Samenvatting Strategisch Management (Handboek)

Contents
Chapter 1. introduction ........................................................................................................................... 3

Chapter 2. strategic thinking ................................................................................................................... 9
Chapter 3. strategy formation ............................................................................................................... 16
Hoofdstuk 4. Strategic change .............................................................................................................. 24
Chapter 5. business level strategy ......................................................................................................... 33
Chapter 6. corporate level strategy ...................................................................................................... 46
Chapter 11. organizational purpose ...................................................................................................... 51

The nature of strategy
samenvatting strategisch management 2

Chapter 1. introduction
Eerste hoofdstuk: definitie van het begrip strategy, zodat er geen conflicten kunnen ontstaan over de
betekenis van de term + wat is ‘strategic management’?
er is geen uniform erkende betekenis van strategy of strategisch management
geen straightforward definitie
Identifying the strategy issues

In plaats van een theorie te behandelen, zullen verschillende strategische vragen gesteld worden.
Maar er zijn twee manieren om dit te doen. Je kan de karakteristieken en functies van alles leren, en
ze dan toepassen waar het in de praktijk nodig blijkt (tools-‐driven approach), of je kan eerst leren
wat er gedaan/bereikt moet worden, waarbij je een gevoel krijgt voor je hulpmiddelen en de
problemen die opgelost moeten worden (problem-‐driven approach).
Bij een tools-‐driven approach zouden we dan eerst kijken naar alle scholen die bestaan binnen
strategisch management, waarna ze in praktijk toegepast worden. Deze theoretische aanpak is goed
omdat je dan een overzicht krijgt van alle theorieën. Maar het zou moeilijk zijn om de verschillen te
zien of te weten of schijnbaar tegenstrijdige theorieën gecombineerd kunnen worden.
Dit boek is gebaseerd op de veronderstelling dat de lezer actief strategische problemen wil oplossen.
Het verstaan van het spectrum aan theorieën is geen doel op zich, maar een middel om efficiënter
strategieën te kunnen opmaken. In deze aanpak worden sleutelbegrippen geïdentificeerd, waarna
gekeken wordt naar het perspectief van verschillende theorieën. = issue based book structure
Strategy dimensions: process, content and context

Process, content en context zijn drie fundamentele dimensies van strategie.
-‐ Strategy process: de manier waarop strategieën ontstaan. Dit behelst de hoe, wie en
wanneer van strategische ontwikkeling. Hoe is en zou strategie gemaakt moeten worden,
geanalyseerd, geformuleerd? Wie is betrokken? Wanneer vinden de geplande activiteiten
plaats?
-‐ Strategy content: het product van een strategisch proces. Wat is de strategie van een bedrijf
en de onderliggende units (of wat zou het moeten zijn)?
-‐ Strategy context: de omstandigheden waaronder zowel de strategy content als process
bepaald worden. Waar (in welke firma en welke omgeving) zitten content en process vervat?

Het kan niet genoeg benadrukt worden dat process, content en context geen verschillende delen van
strategy zijn, maar gewoon onderscheidbare dimensies. Stratgy is als het ware driedimensioneel en
deze dimensies interageren (Pettigrew & Whipp, Ketchen, Thomas & McDaniel). Bijvoorbeeld: de
manier waarop het strategisch proces georganiseerd heeft impact op de resulterende content. Het is
soms echter nodig om maar naar een dimensie tegelijk te kijken (zonder de andere uit het oog te
verliezen).

Er is ook nog een vierde vraag die we ons kunnen stellen: waarom? Waarom bestaan bedrijven en
waarom drijven hun strategieën hen in een bepaalde richting? = issue of organizational purpose.
Want strategie maken is natuurlijk geen doel op zich, maar een middel om bepaalde doelen te
bereiken. Strategie is dus eigenlijk vierdimensioneel.

Strategy process: thinking, forming and changing
Het tweede deel zal het strategy process behandelen. In de traditionele literatuur wordt dit
besproken als een lineair proces door een aantal duidelijk van elkaar te onderscheiden stappen. Er
wordt meestal een onderscheid gemaakt tussen de strategy analysis, strategy formulation en
strategy implementation.
-‐ Strategy analysis stage: identificatie van de opportunities en threats in de omgeving en de
strengths en weaknesses van het eigen bedrijf.
-‐ Formulation stage: welke strategische opties liggen open, waarna die geëvalueerd worden en
er een uitgepikt wordt.
-‐ Implementation stage: de gekozen strategische optie wordt vertaald in een aantal concrete
activiteiten, die dan uitgevoerd worden.
Dit proces is niet alleen vrij lineair, maar ook rationeel. Strateegen identificeren, determineren,
evalueren, kiezen en vertalen op basis van logica en kennis van alle factoren. Verder is het proces ook
comprehensive (), want een strategie wordt voor het hele bedrijf bedacht en alles kan radicaal/in
een keer veranderd worden.

Alles wat hierboven staat is onderwerp van discussie:
-‐ De sterke nadruk op rationaliteit: sommige auteurs denken dat het strategische proces
meer intuïtief en creatief is dan rationeel. Volgens hen gaat het meer om het waarnemen
van strengths en weaknesses, opportunities en threats en het creatief maken van de
toekomst. Hiervoor zijn verbeelding en beoordeling (judgement) belangrijker dan analyse en
logica.
-‐ De onderverdeling in opeenvolgende stappen: sommige auteurs geloven niet in het bestaan
van verschillende (duidelijk te onderscheiden) stappen. Volgens hen gaat het er veel
chaotischer aan toe, waarbij analyse, formulering en implementering door elkaar
plaatsvinden en met elkaar verbonden zijn. Ze zeggen dus eigenlijk dat bedrijven niet eerst
strategische plannen maken, waarna ze die uitvoeren zoals bedoeld. Volgens hen worden
strategieën incrementally () gevormd, want bedrijven denken en handelen in kleine stapjes,
waarbij strategieën geleidelijk aan en ‘on the way’ gevormd worden. (cf. hoofdstuk 3)
-‐ Comprehensiveness: veel auteurs zeggen dat het onrealistisch is om te veronderstellen dat
een bedrijf ruwweg herschapen kan worden. Zij zeggen dat het zeer moeilijk is om alle
veranderingen te orchestreren. Het is volgens hen onmogelijk om alle aspecten van een
organisatie tegelijkertijd te veranderen, vooral als dit een radicale verandering is. De
verandering wordt beperkt door de culturele, politieke en cognitieve erfenis van het bedrijf.
Daarom is strategic change gewoonlijk gradueler en gefragmenteerder dan radicaal en
gecoördineerd.
Strategy content: business, corporate and network levels

Het derde deel van dit boek behandelt strategy content. Strategieën bestaan in alle soorten en
maten, en vrijwel alle auteurs zijn het er over eens dat elke strategie uniek is. Er is echter grote
onenigheid over de principes waaraan ze moeten beantwoorden. Er zijn drie fundamentele sets of
issues waarrond de dicusies meestal draaien. Deze drie topics kunnen duidelijk gemaakt worden
door het level van strategy waaraan ze gelinkt zijn duidelijk te maken.

Strategieën kunnen gemaakt worden voor groepen mensen/activiteiten binnen een organisatie. Het
laagste niveau van aggregatie (“level of aggregation”) is een persoon of taak, terwijl het hoogste alle
personen/activiteiten van een organisatie omvat. In de strategische literatuur onderscheidt men
functional, business en corporate business niveaus.
-‐ Functional level: specifieke functionele aspecten van een bedrijf, zoals operations strategy,
marketing strategy, financial strategy, ...

-‐ Business level: strategie op business level vereist de integratie van functional level strategies
voor een duidelijk onderscheiden set producten/services bedoeld voor een specifieke groep
klanten. Het is vaak zo dat bedrijven maar in een business opereren, zodat dit het hoogste
level van aggregatie binnen een bedrijf is.
-‐ Corporate level: dit geldt alleen voor bedrijven die twee of meer businesses ‘bedienen’. Voor
deze bedrijven is een corporate level strategy nodig, die de various business level strategies
op elkaar afstemt.
-‐ Network level: dit is een logische extentie van het functionele functional-‐business-‐
corportate levelsysteem. Bedrijven clusteren vaak samen in groepen van twee of meer
samenwerkende organisaties. Dit level is dan het “network level”. Dit zien we bv bij
strategische allianties, value-‐adding partnerships en joint ventures.


In hoofdstuk 5 wordt business level strategie besproken. Hier is het fundamentele debat of bedrijven
vooral door hun resources gedreven moeten worden of door de markt. Sommigen zeggen dat
bedrijven extern geöriënteerd moetten zijn, waarbij ze zich aanpassen aan de markt (outside-‐in
perspective). Anderen zeggen dat bedrijven een inside-‐out perspective moeten hebben, waarbij een
bedrijf zoekt naar de omgeving en marktpositie die het best bij hun resource base passen.

In hoofdstuk 6 wordt het corporate level besproken. Hier is het debat of corporations bestuurd
(zouden) moeten worden als federaties autonome businessunits of als hoog geïntegreerde
organisaties. Sommigen zeggen dat corporate strateegs zichzelf zouden moeten zien als
investeerders, met aandelen in een ‘portfolio’ business units. Het corporate center meot dan
goedkope bedrijven opkopen, onderpeformante business units verwijderen en investeren in diegene
die veel opbrengen, onafhankelijk van de industrie waarin ze opereren. Elke business unit moet
beoordeeld worden op zijn verdienste en veel autonomie krijgen, zodat ze responsief zijn aan de
algemene condities in de omgeving. Anderen zeggen echter dat op deze manier synergie verloren
gaat. Zij stellen dat corporations dicht verweven groepen moeten zijn die resources delen en hun
strategieën op elkaar afstellen. Door deze synergie zullen ze een sterke bron van competitive
advantage winnen.
In hoofdstuk 7 wordt de strategie van network levels besproken. Hier is het de vraag of bedrijven
collaboratieve lange termijnrelaties (zouden) moeten opbouwen of onafhankelijk blijven. Volgens
sommigen is het slechter voor een bedrijf om te concureren dan om samen te werken. Dan is het
handig om een multi-‐company strategy te ontwikkelen. Aan de andere kant zijn er ook veel risico’s
aan verbonden, zoals opportunistische partners en een stijgende afhankelijkheid van het andere
bedrijf. Het is dan misschien beter om alleen tijdelijk allianties aan te gaan.

Ook hier moet opgemerkt worden dat de niveaus waarop strategie ontwikkeld wordt geen duidelijk
onderscheid kennen en in elkaar overlopen. Ze zijn aan elkaar gelinkt. In het derde deel wordt
duidelijk dat de positie die men in een debat inneemt, de positie in een ander debat kan
beïnvloeden.
Strategy context: industry, organizational and international

Het vierde deel gaat over de strategy context. Bijna iedereen is het erover eens dat elke strategie
identiek is. En het is ook algemeen aanvaard dat het voor managers belangrijk is om een evenwicht
te zoeken tussen strategy process, content en context (de specifieke omstandigheden). Maar men is
het oneens of het nu de omgeving is die de manager beïnvloedt, of de manager die de context
beïnvloedt (“can the manager shape the context?”).
= “adapt or die” (toch geen invloed op context) Ù create your own circumstances

In hoofdstuk 8 wordt de industry context besproken. Stelt de industrie regels waaraan bedrijven
moeten beantwoorden, of hebben bedrijven keuzevrijheid om hun eigen strategie te kiezen en de
industry conditions aan te passen?
In hoofdstuk 9 wordt de organizational context besproken. Is het zo dat de omstandigheden van de
organisatie het strategisch proces en content bepalen, of heeft de strateeg een significante
hoeveelheid invloed op de actie die men doorvoert?

Domnestic Ù international strategy context
De ‘domnestic context’ brengt geen problemen mee, maar de ‘international strategy context’ wel.
Hier is het het probleem of een bedrijf zich moet aanpassen aan de diversiteit van de internationale
omgeving, of ze vrij zijn om hun strategy process en content los van de internationale context te
bepalen. Sommige auteurs zeggen zelfs dat deze verschillen in de internationale context op termijn
zullen verdwiijnen en dat bedrijven hierbij kunnen helpen. Hierdoor is aanpassing dan niet langer
nodig. Dit wordt besproken in hoofdstuk 10.
Organizational purpose
Het is algemeen aanvaard dat bedrijven bestaan voor dezelfde basisredenen en dat hun doel self-‐
evident is. Er is echter geen algemeen aanvaarde mening over wat de huidige doelstellingen van
bedrijven zijn en al helemaal niet over wat ze zouden moetenz zijn. Sommigen zeggen dat het er om
draait geld te verdienen (the business of business is making money). Anderen zeggen dat bedrijven
bestaan om de belangen van stakeholders (werknemers, klanten, leveranciers, banken, de industrie

en de gemeenschap) te verdedigen. Het is niet duidelijk wie precies gelijk heeft en ook andere
partijen dan managers en bedrijven (bv. media, politieke actiegroepen, vakbonden) mengen zich in
de discusie. Organizational purpose wordt behandeld in hoofdstuk 11.
Structuring the strategy debates

Voor elk strategisch probleem bestaat er geen directe oplossing. Maar hoe komt het dat de
theorieën het niet eens raken over hoe strategische problemen opgelost moeten worden?
-‐ Kan het zijn dat de ene theorie juist is en de andere fout? In dit geval moet je gewoon de
juiste theorie gebruiken. Maar waarom bestaan ze dan nog?
-‐ Misschien behelst de ene theorie maar een deel van het probleem? In dat geval moeten de
theorieën samengevoegd worden tot we een algemeen beeld van het probleem krijgen.
Maar dit verklaart niet waarom er zoveel onenigheid en zelfs contradictie is.
-‐ Misschien is het zo dat strategieën van andere veronderstellingen (over de aard van elk
strategisch probleem) vertrekken, waardoor ze bij een ander perspectief uitkomen.
Het is zo dat alle drie mogelijkheden opengehouden moeten worden. In dit boek kijken we naar de
onderliggende veronderstellingen die aan de basis liggen van strategische theorieën en bekijken we
wanneer en onder welke omstandigheden ze geschikt zijn.
Assumptions about strategy tensions

In de kern van een strategisch probleem ligt steeds een fundamentele tegenstelling tussen twee
elementen. Dit schept een spanning omdat ze blijkbaar inconsistent en niet te combineren zijn. Het
lijkt wel of ze niet allebei tegelijk waar kunnen zijn. Het is de zaak van strategische managers om
hiervoor een oplossing te vinden.
Identifying strategy perspectives

Er zijn veel verschillende theorieën over elk strategisch probleem, en een vergelijking tussen alle
mogelijke meningen is waarschijnlijk chaotisch. Daarom wordt in elk hoofdstuk het debat
gecondenseerd tot twee tegenstellingen. In het eerste deel van elk hoofdstuk wordt een strategisch
probleem aangekaart en de onderliggende strategische spanning verklaard. In de readings volgt dan
de verdere diepgang.
Viewing strategy tensions as strategy paradoxes

Wat moet je als lezer uit de debatten halen? Er zijn vier standaardmanieren om ernaar te kijken:
1. Als een puzzel: het is een uitdagende opdracht met een optimale oplossing. Als twee delen
contradictorisch lijken is dat alleen omdat je de puzzel nog niet voldoende begrijpt. Er is een
goede manier om de puzzel op te lossen, maar daarvoor moet de strateeg eerst de hele
puzzel begrijpen. Er zijn auteurs die stellen dat er altijd optimale manieren zijn om met
strategische problemen om te gaan, terwijl anderen zeggen dat die afhangen van de situatie
2. Als een dilemma: een dilemma si een oplossing tussen de twee, met twee mogelijke
oplossingen, waarvan geen enkele de beste is. Elke oplossing heeft zijn eigen voor-‐ als
nadelen, maar geen enkele is beter dan de andere. In dit geval is de strateeg verplicht een
keuze te maken, bv. kiezen tussen samenwerken of onafhankelijk blijven. Het hangt dan
meestal af van de omstandigheden welke keuze genomen wordt.
3. Als een trade-‐off: een problematische situatie waarin er veel verschillende oplossingen zijn,
die elk een verschillende balans brengen tussen twee tegenstrijdige kanten. Bv de
tegenstelling werk-‐vrije tijd, meer van het ene leidt automatisch tot minder van het andere.
Er is geen enkele superieure oplossing te vinden, ook al zijn er zoveel mogelijkheden. Voor
een strateeg komt het er dan op neer dat hij de verschillen erkent en een juiste balans voor
zoekt.

4. Als een paradox: het is een situatie waarbij twee waarheden tegenover elkaar bestaan. Het
is een probleem dat geen echte oplossing kent. Je kan de twee waarheden niet in een
consistent geheel gieten. Als een strateeg deze weg kiest, aanvaardt hij het conflict tussen
beide zijden én probeert hij allebei de kanten te vervullen/voldoen. Bij de tegenstelling/
paradox tussen concurentie en samenwerking bv, zal hij zoeken naar een manier om beide te
doen = “best of both worlds”

Mensen zijn wel gewend om problemen te behandelen als een puzzel, trade-‐off en dilemma, maar
niet als een paradox. Toch is dat de manier waarop dit boek werkt. Wanneer je geconfronteerd
wordt met een paradox kan je wel een antwoord zoeken, maar weet je dat dit nooit het ultieme en
ware antwoord zal zijn. Het bekijken van strategische problemen is “the ultimate intellectual
challenge” en vermijdt dat lezers te snel naar een conclusie grijpen (die misschien niet helemaal waar
is).
Taking a dialectical approach

Dialectical inquiry = naar een probleem kijken als een paradox. Omdat je twee tegenstrijdige polen
combineert kom je uit op een beter begrip van het probleem en combineer je elementen van de
thesis en antithesis. Er zijn ook nog andere voordelen:
-‐ Range of ideas: je krijgt een inzicht in de hele ‘range of ideas’ in het strategische probleem.
De twee extreme posities staan misschien niet voor de meest verspreide ideeën, maar
verduidelijken wel hoe verschillend deze zijn. = book end function, ze functioneren als een
frame voor de volledige set ideeën die over het onderwerp bestaan.
-‐ Points of contention: er is vooral verschil op een aantal kritische punten. Door de contrast
function (het tegenover elkaar stellen) zie je sneller de ‘points of contention’.
-‐ Stimulus for bridging: omdat je geconfronteerd wordt met extreme stellingnames wordt
simpelweg een optie kiezen moeilijker. Je wordt uitgedaagd om aspecten van beide opties te
combineren in een gesofisticeerde synthese. Dit is de integrative function.
-‐ Stimulus for creativity: je wordt aangezet om de paradoxale situatie op een creatieve manier
op te lossen. Dit noemen we de generative function, ze roept lezers op om innovatieve
manieren te vinden om de paradox te overstijgen.


