GĐRĐŞ

Đçerisinde yaşadığımız günümüzün çağdaş dünyasında, bilim ve teknolojinin tüm

alanlarında kaydedilen gelişim ve ilermelerin hızı, zamanın akışı içerisinde her geçen gün
daha da büyük ivme kazanarak yol almaktadır. Bir bilim dalı olarak işletmecilik ve
yönetim disiplini de, diğer bilim dallarında olduğu gibi son yüz yıl içerisinde çok hızlı
ilerlemelerin kaydedildiği ve kaydedilmeye devam edildiği bir alan olarak bilim
dünyasındaki yerini almaktadır. Hiç şüphesiz ki, diğer alanlardaki bilimsel gelişmeler ve
teknolojiden en çok etkilenen disiplinlerden biri olan işletmecilik ve yönetim alanında
yaşanan gelişmelerin hızı da, bilimin diğer alanlarında olduğu gibi ivme kazanarak
artmaktadır.

Bu hızlı gelişim ve ilerleme, işletmecilik alanında sürekli yeni kavramların,

anlayışların ve yaklaşımların ortaya çıkmasını beraberinde getirmektedir. Đş dünyasının
hızla değişen koşulları ve artan rekabet ortamı, işletmecilik ve yönetim alanındaki tüm bu
yeniliklerin oluşmasına neden olan en önemli faktörlerin başında gelmektedir. Đşletmecilik
ve yönetim alanında yeni yaklaşımların geliştirilmesi ve bunların uygulamaya koyulması,
işletmelerin iş dünyasındaki hızlı değişime ayak uydurabilmeleri ve rekabet edebilmeleri
açısından son derece önemlidir.

Gerek işletmecilik disiplini içerisinde çalışmalarını sürdüren akademisyenler,

gerekse de iş dünyasının uygulayıcıları tarafından geliştirilen yenilikler, yeni yönetim
teknikleri ve üretim, pazarlama, finansman, muhasebe ve insan kaynakları gibi
işletmeciliğin alt dallarında beliren yeni yaklaşımlar şeklinde işletme literatüründeki yerini
almaktadır. Đşletmecilik alanında ortaya çıkan tüm bu yenilikler, özellikle son elli yıllık
dönem içerisinde literatürde ele alınan kavram ve konuların da hızla değişmesine neden
olmaktadır.

Đşletmecilik ve yönetim biliminin çeşitli alt dallarına ait olan literatür

incelendiğinde, her geçen on yılın, bu alanda farklı ve yeni eğilimlere işlevsellik
kazandırdığını görmek mümkündür. Örneğin 1990’lı yıllarda Toplam Kalite Yönetimi gibi
yeni yönetim eğilimleri literatürde sıkça yer alırken, 2000’li yıllarda işletmecilik
faaliyetlerinde toplumsal fayda sağlama ve müşteri odaklılık gibi eğilimlere önem
verilmekte olduğu, dikkati çekmektedir. 2000’li yılların ikinci yarısından itibaren ise
 2

küreselleşme kavramı literatürde en çok değinilen konulardan biri olarak yerini almaktadır.
Bir alt disiplin olarak pazarlama alanı incelendiğinde ise, çeşitli dönemlerde, ürün
karmasına yönelik eğilimlerin popülerliği, kimi zaman fiyat ve promosyona yönelik
eğilimlerin hakimiyeti ve ilerleyen dönemlerde bütünleşik pazarlama anlayışının
güncelliğinin ön plana çıkması, örnek olarak sunulabilir. Đşletmecilik alanında farklılaşan
eğilimlere ilişkin tüm bu örnekler, üretim, finansman, muhasebe ve insan kaynakları gibi
diğer alanlardaki eğilimlere de atıfta bulunarak uzatılabilir.

Yukarıda çeşitli örnekleri sunulan işletmecilik ve yönetim biliminin farklı alanları

içerisinde ele alınan bu farklı yaklaşımların yanı sıra, birden fazla alt disiplini kapsayan
eğilim ve yaklaşımlardan da söz etmek mümkündür. Günümüzde hızla yaygınlaşmakta
olan bu çok disiplinli yaklaşımlar, özellikle her geçen gün artmakta olan rekabet ortamında
daha da önem kazanmaktadır. Örneğin son yirmi yıl içerisinde işletme literatüründe sıkça
yer almaya başlayan ve rekabet üstünlüğü sağlamada işletmecilik faaliyetlerinin bir bütün
olarak ele alınmasına vurguda bulunan stratejik yönetim anlayışı, üretim, pazarlama ve
yönetim muhasebesi gibi alt disiplinlerin birbirlerine daha da yakınlaşmasına neden olan
bir eğilimdir.

Đşletmeciliğin birden fazla alt disiplinini içine alan bu yaklaşımların geliştirilmesi

ve uygulamaya koyulması, özellikle stratejik yönetim anlayışı içerisinde işletmelerin
amaçlarını gerçekleştirmek için sürdürdükleri faaliyetlerin başarıya ulaşmasında oldukça
önemlidir. Bu noktadan hareketle, bu tez çalışmasının konusunun belirlenmesinde de
yönetim muhasebesi ve pazarlamayı içerisine alan iki disiplinli bir yaklaşımın ele alınması
tercih edilmiştir. Özellikle tez konusunun alanı olarak belirlenen pazarlamanın bir alt dalı
olan fiyatlandırma konusunun çok disiplinli bir yaklaşımı gerektirmesi, bu şekilde bir
tercihin gerçekleşmesine neden olan diğer bir etkendir. Çalışmanın yönetim muhasebesi ve
fiyatlandırmayı içerisine alan iki disiplinli bir yaklaşım olması nedeniyle, çalışmanın asıl
konusunun seçimi ile ilgili bilgilere değinilmeden önce, yönetim muhasebesi ve
fiyatlandırma disiplininde yaşanan gelişmelere yer vermekte yarar vardır.

Dünyada işletmecilik alanında özellikle son yirmi yılda yaşanan gelişmelerle

beraber, yönetim muhasebesi anlayışında da çeşitli ilerlemeler kaydedilmiş ve günümüzün
yoğun rekabet ortamında yönetim muhasebesine stratejik bir bakış kazandırmanın
gerekliliği ortaya çıkmıştır. Bunun sonucunda, işletmelerde yönetim muhasebesinden
 3

stratejik yönetim muhasebesine doğru hızlı bir geçiş süreci belirmiştir. Geleneksel yönetim
muhasebesi anlayışı, işletmelerin ürettikleri ve satışa sundukları ürün ve hizmetlerin
maliyetlerinin tespit edilmesi ve bu maliyetlerin üzerine belirli bir kar payı eklenerek
fiyatlandırma kararlarının verilmesi üzerinde durmaktadır. Đşletmeler arası artan rekabet ile
beraber, yönetim muhasebesindeki bu geleneksel yaklaşım zamanla yetersiz kalmış ve
işletmelerin kar marjlarını yükseltmelerine önemli katkılar sağlayan stratejik yönetim
muhasebesi anlayışı işletme literatüründeki yerini almaya başlamıştır.

Bu yeni anlayış, işletme faaliyetlerinden yola çıkılarak gerçekleştirilen faaliyet

tabanlı maliyetleme, satış fiyatları veya elde edilmek istenilen kar baz alınarak uygulamaya
koyulan hedef maliyetleme ve düşük maliyetli iş süreçlerinin kurulması gibi çeşitli
stratejik yönetim muhasebesi araçlarını beraberinde getirmiştir. Tüm bu maliyetleme
yaklaşımlarının yanı sıra, fiyatlandırmaya yönelik çeşitli yaklaşımlar da, stratejik yönetim
muhasebesinin konuları arasındaki yerini almaktadır.

Stratejik yönetim muhasebesi, klasik yönetim muhasebesi anlayışından farklı olarak

sadece işletme içi finansal verilerle sınırlı kalmayıp, hem işletme içi hem de işletme dışı
finansal ve finansal olmayan verileri inceleyerek, işletmelerde önemli stratejik kararların
alınmasında ihtiyaç duyulan geniş kapsamlı bilgi kaynağını yöneticilere sağlamaktadır. Bu
da, stratejik yönetim muhasebesinin işletmelerde stratejik kararların alınmasındaki rolünün
önemini ortaya koymaktadır. Ayrıca, stratejik yönetim muhasebesinde yaşanan gelişmeler,
yönetim muhasebesi ve pazarlama yönetimi arasındaki yakınlaşmayı da beraberinde
getirmektedir. Geleneksel yönetim muhasebesinden farklı olarak işletme dışına odaklanan
stratejik yönetim muhasebesi tarafından gerçekleştirilen çeşitli analizler ve veri toplama
teknikleri, pazarlama karması ile ilgili verilecek kararlarda önemli faydalar sağlamaktadır.

Yukarıdaki paragraflarda klasik anlayıştan stratejik anlayışa doğru geçişinden söz

edilen yönetim muhasebesinin yanında çalışmanın diğer alanını oluşturan fiyatlandırma
konusu, çok kapsamlı bir disiplin olarak literatürdeki yerini almaktadır. Fiyatlandırma,
pazarlama, maliyet muhasebesi, stratejik yönetim, mühendislik ve ekonomi gibi farklı
disiplinlere ilişkin faaliyetlere ihtiyaç duyan bir işletme fonksiyonudur. Tüm bu
disiplinlerin yanı sıra işletmelerin ürünleri, iş süreçleri, müşterileri ve rakipleri hakkındaki
bilgilerin incelenmesi de fiyatlandırma açısından son derece önemlidir. Günümüzün yoğun
rekabet ortamında işletmelerin ayakta durabilmeleri için gerekli olan karları elde
 4

edebilmelerinde doğru fiyatlandırma stratejilerinin belirlenmesi, büyük önem arz

etmektedir. Đşletmecilik alanında kaydedilen gelişmelerle beraber ortaya çıkan stratejik
fiyatlandırma anlayışı ise, pazarlama, finansman ve rekabet konusunda verilen kararların
eşgüdümünün sağlanarak en uygun fiyat düzeylerinin müşterilere sunulmasını amaçlayan
bir yaklaşımdır.

Stratejik fiyatlandırma alanında kaydedilen ilerlemeler, yeni fiyatlandırma

stratejilerinin geliştirilmesini de beraberinde getirmiştir. Đşletmeler arasındaki rekabetin
artması ile beraber, talep ve rekabet tabanlı fiyatlandırma stratejileri, stratejik fiyatlandırma
açısından maliyet tabanlı fiyatlandırma stratejilerine göre daha çok önem kazanmaya
başlamıştır. Son yıllarda, işletmelerin en yüksek karı elde edebilecekleri doğru fiyatları
belirlemelerinde uygulamaya koyulan talep ve rekabet tabanlı fiyatlandırma stratejilerinin
yanında, işletmeleri en yüksek kara ulaştırmayı amaçlayan diğer bir strateji olarak müşteri
odaklı fiyatlandırma yaklaşımı ortaya çıkmıştır.

Bu tez çalışmasının asıl konusunu oluşturan müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisi,

fiyatlandırma kararlarının verilmesinde, müşterilerin ürünlere yönelik değer algılamaları ve
satın alma davranışlarına ilişkin verilere yoğun olarak ihtiyaç duyan bir yaklaşımdır. Bu
noktadan hareketle, stratejik fiyatlandırmada en güncel stratejilerden biri olan müşteri
odaklı fiyatlandırma stratejisinin incelenmesi, işletme içi ve işletme dışı finansal ve
finansal olmayan verileri toplama ve analiz etme fonksiyonuna sahip olan stratejik yönetim
muhasebesi yaklaşımı ile gerçekleştirilmiştir. Bu sayede hem fiyatlandırma disiplini
içerisinde güncel bir yaklaşım olan müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin, hem de
yönetim muhasebesi alanında yeni bir yaklaşım olan stratejik yönetim muhasebesinin
biraraya getirilmesinden oluşan özgün bir yaklaşımın geliştirilmesi öngörülmüştür.

Bu noktadan hareketle hazırlanan çalışmanın temel amacı; müşteri odaklı

fiyatlandırma stratejisine stratejik yönetim muhasebesi açısından yaklaşmak ve bu
stratejiyi kapsamlı bir şekilde incelemek olarak belirlenmiştir. Bunun yanı sıra çalışmanın
diğer amaçları aşağıdaki maddelerle sıralanmaktadır.
- Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin artı ve eksi yönlerinin işletmeler
açısından ortaya koyulmasını sağlamak ve bu stratejinin nasıl sağlıklı bir
biçimde uygulamaya koyulabileceği konusunda işletmelere yönelik çeşitli
öneriler geliştirmek,
 5

- Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin günümüzde işletmeler arasında

uygulanabilirliğini araştırmak,
- Kırgızistan ve Türkiye’de müşteri odaklı fiyatlandırma konusunda
işletmelerin bilgi sahibi olmasını sağlamak ve bu konu ile ilgili işletme
literatürüne bir eser kazandırmak.

Yukarıda sıralanan amaçlara ulaşmak üzere gerçekleştirilen tez çalışmasında

öncelikli olarak literatür taraması gerçekleştirilmiştir. Yapılan literatür taraması sonucunda
stratejik yönetim muhasebesi, fiyatlandırma stratejileri, müşteri odaklı fiyatlandırma
stratejisi ve buna bağlantılı diğer konularda incelenen çeşitli kitap, makale ve diğer
kaynaklar arasından toplam 182 esere ve kaynağa atıfta bulunulmuştur. Literatür çalışması
sonucu elde edilen veriler çalışmanın ilk dört bölümünde sunulmuş ve bu verilerin analizi
doğrultusunda, çalışmanın son bölümünü oluşturan alan araştırması tasarlanarak hayata
geçirilmiştir. Yapılan alan araştırmasının tasarımında müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisi
uygulamalarına örnek teşkil edebilecek bir sektör üzerinde araştırmanın gerçekleştirilmesi
planlanarak, araştırma, Kırgızistan GSM operatörlüğü sektöründe faaliyet gösteren
firmaların müşterilerine yönelik olarak gerçekleştirilmiştir.

Gerçekleştirilen alan araştırmasının sunulduğu çalışmanın son bölümü ile beraber

toplam beş bölümden oluşan tezin birinci bölümünde, stratejik yönetim muhasebesi
kavramsal bir çerçeve içerisinde incelenmektedir. Bu bölümde, stratejik yönetim
muhasebesi ile ilgili tanımlara yer verilmekte ve stratejik yönetim muhasebesinin önemi ve
gelişim sürecinden söz edilmektedir. Bunun yanı sıra, stratejik yönetim muhasebesinin,
planlama, maliyetleme ve kontrol fonksiyonları açısından incelenmesi ve çeşitli stratejik
yönetim muhasebesi yöntemleri, birinci bölümde yer alan diğer konular arasındadır.

Đşletmelerde fiyatlandırma stratejilerinin incelendiği ikinci bölümde, fiyatlandırma

kavramı, işletmelerde fiyatlandırma stratejilerinin önemi, fiyatlandırma stratejilerini
etkileyen faktörler, temel fiyatlandırma stratejileri ve fiyatlandırma stratejileri analizleri
konuları ele alınmaktadır.

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin ele alındığı üçüncü bölümde, müşteri

odaklı fiyatlandırma kavramına ve gelişimine değinilmekte ve bu fiyatlandırma
stratejisinin özellikleri ve yararları sıralanmaktadır. Uygulama süreci içerisinde müşteri
odaklı fiyatlandırma stratejisinin aşamaları yine bu bölümde sunulan konular arasında yer
 6

almaktadır. Müşteri odaklı fiyatlandırma teknolojileri ve müşteri odaklı fiyatlandırma

stratejisine yönelik dünyadaki uygulamalardan örnekler, bu bölümde değinilen diğer
konular arasındadır.

“Stratejik Yönetim Muhasebesi Yaklaşımı Đle Müşteri Odaklı Fiyatlandırma

Stratejisi” başlığı altında sunulan dördüncü bölümde, müşteri odaklı fiyatlandırmaya veri
kaynağı olarak stratejik yönetim muhasebesinin, müşteri, maliyet ve rekabet
analizlerindeki rolü incelenmektedir. Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin
uygulanmasında ve kontrolünde stratejik yönetim muhasebesi, ele alınan diğer konular
olarak bu bölümdeki yerini almaktadır.

Çalışmanın son bölümünü oluşturan beşinci bölümde konu ile ilgili yapılan alan
araştırmasının raporu sunulmaktadır. Kırgızistan’da faaliyet gösteren GSM operatörlerinin
müşterilerine yönelik olarak gerçekleştirilen alan araştırmasında uygulanan yöntem, elde
edilen bulgular, araştırmanın hipotezleri ve bulguların değerlendirilmesi bu bölümde yer
almaktadır. Bunun yanı sıra, araştırma yapılan sektöre yönelik olarak elde edilen ikincil
veriler ve analizler yine bu bölümde aktarılan konular arasındadır.

Çalışmada elde edilen sonuçların özetlendiği ve çeşitli önerilerin yeraldığı sonuç ve

öneriler bölümünün ardından, Kırgızca geniş özet ve alan araştırmasında veri olarak
kullanılan anket formunun bir örneği çalışmanın son bölümünde sunulmaktadır.
 7

BĐRĐNCĐ BÖLÜM
STRATEJĐK YÖNETĐM MUHASEBESĐ:KAVRAMSAL ÇERÇEVE

1.1. Stratejik Yönetim Muhasebesi Kavramı

Stratejik yönetim muhasebesi kavramı, işletme literatürüne son yirmi yıl içerisinde
girmeye başlamıştır. Stratejik yönetim muhasebesi kavramının daha iyi anlaşılabilmesi
açısından, bu bölümde öncelikle çeşitli yazarlar tarafından ortaya atılan tanımlara yer
verilmekte ve tüm bu tanımların ışığında kavramın temelini oluşturan esaslar
sunulmaktadır.

Genel anlamı ile stratejik yönetim muhasebesi, “şirketlerin stratejik konumlarını

planlamak ve stratejik performanslarını denetlemek gibi stratejik amaçlara yönelik olarak
veri sağlayan yönetim muhasebesinin bir şekli” olarak tanımlanabilir (Puolamaki,
2004:54).

Yukarıda yer alan tanımda da belirtildiği gibi stratejik yönetim muhasebesi,

yönetim muhasebesinin bir şekli olarak gelişmiştir. Đşletmeler arasında rekabetin artması
ile beraber stratejik yönetimin önem kazanması, yönetim muhasebesinin bazı alanlarda
eksik kalmasına neden olmuş ve bu eksikliği gidermek amacıyla sürdürülen çalışmalar,
stratejik yönetim muhasebesi kavramının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu nedenle,
yönetim muhasebesinin gelişmiş bir formu olarak kabul edilen stratejik yönetim
muhasebesi kavramının daha açık bir şekilde ifade edilebilmesi bakımından, öncelikle
yönetim muhasebesi tanımlarına yer vermekte yarar bulunmaktadır.

Muhasebe, işletmelerde finansal yapıya sahip olayların ve işlemlerin hesaplanması,

kayıt edilmesi, sınıflandırılması, özetlenmesi ve raporlanması sürecinde ortaya çıkan
bilgilerin, karar vericilerle paylaşılması sürecidir. Yönetim muhasebesi ise, işletme
yöneticilerinin karar vermelerine yardımcı olacak bilgilerin elde edilmesi ve sunulması
konusuna odaklanmaktadır (Engler, 1990:3).

Yönetim muhasebesi, işletme yöneticilerine günlük operasyonlarda ve geleceğe

yönelik planlamalarda kullanabilecekleri bilgileri hem geçmişe ait veriler, hem de geleceğe
yönelik tahminler olarak sunan yönetim aracıdır (Fess ve Warren, 1987:16). Đşletme
yönetimine bağlı bir mekanizma kapsamında işlev gören yönetim muhasebesi, genel
 8

anlamı ile işletme gelirlerini arttırmaya ve maliyetleri düşürmeye odaklanan bir yapı olarak
kabul edilmektedir (Айыпова ve Шакирова, 2002:82).

Yönetim muhasebesi, bir organizasyonun içerisinde var olan ve ürettiği bilginin

organizasyonun yöneticileri tarafından planlama, uygulama, organizasyon ve kontrol
amacıyla kullanıldığı bir faaliyettir. Yönetim muhasebesi, finansal olan ve olmayan tüm
sistemlerin planlanmasının, tasarımının, ölçümünün ve işletilmesinin katma değer
yaratacak şekilde sürekli geliştirilmesi sürecidir. Yönetim muhasebesi, çoğunluğu
muhasebe verilerine dayanan bilgileri analitik yöntemler kullanarak karar vericilerin
ihtiyaç duydukları bilgi çıktılarına çeviren bir sistemdir. Yönetim muhasebesi, işletme
yöneticilerinin ihtiyaç duyduğu bilgileri üretmekte ve sunmakta olan bir sistemdir
(Yılmaz, 2005:37-67).

Diğer bir eserde (Ahrens, 2005:8) yönetim muhasebesi, “Organizasyonların

hedeflerine ulaşmalarında gerekli olan kararların verilmesinde yöneticilere finansal ve
finansal olmayan bilgileri raporlayarak yardımcı olan bir mekanizmadır” şeklinde
tanımlanmaktadır.

Başka bir yazar ise (Yüzbaşıoğlu, 2004:394-395) yönetim muhasebesini;

“yöneticinin karar vermesinde kontrol faaliyetleriyle ilgili olarak yöneticiye yardımcı olan
bilgileri toplayan, sınıflandıran, birleştiren, analiz eden ve raporlayan bir sistemdir”
şeklinde tanımlamaktadır. Bu tanıma göre yönetim muhasebesi; planlama, yönetim ve
kontrol kararları için maliyet bilgilerini kullandırmakta, işletme yöneticilerine, yönetimde
ihtiyaç duydukları bilgi ve raporları düzenlemekte, yorumlamakta, yıllık bütçe ve standart
uygulamalarıyla kontrol olanağı ve mevcut durumun tayin edilmesi açısından stratejik
analiz yapılmasına olanak sağlamaktadır.

Yönetim muhasebesi, işletme yöneticilerinin, yönetim süreci boyunca sağlıklı

kararlar alabilmeleri için gereksinim duydukları her türlü bilginin toplanması, işlenmesi ve
yönetime raporlanıp sunulmasına yönelik çalışmaların bütünüdür. Yönetim muhasebesi,
firmaya yarar getirecek çeşitli sayısal bilgilerin toplanması, her türlü bilgi işleme
tekniğinin uygulanması ve çeşitli raporların düzenlenmesi bakımından genel muhasebeye
göre daha dinamik ve çok yönlüdür (Aydemir, 2005:160).

Yönetim muhasebesi, işletmelerin iş süreçlerinin etkili yönetilmesine yardımcı olan

bilgileri sağlamak için çaba gösterir. Bu iş süreçleri, araştırma ve geliştirme, ürün ve
 9

hizmet geliştirme, üretim, pazarlama ve müşteri hizmetlerinden oluşmaktadır. Yönetim

muhasebesi tarafından bu iş süreçleri ile ilgili elde edilen bilgiler, yöneticileri dört konuda
yönlendirmeleri açısından önemlidir. Bu dört konu, 1- müşteri odaklılık, 2-anahtar başarı
faktörleri olan maliyet, kalite, zaman ve yenilik, 3-sürekli gelişim, 4-değer ve tedarik
zincirinden oluşmaktadır. Maliyet muhasebesinin daha ayrıntılı bir versiyonu olan yönetim
muhasebesi, yönetim muhasebecilerinin çeşitli ve karmaşık ihtiyaçlarını daha iyi
karşılamak için çok boyutlu bir yaklaşıma sahip olmalıdır. Bundan dolayı, yönetim
muhasebesi, muhasebenin yanı sıra işletmenin yapısal, davranışsal, stratejik ve kararsal
boyutlarıyla da ilgilenmektedir (Riahi-Belkaoui, 2002:1).

Stratejik yönetim muhasebesi ise, büyük oranda işletme dışı faktörlere dayalı
bilgiye odaklanan ve aynı zamanda finansal olmayan bilgileri ve işletme dışından elde
edilen verileri de dikkate alan yönetim muhasebesinin bir şeklidir. 1981 yılında Ken
Simmonds tarafından yapılan bu tanıma göre stratejik yönetim muhasebesi, işletmenin
stratejilerini geliştirmesi ve izlemesinde kullanılmak üzere işletmeye ve rakiplere ilişkin
bilgilerinin toplanması olarak yorumlanmaktadır (Aktaran:Cadez ve Guilding, 2008:836).

Stratejik yönetim muhasebesi, bir işletmenin sürekli değişen dış çevreye uyum
sağlayabilmesi için yönetim plan ve programlarının muhasebe araçlarıyla uyarlanması
olarak tanımlanmaktadır. Stratejik yönetim muhasebesi, işletme stratejileriyle ilgili olarak
yönetime yönelik maliyet muhasebesi bilgilerinin hazırlanması, hazır bulundurulması ve
analiziyle ilgili uygulamalardır. Đşletme stratejileri özellikle, gerçek maliyetler ve
fiyatların, miktarların, pazar paylarının, nakit akışının göreli düzeyi ve yönü ile işletmedeki
bütün kaynakların kullanımıyla ilgili stratejilerdir. Stratejik yönetim muhasebesi sistemi,
işletme içine yönelik süreçler için karar almayı destekler. Stratejik yönetim muhasebesi
sisteminin diğer bir özelliği de, üretim, satış ve mühendislik gibi bölümlerle birlikte
yönetilmekte olduğudur (Yüzbaşıoğlu, 2004:394-395).

Literatürde yer alan tanımlardan yola çıkarak stratejik yönetim muhasebesinin

temel karakteristik özellikleri aşağıda sıralanmakta olan üç madde içerisinde toparlanabilir
(Drury, 2005:486; Tillman ve Goddard, 2008:80):
1. Yönetim muhasebesinin bir uzantısı olarak işletme içi bilgilerin yanında işletme
dışı bilgilere de odaklanmaktadır,
 10

2. Đşletme tarafından belirlenen stratejik konum ile yönetim muhasebesi arasındaki

bağlantı üzerinde durmaktadır,
3. Maliyetleri düşürmenin ve/veya işletmenin ürünlerini farklılaştırmanın yollarını
arayarak rekabet avantajı elde edilmesine katkıda bulunmaktadır.

Bir başka tanıma göre stratejik yönetim muhasebesi, stratejik ve finansal kararların
verilmesi ile rekabet, operasyonlar ve finansal analizlere ilişkin verilerin ortaya koyduğu
işletme performansının yorumlanması amacıyla entegre edilmiş bir yapıdır (Grundy ve
diğerleri, 1998:55).

Yukarıda sunulan çeşitli yazarlara ait tüm bu stratejik yönetim muhasebesi

tanımlarının ortak özelliklerinden yola çıkarak stratejik yönetim muhasebesini,
“Đşletmelerin stratejik yönetim ile ilgili kararlar almalarına, işletme içi ve dışından finansal
ve finansal olmayan veri ve bilgileri elde edip yorumlayarak yardımcı olan bir yönetim
aracı” olarak tanımlamak mümkündür.

1.2. Stratejik Yönetim Muhasebesinin Gelişimi

Đş dünyası hızla artan bir şekilde daha dinamik ve rekabetçi bir hale geldikçe,
yöneticilerin tutarlı, mantıklı ve sürekliliğe sahip iş stratejilerini ve stratejik karar verme,
planlama ve kontrol süreçlerini destekleyen faydalı bilgileri sağlayan araçları ve modelleri
geliştirmeleri daha da önemli bir hale gelmiştir. Yöneticiler açısından ortaya çıkan tüm bu
ihtiyaçlara cevap vermek amacı ile, yönetim muhasebesi alanında, muhasebe verilerinin ve
diğer ilgili stratejik ve operasyonel bilgilerin stratejik yönetim sürecinde kullanılmasına
yönelik bir çok önemli gelişme kaydedilmiştir (Banker ve Johnston, 2002:1). Tüm bu
gelişmeler yönetim muhasebesi sistemi açısından değerlendirildiğinde, aşağıda sıralanan
dört temel dönemden geçilerek günümüze kadar gelindiği görülmektedir (Kaygusuz,
2005:64):

1. 1.dönem-1950 öncesi. Bütçeleme ve maliyet muhasebesi tekniklerinin

kullanımı ile maliyet hesaplama ve finansal kontrol odak noktasıdır.
2. 2.dönem-1950 sonrası. Karar analiz ve yönetim muhasebesi tekniklerinin
kullanımı ile planlama ve kontrol amaçlı bilgilerin üretilmesi odak noktasıdır.
 11

3. 3.dönem-1985 sonrası. Süreç analizi ve maliyet yönetim tekniklerinin

kullanımı ile işletme süreçlerinde kayıpların azaltılması odak noktasıdır.
4. 4.dönem-1995 sonrası. Müşteri değeri, hissedar değeri ve organizasyonel
yenilik gibi kavramlara önem verilmesi ile kaynakların etkin kullanımı
sayesinde değer yaratma odak noktasıdır.

Geleneksel muhasebe sistemi, firmaların geçmiş döneme ait faaliyet ve

yatırımlarının finansal sonuçlarını göstermektedir. Bu yapısı ile geleneksel muhasebe
sisteminin, hızla değişen ve gelişen rekabet koşullarına bağlı olarak ürün ve hizmetlerin
piyasada kalma süresinin kısaldığı bir süreçte, firmaların uzun ve kısa vadeli hedef ve
planlarının belirlenmesinde ve hızlı ve etkili karar alınmasında yöneticilerin çok yönlü
bilgi ihtiyacını karşılayamadığı açıktır. Etkili bir stratejik yönetim için yöneticiler, firma içi
ve firma dışında meydana gelen dalgalanmaların boyutunu ve bunların firmanın stratejik
kararlarına olan etkilerini önceden bilmeyi istemektedirler. Bu ise, muhasebe verilerinin
firmaların stratejik yönetim sürecinde amaçlarına uygun olarak analiz edilmesine bağlıdır.
Bu çerçevede, muhasebe verilerinin stratejik amaçlar doğrultusunda analiz edilmesi için
profesyonel bir sistem olan stratejik muhasebe sistemi geliştirilmiştir (Duman ve diğerleri,
2005:923).

1980’li yıllarda yönetim muhasebesi ve muhasebeciler, işletmelerde ortaya çıkan

yeni stratejik önceliklere uyum sağlama konusundaki başarısızlıklarından dolayı
eleştirilmekteydiler. Đşte bu yıllardan itibaren yönetim muhasebesini stratejik yönetime
yaklaştırmak için bir takım çabalar harcanmaya başlanmıştır (Ahrens, 2005:8). Bilişim
teknolojisindeki gelişmeler bugünün yönetim muhasebecilerinin profilini de değiştirmiştir.
Eskiden tüm zamanını ay sonu işlemlerine ayırmak zorunda kalan yönetim muhasebecileri,
günümüzde işletme planlayıcısı, iletişimci ve danışman olarak daha aktif roller almaya
başlamışlarıdır (Yılmaz, 2005:64).

Özellikle 1990’ların başından bu yana, geleneksel yönetim muhasebesi

yöntemlerinin günümüz rekabet çevresi koşullarına uygunluğu, hem akademisyenler hem
de uygulamacılar tarafından tartışılır olmuştur. Yönetim muhasebesi, değişen çevre
koşullarına cevap verebilmek için, hacim temelli sistemler, bütçeleme, varyans analizi ve
sorumluluk muhasebesini kapsayan teknik ve araçları kullanmıştır. Ancak artan rekabet,
küreselleşme, teknolojideki gelişmeler ve üretim çevresinde yaşanan değişimler nedeniyle
 12

bu yöntemlerin, yöneticilerin planlama ve kontrol ihtiyaçlarını karşılamada sınırlılıkları

ortaya çıkmış ve sorgulanır hale gelmiştir. Bütün bu gelişmeler karşısında her alanda
olduğu gibi yönetim muhasebesinde de önemli bir değişim ve gelişim süreci yaşanmıştır.
Yönetim muhasebecileri süreç ve yapılardaki değişimler ile stratejik faaliyetlerin
desteklenmesi üzerine odaklanan yeni teknik ve yaklaşımlara yönelmişlerdir. Bu teknik ve
yaklaşımlar arasında faaliyet tabanlı maliyetleme, faaliyet tabanlı yönetim, stratejik
performans değerleme sistemleri (dengeli puan kartı), değer zinciri analizi v.b. gibi
yöntemler yer almaktadır (Dönmez ve diğerleri, 2006:179).

Yönetim ve maliyet muhasebesindeki diğer yeni gelişmeler ise, üretim

yöntemlerindeki bazı önemli değişikliklerin ürünüdür. Geleneksel yönetim ve maliyet
muhasebesi metodları, parti halinde üretim, standart ürünlerin kitle halinde üretimi gibi
durağan ve dengeli geleneksel üretim yöntemlerine göre biçimlenmişti. Bu yöntemlerde
hammaddeler yeterli miktarda stok edilmekte, gereksinme anında depodan üretim hattına
gönderilmekte ve üretilen malların kalitesi belirli kalite kontrol noktalarında en ekonomik
şekilde denetlenmekte idi. Günümüzde ise kalite kontrolü ve mamul tasarımına verilen
önem artmakta ve bir çok endüstri dalında stok seviyelerini ve boşa geçen üretim
zamanlarını asgariye indiren tam zamanında üretim sistemleri uygulamaya koyulmaktadır.
Ayrıca, bilgisayar denetimli üretim yöntemleri de hızla yaygınlaşmaktadır. Bu çok önemli
değişiklikler, yönetim ve maliyet muhasebesi yöntem ve tekniklerinde de bazı önemli
yenilikleri beraberinde getirmektedir (Gürsoy, 1999:11).

Geleneksel yönetim muhasebesinin geçirdiği evrim ile ortaya çıkan stratejik

yönetim muhasebesi ve geleneksel yönetim muhasebesi arasındaki temel farklılıklar Tablo
1.1’de görülmektedir. Tablo incelendiğinde stratejik yönetim muhasebesinin, işletmenin iç
birimlerine ilişkin bilgilerin sunulduğu finansal konuların yanısıra çok daha geniş alanlara
ve konulara odaklanan bir yapıya sahip olduğu dikkati çekmektedir.

Bir başka eserde ise stratejik yönetim muhasebesini geleneksel yönetim

muhasebesinden farklılaştıran noktalar şu şekilde sıralanmaktadır (Grundy ve diğerleri,
1998:55):

1. Stratejik yönetim muhasebesi, birbirinden farklı tekniklerin oluşturduğu bir set

olmanın ötesinde gerçek bir entegre yapıya sahiptir.
 13

2. Stratejik yönetim muhasebesi, stratejik ve finansal karar vermeyi aynı düşünce

süreci içerisinde bir araya getirir.
3. Stratejik yönetim muhasebesi, rekabet, operasyonel ve finansal analizlerin nasıl
bir arada kullanıldığını açık ve detayları ile ortaya koyar.

Tablo 1.1. Geleneksel Yönetim Muhasebesi ve Stratejik Yönetim Muhasebesi Arasındaki

Temel Farklılıklar (Morgan, 1999)

Geleneksel Yönetim
Muhasebesi
Raporun sunulduğu birim Tüm organizasyon
Odak noktası Đşletme içi
Karlılık analizleri Ürünler
Maliyet analizlerine - Birim ve ürün bazında
yaklaşım maliyet kontrolü ve
maliyet sistemleri
- Dönem bazında üretim
maliyetleri ve aylık
departman bütçeleri
- Đşletmenin sınırları
içerisinde maliyet
analizleri
Aylık olarak finansal
Performans değerleme
raporların incelenmesi
Yatırımların Katı kriterlere bağlı olarak Farklı modellerin kullanılarak yatırım
değerlendirilmesi finansal değerlendirme
Sahiplik Sadece muhasebecilere ait
Stratejik Yönetim Muhasebesi
Stratejik iş birimi
Đşletme dışı ve işletme içi
Ürünler, müşteriler ve pazarlar
- Arzu edilen kar seviyesine
ulaşmayı amaçlayan hedefe ve
geleceğe odaklı uzun süreli
maliyetleme
- Tüm maliyet faktörlerinin analiz
edildiği süreç veya faaliyet tabanlı
maliyetleme
- Değer zinciri içerisinde yer alan
tedarikçi işletmeleri de kapsayan
maliyet analizleri
Üç ila altı aylık dönemleri kapsayan
çok boyutlu inceleme
kararlarının stratejik analizi
Stratejik inceleme ekibinin tüm
üyelerine ait

Bromwich’e göre geleneksel yönetim muhasebesine stratejik bir perspektif

kazandırmanın gereği, muhasebenin rolünün iki yönde ortaya çıkarılmasından
geçmektedir. Đlk olarak maliyetler, stratejik maliyet analizleri ile stratejiye
dönüştürülmelidir ve böylece maliyetlerin stratejiler ile uyumlu hale getirilmesi
sağlanmalıdır. Đkinci olarak ise, rakiplerin maliyet yapıları ve zaman içerisindeki
değişimleri izlenmelidir (Aktaran:Inman, 1999).

Yukarıdaki açıklamalardan da anlaşıldığı gibi, işletmelerde stratejik yönetimin

önem kazanması ile beraber, işletme içi ve dışından elde edilen finansal ve finansal
olmayan bilgilerin yorumlanarak değerlendirilmesi, stratejik yönetimin başarısı açısından
gerekli bir hale gelmiştir. Bu gereklilik, sadece işletme içi finansal bilgileri sunan yönetim
 14

muhasebesinden, daha geniş ve stratejik anlamda bilgi üretebilen stratejik yönetim

muhasebesine doğru geçişi beraberinde getirmiştir.

1.3. Stratejik Yönetim Muhasebesinin Önemi

Stratejik yönetim, işletmelerin gideceği yönü belirleyen planlara ilişkin kararlar

alan, bu planların başarı ile uygulamaya koyulması yönünde çaba gösteren ve planlarda
belirlenen hedef ve amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirleyen ve yeni stratejileri ortaya
koyan bir süreçtir. Bu sürecin her aşamasında işletme yöneticilerinin doğru stratejik
kararlar verebilmesi, işletmelerde başarılı bir stratejik yönetim açısından son derece
önemlidir. Đşletme yöneticilerinin doğru stratejik kararlar verebilmelerinde onlara yardımcı
olan en önemli araçlar, hiç şüphesiz ki işletme içi ve işletme dışından elde edilen
bilgilerdir. Đşletme içi veya işletme dışından elde edilebilecek bir çok bilgi, stratejik
yönetim açısından dikkate alınmayı gerektirebilir. Stratejik yönetim, işletmenin
operasyonel yapısı, finansal durumu, müşterileri, tedarikçileri, rakipleri, ekonomik, politik,
sosyal ve kültürel çevre gibi bir çok konuda bilgiye ihtiyaç duyabilmektedir.

Stratejik yönetim muhasebesinin işletme yöneticilerine işletme içi ve işletme

dışından elde ettiği finansal ve finansal olmayan bilgileri sunması ve işletmelerde stratejik
yönetimin doğru kararlar alabilmesinde sağladığı katkılar, stratejik yönetim açısından son
derece önemli özelliklerdir. Bu özelliklerinden dolayı günümüzün rekabetçi iş ortamında
stratejik yönetim muhasebesinin önemi her geçen gün artmakta ve yönetim
muhasebesinden stratejik yönetim muhasebesine doğru hızlı bir geçiş süreci
yaşanmaktadır. Bu bağlamda, stratejik yönetim muhasebesinin öneminin daha iyi
anlaşılması açısından öncelikle yönetim muhasebesinin önemine değinmekte yarar vardır.

Yönetim muhasebesi, işletmelerde planlama ve yönetim kararlarının alınmasına

temel teşkil edecek bilgilerin analiz edilmesi ve sunulmasını sağlamaktadır (Пиримбаев,
2002:249). Yönetim muhasebesi yöneticilerin yanı sıra, pazarlamacıların da karar almada
kullandığı bilgileri üretir. Stratejik olarak kararlar üzerinde etkili olmasından dolayı
yönetim muhasebesi tarafından toplanan ve sunulan bilgilerin doğruluğu son derece
önemlidir (Özer, 2004:126).
 15

Yönetim muhasebesinin sağladığı bilgilerin pek çoğunun finansal raporlardan

oluşmasına rağmen, özellikle finansal olmayan verileri sunma konusunda da ciddi
eğilimler bulunmaktadır. Yönetim muhasebesi, her türlü bilgiyi yönetime sağlar ve gerek
organizasyonların faaliyetlerinin yönetiminde, gerekse karar alma sürecinde yönetimin
rolünü desteklemek için stratejik öneme sahip bir rol üstlenir (Ebiçlioğlu ve Kahraman,
2000:4). Bu noktada yönetim muhasebesinin işletme yönetimindeki önemli rolleri şöylece
sıralanabilir (Türksoy, 1998-16-17):

1. Planlamada ve karar vermede kullanılan bilgileri yöneticilere sunar.

2. Đşletme faaliyetlerinin yönetilmesi ve kontrolünde yöneticilere yardımcı olur.
3. Çalışanları işletme amaçları doğrultusunda motive eder.
4. Đşletmenin çeşitli departmanlarının performansını ölçer.

Stratejilerin belirlenmesi ve uygulanmasında işletmedeki tüm fonksiyonların

katılımı ve aktif olarak rol oynamaları, istenilen sonuçlara ulaşılabilmesi açısından
önemlidir. Bu nedenle, işletmelerde muhasebe fonksiyonu ve de özellikle yönetim
muhasebesi ile strateji arasındaki ilişkinin önemi dikkate alınmalıdır. Rekabetçi avantaja
ulaşmak, aşağıda yer alan sorulara eksiksiz ve doğru cevap verir yapıda olmayı gerektirir.
Yanıtlanmasında yönetim muhasebesinin önemli bir rol oynadığı bu sorular aşağıda
sıralanmaktadır (Kaygusuz, 2000:3):

1. Maliyet ve kar rakamlarının, üretim hattı ve müşterilerden etkilenme dereceleri

nedir?
2. Her bir faaliyete ilişkin maliyet unsurları nelerdir ve maliyetlerin değişiminden
önce kapasitede ne kadarlık bir artış ya da azalış olmaktadır?
3. Değersiz ya da hatalı mamul maliyetleri ne kadardır ve belirli bir faaliyete özgü
en iyi uygulama nedir?
4. Đşletmedeki faaliyetlerle birlikte ne kadarlık bir sabit maliyet değişime
uğramaktadır?
5. Mevcut maliyet yapısı, sermayeden faydalanma ve finansal olmayan
performans göstergeleri, rakipler ile nasıl karşılaştırılmaktadır?
6. Mevcut ve yeni mamullere yönelik düşük maliyet modeli nasıl oluşturulabilir?

Muhasebeye, stratejik boyut kazandırmak için işletmeleri zorlayan nedenler vardır.

Stratejik boyut anlayışı, yönetim muhasebesinin müşteri değerine yoğunlaşmasını
 16

gerektirmektedir. Stratejik boyut ayrıca, işletmenin stratejik amaçlarına ulaşmak için uzun
bir zaman diliminde belirli bir karar üzerindeki stratejik değişkenler dizisini kullanarak,
pazardaki performanslarını değerleme ve kontrol etmede işletmelere yardımcı olmaktadır.
Stratejik boyut kazanan yönetim muhasebesi sisteminde, üretimde esneklik, kalite, dağıtım,
zamanında teslim ve satış sonrası hizmetler gibi işletmeye ve müşteriye değer sunma
imkanı veren unsurlar, yönetsel kararlarda işletme amaçları doğrultusunda kullanılmaktadır
(Kaygusuz, 2005:66-67).

Stratejik yönetim muhasebesi konusunda ilk araştırmaları yürüten Simmonds,

stratejik yönetim muhasebesinin daha çok dışa yönelik ve işletmenin rakipleri ve faaliyet
gösterdiği endüstride rakipleri arasındaki konumuna ilişkin verileri değerlendirmeye
yardımcı olma özelliklerinin bulunması gerektiğini belirtmiştir. Đşletmenin rakipleri ve
endüstrideki konumuna ilişkin bu veriler, maliyetler, fiyatlar, satış hacimleri, pazar payları
ve diğer finansal analizlerden oluşmaktadır. Đşletmenin stratejik pozisyonun korunmasında
ve gelecekte rekabet gücünü geliştirmesinde yöneticilerin önemli derecede rakiplere ilişkin
bu verilere ihtiyaçları bulunmaktadır. Bu veriler çoğu zaman işletmenin rekabet stratejisini
değiştirmesinin gerekliliği ile ilgili bir ön uyarı niteliği taşımaktadır (Aktaran:Drury,
2005:487) .

Stratejik yönetim muhasebesi uygulamalarının başlangıcında ilk olarak “Stratejik

yönetim muhasebesi ne için uygulanacaktır?” sorusu sorulmalıdır. Bu soru “Đşletme hangi
iş alanı içerisindedir?” veya “Hangi iş alanı içerisinde olmalıdır?” sorusunu beraberinde
getirmektedir. “Đşletme hangi iş alanı içerisindedir?” veya “Hangi iş alanı içerisinde
olmalıdır?” sorusu, 1- işletmenin ürün ve hizmetlerini, 2-müşteri tiplerini ve onların
ihtiyaçlarını, 3-dağıtım kanallarını kapsayan üç ana boyutun incelenmesi olarak
açıklanabilir (Grundy ve diğerleri, 1998:58). Stratejik yönetim muhasebesi ortaya
koyduğu veriler ile bu soruların cevabını ortaya koymaya çalışır ve işletmenin hangi iş
alanlarına odaklanması gerektiği konusunda yöneticilerin doğru kararlar almalarına
yardımcı olur.
 17

1.4. Stratejik Yönetim Muhasebesi ve Planlama

Stratejik yönetim, kurumun gelecekte yer alacağı pozisyonu belirlemeye yönelik

süreci kapsamaktadır. Stratejik yönetim sürekli iyileştirme ve kaliteye yönelik çabalar,
bütçeleme, kaynak planlaması, program değerlemesi, performans gözlemleme ve
raporlama faaliyetlerini bütünsel hale getirir. Stratejik planlama ise, bir organizasyonda
görev alan tüm kademelerdeki kişilerin katılımını ve yöneticilerin tam desteğini içeren
sonuç almaya yönelik çabaların bütününü teşkil etmektedir (Uludağ Üniversitesi
Rektörlüğü Gelişim Planlama Kurulu, 2002:1). Stratejik yönetimin en önemli amaçları
arasında, işletmenin büyümesi, gelişmesi ve karlılığını yükseltmesi yer almaktadır. Bu
amaçlara ulaşılmasında kuşkusuz stratejik yönetimin birinci aşaması olan stratejik
planlamanın önemi büyüktür.

Yönetim muhasebesi sisteminin ortaya koyduğu göstergeler, işletmenin geçmiş

faaliyetlerine ait verilerin ve mevcut durumunun analiz edilmesinin yanında, işletme
planlarının geliştirilmesine de önemli katkılar sağlamaktadır (Кулова, 2002:162). Yönetim
muhasebesi tarafından ortaya koyulan tüm bu göstergelerin yanı sıra, işletme yöneticilerine
stratejik yönetim muhasebesi tarafından sunulan bilgilerin önemi, stratejik yönetimin
planlama aşamasında daha da artmaktadır.

Planlama, hedeflere ulaşmak için uygulanacak yöntemlerin önceden belirlenmesi

sürecidir. Đşletmelerde maliyetlere, üretim miktarına, tahmini kara ilişkin hedefleri yönetim
muhasebesi teknikleri belirlemektedir. Yapılan planların gerçekleşme oranlarının
belirlenmesi, planlarda sapma varsa sapmanın yönünün ve miktarının belirlenmesi, yine
yönetim ve maliyet muhasebesinin görevleri arasında yer almaktadır (Yılmaz, 2005:38).

Stratejik yönetim muhasebesi ise, işletmenin stratejik planlamasına bir çok alanda
önemli katkılarda bulunmaktadır. Đşletmenin vizyonunun, misyonunun, stratejik
amaçlarının ve stratejik iş birimlerinin belirlenmesi, işletmenin gelirlerinin, ürün
karlılıklarının ve maliyetlerinin planlanması gibi stratejik planlamayı ilgilendiren bir çok
konuda alınacak kararlarda stratejik yönetim muhasebesi tarafından elde edilen verilere
ihtiyaç duyulmaktadır.

Đşletmenin pazar payı analizi, farklı ürün ve hizmetlerin karlılık analizleri, farklı
müşteri gruplarına ait karlılık analizleri, pazarın büyümesine ilişkin veriler, farklı iş
 18

birimleri ve ürünlere yönelik maliyet analizleri, fiyat analizleri; rakiplerin ürün, fiyat ve
maliyet bilgileri; ekonomik, politik ve sosyal çevreye ilişkin bilgilerin elde edilerek
yorumlanmasına yardımcı olan stratejik yönetim muhasebesi, böylece işletmenin stratejik
planlamasında dikkate alınacak bir çok veriyi işletme yöneticilerinin hizmetine
sunmaktadır.

Stratejik yönetim muhasebesinin bir diğer ilgi alanı ise, işletmenin piyasaya
sunduğu veya sunmayı planladığı ürünlerin yaşam eğrilerinin çeşitli aşamalarına göre o
ürünlere ait çeşitli konularda planlama faaliyetlerine yardımcı olmaktır. Ürün eğrisinin her
bir aşamasında izlenecek stratejilerin ürünün içerisinde bulunduğu aşamaya veya ürünün
gireceği bir sonraki aşamaya uygun olup olmadığı sorusunun yanıtlandırılmasında stratejik
yönetim muhasebesinin önemli katkıları bulunmaktadır. Gelişme, büyüme, olgunluk, düşüş
ve sona erme aşamalarından oluşan ürün yaşam eğrisinin farklı aşamalarında stratejik
yönetim muhasebesinin planlamaya yönelik olarak odaklandığı öncelikler
farklılaşmaktadır. Tablo 1.2’de stratejik yönetim muhasebesinin ürün yaşam eğrisinin
aşamalarına göre öncelik verdiği odak noktaları görülmektedir (Grundy ve diğerleri,
1998:59). Bu tablodaki nitelemeler, ürün yaşam eğrisinin farklı aşamalarında stratejik
yönetim muhasebesi tarafından çeşitli konulara verilen önem düzeyini belirtmektedir.

Tablo 1.2. Ürün Yaşam Eğrisinin Aşamalarına Göre Stratejik Yönetim Muhasebesinin
Öncelikli Odak Noktaları (Grundy ve Diğerleri, 1998:60)

Yaşam Gelir Ürün Müşteri Maliyet Yeniden

Eğrisi Planlama Karlılığı Karlılığı Yönetimi Değerlendirme
Gelişme Çok yüksek Orta Düşük Düşük Yok
Büyüme Yüksek Orta Orta Düşük Düşük
Olgunluk Orta Yüksek Yüksek Yüksek Orta
Düşüş Orta Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek
Sona Erme Yüksek Yüksek Orta Yüksek Yüksek

1.5. Stratejik Yönetim Muhasebesi ve Maliyetleme

Stratejik yönetim muhasebesinin gelişiminin etkilerinin en önemli derecede

görüldüğü alan hiç şüphesiz ki, maliyet yönetimi konusunda gerçekleşmiştir. Geleneksel
yönetim muhasebesinden stratejik yönetim muhasebesine geçiş, geleneksel maliyet
 19

muhasebesi ve maliyet yönetiminden stratejik maliyet yönetimine doğru bir ilerlemeyi de

beraberinde getirmiştir.

Bilgisayar destekli tasarım, mühendislik ve üretim sistemlerinin yaygın olarak

kullanıldığı günümüz bilgi çağı rekabet ortamında, geleneksel maliyet ve yönetim
muhasebesi uygulamaları; yüksek kalite, düşük maliyet ve müşteri isteklerinin en kısa
sürede karşılanması gibi temel hedeflerin gerçekleşmesinde yetersiz kalmaktadır. Yeni
ortam, işletme faaliyetlerinde ve iş süreçlerinde, ürün, hizmet ve müşteri üzerine daha
anlamlı maliyet ve performans bilgilerini talep etmektedir (Ergun, 2002:46).

Günümüzde işletmeler, stratejik amaçlarına ulaşmak için, maliyet yönetiminden

yararlanmaktadırlar. Yeni maliyetleme yaklaşımları ışığında maliyet yönetimi, maliyet
muhasebesi şeklinde görülen eski rolünü geride bırakarak, maliyetler ile işletmenin
yönetimini destekleyici diğer bilgileri geliştiren, işletmenin stratejik amaçlarına
ulaşmasında yardımcı olan bir rol üstlenmiştir. Bunun gereği olarak da, bir işletmenin
stratejik maliyet yönetim sistemi, hem finansal, hem de finansal olmayan bilgileri içeren
stratejik bilgi üretmektedir (Erden, 2004:263). Buna göre günümüzde lider şirketlerin
güçlendirilmiş maliyet sistemleri, aşağıdaki maddelerde sıralanmakta olan amaçlara
yönelik olarak kullanılmaktadır (Hacırüstemoğlu ve Şakrak, 2002:115):

1. Gerek müşteri beklentilerini karşılayacak, gerekse de karlı olarak üretilip

satılabilecek mamul ve hizmetlerin tasarımını ve geliştirilmesini
gerçekleştirmek,
2. Kalite, verimlilik ve sürat için gereksinme duyulan sürekli ya da aralıklı
iyileştirmeleri işaret etmek,
3. Çalışanlara öğrenme ve sürekli iyileştirme faaliyetlerinde yardımcı olmak,
4. Mamul karışımı ve yatırım kararlarına rehberlik etmek,
5. Alternatif satıcılar arasından seçim yapılmasına yardımcı olmak,
6. Fiyat, mamul, kalite, teslim ve servis konularında müşterilerle anlaşmak,
7. Hedef pazarlar ile müşteri gruplarına yönelik etkin ve verimli dağıtım ve hizmet
süreçlerini planlamak.

Global rekabet ortamı ve bilişim ortamında yaşanan gelişmelere paralel olarak

üretim teknolojisi ve sistemlerinde meydana gelen değişmeler ve toplam kalite yönetimi,
tam zamanında üretim, müşteri odaklı organizasyon oluşturma, faaliyet tabanlı maliyet
 20

yönetimi ve yeniden yapılanma gibi ileri üretim felsefelerinin işletmelerde uygulanmaya

başlanması ile beraber maliyet yönetimi konusunda da yeni sistem modelleri ve muhasebe
teknikleri ortaya çıkmış ve tüm bunlar maliyet ve yönetim muhasebesine yeni bir boyut
kazandırmıştır (Alkan, 2001:181).

Geleneksel maliyet sistemlerini oluşturan maliyet yöntemlerinin yanı sıra, dünyada

ekonomik ve teknolojik alanda son yıllarda ortaya çıkan hızlı gelişmeler, maliyet yönetimi
başlığı altında bazı yeni maliyet hesaplama yöntemlerini de beraberinde getirmiştir. Gerek
geleneksel anlamda kullanılan ve gerekse son yıllarda ortaya çıkan maliyet ve maliyet
sistemini oluşturan hesaplama yöntemlerini Tablo 1.3’de incelemek mümkündür (Acar,
1998:83).

Tablo 1.3. Maliyetleme Yöntemlerinin Sınıflandırılması (Acar, 1998:84)

MALĐYETLEME YÖNTEMLERĐ
ĐLERĐ YÖNTEMLER GELENEKSEL YÖNTEMLER
Mamul ve Kaynak Global Maliyetlerin Maliyetlerin Üretim
Hizmet Kullanımında Rekabet Hesaplanan Kapsamına Biçimine
Maliyetlerinin Kayıpları Ortamında Zamanına Göre Göre
Daha Sağlıklı Azaltıp Daha Göre Maliyetler Maliyetler
Hesaplanmasına Etkinliği Sağlıklı Karar Maliyetler
Yönelik Arttırmaya Almayı
Yöntemler Yönelik Sağlayan
Yöntemler Yöntemler
Hedef Değer Stratejik Fiili Tam Sipariş
Maliyetleme Yaratmayan Maliyet Analizi Maliyetleme Maliyetleme Maliyetleme
Maliyetlerin
Ortadan
Kaldırılması
Tam Zamanında Stratejik Tahmini Değişken Safha
Faaliyet Tabanlı Envanter Maliyet Maliyetleme Maliyetleme Maliyetleme
Maliyetleme Yöntemi Yönetimi
Toplam Kalite Mamulün Standart Normal
Kontrolü Piyasa Ömrü Maliyetleme Maliyetleme
Süresine
Yönelik
Maliyetleme
Direkt
Maliyetleme

Stratejik maliyet yönetimi, işletme yönetimlerinin stratejik yönetimde ihtiyaç

duydukları maliyet bilgilerini vermeye yönelik olarak ortaya çıkmıştır. Stratejik maliyet
yönetimi, işletmenin vizyonu, misyonu, amaç ve stratejilerinin gerektirdiği maliyet
 21

bilgilerini üretecek, maliyet yönetim sistemlerinin planlanması, örgütlenmesi, yönetilmesi,

koordine edilmesi ve denetlenmesi çabalarının tümüdür (Erden, 2004:2).

Stratejik maliyet yönetimi kavramı, literatürde farklı içeriklerde ve genellikle

maliyet muhasebesinde yeni yöntemlerin toplam adı olarak da kullanılmaktadır ve anlayış
olarak da geleneksel maliyet muhasebesinin eleştirisi sonucunda ortaya çıkmıştır. Zira,
geleneksel maliyet muhasebesi kısa vadeli kararlar için önceden saptanan üretim araçlarını
desteklemekte, ancak stratejik kararlarda orta ve uzun vadeli bilgilerin hazırlanmasında
yetersiz kalmaktadır. Bu durum, işletme maliyetlerinin yönetilmesi ile ilgili stratejik
maliyet yönetimi veya stratejik yönetim muhasebesi kavramlarının ortaya çıkmasını
beraberinde getirmiştir. Stratejik maliyet yönetiminin hareket noktası, müşteriler ve işletme
için uygun maliyetli bir ürün ya da bir hizmet üretmektir. Stratejik maliyet yönetiminde
özellikle uzun süreli yönlendirme ve görevlerin algılanması ve tanımlanması açısından en
üst düzeyde yönetimin özellikleri görülmektedir. Operatif maliyet yönetimi ise, orta vadeli
yönetimden, kısa vadeli yönetime kadar yönetimin alt bölümleriyle ilgilidir. Operatif
maliyet yönetimi ve stratejik maliyet yönetiminin temel görevleri karşılaştırmalı olarak
Tablo 1.4’te görülmektedir (Yüzbaşıoğlu, 2004:392-394).

Tablo 1.4. Operatif ve Stratejik Maliyet Yönetiminin Görev Alanlarının Karşılaştırılması

(Yüzbaşıoğlu, 2004:394)

Operatif Maliyet Yönetimi Stratejik Maliyet Yönetimi

- Đşlemsel kararların maliyetlere
etkilerini saptama, planlama ve
kullanma
- Maliyetleri muhasebeye dayalı olarak
tanımlama ve değerlendirme
- Standart/Fiili karşılaştırmasında özel
maliyet pozisyonlarını saptama, analiz
etme ve değiştirme
- Zaman karşılaştırmalarında maliyet
dinamiğini saptama, analiz etme,
kullanma ve yöneltme
- Stratejik kararların maliyetlere
etkilerini tahmin etme, kullanma ve
etkileme
- Stratejik maliyet kontrolü ile ilgili etki
büyüklüklerini tahmin etme ve analiz
etme
- Maliyetleri faaliyetlere dayalı olarak
tanımlama ve bulma
- Değer yaratma zincirlerinde
maliyetleri rekabete yönelik olarak
saptama, planlama ve analiz etme
- Yaşam dönemi faaliyetlerinin
bütünlüğünü saptama, planlama ve
analiz etme

Stratejik Maliyet Yönetimi, işletme maliyetlerinin planlanması ve kontrolünde aktif

bir yaklaşımdır. Stratejik maliyet yönetiminde piyasadaki rakipler ve herhangi bir nedenle
 22

ilişkili olduğu işletmelerin durumuna göre strateji belirleme, işletmenin çeviklik yeteneğini
(değişen piyasa koşullarına hızlı cevap verebilme kabiliyeti) arttırma ve maliyetleri kontrol
altında tutma amaçlanır. Đşletme, çevresiyle bir bütün olarak düşünülür. Maliyeti düşürmek
için tedarikten satışa kadar olan süreç için gerçekleşen katma değer yaklaşımının yetersiz
kalmakta olduğu vurgulanmaktadır. Đşletmenin maliyetlerini istediği seviyede kontrol
edebilmesi için katma değer yaklaşımından daha geniş bir yelpazede satıcılar, alıcılar ve
rakiplerin dahil olduğu değer zinciri üzerinde stratejik konumun belirlenmesine ve maliyet
etkenleri analizlerinin oluşturulmasına gayret edilir (Şakrak ve diğerleri, 1998).

Stratejik maliyet yönetimi sistemlerinin dizaynı ve kullanımı üç temel araca odaklı

olarak gerçekleştirilir. Bunlar, maliyet ve gelir faktörlerinin analizi, değer zinciri analizleri
ve stratejik konum analizleridir. Bu alanda son yirmi yılda gerçekleşen önemli gelişmeler
arasında, faaliyet tabanlı maliyetleme, hedef maliyetleme, müşteri karlılık ve değer
analizleri ve kaliteyi ölçen ve yöneten modeller yer almaktadır. Bu sistemler, işletme
yöneticilerine doğru ve zamanında bilgi sunma, gizli kalmış maliyetleri ortaya çıkarma,
finansal olmayan verilere dikkat çekme ve maliyetler arasındaki ilişkileri açıklama gibi
konularda hizmet ederler. Böylece yöneticilerin büyüme olanaklarını belirleme ve
stratejilere bağlı olarak maliyetleri azaltma ve gelirleri arttırma gibi konularda ihtiyaç
duydukları bilgilere ulaşmaları kolaylaşır (Banker ve Johnston, 2002:11).

1.5.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme

Genel anlamda faaliyete dayalı maliyet sistemi, bir işletme bünyesindeki

faaliyetlerin maliyetini hesaplayan ve bu maliyetleri mamullere ve müşterilere yansıtan bir
muhasebe teknolojisi olarak tanımlanabilir. Yöntemin temel mantığı, faaliyetlerin belirli
maliyetle elde edildiği, mamul ve müşterilerin farklı oranda faaliyet tükettiği esasına
dayanır. Geniş anlamda ise faaliyet tabanlı maliyet sistemi şöyle tanımlanabilir; “Bir
işletmeye ait faaliyetler ve mamuller ile ilgili veri tabanını oluşturan, işleyen ve onu
koruyan bir bilgi sistemidir. Faaliyet tabanlı maliyet sistemi gerçekleştirilen faaliyetleri
tanımlar, bu faaliyetlerle ilgili maliyetleri izler ve bu faaliyetlere ait maliyetlerin
mamullere yüklenmesinde çeşitli maliyet dağıtım anahtarları kullanılır. Bu dağıtım
anahtarları, mamullerle ilgili faaliyet tüketimlerini yansıtır. Faaliyet tabanlı maliyet
 23

sistemi, yönetim tarafından hem mamullerle hem de faaliyetlerle ilgili çeşitli amaçlar için
kullanılmaktadır (Alkan, 2002: 42-43).

Faaliyet tabanlı maliyet sistemi, maliyetleme sürecinde mamullere odaklanan

geleneksel maliyetleme sistemlerinden farklı olarak faaliyetlere odaklanmaktadır. Faaliyet
tabanlı maliyetlemede kaynak tüketimleri mamuller için değil, faaliyetlerin yürütülmesi
için yapılmaktadır. Faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminde faaliyetlerle maliyetler
arasında sebeb sonuç ilişkisi kurulmakta ve buna göre faaliyetler sebeb, maliyetler ise
sonuç olarak değerlendirilmektedir (Parlakkaya, 2004:232).

Đşlem bazında maliyetleme olarak da adlandırılan faaliyet tabanlı maliyetleme

kısaca, bazı maliyet türlerinin üretim hacmine bağlı olmaksızın çok daha kolay
saptanabileceğinden hareketle, üretilen mamul ve hizmet maliyetlerinin sağlıklı
saptanabilme düzeyinin yükseltilmesi amacına dayanmaktadır. Geleneksel maliyet
sistemlerinde, doğrudan üretilen mamul ve hizmetler üzerinde yoğunlaşılmasına karşın
faaliyet tabanlı maliyetleme, gerçekleştirilen faaliyetlerdeki büyük çeşitlilik ve farklılığı ön
planda tutmaktadır. Faaliyet tabanlı maliyetleme, toplam mamul maliyetini oluşturan
endirekt unsurların, diğer bir ifadeyle de genel üretim maliyetlerinin mamullere
yüklenmesiyle ilgili bir yöntem olarak ortaya çıkmıştır (Hacırüstemoğlu ve Şakrak,
2002:25).

Faaliyet tabanlı maliyetleme yaklaşımı, kaynakları faaliyetlerin tükettiği ve bu

nedenle de oluşan maliyetlerin mamullere o mamul üretilirken gerçekleştirilen
faaliyetlerden hareketle dağıtılmasının daha uygun olduğunu savunmaktadır. Faaliyet
tabanlı maliyetleme yöntemine dayalı maliyet sisteminde, faaliyetlerin tükettiği
kaynakların bileşimiyle oluşan ürünlere ilişkin faaliyetlerin maliyetlerini izlemek için daha
çok maliyet dağıtım anahtarı kullanmak suretiyle daha doğru ve gerçekçi maliyet
hesaplaması yapılmaya çalışılmaktadır (Karacan, 2000:V-VI).

Günümüzün ileri maliyetleme tekniklerinden biri olan faaliyet tabanlı maliyetleme

sistemi, maliyetlerin etkin kontrolüne bir çözüm olarak 1980’lerde ortaya çıkmıştır.
Sistemin temel ilkesi, üretim kaynaklarını faaliyetler tüketir ve faaliyetleri de ürünler
tüketerek maliyetlenir, şeklindedir. Böylece, faaliyetlerin kontrol edilmesiyle kaynakların
daha verimli kullanılabileceği ileri sürülmektedir (Ülker, 2005:941).
 24

Faaliyet tabanlı maliyetlemede öncelikle faaliyetlerin maliyetleri ardından da ürün

maliyetleri hesaplanmaktadır. Çünkü maliyetleri yönetmenin en iyi yolu onlara neden olan
faaliyetleri yönetmektir. Bir faaliyetin maliyeti, onun tamamlanması için tüketilen üretim
faktörlerinin maliyetleri toplamından oluşmaktadır. Bu sebeple, faaliyet tabanlı
maliyetlemede öncelikle isletmenin faaliyetleri belirlenmekte ve daha sonra her bir faaliyet
tarafından tüketilen kaynaklar izlenmektedir. Faaliyet tabanlı maliyetleme, firma
faaliyetlerinin yönetimi üzerine yoğunlaşan stratejik bir yönetim modelidir. Aynı zamanda
üretilen mal ve hizmet maliyetlerinin daha sağlıklı olarak hesaplanmasında kullanılan
modern bir sistem olarak da kabul edilmektedir (Aydemir, 2005:169-170).

Çağdaş üretim düşüncesi ile rekabet avantajının elde edilmesinin sağlanması,

işletmelerde sürekli iyileştirmeyi de gerekli kılmaktadır. Sürekli iyileştirmenin temel amacı
ise, israfın elimine edilmesi, toplam üretim zamanının kısaltılması, kalitenin yükseltilmesi,
çalışanların verimliliğinin yükseltilmesi ve maliyetlerin azaltılmasıdır. Đşte bu amaçlardan
dolayı işletme yöneticilerinin mamul maliyetleri ile ilgili gerekli bilgiye sahip olmaları
gerekmektedir. Buna göre faaliyet tabanlı maliyet sisteminin sağladığı yararlar şöyle
belirtilebilir (Şakrak, 1997: 203):

1. Daha sağlıklı mamul maliyetleri,

2. Üretim koşullarının anlaşılmasında gelişme,
3. Đşletme tarafından gerçekleştirilen faaliyetlerin açık bir fotoğrafı,
4. Daha doğru kararların alınmasına yardımcı olma,
5. Karara ilişkin maliyetlerin belirlenmesinde kolaylık,
6. Mamul karlılığının ve ürün karmasının doğru belirlenmesi.

1.5.2. Hedef Maliyetleme

Hedef maliyet yönetim sistemi, çağdaş iş ve işletme koşullarının ortaya çıkardığı

bir stratejik maliyet ve kâr yönetim tekniği olup, ilk kez 1965 yılında Toyota’da
uygulanmıştır. Özellikle Japonya’da yoğun bir uygulama alanı bulan bu tekniğin, bazı
Amerikan ve Avrupa şirketlerince de uygulandığı ve bu işletmelerin yerel ve küresel
pazarlardaki başarısına önemli katkılarda bulunduğu belirtilmektedir (Savaş, 2003b:183).
 25

Hedef maliyetleme, “ürünün tahmin edilen satış fiyatında arzulanan karı temin
etmek amacıyla belirli işlevleri ve kalitesi ile üretilmesi yoluyla bir ürünün maliyetinin
belirlenmesini amaçlayan yapısal bir yaklaşımdır” şeklinde tanımlanmaktadır (Acar,
1998:81-82). Stratejik bir kar ve maliyet yönetim süreci olarak ortaya konulan hedef
maliyetleme yöntemi, yeni bir ürünün planlanma, araştırma ve geliştirme sürecinde
maliyetlerin düşürülmesi için ortaya atılan tüm fikirlerin gözden geçirilmesi yoluyla hız,
kalite ve güvenilirlik gibi müşteri ihtiyaçlarını karşılamayı sağlarken, ürünün tüm yaşam
seyri maliyetlerini de düşürmeyi amaçlayan bir faaliyet olarak tanımlanabilir (Bahşi ve
Can, 2001:50).

Hedef maliyetleme yönteminin amacı, tüketici ve üretici açısından ürün yaşam

dönemi maliyetlerinin en aza indirilmesidir. Tüketici açısından, aldığı ürünün alım
bedeline ilave olarak kullanım maliyeti de söz konusu olmaktadır. Burada tüketici sadece
alım bedelinin değil, kullanım maliyetinin de düşük olduğu ürünleri seçmeye özen
göstermektedir. Üretici açısından bakıldığında da, yaşam dönemince maliyet azaltımı,
ürünün doğumundan ölümüne kadar katlanılan tüm maliyetlerin en aza indirilmesi
anlamına gelmektedir (Aksoylu ve Dursun, 2001:365).

Hedef maliyetlemenin temelini oluşturan fikir oldukça basit ve açıktır. Buna göre
hedef maliyet, bir mamulden istenen kar marjının elde edilmesi için, o mamulün işletmece
kabul edilebilir maliyetidir. Temelini oluşturan fikrin basit ve açık olmasına karşılık, hedef
maliyetleme süreci karmaşık ve çok yönlüdür. Bu karmaşıklık ve çok yönlülük hedef
maliyetleme sürecinin, fiyat esaslı, müşteri odaklı, tasarım merkezli ve işbirliğine önem
veren yapıda bir kar planlama ve maliyet yönetim süreci olmasının altında yatmaktadır
(Erden, 2004:215).

Hedef maliyetleme pazar tarafından yönlendirilmektedir. Bu nedenle oldukça

önemli olan müşteri düşünceleri, hedef maliyetleme süreci boyunca devamlı olarak göz
önünde bulundurulmaktadır. Kalite, maliyet ve zaman ile ilgili müşteri isteklerinin eş
zamanlı olarak, mamul ve süreçle ilgili alınacak kararlarla ilişkisi kurulmakta ve bu tür
istekler maliyet analizlerine rehberlik etmektedir. Müşterilerin ne istediğini anlamak ve
müşteri isteklerini karşılamak için, işletmenin rekabet açısından ne yapmakta olduğunu
veya ne yapabileceğini kavramak çok önemlidir. Bir mamulün hedef maliyetine,
 26

müşterilerin istediği özellikleri göz ardı ederek, o mamulün gücünü ve güvenilirliğini

azaltarak veya pazara girişini erteleyerek ulaşılamaz (Erden, 2004:217).

Hedef maliyetleme yaklaşımının gelişmesinde, piyasa ve maliyetlerle ilgili kabul

edilen iki önemli özellik rol oynamıştır. Đlki, bir çok firmanın fiyatları düşündüklerinden
daha az kontrol altında tutabilmesidir. Gerçekte, fiyatları belirleyen piyasadır ve bu
durumu ihmal eden işletmeler önemli tehlikelerle karşı karşıya kalabilirler. Bundan dolayı,
hedef maliyeti hesaplamaya başlarken, tahmin edilen piyasa fiyatı göz önüne alınmaktadır.
Đkinci neden ise, ürün maliyetlerinin çoğunun planlama ve tasarım aşamasında
belirlenmesidir. Bir ürün tasarlanıp üretime gönderildikten sonra, maliyeti önemli ölçüde
değiştirecek çalışmalar yapılamayabilir. Tasarım aşamasında ise, ucuz parçaların
kullanılması veya yapım işlemlerinin basitleştirilmesi gibi maliyeti düşürecek yollar
denenebilir. Eğer işletmenin piyasa fiyatlarını belirlemede ve üretim maliyet unsurlarını
düşürmede etkisi fazla değilse, tasarım aşamasına dikkat edilmelidir. Ürün tasarlanırken,
müşteriye katma değer sağladığı için ürünün değerini arttıran ve dolayısıyla da müşterinin
ödemek isteyeceği fiyatı yükselten özellikler eklenirken, maliyeti arttıracak diğer özellikler
kaldırılabilir (Coşkun, 2003:26).

Mevcut ve
yeni Üretim
Ulaşılacak ürünlerin başladık-
Pazardaki hedef kar ve Hedef Hedef tan sonra
hedef satış marjinleri süreçlerin maliyetin maliyete maliyet-
fiyatının veya muhtemel belirlen- ulaşıl- leri
belirlen- maliyetler- maliyetleri- mesi ması düşürme
mesi in belirlen- nin çabaları-
mesi hesaplan- nın
ması izlenmesi

Ürün Planlama Safhası Ürün Tasarım Üretim

Safhası Safhası

Şekil 1.1. Hedef Maliyetleme Sürecinin Aşamaları (Arthur Andersen ve Diğerleri., 1998:1)

Hedef maliyetleme süreci altı temel aşamadan oluşmaktadır ve bu aşamalar, ön

hazırlık safhaları ile birlikte, standart bir çalışma planı ve yine eğitim ve uygulamalar için
standart bir çerçeve sunmaktadır. Her ne kadar her bir yeni hedef maliyetleme çabası
kendine özgü olsa da, genel olarak işletmelerin gerçekleştirdikleri uygulamalar Şekil
1.1’de gösterilen aşamalara benzerlik göstermektedir. Bu şekilde gösterilen aşamalarda,
 27

farklı işletmelerde belirli durumlara göre değişiklikler yapılabilir. Ancak bu temel

aşamaların hedef maliyetleme uygulamalarında yapı olarak dikkate alınması
önerilmektedir (Arthur Andersen ve Diğerleri, 1998:4-5).

1.5.3. Tam Zamanında Maliyetleme

Đşletmelerde kullanılmakta olan üretim teknolojilerinde meydana gelen gelişmelere

bağlı olarak, maliyet yönetimi alanında da modern tekniklerin geliştirilmesi gündeme
gelmiştir. Bu arayışların sonucu olarak 80’li yılların sonlarına doğru JIT olarak
adlandırılan üretim ve maliyet sistemi geliştirilmiştir (Пиримбаев, 1999:169).

Đşletmelerde çeşitli üretim sistemlerinden söz edilebilmektedir. Kullanılan üretim

yöntemine göre bir sınıflandırma yapıldığında; birincil üretim, analitik üretim, sentetik
üretim, fabrikasyon üretimi ve montaj üretimi sözkonusu olmaktadır. Üretim akışına göre
yapılan bir sınıflandırma ise, sipariş üretimi, parti üretimi ve sürekli üretim şeklinde
gerçekleşmektedir. Son zamanlarda ortaya çıkan ve Japon sistemi olarak adlandırılan JIT
(Just-in-Time) üretim sistemi ise bu üretim sistemlerine göre bir takım farklılıklar
göstermektedir. Bu üretim sistemine tam zamanında üretim veya kısaca JIT üretim sistemi
de denilmektedir (Özkan ve Esmeray, 2002:129).

Tam zamanında üretim sisteminin temelinde, malzemeleri, ara mamulleri ve

mamulleri tam ihtiyaç olduğu zaman yaratmak veya teslim almak/teslim etmek
bulunmaktadır. Bunun temel faydası, stok seviyesinin ve tedarik süresinin azalmasıdır.
Diğer taraftan işletmelerin çok çeşitli ürünler üretmesini ve bunların üretim süreçlerinin
kısa bir hazırlık zamanı ile bir ürünün üretiminden diğerine hızlı bir şekilde geçmeye
olanaklı olması, tam zamanında üretim uygulamasını kolaylaştırmaktadır (Acar ve
diğerleri, 2006:22).

Tam zamanında üretim sisteminin üretim işlemlerinde belirlediği amaçlar; mamul

kalitesini yükseltmek, mamulün maliyetini azaltmak ve mamulün dağıtım imkanlarını
arttırmak şeklinde belirlenebilmektedir (Savaş, 2003a:204).

