PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 1

7
PENGURUSAN PROJEK:
PERT/CPM
Didalam banyak keadaan, pengurus mengandaikan tanggung jawab untuk merancang,
penjadualan dan pengawalan projek yang mengandungi pembentukan kerja atau tugas
yang berasingan oleh berbagai jabatan, individu dan lain-lain. Kerapkali projek ini
terlalu besar dan/atau rumit dimana pengurus tidak mungkin menyimpan semua
maklumat berkaitan rancangan, jadual dan kemajuan projek didalam fikirannya.
Didalam keadaan ini teknik PERT (Teknik Perancangan Penilaian dan Kajian
Semula) dan CPM (Kaedah Jalan Kritikal) telah dibuktikan amat bernilai didalam
membantu pengurus mengendalikan tanggung jawab pengurusan projek.
PERT dan CPM telah digunakan untuk merancang, mejadual, mengawal
berbagai projek dengan meluas seperti:

1. Penyelidikan dan pembangunan bagi keluaran dan proses baru.

2. Pembinaan kilang, bangunan, lebuhraya
3. Pengurusan peralatan yang besar dan rumit
4. Merekabentuk dan pemasangan sistem baru

Didalam projek seperti ini, pengurus projek mesti menjadual dan

mengkordinasi berbagai kerja atau aktiviti oleh itu semua projek dapat disiapkan
mengikut masa. Faktor-faktor yang rumit didalam mengendalikan tugas ini ialah
aktiviti yang saling bergantungan; sebagai contoh, setengah aktiviti bergantung
kepada penyiapan aktiviti yang lain sebelum ia boleh dimulakan. Apabila kita
menyedari sesuatu projek boleh mempunyai beberapa ribu aktiviti tertentu, kita lihat
mengapa pengurus projek melihat tatacara yang boleh membantu mereka menjawab
soalan-soalan yang berikut:

1. Apakah tarikh jangkaan projek dapat disiapkan?

2. Apakah penjadualan tarikh bermula dan tarikh penyiapan bagi setiap aktiviti
yang khusus?
3. Manakah aktiviti yang 'kritikal' dan mesti siap tepat pada masa yang
ditetapkan seperti dijadualkan supaya projek disiapkan mengikut jadual?
4. Berapa lamakah aktiviti 'tidak kritikal' boleh dilewatkan sebelum
menyebabkan kelewatan keseluruhan projek?

Seperti yang anda akan lihat, PERT dan CPT boleh digunakan untuk
menolong menjawab soalan-soalan diatas.
Oleh kerana PERT dan CPM mempunyai kegunaan am yang sama dan hanya
menggunakan terminologi yang sama, teknik sebenarnya dibentuk saling
bergantungan. PERT diperkenalkan didalam tahun 1950an khususnya untuk
perancangan penjadualan dan pengawalan projek peluru berpandu Polaris. Oleh
2 BAB SEPULOH

kerana banyak kerja dan aktiviti berkaitan projek peluru berpandu Polaris yang belum
dilakukan sebelumnya, adalah sukar untuk diramalkan masa untuk disiapkan berbagai
kerja atau aktiviti. Akibatnya, PERT telah dibentuk dengan objektif supaya dapat
menguruskan ketakpastian masa penyiapan aktiviti.
Dengan lain perkataan, CPM dibentuk pada asasnya untuk penjadualan dan
pengawalan projek perindustrian dimana masa kerja atau aktiviti dapat diketahui.
CPM menawarkan pilihan mengurangkan masa aktiviti dengan menambah lebih
pekerja dan/atau sumber, terutamanya didalam peningkatan kos. Oleh itu perbezaan
CPM ialah kebolehkan penggantian masa dan kos untuk berbagai aktiviti didalam
projek.
Didalam penggunaan hari ini perbezaan diantara PERT dan CPM adalah dua
teknik yang berasingan mempunyai kehilangan yang besar. Versi berkomputer bagi
pendekatan PERT/CPM kerapkali mengandungi pilihan untuk mempertimbangkan
ketakpastian didalam masa aktiviti masa sebagaimana aktiviti penggantian masa-kos.
Didalam pandangan ini, tatacara perancangan, penjadualan dan pengawalan projek
yang moden perlu menyatukan masa hadaapan PERT dan CPM supaya perbezaan
diantara dua teknik tidak lagi penting.

7.1 Rangkaian PERT/CPM

Langkah pertama didalam proses PERT/CPM projek penjadualan ialah untuk

menentukan semua tugas tertentu, atau aktiviti, yang membangunkan projek. Ilustrasi
mudah melibatkan proses membeli perniagaan kecil, pertimbangkan senarai bagi
empat aktiviti seperti yang ditunjukkan didalam Jadual 7.1. Pembangunan senarai
yang tepat aktiviti ini merupakan langkah utama didalam mana-mana projek. Oleh
kerana kita akan merancang keseluruhan projek dan menganggarkan masa penyiapan
projek berdasarkan kepada senarai aktiviti kita, perancangan yang tidak elok dan
ketinggalan akan memusnahkan dan menyebabkan penyiapkan yang tidak mengikut
jadual. Kita akan mengandaikan, perancangan yang teliti telah dilengkapkan kepada
contoh masalah kita, dan Jadual 7.1 menyenaraikan semua aktiviti bagi projek
perniagaan kecil.

JADUAL 7.1
Senarai Aktiviti Sebagai Contoh projek Pembelian Perniagaan Kecil

Aktiviti Keterangan Immediate

Predeccessor
A Membentuk senarai sumber kewangan -
B Menganalisis rekod kewangan bagi perniagaan -
C Membentuk rancangan perniagaan B
(seperti;unjuran jualan, aliran tunai dan lain-lain)
D Menghantar cadangan kepada syarikat pinjaman A,C
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 3

Perhatikan jadual 7.1 mengandungi maklumat tambahan didalam lajur

bertajuk immediate predeccessor. Immediate predeccessors bagi aktiviti tertentu
merupakan aktiviti akhir yang mesti disiapkan sebelum aktivitiyang diberi boleh
dimulakan. Sebagai contoh, maklumat didalam Jadual 7.1 memberitahu kita boleh
memulakan kerja keatas aktiviti A dan B bila-bila masa, kerana kedua-dua aktiviti ini
tidak bergantung kepada penyiapan aktiviti terdahulunya. Walau bagaimanapun,
aktiviti C tidak boleh dimulakan sehingga aktiviti B disiapkan; dan aktiviti D tidak
boleh dimulakan sehingga aktiviti A dan C disiapkan. Seperti yang anda lihat,
maklumat immediate predeccessors mesti diketahui bagi setiap aktiviti untuk
menerangkan saling bergantungan diantara aktiviti didalam projek.
Didalam Rajah 7.1, kita lukiskan rangkaian tidak hanya menggambarkan
aktiviti yang disenaraikan didalam Jadual 7.1 tetapi juga menggambarkan
perhubungan terdahulu diantara aktiviti-aktiviti. Persembahan secara grafik
dirujukkan kepada rangkaian PERT/CPM bagi projek. Aktiviti ditunjukkan diatas
cabang, atau lengkungan bagi rangkaian. Bulatan, atau nod, bagi rangkaian mewakili
awal dan akhirnya sesuatu aktiviti. Penyiapan semua aktiviti, yang ditunjukkan oleh
nod dirujukkan sebagai peristiwa. Sebagai contoh, nod 2 mewakili peristiwa dimana
aktiviti B telah disiapkan, dan nod 3 mewakili peristiwa dimana kedua-dua aktiviti A
dan C telah disiapkan.
Lengkungan menunjukkan Nod mewakili awal dan aktiviti projek / dan
akhirnya aktiviti

RAJAH 7.1
Rangkaian PERT/CPM bagi Contoh Projek Membeli Perniagaan Kecil

Sekarang mari kita cuba untuk membentuk rangkaian bagi projek yang
mempunyai aktiviti dan immediate predeccessors yang berikut:
4 BAB SEPULOH

Aktiviti Immediate
Predeccessors
A -
B -
C B
D A, C
E C
F C
G D,E,F

Bahagian rangkaian PERT/CPM yang digunakan bagi empat aktiviti yang

pertama adalah seperti berikut:

Bahagian rangkaian ini menyebabkan tiada masalah tertentu bagi aktiviti D,

oleh kerana menunjukkan aktiviti A dan C adalah immediate predeccessors yang
betul. Walau bagaimanapun, apabila kita cuba untuk menambahkan aktiviti E kepada
rangkaian, kita menghadapi masalah. Pertamanya, kita mungkin cuba untuk
menunjukkan aktiviti E bermula pada nod 3. Walau bagaimanapun, ini menunjukkan
kedua-dua aktiviti A dan C adalah immediate predeccessors bagi aktiviti E, dimana
ini tidak benar. Merujuk kepada jadual yang asal bagi projek, kita lihat aktiviti E
hanya immediate predeccessors bagi aktiviti C sahaja.
Kita boleh menghindari masalah diatas dengan menyisipkan aktiviti patong,
yang mana, sebagaimana namanya, ia bukanlah aktiviti yang sebenar tetapi hanyalah
aktiviti khayalan yang digunakan untuk menentukan gambaran perhubungan yang
terdahulu diantara aktiviti didalam rangkaian. Sebagai contoh, kita boleh tambahkan
nod 5 dan menyisipkan aktiviti patong, ditunjukkan oleh garisan putus-putus, daripada
nod 5 kepada nod 3 membentuk rangkaian yang ditunjukkan dibawah.
Dengan perubahan ini didalam rangkaian, aktiviti E bermula daripada nod 5
mempunyai aktiviti terdahulu yang betul iaitu hanya aktiviti C. Aktiviti patong tidak
mempunyai masa yang diperlukan tetapi ia digunakan untuk mengekalkan
perhubungan yang terjadi terdahulu yang sempurna didalam rangkaian. Perhatikan
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 5

didalam menyisipkan aktiviti patong juga menentukan kebenaran aktiviti A dan C

sebagai immediate predeccessors kepada aktiviti D.
Melengkapkan rangkaian tujuh aktiviti boleh ditunjukkan seperti berikut:

Perhatikan bagaimana rangkaian yang betul menentukan aktiviti D,E dan F

merupakan immediate predeccossors kepada aktiviti G. Walau bagaimanapun,
perhatikan aktiviti E dan F kedua-duanya bermula dari nod 5 dan berakhir pada nod 4.
Keadaan ini menyebabkan masalah bagi beberapa pengaturcaraan komputer yang
menggunakan nod permulaan dan akhir yang sama untuk menentukan aktiviti didalam
rangkaian PERT/CPM. Didalam program ini, tatacara komputer akan mengenali
aktiviti E dan F sebagai aktiviti yang sama oleh kerana mereka mempunyai nod
permulaan dan akhir yang sama. Apabila situasi ini terjadi, aktiviti patong boleh
ditambahkan kepada rangkaian untuk mempastikan dua atau lebih aktiviti tidak
mempunyai nod permulaan dan akhir yang sama. Penggunaan nod 7 dan aktiviti
patong ditunjukkan dibawah menghapuskan masalah ini bagi aktiviti E dan F.
6 BAB SEPULOH

Aktiviti patong boleh digunakan untuk membetulkan penentuan perhubungan

yang terdahulu sebagaimana untuk menghapuskan segala kemungkinan kekeliruan
yang mungkin bagi dua atau lebih aktiviti yang mempunyai nod permulaan dan akhir
yang sama. Walaupun aktiviti patong tidak diperlukan bagi semua rangkaian
PERT/CPM, projek yang besar dan/atau rumit mungkin memerlukan aktiviti patong
yang banyak untuk menggambarkan projek dengan memuaskan.

7.2 Perancangan Projek dengan Ketakpastian Masa Aktiviti

Didalam bahagian ini kita akan mempertimbangkan penjadualan projek dengan lebih
lanjut bagi masalah yang melibatkan penyelidikan dan pembangunan keluaran baru.
Disebabkan banyak aktiviti didalam projek ini belum pernah dilakukan
terhadulu,pengurus projek perlu mengenalpasti dan mengambilkira ketakpastian
didalam masa aktiviti. Oleh kerana menguruskan ketakpastian didalam masa aktiviti
dibentuk sebagai sebahagian teknik PERT, kita akan rujukkan kepada analisis
didalam bahagian ini sebagai pendekatan PERT bagi penjadualan projek.

Contoh: Projek Daugherty Porta-Vac

H.S. Dougherty Company merupakan pengilang sistem pembersih hampagas untuk

beberapa tahun. Baru-baru itu ahli-ahli kumpulan penyelidik barangan baru telah
menghantar laporan mencadangkan supaya syarikat mempertimbangkan pengilangan
pembersih hampagas tidak bertali yang telah dibekalkan kuasanya oleh bateri yang
boleh dicaskan semula. Pembersih hampagas, yang dirujukkan kepada Porta-Vac,
boleh digunakan bagi pembersihan industri ringan dan boleh menyumbangkan
pengembangan Daugharty kepada pasaran penggunaan dirumah. Pehak pengurusan
berharap keluaran baru yang akan dikeluarkan pada kos yang berpatutan dan
berkeuntungan dan tidak bertali yang membuatkannya amat menarik.
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 7

Pengurusan atasan Daugherty mahu memulakan projek dengan kajian

kemungkinan cadangan dengan idea Porta-vac. Hasil akhir daripada projek
kemungkinan adalah dengan laporan cadangan tindakan yang akan diambil bagi
keluaran baru. Untuk menyiapkan projek ini, kita memerlukan maklumat daripada
firma penyelidikan dan pembangunan (R&D), ujian keluaran, pengilangan, anggaran
kos dan kumpulan penyelidikan pasaran. Berapa lamakah yang anda fikir projek
kajian kemungkinan ini diambil? Bilakah kita perlu memberitahu kumpulan ujian
keluaran menjadualkan kerjanya? Nyatalah, kita tidak mempunyai cukup maklumat
untuk menjawab soalan ini pada masa ini. Didalam perbincangan yang berikut kita
akan mempelajari bagaimana PERT boleh digunakan untuk menjawab soalan ini dan
memberikan penjadualan lengkap dan maklumat pengawalan bagi projek ini.
Langkah pertama didalam proses penjadualan projek ialah menentukan semua
aktiviti yang membuatkan projek sevagaimana IP bagi setiap aktiviti. Bagi Projek
Prota-Vac, data ini ditunjukkan didalam Jadual 7.2.
Rangkaian bagi projek Prota-Vac ditunjukkan didalam Rajah 7.2. Semak
dengan sendiri untuk melihat sama ada rangkaian adalah mengekalkan perhubungan
immediate predeccessor yang ditunjukkan didalam Jadual 7.2.

JADUAL 7.2
Senarai Aktiviti bagi Projek Daugherty Porta-Vac

Immediate
Aktiviti Keterangan Predeccessor
A Rekabentuk keluaran R&D -
B Penyelidikan perancangan pemasaran -
C Rooting (Jurutera Kilang) A
D Membentuk model prototype A
E Menyediakan brocer pemasaran A
F Anggaran kos (Jurutera industri) C
G Ujian keluaran asal D
H Bancian pemasaran B,E
I Laporan ujian dan harga H
J Laporan akhir F,G,I
8 BAB SEPULOH

RAJAH 7.2
Rangkaian untuk Projek Porta-Vac

Masa Aktiviti

Setelah kita telah membentuk rangkaian bagi projek, kita memerlukan maklumat
keatas masa yang diperlukan untuk menyiapkan setiap aktiviti. Maklumat ini akan
digunakan didalam mengira masa yang diambil oleh keseluruhan projek dan
penjadualan aktiviti tertentu. Anggaran masa aktiviti yang tepat adalah penting bagi
kejayaan pengurusan projek. Kesilapan didalam menganggar masa aktiviti
menyebabkan kesilapan didalam penjadualan dan unjuran masa penyiapan projek.
Untuk projek yang berulang, seperti projek pembinaan dan/atau pengendalian,
pengurus mungkin mempunyai pengalaman dan data sejarah yang penting untuk
memberikan penganggaran masa aktiviti dengan tepat. Walau bagaimanapun, bagi
projek yang baru atau unik, penganggaran masa aktiviti nyatalah lebih sukar.
Sebenarnya, didalam kebanyakan kes masa aktiviti tidak pasti dan adalah lebih baik
menerangkannya didalam julat nilai yang mungkin daripada menyatakan
penganggaran masa aktiviti yang tertentu. Didalam hal ini masa aktiviti yang tidak
pasti adalah dirawat sebagai pembolehubah rawak dengan taburan kebarangkalian
yang berkaitan dan tatacara PERT adalah digunakan untuk memberikan kenyataan
kebarangkalian berkenaan tarikh penyiapan projek tertentu.
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 9

Untuk melibatkan ketakpastian masa aktiviti kedalam model rangkaian PERT,

kita perlu untuk mendapatkan anggaran tiga masa bagi setiap aktiviti. Tiga
penganggaran tersebut ialah

Masa optimistik (a) masa aktiviti jika segala-galanya progres didalam bentuk yang
ideal
Masa paling berkemungkinan (m) Masa aktiviti most likely dibawah keadaan
normal
Masa pesimistik (b) Masa aktiviti jika kita menghadapi kerosakan dan/atau
kelewatan.

Tiga jangkaan ini membolehkan pengurus untuk membentuk jangkaan yang

paling hampir bagi masa aktiviti dan kemudian menyatakan ketakpastiannya dengan
memberikan sela penganggaran kemungkinan masa yang paling baik (optimistik)
kepada kemungkinan masa yang paling burok (pesimistik).
Sebagai ilustrasi bagi tatacara PERT dan masa yang tidak pasti, mari kita
pertimbangkan penganggaran masa optimistik, yang berkemungkinan dan pesimistik
bagi aktiviti Porta-Vac seperti ditunjukkan didalam Jadual 7.2

JADUAL 7.3
Penganggaran Masa Optimistik, Yang Berkemungkinan dan Pesimistik
(dalam minggu) Bagi Projek Porta-Vac

Paling
Aktiviti Optimistik Berkemungkinan Pesimistik
(a) (m) (b)
A 4 5 12
B 1 1.5 5
C 2 3 4
D 3 4 11
E 2 3 4
F 1.5 2 2.5
G 1.5 3 4.5
H 2.5 3.5 7.5
I 1.5 2 2.5
J 1 2 3

Menggunakan A, rekabentuk keluaran aktiviti A sebagai contoh, kita lihat

pehak pengurusan menganggarkan aktiviti ini memerlukan 4 minggu (optimistik)
hingga 12 minggu (pesimistik), dengan masa yang berkemungkinan 5 minggu. Jika
aktiviti ini merupakan ulangan beberapa kali didalam jumlah yang besar, apakah masa
purata bagi aktiviti ini? Tatacara PERT menganggarkan purata ini atau masa
terjangka (t) adalah dari formula berikut1:
1
Persamaan varian adalah berdasarkan kepada tetanda bahawa sisihan piawai dihampirkan 1/6 perbezaan
diantara nilai taburan ekstrim (6 - a)/6. Varian hanyalah kuasadua sisihan piawai.
10 BAB SEPULOH

a + 4m + b
t= (10.1)
6
Bagi aktiviti A kita akan menganggarkan masa penyiapan purata atau
terjangka ialah:

4 + 4(5) + 12 36
t= = = 6 minggu
6 6

Persamaan (7.1) adalah berdasarkan kepada andaian PERT yang mana

ketakpastian masa aktiviti diterangkan dengan baik oleh taburan kebarangkalian beta;
iaitu, persamaan (7.1) memberikan purata masa bagi kes khas taburan kebarangkalian
beta sebagai keterangan yang paling baik bagi variabiliti didalam masa aktiviti.
Andaian taburan ini yang mana diadili manasabah oleh pembentuk PERT,
memberikan taburan masa untuk aktiviti A sebagaimana ditunjukkan didalam Rajah
7.3
Bagi masa aktiviti yang tidak pasti kita boleh menggunakan pengukuran
statistik varian yang biasa untuk menerangkan pemencaran atau variasi nilai masa
aktiviti. Didalam PERT kita kirakan varian bagi masa aktiviti daripada formula
berikut:
2 2
 12 - 4  8
Varian bagi masa aktiviti =   =
 
 = 1.78
 6   
Sebagaimana yang anda lihat, perbezaan diantara anggaran masa pesimistik (b)
dengan optimistik (a) memberi kesan kepada bagi nilai varian. Dengan perbezaan
yang besar didalam dua nilai ini, pengurusan mempunyai darjah ketakpastian yang
tinggi didalam masa aktiviti. Oleh yang demikian, varian yang diberikan didalam
persamaan (7.2) akan menjadi besar.