Chapter 2. strategic thinking
Introduction
“Wat gebeurt er in de geest van een strateeg?” is een fascinerende maar moeilijk te beantwoorden
vraag. Ze is echter essentieel om hun keuzes en gedrag te begrijpen. Voor lezers is het echter ook
belangrijk om zich af te vragen “wat gebeurt er in mijn hoofd?” en “hoe strategisch is mijn denken?”.
(...)
-‐ Een strateeg behandelt strategische problemen. Dit niet in de negatieve zin, het zijn geen
problematische situaties die vermeden moeten worden, maar een set omstandigheden die
een herbeschouwing vraagt van de huidige koers, om te profiteren van geobserveerde
omstandigheden of om te reageren op waargenomen bedreigingen.
-‐ Om dit te doen: strategic reasoning process: waarbij ze zoeken naar manieren om de
uitdagingen te identificeren en op te lossen. Managers moeten dus als het ware hun denken
ordenen in individuele denkstappen die resulteren in een efficiënt strategisch gedrag.
1. Hoe definiëren ze strategische problemen?
2. Hoe lossen ze strategische problemen op?
The issue of strategic reasoning

We beginnen met een kort overzicht van het menselijk brein om een beter begrip te krijgen van
strategic reasoning.
-‐ Cognition = de menselijke vaardigheid om te weten. Cognitive activities zijn dan de
(strategische) denkprocessen, ze moeten georganiseerd worden in een strategic reasoning
process.
-‐ Om te weten te komen wat er omgaat in het hoofd van een strateeg is de eerste stap dus
een beter begrip krijgen van de cognitive activities waaruit een strategic reasoning process
bestaat. Er zijn 4 belangrijke cognitieve activiteiten (identificeren, diagnoseren, conceiving en
realiseren).
-‐ Om de inherente fysieke tekortkomingen van het menselijk brein tegemoet te komen maakt
het cognitive maps aan.
Cognitive activities
Het strategic reasoning process bestaat uit een aantal strategische denkelementen of ‘cognitive
activities’: mentale taken bedoeld om de kennis van de strateeg te vergroten. Er kan een onderscheid
gemaakt worden tussen de cognitieve activiteiten die dienen om het probleem te definiëren en die
om het probleem op te lossen. Elk van deze twee kan nog eens verder opgesplitst woden, waardoor
we de 4 belangrijke cognitieve activiteiten krijgen:
1. Identifying (recognizing, sense making): wat is het probleem?
2. Diagnosing (analyzing, reflecting): wat is de structuur van het probleem en wat zijn de
onderliggende oorzaken?
3. Conceiving (formulating, imagining): ° potentiële oplossing. Als er meerdere potentiële
oplossingen zijn moet de strateeg de meest belovende oplossing kiezen.
4. Realizing (implementing, acting): het ondernemen van concrete actie om resultaat te boeken
én controleren/evalueren of deze succesvol waren
Deze volgorde is een gestructureerde manier om door deze cognitieve activiteiten te gaan. De eerste
Introduction
stap, de identificatie van het probleem, vraagt dan wel intensieve (extensive) interne en externe
scanning, schiften van informatie en het selecteren van prioriteiten. Daarna wordt dan iedere stap
verder doorlopen, maar dit komt niet altijd overeen met de praktijk. Het is niet zo dat strategen altijd
stap voor stap denken. Het identificeren, diagnoseren, conceiven en realiseren loopt vaak door

elkaar en ze zijn zelfs vaak tegelijk aan de gang. Bovendien zijn de stappen niet zo straightforward als
ze hierboven afgeschilderd worden. Zo is het identificeren van strategische problemen vaak geen
kwestie van objectieve observatie, maar een eerder subjectieve interpretatie – door op een bepaalde
manier naar de wereld te kijken zien ze bepaalde sterktes, zwaktes, mogelijkheden en bedreigingen
(SWOT). Zulke “sense-‐making activities” (Weick; Gioia & Chittipeddi) zal ervoor zorgen dat hun
aandacht naar bepaalde zaken gaat.
Ook de diagnose van een strategisch probleem is niet altijd een gestructureerd analytisch proces,
maar ook een intuïtieve reflectie: gestoeld op onbewuste ‘reasoning rules’ komen strategen vaak tot
een algemeen beeld hoe de sleutelelementen van een strategisch probleem met elkaar in verband
staan.
Het conceiven van strategische problemen kan even subjectief en verward zijn. Een strategische
oplossing wordt vaak niet uit een lijstje gekozen, maar bedacht. Dit kan door fantaseren, redeneren
of brainstormen. Verder vinden strategen het vaak moeilijk om objectief te bewijzen welk nieuw idee
de beste oplossing zou zijn.
De actie komt niet altijd op de laatste plaats, in de vorm van solution implementation. Soms
handelen strategen reeds voor het probleem volledig gedefinieerd en volledig conceived is. Om een
goede oplossing te vinden is het vaak nodig eerst in de praktijk veronderstellingen uit te testen.
Cognitive abilities
Mensen kunnen niet alles weten. Het menselijk brein is gelimiteerd in wat het kan weten,
grotendeels door deze drie factoren:
1. Limited information sensing ability: het is onmogelijk om alle informatie die ons wordt
aangereikt, op te slaan. De realiteit is daarvoor te complex en de zintuigen reiken teveel
prikkels aan. Bovendien ontsnappen ook veel zaken aan onze zintuigen, alleen die dingen die
door onze zintuigen waargenomen worden kunnen worden opgeslagen. Daarom is onze
kennis van de wereld gebaseerd op ‘circumstational evidence’.
2. Limited information processing capacity: niet alle informatie kan opgeslagen (3) en verwerkt
worden (overload). We gebruiken daarom mentale shortcuts, ook wel cognitive heuristics
genoemd, een soort vuistregeltjes die een probleem vereenvoudigen, zodat het beter
begrepen en opgelost kan worden. Ze focussen onze aandacht op een aantal variabelen
waarvan geloofd wordt dat ze belangrijk zijn. Ze vormen dan een aantal ‘decision rules’ die
helpen snel problemen op te lossen.
3. Limited information storage: niet alle informatie kan opgeslagen worden, dit gebeurt
selectief en op zo’n manier dat ze later herinnerd kunnen worden. Ook hier spelen cognitive
heuristics een rol, want ze maken het memorisatieproces handelbaar (ondanks de
beperkingen).
Om deze zware ‘fysieke beperkingen’ tegemoet te treden kan het lichaam op meer rekenen dan
cognitive heuristics, ook holistic cognitive maps helpen hierbij.
Cognitive maps
De kennis die mensen hebben, zit opgeslagen in de vorm van cognitive maps (ook wel cognitive
schemata, mental models, knowledge structures en construed reality). Ze zijn de representatie van
The issue of strategic reasoning
hoe de wereld werkt volgens die persoon. Een cognitive map van een bepaalde situatie behelst de
geloven over het belang van elk issue en de oorzaak-‐ gevolg relaties die hen verbinden.
Cognitive maps worden over termijn gevormd, door educatie, ervaring en omgang met anderen.
Mensen leggen – op basis van hun zintuigen – causale verbanden tussen verschijnselen, waarbij ze
gokken maken over onwaarneembare factoren. De cognitive maps zullen dan later de zintuigen
sturen, waardoor ze werken als een interpretatieve filter, als een hulpbron voor de zintuigen om te
selecteren en begrijpen (Starbuck & Milliken). Ze sturen ook ons gedrag door het voorzien van een
aantal ‘problem-‐solving responses’ (ook scripts en recipes) waarvan een gepaste actie kan worden
afgeleid.

Bij het opbouwen van cognitive maps leren mensen veel van hun directe ervaringen. Deze kennis
door directe ervaring wordt gewoonlijk niet gecodeerd in formele regels, principes, modellen of
theorieën (Polanyi; Nonaka). We maken wel impliciete modellen en trekken conclusies, maar doen
dit grotendeels onbewust.
-‐ Informal thinking: het denken gebeurt grotendeels onbewust en is gebaseerd op
veronderstellingen, variabelen en causatieve verbanden die niet expliciet geïdentificeerd
kunnen worden door de ‘denker’.
-‐ Holistic thinking: de ‘denker’ doelt niet op het ontrafelen/ontleden van fenomenen tot hun
afzonderlijke constituenten, maar wil een meer geïntegreerd beeld van de realiteit
Cognitive maps worden niet onafhankelijk ontwikkeld, maar in interactie met elkaar. Door het
uitwisselen van interpretaties (met andere personenen) over wat ze zien ‘enacten’ ze de realiteit. De
hieruit voortkomende cognitieve map wordt benoemd als ‘the group’s dominant logic’, ‘common
paradigm’ of ‘belief system’. Dit kan ontstaan binnen kleine en grote sociale groepen (van families of
bedrijven tot naties en hele industrieën).
Omdat mensen tot verschillende groepen behoren worden ze door verschillende ‘belief systems’
tegelijk aangetast. De cognitive maps van personen zijn dus een samenraapsel van de dominante
overtuigingen binnen de groepen waartoe ze behoren. Ze kunnen elkaar overlappen, maar ook met
elkaar in tegenspraak zijn (Schein; Trice & Beyer). De gedeelde cognitive map van een groep is
letterlijk common sense, ze wordt gedeeld door een groep mensen.
De negatieve kant van cognitieve mappen is dat ze een hoog niveau van stijfheid (niet soepel zijn
tegenover veranderingen) inhouden. Mensen zijn over het algemeen niet geneigd om van gedachte
te veranderen. Eens de cognitieve mappen gevormd worden, worden ze resistent aan signalen die
hun cognitieve mappen zouden kunnen falsifiëren.
McCaskey: onze geest streeft naar orde en samenhang + ze zal daarvoor/daardoor alle
informatie die deze orde en samenhang kan doorbreken, negeren.
mensen overschatten ook de informatiewaarde van hun eigen cognitive maps en ze
zoeken naar alles wat hun meningen kan ondersteunen (Schwenk).

“once an interpretive filter is in place, seeing is not believing, but believing is seeing”

Mensen mogen dan wel het idee hebben dat ze continu leren, maar dat doen ze grotendeels binnen
de grenzen van een paradigma. Wanneer iemand zijn individuele cognitieve map ondersteund wordt
door die op andere niveaus (bv. bedrijf, industrie of land), is de kans dat men zich vragen begint te
stellen relatief klein. Bovendien loopt men hierbij het risico (bij afwijking van het normale, de
cognitieve map) buiten de groep te vallen. (“Old ideas never change, they eventually die out” – Kuhn)

Deze cognitieve stijfheid is heel lastig voor strategen, ze zouden aan het begin moeten staan van
marktontwikkelingen, identificeren van veranderende omstandigheden en nieuwe mogelijkheden
(O) voor de concurentie dat doet.
Strategie = begrijpen en vormen van de toekomst
Ù cognitive maps
The paradox of logic and creativity

Tegenstelling: intuïtie Ù analyse = spanning voor managers
sommigen leggen de nadruk op formele analyse, terwijl anderen focussen op het feit dat
managers zowel analyse als intuïtie moeten gebruiken, ook zal zijn ze elkaars tegengestelde

-‐ intuïtief oordeel: noodzakelijk. Intuïtie is gebaseerd op de ervaring van managers en men kan
alleen maar een oppervlakkig beeld krijgen van deze kennis. Intuïtief denken is vaak beter in
staat om het algemene beeld te schatten dan analytisch denken. Bovendien is intuïtief

handelen veel sneller dan analytisch denken ooit kan zijn Ù paralysis by analysis (Lenz &
Lyles)
1. er zijn ook nadelen aan intuïtie:
quick and dirty. Het kan dan wel sneller zijn, maar het verhoogt ook het risico
op het trekken van foute conclusies
cognitieve heuristiek is inherent ‘biased’, want ze focussen maar op een paar
variabelen en interpreteren die op een bepaalde manier, zelfs wanneer dit
niet terecht is (Tversky & Kahneman; Bazerman)
“extinct by instinct” (Langley)

De tegenstelling tussen intuïtie en analyse is belangrijk, maar gaat niet tot de kern van het “strategic
reasoning issue”. Het is belangrijker hoe ze het kunnen vermijden om vast te raken in een oude
cognitieve map. Managers moeten immers constant hun cognitieve mappen kunnen aanpassen. Dit
kan door:
-‐ Logical thinking: de basisveronderstellingen waarop de cognitieve map gebaseerd is, moeten
herbekeken en getest worden tegen de veranderingen in de buitenwereld.
-‐ Creative thinking: om nieuwe opportunities en strengths te kunnen zien, moeten strategen
kunnen denken buiten de huidige modellen van de realiteit.
The demand for logical thinking

-‐ Managers moeten kritisch nadenken over de veronderstellingen die ze erop nahouden, om
te zien of ze gebaseerd zijn op echte feiten. Ze moeten kunnen ontsnappen aan de grenzen
van hun eigen cognitieve mappen.
-‐ Om kritisch te kunnen nadenken is logisch denken nodig, want iemand die logisch nadenkt
komt alleen tot een conclusie door een logische opeenvolging van argumenten.
-‐ Conceiven en realiseren van strategie: logisch denken kan oude gewoontes en routines
helpen vermijden
1. Routines: “programmed courses of action that originally were deliberately
conceived, but have been subsequently internalized and are used automatically”
(March & Simon)
2. Habits: “programmed courses of action that have developed unconsciously”
-‐ Door het expliciet formuleren van strategische opties en hen te onderwerpen aan evaluatie,
breekt de strateeg met habits en routines = halen van competitive advantage.
The demand for creative thinking

-‐ Tegengestelde van logisch denken = “vertical thinking” (De Bono)
-‐ Wanneer creative thinking wordt ingeschakeld, gaan we niet door een sequentie logische
argumenten, maar slaan we er een paar over door een ‘leap of imagination’. We trekken een
conclusie die niet gejustifieerd wordt door de vorige argumenten. Dit is “lateral thinking”.
-‐ Creatief denken neemt afstand van denkregels.
-‐ Creatief denken is vaak nodig wanneer strategische problemen geïdentificeerd en
gediagnosteerd moeten worden. Door cognitive maps raken mensen vaak vastgeroest.
Hierdoor tast je wel de huidige waarden aan, want een paradigma aanvechten is niet logisch
voor de aanhangers van dat paradigma.
-‐ Dit is ook zo voor strategische oplossingen, die vaak niet uit feiten volgen, maar uitgevonden
moeten worden. Creatieve oplossingen volgen niet uit logica, maar wanneer de logische
greep wat losser wordt.

De conclusie die we moeten trekken is dus dat logisch en creatief denken niet alleen tegenstellingen
zijn, maar ook nog eens niet te verenigen = the paradox of logic and creativity

Perspectives on strategic thinking
-‐ Logisch denken helpt het strategisch proces logischer maken
-‐ Creatief denken zorgt voor onorthodoxe inzichten, innovatieve oplossingen en zorgt ervoor
dat het proces ‘generatief’ wordt.
-‐ Maar is strategy nu een veelal rationele activiteit, waarbij logisch denken de dominante
factor moet zijn, met occasionele beetjes creativiteit wanneer dit nodig blijkt (als men
nieuwe ideeën bedenkt)? Of is strategy veelal generatief, waarbij creatief zijn centraal staat,
met logische inbreng wanneer men een onderscheid moet maken tussen onhaalbare en te
verwezenlijken ideeën?
geen antwoord, wel een paradox
rational reasoning perspective: strategisch denken moet vooral rationeel zijn,
logica is de belangrijkste denkvorm.
Generative reasoning perspective: de essentie van strategisch denken is de
mogelijkheid om door orthodoxe geloven heen te breken en nieuwe inzichten te
genereren, waarbij creativiteit centraal staat.
The rational reasoning perspective

-‐ Strategic reasoning = logical activity (Andrews, cf. 2.1)
-‐ Een strategisch probleem behandelen:
1. Analyse van het probleem, verzamelen van data om de opportunities en threats in de
omgeving te bekijken
2. De onderneming zelf analyseren, wat zijn de strengths en weaknesses? Welke
resources zijn beschikbaar?
3. Een aantal strategieën opmaken door externe Opportunities en Threats te koppelen
aan interne Strengths en Weaknesses.
4. Evaluatie van de strategieën, op basis van internal consistency, external consonance,
competitive advantage, organizational feasibility, potential return en risk. De beste
strategie kan gekozen worden door het vergelijken van de scores van alle opties en
het risico in rekening te brengen.
-‐ Deze manier vereist goed ontwikkelde analytische vaardigheden. Mogelijke oplossingen
vereisen critical appraisal en een logisch doordenken van alle elementen.
-‐ Het is dan wel een stappenplan, maar ze kunnen in elkaar overlopen en je kan op je stappen
terugkeren. Omdat niet alle ontwikkelingen voorzien kunnen worden, moet men soms wel
vorige passen aanpassen. Men moet zich niet aan het stappenplan houden.
-‐ ‘bounded rationality’ = managers zijn zo rationeel als ze kunnen, want ze hebben geen grip
op de veranderende wereld rond hen (Simon) “people act intentionally rational, but only
limitedly so”
door de veranderende omgeving zal de strateeg soms verplicht zijn om te
improviseren, maar hij doet dit zo logisch mogelijk. Speculaties zullen steeds op
bekende feiten gebaseerd zijn.
beantwoord aan de “wetenschappelijke methode”
het alternatief voor de rationele methode = irrationeel, onlogisch of zelfs gebaserd
op emoties. Die kunnen wel belangrijk zijn en het doel van een bedrijf is vaak
gestoeld op persoonlijke waarden, verwachtingen en idealen, maar strategie moet
wel een rationele activiteit blijven.
-‐ Ook intuïtief denken is niet aan te raden: cognitive heuristics (“decision rules based on
extensive experience”) zijn vaak correct, zelfs als ze onbewust ontstaan zijn, maar moeten
met scepsis bekeken worden. Dit omdat ze moeilijk te verifiëren zijn en daarom
onbetrouwbaar zijn (Hogarth; Schwenk). Waar het kan moet intuïtief denken expliciet
gemaakt worden, de cognitive map van de strateeg moet op papier vastgelegd worden
(Anthony; Eden) zodat de redenering nagekeken kan worden op logische ‘inconsistencies’.

-‐ Ook creatief denken is even verdacht, ze kunnen wel sommige onverwachte/
onconventionele ideeën aanrijken, maar verder mag creatief denken niet gaan. Logica is
nodig om deze ideeën te bekijken en analyseren. Of nog verder: “creative thinking is often
just an excuse for intellectual laziness”.
-‐ Conclusie: intuïtie en creativiteit mogen maar een kleine impact hebben op het logische
denkproces. Het strategische proces lijkt op de wetenschappelijke methode (research,
analyse, theorie en falsificatie).
The generative reasoning perspective

Logica is wel degelijk belangrijk, maar vaker een hinderpaal dan hulpmiddel. Dit omdat logica het
kerndoel van strategisch management – het genereren van nieuwe inzichten, nieuwe wegen om
problemen op te lossen – kan verstoren. Het kan een hulpmiddel zijn, maar strategisch denken moet
zich vooral bezighouden met het vernietigen van oude cognitieve mappen en het heruitvinden van
de toekomst.
-‐ Je moet de valse zekerheden die de logische/rationele aanpak voorstelt weerstaan
-‐ Creativiteit = de eerste (en enige?) cognitieve asset

“the wicked nature of strategic problems” (Rittel; Mason; Mitroff).
-‐ Strategische problemen kunnen niet eenvoudig en objectief gedefinieerd worden, ze kunnen
langs verschillende wegen geïnterpreteerd worden
-‐ Dit is ook zo voor de oplossingen: er is geen vastgelegdeset probleemoplossingen waaruit de
strateeg de beste moet kiezen.
het oplossen van strategische problemen is creatief
herdefiniëren van het probleem en nieuwe innovatieve benaderingen zoeken

-‐ Er bestaan geen opportunities en threats, die wachten tot ze door de analyst ontdekt en
verwerkt worden. Een strateeg kan dingen zien als een opportunity en kan geloven in een
bedreiging, maar ze kunnen niet objectief vastgesteld worden. Een SWOT-‐analyse doen heeft
dus weinig met logica te maken, maar met een creatieve interpretatie van een
probleemsituatie.
strategische opties worden niet geselecteerd, maar verzonnen
strategen moeten hun verbeelding kunnen gebruiken om nog niet eerder
verzonnen oplossingen te maken. Er kan daarbij wel enige analyse gebeuren,
maar uiteindelijk zal men intuïtief moeten bepalen welke toekomstvisie de beste
kans heeft om in de praktijk te worden omgezet.

Generatief denken is dus veel meer dan op tijd en stond eens brainstormen. Het draait er gewoon
om dat men uitvindt ipv vindt (Liedtka). Strategen moeten de ‘veilige paden’ verlaten, met alleen hun
intuïtie als gids. Ze moeten out of the box kunnen denken
-‐ slightly contrarian (Hurst, Rush, White)
-‐ revolutionary predisposition (Hamel)
-‐ creatively challenge the ‘tyranny of the given’ (Kao)


Samengevat:
rational reasoning perspective generative reasoning perspective
emphasis on logic over creativity creativity over logic
dominant cognitive analytical intuitivde
style
thinking follows formal, fixed rules informal, variable rules
nature of thinking deductive and computational inductive and imaginative
direction of thinking vertical Lateral
problem defining recognizing and analyzing activities reflecting and sense making activities
seen as
problem solving seen formulation and implementation imagining and doing activities
as activities
value placed on consistency and rigor unorthodoxy and innovativeness
assumption about objective, (partially) knwowable subjective, (partially) creatable
reality
thinking hindered by incomplete information adherence to current cognitive map
decision based on calculation judgement
metaphor strategy as sience strategy as art


Chapter 3. strategy formation
Introduction
Net als er veel definities zijn van strategy, zijn er veel ideeën over hoe strategieën gemaakt zouden
moeten worden. Als we strategie zien als “een course of action for achieving an organization’s
purpose”, dan kunnen we een fundamenteel onderscheid maken tussen diegenen die strategie zien
als een intended course of action en diegenen die strategie zien als een realized course of action.
Mintzberg en Waters hebben opgemerkt dat deze twee kijken op strategie niet ocntradictorisch,
maar complementair zijn.
-‐ Intended strategy: wat individuën en organisaties voor de actie formuleren, als een
beslissingspatroon (“pattern of decisions”)
-‐ Realized strategy: het strategische gedrag dat in praktijk wordt uitgevoerd (“pattern of
actions”)
Natuurlijk is niet elk gedrag strategisch, als de acties niet beantwoorden aan een patroon dat erop
gericht is een bepaald doel te gebruiken, kan het moeilijk als strategie bekeken worden.

