Professional Documents
Culture Documents
ZA PREDUZETNITVO
ORGANIZACIJA I LOGISTIKA
POSLOVANJA
Pripremio:
I DEO
ORGANIZACIJA POSLOVANJA
ORGANIZACIJA POSLOVANJA - CILJEVI PREDMETA 10
1. OSNOVE ORGANIZACIJE 11
1.1 POSLOVNI PROCES 11
USLOVI ZA OPSTANAK SISTEMA 11
POSLOVANJE JE PROCES 11
1.2 OSNOVE TEORIJE ORGANIZACIJE 11
1.2.1 PERIOD KLASINE TEORIJE 11
1.2.2. PERIOD NEOKLASINE TEORIJE 14
1.2.3 MODERNA TEORIJA ORGANIZACIJE 15
1.3. OSNOVNI POJMOVI ORGANIZACIJE 16
1.3.1 CILJEVI ORGANIZACIJE 16
1.3.2 NAELA ORGANIZACIJE 19
1.3.3 INIOCI, KOJI UTIU NA OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE 19
1.3.4 NAUKE, KOJE POVEZUJU OVEKA SA ORGANIZACIJOM 20
1.3.3 PONAANJE POJEDINACA 20
1.3.4 MOTIVACIJA 21
1.3.5 PONAANJE GRUPE 25
1.3.6 TIMSKI RAD I VRSTE TIMOVA 27
1.4 ORGANIZACIJA KAO SISTEM 29
1.4.1 ODREIVANJE POJMA SISTEM 29
1.4.2 OSNOVNI POJMOVI SISTEMA 29
1.5 TIPOVI ORGANIZACIJE 32
1.5.1 MEHANICISTIKI TIP ORGANIZOVANOSTI 33
1.5.2 ORGANSKI TIPOVI ORGANIZOVANOSTI 33
1.5.3 PROCESNO GLEDITE ORGANIZACIJE 34
2. ORGANIZACIONE STRUKTURE 36
2.1 KOMPONENTE ORGANIZACIONE STRUKTURE 36
2.2 NIVOI ORGANIZACIONIH STRUKTURA 36
2.2.1 FORMALIZOVANA STRUKTURA PREDUZEA 36
2.2.2 NEFORMALNA STRUKTURA PREDUZEA 36
2.3 OSNOVNE ORGANIZACIONE STRUKTURE 37
2.3.1 AUTORITETI I ORGANIZACIONE STRUKTURE 37
2.3.2 LINIJSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA 38
2.3.3 TABNO - LINIJSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA 39
2.3.4 FUNKCIJSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA 40
2.3.5 DIVIZIJSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA 40
2.3.6. PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA 41
2.3.7 MATRINA ORGANIZACIONA STRUKTURA 42
2.3.8 AD HOC ORGANIZACIONA STRUKTURA 43
2.4 INIOCI OBLIKOVANJA STRUKTURE ORGANIZACIJE 44
2.4.1 SPOLJNJI INIOCI UTICAJA NA OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE 44
2.4.2 UNUTRANJI INIOCI UTICAJA NA OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE 45
2.5 POSLOVNE FUNKCIJE 47
II
LOGISTIKA POSLOVANJA
1 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA TRGOVINE 114
1.1 Trgovina 114
1.1.1. VRSTE TRGOVINSKIH PREDUZEA 114
1.1.2 OSNOVA ZA IZBOR ODGOVARAJUIH STRATEGIJA POSLOVANJA 119
1.2. REZIME 121
2 ORGANIZACIONA POVEZIVANJA U TRGOVINI 123
2.1. Obrada narudbina 124
LITERATURA 164
I
DEO
10
1. OSNOVE ORGANIZACIJE
Namena poglavlja:
Objasniti osnovne pojmove organizacije;
Upoznati organizaciju kao naunu disciplinu;
Objasniti znaaj organizacije i povezanost sa ovekom.
Kljune rei:
preduzee, poslovni proces, ciljevi, poslovne funkcije, naela organizacije, ponaanje
oveka, motivacija, tim, timski rad, sistem, tipovi organizacije.
1.1 POSLOVNI PROCES
Uslovi za opstanak sistema
Uslov za dugoroan opstanak sistema, u naem sluaju preduzea, je njegov stalni razvoj.
Samo sistem koji se stalno razvija moe da bude i EFIKASAN sistem. O poslovnom sistemu
koji se stalno razvija moemo da govorimo, ako se njegova efikasnost razvija, barem na nivou
prosene drutvene efikasnosti i uspenosti.
Poslovanje je proces
Poslovanje, odnosno ivot poslovnog subjekta ili preduzea je proces, to znai, da se sve
menja: ljudi, drutvo, tehnologija, trite, propisi, uslovi itd. Voenje se takoe mora menjati,
istraivanja govore da 90% problema u preduzeima nastaje zbog loeg, odnosno
neprimernog voenja.
Ovo se odnosi na sve koji sarauju sa voama, poslovni sekretar sarauje sa njima na
najviem nivou, jer je on "desna ruka" voe menadera.
1.2 OSNOVE TEORIJE ORGANIZACIJE
1.2.1 Period klasine teorije
Ve u prvoj polovini 19. veka se javljaju autori, koji o organizaciji sve vie piu. Uglavnom su
to razmiljanja o tome kako bi bilo potrebno voditi i organizovati rad. Prikazaamo pojedine
stupnjeve u razvoju prouavanja organizacije.
11
Prikaz razvoja
organizacije i
menadmenta
Teorija situacije
Kibernetika i
sistemska teorija
Kvantitativna teorija
menadmenta
1997)
(Vila,
Tradicionalna,
odnosno klasina
teorija
U klasinu teoriju o
menadmentu ubrajamo
sledea tri usmerenja:
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1995
Prvo
usmerenje 1900
predstavljaju
prouavanja Frederika W. Tejlora (1856 1915) i njegovih uenika koji su svojim delom na
podruju metoda i tehnika analize radnih procesa postavili kamen temeljac u razvoju strunog
prouavanja menadmenta. Tejlorove knjige Shop management iz 1903. godine i
Principles of scientific management (1911) predstavljaju poetak savremenog prouavanja
menadmenta. Prouavanje i praktino delovanje predstavlja uvoenje racionalnog pristupa u
organizovanju rada u preduzeu. Osnove navedenog pristupa su: nauni pristup, pravilan
izbor radnika, podela rada, planiranje i izvoenje itd. Dakle, za Tejlora moemo rei da je
osniva naunog menadmenta, otac nauke o organizaciji i menadmentu. Imao je izuzetan
smisao za opaanje organizacije rada i voenja, bio je prouavalac i pobornik merenja
ovekovog rada, podsticao je saradnju izvrioca i voa i ima visoko miljenje o radu.
Ostvaruje Pravila igre na osnovu istraenih inioca, uvodi planiranje i kontrolu. Na osnovu
navedenog moemo da zakljuimo da njegovo razmiljanje predstavlja osnovu za uvoenje
naela efikasnosti u radni proces. Odreeni principi, svakako modifikovani, jo danas su
prisutni u savremenoj praksi menadmenta.
Predstavnici tog usmerenja su i ameriki brani par, Frenk B. Gilbret (1868 - 1924) & Lilijan
M. Gilbret (1878 - 1972), koje ubrajamo u osnivae ergonomskih istraivanja, studija
efikasnosti ljudskih kretanja i meusobne uslovljenosti psihofizikih promena radnika, uticaja
okruenja i promena kretanja. U njih ubrajamo i Amerikanca Henrika L. Ganta, koji je
obraivao stimulativnost nagraivanja radnika i voa radnika (dostizanje normi), podizanje
radnog morala javno objavljanje rezultata rada. Najpoznatiji je po dijagramu promene plana
12
13
14
Urvikov kvadrat
(menadment)
SOCIJALNE I POLITIKE
NAUKE
Brz privredni razvoj posle II. Svetskog rata, izazvao je velike promene u veliini i obimu
poslovanja preduzea, asortimanu proizvodnje, upotrebi visoke tehnologije i automatizacije, i
u povezanosti preduzea. Na tim osnovama se postupno razvijala moderna teorija
organizacije, koja se zasniva na obradi ponaanja radnika, promeni organizacione strukture,
harmonizaciji voenja, odluivanja i komuniciranja.
Najvanije ishodite moderne teorije predstavlja decentralizacija organizacije, koju
karakterie stvaranje profitnih centara i delimian prenos odluivanja na nie hijerarhijske
nivoe delovanja.
Zbog visokog tehnikog nivoa preduzea, rad pojedinaca je visoko specijalizovan i
odgovornost u sve veoj meri preuzima grupa, odnosno grupni rad u okviru izabranog oblika.
Vaniji predstavnici savremene teorije su Peter F. Draker (1909- ), G. Fier, H erbert A.
Simon (1916 - ) i J. Ansof, koji osnovne probleme moderne organizacije vide u
prilagoavanju metoda upravljanja novim tehnologijama i radnicima, kao i u upotrebi
sistemskog ,odnosno kibernetskog pristupa organizaciji preduzea.
Na elo dolaze, kao osnovni usmerivai organizacije, uesnici procesa koji nisu novi, dobili
su nov znaaj i teinu u oblikovanju organizacije. To su: potroai, konkurencija i promena.
15
zadovoljavanje potreba drutva. Taj cilj znai prirodno podreivanje profitu, koji
preduzee postie ako proizvodi i prodaje potroaima svoje proizvode i usluge, kojima
zadovoljavaju svoje potrebe. To je, razume se, jasno ve samo po sebi. Ako to
preduzee zaboravi, moe da se usmeri na sticanje profita samo poveavanjem cena,
smanjivanjem proizvodnje kako bi na tritu nastao manjak ili slabljenjem kvaliteta
proizvoda. Takvim usmerenjem, preduzee stvara nered na tritu i u drutvenoj
reprodukciji, konano, kvari svoj poloaj u privredi i ugroava svoj razvoj. Dakle, to je
veoma vaan dopunski osnovni cilj;
16
logian;
prenet kolektivu;
ostvariv.
Zato ciljevi moraju biti:
privlani;
podsticajni pokretai snage saradnika;
dogovoreni sa radnicima;
dugoroni ciljevi, promenjeni u kratkorone radne ciljeve.
Jednostavno definisan cilj, koji je pri tom jo i jasan, je jedan od vanijih uslova bi uspela
realizacija tih ciljeva. Na primer, u mnogim organizacijama u kojima "zakripi", se, ee sa
zakanjenjem nego na vreme, pojavi neko iz vodeih struktura i predlae zaposlenima da se
malo strpe, da e kasnije biti bolje. Pri tom, verovatno misli da e ga razumeti. Po pravilu,
predlog ne uspeva.
Sasvim drugaije bi zvuao predlog zaposlenima da prihvate u narednih 6 meseci 70% plate,
da e na primer, septembarske plate porasti na odreen nivo (koji zaposleni razumeju i mogu
da izraunaju). Ako je obean nivo naelno prihvatljiv, predlog e uspeti, pod uslovom da u
onoga koji predlae imaju poverenje. Ostaje, dakle, problem koliko ljudi veruju, odnosno
kakve su ponuene garancije.
To je jedan od vanijih razloga zbog koga ljudi vole da rade u akordu, iako se isto moe
postii normom u drugom obliku, mada pri tome ljudi ne znaju da izraunaju ta ih eka, to
izaziva manju zainterasovanost za postizanje ciljeva.
Cilj mora biti prenet kolektivu, inae nije realno oekivati da e se zaposleni zauzimati za
taj cilj. Veoma esto se dogaa da rukovodne ekipe raspravljaju danima, ponekad mesecima o
ciljevima, ali ih kolektivu ne saoptavaju, jer moda to ljude ne zanima. Verovatno su to
17
jednostavno sebi predstavili tako. Najee je odreena pasivnost zaposlenih prema ciljevima
uslovljena pre svega zbog nejasnoe ciljeva, odnosno greka je u komunikaciji a ne u cilju.
Cilj je namenjen kontroli u odluivanju i u dostizanju cilja. Ciljevi koji nisu postavljeni
tako da predstavljaju merilo uspenosti, uopte nisu ciljevi, svakako ne dobro oblikovani
ciljevi. ta npr. znai naredba "Brzo mi to uradi!"? Bez sumnje, radi se o cilju koji ni sluajno
nije merljiv. Dakle, kada e biti dostignut, za sat, za dan, moda za nedelju?
Samo ostvarivi ciljevi motiviu ljude! Zbog toga, neki ciljevi u nekom trenutku uopte nisu
izvodljivi, jer saradnici nemaju dovoljno samopouzdanja. Ti isti ciljevi mogu biti za neko
vreme potpuno realni, ako smo stvarno prethodno osposobili saradnike za aktivnosti na
realizaciji ciljeva. Moda je zato investiranje u osposobljenost ekipe tako rentabilno.
Ciljevi moraju biti privlani da bi se zaposleni potrudili da ih realizuju. Poznata je izreka
koju ponekad ujemo: "To ne bi uradio ni za kakve pare!". Na alost, veina ciljeva,
postavljenih od strane naih menadera, po pravilu je veoma neprivlana. Jednostavno iznose
argumente neprijatnog tipa: "odluili smo", "znam da vam ne odgovara, ali moramo" i slino.
Posebno je nezgodno ako su ciljevi u suprotnosti sa vrednostima zaposlenih. Takav primer su
ciljevi tipa "poveati dobitak" i ako teramo zaposlene da to postignu kraom kada strankama
prodajamo neispravnu robu ili manje vrednu. Veini zaposlenih e takvo ponaanje, najblae
reeno, biti odvratno i svakako e smanjivati angaovanost zaposlenih.
Ciljevi moraju podsticati pokretaku snagu saradnika. Svaki ovek ima odreenu koliinu
energije i eli da bude uspean u poslu. Zato onda sluamo da nema nikakve inicijative od
strane zaposlenih, da samo gledaju na sat kada e otii sa posla kui i sline rimedbe. Problem
je u katastrofalno nemotiviuim ciljevima, ve nedostajue pratee motivacije i vie nego
nespretne komunikacije. Predstavite sebi sportsku igru za koju ne znate koji joj je cilj, ta
znai pobediti. Takve igre nema, jer ljudi takve igre ne igraju. Pomislite kakve ciljeve
postavljaju samoubilakim osvetnicima da bi se rtvovali za neki cilj. To ne moete postii
novanom motivacijom. Na sreu, u poslovnim procesima nije potrebno koristiti tako
ekstremne ciljeve, ali svakako bi trebalo postavljati bolje motiviue ciljeve.
Ciljevi treba da budu dogovoreni sa zaposlenima. Na tom segmentu se deavaju mnoga
pogrena tumaenja i, saglasno tome, pogrena ponaanja. Radi se naime o tome da
normative utvrujemo (vostvo ili struka), to znai da u vezi sa normativima nema
rasprave (osim strogo strune), jer od normativa zavise kalkulacije, cene, dobit i dosta toga.
Dakle, normativi nisu stvar dobre volje, ve strunosti. Potpuno drugaije je sa ciljevima koje
ne moemo propisati. Ciljeve dogovaramo, to znai da moete postaviti svoje ciljeve, ali
ete morati sa saradnicima te ciljeve dogovoriti, jer i oni imaju svoje ciljeve. Bez sumnje,
preduzetniki ciljevi su primarni i osnova su za dogovaranje. Ipak, ako ih zaposleni ne
prihvate barem kao delimino svoje, po pravilu, veoma slabo se realizuju ili se uopte ne
realizuju. Dakle, dogovaranje o ciljevima po pravilu uvek znai razgovor o "mojim" i
tvojim" ciljevima u kome pokuavamo, barem delimino, da usmerimo jedne i druge ciljeve
u istom smeru. Nije nuno da budu isti, ali se moraju dopunjavati. Npr. vostvu je vana dobit
da bi kupilo novo preduzee, zaposlenima su ciljevi: jednom da postane direktor, drugom da
sazida kuu, treem da putuje itd. U tom sluaju, skladnost ciljeva je veoma velika, jer e
preduzee sa pokrenutim kolektivom realizovati svoje ciljeve, zaposleni svoje. Na alost,
isuvie retko se ciljevi postavljaju u duhu reenog.
Ciljevi moraju biti dugoroni, srednjeroni i kratkoroni, a takoe objanjeni zaposlenim
(vidi prethodne karakteristike dobro postavljenih ciljeva). Dugoronim i srednjeronim
ciljevima se smanjuju gubici svih vrsta, jer oni umanjuju lutanja, dok postizanje kratkoronih
ciljeva ini izvrioce pobednicima. To je vana uloga menadmenta, jer ljudi vole dugorone
ciljeve, ali vole i da pobeuju ee, nego svake tri godine. Prema tome, za atmosferu i moral
treba da ima puno malih ciljeva, koje zaposleni postiu i iz njih vuku snagu za nove napore,
za postizanje novih ciljeva.
Ako elite da ivite bolje, postavljajte sebi kvalitetnije ciljeve.
18
19
20
kojima se ovek nalazi. Tako se oblikuju osnovne karakteristike pojedinca, kao to su lenjost,
agresivnost, ambicioznost. Prikaz suprotnih linih osobina prikazujemo u sledeoj tabeli:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
UZDRAN
MANJE INTELIGENTAN
OSEAJAN
PODLOAN
OZBILJAN
KORISTOLJUBIV
PLAH
NESENTIMENTALAN
POVERLJIV
PRAKTIAN
NEPOSREDAN
SAMOPOUZDAN
KONZERVATIVAN
GRUPNO USMEREN
NEKONTROLISAN
OPUTEN
OTVOREN
INTELIGENTNIJI
EMOCIONALNO STABILAN
DOMINANTAN
VESELJAK
POUZDAN
PREDUZETAN
OSEAJAN
SUMNJIAV
DOMILJAT
PREPREDEN
NEODLUAN
EKSPERIMENTATOR
NEZAVISAN
KONTROLISAN
NAPET
21
Razlikujemo motive koji utiu na oveka od spolja (ekstrinzike) i one koji dolaze iznutra
(intrinzike).
Primer:
Uesnik moe da prisustvuje seminaru, jer:
ga stvar zanima (intrinzika);
poslali su ga nadreeni (ekstrinzika).
ta je motivisanje?
To znai pripremiti oveka, odnosno grupu da eli tj. hoe da uradi ono to mi elimo da se
uradi.
Kod opredeljivanja tog podruja, najvaniju ulogu imao je Maslov koji je te potrebe razvrstao
na vie nivoa.
SAMO OSTVARENJE
INDIVIDUALNE POTREBE
SOPSTVENI
RAZVOJ
samopouzdanje,
punoa razvoja
RAST POTREBA
PRIZNANJE
poloaj, rang, titula,
izraajni simboli
SOCIJALNE POTREBE
DRUTVENE POTREBE
meuljudski odnosi, prijateljstvo,
drutvo, grupa, dobra radna klima
SIGURNOST
materijalna sigurnost, opte potrebe za zatitom, zdravljem;
utvreno radno mesto, osiguranje starosti
FIZIOLOKE POTREBE
radno mesto - minimalna zarada
hrana, pie, spavanje
22
Kada odreenu potrebu zadovoljimo, ona vie nije motivirajua. Nastaje potreba vieg reda
(npr. kada smo se dobro naspavali, moemo da ponemo sa uenjem gradiva).
U zadovoljavanju potreba i elja (na svim stepenima piramide) svojih saradnika, vodea,
odnosno rukovodea osoba ima kljunu ulogu.
DVOJNI SISTEM POTREBA
(po Hercbergu)
OMETA PROIZVODNOST
50%
40%
POVEAVA PROIZVODNOST
10%
PROIZVODNOST I USPEH
MOTIVATORI
PRIZNANJE
RAD
ODGOVORNOST
NAPREDAK
RAST
PREDUZETNIKA POLITIKA i
ADMINISTRACIJA
VOSTVO
ODNOSI PREMA
PRETPOSTAVLJENIMA
PLATE
SOPSTVENI IVOT
HIGIJENICI
RADNI USLOVI
STATUS
SIGURNOST
23
Informiite saradnike.
USLOV:
DA BI MOTIVISAO,
MORAM ZNATI
POTREBE SVOJIH SARADNIKA
24
Ne prikrivajte svoje miljenje o meni. Ako uspevam, elim da i sam budem deo tog
uspeha.
1.3.5 Ponaanje grupe
Grupa je povezivanje ljudi sa meusobnim uticajem i delovanjem, koji zajedniki
ostvaruju zajednike ideje i ciljeve. Sutina delovanja organizacije je zajedniki rad i sa
time uticaj grupe na pojedince i na njihovo ponaanje.
Vr s t e g r u p a
Grupe delimo na:
neformalne grupe, koje se oblikuju bez uea formalnog vostva, niti slubenog
definisanja parametara za delovanje grupe. Osnovni razlozi za oblikovanje takvih grupa
su odreeni zajedniki interesi ljudi (struni interesi kao to su druenje saradnika, koji
rade u inostranstvu; hobi kao to je planinarenje, lov, ribolov, sportske aktivnosti ili
prosto nezadovoljstvo sa odreenim stanjem; protesti, trajkovi, itd.). Po pravilu, one
spontano biraju svog vou, koji po pravilu nije formalni voa.
Mudar voa e znati da u pozitivnom smislu upotrebi obe vrste grupa. U mnogim sluajevima
neformalni voa moe postati voa, ako grupa oceni da je primeren za realizaciju ciljeva
grupe.
Uloge pojedinaca u grupi
ovek u svom ivotu igra mnogo uloga od voljenog partnera, preko uzornog roditelja, do
autoritativnog efa, i jo mnogo uloga, koje vie ili manje igra. Od svakog oveka, ostali
lanovi grupe oekuju odreen oblik i kvalitet ponaanja, dakle donekle oblikovanu ulogu. U
sluaju kada lan grupe bitno odstupa od oekivanog ponaanja, dolazi do konflikta.
Uloga je dakle skup ponaanja pojedinca koje od njega oekujemo, a koje zavise od
njegovog poloaja u grupi.
Tako se od neformalnog voe oekuje da e rei ta treba da se uradi, ako neko drugi iz grupe
pokua da to uradi. lanovi grupe e ga osuditi kao protivnika, koji eli da preuzme vlast u
grupi i slino.
Uloge delimo i na osnovu prepoznavanja uloga:
25
spoljne opasnosti (kod ugroenosti, lanovi grupe su vre zajedno primer: odlunost slovenakog naroda u ratu za samostalnost 1991godine);
prethodni uspesi (kod pozitivnih zakljuaka se u odnosu na grupno vienje
uspeha javlja duh grupe);
26
27
FUNKCIONALNA
ORGANIZACION
A GRUPA
TIM ILI
PROBLEMSKA
GRUPA
IZVRENJE RADNIH
ZADATAKA U SKLADU SA
PROGRAMIMA
PREDUZEA
NASTANAK PROBLEMA I
ODLUKA ZA
STVARALAKO
TRAENJE REENJA
ADMINISTRATIVNO
ORGANIZACIONA
OPREDELJENJA
IZVOENJA ODREENOG
ZADATKA
ODREENI PLANOVI U
VEZI SA
ORGANIZOVANJEM
PREDUZEA
OPREDELIIVANJE
CILJEVA SA GLEDITA
PROBLEMA
DEFINISANI CILJEVI NA
OSNOVU OKVIRNIH
REENJA
3. OPREDELJENOST
ZADATAKA
PREDVIUJUA SA
DELOVANJEM
PROIZILAZI IZ
PROBLEMA
4. UREENOST GRUPE
VELIKA,
ADMINISTRATIVNO
ORGANIZACIONA
MALA, BRZO
PRILAGOAVANJE
SREDNJA, ODREENA I
PRILAGODLJIVA
ODREENE
PRAVILNICIMA
ODREENE AD HOC, U
VEZI SA PROBLEMIMA
UNAPRED ODREENE
PROJEKTOM
DIREKTIVNA
KOOPERATIVNA
DIREKTIVNA I
KOOPERATIVNA
SLUBENA
STVARALAKA,
RAVNOPRAVNA,
PRIZNAVANJE RAZLIKA,
REAVANJE KONFLIKATA
STVARALAKA SA
DOGOVORENIM
ODNOSIMA
DEFIN. PROBLEMA
PRIKUPLJANJE
INFORMACIJA
TRAENJE REENJA
PROVERA REENJA
IZBOR REENJA
IZVRENJE
KONTROLA
CILJEVI
OKVIRNA REENJA
DEFIN. PROJEKTA
KARAKTERISTI
KE
1. UZROK NASTANKA
2. CILJEVI
5. ULOGE U GRUPI
6. KOMUNIKACIJA U
GRUPI
7. KLIMA U GRUPI
PROJEKTNA
GRUPA
8. FAZE IZVRENJA
PLANIRANJE
ORGANIZOVANJE
IZVRENJE
KONTROLA
STRUKTURA PROJ.
