Bölüm 3

Pazarlama Stratejileri ve Rekabet

1 2
Rekabet ve Çevresel Bileşenler Rekabetçi Pazar Yapıları
öğrenme çıktıları

1 Rekabeti etkileyen çevresel bileşenleri 2 Rekabetçi pazar yapılarını sıralayarak, ayırt

açıklayabilme edici özelliklerini açıklayabilme

3 4
Rekabet Temelli İşletme Stratejisi Rakip Analizi
3 İşletme stratejisine odaklanırken üzerinde 4 Rakip analizinin adımlarını tanımlayabilme
durulan üç prensibi sıralayabilme 5 Porter’ın beş kuvvetini sıralayabilme

Rekabetçi Stratejiler

5 6
6 Temel rekabetçi stratejileri açıklayabilme
7 Rekabetçi pozisyonlar bağlamında Müşteri ve Rakip Odaklılığını Dengeleme
tanımlanan stratejileri açıklayabilme 8 İşletme odaklılık türlerini açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Pazarlama • Pazarlama Stratejisi • Rekabet Stratejisi • Porter’ın Beş Kuvveti

58

Pazarlama Yönetimi
GİRİŞ
Pazarlama yönetiminde rekabet edebilmek için
dikkate alınması gereken stratejiler işletme bakı-
mından başarıda kritik bir öneme sahiptir. Rekabet-
çi pazarlama stratejileri işletmenin yönelebileceği
bir yol haritası olarak karakterize edilebilir. Stratejik
temelde rekabet yaklaşımlarının başarıyı elde etme-
de temel teşkil ettiğini ifade etmek mümkündür.
Bir işletmenin rekabet gücünü belirleyen ve büyük
oranda işletmenin kontrolü altında olmayan çevre-
sel değişkenlerin yöneticiler tarafından dikkate alın-
ması gerekir. Bu çevresel değişkenlerin her biri farklı
düzeylerde işletmenin kararları üzerinde anlamlı bir
etkiye sahip olabilmektedir. Örneğin, 2019 yılının
Aralık ayında başlayıp, Mart-Mayıs aylarında de-
rinleşen COVID-19 salgını, sadece toplum sağlığı
bakımından değil, işletme ve pazarlama stratejileri
bakımından da uzun yıllar değerlendirilip analiz
edilecektir. Kendisi küçük ama etkisi inanılmaz dü-
zeyde büyük olan bir virüsün etkilemediği sektör
yok gibidir. Dolayısıyla bir işletmenin pazarlama
kararı verirken kendisini çevresel faktörlerden so-
yutlaması düşünülemez. Literatürde ekonomi, tek-
noloji, rekabet ve yasal düzenleme gibi değişkenler
dikkate alınarak rekabetçi pazarlama stratejilerinin
oluşturulduğu görülmektedir.
Stratejik rekabet olgusu, tüm işletme veya or-
ganizasyonların en karmaşık ve önemli kararları
arasında gösterilir. İşletmeler, rakip türlerine göre
belirleyecekleri pazarlama stratejileri ve kararları
sayesinde hedef kitlelerine en optimum düzeyde
mal ve hizmetlerini pazarlayabilirler. Bu bakımdan
strateji ve rekabet, ayrıca ikisinin kombinasyonuna
ilişkin konuların en iyi şekilde anlaşılması; rekabet,
rakip türleri, rekabet yapıları, rekabetçi strateji kav-
ramlarının ve türlerinin kapsadığı özelliklerin iyi
bilinmesi ile mümkündür.
Pazarlama kararlarını etkileyebilecek önemli bir
konu rekabetçi pazar türleridir. İşletmenin etkin
kararlar almasını sağlayacak belirleyici bir unsur
olan pazar yapısı, hareket tarzını belirleyecektir.
İşletmenin mal ya da hizmet kapsamında yönele-
ceği pazarın rekabet durumuna göre karar alması
ve buna uygun pazarlama stratejisi tasarlaması pa-
zarlama yönetimi kitabının temel konuları arasında
gösterilir. Kitabın bu bölümünde de pazar yapıları
hakkında ve stratejik düzeyde nasıl karar verilebi-
leceği konusunda fikir sahibi olunabilecektir. Her
bir pazar yapısı farklı düzeyde kararlar alınmasını
3
gerektireceğinden, bu üniteyi okuduktan sonra re-
kabetçi pazar yapısına göre etkin kararlar hakkında
bilgi sahibi olabileceksiniz.
Rekabet stratejileri bağlamında ele alınan pa-
zarlama stratejileri yaklaşımı, temel rekabetçi
stratejiler, rekabetçi pozisyonlar ve pazar liderliği
stratejileri gibi konular da bu ünite kapsamında
ele alınıp, her birine ilişkin gerekli açıklamalar üze-
rinde durulacaktır. Rekabetçi stratejiler konusunda
bilgi sahibi olunduğunda daha etkin kararlar ve-
rilebilecektir. Bu nedenle, ünite kapsamından ele
alınacak rekabet stratejilerine ilişkin detaylar işlet-
me yöneticilerinin pazarlama kararlarını optimize
edebilecektir.
Konu kapsamında üzerinde yoğun olarak du-
rulan konular strateji temelli pazarlama yaklaşım-
larını temsil eder. Strateji temelli bu yaklaşımlar te-
melde rakiplere göre belirlenebilecek alternatiflerin
altını çizer. Kitabın bu bölümünde siz öğrencilerin,
yönetici adaylarının ve profesyonellerin istifade
edebileceği rekabet stratejilerine ilişkin pazarlama
bilgileri mevcuttur. Bu üniteyi okuduktan sonra
stratejik rekabetten nasıl istifade edilebileceği ko-
nusunda – temel düzeyde de olsa - bilgi sahibi ola-
caksınız.
REKABET VE ÇEVRESEL
BİLEŞENLER
Rekabet ile çevresel değişkenler arasında ilişki-
nin varlığından söz etmek mümkündür. Belli başlı
çevresel bileşenler demografi, ekonomi, teknoloji,
rekabet, politika ve hukuki ve yasal çevreden oluş-
maktadır. Her bileşene ilişkin detaylar aşağıda ve-
rilmiştir.
Tüketici Demografisi
Temel pazarlama stratejilerinden biri olan müş-
teriye değer yaratmanın ortaya çıkabilmesinin ön
koşulu tüketici demografisinin incelenmesidir.
Demografi, insan popülasyonunun büyüklük, yo-
ğunluk, lokasyon, yaş, cinsiyet, ırk, meslek ve diğer
istatistikler bakımından incelenmesidir (Kotler vd.,
2018: 96). Elbette tüketici demografisinin pazar-
lama yöneticileri tarafından karar alırken dikkate
alınması gerekir. Benzer şekilde, pazarlama karar-
larında jenerasyonların ve bunların satın alma dav-
ranışlarının analiz edilmesi gerekir. Örneğin, 2000
59
3
yılından sonra doğanları temsil eden Z jenerasyo-
nunun online ve mobil teknoloji kullanımı ve satın
alma konusundaki özellikleri ile 1965 ile 1976 yıl-
ları arasında doğan X jenerasyonunun davranışları
arasında farklılıklar bulunmaktadır. Z jenerasyonu
teknoloji nesli olarak karakterize edilip, teknoloji
temelli pazarlama stratejilerine temel teşkil eden
bir gurubu temsil eder. Benzer şekilde 1977 ile
2000 yılları arasında doğan milenyum (Y jeneras-
yonu olarak da ifade edilir) jenarasyonunun satın
alma davranışı kendine has özellikler taşımakta-
dır. Nesilleri temel alarak pazarlama stratejilerinin
oluşturulması jenerasyonal pazarlama (Kotler vd.,
2018: 100) olarak ifade edilip, pazarlama uzmanla-
rının ürün ve mesaj konusunda hangi jenerasyonu
dikkate alacağının altını çizer. Tüketicilerin medeni
durumu, yaşı, geliri, mesleği ve yaşadığı yeri de sa-
tın alma kararında etkili olabilmektedir.
Ekonomi
Rekabet temelinde dikkate alınması gereken bir
diğer bileşen olan ekonomi, belirlenecek strateji
üzerinde önemli bir düzeyde belirleyiciliğe sahip-
tir. Ekonomi dikkate alınırken onu oluşturan alt
bileşenlerin her birini dikkate almak gerekir. Faiz
oranı, istihdam, kişi başına düşen milli gelir, satın
alma gücü ve harcama örnekleri bu kapsamda ele
alınmalıdır. Kişi başına düşen milli gelirin yanın-
da gelirin nüfus içindeki dağılımı da pazarlamaya
konu olan ürün konusunda potansiyel bir etkiye
sahiptir. Örneğin, rekreasyon ya da eğlence endüst-
risine yatırım yapmayı düşünen bir işletmenin gelir
dağılımını detaylı bir biçimde ele alması gerekecek-
tir. Benzer şekilde konut piyasasına ya da otomobil
piyasasına girmeyi düşünen bir işletme, tüketici
faizi oranlarını dikkate almak zorundadır. Zira bu
oranlar ürünün satın alınma kararı üzerinde önemli
oranda etki yaratabilmektedir. Nüfustaki harcama
ve tasarruf eğilimi de benzer şekilde ürün tercih ka-
rarları üzerinde anlamlı etkiler yaratabilmektedir.
60
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet
Teknoloji
Günümüzde pazarlamayı en fazla etkileyen ko-
nulardan biri teknolojik gelişmelerdir. Pazarlama
4.0 olarak karakterize edilen gelişim, büyük veri ve
yapay zeka uygulamaları gibi yaklaşımlar rekabet-
çi pazarlamayı önemli düzeyde etkileyen unsurlar
olmuştur. Tüketiciler ‘Pazarlama 1.0’da ihtiyaçla-
ra, ‘Pazarlama 2.0’da isteklere, ‘Pazarlama 3.0’da
endişe, arzu, yaratıcılık ve değerlere odaklanırken,
‘Pazarlama 4.0’da ise katılım ve onaylama üzerin-
de odaklanmaktadır (Jara vd., 2012). Pazarlama
4.0’ın orijin olarak geldiği ‘Endüstri 4.0’da üre-
timin tamamen sensörler ve otonom sistemlerle
donatıldığı akıllı fabrikalar, üretim sistemlerinin
merkezsizleşmesi, ürün geliştirme, dağıtım ve te-
darikte kişiselleştirme, siber fiziksel sistemler, insan
ihtiyaçlarına uyum ve sürdürülebilirliği temel alan
sosyal sorumluluk gibi özellikler bulunmaktadır
(Lasi vd., 2014). Pazarlama 4.0’ın yakından ilgili
olduğu konulardan biri olan nesnelerin interneti,
eşyalar arasında internet ve mobil teknoloji aracı-
lığıyla kurulan ilişki anlatılmaktadır. Günümüzde
pazarlama stratejilerini şekillendirme gücüne sahip
olan büyük veri (big data) “işletme, devlet ve orga-
nizasyonların dijital olarak farklı veri setlerini bü-
tünleştirerek istatistik ve veri madenciliği teknikle-
riyle gizli kalmış bilgileri ve sürpriz korelasyonları
kullanmalarını” tanımlar (Rubinstein, 2013: 74).
Pazarlamada internet bilgi teknolojilerinin kul-
lanıldığı hayatın her alanında (bankacılıktan sağ-
lığa kadar) büyük veriye rastlamak mümkündür
(Demirbaş ve Argan, 2015). Yapay zekâ ve akıllı
robot uygulamaları günümüzde en çok dikkat
çeken teknolojileri olarak değerlendirilebilir. Pek
çok mobil platform yapay zekâyı kullanarak bunu
pazarlamada bir rekabet aracı olarak kullanmakta-
dır. Bunların yanında pek çok firma, RFID (Radio
Frequency Identification: Radyo Frekanslı Kimlik)
teknolojisi aracılığıyla üretimden stok kontrolüne
kadar rekabette fark yaratmaya çalışmaktadır. Bu
değişimler pazarlamadaki stratejilere de yön vermiş
ve vermektedir.
 3
Pazarlama Yönetimi

Yaşamla İlişkilendir

COVID-19 ve Büyük Veri Analizi
Büyük veri analizi teknikleri, COVID-19’un
dünyaya yayılmasını izlemek ve kontrol etmek
için çok uygun. Dünya Sağlık Örgütü (WHO)
COVID-19 öncesi de Ebola döneminde büyük
veri teknolojisinden yararlanmıştır. Argan vd.
(2015)’ne göre büyük veri salgının yayılmasını
belirleyebilir, halk sağlığıyla ilgili karar vermeyi
geliştirebilir ve yeni eylem stratejileri geliştirebilir.
COVID-19’un hızlı ve global düzeyde yayı-
lımı, sağlık sektörünün tüm sektörlerinden ku-
ruluşların bu virüsün etkisini izlemeye ve azalt-
maya çalışan gelişmiş büyük veri analizi araçlarını
merkeze koydu. Ar-ge uzmanları korona virüsü-
nü izlemek ve içeriğini anlamak için yapay zeka,
makine öğrenme, doğal dil işlemeyi giderek daha
fazla kullanmakta ve hastalığın daha kapsamlı
anlaşılmasını sağlamaktadır. Bu çabaların teme-
linde sağlık endüstrisinin çok tanıdık olduğu bir
şey var: Veri.
Kaynak: https://www.healthitanalytics.com; Ar-
gan vd., 2015’ten uyarlanmıştır.

Rekabet Analizi
Rekabet düzeyi de çevresel bir değişken olarak değerlendirilip stratejik karar vermeyi etkilemektedir.
Pazarlamacıların strateji oluşturmada göz önünde bulundurdukları rekabetçi pazar türleri (tekel pazarı,
oligopol pazarı, tekelci rekabet, tam rekabet) bu ünitede ayrı başlık olarak ele alınacaktır. Burada dikkate
alınması gereken konu rakip sayısının yanı sıra, rakiplerin pazardaki gücü ile ilgilidir. Finansal güç, marka
imajı, pazar payı gibi konular bu başlık altında değerlendirilerek strateji oluşturulmaya çalışılmalıdır. Pek
çok işletme genel olarak dört tür rakip ile karşı karşıya kalmaktadır. Bunlar marka, ürün, jenerik ve toplam
bütçedir. Bu dört rakibe yönelik özellikler aşağıda ayrı başlıklar altında verilmiştir (Ferrell ve Hartline,
2014: 68).

