UVOD

U ovom radu će biti predstavljene lične veštine menadžera, teorijski i na praktičnom primeru.
Praktična analiza ličnih veština menadžera je sprovedena u preduzeću “NIS a.d. Novi Sad NIS
Petrol promet”, na nivou srednjeg mendžmenta. U okviru ove analize, najpre će biti sagledani
osnovni podaci o preduzeću, osnove tržišne, poslovne i kadrovske politike, a zatim predstvaljena
struktura menadžmenta na nivou kompanije, kao i na nivou jednog ogranka. Analiza ličnih
veština menadžera će biti izvršena na nivou srednjeg menadžmenta ogranka Petrol promet.
Teorijski deo predstavlja smernice za analizu poslovne prakse, kompetencija, zadataka i
tekućih aktivnosti menadžmenta. Osim analize poslovanja menadžmenta, u radu je predstvljen
tekući problem, kao i rešenje istog. Prilikom analize problema i načina njegovog rešavanja,
akcenat je stavljen na doprinos pojedinih znanja i veština menadžera kompanije, kao i način
razmišljanja prilikom donošenja odluka menadžera.
Lične veštine menadžera obuhvataju znanja i veštine stečene tokom školovanja, zatim znanja i
veštine koje koje zavise od ličnih karakteristika menadžera, kao i nadogradnju na osnovna znanja
i usavršavanje istih. Jedna od veoma važnih veština menadžera jeste sposobnost upravljanja
vremenom. Ovom analizom je obuhvaćen način upravljanja vremenom, kao i organizovanje
aktivnosti menadžera. Delegiranje, prenošenje zadataka na zaposlene, je direktno povezano sa
sposobnošću upravljanja vremenom, jer ukoliko menadžer ima sposobnost da odredi stepen
važnosti pojedinih zadataka i na osnovu toga ih svrsta u različite kategorije, imaće jasnu sliku
koji zadaci su najvažniji i koje zadatke bi trebalo sam da uradi, a koje zadatke može da delegira
saradnicima i podređenima, kako bi uspešno i blagovremeno obavio sve poslove i kako bi mu
preostalo slobodno vreme za kreativno izražavanje i sagledavanje trenutnih i mogućih kretanja u
budućnosti i sastavljanje scenaria za prilagođavanje situacijama u budućnosti. Analizom su
predstavljeni zadaci koje menadžer obavlja sam, kao i zadaci koje delegira saradnicima i
podređenima.
Cilj ovog rada jeste komparacija teorijskih postavki i praktičnih iskustava, sagledavanje
postojeće prakse na različitim nivoima menadžmenta, kao i rešavanje određenih problema koji
mogu nastati u procesu poslovanja. Takođe, značajno je izvršiti analizu primene teorijskih
postavki u procesu poslovanja.

1
 1. OSNOVNI PODACI O PREDUZEĆU

Tabela 1. Osnovni podaci o preduzeću “NIS a.d. Novi Sad NIS Petrol promet”
Naziv preduzeća “NIS a.d. Novi Sad NIS Petrol promet”
Akcionarsko preduzeće sa većinskim privatnim
Pravni status preduzeća
kapitalom
Adresa Narodnog fronta br.12, Novi Sad, Srbija
Godina osnivanja 1945. godina
Matični broj 20084693
PIB 104052135
Šifra delatnosti 11101 (51510)
Osnovna delatnost Proizvodnja i prodaja nafte i naftnih derivata
Proizvodi/Usluge Nafta i naftni derivati, transport i ugostiteljstvo
SRPS ISO 9001:2008 I SRPS ISO
Sertifikati
14001:2005
Web adresa www.nis.rs

Naftna industrija Srbije je najveća naftna kompanija Jugoistočne

Evrope. Vlasnik 51% akcija je ruska kompanija “Gasprom njeft”.
Sedišta kompanije nalaze se u Novom Sadu i Beogradu, proizvodni
kapaciteti locirani su na teritoriji čitave Srbije.

NIS je jedina kompanija u Srbiji koja ima integrisani i izbalansirani sistem eksploatacije,
prerade i prodaje nafte i naftnih derivata, kao i eksploatacije prirodnog gasa, i koja igra značajnu
ulogu u održavanju energetske bezbednosti i stabilnosti države.

Kompanija se bavi preradom nafte i prodajom naftnih derivata, eksploatacijom ugljovodonika

na teritoriji Srbije i Angole. Obim eksploatacije NIS-a iznosi oko milion tona naftnog
ekvivalenta godišnje.

NIS poseduje rafinerije nafte u Pančevu i Novom Sadu, čiji je ukupni kapacitet prerade oko
7,3 miliona tona godišnje. U sastavu NIS-a nalazi se i pogon za proizvodnju tečnog naftnog gasa
u Elemiru.

Blok naftnih servisa u kompaniji bavi se geofizičkim istraživanjima, bušenjem i ispitivanjem

bušotina, hidrosondiranjem, pružanjem transportnih, remontnih i građevinskih usluga.

Kompanija ima sopstvenu maloprodajnu mrežu (480 benzinskih pumpi i skladišta nafte) i
vodeći je snabdevač naftnim derivatima na srpskom tržištu. NIS izvozi motorna goriva, benzol,
toluol, građevinski i industrijski bitumen u zemlje Evropske unije, Ukrajinu, Hrvatsku, Crnu
Goru i Bosnu i Hercegovinu.

U kompaniji radi ukupno 11.925 zaposlenih. Od ukupnog broja zaposlenih oko 1200
zaposlenih se nalazi na rukovodećim pozicijama, u koje se ubrajaju pozicija generalnog direktora
NIS-a, članovi Upravnog i Izvršnog odbora, menadžeri direkcija, regionalni menadžeri, lokalni
menadžeri, menadžeri sektora, šefovi službi, kao i šefovi benzinskih stanica. Prethodno navedene

2
pozicije menadžmenta predstavljaju strukturu menadžmenta u “NIS a.d. Novi Sad NIS Petrol
promet-u”, čiji šematski prikaz će biti dat u jednoj od narednih tačaka rada.

2. ISTORIJSKI RAZVOJ “NIS a.d. NOVI SAD NIS PETROL PROMET-a”

NIS Petrol Naftagas promet ima dugogodišnju tradiciju od preko 60 godina rada i razvoja. Još
davne 1945. godine najviši organi Jugoslavije doneli su odluku o formiranju Državnog
petrolejskog preduzeća “Jugopetrol” sa sedištem u Beogradu i ispostavama u određenim mestima
u zemlji, među kojima je bio i Novi Sad. To je bio embrion za obnovu i razvoj naftne industrije,
prvo distributivne i prometne delatnosti, a potom proizvodne i rafinerijske proizvodnje.
Filijala “Jugopetrola” u Novom Sadu imala je ingerencije za delovanje na teritoriji Vojvodine
i Baranje. Prve prostorije za poslovanje bile su u Futoškoj ulici, a prvi direktor bio je Aleksandar
Skorepa. Od jednog privatnika otkupljuje se mešaona ulja na Limanu i stvara se prvo stovarište.
Tada su postojale samo dve pumpne stanice u Novom Sadu, na kojima se rad obavljao ručno.
Pošto je “Jugopetrol” u osnovi tada imao zadatak da bude distributer, imperativ je bio da se
izgradi distributivna mreža. Zato se pristupilo otkupu postojećih i izgradnji novih petrolejskih
stovarišta. Već u toku 1946. godine, pored stovarišta u Novom Sadu, otvorena su stovarišta u
Subotici, Somboru, Rumi, Kikindi i Banatskom Karlovcu.
Do kraja 1947. godine otvorena su skladišta u Pančevu, Zrenjaninu, Sremskoj Mitrovici,
Bečeju, Senti, Vrbasu, Odžacima i Bačkoj Palanci. Ona su imala veliki značaj u snabdevanju
privrede naftnim derivatima. Godinama su stovarišta bila jedini izvor snabdevanja potrošača
petrolejskim proizvodima, jer drumski prevoz tada nije bio razvijen.
Mreža benzinskih stanica počela se graditi tek kasnije. Godine 1953. izgrađena je benzinska
pumpa u Zrenjaninu, zatim na autoputu Beograd - Zagreb kod Adaševaca, pa u Subotici,
Pančevu i tako redom. Period intenzivne izgradnje benzinskih stanica na teritoriji Vojvodine
nastupa tek od 1960. godine pa nadalje. Te godine bilo je 12 benzinskih stanica, 1965. - 20,
1970. - 100, 1975. - 120, a 1980. - 150.
Razvojem sredstava rada i povećanjem broja zaposlenih, promet naftnih derivata je iz godine
u godinu rastao. Godine 1947. godine zabeležen je promet od 37 hiljada tona, 1950. - 53.000
tona, 1960. - 140.000 tona, 1965. - 240.000 tona, 1970. - 550.000 tona, 1975. promet dostiže 1
milion tona, a posle 1980. godine premašuje preko 1,5 miliona tona naftnih derivata.
Ovi podaci jasno ukazuju koliko se krupnim koracima razvijala osnovna delatnost, odnosno
promet naftnim derivatima. Od malog distributera razvija se u krupnu trgovinu sa visokim
ulogom u sredstva, opremu i kadrove. Izgradnjom više stotina internih benzinskih stanica
neposredno kod kupaca, uspostavlja se direktna veza sa krupnim potrošačima. Na javnim
benzinskim stanicama brza i efikasna usluga, urednost objekata i ljubazan nastup prodavača
postale su tradicionalne prepoznatljivosti Naftagas prometa iz Novog Sada.
Uporedo sa razvojem prodajne mreže ulagano je i u proširenje rezervoarskih prostora na
centralnim stovarištima, pa tako instalacije u Novom Sadu i Elemiru spadaju u red
najsavremenije opremljenih objekata ovakve vrste. Nisu zanemarene ni prateće delatnosti u
prometu naftnih derivata. Iz godine u godinu sprovođena je modernizacija i proširenje voznog
parka i autotransportnih kapaciteta, tako da danas raspolažu sa stotinu drumskih auto-cisterni za
prevoz nafte i derivata. Usavršavan je i rad tehničkog sektora za održavanje opreme i sredstava
za rad.
Krajem 1973. godine, udruživanjem u sistem složene organizacije “Naftagas”, stvorene su i
nove mogućnosti proširivanja obima delatnosti na izvoz - uvoz, promet hemijskom i

3
petrohemijskom robom, robom široke potrošnje i ugostiteljstvom. Liste robe premašuju cifru od
1000 artikala namenjenim tržištu u unutrašnjem i spoljnotrgovinskom prometu.
U skladu sa organizacionim promenama i integracionim procesima ova firma je 1. januara
1977. godine promenila ime, pa je umesto “Jugopetrol” dobila naziv Naftagas promet (NAP)
Novi Sad.
Sve do 01. januara 1992. godine NAP je bio društveno preduzeće, a od tada posluje kao deo
javnog, odnosno državnog preduzeća Naftne industrije Srbije, u čijem okrilju se nalazi i danas.
Međutim, NIS od oktobra 2005. godine postaje akcionarsko društvo “NIS” A.D. sa tri celine -
NIS-Naftagas, NIS-Petrol (objedinjene naftne rafinerije i prometnici) i NIS-TNG. Dakle, OD
Naftagas promet postaje deo ogranka, NIS-Petrol, sa sedištem u Beogradu, u kome se još nalaze
i OD Rafinerije nafte u Novom Sadu i Pančevu i OD Jugopetrol.
U 2009. godini 51% akcija NIS-a prelazi u vlasništvo kompanije „Gasprom njeft”, a vlasnik
49% akcija ostaje Vlada Republike Srbije.