Merujuk kepada aktiviti A, kita lihat pengukuran ketakpastian - iaitu varian - bagi
aktiviti ini ditandakan sebagai  A2 , adalah

2 2
 12 - 4  8
 2A =   =   = 1.78
 6  6
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 11

Rajah 7.3
Taburan Masa Aktiviti Bagi Aktiviti A,
Rekabentuk Keluaran bagi Projek Porta-Vac

Masa terjangka dan varian bagi aktiviti Porta-Vac dikira menggunakan data
didalam Jadual 7.3 dan persamaan (7.1) dan (7.2) diberikan didalam Jadual 7.4.
Rangkaian menggambarkan projek Porta-Vac dan masa aktiviti terjangka
ditunjukkan didalam Rajah 7.4. Perhatikan setiap anak panah atau lengkungan kita
tuliskan huruf yang berkaitan dengan aktiviti, dan dibawah lengkungan dan huruf
tersebut kita tuliskan masa terjangka bagi aktiviti.

Pengiraan Jalan Kritikal

Setelah kita mempunyai rangkaian dan masa aktiviti terjangka, kita telah sedia untuk
melaksanakan pengiraan yang perlu untuk menentukan tarikh terjangka penyiapan
projek dan penjadualan terperinci aktiviti. Didalam pengiraan awal kita, kita telah
dapati masa aktiviti terjangka (Jadual 7.4) adalah tempoh yang tetap atau tempohmasa
yang diketahui bagi setiap aktiviti. Kemudian kita akan menganalisis kesan variabiliti
masa aktiviti.
12 BAB SEPULOH

JADUAL 7.4
Masa Terjangka dan Varian bagi Aktiviti Porta-Vac

Aktiviti Masa Terjangka (t) (dalam Varian (V)

minggu)
A 6 1.78
B 2 0.44
C 3 0.11
D 5 1.78
E 3 0.11
F 2 0.03
G 3 0.25
H 4 0.69
I 2 0.03
J 2 0.11
Jumlah 32

Oleh kerana Jadual 7.4 menunjukkan jumlah masa terjangka untuk

menyiapkan semua kerja bagi projek Porta-Vac ialah 32 minggu, kita boleh melihat
daripada rangkaian (Rajah 7.4) beberapa aktiviti boleh dilakukan serentak (sebagai
contohm A dan B misalnya). Kebolehan untuk melaksanakan dua atau lebih aktiviti
serentak akan mempunyai kesan untuk membuatkan jumlah masa penyiapan projek
dikurangkan daripada 32 minggu. Walau bagaimanapun, kemahuan maklumat masa
penyiapan projek adalah tidak secara langsung diperolehi daripada data didalam
Jadual 7.4.
Untuk mendapatkan penganggaran tempoh masa projek kita perlu
menganalisis rangkaian dan menentukan apa yang dinamakan jalan kritikal. Jalan
adalah turutan aktiviti bersambungan daripada nod permulaan (1) hingga ke nod
penyiapan projek (8). Penyambungan aktiviti-aktiviti yang dinyatakan oleh nod 1-2-5-
7-8 daripada jalan yang mengandungi aktiviti A,C,F dan J. Nod 1-2-4-7-8 menyatakan
jalan yang mewakili aktiviti-aktiviti A,D,G dan H Oleh kerana semua jalan mesti
dilalui untuk menyiapkan projek, kita perlu untuk menganalisis jumlah masa yang
diperlukan dari berbagai jalan. Khususnya, kita lebih berminat didalam jalan yang
terpanjang sekali didalam rangkaian. Oleh kerana semua bahagian jalan jalan yang
lain adalah pendek didalam tempoh masa, jalan yang paling panjang menentukan
jumlah masa terjangka atau tempoh masa terjangka bagi projek. Jika aktiviti diatas
jalan yang terpanjang ditangguhkan, keseluruhan projek akan tertangguh. Oleh itu
aktiviti yang mempunyai jalan terpanjang menunjukkan aktiviti kritikal bagi projek
dan jalan terpanjang dinamakan jalan kritikal bagi rangkaian. Jika pengurus berhasrat
untuk mengurangkan jumlah masa projek, ia perlu mengurangkan panjang bagi jalan
kritikal dengan memendekkan tempoh masa aktiviti kritikal. Perbincangan berikutnya
menerangkan langkah demi langkah tatacara atau algorithma untuk mencari jalan
kritikal bagi rangkaian projek.
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 13

RAJAH 7.4
Rangkaian Projek Porta-Vac dengan Masa Terjangka Aktiviti

Bermula dengan awal rangkaian (nod 1) dan menggunakan masa permulaan

sebagai 0, kirakan masa mula awal dan masa tamat awal bagi setiap aktiviti.
Katakan:

MA = waktu mula awal bagi sesuatu aktiviti

TA = waktu tamat awal bagi sesuatu aktiviti
t = masa terjangka aktiviti bagi seseatu aktiviti

Penyataan berikut boleh digunakan untuk mencari waktu tamat awal bagi
aktiviti yang diberi:

TA = MA + t (7.3)

Sebagai contoh, untuk aktiviti A, MA = 0 dan t = 6; oleh itu waktu tamat awal
untuk aktiviti A adalah TA = 0 + 6 = 6
Kita akan menulis waktu mula awal dan waktu tamat awal secara langsung
diatas rangkaian didalam kurungan kepada huruf aktiviti. Menggunakan aktiviti A
sebagai contoh, kita mempunyai:
Oleh kerana aktiviti yang meninggalkan nod tidak boleh dimulakan sehingga
semua aktiviti immediate predeccessors telah disiapkan, peraturan berikut boleh
digunakan untuk mencari waktu tamat awal bagi aktiviti:
14 BAB SEPULOH

Peraturan Waktu Tamat Awal : Waktu mula awal bagi aktiviti meninggalkan
sesuatu nod adalah sama kepada nilai terbesar bagi waktu tamat awal bagi semua
aktiviti yang memasuki nod.

Menggunakan peraturan ini kepada sebahagian rangkaian melibatkan nod

1,2,3 dan 6, kita dapati seperti berikut:

Masa Tamat
A [0,6]
6 Awal, Aktiviti E

Masa Mula
1 3 E [6,5] Awal, Aktiviti H

B [0,2]
2
H [9,13]
Masa Tamat 3 6
Awal, Aktiviti B 4
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 15

Perhatikan menggunakan peraturan waktu mula awal pada nod 3 menunjukkan waktu
mula awal bagi aktiviti H adalah sama dengan nilai terbesar bagi masa tamat awal
bagi dua aktiviti yang masuk B dan E.

2 C [6,9]
5
3

2 F [9,11]
A [0,6] 6
5 D [6,11]

G [11,14] J [15,17]
1 4 7 8
3 E [6,5] 3 2

B [0,2]
2 I [13,15] 2

H [9,13]
3 6
4

RAJAH 7.5
Rangkaian Porta-Vac Dengan Waktu Mula Awal
dan Waktu Tamat Awal yang Ditunjukkan bagi
Setiap Aktiviti.

Meneruskan kearah hadapan melalui rangkaian, kita boleh membentuk

pertamanya waktu mula awal dan kemudian waktu tamat awal bagi setiap aktiviti.
Rangkaian Porta-Vac dengan nilai MA dan TA ditunjukkan didalam Rajah 7.5.
Perhatikan waktu tamat awal bagi aktiviti J, aktiviti terakhir adalah 17 minggu. Oleh
itu masa penyiapan terawal bagi keseluruhan projek adalah 17 minggu.
Kita sekarang meneruskan algorithma untuk mencari jalan kritikal dengan
membuat pengiraan arah kebelakang. Bermula dengan titik penyiapan (nod 8)
dengan menggunakan masa siap terkemudian sebanyak 17 minggu bagi aktiviti J, kita
bergerak kebelakang melalui pengiaan rangkaian masa mula paling lambat dan waktu
siap paling lambat. Biarkan
16 BAB SEPULOH

MPL = masa mula paling lambat bagi sesuatu aktiviti

SPL = masa siap paling lambat bagi sesuatu aktiviti
Pernyataan berikut boleh digunakan untuk mencari waktu mula paling lambat
bagi sesuatu aktiviti:

MPL = SPL - t (7.4)

Diberi SPL = 17 dan t = 2 bagi aktiviti J, waktu siap paling lambat bagi
aktiviti ini boleh dikira sebagai MPL = 17 - 2 = 15.
Peraturan berikut adalah penting untuk menentukan waktu tamat paling lambat
bagi mana-mana aktiviti.