Tam zamanında üretim, kavramsal olarak kısaca, gerekli görülen ve talep edilen
faaliyetlerin derhal devreye sokulmasını esas alan bir felsefe olarak tanımlanabilir. Tam
 28

zamanında üretim sistemlerinin, “sıfır stok” ve “sıfır israf” olmak üzere iki temel amacı
bulunmaktadır. Bu amaçlar çerçevesinde tam zamanında üretimden beklenen yararlar ise
şu şekilde sıralanabilir (Aydemir, 2005:171).

1. Ürün tasarımında ekonomik üretimin önde tutulması sağlanır.

2. Üretim akışı kolaylaştırılır.
3. Çalışanların katılımı sağlanır.
4. Doğru veri sağlanmasına yönelik yöntemler belirlenir.
5. Bürokraside, üretim sürecinde ve stoklarda azaltım sağlanır.
6. Bütün alanlarda sürekli gelişmeyi sağlamak esastır.

Tam zamanında felsefesini benimseyen işletmelerde maliyet muhasebesi sistemi,

bu ortamın ortaya çıkardığı uygulama yöntemleri ve organizasyon yapıları nedeni ile çeşitli
yönlerden etkilenmektedir. Gerek bu ortama uyum, gerekse de aşağıda sıralanan yararların
elde edilebilmesi yönünden, geleneksel ortamda uygulanan maliyet muhasebesi
sistemlerinde bazı değişimlerin yapılması gereği ortaya çıkmaktadır. Tam zamanında
üretim ortamlarında maliyet muhasebesi ile ilgili değişimlerden beklenen yararlar
aşağıdaki gibi özetlenebilmektedir (Hacırüstemoğlu ve Şakrak, 2002:68):

1. Sağlıklı maliyet bilgileri: Fiyatlandırma, üretim, satış veya ürün karması gibi
karar durumlarında kullanılacak mamul maliyet bilgilerinin daha sağlıklı
olması.
2. Daha iyi maliyet kontrolü: Tam zamanında üretim ortamında hedef, belli bir
bölüm ya da ilgili birim maliyetleri yerine, tüm işletme maliyetlerinin
düşürülmesine yöneliktir.
3. Sistem maliyetlerinde tasarruf: Uygulamada, mevcut bir çok maliyet
muhasebesi sistemi pahalı, karmaşık ve gerek yöneticiler gerekse de
muhasebeciler yönünden fazla zaman kullanımı gerektiren sistemlerdir. Tam
zamanında üretim sisteminin anahtar unsuru, satınalma ve üretim gibi faaliyet
alanları da dahil olmak üzere, tüm faaliyetler paralelinde maliyet muhasebesi
sisteminin kolaylaştırılmasıdır.

Tam zamanında üretim sistemi, gereken mamulün ihtiyaç duyulduğu zaman ve

ihtiyaç duyulduğu kadar üretilmesi anlayışına dayanmaktadır. Đşletmelerin tam zamanında
üretim uygulamalarının sonuçları, yönetim muhasebecilerinin maliyet sistemlerini
 29

sorgulamalarına neden olmuştur. Klasik maliyet sistemleri, tam zamanında anlayışının

gereklerine cevap vermekte yetersiz kalmıştır. Tam zamanında anlayışı, işletmelerin
maliyet yönetimi sistemlerini aşağıda sıralanmakta olan üç yönde etkilemiştir (Kaygusuz,
2006:60-75-77):

1. Tam zamanında sistemleri direkt işcilik gider türünü kaldırmakta ve endirekt

olarak ele almaktadır.
2. Endirekt üretim maliyetlerinin işleyişinde ise, direkt işçilik giderleri dönemlik
harcama olarak ele alınmakta ve doğrudan satışların maliyetine yüklenmektedir.
3. Tam zamanında anlayışı, hatalı ve tekrarlanan işlerde maliyet muhasebesinin
üstlendiği rolü azaltmaktadır.

Tam zamanında üretim sistemi işletmelerin üretim süreçlerini oldukça önemli

boyutlarda etkilemektedir. Üretim süreci ile sıkı bağlantısı bulnan maliyet muhasebesi
uygulamalarının da bu sistemden etkilenmesi doğaldır. Tam zamanında üretim sisteminin
maliyet azaltmaya, üretim sürecini kısaltmaya ve değer katmayan zamanları elimine
etmeye yönelik çalışmaları, maliyet muhasebesi uygulamalarını da yakından
etkilemektedir. Maliyet muhasebesinde stokları izlemeye yönelik çalışmalar azalmakta,
üretim sürecinin kısalmasıyla safha sayısı başka bir ifade ile esas üretim gider yerleri sayısı
azalmaktadır (Yükçü, 2000:29).

1.5.4. Ürün Yaşam Süresince Maliyetleme

Ürün yaşam süresince maliyetleme yönetimi (Product Life Cycle Cost

Management), üretim aşaması öncesi, sonrası ve esnasında katlanılan tüm maliyetleri
dikkate alan bir maliyetleme yöntemidir. Bu yöntem, yöneticilere bir ürünün tüm yaşamı
boyunca maruz kaldığı maliyetleri yönetme ve anlama konusunda bilgi sağlayan bir
sistemdir (Doğan, 2000:91).

Ürün yaşam süresince maliyetleme, ürünlerin veya hizmetlerin ilk araştırma

geliştirme aşamasından başlayarak, son tüketicilere pazarlanması sürecine kadar olan tüm
evrelerde maliyet bilgilerini takip eden ve toplayan bir yaklaşımdır (Rayburn, 1996:12).
 30

Ürün yaşam dönemine yönelik maliyet yönetimi yaklaşımı, maliyet ve karlılık

analizi temeline dayanmaktadır. Bu yeni yaklaşımda amaç, sözkonusu değişik aşamalarda
işletmenin alacağı en uygun üretim ve pazarlama kararları ile işletmeye en yüksek karı
sağlayabilmektir (Karcıoğlu, 2000:91).

Ürün yaşam süresince maliyetleme, araştırma ve geliştirme aşamasından

başlayarak, en son olarak müşteriye teslim ve sonrası verilen hizmetlere kadar her bir
mamul ya da hizmetin ortaya çıkardığı maliyetleri izleyerek maliyetlerle ilgili verileri
toplamaktadır. Önceleri pazarlama giderleri çerçevesinde ele alınmakta olan bu kavram,
daha sonraki yıllarda ürün yaşam süresince maliyetleme yaklaşımı olarak muhasebe
literatürdeki yerini almıştır (Ersoy, 2002:49).

Temelde her ürünün sınırlı bir yaşama sahip olduğu ve bu yaşamın farklı evrelerden
oluştuğu felsefesine dayanan ürün yaşam seyri yaklaşımı, yönetim stratejilerinin
belirlenmesi ve geliştirilmesi bakımından önemli bir çerçeve oluşturmaktadır. Ürün yaşam
seyri yaklaşımı uygulamada daha çok pazarlama stratejilerinin belirlenmesi maksadıyla
kullanılmaktadır. Günümüzde ürün yaşam seyrindeki kısalmaya dayalı olarak yeni ürün
tasarımlarına ya da geliştirilmesine ihtiyaç duyulan zaman kesitleri de oldukça kısalmıştır.
Bu değişim, toplam mamul maliyetleri içindeki ürün tasarım ve geliştirme maliyetlerini
oransal olarak arttırmıştır. Buna göre, ürün yaşam seyrine ait toplam maliyetlerin önemli
bir bölümü, üretim öncesi aşamalarda oluşmaktadır. Dolayısıyla, muhasebenin ilgisinin
sadece üretim maliyetlerinin oluştuğu üretim aşamasına değil, aynı zamanda üretim
maliyetlerinin yönünün belirlendiği üretim öncesi tasarım aşamasına da yoğunlaşması
zorunlu olmuştur. Literatürde ürün yaşam süresince maliyetleme olarak yer alan
yaklaşımın temel felsefesi de bu noktadadır. Ürün yaşam süresince maliyetleme
yaklaşımında, tasarım, mühendislik, planlama, satınalma, üretim, satış ve dağıtım gibi
fonksiyonel alanlara ait maliyetler; ürünlere yüklenme süreçleri açısından, “tasarım ve
geliştirme maliyetleri” ve “üretim aşamasındaki faaliyet maliyetleri” olmak üzere iki
grupta toplanmaktadır (Karakaya, 1999:106).

Ürün yaşam süresince maliyetleme yöntemi, ürünlerin fiyatlandırılması ile ilgili

kararlarda kullanılabilecek bilgileri sunması açısından da önemlidir. Özellikle bazı
ürünlerin geliştirilmesi uzun zaman almakta ve maliyetlerin önemli bir kısmı bu aşamada
oluşmaktadır. Bu özelliğin dikkate alınarak, ürün yaşam süresininin tüm aşamalarındaki
 31

maliyetleri kapsayacak şekilde hazırlanan bütçeler, yöneticilerin tüm yaşam süresindeki

maliyetleri karşılayacak ürün fiyatlarını tespit etmelerine yardımcı olmaktadır (Maher,
1997:425).

1.6. Stratejik Yönetim Muhasebesi ve Kontrol

Stratejik yönetim muhasebesi, stratejik planlama ve stratejik maliyetleme

konularında olduğu gibi, işletme yöneticilerine stratejik kontrol konusunda da önemli
yararlar sağlamaktadır. Stratejik yönetim muhasebesi, operasyonel ve finansal anlamdaki
klasik kontrol araçlarının yanı sıra, işletmeyi bir bütün olarak, stratejik açıdan
değerlendirme imkanını sağlayan kontrol araçlarından da faydalanmaktadır.

Yönetim kontrolü, kaynakların tedarik edilmesi ve organizasyonel amaçların yerine

getirilmesinde etkin olarak kullanılmasını sağlayan bir süreçtir. Yetersiz kontrol,
kaynakların tedarik edilmesi ve kullanılmasında hataların oluşmasına ve fırsatların
kaçmasına neden olmaktadır. Đşletmelerde hedeflenen amaçlara ulaşıp ulaşılmadığı ve
ulaşılmış ise ne derecede ulaşıldığını belirleme amacına yönelik olarak performans
değerlemesi yapılmaktadır. Maliyet verileri, finansal ve operasyonel boyutta değerlendirme
amaçlı olarak kullanılabileceği gibi, çok boyutlu karlılık analizlerinde de kullanılabilir.
Performans ölçüm sistemleri, yönetim kontrol sistemlerinin bir bileşenidir. Đşletmelerde
performans değerlemesi finansal ve operasyonel boyutlu olarak yapılmalıdır.
Yapılandırılacak performans ölçüm sisteminde finansal ve finansal olmayan boyutta bir
performans değerlemesi yapılmasına imkan tanınmalıdır. Sadece standartların belirlendiği
ve fiili rakamlar ile karşılaştırmanın yapıldığı bir sistem, işletmenin geleceği konusunda
yeterli bilgi vermeyecektir. Yapılandırılacak performans ölçüm sisteminde, işletmenin
stratejik amaçları, hedefleri ve ölçüler arasında nedenselliğe dayalı bir bağ
oluşturulmalıdır. Đşletmelerde performansı etkileyen unsurların bir arada gösterildiği bir
araç olarak ölçüm kartları kullanılmaktadır (Kaygusuz, 2006:117-141-198). Stratejik
yönetim muhasebesinin, stratejik bir performans değerlendirme aracı olarak kullandığı en
önemli araçlardan birisi ölçüm kartlarıdır. Đngilizce “Balance Scorecard” olarak ifade
edilen bu değerlendirme sistemi, Türkçe literatürde çok farklı isimlerle adlandırılmaktadır.
 32

Balanced scorecard kavramının Türkçe’ye çok farklı şekillerde tercüme edildiği

görülmektedir. Bu kavrama karşılık olarak, “Başarı Karnesi”, “Performans Karnesi”,
“Denge Kontrol Paneli”, “Dengeli Değerleme Kartı”, “Đşletme Karnesi”, “Kurumsal
Karne”, “Puankartı”, “Strateji Karnesi” veya “Verimlilik ve Başarı Karnesi” gibi 25 farklı
Türkçe ifadeden biri kullanıldığı gibi, “balanced scorecard” kavramını tercüme etmeden
aynen kullananlar da bulunmaktadır (Coşkun, 2006b:32). Bu çalışmanın bundan sonraki
bölümlerinde Đngilizce orijinal ismi kullanılacaktır.

Stratejik yönetim aracı olarak Balance Scorecard, ilk olarak 1990’lı yılların başında
Kaplan ve Norton tarafından Amerika Birleşik Devletleri’nde bulunan büyük şirketler
üzerinde yapılan araştırmalar sonucunda geliştirilmiştir. Đlk aşamada bir performans
değerlendirme kavramı olarak ortaya çıkarılan Balance Scorecard, evrim geçirerek önce
stratejik performans değerlendirme ve ardından ise strateji uygulama sistemine
dönüşmüştür (Kaplan ve Norton, 2001). Balance Scorecard’ın kullanımındaki temel
felsefe, finansal performansın finansal olmayan hedeflerin başarılmasının bir sonucu
olduğu, şayet finansal olmayan hedefler başarılırsa finansal hedefin bunu izleyeceği
varsayımıdır (Yılmaz, 2006:67).

Đşletmeler, son yıllarda yaşanan teknolojik gelişmelere ve yeni yönetim tekniklerine

bağlı olarak, kullandıkları performans ölçüm ve yönetim sistemlerinde yeni düzenlemeler
yapma ihtiyacı duymaktadırlar. Đş dünyası, 1990’lı yılların başlarında performans
kavramına bütüncül bir yaklaşım getirerek, performans yönetiminde önemli bir dönüm
noktası olan Balance Scorecard ile tanışmıştır. Dünya çapında kabul görmüş bir yönetim
muhasebesi aracı olan Balance Scorecard, finansal performans ölçütlerinin yanında
finansal olmayan performans ölçütlerinin de kullanılmasını önererek, kurumsal
performansın çok boyutlu olarak ölçülmesini ve işletmelerin stratejilerine odaklanmasını
sağlamıştır. Balance Scorecard, işletmelerin misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir
performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir
çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir stratejik performans yönetim sistemidir.
“Ölçülemeyen yönetilemez” ilkesini esas alan Balance Scorecard, birden fazla performans
bileşeninin ölçülmesi ve her bir performans ölçüm sonucuna belirli bir ağırlık verilerek
özet bir şekilde raporlanmasına dayalı bir performans ölçüm sistemi olarak ortaya çıkmıştır
(Coşkun, 2006a:128).
 33

Balance Scorecard, işletmelerde finansal ve finansal olmayan performans ölçütleri

arasında bir bağlantı kurulmasının gerekliliğinden dolayı geliştirilmiş bir performans
değerlendirme aracıdır. Balance Scorecard yöneticilere şirketin performansı ile ilgili
ölçütleri hızlı fakat ayrıntılı bir biçimde sunmaktadır. Balance Scorecard, organizasyonun
vizyon ve stratejilerini dört temel alanda operasyonel amaçlara dönüştürerek, her bir alan
içerisinde ulaşılacak amaçlara yönelik olarak spesifik performans ölçütlerinin
oluşturulmasını sağlamaktadır (Drury, 2005:493). Balance Scorecard sisteminde hangi
performans ölçütlerinin kullanıldığı Tablo 1.5’de gösterilmektedir.

Tablo 1.5. Balance Scorecard Perspektif ve Ölçüleri (Gürol, 2005:318)

Perspektif Ölçü
Finansal Gelir artışı, yatırım, verimlilik, varlık kullanımı, birim maliyeti
Müşteri Müşteri verimliliği, müşteri kazanma, müşteriyi elde tutma,
müşteri memnuniyeti, pazar payı
Đçsel süreç Ürün/hizmet geliştirme, pazar belirleme, müşteri yönetimi,
operasyon süreci, çevre
Öğrenme ve Beceri, bilgi paylaşımı, bilgi teknolojileri altyapısı, bilgi
gelişme teknolojileri uygulamaları, örgüt kültürü

Balance Scorecard, başarı değerlemede kullanıldığında, işletmelerin stratejik

amaçlarına ulaşmasını sağlamada yöneticilere önderlik eden güçlü bir araçtır. Bu amaçlara
katkı sağlamak için, Kaplan ve Norton, işletme stratejisini neden sonuç diyagramları
yardımı ile detaylı bir şekilde tarif etmede Balance Scorecard’ı kullanan strateji haritasını
geliştirmişlerdir. Strateji haritası, Balance Scorecard’ta bulunan dört açının her biri için,
her açının bir sonraki açıya katkı sağlayacağı ölçülebilir başarı hedeflerini ortaya koyarak,
bunlar arasındaki ilişkiyi kurmaktadır. Bu harita, öğrenme ve gelişme açısından
başlamakta, işletme içi süreçler açısı ve müşteri açısını takip ederek finansal açıya
ulaşmaktadır. Burada dikkat edilmesi gereken konu, aşağıdan yukarıya her bir açı için
belirlenen hedeflerin birbirini destekler nitelikte olmasının gerekliliğidir. Çok basit bir
strateji haritası örneği Şekil 1.2’de verilmiştir (Erden, 2004:251).
 34

Finansal
Hisse senetlerinin değerinde artış sağlama ana amacına yönelik,
geliri arttırma, maliyetleri düşürme ve varlıkların verimliliğini
arttırma stratejileri

Müşteri
Müşteri açısından değer yaratma ve farklılaştırma stratejileri

Đşletme Đçi Süreçler

Müşteri ve hissedarları tatmin edecek örgüt içi süreçlere öncelik
verecek stratejiler

Öğrenme ve Gelişme
Örgütsel değişimi, yeniliği ve gelişmeyi destekleyici örgüt ortamı
için stratejiler

Şekil 1.2. Basit Bir Strateji Haritası Örneği (Erden, 2004:252)

 35

ĐKĐNCĐ BÖLÜM
ĐŞLETMELERDE FĐYATLANDIRMA STRATEJĐLERĐ

2.1. Fiyatlandırma Kavramı

Fiyatlandırma kavramına adım atılırken ilk olarak fiyat kavramının ele alınmasında
yarar vardır. Genel kabul görmüş bir kavram olarak fiyat, bir değer ifadesi olarak ele
alınmaktadır (Tütüncü ve diğerleri, 1999:130). Fiyat, satıcıların sundukları ürünlerin
değişimi için istedikleri değerin parasal olarak ifade edilmesidir (Bovee ve Thill, 1992:21).
Diğer bir ifadeyle fiyat, belirli bir ürün veya hizmetin faydasını belirli bir para tutarına
eşitleyen bir sayıdır (Tek, 1990:301).

Fiyat, bir ürün veya hizmetin parasal olarak karşılığını ifade eden miktar ve aynı
zamanda tüketicilerin ürünü veya hizmeti elde etmek ve kullanmak için ödediği değer
olarak tanımlanabilir (Kotler ve Armstrong, 2002). Bir ürünün satışında rol oynayan en
önemli faktörlerden biri olan fiyat, pazarlamanın dört değişkeninden biridir. Fiyat, bir
üründen beklenen faydayı edinebilmek için gereken para ve/veya diğer şeylerin miktarıdır
(Uzunoğlu, 2005:146).

Fiyatlandırma ise, en basit şekliyle fiyatın tespit edilmesidir. Đşletme yönetimlerinin

alması gereken önemli kararlardan birisini oluşturan fiyatlandırma, işletmenin uzun süreli
faaliyetlerini sürdürebilmesinin temel araçlarındandır. Fiyatlandırma kararları genel olarak
iki aşamalı bir faaliyet olarak değerlendirilmektedir. Birinci aşamada, fiyatlandırma
kararlarının tespiti ve planlaması ele alınmaktadır. Đkinci aşamada ise, fiyatlandırma
kararlarının uygulanması ve kontrolü gerçekleşmektedir (Türksoy, 1998:113).

Fiyat, genel olarak değerin para ile anlatımıdır. Bu açıdan fiyatlandırma basit bir iş
değildir. Mal ve hizmetlerin fiyatlandırılması, bir çok faktörü içeren karmaşık bir süreçtir.
Çünkü bir mal veya hizmetin değerini kararlaştırmak özenli bir işlemdir. Ayrıca, bir malın
fiyatına karşı tüketicilerin davranışları, önemli ölçüde psikolojik ve sosyolojik niteliktedir.
Fiyatın belirlenmesine dair geçen süre ve çalışmalar fiyatlandırma süreci olarak
adlandırılır. Bu süreç aşağıdaki altı aşamayı kapsamaktadır (Artar, 1999:7-13-14; Bovee ve
Thill, 1992:324):

1. Fiyatlandırma amacının seçilmesi,

 36

2. Talebin kestirilmesi,
3. Maliyetlerin tahmini ve kar analizlerinin yapılması,
4. Rakiplerin fiyat ve tekliflerinin incelenmesi,
5. Nihai fiyatın belirlenmesi,
6. Gerektiği takdirde fiyatın yeniden düzenlenmesi.

Fiyatlandırma çok kapsamlı bir disiplindir. Fiyatlandırma, pazarlama, maliyet

muhasebesi, stratejik yönetim, mühendislik ve ekonomi disiplinlerinin karışımıdır. Tüm bu
disiplinlerin yanı sıra fiyatlandırma, şirketin ürünleri, iş süreçleri, müşterileri ve rakipleri
hakkında bilgiye sahip olunmasını gerektirir. Tüm bu disiplinleri ve bilgilerin tamamını bir
arada bilen bir kişiye çok ender olarak rastlanmaktadır. Bu nedenle bir çok şirkette
fiyatlandırma, şirketin değişik bölümlerinde çalışan kişilerin iş birliği ile
gerçekleştirilmektedir (Daly, 2002:1).

Fiyatlandırma sürecine stratejik açıdan yaklaşan stratejik fiyatlandırma ise,

fiyatlandırma kararlarının verilmesi sürecinde stratejik faktörlerin analiz edilmesidir. Bu
stratejik faktörler, rakiplerin fiyatlara karşı tepkileri, fiyat elastikiyeti, pazar büyüme hızı,
ölçek ekonomileri ve deneyimleri gibi faktörlerden oluşmaktadır (Drury, 2005:491).

Geleneksel fiyatlandırma yaklaşımlarını uygulayan şirketlerin içerisindeki bazı

fonksiyonel birimler, fiyatlandırma konusuna çeşitli kısıtlamalar getirmektedir. Örneğin
finans bölümü, maliyetler veya nakit akışı gibi konuları ön plana çıkarmakta ve böylece
şirketin fiyatlandırma kararlarını etkileyerek, pazarlama bölümünün fiyatlandırma
konusundaki özgürlüğünü kısıtlamaktadır. Geleneksel fiyatlandırma yaklaşımlarının
doğasında yer alan tüm bu kısıtlamalar ve karşıt görüşler, hiç şüphesiz ki şirketlerin
kendilerine önemli avantajlar sağlayacak fiyatlandırma fırsatlarını yakalamalarına engel
olmaktadır. Stratejik fiyatlandırma ise, geleneksel fiyatlandırmanın tam tersine pazarlama,
finansman ve rekabet konusunda verilen kararların koordine edilerek en uygun fiyatların
belirlenmesini zorunlu kılmaktadır. Stratejik fiyatlandırma, basit bir davranış değişiminden
öte, fiyatlandırma kararlarının ne zaman, nasıl ve kim tarafından verileceğine ilişkin
değişimi gerektirmektedir. En önemlisi stratejik fiyatlandırma, pazarlama, satış ve finans
gibi işletmenin fonksiyonel bölümleri arasında yeni bir ilişkiyi gerektirmektedir. Đşletme
içindeki bir çok bölümü içine alan stratejik fiyatlandırma yaklaşımı, müşterilere iyi bir
 37

fiyatta değer sunma, işletme maliyetlerini karşılama ve uygun bir kar elde etme amaçları
arasındaki dengeyi sağlamayı da beraberinde getirmektedir (Nagle ve Hogan, 2006:1-2).

2.2. Đşletmelerde Fiyatlandırma Stratejilerinin Önemi

Fiyatlandırma, işletmecilik bilimi içerisindeki en yapısal konulardan biridir.

Fiyatlandırma bütün işletmeler için kaçınılmazdır. Piyasaya sunulan bütün mal ve
hizmetler fiyatlandırılırlar ve bu fiyatlandırma kararları işletmelerin karlılığını etkileyen en
önemli kararlardır. Buna rağmen, çoğu firma doğru fiyatlandırma kararları alma
yeteneğinden uzaktadır. Bu nedenle bu yeteneğe sahip olan az sayıda firma diğerlerine
göre fark yaratan bir avantaja sahip olmaktadır. Fiyatlandırma neden bu kadar önemlidir?
Çünkü doğru fiyatlandırma, şirketlerin karlarını büyütmelerinde en hızlı ve en etkili
yoldur. Doğru fiyatlandırma, satış artışlarına göre çok daha hızlı bir şekilde işletmenin
karını yükseltmektedir. Yanlış fiyatlandırma ise aynı şekilde şirketin karlılığını en aza
indirebilmekte, hatta zarara yol açabilmektedir (Marn ve diğerleri, 2006:3-4; Nagle ve
Hogan, 2006:1).

Bir işletmede yöneticilerin almaları gereken en önemli ve en karmaşık kararlardan

birisi de hiç şüphesiz ki, ürünlerin ve hizmetlerin fiyatlandırılması ile ilişkili kararlardır.
Tüketiciler, işletmenin sunduğu fiyatları yüksek olarak algıladıkları takdirde, rakip
işletmelerin ürünlerine yönelebilirler. Fiyatın düşük olması durumunda ise, işletmenin
karlılığı azalabilir. Bu nedenle, işletmelerde fiyatlandırma kararları alınırken en üst
seviyede dikkat ve özen gösterilmelidir (Peter ve Donnelly, 1998:195).

Tarihsel süreç içerisinde fiyat, tüketicilerin satın alma kararlarında temel bir
belirleyici olmuştur. Son yıllarda fiyat dışındaki faktörlerin de tüketicilerin satın alma
kararlarındaki etkisi hızla artmaya başlasa da, fiyatlandırma kararları, halen işletmelerin
pazar paylarını ve karlılıklarını belirleyen temel stratejiler arasında yer almaktadır.
Đşletmeler açısından en yüksek karı gerçekleştirmeye yönelik etkili ve hızlı yol,
fiyatlandırma kararlarının doğruluğundan geçmektedir (Artar, 1999:11).

2001 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nde yapılan bir araştırmanın sonuçlarına

göre, işletmelerde karlılığı arttıran faktörlerin % 1 oranında iyileştirilmesi sonucunda en
olumlu etkiyi fiyat faktörünün gerçekleştirdiği ortaya koyulmuştur. Aşağıda yer alan Şekil
 38

2.1’de görüldüğü gibi, fiyattaki % 1 oranında bir iyileştirme, işletme karlılığını ortalama %
7,1 oranında arttırmaktadır. Bu bazı işletmelerde % 25’e kadar yükselmektedir. Đkinci
sırada yer alan değişken olan maliyetlerdeki % 1’lik bir iyileştirme ise, işletme karlılığını
% 4,6 oranında yükseltmektedir. Bunları sırasıyla % 2,5 ile satış hacmi ve % 1,5 ile sabit
giderlerdeki iyileştirmeler izlemektedir. Tüm bu faktörler ile ilgili iyileştirme çabaları
arasında, fiyat optimizasyonu sağlama, verimliliği arttırma ve büyüme stratejilerinin
geliştirilmesi gibi çalışmaların yer aldığı araştırma sonuçlarında belirtilmiştir (Docters ve
diğerleri, 2004:6).

8%
7.1%
7%

6%
4.6%
5%

4%
2.5%
3%
1.5%
2%

1%

0%
Fiyat Değişken Satış Hacmi Sabit Giderler
Maliyetler

Şekil 2.1. Đşletmelerde Karlılığı Arttıran Faktörler (Docters ve Diğerleri, 2004:6)

Ürün ve hizmetlerin fiyatlandırılması sonucunda üç durum ortaya çıkabilir.

Bunlardan ilk ikisi işletmeler açısından olumsuz ve üçüncüsü ise olumludur. Birinci
durum, ürün için yüksek bir fiyat belirlenerek daha düşük bir fiyatta elde edilebilecek
karlılık oranına ulaşılamaması; ikinci durum, ürünün düşük fiyattan piyasaya sunularak
karlı olmayan bir satış geliri elde edilmesidir. Đşletmeler açısından olumlu olan üçüncü
durum ise, ürünün doğru fiyatlandırılarak elde edilebilecek en yüksek kara ulaşılmasıdır
(Daly, 2002:1, Шмидт ve Райт, 2000:343).

Fiyatlandırma stratejileri işletmelerde genellikle üç durumda önemli rol

oynamaktalardır. Bunlardan birincisi, işletmenin piyasaya yeni bir ürün sunduğunda bu
ürünün ilk çıkış fiyatının belirlenmesi; ikincisi, işletmenin piyasaya sunmakta olduğu
mevcut ürünlerde yapılması düşünülen uzun dönemli fiyat değişikleri; üçüncüsü ise,
 39

mevcut ürünlere karşı kısa dönemde gerçekleşen talepteki değişiklileri dengelemek

amacıyla gerçekleştirilen fiyat değişikleridir (Certo ve Peter, 1995:300).

Đşletmelerde fiyatlandırma kararları, hem stratejik işletme amaçlarını

gerçekleştirmek için bir yönetim aracı olarak, hem de kısa dönemde talep yaratmak için
uygulanan taktiksel bir araç olarak önemli rol oynamaktadır. Stratejik işletme amaçlarını
gerçekleştiren bir yönetim aracı olarak fiyat; büyüme, karlılık, hedef pazarlara ulaşma,
ürün konumlandırma gibi stratejik amaçlara ulaşılmasında etkili olmaktadır. Taktiksel bir
araç olarak fiyat ise, rekabete hızlı bir şekilde yanıt vermek, kısa dönemde nakit akışlarını
dengelemek, karşılaşılan krizlere karşı koymak ve kısa dönemde talebi dengelemek gibi
amaçlara hizmet etmektedir (Rızaoğlu, 2004:212).

2.3. Fiyatlandırma Stratejisi Seçimini Etkileyen Faktörler

Bir işletmenin fiyatlandırma kararları çeşitli faktörlerden etkilenmektedir. Bu

faktörleri işletme içi faktörler ve dışsal faktörler olmak üzere iki gruba ayırmak
mümkündür. Đşletme içi faktörler işletme yönetimi kontrolünde olan etmenleri
kapsamaktadır. Bunlar, işletmenin fiyatlandırma amaçları, pazarlama karması stratejileri,
maliyet yapısı ve fiyat karar mekanizmasıdır. Dışsal faktörler ise işletmenin kontrolünde
olmayan fakat fiyatların belirlenmesinde etkili olan çevresel faktörlerdir. Bunlar, pazar ve
talep yapısı, rakiplerin maliyet ve fiyatları, dağıtım kanalları ve hukuki ve yasal
düzenlemelerdir (Altunışık ve diğerleri, 2001:162-163; Kotler ve diğerleri, 2006). Öte
yandan mal ve hizmetlerin fiyatlandırılmalarında daha başka faktörler de etkili olurlar. Bu
faktörleri şu şekilde sıralandırmak mümkündür (Đslamoğlu, 2000:344; Yükçü, 1999:869):

1. Üretim ve pazarlama giderleri,

2. Satışların ya da stokların dönüş hızı,
3. Malların bozulma veya değerlerini yitirme olasılıkları,
4. Satışların mevsimlik özellik gösterip göstermedikleri,
5. Arz-talep dengesi,
6. Rakiplerin strateji ve politikaları,
7. Tüketicilerin ödeme gücü,
8. Kamu yönetiminin tutum ve uygulamaları.
 40

Đşletmelerde fiyatlandırma kararları, işletmenin fiyatlandırma amaçlarına, rekabetçi

konumuna ve zaman boyutuna göre belirlenecek stratejilerle oluşmaktadır. Fiyatlandırma
stratejisi yanında fiyat düzeyinin belirlenmesi, aşağıda sıralanmakta olan bir çok doğrudan
ve dolaylı faktöre bağlı olarak değişebilmektedir (Karabulut, 2004:153):

1. Doğrudan Faktörler; fiyatlandırma programına ilişkin stratejik alternatifler,

pazarlama bileşenleri programının etkileri, ulusal ve küresel kısıtlar ile ilgili
gereklerden oluşmaktadır.
2. Dolaylı Faktörler; talep elastikiyeti, rekabet ve maliyet gibi faktörlerdir.

Fiyatlandırma işletmeler açısından büyük stratejik öneme sahip bir konudur.

Fiyatlandırmanın sahip olduğu bu stratejik önem, işletmelerde fiyatlandırma stratejileri ile
ilgili kararlar verilirken, bu kararları etkileyebilecek tüm stratejik faktörlerin göz önünde
bulundurulmasını gerektirmektedir. Bu nedenle, temel fiyatlandırma stratejilerinden önce
bu stratejileri etkileyen faktörleri incelemekte yarar vardır.

2.3.1. Fiyatlandırma Amaçları

Bir işletme yöneticisi üst kademece belirlenen işletme amaç ve hedeflerini gözardı
ederek fiyat kararı alamaz. Đşletme yönetimlerinin belirlemiş olduğu işletme amaç ve
hedefleri ne ölçüde birbirinden farklı ise, fiyatlandırma amaç ve hedefleri de o ölçüde
birbirinden farklı olacaktır. Genel anlamda fiyatlandırma stratejilerinin belirlenmesinde
aşağıda sıralanan amaçların biri veya birkaçı gözetilir (Kotler ve diğerleri, 2006;
Đslamoğlu, 2000:345-346; Bovee ve Thill, 1992:338-340; Karabulut, 2004:156-157;
Georges ve MacGee, 1987:6; Тактарова, 2004:35; Есипова, 2007:503):

1. Satış hacmi maksimizasyonu,

2. Hedeflenen pazar payının veya satış hacminin elde edilmesi,
3. Kar maksimizasyonu,
4. Yatırım üzerinden belirli bir geri dönüş oranı sağlamak,
5. Nakit akışını sağlamak,
6. Rekabeti önlemek,
7. Pazardaki fiyatı belirlemek,
8. Đşletmenin öteki mallarının satışını desteklemek,
 41

9. Đmaj yaratmak,
10. Rekabet üstünlüğü elde etmek,
11. Pazarda ürün konumlandırmak,
12. Varlığını sürdürürebilmek,
13. Tutundurma programını desteklemek,
14. Eldeki maldan kurtulmak.

Yukarıda da belirtildiği gibi, bu fiyatlandırma amaçlarından bir kaçı bir arada

belirlenebileceği gibi, tek başına da seçilebilir. Örneğin, pazar payını ve satışı maksimize
etmek amacı birlikte belirlenebilir. Öte yandan, fiyatın asıl belirleyicileri olarak malın
özelliği, değişken maliyet seviyesi, rakiplerin durumu ve tüketici ihtiyaçları da
fiyatlandırma amaçlarının seçiminde dikkate alınması gereken önemli faktörlerdir
(Karabulut, 2004:157).

Her bir fiyatlandırma stratejisinde düşünülmesi gereken temel unsur, yönetici,

yatırımcı ve/veya girişimcinin hedefleridir. Fiyatlandırma stratejisinin etkililiği nasıl
ölçülecektir? Bu soruya verilen “net kar” cevabı aslında çoğu durumda temel bir hedef
olamamaktadır (Artar, 1999:21-22). Bir işletmenin belirli bir mamulü için fiyat saptarken
ulaşmak istediği genel işletme ve pazarlama hedeflerinin başlıcaları aşağıdaki gibi
sayılabilir (Yükçü, 1999:867-868):

1. Cari karın maksimizasyonu: Karın maksimizasyonu, işletmeler için ana amaç

olarak kabul görmektedir. Gerçekten bu, günümüzde de en yaygın işletme
amacıdır. Bu amaca göre işletme yöneticileri, fiyatlandırma kararlarında toplam
gelirle toplam maliyetlerin farkı olarak en yüksek karı veren fiyatı belirlemeye
çalışmaktadırlar.
2. Hedef kar (yatırım karlılık oranı): Bazı işletmeler fiyatlandırmada hedef
olarak maksimum karı değil, tatminkar bir yatırım karlılık oranı belirleyip, bunu
hedef karı olarak başarmaya çalışmakta ve fiyatlandırma stratejilerini buna göre
çizmektedirler.
3. Pazar payı: Đşletme amaç olarak karın bir kısmından fedakarlık etme pahasına,
pazar payını maksimize edecek bir fiyat belirleyebilir. Bu yola gitmenin temel
nedeni, uzun vadede karlılığının pazar payı ile birlikte yükseleceği inancıdır.
Başlangıçta fiyatı rekabet fiyatından aşağı tutarak pazar payı arttırılmakta ve
 42

satışların arttırılabildiği ölçüde de bir süre birim maliyetlerdeki düşüşe paralel

olarak fiyat düşürülmektedir. Önceleri bir süre zarar edilse bile, ileride pazara
hakim olunca bu zarar telafi edilmektedir.
4. Satış gelirlerinin maksimizasyonu: Đşletme cari satış gelirlerini maksimize
edecek bir fiyat da saptayabilir. Burada karın yerini satışlar almaktadır. Đşletme,
bir mamulden daha çok tüm malların satışlarının maksimizasyonuna
çalışmaktadır.
5. Pazarın kaymağını alma: Đşletmeler bir kısım potansiyel alıcının mamule çok
yüksek fiyat ödeyebileceğini gözönünde bulundurarak bundan yararlanmak
isterler. Başlangıçta fiyat, birim başına yüksek bir kar yüzdesi bırakacak şekilde
yüksek tutulmakta ve zamanla talebin elastik olduğu pazar bölümlerine
girebilmek için fiyat düşürülmektedir.

Đşletmelerde fiyatlandırma stratejilerinin seçimi ve fiyatlandırma kararlarının

verilmesinde, hiç şüphesiz ki işletmenin stratejik amaçları en önemli faktör olarak dikkate
alınmalıdır. Fiyatlandırma kararları, işletmenin temel stratejik amaçlarına ulaşmasında en
önemli araçlardan biridir. Bu nedenle fiyatlandırma stratejilerinin seçimi ve
uygulanmasında işletmenin stratejik amaçları mutlaka göz önünde bulundurulmalı ve
fiyatlandırma kararlarında bu amaçların yol gösterme özelliğinden yararlanılmalıdır.

2.3.2. Maliyetler

Bir işletmenin uzun dönem için varlığını sürdürebilmesi, belirlenen ortalama

fiyatların tüm sabit ve değişken maliyetleri karşılayabilecek yeterli bir geliri yaratmasına
ve kullanılan varlıklarla kabul edilebilir bir kar sağlamasına bağlıdır. Dolayısıyla üretim
birimi başına ortalama maliyetler olarak ifade edilen faaliyet maliyetleri, fiyatlandırma
kararlarında temel bir girdi özelliği taşımaktadır (Rızaoğlu, 2004:204).

Maliyet yapısı fiyat kararlarında rol oynayan en önemli işletme içi faktörlerden
birisidir. Kar amaçlı her işletme için fiyat, maliyete bağlı olarak belirlenmektedir. Đstisnai
durumlar hariç (örneğin, rekabeti kırmaya yönelik fiyatlandırma), maliyet ürün için temel
fiyat seviyesini temsil eder. Maliyetin altındaki bir fiyatta işletme zarar edecektir. Maliyet
konusunda lider olan bir çok işletme, sahip oldukları düşük maliyet üstünlüğünü nihai
 43

fiyata yansıtarak daha etkin rekabet etme şansına sahip olmaktadır (Altunışık ve diğerleri,
2000:166).

Maliyetler, fiyatlandırma konusunda işletmenin en belirgin bir biçimde

denetleyebileceği etken olup, uygulamada en çok kullanılan fiyatlandırma yöntemi olan,
“Maliyet tabanlı fiyatlandırma”nın temelini oluştururlar. Maliyetlerin içinde yer alan sabit
ve değişken maliyetlerin fiyatı belirmede önemli rolleri bulunmaktadır. Maliyetler
genellikle üretim hacmi ile yakından ilişkilidir. Bir malın üretilen ve satılan miktarı,
işletmenin optimal kapasitesine doğru arttıkça birim başına sabit maliyetler düşme eğilimi
göstereceğinden, birim maliyetlerde düşüş olur. Birim maliyetin düşmesi de, daha düşük
fiyat uygulama ve böylece rakiplere üstünlük sağlama imkanı verir. Mamulün maliyeti
hesaplanırken, üretim maliyetinin yanı sıra araştırma geliştirme, pazarlama, genel yönetim
ve finansman maliyetlerinin de dikkate alınması gerekmektedir (Yükçü, 1999:869-870).

Đşletmelerde fiyatlandırma kararlarının alınmasında pazar dengesinin ele alınıp,

maliyetlere göre bir fiyatlama politikasının izlenmesi önemlidir. Burada maliyetlerin
sınıflandırılması yapılmalı ve bu sınıflandırmaya göre maliyetler oluşturulmalıdır. Maliyet
unsurları olan malzeme, işçilik ve genel üretim giderleri belirlenmeli ve daha sonra satış ve
yönetim giderleri de saptanarak maliyetler ayrıştırılmalıdır. Saptanan bu maliyetlerin
değişken ve sabit kısımlarının belirlenmesi ile, daha sonra farklı maliyet yöntemleri
uygulanabilir. Bu yöntemler de, daha sağlıklı fiyatlandırma yapılmasına yardımcı olur
(Tütüncü ve diğerleri, 1999:132).

2.3.3. Pazar ve Talep Yapısı

Bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın yapısı ve hizmet verilen hedef kitle
özellikleri ile talep yapısı, fiyat kararlarının alınmasında etkili olan dışsal faktörlerin en
önemlisidir. Fiyat kararlarında maliyetler alt limiti belirlerken, pazar ve talep ise üst limiti
belirlemektedir. Farklı pazar yapıları altında firmaların uygulayabilecekleri belirli
fiyatlandırma yaklaşımları vardır. Faaliyette bulunulan pazarın yapısı nihai fiyatın
belirlenmesinde belirleyici rol oynamaktadır. Ekonomistler pazarları tekelci, oligopol,
eksik rekabet ve tam rekabet olmak üzere dört gruba ayırmışlardır. Tekelci piyasada sadece
tek bir firma olduğundan işletme istediği fiyatı belirleme serbestliğine sahiptir. Oligopol
 44

piyasada ise az sayıda satıcı olması sebebiyle satıcılar birbirlerinin fiyatlandırma

stratejilerini yakından takip etmekte ve paralel stratejileri benimsemektedirler. Eksik
rekabetin yaşandığı pazarlarda çok sayıda alıcı ve satıcı vardır. Satıcılar ürünlerini fiyat
dışı faktörler yardımıyla farklılaştırarak farklı fiyatlara ürünlerini satmaktalardır. Tam
rekabet piyasaları ise çok sayıda alıcı ve satıcının bulunduğu buğday ve bakır gibi standart
ürünlerin pazarlandığı piyasalardır. Bu piyasalarda hiçbir alıcı veya satıcı pazar fiyatının
oluşumunda söz sahibi değildir. Fiyatlar pazarda kendiliğinden oluşmaktadır (Altunışık ve
diğerleri, 2001:168-169).

Đşletmenin faaliyette bulunduğu pazardaki alıcıların ve satıcıların sayısı, alıcıların

ödeyebilecekleri fiyat, diğer satıcıların fiyatları ve ikame ürünlerin sayısı ve fiyatları,
fiyatlandırma kararlarını etkileyen önemli faktörlerdir. Bazı pazarlarda, fiyat
değişikliklerine karşı talep daha duyarlı olmakta ve pazara yeni satıcıların girmesi fiyatları
düşürmektedir. Bu nedenle, fiyatlandırma kararlarının verilmesinde pazarın talep ve arz
yapısı dikkate alınmalıdır. Bunun yanı sıra, moda, alışkanlıklar ve zevkler gibi talebi
etkileyen fiyat dışı faktörler de fiyatlandırma kararlarında değerlendirilmeye alınmalıdır.

2.3.4. Rekabet

Đşletmenin, fiyatlandırma kararlarını etkileyen diğer bir faktör, işletme ile aynı
müşteri kitlesine hitap eden rakiplerin yürüttüğü faaliyetlerdir. Bu nedenle, fiyatlandırma
stratejilerinin belirlenmesinde rakipler yakından ve derinlemesine incelenmelidir. Pazarda
rakip işletmeler fiyatları düşürürler ise, pazar payını kaybetmemek için onları izlemek
gerekmektedir. Rakiplerin fiyat stratejilerini izlemek zor olmakla beraber, iyi bir
yöneticinin üzerinde durması gereken önemli bir unsurdur (Tütüncü ve diğerleri,
1999:132).

Đşletmeler fiyatlandırma kararlarını alırlarken, rekabet ortamını ve rakiplerin

fiyatlandırma kararlarına nasıl tepki göstereceklerini dikkate almalıdırlar. Fiyatlandırma
kararlarında rekabet ile ilgili dikkate alınması gereken faktörler şunlardır (Peter ve
Donnely, 1998:201);

1. Rakiplerin sayısı,
2. Rakiplerin büyüklükleri,
 45

3. Rakiplerin konumu,
4. Pazara girme koşulları,
5. Rakipler arasında yatay birleşmelerin derecesi,
6. Rakipler tarafından satılan ürünlerin sayısı,
7. Rakiplerin maliyet yapısı,
8. Önceden yapılan fiyat değişikliklerine rakiplerin gösterdikleri tepkiler,
9. Đkame malların sayısı ve fiyatları.

2.3.5. Dağıtım Kanallarına Bağlı Faktörler

“Bir malın üreticisinden tüketicisine doğru hareketi sırasında izlediği yol”, şeklinde
tanımlanabilen dağıtım kanalı, işletmelerin fiyatlandırma sürecinde önemli rol oynayan
diğer önemli bir faktördür. Bir işletmenin fiyatlandırma politikası, dağıtım kanalında yer
alan aracıların ihtiyaçlarına cevap verecek nitelikte olmalıdır (Tuncer ve diğerleri,
1994:115).

Đşletmeler, fiyatlandırma stratejilerini saptarlarken sadece nihai tüketicileri değil,

aracı işletmeleri de gözönünde bulundurmak zorundadır. Bazı işletmeler fiyat tespitini
dağıtıcılara bırakıp uygun gördükleri nihai fiyatı saptama konusunda onları serbest
bırakırlar. Diğer bir yaklaşımda ise, ürünün nihai fiyatı ve aracılara bırakılacak kar marjı
üreticiler tarafından belirlenmektedir. Hem toptancılara hem de parekendecilere ürün veren
üreticiler, daha düşük fiyat uygulamaktadırlar. Çünkü toptancılar, üreticilere depolama ve
perakendecilere kredi verme gibi bir takım fonksiyonları da üstlenmektedirler (Mucuk,
1994:162-165).

Kullanılacak dağıtım kanalının türü ve dağıtım kanalında yer alan aracı sayısı,
dağıtım kanallarına bağlı olarak fiyatlandırma kararlarını etkileyen diğer faktörlerdir.
Bunların yanı sıra bir ürünün nihai fiyatının belirlenmesinde, nakliye, taşıma, sigorta,
depolama ve mağaza içi reyon düzenleme, satış ve promosyon giderlerinin de göz önüne
alınması gerekmektedir (Altunışık ve diğerleri, 2001:172-173).
 46

2.3.6. Yasal Faktörler ve Etik

Fiyatların belirlenmesinde göz önüne alınması gereken bir diğer faktör ise
hükümetlerce uygulamaya konan yasal ve hukuksal düzenlemelerdir. Bu bağlamda Katma
Değer Vergisi ve diğer vergiler en belirgin örneklerdir. Ayrıca, özellikle gelişmiş batılı
ülkelerde, çeşitli fiyatlandırma taktikleri yasaklanmıştır. Örneğin, aldatıcı fiyatlandırma,
rekabet kırıcı fiyatlandırma, farklı fiyat uygulama ve fiyat sabitleme uygulamaları
yasaklanmıştır. Aldatıcı fiyatlandırma (deceptive pricing) tüketiciyi mağazaya çekmek
amacıyla özel fiyat uygulamasıdır. Rekabet kırıcı fiyatlandırma (predatory pricing) ise bir
firmanın rakipleri zor duruma sokmak veya iflas etmesini sağlamak amacıyla fiyatı çok
düşük olarak belirlemektir. Farklı fiyat uygulaması (price discrimination) ise, bir
işletmenin aynı ürün için farklı müşteri grubuna farklı fiyat uygulamasıdır. Fiyat
sabitlemesi (price fixing) sektörde faaliyet gösteren rakip firmaların anlaşarak fiyatları belli
bir seviyede tutma girişimidir” (Altunışık ve diğerleri, 2001:173).

Her ne kadar yasal uygulamalar, fiyatlandırma ile ilgili etik kurallara uyulup
uyulmadığını denetlese de, fiyatlandırma konusunda işletmelerin etik olmayan davranışlar
sergilemelerine imkan verecek boşluklar her zaman bulunmaktadır. Bazı şirketlerin
indirimli ve düşük fiyatları reklamlarla tüketicilere tanıtarak satın alma sırasında
reklamlarda belirtilmeyen koşulları müşterilere öne sürmeleri, fiyatlandırmada etik
olmayan davranışlara örnek olarak gösterilebilir (Bovee ve Thill, 1992:337).

2.4. Temel Fiyatlandırma Stratejileri

Fiyatlandırma stratejileri, fiyatlandırma amaçlarından yola çıkılarak geliştirilen,

geniş ve açık planlar şeklinde tanımlanabilir. Fiyatlandırma amaçları doğrultusunda
geliştirilen fiyatlandırma stratejileri ile fiyatlandırma taktik ve politikaları da
belirlenmektedir (Tuncer ve diğerleri, 1992:117).

Temel fiyatlandırma stratejilerini etkileyen faktörler, tüketici özellikleri, işletmenin

özellikleri ve rakiplerin özellikleri olmak üzere üç ana gruptan oluşmaktadır. Birinci grupta
yer alan tüketici özellikleri, işletmenin hedef pazarı ve bu hedef pazarın işletmenin
 47

sunduğu fiyatlara veya fiyat değişikliklerine karşı gösterdikleri tepkileri ifade etmektedir
ve bu da fiyatlandırma stratejilerinin ilgi alanı içerisinde büyük önem taşımaktadır.
Đşletmenin piyasaya sunduğu ürün ve hizmetlerin maliyetleri, ürün ve hizmetlerin
özellikleri, işletmenin pazarlama faaliyetleri, politikaları ve kar hedefleri gibi faktörler,
fiyatlandırma stratejilerine etki eden işletme özellikleri içerisinde yer almaktadır.
Rakiplerin sayısı, büyüklükleri, maliyet yapıları ve fiyat değişikliklerine karşı tepkileri gibi
faktörler ise rakiplerin özelliklerine bağlı olarak fiyatlandırma stratejilerini etkileyen
faktörlerdir (Certo ve Peter, 1995:300).

Đşletmelerde fiyatlandırma kararlarını etkileyen çok sayıda faktörün bulunması,

fiyatlandırma stratejileri konusunda da bir çok yaklaşımın ortaya çıkmasına neden
olmuştur. Đşletmelerde yaygın olarak uygulanmakta olan en temel fiyatlandırma
stratejilerini aşağıdaki maddelerde sıralandırmak mümkündür:

1. Maliyet tabanlı fiyatlandırma stratejisi,

2. Talep tabanlı fiyatlandırma stratejisi,
3. Rekabet tabanlı fiyatlandırma stratejisi,
4. Yeni ürünlere yönelik fiyatlandırma stratejileri,
5. Diğer fiyatlandırma stratejileri.

2.4.1. Maliyet Tabanlı Fiyatlandırma Stratejisi

Maliyet tabanlı fiyatlandırma, uygulamada en yaygın olarak kullanılan bir

yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre, bir ürünün fiyatı, genellikle o ürünün üretim, promosyon
ve dağıtım maliyetlerini karşılamalı ve bu maliyetlerin üzerine işletmenin kar elde etmesini
sağlayacak bir değeri ifade etmelidir (Peter ve Donnely, 1998:198).

Maliyet tabanlı fiyatlandırma, özellikle toptancı ve perakendeci işletmeler

tarafından çok sık kullanılan bir yaklaşımdır. Üretici işletmeler ise, belirli mamuller için
belirli marjlar sağlamayı fiyatlandırma hedefi olarak seçtiklerinde bu yaklaşımı tercih
ederler (Tuncer, 1994:136).

Maliyet tabanlı fiyatlandırma stratejisinde, maliyet artı (kar marjı) metodu en

yaygın kullanılan fiyatlandırma metodudur. Metodun popüler olmasının çeşitli nedenleri
vardır. Her şeyden önce metodun basitliği yaygın kullanımın en önemli nedenleri
 48

arasındadır. Bu metot ile fiyatların oluşturulmasında maliyetler baz teşkil etmektedir.

Fiyatlandırma kararlarında işletme, birim maliyet üzerine belli bir oranda kar marjı ilave
ederek fiyatı belirleme yoluna gitmektedir. Bu metoda göre fiyatın belirlenmesinde
bilinmesi gereken en önemli değişken birim maliyettir. Birim maliyetin ve buna bağlı
olarak fiyatın hesaplanması ise aşağıda yer alan şu formüllere göre yapılmaktadır
(Altunışık ve diğerleri, 2001:174):
Toplam sabit maliyet
Birim maliyet = Değişken maliyet + ---------------------------------
Beklenen satış seviyesi

Maliyet Artı (Kar) Fiyatı = Birim Maliyet x (1+Kar Marjı %’si)

Yukarıda yer alan formüle örnek olarak, Tablo 2.1’de bir işletmeye ait çeşitli
ürünlerin nasıl fiyatlandırıldıkları görülmektedir. Tabloya göre işletme, piyasaya sunduğu
ürünleri toplam maliyet üzerine % 50 kar payı koyarak fiyatlandırmaktadır.

Tablo 2.1. Maliyet Artı Kar Formulüne Göre Fiyatlandırma

Ürünler Birim Maliyet($)*1,5 Satış Fiyatı($)

Ürün A 41,70*1,5 62,55
Ürün B 59,80*1,5 89,70
Ürün C 50,20*1,5 75,30
Ürün D 33,20*1,5 49,80

Maliyet tabanlı fiyatlandırmada üretim maliyetleri veya ticari maliyetler

hesaplanmakta daha sonra ise belli bir yüzde getiri eklenmektedir. Bu fiyatlandırma
yöntemi, sektörde kalabilmeyi düşünen her işletmeci için minimum fiyatı belirlemede
faydalıdır. Maliyet tabanlı fiyatlandırma, işletme yöneticileri açısından fiyatlandırmada
başlangıç noktasıdır. Maliyet tabanlı fiyatlandırmada, alışılagelen yöntem ile öncelikle
üretim ve dağıtım için gereken tüm maliyetler hesaplanır. Daha sonra maliyetlere belirli bir
yüzde olarak getiri değeri eklenir ve böylece fiyata ulaşılır (Artar, 1999:35-36).

Ancak rakiplerin fiyatlarını ve talep özelliklerini dikkate almayan bu fiyatlandırma

metodu her zaman en iyi fiyatı belirlemede yeterli olmayabilir. Bu metodun en önemli
varsayımlarından biri beklenen ve gerçekleşen satış miktarlarının aynı olduğudur. Fiyatın
belirlenmesinde sabit maliyetler beklenen satış miktarına bölünmektedir. Gerçekleşen satış
miktarının beklenenden daha az olması durumunda hesaplanan maliyet değeri gerçekçi
 49

olmamaktadır. Dolayısıyla firma, hesaplamalarda öngörülenden daha düşük bir kar marjına
razı olmak durumunda kalmaktadır. Bu nedenle bu metot, üreticilerden daha çok toptancı
ve perakendecilerce tercih edilmektedir (Altunışık ve diğerleri, 2001:174-175).

Đşletmelerde maliyet tabanlı fiyatlandırma stratejisi ile arzu edilen karların elde
edilmesi için öncelikle, maliyetler ve fiyatlar arasındaki ilişkinin anlaşılması
gerekmektedir. Herşeyden önce karlı bir satış olması için öncelikle fiyatların maliyetlerden
fazla olması gerekir. Hemen hemen bütün ürün ve hizmetlerin toplam maliyetleri sabit ve
değişken maliyetlerden oluşur. Bir ürünün satış hacmi her bir birim başına düşen sabit
maliyetleri etkilemektedir. Satış hacmi arttıkça birim başına düşen sabit maliyetler
artmaktadır. Örneğin, bir işletmede sabit maliyetler 100,000 USD, birim başına değişken
maliyetler de 1 USD olsun. Böyle bir durumda 1 birimlik satış hacminde birim başına
maliyet 100,001 USD, 1000 birimlik satış hacminde birim başına maliyet 101 USD, 10,000
birimlik satış hacminde birim başına maliyet 11 USD ve 10 milyon birimlik satış
hacminde birim başına maliyet 1,01 USD olmaktadır. Birim başına maliyetler ve satış
hacmi arasındaki bu ilişkiyi gösteren grafik Şekil 2.2’de sunulmaktadır (Daly, 2002:4-5).

40
35
30
Birim 25
Başına 20
Maliyet 15
10
5
0
50
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600

Satış Hacmi (1000 birim)

Şekil 2.2. Birim Maliyetler ve Satış Hacmi Arasındaki Đlişki (Daly, 2002:6)

Maliyet tabanlı fiyatlandırma stratejisi tarih boyunca en yaygın olarak uygulamaya

koyulan fiyatlandırma stratejisi olmuştur. Bu yaklaşıma göre, tüm ürün ve hizmetlerin
maliyetlerinin üzerine belirli bir oranda kar payı koyularak fiyatlandırma gerçekleştirilir.
Ancak bu fiyatlama stratejisinin bir takım yapısal sorunları bulunmaktadır. Bazı
 50

endüstrilerde fiyatlar belirlenmeden maliyetlerin hesaplanması mümkün olmamaktadır.

Çünkü birim maliyetleri satış hacmine bağlı olarak değişmektedir. Özellikle birim başına
düşen sabit maliyetlerin hesaplanabilmesi için satış hacminin doğru olarak tahmin edilmesi
gerekmektedir. Satış hacmi de doğal olarak fiyatlara göre değişmektedir. Bu nedenle, satış
hacminin tahmini ve dolayısıyla birim maliyetlerin hesaplanması fiyatlar belirlenmeden
gerçekleştirilememektedir (Nagle ve Hogan, 2006:2-3).

Maliyet tabanlı fiyatlandırma politikasında tam maliyetlemeye dayalı fiyatlandırma

ve değişken maliyetlemeye dayalı fiyatlandırma önemlidir. Tam maliyetleme yöntemi, tüm
maliyet unsurlarının maliyetin içine koyulduğu bir yöntemdir. Bu yöntemde üretilen bir
mamulün maliyeti, direkt ilk madde ve malzeme giderleri, direkt işçilik giderleri ve genel
üretim giderlerinden oluşur. Değişken maliyetleme yöntemi ise, ürünlere dağıtılan genel
üretim giderlerini dönem giderleri olarak kabul etmekte ve üretim hacmine bağlı olarak
değişen giderler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bu tür giderler, ilk madde ve malzeme, işçilik
ve satış komisyonları gibi kısa dönemde değişen giderlerdir (Artar, 1999:42-45-107).

Tam maliyetlemeye dayalı fiyatlandırma yönteminde toplam sabit maliyet birimlere

dağıtılarak sabit maliyet payı bulunur. Birim sabit maliyetinin üzerine birim değişken
maliyet eklenerek toplam birim maliyet bulunur. Daha sonra bu maliyete kar yüzdesi
eklenerek birimin satış fiyatına ulaşılır. Bu yöntemi daha çok üretim işletmeleri
kullanmaktadır. Değişken maliyetlemeye dayalı fiyatlandırma yöntemi ise genellikle
toptancı ve perakendecilerin kullandıkları bir fiyatlandırma usulüdür. Çok sayıda mal ile
uğraşan bu tür işletmelerin alıp satılan malın birim maliyetlerini tam olarak hesaplamaları
zordur. Bu nedenle her parti malın alış maliyeti ve birim sayısından hareket ederek birim
başına değişken maliyet bulunur. Daha sonra bu maliyete birim karı eklenerek satış
fiyatına ulaşılır (Okur, 2002:92).

Diğer bir görüşe göre maliyet tabanlı fiyatlandırma yöntemi üç alt başlık ile ele
alınabilir. Bu üç başlık altında incelenen fiyatlandırma yöntemleri kısaca aşağıdaki
maddelerde açıklanmakta ve Şekil 2.3’te gösterilmektedir (Tütüncü ve diğerleri,
1999:135):

1. Tam maliyetleme yöntemine göre fiyatlandırma; Bu yöntemin temelinde,

maliyet unsurlarının hepsinin ele alınması yatmaktadır. Maliyetlerin sabit ve
değişken kısımları (üretim faktörleri) ilk önce toplanır. Daha sonra bu maliyet,
 51

fiyatlama yüzdesi ile çarpılır ve elde edilen rakam tekrar ilk maliyet ile toplanır.
Bunun sonucunda işletmenin uygulayacağı fiyat tam maliyet sistemine göre
bulunur.
2. Direkt maliyetleme yöntemine göre fiyatlandırma; Bu yöntemde maliyet
tabanı olarak sadece direkt maliyetler ele alınmaktadır. Fiyatı şekillendirme
yüzdesi ise genel üretim giderlerini ve net karı içine alacak şekilde
hesaplanmaktadır. Bunun sonucunda işletmenin uygulayacağı fiyat direk
maliyetleme yöntemine göre bulunur.
3. Net kar ve diğer tüm gider ve maliyetlere göre fiyatlandırma; Bu yöntemde
ise maliyet tabanı olarak sadece direkt hammadde maliyetleri ele alınmaktadır.
Fiyatı şekillendirme yüzdesi ise, direk hammadde dışında kalan diğer maliyetler
(işçilik gibi) ve giderler (genel üretim giderleri gibi) ile net karı kapsayacak
şekilde hesaplanmaktadır. Bunun sonucunda işletmenin uygulayacağı fiyat, net
kar ve diğer tüm gider ve maliyetler yöntemine göre bulunur.

Maliyet Tabanı Şekillendirme

Direkt Direkt Direkt Genel Üretim Net

Hammadde Đşçilik Maliyetler Giderleri kar

1-Tam Maliyetleme Yöntemine Göre Fiyatlama

Maliyet Tabanı Şekillendirme

Direkt Direkt Direkt Genel Üretim Giderleri

Hammadde Đşçilik Maliyetler ve Net kar

2-Direkt Maliyetleme Yöntemine Göre Fiyatlama

Maliyet Tabanı Şekillendirme

Direkt Diğer Tüm Gider ve Maliyetler Đle Net Kar

Hammadde

3-Net Kar ve Diğer Tüm Gider ve Maliyetler Yöntemine Göre Fiyatlama

Şekil 2.3. Maliyet Tabanlı Fiyatlandırma Yönteminin Farklı Uygulamaları

(Tütüncü ve Diğerleri, 1999:136)
 52

Yukarıda açıklanmakta olan maliyet tabanlı fiyatlandırma yaklaşımı basit bir

yaklaşım olması nedeniyle bir çok uygulamacı tarafından iyi bir fiyatlandırma stratejisi
olarak görülse de, talep ve rekabeti hiç dikkate almaması nedeni ile önemli eleştiler
almaktadır (Peter ve Donnely, 1998:198-199).

2.4.2. Talep Tabanlı Fiyatlandırma Stratejisi

Talep tabanlı fiyatlandırma stratejisinin temeli, müşteri ihtiyaçlarının ve

algılamalarının analizine dayanmaktadır (Bovee ve Thill, 1992:357). Bu yöntem fiyat-
talep ilişkisini belirleyerek işletme için en yararlı fiyat düzeyinin matematiksel yolla
saptanmasını ifade eder. Bu yöntemin uygulanabilmesi için, fiyat-talep ilişkisini
kurabilmeye temel olacak bilgilerin elde edilebilmesi gerekir. Bu ilişki kurulurken, içinde
faaliyette bulunulan pazarda ne tür bir fiyat-talep ilişkisinin olduğu da iyi
değerlendirilmelidir (Đslamoğlu, 2000:357). Bu fiyatlandırma yönteminde talebin
yoğunluğuna göre fiyat belirlenir. Talep fazla ise fiyat yükseltilir, az ise düşürülür. Talebe
göre fiyatlandırma yönteminin başarıya ulaşması için çeşitli fiyat düzeylerinde talep
belirlenmelidir (Yükselen, 1998:158).

Đşletmelerde talebe ilişkin fiyatlandırma kararlarını etkileyen en önemli konular

hedef pazarın yapısının analizi ve yeni fiyatlar veya fiyat değişimlerine karşı müşterilerin
tepkilerinden tahmin edilmesinden oluşmaktadır. Burada fiyatlandırma kararlarında talep
ile ilgili değerlendirilmesi gereken faktörler; demografik faktörler, psikolojik faktörler ve
talebin fiyat esnekliğidir. Özellikle fiyatlandırma kararlarında etkili olan demografik
faktörler; potansiyel alıcıların sayısı, potansiyel alıcıların bulundukları yer, potansiyel
alıcıların endüstriyel veya nihai alıcı olmaları, potansiyel alıcıların beklenen tüketim
oranları ve potansiyel alıcıların ekonomik güçlerinden oluşmaktadır. Fiyatlandırma ile
ilgili kararların müşteriler tarafından nasıl algılanacağı, çeşitli psikolojik faktörlerin
dikkate alınması ile tahmin edilmeye çalışılmaktadır. Talebin fiyat esnekliği ise,
müşterilerin değişen fiyatlara karşı duyarlılıklarının aşağıda yer alan formül ile ölçülmesi
sonucunda ortaya çıkan rakam ile ifade edilmektedir (Peter ve Donnely, 1998:195-197):

Talep miktarındaki değişimin yüzdesi

Fiyat elastikiyeti = ---------------------------------------------------
Fiyattaki değişimin yüzdesi
 53

“Talebin fiyat esnekliği” olarak isimlendirilen bu formül fiyat değişimlerinin talep

ve toplam gelir üzerindeki etkilerini ölçmek amacıyla ekonomistler tarafından
geliştirilmiştir. Talebin fiyat esnekliği, herhangi bir mal veya hizmetin fiyatındaki oransal
değişim ve o mala karşı olan talepteki oransal değişimi karşılaştırmaktadır. Bu analizlere
göre fiyattaki değişimlerin toplam gelir üzerine etkileri aşağıda sıralanmakta olan üç
madde ile açıklanmaktadır (Pashigian,1995:28):

- Eğer toplam gelir fiyat değişiminin ters yönünde değişiyorsa, talebin fiyat
esnekliği birden büyük, yani talep fiyat karşısında esnek olarak nitelendirilir.
Örneğin fiyat azaldığında toplam gelirin artması veya tam tersi.
- Eğer toplam gelir fiyat değişimi karşısında değişmiyorsa, başka bir deyişle talep
aynı oranda değişiyorsa talebin fiyat esnekliği birdir, yani birim esneklik söz
konusudur.
- Eğer fiyatın oransal değişimi karşısında talep miktarı daha küçük bir oranda
değişiyorsa, başka bir deyişle toplam gelir daha küçük oranlarda değişiyorsa,
fiyatın talep esnekliği birden küçük, yani esneksiz(inelastik) olduğu
söylenebilir.

Her ne kadar, piyasaya sunulan ürünlerin fiyat esnekliklerinin hesaplanması

işletmeler açısından kolay olmasa da, fiyat esnekliğini hesaplamada kullanılan iki ayrı
yaygın yöntem bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, işletmenin piyasaya sunduğu ürünler
ile ilgili eski satış verilerinin ve ekonometrik yöntemlerle yapılan analizlerin
değerlendirilerek fiyat esnekliğinin tahmin edilmesidir. Đkinci yöntem ise, hedef pazardaki
müşterilerden örnek bir grup seçilerek onların değişen fiyatlar karşısındaki tepkilerinin
incelenerek fiyat esnekliğine ilişkin bir tahmine gidilmesidir. Her iki yöntemde de
gelecekte oluşacak fiyat esneklikliği tam olarak tahmin edilemese bile, fiyat esnekliğinin
yaklaşık olarak hesaplanması fiyatlandırma kararları açısından oldukça faydalı bir girdi
olarak değerlendirilmelidir (Peter ve Donnely, 1998:197).

2.4.3. Rekabet Tabanlı Fiyatlandırma Stratejisi

Fiyatın rekabet esasına dayandığı bu yaklaşımda, rakiplerin fiyatları dikkate alınır.

Yaklaşımın basit olması, talep eğrilerinin analiz edilmesine ihtiyaç duyulmaması, fiyat
 54

elastikiyetini ve birim maliyetleri dikkate almaması nedeniyle kullanımı kolaydır. Diğer

taraftan bu tür fiyatlandırmada, maliyetin fiyatı belirlememesi, tersine fiyatın maliyeti
belirlemesi önemli bir noktadır (Türksoy, 1998:120).

Rekabet tabanlı fiyatlandırmada başarılı olmak için rakiplerin fiyatlandırma

davranışını tahmin etmek gerekir. Rakiplerin pazardaki durumu ortaya koyulduktan sonra
olası fiyatlandırma stratejileri analiz edilmelidir. Rekabet tabanlı fiyatlandırmada
gözönünde bulundurulacak olası fiyatlandırma stratejileri şunlardır (Artar, 1999:60-61;
Bovee ve Thill, 1992:21):

1. Ortak Fiyatlandırma: Pazarın yeteri kadar geniş olduğu ve firmaların uyum

içinde faaliyet göstermeyi amaçladığı durumlarda ortak fiyatlandırma söz
konusudur.
2. Piyasa Fiyatlandırması: Rakiplerin benzer mallar sattığı ve müşterilerin de
fiyatlar konusunda ortalama bir fikirlerinin olduğu durumlarda işletmeler
genellikle piyasa fiyatını baz alırlar. Đşletmeler fiyat değişiklikleri konusunda
öncü olmazlar ve piyasa fiyatını benimsemeyi, pazarda kalabilmenin temel şartı
olarak düşünürler.
3. Đyimser Fiyatlandırma: Burada işletme kendi fiyatını bir rekabet aracı olarak
görür. Rakip firmaların fiyat yükseltmesi karşısında yapacağı fiyat artışını ya
erteler ya da bu artıştan tamamen vazgeçer. Đşletme maliyet kontrolüne ve ürün
çeşitlemesine önem verir.
4. Yıkıcı Fiyatlandırma: Yıkıcı fiyatlandırmayı kullanan işletmeler, rakip
işletmelerin zararına olacak şekilde fiyatı birim direkt maliyet düzeyine kadar
düşürebilir. Buradaki amaç, işletmenin dayanma gücünü göstererek pazar payını
artırmaktır.

Rekabet tabanlı fiyatlandırma stratejisinin en belirgin özelliği, fiyat ile maliyetler

veya talep arasındaki değişmeyen ilişkinin sürdürülmesi konusunda ısrarcı olunmamasıdır.
Bu yaklaşıma göre maliyetler veya talep değişse bile işletme fiyatlarını değiştirmez ve
rakiplerin fiyatları ile aynı düzeyde tutmaya çalışır. Tersine, maliyetlerin veya talebin
değişmediği durumlarda ise, işletme rekabet edebilmek için fiyatlarını değiştirebilir
(Kurşunel, 1999:71).
 55

2.4.4. Değer Tabanlı Fiyatlandırma Stratejisi

Đşletmeler çoğu zaman ürünlerini müşterilerin o ürünlere verdikleri değeri göz

önünde bulundurarak fiyatlandırmaktadırlar. Bu uygulamaya geleneksel olarak değer
tabanlı fiyatlandırma stratejisi denilmektedir. Bu strateji özellikle müşterilerin diğer
alternatiflerine göre üstün gördükleri ürünlerde etkili olmaktadır. Müşterilerin fiyata karşı
az duyarlı olduğu, işletmenin piyasaya sunduğu ürünü benzersiz olarak algıladığı veya
alternatiflerden haberdar olmadığı durumlarda da değer tabanlı fiyatlandırma stratejisi
uygulanmaktadır. 1990’lı yılların başında bir çok endüstride ortaya çıkan fiyat rekabeti ile
birlikte değer tabanlı fiyatlandırmanın anlamı değişmeye başlamıştır. Değer tabanlı
fiyatlandırma stratejisinin günümüzdeki anlamı, ürünün algılanan değerinin yükseltilirken
fiyatının düşürülmesini hedeflemektedir (Bovee and Thill, 1992:357).

1990’ların başında rekabetin yoğunlaşması sonucunda işletmeler, tüketici tabanlı

veya daha spesifik olarak, değer tabanlı bir yaklaşımı benimsemeye başladılar. Bu
yaklaşıma göre fiyatların belirlenmesinde önemli olan tüketicinin firmanın ürününü nasıl
algıladığıdır. Burada önemli olan fiyatın belirlenmesi değil, tüketiciye sunulacak olan
değer paketinin belirlenmesidir. Değer tabanlı fiyatlandırmanın özellikle etkili olduğu
durumlardan biri firma ürününün tüketicilerce rakip ürünlere kıyasla daha yüksek değere
sahip olarak algılanması durumudur. Ayrıca, tüketicilerin fiyat hassasiyetinin düşük olduğu
veya tüketicilerin alternatif ürünler konusunda bilgi sahibi olmadığı durumlarda da değer
tabanlı bir fiyatlandırma stratejisi oldukça uygundur (Altunışık ve diğerleri, 2001:177).

Şekil 2.4’te maliyet tabanlı fiyatlandırma ve değer tabanlı fiyatlandırma

stratejilerinin ilerleme aşamaları görülmektedir. Şekilde de görüldüğü gibi maliyet tabanlı
fiyatlandırma ürün odaklıdır. Bu yaklaşıma göre mühendislik ve üretim departmanı, iyi
olarak kabul ettikleri bir ürünü tasarlar ve ürüne eklenen özelliklere ve ek hizmetlere göre
maliyetler hesaplanır. Daha sonra finans bölümü bu maliyetleri gözününe alarak ürün için
uygun bir fiyat belirlemeye çalışır ve sadece bu aşamada pazarlama bölümü devreye
girerek ürünün değeri ve fiyatı arasındaki uygunluğu müşterilere göstermeye çalışır. Değer
tabanlı fiyatlandırma stratejisinde ise öncelikle müşteriler için yaratılabilecek değerler
belirlenir. Daha sonra bu değerlerin hangi fiyattan hangi maliyetlerle ve hangi ürünlerle
müşterilere sunulabileceği değerlendirilir (Nagle ve Hogan, 2006:4).
 56

Maliyet Tabanlı Fiyatlama

ÜRÜN MALĐYET FĐYAT DEĞER MÜŞTERĐLER

Değer Tabanlı Fiyatlama

MÜŞTERĐLER DEĞER FĐYAT MALĐYET ÜRÜN

Şekil 2.4. Maliyet Tabanlı Fiyatlandırmaya Karşı Değer Tabanlı Fiyatlandırma

(Nagle ve Hogan, 2006:4)

2.4.5. Yeni Ürünlere Yönelik Fiyatlandırma Stratejileri

Yeni ürünlerin fiyatlandırılması güç bir kararı gerektirir. Piyasada hiç olmayan
tümüyle yeni üretilen ürünlerin fiyatlandırılması daha da güçtür. Yeni ürün piyasaya
sürülmeden önce işletmenin iki konuda iyi tahmin yapması gerekir. Bunlar, ürünün
maliyeti ve potansiyel pazar payıdır. Yeni ürünlerin fiyatlandırılmasında, pazarın
kaymağını alma ve pazara nufüs etme olmak üzere iki temel fiyatlandırma stratejisi
bulunmaktadır (Yükçü, 1999:890).

Pazarın Kaymağını Alma Stratejisi: Yeni ürünlerin pazara sunulduğu

dönemlerde uygulanan bu strateji, pazara yakın zaman içerisinde başka şirketlerin
ürünlerinin girişlerinin olmayacağı varsayımına dayanan ve pazardaki rekabet
genişleyinceye kadar pazardan olabildiğince yararlanmayı amaçlayan bir stratejidir.
Yağmur yağarken testileri doldurmak mantığına dayanır. Đşletme, bu strateji ile başlangıçta
yüksek olan araştırma geliştrme ve tutundurma masraflarını kısa zamanda geri aldığı gibi,
yatırım üzerinden yüksek bir geri dönüşüm oranı da sağlar. Ayrıca, başlangıçtaki yüksek
karlarına dayanarak, pazara sonradan girecek rakipler karşısında fiyatı indirerek pazar
çekiciliğini yok edebilir. Bu stratejinin uygulanması genel olarak şu koşulların varlığına
bağlıdır (Đslamoğlu, 2000:349-350):

1. Ürün yaşam eğrisinin ilk aşamalarında talep esnek olmamalıdır.