3. ORGANIZACIONE PROMENE “NIS a.d. NOVI SAD

PETROL PROMET-a”

Od 1945. do 1947. godine

Državno petrolejsko preduzeće Jugopetrol sa sedištem u Beogradu i ispostavom u Novom
Sadu, u kojoj je mali broj zaposlenih bio organizovan po odeljenjima. Rukovodilac je bio šef
ispostave.
Od 1947. do 1951. godine
Posebno državno preduzeće Jugopetrol Novi Sad, sa sedištem u Novom Sadu. Organizacioni
oblici su bili odeljenja i službe. Rukovodilac je bio direktor.
Od 1951. do 1972. godine
Društveno preduzeće Jugopetrol Novi Sad se organizuje po principima samoupravljanja.
Organizovani oblici rada su bili radne jedinice i sektori. Poslovni organ je bio direktor, a organ
upravljanja Radnički savet.
Od 1973. do 1975. godine
Samoupravnim sporazumom o udruživanju konstituiše se Radna organizacija Jugopetrol Novi
Sad – eksport-import. Organizacioni oblici su bili osnovne organizacije udruženog rada
(OOUR): veleprodaja; maloprodaja; nabavka, spoljna trgovina i primena; transport; tehnički
poslovi; ekonomsko-finansijski poslovi; opšti poslovi i ugostiteljstvo.
Na nivou radne organizacije su bili organi: Radnički savet, Izvršni odbor i direktor, a na nivou
svakog OOUR-a: Radnički savet i direktor. Radna organizacija Jugopetrol se udružuje u
Kombinat naftne privrede Naftagas u Novom Sadu.
Od 1975. do 1977. godine
Radnoj organizaciji se priključuju trgovinska preduzeća: Trgocentar, Duga i Vojvodina
komerc (svi iz Novog Sada), kao i deo Radne zajednice za spoljnu trgovinu Naftagasa iz Novog
Sada. U skladu sa Zakonom o udruženom radu, dolazi do dalje transformacije u unutrašnjoj
organizaciji osnivanjem nove OOUR Hemotehna (čija je osnova bila prethodna Hemija i
Autopromet) i samostalne OOUR Spoljna trgovina i OOUR Nabavka i primena.
Od 1977. do 1991. godine
1. januara 1977. godine Jugopetrol menja ime u Naftagas promet Novi Sad. 4. januara 1977.
godine formira se Radna organizacija Naftagas promet, sa solidarnom odgovornošću OOUR-a,
kao deo SOUR-a Naftagas, do 31. marta 1989. godine. Čine ga: Naftagas Nafta-Gas, Naftagas
4
promet, Naftagas Jugopetrol – Beograd, Naftagas Gas, Naftagas Rafinerija nafte Novi Sad,
Naftagas Rafinerija nafte Pančevo, Naftagas Rafinerija Beograd, Naftagas (FSK) – Fabrika
sintetičkog kaučuka Elemir, Naftagas Rafinerija gasa Elemir, Naftagas tečni gas Elemir,
Naftagas Inženjering, Naftagas Zvezdan Zaječar, Naftagas FAM Kruševac, Naftagas Energogas
Beograd, Naftagas HINS, Naftagas Agrohem, Naftagas Hemik Kikinda, Naftagas Montaža
Zrenjanin, Industrija gume Ruma, Gumaplast Inđija, Ineks Briksol Vršac, Zorka Subotica, Ites
Lola Ribar Odžaci, Zvezda Gornji Milanovac, Hempro Šid, Jugoremedija Zrenjanin, Ineks
Hemofarm Vršac, Biljana Sombor, Luksol Zrenjanin, Uča Vršac, Panonija Subotica, IPA
Alibunar, Mepol Vrbas, Begejplast Perlez, Ineks Hemoplast Vršac, Beočinska fabrika cementa,
Majevica Bačka Palanka, Menta Padej. Od 1. aprila 1989. godine NAP posluje kao društveno
preduzeće pod nazivom Naftagas promet Novi Sad, preduzeće za unutrašnji i spoljni promet roba
i usluga sa potpunom odgovornošću. Sačinjavaju ga direkcije za: poslove prometa na veliko,
poslove prometa na malo, spoljnu trgovinu, transport, tehničke poslove, zajedničke poslove.
Od 1991. do 2009. godine
31. decembra 1991. godine prestaje status društvenog preduzeća da bi od 1. januara 1992.
godine poslovao kao NIS - Naftagas promet, deo preduzeća za promet nafte i naftnih derivata
uvoz – izvoz. NIS – Naftna industrija Srbije, pa i Naftagas promet kao njen deo dobija status
Državnog preduzeća na osnovu posebnog Zakona o NIS-u. Od oktobra 2005. godine NIS postaje
akcionarsko društvo "NIS" a.d., u okviru kog Naftagas promet deluje kao deo ogranka NIS -
Petrol Beograd (objedinjeni prometnici naftnih derivata i naftne rafinerije).
Od 2009. do danas
06.februara 2009. godine “NIS a.d. Novi Sad” postaje većinsko vlasništvo "Gazprom neft-a" i
posluje pod nazivom “NIS a.d. Novi Sad Petrol promet”.

4. OSNOVNA DELATNOST I OSNOVE POSLOVNE I TRŽIŠNE POLITIKE

“NIS a.d. NOVI SAD NIS PETROL PROMET-a”

Osnovna delatnost NIS a.d. je sadržana u Statutu, a čine je:

 Trgovina na veliko i malo naftom, derivatima nafte, prirodnim i tečnim gasom,
prehrambenim proizvodima, mešovitom robom, vozilima, delovima i priborom,
lekovima i kozmetikom,
 Usluge u oblasti unutrašnjeg prometa: komercijalni poslovi, posredovanje,
komisioni poslovi, zastupanje, unutrašnja špedicija,
 Turističke i ugostiteljske delatnosti,
 Menjački poslovi,
 Spoljnotrgovinski poslovi,
 Izvoz i uvoz robe i usluga,
 Izvođenje investicionih radova u zemlji i inostranstvu,
 Posredovanje i zastupanje u međunarodnom prometu roba i usluga,
 Usluge međunarodne špedicije i transporta roba,
 Turističke usluge sa inostranstvom,
 Javna skladišta,
 Laboratorijske usluge.

Osnove poslovne politike NIS a.d. su sadržane u dokumentu Smernice poslovne politike
NIS – Naftne industrije Srbije, a njime su predviđeni:

5
  Osnovni ciljevi poslovne politike, zajedno sa preduslovima i ograničenjima koji
mogu uticati na ostvarenje tih ciljeva,
 Poslovnu politiku po delatnostima NIS-a u okviru koje je i poslovna politika u
oblasti prometa (tiče se NIS-Naftagas prometa); to je zapravo tržišna politika,
 Smernice poslovne politike po funkcijama (osnovi politike cena, smernice
poslovne politike u oblasti ekonomskih odnosa sa inostranstvom, osnovi razvojne
i investicione politike, osnovi finansijske organizacije NIS-a, poslovna politika u
oblasti zarada, kadrovska politika i politika zapošljavanja).

Osnove tržišne politike NIS a.d. se mogu prikazati kroz sledeće principe:
 Tretman energenata kao robe,
 Podizanje konkurentske sposobnosti na viši nivo,
 Formiranje ponude shodno potražnji na tržištu,
 Stabilizacija i diverzifikacija ponude (osnovna delatnost i dopunski asortiman),
 Konkurencija kvalitetom i cenom proizvoda,
 Povećanje tržišnog učešća,
 Maksimalno zadovoljstvo i zaštita potrošača pri kupovini NIS-ovih proizvoda,
 Regulisanje odnosa sa saveznim i republičkim robnim rezervama (imajući u vidu
strateški karakter naftnih derivata),
 Racionalizacija poslovanja.

5. KADROVSKA POLITIKA “NIS a.d. NOVI SAD NIS PETROL PROMET-a”

5.1. Zarada i motivacija

U NIS-u se smatra da je glavni kriterijum za ocenu rada zaposlenih efikasnost i korist za

klijente i akcionare. U NIS-u se, takođe, ceni pravičnost u oceni rada pojedinačnih odeljenja
kompanije i rada zaposlenih. Nivo zarada zaposlenih NIS-a odgovara nivou vodećih kompanija u
Srbiji.
NIS poštuje sistem nagrađivanja za rad, koji se bazira na oceni svih radnih mesta po
univerzalnim kriterijumima: kompetencija, kvalifikacija, složenost posla, količina i kvalitet rada.
Dogovor između zaposlenog i kompanije o iznosu utvrđene zarade i uslova rada definiše se
ugovorom o radu. Utvrđena zarada predstavlja nagradu za izvršavanje radnih obaveza, vezanih
za radno mesto na kojem zaposleni radi i oblast odgovornosti. Visina plate zaposlenog može biti
promenjena u slučaju promene kompetencija i sfere odgovornosti, ocene rezultata rada,
kvalifikacionih uslova, posedovanja sertifikata, prelaska na drugo radno mesto ili u vezi sa
zahtevima zakona Srbije.
U kompaniji je uveden novi sistem motivacije, koji predviđa kvartalne i godišnje premije
zaposlenih u skladu s rezultatima njihovog rada. Varijabilni deo zarade određuje se na osnovu
postizanja određenih planskih rezultata i ostalih pokazatelja, koji obezbeđuju rast vrednosti i
povećanje efikasnosti kompanije. Sistem ima za cilj bolje motivisanje zaposlenih za poboljšanje
rezultata i efikasnosti rada, odgovornost za rezultate. Iznos premije zavisi od individualnog
pokazatelja efikasnosti rada svakog zaposlenog i rezultata rada kompanije (finansijskih i
proizvodnih pokazatelja, obezbeđenja bezbednosti na radu).

6
 Socijalni paket zaposlenog određuje Zakon o radu i važeći kolektivni ugovor, uključujući
programe dobrovoljnog medicinskog osiguranja i odmora zaposlenih.

5.2. Razvoj karijere i lične kompetencije

Uzimajući u obzir ambiciozne planove za širenje poslovanja kako u Srbiji tako i u

inostranstvu, i neophodnost obezbeđivanja konkurentnih prednosti na otvorenom tržištu, NIS će
dosledno razvijati kompetencije zaposlenih i povećavati ljudski kapital kompanije.

Zato NIS smatra da je neophodno obezbediti stalni profesionalni razvoj zaposlenih, koji
odgovara zahtevima poslovanja i vrednosti kompanije, i ceni težnju zaposlenih za sticanje novih
znanja, veština i tehnologija.

NIS se trudi da svim zaposlenima obezbedi mogućnost ostvarivanja sopstvenih potencijala,

imajući u vidu njihova interesovanja, sposobnosti, iskustvo i želju da rade.

Kompanija podržava zaposlene koji imaju sposobnosti neophodne za napredovanje u karijeri.

Treba reći da su najvažniji faktor razvoja napori samog zaposlenog, koji su usmereni na
samousavršavanje.

Od avgusta 2009. godine u NIS-u se realizuje projekat „Forsaž”, usmeren na formiranje

kadrovske rezerve, stalno obnavljanje tima menadžera i razvoj ličnih kompetencija zaposlenih.
Projekat obuhvata kompleksnu ocenu potencijala zaposlenih, obuku, rotaciju, rad u projektnim
timovima, rad s mentorima, formiranje individualnih planova ocenjivanja efikasnosti i planova
razvoja karijere.

NIS će primenjivati program rotacije stručnjaka, u okviru kojeg će zaposleni u kompaniji

imati mogućnost da rade na objektima kompanije – većinskog akcionara - „Gasprom njeft-a” u
Rusiji. Realizacija ovakvih programa doprinosi razmeni iskustva, intenziviranju komunikacije,
poboljšanju kvalifikacija i širenju profesionalnih vidika zaposlenih.

NIS ceni profesionalizam, stremljenje ličnom razvoju i liderstvu. Kompaniji su potrebni lideri
koji dele njene ideje i koji su spremni da to potvrde svojim radom i ličnim primerom.

5.3. Komunikacija

Komunikacije su u kompaniji dvosmerni proces. Rukovodioci snose odgovornost za davanje

informacija zaposlenima o ekonomskim i socijalnim aspektima, koje utiču na poslovanje
kompanije, o njenim ciljevima i rezultatima. Sa svoje strane, zaposleni treba da se oslanjaju na
sopstveno shvatanje aspekata tih informacija kako bi učvrstili i obogatili odnose na radu.

