Sida 1 of 26

1.1 Inledning
Vlkommen till avsnittet Initiera! Innan ett konkret, vl organiserat och mlstyrt projektarbete pbrjas befinner sig det framtida projektet i det som kallas initieringsfasen. Att ett projekt initieras beror ofta p att det finns ett problem i verksamheten, eller att en frndring behver genomfras, eller att det finns en affrsmjlighet som ska tas tillvara p ett optimalt stt. Projektet som mlstyrd arbetsform kan vljas fr s vitt skilda behov som att t ex:

ka lnsamheten fr en produktgrupp fr ett fretag verksamt inom Skandinavien. Ta fram och infra IT-std fr journalhantering p ett universitetssjukhus i Lund. Genomfra frsljning och installation av helt ny maskinpark hos en ny kund i Polen. Infra trngselavgifter fr Stockholms innerstad i enlighet med politiskt fattade beslut.

I initieringsfasen pbrjas ofta ett arbete genom att alternativa lsningsfrslag tas fram inom ramen fr den ordinarie organisationen och dess ansvarsomrden. Det ger en frsta uppfattning om hur omfattande arbetet kan vara, vilka resurser som krvs och vilka kostnader det fr med sig. I mnga fall bedrivs ett sdant arbete inom ramen fr en frstudie som resulterar i olika frslag till lsningar och till alternativa frslag fr hur de kan genomfras. Vissa lsningar kan genomfras direkt inom ramen fr den ordinarie verksamheten, andra kan vara mer omfattande och krver drfr en strre arbetsinsats. Fr sdana insatser vljs ofta projektet som arbetsform. I avsnittet Initiera ger vi drfr en grund fr hur denna inledande fas hanteras innan projektet etableras och startas. Vi kommer ocks att g igenom grunderna i projektarbetsformen och se vilka olika projektmodeller som finns. I den hr fasen har sllan det formella ansvaret som projektledare tilldelats en person. Men den som fr ansvar fr en frstudie eller som p andra stt visar sig kunnig och skicklig i initieringsfasen fr ofta ett fortsatt frtroende.

I detta avsnitt ska du gra fljande:

1. Ls igenom avsnittets lrandeml, se "1.2 Ml fr avsnittet" i vnstermenyn. 2. Ls igenom avsnittets teorimaterial, se t ex delavsnittet "1.3 Teori" > "1.3.1 Definitioner och begrepp" i vnstermenyn. 3. Till avsnittets teorimaterial finns det frgestllningar som du ska reflektera ver frst individuellt och sen i grupp. Nr du skickat in din individuella reflektion samt diskuterat med din grupp kring frgestllningarna, kan du g vidare till kunskapskontrollen, se nedan. Du behver inte vara fullt klar med gruppreflektionen innan du gr vidare, under frutsttning att du vervakar den. Utfrligare instruktioner finns under "Reflektera i grupp 1" i vnstermenyn. 4. Kunskapskontrollen gr du d du skickat ivg din individuella reflektion, se "Kunskapskontroll 1" i vnstermenyn. Kunskapskontrollen bestr av sjlvrttande slumpgenererade uppgifter. Om du inte klarar frgorna gr du tillbaka till teoriavsnitten och nr du knner dig mogen provar du kunskapskontrollen igen. 5. Fr att bli godknd p avsnittet mste bde gruppreflektionen och kunskapskontrollen vara avklarad.

Kseri: Projektledarexamen
Projektledaren kallsvettades. Han var mitt uppe i det muntliga frhret i Projektlrans grunder och han tyckte det var nst intill outhrdligt. Censorn - den beryktade och fruktade lektor som vanligen kallades

2009-06-23

Sida 2 of 26

Caligua - cirklade runt honom i allt snvare cirklar och svngde hotfullt med en smidig rotting farligt nra tentandens rygg. - Vill kandidaten ha lskvrdheten, vste Caligula i hans ra att utveckla sin syn p skillnaden mellan projektml och effektml! Stapplande och med kad insikt om att slutet nu var nra gav projektledaren sin definition av projektets ml och de effekter som efterstrvades. Kommen halvvgs i sin redogrelse avbrts han av ett piskrapp p bnklocket, alldeles brevid hans hnder. - Varfr denna tvekan, kandidaten? r ni tveksam om dessa grundlggande begrepp i Projektlran?! Tror kandidaten kanske att projektets ml kan bytas ut hur som helst? Vasa?! Svara!! Caligula spnde sina blodsprngda gon i projektledaren och drog djupt efter andan som om han anstrngde sig till det yppersta fr att inte tappa tlamodet och explodera i ett utbrott. - Jag vill upplysa kandidaten om att hans framtid hnger p en tunn trd. Det skriftliga provet i mlformulering var milt sagt otillfredsstllande! Dr fanns till exempel ingenting nmnt om kvalitetsstyrning! Och uppfljningsrutiner frefaller vara ett fr herrn oknt begrepp! Vidare gick frhret totalt snett nr ni utelmnade allt som gller kraven p arbetslgesrapporten. Tror kandidaten att sdant kommer som en sknk frn ovan och att projektledningen bara behver sitta med hnderna i kors?! Han gjorde ett kort uppehll, lutade sig sedan nrmare och vste med instllsam rst medan han vllustigt bjde p rottingen som fr att prva dess hllbarhet: - Sg mig kandidaten, och tag grna god tid p er, vad ni anser vara en projektledares frmsta plikt? Projektledaren knde att slutet nu var nra, han flmtade som fr att f luft men kunde inte f fram ett ord. - Men s svara d mnniska! rt Caligula och skakade honom vilt, s vilt att projektledaren vaknade av att hans fru stod lutad ver honom och talade lugnande som till ett barn. - Vad gr dom med dig i det dr projektet, frgade hon oroligt. Du jmrar dig som om du var utsatt fr tortyr. r projektledarjobbet verkligen vrt allt elnde du har? Projektledaren suckade, lugnad av att det var en drm. - Ja, sa han, nr det gr bra finns ingenting som r bttre. Men man oroar sig i ondan. Det var likadant i plugget ... Harry Paulsson ProjektStyrning AB

1.2 Ml fr avsnittet

Knna till nr projektarbetsformen r lmplig fr att lsa en uppgift Kunna beskriva vad som utmrker ett projekt Kunna beskriva ett normalt projektfrlopp Knna till vad en frstudie ska belysa Knna till innehllet i ngra grundlggande projektmodeller och dess koppling till olika typer av projekt Knna till kravspecifikationens syfte och koppling till projektarbetet

2009-06-23

Sida 3 of 26

Knna till hur frndringsarbete kan drivas i en strre organisation Knna till hur ett projekt kommer igng Knna till olika projekttyper Knna till vad ett projektkontor kan tillfra projektarbetet Knna till hur en processkartlggning genomfrs

1.3.1 Definitioner och begrepp

Sjlva ordet projekt hrstammar frn latin (proiectum) och betyder "det framkastade". Fram till brjan p 60-talet har det i vrt sprkbruk till vervgande delen anvnts i tekniska sammanhang, frmst i betydelsen av frslag, plan eller tekniskt utkast (jmfr med ordet projektering inom byggbranschen). Under senare rtionden har dock ordet projekt kommit att anvndas om en arbetsuppgift som ska genomfras inom vissa ramar fr att ett bestmt ml ska uppns. De ramar som syftas r framfrallt av ekonomisk och tidsmssig karaktr. Projektarbetsformen anvnds ofta nr ett specifikt arbete ska utfras fr att skapa en frndring eller frnyelse. Projektarbete r, rtt utfrt, ett mycket effektivt frndringsinstrument. Inom en del organisationer r projektarbete en del av den normala vardagen, det kan t o m vara s att stora delar av organisationen r uppbyggd just fr att effektivt kunna driva projekt. Exempel p sdana r kundorderstyrda organisationer, t ex ett fretag som sljer en komplicerad produkt som ska implementeras hos en kund. Fljande kan sgas vara karaktristiskt fr ett projekt: Ett projekt har ett bestmt ml. Det frvntade resultatet mste vara beskrivet och mste drmed kunna g att beskriva! Vad r det projektet ska leverera nr projektet r klart ? Den som r ansvarig, liksom alla vriga inblandade, mste vara p det klara med vad som frvntas av dem. De mste ocks vara p det klara med nr ansvaret fr projektet brjar och nr det upphr. Ett projekt har en start och ett slut. I den planering som grs fr att n ett ml r projektet tnkt att starta vid en viss tidpunkt och vara klart till en viss tidpunkt. Framtiden kan i och fr sig visa att tidplanen inte hller och projektet drmed hller p lngre n planerat. Hller inte tidplanen ska en ny planerad frdigtidpunkt, nr resultatet ska levereras, vara tydlig fr alla parter. Skulle projektet bli en permanent freteelse som utfr kontinuerliga arbeten p samma stt som en avdelning i en linjeorganisation r det inte lngre ett projekt i denna mening. Ett projekt har en srskilt utpekad organisation. En av de strsta mjligheterna med just projektarbetsformen r att samla utpekade personer med olika kompetenser i ett team. Ofta behvs personer och kunskaper frn olika avdelningar eller organisationer fr att kunna lsa projektets uppgift. Sjlva projektet r i sig en delegerad arbetsuppgift och drfr r det ocks viktigt att klargra de olika roller samt det ansvar och de befogenheter som ska kopplas till de olika rollerna. Med en srskild organisation menas inte att projektdeltagarna behver arbeta heltid fr projektet. Det vanligaste r snarare att tiden delas mellan ordinarie arbetsuppgifter och projektet eller kanske i flera samtidiga projekt. Ett projekt har en planerad resursinsats. Utifrn ml, tidsram och medverkande personer bestms resursinsatsen. Den bestr dels av tid som lggs ned i projektet och dels av de kostnader, t ex fr inkp eller investeringar som krvs fr att klara uppgiften. Beroende frmst p projektets storlek lggs ibland mantiden upp som en kostnad fr projektet, ibland inte. Fr mindre projekt kan det vara helt tillrckligt att enbart gra individuella bedmningar av hur mycket tid de olika resurspersonerna lgger ned i projektarbetet. Generellt br de timmar som lggs ned i projektet ses som en kostnad. Oavsett om resurspersonerna finns p fretaget eller ej och oavsett om projektet genomfrs eller ej s skulle den arbetstid som anvnds kunna anvndas till ngot annat eller sparas in. Tydlighet r viktigt fr att rtt bedma projektets vrde och kostnad gentemot stllda ml. Att p rtt stt kunna redovisa det r en styrka fr en projektledare. Ett projekt handlar drfr om att lsa en definierad uppgift inom en bestmd tids- och resursram med