Pearturan Waktu Siap Paling Lambat: Waktu siap paling lambat bagi sesuatu
aktiviti yang akan memasuki sesuatu nod adalah sama dengan nilai terkecil bagi
waktu mula paling lambat bagi aktiviti yang akan meninggalkan nod.

Secara lojiknya peraturan diatas menyatakan waktu siap paling lambat bagi
sesuatu aktiviti boleh disiapkan sama dengan nilai waktu siap paling lambat yang
terdahulunya (terkecil) bagi aktiviti berikutnya. Rangkaian yang lengkap dengan MPL
dan SPL yang dikira secara kebelakang ditunjukkan didalam Rajah 7.6. Waktu mula
paling lambat dan waktu siap paling lambat bagi setiap aktiviti ditulis secara langsung
didalam kurungan dibawah waktu mula awal dan waktu tamat awal.
Perhatikan penggunaan peraturan waktu siap paling lambat pada nod 2. waktu
siap paling lambat bagi aktiviti A (SPL = 6) ialah nilai terkecil bagi waktu mula
paling lambat bagi aktiviti yang meninggalkan nod 2; iaitu nilai MPL yang terkecil
bagi aktiviti C (MPL = 10), D (MPL = 7) dan E (L = 6) adalah 6.
Selepas mendapatkan masa aktiviti bermula dan penyiapan seperti yang
diringkaskan didalam Rajah 7.6, kita akan temui jumlah slak atau masa terlebih yang
berkaitan dengan setiap aktiviti.
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 17

2 C [6,9]
5
3 [10,13]

F [9,11]
D [6,11]
2 [13,15]
A [0,6] 5 [7,12]
6 [0,6]

E [6,5] G [11,14] J [15,17]

1 4 7 8
3 [6,9] 3 [12,15] 2 [15,17]

B [0,2]
2 [7,9] I [13,15]
2 [13,15]
Masa Mula Masa Tamat
H [9,13] Lewat Lewat
3 6
4 [9,13]

RAJAH 7.6
Rangkaian Porta-Vac dengan Waktu Mula Paling
Lambat dan Waktu Siap Paling Lambat Ditunjukkan
Dibawah Aktiviti

Slak adalah didefinasikan sebagai panjangnya masa sesuatu aktiviti boleh

ditangguhkan tanpa memberi kesan terhadap tarikh penyiapan projek tersebut. Jumlah
slak bagi setiap aktiviti adalah dikirakan sebagai berikut:

Slak = MPL - MA = SPL - TA (7.5)

Sebagai contoh, kita lihat slak yang berkaitan dengan aktiviti C ialah MPL -
MA = 10 - 6 = 4 minggu. Ini bermakna aktiviti C, aktiviti routing, boleh ditangguhkan
sehingga 4-minggu (boleh dimulakan dimana-mana diantara minggu 6 hingga 10) dan
keseluruhan projek masih lagi boleh disiapkan dalam masa 17 minggu. Aktiviti ini
bukanlah aktiviti kritikal dan bukan sebahagian daripada jalan kritikal. Menggunakan
persamaan (7.5), kita lihat slak yang mewakili aktiviti E ialah MPL- MA = 6 - 6 = 0.
Oleh itu aktiviti E, aktiviti membuat broucer pemasaran, tidak mempunyai masa slak
dan mesti disiapkan dalam masa 6-minggu daripada masa yang dijadualkan. Oleh
kerana aktiviti ini tidak boleh ditangguhkan tanpa memberi kesan terhadap
keseluruhan projek, ia merupakan aktiviti kritikal dan diatas jalan kritikal. Secara
amnya, aktiviti jalan kritikal adalah aktiviti yang mempunyai slak sifar.
18 BAB SEPULOH

Masa mula dan siap ditunjukkan diatas rangkaian didalam Rajah 7.6
memberikan penjadualan lengkap untuk semua aktiviti. Ia itu, daripada Rajah 7.6 kita
tahu waktu mula dan siap awal dan paling lambat bagi aktiviti. Meletakkan maklumat
ini didalam bentuk jadual memberikan penjadualan aktiviti seperti ditunjukkan
didalam Jadual 7.5. Perhatikan dengan mengira slak berkaitan dengan setiap aktiviti,
kita lihat aktiviti A,E,H,I dan J setiap satunya mempunyai slak sifar; oleh itu aktiviti-
aktiviti ini merupakan jalan kritikal bagi rangkaian Porta-Vac. Perhatikan didalam
Jadual 7.5 juga ditunjukkan slak atau penangguhan boleh dipertimbangkan bagi
aktiviti bukan-kritikal sebelum aktiviti ini menyebabkan projek tertangguh.

JADUAL 7.6
Jadual Aktiviti (dalam minggu) bagi Projek Porta-Vac

Aktiviti Mula Mula Siap awal Siap Slak Bahagian

Awal lewat Lambat (MPL- Kritikal?
MA)
A 0 0 6 6 0 Ya
B 0 7 2 9 7
C 6 10 9 13 4
D 6 7 11 12 1
E 6 6 9 9 0 Ya
F 9 13 11 15 4
G 11 12 14 14 1
H 9 9 13 13 0 Ya
I 13 13 15 15 0 Ya
J 15 15 17 17 0 Ya

Variabiliti Didalam Tarikh Penjadualan

Oleh kerana semasa pengiraan jalan kritikal kita rawatkan masa aktiviti adalah tetap
pada nilai terjangka, kita sekarang sedia untuk menimbangkan ketakpastian didalam
masa aktiviti dan menentukan kesan ketakpastian ini atau variabiliti keatas tarikh
penyiapan projek. Ingat kembali jalan kritikal menentukan tempohmasa yang diambil
untuk keseluruhan projek. Bagi projek Prota-Vac jalan kritikal A-E-H-I-J dihasilkan
didalam masa penyiapan terjangka projek selama 17 minggu.
Sebagaimana seperti aktiviti jalan kritikal menguasai tarikh penyiapan
terjangka projek, variasi didalam aktiviti jalan kritikal boleh menyebabkan variasi
didalam tarikh penyiapan projek. Variasi didalam aktiviti jalanbukan-kritikal tidak
memberikan kesan keatas tarikh penyiapan projek disebabkan masa slak berkaitan
dengan aktiviti ini. Walau bagaimanapun. jika aktiviti tidak kritikal ini ditangguhkan
sehingga memenuhi semua masa slak, maka aktiviti ini akan menjadi sebahagian
daripada jalan kritikal yang baru, dan penangguhan lanjut akan menambahkan tarikh
penyiapan projek. Variabiliti bessar kepada lebih panjang daripada jumlah masa
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 19

terjangka bagi aktiviti jalan kritikal selalunya akan memanjangkan tarikh penyiapan
projek. Dengan lain perkataan, variabiliti didalam aktiviti jalan kritikal yang
dihasilkan didalam jalan kritikal terpendek akan membolehkan lebih awal daripada
tarikh penyiapan terjangka, melainkan masa aktiviti keatas bahagian yang lain
menjadi kritikal. Tatacara PERT menggunakan varian didalam aktiviti jalan kritikal
untuk menentukan varian masa penyiapan projek.
Jika kita katakan T sebagai tempoh masa projek, maka T, yang dikenalpasti
sebagai aktiviti kritikal A-E-H-I-J didalam masalah Porta-Vac, mempunyai nilai
terjangka sebanyak

T = tA + tE + tH + tI + tJ
= 6 + 3 + 4 + 2 + 2 = 17 minggu

Begitu juga didalam varian tempoh masa projek adalah diberikan dengan
menunjukkan varian didalam aktiviti jalan kritikal. Oleh itu varian s bagi masa
penyiapan projek Porta-Vac adalah diberikan oleh
 2 =  2A +  2E +  2H +  2I +  2J
= 1.78 + 0.11 + 0.69 + 0.03 + 0.11 = 2.72

Formula ini berdasarkan kepada andaian semua masa aktiviti adalah bebas.
Jika dua atau lebih aktiviti bergantungan, formula ini hanya memberikan
penghampiran kepada varian masa penyiapan projek. Semangkin hampir aktiviti
MENJADI bebas, penghampiran adalah lebih baik.
Oleh kerana kita ketahui sisihan piawai adalah punca kuasa dua varian, kita
boleh mengira sisihan piawai s untuk masa penyiapan projek Porta-Vac sebagai
berikut:

 = 2 = 2.72 = 1.65

Andaian akhir PERT, taburan bagi masa penyiapan projek T adalah mengikut
taburan normal atau bentuk lonceng 2 , membenarkan kita untuk melukis taburan
seperti ditunjukkan didalam Rajah 7.7. Melalui taburan ini kita boleh mengira
kebarangkalian penemuan masa penyiapan projek tertentu. Sebagai contoh, katakan
pengurusan telah memperuntukkan 20 minggu bagi projek Porta-Vac. Oleh kerana
menjangkakan penyiapan didalam 17 minggu, apakah kebarangkalian kita boleh
menyiapkan tarikh akhir 20 minggu? Menggunakan taburan normal daripada Rajah
7.7, kita akan menanyakan kebarangkalian T  20. Ini ditunjukkan secara geraf bagi
kawasan yang berlorek didalam Rajah 7.8. Nilai z bagi taburan normal pada T = 20
diberikan oleh

20 - 17
z = = 1.82
1.65

2
Menggunakan taburan normal sebagai penghampiran berdasarkan kepada teorem had memusat, yang
menunjukkan jumlah masa aktiviti bebass mengikut taburan normal sebagaimana bilangan aktiviti menjadi besar.
20 BAB SEPULOH

 = 1.65 minggu

Masa Siap
Terjangka

17
Masa (minggu)

RAJAH 7.7
Taburan Normal PERT bagi Variasi Masa
Penyiapan Projek bagi Projek Porta-Vac

pada t  20
 = 1.65 minggu 20 - 17
z  1.82
1.65

17 20
Masa (minggu)

RAJAH 7.8
Kebarangkalian Tarikh Penyiapan Projek
Porta-Vac Prior Kepada Tarikh Akhir 20 minggu.