Zaposleni imaju mogućnost da koriste korporativne kanale komunikacije, odnosno interni

sajt, mesečni časopis „Moj NIS”, informatore, kao i višekanalni 24-časovni telefon „SOS
linije”. Saopštenja mogu da primaju i putem korporativne elektronske pošte, kao i direktna
obraćanja rukovodstva.

7
 Program „Direktni dijalog” koji podrzumeva sastanke rukovodilaca s delovima kolektiva, a
takođe i prijem kod rukovodilaca najvišeg nivoa po ličnim pitanjima, daju mogućnost da se u
neposrednoj komunikaciji razmatraju pitanja i rešavaju problemi.

Mogućnosti za komunikaciju predostavljaju i korporativne manifestacije (radničke sportske

igre).

6. STRUKTURA MENADŽMENTA “NIS a.d. NOVI SAD”

U samom vrhu strukture menadžmenta kompanije, nalazi se generalni direktor NIS-a, članovi
Upravnog i izvršnog odbora. “NIS a.d. Novi Sad” je organizovan po ograncima. Svaki ogranak
je organizovan po direkcijama, direkcije po regionima, regioni po sektorima i u okviru sektora se
nalaze službe. Ogranci NIS-a su: Petrol promet, Naftagas, Logistika, Pravni poslovi, Back office,
Sistemska podrška, Investivije i tehnički poslovi, Spoljna trgovina.

Menadžeri ogranaka su zaduženi za organizovanje poslovanja, dok saradnici prikupljaju i

objedinjuju izveštaje sa nižih nivoa i prosleđuju vrhovnom menadžmentu.

8
9
 7. STRUKTURA MENADŽMENTA PETROL PROMET-a

U okviru “NIS a.d. Novi Sad”, nalazi se ogranak Petrol promet, koji je organizovan po
direkcijama i čine ga:
 Direkcija maloprodaje,
 Direkcija veleprodaje i
 Direkcija za kompanijske kartice.
Niži oblici organizovanja su na nivou regiona, sektora i službi.

Petrol promet
Menadžer i saradnik

Direkcija maloprodaje Direkcija veleprodaje Direkcija za

Menadžer i saradnik Menadžer i saradnik kompanijske kartice
Menadžer i saradnik

Lokalni Lokalni Lokalni Lokalni Lokalni

menadžer menadžer menadžer menadžer menadžer

Šef Šef Šef Šef Šef

benzinske benzinske benzinske benzinske benzinske
stanice stanice stanice stanice stanice

Šema 2. Struktura menadžmenta Petrol promet-a

10
 Analizu ličnih veština menadžera, kao i poslovnu praksu menadžmenta kompanije ću
prikazati na primeru Menadžera regiona Novi Sad, koji se nalazi godinu dana na toj funkciji.
Prethodne rukovodeća mesta na kojima je bio su šef benzinske stanice, šef odeljenja za
poboljšanje prometa i snabdevanje i direktor veleprodaje. Tokom dugogodišnjeg rada na
rukovodećim mestima stekao je značajno iskustvo kroz brojne povoljne i nepovoljne situacije u
kojima se nalazio. Njegov rad je pratio razvoj i usavršavanje znanja i veština, koji je doprineo
formiranju njegove ličnosti kao dobar i uspešan rukovodeći kadar.

8. LIČNE VEŠTINE MENADŽERA

“Menadžeri su osobe koje poseduju sposobnosti, veštine i znanja da bi obavljali poslove uz

pomoć i posredstvom drugih ljudi.” M. P. Follet

Uopšteni skup zahteva pri izboru menadžera:

 Zahtevi u pogledu osobina - inteligencija, poštenje, ambicioznost, energičnost,

fleksibilnost, optimizam, stabilnost I dr.
 Zahtevi u pogledu znanja - znanja iz tehnike i tehnologije, upravljanja, organizacije,
informatike, finansija, marketinga, psihologije, kadrova, iz oblasti prava i dr.
 Zahtevi u pogledu sposobnosti - upravljačke sposobnosti, organizacione sposobnosti,
liderske sposobnosti, rukovodilačke sposobnosti, sposobnosti predviđanja, inicijative,
vizionarstva, komuniciranja, retoričke sposobnosti, sposobnosti prilagođavanja,
analitičke sposobnosti, sposobnosti selekcije i druge.

Menadžeri na svim nivoima menadžmenta moraju posedovati određena znanja i veštine kako
bi uspešno obavili svoj posao. Svaki menadžer bi trebalo da poseduje, usavršava i razvija znanja
i veštine potrebne za obavljanje menadžerskih funkcija. S obzirom na to da se na menadžerskim
pozicijama nalaze menadžeri različitog obrazovanja, odnosno različitih struka i profila, postavlja
se pitanje koja zajednička znanja i veštine karakterišu sve menadžere, nezavisno od toga u kojoj
oblasti i struci se nalaze.

“Taylor je zagovarao stav da svaki pogonski poslovođa ima devet dužnosti, za čije obavljanje
treba da poseduje isto toliko osobina: inteligenciju, obrazovanost, specijalno ili tehničko znanje,
fizičke sposobnosti ili snagu, taktičnost, energiju, čvrstinu, sposobnost za ocenjivanje, zdrav
razum i dobro zdravlje. Međutim, on je smatrao da većina ljudi (“običnih vođa grupe”), realno
poseduje samo četiri ili pet navedenih osobina.

11
 Fayol je promovisao stav da bi rukovodioci trebalo da poseduju sledeća znanja:
administrativna, tehnička, komercijalna, finansijska, bezbednosna i računovodstvena znanja.”1

Istovremeno, on je tvrdio i sledeće:

 Da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe, odnosno nosioce
rukovođenja (direktor, šef proizvodnje, šef odeljenja, poslovođa),
 da svi rukovodioci treba da poseduju najviše administrativnih i tehničkih znanja (55-
75%) i
 da viši nivoi rukovođenja zahtevaju, procentualno iskazano, više administrativnih, a
manje tehničkih znanja.

Adižes tvrdi da menadžer koji namerava da bude član tima mora posedovati sledećih
devet karakteristika:
1. On je sposoban da ispunjava sve četiri menadžerske uloge (proizvođača, administratora,
preduzetnika i integratora) iako se u svima ne može isticati;
2. Svestan je svoje snage i svojih slabosti;
3. U kontaktu je sa svojom društvenom sredinom. Da bi odredio ko je, on prihvata izveštaj o
svom učinku od drugih. Shvata da je on ono što radi;
4. Ima uravnoteženo stanovište o sebi. Uviđa i svoju snagu i svoje slabosti;
5. Prihvata i svoje slabosti i svoju snagu. Ne pokušava biti nešto što nije čak i nakratko;
6. Može prepoznati izuzetan kvalitet kod drugih, čak i u ulogama koje sam ne ispunjava
dobro;
7. Prihvata mišljenja drugih na područjima gde je verovatno da je njihov sud bolji od
njegovog;
8. Može rešiti sukobe koji se nužno pojavljuju kada ljudi sa različitim potrebama i stilovima
moraju raditi zajedno da bi stvorili uspešnu menadžersku mešavinu;
9. On stvara okolinu koja uči.

M E N A DŽ E R S K E
VEŠTINE

TEHNIČKE INTERPERSONALNE DIJAGNOSTIČKE

KONCEPTUALNE
Neophodne za Mogućnosti Sposobnosti
Sposobnosti
postizanje i komuniciranja, vizualizacije
apstraktnog
razumevanje razumevanja, najprikladnijeg
razmišljanja
zadataka relevantnih i motivisanja resenja date situacije
u organizaciji pojedinaca i grupa

DONOŠENJE ODLUKA
UPRAVLJANJE VREMENOM
KOMUNICIRANJE Sposobnosti ispravnog
Sposobnosti
Sposobnosti koje prepoznavanja i
utvrđivanja
obuhavataju efikasno definisanja
prioriteta rada,
primanje i prenošenje problema,
efikasnosti u radu,
ideja i informacija i preduzimanja
i prikladnog
od drugih i drugima ispravnih koraka
delegiranja
u njihovom rešavanju

1
Branislav Mašić, Lepa Babić, Jelena Đorđević-Boljanović, Gordana Dobrijević, Sveto Veselinović, Menadžment:
Principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010, str. 54

12
 Šema 3. Karakteristike i veštine menadžera

Robert Katz ističe tri osnovne vrste znanja i veština koje svi menadžeri moraju da poseduju, a
to su:
1. Tehnička znanja i veštine,
2. Socijalna znanja i veštine i
3. Konceptualna znanja i veštine.

Tehnička znanja i veštine podrazumevaju sposobnost primene potrebnih znanja tj. znanja
stečenih tokom školovanja, odnosno metoda i tehnika u obavljanju poslova. Ova vrsta znanja
omogućuje dobro obavljanje poslova. Misli se na tehnička, ekonomska, pravna, sociološka,
medicinska ili neka druga znanja i veštine koje se stiču određenom vrstom obrazovanja.

Socijalna znanja i veštine se odnose na znanje i veštine u ophođenju sa ljudima i

podrazumevaju različite tehnike organizacionog ponašanja, kao što su uspešna komunikacija,
vođenje i motivisanje saradnika, sposobnost timskog rada i stvaranje pozitivne i prijatne radne
atmosfere. Ni najsposobniji menadžeri, koji poseduju izuzetna tehnička znanja i konceptualne
veštine, neće biti uspešni ako ne znaju “da rade” sa ljudima. Za razliku od tehničkih i
konceptualnih znanja i veština koja se mogu naučiti, socijalna znanja i veštine nije moguće steći
učenjem, već zavise od ličnih karakteristika pojedinca. Veoma je važno razvijanje socijalnih
znanja i veština koja obuhvataju način na koji bi trebalo komunicirati sa ljudima, kako ih
motivisati, kako raditi sa njima i kako ih nagrađivati.

Konceptualna znanja i veštine obuhvataju sposobnost sagledavanja apstraktnih ili uopštenih

ideja i njihovu primenu u nekoj specifičnoj situaciji. Reč je o znanjima koja omogućuju da se
vidi “velika slika”, tj. holistički pristup organizaciji, koji organizaciju posmatra kao celinu.
Menadžeri koji poseduju ova znanja i veštine anticipiraju događaje i pripremaju različite
scenarije za nepredvidivu i sve nesigurniju budućnost organizacije. Konceptualna znanja i
veštine pomažu menadžerima da reše i najsloženije poslovne situacije u kojima se mogu naći,
kao i da razumeju odnose organizacije i okoline, kao i odnose između pojedinih delova
organizacije. Bazu za razvijanje konceptualnih znanja predstavljaju tehnička znanja, koja ujedno
utiču i na širinu istih.

Diferencijacija između pojedinih nivoa menadžmenta odnosi se na to koliko pojedinih znanja

i veština bi trebalo da poseduje svaki od nivoa. Veoma je važno kombinovanje i razvijanje
prethodno navedenih znanja i veština. Na nižim nivoima menadžmenta su najvažnija tehnička
znanja i veštine, koja prevladavaju u ukupnoj strukturi znanja menadžera, dok su konceptualna
znanja najmanje zastupljena na tom nivou. Vrhovni menadžment se u najvećoj meri oslanja na
konceptualna znanja i veštine, dok su tehnička znanja najvanje zastupljena. Socijalna znanja i
veštine su u istoj meri potrebna na svim nivoima menadžmenta, i ne samo zastupljena kod
menadžera, već i kod njihovih saradnika i svih zaposlenih, kako bi proces poslovanja i
ostvarivanje ciljeva organizacije bili moguči.

13
TOP MENADŽERI
KONCEPTUALNA
MENADŽERI SREDNJEG NIVOA MEĐULJUDSKA

MENADŽERI NAJNIŽEG NIVOA TEHNIČKA

Šema 4. Odnos između nivoa menadžmenta i potrebnih znanja i vestina na pojedinim nivoima

Katz je istakao razliku između tehničkih i praktičnih znanja, koja mora da poseduje svaki
menadžer. Za sticanje tehničkih znanja je neophodno formalno obrazovanje, dok je za praktična
znanja dovoljno neformalno obrazovanje, to jest učenje kroz vlastito izkustvo u praktičnom radu.
Za brzi rast i napredovanje svake firme je neophodno i znanje i iskustvo u poslu. To potvrđuju i
najnovija istraživanja koja dokazuju da je udruženo znanje sa iskustvom dobitna kombinacija
kod izbora timova, poslovne kontrole i mogućnosti ekspanzije biznisa.