Marka Rakipleri
Marka rakipleri, birbirine yakın fiyatlarla aynı tüketicilere benzer özellik ve yararlara sahip ürünleri
sunan işletmeleri temsil eder. Bu konuda farklı ürün kategorileri için örnekler verilebilir. Örneğin, pek çok
tuvalet kâğıdı, kağıt havlu markası bu kategoride değerlendirilebilir. Elbette marka imajını yüksek olarak
konumlandırıp farklılık yaratmaya çalışan rakipler de bu pazarda yer almaya çalışır. Birbirine yakın fiyatlar-
la tüketicilere ulaşmaya çalışan otomobil lastik firması da bu kapsamda değerlendirilebilir. Benzer şekilde
inşaat sektöründe yakın fiyatlara sahip çimento, kum, demir üreticisi işletmeler de marka rakiplerine örnek
teşkil edebilir.

Ürün Rakipleri
Bu işletmeler aynı ürün sınıfında rekabet eder, ancak bu ürünler farklı özellik, yarar ve fiyata sahiptir.
Otomobil pazarı için üzerinde durulacak olursa orta düzey SUV’lar ve Minivanlar bu kategoride değer-
lendirilebilir. Benzer şekilde çay, meyve suyu, şişe su ve enerji içecekleri de bu kapsamda değerlendirilebil-
mektedir. Bu rakiplerin belirleyici tarafı ürün kategorilerini temsil etmesidir.

Jenerik Rakipler
Aynı temel ihtiyacı tatmin eden ya da aynı problemi çözen çok farklı ürün pazarını oluşturan rakipleri
temsil eder. Bu rakiplere örnek vermek gerekirse kiralık araçlar, motosiklet ve bisikletler, musluk suyu,
kitap ve CD’ler gösterilebilir.

61
3
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet

Toplam Bütçe Rakipleri

Aynı müşterileri kazanmada sınırlı finansal kaynaklar için rekabet eden işletmeleri temsil eder. Kom-
pakt SUV pazarı için tatil, atıştırmalıklar için şeker, sakız ve patates cipsi örnek olarak gösterilebilir. Yuka-
rıda açıklanmaya çalışılan dört rakip türüne göre farklı sektörlerle ilişkilendirilebilecek örnekler aşağıdaki
tabloda gösterilmiştir. Tablo 3.1’de farklı sektörlerde her bir rakibe ilişkin örnek üzerinde durularak konu-
nun daha iyi anlaşılması mümkün olacaktır.

Tablo 3.1 Temel Rekabet Tiplerine İlişkin Örnekler

Ürün Marka Ürün Jenerik Toplam Bütçe

Kategorisi Rakipleri Rakipleri Rakipler Rakipleri
Nissan Qasqai Orta SUV Araç kiralama
Tatil
Kompakt SUV Ford Escape Kamyonet Motosiklet
Borç düşme
(Taşıma) Honda CR-V Araba Bisiklet
Ev tadilatı
Jeep Compass Minivan Toplu taşıma
Coca-Cola Zero Çay
Şekerleme
İçecek Diet Pepsi Portakal suyu Musluk suyu
Sakız
(Atıştırmalık) Pepsi Cola Şişe su Çeşme suyu
Patates cipsi
Pepsi Max Enerji içeceği
Joker Kablolu TV Atletik olaylar Alışveriş
Sinema
Mulan Netflix Arcade Okuma
(Eğlence)
Dolittle Blu TV Konserler Avcılık
Bahçeşehir Vakıf Kitap Yeni araba
Üniversite
Bilgi Özel Tablet Tatil
(Eğitim)
Anadolu Açık öğretim Online Yatırım
Kaynak: Ferrell ve Hartline, 2014: 68’den uyarlanmıştır.

Yukarıda ifade edilen dört rakip türü önemli
olmasına karşın, uygulamada üzerinde en fazla du-
rulan rakip türü marka rakipliğidir. Bunun temel
sebebi her işletmenin markasını farklı konumlan-
dırarak müşteriyi kazanmaya çalışmasıdır. Burada
marka imajı devreye girerek, rakiplerin önerileri
baypas edilmeye çalışılır. İşletmeler bunu sağlamak
için marka sadakati yaratmaya çalışır. Sadık müşte-
rileri markada tutmaya çalışmak en temel rekabetçi
pazarlama stratejileri arasında gösterilir. Örneğin,
Gatorade baskın spor içecekleri pazarından uzakla-
şarak pazar payını rakiplerine kaptırmıştır. Gatora-
de markasını tazelemek için Pepsi, spor içeceklerin-
den (7 Milyar $’lık bir endüstri) spor besinleri (20
Milyar $’lık bir endüstri) pazarına kaymaya karar
vermiştir. Bu markanın yöneldiği diğer bir ürün ise
enerji sakızları olmuştur.
Rekabet analizi son yıllarda daha fazla ilgi çek-
miştir. Bunun belli başlı sebepleri daha sofistike
rakiplerden gelen yoğun rekabet, yabancı firmalar-
dan gelen rekabet, özellikle teknolojik ürünlerde
kısa ürün yaşam eğrisi ve dinamik çevredir. Pek çok
firma rakip belirleme, onların faaliyetlerini izleme,
üstün ve zayıf yönlerini belirleme gibi rekabetçi is-
tihbaratı ortaya koyan bir süreci takip eder. Reka-
betçi analiz aşağıdaki aşamalar aracılığıyla geliştirilir
(Ferrell ve Hartline, 2014: 69):
1. Belirleme: Mevcut ve potansiyel markayı,
ürünü, jeneriği ve toplam bütçeyi belirleme.
2. Karakteristikler: Hacim (büyüklük), büyü-
me, kârlılık, amaç, strateji ve hedef pazar-
lar bakımından her birini değerlendirerek
önemli rakiplere odaklanma.
3. Değerlendirme: Fonksiyonel alanlar içe-
risindeki her bir süreci (pazarlama, araştır-
ma-geliştirme, üretim, insan kaynakları vb.)
kapsayan, rakibin temel yetenek ve açıkla-
rını içeren anahtar konumdaki rakiplerin
güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirme.
4. Kabiliyetler: Ürün, fiyat, dağıtım ve pazar-
lama iletişimi bakımından her bir anahtar
rakibin yetenek ya da kabiliyetinin analizine
odaklanma.

62
 3
Pazarlama Yönetimi

5. Yanıt: Firmanın pazarlama çabaları için Sosyo-Kültürel Trendler

kendi reaksiyonları yanında, farklı çevresel
durumlar altında her bir anahtar rakibin en
olası stratejisi ve yeteneklerini tahmin etme.
Politik Konular
Pazardaki hükümet politikalarının yanında, po-
litik trendler ve kurumlarla iyi ilişkiler oluşturmak
bu kapsamda değerlendirilir. Seçilmiş ya da atan-
mışların firmalara yönelik tutumları karar alma
üzerinde etkiye sahiptir. Örneğin, ülkenin ya da
yasa koyucuların alkol veya tütün markalarına yö-
nelik kararları, potansiyel sponsorların ülkeye giriş
kararını etkileyecektir. Türkiye’de Şampiyonlar Ligi
müsabakaları yayınlanırken lige sponsor olan mar-
ka gösterilmediği için, bu tür maçlarda ilgili mar-
ka ismini kullanamadığı için Heineken kendi renk
ve tasarımını taşıyan yıldızlı “Enjoy Responsibly”
(yeşil zemin üzerine kırmızı yıldız) temasını kulla-
narak markasını hedef kitleye tanıtmaya çalışmak-
tadır. Stratejik rekabette faaliyet gösterilecek pazar-
daki her tür politik uygulama ve karar değişiklikleri
temel teşkil edecektir.
Hukuk ve Yasal Konular
Pazarlama karar ve eylemlerini etkileme po-
tansiyeli olan bileşenlerden diğeri hukuk ve yasal
konulardır. Rekabeti düzenleyen yasa ve yönetme-
likler pazarlama stratejilerini yakından ilgilendirir.
Bunun yanında vergi ve yabancı sermayenin ülkeye
girişini teşvik eden yasal düzenlemeler de pazarla-
ma stratejilerine yön verebilir. Tüketici koruma ya-
saları, çevreyi ve sürdürülebilirliği düzenleyen yasal
konular da bu bileşen altında değerlendirilir.
Tüketicilere ilişkin sosyolojik durum, kültürel
yapı, inançlar, normlar ve yaşam biçimleri de reka-
bette göz önünde bulundurulmalıdır. İlgili ülkede-
ki bireylerin yaşam biçimlerine ilişkin trendler ve
değerler listesi de bu kapsamda değerlendirilebilir.
Bir yönü ile demografik özelliklerin tamamlayıcısı
olan sosyo-kültürel trendler, stratejilerin belirlen-
mesinde dikkate alınmak durumundadır. Değer
yargıları ile ters düşebilecek bir reklam kampanya-
sı, markayı pazarda zor durumda bırakabilir. Din
olgusu da bu kapsamda değerlendirilir. Küresel bir
markanın, dini değerleri suistimal edecek bir rekla-
mı kullanması kendisini zor duruma düşürecektir.
Çevre ve Sürdürülebilirlik
Doğal kaynaklar ve fiziki çevre, pazarlama ka-
rarları üzerinde çok büyük etkiye sahiptir. Örne-
ğin, bir bölgenin iklimi, küresel ısınma, kaynakla-
rın tükenmesi gibi konular rekabetçi stratejilerin
oluşturulmasında dikkate alınmak durumundadır.
Fiziki çevreyi oluşturan iklime ek olarak, doğal
kaynakların korunması ve geliştirilmesi de önem-
lidir. Çevrenin geliştirilmesi ve korunmasına yö-
nelik “yeşil pazarlama”, “sürdürülebilir pazarlama”
gibi anlayışlar günümüzde ön plana çıkmıştır. Yeşil
çevre üzerindeki üretimin etkisi ile ilgili teknolo-
jik yaklaşımlar ve ekolojik dengeyi gözeten mal ve
hizmetler pazarlamacılar için önem taşır (Argan ve
Katırcı, 2008). Bu konular sürdürülebilir pazarla-
ma stratejilerinin ilgi alanları arasında gösterilir.

Öğrenme Çıktısı
1 Rekabeti etkileyen çevresel bileşenleri açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Çevresel bileşenler bağla-

Çevre ve sürdürülebilir- Cep telefonu endüstrisini
mında ele alınan marka,
liğin rekabetçi pazarlama düşünerek çevresel bileşen-
ürün, jenerik ve toplam büt-
stratejilerinde kullanımını lerin etkisini örnekler ba-
çe rakiplerini sağlık sektörü
araştırınız. zında düşününüz.
açısından yorumlayınız.

63
3
REKABETÇİ PAZAR YAPILARI
Rekabetçi pazar türleri ya da yapıları, stratejile-
rin belirlenmesinde temel teşkil eden önemli yapı
taşlarındandır. İşletme yöneticileri, yönelmeyi dü-
şündükleri ya da hâlihazırda bulundukları pazarın
rekabet durumunu göz önünde bulundurarak, re-
kabetçi stratejileri (ürün, fiyat, dağıtım ve pazarla-
ma iletişimi) oluşturur. Daha açık bir ifadeyle stra-
tejiler oluşturulurken rekabete duyarsız kalınması
düşünülemez. İçinde bulunulan pazarların yapısı,
alınması gereken kararları ve uygulanacak strateji-
leri belirleyebilmektedir. Uygulamada üzerinde en
çok durulan dört tür pazar yapısı bulunmaktadır.
Bunlar: Tekel pazarı, oligopol pazar, tekelci reka-
bet ve tam rekabettir. Her bir pazar yapısına ilişkin
ayırt edici özellikler aşağıda verilmiştir.
dikkat
Tekel pazarı; ürün, patent ya da yasal güvenceden
kaynaklı olabilir.
Tekel Pazarı
Tekel pazarı -monopol olarak da isimlendirilen-,
adından da anlaşılacağı gibi pazarda tek bir işletme-
nin varlığını ya da egemen olmasını temsil eder.
Daha açık bir ifadeyle, bu pazar yapısı tek bir fir-
manın bulunduğu pazar yapısını ifade edip, pazar-
da tek işletmenin tam hâkimiyeti bulunmaktadır.
Tekel durumu; ürün, patent ya da yasallıktan kay-
naklı olabilir. Ürün, patent ya da yasal münhasırlık
nedeniyle ilgili firma, pazar üzerinde hâkimiyete
sahiptir (Argan, 2010). Ülkemizde pek çok kamu
hizmeti tekel konumunda değerlendirilmektedir.
Demiryolu ulaşım hizmetinin TCDD’nin elinde
bulunması, tekel pazarına örnektir. Benzer şekilde,
herhangi bir şehirde doğalgaz, ulaştırma, su ve ka-
nalizasyon hizmetinin kamu eliyle yürütülmesi ve
bu konuda başka bir rakip marka bulunmayışı tekel
pazarını temsil eder. Bu bakımdan pek çok kamu
hizmetinde fiyat merkez otorite tarafından istendiği
gibi özgürce belirlenebilmektedir. Bazı kamu hiz-
metlerinin benzersiz bir yapıda olması, tek bir firma
eliyle yürütülüyor olması ve doğrudan rakip olma-
ması gibi nedenlerle fiyatlar daha rahat belirlenebil-
mektedir. Tekel pazarına giriş çeşitli nedenlerden
çok zordur. Tekel pazarına girişi engelleyen başlıca
faktörler şunlardır (Argan ve Katırcı, 2008):
64
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet
• Ölçek ekonomileri açısından ele alındığın-
da, büyük ölçekteki işletmeler ortalama
maliyet avantajına sahiptir.
• Büyük ölçüde sermayeye gereksinim bu-
lunmaktadır. Bazı endüstrilerde (otomobil,
savunma sanayi, petrol gibi) üretim için ge-
rekli olan sermaye miktarı çok büyüktür.
• Tekel pazarında yer alan firma potansiyel
rakipler üzerinde kalite ve maliyet avantajı
ile baskı yapar. Maliyet avantajı, üstün tek-
noloji, etkili yönetim ve öğrenme nedeniyle
sağlanan avantaj potansiyel rakiplerin girişi-
ni engelleyebilmektedir.
• Mal veya hizmetlerin tanıtımı tekel paza-
rında yeterli oranda yapıldığı için, potan-
siyel rakiplerin bu bakımdan dezavantajı
bulunmaktadır.
• Üretim için gerekli olan kaynakların kont-
rolü tekel firmasının elinde bulunmaktadır.
Bu kaynaklara sahip olmak diğer firmaların
pazara girişini engeller.
• Patent, marka gibi hakların tekel pazarında-
ki firmanın elinde olması, bu pazara girişi
engelleyen diğer önemli bir faktördür.
• Yasal koruma, fiyatların düşük tutulması
için yapılan devlet yardımları, potansiyel
firmaların pazara girişini engellemek için
cazip olmayan fiyatlandırma politikası uy-
gulama gibi stratejik engeller de tekel paza-
rına girişi engellemektedir.
Oligopol
Oligopol rekabette pazarı kontrol eden az sayıda
firma bulunmaktadır. Oligopol pazarında fiyatları
tespit eden bir firma bulunmakta, diğer firmalar ise
onu takip etmektedir. Fiyatları izlenen firma fiyat
lideri olarak isimlendirilir. Az sayıda firma oligopol
pazarında yer aldığı için fiyatlar üzerinde firmaların
gücü azdır. Çoğu zaman pazarda var olan fiyat be-
nimsenip uygulanır. Pazarda farklı ürün sınıflarında
oligopol pazar yapılarından söz etmek mümkün-
dür. Otomobil lastiği, kola, diş macunu ve temiz-
lik deterjanı bu pazara örnek olarak gösterilebile-
cek ürünleri temsil eder. Örnek olarak gösterilen
bu pazar yapılarında pazarı kontrol eden az sayıda
markanın varlığı göze çarpmaktadır. Rekabetçi dü-
zeyde uygulanan fiyatların birbirine yakın olması
bu pazar yapısının önemli bir göstergesi olarak de-

