)

(Trajnost baterije)
Projektovanje
procesa
i kapaciteta
Korisnici nisu ukljueni

(Montaa automobila)
Korisnik moe biti direktno ukljuen

(ianje)
Kapacitet mora odgovarati potranji
(korisnici esto izbegavaju ekanje)
Izbor lokacije
U blizini sirovina i radnih

resursa (eliana blizu rude)
U blizini korisnika
Proizvod nije opipljiv (osmeh)
Projektovanje
prostornog
rasporeda
Ljudski resursi
i projektovanje
posla
Efikasnost proizvodnje
Poveava proizvod i proizvodnju (prostorni

raspored uionice)
Tehnike vetine, dosledni

standardi rada, zarade
zasnovane na outputu.
Uzajamno deluju sa korisnicima, radni

standardi se razlikuju (pravni sluajevi)
Lanac snabdevanja
Odnos kritian za finalni

proizvod
Vaan, ali ne mora da bude kritian
Zalihe
Sirovine, polugotovi proizvodi

i finalni proizvodi se mogu
Ne mogu se lagerovati
drati (pivo)
Vremensko
planiranje
Mogui nivoi planiranja

(kosilice za travu)
Zadovoljava trenutnu potranju korisnika
Odravanje
esta preventiva koja se

izvodi na mestu proizvodnje
esta popravka koja se izvodi kod korisnika
U Primeru 2.1 pogledajmo jedan sluaj razvoja strategije kroz jednu od 10 odluka.
53
PRIMER 2.1: Razvoj strategije

Pierre Alexander je upravo zavrio kulinarsku kolu i spreman je da otvori svoj restoran. Nakon ispitivanja eksternog okruenja i svojih potencijalnih snaga i slabosti, on
odluuje o misiji za svoj restoran, koju definie kao Obezbediti izvanrednu francusku finu kuhinju za narod ikaga.
PRILAZ: Aleksandrova sekundarna strategija operacija je ignorisati opcije liderstva u
ceni i brzog odgovora, a fokusirati se na diferencijaciju. Zbog toga, njegova strategija
operacija zahteva da on paljivo predvidi projektovanje proizvoda (menije i jela)
i izbor procesa, kao i prostorni raspored i lokaciju. On takoe mora predvideti
ljudske resurse, snabdevae, zalihe, vremensko planiranje i odravanje koji
e podrati njegovu misiju i strategiju diferenciranja.
REENJE: Ispitivanje samo jedne od ovih 10 odluka, projektovanje procesa, zahteva
da Aleksandar razmatra pitanja izloena na slici 2.12.
SLIKA 2.12. Pitanja koje je potrebno razmatrati u okviru odluke projektovanje procesa
Prva opcija je raditi u donjem desnom uglu slike, gde bi mogao proizvoditi veliki obim
hrane sa ogranienom raznovrsnou, kao u klasinoj kuhinji. Takav process bi mogao
proizvesti veliku koliinu standardnih vrsta, kao peenje i pire krompir, pripremljenih
uz pomo automatizovane opreme. Aleksandar zakljuuje da to nije njegov put!
Alternativno, moe se pomeriti u sredinu slike, gde bi mogao proizvoditi vie vrsta u
manjem obimu. Ovde bi imao manje automatike i koristio bi modularne komponente
za jela, slino kako rade restorani brze hrane. Ponovo zakljuuje da to nije njegova
misija!
54
Sledea opcija je pomeranje u gornji desni ugao gde je proizvodnja velikog obima
kastemizovanih jela, ali ni Aleksandar niti neko drugi ne zna kako da to uradi sa
jelima za sladokusce.
Konano, Aleksandar moe projektovati proces koji radi u gornjem levom uglu slike,
koji zahteva malu automatizaciju ali je prikladan za raznovrsnu ponudu. Ovaj proces
sugerie da izgradi jednu izuzetno fleksibilnu kuhinju pogodnu za irok spektar jela po
porudbini, a pripremljenih po ukusu korisnika. Sa malom automatizacijom, takav
proces bi bio pogodan za veliku raznovrsnost.
Ova strategija procesa e podrati njegovu misiju i eljenu diferencijaciju proizvoda.
Samo sa procesom kao ovaj on moe obezbediti izvrsni francuski stil kuhinje za sladokusce koje je imao na umu.
PREGLED: Razmatranjem opcija svojstvenim svakoj od 10 OM odluka, menaderi,
ili Aleksandar u ovom sluaju, mogu doneti odluke koje omoguavaju misiju.
VEBA: Kad bi Aleksandrova misija bila da ponudi manje skupa jela i smanji raznovrsnost, ali da jo uvek ima francuski arm, koja bi mogla biti strategija njegovog
procesa?
ODGOVOR: Aleksandar bi mogao probati ponavljajuu (modularnu) strategiju (u
sredini slike 2.12) i imitirati La Madeleine cafeteria stil restorana.
Deset odluka operativnog menadmenta se sprovode u ivot na nain koji obezbeuje konkurentsku prednost, ne samo za restorane sa izvrsnom kuhinjom, ve za
svu robu i usluge koji obogauju nae ivote.
2.5. PITANJA U STRATEGIJI OPERACIJA

Bez obzira da li je OM strategija diferencijacija, cena ili odgovor, OM je presudan
igra. Stoga, pre uspostavljanja i pokuaja sprovoenja strategije u ivot, neka alternativna stanovita mogu biti od koristi, i to:
2.5.1. STANOVITE O RESURSIMA
Prvo stanovite je zauzeti Stav o resursima. Ovo znai razmatranje raspoloivih
finansijskih, fizikih, ljudskih i tehnolokih resursa i obezbeivanje kompatibilnosti
potencijalne strategije sa ovim resursima.
55
DEF. 2.8:
Stav o resursima je metoda koju menaderi koriste da procene resurse koji su im na raspolaganju i da njima upravljaju ili da ih menjaju kako bi ostvarili konkurentsku
prednost.
2.5.2. ANALIZA LANCA VREDNOSTI

Drugo stanovite je Porterova analiza lanca vrednosti. Analiza lanca vrednosti se
koristi za identifikovanje aktivnosti koje predstavljaju snage, ili potencijalne snage,
i mogu biti prilike za razvijanje konkurentske prednosti.
DEF. 2.9:
Analiza lanca vrednosti je nain za identifikovanje onih

elemenata u lancu proizvoda ili usluge koji na jedinstven
nain dodaju vrednost.
Ove aktivnosti mogu biti u oblastima kao istraivanje proizvoda, projektovanje,

ljudski resursi, menadment lanca snabdevanja, inovacija procesa, ili menadment
kvaliteta.
2.5.3. MODEL PET SILA
Porter takoe predlae i analizu konkurenata putem Modela pet sila. Ove potencijalne sile nadmetanja su neposredni rivali, potencijalni uesnici, korisnici,
snabdevai i alternativni proizvodi.
DEF. 2.10: Analiza pet sila je metod analiziranja pet sila u konkurentskom okruenju.
U vezi sa konkurentskim okruenjem, menader operacija treba da razume da firma
funkcionie u sistemu sa mnogo drugih spoljnih faktora. Ovi faktori se proteu
od politikih, preko zakonskih do kulturnih. Oni utiu na razvoj strategije i njeno
sprovoenje i zahtevaju konstantno pretraivanje okruenja.
Sama firma je takoe podvrgnuta stalnim promenama. Sve, od resursa preko
tehnologije do ivotnog ciklusa proizvoda, je u kretanju. Treba voditi rauna o
znaajnim promenama koje su neminovne unutar firme kako se njeni proizvodi,
u svom ivotnom ciklusu, kreu od uvoenja na trite, rasta, zrelosti i pada (slika
2.13). Ove unutranje promene, kombinovane sa spoljnim promenama, zahtevaju
strategije koje su po prirodi dinamike.
56
SLIKA 2.13. Strategija i pitanja za vreme ivota proizvoda na nivou kompanije

Na slici 2.14 prikazan je ivotni ciklus proizvoda sa preporukama aktivnosti u zavisnosti od faze ivotnog ciklusa ali na nivou OM funkcije. Sugerie se menaderu
operacija koje radnje treba preduzeti i na ta treba obratiti panju u pojedinoj fazi.
SLIKA 2.14. Strategija i pitanja za vreme ivota proizvoda na nivou OM funkcije

PRIMER: Korporacija Boeing daje dobar primer kako se strategija mora menjati sa
promenama tehnologije i okruenja. Boeing moe danas izraivati avione od karbonskih vlakana koristei globalni lanac snabdevanja.
57
PRIMER: Microsoft je takoe morao da se brzo adaptira na promene u okruenju.

Bri procesori, novi raunarski jezici, promena prioriteta kupaca, poveani problemi
zatite, Internet, Google, sve su to pokretai promena u Microsoftu.
Ove snage su pomerile proizvodnu strategiju Microsoft-a od operativnih sistema ka
office proizvodima, ka Internet provajderima, i sada ka integratorima raunara, mobilnih telefona, igara i televiziji.
to je temeljnija analiza i razumevanje spoljnih i unutranjih faktora, verovatnije
je da e firma pronai optimalno korienje svojih resursa. Nakon toga, SWOT je
na redu.
2.6. RAZVOJ I IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

SWOT analiza je ureeni pregled unutranjih Snaga i Slabosti i spoljnih Prilika
i Pretnji. Poev sa SWOT analizom, organizacije se pozicioniraju, preko svojih
strategija, da postignu konkurentsku prednost.
DEF. 2.11: SWOT analiza je metoda odreivanja unutranjih snaga
i slabosti i spoljnih prilika i pretnji.
Svrha SWOT analize je:
da se maksimiziraju prilike i minimiziraju pretnje u okruenju,
dok se maksimiziraju prednosti snaga organizacije i minimiziraju njene slabosti.
Potom se prvobitni koncept misije ponovo procenjuje da bi se osiguralo da je saglasan sa SWOT analizom i oblikuje se konana misija. Zatim se razvija strategija
za ostvarenje misije. Ova strategija se stalno procenjuje u odnosu na (1) vrednost
koju postavljaju korisnici i (2) podatke o konkurentima. Ovaj proces dat je na slici
2.15 i 2.16. Iz ovog procesa, identifikuju se kljuni faktori uspenosti.
58
SLIKA 2.15. Proces razvoja strategije
SLIKA 2.16. SWOT analiza

2.6.1. KLJUNI FAKTORI USPENOSTI I KLJUNE KOMPETENTNOSTI
Kako nema firme koja sve radi izuzetno dobro, uspena strategija zahteva odreivanje njenih:
Kljunih faktora uspenosti i
Kljunih kompetentnosti.
59
Kljuni faktori uspenosti (KFU) su one aktivnosti koje su neophodne za firmu

da bi ostvarila svoje ciljeve.
DEF. 2.12: Kljuni faktori uspenosti (Key Success Factors) su aktivnosti ili faktori koji su kljuni za ostvarivanje konkurentske prednosti.
KFU-e, dakle, odreuju postavljeni ciljevi, tj. postavljena konkurentska prednost.
KFU-i mogu biti toliko vani da ih firma mora stei upravo da bi preivela u svojoj
delatnosti.
PRIMER: KFU za McDonald`s je prostorni raspored. Bez prostora za igru, efektivnog
prijemnog dela za vozila, i efikasne kuhinje, McDonald`s ne bi bio uspean.
KFU su esto neophodni, ali ne i dovoljni za konkurentsku prednost.
Kljune kompetentnosti (KK) su komplet jedinstvenih vetina, talenata i sposobnosti koje firma koristi na nivou svetskog standarda.
DEF. 2.13: Kljune kompetentnosti (Core Competencies) su komplet
vetina, talenata i aktivnosti u kojima je firma posebno
snana.
KK su prirodni talenti firme. KK dozvoljavaju firmi da se osamostali i razvije
konkurentsku prednost. Organizacije koje su uspene, identifikuju svoje kljune
kompetentnosti i gaje ih.
PRIMER: Kljuna kompetentnost za McDonald`s je doslednost i kvalitet, za Hondu
je motor, itd.
Postupak je izgraditi KFU-e i KK-e koji obezbeuju konkurentsku prednost, i podravaju uspenu strategiju i misiju. Kljuna kompetentnost moe biti podkomplet
KFU-a ili kombinacija vie KFU-a.
Menader operacija zapoinje ovu istragu pitajui:
Koji zadaci moraju biti uraeni posebno dobro da bi data strategija bila
uspena?
Koje e aktivnosti pomoi da OM funkcija obezbedi konkurentsku prednost?
Koji elementi sadre najveu verovatnou neuspeha, i zbog toga zahtevaju
dodatno angaovanje menaderskih, novanih, tehnolokih i ljudskih resursa?
Jedino putem identifikovanja i ojaavanja kljunih faktora uspenosti i kljunih
kompetentnosti organizacija moe ostvariti odrivu konkurentsku prednost.
U ovom kursu mi se fokusiramo na 10 OM odluka koje obino ukljuuju KFU-e.
60
Potencijalni KFU-i za marketing, finansije i operacije prikazani su na slici 2.17.

Deset OM odluka obezbeuju odlinu polaznu ek-listu za odreivanje KFU-a
i identifikovanje KK unutar funkcije operacija.
Tako,
Deset OM odluka,
pripadajui KFU-i, i
kljune kompetentnosti
daju priliku firmi da diferencira svoj proizvod ili uslugu.
SLIKA 2.17. Identifikovanje KFU-a koji podravaju KK

PRIMER: Ta diferencijacija moe biti preko:
kljune kompetentnosti inovacije i novi proizvodi,
gde su KFU-i projektovanje proizvoda i brzina do trita, to je sluaj sa
kompanijom 3M.
kvaliteta,
gde je kljuna kompetentnost institucionalizovani kvalitet, kao kod Tojote.
61
odravanja,
gde su KFU-i pouzdanost proizvoda i postprodajna sluba, kao to je sluaj
sa IBM-om i Canon-om.
2.6.2. MAPA AKTIVNOSTI
Ma koji KFU-i kljune kompetentnosti bili, oni moraju biti podrani od povezanih
aktivnosti. Jedan prilaz za identifikovanje ovih aktivnosti je mapa aktivnosti koja
povezuje konkurentsku prednost, KFU-e i podravajue aktivnosti.
PRIMER: Slika 2.18 pokazuje kako Southwest Airlines, podrava svoju konkurentsku
prednost. Polazi se od kompleta integrisanih aktivnosti koji snano podrava komplet
KFU-a, a on snano podrava kljunu kompetentnost - operacije. Ovaj komplet KFUa i ova KK omoguavaju kompaniji da odrava svoju konkurentsku prednost low
cost, tj. niske cene. Integrisane aktivnosti se slau zajedno i pojaavaju jedna drugu.
I to se bolje slau, i pojaavaju jedna drugu, odrivija je konkurentska prednost.
Fokusiranjem na pojaanje svoje kljune kompetentnosti i svojih KFU-a uz pomo
podravajueg kompleta aktivnosti prikazanog na slikama 2.19 do 2.25, Southwest
Airlines je postao jedna od velikih uspenih pria avionskih kompanija.
SLIKA 2.18. Mapiranje aktivnosti u konkurentskoj prednosti Low-cost Southwest

Airlines (Radi dostizanja konkurentske prednosti Low-cost, Southwest je identifikovao niz kljunih faktora uspenosti povezanih debljim strelicama i brojne podravajue aktivnosti date tanjim strelicama. Slika pokazuje da je Low-cost prednost
visoko zavisna od uspenog voenja funkcije operacija
62
SLIKA 2.19. Mapiranje aktivnosti u Low-Cost Southwest Airlines KFU-i
SLIKA 2.20. Mapiranje aktivnosti u Low-Cost Southwest Airlines - KFU 1 Servisiranje putnika i njegove podravajue aktivnosti
SLIKA 2.21. Mapiranje aktivnosti u Low-Cost Southwest Airlines- KFU 2 Rutiranje letova i njegove podravajue aktivnosti
63
SLIKA 2.22. Mapiranje aktivnosti u Low-Cost Southwest Airlines- KFU 3 Raspored

letova i njegove podravajue aktivnosti
SLIKA 2.23. Mapiranje aktivnosti u Low-Cost Southwest Airlines- KFU 4 Standardizovana flota i njegove podravajue aktivnosti
SLIKA 2.24. Mapiranje aktivnosti u Low-Cost Southwest Airlines- KFU 5 Iskorienost aviona i njegove podravajue aktivnosti
64
SLIKA 2.25. Mapiranje aktivnosti u Low-Cost Southwest Airlines- KFU 6 Ljudski resursi i njegove podravajue aktivnosti
2.6.3. GRAENJE I POPUNJAVANJE ORGANIZACIJE
Posao menadera operacija je proces u tri koraka:
Prvo se identifikuju strategija i kljuni faktori uspenosti.
Drugo je grupisanje neophodnih aktivnosti (proizilaze iz KFU-a) u organizacionu strukturu.
Trei korak je popunjavanje ove strukture ljudskim kadrovima.
etvrti korak je rad sa podreenim menaderima na izradi planova, budeta,
i programa koji e uspeno sprovoditi strategije u ivot radi ostvarenja misija.
Organizacione eme date na slikama 1.2 do 1.4 pokazuju nain na koje su neke
firme organizovane.
2.6.4. INTEGRISANJE OM SA DRUGIM AKTIVNOSTIMA
Organizacija funkcije operacija i njen odnos sa drugim delovima organizacije se
menja sa OM misijom. tavie, funkcija operacija ima najvee anse da bude
uspena kada je strategija operacija integrisana sa drugim funkcionalnim oblastima firme, kao to su marketing, finansije, IT i ljudski resursi. Na ovaj nain, sve
oblasti podravaju ciljeve kompanije.
PRIMER: Kratkorono planiranje u avionskoj delatnosti je uslovljeno nestalnim putnim zakonitostima korisnika. Prioritetni dani u nedelji, praznici, sezonske aktivnosti,
raspored rada kola, itd, svi igraju ulogu u promenama rasporeda letenja. Zbog toga,
vremensko planiranje avionskih linija, iako je OM aktivnost, moe biti i deo marketinga.
65
Menader operacija transformie inpute u outpute. Transformacija moe biti u

obliku skladitenja, transporta, industrijske proizvodnje, irenja informacija, i korienja proizvoda ili usluga.
Posao menadera operacija je da sprovodi OM strategiju u ivot, obezbedi konkurentsku prednost, i povea produktivnost.
2.7. GLOBALNA STRATEGIJA OPERACIJA

Mnoge strategije operacija sada zahtevaju meunarodnu dimenziju. Firme sa meunarodnom dimenzijom zovemo:
Meunarodna (internacionalna) preduzea ili
Multinacionalne korporacije.
Meunarodno preduzee je firma koja je angaovana u meunarodnoj trgovini ili
investiciji. Ovo je vrlo iroka kategorija i suprotna je domaim ili lokalnim firmama.
DEF. 2.14: Meunarodno preduzee je firma koja je angaovana u
prekograninim transakcijama.
Multinacionalna korporacija je firma sa obimnim ueem u meunarodnom
poslovanju. Ove korporacije kupuju resurse, stvaraju robu i usluge, i prodaju robu
i usluge u velikom broju zemalja.
DEF. 2.15: Multinacionalna korporacija je firma koja ima obimno
uee u meunarodnom poslovanju, posedujui ili kontroliui kapacitete u vie od jedne drave.
Termin multinacionalna korporacija odnosi se na veinu poznatih svetskih kompanija, kao IBM, 3M, GE, itd. Menaderi operacija u meunarodnim i multinacionalnim firmama prilaze globalnim prilikama koristei jednu od etiri navedene
strategije operacija (slika 2.26):
Meunarodna strategija,
Multidomaa strategija,
Globalna strategija,
Transnacionalna strategija.
Matrica na slici 2.26 ima y-osu koja oznaava smanjenje trokova i x-osu koja
oznaava brzo lokalno reagovanje.
Brzo lokalno reagovanje predstavlja brz odgovor i/ili diferencijaciju neophodnu
za lokalno trite. Menader operacija mora znati kako da pozicionira firmu u ovoj
matrici.
66
SLIKA 2.26. etiri meunarodne strategije operacija

2.7.1. MEUNARODNA STRATEGIJA
Meunarodna strategija koristi izvoz i licence radi prodiranja u globalnu arenu.
DEF. 2.16: Meunarodna strategija je strategija u kojoj se prodire
na globalno trite putem izvoza i licenci.
Kako slika 2.27 sugerie, meunarodna strategija je najmanje povoljna, sa sporim
lokalnim reagovanjem i malom trokovnom prednou. Brzina reagovanja je mala
zato to robu izvozimo ili je licenciramo iz zemlje domaina. Trokovna prednost
je mala zato to se koristi postojei proizvodni proces na znaajnoj udaljenosti od
novog trita. Meutim, meunarodna strategija je esto najlaka, jer izvoz zahteva
male promene u postojeim operacijama, a ugovori o licenciranju prebacuju dosta
rizika na korisnika licence.
67
SLIKA 2.27. Pozicija meunarodne strategije

2.7.2. GLOBALNA STRATEGIJA
Globalna strategija ima visok nivo centralizacije, sa glavnom upravom koja usmerava sve fabrike da primenjuju standardizaciju i razmenjuju znanje, generiui tako
ekonomiju obima.
DEF. 2.17: Globalna stategija je strategija u kojoj su operativne odluke centralizovane, a glavna uprava koordinira standardizaciju i uenje izmeu fabrika.
Ova strategija je, kako se vidi na slici 2.28, prikladna kada je strateki fokus smanjenje trokova, ali ima malo da ponudi kada je zahtev za lokalno reagovanje visok.
PRIMER: Caterpillar, svetski lider u specijalnim vozilima i Texas Instruments, lider u
poluprovodnicima, sprovode globalnu strategiju. Obe korporacije smatraju ovu strategiju povoljnom zato to su im finalni proizvodi slini irom sveta. Specijalna vozila su
ista u Nigeriji kao i u Ajovi, to omoguuje Caterpillar-u da ima pojedinane fabrike
fokusirane na ogranienu liniju proizvoda koji se otpremaju irom sveta. Ovo rezultuje
ekonomijom obima i znanjem unutar svakog proizvodnog kapaciteta.
Globalna strategija takoe dozvoljava Texas Instruments-u da gradi fabrike optimalne
veliine sa slinim procesima i da potom maksimizira razmenu znanja agresivnom
komunikacijom izmeu fabrika. Rezultat je efektivno smanjenje trokova za Texas
Instruments.
68
SLIKA 2.28. Pozicija globalne strategije

2.7.3. MULTIDOMAA STRATEGIJA
Multidomaa strategija decentralizuje upravu promoviui sutinsku autonomiju
u svakom poslu.
DEF. 2.18: Multidomaa strategija je strategija u kojoj su operativne odluke decentralizovane na svaku zemlju radi poveanja brzine lokalnog reagovanja.
Organizaciono, ovo su obino filijale, franize ili zajednika ulaganja (joint ventures)
sa sutinskom nezavisnou. Prednost ove strategije, prikazane na slici 2.29, je maksimiziranje konkurentskog odgovora na lokalnom tritu; meutim, ova strategija
prua malu ili nikakvu trokovnu prednost.
Mnogo proizvoaa hrane, kao to je Heinz, koriste multidomau strategiju da
ugode lokalnim ukusima zato to globalna integracija proizvodnog procesa nije
presudna. Koncept je bili smo uspeni na domaem tritu; izvezimo menaderski
talenat i procese, nije neophodno i proizvod, da ugodimo drugom tritu.
PRIMER: McDonald`s funkcionie primarno kao multidomaa kompanija, to mu
daje brzo lokalno reagovanje potrebno da modifikuje svoj meni od zemlje do zemlje.
Tako on slui pivo u Nemakoj, vino u Francuskoj i hamburgere bez goveeg mesa
u Indiji. Sa preko 2000 restorana u Japanu i prisustvom due od jedne generacije,
prosean Japanac misli da je Japan izumeo McDonald`s.
69
SLIKA 2.29. Pozicija multidomae strategije

2.7.4. TRANSNACIONALNA STRATEGIJA
Transnacionalna strategija eksploatie ekonomiju obima i znanje, kao i pritisak za
brzo reagovanje, putem prepoznavanja da kljuna kompetentnost ne stanuje samo
u zemlji porekla ve moe postojati bilo gde u organizaciji (prikazana na slici 2.29).
DEF. 2.19: Transnacionalna strategija je strategija koja kombinuje
korist od efikasnosti globalnog obima sa koriu od brzog lokalnog reagovanja.
Transnacionalno opisuje uslov u kojem materijal, ljudi, i ideje prelaze nacionalne
granice. Ove firme imaju potencijal da koriste sve tri strategije operacija (tj. diferencijaciju, nisku cenu i odgovor). Takve firme se posmatraju kao svetske kompanije gde identitet zemlje porekla (domaina) nije toliko vaan kao to je to
njena meuzavisna mrea svetskih operacija. Kljune aktivnosti u transnacionalnoj
kompaniji nisu ni centralizovane u roditeljskoj kompaniji, niti decentralizovane,
tako da svaka filijala moe obavljati svoje sopstvene zadatke na lokalnoj osnovi.
Resursi i aktivnosti su raspreni, ali specijalizovani, tako da su i efikasni i fleksibilni
u meuzavisnoj mrei.
PRIMER: Nestle je dobar primer takve kompanije. Mada je zakonski vajcarski, 95 %
njegove imovine se dri izvan vajcarske, kao to je i 98 % njegove prodaje. Manje od
10 % njegovih radnika su vajcarci. Slini su Asea Brown Boveri (vedska tehnika
70
firma sa seditem u vajcarskoj), Reuters (novinska agencija), Bertelsmann (izdava)

i Citicorp (bankarska grupa). Oekuje se da e nacionalni identiteti ovih kompanija
da nastave da blede.
SLIKA 2.30. Pozicija transnacionalne strategije
71
GLAVA TREA
PREDVIANJE POTRANJE
Sadraj poglavlja
3.1 ta je predvianje?

Vremenski horizont predvianja - Uticaj ivotnog ciklusa

proizvoda - Tipovi prognoza
3.2 Strategijska vanost predvianja:

Ljudski resursi - Kapacitet - Menadment lanca snabdevanja
3.3 Sedam koraka u sistemu predvianja:

Realni problemi
3.4 Prognostiki prilazi:
Pregled kvalitativnih metoda - Pregled kvantitativnih metoda
3.5 Predvianje na bazi vremenskih serija:
Razlaganje vremenske serije - Naivni pristup - Pokretni prosek Ponderisani pokretni prosek - Eksponencijalno ravnjanje -
Projekcija trenda
3.6 Softveri za predvianje
3.7 Predvianje u uslunom sektoru

3.8 Principi predvianja
Predvianje u Diznijevom svetu

Jedan od najcenjenijih svetskih brendova je svakako Volt Diznijev park i rizort u
Orlandu, Florida u SAD, otvoren 1971. godine, koji se kasnije globalno proirio
na sline zabavne parkove u Kaliforniji, Hong Kongu, Parizu i Tokiju. To je danas
korporacija koja ostvaruje godinji prihod od 43 milijarde dolara. Ovi prihodi se
iskljuivo ostvaruju od posetilaca ovih parkova i zavise od toga koliko e ljudi
posetiti parkove i kako e oni potroiti svoj novac u njima. Kada izvrni direktor
parka u Orlandu Robert Iger prima dnevni izvetaj od svoja etiri tematska parka
u okolini Orlanda, izvetaj sadri samo po dve cifre, predvianje jueranje posete
i stvarnu jueranju posetu svakom parku. Oekuje se greka blizu nule jer se ove
prognoze rade veoma paljivo i njima se poklanja velika panja.
SLIKA 3.1. Predvianje u Diznijevom svetu, deo I
Predvianje potranje
75
SLIKA 3.2. Predvianje u Diznijevom svetu, deo II
3.1. TA JE PREDVIANJE?
Svakog dana menaderi, kao oni u Diznijevom svetu, donose odluke neznajui ta
e se desiti u budunosti.
Oni naruuju zalihe bez znanja kakva e biti prodaja,
kupuju novu opremu uprkos nesigurnosti potranje za njihove proizvode, i
investiraju sredstva bez znanja koliki e profit biti.
Menaderi uvek pokuavaju da naprave to bolje procene onoga to e se desiti
u budunosti uprkos neizvesnosti. Izrada dobrih procena je glavna svrha predvianja. Dobre prognoze su esencijalni deo efikasnih proizvodnih i uslunih
operacija.
DEF. 3.1: Predvianje je vetina i nauka o predskazivanju buduih
dogaaja.
Predvianje moe biti:
Primena istorijskih podataka i njihovo projektovanje u budunost koristei
neki matematiki model.
Subjektivno ili intuitivno predskazanje.
Kombinacija matematikog modela i menaderskog dobrog rasuivanja.
76
U predvianju skoro da nema jednog superiornog modela. Ono to najbolje funkcionie u jednoj firmi, u jednim okolnostima, moe biti potpuna katastrofa u drugoj
organizaciji, pa ak i u drugom odeljenju iste firme. Postoje ozbiljna ogranienja u
vezi sa oekivanjima od prognoza:
One su retko, ili nikada, perfektne.
One su skupe i vremenski zahtevne.
MOE LI SE BEZ PREDVIANJA?
Samo malo preduzea moe sebi dozvoliti da ne koristi predvianje, tj. da samo
eka da vidi ta e se desiti i da tada okuava sreu.
Efektivno planiranje, i kratkorono i dugorono, zavise od predvianja potranje za kompanijskim proizvodima.
3.1.1. VREMENSKI HORIZONT PREDVIANJA
Prognoza je obino klasifikovana po horizontu budueg vremena koji ona pokriva.
Vremenski horizont pada u tri kategorije, i to:
1. Kratkorona prognoza,
2. Srednjorona prognoza,
3. Dugorona prognoza.
1. Kratkorona prognoza:
Ova prognoza ima vremenski raspon do 1 godine, ali je najee do 3 meseca.
Koristi se za:
Planiranje nabavki,
Vremensko planiranje poslova,
Predvianje potranje
77
Planiranje nivoa radne snage,

Planiranje dodeljivanja poslova,
Planiranje nivoa proizvodnje.
2. Srednjorona prognoza:
Ova prognoza ima vremenski raspon od 3 meseca do 3 godine. Koristi se za:
Planiranje prodaje,
Planiranje proizvodnje,
Odreivanje budeta,
Odreivanje budeta gotovine,
Analizu razliitih operativnih planova.
3. Dugorona prognoza:
Vremenski raspon je 3 godine ili vie. Koristi se za:
Planiranje novih proizvoda,
Planiranje investicione potronje,
Planiranje lokacija objekata ili proirenja objekata,
Planiranje istraivanja i razvoja.
Razlike srednjoronih i dugoronih prognoza od kratkoronih prognoza su:
Srednjorone i dugorone prognoze se bave sa obimnijim pitanjima i podravaju
odluke menadmenta koje se tiu planiranja i proizvoda, fabrika i procesa.
Kratkorono predvianje obino koristi drugaije metodologije nego dua predvianja. Matematike tehnike su uobiajene za kratkorone projekcije.
Kratkorone prognoze su obino tanije nego ostale. Razlog je to se faktori koji
utiu na potranju menjaju svaki dan, te sa produenjem horizonta tanost prognoze opada. Stoga, neke prognoze (prodajne) se regularno auriraju.
3.1.2. UTICAJ IVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA
ivotni ciklus proizvoda je sledei faktor koji treba razmotriti kada se razvijaju
prodajne prognoze, posebno due (slika 2.13). Proizvodi, pa ak i usluge, se ne
prodaju na konstantnom nivou tokom njihovog veka. Veina uspenih proizvoda prolazi kroz 4 faze ivotnog ciklusa: (1) uvoenje, (2) rast, (3) zrelost, i (4)
pad. Proizvodi u prve dve faze trebaju due prognoze od onih u fazama zrelosti
i pada. Prognoze koje uzimaju u obzir ivotni ciklus su korisne u projektovanju
(a) razliitih nivoa radne snage, (b) nivoa zaliha, i (c) fabrikih kapaciteta, kako
proizvod prolazi od prve do poslednje faze.
78
3.1.3. TIPOVI PROGNOZA

Organizacije koriste tri glavna tipa prognoza u planiranju buduih operacija, i to:
1. Ekonomske prognoze
2. Tehnoloke prognoze,
3. Prognoze potranje.
1. Ekonomske prognoze posveene su poslovnom ciklusu putem predvianja
stopa inflacije, novanih zaliha, ili drugih planskih indikatora.
DEF. 3.2: Ekonomske prognoze su planski indikatori koji su korisni
za organizaciju kod pripremanja srednjoronih i dugoronih prognoza.
2. Tehnoloke prognoze se odnose na brzinu tehnolokog progresa, koji moe
rezultovati stvaranjem uzbudljivih novih proizvoda, zahtevajui nove fabrike i
opremu.
DEF. 3.3: Tehnoloke prognoze su dugorone prognoze koje se bave
brzinom tehnolokog progresa.
3. Prognoze potranje su projekcije potranje za kompanijskim proizvodima ili
uslugama. Ove prognoze, zvane i prodajne prognoze, pokreu kompanijsku
proizvodnju, kapacitete, i sisteme vremenskog planiranja i slue kao inputi za
finansijsko, marketinko i planiranje ljudskih resursa (slike 3.3. i 3.4).
DEF. 3.4: Prognoze potranje su projekcije kompanijske prodaje za
svaki vremenski period unutar planiranog horizonta.
Ekonomsko i tehnoloko predvianje su specijalizovane tehnike koje mogu padati
izvan uloge menadera operacija. Stoga e se ovde posvetiti panja predvianju
potranje!
Predvianje potranje
79
SLIKA 3.3. Oblici potranje
SLIKA 3.4. Lipton aj je jedan od mnogih proizvoda Unilever products kompanije i

njegova potranja irom sveta mora da bude predviena.
3.2. STRATEGIJSKA VANOST PREDVIANJA

Dobre prognoze su od presudne vanosti u svim aspektima poslovanja. Prognoza
je jedina procena potranje sve dok stvarna potranja ne postane poznata. Prognoze potranje, stoga, pokreu odluke u mnogim oblastima. Pogledajmo uticaj
prognoze potranje proizvoda na tri oblasti poslovanja:
80
1. Ljudske resurse,
2. Kapacitet, i
3. Menadment lanca snabdevanja.
3.2.1. LJUDSKI RESURSI
Zapoljavanje, obuavanje i otputanje radnika, sve zavisi od predviene potranje. Ako odeljenje ljudskih resursa mora angaovati dodatne radnike bez prethodnog upozorenja, obim obuavanja opada i kvalitet radne snage trpi.
PRIMER: Velika hemijska firma iz Luizijane zamalo je izgubila svog najveeg kupca
kada je brza ekspanzija zahtevala rad u tri smene to je dovelo do potpunog izostanka
kontrole kvaliteta u drugoj i treoj smeni.
3.2.2. KAPACITET
Kada je proizvodni kapacitet nedovoljan, rezultujui manjak proizvoda moe voditi
gubitku korisnika i trinog udela.
PRIMER: Ovo se upravo dogodilo firmi Nabisco kada je potcenila veliku potranju
za svojim novim niskokalorinim kolaima. Iako su proizvodne linije radile prekovremeno, Nabisco nije mogao zadovoljiti potranju, i izgubio je kupce. Tako je i
Amazon napravio istu greku sa svojim Kindle.
Sa druge strane, ako su kapaciteti preveliki, trokovi mogu poleteti uvis!
3.2.3. MENADMENT LANCA SNABDEVANJA
Dobri odnosi sa snabdevaem i na osnovu toga dobijene povoljne cene za materijale
i delove zavise od tanih prognoza.
PRIMER: Na globalnom tritu, gde se skupe komponente za Boeing 787 izrauju u
deset zemalja, koordinacija koju pokreu prognoze je presudna. Vremensko planiranje transporta za Sijetl za finalno sklapanje sa najmanjim moguim trokovima
znai da nisu dozvoljena iznenaenja u poslednjem trenutku koja mogu nakoditi
ionako niskim marginama profita.
Predvianje potranje
81
3.3. SEDAM KORAKA U SISTEMU PREDVIANJA

Predvianje sledi sedam osnovnih koraka (slika 3.5), i to:
1. Odredi namenu prognoze,
2. Izaberi parametre koji se prognoziraju,
3. Odredi vremenski horizont prognoze,
4. Izaberi model(e) predvianja,
5. Prikupi podatke potrebne za izradu prognoze,
6. Izradi prognozu,
7. Potvrdi i primeni rezultate.
SLIKA 3.5. Sedam koraka u sistemu predvianja

Iskoristimo Diznijev svet iz uvoda ovog poglavlja kao primer za svaki korak:
1. Odredi namenu prognoze: Dizni koristi prognoze o broju posetilaca parka za
donoenje odluka o angaovanju radne snage, radnom vremenu, raspoloivosti
vonji, i snabdevanju hranom.
2. Izaberi parametre koji se prognoziraju: U Diznijevom svetu ima est glavnih
parkova. Prognoza dnevnog broja posetilaca u svakom od njih je glavni broj koji
odreuje rad, odravanje i vremensko planiranje.
3. Odredi vremenski horizont prognoze: Da li je to kratkorona, srednjorona
ili dugorona prognoza? Dizni razvija dnevne, nedeljne, mesene, godinje i
petogodinje prognoze.
82
4. Izaberi model(e) predvianja: Dizni koristi razliite statistike modele ukljuujui pokretne proseke, ekonometriju i regresionu analizu. Takoe, koristi
modele rasuivanja i nekvantitativne modele.
5. Prikupi podatke potrebne za izradu prognoze: Diznijev prognostiki tim broji
35 analitiara i 70 terenskih saradnika koji pregledaju 1 milion ljudi i preduzea
svake godine. Dizni dodatno koristi i usluge firme Global Insights za predvianja u turistikoj delatnosti i prikuplja podatke o kursevima valuta, dolascima u
SAD, specijalnim letovima, trendovima u Wall Street-u, i rasporedima kolskih
raspusta.
6. Izradi prognozu
7. Potvrdi i primeni rezultate: U Dizniju, prognoze se dnevno ponovno razmatraju na najviim nivoima da bi se osiguralo da su model, pretpostavke, i podaci
validni. Potom se primenjuju greke merenja. Na kraju, prognoze se koriste za
rasporeivanje personala ak na intervale od svega 15 minuta.
Ovih sedam koraka predstavlja sistematski nain pokretanja, projektovanja i primene sistema predvianja. Kada se sistem koristi za generisanje prognoza u regularnim vremenskim razmacima, podaci se rutinski prikupljaju. Tada se stvarna
izraunavanja obino rade na raunaru.
Nezavisno od sistema koji firme kao Dizni koriste, svaka kompanija se suoava sa
nekoliko realnih problema:
Prognoze su retko savrene.
To znai da spoljni faktori koje ne moemo predvideti ni kontrolisati esto
utiu na prognoze.
Veina prognostikih tehnika pretpostavlja da postoji neka osnovna stabilnost u sistemu.
Zbog toga, neke firme automatizuju svoja predvianja koristei softvere za
predvianje, a potom paljivo posmatraju samo proizvode ija je potranja
nestalna.
Prognoze za familiju proizvoda i zdruene prognoze su tanije od prognoza za pojedinani proizvod.
PRIMER: Dizni spaja prognoze dnevnih poseta po parku. Ovakav prilaz pomae
uravnoteenju podbacivanja i prebacivanja procena za svaki od est parkova.
Predvianje potranje
83
3.4. PROGNOSTIKI PRILAZI

Postoje dva opta prognostika prilaza, i to:
Kvantitativna prognoza, i
Kvalitativna prognoza.
Kvantitativna prognoza koristi razliite matematike modele koji se oslanjaju na
istorijske podatke i/ili pridruene promenljive radi prognoze potranje. Koriste se
kada je situacija stabilna i postoje istorijski podaci.
DEF. 3.5: Kvantitativne prognoze su prognoze koje koriste matematiko modelovanje za predvianje potranje.
Kvalitativne prognoze (ili subjektivne) ukljuuju takve faktore kao intuiciju donosioca odluka, emocije, lino iskustvo i vrednosni sistem. Koriste se kada je situacija
nejasna i postoji malo podataka.
Obino za predvianje:
novih proizvoda, i
novih tehnologija.
DEF. 3.6: Kvalitativne prognoze su prognoze koje ukljuuju takve
faktore kao to su intuicija donosioca odluka, emocije,
lina iskustva i vrednosni sistem.
U praksi, kombinacija oba prilaza je obino najefektivnija.
3.5. KVALITATIVNE METODE

Ovde posmatramo etiri razliite kvalitativne tehnike predvianja, i to:
1. Porota ekspertskog miljenja,
Zajedniko miljenje eksperata.
2. Delphi metod,
Komisija eksperata, voena iterativno.
3. Kombinovana prodajna sila,
Procene prodavaca, date zdrueno.
4. Pregled potroakog trita,
Ispitivanje korisnika.
84
3.5.1. POROTA EKSPERTSKOG MILJENJA

Ova metoda:
Ukljuuje malu grupu visokostrunih eksperata i menadera.