ORG. PROJEKTA
IZVRAVANJE PROJ.
KONTROLA
PROJEKTA
9. ROKOVI
UTVRENI PLANOM
PREDUZEA
OKVIRNI ROKOVI
UTVRENI DOGOVOROM
VOSTVA
PROJEKTOM STROGO
DEFINISANI ROKOVI
28
29
Otvoreni sistemi su zapravo svi sistemi koji iz okruenja neto dobijaju i u okruenja
neto daju (izluuju). To vai za sve ive organizme u prirodi, koji su takoe sistem i za
sve organizacione sisteme. iva bia se hrane, diu i slino, u okruenje izluuju
pojedine elemente (drvo recimo kiseonik, ljudi svakako ideje), na kraju i sami postaju
deo okruenja.
1
2
30
ULAZ
IZLAZ
IZHOD
ULAZ
VHOD
EMI
MEI
MEI
EMI
PROCES
povratne
informacije
korektura
mere
Upravljaki
mehanizam
NORMA
Granica sistema
31
32
33
3
4
Vila, str.163
(Ivanko 113)
34
MEHANICISTIKA
ORGANSKA
nadlenosti
Komuniciranje
je
dvostrano,
kako
Komuniciranje je pre svega vertikalno izmeu
vertikalno tako i horizontalno i zavisi od
nadreenih i podreenih
toga gde je korisnik informacija
Komunikacije su pre svega u obliku uputstava i Komunikacije su pre svega u obliku
izdatih odluka nadreenih i traenih informacija informacija i saveta izmeu svih nivoa u
od strane podreenih
organizaciji
Slika 8: Razlike izmeu mehanicistike i organske organizovanosti
1.5.3 Procesno gledite organizacije
Procesno gledite predstavlja antipod klasinim hijerarhijskim strukturama organizacije.
Shvaen je kao celina za razliku od podela na funkcije i slino. To znai da se taj tip
organizacije zasniva na transfunkcijskoj osnovi, znai mimo granica meu poslovnim
funkcijama koje se prepliu sve vreme procesa, od poetka do kraja.
Decentralistiki pristup je radikalno drugaiji od centralistikog. Organizaciona struktura
se zasniva na timovima, a ne na funkcijama. Osnovni nosei element organizacije ovakve
vrste su jedinstveni i nezavisni timovi, bez obzira na to da li pripadaju razliitim funkcijama i
odeljenjima. Top menadment je usredsreen na outpute, a ne na inpute. Shvatanje obavljanja
posla je orijentisano na proizvod tima, ne na radno mesto (slubu) pojedinca. Takva struktura
podrazumeva interakciju kulture, karaktera i atmosfere u preduzeu. U potpunosti potuje
ljudska gledita, jer se zasniva na njima. Njena velika i dokazana prednost lei u stvaranju
nove motivacije u saradnji izmeu svih zaposlenih i ka budunosti usmerenog voenja, sa
uvidom odozdo do gore.
Veina misli da decentralizacija znai gubitak kontrole i u tome grei. Potrebno je verovati u
uspeh decentralizovanosti, koja prua najveu irinu saradnicima tako da mogu biti agresivni
i inovativni i mogu svoj posao obavljati na odgovarajui nain. Karakteristika organizovanja
na ovakav nain je kontinuirana inovativnost i stalna spremnost na brze odzive i na
promenjene zahteve okruenja.
Prelaz iz organizacionog u procesni oblik
Uloga pojedinca u procesnom obliku je drugaija nego u prolosti. Kako nijedan proces ne
moe da osigura potpunost, procesni oblik zahteva i drugaije line osobine pojedinca. Uz
35
injenicu da procesni oblik zahteva ljude koji stvaraju kvalitet, prouiemo line osobine
pojedinca sa stanovita motivacije, inteligencije i stvaralatva.
Razlike pri prelazu iz organizacionog u procesni oblik organizovanosti, prikazuje sledea
tabela:
Organizacioni oblik
1. problem su radnici
2. izvrenje svog posla
3. razumevanje svog posla
4. merenje rezultata pojedinca
5. menjanje ljudi
6. uvek moemo unajmiti bolje radnike
7. motivisanje ljudi
8. kontrolisanje zaposlenih
9. ne verujte nikome
10. ko je pogreio
11. popravke greaka
Procesni oblik
1. problemi su procesi
2. grupno postizanje ciljeva
3. shvatanje ukljuivanja u grupne
procese
4. merenje rezultata procesa
5. promena procesa
6. uvek moemo poboljati procese
7. odstranjivanje ograda izmeu procesa
8. ulaganje u znanje ljudi
9. svi deluju zajedno
10. ta je uzrok greaka
11. smanjivanje greaka i spreavanje
odstupanja
36
2. ORGANIZACIONE STRUKTURE
Namena poglavlja:
Upoznati osnove organizacione strukture;
Kljune rei:
organizaciona struktura, vrste struktura, poslovne funkcije, organizaciona ema, prodaja,
razvoj, planiranje, nabavka, proizvodnja, kadrovi, finansije, raunovodstvo.
2.1 KOMPONENTE ORGANIZACIONE STRUKTURE
Kada govorimo o organizacionoj strukturi, ljudi pred sobom obino vide neku nacrtanu
organizacionu emu. Usutini ona predstavlja samo sliku mnogo vee i kompleksnije ideje.
Organizaciona struktura ima 3 osnovne dimenzije; komponente:
I.
37
Veina voa nadreenih nivoa gleda na te neformalne grupe, koje vode neformalne voe, sa
dosta skepse, ako nei negativno. ini im se da ta organizovanost, koja nije propisana,
predstavlja sniavanje njihovog ugleda. Iako ta sumnja nije sasvim bez osnova, najee se
pokazuje da je neformalna struktura nastala zbog slabosti voe, koji usled loeg voenja ne
reava probleme.
Te neformalne strukture nastaju uvek i u svim uslovima (planinari se uvek, pre ili kasnije,
poinju da drue intenzivnije). Razlika je samo u tome da li u okviru redovnog posla
poboljavaju formalnu strukturu predlozima i poboljanjima ili je sve vie ignoriu i razvijaju
svoju "substrukturu".
Savremeniji menaderi pokuavaju da korisno upotrebe te neformalne strukture, koje imaju i
pozitivne osobine koje treba znati iskoristiti. Te strukture stvaraju, neguju i razvijaju
drutvene norme, koje su vane zaposlenima i predstavljaju organizacionu kulturu. Te
strukture podstiu efikasnost i oslobaaju komuniciranje u kolektivu, koje i te kako utie
na efikasnost preduzea. One daju saradnicima zadovoljstvo i status, koji nedostaje u
formalnoj strukturi.
2.3 OSNOVNE ORGANIZACIONE STRUKTURE
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Teko je govoriti o dobroj ili looj strukturi, jer svaka od tih struktura ima odreene prednosti
kao i nedostatke. Svakako, projektna struktura organizacije je modernija od linijske strukture,
iako je to uslovljeno ciljevima preduzea i njegovim poloajem na tritu, u okruenju i
slino.
Naime nije svejedno da li govorimo o savremenoj raunarskoj kui ili o vatrogasnoj brigadi.
Vatru jo dugo neemo gasiti na projektantski nain, a tehnoloki visoko zahtevne proizvode
neemo praviti u okruenju sa linijskom organizacionom strukturom.
38
sluajevi kada se odluke moraju brzo doneti, jer ih zahtevaju posebni uslovi;
2.
ako su odluke rutinske, kao npr. operativne proizvodne odluke, dispozicija posla,
zatita posla, prioriteti proizvoda itd. Znaajno za takve odluke je da ne zahtevaju
stvaralaki napor. Ljudi sa visokim stepenom stvaralatva, svakako ele da
izbegnu takvo odluivanje i nisu pogoeni ako neko drugi brine za takve odluke;
3.
sluajevi nerutinskih odluka, ako sa njima nije pogoen ugled podreenih, njihova
materijalna korist ili druge prednosti povezane sa poloajem na njihovim radnim
mestima;
4.
kada se odluke odnose na grupu ljudi, iji je posao meusobno povezan tesno u
prostoru i vremenu, kao npr. tekua traka. Kod takvih odluka je potrebno da voe
kontroliu proizvodni proces i da sami odluuju o stvarima, koje osiguravaju
ostvarivanje ciljeva.
Direkt
or
Marketin
g
Nabavk
a
Proizvodn
ja
Finansij
e
Pravn
a
slub
a
Tehnologij
a
Planiranj
e
Pogon
1
Pogon
2
Izdravan
je
Razdelji
vanje
posla
Grupa
1
Radionica
1
Radionica
2
Grupa
2
Grupa
3
Radionica
3
Kadrovs
kaslub
a
Opt
a
slub
a
Direkto
rifunkcijs
ki
Vodj
e
sektor
a
poslovod
je
predradni
ci
radni
ci
39
Direkt
or
Stratek
o
savetn
planiranj
e ik
Finansijs
kisavetn
ik
Marketin
g
Proizvodn
ja
Finansij
e
Informatik
a
Pravna
sluba
Kvalit
et
Istraivan
je trit
a
Prodaj
a
Planiranj
e
Tehnologij
a
Pogon
1
Pogon
2
40
Tehnolok
a priprem
a
Poda
ci
Prodaj
a
Proizvodn
ja
Istraivan
je
rada
Operativ
na
priprem
a
Poda
ci
Poda
ci
Nabavk
a
Kadrovs
kaslub
a
Proizvod
nipogo
ni
Zahte
vi
Radni
nalo
g
Preduzee je postalo preveliko i zbog toga je teko upravljati njim. Mogu se proizvoditi
isti proizvodi, ali razliitih tipova to znai da unutar pojedine divizije imamo veliku
koliinu jednog tipa u vie varijanti (primer automobilske industrije, gde giganti
organizuju svoje poslovanje po divizijama, a svaka divizija izrauje jedan tip
automobila u razliitim varijantama.
41
Marketing
Proizvodnja
Projektovanje
Konstrukcija
Marketing
Finansije
Nabavka +
Kooperacija
Nabavka
Planiranje
rokova
Kadrovi
Projekt A
Trokovno
raunovodstvo
42
2.3.7
Da bi realizovali neki poseban zadatak (projektnog tipa), neemo uvek organizovati odvojenu
projektnu strukturu ve emo za takav zadatak imenovati vou projekta, koji e koristiti
kadrovske potencijale po pravilu iz nama ve poznatih poslovnih funkcija. Najei razlog
tome je da za veinu projekata, koji se pojavljuju u odreenom preduzeu, nije mogue svaki
put posebno izdvojiti sve kadrove, jer ih jednostavno nemamo na raspolaganju, a bilo bi i
preskupo. Zato su ti kadrovi locirani u stalnoj funkcijskoj strukturi, dakle, unutar poslovnih
funkcija. Dogovoreni kadrovi se dodeljuju, konkretnom voi projekta, a takvih voa projekata
ima vie i oni se dodeljuju za projekte za odreen broj sati, dana i slino. Kadrovske izvore
moemo dodeljivati za projekte za razliite periode i za razliito vreme trajanja. Kada doe do
odreenih "piceva" na projektu, kadrovi e biti dodeljeni za ceo dan, kada je tok projekta
manje intenzivan mogu raditi samo po nekoliko sati na dan ili nekoliko dana nita. Tako
radnici dodeljeni projektnom timu imaju dvojno vostvo:
Imaju svog linijskog vou odeljenja, kome po linijskoj strukturi pripadaju i
njemu su podreeni disciplinski i struno. Znai, ostvaruju svoje potrebe, kao
to su plata, odmor itd., a istovremeno njihova matina jedinica brine za
njihovo osposobljavanje, odravanje strune kondicije itd.
43
Direktor
Vodenje
Marketing
Razvoj
Nabavka
Proizvodnja
Kadrovi
Finansije
Proizvod 1
Proizvod 2
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Projekt 4
44
45
46
Ako preduzee brzo raste, obim poslova se bitno poveao i prethodni anarhini pristup ne
zadovoljava vie potrebe: ideje poinju da se gube, gube se porudbine i rauni. Ukratko,
gomila tekoa u koordinaciji raznih aktivnosti, koje se po pravilu jako poveavaju. Zato se u
toj fazi stvari poinju detaljnije deliti, zapisivati, pratiti i tako sve do kasnijih razvojnih faza
kada preduzee tei ka tome da umiri i stabilizuje stanje, da se stabilizuju i dopune
organizacione strukture, da se sve popravi, da se posluje sa to manje neproverenih prijema
radnika, sa to manje uloene energije i sa to veim izlazom. Ubrzo zatim mogu se javiti i
krize koje, razume se, zahtevaju korenitu promenu strukture i mera u smislu sanacije stanja.
IVLJENSKI CIKLUS
IVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE
ORGANIZACIJE
Zrelo
st
Opadanj
Upadanj
e
Ras
t
Formiranj
e
1.
Preduzetnik
a faza:
1. Podjetnika
Neodreeni
ciljevi
Nedoloeni
faza:
Visoka
kreativnost
Visoka
cilji
kreativnost
2. Faza
2. Faza
Neformal
skupnosti:
zajednitva:
komunikacij
na
Neformalna
struktur
ain
komunikacija i
Visoka
a
struktura
privrenost
Visoka
privrenost
3. Faza
3. Faza
in
formalizacije
formalizacije i
Formaizaci prav
kontrole:
kontrole:
Stabilna
ja
il
Formaliz. pravila
Poudarek
struktura
Stabilna struktura
uinkovito
na
Akcenat na
sti
efikasnosti
4. Faza
4. Faza izrade
struktur
izdelave
strukture:
Kompleksnej
e:
Kompleksnija
struktur
a
struktura
Decentralizac
a
Decentralizacija
ija
Diverzificira tri
Diverzifikacija
na
a
trita
5. Faza
5. Faza
upadanja:
Visok fluktuaci
opadanja:
nameenc
a
ja
Visoka
Poveanje
ev
fluktuacija
konflikt
tevila
nametenika
ov
Poveanje broja
konflikata
47
48
KADR
OVSK
A
PROD
AJNA
FINAN
SIJSK
A
ISTR.
RAZV
OJNA
RAU
NOVO
DSTV
ENA
INVES
TICIJ
SKA
PRIPR
EMA
ZATI
TNA
NABA
VKA
OPT
A
PROIZ
VODNJ
A
TEHN.
KONT
ROLA
RAZV
OJNA
OSNO
VNE
APLIK
ATIVN
E
OBAVEZAN REDOSLED
49
2.5.3
Osnovne funkcije
pospeivanje prodaje.
Oblici organizovanosti trgovanja zavise od veliine i raznolikosti organizacije, proizvoda ili
usluga. Po pravilu, organizuju se na iroj osnovi "trgovanja. Unutranju organizovanost
trgovanja oblikuje prema odreenim kriterijumima: proizvodima, lokaciji, jezikim
podrujima i drugo.
Istraivako razvojna funkcija
Istraivanje je opti naziv za delatnost, koja upotrebom strunih i naunih metoda utvruje i
proverava zakonitosti na pojedinim podrujima nauke, tehnike, drutvenih pojava i drugo.
Grubo reeno, razlikujemo osnovna istraivanja i aplikativna istraivanja. Osnovna
istraivanja obuhvataju istraivanja nepoznatih pojava i traenje novih naunih otkria. Pri
tome ne znamo da li e pronalasci u praksi biti upotrebljivi ili ne. Aplikativno istraivanje
obuhvata traenje novih, ekonomski pogodnih reenja za nove konstrukcije, tehnologije i
drugo, na osnovu naunih saznanja iz osnovnih istraivanja. Znaaj aplikativnih istraivanja
je njihova usmerenost na praksu, zbog upotrebljivosti u praksi.
Razvoj je delatnost kojom pokuavamo da naemo odgovarajua reenja za tehnike
probleme, koji se na drugi nain ne mogu zadovoljavajue reiti, te je zato potrebno za njih
potraiti nove, do sada jo nepoznate puteve.
50
51
52
utiu na rezultate organizacije, pre svega zbog razlika meu zaposlenima u pojedinoj
organizaciji.
Kadrovska poslovna funkcija vri veoma vane poslove koji su posebno zahtevni, jer rade
direktno sa ljudima, to znai da reakcije nisu uvek predvidive. Vaniji zadaci su
sistematizacija radnih mesta, obezbeenje odgovarajue strukture kadrova, obrazovanje
zaposlenih, meusobni odnosi, radno vreme, ocenjivanje zaposlenih, motivisanje,
nagraivanje i svakako socijalna pitanja.
Kadrovska funkcija, kao infrastrukturna funkcija, se pokazuje kroz realizaciju u pojedinim
drugim funkcijama. Naime, uprkos tome to je organizovana u odreenoj organizacionoj
jedinici, odeljenju, najee ujemo izraz kadrovsko opti sektor. Zadaci kadrovske poslovne
funkcije se realizuju u svakom organizacionom subjektu, jedinici, odeljenju, sektoru, diviziji.
Naime kadrovanje i zadaci iz tog skupa su vaan deo voenja, zato se ti zadaci ne
izvravaju samo u kadrovskom sektoru ve i u pojedinim drugim sektorima. Za kadrove u
pojedinim organizacionim jedinicama je odgovoran voa jedinice, a ne kadrovski sektor!
Osnove za uspeno izvrenje kadrovske poslovne funkcije u pojedinim organizacionim
jedinicama se pripremaju zbog racionalnosti u posebnoj organizacionoj jedinici koju
nazivamo npr. kadrovskim sektorom. Dakle, uspenost poslovne funkcije, koju zovemo
"kadrovska", zavisi direktno od voa pojedinih organizacionih jedinica i od
pripremljenosti osnova, koje pripremaju strunjaci iz kadrovske poslovne funkcije. Vie o
tome u posebnom poglavlju.
Finansijska funkcija
Ljudi, pa i strunjaci veoma rado govore o finansijsko - raunovodstvenoj funkciji, to bez
sumnje potie iz prolosti kada je poslovanje bilo netrino i kada je finansijska funkcija
imala bitno manji znaaj nego to ga ima u trinoj privredi. U sutini, te dve funkcije su
potpuno razliite. Kod finansijske funkcije se radi o finansijskom poslovanju, kod
raunovodstvene funkcije o praenju, beleenju tog finansijskog i celokupnog poslovanja.
Prema tome, posao je veoma razliit. U nekim vrstama organizacije, pre svega, u robno
novanim i novano novanim odnosima savremene privrede finansijska funkcija moe biti i
osnovna funkcija. Takvi sluajevi su privredne organizacije -banke, osiguravajui zavodi,
fondovi i slino. Elementarni zadaci finansijske poslovne funkcije su finansiranje i
upravljanje finansijskim sredstvima.
Pri tom se kao podzadaci javljaju:
obezbeivanje i plasiranje finansijskih sredstava;
ulaganje finansijskih sredstava;
krediti (davanje, uzimanje);
osiguravanje likvidnosti;
upravljanje finansijskim tokom, koji bitno utie na kvalitet i rezultate
organizacije.
Najei oblik organizovanosti finansijske funkcije je finansijska sluba na najviam nivou
organizacije.
Raunovodstvena funkcija
Raunovodstvena funkcija je funkcija koja prati, analizira i prikazuje odreena stanja
organizacije u odreenom vremenskom periodu, kao i prikazuje promene u poslovanju
organizacije i njenoj okolini (npr. rast cena i posledice toga na poslovanje organizacije).
Raunovodstvena funkcija nije informativna funkcija, moda samo deo te funkcije. injenica
je da svaka poslovna funkcija ima neki svoj informacioni podsistem, koji je prilagoen njenoj
53
54
Turbulentnost /
karakteristike
Period i karakteristike
1900
Stabilnost
1930
Odazivnost
Ponavljanje
prolosti
1950
1970
Predvianja Ispitivanje
Nastavak prolih
sporije
Nastavak
preskok
od Jednakost
brzine
promene i odaziva
Ekstrapolacija
prolosti
Predvidljivi
izazovi
nesigurnosti
1990
Stvaranje
i Preskok
novosti
Promene
odaziva
bre
i
od
Radna
i
i nesigurnost
predvidljivost
55
56
promene svoj nain delovanja, to je zato to su takva organizaciona naela i strukture desetine
godina dobro delovala.
Realnost sa kojom se sukobljavaju preduzea je da stari nain poslovanja podela rada, na
osnovu koje su preduzea bila organizovana otkada je Adam Smit prvi opredelio to naelo
jednostavno vie ne deluje. Iznenada je svet postao potpuno drugaiji. Sadanja kriza
konkurentnosti sa kojom se danas sukobljavaju preduzea, nije rezultat trenutnog opadanja
privrednog rasta ili niske take na krivulji poslovnog ciklusa. Danas, uopte ne moemo vie
raunati na predvidljive poslovne cikluse.
3.3 INIOCI, KOJI NAVODE NA PROMENE
injenica da je u poslovnom svetu sve postalo tako razliito, tako nepredvidivo, postavlja
pitanje koji su to inioci koji utiu na to da su se preduzea nala u takvom stanju. Autori
Hamer i ampi kau da su najvanija tri inioca i to: potroai, konkurencija i promene. Pri
tome je vano to da to nisu novi inioci, ve dobro nam znani elementi privrednog prostora.
3.3.1 Potroai
Na poetku osamdesetih godina, promenila se dominantna sila u odnosu prodavac potroa.
Glavnu re nemaju vie prodavci ve potroai. Oni su sada oni koji kau dobavljaima kada i
u kakvom obliku, neto ele i obino diktiraju uslove plaanja. Kupci, koji su bili u periodu
nedostatka proizvoda a posebno izbora u nepovoljnoj poziciji, sa pojavom novih konkurenata
i veom produkcijom dobili su priliku da biraju. Sada kada imaju izbor, poinju menjati svoje
navike, svoje zahteve i polako postavljati uslove za kupovinu robe, koja vie nije u izrazito
malim koliinama. Kupci, pojedinci ili preduzea zahtevaju od proizvoaa, odnosno od
dobavljaa proizvode i usluge prilagoene svojim potrebama i zahtevima.
To menja i odnos izmeu kupca i prodavca. Ako je taj odnos u proteklim vremenima bio
jedan prema mnogo, setimo se samo velikih fabrika automobila (posebno zanimljiv primer je
Ford, koji je rekao da se kod njega moe izabrati bilo koji auto pod uslovom da je crn). Takav
odnos je bio jedan proizvoa prema kupcima, kao bezoblinoj masi, gomili, koja kupuje
jedini raspoloivi automobil, po dodue niskoj ceni (znai da nije bilo ba velikog izbora,
osim neto skupljih automobila).
Sada taj odnos prestaje da bude masovan i prelazi u odnos jedan prodavac jedan kupac. Toj
situaciji bitno doprinose Japanci sa novim proizvodima vieg kvalitetnog nivoa po nioj ceni,
zbog ega su dodananji "monopolisti" morali da se prilagode novoj situaciji, novoj
kvalitetnijoj ponudi.
Drugi takav sluaj u kome se promenio odnos izmeu ponuaa i kupca, izazvalo je na primer
stono izdavatvo. Sa razvojem raunarstva, razvilo se stono izdavatvo, to je znailo da
pojedinac, odnosno preduzee moe da izvri odreene usluge za koje je nekad trebalo imati
tampariju. Zbog novo nastale situacije, tamparije su morale da se prilagode kupcu, koji sada
moe sam da obavi tu uslugu, odnosno bio bi spreman da tu uslugu narui u tampariji, ako bi
ona bila prilagoena njegovim potrebama i svakako ako bi cena bila nia.
