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innobai:
innovando:bizkaia:barritzen

bai.bizkaia.net
Aurkibidea Sumario

Iritzia 04 Opinión
Erkidetasunaren berpiztea La revitalización del pro-común
Juan Freire Juan Freire

Elkarrizketa 07 Entrevista
Tom Kelley Tom Kelley

Berritzen 11 Innovando
Torsión, jakintza gosea Torsión, sed de conocimiento

Iritzia 14 Opinión
Garapen jasangarria eta enpresaren hazkundea La sostenibilidad y el crecimiento de la empresa
Juan José Goñi Juan José Goñi

Elkarrizketa 17 Entrevista
Elisabeth Urrutia Elisabeth Urrutia
LKS-Diara design LKS-Diara design

BAI jarduerak 21 Actividades BAI

Leihoa 26 Tragaluz

Liburuak 27 Libros

O7 11 17 21

Sabino Arana, 8. 48013 Bilbao

Tel.: +34 94 439 56 22 Fax: +34 94 427 80 05
innobai@baibizkaia.net
Legezko gordailua / Depósito legal: BI-1788-06
Bizkaia 2009

Testua eta irudia / Texto y fotografía
Juan Carlos Totorikaguena
B
erriro ere aldaketaren testuinguruan gaude. Zenbaki
batzuen aldaketak geure bizitzako aldi berri batean
sartuko garela adierazten digu. Horrela denbora
hortxe dagoela, gelditzeke, ohartzen gara eta ezinbestez
gure gogoa baldintza-tzen duen etengabeko igarotzeari adi
egoten gara.
Urte berri batean sartuko gara. Horrek hamarkada baten
amaiera adieraz dezake, eta baita ere etorkizun hurbilean
erronka berriak eta aldatzeko promes sendoak ezartzeko
ziklo berri baten hasiera izan daiteke. Berrikuntza proze-
su guztien oinarria aldaketa da hain zuzen, eta helmuga
handinahitsuagoen bila aurrera egiteko lurralde ezberdin
eta arakatu gabeak aurkitzeko aukera emango digu. Bidean
beharbada bazterrean utzi beharko ditugu gauza batzuk,
zama eta gehiegizko neke direlako gure pausoentzat, eta
aldi berean ditugun aukeren artean hautatzeko erabakiak
hartu beharko ditugu.
Dena dela, helmuga argi izanda eta norabidea ezartzeko
tresna egokiak edukita, etenik ez duen bizi-bidaiaren joa-
nean esperientziak berak irakasten digunetik ikasi behar
dugu, inoiz ez baitugu aurkituko guztiz seinaleztaturik
dagoen ibilbiderik. Xabier Letek kantatzen duen bezala:
“Etzaidazu galdetu gauza ilun guztien arrazoi gordea, nora
ote dihoan denbora aldakorrak daraman bidea”.
“
nora ote dihoan denbora aldakorrak
daraman bidea
U
na vez más nos situamos en un contexto de cam-
bio. La sustitución de unos dígitos nos indican que
entramos en un nuevo periodo de nuestra vida. Es
una manera de hacernos conscientes de que existe el tiempo
y de mantenernos atentos en su continuo transcurrir que
condiciona inevitablemente nuestro estado de ánimo.
Entramos en un nuevo año que puede significar el fin de
una década o el comienzo de un ciclo que nos permita
plantearnos nuevos retos y renovadas promesas de cambio
a realizar en un futuro inmediato. Cambio que es la base
de todos los procesos de innovación y que nos permitirá
descubrir territorios diferentes e inexplorados desde don-
de avanzar hacia metas más ambiciosas. En el camino tal
vez debamos decidir prescindir de algunas cosas, porque
suponen un lastre, a la vez que tomaremos decisiones que
impliquen elegir entre diferentes opciones.
De todos modos, manteniendo el rumbo claro y disponiendo
de las herramientas de orientación adecuada, es imprescin-
dible aprender de la experiencia que nos enseña el propio
viaje, ya que nunca encontraremos un recorrido enteramen-
te señalizado. Como canta Xabier Lete: “nora ote dihoan
denbora aldakorrak daraman bidea (¿hacia dónde va el
camino que lleva el tiempo cambiante?)”.
Iritzia 4 innobai

Erkidetasunaren berpiztea
La revitalización del pro-común
2009ko Ekonomia Nobel Sariak segur aski ekonomialari profesionaletariko asko harritu du, irabazleetariko bat Elinor
Ostrom politologoa izan baita, bere “ekonomia gobernantzaren, bereziki erkidetasunaren, azterketarengatik”. Ostrom
erakunde ekonomia berriaren eta gizarte-ekologia sistemen gobernantza eta iraunkortasunari buruzko azterlanen ikerlarik
handienetakoa izan da, hainbat gai ezberdin abiapuntutzat hartuta, hala nola Los Angeleseko ur baliabideak kudeatzeko
elkarteak, Indianako polizia sailak, Nepalgo ureztatze sistemak edo arrantzaren kudeaketarako zenbait sistema.
El reciente Premio Nobel de Economía 2009 posiblemente ha sorprendido a buena parte de los economistas profesionales
porque una de sus galardonadas ha sido la politóloga Elinor Ostrom“ por su análisis de la gobernanza económica,
especialmente el pro-común”. Ostrom ha sido una de las figuras más destacadas de la nueva economía institucional y de los
estudios sobre gobernanza y sostenibilidad de sistemas socio-ecológicos a partir de casos tan diversos como las asociaciones
para la gestión de recursos hídricos en Los Ángeles, los departamentos de policía en Indiana, los sistemas de irrigación en
Nepal o diversos sistemas de gestión pesquera.

Juan Freire
A Coruñako Unibertsitatea eta EOI negozio eskola
Universidad de A Coruña y Escuela de negocios EOI
http://juanfreire.net/

O L
ndasun erkideak (ingelesez “commons”) ondasun
publikoen ezaugarriak (ezin baitira “baztertu”,
erabiltzaileei horien erabilera kentzea oso zaila
baita) eta baita jabetza pribatuarenak ere (“bereganaga-
rriak” direlako, norbaitek ondasun hauek erabiltzen baditu
beste erabiltzaile batzuei eskuratzeko aukera murriztuko
die) dituztenak dira. Ostrom eta beste gizarte eta ekologia
arloko zientzialariren lanek erakutsi dutenez, merkatuen
eta estatuen arteko lurralde zabala hein handi batean gure
gizarteak gobernatzen dituzten erakunde eta arau kolek-
tibo eta borondatezkoak eraikitzen direneko gunea da,
sarri askotan planifikatu gabe eta gizabanako eta taldeen
arteko negoziazioen ondoren. Baina gauza erkideen gune
hau bazterrean utzi izan dute urte askotan ekonomialari
neo-klasikoek, gure ekonomia sistemen funtzionamenduari
buruz ikuspegi sinplista emanez. Soilik espazio mugatu ho-
netan uler daiteke oraingo krisialdira ekarri gaituen estatu
eta merkatuaren arteko eztabaida manikeoa, eta politika
eta akademia arloko buruzagi askok oraindik horri eusten
diote. Aitzitik, Ostromen lanak erkidetasunaren kontzeptua
eta sistema konplexu askoren gobernantza ulertzeko duen
garrantzia berpiztea lortu du, esate baterako ekologia eta
hirigintza arloetan eta Interneten bertan.
os bienes comunes o procomún (denominado en inglés
“commons”) son aquellos que comparten características
tanto con los bienes públicos (dado que no son “exclui-
bles”, porque es muy difícil privar a los usuarios de su utiliza-
ción) como con la propiedad privada (al ser “sustractables”, si
una persona usa esos bienes disminuirá su disponibilidad para
otros usuarios). Como ha demostrado el trabajo de Ostrom y
otros científicos sociales y ecólogos, el vasto territorio entre
los mercados y los estados es el espacio donde se construyen,
en muchos casos de forma no planificada y basada en las
negociaciones entre individuos y grupos, instituciones y nor-
mas colectivas y voluntarias que gobiernan en buena medida
nuestras sociedades. Pero este espacio del pro-común fue
obviado por muchos años por los economistas neo-clásicos ge-
nerando una visión simplista del funcionamiento de nuestros
sistemas económicos. Sólo en este escenario reducido puede
entenderse el debate maniqueo entre estado y mercado que
nos ha llevado hasta la actual crisis y en el que siguen instala-
dos buena parte de los dirigentes políticos y de la academia.
Por el contrario, el trabajo de Ostrom ha logrado revitalizar
el concepto de pro-común y su relevancia para comprender la
gobernanza de muchos sistemas complejos, como los ecológi-
cos, los urbanos o la propia Internet.
 innobai 5
Ostrom arretaz irakurriz gero argibide asko lor dezakegu
Interneten eta kultura digitalaren funtzionamendua ulertze-
ko eta berrikuntza eta aberastasunaren sorkuntza bultza-
tuko dituen gobernuaren arauak eta erakundeak diseina-
tzeko, nolabait merkatu eta estatuaren arteko “lurralde
zabal” horrexetan kokatzen baitira. Gure gizarte sistemek
hein handi batean erkidetasunaren arauaz funtzionatzen
dutela ulertzen badugu, helburua merkatu eta komunitate
sistemak era adimentsuan bateratzen dituzten kudeaketa
sistemak bilatzea eta erakunde publikoek joko arauak eta
pizgarri sistema egokiak diseinatzerakoan izan behar duten
betekizuna ulertzea izango litzateke.
Berrikuntza irekia eta erkidetasun digitala
Internet ekosistema digitaltzat jo liteke, erkide konplexua
delako, berez azpiegitura, erakunde eta jardunen zenbait
geruzez osatuta. Internetek plataforma eskaintzen dio
berrikuntza irekiaren ekosistemari eta berrikuntza irekiaren
lau geruza egotean oinarritzen da: 1) ethernet, ordenagai-
luen tokiko sareen arteko komunikazioa ahalbidetzen duen
teknologia; 2) TCP/IP, Interneten oinarrian dauden sareko
protokoloena; 3) HTTP eta weba bera, hipertestu dokumen-
tuen, edukien alegia, konexioa eta Internetetik sarbidea
Opinión
Una lectura inteligente de Ostrom nos da numerosas pistas
para entender el funcionamiento de Internet y la cultura di-
gital y para diseñar las reglas e instituciones para un gobier-
no que favorezca la innovación y la creación de riqueza y
que se sitúan en buena parte en ese “vasto territorio” entre
el mercado y el estado. Si entendemos que nuestros sistemas
sociales en gran medida funcionan como un pro-común, el
objetivo sería buscar los sistemas de gestión que combinen
de modo inteligente sistemas de mercado y comunitarios, y
entender el papel que deben jugar las instituciones públicas
diseñando las reglas de juego y los sistemas de incentivos
adecuados.
Innovación abierta y pro-común digital
Internet podría ser considerado un ecosistema digital dado
que es un procomún complejo formado en realidad por
varias capas de infraestructuras, instituciones y prácticas. El
ecosistema de innovación abierta al que sirve de plataforma
Internet se basa en la existencia de cuatro capas de innova-
ción abierta: 1) ethernet, como la tecnología que permite
la comunicación en redes locales de ordenadores; 2) TCP/IP,
conjunto de protocolos de red en que se basa Internet; 3)
HTTP y la propia web, conjunto de protocolos que permiten
Iritzia
Ostromen lanak erkidetasunaren kontzeptua
eta sistema konplexu askoren gobernantza
ulertzeko duen garrantzia berpiztea lortu du,
esate baterako ekologia eta hirigintza arloetan
eta Interneten bertan
el trabajo de Ostrom ha logrado revitalizar el
concepto de pro-común y su relevancia para
comprender la gobernanza de muchos sistemas
complejos, como los ecológicos, los urbanos o la
propia Internet
ahalbidetzen duten protokoloen multzoa; eta 4) ideia eta
kulturen esparruan elkartrukea eta lankidetza ahalbidetzen
duten legezko protokoloa (Creative Commons baimenak
esate baterako).
Makinak eta Internet (zentzu estuan) azpiegitura fisiko (edo
“gogorrak”) diren bitartean, non ondasun erkide analo-
gikoak gobernatzen dituzten arauak dauden (arnasten
dugun airea, itsasoko alde handi bat edo baso asko esate
baterako): bereganagarritasuna eta baztertzeko zailtasuna.
Hau da, kongestio arazoak pairatzen dituzte eta diseinuak
botereak erabat kontrolatzea eragozten du.
Baina eduki digitalen eta horien inguruan garatzen den
kulturaren eta ekoizten eta kontsumitzen dituzten gizarte
sareen kasuan ez dago kongestioaren arazoa, erabiltzaile
askok kontsumi baititzakete beste batzuei sarbidea eragotzi
gabe. Gainera, lege eta teknologia bazterketa eragin gu-
txikoa izan da beti. Interneten jatorrizko diseinuaren alderdi
hau badirudi oso sendoa izan dela eta bere garaian nekez
asma zitezkeen ondorioak ekarri ditu.
Beraz, ekosistema digitalaren gobernantzak (zentzu zaba-
lean hartuta eta, ondorioz, kultura digitala barne sartuz)
sistema bikoitza behar du ezaugarritzat dituen bi geruza
motez arduratzeko. Azpiegitura gogorrek baliabide natu-
ralen edo gune publikoen antzerako mekanismoak beharko
dituzte, urritasunaren logikaren barruan baitaude. Beraz,
gobernuen eta beste erakunde batzuen lana behar da
arautzeko, sarearen arkitekturari eta funtsezko elementuei
atxikitzeko, hala nola neutraltasuna, eta gainera sarbide
unibertsala izateko baldintzak definitu behar dira.
Aitzitik, kultura digitaleko “azpiegitura bigunek” ugarita-
sunaren logikan funtzionatzen dute. Kasu honetan azpiegi-
tura fisikoen eta erkide analogikoen estrategiak ezartzeak
James Boylek ixte edo hesitzea (“enclosure”) deitu duena
ekarriko luke. Beste modu batean esanda, urritasun artifi-
ziala sortzea, ondoriotzat berrikuntza murriztea eta aberas-
tasun kolektibo gutxiago sortzea ekarriz. Erkide ukiezinen
kasuan, berrikuntza sortzeko aukerarik onena jabetza inte-
lektualaren babesak dakartzan ondorioak ekiditea da.
6 innobai
la conexión de documentos de hipertexto, o sea de conteni-
dos, y su acceso desde Internet; y 4) el protocolo legal (como
las licencias Creative Commons) que permite el intercambio
y la colaboración en el ámbito de las ideas y cultura.
Mientras que las máquinas e Internet (en sentido estricto)
son infraestructuras físicas (o “duras”) en las que operan
las reglas que gobiernan los bienes comunales analógicos
(como el aire que respiramos, buena parte del mar o muchos
bosques): la sustractabilidad y la dificultad de exclusión. O
sea, sufren problemas de congestión y su diseño dificulta su
control absoluto por parte de un poder.
Pero en el caso de los contenidos digitales y la cultura que
se desarrolla alrededor de esos contenidos y de las redes
sociales que los producen y consumen no existe el problema
de congestión dado que pueden ser consumidos por muchos
usuarios sin que esto dificulte el acceso de otros. Además, la
exclusión legal y tecnológica ha sido siempre muy ineficaz.
Parece que este aspecto del diseño original de Internet ha
sido enormemente robusto y ha provocado consecuencias
difíciles de predecir en su momento.
Por tanto, la gobernanza del ecosistema digital (entendido
en un sentido amplio e incluyendo, por tanto, la cultura
digital) necesita de un sistema doble que se ocupe de los
dos tipos de capas que la caracterizan. Las infraestructuras
duras necesitarán mecanismos similares a los de los recursos
naturales o los espacios públicos dado que funcionan dentro
de una lógica de la escasez. Así es necesario el papel de los
gobiernos y otras instituciones como reguladores para defi-
nir y conservar la arquitectura de la red y elementos esencia-
les como su neutralidad además de definir condiciones que
permitan un acceso universal.
Por el contrario, las “infraestructuras blandas” de la cultura
digital funcionan en la lógica de la abundancia. En este caso
la aplicación de las estrategias propias de las infraestructu-
ras físicas y de los comunes analógicos darían lugar a lo que
James Boyle han denominado confinamiento o cercamien-
to (“enclosure”). En otros términos, la creación de escasez
artificial que tiene como consecuencia la reducción de la
innovación y, por tanto, una menor generación de riqueza
colectiva. En el caso de los comunes intangibles la mejor
opción para generar innovación es evitar las consecuencias
de la protección de la propiedad intelectual.
• Aipamenak:
- Elinor Ostrom (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions
for Collective Action. Cambridge University Press.
- Charlotte Hess & Elinor Ostrom (2007). Understanding Knowledge as a
Commons: From theory to practice. MIT Press.
- James Boyle (2009). The Public Domain: Enclosing the Commons of the
Mind. Yale University Press.
• Referencias:
- Elinor Ostrom (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions
for Collective Action. Cambridge University Press.
- Charlotte Hess & Elinor Ostrom (2007). Understanding Knowledge as a
Commons: From theory to practice. MIT Press.
- James Boyle (2009). The Public Domain: Enclosing the Commons of the
Mind. Yale University Press.
 innobai 7 Entrevista

