1.

slajd U deceniji koja je obele ena ratom koji je odneo milione ivota, zaustavio razvoj gotovo svih zemalja u svetu, jednom re ju, promenio izgled mape sveta. Nakon godina najve eg oru anog sukoba u istoriji kojim je bilo obuhva eno dve miijarde ljudi, grupa studenata, odlu na da se ovakvi u asi vi e nikada ne ponove, sastaje se u Roreterdamu 1948. godine i osniva Asocijaciju studenata ekonomije iji je akronim AIESEC danas zvani no ime najve e studentske organizacije u svetu. 2.slajd AIESEC danas: 110 zemalja u svetu preko 1700 univerziteta 50 000 lanova preko 470 konferencija godi nje 10 000 razmena studenata 3.slajd O stabilnosti ove organizacije svedo i partnerstvo sa nekim od najve ih i najuticajnijih kompanija: Coca Colom, DHLom, Ernst and Young-om, Microsoftom, Nikom i mnogim drugim. Na konferencija AIESEC-a dolaze predsednici dr ava i poznati dr avni zvani nici, i to je jo zanimljivije, upravo neki od najistaknutijih politi ara su nekada nji AIESECovci poput Angele Mergel, Kofi Annana, Cesar Gavaria (predsednik Kolumbije), Aleksandar Kwasniewski (predsednik Poljske), Matti Ahbisaari (predsednik Finske)... Ipak, AIESEC je globalna, apoliti na, nezavisna i neprofitna organizacija vo ena isklju ivo od studenata i diplomaca koji svoje vreme ula u u ovu organizaciju samo kao volonteri. (detaljnije) 4.slajd def AIESEC me unarodna platforma za mlade ljude da otkriju i razviju sopstvene potenencijale kako bi imali pozitivan uticaj na dru tvo. (detaljnije)

AIESEC struktura
Pre svega treba re i da je AIESEC tokom ovih est decenija uspeo da razvije razgranatu strukturu koja na funkcioni e na etiri nivoa: Globalno (kao najvi e telo u aiesec svetu), Internacionalna kancelarija, Nacionalne kancelarije i u okviru njih lokalne kancelarije. Global Plenery: Najvi e telo koje donosi odluke i misiju organizacije koja se revidira svakih pet godina. Odluke se donose na konferenciji koja se organizuje jednom godi nje, na koju dolaze svi predsednici

lokalnih kancelarija i timovi koji predstavljaju nacionalne kancelarije. O zna aju i ozboljnosti konferencije govori injenica da se za njeno organizovanje oformi bud et ve i i od milion dolara. AIESEC International: Omogu ava ostvarenje misije kroz formulisanje vizije i isporu ivanje ciljeva nacionalnim kancelarijama, brine se o odr ivosti aiesec-a kao organizacije i dr i kancelarije na okupu. Member Committee: *Indija; Povezuje sve lokalne kancelarije u jednoj zemlji i predstavlja sponu i prozor lokalnim kancelarijama u internacionalni svet aiesec-a. Defini e ciljeve na osnovu vizije koju je postavio AIESEC International i predstavlja ih LC-ijevima. Local Committee: Izvr no telo AIESEC sveta, sprovodi sve ideje u delo i predstavlja su tinu postojanja aieseca.

Slika AIESEC International sa est regiona AIESEC Srbija je jedna od najstarijih nacionalnih kancelarija u svetu. est gradova, MC kancelarija se nalazi u Beogradu, tako e na Ekonomskom fakultetu. Gradovi: Beograd, Novi Sad, Subotica, Kragujecav, Ni i Valjevo (koje je zvani no ekstenizija AIESEC-a u osnivanju dok ne ispuni standarde i postane punopravni lan AIESEC-a). Slika: AIESEC Srbija Slika: LC EF Godine 1953. AIESEC dobija svoj ogranak u Jugoslaviji, upravo na Ekonomskom fakultetu u Beogradu, ime postaje jedna od najstarijih kancelarija u svetu. Za one koji nisu toliko urili da u e u itaonici u prizemlju, i one koji su skrenuli pogled na desnu stranu, mogli su da vide vrata najstarije kancelarije u Srbiji. Za one hrabrije koji su se odva ili da otvore vrata kancelarije, svakako im se otvorila prilika da postanu deo najve e studentske mre e u svetu.

