T-Kit

Osnove treninga
Naslov originala
T-kit on Training Essentials
Council of Europe Publishing
F-67075 Strasbourg Cedex
Council of Europe and European Commission, October 2002.

Prireiva izdanja na srpskom jeziku

Darko Markovi

Prevod sa engleskog
Stanislava Vukovi
Jelena Rankovi
Danijela Jovi
Darko Markovi

Lektura i korektura
Sra Jankovi

Tehnika obrada i priprema za tampu

Tamara Markovi

Za izdavaa
Darko Markovi

Izdaje
Grupa Hajde da...
Resavska 21, 11000 Beograd
Srbija i Crna Gora
www.hajdeda.org.yu

Finansijska podrka
European Youth Foundation
Strasbourg, France

tampa
Todra, Beograd

Tira
500 primeraka
 T-Kit
Osnove treninga

Beograd, 2005.


Dobrodoli u T-Kit serijal

Neki od vas se moda pitaju: ta znai T-Kit? Nudimo vam dva odgovora. Prvi je jednostavan
jer je puna verzija naziva na engeskom: Trening kit (kit engl. pribor, torba, oprema). Drugi
odgovor na postavljeno pitanje vie je u vezi sa tim kako re zvui, direktno nas podseajui
na Ticket (engl. karta), jednu od putnih isprava koju nosimo kad kreemo na putovanje. Na
naslovnoj strani nalazi se malo stvorenje - Spi (engl. Spiffy) koje u ruci dri voznu kartu za
putovanje tokom koga e otkrivati nove ideje. Zamislili smo ovaj T-Kit kao orue koje svako od nas
moe da koristi u svom poslu. Voleli bismo da se obratimo trenerima i svima ostalima koji rade sa
mladima i ponudimo im teoretska i praktina pomagala za rad i korienje prilikom obuavanja
mladih ljudi.

Ovaj T-Kit serijal rezultat je jednogodinjih zajednikih napora ljudi razliitog kulturnog, profe-
sionalnog i organizacijskog porekla. Omladinski lideri iz nevladinih organizacija, treneri i publi-
cisti radili su zajedno da bi stvorili kvalitetne publikacije, usklaene sa potrebama ciljne grupe i uz
uvaavanje razliitih pristupa svakoj od tema irom Evrope.

Serijal T-Kit je proizvod partnerskog sporazuma Evropske komisije i Saveta Evrope u oblasti
Evropskog treninga za omladinske radnike. Partnerstvo je, osim knjigama, rezultiralo i drugim
oblicima saradnje kao to su treninzi, asopis Kojoti (eng. Coyote) i jedan dinamian internet
sajt.

Ako elite da saznate vie o pravcima razvoja Partnerstva (novim publikacijama, treninzima,
najavama dogaaja itd. ) ili ako elite da imate T-kit publikacije u elektronskom obliku, predlaemo
Vam da posetite veb-sajt: www. training-youth.net

Council of Europe publishing

F-67075 Strasbourg Cedex

Council of Europe and European Commission, October 2002

Ovaj dokument ne izraava nuno zvanine stavove Evropske Komisije i Saveta Evrope, njihovih
zemalja lanica ili organizacija sa kojima ove institucije sarauju.
 T-Kit
Osnove treninga

Koordinacija T-kit edicije, supervizija Sekretarijat

sadraja i grake opreme Sabine Van Migem,
Balasz Hidveghi (obrazovni savetnik) Dianna Osayande (administracija)
Laetitia Pougary (webmastering)

Urednik ovog T-kita:

Gavan Titley Dizajn naslovne strane i Spija
The Big Family

Autori ovog T-kita:

Goran Buldioski Reprodukcija materijala iz ove publikacije
Cecilia Grimaldi doputena je jedino u nekomercijalne obra-
Sonja Mitter zovne svrhe, uz navoenje izvora.
Gavan Titley
Georges Wagner

Council of Europe
DG IV
Directorate of Youth and Sport
European Youth Centre Strasbourg European Youth Centre Budapest
30 Rue Pierre de Coubertin Zivatar ucta 1-3
F-67000 Strasbourg, France H-1024 Budapest, Hungary
Tel: +33-3-88 41 23 00 Fax: +33-3-88 41 27 77 Tel: +36-1-212-4078 Fax: +36-1-212-4076
European Commission
DG Education and Culture
Unit D5: Youth Policy and Programmes
Rue de la Loi, 200
B-1049 Brussels, Belgium
Tel: +32-2-295 1100 Fax: +32-2-299 4158
 T-Kit
Osnove treninga

Sadraj

Uvod ................................................................................................................................ 9

1. Trening u kontekstu .................................................................................................... 12

1.1 Trening, ciljevi treninga i neformalno obrazovanje ............................................................ 12
1.1.1 ta je trening? ............................................................................................................ 12
1.1.2 Ciljevi treninga za evropske omladinske radnike ...................................................... 12
1.1.3 Trening na listi prioriteta u Evropi ............................................................................ 14
1.1.4 Informalno i neformalno obrazovanje ....................................................................... 15
1.1.5 Zakljuak: kljuni elementi treninga u radu sa mladima sa internacionalnom ili
interkulturalnom dimenzijom .................................................................................... 16
1.2 Trening i trener .................................................................................................................... 17
1.2.1 Razliita shvatanja uloge trenera ................................................................................ 17
1.2.2 Vrednosti trenera i njihov uticaj na trening ............................................................... 18
1.2.3 ta sve ini trenersku etiku? ...................................................................................... 19
1.2.4 Trenerske uloge ......................................................................................................... 21
1.2.5 Dobrobit: vano pitanje za trenere ............................................................................. 22
1.3 Interkulturalno uenje i trening ........................................................................................... 25
1.3.1 Kultura ........................................................................................................................ 26
1.3.2 Kultura, identitet i trening ......................................................................................... 27
1.3.3 Interkulturalno uenje? .............................................................................................. 28

2. Trening i timski rad ...................................................................................................... 32

2.1 Multikulturalni timski rad ................................................................................................... 32
2.1.1 Zato raditi u multikulturalnim timovima? ................................................................ 32
2.1.2 ta tim ini timom? .................................................................................................... 32
2.2 Izgradnja i ivot tima .......................................................................................................... 33
2.2.1 Formiranje tima ......................................................................................................... 33
2.2.2 Stvaranje atmosfere poverenja, podrke i slobode linog izraavanja ...................... 34
2.2.3 Vostvo, vlasnitvo i participativno donoenje odluka .............................................. 36
2.2.4 Uloge u timu: doprinos linim znanjima, kvalitetima i strunou ........................... 36
2.2.5 Posmatranje konikata kao mogunosti za razvoj i kreativnost ................................ 37
2.2.6 Tolerancija tenzije i nejasnoe ................................................................................... 37
2.3 Od pripreme do izvoenja: timski rad tokom treninga ........................................................ 38
2.3.1 Predvianje problema ................................................................................................. 38
2.3.2 Evaluacija i dbek ..................................................................................................... 39
2.3.3 ta dalje? .................................................................................................................... 41

3. Hvatanje zaleta za trening ....................................................................................... 43

3.1 Snimanje potreba ................................................................................................................. 43
3.1.1 Proces snimanja potreba ............................................................................................ 43
3.1.2 Odobravanje treninga ................................................................................................ 47

6
 T-Kit
Osnove treninga

3.2 Uenje, ishodi i stilovi uenja ............................................................................................. 48

3.2.1 Uenje ........................................................................................................................ 48
3.2.2 Ishodi uenja .............................................................................................................. 49
3.2.3 Formulisanje ciljeva .................................................................................................. 51
3.2.4 Stilovi uenja ............................................................................................................. 52
3.2.5 Interkulturalno uenje ................................................................................................ 54
3.3 Strategije i metodologija ..................................................................................................... 55
3.3.1 Strategije treninga ....................................................................................................... 55
3.3.2 Metode i metodologija ............................................................................................... 56
3.3.3 Metode i trener ........................................................................................................... 59
3.4 Logistika .............................................................................................................................. 59
3.4.1 Pre treninga ................................................................................................................ 60
3.4.2 U toku treninga .......................................................................................................... 62
3.4.3 Posle treninga ............................................................................................................ 63
3.4.4 Pripermni sastanci trenerskog tima - zato, kada i koliko dugo? .............................. 64
3.4.5 Prol uesnika ........................................................................................................... 64
3.4.6 Razliite vrste treninga .............................................................................................. 65
3.4.7 Pomona sredstva ...................................................................................................... 67
3.4.8 Pisanje izvetaja - zato, kome i ko ga pie? ............................................................. 68
3.5 Osmiljavanje programa ...................................................................................................... 69
3.5.1 Razjanjavanje okvira i svrhe treninga ...................................................................... 70
3.5.2 Denisanje sadrinskih elemenata programa ............................................................ 70
3.5.3 Osmiljavanje programa koji prua prilike za uenje ............................................... 71
3.5.4 Usmeravanje programa na uesnike .......................................................................... 72
3.5.5 Faze i tok programa ................................................................................................... 73
3.5.6 Vrste programa i programske komponente: primeri .................................................. 75
3.5.7 Osmiljavanje sesija .................................................................................................. 76
3.6 Evaluacija ............................................................................................................................ 78
3.6.1 ta znai evaluirati? ................................................................................................... 78
3.6.2 Evaluacija u kontesktu oragnizovanja evropskog treninga za mlade ........................ 79
3.6.3 Zato nam je evaluacija neophodna? ......................................................................... 79
3.6.4 Kada se radi evaluacija? ............................................................................................ 79
3.6.5 ta evaluirati? ............................................................................................................ 80
3.6.6 Jedan evaluacioni model u praksi .............................................................................. 82
3.6.7 Dnevna i tekua evaluacija ........................................................................................ 83

4. Trening na delu .......................................................................................................... 84

4.1 ivot grupe i proces treninga ............................................................................................... 84
4.1.1 ivot grupe u toku treninga ....................................................................................... 84
4.1.2 Faze u razvoju grupe .................................................................................................. 84
4.1.3 Interakcija usmerena na temu .................................................................................... 85
4.1.4 Voenje procesa treninga ........................................................................................... 88
4.1.5 Grupna dinamika i radni jezik na treningu ................................................................ 89

7
 T-Kit
Osnove treninga

4.2 ta sa koniktima u toku treninga? ..................................................................................... 91

4.2.1 Tipovi konikata ........................................................................................................ 91
4.2.2 Zato dolazi do konikata? ........................................................................................ 91
4.2.3 Eskalacija konikta .................................................................................................... 93
4.2.4 Naini izlaska iz konikta ......................................................................................... 94
4.2.5 Upotreba TCI u analizi konikta ............................................................................... 95
4.2.6 Razvoj sopstvenog pristupa ....................................................................................... 96
4.3 Uloge, grupa, tim i njihove odgovornosti ............................................................................ 96
4.3.1 Mogue uloge ............................................................................................................ 96
4.3.2 Grupna dinamika i planiranje programa .................................................................... 97
4.3.3 Odgovornosti tokom treninga .................................................................................... 99
4.3.4 Interakcija grupa-trenerski tim i donoenje odluka ................................................. 101
4.4 Adaptacija i izvoenje programa ....................................................................................... 104
4.4.1 Oekivanja ............................................................................................................... 104
4.4.2 Fidbek ...................................................................................................................... 105
4.4.3 Vetine facilitacije .................................................................................................... 106
4.4.4 Debring .................................................................................................................. 108
4.4.5 Upravljanje vremenom ............................................................................................ 108

5. Posle treninga ............................................................................................................... 110

5.1 Prenoenje i multiplikacija steenih znanja ....................................................................... 110
5.2 Multiplikacija - koje su mogunosti? ................................................................................ 110
5.3 Priprema uesnika tokom treninga za transfer i multiplikaciju znanja ............................. 112
5.4 Efekat treninga .................................................................................................................. 114