2009-06-23

Sida 4 of 26

hjlp av olika kompetenser. Projektarbete innebr att lsa en uppgift i samverkan. Ett gott samarbete tillsammans med en tydlig och ndamlsenlig styrning och ledning av projektet r ngra av de grundlggande frutsttningarna fr ett framgngsriktresultat. Fr att projektet ska uppn nskat resultat krvs att det r frankrat inom basorganisationen och har tillrcklig hg prioritet fr att erhlla ndvndiga resurser. Det r dessutom viktigt att precisera frdelningen av ansvar och befogenheter mellan bas- och projektorganisation. Sjlva organisationen behver inte vara statisk i s motto att den till sin form, sina roller och personer r likadan under hela projektets genomfrande. Tvrtom, att ndra dessa under resans gng r helt naturligt i projekt av omfattande karaktr. En sdan flexibilitet behver inte betyda att det uppsttt problem eller att projektarbetet inte flyter p som planerat. Rtt anvnd r en sdan flexibilitet en avgrande styrka fr projektet som arbetsform. De olika faktorer som pverkar samarbetsformerna, ledningsprinciperna och graden av projektets formalisering r bl a:

Typ av projekt, t ex organisations- och verksamhetsfrndring, utveckling av informationssystem, utveckling av ny tjnst eller produkt, etc. Projektets omfattning, t ex antalet deltagare, budget, tidsomfattning, antalet inblandade intressenter etc. Projektets angelgenhetsgrad fr organisationen. Ett projekt kan vara litet till sin omfattning, men det kan nd vara av strsta vikt att alla inblandade klarar sin uppgift. Attityden till projektet inom organisationen. r det frvntade resultatet vlkommet eller ovlkommet hos mottagarna?

Ett projekt Ett projekt r en arbetsuppgift som har:

Ett bestmt ml. Ett definierat start och slut. En egen organisation.

Nr r det lmpligt att anvnda projektarbetsformen?

Mnga arbetsuppgifter lses i dag med projektet som arbetsform eftersom det r ett stt att arbeta som ger mnga och tydliga frdelar. Men sjlva ordet projekt tenderar att missbrukas och anvndas ven fr andra mindre arbeten. De r ofta begrnsade i tid men karaktriseras inte i vrigt av knnetecknen ovan. De r allts inte projekt i ordets egentliga mening. Krt barn har mnga namn brukar det sgas, men hr r det kanske tvrtom: krt namn har mnga barn. Sjlva vitsen med att bilda ett projekt, bde fr den som ska utfra arbetet och andra intressenter, r att markera att uppgiften r speciell och behver utfras i en egen organisation, stor eller liten, och ha egna ml utpekade. Ett projekt bildas fr att uppgiften r speciellt viktig, att insatsen r betydande i form av resursfrbrukning eller i det tidsspann det skall omfatta. Drfr finns det ett extra behov av att styra och flja upp resultatet. Ett annat och ofta avgrande motiv fr projektarbetsformen r att den ger en mjlighet att frankra uppgiften och resultatet samt att ka frstelsen och legitimera samverkan mellan olika linjeenheter. En uppgift som ska lsas av en avdelning, men som berr flera andra har oftast lttare att f loss resurser i form av personal och deras tid om det finns ett tydligt uppdrag formulerat eller sanktionerat p en hgre niv inom organisationen.

Projektets faser
Det typiska projektet delas ofta in i ett antal faser. Avsikten med detta r att tydliggra de olika moment som r viktiga fr att styra ett projekt effektivt. Dessa r:

2009-06-23

Sida 5 of 26

Etableringen. Innehller den initiala planeringen och sjlva starten. I det hr momentet "produceras" ingenting i sjlva projektet frutom projektadministrativa styrdokument, som t ex projektbeskrivning, tid- och resursplaner. Styrgrupp och projektledare utses, liksom vriga resurspersoner, medlemmar i projektet. Genomfrandet. Hr sker det egentliga projektarbetet. Denna fas kan i sin tur delas in i ett antal etapper. Avslutet. Sjlva verlmnandet av projektets resultat samt utvrdering och avveckling av projektet.

Frhoppningsvis startar dock inte projektet frn noll nr etableringsfasen gr i gng. Innan ett beslut fattas om att starta ett projekt br det finnas ngon form av beslutsunderlag , som i sin tur grundar sig p en utredning eller frstudie. Det r som tidigare sagt vanligt att det r samma personer som kommer att driva och verka i projektet som fr i uppdrag att gra den frberedande utredningen eller frstudien. Drfr blir inte alltid grnsen s klar mellan denna och sjlva projektet. Att be en person ansvara fr frstudien kan vara en bra metod fr att testa om personen kan klara utmaningen att ta rollen som projektledare om den r ny fr honom eller henne. Det r viktigt att ha i tanke fr den som vill axla ett strre ansvar i organisationen. Vanligen startar ett projekt i och med att ett beslut har fattats eller ett direktiv formulerats. Det slutar i och med att sjlva slutmlet eller resultatet r mottaget och godknt av bestllaren av projektet. Principiellt kan ett projekts frlopp beskrivas enligt nedanstende:

Olika typer av projekt

Projektarbete kan allts anvndas i de mest skiftande sammanhang1. Hr fljer ngra vanligt frekommande begrepp och typer av projekt:

Forskningsprojekt som r kunskapsorienterade och inte direkt syftar till att stadkomma frndringar, tminstone inte p kort sikt. Utredningsprojekt som syftar till att lmna frslag till frndringar eller utreda frutsttningar fr vissa freslagna frndringar, t ex organisationsversyn. Utvecklingsprojekt som handlar om att utveckla en ny verksamhet, en ny produkt, eller en ny metod. Konstruktionsprojekt som innebr att utifrn vissa givna frutsttningar konstruera t ex ett nytt informationssystem eller en ny produkt. Andra exempel av projektering r t ex en byggnad, en bro, ett kraftverk eller en flygplats. Genomfrandeprojekt som innebr att genomfra en beslutad frndring. Uppfljningsprojekt som syftar till att flja upp hur en viss genomfrandeprocess gtt, samt att identifiera eventuella hinder. Utvrderingsprojekt som syftar till att utvrdera en pgende etablerad verksamhet, en frsksverksamhet eller en genomfrd frndring, t ex 2-3 r efter genomfrandet.

Olika projekt har olika frutsttningar och krav. Jan Wisn och Brje Lindholm2 har utifrn sina erfarenheter beskrivit likheter och olikheter inom ngra strategiska omrden fr projektverksamheten.
Typ av projekt Ml Forskningsprojekt Skande Planering Grov och successivt anpassad Resurser Genom anskningsfrfarande Tid Grovt antagen Organisation Arbetsgrupp-ls i sin struktur

2009-06-23

Sida 6 of 26

Utredningsprojekt Utvecklingsprojekt Konstruktionsprojekt Genomfrandeprojekt Uppfljningsprojekt Utvrderingsprojekt

1 2

Problemorienterat Stegvis Visionrt Operationellt Operationellt Operationellt Effektinriktat Stegvis Total Total Enkel Detaljerad

Metodvalet styr starkt behovet I stndig konkurrens med linjen Tydliga och givna Behovet ofta underskattat

Klar sluttidpunkt Etappindelad Detaljerad Detaljerad

Fr att uppn synergieffekter Fr att uppn synergieffekter Detaljerad ansvarsfrdelning/expert uppdelad Detaljerad ansvarsfrdelning Ofta krav p neutralitet Starka krav p neutralitet

Behovet ofta negligerat Sluttidpunkt Ofta inlnade Sluttidpunkt

gren Tomas. Frn id till projekt. SIPU Frlag 1986 Effektivt projektarbete. Norstedts frlag 2002.