Većina ljudi ne poznaje sebe. Svako od nas je pomalo sklon zavaravanju u vezi sa sobom,
verujući da je odličan proizvođač, dobrar administrator, kreativan preduzetnik i da je dobar u
integrisanju drugih. Retko ko ima preciznu sliku o sebi, obično ima pozitivne ili negativne
predrasude o sebi. Dobar menadžer mora da bude svestan onoga šta radi, odnosno svog stila.
Odgovor na pitanje može li menadžer da nadzire sebe onako kako nadzire druge, može da zvuči
jednostavno, ali zapravo nije. Kada pokušaju da kategorizuju svoj stil, ispostavi se da je to
složenije, jer većina ljudi nije svesna onoga šta radi.

S obzirom na savremene uslove poslovanja, turbolentno okruženje i konstantne promene

potreba potrošača i sve oštriju konkurenciju na tržištu, od izuzetne važnosti je sticanje novih
znanja i veština, kao i njihovo razvijanje. Postoji veliki broj načina sticanja znanja i njihovog
usavršavanja, a neki od njih su tzv. kućni trening, tj. obrazovanje unutar organizacije u grupama
za trening i u radionicama, konferencijski programi, programi za menadžere, programi poslovne
simulacije, posebni programi treninga i sl.

Menadžer regiona Novi Sad je stekao tehnička znanja tokom školovanja, ali i u velikoj meri
nadogradio praktičnim radom, usavršavanjem kroz seminare i treninge za obuku rukovodećih
kadrova, koji se organizuju unutar kompanije.

Socijalna znanja i veštine, kao što je već istaknuto, su deo ličnih karakteristika i ne mogu se
naučiti, ali se kroz praksu i radno iskustvo mogu usavršiti i unaprediti. Menadžer regiona Novi
Sad poseduje izuzetna znanja i veštine u komunikaciji sa saradnicima i podređenima, kao i
sposobnost motivisanja zaposlenih i stvaranja prijatne poslovne atmosfere, gde se poslovi
obavljaju sa lakoćom, bez bilo kakvih negativnih faktora, kao što su stres, pritisak i mobing.
Menadžer neguje neposredan odnos sa zaposlenima, gde zaposleni u svakom momentu mogu da
se obrate i informišu ukoliko postoji neka nejasnoća ili ukoliko se pojavi nepredviđena situacija.

14
Menadžer je dostupan saradnicima u svakom momentu, bilo da je u pitanju usmena ili pismena
komunikacija. Veoma je posvećen zaposlenima i spreman da pomogne i olakša prevazilaženje
problema i poteškoća u radu. Svaku komunikaciju svodi na najkraći mogući oblik, kako brojni
kontakti sa zaposlenima ne bi prerasli u aktivnosti na koje se gubi vreme, odnosno kradljivce
vremena. Iako je uvek spreman na saradnju i pomoć, veoma je obazriv po pitanju bespotrebnog
gubljenja vremena, upravljanja vremenom i što efikasnijeg organizovanja rada.

Menadžer regiona Novi Sad je proaktivno orijentisan, odnosno veliku pažnju posvećuje
istraživanju i sagledavanju mogućih situacija koje donosi neizvesna budućnost, kao i pripremi
odgovarajućih mera za prilagođavanje i prevazilaženje istih. Slobodno vreme koristi za kreativan
rad, kao i za analizu postojećih situacija, odnosa i promena, kao i za predviđanje budućih
kretanja. Menadžer regiona Novi Sad je u svakodnevnom kontaktu sa zaposlenima na benziskim
stanicama i kupcima, i u svakom momentu ima uvid u poslovanje, tekuće zahteve, kao i naznaku
određenih promena koje se mogu dogoditi u budućnosti.

S obzirom da je reč o nivou srednjeg menadžmenta u ogranku Petrol promet, sve tri vrste
znanja i veština su podjednako važne za uspešno obavljanje funkcija i gotovo podjednako
zastupljene.

9. UPRAVLJANJE VREMENOM

Vreme je redak, ograničen i nepovratan resurs, koji se ne može povećati. Jedna od izuzetno
važnih ličnih veština menadžera jeste upravljanje vremenom, jer od dobre organizacije vremena
zavisi kako njegov, tako i uspeh i njegovih saradnika. Na višim nivoima menadžmenta, veći je
značaj dobrog upravljanja vremenom. Vreme je za menadžera, mnogo više nego za ostale
zaposlene, redak resurs, jer kolika god bila tražnja za vremenom, vreme se ne može povećati, pa
treba naučiti dobro upravljati vremenom.

T. Peters ističe da postoje dve vrste menadžera:

 Brzi menadžeri, koji pravovremeno reaguju na promene i prilagođavaju se okolini i
 Mrtvi menadžeri, koji su pregazili vreme i promene.

Često se dešava da menadžeri ne stižu da obave sve svoje obaveze, te se postavlja pitanje da li
oni umeju da upravljaju svojim vremenom ili vreme upravlja njima. Javljaju se brojni problemi
kako za njih, tako i za njihove saradnike, a pogotovo za organizaciju kao celinu, u koliko vreme
upravlja menadžerima. Opasnost za organizaciju je veća ukoliko se takvi menadžeri nalaze na
visokim i najvišim nivoima menadžmenta.

Takođe, postoje menadžeri koji ne žele da nauče da upravljaju vremenom. Njima je strano
bilo kakavo upravljanje vremenom, planiranje, sastavljanje rasporeda i u situaciji su da
konstantno rešavaju hitne slučajeve. Ni jedan zadatak se ne izvršava na vreme, a pogotovo ne
postoji hijerarhija zadataka, kao ni lista prioriteta.

Ukoliko menadžer efikasno organizuje vreme, biće u stanju da uspostavi ravotežu između
profesionalnog i ličnog života. Na taj način će ublažiti stres i poboljšati zdravlje. Što je

15
najvažnije, njegova karijera će biti kvalitetnija, jer će više vremena moći da posveti željama
svojih klijenata.

Vreme je dragoceno, zato što predstavlja potencijal koji se ne obnavlja. Ako se jednom
potroši na pogrešan ili neadekvatan način, ne može se nadoknaditi.Uzaludno trošenje vremena
izaziva stanje nepotrebnog stresa može dovesti do “probijanja” rokova i do toga da usluge
klijentima ne budu pružene na kvalitetan način.

Upravljanje vremenom je veština koja se može naučiti i mora razvijati. Tehnika upravljanja
vremenom omogućuje postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.

Menadžeri koji razvijaju tehniku upravljanja vremenom izvršavaju svoje obaveze i zadatke
blagovremeno i samo u izuzetnim i nepredvidivim situacijama se javljaju hitni slučajevi.
Menadžerima koji dobro uprvaljaju vremenom ostaje dovoljno slobodnog vremena da se
kreativno izraze. Oni rade sa lakoćom, bez napetosti i stresa, za sve imaju vremena i sve stižu da
urade na vreme. Za razliku od njih, menadžeri koji nemaju sposobnost upravljanja vremenom
stalno kasne i ni jedan posao ne obavljaju na vreme. Oni se neprestano nalaze u stanju stresa.
Tajna dobrog upevljanja vremenom krije se u tome da neki važni poslovi nisu istovremeno i
hitni, jer je menadžer na vreme počeo rešavanje istih. Istovremena važnost i hitnost nekih
poslova bila bi opravdana samo u rešavanju određenih kriznih situacija. Ukoliko menadžer troši
mnogo vremena na nevažne poslove i ukoliko ih rešava po hitnom postupku, svakako je reč o
lošem upravljanju vremenom. Sposoban menadžer prepoznaje prioritete, posvećuje im najveću
pažnju i takve poslove izvršava na vreme.

Veliki deo vremena menadžeri “troše” na usmeno komuniciranje, što zahteva veliki broj
kontakata sa saradnicima i osobama van organizacije. Razvoj informacionih tehnologija
umnogome olakšavaju i pospešuju poslovanje, na način što obezbeđuju brojne informacije
potrebne za donošenje odluka. Međutim, veliki broj informacija se prosleđuje usmenom
komunikacijom, odnosno istim putem kao i nekada.

Svi poslovi koje obavljaju menadžeri nisu podjednako važni, postoje važniji i manje važni
poslovi. Dobar i sposoban menadžer mora jasno razlikovati važnije od manje važnijih poslova,
odnosno gotovo nevažnih. Upravo u tome se ogleda veština dobrog upravljanja vremenom.
Menadžer koji razlikuje važnije od manje važnijih stvari ima sposobnost dobrog upravljanja
vremenom.

Ako se menadžer angažuje na rešavanje manje važnih poslove, ostaje mu manje vremena za
obavljanje ključnih poslova, strateški važnih za organizaciju. Prethodno navedeno je primer
lošeg upravljanja vremenom. Suprotna situacija je kada menadžer najveću pažnju pridaje
ključnim poslovima. Menadžer koji razlikuje važnije od manje važnih stvari ima predispozicije
da postane dobar menadžer, odnosno dobro upravlja vremenom.

Poslovi menadžera, prema važnosti pojedinih poslova, mogu se podeliti u tri grupe:
1. Prioriteti,
2. Vremenske obaveze i
3. Aktivnosti na koje se gubi vreme (tzv. gutači ili kradljivci vremena).

Prioriteti su najvažniji menadžerski poslovi, koje izvršava sam menadžer. To su aktivnosti

koje najviše doprinose ostvarivanju ciljeva kompanije, čijim obavljanjem menadžer obavi 80%
posla i utroši samo 20% vremena. Međutim, ovo se ne bi trebalo bukvalno shvatiti, jer 20%
aktivnosti daje 80% rezultata, dok je za izvršavanje 20% aktivnosti moguće utrošiti više od 20%

16
vremena. U prioritete se ubrajaju: postavljanje ciljeva, definisanje strategije, planiranje,
organizovanje, briga o zaposlenima, vođenje i kontrola. U prioritete se ubrajaju strateški poslovi,
odnosno poslovi koji su najvažniji. To ne znači da menadžeri ne obavljaju manje važne poslove,
jer su oni sastavni deo posla svakog menadžera. Neki od tih poslova menadžeri mogu
redukovati, neke delegirati, a neke eliminisati.

Vremenske obaveze su manje važne aktivnosti na koje menadžeri troše 40-45% vremena. U
vremenske obaveze spadaju: sastanci, poslovna putovanja, telefonski pozivi i sastavljanje
izveštaja. Ovi poslovi nisu ni približno važni kao prioriteti, pa bi veći deo aktivnosti trebalo
delegirati podređenima. Na ovaj način bi ostalo više vremena za obavljanje prioriteta ili nekih
nepredviđenih situacija. Međutim, neke od vremenskih obaveza menadžer mora obaviti sam.

Aktivnosti na koje se gubi vreme, odnosno kradljivci vremena, jesu aktivnosti na koje
menadžer troši 10-15% vremena. To su nepoželjne i nevažne aktivnosti koje ne doprinose
ostvarivanju ciljeva organizacija. Tu spadaju traženje zaboravljenih stvari, slaganje papira,
besposlica, zastoj u radu i sl. Vreme koje se troši na ove aktivnosti predstavlja gubitak vremena i
znak je lošeg upravljanja vremenom. Potrebno je eliminisati navedene aktivnosti ili ih svesti na
minimum.

Takođe, postoje aktivnosti koje su poželjne, koje nisu važne za uspeh organizacije, ali
poslovnu atmosferu čine prijatnijom i lepšom. Tu spadaju sređivanje radnog prostora i radnog
stola kao i sređivanje papira, kako bi se povećala efektivnost u radu. Neke od ovih aktivnosti
menadžer obavlja sam, dok ostatak delegira. Savremeni menadžer orijentisan je na ljude, sa
kojima komunicira, te se u poželjne aktivnosti mogu ubrajati druženje, zajednički ručak u
restoranu organizacije, obilazak pogona i sl.