Prilozi ....................................................................................................................................... 115

Literatura ............................................................................................................................... 122

Autori ....................................................................................................................................... 126

O Grupi Hajde da... ..................................................................................................... 127

8
Uvod
T-Kit
Osnove treninga

Poznata je pouna Su pria iz 13. veka, za koju se veruje da je potekla od persijskog pesnika
Rumija. U toj prii grupa ljudi sa povezima preko oiju dobila je zadatak da opipa slona i opie ta
je u pitanju. Prvi od njih prui ruku, dodirnu slonovo uho, i ree: To je lepeza. Drugi uhvati rep
i zakljui da je u pitanju konopac, dok trei dotaknu nogu i proglasi je za drvo. Istorija ne belei
podatke o tome koliko je ovaj dogaaj trajao, ali moemo biti sigurni da ga slon nikada nije zabo-
ravio.
Ovom priom se tokom treninga moe ilustrovati nekoliko pitanja: percepcija i realnost, interkultur-
alno uenje, priroda timskog rada, zaeci pojedinih vrsta konikata. Na neki nain, pria ilustruje i
zadatak trenerskog tima tokom dizajniranja kursa za grupu do tada nepoznatih uesnika. Sigurno je
da pria opisuje i zadatak pred kojim se nalazi grupa autora publikacije koji nastoje da identikuju i
analiziraju osnove treninga. Kada se tim autora ovog prirunika prvi put sastao, napravljena je duga
i detaljna lista vanih stvari i zajednikih prioriteta. Meutim, osnove je bilo teko denisati. Ne
pokuavamo da se opravdamo svako ko je ikada radio na nekom meunarodnom omladinskom
treningu, sigurno se susreo sa ogromnom raznolikou ciljeva, tema i grupa, etikih okvira i zahteva,
razliitih gledita i naina rada, stilova facilitacije, implementacije i evaluacije. Koristei navedenu
metaforu, moemo rei da je trening jedan veliki i sloeni slon. Istovremeno, kada imamo slona,
imamo i njegove osnove kljuna pitanja, zadatke i razmiljanja koja se moraju uzeti u obzir pri-
likom realizacije bilo kog treninga. Dakle, ovaj T-Kit pokuava da denie osnovne edukacione,
organizacione, etike i iskustvene sastojke treninga. U isto vreme, on ostavlja prostor za kritike
osvrte od strane itaoca i postavlja pitanje - ta su, prema Vaem miljenju, osnove treninga? Cilj
ovog uvoda je da predstavi izbore koje samo uinili, ideje i vrednosti na kojima je ova pubikacija
zasnovana, kao i da omogui itaocu da se orijentie na poetku itanja knjige.
Oigledna polazna taka jeste da se zapitamo zato je T-Kit o treningu uopte potreban? Teme osta-
lih prirunika iz ove serije su interkulturalno uenje, upravljanje projektima i tako dalje. One su
uglavnom predmet treninga, teme oko kojih se obrazovni proces konstruie. Ovaj T-kit pomera fokus
interesovanja i analizira na koji nain osmiljavamo obrazovni proces koji ima za cilj istraivanje
i sticanje znanja iz razliitih oblasti. Cilj nam je bio da uinimo itav proces transparetnijim, te da
ispratimo sva pitanja koja se tokom ovog procesa javljaju. Ukoliko trening ukljuuje proces, to je
proces izmeu teme, trenera i grupe, koji se odvija u nekom irem kontekstu. Iz prirode meusobnih
odnosa svakog od ovih faktora proizilaze razliita pitanja, koja mogu da imaju edukativnu, linu,
etiku ili praktinu dimenziju. Stoga, iako trening obino oznaava nain pristupa razliitim temama
u internacionalnom omladinskom radu, promenom fokusa on moe biti posmatran i kao kompleksan
fenomen sam po sebi. U poslednje vreme, trening i jeste u sve veoj meri tretiran kao tema. Kao to
odeljak 2.1 ilustruje, potreba i potranja za treninzima na evropskom nivou nikada nije bila vea.
Opisivanje treninga kao isto edukativnog procesa mogla bi nas navesti na pogrean put, jer vrsta
treninga o kojoj se ovde radi nije niti vrednosno neutralan proces niti neki opti instant pristup
spreman za primenu u bilo kojoj situaciji. Trening je postao neka vrsta opteg koncepta kontinuira-
nog uenja koje se odvija pod razliitim kontekstima. Vano je, meutim, imati na umu da pored ove
generalizacije postoje i velike razlike u ciljevima, obrazovnim pristupima, odnosima meu akterima
ovog procesa, kao i eljenim i postignutim rezultatima. U ovoj publikaciji, trening se posmatra
kao obrazovni proces koji u sreditu ima uesnika, baziran je na timskom radu i odvija se u okviru
neformalnog obrazovanja. O ovim terminima i njihovom znaaju diskutuje se u odgovarajuim
poglavljima, a ovde je dovoljno rei da ovakav pristup treningu u velikoj meri odreuje sadraj ovog
prirunika - ta su osnovne, sutinske stvari, a ta je to to moe biti izostavljeno.
Ovakvo odreenje ukazuje da, u realnosti, trening nije neutralan, nevidljiv proces koji moe biti
primenjen na bilo koji obrazovni predmet. Rad u timu, ohrabrivanje uesnika da ue jedni od drugih,
promovisanje participativnog i iskustvenog procesa uenja, zahtevna uloga trenera u intenzivnoj i
kratkotrajnoj aktivnosti kao to je trening, trae od nas da razmiljamo o tome kako radimo i kakvi
smo kao treneri. Ovaj prirunik nudi naine razvoja vetina i sposobnosti, ali to ini u okviru poziva
trenerima da razmisle o svojim unutranjim svetovima koje donose na trening, dinamizmima iji su
deo, kao i o tome da su i sami neprekidno ukljueni u proces uenja.

9
 T-Kit
Osnove treninga

Ovaj T-Kit se obraa prvenstveno trenerima aktivnim u evropskim okvirima. Pretpostavlja se da oni
rade u multikulturalnim grupama i timovima, na aktivnostima koje zahtevaju paljivo planiranje i
preuzimanje sopstvenog udela od strane trenera, u situaciji koja namee niz profesionalnh i linih
pitanja. Iako smo, piui ovaj prirunik, zamislili trenera koji radi u navedenim okvirima, eduka-
torima iz drugih oblasti nije zabranjeno da zavire izmeu korica. Prirunik sugerie da oni treba da
paljivo procene ono to je ovde ponueno u odnosu na njihove potrebe i kontekst u kome rade, ali
to je neto to e, nadamo se, svi treneri u svakom sluaju uraditi.
Dok itate ovaj T-Kit, vano je imati na umu da je tim autora bio vrsto reen da ne napravi kutiju
za alat (eng. toolbox). Ovo nije knjiga recepata, niti prirunik uradi sam praen odgovarajuom
TV emisijom. Svaki trening je drugaiji i svako poglavlje koje ete proitati naglaava potrebu da
se modeli, teorije i koncepti razmotre i prilagode vaoj situaciji, trenutku u kome se grupa nalazi,
okruenju, sposobnostima i vrednostima trenera i organizacije iz koje potie. Verujui da veina
trenera ve tako i radi, ipak elimo da to i ovde naglasimo, budui da je to osnovni princip ovog
prirunika.
Ova publikacija ne pretenduje ni da bude lozoja treninga, ve radni dokument koji treneri mogu
da konsultuju u toku svojih aktivnosti. Stoga u pojedinim delovima teksta upuujemo itaoca na
druga mesta, olakavajui tako potragu za nekim vebama ili podseanje na neke oblasti. Nadamo
se da ete ovaj T-Kit doiveti kao svoj omiljeni caf u koji svraate da uzmete neto za poneti ili
ostajete unutra due da se na tenane ispriate sa prijateljima.
U vezi sa tim, vano je rei da se ovaj tekst povremeno poziva i na druga odgovarajua izdanja u T-
Kit serijalu. Iako znamo da nisu ba svakom itaocu dostupna i ostala T-kit izdanja, odluili smo da
ovaj prirunik ne ponavlja materijal koji je ve objavljen. Prostor je ogranien, a ostale publikacije
bave se elementima treninga u skladu sa temama koje obrauju. U poglavljima kao to su stilovi
uenja, dizajn i voenje treninga, i naravno, interkulturalno uenje, nai ete neke reference i aluzije
za dalje ili dopunsko itanje u drugim T-kit publikacijama. To nam omoguava da Vam pruimo iri
spektar teorijskih perspektiva i modela za odreena pitanja.
Kad ve pominjemo interkulturalno uenje, treba da naglasimo da je ono vie nego puki element
treninga o kome treba diskutovati. Kada bi ovaj T-Kit imao podnaslov, on bi bio Osnove treninga (sa
interkulturalnom dimenzijom). Interkulturalno uenje daje sveobuhvatan obrazovni i etiki okvir za
ovaj tekst, jer verujemo da svaki deo ivota i rada u aktivnostima ove vrste poseduje interkulturalnu
dimenziju. Intekulturalno uenje se esto tretira kao poseban trening-modul, i ovde e delimino
biti obraeno na taj nain. Meutim, trening, kako ga mi razumemo, razvija se upravo zahvaljujui
tom bogatstvu razliitih pogleda na svet, oblika uenja, vrednosnih sistema i naina ivljenja. Neo-
phodno je sve ove razliitosti uzeti u obzir u svakom pogledu prilikom dizajniranja i sprovoenja
treninga.
Poslednji komentar autora tie se teorijskog materijala. Izbegavajui uproenu podelu na teoriju
i praksu, pristupili smo teoriji kao mapi koja nam pomae ili ne pomae dok putujemo kroz svet
treninga. Poznavanje istraivakih radova i novih materijala je obavezan deo razvojnog puta svakog
trenera, ali namee dva pitanja: zato da budemo inovatori i koji je kontekst u kom je nastao odreeni
materijal? Mislimo da ponekad postoji pritisak na trenere da koriste neto novo, i da pojava modela
ledenog brega u sali u kojoj se odrava seminar kod uesnika izaziva istu reakciju kao i kod putnika
sa Titanika. Svaki trener bi trebalo da proceni materijal koji mu se prezentuje u ovoj i u drugim pub-
likacijama i pronae svoj odgovor na pitanje da li je re o inovaciji ili o novotariji.
U vezi s tim, ovde prezentovani teorijski modeli, koji se odnose, na primer, na grupnu dinamiku, sti-
love uenja i transformaciju konikata, proistiu iz primenjenih istraivanja u okviru pojedinih dis-
ciplina i tradicija. Ponekad se ti modeli pojavljuju na povrini aktivnosti tokom treninga u kontekstu
u kome, u najboljem sluaju, ne znae nita. Zbog toga emo naglaavati poreklo i kontekst materi-
jala, kako bi omoguili trenerima da datu materiju prilagode sopstvenoj grupi i situaciji. Ovo je,
takoe, uticalo na nau odluku o tome da li da damo prednost inovativnim materijalima ili stvarima
koje krue trening-scenom jo od perioda srednjeg veka. Rezultat je meavina moda poznatog i
moda novog, ali su kriterijumi bili relevantnost, primenljivost i koherentnost itavog koncepta.
Ovaj T-Kit ima format treninga od svog poetka do kraja, prihvatajui, naravno, da odreeni ele-
menti mogu biti posmatrani u razliitim trenucima, simultano ili u nekoliko navrata. Prvi deo: tren-
ing u kontekstu uzima u obzir oblast treninga u sadanjem trenutku, kao i kontekst iz koga je ova