Tom Kelley
Innobairen aurreko zenbakian Tom Kelleyren artikulu bat argitaratu genuen. Ez da ohikoa
gurean protagonistak errepikatzea, baina IDEOko zuzendari nagusia Bilbon egon zen eta ezin
genuen aukera alferrik galtzen utzi. VII. BGC+i Biltzarrean parte hartu eta gero elkarrizketa
izan genuen harekin eta diseinu eta berrikuntzaz hitz egin genuen.

En el número anterior de Innobai publicábamos un artículo de Tom Kelley. No es habitual

que repitamos protagonistas, pero la presencia en Bilbao del director general de IDEO era
una ocasión que no podíamos dejar pasar. Tras su intervención en el VII congreso BGC+i,
mantuvimos una charla con él en la que nos habló de diseño e innovación.

Zer da diseinua IDEOrentzat? ¿Qué es el diseño para IDEO?

Tom Kelley: Terminoaren definizioa oso estua izan ohi
zen eta guk zabaldu egin dugu. Design thinking aipatu
ohi dugu, hau da, bezeroen beharrizanak konpontzeko
diseinuaren tresnak erabiltzea. Diseinugileen lan egiteko
era aplikatzen dugu geure bezeroen beharrizanak
betetzeko. Esate baterako, odol emaileen kopuruaren
jaitsiera diseinu arazotzat hartzen dugu eta horrela
diseinuaren esanguraren definizio askoz zabalagoa
daukagu. Zerikusi handia du arazoak konpontzearekin,
baina arazoari heltzerakoan ez dira ohiko tresnak
erabiltzen, ikuspegi askoz zabalagoa izaten dugu gogoan.
Tom Kelley: El término solía tener una definición muy estre-
cha y nosotros la hemos ampliado, solemos referirnos al De-
sign thinking, esto es, al uso de las herramientas del diseño
para resolver necesidades de clientes. Aplicamos la forma de
trabajo de los diseñadores para solucionar las necesidades
de nuestros clientes. Por ejemplo, concebimos el descenso
del número de donantes de sangre como un problema de
diseño, lo cual implica una definición mucho más ambiciosa
de lo que significa el diseño. Tiene mucho que ver con la
solución de problemas, pero al abordar su resolución no se
emplean las herramientas tradicionales, sino que se tiene
una perspectiva mucho más abierta de mente.
Elkarrizketa
enpresen berrikuntza mailari dagokionez aldea
ez datza jardueraren helburua sorkuntza izatean;
enpresak helburuko bezeroarengandik zenbat
eta hurbilago egon berritzaileak izateko premia
handiagoa izango dute
la diferencia entre empresas más o menos
innovadoras no está en que el objeto de su
actividad sea la creatividad, sino en que cuanto
más próximas están las empresas al cliente final,
más urgencia sienten por ser innovadoras
Badago loturarik kontsumitzaileen arazoak konpontzeko
eraren eta produktuen itxuraren artean?
IDEOn geure jarduera %100ean produktuen diseinu fisikora
bideratuta egoten zen: orain %20koa da eta gure jarduera-
ren gainerako denbora beharrizanak konpontzera zuzen-
duta dago. Produktuaren erabilgarritasunaren eta haren
itxuraren arteko lotura ezartzerakoan beti-beti pertsonek
objektuok nola erabiltzen dituzten aintzat hartu behar da.
Beraz, alde batetik ikustezko alderdia dago, baina gainera
funtzionalitatea ere kontuan hartu behar da. Erakarga-
rria izan behar du norbaitek erabili nahi izan dezan; hau,
zalantzarik gabe, garrantzitsua da, baina ez da edertasun
kontua soilik. Diseinuaren produkturik enblematikoena
hartzen badugu, Apple-ren iPhone, ondoriozta daiteke este-
tika soilari erreparatuz gero ez dela aparaturik erakargarrie-
netakoa, baina maisuki bateratzen ditu diseinu erakargarria
eta erabilgarritasuna, oso sinplea izateaz gain.
Zer aholku emango zenioke diseinuaren bitartez berritu
nahi duen enpresa bati?
Nik kalera atera eta pertsonak eta haien beharrizanak ikus-
tea aholkatzen diet; ezin dira norbaitek eskua altxa eta bere
nahiak azal ditzan arte zain egon. Bezero batek konpon
daitezkeen arazoak dituela ohartzen bada egoera hori
konponbidea eskaintzeko aukeratzat hartu behar da. Batzu-
etan harrigarria da ikustea zenbat denbora igarotzen den
norbaitek konpon litekeen arazo bat antzematen duen arte,
denentzat oharkabe gelditu den bitartean. Adibidez, urte
8 innobai
¿Existe una correspondencia entre la forma de resolver los pro-
blemas de los consumidores y el aspecto de los productos?
En IDEO solíamos tener una actividad orientada en un 100%
hacia el diseño físico de productos; ahora es del 20% y el
resto de nuestra ocupación está más dirigido a la solución de
necesidades. La correlación entre la utilidad del producto y
su aspecto debe siempre establecerse desde la observación
de cómo las personas utilizan esos objetos. Así que, por un
lado, existe su componente visual, pero además hay que
atender a su funcionalidad. Tiene que resultar atractivo para
que alguien lo quiera utilizar; esto, indudablemente, es im-
portante, pero no se trata sólo de una cuestión de belleza.
Si pensamos en el producto más emblemático del diseño,
el iPhone de Apple, uno concluye que no es el aparato más
atractivo que pudiera existir en términos puramente estéti-
cos, pero combina magistralmente un diseño atractivo con
su utilidad, además de ser muy sencillo.
¿Qué recomendación le daría usted a una empresa que
quiere innovar a través del diseño?
Lo que yo les aconsejo es que salgan a la calle y observen a
las personas y sus necesidades, no pueden esperar a que al-
guien levante la mano y les plantee sus deseos. Si se detecta
que un cliente tiene problemas que se pueden resolver, debe
tomarse esa situación como una oportunidad para ofrecer-
le una solución. A veces es sorprendente pararse a pensar
cuánto tiempo transcurre hasta que alguien detecta un
problema que podría resolverse y que ha pasado desaper-
cibido para todos. Por ejemplo, han transcurrido muchos
años desde la existencia de los hoteles hasta que en 2000
el equipo de Westin Hotels se paró a pensar que las perso-
nas que se hospedan en hoteles de negocios sólo van allí a
dormir y, por tanto, su máxima preocupación es descansar
en una cama. No necesitan un Spa, una piscina, actividades
recreativas, servicio de guardería, etc. Esas prestaciones de
los hoteles tienen como público objetivo a las familias con
niños que van de vacaciones. Hasta que un antropólogo
atento no observó esta necesidad que podría ser cubierta,
los hoteles Westin no tenían las mejores camas del merca-
do: ahora sí. El resultado de este descubrimiento fue que su
cuota de ocupación ascendió rápidamente. Además, hasta
que un cliente no ha probado ese valor añadido, él mismo
no es consciente de su propia necesidad, pero una vez que
ha experimentado el alojamiento en estos hoteles, quiere
repetir la experiencia y, por tanto, cada vez que realice un
viaje de negocios tratará de hospedarse en un hotel de esa
cadena. Es una forma de fidelización muy eficaz. Por supues-
to, el resto de la competencia termina por copiar la idea, de
manera que nadie puede instalarse en la autocomplacencia
de haber tenido una buena idea.
¿Existen sectores industriales, como los relacionados con las
artes y la creación, más proclives a favorecer la innovación
por el hecho de que los profesionales que trabajan en ellos
son personas creativas?
La diferencia entre empresas más o menos innovadoras no se
encuentra en que el objeto de su actividad sea la creatividad,
sino en que cuanto más próximas están las empresas al cliente
final, más urgencia sienten por ser innovadoras. Pensemos en
la electrónica de consumo. Estos productos están tan exten-
didos en su uso que las empresas que se dedican a este sector
han tenido que subirse al tren de la innovación con auténtica
urgencia. Si pensamos en una empresa de fabricación de
neumáticos, sus profesionales no sienten la misma presión
 innobai 9
asko joan dira hotelak sortu zirenetik 2000. urtean Westin
Hotels-eko arduradunak negozio hoteletan ostatu hartzen
duten pertsonak soilik lo egitera joaten direla ohartu ziren
arte. Haien ardura nagusia ohe batean atseden hartzea da.
Hauek ez dute spa, igerileku, jolas ekintza, haurtzaindegi
eta abarrik behar. Hotelen eskaintza hauek haurrekin opo-
rretan dauden familientzat dira egokiak. Antropologo bat
bete zitekeen beharrizan honetaz ohartu zen arte Westin
hotelek ez zeuzkaten merkatuko oherik onenak: orain bai
ordea. Aurkikuntza honen emaitza izan zen okupatze-kuota
berehala handitu zela. Gainera, bezero batek balio erantsi
hori probatu ez duen arte ez da bere beharrizanaz kontu-
ratzen, baina hotel hauetan ostatu hartzen duenean espe-
rientzia errepikatu nahi du eta, beraz, negozio bidaia egiten
duen bakoitzean kate horren hotel batean egon nahiko
du. Bezeroak atxikitzeko oso bide eraginkorra da. Jakina,
lehiakideek ere ideia kopiatuko dute eta ezin da ideia on
bat izateagatik geldirik gelditu.
Industria sektore batzuk, artearekin eta sorkuntzarekin
lotutakoak esate baterako, berrikuntza bultzatzearen alde-
koagoak dira bertan lan egiten duten pertsonak sortzaileak
direlako?
Enpresen berrikuntza mailari dagokionez aldea ez datza jar-
dueraren helburua sorkuntza izatean; enpresak helburuko
bezeroarengandik zenbat eta hurbilago egon berritzaileak
izateko premia handiagoa izango dute. Har dezagun kon-
tsumorako elektronika. Produktuon erabilera hain zabal-
Entrevista
planetako enpresarik aurrerazaleenek
abiapuntutzat besteren jakintza hartzeak
aurrezpen handia dakarrela uste dute
las empresas más progresistas del planeta
entienden que tomar como punto de
partida el conocimiento del otro supone
mucho ahorro
por innovar porque su cliente no es el consumidor final del
producto y no perciben los cambios en las costumbres de los
consumidores de una forma tan inmediata. Por este motivo,
corren el peligro de acomodarse en posturas aletargadas, ya
que esta sensación de que no hay prisa por innovar es irreal.
Cualquier sector industrial está sujeto a poder mejorar e inno-
var en sus procesos, sus modelos de negocio, su gestión, sus
productos, etc. Nadie debería ser autocomplaciente. El otro
día estuve en un centro comercial con mi hijo y vi que había
cientos de modelos de lápices que yo no conocía, lo que me
hizo pensar en cómo siempre se puede ser innovador, incluso
en productos tan tradicionales como son los lápices.
Elkarrizketa
duta dagoenez sektore honetan diharduten enpresek
berrikuntzaren trena lehenbailehen hartu behar izan dute.
Aitzitik, pneumatikoak fabrikatzen dituen enpresa bat har-
tzen badugu, bertako profesionalek ez dute berritu-behar
hori hain garbi nabaritzen eta ez dira hain arin ohartzen
kontsumitzaileen ohitura aldaketez. Horregatik, lokartuta
gelditzeko arriskua dute, berritzeko presarik ez dagoene-
ko ustea ez baita egiazkoa. Edozein industria sektorek
hobekuntzak eta berrikuntzak sar ditzake bere prozesue-
tan, negozio ereduetan, kudeaketan, produktuetan, etab.
Inork ez luke geldirik gelditu beharko. Lehengo egunean
merkataritza gune batean egon nintzen nire semearekin eta
ezagutzen ez nituen ehunka arkatz modelo zegoela ohartu
nintzen eta orduan pentsatu nuen beti dagoela berritzailea
izateko aukera, nahiz eta arkatzen gisako produktu hain
tradizionaletan izan.
Edozein berrikuntza ezinbestean abantaila da enpresaren-
tzat?
Enpresari bakoitzak bere buruari galdu behar dio merkatu-
ratuko duen berrikuntza bezeroren baten beharrizanarekin
bat ote datorren. Esate baterako, norbaitek autoetarako
garagardo hozkailu elektriko bat sortzen badu, beharbada
denbora alferrik galtzen ari da, zaila delako hori beha-
rrezkoa izango den egoerarik izatea. Pentsa dezagun soil-
soilik punta zorroztuta saltzen diren arkatzetan. Ezauga-
rri soil eta sinple hori benetako diferentzia izan daiteke
produktua merkaturatzen duenak bezero egokia lortzen
badu. Adibidez, biltzar jendetsu batean, hor banatzerakoan
ez baitago denborarik ez modurik norberak bere arkatza
zorrozteko zorrozkailua izan dezan.
Berrikuntza antolakundeen baitan sortu beharko litzateke
ala hobe da ikuspegi zabalagoa eman dezakeen kanpoko
ikuspegi batetik etortzea?
Egokiena kinka honetan enpresak neutralak izatea litza-
teke. Oso garrantzitsua da estereotipoetan ez sinestea, x
enpresa munduko onena dela eta gauzak era berean egiten
dituen bitartean onena izaten jarraituko duela esate bate-
rako. Nire ustez gure planetako enpresarik aurreratuenak
une honetan esaten ari dira: “gure ahaleginez gain kanpoko
norbaitena lortzen badugu, jorratu nahi dugun gaian aditua
den profesionalarena, abantaila atera diezaiekegu lehiaki-
deei”. Esate baterako, patata frijituak egiten dituen marka
ezagun batek marrazki estanpatuak edukiko zituzten pata-
tak merkaturatu nahi zituen eta planeta osoan bilatu zuen
Italian nahi zutenari egokitzen zitzaion teknika zeukan
enpresa aurkitu zuen arte. Norbaitek guk baino lehen egin
badu, zertarako esperimentatzen inbertitu? Abiapuntutzat
besteren jakintza hartzeak aurrezpen handia dakar.
Zein dira enpresa txikien abantailak berrikuntzari dagokio-
nez?
Enpresa txikietan errazagoa da langileen artean komunika-
zioa izatea. Ideia berritzaileak lan-taldearen baitan daude
baina komunikazioa egon behar da zuzendariengana hel
daitezen; beraz enpresa txikietan errazagoa da ideia berri-
tzaileak antolakunde osoan zabaltzea.
www.ideo.com
10 innobai
kalera atera eta pertsonak eta haien
beharrizanak ikustea aholkatzen dizuet;
ezin dira norbaitek eskua altxa eta bere
nahiak azal ditzan arte zain egon
salgan a la calle y observen a las personas
y sus necesidades, no pueden esperar a
que alguien levante la mano y les plantee
sus deseos
¿Es cualquier innovación necesariamente una ventaja para
la empresa?
La pregunta que debe formularse cada empresario es si la
innovación que va a lanzar encaja con la necesidad de algún
cliente. Por ejemplo, si alguien crea un refrigerador de
cervezas eléctrico para coches es probable que esté malgas-
tando el tiempo porque es difícil que exista una situación en
la que se necesite. Pensemos simplemente en los lápices que
se venden con la punta afilada. Algo tan sencillo como esa
característica marca una verdadera diferencia si quien lanza
ese producto da con un cliente que, por ejemplo, necesita
comprar miles de lápices para un congreso multitudinario
en el que se van a repartir y, por supuesto, no hay tiempo ni