Za zaposlene u preduzeima, koji su se razvijali sa mentalitetom veliko serijske proizvodnje,
najtee je prihvatiti injenicu da je svaki pojedini kupac - potroa vaan. Takvo
miljenje izvire iz dugogodinjeg stanja kada je kupac bio srean ako je neki proizvod uopte
dobio. Novo nastala situacija je prouzrokovala da robe ima dovoljno, ak ima vikova, i
kupac moe da dobije neto to je oduvek eleo, tj. dobija pravo da bude izbirljiv. Razume se
da je mnogo lake kupca izgubiti nego stei novog. Mnogi se teko mire sa tom novom
injenicom i, razume se, sa tom svojom neprilagodljivou dovode u tekoe sebe i svoje
preduzee.
57
3.3.2 Konkurencija
Drugi inilac koji uzrokuje potrebu za promenama dosadanjeg poslovanja je pojava
konkurencije. U proteklom periodu, predmeti su bili dosta jednostavni, prepoznatljivi,
predvidivi, jer ako je preduzee uspelo da napravi proizvod ili uslugu koja je bila bolja od
dotadanjih i neto jeftinija, skoro je sigurno zakljuivalo posao. S takvim ponaanjem, u
novije vreme konkurencija jaa preko svih granica, to podrazumeva drugaije oblike
konkurencije. Od nekadanje niske cene i priblino prihvatljivog kvaliteta, imamo odjednom
situaciju kada neki proizvod ili uslugu prodajemo na razliitim tritima, iz razliitih razloga
ponekad zato, jer je proizvod atraktivan na nekom drugom tritu ili zato to ima niu cenu od
tamonjih dosadanjih dobavljaa, na treem tritu jednostavno zato, jer je modni proizvod u
trendu, kako bi se danas kazalo, i tako iz razliitih razloga razliito prodajemo isti proizvod.
Zato prodavci, koji su ve na nekom tritu, ne mogu vie tako mirno da spavaju kao to su
nekada.
Tome pripomau i dobre transportne veze, razvoj vazdunog saobraaja, brodskog saobraaja,
drumskog saobraaja, koji je svakako bio uslovljen izgradnjom kvalitetnih puteva. Tako je
danas mogue dostaviti proizvode na bilo koje trite iz jednog kraja sveta u relativno
kratkom vremenu i uz relativno prihvatljive trokove. To jaa konkurentno delovanje na
svakom tritu i pri tom nova preduzea mogu koristiti neke prednosti nad preduzeima, koja
su do tada vaila kao nepobediva.
Radi se o tome da novo preduzee sa novim pristupom neoptereeno nekim velikim
razvojnim trokovima iz prolosti moe ponuditi savremen proizvod po bitno nioj ceni, dok
postojea preduzea moraju da povrate sredstva koja su uloila u plasman konkretnog
proizvoda, to stvara brigu postojeim preduzeima i daje istovremeno priliku novim
preduzeima. Ukratko, vie nema garancije kao toje to bilo u prolosti kada se moglo spavati
na lovorikama.
3.3.3 Promene
Trei vaan inilac koji tera preduzee u pripremu promena su same promene. Ne samo da su
se promenili potroai u smeru mogunosti izbora i sa time postali izbirljivi, promenila se i
konkurencija iz malobrojne i predvidive konkurencije u sveoptu konkurenciju.
I same promene kao takve menjaju se, jer postaju sveopte i konstantne, ukratko normalno
stanje. Pri tome je posebno vano to da su promene postale jo bre, poveava se brzina
promena. Na jednoj strani konkurencija se moe pojaviti na mnogim tritima, na drugoj
strani imamo tehnoloki razvoj, koji je razume se mnogo bri, vri pritisak na proizvoae i
kupce da se menjaju. Setimo se samo da su nekada proizvodi imali ivotni vek vie godina,
ak itavu jednu generaciju. Prvi automobili su bili skoro veni, dok danas automobil
odreenog modela moe ostati na tritu samo nekoliko godina.
To znai da razvoj u preduzeu prodaji mora da sledi tu dinamiku, ne moe razvijati
proizvode vie godina, ako taj isti proizvod zastareva za godinu - dve ili moda tri. Pri tom se
u sistemu, koji nazivamo tritem, javljaju i druge promene. Preduzee moe, iako je razvilo
dobar proizvod koji bi po svim merilima morao uspeti na tritu, neslavno da propadne zbog
pogreno organizovane ili propagande ili distribucije ili postprodajnih aktivnosti.
Ukratko, trite postaje zahtevno u tom smislu da kupci pored kvalitetnog proizvoda
zahtevaju i kvalitetnu uslugu uz taj proizvod od kvalitetne ponude, prilagoavanja potrebama
kupaca u smislu rokova, nabavke i naina nabavke, kao i postprodajnih aktivnosti:
odravanja, garancije, mogunosti zamene i sline elemente prodajnog procesa. Promene koje
obraujemo postavljaju pitanje kako odgovoriti na te promene u okolini. Miljenja oko toga
su razliita. Neki misle da bi morali promeniti strategije, drugi misle da bi morali promeniti
proizvode, trei misle da bi morali modernizovati poslovanje. Kod svih ima istine, mada ako
uzmemo za primer samo raunare, bez sumnje mogu automatizovati mnogo posla. Ipak ostaje
58
injenica, da su takve akcije slabe i esto nepotrebne. To je ona taka kada se isplati uvesti
promenu naina rada.
Kako je reeno, jezgro uspeha u tako turbolentnom okruenju, koje prouzrokuju promene je
ovladavanje procesima. Da bi to mogli da uradimo moramo procese definisati, najbolje
potpuno nanovo. Sitne popravke, funkcionisanja pojedinanog procesa, nemaju nadu na
uspeh. Kada smo jednom u tekoama, valja oceniti situaciju i prihvatiti se preureenja u
celini.
3.4 PREUREENJE PREDUZEA KAO ODGOVOR NA TEKOE
Preureenje preduzea je izraz koji razliiti strunjaci tumae razliito. Ipak je potrebno
zakljuiti da treba poeti sa preureenjem definicije.
Ako je jo jue preureenje znailo promeniti delove poslovnih procesa, savremena definicija
znai sledee: preureenje se zasniva na novom razmiljanju o poslovnom procesu i
njegovo korenito preoblikovanje da bi tako postigli znaajno poboljanje kritinih
pokazatelja efikasnosti, kao to su trokovi, kvalitet, usluge i brzina.
Iz definicije se vidi da se radi o preureenju na osnovu temeljitog promiljanja o dosadanjem
ponaanju, kada menaderi moraju sebi postaviti pitanja zato je neto takvo kakvo je, zato
se tako radi, zato se ba to radi, zato ba na taj nain i tako dalje. Preureenje zahteva rad
bez velikih pretpostavki u smislu to bi moralo da bude tako, ono bi moralo da bude drugaije.
Pri preureenju prvo utvrujemo ta mora preduzee da uradi, tek onda kako da to uradi.
Znai, pri preureivanju namerno zanemarujemo to to je i usredsreujemo se na to ta bi
moralo da bude. Preureivanje mora biti i korenito, jer preureivanje predstavlja ponovno
izmiljanje poslovanja, a ne njegovo poboljavanje, pospeivanje ili delimino menjanje.
Dakle, pri preureivanju preduzea se ne radi o sitnim postupcima poboljanja, ve o velikim
preobratima. Ako preduzeu nedostaje samo nekoliko procenata do realizacije ciljeva na
podruju trokova ili odnosa sa kupcima ili u nekom drugom delu poslovnog procesa nema
potrebe za korenitim preureivanjem, jer se ti ciljevi mogu dostii sa dosta manje
radikalnim zahvatima, kakve takoe poznajemo iz prakse.
Dakle kada je preduzee u velikim tekoama i nemamo druge izbore, ako su trokovi bitno
vii od konkurentskih firmi, ako je preduzee ve na loem glasu potreban je niz poboljanja.
Takvo preduzee trai temeljito preureenje. Razume se, ima preduzea koja vide da su
trendovi i njihove reakcije na trine promene neodgovarajue, ona su zbog svoje
dalekovidosti spremna na temeljito preureenje poslovanja uprkos tome to u tom trenutku to
jo nije potrebno.
3.5 NISU SVE PROMENE PREUREIVANJE
Ljudi esto prebrzo zakljuuju da je preureivanje vie ili manje slino drugim programima
poboljanja, koje ve poznaju. Aha, ve razumem, kau, preureenje je znai drugo ime
za smanjivanje broja zaposlenih ili preureenje izjednaavaju sa prestrukturisanjem ili
nekim drugim poslovnim poboljavanjima, koja su trenutno u modi.
o
59
Preduzea koja bi zaista rado unitila birokratiju, prihvataju se zadatka sa pogrenog kraja.
Birokratija ne izaziva tekoe. Upravo obrnuto, birokratija je zadnjih dvesta godina znaila
spas. Ako vam birokrate u vaem preduzeu nisu po volji, pokuajte da napredujete bez njih.
Rezultat e biti zbrka. Birokratija je lepilo, koje tradicionalne korporacije dri zajedno.
Problem za koje je birokratija bila i jo uvek jesta reenje su usitnjeni procesi. Nain za
uklanjanje birokratije i tanjenje organizacije je preureenje procesa, koji posle toga vie
nee biti usitnjeni. Tek posle toga, preduzee e moi lako da napreduje bez svojih birokrata.
Preureenje, takoe, nije isto to i podizanje kvaliteta, tzv. total quality management (TQM,
ili neki drugi nain uticanja trenutnih aktivnosti za poveanje kaliteta. Programi kvaliteta
deluju unutar okvira postojeih procesa u preduzeu i oni ele da poboljaju pomou toga, to
Japanci nazivaju kaizen neprekidna, postupna poboljanja. Njihov cilj je raditi isto kako se
radi sada, ali bolje. Uz podizanje kvaliteta neprekidno stremimo ka postepenom poboljavanju
efikasnosti.
Pri preureenju, kako smo videli, stremimo ka inovacijskim probojima, ali ne tako da
postojee procese poboljamo, ve da ih uklonimo i zamenimo drugima. Preureenje isto tako
zahteva drugaiji pristup ka promenama u menadmentu do onoga koji zahtevaju programi
kvaliteta.
Konano, ne preostaje nam drugo nego da se vratimo naoj prvoj definiciji od dve rei:
poeti od poetka. Preurediti znai okrenuti novi list u knjizi. Znai odbaciti tradicionalnu
mudrost i pretpostavke, koje smo preuzeli iz prolosti. Preureenje znai zasnovati nove
pristupe u procesima, koji su samo u malo emu ili ni u emu slini onoma iz prethodnog
perioda.
U sutini, preureenje znai preobraenje industrijske revolucije. Preureenje odbacuje
pretpostavke, koje sadri industrijska paradigma Adama Smita podelu rada, ekonomiju
zahvata, hijerarhijsku kontrolu i druge dodatke rane faze u razvoju ekonomije. Preureenje je
traenje novih modela organizacije rada. Tradicija u tome nita ne znai.
Preureenje je novi poetak!
3.6 PROCESI KAO OSNOVA OBNAVLJANJA PREDUZEA
Ranije opisane promene u poslovnom okruenju preduzea trae preureivanje u smislu vee
efikasnosti. Jedna od najvanijih taaka u preureivanju preduzea je orijentacija na poslovne
procese. Nekada mnogo godina unazad, poslovni procesi su bili dominantan oblik poslovanja
kada je ovek sve radio sam, od narudbine do isporuke, to je karakteristino i za dananju
zanatsku sferu.
Tek vea potranja, industrijska podela rada i nagla poveanja preduzea dovela su do podele
rada, to je zbog naina irenja i potreba (nezasitog) trita razvilo hijerarhiju u
preduzeima po poslovnim funkcijama i po pojedinim organizacionim jedinicama.To je
znailo da smo nekritiki produili put od narudbine do realizacije te narudbime. Proces,
kao re koja je najvanija u preureenju preduzea, veini menadera izaziva najvie tekoa.
Veina poslovnih ljudi jednostavno nije procesno usmerena ve je usredsreena na zadatke,
posao, ljude i strukturu.
60
Poslovni proces definiemo kao zbir delatnosti, koja zahteva jednu ili vie vrsta uloga i
ostvarivanje rezultata, koji za potroaa znai neku vrednost. Narudbina je pri tome
ulog, rezultat je nabavka/dobijanje naruene robe. Drugaije reeno, nabavka naruene robe
je vrednost, koju ostvaruje taj proces.
Pojedini zadaci unutar tog procesa su vani, ipak nijedan od njih za potroaa ne znai ba
nita ako ceo proces ne deluje, tj. kae se ako proces ne obezbedi robu.
U starijim oblicima organizovanosti, kojih ima i danas, karakteristino je to da se zasnivaju na
nisko kvalifikovanoj radnoj snazi za koju mora zadatke razraditi do detalja, tj. zadaci
moraju biti jednostavni. To je imalo smisla dok je potranja za proizvodima bila velika i dok
su serije bile velike. U novije vreme, kada su potroai zahtevniji, kada su nai proizvodi
zahtevniji i po spektru raznovrsniji, razume se da ta metoda ne daje vie rezultate, jer zahteva
previsoki stepen pripreme i kontrole, jer je izvrna sfera nisko osposobljena.
Savremena organizovanost po procesima ima neke karakteristike, koje je bitno razlikuju od
prethodne. Nabrojaemo nekoliko takvih karakteristika.
3.6.1 Odsutnost principa tekue trake
Odsutnost principa tekue trake je osnovna karakteristika procesne organizovanosti. To
znai da neki zadaci koje smo obavljali po principu tekue trake, to u stvarnosti moe biti
tekua traka ili samo proces, koji ima oblik tekue trake (na primer neki dokument) prolaze
kroz vie odeljenja. Tako organizovano poslovanje moe se u savremeno procesno
orijentisanoj organizaciji zdruiti u jedno radno mesto, to u praksi znai da jedan pojedinac
primereno osposobljen moe nadoknaditi vie specijalista iz stare organizovanosti.
Nije uvek mogue zdruiti u jedno radno mesto vie ili mnogo operacija i lokacijski poslovi
mogu biti veoma disperzirani. U tom sluaju nastupaju ve pomenuti timovi, kada vie
primereno osposobljenih ljudi reava veoma razliite strune probleme, ali ovaj put na
jednom mestu. Tako organizovani procesi trae mnogo manju kontrolu i jo mnogo manje
administrativnih aktivnosti. Zato je to odgovor za smanjivanje (birokratije), a ne razni
politiki programi za smanjivanje te iste birokratije.
Ipak treba naglasiti da to ne znai smanjivanje broja zaposlenih. Tako zvani vikovi, koji bi
nastali sa preureenjem poslovanja, mogu sa dodatnim osposobljavanjem postati opet
atraktivni. Radie u timovima ili kao individualci kompleksnije zadatke. Ukratko, postae
korisni, jer e direktno stvarati novu vrednost.
3.6.2. Radnici preuzimaju odluke i odgovornost na sebe
U tako postavljenoj, obnovljenoj procesnoj organizovanosti, zdruene su pojedine aktivnosti
u osmiljenu celinu. Radnici su osposobljeni za izvravanje zadataka, a sve to nudi priliku
menadmentu da prenese na njih i odluivanje uz odgovornosti za njihove odluke. Prednost
takvog sputanja kompetencija i odgovornosti nadole, donosi nam manje zastoja, nie
trokove, bolje odzive kako prema spoljnim strankama tako i prema unutranjim, sa kojima
sarauje u procesu unutar preduzea.
3.6.3. Redosledom koraka u procesu dobija se normalan nered
U procesima dosadanje organizovanosti, redosled pojedinih aktivnosti po pravilu je bio
linearan. To znai: kada se neki deo zadatka zavri, predaje se narednoj fazi, zatim ta faza
kada izvri svoj posao predaje ga sledeoj fazi i tako do kraja. Takav redosled aktivnosti je u
masovnoj proizvodnji jo nekako smislen. U zahtevnijim situacijama takvo poslovanje postaje
beskrajan potroa vremena i analizom procesa utvrujete da zapravo veinu vremena sve
zajedno neto eka, a niko ne zna zapravo na ta se eka. Zato u savremenom procesnom
pristupu u kome dominira osposobljen radnik, koji moe da izvri zadatak onako kako mu se
ini primereno, isto vai i za dobar tim koji moe neke zadatke da produuje, druge skrauje,
dogovori su kratki, dolazi do manje zastoja. esto takav tim moe da utvrdi da je neka
61
aktivnost ak nepotrebna, to razume se oveku koji radi u, kako smo kazali ureenom
procesu, ne pada na pamet.
3.6.4. Procesi u vie varijanti
U dosadanjem obliku organizovanosti imamo po pravilu jednu verziju pojedinog procesa, to
znai da manje - vie radimo stvari na isti ili na veoma slian nain. S obzirom na to da
elimo da budemo sigurni od iznenaenja, imamo podeen organizovan proces usmeren na
odreene maksimume, odnosno na uska grla. To znai da odravamo broj maina i ljudi i sve
propisane procedure za one take kada ima najvie posla, tekoa i slino. Razume se, to
snano poskupljuje procese, jer analize poslovanja po pravilu kau da se procesi vie ili manje
odvijaju na nekom srednjem nivou, da povremeno dolazi do navala u poslu i slino. Iako to
nije pravilo, sistem je podeen ba za takve situacije.
Primer takvog manje - vie jednoznanog procesa su postupci u dravnim organima (npr. za
graevinsku dozvolu). esto su procesi dobijanja graevinske dozvole za malu "barakicu"
skoro ili potpuno isti kao procesi za dobijanje graevinske dozvole za fabriku ili neki dosta
veliki kompleks zgrada. Slino je i u proizvodnjama koje imaju neke kratke "piceve", sve je
dimenzionisano na te dogaaje preko cele godine.
Jednaki efekat imaju odbrambeni mehanizmi u organizacijama, koji su podeeni protiv
odreenih moguih izuzetaka koja su oznaena kao negativna. Samo pomislimo koliko je
pisanja i mastila proliveno u organizacijama na temu radnog vremena. Niko, meutim, ne zna
da argumentie emu tolika panja na taj detalj iz ivota organizacije. I poto je to tako, ljudi
idu na posao uprkos tome da nemaju ta da rade u to vreme ili ne mogu da rade iz odreenih
linih razloga. Razlog moe da bude spoljanji (partner poinje sa radom tek kroz dva sata, jer
ima drugaije radno vreme) ili recimo da je prerano za njih lino, pa bi radili kasno popodne.
Sve to je podeeno na neku kvazi potenost da bude prema svima isto, pri tome vaan udeo
odgovornosti za takvo stanje nosi duhovna lenjost voa, kojima se ne ini primerno da odrede
ciljeve rada pojedinog radnika. U tom sluaju, radnik bi moda doao na posao i radio celo
popodne i bilo bi sve ekonomino i kvalitetno uraeno, ali je za takav nain rada potrebno da
voe smognu neto vie od toga da ujutro samo pogledaju da li su svi doli na posao.
Ukratko, mudro procesno orientisana organizacija ima vie unapred opredeljenih procesa:
jedan za manje zahtevne sluajeve, drugi za neto vie zahtevne sluajeve i trei za veoma
zahtevne sluajeve. Razume se, zbog tih zahtevnih sluajeva koji su po pravilu veoma retki,
nee odravati poseban tim, ve e ga oblikovati onda kada taj posebno teak sluaj nastupi,
odnosno kada ga budu oekivali.
3.6.5. Rad se obavlja tamo gde to ima najvie smisla
U klasinom obliku organizovanosti, gde je izvrena podela rada funkcionalno ili po
principu tekue trake, zadaci se obavljaju tako kako ih je neko, ko je proces kreirao,
zamislio. U tom sluaju, po pravilu, kreator takvog procesa dolazi iz neke istorije,
obino kaemo "tako su prethodnici radili, tako treba raditi i sada". Zbog toga dolazi
do veoma udnih organizacionih oblika, jer se proces nije prilagodio promenama na
terenu, odnosno u okolini.
Takav sluaj je nabavka kancelarijskog materijala, koji je u blioj prolosti bio skupa i veoma
traena roba posebno pred poetkom kole. Zbog toga su organizacije uredile nabavku tog
kancelarijskog materijala na dosta komplikovan nain. Zahtev za materijalom potie iz elje
krajnjeg potroaa tog materijala, koji mora potrebu da predloi svom pretpostavljenom da
zahtev odobri ili ne, potom predmet ide u neku zajedniku nabavku gde se proverava da li se
to sme ili ne sme nabaviti, onda oni odreuju dobavljaa, posle ega narudbina ide
dobavljau. Dobavlja dostavi robu naruiocu, ponekad istovremeno i raun, ponekad raun
doe potom kasnije; onda se raun proverava da li je roba bila pravilno naruena, pravilno
62
dostavljena, sledi formalna likvidacija tog rauna, knjienje rauna i ostali procesi kao to su
analize trokova i slino.
Vrlo je verovatno da je to nekada bilo smisleno. Kako je reeno, na jednoj strani je nedostatak
tog materijala, na drugoj strani taj materijal je skup, na treoj strani su ljudi koji imaju neto
poveanu potronju, koji nisu imali u privatnom ivotu mogunost nabavke tog materijala.
Savremena situacija u okruenju je svakako potpuno drugaija:
a)
Vie ili manje imamo svi zadovoljene potrebe za tim materijalom, tako da po pravilu
nema posebnih elja za njim, osim racionalne potrebe za korienjem.
b)
c)
I trea promena u okruenju koja obuhvata primer takve nabavke je bitan napredak u
platnom sistemu. Konkretno, razvoj finansijskog poslovanja pomou kartica.
Ako sve tri navedene promene udruimo sa eljom da obnovimo proces nabavke
kancelarijskog materijala, imamo nekoliko mogunosti:
Pri tom se sa bankom dogovora o limitima na platnim karticama, koje takvi radnici imaju u tu
namenu. Predmet zahteva odreeno promiljanje u smislu definisanja okvira u kojima radnici
preduzea naruioca mogu troiti za kupovinu kancelarijskog materijala. Akcija bi naravno na
poetku zahtevala neto misaonog ulaganja i neto sredstava, mada bi odmah u nastavku
povratila sve uloeno kroz rezultate relokacije aktivnosti i odgovornosti (prenos na radnike) i
kontrole nad njima.
U novom moguem obliku organizovanosti morali bi sa ljudima povremeno dogovoriti
unutranje limite, potom se energija prenosi na individualce, zato to im verujemo da e
nabaviti potreban materijal, uz gotovo nikakve logistike trokove. Preduzee nee imati
trokove osim knjienjem tako nastalih poslovnih dogaaja. Mogue zloupotrebe, koje bez
sumnje ne bi bile masovne, ne predstavljaju tako vane tekoe da bi se isplatilo zadrati stari,
izuzetno rasipan i skup nain nabavke kancelarijskog materijala.
Slian primer savremene organizovanosti i obnove poslovnih procesa doneo je prenoenje
brige za rezervama na dobavljaa i kod veoma velikih iznosa i velikih nabavki. Dobro su
poznati primeri u automobilskoj industriji gde dobavljai guma preuzimaju brigu o
rezervama. Razume se da zato treba otvoriti svoj informacioni sistem. Preduzee kupac
dozvoljava uvid u svoje potrebe za gumama dobavljau, jer su partneri. Na drugoj strani
imamo sluajeve kada neke aktivnosti u savremenoj organizovanosti prenosimo na kupca. Tu
su mogui neki manji zahvati u odravanju, to nam moe bitno pojeftiniti izdravanje
servisne mree, montae ili druge sline mere gde se to moe preneti na kupca, pod
pretpostavkom da to kupac zna i eli.
3.6.6. Manje kontrolisanja
Zbog nejasnih i nedovrenih radnih procesa, kao to su kadrovsko voenje i slino, imamo
mnogo tekoa samo zato, jer svojim zaposlenima ne verujemo. Da bi mirno spavali i spreili
63
sve mogue nemarnosti i zloupotrebe, uveli smo veoma zahtevne kontrolne sisteme, koji vie
ili manje skoro nita ne spreavaju, ali su svakako veoma skupi.