10
 T-Kit
Osnove treninga

publikacija isplivala. Kree se od okruenja do trenera koji u njemu rade i zapoinje (nikada do kraja
zavreno) promiljanje na temu uloga, etike i neophodnih trenerskih kompetencija. Ovo poglavlje
se zavrava poetnim razmatranjima interkulturalnog uenja i nainima na koje ono proima trening
u celini.
Drugi deo: Trening i timski rad ne razmatra izazove rada u nekom neodreenom timu, ve upravo
u multikulturalnom timu trenera. Ovaj deo ima za cilj da ponudi pregled moguih problema, kao i
niz praktinih aktivnosti koje mogu pomoi timovima da izgrade odrive odnose i da preduprede
potekoe putem razmiljanja o tome kako sarauju. Trei deo: Hvatanje zaleta za trening posveeno
je, esto veoma iscrpljujuem, procesu obrazovnog i logistikog planiranja treninga. Ovo poglavlje
obrauje obrazovni proces od procene potreba do dizajniranja trening-sesije1 i evaluacije. Takoe,
ovo poglavlje tei tome da ukae na mogunosti da se organizacioni i logistiki zadaci u vezi sa
treningom odrade na to bezbolniji nain.
Kad smo ve krenuli, idemo i na etvrti deo: trening na delu, poglavlje koje se fokusira na
procese koji izranjaju tokom samog treninga i njihovo znaenje za pojedince, grupu i temu. U tom
odeljku razmatraju se problemi za koje je neophodno da trener bude eksibilan i konstantno procen-
juje i adaptira program, na primer konikti u grupi i potreba za ponovnim dizajniranjem i planiran-
jem programa treninga.
Peti deo: posle treninga bavi se pitanjima transfera i multiplikacije steenih znanja, kao i pripremom
uesnika treninga za ivot i rad nakon treninga.
Nadamo se da ete uivati koristei ovaj T-Kit, i oekujemo da ujemo vae procene o tome kako
se on uklapa u svet treninga. Iznad svega se nadamo da ovaj prirunik moe doprineti unapreenju
kvaliteta treninga i rada trenera, to je i bila naa inspiracija.

1. izvorni oblik je engl. session, koji treneri i trenerice kod nas upotrebljavaju u engl. originalu. Umesto rei sesija sreu se i izrazi radionica, blok
aktivnosti ili trening blok.

11
 1. Trening u kontekstu
T-Kit
Osnove treninga

1.1 Trening, ciljevi treninga i neformalno obrazovanje

Rairite ruke ka promenama, ali se ne odriite svojih vrednosti.

Dalaj Lama

1.1.1 ta je trening?

Danas je trening prisutan u gotovo svim oblastima drutvenog ivota, u poslovnom svetu i politici,
u ulogama koje imamo u javnosti i u razliitim aspektima naih privatnih ivota. Ova publikacija
govori o treningu koji se odvija u internacionalnom i interkulturalnom kontekstu u oblasti omladin-
skog rada i saradnje, u okviru informalnog, ili neformalnog, obrazovanja i uenja.
Ne postoji jedna opte-prihvaena denicija treninga u omladinskom radu. Re trening pre moe
da oznai veoma razliite procese i aktivnosti, koje zavise od organizacijskog i kulturnog konteksta
u kome se odvijaju, kao i od ciljeva i vrednosti organizatora. U svakom sluaju, neki opti elementi
relevantni su za bilo koji trening na polju interkulturalnog i internacionalnog omladinskog rada.
Kao polazna taka moe da nam poslui denicija oksfordskog renika u kome nalazimo da trening
predstavlja: dostizanje odreenih eljenih standarda u izvoenju ili ponaanju putem poduavanja
i vebanja. ta je to eljeni standard i kako se on postie moe veoma da varira. Ljudi koji rade sa
mladima su tokom jednog treninga zamoljeni da nacrtaju simbol treninga ili reima opiu ta je za
njih trening. Njihove denicije su sledee:
Trening je davanje alatki drugima da bi mogli da dostignu odreene ciljeve. To je sticanje vetina
i sposobnosti za akciju.
Trening je ukljuivanje i osnaivanje ljudi.
Trening je kao drvo koje raste. To je metafora za ljude koji se razvijaju. Drvo postaje sunce, koje
je simbol ivota
Trening je kao dve otvorene ruke. Prvo iskustvo upoznavanja je rukovanje. To je simbol davanja,
primanja i podrke. Mora drati ruke otvorenim, da bi mogao da primi.
Trening je kao dva elementa: iskustvo i teorija. Teorija dolazi iz iskustva. to dalje ide, vie
dobija. Tu postoje razliita iskustva i razmena iskustava.
Trening je pria bez kraja. Kad doe do odgovora, pojavi se najmanje jo tri pitanja.
(Finalni izvetaj Treninga za trenere 2000, str.11)
itajui ove denicije, vidimo da trening obuhvata aktivnu ukljuenost i razmenu, kao i stvaranje
veze izmeu teorije i prakse. Zahteva otvorenost u davanju i primanju, a cilj mu je rast i osnaivanje.
Trening podrazumeva postavljanje brojnih pitanja, ali i voenje uesnika u pravcu dostizanja eljenih
standarda aktivnosti i prakse.

1.1.2 Ciljevi treninga za evropske omladinske radnike

Prenoenje znanja je iscrpljujua bitka, za koju postoji malo resursa, iako su ciljevi uzvieni. Zada-
tak je kristalno jasan. Na alost, mora se rei da je malo trenera koji se usuuju da eksplicitno daju
prioritet ovim zadacima: problemu globalizacije, porastu rasizma i neonacizma, pojmu interkultur-
alnog identiteta.
(Lakont i ije - Laconte i Gillert u asopisu Coyote br.2, Maj 2000, str.29)

12
 T-Kit
Osnove treninga

U okviru evropskih omladinskih programa, svrha treninga je da prui podrku programima za mlade
evropskih institucija i radu omladinskih organizacija, grupa i institucija za mlade na razliitim
nivoima. Tanije, treninzi organizovani u okviru evropskih programa za mlade imaju za cilj da
osposobe one koji su aktivno ukljueni u omladinska pitanja da preuzmu aktivniju i ekasniju ulogu
i budu bolje informisani o internacionalnom i interkulturalnom omladinskom radu (Savet Evrope,
2000, str.2). Stoga treninzi imaju za cilj da unaprede znanja i vetine, ukau na probleme, utiu na
stavove i ponaanje, kako bi se poveala ekasnost i kvalitet rada omladinskih radnika i mladih
lidera na internacionalnom nivou, ili na lokalnom nivou sa interkulturalnom ili evropskom dimen-
zijom.
Omladinske organizacije i omladinski projekti su mesta politikih, drutvenih i kulturnih inicijativa
i ukljuivanja mladih. To su takoe mesta za neformalno obrazovanje i uenje. Kada je Evropski
omladinski forum pitao aktiviste koji rade sa mladima na omladinskim projektima da navedu ta je
ono to mladi naue tokom razliitih aktivnosti tog tipa, oni su naglasak stavili na lini i socijalni
razvoj. Prema njihovom miljenju, lini razvoj oitovao se kroz povieno samopouzdanje, odgov-
ornost, kreativnost, toleranciju i kritiko miljenje, a socijalni razvoj putem negovanja aktivnog
graanstva i participacije, vetina rukovoenja i grupnog rada, komunikacionih strategija i pozna-
vanja drutvenih problema (1999, str 24-25). Ukoliko trening ima za cilj da bolje pripremi omladin-
ske radnike i omladinske lidere za njihov rad, onda su i ovo faktori kojima se treba baviti. Trening
treba da omogui prostor za lini i socijalni razvoj, kao i da osnai uesnike za politiku, socijalnu
i kulturnu participaciju.
Trening u evropskom omladinskom radu se zasniva na odreenim vrednostima. Ne tei se stvaranju
vrednosno-neutralnog edukativnog procesa; trening treba da podri rad mladih ljudi u evropskim
drutvima baziranim na osnovnim zajednikim principima. Prema Evropskoj komisiji, ove vrednosti
podrazumevaju solidarnost meu mladima i ire, interkulturalno uenje, mobilnost, inicijativnost i
preduzetniki duh. Ovo takoe znai borbu protiv marginalizacije mladih ljudi u drutvu, borbu za
potovanje ljudskih prava i borbu protiv rasizma, ksenofobije i diskriminacije. Trening ukljuuje
angaovanje na polju kulturne raznolikosti, istraivanje naeg zajednikog naslea i osnovnih vred-
nosti koje delimo, promovisanje ravnopravnosti i ukljuivanje evropske dimenzije u lokalni
omladinski rad (2001, str 3-4). Ove bazine vrednosti su zajednike mnogim evropskim instituci-
jama i omladinskim organizacijama. (Za bolje razumevanje odnosa treninga i vrednosti pogledajte
odeljke 2.2.1-3).
U ovoj oblasti, trening moe imati razliite oblike. Neke omladinske organizacije, servisi i centri
postavili su strategije treninga koje su u duhu njihovih razvojnih ciljeva, to omoguava odravanje
odreenog nivoa kompetencije u neprestanom smenjivanju generacija omladinskih radnika. Druge
organizacije, pak, nude treninge mnogo manje redovno, zasnovane na pretpostavljenim ili opaenim
potrebama i interesovanjima. U zavisnosti od ciljeva konkretnih aktivnosti, trening moe dati pri-
oritet procesima ili rezultatima, moe biti usmeren na razvoj odreenih vetina, podravati lini
razvoj, ili pak sluiti planiranju specinih akcija same organizacije.Trening se takoe moe usmer-
iti ka odreenom drutvenom problemu. Tako je, na primer, Savet Evrope organizovao niz treninga
za ojaavanje lidera manjinskih omladinskih grupa u okviru svoje Kampanje protiv rasizma, anti-
semitizma, ksenofobije i netolerancije u 1995. god. i sproveo niz treninga u oblasti edukacije o
ljudskim pravima tokom 2001-2003. (Pogledajte izvore kreirane za vreme RAXI kampanje u listi
referenci.)
Idealno bi bilo kada bi se neformalno-obrazovne aktivnosti koje nude razliiti akteri u evropskom
omladinskom radu meusobno dopunjavale, odnosno kada bi bile komplementarne. Ovo moemo
vizuelno predstaviti na piramidi ispod, koja se - ne pokuavajui da d potpuni pregled svih treninga
u evropskom omladinskom radu - usmerava na veze meu treninzima koje nude razliite evropske
institucije i omladinske organizacije.
Gornji nivo piramide treba da ponudi samo ono to ne moe da bude ponueno na donjim nivoima.
Svaka trening ponuda treba da bude specina, u smislu ciljeva i sadraja treninga, kao i u pogledu
ciljne grupe, geografskog, organizacionog i kulturnog konteksta.

13
 T-Kit
Osnove treninga

TE-1
Treninzi koje organizuje Savet Evrope samostalno ili u partnerstvu sa
Evropskom komisijom

SALTO treninzi2 i treninzi internacionalnih nevladinih organizacija

Treninzi koje nude nacionalne agencije

Omladinski treninzi na lokalnom nivou

Teme za razmiljanje:
1. Koja je tvoja denicija treninga?
2. Kako se trening kotira u tvojoj organizaciji?
3. Zato se u tvojoj organizaciji odravaju treninzi?
4. Za koga organizujete treninge?
5. Kakav je sadraj vaih treninga?
6. Gde i kada organizujete treninge? Koji resursi vam stoje na raspolaganju?