forma de que cada uno de los asistentes reciba un sacapun-
tas para afilar su lápiz.
¿La innovación debería originarse dentro de las organiza-
ciones o es preferible que provenga de un punto de vista
externo que puede aportar una perspectiva más amplia?
De forma ideal, las empresas deberían ser neutrales ante
esta disyuntiva. Es importante no creer en estereotipos como
que la empresa x es la mejor del mundo y seguirá siéndolo
mientras continúe haciendo las cosas de la misma forma.
Pienso que las empresas más progresistas del planeta están
diciendo en estos momentos: “si somos capaces de sumar a
nuestros esfuerzos los de alguien externo, un profesional en
la materia que buscamos, podemos ganar ventaja sobre la
competencia”. Por ejemplo, una conocida marca de patatas
fritas quería lanzar unas patatas con dibujos estampados y
buscó en todo el planeta hasta que dio con una pequeña
empresa en Italia que tenía una técnica que se adecuaba a
lo que buscaban. Si alguien lo ha hecho antes que nosotros,
¿por qué invertir en experimentación? Tomar como punto
de partida el conocimiento de otro supone mucho ahorro.
¿Qué ventajas tienen las pequeñas empresas en materia de
innovación?
En las empresas pequeñas es más fácil que haya comunica-
ción entre los empleados. Las ideas novedosas están dentro
del propio equipo, pero tiene que haber comunicación para
que lleguen a los directivos, por lo tanto las empresas pe-
queñas favorecen la comunicación de las ideas innovadoras
en la organización.
 innobai 11
Torsión
Jakintza gosea
Sed de conocimiento
E T
npresa berri guztiek antzerako ezaugarriak dituzte
(ahalegina, ilusioa, presioa), Torsión Animation-enak
ere horrelakoak dira, baina Beazen laguntzaz duela bi
urte Sondikan sortu zen 3D ekoiztetxe honekin hitz egite-
rakoan bereziki harritzen duen zerbait dago.
Zera horrek haren historia markatzen du eta solasaldiaren
une batean Andreu Luciorekin batera enpresaren sortzailea
izan zen Julen Bilbaok aitortzen duenez “ikasten jarraitzea
gogoz bai gogoz disfrutatzen duten barruko zigorra da”.
Esaldia ulertzeko kontuan hartu behar da 3Dko profesio-
nalak autodidaktak direla, beren lanaren alderdi tekniko
eta sortzailea menperatu nahirik ordu asko ematen duen
jendea. Artista digitalak dira eta haien talentua –Torsiónen
kasuan bezala– sektorean errekonozituta dago eta ez zaie
lanik falta freelance legez publizitate, zinema, telebista edo
interneten merkatuetan. Beraz, zertarako enpresa bat sortu?
Erantzuna –azaltzen dute– berrikuntza ulertzeko moduan
dago, gakoa bezeroari ematen zaion zerbitzua eta beren
antolaera bera hobetzea da.
Innovando
odas las empresas nuevas tienen rasgos comunes (es-
fuerzo, ilusión, presión), Torsión Animation no escapa
a ellos, pero sí hay algo que impresiona especialmente
al hablar con esta productora de 3D creada hace dos años en
Sondika con el apoyo de Beaz: su sed de conocimiento.
Es algo que marca su historia y que en algún momento de la
conversación llevará a Julen Bilbao, impulsor junto a Andreu
Lucio de la empresa, a reconocer que seguir aprendiendo es
“una condena interior de la que disfrutan con pasión”.
Para entender esta frase hay que tener presente que los pro-
fesionales de la 3D son autodidactas, gente que pasa horas
intentando dominar la parte técnica y creativa de su trabajo,
artistas digitales cuyo talento -es el caso de Torsión- es re-
conocido en el sector y a los que no falta trabajo como free
lance en mercados como la publicidad, el cine, la televisión o
internet. ¿Por qué, entonces, formar una empresa?
La respuesta -explican- está en su forma de entender la in-
novación, una forma que tiene como claves la optimización
del servicio al cliente y de su propia organización.
Berritzen
Torsiónek erabiltzen duen softwareak hobekuntza
tekniko garrantzitsuak ahalbidetu arren, ez
dugu ahaztu behar giltzarria prozesu hau guztia
kontrolatzen duten pertsonengan dagoela
que el software que utiliza Torsión posibilite
mejoras técnicas importantes, no puede hacernos
olvidar que la clave está en las personas que
controlan todo ese proceso
Apustu teknikoa: iraupen-lasterketa
Torsión duela bi urte sortu zen arren, bizkarrean hamar
urtetik gorako esperientzia dute estatuko eta nazioarteko
proiektuen arduradun legez 3Dko animazio etxe garrantzi-
tsuenetan.
Horrek aukera eman die sektorea ondo ezagutzeko eta bes-
te ekoiztetxe batzuetatik bereizteko bidea beren bezeroen
beharrizanei lehentasuna ematea dela konturatzeko. Horre-
tarako apustu handia egin dute teknikari dagokionez.
Torsión aitzindaria da espainiar Estatuan Kanadako Houdini
softwarearen lizentzia eskuratzen. Software horrek anima-
zioaren ekoizpen prozesura iraultza ekarri du eta, esaterako,
beren ikustezko efektuengatik oso ezagunak diren Matrix,
Harry Potter edo Eraztunen Jauna filmetan erabilia izan da
eta sortu duen enpresak teknologia berrikuntzaren oskarra
jaso du.
Benetan interesgarria ez da Houdinia eskuratzea ordea, Tor-
siónek software konplexu hori pertsonalizatzeko (enpresak
merkaturatzen dituen bertsio irekien bidez esperimentatzen
baino ezin da menperatu) I+Gn egin duen lan autodidakta
ikaragarria eta ekoizpena izugarri errazten duten tresna
operatibo propioak sortzea baizik.
“Animazio adituek ez dute astirik I+Gn ahaleginik egiteko,
aplikazio berri batek egundoko lana sartzea eskatzen due-
lako; gainera, enpresek berehalako emaitzak dituzte buruan
eta ez dute apustu handirik egiten ikerkuntzan. Guk bage-
nekien geure helburuak ezartzeko tresnarik egokiena zela
eta, hasieran ziurgabetasun handia zegoen arren, iraupen-
lasterkera bezala planteatu genuen”.
Torsiónek aitortzen du software hau erabiltzeak hobekuntza
handiak ekarri dituela barruan zein bezeroei dagokienez,
baina halaber argitzen du “itxaropenak handiak diren arren
oinak lurrean eduki behar dituzula eta merkatuaren beha-
rrizanak behatu, sekula inposatu gabe”.
Egin duten galdeketaren ondorioz proiektu bakoitzaren atal
konplexuenei buruz aurre-ekoizpeneko zerbitzua eskaini
12 innobai
Apuesta técnica: un carrera de fondo
Aunque Torsión se creó hace dos años, tras ellos hay más de
diez de experiencia como responsables de proyectos a nivel
estatal e internacional en las firmas más importantes de
animación 3D.
Eso les ha permitido conocer bien el sector y entender que
la manera de diferenciarse de otros estudios es asumiendo
como prioridad la atención a las necesidades de sus clientes.
Para ello, han hecho una fuerte apuesta a nivel técnico.
En Torsión son pioneros a nivel estatal en la adquisición de
la licencia de un software canadiense, Houdini, que ha revo-
lucionando el proceso productivo de la animación, ha sido
utilizado, por ejemplo, en películas tan conocidas por sus
efectos visuales como Matrix, Harry Potter o el Señor de los
Anillos, y la empresa que lo ha creado ha recibido un Oscar a
la innovación tecnológica.
Lo verdaderamente interesante no es, sin embargo, la ad-
quisición del Houdini, sino el enorme trabajo autodidacta de
I+D que Torsión ha hecho hasta personalizar ese complejo
software (que sólo llega a dominarse a partir de la propia
experimentación con las versiones abiertas que lanza la em-
presa) y crear herramientas operativas propias que facilitan
enormemente la producción.
“Los expertos en animación no tienen tiempo para realizar
un esfuerzo en I+D porque la dedicación que requiere una
nueva aplicación es ingente, además las empresas piensan
en resultados inmediatos y apuestan poco por investigación.
Nosotros sabíamos que era la herramienta perfecta para
plasmar nuestros objetivos y, aunque el momento era incier-
to, nos lo planteamos como una carrera de fondo”.
Torsión reconoce que las mejoras que ha supuesto utilizar
este software han sido muy importantes tanto a nivel interno
como de clientes, pero de igual modo, aclara que “aunque las
expectativas sean grandes, tienes que tener los pies en la tierra
y observar las necesidades del mercado, nunca imponerlas”.
Ese sondeo les ha llevado a ofrecer -son los únicos que lo hacen-
un servicio de preproducción sobre los apartados más complejos
de cada proyecto, lo que permite tener un mayor control sobre
ellos, “evita tensiones posteriores con los clientes y garantiza un
desarrollo técnico y un resultado artístico más efectivos“.
Realizan también postproducción, algo igualmente muy
valorado. “Ser capaces de dominar todo el proceso, no sólo
la parte operadora sino también de pulir digitalmente los
trabajos y entregarlos casi al punto de emisión, es impor-
tante, pues flexibiliza un procedimiento hasta ahora caro y
complejo, y, sobre todo, da seguridad al cliente”.
Que el software que utiliza Torsión posibilite mejoras técni-
cas importantes, no puede, sin embargo, hacernos olvidar
que la clave está en las personas que controlan todo ese
proceso y cuya aportación artística es fundamental.
Tanto que Torsión reconoce que el gran reto que tienen
es de organización interna: el forjarse como una estructu-
ra óptima para cultivar las capacidades y el talento de los
miembros del equipo.
 innobai 13
dute –soilik haiek eskaintzen dute zerbitzua– eta horrela
kontrol handiagoa eduki ahal dute, “ondoren bezeroe-
kin tirabirak izatea ekiditen du eta garapen tekniko eta
emaitza artistiko eraginkorragoak lortzea bermatzen du”.
Gainera ekoizpenaren ondoko lana ere egiten dute eta
hori asko baloratzen da. “Prozesu guztia menperatzeko
gai izatea, ez soilik operatzeari dagokiona, baizik eta lanak
digitalki lantzea eta ia emititzeko puntuan ematea ere,
garrantzitsua da, orain arte garestia eta zaila zen prozedu-
ra malgutzen duelako eta, batez ere, bezeroari segurtasuna
ematen diolako”.
Torsiónek erabiltzen duen softwareak hobekuntza tekniko
garrantzitsuak ahalbidetu arren, ez dugu ahaztu behar gil-
tzarria prozesu hau guztia kontrolatzen duten pertsonen-
gan dagoela eta haien arte ekarpena funtsezkoa dela.
Hainbesteraino non Torsiónek aitortzen baitu erronka han-
diena barruko antolaeran daukala: lan-taldeko kideen gaita-
sunak eta talentua lantzeko egiturarik egokiena eskuratzea.
Izan ere ekoiztetxe handietan lan egiteko erabili ohi den
eran dago enpresaren abiapuntua. “Gauzak egiteko modu
ezberdin eta askoz malguago bat zegoela uste genuen. Ja-
kina, nora joan nahi duzun ikusi behar da, baina sortzaileei
askatasuna eta denbora eman behar zaie esperimentatzeko
eta beren jakintzaz abal dezaten. Haietxek ematen digute
berritzeko indarra”.
Barruan eta kanpoan, Torsiónek “talentuaren kudeake-
tarekin konprometituta” dagoen antolakundea dela dio.
Oraingo kideetariko batzuk eman dituzten trebakuntza
ikastaroen bitartez ezagutu dituzte eta harrituta gelditu
dira haien gaitasun eta proiekzioarekin; horregatik, garran-
tzitsua iruditzen zaie horrelako jendeari aukerak ematea.
Itxaropenak: pentsatu, amestu, sinetsi eta ausartu
Epe ertainean espainiar Estatuko publizitate merkatuan
errotu nahi dute, bai off-line zein on-line publizitatean (“ur-
tero %40 hazten ari da”) eta Europako eta Estatu Batuetako
filmen 3D ikustezko efektuak (sekuentzien arabera) sortzen
dituzten ekoiztetxe txikien taldean sartu.
Gainera Euskadi aro digitalean estrategikoki koka dadin
nahi dute eta, helburu hori izanik, elkarlanean aritzen dira
Donostiako ikus-entzunezkoen berrikuntza gunearekin,
Metrópoli-30ekin eta EIKEN Euskadiko Ikus-entzunezkoen
Klusterarrekin. Horretaz gain Innobasqueko bazkideak dira,
Toyotaren sortzaile taldean daude, trebakuntza ikastaroak
ematen dituzte Txorierriko Behargintzan, etab.
Halaber, esponentzialki hazten ari den teknologia hau
ezagutarazten lagundu nahi dute, “bezeroak oraindik haria
harrapatzen ahalegintzen ari direlako. Teknologia irizpidea
baino arinago doa” eta horrek harremana zailtzen du eta
berrikuntza balaztatzen”.
Noski beren jakintza gosea asetzen ere jarraitu nahi dute,
“pentsatuz, amestuz, sinetsiz eta ausartuz”. Torsiónek
–haien webean ikus daitekeenez– animazioaren arloan han-
dienetakoa izan zen Walt Disneyren leloa bere egiten dute.
www.torsion.es
Innovando
De hecho el rechazo a la forma en que habitualmente se
trabaja en las grandes productoras en las que se ha llegado
a la mecanización del trabajo creativo, está en el punto de
partida de la empresa. “Creíamos que tenía que haber una
forma diferente de hacer las cosas, mucho más flexible.
Por supuesto hay que ver hacia dónde quieres ir, pero a los
creativos hay que darles libertad y tiempo para experimen-
tar y ampliar sus conocimientos. Son ellos quienes nos dan la
fuerza de la innovación”.
Dentro y fuera, Torsión se reconoce como una organización
“comprometida con la gestión del talento”. Varios de sus
actuales miembros son gente que han conocido a través de
los cursos de formación que han impartido y cuya capacidad
y proyección les ha impactado, gente a la que consideran
importante dar expectativas.
Expectativas: piensa, sueña, cree y atrévete
A medio plazo las suyas propias son consolidarse en el mer-
cado publicitario estatal, tanto en la publicidad off-line como
en la on-line (“que crece un 40% anual”) y formar parte del
grupo de pequeños estudios que crean los efectos visuales 3D
(por secuencias) de películas europeas y americanas.
Aspiran también a que Euskadi se posicione estratégicamen-
te en la era digital, con ese objetivo colaboran con el Polo
de innovación audiovisual de Donosti, con Metrópoli-30 y
con el Cluster Audiovisual de Euskadi, EIKEN, además, son
socios de Innobasque, pertenecen al grupo de trabajo creati-
vo de Toyota, imparten cursos de formación en el Behargint-
za del Txorierri, etc.
Desean, así mismo, contribuir al conocimiento de esta tecno-
logía cuya demanda crece exponencialmente, pero a la que
los clientes “aún están intentando coger el hilo. La tecnolo-
gía va más rápido que el criterio” y eso dificulta la relación y
frena la innovación.
Por supuesto, quieren también seguir saciando su sed de co-
nocimiento, “pensando, soñando, creando y atreviéndose”,
consignas de un grande de la animación, Walt Disney, que
Torsión -como se ve en su web- ha hecho suyas.
Iritzia 14 innobai