Dengan menggunakan z = 1.82 dan jadual bagi taburan normal (lihat

Lampiran C), kita lihat kebarangkalian projek disiapkan pada tarikh akhir 20-minggu
ialah 0.4656 + 0.5000 = 0.9656. Oleh kerana variabiliti masa aktiviti mungkin
menyebabkan projek boleh melebehi 17-minggu tempohmasa jangkaan, ini peluang
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 21

terbaik projek boleh disiapkan sebelum tarikh akhir 20-minggu. Begitu juga,
pengiraan kebarangkalian boleh dibuat kepada alternatif tarikh akhir projek.

Ringkasan Bagi Tatacara PERT

Sebelum membincangkan sumbangan PERT, mari kita mengkaji semula proses

menganalisis projek menggunakan tatacara PERT. Didalam menganalisis mana-mana
projek menggunakan PERT, kita bentuk langkah-langkah berikut:

Langkah 1: Bentukkan senarai aktiviti-aktiviti yang membuatkan projek, termasuk

immediate predeccessors.
Langkah 2: Lukiskan rangkaian yang mewakili senarai aktiviti yang dibentuk
didalam langkah 1
Langkah 3: Anggarkan masa aktiviti terjangka dan varian setiap aktiviti3
Langkah 4: Menggunakan masa aktiviti terjangka, tentukan waktu mula awal dan
waktu tamat awal bagi setiap aktiviti. waktu tamat awal bagi projek
lengkap mewakili waktu tamat awal bagi aktiviti terakhir, Ini adalah
masa terjangka penyiapan projek.
Langkah 5: Menggunakan masa penyiapan projek sebagai masa tamat paling lambat
bagi aktiviti terakhir, berkerja arah kebelakang melalui rangkaian untuk
mengira masa mula paling lambat dan siap paling lambat bagi setiap
aktiviti.
Langkah 6: Kirakan slak yang berkaitan dengan setiap aktiviti. Aktiviti jalan kritikal
adalah aktiviti yang mempunyai slak sifar
Langkah 7: Gunakan variabiliti didalam masa aktiviti untuk menganggarkan
variabiliti tarikh penyiapan projek; kemudian menggunakan penganggar
ini, kirakan kebarangkalian untuk mendapatkan masa penyiapan yang
khusus.

Sumbangan PERT

Diawal lagi kita telah nyatakan diawal lagi pengurus projek melihat tatacara yang
boleh membantu mereka menjawab banyak persoalan penting berkaitan dengan
perancangan, penjadualan dan pengawalan projek. Mari kita pertimbangkan semula
persoalan ini didalam maklumat analisis PERT kita yang diberikan oleh projek Porta-
Vac:

1. Apakah masa penyaiapan projek terjangka?

Jawapan: PERT telah menunjukkan kepada pihak pengurusan tempoh masa
terjangka penyiapan projek ialah 17 minggu.
2. Apakah penjadualan tarikh bermula dan berakhir pada setiap aktiviti tertentu?

3
Oleh kerana kita menggambarkan PERT dengan variabiliti didalam masa aktiviti, pengurus mungkin memilih untuk
memberikan anggaran masa terjangka secara langsung. Didalam kes ini, pengiraan varian tidak boleh dilakukan,
dan langkah 7 tatacara PERT boleh diabaikan. Jalan kritikal boleh dikira, tetapi kebarangkalian masa penyiapan
tidak.
22 BAB SEPULOH

Jawapan: PERT telah memberikan pengurusan dengan penjadualan terperinci

yang menunjukkan waktu mula awal, waktu tamat awal, waktu mula paling
lambat dan waktu siap paling lambat bagi setiap aktiviti (Jadual 7.3)
3. Aktiviti manakah yang "kritikal" dan mesti disiapkan dengan tepat sebagaimana
yang dijadualkan untuk menentukan projek seperti yang dijadualkan?
Jawapan: PERT telah memberikan pengurusan dengan aktiviti kritikal A-E-
H-I-J
4. Berapa lamakah aktiviti "bukan-kritikal" boleh ditangguhkan sebelum
menyebabkan penangguhan didalam keseluruhan projek?
Jawapan: Penjadualan aktiviti terperinci (Jadual 7.5) menunjukkan
pengurusan masa slak yang ada bagi setiap aktiviti.

Sebagai tambahan bagi maklumat diatas, pehak pengurusan juga diberikan

dengan maklumat berkenaan kebarangkalian untuk menyiapkan tarikh akhir 20-
minggu. Kebarangkaliannya ialah 0.9656.
Didalam pengurusan mana-mana projek, maklumat diatas adalah penting dan
bernilai. Sementara projek yang besar mungkin meningkatkan masa diperlukan
dengan besar untuk melukis rangkaian PERT dan untuk membuatkan pengiraan yang
perlu tatacara PERT dan sumbangan didalam projek yang besar adalah identikal
sebagaimana yang diperhatikan didalam projek Porta-Vac. Seterusnya, pakej
komputer sekarang telah ujud yang melaksanakan langkah-langkah didalam tatacara
PERT, yang memudahkan penggunaan penganalisis dengan lebih terperinci teknik
menggunakan pengiraan tangan. Rajah 7.9 menunjukkan penjadualan projek
Daughaty Porta-Vac. Penyelesaian komputer ini telah dibentuk oleh Komputer
Peribadi IBM menggunakan Computer Model for Management Science oleh Warren
J. Erikson dan Owen P. Hall 4 . Input kepada pengaturcaraan melibatkan bilangan nod,
bilangan aktiviti, dan ketiga-tiga masa bagi setiap aktiviti. Nod awal dan akhir bagi
setiap aktiviti adalah digunakan untuk mengenalpasti setiap aktiviti didalam
rangkaian. Hanya beberapa minit diperlukan untuk memasukkan maklumat dan
mendapatkan penyelesaian.

7.3 Mempertimbangkan Penggantian Masa-Kos

Seperti yang telah dinyatakan pada awalnya, pendekatan CPM untuk penjadualan
projek memberikan pengurus projek kebolehan menambah sumber kepada aktiviti
terpilih sebagai percubaan untuk mengurangkan aktiviti - dan projek itu - masa
penyiapan. Oleh kerana penambahan buroh seperti lebih buroh, lebih masa dan lain-
lain pada amnya meningkatkan kos, keputusan untuk mengurangkan masa aktiviti
mesti diambil pertimbangan bagi penambahan kos yang terlibat. Kesannya, pengurus
projek perlu untuk membuat keputusan yang melibatkan penggantian pengurangan
masa aktiviti melawan peningkatan kos projek.

4
Erikson, W.J., dan O.P. Hall, Jr., Computer Model for Management Science, Reading, Mass, Addisom-Wesley,
1983.
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 23

RAJAH 7.9
Penjadualan Aktiviti Melalui Komputer Mikro
Bagi Projek Daugherty Porta-Vac.

Didalam projek Porta-Vac, 17 minggu masa penjadualan penyaiapan boleh

dikurangkan jika pengurusan sanggup untuk menambahkan sumber bagi
memendekkan mana-mana aktiviti jalan kritikal: A,E,H,I dan J. Oleh kerana projek
Prota-Vac mempunyai kebarangkalian yang tinggi untuk disiapkan dalam masa 20-
minggu daripada tarikh tamat projek, meragukan pehak pengurusan untuk menambah
kos bagi mengurangkan masa aktiviti tertentu bagi projek ini. Oleh itu mari kita
pertimbangkan projek lain dimana penggantian masa-kos amat diperlukan untuk
dipertimbangkan.
24 BAB SEPULOH

Jadual 7.6 menentukan projek pengurusan dua-musim yang mengandungi lima

aktiviti. Oleh kerana pengurusan mempunyai pengalaman dengan projek yang sama,
masa pengurusan aktiviti adalah diketahui; oleh itu satu masa jangkaan yang
diberikan bagi setiap aktiviti. Rangkaian bagi projek ditunjukkan didalam Rajah 7.10.

JADUAL 7.6
Senarai Aktiviti untuk Projek engurusan Dua-Musim.

Aktiviti Keterangan Immediate Masa Jangkaan

Predeccesor (dalam hari)
A Overhaul mesin I - 7
B Adjust mesin I A 3
C Overhaul mesin II - 6
D Adjust mesin II C 3
E Ujian sistem B,D 2

2
B
A
7 3

E
1 4 5
2
C
D
6
3
3

Rajah 7.10
Rangkaian Projek Pengurusan Dua-Mesin

Pengiraan jalan kritikal bagi rangkaian projek pengendalianadalah dikirakan

mengikut tatacara yang digunakan untuk mencari jalan kritikal didalam rangkaian
Porta-Vac. Mengikut pengiraan arah kehadapan dan kebelakang, kita boleh
mendapatkan penjadualan aktiviti seperti ditunjukkan didalam Jadual 7.7.
Sebagaimama yang anda dapat lihat, masa slak sifar, adalah jalan kritikal, yang
diwakili dengan jalan A-B-R atau nod 1-2-4-5. Panjang masa jalan kritikal, bagi
projek ialah 12 hari.
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 25

JADUAL 10-7
Penjadualan Aktiviti bagi Projek Pengurusan

Aktiviti Mula Mula Siap Siap Slak; Kritikal?