Aktivnosti na koje se gubi

vreme, tzv. gutači ili
kradljivci vremena

Nevažne, ali poželjne

aktivnosti

Vremenske obaveze

Prioriteti

Slika 1. Odnos između pojedinih vrsta menadžerskih poslova

17
 Prethodna slika pokazuje kako menadžeri upravljaju svojim vremenom.Svaka kružnica
predstavlja određenu vrstu posla, odnosno prostor, tj. vreme koje se može osloboditi za
obavljanje prioritetnih poslova. Zatvoren krug predstavlja ograničeno vreme koje menadžer ima
za rešavanje pojedinih vrsta poslova, te od njegovih sposobnosti zavisi na koji način će utrošiti
raspoloživo vreme.

Postoje razni načini i tehnike koje menadžer može upotrebiti u upravljanju svojim vremenom.
Dobro ili loše upravljanje vremenom u određenoj meri zavisi od ličnih karakteristika menadžera,
odnosno od njegove sposobnosti za organizovanje.

Dobro upravljanje vremenom omogućuje menadžerima:

 Određivanje prioritetnih aktivnosti i zadataka – omogućuju menadžerima da ključne
poslove obavljaju na vreme;
 Izbegavanje većine vremenskih zamki – mada se sve vremenske zamke ne mogu
izbeći, jer se poslovni život ne dešava po unapred određenoj šemi;
 Predviđanje i iskorištavanje povoljnih okolnosti – omogućuje menadžerima da urade
više u istom ili kraćem vremenskom periodu;
 Dobijanje slobode i kontrole – kontrola nad jednim delom dana omogućuje
fleksibilnost i slobodu u ostatuku dana;
 Izbegavanje griže savesti – menadžer neće brinuti da nešto neće stići da uradi;
 Ocenjivanje sopstvenog napredka u poslu – menadžer u svakom trenutku zna koliko
obaveza je ispunio;
 Da vide “veliku sliku” – nekoliko meseci unapred, tako da ih ništa ne može iznenaditi,
jer sve mogu pravovremeno planirati.

Planiranje, odnosno upravljanje vremenom, menadžerima omogućuje prilagodljivost i

fleksibilnost, je se van planiranog nalazi prostor njihove slobode. Planiranje, organizovanje i red
služe kao putokaz.

“Pravilnu upotrebu vremena menadžeri mogu postići:

 Pripremom dnevnih rezultata koji se moraju ostvariti,
 Sastavljanjem liste zadataka koje treba obaviti,
 Grupisanjem zadataka u kategoriji tipa A (koji se moraju obaviti na vreme, obavlja ih
menadžer), B (obavljaju se nakon zadataka tipa A i mogu se delegirati) i C (najmanje
su važni i mogu se eleminisati),
 Delegiranjem poslova,
 Obavljanjem samo jednog posla (stavljanje akcenta na jedan posao, bez zanemarivanja
ostalih poslova) i
 Poboljšanjem sposobnosti komunikacije sa saradnicima.” 2

Priprema dnevnih rezultata obuhvata aktivnosti koje menadžer treba da izvrši tog dana. Da bi
to ostvario, mora imati jasan pregled ciljeva, kako kratkoročnih tako i dugoročnih. Ovde je reč o
rezultatu, a ne o poslu i zadacima. Važno je šta se u određenom vremenu može postići kao
rezultat, a ne koje poslove bi trebalo obaviti. Poslovi i zadaci su samo instrumenti za postizanje
određenog rezultata kao cilja dobrog upravljanja vremenom.

2
Fikreta Bahtijarević-Šiber, Pere Sikavica, Nina Pološki-Vokić, Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb,
2008, str. 17

18
 Kako zadaci nisu podjednako važni, neophodno ih je podeliti na najvažnije, manje važne i
nevažne, po metodi ABC. Aktivnosti A su one koje će, ako ne budu obavljene, ili ugroziti
reputaciju menadžera ili negativno uticati na kvalitet usluga koje se pružaju klijentima. Ne bi
trebalo više od 70% radnog dana koristiti za izvršavanje aktivnosti iz grupe A, jer se uvek može
desiti da nepredviđeni problemi poremete planove menadžera i apsorbuju vreme planirano za
druge stvari. B aktivnosti bi trebalo rasporediti za ostale dane. Aktivnosti iz grupe C je potrebno
eliminisati ili svesti na minimum. Takođe, korisno je, s vremena na vreme, baviti se aktivnostima
koje spadaju u grupu poželjnih aktivnosti i na taj način opustiti se i na kratko isključiti iz
turbolentnih i stresnih situacija.

Delegiranje poslova, zadataka i ovlašćenja jedan je od važnih instrumenata upravljanja

vremenom. Takav način upravljanja vremenom posebno je važan u velikim organizacijama i na
najvišim nivoima menadžmenta. Sposobnost delegiranja je jedna od najvažnijih veština koju bi
trebalo da poseduje dobar menadžer.

Obavljanje samo jednog posla ne podrazumeva zanemarivanje poslova, već stavljanje akcenta
na jedan posao, koji je u tom trenutku najvažniji, odnosno prioritet. Ostali poslovi se ne
zapostavljaju, izvršavaju se uporedo sa prioritetom kome se najviše posvećuje pažnja. Ciljevi
koje treba ostvariti imaju različit vremenski horizont, tako da pojedini ciljevi i zadaci imaju
različite prioritete.

Poboljšanje sposobnosti komunikacije sa saradnicima podrazumeva otklanjanje svih smetnji u

komunikaciji između menadžera i saradnika, kao što su šumovi i nesporazumi koji neracionalno
troše vreme menadžera i njihovih saradnika.

Dobro upravljanje vremenom, takođe, podrazumeva planiranje vremena za različite

aktivnosti, postavljanje rokova za izvršenje istih, dobru organizaciju radnih sastanaka i
sastavljanje kalendara obaveza na dnevno, nedelno, mesecnom i godišnjem nivou.

9.1. Eliminisanje nepotrebnih prekida od strane saradnika

Ni najbolja organizacija upravljanja vremenom ne garantuje da će menadžer dobro upravljati

svojim vremenom. Menadžeru u radu pomažu saradnici. Od znanja saradnika i njihove
sposobnosti za samostalno obavljanje poslova, bez potrebe za treženjem pomoći od menadžera,
umnogome zavisi organizacija upravljanja vremenom od strane menadžera. Ni najbolje
organizovano vremem menadžera, ni najbolje planiranje ne garantuju dobro upravljanje
vremenom, jer sradnici mogu dovesti u pitanje ono što je menadžer dobro isplanirao i
organizovao.

Jedan od problema koji se javlja u upravljanju vremenom jeste racionalizacija vremena,

odnosno eliminisanje nepotrebnih prekida u radu od strane saradnika menadžera. I najbolja
organizacija vlastitog vremena može doći u pitanje zbog nesposobnosti saradnika da sami reše
probleme i izvrše delegirane zadatke, i bespotrebnih obraćanja menadžeru za rešavanje i
izvršenje istih. Saradnici mogu rešiti probleme na drugi način. Istraživanja pokazuju da
podređeni mogu rešiti 23% problema sami, 22% uz pomoć kolega, 20% problema telefonskim
razgovorom sa pretpostavljenima, a samo 35% neposrednim kontaktom sa menadžerom.

Nepotrebni prekidi u radu menadžera rezultira tzv. efektom pile. Nakon svakog nepotrebnog
prekida u radu od strane podređenih, menadžer mora da se vrati na početak posla koji je radio.

19
Menadžer dvostruko gubi, zbog nepotrebnog prekidanja posla i zbog ponovnog uhodavanja i
vraćanja poslu koji je morao prekinuti. Tako na primer, ukoliko neko prekine menadžera
prilikom sastavljanja izveštaja, nakon prekida mora se vratiti na početak kako bi nastavio tok
misli. Sekretarice u velikoj meri mogu redukovati bespotrebne prekide od strane sardnika
odgovorom da menadžer trenutno nije u kancelariji ili nije u mogućnosti da ih primi.

Racionalizacija kontakata je, takođe, od velikog značaja, jer menadžer svakodnevno obavi
oko dvadesetak kontakata, a svaki od njih iziskuje bar 10 minuta, te na taj način menadžer
potroši pola radnog vremena, odnosno vreme koje bi mogao iskoristiti za izvršavanje prioritetnih
zadataka i kreativno izražavanje.

Racionalizacija vremena podrazumeva eliminisanje ili svođenje na minimum nepotrebne

prekide u radu radi davanja informacija i pružanja pomoći podređenima. Iz tog razloga svaki
menadžer bira saradnike koji će najkvalitetnije i najadekvatnije izvršavati svoje zadatke i neće
rasipati njegovo vreme. Potrebno je da menadžer razlikuje potrebne od nepotrebnih prekida i da
sam proceni kako će reagovati u određenoj situaciji, a da pritom ne povredi podređenog ili
dovede u pitanje saradnju između menadžera i podređenih.

9.2. Eliminisanje tzv. gutača ili kradljivaca vremena

Za dobro upravljanje vremenom nije dovoljno samo da menadžeri dobro organizuju svoje
vreme i da nepotrebne prekide svedu na minimum, već se moraju osloboditi i tzv. gutača ili
kradljivaca vremena. Mnogi menadžeri veliki deo svog vremena nepotrebno troše na predugačke
i bespotrebne sastanke, na iznenadne i nenajavljene posete, kao i na duge telefonske razgovore.
Sve to predstavlja kradljivce vremena. Istraživanja pokazuju da su najveći kradljivci vremana
menadžera nepotrebni sastanci, poslovna putovanja, nenajavljeni posetioci, što ukupno oduzima
69% vremena menadžera. Neki od njih oduzimaju manje, neki više vremena, tako da bi
menadžer najveću pažnju trebalo da posveti eleminisanju onih aktivnosti koje mu najviše
oduzimaju vremena.

Razlozi zbog kojih se mnogi menadžeri ne mogu osloboditi nepoželjnih poseta su:
 Školovanje i vaspitanje menadžera – poštovanje starijijih;
 Politike preduzeća – važnom klijentu, npr. kupcu, menadžer mora posvetiti vreme
koliko god da kupac iziskuje;
 Dvojak stav prema sastancima – iako su svesne i odgovorne osobe, ponekad i
menadžeri požele kraći “sastanak” na kojem bi se opustili i neformalno razgovarali sa
saradnicima;
 Potreba da preuzmu ulogu roditelja – meki menadžeri se postavljaju kao roditelji
prema mlađim saradnicima i ukoliko se takav odnos razvije između pretpostavljenog i
saradnika, menadžer će značajan deo vremena morati da odvoji za poverljive i
privatne razgovore sa saradnicima;
 Traženje mogućnosti za bekstvo od posla – postoji mnogo zaposlenih koji traže
mogućnost da pobegnu od posla, pa dođu kod drugih i na taj način gube kako svoje,
tako i vreme onoga kod koga su došli.

20
 Menadžeri i saradnici se mogu rešiti nepoželjnih posetilaca na sledeći način:
 Zatvaranjem vrata kancelarije, jer zatvorena vrata ukazuju na to da je menadžeru
potreban mir i da obavlja neki važan posao;
 Neprovidnim pregradama podeliti kancelariju, kako saradnici ne bi videli šta rade
drugi;
 Osloboditi se aparata za čaj ili kafu, kako drugi ne bi stalno dolazili.