Garapen jasangarria eta

enpresaren hazkundea
“Ausardia eta gaitasunen artean dagoen nahitako oreka”

La sostenibilidad y
el crecimiento de la empresa
“Un equilibrio consciente entre el atrevimiento y las capacidades”

Juan José Goñi

ALDAIZEA Ingeniería de Ideas-eko zuzendaria
Director ALDAIZEA Ingeniería de Ideas

Enpresa baten hazkunde iraunkorra ziurtatzeko, unerik aldakorrenetan ere bai, arrazionaltasun eta ausardiaren arteko oreka
bilatu beharra dago. Ez dago errezeta bakarrik lortzeko, baina badakigu lau aldagarri daudela tartean: merkatua, jakintza,
ausardia eta bezeroari balioa emateko gaitasuna.

Para asegurar el crecimiento sostenido de una empresa, incluso en los momentos menos estables, es preciso que encuentre
el equilibrio entre racionalidad y atrevimiento. No hay recetas únicas para lograrlo, aunque sí sabemos que cuatro son las
variables que entran en juego: el mercado, el conocimiento, la audacia y la capacidad de aportar valor al cliente.

Z N
alantzarik gabe aldaketa arinak edo krisialdiak
daudenean gero eta lehiakide gehiago ahalegintzen
da bezeroen baiezkoa lortzen; irauteko edo agian
hazteko berritzea beste biderik ez dago. Esan nahi dugu
bezeroei gauza berriak eta abantailatsuak ematea eta
balio proposamen berriak ohar ditzatela, beste enpresa
batzuenak baino bereziagoak eta hobeak izan daitezen.
Produktu edo zerbitzuaren berezitasun hau da, merka-
tuaren jarreratik ikusita, enpresak hazteko balio duena.
Berezitasun hau berrikuntza baino ez da, ikasi, bereizi eta
hazteko etengabeko bidean.
o cabe duda de que en situaciones de cambio acelera-
do -o de crisis-, donde más y nuevos competidores se
agolpan para obtener el sí de los clientes, no hay otro
camino que innovar para sostenerse o tal vez crecer. Nos refe-
rimos a proporcionar cosas nuevas y ventajosas a los clientes y
hacer que estos perciban nuevas propuestas de valor de forma
que sean singulares y mejores que las de otras empresas. Esta
singularidad en el producto o el servicio, vista desde la posi-
ción del mercado, es la que hace crecer a las empresas. Singu-
laridad que no es otra cosa que innovación, en una progresión
continua de aprendizaje, diferenciación y crecimiento.

Krisialdian soilik iraunkortasunaren politikari eusteko, Para mantener una dinámica que sea sólo de sostenibilidad
hazteko asmorik ez izan arren, gurekin lehiatzen ari direnak en época de crisis, y aunque no aspiremos al crecimiento,
 innobai 15
gainditu behar ditugu. Egiten ditugun gauzetan kualitati-
boki hazi behar dugu, guretzat berriak diren bezeroengana
ailegatuz edo ditugunen negozioa handituz. Lehenengo
kasuan, eremua zabaltzeko edo lehiakideekin lan egiten du-
ten bezeroak bereganatzeko zehatz-mehatz aztertu behar
dugu berrikuntzari dagokionez egingo dugun ekarpenaren
balioa eta erabaki egokiak hartu bezero berriak guregana
etor daitezen.
Honelako egoeretan maizegi negozio nagusiarekin zerikusi-
rik ez duten dibertsifikazio politikak erabili dira eta negozio
berriak ulertzerakoan gehiegi sinpletu dira horien azterke-
tak. Ez da aintzat hartu beste merkatu batzuen egoera eta
ez da kontuan hartu ez direla egokiro ezagutzen. Gainera
gertatzen da ekiten ez duten antolakundeetariko asko
beren merkatu eta gaitasunetan “lo” geldituz joaten direla
eta txikiagoak zein handiagoak diren beste batzuek beze-
roak eta negozio aukerak kentzen dizkiete, hain zuzen ere
inoiz haien asmo lanbrotsuetan egon zirenak, baina ausar-
dia ezarengatik fruiturik eman gabe.
Bi jarreron artean beste enpresa batzuek badakite oreka
puntua bilatzen eta hazkunde iraunkorra ziurtatzeko arra-
zionaltasuna eta ausardia bateratzeko gaitasuna dute. Ore-
ka honek iraunkorra eta etengabea izan behar du, eta ba-
dauden edo sortzen ari diren gaitasunen gainean gauzatzen
da; horrela denboran norabidetu ahal dira erabaki egokiak
merkatuan ohartzen diren arrisku, aukera eta jarrerei da-
gokienez. Prozesu honetan jakintzaren balioa berreskuratu
behar da –trebakuntzaren bidez– eta kinka honetatik ondo
ateratzeko ikasi behar duguna gogoz bilatu. Oreka hau ja-
rraian aipatzen diren lau ardatzen artean gauzatu behar da
eta, egokiro baliatuz gero, berrikuntza eta iraunkortasuna
ahalbidetzen dute, hazkundea eta emaitzak sortuz.
Opinión
tiene que ocurrir que superemos a quienes compiten con
nosotros. Necesitamos crecer cualitativamente en lo que
hacemos, llegando a clientes nuevos para nosotros o aumen-
tando el negocio en los ya existentes. En el primer caso la
expansión territorial o la captación de clientes que operan
con la competencia requieren de un preciso análisis y de
tomas de decisión acertadas sobre el valor de la innovación
que vamos a aportar, para que se produzca la adhesión de
los nuevos clientes.
Con excesiva frecuencia y en este tipo de momentos, se han
aplicado erróneamente políticas de diversificación en acti-
vidades no próximas al negocio principal, que en su estudio
han abusado de una simplificación excesiva a la hora de
comprender los nuevos negocios. Se ha ignorado la situación
de otros mercados y no se ha valorado suficientemente el
desconocimiento del mismo. También ocurre que una gran
parte de las organizaciones que no actúan se van quedando
“dormidas” en sus mercados y en sus capacidades, y ven
como otras más pequeñas o más grandes les van arrebatan-
do clientes y oportunidades de negocio, que algún día ya
pasado formaron parte de sus vagas intenciones, pero que
no dieron ningún fruto por falta de audacia.
Entre estas dos posiciones hay otras empresas que saben
buscar el punto de equilibrio y que poseen esta capacidad
de aunar racionalidad y atrevimiento para asegurar un cre-
cimiento sostenido. Este es un equilibrio que ha de ser soste-
nido y continuo, y se construye sobre capacidades existentes
o emergentes, puede orientar en el tiempo las decisiones
adecuada ante riesgos, oportunidades y comportamientos
que se aprecian en el mercado. En este proceso es necesario
retomar el valor del conocimiento -a través de la formación-
y localizar con ahínco lo que tenemos que aprender para
Iritzia
enpresa batzuek badakite oreka puntua
bilatzen eta hazkunde iraunkorra ziurtatzeko
arrazionaltasuna eta ausardia bateratzeko
gaitasuna dute
hay empresas que saben buscar el punto de
equilibrio y que poseen la capacidad de aunar
racionalidad y atrevimiento para asegurar un
crecimiento sostenido
• 1. ardatza. - Jasangarritasuna, berrikuntza eta hazkundea
enpresa eta kontsumitzaileen merkatuari datxezkien ara-
zoak beste batzuek baino hobeto konpontzen jakitean
dautza. Konponbide adimentsuak, bezeroarentzat balioa
duena eta metodo edo teknika espezifikoa eta ekono-
miaren aldetik bideragarria duenak, negozioen garapena
dakar. Produktuaren teknologia berrikuntzak, zerbitzue-
tako prozesuen berrikuntzak eta kontzeptuen berrikun-
tzek, zehaztasunez eta azkar gauzatzen badira, garapen
handiagoak ekartzen dituzte enpresen hazkundean.
• 2. ardatza. – Bezeroak gure balio-proposamenean espero
duena eraginkortasunez egiteko gaitasuna. Antolakun-
deak, prozesuak aurrera eramateko eragile aktibo legez,
trebakuntzan murgildu behar du berrikuntza eta hazkun-
dea sustrai daitezen. Informazioaren teknologiak eranstea
gaur egun faktorerik garrantzitsuena da antolakundeei
gaitasun berriak hornitzeko, batzuetan prozesuak erabat
eraldatuz, bezeroentzat balioaren funtsezko irabaziak eta,
bidenabar, eragiketen kostuen murriztapena lortzeko.
• 3. ardatza. – Berriaz sortzeko eta erabakitzeko jakintza.
Antolatzeko gaitasunari pertsonen gaitasuna gehitu
behar zaio, jakintza, harremanetarako ahalmen eta
etengabe berritzen ari den espazioarekin lotuta aldaketa
eta hazkundeari bidea emateko. Gakoa da haien artean
gaur dakitenen artean eta berritzeko eta hazteko jakin
zezaketenaren artean oreka kontzientea izatea da.
• 4. ardatza. – Ausardia, arriskuak hartzen ausartzeko
eta normaltasun baten barruan baliatzeko, kudeaketan
mugagabeko loaldian ezta zuhurtziarik gabeko presal-
dian ez erortzeko. Bezeroen jakintzan, sortzen ari diren
teknologietan, bezeroek ohartarazten duen zerbitzua-
ren balioan eta eduki horiei buruz dagoen informazio
baliagarrian oinarritzen den ausardia ez da zuhurtziarik
gabekoa. Argi fokua behar da balio-gunean eta enpresan
dagoen jakintzan arreta ezartzeko, eta baita ere berri-
tzeko eta hazteko eremu argiztatua arakatzeko argazki
kamera zehatza eta arina behar da.
Iraunkortasuna bermatzeko edo berritzen sortzeko ez dago
errezeta ez proposamen bakarrik enpresa txiki zein handien-
tzat. Batez ere pertsonen eta antolakundearen gaitasunak
landu behar dira eta etorkizunean uzta bildu, eta denboran
sustatu eta bizirik atxiki behar dira. Hori ondo egitean datza
gaurko iraunkortasuna eta negozioaren aurrerapena etorki-
zunean. Eta iraunkortasunez egiten bada ekonomia emaitzak
lortzeko zirkulu positiboan sartuko da eta horrela enpresan
lan egiten dutenentzat erakargarritasun profesionala izango
duen etengabeko hazkundea lortuko da.
16 innobai
poder salir airosos. Este equilibrio se ha de producir entre
cuatro ejes -citados a continuación- que manejados sabia-
mente posibilitan la innovación y el sostenimiento, generan-
do crecimiento y resultados.
• Eje 1.- El Mercado entendido como un espacio donde
resolver problemas. La sostenibilidad, la innovación y el
crecimiento se basan en saber resolver mejor que otros
los problemas inherentes a un mercado de empresas y
consumidores. La resolución inteligente, con valor para
el cliente y con un método o técnica específica y econó-
micamente viable dan lugar al desarrollo de los negocios.
La innovación tecnológica de producto, la innovación de
procesos en los servicios y las innovaciones de concep-
to son las que promueven, si se aplican con precisión y
velocidad, desarrollos superiores en el crecimiento de las
empresas.
• Eje 2.- La Capacidad para hacer eficiente y eficazmente
lo que el cliente espera de nuestra propuesta de valor.
La organización como agente activo en el despliegue de
los procesos, debe movilizarse en la formación para que
la innovación y el crecimiento se asienten. La incorpora-
ción de las tecnologías de la información es hoy en día
el factor más importante para dotar de nuevas capacida-
des a las organizaciones, en el sentido de transformar a
veces radicalmente los procesos en busca de ganancias
sustanciales de valor para los clientes y de una reducción
simultánea de los costes de las operaciones.
• Eje 3.- El Conocimiento para crear y decidir sobre lo
nuevo. A la capacidad organizativa hay que añadir la ca-
pacidad de las personas, que en forma de conocimiento,
competencias relacionales y vinculación con un espacio de
innovación constante, dan paso al cambio y al crecimien-
to. Se trata de disponer en ellas de un equilibrio conscien-
te entre lo que saben hoy y lo que podrían saber o hacer
para innovar y crecer.
• Eje 4.- La Audacia para atreverse a asumir riesgos y
manejarlos con un grado de normalidad, y para que su
gestión no nos lleve ni a la inmovilidad durmiente, ni a la
precipitación imprudente. El atrevimiento que se basa en
el conocimiento de los clientes, de las tecnologías emer-
gentes, del valor del servicio percibido por los clientes y
de la disponibilidad de información fiable sobre dichos
contenidos, no es imprudencia. Se requiere de un foco de
luz que concentre la atención sobre el núcleo de valor y
el conocimiento disponible en la empresa, y una cámara
rápida y precisa que nos permita rastrear la zona ilumina-
da en la que innovar y crecer.
Para garantizar el sostenimiento o para crear innovando no
hay recetas ni propuestas únicas para las empresas pequeñas
o grandes. Se trata sobre todo de cultivar y cosechar a futu-
ro los resultados de unas capacidades personales y organi-
zativas que hay que fomentar y sobre todo mantener vivas
a lo largo del tiempo. De hacerlo bien depende la sostenibi-
lidad hoy y el progreso del negocio a futuro. Y haciéndolo
de forma permanente se entrará en un círculo positivo de
obtención de resultados económicos y con ello se creará un
continuo crecimiento del atractivo profesional para quienes
han de trabajar en la empresa.
 innobai 17
innobai 17 Entrevista
Opinión