Zato u savremeno organizovanim procesima, organizacija svesno smanjuje dimenziju
kontrole. U pojedinim sluajevima ga skoro ukida, po logici da poneki "manji lopovluk" ipak
donosi dobit, jer nije potrebno odravati skupe kontrolne mehanizme. Ovaj sluaj ima i druge
ekonomske efekte, koji nisu predmet rasprave, kao to je poviena motivacija ljudi kojima
verujemo, jer nam poverenje po pravilu vraaju, ali o tome na drugom mestu.
Hronike sredstava informisanja su pune sluajeva da su akteri poslovnog procesa, uprkos
ogromnim i skupim sistemima kontrole, izigrali ishodine pretpostavke takve kontrole i
otetili drutvo za velike pare.
Sa druge strane, poznat je sluaj preduzetnika koji je investirao u poslovni prostor za svojih
nekoliko zaposlenih radnika i u dosta bogatu opremu, to se pokazalo kao loe sa gledita
osvetljenja radnih prostora zbog tamnog nametaja. Radnici su poeli da izraavaju potrebu
za dodatnim osvetljenjem.
Preduzetnik se naao u dilemi da li da se sam angauje i nabavi dodatne svetiljke, raunajui
da e sam znatno racionalnije kupiti nego zaposleni ili da taj posao prepusti njima. Ipak se
odluio da to poveri svojim zaposlenima, to je uinio potpisom narudbenice i odobrenjem
da kupe svetiljke po svom sopstvenom izboru.
Radnici su njegov gest primili sa uenjem, jer to nije uobiajeno u tim poslovnim sferama,
ali i sa oduevljenjem i u slobodnom vremenu su opremili svoje radne prostore dodatnim
svetleim elementima. Preduzetnik je iz iste radoznalosti pokuao da proceni ta se dogodilo
i kakvi su rezultati dobijeni iz opisane aktivnosti. Na njegovo veliko zadovoljstvo, ustanovio
je da su zaposleni kupili svetiljke u iznosu neto veem od njegovog oekivanja, ali na nivou
desetak hiljada (tolara), to je bila jedna svetiljka vie nego to je on mislio da kupi. Ipak , za
taj iznos, koji u poslovnim trokovima predstavlja sasvim zanemarljiv iznos, dobio je sledee
koristi: zadovoljne radnike, pravilno osvetljenje (barem po miljenju tih radnika) i utedeo je
svoje vreme. To vreme je verovatno potroio za neki poslovni potez, koji mu je doneo znatno
vee rezultate nego to ga je kotalo poverenje u svoje ljude.
Razume se da ima primera prenosa odgovornosti i poverenja kod poslova znatno vee
vrednosti i vee dinamike. Poznati su sluajevi u dobro organizovanim preduzeima, gde je
naruivanje materijala (gde se naruuje za rezervu) povereno ljudima u skladitu. Radi se o
materijalima, koji trpe koordinaciju i za njih je karakteristina predvidljivost. To su primeri
tzv. minimalnih rezervi i slinih kategorija. U takvim primerima se unapred odreuju koliine,
koje moraju biti u skladitu i kada se koliina nane, skladite odnosno njegovi radnici imaju
pravo (zaduenje) da narue taj materijal. To znai da nije potrebno imati za to visokostrune
planere "nabavljae" i druge kategorije radnika, koji mogu raditi takve stvari koje ljudi u
skladitu ne mogu, jer mnoge stvari nisu tako predvidljive i zahtevaju strunu obradu.
3.6.7. Predmet preureenja su procesi, a ne organizacija
Predmet preureenja su procesi, a ne organizacija. Preduzea ne preureuju svoja prodajna ili
proizvodna odeljenja, ve rad koji obavljaju ljudi u tim preduzeima.
Do zamene pojmova organizaciona jedinica i process, kao objekte preureenja dolazi zato,
to:
su odeljenja i druge organizacione jedinice jasno vidljive na emama, a procesi su
manje vidljivi poslovnim ljudima;
organizacijskim
jedinicama poslovi teku, dok procesi nemaju voa, to znai, da niko zapravo
ne brine za tok procesa. Zbog toga dolazi do toliko neracionalnosti u procesima.
64
Isto tako procesi nemaju svoja imena, zato ih veina ljudi teko raspoznaje, i da
bi to izbegli , jedna od mogunosti je ta, da ih nazovu imenima, koja su veini
ljudi razumljiva.
Veoma je praktino ako procesima damo imena, koja izraavaju njihov poetak ili kraj. Ta
imena bi morala da obuhvate sutinu posla za realizaciju konkretnog procesa. Proizvodnju,
koja se uje kao ime odeljenja, bolje bi bilo nazvati kao proces od nabavke do poiljke.
Nekoliko moguih predloga za imenovanja takve vrste mogla bi da budu:
razvoj proizvoda: od zamisli do prototipa;
prodaja: od kataloga do narudbine;
izvrenje narudbina: od narudbine do plaanja;
usluge: od proizvodnje do reenja.
Ostaje nam da odredimo koje procese bi trebalo preurediti, a to nije formalno pitanje. Trebalo
bi upotrebiti tri merila, koja su obraena u tekstu:
Disfunkciju sadanjeg procesa;
Vanost sadanjeg procesa;
Izvodljivost preureenja.
Te kriterijume je potrebno uzeti u obzir pri odgovorima na mnoga pitanja, koja se pojavljuju u
poslovnim procesima prilikom odreenih tekoa sa postojeim stanjem procesa, odnosno
utvrivanjem da e biti potrebno da se neto uradi, jer nas npr. konkurencija prestie. Takva
pitanja se odnose na efikasnost procesa i slino.
3.7 TRENDOVI PROMENA
Osamdesetih godina, Don Naisbit (1982) je objavio knjigu sa naslovom "Megatrendovi"
(Megatrends - Ten new directions transforming our lives), u kojoj je opredelio deset tzv.
megatrendova, koji e obeleiti nau budunost. Navedeni trendovi su:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Celokupan tok razvoja preduzea, koji je tekao pod uticajem razliitih inioca u razvijenim
privrednim drutvima, deli se od drugog svetskog rata do danas na pet razvojnih stupnjeva
(Atems i Holzer, 1989, str.60-125):
Period proizvodne usmerenosti (od kraja drugog svetskog rata do 60. godina). Na elu
je bio neogranien rast trita i sa tim poveanje proizvodnih mogunosti. Naglasak je
bio na reavanju proizvodnih problema.
65
Period strunog usmerenja (do 70. god.). Javljaju se prvi znaci zasienosti trita. U
elji za ouvanjem profitnih stopa, preduzea se koncentriu na strunu efikasnost.
Period marketinkog usmerenja (do 80. god.). Konkurentski rat, kao posledica
internacionalizacije svetske privrede, veoma se zaotrio. Zbog ouvanja stopa dobiti,
menadment mora da potrai i uspostavi kompleksno povezivanje izmeu preduzea i
trita.
Period stratekog razmiljanja (do sredine 80. god. ). Sve bra dinamika na tritima
stvorila je nestabilne (turbulentne) odnose. Menadment vie ne moe da donosi odluke
na osnovu starih metoda i instrumenata, koji se temelje na prolim trendovima.
Potreban je nov instrumentarijum, koji e uzimati u obzir nastale kompleksne okolnosti
i to ukljuiti u sistem odluivanja i usmeravanja preduzea.
narudbi
na
dostav
a
narudbi
na
dostav
a
Namena poglavlja:
upoznati podelu rada u organizaciji sa stanovita odluivanja;
upoznati uticaj misije i vizije na organizaciju;
66
Upravljanje je zadatak vlasnika preduzea ili njihovih ovlaenih lica, rukovodioca Skuptine, Nadzornog saveta; upravljanje obuhvata izvorne odluke, koje zadiru pre
svega u gledita i koncepte (zamisli) o svim pogledima osnovne, razvojne i tekue
politike preduzea.
2.
3.
Nosioci te tri uloge rade u interesu preduzea i u vlastitom interesu, ako briljivo potuju
podelu uloga u preduzeu.
Te uloge ematski prikazuje sledea ema:
67
TRI TRI
TEMELJNE
FUNKCIJE
V U
OSNOVNE
FUNKCIJE
PODJETJU PREDUZEU
VLASNICI
LASTNI
KI
Odreivan
je
ciljeva
UPRAVLJANJ
EE
Uputstv
a
Inf
o
Inf
o
POSLOVOENJ
Odluivan
Od
E
Inf
o
lje
Uputstv
a
Inf
o
IZVRIOCI UPUTSTAVA
MENADERA
IZVRENJ
E
Pretvaranje ulaza u
Ulaz
i
izlaz,
dodavanje vrednosti
EFIKASNOST
=
IZLAZ
I
--------------ULAZ
I
USPENOST
=
Izlaz
i
IZLAZ
I
---------------CILJEVI
INTERESI
Rang
interesa
Rang
uesnika
Vizija preduzea
Slika 20: ematski prikaz uesnika i njihovih interesa
68
69
70
71
predstavljaju osnovu da bi esto bili pobednici, a ne samo u bilansima. Ako su ciljevi dobro
postavljeni i ako iz znamo realizovati, moemo svakodnevno pobeivati.
Zadatak postavljanja ciljeva je imanentan 5 zadatak menadmenta u celosti i svakog voe
posebno. U pripremi, realizaciji i kontroli ciljeva vai princip nadreenosti.
Svaki voa prima ciljeve vieg ranga od nadreenog nivoa. Njegova dunost je:
prouiti cilj(eve), ako nije sudelovao pri postavljanju cilja;
razumeti njegov smisao i razraditi ga na svom nivou, to znai odrediti podciljeve (ciljeve
nieg reda);
mora odrediti merila za postizanje cilja (kako bismo znali da smo ga postigli) i da predvidi
posledice za postizanje / nepostizanje cilja;
za tako odreen(pod)cilj mora odrediti nosioce izvrioce i rok, koji e biti u skladu sa
ciljem nadreenog nivoa;
izvriti korekture rada (korektivne mere u terminologiji ISO) da bi postizanje cilja bilo
realno, uprkos privremenim odstupanjima od planiranog.
Na taj nain je potrebno obraditi svaki cilj, jer e se u suprotnom ciljevi postii u razliitom
procentu od 0 100 % ili e veina postii niske procente. Na alost, dananja praksa
pokazuje ovu zadnju sliku i uvek se obradujem kada ujem da je neko uradio neto saglasno
sa ciljem.
Na osnovu postavljenih okvirnih strategija se postavljaju strateki, taktiki i operativni ciljevi.
Za postavljanje svih vrsta ciljeva postoje odreena naela, koja treba potovati ako elimo
dostii ciljeve najvanijih uesnika organizacije.
1. Dobro postavljeni ciljevi:
Povezuju inioce organizacije;
Predstavljaju usmerenje poslovanju i odluivanju;
Omoguavaju vrednovanje uspenosti;
Olakavaju meusobnu koordinaciju.
2. Osnovne smernice za traenje dobrih ciljeva:
Predvianje budunosti;
Ciljevi vieg nivoa generiu ciljeve nieg nivoa;
Potovanje prilika iz okruenja;
Aktiviranje unutranje sposobnosti kako preduzea tako i pojedinca;
Praenje promena na tritu i njihovo primereno usklaivanje ciljevima;
5
imanenten -tna -o prid. (e) knji : koji je u neemu kao nerezdvojan, opredeljujui deo, tipian: to je
njima imanentno; drutvo se razvija po sebi imanentnim zakonima; enja je imanentna ovekovoj
prirodi
72
73
Mi svakako elimo da nae odluke budu racionalne. Njihova osnova treba da bude razumno
razmiljanje, logika, injenice, objektivna odluka svih vanih faktora sa svim alternativama
dolaska do konane odluke na neki sistematian nain. Najbolje bi bilo ako bi se odluke
temeljile na kvantitativnom nainu, koji je poduprt nekom analitikom metodom, kojom bi
izraunali i dokazali da je reenje optimalno 6 .
Da li je odluka bila racionalna i da li je uopte bilo potrebno doneti je, sve to moemo saznati
kada budu izvrene sve akcije i kada odluka bude realizovana. Nisu retki primeri u zapadnom
svetu da su se vane poslovne odluke posle nekoliko godina iskazale kao porazne, rezultirale
su gubicima, ak milijardi dolara. Kod donoenja su izgledale veoma razumno i racionalno.
4.4.2
Proces odluivanja
Svaka odluka, pre svega organizaciona odluka, zahteva odreen proces promiljanja, koji je
kod individualnih i programiranih odluka bitno krai nego kod zajednikih neprogramiranih
odluka.
U nastavku emo dati ematski prikaz procesa od najjednostavnijih, rutinskih individualnih
odluka do zahtevnijih zajednikih odluka.
PROCES ODLUIVANJA
podaci
analiza
odluka
Individualno odluivanje
analiza
podaci
odluka
komunikacije
Zajedniko odluivanje
Slika 21: ematski prikaz procesa odluivanja
4.4.3
Klasifikacija odluivanja
ODLUIVANJA
(kvantitativne,
kvalitativne,
ocena
alternativne);
Optimum - izvire iz latinskog i znai: najvii stepen ili najbolji rezultat, koji je dostignut ili ga
moemo dostii pod datim specifinim uslovima; nekakvo vrhunsko dostignue.
74
Kljune rei:
5.1 VOENJE
75
PLANIRANJE
ORGANIZOVANJE
Postaviti radna
merila i kontrolne
take vrednovanja u
poreenju sa merililma
Proveravati tok rada
i sakupiti povratne
informacije.
Kontrolisati izvrioce,
Osposobiti ih;
dati im nareenja
sauvati motivaciju i
stvarati produktivno
radno okruenje.
PROVERAVANJE
MOTIVISANJE
Planiranje
Planiranje kao najire shvaena delatnost voenja je vaan deo preduzetnikog, odnosno
menaderskog posla. Planiranjem postavljamo strategiju, koju moemo da opredelimo kao
plan koji udruuje osnovne ciljeve, poslovnu politiku i izvrenje u celini. Opredeljenjem
strategije odreujemo poziciju u kojoj se poslovni sistem nalazi, kao i akcioni plan za
ostvarivanje postavljenih ciljeva. Samo planiranje moemo da razumemo kao proces
predvianja optimalnog zapoljavanja resursa, dok je osnovni smisao planiranja opredeljen
kao sistematski proces praenja rizinih odluka uz najbolje znanje i vienje budunosti.
Dakle, postoji izazov kada imamo jednu nogu u sadanjosti, a oi uprte u budunost. Sluamo
sanjalice, traimo inovacije i gradimo vrstu osnovu za drugu nogu.
5.1.3
Organizovanje
76
5.1.4
Kultura (Motivisanje?)
Provera
77
U ovom nainu vou treba rasteretiti od sitnih problema kojima bi se bavio samo izuzetno
kod odstupanja od unapared postavljenih vrednosti. Iz tog razloga je potrebno da zadaci budu
normirani, utvren nain obavetavanja i nain korigovanja procesa. Opasnost ovoga naina
je ta da voa dobija informacije obino kod odstupanja od "normalnog" i samim tim moe da
dobije iskrivljenu sliku o stanju procesa.
5.3.2
Ovaj nain je upotrebljiv kada moemo unapred odrediti i propisati pravila odluivanja. Nain
je upotrebljiv ako su poznati svi dogaaji u vezi kojih je potrebno odluivanje.
5.3.3
Ovaj model predvia saodluivanje radnika u svim odlukama kod postavljanja ciljeva koji se
tiu njihovog poloaja. Time postiemo njihovu identifikaciju sa ciljevima i kvalitetom
izvravanja zadataka.
5.3.5
Sutina ovoga modela je prenos odgovornosti na nie zaokruene radne ili poslovne celine.
Pri tom je potrebno osigurati odreene organizacione zahteve i odreen odnos na relaciji voa
saradnici. Na taj princip se oslanja vie modela.
5.3.6
U ovom modelu se odreuju ciljevi i usmeravaju saradnici ka uspenom dostizanju tih ciljeva.
Uspenost se meri po dostizanju tih ciljeva.
78
5.4
NIVOI VOENJA
Voenje je domen onih radnika koji nisu neposredni, krajnji izvrioci zadataka. To znai da su
voe (menaderi) svi koji imaju podreene radnike.
Koliko i kakvih voa ima u pojedinom preduzeu zavisi od mnogo razloga, kao to su:
5.4.1
U veim organizacijama ima vie voa, ali u vioj vertikalnoj podeli i vie posla zbog
velikog broja nivoa organizovanosti. Radi se o potrebi za koordinacijom koja je u takvim
organizacijama vea. Voenjem se bave radnici svih organizacionih nivoa osim najnieg.
Voe su, dakle, rangirane slino kao organizacija.
5.4.2
Srednji vodei radnici ili MIDDLE menadment radnici. To su srednji vodei ljudi iznad
poslovoe, a pod naredbodavcima. To su kod nas voe radionica, voe smena, a mogu biti
i voe projekata i slino.
i nii vodei, LOW menadment. To su obini majstori, poslovoe itd.
TOP
SREDNJI
Slika
23:
ematski
5.4.3
NII MENADERI
filozofija
U razliitim organizacijama voe imaju razliite pozicije, ali ipak vai pravilo da na viim
nivoima preovlauje strategija, a na niim je uglavnom rad sa ljudima. Iako postavljamo
poslovoe za rad sa ljudima, koristimo vie izraz voe.
79
Autokratski
Obezbeenje
Podrka
mo
ekonomski
izvori
novac
participacija
sigurnost,
ugodnost
zavisnost od
organizacije
sigurnost
radni
uinak
zavisnost od
saradnika
status,
priznanje
probuen
interes
autoritet
poslunost
zavisnost
od vodje
preivljavanje
minimalna
pasivna
saradnja
pomo
Kolegijalno
demokratski
partnerstvo
timski
rad
odgovornost
samodovoljnost
samodokazivanje
usmereno
oduevljenje
5.6
SITUACIJSKO VOENJE
Stil voenja je nain koji pokazuje kako se ponaamo kada pokuavamo da utiemo na rad
drugih.
Poznat je model voenja koji nazivamo situacijskim voenjem. U tom sluaju, radi se o
dinaminom modelu koji podrazumeva prilagoavanje sopstvenog naina voenja "situaciji".
Dakle, situacijsko voenje je prilagoavanje stilova voenja, razliitih ljudi u razliitim
situacijama.
Za voenje razlitih ljudi koristimo razliit ili jednak pristup zadatku, koji moraju da izvre.
Isto tako, kod istih ljudi koristimo razliit pristup ako izvravaju razliite zadatke, odnosno
ako su u fazi razvoja.
Stil voenja je kombinacija direktivnog (na zadatke usmeren) i bodrei (na odnose)
usmereno ponaanje.
Direktivno ponaanje: Voa daje jasna uputstva ljudima kako da neto urade, ta da urade i
kada da to urade. On je dosledan u kontroli njihovog rada.
Bodree ponaanje: Voa razgovara sa svojim saradnicima, daje im podrku i pomo.
Omoguava im participaciju u procesu reavanja problema i donoenja odluka.
1. DIREKTIVNI STIL - Voa daje jasna uputstva (ta, kako, kad) i detaljno kontrolie
izvrenje zadatka. Odgovornost u celosti preuzima voa.
2. INSTRUKTIVNI STIL - Voa daje jasna uputstva (ta, kako, kada) i kontrolie
izvrenje zadatka. Pored toga, obrazlae odluke, slua predloge i podstie.
Odgovornost u celosti preuzima voa.
3. BODREI STIL - Voa pomae podreenima i podrava ih u izvrenju zadataka,
zajedno sa njima donosi vane odluke za posao. Odgovornost postupno prenosi na
podreene.
Pri uvodjenju situacijskog vodjenja potrebno je savladati tri vetine:
80
Karakteristike informatike
`60-te godine:
informacioni sistemi kao modeli realnih procesa; tekoe prilagodjavanje organizacionih struktura podacima;
`80. god.:
prodor linih raunara, rast sposobnosti, prilagodljivosti informatika postaje strateko orudje u kooperacijama i u
81
konkurenciji;
razvoj komunikacijske tehnologije smanjuje znaenje "udaljenosti
mesta";
informacije/informatika je "osovina svih delatnosti" (Draker),
nesigurnosti: tehnologija vie kao korisnik, korisnik ui/ne
razume ta upotrebljava - "user friendly";
`90. god.:
82
poboljavanje ponaanja;
poveanje znanja;
smanjivanje nesigurnosti;
vrednost iznenadjenja;
Svaka informacija mora biti: razumljiva za onoga kome je namenjena, potrebnog obima
(nema vremena za sakupljanje obimnih nepotrebnih informacija), pre svega, mora biti
kvalitetna (nepristrasna i po mogunosti bez greaka) i relevantna (odnosi se na akciju,
zadatak ili problem, koji obradjujemo - o kome raspravljamo). Relevantnost informacija je u
suprotnoj relaciji sa nivoom odluivanja, to podrazumeva da je najvea irelevantnost
informacija na stratekim nivoima odluivanja. Informacija ne sme biti sama sebi cilj, nego je
potrebna zbog odluivanja o tome da neto radimo, zapoinjemo neku aktivnost, na osnovu
odgovarajueg plana, itd.
Dakle, umesto o informacijskom sistemu opravdano je raspravljati o sistemu
INFORMACIJA - ODLUIVANJE.
Podatak postaje informacija onda kada je upotrebljen.
Od nastanka podatka do informacije je potreban proces obrade podataka, koji tee na ovaj
nain: nastanak podatka - provera i kontrola - zapis u promenjenom obliku - gradjenje izuzimanje iz gradnje - opovrgavanje ili unitenje - proces obrade (uporedjivanje,
sumiranje, grupisanje, razvrstavanje, sintetizovanje, reduciranje) - informacije.
6. PROJEKTNI PRISTUP
Cilj poglavlja:
Kljune rei:
83
AKTIVNOST - je jasno odredjen deo radnog ili tehnolokog procesa, koji je vezan za
potronju vremena i angaovanje resursa.
Dakle, projekat predstavlja mnotvo ciljeva i aktivnosti, jer je za ciljeve znaajno da su
medjusobno povezani sa aktivnostima i njihovom loginom progresijom.
STRUKTURA PROJEKTA - je medjusobna povezanost ciljeva i aktivnosti u obliku mree.
Najpoznatija je struktura aktivnosti, mada je to mogue obaviti sa drugih stanovita
(organizacijska, finansijska i druge strukture). Takva struktura je po pravilu prikazana u
obliku mree i pogodna je za upotrebu tehnike mrenog planiranja.
6.2. DEFINISANJE POJMOVA PROBLEMA, CILJA, REENJA
Organizacioni razvoj je nacrtno prouavanje organizacije, njenih struktura i procesa, odnosa i
uslova, ciljeva i metoda rada kako sa gledita pojedinca i grupe, tako sa gledita okruenja da
bi ustanovili potrebne promene za dostizanje eljenih rezultata (Moina).
Neki smatraju da je organizacijski razvoj u sutini proces reavanja problema.
Model organizacionog razvoja je sastavljen od:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
definisanja problema;
sakupljanja podataka;
provere dobijenih podataka;
oblikovanja reenja;
izbora reenja;
planiranja postupaka;
izvrenja;
analize uspenosti.
6.3. PROBLEM
Na jednoj strani je pojam PROBLEM povezan sa nekom tekoom, koju elimo reiti, ili
nekom nesigurnou, koju elimo izbei. Tako shvaen problem je nekako slab, krizni,
negativan.
Pojam problem je mogue povezati sa nekom prilikom, koju elimo iskoristiti. Tako shvaen
problem je nekako ugodan, nekako pobudjuje, pozitivan je.
84
izvore, sredstva;
rezultate projekta
metode optimizacije;
85
metode vrednovanja;
Pri tom ne smemo zaboraviti na informacijski sistem projekta, koji e biti vie ili manje
uskladjen sa postojeim informacijskim sistemom.
6.7. OBLICI ORGANIZOVANOSTI PROJEKTA
Izvodjenje zadataka projekta je potrebno organizovati, to podrazumeva njihovu dodelu
pojedinim izvriocima, kao i objanjenje o pristojnosti i odgovornosti. Oblik organizovanosti
svakako zavisi od prethodno napomenutog i od toga u kakvom je odnosu projekat prema
postojeoj organizaciji.
Projekat je ve po definiciji privremen organizacijski oblik. Za projekat je znaajno da nastaje
postupno i da se vremenom razvija (menja) po obimu pojedinaca ili grupa, koji uestvuju u
njegovoj realizaciji.