2. Ürünü yüksek fiyattan talep edeceklerin miktarı yeterli olmalıdır.
3. Kısa zaman dilimi içerisinde pazara yeni girişler olmamalıdır.
4. Kamu yönetimi yüksek fiyata tepki göstermemelidir.
 57

Pazara Nüfus Etme Stratejisi: Bu strateji, pazarı ele geçirme veya yüksek pazar
payı stratejisi olarak da adlandırılır. Bu strateji bir yandan pazara yayılarak güçlü mevzileri
ele geçirmeyi, öte yandan da fiyatları düşük tutarak pazar çekiciliğini ortadan kaldırmayı
amaçlar. Bu strateji şu koşullara uygun bir stratejidir (Đslamoğlu, 2000:351):

1. Tüketicilerin fiyata karşı duyarlı olduğu durumlarda.

2. Satışların artması halinde maliyetlerin düşeceği durumlarda.
3. Ürünün taklit edilmesinin veya pazara girişlerin beklenmesi durumlarında.

Pazara nufüs etme stratejisine başvuran yenilikçi bir işletme, rakiplerin bir tepki
göstermesine fırsat vermeden geniş pazar paylarını eline geçirebilir. Pazara giriş
stratejisinin çok önemli bir dezavanatajı, düşük fiyat ve kar marjlarının ancak büyük
miktarda satış yapılarak dengelenebilmesidir. Bu nedenle mamul geliştirme, dağıtım ve
satış arttırıcı çabalar için yapılan harcamaların, bu strateji yoluyla karşılanabilmesi için
uzun zaman geçmesi gerekmektedir (Tuncer ve diğerleri, 1992:118).

2.4.6. Diğer Fiyatlandırma Stratejileri

Çalışmanın önceki bölümlerinde açıklanan temel fiyatlandırma stratejilerinin yanı

sıra işletmelerin bazı özel durumlarda uygulamakta olduğu diğer çeşitli fiyatlandırma
stratejileri de bulunmaktadır. Bu fiyatlandırma stratejileri aşağıdaki maddelerde
sunulmaktadır:

1. Coğrafi Bölgelere Göre Fiyatlandırma: Değişik ülke veya bölgelerde

pazarlama faaliyetlerini sürdüren bazı işletmeler ürünlerini farklı coğrafi
bölgelerde farklı fiyatlardan sunmaktadırlar. Bu yaklaşıma göre ürünlerin farklı
coğrafi bölgelere ulaştırılmasında ortaya çıkan nakliye maliyetleri fiyatlara
eklenmektedir. Bazı işletmeler ise coğrafi bölgelere göre fiyatlarını
değiştirmemekte ve sabit fiyat uygulamasına gitmektedir. Bu yaklaşımda ise,
farklı yerlere dağıtılan ürünler için ortalama taşıma maliyetleri hesaplanır ve bu
maliyetler ürünlerin fiyatına yansıtılır (Bovee ve Thill, 1992:368-369).
2. Promosyon Fiyatlandırma: Süpermarket ve departmanlı mağaza gibi
parekende satış noktalarında bazen tüketiciyi mağazaya çekmek için kimi
mallar sıfır karla hatta küçük bir zararla da satılabilir. Böylece tüketicinin,
 58

ihtiyaç duyduğu diğer malları da bu mallarla birlikte satınalması sağlanır

(Yükselen, 1998:154) .
3. Esnek Fiyatlandırma: Değişik müşterilerden değişik fiyatlar istenmesidir.
Genellikle otmobil, ev, mobilya gibi malları satın almak isteyen kişiler fiyata
belirli bir indirim yapılmasını talep ederler. Bu tür pazarlarda faaliyette bulunan
satış elemanlarına belirli bir pazarlık payı bırakılır ve o pay kadar indirim
yapmalarına izin verilir. Ancak, farklı kişilere farklı fiyatların önerilmesi bazı
müşterileri rahatsız ederek satışı yapan işletmeyi güç durumda bırakabilir
(Tuncer, 1992:125-126).
4. Psikolojik fiyatlandırma: Psikolojik fiyatlandırmanın iki türü bulunmaktadır.
Bunlar kalanlı fiyatlandırma ve prestij fiyatlandırmadır. Kalanlı fiyatlandırma,
fiyatın küsurlu rakamlarla ifade edilmesidir. Herhangi bir ürünün fiyatının 600
YTL yerine 595 YTL olarak verilmesi bu tür fiyatlandırmaya bir örnektir.
Prestij fiyatlandırmada ise, bazı hedef tüketicilerin yüksek fiyatlardan yüksek
kaliteyi algılamalarının sağlanması amaçlanmaktadır (Tokol, 2001:109).
5. Eksiltme fiyatı (teklif fiyatı): Özellikle örgütsel pazarlarda büyük alımlar
yapılırken ihale yoluyla mal veya hizmet sağlamaya gidilir ve ihtiyaç duyulan
malın üreticisi ve pazarlamacısı işletmelere ihale çeşitli yollarla bildirilir.
Burada ihaleye giren işletmeler, aynı anda ve birbirlerinden habersiz fiyat teklifi
verirler. Yöntemin uygulama temeli, teslim koşulları ve diğer koşullar aynı
kalmak üzere en düşük fiyatın önerilmesidir (Yükselen, 1998:160).

2.5. Fiyatlandırma Stratejisi Analizleri

Đşletmelerde fiyatlandırma kararlarının verilmesi, işletme yöneticilerinin bir çok

faktörü dikkate almalarını ve çeşitli analizleri gerçekleştirmelerini gerektiren stratejik
öneme sahip bir konudur. Fiyatlandırma stratejisi analizleri, işletmelerde fiyatlandırma
stratejilerine ilişkin kararların verilmesinde, bu kararları etkileyen faktörlerin
incelenmesinde ve bu kararların uygulanmasında işletme yöneticilerine önemli bilgiler
sunmaktadır. Bu bağlamda fiyatlandırma stratejilerinin belirlenmesinde dikkate alınmakta
olan temel fiyatlandırma stratejisi analizleri aşağıdaki maddelerle sıralanabilir:
1. Başabaş Noktası Analizleri
 59

2. Fiyat-Talep Analizleri
3. Maliyet-Hacim-Kar Analizleri
4. Marjinal Analizler
5. Müşteri Analizleri

2.5.1. Başabaş Noktası Analizleri

Başabaş noktası analizi, fiyatlandırma stratejisi analizleri arasında en yaygın olarak

kullanılanlardan birisidir. Bu analiz belirli bir fiyattan satılan ürünün başabaş noktasına
ulaşması için kaç birim satılması gerektiğini gösterir. Başabaş noktası, işletmenin bütün
maliyetlerini karşıladığı ve kar elde etmeye başladığı satış miktarı anlamına gelmektedir.
Eğer satışlar başabaş noktasının altına düşerse işletme zarar eder. Bu nedenle başabaş
noktası analizi, özellikle yeni ürünlerin piyasaya sunulmadan önce işletme yöneticilerine
ulaşılması gereken minumum satış miktarını göstermesi açısından faydalıdır. Başabaş
noktası aşağıda sunulan formül ile hesaplanmaktadır (Bovee ve Thill, 1992:355):

Toplam Sabit Maliyetler

Başabaş noktası= ------------------------------------------------------------------
Birim fiyat – Birim başına ortalama değişken maliyet

Yukarıda yer alan formül ile başabaş noktasının hesaplanmasına ilişkin bir basit
örnek vermek gerekirse, bir işletmede toplam sabit maliyetlerin 3000 $, birim başına
değişken maliyetlerin 1 $ ve birim satış fiyatının 2 $ olduğu varsayılarak işletmenin
başabaş noktası üretim miktarı şu şekilde hesaplanabilir.

3000
Başabaş noktası= --------------- = 3000 Birim
2–1

Yukarıda hesaplanan başabaş noktasının diyagram üzerinde gösterilmesi ise Şekil

2.5’de gösterilmektedir. Şekile göre sabit ve değişken maliyetlerin toplamının satışlardan
elde edilen gelire eşit olduğu yer başabaş noktasını göstermektedir.
 60

$ 10000
9000
8000 Sabit Maliyetler
7000
6000 Başabaş Noktası Satışlar
5000 Değişken Maliyetler
4000
3000 Toplam Maliyet
2000
1000
0

0
00
00
00
00
00
00
00
00
00
0
50
Q

10
15
20
25
30
35
40
45
50
Şekil 2.5. Başabaş Noktası Analizi

Birden çok ürün üreten işletmelerde, başabaş noktasının hesabı ve grafikle

gösterilmesi oldukça zordur. Çünkü, faaliyet sonucuna etki eden faktörlerin sayısı, üretim
programına alınan her ürünle birlikte artacaktır. Bu nedenle satış fiyatları ve birim
maliyetler değişmez olsalar da, birden çok başabaş noktası hesaplanabilir. Faaliyet
sonucuna etki eden faktörlerin değişmesi durumunda, mümkün kombinasyonlar sonsuza
yaklaşacaktır. Bu nedenlerden dolayı birden çok ürün üreten işletmelerde başabaş
noktasının hesabı, basitleştirilmiş varsayımlar yardımıyla yapılabilir. Bunun için her
ürünün toplam satışlar içerisindeki yüzdesinin bütün satış düzeylerinde değişmediği ve
sabit maliyetlerin her ürün için aynı olduğu farz edilir. Birden fazla ürün üreten
işletmelerde başabaş noktasının hesaplanmasına ilişkin basit bir örnek aşağıda verilmiştir
(Küçüksavaş, 2002:511-513):
ABC işletmesinde 3 ürün üretilmekte olup bu ürünlerle ilgili bilgiler şu şekildedir.
Ürünler A B C
Satış Miktarı (Adet) 400 800 200
Birim Satış Fiyatı ($) 32 20 16
Birim Başına Değişken Maliyet ($) 25 14 12
Birim Başına Katkı Payı ($) 7 6 4
Sabit Maliyetler ($) 4,800
Bu verilerden yararlanarak ürün bazında gelir tablosu şu şekilde düzenlenebilir.
Ürünler A B C Toplam
Satış Hasılatı ($) 12,800 16,000 3,200 32,000
-Toplam Değişken Maliyetler ($) 10,000 11,200 2,400 23,600
Toplam Katkı Payı ($) 2,800 4,800 800 8,400
-Sabit Maliyetler ($) 4,800
Kar ($) 3,600
 61

Birden çok ürün üretilmesi durumunda başabaş noktasının hesaplanabilmesi için,

toplam satışlar içerisinde her ürünün satış yüzdesini hesaplamak gerekir.

Ürünler Miktar Fiyat Satış Hasılatı Satışların Yüzdesi

A ürünü 400 32 12,800 % 40
B ürünü 800 20 16,000 % 50
C Ürünü 200 16 3,200 % 10
Toplam 1,400 32,000 % 100

Başabaş noktası, sabit maliyetlerin, birim satış fiyatı ve birim başına değişken
maliyetin arasındaki farka yani birim katkı payına bölünmesi ile hesaplanmaktadır. Bu
nedenle, birden fazla ürün pazarlayan işletmelerde ortalama birim katkı payının
hesaplanması gerekir. Ortalama birim katkı payı aşağıda gösterildiği gibi satışların yüzdesi
de dikkate alınarak hesaplanmalıdır.

Ürünler Katkı Payı Satışların Yüzdesi Satışların Yüzdesine Göre

Katkı Payı
A ürünü 7 % 40 2.8
B ürünü 6 % 50 3
C Ürünü 4 % 10 0.4
Ortalama Katkı Payı 6.2

Hesaplanan ortalama katkı payından yola çıkılarak başabaş noktası satış miktarı şu
şekilde hesaplanır:
4800
Başabaş noktası= --------------- = 774 Birim
6,2

Bu duruma göre başabaş noktasında her üründen satılması gereken miktarlar

aşağıdaki gibi hesaplanır.

Ürünler Satışların Yüzdesi Başabaş Noktası Satış Miktarına Göre Her

Üründen Satılması Gereken Miktar
A ürünü % 40 310
B ürünü % 50 387
C Ürünü % 10 77
Toplam 774
 62

2.5.2. Fiyat Talep Analizleri

Đşletmelerde fiyatlandırma kararlarını veren yöneticiler, değişik fiyatlarda

satabilecekleri mamul miktarını saptayabilmek için fiyat-talep analizinden
yararlanmaktadırlar. Ekonomik anlamda fiyat-talep analizleri, alıcıların fiyat
değişikliklerine tepkileri ile ilgilidir. Herhangi bir mamul için talebin özelliğinin
incelenmesinde fiyatın elastik, inelastik veya birim elastik olmasının önemi vardır (Tokol,
2001:99).

Fiyat-talep analizlerine örnek olarak aşağıda sunulan Tablo 2.2. ve Şekil 2.6’da yer
alan bilgiler incelenebilir. Tablo 2.2’de işletmenin piyasaya sunduğu ürünün farklı
fiyatlardan satılması durumunda satış miktarındaki değişim görülmektedir. Tabloda ve
şekilde görüldüğü gibi işletmenin en yüksek satış gelirini elde ettiği fiyat 18 $’dır.

Tablo 2.2. Fiyat Talep Analizi

Ürünün Fiyatı ($) Satış Miktarı (Adet) Toplam Gelir ($)
10 100 1,000
12 98 1,176
14 95 1,330
16 85 1,360
18 80 1,440
20 70 1,400
22 60 1,320

150
144
140 136 140
130 133 132
120 117.6
110 Satış Miktarı
Miktar
100 100 98 Toplam Gelir (10 $)
95
90
85
80 80
70 70
60 60
10

12

14

16

18

20

22

Fiyat

Şekil 2.6. Fiyat Talep Analizi

 63

Son yıllarda tüketici gruplarının istek ve beklentilerinin birbirinden farklılaşması,

işletmenin hitap ettiği her bir müşteri grubu için ayrı ayrı talep analizleri yapılmasını
gündeme getirmiştir. Çünkü, bazı müşteri grupları diğerlerine göre fiyata daha az duyarlı
olmaktadır. Bu nedenle işletme yöneticileri, fiyat-talep analizlerinde farklı müşteri
gruplarının fiyata karşı duyarlılıklarını dikkate almalıdırlar. Şekil 2.7’de bir işletmenin
değişik pazar bölümlerinin fiyata karşı duyarlılıklarının nasıl değiştiği görülmektedir.

60
40
20 Müşteri Grubu A
Satış değişim
0 Müşteri Grubu B
yüzdesi
-20 Müşteri Grubu C
-40
-60
-40

-20

20

40
Fiyat değişim yüzdesi

Şekil 2.7. Farklı Müşteri Gruplarının Fiyat-Talep Analizi (Hanson ve Diğerleri, 2005:18)

2.5.3. Maliyet-Hacim-Kar Analizleri

Maliyet-hacim-kar analizi, işletmenin faaliyet hacmindeki değişikliklerin,

maliyetlere, gelirlere ve kara etkisinin incelenmesi olarak tanımlanabilir (Ebiçlioğlu ve
Kahraman, 2000:60). Başabaş noktası ve maliyet artı fiyatlandırma yaklaşımları, kar
denkleminin maliyet tarafına ağırlık veren ve talepteki değişimleri dikkate almayan
tekniklerdir. Talebin dikkate alınması ile Maliyet-Hacim-Kar analizleri devreye sokulur.
Esnek başabaş noktası olarak isimlendirilebilecek olan bu yaklaşım, farklı satış fiyatlarının
karlılık üzerinde meydana getireceği değişiklikleri belirler ve amaca en uygun satış fiyatını
tespit eder (Tuncer ve diğerleri, 1992:140).

Maliyet-hacim-kar analizlerine bir örnek oluşturacak veriler Tablo 2.3’de

görülmektedir. Bir önceki bölümde sunulan fiyat-talep analizi örneğinin devamı olan bu
örnekte, işletmenin farklı fiyatlardaki satış hacmi, başabaş noktası, gelir, maliyet ve kara
ilişkin verilerin nasıl analiz edildiğini görmek mümkündür. Örnekte işletmenin sabit
 64

maliyetleri 400 $ ve birim başına değişken maliyetlerin 4 $ olduğu ve değişken

maliyetlerin hacime bağlı olarak değişmediği kabul edilmiştir. Tabloda görüldüğü gibi
maliyet-hacim-kar analizleri, işletmeye en yüksek karı getirecek fiyatı göstermesi
açısından fiyat-talep ve başabaş noktası analizlerine göre daha gelişmiş analizlerdir.
Aşağıda yer alan örnekte de alternatif fiyat seçenekleri arasından 20 $’lık fiyat, işletmeye
en çok karı getirecek olan fiyat olarak belirlenmiştir. Tablodan elde edilen verilerden
oluşturulan Şekil 2.8’de farklı fiyat seviyelerinde işletmenin maliyet, gelir ve karları
görülmektedir. Şekil 2.9’da ise farklı fiyat seviyelerinin başabaş noktasını nasıl değiştirdiği
ve başabaş noktası ve fiyat-talep analizinin beraber incelenmesi yer almaktadır.

Tablo 2.3. Maliyet-Hacim-Kar Analizi

A B C D E F G H I J
A-B 400/C 400/E B+F A*E E*G H-I
Ürünün Birim Katkı Başabaş Satış Birim Birim Toplam Toplam Toplam
Fiyatı Başına Payı Noktası Miktarı Başına Başına Gelir Maliyet Kar
($) Değişken (birim) (birim) Sabit Toplam ($) ($) ($)
Maliyet Maliyet Maliyet
($) ($)
10 4 6 67 100 4 8 1,000 800 200
12 4 8 50 98 4.1 8.1 1,176 793,8 382.2
14 4 10 40 95 4.2 8.2 1,330 779 551
16 4 12 34 85 4.7 8.7 1,360 739.5 620.5
18 4 14 29 80 5 9 1,440 720 720
20 4 16 25 70 5.7 9,7 1,400 679 721
22 4 18 23 60 6.6 11.6 1,320 696 624

1350
1150
950 Toplam Gelir
Gelir-Maliyet Toplam Maliyet
750
Toplam Kar
550
350
150
10

12

14

16

18

20

22

Fiyat

Şekil 2.8. Maliyet-Gelir-Kar Analizi

 65

110
100 100 98
95
90
85 Satış Miktarı
80 80
70 67 70
Miktar
60 60 Başabaş
50 50 Noktası
40 40
30 34
29 25
20 23

10

12

14

16

18

20

22
Fiyat

Şekil 2.9. Başabaş Noktası ve Fiyat-Talep Analizinin Birlikte Đncelenmesi

2.5.4. Marjinal Analizler

Marjinal analiz tekniği, bir üründen bir birim fazla üretilmesi ve satılması ile ortaya
çıkan maliyet ve geliri belirlemeyi amaçlamaktadır. Bir ürünün bir birim daha fazla
üretilmesinden ortaya çıkan maliyet ve gelirler, marjinal maliyetler ve marjinal gelirler
olarak adlandırılır. Marjinal maliyet, ürünün bir birim daha fazla üretilmesi sonucu toplam
maliyetlere eklenen maliyetin miktarıdır. Marjinal gelir de, ürünün bir birim daha fazla
satılması sonucu toplam gelirlere eklenen gelirin miktarıdır (Zikmund ve D’amico,
1989:496).

Marjinal analizler, sonuncu birimin problem üzerindeki etkisini araştırmaktadır.

Marjinal analiz ile fazladan bir birim malın stoklanması durumunda, eklenen birimden
beklenen kazanç ile beklenen kaybın karşılaştırılması üzerinde durulur. Ek birimin
satılmasından sağlanan kazanç, “marjinal kazanç” olup, birim fiyattan birim maliyetin
çıkarılmasıyla elde edilir. Ek birimin satılmamasından doğan kayıp ise, “marjinal zarar”
olup, bir birim malın maliyetine eşittir. Stoklanan ek birim satılırsa kazanç, majinal kazanç
kadar artar; satılmazsa kazanç, marjinal zarar kadar azalır. Dolayısıyla “beklenen marjinal
kazanç”, “beklenen marjinal zarar”dan büyük olduğu sürece mal stoklaması
sürdürülmelidir (Özden, 1989:58).

Marjinal analiz ile fiyatlandırmayı gerçekleştiren yöneticiler, ilave birimleri dikkate

alarak ortaya çıkan tabloyu incelerler. Marjinal analiz ile en iyi fiyatın bulunabilmesi
amaçlanmaktadır (Tuncer, 1994:132-135).
 66

Marjinal analizlerin uygulanmasında çeşitli güçlükler ve sınırlamalar

bulunmaktadır. Öncelikle değişen fiyatlar karşısındaki talebin esnekliğini doğru olarak
saptamak her zaman mümkün olmayabilir. Bunun yanı sıra piyasaya yeni çıkan ürünlerde
henüz tam kapasiteye ulaşmadan maliyetlerin tam olarak hesaplanması güçleşmektedir.
Ayrıca işletmenin pazarladığı ürün sayısı arttıkça marjinal analizlere ilişkin yapılan
hesaplar zorlaşmaktadır (Bovee ve Thill, 1992:353-354).

Marjinal analize örnek olarak Tablo 2.4 ve Şekil 2.10’da sunulan veriler
incelenebilir. Örnekte işletmenin satış ve üretiminin artmasıyla birlikte ortaya çıkan
marjinal maliyetler, marjinal gelirler ve kar incelenmektedir. Bu verilere göre işletme en
yüksek kara 8 birimlik üretim ve satış miktarı ve 76,12’lik fiyat düzeyinde ulaşmaktadır.

Tablo 2.4. Marjinal Analiz

Miktar Birim Toplam Marjinal Fiyat Toplam Marjinal Kar
Maliyet Maliyet Maliyet Gelir Gelir
1 141,50 141,52 0 200,00 199,99 0 58,47
2 107,60 215,26 73,74 160,00 319,98 120,00 104,72
3 85,41 256,23 40,97 128,70 385,95 65,97 129,72
4 72,89 291,56 35,33 110,50 441,80 55,85 150,24
5 64,52 322,60 31,04 96,53 482,65 40,85 160,05
6 55,21 331,26 8,66 85,45 512,70 30,05 181,44
7 49,52 346,64 15,38 80,36 562,52 49,82 215,88
8 49,13 393,08 46,44 76,12 608,96 46,44 215,89
9 48,96 440,64 47,56 70,85 637,65 28,69 197,01
10 48,23 482,30 41,66 65,85 658,50 20,85 176,20

250

200
Kar
150
$
100
Fiyat
50 Marjinal Marjinal Gelir
Maliyet
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Miktar

Şekil 2.10. Marjinal Analiz

 67

2.5.5. Müşteri Analizleri

Đşletmeler müşterilerinin isteklerini, ihtiyaçlarını, inançlarını ve değerlerini ne kadar

iyi anlayabilirlerse, o kadar doğru fiyatlandırma kararlarına ulaşma şanşına sahip olurlar.
Bu bakımdan müşteri analizleri fiyatlandırma kararlarının belirlenmesinde önemli
aşamalardan biridir. Müşteri analizleri işletmenin mevcut müşterileri ve ulaşmak istediği
yeni müşteri gruplarının profillerinin oluşturularak çeşitli özelliklerinin incelenmesini
belirtir. Müşteri gruplarına ait profillerin oluşturulmasında mümkün olduğunca fazla
ayrıntının elde edilmesi önemlidir. Bu ayrıntıların elde edilmesinde ise pazarlama
araştırmalarından yararlanılmaktadır (AG-Strategies, 1999:1-2).

Müşteri analizlerinin kapsadığı konular genellikle müşteri bölümlendirme,

müşterilerin motivasyonları ve müşterilerin karşılanmamış ihtiyaçları olmak üzere üç ana
başlık altında incelenmektedir. Bu üç ana başlık altında incelenen konuların içeriği ise
Tablo 2.5’de görülmektedir (Aaker, 1992:48).

Tablo 2.5. Müşteri Analizlerinin Đçeriği (Aaker, 1992:48)

Müşteri Müşteri Motivasyonları Müşterilerin
Bölümlendirme Karşılanmamış Đhtiyaçları
• En karlı müşteri • Müşterilerin marka seçimini • Müşterilerin neden mennun
gruplarının belirlenmesi etkileyen faktörlerin olmadıklarının ve başka
• En büyük müşteri incelenmesi ürünlere yöneldiklerinin
gruplarının belirlenmesi • Müşterilerin ürün ve incelenmesi
• En çekici potansiyel hizmetlerin hangi • Müşteri sorunlarını ortaya
müşteri gruplarının özelliklerine en çok değer çıkaran nedenlerin
belirlenmesi verdiklerinin incelenmesi incelenmesi
• Müşterilerin özellikleri, • Müşterilerin satın almadaki • Müşterilerin belirttiği
ihtiyaçları ve fiyata amaç ve hedeflerinin mennuniyetsizliklerin
karşı duyarlılıklarına incelenmesi incelenmesi
göre bölümlendirilmesi • Müşteri motivasyonlarındaki • Karşılanmayan ihtiyaçların
değişimlerin incelenmesi rakiplere avantaj sağlayıp
sağlamadığının incelenmesi
 68

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
MÜŞTERĐ ODAKLI FĐYATLANDIRMA STRATEJĐSĐ

3.1. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Kavramı ve Gelişimi

Đşletmelerde fiyatlandırma kararları, çeşitli faktörlerin incelenmesini, işletme içi ve

işletme dışından bir çok kişinin katılımını ve çok sayıda verinin değerlendirilmesini
gerektiren kararlardır. Đşletmeleri amaçlarına ulaştırabilecek en doğru fiyatlandırma
kararlarının verilmesi oldukça karmaşık bir süreçtir. Đşletme yöneticilerinin bu karmaşık
süreç içerisinde daha sağlıklı kararlar alabilmeleri için uygulamaya koyulabilecek bir takım
fiyatlandırma stratejileri ve yöntemleri geliştirilmiştir. Tüm bu fiyatlandırma stratejilerinin
ortak hareket noktası, işletmeleri amaçlarına ulaştırabilecek en doğru fiyat düzeyinin
belirlenmesine yardımcı olacak fiyatlandırma yöntemlerinin uygulanmasıdır.

Đşletmelerde uygulamaya koyulan fiyatlandırma stratejileri, işletmeyi en yüksek

kara ulaştıracak en doğru fiyat seviyesinin tespit edilmesini amaçlar. Ancak çoğu zaman,
doğru fiyat seviyesinin altında veya üstünde bir fiyat tespit edilerek elde edilebilecek en
yüksek kara ulaşılamaz. Bunun nedeni, genellikle uygulanan fiyatlandırma stratejisinin
eksikliğinden kaynaklanabilir. Örneğin maliyet tabanlı fiyatlandırma stratejisinin sadece
işletme maliyetlerini dikkate alması ve müşterilerin farklı fiyat seviyelerine göstereceği
tepkileri dikkate almaması önemli bir eksikliktir. Buna benzer bir örnek olarak, talep
tabanlı fiyatlandırma stratejisi, maliyetleri dikkate almadan ve sadece farklı fiyat
seviyelerinin satış hacmine etkisini inceleyen bir stratejidir.

Uygulamaya koyulan fiyatlandırma stratejisi veya yöntemi ne olursa olsun, doğru

bir fiyatlandırma kararı, karlılığı etkileyen en önemli faktörler olan maliyetler ve satış
hacmini dikkate almalıdır. Bu da, satış hacmini ve dolayısıyla maliyetleri belirleyen en
önemli faktör olan müşterilerin dikkate alınması anlamına gelmektedir. Müşterilerin,
karlılığı etkileyen en önemli faktörler olan satış hacmi ve dolaylı olarak maliyetler üzerine
olan etkilerinin öneminin artmasıyla birlikte, fiyatlandırma kararlarında da müşterilere
verilen önem artmaya başlamıştır. Bu da, fiyatlandırmada müşteriye yönelik bir yaklaşım
olan müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisini beraberinde getirmiştir.
 69

Endüstri devriminden önce bütün satış çabaları müşteri odaklı olarak

sürdürülmekteydi. Bütün satış işlemleri bireysel pazarlıklara ve anlaşmalara göre
yapılmaktaydı. Endüstri devrimi ile birlikte kitlesel üretimin artması ise, bu tür bire bir
anlaşmaların ortadan kalkmasına neden olmuş ve bu da tüm satış çabalarını standart ve
ürün odaklı bir şekle büründürmüştür. Ürün odaklılık, ürün özellikleri, dağıtım, hizmet ve
fiyat gibi ürünün bütün yönlerini kapsamaktadır. Günümüzde de bir çok şirketin özellikle
fiyatlandırma stratejilerilerinin ürün odaklı olduğu görülmektedir. Bu tür bir yaklaşım ile
alınan fiyatlandırma kararlarında özellikle ürünün maliyeti, özellikleri ve kar marjına
odaklanılmaktadır. Çoğunlukla işletme içine odaklı bu yaklaşım, işletme yöneticileri ve
müşteriler arasında ürünün değerine yönelik algılama farklılıklarının ortaya çıkmasına
neden olmaktadır. Bu farklılıklar da işletme karlılığını olumsuz etkileyen hatalı
fiyatlandırmayı oluşturmaktadır (Cross ve Dixit, 2005:483-484).

Günümüz ekonomik pazarları, daha iyi fiyatlandırma yöntemlerine olan ihtiyacı

arttırmaktadır. Geçmiş yüzyıl içinde, tüketiciler herkese aynı fiyatı öneren satıcılara ve
dağıtıcılara alışkındılar. Ancak bilgi devrimi ve internet, tekdüze fiyatlandırma yapılmasını
güçleştirmekte ve fiyatların bireysel pazarlıklarla belirlenmesi yöntemini geri
getirmektedir. Yeni ekonomik düzen içerisinde etkin fiyatlandırmanın altında yatan dört
temel ilke vardır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir (Doyle, 2003:454-462):

1. Fiyatlandırma üretim maliyetlerinden çok müşterilere sunulan değere

dayandırılmalıdır.
2. Müşteriler, ürün veya hizmetlere farklı değerler yakıştırdıkları için, fiyatın
müşterilerle uyumlaştırılması gerekmektedir.
3. Fiyatlandırma kararları, rakiplerin tepkilerini ve pazardaki uzun dönem
hedeflerini dikkate almalıdır.
4. Fiyatlandırma, şirketin konumlaması ve amaçları ile bütünleştirilmelidir.

Fiyatlandırma ile ilgili gelişmeler, mal ve hizmetlerin pazarlanmasında uygulanan

fiyatlandırma yöntemlerinde önemli değişiklikleri beraberinde getirmiştir. Günümüzde
satıcılar, özel fiyat seçenekleri, belirli müşterilere göre değiştirilmiş fiyatlar ve doğru fiyatı
doğru müşteriye doğru zamanda sunma gibi fiyatlandırma yöntemlerini uygulamaya
koymaktadırlar. Bu değişimde hızla gelişen bilişim teknolojilerinin etkisi büyüktür. Bilişim
teknolojileri sayesinde artık alıcılar, farklı firmaların ürünlerini ve fiyatlarını kolaylıkla
 70

karşılaştırabilme şansına sahip olmakta ve kendileri için en uygun seçeneği elde etmeye
çalışmaktadırlar. Bunun yanı sıra, yine teknoloji sayesinde satıcılar da, müşterilerin satın
alma davranışları, tercihleri ve harcama sınırları gibi konularda detaylı verilere
ulaşabilmekte ve ürünlerini ve fiyatlarını bu veriler doğrultusunda oluşturmaktadırlar
(Narahari ve diğerleri, 2005:232).

Diğer tüm pazarlama faaliyetleri gibi fiyatlandırma faaliyetleri de müşterilerden

başlamaktadır. Ürünlerin doğru fiyatlandırılmalarında ürünlerin müşteriler için yarattığı
değerin anlaşılması önemlidir. Bunun yanı sıra müşterilerin ilgilendikleri ürün özellikleri
ve alternatif ürünler hakkında da bilgi sahibi olunması gerekir. Müşterilerden elde edilen
bu veriler doğrultusunda gerçekleştirilen fiyatlandırma faaliyetleri, müşterileri teşvik eder
ve işletme satışlarının ve dolayısıyla karının artmasını beraberinde getirir (Vengosh, 2004).

Ekonomik
Fiyat önemlidir
Kolayda ürünler için fiyatın önemi artar

Yüksek

Fiyat Duyarlılığı

Orta Düşük

Fonksiyonel Elle Tutulamayan

Ürünün eşsizliği ve müşterinin Đmaj, marka ve servis
ihtiyaçlarını karşılaması önemlidir düzeyi önemlidir

Şekil 3.1. Müşterilerin Satın Alma Deneyimlerine Değer Katan Faktörler

(Andersen, 2000:13)
Fiyatlandırma konusunda yaşanan deneyimler, en iyi fiyatlandırma çözümlerinin
müşterinin kafasında başladığı fikrini ortaya çıkarmıştır. Bu, müşterilerin ürünleri ve ürün
kategorilerini nasıl gördüklerini ve fiyata önem vermeyen müşteri gruplarının satın
aldıkları ürünlere değer katan diğer faktörlerin anlaşılması anlamına gelmektedir.
Müşterilerin satın alma deneyimlerine değer katan bu faktörleri Şekil 3.1’de sunulan üç
grupta incelemek mümkündür. Bu üç grup, ekonomik değerler, fonksiyonel değerler ve
elle tutulamayan değerlerden oluşmaktadır. Fiyat, miktar ve kullanım süresi gibi ekonomik
değerler özellikle müşterilerin fiyata karşı duyarlı oldukları ürünlerde ön plana
çıkmaktadır. Ürünün özelliklerinin önemli olduğu ürün gruplarında, ürünün kullanımına ve
 71

sağladığı faydalara yönelik foksiyonel değerler önem taşımaktadır. Elle tutulamayan

değerler ise benzeri olmayan ürünlere sahip olma, servis düzeyi ve belirli markalara karşı
güven duyma gibi soyut faktörlerden oluşmaktadır (Andersen, 2000:12-13).

Günümüzün başarılı şirketleri, değer yaratma ve bu değeri ortaya çıkartma

gerçeğinin peşinde koşmaktadırlar. Değer yaratma müşterinin kafasının içine girerek
düşüncelerini okuma, değeri ortaya çıkartma ve müşterilerin cüzdanlarına girme anlamına
gelmektedir. Bu, ancak müşterinin kendine sunulan değeri kabul etmesi ve ürünler için
ödeme yapması ile gerçekleşir. Bu süreç içerisindeki anahtar element ise, her bir müşteri
grubunun ürünler üzerindeki algıladıkları değeri yansıtan müşteri odaklı fiyatlardır. Bu
nedenle müşteri odaklı fiyatlandırma yaklaşımını seçen şirketler, piyasaya sundukları
ürünlerin değerini ortaya çıkarma stratejilerinde daha başarılı olmaktadırlar (Cross ve
Dixit, 2005:484).

Müşteri odaklı fiyatlandırma kısaca; “fiyatların müşterilerin ödemeye hazır

oldukları bedele göre belirlendiği talep odaklı bir fiyatlandırma yaklaşımı” olarak
tanımlanmaktadır (Collins ve Parsa, 2006:93). Müşteri odaklı fiyatlandırma, müşteri
hareketlerinin izlenerek sürekli ve eş zamanlı olarak ürün özelliklerinin, müşteri
algılamalarının ve zaman ve yer koşullarının değerlendirilmesini gerektirmektedir. Bu,
şirketlerin müşteriler için yaratılan değerin ve bu değerin pazardan ne ölçüde şirket lehine
çıkarıldığının değerlendirilmesini belirtmektedir (Cross ve Dixit, 2005:483).

Yapılan tüm bu açıklamalar doğrultusunda müşteri odaklı fiyatlandırma, işletmenin

müşterilerine sunduğu ürünlerin değerlerinin müşteriler tarafından nasıl algılandıklarının
belirlenmesi ve bu değerleri işletme lehine ortaya çıkaracak olan müşterilerin satın alma
kararlarını etkileyen diğer faktörlerin dikkate alınması ile işletmeyi en yüksek kara
ulaştıracak fiyatları belirlemeyi amaçlayan fiyatlandırma stratejisi olarak tanımlanabilir.
Bu tanıma göre müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin içerisinde aşağıda sıralanmakta
olan temel unsurlar bulunmaktadır:

1. Ürünlerin müşterilere sunduğu değerin belirlenmesi,

2. Müşterilere sunulan değerin müşteriler tarafından nasıl algılandığının
belirlenmesi,
3. Müşterilerin satın alma kararlarını etkileyen ürün özellikleri ve rakiplerin
ürünleri ve fiyatları gibi faktörlerin müşterilerin bakış açısıyla incelenmesi,
 72

4. Đşletmeyi en yüksek kara ulaştıracak fiyatın belirlenmesi.

Müşteri odaklı fiyatlandırma yaklaşımının temel felsefesine göre fiyat, müşteriler

tarafından belirli bir değeri elde etmek için ödenen bir bedel olarak görülmekte ve bu
nedenle fiyatlandırma kararları da bu bedeli ödeyen müşterilere odaklı olarak
gerçekleştirilmektedir. Yukarıda sunulan tanımda da belirtildiği gibi müşteri odaklı
fiyatlandırmada sadece müşterilerin fiyatlara ilişkin algılamaları değil, ürünün özellikleri,
alternatif ürünler, müşteri satın alma kararını etkileyen tüm faktörler ve işletmenin kar
amacı da dikkate alınmaktadır.

Müşteri odaklı fiyatlandırma kimi yazarlar tarafından bireyselleştirilmiş

fiyatlandırma olarak da anılmaktadır. Örneğin Simon ve Butscher (2001:109),
bireyselleştirilmiş fiyatlandırmanın fikrini temel olarak; “müşterilerin algıladıkları değerler
doğrultusunda değişen ödemeye razı oldukları bedele göre ürün ve hizmetlerin
fiyatlandırılması” şeklinde açıklamışlardır. Her ne kadar her bir müşterinin algıladığı
değeri ve ödemeye razı olduğu bedeli belirlemek imkansız olsa da, fiyatlandırma işlemi,
müşterilerin algıladıkları değere göre bölümlere ayrılması ile gerçekleştirilmektedir
(Torlak, 2004:25).

3.2. Müşteri Odaklı Fiyatlandırmanın Özellikleri ve Yararları

Müşteri odaklı fiyatlandırma, önemli müşteri gruplarının belirlenmesini,

müşterilerin nelere değer verdiklerinin anlaşılmasını, benzeri olmayan ürün ve hizmet
paketlerinin oluşturularak müşteriler için değer yaratmayı ve bu değerleri doğru
fiyatlandırmayı içermektedir. Değer yaratma büyümenin temelidir. Ürün özellikleri,
müşteri tercihleri ile ne ölçüde eşleşirse o oranda değer kazanır. Değer kazanan ürün ise,
karlılığı ve rekabet avantajını beraberinde getirir. Bu görüş diğer değer yaratma
stratejilerinde olduğu gibi müşteri odaklı fiyatlandırmanın dayanak noktasını
oluşturmaktadır (Cross ve Dixit, 2005:488).

Müşteri odaklı fiyatlandırma konusunda yapılan çalışmalar, bu fiyatlandırma

yaklaşımı ile ilgili çeşitli özellikleri ve varsayımları ortaya çıkarmıştır. Konu ile ilgili
literatürde yer alan çeşitli kaynaklardan elde edilen bulgulara göre müşteri odaklı
 73

fiyatlandırma stratejisinin temel özellikleri ve varsayımları aşağıdaki maddelerde

sıralanmıştır:

1. Fiyat, müşterilerin ürünü kullanırken elde edecekleri faydayı algılamaları ile

ilgilidir. Bu nedenle müşteri odaklı fiyatlandırma yaklaşımında çoğunlukla ürün
farklılaştırma ile algılanan değer yükseltilerek fiyat arttırılmaya çalışılır
(Umberger ve Thilmany, 2004).
2. Đşletmenin ürünlerini rakip ürünlerden farklılaştıran tüm özellikler belirlenir ve
bu özelliklerin müşterilere sunulan ekonomik değeri nasıl etkiledikleri ölçülür.
Bu ölçümün neticesinde müşterilere sunulan değerde rakiplerin ürünlerine göre
bir fazlalık veya eksiklik varsa, ürünler rakiplerinkine göre müşterilere ek bir
ekonomik değer yaratacak şekilde fiyatlandırılır ve müşterilerin tercihleri
kazanılmaya çalışılır (Vengosh, 2004).
3. Müşteriler için çoğu zaman işletme maliyetlerinin hiç bir önemi yoktur.
Müşteriler satın alma kararlarını işletmenin onlara sunduğu ürünlerin veya
hizmetlerin yarattığı değere göre verirler (Vengosh, 2004).
4. Fiyatlandırma stratejisi direkt olarak müşterilerden elde edilen veriler
doğrultusunda oluşturulur. Müşterilerin ürünleri algılamalarını ve fiyat
duyarlılıklarını ortaya çıkarmak için çeşitli araştırma tekniklerinden ve
istatistiki verilerden yoğun olarak faydalanılır. Elde edilen bulgular
doğrultusunda gerekli değişiklikler fiyatlandırma stratejisine yansıtılır.
Stratejinin uygulanmasında süreklilik ve kararlılık önemlidir (Andersen,
2000:15).
5. Fiyat, satıcı ve alıcı arasında marka tercihleri ve ikame ürünler gibi sürekli
değişen pazar koşullarını yansıtan bir iletişim aracı olarak görülmektedir (Cross
ve Dixit, 2005:484).
6. Müşteri odaklı fiyatlandırma ile firmalar, ürün ve hizmetlerin
fiyatlandırılmasını, belirli müşterilerin veya müşteri gruplarının ürün ve
hizmetler üzerine olan değer algılamalarına göre yapmaktalardır. Bu strateji ile
tüketici rantının (consumer surplus) minimize, karlılığın ise maksimize edilmesi
amaçlanmaktadır. Burada tüketici rantı veya diğer bir ifadeyle tüketici fiyat
farkı, müşterinin herhangi bir ürün veya hizmet için ödemeye hazır olduğu
bedel ile gerçek fiyat arasındaki farkı ifade etmekte ve bu fark genellikle
 74

tüketici lehine oluşmaktadır (Cross ve Dixit, 2005:489). Bu nedenle,

fiyatlandırmada önemli kavramlardan biri de tüketici rantı veya tüketici fiyat
farkıdır. Bir başka tanıma göre tüketici fiyat farkı; tüketicinin bir ürün için
ödemeye hazır olduğu fiyat ile gerçekte ödediği fiyat arasındaki farktır. Fiyat
farkının varlığı, şirketin kazanabileceği parayı kaybettiği ve karı kaçırdığı
anlamına gelmektedir (Doyle, 2003:466).
7. Müşterilerin herhangi bir ürün için ödemeye hazır oldukları fiyat, o üründen
elde edecekleri değeri algılamaları ile ilgilidir. Müşterilerin bir ürünün değeri
ile ilgili algılamaları arttıkça, o ürün için ödemeye hazır olacağı fiyat da
artacaktır. Müşteriler üründen elde edecekleri faydaları algılayamadıklarında,
ürün ile ilgili herhangi bir risk gördüklerinde, daha iyi fırsatların olabileceğine
inandıklarında veya fiyatın adil olmadığını düşündüklerinde, ürünü satın almak
için ödemeye hazır olacakları bedel de azalacaktır. Bu nedenle fiyatlandırma
stratejisi müşterilerin değer algılamalarını ve dolayısıyla ödemeye hazır
oldukları bedeli yükseltmeye yönelik taktiklerden oluşturulur (Smith ve Nagle,
2002:20).
8. Müşteri odaklı fiyatlandırma genellikle işletmenin satış organizasyonu
tarafından yönlendirilmekte ve fiyatlandırmada esneklik sağlanarak ürün ve
hizmetlerin fiyatları, müşterilerin ödemeye hazır oldukları bedel ile
eşitlendirilmeye çalışılmaktadır. Bu stratejinin iki temel eksikliği
bulunmaktadır. Đlk olarak müşteriler ödemeye hazır oldukları fiyatı kolay kolay
açığa çıkartmak istememektedirler. Đkinci olarak bu stratejide satış
organizasyonunun rolü sadece müşterilerin ödemeye hazır oldukları fiyatları
belirleyerek satışa sunmak kadar kolay olmamakta ve etkili bir satış
organizasyonu için müşterilerin ödemeye hazır oldukları bedeli yükseltecek
şekilde ürünün değerininin ortaya koyulması gerekmektedir (Collins ve Parsa,
2006:93) .
9. Müşteri odaklı fiyatlandırma, sadece fiyatın belirlenmesi anlamına
gelmemektedir. Bu fiyatlandırma stratejisi, fiyat tespitinin ötesinde fiyat
mekanizması ile firma ve müşteriler arasındaki sürekli iletişimi kurmayı ve bu
iletişimi, firmanın sunduğu ürün özelliklerindeki dengenin kurulmasında
kullanmayı sağlamaktadır. Örneğin fiyata karşı duyarlı olmayan müşteriler için
 75

güvenilirlik veya ürünü son dakikada elde etme imkanı son derece önemli
olabilir. Fiyata duyarlı olan bazı müşteriler ise, ürünü daha düşük fiyattan elde
etmek için ürünün belirli özelliklerinden vazgeçmeye hazırdırlar (Cross ve
Dixit, 2005:490).
10. Đşletme, belirli bir pazarda müşterilerine ekonomik değer yaratan bir fiyat ile
satış yapamıyor ve maliyetlerini karşılamıyorsa, ürün veya hizmetler
değiştirilmeli veya o pazardan çıkılmalıdır (Vengosh, 2004).
11. Ürünlerin satıldığı veya hizmetlerin sunulduğu yerin konumu ve atmosferi,
müşterinin ödemeye hazır olduğu fiyatın düzeyini etkileyebilir ve karı
yükseltmeye yönelik taktiksel planlamada temel bir araç olarak kullanılabilir
(Clarke, 2000:117).

Tüm bu özelliklerin yanı sıra müşteri odaklı fiyatlandırma yaklaşımı bazı faydaları
da beraberinde getirmektedir. Bu stratejinin sağladığı yararlar şöyle sıralanabilir:

1. Đşletme, belirli bir kaynağa yatırım yapmadan önce müşteri tarafından algılanan
değeri ortaya çıkarır. Böylece şirketi verimli olmaya iter, her aşamayı kontrol
altına alabilmeyi ve müşteriye değer sağlayacak işlerin gerçekleştirilmesi
düşüncesini geliştirir.
2. Müşteri ilişkilerinin süresini uzatır. Daha fazla hizmet ve müşteri hakkında daha
fazla bilgi, müşteriye daha uygun ürün ve hizmetlerin artmasıyla müşteri
değerinin yükselmesini beraberinde getirir.
3. Müşteri ilişkilerinde uzun dönemli hedefler koymaya, farklı ürün ve hizmetleri
sunmaya, müşteriyi tanımaya ve rekabet avantajına katkı sağlar.
4. Müşteriye sunulan özel hizmetler ve fiyatlandırma sayesinde fiyatları arttırmak
daha kolaydır.
5. Rekabet avantajı sağlar. Tüm fiyatlar özelleştirildiği için firmanın algılanan
değeri artar, müşteriler kendileri için sunulan özel fiyatları daha çok
benimserler.

Yukarıda sıralanmakta olan yararlara ek olarak, müşteri için değer yaratan

faktörlerin anlaşılması ve bu faktörlerin müşteri odaklı fiyatlandırma ile ortaya çıkarılması,
ekonomide pareto optimali olarak bilinen, hem tüketicilerin hem de üreticilerin lehine
sonuçlar yaratan faydayı beraberinde getirmektedir. Üreticiler, ürünün fonksiyonları,
 76

nitelikleri, garanti ve ek hizmetler gibi somut özellikler için müşterilerin ödemeye hazır
oldukları bedeli anlayarak fayda elde etmektedirler. Daha da önemlisi, müşteri odaklı
fiyatlandırma ile sağlanan geri bildirim ile, müşteri gruplarının marka tercihleri, statü,
kalite ve güvenilirlik gibi soyut faktörlere bağlı ürün değerinin pazardaki yerini ölçme
şansına sahip olunmaktadır (Cross ve Dixit, 2005:490).

3.3. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Stratejisinin Uygulanma Aşamaları

Günümüzde işletme yöneticilerinin, fiyatlandırmayı hızlı bir şekilde verilmesi

gereken bir karar olarak değil, stratejik bir süreç olarak görmelerinin önemi büyüktür.
Fiyatlandırma olayına kısa dönemli bir perspektifle bakılması, düşük satış hacimleri,
müşteri kayıpları, düşük pazar payı ve azalan karlılık gibi olumsuz sonuçlara neden
olabilmektedir. Fiyatlandırmayı belirli bir plan dahiline almak, yapısal bir değişimi
gerektirdiğinden, bu süreç özellikle üretici şirketler açısından uzun zaman almaktadır.
Ancak bu süreç bir kere sisteme oturtulduğunda uzun vadede getireceği faydalar büyük
olmaktadır (Lancioni, 2005:114).

Bir şirketin fiyatlandırma konusunda başarıya ulaşmasında yöneticilerin işe

başlamaları gereken nokta, çıktılara değil sürece odaklanmaktır. Burada sorulması gereken
ilk soru fiyatın ne olacağı değil, doğru fiyatı belirlemek için gerekli olan bütün faktörlerin
incelenip incelenmediği olmalıdır. Fiyatlandırma sanıldığı kadar kolay bir mesele değildir.
Doğru fiyatlandırmanın yolu, bir çok faktörün sürekli ve dikkatli olarak idare ve kontrol
edilmesinden geçer (Dolan, 2007:1).

Diğer tüm fiyatlandırma stratejilerinde olduğu gibi müşteri odaklı fiyatlandırma

stratejisinin başarısı da, fiyatlandırma sürecinde izlenecek aşamalara ve bir çok değişkenin
dikkate alınmasına bağlıdır. Literatürde, müşteri odaklı fiyatlandırma sürecinin hangi
aşamalardan oluşabileceği konusuna çeşitli yazarlar tarafından yer verilmiştir. Örneğin
Dolan (2007), doğru fiyatlandırma kararlarının alınmasında izlenmesi gereken süreci
aşağıda sıralanmakta olan sekiz aşamada ele alınmıştır:

1. Ürün veya hizmetlerde müşterilerin neye değer verdiklerinin

değerlendirilmesi: Bu aşamada, pazarlama araştırmaları, müşteri ile doğrudan
iletişim kuran çalışanlar ve satış ekiplerinden faydalanılarak, müşterilerin
 77

ürünlerle ilgili değer algılamalarının değerlendirilmesi sağlanır ve

fiyatlandırmada temel oluşturacak verilere ulaşılmaya çalışılır.
2. Fiyat ve ürün faklılaştırma fırsatlarının araştırılması: Tek ürün tek fiyat
uygulaması yerine farklı müşteri grupları için fiyat ve ürün faklılaştırması
olanakları incelenerek karlılığı yükseltmenin yolları aranır. Farklı müşteri
grupları için farklı ürün paketleri oluşturulmaya çalışılır.
3. Müşterilerin fiyata karşı duyarlılığının ölçülmesi: Müşterilerin fiyat
değişimlerine karşı gösterdikleri tepkiler incelenir ve fiyat duyarlılığını
etkileyen müşterilerin ekonomik kararları, ikame malların varlığı ve rakiplerin
fiyatlandırma stratejileri gibi faktörler dikkate alınır.
4. En uygun fiyatlandırma yapısının belirlenmesi: Birbirini tamamlayan
ürünlerin ayrı ayrı mı, yoksa bir paket olarak mı fiyatlandırılacağı belirlenir.
5. Rakiplerin tepkilerinin dikkate alınması: Bu aşamada, fiyat değişiklikleri
karşısında rakiplerin göstereceği tepkiler önceden tahmin edilmeye çalışılır ve
bu tepkiler fiyatlandırma kararlarında dikkate alınır.
6. Müşterilere gerçek fiyatların basitleştirilerek sunulması: Bir çok işletme,
erken ödemelerde indirimler, anlaşmalı fiyatlar ve liste fiyatı gibi karışık
fiyatlandırma işlemlerini müşterilere sunmaktadır. Özellikle rekabetin yoğun
olduğu pazarlarda, ürünün gerçek fiyatının en basit şekilde müşteriye sunulması
işletme karlılığınının arttırılmasında etkili olmaktadır.
7. Müşterilerin duygusal tepkilerinin ölçülmesi: Đşletme, fiyatların müşteriler
üzerinde oluşturduğu kısa dönemli ekonomik etkilerinin yanı sıra, uzun
dönemde oluşabilecek duygusal tepkileri de dikkate almalıdır. Örneğin
fiyatlandırmanın adil olmadığını düşünen müşteriler zamanla küsebilir ve
işletmeye karşı olumsuz duygular besleyebilir. Bu tür tepkilerin ölçülmesinde
yine pazarlama araştırmalarından yararlanılır.
8. Maliyet ve karlılık analizlerinin gerçekleştirilmesi: Bu aşamaya kadar
müşterilerden ve rakiplerden elde edilen veriler doğrultusunda ortaya çıkan
fiyat alternatiflerinin mali açıdan uygun olup olmayacağı analiz edilir.
Gerektiğinde maliyetleri düşürmenin yolları aranır.
 78

Diğer bir yaklaşıma göre müşteri odaklı fiyatlandırma stratejilerinin belirlenmesi ve

izlenmesinde faydalı olan temel süreç ve çabalar şu şekilde özetlenmektedir (Uzunoğlu,
2005:145-146):

1. Veri Toplama: Fiyatlandırma ve karlılık ile ilgili işletme içi bilgiler, fiyata
duyarlı tasarımlar ve müşteri değer algılamaları, fiyat esneklikleri, rakiplerin
fiyatları ve pazar koşulları gibi konularda veriler elde edilmektedir.
2. Fiyatlandırma kararları: Fiyatlandırma karar kuralları ve yöntemleri
oluşturulur, fiyatlar belirlenir ve çeşitli testler vasıtasıyla müşterilerderden
fiyatlara ilişkin geri bildirim alınır.
3. Đletişim: Fiyatlandırma politikaları çalışanlara aktarılır, satış ekibi eğitilir ve
tutundurma karması elemanları ile strateji desteklenir.
4. Tepkileri izleme, değerlendirme ve ayarlamalar yapma: Müşterilerin,
rakiplerin, dağıtıcı ve üretici firmaların tepkileri incelenir. Bunun yanı sıra satış
ve karlılık bilgileri, müşteri mennuniyeti, müşterilerin harcama analizleri ve
rekabet bilgileri değerlendirilerek gerekli düzenlemelere gidilir.

Müşteriler
Đhtiyaçlar/Faydalar Pazar Odaklı
Fiyat elastikiyeti Fiyatlandırma
Talep/Büyüme

Rakipler Etkiler
Sayıları/Yeni rakipler Pazar Müşteri değeri
Konumları Koşulları Pazar payı
Amaçları Karlılık
Maliyet
Tabanlı
Konumlandırma
Fiyatlandırma
Pazar payı
Farklılaştırma
Maliyet/Tedarik

Şekil 3.2. Fiyatlandırma Stratejisi Sürecinin Şablonu (Best, 2000:177)

Pazara odaklı fiyatlandırma stratejisi süreci ile ilgili diğer bir yaklaşıma göre, pazar
odaklı işletmeler için her ne kadar müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin uygun olacağı
düşünülse de, bazı durumlarda bu işletmeler tarafından maliyet tabanlı fiyatlandırma
stratejisinin de uygulamaya koyulabileceği önerilmektedir. Şekil 3.2.’de sunulan bu
yaklaşımın önerdiği fiyatlandırma sürecine göre, hem pazar odaklı hem de maliyet tabanlı
 79

fiyatlandırma stratejisinin girdileri, müşteriler, rekabet ve maliyetler gibi ortak verilerden

oluşmaktadır ve fiyatlandırma süreci buradan başlamaktadır. Bu temel veriler ve pazar
koşulları doğrultusunda işletme, kendisi için uygun olan stratejiyi uygulamaya
koymaktadır (Best, 2000:176).

Önemli müşteri
gruplarının
belirlenmesi

Müşteri gruplarının Müşteri gruplarının satın

ve değer algılamalarının alma davranışlarının
belirlenmesi incelenmesi

Müşteri gruplarının
değer algılamalarının
değerlendirilmesi

Ürünün
Negatif veya Algılanan Sıradan ve standart bir
Elemelere
aşırı pahalı ise Değer daha az pahalı paket haline
gidilmesi
ise getirilmesi
Arzu edildiği
gibi ise

Farklı değer-fiyat
analizlerine göre her bir
Değerin Ölçülmesi müşteri grubunun kar
marjının ve satış hacimlerinin
hesaplanması

Her bir müşteri grubuna özel

ürün ve hizmet paketlerinin
oluşturulması ve
Müşteri değerlerinin fiyatlandırılması
fiyatlandırmaya yansıtılması
ve değerin onaylanması

KARLILIK
Yükselmediyse

Yükseldiyse
Daha etkili bölümlendirme, satış
yükseltme ve çapraz satış çabalarına
gidilmesi

Şekil 3.3. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Süreci (Cross ve Dixit, 2005:485)

 80

Cross ve Dixit’e (2005:484) göre müşteri odaklı fiyatlandırmanın aşamaları, Şekil

3.3’de gösterildiği gibi, müşteri segmentasyonu, müşteri değerinin ölçülmesi, ölçülen
müşteri değerinin fiyatlandırma ile açığa çıkarılması ve pazarda ürünün algılanan değerinin
sürekli olarak ölçülmesi ile sürecin devamlılığının sağlanması aşamalarından oluşmaktadır.
Şekilde müşteri odaklı fiyatlandırma sürecinin, müşteri gruplarının ve müşterilerin değer
algılamalarının belirlenerek, karı yükseltmeye çalışan fiyatlandırma çabalarının
gerçekleştirilmesinden oluştuğu görülmektedir.

3.3.1. Müşterilerin Satın Alma Davranışlarına Göre Bölümlendirilmesi

Ürünlerin değerlerinin farklı müşteri grupları tarafından nasıl görüldüğünü anlamak

ve bu doğrultuda müşteriler tarafından algılanan değeri yansıtan fiyatları sunmak, karlılığı
arttırmada önemli bir potansiyeli beraberinde getirmektedir. Đşletme tarafından belirli bir
pazar bölümü için yaratılan değerin ölçülmesi ve ortaya çıkarılması, müşterilerin benzer
değer algılamaları ve ödemeye hazır oldukları fiyata göre gruplandırılmalarını
gerektirmektedir. Müşterilerin, değeri, çok geniş değişkenlere bağlı olarak belirlemeleri,
ödemeye hazır oldukları fiyata göre gruplandırılmalarını oldukça zorlaştırmaktadır (Cross
ve Dixit, 2005:484).

Geleneksel pazar bölümlendirme teknikleri, yaş, cinsiyet, milliyet, gelir düzeyi,

medeni durum, eğitim seviyesi ve coğrafi konum gibi demografik ve yaşam stili, ilgi alanı
ve hayat görüşü gibi kişisel değişkenleri dikkate almaktadır. Müşteri bölümlerinin
belirlenmesinde uygulanan bu geleneksel teknikler, homojen grupların oluşturularak
özellikle ürün geliştirme ve promosyon gibi pazarlama karması faaliyetlerinin etkili bir
şekilde uygulanmasında etkili olmaktadır. Ancak bu teknikler, müşterilerin zamana ve
mekana bağlı olarak değişen ödemeye hazır oldukları fiyata göre bölümlendirilmelerinde
yetersiz kalmaktadır (Cross ve Dixit, 2005:484).

Müşteri odaklı fiyatlandırma yoluyla pazardaki değeri ortaya çıkarmanın yolu, “Şu
anda ve bu noktada müşterinin ödemeye hazır olduğu bedel nedir?” sorusuna cevap
vermekten geçmektedir. Müşterilerin satın alma davranışlarına göre bölümlendirilmesi, bu
sorunun cevabının bulunması açısından gereklidir. Müşterilerin kim olduklarını
belirlemeye çalışan demografik ve kişisel değişkenlere bağlı olarak gerçekleştirilen
 81

bölümlendirmeden farklı olarak, satın alma davranışına göre bölümlendirme, müşterilerin

satın alma sırasında nasıl tepki göstereceklerini önceden tahmin etmeye odaklanmaktadır.
Bir müşterinin herhangi bir ürünle ilgili değer algılaması sübjektif faktörlere bağlı olarak
değişebilir. Bu faktörlerden bazıları ürünün kendisi ile ilgilidir. Bazıları ise bireyin ürünle
karşı karşıya kaldığı özel durumlara bağlı faktörlerdir. Statü, bağlılık, rahatlık, aciliyet ve
kalite gibi, bir müşterinin ödemeye hazır olduğu fiyatı etkileyen bu önemli faktörlerin
birbirinden ayrılması ve ölçülmesi oldukça zordur. Ancak, bu faktörler çoğu zaman
müşteriler için ürünün elle tutulabilen özelliklerine göre daha anlamlı ve değerli
olabilmektedir (Cross ve Dixit, 2005:484-485).

Satın alma davranışlarına göre bölümlendirme, müşterilerin ödemeye hazır

oldukları bedeli etkileyen subjektif faktörlerle ilgili önemli faklılıkları özellikle
fiyatlandırmada ortaya çıkarmaktadır. Bu fiyat farklılıkları işletmeye ek kar yaratmada bir
çok iş fikrine göre daha etkili olmaktadır. Örneğin, marka tercihlerine bağlı değer
yaratmayı dikkate alan bir fiyat arttırımı veya mikro pazar dilimlerindeki müşterilere
indirimler sunulması, kar yaratan fırsatlar arasında yer almaktadır. Müşterilerin satın alma
davranışlarına göre bölümlendirilmesi, onların satın alma kararlarını etkileyen fiyat dışı
faktörlerin birbirinden ayırt edilmesine yardımcı olmaktadır. Fiyat dışındaki faktörler,
müşteri gözünde ürünün değerinin ne zaman ve nerede yüksek olduğunu ve fiyat
arttırımına gidilebileceğini göstermektedir (Cross ve Dixit, 2005:486).

Bir ürün çoğunlukla, sıradan müşterilere göre ideal müşteriler tarafından daha
yüksek algılanan değere sahip olmaktadır. Eğer işletme açısından böyle bu durum geçerli
ise, işletmenin pazar bölümlendirmesi yaparak fiyat farklılaştırmasına gitmesi uygun bir
stratejidir. Đşletmeler, ürünlerin özellikleri üzerinde küçük değişiklikler gerçekleştirerek
ürünü farklı değerlerde algılayan farklı müşteri grupları için fiyat alternatifleri
oluşturabilirler. Farklı müşteri grupları için fiyat farklılaştırma stratejisi bazı durumlarda
işletmeye finansal açıdan da kolaylıklar sağlamaktadır. Örneğin, müşterilerinden bir yıllık
abone ücretini peşin alan bir magazin dergisi, fiyatın indirimli olmasına rağmen bir ön
finansman sağlama imkanı elde etmektedir. Đşletmeler piyasaya sundukları ürünlerle ilgili
fiyat farklılaştırmasından elde edebilecekleri fırsatları şu sorulara cevap arayarak
arttırabilirler (Dolan, 2007:4-6):
 82

1. Müşterilerin ürünü kullanma sıklıkları farklı mıdır? Bazı ürünler kimi

müşteriler tarafından sıklıkla, kimileri tarafından ise nadir olarak
kullanılmaktadır. Sık kullanıcıların ürünle ilgili algıladıkları değer genellikle
daha yüksek olmakta ve bu kullanıcılar ürüne eklenen yeni özelliklere karşı
daha fazla ilgi duymaktadırlar.
2. Ürün müşteriler tarafından farklı amaçlarla kullanılmakta mıdır? Bazı
müşteriler ürünleri diğerlerine göre farklı amaçlarla kullanırlar ve bu da farklı
değer algılamalarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Kullanım amacından
dolayı aynı ürünün değeri farklı müşteriler tarafından farklı algılanabilir.
Örneğin bir otel odasının değeri, odayı balayı için kullanan bir çift ve aynı
özellikte bir odayı iş seyahatinde kullanan bir işadamı tarafından farklı
algılanmaktadır.
3. Ürün aynı amaçla kullanılsa bile ürünün performansının önemi
müşterilere göre değişmekte midir? Örneğin bir böcek ilacı, ev hanımları
tarafından da oteller tarafından da aynı amaçla kullanılmaktadır. Ancak oteller
için ürünün performansı ve mükemmelliği çok daha fazla önemlidir. Çünkü
ürünün başarısız olma durumu otelin büyük müşteri kaybetmesine yol açabilir.

Müşterilerin satın alma davranışları ve algıladıkları değere göre

bölümlendirilmesinde en basit ve ilk olarak uygulamaya koyulabilecek teknik, fiyata
duyarlılığı yüksek ve düşük olan müşteri gruplarının birbirinden ayrılmasıdır. Bu sayede
işletme, fiyata duyarlığı yüksek ve düşük müşteri gruplarının satın alma davranışlarını ve
değer algılamalarını ayrı ayrı analiz etme şansına sahip olur. Farklı müşteri gruplarının bu
şekilde analiz edilmesi ise, müşteri gruplarına sunulabilecek farklı ürün, değer ve fiyat
alternatiflerinin oluşturulmasında önemli bir temel teşkil eder. Farklı müşteri gruplarına
yönelik olarak uygulanan bu analizler, fiyat duyarlılığı dışında yapılabilecek müşteri
bölümlendirmelerinde de gerçekleştirilebilir. Bunlara örnek olarak, ürünün kullanılma
sıklığı, ürünün kullanım amacı, marka tercihi ve tüketicilerin demografik ve kişisel
özellikleri gibi kriterlerden yola çıkılarak gerçekleştirilen müşteri bölümlendirme çabaları
gösterilebilir.
 83

3.3.2. Müşteriler Tarafından Algılanan Değerin Ölçülmesi

Değer kavramı, günümüzde işletmeler ve müşteriler açısından oldukça önem

kazanan bir kavramdır. Đşletmelerin ürettiği değerin müşteri tarafından tercih edilmesi
oldukça önemlidir. Aynı şekilde müşteri açısından da işletmeler tarafından oluşturulan
değerlerin müşterinin tercihine uygun olması önem taşımaktadır. Bu nedenle işletmelerin
müşteriler tarafından seçilmesi için, müşterinin ihtiyacının doğru belirlenmesi ve buna
uygun üretim yapılması gerekmektedir. Bu noktada değer analizi çağdaş bir yönetim ve
kontrol aracı olup, müşteri ihtiyaçlarını belirlemenin en uygun yoludur. Müşteri ihtiyaçları
anlaşılmalı ve doğru belirlenmelidir. Müşteri açısından değer yaratan olgular belirlenmeli
ve işletme içindeki faaliyetler de bu doğrultuda yönlendirilmelidir. Değer analizi ile
işletmeler, hem kendileri açısından hem de müşteriler açısından önemli veriler elde
etmektedirler (Özevren, 2004:193).

Đşletme tarafından yaratılan ve müşteriler tarafından algılanan değerin ölçülmesini

sağlayan değer analizlerinin amacı, müşterilerin bekledikleri kalite ve güvenilirlik
standartlarını, kabul edilebilir maliyet düzeyinde ürün hedeflerini karşılayacak yolları
bulmaktır. Değer analizi, müşteriler tarafından gereksinim duyulan fonksiyonları yeniden
gözden geçirerek farklı bakış açılarından daha düşük bir maliyete ulaşmayı sağlayacak bir
ürün tasarımı faaliyetidir. Fayda-maliyet davranışları bakımından ürün fonksiyonlarının
iyileştirilerek ürünün değerini arttırmayı hedefleyen değer analizi yönteminin mantığında
aşağıda sunulmakta olan iki basamaklı eşitlik vardır (Can ve Solmaz, 2006:110-111):

(1)Değer = Fonksiyon / Maliyet (2)Algılanan Değer = Kavranan Yarar/Fiyat

Eşitlikten de anlaşıldığı gibi, bir ürünün değeri, o ürünün fonksiyonunun maliyetine

oranı olarak tanımlanmaktadır. Algılanan değer ise algılanan yararın fiyata oranı olarak
gösterilmektedir. Birinci eşitlik, üreticinin bakış açısını gösterirken, ikinci eşitlik ise
müşterilerin bakış açısını yansıtmaktadır. Bu eşitliklerde maliyet ve fiyat aynı içsel ve
dışsal rolleri oynamaktadır (Can ve Solmaz, 2006:111).

Müşteriler açısından değerin bir çok farklı tanımı bulunmakla beraber birçok
akademisyen tarafından kabul gören ortak tanıma göre değer; müşterinin herhangi bir ürün
veya hizmet üzerine yaptığı fayda-maliyet analizi sonucunda alışveriş sonrası elde
 84

edeceklerini ifade etmektedir (Indounas, 2006:419). Müşterilerin algıladıkları değeri

tanımlamaya çalışan çeşitli araştırmacılar, müşterilerin kalite ve değeri nasıl ifade
ettiklerini, kalite ve değer üzerine olan algılamaların nasıl oluştuğunu, algılanan değerin
müşteriler ve ürünler arasında benzerlik gösterip göstermediğini ve müşterilerin ürünler ve
hizmetler ile ilgili kalite, fiyat ve değer ilişkisini nasıl değerlendirdiklerini araştırmışlardır.
Zeithalm (1988:13) sürdürdüğü araştırmaların sonucunda müşterileri algıladıkları değere
göre dört grup içinde toplamıştır. Bu gruplar şu şekilde sıralanmaktadır:

1. Değeri düşük fiyat olarak tanımlayanlar: Bu gruptaki müşteriler değeri,

düşük fiyat, indirimler ve kendilerine sunulan çeşitli promosyonlar olarak
algılamaktadırlar.
2. Değeri üründen istediğini elde etmek olarak tanımlayanlar: Bu gruptaki
müşteriler değeri, üründen elde edilen faydalar, tatmin düzeyi, rahatlık ve
konfor olarak algılamaktadırlar.
3. Değeri fiyat-kalite ilişkisi olarak tanımlayanlar: Bu gruptakilerin değer
algılamalarına göre fiyat birinci, kalite ise ikinci sırada gelmektedir ve ürünü
elde etmek için ödenen bedelin karşılığının alınması önemlidir.
4. Değeri verilenin karşılığının alınması olarak tanımlayanlar: Bu gruptaki
müşteriler değeri, verdiklerinin karşılığının ürünün ve hizmetin tüm unsurları ile
geri alınması olarak algılamaktadırlar.

Yukarıda sıralanan dört gruptaki müşteri tanımlarının bir araya toplanması ile
algılanan değer; “müşterinin bir üründen elde ettiği faydaları, verdikleri ve aldıklarını
tartarak bir bütün olarak değerlendirmesi” olarak tanımlanabilir. Her ne kadar verilenler
(kimi müşteriler için para, kimileri için harcanan zaman ve efor önemli olmaktadır) ve
alınanların (kimi müşteriler için hacim, kimileri için kalite ve rahatlık önemli olmaktadır)
değerlendirilmesi müşterilere göre farklılık gösterse de, sonuç olarak değer, alma-verme
ilişkisi sonucunda gerçekleşen değişimin eşitliğini temsil etmektedir (Zeithalm, 1988:14).

Müşteri değeri kavramı, müşterilerin satın alma kararlarını pazarda bulunan

alternatif ürünler ile ilgili algıladıkları değere göre yaptıkları, prensibi üzerine kurulmuştur.
Daha açık bir anlatım ile müşteriler, pazarda kendilerine sunulan seçenekler arasında
kalite-fiyat karşılaştırması yapmakta ve satın alma kararlarını bu karşılaştırmanın
sonucunda vermektedirler. Bu karşılaştırmayı gösteren basit bir model aşağıda Şekil 3.4’te
 85

sunulmaktadır. Şekilde iki rakip ürün ile ilgili kalite-fiyat algılamalarının nasıl
karşılaştırıldığı incelenmektedir. Haritada yer alan noktalar ürünün kalite ve fiyat
anlamında performans değerlerini göstermektedir. Adil değer çizgisi ise, kalite ve fiyata
verilen öneme bağlı olarak ürünün hangi noktalarda kazanıp hangi noktalarda
kaybedeceğini belirtmektedir. Bu çizgi üzerindeki herhangi bir nokta ürünün fiyatının
kalitesine göre uygun olduğunu göstermektedir. Çizginin altında kalan noktalarda algılanan
değer yüksek, çizginin yukarısında kalan noktalarda ise algılanan değer düşüktür (Vayslep,
2000:1-2).

Düşük Değer
Yüksek

Rakip A

Algılanan
Fiyat Adil Değer Çizgisi
Rakip B

Yüksek Değer
Düşük

Düşük Algılanan Kalite Yüksek

Şekil 3.4. Müşteri Değer Haritası (Vaysleep, 2000:2)

Değer yaratmada pazarlamanın yaklaşımı üç ilke üzerine kurulmuştur. Öncelikle,

müşteriler rekabet eden şirketler arasında seçim yaparlarken en iyi değer olarak
algıladıklarını seçmektedirler. Đkinci olarak, müşteriler ürün veya hizmetleri kendileri için
değil, ihtiyaçlarını karşılamak için istemektedirler. Değer, ürün veya hizmetin bu
ihtiyaçları karşılayabilmesine yönelik müşteri tatminidir. Üçüncü olarak ise, müşterilerle
sadece bir kez ticari işlem yapmaktan çok, karşılıklı güvenin kurulduğu, müşterilerin sadık
olduğu ve alışveriş yapmaya devam ettiği uzun dönemli ilişkiler oluşturmanın daha karlı
olduğudur. Müşterilere üstün değer yaratacak bir konuma gelmek için, şirketler öncelikle
onların ihtiyaçlarını anlamalıdırlar. Pazarlamanın temel esaslarından birisi, şirketin ürettiği
ürün veya hizmet ne olursa olsun, müşterilerin onu isteyip istemediğinin anlaşılmasıdır.
Müşterilerin gerçek istekleri sorunlarının çözülmesidir. Müşteri ihtiyaçlarını anlamak ve
 86

sorunlarını çözmek ise, sadece satın alma kararlarını değil, tüm alışveriş deneyimlerini
araştırmayı gerektirir (Doyle, 2003:142-143).

Bir çok işletme ürünlerin fiyatları ve müşterilerin algıladıkları değeri birbirine

eşitlemek amacıyla, odak grupları, anketler veya benzer teknikler kullanarak doğrudan
müşterilere sorular yöneltirler. Ancak bir çok durumda müşteriler söylediklerinden farklı
davranışlar göstermektedirler. Bu davranışlar çoğu zaman kelimelere göre daha fazla şeyi
belirtebilir. Müşterilerin pazarlama araştırmalarında ifade ettiklerinden farklı davranışlarda
bulunmaları, onların gelecekte meydana gelebilecek herhangi bir satın alma kararında nasıl
bir davranış göstereceklerini önceden öngörememelerinden kaynaklanmaktadır. Çünkü
müşterilerin satın alma kararları, zaman ve yere bağlı oluşan şartlara göre değişmektedir.
Buna bir örnek vermek gerekirse, hiç bir tüketici kendisine yöneltilen bir anket sorusunda
küçük bir şişe meşrubata 4 Dolar ödeyebileceğini söylemez. Ancak otellerin
minibarlarında bu fiyattan milyonlarca şişe meşrubat satıldığı açıkça ortadadır (Cross ve
Dixit, 2005:488).

Satın alma kararının kritik noktasında müşteriler, o anda kendilerine sunulan

seçenekleri inceler ve bireysel tercihlerine bağlı olarak ortaya çıkan faktörlere göre bir
değerlendirme geliştirirler. Daha sonra, kendilerine sunulan her bir seçeneğin algılanan
değerine göre bu faktörler arasında bir hiyerarşi oluştururlar. Satın alma davranışı ise karar
anında algılanan değerlere bağlı olarak değişkenlik gösterir (Cross ve Dixit, 2005:492).

Algılanan değer ve müşterinin ödemeye hazır olduğu bedeli ölçen yaklaşımlar

arasında önemli farklılıklar bulunmaktadır. Müşterinin ödemeye hazır olduğu bedeli
ölçmeye çalışan yöntemlerin geçerliliği, üzerinde durulması gereken bir konudur. Çünkü
müşteriler gerçekten ödemeye hazır oldukları bedeli açığa çıkarmak istememektedirler. Bu
nedenle pazarlama araştırmacıları, müşterilerin ödemeye hazır oldukları bedeli pazardan
elde edilen gerçek bilgiler ve yapılan araştırmalarda müşterilerin söylemlerinden yola
çıkarak öngörmeye çalışmalıdırlar. Müşteriler tarafından algılanan değerin anlaşılması ve
ölçülmesinde, açık uçlu soruları içeren derinlemesine mülakatlar gibi betimleyici araştırma
modelleri etkili olmaktadır. Özellikle derinlemesine mülakatlar araştırmacılara müşterilerin
ihtiyaçları, sorunları, deneyimleri, ürünlere ve fiyatlara karşı tutumları konusunda önemli
verileri yakalama şansı sunmaktadır (Smith ve Nagle, 2002:22-23).
 87

Müşterilerin algıladıkları değer ve fiyatı anlamaya çalışan araştırmalarda sorulması

gereken mantıksal soru, değeri oluşturan unsurların neler olduğudur. Bu unsurlar, kalite ve
içerik gibi ürün özellikleri ve rahatlık, imaj veya belirli bir sınıfa özgü olma gibi soyut
yararlardan oluşmaktadır. Burada, her bir spesifik unsurun müşteriler açısından değerinin
ölçülmesinin önemi büyüktür (Wyner, 1993:50).