Grupa procenjuje potranju radei zajedno.
esto kombinuje menadersko iskustvo sa statistikim modelima.
Rade relativno brzo.
Na kraju, donose zajedniko miljenje o proceni potranje.
Nedostatak je grupno razmiljanje.
DEF. 3.7: Porota ekspertskog miljenja je prognostika tehnika

koja koristi miljenje male grupe visokostrunih menadera za formiranje grupne procene potranje.
PRIMER: Bristol-Myers koristi 220 poznatih istraivaa kao svoju porotu da procene
budue trendove u svetu medicinskih istraivanja.
3.5.2 DELPHI METOD
Ova metoda (slika 3.6) je:
Iterativni grupni proces.
Traje do postizanja konsenzusa.
Grupa se sastoji od tri tipa uesnika.
Uesnici su: donosioci odluka, zaposleni i saradnici.
Predvianje potranje
85
DEF. 3.8:
Delphi metoda je prognostika tehnika koja koristei grupni proces daje priliku ekspertima da izrade prognozu.
Donosioci odluka obino formiraju grupu od 5 do 10 eksperata (panel) koja izrauje stvarnu prognozu. Zaposleni asistiraju donosiocima odluka pripremom, distribuiranjem, skupljanjem i sumiranjem niza upitnika i rezultata pretraivanja.
Saradnici su grupa ljudi, esto locirani u razliitim mestima, ije je rasuivanje
cenjeno. Ova grupa obezbeuje ulazne podatke sa terena donosiocima odluka pre
nego to se prognoza radi.
SLIKA 3.6. Delphi metod - koncept

3.5.3. KOMBINOVANA PRODAJNA SILA:
Kod ove metode:
Svaki prodavac ponaosob procenjuje kakva e biti prodaja u oblasti koju
pokriva. Pretpostavka je da prodavci znaju ta korisnici ele.
Zatim se ove prognoze pregledaju da bi se proverila njihova realnost.
Potom se pojedinane prognoze kombinuju na nivou okruga ili na nacionalnom nivou da bi se dobila sveobuhvatna prognoza.
Prognoza moe da bude previe optimistika.
DEF. 3.9: Kombinovana prodajna sila je prognostika tehnika bazirana na proceni prodavaca o oekivanoj prodaji.
Ponegde se sprovodi varijacija ove tehnike tako to se prodavci kvartalno sastaju
i razmenjuju iskustva o stanju i karakteristikama prodaje to se prosleuje sektoru
proizvodnje (Automobili Lexus).
86
3.5.4. PREGLED POTROAKOG TRITA

Kod ove metode:
Trae se podaci od korisnika ili potencijalnih korisnika u pogledu njihovih
buduih planova kupovine.
Ona moe pomoi ne samo u pripremi prognoze, ve i u poboljanju dizajna
proizvoda i planiranja novih proizvoda.
Meutim, ta korisnici kau i ta stvarno rade esto je razliito.
DEF. 3.10: Pregled potroakog trita je prognostika metoda
koja trai inpute od korisnika ili potencijalnih korisnika u vezi sa njihovim buduim planovima kupovine.
Ova i prethodna metoda mogu da pate od previe optimistikih prognoza koje
nastaju od korisnikih inputa.
PRIMER: Godine 2001, propast telekomunikacione delatnosti bio je rezultat prekomerne ekspanzije da se zadovolji eksplozivna potroaka potranja. Odakle su
doli ti podaci? Oplink Communications, snabdeva Nortel Networks-a, kae da su
prognoze njihove kompanije u toku proteklih nekoliko godina bile uglavnom bazirane
na neformalnim razgovorima sa korisnicima.
3.6. KVANTITATIVNE METODE

Pet kvantitativnih prognostikih metoda, od kojih sve koriste istorijske podatke,
spadaju u dve kategorije, i to:
1. Modeli vremenske serije
Naivni pristup,
Pokretni proseci
Eksponencijalno ravnanje
Projekcija trenda
2. Asocijativni model
Linearna regresija
Predvianje potranje
87
MODELI VREMENSKE SERIJE

Ovi modeli rade na bazi pretpostavke da je budunost funkcija prolosti. Odnosno,
oni gledaju ta se dogaalo u jednom periodu vremena i koriste seriju podataka iz
prolosti da izrade prognozu. Pretpostavka je da faktori koji su delovali u prolosti
(i sadanjosti) e nastaviti da deluju u budunosti.
PRIMER: Ako predviamo prodaju kosaica, koristiemo podatke o prodaji kosaica
iz prolosti za izradu prognoze.
DEF. 3.11: Vremenska serija je prognostika tehnika koja koristi
seriju podataka iz prolosti za izradu prognoze.
ASOCIJATIVNI MODELI
Ovi modeli, kao linearna regresija, ukljuuju promenljive ili faktore koji bi mogli
uticati na veliinu koja se prognozira.
PRIMER: Ovaj model za prodaju kosaice bi mogao koristiti faktore kao broj novih
kua, budet za reklamiranje i cene kod konkurenata.
3.7. PREDVIANJE NA BAZI VREMENSKIH SERIJA

Vremenska serija se bazira na sekvenci ravnomerno rasporeenih (nedeljno, meseno, kvartalno, itd) taaka podataka.
Predvianje vremenske serije podataka implicira da se budue vrednosti predskazuju:
samo na osnovu prolih vrednosti
i da druge promenljive, ma koliko potencijalno vredne, mogu biti ignorisane.
3.7.1. RAZLAGANJE VREMENSKE SERIJE
Analiziranje vremenske serije znai rastavljanje podataka iz prolosti u komponente i potom njihovo projektovanje unapred. Vremenska serija ima etiri
komponente (slika 3.7), i to:
88
1. Trend,
2. Sezonski modalitet,
3. Cikluse,
4. Sluajne varijacije.
SLIKA 3.7. Komponente vremenske serije

1. Trend je postepeno kretanje podataka nagore ili
nadole u toku vremena.
To su obino promene u
prihodu, populaciji, starosnoj raspodeli, tehnologiji
ili kulturnim pogledima.
Obino traju nekoliko go- SLIKA 3.8. Trend
dina. Trend je prikazan na
slici 3.8.
2. Sezonski modalitet je pa- TABELA 3.1. est uobiajenih sezonskih paketa
ket podataka koji se ponavlja posle nekog perioda
dana, nedelja, meseci ili
kvartala. Postoji est uobiajenih sezonskih paketa
prikazanih u tabeli 3.1.
PRIMER: Restorani i frizerske radnje oseaju nedeljni
paket sa dnevnim sezonama, sa subotom kao vrhom
poslovanja. Distributeri piva
predviaju godinji paket, sa
mesenim sezonama.
Predvianje potranje
89
3. Ciklusi su zakonitosti koje se

pojavljuju u podacima i koje
se deavaju svakih nekoliko
godina. U obliku su ponavljajuih gore-dole kretanja sa trajanjem od vie godina. Vezani
su za poslovne cikluse, politike i ekonomske faktore. Od velike su vanosti za kratkorone
poslovne analize i planiranje. SLIKA 3.9. Ciklusi
Predvianje ciklusa je teko jer
mogu biti pod uticajem politikih dogaaja ili meunarodnih
nemira. Ciklusi su prikazani na
slici 3.9.
4. Sluajne varijacije su odrazi
u podacima prouzrokovani neuobiajenim situacijama i sluajno. One ne prate primetne
zakonitosti, tako da se ne mogu
predvideti. Prikazane su na slici
3.10.
Kratko traju
Nestalne su
Nisu ponavljajue
SLIKA 3.10. Sluajne varijacije
Slika 3.11 ilustruje potranju u periodu od 4 godine. Pored krive potranje vide se
srednja potranja za 4 godine, trend, sezonske komponente i sluajne varijacije oko
krive potranje. Srednja potranja je suma potranji za svaki posmatrani period
podeljena sa brojem perioda.
90
SLIKA 3.11. Potranja u periodu od 4 godine sa trendom porasta i sezonskim varijacijama

3.7.2. NAIVNI PRISTUP
Najjednostavniji nain predvianja je pretpostaviti da e potranja u narednom
periodu biti jednaka potranji u upravo proteklom periodu.
PRIMER: Ako je prodaja Nokia mobilnih telefona u januaru bila 68 jedinica, moemo predvideti da e prodaja u februaru biti takoe 68 jedinica. Da li to ima smisla?
DEF. 3.12: Naivni pristup je prognostika tehnika koja pretpostavlja da e potranja u narednom periodu biti jednaka potranji u upravo proteklom periodu.
Pokazuje se da je za neke proizvodne linije ovaj naivni pristup najekonominiji
i najefikasniji model predvianja. Ukoliko nema dodatnih informacija, ukoliko
dogaaji nisu esti, ovaj model je veoma prikladan. On bar obezbeuje dobre startne podatke sa kojima se naknadno mogu porediti podaci dobijeni sofisticiranijim
postupcima.
3.7.3. POKRETNI PROSEK
Prognoza pokretni prosek koristi jedan broj istorijskih stvarnih podataka radi
generisanja prognoze. To je serija aritmetikih sredina! Ova metoda je korisna
ako moemo da pretpostavimo da e potranja na tritu ostati prilino stabilna
tokom vremena. Dakle, koristi se kada je trend mali ili ga uopte nema. Koristi se
za ravnanje neregularnosti podataka.
Predvianje potranje
91
DEF. 3.13: Pokretni prosek je prognostika metoda koja koristi

srednju vrednost podataka za n najsveijih perioda da
bi se prognozirala potranja za naredni period.
PRIMER: etvoromeseni pokretni prosek se nalazi putem sabiranja potranje za
protekla 4 meseca i deljenjem sa 4. Sa svakim novim mesecom, najsveiji meseni
podaci se dodaju sumi podataka za prethodna 3 meseca, a podaci za najstariji mesec
otpadaju. Ova praksa slui da izravna kratkotrajne neregularnosti u seriji podataka.
Matematiki, prosti pokretni prosek (koji slui kao procena potranje u sledeem
periodu) se izraava kao
Pokretni prosek =
potranje u prethodnih n perioda

n
gde je n broj perioda u pokretnom proseku, na primer, 4, 5 ili 6 meseci, respektivno,

za 4-, 5- ili 6-periodini pokretni prosek.
PRIMER 3.1: Odreivanje pokretnog proseka
Donna`s Garden Supply eli tromesenu prognozu pokretni prosek, ukljuujui i
prognozu za sledei januar, za svoju prodaju plastenika.
PRILAZ: Prodaja plastenika je prikazana u srednjoj koloni tabele 3.2. Tromeseni
pokretni prosek se pojavljuje na desnoj strani.
REENJE: Prognoza za decembar je 202/3. Radi projektovanja potranje plastenika u
dolazeem januaru, mi sabiramo oktobarsku, novembarsku i decembarsku prodaju
i delimo sa 3, te za januarsku prognozu dobijamo (18 + 16 + 14)/3 = 16.
PREGLED: Menadment sada ima prognozu koja usrednjava prodaju za prethodna
tri meseca. To je lako za primenu i razumevanje.
Rezultati iz tabele 3.2 prikazani su na dijagramu na slici 3.12.
92
TABELA 3.2. Rezultati za Primer 3.1
SLIKA 3.12. Dijagram pokretnog proseka iz Tabele 3.2

3.7.4. PONDERISANI POKRETNI PROSEK
Kada je prisutan trend ili neka zakonitost, mogu se koristiti teinski faktori da se
stavi jai naglasak na sveije podatke (a da se stariji podaci uine manje vanim).
Izbor teinskih faktora je proizvoljan i nema gotovih formula. Suma teinskih
faktora moe biti jednaka 1. Odluka o njihovom izboru trai odreeno iskustvo i
intuiciju. Ponderisani pokretni prosek moe se matematiki izraziti kao:
Ponderisani pokretni prosek =
(Teinski faktor za period n)(Potranja u periodu n)

Teinskih faktora
Predvianje potranje
93
I prosti i ponderisani pokretni prosek su efektivni u ravnanju iznenadnih fluktuacija

u dijagramu potranje kako bi obezbedili stabilne procene.
Ipak, pokretni preseci imaju tri problema:
Poveanje veliine n (broj usrednjenih perioda) bolje pegla fluktuacije, ali
ini metodu manje osetljivom na realne promene podataka.
Pokretni preseci ne mogu dobro osetiti trendove.
Zato to su proseci, oni e uvek ostati unutar proteklih nivoa i nee predvideti
promene niti u pravcu viih niti niih nivoa.
Dakle, oni e zaostajati za stvarnim vrednostima.
Pokretni preseci zahtevaju obimnu koliinu istorijskih podataka.
Na slici 3.13, dijagram podataka iz Primera 3.1 i 3.2 ilustruje efekat zaostajanja
kod oba modela pokretnog proseka u odnosu na stvarnu potranju. Efekat zaostajanja je posledica postojanja promena u potranji. Ponderisani pokretni prosek,
meutim, obino reaguje bre (bolje) na promene potranje. ak i u periodima
pada (vidi novembar i decembar) on blie prati stvarnu potranju.
SLIKA 3.13. Stvarna potranja, pokretni prosek i ponderisani pokretni prosek za

Primere 3.1 i 3.2
PRIMER 3.2: Odreivanje ponderisanog pokretnog proseka
Donna`s Garden Supply eli da predvidi prodaju plastenika pomou ponderisanja
poslednja tri meseca, sa vie teine date najsveijim podacima kako bi oni imali vei
znaaj.
PRILAZ: Pridodaj vie teine najsveijim podacima, kako sledi u tabeli 3.3.
94
Tabela 3.3. Izbor teinskih faktora
REENJE: Rezultati ove ponderisane prognoze su kako sledi u tabeli 3.4.

Tabela 3.4. Rezultati za Primer 3.2
3.7.5. EKSPONENCIJALNO RAVNANJE

Eksponencijalno ravnanje je sofisticirani ponderisani pokretni prosek koji je
jo uvek veoma lak za primenu. Ova metoda ukljuuje malu koliinu istorijskih
podataka. Najsveiji podaci imaju najvei teinski faktor, koji se ovde naziva konstanta ravnanja i obeleava sa - alfa. Alfa je subjektivno izabrana i iznosi 0 do 1.
DEF. 3.14: Eksponencijalno ravnanje je ponderisani pokretni presek
u kojoj su podaci ponderisani sa jednom eksponencijalnom
funkcijom.
DEF 3.15: Konstanta ravnanja je teinski faktor koji se koristi u
metodi eksponencijalnog ravnanja i koja je broj izmeu
0 i 1.
Predvianje potranje
95
Osnovna formula eksponencijalnog ravnanja moe se prikazati kao:
PRIMER 3.3: Odreivanje prognoze putem eksponencijalnog ravnanja

U januaru, diler automobila predvideo je potranju u februaru za 142 automobila
marke Ford Mustang. Stvarna februarska potranja bila je 153 automobila. Koristei
konstantu ravnanja izabranu od menadmenta od = 0,20, diler eli da predvidi
martovsku potranju koristei model eksponencijalnog ravnanja.
PRILAZ: Moe se primeniti model eksponencijalnog ravnanja opisan jednainom
(4-1).
REENJE: Zamenjujui podatke iz zadatka u navedenu formulu, mi dobijamo da je
nova prognoza (za mart) = 142 + 0,2(153 142) = 142 + 2,2 = 144,2
Dakle, prognoza martovske potranje za Ford Mustang je 144 vozila.
PREGLED: Koristei samo dva podatka, jednu prognozu i jednu stvarnu potranju,
plus izabrana konstanta ravnanja, mi smo razvili prognozu od 144 automobila za
mart mesec.
IZBOR KONSTANTE RAVNANJA
Eksponencijalno ravnanje je lako za upotrebu, i uspeno se primenjuje u praktino
svakom tipu poslovanja. Meutim, vrednost konstante ravnanja , moe napraviti
razliku izmeu tane i netane prognoze. Visoke vrednosti se biraju kada se
osnovni prosek verovatno menja. Za =1 ovaj model postaje naivni pristup. Niske
vrednosti se koriste kada je osnovni prosek prilino stabilan. Za =0 prognoza
se nikad ne menja.
96
U odabiru vrednosti za konstantu ravnanja, cilj je dobiti najtaniju prognozu. Prognoza je najtanija kada je greka prognoze jednaka 0.
KOMENTAR:

Greka prognoze = Stvarna potranja prognoza = At Ft
ako je
GFt = At Ft onda je GFt-1 = At-1 Ft-1
3.7.6. PROJEKCIJA TRENDA

Projekcija trenda postavlja liniju trenda kroz seriju taaka iz istorijskih podataka i projektuje tu liniju u budunost za potrebe prognoze. Nekoliko matematikih trend jednaina se mogu koristiti, eksponencijalnih ili kvadratnih, ali se
najee koriste samo linearni trendovi.
DEF. 3.16: Projekcija trenda je prognostika metoda na bazi vremenske serije
koja postavlja liniju trenda kroz seriju taaka iz istorijskih podataka i projektuje
tu liniju u budunost za potrebe prognoze.
Ako elimo da razvijemo linearnu liniju trenda pomou precizne statistike metode, koristimo metodu najmanjih kvadrata. Ova metoda daje pravu liniju koja
minimizira sumu kvadrata vertikalnih odstupanja od linije do svake od stvarnih
taaka posmatranja. Slika 3.14 ilustruje ovu metodu.
SLIKA 3.14. Metoda najmanjih kvadrata
Predvianje potranje
97
Linija najmanjih kvadrata se opisuje u obliku njenog y-odseka (a = visina na kojoj

linija preseca y-osu) i njenog koeficijenta nagiba b. Ako moemo da izraunamo
y-odseak i nagib (a i b), moemo da izrazimo liniju sledeom relacijom
Razvijene su jednaine koje se mogu koristiti za izraunavanje vrednosti a i b za

bilo koju liniju najmanjih kvadrata. Koeficijent nagiba b se nalazi pomou:
Sada moemo da izraunamo y-odseak kao
I, konano, liniju najmanjih kvadrata izrazimo kao:
98
PRIMER 3.4: Predvianje metodom najmanjih kvadrata

Potranja za elektrinom energijom u N.Y. Edison u periodu 2003. do 2009. godine
je prikazana u tabeli 3.5. Firma eli da predvidi potranju za 2010 godinu metodom
najmanjih kvadrata.
TABELA 3.5. Potranja elektrine energije u N.Y. Edison u periodu 2003-2009
PRILAZ: Ako imamo seriju podataka u nekom vremenskom periodu, mi moemo

pojednostaviti izraunavanja transformisanjem vrednosti x (vreme) u jednostavnije
brojeve. Tako, u ovom sluaju, moemo oznaiti 2003. godinu kao godinu 1, 2004.
godinu kao godinu 2, itd. Dalje, pomou jednaina (4-3) i (4-4) moemo kreirati
liniju trenda.
REENJE: Reenje je dato u tabeli 3.6 gde je za b dobijena vrednost od 10,54 a za a
vrednost 56,70. Iz ovoga sledi:
Da bi izraunali potranju u 2010. godini, prvo oznaujemo 2010. godinu kao godinu
8., tj. u naem sistemu unosimo x = 8, pa je
Predvianje potranje
99
TABELA 3.6. Rezultati za Primer 3.4
PREGLED: Radi procene modela, mi smo nacrtali i istorijske podatke i liniju trenda
na slici 3.15. U ovom sluaju, moemo biti oprezni i pokuati da razumemo 2008. i
2009. godinu, odnosno zaokrete u potranji u tim godinama.
SLIKA 3.15. Potranja elektrine energije i izraunata linija trenda

Primena metode najmanjih kvadrata podrazumeva da smo zadovoljili tri zahteva:
1. Uvek crtamo dijagram zato to podaci najmanjih kvadrata pretpostavljaju linearnu zavisnost. Ako se pojavi kriva, analiza te krive je verovatno potrebna.
2. Ne predviamo vremenske periode daleko posle nae baze podataka.
100
PRIMER: Ako imamo podatke za poslednjih 20 meseci, moemo predviati samo

3 do 4 meseca. Prognoze posle toga imaju malu statistiku vrednost. Dakle, ne
moemo uzeti vrednosti prodaje u proteklih 5 godina i projektovati ih 10 godina
u budunost. Svet je suvie nesiguran.
3. Za odstupanja oko linije najmanjih kvadrata (vidi sliku 3.14) se pretpostavlja

da su sluajna. Ona imaju normalnu raspodelu, sa veinom taaka bliskih liniji
i samo mali broj njih odstupa neto vie.
3.8. SOFTVERI ZA PREDVIANJE

Postoje tru naina za reavanje prognostikih problema primenom raunarskog
softvera, i to:
1. Kreiranje sopstvenog Excel dijagrama za razvijanje prognoza.
2. Korienje Excel OM software (dostupan na mnogim sajtovima, na primer,
sajtu Pearson-a).
3. Korienje POM for Windows softvera koji se moe nai na www.pearsonglobaleditions.com/heizer
Kreiranje sopstvenog dijagrama se esto koristi u prognoziranju. Eksponencijalno ravnanje i analiza trenda su podrane i ugraene u Excel funkcije (kao i
regresiona analiza). Slika 3.16 ilustruje takvu primenu na bazi Primera 3.4.
SLIKA 3.16. Primena Excela-a za razvijanje vae sopstvene prognoze za Primer 3.4
Predvianje potranje
101
Excel-ov OM moduo za predvianje ima 5 komponenti (1) proste pokretne proseke, (2) ponderisane pokretne proseke, (3) eksponencijalno ravnanje, (4) regresiju i
(5) razlaganje (dekompoziciju). Excel-ov OM moduo poseduje znatno kompletniju
analizu greke nego klasini Excel.
POM for Windows moe projektovati pokretne proseke (proste i ponderisane), eksponencijalno ravnanje (jednostavno i podeene trendove), prognoze sa najmanjim
kvadratima iz trend modela i reavati modele linearne regresije. Generie sumarnu
sliku analize greke i crta dijagram podataka.
3.9. PREDVIANJE U USLUNOM SEKTORU

Predvianje u uslunom sektoru predstavlja neke neobine izazove. Glavna tehnika
u prodajnom sektoru je praenje potranje voenjem rauna o dobrim kratkoronim
rezultatima.
PRIMER: Frizerske radnje oekuju vrh potranje petkom i subotom, zatvarajui radnje
nedeljom i ponedeljkom. Restorani u gradu prate dogaaje i praznike radi efektivnih
kratkoronih predvianja.
Specijalne maloprodajne radnje, kao prodavnice cvea, mogu imati neobine zakonitosti potranje u zavisnosti od pozicije praznika u nedelji.
PRIMER: Ako Dan svetog Valentina pada u vikend, cvee se ne isporuuje u kancelarije, i oni koji ovo obeleavaju tada rae negde izlaze nego to naruuju cvee. Ako ovaj
dan pada u ponedeljak, neke od proslava se opet dogode tokom vikenda, smanjujui
prodaju cvea. Meutim, ako Dan svetog Valentina padne u sredinu nedelje onda i
cveare imaju praznik.
Vremenske prilike i neobini dogaaji mogu takoe uticati na potranju.
Restorani brze hrane su potpuno svesni da ne samo nedeljne, dnevne, ili asovne
varijacije utiu na prodaju, ve i one od svega etvrt asa. Stoga su im neophodna
detaljna predvianja. Slika 3.17. pokazuje asovnu prognozu za tipini restoran brze
hrane. Treba uoiti vrh prodaje u vreme ruka i veere.
Ovo je u kontrastu sa podnevnim i ranim poslepodnevnim vrhom aktivnosti u FedEx-ovom kol centru, na slici 3.18.
102
SLIKA 3.17. Prodaja po satima u restoranima brze hrane
SLIKA 3.18. Broj poziva izraen u procentima od ukupnog dnevnog broja poziva
ponedeljkom u FedEx-ovom call centru
PRIMER: Firma Taco Bell sada koristi Point-Of-Sale raunare koji prate prodaju na
etvrt asa. Taco Bell je otkrio da je 6-nedeljni pokretni prosek najbolja tehnika za
izradu njihovih etvrtsatnih prognoza. Ugraujui ovu prognostiku metodologiju
u svaku od 6500 prodavnica raunara, model pravi nedeljne projekcije transakcija
kupaca. Ovo, potom, koriste menaderi prodavnica da angauju ljudstvo sa smenama utvrenim na 15 minuta. Prognostiki model je toliko uspean da je Taco Bell
poveao kvalitet korisnikog servisa uz utedu od preko 50 miliona $ u radnoj snazi
za 4 godine od uvoenja.
Predvianje potranje
103
TABELA 3.7. Osam principa za dobar prognostiki proces

PRINCIPI PREDVIANJA
1. Bolji procesi daju bolje prognoze.
2. Prognoze potranje se rade u praktino svakoj kompaniji, bilo formalno, bilo neformalno.
Izazov je uraditi to dobro bolje od konkurencije.
3. Bolje prognoze rezultuju boljim korisnikim servisom i niim trokovima, kao i boljim
odnosom sa snabdevaima i korisnicima.
4. Prognoza moe i mora da bude izraena na bazi velike slike, ekonomske perspektive,
trinog udela, itd.
5. Najbolji nain za unapreenje tanosti prognoze je fokusiranje na smanjenje greke prognoze.
6. Sklonost je najgora vrsta greke prognoze; Treba teiti nultoj sklonosti.
7. Kada god je mogue treba predviati na to viim spojenim nivoima. Predvianje u pojedinostima ostaviti samo kada je neophodno.
8. Daleko vie se moe stei dobrom saradnjom i komunikacijom sa ljudima nego korienjem
najnaprednijih tehnika ili modela predvianja.
104
GLAVA etvrtA
PROJEKTOVANJE PROIZVODA
Sadraj poglavlja
4.1 Izbor robe i usluga:

Izbor proizvoda - ivotni ciklus proizvoda
ivotni ciklus i strategija - Analiza proizvoda po vrednosti
4.2 Stvaranje novih proizvoda:

Prilike za nove proizvode - Vanost novih proizvoda
4.3 Razvoj proizvoda:

Sistem razvoja proizvoda - Rasporeivanje funkcije

kvaliteta (QFD) - Organizovanje razvoja proizvoda
4.4 Projektovanje proizvoda:

Robustno projektovanje - Modularno projektovanje
Kompjutersko projektovanje (CAD) - Kompjuterska

proizvodnja (CAM - Tehnologija virtuelne stvarnosti Analiza vrednosti
4.5 Etika, ekoloki dizajn i odrivost:

Etika i ekoloka pitanja - Uputstva za ostvarivanje

etikih i ekolokih projekata
4.6 Nadmetanje bazirano na vremenu:

Strategije internog razvoja - Strategije eksternog razvoja
4.7 Definisanje proizvoda:

Tehniki crte - Lista materijala
4.8 Dokumenta za proizvodnju:

etiri vrste dokumenata za proizvodnju - Upravljanje

ivotnim ciklusom proizvoda
4.9 Projektovanje usluga:

etiri tehnike za smanjenje trokova - Dokumenta za usluge
Regal Marine
Trideset godina je trebalo da proe od osnivanja Regal Marine da postane trei
svetski proizvoa amaca (slika 4.1). Ova kompanija danas izvozi svoje proizvode
u 30 zemalja sveta. Regal Marine proizvodi amce duine od 6 metara i cene od 14
000 $ do duine od 15 metara i cene od 500 000 $. Projektovanje amaca je presudno
u visoko konkurentnom poslu pruanja zadovoljstva korisnicima putem sjajnih
plovila. Mi iznosimo na trite est novih modela svake godine i tako vodimo
agresivnu trinu politiku kae Paul Kuck, osniva Regal Marine.
SLIKA 4.1. Regal Marine proizvoa amaca i malih jahti u SAD
4.1. IZBOR ROBE I USLUGA

Globalne firme kao Regal Marine znaju:
Da je osnova za egzistenciju jedne organizacije upravo roba ili usluga koju
oni prodaju ili pruaju drutvu.
Da su veliki proizvodi klju uspeha!
Sve to je manje od izvrsne strategije proizvoda moe biti opasno za firmu. U cilju
maksimiziranja potencijala za uspeh, top kompanije se fokusiraju na samo nekoliko kljunih proizvoda i onda se koncentriu na njih.
107
PRIMER: Honda se fokusira na motore. Praktino svi Hondini proizvodi su bazirani

na izvanrednim tehnologijama motora. Intel je fokusiran na mikroprocesore, itd.
Kako veina proizvoda ima ogranien i ak predvidljiv ivotni ciklus, kompanije
moraju konstantno da trae nove proizvode da ih projektuju, razvijaju, proizvode i
iznose na trite. Dobri menaderi operacija insistiraju na jakoj vezi izmeu korisnika, proizvoda, procesa i snabdevaa koja rezultira u visokom stepenu uspenosti
za njihove nove proizvode.
PRIMER: Cilj korporacije 3M je da ostvaruje 30 % svog prihoda od proizvoda lansiranih u poslednje 4 godine.
PRIMER: Regal Marine iznosi na trite 6 novih brodova godinje.
PRIMER: Rubbermaid (Sve za kuu, Atlanta, SAD) izbacuje novi proizvod svakog
dana.
PRIMER JAKE VEZE SA KORISNICIMA
Jedna od strategija proizvoda je izgradnja posebne kompetentnosti putem kastemiziranja jedne ve uspostavljene familije robe ili usluga. Ovaj prilaz omoguava
korisniku da bira razliite varijante proizvoda ojaavajai tako snagu organizacije.
PRIMER: Dell Computers isporuuje raunare sa tanim hardverom i softverom po
elji krajnjeg korisnika. Dell to radi brzo, znajui da je brzina do trita imperativ.
Tako je Dell izgradio ogromno trite.
SLIKA 4.2. Humor u projektovanju proizvoda
108
SLIKA 4.3. Vrlo je teko videti novi uspean proizvod na tritu

4.1.1. ODLUKA O PROIZVODU
Efektivna strategija proizvoda povezuje odluke o proizvodu sa: investicijama,
udelom na tritu i ivotnim ciklusom proizvoda, i definie irinu proizvodnog
programa.
Cilj odluke o proizvodu je da razvije i sprovede u ivot strategiju proizvoda tako
da se zahtevi trita zadovoljavaju konkurentskom prednou.
DEF. 4.1: Odluka o proizvodu je izbor, definisanje i projektovanje
proizvoda.
Kao jedna od 10 odluka operativnog menadmenta, strategija proizvoda se moe
fokusirati na razvijanje konkurentske prednosti kroz diferencijaciju, nisku cenu,
brz odgovor, ili kombinaciju navedenog. Odluke o proizvodu su fundamentalne za
strategiju neke organizacije i imaju vane implikacije u funkciji operacija.
PRIMER: Stub volana je izmenjen, preprojektovan kod General Motors-a dobivi
jednostavniju konstrukciju sa 30 % manje delova i znaajno podignutim kvalitetom.
Dodatno, time je skraeno vreme montiranja ovog dela u vozilo za 60 %. Ovo je odlian primer velike uloge projektovanja proizvoda u podizanju efikasnosti i kvaliteta
proizvodnje.
4.1.2. IZBOR PROIZVODA
itav svet opcija postoji u izboru, definisanju i projektovanju proizvoda.
109
DEF. 4.2: Izbor proizvoda je biranje robe koja e se prodati kupcu

ili usluge koja e se pruiti korisniku.
PRIMER: Menadment bolnice moe odluiti da se u bolnici radi opta hirurgija,
ili samo akuerstvo, ili samo ortopedija. Bolnice biraju svoje proizvode kada odlue
koja vrsta bolnice e biti.
PRIMER: Shouldice Hospital iz Kanade razvija diferencijaciju kroz svoj proizvod.
Shouldice se razlikuje jedinstvenim i visokokvalitetnim proizvodom. Oni rade reparaciju kile na vrhunski nain omoguavajui pacijentu najbri oporavak.
PRIMER: Taco Bell je razvio i sprovodi strategiju niske cene kroz projektovanje
proizvoda. Projektovanjem svog proizvoda - menija koji se moe realizovati sa minimumom rada u malim kuhinjama, Taco Bell je stvorio proizvodni program koji
je i jeftin i kvalitetan. Dokaz je i da je Taco Bell poveao sadraj hrane u svojim
proizvodima sa 27 centi na 45 centi od svakog zaraenog dolara.
PRIMER: Tojotina strategija je brz odgovor na promenljive zahteve kupaca. Izvodei najbre projektovanje u auto industriji, Tojota je spustila vreme projektovanja
novog proizvoda na znatno ispod 2 godine. Ovako kratko vreme dozvoljava Tojoti
da iznese novi auto na trite pre nego to kupci isprobaju novouvedene tehnologije
i inovacije na neki drugi nain.
4.1.3. IVOTNI CIKLUS PROIZVODA
Proizvodi se raaju. Oni ive i umiru. Baeni u stranu od promenljivog drutva.
ivotni ciklus proizvoda se deli u sledee faze:
Uvoenje
Rast
Zrelost i
Pad
ivotni ciklus proizvoda se moe meriti sa:
Nekoliko sati (dnevne novine)
Nekoliko meseci (sezonska moda)
Nekoliko godina (video kasete, VHS)
Nekoliko desetina godina (auto Volksvagen buba)
Bez obzira na duinu ciklusa zadatak menadera operacija je isti: projektovati sistem
koji uspeno lansira nove proizvode. Ako funkcija operacija to ne moe da izvede
efektivno, firma moe biti optereena sa gubitnicima proizvodima koji se ne
mogu efikasno proizvoditi ili ne mogu uopte.
110
Slika 4.4 pokazuje etiri faze ivotnog ciklusa i kretanje Trokova razvoja i proizvodnje, Prodaje proizvoda, Toka gotovine, i Profita u toku ivotnog ciklusa proizvoda. Treba primetiti da firma uobiajeno ima negativan tok gotovine dok razvija
proizvod. Kada proizvod postane uspean ovi gubici se nadoknauju. Konano,
uspean proizvod moe doneti profit pre svog pada.
Meutim, profit je prolazan jer postoji stalan zahtev za novim proizvodima.
SLIKA 4.4. ivotni ciklus proizvoda

4.1.4. IVOTNI CIKLUS I STRATEGIJA
Menaderi operacija moraju umeti da razvijaju nove proizvode, ali takoe i da
razvijaju strategije za nove i postojee proizvode. Kako se strategije menjaju dok
se proizvod kree kroz svoj ivotni ciklus periodino preispitivanje proizvoda je
obaveza. Uspene strategije proizvoda zahtevaju odreivanje optimalne strategije
za svaki pojedinani proizvod zasnovane na njegovoj poziciji u njegovom ivotnom ciklusu. Firme, stoga, identifikuju proizvode ili familije proizvoda i njihove
pozicije u ivotnim ciklusima. Pregledajmo neke strategijske opcije dok se proizvodi
kreu kroz svoje ivotne cikluse imajui u vidu kretanje trokova dato na slici 4.5.
1. Faza uvoenja

Kako se proizvodi i njihovi proizvodni procesi u ovoj fazi jo fino podeavaju

za trite, oni mogu prouzrokovati neuobiajene izdatke za:
Istraivanje,
Razvoj proizvoda,
111
Modifikaciju proizvodnog procesa i njegovo poveanje,

Razvoj snabdevaa.
PRIMER: Kada su mobilni telefoni prvi put lansirani, javnost se jo nije odredila
prema karakteristikama ovog novog proizvoda. Istovremeno, menaderi operacija
su jo uvek lutali traei najbolje proizvodne tehnike.
2. Faza rasta
Fazu rasta karakterie:
Projektovanje proizvoda poinje da se stabilie.
Efektivno predvianje potrebnih kapaciteta postaje neophodno.
Mogu biti neophodni novi kapaciteti ili proirenje postojeih kapaciteta radi
zadovoljenja poveane potranje proizvoda.
3. Faza zrelosti
Fazu zrelosti karakterie:
Vremenom, proizvod postaje zreo.