6.8. FAKTORI, KOJI UTIU NA OBLIKE ORGANIZOVANOSTI
Organizovanost projekta zavisi od njegove veliine, to je relativan pojam. Za malo
preduzee, koje ima iskustvo u izvodjenju projekata, vei projekat nee predstavljati tekou.
Medjutim, u veem preduzeu bez tog iskustva, manji projekat moe da predstavlja ozbiljan
zahvat.
Organizovanost projekta veoma zavisi od potpore projektu od strane menadmenta i razliita
je u sluaju potpune potpore za razliku od pristupa kad je projekat ve u samom poetku
postavljen na sporedan kolosek. Svakako, to zavisi od pristupa projektu od strane
menadmenta uopte i, pre svega, od visine tete za preduzee u sluaju da projekat ne uspe.
Organizovanost projekta zavisi od iskustva, koje ima preduzee u vezi sa projektima uopte i
slinim projektima. Prvo iskustvo olakava pristup unutar projekta, druga iskustva
omoguavaju manje tekoe u sadrini projekta i s tim vie posveivanja panje organizaciji.
Organizovanost projekta zavisi kako od preduzea, tako i od okruenja u kojem se projekat
odvija. Preduzee sa iskustvom u projektima e naginjati ka matrinoj ili ak istoj projektnoj
organizovanosti, iako je tenja ka ouvanju postojee.
Upravo tako je znaajan preovladavajui stil vodjenja u preduzeu. Autokratski stil vodjenja
nije naklonjen projektu. Medjutim, participativni stil vodjenja potpomae i oslonac im je u
uvodjenju i izvodjenju.
Delatnost preduzea je znaajna za oblik organizovanja projekta. U gradjevinarstvu se ne zna
obaviti posao bez projektnog pristupa. Medjutim, u delatnostima sa podruja masovne
proizvodnje projektni pristup je redak oblik. U drutvenim i upravnim delatnostima taj oblik
organizovanosti se skoro uopte ne poznaje.
Takav oblik organizovanosti je potreban u svim delatnostima, bez izuzetka, ako nema drugog,
i neophodan je za uvodjenje savremenog informacijskog sistema.
6.8.1. Razgranienje zadataka izmedju privremene i stalne organizacije
U istoj projektnoj organizovanosti to nije problematino, jer su resursi potrebni za projekat
uglavnom na raspolaganju. Neke usluge, koje su potrebne od stalne organizacije za projekat,
bie "nabavljene" od spoljanjeg dobavljaa. To je mogue zato, jer se zadaci izmedju ta dva
obllika organizovanosti ne prepliu i unapred su razgranieni.
Vei problem u matrinoj organizovanosti, koji je potrebno reiti, jeste da se gradja projekta
uskladi sa zadacima projekta i da se savremeno uskladi sa gradjom stalne organizacije.
Uskladjenost gradje projekta i zadataka moemo dostii, ako uspemo da podelimo projekat na
vie zadataka tako da ih moemo dodeliti pojedincu, koji odgovara za njeno izvrenje. Grupi
86
dodeljujemo zadatke, ako ne poznajemo celokupna reenja do kojih e zadatak doi ili ako
nemamo odgovarajueg iskustva u ralanjavanju tog zadatka.
Uskladjenost gradje projekta i stalne organizacije dostiemo sa:
unapred definisanim organizacijskim mestima za izvodjenje projekata, pre svega, za
vodju projekta i vodje podprojekta;
ralanjenjem zadatka projekta na takav nain da su pojedinim organizacijskim
jedinicama dodeljeni samostalni i zaokrueni zadaci;
uskladjivanjem interesa projekta i organizacijskih jedinica na odgovarajuem
organizacijskom nivou.
Za TRAJNI uspeh ukljuivanja projekata u STALNU organizaciju, potrebno je ispuniti
sledee uslove:
potrebno je predvideti mesta u organizacijskoj gradji jedinica, koja omoguavaju
ukljuenje zaposlenih tih jedinica u projekte, naroito je to potrebno za vodje projekata i
podprojekata;
87
88
89
90
organizacija
filozofija organizacije
sredstva
procesi
posltupci
delatnosti
zaposleni
dobavljai
organizacijska
struktura
sistemi
kupci
kultura organizacije
investitori
zaposleni
drutvo
91
usredsredjenost na rezultate;
usredsredjenost na kupce;
koristi za zaposlene;
koristi za drutvo;
kvalitet delatnosti;
ukljuenost zaposlenih;
efikasno vodjenje uz uestvovanje zaposlenih;
obrazovanje i osposobljavanje zaposlenih.
U nastavku emo videti nekoliko temeljnih znaenja nekoliko znaajnijih naela TQM.
7.2.1. Usredsredjenost na rezultate
Cilj TQM je u prvom redu dugoroan uspeh organizacije, koji se izraava onda kada u
organizaciji teimo ka neprestanom poboljavanju rezultata poslovanja, te ga moemo nai u
sledeim pojavnim oblicima:
prinos na kapital, koji je vii od prosenog prinosa na kapital u grani;
veliko ili narastajue trino uee;
narastajua vrednost organizacije za vlasnike (Shareholder Value).
TQM je ujedno pristup upravljanja (menadmenta), koji je dugorono usmeren, iz koga izviru
dve znaajne karakteristike:
Koristi i efikasnost TQM se u optem pokazuje tek nakon vie godina poslovanja;
TQM nije odgovarajui za takve organizacije u kojima je cilj opstati u odredjenom
ogranienom periodu, odnosno u kojima je cilj kratkorono maksimiziranje dobiti.
7.2.2. Koristi za zaposlene
TQM se bazira na verovatnoi da organizacija moe dugorono uspeno funkcionisati na
tritu, ako zaposleni imaju koristi od svog rada. Koristi za zaposlene izmedju ostalog izviru
iz:
poveanja linih ili strunih sposobnosti;
linog manevarskog prostora;
92
93
kvalitet
sistema
kvalitet
delatnosti
vodjstva
(menadment
a)
kvalitet
procesa
dostizanje
ciljeva
organizacije
kvalitet
proizvoda i
usluga
94
Kadrovski potencijal
orudje
Stanje u okruenju
Mera
za nedostatak
robe, nije potrebno
initi
95
ograniene upotrebne
vrednosti, porastom
proizvodnje
rastu
iskorienje
nove
potrebe
za
energije, koja gori
poveanjem logistike;
nadjena
je
nova
energija (gore)
znamo
kako
iskoristiti, iako ne
znamo gde je energija
naftna
leita
su
nadjena, lee pod
zemljom, potrauju se
tehnologije koje e
omoguiti crpenje tih
zaliha nove energije
nezahtevni
kupci,
korake, dovoljno je
prevladjuju
nekoliko kvalitetnih
nezahtevni proizvodni
ljudi i motivacija
sistemi
trite se zasitilo
proizvodima,
kupci
postaju
zahtevniji,
male
serije,
ispitivanje,
utvrdjivanje potreba,
oekivanje sniavanja
sistematino traenje
traenje
kadrovskih
trokova; proizvodni
nafte
potencijala
procesi
postaju
zahtevniji, nedostatak
kvalitetnih
kadrova
koji postaju usko grlo
trae se metode kao
traenje tehnolokih kadrovski potencijali doi
do
tih
reenja za pristup su nadjeni, nalaze se potencijala, razvijaju
naftnim
zalihama pod tankim slojem se HRM metode;
(tehnike buenja)
menadera
ovek dobija znaajno
mesto u procesu
razvijaju
se
tehnologije
obrade
nafta nadjena, naini
sirove
nafte
u
crpenja
razvijeni,
dragocenu energiju;
nafta je pripremljena
trae
se
naini
za upotrebu
racionalne upotrebe
drage energije
komunikacija,
kadrovski potencijali
motivacija i HRM
su otkriveni i na
naini upravljanja po
raspolaganju;
naelima
TQM,
nedostatak tih resursa
distribucija
i niska iskorienost
odgovornosti
i
zahteva nove prijeme i
ovlaenja nadole po
pristupe
hijerarhiji
96
sposobnost komuniciranja;
primerenost i
Glavnu ulogu u realizaciji obradjenih naina upravljanja ne igraju vie odeljaka ili podruja
neke organizacije, ve procesi i projekti.
Savremene metode ocenjivanja se oslanjaju na samoocenjivanje po unapred poznatim
kriterijumima.
8. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Namena poglavlja:
Kljuni izrazi:
97
organizacije efikasnije i uspenije od drugih, iako rade u istim ili ak loijim uslovima. Zbog
toga su zaposleni nesporno najvanija mogunost (sredstvo) organizacije.
Zaposleni su, stoga, i najskuplje sredstvo u veini organizacija. Ne samo zbog trokova rada,
trokova plata i trokova socijalnog i penzionog osiguranja, ve i zbog drugih dabina u vezi
sa njima. Na njih odlazi veliki deo tzv. "reijskih trokova", koji ukljuuje zaposlene, opremu
i materijale itd. Radnici su skupi i kad ne rade ili rade pogreno.
Ekonomisanje sa "najvanijim i najskupljim" sredstvima organizacije je zato jedna od
osnovnih, ako ne i najvanija uloga menadera.
8.2. PLANIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA
98
99
Uvodjenje u posao nakon zaposlenja ili premetanja na drugo radno mesto obuhvata, pre
svega, tri podruja:
Delokrug - radnik ne poznaje delokrug, ve rad, koji u njemu protie, moe odraditi deo
posla sa predjanjim nosiocem delokruga, spoznati strateka usmerenja i razvojne
planove, itd.
Organizaciju - obim i sadrinu poslovanja, istoriju poslovanja i planove za napredak,
strukturu i vane saradnike, lokacije, informacijske puteve i slino (imena, funkcije,
telefoni, faksovi, elektronska pota);
Pravila poslovanja: propise organizacije, njene poslovnike, pravilnike, smernice; prava i
dunosti zaposlenih, pravila nagradjivanja.
Prva iskustva radnika u novom delokrugu mogu biti odluujua za kasniju efektivnost i
uspenost radnika: to posebno vai za poetnike. Izazovni nalozi nakon poetka postavljaju
merila za revnost, samostalnost, stvaralatvo; slino vai i za prva iskustva sa aspekta
dozvoljenih rizika. Skromni, nedefinisani i obimni nalozi zamaraju mnoge poetnike, koji
uopte nisu svesni mogunosti koje bi imali, ako bi se vredno latili rada u svom delokrugu i
nastojali da u njemu napreduju.
8.2.5. Osposobljavanje
Osposobljavanje uglavnom ukljuuje bilo vetine i znanja, odnose sa ljudima ili uredjenje
poslova.
etiri stepena kod osposobljavanja radnika su:
1.
2.
3.
4.
100
8.2.7. Sistematizacija
Sistematizacija rada je baza podataka o radnim mestima, koja upotrebljavamo za organizaciju
rada, kadrovsko planiranje, vrednovanje rada, napredovanje radnika, zapoljavanje novih
radnika i druge aktivnosti u vezi sa mikroorganizacijom i podelom rada.
Sistematizacija rada predstavlja skup podataka i informacija o radu i nalozima sa podruja
rada (radnih mesta) i ine je:
Temeljne odredbe;
Prikaz organizacije (organigrama) preduzea;
Opisi rada na radnim mestima,
Spisak radnih mesta.
Organizacija preduzea predstavlja podelu rada na makro i mezo ravni, koje su prilagodjene
poslovnoj strategiji i razvojnim ciljevima preduzea. Podela rada na mikro ravni predstavlja
spisak radnih mesta, na kojima radnici izvravaju date naloge na osnovu iste ili sline
zahtevnosti rada.
Radna mesta su temeljne organizacijske jedinice, na kojima radnici rade u skladu sa
zahtevima tehnolokih i poslovnih procesa radi dostizanja zacrtanih poslovnih ciljeva
preduzea. Radna mesta se oblikuju na osnovu tehnike i poslovne podele rada i na mikro
ravni predstavljaju racionalno zaokruena radna podruja. Nazivi radnih mesta su prilagodjeni
podeli rada u preduzeu i po pravilu su u skladu sa nazivom unutranje delatnosti kojom se
bavi preduzee.
Opisi radnih mesta su izradjeni zbog organizovanja, vodjenja, planiranja, nadziranja i, pre
svega, izvodjenja rada. Zbog toga, priloeni obrasci moraju sadrati minimalni obim
podataka, koji omoguavaju sve kasnije postupke u vezi sa vodjenjem rada i sprovodjenjem
kadrovske politike u preduzeu.
Sistematizacija rada je neposredna podloga za utvrdjivanje zahtevnosti rada na pojedinim
radnim mestima, kao i za vrednovanje istog.
8.2.8 Vrednovanje rada
Sistemi motivisanja u slovenakim organizacijama moraju, kao i u medjunarodnim
korporacijama, obuhvatati:
Mogli bi rei da postoji i velika mogunost pogrenog upravljanja. Zbog toga se pre odluke za
upotrebu platnog sistema moramo opredeliti za odredjene metode rada, koji e nakon
uspenog dijagnostifikovanja pripremanja zaposlenih, pre nego to se zapone sa projektom,
postaviti sistem nagradjivanja.
Obim ukluivanja osoblja zavisi od ciljeva, uredjivanja naloga i od ocene menadmenta u
kom obimu je potrebno uredjivanje izvesti. Upravo zato, ide se ka rekonstrukciji postojee
podele rada, koja je u mnogim organizacijama zastarela i statina (opisi rada su zastareli i
imaju zastarele naloge).
101
Ponekad opisi rada sadre i aktivnosti i radne operacije koje ne spadaju u opise, nego u
navode na radnom mestu (lokacija izvrenja radnih operacija). Upotreba podele rada je dakle,
odlina prilika da sa uestvovanjem radnika optimiziramo mikro organizovanost rada i
iskljuimo beskorisne naloge, koji nemaju dopunske vrednosti, ve su same sebi cilj.
Zato je dakle, za optimizaciju radnih postupaka i ponovno razmiljanje o dodatnoj vrednosti
svih naloga, neophodno da poinjemo opredeljivati ciljeve. Odgovor je na dlanu: kada se
pitamo ZATO, KO, TA, GDE i KAKO odredjeni nalog izvodi, odredjujemo i PRIMAOCA
REZULTATA i CILJ, koji bi trebalo postii izvodjenjem odredjenog naloga.
8.2.9. Nagradjivanje
Pravilno i stimulativno nagradjivanje proizilazi iz tri osnovna ishodita: iz vrednovanja i
razvrtavanja delokruga, iz vrednovanja i razvrtavanja zaposlenih, kao i iz vrednovanja
uspenosti organizacije. Nagrada zaposlenom e biti via, to je njegov delokrug zahtevniji,
to je efikasniji i uspeniji u radu i to je uspenija organizacija u kojoj radi. Posebno je u
preduzeima znaajan konaan ishod; u preduzeima koja ostvaruju znaajan dobitak
zaposleni su bolje nagradjeni nego u ispodprosenim preduzeima i u onima koja posluju sa
gubitkom.
Nagradjivanje se retko ograniava samo na platu. Znaajni su i:
Osnovna plata: temelji se na opisu i vrednovanju delokruga i zavisi od uspenosti poslovanja
u preduzeima.
Stimulacija: je promenljivi deo plate, koji zavisi od efikasnosti i uspenostii zaposlenog ili
grupe zaposlenih u organizaciji.
Udeo u rezultatima: u mnogim organizacijama, posebno preduzeima, zaposleni imaju
posebnog udela u promenljivom delu plate, srazmerno uspenosti poslovnja.
Dodaci za strunost: njima organizacija organizuje dopunsko osposobljavanje i pokuava iz
okoline pribaviti nove radnike, koji imaju potrebna znanja i vetine za rad te organizacijie.
Dodaci za trokove: postoje dodatni trokovi, koje ima zaposleni zbog posebnih okolnosti,
koje odredjuje organizacija - na primer dodatak za lagodan ivot, dodatak za ivot u
krajevima sa viim trokovima ivota (velika mesta) i slino.
Dodaci za stalnost: koji se daju radnicima koji dugo rade u organizaciji; na taj nain se
pokuava pobuditi stalnost kod radnika, kao i starijim radnicima nakon eventualne smanjene
radne sposobnosti.
Dodaci za posebne uslove: dodaci za rad u tekim uslovima, za spremnost da se radi na
poziv, za prekomerni rad, za rad u tekim ili rizinim okolnostima i slino.
Razne nadoknade: za dopuste, za ekanje na rad, za ivotno ili drugo osiguranje, itd.
8.2.10. Razvoj kadrova
Svako je prvo poetnik, u zavisnosti od njegove vrednoe vie ili manje uspeva, a na kraju
zavrava svoj radni vek. Uglavnom, ljudi provode radni vek u jednoj ili u vie organizacija. U
njoj se probijamo radom, strunim razvojem i uglavnom nam nije sve jedno kako on tee. To
menadment dobre organizacije zna i utie na lini razvoj zaposlenih.
102
Za svoj lini razvoj, naravno, svako je odgovoran sam. Kada se ta odgovornost otkazuje i
eka da za neiji lini razvoj bude odgovoran neko drugi, recimo organizacija u kojoj neko
radi, koja ga kojim sluajem prisiljava i nagovara, ne uestvuje u radu, ili se pak odrie
vlastite uspenosti i preputa je u najboljem sluaju sudbini.
ovek ivi jedanput i doivljava svoj vlastiti razvoj isto tako. Zato pokuava da bude to
uspeniji u radu, pre svega zbog preivljavanja, a zatim i zbog kvaliteta ivota. Moda mu
izraz "karijera" vie odgovara kao neutralniji termin "lini razvoj", mada on ne pristaje bilo
kome, ve samo uspenom linom razvoju.
U normalnim razmerama, interesi preduzea i preduzetnici se sreu na taki u kojoj preduzee
iri ambicije i poslovaanje, a preduzetnik trai priliku za vlastiti razvoj.
Mogue je da je preduzetnik pogreio u svojoj proceni i trenutno se nalazi na pogrenom
radnom mestu. Po pravilu, to se dogadja preduzetnicima koji se nisu odluili ta zapravo ele
da postignu. Takvom radniku je teko pomoi u njegovom razvoju, kad on to sam ne eli, pa
stoga preduzee, verovatno, nema ni sredstava ni volje da popravlja pogrene poteze. Za
takvog preduzetnika je jedini izlaz da domisli svoje elje i potrebe i da se promeni. Ta
promena moe biti redefinicija vlastitih ciljeva ili promena sredine sa pretpostavkom da e u
sledeem koraku povui "dobar potez".
Jasno je, da u principu, nema slabih radnika, ve radnika koji ih vode i koji ih nisu znali
podstai na posao. Razvoj preduzetnika zavisi od njega samog, od toga kakav je pri
odluivanju, kako se pridruuje saradnicima u reavanju problema, od njegovih stanovita i
pogleda na okolinu (preduzee, kolege, klima, uslovi rada, itd), pozitivan odnos prema sredini
daje bolje rezultate.
Na drugoj strani, nadredjeni odluujue utie na razvoj podredjenih i to zavisi od toga koje
naloge im daje i na koji nain ih daje. Pod frazom "koje naloge daje vodja" se misli na naloge
sa stajalita zahtevnosti.
Poetniku ne treba dati naloge, koji su u slaboj vezi sa poslom, jer mu se vrlo lako moe
dogoditi da ne uspe i u onome to mora da odradi, a to pre svega mono utie na samosvest.
Na dui rok on postaje jedva upotrebljiv za rad, pa se kao po pravilu poinju izbegavati takvi
radnici, odnosno ne treba im davati bilo kakvu odgovornosti za rad, da bi uspeh bio
zagarantovan.
Podjednako pogreno je osposobljenom radniku, recimo samostalnom radniku, davati suvie
lake naloge. U tom primeru, na radnik se nee razvijati, pa e biti nezadovoljan.
Reenje je u tome, da nadredjeni moraju ocenjivati svakog radnika kao preduzetnika, oceniti
na kom stepenu osposobljenosti se nalaze - da li su poetnici, srednje osposobljenosti ili
potpuno nezavisni u svom radu. Vodja za njih mora izabrati dovoljno zahtevne naloge i
delegirati im ih na primeren nain. To znai da poetniku treba nadugako i nairoko
objanjavati posao, a kasnije nadzirati izvrenje naloga, kao to bi to bilo kod iskusnog i
sposobnog radnika.
Briga za podredjenog se u literaturi sree pod nazivom situacijsko vodjenje. To je takodje
preica za vodjenje procesa.
8.2.11 Kadrovski informacijski sistem
Kadrovsko informacijski sistem je podsistem glavnog informacijskog sistema. Po pravilu je
na odgovarajui nain koncipiran i na odgovarajui nain se odrava. Pored toga, iako su sve
vodje spremne da se zakunu da su kadrovi najvredniji resurs u preduzeu, baza podataka o
materijalnim sredstvima je obino mnogo bolje izraena nego evidencija o kadrovima.
Dobar kadrovski informacijski sistem mora imati sledee elemente:
1. Organizacijske (organizacija i zahtevi - opisi radnih mesta);
2. Potrebna znanja za odredjena radna mesta (i za napredovanje);
103
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Kljune rei:
godinji razgovor, dunost poslovnog sekretara, osnovna naela u komunikaciji, rad,
planiranje vremena, kradljivci vremena.
104
uoavanje problema
prikupljanje podataka
proveravanje dobijenih podataka
oblikovanje reenja
izbor reenja
planiranje vodjenja
izvodjenje
analiza uspenosti
Menader prolazi kroz sve te faze vie puta dnevno, iako su problemi tekua stvar i reavanje
jednog moe dovesti do javljanja novog. Kada, recimo, poveavamo efikasnost jednog
procesa u organizaciji, mogu nam se pojaviti problemi, kao to su: viak ljudi, problem
smetanja starih maina, problem osposobljavanja zaposlenih za novu tehnologiju itd.
Tada je na svakom od saradnika menadera da pronadju svoju ulogu u reavanju takvih
problema. Ako budete menaderu korisni u poetku, zasluiete njegovo potovanje, ugled,
vanost u kolektivu i verovatno biti nagradjeni. Da bi ste se bolje osposobili za tu ulogu i da
bi je lake i uspenije opravdali, pomoi e vam predmet organizacija poslovanja.
9.2. OSNOVNE DUNOSTI I KVALITETI
SEKRETARA
KOMERCIJALISTE I POSLOVNOG
Kao to smo i pomenuli, rad komercijaliste i poslovnog sekretara diktira njegove dunosti.
Zato pogledajmo, kakva bi bila sutina rada poslovnog sekretara (preuzeto iz Standardne
klasifikacije poziva, Slubeni list Republike Slovenije, br 67/98):
vodjenje i rasporedjivanje terminskih planova radnih obaveza na vodeim i strunim
ravnima, kao i samostalno planiranje, organizacija i vodjenje drugih radnih procesa u
sekretarijatu izvodjenjem savremenih metoda i oblika rada;
briga za realizaciju pripremljenih odluka na vodeim i strunim ravnima sa praenjem
izvodjenja;
praenje, kontrola i posredovanje poslovnih i drugih informacija unutar i izvan
organizacije sa pripremom potrebnih analiza;
priprema i organizacija poslovnih i drugih razgovora i sastanaka, kao i organa
upravljanja sa obezbedjivanjem strune i administrativne potpore u pripremanju
gradiva, kao i potrebnih informacija;
komunikacija sa poslovnim partnerima u zemlji i inostranstvu uz potovanje radnog
protokola i poslovnog bontona;
sudelovanje u izvravanju operativne kadrovske delatnosti za zaposlene u radnoj
sredini;
105
usmerenost ka rezultatima;
prilagodljivost;
kooperativnost;
istinitoljubljivost;
radne navike;
urednost;
organizacijske sposobnosti;
i dr.
Naravno, neemo traiti idealnu osobu, jer to ne bi ni bilo mogue, ve komercijalisti i poslovni
sekretari moraju svoje kvalitete plasirati u pravoj meavini i pre svega na prijatan i koristan nain.
9.3. KOMERCIJALISTA, POSLOVNI SEKRETAR I MENADER
Videli smo kakva je uloga menadera i kakva je mogua uloga komercijaliste i poslovnog sekretara.