Strategy formulation is het proces waardoor een geïntegreerde strategie wordt gecreeërd. Strategy
implementation is normaal de volgende stap, maar intenties worden niet altijd in de praktijk
omgezet. Strategy formation is het proces waardoor een gerealiseerde strategie gevormd wordt.
Wat gerealiseerd wordt kan voortkomen uit een intended strategy, maar even goed het gevolg zijn
ongeplande acties. Het proces strategy formation bevat dus zowel formulering als actie, het is het
gehele proces dat leidt tot strategisch gedrag in praktijk.

hoe moet strategy formation verlopen, wie moet er betrokken zijn, welke activiteiten moeten
ondernomen worden, in hoeverre kan strategie op voorhand gemaakt worden?
een manier zoeken om een strategisch patroon van handelingen ontwikkelen
The issue of realized strategy

Managers willen dat hun bedrijven een strategisch gedrag vertonen. Maar hoe kan een succesvolle
course of action (actiekoers) in de praktijk gerealiseerd worden? Om deze vraag te beantwoorden
moeten we eerst een beter begrip krijgen van de wie en wat in de strategy formation. Welk type
strategy formation activities moeten uitgevoerd worden? Welk type rollen in het strategy formation
proces moeten ingevuld worden, en door wie?
Strategy formation activities

In hoofdstuk 2 zagen we dat het proces van strategic reasoning onderverdeeld kon worden in 4 grote
categorieën; identifying, diagnosing, conceiving en realising. Ze vinden plaats in het hoofd van de
strateeg en zijn in essentie ongeveer hetzelfde als de manier waarop grote bedrijven met
strategische problemen omgaan. Het verschil is de organizational context, er zijn vele personen, met
verschillende ervaringen, perspectieven, persoonlijkheden, interesses en waarden in betrokken,
waardoor er verchillende vereisten zijn voor het structureren van het proces.
mensen zover krijgen dat ze strategisch handelen
uitwisseling van ideeën en informatie
decision-‐making procedures
Introduction
coördinatie
Als we dit vertalen naar een organisatorische context, kunnen de 4 basisprocessen verder verdeeld
worden in 8 basisblokjes:


Strategic issue identification activities

Als we een strategie bekijken als een antwoord op een waargenomen probleem, moeten managers
een idee hebben wat dat probleem is. Identificeren verwijst naar alle activiteiten die bijdragen tot
een beter begrip van wat er als problematisch gezien moet worden, wat is een belangrijke
opportunity of threat en moeten behandeld worden, met als doel het bereiken van het doel dat de
organisatie zich stelt.
-‐ Mission setting: het hangt van de missie van het bedrijf af wat er als een probleem gezien
wordt. Een missie is de (langdurige) set fundamentele principes die uitleggen wat het doel
van het bedrijf is, in welk domein en onder welke omstandigheden. Het vormt de basis van
de bedrijfsidentiteit en bepaalt de basiscondities waaronder een bedrijf wil functioneren. Als
een bedrijf een duidelijke missie heeft, zal dit het filteren van strategische issues sterk
kleuren. De missie moet daarom niet formeel vastgelegd zijn, ook als ze informeel deel is van
de bedrijfscultuur zal ze grote invloed hebben.
-‐ Agenda setting: naast de mission setting als een ‘screening mechanism’, zijn er nog veel
andere factoren die kunnen helpen de aandacht van het bedrijf te focussen op specifieke
strategische issues. De cognitieve mappen van de strategen, de group culture,
communicatieve vaardigheden, macht enz hebben een invloed op de problemen die
opgepikt kunnen worden.
In hoofdstuk 4 en hoofdstuk 9 wordt verder op deze organisatorische invloeden ingegaan.
Strategic issue diagnosing activities

Om een probleem of issue goed te begrijpen, moeten managers de structuur en de onderliggende
oorzaken ervan begrijpen. Omdat strategische problemen vaak complex zijn, is het belangrijk dat
men een beeld krijgt wat er precies gaande is.
-‐ External assessment: “the activity of investigating the structure and dynamics of the
environment surrounding the organization”. Dit houdt meestal een scan in van zowel de
directe omgeving (de markt) en de bredere (contextuele) omgeving. Wer willen weten wat
er achter het geobserveerde gedrag schuilgaat. Wat is de onderliggende structuur van de
industrie en de markt, wat zijn de karakteristieken en strategieën van alle belangrijke
spelers? Bovendien is het vaak niet toereikend om alleen maar te weten hoe het er nu aan
toegaat, ook de toekomst interesseert ons. We moeten kunnen analyseren in welke richting
de externe omstandigheden evolueren. Dit wordt verder behandeld in hoofdstuk 5, 7 en 8.
-‐ Internal assessment: “the activity of investigating the capabilities and functioning of the
organization”. Dit leidt meestal tot een analyse van het business system (waardoor het
bedrijf waarde kan maken) en het organizational system (bedoeld om het business system
makkelijker te maken).
o Business system: begrijpen van de resources en de ketting van value-‐adding
activities die het een bedrijf mogelijk maken een set producten en services aan te
bieden

o Organizational system: om hier inzicht in te krijgen moeten we bepalen wat de
structuur van het bedrijf is, wat de processen zijn die gebruikt worden om de
mensen en units te controleren en coördineren + bedrijfscultuur.
Strategy conception activities

Om een strategisch probleem op te lossen moeten managers met een potentiële oplossing komen. Er
moet een bron van actie gevonden worden die de organisatie toestaat om haar doel te bereiken.
Conceiving verwijst naar alle activiteiten die bijdragen tot determineren welke actiekoers gevolgd
moet worden. De volgende categorieën kunnen onderscheiden worden:
-‐ Option generation: het maken van potentiële strategieën. Soms hebben managers maar een
strategie ontworpen en wordt die direct doorgevoerd, maar meestal worden een aantal
strategieën bedacht, waarna ze geëvalueerd worden.
-‐ Option selection: het evalueren van de verschillende opties. Dit gebeurt op basis van
risicograad, de mogelijkheid om het plan uit te voeren, de verwachte reactie van
concurenten en de follow-‐upmogelijkheden. Soms zijn een aantal van deze criteria formeel
vastgelegd, maar meestal gebeurt de evaluatie op basis van ervaring en het oordeel van de
beslissingsnemers.
Deze twee categorieën samen noemen we strategic decision-‐making
Strategy realization activities

Een strategisch probleem kan alleen opgelost worden als er concrete acties ondernomen worden om
een doel te bereiken. Managers moeten aanpassingen maken in hun business-‐ en organizational
system of acties op de markt realiseren. Dit realiseren zijn alle praktische acties die ondernomen
worden door het bedrijf. Als er een duidelijk patroon achter deze acties schuilt, spreken we van een
realized strategy.
-‐ Action taking: een potentiële probleemoplossing moet uitgevoerd worden. Dit omvat alle
gewone taken van het bedrijf vallen hieronder.
-‐ Performance control: zijn de resultaten van de ondernomen acties in overeenstemming met
de verwachtingen? Incentives kunnen gelinkt worden aan het bereiken van targets en men
kan correcties aanbrengen om er zeker van te zijn dat de geplande koers bereikt wordt.
De strategy formation activities worden niet bekeken als stappen of fases, omdat de volgorde waarin
ze uitgevoerd worden niet vastligt, je kan terugspringen, maar ook vooruit (cf. figuur)
Strategy formation roles

De hierboven beschreven activiteiten moeten ook uitgevoerd worden, maar het is niet zeker wie dat
moet doen. De rollen in het strategy formation process kunnen verschillen en de
verantwoordelijkheden op verscheidene wijzen verdeeld worden. De grootste variaties zijn te wijten
aan een verschillende verdeling van het werk over de volgende dimensies:
-‐ Top vs middle vs bottom roles: strategie is niet alleen de bevoegdheid van de CEO. Ook het
middlemanagement en lagere rollen kunnen een strategie uitvoeren. Het hangt er allemaal
van af hoeveel empowerment van de midden-‐ en lageklasse goed is voor het bedrijf?
-‐ Line vs staff roles: line managers zijn verantwoordelijk voor de realisatie van strategische
opties door vast te houden aan (pertainen?) de primaire processen van de organisatie.
Omdat ze verantwoordelijk zijn voor het boeken van resultaten, krijgen ze vaak ook
zeggenschap in de strategieën die ze zullen moeten realiseren. In hoeverre krijgen ze nu dat
recht? En misschien worden er wel speciale departementen opgericht om strategie te
bedenken, die niet aan de top van het bedrijf staat.
-‐ Internal vs external roles: je kan strategie helemaal zelf of binnen je bedrijf laten maken,
maar ook externen inhuren om de strategie te maken (outsourcen)(Robinson). Het is niet
ongewoon dat bedrijven externe agentschappen inhuren om een diagnose te stellen of het
strategy formation process te vereenvoudigen.


In het organiseren van het strategy formation process, is het van belang om ons af te vragen in
hoeverre de toewijzing van activiteiten aan verscheidene participanten geformaliseerd is. Het
voordeel van een formalisering is dat het structuur aanbrengt (Lorange; Max & Maljuf, cf 3.1). Vooral
in grote bedrijven kan het nodig zijn om het strategisch proces strikt te regelementeren en
organiseren. Dit kan gedaan worden door een strategic planning system te maken. In het algemeen
kunnen we stellen dat wanneer je verantwoordelijkheden niet ambigu zijn, de accoutability
duidelijker is en men goed kijkt naar de performance, dit zal leiden tot een beter functionerende
organisatie. Het geeft het top management meer controle.
Er is echter ook een zeker gevaar verbonden aan deze planning systems, want formaliseren is
tijdrovend (vergaderingen, rapporten, ...) terwijl er problemen kunnen ontstaan met essentiële
strategie-‐makende activiteiten die moeilijk geformaliseerd kunnen worden. Het kan het systeeem
onflexibel, onreactief, inefficiënt en demotiverend maken (Marx, Mintzberg).
The paradox of deliberateness and emergence

Strategy wil de toekomst kunnen voorspellen, maar die is onbekend. Deze dualiteit – we willen de
toekomst bewust beïnvloeden, maar kunnen die maar geleidelijk verkennen – is de centrale spanning
binnen strategy formation. Het is de spanning tussen de dingen vooraf te weten willen komen en de
noodzaak om de dingen te ontdekken als ze zich voordoen.

Mintzberg en Waters, Of Strategies: deliberate and emergent (1985)
-‐ Een van de eersten die focusten op deze tegenstelling
-‐ Er moet een onderscheid gemaakt worden tussen deliberate en emergent strategy. Waar
realized strategies volledig bedoeld zijn, kan men deliberate strategy als synoniem
gebruiken. Maar gerealiseerde strategieën kunnen evengoed onbewust (“despite, or int het
absence of, intentions”) plaatsvinden, dit geval noemen Mintzberg en Waters dat een
emergent strategy. Volgens hen zijn er maar weinig theorieën die puur deliberate of
emergent zijn, het gros is een mix van de twee.


In het realiseren van strategisch gedrag moeten managers dus een mix maken van de conflicterende
vraag voor deliberate strategizing en strategy emergence
The demand for deliberate strategizing

Deliberateness = je handelt bewust (intentionally) volgens een bepaalde maneir
-‐ Think before you do

-‐ Een plan is een bewuste actiekoers (an intended course of action). Plannen moeten normaal
gezien expliciet gemaakt worden (gearticuleerd) en neergeschreven (gedocumenteerd),
maar dit is niet nodig om aan de definitie ‘plan’ te voldoen.
-‐ Een plan is een bewuste actiekoers naar een eindpunt. Het vertelt welke actiepunten
ondernomen moeten worden om een bepaald doel te bereiken. In de praktijk zien we echter
dat plannen kunnen bestaan zonder expliciete objectieven, in deze gevallen zit het doel
vervat in het plan, het incorporeert zowel middel als doel.
-‐ Alle bedrijven moeten plannen maken: productieplanning, resourceplanning, manpower-‐
planning en financiële planning. Ook voor strategic behavior zijn er voordelen als er aan
bewuste planning/strategisch denken (deliberate strategizing) gedaan wordt:
o Direction: een plan maakt duidelijk waar een bedrijf heen wil/gaat
o Commitment: door het maken van plannen raakt men al in het beginstadium
betrokken bij het plan. Ze maken het bedrijven mogelijk zich te mobiliseren en acties
te nemen die moeilijk zijn
o Coordination: door een plan is het mogelijk om alle strategische initiatieven binnen
een bedrijf te bundelen in één samenhangend (cohesive) plan, waardoor
tegenstrijdigheden, overlapping en conflicten zoveel mogelijk vermeden worden
o Optimization: door het uitwerken van plannen kunnen resources optimaal
toegewezen worden. Ze laten managers toe alle beschikbare informatie te
overwegen en alle opties te evalueren, zodat ze de optimale oplossing kunnen
kiezen. Gedocumenteerde plannen laten vergelijking makkelijker toe.
o Programming: ale organisatorische activiteiten kunnen op voorhand gepland
worden. Door gedetaileerde plannen kunnen bedrijven met grote precisie werken.
Gezien deze voordelen zal het niet verbazen dat bedrijven (vaak) kiezen voor deliberate strategizing.
The demand for strategy emergence

Emergence = becoming apparent
Een strategie ‘emerged’ wanneer het gaandeweg duidelijk wordt, waar geen plannen bestonden. Als
mensen hun plannen in de steek laten maar nog steeds strategisch denken, kunnen we zeggen dat
hun strategie emergent is, ze wordt gaandeweg gevormd door een proces van denken en doen. Het
blijft echter nog steeds een strategie (т ad hoc behavior) want er ontstaat een coherent
actiepatroon. Ook dit levert voordelen op:
-‐ Opportunism: de toekomst is onbekend en bedrijven moeten genoeg mentale vrijheid
behouden om onvoorziene mogelijkheden (opportunities) te grijpen wanneer ze zich
voordoen. Door een open geest kunnen ze snel ingrijpen. “Play the field” en “proactive” zijn
belangrijk.
-‐ Flexibility: managers moeten niet alleen een open geest houden, maar ook de opties
moeten open zijn, je mag je niet onnodig laten vastpinnen door onomkeerbare acties en
investeringen. Alle opties moeten zo lang mogelijk open gehouden worden. En als er
‘beperkende beslissingen’ (commitments) gemaakt moeten worden, moet men kiezen voor
de robuste opties, die het mogelijk maken samen met de omstandigheden te veranderen.
-‐ Learning: de beste manier om te zien of iets werkt is het proberen. Het is belangrijk om te
werken met pilootprojecten, trials en graduele stappen. Door de feedback die je daarvan
krijgt kan je je plannen verbeteren terwijl je ze uitvoert.
-‐ Entrepreneurship: zelfde principe: je weet best hoe iets moet door het te doen: je laat de
verschillende mensen binnen het bedrijf proberen = intrapreneurs en kiest de beste. Door
velen de kans te geven stimuleer je betrokkenheid.
-‐ Support: een grote verandering in strategie vereist meestal een verandering in het culturele
landschap van een organisatie. Deze kunnen moeilijk top-‐down doorgevoerd worden, je zal
altijd op tegenstand botsen, allianties moeten maken, ... Daarom moeten managers zich
focussen op wat haalbaar is binnen hun bedrijf, niet wat ideaal is.

Perspectives on strategy formation
Incrementalism = je maakt geleidelijk aan je plannen en brengt verschillende kleine stappen samen
op lange termijn, in plaats van een grote stap te zetten (zoals het maken van een masterplan en dat
volgen).
hoe moeten managers een balans vinden tussen deliberateness en emergence?
er is geen algemeen aanvaarde optie: sommigen zeggen dat er een balans gezocht moet
worden (Chaffee, Hart), terwijl anderen voor een uiterste van het spectrum kiezen.
o Deliberateness staat boven emergence = strategic planning perspective, organisaties
moeten ernaar streven hun strategie zo bewust mogelijk te maken, door eerst
begrijpelijke plannen te formuleren en ze pas dan uit te voeren.
o Strategic incrementalism: emergence staat boven deliberateness. In de realiteit
ontstaan nieuwe strategieën over lange tijd en bedrijven moeten dit wanordelijke,
gefragmenteerde strategisch proces zoveel mogelijk vereenvoudigen.
The strategic planning perspective

-‐ Strategieën moeten bewust gepland en uitgevoerd worden
-‐ Alles wat ongepland tevoorschijn komt (emerge) is geen strategie. Een succesvol
actiepatroon dat niet gepland was kan geen strategie genoemd worden, maar is gewoon
briljante improvisatie of stom geluk (Andrews).
-‐ Think before you act
-‐ Eens een strategisch plan aanvaard werd, moet men snel, efficiënt en gecontroleerd tewerk
gaan. Implementation wordt veilig door het detaileren van de te ondernemen activiteiten,
het toewijzen van verantwoordelijkheden aan managers en hen verantwoordelijk stellen
voor het bereiken van resultaten (Ansoff & McDonnell, cf 3.1)
-‐ Strategie = bewust ontworpen. Alleen door door alle stappen te gaan in een bewuste en
gestructureerde manier zullen de beste resultaten behaald worden (Armstrong; Powell).
-‐ Het doel van strategie = richtinggevend, zonder de plannen die ontstaan zouden bedrijven
geen duidelijk pad hebben, je kan niet handelen zonder intenties (Ansoff, Steiner). Door
eerst een doel te stellen en dan een strategie te bedenken om daar te geraken, raken
organisaties pas echt ‘georganiseerd’
-‐ Nog voordelen: formalization en differentiation.
o Door de hoge graad van structurering en de sequentiële natuur, kan strategische
planning goed geformaliseerd worden. De verschillende stappen kunnen in planning
systems (Kukalis; Lorage & Vancil) vervat worden. In deze planning systems moet
niet alles door dezelfde persoon gedaan worden, de belangrijkste taakverdeling is
die tussen het formuleren van plannen en ze in de praktijk toepassen =
o Task differentiation en specialisatie zal leiden tot een beter gebruik van het
management talent
-‐ Strategische planning moedigt lange termijndenken en betrokkenheid aan. Managers die
strategische plannen maken zijn verplicht op lange termijn te denken en worden
gestimuleerd zich voor te bereiden op de toekomst of om die zelf te maken (tegenover in
kleine stapjes voorwaarts gaan).
-‐ Schaduwzijde: toekomst is niet bekend, hoe kan je je dan voorbereiden? Contingent
plannen: je maakt een aantal alternatieve plannen en houdt die in reserve. Deze
contingency plans zijn dan gebaseerd op verschillende toekomstscenario’s (Van der Heijden;
Wilson, cf 3.4). Anderen zeggen dat men geregeld reviews moet doorvoeren, waarna de
strategische plannen aangepast kunnen worden aan de veranderende omstandigheden:
maken van planning cycle.
-‐ Strategic planning perspective heeft veel gemeen met het rational reasoning perspective uit
hoofdstuk 2.

o Systematische, geordende, consistente logica/redenering
o Mensen kunnen zich een goede voorstelling van de realiteit maken
o Gebaseerd op calculative en optimizing view van strategy-‐making
veel managers die rationeel ingesteld zijn hebben een voorkeur voor het
strategic planning perspective.
The strategic incrementalism perspective

-‐ nieuwe strategieën ontstaan over langere tijd, wanneer managers proactief een actiekoers
samenstellen of zich aanpassen aan de ontwikkelingen. Strategy formation process gaat niet
om de koers van een actie vooraf te bepalen, maar om de koers van de actie te scheppen
door initiatieven samen te smelten in een coherent actiepatroon.
-‐ Stratey formation is chaotischn een onvoorspelbaar proces van verkenning en innovatie Ù
een geordend proces van design en productie (Mintzberg; Quinn, cf 3.2)
-‐ Ù (strategic planning perspective = ) obsession wih rationality and control (Wildavsky)
-‐ Incrementalisme stelt zich geen vragen bij de waarde van planning en controle als een
middel om organisatorische processen te managen, maar wijzen er wel op dat strategy
formation daar geen deel van uitmaakt. Plannen is immers niet geschikt voor innovatie
(Hamel; Kanter). Innovatie vraagt tijd, experimenteren, testen en geduld, terwijl nieuwe
ideeën groeien en vorm krijgen.
-‐ De toewijding aan een idee stijgt naar gelang het idee beter wordt en meer kans heeft op
succes.
-‐ Strategy formation = innovation process
o = confronteren van de cognitieve mappen
o Vereist een complex van ‘learning and unlearning’
-‐ Planning is vooral moeilijk als je te maken hebt met ‘wicked problems’, wat strategische
problemen altijd zijn. Ze zijn complex en uniek, alles kan op verschillende manieren
geïnterpreteerd worden en er is niet één antwoord. Er zijn veel zwaktes aan planning die
hierbij tevoorschijn komen:
o Problemen kunnen op verschillende manieren geïnterpreteerd en gedefinieerd
worden. Managers moeten nieuwe manieren vinden om te kijken naar oude
problemen en zich ervan bewust zijn hoe anderen wat zij zien herinterpreteren.
o Een volledige analyse van een ‘wicked problem’ is onmogelijk. Omdat het zo
complex is zou een volledige analyse eeuwig duren, er zouden altijd nieuwe
interpretaties zijn, die verdere analyse vraagt: paralysis by analysis. Het is daarom
beter om te leren terwijl je verdergaat = acting and thinking at the same time!
o Een comprehensive plan ontwikkelen gaat niet, omdat er veel subproblemen zijn:
Knagg’s law: the more complex a plan, the larger the chance of failure. Het is beter
om de problemen een voor een aan te pakken en geleidelijk de aanpak in een
coherent plan te gieten.
o Formulering en implementering kunnen niet van elkaar gescheiden worden omdat
een wicked problem ‘interactief’ is. Zodra een bedrijf actie onderneemt, zal het
probleem tegenacties ondernemen. De actie van het bedrijf zal dus de aard van het
probleem veranderen. Daarom zijn plannen outdated vanaf het moment dat de
implementeringsfase begint. Actie moet daarom gevolgd worden door een
herdefiniëring van het probleem en de actiekoers moet opnieuw overwogen
worden. Uiteindelijk zal hieruit een actiepatroon ontstaan.
o De toekomst is onbekend, je kan geen plannen maken voor iets dat je niet kent.
Enkel als het noodzakelijk is moet je de toekomst beginnen voorspellen en je naar
die voorspellingen beginnen gedragen.
-‐ Strategy formation is a process of innovation and organizational development in the face
of wicked problems in an unknown future. Strategisch plannen is eigenlijk een contradictie.