1.3.2 Frndringsarbete och processer

Det sker en stndig och kontinuerlig frndringsprocess i det globala samhllet. Vi behver bara g ett eller ett par rtionden tillbaka i tiden fr att inse att freteelser som vi idag ser som sjlvklara som Internet, persondator, mobiltelefon, fax och Ipod r helt nya fr mnniskan. Grunden fr behoven har dock funnits i alla tider: informationsverfring, kommunikation mellan mnniskor och musik. Det som har hnt r att anvndandet har hittat nya former. S kommer att ske ven i framtiden, det vet vi alla. I slutet p 1800-talet trodde dremot mnga att frndringstakten skulle avta. D fanns det hos flera en vertygelse om att mnniskans hjrna inte kunde prestera mer av frndring och nymodigheter. Men idag vet vi att vi mste leva med en frndring som p mnga stt gr allt snabbare och som vi stndigt kommer att behva arbeta med och ha god kontroll ver. Vad vill vi n och vad vill vi stadkomma med den tid vi har till vrt frfogande? Inom organisationer och fretag r det kanske idag viktigare n ngonsin att hantera och driva frndring med effektiva metoder. Att frska motarbeta frndring och teknisk utveckling gr inte. Marknaden fr vissa tjnster och produkter kommer att frsvinna. Den som inte utvecklas t rtt hll och i enlighet med kundens behov kommer att sls ut frn sin marknad. Som fretag eller organisation r det allts viktigt att planera och knna till hur framtiden ser ut fr de produkter eller tjnster som produceras och vilka behov de fyller.

Att hantera den ndvndiga frndringen

Frndring r allts ndvndig fr en konkurrensutsatt organisations verlevnad. Frgan r d hur den bst hanteras? Genom ren har ett antal olika managementmodeller sett bde sin uppgng och sitt fall. Det gr helt enkelt lite mode i vilka modeller som fr tillfllet anses vara rtt eller bst. Grunden i de flesta modeller fr frndringsarbete handlar om att p olika stt identifiera sitt nuvarande lge och utifrn en analys av olika influenser och trender bestmma var fretaget/organisationen "br" befinna sig inom t ex 3 eller 5 r. Utifrn de frutsttningar som tas fram skapas en ny vision - en bild av var fretaget ska befinna sig i framtiden. Ett av de mer knda exemplen frn senare tid r Nokias strategiska frvandling frn gummistvel- och dcktillverkare till mobiltelefonbolag. Nokia lyckades genom en ny vision och ett omfattande frndringsarbete omvandla ett olnsamt fretag i grunden till ett av de mest lnsamma fretagen inom det hgkenologiska omrdet.

Att arbeta fram en ny vision

En ny vision kan omfatta hela fretaget eller en separat division eller en geografiskt begrnsad del av fretaget t ex Skandinavien eller Europa. En bra modell fr att ta fram nya visioner har lanserats av det amerikanska konsultfretaget Grove. Den ser ut s hr:

2009-06-23

Sida 7 of 26

Modellen utgr frn kunskap om dagens situation som sedan omvandlas till en gemensam bild av dagens problem. De bildar utgngspunkt fr en beskrivning av hur fretaget ska se ut i framtiden. Beskrivningen visar olika strategier fr att n det nskade framtida lget fr fretaget. De lgger grunden fr de behov verksamheten har fr att n sitt ml. Tekniken fr att beskriva olika situationer r att i workshopform grafiskt beskriva dem. En vision arbetas t ex fram med hjlp av denna bild:

Med detta arbetsstt kan en ny vision skapas. Arbetsgruppen gr det tillsammans och frankringen blir enkel. Det grafiska beskrivningssttet skapar tydlighet och det r enkelt att kommunicera arbetet och visionen till andra.

Att beskriva frndringens effekter

Frndringar som drivs i projektform r inte alltid av s omfattande karaktr att fretagets vision frndras. Ibland rcker det att definiera vad man vill ha ut av frndringen i form av effekter, t ex kad vinst, strre volymer eller lgre kostnader. Ofta uttrycks detta i form av effektml, som p olika stt kvantifierar de effekter fretaget vill uppn. Effektmlen r sedan vgledande fr det kommande arbetet, vare sig det sker i form av frndrade processer, att ett projekt startas eller att tgrder genomfrs direkt i linjeorganisationen. Effektmlen fungerar oavsett den valda arbetsformen som en ribba som satts upp som ett konkret ml fr frndringsarbetet.

Att anvnda processer ger en frdjupad bild av visionen

Visionen r en ledstjrna och den ska beskriva ett "nskvrt framtida tillstnd". Strategier r beskrivningen av vgen dit, de olika tgrder som ska genomfras eller frhllningssttet i de strre frndringar som ska genomfras, eventuellt i projektform. Med hjlp av processer kan den framtida bilden bli mer tydligt beskriven. Att anvnda processer ger en frdjupad bild av visionen, bde fr de medarbetare som ska arbeta i det nya framtida tillstndet eller fr

2009-06-23

Sida 8 of 26

de medarbetare som ska skapa detta "nya". Med processer i detta sammanhang menar vi i detta sammanhang:

En serie aktiviteter som r organiserade i logisk ordning. Processen behandlar ett objekt som stndigt frdlas. Processen har en tydligt start och ett tydligt slut.

Grunden i processarbete r att arbeta med ett nulge: s hr gr vi idag och ett brlge: s har br vi gra sedan. Nedanstende modell beskriver vilka steg en processkartlggning innehller p olika niver: 1. versikt En versikt grs som beskriver vilka processer som finns idag och vilka intressenter respektive process har. 2. Knnetecken Fr varje process beskrivs dess knnetecken: vad processen innebr och resulterar i samt olika mtt fr detta, t ex volymer eller andra viktiga fakta. 3. Nulge r en beskrivning av "VAD" perspektivet, d v s vad processen skapar fr nytta och vilka huvudaktiviteter det finns i processen. 4. Ml och analys Med en redovisning av ml och analys visas vilka frndringar som behver gras i processen, fr att n de uppstllda frndringsmlen. 5. Brlge VAD r en beskrivning av hur arbetet br ske i framtiden fr att frndringen och mlens effekter ska bli verklighet. 6. Brlge HUR Beskriver hur arbetet, mer i detalj, br genomfras och vilken roll i organisationen som ska utfra respektive aktivitet. Det r ett mer internt perspektiv n steg 5. 7. Rapport En sammanstllning grs fr remiss till samtliga deltagare. Resultatet av kartlggningen grs i form av en rapport. Den visar den nytta som kan skapas fr kunder och intressenter och arbetet internt fr att uppn detta. I analysfasen kan ocks andra frutsttningar som behvs fr att kunna arbeta p det nya sttet lyftas fram. Ofta handlar det om frndrad kompetens, nytt IT-std eller annan teknisk utrustning med hgre standard eller prestanda.

Processverktyg
Rational Unified Process, RUP, r det mest etablerade sttet att arbeta med processer inom IT industrin. Fretaget Rational, numera IBM, har tagit fram och erbjuder ett antal verktyg fr att kartlgga processer och utifrn dessa skapa anvndarfall som std fr konstruktion och test. Notationen eller beskrivningssttet kallas Unified Model Language, UML. Modellen ovan r beskriven i enlighet med UML. Ofta r det fretag med egen IT-utveckling som anvnder s avancerade verktyg. Frdelen r att allt kan hnga samman och att underhllet av de framtagna modellerna blir enkelt. Mindre avancerade anvndare anvnder vanligen MS Office verktyg som Word, Excel eller PowerPoint fr att dokumentera sina processer. MS Visio r ett mellanting dr programmet r ett bra std fr att dokumentera just processer. Dock saknas det std fr att f ndringar i en process att

2009-06-23

Sida 9 of 26

pverka samtliga processer.

Anvndningsomrden
Processer kan med framgng anvndas fr att beskriva ett nskat framtida lge. Frgan r hur man kan anvnda dem i samband med projektarbete? Svaret r egentligen enkelt - processerna r en avbild eller modell ver hur verksamheten fungerar. Det r denna verksamhet som ska anvnda det resultat som projektet ska leverera. Det innebr att processerna r mycket anvndbara fr projektledaren. Med hjlp av processer kan en kravspecifikation enkelt tas fram, t ex fr ett nytt IT-std. Processen ger std fr hur anvndardialogen br konstrueras och kan ge hjlp eller std fr att skapa olika testfall. Processerna bildar ocks grund fr olika utbildningssituationer. I ett leveransgodknnande ska systemfunktioner ofta anvndas i olika processteg. I samband med frvaltning av det nya systemet bildar processerna grunden fr nya krav.

Sammanfattning
"Change before you have to - get a culture at your company that loves change" Jack Welch 2004, legendarisk VD fr General Electric. Frndring r ndvndig och det gr allt fortare. Alla som frsker motarbeta frndring har i alla tider frlorat striden mot denna inneboende kraft. Det handlar istllet om att hitta verktyg fr att frndra sig i enlighet med de ml som stlls upp och definieras gemensamt. Att arbeta med visioner, effektml och processer r drfr ett bra stt att definiera den nskade frndringen. Projektarbetsformen r ett bra arbetsstt att genomfra sjlva frndringsarbetet i.