Müşterilerin kendilerine sunulan ürün ve hizmetlerden algıladıkları değerin

anlaşılabilmesi açısından, müşteri tercihleri, üründen elde edilen yararlar, kolaylıklar, ürün
kalitesi, işletmenin imajı ve rakipler tarafından sunulan alternatifler gibi subjektif
ölçütlerin incelenmesinde yarar bulunmaktadır. Müşterilerin algıladıkları değerin
anlaşılabilmesi açısından aşağıda yer alan şu sorulara yanıt aranması önemlidir (Small
Business Notes, 2007):

1. Müşteriler ödedikleri paranın karşılığında aldıklarını nasıl tanımlamaktadırlar?

2. Satın alınan ürün veya hizmet müşteriye para ve zaman bakımından önemli bir
avantaj sunmakta mıdır?
3. Đşletmenin ürün veya hizmetleri, rakiplerinkine göre müşterilere karşılaştırmalı
bir avantaj sağlamakta mıdır?
4. Müşterilerin tercihleri nelerdir?
5. Rakipler hangi fiyat seçeneklerini müşterilere sunmaktadır?

Müşteriler tarafından algılanan değerin ölçülmesinde kullanılan diğer bir yaklaşım

da Müşteri Değer Mühendisliği’dir. Müşteri Değer Mühendisliği, müşteri bakış açısıyla
yaklaşılarak, süreçler ve ürünler üzerine olan müşteri değerinin yükseltilmesi amacıyla
yapılan fonksiyonel, maliyet ve değer analizi şeklindeki ekip çalışmaları olarak
tanımlanabilir (Örnek, 2003:215). Đşletme yöneticilerinin müşteriler tarafından algılanan
değeri kavramalarına yardımcı olan bu yaklaşım, müşterilerin nelere değer verdiklerini ve
ne için para ödediklerini ortaya çıkarmakta ve elde edilen bu verilerin işletmenin diğer
fonksiyonları ile olan bağlantısını kurmaktadır. Müşteri Değer Mühendisliği, özellikle
müşteri talebini etkileyen faktörlerin belirlenmesinde ve buna göre rasyonel bir şekilde
müşteri bölümlendirilmesine gidilmesinde etkili bir yöntemdir. Ayrıca müşteriler üzerinde
yapılan bu araştırmalar ekonomik analizlerle desteklenmektedir. Bu sayede karar verme ve
uygulama sürecinin işletilmesi sağlanmaktadır (Hanson ve diğerleri, 2005:18).
 88

3.3.3. Algılanan Değerin Fiyatlandırmaya Yansıtılması

Algılanan değerin fiyatlandırmaya yansıtılması aşamasında müşterilerin ürünlerle

ilgili değer algılamalarına ilişkin elde edilen veriler, bu ürünlerin fiyatlandırılmasında
temel olarak kullanılır. Farklı müşteri gruplarının farklı değer algılamaları dikkate alınarak,
önceden belirlenen müşteri gruplarına göre ürünlerin fiyatlandırılması gerçekleştirilir.
Fiyatlandırma işleminin farklı müşteri gruplarına göre gerçekleştirilmesi, aynı ürünün
farklı müşterilere farklı fiyatlardan sunulması anlamına gelmemektedir. Burada
uygulanmakta olan strateji, müşteri gruplarının üründen algıladıkları değere göre ürün
üzerinde çeşitli değişikliklere gidilerek fiyat düzeylerinin belirlenmesidir. Bu stratejinin
gerçekleştirilmesinde çeşitli fiyatlandırma taktikleri uygulamaya koyulmaktadır.

Bu fiyatlandırma taktiklerinden biri olan paket fiyatlandırma, özellikle çok ürün

pazarlayan şirketlerde kar potansiyelinin yükseltilmesinde güçlü bir yöntemdir. Bu yöntem
ile müşterilerin ürün için ödemeye hazır oldukları bedel şirketin lehine çevirilir. Paket
fiyatlandırma, ürünlerin sadece paket olarak sunulması veya ürünlerin hem ayrı ayrı hem
de paket olarak sunulması şeklinde gerçekleştirilebilir. Hangi şekilde olursa olsun, paket
fiyatlandırma yönteminin uygulamaya koyulması dikkatli araştırmaları gerektirmektedir.
Paket fiyatlandırma yönteminde genel kurallar bulunmamakla beraber, optimal çözüm,
müşterilerin ödemeye hazır oldukları bedel ve maliyetler arasındaki dengenin
sağlanmasından geçmektedir. Paket fiyatlandırma yaklaşımı, müşterilere düşük fiyatlar ve
herşeyi bir yerden satın alma gibi avantajlar sunması bakımından da önemlidir. Böylece
müşteri mennuniyeti ve bağımlılığı da yükselmektedir (Wuebker ve diğerleri, 2005:1).

Satıcı bakış açısından hareketle uygulanabilen paket fiyatlandırmada, alıcıların

satın almalarının cazip olacağı düşünülen alternatif ürün paketleri oluşturulmaktadır.
Böylece, toplam satış hacminin artırılması yoluna gidilmektedir. Pazarın bölümlere
ayrılabilme özelliği arttıkça çok sayıda paket oluşturulabilir ve bu paketler farklı tüketici
gruplarına veya tek tek tüketicilere sunulabilir. Paket fiyatlandırma stratejisinin başarıyla
uygulanabilmesi için, müşteri veri bankasında bulunan bilgilerden hareket edilerek,
tüketicilerin tercih ve beklentilerine uygun cazip ürün paketlerinin oluşturulması
gerekmektedir (Torlak, 2004:26). Paket fiyatlandırma konusunda yapılan bir araştırma, bu
fiyatlandırma yönteminin müşterilerin satın alma kararlarını kolaylaştırdığını ve müşteri
 89

açısından herhangi bir fiyat avantajı olmasa bile müşterilere sunulan paketlerin oldukça
çekici olduğunu ortaya çıkarmıştır. Aynı araştırmadan elde edilen sonuçlardan yola
çıkılarak, oluşturulan paketlerin, ayrı ayrı sunulan ürünlerden önce sunulmasının daha
etkili olduğu belirtilmiştir (Harris ve Blair, 2006:513).

Müşterileri ihtiyaçlarından, değer algılamalarından ve ödemeye hazır oldukları

bedelden hareket edilerek uygulamaya koyulan diğer bir taktik dinamik fiyatlandırmadır.
Dinamik fiyatlandırma, müşterilere sunulan fiyatların, müşterilerin ürün ve hizmetlere
verdikleri değere bağlı olarak dinamik bir şekilde değiştirilmesi olarak tanımlanabilir
(Narahari ve diğerleri, 2005:231). Dinamik fiyatlandırma taktiği, şirketlerin müşterilerine
tam olarak istedikleri şeyi ödemeye hazır oldukları fiyattan sunmalarını sağlamaktadır.
Özellikle talebin düştüğü dönemlerde dinamik fiyatlandırma ile tüketiciler harekete
geçirilmektedir (Kambil ve Agrawal, 2005).

Đşletmeler, alıcıların yüzünü güldürmek ve onların değer algılamalarını değiştirerek

rekabet avantajı sağlamak bakımından dinamik fiyatlandırmayı kolaylıkla uygulayabilirler.
Dinamik fiyatlandırma taktiği ile, işletmeler belirli periyotlar içerisinde fiyatlarını
değiştirebilirler. Özellikle fiyat dalgalanmaları söz konusu olduğunda dinamik
fiyatlandırmanın etkili bir şekilde uygulanabilmesi işletmelere önemli kazançlar getirebilir.
Ancak, dinamik fiyatlandırma stratejisi uygulanırken zaman zaman işletmelerin akıllı
olmayan davranışlar içerisine girdikleri görülebilir. Bu tür davranışlarla uygulanmak
istenen dinamik fiyatlandırma stratejilerinin işletmeler açısından önemli riskler getireceği
açıktır. Örneğin, bir işletmenin dinamik fiyatlama adına çok sık ve gereksiz fiyat
değişikliğine gitmesi, ürün kalitesiyle ilgili tüketici algılamalarını olumsuz etkileyebilir.
Yine bu tür fiyatlandırma stratejilerinin süreklilik kazanması işletmeye olan güveni
zedeleyebilir veya tüketicilerin satınalma kararlarını geciktirmelerine neden olabilir
(Torlak, 2004:24).

Dinamik fiyatlandırma taktiğinin içerisinde yer alan diğer bir fiyatlandırma

yöntemi olan zamana bağlı fiyatlandırma ile, müşterilerin farklı zamanlarda ödemeye hazır
oldukları farklı fiyatlar değerlendirilerek ürün ve hizmetlerin fiyatları belirlenmektedir.
Örneğin moda giysiler, teknolojik yenilikler veya yeni çıkan kitaplar gibi ürünlerin erken
alıcıları, diğer müşterilere göre bu ürünler için yüksek fiyat ödemeye hazırdırlar. Diğer
yandan bazı ürün veya hizmetleri satın almakta geç kalan alıcılar özellikle uçak biletleri ve
 90

otel odaları gibi ürünler için daha yüksek fiyat ödemek durumunda kalmaktadırlar. Bazı
ürün ve hizmetler ise, zaman içerisinde müşteri sayısı arttıkça daha değerli hale
gelmektedir (Kambil ve Agrawal, 2005).

Diğer bir fiyatlandırma tekniği olan fiyat farklılaştırma, aynı ürünü değişik
fiyatlardan piyasaya sunma anlamına gelmektedir. Daha çok tekelci piyasalarda görülen
fiyat farklılaştırması, aynı tüketiciye farklı birimlerde yaptığı alımlar için farklı fiyatlar
sunma veya farklı tüketici gruplarına farklı fiyatlardan satış yapma şeklinde
olabilmektedir. Fiyat farklılaştırmasının temel hedefi, tüketici rantını azaltarak firmanın
gelir ve karını yükseltmektir. Firmalar bu hedefe çeşitli fiyatlandırma teknikleri ile
ulaşmaya çalışmaktadırlar. Fiyat farklılaştırması aşağıda belirtilmekte olan üç şekilde
gerçekleşmektedir (Pashigian, 1995:438-443):

1. Birinci derece fiyat farklılaştırması; firmanın tüketicilerin satın aldıkları her bir
birim için ödemeye hazır oldukları bedel ile ilgili ayrıntılı bilgiye sahip olduğu
ve böylece tüketici rantının ortadan kaldırıldığı fiyat farklılaştırmasıdır.
Mükemmel fiyat farklılaştırması olarak da adlandırılan birinci derece fiyat
farklılaştırması, farklı tüketici gruplarının fiyatlara karşı duyarlılığı konusunda
detaylı bilgi gerektirdiğinden oldukça nadir olarak gerçekleşmektedir.
2. Đkinci derece fiyat farklılaştırması; birinci derece fiyat farklılaştırmasının sınırlı
bir versiyonudur. Tüketiciye satın aldığı her bir ürün için farklı bir fiyat koymak
yerine, firma limitli sayıda fiyat sunmaktadır. Đkinci derece fiyat farklılaştırması
ile, tüketicilere satın alacakları farklı birimler için ne kadar fiyat ödeyeceklerini
gösteren fiyat seçenekleri sunulmaktadır. Đkinci derece fiyat farklılaştırmasında
firma, tüketiciler hakkında sınırlı bilgiye sahiptir ve tüketim miktarını arttıran
tüketicilere düşük fiyatlardan ürünlerin satışı gerçekleştirilmektedir.
3. Üçüncü derece fiyat farklılaştırmasında firma, tüketicilerin fiyat esneklikleri ile
ilgili bilgiye sahip değildir. Ancak firma deneyimlerinden farklı tüketici
gruplarının farklı fiyat esnekliklerine sahip oldukları bilinmektedir. Üçüncü
derece fiyat farklılaştırması ile firma, belirli özelliklerine göre tüketicileri
gruplara ayırarak karlılığını maksimize etmek üzere farklı gruplara farklı
fiyatlardan ürünlerini sunmaktadır.
 91

Fiyat farklılaştırması uygulamalarında, farklı pazar bölümlerinde yer alan

tüketicilerin aynı ürünlerin farklı fiyatlarından haberdar olmalarının yol açabileceği
olumsuz sonuçların dikkate alınması önemlidir. Bu olumsuz sonuçlarla karşılaşılmaması
için fiyat farklılaştırma stratejisinin ürün, marka ya da kalite farklılaştırmasıyla birlikte
değerlendirilmesi, daha uygun bir strateji olarak dikkate alınmalıdır (Torlak, 2004:23).

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisi ile fiyatların belirlenmesinde yukarıda

belirtilen fiyatlandırma taktiklerinden hangisi kullanılırsa kullanılsın, fiyatlandırma
olayının müşteriden başlayıp yine müşteride sona erdiği her zaman için dikkate alınması
gereken bir kuraldır. Fiyatların belirlenmesinde işletme yöneticilerinin bir takım sorulara
yanıt araması gerekmektedir. Fiyatlandırma kararlarında kritik rol oynayan bu soruları
aşağıda yer alan maddelerle açıklamak olanaklıdır (Andersen, 2000:15):

1. Fiyatların belirlenmesinde müşterilerin fiyat esnekliği dikkate alındı mı?

2. Müşterilerin ürün ve hizmetlerde en çok neye değer verdikleri belirlendi mi?
3. Rakiplerin ürün ve hizmetleri ile ilgili değer analizleri yapıldı mı?
4. Müşterilere, onların nelere değer verdiklerinin işletme tarafından anlaşıldığı
konusunda gerekli mesajlar kesintisiz olarak verilmekte midir?
5. Ürün ve hizmetlerin değerlerinde fiyat dışındaki faktörler kullanılarak gerekli
değişikliklere aktif olarak gidilmekte midir?
6. Fiyat performansının geliştirilmesi ve izlenmesi için gerekli olan süreç
uygulamaya koyuldu mu?
7. Đşletmeyi en yüksek kara ulaştıracak fiyatlar saptandı mı? Đşletme hangi
ölçütlere dayanarak bu sonuca ulaştı?

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisi ile fiyatların belirlenmesinde dikkate

alınması gereken konulardan bir diğeri ise, işletmeye önemli yararlar sağlayan müşterilere
fiyat indirimlerinin sunulmasıdır. Fiyat indirimleri, nakit ödeme yapan, yüksek miktarlarda
satın alan ve düşük sezonda ürünleri talep eden müşterilere sunulabilir. Bunun yanı sıra
promosyonel amaçlı yapılan fiyat indirimleri de karlılığın arttırılmasında kullanılabilecek
önemli bir yöntemdir (SavvyChicks.com).
 92

3.3.4. Müşterilere Sunulan Değerin Sürekliliğinin Sağlanması

Müşteri odaklı fiyatlandırma süreci, fiyatlandırma işleminin gerçekleşmesi ile sona

ermemekte ve müşteri odaklı fiyatlandırmanın yapısı gereği dinamik olarak sürekli
kılınmaktadır. Müşterilerin satın alma davranışları ve rakiplerin fiyatlandırma stratejileri
değiştikçe, belirli bir süre için en mükemmel olan fiyatlar bile zaman içerisinde hızla
etkinliklerini kaybetmektedirler. Bu nedenle, işletmeler fiyatlandırma stratejilerini ve
müşteri davranışlarını sürekli olarak izleyen ve değerlendiren bir sürece sahip olmalıdırlar.
Bu süreci uygulamaya koyan işletmeler, mevcut fiyatlandırma stratejisini değerlendirme,
gerekli fiyat değişikliklerine gidebilme, bu değişikliklerle ilgili iletişimi pazarda
kurabilme, müşteri tepkilerini izleyebilme ve müşterileri çekebilecek faaliyetleri
gerçekleştirebilme yeneteklerine sahip olmaktadırlar.

Đşletmelere sürekli olarak gelir kaynağı yaratmaya katkı sağlayan müşterilere

sunulan değerler ve bu değerlerin sürekliliğinin korunması, uzun dönemli müşteri
ilişkilerini gerektirmektedir. Müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri ilişkilerinin uzun dönemli
ve etkili olarak yönetilmesine olanak sağlayan süreç ve teknikleri geliştirmiştir. Bu süreç
ve tekniklerin yanı sıra müşteri odaklı fiyatlandırma da, müşterilerin elde tutulmasında ve
müşteri bağlılığının yaratılmasında son derece büyük öneme sahiptir. Çünkü yanlış
fiyatlandırmanın müşteri ilişkilerini tehlikeye atacağı ve yüksek fiyat uygulamalarının
müşterileri olumsuz olarak etkileyeceği kesindir. Hatta kimi zaman olması gerekenden
düşük fiyatlar bile müşteri ilişkilerine zarar verebilmektedir (Cross ve Dixit, 2005:489).

Farklı ürünlerin yaratıcı bir şekilde değer paketleri haline dönüştürülerek, farklı
müşteri gruplarının fiyata karşı duyarlılıklarına göre fiyatlandırılmaları, müşterilere
sunulan değerlerin sürekliliğinin sağlanmasında önemli bir yöntemdir. Müşteri odaklı
fiyatlandırma, kar optimizasyonunun yanı sıra, fiyata karşı duyarlı müşterilere sunulan
ürünlere sadece onların değer verdikleri özellikleri katarak, ürünlerin düşük fiyatlar ile
müşterilere sunulmasını sağlamaktadır. Bu da uzun zaman sürecinde müşteri ilişkilerinin
etkinliğinde sürekliliği sağlamaktadır (Cross ve Dixit, 2005:490).
 93

3.4. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Teknolojileri

Đşletmeler müşterilerine sundukları fiyatların optimal düzeye ulaşması için yoğun

çaba göstermektedirler. Teknolojinin ilerlemesi ile beraber işletmelere fiyatlandırma
konusunda da kolaylıklar sağlayan bilişim sistemleri geliştirilmiştir. Bu sistemlerin
fiyatlandırma konusunda işletmelere sağladığı yararları şu şekilde sıralandırmak
mümkündür (ValueMomentum, 2006):

1. Maliyetler, pazar ve rekabet verilerinin sisteme girilerek uygun fiyat

düzeylerinin tespit edilmesi,
2. Farklı fiyatlara göre oluşacak sonuçların önceden bilinmesinin sağlanması,
3. Farklı müşteri gruplarına göre fiyatlandırma kararlarının oluşturulmasında
rasyonelliğe ulaşılması.

2003 yılında yapılan bir araştırma, fiyat optimizasyonu sağlayan bilişim

sistemlerinin, en çok kullanılan 20 stratejik yönetim aracı arasında yer almadığını ortaya
çıkarmıştır. Ancak, 2005 yılında gerçekleştirilen benzeri bir araştırma, fiyatlandırmayla
ilgili bilişim sistemlerinin bu sıralamada 14. sıraya yükseldiğini ve araştırmaya dahil olan
şirketlerin yüzde 36’sının bu sistemleri kullandığını ortaya koymuştur. Bu gelişme, kendi
sektörlerinde lider şirketlerin fiyatlandırmayı potansiyel bir stratejik fırsat olarak
gördüklerini açıklamaktadır. Günümüzde fiyatlandırma konusu geçmişe göre tamamen
farklı bir alana bürünmüştür. Yeni bilişim sistemleri, şirketlere fiyatlarını belirlemenin,
optimize etmenin ve uygulamanın yeni yöntemlerini ve olanaklarını sunmaktadır. Bu
sistemler, işletmenin müşterileri ile ilgili tüm detayları bir arada görmesini sağlayan ve bu
detaylara göre ürünlerin fiyatlandırılmasında yöneticilere destek veren mükemmel
araçlardır (Davidson ve Simonetto, 2006:1).

Fiyatlandırma konusunda yukarıda sıralanmış olan kolaylıkları sağlayan bilişim

sistemlerinin yanı sıra, müşteri odaklı fiyatlandırmaya yönelik olarak da geliştirilen bilişim
teknolojileri hızla yaygınlaşmaktadır. Đşletmelerin müşteri odaklı fiyatlandırma
uygulamalarını kolaylaştıran bilişim sistemleri genel olarak şu şekilde çalışmaktadır.
Đşletmenin belirlediği müşteri grupları ve bu müşteri grupları ile ilgili tanımlayıcı bilgiler
ve veriler ayrıntılı olarak sisteme girilmektedir. Her bir müşteri için ayrı bir dosya
açılmakta ve bu müşteriler ilgili müşteri grubuna dahil edilmektedir. Müşteri grupları için
 94

belirlenen özel fiyatlar sisteme girilmekte ve tüm müşteri grupları için ürün-fiyat tabloları
oluşturulmaktadır. Faaliyet dönemlerinde müşterilerin ve müşteri gruplarının karlılık
analizleri gerçekleştirilmekte ve buna göre müşterilerin elde ettikleri indirimler ve ücretsiz
ürünler gibi promosyonlar sistemde görülmektedir. Dağıtım kanalında yer alan aracıların
da sisteme dahil olması halinde, bu aracıların ekranlarından da müşteri gruplarına verilen
fiyatlar izlenebilmektedir (VPASP, 2007:150-151).

Günümüzde bir çok yazılım şirketi fiyatlandırma ile ilgili bilişim sitemlerini
pazarlamaktadır. Đşletmelerin hangi yazılım şirketi ile çalışacaklarının seçimi önemli bir
karardır. Đşletme için uygun yazılım şirketinin seçiminde, yazılım şirketinin önceki
deneyimleri ve referansları, şirketin sunduğu hizmet düzeyi ve hızlılık, yazılımın faaliyette
bulunulan sektörün ihtiyaçlarını karşılaması ve fiyat belirleme, optimize etme ve uygulama
aşamalarının tümünde üstün performans göstermesi gibi faktörlerin değerlendirilmesi
gerekmektedir (Davidson ve Simonetto, 2006:1).

3.5. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Uygulamalarına Dünyadan Örnekler

Müşteri odaklı fiyatlandırma tekniklerini iş dünyasının herhangi bir alanında veya

sektöründe uygulamak olanaklıdır. Müşteri odaklı fiyatlandırma uygulamalarına etkileyici
bir örnek olarak, eğlence sektöründe yer alan Washington Operası’nda gerçekleştirilen
faaliyetler incelenebilir. 1990’lı yılların ortasında gelir krizine giren Washington Operası,
bu krizi aşmak için daha önceleri uygulamakta olduğu gibi gişeden satın alınan biletlerin
fiyatlarını yüzde 5 oranında arttırmak yerine, operadaki her bir koltuğun fiyatını
izleyicilerin deneyimlerine göre değerlendirme yolunu seçmiştir. Yapılan değerlendirme
sonucunda operanın orkestra kısmında bulunan koltuklar arasında bile yaşanan deneyimler
arasında farklılıkların bulunduğu ortaya çıkmıştır. Fiyat aynı olmasına karşın orkestra
bölümünün hemen arkasında bulunan koltuklar ve onuncu sırada bulunan koltukların
birbirinden oldukça farklı olduğu farkedilmiştir. Ayrıca hafta sonu performanslarının
herzaman satıldığı ve hafta içinde boş koltukların durumunun değişmediği de
değerlendirmeye alınmıştır. Daha önceleri 47 $, 63 $ ve 85 $ olmak üzere üç ayrı fiyattan
satılan biletler, müşteri odaklı fiyatlandırma uygulaması ile izleyicilerin her bir koltuktaki
değer algılamaları ve haftanın günlerine göre yeniden fiyatlandırılmış ve 29 $’dan 150 $’a
 95

kadar dokuz ayrı fiyat düzeyi belirlenmiştir. Bu uygulama ile beraber hafta içinde tamamen
boş olan koltuklar, ancak düşük fiyatlar ile operaya girmeye gücü yeten müşteriler
tarafından dolmaya başlamış ve orkestra bölümünde satılan koltuklardaki tüketici rantı
azaltılmıştır. Sonuç olarak gişe fiyatındaki artışlarla en fazla yüzde 5 artabilecek gelir, bu
uygulamalar ile neredeyse iki katı artarak yüzde 9’a ulaşmıştır (Cross ve Dixit, 2005:486).

Konu ile ilgili diğer bir örnek olayda da, bilgi iletişim ağı ürünleri ve hizmetleri
sunan uluslararası bir şirketin öyküsü sunulmaktadır. Küçük ve orta boy işletmeleri
kendisine hedef pazar olarak şeçen bu şirket, pazardaki payını arttırmak istemekteydi.
Ancak, rekabetin yoğun olduğu pazarın alt gelir kısmına düşük fiyatlı hizmet sunan mevcut
rakipler ve üst gelir grubuna yönelik ürün ve hizmetlerle pazara giren yeni markalar
şirketin işini zorlaştırmaktaydı. Şirketin diğer bir dezavantajı ise, yoğun olarak dağıtım
kanallarındaki aracılara olan bağımlılıktan dolayı şirket yöneticilerinin müşterilerin
ihtiyaçları ve tercihleri konusunda yeterli bilgiye sahip olmamalarıydı. Yöneticiler sağlam
delillere dayanmayan bilgiler doğrultusunda fiyatlarının pazara göre yüksek olduğunu
düşünmekteydiler. Bu durumun farkına varan yöneticiler fiyatlandırma konusunda uzman
bir danışmanlık şirketi ile anlaşma imzaladı. Bunun üzerine ilk olarak müşteri değer
mühendisliği yöntemleri uygulanarak fiyat duyarlılığı ve ihtiyaçlarına göre müşteri
grupları belirlendi. Daha sonra her bir müşteri grubuna yönelik olarak derinlemesine
analizler yapıldı ve çeşitli senaryolar geliştirildi. Bu çalışmaların sonucunda rakiplere karşı
saldırmaya ve savunmaya yönelik hızlı bir hareket planı geliştirildi ve uygulamaya
koyuldu. Şirket, bazı müşteri grupları için fiyat indirimlerine giderken, bazı müşteri
gruplarına fiyat indirimi yapmak yerine ürün ve hizmetlere müşteri değerini arttıracak
çeşitli özellikler ekledi. Sonuç olarak müşterilerin algıladıkları değerden yola çıkılarak
yapılan tüm bu fiyatlandırma çalışmaları, şirketin hedeflemiş olduğu pazar payı artışının
gerçekleşmesini sağlamış oldu (Hanson ve diğerleri, 2005:20).

Müşteri odaklı fiyatlandırma uygulamalarına bir başka örnek olarak hizmet

sektöründe yaşanan bir olay sunulabilir. Margaritte Jackson, Amerika Birleşik
Devletleri’nde büyük bir metropolün kenar semtlerinde bulunan bir iş merkezinde Miss
Margaritte’s Salon adında bir bayan kuaför salonu işletmektedir. Salonun müşterileri, iş
merkezinde çalışan profesyonel kadınlardan çevredeki komşu evlerde yaşayan emekli
 96

bayanlara kadar çeşitlilik göstermektedir. Salonda saç kesimi ve modeli üzerine

uzmanlaşmış iki adet kuaför çalışmaktadır (Cross ve Dixit, 2005:486).

Daha önceleri müşterilerden yaklaşık bir saat süren saç kesimi ve modeli için 50 $
ücret alınan salonda iki kuaför yaklaşık olarak haftada ortalama 50 kişiye hizmet vermekte
ve toplam 2500 $ gelir elde edilmekteydi. Bu gelir salonun işletme maliyetlerini ancak
karşılayabiliyordu. Salon Cuma ve Cumartesi günleri aşırı yoğunlukta çalışmakta ve Salı
ve Çarşamba günleri neredeyse hiç müşteri gelmemekteydi. Margaritte, salonun
maliyetlerini azaltmak amacıyla iki kuföre Salı ve Çarşamba günleri ücretsiz olarak
dinlenmelerini teklif etti ancak, çalışanlarına yapacağı bu ücret kesintisi konusunda
isteksizdi. Tam bu dönemde değer yaratma kavramını anladı ve salonu tadilattan geçirerek
özel saç bakım malzemelerinden oluşan yeni bir ürün dizisini müşterilerin hizmetine
sundu. Bu faaliyetlerin, salonda sunulan hizmetlerin müşteriler tarafından algılanan
değerini yüzde 20 arttıracağı beklentisiyle, fiyatlarında yüzde 20’lik bir artışa gitti ve saç
yapma hizmetinin fiyatı 60 $’a yükseldi. Bu fiyat artışına rağmen müşteri sayısında azalma
olmadı ve aynı sayıda müşteri ile haftalık gelir yüzde 20 artış ile birlikte 3000 $’a yükseldi
(Cross ve Dixit, 2005: 487).

Gelirdeki artışa rağmen, sürmekte olan tadilat giderlerine yapılan ödemeler ve

kullanılan ek malzemelerden doğan maliyetler nedeni ile net karda arzu edilen artış
sağlanamadı. Salon Salı ve Çarşamba günleri halen yavaş çalışıyor ve Cuma ve Cumartesi
günleri ise dolup taşıyordu. Margaritte hafta sonlarında yoğun olarak gelen müşterileri
haftanın diğer günlerine yaymayı arzulamaktaydı ancak, müşterilerin hafta sonlarında yeni
yapılmış saç modelleri ile dolaşmak istediklerini biliyordu. Bunun üzerine müşterilerini
haftanın günleri üzerine algıladıkları değere göre bölümlendirmeye karar verdi. Cuma ve
Cumartesi kesimleri için fiyatı 65 $’a yükseltirken, müşterilerin Salı ve Çarşamba günleri
gelmelerini teşvik etmek amacıyla bu günlerde verilen hizmeti 45 $’a düşürdü. Bu
uygulamadan sonra salonun bir çok emekli müşterisinin esnek zamana sahip olduğu ve
indirimli fiyattan yararlanmak için hafta içinde hizmet almayı tercih edebilecekleri ortaya
çıktı. Hafta sonları ise yine fiyattan çok şıklığa önem veren müşteriler ile dolmaya devam
etti. Hafta içi satışlarını arttıran ve hafta sonu daha yüksek fiyattan satış yapan Margaritte,
yüzde 20 oranında artan gelir karşısında hayretini ve mennuniyetini gizleyemedi. Üstelik
bu sefer yaşanan gelir artışının maliyeti de yoktu ve haftalık 600 $’lık ek gelir net kar
 97

olarak işletmenin kasasına girmeye başlamıştı. Tüm bunlar, haftanın farklı günlerinde
sunulan hizmetin değerinin müşteriler tarafından farklı olarak algılandığının anlaşılması ile
gerçekleşmişti. Sonuç olarak bu olay müşteri odaklı fiyatlandırma ile nasıl şaşırtıcı
sonuçlara ulaşılabilineceğinin güzel bir örneği olarak işletme literatüründeki yerini almıştı
(Cross ve Dixit, 2005: 487).
 98

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
STRATEJĐK YÖNETĐM MUHASEBESĐ YAKLAŞIMI ĐLE MÜŞTERĐ ODAKLI
FĐYATLANDIRMA STRATEJĐSĐ

4.1. Müşteri Odaklı Fiyatlandırmaya Veri Kaynağı Olarak Stratejik

Yönetim Muhasebesi

Stratejik yönetim muhasebesinin çalışma alanının, yönetim muhasebesinin klasik

faaliyetlerinin ötesinde, işletmenin stratejik, pazarlama ve üretim yönetimi ile ilgili alanları
da içerisine aldığı, konu ile ilgili araştırmalar yapan bir çok yazar tarafından
belirtilmektedir. Bunun yanı sıra, stratejik yönetim muhasebesinde yaşanan gelişmelerin,
yönetim muhasebesi ve pazarlama yönetimi arasındaki yakınlaşmayı da beraberinde
getirdiği öne sürülmektedir. Geleneksel yönetim muhasebesinden farklı olarak işletme
dışına odaklanan stratejik yönetim muhasebesi tarafından gerçekleştirilen çeşitli analizler
ve veri toplama tekniklerinin, pazarlama yönetimine pazarlama karması ile ilgili verilecek
kararlarda önemli yararlar sağlamakta olduğu yine aynı yazarların görüşleri arasında yer
almaktadır (Roslender ve Hart, 2003:258-259).

Stratejik yönetim muhasebesi tarafından toplanan ve analiz edilen veriler, diğer

pazarlama karması elemanları gibi fiyatlandırma kararları açısından da oldukça önemlidir.
Đşletmelerde uygulanan fiyatlandırma yöntemi ne olursa olsun, doğru fiyatlandırma
kararlarının verilmesinde bir çok veri ve analize ihtiyaç duyulmaktadır. Bu noktada,
stratejik yönetim muhasebesinin devreye girmesiyle fiyatlandırma kararlarına temel teşkil
edecek verilere ulaşılabilmektedir.

Fiyatlandırma kararları karmaşık ve işletmenin iç ve dış çevresi ile ilgili çok sayıda
bilgi toplamayı gerektiren kararlardır. Stratejik fiyatlandırma kararları için gerekli olan
veriler üzerine yapılan bir araştırmada (Avlonitis ve Indounas, 2007:88), fiyatlandırma
kararlarında en çok ihtiyaç duyulan veriler beş grupta toplanmıştır. Yapılan bu
araştırmanın sonuçlarına göre araştırmaya dahil olan işletmeler tarafından bu gruplar
içerisinde en önemli olarak belirtilen veriler şu şekilde sıralanmıştır:
 99

1. Müşterilere Đlişkin Veriler: Müşterilerin fiyatlar karşısındaki davranışları,

fiyatlara ilişkin müşteri şikayetleri, müşteri ihtiyaçları, fiyatlar nedeniyle ortaya
çıkan müşteri kayıpları ve talep düzeyinden oluşmaktadır.
2. Rekabete Đlişkin Veriler: Rakiplerin fiyatlar karşısındaki tepkileri, rakiplerin
pazar payları, rakiplerin finansal durumları ve rakiplerin mevcut ve geçmiş
dönemlere ait fiyatlarından oluşmaktadır.
3. Đşletme Amaçları ve Makro Ekonomik Çevreye Đlişkin Veriler: Đşletmenin
amaçları, makro ekonomik çevre, brut kar oranları ve katkı paylarından
oluşmaktadır.
4. Maliyetlere Đlişkin Veriler: Değişken ve sabit maliyetlerden oluşmaktadır.
5. Satışlara Đlişkin Veriler: Değişik dönemlere ait satışlar ve değişik pazarlara ait
satışlardan oluşmaktadır.

Tüm fiyatlandırma stratejilerinde olduğu gibi, müşteri odaklı fiyatlandırma

stratejisinin de başarıya ulaşmasında, fiyatlandırma ile ilgili doğru kararların verilmesi en
önemli koşuldur. Bu koşulun yerine getirilmesi ise hiç kuşkusuz, fiyatlandırma
kararlarında kullanılabilecek yeterli verinin elde edilmesi ve analizi ile mümkün
olmaktadır.

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin uygulanmasında, diğer fiyatlandırma

stratejilerinden farklı olarak, maliyet, talep ve rekabete ilişkin verilerin yanısıra,
müşterilerin değer algılamaları ve satın alma davranışlarına ilişkin verilere de yoğun olarak
ihtiyaç duyulmaktadır. Bu noktada, işletme içi ve işletme dışı finansal ve finansal olmayan
verileri toplama ve analiz etme fonksiyonuna sahip olan stratejik yönetim muhasebesi,
maliyetler ve satış raporları gibi finansal verilerle beraber, müşteriler ve rekabet ile ilgili
finansal olmayan stratejik verileri de sağlayarak müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin
başarıya ulaşmasında kritik bir rol oynamaktadır. Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejinin
uygulanmasında gerekli olan bu stratejik veriler, müşterilere, maliyetlere, rakiplere ve
finansal raporlara ilişkin verilerden oluşmaktadır ve bu verilerin analizlerine ilişkin bilgiler
izleyen başlık altında incelenmiştir.
 100

4.2. Müşteri Odaklı Fiyatlama Analizlerinde Stratejik Yönetim Muhasebesi

Stratejik fiyatlandırma, maliyetler, müşteriler ve rakiplerin analizini ve bu

analizlerin uzun dönemde karlılık getirecek fiyatlarla entegrasyonunu gerektirmektedir
(Hogan ve Nagle, 2005:6). Doğru fiyatlandırma kararları bir ürün veya hizmetin piyasada
başarılı olabilmesi için en önemli kararlardan birisidir. Bu nedenle, fiyatlandırma kararları
bütünsel bakışı, stratejik yaklaşımı ve müşteriler için yaratılan değeri göz önüne almayı
gerektiren önemli kararlardır. Bunun yanı sıra, fiyatlandırma kararları sadece ürünün
piyasaya sunulduğu anı değil, aynı zamanda ürünün yaşamı boyunca rekabet durumu göz
önüne alınarak belirlenmektedir (Argüden, 2007).

Stratejik yönetim muhasebesinin uygulama alanlarına ilişkin ABD, Đngiltere ve

Yeni Zellanda’da yapılan bir araştırmanın sonuçları (Guilding ve diğerleri, 2000:124),
stratejik fiyatlandırma uygulamalarının işletmelerde en çok kullanılan stratejik yönetim
muhasebesi uygulaması olduğunu ortaya çıkarmıştır. Yine Đtalya’da gerçekleştirilen benzer
bir araştırmada (Cinguini ve Tenucci, 2006:14), stratejik fiyatlandırmanın firmalar arasında
en çok kullanılan ilk üç stratejik yönetim muhasebesi uygulamasından biri olduğu
belirlenmiştir. Bu araştırmalara göre stratejik yönetim muhasebesi tarafından sunulan
stratejik fiyatlandırmaya ilişkin analizler ise, rakiplerin fiyatlara karşı gösterdikleri
tepkiler, fiyat elastikiyeti ve tahmini pazar büyümesi gibi analizlerden oluşmaktadır. Tüm
bunların yanı sıra, maliyet analizleri ve finansal tablolara ilişkin analizler de stratejik
fiyatlandırma açısından büyük önem taşımaktadır.

4.2.1. Müşterilere Đlişkin Analizler

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin uygulanmasında, müşterilerin ürün ve

hizmetlere ilişkin değer algılamalarının ve bu ürün ve hizmetler için ödemeye hazır
oldukları bedelin anlaşılmasının önemi büyüktür. Bu nedenle, müşteriler ile ilgili verilerin
elde edilmesinde kullanılan bir takım teknik ve yöntemlerden yararlanılmaktadır.
Uygulanan bu çeşitli teknik ve yöntemler sonucunda müşterilere ilişkin elde edilen bu
veriler, müşteri odaklı fiyatlandırma kararlarının alınmasında önemli bir yer
oluşturmaktadır.
 101

Stratejik yönetim muhasebesi ile müşterilere ilişkin elde edilen veriler, işletmenin
hedef pazarlardaki mevcut ve potansiyel müşterilerini kapsamaktadır. Stratejik yönetim
muhasebesi tarafından müşterilere ilişkin elde edilen bu verileri aşağıda sıralanmakta olan
beş ana grupta toplamak mümkündür (Drury, 2005:457):

1. Pazar Payına Đlişkin Veriler: Müşteri gruplarından elde edilen satış gelirleri,
satış hacmi ve müşteri sayıları gibi bilgileri kapsamaktadır.
2. Müşteri Bağımlılığına Đlişkin Veriler: Müşteriler ile sürdürülen ilişkilerin
süresi, sürekli müşterilerin sayısı ve eski müşterilerin tavsiyeleri ile işletmenin
ürün veya hizmetlerini tercih eden yeni müşterilerin sayısı gibi verilerden
oluşmaktadır.
3. Müşteri Kazanılmasına Đlişkin Veriler: Hedef pazarda elde edilen yeni
müşterilerin sayısı, bu müşterilere yapılan satış miktarı ve işletmenin ürünleri
ile ilgilenen potansiyel müşterilerin kazanılma oranı gibi verilerdir.
4. Müşteri Mennuniyetine Đlişkin Veriler: Müşteri anketleri, şikayet veya
teşekkür mektupları ve müşteri temsilcilerine ulaşan geri bildirimler gibi
araçlarla müşterilerin ürün veya hizmetlerle ilgili tatmin düzeylerine ilişkin
verileri kapsamaktadır.
5. Müşteri Karlılığına Đlişkin Veriler: Farklı müşteri gruplarının sağladığı
karlılığa ilişkin verilerden oluşmaktadır.

Müşterilerin fiyata karşı duyarlılıklarının ve ödemeye hazır oldukları bedelin

tahmin edilmesi, fiyatların belirlenmesi ve müşteri bölümlendirilmesinde önemli bir rol
oynamaktadır. Bazı durumlarda yapılan incelemeler, fiyatların satış hacmi üzerindeki
etkilerine ilişkin oldukça spesifik tahminleri ortaya koymaktadır. Bazı durumlarda ise bu
incelemeler, belirli durumlarda müşterilerin ödemeye hazır oldukları bedel ile ilgili kabaca
bir gösterge sunmaktan öte gidememektedir. Müşterilerin fiyatlara karşı duyarlılıklarını
ölçen ve tahmin eden çok sayıda yöntem bulunmaktadır. Her bir yöntemin diğerlerine göre
doğruluk, maliyet ve uygulanabilirlik gibi çeşitli avantajları bulunmaktadır. Bu nedenle,
uygulamaya koyulacak yöntemin seçimi, herbir yöntemin sahip olduğu avantajlar dikkate
alınarak gerçekleştirilmektedir (Hogan ve Nagle, 2006).
 102

4.2.1.1. Müşteri Veri Tabanları

Müşteri veri tabanları müşterilerle ilgili verilerin toplandığı, bu verilerin bilgiye

dönüştürüldüğü ve kullanıldığı ortamlar olarak tanımlanabilmektedir. Günümüzde müşteri
veri tabanları, basit adres listelerinden çok daha fazlasını ifade etmektedir. Hesaplama
gücü, hizmet ve satış verileri, satın alma kayıtları, tutumsal ve davranışsal veri gibi büyük
miktardaki verilerin toplanması, depolanması ve analiz edilmesi olanağını sağlamaktadır
(Yurdakul, 2006:223-226).

Günümüzde pazarlar parçalanarak mini pazarlar haline gelmekte, bireysel

müşteriye yönelik iletişim araçlarının ticarî kullanımı ve sayısı artmakta, müşteriler
bilinçlenmekte ve bireysel hizmet sunan işletmelere yönelmektedirler. Söz konusu
ortamda, pazarlama uygulamalarında müşteri veri tabanı kilit rol oynamaktadır. Zira, bilgi
teknolojilerindeki son gelişmeler sayesinde, işletmeler binlerce hatta yüz binlerce müşteri
veya müşteri adayı ile ilgili ayrıntılı bilgileri içeren ticarî sır niteliğindeki kendi veri
tabanlarını oluşturmakta ve müşteri veya müşteri grubuna yönelmede bu veri tabanlarından
faydalanılmaktadır. Müşteri veri tabanının geliştirilmesi aşamasında yönetimin görevi,
kimin, neden sorumlu olacağını belirlemektir. Bu belirlemeler, şirket içi yönetim
bölümleriyle birlikte yapılırsa, görevler daha iyi tanımlanabilir. Müşteri veri tabanlarının
geliştirilmesinde şirket dışı faktörlerden de yararlanılabilir. Bu noktada kimi zaman,
sistemin önemli bir kısmını meydana getiren ve dışardan satın alınabilen yazılımın ve
desteğin değerlendirilmesi zorunludur (Çoban, 2005:301-302).

Uzun dönemli müşteri ilişkileri kurma stratejisine odaklanan şirketler, müşterilerini

belirlemek, müşteri hareketlerini izlemek ve bireysel düzeyde satın alma şekillerindeki
değişimi tahmin etmek üzere müşteri veri tabanları oluşturmaktadırlar. Müşteri tabanlı
analizler, aktif müşterilerin diğerlerinden ayrılması ve bu müşterilerin geçmişteki satın
alma davranışlarından yola çıkılarak gelecekteki davranışlarının tahmin edilmesi üzerinde
durmaktadır (Batislam ve diğerleri, 2007:1).

Hemen hemen bütün işletmeler, müşterilerin satın alma davranışları ve müşteriler

ile ilgili işletme performansı gibi konulara ilişkin olarak müşteri verilerini
saklamaktadırlar. Bu veriler, işletmenin müşteri veri tabanının bir parçası olabilir veya
faturalama, muhasebe veya satış raporlama sistemi içerisinde de saklanabilir. Bununla
 103

birlikte, pazarlamanın temel amaçları çerçevesinde verilecek kararlar dahilinde pazarlama

yöneticileri, özellikle müşterileri için değer yaratma sürecinde bu verilere ihtiyaç
duymaktadırlar (Helgesen, 2006:1).

Müşteri veri tabanları üzerine araştırmalar yapan Buckinx ve Van del Poel
(2005:259), aşağıda sıralanmakta olan müşterilerin geçmiş satın alma davranışlarına ilişkin
verilerden yararlanılarak müşterilerin gelecekte oluşabilecek satın alma davranışları ile
ilgili tahminlerde bulunabilineceğini öne sürmüşlerdir:

1. Müşterilerin satın alma yaptıkları zamanlar arasında geçen süre,

2. Müşterilerin satın alma sıklıkları ve satın alma zamanları,
3. Müşterilerin önceki satın almalarına ilişkin parasal veriler,
4. Müşterilerin satın aldıkları ürün kategorilerine ilişkin veriler,
5. Müşterilerin satın aldıkları markalara ilişkin veriler,
6. Müşteri ve işletme arasındaki ilişkinin süre bakımından uzunluğu,
7. Müşterilerin ödeme şekilleri,
8. Müşterilerin tutundurma çabalarına gösterdikleri tepkiler,
9. Müşterilerin demografik yapılarına ilişkin veriler.

Müşteri veri tabanlarına basit bir örnek olarak Tablo 4.1. gösterilebilir. Büyük bir
otel işletmesinin müşteri gruplarının, müşterilerinin ve müşterilere ait satış bilgilerinin yer
aldığı bu veri tabanındaki bilgilerin ihtiyaçlar doğrultusunda daha ayrıntılı olarak
sunulması olanaklıdır. Müşteri tabanlarında yer alan bu bilgiler müşterilere göre
fiyatlandırma stratejilerinin oluşturulmasında da yarar sağlamaktadır. Tabloda yer alan
örnekte de müşterilerin satın alma miktarlarına göre fiyatların değiştiği görülmektedir.

Tabloda örnek olarak gösterilen benzeri müşteri veri tabanları, özellikle müşteri
odaklı fiyatlandırma stratejisi uygulamasının ilk adımı olan satın alma davranışlarına göre
müşterilerin bölümlendirilmesi aşamasında oldukça yararlı olmaktadır. Müşteri veri
tabanlarına müşterilerin işletme ürünlerine karşı değer algılamaları ile ilgili verilerin
eklenmesi ve bu verilerin sıkça güncelleştirilmesi, müşteri odaklı fiyatlandırma açısından
daha sağlıklı bir müşteri bölümlendirlmesi yapılmasına olanak sağlamaktadır.
 104

Tablo 4.1. Basit Bir Örnek Müşteri Veri Tabanı

Müşteri Müşteri Adı Satılan Ortalama Oda Yiyecek Diğer Toplam

Grupları Oda Oda Fiyatı Satışları Đçecek Satışlar Satışlar
Sayısı $ $ Satışları $ $
$
Acentalar Rose Travel 24,541 56 1,374,296 522,458 14,785 1,911,539
Voyager 21,478 58 1,245,724 245,863 10,258 1,501,845
Travel
Tauck 18,965 65 1,232,725 211,369 5,862 1,449,956
Tours
Bermuda 15,458 69 1,066,602 159,863 4,245 1,230,710
Travel
Diana 4,258 77 327,866 58,695 4,527 391,088
Tours
Woodside 3,256 80 260,480 78,542 7,851 346,873
Travel
Thomas 1,258 86 108,188 45,785 2,354 156,327
Cook
Travel
Acentalar 7 89,214 5,615,881 1,322,575 49,882 6,988,338
Toplamı
Şirketler American 8,963 70 627,410 4,521 785 632,716
Airlines
General 7,524 74 556,776 1,245 452 558,473
Electric
Rockwell 7,423 75 556,725 4,387 563 561,675
Int. Inc.
IBM 5,647 85 479,995 2,547 784 483,326
Tradeways 4,875 86 419,250 1,425 456 421,131
Ltd.
United 3,896 92 358,432 1,236 325 359,993
Airlines
Tennis 1,245 98 122,010 650 562 123,222
Association
Şirketler 7 39,573 3,120,598 16,011 3,927 3,140,536
Toplamı
Münferit 8123 56,865 128 7,278,720 1,635,200 15,869 8,929,789
Müşteriler
Toplamı
TOPLAM 8138 18,5652 16,015,199 2,973,786 69,678 19,058,663

4.2.1.2. Müşteri Karlılık Analizleri

Müşteri karlılık analizi, müşterilerin veya müşteri gruplarının gelirinin ve bu geliri

elde etmek için gereken maliyetlerin ve sonucunda karın belirlendiği bir tekniktir. Bu
sayede hangi müşteri veya müşteri grubunun daha karlı olduğunu anlayan işletmeler,
 105

gelecekle ilgili alacakları stratejik kararlarda daha başarılı olmaktalardır. Bu stratejik

kararlardan bazıları; yüksek karlı olan müşterilerin ve müşteri gruplarının işletmede
alıkonulması ve sayılarının arttırılması, hizmet maliyetinin düşük veya yüksek olmasına
göre farklı fiyat stratejilerinin geliştirilmesi olarak sıralanabilir (Koşan, 2007:3).

Müşterilere ilişkin özellikle finansal verilerin toplanmasında en önemli araçlardan

biri olan müşteri karlılık analizi, işletmenin gelirlerini, maliyetlerini ve karlarını, bireysel
veya grup olarak müşteriler bazında analiz eden bir tekniktir. Burada amaç, geleneksel
gelir yönetimi uygulamalarının yerini almak değildir. Đşletme yönetimine müşterilerin
karlılığı ile ilgili bilgilerin sunulması ile, uzun vadede müşterilere yönelik verilecek
kararlara rehberlik edilmesi amaçlanmaktadır (Noone ve Griffin, 1999:112).

Müşteri karlılık analizi, farklı müşteri bölümlerinin karlılıklarını göstermesinin yanı

sıra, fiyatlandırma, müşterilere sunulan promosyonlar ve indirimler ile ilgili kararlara da
temel oluşturacak verileri sunmaktadır. Bunun yanı sıra, pazar bölümlendirme ve hedef
pazar seçimi stratejilerinin belirlenmesinde de müşteri karlılık analizleri tarafından ortaya
koyulan açılımlardan yararlanılmaktadır. Bazı şirketler müşteri karlılık analizleri
doğrultusunda müşterilerini karlılıklarına göre altın, platin veya gümüş gibi bölümlere
ayırmaktadırlar (Raaij ve diğerleri, 2003:574).

Müşteri karlılık analizi, müşteri veya müşteri gruplarına ait gelirlerin, maliyetlerin
ilgili olan müşterilere aktarılması sonucu müşterilere ait karlılık rakamlarına ulaşmayı
sağlayan ve son yıllarda önemli bir yönetim muhasebesi aracı olarak kullanılan bir
yöntemdir. Đşletmelerin hizmet sundukları müşteriler birbirinin aynı olmadığı ve benzer
hizmetleri talep etmedikleri için müşteri karlılık analizinin yapılması, işletmelerin
müşterileriyle ilgili alacakları çeşitli stratejik kararlarda yardımcı olmaktadır. Müşteri
karlılık analizinin yapılabilmesi için gerekli olan gelirlere ait bilgiler kolay şekilde elde
edilirken, işin zor kısmı müşteri maliyetlerinin belirlenmesinde ortaya çıkmaktadır. Bu
yüzden müşteri maliyetlerinin doğru olarak hesaplanması, analizin doğruluğu açısından
oldukça önemli olmaktadır. Doğru muhasebe sistemleri sonucu elde edilen bilgilerle
yapılan müşteri karlılık analizi çeşitli faydaları beraberinde getirmekte ve işletme
karlılığının artırılması açısından çeşitli yönetim kararlarında kullanılmaktadır. Đşletmeler
müşteri karlılık analizi sayesinde mevcut müşterilerini, elde edilen katkı ve maloluşlarına
 106

göre bölümlere ayırabilmekte ve her bölüm için farklı stratejiler geliştirerek çeşitli kararlar
alabilmektedir (Koşan, 2007:51).
Müşteri karlılık analizinin birinci aşamasında, müşteri veya müşteri gruplarından
elde edilen gelirler her müşteri veya müşteri grubu için ayrı olarak izlenmektedir. Müşteri
karlılık analizinin ikinci aşamasında ise müşteri veya müşteri gruplarına ait olan
maliyetlerin belirlenmesi gerekmektedir. Müşterilere ait maliyetlerin belirlenmesi aşaması
iki kısma ayrılmaktadır. Burada öncelikle ürün maliyetleri ve daha sonra pazarlama ve
satış gibi giderler hesaplanarak ilgili müşterilere aktarılmaktadır. Müşteri karlılık analizinin
gerçekleştirilme sürecinin aşamaları şunlardır (Koşan, 2007:41):

1. Müşteri profilinin oluşturulması, aktif müşterilerin belirlenmesi,

2. Her bir müşteri veya müşteri grubundan sağlanan gelirin belirlenmesi,
3. Müşterilere sunulan ürün ve hizmetlerin maliyetlerinin hesaplanması,
4. Gelir ve gider bilgileri karşılaştırılarak müşteri karlılıklarının hesaplanması,
5. Müşteri karlılık analizi sonucu elde edilen bilgilerin stratejik kararlar için
kullanılması.

Müşteri karlılık analizinin uygulanma sürecine ilişkin diğer bir yaklaşım Şekil
4.1’de görülmektedir. Bu yaklaşıma göre müşteri karlılık analizinin uygulanma süreci
mevcut müşterilerin listesinin gözden geçirilmesi ile başlamaktadır. Bu aşamada müşteri
veri tabanındaki aktif müşteriler tanımlanır. Genellikle aktif müşteriler dikkate alınan
periyod içerisinde en az bir sipariş veren müşteriler olarak tanımlanmaktadır. Burada amaç,
aktif olmayan müşteriler için katlanılan gereksiz maliyetlerin elenmesidir. Bu aşamada
genel olarak geçmiş gelir ve maliyet verilerine bakılarak ilk karlılık analizi gerçekleştirilir.
Đkinci aşamada ise müşteri karlılığı modeli tasarlanır. Bunu takip eden üçüncü aşamada
gerçek müşteri karlılığının hesaplanması, müşteri karlılığı modelinin verilerle beslenmesi
ile gerçekleştirilir. Đndirimler ve satış, servis ve lojistik gibi müşteri ilişkileri maliyetleri,
müşterilerden elde edilen satış gelirlerinden çıkarılır. Dördüncü aşama sonuçların
yorumlanması ile ilgilidir. Beşinci aşamada müşteri karlılık analizi programının sonuçları,
maliyet yönetimi ve fiyatlandırma gibi müşteri ilişkileri yönetimi stratejilerinin
geliştirilmesinde kullanılır. Altıncı aşamada ise müşteri karlılığı analizlerinin devamında
uygulanacak gerekli yapının kurulması üzerinde durulur (Raaij ve diğerleri, 2003:575-
576).
 107

1-Aktif 2-Müşteri 3-Müşteri

müşterilerin karlılığı karlılığının
seçilmesi modelinin hesaplanması
tasarımı

Analiz 4-Sonuçların
yorumlanması
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Uygulama
5-Strateji ve
programların 6-Altyapının
belirlenmesi oluşturulması
ve uygulaması

Şekil 4.1. Müşteri Karlılığı Analizinin Uygulanma Aşamaları (Raaij, 2003:575)

Müşteri karlılık analizleri üzerine gerçekleştirilen bir örnek olay çalışmasında

Türkiye’de faaliyet gösteren bir otel işletmesinin farklı müşteri gruplarına ait karlılık
analizleri aşağıda sunulan Tablo 4.2’deki gibi belirlenmiştir. Tablodan yararlanılarak farklı
müşteri gruplarına ait gelir, gider, karlılık tutarı ve karlılık oranları ile ilgili bilgilere
ulaşılabilmektedir.

Tablo 4.2. Farklı Müşteri Gruplarının Karlılıklarını Gösteren Analiz (Koşan, 2007)
MÜŞTERĐ GRUPLARI GELĐR GĐDER KAR KAR GRUP KARLILIĞI
(YTL) (YTL) (YTL) % %
Şirketler 1,232,900 489,255 743,645 30,79 60,32
Acentalar 281,363 258,140 23,223 1,24 8,25
Sosyal Gruplar 190,953 105,082 85,871 4,60 44,97
Kapı Müşterisi 409,653 183,369 226,284 12,11 55,24
Spor Kulüpleri 208,113 174,649 33,464 1,79 16,08
Ziyafet 1,225,759 624,915 600,844 32,15 49,02
Bar Müşterisi 748,800 593,330 155,470 8,32 20,76
TOPLAM 4,297,540 2,428,740 1,868,800 100 100

4.2.1.3. Müşteri Portföy Analizleri

Müşteri portföy analizleri, işletme kaynaklarının müşteri ve müşteri gruplarına

etkili bir biçimde dağıtılmasını sağlayacak dengeli bir müşteri yapısının çizilmesi amacıyla
müşterilerin mevcut ve gelecekteki değerlerinin analiz edildiği bir faaliyettir. Müşteri
 108

portföy analizlerinin odak noktası farklılık göstermektedir. Bir çok müşteri portföy analizi,
müşteri gruplarına odaklanmaktadır. Bu müşteri ilişkilerinin belirli kriterlere göre
kategorize haline getirilmesi anlamına gelmektedir. Böylece şirket müşteri tabanını daha
iyi organize edebilmektedir. Bunun yanı sıra, müşteri ilişkilerinin bireysel olarak
sürdürülmesini kolaylaştıran müşteri portföy analiz modelleri de bulunmaktadır. Müşteri
portföy analizleri sonucu ortaya çıkan veriler, işletmenin müşteri ilişkilerine dayalı
kaynakların müşteri ve müşteri gruplarına mevcut ve gelecekte oluşturabilecekleri
değerlere göre dengeli bir şekilde dağıtılmasını sağlamaktadır (Terho ve Alinen, 2007:721-
722).

Müşteri portföy analizleri sayesinde işletmeler, müşteri gruplarının mevcut ve

gelecekteki potansiyel gelir oluşturma durumlarını dikkate alarak, hangi müşteri gruplarına
yatırım yapılması gerektiği konusunda karar verebilmektedir. Tablo 4.3’de yer alan örnekte
bir şirketin alacaklarına göre müşteri portföy analizi yer almaktadır. Burada müşteriler
şirkete borçlanma durumlarına göre risk gruplarına ayrılmışlardır. Örneğin en alt satırda
yer alan riskli grup tüm müşteri borçlarının yüzde 23’üne sahip olan gruptur. Ayrıca 60
günü geçen borçların yüzde 36’5’i bu gruba aittir. Örnekte yer alan benzeri portföy
analizleri ile şirketler, gelecekte hangi müşteri gruplarına ödeme ve fiyat kolaylıkları
yapabilecekleri konusunda karar verebilme yeneteklerini geliştirmektedirler (Kerr,
1999:6).

Tablo 4.3. Örnek Bir Müşteri Portföy Analizi (Keer, 1999:6)

Toplam Alacaklar Bu Ayki Alacaklar 60 Günü Geçen
Müşteri Alacaklar
Risk Grubu $ % $ % $ %
Mükemmel 1,075 9 860 10,6 22 3
Çok iyi 2,340 19,7 1,665 20,5 67 9
Đyi 3,980 33,5 3,400 41,8 198 26,3
Orta 1,745 14,7 1,150 14,2 192 25,5
Kötü 2,730 23 1,045 12,9 275 36,5
TOPLAM 11,870 100 8,120 100 754 100

4.2.1.4. Konjoint Analizleri

Konjoint analizi, ürün özelliklerinden hangilerinin tüketicinin tercih seviyesinde ne

derece önemli olduğunun test edilmesinde ve fiyatlandırma ve marka değer çalışmalarının
 109

yapılmasında kullanılmaktadır (SPSS Türkiye, 2006:20). Yeni veya gözden geçirilen bir
ürün ya da hizmetin niteliklerini belirlemek, fiyatların oluşturulmasına yardımcı olmak,
satış ya da kullanım düzeyini tahmin etmek ve yeni bir ürün önermek amacıyla da konjoint
analizlerinden yararlanılmaktadır (Çetin, 2003:34). Konjoint analizi çok değişkenli bir
pazar araştırma tekniği olup, tüketicilerin kullanım alışkanlıkları ve tercihlerinde meydana
gelen değişmeleri de ortaya çıkarmaktadır (Sönmez, 2006).

Konjoint analizleri, müşterilerin fiyatlara ve aynı zamanda ürünlerin diğer

niteliklerine karşı duyarlılıklarını ölçen popüler bir yöntemdir. Konjoint analizlerinin en
belirgin avantajı, bir ürünün fiyatı ile müşterilerin ürünün özelliklerine verdikleri değer
arasındaki ilişkiyi değerlendirebilme özelliğidir. Bu özellik sayesinde konjoint analizleri,
ürün özellikleri ile ortaya çıkan değerin belirlenmesine ve daha da önemlisi, müşterilerin
yeni ürünlerdeki hangi özellikler için ödeme yapmaya hazır olduklarının anlaşılmasına
yardımcı olmaktadır. Günümüzde konjoint analizlerinden, otomobillerden ofis
ekipmanlarına, temizlik malzemelerinden tatil paketlerine kadar bir çok üründe
yararlanılmaktadır (Hogan ve Nagle, 2006).

Konjoint analizlerinin temel verileri, müşterilerin satın alma kararları ile ilgili
doğrudan ifadelerini yansıtan cevaplardan öte, müşterileri satın alma hareketine
yönlendiren ve tercihlerini belirleyen nedenlerin altında yatan faktörlerden oluşmaktadır.
Araştırmacılar bu tür verileri, müşterilere çeşitli özelliklere sahip ürünleri değişik
fiyatlardan sunarak elde etmeye çalışmaktadırlar. Böylece ürün özellikleri ile ilgili değer
algılamalarının yanı sıra fiyat duyarlılığı ile ilgili tahminlerde de bulunmak mümkün
olmaktadır. Ayrıca farklı müşteri gruplarından elde edilen veriler değerlendirilerek müşteri
bölümlerinin davranışlarının ayrı ayrı analizi gerçekleştirilmektedir (Hogan ve Nagle,
2006).

Konjoint analizinde, üretilecek ürünün tüketici tarafından tercih edilmesinde etkili

olabileceği düşünülen faktörler ve bunların düzeyleri belirlenir. Amaca uygun olarak faktör
düzeylerinin kombinasyonlarını içeren özel bir anket hazırlanır. Söz konusu anket
tüketicilere sunulur ve bu kombinasyonlara tercih puanı vermeleri veya kombinasyonları
sıralamaları istenir. Verilen bu tercih puanlarından veya sıralamalardan hareketle optimum
ürün belirlenmeye çalışılır. Bu analizle tüketicilerin satın alma davranışları belirlenebilir ve
tüketicilerin tercihlerinden yola çıkılarak, üretilecek ürünün en çok arzu edilen özellikleri
 110

saptanabilir. Nitel ve nicel verilerin kullanıldığı bu analizde genellikle bağımlı değişken

olarak tercih (fayda) fonksiyonu ele alınarak, çok sayıda bağımsız değişkenin buna etkileri
araştırılır. Böylece her bir değişkenin tüketici tercih yapısına etkisi belirlenir. Günümüzde,
bilgisayar teknolojisinin ve yazılım programlarının gelişmesine paralel olarak konjoint
analizinin de kullanımı artmıştır. Özellikle gelişmiş ülkelerde ve ülkemizde rekabet, yeni
ürün geliştirme, talebin fiyat esnekliği, pazarın bölümlendirilmesi, fiyatlandırma, reklam,
dağıtım vb. alanlarda yaygın olarak kullanılmaktadır (Daşdemir ve Güngör, 2002:4).
Konjoint analizinin uygulanma aşamaları aşağıda sunulduğu gibi tanımlanmaktadır
(Çatpınar, 2005:35):

1. Mal ya da hizmetin önem arz eden özelliklerinin tespiti,

2. Özelliklere ilişkin önem düzeylerinin tespiti,
3. Konjoint anketlerinin veya kartların hazırlanarak tüketimin gerçekleştiği an
uygulanması,
4. Her bir anket için her özelliğin tüm düzeylerinin tüketime etkisinin bilgisayar
paket programı kullanılarak tahmin edilmesi,
5. Benzer tercihlerde bulunan tüketicilerin gruplanarak bazı tercih modellerinin
oluşturulması,
6. Çalışmada yer alan ürünün alternatifleri arasında tercihlerin simüle edilmesi.

Konjoint analizlerinde çeşitli özelliklere sahip farklı ürün seçenekleri müşterilerin

tercihlerine sunulmaktadır. Ürünün özellikleri ile ilgili verilecek kararların tüketici
üzerindeki etkilerinin önceden anlaşılabilmesi amacıyla uygulanan simülasyon yöntemi,
konjoint analizlerinde sıkça kullanılan bir tekniktir.

Konjoint analizlerinde simülasyon tekniğinin nasıl uygulandığına ilişkin bir

araştırma Đstanbul’da faaliyet gösteren süpermarket zincirleri üzerinde gerçekleştirilmiştir.
Tüketicilerin mağaza seçiminde önem verdikleri özellikleri ve firmaların tüketicilerin
tercihleri doğrultusunda pazar paylarını genişletmek için ne gibi değişiklikler yapması
gerektiğini belirlemek amacıyla gerçekleştirilen bu araştırmada, tüketicilerin mağaza
seçimleri toplam 9 faktöre göre değerlendirmeye alınmıştır. Öncelikle her bir mağaza
mevcut özelliklerine göre tüketicilerin önem verdikleri faktörlere göre sıralandırılmıştır.
Simülasyon yöntemi uygulanarak pazara yeni bir mağazanın girmesi durumunda pazar
payının ne olacağını görmek amacıyla daha önce belirlenen 9 faktöre göre en iyi
 111

özelliklere sahip bir mağaza tanımlaması yapılmış ve ayrıca bazı mağazaların tüketicilerin
önem verdikleri faktörleri iyileştirmesi durumunda tüketici tercihlerinin ne yönde
değişeceği inceleme altına alınmıştır. Buna göre Tablo 4.4’de tüketicilerin tercihlerini
etkileyen özelliklere göre mağaza tanımları sunulmaktadır. Tablo 4.5’de ise ilk olarak
mağazaların mevcut özelliklerine göre, ikinci olarak yeni bir mağazanın pazara girmesi
durumunda ve son olarak da bir mağazanın iyileştirme yapması durumunda tüketicilerin
tercih sıralamasının nasıl olacağı yer almaktadır (Akıncı ve diğerleri, 2007:6-7).

Tablo 4.4. Konjoint Analizlerinde Ürün Tanımlamalarına Bir Örnek

(Akıncı ve Diğerleri, 2007:8-9)
ŞOK DĐA
Ulusal bir zincir Uluslararası bir zincir
Yaygın olarak her semtte var Belli başlı merkezlerde var
Kredi kartı geçiyor Kredi kartı geçiyor
Promosyon cazip ama kısıtlı Promosyon cazip ama kısıtlı
Kasada 2-3 kişi bekleniyor Kasada 2-3 kişi bekleniyor
Her kalitede ürün var Her kalitede ürün var
Ürün çeşit sayısı yetersiz Ürün çeşit sayısı yetersiz
Bazı ürünler ucuz bazıları pahalı Ürünler diğer mağazalarla aynı fiyatta
Personel yetersiz sayıda, tüketici muhatap Personel yetersiz sayıda, tüketici muhatap
bulamıyor bulamıyor
TANSAŞ ENDĐ
Ulusal bir zincir Ulusal bir zincir
Belli başlı merkezlerde var Belli başlı merkezlerde var
Kredi kartı geçiyor Kredi kartı geçiyor
Promosyon düzenli Promosyon kayda değer değil
Kasada 2-3 kişi bekleniyor Kasada 2-3 kişi bekleniyor
Ürünlerin hepsi çok kaliteli Her kalitede ürün var
Ürün çeşidi çok fazla Ürün çeşit sayısı yetersiz
Ürünler diğer mağazalarla aynı fiyatta Bazı ürünler ucuz bazıları pahalı
Personel yeterli sayıda, tüketicilerle ilgili Personel yetersiz sayıda, tüketici muhatap
bulamıyor
BĐM KAZANAN
Ulusal bir zincir Ulusal bir zincir
Yaygın olarak her semtte var Eve yakın
Kredi kartı geçiyor Kredi kartı geçiyor
Promosyon kayda değer değil Promosyon düzenli
Kasada 2-3 kişi bekleniyor Yeterli kasa olduğu için kasada beklenmiyor
Ürünler vasat kalitede Her kalitede ürün var
Ürün çeşit sayısı yetersiz Ürün çeşidi çok fazla
Genel olarak ürünler ucuz Genel olarak ürünler ucuz
Mağazada görevli yok her şey self servis Personel yeterli sayıda, tüketicilerle ilgili
 112

Tablo 4.5. Konjoint Analizlerinde Simulasyon Uygulamalarına Bir Örnek

(Akıncı ve Diğerleri, 2007:9-10)

SĐMULASYON SONUÇLARI
Ürün Tercih Paylaşımı Standart Hata
1 ŞOK 19,29 0,60
2 DĐA 13,04 0,44
3 TANSAŞ 42,97 1,49
4 ENDĐ 12,03 0,45
5 BĐM 12,67 0,63
SĐMULASYON SONUÇLARI
Ürün Tercih Paylaşımı Standart Hata
1 ŞOK 10,43 0,41
2 DĐA 7,35 0,34
3 TANSAŞ 21,88 0,78
4 ENDĐ 6,87 0,35
5 BĐM 7,05 0,42
6 KAZANAN 43,90 1,40
SĐMULASYON SONUÇLARI
Ürün Tercih Paylaşımı Standart Hata
1 ŞOK (iyileştirilmiş) 39,22 1,15
2 DĐA 10,22 0,45
3 TANSAŞ 31,15 1,05
4 ENDĐ 9,45 0,45
5 BĐM 9,96 0,60

Konjoint analizleri, müşteri değer algılamlarının ölçülmesi aşamasında müşteri

odaklı fiyatlandırma uygulamalarına destek sağlayacak bir araç olarak
değerlendirilmektedir. Özellikle farklı müşteri gruplarına farklı özelliklere sahip ürünlerin
farklı fiyatlardan sunulmasına yönelik olarak yapılan konjoint analizleri, müşterilerin
fiyatlara karşı verecekleri tepkilerin ve müşterilerin ödemeye hazır oldukları bedelin
önceden tahmin edilmesi açısından önemli veriler sağlamaktadır.

4.2.1.5. Müşteri Değer Haritaları

Fiyatlandırma kararlarına müşterilerin değer algılamalarını ölçerek katkı elde

edilmeye çalışılan diğer bir yöntem olan müşteri değer haritalarının dayanak noktası,
müşterilerin satın almalarını algıladıkları değere göre yapmakta ve kendilerine en iyi
değeri sunan satıcıları tercih etmekte olduklarıdır. Müşteri değer haritaları, müşterilerin
fiyat da dahil olmak üzere ürünün performansı ile ilgili bir çok boyuttaki görüşlerini
 113

öğrenmeyi amaçlayan sorulara verilen cevaplardan elde edilen veriler doğrultusunda

oluşturulmaktadır (Smith ve Nagle, 2005:30).

Günümüzün yoğunlaşan rekabet ortamından karlı çıkabilmek için firmaların kendilerini

geliştirmeleri zorunludur. Bu amaçla firmalar, müşterilerin istek ve beklentilerinin
karşılanmasından bir adım öteye geçerek müşteri değeri sunma üzerinde çalışmalar
yapmalıdır. Bir mal ve hizmetle ilgili olarak müşterilerin spesifik ihtiyaçlarının karşılanıp
karşılanmadığına ilişkin algısı, müşteri değeri olarak adlandırılmaktadır. Kano modeli
olarak ifade edilen modelde müşteri memnuniyeti, müşteri gereksinimlerinin
karşılanmasının bir fonksiyonu olarak tanımlanmakta ve üç ayrı tip müşteri gereği olduğu
belirtilmektedir. Kano eğrisi olarak bilinen eğriler beklenen, cezbedici ve doğrusal olmak
üzere üç ayrı kalite tanımlaması veya ürün özellikleri arasındaki ayrımı göstermektedir. Bu
özellikler (Oraman ve Erbay, 2002):

1. Beklenen-Olması Gereken Kalite: Müşterinin üründe mutlaka olmasını

belirlediği özelliklerdir. Müşteri bu tür özelliklerin bir üründe ya da hizmette
olması gerektiğini düşündüğünden, bu özellikleri talep etmeyi gereksiz olarak
görür. Örneğin şarap alan bir müşterinin her zaman satın aldığı şarabın aynı tadı
vermesi, zaten olması gereken bir özellik olduğundan bu durum müşterinin
memnuniyetini arttırmaya neden olmaz. Ancak şarabın tadının farklı ve bozuk
olması ciddi anlamda memnuniyetsizliğe yol açan bir durumdur.
2. Normal Doğrusal Kalite: Müşterilerin bilinçli bir şekilde belirttikleri
özelliklerdir. Bu özelliklerin bulunması müşteri memnuniyetini sağlarken,
bulunmaması memnuniyetsizliğe yol açar.
3. Beklenmeyen-Cezbedici Gizli Kalite: Bir üründe ya da hizmette müşterilerin
ihtiyaç duydukları ancak farkında olmadıkları ve talep etmedikleri özelliklerdir.
Müşteriler bu özelliklerin farkında değillerdir, bu yüzden hizmette ya da üründe
olmayışları herhangi bir etki yaratmaz. Öte yandan, bu özelliklerin bulunması
ise müşteriyi bağımlı bir müşteri haline getireceğinden, kuruma da rekabet
üstünlüğü ve pazarda kalıcı olmak gibi avantajlar sağlamaktadır.

Firmalar aşağıda yer alan Şekil 4.2’de verilen kano modeliyle çizilen üç ayrı kalite
tanımlamasını (beklenen, cezbedici ve doğrusal) her bir ürün bazında çok iyi analiz
etmelidirler. Onlar için hiç dikatte alınmayan bir kriter bazen tüketicinin gözünde önemli
 114

bir kriter haline gelmektedir. Yoğun rekabet ortamından kazançlı çıkmak isteyen firmaların
müşteri değer haritalarını çok iyi bilmeleri ve analiz etmeleri, onlara yeni müşteriler
kazandırabilir. Ancak unutulmaması gereken beklenmeyen değerlerin zaman içerisinde
endüstri veya firma standardına dönüşme yönünde bir evrim geçirdiğidir (Oraman ve
Erbay, 2002).

Şekil 4.2. Müşteri Beklentilerinin Tam Olarak Karşılanması Đle Müşteri

Memnuniyeti Arasındaki Değişim (Oraman ve Erbay, 2002)

Müşteri değer analizleri ile ortaya çıkarılabilinecek cezbedici kalite özellikleri,

özellikle müşteri değer algılamalarını ve ödemeye hazır oldukları bedeli arttırması
açısından değerlendirmeye alındığında, müşteri odaklı fiyatlandırma uygumalarına önemli
katkılar sağlamaktadır. Bu nedenle, işletmenin pazara sunduğu farklı ürün ve hizmetlerle
ilgili müşteri değer analizlerinin yapılması, müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin
başarısına olumlu etkide bulunacak bir yöntem olarak dikkate alınmalıdır.

4.2.2. Maliyet Analizleri

Đşletmeler farklı işlevlerini gerçekleştirmek için işletme faaliyetlerinin

yürütülmesine ilişkin bilgileri üretecek maliyet sistemlerine ihtiyaç duymaktadırlar.
Yöneticilerin bir çok konuda karar almalarında da etkili olan maliyet sistemleri tarafından
 115

sağlanan bu bilgileri aşağıdaki maddelerde sıralandırmak mümkündür (Drury ve Tayles,

2006:406):

1. Periyodik olarak sunulan işletme içi ve dışına yönelik finansal raporların

hazırlanması için işletme maliyetlerinin satılan mal ve envanter maliyetlerine
dağıtılması.
2. Maliyetleri düşürme, ürünlerin yeniden tasarımı, outsourcing ve üretimi
durdurma gibi faaliyetlerin yönetilmesi için gerekli maliyet bilgilerinin
sunulması.
3. Satış fiyatlarının belirlenmesinde maliyet bilgilerinin sunulması.
4. Maliyetlerin yönetimi ve mevcut faaliyetlerin etkinliğinin ve verimliliğinin
arttırılmasında yöneticilere ekonomik geri bildirim sağlanması.

Günümüzde küresel rekabet amacına yönelik bir yaklaşım olarak ortaya sürülen
stratejik yönetim muhasebesi uygulamalarında maliyet verileri, sürekli ve etkili rekabet
gücünü sağlayacak avantajlara ulaşmak doğrultusunda, mükemmel stratejiler geliştirmek
üzere kullanılmaktadır (Ergun, 2002:34). Stratejik yönetim muhasebesi ile toplanan ve
analiz edilen maliyetlere ilişkin veriler, rekabet stratejilerinin yanı sıra fiyatlandırma
stratejilerinin çizilmesinde de oldukça büyük öneme sahipdirler.