Postavlja se pitanje, kako ove dve razliite individue, a pre svega razliite po svojim ulogama u
organizaciji, nalaze zajednike take, kako bi kvalitetno saradjivale.
Odgovor je, bez dvoumljenja, u dobroj komunikaciji. U naelu, postoje dva oblika komunikacije koja
su se pokazala kao dobra prilika za uvrenje takve saradnje, a to su:
1. sistematino i kvalitetno davanje predloga promena i
2. godinji razgovor medju njima kao prilika za kvalitetan pregled obavljenog posla i planiranja
kvalitetne saradnje u narednom periodu.
9.3.1. Komunikacija komercijalista i poslovni sekretar
Stalno smo svedoci da nam podruje komunikacije prouzrokuje ogromne tekoe, nesuglasice,
sporove i uzrok su nae loe volje. Lako je komunicirati sa sagovornicima, koji misle, oseaju i
ponaaju se kao i mi sami, tj tako da nam je konverzacija sa njima prijatna. U situaciji, kada drugi
razmiljaju, oseaju se i ponaaju drugaije nego to oekujemo, na odnos sa njima se moe dosta
iskomplikovati. Takve situacije od nas zahtevaju mnogo komunikacijske vetine i napora da bi smo
uspeli da izbegnemo konflikt.
Zanimljivo je da se svako od nas slae da smo veoma razliiti kao ljudi i da je to stvarno tako.
Medjutim, im dodjemo u situaciju, koja je u suprotnosti sa naim interesima, eljama, htenjima i
oekivanjima, na sva ta razumljiva dejstva brzo zaboravljamo.
106
Po obiaju, elimo da je naa istina jedina prava. Teko moemo razumeti zato ef ne prihvata
nae nove zamisli, koje su zaista odline, zato kupac eli toliko dodatnih informacija da bi kupio
dodatnu opremu, kada ona kota samo 100.000 SIT, to ipak nije veliki novac. Ljudi su zbilja
nepojmljivi i udljivi. Verujem da ste se ve nali u slinoj situaciji, kada biste nekome najradije
zavrnuli iju.
Komunikacije su usko grlo u mnogim odnosima, zato nikad nije dovoljno podudaranja tog dejstva i
ponavljanja ta je dobro i ta je korisno uraditi. Zato, pogledajmo neka naela dobre komunikacije 20:
9.3.2. Osnovna naela za poveanje kvaliteta komunikacije
Komunikacija je odnos izmedju dve ili vie osoba i zato kaemo da je to medjusobni odnos. Pri tom,
uesnici u komunikaciji se unapred "pitaju" ta rei, kako se drati, koliko energije uloiti u
komunikaciju i slino.
Ako elimo da se taj medjusobni odnos ne prekine, moramo postii odredjeni kvalitet i tada govorimo
o kvalitetu u komunikaciji. Njega postiemo i zadravamo tako to potujemo odredjena
komunikacijska naela:
9.3.2.1. Temeljni odnos sa drugim ljudima
To je osnovno ishodite preduzetnika, koje se odraava u tome, kako se ponaaju ljudi u odnosu prema
drugima, odnosno prema sagovornicima. Postoje etiri osnovne pozicije iz kojih proizilazi
preduzetnik: ja dobar - ti dobar, ja dobar - ti lo, ja lo - ti dobar, ja lo - ti lo. Za uspeno
komuniciranje su najprimernije prve dve pozicije.
9.3.2.2. Uklanjanje razliitosti
Ako preduzetnik doputa razliitost medju ljudima, a sa tim i razliito miljenje od njegovog, mnogo
bi lake i bolje komunicirao, jer razliita miljenja otvaraju nova pitanja i sa time nove situacije, koje
vode ka poboljavanju stanja.
9.3.2.3. Aktivnost u komuniciranju
Kod nekog odnosa, kakav je komunikacija, vano je to koliko je odredjeni uesnik aktivan u njoj.
Prilikom toga je vano da niko od uesnika ne bude "viak". To emo postii tako to emo postii
promenu aktivnosti i pasivnosti medju uesnicima. To znai da se svaki uesnik javlja i u aktivnoj i u
pasivnoj ulozi.
9.3.2.4. Potovanje individualnosti
Malo je stvari na koje su ljudi tako osetljivi, kao to je individualnost. Pri tom, pogreno govorimo o
linom integritetu, koji ne smemo naeti ako elimo zadrati komunikaciju.
9.3.2.5 Povratne informacije
Pojedinac u procesu komunikacije usput procenjuje dejstvo i uvodne misli sagovornika i sledi devizu
"prihvati, da se pomen tvojih rei izraava u odgovoru sagovornika, a ne u tome to si ti mislio kada
si ih izrekao". Tako misli Riard Grin. Svakodnevno doivljavamo da nas sagovornici ne razumeju i
reaguju drugaije nego to smo to oekivali. Zato je veoma potrebno da imamo povratne informacije,
verbalne ili neverbalne, a ako pogreno radimo, to znai da nam nisu jasne i da emo ih izazvati
dodatnim pitanjima.
20
107
Ako ispotujemo navedena naela, stvaramo uslove za kvalitetnu komunikaciju. Naravno, postoje jo
mnogi drugi elementi koje treba uoiti i sprovoditi, ali bi to izalo iz konteksta predmeta.
9.3.3. Godinji razgovor kao metoda za kvalitet saradnje
Samo oni radnici, koji oseaju da organizacija ceni njihov doprinos radnom procesu i brine da se
dobro oseaju, mogu dobro da rade.
108
Nema nieg kodljivijeg od oseanja da je radnik samo jo jedan broj vie na platnom spisku i
da niko ne potuje njegovo miljenje i oseanja.
Strunjaci za kadrove se uglavnom slau da je ocenjivaki razgovor jedan od najefikasnijih
mehanizama da osoblje u organizaciji ostane zainteresovano i motivisano, kao i da se predano posveti
obavljanju radnih naloga. Priznaju ga kao jednog od osnovnih instrumenata dobre obostrane
komunikacije.
injenica je da je ocenjivaki razgovor premalo iskorieni oblik dostizanja navedenih rezultata i da je
to, pre svega, zbog suvie malog znanja voditelja i uesnika u razgovoru. Zbog toga se ne sluimo tom
metodom rada sa zaposlenima, pa se esto dogadja da ne dobijamo oekivane razultate i zbog toga se
oputamo po tom pitanju.
9.3.3.1. Osnova za upotrebu te metode komunikacije
Veina ljudi se s vremena na vreme pita:
Kako mi ide?
ta o meni misli ef?
Da li je ef zadovoljan mojim radom?
Zato moj kolega napreduje, a ja ne?
Gde e me poslati?
Itd.
Ovo su sve normalna pitanja, koje postavlja velika veina ljudi. Jedino neki retki, vrlo samosvestni
ljudi (ne nuno opravdano) i neki notorni neznalice, koje mnoge druge stvari ne zanimaju, ne
postavljaju takva pitanja.
Poto se nai podredjeni verovatno nalaze u onoj velikoj grupi ljudi, ocenjivaki razgovor je jedna od
najvanijih prilonosti da im odgovorimo na odredjena pitanja.
9.3.3.2 Prednosti ocenjivakog razgovora
Umesno je pitati "Zato bi vodja, koji svakodnevno kontaktira sa svojim podredjenima obavljao
ocenjivaki razgovor"?
Odgovor je veoma prost. Zato, jer nudi odredjene koristi, koje moemo podeliti na tri dela, na koristi
za:
Pojedinca
Vodju i
Organizaciju.
1. Pojedinac (radnik, slubenik, podredjeni) eli i mora dobiti odgovor na pitanja iz prethodne take
(Kako mu ide? ta e biti sa njim? Kako bi mogao biti uspeniji? Kako bi mogao najlake da
napreduje? i slino). Samo ovek sa jasnom perspektivom (karijerom) je stabilan, miran, ne bei na
bolovanje, orijentisan je na planirane aktivnosti, predvidljiv. Zato je korisan lan organizacije, a s time
i uspean i konano zadovoljan.
2.Vodja e u tom sluaju produbiti dodir sa podredjenim radnikom, za razliku od estih i kratkih
dnevnih susreta, uspostaviti njegov odnos prema radu, dati ocene koje pokazuju da radi dobro, gde su
eventualne tekoe i kako se one mogu savladati. Tako bi vodja uvideo njegove poglede na budunost
i kako mu treba pomoi pri tome.
109
110
Ako elimo da na ivot u celosti bude uspean, moramo imati pripremljen "ivotni plan", koji sadri
kako privatne, tako i poslovne ciljeve koje emo pokuati dosei. Samo tako emo moi izvravati
naloge, medjusobno ih povezivati i ouvati uvid u dogadjanja.
Odredjivanjem ciljeva angaujemo i svoju podsvest, koja deluje i kad spavamo i koja regulie sve nae
aktivnosti. Jasno je da ovek, koji dva dana razmilja o problemu, uspeva da ga rei uspenije nego
onaj koji razmilja o problemu tek kada on nastupi. ovek sa ciljem, svesno usmerava energiju u
svoj rad i zbog toga postie vie od nekoga koji je podjednako sposoban, ali troi energiju bez cilja.
9.4.4 Kako uspeni gospodare vremenom?
Iz navedenog se, samo po sebi, postavlja pitanje: Kako uspeni gospodare vremenom? Uspeni, za
postizanje svoje uspenosti, ine vie stvari. Pogledajmo neke najvanije:
111
obliku zapisa na razliitim medijima, mase listova sa kalendarima, "pun blok - rokovnik", pola diska u
raunaru i slino.
Mudar je ovek, koji se ravna po Paretovom pravilu (nazvanom po autoru Vilfredu Paretu iz 19. veka),
koje utvrdjuje z akonitost da 20% aktivnosti proistie ili reava 80% problema. Upotrebom statistike
moemo utvrditi da 20% ljudi ima 80% imetka, a da im 20% robe donosi 80% dobitka.
Iz ovog pravila se kasnije razvila i metoda ABC, koju su strunjaci upotrebljavali za razvrstavanje
problema i naloga, sa ciljem racionalizacije upotrebe energije i vremena potrebnog za reavanje
problema.
9.4.7 Proces smanjenja uticaja smetnji - eliminacija kradljivaca vremena
Proces smanjenja uticaja smetnji je trajno poboljavanje procesa do odredjenih granica. Faze tog
procesa odgovaraju procesu sistemskog reavanja problema:
Sauvamo ga u raunaru
Odredimo ta treba da se radi
Prosledimo dalje
Bacamo u djubre (ako se ne moete odluiti, odredite jednu korpu i na njoj napiite
"nerasporedjeno" i kroz sat vremena bacite donji deo papira (po mesecima))
112
Odredimo belenicu u koju emo zapisivati svoje napomene i direktorove odluke, kao i odluke
kolegijuma (ako vodimo zapisnik) i stalno je imajte uz sebe.
Pored telefona drite papir i olovku (vie puta smo bili u prilici da ekamo sagovornika koji trai
olovku)
Pri ruci treba imati adresar sa imenima i kontaktima najvanijih ljudi (tehnika ponekad zataji)
Treba zapisivati datume vanih pisama i telefonskih poziva.
10 UMESTO ZAKLJUKA
Poznato je da uspevaju ljudi koji su lagali, kao i ljudi koji su krali, pa i ubili zbog uspeha. Medjutim, u
istoriji nije poznat primer da uspevaju ljudi koji gube svoje vreme!".
10.1 MISLITE POZITIVNO
Ve ujutro obezbedite sebi dovoljno vremena za:
Lagodno budjenje
Dobar doruak
Linu higijenu
Mirnu vonju na posao
10.2. PRE POETKA RADA
Jo jednom proverite dnevni plan
Rasporedite rad tako da realizujete "A" naloge
Spremite dokumentaciju i druge potrebne stvari u skladu sa razvrtavanjem naloga po sistemu
ABC
10.3. U TOKU RADA
113
II DEO
114
1 . 1 . 1 . 1 . Trg o v i n a n a m a l o
Trgovina na malo sadri sve poslove prodaje robe i usluga neposredno krajnjem potroau za
njegovu linu upotrebu. Nije znaajno, kako se prodaje roba ili usluge (lino, potom,
telefonom ili prodajnim automatima), niti gde se prodaje (u trgovini, na ulici ili u domu
potroaa).
Postoji vie vrsta organizacije trgovine na malo i neprestano se pojavljuju novi oblici.
Detaljnije emo upoznati tri vrste:
trgovina na malo sa prodavnicama;
trgovina na malo bez prodavnica;
trgovina na malo sa gledita vlasnitva.
1.1.1.1.1. Trgovina na malo sa prodavnicama
Oblik prodavnice na malo prolazi kao i proizvodi kroz razliite stepene rasta i opadanja. Prvo
se pojavi novi oblik prodavnice na malo, kojoj sledi period ubrzanog rasta, zatim dostie
zrelost i konaan pad. Noviji oblici trgovine dostiu zrelost mnogo bre u odnosu na starije
oblike trgovine. Poslednjih nekoliko godina u Sloveniji je taj trend bio posebno izrazit.
Glavni oblici trgovine na malo
SA PRODAVNICAMA
KARAKTERISTIKE
Nudi usku grupu proizvoda sa dubokim asortimanom
unutar grupe, npr. prodavnica sa odeom, knjiara...
SPECIJALIZOVANA
PRODAVNICA
ROBNA KUA
SUPERMARKET
116
LOKALNA PRODAVNICA
KARAKTERISTIKE
To je srazmerno mala prodavnica, locirana blizu
naselja, sa dugim vremenom obrta svih sedam dana u
nedelji, koja nudi ogranienu grupu proizvoda za
svakodnevnu upotrebu, koji se brzo obru.
Ima visoke cene i u svetu su ljudi spremni plaati za
prirunost; u Sloveniji je u fazi umiranja.
Je velik i ima od 7.500 do 20.000 m2 prodajne povrine.
Predstavlja kombinaciju supermarketa, diskontnih i
skladinih prodavnica.
HIPERMARKET
SUPERETA, KOMBINOVANA
PRODAVNICA
DISKONTNA PRODAVNICA
POSEBNA DISKONTNA
PRODAVNICA
24-ASA TRGOVINA
KATALOKI SALON
POSEBNE
117
SPECIJALIZOVANE
PRODAVNICE
NEPOSREDNA PRODAJA
KARAKTERISTIKE
Poela je pre sto godina sa putujuim trgovcima, danas
je mona grana sa preduzeima, koja nude od vrata do
vrata, iz kancelarije u kancelariju ili na prodajnim
susretima (prezentacijama) u domu, npr. proizvode
Tupperware, Amway, Bo Frost.
Je skupa (prodavac dobija od 20 50% provizije), treba
uraunati trokove zaposlenja, osposobljavanja,
vodjenja i motivisanja prodajnog osoblja.
NEPOSREDNO TRGOVANJE
PRODAJA PRODAJNIM
AUTOMATIMA
KARAKTERISTIKE
118
KORPORACIJSKI LANAC
TRGOVAKI
KONGLOMERATI
DOBROVOLJNA ZADRUGA
TRGOVACA
FRANIZNA
ORGANIZACIJA
Prednosti za primaoca:
brzo osvajanje novih trita;
brzo vraanje uloga (za vlasnika);
manji trokovi finansiranja;
vlasnitvo motivie, uteda u
administraciji;
ekonomija obima;
smanjuju se poetnike greke.
osoblju
Slabosti za primaoca:
sve je definisano, ne doputa se kreativnost;
nabavka prava nije jeftina, profizija franizoru je
po pravilu visoka, visok promet ne donosi nuno
visoki dobitak;
ako propadne vlasnik franize, propada i lanac
prodavnica.
119
1 . 1 . 1 . 2 Trg o v i n a n a v e l i k o
Sadri sve delatnosti, ukljuene u prodaju proizvoda ili usluga kupcima, koji kupuju za
preprodaju ili u poslovne namene.
Zato se uopte koriste trgovci na veliko? Zbog prednosti, koje donose proizvodjaima i
prodavcima na malo. To su:
manji proizvodjai ne moraju priutiti oblikovanje organizacije za prodaju na malo;
proizvodjai, koji nemaju dovoljno kapitala, sredstva radije ulau u irenje
proizvodnje;
trgovci na veliko su, po pravilu, efikasniji zbog obima poslovanja, velikog broja
kontakata sa kupcima i specijalizovanog znanja;
trgovci na malo, koji prodaju veliku grupu proizvoda, radije kupuju celokupan
asortiman na jednom mestu, kao svaku grupu proizvoda neposredno od proizvodjaa.
Dodatno, trgovci na veliko obavljaju jo sledee zadatke: usitnjavanje velikih koliina,
skladitenje, brza dostava (po pravilu su locirani blie kupcima kao proizvodjai),
finansiranje, preuzimanje nekih rizika za zastarevanje robe, oteenja, kradje itd. Sakupljaju
trine informacije o konkurentima, novim proizvodima, razvoju cena itd.
Takodje, trgovci na veliko se sreu sa stalnim monim konkurentskim pritiscima, zahtevnim
kupcima, veim obimom nabavki velikih industrijskih i korporacijskih kupaca. Veina je
poboljala efikasnost sredstava boljim upravljanjem sopstvenim zalihama i potraivanjima,
tako da su morali jasno definisati ciljna trita, proizvodni i usluni asortiman (razvrstavanje
proizvoda po ABC-metodi gledajui na dobitak) i politiku cena.
U periodu savladjivanja trokova, trgovci na veliko se polako gase, jer predstavljaju srednji
lan, koji poskupljuje robu, tako da su lanci trgovina ve tako veliki da mogu svuda naruivati
direktno. Neki trgovci na veliko su se preoblikovali u distribucijska preduzea. U skladu sa
dogovorom (Petrol) izvode distribuciju proizvoda razliitih proizvodjaa po pojedinim
prodajnim mestima.
Takodje, kod trgovaca na veliko se razvio oblik, gde je glavna podela sa gledita na nivo
usluga koje se nude:
grosistina preduzea su samostalna preduzea, koja trguju robom u svoje ime i za
svoj raun. Uglavnom nude sve usluge, kao to su skladitenje, pozajmice, dostava.
Mogu prodavati meovitu robu ili se specijalizovati na deo grupe proizvoda (npr.
zdrava hrana, lekovi, ...);
brokeri i agenti ne posluju u svoje ime i za svoj raun, njihova glavna funkcija je da
pomau pri prodaji i nabavci, za koju primaju 2 6% prodajne cene. Po pravilu, robu
fiziki ni ne vide.
1.1.2 Osnova za izbor odgovarajuih strategija poslovanja
Kao svi prodavci, trgovci na malo neprestano trae nove strategije poslovanja, kojima bi
dobili i odrali kupce. Pri tom moraju prihvatiti odluke sa gledita ciljnog trita, asortimana i
nabavke proizvoda, usluga i raspoloenja u prodavnicama, cena, trinog komuniciranja i
lokacije prodavnica.
Najznaajnija je odluka o ciljnom tritu, jer je to osnova odluivanja o asortimanu
proizvoda, unutranjoj opremi prodavnice, oglaavajuim porukama, nivoima cena itd. Mnogi
120
trgovci na malo ne odredjuju ciljno trite dovoljno jasno ili pokuavaju zadovoljiti previe
trita. Posledica toga je da ne zadovoljavaju nijedno.
Primer takve odluke je recimo stara gostionica u blizini Maribora. Nekada veoma poznata,
zatim privremeno otvorena, zatim zatvorena. Novi zakupac je odluio da je njegovo ciljno
trite poslovna sfera, odnosno gosti, koji su spremni da za bolji kvalitet vie plaaju. Prvo je
ukinuo ank i dao s tim jasan znak da odredjena grupa gostiju nije dobrodola. Stalnim
kvalitetom, gostionica se u nekoliko godina ponovo napunila.
Nuno je da trgovci na malo povremeno obavljaju istraivanja trita, da utvrdjuju da li
dostiu i zadovoljavaju svoje ciljne potroae. Ako utvrde odstupanja, moraju se preoblikovati
ili potraiti novo ciljno trite.
Asortiman proizvoda mora odgovarati kupovnim oekivanjem ciljnog trita. Po obiaju,
postaje kljuni element konkurentne borbe izmedju slinih trgovaca na malo.
Asortiman moe biti:
uzak i plitak (uine);
uzak i dubok (delikates);
irok i plitak (samouslune restauracije);
irok i dubok (velike restauracije).
Potroaa zanima kvalitet i vrsta proizvoda, poto je neprestano vie slinih konkurenata,
nuno je izraditi strategiju diferencijacije proizvoda.
Pogledajmo neke primere:
predstavljanje ekskluzivnih robnih oznaka, koje konkurenti nemaju;
este promene dela robe sa namenom navesti kupce da gledaju ta ima novo;
ponuda dodatnih usluga (cedjenje, skraivanje odela).
Kada je strategija proizvodnog asortimana izabrana, potrebno je odluiti o izvorima, politici i
postupcima nabavke. U manjim preduzeima o tome uobiajeno odluuje vlasnik, u veim
je za to potrebna posebna funkcija.
U veim supermarketima su to specijalizovani nabavni referenti u seditu lanca, koji
odobravaju dobavljae, odnosno proizvode. Ipak najvei uticaj na ponudu trgovine ima ef
prodavnice. Zato je ponekad ponuda istog trgovakog lanca po prodavnicama veoma razliita.
Odgovorni za nabavku u lancima savladjuju osnove predvidjanja prodaje, izbora robe,
kontrole zaliha, rasporedjivanja proizvoda itd. Upotrebljavaju raunare za vodjenje zaliha,
optimizaciju naruenih koliina, obrtanje zaliha.
To je veoma vano, poto se veliki deo moi tako prenosi sa proizvodjaa, odnosno prodavaca
ka trgovcima na malo.
Odluke o uslugama i raspoloenju u prodavnicama nisu beznaajne. Stare trgovine sa
ivotnim namirnicama su nudile pozajmice, razgovor, sve u ruke. Dananji supermarketi nude
splet usluga, i to od obrtnog perioda i parkiralita do osiguranja dece itd. Prodavca je teko
nai, jo je tee dobit pomo i posluivanje.
Prodavnica mora personificirati planiranu atmosferu, koja odgovara ciljnom tritu i koja
korisnike navodi na kupovinu. To moemo dostii npr. opremom, muzikom, odeom ili
starou prodavaca.
121
Cene trgovca na malo su kljuni faktor pozicioniranja i o njima je potrebno odluiti u skladu
sa ciljnim tritem, spletom asortimana proizvoda i usluga, kao i konkurencijom. Veina
trgovaca se deli u dve grupe: grupu sa visokim primicima i niskim obimom prodaje i grupu sa
niskim primicima i visokim obimom prodaje. Svakako je jo vei broj trgovaca, veina eli
biti najbolja u grupi sa visokim primicima i visokim prometom, ipak to uspeva samo retkim.
Vie o politici cena proizvoda ete saznati u marketingu.
Odluivanje o trinom komuniciranju je veoma znaajno. Potencijalni kupci moraju
saznati za ponudu, akcijske cene nemaju smisla, ako za njih znaju oni kupci, koji ve trae taj
proizvod u prodavnici. U trino komuniciranje spada i osposobljeno prodajno osoblje,
obrada primedbi i tubi i slino. Znaajno je i gde i kako je roba u trgovini izloena i
podeljena.
Mnogi trgovci na malo su ve propali zbog pogrene odluke o lokaciji prodavnice. To
posebno vai za manje trgovce, a vei moraju dobro da razmisle o odnosu izmedju cene
zemljita i oekivanog prometa. Trgovci na malo mogu oceniti efikasnost prodaje odredjene
prodavnice. U pomoi su im etiri pokazatelja:
broj ljudi, koji prolaze pored prodavnice;
procenat ljudi, koji ulaze u prodavnicu;
procenat onih, koji neto kupuju;
prosean iznos, koji kupci koriste za nabavku.
Ako je prodavnica na lokaciji, gde se mnogo prolazi, a manje ulazi u nju, moe prodaju
poveati boljim izlogom i najavom rasprodaja; broj kupaca i prodate koliine zavise od
kvaliteta robe, cena i prodajnog osoblja. Znaajnost lokacije zavisi od tipa trgovine i ponude.