Arkitektoa. Diseinuaren arloan burutu du bere lan ibilbidea.

1986an, oraingo bazkideekin batera, abian jarri zuen Diara
design kooperatiba bulegoa, 2001ean LKS Ingenierían
txertatu zena, eta bertan Diseinu eta berrikuntza taldearen
zuzendaritza hartu zuen. Urrutia irakaslea eta ikertzailea da
ere eta Euskal Herriko enpresetan diseinuaren egoera zertan
dagoen ondo bai ondo ezagutzen du. Izan ere, LKS Diara
design-ek –taldearen oraingo izena– BAIrentzat “EAEko
Diseinuaren egoera 2009an” azterketa egin berri du.

Arquitecta. Ha desarrollado su carrera profesional en el

ámbito del diseño. En 1986, junto a sus actuales socios, puso
en marcha Diara design, estudio cooperativo que en el 2001
se integró en LKS Ingeniería, donde asumió la Dirección del
equipo de Diseño e Innovación. Urrutia es también docente e
investigadora, y una persona que conoce bien la realidad del
diseño en las empresas del País Vasco. De hecho, LKS Diara
design, nombre actual del equipo, acaba de elaborar para
BAI el “Estudio sobre el Diseño en la CAPV 2009”.

Elisabeth Urrutia
Nola sortu zen LKS Diara design ?
Diara S. Coop 1986an sortu zen Lankide Kutxa Taldearen
(oraingo MCC taldea) ekimen baten ondorioz eta kezka oso
jakina zuen: Taldeko enpresek konponduta zituzten fabrika-
zioari dagozkion gai asko, baina diseinuarena konpontze-
ke zegoen. Altzari edo etxetresna elektrikoen sektorean
konturatu ziren atzerrian produktuek diseinuaren balio
erantsia zutela. Hemen eskolarik ez profesionalik ez ze-
goenez, Taldeak beste jarduera batzuetan erabiltzen duen
prozedura jarraituz hurbileko diziplinetan –Arkitektura eta
Ingeniaritza– lizentziatutako gazteak atzerrira prestatzera
bidaltzea erabaki zuen. Orduko hartan Alemaniako eta
Italiako diseinu eskolak ziren entzutetsuenak. Lehenengo
gazte haien trebakuntza batez ere teknikoa zenez eta,
beraz, Alemaniakotik hurbilago zegoenez, Milan aukeratu
zen, Istituto Europeo di Design-arekin hitzarmena eginez.
Hitzarmen hark helburu bikoitza zuen: Arrasatera itzuli-
takoan Taldeko enpresei zerbitzua emango zien diseinu
¿Cuál es el origen de LKS Diara design?
Diara S. Coop nace en el año 1986 por iniciativa del Gru-
po Caja Laboral, actual MCC, y con una preocupación muy
específica: las empresas del Grupo tenían resueltos muchos
aspectos de fabricación, pero el diseño era un tema pen-
diente. Sectores como el de mobiliario o electrodoméstico se
habían dado cuenta de que en el exterior los productos te-
nían en el diseño un valor añadido. Dado que aquí no había
escuelas ni profesionales, se decidió, siguiendo el procedi-
miento que el Grupo utiliza para otras actividades, enviar
a jóvenes licenciados en disciplinas próximas -Arquitectura
e Ingeniería- a formarse al extranjero. Las dos escuelas de
diseño más reconocidas del momento eran la alemana y la
italiana. Puesto que la formación de esos primeros jóvenes
era fundamentalmente técnica y, por tanto, más cercana a
la alemana, se optó por Milán, llegando a un acuerdo con el
Istituto Europeo di Design. Aquel convenio tenía un doble
objetivo: formar profesionales que a su regreso a Mondra-
Iritzia
Elkarrizketa
taldea osatzea; eta orduko Eskola Politeknikoko (gaur egun
MU), trebakuntza osatzea, ingeniaritza arloa diseinu irakas-
kuntzarekin indartuz.
IEDn gradu-ondokoa egin eta gero Diara Design muntatu
genuen. Hasierako taldean 4 lagun geunden eta lan koo-
peratiba sortu genuen; oker ez banago era juridiko hau
daukan diseinu talde bakarra gara.
Eta horrek eragina izan du?
Bi diseinu estilo daude: autorearena, hau da, egiten
dituzten produktu guztietan beren aztarna uzten duten
profesionalena; eta anonimoagoa den diseinua, egilea
duena, noski, autore-diseinutzat jotzen ez dena eta, no-
labait, enpresaren zerbitzurago dagoena. Gure ikuspegia
enpresa batek zer behar duen identifikatzea eta merka-
tuan arrakasta izan dezan bere proiektua konpontzea
da. Konpromiso honen ondorioz gure lanak diseinugile
batzuek duten labela galdu du eta batzuetan kaltegarria
izan da produktuen diseinuan egiten dugun ekarpena erre-
konozitua izan dadin.
MCCko enpresei zerbitzua emateko sortu zineten, 23 urte
euskal enpresentzat lanean guztira. Nolakoa izan da disei-
nuari buruz duzuen ikuspegiaren bilakaera?
Taldeko enpresen eskutik hasi ginen, baina gerora beste
bezero batzuengana zabalduz joan gara, baina hori bai,
geografikoki gure eremu nagusia euskal ingurua da. 1986an
diseinuaren diskurtsoa ez zen erraza azaltzen, enpresetan
oraindik uzkurtasun handia zegoen…
EAEko 2009ko diseinuaren egoerari buruz egin duzuen
azterketan harrigarria gertatu zait hau irakurtzea: “diseinua
diziplina estrategikotzat jotzen den arren, diseinugileekin
lan egiterakoan enpresak ez du horrela hartzen”. Ez da
aldaketarik izan denboraldi horretan?
Izan bai, aldaketak izan dira, baina ez guk nahi genukeen
18 innobai
gón, montasen un equipo de diseño que diese servicio a las
empresas del Grupo; y complementar la formación de la
entonces Eskola Politeknikoa, hoy MU, reforzando el área
de ingeniería con la enseñanza en diseño.
Tras el postgrado en el IED, montamos Diara Design. El equi-
po inicial éramos 4 personas que formamos una cooperativa
de trabajo, creo que somos el único equipo de diseño que
tenemos esa forma jurídica.
Y eso, ¿de qué manera os ha marcado?
Hay dos estilos de diseño: el de autor, que es el de aquellos
profesionales que dejan su impronta en todos los productos
que realizan. Y un diseño más anónimo, que tiene autoría,
por supuesto, pero que no se considera de autor y que está
-digamos- más al servicio de la empresa. Nuestro enfoque es
identificar qué necesita una empresa y resolver su proyecto
para que tenga éxito en el mercado. Este compromiso ha
hecho que nuestro trabajo pierda el lábel que tienen ciertos
diseñadores, algo que, a veces, ha ido en contra del recono-
cimiento de nuestra aportación en el diseño de producto.
Nacisteis para dar servicio a las empresas de MCC. Son 23
años trabajando para la empresa vasca, ¿cómo ha evolucio-
nado su percepción del diseño?
Empezamos de la mano de las empresas del Grupo, pero con
el tiempo nos hemos ido abriendo a otros clientes, eso sí,
geográficamente, nuestro fuerte es el entorno vasco. En el
año 1986 el discurso del diseño no era fácil de transmitir, las
empresas eran aún muy reacias…
Me ha impresionado leer en el Estudio sobre el Diseño en
la CAPV 2009 que habéis realizado que “aunque el diseño
se considera una disciplina estratégica, a la hora de trabajar
con diseñadores, la empresa no lo percibe as픿No ha habi-
do cambios en este tiempo?
Los ha habido, pero no en el grado que a nosotros nos
 innobai 19
tamainan ezta egin den ahaleginaren heinean. Euskadin
maila profesional handiko taldeak daude, proiektu onak
daude, esate baterako DZ Diseinu Zentroak enpresetara
ikuspegi zuzena eraman zuen, baina ez dugu lortu diseinua
lehiakortasuna hobetzeko giltzarritzat jotzea. Nire azalpena
da diseinuarekin egin zen sustapenak enpresen beharrizane-
kin oso lotura gutxi zuela eta, batez ere 80ko hamarkadan,
diziplina honen irudi okerra saldu zela. Ez da txiriparen
ondorio gaur egun ospe handieneko diseinugileak grafikoak
eta modakoak izatea; ez dago entzute handiko industria
diseinugilerik.
Eta eguneroko jardunean ez da ikuspegi hori aldatu?
Ezetz uste dut, etengabeko kontraesana baitago oraindik.
Enpresa batera bazoaz eta diseinugilea zarela esaten badu-
zu ez zaituzte ikusten beren produktuak merkatuan arrakas-
ta izan dezan lagunduko duen aholkulari legez. Bestalde,
diseinua ez da sekula berrikuntzarako elementutzat jo. Herri
honetan berrikuntza teknologia arlokoa ez bada ez da be-
rrikuntza; izan ere erabiltzaileari lotutako berrikuntza ia ez
da aintzat hartzen sustapen politiketan. Eta ez dut ulertzen,
une honetan ez baitago zalantzarik, batez ere kontsumo-
rako produktuetan, berrikuntza elementurik bereizgarriene-
takoa pertsonek sustatutakoa da.
Zer egin beharko litzateke diseinuari buruzko ikuspegi hori
aldatzeko?
Ez da erraza belaunaldi baten oroimen kolektiboa aldatzea.
Nire ustez erakundeek diseinua sustatu beharko lukete ikus-
pegi askoz estrategikoagoa emanez eta diru-laguntzek era-
bilerari lotutako berrikuntza bultzatu beharko lukete, hor
diseinua funtsezko elementua delako. Gainera garrantzitsua
da ikuspegi hau islatzen duten ekimenak egotea, azken
BGC+i esate baterako, protagonista nagusitzat Tom Kelley
ekarri baitu, produktuen diseinu eta berrikuntza enpresa
handierako zuzendaria alegia. Harrigarria egiten zait Kelley
berrikuntzaren guru bezala entzutera joaten diren pertso-
nek bertoko diseinugileok aintzat ez hartzea, aldeak alde,
geure bokazioa eta asmoa berdinak direlako.
Beste gauza bat konpartitzen duzu: zeuen lanarekiko atxi-
kimendua
Baliteke. Diseinuaren jarduera oso zorrotza da eta beste
lanbide batzuetan hain estua ez den etengabeko atxikimen-
dua eskatzen du. Esku artean daukazun produktuarekin
albait motibatuen ez bazaude ez da arrakastarik izango.
Proiektu berri bakoitza jai bat da eta magia sortuko dela es-
pero duzu, hau da, diseinu taldearen eta enpresaren artean
komunikazioa eta konfiantza egon dadila, prozesua berez
joan dadila eta haz dadila, proposamenak onar daitezela,
merkatura arrakastaz iritsi, etab. Batzuetan magia sortzen
da, beste batzuetan ez, baina lan bakoitzean gogoz bai
gogoz ahalegintzen gara.
Zein dira zuen hurren-hurreneko proiektuak?
Une honetan diseinuan ohikoak izaten direnetatik bereizten
diren hiru proiektu nabarmen ditzakegu. Bat etxerako Living
Lab abian jartzea da, eremu horretako pertsonek dituzten
beharrizanak ikertzen dituzten profesionalak biltzeko gunea
sortzeko. EuskoTren-entzat zenbait produktu eta zerbitzu ga-
ratzen ari gara enpresaren irudia eta sareko erabiltzaileekin
duen lotura hobetzeko xedeaz. Eta Mondragón Automoción-
en eskutik, auto elektrikoaren industria estrategiak aztertze-
ko proiektu batean parte hartzen ari gara.
Entrevista
gustaría ni a tenor del esfuerzo hecho. En Euskadi hay
equipos con mucho peso profesional, hay buenos proyectos,
el enfoque que organizaciones como DZ Centro de Diseño
proyectaron a las empresas fue el correcto, pero no hemos
conseguido que el diseño se considere clave en la mejora de
la competitividad. Mi explicación es que la promoción que
se hizo del diseño estuvo muy desvinculada de la empresa y
que, sobre todo en los 80, se vendió una imagen equivocada
de esta disciplina. No es anecdótico que los diseñadores que
hoy tienen más prestigio sean gráficos y de moda, no hay
diseñadores industriales reconocidos.
¿Y el día a día no ha sido capaz de modificar esa percepción?
Me temo que no, porque sigue habiendo una contradicción
constante. Tu vas a una empresa diciendo que eres dise-
ñador y no te ven como a una persona consultora que va
a ayudarles a que su producto tenga éxito en el mercado.
Por otro lado, está el hecho de que el diseño nunca se ha
considerado un elemento de innovación. En este país, la
innovación es tecnológica o no es, de hecho la innovación
vinculada al usuario apenas es considerada en las políticas
de promoción. Y no lo entiendo porque en este momento
no hay duda de que, sobre todo en los productos de consu-
mo, uno de los elementos de innovación más diferenciado-
res es el que viene promovido por las personas.
¿Qué habría que hacer para cambiar esa visión del diseño?
No es fácil cambiar la memoria colectiva de una generación.
Creo que las instituciones deberían promocionar el dise-
ño dándole un enfoque mucho más estratégico y que las