Samengevat:
strategic planning strategic incrementalism pers.
perspective
emphasis on deliberateness over emergence over deliberateness
emergence
nature of strategy intentionally designed Gradually shaped
nature of formation figuring out finding out
view of future forecast and anticipate partially known and
unpredictable
posture towards future make commitments, postpone commitments, remain
prepare flexible
formation process formally structured and unstructured and fragmented
comprehensive
formation process steps first think, then act thinking and acting intertwined
decision-‐making hierarchical Dispersed
decision-‐making focus optimal resource allocation experimentation and parallel
and coordination intiatives
implementation focused on programming Learning (organizational
(organizational efficiency) development)
strategic change implemented top-‐down requires broad cultural and
cognitive shifts


Hoofdstuk 4. Strategic change
Introduction
-‐ In een snel veranderende wereld is het niet langer een kwestie of bedrijven moeten
veranderen, maar hoe en in welke richting bedrijven moeten evolueren. Bedrijven moeten
constant up to date zijn met hun omgeving, ofwel door een reactie op externe feiten ofwel
door het proactief zelf scheppen en vormgeven van de sector waarin ze opereren.
-‐ Verandering is tegenwoordig inherent in het bedrijfsleven, maar niet elke verandering is
strategisch. Want om efficiënt en effectief te blijven, voeren bedrijven constant allerlei ‘fine
tuning alterations’ uit, waardoor bestaande procedures worden aangepast, activiteiten
verbeterd en mensen op een andere dienst of manier worden ingezet (reassignment)

“strategic change is directed at creating a new type of alignment, a new fit between the basic
set up of the firm and the characteristics of the environment.”
o Strategische veranderingen hebben een invloed op:
Business system: de manier waarop een bedrijf zaken doet
Organizational system: de manier waarop een bedrijf geconfigureerd is
-‐ Voor managers is het een uitdaging om:
o De veranderingen op tijd door te voeren
o Het bedrijf parallel te laten lopen met de veranderende threats & opportunities

strategich renewal: “the process of constantly enacting strategic changes to remain in harmony
with external conditions”
The issue of strategic renewal

Er zijn verschrillende acties die een strategische verandering inhouden, zoals bv. een reorganisatie,
diversificatieprocedure, een overstap naar een andere core technology, ...
voor ons niet zo relevant, wij kijken naar hoe een reeks strategische veranderingen
gebruikt kan worden om een bedrijf gesynchroniseerd te houden met zijn omgeving. We
kijken naar hoe een “path of changes” gevolgd kan worden om een bedrijf constant te
veranderen/vernieuwen en we vermijden dat het bedrijf te ver afdrijft van de
eisen/vragen van de omgeving (the demands of the environment)(Johnson, 1988)

om tot een beter begrip van strategic renewal te komen moeten we kijken naar
1. wat er precies veranderd zal worden. De “areas of strategic renewal” worden in de volgende
sectie besproken.
2. Magnitude of change: kijken naar de grootte van de te ondernemen stappen. Moeten
managers kleine passen nemen of bescheiden?
3. Pace of change: hoe snel volgen de stappen op elkaar? Moeten managers veel verandering
doorvoeren op korte termijn of net de veranderingen uitspreiden over een langere periode?
Areas of strategic renewal

Bedrijven zijn complexe systemen die bestaan uit verschillende elementen, daarom maken we best
Introduction
de volgende opsplitsing: “business system” Ù “organizational system”


-‐ Business system: ~ “the way a firm conducts its business”, of hoe een bedrijf zijn geld
verdient. Een meer formele definitie is: “the specific configuration of resources, value-‐adding
activities and product/service offerings directed at creating value for customers”.
o Elk bedrijf heeft zijn eigen manier om resources te behandelen, er op een zekere
manier waarde aan toe te voegen (productie, merken) en uiteindelijk een product of
service af te leveren.
o Het business system = value creation system = specifiek voor de sector.

-‐ Organizational system: ~ “the way a firm gets its people to work together and carry out the
business”. Een simpele definitie is: “hoe een bedrijf georganiseerd is”. Meer formeel is: “how
the individuals populating a firm have been configured, and relate to one another, with the
intention of facilitating the business system”.
o Elk bedrijf moet uitmaken hoe het zich wil organiseren, hoe de taken en
verantwoordelijkheden verdeeld moeten worden, waarbij verschillende afdelingen
opgezet moeten worden.
o Een bedrijf heeft ook nood aan organisatorische structuren en processen die links
maken tussen de verschillende individuele leden, om er zeker van te zijn dat hun
taken gecoördineerd en geïntegreerd worden.
o Een bedrijf heeft ook organisatorische culturen en subculturen. Werknemers
interageren en bouwen samen gemeenschappelijke normen, waarden en ideeën op.

Figuur 1

business
system
(1) organisational structure
(2) organisational process (1) (2) (3)
(3) organisational culture

organisational members

Zoals de figuur duidelijk maakt wordt het “business system” ondersteund door het “organisational
system” (= organisational structure, process and culture) en de organisational members aan de basis.
-‐ Als bedrijven ongeveer dezelfde ‘business formula’ hebben, wordt gezegd dat ze hetzelfde
“business model” gebruiken.
-‐ Op dezelfde manier; wanneer bedrijven ongeveer dezelfde “organizational form” hebben,
wordt gezegd dat ze hetzelfde “organizational model” gebruiken.

Zowel het businesssysteem als het organisatorische systeem kunnen verder geanalyseerd worden in
componenten en in nader detail bekeken. Het businesssysteem zal besproken worden in hoofdstuk
5. In dit hoofdstuk zal het organisatorische systeem verder bekeken worden. Als we Bartlett en
Ghoshal volgen, kan het organisatorische systeem onderverdeeld worden in:

-‐ Anatomy (structure)
-‐ Physiology (processes)
-‐ Psychology (culture)
Organisational structure
-‐ “refers to the clustering of tasks and people into smaller groups”
-‐ De centrale vraag bij het samenbrengen van personen is welke criteria je hiervoor zal
gebruiken. Er zijn verschillende criteria en de belangrijkste staan opgesomd in figuur 4.4
(handboek blz. 167). In een eenvoudige organisatie kan het zijn dat men slechts een

criterium naleeft, maar bij complexe organisaties worden vaak verschillende criteria,
sequentieel of tegelijk, toegepast.
= horizontal differentiation of task and responsabilities
-‐ Integration mechanisms om de verschillende delen goed te laten werken binnen de
organisatie. Sommige van deze mechanismes vinden we in de organisatorische processen en
cultuur, maar het grootste deel is in de organisatorische structuur terug te vinden = formele
autoriteit.
o Het hangt af van de span of control (het aantal mensen of units dat aan hem/haar
verslag moet uitbrengen) van het management hoeveel “lagen management” er
nodig zijn.
Top: board of directors, met de absolute autoriteit om beslissingen te nemen
en de beslissingen van de lagen onder hen te aanvaarden of verwerpen.
Organizational processes
-‐ “refer to the arrangements, procedures and routines used to control and coordinate the
various people and units within the organization”
-‐ Sommige processen behelzen de hele organisatie (zoals bedrijfsplanning en
controleprocedures), terwijl anderen (zoals jaarlijkse salesconferenties, wekelijkse
vergaderingen, product development meetings) een veel gelimiteerdere scope hebben. Het
is vaak nodig dat verschillende units/personen worden geïntegreerd in het proces, waardoor
het opzetten van task forces (werkgroepen) een handige samenwerkingsvorm blijken.
-‐ Al deze processen zijn tot op een zekere hoogte formeel, maar er bestaan veel meer
informele werkvormen, zoals bijvoorbeeld door personal networking, informele gesprekken
om beslissingen van anderen te beïnvloeden en het oplossen van conflicten door snelle,
informele beslissingsvergaderingen.
Organizational culture
-‐ “the worldview and behavioral patterns shared by the members of the same organization”
(Schein, Trice & Beyer)
-‐ Mensen binnen dezelfde groep werken de hele tijd samen, delen ervaringen en bouwen op
lange termijn een gemeenschappelijk wereldbeeld op. Dit wereldbeeld wordt emotioneel
geladen als het de normen en waarden van de organisatie in beeld komen. Uiteindelijk zal
het wereldbeeld binnen het bedrijf dienst doen als een interpretatiefilter. Als dit steeds
sterker wordt zal het wereldbeeld en de bedrijfscultuur evolueren naar een vastgelegd,
gedefinieerd gedragspatroon. Hierdoor kan de bedrijfscultuur een grote invloed hebben.
-‐ Organizational culture speelt ook een grote rol als integratiemechanisme, als controle en
coördinatie van werknemers.
-‐ Het is ook belangrijk op te merken dat het vaak zo is dat er verschillende subculturen bestaan
binnen het bedrijf, die soms in strijd met elkaar kunnen zijn, waardoor soms psychologische
barrieres in eenzelfde bedrijf kunnen ontstaan.
The magnitude of change

We spreken van een strategic change als er fundamentele veranderingen worden aangebracht in het
businesssysteem of organisatorisch systeem.

-‐ Voorbeeld: het uitbrengen van een nieuwe soort cola, met limoensmaak, is geen strategische
verandering. Toen cola echter met een eigen watermerk op de markt kwam, was dit wél een
strategische verandering was, omdat het een afwijking was van het traditionele
businesssysteem van coca-‐cola.

Strategic renewal houdt vaak een grotere verandering in, omdat het een reeks strategic changes in
verschillende onderdelen inhoudt, met als doel het synchroon houden van het bedrijf met de
marktvereisten. Maar hoewel het uiteindelijke resultaat een grote pas voorwaarts mag zijn, zegt dit

niets over de verschillende stappen die nodig waren om tot op dit punt te raken. We kunnen onze
geplande veranderingen immers bereiken met verschillende kleine stapjes of maar een of twee
grote.
-‐ Magnitude of change = de grote van de verschillende stappen die men onderneemt
o Scope of change: kan veranderen van broad tot narrow.
Broad scope of change: wanneer veel aspecten en delen van het bedrijf
veranderd zullen worden op hetzelfde moment. In het meest extreme geval
zullen de veranderingen “comprehensive” zijn, waarbij het hele
businesssysteem wordt herbekeken en de organisatorische structuur,
processen, de cultuur en mensen tegelijk veranderd worden.
Narrow scope of change: hoe nauwer, hoe kleiner de sectie van het
organisatorische aspect (product development) of departement (marketing)
dat verandert zal worden.
o Amplitude of organizational changes: kan veranderen van high tot low
High amplitude: als er een radicale verandering wordt verwacht/gepland
tegenover de vorige situatie
Low amplitude: als de voorgestelde stappen een relatief kleine verandering
is tegenover de vorige situatie.

Waar een verandering comprehensive en radicaal is, is de magnitude van de stap groot. Waar een
verandering nauw en moderate is, is de magnitude van de stap klein. Het wordt echter ook duidelijk
dat de hierboven beschreven stappen steeds relatief medium-‐sized zijn, ook al zijn ze anders in de
manier waarop ze gemanaged worden.
The pace of change

Het is mogelijk om alle veranderingen in een relatief korte periode samen te brengen of om ze
allemaal te spreiden op lange termijn.
-‐ Timing of change: het exacte moment waarop een verandering plaatsvindt hangt af van het
moment waarop de veranderingen worden ingezet. De timing van de verandering kan
variëren van intermittent tot constant:
o Intermittent: het is mogelijk en belangrijk voor het bedrijf om het juiste moment
voor een bepaalde verandering te bepalen en te wachten op dat juiste moment (wait
for the right timing)
o Constant: hierbij is het exacte moment niet zo belangrijk, er is ook geen piekmoment
-‐ Speed of change: de pace of change hangt ook af van de tijdspanne waarin de veranderingen
plaatsvinden. Deze speed of change kan hoog of laag zijn
o Een grote verandering moet met een grote snelheid doorgevoerd worden als je maar
een korte termijn hebt, een korte opeenvolging van acties is dan waarschijnlijk
gewenst.
The paradox of revolution and evolution

De verschillende variabelen timing en speed of change, in combinatie met scope en amplitude of
change, maken dat er een grote keuze is in potentiële strategische renewal paths.

Het is voor managers moeilijk om te beslissen welke houding men moet aannemen tegenover
strategic change. Aan de ene kant beseffen managers dat, om het bedrijf te hervormen, een breuk
met het verleden nodig is, maar aan de andere kant erkennen ze ook het belang van continuïteit en
het kunnen voortbouwen op investeringen en loyaliteit.

Groot dilemma: disruptive change Ù gradual change

-‐ Disruptive change = frame breaking, radical, revolutionary
-‐ Gradual change = incremental, evolutionary

Het is algemeen aanvaard onder onderzoekers dat bedrijven de relatie tussen revolutionaire en
evolutionaire veranderingsprocessen in evenwicht moeten houden. Het is echter zo dat de meeste
auteurs dit zien als een balanceren van revolutionaire strategische veranderingen en evolutionaire
operationele veranderingen. Omdat strategische verre doelen stellen, worden ze dikwijls
automatisch met radicale middelen aangepakt. Graduele middelen daarentegen worden ingezet voor
operationele veranderingen op kleine schaal.
! een radicaal resultaat (een strategische verandering) kan bereikt worden door zowel
revolutionaire als evolutionaire middelen.
The demand for revolutionary change process

“Revolution is a process whereby an abrupt an radical change takes place within a short period of
time.” Een revolutionaire oplossing bouwt niet verder op een status quo maar wil die omverwerpen.
-‐ Dit is vaak nodig als een bedrijf vastgeroest lijkt in oude gewoontes
-‐ Organizational rigidity:
o Psychological resistance to change: mensen zijn niet geneigd om veranderingen te
aanvaarden en zeker niet om ze snel te aanvaarden. Hoe langer ze reeds in een
bepaalde situatie zitten, hoe minder ze geneigd zijn om veranderingen te
aanvaarden. Het kan nodig zijn om door deze psychologische weerstand te breken
om verandering te bereiken, door het opleggen van een nieuwe businessvorm en/of
organisatorisch systeem aan werknemers (Hammer, 1990).
o Cultural resistance to change: door outdated cognitive maps, en mensen zullen dit
niet beseffen als de mensen rondom hen dit ook hebben. Het is heel moeilijk om
verworven ideeën terug af te leren. Het kan nodig zijn dat men door deze cultural
resistance breekt door een crisis of het opleggen van een nieuw organisatorisch
systeem.
o Political resistance to change: veranderingen leiden niet vaak tot voordeel voor
iedereen. Mensen die potentieel iets kunnen verliezen bij een verandering zijn daar
dus ook al snel tegen gekant. Er zullen bij het voorstellen van een verandering steeds
openlijke en verborgen vijanden zijn. Dit kunnen we doorbreken door het opleggen
van een nieuw businesssysteem of het reorganiseren van het management.
o Investment lock-‐in: een vaste investering zorgt voor een zekere beperking in
bewegingsvrijheid. Elke stap weg van de vaste investering is immers een potentieel
risico op het verlies van het geïnvesteerde geld. Daarom kan het nodig zijn om de
lock-‐in te doorbreken door een herstructurering of zelfs disposal vd investering.
o Competence lock-‐in: hoe meer een bedrijf zich focust op ergens goed in worden, hoe
groter de focus wordt op nog beter worden = virtuele cirkel van competence-‐
building. Een bedrijf zal snel externe factoren behandelen in het licht van zijn eigen
competenties. Als echter blijkt dat door de markt de competence plots outdated is,
dan zal de vroegere sterkte van het bedrijf direct de zwakte worden = competence
trap, het bedrijf kan niet meer evolueren naar een andere competentie omdat het
alle energie inzette op een oude.
o System lock-‐in: als een bedrijf werkt volgens een bepaald systeem (windows, GAAP-‐
accounting rules) is het niet makkelijk of goedkoop om op een ander systeem over te
stappen. De oplossing is dan een verandering op korte termijn met grote invloed (big
bang solution)
o Stakeholder lock-‐in: ook de relatie met klanten en aandeelhouders, leveranciers,
beloftes aan overheden enz. kunnen een bedrijf vastpinnen. Dit kan doorbroken
worden door een crisis (court a crisis) of een radicale herstructureting van de externe
relaties van een bedrijf.

De belangrijkste noodzaken voor revolutionaire strategische veranderingen zijn:
-‐ Competitive pressure: snelle reactie noodzakelijk om marktpositie te behouden.
-‐ Regulatory pressure: als een bedrijf onder druk staat van een regering om veranderingen op
korte termijn door te voeren.
-‐ First mover advantage: proactive: men wil de eerste zijn om een nieuw product op de markt
te brengen. Dit is vooral belangrijk voor bedrijven die sterk op know-‐how gebaseerd zijn.
The demand for evolutionary change processes

“Evolution is a process whereby a constant stream of moderate changes gradually accumulates over
a longer period of time”.
-‐ Elke verandering op zich is vrij klein, maar het cumulatieve resultaat kan groot zijn.
-‐ Evolutionaire veranderingen nemen het huidige bedrijf als uitganspunt, waarbij ze constant
veranderingen aanbrengen. Niet elke verandering zal hierbij een succes blijken maar dit
hoeft ook niet.
-‐ Veranderen is leren en leren neemt tijd. Het aangeleerde mag niet zomaar vergeten worden
door een abrupte breuk met het verleden.
-‐ Een evolutionaire oplossing stimuleert graduele veranderingen en is het enige alternatief als
een radicale verandering niet doorgevoerd kan worden (door gebrek aan macht van het
management, want voor radicale veranderingen is veel macht nodig)
-‐ Over het algemeen erkennen managers dat hun bedrijven het best de hele tijd leren en zich
blijven aanpassen.

Het is wel zo dat het kiezen voor een evolutionair proces het revolutionaire uitsluit. Sommigen
stellen voor om ambidextrous te handelen en zowel evolutie als revolutie te gebruiekn (Duncan,
Krüger). Maar het bovenstaande maakt duidelijk dat dit eigenlijk onmogelijk is, ze lijken incompatibel
te zijn.
Perspectives on strategic change

hoe moeten deze twee standpunten gecombineerd worden?
kan dit wel?
indien niet combineren, welke moeten we kiezen?
o revolutionary change is nodig om discontinuïtiet te creëren met het verleden, radicale en
snelle breuken met het verleden

o evolutionary change is nodig om continuïteit te verzkeren en kleine en graduele
veranderingen zullen leiden tot het gewenste resultaat.

het management moet uitmaken welke van de twee de belangrijkste rol zal spelen.
The discontinuous renewal perspective

-‐ echte strategic renewal kan alleen bereikt worden door radicale middelen
-‐ revolutionary change kan dan wel moeilijk te bereiken zijn, maar is de enige echte manier.
Evolutionaire verandering kan alleen maar in een helpende rol nuttig zijn.
-‐ Het is een wijdverspreid aanvaard idee dat bedrijven gradueel ontwikkelen. Elke verandering
stuit echter op weerstand, maar de ontstane spanning is nodig om de uiteindelijke
verandering door te voeren. Daarom is verandering abrupt en dramatisch. (earthquake)
-‐ Hoe groter de impact, weerstand en uiteindelijke schok
-‐ Mensen/bedrijven hebben een weerstand tegen verandering. Een bedrijf is daarom
gebaseerd op stabiliteit, dit is niet slecht, want er is een zekere mate van stabiliteit nodig om
efficiënt te kunnen werken (March & Simon). In een bedrijfsklimaat met continuë

verandering zou dit leiden tot onzekerheid en onveiligheid, politiek gemanoeuvreer en
conflicten tussen de verschillende sectoren. Hierdoor zijn lange periodes van relatieven
stabiliteit nodig in een bedrijf, als het goed wil werken. Het gevaar hiervan is echter dat men
vastroest (rigidity њ), en een kleine reeks veranderingen zal daar niets aan kunnen
veranderen.
grote schok nodig
changes must be radical and comprehensive
Cognitive maps volledig en fundamenteel veranderen
“coordinated assault”
De veranderings periode mag niet te lang duren, want dit werkt instabiliteit in de hand. Aangezien
mensen/bedrijven beter functioneren onder een stabiel beleid moet de verandering snel zijn, om zo
ambiguïteit en onzekerheid tot een minimum te beperken en een nieuw evenwicht te vinden.

Long term patter of strategic renewal = episodisch (en niet gradueel)
“Periods of relative stability are interrupted by short and dramatic periods of instability, during which
revolutionary changes take place” (Greiner, Tushman, Newsman, Romanelli, 4.3)
o dit wordt vaak “punctuated equilibrium” genoemd, stabiliteit die door korte piekjes
van revolutionary change doorbroken wordt.
Reactive change
Voorstanders van het discontinuous renewal perspective zeggen vaak dat deze periodes van
revolutionaire verandering niet vrijwillig gekozen worden, maar verplicht/opgelegd zijn door crises.
-‐ Bijvoorbeeld door:
o Introductie van nieuwe technieken
o Economische recessie
o Nieuwe economische regels
o Nieuwe marktspelers
o Dramatische verandering in internationale politiek
o ...
-‐ Het is echter meestal zo dat het verschil tussen de markt en het bedrijf geleidelijk aan groeit,
waardoor de crisis steeds groeit (Johnson & Strebel). Als deze druk steeds hoger wordt,
zullen mensen zich sneller aanpassen aan de stilaan noodzakelijke veranderingen (“under
pressure things become fluid”). Als de crisis echter opgelost is, zal de weerstand tegen
veranderingen terug stijgen, daarom willen managers soms een crisis verlengen en/of
verhogen, zodat ze nog wat veranderingen kunnen doorvoeren. Het kan zelfs zijn dat als er
geen crisis is, die door het management wordt opgeroepen, zodat ze door tijdsdruk en
‘paniek’ de mensen in “change mind” krijgen.
Proactive change
Anderen argumenteren dat revolutionaire veranderingen niet altijd een reactieve respons zijn op een
crisissituatie. Men kan ook proactief een revolutionaire verandering plannen, zodat men een
voorsprong neemt op concurenten of zelfs de markt zal veranderen.
wereldbrekende nieuwe technologie, nieuw businessmodel, ...

creative distruction: “old ways must be discarded before new methods can be
adopted”, term geïntroduceerd door Schumpeter (1950). Dit proces is disruptive en
intens.
Als een bedrijf sneller wil reageren dan zijn concurenten, is revolutionaire veradering nodig. Snelle
toepassing van veranderingen op het hele systeem is een noodzakelijke organisatorische capaciteit.
Conclusie
Of veranderingen nu proactief of reactief zijn, ze vereisen een breuk met de oude status quo. Change
management vereist sterk leiderschap om snel veranderingen te kunnen doorvoeren en risico’s te

nemen. Rigidity moet vermeden worden en crises tot je voordeel aangewend. Ten slotte moet je als
manager ook weten wanneer je een verandering moet doorvoeren en wanneer het beter is om
stabiliteit op te zoeken.
The continuous renewal perspective

-‐ strategic renewal moet uit de huidige, bestaande toestand groeien, door een stroom kleine
aanpassingen.
-‐ Revolutionair handelen is een noodscenario.

Voor de voorstander van continuous renewal zijn de abrupte veranderingen die door het discontious
renewal perspectief voorgesteld worden slecht omdat ze later steeds nieuwe veranderingen
noodzakelijk maken. Na een abrupte verandering wil een bedrijf snel terug stabiliteit opzoeken, want
de grote, firmawijde inspanningen om veel grote veranderingen door te voeren blijven niet lang
duren. Uiteindelijk zal het bedrijf terugglijden in een toestand waarin alleen minor changes
plaatsvinden. Deze tijdelijke toestand van stabiliteit wordt dan doorbroken zodra de volgende ronde
“shock therapy” nodig wordt.