Menadžer svojim ponašanjem može uticati na to da mu nepoželjni posetioci ne oduzimaju

vreme:
 Posetioce treba dočekati stojeći i stajati dok ne ode, kako bi se smanjilo vreme
razgovora i kako bi menadžer stavio doznanja posetiocu da nema mnogo vremena na
raspolaganju;
 Ukoliko neko ne najavljen uđe u kancelariju sa pitanjem da li ima par minuta vremena,
menadžer treba da odgovori da je zauzet i da nema vremena;
 Postavljanjem pitanja da li se radi o nečem važnom i da li je moguće da razgovor
pomere za kasnije u njihovoj kancelariji, gde će menadžer biti u situaciji da kontroliše
dužinu razgovora;
 Ukoliko mora da vodi razgovor sa osobom koja nema meru za vreme, sam mora da
kontroliše dužinu odgovora sagovornika, kao i da formuliše pitanja na koja je moguće
dati odgovor sa da ili ne;
 Ukoliko je sagovornik potpuno bezobziran i ukoliko se kraj razgovora ni ne nazire,
menadžer bi trebalo da počne da sređuje sto, stavlja stvari u torbu kako bi mu stavio
do znanja da je razgovor završen;
 Otpratiti sagovornika do vrata i izvesti iz kancelarije, a onda se vratiti nazad kako bi
nastavio sa poslom;
 Ukoliko ni jedan od prethodno navedenih načina nije efikasan onda je potrebno
poslužiti se nekom laži kako bi se oslobodio sagovornika.

Nekoliko načina pomoću kojih menadžer može sprečiti uzaludno trošenje vremena na
sastancima su:
 Izbegavanje prisustva nepotrebnim sastancima;
 Pripremljen detaljni dnevni red;
 Angažovanje nekog od prisutnih da vode računa o vremenu i da učesnicima skrene
pažnju ukoliko se predviđeno vreme ne poštuje;
 Na početku sastanka, potrebno je dogovoriti se sa prisutnima o tome šta je cilj ili
ciljevi sastanka da bi se držali suštine i da ne bi trošili vreme na diskusije koje nemaju
nikakve veze sa glavnom temom;
 Potrebno je beležiti predloge na panou, da se ideje ne bi ponavljale;
 Ne treba se baviti pitanjima koja nisu predviđena dnevnim redom.

Načini na koje se može uštedeti vreme kada su u pitanju telefonski razgovori su sledeći:
 Ukoliko menadžer ne nađe koga traži, kada ga zove telefonom, treba da ostavi
kompletnu poruku, kako ta osoba ne bi morala da vrati poziv;
 Instaliranje sistema telefonskih “sekretarica”;
 Obuka saradnika da odmene menadžera kada su u pitanju rutinski problemi i da
preuzmu telefonske pozive u situacijama kada je menadžer preopterećen.

Kada su u pitanju papiri i dokumentacija, menadžer može efikasno upravljati vremenom na

sledeći način:

21
  Potrebno je da sto menadžera bude uredan i da ostavlja stvari tamo gde ih može naći,
bez privremenog ostavljanja papira gde stigne;
 Svakim papirom treba se pozabaviti samo jednom, odložiti ga, napisati odgovor ili ga
baciti;
 Kod razmene korespodencije, menadžer može uštedeti vreme tako što će odgovor
napisati na pismu koje je primio, poslati ga faksom ili ga fotokopirati i poslati osobi
koja ga je napisala.
Menadžeri koji vole neformalne sastanke i razgovor sa saradnicima bi trebalo da:
 Svakog dana deo vremena odvoje za dopuštene sastanke,
 Sastanke iskoriste kao nagradu za dobar rad,
 Nikada ne sastanče dugo sa kolegama, a zadim rade kako bi se nadoknadilo
propušteno, jer redosled treba da bude obrnut, prvo posao, pa tek onda opuštanje.

Već je istaknuto da je menadžer regiona Novi Sad proaktivno orijentisan, odnosno predviđa
promene, pravovremeno reaguje na iste i prilagođava im se. Poslovi se izvršavaju na vreme, ne
postoje hitni slučajevi, kao i nedostatak vremena za izvršavanje istih, jer su poslovi započeti na
vreme i dobro organizovani, po stepenu važnosti.

U prioritetne poslove se ubrajaju: planiranje i organizovanje radnih aktivnosti, kao i

delegiranje zadataka podređenima, organizovanje sastanaka svakog ponedeljka gde podređenima
(lokalnim menadžerima) delegira zadatke i obezbeđuje neophodne resurse, informacije i
instrukcije za izvršavanje istih, svakodnevno kontroliše poslovanje benziskih stanica kroz
izveštaje koje dostavljaju lokalni menadžeri i objedinjuje ih i prosleđuje vrhovnom
menadžmentu Petrol prometa.

U vremenske obaveze spadaju: putovanja u Beograd radi prisustvovanja sastancima koje

organizuje vrhovni menadžment Petrol promet-a, razgovori i sklapanje ugovora sa kupcima,
komunikacija putem telefonskih razgovora, elektronskim putem ili lično, povremeni obilazak
benziskih stanica radi kontrole i uvida u poslovanje.

Aktivnosti na koje se gubi vreme, tzv. kradljivci vremena su u velikoj meri redukovane, iako
se dešava da podređeni u pojedinim situacijama utroše više vremena, u komunikaciji sa
menadžerom regiona, nego sto je potrebno za rešavanje određenog problema. Takođe, dešava se
da menadžer regiona utroši mnogo vremena na razgovore sa kupcima, pregovaranje o poslovnoj
saradnji i odgovaranje na pitanja kupaca. Ponekad se dešava da određeni kupac dolazi nekoliko
puta na sastanke sa menadžerom na kojima dobija željene informacije i kasnije dolazi da potpišu
ugovor. Međutim, dešava se da, i pored sastanaka i brojnih kontakata, ne dođe do sklapanja
ugovora. Politika kompanije nalaže da se svakom potencijalnom ili stalnom kupcu mora posvetiti
dovoljno vremena, koliko god da je potrebno, i pružiti neophodne informacije, kako bi kupci bili
maksimalno zadovoljni.

Poželjne aktivnosti predstavljaju sređivanje radnog prostora, kako bi poslovanje bilo

efikasnije i prijatnije, organizovanje poslovnih ručkova sa podređenima nakon uspešno
završenog posla ili perioda poslovanja, čime se stvara prijatniji odnos između menadžera i
podređenih i nagrađuje doprinos podređenih za uspešnu realizaciju. Prilikom obilazaka
benzinskih stanica, menadžer vrši kontrolu obavljanja poslovnih zadataka, ali i koristi priliku da
kroz komunikaciju pohvali i stimuliše zaposlene, što doprinosi efikasnosti poslovanja.

22
 10. SPOSOBNOST DELEGIRANJA

Delegiranje podrazumeva prenošenje ovlašćenja i odgovornosti na saradnike ili na niže nivoe

menadžmenta. Sposobnost delegiranja smatra se jednom od najvažnijih veština menadžmenta. Sa
širenjem organizacije menadžeri se suočavaju sa potrebom delegiranja. Problemi organizacije se
sa njenim rastom uvećavaju, a samo jedna osoba može biti na vrhu, razumljivo je da ta osoba ne
može sama obaviti sve zadatke, nego da deo svojih poslova, ovlašćenja i odgovornosti mora
delegirati na svoje saradnike i podređene. Dobar menadžer se razlikuje od lošeg menadžera po
sposobnosti da svoje zadatke ostvari uz pomoć drugih ljudi, odnosno delegiranjem. Delegiranje
je veština koja se uči. Delegiranje je direktno povezano sa stepenom decentralizacije
menadžmenta i odlučivanja. Ukoliko je proces donošenja odluka centralizovan, delegiranje nije
prisutno. Pravilno delegiranje podrazumeva srazmerno prenošenje ovlašćenja i odgovornosti,
odnosno nivo ovlašćenja mora biti jednak nivou odgovornosti. Ravnoteža između ovlašćenja i
odgovornosti je ključ uspeha delegiranja. Pod delegiranjem se podrazumeva prenošenje zadataka
na osobe koje ce biti odgovorne za njihovo izvršenje. Ukoliko menadžer ne prenese dovoljno
ovlašćenja na svoje podređene dolazi do nezadovoljstva zaposlenih. Sa druge strane, nije dobro
delegirati više ovlašćenja od odgovornosti jer može rezultirati neodgovornim ponašanjem
podređenih i neizvršavanjem zadataka. Nikada se ne može u potpunosti delegirati odgovornost,
jer se onaj koji delegira ne može osloboditi odgovornosti, jer u krajnjoj instanci odgovara za
zadatke delegirane podređenima. Odgovornost u organizaciji mora biti jasno definisana, u
svakom trenutku se mora znati ko za šta odgovara.

Ovlašćenja podrazumevaju pravo upotrebe sredstava organizacije i prenose se na položaj, a ne

na pojedinca. Ovlaščenja se delegiraju kako bi se povećala motivisanost podređenih za izvršenje
delegiranih zadataka. Svaki nivo menadžmenta, pa i najniži, mora imati određeni stepen
ovlašćenja, jer u protivnom ne bi bilo moguće ostvarenje funkcija menadžmenta. Delegiranje
ovlašćenja odnosi se isključivo na pravo donošenja odluka, dok se delegiranje odgovornosti
odnosi na obavljanje posla.

Pored delegiranja ovlašćenja i odgovornosti, veoma je važno na koga se prenose ovlašćenja i

odgovornosti. Svaki podređeni je individua za sebe, sa svojom ličnošću, znanjima,
sposobnostima i veštinama pa nije lako izabrati pravu osobu na koju će se delegirati određeni
posao. Ne mogu se svakome delegirati svi poslovi. To znači da menadžer mora dobro poznavati
svoje podređene, odnosno njihova znanja i veštine i njihove lične karakteristike, kako bi izabrao
pravu osobu kojoj će dodeliti određeni posao. Mora biti siguran da će osoba kojoj delegira posao
obaviti dobro i na vreme. Ukoliko se poslovi delegiraju na pogrešne osobe, posledice za
organizaciju mogu biti gore nego da se uopšte nisu delegirale. Iz toga sledi da je nedelegiranje
bolje od delegiranja na pogrešnu osobu.

Veoma je važno odrediti koje poslove treba delegirati, a koje sam izvršiti. Poslove koje bi
menadžer trebalo sam da izvrši jesu aktivnosti koje spadaju u grupu prioriteta (složeni, zahtevni,
izazovni poslovi), dok bi veći deo vremenskih obaveza trebalo da delegira, a tzv. kradljivce
vremena da eleminiše. Osnovni smisao delegiranja jeste rasterećenje menadžera, ali i
osposobljavanje podređenih za preuzimanje složenijih menadžerskih poslova, za šta oni ne bi bili
sposobni kada bi im se delegirali samo rutinski poslovi. Svaki menadžer može delegirati samo
one poslove za koje je odgovoran.

23
 Pravi proces se zapravo sastoji iz dva različita procesa. Prvi, uključuje sposobnost
organizacije da uklopi stil i veštine svojih zaposlenih sa zadacima za koje imaju najviše
sposobnosti da ih uspešno obave. Drugi proces je efektivno komuniciranje. Da bi menadžer bio
dobar rukovodilac mora biti sposoban da sluša i razume šta mu zaposleni govore i mora učiniti
da i zaposleni razumeju njega.

Dobar menadžer pretpostavlja da njegovi zaposleni daju sve od sebe. Podređene treba
posmatrati kada rade dobro, a ne čekati da napravi grešku. Ako neko ne daje sve od sebe,
menadžer će to osetiti, shvatiće šta blokira njegove sposobnosti i pomoći mu da ispravi greške.
Ako se ispostavi da je to nemoguće, menadžer će mu pronaći drugo radno mesto, koje više
odgovara njegovim sposobnostima i stilu. Uz pomoć menadžera ta osoba će negde zasijati.

“Razlozi za delegiranje su:

 Delegiranje omogućuje bržu akciju – menadžer ne može obaviti sve poslove sam,
 Delegiranje olakšava obučavanje i osposobljavanje zaposlenih – delegiranjem složenih
i izazovnih zadataka,
 Delegiranje povećava motivaciju zaposlenih – zaposleni su motivisani jer obavljaju
izazovne i zahtevne poslove, kao i zbog ukazanog poverenja,
 Delegiranje poboljšava stavove i podiže moral zaposlenih – ljudi koji preuzimaju
delegirane poslove imaju osećaj veće važnosti,
 Delegiranje dovodi do boljih poslovnih odluka – osoba na koju je delegiran posao se
može maksimalno posvetiti delegiranom zadatku,
 Delegiranje omogućuje menadžerima da se bave izazovnijim poslovima – nakon
delegiranja poslova, menadžeru ostaje dovoljno vremena za kreativne izazovne
poslove.