(Preuzeto i adaptirano iz: WAGGGS, 1997, str.22)

1.1.3 Trening na listi prioriteta u Evropi

Tek je u toku poslednje decenije trening za omladinske radnike i lidere postao prioritet u evropskom
omladinskom radu. Oni koji rade sa mladima na lokalnom nivou su u sve veoj meri ukljueni u
organizovanje internacionalnih omladinskih aktivnosti, to je dovelo do vee potrebe za obukom,
znanjima i vetinama potrebnim za omladinski rad u internacionalnom i interkulturalnom kontekstu.
Ovaj razvoj pospeen je i razvojem evropskih programa za mlade.
Istovremeno, lini razvoj dobija na znaaju u kontekstu sve kompetitivnijeg evropskog trita rada,
gde svako lino i profesionalno iskustvo moe biti od koristi. Mladim ljudima je sve jasnije da
oslanjanje iskljuivo na obrazovanje steeno u formalnom sistemu ograniava njihovu spremnost i
opremljenost za ivot u dananjem drutvu.
Vankolski kontekst, u kome se odvija informalno uenje, je krucijalan za sticanje kompetencija
koje zahteva sve sloenije okruenje u kome ivimo. Ubrzani tempo tehnolokih i drutvenih prom-
ena doveo je do naglaavanja vanosti uenja tokom itavog ivota3. Uzmimo za primer Program
OMLADINA Evropske komisije koji je u potpunosti potekao iz ovakvog konteksta. Ovaj program
ima za cilj da doprinese:
Evropi znanja, stvarajui evropski prostor za kooperaciju i razvoj omladinske politike, baziran na
neformalnoj edukaciji. Program promovie uenje tokom itavog ivota i razvoj vetina i znanja
neopohodnih za aktivno graanstvo. (2001, str. 3)

2. Ovi treninzi su implementirani od strane SALTO-YOUTH trening centara Nacionalnih agencija (Bon, Nemaka kancelarija YOUTH for Europe;
Brisel, JINT; London YEC; Paris, INJEP), koji su poeli da rade u septembru 2000. SALTO je akronim od Support for Advanced Learning & Training
Opportunities.
3. (engl. life long learning) ovaj termin pojavljuje se i kao doivotno uenje, prim. prev.

14
 T-Kit
Osnove treninga

Jedna od interesantnih posledica fokusiranja na neformalno obrazovanje i uenje tokom itavog

ivota je revalorizacija volontiranja. Volonterski rad u omladinskoj organizaciji ili na nekom pro-
jektu moe nam doneti znaajno iskustvo, koje treba vrednovati kao dopunu kolskom obrazovanju i
profesionalnom radu. Omladinske organizacije vide sopstvenu ulogu u kontinuiranom usavravanju
svojih lanova, kroz razliite mogunosti koje im pruaju, kao i kroz zastupanje odreenih vred-
nosti. Proteklih godina, evropske institucije ujedinile su svoje snage u naporima da obezbede vie
podrke za internacionalni omladinski rad, kao i da neformalno obrazovanje koje nudi omladinski
sektor zadobije vee drutveno priznanje.

1.1.4 Informalno i neformalno obrazovanje

Isticanje edukativne komponente omladinskog rada u politikom smislu utie na ciljeve i strukturu
treninga. Tokom trenutne politike debate, termin informalno se sve ee zamenjuje terminom
neformalno kada se odnosi na edukativnu komponentu omladinskog rada. Termini nisu jasno den-
isani i stoga je potrebno razumeti kontekst u kome se koriste. Termin formalno obrazovanje koristi
se veoma konzistentno, i odnosi se na edukativni sistem koji se odvija od osnovnih do tercijarnih
institucija, u kome su glavni akteri kole, vie i visoko-obrazovne institucije. Neformalno i infor-
malno obrazovanje se, za poetak, deniu kao neto potpuno drugaije od formalnog sektora, neto
u emu svi mladi ljudi uestvuju na raznovrsne naine.
Neformalno obrazovanje pojavljuje se kao termin 70-tih godina XX veka, u cilju sticanja veeg
drutvenog priznanja obrazovanja i uenja koje se odvija van kola, univerziteta i sl. Usvajanje ovog
termina ukazivalo je na potrebu da novi obrazovni konteksti moraju biti prepoznati i vrednovani
na osnovu razliitih naina njihovog doprinosa obrazovanju. Evropski omladinski forum koristi
pomenute termine u navedenom smislu, to neformalno obrazovanje denie kao organizovane i
poluorganizovane obrazovne aktivnosti koje se odvijaju izvan strukture i rutine formalnog obrazov-
nog sistema.
Informalno obrazovanje denisano je na mnogo naina, uopteno kao obrazovanje koje se deava
van formalno obrazovnog sistema. Jasno je da ono moe imati razne oblike, te moemo videti da
je pojam primenjen na veliki broj razliitih aktivnosti. Neki ga vide kao uenje koje se odvija u
svakodnevnom ivotu; to su mnogobrojni naini na koje uimo da funkcioniemo i interagujemo
u naim drutvima. Korien u ovom smislu, termin informalno obrazovanje opisuje socijalizaciju,
kao to moemo videti u deniciji koju daje Evropski omladinski forum: neorganizovano, sluajno
uenje koje se odvija u svakodnevnom ivotu (ibid). Ovo ni u kom sluaju nije jedina uobiajena
upotreba termina informalno obrazovanje. Druge denicije ga koriste da ukau na one oblike uenja
koji u veoj meri ukljuuju uesnike u proces uenja. Neki ovaj termin koriste opisujui razliite
projekte uenja koje preduzimamo u slobodno vreme, bilo da su u pitanju hobiji ili sticanje novih
vetina. U ovom kontekstu, termin informalno obrazovanje se esto primenjuje na uenje koje je
posledica ukljuenosti u omladinski rad i rad u zajednici.
Uprkos ovim razliitim nainima upotrebe, informalno obrazovanje odnosi se na proces u kome
se uenje deava (videti reference za rasprave o uenju) i sve aktivnosti koje pomau ljudima da
neto naue (vidi Smit, Mark - Smith, Mark K. 2000). Da bismo izbegli zabunu, termin neformalno
uenje koristiemo da opiemo svet omladinskih treninga, imajui u vidu da se o terminologiji jo
uvek vode debate.
Neformalno obrazovanje najee se denie nasuprot formalnom, a to je vano dodatno razmotriti.
Mnogi praktiari podvlae potencijale omladinskih organizacija ili drugih institucija da prue alter-
nativne naine obrazovanja, koji prevazilaze kapacitete i okvire kolskog obrazovanja. Meutim,
oni koji naglaavaju potencijalnu vrednost komplementarnog pristupa izmeu obrazovnih sektora
(videti 4.2.2) protive se ovome. Komplementarni pristup ukljuivao bi neformalno obrazovanje i
putem razvoja i dopune predmeta koji se predaju u kolama, ili naglaavanjem participativnog pris-
tupa uenju. On takoe moe ukljuivati ponavljanje nekih karakteristika formalnog sektora u nefor-
malnom, sa ciljem priznavanja treninga i slinih vrsta rada. Trenutni pristup Evroskih institucija i
Evropskog omladinskog foruma je da postavi standarde kvaliteta i sredstava sertikovanja nefor-
malnog obrazovanja na evropskom nivou, a posebno za trening. Meutim, priznavanje i vrednovanje

15
 T-Kit
Osnove treninga

neformalnog obrazovanja je samo jedna strana debate, budui da se odreeni broj ljudi ukljuenih
u omladinski rad pribojava da e on time izgubiti neka od svojih inherentnih svojstava. Otvorenost
za sve mlade ljude, dobrovoljno uee bez bojazni od procene individualnih postignua, eksibilna
struktura i planiranje, uenje zasnovano na potrebama i interesovanjima uesnika, kao i mogunost
rada razliitim brzinama i na razliite naine moe biti razvodnjeno institucionalnim i kurikularnim
zahtevima.

Trening: razmotrimo neke termine

oveka ne moe niemu nauiti. Jedino to moe je da mu pomogne da naui sam.
Galileo Galilej
Ove rasprave o terminima podseaju nas da jezik koji se koristi u omladinskom radu nije niti postojan niti
jednoznaan. Ne samo da se sadraj i procesi koji se opisuju ovim terminima razlikuju, ve, kada se koriste u
razliitim jezicima i kulturnim kontekstima, oni esto nose razliitu konotaciju, ukazujui na razliite obrazovne
stilove i vrednosti. Imajui sve navedeno na umu, moe biti interesantno da malo detaljnije prostudiramo
termine koji se koriste u treningu i u naem T-Kitu.
Obrazovanje i uenje: Kada govorimo o obrazovanju obino mislimo na planirane obrazovne aktivnosti; tj.
aktivnosti koje stvaraju okvir i proces u kojima se uenje odvija. U ovom procesu naglasak je na uesnicima,
njihovim potrebama i interesima obrazovanje se usredsreuje na kognitivne procese koji se odvijaju u
samim uesnicima tokom uenja. Uenje moe da se dogodi iznenada i u okviru planiranih aktivnosti. Ljudi
ue na razliite naine. Prihvatanje ove injenice i sposobnost da se o njoj vodi rauna tokom planiranja su od
posebne vanosti za trening sa multikulturalnim grupama (videti 4.2.1-3 za detaljniju diskusiju o uenju).
Trening, animacija i facilitacija: Kada su u pitanju ovi termini, svakako je mogue napraviti zabunu. Uzmimo
re trening. Na francuskom, na primer, re former bukvalno znai vajati ili oblikovati disciplinom ili obra-
zovanjem, ali se moe, takoe, odnositi i na proces oblikovanja karaktera. U engleskom, re training se
vie odnosi na sticanje vetina i kompetencija, kao kada govorimo o fudbalskom treningu ili strunoj obuci.
Drugi znaajni termini koje moemo uti da se naizmenino koriste u ovoj oblasti mogli bi biti animacija i
facilitacija. Oksfordski renik denie facilitirati kao olakati ili olakavati; lake postii neto ili izvesti
neku akciju, dok animirati doslovce znai udahnuti neemu ivot. Obzirom da renici ne propisuju i
nain upotrebe rei, nije teko zamisliti situaciju u kojoj niz termina oznaava jedan isti obrazovni proces ili
gde vie razliitih procesa moe biti pokriveno istim terminom. Za multikulturalni tim trenera, diskusija o tome
ta ovi pojmovi znae svakom od lanova tima moe biti teka, ali i prosvetljujua aktivnost. Kako, na primer,
ti koristi ove rei? Kao trener, da li animira grupu ili facilitira grupni proces? ta se postie ovom diskusijom
o terminologiji? (denicije su preuzete iz Smit, Mark - Smith, Mark K.,2000)

1.1.5 Zakljuak: kljuni elementi treninga u radu sa mladima sa

internacionalnom ili interkulturalnom dimenzijom
Rezimirajui ovo poglavlje, navodimo nekoliko kljunih karakteristika treninga u ovoj oblasti. Tren-
ing u omladinskom radu se zasniva na:
Verovanju da treba osnaiti mlade ljude za aktivno uee u drutvu i lokalnoj zajednici, u
duhu potovanja dostojanstva i ravnopravnosti svih. Ovo ukljuuje posveenost procesu izgrad
nje i unapreenja multikulturnih drutava u dananjoj Evropi.
Dobrovoljnom ueu.
Na lozoji usmerenosti na onoga koji ui (eng. learner-centred ethos), to podrazumeva
uvaavanje potreba i i interesovanja uesnika.
Povezivanju iskustva uesnika na treningu sa njihovim ivotnim situacijama.
Procesu usmerenom na akciju, sa posebnim naglaskom na dalje prenoenje (multiplikaciju)
znanja od strane uesnika nakon treninga.
Usvajanju znanja i vetina, kao i razvoju kompetencija, to treba da vodi promenama stavova
ili ponaanja.