Awal Lambat Paling Paling (MPL-
Awal Lambat MA)
A 0 0 7 7 0 Ya
B 7 7 10 10 0 Ya
C 0 1 6 7 1
D 6 7 9 10 1
E 10 20 12 12 0 Ya

Masa Crash Aktiviti

Sekarang katakan kerana paras pengeluaran semasa membuatkannya mwmaksa projek

disiapkan dalam masa dua minggu, atau 10 hari kerja. Dengan melihat pada panjang
jalan kritikal bagi rangkaian (12 hari), kita menyedari adalah mustahil untuk
memenuhi tarikh penyiapan projek melainkan kita boleh memendekkan masa aktiviti
yang terpilih. Pemendekan masa aktiviti, yang biasa boleh dipenuhi melalui
penambahan sumber-sumber seperti tenaga kerja atau lebih masa, dirujukkan sebagai
masa terdesak aktiviti. Walau bagaimanapun, oleh kerana sumber yang berkaitan
dengan masa terdesak aktiviti biasanya menghasilkan peningkatan kos, kita mungkin
mahu untuk menentukan aktiviti yang mempunyai kos yang kurang untuk didesak dan
kemudian mendesak hanya jumlah yang diperlukan untuk mendapatkan tarikh
penyaiapan projek yang diperlukan.
Untuk menentukan dimana dan berapa banyak untuk masa terdesak aktiviti,
kita perlukan maklumat berapa banyak setiap aktiviti boleh didesakkan dan berapa
banyak kos proses terdesak tersebut. Kemungkinannya cara yang paling baik untuk
menyempurnakannya ialah untuk menyoal pehak pengurusan bagi meklumat berikut
untuk setiap aktiviti:

1. Anggaran kos dibawah masa aktiviti normal dan terjangka.

2. Maka penyiapan aktiviti dibawah desakan yang maksimum (iaitu, masa
aktiviti yang terpendek mungkin).
3. Anggaran kos aktiviti dibawah crashing maksimum

Biarkan

i = masa aktiviti normal

i' = masa aktiviti terdesak (pada desakan maksimum)
Cn = kos aktiviti normal
Cc = kos aktiviti terdesak (pada desakan maksimum)

Kita boleh kirakan pengiraan pengurangan masa aktiviti maksimum mungkin,

Mi untuk desakan sebagaimana seperti berikut
26 BAB SEPULOH

Mi = i - i' (10.6)

Berasaskan kepada seunit masa (sebagai contoh, sehari) kos terdesak Ki ,

bagi setiap aktiviti diberikan sebagai berikut:

C c - Cn
Ki = (10.7)
Mi

Sebagai contoh, jika aktiviti A mempunyai masa aktiviti normal 7 hari pada
kos $500 dan masa aktiviti terdesak yang maksimum ialah 4 hari pada kos $800, kita
mempunyai A = 7;  'A = 4, Cn = 500 dan Cc = 800. Oleh itu menggunakan
persamaan (7.6) dan (7.7) kita lihat aktiviti A yang maksimum boleh didesak ialah:

MA = 7 - 4 = 3 hari

pada kos terdesak

800 - 500 300

KA = = = $100 sehari
3 3
Jumlah
Kos
Aktiviti
Operasi Terdesak
Maksimum yang mungkin
$80 
0

$65
0

Operasi Normal

$50
0

4 5.5 7
Masa Aktiviti (di dalam hari)

RAJAH 7.11
Perhubungan Masa-Kos bagi Aktiviti A
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 27

Kita mungkin membuat andaian mana-mana bahagian atau pecahan bagi masa
tersesak aktiviti boleh dicapai bagi bahagian berkaitan kos aktiviti terdesak. Sebagai
1
contoh, jika kita memutuskan untuk mendesak aktiviti A sebanyak 1 hari, kita
2
akan andaikan ia boleh disempurnakan accomplished dengan menambah kos
1
sebanyak 1 ($100) = $150 . Rajah 7.11 menunjukkan geraf perhubungan masa-
2
kos bagi aktiviti A
Aktiviti lengkap data normal dan crash untuk contoh projek kita adalah diberi
didalam Jadual 10-8

JADUAL 7.8
Data Aktiviti Normal dan Terdesak untuk Projek Pengendalian

Aktiv Jumlah Jumlah Kos

iti Masa Masa Kos Kos Pengurangan Terdesak
Normal Terdesak Normal Terdesak Masa Sehari
(Cn) (Cc) Maksimum  Ki = Cc - Cn 
(Mi)  
 Mi 
A 7 4 $500 $800 3 $100
B 3 2 200 350 1 150
c 6 4 500 900 2 200
D 3 1 200 500 2 150
E 2 1 300 550 1 250
$1700 $3100

Sekarang Persoalannya ialah, aktiviti manakah yang perlu anda desakkan, dan
berapa banyak perlu aktiviti ini didesak untuk memdapatkan 10 hari tarikh akhir
penyaiapan projek pada kos yang minimum? Tindakan pertama anda terhadap
persoalan ini ialah kemungkinan untuk menimbangkan desakan pada aktiviti jalan
kritikal A,B,E. Aktiviti A mempunyai kos terdesak yang terendah daripada ketiga-tiga
aktiviti tersebut, dan terdesak aktiviti ini sebanyak 2 hari akan mengurangkan
bahagian A-B-E kepada 10 hari yang diperlukan. Oleh itu adalah benar, berhati-hati:
Sekiranya anda desak aktiviti jalan kritikal semasa, jalan lain mungkin akan menjadi
kritikal. Oleh itu anda diperlukan untuk memeriksa jalan kritikal didalam mengkaji
semula rangkaian dan sekiranya samada mengenalpasti aktiviti tambahan untuk
didesak atau mengubahsuai keputusan desakan awal anda. Oleh itu didalam rangkaian
yang kecil anda mungkin boleh menggunakan pendekatan 'trail-and-error' untuk
membuat keputusan mendesak, didalam rangkaian yang besar anda mungkin
memerlukan tatacara matematik untuk mendapatkan keputusan optimum.
Perbincangan selepas ini menunjukkan bagaimana pengaturcaraan linear boleh
digunakan untuk menyelesaikan masalah rangkaian terdesak.

Model Pengaturcaraan Linear bagi Keputusan Terdesak

28 BAB SEPULOH

Setakat ini kerana beberapa tatacara penyelesaian dan variasi wujud bagi tatacara
terdesak, model pngaturcaraan linear yang berikut merupakan satu pendekatan yang
digunakan untuk membantu membuat keputusan terdesak. Pertamanya kita
mengenalpasti pembolehubah keputusan. Biarkan

xi = masa terjadinya peristiwa i, i = 1,2,3,4,5

yi = jumlah masa terdesak digunakan untuk aktiviti j; j = A,B,C,D,E

Oleh kerana jumlah kos masa normal bagi projek adalah tetap pada $1700
(lihat Jadual 7.8), kita boleh meminimumkan jumlah kos projek (kos normal campur
kos crash) hanya meminimumkan kos terdesak. Oleh itu fungsi objektif lagi
pengaturcaraan linear menjadi

min  K jy j
j
(7.8)

atau

min 100y + 150y + 200y + 150y + 250y (7.9)

dimana Kj adalah kos terdesak bagi aktiviti j, j = A,B,C,D,E berasakan seunit masa5

Kekangan bagi model melibatkan penerangan bagi rangkaian, menghadkan

masa terdesak aktiviti, dan membentuk tarikh penyiapan projek. Oleh itu, kekangan
digunakan untuk menerangkan rangkaian adalah yang paling sukar. Kekangan ini
berasaskan kepada keadaan berikut:

1. Masa bagi berlakunya peristiwa i (xi), mesti lebih besar daripada atau sama
dengan masa penyiapan projek untuk semua aktiviti penting bagi node atau
peristiwa.
2. Masa permulaan aktiviti mesti sama dengan masa berlakunya bagi nod
sebelum atau peristiwa.
3. Masa aktiviti adalah sama dengan masa normal tolak panjangnya masa yang
didesak.

Dengan menggunakan masa berlakunya peristiwa pada nod 1 (x 1 = 0), kita

boleh membentuk set kekangan berikut yang menerangkan kekangan rangkaian:

Peristiwa 2

x 2  A - y A  0
  

Masa mula bagi

5 Peristiwa 2
Perhatikan pembolehubah xi menunjukkan terjadinya peristiwa tidak menghasilkan kos, oleh itu ia mempunyai keoffisien
(x1 = 0)
sifar didalam fungsi objektif.
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 29

Masa berlaku bagi

Peristiwa 2 Masa sebenar bagi
Peristiwa 2

atau
X 2  7 - yA (7.10)

Peristiwa 3

x 3  C - y C  0
x+y6 (7.11)

Oleh kerana dua aktiviti memasuki peristiwa atau nod 4, kita mempunyai dua
kekangan yang berikut:

Peristiws 4

x 4  B - y B  x 2
x 4  D - y D  x 3
(7.12)

atau

-x2 + x4 + yB  3
-x3 + x4 + yD  3 (7.13)

Peristiwa 5

x 5  E - y E  x 4

atau

-x4 + x5 + yE  2 (7.14)

Lima kekangan (7.10) hingga (7.14) adalah perlu untuk menerangkan

rangkaian kita.