Konkurenti su prisutni.
Potreba za inovativnom proizvodnjom visokog obima.
Profitabilnost i odravanje trinog udela mogu efektivno pomoi ili ak
usloviti:
- poveana kontrola trokova,
- smanjenje opcija proizvoda - unifikacija, i
- smanjenje proizvodnog programa.
4. Faza pada
Fazu pada karakterie:
Menadment ne treba da ima saaljenja prema onim proizvodima iji je ivotni ciklus na kraju.
Zamirui proizvodi su neplodni proizvodi za investiranje resursa i menaderskih napora.
Sem ako zamirui proizvodi ne ine neki poseban doprinos reputaciji firme,
ili to ini njihov proizvodni program, ili se oni ne prodaju sa neobino visokom zaradom, njihovu proizvodnju treba okonati!
112
SLIKA 4.5. Trokovi ivotnog ciklusa proizvoda

4.1.5. ANALIZA PROIZVODA PO VREDNOSTI
Efektivni menader operacija bira stvari koje najvie obeavaju. Ovo je Pareto
princip (fokus na nekoliko veoma vanih, a ne na mnogo nevanih) primenjen na
asortiman proizvoda: resursi treba da se investiraju u par veoma vanih, a ne u
mnogo nevanih.
Analiza proizvoda po vrednosti nabraja proizvode po opadajuem redu njihovog
pojedinanog finansijskog doprinosa firmi izraenog u dolarima/evrima. Ova
analiza takoe nabraja ukupni godinji finansijski doprinos svakog proizvoda
izraen u dolarima/evrima
DEF. 4.3: Analiza proizvoda po vrednosti je lista proizvoda, po
opadajuem redu njihovog pojedinanog finansijskog doprinosa firmi u dolarima/evrima, kao i ukupni godinji finansijski doprinos svakog proizvoda u dolarima/evrima.
Doprinos se definie kao razlika izmeu prodajne cene i direktnih trokova. Direktni trokovi su rad i materijal koji ide u proizvod. Meutim, nizak doprinos po
jedinici pojedinog proizvoda izgleda drugaije ako je on veliki deo kompanijske
prodaje. Primer analize proizvoda po vrednosti dat je u Tabeli 4.1.
Analiza proizvoda po vrednosti fokusira panju menadmenta na strategijski pravac za svaki proizvod.
113
TABELA 4.1. Analiza proizvoda po vrednosti za Sam-ovu fabriku nametaja
Izvetaj ove analize dozvoljava menadmentu da proceni mogue strategije za

svaki proizvod. Strategije mogu ukljuivati:
poveanje toka gotovine (poveanjem doprinosa putem podizanja prodajne
cene ili sniavanjem trokova),
poveanje prodiranja na trite (podizanjem kvaliteta i/ili smanjenjem trokova ili cene),
smanjenje trokova (unapreenjem proizvodnog procesa).
Izvetaj moe takoe da sugerie menadmentu:
koje proizvode ne treba vie nuditi, a
koji vie ne opravdavaju dalja investiranja u istraivanje i razvoj, ili u kapitalnu opremu.
4.2. STVARANJE NOVIH PROIZVODA

Izbor proizvoda, definisanje i projektovanje odvijaju se neprekidno jer:
proizvodi zamiru,
proizvodi moraju biti eliminisani i zamenjeni,
firme stvaraju veinu svojih prihoda i profita od novih proizvoda.
Razmotrimo nedavne promene proizvoda:
TV u HDTV,
Radio u satelitski radio,
Kafedinice u Starbucks kafee,
114
Putujui cirkus u Cirque du Soleil,

Fiksna telefonija u mobilnu telefoniju,
Mobilna telefonija u Blackberry,
Walkman u iPod.
Znati kako uspeno pronai i razviti nove proizvode je stalna potreba.
4.2.1. PRILIKE ZA NOVE PROIZVODE
Agresivni razvoj novih proizvoda zahteva da organizacije grade strukturu koja
ima: otvorenu komunikaciju sa korisnicima, inovativnu organizacionu kulturu,
agresivno istraivanje i razvoj, jako liderstvo, formalne podsticaje i obuku. Samo
tada, firma se moe profitabilno i energino fokusirati na specifine prilike, kao
to su:
1. Razumevanje korisnika je glavna stvar u razvoju novog proizvoda. Mnoge komercijalno vane proizvode su osmislili korisnici, a ne proizvoai. Ove proizvode
obino razvijaju vodei korisnici firme ili pojedinci - koji idu ispred obinih
korisnika. Stoga menader operacija treba da bude podeen ne samo na trite,
ve i na ove vodee korisnike.
2. Ekonomske promene donose poveanje nivoa bogatstva na duge staze, ali ekonomski ciklusi i promene cena imaju uticaj na kratke staze. Na duge staze, na
primer, sve vie ljudi moe da priuti automobil, ali na kratke staze, recesija
moe privremeno da oslabi zahteve za automobile.
3. Drutvene i demografske promene se mogu pojaviti u obliku smanjenja veliine porodice. Ovakav trend menja pretpostavke veliina za kue, stanove,
automobile.
4. Tehnoloke promene ine moguim sve od mobilnih telefona, preko iPod-a,
do vetakog srca.
5. Politike i zakonske promene donose nove trgovinske sporazume, carine i
vladine zahteve.
6. Mogue su i druge promene u vezi sa trinom praksom, profesionalnim standardima, snabdevaima i distributerima.
Menaderi operacija moraju biti svesni ovih dinamika i moraju biti u stanju da
predvide promene prilika za nove proizvode, promene samih proizvoda, promene
obima proizvoda i promene asortimana proizvoda.
115
4.2.2. VANOST NOVIH PROIZVODA

Kako slike 4.6, 4.7 i 4.8 pokazuju, vodee kompanije stvaraju znaajan deo svoje
prodaje od proizvoda mlaih od 5 godina.
PRIMER: ak je i Diznijevom svetu (slika 4.7) potreban novi tematski park da povea posetu.
PRIMER: I gigant Cisco Systems se iri od svog kljunog posla izrade rutera i prekidaa u izradu sopstvenih raunara servera (slika 4.8).
Uprkos stalnim naporima da se lansiraju perspektivni novi proizvodi, mnogi od
njih ne uspevaju.
DuPont ocenjuje da je potrebno 250 ideja da bi se dobio jedan trino uspean
proizvod.
Kako se vidi, izbor, definisanje i projektovanje proizvoda se deavaju esto moda
i stotine puta da bi se dobio jedan finansijski uspean proizvod. Menaderi operacija i njihove organizacije moraji biti u stanju da prihvate taj rizik i toleriu
neuspeh. Oni moraju uskladiti:
razmatranje velikog obima novih ideja o proizvodima sa
redovnim aktivnostima kojima su dnevno posveeni.
SLIKA 4.6. Inovacije i novi proizvodi daju rezultate i u proizvodnji i u uslugama

Pozicija firme u njenoj delatnosti
116
Slika 4.7. Inovacije i novi proizvodi daju rezultate i u proizvodnji i u uslugama

Poseta Diznijevom svetu po godinama
SLIKA 4.8. Inovacije i novi proizvodi daju rezultate i u proizvodnji i u uslugama

Prihod Cisco-ovih proizvoda po godinama
117
4.3. RAZVOJ PROIZVODA

4.3.1. SISTEM RAZVOJA PROIZVODA
Efektivna strategija proizvoda povezuje odluke o proizvodu sa: tokom gotovine,
dinamikom trita, ivotnim ciklusom proizvoda i mogunostima organizacije.
Firma mora imati: gotovinu za razvoj proizvoda, razumeti promene koje se stalno
deavaju na tritu, i imati na raspolaganju neophodne talente i resurse. Sistem
razvoja proizvoda moe u velikoj meri odrediti ne samo uspeh proizvoda ve i
budunost firme. Slika 4.9 pokazuje faze razvoja proizvoda. U ovom sistemu, opcije proizvoda prolaze kroz niz koraka, od kojih svaki ima sopstvene kriterijume
proveravanja i ocenjivanja, uz stalni tok informacija ka ranijim koracima.
SLIKA 4.9. Faze razvoja proizvoda. Koncepti proizvoda potiu iz razliitih izvora.
Koncepti koji preive fazu ideje proizvoda prolaze kroz razliite faze sa stalnim pregledima i ocenama radi minimiziranja neuspeha
4.3.2. RASPOREIVANJE FUNKCIJE KVALITETA (QFD)
Rasporeivanje funkcije kvaliteta (Quality Function Deployment - QFD) je metoda
koja se primenjuje radi planiranja kvaliteta usmerenog ka zahtevima kupaca
korisnika. Ime QFD izraava njegovu pravu svrhu, a to je:
118
Zadovoljenje kupaca (Quality)

Prevoenjem njihovih potreba u projekat i obezbeivanjem da sve organizacione jedinice (Function) rade zajedno
Kako bi se sistematski razvile njihove aktivnosti u finije i finije detalje koji
mogu da se kvantifikuju i kontroliu (Deployment).
DEF. 4.4: QFD je proces za odreivanje zahteva -elja korisnika
i njihovo transliranje u atribute - naine koje svaka
funkcija moe razumeti i raditi na tome.
QFD se odnosi kako na (1) odreivanje ta e zadovoljiti korisnika, tako i na (2)
transliranje ovih elja korisnika u ciljno projektovanje. Ideja je dobiti bogato razumevanje elja korisnika i identifikovati reenja mogueg proizvodnog procesa.
Ove informacije se potom integriu u razvijanje procesa projektovanja proizvoda. QFD se koristi u ranoj fazi procesa projektovanja kako bi pomogla odreivanje ta e zadovoljiti korisnika i gde rasporediti mere kvaliteta.
Jedna od alatki QFD metode je kua kvaliteta. Kua kvaliteta je grafika tehnika za
definisanje odnosa izmeu elja korisnika i budueg proizvoda (ili usluge). Samo
pomou definisanja ovog odnosa na precizan nain menaderi operacija mogu
projektovati proizvode i proizvodne procese sa karakteristikama koje ele korisnici. Definisanje ovog odnosa je prvi korak u graenju prvoklasnog proizvodnog
sistema.
DEF. 4.5: Kua kvaliteta je deo QFD procesa koji koristi plansku
matricu da povee elje korisnika i nain na koji e
firma zadovoljiti ove elje.
DEF. 4.6: Izgradnja kue kvaliteta se sprovodi kroz 7 osnovnih
koraka:
1. Identifikuj elje korisnika (ta potencijalni korisnici ele u ovom
proizvodu?).
2. Identifikuj kako e roba/usluga zadovoljiti elje korisnika (Identifikuj specifine karakteristike proizvoda, odlike, ili atribute i pokai
kako e one zadovoljiti elje korisnika).
3. Povei elje korisnika sa atributima proizvoda.(Izgradi matricu
veza, kao u Primeru 4.1, koji pokazuje ovu relaciju)
4. Identifikuj interne odnose izmeu atributa proizvoda. (Kako su
nai atributi povezani?) Na primer, u datom primeru, postoji jaka veza
izmeu auto fokusa, auto ekspozicije i palete boja jer svi oni zahtevaju
elektricitet. Ova veza je prikazana na krovu kue u Primeru 4.1
5. Razvi rejtinge vanosti. (Koristei korisnike rejtinge vanosti izraunaj nae rejtinge vanosti , kao u Primeru 4.1).
119
6. Proceni konkurentske proizvode. (Koliko dobro konkurentski proizvodi zadovoljavaju elje korisnika? Ovakva procena moe biti bazirana na istraivanju trita).
7. Odredi poeljne tehnike karakteristike, potom uporedi karakteristike naeg proizvoda i karakteristike konkurentskog proizvoda
u odnosu na ove poeljne karakteristike (Ovo se radi na dnu slike
u Primeru 4.1).
Na slikama 4.10 do 4.18 se u okviru Primera 4.1 pokazuje kako se konstruie kua
kvaliteta.
PRIMER 4.1: Konstruisanje kue kvaliteta
Great Cameras, Inc. eli metodologiju koja pojaava njihovu spsobnost da zadovolji
elje korisnika kroz njihovu novu digitalnu kameru.
PRILAZ: Koristi QFD-ovu kuu kvaliteta.
REENJE: Izgradi kuu kvaliteta za Great Cameras, Inc. Kua kvaliteta prikazana
je na slikama 4.10 do 4.18.
PREGLED: QFD obezbeuje analitiki alat koji daje projektna obeleja i tehnike
karakteristike, kao i rang vanosti i poreenje sa konkurentima.
SLIKA 4.10. QFD kua kvaliteta

ZADATAK: Va tim je zaduen za projektovanje novog fotoaparata za Great Cameras, Inc. Prvi zadatak je konstruisanje Kue kvaliteta
120
SLIKA 4.11. QFD kua kvaliteta ta korisnik eli?
SLIKA 4.12. QFD kua kvaliteta Kako zadovoljiti elje korisnika?
SLIKA 4.13. QFD kua kvaliteta Matrica odnosa

121
SLIKA 4.14. QFD kua kvaliteta Interni odnosi (izmeu stvari koje moemo da uradimo)
SLIKA 4.15. QFD kua kvaliteta Ponderisani rejting
Slika 4.16. QFD kua kvaliteta Koliko dobro konkurentski proizvodi zadovoljavaju
elje korisnika?
122
SLIKA 4.17. QFD kua kvaliteta Poeljne tehnike karakteristike i tehnika

procena
SLIKA 4.18. QFD kua kvaliteta Kompletna kua kvaliteta

123
Sledea upotreba QFD metode je da pokae kako e mere za ostvarenje kvaliteta

biti rasporeene. Kako se vidi na slici 4.19, projektne karakteristike kue 1 postaju inputi za kuu 2, koji se zadovoljavaju specifinim komponentama proizvoda.
Slino, koncept se prenosi do kue 3 gde specifine komponente postaju inputi za
kuu 3 koji se zadovoljavaju kroz posebne proizvodne procese. Kada se jednom
ovi proizvodni procesi definiu, oni postaju zahtevi za kuu 4 koji se zadovoljavaju
planom kvaliteta koji e osigurati usaglaenost ovih procesa. Plan kvaliteta je
komplet specifinih tolerancija, procedura, metoda, i tehnika uzorkovanja koji e
osigurati da proizvodni proces zadovoljava zahteve korisnika.
Veliki deo QFD mera je naravno posveen zahtevima korisnika i njihovom zadovoljavanju kroz projektne karakteristike (kua 1 na slici 4.19). Meutim, niz kua
je vrlo efektivan nain identifikovanja, komuniciranja i dodeljivanja resursa kroz
sistem. Serija kua pomae menaderima operacija da odrede gde da rasporede
resurse kvaliteta. Na ovaj nain, mi:
zadovoljavamo zahteve korisnika,
proizvodimo kvalitetan proizvod, i
dobijamo narudbine.
SLIKA 4.19. QFD kua kvaliteta Rasporeivanje resursa kroz organizaciju kao
odgovor na zahteve korisnika
4.3.3. ORGANIZOVANJE RAZVOJA PROIZVODA
Postoje etiri prilaza za organizovanje razvoja proizvoda:
Prvi, tradicionalni ameriki prilaz je organizacija sa posebnim odeljenjima:
istraivako-razvojno odeljenje izvodi neophodna istraivanja;
tehniko odeljenje projektuje proizvod;
proizvodno-tehniko odeljenje projektuje proizvod koji se moe napraviti;
proizvodno odeljenje tada proizvodi proizvod.
124
Jasna prednost ovog prilaza je da postoje fiksirane dunosti i odgovornosti. Jasna

mana je nedostatak daljeg razmiljanja, tj. kako e se sledea odeljenja nositi sa
konceptima, idejama i projektima koji im dolaze, i ta e korisnik misliti o proizvodu.
Drugi i popularan prilaz je odrediti menadera proizvoda da bude pobornik proizvoda kroz sistem razvoja proizvoda i odnosne organizacije.
Trei prilaz, moda i najbolji, koji se takoe koristi u SAD, je korienje timova.
Takvi timovi su poznati kao timovi za razvoj proizvoda.
etvrti prilaz cele organizacije koriste Japanci. Oni zaobilaze pitanje timova jer
organizacija nije podeljena na odeljenja.
Sve aktivnosti istraivanja, razvoja, projektovanja i proizvodnje smetene su u jednu
organizaciju i odvijaju se bez problema zahvaljujui japanskom stilu zajednikog
rada i velikoj kolegijalnosti. Stoga, njima nisu potrebni timovi da bi ostvarili visok
nivo komunikacije i koordinacije.
Timovi za razvoj proizvoda su zadueni za korake od zahteva trita za proizvodom do ostvarivanja uspeha proizvoda, kako je prikazano na slici 4.9. Takvi timovi
esto ukljuuju predstavnike marketinga, proizvodnje, nabavke, osiguranja kvaliteta, i servisnih slubi. Ponekad ak i isporuioce opreme.
DEF. 4.6: Timovi za razvoj proizvoda su timovi zadueni za sve korake od zahteva trita za proizvodom do ostvarivanja
uspeha proizvoda.
Cilj tima za razvoj proizvoda je da obezbedi uspeh proizvodu ili usluzi.
4.4. PROJEKTOVANJE PROIZVODA

U cilju razvoja efektivnog sistema i organizacione strukture za razvoj proizvoda,
nekoliko tehnika je vano za projektovanje proizvoda. Te tehnike su:
1. Robustno projektovanje,
2. Modularno projektovanje,
3. Kompjutersko projektovanje Computer-Aided Design, CAD,
4. Kompjuterska proizvodnja Computer-Aided Manufacturing, CAM,
5. Tehnologija virtuelne stvarnosti, i
6. Analiza vrednosti.
125
1. Robustno projektovanje znai da je proizvod tako projektovan da male varijacije u proizvodnji ili montai nee nepovoljno uticati na proizvod.
DEF. 4.7: Robustno projektovanje je takvo projektovanje koje
omoguava proizvodnju prema zahtevima ak i pod nepovoljnim uslovima u proizvodnom procesu.
PRIMER: Integrisano kolo za pojaavanje signala govora u kompaniji Lucent.
Robustno projektovanje rezultira u smanjenim trokovima.
2. Modularno projektovanje je projektovanje proizvoda u obliku lako razdvojivih
komponenti. Modularno projektovanje nudi fleksibilnost u proizvodnji i marketingu. Kombinacija nekoliko modula moe proizvesti vei broj konfiguracija
finalnih proizvoda.
DEF. 4.8: Modularno projektovanje je takvo projektovanje u kojem su delovi ili komponente proizvoda podeljeni na module koji se lako razmenjuju ili zamenjuju.
Menaderi operacija podravaju modularnost jer im olakava razvoj proizvoda,
proizvodnju i naknadne promene. Marketing podrava modularnost jer ona dodaje
fleksibilnost nainima na koje korisnici mogu biti zadovoljeni.
PRIMER: Skoro svi kvalitetni audio sistemi se proizvode i prodaju na ovaj nain.
3. Kompjutersko projektovanje CAD je primena raunara za interaktivno projektovanje proizvoda i pripremanje tehnike dokumentacije.
DEF. 4.9: Kompjutersko projektovanje CAD je interaktivna primena raunara za razvoj i dokumentovanje proizvoda.
Primena i raznovrsnost CAD softvera su i danas veliki, a ire se i dalje. CAD softveri
dozvoljavaju projektantima da koriste 3-D crtanje tedei time vreme i novac jer
skrauju razvojni ciklus za praktino sve proizvode. Brzina i lakoa upravljanja,
analiziranja i modificiranja sofisticiranih projekata u CAD-u, daju mogunost brojnih opcija pre konanog reenja.
Velikoj isplativosti primene CAD-a doprinosi:
Bri razvoj proizvoda,
Preciznije projektovanje,
Taniji tok informacija drugim odeljenjima,
Mogunost lakog distribuiranja informacija i projekata irom sveta.
Ovo je utoliko vanije jer je projektovanje esto veoma skup deo razvoja.
Danas su razvijeni softveri koji predstavljaju ekstenziju CAD-a meu kojima je
posebno atraktivan 3D object modeling.
126
SLIKA 4.20. Ovaj prototip felne je konstruisan pomou 3-D sistema stereolitografije.
Ova tehnologija koristi podatke od CAD-a i gradi strukturu sloj po sloj u skokovima
od po 1/1000 ina. Ovime se skrauje vreme potrebno za stvaranje uzorka sa nedelja
na sate, ali i smanjuju trokovi. Poznata je i pod imenom brzo prototipiranje.
4. Kompjuterska proizvodnja CAM se odnosi na korienje specijalizovanih
kompjuterskih programa za upravljanje i kontrolu proizvodnih maina.
DEF. 4.10: Kompjuterska proizvodnja CAM je korienje informacionih tehnologija za upravljanje proizvodnim mainama.
Kada se CAD informacija prenese kao instrukcija za CAM kao rezultat ove dve
tehnologije dobijamo CAD/CAM. Koristi od CAD i CAM tehnologija su:
Kvalitet proizvoda (predvia alternative, probleme i opasnosti).
Krae vreme projektovanja (manji trokovi, bre vreme do trita)
Smanjenje trokova proizvodnje (smanjuje zalihe, efikasnije korienje radne snage, bre korekcije projekta).
Dostupnost baze podataka (obezbeuje informacije za drugi proizvodni
softver, jedinstvenost podataka o proizvodu).
Novi opseg sposobnosti (i mogunosti u oblasti proizvodnje).
5. Tehnologija virtuelne stvarnosti se odnosi na vizuelnu formu komunikacija u
kojoj slike zamenjuju realne stvari ali dozvoljavaju korisnicima da odgovaraju
interaktivno.
127
DEF. 4.11: Virtuelna stvarnost je vizuelna forma komunikacija u

kojoj slike zamenjuju realnost i obino dozvoljavaju korisniku da odgovara interaktivno.
Koreni ove tehnologije u operacijama su u kompjuterskom projektovanju. Ona
dozvoljava ljudima da vide zavreni projekat pre nego to je fiziki model izgraen! Vrlo je efektivna u razvijanju 3-D maketa bilo ega, od restorana, fabrika do
zabavnih parkova.
6. Analiza vrednosti su poboljanja projekta koja se odvijaju za vreme proizvodnog procesa, na proizvodu za koji je ve poznato da je uspean.
DEF. 4.12: Analiza vrednosti je poboljanje uspenih proizvoda koje
se odvija za vreme proizvodnog procesa.
Analiza vrednosti trai poboljanja koja:
vode boljem proizvodu,
ine proizvod ekonominijim,
ine proizvod pogodnijim za okolinu.
Koristi se u sluajevima kada su poboljanja sagledana nakon to je proizvodnja
poela.
4.5. ETIKA, EKOLOKI DIZAJN I ODRIVOST

Zadatak menadera operacija je da povea produktivnost dok isporuuje eljena
dobra i usluge na jedan etiki, ekoloki i odrivi nain. U OM kontekstu odrivost oznaava ekoloku stabilnost. Ovo znai eksploataciju proizvodnog sistema
na nain koji podrava uvanje i obnavljanje resursa. Celokupan ivotni ciklus
proizvoda od projektovanja, preko proizvodnje, do konanog unitenja ili recikliranja - obezbeuje prilike da se sauvaju resursi.
PRIMERI:
Na nivou projekta: DuPont je razvio jai i tanji poliesterski film tako da koristi
manje materijala i kota manje. Nike-ove nove Air Jordan patike sadre vrlo
malo lepka na bazi hemije, a on je napravljen od recikliranog materijala,
smanjujui tako i trokove i udar na okolinu.
Na nivou proizvodnje: Bristol-Myers je uveo ekoloki program sa zatitiom od
zagaenja koji se odnosi na ekoloka, zdravstvena i bezbednosna pitanja na
svim stepenima ivotnog ciklusa proizvoda.
128
Ban Roll-On je proizvod za koji je pronaeno manje pakovanje ime je smanjena godinja potronja ambalae za 600 tona. Proizvod uz to zauzima 55 %
manje mesta na policama ime su smanjeni trokovi prodavnica.
Na nivou unitenja: Automobilska industrija je veoma uspena. Ona sada
reciklira 84 % materijala od 13 miliona automobila godinje sa otpada. Velike
zasluge u tome ima projektovanje proizvoda, to se vidi na slici 4.21. Ovo je
obraeno u ISO 14000 standardu.
SLIKA 4.21. BMW koristi delove nainjene od reciklirane plastike i delove koji mogu
biti reciklirani. Zelena proizvodnja znai da kompanije mogu ponovo upotrebiti,
preraditi, ili se reiti komponenata proizvoda na siguran nain i tako smanjiti trokove sveukupnog ivotnog ciklusa proizvoda.
4.5.1. ETIKA I EKOLOKA PITANJA
Menaderi i timovi treba da razmatraju dva pitanja:
Prvo, oni treba da pogledaju proizvod iz sistemske perspektive a to je, pogled
na proizvod usmeren na njegov udar na odrivu i ekoloku stabilnost. Ovo znai,
gledajui u inpute, procese i outpute firme, prepoznavanje da neki od resursa, dugo
smatrani besplatnim (za firmu), ustvari nisu besplatni (za drutvo). estice i sumpor u vazduhu su zagaivai za nekoga drugoga; slino, bakterije i fosfati u vodi idu
nizvodno i postaju problem nekome drugome. U borbi izmeu stiropora i papira,
koja ambalaa je bolja za firmu, ali da li je ona bolja i za drutvo?
Drugo, menaderi operacija moraju razmatrati ivotni ciklus proizvoda. To
mogu initi kroz Procenu ivotnog ciklusa (Life Cycle Assessment LCA), to je
deo ISO 14000 standarda. Cilj je smanjenje udara proizvoda na ivotnu sredinu u
toku njegovog ivotnog ciklusa, to je prilian izazov.
129
Ciljevi: U skladu sa prethodna dva pitanja, ciljevi za etiko i projektovanje koje

brine o ivotnoj sredini su:
1. Razvijati sigurne i ekoloki iste proizvode.
2. Minimizirati otpad sirovih materijala i energije
3. Biti prepoznatljiv kao korporacija koja brine o ekologiji.
Smernice: Sledeih 6 uputstava mogu pomoi menaderima operacija da ostvare
etike i ekoloke projekte:
1. Izrauj proizvode koji su reciklirajui.

PRIMER: Mnoge firme su se same opredelile za ovakve proizvode, dok su SAD i

EU uvele zakone koji prisiljavaju proizvoae guma, automobila, raunara, itd.
na recikliranje. Sada se reciklira preko 50 % aluminijumskih konzervi, visok procenat papira, plastike i stakla. Kod guma, proizvoa je odgovoran za recikliranje
100 % guma.
2. Koristi materijale koji su iz reciklae.

PRIMER: 3M projektuje svoje drae sapuna tako da koriste recikliranu plastiku.
PRIMER: Za automobil Ford Escape Hybrid se koristi reciklirana plastika i stara

odea za izradu tapacirunga za sedita. Ova primena ima i dodatnu korist proizvod je nepromoiv to donosi znaajne utede.
3. Koristi manje tetne sastojke.

PRIMER: Standard Register zamenio je ekoloki opasno mastilo sa mastilom na

bazi soje koje smanjuje zagaenje vazduha i vode.
4. Koristi lake komponente.

PRIMER: Automobilska i kamionska industrija nastavljaju da ire primenu aluminijumskih i plastinih komponenata sa ciljem smanjivanja teine.
PRIMER: Boeing koristi karbonska vlakna, epoksi kompozite i titanijum za smanjivanje teine u svom 787 Dreamliner-u.
Ove promene mogu biti skupe, ali smanjuju optereenje drumova i potronju
goriva.
5. Koristi manje energije.

PRIMER: Auto i avio industrija rade na poveanju autonomije. General Electric

dizajnira novu generaciju friidera koja troi znatno manje energije. DuPont je
toliko dobar u energetskoj efikasnosti da se okrenuo konsultantskom poslovanju
u ovoj oblasti.
6. Koristi manje materijala. Organizacije se bore da smanje upotrebu materijala,

i u fabrici, i u pakovanju.
130
PRIMER: Sony-jeva fabrika poluprovodnika je smanjila za 50 % koliinu hemikalija koje se koriste za obeleavanje silikonskih komponenata.
PRIMER: Frito-Lay-eva fabrika u SAD smanjila je potronju vode za 31 % u

proteklih 10 godina sa ciljem da dostigne smanjenje od 75 % do 2017. g.
PRIMER: Hotel Plaza u Bostonu eliminisao je klasine sapune i ampone i instalirao pumpne rasprivae u kupatilima tedei tako potrebu za milionima
plastinih boica godinje.
Ovi i slini uspesi smanjuju i trokove proizvodnje i zabrinutost za ivotnu sredinu.
4.6. NADMETANJE BAZIRANO NA VREMENU

Kako se ivotni ciklus proizvoda skrauje, potreba za brim razvojem proizvoda
se poveava! Kako se poveava tehnoloka sofisticiranost novih proizvoda, tako
rastu i trokovi i rizik.
PRIMER: Farmaceutske firme investiraju oko 600 mil. $ u periodu 12 do 15 god.
pre dobijanja dozvole za prodaju novog leka. Pa i tada, samo 1 od 5 lekova e biti
uspean.
Oni menaderi operacija koji dobro savladaju ovu vetinu razvoja proizvoda stalno
sustiu sporije kolege. Oni koji su streloviti ostvaruju konkurentsku prednost. Ovaj
koncept se zove nadmetanje bazirano na vremenu.
DEF. 4.13: Nadmetanje bazirano na vremenu je ubrzano razvijanje
proizvoda i njihovo brzo pomeranje ka tritu
4.6.1. STRATEGIJE RAZVOJA NOVOG PROIZVODA
Nema potrebe da se svi novi proizvodi prave od poetka. Stoga, kada je brz razvoj
vaan, neke druge strategije mogu imati vie smisla. Strategije razvoja novog proizvoda mogu biti:
1. Interne i
2. Eksterne.
Kompanije, u principu, koriste obe strategije.
131
Strategije internog razvoja mogu biti:

Razvoj novog proizvoda od poetka,
Poboljavanja postojeih proizvoda,
Migracije sa postojeih proizvoda.
Strategije eksternog razvoja su:
Kupovina tehnologije sticanjem firme,
OSnivanje Joint Venture-a,
Razvijanje alijansi.
U zavisnosti od izabrane strategije, trokovi, brzina i rizik razvoja proizvoda mogu
znaajno varirati.
Navedene strategije prikazane su na slici 4.22. Strategije internog razvoja prikazane
su u donjem levom delu slike. Strategije eksternog razvoja prikazane su u gornjem
desnom delu slike.
Slika 4.22. Kontinuum razvoja proizvoda

4.6.2. RAZVOJ NOVOG PROIZVODA OD POETKA
esto, kompanija koja prva krene sa proizvodnjom nekog proizvoda moe prilagoditi taj proizvod za razliite aplikacije to obino podstie prodaju godinama.
On ak moe postati standard. Stoga je ee vea briga oko dovoenja proizvoda
na trite nego oko optimalnog projektovanja proizvoda ili efikasnosti proizvodnog
procesa. Brzo iznoenje proizvoda na trite je uvek dobar potez menadmenta, jer
dok konkurencija pone da iznosi klonove ili unapreene verzije, proizvod moe
odravati dovoljno visoku cenu da opravda donekle neefikasno projektovanje proizvoda ili neefekisan proizvodni proces.
132
4.6.3. POBOLJANJA POSTOJEIH PROIZVODA

I MIGRACIJE SA POSTOJEIH PROIZVODA
Kako je nadmetanje bazirano na vremenu tako vano, umesto razvijanja novih

proizvoda od starta mogu se koristiti neke druge strategije.
Poboljanja i migracije koriste snage postojeeg proizvoda kao osnovu za inovacije i stoga su to obino bri razvoji, i u isto vreme manje rizini, nego razvoj
proizvoda koji se razvija od samog poetka. Poboljanja mogu biti promene u boji,
veliini, teini, ili karakteristikama, to se esto deava kod mobilnih telefona ili
ak komercijalnih aviona.
PRIMER: Boeing-ovo poboljanje modela 737 posle njegovog predstavljanja 1967.
godine, nainilo je ovaj model najprodavanijim komercijalnim avionom u istoriji. Boeing takoe koristi svoju tehniku vetinu u vazduhoplovnim kosturima da
migrira sa jednog modela na sledei. Ovo dozvoljava Boeing-u da ubrza razvoj i
istovremeno smanji trokove i rizik kod novog dizajna.
Ovaj prilaz se takoe odnosi i na graenje na proizvodnim platformama.
PRIMER: Black&Decker koristi svoju platformu za runi alat da dri lidersku
poziciju na tritu. Slino, Hewlett&Packard je uradio isto u oblasti tampaa.
Poboljanja i migracije su nain izgradnje baziran na postojeoj strunosti i produenju ivotnog ciklusa proizvoda.
4.6.4. STICANJE TEHNOLOGIJE KUPOVINOM FIRME
Microsoft i Cisco Systems su primeri kompanija koje su proizvoai vrhunskih
tehnologija a koje esto ubrzavaju razvoj kupovinom preduzetnikih firmi koje
su ve razvile neku tehnologiju koja se poklapa sa njihovom misijom. Kupovinom
firme se znaajno ubrzava razvoj, ali i preuzima ceo rizik poduhvata. Vanije pitanje
tada postaje uklapanje kupljene kompanije, njene tehnologije, njenog proizvodnog
programa i njene kulture sa firmom kupcem, od pitanja razvoja proizvoda.
PRIMER: Paul Allen pronalazi firmu Seattle Computer Products koja je razvila
operativni sistem QDOS. On sklapa ekskluzivni ugovor sa ovom firmom i otkupljuje
za Microsoft sva prava za QDOS za 50 000 $.
133
4.6.5. JOINT VENTURES

Joint Ventures su udruena vlasnitva, obino izmeu samo dve firme, radi formiranja novog entiteta. Vlasnitvo moe biti 50/50, ili jedan vlasnik moe imati
vei udeo kako bi osigurao vru kontrolu. Joint Ventures su esto vrlo prikladna
reenja za iskoriavanje prilika koje prua specifini proizvod a koji moda nije
u fokusu firmine misije. Takoe, oni se osnivaju kada je rizik poznat i moe biti
ravnopravno podeljen meu osnivaima.
DEF. 4.14: Joint Venture je entitet koji zajedniki osnivaju dve ili
vie firmi da poguraju novi proizvod ili novo trite.
PRIMER: GM i Toyota formirali su Joint Venture da proizvode GM Prizmu i Toyota
Korolu. Obe kompanije videle su mogunost za uenje kao i proizvod koji im je oboma
trebao na tritu Severne Amerike. Toyota je elela da ui o izgradnji i upravljanju
fabrikom u Severnoj Americi, a GM je eleo da ui o proizvodnji malih kola sa
Toyotinom proizvodnom tehnikom. Rizici su bili jasni, kao i pojedinane obaveze.
PRIMER: Fuji-Xerox, proizvoa fotokopir aparata je Joint Venture Xerox-a, amerikog proizvoaa i pionira u ovoj oblasti i japanskog najveeg proizvoaa filmova
Fuji-ja.
4.6.6. ALIJANSE
DEF. 4.15: Alijanse su sporazumi o saradnji koji dozvoljavaju firmama da ostanu nezavisne, ali guraju strategije saglasne sa
njihovim pojedinanim misijama.
Kada su novi proizvodi u fokusu misije, a potrebni su vani resursi i veliki rizik je
prisutan, tada alijanse mogu biti dobra strategija za razvoj proizvoda. Alijanse su
posebno delotvorne kada proizvod koji treba razviti sadri tehnologije koje su u
previranju.
PRIMER: Microsoft je pokrenuo brojne alijanse sa razliitim kompanijama radei
na projektu konvergencije raunarstva, Interneta, i TV distribucije. Alijanse u ovom
sluaju su bile razumljive, jer su to bile tehnoloke nepoznanice, a potrebe za kapitalom i rizici su bili veliki.
PRIMER: Tri firme Mercede Benz, Ford i Ballard Power Systems su formirali alijansu
za razvoj zelenih kola pokretanih gorivnim elijama.
Meutim, alijanse se mnogo tee ostvaruju i odravaju nego Joint Venture-i zbog
nejasnoa koje su uvek prisutne. Za razumevanje alijanse moe biti korisno posmatrati je kao nedovreni/nepotpuni ugovor izmeu firmi, gde one ostaju razdvojene.
134
Poboljanja, migracija, sticanja (akvizicije), Joint Venture-i, i alijanse su sve strategije za ubrzavanje razvoja proizvoda. One obino smanjuju rizik koji postoji kod
razvoja proizvoda dok poveavaju raspoloivost ljudskih i materijalnih resursa.
4.7. DEFINISANJE PROIZVODA

Pre nego to se bilo ta moe proizvesti, funkcije i atributi proizvoda se moraju
definisati.
Kada se jednom nova roba ili usluga izaberu za iznoenje na trite, oni moraju
biti definisani.
Prvo, roba ili usluga se definiu u obliku svojih funkcija, tj. ta to ona radi.
Drugo, proizvod se potom projektuje, i firma odreuje kako e se funkcije ostvarivati. Obino menadment ima vie opcija kako e proizvod ostvarivati svoju
funkcionalnu svrhu.
PRIMER: Kada se proizvodi alarmni sat, aspekti dizajna kao boja, veliina, ili pozicija dugmia mogu praviti znatne razlike u lakoi izrade, kvaliteta i trine prihvatljivosti.
Potrebna je potpuna i paljiva specifikacija proizvoda da bi se osigurala efikasna
proizvodnja. Oprema, prostorni raspored, i ljudski resursi ne mogu biti odreeni
sve dok se proizvod ne definie, projektuje i dokumentuje.
Tree, svakoj organizaciji su potrebna dokumenta za definisanje njenih proizvoda.
To vai za sve proizvode.
PRIMER: U sluaju sireva, uobiajena je pismena specifikacija ili standard kvaliteta.
Na slici 4.23 prikazan je deo specifikacije za nivo kvaliteta AA za sir Monterey u SAD.
Ova dokumenta su:
Tehniki crte, i
Lista materijala
135
SLIKA 4.23. Deo specifikacije za sir Monterey nivoa kvaliteta AA u SAD

4.7.1. TEHNIKI CRTE
Mnogi proizvedeni predmeti, kao i njihove komponente se definiu pomou crtea, koji su obino u obliku tehnikih crtea. Tehniki crte (engineering drawing)
pokazuje dimenzije, tolerancije, materijale i zavrnu obradu komponente.
DEF. 4.16: Tehniki crte je crte koji pokazuje dimenzije, tolerancije, materijale i zavrnu obradu komponente.
Primer tehnikog crtea dat je na slici 4.24.
SLIKA 4.24. Tehniki crte koji prikazuje dimenzije, tolerancije, materijale i zavrnu
obradu komponente
136
4.7.2. LISTA MATERIJALA

Lista materijala (bill of material) nabraja komponente, njihove opise, i koliinu
svake komponente potrebne da se napravi jedan primerak proizvoda.
DEF. 4.17: Lista materijala je lista komponenata, njihovih opisa i
koliina potrebnih da se izradi jedinini proizvod.
Primer Liste materijala za izradu jednog predmeta dat je na slici 4.25a. Treba uoiti
da su podsklopovi i komponente tako grupisani/uvueni da ukau na njihov zavisan
poloaj. Tehniki crtei pokazuju kako se izrauje svaka stavka sa Liste materijala.
SLIKA 4.25. Lista materijala (a) za izradu proizvoda i (b) uslugu u restoranu
U ugostiteljskoj delatnosti, Liste materijala se prikazuju kao standardi porcije. Primer standarda porcije za Hard Rock Cafe za izburger sa slaninom prikazan je
na slici 4.25b. Proizvodi kao to su hemikalije, boje i naftni proizvodi se definiu
formulama ili proporcijama koji opisuju kako se oni proizvede. Filmovi se definiu
tekstom za film, osiguranje polisama, itd.
4.8. DOKUMENTA ZA PROIZVODNJU

Kada se jednom proizvod izabere, projektuje, i pripremi za proizvodnju, proizvodnja se potpomae sa raznovrsnim dokumentima. Izneemo neke od njih.
137
DOKUMENTA ZA PROIZVODNJU SU:

1. Sklopni crte (assembly drawing)
2. Sklopni grafikon (assembly chart)
3. Lista puta (route sheet)
4. Radni nalog (work order)
4.8.1. SKLOPNI CRTE
Sklopni crte jednostavno pokazuje rastavljeni pogled na proizvod.
DEF. 4.18: Sklopni crte je rastavljeni pogled na proizvod.
Sklopni crte je obino trodimenzionalni crte, poznat kao izometrijski crte. Ukljuuje relativne pozicije komponenata, jedna u odnosu na drugu, da pokau
kako se sklapa jedinica (slika 4.26).
SLIKA 4.26. Sklopni crte
138
SLIKA 4.27. Sklopni grafikon

4.8.2. SKLOPNI GRAFIKON
Sklopni grafikon pokazuje u ematskom obliku kako se proizvod sklapa.
DEF. 4.19: Sklopni grafikon je grafiko sredstvo identifikacije
kako se komponente ulivaju u podsklopove i finalni proizvod.
Na sklopnom grafikonu se prikazuju proizvedene komponente, kupljene komponente ili njihova kombinacija. Sklopni grafikon identifikuje take proizvodnje u
kojima se komponente ulivaju u podsklopove i na kraju u finalni proizvod. Jedan
primer sklopnog grafikona je dat na slici 4.27.
4.8.3. LISTA PUTA
Lista puta nabraja operacije neophodne da proizvedu komponentu sa materijalima
specificiranim u Listi materijala.
DEF. 4.20: Lista puta je spisak operacija neophodnih da se proizvede
komponenta sa materijalima specificiranim u Listi materijala.
Lista puta za jednu stavku e imati jedan ulaz za svaku operaciju koja se izvodi na
toj stavci. Primer Liste puta dat je na slici 4.28.
139
SLIKA 4.28. Primer Liste puta

4.8.4. RADNI NALOG
Radni nalog je instrukcija za izradu date koliine pojedinih stavki, obino, prema
datom rasporedu.
DEF. 4.21: Radni nalog je instrukcija za izradu date koliine pojedinih stavki.
PRIMER: Tiket koji kelner ispisuje u vaem omiljenom restoranu je radni nalog.
PRIMER: U bolnici ili fabrici, radni nalog je zvanian dokument koji obezbeuje
ovlaenje da se preuzmu razliiti lekovi ili delovi iz zaliha, da se izvedu razliite
funkcije, i da se dodele radnici za izvoenje tih funkcija.
Primer radnog naloga dat je na slici 4.29.
SLIKA 4.29. Primer radnog naloga
140
4.9. PROJEKTOVANJE USLUGA

Pored robe, kao opipljivih proizvoda, koji su preteno opisivani u ovom poglavlju,
potrebno je obratiti panju i na proizvode koje nude uslune delatnosti, tj. bankarstvo, finansije, osiguranje, transport, komunikacije i druge.
Projektovanje usluga je izazovno jer one esto imaju jedinstvene karakteristike. Usluge (i projektovanje i isporuka) obino ukljuuju direktnu interakciju sa
korisnikom. Iz tog razloga imamo:
Poveane prilike za kastemizaciju, ali i
Smanjenu produktivnost.
Kada korisnik uestvuje u procesu projektovanja usluge, prualac usluge moe
imati meni usluga sa kojega korisnik bira opcije (vidi sliku 4.30a). U tom trenutku,
korisnik moe ak uzeti uee u projektovanju usluge. Specifikacije projektovanja
mogu uzeti oblik ugovora ili narativnog opisa sa fotografijama (kao kod kozmetikog hirurga ili frizera).
Korisnik moe biti ukljuen u isporuku usluge (slika 4.30b), ili ak moe biti
ukljuen u oboje, i u projektovanje i u isporuku, situaciju koja maksimizira izazov
projektovanja usluga (vidi sliku 4.31).
SLIKA 4. 30. Uee korisnika u projektovanju usluga, (a) i (b)

Meutim, kao i kod robe, veliki deo trokova i kvaliteta usluga se definie u fazi
projektovanja. Takoe, kao i kod robe, brojne tehnike mogu smanjiti trokove i
poboljati proizvod.
141
SLIKA 4.31. Uee korisnika u projektovanju usluga

Spomenimo 4 posebne tehnike, i to:
1. Odlaganje kastemizacije,
2. Modularizaciju,
3. Smanjenje interakcije korisnika, i
4. Trenutak istine.
1. Prva tehnika je odlaganje kastemizacije. Tu se projektovanje proizvoda tako
planira da se kastemizacija odloi u procesu to je kasnije mogue.

PRIMER: To je sluaj u frizerskom salonu; Mada se pranje i ispiranje radi na

standardni nain sa jeftinom radnom snagom, farbanje i stilizovanje kose se radi
poslednje.
2. Druga tehnika je modularizacija proizvoda, tako da kastemizacija uzima oblik

promenljivih modula. Ova strategija dozvoljava da se moduli projektuju kao
fiskni standardni entiteti. Modularni pristup projektovanju proizvoda ima
primene i u proizvodnji robe i u uslugama.

PRIMER: Upravo modularni dizajn vam dozvoljava da kupite motocikl HarleyDavidson ili visokokvalitetni audio sistem sa karakteristikama koje ba elite.
Modularna fleksibilnost dozvoljava kupovinu jela, odee i osiguranja na modularnoj osnovi (mix-and-match basis).
3. Trea tehnika projektovanju usluga je smanjenje interakcije korisnika putem

deljenja usluge na manje delove i identifikovanja tih delova za automatizaciju.

142
PRIMER: Izolovanjem isplate gotovine preko ATM automata, banke su vrlo efektivne u projektovanju proizvoda koji poveava raznovrsnost usluga i smanjuje
trokove.
PRIMER: Vazduhoplovne kompanije tee pruanju usluga bez karata. Kako

kompanije potroe od 15 $ do 30 $ na jednu avionsku kartu (ukljuujui rad,
tampanje, i proviziju putnike agencije), sistemi bez karata tede ovoj delatnosti
stotine milione dolara godinje.

Kako je ovo i smanjenje trokova i redova na aerodromima i time poveanje

zadovoljstva korisnika to obezbeuje win-win projektovanje proizvoda.
4. etvrta tehnika fokusira projektovanje na ono to se naziva trenutak istine, a

nastala je zbog visoke interakcije korisnika u mnogim uslunim delatnostima.