Pazarlama Yönetimi
ğerlendirilebilir. Spor ayakkabısı pazarında tüketici
tercihleri değerlendirildiğinde oligopol pazar yapısı
ile ilişkilendirilebilecek bir pazarın varlığından söz
edilebilir. Örneğin, Nike, Adidas, Puma, NB gibi
markalar pazarda yaygın olarak tercih edilmekte
ve ayakkabı pazarı bu markalar tarafından domi-
ne edilmektedir. Aynı şekilde dış giyim (outdoor)
pazarı olarak ifade edilen pazardaki Columbia, The
North Face gibi markalar da bu pazara örnek teşkil
eder. Bu markaların fiyatı analiz edildiğinde, bir-
birlerinden çok farklı olmayacak yakınlıkta fiyat
belirleme eğilimine sahip oldukları görülür. Yurt
içi ve yurt dışı hava yolu taşımacılık hizmeti de bu
pazarda değerlendirilebilir. Örneğin, İstanbul-Sin-
gapur direkt seferi temelinde değerlendirildiğinde
THY ve Singapore Airlines gibi az sayıda hava yolu
şirketi bu direkt hizmeti sunmaktadır. Bu bağlam-
da değerlendirildiğinde bazı uluslararası ulaşım
bakımından oligopol bir pazarın varlığından söz
etmek olasıdır.
Tekelci (Monopolistik) Rekabet
Tam rekabette tüm firmalar standart mal veya
hizmet sunarken, tekel pazarında ise tek bir firma
pazardaki tek ürünün satıcısı konumundadır. Te-
kelci rekabet, tam rekabet ile tekel pazarının kar-
masını ifade eder. Tam rekabet pazarındaki kadar
olmasa da çok sayıda satıcı bulunmaktadır. Tekelci
rekabetin en belirgin özelliği ürün farklılaştırmadır.
Tekstil ürün firmaları, rakiplerine göre ürünlerini
farklılaştırmaya çalışarak, tüketicilerin tercihlerini
kendilerinden yana kullanmaya çalışırlar. Çoğu
tekstil ürünü ya da ayakkabı için tekelci rekabetin
olması doğaldır. Bu bakımdan pek çok firma bu pa-
zarda rekabet etmektedir. Tekelci rekabet pazarında
fiyata dayalı olan ve fiyata dayalı olmayan rekabet
söz konusudur (Argan ve Katırcı, 2008). Örneğin,
gömlek pazarı, yumurta pazarı, şişelenmiş su pa-
zarı ve tekstil pazarı tekelci rekabet pazarı olarak
değerlendirilebilir. Pantolon almak isteyen tüketici
yüzlerce hatta binlerce alternatif ile karşı karşıyadır.
Kendi bütçe ve tercihlerine göre ürün seçebilir. Bu
pazar yapısında pek çok farklı marka yüksek-düşük
fiyat ve/veya diğer pazarlama elemanlarına dayalı
(ürün imajı, marka, promosyon) olarak rekabet
eder. Uygulamada kolayda pek çok ürün düzeyin-
de konuşmak gerekirse bu pazar yapısının yaygın
olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.
3
dikkat
Sahip olduğu özelliklerin bir arada olmasından do-
layı uygulamada tam rekabet pazarına rastlamak pek
de kolay değildir.
Tam Rekabet
Rekabetçi pazar yapıları içerisinde en liberali,
rekabetçi olanı ve özgür piyasayı tanımlayan pa-
zar türü tam rekabettir. Ancak uygulamada tam
rekabet pazarına rastlamak pek de kolay değildir.
Bunun temel nedenini anlamak için bu pazar ya-
pısının özelliklerini tek tek değerlendirmek gereke-
cektir. Tam rekabet, tarım gibi tek tip/benzer ürün-
lerde mevcut olmasına karşın, pek çok endüstride
bu pazar yapısına kolay kolay rastlamak mümkün
değildir. Tarımsal ürünlerin markalanması ile bir-
likte, tam rekabet pazarından başka pazarlara doğ-
ru değişimler yaşandığına ilişkin değerlendirmeler
mevcuttur. Tam rekabet pazarının ayırt edici özel-
likleri şunlardır (Truett ve Truett,1998; Argan ve
Katırcı, 2008):
• Pazarda çok sayıda alıcı ve satıcı bulunmak-
tadır.
• Ürünler homojendir. Yani tam rekabet pa-
zarında yer alan ürünlerin özdeş olduğu
kabul edilir. Bu bakımdan tam rekabet pa-
zarında ürün farklılaştırma söz konusu de-
ğildir.
• Alıcı ve satıcıların faaliyetlerine müdahale
yoktur. Örneğin, fiyatlar üzerinde devletin
kontrol yetkisi mevcut değildir.
• Alıcı ve satıcılar pazardaki değişmeler ve pa-
zar koşulları hakkında tüm bilgilere sahiptir.
• Pazara giriş ve çıkışa yönelik hiçbir engel
bulunmamaktadır.
• Tam bir özgürlük içinde tüm üretim kay-
nakları dolaşabilmektedir.
Tam rekabete ilişkin yukarıda sıralanan özellikler
değerlendirildiğinde bunların teorik olarak olabile-
ceği, ancak uygulamada mevcudiyetinin neredeyse
imkânsız olduğu söylenebilir. Örneğin, ürünlerin
homojenlik durumu her zaman sağlanamaz. Ürün
homojen bile olsa markalandığında artık homojen
olmayacaktır. Ayrı bir marka imajına sahip ürünler
için tam rekabetin olmadığı söylenebilir.
65
3
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet

Yukarıda her birinin ayırt edici özellikleri açıklanmaya çalışılan pazar yapılarının ayırt edici farklı yön-
leri ve buna ilişkin örnekleri Tablo 3.2 yardımıyla özetlemek mümkündür.

Tablo 3.2 Temel Rekabet Tiplerine İlişkin Örnekler

Firmanın
Üretici Giriş Fiyat
Pazar Yapısı Örnekler Ürün Türü Fiyat Üzerindeki
Sayısı Engelleri Dışı Rekabet
Gücü
Tam Tarım
Standartlaştırılmış Hiç yok Düşük Yok
Rekabet ürünleri Çok

Tekelci Perakende Reklam ve ürün

Farklılaştırılmış Az Düşük
Rekabet ticaret Çok farklılaştırma

Bilgisayar Standartlaştırma Reklam ve ürün

Oligopol Az Az Yüksek
petrol, çelik veya farklılaştırma farklılaştırma

Kamu Önemli oranda

Tekel Pazarı Tek Benzersiz ürün Çok yüksek Reklam
hizmetleri çok
Kaynak: Mansfield, 1999: 387.

Öğrenme Çıktısı
2 Rekabetçi pazar yapılarını sıralayarak, ayırt edici özelliklerini açıklayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Tekel (monopol) pazarını

Rekabetçi pazarın özellikle-
rini araştırarak markalı spor
ayakkabı ürünlerinde kulla-
nılabilirliğini araştırınız.
Tam rekabet pazarının sa-
Türkiye’de COVİD-19 ile
hip olduğu özellikleri ta-
ilgili geliştirilebilecek aşı ya
rımsal ürünler bağlamında
da ilacı dikkate alarak de-
ilişkilendiriniz.
ğerlendiriniz.

REKABET TEMELLİ İŞLETME Dolaylı Yaklaşım

STRATEJİSİ
Rekabetçi pazarlama stratejilerinde üzerinde
önemle durulan konulardan biri işletme stratejisi
üzerine odaklanmaktır. İşletme stratejisine odak-
lanırken, üç prensip üzerinde durulmaktadır. Bu
prensipler; dolaylı yaklaşım, farklılaşma ve konsant-
rasyondur (Paley, 1999). Bu prensipleri anlamak,
işletme strateji temelinde daha sonra geliştirilecek
pazarlama rekabet stratejilerini bütünleştirmeye
yardımcı olacak ve böylece rekabetçi stratejiler kul-
lanılarak pazarlama yöneticilerinin karar almaları
kolaylaştırılmış olacaktır.
Pazarda yerleşik bir rakibe karşı direkt bir yak-
laşımdan kaçınmayı simgeler. Olasılıklar işletme-
nin karşısında ise bu yaklaşımın izlenmesinde yarar
vardır. Diğer bir deyişle, durum analizi sonucunda
işletmenin konumu rakibe göre dezavantajlıysa do-
laylı bir yaklaşıma yönelme tercih edilebilir. Direkt
rekabet yerine alternatif arayışlara yönelmek gerek-
mektedir. Burada uygulanacak önemli stratejilerden
biri rakibin dikkatini dağıtmaktır. Ortaya çıkan, ih-
mal edilen ya da zayıf hizmet sunulan pazar bölüm-
lerine odaklanma ve pazardaki boşluğu dolduracak
ürünlere yönelme iyi bir stratejidir (Paley, 1999).

66
 3
Pazarlama Yönetimi

Farklılaşma bakımından pazarlamacıların temelde yapmaya ça-

Pazarlamadaki en önemli stratejilerden biridir. lıştıkları en önemli yenilik, farklılaşma ile ilgilidir.
Pazarlama karmasının her elemanı bakımından
rakiplerden ayrışarak önemli bir avantaj elde edil- Konsantrasyon
meye çalışılmaktadır. Örneğin, piyasada olmayan
Stratejik açıdan konsantrasyonu uygulamak, do-
yeni bir ürün ortaya çıkararak (Ipad, Iphone) ya
laylı yaklaşım ve farklılaşmanın etkili kullanımını doğ-
da Domino’s Pizza gibi bir markanın dağıtımını
rulamaktadır. Yeni ortaya çıkan, ihmal edilen ya da iyi
farklılaştırarak pazarda tanınmışlık sağlaması buna
hizmet sunulamayan pazarda ortaya çıkan fırsatları gö-
örnek olarak verilebilir. Benzer şekilde çok farklı
ren ve rakibin dikkatini dağıtmada bu stratejide başa-
bir reklam kampanyası ile de fark yaratılabilir. İş-
rılı olur. İşletme kendini rakiplerden farklılaştırabildiği
letmeler çoğu durumda tüketicileri çekmek için
ölçüde bu stratejide başarılı olur (Paley, 1999). Bunu
promosyonlardan da yararlanmaktadır. Bu anlam-
sağlamanın en etkin yolu belirli bir konu, ürün veya
da düzenlenen kampanyalar ile tüketicilerin ilgisini
teknik üzerine konsantre olmaktır.
çekmeye çalışırlar. İşletme temelli stratejik düşünce

Öğrenme Çıktısı
3 İşletme stratejisine odaklanırken üzerinde durulan üç prensibi sıralayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Farklılaşma stratejisini açık- Farklılaşma stratejisini ürün Konsantrasyonu tüketici ih-

layarak markalar bazında bazında bir pizza markası ile tiyaçlarını anlama bakımın-
kullanımını araştırınız. ilişkilendiriniz. dan değerlendiriniz.

RAKİP ANALİZİ
İşletmenin rekabet avantajı yaratmasının en etkili yolu rakiplere dair analizlerin yapılmasıdır. Rakip
analizini süreç olarak değerlendirmek gerekir. Bu süreçte birinci adım mevcut, dolaylı (endirekt) ve potan-
siyel ya da olası rakiplerin belirlenmesi, ikinci adım bu rakiplerin değerlendirilmesi ve son olarak üçüncü
adım ise her bir rakibe uygulanması gereken stratejilerin seçilmesidir. Şekil 3.1 bu süreci, adımları ve adım-
lardaki temel kararları ya da yaklaşım tarzlarını ortaya koymaktadır.

Rakip Değerlendirme
Rakip Belirleme Strateji Seçme
-Rakibin Amacı
-Direkt -Atak
-Rakibin Stratejileri
-Endirekt -Önleme
-Rakibin Güçlü ve Zayıf Yönü
-Potansiyel
-Rakibin Reaksiyonlarını Tahmin Etme

Şekil 3.1 Rakip Analizinin Adımları

Kaynak: Kotler vd., 2018: 543’ten uyarlanmıştır.