Đşletmelerde ürün ve hizmet maliyetlerinin hesaplanmasının ardından, bu ürün ve

hizmetlerin fiyatlarının ne olacağı sorusuna cevap aranmaktadır. Maliyetler ve fiyatlar
arasındaki ilişki, genellikle işletmenin faaliyet gösterdiği pazar ve sürdüğü pazarlama
stratejisine bağlıdır. Bu bağlamda, stratejik yönetim muhasebesi, olması gereken en düşük
fiyatları belirlemenin yanı sıra işletmenin optimal fiyatlarının tespit edilmesinde gerekli
olan bilgileri de sunmaktadır (Ahrens, 2005:43).

Fiyatlandırma kararlarında maliyet bilgilerine sıkça başvurulmasının en önemli

nedenleri arasında bu bilgilerin fiyatlandırma kararlarında gerekli olan diğer bilgilere göre
daha kolay elde edilebilmesi ve anlaşılabilmesi yer almaktadır. Ayrıca maliyet bilgileri
fiyatların oluşturulmasındaki başlangıç noktasının belirlenmesine de yardımcı olmaktadır
(Brandon ve Drtina, 1997:319).

Đşletme yöneticilerine fiyatlandırma ve diğer ürün karması kararlarında yardımcı

olacak doğru maliyet bilgilerinin sunulması, yönetim muhasebesinin en önemli
fonksiyonlarından biri olarak kabul edilmektedir. Genellikle yöneticilerin fiyatlandırma
 116

kararlarında kullandıkları maliyet bilgilerinin içeriği, işletmenin bulunduğu endüstri

içerisindeki konuma bağlı olarak değişebilmektedir. Endüstrinin baş aktörleri arasında yer
alan bir işletme, elde edilen maliyet bilgilerine göre fiyatlarını daha serbest bir biçimde
belirleme şansına sahip olmaktadır. Endüstri liderlerini izleyen işletmeler ise, endüstri
fiyatlarına uymak ve bu fiyatlara göre ürün karması maliyetlerini ayarlamak zorunda
kalmaktadırlar (Atkinson ve diğerleri: 1992:331).

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisi, müşterilerin algıladıklara değere göre

ürünleri fiyatlandırmaya çalışan bir yaklaşımdır. Ancak burada tek amaç ürün ve
hizmetlerin fiyatlandırılması değildir. Müşterilerin değer algılamalarının yükseltilmesi
amacıyla müşterilerin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda ürün ve hizmetlerde yapılması
gereken çeşitli değişiklikler de belirlenmeye çalışılır. Bu nedenle, müşterilerin değer
algılamalarını yükseltecek olan ürün ve hizmetlerde yapılacak bu değişikliklerle birlikte
maliyetlerde de meydana gelecek farklılıkların incelelenmesinin gerekliliği ortaya
çıkmaktadır. Bu noktada, stratejik maliyetleme, hedef maliyetleme ve özellik esasına
dayalı maliyetleme gibi maliyetleme yöntemleri ile stratejik yönetim muhasebesi devreye
girerek maliyetlere ilişkin verilerin incelenmesini sağlamaktadır.

4.2.2.1. Stratejik Maliyet Sistemleri

Đşletme faaliyetlerinin farklı yönleri ile ilgili güvenilir maliyet bilgilerine sahip
olunması, ürün ve hizmetleri farklı özelliklerine göre fiyatlandırma, kaynakların dağılımı
ve ürün ve hizmetlerin promosyonu gibi konularda yöneticilerin karar vermelerini
kolaylaştırmaktadır. Bu, işletmelerde maliyet sistemlerinin bir bakımdan stratejik destek
sistemlerine dönüşmekte olduğu anlamına da gelmektedir. Stratejik maliyet sistemlerinin
en önde gelen faydalarından birisi, işletmeyi uzun vadeli bir bakış açısıyla görme olanağı
sunmasıdır. Stratejik maliyet sistemleri tüm iş plan ve stratejilerinin belirlenmesinde
kullanılabilecek işletme faaliyetleri ile ilgili önemli kavramları ortaya koymaktadır. Bu
bağlamda, stratejik maliyet analizleri, yöneticilere özellikle stratejik kaynakların kullanımı
ile ilgili stratejik kararlar almalarına yardımcı olan maliyet bilgilerinin geliştirilmesi süreci
olarak tanımlanabilir. Stratejik maliyet analizi süreci, bir ürün veya hizmeti sunmanın
maliyeti ve yarattığı değer arasındaki ilişkiyi incelemektedir. Stratejik maliyet analizlerinin
 117

başarısı, maliyetlerin altında yatan nedenlerin iyi bir şekilde anlaşılmasına bağlıdır (Juras
ve Peacock, 2006).

Tablo 4.6. Gelir ve Giderleri Genel Olarak Sunan Örnek Operasyonel Bütçe
(Club Justinaous, 2004)

Otel 2004 Bütçesi

Gelirler Euro Satışlara Oranı %
Oda Gelirleri 10,207,569 95,25%
Yiyecek Geliri 42,919 0,40%
Đçecek Geliri 132,981 1,24%
Telefon Geliri 21,000 0,20%
Kira Gelirleri 146,610 1,37%
Diğer Gelirler 165,400 1,54%
Toplam Gelir 10,716,479 100,00%

Malzeme Maliyetleri 2,229,018 20,80%

Yiyecek Maliyeti 1,287,665 12,02%
Đçecek Maliyeti 628,256 5,86%
Çamaşırhane Maliyeti (Kimyasallar) 22,256 0,21%
Buklet Malzemeleri 45,382 0,42%
Temizlik Malzemeleri 82,410 0,77%
Animasyon Maliyeti 48,478 0,45%
Basılı Evrak ve Kirtasiye 47,465 0,44%
Diğer Malzemeler 67,106 0,63%
Personel Maliyetleri 2,239,025 20,89%
Personel Ücretleri 1,769,939 16,52%
Animasyon Ücretleri 90,489 0,84%
Personel Yemekhane 172,220 1,61%
Personel Ulaşım 175,642 1,64%
Üniforma Giderleri 30,736 0,29%
Sabit Đşletme Maliyetleri 1,108,730 10,35%
Elektrik Gideri 495,336 4,62%
Su Gideri 123,717 1,15%
Lpg Gideri 479,678 4,48%
Motorin 10,000 0,09%
Bakım Onarım Maliyetleri 286,025 2,67%
Bakım Sözleşme Giderleri 40,145 0,37%
Demirbaş Bakım Giderleri 57,195 0,53%
Bakım Onarım Giderleri 162,880 1,52%
Havuz ve Kazan Bakım Giderleri 25,805 0,24%
Bahçe Gideri 21,599 0,20%
Tanıtım ve Seyahat Giderleri 150,343 1,40%
Yönetim Giderleri 3,074 0,03%
Sağlık Giderleri 1,537 0,01%
Diğer Giderler 436,785 4,08%
Toplam Maliyetler ve Giderler 6,476,136 60,43%

Vergi Öncesi Kar 4,240,343 39,57%

 118

Tablo 4.6’da bir otel işletmesinin gelir ve giderlerinin genel hatlarıyla sunulduğu
örnek bir operasyonel bütçe yer almaktadır. Burada genel hatlarıyla sunulan giderlerin
stratejik olarak incelenmesi açısından, tüm giderlerin ayrıntılı olarak incelenmesi ve her bir
giderin yarattığı değer ve satışlara oranı arasındaki ilişkinin değerlendirilmesi önem arz
etmektedir. Örneğin Tablo 4.6’da toplam olarak verilen işletmenin diğer giderlerinin daha
ayrıntlı olarak incelenmesi olanağı, Tablo 4.7’de sunulmaktadır.

Tablo 4.7. Ayrıntılı Gider Analizi (Club Justinaous, 2004)

DĐĞER GĐDERLER Euro Satışlara Oranı %

Cam Gideri 13,395 0,125
Porselen Gideri 11,263 0,105
Servis Takımları Gideri 16,202 0,151
Kumaş Malzemeler Gideri 8,936 0,083
Çiçek ve Mum Gideri 1,955 0,018
Yakacak Gideri 10,693 0,1
Keten Takımları Gideri 24,543 0,229
Diğer Malzeme Giderleri 3,074 0,029
Hamam Sauna Gideri 615 0,006
Akaryakıt Gideri 87,372 0,815
Diğer Yiyecek Đçecek Malzeme Gideri 14,541 0,136
Terzihane Malzeme Gideri 615 0,006
Promosyon Gideri 36,000 0,336
Gazete, Kitap, Dergi, T.V., Abonelik 4,610 0,043
Đlaçlama ve Çöp Toplama Gideri 13,831 0,129
Đkram ve Ağırlama Gideri 1,537 0,014
Danışmanlık ve Müşavirlik Gideri 10,560 0,099
Nakliye Giderleri 12,689 0,118
Araç Bakım ve Tamir Gideri 4,610 0,043
Aidat Giderleri 18,442 0,172
Emlak Vergisi 17,877 0,167
Çevre Temizlik Vergisi 447 0,004
Sair Vergi ve Harçlar 1,537 0,014
Ciro Payı 107,165 1
Ecremisil 14,278 0,133
TOPLAM 436,785 4,076

4.2.2.2. Hedef Maliyetleme Analizleri

Bir ürünün fiyatı, müşterilerin en önemli satın alma ölçütlerinden biridir.

Geleneksel maliyet yönetimi ve fiyat hesaplama, bugünkü alıcı pazarları için yeterli
olamamaktadır. Günümüzde geleneksel bir soru olan “ürün maliyeti ne olacak?” yerine
 119

“ürün maliyeti ne kadar olmalıdır?” sorusuyla karşılaşılmaktadır. Bu soruya yanıt

bulunması, işletmenin rekabet ve daha uzun yaşama gücünün sürekli kalması için
gereklidir. Müşteriye yönelik olma ise, önemli bir stratejik performans faktörüdür. Bu
nedenle, maliyetleri sürekli olarak düşürmek ve pazara müşterilerin kabul edebileceği bir
fiyattan arzu edilen ürünleri sunmak gerekmektedir (Yüzbaşıoğlu, 2004:397).

Geleneksel maliyet sistemleri, fiyatları belirlerken maliyet bilgilerini dikkate

almaktadırlar. Bu nedenle, çoğu maliyetin üretim safhasında çıkmasından dolayı, bu
aşamayı çoğunlukla göz önünde bulundurmaktadırlar. Geleneksel maliyet analizinin
aşağıdaki gerçeklere uymamasından dolayı yanıltıcı olması, firmaların maliyet düşürme
yöntemi olarak hedef maliyetlemeyi kullanmalarına neden olmaktadır (Coşkun, 2003:27):

1. Üretim maliyetlerinin çoğu üretimden önce belirlenmektedir. Bu nedenle,

üretim aşamasında yapılan maliyet düşürme çalışmaları yanlış yönlenebilir.
2. Ürün fiyatlarının çoğu maliyetler tarafından değil, piyasa tarafından
belirlenmektedir. Bundan dolayı, ürünün fiyatını belirlemede sadece maliyetin
gözönüne alınması, piyasaya sunulan malın fiyatının rekabet edememesi veya
düşük bir düzeyde kar getirmesi riskini doğurur.
3. Tasarlanan özelliklerde maliyete yer verilmemesi, ürünün verimsiz bir şekilde
üretilmesi sonucunu verebilir.
4. Đş çevrelerindeki değişim, daha fazla maliyetin ürün planlama ve tasarım
aşamalarında belirlenebilmesini olanaklı kılmaktadır.

Stratejik yönetim muhasebesi araçlarından bir diğeri olan hedef maliyetleme, hedef
pazar fiyatının belirlenmesinde ürün ve hizmet özelliklerini dikkate alan bir yöntemdir.
Piyasa tarafından belirlenen ürünün arz, talep ve fiyat esnekliği arasında olması beklenen
ilişkilere bağlı olarak hedef pazar fiyatının belirlenmesi aşağıda belirtilen amaçları
gütmektedir (Arthur Andersen ve Diğerleri, 1998:6):

1. Pazarın ve müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını belirlemek,

2. Müşterilerin arzularını ürünün özelliklerine yansıtmak,
3. Ürünün alternatif özellikleri için müşterilerin ödemeye hazır oldukları miktarı
belirlemek,
4. Rakiplerin sundukları ürün ve hizmetleri değerlendirmek.
 120

Hedef maliyetleme kavramı kısaca, fiyat tabanlı maliyetleme da olarak

açıklanmaktadır. Bu yaklaşıma göre, işletmenin potansiyel müşterilerinin belirli bir ürün
için ödemeye hazır oldukları bedel hedef fiyat olarak belirlenmekte ve bu fiyata maliyetler
işletmeyi hedeflediği kara ulaştıracak şekilde biçimlendirilmektedir. Hedef fiyatların ve
hedef maliyetlerin belirlenmesi dört aşamadan oluşmaktadır (Maher, 1997:426):

1. Potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarını tatmin edecek ürünün geliştirilmesi.

2. Müşterilerin üründen ve rakip ürünlerin fiyatlarından algıladıkları değere göre
hedef fiyatın belirlenmesi.
3. Belirlenen fiyata ve hedeflenen kara göre olması gereken maliyetlerin
hesaplanması.
4. Hesaplanan maliyetlere ulaşılması için maliyetleri düşürmek ve müşteri
tatminini yükseltmek üzere, araştırma geliştirme, üretim, pazarlama, dağıtım ve
müşteri hizmetlerinin sistematik olarak iyileştirilmesi yönünde çaba harcayan
değer mühendisliği uygulamalarının gerçekleştirilmesi.

Hedef fiyatlama sürecinin temelinde, algılanan değer kavramı yatmaktadır.

Müşteriler, algıladıkları değerin yüksek olması durumunda bir ürüne etiket fiyatından daha
yüksek bir bedel ödemeye hazır durumuna gelebilirler. Hangi ürün özelliklerinin algılanan
değeri ve dolayısıyla fiyatı yükselttiğinin anlaşılması, işletmenin çabalarını optimal gelir
seviyesine ulaştıracak piyasa fiyatı belirleme sürecinin esasını oluşturmaktadır. Buna
ulaşmak için ise çeşitli teknik ve araçlar geliştirilmiştir (Arthur Andersen ve Diğerleri,
1998:6-14):

Bu teknik ve araçlardan biri olan Kalite Fonksiyonu Yayılımı yöntemi müşteri

tercihlerini sistematik olarak ürünün tasarımına aktarmayı amaçlamaktadır. Müşterilerin
tercihleri doğrultusunda ürün tasarımına aktarılması gereken fonksiyonlar işletmenin
üretim ve tasarım ekibi ile paylaşılmaktadır. Kalite Fonksiyonu Yayılımı, müşteri istekleri,
ürün özellikleri ve rakip ürünlerin sundukları ürünlerin özellikleri arasındaki ilişkiyi ortaya
koymaktadır. Bu ilişkilerin gösterilmesinde kullanılan matrislerden hedef maliyetleme
uygumalarında sıkça yararlanılmaktadır. Özellikle ürün planlama aşamaşında bu matrisler,
müşteri ihtiyaçlarının, rakiplerin müşterileri ne ölçüde tatmin ettiklerinin ve
doldurulamayan müşteri isteklerinin belirlenmesinde yardımcı olmaktadır. Bir faks
 121

makinesinin ürün planlama aşamasında ortaya koyulmuş kalite fonksiyonu yayılımı matrisi
Şekil 4.3’de gösterilmektedir (Arthur Andersen ve Diğerleri, 1998:7).

Tasarım Görüntü Yazdırma Modem Kağıt Hafıza Bağlantı Rakip Müşteri

Parametreleri Paneli Motoru Hızı Tablası Kartı Kartı Önem Önem
Sıralaması Sıralaması
Müşteri Đstekleri 1 2 3 4 5
Kolay Kurulum 5
Hafıza 3
Gönderme Hızı 4
Yazdırma Hızı 4
Kopyalama Düzeni 3

Telefon Makinası 2
Kağıt Miktarı 3
Bilgisayar Bağlantısı 2

=güçlü ilişki = rakip önem sıralaması

=orta düzeyde ilişki =şirketin kendi önem sıralaması

=zayıf ilişki

Şekil 4.3. Örnek Bir Kalite Fonksiyonu Yayılımı Matrisi (Arthur Andersen ve diğerleri,
1998:7)

Hedef maliyetleme uygulamalarında kullanılan diğer bir yöntem olan Analitik

Hiyerarşi Süreci, mevcut olan tüm alternatiflerin değerlendirilmesinde niceliksel ve
niteliksel faktörleri içeren çok kriterli bir karar verme tekniğidir. Farklı müşteri
segmentlerinin karakteristik özelliklerini dikkate alan bir yaklaşımdır. Bu özelliklerin
dikkate alınması ile işletme, yeni pazar segmentlerini ortaya çıkarma ve bu pazar
segmentlerinin önemini belirleme şansına sahip olmaktadır. Analitik hiyerarşi süreci, karar
verilmesi gereken konuların veya amaçların hiyerarşik olarak sınıflandırılmasıyla
başlamaktadır. Hiyerarşik sıranın en üstünde asıl amaç yeralmaktadır. Alternatif karar ve
çözümler ise bu asıl amacın altında bulunmaktadır (Arthur Andersen ve Diğerleri,
1998:11). Analitik Hiyeraşi Süreci, ilk olarak 1970’li yıllarda ortaya konmuş, karmaşık
problemlerin çözümünde sıkça kullanılan, karar verme sürecinde objektif ve sübjektif
faktörleri birleştirme olanağı sağlayan güçlü ve kolay anlaşılır bir çok kriterli karar verme
tekniğidir. Analitik Hiyeraşi Süreci ile karar verme, sorunun olabildiğince ayrıntılı olarak
ortaya konmasını ve daha sonra hiyerarşi olarak adlandırılan ve her biri bir dizi öğeden
 122

oluşan katmanlar halinde incelenmesini gerektirir. Analitik Hiyeraşi Süreci tekniğinde en

üst düzeyde bir amaç ve bu amacın altında sırasıyla kriterler, alt-kriterler ve seçeneklerden
oluşan hiyerarşik bir model kullanılmaktadır. Analitik Hiyeraşi Süreci tekniği günümüzde
ekonomi, planlama, enerji politikaları, kaynak tahsisleri, sağlık, anlaşmazlık çözümü, proje
seçimi, pazarlama, bilgisayar teknolojisi, bütçe tahsisi, muhasebe, eğitim, sosyoloji,
mimarlık vb. pek çok alanda çeşitli karar verme problemlerinde kullanılmaktadır
(Daşdemir ve Güngör, 2002:4). Aşağıda yer alan Şekil 4.4’de Analitik Hiyerarşi sürecinde
karar katmanlarının nasıl oluştuğuna ilişkin bir örnek sunulmaktadır.

HEDEF Düzey 0

Pazar Payı Satış Hacmi Müşteri Yeni Đş Düzey 1

Mennuniyeti Sahaları

Eski Yeni Düzey 2

Müşteriler Müşteriler

Düzey 3
Pazar Maliyet Müşteri Tatmini Tanıtıma
Geliştirme Düşürme Sağlama Ağırlık Verme

Şekil 4.4. Analitik Hiyerarşi Sürecinde Karar Katmanları (Arthur Andersen ve diğerleri,
1998:12)

Müşterilerin beklentilerinin, dile getirdikleri isteklerinin ve hatta henüz

algılanmamış ihtiyaçlarının bile anlaşılmasına yardımcı olan yöntem olan Müşterinin Sesi
Analizi sonucunda elde edilen veriler, kalite fonksiyonu yayılımı ile ürüne aktarılacak
özelliklere temel teşkil eder. Đlişkisel matris yönetiminde ise ürün veya hizmet ile ilgili
olarak müşterilerin istedikleri elle tutulabilir veya elle tutulamayan özellikler ile ürün veya
hizmetin sahip olduğu gerçek özellikler arasında ilişki kurulur ve buna göre ürünün veya
hizmetin özellikleri, müşterilerin istek veya ihtiyaçlarına göre şekillendirilmeye çalışılır.
Đlişikisel matrise örnek olarak aşağıda yer alan Şekil 4.5 gösterilebilir. Şekilde okullarda
kullanılan yazı tahtalarının özellikleri ve müşteri istekleri arasındaki ilişki incelenmektedir
(Arthur Andersen ve Diğerleri, 1998:17).
 123

Performans Üzerine Levha Farklı Sabit Test

Ölçütü 12 tür olarak yüzeylere kalabilme edebilme
Đstenilen kalemle asılabilir asılabilir özelliği özelliği
Özellik yazılabilir
Leke bırakmaması

Farklı kalemlere uygun

Duvarda asılı kalması

Kolayca kaldırılması

Kolay açılması

Koruyucu ambalaj

=güçlü ilişki
=orta düzeyde ilişki
=zayıf ilişki

Şekil 4.5. Örnek Bir Đlişkisel Matris (Arthur Andersen ve diğerleri, 1998:18)

4.2.2.3. Özellik Esasına Dayalı Maliyetleme Tekniği

Stratejik yönetimin geliştirilmesi üzerine çalışmalar gerçekleştiren araştırmacılar,

stratejik maliyet analizi matrisine bağlı olarak özellik esasına dayalı maliyetleme tekniğini
geliştirmişlerdir. Özellik esasına dayalı maliyetleme tekniği, ürün veya hizmetlerin
müşterilere sağladığı faydaları maliyetlendirmeye çalışan bir tekniktir. Bu tekniğe göre
ürünlerin nitelikleri müşterileri çekmekte ve pazarda ürünlerin talep edilmesini
sağlamaktadır. Bu görüşten hareketle, ürünlere eklenen niteliklerin sağladığı faydalar ve
eklediği maliyetler arasındaki ilişki analiz edilmektedir (Roslender ve Hart, 2003:257).

Özellik esasına dayalı maliyetleme, ürünün sahip olması gereken özelliklerin

maliyetlenmesi gerektiğini savunan bir sistem olarak gündeme gelmiştir. Bu sistem faaliyet
esasına dayalı maliyetlemenin uzantısı niteliğindedir (Türk, 2004). Özellik esasına dayalı
maliyetleme tekniği, faaliyete dayalı maliyetlemeyi, pazarlama araştırmaları, kalite
fonksiyonu yayılımı ve diğer tekniklerle entegre ederek organizasyonel etkinliğin
geliştirilmesi açısından bir çerçeve oluşturmaktadır. Burada, Bromwich tarafından ortaya
atılan ürünün sağladığı faydalar en önemli maliyet unsurlarını oluşturmaktadır. Bu nedenle,
maliyetleri oluşturan ürün özelliklerinin fiziksel ve elle tutulamayan faydalarının analizi
ele alınması gereken önemli bir konudur (Walker, 1999).
 124

Stratejik yönetim muhasebesi üzerine çalışmalar gerçekleştiren Bromwich

tarafından geliştirilen özellik esasına dayalı maliyetleme tekniğinin temeli stratejik maliyet
analizi matrisine dayanmaktadır. Özellik esasına dayalı maliyetleme müşterilere sunulan
ürün içerisinde yer alan faydaları maliyetlemeye yarayan bir tekniktir. Bu yaklaşıma göre,
müşterilere sunulan ürün içerisinde yer alan faydalar, maliyetleri oluşturmaktadır. Burada
ürünler, müşterilere sunulan paketler, nitelikler veya özellikler olarak
değerlendirilmektedir. Ürünlere eklenen bu nitelikler müşteriler tarafından arzu edilir ve
çekici olmalı ve böylece pazarda talep oluşturmalıdır. Etkili ürünler olarak adlandırılan bu
tür özelliklere sahip ürünler, firmalar açısından pazarda rekabet avantajı yaratmaktadır.
Ürünlerin etkili olmasını gerçekleştiren en önemli faktörler ise müşterilere sunuluş fiyatları
ve ürün özelliklerinin müşteriler açısından çekici olmasıdır (Roslender ve Hart, 2002:266).

Özellik esasına göre maliyetleme yöntemi, müşterilerin ürünlere karşı değer

algılamalarını yükseltecek özelliklerin maliyetleri üzerine yoğunlaşması açısından müşteri
odaklı fiyatlandırma stratejine de önemli verileri sunabilecek bir tekniktir. Müşteri odaklı
fiyatlandırma uygulamaları ile müşteriler üzerinden yapılan incelemeler sonucunda ortaya
çıkarılan ürün özelliklerinin ürüne ekleyeceği maliyetlerin bilinmesi bu fiyatlandırma
stratejisinin başarıya ulaşması açısından önemlidir.

4.2.3. Rekabet Analizleri

Belirli sektörlerde faaliyet gösteren işletmeler, zaten kıt olan kendi maddi ve beşeri
kaynaklarını kullanarak sınırlı bir çevredeki talebi karşılama çabası içindedirler. Đşletmeler
aynı pazarlarda faaliyet gösteren diğer firmalar karşısında avantajlı duruma geçmek için
kendi stratejilerini belirlemek ve faaliyetlerini sürdürmek zorundadırlar. Bu stratejiler
firma içinde açıkça tanımlanmamış dahi olabilir. Ancak işletmeler kendi temel yetkinlikleri
çerçevesinde rekabet avantajı elde etmek için hem maliyetlerini düşürme, hem de
müşterileri nezdinde ürün ve hizmetlerini rakiplerininkinden farklılaştırma çabası ve
arayışı içindedirler. Özellikle küreselleşmenin artan etkisiyle değişimin yoğun olarak
yaşandığı günümüz pazarlarında firmalar, daha yüksek karlılık ve rekabet avantajı elde
etmek için stratejilerini farklılık ve kalite üzerine yoğunlaştırmıştır. Bir sektördeki
 125

firmaların uyguladıkları stratejiler ile elde etmeye çalıştıkları göreli rekabet avantajlarını, o
sektördeki rekabet ortamı belirlemektedir (Ulusoy ve diğerleri, 2006:120).
Gerçekçi stratejik planlar, işletmenin elde edeceği sonuçların sadece kendi
kararlarına bağlı olarak gerçekleşmeyeceğinin dikkate alınması ile yapılmakta olanlardır.
Stratejik planlar yapılırken, rakiplerin ve müşterilerin kararlarının etkileşiminin de işletme
sonuçlarına etki edeceği hesaba katılmalıdır. Bir çok şirketin pazarlama planı, sadece
ürünler ve ürünlerin satış ve kar hacimleri üzerinde durmaktadır. Bir çok plan, en az ürün
kararları ile eşit derecede öneme sahip olan rakiplerin ve müşterilerin planlarını ve
arzularını görmemezden gelmektedir (Nagle, 1993:41).

Rekabet ortamında fiyatlandırma çalışmalarını sürdürmek, belirli bir ürünün

fiyatlandırılmasına göre çok daha fazla mücadele gerektiren bir faaliyettir. Rekabetin
olmadığı bir ortamda yöneticiler, fiyat değişiminin ortaya çıkaracağı etkileri müşterilerin
fiyata karşı duyarlılıklarını analiz ederek tahmin edebilmektedirler. Ancak piyasaya
sunulan ürünlerin rakiplerinin bulunması durumunda rakiplerin gerçekleştireği hamleler,
bu tahminlerin geçerliliğini ortadan kaldırabilmektedir. (Hogan ve Nagle, 2005b).

Đşletmeler tarafından uygulanabilir stratejilerin belirlenmesi, içerisinde bulunulan

endüstrisinin ve rekabet ortamının anlaşılmasını gerektirmektedir. Bu noktada işletme üst
yönetiminin üzerinde durması gereken dört temel soru bulunmaktadır. Bunlardan birincisi,
içerisinde bulunulan endüstrinin sınırlarının ne olduğudur. Endüstrinin sınırlarının
belirlenmesi yöneticilere hangi arenada mücadele ettiklerini göstermesi ve bu sınırlar
içerisindeki rekabete odaklanılması açısından yararlıdır. Đkinci soru endüstrinin yapısı ile
ilgilidir. Endüstrinin yapısı incelenirken, rekabetin yoğunluğu, endüstri içerisinde yer alan
ölçek ekonomileri, ürün farklılaştırma olanakları ve endüstriye giriş engelleri gibi koşullar
incelenmektedir. Üçüncü soru, rakiplerin kimlerden oluştuğudur. Mevcut ve potansiyel
rakiplerin tespit edildiği bu soruyu takiben, rekabeti belirleyen ana faktörlerin neler olduğu
araştırılır. Bu noktada mevcut ve potansiyel rakiplerin durumları aşağıda sıralanan
ölçütlere göre inceleme altına alınmaktadır (Pearce ve Robinson, 2000:92-99):

1. Pazar payı,
2. Ürün dizisinin genişliği,
3. Satış dağıtım ağının etkinliği,
4. Patent hakkı ve buna benzer önemli avantajların bulunması,
 126

5. Fiyat konusunda rekabet edilebilirlik,

6. Reklam ve promosyon faaliyetlerinin etkinliği,
7. Tesislerin kuruluş yılı ve yeri,
8. Üretim kapasitesi ve verimlilik,
9. Deneyim,
10. Hammadde maliyetleri,
11. Finansal durum,
12. Ürün kalitesi,
13. Araştırma geliştirme faaliyetleri,
14. Personel kalitesi,
15. Đşletmenin genel imajı,
16. Müşteri profili,
17. Sahip olunan patentler ve imtiyaz hakları,
18. Endüstri birlikleri ile ilişkiler,
19. Teknolojik durum,
20. Toplum karşışısındaki işletmenin imajı.

Stratejik yönetim muhasebesi, geleneksel yönetim muhasebesine göre daha fazla

işletme dışı verilere yoğunlaşmaktadır. Bu yoğunlaşmanın sonucunda işletme, içerisinde
bulunduğu endüstri içerisindeki rekabet seviyesini rakiplerin maliyetleri, fiyatları, satış
hacimleri, pazar payları, nakit akımları ve kaynakları ile ilgili verileri elde ederek kendi
rekabet düzeyini değerlendirme şansına sahip olmaktadır. Rakiplere ilişkin bu tür verilere,
işletmenin rekabet düzeyinin korunması veya geliştirilmesi için gerekli olan stratejilerin
belirlenmesinde önemli derecede ihtiyaç duyulmaktadır. Özellikle etkin bir fiyatlandırma
politikası ile stratejik avantaj yakalamak isteyen işletmelere, stratejik yönetim muhasebesi
tarafından rakiplerin maliyetleri ve fiyatlarına ilişkin elde edilen veriler önemli yararlar
sağlamaktadır. Rakiplerin maliyetleri ve fiyatlarının yanı sıra, stratejik yönetim
muhasebesinin satış hacimleri ve pazar paylarına ilişkin olarak raporladığı veriler, işletme
yöneticilerinin pazardaki durumlarını görmelerinde ve stratejik kararlar almalarında etkili
olmaktadır (Drury, 2005:484).

Fiyatlandırma stratejileri ile karlılığı arttırmada işletmelerin önüne çıkan en önemli

engellerden birisi yoğun rekabet ortamlarıdır. Bir işletme hedef müşterilerini rakipleriyle
 127

paylaştığında doğal olarak ürün ve hizmetlerin fiyatları ve karlılık oranları düşmektedir.

Karlılık oranlarındaki bu düşüş, işletmelerin karlılığının rekabete bağlı fiyat
değişimlerinden güçlü bir şekilde etkilenmesinden kaynaklanmaktadır. Fiyatlandırma
hamleleri, işletmelerin pazarlama stratejilerinin en kolay görünen parçasıdır. Rakipler bu
hamleleleri kolayça izleyebilmekte ve bunlara cevap niteliği taşıyan girişimlerde
bulunabilmektedirler. Gerekli rekabet analizi yapılmadan ortaya koyulan fiyat
değişiklikleri, rakipler arasında yoğun fiyat savaşlarının başlamasına neden olmaktadır. Bu
nedenle, fiyatlandırma dinamiği üzerine kurulan rekabette başarılı olunması, rakiplerin
karlılığı arttırmalarına yönelik potansiyel hareketlerinin dikkatli bir şekilde analizini
gerektirmektedir (Cressman, 2003). Stratejik yönetim muhasebesi tarafından rakiplerin
analizine ilişkin verilerin toplanmasında ve analiz edilmesinde kullanılan araçlar şu şekilde
sıralanmaktadır (Guilding ve diğerleri, 2000:131-132; Cinguini ve Tenucci, 2006:19-20):

1. Rakiplerin konumlarını izleme: Endüstri içerisinde yer alan rakiplerin

konumlarının analizi, rakiplerin satış, pazar payları, birim maliyetleri ve
satışlardan elde edilen karları ile ilgili verilerin izlenmesi ve değerlendirmeye
alınması ile gerçekleştirilir. Bu veriler, rakiplerin pazarda izledikleri stratejinin
değerlendirilmesine temel oluşturulabilecek özelliğe sahiptir.
2. Rakiplerin maliyetlerini inceleme: Rakiplerin birim maliyetlerinin tahmin
edilmesine yönelik olarak gerçekleştirilen sistemli çalışmalardır. Bu tür veriler,
doğrudan gözlemleme, ortak tedarikçiler, ortak müşteriler veya rakiplerin eski
çalışanları gibi farklı kaynaklardan elde edilebilmektedir.
3. Yayınlanan Finansal Tablolara Bağlı Olarak Rakiplerin
Performanslarının Değerlendirilmesi: Rakiplerin bilonço ve gelir tabloları
gibi yayınladıkları finansal tabloların incelenmesi yoluyla gerçekleştirilir.

Stratejik yönetim muhasebesi, rakiplere ilişkin verilerin elde edilmesinde,

yayınlanan raporlar veya bültenler gibi resmi kaynakların yanı sıra, rakiplerin satış
elemanları, müşteriler ve tedarikçileri gibi resmi olmayan kaynaklardan da
yararlanmaktadır. Rakiplerle ilgili tüm bu verilerin geleneksel yönetim muhasebesi
raporlama sistemine eklenmesi, yine stratejik yönetim muhasebesinin getirdiği yenilikler
ve eklemeler ile gerçekleşmektedir. Örneğin, pazar payı raporlarının işletme hesapları ile
ilgili raporlara eklenmesi veya gelir tablolarına rakiplerle ilgili verilerin yer aldığı
 128

sütünların da eklenmesi, stratejik yönetim muhasebesi ile gelen yenilikler arasındadır

(Drury, 2005:484).

Rakiplere ilişkin olarak toplanan ve analiz edilen tüm bu verilerin yanı sıra müşteri
odaklı fiyatlandırma stratejisinin başarıya ulaşması açısından, rakip ürünlerin değerinin
müşteriler tarafından nasıl algılandıklarının da izlenmesi oldukça önemlidir. Çünkü
müşteriler rakip ürünler arasında bir karşılaştırma yapmakta ve kendileri açısından en
değerli olarak algıladıkları ürünü tercih etmektedirler. Bu nedenle, rakiplerin ürünlerine
göre müşterilerin daha yüksek değerde algılanan ürünlerin oluşturulması ve
fiyatlandırılmasında rakip ürünlerin ve fiyatlarının müşteriler tarafından nasıl
algılandıklarının incelenmesi, stratejik açıdan önemli bir görev olarak kabul edilmelidir.

4.2.4. Finansal Tabloların Analizi

Finansal tablolar işletmelerin finansal durumlarını ve işlemlerini yansıtmaktadırlar.

Genel amaçlı finansal tabloların amacı, işletmenin finansal durumu, faaliyet sonuçları ve
nakit akışı hakkında bilgi vererek, bu bilgileri tüm finansal tablo kullanıcılarına sunmaktır.
Finansal tablolar ayrıca yönetimin emrine verilen kaynakları nasıl ve ne etkinlikte
kullandığını göstermektedir. Bu amaca ulaşmak için finansal tablolar, işletmeye ilişkin
varlıklar, yabancı kaynaklar, öz kaynaklar, gelir ve karlar ile gider ve zararlar ve nakit
akışları ile ilgili bilgileri sağlamaktadır. Finansal tabloların, işletme sonuçlarının yönetimce
değerlendirilmesi ihtiyacından doğduğu göz önünde bulundurulduğunda, finansal tablolar
yöneticilere bir taraftan ileriye dönük kararlar alınmasında gerekli olan bilgiyi sağlarken,
diğer taraftan bir döneme ait işletme sonuçlarından dolayı yönetimin yüklendiği
sorumluluğun belirlenmesine de olanak vermektedir. Finansal tabloların analizi ile,
geçmişteki ve mevcut durumun değerlendirilmesi yapılarak, işletmenin belirlenen amaçlara
ulaşıp ulaşmadığı saptanabilmekte ve işletme faaliyetlerinin başarı derecesi ölçülmektedir.
Finansal tablolar sayesinde yönetim, geçmiş bilgileri değerlendirerek gelecek için daha
uygun kararlar alabilme olanağı elde etmektedir (Akdoğan ve Tenker, 1998:22-24).
 129

Tablo 4.8. Örnek Bir Karşılaştırmalı Gelir Tablosu (Board of Regents of the University
of Wisconsin System, 2003).

Önceki Yıllara Ait Gelecek Yıllara Yönelik

Sonuçlar Tahminler
2002 2003 2004 2005
GELĐRLER
Oda Gelirleri 1 563 952 1 711 550 1 762 896 1 815 783
Yiyecek Gelirleri 625 581 684 620 705 159 726 313
Đçecek Gelirleri 148 575 162 597 167 475 172 499
Diğer Yiyecek Đçecek Gelirleri 31 200 32 475 33 750 35 100
Telefon Gelirleri 62 558 68 462 70 516 72 631
Küçük Departmanların Gelirleri 15 640 17 115 17 629 18 158
Kira ve Diğer Gelirler 15 640 17 115 17 629 18 158
Toplam Gelirler 2 463 145 2 693 935 2 775 054 2 858 643
Bir önceki yıla göre gelir artışı 9,37% 3,01% 3,01%
DEPARTMAN GĐDERLERĐ
Odalar Departmanı 390 988 427 887 440 724 453 946
Yiyecek Đçecek Departmanı 692 606 738 941 761 362 784 487
Telefon Giderleri 56 302 61 616 63 464 65 368
Diğer Giderler 15 640 17 115 17 629 18 158
Toplam Departman Giderleri 1 155 536 1 245 560 1 283 180 1 321 959
Toplam gelire oranı 46,91% 46,24% 46,24% 46,24%
Departman Karı 1 307 609 1 448 375 1 491 874 1 536 685
Toplam gelire oranı 53,09% 53,76% 53,76% 53,76%
DAĞITILMAMIŞ OPERASYON GĐDERLERĐ
Yönetim Giderleri 159 150 165 450 172 125 179 025
Pazarlama Giderleri 80 100 83 250 86 625 90 075
Franchising Ücretleri 49 263 53 879 55 501 57 173
Enerji Giderleri 72 100 74 263 76 491 78 786
Tamir Bakım Giderleri 100 875 104 925 109 125 113 475
Toplam Dağıtılmamış Operasyon Giderleri 461 488 481 767 499 867 518 533
Toplam gelire oranı 18,74% 17,88% 18,01% 18,14%
FAALĐYET KARI 846 121 966 608 992 007 1 018 151
Yönetim Ücretleri 73 894 80 818 83 252 85 759
Sabit Giderlerden Önceki Kar 772 227 885 790 908 756 932 392
Sabit Giderler
Emlak Kira ve Vergileri 82 400 84 872 87 418 90 041
Sigorta 31 200 32 475 33 750 35 100
Diğer Kiralar 52 53 55 56
Ödenen Faizler 250 000 250 000 250 000 250 000
Amortisman 100 000 100 000 100 000 100 000
Diğer Sabit Giderler 10 225 10 675 10 975 11 350
Toplam Sabit Giderler 473 877 478 075 482 198 486 547
Toplam gelire oranı 19,24% 17,75% 17,38% 17,02%
VERGĐ ÖNCESĐ NET KAR 298 350 407 715 426 558 445 845
Toplam gelire oranı 12,11% 15,13% 15,37% 15,60%
 130

Finansal tabloların analizi, bir işletmenin mali durumunu, faaliyet sonuçlarını ve

finansal yönden gelişmesini değerlendirebilmek, gelişme yönlerini saptayabilmek ve o
işletme ile ilgili geleceğe dönük tahminlerde bulunabilmek için, finansal tablolarda yer
alan kalemler arasındaki ilişkilerin ve bunların zaman içerisinde göstermiş oldukları
eğilimlerin incelenmesidir (Azaltun, 2006:96).
Finansal tablolarda yer alan kalemler arasındaki ilişkiler ve bunların göstermiş
oldukları eğilimler incelenirken, aynı iş kolunda benzer firmalar arasında karşılaştırmalar
yapmak çoğu kez gerekli olmaktadır. Đşletme yönetiminde sorumlu olanlar, finansal
tablolar ve bunların analizi ile bir bütün olarak işletme faaliyetlerinin başarısını ölçme,
işletmenin ana ve ikincil hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını saptama, hedeflere ulaşılmamışsa
nedenlerini araştırma, geleceğe yönelik planlar hazırlama, üretilecek mal ve hizmetlerin
türleri, üretim miktarı ve izlenecek fiyat politikası konusunda kararlar alma, faaliyetleri
denetleme ve değerlendirme ve yürütmenin her aşamasında doğru ve düzeltici kararları
alma yönlerinden ilgilenmektedirler. Gerçekten de, finansal analiz yoluyla elde edilen bilgi
ve sonuçlar, işletme ile ilgili olarak yöneticilerin çeşitli konularda aldıkları kararların
temelini oluşturmaktadır (Akgüç, 1995:13). Örneğin Tablo 4.8’de sunulan bir otel
işletmesinin örnek gelir tablosunda geçmiş yıllara ait verileri ve işletmenin gelecek yıllara
ilişkin tahminleri karşılaştırılmalı olarak sunulmaktadır. Burada geçmiş yıllarda elde edilen
veriler, geleceğe ilişkin tahminlerin yapılmasında ve kararların alınmasında önemli rol
oynamaktadır.

Finansal analizlerde kullanılan temel tablolar, yönetim analizinde de kullanılmakta

olan temel belgelerdir. Finansal analiz tekniklerinin gelir tablolarına uygulanmaları
sonucu, üretim, satış ve idare fonksiyonlarının ve verimliliklerinin ölçüldüğü gibi, satışlar,
maliyetler ve karlara ilişkin önemli trendler de saptanmaktadır. Bilanço analizi ise,
işletmenin aktiflerini kullanma verimlilikleri ile likitide ve finansman durumları hakkında
kesin bilgiler edinilmesini sağlamaktadır. Fon tabloları üzerinde yapılan analizler ise, ilgili
dönemlerde fonların hangi kaynaklardan elde edildiğini ve nerelere harcandıklarını
göstermektedir (Yalkın, 1988:39-40).

Đşletme yöneticilerinin bir çok konuda işletmelerini değerlendirmeleri ve geleceğe

yönelik kararlar almalarında önemli katkıları bulunan finansal raporlar, hiç şüphesiz ki
fiyatlandırma stratejilerinin belirlenmesinde de yararlanılabilinecek çok sayıda önemli
 131

verileri içerisinde barındırmaktadır. Fiyatlandırma stratejilerinin belirlenmesinde bilançolar

ve gelir tabloları gibi temel finansal tabloların yanı sıra, ek finansal tablolarda yer alan
verilerden de yoğun olarak faydalanılmaktadır. Özellikle işletmenin geçmiş dönemlere ait
faaliyetlerinin sonuçlarının ve geleceğe ilişkin hedeflerinin karşılaştırmalı olarak ortaya
koyulduğu belgeler olan bütçeler, farklı ürün ve müşteri gruplarına ilişkin karlılık, maliyet
ve satış bilgilerini sunarak, müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin uygulanmasında da
kullanılabilecek çeşitli stratejik bilgileri içerisinde bulundurmaktadır.

4.3. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Stratejisinin Uygulanmasında Stratejik

Yönetim Muhasebesi

Fiyatlandırma stratejisi, karı sağlayacak fiyatları belirleme amacına ulaşmak için

çok sayıda faaliyetin koordinasyonundan oluşmaktadır. Đşletme yöneticileri fiyatlandırmayı
sadece müşterilerin ödemek istedikleri bedele göre fiyatları belirleme olarak
görmelilidirler. Đşletmeler tarafından uygulamaya koyulacak fiyatlandırma stratejileri,
müşterilerin algıladıkları değeri ve ödemeye hazır oldukları bedeli yükseltecek taktik ve
stratejileri de fiyatlandırma faaliyetlerinin içerisine dahil etmelidir. Burada müşteriler için
yaratılan değerin yükseltilmesi ve bu değerin müşterilere pazarlama iletişimi ile aktarılması
fiyatlandırma stratejisinin başarıya ulaşması açısından önemlidir (Nagle ve Cressman,
2002:30-33).

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin de temel felsefinde müşterilere sunulan

değerin yükseltilmesini sağlayacak faaliyetlerin gerçekleştirilmesi ve bu sayede
müşterilerin algıladıkları değerin ve ödemeye hazır oldukları bedelin yükseltilmesi
yatmaktadır. Bu nedenle, bu fiyatlandırma stratejisinin uygulamaya koyulmasında
öncelikle müşterilerin değer algılamalarının ölçülmesi ve yükseltilmesi konusunda
uygulamaya koyulacak yöntemlerin önemi büyüktür.

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin uygulama süreci dikkate alındığında,

müşteri gruplarının belirlenmesi, müşteri gruplarının değer algılamalarının incelenmesi,
müşteri gruplarının değer algılamalarını arttıracak ürün ve fiyat paketlerinin sunulması ve
tüm bunların uygun bir fiyatlandırma yapısınının oluşturulmasıyla müşterilere sunulması
gibi aşamaların bulunduğu görülmektedir.
 132

Tablo 4.9. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Uygulamalarına Stratejik Yönetim

Muhasebesinin Katkıları
Müşteri Odaklı Stratejik Yönetim Katkıların Sağlanmasında Hangi Stratejik
Fiyatlandırma Muhasebesinin Katkıları Yönetim Muhasebesi Araçlarından Nasıl
Stratejisinin Yararlanıldığı
Aşamaları
Müşteri - Doğru müşteri Müşteri karlılık analizleri ve müşteri portföy
gruplarının segmentasyonun analizleri sonucu elde edilen veriler, müşteri
belirlenmesi gerçekleştirilmesi. odaklı fiyatlandırma stratejisinin birinci
- Potansiyel müşteri grupları aşaması olan müşteri gruplarının
ile ilgili analizlerin belirlenmesinde etkili olarak kullanılmaktadır.
yapılması.
Müşteri değer - Müşteri değer Konjoint analizleri, değer analizleri ve müşteri
algılamalarının algılamalarının ölçülmesi. değer haritaları gibi yöntemler, müşterilerin
ölçülmesi - Rakip ürünlerin ve farklı ürünler, ürünlerin özellikleri ve farklı
rakiplerin seçeneklerinin de fiyat seçenekleri gibi konularda değer
incelenerek müşterilerin algılamalarının belirlenmesini sağlamaktadır.
rakip ürünleri nasıl Ayrıca, rekabet analizleri ile rakip firmaların
algıladıklarının ortaya sunduğu ürünlere ilişkin pazar verileri
koyulması. değerlendirilmeye alınmaktadır.
Müşteri değerini - Müşterilerin hangi ürün Hedef maliyetleme uygulamaları içerisinde yer
artıracak ürün özelliklerine karşı ne tür alan kalite fonksiyonu yayılımı, müşterinin sesi
özelliklerinin ve tepkiler vereceklerinin analizi ve ilişkisel matris gibi yöntemler,
ürün paketlerinin incelenmesinin müşterilerin hangi ürün özelliklerine değer
belirlenmesi belirlenmesi. verdiklerinin belirlenmesini sağlamaktadır.
- Ürünlere eklenecek yeni Özellik esasına dayalı maliyetleme tekniği de,
özelliklerin maliyet bu özelliklerin maliyetlerini belirleyerek fiyat
açısından değerlendirilmesi. düzeyleri ve ürün paketlerine ilişkin kararların
- Rakip ürünlerin alınmasında katkı sağlamaktadır. Yine rekabet
özelliklerinin ve ürün analizleri bu aşamada da rakip ürünlerin ve
paketlerinin incelenmesi. ürün paketlerinin özelliklerinin ve
fiyatlandırma stratejilerinin ayrıntılı olarak
incelenmesine olanak sağlamaktadır.
Farklı fiyat - Fiyat alternatifleri arasından Fiyat-talep analizleri ve maliyet-hacim-kar
alternatiflerinin doğru seçimin yapılmasının analizleri gibi ekonomik analizler, işletmeye en
değerlendirilmesi sağlanması. yüksek karı sağlayabilecek fiyatların önceden
doğru olarak tahmin edilmesini sağlayan
stratejik yönetim muhasebesi uygulamalarıdır.
Uygulamaya - Gerekli görüldüğünde fiyat Müşteriler ve rekabete yönelik stratejik
koyulan fiyatların düzenlemeleri ve fiyat yönetim muhasebesi analizleri ile fiyatlar
izlenmesi değişikliklerine karşısında müşterilerin ve rakiplerin
gidilmesinde doğru gösterdikleri tepkilerin değerlendirilerek fiyat
kararların alınması düzenlemeleri ve değişiklikleri konusunda
doğru kararlara ulaşılması sağlanmaktadır.

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin uygulama aşamalarının her birinde

stratejik yönetim muhasebesi önemli bir rol oynamaktadır. Örneğin, müşteri gruplarının ve
müşteri değer algılamalarının belirlenmesinde, stratejik yönetim muhasebesi tarafından
gerçekleştirilen müşteri karlılık analizlerinden büyük ölçüde yararlanılmaktadır. Bunun
 133

yanı sıra, müşteri değer algılamasının yükseltilmesi amacıyla ürünlere eklenecek yeni
niteliklerin maliyetlerinin analizinde, yine stratejik yönetim muhasebesi tarafından
uygulamaya koyulan stratejik maliyet araçlarının önemi büyüktür. Stratejik yönetim
muhasebesinin müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin uygulama aşamalarında sağladığı
katkıları genel olarak Tablo 4.9’da incelemek mümkündür.

4.4. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Stratejisinin Kontrolünde Stratejik

Yönetim Muhasebesi

Geleneksel finansal performans ölçütleri, ar-ge çalışmalarının, kalitenin ve müşteri

odaklılığının önemli rol oynadığı günümüz iş dünyasında çağdaş işletmelerin ihtiyaçlarına
yanıt vermekte yetersiz kalmaktadır. Uzun vadede başarılı olabilmek ve değer
yaratabilmek açısından ele alındığında, işletmelerin sürekli olarak değer yaratan unsurlara
ve performans ölçütlerine odaklanmaları ve finansal ölçütlerin yanı sıra finansal olmayan
ölçütleri de kullanmaları gerekmektedir (Bengü ve Demirgüneş, 2006:69).

Stratejik yönetim muhasebesi uygulamaları içerisinde stratejik bir kontrol aracı

olarak geliştirilen Balanced Scorecard, finansal olmayan göstergeleri de dikkate alarak
işletmelerin performans ölçüm sistemlerini geliştiren bir yöntemdir. Balanced Scorecard,
finansal performans, müşteri ilişkileri, iş süreçleri, öğrenme ve büyüme gibi çok sayıda
farklı performans ölçütünü içerisinde barındırmaktadır. Bunun yanı sıra Balanced
Scorecard gibi stratejik kontrol araçları, işletmenin dış çevresinde oluşan olaylara da dikkat
çekerek, yöneticilere bu olaylara göre stratejilerini yeniden gözden geçirme olanağı
sunmaktadır (Veen-Dirks ve Wijn, 2002:408-410).

Stratejik kontrol, stratejilerin planlandığı gibi uygulanıp uygulanmadığına ve

uygulanan stratejiler ile planlanan sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığına odaklanmaktadır.
Stratetik kontrol süreci önemli başarı faktörlerinin veya stratejik plan içerisinde yer alan
kritik unsurların belirlenmesi ile başlamaktadır. Bu kritik faktörlerin belirlenmesinin
ardından stratejik kontrol sürecinin geri kalan aşamaları, kritik başarı faktörleri için
performans standartlarının geliştirilmesi, gerçekleşen performansın ölçülmesi ve
performans standartlarından sapma olması durumunda düzeltici önlemlerin alınmasını
içermektedir (Muralidharan, 1997:65; Ittner ve Larcker, 1997:294).
 134

Stratejik yönetim literatürü yazarları, stratejik kontrol sistemlerinin finansal veya

bütçeye dayalı kontrol sistemlerinden farklı olduğu konusunda hemfikirdir. Bütçeye dayalı
kontrol sistemleri, genellikle yıllık veya kısa dönemli finansal rakamlara ilişkin
performansa odaklanmakta ve rakipler veya finansal olmayan veriler gibi işletmenin
karlılığını ve rekabet gücünü sağlayacak konulardaki gelişmeleri veya uzun dönemli
stratejik amaç veya hedefleri açıkça ele almamaktadır. Bu nedenle, muhasebe ve stratejik
yönetim alanında araştırmalar yapan bir çok yazar, işletmelerin finansal kontrol
sistemlerini, stratejik planların uygulanmasına odaklanan stratejik kontrol sistemleri ile
desteklemeleri gerektiğini savunmaktadırlar (Ittner ve Larcker, 1997:294).

Stratejik yönetim muhasebesinin bir parçası olan stratejik kontrol araçları, diğer
işletme stratejilerinde olduğu gibi fiyatlandırma stratejileri ve dolayısıyla müşteri odaklı
fiyatlandırma stratejisinin kontrolünde de etkili bir şekilde kullanılabilir. Her ne kadar
fiyatlandırma stratejilerinin başarılarının ölçümü, daha çok finansal ve bütçeye dayalı
sistemler ile kontrol edilse de, müşterilerin değer algılamalarının yükseltilmesi, uzun
dönemde karlılığın ve rekabet gücünün arttırılması gibi amaçlara odaklanan müşteri odaklı
fiyatlandırma stratejisinin kontrolünde stratejik kontrolün önemi büyüktür. Çünkü stratejik
kontrol sistemleri, finansal verilerin yanı sıra müşteri, rakipler ve ürünlere ilişkin finansal
olmayan konularda da işletme performansını ölçerek, gelecekte uygulamaya koyulacak
stratejilere ilişkin yol gösterici bir rol oynamaktadır. Bunun yanı sıra, stratejik kontrol
sayesinde, müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisi ile müşterilere sunulan fiyat ve ürün
seçeneklerinin ne ölçüde başarılı olduğu değerlendirilerek, gerekli değişikliklerin
zamanında gerçekleştirilmesi ve uygulanan stratejinin hatalı yönlerinin düzeltilmesi
sağlanabilmektedir.
 135

BEŞĐNCĐ BÖLÜM
STRATEJĐK YÖNETĐM MUHASEBESĐ DESTEKLĐ MÜŞTERĐ ODAKLI
FĐYATLANDIRMA STRATEJĐSĐNE YÖNELĐK BĐR UYGULAMA

5.1. Uygulama Yapılan Sektöre Đlişkin Bilgiler

Stratejik yönetim muhasebesi destekli müşteri odaklı fiyatlandırma konulu tez

çalışmasının uygulamasına yönelik olarak gerçekleştirilen alan araştırması, Kırgızistan
GSM operatörlüğü sektörü üzerinde gerçekleştirilmiştir. GSM operatörlüğü sektörünün,
sunulan hizmetlerin ve hedef müşteri gruplarının çeşitliliğine bağlı olarak farklı
fiyatlandırma stratejilerinin uygulanması açısından elverişli bir sektör olması, araştırma
alanı olarak bu sektörün tercih edilmesinde önemli bir etken olmuştur. Bunun yanı sıra
sektördeki rekabetin yoğunluğu, bu yönde bir tercihin yapılmasına etki eden diğer bir
faktördür. Sektörün sahip olduğu tüm bu özelliklerin, müşteri, hizmet, fiyat ve rekabet
odaklı analizleri önemli kılması, gerek stratejik yönetim muhasebesi ve gerekse de müşteri
odaklı fiyatlandırma açısından elverişli bir araştırma sahası oluşturmaktadır. Tüm bu
değerlendirmeler ışığında araştırma sahası olarak seçilen bu sektör ile ilgili bilgiler, alan
araştırmasının yöntemi ve bulgularına geçilmeden önce bu bölümde sunulmaktadır.

Kırgızistan’da GSM operatörlüğü hizmetleri, hızla gelişmekte olan bir sektör ve her
geçen gün büyüyen bir pazar olarak iş dünyasındaki yerini almaktadır. Aktel, Katel, Bitel
ve Megacom gibi pazarın önde gelen firmalarının sundukları geniş hizmet çeşitliliği, gerek
yurt içinde gerekse de uluslararası kapsamda iletişimin sağlanmasına önemli katkı
sağlamaktadır (ОБСЕ ve АУО «EdNet», 2007: 134). Özellikle 2003 yılından itibaren
sektörün büyüme hızı önemli bir ivme kazanmış, abone sayısı 2008 yılı itibariyle
2,300,000’e ulaşmıştır. Pazarın büyüme hızına bağlı olarak sektörde rekabet eden firma
sayısı 5’e yükselmiştir. Şekil 5.1’de yıllar itibariyle GSM abonelerinin sayıları
görülmektedir. Şekilde görüldüğü gibi 2003-2008 yılları arasında GSM abonelerinin
sayıları 10 kattan daha fazla artmıştır. Şekil 5.2’de ise sektörde rekabet eden firmaların
2007 yılı itibariyle pazar payları görülmektedir. “Bitel” ve “Mobi” markalarını içerisinde
barındıran “Sky Mobile” şirketi, yüzde 60 ile pazarın lideri durumundadır. “Megacom”
markasının sahibi “Bimokom” Şirketi ise yüzde 29 ile ikinci sırada yer almaktadır. Bu iki
 136

şirketi sırasıyla yüzde 10 ile “Fonex” markasının sahibi “Aktel”, yüzde 1,1 ile “Katel” ve
yüzde 0,3 ile “Nexi” markasının sahibi “Sotel” firmaları izlemektedir (Национальное
агентство связи Кыргызской Республики, 2008).

2500
2300
2000 1900

1500

1000 900

500 530
330
170
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008

Şekil 5.1. Yıllar Đtibariyle Kırgızistan’da GSM Abonelerinin Sayıları

(Национальное агентство связи Кыргызской Республики, 2008).

Sotel (Nexi), 0.3

Aktel (Fonex),
10
Katel, 1.1

Bimokom
(Megacom), 29
Sky Mobile
(Bitel ve Mobi),
60

Şekil 5.2. 2007 Yılı Đtibariyle GSM Firmalarının Pazar Payları

(Национальное агентство связи Кыргызской Республики, 2008).

Şekil 5.2’de görüldüğü gibi Kırgızistan GSM pazarında 5 ayrı firma adı altında
toplam 6 marka faaliyet göstermektedir. Bu firmalar arasında pazarın lideri durumunda
bulunan Sky Mobile firması, Bitel ve Mobi markaları ile GSM 900/1800 standartlarında
hizmet sunmaktadır. Tüm ülkede 1 milyon’dan fazla abonesi bulunan firma, Kırgızistan’ın
 137

7 bölgesinde en geniş kapsama alanına sahip olan operatördür. Bitel markası, abonelerine
dünyanın 171 ülkesinde iletişimi sağlayabilen roaming hizmetini sunmaktadır. Bunun yanı
sıra firma, SMS, MMS, WAP ve GPRS-internet gibi farklı türde hizmetlere erişimi
sağlamaktadır. Firma, faturalı hatları tercih eden aboneler için Bitel, ön ödemeli hatları
tercih edenler için ise Mobi adı altında operatörlük hizmetlerini gerçekleştirmektedir
(www.bitel.kg).

Megacom adı altında operatörlük hizmeti sunan Bimokom firması, 28 Nisan 2006
tarihinden itibaren Kırgızistan GSM pazarında GSM 900/1800 standartı ile hizmet
vermektedir. Temmuz 2008 tarihinde abone sayısı 1 milyona ulaşan firma, ülkenin tüm
bölgelerinin önemli merkezlerinde kapsama alanına sahiptir. SMS, MMS, WAP ve GPRS-
internet gibi farklı hizmetler yine bu firma tarafından da sunulmaktadır. Abonelerine 172
ülkede roaming olanağı sunan firma, uluslararası Eventis Telecom Şirketi’nin bir kolu
olarak Kırgızistan’da faaliyet göstermektedir (www.megacom.kg).

Mart 2003 tarihinden itibaren faaliyetlerine başlayan Aktel Firması, faaliyetlerine

başladıktan 8 ay sonra Fonex markası altında Orta Asya’da yeni nesil teknoloji CDMA
2000 1X standartı ile hizmet veren ilk operatör olmuştur. 2007’den itibaren ülkenin bütün
bölgelerindeki önemli yerleşim merkezlerini kapsamı alanı içerisine alan firma, tüm ülke
nufüsünün yüzde 90’nından fazlasına hizmet ulaştırabilecek kapasiteye erişmiştir. 2007
yılında abone sayısını yüzde 85 oranında artıran firma yaklaşık 200 bin abone sayısı ile,
pazar payını yüzde 10’a çıkarmıştır (www.fonex.kg).

12 Temmuz 1994 tarihinde Kırgızistan’da birinci GSM operatörü olarak

faaliyetlerine başlayan Katel firması, ilk olarak Çüy, Issık Göl, Oş ve Calalabad
bölgelerinde operatörlük hizmetlerini açmıştır (www.katel.kg).

Kırgızistan GSM pazarında en düşük paya sahip olan Sotel firması ise, Nexi
markası altında abonelerine hizmet sunmaktadır. Kırgızistan GSM sektöründe yeni nesil
3G teknolojisi ile faaliyet gösteren ilk ve tek marka olan Nexi, GSM hizmetlerinin yanı
sıra internet ve diğer iletişim teknolojileri alanında faaliyetlerini yoğunlaştırmaktadır
(www.nexi.kg).

Kırgızistan GSM sektöründe farklı hizmetler ve farklı fiyat tarifeleri sunarak abone
sayılarını artırmak ve pazar paylarını yükseltmek amacıyla birbirleri ile rekabet eden
firmalar, çeşitli kriterlere göre hizmetlerin fiyatlarını belirleyerek müşterilerine çeşitli fiyat
 138

tarifeleri ve seçenekleri sunmaktalardır. Firmaların sundukları fiyat tarifelerinin

belirlenmesinde genel olarak, abonelerin cep telefonu ile toplam konuşma süreleri, en çok
iletişim kurulan kişiler, operatör içi veya dışı aboneler ile konuşma süreleri, yurt içi veya
yurt dışı ile konuşma süreleri, ek hizmetlerden yararlanma oranı ve hizmetlerden
yararlanma saatleri gibi kriterler etkili olmaktadır. Firmalar arası rekabette müşterilere
sunulan bu fiyat tarifeleri önemli bir oynamaktadır. Bunun yanı sıra, ulaşılabilirlik,
teknoloji, hediyeler ve promosyonlar, ek hizmetler, dağıtım kanalları, toplumsal yarar
sağlayan faaliyetler, çevre koruma ve reklam gibi unsurlar bu sektördeki rekabette ön plana
çıkmaktadır.

5.2. Yöntem

Bu bölümde araştırma metodolojisi ile ilgili olarak sırasıyla; araştırmanın amacına,

araştırmanın türü ve uygulama yöntemine, evren ve örneklemeye, veri toplama araçlarının
geliştirilmesine, verilerin toplanması, işlenmesi ve değerlendirilmesine, araştırmanın
varsayımlarına ve sınırlamalarına ilişkin bilgiler sunulmaktadır.

5.2.1. Araştırmanın Amacı

Araştırmanın temel amacı, Kırgızistan GSM sektöründe müşteri odaklı fiyatlandırma

uygulamalarına temel teşkil edebilecek verileri ortaya çıkarmak ve analiz etmektir.
Araştırma ile ulaşılmak istenen diğer amaçlar ise aşağıdaki maddelerde sıralanmaktadır.

- GSM operatörlerinin müşterilerinin kendilerine sunulan hizmetlerin fiyatları ile

ilgili algılamalarını ortaya çıkarmak.
- GSM operatörlerinin müşterilerinin kendilerine sunulan hizmetler için ödemeye
hazır oldukları fiyatları ortaya çıkarmak.
- GSM operatörlerinin müşterilerinin kendilerine sunulan hizmetler ile ilgili önem
verdikleri faktörleri ortaya çıkarmak.
- Müşterilerin demografik özellikleri ve kendilerine sunulan hizmetlerin fiyatlarına
yönelik algılamaları arasındaki ilişkiyi araştırmak.
- Kullanılan GSM operatörü ve sunulan hizmetlerin fiyatlarına yönelik müşteri
 139

algılamaları arasındaki ilişkiyi araştırmak.

- Müşterilerin demografik özellikleri ve kendilerine sunulan hizmetler için
ödemeye hazır oldukları fiyatlar arasındaki ilişkiyi araştırmak.
- Kullanılan GSM operatörü ve sunulan hizmetler için ödemeye hazır olunan
fiyatlar arasındaki ilişkiyi araştırmak.
- Kırgızistan GSM sektöründe müşteri ve fiyat temeline bağlı olarak tarafsız bir
rekabet analizi gerçekleştirmek.

Yukarıda sıralanmakta olan bu amaçlara ulaşmayı hedefleyen araştırmanın türü

keşifsel araştırma olarak belirlenmiş ve anket yöntemi uygulanarak araştırmanın birincil
verileri elde edilmiştir.

5.2.2. Evren ve Örneklem

Araştırmanın evrenini Kırgızistan’ın Başkenti Bişkek’in merkezinde yaşayan ve 18

yaşın üzerinde olan tüketiciler oluşturmaktadır. Kırgızistan Cumhuriyeti Đstatistik Komitesi
tarafından 2008 yılında yayınlanan “Kırgızistan Cumhuriyeti Demografik Yıllık
Raporu”ndan alınan verilerden yararlanılarak 2008 yılı başı itibari ile Bişkek’in
merkezinde yaşayan ve 18 yaşın üzerinde olan tüketicilerin sayısı, 600.982 olarak kabul
edilmiştir. Araştırmanın ana kütlesi olarak kabul edilen bu rakamdan hareketle,
araştırmanın örneklem büyüklüğü, % 95 güven aralığı ve % 2,755 hata payına göre, evren
birim sayısı 10.000’in üzerinde olduğu durumlarda kullanılan aşağıdaki formül (Özdamar,
2003, s.116-118) ile hesaplanmıştır.

n = Örnekleme alınacak birey sayısı

P = Đncelenecek olayın görülüş sıklığı (olasılığı) P = 0,5
Q = Đncelenecek olayın görülmeyiş sıklığı (1-p) Q = 0,5
Zα = Z sayısı (istenilen güven aralığında) Zα = 1,96
d = Katlanılabilir hata oranı d = 0,02755

Yukarıda yer alan verilerin, formüle uygulanması sonucunda, istenilen güven

aralığı ve katlanılabilir hata oranına göre araştırmada olması gereken örneklem büyüklüğü
 140

asgari 1265 olarak belirlenmiştir. Buna göre, araştırmanın örneklemi içerisine alınan 1265
kişinin, ana kütleyi sayısal büyüklük anlamında yeterince temsil ettiği ortaya çıkmaktadır.

Tablo 5.1. Ana Kütle ve Örneklemin Yaş ve Cinsiyete Göre Dağılımı (Национальный
статистический комитет Кыргызской Республики, 2008: 92-94)

Cinsiyet N* % n %
Bayan 319.984 53,2 668 52,8
Bay 280.998 46,8 597 47,2
Yaş Grupları N* % n %
18-24 90.117 15 453 35,8
25-30 110.615 18,4 262 20,7
31-35 84.263 14 224 17,7
36-40 74.505 12,4 162 12,8
41-45 60.075 10 73 5,8
46-50 52.620 8,76 31 2,5
51-55 37.223 6,19 23 1,8
55 üzeri 91.564 15,2 25 2,0
Cevapsız 12 0,9
Toplam 600.982 100,0 1.265 100,0
* 2008 yılının başı itibariyle
Ana kütle içerisinden alınan örneklemin seçiminde, olasılıklı örnekleme
yöntemlerinden olan tesadüfi örnekleme yöntemi kullanılmıştır. Ancak, örneklemenin ana
kütleyi daha sağlıklı bir şekilde temsil edebilmesi açısından ana kütle içerisinde, cinsiyet
ve yaş gibi demografik unsurların sayısal olarak dağılım oranları dikkate alınmış ve
örneklemin oluşturulmasında bu oranlara yaklaşık değerlere ulaşılmasına özen
gösterilmiştir. Cinsiyet ve yaş demografik değişkenlerinin ana kütle ve örneklem
içerisindeki dağılım oranları yukarıda yer alan Tablo 5.1’de karşılaştırmalı olarak
sunulmaktadır.
Örneklem içerisine alınan deneklerin seçiminde, hassasiyet gösterilen diğer bir
konu ise mekan unsurudur. Örneklem seçiminde, araştırma bölgesi içerisinde bulunan
farklı yerlerden örneklerin alınmasına dikkat edilmiştir. Örnekleme denek seçilen yerlere
ilişkin istatistikler, Tablo 5.2’de görülmektedir. Örneklemin oluşturulmasında deneklerin
dağılımı, Bişkek merkezinde bulunan alışveriş merkezleri, pazarlar ve önemli caddelere
yayılmıştır. Örneklemin mekan olarak geniş alana yayılması ile, örneklemin ana kütleyi
daha iyi temsil edebilmesi amaçlanmıştır.
 141

Tablo 5.2. Örneklem Seçiminin Mekansal Dağılımı

Yer Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Sum Alışveriş Merkezi 240 19,0 19,0
Mossovyet 119 9,4 28,4
Karavan Alışveriş Merkezi 105 8,3 36,7
Mikroreyon Jal 95 7,5 44,2
Mikroreyon Asanbay 88 7,0 51,1
Sirk 85 6,7 57,9
Ortosay Pazarı 84 6,6 64,5
Vefa Alışveriş Merkezi 82 6,5 71,0
Alatoo Meydanı 64 5,1 76,0
Flormanya 56 4,4 80,5
Mikroreyon Alamedin 46 3,6 84,1
Kırgız Telekom 45 3,6 87,7
Bereket Alışveriş Merkezi 42 3,3 91,0
Goin Alışveriş Merkezi 41 3,2 94,2
Vostok 5 31 2,5 96,7
Bişkek Isı Merkezi 19 1,5 98,2
Mikroreyon 8 15 1,2 99,4
Bayçeçekey Alışveriş Merkezi 8 0,6 100,0
Toplam 1265 100,0

5.2.3. Veri Toplama Araçlarının Geliştirilmesi ve Verilerin Đşlenmesi

Araştırmada birincil veri toplama aracı olarak kullanılan anket formunun

geliştirilmesinde konu ile ilgili yapılan literatür taramasından yararlanılmıştır. Kapalı uçlu
sorulardan oluşan anket formu 5’li likert ölçeğine göre hazırlanmış, aynı zamanda anket
formunu dolduran kişilerin konu ile ilgili kendi görüşlerini belirtebilecekleri boşluklar ve
sorular da sunulmuştur. Burada amaç, kapalı uçlu sorular sonucunda elde edilecek nicel
verilerin yanında, araştırma konusu ile ilgili nitel verilere de ulaşmaktır. Anket formu
oluşturulduktan sonra 50 adet pilot uygulama yapılmış ve bu uygulamalar esnasında
ankette anlaşılamayan sorular ve maddeler yeniden düzenlendikten sonra verilerin
toplanması aşamasına geçilmiştir. Verilerin toplanması, 18/07/08-28/08/08 tarihleri arasına
denk gelen 40 günlük zaman periyodunda gerçekleştirilmiştir. Verilerin toplanmasında
anketörlerden yararlanılmıştır. Anket formlarının doldurulmasına yönelik olarak eğitim
verilen anketörler aracılığı ile doldurtulan formlarda yüzyüze görüşme tekniği
 142

uygulanmıştır. Doldurulan toplam 1316 anket arasından 51 adet anket formu eksik veri
nedeni ile değerlendirme dışı bırakılmış ve 1265 anket değerlendirmeye alınmıştır.

Araştırmada değerlendirmeye alınacak ikincil verilerin elde edilmesi amacıyla,

Kırgızistan GSM sektöründe faaliyet gösteren firmaların yetkilileri ile temasa geçilmiştir.
Firmaların yetkililerinden, firmaların çıkardıkları çeşitli broşürlerden ve internet
sitelerinden yararlanılarak elde edilen ikincil veriler araştırma kapsamında
değerlendirmeye alınmıştır.

Anket formları aracılığı ile elde edilen veriler, SPSS programı ile bilgisayara
girilerek işlenmiştir. Verilerin raporlanması, değerlendirilmesi ve yorumlanmasında,
frekans ve yüzde dağılımı, ortalama değer ve standart sapma gibi tanımlayıcı istatistik
yöntemlerinden yararlanılmış ve ki kare testleri aracılığı ile hipotezlerin sınanması
gerçekleştirilmiştir. Ayrıca, verilerin sunumunun daha anlaşılır hale getirilmesi amacı ile
çeşitli tablo ve şekillerden yararlanılmıştır.

5.2.4. Araştırmanın Varsayımları ve Sınırlamaları

Araştırmanın iki adet varsayımı bulunmaktadır. Bunlardan birincisi; ana kütleyi

ifade eden 2008 yılı başındaki istatistiklerin araştırmanın gerçekleştirildiği tarihler için de
geçerli olduğu, ikincisi; anket formlarını dolduran deneklerin, hiç kimsenin etkisi altında
kalmadan, anket sorularını en doğru şekilde cevaplandırdıklarıdır.

Kırgızistan GSM Operatörleri sektörü ile ilgili ikincil verilerin yetersiz olması ve
firmaların kendileri ile ilgili bilgileri paylaşmaktan kaçınmaları ise, araştırmanın
sınırlaması olarak kabul edilmektedir.

5.3. Bulgular

Bu bölümde öncelikli olarak araştırmadan elde edilen veriler, “örnekleme ilişkin

tanımlayıcı istatistikler” başlığı altında sunulmaktadır. Bu alt bölümü takiben araştırma
hipotezlerinin ortaya koyulduğu ve test edildiği bölüme yer verilmektedir. Araştırmada
elde edilen nitel bulguların sunulduğu bölümün ardından, araştırmanın ikincil ve birincil
verilerinin birarada analiz edildiği bölüm diğer bir alt başlık olarak sunulmaktadır.
 143

5.3.1. Örnekleme Đlişkin Tanımlayıcı Đstatistikler

Örnekleme ilişkin tanımlayıcı istatistiklerin sunulması beş ayrı alt başlık halinde
ortaya koyulmaktadır. Bu başlıklar şu şekilde sıralanmaktadır:

1- Demografik bulgular
2- GSM hizmetlerinin kullanımına ilişkin bulgular
3- GSM hizmetlerine yönelik fiyat algılamalarına ilişkin bulgular
4- GSM hizmetleri için ödemeye hazır olunan fiyatlara ilişkin bulgular
5- GSM hizmetlerinde önem verilen faktörlere ilişkin bulgular

5.3.1.1. Demografik Bulgular

Araştırma sonucu elde edilen demografik bulgular Tablo 5.3.’de sunulmaktadır.

Tabloda araştırma örneklemine ilişkin cinsiyet, yaş, medeni durum, çocuk sayısı, meslek
ve aylık gelir gibi demografik veriler ortaya koyulmaktadır.