Matri na struktura (organski dizajn), u osnivi AIESEC-a kao organizacije na svim nivoima su timovi koji se formiraju radi ostvarenja nekog cilja (projekta). Dva nadre ena, dupli lanac komandovanja, lanstvo nije fiksno (menja se na svakih est meseci ulaskom u novi tim), dozvoljeno je biti lan dva paralelna tima. Otvoreni kanali komunikacije, fleksibilnost, inovativnost. Adhock kratija: funkcionalno i timsko (njihova kombinacija), kultura zadatka. koordinacija i komunikacija: putem me usobnog komuniciranje (google grupa na koju su priklju eni svi lanovi organizacije; zatim lista samo za funkcionalne i projektne timove).

Direknim komuniciranjem: na sastancima lokalne kancelarije (LCM- Local Committee meetings, u nasoj kancelariji na svake dve nedelje), u okviru timova (odre uje tim lider tima, uglavnom jednom nedeljno) i zajedni ki sastanak tim lidera i izvr nog odbora (na svaki dve nedelje). Problemi: komunikacija i koordinacija y zagu enost usled zastojnih ta aka na kanalima komunikacije. Ponekad je potrebno i nekoliko dana da bi se se doslo do potrebne informacije. Ovo se desava zbog toga sto je AIESEC volonterska organizacija i sav rad koji se tu ulaze je dobrovoljan. Ponekad, veliki broj stvari zavisi od jedne funkcija, npr. kao sto su Sales, PR ili VPP pozicija, a ako je recimo, toga dana timlider ovih funkcionalnih timova neraspolozen ili umoran, on nema podsticaja da radi tog dana, i projekti zbog toga ispastaju. Navesti primer za duplim zvanjem Kabinet Djelica od strane dve razlicite kancelarije AIESEC-a (gde nijedna nije znala da ova druga zove). Resenje: ukidanje VPP funkcije. Kako bi se ona nadomestila? Tako sto svako iz EB-ja dobije zaduzenje za neki od projekata za koje ce biti odgovoran i kome ce pomagati ukoliko je potrebno da se nesto pokrene, da se neko opomene da odgovornije radi. A sto se tice medjukancelarijskog komuniciranja slicnih projekata (da bi se izbeglo duplo zvanje istih institucija)- da se timlideri slicnih projekta pre realizacije medjusobno upoznaju i oforme svoju listu gde ce komunicirati i najavljivati ustanove sa kojima ce saradjivati. Tako ce biti obavesteni o namerama ovog drugog i izbecice se problem preklapanja. y y Problem: zagusenost zvanicne liste LCEF-a, jer EB i tim lideri dnevno dobijaju i preko 50 mejlova koje treba procitati. re enje: rangiranje mejlova: najvazniji mejlovi- obelezeni sa [A] salje samo EB, obavestenja o aplikacijama za pozicije u timovima, sastancima kancelarije itd. ovi mejlovi su obavezni za citanje [B] mogu svi da salju, moraju svi da citaju, obavestenja o dogadjanjima kancelarije i realizaciji projekata, o ostvarenom uspehu (ukoliko je realizovana neka praksa ili ako je neka firma postala sponzor) [C] nije obavezan za citanje, mogu svi da salju, prosledjeni mejlovi drugih organizacija, pozivi na apliciranje za konkurse, ucestvovanje na drugim manifestacijama, jednom recju, mejlovi koji nisu direktno vezani za rad kancelarije [D] rodjendanske cestitke, smesni klipovi itd. (posto treba imati u vidu da je ovo studentska organizacija i da se lista cesto koristi i za zbijanje salja, pozivanje na sastanke koji nemaju veze sa sastancima na kojima se planira projekat , pozivi na zurke...

y gubitak vrednosti: usled isuvi e velike posve enosti i okrenutosi dobrom rezultatu, esto se zaboravlja su tina postojanja odre enog projekta. Npr. problem praksi: jedna od su tina aiesec je razmena studenata, ali u poslednje vreme ona je postala: praksa radi prakse, a ne zbog uticaja i kvaliteta koji ostvaruje.