PRIMER: Jan Carlzon, bivi predsednik Scandinavian Airways, veruje da u uslunoj delatnosti postoji trenutak istine kada je odnos izmeu pruaoca usluge i
korisnika presudan. U tom momentu se definie zadovoljstvo korisnika sa uslugom. Trenutak istine je trenutak koji slui za primer, poveava ili oduzima od
korisnikih oekivanja, tavie, dodeljuje ili gubi posao. Ovaj trenutak moe biti
toliko jednostavan kao osmeh, ili fokus slubenika na alteru na vas, a ne razgovor
sa drugim slubenikom na susednom alteru. Trenuci istine se mogu desiti kada
naruujete u McDonalds-u, prijavljete ispit na fakultetu, ulazite na ianje kod
frizera, itd.
Slika 4.32 daje analizu trenutaka istine za vruu liniju korisnikog servisa raunarske firme.
Zadatak menadera operacija je da identifikuje trenutke istine i projektuje operacije koje zadovoljavaju ili premauju oekivanja korisnika.
SLIKA 4.32. Trenutak istine: Kontakti korisnika sa vruom linijom korisnikog

servisa raunarske kompanije se poboljavaju kako se kreemo sa leva na desno
143
4.9.1. DOKUMENTA ZA USLUGE

Zbog visoke interakcije korisnika kod veine usluga, dokumenta za usluge su razliita od onih koja se koriste u proizvodnji robe. Dokumenta za uslugu e esto
biti jasna instrukcija za posao koja specificira ta treba da se desi u trenutku istine.
PRIMER: Bez obzira koliko dobar moe biti banin proizvod u smislu proveravanja,
tednje, poverenja, kredita, hipoteke, itd., ukoliko trenutak istine nije odraen dobro,
proizvod moe biti loe primljen.
Primer 4.2 pokazuje vrstu dokumentacije koju banka moe koristiti da unapredi
komunikaciju pri pruanju usluge. U telemarketingu, projektovanje usluge je u
obliku teksta, dok se storyboard koristi kod filmova i TV produkcije.
PRIMER 4.2: Uputstvo za komunikaciju sa korisnikom
First Bank Corp. eli da osigura efektivnu isporuku usluge svojim drive-up korisnicima.
PRILAZ: Razviti dokument za slubenika na drive up prozoru koji saoptava informacije neophodne da korisnik efektivno uradi svoj posao.
REENJE: Dokumentacija za slubenika na drive up prozoru. Korisnici koji koriste drive up prozor sa slubenikom (prilazei mu sopstvenim kolima) rae nego da
uetaju u hol banke zahtevaju drugaiju tehniku odnosa sa korisnicima. Odstojanje i
aparatura izmeu slubenika i korisnika podie komunikacionu barijeru. Uputstva
za osiguravanje dobrog odnosa sa korisnikom na drive up prozoru su:
Budi posebno diskretan kada govori korisniku preko mikrofona.
Obezbedi pismene instrukcije korisniku za popunjavanje formulara koji mu
daje.
Obelei redove koji treba da se popune u formularu ili uz formular priloi
ceduljicu sa instrukcijom
Uvek reci molim i hvala kada govori preko mikrofona.
Uspostavi kontakt oima sa korisnikom ukoliko razdaljina to dozvoljava.
Ukoliko vrsta transakcije zahteva da korisnik parkira kola i ode u hol banke,
izvini se za tu neugodnost.
PREGLED: Obezbeivanjem dokumentacije u obliku teksta/uputstva za slubenika,
verovatnoa efektivne komunikacije i dobrog proizvoda/usluge se poveava.
144
GLAVA PETA
PROJEKTOVANJE PROcesA
Sadraj poglavlja
5.1

5.2

5.3

5.4
5.5

5.6
5.7
5.8
etiri strategije procesa:

Fokus na proces - Fokus na ponavljanje - Fokus na proizvod Masovna kastemizacija
Analiza i projektovanje procesa:
Dijagram toka - Mapiranje funkcije vremena Mapiranje toka vrednosti - Dijagram procesa ematski plan usluga
Specifinosti projektovanja procesa usluga:
Interakcija sa korisnikom i projektovanje procesa Druge prilike za unapreenje procesa usluga
Izbor opreme i tehnologije
Proizvodna tehnologija:
Mainska tehnologija - Automatski identifikacioni sistemi (AIS) Procesna kontrola - Video sistemi - Roboti - Automatski sistemi za
skladitenje i preuzimanje (ASRS) - Automatski voena vozila (AGV) Fleksibilni proizvodni sistemi (FMS) - Proizvodnja sa integrisanim
raunarima (CIM)
Tehnologija u uslugama
Redizajn procesa
Odrivost:
Resursi - Recikliranje - Regulativa - Reputacija
Harley-Davidson
Od kada je proizvoa motorcikla Harley-Davidson osnovan u Milvokiju (SAD)
1903. godine nadmee se sa stotinama konkurenata iz celog sveta. Sada se nadmee
sa japanskim proizvoaima, dok su se ranije bitke vodile sa proizvoaima iz Nemake, Engleske i Italije. Ipak, posle 100 godina postojanja Harley je jedina velika
kompanija motorcikala iz SAD. Harley danas ima pet fabrika u SAD i fabriku za
sklapanje u Brazilu. Jedan milion kvadratnih metara pogona u Jorku, Pensilvanija
(slika 4.1) koriste se za proizvodnju niza vanih delova uz visok procenat korienja
robota, automatizovane proizvodnje i senzorskih kontrola i sklapanje 600 kastemiziranih proizvoda dnevno sa motorima koji dolaze iz fabrike u Milvokiju. Dijagram
ovog proizvodnog procesa dat je na slici 5.1.
SLIKA 5.1. Harley-Davidson fabrika u Jorku, Pensilvanija (SAD)
SLIKA 5.2. Dijagram proizvodnog procesa u fabrici za sklapanje Harley-Davidson

Dijagram toka
147
5.1. ETIRI STRATEGIJE PROCESA

U glavi 4 Projektovanje proizvoda istraene su potrebe za izbor, definisanje
i projektovanje roba i usluga. Svrha je bila da se kreiraju ekoloki - prijateljski
projekti roba i usluga koji se mogu primeniti na jedan etiki i odrivi nain. Sada
se okreemo njihovoj proizvodnji. Glavna odluka za menadera operacija je pronalaenje najboljeg naina za proizvodnju, takvog koji ne rasipa resurse nae planete. Pogledajmo naine da menaderi projektuju proces uz ostvarenje ovog cilja.
DEF. 5.1: Strategija procesa je prilaz organizacije transformaciji
resursa u robu i usluge.
Cilj strategije procesa je izgraditi proizvodni proces koji zadovoljava zahteve
korisnika i specifikacije proizvoda unutar trokovnih i drugih menaderskih
ogranienja.
Izabrani proces e imati dugotrajni efekat na:
efikasnost i fleksibilnost proizvodnje, i
trokove i kvalitet proizvedene robe.
Stoga, ogranienja operativne strategije se odreuju u vreme odluke o procesu.
Skoro sva roba i usluge se prave primenom neke varijacije jedne od sledee 4
strategije procesa:
1. Fokus na proces,
2. Fokus na ponavljanje,
3. Fokus na proizvod,
4. Masovna kastemizacija.
Odnos ove etiri strategije prema obimu i raznovrsnosti je prikazan na slici 5.3.
Mi ispitujemo:
148
Arnold Palmer Hospital kao primer organizacije sa Fokusom na proces,

Harley-Davidson sa Fokusom na ponavljanje,
Frito-Lay kao organizaciju sa Fokusom na proizvod, i
Dell Computer kao primer Masovne kastemizacije.
SLIKA 5.3. Procesi vs obim i raznovrsnost

5.1.1. FOKUS NA PROCES
Velika veina svetske proizvodnje je izrada malih po obimu, ali veoma raznovrsnih
proizvoda na mestima koja se nazivaju job shops - mali manufakturni pogoni.
Takvi pogoni se organizuju oko specifinih aktivnosti ili procesa.
U fabrici, ovi procesi mogu biti odeljenja posveena zavarivanju, mlevenju
i bojenju.
U office-u, procesi vezani za raune za isplatu, prodaju i platni spisak.
U restoranu, bar, gril i pekara.
DEF. 5.2: Fokus na proces je strategija procesa po kojoj su proizvodni pogoni organizovani oko procesa tako da omogue proizvodnju malog obima i velike raznovrsnosti
Ovi pogoni su fokusirani na proces imajui u vidu opremu, prostorni raspored i
superviziju. Oni obezbeuju visok stepen fleksibilnosti proizvoda kako se proizvodi kreu izmeu procesa. Svaki proces je projektovan tako da izvodi irok
spektar aktivnosti i podnosi este promene.
Slika 5.4 prikazuje sve etiri strategije procesa sa osnovnim karakteristikama svake
strategije. Slika 5.5 odnosi se na raznovrsnu grupu pacijenata koji ulaze u bolnicu
Arnold Palmer, organizaciju fokusiranu na proces, kako bi bili rutirani ka specijalizovanim odeljenjima, tretirani svako na poseban nain, i potom ispraeni sa
jedinstvenom negom za svakoga od njih.
149
SLIKA 5.4. Strategije procesa
SLIKA. 5.5. Fokus na proces

Organizacije sa fokusom na proces imaju:
visoke varijabilne trokove i
ekstremno niska korienja resursa, ak i 5 %.
Ovo je sluaj kod mnogih restorana, bolnica, i mainskih radionica. Meutim, neke
organizacije koje koriste elektronsku kontrolu imaju bolju iskorienost, zahvalju150
jui raunarima, i programima za promenu alatki. Ovaj proizvodni proces naziva

se i proces sa prekidima (intermittent proces).
5.1.2. FOKUS NA PONAVLJANJE
Proces sa fokusom na ponavljanje ili ponavljajui proces pada izmeu fokusa
na proces i fokusa na proizvod, to se vidi na slici 5.3.
DEF. 5.3: Ponavljajui proces je strategija procesa po kojoj je proizvodni proces orijentisan na proizvod koji koristi module.
Ponavljajui procesi koriste module (kao HarleyDavidson), to su delovi ili komponente prethodno izraene, esto u procesu fokusiranom na proizvod kontinualnom procesu (vidi sliku 5.6).
DEF. 5.4: Moduli su delovi ili komponente proizvoda koje su prethodno napravljene, esto u procesu fokusiranom na proizvod.
Klasina montana linija je pravi primer ponavljajueg procesa. Ona se koristi u
izradi automobila i kunih aparata.
Firme sa ponudom brze hrane su drugi primer ponavljajueg procesa koji koristi
module. Moduli (meso, sir, sos, paradajz, luk) se sastavljaju da se dobije kvazi-po
porudbini proizvod, izburger.
Ponavljajui proces je manje fleksibilan od pogona fokusiranog na proces jer ima
vie strukture od njega. Ponavljajui proces dozvoljava vie kastemizacije nego
kontinualni proces, ali je ogranien raznovrsnou modula. Primenom fokusa na
ponavljanje firma dobija oboje, ekonomske prednosti kontinualnog procesa (gde
se veina modula radi) i prednost naruivanja po porudbini.
151
SLIKA 5.6. Fokus na ponavljanje

5.1.3. FOKUS NA PROIZVOD
Procesi koji su velikog obima a male raznovrsnosti su fokusirani na proizvod (zovu
ih i kontinualni procesi jer mogu da rade 24 asa na dan, nedeljama bez zaustavljanja). Pogoni su organizovani oko proizvoda.
DEF. 5.5: Fokus na proizvod je strategija procesa po kojoj su proizvodni pogoni organizovani oko proizvoda, tako da omogue proizvodnju velikog obima i male raznovrsnosti.
Proizvodi kao staklo, papir, pivo, ips od krompira izrauju se ovim procesom.
Firme uspostavljaju pogone koji su fokusirani na proizvod pomou standardizacije i efektivne kontrole kvaliteta. Ove firme postavljaju standarde i odravaju dati
kvalitet.
PRIMER: Frito-Lay-eva familija proizvoda se takoe proizvodi u pogonima fokusiranim na proizvod (slika 5.7). U toj kompaniji, kukuruz, krompir, voda i zaini su
relativno mali broj inputa, ali outputi (Fritos, Tostitos, Ruffles, Cheetos) variraju sa
zainima i pakovanjima unutar familije proizvoda.
Kod procesa fokusiranih na proizvod gde je veliki obim a mala raznovrsnost, specijalizovani pogoni zahtevaju:
visoke fiksne trokove, ali
male varijabilne trokove, to sve prati
visoka iskorienost pogona.
152
SLIKA 5.7. Fokus na proizvod

5.1.4. MASOVNA KASTEMIZACIJA
Na sve vie bogat i sofisticiran svet zahteva individualizovanu robu i usluge. Bogatstvo raznovrsnosti roba i usluga koje menaderi operacija mogu danas da obezbede
vidi se iz tabele 5.1. Eksplozija raznovrsnosti deava se kod automobila, filmova,
cerealija za doruak i u hiljadama drugih oblasti. Menaderi operacija koriste masovnu kastemizaciju da proizvedu ovaj ogroman niz robe i usluga.
TABELA 5.1. Masovna kastemizacija obezbeuje vei izbor nego ikada
Masovna kastemizacija je brza i jeftina proizvodnja robe i usluga koji ispunjavaju

sve vie jedinstvenih elja korisnika.
153
DEF. 5.6: Masovna kastemizacija je strategija procesa po kojoj brza

i jeftina proizvodnja zadovoljava stalno promenljive i
jedinstvene elje korisnika.
Ali masovna kastemizacija (vidi gornji desni deo slike 5.3) nije samo vezana za
raznovrsnost; ona se fokusira i na preciznu izradu onoga to korisnici ele, kada
oni to ele, i ini to ekonomino.
Masovna kastemizacija prua raznovrsnost proizvoda koju:
nam tradicionalno obezbeuje proizvodnja sa malim obimom (fokus na
proces), a
po ceni standardizovane proizvodnje velikog obima (fokus na proizvod)
PRIMER: Dell Computer (vidi sliku 5.8) je demonstrirao da profit od masovne kastemizacije moe biti znaajan. Tradicionalnije kompanije kao Toyota tek su nedavno
omoguile isporuku kola po narudbini za 5 dana. Usluna delatnost se takoe kree
ka masovnoj kastemizaciji. Nekada jedinstveni telefonski servis danas je razliit i
zavisi od uvoenja dodatnih usluga. Mobilni telefon danas ima ugraen fotoaparat,
GPS, WEB pretraiva, kalkulator, kalendar, itd.
Masovna kastemizacija danas postavlja nove zahteve menaderima operacija jer:
masovna kastemizacija sugerie sistem velikog obima u kojem se proizvodi
izrauju po narudbini.
SLIKA 5.8. Masovna kastemizacija

5.1.5. POREENJE PROCESA
Karakteristike etiri procesa date su u tabeli 5.2 i na slici 5.4. Svaki proces ima svoje
karakteristike, i firme mogu pronai strategijske prednosti u bilo kom procesu.
154
Svaki od procesa, kada se pravilno uskladi sa obimom i raznovrsnou, moe

dati prednost u niskim trokovima. Na primer, jedinini trokovi e biti manji u
sluaju kontinualnog procesa kada imamo veliki obim i visoku iskorienost. Meutim, mi ne koristimo uvek kontinualni proces (to je posebna oprema i posebni
objekti) zato to je suvie skup kada je obim mali ili kada je potrebna fleksibilnost.
Visoko diferencirana roba ili usluge malog obima su mnogo ekonominije kada se
proizvode sa fokusom na proces; to je nain koji koriste fini restorani za ruavanje
ili opte bolnice.
TABELA 5.2. Poreenje karakteristika etiri tipa procesa
Fokus na proces
(mali obim, velika
raznovrsnost)
Fokus na ponavljanje
(modularnost)
Fokus na proizvod
(veliki obim, mala
raznovrsnost)
(veliki obim, velika
raznovrsnost)
1. Proizvodi se mala koliina proizvoda velike

raznovrsnosti.
1. Dugi rokovi, obino

1. Proizvodi se velika kostandardizovani proiliina proizvoda male
zvodi sa opcijama, proiraznovrsnosti.
zvedeni od modula.
2. Koriena oprema je
opte namene.
2. Specijalna oprema
pomae u korienju
montane linije.
2. Koriena oprema je
posebne namene.
2. Brzo prebacivanje na
fleksibilnoj opremi.
3. Rukovaoci su potpuno
kvalifikovani.
3. Zaposleni su skromno
obueni.
3. Rukovaoci nisu potpuno kvalifikovani
3. Fleksibilni rukovaoci su
obueni za neophodnu
kastemizaciju.
4. Postoji mnogo instruk- 4. Ponovljive operacije

4. Radnih naloga i
smanjuju obuku i
instrukcija za rad ima
cija za rad jer ih svaki
posao menja.
izmene u instrukcijama
malo jer su standardiza rad.
zovani.
1. Proizvodi se velika koliina proizvoda velike

raznovrsnosti.
4. Nalozi za prilagoavanje zahtevaju mnogo

instrukcija za rad.
5. Zalihe sirovina su velike 5. JIT tehnika nabavke se

u odnosu na vrednost
koristi.
proizvoda.
5. Zalihe sirovina su male 5. Zalihe sirovina su male

proizvoda.
proizvoda.
6. JIT tehnika zaliha se

6. Zalihe u polugotovim
koristi.
proizvodima su velike u
poreenju sa finalnim
proizvodima.
6. Zalihe u polugotovim
proizvodima su male u
poreenju sa finalnim
proizvodima.
7. Jedinice se kreu polako kroz pogon.
7. Sklapanje se meri satima i danima.
7. Tipino je brzo kretanje 7. Roba se kree brzo kroz

jedinica kroz pogon.
pogon.
8. Gotovi proizvodi se
obino rade prema
narudbinama i ne
skladite se.
rade prema estim
predvianjima.
obino rade prema
predvianjima i skladite.
9. Vremensko planiranje 9. Vremensko planiranje

je kompleksno, i u vezi
se bazira na izradi
je sa kompromisom izrazliitih modela od
meu zaliha, kapaciteta
razliitih modula do
i korisnikog servisa.
predvianja.
10. Fiksni trokovi imaju
tendenciju da budu
mali dok su varijabilni
trokovi uglavnom
visoki.
6. Zalihe u polugotovim proizvodima se

smanjuju pomou
JIT-a, kanban-a i Lin
proizvodnje.
esto izrauju po
porudbini.
9. Vremensko planiranje 9. Potrebno je sofistije relativno jednostavno

cirano vremensko
i u vezi je sa uspostavplaniranje da se ugodi
ljenom stopom outputa
nalozima za prilagoadovoljnom da zadovolji
vanje.
predvianja.
10. Fiksni trokovi su

10. Fiksni trokovi imaju 10. Fiksni trokovi imaju
zavisni od fleksibilnosti
tendenciju da budu
tendenciju da budu
pogona.
visoki a varijabilni trovisoki dok varijabilni
kovi da budu niski.
trokovi moraju biti
niski.
155
Slika 5.9 pokazuje da je iskorienost opreme u pogonima sa fokusom na proces

najee u opsegu 5 % do 25 %. Kod fokusa na ponavljanje ili ak masovne kastemizacije, iskorienost se kree od 15 % pa navie, do ak 90 % kod fokusa na proizvod.
PRIMER: McDonalds je pokrenuo jednu potpuno novu delatnost pomerajui svoj
ogranieni meni od fokusa na proces na fokus na ponavljanje. McDonalds sada
pokuava da doda vie raznovrsnosti i kree se u pravcu masovne kastemizacije.
SLIKA 5.9. Zahtevi koje je potrebno ispuniti za ostvarivanje masovne kastemizacije

Masovna kastemizacija prema slici 5.9 zahteva pre svega:
Oslanjanje na modularno projektovanje,
a potom:
Efektivno vremensko planiranje,

Fleksibilnost ljudskih i proizvodnih resursa,
Podravajue lance snabdevanja,
Brz protok materijala.
FOKUSIRANJE NA PROCESE
U neprekidnom traganju za efikasnou, industrijska drutva nastavljaju da se kreu
ka specijalizaciji. Fokus koji dolazi sa specijalizacijom doprinosi efikasnosti. Menaderi koji se fokusiraju na ogranieni broj aktivnosti, proizvoda, i tehnologija
156
rade bolje. Fokus na dubinu proizvodnog programa jedne firme, a ne na irinu, je

tipino za izvanredne firme kao to su Intel, Motorola, Ericsson, Nokia i Bosch.
Specijalizacija, simplifikacija, koncentracija i fokus donose efikasnost. Oni takoe
doprinose izgradnji kljune kompetentnosti koja donosi trini i finansijski uspeh.
Fokus mogu biti:
Korisnici (kao za Winterhalter Gastronom, nemaku firmu koja je fokusirana
na maine za sudove za hotele i restorane gde se trai besprekorna istoa
posua).
Proizvodi, (kao Nucor Steel, fabrika u Ohaju, koja procesira samo visokokvalitetne eline ploe ili Gallagher, Novozelandska kompanija, koja ima 45
% svetskog trita elektrinih ograda).
Usluga, (kao Arnold Palmer bolnica u Orlandu, sa fokusom na decu i ene,
ili Shouldice bolnica u Kanadi koja je specijalizovana za repariranje kile),
Tehnologija (kao Texas Instruments, sa fokusom na samo neke specijalizovane vrste poluprovodnika, ili SAP koji uprkos mnogim prilikama ostaje
fokusiran na softver).
PROMENA PROCESA
Promena procesa Promena proizvodnog pogona iz jedne strategije u drugu je
teka i skupa. U nekim sluajevima, promena moe znaiti sve ispoetka. Razmotrimo ta bi bilo potrebno za jednu jednostavnu promenu.
PRIMER: McDonalds uvodi na meni novi rotilj-hamburger. Koje su neophodne
promene u 10 OM odluka.
(1) nabavke nove vrste mesa sa vie masti i drvenog uglja,
(2) standard kvaliteta za pripremu ovog jela,
(3) oprema poseban rotilj sa grejanjem odozgo,
(4) prostor za novi proces i za novi aspirator,
(5) obuka zaposlenih.
Stoga, odluka o izboru strategije procesa mora biti ispravna kada se po prvi put
donosi.
157
5.2. ANALIZA I PROJEKTOVANJE PROCESA

Kada se analiziraju i projektuju procesi, postavljaju se sledea pitanja:
Da li je proces tako projektovan da ostvari konkurentsku prednost u obliku diferencijacije, odgovora, ili niske cene?
Da li proces eliminie korake koji ne dodaju vrednost?
Da li proces maksimizira vrednost za korisnika po oceni korisnika?
Da li e proces dobiti porudbine?
Brojne alatke pomau nam da razumemo sloenost projektovanja i preprojektovanja procesa. To su prosto naini razumevanja ta se deava ili se mora deavati u
procesu. Alatke za analizu i projektovanje procesa su:
1. Dijagram toka (Flowchart),
2. Mapiranje funkcije vremena (Time-function mapping),
3. Mapiranje toka vrednosti (Value-stream mapping - VSM),
4. Dijagram procesa (Process charts),
5. ematski plan usluga (Service blueprinting).
5.2.1. DIJAGRAM TOKA
Prva alatka je dijagram toka, to je ema ili crte kretanja materijala, proizvoda
ili ljudi.
DEF. 5.7: Dijagram toka je crte koji se koristi da analizira kretanje ljudi ili materijala.
PRIMER: Dijagram toka koji pokazuje proces sklapanja za Harley-Davidson dat je
na slici 5.2.
Ovakvi dijagrami mogu pomoi razumevanje, analizu i komunikaciju procesa.
Ovo, obino, treba da bude prvi korak u bilo kojoj analizi ili projektovanju procesa.
5.2.2. MAPIRANJE FUNKCIJE VREMENA
Druga alatka za analizu i projektovanje procesa je takoe dijagram toka ali sa vremenom dodatim na horizontalnoj osi.
158
DEF. 5.8: Mapiranje funkcije vremena je dijagram toka sa vremenom dodatim na horizontalnu osu.
Kod mapiranja funkcije vremena, vorovi indiciraju aktivnosti, a strelice indiciraju pravac toka, dok je vreme na horizontalnoj osi. Ovaj tip analize dozvoljava
korisnicima da identifikuju i eliminiu rasipanja kao ekstra korake, dupliranje, ili
kanjenje. Slike 5.10 i 5.11 pokazuju korienje ove alatke pre i posle unapreenja
procesa u American National Can Company. Vidi se znaajno skraenje vremena
od 46 dana.
SLIKA 5.10. Mapiranje funkcije vremena u ANCC pre unapreenja procesa

(WIP=Rad u toku)
SLIKA 5.11. Mapiranje funkcije vremena u ANCC posle unapreenja procesa
159
5.2.3. MAPIRANJE TOKA VREDNOSTI

Varijacija mapiranja funkcije vremena je mapiranje toka vrednosti. Meutim,
mapiranje toka vrednosti uzima jedan proireni izgled tamo gde se vrednost dodaje
(i ne dodaje) u celom proizvodnom procesu, ukljuujui lanac snabdevanja. Kao
i kod mapiranja funkcije vremena, ideja je da se zapone sa korisnikom i razume
proizvodni proces, ali mapiranje toka vrednosti proiruje analizu nazad do snabdevaa. Mapiranje toka vrednosti uzima u obzir ne samo proces ve, kako se vidi
u primeru 5.1, i odluke menadmenta i informacioni sistem koji podrava proces.
DEF. 5.9: Mapiranje toka vrednosti je proces koji pomae menaderima da razumeju kako da dodaju vrednost u tok materijala i informacija kroz ceo proces proizvodnje.
PRIMER 5.1: Mapiranje toka vrednosti
Motorola je primila narudbinu za 11 000 mobilnih telefona meseno i eli da razume kako e porudbine biti procesirane kroz proizvodnju.
PRILAZ: Radi potpunog razumevanja procesa od korisnika do snabdevaa, Motorola
eli da pripremi mapu toka vrednosti.
REENJE: Mada su mape toka vrednosti kompleksne, njihova izrada je laka. Koraci
potrebni za kompletiranje mape toka vrednosti date na slici 5.12 su:
1. Zapoeti sa simbolima za korisnika, snabdevaa, i proizvodnju da se osigura
velika slika.
2. Uneti zahteve iz porudbine korisnika.
3. Izraunati zahteve za dnevnu proizvodnju.
4. Uneti zahteve za otpremanje i frekvenciju isporuke.
5. Odrediti metod dopremanja i frekvenciju isporuke
6. Dodati korake procesa (tj. maine, sklapanje) u sekvencama, sa leve na desnu
stranu.
7. Dodati komunikacione metode, dodati njihove frekvencije, i pokazati pravce
sa strelicama.
8. Dodati koliine zaliha (pokazane sa znakom
celom toku.
) izmeu svakog koraka u
9. Odrediti ukupno radno vreme (vreme dodavanja vrednosti) i zakanjenja

(vreme nedodavanja vrednosti).
160
SLIKA 5.12. Mapiranje toka vrednosti

PREGLED: Sa slike 5.12 se primeuje da velike zalihe postoje u dolazeem sirovom
materijalu i izmeu procesnih koraka, i da je vreme dodavanja vrednosti malo u
odnosu na celokupan proces (140 sekundi u odnosu na 26 dana).
5.2.4. DIJAGRAMI PROCESA
etvrta alatka je dijagram procesa. On koristi simbole, vreme, i razdaljinu potrebne
da se jedan zadatak i strukturisani put analiziraju i zabelee aktivnosti koje popunjavaju proces. Dijagrami procesa nam dozvoljavaju da se fokusiramo na aktivnosti
koje dodaju vrednost.
DEF. 5.10: Dijagrami procesa su dijagrami koji koriste simbole radi
analiziranja kretanja ljudi ili materijala.
Na primer, dijagram procesa prikazan na slici 5.13, koji ukljuuje postojei metod
izrade hamburgera u fast-food restoranu, ukljuuje i liniju dodavanja vrednosti
kako bi razlikovali aktivnosti dodavanja vrednosti od rasipanja. Rasipanja su aktivnosti nedodavanja vrednosti.
161
SLIKA 5.13. Dijagram procesa pokazuje proces izrade hamburgera u fast-food restoranu
Identifikovanje svih operacija dodavanja vrednosti (suprotno inspekciji, skladitenju, zakanjenju, i transportu koji ne dodaju vrednost) nam dozvoljava da odredimo procenat aktivnosti dodavanja vrednosti prema ukupnim aktivnostima. Iz
izraunavanja na dnu slike 5.13 moe se videti da su aktivnosti dodavanja vrednosti
u ovom sluaju 85,7 % od ukupnog vremena. Posao menadera operacija je da
smanji rasipanja i povea procenat aktivnosti dodavanja vrednosti. Rasipanja su
resursi koji su gubitak za firmu i drutvo zauvek.
5.2.5. EMATSKI PLAN USLUGA
Proizvodi sa visokim sadrajem usluge sugeriu upotrebu pete procesne alatke
ematski plan usluga. To je metoda za analizu procesa koja se fokusira na korisnika
i firminu interakciju sa korisnikom.
DEF 5.11: ematski plan usluga je metoda analize procesa koja je
podesna za fokusiranje na korisnika i firminu interakciju
sa korisnikom.
Na ematskom planu usluga prikazanom na slici 5.14:
162
aktivnosti na nivou 1 su pod kontrolom korisnika,

na nivou 2 su aktivnosti firme koje su u interakciji sa korisnikom,
nivo 3 ukljuuje one aktivnosti koje se izvode daleko od korisnika i nisu
odmah vidljive.
Svaki nivo sugerie razliita pitanja menadmenta:
najvii nivo moe predlagati edukaciju korisnika ili modifikaciju oekivanja,
drugi nivo moe zahtevati fokus na izbor personala i obuku,
trei nivo je posveen vie uobiajenim inovacijama procesa.
Na slici 5.14 su takoe istaknute take potencijalnih neuspeha i pokazano je kako
se moe dodati poka-yoke metoda da pobolja kvalitet (Poka-yoke je japanski izraz
za mehanizme za izbegavanje greaka). Posledice ovih taaka neuspeha se mogu
znatno smanjiti ako se identifikuju na stepenu projektovanja kada se mogu ukljuiti
modifikacije ili odgovarajue poka yoke obeleene sa F. Tako, na primer dve poka
yoke u prvom segmentu Lini pozdrav odozgo na dole treba da obuhvate Zvonce
na ulazu u sluaju da korisnik nije primeen i Ukoliko korisnik ostaje u radnom
prostoru, nudi mu se kafa i materijal za itanje u ekaonici. Takoe, tri poka yoke
u poslednjem segmentu Srdaan rastanak odozdo na gore su Slubenik servisa
pregleda fakturu radi provere tanosti, Korisnik odobrava fakturu i Korisnik
pregleda svoja kola.
SLIKA 5.14. ematski plan usluga u Speedy Lube, Inc.
163
5.2.6. ZAKLJUAK ANALIZE I PROJEKTOVANJA PROCESA

Svaka od ovih 5 alatki za analizu procesa ima svoje prednosti i varijacije.
Dijagrami toka su brz nain da se pregleda velika slika i pokua da razume celokupan sistem.
Mapiranje funkcije vremena dodaje vremenske elemente u makro analizu.
Mapiranje toka vrednosti protee se dalje od neposredne organizacije do korisnika
i snabdevaa.
Dijagrami procesa se projektuju da obezbede mnogo detaljniji pogled na proces,
dodajui stavke kao vreme dodavanja vrednosti, kanjenja, razdaljinu, skladitenje,
itd.
ematski plan usluga, sa druge strane, je projektovan da nam pomogne da se fokusiramo na deo procesa koji se odnosi na interakciju sa korisnikom.
Kako je interakcija sa korisnikom esto vana promenljiva u projektovanju procesa,
u nastavku se istrauju neki dodatni aspekti projektovanja procesa usluga.
5.3. SPECIFINOSTI PROJEKTOVANJA PROCESA USLUGA

Kupci obino nisu ukljueni u proizvodnju robe. Kod usluga, korisnici su obino
ukljueni u usluni proces, i interakcija sa korisnikom esto negativno utie na
performanse procesa. Ali usluga, po svojoj prirodi, podrazumeva da su neka interakcija i kastemizacija neophodni. Znajui da korisnikova jedinstvena elja ima
tendenciju da napravi rasulo u procesu, to vie menader projektuje proces da
bude prilogodljiv ovim specijalnim zahtevima, proces e u praksi biti efektivniji i
efikasniji. Poenta je u tome da se nae prava kombinacija izmeu trokova i interakcije sa korisnikom.
164
5.3.1. INTERAKCIJA SA KORISNIKOM I PROJEKTOVANJE PROCESA

Slika 5.15 prikazuje matricu uslunog procesa, gde su tipovi usluga podeljeni u 4
kvadranta po stepenu kastemizacije i stepenu rada. Strelice pokazuju kako usluge u
pravougaonicima mogu nai konkurentsku priliku pomeranjem u ovale. Deset OM
odluka se koriste sa razliitim naglaskom na svaki kvadrant. Na primer:
U gornjim kvadrantima masovnih usluga i strunih usluga, gde je sadraj
rada veliki, oekuje se od menadera da se u velikoj meri fokusira na radnu
snagu.
Ovo je esto sluaj kod personalizovanih usluga, koje zahtevaju veliko uee rada
i stoga kvalitetnu selekciju i obuku radne snage.
SLIKA 5.15. Kretanje usluga ka specijalizaciji i fokusiranju unutar matrice procesa

usluga. Treba uoiti kako usluge nalaze konkurentsku priliku kreui se od pravougaonika ka ovalima
Kvadranti sa malom kastemizacijom imaju tendenciju da:
- Standardizuju ili ogranie neke ponude, kao fast-food restorani.
- Automatizuju uslugu, kao avionske kompanije sa kartama.
- Uklone neke usluge, kao rezervacije sedita kod Southwest Airlines.
Kako je sprega sa korisnicima manja u kvadrantima sa malom kastemizacijom, moe biti potrebna vra kontrola da bi se odrali standardi kvaliteta.
165
Operacije sa malim intenzitetom rada mogu biti posebno podesne za inovacije u procesnoj tehnologiji i vremenskom planiranju.
Tabela 5.3 pokazuje neke dodatne metode za projektovanje inovativnog procesa
u uslugama. Menaderi se fokusiraju na projektovanje inovativnog procesa koji
unapreuje i poveava usluge.
PRIMER: Supermarketi sa self-service uslugom smanjuju trokove dok istovremeno
dozvoljavaju kupcima da proveravaju specifine osobine robe koje oni ele, kao to
su rokovi trajanja ili boje. Dell Computer obezbeuje drugaiju verziju samoposluivanja dozvoljavajui kupcima da projektuju svoj sopstveni proizvod na WEB-u.
Izgleda da kupci to vole, a to je i jeftinije i bre za Dell.
TABELA 5.3. Metode za unapreenje produktivnosti usluga
Strategija
Tehnike
Razdvajanje
Strukturisanje usluge tako da Klijenti banke idu kod menadera da otvore

korisnik mora ii gde se usluga novi raun, kod slubenika za pozajmice za
nudi.
pozajmice, a kod blagajnika za depozite.
Samousluga
Samousluivanje omoguava
kupcu da istrauje, poredi, i
procenjuje po svom tempu.
Supermarketi i robne kue, Internet

naruivanje.
Odlaganje
Kastemiziranje pri isporuci.
Kastemiziranje kombija pri isporuci pre nego

u proizvodnji.
Fokus
Restrikcija ponuda.
Ogranieni meni u restoranu
Moduli
Modularni izbor usluge.

Modularna proizvodnja.
Izbor investicije ili osiguranja.

Ve pripremljeni moduli hrane u
restoranima.
Odvojene usluge koje mogu

Automatizacija biti podesne za neki vid
automatizacije.
Vremensko
planiranje
Obuka
166
Primer
Maina za brojanje novca.
Precizno vremensko
planiranje rada zaposlenih.
Vremensko planiranje zaposlenih na

izdavanju karata u intervalima od 15 minuta
u avionskim kompanijama.
Razjanjavanje opcija usluge.