10.1. Koristi od degiranja

Koristi od delegiranja su sledeći:

 Povećanje produktivnosti menadžera – mogu obaviti više poslova;
 Oslobađanje vremena menadžerima – menadžerima ostaje više vremena za planiranje,
odnosno za rešavanje najvažnijih problema;
 Eleminisanje nevažnih poslova – menadžer ne treba sam da obavlja poslove koje bi
trebalo da delegira;
 Razvijanje menadžerskih veština – istovremeno je razlog za delegiranje, ali i velika
korist od delegiranja s obzirom na to da delegiranje zahteva sposobnost podela
zadataka i informacija, prijatnu komunikaciju, želju i potrebu za slušanjem, motivaciju
i sposobnost pridobijanja poverenja i odanosti saradnika;
 Povećanje efikasnosti organizacije – menadžer je usredsređen na zadatke koji najviše
doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije;
 Decentralizacija odlučivanja – drugi je naziv za delegiranje, što ne podrazumeva
gubitak kontrole;
 Veća fleksibilnost menadžera – menadžeri se lakše usredsređuju na veći broj poslova,
posebno na kontrolu posla i upravljanje poslom;
 Veće zadovoljstvo poslom – menadžeri su zadovoljni poslom, a posebno njihovi
saradnici, odnosno podređeni koji preuzimaju njihove poslove, što je za njih novi
izazov;

24
  Razvijanje veština i sposobnosti saradnika – saradnici se na taj način pripremaju i
osposobljavaju za preuzimanje menadžerskih položaja;
 Poboljšanje radne uspešnosti – podređeni, s obzirom na slobodu, samoocenjivanje i
samokontrolu povećavaju ukupnu uspešnost organizacije.

Uspešno delegiranje podrazumeva ostvarivanje koristi od delegiranja kako menadžera, tako i

podređenih na koje se delegira, kao i celokupne organizacije.

10.2. Elementi efektivnog delegiranja

Elementi efektivnog delegiranja su:
 Rezultati – učinak koji se postiže delegiranjem;
 Vreme – vreme potrebno za obavljanje delegiranih zadataka;
 Sredstva – sredstva potrebna za obavljanje delegiranih zadataka;
 Dodeljivanje zadataka jednoj osobi – čime se izbegavaju sukobi koji bi mogli nastati
kada bi se isti zadatak delegirao na više osoba;
 Određivanje cilja osobi na koju se delegira zadatak – kako je ne bi svako savetovao šta
i kako treba da radi;
 Odgovornost podređenoga – podređeni odgovara za preuzeti zadatak;
 Dijalog između menadžera i podređenog – čini da komunikacija ne bude jednosmerna;
 Praćenje i kontrola obavljanja zadataka – odgovornost za delegiranje poslova uvek je
samo na menadžeru.
Ukoliko je nešto razlog ili argument u prilog delegiranju, onda posledica mora biti i neka
korist od delegiranja. Sve ono što ne treba delegirati, što ne ide u prilog delegiranju, izazvalo bi
štetu i negativne posledice za menadžere, njihove saradnike i celu organizaciju ukoliko bi bilo
delegirano. Ne treba delegirati one poslove u koje menadžer treba da je lično uključen zato što
poseduje specifična znanja i veštine. Ne bi trebalo delegirati poslove koji se tiču ličnih stari,
poverljivih aktivnosti, kriznih situarija i aktivnosti koje su delegirane na menadžera lično. Osoba
na koju je delegiran određeni posao, taj posao ne bi smela delegirati na neku drugu osobu.

Proces delegiranja je moguće sprovesti u četiri koraka:

1. Objašnjenje potrebe za delegiranjem i razlog odabira osobe na koju se želi
delegirati posao – zavisi od poslova koje treba obaviti i potrebnih znanja, veština i
sposobnosti osobe na koju se delegira;
2. Definisanje cilja koji se želi postići – potrebno je dodeliti odgovarajuća
ovlašćenja i pripadajuću odgovornost;
3. Plan ostvarivanja ciljeva – definisati resurse i informacije potrebne za
ostvarivanje ciljeva i
4. Uspostavljanje kontrolnih tačaka – proaktivna, tekuća i naknadna kontrola.

10.3. Greške u procesu delegiranja

Greške koje se mogu javiti u procesu delegiranja su:
 Nejasno dodeljivanje zadataka – podređeni u tom slučaju ne znaju šta
tačno treba da urade;
 Stalno delegiranje na iste osobe – čime se te osobe iscrpljuju poslom, a
zanemaruju ostali zaposleni;

25
  Zadržavanje najizazovnijih poslova za sebe – smanjuje motivaciju
podređenih kojima se delegiraju samo rutinski poslovi;
 Delegiranje bez kontrole – što dovodi do neizvršenja zadataka;
 Delegiranje poslova koji nisu za delegiranje – zbog njihove vaznosti ih
moraju obavljati menadžeri;
 Predetaljno dodeljivanje zadataka – čime se smanjuje autonomija
podređenih u odlučivanju, uz nepotreban angažman menadžera;
 Dodeljivanje loše obavljenog posla nekom drugom – izaziva dvostruko
zadovoljstvo, onoga kome je posao prvobitno bio dodeljen i onoga ko treba da završi
loše obavljen posao;
 Delegiranje na gore – dopuštanje zaposlenima da dodeljeni posao
ponovo delegiraju menadžeru.” 3

U procesu delegiranja pojavljuju se određene poteškoće ukoliko menadžeri nisu spremni da

prenose ovlašćenja i odgovornosti na podređene ili ako podređeni nisu spremni da prihvate
dodeljena ovlašćenja i odgovornosti.

10.4. Prepreke u procesu delegiranja

Prepreke u procesu delegiranja mogu se podeliti u tri grupe:
o Prepreke koje se odnose na menadžere – nadređeni misle da svaki posao mogu
uraditi bolje nego njihovi podređeni, nedostatak komunikacije između menadžera i
njegovih podređenih i averzija menadžera prema riziku;
o Prepreke koje se odnose na podređene – veća odgovornost koju nisu spremni
preuzeti, veći rizik kog se boje, nedostatak informacija, zavist kolega i osećaj da su
stalno izloženi kontroli menadžera;
o Prepreke koje se odnose na organizaciju – nepostojanje jasno izraženih ciljeva i
strategije, odnosno prioriteta, nejasne linije ovlašćenja, centralizacija odlučivanja,
rigidna kontrola, slabe linije komunikacija i sl.

U malim organizacijama, koje su centralizovane i autrokratski struktuirane, glavni menadžer

može biti protiv delegiranja, uz obrazloženje da se radi u maloj organizaciji u kojoj to nije nužno
da se radi. Delegiranje u malim preduzečima nije bilo potrebno, pa u njima nije ni naučen proces
delegiranja, a u većim i velikim preduzećima to je bila ne samo nužnost nego i uslov za uspeh
preduzeća.

10.5. Uklanjanje prepreka pri delegiranju

Uklanjanje prepreka koje se odnose na menadžera i podređene stvara njihove ličnosti, što se
može rešiti novim menadžerima, odnosno podređenima, ili njihovom edukacijom. Mnogo se teže
uklanjaju prepreke koje se odnose na organizaciju, jer je to dugoročniji i skuplji proces. Prepreke
koje se odnose na menadžera i prepreke koje se odnose na organizaciju na određeni način su
međusobno povezane, jer će rigidan menadžer uspostaviti rigidnu organizaciju, i obrnuto,
savremeni menadžer će uspostaviti savremenu organizaciju.

3
Fikreta Bahtijarević-Šiber, Pere Sikavica, Nina Pološki-Vokić, Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb,
2008, str. 38

26
 Prepreke pri delegiranju se mogu otkloniti na sledeći način:
 Razvijanjem komunikacija između menadžera i podređenih – samo dobar način
komunikacija, u kom su podređeni informisani o svim relevantnim pitanjima
delegiranja, omogućuje uspešno delegiranje;
 Uspostavljanjem načela jednakosti – ravnoteža između nivoa delegiranih ovlašćenja i
preuzete odgovornosti;
 Razvijanjem podsticaja za preuzimanje dodatne odgovornosti – postiže se dodatnom
materijalnom stimulacijom podređenih, nagrađivanjem, napredovanjem u hijerarhiji.

Problem delegiranja usko je povezan sa centralizacijom i decentralizacijom, s obzirom na to

da je centralizacija koncentracija ovlašćenja a decentralizacija disperzija ovlašćenja. Protivnici
delegiranja zalažu se za ponovno recentralizaciju organizacije. Međutim, u današnjem
poslovnom svetu takve organizacije ne bi mogle opstati.

Ako postoji apsolutna centralizacija, sva ovlašćenja ima jedna osoba, a to isključuje iz procesa
odlučivanja sve menadžere nižih nivoa i podređene, čime se eliminiše i organizaciona struktura.
Obrnuta situacija je kada bi pri punoj decentralizaciji, vrhovni menadžeri sva svoja ovlašćenja
delegirali na menadžere nižih nivoa i na podređene. Tada bi njihov položaj bio nepotreban, pa
opet ne bi bilo organizacije.

U svakoj organizaciji potrebno je postići ravnotežu, tj. pravu meru između centralizacije i
decentralizacije. Preterana decentralizacija uzrokuje gubitak kontrole, a preterana centralizacija
čini organizaciju neefikasno i tromom. Problem se odnosi na to koje će odluke biti
centralizovane na vrhu organizacije a koje će biti decentralizovane.

10.6. Motivacija

“Motivacija podrazumeva sposobnost da se iz prosečnog saradnika “izvuče” maksimum.

Motivacija je izuzetno važna za proces delegiranja i iz tog razloga neophodno je stvoriti klimu u
kojoj će motivacija moći da se razvija. To je moguće ostvariti ukoliko menadžer:
 Očekuje maksimum od svojih ljudi. Takvo ponašanje pokazuje da ima poverenja u
njih. Neće ih stalno nadhirati, verovaće im. Preneće na njih određene odgovornosti.
 Ponaša se prema saradnicima kao prema odraslim osobama, na način da im omogući
samostalno donošenje odluka, a da ih pri tome ne izlaže procenama i kritikama.
Odraslim osobama se ukazuje poverenje tako što se sa njima dele važne informacije.
 Ponaša se prema saradnicima kao prema klijentima. Redovno ih pita za mišljenje o
njegovom radu i trudi se da ispravi greške, ukoliko saradnici smatraju da postoje.
 Odaje podređenima priznanje za dobro obavljen posao jer ljudima prija kada imaju
osećaj da su “posebni”, raste im samopouzdanje i postaju spremniji da prihvate sve
komplikovanije zadatke.
 Jasno govori o svojim očekivanjima odnosno ukoliko je konkretan.
 Formuliše ciljeve ne za ljude, već sa ljudima.Menadžer bi trebalo da angažuje
podređene u definisanju ciljeva koji su: konkretni, merljivi, ostvarivi, realni i vezani
za rok.
 Ima poverenja u podređene. Dozvoljava im da donose odluke, a da ne motri na njih.
Toleriše da prave greške i da uče na njima.
 Dozvoli ljudima da donose odluke u domenu posla koji obavljaju, da steknu što više
samopouzdanja i da razviju osećanje da rade u svojoj kompaniji.

27
  Usavršava ljude koji žele da prihvate veću odgovornost, jer će oni biti u stanju da
obavljaju raznovrsnije zadatke i da se bave složenijim poslovima.
 Redovno informiše ljude i deli sa njima važne informacije.
 Podstiče ljude tako što im poverava sve više poslova i omogućuje da donose sve više
odluka. Daje im dovoljno vremena i prostora da se razvijaju, jer što se više razvijaju to
će pre biti u stanju da odmene menadžera u nekim manje složenim poslovima, tako da
će menadžer imati više vremena da se posveti stvarima u kojima može najbolje da
iskoristi svoje znanje i sposobnosti.