Danas se kupci za dobru i ugodnu ponudu voze i 50 ili 100 km daleko.
1.2. REZIME
Trgovinu na malo i trgovinu na veliko ine organizacije, koje se bave prenoenjem robe od
take proizvodnje do take upotrebe.
Trgovina na malo sadri sve aktivnosti, potrebne za prodaju robe i usluga neposredno
krajnjim korisnicima za njihovu linu ili poslovnu upotrebu. Trgovce na malo moemo
podeliti na trgovce na malo sa prodavnicama, trgovce na malo bez prodavnica i jo sa gledita
vlasnitva organizacije trgovine na malo.
Postoji vie vrsta trgovaca na malo sa prodavnicama, kao to su specijalizovane prodavnice,
robne kue, supermarketi, prodavnice sa meovitom robom, superete/kombinovane
prodavnice/hipermarketi, diskontne prodavnice, skladitne prodavnice i diskontni saloni.
Pojedini oblici prodavnica imaju razliiti ivotni vek i na razliitim su stepenima ivotnog
ciklusa. Neki oblici e prestati da postoje, jer ne mogu da konkuriu kvalitetom, uslugama ili
cenama.
Trgovina na malo bez prodavnica raste u svetu bre nego trgovina na malo sa prodavnicama.
Sadre neposredno trgovanje, neposrednu prodaju (od vrata do vrata i prodaja grupi
poznanika u domu domaina) i prodaju sa prodajnim automatima.
Veinu trgovina na malo obavljaju velike organizacije, kao to su korporacijski lanci,
dobrovoljna povezivanja i zadruge trgovaca na malo, franizne organizacije.
Trgovci na malo moraju, kao proizvodjai, pripremiti trine planove, koji sadre odluke o
ciljnim tritima, asortimanu proizvoda i usluga, odredjivanju cena, trinom komuniciranju i
122
lokaciji. Trgovci na malo sve vie poboljavaju svoje menadersko znanje i produktivnost, jer
se sreu sa zavretkom ivotnog ciklusa trgovine na malo, novim oblicima i sve veom
konkurencijom medju pojedinim oblicima trgovine na malo, novim tehnologijama itd.
Trgovina na veliko sadri sve aktivnosti potrebne za prodaju robe i usluga onima kjoi kupuju
za preprodaju ili poslovnu upotrebu. Obavljaju mnogo funkcija, ukljuujui prodaju i trino
komuniciranje, nabavku i izgradjivanje asortimana, deljenje velikih koliina, skladitenje,
prevoz, finansiranje, preuzimanje rizika, snabdevanje trinim informacijama, savetovanje itd.
Trgovci na veliko se dele na vie grupa, npr. na grosistina preduzea, brokere i agente.
Proverimo svoje znanje:
1. Koje funkcije obavljaju trgovinska preduzea (trgovci)?
2. Kakva je razlika izmedju trgovine na malo i trgovine na veliko?
3. Navedite primere za glavne oblike trgovine na malo sa prodavnicama u Mariboru.
Gde najradije kupujete i zato?
4. Koje oblike trgovina na malo bez prodavnica poznajete? Opiite ih i navedite primere!
5. Kako pokuavaju samostalni trgovci doi do prednosti, koje imaju veliki korporacijski
lanci? Koje su te prednosti, odnosno karakteristike?
6. Kakve su prednosti i slabosti primaoca franize?
7. Zato i ko uopte koristi trgovce na veliko?
8. Koje odluke moraju prihvatiti trgovci na malo pri traenju trine strategije?
9. Kako su povezane odluke o nivou cena u trgovini i odluke o ciljnom tritu,
asortimanu proizvoda i usluga i konkurencije?
10. Kojim pokazateljima trgovci mere efikasnost prodaje sa aspekta lokacije prodavnice?
Kako mogu poveati prodaju?
123
Nabavka
Proizvodnja
Fizika distribucija
Trini put
Kupci
Svakako, vii nivo usluga je takodje vie stanje, zato preduzee mora prvo odrediti ciljeve
fizike distribucije.
Na izbor pravilne strategije utiu razliiti faktori. Po Bovmanu (1994), to su: konkurenti,
dobavljai, kupci, supstituti i potencijalna nova preduzea na tritu (slika 1).
Cilj nije iskljuivo prodaja, ve maksimizirati dobitak. Visina dobitka zavisi od moi
pojedinanog igraa na tritu. Preduzee e pokuati da se priblii zahtevima potroaa i
dostigne takav nivo usluge, kao to je imaju konkurenti. U slovenakoj trgovini, mo prelazi
sa dobavljaa na trgovce, ipak zbog velikog broja konkurenata jo uvek postoji veliko
rivalstvo, koje donosi korist i malim potroaima.
Slika 1.
MO POTENCIJALNIH
NOVIH PREDUZEA
NA TRITU
MO
DOBAVLJAA
MO KUPACA
RIVALSTVO
PRITISAK SUPSTITUTA
Kada preduzee odredi ciljeve, mora oblikovati sistem fizike distribucije, koji e
minimizirati trokove za njihovo dostizanje. Fizika distribucija je podruje, gde je mogue
dosta odrati i poboljati zadovoljstvo potroaa od obrade narudbine, skladitenja, vodjenja
politike zaliha do mogunosti zadovoljavanja tranje. Koncept fizike distribucije zahteva da
se bavimo svim temama odluivanja i da u preduzeu uskladjujemo aktivnosti fizike
distribucije i trgovanja tako da dostignemo visok stepen zadovoljstva potroaa uz prihvaene
trokove. Svako od tih podruja zahteva detaljno planiranje i koordiniranje.
2.1. Obrada narudbina
Fizika distribucija poinje narudbinom potroaa. Preduzee je zainteresovano za krai
period od prijema narudbine i plaanja. Medjuvremenski su sledei koraci:
prodavev prenos narudbine;
unos narudbine i proveravanje boniteta naruioca;
vremensko rasporedjivanje zaliha i proizvodnje;
isporuka naruene robe i rauna;
prijem novca (plaanje).
125
127
U prvom poglavlju smo detaljno upoznali razliite vrste trgovina i prodaje, u drugom
organizacijska povezivanja u trgovini. Svako preduzetniko razmiljanje i s tim u vezi trino
usmerenje baziraju se na prodaji. Gledajui na prodaju, svaki preduzetnik mora odgovoriti na
sledea pitanja:
1. TA?
2. KOME?
Ko su mogui kupci?
3. KDAJ?
4. KAKO?
I za trgovinu vai jednako. Zato ete u ovom poglavlju saznati znaaj pojedinih faza
planiranja trgovine, bie skrenuta panja na najee greke i naine kako ih otkloniti.
Trino usmerena trgovina prvo utvrdjuje koliko proizvoda moe prodati kupcima, kada i po
kojoj ceni bi ih mogla prodati, zatim te proizvode naruuje od proizvodjaa i drugih
dobavljaa (npr. grosista).
Svakako je izmedju jo mnogo znaajnih radnji koje trgovina, ako eli uspeno poslovati,
mora detaljno planirati. Proizilazi iz potreba i elja kupaca i organizuje se tako da nudi i
prodaje one proizvode i usluge koje zadovoljavaju potrebe i elje. Osnovni cilj svakog
preduzea je stvaranje dobitka. Zato je potrebno dobro planiranje svih faza i to od poetnih
pripremnih radnji (dobijanje novanih sredstava i dozvola, pridobijanje radnika, ...), pa sve do
zavrnih radnji, kojima je cilj prodaja kupcima. Organizacija trgovine zavisi od njene vrste
(trgovina na veliko, trgovina na malo), naina prodaje (u prodavnicama, bez prodavnica) itd.
Trgovina na veliko mora raspolagati velikim obrtnim sredstvima, primerenim skladinim
prostorom i struno osposobljenim nabavnim i prodajnim referentima.
Na organizaciju trgovine na malo u velikoj meri utiu struna znanja, koja dolaze iz
inostranstva. Obuhvataju poslovne koncepte, politiku i tehnike poslovanja trgovine na malo i
imaju dve dimenzije. Glavna dimenzija se odnosi na strategije i taktike trgovine na malo u
okruenju, tehnoloke, te na pitanje lokacije i uredjenja prodajnih objekata, trino
komuniciranje, nain nabavnog i prodajnog poslovanja, upotrebu savremene informacione
tehnologije, itd. Za uspean prenos strunog znanja je nuna primerno razvijena prodajna
mrea, odnosno raspoloivost kapitala za ulaganje u prodajne objekte.
Svakako, taj proces nije statian, ve trgovina mora neprestano brinuti o racionalizaciji i
modernizaciji poslovanja, jer tako moe da zadri, odnosno pridobije konkurentsku prednost.
3.1. Racionalizacija i modernizacija poslovanja
To su najznaajnija podruja stratekog trinog planiranja trgovinskih preduzea. Odnose se
na faktore, koji poveavaju produktivnost, ekonominost i uspenost poslovanja. Delimo ih na
tri grupe:
prva grupa obuhvata uvodjenje tehnikog napretka u proces rada i poboljanje
prodajnih metoda (kao to je bio npr. prelaz sa uslune prodaje na samousluivanje);
druga grupa se odnosi na koncentraciju prodaje u manjem broju velikih prodavnica
(npr. u supermarketima i hipermarketima);
128
u treu grupu spadaju faktori, koji utiu na smanjivanje obima i nivoa usluga (npr.
diskontna prodaja).
Pod pojmom racionalizacija se podrazumeva splet mera, koja utvrdjuju bolje izvodjenje
delatnosti gledajui na dosadanji nain i koji omoguavaju bolji poslovni rezultat pri
jednakom ili boljem zadovoljavanju potreba potroaa. To moemo dostii:
savremenom opremom i organizacijom, kao to je npr: upotreba raunara, elektronskih
tehnika, kodiranje proizvoda, optikih itaa na blagajni, pojednostavljenje poslovnog
procesa, otklanjanje uskih grla pri kretanju robe izmedju nabavki, skladitenja i
prodaje;
motivacijskim merama, kao to su: prikladno uredjenje radnih mesta, bolja priprema
rada, poboljanje strunosti odgovarajuim osposobljavanjem prodavaca i
stimulativno nagradjivanje rezultata rada.
3.1.1. Materijalno tehniki faktori racionalizacije
U materijalno tehnike faktore racionalizacije spadaju:
a) Predmet poslovanja. Od predmeta poslovanja i veliine asortimana zavisi efikasnost
prodavnice, koju merimo vrednou prodaje na zaposlenog na kvadratni metar
povrine prodavnice, razlikom u ceni i koeficijentom obrta. Razlike u robnim
grupama i proizvodima su velike (npr. prodaja hleba ili ferarija).
b) Veliina trgovinskog preduzea. Vea preduzea imaju prednosti, pogotovo u
ekonomiji velikog obima, u manjim zalihama i s tim povezanim utedama u obrtnim
sredstvima, izloenosti manjem riziku. Vei obim poslovanja smanjuje trokove po
jedinici, to poveava mo i pospeuje procese koncentracije u trgovini. Koncentracija
nije jedini nain racionalizacije u trgovini.
U odredjenim razmerama je efikasnost manjih preduzea vea, pre svega, zbog:
ogranienih prodajnih mogunosti; velika preduzea ne bi mogla da pokriju
trokove poslovanja;
velikih sezonskih kretanja i kratkih vremenskih ciklusa prodaje, npr. turistika
sezona;
prodaje brzo kvarljivih i modnih proizvoda, gde je lino posluivanje
odluujue za kupovinu.
c) Nain poslovanja. Najznaajnija podruja modernizacije u trgovini na malo, koja
omoguavaju racionalizaciju i veu efikasnost su:
podruje, pre svega u trgovini na veliko, koje se odnosi na tehniko-tehnoloko
uredjenje i mehanizaciju procesa rada (npr. kontejnerizacija, paletizacija i
uvodjenje celovite logistike);
podruje, koje je povezano sa razvojem informacionih sistema. Sve zapleteniji
poslovi u nabavci, skladitenju i prodaji zahtevaju brzo i efikasno poslovno
odluivanje, koje bez pravovremenih i kvalitetnih informacija uopte ne bi bilo
mogue. Zato se razvilo jedinstveno kodiranje proizvoda iroke potronje
EAN, koje sadri tri osnovna identifikaciona elementa: dravu, u kojoj je
proizvod proizveden, proizvodjaa i vrstu proizvoda. Kodiranje EAN je
omoguilo raunarsku obradu podataka za veinu proizvoda.
Prednosti raunarske promene robnih tokova su sledee:
129
proizvoda, koji predstavljaju npr. 70% ukupne vrednosti zaliha, u grupi B je npr. 20% od
ukupnog broja proizvoda i 20% vrednosti zaliha i u skupini C 70% od ukupnog broja
proizvoda i 10% vrednosti zaliha. Proizvode u grupi A paljivo i detaljno kontroliemo,
proizvode iz grupe C povrno pratimo pri analizi, planiranju i kontroli.
Takav selektivni pristup upravljanju zalihama trgovinskom preduzeu omoguava dostizanje
vee prodaje manjim vezivanjem obrtnih sredstava i veim koeficijentom obrta zaliha.
3.1.2.2. Racionalizacija u prodaji
Poto prostorno rasporedjivanje prodavnica utie na visinu trokova fizike distribucije,
znaajno podruje racionalizacije je optimizacija distribucijskih trokova.
To podruje emo detaljnije pogledati u drugim poglavljima, zanimljivo je videti da od svih
trokova fizike distribucije otpada na:
isporuku robe od proizvodnje do skladita trgovine oko 15%;
preuzimanje, manipulaciju, komisioniranje i ostalo, vezano za pripremu proizvoda u trgovini
na veliko oko 20%;
dostavljanje iz skladita trgovine na veliko u skladita prodavnica na malo oko 13%;
fazu skladitenja, manipulacije i pripremu proizvoda u prodavnicama oko 52%.
3.2. REZIME
Planiranje organizacije trgovine je zahtevan proces. Poslednjih godina, na organizaciju
trgovine na malo u velikoj meri utiu struna znanja, koja dolaze iz inostranstva. Obuhvataju
poslovne koncepte, politiku i tehnike poslovanja trgovine na malo i pokrivaju upravljaka i
tehnoloka pitanja.
Trgovina se mora neprestano brinuti o racionalizaciji i modernizaciji poslovanja, jer jedino
tako moe zadrati, odnosno pridobiti konkurentsku prednost. Uspeno poslovanje se temelji
na optimalnoj kombinaciji materijalnih i ljudskih elemenata poslovanja. u materijalnotehnike faktore racionalizacije spadaju: predmet poslovanja, veliina trgovinskog preduzea i
nain poslovanja. Ljudski element poslovanja nudi najvie mogunosti za racionalizaciju u
organizaciji poslovnih funkcija (nabavka, prodaja), koje mogu biti centralizovane ili
decentralizovane, esto je i kombinacija oba naina.
Proverimo svoje znanje:
1.
Na emu se bazira preduzetniko razmiljanje i delovanje? Na koja pitanja
vezana za prodaju je potrebno prvo odgovoriti?
2.
ta obuhvataju struna znanja, koja utiu na organizaciju trgovine na malo?
Na ta se odnosi upravljaka i na ta tehnoloka dimenzija?
3.
ta podrazumevate pod pojmom racionalizacija poslovanja? Kako je
moemo dostii u trgovini na malo?
4.
Nabrojte i opiite materijalno-tehnike faktore racionalizacije?
5.
Na kakav nain i na kojim podrujima moemo racionalizovati poslovanje
potovanjem organizacionih faktora?
131
unutranji transport;
skladitenje;
manipulacije;
zalihe;
informacije i komunikacije;
radnu snagu.
Logistika je takodje iri pojam, koji pored transporta obuhvata i pobedjivanje vremena
(unutranji transport, manipulacije, skladitenje, politika zaliha).
4.1.2. Upravljanje logistikog sistema
Svrha delovanja logistikog sistema je zadovoljavanje potreba poslovnog sistema i okruenja
nakon premoavanja prostornih i vremenskih razlika izmedju izvora materijala i informacija
i poslovnog sistema, izmedju pojedinih faza rada u proizvodnom procesu i od poslovnog
sistema do potroaa proizvoda.
Osnovni cilj logistikog sistema je optimalno snabdevanje proizvodnje i trgovine, te
optimalno snabdevanje potroaa proizvodima u zahtevanim koliinama, zahtevanim
kvalitetom i u zahtevanom periodu.
Organizovanost poslovne logistike mora proizilaziti iz zadataka, koje je potrebno obaviti za
dostizanje namera i ciljeva logistikog sistema i preduzea kao celine.
Glavni zadaci poslovne logistike su:
planiranje logistike (predvidjanje i planiranje potreba logistikih usluga, oblikovanje
logistike politike preduzea);
kontrola logistike (kontrola celokupnog logistikog poslovanja);
ostalo (uskladjivanje logistike sa drugim poslovnim funkcijama, razgovori sa
izvriocima u logistikom procesu, izbor logistike tehnologije i opreme, itd).
Zadaci nabavne logistike su:
dostizanje optimalnog snabdevakog servisa uz primerene trokove;
organizovanje i vodjenje dela operativnih slubi:
-
nabavnih skladita;
134
Oblici organizovanja
KARAKTERISTIKE
Primerna, ako bi logistini problemi nastajali
iskljuivo (ili veinom) na jednom funkcijskom
podruju (npr. u nabavci).
TRADICIONALNA u okviru
funkcionalnog podruja
LOGISTIKA KAO
SAMOSTALNA
ORGANIZACIONA
JEDINICA
135
Projekt
Organizacijske jedinice
Nabavka
Proizvodnja
Prodaja
Logistika
Finansije
Projekt A
Projekt B
Projektna i matrina organizacija su dinamine organizacijske strukture, koje je mogue u
svakom trenutku prilagoditi zahtevima i karakteristikama preduzea. Iz tog razloga, u mnogim
sluajevima, one zamenjuju zastarele klasine organizacijske strukture, koje su preteno
statine.
4.3. REZIME
Logistika podrazumeva prevazilaenje prostora i vremena. Pojam logistika je iz vojnog izvora
i u ekonomskom svetu se poeo koristiti tek od 1960 god. Upravo zato se u svetu jo
neprestano veoma brzo razvija. Od razvoja fizike distribucije izmedju proizvodjaa i
potroaa, logistika se razvija unutar preduzea, povezuje se sa drugim poslovnim funkcijama
preduzea. Velika proizvodna i trgovinska preduzea u poslednjih nekoliko godina poveravaju
unutranju i spoljanju logistiku treim licima (outsourcing), koja jo uvek dobija na znaaju
zbog razvoja Internet trgovine (npr. nova uloga pote u medjunarodnoj distribuciji).
Osnovni cilj logistikog sistema je optimalno snabdevanje proizvodnje i trgovine, kao i
optimalno snabdevanje potroaa proizvodima u zahtevanim koliinama, zahtevanom
kvalitetu i zahtevanom periodu. Organizovanje logistikih aktivnosti mora biti takvo da
136
moemo dostii ciljeve sistema. Organizacijske strukture mogu biti linijske, linijsko-tabne,
projektne ili matrine.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
137
5 TRANSPORTNI SISTEMI
U ovom poglavlju ete detaljnije upoznati sa razliitim oblicima transporta. Upoznaete se sa
razvojem delatnosti, koji u velikoj meri pospeuje ili koi razvoj privrede. Slovenija se esto
oznaava kao drava na raskru Evrope, na naem podruju se prepliu mnogi putevi,
najzad i na pomorski prozor u svet (luka Koper) nudi brojne mogunosti. Na nama je da ih
iskoristimo. To je mogue uz dobro poznavanje mogunosti i praenjem trendova u svetu.
5.1. Definisanje osnovnih pojmova
Osnovni zadatak transporta je obavljanje usluga premetanja robe, ljudi i informacija iz
jednog u drugo mesto prevazilaenje prostora. Proces transporta se obavlja premetanjem
zadatim/praznim transportnim sredstvima. Obim transportnih usluga, po pravilu, merimo
tonskim kilometrima (tkm), odnosno putnikim kilometrima (pkm), jer su glavni elementi u
prevazilaenju prostora masa robe, odnosno broj putnika i razdaljina (ako prevozimo 10 tona
robe na udaljenost 10 km, obavili smo transportnu uslugu 100 tkm).
Naroito u transportu na krajnju udaljenost koristimo jedinicu auto-turu, autodan, teinu ili
zapreminu.
Razlikujemo termine bruto transportna usluga (bruto tkm) i neto, tj. ista transportna usluga
(neto tkm).
Pod pojmom bruto transportna usluga podrazumevamo praznu dostavu vozila i vozila sa
tovarom. Pod pojmom neto transportna usluga podrazumevamo isti prevoz, potreban za
prenos tovara.
Trokove prouzrokuje bruto rad, koje prevoznik u kalkulaciji mora preneti na trinu uslugu
(neto tkm).
Karakteristike transportne delatnosti su sledee:
transport nije prostorno ogranien;
u transportu nije mogue proizvoditi na zalihu);
transportne usluge nije mogue jednako rasporediti (kada je tranja za transportnim
uslugama velika, potrebno je ponuditi tome odgovarajue transportne kapacitete, kada
je tranja smanjena, kapaciteti ostaju neiskorieni);
prirodni faktori (konfiguracija terena i vremenske prilike) veoma utiu na izvrenje
transportne usluge.
Na visinu cene transportne usluge utiu sledei faktori (koji se razlikuju od onih koji
utiu na vrednost proizvodnje):
transportna udaljenost;
odnos masa zapremina robe;
dimenzije tovara (prekogabaritni tovari prouzrokuju vee trokove transporta);
odnos bruto tkm neto tkm;
stepen iskorienosti transportnih sredstava;
koriena tehnologija transporta;
kvalitet prevozne usluge;
gustina, odnosno razvijenost transportne mree;
138
141
U Evropskoj uniji vai slobodno oblikovanje cena i naelno slobodan ulaz na trite unutar
Evropske unije.
Tarifni sistem sainjavaju posebne tarife sa obaveznim najviim i najniim tarifnim
postavkama za teinu, odnosno pojedine vrste robe. Prevoznici mogu oblikovati cenu i kao
forfetnu postavku, koja udruuje prevozninu, dodatke na prevozninu i drugo.
Prevozniku najvei troak predstavljaju:
amortizacija;
pogonski trokovi;
izdravanje;
plate zaposlenih;
fiksni trokovi (drumarine, tunelnine, trajektne karte, vozne karte).
Trokovi se, po pravilu, preraunavaju u ceni/km.
Drumski transport je organizovan u Medjunarodnoj uniji za drumski transport IRU
(International Road Transport Union). Pravnu osnovu za uredjivanje odnosa izmedju
korisnika i prevoznika prua konvencija o dogovoru za medjunarodni prevoz stvari po drumu
CMR.
Za organizovanje medjunarodnog transportnog procesa znaajni su i sledei pravni izvori:
dvostrani i viestrani dogovori o sigurnosti prevoza, tarifnoj politici, dozvolama za
prevoz, postupcima otpreme (TIR), itd.;
nacionalni propisi o dozvoljenim merama i teini drumskih vozila (za Evropu, Bliski
Istok i Severnu Afriku).
Neprestanu znaajnu ulogu u medjunarodnom drumskom prometu ima ekologija (vazduh,
buka).
5.2.2 elezniki transport
Podruje eleznikog transporta definiu sledei propisi:
konvencija CIM;
COTIF;
vaee zakonodavstvo pojedine drave;
konvencija RIV (medjunarodni dogovor o tovarnim vagonima);
konvencija RID (prevoz nesigurnih materija).
Specijalizovana preduzea eleznikog transporta su:
ICF (Intercontejner i Interfrigo);
TRANSWAGON (VTG) specijalizovani vagoni;
HUPAC;
UIRR medjunarodna unija za kombinovan drumsko-elezniki prevoz.
Pakovanje za prevoz vagonima:
palete (dostignuta promenljivost);
142
metalni sanduci;
ISO-sanduci (10, 20, 30) osnovna zamisao multimodalnog transporta.
Tarife
Poto je veina eleznica u vlasti drave, ona je stalno neposredno uredjivala elezniki
transport i odredjivala njegovu cenu.