16
 T-Kit
Osnove treninga

Uenju zasnovanom na iskustvu i praksi, kao i emocionalnom i intelektualnom ukljuivanju

tokom procesa uenja (holistiki pristup uenju, simboliki nazvan ruke, srce i glava, prim.
prev.).
injenici da kvaliteti steeni radom u ovoj oblasti mogu da budu od velikog znaaja za budui
lini i profesionalni razvoj. Lini i socijalni razvoj su vani elementi obrazovnog procesa.
injenici da se lina postignua najee ne odreuju putem procene.
Potrebi da se uzmu u obzir specine vrednosti i karakteristike organizacije, okruenja i ciljne
grupe.

1.2 Trening i trener

1.2.1 Razliita shvatanja uloge trenera

Videli smo da postoje razliite koncepcije treninga, te stoga i nije iznenaujue to i sama re trener
ima vie znaenja. Da stvar bude komplikovanija, uesnici razliitog kulturnog porekla i sa razliitim
iskustvima u obrazovanju mogu da imaju razliita oekivanja od trenera, zasnovana na razliitom
tumaenju uloga trenera i uesnika i razumevanju mesta koje uesnici imaju u obrazovnom procesu.
Osim bazine injenice da je trener osoba ukljuena u obrazovni proces u kome uesnici neto
naue, mnoge od ostalih stvari mogu da budu nejasne. Za trenerski tim nije dovoljno samo da budu
svesni ove mogunosti. Da bi izali na kraj sa ponekad nepredvidivim situacijama tokom treninga,
treneri treba da razmisle o svojim ulogama. Naredna veba prua vam mogunost da razmislite o
tome da li svi lanovi vaeg tima jednako tumae vae uloge trenera tokom treninga.

Barometar stavova (eng. Where do you stand?)

Komentar: Ova veba moe se koristiti za skoro svaku temu!

Uputstvo: Nacrtajte zamiljenu ili stvarnu liniju (koristei traku ili konopac) u sobi u kojoj odravate trening.
Na svakom kraju stavite po jedan znak, sa jedne strane DA a sa druge NE. Proitajte (i napiite na ip-artu,
engl. ip-chart) sledee tvdrnje. Budui da je ova aktivnost istovremeno usmerena na uoavanje razliitog
razumevanja termina, ali i sutine problema, budite paljivi kada odgovarate na pitanja za pojanjenje koja
vam postavljuju uesnici.

Tvrdnje
1. Svako moe biti dobar trener.
2. Trening treba da bude zabavan.
3. Trener treba da pomae uesnicima da dou do zakljuaka do kojih trener eli da ih dovede.
4. Lini razvoj uesnika je osnovna svrha svakog treninga.
5. Trener treba da ostavi sopstvene vrednosti kod kue.
6. Vetine i metode su sutina svakog treninga.
7. Rezultati treninga treba da budu merljivi.
8. Najbolje se ui kroz praksu.
9. Cilj treninga je prenoenje znanja.
10.Tokom treninga uesnicima treba davati i savete i recepte.
Preuzeto iz Treninga za trenere Saveta Evrope i Evropske komisije, 2000.

17
 T-Kit
Osnove treninga

U donjoj tabeli nalazi se poreenje trenera sa drugim vrstama edukatora (ulogama u obrazovanju),
imajui u vidu vie razliitih kriterijuma.

Obrazovna uloga Nastavnik Trener Facilitator

Proces manje vaan vaan vaan
Zadatak/sadraj ima centralnu ulogu ima vanu ulogu zajednika odgovornost
Edukativne metode uglavnom predavanja kombinacija kombinacija
Stil komunikacije uglavnom od nastavnika razliiti stilovi minimalan upliv
Mo apsolutna apsolutna i podeljena podeljena
Primeri nastavnik u koli IKU trener4 moderator konikata

Oigledno je da se razliite uloge edukatora ne mogu hirurki razdvojiti. Trener esto u toku treninga
moe imati nekoliko razliitih uloga, od voenja dela treninga, preko facilitiranja procesa donoenja
odluka u grupi do dranja kraih predavanja. To znai da trener mora stalno da usklauje ove uloge
sa svojom meta-ulogom trenera (svojim razumevanjem uloge trenera u neformalnom obrazovanju,
prim. prev.), kako bi izbegao konfuziju oko pitanja moi. Ako trener, na primer, facilitira neku grupnu
aktivnost, ali primeti da je ona postala kontra-produktivna za celokupan trening, moe li on da donese
odluku o prekidu sesije, ili, pak, mora da nastavi voenje procesa iz uloge facilitatora? (Pitanja ovog
tipa detaljnije su analizirana u narednim poglavljima). Nedovoljna razgranienost ovih uloga jo vie
dolazi do izraaja u toku proteklih nekoliko godina. Naime, tradicionalna uloga nastavnika menja se
uvoenjem elemenata treninga i facilitacije. Ovo dobro ilustruje injenica da se u veini evropskih
zemalja trenutno razmilja o koli kao mestu gde se stiu socijalne kompetencije, a ne mestu pukog
prenoenja intelektualnog znanja.

Teme za razmiljanje
1. Do sada, koji trener (ili treneri) te je najvie impresionirao? Zato?
2. Koje je tvoje najgore iskustvo kao uesnika treninga? Zato?
3. Da li se slae sa denicijom iz gornje tabele da nastavnik koji predaje u koli ima vie moi nego trener
koji radi sa mladima?
4. Koje vrste moi mogu biti ukljuene u obrazovni proces?
5. Pozivamo te, takoe, da i sam razmisli gde ti stoji u odnosu na tvrdnje iz barometra stavova.

1.2.2 Vrednosti trenera i njihov uticaj na trening

Mudar je onaj koji poznaje druge a prosvetljen je onaj koji poznaje sebe.

Lao Ce

Ovaj T-kit pisan je uz naglaavanje odreenih obrazovnih, kulturnih, politikih i etikih vrednosti.
Kada govorimo o treningu u ovom kontekstu, osnovne vrednosti koje se nalaze u osnovi treba da
budu uzajamno potovanje, razliitost, ojaavanje, demokratija, participacija. U ovom delu razmat-
raju se pitanja vrednosti trenera, na koji nain su one povezane sa njegovom motivacijom i kakav je
njihov uticaj na proces treninga.

4. IKU trener (eng. ICL trainer) edukator u oblasti interkulturalnog uenja, prim. prev.

18
 T-Kit
Osnove treninga

Teme za razmiljanje

1. Zato sam ja trener?

2. Koja uloga mi je najdraa kada radim kao trener: drug, nastavnik, edukator, partner, menader,
organizator, stariji brat, supervizor, aljivdija, uesnik, zavodnik, mislilac, zvezda...i zato?
3. U kakvoj je vezi ta uloga sa mojim vrednostima?
4. Zato sam postao lan organizacije u kojoj radim?
5. Koje vrednosti moja organizacija prenosi u treninzima koje nudimo? Koje vrednosti ja prenosim? Da li se
one podudaraju sa vrednostima koje zastupa moja organizacija?
6. Kako bih, u mojoj organizaciji, opisao ciljeve naih treninga; kao politike, drutvene, edukativne, kultur-
alne, profesionalne, religijske...?

Nae osnovne vrednosti odreuju nain na koji planiramo i vodimo trening, kao i nain na koji se
mi ponaamo tokom treninga. Vrednosti koje imamo u okviru treninga otkrivaju se kroz:
Izbor tema treninga.
Nain na koji se ovaj izbor pravi, ukljuujui i faktore kao to su analiza potreba (videti
4.1) i stepen u kome su uesnici ukljueni u proces planiranja.
Stepen aktivnog uea uesnika u treningu koji je omoguen naim metodolokim izbo-
rima (da li se bavimo oekivanjima uesnika, da li koristimo mogunosti dbeka5
(eng. feedback) i evaluacije, i da li koristimo metode aktivnog i iskustvenog uenja).
Nae vrednosti odreuju nain na koji evaluiramo i odnosimo se prema procesu koji se odvija tokom
treninga. Vrednosti takoe imaju uticaja na ono to moemo da nazovemo naim stilom voenja
(eng. leadership style, videti Organisational Management T-Kit str. 46-48). Tokom treninga trener
moe biti u situaciji da preuzme odreene uloge, pri emu neke od njih, kao i vrednosti u njihovoj
osnovi, mogu biti sukobljene.

Zamislite sledeu situaciju:

Kasno je uvee tokom intenzivnog treninga. Mnogi uesnici su, ini se, u transu izazvanom za-
htevima treninga, iscrpljeni ali reeni da nastave sa aktivnostima. Uprkos umoru mnogi bi da nastave
rad, a ostali se tome ne suprostavljaju, jer se boje da bi time mogli da izgube potovanje grupe. ta
trener u ovakvim situacijama moe da uradi?

Da li da potuje volju grupe, budui da je u pitanju participativna aktivnost, i jedna odluka donesena
na osnovu autoriteta trenera bila bi suprotstavljena samoj sutini ove aktivnosti? Ali, zar trener nije
oduvek smatrao da ponekad mora da donosi vrste odluke, kada aktivnosti naruavaju itav proces
treninga, ili kada su uesnici psiholoki i ziki ugroeni? Ipak, zar i uesnici nemaju pravo da
odluuju o tome na koji nain e uestvovati? Ali, ako ga intuicija ne vara, mnogi ne bi eleli da tog
dana i dalje uestvuju, a time su njihova prava u svakom sluaju povreena?

Navedena pitanja ukazuju da ovde treba da bude spomenut itav niz veoma vanih vrednosti, ono
to zovemo profesionalnom etikom. Diskusije na temu profesionalne etike poznate su nam iz sveta
politike ili sveta novinarstva, ali ovo je neto o emu i treneri moraju razmiljati tokom stvaranja
svojih linih spiskova stvari koje treba, ili ne treba, raditi tokom treninga.

1.2.3. ta sve ini trenersku etiku?

Jedna ena odvela je sina kod Gandija, koji je upita ta eli. Volela bih da moj sin prestane da jede
eer, odgovori ona. Dovedite deaka ponovo za dve nedelje, odgovori Gandi. Dve nedelje
5. za vie informacija o dbeku, videti pod 4.4.2. prim.prev.

19
 T-Kit
Osnove treninga

kasnije pojavi se ena sa sinom. Gandi se okrenu ka deaku i ree: Prestani da jede eer. ena se
iznenadi i upita: Zato sam morala da ekam dve nedelje da biste mu to rekli? Zato to sam pre
dve nedelje i sam jeo eer, ree Gandi.

Kao to vidimo iz ove prie, biti trener (i lider) moe biti veoma zahtevna uloga.
Biti u ulozi trenera podrazumeva spoznaju ta je to za ta se zalaem, ta ja mogu da ponudim, gde
su moje granice koje postavljam, i najvanije, kako izlazim na kraj sa oekivanjima drugih?

Uvek sam na javnom mestu, i predstavljam uzor, hteo to ili ne, kao osoba i kao trener. Moje
ponaanje moe postati vaan podsticaj za proces uenja. To takoe znai da ne mogu da se ne
ponaam (kao Ne mogu da ne komuniciram I cannot not communicate, videti npr Watzlawick et al
1967). Moram biti svestan sebe, sposoban da razmiljam o tome kako sopstvenim postupcima utiem
na proces i uesnike. Moram biti sposoban da participiram i u isto vreme zadrim izvesnu distancu
(da imam pogled iz aviona). Treba da budem otvoren prema ljudima ak i kad su mi antipatini
u poetku. Treba da sam u stalnom kontaktu sa uesnicima, ak i kad za to nisam raspoloen. Treba
da budem koncentrisan i u trenucima umora ili kada za to nemam snage. Moram da shvatim da
ponekad primam na sebe bes ak i kada on nije stvarno meni upuen. Ja sam zamena za druge
uesnike, osetljive (neprijatne) teme ili opte frustracije, i moram sa tim da izlazim na kraj. Treba da
se bacim na stvari, to pre poveem sa ljudima, pozabavim se procesima i problemima, i oporavim
se u najkraem moguem roku. Iz razgovora autora sa jednim trenerom.