subvenciones tendrían que apoyar la innovación vinculada
al uso, en la que el diseño es un elemento clave. También
es importante que haya iniciativas que reflejen esa visión,
como el último BGC+i que ha traído como figura principal a
Tom Kelley, director de una de las grandes empresas de dise-
ño e innovación de producto. Me sorprende que las personas
que van a escuchar a Kelley como el gurú de la innovación, no
nos reconozcan a los diseñadores de aquí porque, salvando
las distancias, nuestra vocación e intención es la misma.
Otra cosa que también compartís es la pasión por el trabajo
Es probable. El diseño es una actividad muy exigente que
te obliga a un estado de pasión constante que en otras
profesiones no es tan evidente. O estás motivado al máximo
en el producto que tienes entre manos o no tendrá éxito.
Entrevista
Eta Txinakoa bentura?
Duela lau urte lehenengo aldiz Txinara joan nintzenean,
munduko fabrika izateaz gain etorkizuneko eroslea ere
badela ohartu nintzen. Fijatzen bazara, europarrok Txinatik
produktu kloniko merkeekin itzultzen gara; Europara dato-
zen txinatarrek diseinu eta markako produktuak eramaten
dituzte. Erosteko ahalmena duen sozietate oso bat sortzen
ari da eta kalitatedun produktuak kontsumitzeko gogoa du.
Ekoizteko egundoko ahalmena duten txinatar enpresak ikusi
ditut, baina oraindik ez dira sortzaileak; beraz, diseinu eskaria
dago eta horregatik bulegoa eta ordezkaria ditugu Shangain.
Lehen eten egin dizut euskal enpresaz hitz egiterakoan.
Amaitzeko, zein den hari buruz duzun iritzia azaldu ahal
diguzu?
Hainbat urtetan euskal enpresak harro egon dira oso ondo
fabrikatzen jakiteaz, eta bazuten horretarako ziorik. Kon-
tuan izan dute beti oso garrantzitsua dela gauzak ondo
egitea, serioak eta konprometituak izatea, eta horrelaxe erre-
konozitu izan dute munduan, baina beharbada merkatuaren
ikuspegiari behar besteko garrantzirik ez ematearen kontura
izan da. Une honetan lehia oso gogorra da salneurriari da-
gokionez, eskaintza gehiegi dago eta indartzen ari diren he-
rrialdeek dute protagonismoa; ez da nahikoa ondo ekoiztea.
Gaur egun, lehiakorra izateko, zure produktuak teknologia
eta merkatuaren aldetik erantzun behar du. Lehentasunen
artean ez badaukazu merkatuari eta pertsonei zuzendutako
ikuspegi hori, ez zaude ondo prestatuta etorkizunari heltze-
ko. Nire ustez hortxe egin behar da ahalegin nagusia eta
diseinuak eta berrikuntzak zeregin estrategikoa dute.
www.lksingenieria.es
20 innobai
badago autorearen diseinua eta anonimagoa
den diseinua, nolabait enpresaren zerbitzurago
dagoena. Hau da gure ikuspegia
hay un diseño de autor y otro que, teniendo
autoría, es más anónimo y está -digamos- más al
servicio de la empresa. Ese es nuestro enfoque
Cada nuevo proyecto es una fiesta en la que esperas surja
la magia, esto es, que haya comunicación y confianza entre
el equipo de diseño y la empresa, que el proceso vaya solo
y crezca, que las propuestas se acepten, llegar al mercado
con éxito, etc. A veces surge la magia, otras no, pero en cada
trabajo la buscamos con esmero.
¿Cuáles son vuestros proyectos más inmediatos?
En estos momentos podemos destacar tres proyectos dife-
renciados de los habituales de diseño. Uno es la puesta en
marcha de un Living Lab hogar, un espacio en el que reagru-
par a distintos profesionales que se dediquen a investigar
cuáles son las necesidades latentes de las personas en ese
ámbito. Estamos desarrollando para EuskoTren una serie de
productos y servicios orientados a mejorar la imagen y la
vinculación de la empresa con los usuarios de su red. Y, de
la mano de Mondragón Automoción, estamos participando
en un proyecto de análisis de las estrategias industriales del
automóvil eléctrico.
¿Y la aventura China?
Hace cuatro años, cuando visité por primera vez China, me
di cuenta de que el país no sólo es la fábrica del mundo, sino
también el futuro comprador. Si te fijas, los europeos volve-
mos de China con productos clónicos baratos; los chinos que
vienen a Europa se llevan productos de diseño y marca. Hay
toda una sociedad emergente con poder adquisitivo que
aspira a consumir productos de calidad. He visto empresas
chinas con una capacidad productiva impresionante, pero
todavía no son creativos, así que hay una demanda de dise-
ño, por eso tenemos oficina y un delegado en Shangai.
Antes te interrumpí al hablar de la empresa vasca, ¿podrías,
para terminar, darnos tu impresión actual sobre ella?
Durante años las empresas vascas se han sentido -con razón-
orgullosas de saber fabricar muy bien. Siempre han tenido
conciencia de lo importante que es hacer bien las cosas, ser
serias y comprometidas, y así se ha reconocido en el mundo,
pero quizás ha sido a costa de descuidar la visión del merca-
do. En este momento de competitividad muy dura en precio,
de sobresaturación de la oferta, de protagonismo de los
países emergentes, no basta con producir bien. Hoy, para ser
competitivo, es preciso que tu producto responda tecnológi-
camente y en términos de mercado. Si no tienes como prio-
ridad esa visión orientada al mercado y a las personas, no
estás bien preparado para afrontar el futuro. Ahí es donde
pienso se debe de realizar un esfuerzo prioritario, en donde
el diseño y la innovación tienen un papel estratégico.
 innobai 21
BAIKOM
Aholkularien komunitatea
Comunidad de personas consultoras
B
AI Bizkaiko Berrikuntza Agentzia eta Bizkaiko Foru
Aldundiko Ekonomi Sustapen Saila guztiz bat datoz
erronka batean, beren helburuko enpresei zerbitzu
gero eta eraginkorragoan eskaintzean alegia.
Eraginkortasuna bilatzeko ahalegin horretan ekimen ugari
izan dira, hainbat alderditan gauzatu direnak: programa eta
kudeaketa era berriak, zerbi-tzuak antola-tzeko erak, Admi-
nistrazioarekin komunika-tzeko bideak, etab.
Nolabait berritzeko proposatu diren era guztien erreferen-
tzia enpresak, programak edo Administrazioa bera izan
dute, horien guztien artean oinarrizko lotune bat dagoela
“ahaztuz”: aholkulariak alegia.
BAIk eta Ekonomi Sustapen Saileko Berrikuntza Zerbitzuak
aholkularitza arloko 145 profesional homologaturen lagun-
tza dute. Berez komunitate bat osatzen dute, baina ez dute
horrela joka-tzen eta horrek ahalegin eta jakintzaren egun-
doko galera dakar.
Ez da ohikoa komunitate bat bultzatzen dutenak berez
horren barruan ez daudenak izatea, are gutxiago bultza-
tzailea Administrazioa izatea, baina harreman iraunkorra-
ren ondorioz jasotako esperientzia eta, batez ere, ekimena
benetan interesgarritzat jotzea, akuilu izan ziren Ekonomi
Sustapen Sailak eta BAIk aholkularien komunitatea sortzea
erabaki zezaten.
Komunitate honek –BAIKOM– gune pizgarria eta zorrotza
bihurtu nahi du, esperientziak, iritziak, itxaropenak etab.
Actividades
S
i hay un reto con el que se identifica BAI Agencia de
Innovación de Bizkaia y el Departamento foral de
Promoción Económica (DPE) es el de ofrecer un servicio
cada vez más eficaz a las empresas a las que se dirige.
A esa búsqueda de efectividad se deben numerosas iniciati-
vas que se han plasmado en nuevos programas, formas de
gestión, de articulación de los servicios, de comunicación con
la Administración, etc.
Hasta ahora todas las fórmulas de renovación propuestas
han tenido como referencia a las empresas, a los programas
o a la propia Administración. Esta vez el punto de mira se
ha puesto en las personas consultoras, nexo imprescindible
entre esos tres vértices.
BAI y el Servicio de Innovación del DPE cuentan con el apoyo
de 145 profesionales de la consultoría homologados, 145
personas que conocen mejor que nadie lo importante que es
“hacer equipo” para crecer y avanzar.
No es frecuente que quienes impulsen una comunidad sean
gente que no pertenece propiamente a ella, menos que la
Administración lo haga, pero la experiencia adquirida en
una relación continuada y, sobre todo, el convencimiento en
el interés de la iniciativa, han llevado a BAI y al Servicio de
Innovación a formar una Comunidad de personas consultoras.
Una comunidad -BAIKOM- que aspira a convertirse en un
espacio estimulante y riguroso en el que encontrarse, inter-
cambiar experiencias, compartir conocimiento y aprender.
¿Qué opinión merece el proyecto en el mundo de la con-
sultoría? ¿Se puede aprender y colaborar con alguien de la
competencia?
La idea del competidor como rival parece hoy estar supera-
da, no en este sector sino en cualquiera que considere que
el verdadero objetivo de su trabajo es dar el mejor resultado
posible a sus clientes, unos clientes que, dicho sea de paso,
demandan nuevos conceptos, apoyos y colaboraciones.
Por contra, la idea de la competencia como aptitud gana
terreno. Esos es la otra gran meta de la Comunidad de per-
Jarduerak 22 innobai

konpartitu ahal izateko: informatzeko, eztabaidak jarrai-

tzeko, edo soil-soilik zer berri dagoen ikusteko sartzera
gonbidatuko duen lekua.

Zer iritzi daukate aholkularitza munduan proiektuaz? Lehia-

kidea den batekin ikasi eta elkarlanean jardun daiteke?

Lehiakidea areriotzat jotzearena gaur egun badirudi gaindi-

tuta dagoela, ez sektore honetan soilik, beren lanaren bene-
tako helburua bezeroei ahal den emaitzarik onena ematea
dela uste duten guztientzat baizik. Izan ere, bezero horiek
kontzeptu berriak, laguntza eta elkarlana eskatzen ari dira.

Aitzitik, lehiakideak gaitasuntzat hartzea zabaltzen ari da.

Horixe da Aholkularien Komunitatearen beste helmuga
handia: profesional legez hazten uztea. Eta horretarako zer
hobe beste aditu batzuekin batera egitea baino!
Oraingoz BAIKOM urratsak egiten ari da, Ekonomi Sustapen
Sailak eta BAik dinamizaturik, erritmoa hartu eta aholku-
lariek beraiek bizirik eusten dioten arte. Ezinbestekoa den
parte-hartzea bultzatzeko buruz-buruko zenbait bilera
antolatu dira gainera.
Horrela, urteko lehenengo seihilekoan bi bilera antolatu
ziren eta haien ondorioetan oinarrituta beste bi saio sortu
dira: “Ekonomi Sustapen Saileko Berrikuntza Sailak urriaren
amaieran antolatu zuen “Esku hartzeko bide berriak”, eta
BAIn azaroaren 26an burutu zen “Bizipenak elkar-trukatzea”.
sonas consultoras: permitir a éstas crecer como profesionales
¡Qué mejor manera de hacerlo que acompañado de otros
expertos en consultoría!
De momento BAIKOM va dando sus pasos, dinamizada por
DPE y BAI, a la espera de que coja ritmo y sean las propias
personas consultoras quienes mantengan vivo algo que en
realidad debe ser suyo. Para fomentar la imprescindible par-
ticipación se han organizando ya varios encuentros.
Así, en el primer semestre del año se celebraban dos reunio-
nes de cuyas conclusiones han surgido ahora dos ciclos que
tratan de profundizar en el tema de las “Nuevas formas de
intervención” y de propiciar el “Intercambio de Vivencias”.

Azaroaren amaieran BAIn “Bizipenak ellartrukatzea” zikloa hasi zen, BAIKOM Aholkularien Komunitateak bultzatuta.
Lehenengo bilera hartan bi enpresak -AR Sistemas eta Metal Performers- berrikuntzan izandako esperientziaz hitz egin zuten;
orain beste alderdiari emango diogu hitza, aholkulariei. Gabriel Gil-ek, Track Consultores/Grupo Zillion-eko aholkulariak
BAIkom-i buruzko iritzia ematen digu.

A finales de noviembre, se iniciaba en BAI el ciclo “Intercambio de Vivencias” promovido por la Comunidad de Personas
Consultoras. En ese primer encuentro dos empresas -AR Sistemas y Metal Performers- hablaron de su experiencia en
innovación, damos ahora la palabra a la otra parte, la de la consultoría. Gabriel Gil, socio consultor de Track Consultores/
Grupo Zillion opina sobre BAIKOM.