Objanjavanje kako izbei
probleme.
Savetnik za investicije, personal u postprodajnom odravanju.
5.3.2. DRUGE PRILIKE ZA UNAPREENJE PROCESA USLUGA

Prostorni raspored je integralni deo mnogih uslunih procesa, posebno u maloprodaji, ugostiteljstvu i bankarstvu. U maloprodaji, prostorni raspored moe da obezbedi ne samo izloenost proizvoda, ve i edukaciju kupca i unapreenje proizvoda.
U restoranima, prostorni raspored moe da povea doivljaj obedovanja, kao i
da obezbedi efektivan prolaz izmeu bara, kuhinje i prostora za obedovanje. U
bankama, prostorni raspored obezbeuje sigurnost, kao i protok rada i komfor
zaposlenih.
Ljudski resursi. Kako mnoge usluge ukljuuju direktnu interakciju sa korisnicima
(gornji kvadranti na slici 5.15), pitanja ljudskih resursa tipa regrutovanje i obuka
postaju vani sastojci u uslunim procesima.
Dodatno, angaovana radna snaga koja pokazuje fleksibilnost kada se prave rasporedi i koja je obuena za vie poslova, tako da moe da uskae kada proces zahteva
povremene poslove, moe imati ogromni uticaj na sveukupne performanse procesa.
5.4. IZBOR OPREME I TEHNOLOGIJE

Na kraju, odluke o pojedinanom procesu zahtevaju i odluke o opremi i tehnologiji
koje nisu uvek oigledne. Ove odluke mogu biti kompleksne zato to su alternativne metode proizvodnje prisutne u praktino svim funkcijama operacija, bile one
bolnice, restorani, ili proizvodni pogoni. Biranje najbolje opreme znai razumevanje specifine delatnosti i razumevanje dostupnih procesa i tehnologija. Taj izbor
opreme, bila ona rentgen aparat za bolnicu, raunarski kontrolisan strug za fabriku,
ili novi raunar za kancelariju, zahteva razmatranje cene, kvaliteta, kapaciteta, i
fleksibilnosti. Za donoenje ove odluke, funkcija operacija razvija dokumentaciju
koja pokazuje kapacitet, veliinu, i tolerancije svake opcije, kao i zahteve za odravanjem. Svaki od ovih atributa moe biti presudan faktor pri izboru.
Izbor opreme za pojedinani tip procesa moe takoe obezbediti konkurentsku
prednost. Mnoge firme, na primer, razvijaju jedinstvene maine ili metode unutar
uspostavljenih procesa koje obezbeuju prednost. Ova prednost moe rezultovati
u dodatnoj fleksibilnosti u zadovoljenju zahteva korisnika, nioj ceni, ili viem
kvalitetu.
Moderna tehnologija takoe dozvoljava menaderima operacija da proire podruje svojih procesa. Zato vaan atribut kod traenja nove opreme i izbora procesa
treba da bude fleksibilna oprema.
167
DEF. 5.11: Fleksibilnost je sposobnost odgovora sa malim gubitkom

vremena, troka, ili vrednosti za korisnika.
Ovo moe znaiti modularnu, pokretnu ili ak i jeftinu opremu. Fleksibilnost moe
takoe znaiti razvoj sofisticirane elektronske opreme, koja sve vie obezbeuje brze
promene po zahtevu masovne kastemizacije.
5.5. PROIZVODNA TEHNOLOGIJA

Tehnoloki progres koji poveava proizvodnju i produktivnost ima irok spektar
primena i u proizvodnji robe i u uslugama. Fokusiraemo se na 9 oblasti tehnologije, i to su:
1. Mainska tehnologija,
2. Automatski identifikacioni sistemi (AIS),
3. Procesna kontrola,
4. Video sistemi,
5. Roboti,
6. Automatski sistemi za skladitenje i preuzimanje (ASRS),
7. Automatski voena vozila (AGV),
8. Fleksibilni proizvodni sistemi (FMS),
9. Proizvodnja sa integrisanim raunarima (CIM).
5.5.1. MAINSKA TEHNOLOGIJA
Veina svetskih maina koje izvode operacije kao seenje, buenje i glodanje doivljava ogroman progres i u preciznosti i u kontroli. Nove maine izbacuju metalne
delove ije dimenzije variraju svega 1 mikrometar. One mogu ubrzati vodu do
trostruke brzine zvuka radi seenja titanijuma za hirurke alatke. Maine 21. veka
su esto 5 puta produktivnije nego maine prethodnih generacija.
Uvoenje raunara obezbedilo je dostupnost inteligencije za kontrolu novih maina
ime je omoguena izrada kompleksnijih i preciznijih delova za krae vreme. Elektronska kontrola poveala je brzinu rada, smanjila otpad, i poveala fleksibilnost.
168
5.5.2. AUTOMATSKI IDENTIFIKACIONI SISTEMI I RFID

Nova oprema, od numeriki kontrolisanih proizvodnih maina do ATM maina, se
kontrolie pomou digitalnih elektronskih signala. Meutim, veina OM podataka
nije u obliku bita i bajtova, tj. nije u digitalnom obliku. Stoga, menaderi operacija
moraju prebaciti te podatke u digitalni oblik, i za to koriste tastaturu raunara,
bar kodove, radio frekvencije, optike karaktere, tj. automatske identifikacione
sisteme (AIS). Ovi AIS nam prebacuju podatke u elektronski oblik sa kojim se
potom lako rukuje.
DEF. 5.12: Automatski identifikacioni sistemi su sistemi za transformisanje podataka u digitalni oblik, na primer, bar
kodovi.
Zbog snienih trokova i poveane prisutnosti radio frekvencijska identifikacija
(RFID) zasluuje posebnu panju. On ima neogranieni potencijal.
DEF. 5.13: RFID je tehnologija koja koristi komunikaciju preko radio talasa izmeu itaa i elektronske etikete privrene na objektu radi identifikacije i praenja.
ita je male snage sa dometom od nekoliko metara. Ovaj signal prepoznaje delove, robu, palete, ljude, skoro sve to se kree. RFID tehnologija ne zahteva liniju
vidljivosti izmeu etikete i itaa
Inovativni primeri primene AIS i RFID u OM su:
U bolnicama, usklaivanje bar kodova sa lekova i ID narukvica pacijenata.
U poljoprivredi, nadzor temperature na kojoj
se dri voe.
U poljoprivredi, praenje primenjenih hemikalija i ubriva kod voa.
Kod McDonalds-a, transponderi na kolima
identifikuju i naplauju raun kupcima bez zaustavljanja kola i plaanja rauna na blagajni.
Slino i u hipermarketima (slika 5.16).
FedEx etiketira glavne delove aviona radi skeniranja i praenja njihovih datuma odravanja, servisa i popravki.
Praenje i kretanje lekova u distributivnim
centrima (slika 5.17).
SLIKA 5.16. RFID u hipermarketu
169
SLIKA 5.17. Farmaceutske kompanije raunaju na RFID da pomogne praenje i

kretanje lekova u distribucionim sistemima kako bi se smanjili gubici koji su na
nivou 30 milijardi USD godinje.
5.5.3. PROCESNA KONTROLA
DEF. 5.14: Procesna kontrola je primena informacione tehnologije
za nadzor i kontrolu fizikih procesa.
Procesna kontrola se koristi za merenje sadraja vlage i debljine papira dok se on
kree u maini brzinom od 20 m/s. Koristi se i za odreivanje i kontrolu temperature, pritiska, i zapremine u rafinerijama nafte, cementarama, elianama, itd.
Procesna kontrola (slika 5.18) koristi:
Senzore,
itae na 1min ili 1 s,
A/D pretvarae,
Raunare sa softverom,
Monitore, tampae,
Alarme, dijagrame, itd.
SLIKA 5.18. Procesna kontrola u Anheuser-Busch

pivari
170
5.5.4. VIDEO SISTEMI

DEF. 5.15: Video sistemi su sistemi koji koriste video kamere i raunarsku tehnologiju za potrebe inspekcije.
Vizuelna inspekcija ima vanu ulogu u veini organizacija koje procesiraju hranu
ili proizvode robu. Meutim,vizuelna inspekcija koju izvode ljudi je esto dosadna,
sklona grekama i zamorna. Zato se video sistemi mnogo koriste, posebno kada su
delovi koji se proveravaju veoma slini (slika 5.19).
PRIMER: Koriste se u Frito-Lay proizvodnji za inspekciju ipsa kako bi se
nedostaci identifikovali u toku kretanja
ipsa du proizvodne linije.
PRIMER: Koriste su u Whirlpool-u za
osiguranje da su zaptivai na mestu i
u propisanoj koliini na transmisiji ve
maina.
PRIMER: Koriste su u IRITEL-u za zavrnu kontrolu ispravnosti izraenih
tampanih ploa.
SLIKA 5.19. Video sistemi
Video sistemi su dosledno tani, i relativno jeftini. Ovi sistemi su mnogo superiorniji od ljudi koji rade ovaj posao.
5.5.5. ROBOTI
DEF. 5.16: Robot je fleksibilna maina sa mogunou da dri, pokree, ili uhvati neki deo.
To su mehaniki ureaji koji koriste
elektronske impulse da aktiviraju motore i prekidae. Roboti se efektivno koriste za izvoenje zadataka koji su posebno monotoni ili opasni. Takoe, koriste
se i za poslove koje bolje rade od ljudi
u smislu doslednije, tanije, bre i jae.
Primena robota je sve vea u srednjim
tehnologijama, tj. u proizvodnji kola.
PRIMER: Ford koristi robote za 98 % zavarivakih poslova i veinu farbarskih
poslova (5.20).
SLIKA 5.20. Primena robota u Fordovoj fabrici
171
5.5.6. AUTOMATSKI SISTEMI ZA SKLADITENJE I PREUZIMANJE

Zbog velike koliine rada koju zahteva skladitenje, pri tome sklonog grekama,
razvijena su raunarski kontrolisana skladita.
DEF. 5.17: Automatski sistemi za skladitenje i preuzimanje su raunarski kontrolisana skladita koja obezbeuju automatsko smetanje robe na definisana mesta unutar skladita
ili njihovo preuzimanje sa tih mesta.
Takvi sistemi se uobiajeno koriste u distributivnim centrima prodavaca na malo
kao Wal-Mart, Benetton, itd. Mogu da rade u hladnom, polumranom prostoru,
bez ljudi.
5.5.7. AUTOMATSKI VOENA VOZILA
Automatsko rukovanje sa materijalom moe se izvoditi sa prugom sa jednim kolosekom, konvejerima, robotima ili automatski voenim vozilima (slika 5.21).
DEF. 5.18: Automatski voena vozila su elektronski voena i kontrolisana teretna kola za prenoenje materijala, robe i
opreme u proizvodnim pogonima.
Takoe, koriste se u poslovnim prostorijama
za prenoenje pote, u bolnicama i zatvorima
za isporuku hrane.
SLIKA 5.21. Automatski voena vozila

172
5.5.8. FLEKSIBILNI PROIZVODNI SISTEMI

Kada centralni raunar obezbeuje instrukcije za svaku radnu stanicu (mainu)
i za opremu koja rukuje materijalom (i pokree ga ka toj stanici), taj sistem je
poznat kao fleksibilni proizvodni sistem. Ovaj sistem je fleksibilan zato to su i
ureaji za rukovanje materijalom i same maine kontrolisani lako promenljivim
raunarskim programima.
DEF. 5.19: Fleksibilni proizvodni sistem (FMS) je sistem koji koristi
automatsku radnu eliju koja se elektronski kontrolie
iz zajednikog centralizovanog raunara.
Operatori jednostavno menjaju programe u skladu sa dnevnim programom radi
proizvodnje razliitih proizvoda. Rezultat je sistem koji ekonomino proizvodi
male koliine veoma raznovrsne robe, te na taj nain neke firme postiu masovnu
kastemizaciju. Fleksibilni proizvodni sistemi povezuju procep izmeu proizvodnje
fokusirane na proizvod i one fokusirane na proces.
PRIMER: Proizvodnja razliitih vrsta kafa i pakovanja u Doncafe fabrici u imanovcima.
5.5.9. PROIZVODNJA SA INTEGRISANIM RAUNARIMA (CIM)
Fleksibilni proizvodni sistemi mogu biti proireni unazad elektronski u tehniko
odeljenje i odeljenje kontrole inventara i unapred u odeljenje skladita i odeljenje
pedicije.
DEF. 5.20: Proizvodnja sa integrisanim raunarima (CIM) je proizvodni sistem u kojem su CAD, fleksibilni proizvodni sistemi, kontrola inventara, skladitenje i pedicija integrisani (slika 5.22).
Kod ove proizvodnje, promene projektovanja inicirane na CAD terminalu sprovode se na proizvodnoj maini skoro trenutno. FMS i CIM smanjuju razliku izmeu
mali obim/velika raznovrsnost i veliki obim/mala raznovrsnost proizvodnja.
173
Slika 5.22. Proizvodnja sa integrisanim raunarima (CIM). CIM ukljuuje CAD, CAM,
FMS, ASRS, AGV, i robote kako bi napravili integrisani i fleksibilni proizvodni proces
5.6. TEHNOLOGIJA U USLUGAMA

Kao to se mogao uoiti tehnoloki progres u proizvodnom sektoru, tako se mogu
uoiti velike tehnoloke promene u uslunom sektoru. One se kreu od elektronske
dijagnostike opreme u auto servisima, preko opreme za testiranje krvi u bolnicama, do skenera mrenjae na sigurnosnoj opremi na aerodromima.
PRIMER: McDonalds lansira upotrebu samouslunih kioska. Uteda rada pri naruivanju i bra usluga odjavljivanja obezbeuje znaajno poveanje produktivnosti
i za restoran i za korisnika.
PRIMER: Slino, Andersen Windows, Minnesota, razvio je softverski program koji
omoguava kupcima da dizajniraju specifikacije svog sopstvenog prozora. Softver
174
takoe izraunava energetske parametre takvog prozora i daje grafiku sliku kue
sa ugraenim prozorima.
U maloprodajnim objektima, POS terminali menjaju cene da bi brzo reagovali
na promenu trokova ili uslove trita, a prodaja se prati na svakih etvrt sata radi
vremenskog planiranja. Neke farmaceutske kompanije prate veoma vane lekove
pomou RFID etiketa kako bi spreili falsifikovanje i krau.
Tabela 5.4 daje osvrt na udar tehnologije na uslune procese i naine na koje
korisnici dobijaju usluge. Menaderi operacija u uslugama, kao i u proizvodnji,
moraju biti u stanju da procene udar tehnologije na svoju firmu. Ova procena trai posebne vetine kada su u pitanju pouzdanost, analiza investicija, postavljanje
zahteva za ljudske resurse ili planiranje odravanja.
TABELA 5.4. Primeri tehnolokih udara na usluge
Usluna delatnost
Finansijske usluge
Obrazovanje
Komunalije i uprava
Restorani i hrana
Komunikacije
Hoteli
Trgovina na veliko,
trgovina na malo
Transport
Zdravstvo
Vazduhoplovstvo
Primer
Debitne kartice, Elektronski transfer novanih sredstava, ATM-ovi,
Trgovanje akcijama preko Interneta, on-line bankarstvo preko mobilnih telefona.
Table elektronskih biltena, on-line asopisi, Sistem za uenje WebCT,
Blackboard tehnologija i pametni telefoni.
Automatski kamion za ubre samo sa vozaem, Optiki skeneri za
potanske poiljke i bombe, Sistem za upozoravanje od poplava, Kuni
merai za kontrolu korienja i plaanja energije.
Beina narudbina od kelnera do kuhinje, Robot za obradu mesa,
Primopredajnici na kolima za praenje kupovine u drive-in objektima.
Interaktivna TV, elektronske knjige preko Kindle 2.
Elektronska prijava/odjava, Elektronski klju/brava sistemi, Rezervisanje mobilnim Web-om.
Kisoci tipa ATM-a, POS terminali, Elektronska trgovina, Elektronska
komunikacija izmeu prodavnice i snabdevaa, Bar kodirani podaci,
RFID.
Automatsko plaanje putarine, Navigacioni sistemi upravljani satelitima, WiFi u automobilu.
On-line monitoring pacijenta, on-line medicinski informacioni sistemi, robotika hirurgija.
Putovanje bez karata, Vremensko planiranje, Kupovina preko Interneta, Preuzimanje propusnice za ukrcavanje kao dvodimenzionalnog bar
koda na pametnim telefonima.
175
PRIMER 5.2: Tehnoloke promene u hotelskoj delatnosti

Tehnologija je predstavila inteligentne sobe hotelskoj delatnosti. Hotelski menadment moe sada precizno da prati sobaricino vreme kroz korienje sistema bezbednosti. Kada sobarica ue u sobu, ona ubaci karticu to registruje odgovarajui
raunar. Mi sada moemo da vidimo koliko dugo joj treba da spremi sobu, kae
jedan menader.
Sistemi bezbednosti takoe omoguavaju gostima da koriste svoje sopstvene kreditne
kartice da otkljuavaju svoja vrata od sobe. Raunar moe onemoguiti gostu pristup
u sobu nakon odjavljivanja i automatski kontrolisati klimatizer ili grejanje ukljuujui ga nakon prijavljivanja gosta, odnosno, iskljuujui ga nakon odjavljivanja.
Minibarovi su sada opremljeni sa senzorima koji alarmiraju centralni raunar kada
se neka stvar izvadi iz minibara. Ta stvar se odmah stavlja na raun sobe.
Imajui infracrveni ureaj, osoblje hotela sada moe iz hodnika da proveri da li ima
nekoga u sobi. Ovo eliminie uznemiravanje gosta i poboljava sigurnost osoblja.
U hotelu Portofino Bay u Orlandu, pametne kartice gostiju rade i kao kreditne kartice
u hotelu i tematskom parku, a pametne kartice osoblja (programirane za razliite
nivoe pristupa) kreiraju pregledne tragove kretanja zaposlenih.
Starwood hoteli koriste Casio depne raunare da komuniciraju sa hotelskom beinom mreom. Tako gosti mogu da provere prijavu i odjavu sa svakog mesta u hotelu,
na primer sa stola u restoranu za vreme doruka ili ruka.
5.7. REDIZAJN PROCESA

esto firme uvide da poetne pretpostavke njihovog procesa nisu vie validne. Svet
je dinamino mesto, i elje korisnika, proizvodne tehnologije i asortiman proizvoda
jedne firme se menjaju. Dosledno tome, procesi se redizajniraju (preprojektuju).
To se do skoro zvalo reinenjering poslovnog procesa.
DEF. 5.21: Redizajn procesa je fundamentalno promiljanje o poslovnim procesima radi dovoenja do dramatinih poboljanja u performansama.
Efektivni redizajn procesa oslanja se na ponovno procenjivanje svrhe procesa i
ispitivanje svrhe i osnovnih pretpostavki. On je uspean samo ako se ponovno
ispitaju osnovni proces i njegovi ciljevi.
Redizajn procesa se takoe fokusira na one aktivnosti koje prelaze granice funkcija.
Redizajn odbacuje sve predstave kako se proces odvijao do sada, i fokusira se na
176
dramatina poboljanja u troku, vremenu i vrednosti za korisnika. Svaki proces

je kandidat za radikalni redizajn. Proces moe biti fabriki prostorni raspored,
procedura nabavke, novi nain procesiranja kreditne prijave, ili novi proces popunjavanja porudbine.
PRIMER: Shell Lubricants je promenio svoj proces popunjavanja porudbine zamenjujui grupu ljudi koji su radili razliite delove porudbine sa jednom osobom
koja radi sve. Kao rezultat, Shell je skratio vremenski ciklus pretvaranja porudbine
u gotov novac za 75 %, smanjio operativne trokove za 45 %, i poveao zadovoljstvo
korisnika za 105 % - sve to zahvaljujui novom nainu rukovanja porudbinama.
Vreme, troak, i zadovoljstvo korisnika dimenzije performansi oblikovane operacijama dobijaju najvei podsticaj od operativnih inovacija.
5.8. ODRIVOST
U poglavlju 4 razmatrano je projektovanje robe i usluga i njegov potencijalni uticaj
na etiku, ivotnu sredinu i odrivost. Sada predstavljamo pitanje odrivosti u proizvodnim procesima. Menaderima mogu pomoi razmiljanja u obliku 4 R jer se
ona odnose na odrivost. To su:
Resursi koji se koriste u proizvodnom procesu.
Recikliranje proizvodnih materijala i komponenata proizvoda.
Regulativa koja se primenjuje.
Reputacija firme.
Sve etiri oblasti obezbeuju podsticaj za menadere da rade dobro dok razvijaju i
prerauju proizvodne procese.
5.8.1. RESURSI
Operacije su primarni korisnik resursa firme. Ovo stvara poseban pritisak na korienje ljudskih, finansijskih, i materijalnih resursa na odriv naun. Veina firmi su
dobre u smanjenju korienja resursa jer je to dobitnika kombinacija: smanjivanje
resursa smanjuje troak, ali je i pozitivna sila u pravcu odrivosti.
PRIMERI:
Wal-Mart i Frito-Lay smanjili su korienje vode i energije.
Subaru-ova fabrika u Indijani smanjila je korienje energije za 14 % po kolima.
Pepsi je smanjila teinu svoje plastine boce za Aquafina za 20 %. Ovo smanjuje
korienje resursa, smanjuje teinu proizvoda i trokove isporuke.
177
5.8.2. RECIKLIRANJE
Dok menaderi trae odrivost, treba da znaju da postoje samo tri stvari koje mogu
da se urade sa otpadom, spaljivanje, zakopavanje i ponovna upotreba. Prve dve
stvari imaju neeljene posledice:
spaljeni otpad isputa neeljenu emisiju u atmosferu, a
zakopani ima potencijal otputanja metana i amonijaka, izazivanja vatre i
eksplozije i zagaenja izvora pitke vode
Dok recikliranje poinje kod projektovanja specificiranjem proizvoda i komponenti koje imaju reciklirajui potencijal, menaderi moraju izgraivati procese koji
olakavaju rastavljanje i ponovnu upotrebu ovih materijala. Bez obzira da li je to
plastika, staklo, ili olovo u jednom automobilu, ili je to plastina kesa, ili stiropor,
recikliranje ima znaajnu ulogu u odrivosti.
PRIMERI:
Anheuser-Busch tedi preko 30 miliona USD godinje u energiji i trokovima
tretiranja otpada iskoriavanjem fabrikih otpadnih voda za generisanje gasa
koji pokree njihovu pivaru u St. Louis-u.
Standard Registar, glavni proizvoa razliitih proizvoda od papira proizvodi
znaajne koliine papirnog otpada, oko 20 tona meseno, to je ozbiljno pitanje
kod reavanja otpada. Kompanija je razvila nain da reciklira ovaj papirni
otpad, kao i aluminijum i srebro iz procesa izrade ploa.
5.8.3. REGULATIVA
Zakoni i regulativa koji utiu na transport, otpad i buku se umnoavaju i mogu biti
izazov kao i smanjenje korienja resursa. Firme se moraju pridravati zakonskih
zahteva drave domaina, drutvo ne oekuje manje. Resursi dostupni sa planete
Zemlje su konani a mnogi nuzproizvodi su neeljeni. Tako su organizacije sve vie
pod pritiskom regulatornih agencija da smanje nuzproizvode i zagaenje vazduha
i vode. Da zadovolje regulatorne zahteve, firme projektuju, preprojektuju i investiraju znaajne ljudske i finansijske resurse.
PRIMERI:
Graditelji kua moraju ne samo da se bave odvodom vode ve moraju da imaju
plan prevencije zagaenja za svaku lokaciju.
Javni vodovod za pijau vodu mora ispunjavati nacionalni akt u pogledu arsenika, ak i za postojee objekte.
178
Bolnice moraju zadovoljavati uslove iz nacionalnog akta koji regulie skladitenje i rukovanje opasnim materijalima.
Fabrike, rudnici, mlekare, rafinerije i druge firme koje emituju 25 000 tona ili
vie godinje GHG (Green House Gas tetni gasovi, kao CO2, koji prouzrokuju
efekat staklene bate) emisije moraju da podnose godinje izvetaje nacionalnoj
agenciji za zatitu ivotne sredine.
5.8.4. REPUTACIJA
Trite moe nagraditi lidere u odrivosti. Slobodni sistem preduzea radi na
dobrovoljnoj osnovi. Ako zaposleni, snabdevai, distributeri, provajderi kapitala,
i naravno, korisnici, ne ele da rade posao sa nekom firmom, oni nisu obavezni da
to rade. One organizacije koje ne zadovoljavaju oekivanja drutva mogu oekivati
da ove dobrovoljne veze budu oteane za izgradnju i odravanje. Loa reputacija
donosi negativne konsekvence. Dananje drutvo je sve transparentnije, i dobre
i loe vesti putuju velikom brzinom. Ali zeleni procesi mogu doneti dobre vesti,
dobru reputaciju, i dobre rezultate.
PRIMERI:
Britanska kozmetika firma The Body Shop uspeno diferencira svoje proizvode istiui osetljivost ivotne sredine. Ona forsira projektovanje proizvoda,
razvoj, i strategiju testiranja za koje ona veruje da su etiki i socijalno odgovorni. Ovo ukljuuje sastojke koji su pogodni za ivotnu sredinu, i eliminaciju
testiranja na ivotinjama.
Ben&Jerry forsira svoju sliku drutveno odgovorne kompanije (i tedi 250 000
USD godinje) korienjem energetski efikasnog svetla.
Frito-Lay je sagradio fabriku napajanu solarnom energijom u Modestu, Kalifornija i reklamira proizvode kao Sun Chips.
179
GLAVA ESTA
PLANIRANJE KAPACITETA
Sadraj poglavlja
6.1 Kapacitet
6.2 Projektovani i efektivni kapacitet
6.3 Kapacitet i strategija
6.4 Razmatranje kapaciteta
6.5 Upravljanje potranjom
6.6 Menadment potranje i kapaciteta u uslunom sektoru
6.7 Analiza uskog grla i teorija ogranienja
6.8 Procesna vremena za stanice, sisteme i cikluse
6.1. KAPACITET
Koliko bi trebalo da bude kapacitet mesta jedne koncertne sale (slika 6.1)? Koliko
gostiju bi dnevno trebalo da uslui Hard Rock Cafe? Koliko velika treba da bude
fabrika Frito-Lay da proizvodi 75 000 vrea ipsa u jednoj smeni od 8 sati? U ovom
poglavlju mi traimo alatke koje pomau menaderima da donesu ove odluke!
Nakon izbora proizvodnog procesa menaderi treba da odrede kapacitet.
DEF. 6.1: Kapacitet je protok, ili broj jedinica koji objekat moe
primiti, uskladititi, ili proizvesti u datom vremenu.
Odluke o kapacitetu esto odreuju glavne zahteve i stoga definiu veliki deo fiksnih trokova. Kapacitet takoe odreuje: (1) da li e potranja biti zadovoljena?
ili (2) da li e objekat biti prazan? Ukoliko je objekat suvie veliki, deo njega e biti
nekorien i dodavae troak postojeoj proizvodnji. Ako je objekat suvie mali,
korisnici i moda celo trite e biti izgubljeni. Odreivanje veliine objekta, sa
ciljem dostizanja visokih procenata iskorienosti i visokog povrata na investiciju,
je presudno.
SLIKA 6.1. Kada se projektuje koncertna sala, menadment se nada da je predvieni

kapacitet (proizvodni miks opera, simfonija, i specijalni dogaaji i tehnologija
potrebna za ove dogaaje) taan i adekvatan za operacije iznad prelomne take.
Meutim, kod mnogih koncertnih dvorana, ak i kada rade sa punim kapacitetom,
prelomna taka nije dostignuta, i dodatno finansiranje se mora obezbediti.
Planiranje kapaciteta
183
Planiranje kapaciteta se moe posmatrati u tri vremenska horizonta: Na slici 6.2 vidimo da je dugorono planiranje kapaciteta (due od 1 godine) funkcija dodatnih
objekata i dodatne opreme koja ima dug rok isporuke. U srednjeronom opsegu
(3 do 18 meseci), moemo dodati opremu, osoblje, i smene; moemo angaovati
podizvoae; i moemo graditi ili koristiti magacin. Ovo je zadatak agregatnog
planiranja. U kratkoronom opsegu (obino do 3 meseca), prevashodno se bavimo sa vremenskim planiranjem poslova i ljudi, kao i dodeljivanjem maina. Modifikovanje kapaciteta na kratke staze je teko, jer smo obino ogranieni postojeim
kapacitetom.
SLIKA 6.2. Vremenski horizonti i opcije kapaciteta
6.2. PROJEKTOVANI I EFEKTIVNI KAPACITET

DEF. 6.2: Projektovani kapacitet je teoretski maksimum outputa
sistema u datom periodu pod idealnim uslovima.
Ovaj kapacitet se normalno izraava kao odnos: broj tona elika proizveden za
nedelju dana, za mesec, ili godinu dana. Za mnoge kompanije, mereni kapacitet
moe biti precizniji. To je maksimalni broj jedinica koji je kompanija sposobna da
proizvede u datom periodu. Meutim, za neke organizacije, odreivanje kapaciteta moe biti tee. Kod njih kapacitet moe biti meren u obliku kreveta (bolnice),
aktivnog broja lanova (crkve), ili veliine uionice (kole). Neke organizacije ak
koriste totalno raspoloivo radno vreme kao meru sveukupnog kapaciteta.
Najvei deo organizacija upravlja svojim pogonima tako da je odnos manji nego
to je projektovani kapacitet. One tako rade zato to su uvideli da rade efikasnije
kada njihovi resursi nisu nategnuti do krajnjih granica.
184
PRIMER: Ian-ov bistro ima komplete stolova sa 2 ili 4 stolice i tako ima mesta za
ukupno 270 gostiju. Ali stolovi nisu nikada popunjeni na taj nain. Neki stolovi
imaju jednog ili tri gosta. Potom, stolovi se esto spajaju za drutvo od 6 ili 8 gostiju.
Uvek postoje neupotrebljene stolice. Projektovani kapacitet jeste 270, ali efektivni
kapacitet je blii 220, to je 81 % od projektovanog kapaciteta.
Efektivni kapacitet je kapacitet koji firma oekuje da ostvari za data tekua radna
ogranienja. Efektivni kapacitet je uglavnom nii od projektovanog kapaciteta
zato to su moda pogoni projektovani za neku raniju verziju proizvoda ili za drugi
asortiman proizvoda, a ne za onaj koji se trenutno proizvodi.
DEF. 6.3: Efektivni kapacitet je kapacitet koji firma moe oekivati da ostvari za dati asortiman proizvoda, metode planiranja, odravanje i standarde kvaliteta.
6.2.1. ISKORIENOST I EFIKASNOST
Dve mere performansi sistema su posebno korisne:
Iskorienost, i
Efikasnost.
Iskorienost je ostvareni procenat projektovanog kapaciteta.
DEF. 6.4: Iskorienost je stvarni output izraen u procentima
projektovanog kapaciteta.
Efikasnost je ostvareni procenat efektivnog kapaciteta.
DEF. 6.5: Efikasnost je stvarni output izraen u procentima efektivnog kapaciteta.
U zavisnosti od toga kako se pogoni koriste i kako se njima upravlja, moe biti
teko ili nemogue da se dostigne 100 % efikasnosti. Menaderi operacija tee da
procenjuju efikasnost. Klju za unapreenje efikasnosti se nalazi u korigovanju
problema kvaliteta, i u efektivnom planiranju, obuci i odravanju.
Iskorienost i efikasnost se izraunavaju koristei sledee relacije:
Iskorienost = Stvarni output/Projektovani kapacitet
(6-1)
Efikasnost = Stvarni output/Efektivni kapacitet
(6-2)
U primeru 6.1 izraunavaju se ove vrednosti.
185
PRIMER 6.1: Odreivanje iskorienosti i efikasnosti kapaciteta

Sara James Bakery ima pekaru za izradu deluxe kifli za doruak i eli da bolje razume svoje mogunosti. Zbog toga treba odrediti projektovani kapacitet, iskorienost
i efikasnost za ovu pekaru kada su u pitanju ove kifle.
PRILAZ: Protekle nedelje postrojenje je proizvelo 148 000 kifli. Efektivni kapacitet
je 175 000 kifli. Proizvodna linija radi 7 dana u nedelji, sa tri smene od po 8 asova
dnevno. Linija je projektovana da proizvodi deluxe kifle sa brzinom od 1200 kifli za
sat. Firma prvo izraunava projektovani kapacitet, a potom odreuje iskorienost i efikasnost.
REENJE:
Projektovani kapacitet (nedeljni) = (7 dana x 3 smene x 8 asova) x (1200 kifli/asu) =
= 201 600 kifli
Iskorienost = Stvarni output/Projektovani kapacitet = 148 000/201 600 = 73,4 %
Efikasnost = Stvarni output/Efektivni kapacitet = 148 000/175 000 = 84,6 %
PREGLED: Pekara sada ima informacije neophodne da proceni svoju efikasnost.

6.2.2. OEKIVANI OUTPUT
Projektovani kapacitet, iskorienost, i efikasnost su sve vane mere za jednog menadera operacija. Ali menaderi esto treba da znaju oekivani output pogona ili
procesa. Da bi ovo saznali, iz relacije (6-2) dobijamo da je stvarni (a u ovom sluaju,
budui ili oekivani) output, jednak
Stvarni output = Efektivni kapacitet x Efikasnost
(6-3)
Dakle, sa poznavanjem efektivnog kapaciteta i efikasnosti, menader moe da izrauna oekivani output pogona. Ukoliko je oekivani output neadekvatan, moe
biti potreban dodatni kapacitet. Mnogi delovi ovog poglavlja se bave efektivnim i
efikasnim poveanjem kapaciteta.
6.3. KAPACITET I STRATEGIJA

Odrivi profiti dolaze od izgradnje konkurentske prednosti, a ne samo od dobrih
finansijskih povrata u specifinim procesima. Odluke o kapacitetu moraju biti integrisane u misiju i strategiju organizacije. Investicije ne treba da budu posmatrane
kao izolovani rashodi, ve kao deo plana koji e firmu postaviti u povoljnu poziciju.
186
Pitanja koja se postavljaju su:

Da li e ova investicija konano pridobiti unosne korisnike?, i
Koje konkurentske prednosti (fleksibilnost procesa, brzina isporuke, unapreenje kvaliteta, itd.) moemo ostvariti?
Svih 10 odluka operativnog menadmenta koje se diskutuju kroz kurs, kao i drugi
elementi organizacije, kao marketing i finansije, su pod uticajem promena kapaciteta. Promena kapaciteta e imati implikacije na:
Prodaju, i
Tok gotovine,
kao to e biti implikacija i na: Kvalitet, Lanac snabdevanja, Ljudske resurse, i
Odravanje.
Svi oni moraju biti razmatrani.
6.4. RAZMATRANJE KAPACITETA

Kao dopuna vrstoj integraciji strategije i investicija, postoje 4 specijalna razmatranja za dobru odluku o kapacitetu.
1. Tano predvianje potranje: Tano predvianje potranje je glavni temelj
odluke o kapacitetu.

Novi proizvod moe biti teletina sa kampima u Olive Garden-u, jelo koje
zadovoljava dodatnu potranju u oblasti usluge hranom u restoranima, ili
nove mogunosti materinstva u Arnold Palmer bolnici, ili novi hibridni auto
firme Lexus.
ta god bio novi proizvod, njegovi izgledi, ali i ivotni ciklusi postojeih
proizvoda, moraju biti odreeni. Menadment mora znati koji se proizvodi
dodaju, a od kojih se odustaje, kao i njihove oekivane obime.
2. Razumevanje tehnologije i dopunsko poveanje kapaciteta.

Tehnologija moe diktirati dopunsko poveanje kapaciteta. Zadovoljenje

dodatne potranje za nekoliko ekstra stolova u Olive Garden-u moda nije
teko, ali zadovoljiti poveanu potranju za nove automobile dodavanjem
nove montane linije u BMW-u moe biti veoma teko i skupo.
Menader operacija je odgovoran za tehnologiju i tano dopunsko poveanje

kapaciteta.
3. Pronalaenje optimalne radne veliine (obima). Tehnologija i dopunsko

poveanje kapaciteta esto diktiraju optimalnu veliinu za pogon.
187
PRIMER: Motel pored puta moe zahtevati 50 soba da bi bio poslovno odriv. Ukoliko je manji, fiksni trokovi su suvie optereujui. Ukoliko je vei objekat postaje vei
nego to jedan menader moe da vodi. Hipotetiki optimum za motel je prikazan
na slici 6.3. Ovo pitanje je poznato kao ekonomija i disekonomija obima.
Kako Krispy Kreme na slici 6.4 sugerie, veina poslova ima optimalnu veliinu bar dok neko ne doe sa novim poslovnim modelom.
SLIKA 6.3. Hipotetiki optimum za veliinu motela pored puta (bez bazena, bez
restorana)
Slika 6.4. Krispy Kreme je u poetku imao prodavnice povrine 800 m2 ali je zakljuio da su suvie velike i skupe za mnoga trita. Potom je pokuao sa prodavnicama
od 130 m2 koje su zahtevale manje investicije, ali su se one pokazale suvie male da
stvore mistiku gledanja i mirisanja izrade Krispy Kreme krofni. Konano, pokazalo se da je veliina od 260 m2 prava mera. Ova prodavnica ukljuuje veliki izlog za
gledanje procesa izrade krofni.
188
PRIMER: Decenijama, velike eliane su smatrane optimalnim. A onda je doao

Nucor CMC, donosei male eliane sa novim procesom i novim poslovnim modelom,
i optimalna veliina eliane se promenila.
4. Izgradnja za promene. U naem brzopromenljivom svetu, promene su neizbene.
Stoga, menaderi operacija ugrauju fleksibilnost u objekte i opremu.
Same graevine se esto grade u fazama. Graevine i oprema se tako projektuju da se imaju u vidu eventualne naknadne modifikacije, kako bi se
lake prilagodili buduim promenama proizvoda, asortimana proizvoda i
proizvodnih procesa.
Menaderi operacija se vie bave taktikim upravljanjem potranje nego strategijskim upravljanjem kapacitetima.
6.5. UPRAVLJANJE POTRANJOM

ak i sa dobrim predvianjem, i objektima izgraenim prema tom dobrom predvianju, moe nastati loe slaganje izmeu:
stvarne potranje i
raspoloivog kapaciteta.
Loe slaganje moe znaiti da:
potranja prevazilazi kapacitet,
kapacitet prevazilazi potranju.
Meutim, u oba sluaja, firma ima opcije.
6.5.1. POTRANJA PREVAZILAZI KAPACITET.
Kada potranja prevazilazi kapacitet, firma moe da smanji potranju jednostavno:
podizanjem cena,
planiranjem dugih vremena isporuke porudbina (long lead time) - to moe
biti neizbeno, i
obeshrabrivanjem poslova sa malim profitima.
Meutim, kako nedovoljni pogoni smanjuju prihode ispod moguih, dugorono
reenje je obino poveanje kapaciteta.
189
6.5.2. KAPACITET PREVAZILAZI POTRANJU.

Kada kapacitet prevazilazi potranju:
1. Firma moe stimulisati potranju kroz:
smanjenje cena, i
agresivni marketing.
2. Firma se moe prilagoditi tritu kroz promene proizvoda.
3. Kada je smanjenje potranje od strane korisnika kombinovano sa starim i
nefleksibilnim procesom
otkazi i zatvaranja pogona su neophodni da se kapacitet uskladi sa potranjom.
6.5.3.PODEAVANJE SA SEZONSKOM POTRANJOM.
Sezonska ili ciklina potranja je drugi izazov za kapacitet. Tada, menadment
moe ponuditi proizvode sa komplementarnom potranjom. Slike 6.5, 6.6 i 6.7
pokazuju kako je firma dodala liniju snenih skutera postojeoj proizvodnoj liniji
vodenih skutera i tako ispeglala potranju na godinjem nivou. Sa adekvatnim
dopunjavanjem game proizvoda, korienje pogona, opreme i zaposlenih moe
biti ravnomernije.
SLIKA 6.5. Prodaja vodenih skutera u periodu od dve godine
190
SLIKA 6.6. Prodaja snenih skutera u periodu od dve godine
SLIKA 6.7. Kombinovanje sezonski komplementarnih proizvoda u cilju boljeg korienja kapaciteta firme
Taktike za uklapanje kapaciteta sa potranjom su:
1. Napraviti promene osoblja (poveati ili smanjiti broj zaposlenih ili broj smena).
2. Podeavanje opreme (nabaviti dodatne maine, ili prodati ili iznajmiti postojeu opremu).
3. Unapreenje procesa radi poveanja protoka.
4. Preprojektovanje proizvoda da se povea propusna mo proizvodne linije.
5. Poveanje fleksibilnosti proizvodnog procesa kako bi se lake ostvarivale
promene prioriteta u proizvodnji.
6. Zatvaranje pogona.
Gornje taktike se odnose na (taktika) podeavanja potranje sa postojeim pogonima. Strategijsko je pitanje kako imati pogone pravilne veliine.
191
6.6. MENADMENT POTRANJE I KAPACITETA

U USLUNOM SEKTORU
U uslunom sektoru:
planiranje korisnika je menadment potranje, a
planiranje radne snage je menadment kapaciteta.
Menadment potranje
Kada se potranja i kapacitet sasvim dobro slau, menadment potranje se moe
voditi:
Ugovorenim sastancima,
Rezervacijama, i
Pravilom prvi doao, prvi usluen.
Sistem ugovaranja sastanka je raspored koji se primenjuje u nekim poslovima,
kao to su ordinacije ili ekaonice kod advokata, i to je dovoljno.
Sistem rezervacija funkcionie dobro u agencijama za rentiranje automobila, hotelima, i nekim restoranima kao sredstvo minimiziranja vremena ekanja korisnika
i izbegavanja razoarenja u sluaju neispunjene usluge.
Pravilo prvi doao, prvi usluen (First In, First Out ili FIFO) za usluivanje korisnika funkcionie u maloprodajnim objektima, potama i fast-food restoranima.
Svaka delatnost razvija svoje sopstvene prilaze za usaglaavanje potranje i kapaciteta. Druge, vie agresivne metode menadmenta potranje, ukljuuju mnoge
varijacije popusta:
rana ptica specijal u nekim restoranima je popust za matine dogaaje, ili
za mesta na letovima u sporednim satima, ili
za jeftine telefonske razgovore tokom vikenda.
Menadment kapaciteta
Kada upravljanje potranjom nije izvodljivo, tada upravljanje kapacitetom kroz
promene osoblja
sa punim radnim vremenom,
povremenim radnim vremenom, ili
skraenim radnim vremenom
moe biti jedina opcija.
Ovo je prilaz u mnogim uslugama. Na primer, bolnice mogu imati ogranienje
kapaciteta prouzrokovano nedostatkom radiologa sa sertifikatom koji su voljni da
rade u nepovoljnim smenama. Ovo se moe reiti primerom sa slike 6.8.
192
SLIKA 6.8. Mnoge bolnice u SAD koriste usluge stranaca kako bi upravljale kapacitetom radiolokih usluga u vreme nonih smena. Firma Night Hawk, u Idaho, ima
ugovore sa 50 radiologa u Cirihu i Sidneju, i sa 900 bolnica u SAD (20 % od svih
bolnica u SAD). Ovi eksperti, budni i na oprezu u svojim dnevnim asovima obino
alju dijagnozu za 10 do 20 minuta, sa garancijom da e to biti unutar 30 minuta.
6.7. ANALIZA USKOG GRLA I TEORIJA OGRANIENJA

Kako menaderi trae naine da usaglase kapacitet i potranju, moraju se donositi
odluke o veliini konkretnih operacija ili radnih oblasti u veim sistemima. Svaka
od meuzavisnih radnih oblasti moe imati svoj poseban kapacitet.
DEF. 6.6: Analiza kapaciteta je nain za odreivanje kapaciteta
protoka radnih stanica ili celokupnog proizvodnog sistema.
Kljuni koncept u analizi kapaciteta je uloga ogranienja ili uskog grla.
DEF. 6.7: Usko grlo je limitirajui faktor ili ogranienje u sistemu.
Usko grlo ima najmanji efektivni kapacitet od svih operacija u sistemu i na taj
nain ograniava output sistema. Usko grlo se deava u svim aspektima ivota, u
radionicama gde najslabija maina usporava celokupan proces, do saobraaja gde
konvergencija dve trake u jednu rezultuje zaguenjem vozila.
193
PRIMER: Bolnica Arnold Palmer daje jedan primer upravljanja uskim grlom. Njeno
ogranienje bio je mali broj kreveta u porodilitu. Dugorono reenje za ovo usko grlo
bilo je poveanje kapaciteta kroz etvorogodinji graevinski projekat. Ali, osoblje
bolnice uvidelo je trenutan nain da povea kapacitet ovog uskog grla. Reenje se
nalo u tome da ukoliko je ena spremna za otputanje, ali nema ko da dodje po nju
pre npr. 17,00 h, osoblje bolnice odvozi nju i bebu kui. Ovo je ne samo oslobodilo
krevet za drugu enu, ve je pokazalo dobru volju bolnice.
6.8. PROCESNA VREMENA ZA STANICE, SISTEME I CIKLUSE