Discontinous renewal = een marathon lopen als een sprinter, steeds met korte explosieve sprints,
waarna je moet rusten om op adem te komen Ù geleidelijk aan lopen is winstgevender, met een
vooropgesteld doel in de verre toekomst (terwijl discontinuous renewal meer gebaseerd is op het
halen van winst/voorsprong op korte termijn, wat soms ook zo kan zijn, maar op het einde zal de
continuous renewal het halen).

Revolutie veroorzaakt niet alleen onnodige doorbreking en dysfuncitonele crises, maar is geen goed
alternatief voor de kleine veranderingen op lange termijn. Radicale veranderingen werken alleen
goed in een korte termijnperspectief. Door dramatisch grote veranderingen door te voeren hopen
managers snel merkbare invloed uit te oefenen en daardoor erkenning en promotie te oogsten (Imai,
1986, 4.2). Discontinuous renewal heeft een ongezonde invloed op korte termijn, terwijl continuous
renewal zich focust op lange termijn.
-‐ Verandering is gradueel
-‐ Verandering is niet dramatisch (klein)
-‐ Verandering moet continu aangehouden worden

Om een steady pace of change te houden moet voldaan worden aan de volgende factoren:
1. “all employees within the firm should be committed to continuously improve”
2. “everyone must be motivated to contiuously learn”
3. “everyone in the firm must be motivated to constantly adapt”
1. Continuous improval
-‐ Iedereen binnen het bedrijf moet gedreven worden door een constructieve oneigheid met de
huidige status quo.
-‐ “things can always be done better” = verwerping van stabiliteit en het aanvaarden van een
instabiele situatie (Beinhocker, Stacey, 9.2)
2. Continuous learning
-‐ Update the knowledge base = nieuwe zaken leren maar ook het ‘aanvechten’ van algemeen
aanvaarde waarheden binnen het bedrijf.
-‐ “Learning goes hand in hand with unlearning” = veranderen vd cognitive maps
-‐ Het kan wel zijn (zoals discontinuous renewal zegt) dat een crisis de weerstand tegen
veranderingen vermindert, maar het vermindert OOK het vermogen tot creatief denken en
experimenteren. In een crisis zoeken mensen snel veiligheid en dat op korte termijn, terwijl
ze beter zouden werken naar long term development.

3. Continuous adaption
-‐ Door flexibele structuren en processen
-‐ Mbv een open en tolerante bedrijfscultuur
-‐ Door het voorzien van voldoende career security, zodat werknemers andere onzekerheden
en ambiguïteit zullen aanvaarden (Kagono, Nonaka)
Conclusie
Deze drie factoren (continuous improvement, learning en adaption) hebben de gemeenschappelijke
factor dat het hele bedrijf betrokken moet zijn. Revolutionary change kan top-‐down uitgeoefend
worden, maar voor continuous change is de betrokkenheid van het hele bedrijf nodig. Als managers
dit dus willen bereiken moeten ze het proces intensief begeleiden.


Chapter 5. business level strategy
Introduction
Strategic management = “relating a firm to its environment in order to succesfully meet long-‐term
objectives”. Maar zowel de business environment als de individuele bedrijven veranderen steeds,
waardoor het zoeken naar een “fit” een eeuwige uitdaging is.
constante zoektocht naar potentiële strengths en weaknesses met de huidige en
mogelijke opportunities en threats in de omgeving (SWOT).

Een deel van de moeilijkheid ligt in de competitieve aard van de omgeving. Om succesvol te zijn moet
een bedrijf een ‘competitive advantage’ halen door:
-‐ countebalancen van de vragen van leveranciers en kopers
-‐ rivalen weg te concureren (outperform)
-‐ nieuwe bedrijven ontmoedigen in de markt te stappen
-‐ de dreiging van substitute products minimaliseren
Het is natuurlijk het beste als het (markt)voordeel op anderen zo lang mogelijk behouden blijft, zodat
een ‘(sustainable) competitive advantage’ bereikt wordt. Hoe dit bereikt wordt zien we in dit
hoofdstuk.
business level strategy: creating sustainable competitive advantage
The issue of competitive advantage

Of een bedrijf een competitive advantage kan halen hangt af van het business system dat het
ontwikkelde om zich tegenover de markt te positioneren.
Business system = “the configuration of resources (inputs), activities (throughput) and
product/service offerings (output) intended to create value for customers”

Competitive advantage kan alleen behaald worden als een bedrijf er in slaagt om ‘superior value’
voor haar klanten te creëren.
1. Superior value proposition. Een bedrijf moet erin slagen een product af te leveren dat zo
dicht mogelijk aansluit bij de eisen van de klant. De product offering moet dus op een
speciaal segment van de markt gericht zijn en een superieure mix kwaliteiten hebben
2. Het bedrijf moet effectief in staat zijn deze producten te maken en te leveren. Het bedrijf
moet dus value-‐addings kunnen doorvoeren, zoals R&D, productie, marketing, sales, ... De
gemeenschappelijke term voor deze value-‐adjustments is value chain of het activity system
van een bedrijf.
3. Het bedrijf moet beschikken over de resource base die nodig is om de vereiste value-‐addings
te maken. Resources zijn know-‐how, patenten, geld, merknamen, externe relaties, ...
superior value proposition als de resources zeer goed zijn
Als we als bedrijf een competitive advantage willen halen, zullen alle drie factoren goed moeten
staan.
Product offering
-‐ Als het product of de service dat een bedrijf levert door klanten hoger gewaardeerd wordt
dan de producten/services van anderen, kan een winstgevende transactie plaatsvinden. Met
Introduction
andere woorden, om sales te bereiken, moet je als bedrijf beschikken over een “competitive
value proposition”, een cluster van fysieke goederen, services en of extra elementen met
een superieure voeling met de klant.

-‐ Een strategisch manager moet dan de keuze maken welke producten ontwikkeld moeten
worden en welke markten aangeboord. In veel gevallen is de verleiding groot om als bedrijf
“alles voor iedereen” te zijn. Er zijn echter veel problemen bij deze aanpak bij zo’n
unfocussed market approach. De grootste problemen zijn:
o Low economies of scale
o Slow organizational learning
o Unclear brand image
o Unclear corporate identity
o High organizational complexity
o Limits to flexibility
Low economies of scale

Het is duur om geen focus te hebben, net omdat er maar kleine economies of scale ter bereiken
vallen. Algemeen kunnen we stellen dat, hoe minder gespecialiseerd een bedrijf is, hoe kleiner de
mogelijkheden zijn om het activity system efficiënt te organiseren en de resource base te ‘leveragen’
Slow organizational learning

Betrokken zijn in verscheidene producten op verscheidene markten vertraagt de mogelijkheid tot
leren en specialiseren van het bedrijf enorm. Algemeen kunnen we stellen dat, hoe minder
gespecialiseerd een bedrijf is, hoe lager de mogelijkheid is om een distinctive activity en resource
base op te bouwen.
Unclear brand image

Klanten zullen niet weten wat ze van het bedrijf moeten verwachten of kunnen geen producten met
een merk/bedrijfsnaam associëren. “In general, companies that stan for everything tend to stand out
in nothing”
Unclear corporate identity

Net als het onduidelijke externe beeld, maar ook binnen het bedrijf zelf is identiteit zoek. Een bedrijf
met hoge diversificatie heeft moeilijkheden om te verklaren waarom haar mensen nu precies samen
werken.
High organizational complexity

Als een bedrijf veel producten moet leveren stijgt de complexiteit. Algemeen bekeken is het zo dat,
hoe minder gespecialiseerd een bedrijf is, hoe lager de kans op het eenvoudig organiseren en
managen van het bedrijf.
Limits to flexibility

“Alles voor iedereen zijn” is vaak moeilijk/onmogelijk gezien de nood om specifieke procedures,
routines en systemen op te bouwen. Algemeen kunnen we stellen dat minder gespecialiseerde
bedrijven vaak in bepaalde keuzes gedwongen worden door operationele noodzaak.

Door deze redenen moeten bedrijven focussen op een gelimiteerd aantal businesses, en binnen deze
business op een duidelijk afgebakende groep klanten en een gelimiteerde set producten. Deze focus
is best niet arbitrair, er moet duidelijk overwogen worden welke business aantrekkelijk is. En hoe kan
ons bedrijf dan een competitive advantage halen, door het aanbieden van specifieke value
propositions aan bepaalde klantsegmenten?

Determining FOCUS

We moeten kijken naar de ‘grenzen’ van elke business? Helaas zijn de grenzen niet duidelijk, er zijn
wel clusters van klanten en leveranciers, maar dit is geen duidelijk afgebakend geheel.


Om te ontdekken hoe we een “business” kunnen definiëren, is het eerst nodig om te kijken naar hoe
een “business” verschilt van een “industry” en een “market”.
Delineating industries
Industry = “a group of firms making a similar type of product or employing a similar set of value-‐
adding processes or resources”. Een industrie bestaat dus uit een groep producenten die vrijwel
gelijk zijn (Kay). De eenvoudigste manier om dan grenzen te trekken tussen verschillende bedrijven is
het gebruiken van de producten als noemer (delineation tool). Maar bedrijven kunnen echter ook
onderverdeeld worden op basis van activity system similarity of resource similarity.
-‐ Zelfde product: British Airways zit in de luchtvaart, samen met andere leveranciers van
hetzelfde product, zoals Ryanair
-‐ Activity system similarity: verzekeringsmaatschappijen en mijnindustrie
-‐ Resourece similarity: bijvoorbeeld oliemaatschappijen

Economische statistici prefereren bedrijfsdefinities volgens product similarity (waarbij ze vaak
gebruik maken van de SIC – Standard Industrial Classification), maar voor een manager is het vaak
een uitdaging om industrieën anders te definiëren.
Ù klassieke model (cf. figuur 5.2 op blz. 234) met upstream industries (industrie die ruwe
grondstoffen int en de omvormt tot input voor de manufacuring sector) en downstream
industries (die de output van manufacturing sector gebruikt en aan de klanten levert, vaak
met extra services in de productmix).
1. Dit is geen handig model omdat een industry column niet zo eenvoudig is op te
maken als het lijkt. Iedere industrie heeft veel industrieën als leveranciers en
kopers.
2. Een tweede groot nadeel is dat de industry colums gebaseerd zijn op materials-‐
flow, terwijl strategisten misschien een andere kijk willen. En dan is er ook nog
het probleem dat je moeiljk kan bepalen wat de material-‐flow en wie de klanten
zijn van verzekeringen, scholen, advertising, ziekenzorg...
Segment markets
Market = “a group of customers with similar needs”
-‐ Een markt wordt dus bekeken volgens de noden van klanten, de definitie hangt af van
demand side similarity.
-‐ Markt < marktsegmenten (bv. “leeftijd” < “kinderen” (=brede marktdefinitie) < kinderen die
nog niet naar school gaan < 3-‐jarigen (=zeer specifieke marktdefinitie en een segment)
-‐ Hoe bepalen we wat een markt is?
o Hangt af van welke karakteristieken van de potentiële klanten in overweging worden
genomen. De meeste zijn algemeen bekend (zoals bv “kinderen” < “peuters”) en
objectief, maar niet algemeen toepasbaar = indirecte eigenschappen
Voordeel: eenvoudig te verzamelen en objectief
Nadeel: twijfel bij algemeen toepassen, hebben alle kinderen dat echt nodig?
o Directe eigenschappen, die gebaseerd worden op basis van koopgedrag of ander
gedrag van de klanten.
Voordeel: segmenten kunnen geïdentificeerd worden met duidelijke, gelijke
wensen en gedragingen
Nadeel: heel moeilijk om te verzamelen en interpreteren wat mensen willen
en hoe ze handelen
-‐ Voor strategisten is het belangrijk te kijken naar de huidige categorieën en zich af te vragen
of een andere segmentatie misschien tot nieuwe inzichten kan leiden. Het is immers vaak zo
dat reconceptualization van marktsegmenten leidt tot nieuwe benaderingen.


Defining and selecting businesses
Business = “a set of related product-‐market combinations”
-‐ De term business verwijst niet naar een groep producenten of klanten, maar naar het
domein waarin beiden elkaar vinden, het gaat dus om een soort competitie-‐arena.
-‐ Wordt gedefinieerd volgens de kenmerken van industry en market.
-‐ Normaal gezien is een business nauwer dan de hele industrie en is de hoeveelheid markten
relatief beperkt. En net als met marktets en industry, is er geen beste manier om de grenzen
te trekken (Abell, 1980)
-‐ Omdat bedrijven best niet unfocussed te werk gaan, moeten ze hun inspanning volgens de
volgende 2 manieren kanaliseren:
1. Selecting a limited number of businesses: een bedrijf moet kiezen binnen welke
sector en welke business ze actief wenst te zijn. De essentiële strategische
moeilijkheid hiervan noemen we the issue of corporate configuration (en wordt
in hoofdstuk 6 verder behandeld). Het gaat om het analyseren van de structurele
karakteristieken van interessante businesses, om het mogelijk te maken een
oordeel te vellen of ze aantrekkelijk genoeg zijn voor het bedrijf, of aantrekkelijk
gemaakt kunnen worden.
2. Focussing within each selected business: binnen de gelimiteerde set businesses
moet bedrijven nog steeds keuzes maken, welke marktsegmenten worden
getarget en welke speciale aanbiedingen gemaakt worden naar klanten toe. Deze
speciale ‘product offerings’ moeten zoals reeds gezegd parallel lopen met een
gefocust activity sysem en reource base.

Positioning: “this act of focussing the overall business system to serve the particular needs of a
targeted group of buyers, in a way to distinguish the firm from rivals”
vereist: clearly tailored product offering (product positioning)
ook nog: activity system en resource base die nauw aansluiten bij de vragen van een
speciale groep klanten.
Positioning within a business

Positioning =
1. where to compete: in welke product-‐market combinaties binnen een business wil een bedrijf
investeren? = competitive scope
2. how to compete: een manier vinden om rivalen te verslaan en klanten winnen door product
offering = competitive advantage
Deze twee vragen zijn met elkaar verbonden omdat een bedrijf een zeker voordeel moet
ontwikkelen om competitief te zijn binnen een specifiek product-‐markt domein. Als ze hetzelfde
competitief voordeel gebruiken in elke situatie/voor teveel niet dezelfde producten en klanten, lopen
ze het risico hun focus te verliezen.

Selecting a competitive scope
kan variëren tussen wijd-‐georiënteerd zijn en heel nauw gefocust.

broad scope: veel segmenten binnen een business, met gevarieerde product offerings.
(Ù) narrow scope: maar een of een paar customer segments, gelimiteerdere product
line (zie figuur 5.5) Als er een specifiek klein deel van een business is, met specifieke
vragen, die een speciale aanpak vereist = niche
tussen deze extremen in: bedrijven die focussen op een segment en op een product.

Voor het ontwikkelen van een competitive advantage zijn veel mogelijkheden om hun rivalen achter
hen te laten:
-‐ prijs
-‐ features

-‐ bundling
-‐ quality
-‐ availibility
-‐ image
-‐ relations
Price
De meest evidente manier om het beter te doen is een lagere prijs bieden dan de concurentie. Als
alles gelijk is, zullen klanten voor de laagste prijs kiezen. En zelfs als er verschillen zijn, kiest de klant
vaak toch nog voor het goedkoopste product, of toch het goedkoopste product binnen een subgroup
van min of meer gelijke producten.
Voor een bedrijf dat een sterk competitive advantage wil ontwikkelen dmv prijzen, is het belangrijk
een zo goedkoop mogelijke product-‐offering, activity system en resource base. Het is immers logisch
dat een bedrijf dat wil opereren met lage prijzen dit op lange termijn alleen kan doen als het een
businesssysteem ontwikkelde dat functioneel kan werken aan en met die lagere kosten.
Features
De features van een product zijn oa. grootte, geur, smaak, kleur, functionaliteit, compatibiliteit,
inhoud, design en stijl. Voorbeelden:
-‐ een ijsjesmaker kan nieuwe smaken verzinnen, met een speciale structuur (crunchy nootjes!)
-‐ een motorfietsenfabrikant kan een motor voor vrouwen ontwikkelen
-‐ een tv-‐bedrijf kan speciale zenders maken voor hondenliefhebbers en wetenschapsfanaten
Om op elk van deze product features te kunnen concureren hebben bedrijven gespecialiseerde
resources en activity systems nodig. In sommige gevallen is speciale technologische kennis nodig en
een gesofisticeerd activity systeem, terwijl in andere gevallen design, marketingkennis belangrijker
zijn.
Bundling
= je verkoopt een pakket producten/services. Door te bundelen geef je de klant het idee dat de
klanten kunnen one-‐stop-‐shoppen, terwijl je ook een familie producten/services hebt die
samenpassen. Dit is zeker zo voor software, die ze allemaal van dezelfde fabrikant kopen, zodat hij
zeker compatibel is. Fabrikanten van machines kunnen bv hun machines verkopen met daarbovenop
services zoals gratis installatie, herstelling en wisselstukken.
Quality
Als je gewoon beter bent dan de rest, hoeft de product-‐offering niet verschillend te zijn. Klanten
houden van superieure kwaliteit op gebied van gebruiksvriendelijkheid, betrouwbaarheid en
duurbaarheid en willen daar ook graag meer voor betalen. Kwaliteit kan gegarandeerd worden door
betere grondstoffen, getrainde werklui, beter manufacturing process en kwailteitsgaranderende
procedures en controles.
Availability
Het feit of een product al dan niet op het juiste moment voorhanden is kan voor klanten belangrijker
zijn dan de prijs of kwaliteit. Bijvoorbeeld voor een ijsjesfabrikant, die veel omzet haalt uit verkoop
buitenshuis, is het gewoon belangrijk om er te zijn als mensen ijsjes willen eten. Als je dan de enige
bent, is het niet zo belangrijk hoeveel ze precies kosten. Je moet op het juiste moment op de juiste
plaats zijn.
Image
Het feit dat je een beter imago hebt naar de buitenwereld toe, kan ook genoeg zijn om het beter te
doen dan je tegenstanders. Dit is vooral belangrijk in business-‐to-‐consumers markten als we kijken
naar de impact van merknamen. Consumenten zijn vaak aangetrokken door bedrijven die specifieke
waarden uitstralen waar zij mee geassocieerd willen worden (bv Nike, “just do it”). En als er weinig

informatie voorhanden is, zullen factoren die refereren naar de standing (“a leading global player”)
en reputatie (“high quality service”) mensen over de lijn trekken.
Relations
Een goed gebruik van merknamen en imago kan ervoor zorgen dat consumenten denken dat ze de
producent kennen, zonder dat er direct contact moet zijn. Maar dat direct contact kan wel een
krachtige bron van competitive advantage zijn. Algemeen bekeken kennen klanten hun leveranciers
liever goed, omdat dit voor meer informatie kan zorgen over het product dat ze kopen. Een relatie
kan er ook voor zorgen dat de klant meer te zeggen heeft over wat aangeboden wordt. Maar naast
deze rationele punten verkiezen klanten vaak ook simpelweg persoonlijk contact, vertrouwen en het
gemak van een langdurige professionele relatie. Een bedrijf kan dus voorstaan door zijn customer
relationships, om dit te bereiken moeten het activity system en de resource base geschikt zijn voor
deze taak.

type competitive advantage dat een bedrijf wil halen hangt af van wat hun klanten
belangrijk vinden.
de factoren die van belang zijn voor potentiële cliënten zijn “value drivers”, want deze
elementen zorgen ervoor dat value gecreeërd wordt in de ogen van de klanten. Het is
een kwestie van positioning welke value drivers door het bedrijf gekozen worden.

Porter (1980) stelt dat alle specifieke vormen van competitive advantage die hierboven gegeven
werden, gereduceerd kunnen worden tot 2 specifieke brede categorieën:
1. lower cost: bedrijven kunnen hun businesssystems zo organiseren dat, terwijl hun producten
nog steeds grotendeels hetzelfde zijn als die van hun concurenten, hun algeme
structureringskost lager is, waardoor ze in staat zijn om op prijs te kunnen concureren.
2. differentiation: bedrijven kunnen hun businesssystemen zo aanpasses dat ze een product of
service leveren dat duidelijke kwaliteiten heeft (distinctive qualities) in vergelijking met
andere bedrijven.
Volgens Porter vereisen deze twee manieren een totaal andere organisatie van het businessmodel,
waardoor ze onmogelijk te combineren zijn. Bedrijven die het echter wel doen lopen het risico “stuck
in the middle” te raken, waardoor ze eigenlijk geen van beide goed doen.