1.3.3 Frstudie
En frstudie genomfrs ofta fr att skapa ett skrare underlag infr ett beslut om en faktisk start av ett projekt. Det kan dock visa sig att man efter frstudien vljer att inte starta ngot projekt verhuvudtaget, eller skjuter projektet framt i tiden. Resultatet av frstudien ska redovisas i en srskild frstudierapport, som br innehlla minst fljande rubriker:

Bakgrund och nulgesbeskrivning Upplevt problem, nskvrt effektml dvs frvntad nytta Intressentanalys Olika alternativa lsningar Vrdering av de olika alternativa lsningarna utifrn - Frvntad mluppfyllelse och nytta - Ekonomisk kalkyl - Risker och mjligheter

Rekommendation avseende val av alternativ med motivering samt en redovisning av vilka konsekvenserna blir om rekommendationen inte fljs. Frslag till plan fr fortsatt arbete

Bakgrund och nulgesbeskrivning

Fr att skapa en entydig bild av hur idn, problemet eller behovet uppsttt behvs en versiktlig beskrivning av bakgrunden samt en situationsbeskrivning av lget och status.

Upplevda problem och mjligheter, nskvrda effektml, frvntad nytta

En projektid kan ha olika ursprung. Den kan grunda sig p problem i verksamheten, men ocks ha sitt

2009-06-23

Sida 10 of 26

ursprung i att nya mjligheter ppnar sig. Vissa projekt emanerar utifrn faktiska omstndigheter som inte gr att gra ngonting t, t ex lagndringar. I sdana fall blir inte frgan om ett behov ska tillgodoses utan hur behovet ska tillgodoses. Problemanalys Nr det gller upplevda problem r det viktigt att g till botten med dem och p djupet analysera vilka grundproblemen r, vad som r orsak och vad som r verkan. Ofta r det symptomen som visar sig och det egentliga grundproblemet kan vara ett annat. Ett i all sin enkelhet tydligt och konkret exempel frn en svensk kommun kan illustrera detta: Inom kommunen upplevde man att det fanns ett stort behov av ett rendehanteringssystem fr bygglovsrenden. Kommunen blev ofta kontaktad av oroliga anskare som inte ftt besked inom de sex veckor det skulle ta innan bygglovet hanterats frdigt. Denna tid var den angivna handlggningstiden i anskningshandlingarna. Efter sex veckor var dock sllan mer n en fjrdedel av rendena frdigbehandlade. Nr anskarna ringde fick de olika handlggarna gna mycket tid t att springa runt fr att leta reda p handlingarna och kontrollera status. Lsningen som frordades av alla var att skaffa ett system som alla handlggare kunde g in i nr de fick frfrgningar om handlggningstiden fr att snabbt se status fr det aktuella rendet. Men ... efter en problemanalys i en frstudie blev lsningen i stllet att ndra p blanketten, frn sex veckors handlggningstid till 10 veckor. Det visade sig nmligen att 99 % av alla bygglovsrenden blev klara inom den tidsperioden. Eftersom det i fortsttningen stod "handlggningstid 10 veckor" p anskningshandlingarna var det nu ingen som var orolig efter sex veckor och behovet av att ringa och stmma av uppstod inte lngre. Oavsett hur idn uppsttt r det dock viktigt att i frstudien beskriva vilka effekter som r nskvrda i verksamheten nr lsningen realiserats, d v s vilken verksamhetsnytta frndringen ska ge nr problemet lsts eller behovet tillfredsstllts. r det inte tydliggjort blir det fr alla parter svrt att vrdera projektet som sdant och de alternativa lsningar som finns. LFA - Logical Framework Approach En internationell projektmetod som starkt fokuserar p problemanalysen r LFA-metoden, Logical Framework Approach. Metoden anvnds ofta i samband med definitionen av olika bistndsprojekt. Extern lnk: Nedan fljer en lnk till SIDAs hemsida om hur de anvnder metoden. Ls kapitel 3 och bilaga A Extern lnk: SIDA - Logical Framework Approch (pdf) Intressentanalys Intressenter r de som p olika stt pverkas av projektet och dess resultat eller sjlva pverkar dessa. Att tydliggra de olika intressenterna, deras behov och mjligheter r en viktig grund fr att kunna ta stllning till olika lsningsfrslag. Exempel p intressenter i ett projektsammanhang r:

Kunder Leverantrer Anstllda Fretagsledning Olika interna avdelningar Anvndare Kommun Medborgare Bestllare Finansirer Fackliga organisationer Andra projekt

2009-06-23

Sida 11 of 26

Olika alternativa lsningar

Utifrn den problem- eller mlbild som tagits fram och den intressentanalys som gjorts, finns det vanligen flera alternativa lsningar. En utgngspunkt i frstudien r att beskriva de olika mjligheter som framkommit. Ibland kan det vara s att bara ett alternativ har identifierats. Finns inte andra alternativ finns alltid det som brukar kallas 0-alternativet, d v s att inte gra ngot alls.

Vrdering av olika lsningar

Risker och mjligheter Nsta steg r att beskriva olika alternativ och deras frdelar respektive nackdelar. En metod som kan anvndas r en s k SWOT - analys. Den innebr att pricka in styrkor, svagheter, mjligheter och hot i en matris (se nedan) fr varje lsningsalternativ. P s stt ges en bra verblick fr att kunna g vidare och vrdera de olika alternativen.

SWOT-analys Styrkor (Strengths) Svagheter (Weaknesses)

Mjligheter (Opportunities)

Hot (Threats)

Nyttan
Olika ider som ska utvrderas eller problem som ska lsas br lmpligen vrderas utifrn ett nyttoperspektiv. De vanligaste metoderna fr att vrdera ekonomiska effekter r pay-off-metoden, nuvrdesmetoden, internrntemetoden och annuitetsmetoden. Dessa traditionella kalkyl- och vrderingsmetoder kan ofta vara lite trubbiga och ge ett ofullstndigt beslutsunderlag. Det beror p att endast tydligt mtbara faktorer beaktas, t ex olika direkta kostnader fr personal, maskiner, tjnster och lokaler. De "mjuka" vrden som inte ingr i kalkylen som t ex bttre service, mer motiverade medarbetare eller andra vrden r ofta en vsentlig del av den totala nyttan.

PENG-Modellen
(Framtagen av L-E Dahlgren, G Lundgren, Lars Stigberg, klla: "Gr IT lnsamt") En srskild metod som utarbetats fr att ta tillvara nyttovrden bttre r PENG-metoden (Prioritering Efter Nytto Grunder). Det primra syftet med modellen r att skapa bttre beslutsunderlag infr en investering, men den kan ocks med frdel anvndas fr att ka nyttan av redan gjorda investeringar. Grunden fr en PENG - analys r att identifiera olika s k nyttoeffekter. Det gller att "mta det som kan mtas" och att "vrdera storleksordningen" fr vriga nyttoeffekter. Det lter svrt och det r det ocks. Erfarenheten visar dock att det nstan alltid gr att f fram en vrdering som knns rimlig och som man kan enas om. Fr att ka mjligheterna att bedma effekterna delas nyttoeffekterna in i tre klasser:

Direkt resultatpverkande nytta r ofta direkta kostnader som kan realiseras omgende, t ex kostnadsminskningar genom rationalisering av personal. Indirekt resultatpverkande nytta innebr att ngon form av frbttring mste uppns innan realisering kan ske, t ex minskad sjukfrnvaro genom minskad stress. Svrvrderad nytta r den mest oskra och mest svrbedmda, men den kan vara mycket viktig. T

2009-06-23

Sida 12 of 26

ex kan ett starkare varumrke vara sjlva huvudmlet men det r svrt att vrdera i kronor. Det totala vrdet av all den nytta som identifieras kallas bruttonytta. Den ska motsvara den kundnytta som kan skapas genom frndringen. Nsta steg r att frska berkna kostnaden fr att uppn nyttan. r denna kostnad lgre n direkta nyttan r investeringen lnsam kalkylmssigt. ven om s inte r fallet kan investeringen nd vara lnsam om vriga nyttoeffekter vgs in. Sammantaget ger det en bild av nettonyttan:

Rekommendation
Det r viktigt att den eller de som arbetar med en frstudie ocks ger en rekommendation till val av alternativ och inte bara verlter till den beslutsfattande parten att ta stllning utifrn "fakta i mlet". Det finns ofta stor kunskap om mnet hos dem som genomfrt frstudien, ven om dessa kanske inte alltid har samma helhetsbild eller verblick som en beslutsfattare har. Rekommendation ska ven fljas av en motivering till varfr en lsning frordas med de konsekvenser som kan identifieras om rekommendationen inte skulle fljas.

Frslag till plan fr fortsatt arbete

Rekommendationen ska fljas av en plan fr hur man ska g vidare, vad som ska gras hrnst och av vem. r frslaget att ett projekt ska startas blir rekommendationen att ett beslut ska fattas eller att direktiv ska ges fr att genomfra projektet med de ml som identifierats i frstudien.

1.3.4 Kravspecifikation
En viktig grund fr varje projekt r en beskrivning av de krav som ska uppfyllas fr det resultat som projektet ska leverera. Slutresultatet kan vara ngot som fysiskt gr att ta p eller se, men det kan ocks vara ngot mer abstrakt som ju fallet ofta r nr det gller IT-system. Kraven brukar beskrivas i ett dokument, en kravspecifikation, vars innehll, detaljeringsniv och struktur varierar fr olika typer av projekt och fr olika typer av metoder och modeller som anvnds fr genomfrandet av projektet. Exempel p ngra krav som som stllts p ett IT-system redovisas nedan. De r hmtade frn en kravspecifikation till databasen fr ett upphandlingssystem:

Kunna lsa in textfil/excelfil P ett enkelt stt mjliggra frndringar i fillayout p textfil/excelfil. Antalet flt och ndrade format i dessa ska enkelt kunna hanteras. Kunna ta in nya avtal och ndringar i frvg, d v s innan de trder i kraft, samt d kunna stta start och slutdatum, d v s uppdatera artiklar innan de ska brja sljas eller nya priser ska brja glla. Datum fr nr frsta inkp berknas ske br kunna lggas in.