Tri mere su vane kod analize kapaciteta proizvodnog sistema, i to:
Procesno vreme stanice,
Procesno vreme sistema,
Vreme procesnog ciklusa.
Procesno vreme stanice definiemo kao vreme potrebno da se proizvede dati broj
jedinica (ili serija jedinica) na toj radnoj stanici.
DEF. 6.8: Procesno vreme stanice je vreme potrebno da se proizvede n jedinica na toj radnoj stanici.
PRIMER: Ako se 60 vetrobrana na Fordovoj montanoj liniji moe instalirati za 30
minuta, tada je procesno vreme 0,5 min po vetrobranu. Procesno vreme je jednostavno inverzna vrednost kapaciteta, koji je u ovom sluaju 120 vetrobrana na as
(60 v/0,5 h).
Procesno vreme sistema je vreme najdueg procesa (najsporije radne stanice) u
sistemu, koje je definisano kao procesno vreme uskog grla.
DEF. 6.9: Procesno vreme sistema je vreme najdueg (najsporijeg)
procesa u sistemu usko grlo.
Vreme procesnog ciklusa je vreme koje je potrebno za jedinicu proizvoda, kao to
je npr. automobil, da proe celokupan prazan proizvodni sistem, od starta do cilja.
DEF. 6.10: Vreme procesnog ciklusa je vreme koje je potrebno za proizvod da proe kroz proizvodni proces bez ekanja.
Procesno vreme sistema i vreme procesnog ciklusa mogu biti sasvim razliiti.
PRIMER: Fordova montana linija moe izbaciti novi automobil svake minute (procesno vreme sistema, zato to je ovo najdua radna stanica), ali moe uzeti i 30 asova
da se stvarno napravi auto od starta do cilja (vreme procesnog ciklusa).
194
Tako, procesno vreme sistema odreuje njegov kapacitet (jedan auto za minut),
dok njegovo vreme procesnog ciklusa odreuje potencijalnu sposobnost da se izradi
proizvod (30 asova).
Primer 6.2: Analiza kapaciteta kod jednostavne montane linije
Slika 6.9 prikazuje jednostavnu montanu liniju, sa pojedinanim procesnim vremenima stanica od 2, 4 i 3 minuta.
Procesno vreme sistema je 4 minuta zato to je stanica B najsporija stanica (usko
grlo) sa procesnim vremenom od 4 minuta. Stanica A bi mogla da radi bre, ali bi
rezultat bio sve vea gomila zaliha ispred stanice B. Stanica C takoe bi mogla da
radi bre ali stanica B ne moe da hrani proizvodima stanicu C bre nego na svaka
4 minuta. Tako, vidimo da se uveanje kapaciteta na neuskim grlima ne moe
koristiti da bi se prevazilo usko grlo. Konano, vreme potrebno da se proizvede nova
jedinica, vreme procesnog ciklusa, je 2 + 4 + 3 = 9 minuta.
Kapacitet sistema jednak je recipronoj vrednosti procesnog vremena sistema, tj.
15 jedinica na sat.
SLIKA 6.9. Montana linija sa tri stanice. Pravougaonik predstavlja operaciju, trougao zalihe a strelice prvenstvenu vezu. SUMIRANJE: Procesna vremena stanica su
2, 4 i 3 minuta, Procesno vreme sistema je 4 minuta, Vreme procesnog ciklusa je 9
minuta i Kapacitet sistema je 15 jedinica na sat.
Sledea dva primera ilustruju analizu kapaciteta za neto sloenije sisteme. Primer
6.3 predstavlja koncept paralelnih procesa, a primer 6.4 predstavlja koncept simultanog procesiranja.
PRIMER 6.3: Analiza kapaciteta kod paralelnih procesa
Howard Kray-ova radionica sendvia obezbeuje zdrave sendvie za kupce. Howard
ima dve identine linije za proizvodnju sendvia. Kupac koji je na redu plaa za
svoju porudbinu, to uzima oko 30 s. Narudbina se potom alje do jedne od dve
proizvodne linije. Svaka linija ima dva radnika i tri osnovne operacije: (1) radnik
1 preuzima i see hleb (15 s po sendviu), (2) radnik 2 dodaje sastojke i smeta
sendvi u toster transportnu traku (20 s po sendviu), i (3) toster zagreva sendvi
195
(40 s po sendviu). Paker tada umotava zagrejane sendvie koji dolazi iz obe linije i
konano ih pakuje za kupca (37,5 s po sendviu). Dijagram toka procesa je prikazan
na slici 6.10.
SLIKA 6.10. Dijagram toka procesa pripremanja sendvia

PRILAZ: Jasno je da je toster pojedinano najsporiji resurs u ovom petostepenom
procesu, ali da li je on i usko grlo? Howard treba prvo da odredi (1) procesno vreme
svake proizvodne linije, zatim (2) procesno vreme kombinovane proizvodne linije, i
konano (3) procesno vreme celokupnog sistema.
REENJE: Kako svaka od tri osnovne operacije koristi odvojene resurse (radnika ili
mainu), odvojeno se mogu praviti sendvii na svakoj stanici. Tako, procesno vreme
svake proizvodne linije je najdue procesno vreme svake od tri osnovne operacije. U
ovom sluaju, procesno vreme svake proizvodne linije je 40 s, koliko iznosi vreme
zagrevanja sendvia u tosteru.
Sledee, procesno vreme kombinovane proizvodne linije je 20 s po sendviu s obzirom da je 40 s za dva sendvia. Stoga, pakovanje i operacija isporuke postaju usko
grlo za celokupnu operaciju porudbine, i procesno vreme sistema je 37,5 s to je
maksimum od 30 s, 20 s, i 37,5 s.
Kapacitet sistema po satu jednak je 3600/37,5 = 96 sendvia. Konano, vreme
procesnog ciklusa jednako je 30 + 15 + 20 + 40 + 37,5 = 142,5 s ili 2 min i 22,5 s,
pod uslovom da nema ekanja na liniji.
PREGLED: Ako se n paralelnih operacija doda, procesno vreme kombinovane operacije je jednako n puta manje od procesnog vremena originala.
DODATNA VEBA: Ako Howard zaposli dodatnog pakera koliko e biti novi kapacitet na sat? (Odgovor: novo usko grlo bie stanica uzimanja porudbina, a kapacitet
e biti 3600 s/30 s po sendviu = 120 sendvia na sat.)
196
SUMIRANJE: Toster radna stanica ima najdue procesno vreme od 40 s. Dve linije
isporuuju sendvie i to svaka na 40 s tako da je procesno vreme kombinovane proizvodne linije 40/2 = 20 s. Kako pakovanje i isporuka jednog sendvia traju 37,5 s, to
je najdue procesno vreme, pa je i procesno vreme sistema ili usko grlo.
Kapacitet na as je 3,600 s/37.5 s/sendviu = 96 sendvia po asu.
Vreme procesnog ciklusa je 30 + 15 + 20 + 40 + 37.5 = 142.5 s.
KOMENTAR: Kako moemo tvrditi da je procesno vreme tostera bilo 20 s po sendviu kada on trai 40 s da zagreje sendvi? Kako mi imamo dva tostera, po dva se
sendvia mogu grejati svakih 40 s, pa je prosek po sendviu 20 s. U tom sluaju, iako
e svaki sendvi sedeti u tosteru 40 s, sendvi e izviriti iz jednog ili drugog tostera
svakih 20 s.
Kako vidimo, dupliranje broja resursa efektivno see procesno vreme na pola, rezultujui sa dupliranjem kapaciteta ovih resursa.
PRIMER 6.4: Analiza kapaciteta kod simultanih procesa
Stomatoloka ordinacija dr. Cynthie Knott isti zube pacijentima godinama. Proces
za osnovno ienje je relativno direktan: (1) pacijent se prijavljuje (2 min); (2) asistent snima zube (2 min) i razvija etiri rentgenska snimka (4 min); (3) stomatolog
obrauje i ispituje rentgenske snimke (5 min) dok higijeniar isti zube (24 min); (4)
stomatolog preuzima pacijenta i obrauje jo nekoliko zuba, objanjava rentgenske
snimke, i govori pacijentu da treba ee da isti zube sa koncem (8 min); (5) pacijent
plaa i rezervie sledeu posetu (6 min). Dijagram toka posete pacijenta je dat na
slici 6.11.
SLIKA 6.11. Dijagram toka posete pacijenta
197
PRILAZ: Sa simultanim procesima, jedna porudbina ili proizvod su u sutini rascepljeni u razliite putanje da bi bili ponovo spojeni kasnije. Da bi se pronalo procesno
vreme, svaka operacija se tretira odvojeno, ba kao da su zaista sve operacije bile na
sekvencijalnoj (uzastopnoj) putanji. Da bi se pronalo vreme procesnog ciklusa, mora
se izraunati vreme preko svih putanja, a onda odrediti najdua putanja.
REENJE: Usko grlo u ovom sistemu je higijeniar, sa 24 min po pacijentu, rezultujui
sa kapacitetom sistema na nivou 1 sata od 60 min/24 min po pacijentu, to iznosi
2,5 pacijenta na sat.
Vreme procesnog ciklusa je dua od dve putanje koje prolaze kroz sistem. Putanja
kroz ispitivanje rentgenskihh snimaka je 2+2+4+5+8+6=27 min, dok je putanja koja
vodi preko higijeniara 2+2+4+24+8+6=46 min. Dakle, pacijent treba da napusti
ordinaciju nakon 46 min (tj. due vreme od 27 min i 46 min).
PREGLED: Kod simultanog procesiranja, sva procesna vremena u celokupnom sistemu nisu jednostavna sabiranja radi izraunavanja vremena procesnog ciklusa,
zato to se neke operacije deavaju u isto vreme. Umesto toga, najdua putanja kroz
sistem se smatra vremenom procesnog ciklusa.
DODATNA VEBA: Pretpostavimo da higijeniar moe da startuje sa ienjem
zuba odmah nakon snimanja zuba ne ekajui razvijanje snimaka, ime on zapoinje
svoju deonicu 4 min ranije. Asistent tada razvija snimke dok istovremeno higijeniar
ve radi ienje zuba. Stomatolog potom ispituje snimke a ienje zuba se i dalje
odvija.
Koji bi bio novi kapacitet sistema i vreme procesnog ciklusa? Razlika je u tome to
operacija razvijanja rentgenskih snimaka nije vie na poetnoj putanji, smanjujui
tako ukupno trajanje posete pacijenta za 4 min, jer je vreme procesnog ciklusa sada
42 min (vee od 27 min i 42 min). Meutim higijeniar je jo uvek usko grlo, tako da
je kapacitet sistema jo uvek 2,5 pacijenta na sat.
SUMIRANJE: Sve mogue putanje moraju biti poreene.
Putanja ienja zuba je 2 + 2 + 4 + 24 + 8 + 6 = 46 min.
Putanja ispitivanja Ro snimaka je 2 + 2 + 4 + 5 + 8 + 6 = 27 min.
Dua putanja je ienje zuba to izvodi higijeniar.
Usko grlo je higijeniar sa 24 min.
Kapacitet po satu je 60/24 = 2,5 pacijenta.
Pacijent treba da zavri posetu za 46 min.
198
Da sumiramo:
1. Procesno vreme sistema je vremenski proces uskog grla, to je operacija sa
najduim (najsporijim) procesnim vremenom, izraunata nakon deljenja sa
brojem paralelnih operacija
2. Kapacitet sistema je reciprona vrednost procesnog vremena sistema, i
3. Vreme procesnog ciklusa je ukupno vreme potrebno da se proe najdua
putanja u sistemu, pretpostavljajui da nema ekanja.
199
GLAVA SEDMA
STRATEGIJE LOKACIJE
Sadraj poglavlja
7.1 Strategijska vanost lokacije
7.2 Faktori koji utiu na odluku o izboru lokacije:
Produktivnost radne snage - Devizni kursevi i valutni rizici
Trokovi - Politiki rizik, vrednosti i kultura - Blizina trita -
Blizina snabdevaa - Blizina konkurenata
gravitacije - Transportni model
7.3 Metode za procenu alternativa lokacije: Metoda procene

faktora - Lokacijona analiza prelomne take - Metoda centra
7.4 Strategija izbora lokacije kod usluga: Kako hotelski lanci

biraju lokacije - Call Center delatnost Geografski informacioni sistem
Federal Express
Federal Express, mona kompanija koja se bavi transportovanjem paketa radei
tokom noi, veruje u svoj koncept vorita ve 40 godina koliko postoji. Startujui sa
voritem u Memfisu (sada se naziva super vorite), kompanija je u meuvremenu
dodala evropsko vorite u Parizu, azijsko vorite u Guangdou u Kini, vorite za
Junu Ameriku u Majamiju, i kanadsko vorite u Torontu. Kompanija, skraeno
nazivana FedEx ima avionsku flotu od 672 aviona koji lete do 375 aerodroma irom
sveta, isporuujui pakete na vrata sa vie od 80 000 kombija i kamiona.
Memfis je prvobitno izabran kao prvo vorite zato to se nalazi u sreditu SAD i
tokom godine ima veoma malo loeg vremena koje bi ometalo avionski saobraaj.
Svake noi, osim nedeljne, FedEx donosi u Memfis pakete iz celog sveta koji treba
da se isporue u gradove za koje FedEx nema direktne letove. Centralno vorite
dozvoljava servis do daleko veeg broja destinacija sa manjim avionima nego tradicionalni sistem grad A-do-grada B. To takoe dozvoljava FedEx-u da prilagodi
avionske letove sa tovarima paketa svake noi i da preusmerava letove kada to
zahteva obim tereta, to je glavni faktor utede. tavie, FedEx veruje da sistem sa
centralnim voritem smanjuje greke u rukovanju i kanjenja jer postoji stalna
kontrola paketa u toku njihovog kretanja.
SLIKA 7.1. Federal Express - Koncept centralnog vorita (hub-a): Omoguava uslugu
do vie lokacija sa manje aviona - omoguava uklapanje avionskih letova sa tovarnim paketima - smanjuje pogreno rukovanje i zakanjenje u tranzitu zato to postoji
totalna kontrola paketa od pickup-a do isporuke.
Strategije lokacije
203
SLIKA 7.2. Distributivni centar Federal Express-a
7.1. STRATEGIJSKA VANOST LOKACIJE

Svetska trita nastavljaju da se ire, a globalna priroda poslovanja je sve izraenija. Stoga, jedna od najvanijih strategijskih odluka mnogih kompanija, ukljuujui FedEx, Mercedes-Benz, i Hard Rock, je gde locirati svoje operacije.
PRIMER: Kada je FedEx otvorio svoje Azijsko vorite (hub) u Guangdou, Kina,
2009. godine, postavio je pozornicu za krug oko sveta letove povezujui svoja vorita za poiljke u Parizu i Memfisu sa Azijom.
PRIMER: Kada je Mercedes najavio svoje planove da izgradi prvu veliku prekomorsku
fabriku u Vance, Alabama, on je okonao nadmetanje 170 gradova u 30 saveznih
drava i dve zemlje.
PRIMER: Kada je Hard Rock otvorio kafe u Moskvi, on je zavrio trogodinje pripreme
na oblikovanju lanca snabdevanja hranom u Rusiji.
Odluke o izboru lokacije u ova tri primera su znaajne zbog:
Strategijskog udara,
Trokova, i
Meunarodnog aspekta ovih odluka.
204
7.1.1. UTICAJ LOKACIJE NA POSLOVANJE

Firme koriste razliite koncepte i metode za donoenje odluke o izboru lokacije zato
to ona u velikoj meri utie i na fiksne i na varijabilne trokove.
Lokacija ima glavni uticaj na sveukupni rizik i profit kompanije. Tako, lokacija moe
uticati da trokovi transporta iznose i do 25 % od prodajne cene proizvoda. tavie,
i ostali trokovi mogu biti pod uticajem lokacije, i to porezi, plate, trokovi sirovina
i trokovi zakupa. Kada se svi trokovi saberu, lokacija moe menjati ukupne operativne trokove i za 50 %.
7.1.2. RAZLOZI DONOENJA ODLUKE O IZBORU LOKACIJE
Kompanije donose odluke o izboru lokacije realativno retko, obino to bude
kada:
Potranja preraste postojee fabrike kapacitete,
ili zbog promena:
Produktivnosti rada,
Odnosa lokalne i svetskih valuta,
Trokova,
Lokalnog stava prema kompaniji.
Kompanije mogu takoe preseliti svoje pogone ili uslune objekte zbog promena u:
Demografiji, ili
Zahtevima korisnika.
7.1.3. MOGUA REENJA KOD PROIRENJA KAPACITETA
Kod proirenja kapaciteta kompanije mogua su sledea reenja koja neukljuuju
ili ukljuuju izbor lokacije:
Proirenje postojeih pogona (tj. bez nove lokacije).
Odravanje postojeih mesta proizvodnje uz dodavanje novih pogona na
drugoj lokaciji.
Zatvaranje postojeih pogona i preseljenje na drugu lokaciju.
Strategije lokacije
205
7.1.4. IZBOR LOKACIJE I TIP POSLOVANJA

Odluka o izboru lokacije esto zavisi od tipa poslovanja. Za izbor lokacije proizvodnih pogona, strategija je prevashodno minimiziranje trokova, i tek potom inovacije i kreativnost. Za maloprodaju i organizacije profesionalnih usluga, strategija izbora lokacije se fokusira na maksimiziranje prihoda. Kod izbora lokacije za
stovarita strategija moe biti voena kombinacijom trokova i brzine isporuke.
Generalno, cilj strategije izbora lokacije je maksimizirati benefit od lokacije za firmu.
7.1.5. LOKACIJA I TROKOVI
Kao znaajan pokreta prihoda i rashoda, lokacija ima mo da ostvari ili slomije poslovnu strategiju kompanije. Kljune multinacionalne kompanije u svakoj
vanijoj delatnosti, od automobilske do mobilne telefonije, ve su prisutne, ili to
planiraju da budu, u svakom od njihovih glavnih trita. Odluke o izboru lokacije
koje podravaju strategiju niskih trokova zahtevaju posebno paljivo razmatranje.
Kada menadment jednom prihvati novu lokaciju, mnogi trokovi su vrsto
prisutni i teko ih je smanjiti.
PRIMER: Ako se nova fabrika locira u region gde je skupa energija nikakav menadment ne moe te trokove nadoknaditi. Ako se fabrika locira u region gde je radna
snaga skupa, ili loe obuena, ili sa slabom radnom etikom, mogu nastati veliki problemi koji se teko reavaju.
Prema tome, ozbiljan rad na odreivanju optimalne lokacije fabrike je veoma dobra
investicija.
7.1.6. LOKACIJA I INOVACIJA
Troak nije uvek najvaniji kriterijum izbora lokacije. Nekad su investicije u kreativnost, inovacije, i istraivanje i razvoj presudnije za strategiju operacija.
Kada su inovacije u fokusu, etiri osobine utiu na sveukupnu konkurentnost, pa
tako i na inovativnost:
206
Prisustvo visokokvalitetnog i specijalizovanog naunog i tehnikog kadra.

Okruenje koje ohrabruje investicije i intenzivira lokalno rivalstvo.
Pritisak i zahtevi sofisticiranog lokalnog trita.
Lokalna prisutnost povezanih i podravajuih delatnosti.
PRIMER: Motorola i Intel su meu firmama koje odbacuju lokacije sa niskim trokovima ukoliko one ne mogu podrati druge vane aspekte strategije.
Motorola iskljuuje lokaciju iz razmatranja, ako analiza pokae da infrastruktura
i nivo obrazovanja ne bi mogli podrati visoke tehnologije, ak i kada nudi niske
trokove.
Intel je otvorio najnoviju fabriku ne u Aziji, ve u SAD. Fabrika poluprovodnika
vredna 3 milijarde $, za 1000 radnika, zavrila je u Arizoni, 2007. g. jer ispunjava
sledee razloge:
Zahtevi za visokostrunom radnom snagom,

Zatita intelektualne svojine u SAD,
Poreske olakice kao pomo pokrivanju trokova opremanja, i
Lako nadgledanje iz Intelove centrale u Kaliforniji.
7.2. FAKTORI KOJI UTIU NA ODLUKU O IZBORU LOKACIJE

Izbor lokacije postaje mnogo kompleksniji sa globalizacijom radnih mesta. Iz poglavlja 2 vidimo da globalizacija uzima maha zbog razvoja:
1. Trine ekonomije,
2. Boljih meunarodnih komunikacija,
3. Brih i pouzdanijih putovanja i prevoza robe,
4. Lakoe protoka kapitala izmeu zemalja,
5. Velikih razlika u trokovima radne snage.
Mnoge firme sada razmatraju otvaranje novih kancelarija, fabrika, maloprodajnih objekata, ili banaka izvan njihovih matinih zemalja. Odluke o izboru lokacije
prekorauju nacionalne granice. Slike 7.3, 7.4 i 7.5 pokazuje da redosled odluka o
izboru lokacije esto zapoinje sa izborom zemlje u kojoj e se raditi.
Strategije lokacije
207
SLIKA 7.3. Neka razmatranja i faktori koji utiu na odluku o izboru lokacije izbor
zemlje.
regiona.
mesta.
208
Jedan prilaz za izbor zemlje je identifikovati ta majka organizacija veruje da su

kljuni faktori uspeha (KFS) neophodni da se ostvari konkurentska prednost.
est moguih nacionalnih KFS-ova dati su na slici 7.3. Primenom ovih faktora
Svetski ekonomski forum izrauje Listu globalne konkurentnosti za 142 zemlje.
Kada jednom firma odlui koja je zemlja najbolja za njenu lokaciju, ona se potom
fokusira na neki geografski region ili podruje izabrane zemlje. Poslednji korak u
procesu izbora lokacije je biranje samog mesta unutar regiona. Kompanija mora
odabrati jednu lokaciju koja je najpogodnija za otpremu i prijem, zoniranje, komunalne usluge, veliinu i cenu. Slike 7.3 do 7.5 sumiraju ovu seriju odluka i faktora
koji na njih utiu.
Pored globalizacije, brojni drugi faktori utiu na odluku o izboru lokacije.
Sedam glavnih faktora koji utiu na odluku o izboru lokacije su:
1. Produktivnost radne snage,
2. Devizni kursevi i valutni rizici,
3. Trokovi,
4. Politiki rizik, vrednosti i kultura,
5. Blizina trita,
6. Blizina snabdevaa,
7. Blizina konkurenata.
7.2.1. PRODUKTIVNOST RADNE SNAGE
Kada odluuje o lokaciji, menadment moe biti privuen niskim nadnicama u
odreenoj oblasti. Meutim, nivo nadnica se ne moe odvojeno posmatrati, a posebno ne odvojeno od produktivnosti. Ono to menadment treba da posmatra je
kombinacija nivoa nadnica i produktivnosti. Zaposleni sa loom obukom, loim
obrazovanjem, ili loim radnim navikama (na primer, ne dolaze redovno na posao)
ne mogu biti dobro reenje uprkos niskim nadnicama.
U ovom sluaju, uputno je izraunati radne trokove po jedinici proizvoda (dnevnica/broj proizvedenih jedinica u jednom danu) i uzeti to u obzir.
PRIMER: Uporedimo trokove po jedinici proizvoda kompanije Quality Coils u njenim
fabrikama u SAD i Meksiku.
Trokovi radnika po danu/Produktivnost (jedinica po danu) = Trokovi po jedinici
Konektikat, SAD: 70 $/60 jedinica = 1,17 $ po jedinici
Huarez, Meksiko: 25 $/20 jedinica = 1,25 $ po jedinici
Vidi se da su finalni trokovi presudan faktor kod izbora lokacije.
Strategije lokacije
209
7.2.2. DEVIZNI KURSEVI I VALUTNI RIZICI

Mada nivo dnevnica i produktivnost mogu napraviti dobar ekonomski utisak o nekoj zemlji, nepovoljni devizni kursevi mogu ponitavati bilo kakav profit. Ponekad,
ipak, firme mogu iskoristiti prednosti posebno povoljnog deviznog kursa preseljenjem ili izvozom u stranu zemlju. Meutim, vrednosti stranih valuta kontinualno
rastu i padaju u veini zemalja. Takve promene bi mogle napraviti da ono to je bilo
dobra lokacija u 2010. g. bude katastrofa u 2015. g.
7.2.3. TROKOVI
Trokove lokacije moemo podeliti u dve kategorije: opipljive i neopipljive. Opipljivi trokovi su oni trokovi koje je lako identifikovati i precizno proceniti. Oni
ukljuuju komunalne trokove, rad, materijal, poreze, amortizaciju, i druge trokove koje knjigovodstvo i menadment mogu identifikovati.
DEF 7.1:
Opipljivi trokovi su lako prepoznatljivi trokovi koje

moemo proceniti sa nekom preciznou.
Dalje, takvi trokovi kao prevoz sirovina, prevoz finalnih proizvoda, i izgradnja na
lokaciji su svi ukljueni u sveukupne trokove lokacije. Vladini podsticaji, svakako,
utiu na ove trokove lokacije.
Neopipljivi trokovi se tee kvantifikuju. Oni ukljuuju:
kvalitet obrazovanja,
javni transportni saobraaj,
stav zajednice prema delatnosti i kompaniji, i
kvalitet i stav potencijalnih zaposlenih.
Oni takoe ukljuuju parametre kvaliteta ivota, kao to su klima, sportske aktivnosti, i slino to moe uticati na regrutovanje kadrova.
DEF. 7.2:
Neopipljivi trokovi su kategorija trokova lokacije koja

se ne moe lako kvantifikovati, kao to su kvalitet ivota
i stav vlasti.
Ipak, izbor lokacije zasnovan samo na trokovima moe prouzrokovati sloene etike situacije.
7.2.4. POLITIKI RIZIK, VREDNOSTI I KULTURA
Politiki rizik uz stavove vlasti na nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou prema privatnom i intelektualnom vlasnitvu, pripremi zemljita nameni, zagaenju, i
zapoljavanju moe biti promenljiv.
210
Pozicija vlasti u vreme odluivanja o lokaciji ne mora biti trajna. Vrednosti za radnika se takoe mogu razlikovati od zemlje do zemlje, od regiona do regiona, od malog
do velikog grada. Njihovi pogledi na promet firme, ulogu sindikata, i izostajanje sa
posla su sve vani faktori. Ove vrednosti utiu i na odluku kompanije da li da ponudi postojeim radnicima nastavak posla ako se firma preseljava na novu lokaciju.
Jedan od najveih izazova u globalnim operacijama je rad sa kulturama drugih
zemalja. Kulturne varijacije u tanosti kod zaposlenih i snabdevaa prave znatne
razlike u planiranju proizvodnje i isporuke. Podmiivanje takoe stvara ekonomsku
neefikasnost. Kao rezultat, menaderi operacija se suoavaju sa znaajnim izazovima kada grade efektivne lance snabdevanja u drugim kulturama. Slika 7.6 daje
jedan prikaz korupcije u zemljama sveta.
SLIKA 7.6. Rang lista korupcije meu dravama (Izvor: Transparency International)
7.2.5. BLIZINA TRITA
Za mnoge firme, lociranje u blizini kupaca/korisnika je ekstremno vano. Uslune
organizacije, dragstori, restorani, pote, frizeri, smatraju da je blizina trita primarni lokacijski faktor. Proizvodne firme smatraju da je korisno da budu blizu
kupca kada je transportovanje finalnih proizvoda skupo ili teko (jer su kabasti,
teki ili osetljivi).
Snabdevai sa JIT proizvodnjom tee da se smeste blizu svojih korisnika.
PRIMER: Za firme kao Coca Cola, iji je primarni sastojak voda, loginije je da imaju
fabrike za flairanje u mnogim gradovima nego da otpremaju teke kontejnere kroz
zemlju.
Strategije lokacije
211
7.2.6. BLIZINA SNABDEVAA

Firme se smetaju blizu izvora svojih sirovina i svojih snabdevaa zbog:
Kvarljivosti,
Transportnih trokova,
Veliine.
Pekare, mlekare i preraivai smrznute ribe rade sa kvarljivom robom, tako da
se esto smetaju pored snabdevaa. Kompanije koje su zavisne od inputa tekih
i rasutih sirovina (npr. eliane) suoavaju se sa skupim dolazeim transportnim
trokovima, te oni postaju glavni faktor.
7.2.7. BLIZINA KONKURENATA
I proizvodne i uslune organizacije tee da se lociraju blizu konkurenata, to je
donekle iznenaujue. Ova tendencija, nazvana grupisanje (clustering), se esto
deava kada se glavni resurs pronae u nekom regionu. Takvi resursi ukljuuju
prirodne resurse, informacione resurse, izvore kapitala, i talente.
Tabela 7.1 prikazuje devet primera delatnosti koje izvode grupisanje, kao i razloge
za to.
DEF. 7.3:
Grupisanje je lociranje konkurentskih kompanija jedna

pored druge, esto zbog kritine mase informacija, talenata, kapitala za nove poslove, ili prirodnih resursa.
Italija je moda lider u grupisanju, a posebno zone na severu Italije, gde se nalaze
grupe (jata, klasteri) koje dre primat u svetu za:
212
Keramike ploice - Modena,

Zlatni nakit - Vicenza,
Mainski alat - Busto Arsizio,
Kamir i vunu - Biella,
Naoare - Belluma, i
Maine za paste - Parma.
TABELA 7.1. Grupisanje kompanija

Delatnost
Lokacije
Razlog za grupisanje
Vinogradarstvo
Napa Valley (SAD), Bordo

Prirodni resursi zemljita i klime
region (Francuska)
Softverske firme
Silicijumska dolina, Boston, Bangalor (Indija)
Graditelji trkakih kola
Huntington/North Hamp- Kritina masa talenata i informaton region (Engleska)

cija
Tematski parkovi (Disney

World, Universal Studios)
Orlando, Florida (SAD)
Vrua taka za zabavu, topla klima, turisti, i jeftina radna snaga
Elektronske firme
Severni Meksiko
NAFTA, slobodan izvoz u SAD
Singapur, Tajvan
Visoka stopa penetracije visokih

tehnologija i visok BDP po stanovniku, kvalifikovana i obrazovana radna snaga sa veliki brojem
inenjera
Proizvoai raunarskog
hardvera
Resursi talentovanih pametnih

diplomaca u naunim i tehnikim
oblastima, Investitori preduzetnikih poduhvata u blizini
Lanac fast food restorana

Pozicije unutar 1,5 km
(Wendys, McDonalds,
jedan od drugog
Burger King, and Pizza Hut)
Stimulisana prodaja hrane, veliki

protok saobraaja
Avioni opte namene

(Cessna, Learjet, Boeing)
Wiita, Kanzas
Mnotvo vetine u oblasti avio

industriji
Proizvoai ortopedskih
sredstava
Warsaw, Indijana (SAD)
Spremno trite kvalifikovanih

radnika, jako ameriko trite
7.3. METODE ZA PROCENU ALTERNATIVA LOKACIJE

Za uspeno donoenje odluka o izboru lokacije koriste se etiri glavne metode, i to:
Metoda procene faktora,

Analiza lokacijske prelomne take,
Metoda centra gravitacije i
Transportni model.
Strategije lokacije
213
7.3.1. METODA PROCENE FAKTORA

Postoje mnogi faktori, i kvalitativni i kvantitativni, koji se razmatraju tokom izbora
lokacije. Neki od ovih faktora su vaniji od drugih, tako da menaderi mogu da
koriste ponderisanje da bi uinili proces odluivanja objektivnijim. Metoda procene
faktora je popularna zato to irok spektar faktora, od obrazovanja do radnih
vetina, moe objektivno da se ukljui u proces izbora.
DEF. 7.4:
Metoda procene faktora je metoda izbora lokacije koja

ugrauje objektivnost u proces identifikovanja teko
procenjivih trokova.
Slike 7.3 do 7.5 daju listu nekoliko od mnogih faktora koji utiu na odluivanje o
izboru. Metoda procene faktora ima est koraka:
1. Razviti listu relevantnih faktora koji se nazivaju kljuni faktori uspeha (kao
oni na slikama 7.3 do 7.5).
2. Svakom faktoru pridodati teinski koeficijenat koji odraava njegovu relativnu vanost u kompanijskim ciljevima.
3. Razviti skalu za svaki faktor (1 do 10, ili 1 do 100 bodova).
4. Dodeliti bodove svakom faktoru za svaku lokaciju, koristei skalu izabranu
u 3 (odlukom menadmenta).
5. Multiplicirati broj dodeljenih bodova sa teinskim koeficijentom svakog faktora i izraunati totalni broj bodova za svaku lokaciju.
6. Izraditi predlog baziran na najveem totalnom broju bodova, analizirajui
rezultate dobijene drugim metodama.
PRIMER 7.1: Metoda procene faktora za proirenje tematskog parka
Five Flags over Florida, ameriki lanac od deset porodinih tematskih parkova doneo
je odluku da se proiri preko okeana otvaranjem svog prvog parka u Evropi. Razmilja
se o dve lokacije, u Francuskoj i Danskoj.
PRILAZ: Rejting lista data u tabeli 7.2 prikazuje kljune faktore uspeha za koje je
menadment procenio da su od vanosti, njihove teinske koeficijente i njihove dodeljene bodove za dve mogue lokacije, Dion u Francuskoj i Kopenhagen u Danskoj.
REENJE: Tabela koristi teinske koeficijente od 0 do 1 i bodove od 0 do 100 da bi
se procenila dva alternativna mesta. Nakon izraunavanja, lokacija u Francuskoj je
dobila prioritet.
PREGLED: Malim menjanjem bodova ili teinskih koeficijenata kod onih faktora
oko kojih postoje odreena dvoumljenja, moemo analizirati osetljivost ove odluke.
214
TABELA 7.2. Primena metode procene faktora
Na primer, moemo videti da promena broja bodova za faktor Raspoloivost i stav

radne snage za samo 10 bodova moe u potpunosti promeniti konanu odluku. Dakle,
brojevi korieni kao teinski koeficijenti mogu biti subjektivni i rezultati metode nisu
tani mada je ovo kvantitativni prilaz.
7.3.2. LOKACIONA ANALIZA PRELOMNE TAKE
Lokaciona (break-even) analiza prelomne take je primena trokovi/obim analize na ekonomsko poreenje alternativa lokacije. Identifikacijom fiksnih i varijabilnih trokova i njihovim grafikim prikazivanjem za svaku lokaciju, moe se
odrediti lokacija koja nudi najmanje trokove.
DEF. 7.5:
Lokaciona analiza prelomne take je primena trokovi/

obim analize na ekonomsko poreenje alternativa lokacije.
Ova analiza se moe raditi matematiki ili grafiki. Grafiki prilaz ima prednost
jasnog prikazivanja onih opsega godinjeg obima proizvodnje u kojima je neka
lokacija povoljnija od drugih.
Lokaciona analiza prelomne take se radi u tri sledea koraka:
1. Odrediti fiksne i varijabilne trokove za svaku lokaciju.
2. Nacrtati dijagram trokova za svaku lokaciju, sa trokovima na y-osi i godinjim obimom proizvodnje na x-osi.
3. Izabrati lokaciju koja ima najmanje ukupne trokove za oekivani godinji
obim proizvodnje
Strategije lokacije
215
Na slici 7.7 prikazana je primena Lokacione analize prelomne take na izbor lokacije
za novu fabriku kompanije CIM (gde su fiksni trokovi 30 000 $, 60 000 $ i 110 000
$ godinje po lokaciji a varijabilni trokovi 75 $, 45 $, i 25 $ po jedinici proizvoda
po lokaciji). Vidi se da postoje tri alternative od kojih se bira najbolja za definisani
godinji obim proizvodnje od 2000 jedinica, a to je Bowling Green lokacija.
SLIKA 7.7. Primena Lokacione analize prelomne take na izbor lokacije za novu fabriku kompanije CIM. U opciji su 3 lokacije, a godinji obim proizvodnje je 2000 jedinica.
7.3.3. METODA CENTRA GRAVITACIJE
Metoda centra gravitacije je matematika metoda koja se koristi za pronalaenje lokacije distributivnog centra koja e minimizirati distributivne trokove.
Metoda uzima u obzir lokacije trita, meseni ili godinji obim robe koja se otprema tim tritima, i pediterske trokove, kako bi se pronala najbolja lokacija za
distributivni centar.
DEF. 7.6:
Metoda centra gravitacije je matematika metoda koja se

koristi za pronalaenje najbolje lokacije za jedinstveni
distributivni centar koji opsluuje nekoliko robnih kua
ili oblasti.
Uz pomo koordinatnog sistema, unesenih lokacija koje distributivni centar treba

da opsluuje, potrebnih podataka i jednostavnih relacija, dolazi se do optimalne
lokacije, slika 7.8
216
SLIKA 7.8. Primena metode centra gravitacije kod odreivanja lokacije distributivnog
centra za etiri robne kue
7.3.4. TRANSPORTNI MODEL
Cilj transportnog modela je da odredi najbolju putanju poiljki od nekoliko taaka snabdevanja (izvora) do nekoliko taaka potranje (destinacija) tako da se
minimiziraju trokovi ukupne proizvodnje i transporta. Svaka firma sa mreom
taaka snabdevanje i potranja suoava se sa takvim problemom.
DEF. 7.7: Transportni model je metoda za reavanje jedne klase
problema linearnog programiranja
Kompleksna snabdevaka mrea Folksvagena (prikazana na slici 7.9) obezbeuje
jednu takvu ilustraciju. Primeuje se da, na primer, VW Mexico isporuuje vozila
za sklapanje i delove u VW Nigerija i alje sklopove u VW Brazil, a prima delove i
sklopove iz centrale u Nemakoj.
Strategije lokacije
217
SLIKA 7.9 Svetska distributivna mrea Folksvagena (gde su: 1-gotova vozila za
prodaju, 2- vozila za sklapanje, 3- delovi, 4- sklopovi, kao mototi ili asija)
7.4. STRATEGIJA IZBORA LOKACIJE KOD USLUGA

Dok je fokus analize lokacije u industrijskom sektoru na minimiziranju trokova, u uslunom sektoru je na maksimiziranju prihoda. Ovo je zato to:
proizvodne firme smatraju da trokovi znaajno variraju od lokacije do lokacije,
dok uslune firme smatraju da lokacija esto ima vei uticaj na prihod nego
na troak.
Dakle, za uslunu firmu, neka lokacija vie utie na prihod nego to utie na troak.
Ovo znai da fokus analize lokacije za uslune firme treba da bude na odreivanju
obima poslovanja i prihodu.
Postoji osam odluujuih faktora obima poslovanja i prihoda kod uslunih firmi:
1. Kupovna mo korisnike kategorije.
2. Kompatibilnost usluge i imida sa demografijom korisnike kategorije.
3. Konkurencija u oblasti.
4. Kvalitet konkurencije.
5. Jedinstvenost firmine lokacije i konkurentskih lokacija.
6. Fiziki kvaliteti objekata i susedna preduzea.
7. Operativna politika firme.
8. Kvalitet menadmenta.
218
Realna analiza ovih faktora moe obezbediti razumnu sliku oekivanih prihoda.
Metode koje se koriste u uslunom sektoru su:
korelaciona analiza,
brojanje saobraaja,
demografska analiza,
analiza kupovne moi,
metoda procene faktora,
metoda centra gravitacije, i
geografski informacioni sistem.
Tabela 7.3. prikazuje rezime strategija lokacije za uslune i robno-proizvodne organizacije.
Tabela 7.3.Rezime strategija lokacije za uslune i robno-proizvodne organizacije.
Usluga/Maloprodaja/Struka
Fokus na prihod
Proizvodnja robe
Fokus na troak
Opipiljivi trokovi
Obim/prihod
Transportni trokovi sirovina; Trokovi isporuke
Korisnika kategorija; Kupovna mo; Konkurencija;
gotove robe; Trokovi energije i komunalija, rada,
Oglaavanje/cene.
sirovina, poreza, itd.
Fiziki kvalitet
Parking/pristup; Bezbednost/rasveta;
Izgled/imid.
Neopipljivi i budui trokovi

Stav prema uniji; Kvalitet ivota; Odvajanja za
obrazovanje iz budeta; Kvalitet regiona i lokalne
uprave.
Determinante cene
Zakup; Kalibar menadmenta; Politika operacija
(radni asovi, nivo plata).
Tehnike
Tehnike
Regresioni modeli za odreivanje vanosti razliitih

faktora,
Brojanje saobraaja,
Demografska analiza posmatranog podruja,
Analiza kupovne moi posmatranog podruja,
Metoda centra gravitacije,
Geografski informacioni sistem.
Transportni model,
Lokaciona analiza prelomne take,
Grafikoni preseka.
Pretpostavke
Pretpostavke
Lokacija je glavna determinanta prihoda,

esti kontakti sa korisnicima su kritini,
Trokovi su relativno konstantni za datu oblast,
funkcija prihoda je presudna.
Lokacija je glavna determinanta trokova,

Veina glavnih trokova se moe eksplicitno
identifikovati za svako mesto,
Rei kontakti sa kupcima dozvoljavaju fokusiranje
na poznate trokove,
Neopipljivi trokovi se mogu proceniti.
Strategije lokacije
219
7.4.1. KAKO HOTELSKI LANCI BIRAJU LOKACIJE