Treacy en Wiersema (1995) stellen dat er 3 generische competitieve voordelen zijn, die elk een
fundamenteel ander type businesssysteem vereisen (“value disciplines”). Ook zij waarschuwen
bedrijven om deze niet te mixen.
1. Operational excellence:
je haalt de klanten hun vraag voor betrouwbare, lage kosten productlevering
gestandaardiseerde staple products
activity system = benadrukt een ‘lean and mean’ aanpak voor productie en
distributie
eenvoudige service.
2. Product leadership:
je haalt de eisen voor speciale features en geavanceerde product performance.
Differentiated, state of the art products
activity system = emphasis on innovation en creatieve samenwerking tussen
marketing en R&D
3. customer intimacy:
je haalt de eisen van de klant die een specifieke oplossing voor hun probeel willen
Klant-‐specifieke aanpak, made to measure
Activity system = flexibel zijn en empowerment van werknemers dicht bij klanten


Andere strategisten argumenteren dat generische competitieve strategiën helemaal niet bestaan, je
moet niet kijken naar 2 of 3 categorieën om een competitive advantage te halen (Baden-‐Fuller en
Stopford). In hun ogen is er eindeloze variëteit waaruit bedrijven kunnen kiezen en een competitive
advantage kunnen halen. Het vinden van een nieuw type competitive advantage kan wel eens de
beste manier zijn om een unieke plaats in de business te veroveren.
Activity system
Activity system = “an integrated set of value creation processes leading to the supply of product
and/or service offerings”
-‐ Deze value-‐adding activities moeten gecoördineerd en aan elkaar gelinkd worden
-‐ Andere naam = value chain (Porter, 1985)
-‐ Varieert van industrie tot industrie, het activity system van een autoconstructeur is helemaal
anders dan dat van een reclamebedrijf. Maar ook binnen een industrie kunnen er grote
verschillen zijn (bijvoorbeeld boekenwinkels: een gewone boekhandel heeft een heel ander
activity system dan bv Amazon). Zelfs bedrijven die op hetzelfde basismodel gebaseerd zijn
kunnen een ander activity system hebben (MacDonalds Ù Burger King, HP Ù Dell)
-‐ Het feit dat je een ander activity system hebt kan leiden tot een competitive advantage. Een
unieke value chain/activity system stelt je immers in staat om de dingen beter, sneller en
goedkoper te doen dan de concurentie.
groot strategisch belang

Activity systems verschillen grotendeels, maar er zijn toch pogingen ondernomen om een “general
taxonomy of value-‐adding activities” te ontwikkelen, om te gebruiken als analytisch raamwerk
(analytical framework). Het belangrijkste is Porter’s value chain, dat een onderscheid maakt tussen
primary activities en supporting activities.
-‐ Primary activities: “the activities involved in the physical creation of the product and its sale
and transfer to the buyer, as well as after-‐sale assistance”.
-‐ Support activities: “facilitate the primary process, by providing purchased inputs, technology,
human resorces and various firm-‐wide functions”
Deze categorieën worden door Porter nog verder onderverdeeld.
Primary activities
1. Inbound logistics: de activiteiten verbonden met ontvangen, opslagen en disseminaten (?)
van inputs, waaronder material handling, warehousing, inventariscontrole, vehicle
scheduling en return to suppliers.
2. Operations: de activiteiten die verbonden zijn met het transformeren van producten in
afgewerkte producten (final products), waaronder machining, packaging, assembly, ...
3. Outbound logistics: de activiteiten die verbonden zijn met het verzamelen, opslaan en de
fysieke distributie van producten aan klanten, waaronder warehousing, material handling,
delivery, order processing en scheduling
4. Marketing & sales: de activiteiten die verbonden zijn met het verstrekken van een middel
waardoor klanten de producten kunnen kopen en ertoe aangezet om dat te doen, waaronder
advertising, promotion, sales force, quoting, channel selection, channel relations en pricing
5. Service: de activiteiten die verbonden zijn met het verstrekken van service om de waarde
van producten te behouden of verbeteren, zoals installation, repair, training, parts supply en
product adjustment.
Voor de service-‐industrie argumenteert Porter dat de specifieke activiteiten zullen verschillen en
misschien in een andere volgorde worden uitgevoerd, maar nog steeds binnen deze 5 generische
categorieën vallen.

Support activities
1. Procurement: de activiteiten die verbonden zijn met de aankoop van inputs om alle andere
activiteiten te vereenvoudigen, waaronder vendor selection, negotiations, contracting en
invoice administration
2. Technology development: de activiteiten die verbonden zijn met het verbeteren van
technologieën in het hele bedrijf, zoals basisresearch, product en procesdesign en
procedureontwikkeling
3. Human resource management: de activiteiten die verbonden zijn met het managen van
personeel binnen de organisatie, waaronder recruiting, hiring, training, development en
compensation
4. Firm infrastructure: bestaat uit alle algemene activiteiten die de hele value chain
ondersteunen, waaronder general management, planning, finance, accounting, legal,
government affairs en quality management.

Het uniek zijn van het activity sytem en de sterkte als bron van competitive advantage, zal niet
afhangen van maar een paar gespecialiseerde activiteiten, maar aan de buitengewone configuratie
van het hele systeem. Een buitengewone combinatie vermeerdert het unieke van een bijzonder
activity system, terwijl de kans op imitatie daalt.
Resource base
Resource base: “all means at the disposal of the organization for the performance of value-‐adding
activities”. Andere auteurs spreken soms over assets. Er is al veel onderzoek gedaan naar het belang
van resources voor het succes en zelfs bestaan van bedrijven (Penrose, Wernerfelt, Barney, cf. 5.4).
er is nog geen algemeen aanvarde classificatie van resources in strategisch management, maar wel
de volgende algemeen aanvaarde onderscheiden:
-‐ Tangbible vs. Intangible resources:
o Tangible resources: “all means available to the firm that can physically be
observed/touched”.
o Intangible resources: kunnen niet ‘aangeraakt’ worden en worden door personen
van het bedrijf ‘gedragen’
Vereenvoudigd kunnen we stellen dat tangible resources aangekocht moeten
worden, terwijl intangible assets ontwikkeld moeten worden
-‐ Relational resources vs. Competences
o Relational resources: “all of the means available to the firm derived from the firm’s
interaction with its environment”. Een bedrijf kan immers speciale relaties
opbouwen met individuën en organisaties, zoals kopers, leveranciers, concurenten
en de overheid. Deze relaties kunnen essentieel zijn om de doelen van het bedrijf te
bereiken. Ook de reputatie van een bedrijf kan een resource zijn.
o Competence: “the firm’s fitness to perform in a particular field”. Een bedrijf heeft
competentie als het de kennis, capaciteiten en houding (knowledge, capabilities and
attitude) die nodig zijn om succesvol te opereren.
competence
De definitie van competence is eigenlijk te breed en daarom moeilijk te hanteren. Er is daarom een
onderscheid tussen knowledge, capability en attitude (Durand, 1996).
-‐ Knowledge: “the whole of rules (know-‐how, know-‐what, know-‐where and know-‐when) and
insights (know-‐why) that can be extracted from, and help make sense of, information”. Met
andere woorden gaat het om de kennisstromen, invloeden en interpretatie van informatie.
Voorbeelden zijn: marktinzicht, competitive intelligence, technologische expertise en een
goed begrip van politieke en economische ontwikkelingen.
-‐ Capability: “the organization’s potential for carrying out a specific task or set of activities”,
soms wordt de term “skill” gebruikt om te verwijzen naar de mogelijkheid om een ‘narrow

task’ (functionele taak) uit te voeren, terwijl een “capability” verwijst naar de vaardigheid
een meerdere hoeveelheid “skills” te combineren.
-‐ Attitude: “the mind-‐set prevalent within an organization”. Soms wordt dit ook aangeduid
met de termen will en disposition, als indicatie van hoe een organisatie de wereld ziet en
ermee verbonden is. Deze factor wordt vaak vergeten, maar kan is wel degelijk een resource.
Het is ook belangrijk op te merken dat attitude snel kan veranderen. De attitiude van een
bedrijf is bv. “quality driven, internationally oriented, innovation minded, competitively
aggressive”.

De term ‘competences’ wordt gebruikt in verschillende betekenissen, grotendeels omdat de door de
eerste voorstanders gegeven (Prahalad en Hamel) definitie ambigu is. Prahalad en Hamel focussen
meer op de technologisch geörieënteerde capabilities (hoe moet je diverse production skills
coördineren en verscheidene stromen technologieën integreren?). Anderen (vooral Durand)
suggereerden dat een bedrijf een competence heeft in een bepaald gebied wanneer de
onderliggende knowledge base, capabilities en attitude op één lijn zitten (when they are all aligned).

Het concept tangible en intangible resources is moeilijk in praktijk door te voeren, want resources
zijn moeilijk te categoriseren, maar nog moeilijker te herkennen.
1. Assets/resources are hard to categorize
Het is voor sommige resources moeilijk een juiste categorie te vinden, wat zijn ‘human
resources’, tangible of intangible? Problematisch genoeg zijn ze dat allebei, want mensen
dragen kennis in zich. Soms is het mogelijk om intangibles meer tangible te maken (‘writing
the software down’). Op deze manier kan knowledge gecodificeerd worden, zoals bv in een
patent, capability in een computerprogramma en een relationship in een contract. Dit kan
ook door het koppelen van een intangible aan een fysieke drager, zoals attitude
gepersonifieerd kan worden door een symbool of persoon of reputatie aan een merknaam.
2. Resource identification: tangible resources zijn makkelijk te herkennen, maar intangibles zijn
moeilijker. Met wie heeft het bedrijf een relatie en hoe is die? Wat is de reputatie? Moeilijk
te bepalen zijn:
o Relational resources
o Competences
o Capabilities
o Attitudes

Het is voor managers belangrijk om te bepalen wat de resources van hun bedrijf én dat van anderen
zijn, om hun relatieve sterkte te kunnen bepalen, maw, zijn de resources uniek, superieur of inferieur
in vergelijking met die van (potentiële) concurenten? Dit is zeer moeilijk, omdat dit naast het
identificeren van de eigen resources ook die van concurenten in kaart moet brengen (hoe bepaal je
de waarde van de concurenten hun itangibles?).
Sustaining competitive advantage

Een bedrijf heeft competitive advantage wanneer het de middelen heeft concurenten weg te
houden en klanten kan aanlokken. In het voorgaande werd duidelijk dat een competitive advantage
haar wortels heeft in een uniek business system, waarbij resource base, activity system en product-‐
market position op een lijn zitten om producten/services te combineren met een superieure
aansluiting bij de vraag van de klant.

Sustainable competitive advantage = “the advantage cannot be copied, substituted or eroded by the
actions of rivals, and is not made redundant by developments in the environment” (Porter).

Hangt af van 2 factoren: 1. Competitive defendability
2. environmental consonance

1. competitive defendability: sommige competitive advantages zijn eenvoudiger te verdedigen
dan anderen, omdat ze moeilijk te imiteren zijn of omdat concurenten het onmogelijk vinden
een aanvalsweg te vinden. Algemeen bekeken is een competitive advantage kwetsbaarder
als het maar op weinig distinctieve elementen gebaseerd is (zoals verpakking of kleur
product), want het is voor concurenten eenvoudig om een paar elementen over te nemen.
Maar als het hele business system anders is, zijn de mogelijkheden tot imitation en
substitution veel lager = distinct business model. De meeste strategisten merken wel op dat
het beter is om geen muren te bouwen rond een competitive advantage, maar sneller te
ontwikkelen dan de concurentie. Als een bedrijf sneller zijn resources, activity system en
product offering sneller kan aanpassen, zal het de concurentie steeds voor zijn (outpacing).
2. Environmental consonance: de omgeving is steeds in verandering, wat ervoor kan zorgen dat
de positie van een bedrijf verzwakt kan je hier iets aan doen? De markt zelf maken?
The paradox of markets and resources

-‐ Er moet een ‘fit’ zijn tussen een bedrijf en haar omgeving
-‐ SWOT-‐analyse (strenths, weaknesses – opportunities and threats) + alingnment of both sides
-‐ Het is moeilijk om interne sterktes en zwaktes te koppelen aan externe
mogelijkheden/kansen en bedreigingen.

Voorbeeld: Bally, pinballmachinesproducent.
Moet een bedrijf zich aanpassen aan de markt (of)
moet een bedrijf huidige strengths uitbuiten ipv in een nieuwe markt te beginnen?
market adaption Ù resource leveraging = the paradox of markets and resources
The demand for market adaption

-‐ Je verandert je product activity en stapt over op de veranderende customer preferences
-‐ Nodig: identificeren van een nieuwe market opportunity en die innemen
-‐ Dan reorganiseren en zich volledig wijten aan de vereisten van de nieuwe markt
-‐ Aanpassen aan de markt: je volgt en past je aan veel factoren aan, zoals de eisen van de
klant, bewegingen van de concurenten, overheidsrelaties, distribution structures...
The demand for resource leveraging

-‐ Je bouwt verder op de resource base en het activity system dat je reeds opbouwde (en in
investeerde en een naam mee maakte)
-‐ Je probeert dus zoveel mogelijk investeringen te redden voor je in een nieuw avontuur te
The paradox of markets and resources
storten (Bally die slotmachines maakt, wat aansluit bij de vroegere bedrijfsactiviteit, ipv over
te stappen op games maken). + het is een compromis, want het bedrijf paste zich aan, wat
zeker niet ieder bedrijf kan!
Perspectives on business level strategy

Bedrijven moeten zich zowel aanpassen aan de veranderende markt en verderbouwen op de sterktes
van hun resource base en activity system. De centrale vraag is hier: “wie moet zich aan wie
aanpassen?”. Moet een organisatie zich aan de markt aanpassen, of kan een organisatie de markt
aan zichzelf aanpassen? Wat is de dominante drijvende factor voor een bedrijf, de strengths of
opportunities?


Paradoxale situatie:
1. Outside-‐in perspective: de marktopportunities moeten de leidende factor van een bedrijf
zijn, wat inhoudt dat het bedrijf zich zal aanpassen aan de marktpositie (die het bedrijf zich
voorstelt/wil bereiken).
2. Inside-‐out perspective: concurentie draait rond de resource base van concurenten en
bedrijven moeten hun strategie focussen op de ontwikkeling van unieke resources en activity
systems. Product-‐marketing positioning is een tactische beslissing die later genomen kan
worden.
The outside-‐in perspective

-‐ Bedrijven mogen niet “self-‐centered” zijn, maar moeten hun omgeving als beginpunt nemen
wanneer ze hun strategie bepalen. Succesvolle bedrijven zijn externally oriented en market
driven (Day, Webster). Ze houden de marktontwikkelingen in het oog en zijn vastbesloten
zich aan te passen aan de opportunities en threats die ze tegenkomen bij het innemen van
de vooraf door hen bepaalde martkpositie.
-‐ “they determine their own game plan” (Jaworski en Kohli)
-‐ Strategie ontwerpen = analyse van de omgeving om aantrekkelijke marktmogelijkheden
(opportunities) op te sporen:

Zoeken van potentiële klanten, wiens noden beter vervuld (zullen) worden dan bij de
concurentie

Klanten gewonnen = marktpositie verworven

Verdedigen en/of verstevigen van de positie door zich aan te passen aan de steeds
veranderende omgeving:
o Klanten hebben andere eisen
o Concurentie afslaan
o Bedrijven willen in jouw markt stappen en moeten afgeweerd worden
o Leveranciers vragen misschien teveel

Strategy = market positioning + understanding and responding to external developments
“the positioning approach” (Mintzberg, Ahlstrand and Lampel, 1998)

Postioning is geen opportunistisch gedrag op korte termijn, maar vereist een strategisch perspectief,
omdat superieure marktposities moeilijk te behalen zijn, maar eens veroverd zijn ze de bron van
sustained profatibility. In elke markt kunnen een aantal verschillende posities ingenomen worden
waaruit sustained profatibility gehaald kan worden.
Porter: bedrijven die focussen op een niche, en bedrijven die zich sterk onderscheiden
door hun product offering, kunnen sterke en winstgevende posities behalen, zelfs als een
ander bedrijf de laagste kostpositie heeft (cf. 5.1).

andere auteurs stellen dat de marktleiderpositie belangrijk is (Buzzell en Gale), bedrijven
met een hoge market share hebben veel voordelen omdat ze profiteren van economies of
scale, risk aversion onder klanten, meer onderhandelingskracht hebben en sterker staan
tegenover nieuwe spelers op de markt.

Inzicht in de markt en industries is essentieel. De algemene structuur van de markt en industrie moet
bestudeerd worden, maar ook de specifieke eisen, sterktes, posities en intenties van alle belangrijke
actoren moeten geanalyseerd worden.
bv. kopers moeten geanalyseerd worden op gebied van hun eisen, wat ze willen, hoe ze
beslissingen nemen hoe denken klanten.
dit geldt ook voor leveranciers, concurenten, nieuwe spelers, ...

rules of the game
De goede manager wil niet alleen winnen onder de huidige omstandigheden tegen de huidige
spelers, maar zal probeen om te anticiperen op de ontwikkelingen in de markt en de industrie. Het is
volgens sommigen zelfs aan te raden dat het bedrijf de markt-‐ en industrieontwikkelingen zelf begint,
zodat zij als eerste kan profiteren van de veranderde “rules of the game” (zie hoofdstuk 8).

De resources en activities van een bedrijf zijn heel belangrijk omdat ze toestaan marktopportunities
in te nemen. Als een bedrijf niet de nodige resources heeft/kan ontwikkelen om een bepaalde
strategie te ontwikkelen, zullen de opportunities niet ingenomen kunnen worden.
je moet de sterktes en zwaktes in rekenschap brengen voor je een external position kiest
! de resource base is wel niet het uitgangspunt van je strategie! Het is een louter potentieel
beperkende factor om de beste business strategy te verwezenlijken.

Bedrijven die market driven zijn, zijn vaak de eersten om de resources en activities te realizeren die
nodig zijn en zijn daarom beter gepositioneerd om een first mover advantage op te bouwen
(Lieberman en Montgomery). Als een bedrijf een ander bedrijf niet kan bijhalen omdat die
superieure resources hebben, kan het nog steeds een alliantie aangaan met een leidende organisatie,
waarbij ze de partner een nieuwe winstpositie = market opportunity aanbieden.
The inside-‐out perspective

= strategie moet niet opgebouwd worden rond externe mogelijkheden maar rond de sterktes van het
bedrijf. Succesvolle bedrijven bouwen een sterke resource base op over lange termijn, waardoor ze
toegang hebben tot de ontwikkelende marktmogelijkheden op korte en lange termijn.

Het begin van strategie = bepalen welke resource base het bedrijf wil
Fundamental strategic issue = welke moeilijk te imiteren competenties en exclusieve assets moeten
worden aangekocht of verder ontwikkeld worden.

Vereist sterke investering + vrij lange termijn, maar het bepaalt ook de cultuur en identiteit van een
bedrijf. Daarom moet het de central tenet van de bedrijfsstrategie zijn.

Als dit verwezenlijkt is, kunnen de marktopportunities geïdentificeerd worden, waarbij de
ontwikkelde sterktes uitgespeeld kunnen worden.

Market positioning is essentieel, omdat alleen een sterke competitive position zal leiden tot winsten
die boven het gemiddelde liggen. Maar deze market positioning moet plaatsvinden binnen de
context van een bredere, op resources gebaseerde strategie. Geselecteerde marktposities moeten de
bestaande resource base leveragen, niet negeren. Marktpositionering is dus belangrijk, maar een
kwestie van tactiek, het is een plaats innemen binnen de grenzen van de door resources bepaalde
strategie.

De meesten die een inside-‐out strategie verkiezen, leggen de nadruk op de competences van een
bedrijf (boven de tangible resources) = competence-‐based view (Prahalad en Hamel, cf. 6.2) of
capabilites-‐based view (Stalk, Evans, Schulman, Teece, Pisano en Shuen). Zij benadrukken dat het de
ontwikkeling van unieke vaardigheden (abilities) is dat zoveel werk vraagt, meer dan de aankoop van
fysieke resources (tangibles). Sommige bedrijven kunnen misschien wel een betere marktpositie
halen door fysieke assets, maar tangible infrastructure is snel gekopieerd of aangekocht.
Competences zijn echter niet zo snel te kopiëren of aan te kopen (geen ‘plug and play’). Daarom zijn
competences een goede basis om een competitive advantage op te bouwen, want andere bedrijven
doen er lang over om dit in te halen. En zelfs als concurenten succesvol zijn in het identificeren en
imiteren van embedded competences, kan het bedrijf met initial lead werken aan het upgraden van

haar competenties om toch nog voor te blijven = dynamic capabilities view (Teece, Pisano en
Shuen).
Dynamic capabilities view = het belang van het weiden van de organisatie aan de lange termijn
ontwikkeling van een gelimiteerde set competenties waarin het rivalen voor kan blijven.

! shaduwzijde: competences zijn niet makkelijk aan te leren maar ook niet makkelijk af te leren. Het
duurt lang om een competence aan te leren maar ook om ze af te leren, ook al is dat wat de markt
vraagt (Christensen, Rumelt). Als je als bedrijf je competences specialiseerde, kan je je niet zomaar
omvormen! Veel competences kan dus ook gevaarlijk zijn, omdat ze niewe market opportunities
kunnen uitsluiten (Leonard-‐Barton). Volgens een inside-‐out perspective moet je als bedrijf eerst
verderbouwen op je unieke competenties en proberen een nieuwe, gepastere markt te vinden of te
maken, in plaats van reactief aanpassen aan de onvoorspelbare grillen van de huidige omgeving.

Samenvatting:
Outside-‐in perspective Inside-‐out perspective
emphasis on markets over resourcees resources over markets
orientation opportunity-‐driven (external strength-‐driven (internal potential)
potential)
starting point market demand and industry resource base and activity system
structure
fit through adaption to environment Adaption of environment
strategic focus attaining advantageous attaining distinctive resources
position
strategic moves external positioning building resource base
tactical moves acquiring necessary resources external positioning
competitive weapons bargaining power and mobility superior resources and imitation
barriers barriers


Chapter 6. corporate level strategy
Introduction
Als bedrijven groeien hebben ze verschillende richtingen waarin ze kunnen uitbreiden. De meest
directe bron van increased revenue is het vergroten van hun marketshare (marktaandeel), ze
verkopen meer van hun huidige product offerings binnen dezelfde marktsegmenten = growth
through focussed market penetration.
-‐ Andere manier: uitbreiden product range (product development)
-‐ Andere manier: andere marktsegmenten en geografische gebieden aanboren: market
development.
Kan allemaal gedaan worden zonder buiten de grenzen van een bepaalde business te gaan. Maar
bedrijven kunnen ook uitbreiden door meerdere businesses te bespelen, ze worden dan multi-‐
business corporations.