Tablo 5.3. Araştırma Örneklemine Đlişkin Demografik Bulgular

Cinsiyet Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
Bayan 668 52,8 52,8 52,8
Bay 597 47,2 47,2 100,0
Yaş Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
18-24 453 35,8 36,2 36,2
25-30 262 20,7 20,9 57,1
31-35 224 17,7 17,9 74,9
36-40 162 12,8 12,9 87,9
41-45 73 5,8 5,8 93,7
46-50 31 2,5 2,5 96,2
51-55 23 1,8 1,8 98,0
55 üzeri 25 2,0 2,0 100,0
Cevapsız 12 0,9
Medeni Durum Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
Evli 473 37,4 38,1 38,1
Bekar 587 46,4 47,3 85,3
Boşanmış 135 10,7 10,9 96,2
Dul 47 3,7 3,8 100,0
Cevapsız 23 1,8
Çocuk Sayısı Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
Yok 683 54,0 54,7 54,7
1 254 20,1 20,3 75,0
 144

2 206 16,3 16,5 91,5

3 90 7,1 7,2 98,7
4 ve üzeri 16 1,3 1,3 100,0
Cevapsız 16 1,3
Meslek Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
Öğrenci 377 29,8 30,1 30,1
Đşadamı/Đşkadını 127 10,0 10,2 40,3
Memur (kamu sektörü) 119 9,4 9,5 49,8
Doktor 76 6,0 6,1 55,9
Öğretmen 71 5,6 5,7 61,6
Memur (özel sektör) 13 1,0 1,0 62,6
Satış Elemanı 13 1,0 1,0 63,6
Emekli 12 0,9 1,0 64,6
Ev hanımı 7 0,6 0,6 65,1
Đşçi 7 0,6 0,6 65,7
Teknik Eleman 7 0,6 0,6 66,3
Đşsiz 5 0,4 0,4 66,7
Şöför 3 0,2 0,2 66,9
Diğer meslekler 414 32,7 33,1 100,0
Cevapsız 14 1,1
Aylık Gelir Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
2.000 Som’dan az 203 16,0 16,2 16,2
2.000-5.000 Som 366 28,9 29,2 45,4
5.001-10.000 Som 417 33,0 33,3 78,8
10.001-20.000 Som 202 16,0 16,1 94,9
20.001-30.000 Som 37 2,9 3,0 97,8
30.001-40.000 Som 10 0,8 0,8 98,6
40.001-50.000 Som 7 0,6 0,6 99,2
50.001-60.000 Som 7 0,6 0,6 99,8
60.001-70.000 Som 3 0,2 0,2 100,0
Cevapsız 13 1,0
TOPLAM 1265 100,0 100,0

5.3.1.2. GSM Hizmetlerinin Kullanımına Đlişkin Bulgular

GSM operatörlerinin müşterilerinin aylık ortalama cep telefonu ile iletişim

harcamalarının dağılımı Tablo 5.4’de görülmektedir. Tablo incelendiğinde müşterilerin
yüzde 66,2’sinin aylık 500 Som’dan az harcaması olduğu görülmektedir. Araştırmaya
katılan yüzde 28,9’luk kesim, 501-1.500 Som arası harcama yapmaktadır. Aylık ortalama
1.500 Som’un üzerinde harcama yapanların oranı ise yüzde 4,9 ile sınırlı kalmaktadır.
 145

Tablo 5.4. GSM Kullanıcılarının Aylık Ortalama Đletişim Harcamaları

Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde

200 Som’dan az 256 20,2 20,2 20,2
200-500 Som 581 45,9 45,9 66,2
501-1.500 Som 366 28,9 28,9 95,1
1.501-3.000 Som 51 4,0 4,0 99,1
3.000 Som’dan fazla 11 0,9 0,9 100,0
Toplam 1265 100,0

Tablo 5.5’de cep telefonu ile en çok kimlerle iletişim kurulduğu ile ilgili sorulan
sorulara verilen yanıtlar sonucu elde edilen bulgular sunulmaktadır. Tabloda yer alan
verilere göre arkadaşları ile iletişim kuranların oranı yüzde 31,1 ile birinci sırada yer
almaktadır. Đkinci sırada yüzde 18,3 ile hem aile üyeleri hem de arkadaşlar ile iletişim
kuranlar ve üçüncü sırada ise yüzde 13,6 ile en çok aile üyeleri ile iletişim kuranlar yer
almaktadır.

Tablo 5.5. Cep Telefonu Đle En Çok Đletişim Kurulan Kişiler

Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde

Arkadaşlar ile 393 31,1 32,3 32,3
Aile üyeleri ve arkadaşlar ile 232 18,3 19,1 51,4
Aile üyeleri ile 172 13,6 14,1 65,5
Đş paydaşları ile 140 11,1 11,5 77,1
Arkadaşlar ve iş paydaşları ile 116 9,2 9,5 86,6
Aile üyeleri ve iş paydaşları ile 73 5,8 6,0 92,6
Aile üyeleri, arkadaşlar ve iş
70 5,5 5,8 98,4
paydaşları ile
Diğer 20 1,6 1,6 100,0
Cevapsız 49 3,9
Toplam 1265 100,0 100,0

Tablo 5.6’da ve Şekil 5.3’de araştırmaya katılanların kullandıkları GSM

operatörlerine göre dağılımları görülmektedir. Tabloya göre Megacom yüzde 37,3 ile en
çok kullanılan GSM operatörleri arasında birinci sırada yer almaktadır. Đkinci sırada yüzde
24,7 ile Fonex, üçüncü sırada ise yüzde 20,4 ile Mobi yer almaktadır. Ancak Mobi’nin
Bitel’e bağlı olduğu gözönüne alındığında ikisinin toplamının yüzde 28,6 ile ikinci sıraya
yerleştiği görülmektedir. Katel’i kullananların oranı yüzde 8,2’dir. Nexi’yi kullananlar ise
yüzde 0,4 ile sınırlı kalmaktadır. Araştırma katılanlar arasından sadece 1 kişinin cep
 146

telefonu kullanmadığı ve yüzde 99,9’unun ise bu operatörlerin hizmetlerinden yararlandığı

dikkati çeken diğer bir bulgudur.

Tablo 5.6. Araştırmaya Katılanların Kullandıkları GSM Operatörleri

Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
Megacom 472 37,3 37,3 37,3
Fonex 313 24,7 24,8 62,1
Mobi 258 20,4 20,4 82,5
Katel 112 8,9 8,9 91,4
Bitel 104 8,2 8,2 99,6
Nexi 5 0,4 0,4 100,0
Kullanmıyor 1 0,1
Toplam 1265 100,0 100,0

NEXI
BITEL
,4%
8,2%
FONEX

24,8%
MOBI

20,4%

KATEL

8,9%

MEGACOM
37,3%

Şekil 5.3. Araştırmaya Katılanların Kullandıkları GSM Operatörleri

Tablo 5.7. Aynı Anda Đki Operatör Kullananların Dağılımı

2. Operatör
Mobi Megacom Katel Fonex Toplam
1. Operatör f % f % f % F % f %
Bitel 1 1,8 16 28,1 2 3,5 5 8,8 23 40,4
Mobi 9 15,8 3 5,3 13 22,8
Megacom 5 8,8 10 17,5 15 26,3
Katel 5 8,8 5 8,8
Nexi 1 1,8 1 1,8
Toplam 1 1,8 26 45,6 7 12,3 23 40,4 57 100,0
 147

Tablo 5.7.’de aynı anda iki GSM operatörün hizmetlerinden yararlanan müşterilerin
dağılımı görülmektedir. Buna göre araştırma kapsamı içerinde toplam 57 kişinin iki
operatör kullandıkları görülmektedir. Bu rakam araştırmaya katılanların tümünün yüzde
4,5’ini oluşturmaktadır. Đki operatör kullanlar arasında yüzde 28,1 ile en çok Bitel ve
Megacom’u beraber kullananların bulunduğu görülmektedir. Tablo 5.8.’de ise aynı anda üç
operatör kullananların dağılımı görülmektedir.

Tablo 5.8. Aynı Anda Üç Operatör Kullananların Dağılımı

3. Operatör
Katel Fonex Toplam
1. Operatör 2. Operatör f % f % f %
Bitel Mobi 1 25 1 25
Bitel Megacom 1 25 1 25 2 25
Megacom Katel 1 25 1 50
Toplam 2 50 50 50 4 100

GSM operatörü kullanıcılarının, operatörlerin sundukları farklı tarifelere göre

dağılımları, Tablo 5.9, Tablo 5.10, Tablo 5.11, Tablo 5.12, Tablo 5.,13 ve Tablo 5.14’de
sunulmaktadır.

Tablo 5.9. BĐTEL Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları

Tarife Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde

Korporatif 67 5,3 64,4 64.4
Lubimiy 11 0,9 10,6 75.0
Pogovorim 5 0,4 4,8 79.8
Spets 27 5 0,4 4,8 84.6
Diğer tarifeler 14 1,1 13,5 98.1
Bilmiyor 2 0,2 1,9 100.0
Toplam 104 8,2 100,0

Tablo 5.10. MOBI Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları

Tarife Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde

Nakta 138 10,8 53,3 53,3
Premium 12 0,9 4,6 57,9
Maya Set 11 0,9 4,2 62,1
Proshe govorya 6 0,5 2,3 64,4
Maya Set 1 5 0,4 1,9 66,3
 148

Hachu Skazat 3 0,2 1,2 67,5

Yo tvoe 3 0,2 1,2 68,7
Diğer tarifeler 79 6,2 30,5 99,2
Bilmiyor 2 0,2 0,8 100,0
Toplam 259 20,4 100,0

Tablo 5.11. FONEX Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları

Tarife Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde

Super Perviy 168 13,3 49,7 49,7
TT 67 5,3 19,8 69,5
Perviy 54 4,3 16,0 85,5
Korporativ 21 1,7 6,2 91,7
Unlimited 12 0,9 3,6 95,3
007 7 0,6 2,1 97,3
Diğer tarifeler 7 0,6 2,1 99,4
Bilmiyor 2 0,2 0,6 100,0
Toplam 338 26,7 100,0

Tablo 5.12. MEGACOM Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları

Tarife Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde

Tarif Söz 165 13,0 33,1 33,1
Molodost 134 10,6 26,9 60.0
Drujba 38 3,0 7,6 67,6
Slava 28 2,2 5,6 73,2
Tarif Söz + 25 2,0 5,0 78,3
Svoboda 20 1,6 4,0 82,3
Mega VIP 7 0,6 1,4 83,7
Korporativ 5 0,4 1,0 84,6
Diğer tarifeler 69 5,5 13,9 98,6
Bilmiyor 7 0,6 1,4 100,0
Total 498 39,4 100,0

Tablo 5.13. KATEL Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları

Tarife Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde

Semeyniy 16 1,3 13,2 13,2
Super 14 1,1 11,6 24,8
Mobilniy 11 0,9 9,1 23,9
Lider 9 0,7 7,4 31,3
Prostoy 6 0,5 5,0 36,3
 149

Korporativ 5 0,4 4,1 40,4

Lehkiy 5 0,4 4,1 44,5
OK 2 0,2 1,7 46,2
Diğer tarifeler 52 4,1 43,0 99,2
Bilmiyor 1 0,1 0,8 100,0
Toplam 121 9,6 100,0

Tablo 5.14. NEXI Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları

Tarife Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde

Office 3 0,2 60,0 60,0
Vnexi 1 0,1 20,0 80,0
Pro1 1 0,1 20,0 100,0
Toplam 5 0,4 100,0

Yukarıda sunulan tablolar incelendiğinde bazı tarifelerin kullanıcılar tarafından

daha çok tercih edildikleri görülmektedir. Farklı GSM operatörleri kullanıcıları tarafından
en çok tercih edilen tarifeler ise toplu olarak Tablo 5.15’de sunulmaktadır. Buna göre
Fonex operatörünün “Super Perviy” isimli tarifesi tüm kullanıcılar arasında yüzde 13,3 ile
birinci sırada yer almaktadır. Bunu yüzde 13 ile Megacom “Tarif Söz” ve 10,8 ile Mobi
“Nakta” izlemektedir. Aşağıdaki tabloda yer alan 6 tarifeyi kullananların toplamı ise tüm
araştırma örnekleminin yüzde 58,3’ünü oluşturmaktadır.

Tablo 5.15. En Çok Tercih Edilen Tarifeler

Operatör Tarife Frekans Geçerli Yüzde Yüzde

FONEX Super Perviy 168 49,7 13.3
MEGACOM Tarif Söz 165 33,1 13,0
MOBI Nakta 138 53,3 10,8
MEGACOM Molodost 134 26,9 10,6
BITEL Korporatif 67 64,4 5,3
FONEX TT 67 19,8 5.3
Toplam 739 58,3

5.3.1.3. GSM Hizmetlerine Yönelik Fiyat Algılamalarına Đlişkin Bulgular

GSM operatörlerinin sundukları hizmetleri kullanan müşterilerinin, sunulan

hizmetlerin fiyatlarını nasıl algıladıklarına ilişkin elde edilen veriler Tablo 5.16’da
 150

ortalama değerler olarak, Tablo 5.17’de ve Şekil 5.4’de ise frekans yüzde dağılımı olarak
sunulmaktadır. Tablolar incelendiğinde, sunulan hizmetler arasından yurt dışı ile yapılan
konuşmaların, en pahalı olarak algılandığı görülmektedir. Kırgız Telekom aboneleri ile
yapılan konuşmalar ve yurt dışına SMS gönderme ikinci ve üçüncü sırada pahalı olarak
algılanan hizmetlerdir. Aynı operatörün aboneleri ile yapılan konuşmalar ise, en düşük
ortalama ile diğer hizmetlere göre en ucuz olarak algılanan hizmettir. Sunulan tüm
hizmetler ile ilgili fiyat algılamalarının ortalaması genel olarak 3 ila 3,6 arasındaki değerler
arasında seyretmektedir.

Tablo 5.16. GSM Hizmetleri Đle Đlgili Müşterilerin Fiyat Algılamaları 1

Ortalama Standart
Hizmetler N Değer* Sapma
Yurt dışı ile yapılan konuşmalar (1 dakika) 1219 3.6382 0.88662
Kırgız Telekom aboneleri ile yapılan konuşmalar (1 dakika) 1259 3.3511 0.84809
SMS gönderme (yurt dışı abonelere) 1177 3.3347 0.81133
Diğer operatörlerin aboneleri ile yapılan konuşmalar (1 dakika) 1262 3.3344 0.85919
SMS gönderme (yurt içi abonelere) 1214 3.0997 0.81764
Operatörlerden yeni hat alma 1254 3.0774 0.81364
Aynı operatörün aboneleri ile yapılan konuşmalar (1 dakika) 1261 3.0079 0.92063
*1-Çok Ucuz 2-Ucuz 3-Normal 4-Pahalı 5-Çok Pahalı

Tablo 5.17. GSM Hizmetleri Đle Đlgili Müşterilerin Fiyat Algılamaları 2

Fiyatı Algılama çok ucuz ucuz normal pahalı çok pahalı cevapsız
Hizmetler f % f % f % f % f % f %
Operatörlerden yeni
44 3,5 174 13,8 741 58,6 231 18,3 64 5,1 11 0,9
hat alma
Aynı operatörün
aboneleri ile yapılan 61 4,8 288 22,8 550 43,5 304 24,0 58 4,6 4 0,3
konuşmalar
Diğer operatörlerin
aboneleri ile yapılan 21 1,7 155 12,3 574 45,4 405 32,0 107 8,5 3 0,2
konuşmalar
Kırgız Telekom
aboneleri ile yapılan 21 1,7 140 11,1 580 45,8 412 32,6 106 8,4 6 0,5
konuşmalar
Yurt dışı ile yapılan
12 0,9 78 6,2 473 37,4 432 34,2 224 17,7 46 3,6
konuşmalar
SMS gönderme
25 2,0 218 17,2 640 50,6 273 21,6 58 4,6 51 4,0
(yurt içi abonelere)
SMS gönderme
14 1,1 117 9,2 604 47,7 345 27,3 97 7,7 88 7,0
(yurt dışı abonelere)
 151

100%
90%
80%
70% cevapsız
60% çok pahalı
pahalı
50%
normal
40% ucuz
30% çok ucuz

20%
10%
0%
Op Yu
e ra rt
tö iç iS
rle M
r de S
n
ye
ni
ha
t al
m
a

Şekil 5.4. GSM Hizmetleri Đle Đlgili Müşterilerin Fiyat Algılamaları

4.2
4
3.8
3.6
3.4
3.2
3
2.8 Operatör içi konuşma
2.6 Diğer operatörleri arama
2.4 Yurt dışını arama
2.2
2
1.8
1.6
1.4
1.2
1
TT
y

a
t iv

z
ta

t
os

vi
Sö

m
ak
ra

er

la
x
od

ne
po

iN

if

rt a
rP
ar

ol

Fo
or

ob

O
M
T

pe
lK

om
M

Su
om
te

ac

ac
Bi

x
ne
eg

eg

Fo
M

Şekil 5.5. En Çok Tercih Edilen Tarifeleri Kullananların Fiyat Algılamaları

GSM operatörlerinin hizmetlerinden yararlanan müşterilerin fiyat algılamalarına

ilişkin diğer bir analiz Şekil 5.5’de sunulmaktadır. Şekilde, daha önce Tablo 5.15’de
sunulan en çok tercih edilen tarifeleri tercih eden müşterilerin fiyat algılamaları
sunulmaktadır. Şekil incelendiğinde bu tarifeleri kullanan abonelerin fiyat algılamalarının
en az bir hizmet için tüm örneklemin ortalama fiyat algılamasının altında kalmakta olduğu
görülmektedir. Örneğin Fonex TT ve Bitel Korporatif isimli tarifeleri kullanan abonelerin
 152

fiyat algılamaları, şekilde değerlendirmeye alınan her üç hizmete ilişkin ortalama fiyat
algılamasının altında yer almaktadır. Fonex Super Perviy ve Mobi Nakta tarifelerini
kullananların fiyat algılamaları iki hizmete yönelik ortalama fiyat algılamasının, Megacom
Tarif Söz ve Megacom Molodost tarifelerini kullananların fiyat algılamaları ise bir hizmete
yönelik ortalama fiyat algılamasının altında yer almaktadır.

5.3.1.4. GSM Hizmetleri Đçin Ödemeye Hazır Olunan Fiyatlara Đlişkin Bulgular

GSM operatörlerinin sundukları hizmetler için müşterilerin ödemeye hazır oldukları

fiyat seviyeleri Tablo 5.18’de ve onu izleyen Tablo 5.19, Tablo 5.20, Tablo 5.21, Tablo
5.22, Tablo 5.23, Tablo 5.24 ve Tablo 5.25’de sunulmaktadır. Đlk olarak Tablo 18’de
hizmetlerin müşterilere göre olması gereken fiyatlarının ortalama değerleri sunulmaktadır.
Tablo’da hizmetler, kabul gören en yüksek ortalama fiyattan en düşük fiyat düzeyine doğru
sıralanmaktadır. Buna göre operatörlerden yeni hat alma ortalama 15,2219 Som ile en
yüksek fiyat değerini almıştır. Yurt dışı ile yapılan konuşmalar ortalama Som 4,7148 som
ile ikinci sırada yer almıştır. Yurt içi abonelere SMS gönderme ve aynı operatörün
aboneleri yapılan görüşmeler ise en düşük fiyat seviyesinde seyreden hizmetler olarak
yerlerini almışlardır.

Tablo 5.18.GSM Hizmetleri Đçin Müşterilerin Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar

Ortalama Standart
Hizmetler N Değer Sapma
(Som)
Operatörlerden yeni hat alma 1242 15,2219 31,88633
Yurt dışı ile yapılan konuşmalar 1190 4,7148 2,01556
SMS gönderme (yurt dışı abonelere) 1147 2,0642 1,25576
Kırgız Telekom aboneleri ile yapılan konuşmalar 1255 2,0499 1,05379
Diğer operatörlerin aboneleri ile yapılan konuşmalar 1254 1,9718 0,98088
Aynı operatörün aboneleri ile yapılan konuşmalar 1256 0,9239 0,79765
SMS gönderme (yurt içi abonelere) 1198 0,8261 1,11519

Tablo 5.19’da operatörlerden yeni hat alma hizmetinin müşteriler tarafından olması
gereken fiyat seviyelerine ilişkin veriler yer almaktadır. Tablo incelendiğinde araştırma
örnekleminin yüzde 77’sinin operatörlerden yeni hat almanın ücretsiz olması gerektiğini
belirtmeleri, dikkati çekmektedir. Yaklaşık yüzde 10’luk bir kesim bu hizmet için 50 Som
 153

ila 100 Som arası, diğer yüzde 10’luk bir kesim ise, 100 Som ila 200 som arası bir bedel
ödemeye hazır olduğunu belirtmektedir.

Tablo 5.20’de aynı operatörün aboneleri ile bir dakikalık görüşme hizmetinin
müşterilere göre olması gereken fiyat seviyeleri sunulmaktadır. GSM kullanıcıların yüzde
14.4’ü operatör içi aramaların ücretsiz olması gerektiğini savunmaktadırlar. Yüzde 78’lik
bir kesim ise, 1 Som ve 1 Som’un altında bir fiyatı bu hizmetin bir dakikası için ödemeye
hazır olduğunu belirtmektedir.

Tablo 5.19. Operatörlerden Yeni Hat Alma Hizmeti Đçin Müşterilerin Ödemeye Hazır
Oldukları Fiyatlar
Fiyat Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
0,00 Som 956 75,6 77,0 77,0
0,03 Som 2 0,2 0,2 77,1
0,04 Som 1 0,1 0,1 77,2
0,50 Som 1 0,1 0,1 77,3
1,00 Som 1 0,1 0,1 77,4
1,50 Som 1 0,1 0,1 77,5
2,00 Som 1 0,1 0,1 77,5
2,50 Som 3 0,2 0,2 77,8
5,00 Som 2 0,2 0,2 77,9
7,00 Som 1 0,1 0,1 78,0
10,00 Som 2 0,2 0,2 78,2
20,00 Som 2 0,2 0,2 78,3
25,00 Som 1 0,1 0,1 78,4
30,00 Som 10 0,8 0,8 79,2
35,00 Som 1 0,1 0,1 79,3
40,00 Som 4 0,3 0,3 79,6
50,00 Som 132 10,4 10,6 90,3
51,00 Som 1 0,1 0,1 90,3
60,00 Som 12 0,9 1,0 91,3
70,00 Som 7 0,6 0,6 91,9
75,00 Som 2 0,2 0,2 92,0
80,00 Som 2 0,2 0,2 92,2
90,00 Som 1 0,1 0,1 92,3
100,00 Som 90 7,1 7,2 99,5
105,00 Som 1 0,1 0,1 99,6
150,00 Som 2 0,2 0,2 99,8
200,00 Som 2 0,2 0,2 99,9
230,00 Som 1 0,1 0,1 100,0
Cevapsız 23 1,8
Toplam 1265 100,0 100,0
 154

Tablo 5.20. Aynı Operatörün Aboneleri Đle Yapılan Konuşma Hizmeti Đçin Müşterilerin
Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar
Fiyat Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
0,00 Som 181 14,3 14,4 14,4
0,01 Som 3 0,2 0,2 14,6
0,02 Som 2 0,2 0,2 14,8
0,03 Som 2 0,2 0,2 15,0
0,05 Som 3 0,2 0,2 15,2
0,10 Som 24 1,9 1,9 17,1
0,20 Som 8 0,6 0,6 17,8
0,30 Som 25 2,0 2,0 19,7
0,35 Som 1 0,1 0,1 19,8
0,40 Som 7 0,6 0,6 20,4
0,50 Som 208 16,4 16,6 36,9
0,60 Som 2 0,2 0,2 37,1
0,70 Som 22 1,7 1,8 38,9
0,75 Som 6 0,5 0,5 39,3
0,80 Som 5 0,4 0,4 39,7
0,90 Som 11 0,9 0,9 40,6
1,00 Som 470 37,2 37,4 78,0
1,10 Som 2 0,2 0,2 78,2
1,20 Som 6 0,5 0,5 78,7
1,30 Som 2 0,2 0,2 78,8
1,40 Som 4 0,3 0,3 79,1
1,50 Som 126 10,0 10,0 89,2
1,70 Som 3 0,2 0,2 89,4
1,80 Som 1 0,1 0,1 89,5
1,90 Som 8 0,6 0,6 90,1
2,00 Som 99 7,8 7,9 98,0
2,50 Som 3 0,2 0,2 98,2
2,70 Som 1 0,1 0,1 98,3
3,00 Som 6 0,5 0,5 98,8
3,60 Som 1 0,1 0,1 98,9
4,00 Som 2 0,2 0,2 99,0
5,00 Som 10 0,8 0,8 99,8
10,00 Som 2 0,2 0,2 100,0
Cevapsız 9 0,7
Toplam 1265 100,0 100,0

Tablo 5.21’de, diğer operatörlerin aboneleri ile 1 dakikalık konuşma hizmeti için
GSM kullanıcılarının ödemeye hazır oldukları bedellerin dağılımı görülmektedir. Yüzde
25,4’lük kesim, bu hizmetin bedelinin 1 Som ve altında olması gerektiğini belirtmektedir.
Yüzde 28,5’lik kesimin bu hizmet için ödemeye hazır olduğu bedel 2 Som’dur. Yüzde
94’lük kesime göre ise, bu hizmetin bedeli 3 Som ve altında olmalıdır.
 155

Tablo 5.21. Diğer Operatörlerin Aboneleri Đle Yapılan Konuşma Hizmeti Đçin Müşterilerin
Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar
Fiyat Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
0,00 Som 36 2,8 2,9 2,9
0,01 Som 1 0,1 0,1 3,0
0,02 Som 2 0,2 0,2 3,1
0,04 Som 1 0,1 0,1 3,2
0,10 Som 8 0,6 0,6 3,8
0,20 Som 3 0,2 0,2 4,1
0,30 Som 1 0,1 0,1 4,1
0,50 Som 12 0,9 1,0 5,1
0,60 Som 1 0,1 0,1 5,2
0,70 Som 7 0,6 0,6 5,7
0,80 Som 3 0,2 0,2 6,0
0,90 Som 8 0,6 0,6 6,6
1,00 Som 235 18,6 18,7 25,4
1,10 Som 1 0,1 0,1 25,4
1,20 Som 7 0,6 0,6 26,0
1,25 Som 1 0,1 0,1 26,1
1,27 Som 2 0,2 0,2 26,2
1,30 Som 2 0,2 0,2 26,4
1,40 Som 3 0,2 0,2 26,6
1,50 Som 141 11,1 11,2 37,9
1,60 Som 1 0,1 0,1 38,0
1,70 Som 6 0,5 0,5 38,4
1,75 Som 1 0,1 0,1 38,5
1,80 Som 3 0,2 0,2 38,8
1,90 Som 15 1,2 1,2 40,0
2,00 Som 358 28,3 28,5 68,5
2,20 Som 4 0,3 0,3 68,8
2,30 Som 2 0,2 0,2 69,0
2,40 Som 2 0,2 0,2 69,1
2,50 Som 110 8,7 8,8 77,9
2,90 Som 9 0,7 0,7 78,6
3,00 Som 193 15,3 15,4 94,0
3,10 Som 1 0,1 0,1 94,1
3,30 Som 1 0,1 0,1 94,2
3,50 Som 15 1,2 1,2 95,4
4,00 Som 36 2,8 2,9 98,2
5,00 Som 15 1,2 1,2 99,4
6,00 Som 6 0,5 0,5 99,9
7,50 Som 1 0,1 0,1 100,0
Cevapsız 11 0,9
Toplam 1265 100,0 100,0
 156

Tablo 5.22. Kırgız Telekom Aboneleri Đle Yapılan Konuşma Hizmeti Đçin Müşterilerin
Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar
Fiyat Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
0,00 Som 33 2,6 2,6 2,6
0,01 Som 3 0,2 0,2 2,9
0,03 Som 1 0,1 0,1 2,9
0,10 Som 10 0,8 0,8 3,7
0,20 Som 1 0,1 0,1 3,8
0,30 Som 1 0,1 0,1 3,9
0,50 Som 17 1,3 1,4 5,3
0,60 Som 1 0,1 0,1 5,3
0,70 Som 7 0,6 0,6 5,9
0,80 Som 3 0,2 0,2 6,1
0,90 Som 7 0,6 0,6 6,7
1,00 Som 200 15,8 15,9 22,6
1,20 Som 7 0,6 0,6 23,2
1,25 Som 1 0,1 0,1 23,3
1,27 Som 2 0,2 0,2 23,4
1,30 Som 2 0,2 0,2 23,6
1,40 Som 3 0,2 0,2 23,8
1,50 Som 143 11,3 11,4 35,2
1,60 Som 2 0,2 0,2 35,4
1,70 Som 6 0,5 0,5 35,9
1,80 Som 5 0,4 0,4 36,3
1,90 Som 15 1,2 1,2 37,5
2,00 Som 356 28,1 28,4 65,8
2,10 Som 1 0,1 0,1 65,9
2,20 Som 4 0,3 0,3 66,2
2,25 Som 1 0,1 0,1 66,3
2,30 Som 3 0,2 0,2 66,5
2,35 Som 1 0,1 0,1 66,6
2,40 Som 2 0,2 0,2 66,8
2,50 Som 107 8,5 8,5 75,3
2,90 Som 6 0,5 0,5 75,8
3,00 Som 215 17,0 17,1 92,9
3,10 Som 1 0,1 0,1 93,0
3,30 Som 1 0,1 0,1 93,1
3,50 Som 19 1,5 1,5 94,6
4,00 Som 41 3,2 3,3 97,8
4,50 Som 1 0,1 0,1 97,9
5,00 Som 12 0,9 1,0 98,9
6,00 Som 9 0,7 0,7 99,6
7,00 Som 2 0,2 0,2 99,8
7,50 Som 1 0,1 0,1 99,8
8,00 Som 1 0,1 0,1 99,9
10,00 Som 1 0,1 0,1 100,0
Cevapsız 10 0,8
Toplam 1265 100,0 100,0
 157

Tablo 5.22’de yer alan Kırgız Telekom Aboneleri ile bir dakikalık görüşme
hizmetinin müşterilere göre olması gereken fiyat düzeyleri incelendiğinde, yüzde 65,8’lik
kesimin 2 Som ve altı ve yüzde 92,9’luk kesimin 3 Som ve altı değerleri ödemeye hazır
oldukları görülmektedir.

Tablo 5.23. Yurt Dışı Đle Yapılan Konuşma Hizmeti Đçin Müşterilerin Ödemeye Hazır
Oldukları Fiyatlar
Fiyat Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
0,00 Som 16 1,3 1,3 1,3
0,01 Som 2 0,2 0,2 1,5
0,02 Som 1 0,1 0,1 1,6
0,03 Som 1 0,1 0,1 1,7
0,30 Som 2 0,2 0,2 1,8
0,50 Som 1 0,1 0,1 1,9
0,90 Som 1 0,1 0,1 2,0
1,00 Som 36 2,8 3,0 5,0
1,50 Som 6 0,5 0,5 5,5
2,00 Som 67 5,3 5,6 11,2
2,25 Som 1 0,1 0,1 11,3
2,50 Som 12 0,9 1,0 12,3
2,60 Som 2 0,2 0,2 12,4
2,90 Som 1 0,1 0,1 12,5
3,00 Som 166 13,1 13,9 26,5
3,30 Som 1 0,1 0,1 26,6
3,50 Som 12 0,9 1,0 27,6
3,90 Som 1 0,1 0,1 27,6
4,00 Som 212 16,8 17,8 45,5
4,50 Som 6 0,5 0,5 46,0
4,70 Som 1 0,1 0,1 46,1
4,90 Som 1 0,1 0,1 46,1
5,00 Som 268 21,2 22,5 68,7
6,00 Som 169 13,4 14,2 82,9
6,50 Som 1 0,1 0,1 82,9
6,90 Som 1 0,1 0,1 83,0
7,00 Som 104 8,2 8,7 91,8
8,00 Som 51 4,0 4,3 96,1
9,00 Som 18 1,4 1,5 97,6
10,00 Som 28 2,2 2,4 99,9
12,00 Som 1 0,1 0,1 100,0
Cevapsız 75 5,9
Toplam 1265 100,0 100,0
 158

Tablo 5.23’de yurt dışı ile yapılan konuşmaların bir dakikalık bedeli için
müşterilerin ödemeye hazır oldukları bedellerin dağılımı görülmektedir. Tablo
incelendiğinde yüzde 87’4’lük kesimin bu hizmet için 3 Som ila 10 Som arasındaki
değerleri uygun gördüğü dikkati çekmektedir. Yüzde 21,2 ile 5 Som değeri en çok
tekrarlanan değer olarak ortaya çıkmaktadır. 4 Som ve 6 Som ise en çok tekrarlanan ikinci
ve üçüncü değerler olarak bu tablodaki yerlerini almaktalardır.

Tablo 5.24. Yurt Đçi SMS Gönderme Hizmeti Hizmeti Đçin Müşterilerin Ödemeye Hazır
Oldukları Fiyatlar
Fiyat Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
0,00 Som 118 9,3 9,8 9,8
0,00 Som 1 0,1 0,1 9,9
0,01 Som 21 1,7 1,8 11,7
0,02 Som 2 0,2 0,2 11,9
0,03 Som 4 0,3 0,3 12,2
0,05 Som 11 0,9 0,9 13,1
0,10 Som 80 6,3 6,7 19,8
0,15 Som 1 0,1 0,1 19,9
0,20 Som 68 5,4 5,7 25,5
0,25 Som 8 0,6 0,7 26,2
0,26 Som 1 0,1 0,1 26,3
0,30 Som 64 5,1 5,3 31,6
0,40 Som 13 1,0 1,1 32,7
0,50 Som 308 24,3 25,7 58,4
0,58 Som 1 0,1 0,1 58,5
0,60 Som 5 0,4 0,4 58,9
0,70 Som 24 1,9 2,0 60,9
0,75 Som 2 0,2 0,2 61,1
0,80 Som 30 2,4 2,5 63,6
0,90 Som 6 0,5 0,5 64,1
1,00 Som 323 25,5 27,0 91,1
1,10 Som 1 0,1 0,1 91,2
1,50 Som 2 0,2 0,2 91,3
2,00 Som 23 1,8 1,9 93,2
2,50 Som 2 0,2 0,2 93,4
3,00 Som 25 2,0 2,1 95,5
4,00 Som 16 1,3 1,3 96,8
5,00 Som 12 0,9 1,0 97,8
6,00 Som 25 2,0 2,1 99,9
8,00 Som 1 0,1 0,1 100,0
Cevapsız 67 5,3
Toplam 1265 100,0 100,0
 159

Tablo 5.25. Yurt Dışı SMS Gönderme Hizmeti Đçin Müşterilerin Ödemeye Hazır Oldukları
Fiyatlar
Fiyat Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Kümülatif Yüzde
0,00 Som 8 0,6 0,7 0,7
0,01 Som 4 0,3 0,3 1,0
0,03 Som 2 0,2 0,2 1,2
0,05 Som 3 0,2 0,3 1,5
0,10 Som 1 0,1 0,1 1,6
0,20 Som 2 0,2 0,2 1,7
0,25 Som 1 0,1 0,1 1,8
0,30 Som 4 0,3 0,3 2,2
0,40 Som 1 0,1 0,1 2,3
0,50 Som 20 1,6 1,7 4,0
0,60 Som 2 0,2 0,2 4,2
0,70 Som 11 0,9 1,0 5,1
0,75 Som 2 0,2 0,2 5,3
0,80 Som 2 0,2 0,2 5,5
0,90 Som 7 0,6 0,6 6,1
1,00 Som 246 19,4 21,4 27,6
1,20 Som 5 0,4 0,4 28,0
1,30 Som 3 0,2 0,3 28,2
1,50 Som 154 12,2 13,4 41,7
1,60 Som 4 0,3 0,3 42,0
1,70 Som 3 0,2 0,3 42,3
1,80 Som 4 0,3 0,3 42,6
1,90 Som 1 0,1 0,1 42,7
2,00 Som 351 27,7 30,6 73,3
2,20 Som 3 0,2 0,3 73,6
2,40 Som 2 0,2 0,2 73,8
2,50 Som 42 3,3 3,7 77,4
2,60 Som 1 0,1 0,1 77,5
2,90 Som 1 0,1 0,1 77,6
3,00 Som 141 11,1 12,3 89,9
3,10 Som 1 0,1 0,1 90,0
3,25 Som 1 0,1 0,1 90,1
3,26 Som 1 0,1 0,1 90,1
3,70 Som 1 0,1 0,1 90,2
4,00 Som 43 3,4 3,7 94,0
5,00 Som 24 1,9 2,1 96,1
6,00 Som 42 3,3 3,7 99,7
7,00 Som 1 0,1 0,1 99,8
8,00 Som 1 0,1 0,1 99,9
10,00 Som 1 0,1 0,1 100,0
Cevapsız 118 9,3
Toplam 1265 100,0 100,0
 160

Tablo 5.24’de yurt içi 1 adet SMS gönderme hizmeti karşılığında müşterilerin
ödemeye hazır oldukları bedellerin dağılımı görülmektedir. Yüzde 58,4’lük kesim bu
hizmet için 50 Tıyın ve altındaki değerleri uygun görmektedir. En çok tekrarlanan değer,
yüzde 25,5 ile 1 Som’dur ve yüzde 91,1’lik kesim 1 Som ve altındaki değerleri bu hizmetin
karşılığında ödenebilir olarak ifade etmektedir.

Tablo 5.25’de yurt dışına 1 adet SMS gönderme hizmeti için GSM operatörleri
kullanıcılarının ödemeye hazır oldukları bedellerin dağılımı görülmektedir. Tablo
incelendiğinde en çok tekrarlanan değerin yüzde 27,7 ile 2 som olduğu görülmektedir.
Yüzde 83,8’lik kesim ise bu hizmetin karşılığında 1 Som ila 3 Som arasındaki bedelleri
ödemeyi uygun görmektedirler.

5.3.1.5. GSM Hizmetlerinde Önem Verilen Faktörlere Đlişkin Bulgular

Tablo 5.26, Tablo 5.27 ve Şekil 5.6’da GSM operatörlerinin müşterilerinin aldıkları
hizmetlerle ilgili çeşitli faktörlerin önem derecelerine göre dağılımlarına ilişkin veriler yer
almaktadır. Tablo 5.26’da yer alan ortalama değerler incelendiğinde, en yüksek değeri
4,4274 ile ulaşılabilirlik faktörünün aldığı görülmektedir. 4,0183 değeri ile ikinci sırada yer
alan fiyat faktörünü, 3,6787 ile hediyeler ve promosyonlar izlemektedir. Tablo 5.27’de
frekans ve yüzde değerler olarak sunulan veriler incelendiğinde ise fiyat faktörünün yüzde
53,3 ile çok önemli olarak belirtilen birinci faktör olması dikkati çekmektedir.

Tablo 5.26. GSM Hizmetlerinde Müşterilerin Önem Verdikleri Faktörler 1

Ortalama Standart
N Değer* Sapma
Ulaşılabilirlik 1254 4,4274 0,73173
Fiyat 1255 4,0183 0,96369
Hediyeler ve promosyonlar 1245 3,6787 1,06971
Hizmet merkezlerinin sayısı 1252 3,2700 1,25066
Roaming hizmetinin bulunması 1247 3,0225 1,27872
Yurt dışını arayabilme ve yurt dışından aranabilme olanağı 1248 2,7861 1,27962
WAP ve MMS gibi ek hizmetlerin bulunması 1243 2,7466 1,23853
Numara gizleme hizmetinin bulunması 1252 2,4034 1,16136
*1-Hiç Önemli Değil 2-Önemli Değil 3-Kararsızım 4-Önemli 5-Çok Önemli
 161

Tablo 5.27. GSM Hizmetlerinde Müşterilerin Önem Verdikleri Faktörler 2

hiç önemli önemsiz kararsızım önemli çok cevapsız
değil önemli
Hizmetler f % f % f % f % f % f %
Ulaşılabilirlik 26 2,1 109 8,6 88 7,0 625 49,4 407 32,2 10 0,8
Fiyat 3 0,2 35 2,8 59 4,7 483 38,2 674 53,3 11 0,9
Hediyeler ve
120 9,5 294 23,2 167 13,2 470 37,2 201 15,9 13 1,0
promosyonlar
Hizmet merkezlerinin
56 4,4 160 12,6 160 12,6 621 49,1 248 19,6 20 1,6
sayısı
Roaming hizmetinin
202 16,0 418 33,0 242 19,1 255 20,2 126 10,0 22 1,7
bulunması
Yurt dışını arayabilme
ve yurt dışından 160 12,6 355 28,1 199 15,7 363 28,7 170 13,4 18 1,4
aranabilme olanağı
WAP ve MMS gibi ek
211 16,7 422 33,4 166 13,1 321 25,4 128 10,1 17 1,3
hizmetlerin bulunması
Numara gizleme
277 21,9 541 42,8 154 12,2 212 16,8 68 5,4 13 1,0
hizmetinin bulunması

100
90
80
70 çok önemli
60 önemli
50 kararsızım
40 önemsiz
30 hiç önemli değil
20
10
0
Fi

N
ed

um
ya

iy
t

ar
el

a
er

gi
v

zl
e

em
pr
om

e
os
yo
nl
ar

Şekil 5.6. GSM Hizmetlerinde Müşterilerin Önem Verdikleri Faktörler

5.3.2. Araştırma Hipotezlerinin Test Edilmesi

Araştırma hipotezlerinin test edilmesi dört ayrı başlık altında sunulmaktadır.

Bunlardan birincisi; araştırma örnekleminin sahip olduğu çeşitli demografik özellikler ve
GSM hizmetlerini kullanma eğilimine yönelik hipotezlerden oluşan alt başlıktır. Đkinci
 162

olarak; GSM hizmetlerine yönelik fiyat algılamaları ile ilgili hipotezler diğer bir alt başlık
içerisinde test edilmektedir. Üçüncü alt başlıkta; GSM operatörlerinin sundukları
hizmetlerin müşterilere göre olması gereken fiyat düzeylerine yönelik olarak oluşturulan
hipotez testleri sınanmaktadır. Dördüncü alt başlıkta ise; GSM hizmetlerinde önem verilen
faktörlere ilişkin hipotezler incelenmektedir.

5.3.2.1. GSM Hizmetlerini Kullanma Eğilimine Yönelik Hipotezler

Aylık ortalama cep telefonu ile iletişim harcaması miktarlarının çeşitli müşteri
gruplarına dağılımlarını görmek amacıyla 2 ayrı hipotez testi gerçekleştirilmiştir. Đlk
olarak, yaş ile yapılan cep telefon harcaması arasında anlamlı bir ilişkinin olup
olmadığını belirlemek amacıyla aşağıda sunulan hipotez, yapılan ki kare testi ile
sınanmıştır.

H0 = Yaş ve aylık ortalama cep telefonu harcaması arasında ilişki yoktur.

H1 = Yaş ve aylık ortalama cep telefonu harcaması arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.
H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testinin sonuçlarına göre, p=0,00 < 0,05
sonucu ortaya çıkmaktadır. Buna göre H0 hipotezi red, H1 hipotezi kabul edilmektedir. Yaş
ve aylık ortalama cep telefonu harcaması arasında ilişkinin karakteristik yapısının
sunulduğu Şekil 5.7 incelendiğinde en çok 31-45 yaş arasındaki grubun aylık 500 Som’un
üzerinde harcama yaptığı görülmektedir. Diğer yaş grupları incelendiğinde, genel olarak
yüzde 60’ın üzerindeki kesimin 500 Som’un altında harcama yaptığı dikkati çekmektedir.

Aylık gelir ve aylık ortalama cep telefonu harcaması arasında anlamlı bir
ilişkinin olup olmadığını sınamak amacıyla aşağıda sunulan hipotez testi
gerçekleştirilmiştir.

H0 = Aylık gelir ve aylık ortalama cep telefonu harcaması arasında ilişki yoktur.
H1 = Aylık gelir ve aylık ortalama cep telefonu harcaması arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.
 163

H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,00 < 0,05 olarak

belirlenmiştir. Şekil 5.8’de görülmekte olduğu gibi aylık gelir artışı ile aylık ortalama cep
telefonu harcaması arasında doğrusal bir ilişki bulunmaktadır.

100

90

80

70

60

50 Harcama

40 3000 Som'dan fazla

30 1501-3000 Som

20 501-1500 Som

10 200-500 Som

0 200 Som'dan az
18-24 31-35 41-45 51-55
25-30 36-40 46-50 55 uzeri

Şekil 5.7. Yaş ve Aylık Ortalama Cep Telefonu Harcaması Arasındaki Đlişki
100

90

80

70

60
Harcama
50
3000 Som'dan fazla
40
1501-3000 Som
30
501-1500 Som
20
200-500 Som
10

0 200 Som'dan az
20

20

50

10

20

30

40

50

60
00

00

01

00

00

00

00 000

00

00
-5

-1

1-

1-

1-

1-

1-

1-
So

00

00

20

30

40

50

60

70
m

00

00

00

00

00

00
'd

So
an

0
So

So

So

So

So

So
m
az

om
m

Şekil 5.8. Gelir ve Aylık Ortalama Cep Telefonu Harcaması Arasındaki Đlişki
 164

Kullanılan GSM operatörü seçimi ile ilgili gerçekleştirilen hipotez testlerinde, bu

değişkenin, yaş ve aylık ortalama cep telefonu harcaması ile arasındaki ilişkisi
incelenmiştir. Đlk olarak yaş ile kullanılan GSM operatörü seçimi arasında anlamlı bir
ilişkinin bulunup bulunmadığını tespit etmek amacıyla aşağıdaki hipotez testi
gerçekleştirilmiştir.

H0 = Yaş ve kullanılan GSM operatörü seçimi arasında ilişki yoktur.

H1 = Yaş ve kullanılan GSM operatörü seçimi arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.
H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,00 < 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H1 hipotezi kabul edilmektedir. Şekil 5.9 incelendiğinde genç yaş
gruplarının genellikle Megacom ve Mobi’yi tercih ettikleri, Bitel’in 31-50 yaş arası grup
tarafından en çok kullanıldığı, Fonex’in tüm yaş gruplarına hitap ettiği ve Katel’in 36 yaş
üstü gruplarda yoğunlaştığı dikkati çekmektedir.

Kullanılan GSM operatörü ve diğer bir değişken olan aylık ortalama cep
telefonu ile iletişim harcaması arasındaki ilişki ise aşağıdaki hipotez testi ile sınanmıştır.

H0 = Cep telefonu harcaması ve GSM operatörü seçimi arasında ilişki yoktur.

H1 = Cep telefonu harcaması ve GSM operatörü seçimi arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.
H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,00 < 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H1 hipotezi kabul edilmektedir. Şekil 5.10 incelendiğinde aylık ortalama
cep telefonu ile iletişim gideri 1.500 Som’un üzerinde olanların daha çok Bitel ve Katel’i
tercih ettikleri dikkati çekmektedir. Fonex’in dağılımı incelendiğinde, üst harcama
gruplarından alt harcama gruplarına doğru orantılı bir artış görülmektedir. Megacom
kullananlar, 3.000 Som’un altındaki harcama grupları arasında orantılı olarak
dağılmaktadır. Mobi kullanıcıları ise, 1.500 Som’un altındaki harcama gruplarında
yoğunlaşmaktadır.
 165

100

90

80

70

60

50

40 FONEX

30 KATEL

20 MEGACOM

10 MOBI

0 BITEL
18-24 31-35 41-45 51-55
25-30 36-40 46-50 55 uzeri

Şekil 5.9. Yaş ve Kullanılan GSM Operatörü Seçimi Arasındaki Đlişki

100

90

80

70

60

50

40 FONEX

30 KATEL

20 MEGACOM

10 MOBI

0 BITEL
200 Som'dan az 501-1500 Som 3000 Som'dan fazla
200-500 Som 1501-3000 Som

Şekil 5.10. Cep Telefonu Harcaması ve GSM Operatörü Seçimi Arasındaki Đlişki
 166

5.3.2.2. GSM Hizmetlerine Yönelik Fiyat Algılamaları Đle Đlgili Hipotezler

Kullanılan GSM operatörü ve GSM hizmetleri ile ilgili müşterilerin fiyat

algılamaları arasındaki ilişki, dört farklı hipotez testi ile sınanmıştır. Đlk olarak kullanılan
GSM operatörü ve aynı operatörün aboneleri ile yapılan görüşmeler ile ilgili fiyat
algılaması arasındaki ilişki incelenmiştir. Buna göre:

H0 = Kullanılan operatör ve aynı operatörün aboneleri ile yapılan görüşmeler ile

ilgili fiyat algılaması arasında ilişki yoktur.
H1 = Kullanılan operatör ve aynı operatörün aboneleri ile yapılan görüşmeler ile
ilgili fiyat algılaması arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.

H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,00 < 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H1 hipotezi kabul edilmektedir. Tablo 5.28’de farklı operatörlerin
kullanıcılarının aynı operatörün aboneleri ile yapılan görüşmeler ile ilgili fiyat
algılamalarına ilişkin ortalama değerler yer almaktadır. Tablo incelendiğinde bu hizmet ile
ilgili fiyatı en pahalı olarak algılayanlar ortalama 3,25 ile Katel müşterileridir. Bu hizmet
ile ilgili fiyatı en ucuz olarak algılayanlar ise 2,5273 ile Fonex müşterileridir.

Kullanılan GSM operatörü ve diğer operatörlerin aboneleri ile yapılan

konuşmalara ilişkin fiyat algılamaları arasındaki ilişki ise şu hipotez testi ile
incelenmektedir.

H0 = Kullanılan operatör ve diğer operatörlerin aboneleri ile yapılan konuşmalara

ilişkin fiyat algılaması arasında ilişki yoktur.
H1 = Kullanılan operatör ve diğer operatörlerin aboneleri ile yapılan konuşmalara
ilişkin fiyat algılaması arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.

H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,00 < 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H1 hipotezi kabul edilmektedir. Tablo 5.29’da farklı operatörlerin
kullanıcılarının, diğer operatörlerin aboneleri ile yapılan konuşmalara yönelik fiyat
algılamalarına ilişkin ortalama değerler yer almaktadır. Diğer operatörün aboneleri ile
yapılan konuşmalara ilişkin fiyat algılamaları incelendiğinde, Fonex müşterilerinin, bu
hizmetin fiyatını ortalama 3,0641’lik değer ile en ucuz olarak algıladıkları görülmektedir.
 167

Bu hizmetin fiyatının en pahalı olarak algılayanlar ise, ortalama 3,5446 ile Katel
müşterileridir. Diğer operatörleri arama fiyatlarının algılanmasının operatör içi aramalara
göre genel olarak daha yüksek olması dikkati çeken diğer bir noktadır.

Tablo 5.28. Aynı Operatörün Aboneleri Đle Yapılan Görüşmeler Đle Đlgili Fiyat
Algılamaları

Ortalama Standart
Operatörler N Değer* Sapma
BITEL 104 3,0577 0,6510
MOBI 257 3,1868 0,8593
MEGACOM 472 3,1631 0,8119
KATEL 112 3,2500 0,8853
FONEX 311 2,5273 1,0310
NEXI 5 2,6000 1,5166
TOPLAM 1261 3,0079 0,9206
*1-Çok Ucuz 2-Ucuz 3-Normal 4-Pahalı 5-Çok Pahalı

Kullanılan GSM operatörü ve Kırgız Telekom aboneleri ile yapılan

konuşmalara ilişkin fiyat algılamaları arasındaki ilişkiyi sınayan hipotez testi şu
şekildedir:

H0 = Kullanılan operatör ve Kırgız Telekom aboneleri ile yapılan konuşmalara

ilişkin fiyat algılaması arasında ilişki yoktur.
H1 = Kullanılan operatör ve Kırgız Telekom aboneleri ile yapılan konuşmalara
ilişkin fiyat algılaması arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.

H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,00 < 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H1 hipotezi kabul edilmektedir. Tablo 5.30’da bu hipotez testinin
değişkenleri ile ilgili ortalama değerler görülmektedir. Tabloya göre Nexi ve Fonex
abonelerinin fiyat algılamaları ile ilgili değerleri, diğer operatörlere göre daha düşük
seviyede yer almaktadır. Katel ve Megacom abonelerinin fiyat algılamaları ise, daha
yüksek seviyededir. Bitel ve Mobi kullanıcılarının fiyat algılamaları ise birbirine yakın
değerlerde seyretmektedir.
 168

Tablo 5.29. Diğer Operatörlerin Aboneleri Đle Yapılan Görüşmeler Đle Đlgili Fiyat
Algılamaları
Ortalama Standart
Operatörler N Değer* Sapma
BITEL 103 3,3301 0,6005
MOBI 258 3,2752 0,9241
MEGACOM 472 3,4958 0,7901
KATEL 112 3,5446 0,6830
FONEX 312 3,0641 0,9602
NEXI 5 3,4000 0,5477
TOPLAM 1262 3,3344 0,8592
*1-Çok Ucuz 2-Ucuz 3-Normal 4-Pahalı 5-Çok Pahalı

Tablo 5.30. Kırgız Telekom Aboneleri Đle Yapılan Görüşmeler Đle Đlgili Fiyat Algılamaları
Ortalama Standart
Operatörler N Değer* Sapma
BITEL 104 3,3558 0,6373
MOBI 257 3,3580 0,9123
MEGACOM 472 3,4831 0,7845
KATEL 111 3,5495 0,7715
FONEX 310 3,0774 0,9140
NEXI 5 3,0000 0,0000
TOPLAM 1259 3,3511 0,8481
*1-Çok Ucuz 2-Ucuz 3-Normal 4-Pahalı 5-Çok Pahalı

Kullanılan GSM operatörü ve yurt dışı ile yapılan görüşmeler ile ilgili fiyat
algılaması arasındaki ilişkiyi inceleyen hipotez testine göre:

H0 = Kullanılan operatör ve yurt dışı ile yapılan görüşmeler ile ilgili fiyat
algılaması arasında ilişki yoktur.
H1 = Kullanılan operatör ve yurt dışı ile yapılan görüşmeler ile ilgili fiyat
algılaması arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.

H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,00 < 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H1 hipotezi kabul edilmektedir. Tablo 5.31’de, farklı operatörlerin
kullanıcılarının yurt dışı ile yapılan görüşmeler ile ilgili fiyat algılamalarına ilişkin
ortalama değerler yer almaktadır. Yurt dışı ile yapılan görüşmelerde en yaygın kullanılan
ilk 5 operatör arasından Bitel aboneleri 3,4706’lık ortalama değer ile bu hizmetin fiyatını
diğer operatörlerin abonelerine göre daha düşük olarak algılamaktalardır. Katel ve
 169

Megacom aboneleri ise diğerlerine göre bu hizmetin fiyatını daha yüksek olarak
algıladıklarını belirtmektelerdir. Şekil 5.11’de ise, GSM operatörlerinin müşterilerinin,
aynı operatörlerin abonelerini arama, diğer operatörlerin abonelerini arama, Kırgız
Telekom abonelerini arama ve yurt dışını arama hizmetleri ile ilgili fiyat algılamalarının
ortalama değerleri farklı renkdeki çubuklarla gösterilmektedir.

Tablo 5.31. Yurt Dışı Đle Yapılan Görüşmeler Đle Đlgili Fiyat Algılamaları
Ortalama Standart
Operatörler N Değer* Sapma
BITEL 102 3,4706 0,7272
MOBI 253 3,7668 0,8527
MEGACOM 470 3,5936 0,9251
KATEL 103 3,8350 0,9299
FONEX 288 3,5938 0,8705
NEXI 3 3,0000 0,0000
TOPLAM 1219 3,6382 0,8866
*1-Çok Ucuz 2-Ucuz 3-Normal 4-Pahalı 5-Çok Pahalı

4.5

3.5

3
Ortalama Değer

Aynı operatörü arama

2.5
Diğer Operatörleri Arama
2 Kırgız Telekom'u arama
Yurt dışını arama
1.5

0.5

0
EX

A
BI

L
L
TE

M
TE
O
O

LA
AC
M
BI

FO
KA

TA
EG

R
M

Şekil 5.11. Farklı Operatör Kullanıcılarının Fiyat Algılamaları

 170

5.3.2.3. GSM Hizmetleri Đçin Ödemeye Hazır Olunan Fiyatlar Đle Đlgili Hipotezler

GSM operatörlerinin sundukları hizmetlerin müşterilere göre olması gereken fiyat

düzeylerine yönelik olarak 3 ayrı hipotez testi gerçekleştirilmiştir. Đlk olarak aylık gelir ile
aynı operatörü aramak için ödemeye hazır olunan bedel arasındaki ilişkinin
incelendiği şu hipotez testi gerçekleştirilmiştir.

H0 = Aylık gelir ve aynı operatörü aramak için ödemeye hazır olunan bedel
arasında ilişki yoktur.
H1 = Aylık gelir ve aynı operatörü aramak için ödemeye hazır olunan bedel
arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.

H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,008 < 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H1 hipotezi kabul edilmektedir. Şekil 5.12’de aylık gelir seviyesine göre
aynı operatörün aboneleri ile 1 dakikalık görüşme hizmeti için ödemeye hazır olunan
bedeller görülmektedir. Gelir seviyesine göre bu hizmet için ödemeye hazır olunan
bedellerin ortalama değerleri 0,80 som ve 1,06 som arasında yer almaktadır.
Aylık ortalama cep telefonu harcaması ile aynı operatörü aramak için
ödemeye hazır olunan bedel arasındaki ilişkinin incelendiği hipotez testi şu şekildedir:

H0 = Cep telefonu harcaması ve aynı operatörü aramak için ödemeye hazır olunan
bedel arasında ilişki yoktur.
H1 = Cep telefonu harcaması ve aynı operatörü aramak için ödemeye hazır olunan
bedel arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.

H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,501 > 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H0 hipotezi kabul edilmektedir. Buna göre aylık cep telefonu harcaması ile
aynı operatörü aramak için ödemeye hazır olunan bedel arasında anlamlı bir ilişki
bulunmamaktadır. Şekil 5.13’de farklı harcama gruplarının bu hizmet için ödemeye hazır
oldukları bedellerin ortalama değerleri görülmektedir. Bu değerler 0,816 ila 1,0909
arasında seyretmektedir.
 171

1.2
1.06
0.972 1
1

0.9377 0.9626
0.8805 0.9268
0.8
0.8002

0.6

0.4

0.2

0 20

10

20

30

40
20

50

O
rta
00

00

00

00

00
00

01

la
-

1
-
50
So

10

-2

-3

-4

-5

m
a
00

00

00

00

00
m

00
'da

0
0
So

0
So
n

So

So

So

So
m
az

m
Şekil 5.12. Aylık Gelir ve Aynı Operatörü Aramak Đçin Ödemeye Hazır Olunan Bedel
Arasındaki Đlişki

1.0909
1.1

0.9939
0.95 0.9239
0.9062
0.9

0.816

0.7

0.5
20 20 50 15 30 O
0 0- 1- 01 00 rta
S 50 15 -3 So la
om 0 00 00 m
'd S m a
an om So 0 'd
S an
az m om
fa
zl
a

Şekil 5.13. Aylık Cep Telefonu Harcaması ve Aynı Operatörü Aramak Đçin Ödemeye
Hazır Olunan Bedel Arasındaki Đlişki
 172

Cep telefonu ile en çok iletişim kurulan kişiler ile aynı operatörü aramak için
ödemeye hazır olunan bedel arasındaki ilişkinin incelendiği şu hipotez testi
gerçekleştirilmiştir.

H0 = En çok iletişim kurulan kişiler ve aynı operatörü aramak için ödemeye hazır
olunan bedel arasında ilişki yoktur.
H1 = En çok iletişim kurulan kişiler ve aynı operatörü aramak için ödemeye hazır
olunan bedel arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.

H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,001 < 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H1 hipotezi kabul edilmektedir. Buna göre iletişim kurulan kişiler ile aynı
operatörü aramak için ödemeye hazır olunan bedel arasında anlamlı bir ilişki ortaya
çıkmaktadır. Bu ilişkiyi ortaya koyan Şekil 5.14 incelendiğinde en çok arkadaşları ile
iletişim kuran kişilerin diğerlerine göre daha yüksek bir ortalama değere sahip oldukları
görülmektedir. En çok iş paydaşları ile iletişim kuranlar ise ortalama 0,8599 ile en düşük
değere sahip olan grup olarak yerini almaktadır.

0.9799

0.9219
0.9046
0.9

0.8599

0.8
Aile üyeleri ile Arkadaşlar ile Đş paydaşları ile Ortalama

Şekil 5.14. En Çok Đletişim Kurulan Kişiler ve Aynı Operatörü Aramak Đçin Ödemeye
Hazır Olunan Bedel Arasındaki Đlişki
 173

5.3.2.4. GSM Hizmetlerinde Önem Verilen Faktörler Đle Đlgili Hipotezler

Müşterilerin aldıkları GSM hizmetleri ile ilgili mennuniyetlerini etkileyen

faktörlerle ilgili gerçekleştirilen 3 ayrı hipotez testinden birincisi, kullanılan operatör ve
ulaşılabilirlik faktörüne verilen önem arasındaki ilişkiyi inceleyen hipotez testidir.
Buna göre:

H0 = Kullanılan operatör ve ulaşılabilirliğe verilen önem arasında ilişki yoktur.

H1 = Kullanılan operatör ve ulaşılabilirliğe verilen önem arasında ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.

H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,00 < 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H1 hipotezi kabul edilmektedir. Bu iki değişken arasındaki ilişkinin
sunulduğu Şekil 5.15 incelendiğinde, ulaşılabilirlik faktörüne en çok önem verenlerin
4,2353 ile Bitel ve 4,1323 ile Mobi kullanıcıları oldukları görülmektedir. Katel
kullanıcıları ise 3,7321 ile ulaşılabilirlik faktörüne diğerlerine göre en az önem veren grup
olarak yerini almaktadır.
Fiyata verilen önem ve aynı operatörü arama hizmeti için ödemeye hazır
olunan bedel arasındaki ilişkiyi inceleyen hipotez testi şu şekildedir:

H0 = Fiyata verilen önem ve aynı operatörü arama hizmeti için ödemeye hazır
olunan bedel ilişki yoktur.
H1 = Fiyata verilen önem ve aynı operatörü arama hizmeti için ödemeye hazır
olunan bedel ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.

H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,00 < 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H1 hipotezi kabul edilmektedir. Bu iki değişken arasındaki ilişkinin
sunulduğu Şekil 5.16’da fiyata verilen önem arttıkça operatör içi yapılan konuşmalar için
ödemeye hazır olunan bedelin azalmakta olduğu görülmektedir. Fiyatı hiç önemli olarak
görmeyenler operatör içi bir dakikalık görüşme fiyatını ortalama 1,8333 Som olarak
belirlerken, fiyat faktörünü çok önemli olarak görenlerin ortalama değeri 0,8664 som
olarak ortaya çıkmaktadır.
 174

4.3

4.2

4.1

3.9

4.2353
3.8
4.1323
4.047 4.0175
3.7
3.9065
3.6
3.7321
3.5

3.4
BITEL MOBI MEGACOM KATEL FONEX ORTALAMA

Şekil 5.15. Kullanılan Operatör ve Ulaşılabilirliğe Verilen Önem Arasındaki Đlişki

2
1.8333
1.8

1.6

1.4
1.1845
1.2
1.1948 0.9542 0.9259
Som

0.8
0.8664
0.6

0.4

0.2

0
Hiç önemli Önemli değil Kararsızım Önemli Çok önemli Ortalama
değil

Şekil 5.16. Fiyata Verilen Önem ve Aynı Operatörü Arama Hizmeti Đçin Ödemeye Hazır
Olunan Bedel Arasındaki Đlişki
 175

WAP ve MMS gibi hizmetlerin bulunmasına verilen önem ve yaş arasındaki

ilişkiyi inceleyen hipotez testi şu şekildedir:

H0 = WAP ve MMS gibi hizmetlerin bulunmasına verilen önem ve yaş arasında

ilişki yoktur.
H1 = WAP ve MMS gibi hizmetlerin bulunmasına verilen önem ve yaş arasında
ilişki vardır.
p < 0,05 olması durumunda, H0 red,
p ≥ 0,05 olması durumunda, H0 kabul edilecektir.

H0 ve H1 hipotezlerini sınayan ki kare testine göre, p=0,00 < 0,05 sonucu ortaya
çıkmaktadır ve H1 hipotezi kabul edilmektedir. Şekil 5.17 incelendiğinde, genç yaş
gruplarının WAP ve MMS gibi hizmetlerin bulunmasına daha çok önem verdikleri dikkati
çekmektedir.

3.5 3.3846

3
2.7816 2.7856
2.3478
2.5
2.0968
2.3901 2.2083
2 2.1549

1.5 1.6957

0.5

0
18-24 25-30 36-40 31-35 36-40 46-50 51-55 55 üzeri Ortalama

Şekil 5.17. WAP ve MMS Gibi Hizmetlerin Bulunmasına Verilen Önem Ve Yaş
Arasındaki Đlişki

5.3.3. Araştırmanın Birincil ve Đkincil Verilerinin Birlikte Analizi

Yukarıda yer alan tablo ve şekillerle özetlenen araştırmanın birincil verilerinin yanı
sıra, araştırmada elde edilen bazı ikincil verilerin, birincil verilerle karşılaştırılması
suretiyle gerçekleştirilen analizler, Şekil 5.18, Şekil 5.19 ve Şekil 5.20’de sunulmaktadır.
 176

Şekil 5.18’de, operatörlerin sundukları hizmetler arasından seçilen dört farklı hizmet için
sunulan tüm fiyatların ortalama değerleri ile, örneklem içerisinde yer alan tüm müşterilerin
bu hizmetler için ödemeye hazır oldukları fiyat düzeyleri karşılaştırılmaktadır. Şekilde
lacivert eğri ile gösterilen operatörlerin farklı hizmetler için sundukları fiyatların ortalama
değerleri, araştırmada elde edilen ikincil verilerin işlenmesi sonucunda ortaya çıkan veriler
olarak değerlendirilmektedir. Operatörlerden yeni hat alma, yurt dışını arama ve yurt dışına
SMS gönderme hizmetleri ile ilgili elde edilen ikincil verilerin, işlenmeye ve analiz
yapmaya yeterince elverişli olmaması nedeniyle en çok kullanılan dört hizmet için
değerlendirme yapılmaktadır. Elde edilen bu ikincil verilerin işlenmesi, öncelikli olarak
tüm operatörlerin farklı fiyat tarifelerinde sundukları hizmetlerin fiyatlarının SPSS
programına girilmesi ile gerçekleştirilmiştir. Şekil incelendiğinde, şekilde yer alan
hizmetler için müşterilerin ödemeye hazır oldukları fiyatların, kendilerine sunulan
fiyatlardan daha düşük olduğu dikkati çekmektedir. Sunulan fiyat ile ödemeye hazır olunan
fiyat arasındaki boşluk, bir dakikalık operatör içi konuşmalarda ve bir adet yurt içi sms
göndermede azalmakta iken, diğer operatörler ve Kırgız Telekom aboneleri ile bir
dakikalık konuşma hizmetinde yükselmektedir.

Şekil 5.19’da GSM operatörlerinin farklı hizmetler için sundukları fiyatların

ortalama değerleri ve araştırma örneklemine giren tüm müşterilerin bu hizmetler için
ödemeye hazır oldukları fiyatların ortalama değerleri arasındaki farklar yer almaktadır.
Şekil genel olarak incelendiğinde, müşterilere sunulan fiyatların, müşterilerin ödemeye
hazır oldukları fiyatların üzerinde olduğu görülmektedir. Fiyat farkının en az seviyede
olduğu hizmetin yurt içi sms gönderme hizmeti olarak ortaya çıktığı şekilde, Fonex ve
Nexi markalarının fiyatlarının müşterilerin beklentilerine en yakın fiyatlar olduğu
görülmektedir.
Şekil 5.20’de ise operatörlerin sundukları fiyatların ortalama değerleri ile sadece
kendi müşterilerinin ödemeye hazır oldukları fiyatların ortalama değerleri arasındaki
farklar görülmektedir. Şekil incelendiğinde fiyat farkının üç noktada eksiye düşerek,
sunulan fiyatın müşterilerin ödemeye hazır oldukları bedelin altında bir ortalama değere
ulaştığı görülmektedir.
 177

4.5
4.5126 4.3372
4

3.5

3 Operatörlerin Sundukları
Fiyatlar
Som 2.5
2.3197 2.0499 Müşterilerin Ödemeye Hazır
2 Oldukları Fiyatlar
1.9718
1.5
1.3787
1
0.9239 0.8261
0.5

0
Operatör içi Diğer Kırgız Yurt Đçi Sms
Konuşma Operatörlerin Telekom Gönderme
Aboneleri Đle Abonelerini ile
Konuşma Konuşma

Şekil 5.18. Operatörlerin Sundukları ve Müşterilerin Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar

4.5

3.5
Operatör içi konuşma
3
Fiyat Farkı (Som)

Diğer operatörleri arama

2.5

2 Kırgız Telekom abonelerini

arama
1.5 Yurt içi sms gönderme

0.5

0
X

I
BI
L

L
M

X
TE

NE
TE

NE
O
O
M

AC
BI

KA

FO
EG
M

Şekil 5.19. Operatörlerin Sundukları ve Tüm Müşterilerin Ödemeye Hazır Oldukları

Fiyatlar Arasındaki Farklar
 178

4.5

3.5

2.5

Fiyat Farkı (Som)

Operatör içi konuşma
2
Diğer operatörleri arama

1.5 Kırgız Telekom abonelerini arama

Yurt içi sms gönderme
1

0.5

0
BI MO ME KA FO NE
TE BI GA TE NE X
-0.5 L CO L X I
M
-1

Şekil 5.20. Operatörlerin Sundukları ve Müşterilerinin Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar

Arasındaki Farklar

5.3.4. Araştırmada Elde Edilen Nitel Bulgular

Yukarıdaki tablo ve şekillerde sunulmakta olan araştırmanın sayısal bulgularının

yanı sıra, araştırma esnasında anket formlarına aktarılan çeşitli görüş ve önerilerin de, nitel
bulgular olarak sunulmasında yarar vardır. Araştırmada elde edilen bu nitel bulgular genel
olarak aşağıdaki maddelerde özetlenmektedir.

- Araştırmaya katılanlar, konu ile ilgili kendilerinin görüşlerinin alınmasından

duydukları mennuniyeti belirtmekte ve kendilerine yöneltilen sorulara verdikleri
yanıtların değerlendirmeye alınmasını ve uygulamalara yansıtılmasını
dilemektelerdir. Bunun yanı sıra, bu tür araştırmaların daha sık yapılmasının
yararlı olacağı, ortaya atılan diğer görüş ve önerilerden birisidir.
- GSM hizmetlerinde kalitenin yükseltilmesi, fiyatların düşürülmesi, ulaşılabilirlik
ve konuşma kalitesinin geliştirilmesi, çok sayıda katılımcı tarafından ortaya atılan
öneriler arasında yer almaktadır.
- Hizmetlerin satışının gerçekleştirildiği dağıtım noktalarının daha sıkı
denetlenerek, dağıtıcıların normalden yüksek ücret talep etmelerinin engellenmesi
 179

arzu edilmektedir. Bunun yanı sıra, 24 saat hizmet sunan dağıtım noktalarının
sayısının arttırılması talep edilmektedir.
- Operatör içi konuşmaların fiyatlarının ucuzlatılmasının yararlı olacağı görüşü
ortaya atılmaktadır.
- Emeklilere yönelik çeşitli indirimlerin uygulanması, diğer bir öneridir.

GSM operatörlerinin müşterilerinden elde edilen yukarıdaki bulguların yanı sıra

sektörde yer alan şirketlerden elde edilen nitel bulgular da aşağıdaki maddelerde
sıralanmaktadır:

- Şirketler karlılık amacına yönelik olarak fiyatlandırma stratejilerini

geliştirmektedirler. Fiyatlandırmaya etki eden en önemli faktör rekabettir. Bunun
yanı sıra, yeni ve benzeri olmayan ürünlerin veya fiyat seçeneklerinin
geliştirilmesi, fiyatlandırmada ön plana çıkan diğer bir unsurdur.
- Ürünler ve fiyatlandırmaya yönelik olarak genellikle yılda bir kez büyük çaplı
müşteri araştırmaları gerçekleştirilmektedir. Ancak, pazardaki değişimleri
zamanında görebilmek açısından küçük çaplı araştırmalara daha sık olarak
başvurulabilinmektedir.
- Fiyatlandırmada karşılaşılan güçlükler arasından, ürünlerin pazardaki büyüme
hızlarının doğru tahmin edilmesinin zorluğu, rakiplerin ataklarına karşı cevap
verme süresinin kısalığı ve döviz kurlarının değişkenliği gibi faktörler ön plana
çıkmaktadır.
- Fiyatlandırma konusunda devlet organlarından kaynaklanan herhangi bir
bürokratik engel bulunmamaktadır. Ancak, fiyatlandırmada şirket içi bürokrasi ve
yönetim kademelerinin onayı zaman almaktadır. Fiyatlandırma kararlarını genel
olarak, yasal düzenlemelerden çok piyasa şartları belirlemektedir.

5.4. Bulguların Değerlendirilmesi

Kırgızistan’da faaliyet gösteren GSM operatörlerinin müşterileri üzerine

gerçekleştirilen araştırma sonucu elde edilen birincil ve ikincil verilerin analizi sonucunda
ortaya atılabilecek değerlendirmeler, bu bölümde sıralanmakta olan paragraflarda
sunulmaktadır.
 180

Öncelikli olarak farklı demografik özelliklere ve motivasyonlara sahip müşteri

gruplarının farklı fiyat, hizmet ve değer algılamalarına sahip oldukları ve farklı hizmetler
için ödemeye hazır oldukları bedellerin, bu özellik ve motivasyonlara bağlı olarak
farklılaştığı gözlemlenmektedir. Bu da, firmaların farklı müşteri gruplarınının değer
algılamalarına yönelik olarak fiyatlandırmaya gidebilecekleri şeklinde değerlendirilebilir.

Firmaların uygulamakta olduğu farklı fiyatlandırma tarifeleri arasından en çok

tercih edilenler incelendiğinde, bu tarifeleri tercih eden müşterilerin fiyat algılamalarının
genel olarak ortalamanın altında bir değere sahip olduğu görülmektedir. Bu da müşterilerin
fiyat algılamalarına yönelik olarak yapılan fiyatlandırma çalışmalarının başarılı olabileceği
ve yeni müşterileri çekebileceği bağlamında değerlendirmeye alınabilinir.

Araştırma örneklemi bir bütün olarak ele alındığında, müşterilerin kendilerine

sunulan hizmetler ile ilgili fiyat algılamaları, genel olarak normalin biraz üstünde bir değer
olarak ortaya çıkmaktadır. Bu da firmaların genel olarak fiyatlandırmada başarılı olduğu
anlamına gelebilir. Ancak bazı müşteri gruplarının ve firmaların müşterilerinin fiyat
algılamalarının diğerlerine göre daha yüksek olması, bu konuda halen önemli fiyat
düzenlemelerinin yapılması gerektiğini ortaya koymaktadır.

Bu konuda gerçekleştirelebilecek düzenlemelerde yine araştırmada elde edilen

verilerden yararlanılabilinir. Özellikle araştırmanın birincil verilerinde sunulmakta olan
müşterilerin kendilerine sunulan hizmetler için ödemeye hazır oldukları bedeller ile
araştırmanın ikincil verilerinde yer alan firmaların sundukları fiyatlar arasındaki farklılıklar
bulunmaktadır. Bu farklılıkların azaltılmasına yönelik olarak yapılacak fiyatlandırma
çalışmaları ile firmalar, yeni müşteriler kazanma konusunda kendilerine önemli bir rekabet
avantajı yaratabilirler. Yapılan araştırma, GSM hizmetlerinde müşterilerin en çok önem
verdiği faktörün fiyat olduğunu ortaya koymaktadır. Bu nedenle fiyat önemli bir rekabet
avantajı olarak değerlendirmeye alınmalıdır.

Araştırmada elde edilen veriler genel olarak değerlendirildiğinde ise, GSM

operatörlerinin hizmetlerinden yararlanan müşterilerin öncelikli olarak fiyata önem
verdikleri, fiyatın yanı sıra ulaşılabilirlik ve daha kaliteli hizmet alma gibi konuları da
dikkate aldıkları gözlemlenmektedir. Bunun yanı sıra müşteriler için öncelikli olan
hizmetlerin sunuluş şeklinin, algıladıkları değeri arttırmakta veya azaltmakta olduğu
değerlendirilmesi gereken diğer bir konudur. Araştırma sonuçları, müşterilerin kendilerine
 181

sunulan hizmetler ve fiyatları konusunda bilinçli oldukları fikrinin ortaya çıkmasını da

beraberinde getirmektedir. Müşteriler, kendilerine sunulan hizmetlerin fiyatları
konusundaki görüşlerini ve aldıkları hizmetlerin olması gereken fiyat düzeylerini büyük bir
katılımla açıkça ortaya koymuşlardır. Ayrıca araştırma verileri, müşterilerin algıladıkları
değerin yükseltilmesinde sadece fiyatları değiştirmenin yeterli olmadığı ve fiyatlandırmada
müşteri değerini yükseltecek diğer faktörlerin de değerlendirilmesinin önemli olduğu
görüşüne gidilmesine neden olmaktadır. Tüm bu değerlendirmelerin ışığında, araştırmada
elde edilen veriler ile, müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin temel felsefesi olan, ürün
ve hizmetlerin farklı müşterilerin değer algılamalarına ve ödemeye hazır oldukları bedele
göre fiyatlandırılması kuramının örtüştüğü neticesine ulaşmak mümkün olmaktadır.
 182

SONUÇ VE ÖNERĐLER

Günümüzde işletmecilik biliminin ulaştığı nokta, üretilen bilgi ve kapsam açısından

olağanüstü büyüklükte sınırlara sahip olan bir alana ulaşmıştır ve bu alan sürekli olarak
genişlemektedir. Đşletmecilik bilimindeki gelişmelere bağlı olarak, küreselleşme, rekabet,
teknoloji, stratejik yönetim anlayışı, toplumsal ve çevresel sorumluluk, yenilikçilik,
müşteri odaklılık ve değer yaratma gibi kavramlar ortaya çıkmıştır. Tüm bunların yanı
sıra, işletmelere rekabet avantajı sağlayacağı düşünülen yeni yöntem ve tekniklere, bilim
ve iş dünyasındaki gelişmelere bağlı olarak her geçen gün yenileri eklenmektedir. Burada
amaç, birbirleri ile rekabet eden işletmelerin diğerlerinden farklı olan uygulamaları ortaya
koyarak rekabet güçlerini arttırmalarıdır. Bugün işletmeler, uygulamaya koyulan
yöntemlere bağlı olarak, küçük bir fark yaratacak bir ayrıntının bile yoğun rekabet
ortamında önemli sonuçları beraberinde getirebileceğinin dikkate alındığı ve buna göre
bilimsel çalışmaların ve yaratıcılığa dayalı faaliyetlerin gerçekleştirildiği bir ortam ile karşı
karşıyadır.