2009-06-23

Sida 13 of 26

Det br finnas mjlighet att ta med sig statistik och historik p ersatt artikel till den nya artikeln. Vid ndring av avtal, br det finnas mjlighet att frn en excel/textfil med hela avtalet/prislistan kunna lsa in endast de artiklar som ska ndras.

I vissa modeller frordas att krav skrivs i ren text, som i exemplet hr ovan, andra bygger p grafiska beskrivningar i process- och objektmodeller . I systemutvecklingsprojekt dr s k iterativa modeller anvnds, tillter man att kraven vxer fram successivt, ofta med hjlp av enkla bildskrmsdumpar eller prototyper. Ska kravspecifikationen dremot ligga till grund fr en upphandling r det viktigt att alla krav beskrivs tydligt frn brjan. Detta gller srskilt upphandlingar enligt LOU (Lagen om Offentlig Upphandling). Fr dem gller att nr upphandlingsbeloppet nr en viss volym kan kraven i princip inte ndras efter det att upphandlingen genomfrts och leverantr har utsetts. Tanken r hr att om kraven ndras s kanske en annan leverantr borde ha valts. LOU omfattar all verksamhet som bedrivs inom stat, kommun och landsting. Tidpunkten fr nr i projektfrloppet som kravspecifikationen tas fram kan ocks variera. I vissa fall sker det inom ramen fr frstudiearbetet, i andra under fasen projektetablering. Det vanligaste r att den tas fram som en av de frsta aktiviteterna i genomfrandefasen. Nr i tiden kravspecifikationen ska tas fram beror ven p hur pass avgrande just kravspecifikationen r fr att fatta beslut om att starta eller genomfra projektet. Ett vanligt frlopp fr infrande av ett nytt ITsystem ser ut enligt nedanstende figur:

Att ta fram en kravspecifikation.

Sttet att ta fram en kravspecifikation varierar beroende p uppdragets karaktr. De krav som behver fngas upp r i frsta hand nskeml frn bestllare och anvndare/kunder, men ofta behver man ocks fnga ett antal tekniska/praktiska krav. Det senare kan glla olika standarder som behver uppfyllas och interna och externa regelverk som mste tas hnsyn till, t ex grnssnitt mot befintliga system eller anvndande av specifika produkter. Detta r ngot som kanske inte alltid bestllare och anvndare kan veta tillrckligt mycket om utan att ta hjlp av experter p dessa omrden, interna eller externa. Det kan glla alla typer av projekt, svl ett husbygge som inkp eller utveckling av nya IT-system. Metoder som anvnds fr att fnga kraven frn bestllare och anvndare r i regel intervjuer och seminarier eller workshops. En bra grund r att skapa sig en uppfattning genom att studera liknande produkter och tjnster ute p marknaden.

Kartlgg verksamheten idag och i morgon

En bra utgngspunkt r att alltid starta med en kartlggning av den verksamhet som produkten eller tjnsten ska stdja och vilka krav den stller. Fr att kunna hantera det p ett tydligt stt kan verksamheten delas in i olika processer s att det blir tydligt vilka krav och vilka kravstllare som finns. Exempel p en processbeskrivning fr en verksamhet visas i nedanstende diagram som beskriver barnomsorgsanskan i en kommun:

2009-06-23

Sida 14 of 26

Schematisk skiss av en processbeskrivning (Detaljer oviktiga i sammanhanget) Den intresserade kan hr titta p diagrammet. Anvnd i s fall zoom-funktion fr att se detaljer. barnomsorgsansokan.pdf Hr anvnds ett speciellt beskrivningsstt baserat p RUP (Rational Unified Process), men det finns ocks mnga andra stt att beskriva processerna. Processkartan har skapats i en workshop med olika verksamhetskunniga. Denna kan sedan vidarefrdlas och omsttas i olika krav fr t ex ett system. Vanligt r d att arbeta med olika "anvndarfall" fr att frtydliga och exemplifiera kraven. Processkartorna blir senare ett utmrkt underlag fr att testa att de funktionella kraven verkligen uppfylls i leveransen. En stor frdel med RUP r att den kan anvndas och anvnds av svl verksamhetsutvecklare som systemutvecklare. Dessa olika discipliner har ibland svrt att g hand i hand. Det r alltfr vanligt att verksamheters krav p vad ett system ska gra formuleras ur ett verksamhetsperspektiv, medan sjlva systemkraven formuleras ur ett rent systemperspektiv. Det r drfr en mycket viktig del av en projektledares arbete att samordna eller stta sdana ramar fr arbetet i projektet att de tv olika perspektiven samordnas i en och samma kravspecifikation. Nr processer i en verksamhet kartlggs fr att ta fram kraven r det viktigt att identifiera hur man arbetar idag och med det som utgngspunkt kunna se frndringsbehovet, d v s blicka framt. Anvndbarheten ska prvas mot framtida behov s vl som mjligt.

Utforma kraven
Nr verksamheten och dess processer beskrivits r nsta steg att utforma sjlva kraven. Fr varje steg i processerna beskrivs de krav som ska stllas. Om ett IT-system fr tjna som exempel kan det kan vara en stor mngd olika krav som stlls av helt olika slag; krav p information, krav p att ngot ska hnda t ex nr man trycker p en knapp eller krav p att en databas ska uppdateras vid givna tillfllen i tiden. Det r ocks viktigt att fnga in de krav som inte r direkt relaterade till verksamheten. Dessa kan skilja sig t beroende p typ av projekt men generellt gller att olika interna policys och standards som legala krav, integrationskrav m m ger information om sdana krav eller visar var information om sdana krav kan erhllas. Beroende p vilken metod som valts, kommer kravens utformning att se olika ut. Det viktiga r att arbeta s metodiskt att risken minskar fr att ngot tappas bort eller inte kommer med frn brjan. Att gra en slutlig avstmning att alla steg i de processer som definierats har behandlats i kravbilden r

2009-06-23

Sida 15 of 26

alltid viktigt.

Vrdera kraven
Nr alla krav beskrivits blir nsta steg att vrdera dessa. Ngra krav kommer att vara msten, andra kommer att vara av arten "viktiga att f med". Ytterligare andra skulle vara bra att f med, men r inte ndvndiga. Nr en upphandling enligt LOU ska genomfras mste en indelning i det som kallas "skall-krav" och "brkrav" redovisas i kravspecifikationen. En leverantr som inte uppfyller ett "skall-krav" r automatiskt diskvalificerad. Det spelar ingen roll om 99% av alla vriga krav r uppfyllda. Nr det gller "br-krav" mste dessa dessutom i vissa typer av mer omfattande upphandlingar rangordnas eller pongsttas innan upphandlingen genomfrs. ven om LOU inte behver tillmpas r det lmpligt att vrdera sina krav i frvg, srskilt om offerter begrs in frn flera leverantrer. Det underlttar all utvrdering. ven om ett val mellan olika leverantrer inte ska ske har vrdering av de krav som ska stllas ett syfte eftersom en prioritering med stor sannolikhet kommer att behva gras i ngot skede under upphandlingen. Nedan visas ett exempel p hur krav p detta stt kan uttryckas: Aktivitet Generering av inkps-/bestllningsfrslag Nr Krav/nskeml 2. Parameterstyrning fr utskrift / framtagande av bestllningsfrslag br kunna gras. 3. Bestllningsfrslagen br kunna frdelas enligt olika valbara alternativ p - inkpare - leverantr - objekt (SLL objekt) - avtal Pong Leverant Uppfylln. 80 70

4. Frslag br kunna tas fram direkt, eller ocks "bestllas" i frvg till visst specifikt 70 datum eller viss specifik terkommande tidpunkt 5. Vljs utskrift med viss periodicitet mste man kunna vlja bort vissa dagar, tex vid 50 planerad frnvaro. 6. Systemet br inte ge bestllningsfrslag fr ssongsartiklar nr de r "utom ssong". 7. Mjlighet att se vilka artiklar som framt nr viss bestllningspunkt s att bestllning kan kompletteras fr att uppn fraktfrihet eller fr att uppn stafflat pris. 40 50

Hr har kraven vrderats p en skala frn 1 till 100, dr 100 str fr "skall-krav". Genom att analysera svar frn leverantren utifrn grad av uppfyllnad kan pong sttas fr att summera och utvrdera det bsta frslaget eller fr att relatera det till den budget som lagts.

1.3.5 Projektstart
Beslut att starta projektet
Ett projekt kan inte bara bli till av sig sjlv eller uppst helt pltsligt. Ett tydligt beslut om att nu startar projektet skall fattas. Det r en av styrkorna med att arbeta med projektarbetsformen, vilken str fr en tydlig, formaliserad och prioriterad insats. Orsaken till att man startar ett projekt skiljer sig frn organisation till organisation, precis som det skiljer sig t vem som fattar ett sdant beslut och hur det grs. En del organisationer har mycket strikta regler, andra r mindre formella.

2009-06-23

Sida 16 of 26

Ofta ligger ngon form av frstudie till grund fr beslutet att starta , men det kan ocks vara s att beslut om att starta ett projekt sker utan att en sdan gjorts. Syftet med frstudien r i frsta hand att bli skrare i sitt lsningsfrslag.