Dit hoofdstuk behandelt de specifieke strategische vragen die ontstaan wanneer bedrijven werken
aan hun multi-‐business-‐scope. Bedrijven moeten beslissen hoe ze een competitive advantage kunnen
halen in elke business waarin het betrokken is, maar ook in welke businesses ze betrokken willen
worden.
Coporate level strategy gaat over het selecteren van een optimale set businesses en bepalen hoe ze
geïntegreerd moeten worden in het geheel. Corporate configuration is het probleem van het kiezen
van de beste set businesses en ze met elkaar in verband brengen ( 1).
The issue of corporate communication

Alle multi-‐business bedrijven hebben een bijzondere configuratie, ofwel is die zo ontworpen (en
bedoeld) ofwel is ze het resultaat van een emergent formation. Als we de configuratie van een
bedrijf bekijken valt de analyse uit elkaar in 2 vragen:
1. In welke businesses zou het bedrijf actief moeten zijn? = corporate composition
2. Hoe moet deze groep businesses gemanaged worden? = corporate management
Corporate composition
Een multi-‐businessbedrijf bestaat uit twee of meer businesses. Wanneer een corporatie in een
andere businesslijn begint, ofwel door het opstarten van nieuwe activiteiten (interne groei) of door
het aankopen van een ander bedrijf (acquisition) spreken we van diversification. Er zijn twee soorten
diversificatiebewegingen, verticaal en horizontaal:
-‐ Verticale diversificatie: ook wel vertical integration genoemd. = wanneer een bedrijf in
businsesses upstream of downstream binnen zijn eigen industriekolom binnengaat
-‐ Horizontrale diversificatie: ook wel horizontal integration genoemd, wanneer een bedrijf
samen met een ander bedrijf een nieuwe business opstart (een krant en een magazine-‐
uitgever beginnen samen schoolboeken uit te geven). Wanneer een bedrijf samen met een
ander bedrijf een nieuwe business opstart die niet binnen hun industrie valt spreken we van
(horizontale) diversificatie.
Waar wilt een bedrijf betrokken zijn en in welke mate? Corporate-‐level strategen moeten beslissen
waar ze resources toekennen, activiteiten opbouwen en proberen market sales te bereiken.
Corporate composition kan onderverdeeld worden in 2 delen:
Introduction
1. Corporate scope: de samenstelling van het bedrijf hangt af van de business levels die
geslecteerd worden. Hoe meer ‘business components’ gekozen worden, hoe breder de scope

1
“the issue of deciding on the best array of businesses and relating them to one another”

van de corporatie. Een beslissing nemen over de corporate scope is niet alleen een kwestie
van de diversificatieopties uit te kiezen, maar het kan ook andersom, wanneer een bedrijf
zich uit een bepaalde business terugtrekt (door “divesting” of het afsluiten van activiteiten)
2. Corporate distribution: de samenstelling van een bedrijf hangt ook af van de relatieve
grootte van elk van de activiteiten in iedere business area. De distribution hangt af van het
relatieve gewicht op elke businesscomponent. Sommige bedrijven hebben een evenwichtige
verdeling (ze zijn even actief in elke business), maar het kan ook zijn dat je veel minder actief
bent in sommige businesses. Strategen moeten dan beslissen waar ze het gewicht op willen
leggen en naargelang daarvan resources toewijzen, maar ook een balans kan winstgevend
zijn.

Portfolio matrix om een beeld te krijgen van de corporate composition.
-‐ Portfolio = de set businessactiviteiten die uitgevoerd worden door de corporatie.
-‐ elke businessactiviteit voorgesteld als een belletje op een twedimensioneel raster, waarbij de
grootte van de bel staat voor de opbrengst (revenue) die binnen die business verdiend
wordt.
-‐ Doel:
o overzicht van corporate scope en distribution
o inzicht in de groei en potentiële winstgevendheid van elk van de businessactivities
o de balans tussen de business unit activities beoordelen
-‐ de twee belangrijkste types portfolio matrices zijn: ze zijn allebei gebaseerd op hetzelfde
analytische principe: elke businessactiviteit is op twee assen, een stelt de aantrekkelijkheid
van de business zelf voor (external opportunity), terwijl de andere de sterkte van de
corporatie om binnen de business te kunnen concureren voorstelt (internal strength). Het
grote verschil tussen beide modellen is welke maatstaf men bij elke as gebruikt
o Boston consulting group matrix: (Hedley, cf. 6.1) (BCG): twee variabelen:
business growth rate (Y-‐as) om de aantrekkelijkheid voor te stellen en
relative market share (op figuur “relative competitive position op de X-‐as)
om de competitive strength weer te geven
de bollen stellen de sales in een businesslijn voor
o General electric business screen: (Hofer & Schendel) (GE business screen) gebruikt
samengestelde maatstaven. Zowel industry attractiveness en competitive position
worden bepaald door het analyseren en wegen van een aantal factoren.
Y-‐as: industry attractiveness: wordt beïnvloedt door variabelen als sales
growth, buyer power, supplier power, de bedreiging van nieuwe spelers op
de markt, concurentie-‐intensiteit, ...
X-‐as: competitive position: hierin ziten factoren als marktaandeel,
technologische know-‐how, merkimago, loyauteit van klanten, ...
De bollen stellen de totale businessgrootte voor, waarbij de taartstukken
staan voor het aandeel van het bedrijf in de business.

welk model moeten we gebruiken?
-‐ Hangt af van hoe de strateeg value wil creëren.
-‐ Porter: “the corporate whole adds-‐up to more than the sum of its business parts”. Er moet
immers een zeker voordeel zijn bij het groeperen van verschillende businesses binnen een
corporatie, anders zouden ze net zogoed afhankelijk kunnen bestaan.
het creëren van toegevoegde waarde (added value) door twee of meer businesses
onder een gezamelijke corporatieparaplu te hebben, noemen we multi-‐business
synergy.


Corporate management
Het is algemeen aanvaard dat multi-‐business bedrijven in strategische businessunits (SBU’s)
gegroepeerd moeten worden. Elke SBU wordt de verantwoordelijkheid gegeven om aan de
specifieke eisen van een business area te voldoen. Ze zijn strategisch omdat ze elk gedreven worden
door een eigen business-‐level strategie.

Hoe moeten deze SBU’s samengebracht worden als een cohesief corporatiegeheel? De corporatie
kan verdeeld worden in SBU’s die dan focussen op specifieke businessgebieden (differentiatie) maar
dit moet gebalanceerd worden door een zekere graad integratie zodat het mogelijk wordt om samen
gemeenschappelijke issues aan te pakken en synergieën te realiseren (Lawrence & Lorsch).

De meest efficiënte en effectieve vorm zoeken van integratie tussen twee of meer gescheiden
business units. Er zijn drie integratiemechanismen:
1. Centralization: je brengt resources en activiteiten fysiek samen in een organisatorische unit.
2. Coordination: zelfs als de resources, activiteiten en productaanbiedingen per unit verdeeld
zijn kan je nog integratie kan bereiken door een goede coördinatie.
3. Standardization: van resources, activiteiten en productaanbiedingen over de grenzen van de
units heen. Door standaardactiviteiten doet iedereen alles op dezelfde manier en behoud je
beter het overzicht. Hierdoor heb je een snelle competence development en economies of
scale (zonder dat men fysiek moet centraliseren of continu coördineren)
Door deze mechanismen kan men een harmonieuze samenhang tussen de SBU’s verkrijgen. Het is
echter vaak de vraag wie de stap naar integratie moet zetten. Als iedere business unit manager niets
doet, zal er weinig integratie plaatsvinden. Er zijn echter twee organisatorische middelen om de
effectieve toepassing van de integratiemechanismen veilig te stellen:
1. Controle: als je iemand de formele macht geeft om centralisatie, coördinatie en
standaardisatie door te voeren (corporate level managers). Dit kan onder directe supervisie
(je doet dit en dit) maar het is vaak indirect (je geeft de SBU doelen (objectives) die behaald
moeten worden + discussion initiatives). De formele macht moet niet altijd op business level
gegeven worden, het kan bv ook aan een manager op SBU-‐niveau
2. Coöperatie: je kan de SBU’s er ook van overtuigen dat het in hun belang (of dat van het
bedrijf) is goed samen te werken. Dit is integration by mutual adjustment.

Het is de taak van de strateeg op corporate level om een mix van controle en coöperatie te bepalen
die nodig is om het bedrijf goed te kunnen managen. Goold & Campbell onderscheiden 3 algemene
corporate control stijlen, die lek op diverse niveaus van centralisatie, coördinatie en standaardisering
focussen: de financial control style, de strategic control style en de strategic planning style:
1. Financial control style: de SBU’s zijn grotendeels autonoom. Er zijn maar weinig activiteiten
gestandaardiseerd of gecentraliseerd (behalve de financiële verslaggeving). Het corporate
center doet geen pogingen om de activiteiten te coördineren buiten de grenzen van de SBU.
Controle wordt uitgeoefend door onderhandelingen en het halen en checken van financiële
doelen.
2. Strategic control style: nauwere relatie met corporate center. Er zijn een aantal centrale
services en een aantal activiteiten zijn gestandaardiseerd. Het corporate center probeert
activiteiten te coördineren die buiten de grenzen van één SBU gaan. Controle wordt
uitgeoefend door onderhandelen, het stellen en behalen van strategische doeken (en op te
volgen of ze behaald worden).
3. Strategic planning style: de SBU’s zijn bijna niet autonoom. Veel sleutelactiviteiten zijn
gecentraliseerd of gestandaardiseerd. Het corporate center is hevig betrokken in het
verzekeren en realiseren van coördinatie over de SBU’s heen. Controle wordt uitgeoefend
door directe supervisie.


Financial control Strategic control Strategic planning
afhankelijk Autonome SBU nauwere band bijna geen autonomie
standaardisering bijna geen aantal veel
centralisering bijna geen aantal veel
coördinatie alleen binnen grenzen buiten grenzen van SBU over grenzen heen,
alle SBU’s
controle onderhandelingen en onderhandelen, stellen directe supervisie
financiën en opvolgen doelen

Welke corporate management style gebruikt wordt hangt af van de doelen die men wil bereiken. De
gekozen stijl zal bepaald worden door het type synergie dat men voor ogen heeft en de mate van
autonomie die elke SBU nodig heeft.
-‐ Integratie:
o Voordelen:
verschillende SBU’s onder een dak
daardoor sterke motivatie om sterke corporate center control uit te voeren
stimuleren van inter-‐business samenwerkingen
o nadelen:
verblindende centralisering
verstijvende standaardisering
“excessive overhead”
men moet nog responsive kunnen blijven!
tegenstelling: responsiveness Ù multi-‐business synergy
The paradox of responsiveness and synergy

Het is moeilijk, zo niet onmogelijk, een balans te vinden tussen responsiveness en multi-‐business
synergy. Om een synergie te bereiken moet een bedrijf integreren in de activiteiten die binnen de
SBU’s plaatsvinden. De autonomie van de SBU’s moet beperkt worden. Maar er zijn ook nadelen,
integratie vereist vaak een extra ‘laag’ management, meer meetings, extra complexiteit,
belangenconflicten, meer bureaucratie, ... Het kost veel geld om alles te harmoniseren en het
vermindert het vermogen om de strategie aan een bepaalde situatie aan te passen.

“the challenge is to realize more value creation through multi-‐business synergies than value
destruction through the loss of business responsiveness” (Campbell, Goold & Alexander; Prahalad &
Doz)
The demand for multi-‐business synergy

Diversificatie in nieuwe businessareas kan alleen economisch verantwoord worden als dit leidt tot
value creation. Volgens Porter kan het innemen van een nieuwe business (door acquisitie of interne
groei) alleen resulteren in increased shareholder value als 3 tests doorlopen worden:
1. The attractiveness test: de business moet structureel aantrekkelijk zijn of het moet mogelijk
zijn om ze aantrekkelijk te maken. Bedrijven moeten dus alleen in businesses stappen waar
het mogelijk is om een winstgevende competitive position te behalen. Elke business moet
beoordeeld worden op gebied van hun competitieve krachten en de mogelijkeden die
openstaan om een competitive business model te ondersteunen
2. The cost of entry test: de kost om in een business te treden mag niet hoger zijn dan alle
toekomstige winsten (“the cost of entry must not capitalize all the future profits”). Bedrijven
mogen alleen in businesses stappen als ze de investeringen terug kunnen recupereren.
Bedrijven betalen meestal teveel voor acquisities, waardoor het soms onmogelijk wordt om
de uitgaven te compenseren

3. The better-‐off test: bedrijven moeten alleen in nieuwe businesses treden als het mogelijk is
om betekenisvolle synergieën te maken. Als dit niet het geval is, kunnen bedrijven beter
onafhankelijk, of met een andere parent-‐company, verdergaan.

De ‘better-‐off test’ brengt een van de kernvragen van corporate level strategy aan het licht:
multibusiness bedrijven moeten meer zijn dan de som van hun SBU’s. Ze moeten meer added value
creëren dan de extra kosten die nodig zijn om een complexe situatie te managen. Ze moeten de
kansen (opportunities) voor synergie tussen business areas kunnen identificeren en de organisatie in
zo’n manier leiden dat de synergieën geraliseerd kunnen worden.

Wat zijn de bronnen van synergie?
Het is al langer bekend dat er een zekere verwantshap moet bestaan (“relatedness”, Rumelt).
Diversificatiebewegingen die niet verwant waren (“conglomerate”) zijn gedoemd om minder
winstgevend te zijn ( zoals bv als McDonalds fietsen zou verhuren), dan bewegingen die wel verwant
(“concentric”) zijn (een autobouwer begint ook wagens te verhuren). Oppervlakkige tekenen van
verwantschap zijn niet goed genoeg: bv shell, die ook aan mijnexploitatie wilde gaan doen (lijkt
verwant met olie) maar het lukte niet om een synergie te creëren.
wat is de exacte aard van verwantschap (bv. Prahalad & Bettis)
3 categorieën waardoor je verwantschap kan hebben:
1. Resource relatedness
2. Product offering relatedness
3. Acivity relatedness
Synergy by leveraging resources

Twee of meer businesses zijn verwant als ze hun resources op productieve wijze met elkaar kunnen
delen. In principe kunnen alle resources gedeeld worden, zowel tangible als intangible (hoewel dit in
de praktijk soms moeilijk ligt


Chapter 11. organizational purpose
Introduction
In het begin van het boek definieerden we strategy als “een actiekoers die de doelen van een bedrijf
probeert te bereiken” 2. We bekeken in negen hoofdstukken strategie vanuit verschillende
invalshoeken, maar hebben geen aandacht besteed aan welke organizational purposes een bedrijf
wil bereiken. Ook in de vakliteratuur over strategisch management vinden we weinig terug ivm de
doelstellingen van bedrijven. Dit kan te maken hebben met de wijdverspreide veronderstelling dat
het wel duidelijk is waarom bedrijven bestaan. Sommige schrijvers gaan het onderwerp misschien uit
de weg omdat het gevoelig ligt en ietwat buiten het terrein van strategisch management valt.

Maar in de praktijk moeten managers keuzes maken en oplossingen zoeken die gebaseerd zijn op
een goed begrip wat hun bedrijf wil bereiken. Voor strategische managers is het zeer moeilijk om
geen positie in te nemen over wat ze zien als bedrijfsdoelstelling. Er zijn verschillende instanties die
claimen dat bedrijven in hun belang bestaan (zoals bv. aandeelhouders, werknemers, leveranciers,
klanten, overheid, ...). En zelfs als er geen expliciete eisen worden gesteld, moeten managers nog
steeds beslissen wie de main beneficiary van de waardecreërende activiteiten 3 van het bedrijf zal
zijn.

Als managers een goed inzicht hebben in de doelstellingen van het bedrijf, kan dit een sterke
leidraad zijn gedurende de processen van strategic thinking, strategy formation en strategic change.
Organizational purpose kan functioneren als een fundamenteel principe, waartegen strategische
opties kunnen geëvalueerd worden. De bedrijfsdoelen kunnen een belangrijke leidraad zijn, maar
niet de enige, want ook businessfilosofieën en waarden spelen ook een grote rol. De grote set
fundamentele principes die richtinggevend zijn voor strategic decision-‐making, waarvan
organizational purpose het kernelement is noemen we de corporate mission.
The issue of corporate mission

Het begrip “corporate mission” is niet goed te vatten. Voor velen zijn mission statements lijstjes met
principes die een potentiële public relations waarde hebben, maar in de praktijk weinig invloed
hebben op het actuele bedrijf, laat staan op het strategy formation proces. Toch kan een corporate
mission zeer concreet zijn en een belangrijke rol spelen in het nemen van strategische acties.

Een “missie” is een taak, verplichting of doel dat iemand op weg zet 4. Corporate mission kan dus
begrepen worden als de basis ‘drivers’ die een bedijf op weg zetten. Corporate mission bestaat uit
fundamentele principes die het bedrijf mobiliseren en in een bepaalde richting voortstuwen.
Hierdoor beïnvloedt de corporate mission de strategie van een bedrijf. Om te begrijpen hoe
corporate mission strategy beïnvloedt, moeten we kijken naar twee zaken;
1. Welke fundamentele principes zitten er in de corporate mission?
2. Welk type rollen worden gespeeld door corporate mission in het strategy formation proces?

Introduction

2
“a course of action for achieving an organization’s purpose”, blz. 590
3
“value-‐creation activities”, cf hoofdstuk 4 en 5.
4
“a task, duty or purpose that ‘sends someone on their way’”, blz. 591

Figuur 11.1, corporate mission and corporate governance

FIRM DIRECTION

form of corporate elements of
governance corporate mission

functions of functions of
corporate governance corporate mission

management strategy

Naast de “wat” van corporate mission is het ook belangrijk om te kijken naar de “wie”, wie bepaalt
de corporate mission? In de vorige hoofdstukken gingen we er steeds van uit dat het management de
primaire strategische actoren zijn, die verantwoordelijk zijn voor het op weg zetten (en de juiste
richting geven) van het bedrijf. Maar hun acties worden waargenomen en gecontroleerd door de
directieraad. Op deze manier moet de directie van een bedrijf bekeken worden als een resultaat van
de interactie van het management (‘the executives’) en de directieraad. Het geheel van activiteiten
van de direciteraad wordt corporate governance genoemd, omdat directeurs de strategische keuzes
en acties van het managment van een bedrijf bepalen 5. Omdat ze zo’n belangrijke rol hebben in het
opstellen van de corporate mission en strategy, wordt hun input hier ook besproken.
Elements of corporate mission

Organizational purpose = the reasion for which an organization exists
Soms denken strategische managers bewust na over (of stellen ze zich vragen bij) het organizational
purpose als ze strategische keuzes maken. Het is echter vaker zo dat hun kijk op organizational
purpose een deel is van een bredere set businessprincipes dat hun strategisch denken stuurt. Deze
set fundamentele principes, die de basis vormt van de bedrijfsidentiteit en haar strategische
beslissingneming beïnvloedt, noemen we de corporate mission.
Organizational purpose ligt in de kern van de corporate mission (zie figuur 11.2), maar er zijn ook nog
drie andere elementen:

Figuur 11.2, elements of corporate mission


5
“directors govern the strategic choices and actions of the management of a firm”, blz. 591

1. Organizational beliefs: (what are the driving ideas and assumptions?)
2. Organizational values: (what is of fundamental importance?)
3. Business definition: (where does the firm operate?)

Organizational beliefs:
Alle strategische keuzes behelzen belangrijke veronderstellingen over de omgeving en wat een
bedrijf moet doen om succesvol te zijn in haar business. Als de mensen binnen een bedrijf niet
allemaal dezelfde fundamentele strategic beliefs hebben, zal gemeenschappelijk beslissingen nemen
moeilijk worden conflicten uitlokken. Opportunities en threats zullen anders geïnterpreteerd worden
en de voorgestelde oplossingen uiteenlopend. Om snel en als één man te opereren is een common
understanding nodig. Hoe meer de set van gedeelde ‘geloven’ verspreid is binnen het bedrijf, hoe
eenvoudiger de communicatie en beslissingsname wordt, en hoe gedrevener en zelfvertrouwder de
groep zal zijn. (andere namen voor beliefs: “system of ideas”, “collective cognitive map”, “dominant
logic”, “team mental model”. Bedrijven zelf spreken meestal van beliefs of philosophy)
Organizational values
Elke persoon binnen een bedrijf kan zijn eigen waardesysteem hebben, maar wanneer de
werknemers een gemeenschappelijk waardesysteem hebben (dat bepaalt wat ze zien als waardevol,
ethisch en als morele verplichtingen) kan dit een sterke impact hebben op de strategische richting
(Falsey; Hoffman). Een algemeen aanvaard waardesysteem leidt tot een beter begrip van corporate
identity (die sommigen aantrekt maar anderen ook afstoot). Om invloedrijk te zijn moeten de
waarden die een bedrijf belangrijk vindt opgenomen worden in de bedrijfscultuur (McCoy; Collins &
Porras).
Business defnition
Voor sommige bedrijven is elke business een goede business als ze er maar in slagen een deftige ROI 6
te verwezenlijken. Maar als elke business goed is, zal het bedrijf een richting missen. In de praktijk
hebben de meeste bedrijven een duidelijkere identiteit, die ze afleiden van actief zijn in een
bepaalde business. Een bedrijfsdefinitie helpt als een gidsend principe, en helpt om opportunities
van diversions te onderscheiden. Een duidelijke businessdefinitie kan de aandacht en moeite van een
bedrijf focussen maar er ook toe leiden dat een bedrijf te kortzichtig wordt en nieuwe
ontwikkelingen in de business mist.

De sterkte van een corporate mission hangt ervan af of deze vier elementen (organizational beliefs,
organizational purpose, organizational values en business defintion) samenpassen en elkaar
versterken (Campbell & Yeung). Als een consistente en compelling 7 corporate mission gevormd
wordt, kan dit bij werknemers een emotionele band creëren en hen aanzetten om volgens de missie
te werken.