Rakiplerin Belirlenmesi
Rakiplerin belirlenmesi ya da tanımlanması, rekabetçi sahayı incelemek, olası rekabete karşı savunma
biçimini ortaya koymak, rekabetçi saldırı, müdahale ve önleme stratejilerini planlamakla ilgilenen pazarla-
macılar için önemli bir görevdir. Rakip analizi, rekabetçi stratejinin dinamiklerini belirlemek için başlangıç
noktasını teşkil edip, gerekli bir öncü adımdır. Pazarda faaliyet gösteren, diğer bir deyişle pazara ortak

67
3
olan, olmaya çalışan ve potansiyel olarak ortak ol-
maya çalışan kişi ya da işletmeler rakip olarak belir-
lenebilir. Bu bağlamda değerlendirildiğinde direkt,
endirekt ve potansiyel rakiplerden söz edilmektedir
(Bergen ve Peteraf, 2002).
dikkat
İşletmelerin rakipleri dikkate alınırken direkt rakip-
lerin yanında ikame ürün üreten işletmeleri ve po-
tansiyel rakipleri de dikkate almak gerekir.
Endirekt Direkt
Rakipler
Rakipler
(İkameler)
Pazar Ortaklığı
Potansiyel
Rakipler
Kaynak Benzerliği
Şekil 3.2 Rekabetçi Pazarı Haritalama
Kaynak: Bergen ve Peteraf, 2002: 160.
Rakip miyopluğu, firmaların rekabeti çok dar bi-
çimde ele alması, sadece doğrudan ve anında ortaya
çıkan rakipleri kabul etmesidir (Levitt, 1960).
Şekil 3.2’deki pazar ortaklığı ‘bir rakibin odak
firmasıyla örtüştüğü pazarlarda gösterdiği varlık
derecesi’ olarak tanımlanmış olup, bir firmanın
‘doğrudan veya birincil rakipleri ve bunların davra-
nışını temsil eder’ (Chen, 1996:106, 102). Ancak
şekil incelendiğinde bu tanımın ikame ürün üreten
endirekt ve potansiyel rakipleri karşılayacak şekilde
genişletildiği görülmektedir. Bu anlamda rakiple-
rin aynı teknolojik platformu paylaşmayan firma-
ları da içerebileceği (Levitt, 1960, akt. Bergen ve
68
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet
Peteraf, 2002) belirtilmektedir. Firmaların rakip
(pazarlama) miyopluğu (Levitt, 1960) konusun-
da dikkatli olarak konuya geniş bir perspektiften
bakması gerekir. Sonuç olarak yukarıdaki şekilde
de görülebileceği gibi rakip denildiğinde; direkt
mücadele ettiğimiz, endirekt olarak rekabet etti-
ğimiz ve ileride bize rakip olabilecek işletmelerin
anlaşılması gerekir. Konunun daha iyi anlaşılması
için bir örnek üzerinden hareket edecek olursak;
konaklama hizmeti açısından bir otelin rakipleri
diğer oteller, moteller olabileceği gibi (direkt ra-
kip), ikame hizmet üreten kamplar, hosteller, pan-
siyonlar da olabilir (endirekt rakip). Son olarak ile-
ride bu otele rakip olabilecek konaklama sistemleri
(Airbnb.com, Couchsurfing.com) gibi alternatif
konaklama yaklaşımları (potansiyel rakip) da ote-
lin rakibi olarak değerlendirilebilir. Şekil 3.2’de
dikkate alınması gereken diğer bir konu rakiplerin
kaynakları olacaktır.
kitap
Dave Chaffey ve Fiona Ellis Chadwick’in Dijital
Pazarlama: Strateji, Yürütme ve Uygulama (Çevi-
ri: F.Apaydın ve A.Aksakal, Ankara: Gazi Kitabevi.
2018) adlı kitabında dijital pazarlama stratejileriyle
ilgili ayrıntılı bilgilere ulaşabilirsiniz.
Şekil 3.3 üç rakip türü ile kaynak denkliğini
karşılaştıran matris bir yaklaşımı ortaya koymak-
tadır. Buna göre kaynak gücü yüksek olan BİM
ile A101 arasında bir yapı ile daha düşük bir kay-
nak denkliğini temsil eden Çağdaş-Özbesin (yerel
market zinciri) ikilisi ise direkt rakibe örnek olarak
verilmiştir. Potansiyel rakibe örnek olarak düşük
düzeyde kaynağa sahip olan Özbesin ile bunun po-
tansiyel bir rakibi olan Yerli Bahçe Manavı matrisin
sol tarafını temsil ederken, sağ tarafta ise BİM ile
Türkiye pazarında yaygın olmayan K-Mart örnek
olarak gösterilmiştir. Son olarak durum endirekt
rakip açısından değerlendirildiğinde kaynak denk-
liğinin düşük olması durumuna Çağdaş- Zevk Ka-
sabı, kaynak denkliği yüksek olması durumuna ise
BİM-Carrefour Gurme verilmiştir.
 3
Pazarlama Yönetimi

Çağdaş Zevk Kasabı BİM Carrefour

Endirekt
Gurme
Rakip

Özbesin Yerli Bahçe BİM K-Mart

Potansiyel
Manavı
Rakip

Çağdaş Özbesin BİM A101

Direkt
Rakip

Düşük Yüksek
Kaynak Denkliği
Şekil 3.3 Rakip Analizi İçin Bir Çerçeve
Kaynak: Bergen ve Peteraf, 2002: 162’den esinlenerek uyarlanmıştır.
Direkt, endirekt ve potansiyel rakiplerin ortaya çıkmasıyla da ilgili olabilecek yaklaşımlardan biri Mic-
hael Porter’ın (1985) ‘Beş Kuvveti’dir. Porter (1985) tarafından geliştirilen ve Şekil 3.4’te gösterilen beş
kuvvet modeli, yerel veya küresel olsun sektördeki her şirketin bu beş güçten etkileneceğini ifade etmekte-
dir. Her bir kuvvete ilişkin gerekli açıklamalar aşağıda verilmiştir.
1. Mevcut rakipler arasındaki rekabet: Bu kuvvet rekabetin yoğunluğunu işaret etmektedir. Pa-
zardaki rekabet düzeyinin analiz edilmesini gerektirir. Örneğin, tek bir işletmenin olduğu tekel
pazarındaki strateji ile yüzlerce rakibin bulunduğu bir pazardaki stratejiler farklı olacaktır.
2. Alıcıların pazarlık gücü: Pazardaki hem işletme hem de bireysel alıcıların gücünü anlatır. Yukarı-
daki ilk özelliğe paralel olacak şekilde pazardaki alıcıların pazarlık gücü rekabet düzeyi ile ilişkilidir.
Arz kaynağı fazla ise alıcıların pazarlık gücü de o denli yüksek olabilmektedir. Arz kaynağının fazla
olması rakip ve rekabetin düzeyi hakkında bir ipucu verecektir.
3. İkame ürünlerin tehdidi: Pazardaki bir ürünün tek rakibi, sadece aynı ürün kategorisindeki doğ-
rudan rakip değildir. Örneğin, Cumartesi günü oynanan bir futbol/basketbol müsabakasının rakibi
konser, tiyatro veya sinema da olabilmektedir. Yukarıdaki örnekte ifade edildiği gibi, bir otel için
bir yurt ikame hizmet olarak değerlendirilebilir. Dolayısıyla rekabet konusu ele alınırken ikame
ürünlerin dikkate alınması gerekecektir.
4. Tedarikçilerin pazarlık gücü: İşletmelere malzeme/hizmet sağlayan diğer işletmeler tedarikçi ola-
rak ifade edilmekte olup, bunların pazardaki sayısı ya da büyüklüğü de pazarlık güçleri hakkında
ipucu vermektedir.
5. Pazara yeni girenlerin tehdidi: Apart veya dairelerin bir odasının günlük konaklama kullanımı
amacıyla pazara girmesi, önemli bir rekabet tehdidini temsil eder. Bunun yanında, şehirde yeni bir
otelin açılmış olması da mevcut otel için tehdit unsuru olarak değerlendirilir. Uygulanacak strate-
jilerde pazara yeni girenlerin ya da gireceklerin de dikkate alınması gerekir.
Pazara Yeni
Girenlerin Tehdidi

Tedarikçilerin Mevcut Rakipler Alıcıların

Pazarlık Gücü Arasındaki Rekabet Pazarlık Gücü

İkame Mal ve
Hizmet Tehdidi

Şekil 3.4 Porter’ın Beş Kuvveti

Kaynak: Porter, 1985 akt. Simkin ve Cheng, 1997: 128.

69
3
Rakiplerin Değerlendirilmesi
Rakip analizinin ikinci adımı olan rakiplerin
değerlendirilmesi adımında, dört temel unsur göz
önünde bulundurulmak durumundadır. Üçüncü
adımda seçilecek stratejinin başarısı bu adımda
yapılacak sağlıklı değerlendirmelere ve analizlere
bağlıdır.
Rakiplerin Amaçlarının Belirlenmesi
Rakiplerin değerlendirilmesinde göz önünde
bulundurulacak birinci konu rakiplerin amaçla-
rının belirlenmesidir. Rakiplerin amaçları; pazar
payını büyütmek, genel pazar liderliği, teknolojik
liderlik veya finansal konularla ilgili olabilir. Ra-
kiplerin stratejilerini bilmek de yararlıdır çünkü
şirketlerin nasıl rekabet ettiğini anlamaya yardım-
cı olur. Bu bizi rakipleri değerlendirirken dikkate
almamız gereken bir noktaya götürür. Şirketler,
genel değişikliklerle karşılaştığında veya başka bir
rakip belirli bir rekabetçi hamle yaptığında rakip-
lerinin nasıl tepki vereceğini düşünmelidir (Wilson
ve Gilligan, 2012).
Rakip pazar payı mı hedefliyor, yoksa pazarın
kaymağını mı almaya çalışıyor bunun belirlenme-
si gerekecektir. Misillemenin bu amaçları ele al-
ması gerektiğinin unutulmaması gerekir. Rakibin
mevcut kârlılık, pazar payı büyümesi, nakit akışı,
teknolojik liderlik, hizmet liderliği bakımından
konumunu ve diğer hedeflerini bilmek firma için
önemlidir. Rakibin amaç karması, rakibin mevcut
konumundan memnun olup olmadığı ve fark-
lı rekabetçi aksiyonlara nasıl tepki verebileceğini
öngörmek önemli ipuçları verecektir (Kotler vd.,
2018).
Şirketler pazardaki konumlarını muhafaza et-
meye veya pazardaki paylarını artırmaya karar vere-
bilir. Hedef; satış ve pazar payının artmasıyla ilgili
olabilir. Rakipler tarafından hangi stratejik hedef-
lerin takip edildiğini bilmek faydalıdır, çünkü mü-
dahale modelleri bu amaç ya da hedeflere bağlı ola-
rak şekillenecektir. Firma, fiyatı düşürerek ürünün
pazar payını artırmayı düşünüyorsa, aynı zamanda
sektördeki rakibin fiyat indirimini takip edeceği
neredeyse kesindir. Pazar payına sahip rakibin de
yanıt vermesi muhtemeldir, ancak kârlılık hedefini
takip eden bir şirketin birim satışlardan daha çok
kâr marjlarıyla ilgilendiği için fiyatı düşürme ola-
sılığı daha düşüktür. Tüm bu yaklaşımlar rakibin
amaçlarının tespit edilmesi ile mümkün olabilir.
70
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet
Rakiplerin Stratejilerinin Belirlenmesi
Bir firmanın stratejisi diğer firmanınkine ne
kadar benzerse, iki firma arasındaki rekabet o ka-
dar artar. Rekabette avantaj fırsatı elde etmek için
uygulanan stratejinin eşsiz olması büyük yarar geti-
recektir. Bu nedenle farklılaşma stratejisi işletmeye
büyük yarar getirecektir. Burada üzerinde durulan
bir kavram “stratejik grup” olup, aynı ya da ben-
zer stratejiyi takip eden bir endüstrideki firmaların
grubudur. Örneğin, konaklama hizmeti sunan ya
da tatil hizmeti sunan otellerin turizmde benzer
strateji kullanması stratejik grubu temsil eder. Stra-
tejik grupların belirlenmesinden önemli öngörüler
ortaya çıkar. Örneğin, eğer bir firma bir stratejik
gruba girerse, bu grubun üyeleri önemli rakipler
haline gelir. Gıda sektöründen konaklamaya kadar
pek çok sektörde bu durum hâkimdir. Stratejik bir
grup içinde rekabet yoğun olmasına karşın, gruplar
arasında da rekabet söz konusu olur (Kotler vd.,
2018).
Rakiplerin Güçlü ve Zayıf Yönlerinin
Değerlendirilmesi
Uygulanacak stratejilerin etkin sonuç verme-
si, rakibin durumuna bağlı olacaktır. Burada göz
önünde bulundurulması gereken iki nokta rakibin
güçlü ve zayıf yönü olacaktır. Bir rakibin stratejisini,
güçlü ve zayıf yönleri büyük ölçüde fiyat indirimi,
promosyon artışı veya yeni ürün tanıtımı gibi re-
kabetçi hamlelere verdiği tepkileri belirler. Güçlü
ve zayıf yönlere ilişkin analiz, konumlandırma stra-
tejisine yön verecektir. Burada kullanılabilecek en
önemli araç benchmarking olacaktır. Benchmar-
king, bir firmanın kalite ve performans geliştirme
yöntemini bulmak ve en iyi uygulamaları tespit
etmek için diğer endüstrilerdeki lider firmaların ya
da rakiplerin ürün ve süreçleriyle kendisini karşılaş-
tırmasını ve örnek almasını ifade eder (Kotler vd.,
2018: 546). Benchmarking kısaca örnek almak ve
kendini kıyaslayarak gelişmeyi temsil eder. Burada
bire bir taklitten ziyade, aldığı örneğin üzerine yeni
bir şeyler koyarak, daha iyisine ulaşmak üzere firma-
nın kendisini kıyaslaması ve onu örnek almasıdır.
Bir işletmenin en iyi uygulamaları tespit etmek
için lider firmalar veya rakiplerle kendisini karşı-
laştırarak örnek alması kısaca benchmarking ola-
rak adlandırılır.