Ovo nije opis posla namenjen novoj generaciji super-trenera.

I ONDA U BITI SUPER-TRENER...!

JoWag 2001

Ovaj nepotpuni opis ima za cilj samo da ukae na to da je biti trener (ili lider) sloen zadatak, a
ponekad ak i optereujua obaveza. Ova uloga zahteva razvijenu samosvest, kontinuiran sopstveni
trening i posedovanje razliitih znanja u vezi sa realnostima u kojima radimo. Takoe, zahteva i
nephodno oputanje da bi se izbeglo izgaranje na poslu, kao i raznovrsnost da bi spreili da nam tre-
ninzi postanu suvie rutinski (slabljenje motivacije i posveenosti). U odeljku 1.2.5 nalaze se naini
kako da aktivno podrimo na oseaj zadovoljstva trenerskim poslom. Iako, po pitanju morala, ne
postoji jedan ispravan prol trenera, sledei opis prua nam osnovu za razmiljanje i diskusiju.

20
 T-Kit
Osnove treninga

Moralnog trenera moemo opisati kao osobu koja

Ui tokom itavog ivota
Posveena je sopstvenom (profesionalnom) razvoju
Posveena je (profesionalnom) razvoju drugih
Svesna je rizika koje trening donosi uesnicima, i pomae u njihovom upravljanju
Deli znanja i vetine sa drugima
Sposobna je da zadri optimalni balans izmeu bliskosti i distanciranisti u odnosu sa
uesnicima
Otvoreno razmilja o sebi i samokritina je
Korektno prodaje vetine i program
Osetljiva je na potrebe uesnika
Bavi se sadrajima i procesima koji su usklaeni sa vetinama koje poseduje
Stvara uslove koji podravaju uenje

(Preuzeto iz Pejd - Paige 1993)

Jasno je da je trenerima neophodan odreeni nivo komptencija povezanih sa treningom koji im

omoguava da profesionalno obavljaju svoj posao. Znaajan stepen odgovornosti za ovo lei na
omladinskim organizacijama. One su odgovorne za kvalitet njihovih edukativnih aktivnosti i moraju
biti sigurne da njihovi treneri poseduju odgovarajui nivo kompetencija pre nego to im se poveri
grupa u sloenom drutveno-obrazovnom kontekstu. Za samog trenera, ukljuivanje u proces uenja
tokom itavog ivota podrazumeva konstantnu ukljuenost i potragu za novim mogunostima za
uenje i informisanost o aktuelnim pitanjima, raspravama i problemima u obrazovanju.
Miljenje o tome ko je dobar trener je, naravno, subjektivno. Neki od faktora koji ga odreuju
su: prethodno iskustvo, izabrani stilovi uenja, vrednosti trenera, treninga i organizacije. Imajui
ovo na umu, lista kljunih karakteristika trenera koja sledi mogla bi biti korisna polazna taka za
razmiljajnje o kurikulumu treninga fokusiranom na istraivanje trenerskih kompetencija.
Sposobnost da se pokae odobravanje i prihvatanje uesika
Sposobnost povezivanja grupe i njenog kontrolisanja bez opasnosti da e se grupi nametnuti
ogranienja ili da e se grupa otetiti

Stil poduavanja i komunikacije koji podstie razvoj ideja i upotrebu vetina uesnika

Posedovanje znanja i iskustva u vezi sa datom oblau

Organizacione sposobnosti koje omoguavaju ekasno upravljanje postojeim resursima i obav-

ljanje logistikih zadataka

Vetina prepoznavanja i reavanja problema uesnika treninga

Pozitivan odnos prema odreenoj temi i kapacitet da se ona prikae na iv i interesantan nain

Sposobnost eksibilnog reagovanja na promenjljive potrebe uesnika

(Preuzeto iz: Priti - Pretty et al. 1995)

1.2.4 Trenerske uloge

U ivotu igramo mnoge uloge. One zavise od okruenja u kome smo aktivni. Govorei sociolokim
renikom, ulogu ine odreeni, u velikoj meri ksirani, naini ponaanja, vrednosti i komunikacijski

21
 T-Kit
Osnove treninga

obrasci odreeni okruenjem u kome se ova uloga ostvaruje. Tako, na primer, kod kue moemo
biti sinovi i keri, majke ili oevi, i u normalnim okolnostima obino se tako i ponaamo. Ako to
ne radimo, to e veoma brzo biti primeeno. U kolama ili na fakultetima moemo biti studenti ili
profesori, ili odreeni tipovi studenata i profesora. Na poslu su nae uloge prilino precizno de-
nisane. Advokati govore i ponaaju se na odreeni nain i od njih ne oekujemo da iznenada skoe
na sto i ponu da igraju, osim u lmovima Vudi Alena. Za trenera, pitanje uloga moe biti komp-
likovano, i to zbog stalne promene konteksta i oekivanja drugih. Uloge trenera mogu biti razliite
i veoma kompleksne zato to ukljuuju vie razliitih vrsta odgovornosti prema razliitim akterima
ukljuenim u trening, poevi od pripreme pa sve do evaluacije treninga. Neke od ovih pod-uloga
mogu biti: prijatelj, nastavnik, edukator, partner, menader, program-menader, organizator, stariji
brat, momak iz zemlje X, tutor, supervizor, aljivdija, ljubavnik, mislilac, zvezda.

Na treningu, kao i u bilo kojoj vrsti strukturiranog procesa obuke, oivljavamo nae trenerske uloge
uz pomo naih linih i profesionalnih kvaliteta, vetina, sposobnosti i interesovanja. Nain na koji
naa uloga ivi pod uticajem je oekivanja uesnika i samog sadraja treninga. Takoe, uloga tre-
nera ukljuuje odreenu koliinu moi. Sve navedeno govori nam da tim trenera na poetku svoga
rada treba da izdvoji vreme da uskladi svoje uloge sa traenim prolima i postojeim oekivanjima
uesnika.

Teme za razmiljanje

1. Koje sve uloge ti preuzima kao trener? Da li one korespondiraju sa gore navedenom listom?

2. Koja je tvoja omiljena uloga?

3. Da li je neka od tvojih omiljenih uloga preskoena?

4. Postoji li neka tvoja skrivena uloga za koju niko drugi ne zna?

5. Da li postoji uloga koja ti se esto namee (ili je sam sebi namee) tokom treninga?

6. Kako usklauje svoje uloge i mo koju one nose sa sobom u odnosu sa grupom uesnika i ostatkom
trenerskog tima?

7. Kako izlazite na kraj sa nejasnoom trenerske pozicije koja podrzumeva ulogu autoriteta u grupi ravno-
pravnih uesnika?

1.2.5. Dobrobit: vano pitanje za trenere

Najgore to moete sebi uiniti je da zaboravite na sebe.

Lao Ce

Treninzi, posebno treninzi u radu sa mladima, mogu biti zahtevni, zamorni, ak i stresni (osnovne
informacije o stresu mogu se nai u Organisational Management T-kit). Verovatno smo svi iskusili
povratak kui nakon viednevnog treninga, iscrpljeni, moda sreni, moda prazni, ili neto izmeu.
U toj situaciji, nekoliko dana odmora dobro bi dolo (iako to nije uvek mogue) za oporavak i
uspostavljanje kontakta sa sopstvenim ivotom, partnerom, prijateljima i ostatkom sveta! Baviti
se treningom nije klasian posao od devet do pet. Za trenerski tim to esto znai da dan zapoinje
radnim dorukom i, nadajmo se, zavrava negde oko ponoi, za vreme ili nakon nekih drutvenih

22
 T-Kit
Osnove treninga

aktivnosti ili zabave. Ova vetaka situacija u toku treninga, koja najee podrazumeva zajedniki
ivot i rad, moe u velikoj meri da potpomogne proces uenja, dozvoljavajui uesnicima da ostanu
u kontinuranom kontaktu jedni sa drugima, provodei zajedno trenutke u formalnom i neformal-
nom vremenu. Ukljuenost u ovaj proces, imajui u vidu borbu sa organizacionim problemima,
kao i odgovornost za sam program treninga, moe biti zadatak koji iskoriava sve kapacitete tren-
era. Pored toga, trener ne samo da je odgovoran za funkcionisanje treninga i (donekle) za dobrobit
uesnika, ve treba da vodi rauna o sebi i svojoj energiji da odri (i ponekad pobolja) kvalitet
sopstvenog rada. Postoje razliiti naini da se ivot pre, za vreme i posle treninga olaka. Naredna
pitanja mogu se shvatiti i kao lini podsetnici za brigu o sebi tokom treninga, kao i pred predstojee
sesije.

23
 T-Kit
Osnove treninga

Olakajte sebi ivot! Saveti i preporuke

Pre treninga Koji su to uslovi iz okruenja (atmosfera, komfor, vreme za sebe, sport i hobi, hrana)
koji mi trebaju za ovaj trening?
Koje probleme iz spoljanjeg sveta (moje organizacije, drugih projekata) moram
da reim ili prebacim na druge ljude tako da mogu u potpunosti da se posvetim
treningu, a ne da budem ometan drugim stvarima?
Ako sam svestan da tokom treninga pijem ili puim previe, koje alternativne strate-
gije da smanjim svoj stres imam na raspolaganju?
Koji prtljag (zdravstvene ili privatne probleme) nosim sa sobom? Sa kim (iz tima)
bih to mogao da podelim i kakva mi je vrsta podrke potrebna?
Da li je program treninga prilagoen klimatskim uslovima, i da li je planirano dovoljno
pauza (ak i za popodnevni odmor, u sluaju da je pretoplo)?

Kako da dobro spavam za vreme treninga? (Doite ranije i proverite da li vam soba
Za vreme treninga odgovara; da li je blizu potencijalnih izvora buke? Dodatne strategije: koristite epie
za ui, ponesite sopstveni jastuk i prekriva, koristite metode relaksacije kad ste pod
stresom...)
Da li mi/nam je, i kakva, podrka potrebna tokom treninga? ta mi je potrebno
za brze pripreme na licu mesta? (osobe, trening-materijal, knjige, tehnika sred-
stva...)
Na koji nain emo u okviru trenerskog tima deliti zaduenja za veernje aktivnosti,
da bi imali vie individualnog slobodnog vremena ili vie vremena za spavanje?
Kakva hrana i koja vrsta relaksacije mi je potrebna da bih se dobro oseao ziki,
kao i u srcu i dui?
Kako da ostanem u kontaktu sa svojim partnerom/prijateljima i ostatkom sveta?