Bilden ovan illustrerar olika stt fr hur ett projekt kan initieras. Upphovet kan som tidigare sagts vara av mycket skiftande karaktr. Det kan ha uppsttt ett problem som ska lsas eller en ny affrsmjlighet som ska tas tillvara. Det kan ha kommit nya lagar och regler som verksamheten mste anpassas efter. Sljorganisationen kan ha tagit hem en ny kundorder som innebr att ett leveransprojekt ska sttas upp. En frsta analys innebr att beslut fattas om att till exempel starta en frstudie. Syftet r att f mer kunskap innan beslut kan tas om ett projekt ska startas eller ej. Analysen visar kanske inte bara om ett projekt ska bli av utan ven vilken sorts projekt som ska drivas, vem som ska ga och driva projektet, vilka som ska vara med och nr det ska vara klart. Analysen ger ocks mjlighet att fundera igenom vilken metod som ska anvndas. Det kan vara s att behovet eller problemet inte ska lsas med hjlp av att ett projekt. Kanske det i stllet r ngot fr den ordinarie linjeverksamheten att lsa? En frstudie kan ocks visa att ingenting ska gras. Det kanske kostar fr mycket, innebr fr stora risker eller att det helt enkelt inte r rtt lge att starta ett projekt fr att komma till rtta med problemet eller behovet i den fas verksamheten befinner sig i. I stora organisationer kan det till och med uppst en projektleda som gr att fokus kan behva lggas p linjens arbete under en period.

Projektdirektivet
Nr frstudierapporten r vl genomarbetad och drmed godknd fattas beslut om ett faktiskt projekt ska starta eller inte. Fattas beslut om att starta blir sjlva rapporten grunden fr upprttande av projektuppdraget som ska beskrivas och formaliseras i ett skriftligt projektdirektiv. Detta dokument tas

2009-06-23

Sida 17 of 26

fram av bestllaren och som kan ses som den order eller bestllning som ges till den blivande projektledaren. Nedan r ett exempel p en mall fr ett projektdirektiv som hmtats frn Stockholms Lns Landstings projektmodell: 1.Grundlggande information 1.1. Syfte Frklara varfr projektet ska genomfras genom att visa hur verksamheten kan tjna p idn, t ex genom frbttrad kvalitet, bttre arbetsprocesser eller minskade kostnader, eller varfr problemet mste lsas. 1.2. Bakgrund Ge en kort beskrivning av bakgrunden till hur idn eller problembilden uppsttt. Relatera till frstudien om en sdan genomfrts. 2. Ml 2.1. Projektml Beskriv det frvntade resultatet fr hela projektet. Ge om mjligt en grov plan p frslag till genomfrande av hela projektet. 2.2. Projektnytta och effektml Ange vilket av verksamhetens delml som projektet stdjer och vad projektet ska uppn i frhllande till verksamhetens vergripande ml och visioner. Redovisa ven en kostnads/intktsanalys eller en nyttovrdering fr projektet. 2.3. Projektets prioritering Gr en vgning mellan tid, kostnad och kvalitet. Dessa parametrar ska st som std fr projektets riktlinjer infr ett vgval. Om projektet har en fast deadline vger exempelvis tiden tyngre n att hlla budget. 2.4. Frvntat resultat av Etableringsfasen Specificera det frvntade resultatet av Etableringsfasen, vanligtvis genom en Projektbeskrivning. Svara p frgorna:

r det tekniskt, realistiskt, och juridiskt mjligt att genomfra idn? Finns det resurser fr att genomfra idn? Hur ser intresset ut fr genomfrandet av idn med tanke p de enheter som pverkas av resultatet samt andra mjliga lsningar?

Gr en detaljerad beskrivning av vad som ska underskas och genomfras i Etableringsfasen. 2.5. Frutsttningar Indikera vilka frhllanden som rder fr projektet och som inte r frhandlingsbara. Specificera vad som gller betrffande inhyrning av konsulter och underleverantrer. Nmn ytterligare informationskllor. Exempel p andra olika frutsttningar r: verksamhetspolicy, lagar och frordningar.

2009-06-23

Sida 18 of 26

2.6. Avgrnsningar Beskriv vad som inte ingr i projektet. Det r viktigt att tydliggra projektets ml genom att ange vad andra projekt och/eller linjeinstanser ansvarar fr. 3. Ramar fr projektet 3.1. Tidsram Ta fram en grov tidplan med hnsyn till frdigdatum fr hela uppdraget/projektet och tidsramen fr Etableringsfasen. 3.2. Resurser Lista den kompetens som behvs fr Etableringsfasen. Gr en uppskattning av tidstgngen per resurs. Gr, om mjligt, en grov uppskattning fr vilka kompetenser (inkl tidstgng) som kan behvas fr hela uppdraget/projektet. 3.3. Kostnader Gr en kalkyl p de kostnader som r associerade med Etableringsfasen. Inkludera ven personalkostnader. 4. Lnkar till andra projekt/uppdrag/processer Beskriv relationerna mellan detta projekt och andra uppdrag/projekt/processer. Specificera speciellt om resurser ska delas eller om resultaten r beroende av varandra. Beskriv om projektet kan resultera i en frndring av en process eller en ny arbetsmetod. 5. Finansiering Beskriv hur projektet finansieras och vem som gr det. 6. Styrgrupp Vem/vilka ska inkluderas i projektets styrgrupp: oftast projektgaren, mottagaren/kunden, resursgare och i vissa fall tekniska experter. 7. Rapporter och rutiner Ange vilka rutiner som ska anvndas till rapportering. Lista ven vilka som ska f ta del av rapporterna. 8. vrigt 9. Referenser Specificera t ex alla dokument som hnvisar till i Projektdirektivet.

Projektstartseminarium
Att genomfra ett srskilt projektstartseminarium eller en s k kick-off ger ofta en bra grund fr att samlas kring uppgiften och fr att diskutera och ska lsningar fr projektet. Ambitionsnivn fr ett sdant kan variera bl a beroende p projektets storlek och hur knd uppgiften r. r det frsta gngen uppgiften ska lsas eller r det ett projekt i raden av liknande projekt? r det ett omfattande projekt, eller r det ett mindre? Vid strre projekt av frstagngskaraktr r det i mnga fall vrt den kostnad det innebr att ka bort ngon eller ngra dagar p konferensgrd eller motsvarande. Fr ett mindre projekt kanske det rcker med ngra timmars genomgng av projektet och frutsttningarna fr det arbete som skall ske p kontoret.

2009-06-23

Sida 19 of 26

Ett frsta mte eller seminarium genomfrs med frdel s snart som mjligt. Det br ske fre det egentliga arbetet har hunnit komma igng, d v s fre den slutliga mlsttningen, den slutliga huvudtidplanen och projektorganisationens rollfrdelningar har faststllts. Om projektets mlsttning, arbete eller organisation frndras kan man med frdel upprepa seminariet. Exempel p punkter som kan tas upp p ett startseminarium:

Projektseminarium

Klarlggande av ml och ramar, villkor Beskrivning av projektorganisationen, funktioner, roller och bemanning Redovisning av redan identifierade milstolpar och beslutspunkter Diskussion och dokumentation av ytterligare ml Diskussion kring frvntningar och farhgor Frdelning av ansvar och befogenheter samt arbetsuppgifter Analys av utbildningsbehov i projektet Diskussion kring spelregler som gller dokumentation mtesformer rapportering frhllningsstt till varandra inom gruppen uppfljning vriga projektadministrativa insatser

Strukturering och planering av arbetet Start av arbetet

Srskilt vrt att frtydliga r mhnda punkterna "diskussion om frvntningar och farhgor" samt "spelregler fr frhllningsstt till varandra inom gruppen". Nr det gller srskilda frvntningar och farhgor r det vrdefullt att f upp sdana till ytan s snart som mjligt. Srskilt farhgor kan vara viktigt fr projektledaren att f reda p. Har t ex ngon projektmedlem starka farhgor om att inte hinna med sina projektuppgifter eftersom det r stor press i det vanliga linjearbetet under samma period? Har ngon varit med i ett liknande projekt tidigare som misslyckats? Om det kommer fram i ett tidigt stadium finns det mjlighet att hantera och motverka dem frn brjan. Stannar de under ytan, vilket de ltt kan gra, srskilt innan projektets deltagare lrt knna varandra bra, blir det svrt att vidta lmpliga tgrder. Nr det gller spelregler r det viktigt att p ett tidigt stadium etablera vilka normer som ska glla i projektgruppen. Att f alla engagerade och delaktiga och intresserade av att ge varandra std eller hjlp r viktigt. Speciellt gller det om projektledaren vill att arbetet och drmed arbetskulturen ska prglas av andra vrderingar och normer n vad som gller i fretaget i vrigt eller att vissa normer ska lyftas fram srskilt fr att mlen fr projektet ska ns. Det r bra om s mnga som mjligt av de personer som ska delta i projektarbetet finns med under startseminariet. D har alla frn brjan en gemensam grund att st p.