Pazarlama Yönetimi
Burada şu soruyu sormak gerekecektir: Rakibi-
miz ne yapabilir? (Kotler vd., 2018). Bu sorunun
olası cevapları, rakibin hedef pazarlarını (çeşitli
ürünler için) ve farklı avantajlarını değerlendirmeyi
içerir. Rakibin pazarlama karması stratejileri (ürün,
fiyat, dağıtım ve pazarlama iletişimi) hedef pazarla-
rı konusunda önemli ipuçları verir. Firmalar ikincil
veriler, kişisel deneyim ve ağızdan ağıza pazarlama
(WOM) yoluyla rakiplerin güçlü ve zayıf yanlarını
öğrenebilir, pazar araştırması yaparak birincil bil-
gileri edinip yorumlayabilirler. Müşteri algılarına
yönelik pazarlama araştırmasının yanında, ikincil
elde verilerden, sosyal medya yorumlarından ve
ağızdan ağıza iletişim sonuçlarından yararlanılabi-
lir. Firmalar, her rakibin satışları, pazar payı, kâr
marjı, yatırım getirisi, nakit akışı, yeni yatırım ve
kapasite kullanımı hakkında en son verileri topla-
malıdır. Şirketlerin ürünleri konumlandırma stra-
tejisindeki değişiklikler açısından sürekli izlenmesi
gerekir. Stratejiler aynı zamanda rekabetçi kapsam
açısından da tanımlanabilir. Rakipler tüm pazara,
birkaç pazar bölümüne (segmente) veya belirli bir
nişe hizmet vermeye çalışıyor mu? Rakip niş bir
oyuncuysa, muhtemelen bu segmentte kalmak
veya gelecekte diğer segmentlere geçmek için çaba
içerisinde olacaktır.
Rakiplerin Reaksiyonlarının Tahmin
Edilmesi
Rakiplerin geçmiş davranışları, ne yapabile-
ceklerine dair bir rehberdir. Rakiplerin tarihi, ge-
lenekleri ve yönetsel kişilikleri de rekabetçi tepki
üzerinde etkili olmaktadır. Pazar liderleri misilleme
eylemleriyle rakiplerin tepkisini kontrol etmeye ça-
lışırlar. Rakip analizinin temel amacı, rakibin piya-
saya verdiği tepkiyi ve rekabet değişimlerini tahmin
edebilmektir. Bazı işletmeler rakibin hamlesine hız-
lı veya güçlü bir biçimde tepki veremezken; bazıları
sadece belirli saldırı türlerine tepki verebilir. Bu ko-
nuda hazırlıklı olan işletmeler herhangi bir saldırıya
hızlı ve güçlü bir şekilde tepki verebilir. Son olarak,
diğer bazı işletmeler tahmin edilebilir bir reaksiyon
göstermeyebilir. Lider bir fiyat hareketi yaparsa ve
rakip bunu alt ederse, bu eylemin fark edildiği ve
cezalandırılacağına yönelik tepki verilebilmektedir.
Pazar lideri, rakiplerin hamlelerini cezalandırarak,
örneğin fiyat artışından faydalanarak rakiplerin
öngörülen şekillerde davranmalarını zorunlu hale
getirebilir. Üstün müşteri değerini ortaya koyan
3
inovasyon (yenilik), rekabette göz önünde bulun-
durulması gereken önemli bir konudur.
Stratejinin Seçilmesi
Rakip analizindeki son adım seçilecek stra-
tejilerin belirlenmesidir. Bu adımın temel amacı
atak (saldırı) ya da önlemeye dönüktür. Bu amaca
hizmet etmek için üzerinde durulması gereken üç
temel konu “güçlü ve zayıf rakipler”, “iyi ve kötü
rakipler” ve “tartışmasız pazar alanları bulmak”tır.
Güçlü ve Zayıf Rakipler
Rakipler güçlü veya zayıf, yakın veya uzak ve iyi
veya kötü rakiplere ayrılabilir. Zayıf rakiplere karşı
rekabet etmek daha az zaman aldığı ve daha az kay-
nak gerektirdiği için daha yaygındır. Bununla bir-
likte, şirket güçlü rakiplerine karşı rekabet etmek-
ten çok az kazanabilir. Bazen en güçlü rakiplerden
kaçınmak bile imkansızdır. Yine de amaç, müşte-
rilerin ihtiyaçlarını rakiplerinin karşılayamayacağı
şekilde karşılamaktır. Çoğu şirket de kendilerine en
çok benzeyen, en yakın rakiplerle rekabet etmeyi
tercih eder. Ancak, yakın rakiplerin yok edilmesi
bazen diğer şirketlerin birleşmesine neden olabilir
(Kotler vd., 2017).
Güçlü ve zayıf rakiplerin değerlendirilmesinde
kullanılan yararlı araçlardan biri müşteri değe-
ri analizidir. Müşteri değer analizi, müşterilerin
hangi faydaları hedeflediğini ve çeşitli rakiplerin
tekliflerinin göreli değerini nasıl değerlendirdik-
lerini belirlemek için yapılan bir analizdir (Kotler
vd., 2018: 547). Müşteri değeri kavramı, işletme
yöneticileri ve pazarlamacılar arasında en popüler
yaklaşımlardan biri haline gelmiştir. Müşteri değeri
yaratma, pazarlama faaliyetlerinin temeli olarak kâr
artırmanın desteklenmesinde ve uzun vadeli başarı-
nın sağlanmasında etkili bir rekabet avantajı olarak
görülmektedir (Maas ve Graf, 2008). Müşteri de-
ğeri analizi iki önemli nedenden dolayı günümüzde
geçerlidir. Birincisi, firma stratejisinin geliştirilme-
sinde müşteri algılarının ve beklentilerinin açıklan-
ması gerektiğini vurgulamıştır. Porter (1985), bir
firmanın farklılaşmayı rekabet avantajı olarak kul-
lanma hedefini tartışırken, “alıcının değer zinciri”
kavramını (bir firmanınkinden farklı olarak) ortaya
koymuştur. Müşteri değerinin strateji araştırmacı-
ları ve uygulayıcıları için ilgi çekici olmasının ikinci
nedeni, firmalar için sahip olduğu olumlu ekono-
mik sonuçlardır. Üstün değer sağlayan firmaların,
71
3
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet

sadık müşterileri güvence altına aldığı ve karşılı-
ğında firma düzeyinde olumlu sonuçlar elde etmek
daha yüksek gelir, daha düşük karmaşa ve daha az
ek maliyet elde ettiği rapor edilmiştir. Bireysel alıcı
düzeyinde, değerin (sadakat yoluyla), satın alımla-
rın, çapraz alımın, ağızdan ağıza tavsiyelerin artma-
sına ve daha az iade ile sonuçlandığı ifade edilmiştir
(Desarbo vd.,2001).
İyi ve Kötü Rakipler
Porter (1985) iyi ve kötü rakipler arasında
önemli bir ayrım yapmıştır. Rakipler, bir şirketin
kolayca kontrol edemediği, ancak tutumlarındaki
değişikliği bir dereceye kadar etkileyebilecek ve
bu nedenle hızlandırabilecek iyi ve kötü rakiple-
rin bazı özelliklerine sahiptirler (Porter, 1985). İyi
olanlar iyi rakiplerdir, çünkü kötüleri içeri girme
konusunda caydırırlar. Her gün bir şirket pazarda
iyi rakiplerle veya kötü şirketlerle karşılaşır. Şirket,
iyi rakiplerle nispeten dostça bir pozisyon sürdürür-
ken, çabalarını kötü rakiplere saldırmaya konsantre
etmeli ve mümkünse rakiplerin tepkilerini en aza
indirmeye çalışmalıdır (Kim, 1999). İyi rakipler
olduğunda, şirketler ürün geliştirme maliyetlerini
paylaşabilir ve yeni teknolojileri pazarlayabilir veya
yasallaştırabilir, bu da rakiplerin belirli endüstrinin
kurallarına göre oynamasını temsil eder (Kotler vd.
2017). Kötü rakipler kurallara uymazlar, aksine
ihlal ederler. Hisse kazanmak yerine satın alırlar,
kendi kurallarına sahiptirler ve büyük riskler alırlar
(Kotler vd. 2017).
Tartışmasız Pazar Alanları Bulma
Tartışmasız pazar alanları bulmak benzersiz mal
ve hizmet üretmeye dayanmaktadır. Sattığınız ürü-
nün direkt rakibi olmayınca, pazarda tekel gibi bir
avantaj sağlamış olursunuz. Örneğin, bazı sağlık
ürünleri, teşhiste kullanılan dijital araçlar bu kap-
samda değerlendirilebilir. Corona virüs tedavisi için
geliştirilecek aşı ya da ilaç, bu kapsamda değerlen-
dirilebilir. Bu başarının en etkin yolu, işletmenin
Ar-Ge departmanının ve buna ayrılan payın yük-
sek olmasıdır. İnovasyon yapan ve bunun patentini
dünya çapında almayı başaran bir firma rakipleri-
nin birkaç adım önüne geçmiş olur. Örneğin, “Po-
lin King Kobra Su Kaydırağı” dünyada bir ilk olup,
sektörde Polin Waterparks markasını lider yapmış-
tır. Benzer şekilde yarı şeffaf su kaydırakları, özel
desen efektler, VR destekli su kaydırakları sayesinde
bir Türk markası olan Polin Waterparks (polin.com.
tr) küresel çaptaki rakiplerinin önüne geçerek ken-
disine tartışmasız pazar alanı bulmuştur.

Öğrenme Çıktısı
4 Rakip analizinin adımlarını tanımlayabilme
5 Porter’ın beş kuvvetini sıralayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Rakip analizinin adımla- Rekabetten en az düzeyde

Porter’ın beş rekabet kuvve-
rından ilki olan rakip belir- etkilenmek için inovasyon
tini dizüstü bilgisayar paza-
lemeyi pideci bakımından (yenilik) konusunu dikkate
rıyla ilişkilendiriniz.
araştırınız. alarak değerlendiriniz.

REKABETÇİ STRATEJİLER
Rekabetçi stratejilerin amacı sürdürülebilir bir rekabet
avantajı elde etmek ve böylece iş performansını arttırmak-
tır (Kanagal, 2009). Rekabet avantajı sağlamak için rakip
analizi yapıldıktan sonra, işletmeler geniş bir perspektiften
pazarlama stratejilerini geliştirmek durumundadır.
internet
Rekabetçi pazarlama stratejileri hakkında daha
fazla bilgi sahibi olmak için https://www.digi-
taldoughnut.com sitesini inceleyebilirsiniz.

72

Pazarlama Yönetimi
Pazarlama Stratejileri Yaklaşımı
Her firma için en iyi stratejiyi bulmak
imkânsızdır. Her firma kendi durumuna, koşulla-
rına, pazar yapısına, pazardaki rakiplere göre stra-
teji belirlemek durumundadır. Her firmaya yol
gösterebilecek pazarlama stratejisi kapsamında üç
aşamanın dikkate alınması gerekir. Bu aşamalar
(Kotler vd., 2018); (1) dış-girişimci (enterpreneuri-
al) pazarlama, (2) formüle edilmiş pazarlama ve (3)
iç-girişimci (intrapreneurial) pazarlamadır.
dikkat
İç girişimcinin dış girişimciden farklı olarak değer-
lendirilmesi gerekir.
Birinci aşama olan dış-girişimci pazarlama,
daha çok kendini geleneksel pazarlama uygula-
malarından ayıran bir pazarlama ruhu ile ilgilidir.
Genellikle büyük ve köklü firmalar için tasarlandı-
ğından, pazarlamanın temel ilkelerinin çoğundan
farklı çalışır. Girişimci pazarlama, gelişmekte olan
firmaların kalabalık pazarlarda yer edinmelerine
yardımcı olmak için, yeni ve alışılmadık pazarla-
ma uygulamaları sayesinde etkin olabilir. Rekabetçi
pazarlarda, kalabalığın içinde kaybolmak kolay ola-
bilir. Girişimciler için en büyük zorluklardan biri
rakiplerinden ayrışmaktır. Yeni, olağandışı veya
agresif yollarla pazarlama, bir işletmeyi benzersiz
kılan şeyleri göstermenin en iyi yoludur (https://
www.marketing-schools.org).
İkinci aşama olan formüle edilmiş pazarlama,
özünde, pazarlama karması veya 4P’ler aracılığıyla
uygulanır (El-Ansary, 2006). Formal olarak strate-
jilerin oluşturulmuş olması, işletme için öncü bir
nitelik taşır. Özellikle küçük ve orta ölçekli işletme-
ler için formüle edilmiş pazarlama, yarar sağlama
potansiyeli taşır.
Üçüncü aşama olan iç girişimci (intrapreneryal)
pazarlama, şirket içi çalışanın girişimci rolüne bü-
rünmesini temsil eder. Buradaki girişimci mevcut
bir örgüt içindeki girişimciliği temsil eder (Anton-
cic ve Hisrich, 2003). Buradaki girişimcilik terimi,
çalışanın bir şirket veya başka kuruluşta girişimci
gibi davranmasını sağlayan bir sistemi ifade eder.
Girişimciler, yenilikçi bir ürün veya hizmet için
inisiyatif alan, kendini motive eden, proaktif ve
3
eyleme yönelik kişilerdir. Girişimcilik, çalışanların
yaratıcılık becerilerini hem şirketin hem de çalışa-
nın yararına kullanmasına izin vererek yenilikçi bir
ortam yaratır. Çalışanlara deney yapma özgürlüğü
ve ayrıca kuruluş içinde büyüme potansiyeli verir.
Girişimcilik en iyi çözünürlüğü bulmaya çalışır-
ken, özerkliği ve bağımsızlığı teşvik eder. Örneğin,
iç girişim; çalışanın hedef gruptaki şirketin markası
için daha verimli bir iş akışı şeması araştırmasını,
tavsiyede bulunmasını veya şirket kültürüne fayda
sağlamanın yöntemini ortaya koyabilir. İşveren-
lerin çalışanları tanıması girişimcilik anlamında
önemlidir. Girişimciliği teşvik etmemek veya gi-
rişimcilik ruhu sergileyen çalışanları tanımamak,
marka veya şirket için zararlı olabilir. Kurum içi
girişimciliği teşvik eden işverenler, birimin veya
bir bütün olarak şirketin başarısına yol açtığı için
fayda sağlar. Bu çalışanların elde tutulması, yeni-
lik ve büyümeye yol açabilir. Çalışanları tanımayan
şirketler, diğer şirketlere girişimcilerini kaptırabilir
veya bu kişilerin kendileri için çalışmalarını engel-
leyemeyebilir (Kenton, 2020).
Temel Rekabetçi Stratejiler
Temel rekabetçi stratejilerden söz edilirken
maliyet, farklılaşma ve odaklanma üzerinde du-
rulmaktadır. Rekabetçi pazarlama stratejilerini
tüketici merkezli bir sınıflandırma bağlamında ele
alan pazarlama danışmanları bu stratejilerine ope-
rasyonel mükemmellik, müşteriye yakınlık ve ürün
liderliğini ilave etmişlerdir. Aşağıda temel rekabetçi
altı stratejiye ilişkin kısa açıklamalara yer verilmiş-
tir (https://www.uwcentre.ac.cn).
Genel maliyet liderliği: Burada şirket, en dü-
şük üretim ve dağıtım maliyetlerine ulaşmak için
çok çalışmaktadır. Düşük maliyetle rakiplerin önü-
ne geçen bazı Amerikan firmaları üretimlerini uzak
doğudaki ya da Asya’daki (Vietnam, Kamboçya,
Çin) bazı ülkelere kaydırmışlardır.
Farklılaşma: Burada şirket son derece farklı-
laşmış bir ürün yelpazesi ve pazarlama programı
yaratmaya odaklanmakta, böylece sektörde sınıf li-
deri olarak karşımıza çıkmaktadır. Pazarlamadaki en
önemli stratejilerden biri olan farklılaşma sayesinde
firma markaları ile rakiplerini geride bırakmaktadır.
Odaklanma: Şirket, çabalarını tüm pazarın pe-
şinden gitmek yerine birkaç pazar segmentine yönlen-
direbilir. Bu sayede hedef kitleye daha iyi bir biçimde
ulaşan firma, maliyet yönünden de avantaj sağlar.
73
3
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet

Operasyonel mükemmellik: Şirket, fiyat ve ra-

hatlık konusunda kendi sektörüne liderlik ederek
üstün bir değer yaratır. Operasyonlarda hataları
minimize ederek operasyonel olarak daha iyi hiz- dikkat
met sunulur. Temel rekabetçi stratejilerden söz edilirken; maliyet,
farklılaşma ve odaklanmaya ilave olarak operasyonel
Müşteri yakınlığı: Şirket, pazarlarını hassas bir
mükemmellik, müşteri yakınlığı ve ürün liderliğini
şekilde bölümlere ayırarak, mal veya hizmetlerini
de dikkate almak gerekir.
hedeflenen müşterilerin ihtiyaçlarına tam olarak
uyacak şekilde uyarlayarak üstün değer sağlar.
Ürün liderliği: Şirket, önde gelen ürün veya hiz-
Rekabetçi Pozisyonlar
met akışını sürekli kılarak, üstün değer sağlar. Eğer
işletmenin ürünü tüketicinin zihnine ilk gelen konu- Rekabetçi pozisyonla ilgili olarak dört strateji-
mundaysa, burada bir liderlikten söz etmek mümkün- nin ele alınması gerekecektir. Bunlar: Pazar lideri,
dür. Ürün farkındalığı konusunda ilk sırada hatırlanan pazar mücadele, pazar takipçisi ve niş pazar strateji-
markalar genelde ürün lideridir. Örneğin, Orkid mar- leridir (Kotler vd., 2018). Her birine ilişkin gerekli
kası kadın petlerinde ürün lideridir. açıklamalar aşağıda ayrı başlıklar altında verilmiştir.

Tablo 3.3 Pazar Lideri, Pazar Mücadele, Pazar Takipçisi ve Niş Pazar Stratejileri
Pazar Mücadele Pazar Takipçisi
Pazar Lideri Stratejileri Niş Pazar Stratejileri
Stratejileri Stratejileri
• Direkt atak
• Toplam pazarı büyütme • Endirekt atak • Müşteri, pazar, kalite,
• Yakın takip
• Pazar payını koruma • Kuşatma atak fiyat, hizmet
• Uzaktan takip
• Pazar payını büyütme • Baypas atak • Çoklu niş
• Gerilla atak
% 40 % 30 % 20 % 10
Kaynak: Kotler vd., 2018: 554 ve 555’ten uyarlanmıştır.

Pazar Lideri Stratejileri

Birçok endüstride baskın pazar payı olan firmalar mevcuttur. Bunlar pazarda lider olarak karakterize
edilir. Lider firma; fiyat, yeni ürün tanıtımı, dağıtım kapsamı ve promosyon harcaması açısından pazar
lideridir. Diğer işletmeler genellikle lidere meydan okuyabilir, taklit edebilir veya ondan kaçınabilir. Pazar
liderlerine örnek olarak Iphone, United Airlines, Coca Cola ve Mc Donald’s verilebilir. Liderler, sektör-
lerinde bir numaralı firma olmaya devam etmek ister ve bunun için çaba gösterir. Pazar liderliği ile ilgili
temel yaklaşımlar; toplam pazarı büyütme, mevcut pazar payını koruma ve pazar paylarını büyütmektir. Pa-
zar lideri normalde toplam pazar genişlediğinde en fazla kazancı sağlar. Pazarı genişletmek için kullanılan
temel stratejiler; 1) yeni kullanıcıları çekmek, 2) ürünler için yeni kullanımları belirlemek ve 3) mevcut
müşterileri ürünlerini daha fazla kullanmaya teşvik etmektir. Pazar payını korumak için liderin en iyi stra-
tejisi; ürünlerini, müşteri hizmetlerini, dağıtım sistemini ve maliyet yapısını sürekli olarak yenilemektir.
Coca-Cola, Gillete ve McDonalds rakiplerine yönelik pazarı korurken bu stratejilerden yararlanmaktadır.
Pazar payını büyütmeyle ilgili olarak, pazar payı milyonlarca lira değerindedir, bu nedenle liderler pazar
paylarını artırarak kârlılıklarını önemli ölçüde büyütebilir. Bununla birlikte, daha yüksek bir pazar payının
kârlılık üzerindeki etkisi, ek pazar payını elde etmek için kullanılan stratejilere bağlıdır, çünkü daha yüksek
bir pazar payına ulaşmanın ek maliyeti, ek gelirden fazla olabilir (Cuellar-Healey ve Gomez, 2013).

Pazar Mücadele Stratejileri

Rakiplerle mücadelede ele alınması gereken konulardan biri strateji temelli atak yaklaşımlarıdır. Stra-
teji kavramında olduğu gibi, bu atak yaklaşımlarının da savaşlara dayandığı görülmektedir. Savaş orta-

74

Pazarlama Yönetimi
mında uygulanan atak türlerinden uyarlanan bu
yaklaşımlar pek çok stratejik pazarlama kitabında
yerini almıştır. Literatürde genel olarak beş tür atak
üzerinde durulmakta olup, her bir stratejik atak ve
kapsamına ilişkin açıklamalar aşağıda ayrıntılı ola-
rak verilmiştir (Paley, 2005).
Direkt Atak: Bu atak, savunma yapana kar-
şı saldırı yapan firmanın kafa kafaya ya da karşı
karşıya gelmesini ifade eder (Şekil 3.5). Bu stra-
tejide manevra olmadığını unutmamak gerekir.
Savunmanın aktif olup olmaması bu stratejinin
etkinliğini belirleyebilir. İşletmenin pazardaki yer-
leşik pozisyonu başarıyı etkileyecektir. Bu stratejide
savunma yapanın pazardaki gücü ve konumu ne-
deniyle, saldırıyı yapan büyük kayıplar verebilir.
Tarihte savaş ortamında da iyi organize edilmemiş
direkt saldırı sonucu büyük kayıpların yaşandığı
raporlanmıştır. İşletme ve pazarlama bilimi bakı-
mından direkt atak büyük bütçeleri gerekli kılar.
Satış gücü, reklam, dağıtım ve diğer kaynaklar bu
stratejide seferber edilir. İşletme küçük amaçlarına
(nominal pazar payı) ulaşsa bile, toplam kullandığı
kaynak başına başarıyı değerlendirmesi gerekir.
Savunmacı
Saldırı Yapan
Şekil 3.5 Direkt Atak
Kaynak: Paley, 1999: 10.
Endirekt Atak: Yukarıdaki ilk saldırı/rekabet
stratejisi olan direkt atakta savunmacı gardını ala-
bildiği için avantaja sahip olabilmektedir. Direkt
atağın başarılı olabilmesi için fazla miktarda kaynak
ayırma gerekip, savunmacının pazar payı kendisine
bir avantaj yaratacağından, direkt saldırı yapana za-
rar verebilir. Bir diğer strateji olan endirekt atakta,
birinci stratejiden farklı olarak saldırı dolaylı olarak
gerçekleştirilir. Adından da anlaşılacağı gibi bura-
daki rekabet olgusu doğrudan değil dolaylı olabil-
mektedir. Ülkemizde pek çok firmanın uyguladığı
rekabet endirekt atağa dayanır. Pek çok durumda
direkt marka ismi kullanılmadan, markayı çağrış-
tıracak söylemlerle bu atak gerçekleştirilmeye çalı-
şılır. Örneğin, reklamlarda “kolaya kaçma” söylemi
Pepsi tarafından başarılı bir biçimde uygulanan
çağrıştırıcı bir rekabet stratejisi olarak değerlendi-
rilebilir. Savunmacının zayıf yönlerine odaklanma,
3
savunmacıya bir dezavantaj sağlayabilir. Bu atakta
kendilerini yormaktan ziyade, saldırıyı yapanın pa-
zar payını artırmaya yönelik kaynak kullanımının
altını çizer. Şekil 3.6 endirekt saldırının gerçekleş-
me şeklini göstermektedir.
Savunmacı
İkinci Girişim Birinci Girişim
Direkt Yaklaşım Endirekt Yaklaşım
Şekil 3.6 Endirekt Atak
Kaynak: Paley, 1999: 12.
Şekil 3.6’da görüldüğü gibi ikincil girişimin
sebebi rakibin dikkatini dağıtarak, rakibin zayıf
yönlerini hedef alan birincil girişimi görmesini en-
gellemektir. Bazı stratejistlere göre en verimli atak
stratejisi endirekt olandır. En güçlü yönleri muha-
faza ederek gerçekleşen saldırı ile başarı kazanma
şansı yükselir. İşletme ya da pazarlamada endirekt
atak uygulandığında, atak yapan mevcut pazar seg-
mentindeki zayıflıklar üzerine konsantre olur. Di-
ğer firmalar tarafından kötü bir biçimde kullanılan,
yeni ortaya çıkan ya da göz ardı edilen segmentler
için bu strateji kullanılabilir. Bu segment giriş nok-
tasını temsil eder. Pek çok firma göz ardı edilen bir
boşluğu bularak oradan sızma yapar. 1970’li yıllar-
da bazı Japon firmaları ABD’deki pazar paylarını
artırmak için bu stratejiyi kullanmıştır. Örneğin,
Xerox küçük çaplı işletmeler için küçük çaplı fo-
tokopi ile pazara girmiştir. Bunun için pazarlama
karmasında bir dizi yenilik yaparak pazara girmeyi
başarmıştır. Örneğin, masa üstü için basit fonksi-
yonlu küçük fotokopiler üretmiş, hızlı pazar payı
kapmak için düşük fiyatlandırma ile pazardan pay
almaya çalışmış, küçük işletme kitlesinin ilgisini
çekecek promosyonlar uygulamış, büyük satış gücü
yerine aracı satıcılardan yararlanılmıştır (Paley,
1999). Günümüzde bu strateji ile ilişkilendirilebi-
lecek bir diğer örnek ise, Pervol’ün beyaz ve renkli
çamaşırlara odaklanıldığını görerek sadece siyahlar-
da kullanılacak bir deterjana odaklanmasıydı.
Kuşatma Atak: Strateji temeli pazarlama yakla-
şımı olarak uygulanan bir diğer strateji ise kuşatma
75
3
ataktır. Bu strateji iki aşamayı kapsar. İlki, endirekt
atak olarak saldırı yapan işletmenin bir giriş noktası
için özel bir pazar bölümü üzerine odaklanmasıdır.
Daha sonra ilave pazar bölümleri belirlenerek ve
yeni ürünler ilave edilerek saldırı yapan işletme tüm
pazarı kuşatmak için genişleme stratejisini kullanır
(Şekil 3.7). Pek çok işletmenin bu strateji içerisinde
değerlendirilebilecek uygulamalarından söz edile-
bilir. Markalar önce bir pazar bölümünü hedefle-
yip daha sonra pazarı yeni geliştirdikleri ürünler ile
kuşatmaya çalışır (Paley, 1999). Örneğin, Iphone
ile pazar bölümünü hedefleyen Apple’ın bilgisayar,
saat gibi pek çok ürün ile pazarı kuşatması bu kap-
samda değerlendirilebilir. Bazı durumlarda düşük
bir fiyatlandırma stratejisi ile (örneğin, Smirnoff)
pazar bölüme giren markanın tüm pazarı kuşatacak
stratejiyi hayata geçirmesi verilen örnekler arasında
gösterilmektedir (Paley, 1999).
Pazarlar
Savunmacı
Saldırı Yapan
Şekil 3.7 Kuşatma Atak
Kaynak: Paley, 1999: 17.
Baypas (Atlama) Atak: Baypas saldırısı, saldır-
ganın ana rekabeti atlatmasına ve mevcut ürünler
için ilgisiz ürünlere veya ilgisiz pazarlara dönmesine
izin verir. Firmalar aynı zamanda kendi pazarlarını
Çeşitlendirilmiş
Pazarlar ve Ürünler
Baypas
Stratejisi
Büyük Varlık
Şekil 3.8 Baypas Atak
Kaynak: Paley, 1999: 19.
76
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet
genişletmek ve kaçırılan fırsatları telafi etmek için
baypas atağı kullanır. Şekil 3.8 bu saldırı sürecini
göstermektedir. Eastman Kodak firması elektro-
nik yayıncılık sistemleri, yem ve kanser ilaçları gibi
ürünlerle elektronik ve biyoteknoloji türü farklı
alanlarda baypas yaklaşımını başarılı bir biçimde
kullanmıştır. Bu strateji risk ölçmeyi kapsar, çün-
kü birbiriyle ilgili olmayan farklı alanlarda geniş-
leme yapmak bir firmanın tek bir alandaki gücünü
azaltabilir. Bu stratejinin başarısız olduğu bir şir-
ket Colgate-Palmolive’dir. Colgate pek çok Avrupa
pazarında Procter & Gamble (P&G)’ı geçmesine
ve ürün sınıfında lider olmasına karşın, Amerika
pazarının bazı bölümlerinde P&G’nin gerisinde
kalmıştır. Bu şirket Amerika pazarında başarıyı ya-
kalamak için tekstil, sağlık ürünleri, kozmetik, spor
ürünü ve gıda gibi birbirinden farklı ürünlere yö-
nelmiştir (Paley, 1999).
Gerilla Atak: Gerilla atak, farklı pazarlarda
küçük aralıklı saldırıyı tanımlamakta kullanılır.
Tıpkı diğer atak türlerinde olduğu gibi bu strateji
da savaşta kullanılan bir saldırı türünün pazarlama
alanına uyarlanmış halidir. Çok büyük ve dev işlet-
melere karşı küçük çaplı işletmeler tarafından uy-
gulanır. Küçük pazar payına sahip ürünlerin marka
lideri ile rekabetinde kullanılan bir stratejiye işaret
eder. Bu strateji büyük şirketler tarafından da ra-
kiplerine karşı kullanılır. Pazarlama alanında gerilla
ataklar seçici fiyat indirimleri, tedarik müdahalesi,
yönetici baskınları, promosyon uygulamaları gibi
yaklaşımları ortaya koyar. Bu stratejideki amaç,
kafa karışıklığı yaratan sürpriz ve hareket olup,
dikkati başka yöne çekerek rakibin hata yapmasını
sağlamaktır. Bu strateji IBM tarafından Japon fir-
maların dikkatini dağıtmak üzerine kullanılmıştır
(Paley, 1999).
Yerleşik Rakip
Birincil Pazar
Birincil Pazardaki
Küçük Varlık
 3
Pazarlama Yönetimi