Đş dünyasının böylesine yoğun bir rekabet içerisinde olduğu bir ortamda hazırlanan
“Stratejik Yönetim Muhasebesi Destekli Müşteri Odaklı Fiyatlandırma” konulu tez
çalışmasında elde edilen bulgular doğrultusunda, işletmeler açısından yukarıda söz edilen
rekabet avantajını beraberinde getirebilecek uygulamaya yönelik çeşitli sonuç ve önerileri
ortaya koymak mümkündür. Buna bağlı olarak çalışmanın bu son bölümünde, stratejik
yönetim muhasebesi, müşteri odaklı fiyatlandırma ve her iki yaklaşımı da aynı çatı altında
inceleyen bakış açısı ile ilgili olarak işletmelere yönelik sunulan önerilerin yanı sıra,
akademik alandaki çalışmalara yönelik de çeşitli sonuçlar sunulmaktadır.

Stratejik yönetim muhasebesi, sunduğu veriler ile işletme yöneticilerine stratejik bir
bakış açısı kazandırmaya çalışan bir işletme bilgi sistemidir. Stratejik yönetim
muhasebesinin en önemli özelliği, sadece işletme içi finansal verilere odaklanan geleneksel
yönetim muhasebesinden farklı olarak, işletme içi ve dışı finansal ve finansal olmayan
verilere odaklanmasıdır. Burada amaç, işletme açısından stratejik değere sahip olabilecek
her türlü veriyi elde edip raporlayarak yöneticilerin değerlendirmelerine sunmaktır. Bunun
yanı sıra, stratejik yönetim muhasebesi, planlama, maliyetleme, fiyatlandırma ve kontrole
yönelik çeşitli yöntem ve teknikleri de içerisinde barındırmaktadır. Bu yöntem ve
 183

teknikler, stratejik yönetim, üretim ve pazarlama yönetimi gibi konularda işletme

yöneticilerine stratejik bilgi kaynağı oluşturmaktadır. Sözü geçen bu stratejik yönetim
muhasebesi uygulamalarından hangilerinin işletme açısından uygulanabileceği, genellikle
işletmenin faaliyet gösterdiği alana ve rekabet ortamına bağlı olarak değişmektedir. Bunun
yanı sıra, işletme yöneticilerinin hangi stratejik bilgilere ihtiyaç duydukları da uygulamaya
koyulacak yöntem ve tekniklerin belirlenmesinde etkili olan diğer bir faktördür. Örneğin
bazı işletmeler açısından maliyetlemeye yönelik uygulamalar stratejik öneme sahipken,
bazı işletmeler için rakiplere ilişkin bilgiler daha büyük öneme sahip olabilmektedir.

Bu noktadan hareketle, yukarıda çeşitli özelliklerinden söz edilen stratejik yönetim

muhasebesinin uygulamalarını hayata geçirmeyi amaçlayan işletmelerin, hangi alanlara ait
verilerin kendileri açısından stratejik öneme sahip olduklarını belirlemeleri, öncelikli bir
öneri olarak ortaya koyulabilir. Đşletmelerin hangi stratejik bilgilere ihtiyaç duyduklarının
önceden belirlenmesi, işletmede stratejik yönetim muhasebesi sisteminin şekillenmesi
açısından önemlidir. Đşletmelerde uygulamaya koyulacak stratejik yönetim muhasebesi
sisteminin şekillendirilmesinde ise, ihtiyaç duyulan stratejik bilgilerin kimler tarafından
hangi yöntemlerle toplanacağı, nasıl yorumlanacağı ve raporlanacağına yönelik
alternatifler değerlendirilmelidir.

Stratejik yönetim muhasebesi, geleneksel yönetim muhasebesinden farklı olarak

sadece muhasebecilerin hazırladıkları standart raporlarda yer alan verilerle sınırlı kalmayan
bir yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre, stratejik yönetim muhasebesi sisteminde veri toplayan
ve raporlayan ekibin oluşturulmasında, muhasebecilerin yanı sıra, üretim, pazarlama veya
insan kaynakları gibi işletmenin diğer bölümlerinde görev yapan çalışanlardan da
yararlanılabilinmektedir. Stratejik yönetim muhasebesinin bu çok katılımlı yaklaşımı,
müşteriler, rekabet, finansal performans, maliyetler ve diğer dış çevre faktörleri gibi bir
çok konuyu kapsayan verinin, işinin ehli uzman kadrolar tarafından değerlendirilmesinin
sağlayacağı yararlar açısından önemle dikkate alınmalıdır. Bu anlamda, stratejik yönetim
muhasebesinin sağladığı yararların yükseltilmesinde, işletmenin tüm stratejik birimlerin
katılımını kapsayan bu yaklaşımın uygulamaya koyulması önemlidir.

Stratejik yönetim muhasebesi, yukarıda sıralanmakta olan bir çok stratejik alanda
sağladığı verilerin yanı sıra, stratejik planlama, stratejik maliyetleme ve stratejik kontrol
 184

gibi işletme fonksiyonlarına sağladığı yararlar açısından da dikkate alınması gereken bir
yaklaşımdır.

Bu üç önemli işletme fonksiyonundan birincisi olan stratejik planlamanın başarıya

ulaşmasında, stratejik yönetim muhasebesinin ortaya koyduğu geleceğe yönelik vizyondan
yararlanılması son derece önemlidir. Çünkü stratejik planlamanın başarısı, geçmişe ait
çeşitli verilerin değerlendirilmesinin yanı sıra, işletme içinde ve çevresinde kısa ve uzun
vadede meydana gelebilecek gelişmelerin önceden öngörülmesine de bağlıdır. Bu
bağlamda, gelecekte gerçekleşebilecek ekonomik, politik ve sosyal çevredeki oluşumlar,
sektördeki gelişmeler, müşteri tercihleri, rakiplerin davranışları ve sektördeki maliyet
yapısı gibi konularda öngörüleri ortaya koyabilen bir stratejik yönetim muhasebesi
sisteminin oluşturulması son derece önemlidir.

Stratejik yönetim muhasebesi açısından diğer önemli bir işletme fonksiyonu olan
maliyetleme açısından olaya yaklaşıldığında, hedef maliyetleme, faaliyet tabanlı
maliyetleme ve tam zamanında maliyetleme gibi stratejik yönetim muhasebesi
yöntemlerinin, bu işletme fonksiyonuna stratejik bir yön kazandırdığı görülmektedir. Bu
noktadan hareketle, günümüzün yoğun rekabet ortamında daha da önem kazanan maliyet
yönetimine stratejik bir bakış açısı kazandıran stratejik yönetim muhasebesi yöntemlerinin
işletmeler tarafından uygulamaya koyulmasına yönelik çalışmaların geliştirilmesi, dikkate
alınması gereken diğer bir öneri olarak değerlendirilmelidir.

Stratejik yönetim muhasebesinin stratejik yön kazandırdığı diğer bir işletme

fonksiyonu olan kontrole yönelik stratejik yönetim muhasebesi uygulamaları
incelendiğinde, finansal performansın ölçümüne dayalı analizlerin yanı sıra, müşteriler, iş
süreçleri ve örgütsel yapı gibi farklı stratejik alanlardaki performans değerlendirmelerinin
dikkate alındığı çok yönlü bir yaklaşım dikkati çekmektedir. Bu yaklaşıma göre finansal
başarının tek başına değerlendirilmesi stratejik olarak yeterli olmayıp, finansal
performansa doğrudan veya dolaylı olarak etki eden tüm faktörlerin birlikte
değerlendirmeye alınması gerekmektedir. Bu nedenle, kontrol fonksiyonuna yönelik bu
çok yönlü stratejik yaklaşımın uygulamaya koyulması, işletmelerin farklı alanlardaki zayıf
yönlerini görerek, geleceğe yönelik stratejik atılımlar gerçekleştirmeleri açısından dikkate
alınması gereken bir diğer öneri olarak dikkate alınmalıdır.
 185

Günümüzde iş dünyasının hızla değişen yapısı ve yoğunlaşan rekabet ortamı,

geleneksel yönetim muhasebesinden stratejik yönetim muhasebesine geçiş sürecine benzer
olarak, geleneksel fiyatlandırma yöntemlerinden stratejik fiyatlandırmaya doğru bir geçiş
sürecini de beraberinde getirmektedir. Fiyatlandırma, işletmelerin temel amacı olan
karlılığı doğrudan etkileyen bir faktör olarak, stratejik açıdan son derece önemli bir
unsurdur. Bunun yanı sıra, bir çok faktörün fiyatlandırma kararlarını etkilemesi,
fiyatlandırma olayını daha da karmaşık hale getirmektedir. Hiç şüphesiz ki, doğru
fiyatlandırma kararları, işletmelere artan pazar payı, rekabet avantajı ve karlılık olarak geri
dönmektedir. Yanlış fiyatlandırma kararlarının ise, bir çok alanda işletme kayıplarını
beraberinde getirebileceği şüphe getirmez bir gerçektir. Tüm bunlar değerlendirildiğinde,
fiyatlandırmanın işletmeler açısından hiç de basit bir fonksiyon olmadığı görülmeli ve
fiyatlandırma, işletmeyi karlılığa götüren yolda son derece önemli bir stratejik araç olarak
değerlendirilmelidir. Bu nedenle, işletmelerde fiyatlandırmaya ilişkin kararlara geçilmeden
önce, ilk olarak fiyatlandırmanın ne derece önemli olduğu yeterince kavranmalıdır.

Đşletmelerde uygulamaya koyulacak fiyatlandırma stratejisinin seçiminde, faaliyette

bulunulan sektörün yapısı, fiyatlandırma amaçları, talep, maliyetler, rekabet ve yasal
düzenlemeler gibi bir çok faktör etkili olmaktadır. Bunun yanı sıra, fiyatlandırma kararları,
çok sayıda farklı analizin yapılmasını gerektirmektedir. Tüm bu faktörlerin dikkate
alınması ve fiyatlandırmaya yönelik analizlerin değerlendirilmesi, işletmelerde doğru
fiyatlandırma stratejilerinin ve kararlarının verilmesi açısından son derece önemlidir.

Fiyatlandırmanın işletmeler açısından sahip olduğu stratejik önem ve karmaşık

yapı, bir çok fiyatlandırma stratejisi ve yaklaşımını beraberinde getirmektedir. Günümüzde
diğer pazarlama faaliyetlerinde olduğu gibi fiyatlandırma stratejilerinin geliştirilmesinde
de, başlangıç noktası olarak tüketici istek ve ihtiyaçlarından yola çıkan stratejiler ve
yaklaşımlar ön plana çıkmaktadır. Đşte bu sınıfa giren strateji ve yaklaşımlardan biri olan
müşteri odaklı fiyatlandırma, içerisinde barındırdığı felsefi görüş bakımından bir çok
fiyatlandırma stratejisine göre üstün özelliklere sahip bir stratejidir.

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin temel felsefesi, müşterilerin ürün ve

hizmetlere yönelik değer algılamalarını ve bu ürün ve hizmetleri satın almak için ödemeye
hazır oldukları fiyatları belirlemek ve bu doğrultuda fiyatlandırma çalışmalarına yön
vermektir. Burada amaç, ürün ve hizmetleri müşterilerin değer algılamalarını yükseltecek
 186

şekilde sunmaktır. Bu bağlamda müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisi, sadece ürün ve

hizmetlerin fiyatlarını belirlemekten ibaret bir fiyatlandırma stratejisi olmayıp,
gerektiğinde ürün ve hizmetlerde müşteri değerini yükseltecek değişikliklere gidilerek en
yüksek karlılığa ulaşmayı hedefleyen bir yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre, diğer pazarlama
faaliyetlerinde olduğu gibi fiyatlandırma çalışmalarına müşterilerden başlanmaktadır.
Müşteri istek ve ihtiyaçlarından yola çıkılarak ürün ve hizmetler, müşterilerin algıladıkları
değeri yükseltecek biçimde şekillendirilir ve müşterilerin elde edecekleri bu değer için
ödemeye hazır oldukları bedele göre fiyatlandırılır.

Müşterilerin ürün ve hizmetlere yönelik olarak algıladıkları değerler ve ödemeye

hazır oldukları fiyatlar, bir çok faktöre bağlı olarak değişebilmektedir. Müşterilerin
demografik özellikleri, farklı istek ve ihtiyaçları, satın alma motivasyonları gibi tüketici
davranışlarına bağlı faktörlerin yanı sıra, rakiplerin sundukları seçenekler, ikame malların
varlığı, ekonomik, sosyolojik ve psikolojik faktörler de algılanan değeri ve ödemeye hazır
olunan bedeli etkilemektedir. Bu nedenle müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin başarıya
ulaşmasında tüm bu faktörlerin analiz edilmesi önem arz etmektedir.

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin yukarıda sıralanan bir çok faktörün

analizinin yapılmasını gerektirmesi, bu stratejinin uygulama sürecinde de, öncelikli olarak
veri toplama ve veri analizi aşamasını gündeme getirmektedir. Bu aşamayı, algıladıkları
değere göre müşteri gruplarının belirlenmesi aşaması izlemektedir. Belirlenen müşteri
gruplarına yönelik gerçekleştirilen analizler doğrultusunda, farklı müşterilerin ürün ve
hizmetlere yönelik değer algılamaları ve ödemeye hazır oldukları bedelleri ortaya koyacak
araştırmalar gerçekleştirilmektedir. Buna bağlı olarak da, farklı müşteri gruplarının ürün
ve hizmetlere yönelik algıladıkları değeri yükseltecek şekilde ürün ve hizmetlerin sunumu
ve fiyatlandırılması aşamasına geçilmektedir. Bu aşamayı takiben, ortaya koyulan
fiyatlandırma çalışmaları kontrol edilerek, müşteri değerinin yükseltilmesinde devamlılığı
sağlayan müşteri odaklı fiyatlandırma sürecinin aşamaları sürekli olarak dinamik
tutulmaktadır.

Tüm bu aşamalardan oluşan müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin uygulanma

sürecinin başarıya ulaşmasında, işletmelere yönelik olarak sunulabilecek önerilerin başında
ilk olarak, işletmenin faaliyet gösterdiği sektörün özelliklerinin bu strateji açısından
uygunluğunun incelenmesi, dikkate alınmalıdır. Burada sektörün yapısı, rakiplerin
 187

faaliyetleri, müşterilerin özellikleri, maliyetleri oluşturan unsurlar ve yasal düzenlemeler

gibi faktörler dikkate alınarak, müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisini uygulamaya
koymanın uygun olup olmayacağına öncelikli olarak karar verilmelidir.

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin faaliyet gösterilen sektör açısından

uygulanabilir görülmesi durumunda, yukarıda sıralanan faktörlere ilişkin kapsamlı veriler
toplanmalı ve analiz edilmelidir. Veri toplanması ve analizini takip eden müşteri
gruplarının belirlenmesi aşamasında, geleneksel müşteri bölümlendirmede kullanılan
demografik özelliklerin yanı sıra, müşterilerin ürün ve hizmetleri kullanım amaçları, tercih
nedenleri, satın alma sıklıkları, fiyata karşı duyarlılıkları ve satın alma miktarları gibi
tüketici davranışlarına yönelik unsurlardan da yararlanılmalıdır. Böylece farklı satın alma
motivasyonlarına sahip müşterilere yönelik olarak ürün, hizmet ve fiyat seçeneklerine
ilişkin daha fazla alternatif üretme olanağına ulaşılabilir.

Ürün, hizmet ve fiyat alternatiflerinin sunulduğu farklı müşteri gruplarının

kendilerine sunulan değer ve fiyata yönelik algılamalarının belirlenmesinde, işletmenin
faaliyet alanı da göz önünde bulundularak, müşteri anketleri, yüz yüze görüşmeler,
konjoint analizleri ve gözlemleme gibi yöntemlerden uygun olanları uygulamaya
koyulmalı ve elde edilen veriler doğrultusunda değerlendirmelere gidilmelidir. Tüm bu
verilerin değerlendirilmesinde, müşterilerin değer ve fiyat algılamalarını ölçmenin
ötesinde, müşterilerin algıladıkları değerin nasıl yükseltilebileceğine ilişkin sorulara cevap
aranması amaçlanmalıdır.

Müşterilerin algıladıkları değerin yükseltilmesinde, öncelikli olarak müşteri

gözünde ürüne veya hizmete değer katacak özelliklerin neler olabileceği ve bu özelliklerin
ürüne nasıl eklenebileceği araştırılmalıdır. Bu sayede, farklı müşteri gruplarının
algıladıkları değerin yükseltmesinde etkili olabileceği tahmin edilen özelliklerin ürün ve
hizmetlere eklenmesi ile, farklı fiyat alternatifleri geliştirme olanakları ortaya çıkmaktadır.

Farklı ürün, hizmet ve fiyat alternatiflerinin geliştirilmesinde dikkate alınması

gereken diğer bir önemli faktör ise, müşteri odaklı fiyatlandırma stratejinin kilit
noktalarından birisini oluşturan müşterilerin ürün ve hizmetleri elde etmek için ödemeye
hazır oldukları fiyatlardır. Müşterilerin fiyat ve değer algılamalarını belirlemede kullanılan
teknik ve yöntemlerden uygun olanlar, müşterilerin ürün ve hizmetleri elde etmek için
ödemeye hazır oldukları fiyat düzeylerinin tespit edilmesinde de uygulamaya koyulabilir.
 188

Böylece, farklı müşteri gruplarının farklı özelliklere sahip ürün ve hizmetler için ödemeye
hazır oldukları bedellerden yola çıkılarak, nihai fiyatların oluşturulmasında temel teşkil
edecek verilere ulaşma imkanı doğar.

Farklı müşteri gruplarının değer algılamaları ve ödemeye hazır oldukları bedele

göre sunulan ürün, hizmet ve fiyatların oluşturulmasında, müşterilerin satın alınan ürün
veya hizmete eklenen çeşitli özelliklere ihtiyaç duymaları veya duymamaları, satın alma
miktarları, satın alma zamanları, aynı anda alınan farklı ürün veya hizmetlerin sayıları ve
ödeme şekilleri gibi unsurlardan yoğun olarak yararlanılmalıdır. Ancak ürün, hizmet ve
fiyatların belirlenmesinde sadelik ilkesi gözönünde bulundurularak, alternetif ürün ve fiyat
seçenekleri, müşteriler tarafından kolay anlaşılabilecek şekilde sunulmalıdır. Böylece
müşterilere, kendileri için değer ifade eden seçenekler arasından daha kolay bir seçim
yapma şansı tanınabilir. Bunun yanı sıra, ürün, hizmet ve fiyat seçenekleri piyasaya
sunulmadan önce, konjoint analizleri veya test pazarlama gibi yöntemler uygulanarak,
müşterilerin algıladıkları değeri arttırabilecek en son gerekli düzenleme ve değişikliklere
gidilme şansı yaratılmalıdır. Ürün, hizmet ve fiyat seçeneklerinin piyasaya sunulmasının
ardından, yine müşteri davranışları yakından izlenmeli ve gerekli değişiklik ve
düzenlemelere bu aşamada da sürekli olarak devam edilmelidir. Bu sayede, müşteri odaklı
fiyatlandırma stratejisinin uygulama sürecinin dinamik yapısının sağladığı yararlardan
daha fazla istifade etme olanağı elde edilebilir.

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin sağladığı yararların arttırılması ve

uygulamaların daha başarılı olmasına yönelik olarak geliştirilen ve müşteri odaklı
fiyatlandırma stratejisini stratejik yönetim muhasebesinin bakış açısı ile inceleyen anlayış,
hem yönetim muhasebesini hem de fiyatlandırmayı içerisine alan iki disiplinli bir
yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre, stratejik yönetim muhasebesi, müşteri odaklı
fiyatlandırma uygulamalarına bir veri kaynağı olarak önemli bir destek sağlamaktadır.

Stratejik yönetim muhasebesi aracılığı ile elde edilen veriler ve stratejik yönetim
muhasebesi analizleri, müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin başarı ile uygulanmasında
gerekli olan vazgeçilmez unsurları içerisinde barındırmaktadır. Bu nedenle, stratejik
yönetim muhasebesi yöntemleri ile, müşteriler, maliyetler, rekabet ve finansal performansa
yönelik olarak toplanan ve analiz edilen verilerden, müşteri odaklı fiyatlandırma sürecinin
 189

tüm aşamalarında yararlanılmalı ve böylece stratejinin başarıya ulaşma şansını yükseltecek

zeminin oluşturulmasına olanak sağlanmalıdır.

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin uygulanma sürecinin birinci aşaması olan

müşteri gruplarının belirlenmesi aşamasında, stratejik yönetim muhasebesi aracılığı ile
gerçekleştirilen müşteri karlılık analizleri ve müşteri portföy analizleri sonucu elde edilen
verilerden, özellikle doğru müşteri segmentasyonun gerçekleştirilmesinde yoğun olarak
yararlanılmalıdır. Bunun yanı sıra, potansiyel müşteri gruplarına yönelik analizler de
dikkate alınarak müşteri odaklı fiyatlandırma uygulamaları ile yeni müşterilere ulaşma
olanakları sürekli olarak araştırılmalıdır. Ayrıca, müşterilerin farklı ürünler, ürünlerin
özellikleri ve farklı fiyat seçenekleri gibi konularda değer algılamalarının belirlenmesinde
ve rakip firmaların sunduğu ürünlere ilişkin pazar verilerinin değerlendirilmesinde,
konjoint analizleri, değer analizleri ve müşteri değer haritaları gibi stratejik yönetim
muhasebesi yöntemleri uygulamaya koyulmalıdır.

Müşteri değer algılamalarının ölçülmesini takiben, müşteri değerini artıracak ürün

özelliklerinin ve ürün paketlerinin belirlenmesinde, müşterilerin hangi ürün özelliklerine
karşı ne tür tepkiler verecekleri araştırılmalı ve ürünlere eklenecek yeni özelliklerin
maliyet açısından değerlendirilmesi yapılmaldır. Bu aşamada, yine hedef maliyetleme,
müşterinin sesi analizi ve ilişkisel matris gibi stratejik yönetim muhasebesi araçlarından
yararlanılabilir.

Müşterilere sunulanacak ürün, hizmet ve fiyat alternatiflerinin ve nihai fiyatların

belirlenmesinde, stratejik yönetim muhasebesi içerisinde incelenen stratejik fiyatlandırma
analizleri değerlendirmeye alınmalıdır. Bu bağlamda gerçekleştirilen stratejik
fiyatlandırma analizlerinde, işletmeye en yüksek karı sağlayabilecek fiyatların önceden
doğru olarak tahmin edilmesini sağlayan stratejik yönetim muhasebesi uygulamalarından
yararlanılmalıdır. Uygulamaya koyulan fiyatların izlenmesi aşamasında ise, müşteriler ve
rekabete yönelik stratejik yönetim muhasebesi analizleri ile fiyatlar karşısında müşterilerin
ve rakiplerin gösterdikleri tepkilerin incelenmesi doğrultusunda, gerekli fiyat
düzenlemeleri ve değişiklikleri gerçekleştirilmelidir.

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisi uygulamalarını stratejik yönetim muhasebesi

açısından inceleyen yaklaşıma örnek oluşturması fikrinden yola çıkılarak gerçekleştirilen
alan araştırması, araştırma kapsamı içerisine alınan Kırgızistan GSM operatörlüğü
 190

sektöründe müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisi uygulamalarına temel teşkil edecek

verilerin toplanması ve yorumlanması amacına hizmet etmektedir. GSM operatörlerinin
müşterilerine yönelik olarak gerçekleştirilen bu alan araştırması ile, müşterilerin
kendilerine sunulan hizmetlerin fiyatlarına ilişkin algılamaları ve bu hizmetler için
ödemeye hazır oldukları bedeller ortaya çıkarılmıştır. Araştırma bu yönü ile, hem araştırma
kapsamına alınan sektörde faaliyet gösteren işletmelerin müşterilerine ilişkin verileri
tarafsız bir şekilde incelemesi açısından, hem de diğer sektörlerde faaliyet gösteren
işletmelere müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisi uygulamalarına örnek sunması açısından
önem arz etmektedir. Bu noktadan hareketle, araştırma bulgularından yola çıkılarak
işletmelere yönelik çeşitli sonuç ve önerileri ortaya atmak mümkün olmaktadır.

Araştırma sonuçları, araştırma kapsamı içerisinde faaliyet gösteren işletmeler

açısından yorumlandığında, müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin bu sektör açısından
uygulanabilirliğinin firmalar tarafından dikkate alınması, öncelikli bir öneri olarak ortaya
koyulabilir. Araştırmaya katılan müşterilerin demografik özellikleri, satın alma
motivasyonları, değer ve fiyat algılamaları ve önem verdikleri hizmetler ve faktörlerin
farklılık göstermesi, tüm bu farklılıkların dikkate alınarak fiyatlandırma çabalarında
müşteri odaklı yaklaşımın uygulanabileceği şeklinde değerlendirilmelidir.

Araştırmanın gerçekleştirildiği sektördeki işletmelerin müşteri gruplarının

belirlenmesinde, demografik bölümlendirmenin yanı sıra, müşterilerin hizmet kullanım
miktarları, en çok kimlerle iletişim kurdukları ve hizmet kullanımında önem verilen
faktörlere göre de bir bölümlendirmeye gidilmelidir. Bölümlendirme çabalarında
araştırmalar sonucu elde edilebilecek bu tür verilerin yanında, işletmelerin kendi müşteri
veri tabanlarında yer alan, hizmet alma süreleri, toplam hizmet alım bedelleri, fatura
miktarları, abone sayıları ve abonelerin coğrafi dağılımı gibi verilerden de yoğun olarak
yararlanılmalıdır.

Müşterilerin kendilerine sunulan hizmetlere yönelik fiyat algılamaları ve bu

hizmetler için ödemeye hazır oldukları fiyatlara ilişkin araştırma verileri incelendiğinde,
müşterilerin fiyat algılamalarının normalin üzerinde, başka bir ifade ile normal ve pahalı
arasındaki değerlerde seyrettiği ortaya çıkmaktadır. Bunun yanı sıra, müşterilerin
kendilerine sunulan hizmetler için ödemeye hazır oldukları fiyatlar ve araştırmada elde
edilen ikincil veriler doğrultusunda analiz edilen firmaların sunduğu fiyatlar arasında bir
 191

takım faklılıklar dikkati çekmektedir. Bu farklılıklar genel olarak, kendilerine sunulan

hizmetlerin fiyatlarına göre, müşterilerin daha düşük fiyatları ödemeye hazır olduklarını
göstermektedir. Bu nedenle, firmaların aradaki bu farkı azaltmaları için müşterilerin
algıladıkları değeri yükseltecek çalışmaları gerçekleştirmeleri gerekmektedir. Bu
çalışmalar, hizmetlere ek özellikler koyma ve farklılaştırma veya hizmetlerin fiyatlarını
düşürme yöntemleri ile algılanan değeri yükseltmeyi amaçlamalıdır. Algılanan değerin
yükselmesi ve fiyatların müşterilerin ödemeye hazır oldukları fiyatlara yaklaştırılması ile,
abone sayısının artması ve hizmet kullanım miktarının yükselmesi gibi olumlu sonuçların
ortaya çıkması sağlanabilir. Burada ayrıca, satış haciminin artmasıyla beraber birim hizmet
başına düşen sabit maliyetlerin miktarında meydana gelebilecek azalma incelenerek, fiyat
indirimlerinin işletmelere getireceği yükün azaltılması yönünde çalışmalar
gerçekleştirilmelidir.

Araştırma yapılan sektörde müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin uygulanma

sürecinin dinamik yapısından yararlanılması açısından, müşterilere sunulan hizmetlerin
fiyatları değerlendirilmeli, fiyatların ortaya çıkardığı sonuçlar sürekli olarak takip edilmeli
ve müşterilere yönelik olarak gerçekleştirilen araştırmalar sıkça tekrarlanmalıdır. Özellikle
rakip işletmelerin veri tabanlarında yer alan müşteri bilgilerine ilişkin verilere ulaşmanın
zorluğu gözönüne alındığında, sektörde faaliyet gösteren tüm işletmelerin müşterilerine
yönelik olarak gerçekleştirilen araştırmaların önemi dikkate alınmalıdır. Bu tür
araştırmalar, rakiplerin müşterilerinin görüşlerini doğrudan elde etmeyi ve yorumlamayı
kolaylaştırmaktadır. Bu nedenle, müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin başarıya
ulaşması açısından bu tür araştırmaların sürekliliğinin sağlanması, sektörde faaliyet
gösteren işletmeler açısından değerlendirmeye alınması gereken diğer bir öneri olarak
sunulabilir.

Stratejik yönetim muhasebesi destekli müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisine

yönelik olarak gerçekleştirilen araştırma sonucunda elde edilen bulgular, alan
araştırmasının yapıldığı sektör dışında yer alan işletmeler açısından da çeşitli önerilere
gidilmesine olanak sağlamaktadır. Burada, müşteri odaklı fiyatlandırmaya yönelik benzeri
araştırmaların işletmeler tarafından kendi yer aldıkları sektör içerisinde gerçekleştirilmesi,
öncelikli bir öneri olarak değerlendirmeye alınabilir.
 192

Müşterilerin kendilerine sunulan ürün ve hizmetlere yönelik değer algılamalarına

ve bu ürün ve hizmetler için ödemeye hazır oldukları fiyatları ortaya çıkarmayı amaçlayan
bu tür araştırmaların yönteminin belirmesinde işletmenin faaliyette bulunduğu sektörün ve
müşterilerinin özellikleri gözönünde bulundurulmalıdır. Özellikle geniş bir pazara ve
müşteri kitlelerine hitap edilen sektörlerde sayısal verilere dayalı araştırmaların
geliştirilmesi uygun düşerken, sınırlı sayıda müşteriye ürün ve hizmet sunulan sektörlerde
nitel verilere dayalı araştırmalara önem verilmelidir.

Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisi uygulamalarına temel teşkil etmeye yönelik

olarak tasarlanan bu tür araştırmalarda izlenecek yöntem ve içerisinde faaliyet gösterilen
sektör ne olursa olsun, elde edilen veriler, farklı müşteri gruplarına hitap eden ürün, hizmet
ve fiyat çeşitliliğine ilişkin alternatiflerin üretilmesine olanak sağlamalıdır. Müşteri odaklı
fiyatlandırmaya yönelik olarak gerçekleştirilen araştırmalar sonucu elde edilen verilerden,
fiyatlandırma dışında kalan alanlarda da yararlanılmasının yolları aranmalıdır. Birincil
amacı müşteri odaklı fiyatlandırma uygulamalarına veri sağlamak olan bu tür
araştırmalardan, yeni ürün ve hizmet geliştirme, dağıtım kanalları, promosyon, değer
zinciri ve maliyet yönetimi gibi konulara ilişkin ipuçlarını yakalamak mümkün olabilir. Bu
nedenle, fiyatlandırma faaliyetlerinin tüm aşamalarında olduğu gibi, araştırmaların
tasarımında da işletmelerin içerisinde farklı stratejik birimlerde görev alan uzmanların
görüşlerinden yararlanılmalıdır.

Stratejik yönetim muhasebesi destekli müşteri odaklı fiyatlandırma konulu tez

çalışmasının kapsamı içerisinde literatüre ve alan araştırmasına dayalı olarak ortaya
koyulan bilgiler doğrultusunda, iş dünyasındaki uygulamacıların yanı sıra, akademik
alanda çalışmalar yürüten araştırmacılara yönelik olarak da çeşitli önerilerin sunulması
mümkündür. Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisini stratejik yönetim muhasebesi
açısından inceleyen yaklaşıma benzer olarak, iki veya daha fazla disiplinli yaklaşımların
geliştirilmesi ve araştırmaların bu yönde gerçekleştirilmesi, burada araştırmacılara yönelik
öncelikli bir öneri olarak değerlendirilebilir. Bunun yanı sıra, müşteri odaklı fiyatlandırma
stratejisinin uygulamalarına yönelik akademik araştırmaların farklı sektörler üzerinde
uygulamaya koyulması diğer bir öneri olarak sunulabilir. Konuyla ilgili akademik
çalışmalara yönelik olarak ortaya atılabilecek diğer bir öneri ise, henüz işletme
literatüründe kapsamlı olarak yer almayan müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin
 193

teorisine ilişkin bilgilere, fiyatlandırma konusunu içerisine alan ders ve yardımcı ders
kitaplarında tanıtıcı ve öğretici bir şekilde yer verilmesidir. Ayrıca, müşteri odaklı
fiyatlandırma stratejisi, girişimcilik eğitimi içerisinde yer alan konular içerisine de dahil
edilebilir.

Đş dünyası ve akademik alana yönelik olarak çeşitli önerilerin geliştirildiği bu tez

çalışmasında incelenenen stratejik yönetim muhasebesi destekli müşteri odaklı
fiyatlandırma stratejisi, karlılık, müşteri tatmini ve rekabet avantajı gibi işletmelere yönelik
sağladığı yararların yanı sıra, toplumsal alanda da bir çok yararı beraberinde getirebilecek
özelliklere sahip bir strateji olarak değerlendirilmelidir. Müşteri odaklı fiyatlandırma
stratejisi ile, ürün, hizmet ve fiyatlar müşterilere göre şekillendirilmektedir. Bu da, sadece
müşteriler tarafından satın alınabilecek ürün ve hizmetlerin piyasaya sunulması ve böylece
işletmelerin kaynaklarını daha verimli olarak kullanması anlamına gelmektedir. Müşteri
odaklı fiyatlandırma stratejisi sayesinde, müşteriler kendileri için değer ifade eden ürün ve
hizmetleri ödemeye hazır oldukları fiyattan satın almanın mennuniyetini yaşarlarken,
farklı satın alma gücüne sahip tüketicilerin de piyasaya sunulan ürün ve hizmetlerden
yararlanmaları mümkün olabilmektedir. Müşteri odaklı fiyatlandırma stratejisinin tüm bu
özellikleri stratejik yönetim muhasebesinin bilimsel yöntemlere dayalı verileri ile
desteklendiğinde, hem işletmelere hem de müşterilere yarar sağlayan sonuçların ve müşteri
odaklı fiyatlandırma stratejisinin kazan-kazan felsefesinin gerçekleşmesi kaçınılmaz
olmaktadır.

Sonuç olarak stratejik yönetim muhasebesi destekli müşteri odaklı fiyatlandırma

stratejisi, iş dünyasının farklı alanlarında uygulanabilecek ve aynı zamanda hem
işletmelere hem de müşterilere önemli yararları beraberinde getirebilecek bir yaklaşım
olarak değerlendirilmelidir. Hiç şüphesiz ki, yaşamın tüm alanlarında olduğu gibi, stratejik
yönetim muhasebesi destekli müşteri odaklı fiyatlandırma yaklaşımına dayalı
uygulamaların hayata geçirilmesinde de, bilimin rehberliğinde hareket edilmesi ve bilimsel
gerçek ve yöntemlere dayalı bir yol izlenmesi, başarıyı getiren temel faktör olacaktır.
 194

КОРУТУНДУ

Азыркы заманбап жашообузда, илим жана технологиянын бардык

тармактарындагы жетишкендиктер жана алардын өнүгүү прогрессинин ылдамдыгы
ар күн сайын үзгүлтүксүз артууда. Башка илимдер сыяктуу, менеджмент жана
башкаруу дисциплинасы да, акыркы жүз жыл ичинде ар кандай деңгээлдеги
жетишкендиктер менен белгиленип илимий чөйрөдө өз ордун алууда. Менеджмент
жана башкаруу илиминин өз алдынча илим катары өнүгүүсүнө, башка
тармактардагы илимий жана технологиянын жетишкендиктери да бир кыйла өз
таасирлерин берүүдө.

Менеджмент илиминде жаңы илимий концепциялар, түшүнүктөр, көз

караштар жана мамилер пайда болууда. Булар менен бирге, иш чөйрөсүндөгү тез
өзгөрүлүп жаткан шарттар жана атаандаштыктын өсүшүнүн деңгээли, менеджмент
жана башкаруу сферасындагы жаңы нерселердин пайда болушуна чоң түрткү
берүүдө. Ишкана жана уюмдар, бул жаңы нерселерди практикалык иш-жүзүндө
колдонуу менен, иш чөйрөсүндөгү аттандаштыкты туруктуулук менен жеңип
чыгууга жана өнүгүү мүмкүнчүлүгүн ала алышат.

Менеджмент тармагындагы илимпоздор жана профессионалдар тарабынан

жасалган илимий жетишкендиктер жана менеджменттин жаңы ыкмалары,
маркетинг, финансы, бухгалтериядик эсепте жана адам ресурстар жана буларга
окшош сфераларда кеңири колдонулуп, акыркы элүү жылдын ичинде менеджмент
илиминдеги китептердин саны өсүүдө.

Менеджмент жана башкаруу илиминдеги ар түрдүү жазылган адабияттарга

көз чаптырсак, ар он жылда бир, ушул тармакта жаңы тенденциялардын пайда
болушун тастыктайт. Мисалга алсак, 90-жылдардагы илимий булактарда
Сапаттуулукту Комплекстүү Башкаруу жөнүндө жаңы түшүнүктөр орун ала
баштаса, 2000-жылдардагы адабияттарда менеджменттин коомчулук үчүн пайдасын
камсыз кылууга жана керектөөчүлөрго багытталган иш-чараларга терең көңүл
бурула баштайт. 2000-жылдарынын ортосунан баштап, адабияттарда глобализация
концепциясы кеңири орун ала баштайт. Менеджмент илиминин алдындагы
маркетинг сферасын алсак, ар кандай мезгилдерде, өндүрүштү башкаруу
 195

адабияттарда популярдуу болсо, акыркы учурларда баа жана товарды рынокко

жылдыруу жөнүндө темалар алдынкы планга чыгууда. Кийинки убакта,
интеграцияланган маркетингдин мааниси өсүүдө. Муну менен бирге, өндүрүш,
финансы, бухгалтердик эсеп, адам ресурстар тармактарын жана башка тармактарды
мисал катары алса болот.

Жогоруда көрсөтүлгөн менеджменттин жана башкаруу илиминин ар кыл

тармактарына кошо, бир нече кичи дисциплинаны камтыган подходдор жөнүндө сөз
кылууга мүмкүн. Азыркы учурда абдан тездик менен өнүгүп келе жаткан бул көп
дисциплиндүү подходдор, атаандаштыктын күчөп турган учурда өтө зор мааниге ээ
болууда. Мисалга алганда, акыркы он жыл ичинде менеджмент адабиятында орун
алган атаандаштыкты өнүктүрүү түшүнүгүн жеткирип берүүгө багытталган
стратегиялык башкаруу, өндүрүү, маркетинг жана башкаруу экономикасы сыяктуу
кичи дисциплиналардын бири бирине дагы да жакындашуусуна алып келип жатат.

Менеджменттин алдындагы бир нече дисциплиналарда бул жаңы

түшүнүктөрдүн өнүгүшү жана колдонулушу, өзгөчө стратегиялык менеджментте,
менеджменттин максаттарын ийгиликтүү ишке ашыруу өтө маанилүү болуп саналат.
Диссертициянын темасы башкаруу эсеп менен маркетинг, бул эки дисциплинанын
алкагында аныкталды. Ошондой эле, маркетинг илимине караштуу
дисциплиналардын бири болгон жана башка тармактар менен тыгыз байланышкан
бааларды түзүү жана аныктоо бул диссертациянын өзөгүн түздү.

Менеджмент тармагы сыяктуу, айрыкча акыркы жыйырма жылда башкаруу

эсептин концепциясында да ар түрдүү жетишкендиктер пайда болуп, башкаруу
бухгалтердик эсепке стратегиялык көз караш менен кароо зарылчылыгы келип
чыгууда. Натыйжада, ишканалардын классикалык башкаруу эсептен стратегиялык
башкаруу эсепке кыска мөөнөттө өтүп жатышы далил. Традициялык башкаруу
эсепте, белгилүү болгондой, киреше табуу максатында, сатуу үчүн чыгарылган
өндүрүлгөн продукциянын же кызматтын өздүк наркы аныкталат. Стратегиялык
менеджмент эсебинде болсо, ишканалардын арасында күчөгөн атаандаштык
ишканалардын кирешесин жогорулатууну максат кылат.
 196

Бул жаны түшүнүк башкаруу иш-чаралардын негизинде даяр товардын,

продукциянын наркын азайтуу сыяктуу стратегиялык башкаруунун бухгалтердик
эсебинин инструменттерин алып келди.

Мындан тышкары, классикалык же салттуу башкаруу эсеп ички финансылык

маалыматтар менен гана чектелсе, стратегиялык менеджмент эсеп аркылуу,
ишкананын жетекчилиги ички жана тышкы финансылык жана финансылык эмес
маалыматтар менен камсыз болуп, маанилүү стратегиялык чечимдерди кабыл ала
алышат. Классикалык башкаруу эсебинен айырмаланып, стратегиялык башкаруу
эсебинде ар түрдүү анализдер жана маалымат топтоо ыкмалары, маркетинг-микс
кеңири колдонулат. Стратегиялык башкаруу эсебинде, башкаруу эсеп менен
маркетинг менеджменттин ортосундагы жакындыктар жана айкалыштар айкын
көрүнөт.

Башкаруу бухгалтердик эсепке караштуу бааны түзүү бир комплекстүү

дисциплина катары адабияттарда каралат. Бааны түзүү, маркетинг, өздүк нарк эсеби,
стратегиялык башкаруу, инженерия жана экономика жана башка дисциплиналар
сыяктуу менеджменттин бир функциясы катары аныкталат. Азыркы күндө,
атаандаштык чөйрөдө, ишканалар үчүн бааларды туура коюу жана эсептөө өтө
маанилүү. Стратегиялык бааны түзүүнүн жардамы менен, маркетинг, финансы жана
атаандаштыкты камтып, керектөөчүлөргө негизделген жана ыңгайлаштырылган же
бир бааны чыгарууга мүмкүнчүлүк түзөт.

Стратегиялык бааны түзүү тармагындагы жасалган ийгиликтер, бааларды

жаңыча коюну алып келди. Баа түзүүдөгү стратегиялардын ичинен, талапка жана
аттандаштыкка ылайык баа коюу маанилүү орунду ээлейт. Акыркы жылдарда,
керектөөчүлөргө негизделген баа, ишкананын кирешесин көбөйтүүгө бирден-бир
өбөлгө түзгөндүгүн тастыктайт.

Бул диссертациянын негизги темасы болгон керектөөчүлөргө негизделген баа

коюу стратегиясы, керектөөчүлөрдүн сатып алуу журум-туруму тууралуу
маалыматтардан көз каранды. Бул маалыматтарды стратегиялык башкаруу эсеби
камсыз кылат. Мындай көз караш менен, бул диссертацияда, керектөөчүлөргө
негизделген баа коюу стратегиясы терең изилденип, стратегиялык башкаруу
эсебинин негизинде сунушталды.
 197

Диссертациянын негизги максаты – керектөөчүлөргө негизделген баа коюу

стратегиясын стратегиялык башкаруу алкагында төмөнкү маселелер аркылуу терең
изилдөө:

- Керектөөчүлөргө негизделген бааны коюу стратегиясынын

артыкчылыктарын жана жетишсиздиктерин аныктоо,
- Керектөөчүлөргө негизделген бааны коюу стратегиясыын практикалык
жүзүндө колдонуу мүмкүнчүлүктөрүн изилдөө жана аныктоо,
- Кыргызстан менен Түркиядагы иштеген фирма жана ишканалар
арасында, керектөөчүлөргө негизделген баа коюу стратегиясыны
тууралуу маалыматтарды таратуу жана бул темага байланыштуу,
академиялык иш-аракеттерди улантуу.

Жогоруда белгиленип кеткен максаттарга жетүү үчүн, диссертацияны

жазуудан мурда адабияттар жана маалымат булактар терең изилденип,
жыйынтыганда стратегиялык башкаруу бухгалтердик эсеп, бааны аныктоо
стратегиялары, керектөөчүлөргө негизделген баа коюу стратегиясы жана бул теманы
камтыган булактар, ар түрдүү китептер, макалалар жана башка булактар
жалпысынан алганда, 182 илимий булактар колдонулду. Биринчи төрт бөлүмдө
колдонулган адабияттардан алынган маалыматтардын анализи берилип, акыркы
бешинчи бөлүмдө, изилдөөнүн жыйынтыктары берилди. Керектөөчүлөргө
негизделген бааны чыгаруу жөнүндө тереңирээк изилдөө максатында,
Кыргызстандагы GSM операторлар сектору үлгү катары алынып, бул тармакта
Кыргызстандагы кызмат көрсөткөн фирмаларга багытталган илимий изилдөөлөр
жүргүзүлдү.

Бардыгы беш бөлүмдөн жазылган диссертациянын биринчи бөлүмүндө,

стратегиялык башкаруу эсеп жөнүндө жалпы түшүнүктөр кеңири каралуу менен
бирге, анын мааниси жана өнүгүүсү тууралуу маалымат камтылды. Мунун менен
бирге, стратегиялык башкаруу бухгалтердик эсеп, пландоо, өздүк наркты эсептөөдө
жана контролдук функцияларда изилденип, ар түрдүү стратегиялык башкаруу
бухгалтердик эсеп ыкмалары, биринчи бөлүмдө алган темаларды алсак болот.

Менеджментте бааны аныктоо стратегиясын изилдөө жөнүндө экинчи

бөлүмүндө, бааны аныктоо жөнүндө түшүнүктөр, менеджменттеги бааны
 198

аныктоонун мааниси, бааны аныктоо стратегияларга таасир этүүчү факторлор, бааны

аныктоодого жалпы стратегиялар жана бааны аныктоо стратегиялардын анализдер
берилди.

Керектөөчүлөргө негизделген бааны аныктоо жөнүндө изилдөөнүн үчүнчү

бөлүмүндө, керектөөчүлөргө негизделген бааны аныктоого тиешелүү түшүнүктөр
кеңири каралып, баанын мындай ыкма менен аныктоо стратегиясынын
өзгөчүлүктөрү жана артыкчылыктары аныкталды. Практикалык түрдө колдонуу
процессинде, керектөөчүлөргө негизделген бааны аныктоо стратегиясынын этаптары
жөнүндө кеңири каралды. Ошондой эле, бул бөлүмдө, керектөөчүлөргө негизделген
бааны аныктоо технологиялары жана стратегиялардын дүйнөлүк практикада
колдонушу тууралуу бир нече мисалдар жана өрнөктөр берилди.

“Стратегиялык башкаруу эсептеги керектөөчүлөргө негизделген бааны

аныктоо стратегиясы” аттуу төртүнчү бөлүмдө, керектөөчүлөргө негизделген
баанын стратегиялык башкаруу бухгалтердик эсеп, керектөөчүлөр, өздүк нарк жана
атаандаштык анализдериндеги ролу талкууга алынды.

Акыркы бешинчи бөлүмдө, диссертациянын темасына байланыштуу

аткарылган изилдөөнун жыйынтыктарына орун берилди. Керектөөчүлөрдүн
Кыргызстандагы GSM операторлордун көрсөткөн кызматынын бааларына болгон
мамилесин жана ой-пикирлерин изилдөө максатында, керектөөчүлөрдүн арасында
жүргүзүлгөн анкетанын жыйынтыктары берилди. Мындан сырткары, бул сектор
жөнүндө башка булактардан да алынган маалыматтар да кеңири колдонулду.
Изилдөөнүн жыйынтыктарынын корутундусу жана сунуштары менен бирге
сурамжылоодо, колдонулган анкетанын үлгүсү тиркемеде берилди.

Жыйынтыктар жана Сунуштар

Бүгүнкү күндө менеджмент теориясы камтыган маалымат жана мазмуну

жагынан өтө жогорку деңгээлдеги чекке жетти жана бул деңгээл күн санап өсүүдө.
Менеджмент теориясындагы өнүгүүлөр менен катар, глобализация, атаандаштык,
технология, стратегиялык башкаруу концепциясы, коомдук жоопкерчилик,
новатордук, керектөөчүгө негизделүү жана нарк жаратуу өңдүү концепциялар,
категориялар келип чыкты. Ушуну менен эле катар, илим жана ишкердик
 199

чөйрөсүндөгү өнүгүүлөрдүн таасири астында, ишканалардын атаандаштык

артыкчылыгына оң таасирин тийгизген ыкмалар жана техникалардын катары улам
жаңы усулдар менен толукталууда. Ишканалардын негизги максаты, башка
ишканаларда колдонулбаган жаңы ыкмаларды киргизүү менен атаандаштык
артыкчылыктарын жогорулатуусу болуп саналат. Бүгүнкү күндө ишканалар,
колдонулган башкаруу ыкмаларындагы жаңылыктардын атаандаштык шартында өтө
маанилүү жыйынтыктарды жарата ала тургандыгын далилдеген ишкердик
чөйрөсүндө иш алып барышууда.

Ишкердик чөйрөсүндөгү атаандаштык күн санап күч алып бара жатат.

Жогоруда да айтылып өткөндөй ишканалардын атаандаштык артыкчылыкка ээ
болуушун камсыздоо багытында жазылган диссертациянын жыйынтыктарына
таянуу менен бир катар сунуштарды киргизүү мүмкүн. Тактап айтканда,
диссертациянын бул бөлүмүндө стратегиялык башкаруу эсеби, керектөөчүгө
негизделген баа коюу жана эки багытты бир – бирине айкалыштыруу менен
тиешелүү ишканаларга сунуштарды айтуу менен бирге, илим чөйрөсүндөгү түркүн
жыйынтыктарга да орун берилмекчи.

Стратегиялык башкаруу эсеби ишкана жетекчилигин стратегиялык көз

карашка ээ кылууга аракеттенген менеджменттин бир бутагы, маалымат системасы
болуп саналат. Стратегиялык башкаруу эсебинин эң негизги өзгөчөлүгү, ишкананын
ички финансылык көрөткүчтөрүнө гана таянган салттуу башкаруу эсебинен
айырмаланып, ишкананын ички жана сырткы финансылык жана финансылык эмес
маалыматтарга таянып уюштурулгандыгында. Негизги максаты, ишкана үчүн
стратегиялык мааниге ээ баардык маалыматтарды топтоп, жетекчиликке сунуштоо
болуп эсептелет. Ушуну менен эле катар, стратегиялык башкаруу эсеби, пландоо,
өздүк наркты эсептөө, баа коюу жана көзөмөлдөөгө байланыштуу усулдар жана
ыкмаларды да өз ичине камтыйт. Бул усулдар жана ыкмалар стратегиялык башкаруу,
өндүрүштү жана маркетингди башкаруу өңдүү багыттарда ишкана жетекчилигине
стратегиялык маалымат булагы катары кызмат кылат. Стратегиялык башкаруу
эсебин ишканада колдонуу деңгээли, негизгинен ишкана чарба жүргүзүп жаткан
тармак жана ал тармактагы атаандаштыктын деңгээлине жараша өзгөрүшү мүмкүн.
Ошондой эле, ишкана жетекчилеринин кайсыл стратегиялык маалыматтарга
 200

муктаждыгы болоору дагы колдонула турган усул жана ыкмалардын катарын

аныктоого таасирин тийгизген фактор болуп эсептелинте. Мисалы, кээ бир
ишканалар үчүн өздүк наркты аныктоого байланыштуу иш аракеттер стратегиялык
маанигээ ээ болсо, башка ишканалар үчүн атаандаштарга тийешелүү
маалыматтардын стратегиялык мааниси жогорураак болушу ыктымал.

Ушул өңүттөн алып караганда, стратегиялык башкаруу эсебин ишканада

колдонууну көздөгөн ишканаларга алгач, өздөрү үчүн кайсыл багыттагы
маалыматтардын стратегиялык мааниси бар экендигин аныктап алуусу сунушталат.
Бул өз кезегинде ишканада стратегиялык башкаруу эсеби системасынын
калыптанышына негиз болот. Ишканаларда стратегиялык башкаруу эсебин
уюштурууда муктаждыкка жооп берген маалыматтардын ким тарабынан катталып,
кандайча талданаары жана сунушталаарына байланыштуу алтернативалар каралууга
тийиш.

Стратегиялык башкаруу эсеби, салтуу эсептеги маалыматтар топтоо жана

сунуштоо жолу менен даярдалган стандарттуу бухгалтердик отчеттордо көрсөтүлгөн
маалыматтар менен гана чектеленбеген подход. Аталган подходго ылайык,
стратегиялык башкаруу эсеп системасында маалымат топтогон жана отчетко
киргизген топтун түзүлүшүндө, бухгалтерлер менен катары эле, булл
маалыматтардан ишканадагы маркетинг, өндүрүү жана адам ресурстары менен
иштеген бөлүмдөрдүн кызматкерлери да пайдалана алышат. Мындай көп
тараптуулук, керектөөчүлөр, атаандаштык, финансылык абал, өздүк нарк жана
башка сырткы чөйрөнүн факторлорун өз ичине камтыган маалыматтардын адистер
тарабынан баалангандыгы үчүн пайдалуу жана маанилүү. Бул багытта, стратегиялык
башкаруу эсебинин натыйжалуулугун жогорулатууда, ишкананын баардык
стратегиялык бөлүкчөлөрүн камтыган практиканы колдонууга киргизүү маанилүү
болуп эсептелет.

Стратегиялык башкаруу эсеби, жогоруда айтылып өткөн бир катар

стратегиялык багыттардагы пайдалуу маалыматтардан сырткары, стратегиялык
пландоо, стратегиялык өздүк наркты башкаруу жана стратегиялык көзөмөлдөө
сыяктуу ишкананын функцияларына тийгизген пайдалары үчүн да көңүлгө алына
турган маанилүү концепция десек жаңылышпайбыз.
 201

Жогорудагы ишкананы негизги функцияларынын биринчиси стратегиялык

пландоонун ийгиликтүү ишке ашырылышы стратегиялык башкаруу эсебинин
келечекке негизделген көз караштарынан көз каранды. Анткени, стратегиялык
пландоонун ийгилиги, эски маалыматтар менен катар ишкананын ички жана сырткы
чөйрөсүндөгү кыска жана узак мөөнөттүү өзгөрүүлөрдү мурдатан көрүп билүү
менен шартталат. Бул багытта, келекчектеги экономикалык, саясый жана социалдык
чөйрөдөгү өзгөрүүлөр, тармактагы өнүгүүлөр, керектөөчүлөрдүн жүрүм – туруму
жана тармактагы өздүк нарктын структурасы өндүү шарттардын алдын ала
прогноздоого жөндөмдүү стратегиялык башкаруу эсебин уюштура билүү өтө зарыл
иш – чаралардын катарынан орун алат.

Атаандаштык күн санап күч алып бараткан бүгүнкү күндөгү ишкердик

чөйрөсүндө өтө маанилүү болуп эсептелинген өздүк наркты башкарууда
стратегиялык көз карашты пайда кылууну көздөгөн стратегиялык башкаруу эсеби
ыкмаларынын ишканалар тарабынан колдонулушуна тийешелүү иш – аракеттердин
өнүктүрүлүшү, өздөштүрүлүшү негизги сунуштурадын бири катары көрсөтүлөт.

Стратегиялык башкаруу эсебинин көзөмөлдөөгө байланыштуу ыкмалары

талданган учурда, финансылык көрсөткүчтөр менен катар эле, керектөөчүлөр,
процесстер жана уюмдук структура өңдүү ар кандай стратегиялык багыттагы
баалоолор менен коштолгон көп жактуу көз караштын бар экени байкалат. Тактап
айтканда, аталган концепцияга ылайык финансылык оң көрсөткүчтөр стратегиялык
өңүттөн өз алдынча жетишсиз деп эсептелинип, финансылык ийгиликке таасирин
тийгизген баардык факторлорду комплекстүү түрдө кароону талап кылат.
Ошондуктан, көзөмөлдөөгө байланыштуу көп жактуу стратегиялык көз карашты
калыптандыруу жана ишке киргизүү, ишканаларга алсыз жактарын көрүүгө,
келечекке байланыштуу ишенимдүү кадамдарды таштоого салым кошо ала турган
маанилүү сунуш катары орун алат.

Сырткы чөрөнүн тынымсыз өзгөргөн шарттары салтуу башкаруу эсебин

стратегиялык башкаруу эсбине айландыргандай эле, салтуу баа коюу ыкмаларын да
өзгөртүп стратегиялык баа коюу ыкмаларына өтүүгө мажбур кылууда. Баа коюу,
ишканалардын негизги максаттарынын бири болгон пайда табууга түздөн түз
таасирин тийгизген маанилүү стратегиялык элемент болуп эсептелинет. Ошондой
 202

эле, баа коюу көптөгөн факторлордун таасири астында ишке ашаарын эске ала
турган болсок, баа коюу өтө татаал иш – чара экендигин түшүнүүгө болот. Туура
жүргүзүлгөн баа саясаты ишкананын рыноктогу үлүшүн жогорулатып, атаандаштык
алып келээри, ал эми туура эмес жүргүзүлгөн баа саясаты ишкана үчүн жоготууларга
негиз болоору шексиз. Демек, баа коюу ишканалар үчүн жөнөкөй функция эмес,
татаал, стратегиялык маанидеги инструмент болуп саналат. Ошондуктан, баа
саясатын жүргүзүүдөн мурда баа саясатынын маани маңызын терен түшүнүп алуу
талапка ылайык.

Баа стратегияларын тандоого ишкана чарба жүргүзүп жаткан тармактын

түзүлүшү, баа саясатынын максаты, суроо – талап, өздүк нарк, атаандаштык жана
укуктук негиздер өз таасирин тийгизет. Ошону менен эле катар, баа саясатына
байланыштуу чечимдер көптөгөн ар кыл талдоолорду жүргүзүүнү талап кылат.
Аталган факторлор жана баа саясатына байланыштуу талдоолор ишканада туура баа
саясатын жүргүзүүдө маанилүү деп эсептелинет.

Баа саясатынын стратегиялык мааниси жана татаал стуртурасы көптөгөн баа

стратегиялары менен коштолот. Бүгүнкү күндө маркетингдин башка функциялары
сыяктуу эле баа кою стратегияларын иштеп чыгууда керектөөчүлөрдүн
муктаждыктары биринчи плада турат. Мындай багыттагы стратегиялардын эң
негизгилеринин бири керектөөчүгө негизделген баа коюуну өзгөчө беглилеп кетүүгө
болот.

Керектөөчүгө негизделген баа коюу стратегиясынын негизги философиясы,

керектөөчүлөрдүн товар жана кызмат көрсөтүүлөргө берген баасы жана товарларды,
кызмат көрсөтүүлөрдү сатып алуу үчүн канча акча төлөөгө даяр экендигин эске алуу
менен баа саясатына башыт берүү болуп саналат. Негизги максаты
керектөөчүлөрдүн нарк түшүнүгүн жогорулатуу менен баа коюуу болуп
эсептелинет.

Керектөөчүлөрдүн товар жана кызмат көрсөтүүлөргө бычкан наркы жана

төлөөгө ыраазы болгон баанын деңгээли көптөгөн факторлорго жараша өзгөрүшү
ыктымал. Демографиялык абал, ар кыл муктаждыкдар, сатып алуу мотивациясы
өңдүү керектөөчүлөрдүн жүрүм - турумуна байланыштуу факторлор менен катар,
атаандаштар, орун басар товарлардын болушу, экономикалык, социялдык жана
 203

психологиялык факторлор да кошумчаланат. Андыктан, керектөөчүгө негизделген

баа коюу стратегиясын ийгиликтүү ишке ашыруу үчүн аталган факторлордун
баардыгын талдоо маанилүү болуп эсептелинет.

Керектөөчүгө негизделген баа стратегиясынын жогорудагы факторлорду

талдоону талап кылаарын эске ала турган болсок, бул стратегияны ишке ашыруу
учурунда дагы биринчиден маалымат топтоо жана маалыматтарды талдоону талап
кылыт. Андан сон, керектөөчүлөрдүн товар жана кызмат көрсөтүүлөргө
байланыштуу нарктык кабыл алуулары изилденет.

Жогоруда көрсөтүлгөн баардык этаптардан турган керектөөчүлөргө

негизделген баа коюу стратегиясынын ийгилиги, ишкана чарба жүргүзүп жаткан
тармактын өзгөчөлүктөрү менен аталган стратегиянын дал келип келбешин талдоону
колго алуу зарыл. Тактап айтканда тармактын структурасы, атаандаштардын иш –
чаралары, кардарлардын өзгөчөлүктөрү, өздүк наркты түзгөн элементтер жана
укуктук жөнгө салуулар жана башка факторлорду эске алуу менен керектөөчүгө
негизделген баа коюу стратегиясынын ылайыктуулугун чечип алуу талапка ылайык.

Эгерде керектөөчүгө негизделген баа коюу стратегиясы ылайыктуу деп

табылса, жогоруда аталып кеткен факторлорго тийешелүү маалыматтарды топтоо
жана талдоо зарыл. Маалыматтарды топтоо жана талдоого удаалаш келген
кардарлардын тобун аныктоо этабында, салтуу кардарларды топтоштурууда
колдонулган демографиялык өзгөчөлүктөр менен бирге эле, кардарлардын товар
жана кызмат көрсөтүүлөрдү колдонуу максаттары, тандоосуна түрткү болгон
факторлор, сатып алуу аралыктары, баадан таасирленүү деңгээли жана сатып алуу
көлөмү өңдүү керектөөчүлөрдүн жүрүм – турумуна байланыштуу элементтерден де
пайдалууга болот. Жыйынтыгында сатып алуу кызыкчылыктары ар башка
керектөөчүлөргө негизделген товар, кызмат көрсөтүү жана баа саясаты боюнча
көбүрөөк алтернативдерди иштеп чыгуу мүмкүнчүлүгү жаралат.

Товар, кызмат көрсөтүү жана баа саясатына байланыштуу ар кандай

алтернативдер сунушталган керектөөчүлөрдүн нарк жана баага байланыштуу ой –
пикирлерин аныктоодо, ишкана чарба жүргүзүп жаткан тармакты эске алуу менен,
керектөөчүлөрдүн арасында сурамжылоо, көзмө - көз аңгемелешүү, байкоо жүргүзүү
өңдүү ыкмалардын ичинен ылайыктуусу тандалып алынып ишке ашырылышы,
 204

топтолгон маалыматтарга таянып бааланышы керек. Бул иш аракеттердин максаты

керектөөчүлөрдүн нарк жана баага байланыштуу ой – пикирин аныктоо менен бирге
эле, анны андан ары өнүктүрүү үчүн кандай маселелерди чечүү керек деген
суроолорго жооп издөө болуп саналат.

Керектөөчүлөрдүн кабыл алган нарк түшүнүгүн жогорулатууда биринчиден,

керектөөчүнүн көзү менен товар жана кызмат көрсөтүүнүн наркы жогорулата турган
өзгөчөлүктөрдү табуу жана бул өзгөчөлүктөрдү аталган товар жана кызмат
көрсөтүүлөргө кандайча кошумчалоо керектигин изилдөөгө алуу керек. Натыйжада
товардын наркын жогорулата турган өзгөчөлүктөрдү кошумчалоо менен ар кыл баа
стратегияларын иштеп чыгуу мүмкүнчүлүгү жаралат.

Товар, кызмат көрсөтүү жана баага байланыштуу алтернативдерди иштеп

чыгууда көңүлгө ала турган маанилүү факторлордун бирөө катары керектөөчүлөр
төлөп берүүгө ыраазы болгон баа болуп саналат. Керектөөчүлөрдүн баа жана нарк
боюнча түзүлгөн ой – пикирлерин аныктоодо колдонулган ыкмалардын ичинен
ылайыктуулары, керектөөчүлөр төлөп берүүгө ыраазы болгон бааны аныктоодо да
колдонулушу мүмкүн.

Сунушталган товар, кызмат көрсөтүү жана баалардын түзүлүшүндө,

керектөөчүлөрдүн товарга кошумчаланган өзгөчөлүктөргө болгон муктаждыктары,
сатып алуунун көлөмү, убактысы, бир убакта алынган ар кыл товар жана кызмат
көрсөтүүлөрдүн саны жана төлөө усулдары өңдүү факторлорду колдонуу зарыл.
Товар, кызмат көрсөтүү жана баа сунушталган соң рыноктогу керектөөчүлөрдүн
жүрүм – туруму жакындан көзөмөлдөнүүгө тийиш жана зарыл болгон учурда оңдоп
түздөөлөрдү киргизүү тынымсыз улантып туру талапка ылайык. Натыйжада,
керектөөчүгө негизделген баа саясатынын оң натыйжалуулуктарынан мүмкүн
болушунча пайдалануу мүмкүнчүлүгү келип чыгат.

Баа саясатын ийгиликтүү жүзөгө ашыруу максатында ишетелип чыккан

керектөөчүгө негизделген баа коюу стратегиясын стратегиялык башкаруу эсебине
таянып талдаган концепция, эки тармактуу иш аракет болуп саналат. Тактап
айтканда, стратегиялык башкаруу эсеби керектөчүгө негизделген баа саясатын
жүргүзүүдө керектүү маалыматтарды камсыз кылат.
 205

Керектөөчүгө багытталган баа стратегиясын иш жүзүнө ашыруунун биринчи

баскычындагы керектөөчү группаларынын түзүлүүсүндө, стратегиялык
башкаруунун эсебинин негизинде түзүлгөн керектөөчу пайдалуулук анализи жана
керектөөчу портфоле анализдеринин негизинде жыйналган маалыматтардан,
айрыкча туура керектөөчү группаларынын сегментациясынын түзүлүүсүндө
пайдалануу зарыл. Муну менен бирге потенциалдык керектөөчү группаларына
негизделген анализдерди да көнүлгө алуу менен керектөөчүгө багытталган баа
стратегиясын колдонуу менен жаңы керектөөчүлөргө жетүүчу жолдор тынымсыз
изилдөөнүсү керек. Айрыкча, керектеген ар түрдүү товарлар, товарлардын
касиеттери жана түрдүү баа чечмдери сыяктуу темаларда баалык кабыл алуулардын
түзүлүшүндө жана атаандаш фирмалардын товарларына карата рынок
мааламаттарынын изилдөөсүндө жана анализдөөсүндө конжоинт анализдери
шериктөөчү баалуулук (касиеттүлүк) карталары сыяктуу стратегиялык башкаруу
эсебинин методдору иш-жузуно ашырылышы керек.

Керектөөчү баалуулук кабыл алуусун өлчөөдө керектүү баалуулугун

жогорулаткан, товар касиеттерин жана товар баштыктарын түзүүдө, керектүү кайсы
товар касиеттерине каршы кандай мамиледе болуусу изилденүүсү жана товарларга
кошула турган касиеттерди кошуу чыгымдарынын да эске алуушусу керек. Бул
баскычта, максат чыгымдарды аныктоо, касиеттерди каалоо анализи жана
байланышкан матрица сыяктуу стратегиялык башкаруу эсеп инструментринен
пайдаланылышы керек.

Керектөөгө сунушталган товар жана баа альтернативдеринин жана акыркы

баанын түзүлүсүндө стратегиялык башкаруу бухгалтердик эсеби ичинде изилденген
стратегиялык баалоо анализдеринде, фирмага эң жогорку пайданы алууга шарт
түзгөн баанын мурдатан туура божомолдоосунда стратегиялык башкаруу
бухгалтерия иш аракеттериндеги пайдалануу зарыл. Ишке ашырууга коюлган
баанын изилдөөсу баскычында болсо, керектөөчүлөр жана атаандаштыкка карата
стратегиялык башкаруу бухгалтердик эсеп нализдери менен баага болгон
керектөөчүлөр менен аттандаштардын мамилеси изилденүүсүндө керектүү баа
өзгөртүүлөрдү жана түзүлүүсү ишке ашыруусу керек.
 206

Керектөөчүлөргө башытталган баа стратегиясы ишке ашыруу стратегиялык

башкаруу бухгалтердик эсебинин негизинде изилденген көз карашка мисал
катарында ишке ашырылган изилдөөсү, изилдөө мааниси, мазмуну ичинде,
Кыргызстандагы GSM операторлор секторунда керектөөчүгө багытталган баа
стратегиянын ишке ашыруусунда негиз болгон маалыматтардын топтолуусу жана
чечмеленүүсү максатына кызмт кылууда. GSM операторлорунун керектөөчүгө
багытталган кызмат көрсөтүүнүн бааларына байланышкан кабыл алуулары жана бул
кызматты колдонгондор үчүн төлөөго даяр болгон аракеттер келип чыккан. Изилдөө
бул багыты менен, изилдөөнүн мазмунундагы сектордо иш жүргүзгөн фирмалардын
керектөөчүлөргө байланыштуу маалыматтарды нейтралдуу негизде анализдөөдө
жана башка сектордо иш жүргүзгөн фирмаларга керектөөчүгө болгон баа
стратегиясы ишке ашырууда мисал болуусу багытында маанилүү болууда. Мындан,
изилдөөдө топтолгон маалыматтардын негизинде фирмаларга багытталган түрдүү
жыйынтык жана сунуштарды түзүү мүмкүндүгү келип чыгууда.

Изилдөөнүн жыйынтыгы, изилдөөнүн жүргүзүлүүсү негизинде иштеген

фирмалар тарабынан анализденгенде, керектөөчүгө багытталган баа стратегиянын
бул сектор тарабынан колдоно билүүсү, фирмалардын мани берүүсү, биринчи сунуш
катары түзүлө алат. Изилдөөгө катышкан керектөөчүлөрдүн демографиялык
өзгөчөлүктөрү, сатып алууга түрткү берген мотивациялары, касиет жана баа кабыл
алуулары жана маани берип, кызмат жана факторлордун өзгөчөлүктөрү, бул
өзгөчөлүктөрдүн көнүлгө алуу менен бааны аныктоо аракеттеринде керектөөчүгө
багытталган кз караштын иш жүзүнө ашыра алат деген максат менен анализдөө
керек.

Изилдөөнүн жүргүзүлгөн сектордогу фирмалардын керектөөчү группалардын

аныктоодо, демографиялык болуунун өнда керектөөчүнүн колдонуу кызматынын
өлчөмү эң көп кимдер менен байланышта болуусу жана кызматты колдонууда маани
берилген факторлорго карата дагы бөлүштүрүү керек. Бөлүштүрүү аракеттерин
изилдөөнүн жыйынтыгында топтоло турган мындай түрдөгү маалыматтардын өнда,
фирмалардын өздөрүнүн керектөөчүлөрүнүн кызмат алуу убактысы, жалпы кызмат
алуу счет фактуранын номери, абонент саны жана абоненттердин географиялык
жайылуусу сыяктуу маалыматтардан пайдалануу зарыл.
 207

Керектөөчүлөр өздөрүнө сунушталган кызмат колдонуучуларга карата бааны

кабыл алуусу жана бул кызмат көрүүчүлөр үчүн төлөөго даяр экендиги баага карата,
изилдөө малыматтарды анализдегенде, керектүү бааны кабыл алуусу норманын
үстүндө, башкача айтканда, норма жана кымбат деп баалагандыгы көрүлүүдө.
Мунун өнда, керектөөчүлөрдүн өздөрүнө сунушталган кызмат колдонуучулар үчүн
төлөөгө даяр болгон баа жана изилдөөдө топтолгон, экинчи маалыматтардын
негизинде анализделген фирмаларадын сунуштаган баа арасында бир кыйла
айырмачылыктар конулдү бурууда. Бул озгөчөлүктөр жалпы негизде, керектөөчүнүн
сунушталган кызмат колдонуу баасына карата, керектөөчүлөр дагы да арзан бааны
төлөөгө даяр экендигин көрсөтүүдө. Ошондуктан, фирманын ортосундагы бул
айырмачылыктарды азалтуу үчүн керектөөчүнүн кабыл алуусундагы баалулуктарды
жогорулатуу иш аракеттерин жүргүзүүсү керек. Бул илимий иштер кызмат
көрүүчүлөр өзгөчөлүктордү кошуу же болбосо, кызмат көрүүчүлөрдү баасын
түшүрүү методу менен кабыл алынган бааны жогорулатууну максат кылуусу
сунушталат.

Кабыл алынган баалуунун жогорулатуу жана бааларды керектөөчүнүн

төлөөгө ыраазы болгон бааларга жакындаштыруу менен абонеттердин санынын
көбөйүүсү жана кызмат керектөөчүлөрдүн колдонуу көлөмүндө артуусу сыяктуу
жакшы жыйынтыктардын келип чыгуусунун ишке ашырса болот. Бул жерде,
айрыкча сатуу көлөмүнүн көбөйүшү менен бирге бир бирдик кызмат көрсөтүүгө
кеткен туруктуу чыгымдардын көлөмүндө келип чыгышы мүмкүн болгон азаюу
анализденип, бааны тушуруу фирмаларга болгон жүктөрдун азалуусунун багытында
изилдөөлөр жүргүзүлүүсү зарыл.

Изилдөө жүргүзүлгөн сектордо, керектөөчүгө багытталган баа

стратегиясынын ишке ашыруу мезгилинин динамикалык негизде колдонулуусу
багытындан керектөөчүгө сунушталган кызмат көрүүчү баалары анализденүүсү
баалардын негизинде келип чыккан жыйынтыктарга үзгүлтүксүз байкоо
жүргүзүлүсү жана керектөөчүгө багытталган изилдөөлөр тез-тез кайталануусу
зарыл.

Айрыкча аттандаш ишканалардын тизмесиндеги кардарлараг тиешелүү

мааламаттарга жетүү кыйынчылыктарында ошол сектордо иш алып барган бардык
 208

ишканалардын кардарларына карата жүргүзүлгөн изилдөөлөрдүн маанисине көнүл

бурулушу зарыл.

Бул сыяктуу изилдөөлөр атаандаштардын кардарларынын көз-карашынын

түздөн түз билүүнүн жана жыйынтык чыгарууну женилдетет. Ошондуктан
керектөөчүлөргө багытталган баа стратегиясынын ийгилиике жетишүүсүндө бул
түрдөгү изилдөөлөрдүн болуп турушу сектордо иш алып барган ишканалар
тарабынан баалануусу керек болгон бир сунуш катары каралат. Стратегиялык
башкаруу эсеби, керектөөчүгө багытталган баа стратегиясына карата ишке
ашырылган изилдөөлөрдүн натыйжасында чыгырылган маалыматтар, тармактык
изилдөөлөр жүргүзүлгөн сектордун башка ишканалардан ар түрдүү ө ой-пикирлерге
шарт түзүүдө. Мында керектөөчүлөргө багытталган баага карата окшош
изилдөөлөрдүн ишканалар тарабынан өздөрүнүн орун алган секторунун ичинде
ишке ашыруулусу башталгычта бир сунуш катары анализдөөго алынышы мүмкүн.

Керектөөчүлөрдүн өзүно сунушталган товар жана кызматтарга

баалуулуктарды кабыл алуусуна жана бул товар жана кызматтар үчүн төлөөгө даяр
болгон бааны ортого чыгарууну максат кылат. Бул сыяктуу изилдөөлөрдүн
алкагында колдонулуусунда өндүрүштү иш-аракетинде болгон сектордун жана
керектөөчүнүн өзгөчөлүктөрүн эске тутуусу зарыл. Өзгөчө чоң рынокто жана
керектөөчүлөргө багытталган секторлордо сандык маалыматтарга таянып
изилдөөлөрдүн түзүлүүсү туура келүү менен өлчөмдүү санда керектөөчүгө товар
жана кызмат сунушталган сектордо сандык маалыматтарга толгон изилдөөлөргө баа
коюлууда.

Керектөөчүгө багытталган баа стратегиясыны стратегиялык башкаруунун

бухгалтердик эсебинен изилдөөсүнө окшош болуп, эки же андан көп динамикалык
көз караштын өнүгүшү жана изилдениши бул жактан ишке ашышы, бул жерде
изилдөөчүлөргө таандык мурунку бир сунуш сыяктуу бааланат.Бул кошумча,
керектөөчүгө багытталган баа саясатынын стратегиясынын иш-жүзүнө ашыруунун
академиялык изилдөөлөрдүн секторлордун ишке ашуусу башка көз караш катары
сунулушу мумкун. Темага байланыштуу академиялык иш чараларга карата алдыга
чыга турган башка көз караш болсо, азыркы убакта өндүрүш адабияттарда орун
албаган керектөөчугө багытталган баа стратегиясынын теориясына байланыштуу
 209

илимдерге, баалоо темасыны камтыган дарс жана жардамчы, дарс китептеринде

таанытуучу жана үйрөтүүчү кылып орун берилиши керек. Өзгөчө, керектөөчугө
багытталган баа стратегисы, ишкердуүлүк билиминин ичинде да орун бир тема
катары колдонулушу мумкун.