Na koji nain sam iskoristio trening kao priliku za sopstveno uenje i profesionalni
Posle treninga razvoj?
Kako procenjujem odnos starog i novog u svom trenerskom repertoaru?
Opti principi
Kako procenjujem odnos zastupljenosti lakih i tekih tema treninga i uesnika
tokom poslednjih godinu dana? Koje su to oblasti u okviru kojih zahtevam previe
od sebe, a u kojim oblastima je upravo suprotno?
Kada mogu da budem uesnik, a kada voa? Kako se u ovim situacijama
oseam?
ta za one sa kojima ivim i radim znai moj ivot trenera i moje odsustvovanje sa
posla i od kue? Koju cenu smo drugi ljudi i ja spremni da platimo da bih iveo na
ovaj nain?
Kakve fantazije ili strahove ima moj partner imajui u vidu injenicu da sreem
mnogo ljudi, mukaraca i ena, u tako zbliavajuim i neobinim okolnostima kao to
su treninzi? Kako se postavljamo prema seksualnoj elji i seksualnoj privlanosti?
(videti odeljak 5.3.3. o vezama) Na koji nain razgovaramo o ovakvim bojaznima i
slinim pitanjima?
Koliki je moj krug prijatelja? Koliko kontakata imam sa razliitim grupama ili pri-
jateljima van mog radnog okruenja?
S kim mogu da porazgovaram o tekim situacijama na poslu i (linim) problem-
ima?
ta sam sve radio ili proitao u vezi sa mojim profesionalnim aktivnostima tokom
poslednjih nekoliko meseci?
Koliko vremena stvarno imam za sebe? Da li je bilo ta preostalo posle posveivanja
mojoj porodici, partneru, poslu, uesnicima i drugim ljudima?
Koliko su mi vane sportske aktivnosti, odmor i razonoda? Na koji nain tretiram
ishranu? Koliko su mi znaajna sredstva za stimulaciju, legalne i nelegalne droge?
Koliko novca moram da zaradim kao slobodnjak (eng. freelance trainer) da bih
mogao da se izdravam? Imajui ovo na umu, da li radim previe za premalo novca
i/ili za previe klijenata koji ne mogu adekvatno da me plate? ta za uzvrat od njih
dobijam?

24
 T-Kit
Osnove treninga

Veba: Disanje i oputanje

Stres u velikoj meri utie na nae disanje. Kada smo pod stresom, nae disanje postaje nepravilno,
plitko, ogranieno na male regije gornjih delova plua i, takoe, ne izdiemo pravilno. Rezultat je
prilino oigledan: najvei deo naeg tela je pod stalnom tenzijom. Naredna veba (koju je veoma
lako nauiti, moe da se izvodi svuda, osim pod vodom) fokusira se na ovaj simptom. Osnovni prin-
cip je da izdisanje usporava otkucaje naeg srca, dok ga udisanje ubrzava.

2-4-2 Disanje

1. Udahnite u trajanju od 2 sekunde donjim stomakom. Koristite svoj nos, bez proirenja grudi,
koncentriui se na oseaj udisanja vazduha.

2. Izdiite u trajanju od 4 sekunde. Nakon izdisaja, koristite vae stomane miie da istisnete jo
malo preostalog vazduha iz plua.

3. Ne diite tokom naredne 2 sekunde.

4. Ponovite korake 1-3 (itav ciklus disanja ponovite 6 puta; pritom vodite rauna da li su vam
jezik, vilica i brada takoe oputeni)

TE-2

0 1 2 1 2 3 4 1 2 1 2
UDAHNI IZDAHNI SAEKAJ UDAHNI IZDAHNI

1.3 Interkulturalno uenje i trening

Oblasti interkulturalnog uenja u omladinskim treninzima posveen je jedan ceo T-kit (Br. 4) iz
ovog serijala. Na neki nain tema Interkulturalnog uenja se provlai i kroz ovaj prirunik. U stvari,
cela ova knjiga je pod uticajem lozoje interkulturalnosti, a razliiti elementi treninga obraeni
su imajui u vidu interkulturalno uenje kao osnovno polazite. Za autore ove publikacije interkul-
turalno uenje nije tema koja se moe obraditi u toku jedne tematske jedinice treninga, niti tokom
jednog kinog popodneva (mada nema sumnje da je veoma vano i korisno baviti se ovom temom u
nekim za to predvienim delovima treninga). Intrekulturalno uenje predstavlja politiku lozoju
koja pokree meunarodni rad sa mladima. Kada govorimo o interkulturalnom uenju, mislimo i
na itav skup obrazovnih aktivnosti koje se u radu sa mladima nesumnjivo moraju koristiti. Takoe
mislimo i na korpus znanja iz ove oblasti koji od trenera zahteva promiljanje, lino odreenje i rad
na razvoju najvanijih trenerskih vetina.

25
 T-Kit
Osnove treninga

Kao to je ve u uvodu naznaeno, ovo treba imati na umu pri itanju razliitih delova ovog
prirunika, u kome se sreemo sa interkulturalnim uenjem u vie navrata.

Sutina ovog poglavlja je slina kratkom rezimeu na koricama nekog bestselera; daje nam bazinu
ideju (ako ona uopte postoji), i podstie itaoca da za njom traga u knjizi. Na drugom mestu u ovoj
publikaciji (4.2.1-3) raspravlja se o uenju, ali analiza interkulturalnog uenja najpre podrazumeva
hvatanje u kotac sa najspornijim pojmom - kulturom.

1.3.1 Kultura

Kultura je sloen i diskutabilan pojam. Kliford Girc (Clifford Geertz), u uvenom radu The Inter-
pretation of Cultures, zapaa da se u potrazi za objanjenjem i boljim shvatanjem pojma kultura u
mnogim radovima stvaraju jo vee nejasnoe. ak Demorgon (Jacques Demorgon) i Markus Molc
(Markus Molz), tvrde da su svi pokuaji da se opie taj pojam ve unapred kulturno determinisani.
Ova premisa je oigledna i bazina. Kao to istie engleski publicista Rejmond Vilijams (Raymond
Williams) u delu Kljune rei (Keywords), kultura je pojam sa odreenom predistorijom i stoga se
ne moe nauno izuavati kao neto to ve postoji takvo kakvo jeste, sada i ovde. Upravo suprotno,
kultura predstvalja socijalno konstruisan pristup razumevanju sopstvenog naina ivota.

Tretiranje kulture na ovaj nain naruilo je dva duboko ukorenjena znaenja ovog termina. Kultura
esto ima evaluativno znaenje koje se odnosi na umetniku produkciju nekog drutva, ili jo ee
neke nacije. Ova denicija podvrgnuta je brojnim kritikama, zbog toga to kulturu denie suvie
elitistiki i to ne navodi eksplicitno koju vrstu drutvene moi zastupa. Sledea denicija kulture
u irokoj upotrebi je antropoloko poimanje kulture kao naina ivota, otvorenog za opis i analizu
od strane za to obuenih, najee zapadnih, naunika. I ovaj pristup je pretrpeo znaajne potrese sa
usmeravanjem fokusa kulturoloke analize na ovakvu praksu, kroz naglaavanje neophodnosti da se
analizira uticaj moi u ovim interkulturalnim susretima.

Savremene denicije kulture (za detaljniji prikaz relevantnih teorija videti Intercultural learning
T-kit, str. 14-19) analiziraju kulturu kao softver koji omoguava ljudskom hardveru da funkcionie,
istovremeno negirajui nivoe uticaja koje softverski paket u stvari ima. Softver se instalira procesima
akulturacije; mi upijamo vrednosti, obiaje, norme i standarde, zdravorazumske ideje i razvijamo
sposobnost shvatanja simbola koji nas okruuju pod uticajem znaajnih faktora iz tog okruenja.
Drugim reima, mi shvatamo kako da interpretiramo realnost i sa njom komuniciramo, uei od
realnosti kojoj smo izloeni i kojom smo oblikovani. Uenje putem akulturacije je sasvim prirodan
proces, poput disanja; arbitrarna i relativna znaenja, asocijacije i razlike postaju za nas uobiajeni
softver koji koristimo u svakodnevnom ivotu.

Zabluda je o kulturi govoriti kao o zatvorenom sistemu, a o akulturaciji kao jednosmernom i jed-
nostavnom procesu. Kao kulturno bie, moete se zapitati da li je mogue da sopstvenoj kulturi
date etiketu. Da bi ovo uradili, potrebno je da pretpostavimo da su svi procesi koji na nas utiu u
harmoniji i nepromenjeni od strane nas samih, kao iskustvenih bia. esto se moe uti da je kultura
ekskluzivno povezana samo sa nacionalnim kulturama, ali ak i u izolovanim i naizgled homogenim
nacijama postoje brojni uticajni faktori koji utiu na stvaranje razlika i raznolikosti. Pod uticajem
sve vee globalizacije, sve je tee zamisliti da postoje ili se mogu odrati izdvojeni nacionalni kon-
teksti. Neuobiajeno kretanje stanovnitva (poev od privilegovanog putovanja turista pa sve do
traginih prisilnih migracija), globalni sistemi komunikacije, pojaane ekonomske veze i sve vei
internacionalni i globalni sistemi oteavaju nam mogunost - meusobnog ignorisanja. Repertoar
kulturnih uticaja kojima su ljudi izloeni sve vie raste i neki autori tvrde da se u svetu razvijaju
tree kulture procesom hibridizacije. To znai da konstantan protok i upoznavanje razliitih ljudi,
objekata, ideja i slika kreiraju kulture koje prevazilaze tradicionalna odreenja nacije, porodice,
etnike pripadnosti, religije i tako dalje.

26
 T-Kit
Osnove treninga

Na vie naina, internacionalni seminari mladih mogu biti vieni u ovom svetlu. Uesnici su pri-
padnici razliitih kultura, ali istovremno oni imaju mnogo toga zajednikog: referentne okvire,
vrednosti, tipove obrazovnog kapitala, ivotni stil omladinskih potkultura, organizacijske kulture,
politika uverenja itd.

Zbog toga, iako kulture postoje, diskutabilno je da li moemo poistoveivati ljude, ili same sebe,
samo sa jednom kulturom, i to pretpostavljajui da smo u stanju da opiemo tu kulturu i ukaemo po
emu se ona razlikuje od drugih kultura. Koncept identiteta nam omoguava da priemo ovim kul-
turnim protivrenostima u odnosu na naa vlastita iskustva. Zamislite da ste ruska lutka - babuka, sa
beskrajnim mogunostima da izvadite jo jednu lutku iz poslednje. Koliko lutaka bi vam trebalo
da predstavite sve faktore koji su uticali na formiranje vaeg identiteta? Razmiljanje o idetitetu
predstavlja veoma znaajnu komponentu interkulturalnog uenja, kao to emo kasnije videti. Na
ovom mestu, pogledaemo u kakvoj su vezi ova teorijska razmatranja i trening-situacija.

1.3.2 Kultura, identitet i trening

Teko pitanje za svakog trenera je: kada je neka situacija odreena kulturom? Recimo, na primer, da
Migel (Miguel) stalno kasni. Kako bi reagovao interkulturalno osetljiv trener? Da li se on tolerantno
osmehuje, prepoznajui Migelov junjaki nain shvatanja vremena, ili besno dri predavanje
lenjom momku, zahtevajui od njega potovanje i posveenost jednaku onoj koju pokazuje grupa
tanih severno-evropljana sa velikim satovima. Ovaj primer je, jasno, klieiziran i stereotipan, ali
ilustruje mnoge stvari; od nas se trai da interpretiramo i evaluiramo informacije u ovom kontekstu
i da to treba da uinimo u skladu sa znanjem, iskustvom i informacijama o kulturi, a i da moramo
stalno da usklaujemo interakciju izmeu pojedinaca iz razliitih kultura i kulture koja nastaje u
samoj grupi (pitanje za diskusiju: da li grupa na treningu ima svoju kulturu, i, ako je tako, koje teori-
jsko gledite time zastupate?) Postoji mogunost da Migel svesno manipulie stereotipima za koje
zna da postoje, na taj nain naglaavajui da ljudi takoe igraju uloge i izraavaju svoje kulture na
razliite naine, u zavisnosti od konteksta u kome se nalaze. U vezi sa tim, postoji miljenje da ljudi
esto ulaze u uloge koje im njihova kultura namee kao nain kojim izlaze na kraj sa neodreenou
i nejasnoom (eng. ambiguities) multikulturalnog okruenja.

Ovi procesi poinju od jednog sasvim oekivanog momenta na treningu susreta ljudi.