Domaa eleznika tarifa je zbirka svezaka, koje obuhvataju tarifne uslove, klasifikaciju
stvari, imenik stanica i tarifne postavke.
U medjunarodnom eleznikom prometu, eleznike uprave zakljuuju posebne tarifne
dogovore i izdaju tzv. savezne tarife.
Medjunarodne i domae eleznike tarife su dostupne svim korisnicima.
Vozarine zavise od:
toga da li raspolaemo vlastitim vagonima ili eleznikim;
toga da li su vagoni specijalni ili uobiajeni;
toga da li prevozimo nesigurne ili neosigurane materije;
koliine robe za prevoz;
roka isporuke.
Ne gledajui na javnost tarifa, preporuujem da se pre upotrebe eleznikog transporta
zakljui poseban dogovor sa pediterom, odnosno eleznicom u pogledu sniavanja cene.
5.2.3 Pomorski transport
U pomorskom transportu uestvuju:
konferencijski linijski prevoznici;
nekonferencijski linijski prevoznici;
javni prevoznici, koji nemaju svoje brodove niti im upravljaju (njihovi glavni zadaci
su preuzimanje odgovornosti za okeanski prevoz robe, korienje usluga okeanskih
prevoznika, utvrdjivanje zbirnog prometa i obavljanje uluga od vrata do vrata);
skeledije.
Faktori, koji utiu na izbor prevoza su:
redovitost plovidbe;
brzina prevoza;
cena prevoza;
pouzdanost prevoznika;
status i odgovornosti;
starost broda, kojim raspolae prevoznik.
Medjunarodne konvencije:
Haka pravila;
Hako-visbijska pravila;
143
Hamburka pravila.
Kalkulacija vozarina u pomorskom i renom transportu
U linijskoj plovidbi, brodarske konferencije oblikuju prevozne uslove i menjaju jedinine
tarife.
Tarifne postavke se izraunavaju:
po masi (W weight);
po zapremini (M measurement);
po masi ili zapremini (W/M po izboru brodara).
Pri prevozu veih poiljki, prevoznine se raunaju po vrednosti robe, odnosno zakupu
brodskog prostora, za komadne poiljke vae minimalne prevoznine.
Prevoznine ne zavise od kupoprodajnih pariteta, ve od transportnih pariteta.
Brodari formiraju vozarine u vezi sa lukama.
U indirektnim manipulacijama, luke zaraunavaju manipulacijske trokove za sledee
manipulacije:
vozilo skladite;
skladite dizalica;
dizalica brod.
U direktnim manipulacijama, obraunavaju se samo dve manipulacije:
vozilo dizalica;
dizalica brod.
Na osnovu obrauna lukih manipulacija, brodari oblikuju vozarine prema sledeim
mogunostima:
brzini;
ambalai;
osiguranju;
sigurnosti;
dokumentaciji, itd.
luke;
aerodromi.
5.3.1 Luke
U ekonomskom smislu, luka je mesto u kome se ukrtaju vodeni i kontinentalni transportni
putevi sa namenom ukrcavanja/iskrcavanja tovara i putnika, gde se roba moe skladititi,
oplemeniti i pripremiti za transport; u njoj se mogu izvoditi i druge privredne aktivnosti.
U tehnikom smislu, luka je vodeni i uz vodu neposredno povezan kopneni prostor sa
ogradjenim obalama, lukobranama i drugim objektima, koji su namenjeni pristajanju brodova,
ukrcavanju i iskrcavanju putnika i robe.
Delatnost luke je:
145
luke, koje nisu otvorene za javni prevoz, npr. za ribarske i sportske brodove;
b) carinskom reimu:
1. carinske luke, u kojima vai carinski reim;
2. luke sa slobodnim lukim, odnosno carinskim zonama (samo deo luke ima carinsku
eksteritorijalnost);
3. slobodne luke, gde luka uiva carinsku eksteritorijalnost;
c) karakteristikama mikrolokacije: obalske, unutranje (na unutranjim vodama),
estuarijske (na uima reka), ostrvske; po vodostaju: otvorene (uz svaki vodostaj),
zatvorene ili plimske (otvorene samo uz visoki vodostaj);
d) gleditu pomorskog prava: luke iskrcavanja/ukrcavanja ili otpremne/namenske luke,
luke pribeita, sigurne luke, tranzitne luke.
Luke se, po obiaju, specijalizuju prema vrsti tovara i prema smeru robnih tokova.
Prema vrsti tovara poznajemo:
luke za generalni tovar;
luke za rasuti tovar;
univerzalne luke;
kontejnerske luke.
Sa gledita smera robnih tokova, luke delimo na:
izvozne;
uvozne;
146
tranzitne.
Najvea evropska i svetska luka je Roterdam.
5.3.2 Pristanita na unutranjim vodama
Pristanita na unutranjim vodama rekama, kanalima i jezerima uvrtavamo u grupu
kontinentalnih transportnih stecita.
Delatnost i znaaj tih pristanita moemo izjednaiti sa morskim lukama, gledajui na
specifinost plovnih puteva, geografski poloaj i tehnologiju transportnog procesa imaju neke
posebnosti.
Razvijena mrea pristanita poboljava unutranji vodeni transport i utie na racionalniji
protok robe u narodnoj privredi.
5.3.3 Aerodromi
Aerodromi (vazduna pristanita) su povrine, na kojima se zadravaju avioni, sa njih uzleu i
na njih pristaju sa ciljem ulaska i izlaska putnika, ukrcavanja ili iskrcavanja prtljaga, tovara i
pote.
Na razvoj aerodroma mono utiu:
narastajua medjunarodna razmena robe i usluga;
moan razvoj turizma;
tehnoloke promene, koje uvodi avio-industrija.
Aerodromi su veliki korisnici proizvoda drugih privrednih grana (gorivo, ivotinje, pie,
suveniri, itd.). Razvijaju privredu u regiji, poboljavaju turizam i druge tercijarne delatnosti
(trgovinu, ugostiteljstvo ...).
5.4 Savremeni transportni sistemi
5.4.1 Integralni (multimodalni) transport
Integralni transport je prenos robe s jednog mesta na drugo mesto, pri emu je transportni
proces organizovan tako da prenosi tovar od jednog uesnika transportnog procesa do drugog
uz to krae prekide i to manjim manipulacijama, potovajui sigurnost tovara i druge
kvalitete transportnog procesa.
U organizacionom smislu, mo je dosei veu integralnost transporta u dva smera:
u vertikalnom i
u horizontalnom.
Vertikalan smer podrazumeva da se medjusobno povezuju poiljalac, izvodjai transportnog
procesa i primalac.
Horizontalan smer podrazumeva da se medjusobno povezuju izvodjai transporta
prevoznici, carina, pedicija, organizacije za kontrolu robe, zavodi za osiguranje, fitopatolozi,
veterinarski i sanitarni inspektori, luke ...
Pojam integralnog transporta koristimo, pre svega, u vezi sa spoljanjim transportom
(nabavnom logistikom i fizikom distribucijom).
U razvoju integralnog transporta, znaajnu ulogu igraju organizacijsko i tehniko gledite.
147
BOLJI
JE
ILI
MANJE
ZNAAJAN
DEO
5.5 REZIME
Osnovna delatnost transporta je prevazilaenje prostora i to premetanjem transportnih
sredstava. Kvalitet transporta odredjujemo sa gledita brzine, sigurnosti, mnotva, redovitosti,
tanosti, estine, dostupnosti. Razliite vrste transporta imaju svoje prednosti i slabosti, koje
utiu na cenu transporta, s tim i na cenu proizvoda i njegovu konkurentnost.
Trokove transporta obraunavamo sa gledita transportnih preduzea, sa gledita korisnika
transportnih usluga, sa narodnoprivrednog gledita. Za korisnike prevoza je najznaajnije da
roba uz to manje trokove najbre i najsigurnije stigne u odredjeno mesto.
Poznajemo drumski, pomorski, vazduni transport i transport po unutranjim vodama i
cevovodima. Veoma znaajna su i transportna stecita: luke, pristanita na unutranjim
vodama i aerodromi.
Stalno veu ulogu i naaj imaju savremeni transportni sistemi: integralni (multimodalni)
transport, kontejnerski transport i uprtni transport. Uspostavljaju se logostiki lanci u
kombinovanom transportu, npr. dnevno prolazi na S prevoz automobilskih delova izmedju
Renaultovim fabrikama u Francuskoj i novomesnim Revozom sa 26 vagona.
Tako da su korejski automobili za Poljsku npr. stizali u luku Koper brodom, tu su ih
namontirali, naloili i poslali napred vagonima.
Transport nije troak, on je deo investicije.
148
149
150
poslovanju. Opte uslove u svetu najee objavljuju nacionalna pediterska udruenja ili
trgovinske komore. Znaajna je i sudska praksa pojedinih drava.
U praksi razlikujemo dva ugovora, i to:
ugovor o pediciji, koji zakljuuju pediter i komitent, i
ugovor o prevozu, koji zakljuuje pediter sa prevoznikom (u svoje ime i za raun
komitenta).
Ugovor o pediciji je konsezualan, nastaje ve samim sporazumom izmedju peditera i
njegovog komitenta. U praksi, komitent daje nalog (dispoziciju), koji pediter preuzima ili
pediter alje ponudu, koju prima komitent (s tim da poalje dispoziciju).
U definisanju ugovora o pediciji znaajno je sledee:
pediter zakljuuje ugovore o prevozu i druge ugovore u svoje ime i za raun
komitenta, dakle u sutini je specijalizovan komisionar. pediter odgovara za izbor
prevoznika. Ako posao ne obavlja kako treba, moe ga zadesiti i materijalna
odgovornost. Ako je tako dogovoreno, pediter moe da nastupa i kao agent, odnosno
zastupnik. Dakle, zakljuuje ugovor o prevozu i druge poslove u ime i za raun
komitenta.
pediter obavlja i druge usluge, koje su u vezi sa organizovanjem transportnog
procesa. Te usluge moemo razvrstati u: finansijske (npr. plaanje prevoznine,
izdavanje garantnih pisama), tehnike (npr. pakovanje robe), pravne (npr. zastupanje
komitenata prema treim osobama), itd.
pediter prima za obavljenu uslugu novac.
pediter organizuje otpremu robe (zakljuuje ugovor o prevozu i obavlja druge
uobiajene usluge) i ne prevozi robu, osim ako je za to registrovan. U tom sluaju
nastupa u dvojnoj ulozi: kao pediter organizator logistikog procesa i kao prevoznik
izvodja samog prevoza.
pediter je odgovoran:
kada ne obavi sve usluge u skladu sa ugovorom ili ako dogovorene usluge ne obavi
kvalitetno i nemarno;
ako ne ispuni uputstva naruioca ili ako ih nemarno ispuni; ako ne upozori naruioca
na nepotpunost uputstava, ako naruioca neredovno obavetava i ako ne zatiti prava
naruioca prema treim osobama;
za broj komada i za oznake na poiljci. Ne odgovara za masu, zapreminu, kvalitet i
vrednost poiljke. Ne odgovara za tetu zbog prirode robe ili vie sile, pakovanje robe,
itd.;
za rok otpreme ili isporuku robe primaocu samo pod uslovom, ako je izriito
obavezan, ipak samo u granicama odgovornosti prevoznika i drugih uesnika
transportnog procesa. Za neblagovremeni rad prevoznika i drugih uesnika, pediter
ne odgovara;
za izbor prevoznika, pri izboru transportnih sredstava i transportnog puta se mora
upravljati prema uputstvima naruioca. Ako su uputstva naruioca neprimerna ili
veoma tetna, pediter ih ne sme potovati, ve mora o tome obavestiti naruioca i
predloiti mu odgovarajua reenja. Jednako je pediter odgovoran za izbor drugih
izvodjaa transportnog procesa. pediter ne odgovara za nepravilno obraunate
153
luki agent;
posrednik (broker);
agent za tovar;
agent osiguravatelj.
SUBJEKTU:
agent prevoznika;
agent osoba, koja ima interes u
robi;
agent osobe, koju zanima
osiguranje.
NAINU IMENOVANJA:
IRINI OVLAENJA:
U literaturi se skoro iskljuivo navode samo poslovi pomorskih agenata. Ipak se opisi
pomorsko-agencijskih poslova daju smisleno upotrebiti i na podruju zastupanja u drugim
transportnim granama.
Transportno-agencijske usluge su:
pomo komitentu;
pomo kapetanu i posadi pri prijemu i otpremi broda;
pomo pri prijemu i prevoenju putnika;
posredovanje pri sastavljanju i zakljuivanju ugovora o:
-
prevozu putnika;
zakupu kontejnera;
155
osiguranju;
skladitenju tovara;
osiguranje? Kada je osiguranje smisleno i kada nije? Zato moramo dobro poznavati uslove
osiguranja?
Na prodajnu cenu utie i troak osiguranja transporta. Postoji stalna dilema da li da se roba u
transportu osigurava ili ne. Dilema je i irina pokrivanja (u zavisnosti od visine premije), da li
da se zakljui osiguranje uz to vei rizik ili uz mali rizik ili da se poiljke u transportu uopte
ne osiguravaju i da se nosilac osiguranja izloi opasnosti tete, odnosno gubitka robe.
Na odluivanje o obimu osiguravajueg pokrivanja utie vie faktora:
osobine robe;
ambalaa;
opta korisnost robe (kozmetika je uverljivo izloenija riziku kradje kao npr. elik u
tapovima ...);
zatita robe;
izbor transportnih sredstava;
izbor transportnog puta (instradacija);
mogui pretovari i manipulacije robom na transportnom putu, itd.
Uslove osiguranja je potrebno dobro poznavati, posebno mogua iskljuenja jamstva
osiguranja.
Interes za zakljuivanje osiguranja transporta ima partner, na koga se opasnost za robu
prenosi. Nosioca opasnosti definiu stranke u kupoprodajnom ugovoru, opasnost moe nositi
prodavac ili kupac, te opasnost moe prei na kupca u toku transporta (npr. pri paritetu DAF).
Ne gledajui na kupoprodajni paritet, u drumskom, kao i u eleznikom prometu pri paritetu
DAF preporuujem da jedna ugovorna strana osigura robu od mesta otpreme do odredjenog
mesta. Pri paritetu granicu je, po pravilu, nemogue dokazati da je do tete robe dolo na
toj, odnosno na drugoj strani granice. Premije osiguranja za osiguranje celokupnog
transportnog puta su, po obiaju, malo vie od pariteta DAF, ne gledajui na duinu puta.
7.1 Vrste osiguranja i osnovni pojmovi
U osiguravajuem odnosu su dva subjekta: osiguravatelj (zavod za osiguranje) i osiguranik.
Osiguranik je, po obiaju, lice, koje ima interes u osiguranju, moe imati pravo odtete i
platilac osiguranja (to nije nuno).
Premija osiguranja je cena osiguranja.
Odteta je novani iznos, koji omoguava da se po nastupu pojave tete predmet osiguranja,
odnosno onaj koji ima pravo na premije osiguranja isplati.
Osnovne vrste osiguranja su: imovinsko, ivotno i usled nezgode.
Transportno osiguranje se bavi preuzimanjem opasnosti (rizika), koji nastaju u procesu
transporta. Deli se na:
kargo osiguranje, to je osiguranje robe u transportu;
kasko osiguranje, to je osiguranje transportnih sredstava;
osiguranje odgovornosti prevoznika, to je odgovornost prevoznika za tetu robe,
koju prevozi, kao i za tetu, prouzrokovanu treim osobama.
7.1.1 Odgovornost prevoznika
Sa ciljem sniavanja trokova preduzea, svi esto razmiljaju o ukidanju osiguranja
transporta i uzdaju se na odtete iz osiguranja odgovornosti prevoznika.
158
Prema naelu objektivne odgovornosti i to vai da prevoznik odgovara za gubitak ilil tetu
poiljke i za prekoraenje dogovorenog roka isporuke, i to ne gledajui na to da li je kriv za
tetu ili ne.
Ipak, za tetu ne odgovara ako dokae da je teta posledica:
greke osobe, za koju se vri prevoz;
osobine ili greke robe;
uzroka, koji prevoznik nije mogao da predvidi i izbei.
Po pravilu, odgovornost prevoznika je ograniena odgovarajuim iznosom, koji je u
pojedinim transportnim granama razliit. Prevoznik ne odgovara za tete u natovarivanju i
rastovarivanju tovara. Stvarna vrednost povraene odtete za tovar se moe utvrditi kargo
osiguranjem transporta.
7.1.2 Kargo osiguranje
U kargo osiguranju, objekat osiguranja je roba u transportu. Interes za osiguranjem proizilazi
iz mogunosti nastanka tete robe, odnosno gubitka robe u transportu.
U praksi kargo osiguranja, interes u osiguranju se upravlja prema odredbama prodajnog
ugovora ili po odredbama medjunarodnih trgovinskih obiaja INCOTERMS.
U kargo osiguranju, poznajemo dve vrste ugovora o osiguranju:
pojedinane;
generalne.
Ugovor o osiguranju se zakljuuje na osnovu sporazuma osiguravatelja i osiguranika,
odnosno na osnovu pisane isprave za osiguranje robe. Na osnovu potrebnih podataka, davalac
osiguranja izdaje polisu osiguranja.
Polisa osiguranja je prenosiva i osiguravajui je dokument sa sledeim funkcijama:
slui kao dokaz o zakljuenju ugovora o osiguranju;
znai obavezu zavoda za osiguranje za povraaj tete osiguraniku po dogovorenim
uslovima i uz priloenje potrebnih dokumenata;
predstavlja legitimacijsku listu, kojom bi se osiguranik uz nastup primera osiguranja
iskazao kao onaj subjekat, koji ima interes na osiguranoj robi.
Transport robe predstavlja potencijalni rizik za tetu, gubitak ili unitenje robe. Tako se
transportni (odnosno osiguravajui) rizici razvrstavaju u sledee grupe:
osnovni rizici;
dopunski rizici;
specijalni (posebni) rizici;
vojno-politiki rizici.
Osnovni rizici:
prometne nezgode, elementarne nezgode, poar i eksplozija, razni primeri vie sile,
koje nije bilo mogue predvideti, kao i drugi osnovni rizici po uslovima pojedinih
vrsta osiguranja, npr. rizik kradje u kopnenon kargu;
osnovni rizici u osiguranju robe u pomorskom transportu: plovidbena nezgoda,
elementarna nesrea, eksplozija, poar i pljaka.
Dopunski rizici:
manipulativni rizici, to su opasnosti od tete na tovaru, koji nastaju u upravljanju
poiljkom u periodu trajanja osiguranja (pretovar, natovar na transportno sredstvo,
159
160
7.2 REZIME
Transportno osiguranje spada u grupu imovinskih osiguranja. Deli se na osiguranje robe u
transportu (kargo osiguranje), osiguranje transportnih sredstava (kasko osiguranje) i
osiguranje odgovornosti prevoznika za tetu na robi, koji je prevozi i za tetu, prouzrokovanu
treim osobama (osiguranje odgovornosti prevoznika). Odgovornost prevoznika je ograniena
odredjenim iznosom, zato se stvarna vrednost odtete za tovar moe utvrditi transportnim
kargo osiguranjem. Ugovori o osiguranju u kargo osiguranju mogu biti pojedinane ili
generalne, polisa osiguranja je prenosiva i ima vie funkcija. Transportni rizici su razvrstani u
vie grupa prema prirodi rizika: osnovni, dopunski, posebni i vojno-politiki rizici. Ukoliko
dodje do tete na osiguranoj robi, zavod za osiguranje e povratiti osiguraniku odtetu, kada je
dokazana uzrona veza izmedju osiguranih rizika i nastale tete. Prema nastaloj teti,
osiguranik se mora upravljati u skladu sa propisanim postupcima i dostaviti zavodu za
osiguranje svu potrebnu dokumentaciju, kao npr.: originalnu polisu osiguranja i originalni
tovarni list, zapisnik o nastaloj teti, dokaz o vrednosti robe.
8 ELEKTRONSKO POSLOVANJE
Da li imaju neto zajedniko trgovina, logistika i Internet? Robert Koler (Pota Slovenije) je
na 25. savetovanju o logistici (VEER, 24.5.2002.) upozorio na promenjene kupovne navike,
jer polagano poinje prevladavati kataloka i Internet prodaja i s njima povezana isporuka
na kuu, tako da e biti u Evropi godine 2005. takvog prometa u iznosu od 170 milijardi
dolara. Elektronsko poslovanje prodire na sva podruja, za to je nuno da i komercijalisti
poznaju neke mogunosti njegove upotrebe. Za zanimljivost ete u ovom poglavlju videti i
kako je sve skupa poelo.
Poelo je godine 1969., kada su u ZDA u prvu veu raunarsku mreu ARPANET povezali
neke strogo osigurane raunare vojske. U tom periodu su razvili i komunikacijski protokol
TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol), koji je postao osnova za
komunikaciju u Internetu. Mrea se kasnije rairila u akademskom okruenju i tada dobila i
svoje ime INTERNET, u njemu su bili samo korisnici iz akademskih krugova. Kada su
prili strunjaci sa univerziteta u privredu, eleli su da imaju istu povezanost, kao to su bili u
toku studija. Tako se nakon 1990. godine, Internet rairio u poslovno okrukenje, dobio
komercijalnu upotrebu i neverovatno se brzo iri.
161
Broj korisnika Interneta brzo se poveava, s tim i zanimanja trgovinskih preduzea za taj
nain prodaje. Svakako, u oblikovanju web strana trgovinska preduzea moraju potovati
neke faktore.
Najpre, moraju definisati ciljno trite i ciljeve, koje ele dostii predstavljanjem. To mogu
biti poveanje prodaje, vea informisanost kupaca o proizvodima, poboljanje komunikacije
sa kupcima, dobijanje povratnih informacija itd.
Predstavljanje mora privui posetioevu panju. Najznaajniji je prvi utisak, na osnovu koga
se u oima posetioca oblikuje slika o trgovinskom preduzeu.
Ipak, prvi utisak nije dovoljan, kao to i ne samo ponuditi proizvode i ekati na prodajni
uspeh. Ponudjaa proizvoda preko Interneta je neprestano vie, e-trgovine postaju stalno vie
prikladnije.
Web strane je potrebno oblikovati tako da posetiocu omoguavaju:
brzo traenje informacija;
pogled u najprivlanije ponude trgovinskog preduzea;
jendostavniju kupovinu ( da se ne troi dragoceno vreme potencijalnih kupaca).
Glavne prednosti e-trgovine su:
udobnost kupovine;
informacije;
bezlino sretanje sa prodavcima;
brzi odaziv, odnosno prilagodljivost kupcima;
nii trokovi i nie cene proizvoda.
Glavni nedostaci e-kupovine:
prevare i varanje;
ulaz u privatnost;
slaba sigurnost i zatita podataka;
ekanje;
oponaanje konkurencije.
Pogledom na to da elektronsko poslovanje vai za sve bre rastuu delatnost, brzo se
pojavljuju prilike i opasnosti, kad ideje nisu dovoljno doradjene i dolazi do zloupotrebe.
8.2 REZIME
Elektronsko poslovanje je u najirem znaenju obim upotrebe svih oblika informacione i
komunikacione tehnologije u poslovnim odnosima izmedju trgovinskih, proizvodnih i
uslunih organizacija, ponudjaa podataka, potroaa i dravne uprave.
Trgovinska preduzea i kupci su uvideli da pomou Interneta mogu odredjene zadatke obaviti
bre, udobnije, kvalitetnije i jeftinije, zato se od 1990. godine neverovatno brzo iri. Znaajno
utie na konkurentnost i razvoj preduzea, jer imaju i velika i mala preduzea jednake
mogunosti i dostup do kupaca i novih trita po celom svetu. S obzirom da se prodaje
direktno krajnjim potroaima, poveala se uloga pote i drugih preduzea za dostavom
poiljki. Bez odgovarajue logistike potpore i kvalitetno izradjenih web strana, Internet
trgovina ne uspeva.
Ako bi o elektronskom poslovanju i Internetu hteli da saznate vie, pretraite ga.
Idite npr. na www.google.com i unesite pojmove elektronsko poslovanje, Internet, etrgovina i dobili biste najnovija znanja sa tog podruja.
163
164
LITERATURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
165