2009-06-23

Sida 20 of 26

Exempel p spelregler

Passa tider Lyssna p varandra Prata en t gngen Se alla ideer positivt Ingen id r fr "dum" Fokus p arbetet - "hr och nu" Struktur - en sak t gngen

1.3.6 Projektmodeller
Fr att skra kvaliteten i sjlva projektprocessen r det bra att ha en projektmodell att arbeta efter. En projektmodell beskriver i allmnhet sjlva projektprocessen och dess delar samt vilka olika projektstyrningsaktiviteter som br utfras och i vilket skede. Det brukar i en sdan projektmodell ing olika underlag som dokumentmallar, checklistor och rollbeskrivningar. Nedan visas en generell modell som kommer att vara ett genomgende tema under kursen.

Klicka p bilden fr att se frstoring. Att anvnda en enhetlig projektmodell inom en organisation ger kad mjlighet att arbeta p ett enhetligt stt och drmed "prata samma sprk". Det blir ocks lttare fr projektmedlemmarna att komma in i projektet och frst vad som frvntas av dem. En projektmodell gr ocks att all kommunikation, bde internt och externt, underlttas. En projektmodell gr det ven lttare fr beslutsfattare att jmfra och prioritera mellan olika projekt. ven beslutsfattare fr lttare att frst vad som frvntas av dem, vilka sorts beslut som ska fattas under projektets gng och med vilka underlag som grund. Nr en projektmodell skapas eller infrs r det viktigt att den r anpassad till behoven. Otaliga r de olika modeller som insatta i tjocka prmar blivit hyllvrmare! Ambitionen har varit fr stor och modellerna har blivit fr komplicerade och omfattande. Anvnd drfr hellre en enkel modell som alla orkar stta sig in i och anvnda n en som r svrtillgnglig och som drfr inte anvnds! Hur enkel eller komplicerad en modell br vara beror ocks p projektintensiteten i en organisation. Ett fretag som bedriver en stor och viktig del av sin verksamhet i projekt kan ha en ganska krvande modell. Ett fretag dr det bara frekommer mindre projekt lite d och d, br ha en enkel modell som r ltt att komma ihg och ltt frst, men nd ger tillrckligt mycket std i styrningen.

2009-06-23

Sida 21 of 26

Fr att en modell ska kunna fungera i praktiken krvs dock ofta bde intern infrsljning och utbildning p modellen. Det r ocks vsentligt att den efterfrgas, srskilt av bestllare och styrgruppsmedlemmar. Det ger en regelbunden avstmning gentemot beslutspunkter och andra mtt och en kontroll av att projektledaren lever upp till modellens krav.

PROPS
Ett fretag som r starkt projektintensivt r Ericsson. Hr anvnds projektarbetsformen i produktutveckling. Men ven nr det gller strre frsljningar eller infrande av nya telefonsystemlsningar hos kund r projektformen dominerande. P Ericsson har det drfr utvecklats en modell som heter PROPS. Den har anammats av mnga andra fretag, liksom av flera svenska myndigheter. En del anvnder den som den r, andra har tagit till sig olika delar och anpassat till sin egen verksamhet. Den totala modellen beskriver hur projektarbetet ska bedrivas utifrn fyra kompletterande perspektiv:

Det mnskliga perspektivet

Dra nytta av all kompetens och frmga hos individer och team.

Det affrsmssiga perspektivet

Samordna enskilda projekt fr att strka affrsinriktningen.

Det projektorganisatoriska perspektivet

Vem ansvarar fr vad i projektet.

Projektfldesperspektivet

Var och nr i projektet. Namnet str egentligen fr Projektet fr projektstyrning, som startade 1987 och som 1989 levererade den frsta versionen av PROPS, version R1 som ven innehll arbetsmodellen AXE 10 Design System. Hela historiken finns beskriven i en bok, "Historien om PROPS", SV/LZT 108 104 R1. En av utvecklarna bakom Rational Unified Process (RUP) frn Rational Software, Ivar Jacobsson,har ett frflutet inom Ericsson. Detta r frmodligen anledningen till att delar av RUP liknar PROPS. Konsultfretaget Semcon innehar de globala rttigheterna att anpassa, marknadsfra och slja PROPSdokumentation och utbildning i anvndning av PROPS. Extern lnk:

2009-06-23

Sida 22 of 26

P Semcons hemsida finns ytterligare dokumentation som ingr i kursen. Extern lnk: PROPS V4 - Introduktion

PPS
PPS str fr Praktisk ProjektStyrning och r en modell som utvecklats av konsultfretaget Tieto Enator. I frsta hand har den tagits fram fr olika systemutvecklingsprojekt, bde interna och kundorderprojekt, men ven denna modell har anammats av andra fretag. Modellen utgr frn tv niver, "Affrsnivn" och "Projektnivn".

Extern lnk: Om du vill kan du p P TietoEnators hemsida lsa mer om PPS-modellen Extern lnk: PPS-modellen Frutom de modeller som nmnts ovan, finns det ett otal modeller som pminner mer eller mindre om varandra. Nedan finns olika exempel listade: Modell Projektflde IPMA PROPS Ericsson PPS Tieto-Enator Pejl Pejl Ratten WM-data IBM RUP Rational Projektets vg Posten "Spelbolag" Frstudie Frberedelse Prestudy Frberedelse Projektanalys Initiering Frberedelse Frberedelse (Inception) Bedma Frstudie Etablering (Elaboration) Frbereda projekt Specifikation Planering Planering Genomfrande Avslut Avslut Conclusion Avveckling Projektavslut Avslut Avveckling

Uppstart (Planering) Genomfrande Feasibility Execusion Genomfrande Genomfrande Genomfrande Utfrande

Konstruktion (Construction) verlmnande (Transition) Driva projekt Avslut

Projektstart Analys Konstr. AT & Projektfrberedelser & & test Driftsttn Design

"Mobiltelefoni Operatr" Bensinbolag

Concept/Feasibility Planning and Definition Prestudy Concept

Build & Rollout. Hand-over Avslut Test & launch Execution Run

2009-06-23

Sida 23 of 26

Specifikation Frskringsbolag Frstudie Reklambyr Analys och strategi Analys Genomfrande Koncept och Kreation Infrande Realisering Utvrdering

Klla:Projektledning-Bo Tonnquist

1.3.7 Program och projektkontor

Nr antalet projekt i en organisation kar blir det svrare att ha kontroll ver vilka projekt som bedrivs, vilka resurser de behver eller redan har skrat, och nr de kommer att leverera sina resultat till verksamheten. En frsta tgrd som ofta vidtas i sdana lgen r att upprtta frteckningar ver alla pgende projekt och deras olika leveranstidpunkter, resurser, inbrdes beroenden med mera. Det infrs i de flesta fall ven gemensamma projektmodeller med definierade beslutssteg, t ex PROPS med sina tydliga TG-beslut. P detta stt underlttas ledningens arbete med att bedma var i projektfrloppet olika projekt befinner sig och deras status. P senare tid har ordet projektportfljer brjat anvndas fr att beskriva fretagets samtliga projekt, som ju utgr en helhet och mste ses i relation till varandra. Nsta steg i denna utveckling r ofta att inrtta ett s k projektkontor. Ett projektkontor kan liknas vid en stab som har till uppgift att sttta och skra projektverksamheten. Bland de olika uppgifter som brukar lggas p projektkontoret r att utveckla och vrda olika metoder, regelverk och modeller. Ett srskilt ansvar fr kompetensutveckling av projektledare och projektdeltagare kan ligga hos projektkontoret. Ett annat vanligt ansvarsomrde fr ett projektkontor r att arbeta med srskilda kvalitetsgranskningsaktiviteter, riskanalyser och revisioner. Ibland tillhandahller ett projektkontor rent projektadministrativa std, t ex genom att ajourhlla tidplaner, samla in och uppdatera frbrukade timmar och kostnader. De kan ven hlla i en gemensam bemanningsplanering fr flera projekt. Uppgiften blir sledes att samordna den samlade projektverksamheten s att den blir s effektiv som mjligt och att strsta mjliga nytta kan uppns genom att prioritera p rtt stt. Till std fr projektkontorets arbete anvnds ofta regelverk och metoder fr prioritering av vilka projekt som ska startas och fr resursoptimering och samordning under projekttiden.

Fr en prioritering av vilka projekt som ska startas r ett s k Spindeldiagram ett bra verktyg fr att jmfra olika projekt. Tekniken innebr att man frsker uppskatta olika karaktristika och deras lge p respektive axel. Graderingen har inte s stor betydelse - det viktiga r att vrdera varje projekt p samma stt. Ofta rcker det med graderingen lg, mellan, hg. Det ger en metod fr att vrdera olika projekt mot varandra. Flera parametrar kan tillfras i form av ytterligare axlar.

Program
Samordning under sjlva genomfrandet r ofta svr eftersom alla projektledare strvar efter att skra sina resurser s tidigt som mjligt. Det kan vara framgngsrikt att frska samordna projekt som leder till samma effektml. Nr strre insatser genomfrs som inte r direkt kopplade till varandra brukar det vara

2009-06-23

Sida 24 of 26

effektivt att samla alla under ett s k program och ngon som ansvarar fr hela programmet, s k programledning. Om ett fretag vill genomfra stora frndringar av sin verksamhet, t ex genom att arbeta fram en helt ny vision, kommer det att krvas ett antal frndringsprojekt, radikala beslut i olika ledningsgrupper, omorganisationer osv. En frndring som denna lmpar sig att genomfra som ett program. Projektkontoret ansvarar ofta fr kompetensutvecklingen inom projektomrdet. Olika fortbildningar och frelsningar anordnas. En viktig uppgift r att frska skapa en lrande organisation fr att strva efter att hela tiden bli bttre och bttre i projektarbetet. Varje projekt br skriva en slutrapport dr viktiga lrdomar frmedlas. Det r viktigt att skapa en ppenhet fr att dela med sig av erfarenheter och vara villig att ta till sig erfarenheter. Detta kan av flera upplevas som svrt d projektarbetsformen r s fokuserad p resultat och det r naturligt att resultatet ven r projektledarens fokus. Det r inte ovanligt att projekten tvlar mot varandra. Detta mste vergripande projektansvariga eller projektkontoret frska tona ner fr att kunna skapa en lrande organisation.