Иш чөйрөсүндөгү жана академияга байланыштуу ар кандай көз караштардын

өнүгүшү бул илимий диссертацияда изилденген стратегиялык башкаруунун
бухгалтердик эсептин колдоодо керектөөчүго багытталган баа стратегиясы,
пайдалуулук, керектөөчүнүн канаттануусу жана атаандаш пайдалары сыяктуү
өндүрүшкө байланыштуу пайдаларына кошумча, коомдук чөйрөдө да, көптөгөн
пайда алып келүүчү стратегия катары бааланышы керек.

Жыйынтык катары, сектордук бухгалтердик эсептин керектөөчүгө

багытталган баа стратегиясынын колдоосу, иш-чөйрөсүнүн ар кандай жерлерде
колдонулуучу жана ошол эле убакытта өндүрүшкө да, керектөөчүлөргө да, пайдалуу
жана маанилуу көз караш болуп бааланууда.
 210

KAYNAKÇA

AAKER, David A.. (1992). Strategic Market Management Third Edition. New York:
John Wiley & Sons Inc..

ACAR, Durmuş. (1998). Đleri Maliyet Yönetim Yaklaşımı Olarak Hedef Maliyetleme.
Süleyman Demirel Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Güz 3.
81-95.

ACAR, Durmuş, Nuri ÖMÜRBEK, A. Hüsrev EROĞLU. (2006). Tam Zamanında Üretim
Sisteminin Tekstil Sektöründeki Uygulama Boyutları. Cumhuriyet Üniversitesi
Đktisadi ve Đdari Bilimler Dergisi. Cilt 7 Sayı 1. 21-40.

AG-STRATEGIES. (1999). The Essentials of Pricing. Agriculture Business Strategies.

February Agdex 845-1. 1-4.

AKGÜÇ, Öztin. (1995). Mali Tablolar Analizi. Genişletilmiş 9. Baskı. Đstanbul:

Muhasebe Enstitüsü Yayın No:64. Muhasebe Enstitüsü Eğitim ve Araştırma Vakfı
Yayın No:16.

AKINCI, Eylem DENĐZ, Sevil BACANLI ve Gülay KIROĞLU. (2007). Uyarlamalı

Konjoint Analizi ve Đstanbul Đndirim Marketleri Üzerine Bir Uygulama. Doğuş
Üniversitesi Dergisi. 8 (1). 1-11.

AKSOYLU. Semra, Yunus DURSUN. (2001). Pazarda Rekabetçi Üstünlük Aracı Olarak
Hedef Maliyetleme. Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Sayı 11.
357-371.

ALKAN, Alper Tunga. (2005). Faaliyet Tabanlı Maliyet Sistemi Ve Bir Uygulama.
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Sayı 13. 39-56.

ALKAN, Hasan. (2001). Đşletme Başarısında Maliyet Yönetiminin Rolü ve Maliyet

Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar(Ormancılık Açısından Bir Değerlendirme). Süleyman
Demirel Üniversitesi Orman Fakültesi Dergisi. Seri: A Sayı:2. 177-192.

ALTUNIŞIK, Remzi, Özdemir ŞUAYĐP, Torlak ÖMER. (2001). Modern Pazarlama.

Sakarya: Değişim Yayınları.

AHRENS, T.. (2005). Management Accounting. London: University of London Press.

ARTAR, Ayhan. (1999). Đşletmelerin Stratejik Yönetim Sürecinde Fiyatlandrıma

Kararları. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları No:639.

ANDERSEN, Arthur, (2000). At What Price: Guidelines for a Customer-Focused Pricing

Strategy, The Journal Of Proffessional Pricing. Professional Pricing Society
Publication. 11-15.
 211

ARGÜDEN, Yılmaz. (2007). Fiyat Belirleme. KobiFinans KOBĐ’lerin Danışma Merkezi.

http://www.kobifinans.com.tr/bilgi_merkezi/020310/11766. Erişim Tarihi: 18/07/2007.

ARTHUR ANDERSEN LLP, (1998), Institute of Management Accountants ve

Consortium for Advanced Manufacturing-International. Practices and Techniques:
Tools and Techniques for Implementing Target Costing. Statement on Management
Accounting. Statement No. 4GG November. New Jersey: Institute of Management
Accountants.

ATKINSON, Anthony A. ve başk.. (1992). Management Accounting. New

Jersey:Prentice Hall Inc..

AVLONITIS, George J. ve Kostis A. INDOUNAS. (2007). Service Pricing: An Empirical

Investigation. Journal of Retailing and Consumer Services. Volume 14. 83–94.

AYDEMĐR, Đsmail. (2005). Maliyet Yönetimi Konusundaki Yeni Yaklaşımlar ve Muhasebe

Eğitimi Uygulamalarına Yansıması. XXIV. Türkiye Muhasebe Eğitimi
Sempozyumu Tebliğleri Kitabı, Muğla. 159-188.

AYDOĞAN, Nalan, Nejat TENKER (1998). Finansal Tablolar ve Mali Analiz

Teknikleri. Ankara: Gazi Kitabevi.

AZALTUN, Murat. (2006). Konaklama Đşletmelerinde Mali Tablolar Analizi Kullanımı

Üzerine Bir Araştırma. Muhasebe ve Denetime Bakış Dergisi. Nisan. 95-111.

BAHŞĐ, Gökhan, Vecdi CAN. (2001). Hedef Maliyetleme. Muhasebe ve Denetime Bakış
Dergisi. Mayıs Sayısı. 47-64.

BAKER, Ronald J.. (2006). Pricing on Purpose Creating and Capturing Value. New
Jersey: John Wiley & Sons Inc..

BANKER, Rajiv, D., JOHNSTON H. H.. (2002). Strategic Management Accounting

and Control. in Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling. ed. A.
Wagenhofer. Stuttgart:Schaeffer-Poeschel Publisher.

BATĐSLAM, Emine Persentili, Meltem DENĐZEL, Alpay FĐLĐZTEKĐN. (2007).

Empirical Validation and Comparison of Models for Customer Base Analysis.
International Journal of Research in Marketing. Volume 24 Issue 3. 201–209.

BENGÜ, Haluk, Kartal DEMĐRGÜNEŞ. (2006). Ekonomik Katma Değer ve Balanced

Scorecard Yaklaşımlarının Entegrasyonu. Muhasebe ve Denetime Bakış. Ekim. 57-
70.

BEST, Roger J.. (2000). Market-Based Management Strategies for Growing Customer
Value and Profitability. New Jersey: Prentice Hall.
 212

Board of Regents of the University of Wisconsin System. (2003). Hotel and Motel 5-Year
Financial Projection. Division of Cooperative Extension of the University of
Wisconsin-Extension.

BOVEE, Courtlans L., John V. THILL. (1992). Marketing. New York: McGraw Hill Inc..

BRANDON, Charles E., Ralph E. DRTINA. (1997). Management Accounting Strategy

and Control. New York: McGraw Hill Inc..

BUCKINX, Wouter, Dirk VAN DEN POEL. (2005). Customer Base Analysis: Partial
Defection Of Behaviorally Loyal Clients In A Non-Contractual FMCG Retail Setting.
European Journal of Operational Research. Volume 164. 252-268.

CADEZ, Simon A, Chris GUILDING. (2008). An Exploratory Investigation of an

Integrated Contingency Model of Strategic Management Accounting. Accounting,
Organizations And Society. Volume 33. 836–863.

CAN, Vecdi, Erkan SOLMAZ. (2006). Ürün Bileşim, Maliyet ve Fiyatının

Belirlenmesinde Değer Analizi Yöntemi:Bilgisayar Örneği. Muhasebe ve Denetime
Bakış Dergisi. Yıl 5 Ocak Sayı 17. 109-137 .

CAMPANELLI, Melissa. (2005). Price Point: Score With A Pricing Strategy That Keeps
Customers Coming Back. Entrepreneur. November.

CERAN, Yunus, M. Emin ĐNAL. (2004). Maliyet Bilgileri Temeline Dayalı Pazarlama
Kararları Đçin Pazarlama Muhasebesi. Erciyes Üniversitesi Đktisadi ve Đdari
Bilimler Fakültesi Dergisi. Sayı: 22, Ocak-Haziran, 63-83.

CERTO, Samuel C., J. Paul PETER. (1995). The Strategic Management Process Third
Edition. Chicago: Irwin.

CINQUINI, Lino, Andrea TENUCCI. (2006). Strategic Management Accounting:

Exploring Distinctive Features and Links with Strategy. Munich Personal RePEC
Archive. September. 2-26.

CLARKE, Greg. (2000). Marketing a Service for Profit A Practical Guide to key
Service Mareketing Concepts. London: Kogan Page Limited.

CLARKE, Richard L.. (2005). Consumer-Directed Pricing: Five Dollars For An Aspirin…
10 Dollars For A Band-Aid … The Highest Prices Charged To Those Least Able To
Pay. Healthcare Financial Management. December.

Club Justinaous. (2004). Operasyonel Bütçe.

COLLINS, Michael, H.G. PARSA. (2006). Pricing Strategies to Maximize Revenues in the
Lodging Industry. International Journal of Hospitality Management. Volume 25.
91-107.
 213

ÇATPINAR, Hülya. (2005). Özel Sağlık Sigortalarında Konjoint Analizi Đle Tüketici
Tercihi. Türkiye Sigorta ve Reasürans Şirketleri Birliği..3. Bilim ve Danışma
Kurulu Onaylı Eserler. 33-44.

ÇETĐN, Emre Đpekçi. (2003). Çok Değişkenli Analizlerin Pazarlama Đle Đlgili
Araştırmalarda Kullanımı: 1995-2002 Arası Yazın Taraması. Akdeniz Đ.Đ.B.F.
Dergisi. Sayı 5. 32-47.

ÇOBAN, Suzan. (2005). Müşteri Sadâkatinin Kazanılmasında Veri Tabanlı Pazarlamanın

Kullanımı. Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Sayı 19 Yıl 2.
295-307.

COŞKUN, Ali (2003). Stratejik Maliyet Yönetimi Aracı Olarak Hedef Maliyetleme.
Akademik Araştırmalar Dergisi. Sayı 15. 25-34.

COŞKUN, Ali. (2006a). Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı:

Türkiye'deki Sanayi Đşletmeleri Üzerine Bir Araştırma. Muhasebe Bilim Dünyası
Dergisi. Yıl:8 Sayı:1.127-153.

COŞKUN, Ali. (2006b). Bankaların Stratejik Performans Yönetiminde Performans

Karnesi Kullanımı. Bankacılar Dergisi. Yıl:17 Sayı:56. 28-39.

COULTHURST, Nigel. (2002). Demand Base Pricing. Student Accountant Online.

Erişim Adresi: http://www.accaglobal.com/publications/studentaccountant. Erişim
Tarihi: 15/08/2006.

CRESSMAN, George E..(2003). Competitor Visioning: Key to Managing Competitive

Pricing. Strategic Pricing Group Insight Bulletin. April.
http://www.strategicpricinggroup.com/pdfs/competitor_visioning.pdf. Erişim Tarihi:
07/04/2007.

CROSS, Robert G., Ashutosh DIXIT. (2005) Customer-Centric Pricing:The Surprising

Secret for Profitability. Business Horizons, Volume 48 Issue 6 November-December.
483-491.

DALY, John L.. (2002). Pricing for Profitability: Activity Based Pricing for
Competitive Advantage. New York:John Wiley & Sons, Inc.

DAŞDEMĐR, Đsmet, Ersin GÜNGÖR. (2002). Çok Boyutlu Karar Verme Metotları ve
Ormancılıkta Uygulama Alanları. Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Bartın Orman
Fakültesi Dergisi. Cilt:4 Sayı:4. 1-19.

DAVIDSON, Alistair, Mike SIMONETTO. (2006). Pricing Strategy and Execution: An

Overlooked Way to Increase Revenues and Profits. Deloitte Development LLC..

DOĞAN, Zeki. (2000). Maliyet Yönetiminde Yeni Bir Yaklaşım: Ürün Yaşam Seyri
Maliyetleme Yöntemi. Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi. Cilt: 2 Sayı:1. 91-102.
 214

DOLAN, Robert J.. (2007). How Do You Know When the Price Is Right?. Harvard
Business Review. March. 174-183.

DOLAN, Robert J., Hermann SIMON. (1996). Power Pricing: How Managing Price
Transforms the Bottom Line. New York: Simon & Schuster Inc..

DOYLE, Peter, (2003). Değer Temelli Pazarlama:Şirketinizi Büyütmek ve Hissedar

Değeri Yaratmak Đçin Pazarlama Stratejileri. Çeviren: Gülfidan Barış.
Đstanbul:Kapital Medya Hizmetleri A.Ş..

DÖNMEZ, Adnan ve başk.. (2006). Yönetim Muhasebesinin Kavramsal Gelişim Sürecinin

Değerlendirilmesi. Akdeniz Đ.Đ.B.F. Dergisi (11). 178-203.

DRURY, Colin. (2005), Management Accounting for Business. Huddersfield: Thomson

Learning.

DRURY, Colin, Mike TAYLES. (2006). Profitability Analysis in UK Organizations: An

Exploratory Study. The British Accounting Review. Volume 38. 405–425.

DUMAN, Haluk ve başk. (2005). Bilgi Çağının Değiştirdiği 21. Yüzyılın Rekabet
Anlayışına Bağlı Olarak Geleneksel Muhasebeden Stratejik Muhasebeye. 3.
Uluslararası Türk Dünyası Sosyal Bilimler Kongresi. 7-9 Haziran Calalabad
Kırgızistan. 916-924.

EBĐÇOĞLU, F. Kemal, Abdülkadir KAHRAMAN, Yönetim Muhasebesi.

Ankara:Türmob Yayınları No:104.

ENGLER, Calvin. (1990). Managerial Accounting Second Edition. Irwin: Boston.

ERDEN, Selman Aziz. (2004), Üretim Ortamları Maliyet Yönetim Sistemleri Đlişkisi ve
Stratejik Maliyet Yönetimi. Đstanbul: Türkmen Kitabevi.

ERGUN, Ülkü, (2002). Ürünün Tasarım Aşamasında Uygulanan Stratejik Maliyet

Yönetimi Teknikleri. Muhasebe ve Denetime Bakış Dergisi. Şubat Sayısı. 33-48.

ERSOY, Mehmet. (2002). Ömre Dayalı Maliyetleme. Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi.
Cilt: 4 Sayı:2. 47-58.

FESS, Philip E., Carl S. WARREN. (1987). Accounting Principles. Dallas:South Western
Publishing Co..

GEORGES, Walter, Robert W. MACGEE. (1987). Analytical Contribution Accounting:

The Interface of Cost Accounting and Pricing Policy. Westport:Quorum Books..

GRUNDY, Tony, G. JOHNSON, K. SCHOLES. (1998). Exploring Strategic Financial

Management. London: Prentice Hall Europe.
 215

GUILDING, Chris. Karen S. CRAVENS, Mike TAYLES. (2000). An International

Comparison of Strategic Management Accounting Practices. Management
Accounting Research. Volume 11. 113-135.

GÜROL, Yonca Deniz. (2005). Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard)
Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri. 3.Ulusal Bilgi, Ekonomi
ve Yönetim Kongresi Bildiri Kitabı. Eskişehir. 315-322.

GÜRSOY, Cudi Tuncer. (1999). Yönetim ve Maliyet Muhasebesi. Đstanbul: Beta.

HACIRÜSTEMOĞLU, Rüstem, Münir ŞAKRAK. (2002). Maliyet Muhasebesinde

Güncel Yaklaşımlar. Đstanbul: Türkmen Kitabevi.

HANSON, John, M. SARGENT, P. Frend. (2005). Uncovering the Hidden Drivers of

Demand. The Journal of Professional Pricing. Volume 14 Number 1. 16-21.

HARRIS, Judy, Edward A. BLAIR. (2006). Consumer Preference for Product Bundles:
The Role of Reduced Search Costs. Journal of the Academy of Marketing Science.
Volume 34. 506-513.

HELGESEN, Oyvind. (2006). Customer Accounting And Customer Profitability Analysis

for the Order Handling Industry: A Managerial Accounting Approach. Industrial
Marketing Management. Volume 36 Issue 6. 757–769.

HOGAN, John E., Thomas T. NAGLE. (2005a). What is Strategic Pricing?. Strategic
Pricing Group Insight. Summer. 1-7.

HOGAN, John E., Thomas T. NAGLE. (2005b). Managing Pricing Competition

Thoughtfully. Strategic Pricing Group Insight. Fall. 1-4.

HOGAN, John, Thomas NAGLE. (2006). The Use of Conjoint Analysis to Supplement
Pricing Decisions. Strategic Pricing Group Insight. Summer. 1-4.

INDOUNAS, Kostis. (2006). Making Effective Pricing Decisions. Business Horizons.

Volume 49. 415-424.

INMAN, Mark Lee. (1999). Strategic Management Accounting. Student Accountant.

November Issue. http://www.accaglobal.com/archive/sa_oldarticles/43981. Erişim
Tarihi: 12/12/2006.

INSTITUTE OF MANAGEMENT ACCOUNTANTS ve başk.. (2000). Designing an

Integrated Cost Management Systemfor Driving Profit and Organizational
Performance. Statements on Management Accounting. Statement No. 4MM.

ITTNER. Christopher D., David F. LARCKER. (1997). Quality Strategy, Strategic

Control Systems, and Organizational Performance. Accounting, Organizations and
Society. Volume 22 No.3/4. 293-314.
 216

ĐSLAMOĞLU, Ahmet Hamdi. (2000). Pazarlama Yönetimi Stratejik ve Global

Yaklaşım 2. Bası. Kırklareli:Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş..

JURAS, Paul, PEACOCK. (2006). Applying Strategic Cost Analysis Concepts to Capacity
Decisions: Strategic Cost Analysis Helps Companies Identify, Analyze, and Use
Strategically Important Resources for Continuing Success and Growth of the Business.
Management Accounting Quarterly. Fall.

KAMBIL, Ajit. Vipul AGRAWAL, (2005). The New Realities Of Dynamic Pricing And
E-commerce. The Journal of Professional Pricing. Volume 14 Number 1.

KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.. (2001). The Strategy Focused Organization.

Boston:Harvard Business School Press.

KARABULUT, Muhittin. (2004). Ulusal ve Küresel Pazarlarda Stratejik Pazarlama

Yönetimi. Đstanbul: Üniversal Bilimsel Yayınları.

KARACAN, Sami. (2000). Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ve Hizmet Sektörü

Đşletmeleri Üzerine Bir Uygulama. Đstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Đşletme Ana Bilim Dalı Muhasebe-Finansman Bilim Dalı (Yayınlanmamış
Doktora Tezi).

KARAKAYA, Mevlüt. (1999). Üretim Yaşam Seyrindeki Değişim ve Standart Maliyet

Sistemi. Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi. Sayı 1. 101-112.

KARCIOĞLU, Reşat. (2000). Stratejik Maliyet Yönetimi Maliyet ve Yönetim

Muhasebesinde Yeni Yaklaşımlar. Erzurum:Aktif Yayınevi.

KAYGUSUZ, Sait Yüksel, (2006). Yenilikçi Yönetim Muhasebesi Sistem Araçlar

Yöntemler. Bursa: Alfa Aktüel Basım Yayım Dağıtım.

KAYGUSUZ, Sait Yüksel, (2000). Stratejik Maliyet Yöntemi ve Bir Uygulama.

Bursa:Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü (Yayınlanmamış Doktora Tezi).

KAYGUSUZ, Sait Yüksel, (2005). Yenilikçi Yönetim Muhasebesi Anlayışında Sorumluluk

Muhasebesi Sisteminin Değerlendirilmesi. Muhasebe ve Denetime Bakış Dergisi.
Eylül Sayısı. 61-80.

KERR, Ruby C.. (1999). Gaining an Understanding of Your Customers Using

Portfolio Analysis. Columbia: Credit Research Foundation.

KOŞAN, Levent. (2007). Sürece Dayalı Faaliyet Tabanlı Maliyet Sisteminin Müşteri
Karlılık Analizinde Kullanılması: Bir Konaklama Đşletmesinde Uygulama.
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Đşletme Ana Bilim Dalı
Yayınlanmamış Doktora Tezi.

KOTLER, Philip, Gary ARMSTRONG. (2002). Principles of Marketing 10/e. New

Jersey:Prentice Hall Inc.
 217

KOTLER, Philip, John T. BOWEN, James C. MAKENS. (2006). Marketing for

Hospitality and Tourism 4th Edition. New Jersey:Pearson Education Inc..

KURŞUNEL, Fahri. (1999). Firmalarda Ürün Fiyatlandırma Kararları, Maliyet

Sistemlerine Göre Hesaplaması ve Bir Uygulama. Selçuk Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Đşletme Ana Bilim Dalı Yayınlanmış Doktora Tezi.

KÜÇÜKSAVAŞ, Nihat. (2002). Tek Düzen Muhasebe Sisteminde Yönetim Açısından

Bilgisayar Uygulamalı Maliyet Muhasebesi. Đstanbul: Beta Basım A.Ş..

LANCIONI, Richard. (2005). Pricing Issues in Industrial Marketing. Industrial

Marketing Management. Volume 34. 111-114.

MAHER, Michael. (1997). Cost Accounting Creating Value for Mangement. USA: Mc
Graw Hill Company.

MARN, Micheal V.. Eric V. Roegner, Craig C.. (2004). The Price Advantage. New
Jersey: John Wiley & Sons Inc..

MILLS, Gordon. (2003). Customer-Class Pricing—Efficiency And Ethics. Economic

Papers (Economic Society of Australia). June. 1-8.

MORGAN, Graham. (1999). Strategic Management Accounting-Part 2. Student

Accountant. September Issue.

MUCUK, Đsmet. (1994). Pazarlama Đlkeleri. Genişletilmiş Altıncı Basım. Đstanbul:Der

Yayınları.

MURALIDHARAN, Raman. (1997). Strategic Control for Fast-moving Markets:

Updating the Strategy and Monitoring Performance. Long Range Planning. Volume
30. 64-73.

NAGLE, Thomas T.. (1993). Managing Price Competition. Marketing Management.

Vol. 2 Issue 1. 36-46.

NAGLE, Thomas T., George E. CRESSMAN. (2002). Don’t Just Set Prices, Manage
Them. Marketing Management. Vol. 11 Issue 6 November/December. 29-34.

NAGLE, T. Thomas, John HOGAN. (2006). The Strategy and Tactics of Pricing: A
Guide to Growing More Profitably Fourth Edition. New Jersey:Pearson Prentice
Hall.

NARAHARI, Y. ve başk.. (2005). Dynamic Pricing Models for Electronic Business.

Sadhana. Volume 30 Part 2 & 3 April/June. 231–256.

NOONE, Breffni, Peter GRIFFIN. (1999). Managing the Long-Term Profit Yield From
Market Segments in a Hotel Environment: A Case Study on the Implementation of
Customer Profitability Analysis. Hospitality Management. Volume 18. 111-128.
 218

OKUR, Abdurrahman. (2002). Girişimcilik. Đstanbul:Ya-Pa Yayın Pazarlama.

ORAMAN, Yasemin, Recep E. ERBAY. (2002). Şarapta Müşteri Memnuniyet

Dinamikleri ve Markalararası Rekabet Gücü. International Conference in
Economics VI. Orta Doğu Teknik Üniversitesi. 11-14 Eylül 2002, Ankara.

ÖRNEK, Ali Şahin. (2003). Bir Yönetim Tekniği Olarak Değer Mühendisliği. Dokuz
Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Cilt 5 Sayı:2. 213-230.

ÖZDAMAR, K. (2003). Modern Bilimsel Araştırma Yöntemleri. Eskişehir: Kaan

Kitabevi.

ÖZDEN, Kenan. (1989). Yöneylem Araştırması. Hava Harp Okulu Yayınları.

ÖZER, Alper. (2004). Pazarlama Đle Đlgili Kararlarda Faaliyet Tabanlı Maliyetlemenin
Etkisi. Muhasebe ve Denetime Bakış Dergisi. Eylül Sayısı. 123-138.

ÖZEVREN, Mina. (2004). Bir Planlama ve Kontrol Aracı Olarak Değer Yönetimi.
Eskişehir: 3. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi Bildiri Kitabı. Osman
Gazi Üniversitesi.

ÖZKAN, Azzem, Murat ESMERAY, (2002). Bir Maliyet Kontrol Sistemi Olarak JIT
Üretim Sistemi ve Muhasebe Uygulamaları. Cumhuriyet Üniversitesi Đktisadi ve
Đdari Bilimler Dergisi. Cilt 3, Sayı 1. s.129-146.

PARLAKKAYA, Raif. (2004). Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Ortamında Esnek Tabanlı

Bütçeleme ve Sapma Analizi. Süleyman Demirel Üniversitesi Đktisadi ve Đdari
Bilimler Fakültesi Dergisi. Cilt 9 Sayı 1. 229-243.

PASHIGIAN, Peter B.. (1995). Price Theory and Applications. New York: Mc Graw
Hill Inc..

PAULOMAKI, Esa. (2004). Strategic Management Accounting Constructions in

Organizations. Pori: Publications of the Turku School of Economics and Business
Administration. Series Ae 10.

PEARCE, John A., Richard B. ROBINSON. (2000). Formulation, Implementation, and

Control of Competitive Strategy. Boston: Irwin McGraw-Hill.

PETER, J. Paul, James H. DONELLY. (1998). Marketing Management Knowledge and

Skills Boston: McGraw Hill Companies.

RAAIJ, Erik M. Van ve başk. (2003). The Implementation of Customer Profitability

Analysis: A Case Study. Industrial Marketing Management. Volume 32. 573– 583.

RAYBURN, Gayle L. (1996). Cost Accounting Using a Cost Management Approach.

USA: Mc Graw Hill.
 219

RIZAOĞLU, Bahattin. (2004). Turizm Pazarlaması. Ankara: Detay Yayıncılık.

RĐAHĐ-BELKAOUĐ, Ahmed. (2002). Behavioral Management Accounting. Westport:

Quorum Books.

ROSLENDER, Robin, Susan J. HART. (2002). Integrating Management Accounting and

Marketing in the Pursuit of Competitive Advantage: The Case for Strategic
Management Accounting. Critical Perspectives on Accounting. Volume 13. 255–277.

ROSLENDER, Robin, Susan J. HART. (2003). In Search of Strategic Management

Accounting: Theoretical and Field Study Perspectives. Management Accounting
Research. Volume 14. 255-279.

SAVAŞ, Orhan. (2003a). Tam Zamanında Üretim Sisteminin Gerektirdiği Maliyet

Muhasebesinin Temel Nitelikleri. Erciyes Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler
Fakültesi Dergisi. Sayı: 20 Ocak-Haziran. 203-218.

SAVAŞ, Orhan. (2003b). Hedef Maliyet Yönetim Sisteminin Başarısını Etkileyen Faktörler
Üzerine Türk Hazır Giyim Sektöründe Bir Araştırma. Erciyes Üniversitesi Đktisadi ve
Đdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Sayı:20 Ocak-Haziran.183-201.

SÖNMEZ, Harun. (2006). Müşteri Tercihleri Đçin Konjoint Analizi Uygulaması: Ev

Bilgisayarı Nasil Seçilir. Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. Sayı 2.

SPSS Türkiye. (2006). Bilgiye Dayalı Yönetimde Son Trendler: Başarının Anahtarı
Karar Mı? Kader Mi? SPSS Broşür Türkiye 2006.

ŞAKRAK, Münir. (1997). Maliyet Yönetimi, Maliyet ve Yönetim Muhasebesinde Yeni

Yaklaşımlar. Đstanbul:Yasa Yayınları, Đstanbul.

ŞAKRAK, Münir, T. SUSMUŞ, Ö. ESKĐ. (1998). Zamana Dayalı Rekabetin Maliyetler

ve Verimlilik Üzerine Etkisi. Marmara Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler
Fakültesi Dergisi. Cilt:14 Sayı:2.

SAVVYCHĐCKS.COM. The Internet's Best Resource for Home-Based Entrepreneurs.

http://www.savvychicks.com/pricing.html. Erişim Tarihi: 14/05/2007.

SIMON, Hermann, Stephan A. BUTSCHER. (2001). Individualised Pricing: Boosting

Profitability with the Higher Art of Power Pricing. European Management Journal.
Vol.19 No.2 April. 109-114.

SMALL BUSINESS NOTES. Value Based Pricing.

http://www.smallbusinessnotes.com/operating/marketing/pricing/valuebased.html.
Erişim Tarihi: 14/05/2007.

SMITH, E. Gerald, Thomas T. NAGLE. (2002). How Much Are Customers Are Willing to
Pay. Marketing Research. Winter. 20-25.
 220

SMITH, Gerald E., Thomas T. NAGLE. (2005). Pricing the Differential. Marketing
Management. May/June. 28-32.

ULUDAĞ ÜNĐVERSĐTESĐ REKTÖRLÜĞÜ GELĐŞĐM PLANLAMA KURULU. (2002).

Üniversitede Stratejik Planlama Rehberi. Bursa.

ULUSOY, Gündüz ve başk.. (2006). Türkiye Küresel Rekabet Raporu 2006. TÜSĐAD-
Sabancı Üniversitesi Rekabet Forumu.

UMBERGER, Wendy, Dawn THILMANY. (2004). Product Pricing. Niche Beef

Marketing and Production Curriculum. February.

UZUNOĞLU, Ebru. (2005). Müşteri Odaklı Pazarlama Anlayışı Açısından Değer

Zinciri Yönetimi ve Değer Zincirinde Đletişimin Yeri ve Önemi. Ege Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Halkla Đlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı Yayınlanmamış
Doktora Tezi.

ÜLKER, Yakup. (2005). Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ile Ön Maliyetleme Simulasyonu ve

Bir Maliyet Sektörü Uygulaması. 3. Uluslararası Türk Dünyası Sosyal Bilimler
Kongresi. 7-9 Haziran Calalabad Kırgızistan. 916-924.

TEK, Ömer Baybars. (1990). Pazarlama Đlkeler ve Uygulamalar. Đzmir:Kartal

Matbaacılık.

TERHO, Harri, Aino HALINEN. (2007). Customer Portfolio Analysis Practices in

Different Exchange Contexts. Journal of Business Research. Volume 60. 720-730.

TILLMANN, Katja, Andrew GODDARD. (2008). Strategic Management Accounting and

Sense-Making In A Multinational Company. Management Accounting Research.
Volume 19. 80–102.

TOKOL, Tuncer. (2001). Pazarlama Yönetimi. Dokuzuncu Basım. Bursa: Vipaş A.Ş..

TORLAK, Ömer. (2004). Đnternette Pazarlamada Fiyatlandırma Stratejileri:Kavramsal

Bir Çalışma. Pazarlama Dünyası. Sayı 18(2), Mart-Nisan. 22-27.

TUNCER, Doğan ve başk. (1990). Pazarlama. Ankara: Gazi Yayınları.

TÜRK, Zeynep. (2004). Özellik Esasına Dayalı Maliyetleme: Faaliyet Esasına Dayalı
Maliyetleme II. Mufad Dergisi. Sayı: 22.

TÜRKSOY, Adnan. (1998). Otel Yönetim Muhasebesi. Ankara: Turhan Kitabevi.

TÜTÜNCÜ Özkan, Işıl GÖKSU, Ebru GÜNLÜ. (1999). Konaklama Đşletmelerinde

Maliyet Analizleri ve Fiyatlama Kararları. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi. Cilt 1 Sayı:3. 129-146.
 221

VALUEMOMENTUM. (2006). Decision Automation & Consolidation: Customer

Based Pricing. ValueMomentum Inc.. Erişim Tarihi: 25/05/2007.
http://www.valuemomentum.com/IndustryNeedsAddressed/CustomerBasedPricing.
htm

VAYSLEP, Alex. (2000). Customer Value Measurement. The Research Report. Maritz
Marketing Research Inc.. Volume 10 No 1.

VEEN-DIRKS, Paula Van ve Martin WIJN. (2002). Strategic Control: Meshing Critical
Success Factors with the Balanced Scorecard. Long Range Planning. Volume 35.
407–427.

VENGOSH, Ronen. (2004). Customer Based Pricing. The New York Enterprise Report.
June.http://www.nyreport.com/index.cfm?fuseaction=Feature.showFeature&FeatureID
=142. Erişim Tarihi: 15/11/2006.

VPASP. (2007). VP-ASP Shopping Cart User Manual Version 6.50. Rocksalt
International Pty Ltd.

WALKER, Mike. (1999). Attribute Based Costing for Decision Making. British
Management Accounting. June.

WUEBKER, Georg, Partner SIMON ve Hermann SIMON. (2005). Price Bundling - A

Powerful Strategy To Increase Profit. The Journal of Professional Pricing. Volume
14 Number1. 1-15.

WYNER, Gordon A.. (1993). Customer-Based Pricing Research. Marketing Research.

Spring Vol. 5 Issue 2. 50-52.

YALKIN, Yüksel Koç. (1988). Đşletmelerde Mali Analiz Teknikleri. Ankara: Ankara
Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi.

YILMAZ, Cengiz. (2005). Küçük ve Orta Büyüklükteki Đşletmelerde Yönetim

Muhasebesi Bilgi Sistemi Kullanımı Đle Đşletme Başarısı Arasındaki Đlişki. Ankara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Muhasebe ve Finansman Ana Bilim Dalı
Yayınlanmamış Doktora Tezi.

YILMAZ, Rıfat. (2006). Đşletme Đçi Yeni Girişim Fikirlerinin Değerlendirilmesi Ve Đşletme
Stratejisine Đlişkilendirilmesinde Dengeli Performans Ölçüm Sistemi (Balanced
Scorecard) Ve Bir Uygulama Örneği. Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi
Đktisadi ve Đdari Birimler Fakültesi Uluslararası Girişimcilik Kongresi Bildiri
Kitabı. 25-27 Mayıs Bişkek. 65-82.

YURDAKUL, Nilay Başok. (2006). Veri Tabanlı Pazarlamanın Pazarlama Đletişimine

Katkısı. Kırgızistan Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. Sayı 15.
223-228.
 222

YÜKÇÜ, Süleyman. (1999). Yönetim Açısından Maliyet Muhasebesi. Genişletilmiş 4.

Baskı. Đzmir: Vizyon Eğitim ve Danışmanlık Ltd. Şti..

YÜKÇÜ, Süleyman. (2000). JIT Üretim Sisteminin Maliyet Muhasebesi Uygulamalarına

Etkileri. Muhasebe ve Denetime Bakış Dergisi. Nisan Sayısı. 18-30.

YÜKSELEN, Cemal. (1998). Pazarlama Đlkeler-Yöntem. Ankara: Detay Yayıncılık.

YÜZBAŞIOĞLU, Nedim. (2004). Đşletmelerde Stratejik Yönetim ve Planlama Açısından

Stratejik Maliyet Yönetimi ve Enstrümanları. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi. Sayı 12. 337-410.

ZAHORIK, J. Antony, Timothy L. Keining HAM. (1996). Service Marketing. New

York:Harper Collins College Publishers.

ZEITHALM, A. Valarie. (1988). Consumer Perceptions of Price, Quality and Value: A

Means-End Model and Synthesis of Evidence. Journal of Marketing. Volume 52 July.
2-22.

ZIKMUND, William, Micheal D’AMICO. (1989). Marketing Third Edition. New York:
John Wiley & Sons Inc..

АЙЫПОВА, Ч.А.. ШАКИРОВА Г.А. Некоторые проблемы внедрения

управленческого учета на предприятиях Кыргызстана. «Реформирование
бухгалтерского учета на современном этапе» межвузовская научно-
практическая конференция (28-29 марта 2002 г), КНУ им.Ж.Баласагына, Центр
Экономики и Управления.

ЕСИПОВА, В.Е.. (2000). Цены и ценообразование. 4-е изд. под редакцией

засл.деятеля науки РФ, д.э.н., проф. СПб.:Питер.

КУЛОВА, Э.У.. Управленческий учет, как система управления издержками.

«Реформирование бухгалтерского учета на современном этапе»
межвузовская научно-практическая конференция (28-29 марта 2002 г), КНУ
им.Ж.Баласагына, Центр Экономики и Управления.

ОБСЕ, Ассоциация Учреждений Образования «Education Network». (2007).

Учеб.пособие/Ред.колл.:Н.В.Брагина, С.Т.Байсубанова, С.К.Кыдыралиев и др. Б..
Учебные конкретные ситуации («кейс стади» на примере бизнес компаний
Кыргызстана): «Блиц».

ПИРИМБАЕВ, Ж.Ж... Развитие управленческого учета и методика его

преподавания в вузах Кыргызской Республики. «Реформирование
бухгалтерского учета на современном этапе» межвузовская научно-
практическая конференция (28-29 марта 2002 г), КНУ им.Ж.Баласагына, Центр
Экономики и Управления.
 223

ПИРИМБАЕВ, Жусуп. (1999). Управление и Управленческий учет. Б.: «ЖЭКА»

ЛТД..

ШМИДТ Рут А., Хелен РАЙТ. (2000). Финансовые аспекты маркетинга. Учебное
пособие для вузов/Пер. с англ.- М.:ЮНИТИ-ДАНА,

Национальное агентство связи Кыргызской Республики, (2008). Обзор рынка

сотовой связи Кыргызстана: направление на 3G.
http://nas.kg/index.php?newsid=1200559261, Erişim Tarihi: 07/06/2008.

Национальный статистический комитет Кыргызской Республики, (2008).

Демографический Ежегодник Кыргызской Республики 2003-2007 гг. Бишкек.

www.bitel.kg
www.fonex.kg
www.katel.kg
www.megacom.kg
www.mymobi.kg
www.nexi.kg
 224

EK 1-Araştırmada Veri Toplama Aracı Olarak Kullanılan Anket Formu (Türkçe)

Değerli tüketiciler,

Sizlerin Kırgızistan’da GSM operatörleri hizmetleri ile ilgili görüşlerinizi belirlemek amacı ile
hazırlamış olduğumuz anketi doldurmanızı rica eder, göstermiş olduğunuz ilgiden dolayı teşekkür
ederiz.

1- Cinsiyet Bay Bayan

2-Yaş 17 ve altı 18-24 25-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 55 üzeri

3-Meslek Öğrenci Đşadamı Kamu Sektörü Doktor Öğretmen Diğer

Çalışanı (Lütfen
Belirtiniz)

4-Medeni Durum Evli Bekar Boşanmış Dul

5-Çocuk Sayısı Yok 1 2 3 4 5 6 ve üzeri

6-Aylık gelir 2000 somdan az 2000-5000 som 5001-10000 som 10001-20000 20001-30000 som
som

30001-40000 40001-50000 50001-60000 60001-70000 70000 somdan

som som som som fazla

7-Aylık 200 somdan az 200-500 som 501-1500 som 1501-3000 som 3000 somdan fazla
ortalama cep
telefonu ile
iletişim gideri

8- Cep telefonunuzu Aile bireyleri ile Arkadaşlarım ile Đş ilişkisi içerisinde bulunduğum Diğer
en çok kimlerle kişilerle
iletişim kurmak için
kullanıyorsunuz?

9- Aşağıdaki GSM operatörlerinden hangisini/hangilerini kullanıyorsunuz? Kullandığınız tarifeyi işaretleyiniz

BITEL MOBĐ MEGACOM KATEL FONEX NEXI

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Çastniye Korporativnie Nakta Tarif Söz Löhkiy Tarif 007 Office
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9-11 Partnör 10 Maya Set 1 Tarif Söz + Mobilniy Tarif TT Vnexi
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
 225

Lubimiy Partnör 20 Maya Set Malodost Semeyniy Tarif Perviy Obşaysiya

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Pogovorim Partnör 40 Proşe Gavarya Svoboda Süper Unlimited Premier
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Bitel-Biznez Korporativniy 5 Haçu Skazat Drujba Lider Korporativ Pro 1
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Bitel-Eskpres Korporativniy Premium Slava Okey Super Perviy Pro 2
( ) Lüks ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
( )
Diğer (Lütfen Diğer (Lütfen Premium + Mega VIP Prastoy Diğer (Lütfen Diğer
belirtiniz) belirtiniz) ( ) ( ) ( ) belirtiniz) (Lütfen
Diğer (Lütfen Diğer (Lütfen Diğer (Lütfen belirtiniz)
belirtiniz) belirtiniz) belirtiniz)

10- Kullandığınız operatörün sunduğu GSM hizmetleri için ödediğiniz fiyatları nasıl değerlendirmektesiniz?
Hizmetler Çok Yüksek Yüksek Normal Düşük Çok Düşük
Operatörlerden yeni hat alma
Aynı operatörün aboneleri ile yapılan
konuşmalar
Diğer operatörlerin aboneleri ile
yapılan konuşmalar
Kırgız Telekom aboneleri ile yapılan
konuşmalar
Yurt dışı ile yapılan konuşmalar
SMS gönderme (yurt içi abonelere)
SMS gönderme (yurt dışı abonelere)
Diğer (Lütfen belirtiniz)

11- Aşağıda sıralanan GSM hizmetlerinin size göre olması gereken fiyat seviyesini belirtiniz.
Hizmetler Fiyatlar
Operatörlerden yeni hat alma Som
Aynı operatörün aboneleri ile yapılan konuşmaların bir dakikalık ücreti Som
Diğer operatörlerin aboneleri ile yapılan konuşmaların bir dakikalık ücreti Som
Kırgız Telekom aboneleri ile yapılan konuşmaların bir dakikalık ücreti Som
Yurt dışı ile yapılan konuşmaların bir dakikalık ücreti Som
1 adet SMS gönderme (yurt içi abonelere) Som
1 adet SMS gönderme (yurt dışı abonelere) Som
Diğer (Lütfen belirtiniz) Som
 226

12- GSM operatörü hizmetleri ile ilgili mennuniyetinizi etkileyen faktörleri önem derecesine göre belirtiniz.
Faktörler Hiç önemli Önemli değil Kararsızım Önemli Çok önemli
değil
Ulaşılabilirlik
Fiyat
Hediyeler ve promosyonlar
Hizmet merkezlerinin sayısı
Roaming (Yabancı ülkelerde
ulaşılabilirlik)
Yurt dışını arayabilme ve yurt
dışından aranabilme olanağı
WAP ve MMS gibi ek
hizmetlerin bulunması
Numara gizleme hizmetinin
bulunması
Diğer (Lütfen belirtiniz)

13- Konu ile ilgili sizin de eklemek istediğini görüş ve önerileriniz var ise lütfen bu
bölüme yazınız.
 227

EK 2-Araştırmada Veri Toplama Aracı Olarak Kullanılan Anket Formu (Rusça)

Уважаемые потребители !

Мы будем очень признательны, если Вы заполните анкету в целях изучения общественного мнения
об операторах сотовой связи в Кыргызстане. Спасибо.

1- Пол Жен Муж

2-Возраст Младше 18-24 25-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 Старше 55
17

3-Род занятий Учащийся/ Предприн Гос.служащий Врач Преподаватель Другой

Студент иматель

4-Семейное Женат/Замужем Холост/ Разведен/а Вдовец/вдова

положение не замужем

5-Количество Нет 1 2 3 4 5 Больше пяти

детей

6-Ваш меньше 2000 2000-5000 сом 5001-10000 сом 10001-20000 20001-30000 сом
ежемесячный сомов сом
доход
30001-40000 сом 40001-50000 50001-60000 60001-70000 Больше 70000
сом сом сом сомов

7-Ваш Меньше 200 200-500 сом 501-1500 сом 1501-3000 сом Больше 3000
среднемесячный сомов сом
расход на
мобильную связь

8- С кем Вы чаще С семьёй С друзьями С коллегами, партнёрами по С другими

всего говорите по бизнесу и клиентами
мобильному
телефону?

9- Услугами какого оператора сотовой связи вы пользуетесь?

BITEL MOBĐ MEGACOM KATEL FONEX NEXI

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Частные Корпоративные Накта. Тариф СӨЗ Легкий "007" Office
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9-11 Партнёр 10 Моя сеть 1 Тариф СӨЗ+ Мобильный "ТТ" Vnexi
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
 228

Любимый Партнёр 20 Моя сеть Молодость Семейный "Первый" Общайся

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Поговорим Партнёр 40 Проще говоря Свобода Супер Unlimited Премьер
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Бител-Бизнес Корпоративный 5 Хочу сказать Дружба Лидер Корпоратив Про 1
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Бител- Корпоративный Премиум Слава Окей "Супер Про 2
Экспресс люкс ( ) ( ) ( ) Первый" ( )
( ) ( ) ( )
Другой Другой Премиум+ Mega VIP Простой Другой Другой
( ) ( ) ( )
Другой Другой Другой

10- Ваше мнение относительно стоимости услуг и тарифов на них, предлагаемых Вашим оператором
сотовой связи.
Услуги Очень Дорого Нормально Дешево Очень
дорого дешево
Подключение к сети оператора
Звонки внутри сети
Звонки вне сети
Звонки на городские номера Телекома
Звонки за границу
Отправка SMS внутри Кыргызстана
Отправка SMS за границу
Другие

11- Назначьте свою цену за услуги, по которой Вы хотели бы пользоваться услугами Вашего оператора
сотовой связи.
Услуги Цены
Подключение к сети оператора сом
Стоимость минуты разговора внутри сети сом
Стоимость минуты разговора с абонементом других операторов сотовой связи сом
Стоимость минуты разговора на городские номера сом
Стоимость за минуту разговора с заграницей сом
Стоимость отправки одного СМС внутри страны сом
Стоимость отправки одного СМС за границу сом
Другие сом
 229

12- Укажите факторы, влияющие на Вашу удовлетворенность услугами операторов сотовой связи.
Факторы Совсем не Не важно Затрудняюсь Важно Очень
важно важно
Зона охвата
Стоимость услуг
Призы и промоушн кампании
Наличие центров обслуживания
Роуминг
Выход на линии международных
операторов сотовой связи
Дополнительные услуги, такие как
WAP и MMS
Засекречивание номера Вашего
сотового телефона при звонках
другим абонентам
Другие

13- Вы можете оставить свое мнение и пожелания относительно данной темы.

 230

ÖZGEÇMĐŞ
1-KĐŞĐSEL BĐLGĐLER

Doğum Tarihi : 12/05/1975

Doğum Yeri : Ankara
Uyruğu : Türkiye Cumhuriyeti
Medeni Hali : Evli

2-EĞĐTĐM ÖZGEÇMĐŞĐ

Doktora Kırgızistan Türkiye Manas Üniversitesi,

Sosyal Bilimler Enstitüsü Đşletme Ana Bilim Dalı
2004 yılı başlangıç-2008 yılı mezuniyet

Yüksek Lisans Sakarya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü

Đşletme Ana Bilim Dalı Turizm Đşletmeciliği Bilim Dalı
2000 yılı başlangıç-2003 yılı mezuniyet

Lisans Akdeniz Üniversitesi,

Turizm Đşletmeciliği ve Otelcilik Yüksekokulu
Turizm Đşletmeciliği ve Otelcilik Bölümü
1993 yılı başlangıç-1999 yılı mezuniyet

Orta Okul ve Lise Sakarya Anadolu Lisesi

1987 başlangıç-1993 mezuniyet

3-ÇALIŞMA ÖZGEÇMĐŞĐ

Öğretim Görevlisi Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi

Turizm ve Otelcilik Meslek Yüksekokulu
Eylül 2001 işe başlama-halen devam ediyor

Servis Elemanı Hotel Dedeman Ankara, Yiyecek-Đçecek Bölümü

Aralık 1999 işe başlama-Eylül 2000 işten ayrılma

Servis Elemanı Taksim Otelcilik Sapanca Oteli, Yiyecek-Đçecek Bölümü

Aralık 1998 işe başlama-Ağustos 1999 işten ayrılma

Stajer Duru Turizm Seyahat Acentası Adapazarı Yetkili Şubesi

Haziran 1996 işe başlama-Ağustos 1996 işten ayrılma

Stajer Taksim Otelcilik Sapanca Oteli,

Yiyecek-Đçecek, Önbüro, Kathizmetleri
Haziran 1995 işe başlama-Ağustos 1995 işten ayrılma

Servis Elemanı Hotel Reneissance Antalya, Yiyecek-Đçecek Bölümü

Eylül 1994 işe başlama-Ekim 1994 işten ayrılma
 231

Stajer Setur Marina Antalya,

Önbüro, Deniz Hizmetleri, Muhasebe Bölümleri
Mayıs 1994 işe başlama-Ağustos 1994 işten ayrılma

4-KURSLAR VE SERTĐFĐKALAR

Fidelio HRS(Hotel Rezervation Systems) Firması

Front Office Eğitim Programı
Sertifikası Eylül 2006 Bişkek/Kırgızistan

Fidelio HRS(Hotel Rezervation Systems) Firması

Materials Control Eğitim Programı
Sertifikası Haziran 2006 Bişkek/Kırgızistan

Amadeus Amadeus Global Rezervasyon Sistemi

Sertifikası Havayolu Biletciliği Kursu
23-27 Şubat 2004-Bişkek/Kırgızistan

Enformasyon Türkiye Seyahat Acentaları Birliği

Memurluğu Seyahat Acentaları Enformasyon Memurluğu
Belgesi Yabancı Dil Başarı Belgesi
26 Nisan 1998-Antalya

Amatör Denizci T.C. Başbakanlık Denizcilik Müsteşarlığı

Yeterlilik Belgesi Deniz Ulaştırması Genel Müdürlüğü
17 Eylül 1997-Antalya

Đngilizce Yabancı King’s School of English

Dil Sertifikası 19 Temmuz-16 Ağustos 1992, Bournemouth/Đngiltere

5-YABANCI DĐL BĐLGĐSĐ

Đngilizce Çok iyi

Kırgızca Đyi
Rusça Orta

6-BĐLGĐSAYAR BĐLGĐSĐ

Microsoft Office Word, Excel, PowerPoint, Internet Explorer

Diğer Yazılımlar Fidelio Front Office, Fidelio Materials Control, Amadeus

Rezervasyon Sistemi, SPSS
 232

7-YAYINLAR

Kitaplar

- Şehnaz Demirkol, Kutay Oktay, “Turizm Politikasına Alternatif

Yaklaşımlar”, Sakarya Kitabevi, Sakarya 2004.

- Halil Seval, Kutay Oktay, Cıldız Kurmanalieva, “Kırgızistan Turizm

Pazarlamasındaki Problemler ve Çözüm Önerileri”, Kırgızistan Türkiye
Manas Üniversitesi Yayınları No:36, Yardımcı Ders Kitapları Dizisi No: 9,
Bişkek 2003.

Uluslararası Dergilerde Yayınlanan Makaleler

- Kutay Oktay, “Kırgızistan’daki Tüketicilerin Giyim Tercihleri Üzerine Bir

Araştırma”, Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, Sayı 16 2006.

- Kutay Oktay, “Kırgızistan Turizm Sektörünün Gelişiminde Yönetim

Danışmanlık ve Eğitim Hizmetlerinin Önemi”, Ülkümüz Đktisat ve
Girişimcilik Üniversitesi Türk Dünyası Đşletme Fakültesi Dergisi, Yıl 2 Sayı
3 Haziran 2005.

Ulusal Dergilerde Yayınlanan Makaleler

- Haluk Tanrıverdi, Kutay Oktay, “Pazarlama Araştırmalarında Veri

Toplama Metodları Üzerine Bir Araştırma”, Pazarlama Dünyası Dergisi,
Kasım 2004.

- Haluk Tanrıverdi, Kutay Oktay, “Turizmde Tüketici Sorunları ve Tüketici

Haklarının Korunması Üzerine Bir Araştırma”, Celal Bayar Üniversitesi
Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt:9
Sayı:1-2, 2002.

- Orhan Batman, Kutay Oktay, “Turizmde Fiyat Talep Đlişkisinin 2000’li

Yıllarda Türk Turizmi Açısından Đncelenmesi”, Standart Dergisi Yıl:41
Sayı: 488 Ağustos 2002.

- Orhan Batman, Kutay Oktay, “Türk Konaklama Sektöründe Yatay ve Dikey

Entegrasyonlara Stratejik Bir Yaklaşım”, Maltepe Üniversitesi Uluslararası
Turizm Araştırmaları Dergisi, Sayı:2 Đstanbul 2001.

- Şehnaz Demirkol, Kutay Oktay, “Otel Đşletmelerinde Verimliliği ve

Karlılığı Arttırıcı Bir Unsur Olarak Kongre Organizasyonları”, Gazi
Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı:4 Ankara,
2001.
 233

- Haluk Tanrıverdi, Kutay Oktay, “Otel Đşletmelerinde Đşgören

Motivasyonuna Yönelik Bir Araştırma”, Turizm Akademik Dergisi, Cilt:2
Sayı:2, Ankara 2001.

- Şehnaz Demirkol, Kutay Oktay, “Sakarya Đlinin Turizm Potansiyelinin

Değerlendirilmesi”, Sakarya Ekonomi Dergisi, Yıl:3 Sayı:16, Sakarya 2001.

Uluslararası Panel, Sempozyum ve Konferanslarda Sunulan ve Yayınlanan Bildiriler

- Đsmail Kızılırmak, Kutay Oktay, “Turizmde Meslek Kuruluşlarının Turizm

Gelişimine Olan Katkıları: Kirgizistan Örneği”, 6. Türk Dünyası Sosyal
Bilimler Kongresi, Calalabat/Kırgızistan 25-28 Mayıs 2008.

- Đsmail Kızılırmak, Kutay Oktay, “Kırgızistan Turizm Sektörüne Đlişkin

Genel Bir Analiz Ve Geleceğe Yönelik Öngörüler”, 6. Türk Dünyası Sosyal
Bilimler Kongresi, Calalabat/Kırgızistan 25-28 Mayıs 2008.

- Hüseyin Akay, Kutay Oktay, “Uluslararası Girişimcilik (Girişimciler)

Açısından Küreselleşmenin Muhasebe Uygulamalarına Etkisi ve Türkiye
Uygulaması” Đkinci Uluslrarası Girişimcilik Kongresi Kırgızistan-Türkiye
Manas Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi, Bişkek/Kırgızistan
Mayıs 7-10 Mayıs 2008.

- Orhan Batman, Kutay Oktay, “Đstanbul Olimpiyat Oyunlarının Türk Turizm

Hareketlerine Olası Etkilerine Yönelik Kuramsal Bir Çalışma”, Beşinci
Uluslararası Türk Dünyası Sosyal Bilimler Kongresi, Calalabat/Kırgızistan
11-13 Haziran 2007.

- Hüseyin Akay, Kutay Oktay, “The Functions of Accounting and Financial

Reports in Hotel Operations”, The Current Problems of the Tourism and
Hospitality Development in Central Asia, International Scientific-Practical
Conference, Bishkek State University of Economics and Business,
Bishek/Kyrgyzstan, 7-8 June 2006.

- Kutay Oktay, “Kırgızistan’da Girişimcilere Kredi Veren Finansal Kurumlar

ve Kredi Verilme Koşulları”, Uluslararası Girişimcilik Kongresi,
Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi,
Bişkek 25-27 Mayıs 2006.

- Đsmail Kızılırmak, Kutay Oktay, “Kırgızistan’da Seyahat Acentalarına

Yatırım Yapan Girişimcilerin Karşılaştıkları Pazarlama Sorunları”,
Uluslararası Girişimcilik Kongresi, Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi
Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi, Bişkek 25-27 Mayıs 2006.
 234

- Kutay Oktay, “Kırgızistan Turizm Sektöründe Nitelikli Đşgören Sorunu ve

Çözüm Önerileri”, Birinci Türk Dünyası Turizm Kurultayı, Ahmet Yesevi
Uluslararası Kazak-Türk Üniversitesi, Türkistan 20-24 Ekim 2004.

- Halil Seval, Kutay Oktay, “Mesleki Turizm Eğitiminde Staj ve

Uygulamaların Önemi: Manas Üniversitesi Örneği”, Материалы
международной конференции, Проблемы профессиональной
подготовки кадров для гостинично-туристической индустрии,
г.Бишкек 2002.

- Халил Севал, Кутай Октай, «Значение международного года гор-2002

для Кыргызстана», Особенности развития туризма в горном регионе,
Материалы международной конференции, г. Бишкек 2002.

Ulusal Panel, Sempozyum ve Konferanslarda Sunulan ve Yayınlanan Bildiriler

- Orhan Batman, Kutay Oktay, “Kırgızistan’da Turizm Eğitimi Alan

Öğrencilerin Meslek Đle Đlgili Algılamalarına Yönelik Bir Araştırma”,
Ulusal Turizm Kongresi, Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Turizm ve
Otelcilik Yüksekokulu, 20 Mayıs 2008.

Uluslararası Panel, Sempozyum ve Konferanslarda Sunulan Bildiriler

- Halil Seval, Kutay Oktay, “Hizmet Kalitesinin Gelişiminde Eğitimin

Önemi”, Turizmin Gelişiminde Hizmet Kalitesinin Önemi Konulu
Uluslararası Panel, Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi, Bişkek 5
Haziran 2002.

8-ĐLETĐŞĐM BĐLGĐLERĐ

Adres : Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi, Tınçtık Prospekt No: 56

720042, Bişkek/Kırgızistan.
Tel(iş) : 00 996 312 54 19 45
Tel(cep) : 00 996 772 35 37 95
Fax : 00 996 312 54 19 35
E-mail : kutay.oktay@manas.kg, kuti75@hotmail.com
 235

ĐÇĐNDEKĐLER

TEZ ONAY SAYFASI...........................................................................................................i

ЧЕЧИМ..................................................................................................................................ii
ÖZ..........................................................................................................................................iii
КЫСКАЧА МАЗМУНУ.......................................................................................................v
АБСТРАКТ..........................................................................................................................vii
ABSTRACT...........................................................................................................................ix
ÖNSÖZ..................................................................................................................................xi
ĐÇĐNDEKĐLER.....................................................................................................................xiii
KISALTMALAR.................................................................................................................xvii
TABLOLAR........................................................................................................................xviii
ŞEKĐLLER.............................................................................................................................xx
GĐRĐŞ ..................................................................................................................................... 1

BĐRĐNCĐ BÖLÜM
STRATEJĐK YÖNETĐM MUHASEBESĐ:KAVRAMSAL ÇERÇEVE
1.1. Stratejik Yönetim Muhasebesi Kavramı ......................................................................... 7
1.2. Stratejik Yönetim Muhasebesinin Gelişimi .................................................................. 10
1.3. Stratejik Yönetim Muhasebesinin Önemi ..................................................................... 14
1.4. Stratejik Yönetim Muhasebesi ve Planlama ................................................................. 17
1.5. Stratejik Yönetim Muhasebesi ve Maliyetleme ............................................................ 18
1.5.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ................................................................................ 22
1.5.2. Hedef Maliyetleme ................................................................................................ 24
1.5.3. Tam Zamanında Maliyetleme ................................................................................ 27
1.5.4. Ürün Yaşam Süresince Maliyetleme ..................................................................... 29
1.6. Stratejik Yönetim Muhasebesi ve Kontrol.................................................................... 31

ĐKĐNCĐ BÖLÜM
ĐŞLETMELERDE FĐYATLANDIRMA STRATEJĐLERĐ
2.1. Fiyatlandırma Kavramı ................................................................................................. 35
2.2. Đşletmelerde Fiyatlandırma Stratejilerinin Önemi ........................................................ 37
2.3. Fiyatlandırma Stratejisi Seçimini Etkileyen Faktörler.................................................. 39
2.3.1. Fiyatlandırma Amaçları ......................................................................................... 40
2.3.2. Maliyetler ............................................................................................................... 42
 236

2.3.3. Pazar ve Talep Yapısı ............................................................................................ 43

2.3.4. Rekabet .................................................................................................................. 44
2.3.5. Dağıtım Kanallarına Bağlı Faktörler ..................................................................... 45
2.3.6. Yasal Faktörler ve Etik .......................................................................................... 46
2.4. Temel Fiyatlandırma Stratejileri ................................................................................... 46
2.4.1. Maliyet Tabanlı Fiyatlandırma Stratejisi ............................................................... 47
2.4.2. Talep Tabanlı Fiyatlandırma Stratejisi .................................................................. 52
2.4.3. Rekabet Tabanlı Fiyatlandırma Stratejisi .............................................................. 53
2.4.4. Değer Tabanlı Fiyatlandırma Stratejisi .................................................................. 55
2.4.5. Yeni Ürünlere Yönelik Fiyatlandırma Stratejileri ................................................. 56
2.4.6. Diğer Fiyatlandırma Stratejileri ............................................................................. 57
2.5. Fiyatlandırma Stratejisi Analizleri ................................................................................ 58
2.5.1. Başabaş Noktası Analizleri .................................................................................... 59
2.5.2. Fiyat Talep Analizleri ............................................................................................ 62
2.5.3. Maliyet-Hacim-Kar Analizleri ............................................................................... 63
2.5.4. Marjinal Analizler .................................................................................................. 65
2.5.5. Müşteri Analizleri .................................................................................................. 67

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
MÜŞTERĐ ODAKLI FĐYATLANDIRMA STRATEJĐSĐ
3.1. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Kavramı ve Gelişimi .................................................... 68
3.2. Müşteri Odaklı Fiyatlandırmanın Özellikleri ve Yararları ........................................... 72
3.3. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Stratejisinin Uygulanma Aşamaları ............................. 76
3.3.1. Müşterilerin Satın Alma Davranışlarına Göre Bölümlendirilmesi ........................ 80
3.3.2. Müşteriler Tarafından Algılanan Değerin Ölçülmesi ............................................ 83
3.3.3. Algılanan Değerin Fiyatlandırmaya Yansıtılması ................................................. 88
3.3.4. Müşterilere Sunulan Değerin Sürekliliğinin Sağlanması...................................... 92
3.4. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Teknolojileri ................................................................. 93
3.5. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Uygulamalarına Dünyadan Örnekler ........................... 94
 237

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
STRATEJĐK YÖNETĐM MUHASEBESĐ YAKLAŞIMI ĐLE MÜŞTERĐ ODAKLI
FĐYATLANDIRMA STRATEJĐSĐ
4.1. Müşteri Odaklı Fiyatlandırmaya Veri Kaynağı Olarak Stratejik Yönetim
Muhasebesi ................................................................................................................... 98
4.2. Müşteri Odaklı Fiyatlama Analizlerinde Stratejik Yönetim Muhasebesi ................... 100
4.2.1. Müşterilere Đlişkin Analizler ................................................................................ 100
4.2.1.1. Müşteri Veri Tabanları.................................................................................. 102
4.2.1.2. Müşteri Karlılık Analizleri............................................................................ 104
4.2.1.3. Müşteri Portföy Analizleri ............................................................................ 107
4.2.1.4. Konjoint Analizleri ....................................................................................... 108
4.2.1.5. Müşteri Değer Haritaları ............................................................................... 112
4.2.2. Maliyet Analizleri ................................................................................................ 114
4.2.2.1. Stratejik Maliyet Sistemleri .......................................................................... 116
4.2.2.2. Hedef Maliyetleme Analizleri ...................................................................... 118
4.2.2.3. Özellik Esasına Dayalı Maliyetleme Tekniği ............................................... 123
4.2.3. Rekabet Analizleri ............................................................................................... 124
4.2.4. Finansal Tabloların Analizi ................................................................................. 128
4.3. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Stratejisinin Uygulanmasında Stratejik Yönetim
Muhasebesi ................................................................................................................. 131
4.4. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Stratejisinin Kontrolünde Stratejik Yönetim
Muhasebesi ................................................................................................................. 133

BEŞĐNCĐ BÖLÜM
STRATEJĐK YÖNETĐM MUHASEBESĐ DESTEKLĐ MÜŞTERĐ ODAKLI
FĐYATLANDIRMA STRATEJĐSĐNE YÖNELĐK BĐR UYGULAMA
5.1. Uygulama Yapılan Sektöre Đlişkin Bilgiler ................................................................ 135
5.2. Yöntem........................................................................................................................ 138
5.2.1. Araştırmanın Amacı ............................................................................................. 138
5.2.2. Evren ve Örneklem .............................................................................................. 139
5.2.3. Veri Toplama Araçlarının Geliştirilmesi ve Verilerin Đşlenmesi......................... 141
5.2.4. Araştırmanın Varsayımları ve Sınırlamaları ........................................................ 142
 238

5.3. Bulgular ...................................................................................................................... 142

5.3.1. Örnekleme Đlişkin Tanımlayıcı Đstatistikler ......................................................... 143
5.3.1.1. Demografik Bulgular .................................................................................... 143
5.3.1.2. GSM Hizmetlerinin Kullanımına Đlişkin Bulgular ....................................... 144
5.3.1.3. GSM Hizmetlerine Yönelik Fiyat Algılamalarına Đlişkin Bulgular.............. 149
5.3.1.4. GSM Hizmetleri Đçin Ödemeye Hazır Olunan Fiyatlara Đlişkin Bulgular .... 152
5.3.1.5. GSM Hizmetlerinde Önem Verilen Faktörlere Đlişkin Bulgular .................. 160
5.3.2. Araştırma Hipotezlerinin Test Edilmesi .............................................................. 161
5.3.2.1. GSM Hizmetlerini Kullanma Eğilimine Yönelik Hipotezler ....................... 162
5.3.2.2. GSM Hizmetlerine Yönelik Fiyat Algılamaları Đle Đlgili Hipotezler ............ 166
5.3.2.3. GSM Hizmetleri Đçin Ödemeye Hazır Olunan Fiyatlar Đle Đlgili Hipotezler 170
5.3.2.4. GSM Hizmetlerinde Önem Verilen Faktörler Đle Đlgili Hipotezler............... 173
5.3.3. Araştırmanın Birincil ve Đkincil Verilerinin Birlikte Analizi .............................. 175
5.3.4. Araştırmada Elde Edilen Nitel Bulgular .............................................................. 178
5.4. Bulguların Değerlendirilmesi ..................................................................................... 179

SONUÇ VE ÖNERĐLER ................................................................................................... 182

КОРУТУНДУ ................................................................................................................... 194
KAYNAKÇA..................................................................................................................... 210
EK 1-Araştırmada Veri Toplama Aracı Olarak Kullanılan Anket Formu (Türkçe).......... 224
EK 2-Araştırmada Veri Toplama Aracı Olarak Kullanılan Anket Formu (Rusça) ........... 227
ÖZGEÇMĐŞ ....................................................................................................................... 230
 239

TABLOLAR

Tablo 1.1. Geleneksel Yönetim Muhasebesi ve Stratejik Yönetim Muhasebesi Arasındaki

Temel Farklılıklar ............................................................................................... 13
Tablo 1.2. Ürün Yaşam Eğrisinin Aşamalarına Göre Stratejik Yönetim Muhasebesinin
Öncelikli Odak Noktaları .................................................................................... 18
Tablo 1.3. Maliyetleme Yöntemlerinin Sınıflandırılması .................................................... 20
Tablo 1.4. Operatif ve Stratejik Maliyet Yönetiminin Görev Alanlarının Karşılaştırılması .. 21
Tablo 1.5. Balance Scorecard Perspektif ve Ölçüleri .......................................................... 33
Tablo 2.1. Maliyet Artı Kar Formulüne Göre Fiyatlandırma .............................................. 48
Tablo 2.2. Fiyat Talep Analizi ............................................................................................. 62
Tablo 2.3. Maliyet-Hacim-Kar Analizi................................................................................ 64
Tablo 2.4. Marjinal Analiz ................................................................................................... 66
Tablo 2.5. Müşteri Analizlerinin Đçeriği .............................................................................. 67
Tablo 4.1. Basit Bir Örnek Müşteri Veri Tabanı ............................................................... 104
Tablo 4.2. Farklı Müşteri Gruplarının Karlılıklarını Gösteren Analiz .............................. 107
Tablo 4.3. Örnek Bir Müşteri Portföy Analizi ................................................................... 108
Tablo 4.4. Konjoint Analizlerinde Ürün Tanımlamalarına Bir Örnek .............................. 111
Tablo 4.5. Konjoint Analizlerinde Simulasyon Uygulamalarına Bir Örnek ..................... 112
Tablo 4.6. Gelir ve Giderleri Genel Olarak Sunan Örnek Operasyonel Bütçe .................. 117
Tablo 4.7. Ayrıntılı Gider Analizi ..................................................................................... 118
Tablo 4.8. Örnek Bir Karşılaştırmalı Gelir Tablosu .......................................................... 129
Tablo 4.9. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Uygulamalarına Stratejik Yönetim ................. 132
Muhasebesinin Katkıları ................................................................................... 132
Tablo 5.1. Ana Kütle ve Örneklemin Yaş ve Cinsiyete Göre Dağılımı ..................... 140
Tablo 5.2. Örneklem Seçiminin Mekansal Dağılımı ......................................................... 141
Tablo 5.3. Araştırma Örneklemine Đlişkin Demografik Bulgular ...................................... 143
Tablo 5.4. GSM Kullanıcılarının Aylık Ortalama Đletişim Harcamaları ........................... 145
Tablo 5.5. Cep Telefonu Đle En Çok Đletişim Kurulan Kişiler ........................................... 145
Tablo 5.6. Araştırmaya Katılanların Kullandıkları GSM Operatörleri .............................. 146
Tablo 5.7. Aynı Anda Đki Operatör Kullananların Dağılımı.............................................. 146
Tablo 5.8. Aynı Anda Üç Operatör Kullananların Dağılımı ............................................. 147
Tablo 5.9. BĐTEL Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları ............................. 147
Tablo 5.10. MOBI Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları............................ 147
Tablo 5.11. FONEX Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları ......................... 148
Tablo 5.12. MEGACOM Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları ................. 148
Tablo 5.13. KATEL Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları ......................... 148
Tablo 5.14. NEXI Kullanıcılarının Farklı Tarifelere Göre Dağılımları ............................ 149
Tablo 5.15. En Çok Tercih Edilen Tarifeler ...................................................................... 149
Tablo 5.16. GSM Hizmetleri Đle Đlgili Müşterilerin Fiyat Algılamaları 1 ......................... 150
Tablo 5.17. GSM Hizmetleri Đle Đlgili Müşterilerin Fiyat Algılamaları 2 ......................... 150
Tablo 5.18. GSM Hizmetleri Đçin Müşterilerin Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar ......... 152
Tablo 5.19. Operatörlerden Yeni Hat Alma Hizmeti Đçin Müşterilerin Ödemeye Hazır
Oldukları Fiyatlar ........................................................................................... 153
Tablo 5.20. Aynı Operatörün Aboneleri Đle Yapılan Konuşma Hizmeti Đçin Müşterilerin
Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar ................................................................. 154
Tablo 5.21. Diğer Operatörlerin Aboneleri Đle Yapılan Konuşma Hizmeti Đçin
Müşterilerin Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar ............................................. 155
 240

Tablo 5.22. Kırgız Telekom Aboneleri Đle Yapılan Konuşma Hizmeti Đçin Müşterilerin
Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar ................................................................. 156
Tablo 5.23. Yurt Dışı Đle Yapılan Konuşma Hizmeti Đçin Müşterilerin Ödemeye Hazır
Oldukları Fiyatlar ............................................................................................ 157
Tablo 5.24. Yurt Đçi SMS Gönderme Hizmeti Hizmeti Đçin Müşterilerin Ödemeye Hazır
Oldukları Fiyatlar ............................................................................................ 158
Tablo 5.25. Yurt Dışı SMS Gönderme Hizmeti Đçin Müşterilerin Ödemeye Hazır
Oldukları Fiyatlar ............................................................................................ 159
Tablo 5.26. GSM Hizmetlerinde Müşterilerin Önem Verdikleri Faktörler 1 .................... 160
Tablo 5.27. GSM Hizmetlerinde Müşterilerin Önem Verdikleri Faktörler 2 .................... 161
Tablo 5.28. Aynı Operatörün Aboneleri Đle Yapılan Görüşmeler Đle Đlgili Fiyat
Algılamaları .................................................................................................... 167
Tablo 5.29. Diğer Operatörlerin Aboneleri Đle Yapılan Görüşmeler Đle Đlgili Fiyat
Algılamaları .................................................................................................... 168
Tablo 5.30. Kırgız Telekom Aboneleri Đle Yapılan Görüşmeler Đle Đlgili Fiyat Algılamaları.168
Tablo 5.31. Yurt Dışı Đle Yapılan Görüşmeler Đle Đlgili Fiyat Algılamaları ...................... 169
 241

ŞEKĐLLER

Şekil 1.1. Hedef Maliyetleme Sürecinin Aşamaları ............................................................ 26

Şekil 1.2. Basit Bir Strateji Haritası Örneği......................................................................... 34
Şekil 2.1. Đşletmelerde Karlılığı Arttıran Faktörler.............................................................. 38
Şekil 2.2. Birim Maliyetler ve Satış Hacmi Arasındaki Đlişki ............................................. 49
Şekil 2.3. Maliyet Artı Fiyatlandırma Yönteminin Farklı Uygulamaları ............................ 51
Şekil 2.4. Maliyet Tabanlı Fiyatlandırmaya Karşı Değer Tabanlı Fiyatlandırma ............... 56
Şekil 2.5. Başabaş Noktası Analizi ...................................................................................... 60
Şekil 2.6. Fiyat Talep Analizi .............................................................................................. 62
Şekil 2.7. Farklı Müşteri Gruplarının Fiyat-Talep Analizi .................................................. 63
Şekil 2.8. Maliyet-Gelir-Kar Analizi ................................................................................... 64
Şekil 2.9. Başabaş Noktası ve Fiyat-Talep Analizinin Birlikte Đncelenmesi ....................... 65
Şekil 2.10. Marjinal Analiz .................................................................................................. 66
Şekil 3.1. Müşterilerin Satın Alma Deneyimlerine Değer Katan Faktörler......................... 70
Şekil 3.2. Fiyatlandırma Stratejisi Sürecinin Şablonu ......................................................... 78
Şekil 3.3. Müşteri Odaklı Fiyatlandırma Süreci .................................................................. 79
Şekil 3.4. Müşteri Değer Haritası ........................................................................................ 85
Şekil 4.1. Müşteri Karlılığı Analizinin Uygulanma Aşamaları ......................................... 107
Şekil 4.2. Müşteri Beklentilerinin Tam Olarak Karşılanması Đle Müşteri ......................... 114
Memnuniyeti Arasındaki Değişim ..................................................................... 114
Şekil 4.3. Örnek Bir Kalite Fonksiyonu Yayılımı Matrisi ................................................. 121
Şekil 4.4. Analitik Hiyerarşi Sürecinde Karar Katmanları ................................................ 122
Şekil 4.5. Örnek Bir Đlişkisel Matris .................................................................................. 123
Şekil 5.1. Yıllar Đtibariyle Kırgızistan’da GSM Abonelerinin Sayıları ............................. 136
Şekil 5.2. 2007 Yılı Đtibariyle GSM Firmalarının Pazar Payları ....................................... 136
Şekil 5.3. Araştırmaya Katılanların Kullandıkları GSM Operatörleri ............................... 146
Şekil 5.4. GSM Hizmetleri Đle Đlgili Müşterilerin Fiyat Algılamaları ............................... 151
Şekil 5.5. En Çok Tercih Edilen Tarifeleri Kullananların Fiyat Algılamaları ................... 151
Şekil 5.6. GSM Hizmetlerinde Müşterilerin Önem Verdikleri Faktörler .......................... 161
Şekil 5.7. Yaş ve Aylık Ortalama Cep Telefonu Harcaması Arasındaki Đlişki ................. 163
Şekil 5.8. Gelir ve Aylık Ortalama Cep Telefonu Harcaması Arasındaki Đlişki ............... 163
Şekil 5.9. Yaş ve Kullanılan GSM Operatörü Seçimi Arasındaki Đlişki............................ 165
Şekil 5.10. Cep Telefonu Harcaması ve GSM Operatörü Seçimi Arasındaki Đlişki .......... 165
Şekil 5.11. Farklı Operatör Kullanıcılarının Fiyat Algılamaları ........................................ 169
Şekil 5.12. Aylık Gelir ve Aynı Operatörü Aramak Đçin Ödemeye Hazır Olunan Bedel
Arasındaki Đlişki ............................................................................................... 171
Şekil 5.13. Aylık Cep Telefonu Harcaması ve Aynı Operatörü Aramak Đçin Ödemeye
Hazır Olunan Bedel Arasındaki Đlişki .............................................................. 171
Şekil 5.14. En Çok Đletişim Kurulan Kişiler ve Aynı Operatörü Aramak Đçin Ödemeye
Hazır Olunan Bedel Arasındaki Đlişki .............................................................. 172
Şekil 5.15. Kullanılan Operatör ve Ulaşılabilirliğe Verilen Önem Arasındaki Đlişki ........ 174
Şekil 5.16. Fiyata Verilen Önem ve Aynı Operatörü Arama Hizmeti Đçin Ödemeye Hazır
Olunan Bedel Arasındaki Đlişki........................................................................ 174
Şekil 5.17. WAP ve MMS Gibi Hizmetlerin Bulunmasına Verilen Önem ve Yaş
Arasındaki Đlişki................................................................................................175
Şekil 5.18. Operatörlerin Sundukları ve Müşterilerin Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar ..177
 242

Şekil 5.19. Operatörlerin Sundukları ve Tüm Müşterilerin Ödemeye Hazır Oldukları

Fiyatlar Arasındaki Farklar .............................................................................. 177
Şekil 5.20. Operatörlerin Sundukları ve Müşterilerinin Ödemeye Hazır Oldukları Fiyatlar
Arasındaki Farklar ........................................................................................... 178