Kekangan maksimum masa tersesak yang dibenarkan adalah

y3 (7.15)
y1 (7.16)
y2 (7.17)
y2 (7.18)
y1 (7.19)
30 BAB SEPULOH

dan tarikh penyiapan projek memberikan kekangan yang lain

x  10 (7.20)

Dengan menambahkanbatasan bukan negatif dan menyelesaikan model

pengaturcaraan linear dengan 9 angkubah 11 kekangan diatas (7.10) hingga (7.20)
memberikan penyelesaian

X2 = 5 yA = 2
X3 = 6 yB = 0
X4 = 8 yC = 0
X5 = 10 yD = 1
yE = 0

Fungsi objektif = $350

Nilai penyelesaian bagi yA = 2 dan yD = 1 memberitahu kita aktiviti A mesti

didesakkan 2 hari ($200) dan aktiviti D mesti didesakkan sebanyak 1 hari ($150)
untuk mendapatkan tarikh akhir penyiapan projek 10-hari. Disebabkan oleh desakan
ini, masa bagi aktiviti A mesti dikurangkan kepada 7 - 2 = 5 hari, sementara masa
bagi aktiviti D mesti dikurangkan kepada 3 - 1 = 2 hari. Jumlah kos projek (kos
normal campur kos terdesak) akan menjadi $1700 + $200 + $150 = $2050. Untuk
mendapatkan penjadualan aktiviti baru dibawah desakan kita gunakan masa terdesak
aktiviti dan ulang pengiraan jalan kritikal untuk rangkaian. Dengan berbuat demikian
akan memberikan penjadualan seperti ditunjukkan didalam Jadual 7.9. Perhatikan
pada penyelesaian akhir semua aktiviti adalah kritikal. Menyelesaikan semula model
pengaturcaraan linear dengan berbilang tarikh penyiapan projek [Kekangan (7.20)]
akan menunjukkan pehak pengurusan kos yang berkaitan dengan desakan projek bagi
mendapatkan pilihan tarikh akhir.

JADUAL 7.9
Penjadualan Aktiviti Baru Bagi Projek Pengendalian
Selepasa A dan D dicrashkan.

Masa
Aktiviti Selepas MA TA MPA SPL Slak
Didesak
A 5 0 5 5 5 0
B 3 5 8 8 8 0
C 6 0 6 6 6 0
D 2 6 8 8 8 0
E 2 8 10 10 10 0

7.4 PERT/Kos
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 31

Seperti yang anda telah lihat, PERT dan CPM menumpukan keatas aspek masa bagi
sesuatu projek dan memberikan maklumat yang mana boleh digunakan untuk
penjadualan dan mengawal aktiviti individu, oleh itu keseluruhan projek dapat
disiapkan pada masa yang ditetapkan. Sementara masa projek dan memenuhi tarikh
penyiapan penjadualan merupakan pertimbangan utama untuk setiap projek, terdapat
banyak situasi dimana kos berkaitan dengan projek juga penting sebagaimana masa.
Didalam bahagian ini, kita akan tunjukkan bagaimana teknik dirujukkan sebagai
PERT/Kos boleh digunakan untuk membantu perancangan, penjadualan dan
pengawalan kos projek. Oljektif terakhir sistem PERT/Kos adalah untuk memberi
maklumat dimana boleh digunakan untuk mengekalkan kos projek didalam
belanjawan yang tertentu.

Perancangan dan Penjadualan Kos Projek

Proses belanjawan untuk projek biasanya melibatkan mengenalpasti semua kos yang
berkaitan dengan projek dan kemudiannya membentuk penjadualan atau peramalan
bila kos tersebut dijangka akan meningkat. Kemudian pada beberapa peringkat
penyiapan projek, peningkatan kos sebenar boleh dibandingkan dengan kos
penjadualan atau belanjawan. Jika kos sebenar melebehi kos belanjawan, tindakan
pembentulan perlu dibuat supaya kos sentiasa didalam belanjawan yang ditentukan.
Langkah pertama didalam sistem pengawalan PERT/Kos ialah untuk
memecahkan keseluruhan projek kepada komponen yang bersesuaian didalam hal
pengukuran dan pengawalan kos. Oleh kerana rangkaian PERT/CPM telah sedia
menunjukkan aktiviti terperinci untuk projek, kita mungkin mencari dimana aktiviti
yang terlalu terperinci untuk penyesuaian pengawalan kos projek. Didalam beberapa
kes aktiviti yang berkaitan dibawah kawalan satu jabatan, sub kontraktor dan lain-
lain. Selalunya dikumpulkan sekali untuk membentuk apa yang dirujukkan sebagai
pakej kerja. Dengan mengenalpasti kos setiap pakej kerja, pengurus peojek boleh
menggunakan sistem PERT/Kos untuk menolong perancangan, penjadualan dan
pengawalan kos projek.
Oleh kerana projek yang kita bincangkan didalam bab ini mempunyai bilangan
aktiviti yang kecil, kita dapati terlalu mudah untuk menentukan pakej kerja yang
hanya mempunyai satu aktiviti. Oleh itu didalam perbincangan teknik PERT/Kos kita
akan merawat setiap aktiviti sebagai pakej kerja yang berasingan. Walau
bagaimanapun, menyedari didalam projek yang besar dan rumit kita selalunya
mengumpulkan aktiviti-aktiviti yang berhubungan oleh itu sistem pengawalan kos
boleh dibentuk untuk bilangan pakej kerja yang manasabah.
Untuk menunjukkan teknik PERT/Kos, mari kita pertimbangkan rangkaian
projek penyelidikan dan pembangunan seperti yang ditunjukkan didalam Rajah 7.12.
Kita mengandaikan setiap aktiviti merupakan pakej kerja yang diterima dan analisis
kos terperinci telah dibuat berasaskan aktiviti. Anggaran kos aktiviti, mengikut masa
aktiviti terjangka, ditunjukkan didalam Jadual 7.10. Didalam menggunakan teknik
PERT/Kos kita akan mengandaikan aktiviti (pakej kerja) adalah dinyatakan kos
mengikut pada kadar tetap mengikut tempoh masa aktiviti. Sebagai contoh, aktiviti B,
yang menunjukkan anggaran kos $30,000 dan tempoh masa jangkaan 3-bulan,
menunjukkan mempunyai kadar kos $30,000/3 = $10,000 sebulan. Kadar kos bagi
32 BAB SEPULOH

semua aktiviti berikut didalam Jadual 7.10. Perhatikan jumlah anggaran atau kos
nelanjawan bagi projek ialah $87,000.

JADUAL 7.10
Masa Aktiviti dan Penganggaran Kos

Aktiviti Masa Terjangka Belanjawan atau Kos belanjawan

(Bulan) Anggaran Kos per Bulan
A 2 $10,000 $5,000
B 3 30,000 10,000
C 1 3,000 3,000
D 3 6,000 2,000
E 2 20,000 10,000
F 2 10,000 5,000
G 1 8,000 8,000
Jumlah Belanjawan projek= $87,000

C
2 4
F
A

D 6
1
G
B
5
E

RAJAH 7.12
Rangkaian Projek

Menggunakan masa aktiviti terjangka, kita boleh mengira jalan kritikal bagi
projek ini. Ringkasan bagi pengiraan jalan kritikal dan hasil penjadualan aktiviti
ditunjukkan didalam Jadual 7.11. Aktiviti B,D, dan F dikenalpasti sebagai jalan
kritikal dan memberikan tempoh masa terjangka projek 8-bulan.

JADUAL 7.11
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 33

Penjadualan Aktiviti

Aktiviti Mula Mula Tamat Tamat Skal Jalan

Awal Lewat Awal Lewat Kritikal
A 0 3 2 5 3
B 0 0 3 3 0 Ya
C 2 5 3 6 3
D 3 3 6 6 0 Ya
E 3 5 5 7 22
F 6 6 8 8 0 Ya
G 5 7 6 8 2

Kita sekarang telah bersedia untuk membentuk belanjawan bagi projek yang
akan menunjukkan apabila kos akan meningkat dalam tempoh masa 8-bulan tempoh
masa projek. Pertama mari kita andaikan semua aktiviti bermula pada tarikh mula
terawal yang mungkin. Menggunakan kadar kos aktiviti bulanan yang ditunjukkan
didalam Jadual 7.10 dan masa mula awal, kita boleh sediakan ramalan kos bulan-ke-
bulan seperti ditunjukkan didalam Jadual 7.12. Sebagai contohnya, dengan
menggunakan tarikh mula terawal bagi aktiviti A sebagai 0, jika jangkakan aktiviti A,
yang mana mempunyai tempoh masa 2-bulan, menunjukkan kos $5000 didalam setiap
2-bulan yang pertama bagi projek. Secara yang sama dengan menggunakan tarikh
mula terawal dan kadar kos bulanan bagi setiap aktiviti, kita boleh melengkapkan
Jadual 7.12 seperti yang ditunjukkan. Perhatikan, dengan menjumlahkan kos bagi
setiap lajur kita dapatkan jumlah kos jangkaan bagi setiap bulan projek tersebut.
Akhir sekali, dengan jumlah terkumpul kos bulanan, kita boleh tunjukkan penjadualan
jumlah kos belanjawan, memberikan semua aktiviti bermula pada waktu mula awal.
Jadual 7.13 menunjukkan penjadualan jumlah kos belanjawan apabila semua aktiviti
bermula pada waktu mula paling lambat.