Lehiakide batekin ikasi eta kolaboratu egin daiteke?
Hori funtsezkoa da. Ez da bakarrik egin daitekeela, lehiaki-
deekin konpartitu beharra dago. Baina gure sektorean ez
gaude hori egiten ohituta. Enpresei entzuten diegu, kola-
boratu beharra dagoela, sarea osatu behar dela, partene-
rrak eduki behar direla esaten diegu…, baina gero geure
txokotxoan gelditzen gara geure jakintza babestuz. Uste
dut horrek zelanbait baduela zerikusia eskaintzen dugun
zerbitzua ukiezina izatearekin eta baloratzeak nolabaiteko
ezinegona sortzen du.
¿Se puede aprender y colaborar con un competidor?
Es fundamental. No es que se pueda, es que se debe llegar
a compartir con los competidores. Pero somos un sector que
no está acostumbrado a ello. Nos dedicamos a escuchar a
las empresas, a decirles que hay que colaborar, formar red,
tener partners, pero luego nos quedamos en nuestro rincón
protegiendo nuestro conocimiento. Creo que en parte es
algo que tiene que ver con el hecho de que ofrecemos un
servicio que es intangible, cuya valoración genera cierta
incertidumbre.

Nola puska daiteke dinamika hori? ¿Cómo romper esa dinámica?

Gai zaila da lan egiten duguneko inertziarengatik. Garrantzitsua
da noizean behin solastatzeko, beldurra galtzeko eta elkar
ikusteko bilguneak egotea, eta horretarako garrantzitsua da
ere halako ohorezko kodea ezartzea, bilgune horretara joaten
garenean gauzak “ateratzeaz” gain zuzentasunak, errespe-
tuak eta ekarpenak egiteko gogoak lehentasuna izanik.
Es un tema difícil por la inercia con la que trabajamos. Es im-
portante que existan foros en los que podamos hablar, perder
el miedo y vernos las caras con cierta frecuencia y para ello,
es también importante marcarnos una especie de código de
honor en el que primen la honestidad, el respeto, y la voluntad
de aportar a ese foro, no sólo de acudir a “sacar” cosas.
 innobai 23
BAIKOMek funtziona dezan zein dira zure ustez giltzarriak?
Nire ustez bidea hau izan liteke: bat etorri, elkarlanean
aritu eta konpartitu. Hasieran bat etorri denentzat interes-
garriak izan daitezkeen gaietan, mesfidantzarik sortu gabe
eta baterako helburuak izanda denok elkarrekin lan egin
ahal dezagun. Hortik aurrera elkarlanean aritzen has liteke
eta, geroago, konpartitu. Gaur egun foro askotan bat etor
daiteke baina soilik entzutera joaten gara, guretik ezertxo
ere azaldu gabe. Merkatuak ere elkarlanean aritzeko aukera
ematen dizu, baina nolabaiteko errezeloz beti eta ia inoiz
azken helmuga den konpartitzeko mailara iritsi gabe. Bide
horretatik joateko plataforma behar dugu. Horregatik oso
garrantzitsua da BAIKOMen gisako egitura operatiboak
sortzea.
Komunitate honek zer onura ekar diezaieke enpresei?
Etxeko sendagilearekin dudan harremanaren antzera-
tsukoa da; noizean behin analisiak egiten ditut harekin eta
konfiantza dut harengan espezialista batengana bidaltzen
nauenean. Nire etxeko sendagileak bere kideekin harreman
ona badu ni gaixo legez horretaz onuratuko naiz. Etxeko
sendagilea izan zaitezke eta espezialista gauza batzuetan,
baina ezin zara denetan espezialista izan. Eta etxeko
sendagilearen eta espezialisten arteko harreman horrek
bi norabidetan funtzionatu behar du. Gure artean zenbat
eta errezelo eta mesfidantza gutxiago izan eta zenbat eta
harreman estuagoa eta elkarlan handiagoa izan, erantzun
hobea izango da.
Eta aholkularientzat zein da onura?
Bikaina izango litzateke geure eskura ur fresko putzu bat
edukitzea, etengabe iragazten, metodologia, tresna, ja-
kintza, esperientzia-truke eta
abarrekin elikatzen… Gero,
norberak sokaz ur bete ontzia
jasotzerakoan, ur hori bere
erara kudea lezake, bere beha-
rrizan, interes eta irizpideen
arabera. Horixe falta zaigu,
jakintza eta konpartituriko
ezagutzaren putzu hori. Aho-
lkularitzaren benetako balio
erantsiak badu zerikusirik
erabiltzen duzun metodolo-
giarekin? Nire ustez gakoa da
nola egiten duzun, nola esku-
hartzen duzun, enpresarekin
bat egiten duzun, hemengoaz
haratago ikusten duzun…
Gure metodologia eta tres-
nak zenbat eta eskuragarri,
unibertsal eta elkarrenagoak
izan, hobeto heldu ahalko diogu benetan gure lanaren balio
erantsiari: metodologia horretaz egiten dugun erabilerari.
Enpresa onuratuta egongo litzateke eta gu, profesionalki,
hazi egingo ginateke, zalantzarik gabe.
Nola ikusten duzu BAIKOMen etorkizuna?
Gaur egun uste dut BAIKOMen gauden gehienok ekarpenak
egiteko gogoz baino gehiago zer egosten ote den itxaroten
ari garela. Baina horrek irakurketa positiboa izan dezake;
izan ere 145 gosezto dago lapikoaren zain eta kudeatzeko
eta elikatzeko gauza izan behar dugu. Ez dezagun ahantz
BAIKOM gure-gurea dela eta guretzat egina dagoela.
Actividades
¿Qué aspectos consideras claves para que funcione BAIKOM?
Yo creo que el camino podría ser: Coincidir, Colaborar, Com-
partir. Coincidir en un primer momento trabajando en temas
de interés general, que no generen desconfianza y que nos
permitan funcionar en equipo, en conjunto, con objetivos
comunes. A partir de ahí se podría Colaborar y, ya más
adelante, llegar a Compartir. Hoy día hay muchos foros que
nos permiten Coincidir, pero a los que vamos sólo a escuchar
sin exponer nada de lo nuestro. El mercado también te da la
oportunidad de Colaborar, pero siempre con cierto recelo,
no alcanzando casi nunca, por tanto, el nivel de Compartir,
que es el horizonte final. Necesitamos una plataforma que
nos permita transitar por ese camino. De ahí lo importante
de crear estructuras operativas como BAIKOM.
¿Qué beneficios puede aportar esa comunidad a las empresas?
Es un poco el símil del médico de cabecera con el que me
hago mis análisis periódicos y en quien confío para que me
derive al especialista cuando lo necesito. Si mi médico de
cabecera tiene una buena relación con sus colegas, eso se
va a traducir en mí como paciente. Puedes ser médico de ca-
becera y especialista en ciertas cosas, pero lo que no puedes
ser es especialista en todo. Y esa relación entre médicos de
cabecera y especialistas debe funcionar de manera bidirec-
cional. Cuanto menos recelo, menos desconfianza, mayor
relación y colaboración haya entre nosotros, mejor respuesta
va a tener la empresa.
¿Y a las propias personas consultoras?
Sería ideal que pudiésemos tener a nuestra disposición
un pozo de agua fresca que esté todo el rato filtrándo-
se, retroalimentándose con metodologías, herramientas,
conocimientos, intercambio
de experiencias… Luego cada
uno, cuando subiese con la
cuerda el cubo lleno de agua,
podría gestionar ese agua a su
manera, según sus necesida-
des, intereses y criterios. Eso
es lo que nos falta, ese pozo
de sabiduría, de conocimiento
compartido. ¿El valor añadido
real de la consultoría tiene
que ver con la metodología
que empleas? Yo creo que la
clave está en cómo lo haces,
cómo te implicas, empatizas
con la empresa, la capacidad
de ver más allá… Cuanto más
accesible, universal, común,
sean nuestra metodología y
herramientas, mejor podre-
mos centrarnos allí donde realmente está el valor añadido
de nuestro trabajo: en el uso que hacemos de esa metodolo-
gía. La empresa se vería beneficiada y nosotros creceríamos
profesionalmente, sin duda.
¿Qué opinión merece el proyecto a las personas consultoras?
A día de hoy, yo creo que la mayor parte de las personas que
integramos BAIKOM nos encontramos un poco a la expectati-
va, más que con ganas de aportar. Pero eso puede tener una
lectura positiva, y es que hay 145 expectativas que debemos
de ser capaces de gestionar y convertir en realidades. No olvi-
demos que BAIKOM es nuestro, por y para nosotros.
Jarduerak 24 innobai

Ideien uhartea
Alexander Alonsok, Josu Hurtadok eta Gorka Uribarrik
osatzen duten Donovan taldeak irabazi du BAI Bizkaiko
Berrikuntza Agentziak unibertsitate ikasle gazteen artean
berritzeko gogoa bultzatzeko antolatu duen “Idein Uhar-
tea” lehiaketako lehen saria.
“Ideien uhartea” serious game izenaz ezagutzen dena da,
hau da, jolasteaz gainera balioa ematen duen jokoa. Kasu
konkretu honetan parte hartu dutenek ekimena, sormena,
malgutasuna eta inguruarekiko moldakortasuna eta talde-
lana, besteak beste, lantzea zen helburua. Berrikuntzarako gakoak, bideak eta tresnak
Hirunaka jokalariek azpiegitura, energia eta hornidura ara-
zoak konpondu beharko zituzten uharte birtual batean. 2009ko Kalitatearen Astearen barruan Azpiegiturak eta
Ingeniaritzako 339 ikaslek parte hartu dute azkenean le- BAIk jardunaldi bat antolatu zuten enpresek berrikuntza-
hiaketan. Donovan taldearen ostean irabazleak talde hauek ren bidean aurreratzeko beren eskura dituzten baliabideak
izan dira: Ensanche (Iñigo Azcorra, Carlos Casany eta Asier erakusteko. Jardunaldian AENOR-eko Luz Emparanzak;
Nieto), Steaua del pozo (Egoitz Alonso, Mikel García, Borja Acorde Consulting-eko Josean Calvok; Basurtuko Erietxeko
Salazar) eta +energy (Aitor Sánchez, Javi Rodríguez, Iker Pla- Nicolás Guerrak; eta BAIko Joseba Mariezkurrenak, Pertsona
za. Hurrenez hurren 3000 euroko txartela, hiru ordenagailu eta Enpresa Eraldaketa zuzendariak, esku hartu zuten.
eramangarri, hiru netbook eta hiru e-book irabazi dituzte.
Claves, métodos y herramientas de innovación
La isla de las ideas
En el marco de la Semana 09, Azpiegitura y BAI organizaban
El equipo Donovan, formado por Alexander Alonso, Josu una jornada para dar a conocer los recursos que las empre-
Hurtado y Gorka Uribarri, ha sido el ganador del primer sas tienen a su alcance para avanzar en innovación. En ella
premio del concurso “La isla de las ideas”, organizado por intervinieron Luz Emparanza, de AENOR; Josean Calvo, de
BAI con el objetivo de fomentar el espíritu innovador entre Acorde Consulting; Nicolás Guerra, del Hospital de Basurto; y
la juventud universitaria. Joseba Mariezkurrena, director de Personas y Transformación
Planteado como un serious game, un juego a través de Inter- empresarial de BAI.
net que intenta aportar valor más allá del entretenimiento,
el objetivo del concurso era que los participantes trabajasen
su cultura innovadora y, en concreto, aspectos como la ini-
ciativa, la creatividad, la flexibilidad o el trabajo en equipo.
Para ello debían enfrentarse -en grupos de tres- a la gestión
de una isla virtual en la que iban surgiendo problemas de
infraestructuras, energía y abastecimiento.
339 estudiantes de ingeniería han participación finalmente
en el concurso. Tras el equipo Donovan, los ganadores han
sido los equipos Ensanche (Iñigo Azcorra, Carlos Casany y
Asier Nieto), Steaua del pozo (Egoitz Alonso, Mikel García,
Borja Salazar) y el +energy (Aitor Sánchez, Javi Rodríguez,
Iker Plaza) que, respectivamente, han recibido un bono de
viaje de 3.000 euros, tres ordenadores portátiles, tres netbo-
oks y tres e-books.

BAI - Creative Clash - Disonancias

Disonancias proiektuaren eskutik, Maitane Bilbaok, BAIko
lankidea, azaroan Bartzelonan burutu zen Creative Clash
mintegian parte hartu zuen. Disonancias-ek eta Europako
beste bi kultura ekimenek bultzatua, Creative Clashen he-
lburua arte esku-hartzeek berrikuntza prozesuetan duten
eragina ebaluatzea da.

BAI - Creative Clash - Disonancias

De la mano del proyecto Disonancias, Maitane Bilbao, miem-
bro de BAI, intervenía en el seminario Creative Clash, celebra-
do en noviembre en Barcelona. Impulsado por Disonancias y
otras dos iniciativas culturales europeas, el objetivo de C.C.
es evaluar el impacto de las intervenciones artísticas en los
procesos de innovación.
 innobai 25 Actividades

Informazioaren kudeaketa IAGEetan

Sabin Goitiak, BAIko zaintza estrate-
giko zerbitzuko arduradunak, azaroan
EDE Fundazioak irabazteko asmorik
gabeko erakundeetan kudeaketa
indartzeko garatu duen autodiagnos-
tiko tresna aurkezteko antolatu zuen
jardunaldian parte hartu zuen.