Frgestllningar fr reflektion 1
Vlj totalt en av fljande frgestllningar, t ex "1.3.2 b". Reflektera ver frgan individuellt, ta grna std i motsvarande teoriavsnitt. Skriv ner dina reflektioner, ca 250 ord per frgestllning. Utfrligare instruktioner finns under "Reflektera i grupp 1" i vnstermenyn.

1.3.1 a Projektarbetsformen har mnga frdelar, d tillflliga lite mer omfattande arbetsuppgifter skall lsas. Vilka nackdelar kan du se med projektarbetsformen? 1.3.1 b Det finns olika typer av projekt, t ex att bygga en bro eller ta fram ett nytt IT-system. Vilka skillnader kan finnas i frloppen fr dessa bda projekt? 1.3.1 c Projekt r ett stt att arbeta p, en arbetsform helt enkelt. Den lmpar sig bttre fr vissa arbetsuppgifter och smre fr vissa. Varfr passar den inte alltid? Ge 5 exempel p arbetsuppgifter d projektarbetsformen passar bra och 5 exempel d den passar mindre bra. 1.3.1 d Man sger att ett projekt skall ha en tydlig start och ett vldefinierat slut. Varfr kan projektet inte pg hur lnge som helst? Vilka nackdelar skulle det medfra? 1.3.2 a Att frndra ngot till det bttre r fr de flesta mnniskor ngot positivt, men det finns alltid ett motstnd till att frndra. Varfr? Vilka mekanismer ligger bakom denna obengenhet att medverka i frndringar? 1.3.2 b Processer r ett stt att beskriva hur en verksamhet fungerar. Man beskriver i form av flden, anvndarfall, vad olika roller i en organisation innebr. Finns det organisationer dr processer direkt skulle vara olmpliga att anvnda? 1.3.2 c Processbeskrivningar kan beskrivas i termer av nulge och brlge, dvs. s hr gr vi nu och s hr skall vi gra efter frndringen. Varfr br bda dessa "lgen" i en processkartlggning beskrivas? Borde det inte rcka med att beskriva hur man skall gra efter frndringen? 1.3.2 d Processer r viktiga i projektarbetet. Under framtagandet av kravspecifikationen anvnds processer, detta arbetsstt sparar mycket tid. Detta beror p att det r enklare att relatera de olika anvndarkraven i ett systemutvecklingsprojekt till processer n till t ex olika kravomrden. Inom vilka andra projektomrden underlttar processer projektarbetet? 1.3.2 e Projekt har ofta vldefinierade effektml, men det r svrt att verifiera att mlen blivit uppfyllda.

2009-06-23

Sida 25 of 26

Ansvarig fr formulerandet av effektmlen och uppfyllandet r bestllaren, inte projektledaren. Hur tycker du att man skall skerstlla att effektmlen fljs upp efter projektet?

1.3.2 f Effekterna av ett projekt visar sig normalt sett 6-18 mnader efter att projektet r slutfrt. Detta frsvrar uppskattningen av effekterna, d organisationen kan frndras, nyckelpersoner byter arbetsuppgifter mm. Om ett projekt har pgtt under ca 12 mnader, betyder detta att effektmlen formulerades ca 21-33 mnader innan de kommer att intrffa. r detta ett problem? Om du anser det, vilka mjligheter finns det fr att frndra denna situation? 1.3.2 g Effektml uttrycks oftast som effekter/ml fr organisationen eller delar av den, t ex att frsljningen av Volvobilar skall ka med 15%. Fr att uppn detta ml br troligtvis ett antal tgrder genomfras. En tgrd skulle kunna vara ett projekt som tar fram en ny bilmodell, som enligt gjorda marknadsunderskningar br slja i ett visst antal. Detta synstt benmns som "uppifrn och ner". Blir det ngon skillnad om man ser detta frn det perspektiv som projektledaren har, jmfrt med organisationens perspektiv? Hur skulle han/hon formulera projektets effektml? 1.3.3 a En frstudie genomfrs med ambitionen att skaffa mer kunskap kring det aktuella omrdet, men ofta ser man att frstudierapporten istllet blir en startstrcka fr det kommande projektet. Projektgruppen formulerar ml och upprttar planer fr ett kommande genomfrande. Hur ska man undvika detta? 1.3.3 b PENG-modellen r ett stt att beskriva frvntade nyttor av IT-investeringar. Som du vet, arbetar man med vrdering av olika nyttor och jmfr dem med kostnaden fr att uppn nyttan. Sjlvklart r detta inte enkelt, ofta r personerna som genomfr dessa analyser sdana som r intresserade av omrdet och det kommande projektet. Hur ska man skerstlla att olika vrderingar blir s objektiva som mjligt? Vi mnniskor tenderar att vervrdera det vi tror p. 1.3.3 c En frstudie mste ha en utgngspunkt i de problem/nskade effekter som vi vill hantera. Problemet skulle kunna vara lnga ker i butikskassan p fredagar mellan 16.00 - 19.00, mnga kunder vnder d redan i drren till butiken. Lsningen p detta problem skulle kunna vara: 1. flera kassor 2. snabbare kassasystem 3. begrnsad inpassage till butiken 4 snabbare kassrskor 5 flera snabbkassor (max 5 varor) Hur skulle du formulera effektmlet fr denna kommande, nskade frndring? Prva minst tv olika formuleringar av effektmlet. r den "sjlvklara lsningen" densamma? Kommentera dina formuleringar. 1.3.4 a Kravspecifikationer r vanliga i alla projekt, man kan se dem som en frdjupning av mlen. Var i projektets etapper br en kravspecifikation genomfras, under Initieringen, under Etableringen eller under Genomfrandet? 1.3.4 b Det finns olika stt att beskriva krav. Man kan t ex utarbeta fram en frdig kravspecifikation innan nsta steg av projektet startar, eller alternativt arbeta iterativt tillsammans med anvndare och ta fram prototyper och drmed kunna ta nsta steg tidigare, fast fr ett mindre omrde. Beskriv situationer och frdelar med de olika arbetsstten. 1.3.5 a Beslutet att starta ett projekt br uttryckas i ett projektdirektiv. Det hnder att s inte sker utan projektledaren "fr en muntlig bestllning" av bestllaren, kanske med frstudien som underlag. Projektledaren tar fram en projektbeskrivning som underlag fr styrgruppens godknnande av projektgenomfrandet. Vilka nackdelar innebr avsaknad av projektdirektiv fr det fortsatta arbetet? 1.3.5 b Projektuppstarten i ett projekt r kanske den enskilt viktigaste hndelsen d du som projektledare har mjlighet att "slja in" projektet och skapa motivation bland projektets medarbetare. Samtidigt r det viktigt att vara tydlig med olika svrigheter och risker i projektet. Hur ska man som projektledare hantera denna "konflikt"?

1.3.5 c Ett projektstartsmte blir ofta mycket av envgskommunikation, det r naturligt att projektledaren och ngra ur "den inre cirkeln" informerar om det som kommit fram under arbetet s lngt. Hur kan man skapa delaktighet p ett mte av denna typ?

2009-06-23

Sida 26 of 26

1.3.6 a Vissa fretag har beslutat att de ska anvnda en viss projektmodell andra har inte beslutat sig fr ngon viss modell. Vad ser du fr frdelar med att anvnda en gemensam modell? 1.3.6 b Erfarenheten visar att mnga framtagna modeller inte anvnds av fretagets projektledare. Hur kan fretaget ka anvndningen av den beslutade gemensamma modellen? 1.3.6 c Som du sett, finns det olika modeller fr projekt. Grunden fr de olika modellerna r ofta liknande och modellerna syftar till att skra likformighet och kvalitet. Finns det behov av olika modeller fr olika typer av projekt eller kan man anvnda samma modell? 1.3.7 a Begreppet "Program" brukar anvndas d flera projekt samverkar mot gemensamma effektml, vanligtvis r det strre frndringsarbeten som samlas under ett program. Frdelen r att samordningsfrgorna blir lttare att hantera, t ex gemensamma leveranser, uppfljningsfrgor, kompetensdelning mm. Vilka nackdelar kan du se med att arbeta med Program? 1.3.7 b I strre organisationer har det under senare tid blivit vanligare att man inrttar funktionen "Projektkontor" med uppgiften att samordna fretagets projektverksamhet. Modeller, uppfljningsmetoder, projektportfljer r viktiga arbetsredskap. Vilka fr- och nackdelar ser du med ett Projektkontor? 1.3.7 c Vissa projektkontor har ven uppgiften att utse projektledare till nya projekt. Normalt sett gr bestllaren det. Kan det bli ngon skillnad fr projektet om bestllaren eller projektkontoret utser projektledare? Diskutera!

2009-06-23