JADUAL 7.12
Kos belanjawan untuk Penjadualan Mula Awal ($ X 10 )

Bulan
1 2 3 4 5 6 7 8
A 5 5
B 10 10 10
C 3
D 2 2 2
E 10 10
F 5 5
G 8
Kos Bulanan 15 15 13 12 12 10 5 5
Jumlah kos projek 15 30 43 55 67 77 82 87
34 BAB SEPULOH

Diberikan kemajuan projek keatas penjadualan masa PERT atau CPM, setiap
aktiviti mesti dimulakan dimana-mana diantara waktu mula awal dan paling lambat.
Ini menunjukkan jumlah kos projek mesti ujud pada paras diantara penjadualan kos
waktu mula awal dan paling lambat. Sebagai contoh, menggunakan data didalam
Jadual 7.12 dan 7.13, kita lihat pada bulan 3, jumlah kos projek sepatutnya diantara
$30,000 (penjadualan tarikh mula terkemudian) dan $43,000 (penjadualan tarikh mula
terawal). Oleh itu pada bulan 3 jumlah kos projek diantara $30,000 dan $40,000
adalah dijangkanan.
Didalam Rajah 7.13 kita tunjukkan peramalan jumlah kos projek bagi kedua-
dua penjadualan waktu mula awal dan paling lambat. Kawasan berlorek diantara dua
geraf kos menunjukkan belanjawan kemungkinan bagi projek. Sekiranya pengurus
projek sanggup untuk menerima aktiviti mengikut waktu mula yang khusus. Kos
projek khusus yang diramalkan atau belanjawan boleh disediakan. Walau
bagaimanapun, berdasarkan kepada analisis diatas kita ketahui dimana belanjawan
adalah didalam kawasan kemungkinan seperti ditunjukkan didalam Rajah 7.13

100
Kawasan Belanjawan Bolehlaksana
bagi Jumlah Kos Projek
Be lanjaw an Jum lah Ko s Pro je k

80

Penjadualan Kos
60 Projek
Tho us ands

Masa Mula Awal

40
Penjadualan Kos
20
Projek
Masa Mula Lewat

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Bulan

RAJAH 7.13
Belanjawan Kemungkinan bagi Jumlah Kos Projek
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 35

JADUAL 7.13
Kos Belanjawan bagi Penjadualan Tarikh Mula
Terkemudian ($ X 10 3)

Bulan
1 2 3 4 5 6 7 8
A 5
B 10 10 10
C 3
D 2 2 2
E 10 10
F 5 5
G 8
Kos Bulanan 10 10 10 7 7 15 15 13
Jumlah kos projek 10 20 30 37 44 59 74 87

Pengawalan Kos Projek

Maklumat yang telah kita bentuk sejauh ini amat membantu didalam perkara
merancang dan menjadualkan jumlah kos projek. Walau bagaimanapun, jika kita
mahu mendapatkan sistem pengawalan kos yang berkesan, kita perlu untuk
mengenalpasti kos yang lebih terperinci. Sebagai contoh, maklumat dimana jumlah
kos projek sebenar melebehi jumlah kos belanjawan akan mempunyai nilai yang kecil
kecuali kita boleh mengenalpasti aktiviti atau kumpulan aktiviti yang menyebabkan
kos lebihan.
Sistem PERT/Kos memberikan keperluan pengawalan kos melalui belanjawan
dan kemudian merekodkan kos sebenar berasaskan aktiviti (iaitu pakej kerja). Secara
berkala melalui tempoh masa projek, kos sebenar untuk semua projek yang siap dan
didalam proses adalah dibandingkan dengan belanjawan kos yang berpadanan.
Pengurus projek kemudiannya memberikan maklumat yang kemaskini keatas status
kos bagi setiap aktiviti. Jika pada mana-mana bahagian dalam masa kos sebenar
melebehi kos belanjawan, kos lebihan akan meningkat. Dengan lain perkataan, jika
kos sebenar kurang daripada kos belanjawan, kita mempunyai keadaan yang
dirujukkan sebagai kos kekurangan Dengan mengenalpasti kos lebihan dan kos
underruns, pengurus boleh mengambil tindakan pembetulan dimana yang perlu.
Perhatikan kos belanjawan atau anggaran aktiviti bagi rangkaian projek R&D Rajah
7.12 ditunjukkan didalam Jadual 7.14
36 BAB SEPULOH

JADUAL 7.14
Anggaran Kos Aktiviti

Aktiviti Kos Belanjawan Aktiviti Kos Belanjawan

A $10,000 E $ 20,000
B 30,000 F 10,000
C 3,000 G 8,000
D 6,000

Sekarang pada mana-mana titik, semasa tempoh masa projek pengurus boleh
menggunakan tatacara PERT/Kos untuk mendapatkan laporan status kos aktiviti
melalui pungutan maklumat berikut bagi setiap aktiviti.

1. Kos sebenar pada tarikh.

2. Peratus penyiapan pada tarikh

Sistem PERT/Kos adalah memerlukan pengkalaan - mungkin dwi-mingguan

atau bulanan - pungutan bagi maklumat diatas. Mari kita katakan kita berada pada
akhir bulan ke empat bagi projek dan mempunyai kos sebenar dan peratus penyiapan
projek bagi setiap aktiviti, seperti ditunjukkan didalam Jadual 7.15. Status maklumat
semasa ini menunjukkan aktiviti-aktiviti A dan B telah selesai dilaksanakan, aktiviti
C, D, dan E didalam proses dan aktiviti F dan G belum dimulakan lagi.

JADUAL 7.15
Data Kos Aktiviti dan Peratus Penyiapan Pada
Akhir Bulan Ke 4

Aktiviti Kos Sebenar Peratus

Disiapkan
A $12,000 100
B 30,000 100
C 1,000 50
D 2,000 33
E 10,000 25
F 0 0
G 0 0
Jumlah = $55,000

Untuk menyediakan laporan status kos kita perlukan untuk mengira nilai untuk
semua kerja yang disiapkan pada tarikh tersebut. Katakan

Vi = nilai kerja disiapkan untuk aktiviti i

pi = peratus penyiapan untuk aktiviti i
Bi = Belanjawan untuk aktiviti i
PENGURUSAN PROJEK: PERT/CPM 37

Perhubungan berikut digunakan untuk mencari nilai kerja yang telah disiapkan
bagi setiap aktiviti

Bi = (pi/100)Bi (7.21)

Sebagai contoh, nilai kerja yang disiapkan bagi aktiviti A dan C adalah seperti
6
berikut

VA = (100/100)($10,000) = $10,000
VC = (100/100)($3000) = $1500

Kos lebihan dan kos kekurangan boleh didapati dengan membandingkan kos
sebenar setiap aktiviti dengan nilai belanjawan yang berpadanan. Katakan

ACi = kos sebenar pada tarikh untuk aktiviti i

Di =Perbezaan bagi nilai sebenar dan belanjawan bagi aktiviti i

Kita dapati

Di = ACi - Vi (7.22)

Nilai positif bagi Di menunjukkan aktiviti ini mempunyai kos lebihan

sementara nilai negatif Di menunjukkan kos kekurangan. Di = 0 menunjukkan kos
sebenar adalah didalam persetujuan dengan kos belanjawan. Sebagai contoh

DA = ACA - VA = $12,000 - $10,000 = $2,000

menunjukkan aktiviti A, yang telah siap sepenuhnya mempunyai $2,000 kos lebihan.
Walau bagaimanapun, aktiviti C dengan DC = $1,000 - $1,500 = $-500 buat masa ini
menunjukkan kos kekurangan, atau jimat sebanyak 500. Laporan lengkap status kos
ditunjukkan didalam Jadual 7.16 sekarang boleh disediakan untuk pengurus projek.

6
Persamaan (10.21) dan pengiraan yang berjaya adalah berdasarkan kepada andaian PERT/Kos berkaitan kos aktiviti akan
meningkat pada kadar malar disepanjang tempohmasa aktiviti. Untuk maklumat lanjut bagi andaian ini lihat Weist, J.D., dan
F.K. Levy, A Management Guide to PERT/CPM, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 2nd. Ed. 1977.
38 BAB SEPULOH

JADUAL 7.16
Laporan Status Kos Projek Pada Bulan Ke 4

Aktiviti Kos Sebenar Nilai Belanjawan Perbezaan (D)

(AC) [V
=(p/100)B]
A $12,000 $10,000 $2,000
B 30,000 30,000 0
C 1,000 1,500 -500
D 2,000 2,000 0
E 10,000 5,000 5,000
F 0 0 0
G 0 0 0
Jumlah $55,000 $48,500 $6,500

Jumlah kos lebihan

projek pada tarikh

Laporan kos ini menunjukkan pengurus projek bahawa kos pada tarikh adalah
$6,500 lebih daripada angaran atau kos belanjawan. Berdasarkan kepada peratus, kita
boleh katakan projek mengalami sebanyak ($6500/$48000) X 100 = 13.4% kos
lebihan, dimana bagi kebanyakan projek merupakan keadaan yang tenat. Dengan
memeriksa setiap aktiviti, kita lihat aktiviti A dan E menyebabkan kos lebihan. Oleh
kerana aktiviti A telah disiapkan, kos lebihan ini tidak dapat dibetulkan lagi; walau
bagaimanapun, aktiviti E didalam proses, dan hanya 25% disiapkan. Oleh itu aktiviti
E perlu dikaji semula dengan segera. Tindakan pembetulan bagi aktiviti E boleh
membantu membawa kos sebenar hampir kepada kos belanjawan. Pengurus juga
hendaklah mempertimbangkan kemungkinan pengurangan kos bagi aktiviti C,D,F dan
G untuk mendapatkan jumlah kos projek diantara belanjawan.
Sementara penerangan PERT/Kos diatas boleh menjadikan sistem pengawalan
kos yang berkesan, adalah tidak mungkin tanpa kelemahan dan masalah perlaksanaan.
Pertama, sistem merekodkan kos aktiviti-ke-aktiviti memerlukan usaha-usaha
pengkeranian yang berkesan, terutamanya untuk firma yang besar dan/atau berbagai
projek. Oleh itu personal dan lain-lain kos berkaitan dengan pengurusan sistem
PERT/Kos mungkin melebehi daripada setengah daripada kebaikan. Keduanya,
persoalan timbul berapa banyak kos boleh diperuntukan kepada aktiviti atau pakej
kerja. Kos overhead, kos tak langsung dan sekalipun kos bahan mentah boleh
menyebabkan masalah didalam peruntukan kos dan pengukuran. Ketiganya, dan
mungkin paling kritikal, adalah sebenarnya PERT/Kos memerlukan sistem merekod
kos dan pengawalan adalah nyata berbeza daripada kebanyakan sistem kos
perakaunan. Firma yang menggunakan jabatan atau unit organisasi yang lain sebagai
pusat kos memerlukan sistem perakaunan yang dikaji semula untuk menguruskan
sistem orentasi - aktiviti Masalah mengubahsuai tatacara perakaunan dan/atau
membawa sistem dual perakaunan adalah bukan perkara yang tidak penting.