Jedna od najvanijih odluka u ugostiteljskoj delatnosti je izbor lokacije. Hotelski
lanci koji biraju dobra mesta bolje i bre od konkurenata imaju jasnu strategijsku
prednost.
PRIMER: La Quinta Corporation je lanac od 590 motela sa umerenim cenama orijentisan prema estim poslovnim putnicima. U cilju modelovanja izbora motela i
predvianja uspeha preporuenog poloaja La Quinta se okree statistikoj regresionoj
analizi.
Hotel startuje sa testiranjem 35 nezavisnih promenljivih, pokuavajui da utvrdi
koja e od njih imati najveu korelaciju sa predvienom profitabilnou to je zavisna promenljiva.
Konkurentske nezavisne promenljive ukljuuju broj hotelskih soba u blizini i srednju cenu soba.
Generatori potranje promenljive su lokalne atrakcije, kao poslovne zgrade i bolnice, koje privlae potencijalne goste u trgovaki krug prenika 6 kilometara.
Demografske promenljive, kao lokalna populacija i stopa nezaposlenosti, mogu
takoe uticati na uspeh hotela.
Faktor Svesnost trita, to je broj boravita (pansiona, gostionica) u regionu, je
etvrta kategorija.
Konano, Fizike karakteristike poloaja, kao lakoa pristupa ili vidljivost objekta,
obezbeuju poslednju grupu od 35 nezavisno promenljivih.
Na kraju, izabrani regresioni model, sa koeficientom odreivanja od 51 %, ukljuuje samo etiri predvidljive promenljive. To su cena boravita, nivoi srednjeg
dohodka, stanje populacije po boravitu, i lokacije oblinjih koleda. La Quinta
tada koristi regresioni model da predvidi profitabilnost i razvija taku preseka koja
daje najbolje rezultate za predvianje uspeha ili promaaja izabrane lokacije. Sada se
koristi tabelarni prikaz da implementira model, koji primenjuje pravilo odluivanja
i sugerie gradi ili ne gradi
7.4.2. CALL CENTER DELATNOST
Delatnosti i kancelarijske aktivnosti koje ne.zahtevaju niti direktan kontakt sa
korisnicima niti promet materijala znaajno proiruju lokacijske opcije. U pitanju je call center delatnost, u kojem tradicionalne promenljive nisu vie relevantne. Tamo gde su dostupne jeftine optike telefonske linije, cena i raspoloivost
radne snage mogu pokrenuti odluku o izboru lokacije. Pre desetak godina, velike
amerike firme poele su da unajmljuju osoblje za call center u zemljama sa niskim
220
nadnicama, kao Indija, da rade na poslovima kontaktiranja korisnika, kao to su

podrka proizvodima, hotelske rezervacije i prikupljanje rauna. Indijska visokoobrazovana radna snaga sa znanjem engleskog jezika jo je privlana za formiranje
velikih call center-a. Istovremeno, Filipini, Meksiko, Kanada, Irska i mali gradovi
u SAD su sve vie destinacije izbora za uklapanje zaposlenih i detaljnog znanja
amerike narodne kulture.
PRIMER: Potpredsednik Client-Logic, firme koja postavlja call center tehnologiju
kae: Traim ljude koji ve znaju da je Barbikin deko Ken.
7.4.3. GEOGRAFSKI INFORMACIONI SISTEM
Geografski informacioni sistem (GIS) je vana alatka koja pomae firmama da
donesu uspene i analitike odluke o lokaciji.
DEF. 7.8:
Geografski informacioni sistem je sistem koji uva i prikazuje informacije koje se mogu povezivati sa geografskom
lokacijom.
PRIMER: Maloprodajni objekti, banke, trni centri, benzinske stanice, tamparije

mogu koristiti geografske kodirane fajlove iz GIS-a radi izraivanja demografskih
analiza.
Kombinovanjem podataka o populaciji, goditima, prihodima, saobraajnim tokovima, i gustini sa geografijom, trgovac na malo moe tano odrediti najbolju
lokaciju za novu prodavnicu ili restoran. Neki od geografskih podataka koji su
dostupni preko GIS-a su:
Popis podataka o blokovima, predelima, gradovima, okruzima, velegradima.
Mape svake ulice, autoputa, mosta, i tunela.
Komunalne slube kao elektrodistribucija, vodovod, gas.
Sve reke, planine, jezera, ume.
Svi vei aerodromi, koledi, bolnice.
Avionske kompanije koriste GIS da identifikuju aerodrome gde su zemaljske slube
najefikasnije. Potom, ove informacije koriste za odluivanje gde da kupe gorivo,
hranu, i druge usluge. Graditelji poslovnih zgrada koriste GIS u izboru grada za
svoje graevine, itd. Od njega dobijaju podatke o:
1.
2.
3.
4.
5.
Rezidencijalnim oblastima,
Maloprodajnim objektima,
Kulturnim i zabavnim centrima,
Kriminalnim incidentima, i
Opcijama transporta.
Strategije lokacije
221
Na slici 7.10, GIS se koristi za izbor lokacije novog restorana iz lanca Darden restorana. Koncentrini krugovi oznaavaju udaljenost u miljama od konkurentske kue.
Crna linija oznaava prihvatljivo rastojanje od sopstvenog centralnog skladita.
SLIKA 7.10. Geografski informacioni sistem
222
GLAVA oSMA
STRATEGIJa prostornog
rasporeda
Sadraj poglavlja
8.1 Strategijska vanost odluka o prostornom rasporedu
8.2 Tipovi prostornog rasporeda
8.3 Kancelarijski prostorni raspored
8.4 Maloprodajni prostorni raspored
8.5 Prostorni raspored skladita
8.6 Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama
8.7 Prostorni raspored orijentisan na proces
8.8 Radne elije
8.9 Prostorni raspored orijentisan na proizvod
Mc Donalds
U svojoj pola veka dugoj istoriji, McDonalds je uveo revolucionarne promene u
delatnost restoranstva pronalaskom ogranienog menija u restoranu brze hrane.
U tom periodu, McDonalds je imao sedam velikih inovacija. Prva inovacija datira
iz 1950-tih godina i predstavila je unutranji smetaj gostiju, druga iz 1970-tih
i promovisala je prozore za posluivanje gostiju u kolima (drive-in), a trea iz
1980-tih dodala je doruke u meni, to je za razliku od prve dve strategije prostornog rasporeda bila strategija proizvoda. Potom, etvrta inovacija dodaje prostor za
igru kasnih 1980-tih, to je ponovo strategija prostornog rasporeda. Tokom 1990tih, McDonalds zavrava svoju petu inovaciju, radikalno novi redizajn kuhinja u
svojih 14 000 restorana u Severnoj Americi sa svrhom da olaka proces masovne
kastemizacije. Godine 2004., ovaj lanac zapoinje estu inovaciju, kiosk za samoposluivanje koji je posledica masovnog uvoenja ATM maina u uslunu industriju,
na primer bankarstvo, od 1985. godine. Danas, McDonalds radi na sedmoj inovaciji
i ona se ponovo bavi prostornim rasporedom, tj. predvia redizajniranje svih 30
000 restorana u svetu kako bi dobili izgled 21. veka. Sutina je u formiranju tri
odvojene zone, zone za dui obed sa komfornim stolicama i Wi-Fi signalom, zone
Zgrabi i idi sa visokim stolovima i fleksibilne zone za decu i porodice. Trokovi
renoviranja se predviaju na do 400 000 $ po objektu. Kako je ova kompanija otkrila, prostorni raspored restorana je vaan izvor konkurentske prednosti.
SLIKA 8.1. Inovacije u McDonalds-u: Zatvoreni smetaj (1950-te), Prozor za rad

sa kolima (1970-te), Dodavanje doruka u meni (1980-te), Dodavanje prostora za
igru (kasne 1980-te), Redizajn kuhinja (1990-te), Kiosk za samoposluivanje (2004),
Sada tri odvojene sale. est od sedam stavki su odluke o prostornom rasporedu!
Strategija prostornog rasporeda
225
SLIKA 8.2. McDonalds-ov novi raspored - Sedma velika inovacija: Redizajniranje

svih 30,000 restorana irom sveta, Tri odvojene sale za obedovanje - Zona za dui
obed sa komfornim stolicama i Wi-Fi signalom - Zgrabi i idi zona sa visokim stolovima - Fleksibilna zona za decu i porodice. Prostorni raspored objekta je izvor
konkurentske prednosti!
8.1. STRATEGIJSKA VANOST ODLUKA O

PROSTORNOM RASPOREDU
Prostorni raspored je jedna od kljunih odluka koja odreuje dugoronu efikasnost
operacija. Prostorni raspored ima brojne strategijske implikacije jer uspostavlja
osnove konkurentnosti organizacije u oblastima kao to su:
Kapacitet,
Procesi,
Fleksibilnost,
Trokovi,
Kvalitet radnog ivota,
Kontakt sa korisnicima i
Imid.
Efektivni prostorni raspored moe pomoi jednoj organizaciji da ostvari strategiju
koja podrava: (1) diferencijaciju, (2) nisku cenu, ili (3) odgovor.
226
PRIMER: Beneton podrava strategiju diferencijacije velikim investicijama u skladine prostore koji doprinose brzom i tanom sortiranju i otpremi do svojih 5000
outleta (prodavnice sa robom po fabrikoj ceni).
Prostorni rasporedi Wal-Mart-ovih prodavnica podravaju strategiju niskih cena,
to radi i prostorni raspored njegovih skladita.
Prostorni rasporedi Hallmark-ovih kancelarija, gde mnogo profesionalaca radi sa
otvorenim komunikacijama u radnim boksovima, podravaju brzi razvoj estitki.
8.1.1. CILJ I ZADATAK
Cilj strategije prostornog rasporeda je da razvije jedan efektivan i efikasan prostorni raspored koji e zadovoljiti zahteve firme u pogledu konkurentnosti.
U svim sluajevima, zadatak projekta prostornog rasporeda je da se ostvari sledee:
Bolja iskorienost prostora, opreme i ljudi.

Unapreen protok informacija, materijala ili ljudi.
Unapreen moral zaposlenih i sigurniji radni uslovi.
Unapreena interakcija sa korisnikom/klijentom.
Fleksibilnost (kakav god da je sada prostorni raspored, bie potrebno da se
menja).
8.1.2. DINAMINOST
U naem svetu:
sve kraeg ivotnog ciklusa proizvoda i
masovne kastemizacije:
projekte prostornog rasporeda treba posmatrati kao dinamine.
Ovo znai:
razumno mala, pokretljiva, i fleksibilna oprema.

eksponati u radnji treba da budu pokretni,
kancelarijski stolovi i pregrade modularni, a
skladini rafovi promenljivi.
227
8.1.3. FLEKSIBILNOST
Da bi se pravile brze i lake promene modela proizvoda i brzine proizvodnje:
menaderi operacija morajuugraditi fleksibilnost u prostorni raspored.
Da bi se dobila fleksibilnost u prostornom rasporedu,
menaderi unakrsno obuavaju svoje radnike,

dre investicije na niskom nivou,
smetaju radne stanice blizu jedna drugoj, i
koriste malu pokretnu opremu.
8.2. TIPOVI PROSTORNOG RASPOREDA

Odluke o prostornom rasporedu ukljuuju optimalno smetanje:
maina i ureaja - u proizvodnim smetajima,
kancelarija i stolova - u kancelarijskim smetajima, ili
uslunih centara - u smetajima kao to su bolnice ili robne kue.
Efektivan prostorni raspored olakava protok:
materijala,
ljudi i
informacija
unutar i izmeu zona.
Da bi se ostvarili ovi ciljevi, razvijeni su raznovrsni prilazi. Mi emo analizirati ove
prilaze kroz:
8.2.1. SEDAM TIPOVA PROSTORNOG RASPOREDA:
1. Prostorni raspored kancelarije. Odreuje poloaj radnika, njihove opreme
i razmaka/prostora koji obezbeuju kretanje informacija.
2. Prostorni raspored maloprodajnog objekta. Dodeljuje prostor na policama
i odgovara na ponaanje kupaca.
3. Prostorni raspored skladita. Odnosi se na kompromis izmeu prostora i
rukovanja materijalom
228
4. Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama. Odnosi se na prostorne zahteve glomaznih i tekih projekata kao izgradnja brodova ili graevina.
5. Prostorni raspored orijentisan na proces. Radi se za proizvodnju malogobima i velike raznovrsnosti (zvanu job shop ili naizmenina proizvodnja).
6. Prostorni raspored radnih elija. Aranira maine i opremu radi fokusiranja na proizvodnju jednog proizvoda ili grupe srodnih proizvoda,
7. Prostorni raspored orijentisan na proizvod. Trai najbolju iskorienost
osoblja i maina u ponavljajuoj ili kontinualnoj proizvodnji.
Primeri svakog od ovih tipova prostornog rasporeda dati su u Tabeli 8.1.
TABELA 8.1.Strategije prostornog rasporeda
Ciljevi
Primeri
Kancelarija
Locira radnike koji imaju est

kontakt blizu jednog drugom.
Allstate Osiguranje
Microsoft Korporacija
Maloprodaja
Izlau kupca proizvodima sa

visokom marginom.
Kroger-ov supermarket
Walgreen-ova farmacija
Bloomingdale-ove robne kue
Skladite
Uravnoteavaju niske
trokove skladitenja sa
niskim trokovima rukovanja
materijalima.
Federal-Mogul-ova skladita
The Gap-ov distribucioni centar
Projekat sa fiksiranim
pozicijama
Dopremaju materijal na
ogranieno skladite pored
radne pozicije.
Ingall brodogradilite
Trump Plaza hotel
Pittsburgh aerodrom
Job-shop
Radionice-Prodavnice
orijentisane na proces
Rukuju protokom razliitog

materijala za svaki proizvod.
Arnold Palmer bolnica

Hard Rock kafe
Olive Garden lanac restorana
Radne elije za familije

proizvoda
Hallmark kartice
Identifikuju familiju proizvoda,
Wheeled Coach ambulantna
stvaraju tim, i treniraju lanove
kola
tima.
Standard Aero motori
Ponovljivi-kontinualni
procesi orijentisani na
proizvod
Izjednaavaju trajanje zadataka

na svakoj radnoj stanici
Sony-jeva TV linija
Toyota Scion automobili
229
Kako se samo nekoliko od ovih sedam tipova mogu matematiki modelovati, prostorni raspored i projektovanje fizikih objekata su jo uvek neto kao umetnost.
Stoga, dobar prostorni raspored zahteva razmatranje sledeih pet vanih pitanja:
1. Oprema za rukovanje materijalom. Menaderi se moraju odluiti o opremi
koju e koristiti, ukljuujui konvejere, kranove, automatske sisteme za skladitenje i vaenje, automatska kolica za isporuku i skladitenje materijala.
2. Zahtevi za kapacitet i prostor. Samo kada su poznati zahtevi za osoblje, maine i opremu, menaderi mogu razmatrati prostorni raspored i obezbeivati
prostor za svaku komponentu.

U sluaju kancelarije, menaderi operacija moraju prosuditi o potrebnom

prostoru za svakog zaposlenog. To moe biti pregradni odeljak/kabina od
2x2 m plus dodatak za prilaz, hodnik, soba za odmor, kafeterija, lift, itd, ili
to moe biti prostrana kancelarija za izvrnog menadera i konferencijska
soba.
3. Okruenje i estetika. Prostorni raspored esto razmatra odluke o prozorima,

saksijama i visini pregrada radi omoguavanja protoka vazduha, redukovanja
buke, obezbeenja privatnosti, itd.
4. Protok informacija. Komunikacija je vana za svaku organizaciju i mora biti
olakana prostornim rasporedom. Ovo pitanje ukljuuje odluke o rastojanjima, i odluke o otvorenom prostoru/poluvisoke pregrade/zatvoreni ofisi.
5. Troak selidbe izmeu razliitih radnih oblasti. Mogu postojati razmatranja
o selidbi materijala ili o vanosti prostorne bliskosti nekih oblasti sa drugim
oblastima
8.3. KANCELARIJSKI PROSTORNI RASPORED

Kancelarijski prostorni rasporedi zahtevaju grupisanje radnika, njihove opreme,
i prostora za obezbeenje komfora, sigurnosti i kretanja informacija (slika 8.3).
DEF. 8.1: Kancelarijski prostorni raspored je grupisanje zaposlenih, njihove opreme, i njihovog prostora/radnih mesta da
bi se obezbedio komfor, sigurnost, i kretanje informacija.
Glavna odlika kancelarijskih prostornih rasporeda je vanost protoka informacija. Ovaj tip prostora je u stalnoj promeni, jer kako se tehnoloke inovacije
pojavljuju, tako se menja i nain na koji kancelarije funkcioniu.
230
SLIKA 8.3. Prostorni raspored kancelarije. Ovakva otvorena kancelarija nudi veliki
zajedniki prostor koji ohrabruje zaposlene da komuniciraju. Pre nego to se prelo
na ovakav otvoreni prostor, 80 % kancelarijskog prostora je bilo zatvoreno/privatno
a sada je to samo 20 %. I sam izvrni direktor je iz kabineta od oko 75 m2 otiao u
ograeni prostor od oko 6 m2 unutar otvorene zone. Ovo je dramatino povealo
neplaniranu i spontanu komunikaciju izmeu zaposlenih.
Iako je protok informacija sve vie elektronski, analiza kancelarijskog prostornog
rasporeda poinje od zadataka. Papirna korespodencija, ugovori, zvanini dokumenti, poverljivi kartoni pacijenata, hard kopije skripti, umetniki rad, i projekti
jo uvek igraju glavnu ulogu u mnogim ofisima. Menaderi stoga treba da ispitaju i
elektronske i konvencionalne tokove komunikacija, potrebe razdvajanja zaposlenih
i druge uslove koji utiu na efektivnost rada zaposlenih.
Korisna alatka zaj ednu takvu analizu je dijagram odnosa prikazan na slici 8.4. Ovaj
dijagram, pripremljen za jednu slubu dizajnera proizvoda, pokazuje da glavni ef
marketinga: (1) mora biti u blizini zone dizajnera, (2) vano je da bude u blizini
sekretarice i centralnih fajlova, i (3) nije vano da bude u blizini kopir centra ili
raunovodstvenog departmana.
231
SLIKA 8.4. Dijagram odnosa u kancelariji

Generalni vodi za kancelarijske zone dodeljuje u proseku oko 10 m2 po osobi
(ukljuujui hodnike). Rukovodiocima se dodeljuje oko 40 m2, a konferencijska
sala se bazira na 2,5 m2 po osobi.
Ipak, neka razmatranja prostornog rasporeda su univerzalna i odnose se na radne
uslove, timski rad, autoritet i status. Da li kancelarije treba da budu otvorene kabine
ili zatvorene, da li postaviti niske ormane da se omogui neformalna komunikacija
ili visoke ormane da se smanji buka i doprinese privatnosti? Da li svi zaposleni treba
da koriste isti ulaz, istu sobu za odmor, iste ormane za line stvari, i istu kafeteriju?
Kako je ve reeno, odluke o prostornom rasporedu su delom umetnost, a delom
nauka.
Kao konani komentar o kancelarijskom prostornom rasporedu, moemo uoiti
dva glavna trenda:
Prvi, tehnologije, kao mobilni telefoni, Ipod-i, faksovi, Internet, laptop raunari, i palmtop raunari, poveavaju fleksibilnost prostornog rasporeda
kretanjem informacija elektronski putem i dozvoljavaju zaposlenima da rade
izvan radnog mesta.
Drugo, moderne firme kreiraju dinamike potrebe prostora i usluga.
Ovde imamo dva primera:
PRIMER: Kada je Deloitte&Touche ustanovio da je 30 % do 40 % stolova stalno
prazno, razvijen je hotelski program. Konsultanti su izgubili svoja stalna mesta
u kancelarijama, a oni koji su planirali da budu u zgradi rezervisali bi kancelariju
preko domara koji bi okaio konsultantsko ime na vrata za taj dan i snabdeo prostoriju sa traenim nabavkama.
232
PRIMER: Cisco Systems je srezao trokove zakupa i usluga za radna mesta za 37 %

i postigao utede od 2,4 mrd $ na godinjem nivou smanjivanjem povrine prostora,
rekonfigurisanjem prostora, kreiranjem pokretnih kancelarija na tokovima, i projektovanjem inovacionih zona sa geslom pobegni od svega toga.
8.4. MALOPRODAJNI PROSTORNI RASPORED

Maloprodajni prostorni rasporedi su bazirani na ideji da prodaja i profitabilnost
variraju u skladu sa izloenou kupaca proizvodima.
DEF. 8.2: Maloprodajni prostorni raspored je prilaz koji istie
protok, dodeljuje prostor i odgovara na ponaanje korisnika.
Tako, veina menadera operacija u maloprodaji pokuava da izloi kupce to
je mogue veem broju artikala. Studije stvarno pokazuju da to je vei stepen
izloenosti, vea je prodaja i vei je povrat na investiciju. Menader operacija moe
menjati izloenost sa nainom ureenja prodavnice i dodeljivanjem prostora razliitim artiklima unutar izabranog aranmana.
Pet ideja su od pomoi za odreivanje sveukupnog ureenja mnogih prodavnica:
1. Smestiti najtraenije stavke na periferiju radnje. Tako, kupci treba da trae
mlene proizvode (dairy) na jednoj strani supermarketa, a hleb i pecivo (bakery)
na drugoj strani. Primer ove taktike dat je na slici 8.5.
2. Koristiti najupadljivija mesta za visokoimpulsne stvari (stvari koje se kupuju
jer se vide i poele se) i visokoprofitne stvari (stvari koje imaju visoku marginu
i na njima prodavnica mnogo zarauje).

PRIMER: Best Buy postavlja kod ulaza i u centar prodavnice visokoprofitnu digitalnu robu kao kamere i DVD aparate.
3. Raspodeliti mone stavke stavke koje dominiraju u kupovnoj turi sa obe

strane prolaza i ratrkati ih da omogue pogled i na druge stavke.
4. Koristiti lokacije na kraju prolaza jer one imaju veoma visok stepen izloenosti.
5. Prenositi misiju prodavnice paljivim biranjem pozicije odeljenja koje sadri
aktivnu ponudu.
PRIMER: Ako je gotova hrana deo misije supermarketa, pozicioniraj pekaru i
delikatese (deli) u prednji deo da privuku kupce. WalMart podupire prodaju odee
tako to ta odeljenja pozicionira veoma upadljivo po ulasku u prodavnicu.
233
SLIKA 8.5. Prostorni raspored prodavnice
SLIKA 8.6. Planogram prostora na policama u maloprodajnom objektu izraen uz

pomo softvera za upravljanje prostorom na policama i skenera podataka o prodaji
prodavnice.
Jednom kada se odredi prostorni raspored maloprodajnog objekta, artikli treba
da se rasporede za prodaju. Mnoga razmatranja postoje o tome. Meutim, glavni
cilj maloprodajnog prostornog rasporeda je maksimizirati profitabilnost po
kvadratnom metru prostora. Skupe stvari mogu donositi veu novanu prodaju,
ali profit po kvadratnom metru moe biti nii. Postoje softverski programi za
pomo menaderima u proceni profitabilnosti razliitih postupaka araniranja i
prikazivanja za stotine kategorija robe. Ova tehnika je poznata kao kategorijski
menadment.
Jedna dodatna i kontroverzna stvar zove se ubacivanje. Nadoknada za ubacivanje (slotting fee) je jednokratna suma koju proizvoai plaaju da bi njihovi
234
proizvodi bili postavljeni na police u maloprodajnom objektu ili lancu supermarketa (slika 8.6).
DEF. 8.3:
Nadoknada za ubacivanje je suma koju proizvoai plaaju da bi njihovi proizvodi dobili mesto na polici.
Kao rezultat pojaanog pojavljivanja novih proizvoda, vlasnici maloprodajnih lanaca sada zahtevaju i do 25 000 $ od proizvoaa da smeste njihove nove artikle na
svoje rafove. Polemika oko nadoknade za ubacivanje traje, i Wal-Mart, na primer,
nema tu praksu, koja optereuje naroito male proizvoae novih proizvoda.
8.4.1. POGLED NA USLUGU
Mada je glavni cilj prostornog rasporeda maloprodajnih objekata da maksimizira profit kroz izlaganje proizvoda, postoje i drugi aspekti usluga koje menaderi
razmatraju. Izraz pogled na uslugu (servicescape) opisuje fiziko okruenje u
kojem se neka usluga isporuuje i kako to okruenje ima humanistiki efekat na
korisnike i zaposlene.
DEF. 8.4: Pogled na uslugu je fiziko okruenje u kojem se usluga
odvija i njegov efekat na korisnike i zaposlene.
U cilju oblikovanja dobrog uslunog prostornog rasporeda, firme razmatraju sledee elemente:
1. Ambijentalne uslove, to su pozadinske karakteristike kao svetlo, zvuk, miris,
i temperatura. Sve to utie na korisnike i zaposlene i moe delovati na duinu
boravka neke osobe u tom prostoru.

PRIMER: Luksuzni restorani sa damastnim aravima i sveama. Kone stolice

u Starbucks-u. Miris peciva koji proima pekaru.
2. Prostorni raspored i funkcionalnost, koji ukljuuju planiranje putanje cirkulacije korisnika, karakteristike prolaza i grupisanje proizvoda.
PRIMER: Kroger-ovi dugi prolazi i visoke police. Best Buy-evi iroki centralni
prolazi.
3. Znake, simbole i artifakte, koji su karakteristike dizajna graevine i imaju drutveno znaenje.

PRIMER: Wal-Mart-ov portir na vratima. Hard Rock Cafe-ov zid gitara. Disneyland-ov ulaz koji lii na nebeski svod rodnog grada.
235
SLIKA 8.7. Hard Rock Cafe u Londonu. Kritini elemenat koji doprinosi poslovanju
u Hard Rock Cafe-u je prostorni raspored svakog maloprodajnog prostora u kafeu.
Prodajni prostor veliine 60 do 130 m2 je povezan sa restoranom to omoguava jednostavni obilazak pre i posle obroka. Isplativost ovakvih poduhvata za kafe je veoma
velika. Skoro polovina godinjeg prometa kafea se generie od ovih malih prodavnica,
koje imaju veoma veliku prodaju po kvadratnom metru.
8.5. PROSTORNI RASPORED SKLADITA

Cilj prostornog rasporeda za skladita je da pronae optimalni kompromis izmeu
trokova rukovanja i trokova skladinog prostora.
DEF. 8.5: Prostorni raspored skladita je plan koji pokuava da
minimizira ukupne trokove uz pomo kompromisa izmeu
prostora i rukovanja materijalom.
Zadatak menadmenta je da maksimizira iskorienost ukupne 3D kubature
skladita, tj. da iskoristi svu njegovu zapreminu od podruma do tavana dok istovremeno odrava niske trokove upravljanja materijalom.
236
Trokovi rukovanja materijalom se definiu kao svi trokovi koji se odnose na

transakciju, a to je:
Dolazni transport, uvanje i odlazni transport materijala koji je predmet
skladitenja.
Ovi trokovi ukljuuju opremu, osoblje, materijal, superviziju, osiguranje i amortizaciju. Efektivna skladita minimiziraju oteivanje i kvarenje.
Moderna skladita su danas u mnogim sluajevima automatizovani procesi koji
koriste automatizovane sisteme za uvanje i preuzimanje (ASRS).
PRIMER: Stop&Shop, trgovaki lanac na veliko, je upravo zavrio najvei ASRS na
svetu. U distributivnom centru u Masausetsu, SAD, veliine 130 000 m2, radi 77
automatizovanih rotirajuih viljuki. Ovih 77 kranova mogu da manipuliu sa ukupno 64 000 paleta hrane smetenih u 90 velikih prolaza to je prikazano na slici 8.8.
SLIKA 8.8. Stop&Shop ASRS

Na slici 8.9 prikazana je garaa u Wolfsburgu, Nemaka koja takoe koristi ASRS.
237
SLIKA 8.9. Prostorni raspored za skladitenje i uvanje. Automatski sistemi za

uvanje i preuzimanje se ne nalaze samo u tradicionalnim skladitima. Ovaj parking garaa u Wolfsburgu, Nemaka, zauzima samo 20 % povrine tradicionalno
projektovanih garaa. ASRS vraa auto za krae vreme, bez mogunosti oteenja
od strane slubenika garae
8.6. PROSTORNI RASPORED SA FIKSIRANIM POZICIJAMA

Kod prostornog rasporeda sa fiksiranim pozicijama:
projekat ostaje na jednom mestu, a
radnici i oprema dolaze na to mesto.
DEF. 8.6: Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama je sistem koji
istie zahteve za prostorni raspored za stacionarne projekte.
Primeri ovakvih projekata su brodovi, autoputevi, mostovi, graevine, i operacione
sale (slika 8.10).
238
SLIKA 8.10. Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama. Jedan od primera ovog

rasporeda je i operaciona sala. Pacijent ostaje nepokretan na stolu, a medicinsko
osoblje i oprema su dovedeni ili doneseni na ovaj poloaj.
Metode za primenu prostornog rasporeda sa fiksiranim pozicijama su komplikovane iz tri razloga:
Prostor je limitiran na skoro svim mestima.
U razliitim fazama projekta potrebni su razliiti materijali, te stoga razliite
stavke su kritine kako se projekat razvija.
Obim potrebnog materijala je dinamian.
Na primer, stopa korienja elinih panela za trup broda se menja kako projekat
napreduje.
Kako su ovde problemi toliko teki da bi bili uspeno reavani na licu mesta, alternativna strategija je zavriti koliko god se moe od projekta izvan tog mesta.
Ovaj prilaz se koristi u brodogradnji, kada se standardni delovi, kao drai cevi
sklapaju na oblinjoj montanoj liniji. Takoe, kako se vidi na slici 8.11, mnogi
proizvoai kua se pomeraju od strategije rasporeda sa fiksiranim pozicijama
na strategiju koja je vie orijentisana na proizvod. Jedna treina svih novih kua u
SAD se grade na ovaj nain. Pored toga, mnoge kue ugrauju glavne komponente
kao vrata, prozore, stepenice, zidove i nosae, izraene kao module u efikasnijim
procesima izvan lica mesta.
239
SLIKA 8.11. Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama. Izgradnja kue putem

tradicionalnog prostornog rasporeda sa fiksiranim pozicijama bi bila izgradnja na
licu mesta sa opremom, materijalima i radnicima dovedenim na tu lokaciju. Meutim, slika pokazuje da ova gradnja moe manje da kota. Kua se gradi u dva
pokretna modula u fabrici. Skele i dizalice ine posao lakim, brim i jeftinijim, a
rad u zatvorenom pomae produktivnosti rada.
8.7. PROSTORNI RASPORED ORIJENTISAN NA PROCES

Prostorni raspored orijentisan na proces moe simultano da opsluuje iroki
spektar proizvoda ili usluga. Ovo je tradicionalni nain da se podri strategija
diferenciranja proizvoda. On je najefikasniji kada se prave proizvodi sa razliitim
zahtevima ili kada se opsluuju korisnici, pacijenti, ili klijenti sa razliitim potrebama.
DEF 8.7:
Prostorni raspored orijentisan na proces je raspored

koji se bavi proizvodnjom sa malim obimom a velikom raznovrsnou u kojoj su sline maine i oprema grupisani
zajedno.
Ovaj raspored je obino vezan za strategiju malog obima i velike raznovrsnosti. U

ovom job-shop okruenju (banke, bolnice, kafeterije), svaki proizvod ili svaka
mala grupa proizvoda podvrgava se razliitim sekvencama operacija.
240
PRIMER: Dobar primer rasporeda orijentisanog na proces je bolnica ili klinika. Slika
8.12 ilustruje proces za dva pacijenta, A i B, u urgentnom centru u ikagu. Priliv
pacijenata, svaki sa svojim potrebama, zahteva usmeravanje kroz prijemnu slubu, laboratorije, operacione sale, radioloko odeljenje, apoteke, bolesnike sobe, itd.
Oprema, vetine, i supervizija su organizovani oko ovih procesa.
SLIKA 8.12. Raspored orijentisan na proces urgentni centar, kretanje dva pacijenta
SLIKA 8.13. Prostorni raspored u Arnold Palmer bolnici

Velika prednost ovog rasporeda je njegova fleksibilnost u opremi i radnim zadacima:
Kvar jedne maine, nee zaustaviti celokupan proces, rad moe biti prebaen na druge maine u odeljenju.
Raspored orijentisan na proces je posebno pogodan za:
upravljanje proizvodnjom delova u malim serijama ili lotovima, i
proizvodnju irokog spektra delova u razliitim veliinama i oblicima.
241
Nedostaci ovog procesa dolaze od optenamenskog korienja opreme:

1. Narudbinama treba mnogo vremena da se realizuju kroz sistem zbog:
oteanog planiranja,
promena u nametanju opreme, i
specifinosti manipulisanja sa materijalima.
2. Trai se radna snaga sa visokim vetinama, a
3. Koliina polugotove robe je poveana zbog neuravnoteenosti u proizvodnim
procesima. Visoke radne vetine trae poveane zahteve za obukom i iskustvom,
a poveane koliine polugotove robe trae poveane investicije kapitala.
Kod projektovanja ovakvog rasporeda, uobiajena taktika je rasporeivanje odeljenja ili radnih centara tako da minimiziraju trokove kretanja (rukovanja) materijala. Drugim reima, odeljenja sa velikim protokom delova, materijala ili ljudi
izmeu njih, treba da budu smetena jedna do drugih.
Trokovi kretanja materijala u ovom prilazu zavise od:
Broja delova ili koliine materijala ili broja ljudi koji se kreu izmeu dva
odeljenja u nekom periodu vremena.
Trokova vezanih za razdaljinu na koju se prenose delovi ili materijali ili
ljudi izmeu odeljenja.
Za trokove se pretpostavlja da su linearna funkcija razdaljine izmeu odeljenja.
8.8. RADNE ELIJE

Radna elija (mikro-fabrika) reorganizuje ljude i maine koji bi uobiajeno bili
rasuti po razliitim odeljenjima u jednu grupu, tako da se oni mogu fokusirati na
izradu pojedinanog proizvoda ili na grupu srodnih proizvoda, slika 8.14. Razmetaji elijskog rada se koriste kada obim proizvodnje opravdava specijalan razmetaj maina i opreme. U proizvodnom okruenju, grupna tehnologija identifikuje
proizvode koji imaju sline karakteristike i koji postaju podesni za procesiranje u
posebnoj radnoj eliji.
DEF. 8.8: Radna elija je razmetaj maina i radnika koji se fokusira na izradu jednog proizvoda ili familiju srodnih proizvoda.
242
SLIKA 8.14a. Unapreenje rasporeda premetanjem u koncept radne elije 1
SLIKA 8.14b. Unapreenje rasporeda premetanjem u koncept radne elije 2

ZAKLJUAK: U - oblikovana linija moe smanjiti kretanje osoblja i zahteve za
prostor uz poveanje komunikacija, smanjenje broja zaposlenih i olakavanje inspekcije.
Prednosti radnih elija su:
1. Smanjena koliina polugotove robe, jer je radna elija podeena za protok
jednog komada od maine do maine.
2. Smanjena povrina prostora, jer je potrebno manje prostora izmeu maina
za smetanje polugotove robe.
3. Smanjene zalihe sirovina i gotove robe, jer manje rada na polugotovoj robi
dozvoljava bre kretanje materijala kroz radnu eliju.
4. Smanjeni trokovi direktnog rada, zbog boljih komunikacija izmeu zaposlenih, boljih tokova materijala i boljeg planiranja.
5. Poveano oseanje uea zaposlenih u organizaciji i proizvodu: zaposleni
prihvataju dodatnu odgovornost za kvalitet proizvoda jer je to direktno u vezi
sa njima i njihovom radnom elijom.
6. Poveana iskorienost opreme i maina zbog boljeg planiranja i breg protoka
materijala.
7. Smanjene investicije u maine i opremu, jer dobra iskorienost smanjuje broj
maina i koliinu opreme i alata.
243
SLIKA 8.15. Radna elija. Savremeni softver kao ovaj iz e-fabrike UGS Corp. dozvoljava menaderima operacija da brzo postave i poveu simbole fabrike opreme za
pun 3-D pogled na raspored. Takve prezentacije obezbeuju dodatni uvid u pitanja
rasporeda pogona u pogledu procesa, rukovanja materijalom, efikasnosti i sigurnosti.
8.8.1. ZAHTEVI ZA RADNE ELIJE
Zahtevi elijske proizvodnje ukljuuju:
1. Identifikaciju familija proizvoda, esto kroz primenu kodova grupne tehnologije ili ekvivalentnih.
2. Visok nivo obuke, fleksibilnost i ovlaivanje zaposlenih.
3. Biti samostalan, sa svojom sopstvenom opremom i resursima.
4. Test (poka-yoke) na svakoj stanici u eliji.
Radne elije imaju bar pet prednosti u odnosu na montanu liniju i procesne
pogone:
1. Kako su zadaci grupisani, inspekcija je esto trenutna.
2. Potrebno je manje radnika.
3. Radnici mogu dohvatiti vei deo radne oblasti.
4. Radna oblast moe biti efikasnije uravnoteena.
5. Komunikacija je poveana.
Oko 50 % amerikih fabrika sa manje od 100 radnika koriste neki oblik elijskog
sistema, dok je 75 % veih fabrika usvojilo metode elijske proizvodnje.
PRIMER: Bayside Controls u Kvinsu, Njujork, je u protekloj dekadi poveao prodaju
sa 300 000 $ godinje na 11 miliona $ godinje. Veina poveanja se pripisuje njegovom zaokretu ka elijskoj proizvodnji.
244
8.8.2. FOKUSIRANI RADNI CENTAR I FOKUSIRANA FABRIKA

Kada firma identifikuje familiju slinih proizvoda koji imaju veliku i stabilnu potranju, ona moe organizovati fokusirani radni centar.
DEF. 8.9: Fokusirani radni centar je stalni ili polustalni razmetaj maina i radnika orijentisan na proizvod.
Fokusirani radni centar pomera proizvodnju od pogona opte namene orijentisanog na proces ka velikoj radnoj eliji koja ostaje deo postojee fabrike. Ukoliko
je fokusirani radni centar u odvojenom objektu, esto se zove fokusirana fabrika.
DEF. 8.10: Fokusirana fabrika je objekat projektovan da proizvodi
sline proizvode ili komponente.
PRIMER: Restorani brze hrane su fokusirane fabrike - veina se lako prestroji za podeavanja asortimana i obima. Burger King, radije menja broj radnika i dodeljivanje
zadataka nego seljenje maina i opreme. Na ovaj nain, Burger King uravnoteava
proizvodnu liniju da zadovolji promenjenu potranju proizvoda. U stvari, prostorni
raspored se menja vie puta dnevno.
Izraz fokusirana fabrika moe se takoe odnositi na objekte koji su fokusirani na
naine drugaije nego to j eto kod proizvodne linije ili prostornog rasporeda. Na
primer, objekti mogu biti fokusirani u odnosu na zadovoljenje kvaliteta, predstavljanje novog proizvoda, ili zahteve fleksibilnosti.
Fokusirani pogoni u proizvodnji i objekti u uslugama su oigledno sposobniji da se
podese prema svojim korisnicima, da proizvode kvalitetnije proizvode, i da rade sa
viim marginama. Tabela 8.2. sumira nau diskusiju o radnim elijama, fokusiranim
radnim centrima i fokusiranim fabrikama.
TABELA 8.2. Radne elije, Fokusirani radni centri i Fokusirane fabrike
Radna elija
Fokusirani radni centar
Fokusirana fabrika
Opis: Radna elija je

privremeni, na proizvod
orijentisani, razmetaj
maina i radnika u neemu
to je obino na proces
orijentisan pogon.
Opis: Fokusirani radni centar

je stalni, na proizvod orijentisani, razmetaj maina i radnika u neemu to je obino na
proces orijentisani pogon.
Opis: Fokusirana fabrika je stalni

pogon za proizvodnju proizvoda
ili komponenata u proizvodno
orijentisanom postrojenju. Mnoge
fokusirane fabrije koje se trenutno
grade su originalno bile deo procesno orijentisanih postrojenja.
Primer: Prodavnica-raPrimer: proizvodnja cevovoda Primer: Fabrika za proizvodnju

dionica sa mainama i
u brodogradilitu.
mehanizama za prozore za autoradnicima preureena da
mobile.
proizvodi 300 jedinstvenih
kontrol panela.
245
8.9. PROSTORNI RASPORED ORIJENTISAN NA PROIZVOD