Pazar Takipçisi Stratejileri

Pazar takipçisi olan bir işletme, pazar liderine veya rakiplerine genellikle kazanabileceğinden daha faz-
lasını kaybetme korkusuyla saldırmamaya karar veren bir firmadır. Pek çok oligopol pazarda bu durum
yaygın olabilmektedir. Birçok firma meydan okumanın riskini veya potansiyel kaybını göz önünde bulun-
durarak daha çok takipçi olmayı tercih eder. Bu tür davranış, ürün farklılaştırması için çok az fırsatın bu-
lunduğu endüstrilerde çok yaygındır, hizmet kalitesi genellikle aynıdır, fiyat hassasiyeti yüksektir ve pazar
payları çok kararlıdır. Bu koşullar altında, çoğu firma müşteriye genellikle lideri kopyalayarak aynı veya
çok benzer ürünler sunar. Hayatta kalabilmek için, bir pazar takipçisi mevcut müşterilerini nasıl tutacağını
ve yenilerini nasıl kazanacağını bilmelidir. Pazar takipçileri genellikle sahte, klonlayıcı, taklitçi veya adaptör
olarak sınıflandırılır (Cuellar-Healey ve Gomez, 2013).
• Sahte ürünler liderin ürününü ve paketini çoğaltır
ve karaborsada satar.
• Klonlayıcılar liderin ürünlerini, dağıtımını, rekla- internet
mını vb. taklit eder. Niş pazarlamayla ilgili daha fazla bilgi sahibi
• Taklitçiler ambalaj, reklam, fiyat dışındaki bazı şey- olmak için https://pazarlamaturkiye.com/nis-
leri liderden kopyalar. pazarlama-nedir/ sitesini inceleyebilirsiniz.

• Adaptörler liderin ürünlerini uyarlar, geliştirir ve ge-

nellikle farklı pazarlarda satar.

Niş Pazar Stratejileri

Niş pazar stratejisi, belirli ürünler veya avantajlar arayan dar bir müşteri grubu olarak tanımlanır. Niş
pazar stratejisi, alıcıların ihtiyaçlarının ve tercihlerinin pazarın geri kalanından farklı olduğu pazarın dar
kapsamını seçmektir. İhtiyaçları açıkça tanımlanmış belirli bir ürün için daha yüksek fiyat ödemeye istekli
müşteri grubunu temsil eder. Bu strateji, işletmenin rakiplere göre avantaj sağlayabileceği pazar bölümle-
rini bulmasını sağlar. Bu nedenle firma, coğrafi pazara veya belirli bir alıcı grubuna (genellikle çok büyük
değil) ve aynı zamanda dar bir şekilde belirtilen ürün yelpazesine odaklanmaktadır. Bu, potansiyel müş-
teriler tarafından en çok aranan ve istenen ürünlerin spesifik özelliklerini tanımlamayı sağlar (Toften ve
Hammervoll, 2013).
Niş pazarlama, benzersiz hedef pazara odaklanan bir stratejidir. Bir ürün veya hizmetten faydalanabile-
cek herkese pazarlama yapmak yerine, bu strateji yalnızca tek bir gruba - niş bir pazara - veya tekliflerden
en fazla yararlanabilecek potansiyel müşterilerin demografisine odaklanır (https://www.blog.alexa.com/
niche-marketing). Bununla ilgili örnek vermek gerekirse veganlara yönelik, sol elini kullananlara yönelik
ve iş yeri kıyafetlerine yönelik mağazalar bu kapsamda değerlendirilir. Niş pazar bulma yöntemleri şunlar-
dır (https://www.blog.alexa.com/niche-marketing):
• Güçlü yönleri ve ilgili alanlarını belirleme
• Endüstri araştırması yapma
• İdeal müşteriyi tanımlama
• Seçme, test etme, ayarlama ve tekrarlama
• Niş pazarını hedefleme ve ulaşma

77
3
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet

Yaşamla İlişkilendir

Lefty’s: Sol El Mağazası kullanmaya geniş ölçüde uyum sağlamak zorun-

Büyük bir pazarda yetersiz hizmet alan bir
topluluğun belirlenmesi, niş pazarlamaya yak-
laşmanın akıllı bir yoludur. Pazarlamacılar Div-
vies gibi (vegan), Lefty’s: Sol El Mağazası’nı dü-
şünerek sağ elinden ziyade sol elini tercih eden,
çok az hizmet alan bir insan topluluğuna ulaştı.
Nüfusun % 90’ı sağ elini kullandığından, sol eli-
ni kullananlar “sağlar” için tasarlanmış ürünleri
da kalmıştır. Lefty’s bunu bir fırsat olarak gördü.
Sadece diğer % 10 için tasarlanmış ürünler satan
bir mağaza oluşturdu. Bu strateji daha küçük,
çoğu zaman göz ardı edilen kitleye ulaşmada ba-
şarı oldu.
Kaynak:https://www.blog.alexa.com/niche-mar-
keting/

Öğrenme Çıktısı
6 Temel rekabetçi stratejileri açıklayabilme
7 Rekabetçi pozisyonlar bağlamında tanımlanan stratejileri açıklayabilme

Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Rekabetçi pozisyonla ilgili

Pazar mücadele stratejileriy-
dört stratejiyi dikkate ola- Niş pazarlamayı pazardaki
le ilişkili olan atakları futbol
rak pazar takipçisi strateji- açıkları dikkate alarak de-
müsabakalarıyla ilişkilendi-
sini bir örnek bazında araş- ğerlendiriniz.
riniz.
tırınız.

MÜŞTERİ VE RAKİP olarak, rakip odaklı olup, müşteri odaklı olmama

ODAKLILIĞINI DENGELEME
Günümüz ortamında firmalar müşterileriyle
güçlü ilişkiler geliştirirken rakiplerini izleyerek ve
rakiplerinden daha iyi değer sunarak pazar odaklı
olmalıdır. Müşteri ve rakip odaklılığı (yönlülüğü)
değerlendirirken dört yaklaşım üzerinde durul-
maktadır. Bu dört yaklaşım Şekil 3.9’daki matris-
ten yararlanılarak belirlenir. Matrisin bir tarafında
rakip odaklılık yer alırken, diğer tarafta ise müşteri
odaklılıktır. Şekil 3.9’da görüldüğü gibi ne pazar
odaklılık ne de rakip odaklılık söz konusu ise ürün
odaklılıktan söz edilir. Bunun tam tersi olan hem
rakip hem de tüketici odaklılığın söz konusu oldu-
ğu durumda ise pazar yönlülüğe odaklanılmaktadır.
Rakip odağı olmayıp, tüketici odaklı olması duru-
munda müşteri odaklılığına yönelmektedir. Son
durumunda ise rakip odaklılıktan söz edilir.
dikkat
Rakip odaklılık ile müşteri odaklılığı dikkate alarak
uygulanacak strateji belirlenebilir.
Ürün odaklı bir şirket, rakiplere ve müşterilere
çok az önem veren, ancak yalnızca ürünün gelişti-
rilmesine odaklanan bir şirkettir. Rakip odaklı bir
şirket, rakiplerinin hamlelerini ve pazar paylarını
takip etmeye odaklanırken, onlara karşı stratejiler
üretmektedir. Müşteri odaklı bir şirket ise pazar-
lama stratejilerini tasarlarken hedef müşterilerine
üstün değer sunarak, müşteri geliştirmeye daha
fazla odaklanmaktadır. Müşteri odaklılıkta, müş-

78
 3
Pazarlama Yönetimi

teri ihtiyaçlarının gelişimine dikkat edilerek ve hangi müşteri gruplarının ihtiyaçlarının nasıl değiştiğini
belirleyerek onlara değer sunulmaya çalışılır (https://www.zlearningjourney.wordpress.com). Son olarak
pazar odaklılık ise en güçlü strateji olarak değerlendirilebilir. Zira bu stratejide şirket hem pazar yönlüdür
hem de müşteri yönlüdür.

Müşteri Odaklı
Hayır Evet
Rakip Odaklı

Hayır Ürün Odaklılık Müşteri Odaklılık

Evet Rakip Odaklılık Pazar Odaklılık

Şekil 3.9 İşletme Odaklılık Türleri

Kaynak: Kotler vd., 2018: 560.

Öğrenme Çıktısı
8 İşletme odaklılık türlerini açıklayabilme

Araştır 6 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Müşteri odaklılık stratejisi-

Matristeki pazar odaklılığı Rakip odaklılığı kola paza-
ni ilişkili perakende paza-
dikkate alarak bir örnek ba- rını dikkate alarak değerlen-
rıyla ve CRM stratejisiyle
zında araştırın. diriniz.
ilişkilendiriniz.

79
3
Rekabeti etkileyen çevresel
1 bileşenleri açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Rekabet ve Çevresel Bileşenler
Rekabetçi pazar yapılarını
2 sıralayarak, ayırt edici özelliklerini
açıklayabilme
Rekabetçi Pazar Yapıları
İşletme stratejisine odaklanırken
3 üzerinde durulan üç prensibi
sıralayabilme
Rekabet Temelli İşletme
Stratejisi
80
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet
Rekabet ile çevresel değişkenler arasında ilişkinin varlığından
söz etmek mümkündür. Belli başlı çevresel bileşenler demog-
rafi, ekonomi, teknoloji, rekabet, politika ve hukuki ve yasal
çevredir.
Dört tür pazar yapısı bulunmaktadır. Bunlar: Tekel pazarı, oli-
gopol Pazar, tekelci rekabet ve tam rekabettir. Tekel pazarı -mo-
nopol olarak da isimlendirilen-, adından da anlaşılacağı gibi pa-
zarda tek bir işletmenin varlığını temsil eder. Oligopol pazarda
pazarı kontrol eden az sayıda firma bulunmaktadır. Oligopol
pazarında fiyatları tespit eden bir firma bulunmakta, diğer fir-
malar ise onu takip etmektedir. Tekelci rekabet, tam rekabet ile
tekel pazarının karmasını ifade eder. Tam rekabet pazarındaki
kadar olmasa da çok sayıda satıcı bulunmaktadır. Tekelci reka-
betin en belirgin özelliği ürün farklılaştırmadır. Rekabetçi pazar
yapıları içerisinde en liberali, rekabetçi olanı ve özgür piyasayı
tanımlayan tam rekabettir. Pazara giriş-çıkışın serbest, ürünle-
rin homojen olduğu ve bilgiye tam ulaşmanın söz konusu ol-
duğu pazardır.
İşletme stratejisine odaklanırken, üç prensip üzerinde durul-
maktadır. Bu prensipler; dolaylı yaklaşım, farklılaşma ve kon-
santrasyondur.
 3
Pazarlama Yönetimi

4 Rakip analizinin adımlarını

tanımlayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

5 Porter’ın beş kuvvetini sıralayabilme

Rakip Analizi

4 Rakip analizindeki birinci adım mevcut ve potansiyel ya da olası rakiplerin belirlenmesi, ikinci adım
bu rakiplerin değerlendirilmesi ve üçüncü adım ise her bir rakibe uygulanması gereken stratejilerin se-
çilmesidir.

5 Porter’ın beş kuvveti şu unsurları kapsar:

1. Mevcut rakipler arasındaki rekabet
2. Alıcıların pazarlık gücü
3. İkame ürünlerin tehdidi
4. Tedarikçilerin pazarlık gücü
5. Pazara yeni girenlerin tehdidi.

6 Temel rekabetçi stratejileri

açıklayabilme

Rekabetçi pozisyonlar bağlamında

7 tanımlanan stratejileri açıklayabilme

Rekabetçi Stratejiler

6 Temel rekabetçi stratejilerden söz edilirken maliyet, farklılaşma ve odaklanma üzerinde durulmakta-
dır. Rekabetçi pazarlama stratejilerini tüketici merkezli bir sınıflandırma bağlamında ele alan pazarlama
danışmanları bu stratejilerine operasyonel mükemmellik, müşteriye yakınlık ve ürün liderliğini ilave
etmişlerdir.

7 Rekabetçi pozisyonla ilgili olarak dört stratejinin ele alınması gerekecektir. Bunlar: Pazar lideri, pazar
mücadele, pazar takipçisi ve niş pazar stratejileridir. Pazar lideri stratejilerinde toplam pazarı büyütme,
pazar payını koruma ve pazar payını büyütme söz konusu iken, pazar mücadele stratejilerinde ataklar
(direkt, endirekt, kuşatma, baypas ve gerilla) üzerinde durulur. Pazar takipçisi stratejileri yakın ve uzak
takip ile bağlantılı olup, son olarak niş pazar stratejileri ise müşteri, pazar, kalite, fiyat, hizmet veya çoklu
nişlerle ilgilidir.