Mission wordt vaak met vision verward. Individuën en organisatie shebben een visie als ze zich een
toekomstige ‘state of affairs’ voorstellen die ze willen bereiken.
-‐ Corporate mission = de fundamentele principes die strategische keuzes ‘leiden’
-‐ Corporate (strategic) vision = beschrijft de (gewenste) toekomst, waar het bedrijf wil raken.
“Vision provides a business aim, while mission provides business principles”. Algemeen bekeken
kan men stellen dat een strategische visie een doelstelling is die minder specifiek is dan een kort-‐
termijn doel. Visie wordt vaak gedefinieerd als “een breed concept van een wenselijke toekomstige

6
ROI = return on investment
7
Compelling:

staat, waarvan de details nog bepaald moeten worden” 8. Op deze manier kan strategische visie een
gelijkaardige rol spelen als corporate mission, om het bedrijf in een bepaalde richting te sturen en
individuën samen te laten werken naar een gedeeld einddoel toe.
Functions of corporate mission

De corporate mission kan formeel ‘gearticuleerd’ worden door een mission statement, maar in de
praktijk beantwoord niet alles wat een mission statement genoemd wordt aan de bovengenoemde
criteria. Maar bedrijven kunnen ook een missie hebben zonder dat die expliciet verwoord wordt,
hoewel dit wel de kans vergroot dat men de missie op andere manieren interpreteert.

Corporate missions zijn handig voor 3 redenen, ze voorziet:
1. Direction: duidt/wijst het bedrijf in een bepaalde richting, door het aflijnen van de grenzen
waarbinnen strategische keuzes en acties moeten plaatsvinden. Door het specifiëren van de
fundamentele principes waarop strategieën gebaseerd moeten zijn, limiteert de corporate
scope van strategische opties en zet het het bedrijf op weg (Bourgeois & Brodwin; Hax)
2. Legitimization: corporate mission kan de stakeholders 9 binnen en buiten het bedrijf ervan
overtuigen dat het waardevolle activiteiten onderneemt. Door het specifiëren van de
businessfilosofie wordt de kans dat stakeholders de veranderingen zullen aanvaarden en
steunen groter en zullen ze vertrouwen krijgen in de onderneming.
3. Motivation: corporate mission kan verder gaan dan legitimatie, door het feitelijk inspireren
van mensen om samen te werken op een bepaalde manier. Door het specificeren van de
fundamentele principes die organisatorische acties drijven, kan een esprit de corps ontstaan,
met de krachtige capaciteit mensen te motiveren over een langere periode.
Vooral de laatste twee functies van corporate mission verdelen theoretisch managers en business
practioners. Het is sterk betwist wat gezien moet worden als een legitieme en motiverende
corporate mission.
Functions of corporate governance

Corporate governance gaat over het beheren van strategische keuzes en de acties van het top
management. Corporate governance gaat over het managen van het top management. Het behelst
alle taken en activiteiten die bedoeld zijn om toezicht te hebben op het gedrag van het top
management en het te sturen.
Corporate governance is de taak van de directeurs en daarom moet er aandacht besteed worden aan
hun rollen en verantwoordelijkheden. Sommigen argumenteerden dat deze definitie te nauw is en
dat er in de praktijk meerdere factoren zijn die de activiteiten van het top management beïnvloeden.
In deze bredere kijk is de directieraad maar een deel van het governance system. Ook de regluering
door lokale en nationale overheden, en druk van sociale groepen, kunnen functioneren als checks en
balances die het beleid 10 beïnvloeden (Mintzberg; Demb & Neubauer; cf 11.3).

Er zijn drie belangrijke corporate governance functions (Tricker):
1. Forming function: invloed uitoefenen op het vormen van een corporate mission. Het is de
taak van corporate governance om de fundamentele principes die de koers van
bedrijfsactiviteiten bepaalt, te maken, articuleren en communiceren.

x Wat is het doel van de organisatie?
x Wat zijn de prioriteiten?
2. Performance function: bijdragen tot het strategy process met de intentie de toekomstige
performance te verbeteren. Het is de taak van corporate governance om de strategische

8
“Vision is usually defined as a broad conception of a desirable future state, of which the details remain to be
determined” (Senge; Collins & Porras), blz. 594.
9
Stakeholder: ‘beheerder van de inzet’, sekwester (bewaarder van betwist goed)
10
‘limiting top management’s discretion’ (beleid, oordeelkundigheid)

initiatieven die naar voor worden geschoven door het top management te beoordelen en
actief mee te werken aan strategy development. De directieraad kan dit doen door
bijvoorbeeld strategische discusies te houden, een klankbord te zijn voor het top
management en ‘netwerken’ om de steun van stakeholders te verwerven.
3. Conformance in function: verzekeren van overeenstemming met de gekozen missie en
strategie; het is de taak van corporate governance om na te gaan of het bedrijf de beloofde
koers vaart en of de performance voldoening geeft. Als het management (hierin)
tekortschiet, moet de directieraad aansturen op verandering. Dit kan oa gedaan worden door
een audit van company performance, aanstellen van nieuw management, enz.
Deze functies geven de directieraad aanzienlijke invloed in het bepalen en realiseren van de
corporate mission. Daardoor hebben ze de ultieme macht om te beslissen over het organizational
purpose.
Forms of corporate governance

Er is geen algemeen aanvaarde visie over hoe een directieraad in elkaar moet zitten en functioneren.
Op dit moment heeft elk land zijn eigen systeem van corporate governance en de verschillen van
land tot land zijn dan ook groot. Maar soms zijn er zelfs binnen landen verschillende meningen. Er
zijn drie populaire karakteristieken (Tricker):
1. Board structure: er zijn internationaal grote verschillen:
x Landen met een two-‐tier board structure (Nederland, Duitsland)
x Landen met een one-‐tier board structure (VS, Verenigd Koninkrijk)
x Landen waar men vrij kan kiezen (Frankrijk, Zwitserland)

Two-‐tier board structure: er is een formele scheiding van macht
-‐ management board met top-‐executives
-‐ aparte supervisory board van non-‐executives met als taak het monitorren van het
management board

One-‐tier board structure: executive en non-‐executive (externe) directeurs zetelen samen in 1 board.

2. board membership: de samenstelling van de directieraad verschilt hard van bedrijf tot
bedrijf en land tot land. Sommige verschillen zijn te wijten aan legale eisen die niet
internationaal gelden.
In Duitsland is het wettelijk verplicht dat de helft van de supervisory board de werknemers
moet vertegenwoordigen, in Frankrijk krijgen die vertegenwoordigers een waarnemende
positie binnen de board.
In sommige landen is het heel gewoon dat een externe (non-‐executive) directeur is (van
andere bedrijven), terwijl in andere landen minder externen worden aangetrokken.

3. Board tasks: de taken en de autoriteit van de directieraad verschilt ook per bedrijf. Het kan
zijn dat de directieraad niet vaak samenkomt en alleen voorstellen stemt die hen worden
voorgelegd. Deze directieraden hebben weinig invloed om de wil van de CEO aan te vechten.
Aan de andere kant staat de directieraad die vaak vergadert en een actievere rol speelt in
corporate governance (door het formuleren van voorstellen, proactief selecteren van nieuwe
managers, bepalen van objectieven, ...).

De vraag in de context van dit hoofdstuk is hoe een directieraad zo georganiseerd moet worden dat
de doelstellingen van het bedrijf het best bereikt worden. Wat moet de structuur en taken zijn van
de directieraad en wie moet erin zetelen, zodat de reden waarom het bedrijf bestaat vervuld wordt?
The paradox of profitabilty and responsibility

wat moeten bedrijven proberen te bereiken?
vraag niet alleen beperkt tot strategisch management, ook economisch, politiek,
sociologisch, ethisch en filosofie.

In landen met een markteconomie wordt vaak gezegd dat bedrijven strategieën moeten hebben die
economische winst nastreven, maar eveneens zekere sociale verantwoordelijkheden hebben. Tot
zover kan men een consensus vinden, maar als men moet kiezen tussen profatibility en
responsability kan men het niet eens worden.
-‐ Profitability (winstgevendheid) is het doel van een bedrijf, de enige sociale verantwoordelijk-‐
heid van een bedrijf is zo winstgevend mogelijk te zijn als de wet het toelaat.
-‐ Business corporations zijn geen economische entiteiten maar sociale insituten, die sociale
verantwoordelijkheden niet uit de weg mag gaan. Bedrijven zijn moreel verplicht om zich
verantwoordelijk te gedragen tegenover alle partijen die verbonden zijn met hun activiteiten.
Winstgevendheid is maar een van deze sociale verplichtingen.
De meeste managers aanvaarden dat zowel economische winstgevendheid als sociale verantwoor-‐
delijkheid waardevolle doelstellingen zijn. Maar als organizational purpose zijn de twee wel tegen-‐
strijdig.
The demand for economic profitability

-‐ Bedrijven moeten winstgevend zijn om te kunnen overleven
-‐ Puur winstgevend (hogere inkomsten dan kosten) zijn is niet genoeg, om een aantrekkelijke
investering te zijn moet een bedrijf een hogere return on shareholder’s equity hebben dan
wanneer men zijn geld op de bank zou zetten. Investeerders moeten er zeker van zijn dat
hun investering niet te risicovol is.
The paradox of profitabilty and responsibility

Het minimaliseren van het financieel risico is maar een klein onderdeel van wat een bedrijf moet
doen om winstgevend te kunnen zijn. Eens een bedrijf een winstgevend track record heeft, wekt dit
vertrouwen bij financierders. Dit vertrouwen maakt het voor het bedrijf makkelijker om nieuw
kapitaal te verwerven, ofwel door leningen ofwel door het uitgeven van nieuwe aandelen. Nieuw
kapitaal kan gebruikt worden om de competitieve doelstellingen van het bedrijf te bereiken.
Ù bedrijf dat niet winstgevend was in het verleden: zijn niet aantrekkelijk

moeilijkheden (of zelfs onmogelijk) om nieuw kapitaal te verwerven

verzwakte positie op de markt én ondermijnen van competitiviteit op lange-‐termijn

Een sterk winstgevend bedrijf heeft meestal hogere aandeelprijzen, wat niet alleen goed is voor de
aandeelhouders op dat moment, maar het ook mogelijk maakt andere bedrijven met aandelen aan
te kopen. Een hoge aandeelprijs is ook de beste verdediging tegen een vijandige overname.

Ook overgedragen winsten (retained profits) zijn een belangrijke bron om nieuwe investeringen mee
te betalen, zowel in de publieke als privésector.
We kunnen dus stellen dat winstgevendheid niet alleen een resultaat is, maar ook een bron van
competitieve kracht. Het maakt het bedrijf mogelijk om haar competitieve positie te verbeteren en
ambities na te streven.
The demand for social responsibility

-‐ Bedrijven gaan formele overeenkomsten aan met werknemers, leveranciers, kopers,
overheden, ... en hebben de wettelijke verantwoordelijkheid zich aan de stipulaties/
bepalingen in hun contracten te houden
-‐ Ze zijn ook verplicht zich aan de wet te houden (van de jurisdictie waarin ze opereren)

Bedrijven zijn meer dan ‘economische machines’ die gereguleerd worden door legale contracten, het
zijn ook netwerken van mensen, die samenwerken om eenzelfde doel te bereiken. Als lid van een
sociale groep zullen mensen binnen een bedrijf verplicht zijn zich aan de cultuur aan te passen als ze
goed willen functioneren.
opbouwen van vertrouwen
veelal een gevoel van veiligheid dat er rekening wordt gehouden met de persoonlijke
belangen van iedere werknemer + dat iedereen op een sociale en respectvolle manier met
elkaar omgaat (Ù eigenbelang).
Eens er genoeg vertrouwen is tussen mensen kunnen ze productief samenwerken en investeren in
hun relaties. Sociale verantwoordelijkheid = handelen in het belang van de ander, zelfs wanneer men
daar niet wettelijk toe verplicht is, ligt aan de basis van vertrouwen. Als men vertrouwen heeft zal
men zich snel (emotioneel en praktisch) aan het bedrijf wijden, wat kan leiden tot een gevoel van
trots en loyaliteit. Hierdoor worden mensen afhankelijk van een bedrijf want minder geneigd tot job-‐
hopping. Het is daarom essentieel voor een bedrijf dat het deze vormen van loyaliteit beloont, zelfs
als dit de profitability schaadt. De band van vertrouwen moet intact blijven.

Als een bedrijf handelt in het belang van haar werknemers is dit een beperkte vorm van social
responsability. Net als het vertrouwen binnen de organisatie, is vertrouwen buiten de organisatie
cruciaal, men moet een vertrouwensband creëren met kopers, leveranciers, overheden,
actiegroepen, ... Het is belangrijk dat zij geloven dat een bedrijf bereid is zich op een sociaal
verantwoordelijke manier te gedragen, zelfs als dit inhoudt dat er profitability opgeofferd moet
worden.
Perspectives on organizational purpose

Bedrijven moeten winstgevend zijn als ze willen kunnen concureren en overleven, maar ze hebben
ook het vertrouwen nodig van mensen binnen en buiten het bedrijf. Dit op zich creeërt al een
spanning, omdat de twee tegenstrijdig zijn. Sociaal verantwoordelijk gedrag kost vaak geld, dat maar
gedeeltelijk gerecupereerd kan worden door de ‘sociale dividend’ die je aanmaakt.
wat als je winstgevendheid én verantwoordelijkheid als uiteindelijk doel ziet?
fundamentele tegenstelling, want het ene bevorderen is het verminderen vh andere

“The main point of contention is whether firms should primarly be run for the financial benefit of the
legal owners, or for the broader benefit of all parties with a significant interest in joint endeavor.”
Moeten bedrijven alle betrokken partijen zo gunstig mogelijk stemmen? Of moet profitability
nagestreefd worden omdat bedrijven behoren tot de verstrekkers van (risico)kapitaal? Of is
verantwoordelijkheid het belangrijkste omdat bedrijven vooral joint ventures zijn die verschillende
resource providers samenbrengt door middel van een sociaal contract?

The shareholder value perspective
Corporations are established to serve the purposes of their owners.
-‐ Een bedrijf behoort aan haar eigenaars toe dus is het niet meer dan normaal dat een bedrijf
bestaat om aan de wensen vd eigenaars te voldoen.
-‐ Een stijgende aandeelkoers is belangrijk
-‐ Er is geen consensus hoe je de belangen van de aandeelhouders best kan dienen, vooral voor
bedrijven in de publieke sector:
o Je werkt in het voordeel van de eigenaars/aandeelhouders als de strategie van je
bedrijf leidt tot hogere aandeelkoersen en/of hogere dividend
o Tegenstanders geloven niet dat de markt kan inschatten wat de waarde van lange-‐
termijn investeringen (zoals R&D), de markt is te hard gericht op korte termijn. Ze
zeggen dat de aandeelkoers weliswaar belangrijk is, maar dat men ook de lange-‐
termijninvesteringen van een bedrijf in de gaten moet houden
-‐ De belangrijkste uitdaging is het overtuigen van het top management om de belangen van de
aandeelhouders na te streven. Het is immers vaak zo dat managers liever aan hun eigen
belangen denken dan die van de aandeelhouders, vooral als eigendom en controle (vh
management) gescheiden zijn. Dit is het principal-‐agent problem (Jensen & Meckling;
Eisenhardt). De managers zijn de agents, die werken in het belang van hun principals, de
aandeelhouders.
-‐ De belangrijkste spelers in corporate governance zijn de externe, ofwel non-‐executive leden
van de directieraad, zij moeten controleren of de executives effectief het bedrijf zo leiden dat
de belangen van de aandeelhouders maximaal bereikt worden. Daarom zijn veel voorstand-‐
ers van de shareholder values perspective ook voorstander voor een meerderheid
onafhankelijke externe directeurs in de directieraad, die liefst nog zelf een groot deel van de
aandelen van het bedrijf bezitten.
-‐ Werken in het belang van de aandeelhouders wil niet zeggen dat je blind bent voor de eisen/
wensen van anderen! Integendeel, de meeste aanhangers zijn ervan overtuigd dat je door
een ‘stakeholder analysis’ en een goede relatie met stakeholders veel kan bereiken. Het is
immers nooit aan te raden om belangrijke externe eisen naast zich neer te leggen (bv.
vakbonden, milieuactivisten, banken, overheden). Het is echter niet zo dat je wanneer je
aandacht besteed aan de eisen van stakeholders, de belangen van je aandeelhouders niet
kan verdedigen en nastreven. Als bepaalde groepen een sterke positie hebben en het bedrijf
in een positie brengen/dwingen waardoor een deel van de winst opgeofferd moet worden,
heeft dit weinig te maken met enige vorm van morele verantwoordelijkheid tegenover deze
groepen. Het enige doel van het bedrijf is het maximaliseren van shareholder value, binnen
de grenzen van wat legaal toegestaan is.

We kunnen concluderen dat het in het belang van de shareholders kan zijn dat men een goede
relatie heeft met de stakeholders, maar dat er geen enkele morele verplichting is. Over het algemeen
bekeken zijn aanhangers van het shareholder value perspective het er over eens dat de
gemeenschap 11 het best gediend door dit perspectief. Door het eigen belang na te streven en het
onderhouden van marktgebaseerde relaties met de stakeholders, zal de societal wealth
gemaximaliseerd worden. Verantwoordelijkheid voor werkgelegenheid, de natuur 12, het welzijn van
de klant en sociale ontwikkelingen zijn geen bedrijfsaangelegenheden, maar zijn alleen belangrijk
voor individuën en de overheid (Friedman).

11
Society; gemeenschap, samenleving, maatschappij
12
Environment, dus de omgeving en natuur

The stakeholder values perspective
Staan tegenover het idee dat een bedrijf de belangen van haar shareholders moet behartigen omdat
zij hun kapitaal ter beschikking stellen. Bedrijven zijn immers niet het instrument van de
aandeelhouders, maar een coalitie tussen verschillende resource suppliers, met de intentie om het
algemeen belang (common wealth) te vermeerderen. Elke groep binnen de joint venture zijn
afhankelijk van elkaar en het bedrijf moet de belangen van iedereen verdedigen.
-‐ Aandeelhouders hebben echter wel degelijk recht op een deel van de winst, maar dit moet in
balans zijn met de legitieme eisen van andere partners. Deze eisen zijn niet alleen financieel,
maar ook kwalitatief (bv een werknemer die werkzekerheid wil).
-‐ Managers moeten hun verantwoordelijkheid tegenover elke ‘constituent’ erkennen en
opnemen. Het maximaliseren van de winst naar de aandeelhouders zou niet correct zijn naar
de andere partners toe
o Managers zijn moreel verplicht om de belangen en waarden van iedereen in de joint
venture te bekijken en beoordelen.
o Het tevreden houden van de stakeholders is een doel op zich, geen bijproduct

Normatief Ù instrumentaal (gebruiken om shareholders extra tevreden te maken)

Het is niet alleen juist (in ethische zin) om iedereen tevreden te houden, maar ook efficiënter voor
organisaties.


Samengevat:

shareholder value stakeholder
nadruk op: profitability over responsibility responsibility over profitability
organisatie bekeken als: een instrument een joint venture
organizational purpose: belangen eigenaar belangen v. alle betrokken partijen
succesmaatstaf: aandeelkoers & dividend tevredenheid vd stakeholders
grootste moeilijkheid: agent-‐principal stakeholder representation
stakeholder means end and means
management
sociale verantwoord.: Individueel, nt vh bedrijf individueel én vh bedrijf
samenleving best nastreven van eigen belang nastreven van gedeelde belangen
gediend door: (economische efficiency) (economische symbiose)


Samenvatting Strategisch Management (Handboek)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Samenvatting Strategisch Management (Handboek)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Contents

Chapter 1. introduction ........................................................................................................................... 3

The nature of strategy

samenvatting strategisch management 2

Identifying the strategy issues

Strategy dimensions: process, content and context

samenvatting strategisch management 3

Strategy content: business, corporate and network levels

samenvatting strategisch management 4

Identifying the strategy issues

samenvatting strategisch management 5

Strategy context: industry, organizational and international

samenvatting strategisch management 6

Structuring the strategy debates

Assumptions about strategy tensions

Identifying strategy perspectives

Viewing strategy tensions as strategy paradoxes

samenvatting strategisch management 7

Taking a dialectical approach

Structuring the strategy debates

samenvatting strategisch management 8

The issue of strategic reasoning

samenvatting strategisch management 9

samenvatting strategisch management 10

The paradox of logic and creativity

samenvatting strategisch management 11

The demand for logical thinking

The demand for creative thinking

samenvatting strategisch management 12

The rational reasoning perspective

samenvatting strategisch management 13

The generative reasoning perspective

-­‐ creatively challenge the ‘tyranny of the given’ (Kao)

samenvatting strategisch management 14

Perspectives on strategic thinking

samenvatting strategisch management 15

The issue of realized strategy

Strategy formation activities

samenvatting strategisch management 16

Strategic issue identification activities

Strategic issue diagnosing activities

samenvatting strategisch management 17

Strategy conception activities

Strategy realization activities

Strategy formation roles

samenvatting strategisch management 18

The paradox of deliberateness and emergence

The demand for deliberate strategizing

samenvatting strategisch management 19

The demand for strategy emergence

samenvatting strategisch management 20

The strategic planning perspective

samenvatting strategisch management 21

The strategic incrementalism perspective

samenvatting strategisch management 22

Perspectives on strategy formation

samenvatting strategisch management 23

The issue of strategic renewal

Areas of strategic renewal

de volgende opsplitsing: “business system” Ù “organizational system”

samenvatting strategisch management 24

Ghoshal volgen, kan het organisatorische systeem onderverdeeld worden in:

samenvatting strategisch management 25

-‐ creatively challenge the ‘tyranny of the given’ (Kao)

wereldbrekende nieuwe technologie, nieuw businessmodel, ...

kan variëren tussen wijd-‐georiënteerd zijn en heel nauw gefocust.

The outside-‐in perspective

The inside-‐out perspective

The demand for multi-‐business synergy