Uzrok ovome je verovatno veliki trud i rad koji se ulaze da bi se odredjeni projekat realizovao , pa se zaborave one sustinske stvari zbog kojih je aiesec tako uticajna organizacija. Cesto se zaboravi da je studentska organizacija, pa ljudi zbog svog rada nekada i padnu godinu jer nemaju vremena da uce za ispite. Takodje, AIESEC-ovi projekti treba da imaju za cilj sirenje pozitivnog uticaja, i imaju razlicite teme: od edukacije o marketingu, finansijama, PR-u, pa sve to edukacije o ekologiji. Medjutim, mi koji smo slanovi aiesec-a i koji vodimo i realizujemo sopstvene projekte, nemamo vremena da posetimo realizaciju drugih projekata, pa se time podriva osnovna sustina- da se aiesecovci razviju i nauce nesto sto ce im koristiti u kasnijem studiranju i radu. Takodje, tim lideri zbog svoje zauzetosti zaboravljaju jedni na druge, a EB takodje nema vremena da motivise timlidere, tako da se oni cesto osete zapostavljenim i samim na svetu sa svojim problemima oko realizacije projekata. Ovo izaziva frustraciju i napustanje aiesec-a jer se mnogi razocaraju imajuci osecaj da mnogo ulazu u organizaciju, a da im se to ne vraca na pravi nacin. Resenje: kvalitetni treninzi i obuka tim lidera od stane starijih tim lidera sa iskustvom pre nego sto dobiju svoj tim. Svaki tim lider bi trebalo da dobije nekog mentora, npr. iz EB-ja koji bi mu se nasao u nevolji, koji bi pratio razvoj njegovog projekta i time mogao na vreme da reaguje ako primeti pad motivacije kod timlidera (jer timlider je neko ko vodi ceo tim, a kada je on demotivisan, to se odrazava na celokupni tim i projekat). Takodje, tim liderima je cesto potrebno motivisanje tokom razvoja i realizacije projekta jer je to najstresniji period za njih ( i uvek je u vreme ispita na fakultetu). Ono sto mi smatramo da je vazno je da se izmeni pristup, a pristup kreira EB i predsednik kancelarije. Trebalo bi da se stalno ponavlja da je vazno Enjoying participation , a ne materijalni rezultati, jer to zapravo nigde ni ne stoji kao vrednost AIESEC-a. y Problem regrutacije: povr ni treninzi i problem sa ljudima koji vr e regrutaciju (nisu stru ni, esto odbace ljude koji mogu biti kvalitetni i imati veliki potencijal), nedostatak motivacije za odabirom pravih lanova .

Potrebni su daleko iscpniji treninzi, jasno definisani zahtevi od EB-ja kakve osobe su potrebne, zatim odabir nekolicine ljudi koji ce raditi intervjue (oni koji su osetljivi, koji imaju razvijenu socijalnu inteligenciju, koji imaju mozda iskustva od pre sa intervjuima), kao i prethodne simulacije. y Veliki problem je gubitak informacija prilikom smene timlidera projekata (kada se zavrsavaju mandati i pocinju novi). Cesto tim lideri ne urade kvalitetnu tranziciju sa novim timliderima, tako da novi timlideri moraju ispocetka da rade. Umesto da nastave tamo gde su stari stali. Razlog zasto se ovo desava je uglavnom zato sto su stari umorni od rada (mandat nekada traje i celu godinu), a novi nemaju iskustva. Dok novi timlideri ne pocnu realizaciju projekta, nisu im potrebne sve informacije, pa i je forsiraju stare timlidere da im ih proslede. U medjuvremenu se

kontakti zaborave i zagube, pa to ponekad lici na kamen koji Sizif kotrlja do vrha brda, jer se neke stvari rade iznova i iznova. Nas predlog: da se formira sajt koji ce biti interni sajt samo za kancelarije, gde ce se cuvati svi relevantni podaci, gde ce timlideri jednom mesecno, npr. pisati svoje izvestaje i ostavljati kontakte sa naznakama cemu sluze, za sta su ih koristili, sa komentarima kakvi su sagovornici ljudi koji stoje iza tih kontakata, a sve kako bi olaksali buducim timovima upotrebu istih. Takodje, taj sajt bi mogao da sluzi kao velika baza iskustva koja bi znatno olaksala rad novim generacijama, koja bi ih motivisala, gde bi oni mogli da procitaju kako se resio neki problem, kako se nasao izlas, ili ako i nije, da je sve na kraju ipak ispalo dobro, jer AIESECovci su ipak studenti i dozvoljeno je da se pogresi.

Korporativna kultura Kako ovako velika organizacija uspeva da funkcioni e na globalnom nivou. Da podsetimo, organizacija je apoliti na i neprofitna. Ono to omogu ava da se sve ovo ostvari je jaka korporativna kultura koja predstavlja su tinu aiesec-a i koja oblikuje njene lanove. Postoji est vrednosti na kojima se temelji AIESEC kao organizacija: Living Diversity ( iveti razli itost) Activating Leadership (Aktiviranje liderstva) Acting Sustainably (Pona ati se dru tveno odgovorno) Demonstrating Integrity (Po tovanje integriteta) Enjoying Participation (U ivati u u estvovanju) Striving for Exellence (Te iti savr enstvu)