81
3
İşletme odaklılık türlerini
8 açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Müşteri ve Rakip Odaklılığını
Dengeleme
82
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet
Müşteri ve rakip odaklılığı (yönlülüğü) değerlendirirken dört
yaklaşım üzerinde durulmaktadır. Ne pazar odaklılık ne de
rakip odaklılık söz konusu ise ürün odaklılığından söz edilir.
Bunun tam tersi olan hem rakip hem de tüketici odaklılığı söz
konusu olduğu durumda ise pazar odaklılık söz konusudur. Ra-
kip odaklı olmayıp, tüketici odaklı olması durumunda, müşteri
odaklılığı durumu ortaya çıkar. Son olarak, rakip odaklı olup,
müşteri odaklı olmama durumunda ise rakip odaklılığından
söz edilir.
 3
Pazarlama Yönetimi

1 Aşağıdakilerden hangisi rakip odaklı olup, 6 Pazara giriş-çıkışın özgür olduğu, rakip hak-
müşteri odaklı olmama durumunda ortaya çıkan kında tam bilgi sahibi olunduğu ve ürünlerin ho-
odaklılık türüdür? mojen olduğu pazar yapısı aşağıdakilerden hangi-

neler öğrendik?
A. Pazar odaklılık sidir?
B. Rakip odaklılık A. Oligopol
C. Müşteri odaklılık B. Kısmı Rekabet
D. Ürün odaklılık C. Rekabetçi liberalizm
E. Pazarlama odaklılık D. Tam rekabet
E. Liberal rekabet
2 Aşağıdakilerden hangisi pazar mücadele stra-
tejileri kapsamında kullanılan atak türlerinden biri 7 Bir çikolata markasının mor rengi ile tanın-
değildir? ması aşağıdaki hangi işletme stratejisi ile ilgilidir?
A. Konumsal A. Dolaylı yaklaşım
B. Direkt B. Konsantrasyon
C. Endirekt C. Pazarlama iletişimi
D. Kuşatma D. Odaklanma
E. Baypas E. Farklılaşma

3 Aynı temel ihtiyacı tatmin eden ya da aynı 8 Saldırganın ana rekabeti atlatmasına ve mev-
problemi çözen çok farklı ürün pazarını oluşturan cut ürünler için ilgisiz ürünlere veya ilgisiz pazar-
rakipleri temsil eden rekabet yaklaşımı aşağıdaki- lara dönmesine izin vermesini ortaya koyan atak
lerden hangisidir? türü aşağıdakilerden hangisidir?
A. Ürün A. Direkt
B. Marka B. Endirekt
C. Jenerik C. Baypas
D. Pazar D. Yan
E. Baypas E. Cephe

4 Rekabeti etkileyen çevresel değişkenden han-

gisi nüfus bilimi ile ilgilidir? 9 Pazar payını koruma stratejisinin ilgili ol-
duğu rekabetçi pozisyon stratejisi aşağıdakilerden
A. Teknoloji hangisidir?
B. Ekonomi
A. Pazar lideri
C. Politika
B. Pazar mücadele
D. Sosyoloji
C. Pazar takipçisi
E. Demografi
D. Niş pazar
E. Kitlesel pazar
5 Dünyada KOVİD-19 aşasını SERG adlı bir
firmanın geliştirdiğini ve pazara tek başına hâkim
olduğunu varsaydığımızda bu pazar yapısı aşağıda- 10 Porter’ın beş kuvvetinden hangisi sinema fil-
kilerden hangisini temsil eder? mine gitme yerine bir konseri tercih etme duru-
munu simgeler?
A. Oligopol
B. Tekelci rekabet A. Liderlik
C. Tekelci firma B. İkame
D. Tekel pazarı C. Maliyet
E. Tam rekabet D. Strateji
E. Verimlilik

83
3
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet

Yanıtınız yanlış ise “Müşteri ve Rakip Odak-

1. B 6. D Yanıtınız yanlış ise “Rekabetçi Pazar Yapıla-
lılığı Dengeleme” konusunu yeniden gözden
rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “İşletme Stratejisine

2. A Yanıtınız yanlış ise “Pazar Mücadele Strateji- 7. E
Odaklanma” konusunu yeniden gözden ge-
leri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
çiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Rekabet ve Çevresel

3. C 8. C Yanıtınız yanlış ise “Pazar Mücadele Strateji-
Bileşenler” konusunu yeniden gözden geçi-
leri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
riniz.

Yanıtınız yanlış ise “Rekabet ve Çevresel

4. E 9. A Yanıtınız yanlış ise “Rekabetçi Pozisyon” ko-
Bileşenler” konusunu yeniden gözden geçi-
nusunu yeniden gözden geçiriniz.
riniz.

5. D Yanıtınız yanlış ise “Rekabetçi Pazar Yapıla- 10. B Yanıtınız yanlış ise “Rakiplerin Belirlenmesi”
rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
3 Anahtarı

Doğal kaynaklar ve fiziki çevre rekabetçi pazarlama kararları üzerinde çok bü-
yük etkiye sahiptir. Örneğin, bir bölgenin iklimi, küresel ısınma, kaynakların
tükenmesi gibi konular rekabetçi stratejilerin oluşturulmasında dikkate alınmak
Araştır 1 durumundadır. Çevrenin geliştirilmesi ve korunmasına yönelik “yeşil pazarla-
ma”, “sürdürülebilir pazarlama” gibi anlayışlar günümüzde daha da ön plana
çıkmıştır. Bu durum da sürdürülebilir stratejilerin ilgi alanlarından biridir

Uygulamada üzerinde en çok durulan dört tür pazar yapısı bulunmaktadır.

Tekel pazarında pazarda tek bir işletmenin ürünlerinin hâkim olması söz
konusudur. Oligopol pazarında pazarı kontrol eden, fiyatlar üzerinde gücü
olmayan az sayıda firma bulunmaktadır. Tekelci rekabetin en belirgin özelli-
ği ürün farklılaştırma olup pazardaki işletme sayısı tam rekabet pazarı kadar
Araştır 2 olmasa da fazladır. Son olarak tam rekabet pazarında homojen ürünlerin ol-
duğu, pazara giriş-çıkışın özgür olduğu, pazarla ilgili tam bilgini egemen oldu-
ğu bir pazardır. Spor ayakkabı pazarı açısından değerlendirildiğinde oligopol
pazarına (az sayıda egemen marka: Nike, Adidas, Puma, NB gibi) veya tekelci
rekabete yakın olduğu söylenebilir.

Pazarlamadaki en önemli stratejilerden biridir. Pazarlama karmasının her ele-

manı bakımından rakiplerden farklılaşarak önemli bir avantaj elde edilmeye
Araştır 3 çalışılmaktadır. Örneğin, piyasada olmayan yeni bir ürün ortaya çıkararak
(Ipad, Iphone) ya da Domino’s Pizza gibi bir markanın dağıtımını farklılaştı-
rarak pazarda tanınmışlık sağlaması buna örnek olarak verilebilir.

84
 3
Pazarlama Yönetimi

Araştır Yanıt
3 Anahtarı

Rakip belirleme adımında direkt rakip olan diğer pideciler, ikame ürün üreten
endirekt rakipler olan her türlü lokanta, fast-food ve yiyecek hizmetler dikkate
Araştır 4 alınır. Son olarak pide sektörünü şimdilik direkt etkilemeyen ancak gelecekte
etkileyebilecek potansiyel rakipleri de dikkate almak gerekir.

Rekabetçi pozisyonla ilgili dört strateji; pazar lideri, pazar mücadele, pazar
takipçisi ve niş pazardır. Pazar takipçisi stratejisi yakın takip, uzak takip ol-
mak üzere iki başlık altında değerlendirilebilir. Takipçiler pazar liderine veya
Araştır 5
rakiplerine genellikle kazanabileceğinden daha fazlasını kaybetme korkusuyla
saldırmamaya karar veren işletmelerdir. Örneğin, oligopol pazarı temsil eden
diş macunu pazarı buna örnek olabilir.

Hem rakip hem de tüketici odaklılığının söz konusu olduğu durumda pazar
odaklılığı durumu ortaya çıkar. Örneğin, Iphone bazında ele alındığında hem
Araştır 6 en yakın rakip olan Samsung hem de tüketici tatmini öncelleyen bir strateji-
nin varlığından söz edilebilir.

Kaynakça
Antoncic, B. ve Hisrich, R. D. (2003). Clarifying
The Intrapreneurship Concept. Journal of Small
Business and Enterprise Development, 10 (1): 7–18.
Argan, M. (2010). Spor Pazarlaması Kavram
ve Özellikler. Sevgi Ayşe Öztürk (Ed.) Spor
Pazarlaması içinde (ss. 24-47). Eskişehir: Anadolu
Üniversitesi Yayın No: 2104.
Argan, M. ve Katırcı, H. (2008). Spor Pazarlaması. 2.
Baskı. Ankara: Nobel Yayınevi.
Argan, M., Ozer, A. ve Tokay Argan, M. (2015). Big
Data to Determine the Epidemic Spread and
Detection: A Case Study of Ebola. Convención
Salud 2015. http://www.convencionsalud2015.
sld.cu/index.php/convencionsalud/2015/paper/
viewPaper/1285 (Erişim tarihi: 12.04.2020)
Bergen, M. ve Peteraf, M. A. (2002). Competitor
Identification And Competitor Analysis: A
Broad‐based Managerial Approach. Managerial
and Decision Economics, 23 (4‐5): 157-169.
Cuellar-Healey, S. ve Gomez, M. (2013). Marketing
Module 4: Competitor Analysis. Marketing Modules
Series, Cornell University, Department of Applied
Economics and Management, Ithaca, NY.
Chen M.-J. (1996). Competitor Analysis and Interfirm
Rivalry: Toward A Theoretical Integration.
Academy of Management Review, 21: 100–134.
Demirtaş, B., ve Argan, M. (2015). Büyük Veri ve
Pazarlamadaki Dönüşüm: Kuramsal Bir Yaklaşım.
Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, 15:
1-21.
Desarbo, W. S., Jedidi, K., ve Sinha, I. (2001).
Customer value Analysis In A Heterogeneous
Market. Strategic Management Journal, 22 (9):
845-857.
El-Ansary, A. I. (2006). Marketing Strategy:
Taxonomy and Frameworks. European Business
Review, 18(4): 266-293.
Ferrell, O.C. ve Hartline, M. D.(2014). Marketing
Strategy, Text and Cases. 6th Edition, South-
Western.
https://www.blog.alexa.com/niche-marketing/
(Erişim tarihi: 12.04.2020).
h t t p s : / / w w w. h e a l t h i t a n a l y t i c s . c o m / n e w s /
understanding-the-covid-19-pandemic-as-a-big-
data-analytics-issue (Erişim tarihi: 12.04.2020).

85
3
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet

https://www.marketing-schools.org/types-of- Levitt T. (1960). Marketing Myopia. Harvard Business

marketing/entrepreneurial-marketing.html Review 38: 45–56.
(Erişim tarihi: 11 Nisan 2020).
Maas, P. ve Graf, A. (2008). Customer Value Analysis
http://www.polin.com.tr (Erişim tarihi: 11.04.2020). In Financial Services. Journal of Financial Services
Marketing, 13 (2): 107-120.
https://www.uwcentre.ac.cn/huanghuai/wp-content/
uploads/2008/03/competative advantage-chapter. Mansfild, E. (1999). Managerial Economics, Theory,
pdf. (Erişim tarihi: 11.04 2020). Application and Cases. Fourth Edition, New York-
London.
https://zlearningjourney.wordpress.com/2016/02/04/
balancing-customer-and-competitor- Paley, N. (2005). The Manager’s Guide to Competitive
orientations/ (Erişim tarihi: 11.04.2020). Marketing Strategies. 3rd Edition. CRC Press.
Jara, A. J., Parra, M. C. ve Skarmeta, A. F. (2012, Paley, N. (1999). The Manager’s Guide to Competitive
July). Marketing 4.0: A new value added to the Marketing Strategies. CRC Press.
Marketing through the Internet of Things. In
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. New
2012 Sixth International Conference on Innovative
York: Free Press.
Mobile and Internet Services in Ubiquitous
Computing (pp. 852-857). IEEE. Rubistein, I. S. (2013).Big Data: The End Of Privacy
Or A New Beginning? International Data Privacy,
Kanagal, N. (2009). Role Of Relationship Marketing
3 (2): 74-86.
In Competitive Marketing Strategy. Journal of
Management and Marketing Research, 2: 1-17. Simkin, L. ve Cheng, A. (1997). Understanding
Competitors’ Strategies: The Practitioner‐
Kenton, W. (2020). Intrapreneurship. Investopedia,
academic Gap. Marketing Intelligence & Planning.
29 Ocak 2020. https://www.investopedia.com/
15 (3): 124–134.
terms/i/intrapreneurship.asp (Erişim tarihi:
11.04.2020). Toften, K. ve Hammervoll, T. (2013). Niche
Marketing Research: Status and Challenges.
Kim, M. S. (1999). A study On The Marketing Strategy
Marketing Intelligence & Planning, 31 (3): 272-
Establishment For The Competitive Advantage.
285.
Journal of Global Academy of Marketing, 3 (1):
235-251. Truett, L. J. ve Truett, D. B. (1998). Managerial
Economics: Analysis, Problems, Cases. Thomson
Kotler, P., Armstrong, G. ve Opresnik, M. O. (2018).
South-Western.
Principles Of Marketing. Pearson Education.
Wilson, R. M. ve Gilligan, C. (2012). Strategic
Kotler, P. A., Harris, G. L.C. ve Piercy, N. (2017).
Marketing Management. Routledge.
Principles of Marketing: Seventh European edition.
Harlow: Pearson Education Limited.
Lasi, H., Fettke, P., Kemper, H. G., Feld, T. ve
Hoffmann, M. (2014). Industry 4.0. Business &
Information Systems Engineering, 6 (4): 239-242.

86
3