Gestión de la información en ONLs

BAI BGC+i-n
Jon Moran, BAIko zuzendari
nagusia,VII. BGC+i Biltzarrean burutu
zen “Merkatu lehiakorretatik komuni-
tate kolaboratiboetara” saioaren mo-
deratzailea izan zen. Sony-ko Xavier
Cels-ek, Ibermática-ko Estíbaliz Ulacia
eta Pedro de la Peñak eta Gaia Net
Exchange-ko presidente Fran Manza-
nok esku hartu zuten. Azken honek,
hitzaldiaren laburpena eginez, “koo-
petentzia” adiera erabili zuen “lehia-
kideak izanik norberaren interesak
alde batera utzi eta bezeroarentzat
onuragarria den ingurua sortzea lortu
duten” enpresei aipamena egiteko.
BAI en la BGC+i
Jon Moran, director general de BAI,
moderó la sesión “De mercados
competitivos a comunidades colabora-
tivas” que se celebró en el VII Congre-
so BGC+i“ y en la que intervinieron
Xavier Cels, de Sony, Estíbaliz Ulacia
y Pedro de la Peña, de Ibermática, y
Fran Manzano, presidente de Gaia Net
Exchange quien utilizó –buena síntesis
de la charla– el término “coopetencia”
para referirse a aquellas empresas que,
“siendo competencia en la práctica,
han conseguido superar sus intereses
individuales para crear un entorno de
beneficio para el cliente”.
Sabin Goitia, responsable del servicio
de Vigilancia estratégica de BAI, par-
ticipaba en noviembre en la jornada
en la que EDE Fundazioa presentaba
la herramienta de autodiagnóstico
que ha desarrollado para fortalecer la
gestión de la información en organiza-
ciones no lucrativas.
http://www.fundacionede.org
I+G+bri buruzko zergak
2009ko zerga amaiera hurbil dagoela-
eta, BAIk Bizkaian I+G+bri dagokionez
dauden zerga laguntza eta pizgarriei
buruzko zabalkundeko beste jardunaldi
bat antolatu zuen. F Iniciativas I+D+i-ko
Joaquín Medrano, eta Ziurtek Certifi-
cación-eko Carlos Rodríguez adituak
zalantzak argitzen ahalegindu ziren.
“Diseinu eta berrikuntzaren proze-
suak” tailerra
Abenduan LKS-Diara design-eko Juan
Ayestak BAIn tailer bat eman zuen
enpresei zuzenduta. Helburua disei-
nu prozesu baten egiazko adibideak
ikustea eta industria diseinugileek
egiten dituzten ekarpen profesionalak
erakustea zen.
Taller “Procesos de diseño e inno-
vación”
En diciembre, Juan Ayesta, de LKS-
Diara design impartía en BAI un taller
dirigido a empresas, cuyo objetivo
era que éstas vieran ejemplos reales
de un proceso de diseño y conocieran
las aportaciones profesionales de los
diseñadores industriales.
Fiscalidad sobre la I+D+i
La proximidad del cierre fiscal del
ejercicio 2009 llevaba a BAI a organizar
una nueva jornada divulgativa sobre las
ayudas e incentivos fiscales a la I+D+i
en Bizkaia. Joaquín Medrano, de F
Iniciativas I+D+i, y Carlos Rodríguez, de
Ziurtek Certificación, fueron los exper-
tos que intentaron dilucidar las dudas.

Diseinuaren alde En pro del diseño

BAI eta EIDE Euskadiko Industria Disei-
nugileen arteko Harremana estua izan
da beti, baina erakunde biok diseinua
berrikuntzarako faktore giltzarri legez
sustatzeko ahaleginak batzea erabaki
zutenetik ekimenak eta elkarrizketak
etengabeak dira. Azkena abenduaren
17an izan da BAIren egoitzan.
La relación entre BAI y la Asociación de
Diseñadores Industriales de Euskadi,
EIDE, siempre ha sido fluida, pero des-
de que ambas entidades decidieran su-
mar esfuerzos para hacer más efectiva
la promoción del diseño como factor
clave de innovación, las iniciativas y las
conversaciones se suceden. La última
ha tenido lugar el 17 de diciembre en
las instalaciones de BAI.
Leihoa / Tragaluz
Binilo mikrozulatua
Seguru noiz edo noiz Bilboko edo
Gasteizko tranbiaren alboak erabat
estaltzen dituen publizitatea ikusi
duzuela. Sistema kurioso hau binilo
mikrozulatua deitzen da eta PVCzko
film zulatu bat da, itsaskorra et aurare-
kiko erresistentea.
Biniloaren zuloak direla-eta inprima-
tutako irudia barrutik ikusten da eta
kanpora ere ikus daiteke ikusezina
dirudien arren.
Vinilo microperforado
Seguro que alguna vez habéis visto
publicidad cubriendo totalmente los
laterales del tranvía de Bilbao o Vito-
ria. Este curioso sistema se denomina
vinilo microperforado y es un film de
PVC agujereado, adhesivo removible y
resistente al agua.
Las perforaciones del vinilo hacen que
la imagen impresa sea vista desde el
interior, permitiendo así también la
vista hacia el exterior haciéndolo pare-
cer invisible.
Creativity Zentrum
2007 sortu zen Bilboko gune honek
bere burua “sorkuntzarako errendi-
men-du handiko zentro”tzat jotzen
du. Nolabait talentua bultzatu, jakin-
tza zabaldu eta Sorkuntza Industrien
garapena areagotzeko pentsatutako
lekua da. Beti ere ekintzailetzari
lotuta.
Creativity Zentrumek etengabe bul-
tzatu ditu ekimenak eta, azkenbiak
azpimarratuko ditugu: Azaroan Kaos
Pilot-eko –Business Week-en arabe-
ra munduko Sorkuntza Industrien
ekintzailetza eskolarik onena– zazpi
ikasleren bisitaldia izan zuten beren
trebakuntza eredua Bilbon txertatzen
lan egiteko; eta abenduaren 16an San
Frantzisko kaleko 40 zk.an Co.lab za-
baldu zuten co-working filosofiarekin
–lehenengoa da Bilbon– eta zenbait es-
pezialitatetako profesionalek sorkun-
tza proiektuak garatu ahalko dituzte
eta horrela bitartekoak eta gastuak
baino askoz gehiago konpartitu
ahalko dute.
Toyotak Europan izango
duen ideia laborategia Bilbon
kokatuko da
“Leku handiegia ez, atzetik historia
edukiko zuena eta denboraren joana
agerian izango zuena”, horrelakoxe
tokia nahi zuen Toyotak bere ideia
laborategietako bat kokatzeko.
Bilbon aurkitu zuen eta orain hiri
honek Japoniako auto fabrikatzaileak
Chicagon eta Bangkoken dauzkan
laborategiekin bat egingo du, automo-
zio arloko joeren behatze-triangelua
osatzeko.
Proiektuak urtebeteko gutxieneko
iraupena izango du eta 2010etik
aurrera burutuko da oraindik erabaki
gabe dagoen gunean. Oraingoz Bilbon
Toyotako kide bat dago eta Metropo-
li-30 eta AIC-Automotive Intelligence
Center-ekin elkarlanean koordinaturik
arituko diren beste 9 lanean hasiko
omen dira.
Toyota munduko auto fabrikatzaile
nagusia da (9,5 unitate 2008an) eta
Bilbo Europako egoitzatzat hartu
izana albiste handia da, besteak
beste erraldoi batek Euskal Herriko
sektoreko enpresak egiten ari diren
lana aintzat hartzen duela erakusten
duelako.
26 innobai
Creativity Zentrum
Este espacio bilbaíno, creado en 2007,
se define como un “centro de alto
rendimiento para la creatividad”, un
espacio pensado para potenciar el
talento, divulgar el conocimiento e
intensificar el desarrollo de las Indus-
trias Creativas. Todo ello, vinculado al
emprendizaje.
Entre las iniciativas que ha impulsado
destacamos las dos últimas: la visita
en noviembre de siete alumnos de
Kaos Pilot -la mejor escuela de em-
prendizaje de Industrias Creativas del
mundo según Business Week- para
trabajar en el proyecto de adaptación
de su modelo formativo a Bilbao; y
la inauguración, el 16 de diciembre
en San Francisco, 40, de Co.lab, un
espacio guiado por la filosofía del co-
working -el primero en Bilbao- que va
a permitir a profesionales de distintas
especialidades desarrollar proyectos
creativos y compartir mucho más que
medios y gastos.
Bilbao acogerá el
laboratorio de ideas de
Toyota en Europa
“Un lugar no demasiado grande, que
tuviese historia y donde se notara el
flujo del tiempo”, así era el sitio que
Toyota buscaba para ubicar uno de sus
laboratorios de ideas.
Lo encontró en Bilbao, ciudad que
ahora se une a los laboratorios que el
fabricante de automóviles japonés tie-
ne en Chicago y Bangkok, las tres urbes
formarán un triángulo de observación
de las tendencias en automoción.
El proyecto tendrá una duración míni-
ma de un año y se desarrollará a partir
de 2010 en un espacio aún por deter-
minar. De momento ya hay en Bilbao
una persona de Toyota y se espera se
incorporen 9 más que trabajaran en
coordinación con Bilbao Metropoli-30
y AIC-Automotive Intelligence Center.
Toyota es el primer fabricante de
automóviles del mundo (9,5 millones
de unidades en 2008), el hecho de que
haya elegido Bilbao como la sede en
Europa de su laboratorio de ideas es
una noticia relevante, entre otras ra-
zones, porque refleja el respeto de un
gigante por el trabajo que desarrollan
las empresas del sector en el País Vasco.
 innobai 27 Liburuak ~ Libros

Nolakoa da gizarte berritzailea?

Egilea / Autor: Ander Gurrutxaga, Daniel Innerarity
Argitaletxea / Editorial: Innobasque Berrikuntzaren Euskal
Agentzia /Agencia Vasca de la Innovación
www.innobasque.com
¿Cómo es una sociedad innovadora?
Ander Gurrutxaga eta Daniel Innerarity-ren
liburu honekin Innobasquek bere argital-
pen ildoari ekin dio. Argitalpena aurkeztu
zen egunean Pedro Luis Uriartek zioen
bezala, “hau oraindik arakatu gabeko
lurraldea delako, ezin utziko lan-eremua”.
Liburuko hitzaurrean azpimarratzen duten
bezala, berrikuntza ezinbestez soziala da.
Izan ere, Innosbasquek izen hori duen atala
dauka eta –Kontzeptualizazioaren i-Talde
batetik– pertsonen ondo-ondoan dagoen
berrikuntzaren azterketan lan egin du.
Liburu hau egileen hausnarketen fruitua da
eta nork gaiari buruzko bere ikuspegi be-
rezia ematen du. Innerarityk defendatzen
du gure gizartearen arazoen eragile
garrantzitsua ekonomia, politika, teknolo-
gia eta gizartearen alorreko berrikuntzen
abiadura ezberdinen arteko desoreka dela.
Gurrutxagak, berriz, lehiakortasun globalari
tokiko berrikuntzatik ekitea proposatzen
digu. Horretarako, giza kapitala kalitatezko
hezkuntza-sistemekin, politika publikoen
sistemekin eta ideia berri egokiak saritzen
dituzten erakunde-inguruneekin bateratzea
proposatzen du.
Con este libro de Ander Gurrutxaga y
Daniel Innerarity, Innobasque estrena su
línea editorial, habiendo elegido para ello
el tema de la innovación social. Quizás sea,
como explicaba Pedro Luis Uriarte el día de
la presentación de la obra, porque éste “es
todavía un territorio sin explorar y, a su vez,
un campo de trabajo imprescindible”. La
innovación como se insiste desde el prólogo
de libro es necesariamente social. De hecho
Innosbasque cuenta con un área que lleva
ese nombre y que ha trabajado –desde un
i-Talde de Conceptualización– en el estudio
de la innovación más cercana a las perso-
nas. Innerarity y Gurrutxaga, catedráticos
de filosofía y sociología, respectivamen-
te, forman parte de ese i-Talde. De sus
reflexiones nace este libro en el que cada
uno da su particular visión sobre el tema.
Innerarity defiende como causa importante
de los problemas de la sociedad, el desequi-
librio entre las distintas velocidades de la
innovación económica, política, tecnológica
y social. Gurrutxaga, propone abordar la
competitividad global desde la innovación
local, para lo cual invita a aunar el capital
humano con sistemas educativos de calidad,
con sistemas de políticas públicas y entor-
nos institucionales que premias las nuevas y
buenas ideas.

El lenguaje de las cosas

Gizakiok ez dugu inoiz gaur egun be-
zainbeste gauza eduki. Gure bizitzak obje-
ktuz gainezka daude, “haurren gisara lortu
nahi ditugun jostailuak, edukitzeak eroste-
ko egin behar den etengabeko ahalegina
ordaintzen digu-eta”. Objektuok –Deyan
Sudjic-en iritziz– gure historiaren osagai
dira eta gutaz hitz egiten dute. Zer diote?
Horixe aztertzen du bere liburu berrian
Londoneko Design Museumeko zuzenda-
ria den britainiar arkitekto honek. Luxua
(hainbeste objektutatik askatzea?), moda
edo artea, gure garaiko ikur gisa, hausnar-
tzeko hartu dituen gaietariko batzuk dira.
Liburuak, gainera, diseinuaren ezagutza
sakona erakusten du; Sudjicek trebetasun
handiz darabil ezagutza hori, iragana eta
oraina naturaltasun harrigarriaz lotuz.
Egilea / Autor: Deyan Sudjic
Sarritan irakurleak badakien zerbait
Argitaletxea / Editorial: Turner irakurtzen ari dela uste du, baina ez da
www.turnerlibros.com egia, Sudjicek diseinuaren historiaz egiten
duen irakurketa guztiz pertsonala, interes-
garria eta egokia da, oso ondo dokumenta-
tuta egoteaz gain. Beraz, liburua interes-
garria da objektuen jatorri eta zergatiaz
ezagutzen gozatzen dutenentzat.
“El lenguaje de las cosas” Madrilgo Istituto
Europeo di Design-en aurkeztu zuten urria-
ren 22an.
Nunca como ahora, las personas hemos
poseído tantas cosas. Nuestras vidas estás
llenas de objetos “juguetes a los que aspi-
ramos con ánimo infantil y cuya posesión
nos consuela del permanente esfuerzo que
supone obtener los ingresos necesarios para
adquirirlos”. Esos objetos -opina Deyan
Sudjic- forman parte de nuestra historia y
hablan sobre nosotros. ¿Qué dicen? es lo
que analiza en su nuevo libro este arquitec-
to británico, director del Design Museum
de Londres. El lujo (¿liberarnos de tantos
objetos?), la moda o el arte, como símbo-
los de nuestro tiempo, son algunos de los
temas sobre los que reflexiona.
El libro trasluce, además, un profundo
conocimiento del diseño, un conocimiento
que Sudjic maneja con habilidad, uniendo
pasado y presente con una naturalidad
asombrosa. A menudo el lector tiene la
impresión de estar leyendo algo que ya
sabe, pero no es cierto, la lectura que Sudjic
hace de la historia del diseño es realmente
personal, interesante y oportuna, además
de estar muy bien documentada. Libro,
pues, interesante para quienes disfrutan
conociendo el origen y el porqué de los
objetos.
“El lenguaje de las cosas” fue presentado
en el Istituto Europeo di Design de Madrid
el pasado 22 de octubre.