10.7. Prihvatanje obaveza i odgovornosti

Kod pojedinca nije lako razviti osećaj obaveze i odgovornosti. Još je veći izazov postići da
podređeni u potpunosti prihvate obaveze i odgovornosti. To je moguće postići ukoliko menadžer:
 Jasno definiše šta je to zbog čega je prihvatanje obaveze neophodno.
 Objasni o kakvom zadatku se radi i šta će se desiti ako rezultat bude neuspešan.
 Objasni šta će biti postignuto ako se zadatak realizuje na vreme i u okviru planiranih
sredstava.
 Podstiče podređene da iznesu svoje mišljenje, tako da se o svim pitanjima otvoreno
raspravlja.
 Uključi podređene u proces donošenja odluka o tome na koji način se ostvarenje cilja i
progres mogu meriti.
 Jasno postavi kratkoročne i dugoročne ciljeve.
 Konstantuje obaveze i odgovornosti svakog podređenog.”4

Prioritetne aktivnosti i vremenske obaveze, koje su navedene u okviru prethodne tačke,

menadžer regiona Novi Sad izvršava sam. Značajan broj zadataka menadžer delegira
saradnicima i podređenima (lokalnim menadžerima).

Zadaci koje delegira saradnicima su: planiranje (prodaje i zaliha robe i troškova
kancelarijskog materijala) na mesečnom nivou i svakodnevno i mesečno izveštavanje,
snabdevanje benziskih stanica gorivom i dopunskim asortimanom, praćenje izvršavanja obaveza
kupaca (da li kupac preuzima samo robu koja je navedena u ugovoru koji je sklopljen sa
kompanijom i da li blagovremeno i u naznačenom iznosu vrši plaćanja).

Zadaci koje menadžer regiona delegira lokalnim menadžerima su: svakodnevni obilazak i
kontrola poslovanja benzinskih stanica koje su u nadležnosti pojedinog lokalnog menadžera,
obezbeđivanje uslova i sredstava za nesmetano izvršavanje zadataka i organizovanje poslovanja
u pojedinim situacijama, kao što su godišnji odmori, bolovanja zaposlenih, vremenski uslovi,
sezonski poslovi i sl. Lokalni menadžeri vrše ocenjivanje zaposlenih na benziskim stanicama na
osnovu zalaganja, kvaliteta rada i realizacije zadataka, dok ocenjivanje lokalnih menadžera vrši
menadžer regiona. Ocene koje se dodeljuju su od 0 do 20. Rešavanje problema koji se javljaju u
poslovanju na benziskim stanicama i organizovanje obuke zaposlenih putem seminara u
nadležnosti su lokalnog menadžera.

4
Si Čarni, Saša Višacki – prevodilac, Efikasan menadžer, Grmeč, Beograd, 2000

28
 Prepreke koje se mogu javiti u procesu delegiranja se veoma uspešno prevazilaze i nisu
prisutne na nivou menadžera, niti na nivou zaposlenih, dok su na nivou organizacije jasno
određeni ciljevi i strategija poslovanja kompanije, kao i linije ovlašćenja i proces donošenja
odluka, a posebna pažnja se posvećuje poboljšanju i razvoju komunikacije, kako između
saradnika, tako i između zaposlenih na različitim nivoima. Menadžer regiona Novi Sad ima
veoma uspešnu komunikaciju sa svojim saradnicima i podređenima, kao i poverenje da će
uspešno izvršiti delegirane aktivnosti. Ne postoji rigidna kontrola i prekomerni autoritet, zbog
kojih bi zaposleni strahovali da prihvate delegirane zadatke. Informacije, kao i pomoć menadžera
u rešavanju problema koji se mogu javiti, su u svakom momentu na raspolaganju zaposlenima. U
celokupnom poslovanju i saradnji neguje se prijatna atmosfera, nagrađivanje i pohvale za
uspešno obavljen posao, dok se neizvršavanje obaveza ili konflikt rešava kompromisom i mirnim
putem, uz minimalne sankcije u vidu smanjenja ocene poslovanja za taj mesec.

11. ANALIZA TEKUĆEG PROBLEMA

Vrhovni menadžment kompanije je izvršio reorganizaciju i sistematizaciju radnih mesta, pri

čemu su menadžeri svih nivoa imali zadatak da prilagode strukturu zaposlenih u skladu sa
novom sistematizacijom radnih mesta. Tom prilikom došlo je do značajnog smanjenja broja
zaposlenih na svim nivoima, kao i do pooštravanja kriterijuma za svako radno mesto. Zadatak
menadžera je bio da izaberu svoje saradnike, kao i zaposlene nižeg nivoa (podređene). Ovo nije
bio ni malo jednostavan zadatak, jer se broj radnih mesta i izvršilaca znatno smanjio. Bilo je
potrebno izvršiti preraspodelu zadataka na preostala radna mesta i izvršioce. Vrhovni
menadžment kompanije je odredio radna mesta i broj izvršilaca i potrebnu stručnu spremu za
svako radno mesto. Ovo su postavke koje je svaki menadžer morao da ispoštuje, a sloboda izbora
se ogledala u imenovanju pojedinaca koji su odgovarali zadatim uslovima.

Menadžer regiona Novi Sad je, na osnovu dobijenih smernica u pogledu radnih mesta i broja i
kvalifikacione strukture izvršilaca, napravio uži izbor saradnika i podređenih sa kojima je
sarađivao u periodu pre reorganizacije i sistematizacije, koji bi mogli da zadovolje diktirane
uslove za svako radno mesto. Najpre je prethodni obim poslovanja grupisao na novoodređena
radna mesta. Sa prethodnih trinaest radnih mesta, obim poslovanja je trebalo rasporediti na novih
osam radnih mesta. Nakon grupisanja poslova na osnovu složenosti i sličnosti i kontinuiranosti,
sagledao je mogućnosti izvršenja istih od strane saradnika i podređenih. Na osnovu toga, sastavio
je uži izbor zaposlenih i svakoga pojedinačno pozvao na razgovor. Tom prilikom svakom
zaposlenom su predočena očekivanja, kao i obim poslovanja, ovlašćenja i odgovornosti koje nosi
svaki delegirani zadatak i dato izvesno vreme za donošenje odluke o prihvatanju radnog mesta.
Svaki zaposleni je izneo svoje mišljenje o novom radnom mestu i obimu poslovanja i odgovorio
pozitivno ili negativno. S obzirom da je u užem izboru potencijalnih sradnika i podređenih bio
veći broj od naznačenog boja izvršilaca za data radna mesta, od strane vrhovnog menadžmenta
NIS-a, menadžer regiona je morao na osnovu prethodnog iskustva i saradnje sa pojedincima da
donese odluku o konačnom izboru zaposlenih za svako radno mesto. Tom prilikom vodio se
stečenim znanjem, radnim navikama, iskustvom, ličnim karakteristikama pojedinaca, kao i
prethodno ostvarenom komunikacijom i poslovnom saradnjom sa svakim od njih. Ograničenje
prilikom izbora je, takođe, predstavljalo mesto stanovanja, jer je zakonom određeno da mesto
stanovanja i mesto rada ne sme biti udaljeno više od 50 km. Najveća pažnja je posvećena

29
sposobnostima, brzini i uspešnosti izvršenja zadataka, jer u krajnjoj instanci menadžer regiona
odgovara i za delegirane zadatke, iako se uz delegiranje zadataka delegira i određeni nivo
odgovornosti. Iz prethodne saradnje i spoznaje ličnih karakteristika zaposlenih, menadžer je
mogao gotovo sa sigurnošću da odredi ko je kompetentan za izvršavanje kojih zadataka, kao i
sposobnost zaposlenih da preuzmu određeni nivo odgovornosti i rizika, kao i obima posla.
Menadžer regiona Novi Sad je odredio zamenika, saradnike i lokalne menadžere. Lokalni
menadžeri su imali zadatak izbora šefova i zaposlenih na benzinskim stanicama, iako je izbor
zaposlenih na benzinskim stanicama trebao biti u nadležnosti šefova benzinskih stanica.

ZAKLJUČAK

Savremeni uslovi poslovanja nameću potrebu za kontinuiranim sticanjem novih znanja i

veština, kao i za unapređivanjem i usavršavanjem postojećih. Osnova uspešnog poslovanje
menadžmenta, kao i same kompanije jesu stručna znanja, kao i lične veštine pojedinaca, posebno
komunikacione veštine, koje su uslov uspešne saradnje i razmene informacija neophodnih za
obavljanje poslova.

Na osnovu izvršene alnalize strukture i poslovne prakse menadžmenta “NIS a.d. Novi Sad
NIS Petrol promet-a”, može se izvesti zaključak da menadžment kompanije obavlja zadatke u
skladu sa poslovnom politikom i da niži nivoi menadžmenta, sledeći smernice vrhovnog
menadžmenta, u okviru svojih ovlašćenja i kompetencija na adekvatan način organizuju proces
poslovanja. Menadžment kompanije se zasniva na stručnom kadru, obučenom za izvršavanje
svojih obaveza, kao i za rešavanje nepredviđenih situacija i određenih problema. U svakoj
situaciji se vrši sagledavanje svih aspekata i faktora, vrši se donošenje odluke na osnovu
prethodno izvršenih analiza i sprovođenje donete odluke.

Analizirani problem, koji se pojavio preuzimanjem 51% vlasništva kompanije od strane ruske
kompanije “Gazprom njeft”, prevaziđen je brzim prilagođavanjem menadžera novonastaloj
situaciji, odnosno donošenjem odluke u skladu sa smernicama određenim na samom vrhu
menadžmenta. Bio je to veliki stres, kako za zaposlene, tako i za menadžere, jer je bilo potrebno
za kratak rok znatno smanjiti broj zaposlenih. Međutim, menadžeri su svojom smirenošću,
iskustvom, naklonjenošću prema saradnicima i podređenima kroz prijatnu komunikaciju i
intervjue doneli odluku i realizovali je uz minimalan nivo stresa. Komunikacione veštine su
imale presudan značaj u rešavanju ovog problema na što manje stresan način. Takođe, u velikoj
meri rešavanju novonastale situacije su doprineli dugogodišnje iskustvo na rukovodećim
pozicijama, kao i prethodna saradnja sa zaposlenima, putem koje je menadžer stekao misljenje o
svakom pojedincu u pogledu uspešnosti i blagovremenosti u izvršavanju zadataka, kao i
sposobnosti za preuzimanje rizika, odgovornosti i određenog obima zadataka.

Menadžment kompanije ostvaruje pozitivne rezultate u izvršavanju funkcija, što doprinosi

ostvarivanju pozitivnog rezultata komapnije. Velika pažnja se posvećuje razvoju znanja i veština

30
menadžera, kako bi se povećala efikasnost poslovanja, što u kranjoj meri rezultira pozitivnim
rezultatima poslovanja i zauzimanjem vodeće pozicije na tržištu.

LITERATURA

[1] Isak Adižes, Branislava Vukić – prevodilac, Idealan menadžer, Asee, Novi Sad, 2008

[2] Fikreta Bahtijarević-Šiber, Pere Sikavica, Nina Pološki-Vokić, Suvremeni

menadžment, Školska knjiga, Zagreb, 2008

[3] Jovović Jakša, Vrhunski menadžer: šta najbolji menadžeri znaju, rade i govore, IPS
media, Beograd, 2008

[4] Branislav Mašić, Lepa Babić, Jelena Đorđević-Boljanović, Gordana Dobrijević, Sveto
Veselinović, Menadžment: Principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum,
Beograd, 2010

[5] Si Čarni, Saša Višacki – prevodilac, Efikasan menadžer, Grmeč, Beograd, 2000

[6] http://www.link-elearning.com/lekcija-Neophodna-znanja-i-ve%C5%A1tine-menad
%C5%BEera_1180

31
[7] www.viser.edu.rs/download.php?id=3457

[8] www.nis.rs

32