Prostorni raspored orijentisan na proizvod se organizuje oko proizvoda ili familija slinih proizvoda velikog obima i male raznovrsnosti (montane linije velikog
kapaciteta!). Ponavljajua proizvodnja i kontinualna proizvodnja koriste prostorni raspored proizvoda.
Pretpostavke su:
1. Obim proizvodnje je adekvatan za visoku iskoriebnost opreme.
2. Potranja proizvoda je dovoljno stabilna da opravda veliku investiciju u specijalizovanu opremu.
3. Proizvod je standardizovan ili se pribliava fazi svog ivotnog ciklusa koji opravdava investiciju u specijalizovanu opremu.
4. Snabdevanje sirovinama i komponentama je adekvatno i uniformnog je kvaliteta.
Dva tipa prostornog rasporeda orijentisanog na proizvod su:
Fabrikaciona linija, i
Montana linija.
Fabrikaciona linija direktno izrauje predmete od sirovina, tj. izrauje komponente, kao automobilske gume ili metalne delove za friidere, na nizu maina.
DEF. 8.11: Fabrikaciona linija je pogon orijentisan na proizvod koji
mainskim tempom izrauje komponente.
Montana linija sastavlja/sklapa ve proizvedene delove zajedno, na nizu radnih
stanica.
DEF. 8.12. Montana linija se koristi u ponavljajuim procesima za
sastavljanje ve fabrikovanih/proizvedenih delova na
nizu radnih stanica.
Meutim, oba su ponavljajui procesi, i u oba sluaja, linija mora biti balansirana:
To znai, u fabrikacionoj liniji, vreme utroeno da se izvri rad na jednoj
maini mora biti jednako ili uravnoteeno sa vremenom utroenim da se
izvri rad na sledeoj maini.
Isto tako, u montanoj liniji, vreme koje jedan radnik utroi na jednoj radnoj stanici, mora biti uravnoteeno sa vremenom koji sledei radnik utroi
na sledeoj radnoj stanici.
Fabrikacione linije obino imaju mainski podeenu brzinu i zahtevaju mehanike
i tehnike promene da se olaka uravnoteavanje.
246
Montane linije, sa druge strane, obino podeavaju brzinu prema radnim zadacima dodeljenim radnicima ili radnim stanicama.
Montane linije, stoga, mogu biti uravnoteene preraspodelom zadataka od jednog
radnika ka drugom.
Centralni problem u planiranju prostornog rasporeda orijentisanog na proizvod
je uravnoteavanje zadataka na svakoj radnoj stanici proizvodne linije tako da je
ono priblino isto a da se pri tome dobijaju eljene koliine outputa.
Cilj menadmenta je da kreira gladak, stalan tok du montane linije sa minimumom praznog hoda na svakoj radnoj stanici. Dobro uravnoteena montana linija
ima prednost visokog iskorienja radne snage i pogona uz ravnomernost radnog
optereenja zaposlenih. Vaan cilj prostornog rasporeda orijentisanog na proizvod
je minimiziranje neuravnoteeneosti u fabrikacionoj ili montanoj liniji.
Glavne prednosti prostornog rasporeda orijentisanog na proizvod su:
1. Niski varijabilni trokovi po jedinici obino vezani sa standardizovanim proizvodima velikog obima.
2. Mali trokovi manipulisanja materijalom.
3. Smanjene zalihe polugotovih proizvoda.
4. Nii nivo radne snage, laka obuka i supervizija.
5. Brz protok (uz pomo automatske pokretne trake).
Nedostaci ovog rasporeda su:
1. Neophodnost velikog obima, jer je uloena velika investicija za uspostavljanje
procesa.
2. Radni zastoj na bilo kojoj taki zaustavlja celu operaciju.
3. Nedostatak fleksibilnosti kada se rukuje sa raznovrsnim proizvodima ili razliitim brzinama proizvodnje.
Kako su problemi fabrikacione linije i montane linije slini, obino se dublje
analizira samo montana linija. U takvoj liniji se proizvod kree preko automatizovanog sredstva, kao to je konvejer - pokretna traka, kroz niz radnih stanica do
kompletiranja procesa. Na ovaj nain se prave proizvodi brze hrane (slika 8.16),
automobili, neki avioni (slika 8.17), televizori, pei, itd. Prostorni raspored orijentisan na proizvod koristi vie automatizovanu i specijalizovanu opremu nego
prostorni raspored orijentisan na proces.
247
SLIKA 8.16. McDonalds-ova montana linija za hamburgere
SLIKA 8.17. Montana linija u Boeing-u. Boeing 737, najpopularniji komercijalni

avion na svetu, se proizvodi na pokretnoj proizvodnoj liniji, putujui 5 cm na minut
kroz finalni montani proces. Pokretna linija, jedna od nekoliko inovacija u pogonu
u Renton-u, Washington, poveala je kvalitet, skratila vreme rada, smanjila zalihe
i smanjila potreban prostor. Finalna montaa traje samo 11 dana, to je uteda
vremena od 50 %, a zalihe su smanjene za 55 %. Boeing je proirio koncept pokretne
linije na svoj 747 jumbo jet.
248
GLAVA devetA
agregatno vremensko
planiranje
Sadraj poglavlja
9.1 Proces planiranja:

Horizonti planiranja
Opcije kapaciteta - Opcije potranje -
Grafike metode
9.2 Priroda agregatnog planiranja
9.3 Strategije agregatnog planiranja:

Meane opcije za izradu plana
9.4 Metode agregatnog planiranja:
9.5 Agregatno planiranje u uslugama:

Restorani - Bolnice - Nacionalni lanci malih uslunih firmi Pomone usluge - Vazduhoplovna industrija
9.6 Primena softvera za agregatno planiranje
Frito-Lay
Kao i druge organizacije irom sveta, Frito-Lay se oslanja na efektivno agregatno
vremensko planiranje kako bi prilagodio fluktuirajuu potranju na nivou vie
milijardi dolara sa kapacitetom 36 fabrika u Severnoj Americi. Planiranje na srednji
rok od 3 do 18 meseci je srce agregatnog vremenskog planiranja. Efektivno agregatno planiranje kombinovano sa vrstim vremenskim rasporedom, efektivnim
odravanjem, i efikasnom radnom snagom i dobrim rasporedom rada pogona, su
kljuni inioci za visoku iskorienost fabrika. Visoka iskorienost je presudan
faktor u pogonima kao to su Frito-Lay-ovi gde je kapitalna investicija zamana.
Frito-Lay ima skoro 40 brendova grickalica i ipsova, od kojih se 15 brendova prodaje u vrednosti veoj od 100 miliona dolara godinje i 7 brendova koji se prodaju
u vrednosti veoj od 1 milijarde dolara godinje. Zbog toga je potrebna specifina
proizvodna oprema za svaki proizvod, to generie visoke fiksne trokove, a ovo
nalae proizvodnju u velikom obimu. Veliki obim zahteva veoma ozbiljno planiranje proizvodnje zasnovano na kreiranju profila potranje koji se izrauje u centrali firme u Dalasu. Profil potranje se zasniva na istoriji prodaje, predvianjima,
inovacijama, promocijama i podacima o lokalnoj potranji; Ukupna potranja se
prilagoava kapacitetu, planovima irenja i trokovima. Konani rezultat rada planera je agregatni plan za svaku od 36 fabrika koji se razvija na kvartalne planove i
potom na 4-nedeljne planove, koji po redu pridodaju specifine proizvode specifinim proizvodnim linijama kako bi se pokrenula proizvodnja. Kako kompanijsko
uee na tritu od 60 % pokazuje, izvrsno agregatno planiranje daje komapniji
Frito-Lay konkurentsku prednost.
SLIKA 9.1. Frito-Lay: Vie od 35 brendova, 15 brendova se prodaje za vie od 100

mil $ godinje, 7 se prodaje za vie od 1 mrd $ (Fritos, Lays, Doritos, Sun Chips,
Cheetos, Tostitos, Flat Earth, Ruffles)
Agregatno vremensko planiranje
251
9.1. PROCES PLANIRANJA

Proizvoai kao Frito-Lay, Anheuser-Busch, GE i Yamaha suoavaju se sa tekim
odlukama kada pokuavaju da vremenski planiraju proizvode kao to su grickalice,
pivo, klimatizeri i skuteri za vodu, za koje je potranja veoma zavisna od sezonskih varijacija. Razvijanje planova koji minimiziraju trokove vezane za ovakve
prognoze zove se agregatno vremensko planiranje (aggregate scheduling), to je
jedna od glavnih funkcija menadera operacija. Agregatno vremensko planiranje
se bavi odreivanjem koliine proizvodnje i vremenskim rasporedom proizvodnje
u srednjoronom periodu, obino 3 do 18 meseci unapred.
DEF. 9.1: Agregatno vremensko planiranje je prilaz odreivanju
koliine proizvodnje i vremenskom rasporedu proizvodnje
u srednjoronom periodu, obino 3 do 18 meseci unapred.
Menaderi operacija pokuavaju da odrede najbolji nain da zadovolje predvienu potranju putem podeavanja:
brzine proizvodnje,
broja radne snage,
nivoa zaliha,
prekovremenog rada,
podizvoakih ugovora, i
drugih promenljivih koje su na raspolaganju.
Cilj agregatnog vremenskog planiranja je da zadovolji predvienu potranju
uz minimiziranje trokova u planiranom periodu. Ipak, treba imati na umu da
nekada druga strategijska pitanja mogu biti isto tako vana kao trokovi, kao to
su ravnanje nivoa zaposlenosti, smanjivanje nivoa zaliha, ili zadovoljenje visokog
nivoa usluge.
Kod proizvoaa, agregatni vremenski plan povezuje strategijske ciljeve firme sa
planovima proizvodnje.
Kod uslunih organizacija, agregatni vremenski plan povezuje strategijske ciljeve
sa rasporedom radne snage.
Potrebne su 4 stvari za agregatno planiranje:
Jedinica za merenje prodaje i output-a, kao broj klimatizera u GE, ili broj
kutija piva u Anheuser-Busch.
Prognoza potranje za srednjoroni period.
Metoda za odreivanje relevantnih trokova.
Model koji kombinuje prognoze i trokove tako da se planirane odluke mogu
primeniti u planiranom periodu.
252
9.1.1. HORIZONTI PLANIRANJA

U poglavlju 3 smo videli da predvianje potranje koristi kratkoronu, srednjoronu i dugoronu prognozu.
Dugorona prognoza pomae menaderima kod pitanja kapaciteta i strategije, i u
zoni je odgovornosti top menadmenta (vidi sliku 9.2).
Top menadment formulie pitanja u vezi sa politikom firme, kao to su lokacija
pogona i njegovo irenje, razvoj novog proizvoda, finansiranje istraivanja i investicije za period od nekoliko godina. Ukoliko se dugorono planiranje loe uradi,
problemi e se gomilati i uinie posao agregatnog planiranja veoma tekim.
Srednjorono planiranje zapoinje nakon to se donesu odluke o dugoronom
kapacitetu. Srednjorono planiranje je posao menadera operacija. Odluke o vremenskom planiranju odnose se na probleme usaglaavanja proizvodnje i fluktuirajue potranje.
DEF. 9.2: Odluke o vremenskom planiranju su planovi koji usaglaavaju proizvodnju i promene potranje.
Ovi planovi treba da budu u skladu sa dugoronom strategijom top menadmenta
i da budu izvodljivi sa resursima koji su dodeljeni prethodnim strategijskim odlukama. Srednjorono planiranje se zavrava izradom agregatnog proizvodnog plana.
Kratkorono planiranjeje obino do 3 meseca, mada se moe produiti do godinu
dana. Ovaj plan je takoe u zoni odgovornosti menadera operacija, i to onih koji
rade na prevoenju srednjoronog plana u nedeljne, dnevne i satne planove.
Taktika za rad sa kratkoronim planiranjem ukljuuje:
Dodeljivanje poslova,
Odreivanje redosleda odvijanja poslova,
Brzo i efikasno obavljanje posla,
Otpremanje.
253
SLIKA 9.2. Zadaci planiranja i odgovornosti
9.2. PRIRODA AGREGATNOG PLANIRANJA

Kao to termin agregatno implicira, agregatni (zdrueni) plan znai kombinovanje odgovarajuih resursa u optim, ili sveukupnim, uslovima.
Raspolaui:
prognozom potranje
i podacima o:
kapacitetu pogona,
nivou zaliha,
broju radne snage, i
zavisnim inputima,
planer mora da izabere brzinu proizvodnje za pogon u periodu 3 do 18 meseci.
Ovakav plan rade firme kao to su Frito-Lay ili Whirlpool, bolnice, fakulteti, ili
izdavake kue kao Prentice Hall.
PRIMER: Kompanija Snapper, proizvodi razliite modele kosaica travnjaka, i to kosaice sa motorom pozadi, kosaice kod kojih se hoda pozadi, batenske traktore, itd.
(slika 9.3). Broj modela iznosi 145. Za svaki mesec u naredna tri kvartala, agregatni
254
plan kompanije bi mogao imati output-e (izraene u jedinicama proizvoda) za celu

familiju proizvoda kao na slici 9.3. Samo kada su prognoze ukljuene u agregatni
plan, kompanija moe odluivati kako da zadovolji ukupne zahteve sa raspoloivim
resursima. Treba uoiti da plan gleda u proizvodnju na zdrueni-agregatni nain,
ne ulazei u detalje koliko kojih modela, boja ili dodataka, itd.
SLIKA 9.3. Modeli kosaica travnjaka kompanije Snapper i agregatni plan za naredna tri kvartala
Agregatno planiranje je deo veeg Sistema za planiranje proizvodnje. Stoga je korisno razumevanje interfejsa izmeu agregatnog plana i nekoliko internih i eksternih
faktora. Slika 9.4 pokazuje da menader operacija za izradu agregatnog plana pored
inputa od prognoze potranje prima i:
Finansijske podatke,
Podatke o zaposlenima,
Podatke o kapacitetu, i
Podatke o raspoloivosti sirovina.
255
SLIKA 9.4. Odnosi u agregatnom planu

Kod proizvodnje, proces razbijanja agregatnog plana u sitnije detalje zove se razdruivanje
DEF. 9.3: Razdruivanje je proces razbijanja agregatnog plana u
sitnije detalje.
Razdruivanje rezultira Master planom proizvodnje koji obezbeuje inpute za
Planiranje materijalnih zahteva (MRP). Master plan proizvodnje radi se za period
do 3 meseca.
DEF. 9.4: Master plan proizvodnje je plan koji specificira ta treba
da se proizvodi i kada.
Master plan proizvodnje se odnosi na nabavku ili proizvodnju delova ili komponenata potrebnih da se izrade finalni proizvodi.
256
9.3. STRATEGIJE AGREGATNOG PLANIRANJA

Kada izrauje agregatni plan, menader operacija mora odgovoriti na pet strategijskih pitanja:
1. Da li e se zalihe koristiti za apsorbovanje promena potranje za vreme planiranog perioda?
2. Da li e se promene potranje amortizovati promenom broja radne snage?
3. Da li e se angaovati honorarna radna snaga, ili e se fluktuacije potranje
apsorbovati prekovremenim radom, odnosno dokolicom?
4. Da li e se koristiti podizvoai kod neplanskih narudbina tako da se moe
odravati ustaljena radna snaga?
5. Da li e se cene ili drugi faktori menjati kako bi se uticalo na potranju?
Sva ova pitanja su legitimne strategije planiranja. One ukljuuju rukovanje zalihama, brzinom proizvodnje, brojem radne snage, kapacitetom, i drugim promenljivima. Sada emo istraiti 8 strategijskih opcija detaljnije vodei rauna da su
podeljene u dve grupe:
Prva grupa od pet opcija se zove opcije kapaciteta, zato to one ne pokuavaju
da menjaju potranju, ali pokuavaju da apsorbuju fluktuaciju potranje.
Druga grupa od tri opcije se zove opcije potranje putem kojih firma pokuava da ispegla promene u dijagramu potranje u planiranom periodu.
Dakle, menaderi operacija mogu zadovoljiti agregatne planove podeavanjem:
Kapaciteta, ili
Potranje.
9.3.1. OPCIJE KAPACITETA
Firme mogu birati sledee osnovne opcije kapaciteta:
1. Menjanje nivoa zaliha:
Menaderi mogu poveavati zalihe za vreme perioda niske potranje kako bi
zadovoljili potranju u buduim periodima. Ali zato, mogu nastati trokovi
zbog skladitenja robe, osiguranja robe, rukovanja, zastarelosti, sitnih kraa, i
investiranog kapitala. Sa druge strane, u sluaju malih zaliha i poveane potranje, moe se desiti nestaica, to e rezultovati duim rokovima isporuke i
loim korisnikim servisom.
2. Variranje broja radne snage zapoljavanjem ili otputanjem:
Zadovoljenje potranje putem prilagoavanja brzine proizvodnje moe se vriti
zapoljavanjem ili otputanjem proizvodnih radnika. Meutim, novi zaposleni
treba da se obue, i produktivnost privremeno opada dok se oni ne osposobe.
257
Otputanja sniavaju moral svih radnika i takoe vode sniavanju produktivnosti.

3. Variranje brzine proizvodnje kroz prekovremeni rad ili dokolicu:
Odravanje stalne radne snage uz istovremeno variranje radnih asova je mogue. Pa ipak, kada je potranja u velikom poletu, postoji limit do kojeg je prekovremeni rad prihvatljiv. Prekovremeni rad zahteva plaanje poveanih trokova
(vidi tabelu 9.1) i previe prekovremenog rada moe voditi zamoru radnika i
padu produktivnosti. Prekovremeni rad takoe podrazumeva dodatne opte
trokove radi odravanja pogona otvorenim. Sa druge strane, kada doe period
smanjene potranje, kompanija mora na neki nain apsorbovati nezaposlenost
radnika, to je esto teak i skup proces.
4. Podugovaranje radova:
Firma moe stei privremeni kapacitet podugovaranjem za vreme perioda vrne
potranje (vidi tabelu 9.2).
Podugovaranje, meutim, ima nekoliko zamki:
Moe biti skupo.
Stvara rizik otvaranja vrata novom konkurentu.
Moe biti izazovan i dugotrajan posao.
5. Angaovanje honorarnih radnika:
Posebno u uslunom sektoru, honorarni radnici mogu popuniti potrebe za
radnom snagom. To je posebno pogodno kod radne snage nieg kvaliteta. Ova
praksa je uobiajena u restoranima, prodavnicama i supermarketima.
Ovih pet opcija, kao i naredne tri opcije sa prednostima i nedostacima sumirane
su u Tabeli 9.3
TABELA 9.1. Odnos regularne zarade i nadoknade za prekovremeni rad i odnos
fiksnih trokova u radnom reimu i u reimu dokolice (neradnom reimu)
258
Fabrika (1-3)
Varijabilni troak
(po jedinici)
Regularna zarada (1)

Prekovremeni rad (1)
2,80 $
3,52 $
14 000 $
6 000 $

2,78 $
3,48 $
12 000 $
5 000 $

2,72 $
3,42 $
15 000 $
7 500 $
Fiksni trokovi po nedelji

Radnoj
Neradnoj
TABELA 9.2. Potranja, kapacitet, i trokovi kompanije Farnsworth Production

Prodajni period
Potranja
Kapacitet regularni
Kapacitet prekovremeni
Kapacitet podizvoaa
Poetne zalihe
Mart
April
Maj
800
700
50
150
100 gr.
1000
700
50
150
750
700
50
130
Regularni rad
Prekovremeni rad
Podizvoai
Trokovi dranja guma
Trokovi
40 $ po gumi
50 $ po gumi
70 $ po gumi
2 $ po gumi/meseno
9.3.2. OPCIJE POTRANJE

Osnovne opcije potranje su:
1. Uticanje na potranju:

Kada je potranja mala, kompanija moe pokuati da povea potranju kroz

oglaavanje, promociju, linu prodaju i sniavanje cena. Vazduhoplovne kompanije i hoteli imaju vikend popuste i vansezonske sniene cene, telefonske
kompanije naplauju manje u toku noi, neki fakulteti daju popust starijim
graanima. Klima ureaji su najjeftiniji u toku zime. Meutim, ak i posebno
oglaavanje, dobre prodajne akcije i znaajno sniavanje cena nisu uvek u stanju
da uravnotee potranju sa proizvodnim kapacitetima.
2. Nepodmireno naruivanje:Nepodmirene narudbine su narudbine robe ili

usluga koje firma prihvata, ali nije u stanju da ih ispuni u tom trenutku. Ako
su oni voljni da ekaju, nepodmireno naruivanje je mogua strategija. Mnoge
firme koriste ovo, ali to esto rezultuje sa gubitkom prodaje.
3. Kontra-sezonski proizvod i meanje usluga: iroko primenjena praksa za aktivno ravnanje prodaje meu proizvoaima je razvijanje asortimana proizvoda
koji imaju suprotni sezonski karakter. Primer su kompanije koje prodaju pei i
klimatizere, ili kosaice za travu i istae snega. Meutim, kompanije koje slede
ovaj prilaz mogu ui u proizvodnju proizvoda ili pruanje usluga izvan njihove
oblasti strunosti ili ui na trite koje im nije u fokusu.
Svih osam opcija zajedno sa njihovim prednostima i nedostacima, sumirane su u
tabeli 9.3.
259
TABELA 9.3. Opcije agregatnog planiranja: prednosti i nedostaci

Opcije
Prednosti
Nedostaci
Komentar
Menjanje nivoa
zaliha
Promene ljudskih
resursa su postepene
ili ih nema; Nema
naglih promena
proizvodnje.
Trokovi dranja
zaliha se mogu
poveati. Nestaica
moe rezultovati i u
izgubljenoj prodaji.
Primenjuje se
uglavnom u
proizvodnji, ne u
uslugama.
Zapoljavanje,
otputanje, i trokovi
obuke mogu biti
znaajni izdaci.
Koristi se gde je broj

radne snage veliki.
Premije za
prekovremeni rad;
umorni radnici;
moda ne zadovolje
potranju.
Dozvoljava
fleksibilnost unutar
agregatnog plana.
Variranje broja radne

Izbegava trokove
snage zapoljavanjem
drugih alternativa.
ili otputanjem
260
Variranje brzine
proizvodnje kroz
prekovremeni rad ili
dokolicu
Prilagoavanje
sezonskim
fluktuacijama bez
trokova zapoljavanja
i obuke.
Podugovaranje
radova
Gubitak kontrole
Dozvoljava
kvaliteta; smanjen
fleksibilnost i ravnanje
profit; gubitak buduih
kompanijskog outputa.
poslova.
Angaovanje
honorarnih radnika
Manje kota i daje

veu fleksibilnost
nego stalno zaposleni
radnici.
Visok promet/trokovi
treninga; zapostavlja
se kvalitet; tekoe
sa vremenskim
planiranjem.
Dobro reenje za
jednostavne poslove u
oblastima gde postoji
viak privremene
radne snage.
Pokuava da koristi
viak kapaciteta.
Uticanje na potranju
Popusti privlae nove
kupce.
Nesigurnost potranje;
Teko je tano
uskladiti potranju sa
snabdevanjem.
Stvara marketinke
ideje. Prebukiranost
se koristi u nekim
poslovima.
Moe izbei
Nepodmireno
prekovremeni rad.
naruivanje za vreme
Odrava kapacitet
poveane potranje
konstantnim.
Kupac/korisnik mora
biti saglasan da eka
ali se gubi ugled.
Mnoge kompanije
pribegavaju
nepodmirenim
naruivanjima
Kontra-sezonski
proizvod i meanje
usluga
Moe zahtevati
kvalifikacije ili
opremu koja je izvan
oblasti interesovanja
kompanije
Riskantno traenje
proizvoda ili usluga
koji imaju obrnuti
godinji dijagram
potranje
Puno korienje
resursa; dozvoljava
stabilnu radnu snagu.
Primenjuje se
uglavnom za
podeavanje
proizvodnje
9.3.2. MEANE OPCIJE ZA IZRADU PLANA

Mada svaka od pet opcija kapaciteta i tri opcije potranje moe proizvesti
efektivan agregatni plan, neke kombinacije ove dve vrste opcija mogu dati bolje
rezultate. Mnogi proizvoai pretpostavljaju da je primena opcija potranje u
potpunosti istraena u odeljenju marketinga i da su prihvatljive opcije ve ukljuene u prognoze potranje. Menader operacija tada gradi agregatni plan baziran
na prognozi. Meutim, pored pet opcija kapaciteta, menader operacija tada
ima jo jedan broj moguih planova. Ovi planovi mogu biti u obliku Strategije
potere, kao jedne krajnosti, ili Strategije nivoa, kao druge krajnosti. U praksi,
planovi obino padaju, negde izmeu.
Strategija potere pokuava da ostvari obim proizvodnje koji se u svakom periodu
poklapa sa prognozom potranje.
DEF. 9.5: Strategija potere je strategija planiranja koja podeava
obim proizvodnje tako da bude jednak predvienoj potranji.
Ova strategija se moe ostvariti na razliite naine. Menader operacija moe menjati:
Broj zaposlenih putem zapoljavanja ili otputanja, ili
Brzinu proizvodnje pomou prekovremenog rada, dokolice, honorarnih
radnika, ili podugovaranja.
Mnogo uslunih organizacija favorizuju Strategiju potere jer je opcija promene
nivoa zaliha teka ili nemogua. Delatnosti koje su okrenute Strategiji potere
ukljuuju obrazovanje, ugostiteljstvo, i graevinarstvo.
Strategija nivoa je agregatni plan u kojem je proizvodnja ujednaena u planiranim
periodima.
DEF. 9.6: Strategija nivoa je odravanje stalnog obima proizvodnje ili stalnog broja radne snage u planiranom periodu.
PRIMER: Firme kao Toyota i Nissan pokuavaju da odre proizvodnju na istom
nivou, i mogu da:
Variraju zalihe finalnih proizvoda kako bi ublaavali razlike izmeu potranje i
proizvodnje, i
Nau alternativne poslove za svoje zaposlene.
Njihova filozofija je da stabilna radna snaga vodi boljem kvalitetu proizvoda, manjoj
fluktuaciji radne snage, i manjem odsustvovanju, kao i veem stepenu posveenosti
radnika korporativnim ciljevima. Ova strategija funkcionie dobro kada je potranja
stabilna.
261
Za veinu firmi, ni Strategija potere ni Strategija nivoa se ne pokazuju idealnim,

tako da moraju pronai neku kombinaciju 8 navedenih opcija nazvanu meana
opcija koja postie minimalne trokove.
DEF. 9.7: Meana strategija je strategija planiranja koja koristi
dve ili vie kontrolisanih promenljivih da odredi izvodljiv proizvodni plan.
Meutim, kako postoji veliki broj moguih meanih strategija, radi se o izazovnom zadatku. Pronalaenje jednog optimalnog plana nije uvek mogue, ali kako
pokazuje sledei odeljak, brojne metode su razvijene da pomognu proces agregatnog planiranja.
9.4. METODE AGREGATNOG PLANIRANJA

Menaderi operacija imaju na raspolaganju nekoliko metoda za izradu agregatnog
plana. One se kreu od iroko koriene grafike metode do niza vie formalnih
matematikih prilaza, ukljuujui transportni metod linearnog programiranja.
9.4.1. GRAFIKE METODE
Grafike metode su popularne zato to su lake za razumevanje i primenu.
DEF. 9.8: Grafike metode su metode agregatnog planiranja koje
rade sa nekoliko promenljivih istovremeno kako bi se
planerima dala prilika da porede projektovanu potranju sa postojeim kapacitetom.
Grafike metode su prilazi tipa pokuaj-greka koji ne garantuju optimalan proizvodni plan ali zahtevaju samo jednostavnija izraunavanja i mogu se izvoditi od
strane administrativnog osoblja.
Postoji pet koraka u grafikoj metodi, i to:
1. Odredi potranju za svaki period.
2. Odredi kapacitet za redovno radno vreme, prekovremeno radno vreme i podugovaranje za svaki period.
3. Izraunaj trokove radne snage, trokove zapoljavanja i otputanja, i trokove
dranja zaliha.
262
4. Razmotri politiku kompanije koja se moe primeniti na radnike ili na nivoe

zaliha.
5. Izradi alternativne planove i istrai njihove ukupne trokove.
Ovi koraci su ilustrovani u Primeru 9.1. Grafik na slici 9.5 pokazuje koliko se prognoza potranje razlikuje od prosene potranje. U tom sluaju firma mora da
razmatra strategije za zadovoljenje prognoze. Firma moe primeniti, na primer,
sledee strategije:
Prilagoavati broj radnika oekivanoj potranji putem angaovanja honorarnih radnika, ili
Organizovati stalnu proizvodnju od 30 jedinica dnevno, a nedostajui broj
jedinica nadoknaivati putem podugovaranja, ili
Kombinovati prekovremeni rad sa podugovaranjem.
PRIMER 9.1: Grafiki prilaz agregatnom planiranju za proizvoaa krovnog
materijala
Juarez, Mexico, proizvoa krovnog materijala razvio je mesenu prognozu za familiju proizvoda.Podaci za 6-meseni period januar-jun dati su u tabeli 9.4. Firma
eli da zapone razvoj agregatnog plana
TABELA 9.4. Mesena prognoza
Mesec
Januar
Februar
Mart
April
Maj
Juni
Oekivana potranja
Proizvodni dani
900
700
800
1200
1500
1100
TOTAL: 6200
22
18
21
21
22
20
TOTAL: 124
Dnevna potranja
(izraunata)
41
39
38
57
68
55
PRILAZ: Nacrtaj dnevnu i prosenu potranju da bi se ilustrovala priroda problema

agregatnog planiranja.
REENJE: Prvo, izraunaj potranju po danu deljenjem oekivane mesene potranje
sa brojem radnih dana svakog posmatranog meseca i nacrtaj grafik ovih prognoziranih potranji (slika 9.5). Drugo, predstavi isprekidanom linijom stalan obim
proizvodnje potreban da se zadovolji srednja potranja u celom periodu od 6 meseci.
Ova linija se izraunava kao:
263
PREGLED: Promene u obimu proizvodnje postaju oigledne kada se podaci prikau

grafiki. Slika 9.5 pokazuje da je u prva 3 meseca oekivana potranja manja od
prosene, dok je u naredna 3 meseca iznad prosene.
SLIKA 9.5. Grafik prognozirane potranje sa srednjom vrednou
SLIKA 9.6 Kumulativni grafik vezan za sliku 9.5

KOMENTAR: Neki planeri preferiraju kumulativni grafit kao na slici 9.6 kako bi
vizuelno prikazali devijacije prognoze od srednje potranje.
264
9.5. AGREGATNO PLANIRANJE U USLUGAMA

Neke uslune organizacije sprovode agregatno planiranje na potpuno isti nain
kako je do sada u tekstu opisano, ali sa mnogo aktivnijom ulogom upravljanja
potranjom. Kako veina uslunih organizacija tei nekoj kombinaciji 8 opcija
kapaciteta i potranje diskutovanih ranije, one obino formuliu meane strategije
agregatnog planiranja. U delatnostima kao to su bankarstvo, transport, i brza hrana
agregatno planiranje moe biti lake nego u proizvodnji.
Kontrolisanje trokova rada u uslunim firmama je presudno, jer je:
glavna promenljiva u menadmentu kapaciteta za usluge upravo rad.
Uspene metode su:
1. Tano vremensko planiranje radnih asova da se osigura brz odgovor na potranju korisnika.
2. Raspolaganje radnom snagom na poziv koja moe biti pridodata ili povuena kako bi se zadovoljila neoekivana potranja.
3. Fleksibilnost vetina pojedinanog radnika koja dozvoljava preraspodelu raspoloive radne snage.
4. Fleksibilnost brzine proizvodnje ili fleksibilnost radnih asova kako bi se
zadovoljile promene potranje.
Ove opcije mogu izgledati zahtevne, ali one su uobiajene u uslunim delatnostima,
u kojima je rad primarni pokreta agregatnog planiranja. Na primer:
Viak kapaciteta se koristi za prouavanje i planiranje vremena kod menadera nekretnina i prodavaca kola.
Policija i vatrogasna sluba imaju propise za pozivanje zaposlenih koji nisu
na dunosti u sluaju vanrednih stanja. Ukoliko se vanredno stanje produi,
ova lica mogu da rade due, pa i u ekstra smenama.
Kada je posao neoekivano mali, restorani i prodavnice alju osoblje ranije
kui.
Slubenici u supermarketu preuzimaju rad na kasi kada se red odui.
Iskusne kelnerice produavaju korak i ubrzavaju uslugu kada se povea
priliv gostiju.
Prilazi agregatnom planiranju se razlikuju u zavisnosti od vrste usluge koja se
obezbeuje. Zato ovde diskutujemo 5 scenarija zavisno od usluge:
265
9.5.1. RESTORANI
U organizaciji sa visoko promenljivom potranjom, kao to su restorani, agregatno
vremensko planiranje je usmereno ka
ravnanju brzine proizvodnje, i
pronalaenju optimalne veliine radne snage.
Opti prilaz obino zahteva dranje vrlo skromnih nivoa zaliha tokom perioda zatija i kratkotrajnih zaliha za vreme vrnih perioda, ali uz korienje radne snage
za amortizovanje veine promena u potranji. Kako je ova situacija vrlo slina onoj
kod proizvodnje, tradicionalne metode agregatnog planiranja se mogu primeniti i
na usluge. Jedina razlika je da ak i najskromnije koliine zaliha mogu biti kvarljive.
Pored toga, relevantne jedinice vremena mogu biti znatno krae od onih u proizvodnji. Tako, u restoranima brze hrane, vrni periodi i periodi zatija mogu biti
mereni u delovima jednog sata.
9.5.2. BOLNICE
Bolnice se suoavaju sa problemima agregatnog planiranja u raspodeli novca, osoblja i zaliha kako bi zadovoljili zahteve pacijenata.
PRIMER: Henry Ford bolnica u Miigenu planira kapacitete kreveta i potrebno
osoblje u zavisnosti od prognoza dolazeih pacijenata putem metode pokretnog
proseka. Novo je stvaranje leteeg osoblja koje po potrebi servisira svako vorite
medicinskih sestara.
9.5.3. NACIONALNI LANCI MALIH USLUNIH FIRMI
Sa pojavom nacionalnih lanaca malih uslunih preduzea (centri za fotokopiranje, servisi za pranje i promenu ulja), pitanje agregatnog planiranja versus nezavisno
planiranje u svakom poslovnom okruenju, postaje predmet debate. I nabavke
i kapaciteti proizvodnje se mogu centralno planirati kada se na potranju moe
uticati kroz specijalne promocije. Ovaj prilaz agregatnom vremenskom planiranju
esto ima prednost jer smanjuje trokove i pomae upravljanju tokom gotovine u
nezavisnim jedinicama.
9.5.4. OSTALE USLUGE
Veina ostalih usluga finansijske, prevozne, i veina komunikacionih i rekreativnih usluga obezbeuju neopipljivi output. Agregatno planiranje kod ovih usluga
266
bavi se uglavnom planiranjem potreba ljudskih resursa i upravljanjem potranje.

Dvostruki cilj je poravnati vrhove potranje i primeniti metode za potpuno
iskorienje radne snage za vreme perioda zatija.
9.5.5. VAZDUHOPLOVNA DELATNOST
Vazduhoplovne i firme za rentiranje automobila takoe imaju jedinstvene probleme agregatnog planiranja.
PRIMER: Razmotrimo jednu vazduhoplovnu kompaniju koja ima svoje sedite u
New York-u, dva vorita u gradovima Atlanta i Dallas, i 150 kancelarija na aerodromima irom SAD. Ovo planiranje je znatno sloenije nego agregatno planiranje
za firmu u jednom mestu ili ak za firmu lociranu na nekoliko mesta
Agregatno planiranje se sastoji od tabela ili rasporeda za: (1) broj letova ka i od
svakog vorita, (2) broj letova na svim rutama, (3) broj putnika koji treba da budu
uslueni na svim letovima, (4) broj vazdunog osoblja i zemaljskog osoblja potrebnih
na svakom voritu i aerodromu, i (5) odreivanjaesedita koji se dodeljuju razliitim
klasama karata (slika 9.7).
SLIKA 9.7. Cene sedita na uobiajenom letu u SAD
267
9.6. PRIMENA SOFTVERA ZA AGREGATNO PLANIRANJE

Excell OM Aggregate Planning modul se moe koristiti za agregatno vremensko
planiranje (vidi sliku 9.8). Koristei potrebne podatke koji obezbeuju inpute i
neke formule modul se koristi da izraunava trokove regularnog radnog vremena, prekovremenog rada, rada podizvoaa, zakanjenja, nestaica i poveanja ili
smanjenja proizvodnje. Korisnik mora obezbediti proizvodni plan za Excell OM
kako bi bio analiziran.
POM for Windows Aggregate Planning modul izvodi agregatno ili proizvodno planiranje za do 90 vremenskih perioda. Imajui na raspolaganju komplet potranji
za budue periode, moe se pokuavati sa razliitim planovima u cilju odreivanja
najpovoljnijeg plana po pitanju trokova baziranog na podacima o trokovima
zakanjenja, nestaica, proizvodnji, i prebacivanju proizvodnje. Na raspolaganju
su 4 metode za planiranje.
SLIKA 9.8. Aggregatno vremensko planiranje: Primena Excel OM i Primena POM

za Windows
268
LITERATURA
1. AIMOVI, S. i ostali: Ekonomski renik, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu,
Beograd, 2001.
2. URIIN, D., JANOEVI, S.: Menadment i strategija, Ekonomski fakultet Univerziteta
u Beogradu, Beograd, 2006.
3. BAGARI, I.: Menadment informacionih tehnologija, Univerzitet Singidunum, Beograd,
2010.
4. BURGELMAN, R., MAIDIQUE, M., WHEELWRIGHT, S. : Strategic Management of
Technology and Innovation, McGraw Hill, 2001.
5. HEIZER, J., RENDER, B.: Operations Management, Pearson, Sixth Edition, New Jersey, 2001.
6. HEIZER, J., RENDER, B.: Operations Management, Pearson, Global Edition, Tenth Edition,
New Jersey, 2011.
7. KHALIL, T.: Management of Technology, McGraw Hill, 2000.
8. KRAJEWSKI, L., RITZMAN, L., MALHOTRA, M.: Operations Management, Pearson, Global Edition, Ninth Edition, New Jersey, 2010.
9. JOHNSON, G., SCHOLES, K.: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1999.
10. LEVI-JAKI, M.: Upravljanje tehnologijom i operacijama., igoja tampa, Beograd, 1998.
11. MAI, B.: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
12. MILISAVLJEVI, M.: Savremeni strategijski menadment, IEN Press, Beograd, 2002.
13. STEVENSON, W.: Operations Management, McGraw-Hill Higher Education, International
Edition, Seventh Edition, New York, 2002.
14. SHANE, S.: Technology Strategy, Pearson Education, 2009.
Internet izvori:
http://www.hks.harvard.edu/
http://www.foster.washington.edu/
http://fe.ugm.ac.id/
http://mitsloan.mit.edu/
http://www.bba.edu.rs/
http://www.fon.rs/
http://www.wikipedia.org/
http://www.hardrock.com/
http://www.boeing.com/
http://disneyworld.disney.go.com/
http://www.regalmarine.com.au/
http://www.harley-davidson.com/
http://www.fedex.com/
http://www.mcdonalds.com/
http://www.fritolay.com/
Literatura
269
Na osnovu lana 23. stav 2. taka 7. Zakona o porezu na dodatu vrednost (Slubeni glasnik
RS, br. 84/04... i 61/07), Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beograd, broj 260/07 od
8. juna 2007. godine, ova knjiga je odobrena kao osnovni udbenik na Univerzitetu.
CIP -
,
005.31(075.8)
, , 1947Operativni menadment : skripta / Ivan
Bagari. - Beograd : Univerzitet Singidunum,
2012 (Loznica : Mladost grup). - VII, 269
str. : ilustr. ; 25 cm
Tira 300. - Bibliografija: str. 269.
ISBN 978-86-7912-400-5
a)
COBISS.SR-ID 188612876
2011.
Sva prava zadrana. Nijedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo kom
vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti
izdavaa.

US - Operativni Menadžment - Skripta PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

US - Operativni Menadžment - Skripta PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

US - Operativni Menadžment - Skripta PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Ivan Bagari

OPERATIVNI MENADMENT - SKRIPTA

uslovima sve sloenijih proizvodnih odnosa, sve uestalijih ekonomskih kriza

Kratkoroni i srednjoroni plan (Da li je bolje da skinemo ljude sa platnog spiska

U Beogradu, decembra 2011. godine

Prof. dr Ivan Bagari

2. GLOBALNO OKRUENJE I STRATEGIJA OPERACIJA

6.7. Analiza uskog grla i teorija ogranienja

9. AGREGATNO VREMENSKO PLANIRANJE

8. STRATEGIJA PROSTORNOG RASPOREDA

UVOD U OPERATIVNI MENADMENT

Uvod u operativni menadment

1.2 Pojam i znaenje operativnog menadmenta:

ta je operativni menadment (OM)?

1.3 Mesto operativnog menadmenta u organizaciji:

Funkcija odgovorna za proizvodnju roba i usluga!

1.4 Razlozi izuavanja operativnog menadmenta:

Zato prouavamo OM?

1.5 Poslovi menadera operacija:

ta rade menaderi operacija?

1.6 Hronoloki prikaz operativnog menadmenta:

Naslee operativnog menadmenta

1.7 Operativni menadment u uslunom sektoru:

Razlike izmeu robe i usluga! Porast usluga!

1.8 Novi trendovi u operativnom menadmentu:

Kuda ide OM?

Koja je povezanost izmeu produktivnosti i OM?

1.9 Produktivnost i operativni menadment:

1.11 Promenljive veliine produktivnosti

1.1. NEKI POGLEDI NA OPERATIVNI MENADMENT (OM)

Operativni menadment nas ui kako da uspostavljamo,

Kurs je procesno orijentisan!

OM se bavi reavanjem operativnih pitanja koja se

UNIVERZITET JOGJAKARTA, Faculty of Economics:

MIT Sloan School of Management

Fakultet organizacionih nauka, Beograd:

Uvod u operativni menadment

Prvi je otvoren 1971.

SLIKA 1.1. THE HARD ROCK CAFE u Orlandu, Florida.

1.2. POJAM I ZNAENJE OPERATIVNOG MENADMENTA

Proizvodnja je stvaranje robe i usluga.

DEF. 1.7: Operativni menadment je komplet aktivnosti koji se

1.3. MESTO OPERATIVNOG MENADMENTA U ORGANIZACIJI

SLIKA 1.2. Organizaciona ema za komercijalnu banku

Uvod u operativni menadment

SLIKA 1.3. Organizaciona ema za vazduhoplovnu kompaniju

SLIKA 1.4. Organizaciona ema za proizvodnu firmu

1.4. RAZLOZI IZUAVANJA OPERATIVNOG MENADMENTA

OM je jedna od tri osnovne funkcije svake organizacije, a povezana je sa svim

2. Mi prouavamo OM zato to elimo da znamo kako se roba i usluge proizvode.

Svaki posao u jednoj organizaciji se moe bolje obavljati ukoliko se razume

4. Mi prouavamo OM zato to je to veoma skup deo organizacije.

Uvod u operativni menadment

Smanjenje finansijskih Smanjenje proizvodnih

1.5. POSLOVI MENADERA OPERACIJA

Koju robu ili uslugu treba da nudimo?

Kako treba prostorno da uredimo objekte/kapacitete?