Razmislite o skoranjoj meunarodnoj aktivnosti u kojoj ste uzeli uee. Kada ste sreli druge
uesnike, kako ste izraavali va identitet i kako se ispoljavala vaa kultura? Da li ste mislili
o odei koju nosite, alama koje priate, tipu i brzini informacija koje ste ponudili o sebi? Da
li se ovo razlikovalo u zavisnosti od osobe sa kojom ste bili u kontaktu? Da li
moete da ispratite razvoj vaih uloga u grupi? Koje od vaih babuki su bile javne, i u kojoj
fazi seminara?

Iako moemo da pokuamo da kontroliemo kako smo interpretirani od strane drugih nainom na
koji predstavljamo na identitet, razmiljanje o tome na koji nain mi interpretiramo ponaanje
drugih moe nam ukazati koliko ovaj proces zaista moe biti uspean i taan.

Ranije smo u ovom odeljku upotrebili metaforu o kulturi kao softveru. Pomislite na neke ljude
koje znate dobro iz vaeg rada sa mladima. Kada ste se prvi put sreli, da li je bilo mogue da
ih proitate iz veoma ogranienog kontakta i malog broja informacija? Koje stereotipe i kate
gorije za interpretaciju va softver obezbeuje? Da li su neke od ovih interpretacija ostale iste?
Da li ste mogli da protumaite njihovo itanje vas i vaeg ponaanja, i, ako je tako, da li ste
se trudili da ga promenite ili da ga (p)odrite?

27
 T-Kit
Osnove treninga

Upravo ovi procesi izraavanja, tumaenja i preispitivanja identiteta najznaajniji su za razume-

vanje kulturom uslovljene dinamike grupe. Ljudi sa svojim sloenim socio-kulturnim biograjama
u isto vreme projektuju i interpretiraju jedni druge pokuavajui da identikuju sebe i druge. Mi
nismo naueni da funkcioniemo u vakuumu, pa stoga moemo kreirati nauene strukture tumaenja
na osnovu minimuma informacija. Francuski sociolog Rolan Bart (Roland Barthes) dokazao je
da znaci u drutvu imaju denotativni i konotativni nivo znaenja. Tako, kada vidimo stolicu, ona
ne predstavlja samo svakodnevni objekat stolicu, ve sa sobom nosi i nivo dodatnog znaenja,
ukazujui (sugeriui) na svaku stolicu koju smo videli, znali, sanjali, mrzeli ili na kojoj smo ikada
sedeli. Na isti nain, sloeni znaci zvani uesnici treninga mogu biti odmah interpretirani (etiketi-
rani, prim. prev.) uprkos injenici da imamo malo ili nimalo personalnih informacija o njima. Ste-
reotipno zakljuivanje je nain navigacije u kompleksnom svetu u kome ivimo, a problemi nastaju
onda kada nema novih ili izazovnih informacija za unos u na softver.

Ovo takoe naglaava da mi stalno komuniciramo kroz kulturalne informacije i da se ovaj veoma
uticajni aspekt komunikacije odvija izvan polja jezika koje govorimo. Ipak, kada ljudi govore istim
jezikom, odvijaju se slini kulturni procesi. Jezik takoe funkcionie u smislu denotacija i kono-
tacija, tako da, iako ljudi u grupi mogu koristiti iste termine, ovi termini mogu imati razliite suptilne
kulturne i personalne konotacije koje se veoma teko mogu uhvatiti. Kada ljudi diskutuju o pravdi,
do neslaganja ne mora doi zbog toga to oni imaju razliita poimanja koncepta pravde kao takvog,
ve moda i zbog toga to se nain na koji su nauili da upotrebljavaju pojam pravde moe razliko-
vati od jedne do druge jezike grupe.

Interpretacija uvek ukljuuje i odreeni nivo procene. Dobar primer za to je nain na koji interpre-
tiramo modni stil ljudi. Ovaj proces ne predstvalja samo puko uitavanje informacija o ljudima
koje posmatramo, ve dobijanje informacija koje u sebi sadre vrednosni sud o tim ljudima, npr. o
onim sa obrijanim glavama. Konotacije koje nosimo nisu samo neutralne asocijacije, ve su blisko
povezane sa naim vrednostima u odnosu na svet oko nas. Naa kulturalna uitavanja sadre pre-
drasude, tj. mogunost da zakljuujemo i prosuujemo na osnovu malog broja informacija. U toku
nekog od narednih treninga, razmislite o sledeem: Koji tipovi ljudi vas inicijalno privlae i zato?
A koji vas ljudi nikada ne privuku?

Do sada, ovaj odeljak se bavio faktorima koji se javljaju u grupi, a koji se uopteno mogu smatrati
kulturalnim. Moramo takoe imati na umu da ovi obrasci kulturalnog reagovanja nisu predetermi-
nisani, ve su pod velikim uticajem same grupe. Stjuart Hol (Stuart Hall) govori o grupama kao
diskursivnim formacijama, to znai da se razliiti aspekti identiteta ljudi - pomenute babuke
ispoljavaju u razliitim relacijama jedni prema drugima, u zavisnosti od konteksta, ivota grupe,
trenutka u procesu i tako dalje. Vani elementi nae kulture i identiteta ne nalaze se u nekom k-
siranom redu, nego se njihova vanost moe menjati u zavisnosti od naina kako interpretiramo sit-
uaciju i kako oseamo da se ta naa interpretacija prihvata i vrednuje. Setite se, na primer, razliitih
diskusija na istu temu koje ste moda imali na razliitim treninzima. Kako su se vai doprinosi, ideje
ili pozicije menjale? ta je, po vaem miljenju, doprinelo tome?

1.3.3 Interkulturalno uenje?

Uopteno govorei, interkulturalno uenje moemo denisati kao lozofski i obrazovni odgovor na
izazove kompleksnosti kulturalnih situacija. Stvar koju treba imati na umu u vezi sa gore pomenu-
tim procesima je da naa kultura, kako god je mi denisali, daje legitimitet naim interpretacijama
i procenama drutvene realnosti, tako da ih mi doivljavamo kao normalne i prirodne. Svakoga
dana interpretiramo i obraujemo ogroman broj informacija koje se tiu kulture i sposobni smo da
to uradimo jer smatramo da su nai interpretativni obrasci u velikoj meri pouzdani. U okviru ovih
tenji za odranjem stanja izvesnosti, razliiti i drugi mogu biti negativno procenjeni, a ponekad ak
doivljeni i kao pretnja. Ne moramo mnogo tragati da bismo videli ove procese na delu.

28
 T-Kit
Osnove treninga

Da bi opisali polaznu taku interkulturalnog uenja, moemo se posluiti citatom Georga Lihten-
berga (Georg Lichtenberg): Bilo bi udno da su i prihvaeni lozofski sistem i prihvaeno
tumaenje Kosmosa potekli iz Prusije. Obrazovni sistem i iri drutveni kontekst u koji smo
ukljueni konstantno nas dovode u kontakt sa razliitim duboko ukorenjenim poimanjima ustroj-
stva Kosmosa. Interkulturalno uenje pokuava da preispita centrinost naih steenih vrednosti
i da nam omogui da svesno nauimo i neke druge. Za neke je interkulturalno uenje menadment;
omoguavanje ljudima da pronau svoj put kroz zahtevne zadatke ili poslovne susrete u inostran-
stvu. U ovoj oblasti postoji dosta korisne literature (videti, na primer, Gvirdhem - Guirdham, 1999).
U oblasti rada sa mladima, interkulturalnom uenju esto se pristupa kao delu politikog projekta
izgradnje odrivih participativnih interkulturalnih drutava, i kao edukativnom diskursu koji nam
omoguava da protiramo od procesa koji se odvija u okviru meunarodnog treninga. (Pitanje: koji
deo ove analize smatrate relevantnim za treninge na nacionalnom nivou u kojima ste uestvovali?)

U narednim odeljcima (4.2.5), tragaemo za nainima razmiljanja o nama samima kao o interkul-
turalnim trenerima, o stvarima koje jo treba da razvijemo, i baviemo se metodologijom u oblasti
interkulturalnog uenja. U donjoj tabeli navedeni su faktori o kojima treba da razmisli svaki interkul-
turalni trener, kao i njihove veze sa optim trenerskim vetinama. Ova tabela moe biti veoma pod-
sticajna, kako za lina razmatranja tako i za analizu sadraja vaih trening programa.

29
 T-Kit
Osnove treninga

Interkulturalne trenerske kompetencije znanja, vetine i stavovi

Znanje Poznavanje interkulturalnih procesa i fenomena

Interkulturalno uenje: razumevanje moguih stadijuma interkulturalnog raz-
voja, upoznatost sa kljunim pojmovima i kompetencijama.
Interkulturalni trening:
- Kreiranje: sesije, dana i itavog programa.
- Uesnik: uenje u esto nejasnim situacijama i povezivanje toga sa kultur-
alnim identitetom polaznika.
- Trener: svest o svom kulturalnom identitetu, linim snagama i slabostima,
sklonostima, ogranienjima
- Sadraj: poznavanje najvanijih teorija interkulturalnog uenja i komunikac-
ije, sposobnost da se proceni njihova primenljivost tokom treninga.
- Obrazovni pristup: prilagoen u skladu sa kulturnim kontekstima iz kojih
uesnici potiu, njihovim stilovima uenja, kao i ciljevima treninga; pozna-
vanje relevantnih obrazovnih metoda i naina njihove adekvatne upotrebe
u toku treninga.
Razliitost kao tema treninga: razmatranje pitanja moi, rasizma, represije i
socio-ekonomske nejednakosti, kako bi se promovisali pozitivni meugrupni
odnosi.

Analiza potreba uesnika i organizacije: motivacija organizacije i polaznika,

Trenerske vetine njihovih stilova uenja, potrebe koje se tiu selekcije i kreiranja grupe (kul-
turni milje, pol itd.)
Dizajn treninga:
- Opti i posebni ciljevi: u skladu sa analizom potreba.
- Sadraj (teme treninga): u vezi sa ciljevima, potrebama i sastavom grupe.
- Dizajniranje programa i metodologija: selekcija i redosled metoda obzirom
na stilove uenja i potrebe uesnika.
Implementacija programa: sprovoenje treninga u skladu sa predvienim
programom, svest o trenerskim ulogama i grupnoj dinamici, odgovarajui
debring6.
Evaluacija programa: za vreme i posle implementacije.

Fleksibilnost u ponaanju i kognitivna eksibilnost: sposobnost prilagoa-

Line vetine vanja na nove naine razmiljanja, ponaanja i interakcije.
Kulturni identitet: posedovanje razvijene svesti o sopstevnom kulturnom
identitetu (i prateim vrednostima, stavovima, verovanjima, nainima komu-
nikacije i obrascima ponaanja).
Tolerancija neizvesnosti: biti sposoban da izae na kraj sa nepredvienim
situacijama tokom treninga i radi sa uesnicima u situaciji koja ima
meusobno suprotstavljena znaenja.
Strpljenje.
Entuzijazam i posveenost.
Dobre komunikacione vetine i umenost u radu sa ljudima (timski rad).
Otvorenost za nova iskustva i druge ljude.
Empatija.
Potovanje.
Smisao za humor (kao i uvianje kompleksnosti humora u interkulturalnim
situacijama!)

Tehnike vetine Teoretska i praktina znanja o dobroj prezenaiji, vizelunom predstavljanju i krei-
ranju dokumentacije

Korienje vizuelnih sredstava (grafoskop, projektor, ip-art...)

(Adapted from Landis and Bhagat, 1996)

6. za vie informacija o debringu vidi pod 4.4.4.

30
 T-Kit
Osnove treninga

Teme za razmiljanje

1. Moete li dodati neku kompetenciju za koju mislite da je vana ali je nema na ovom spisku?
2. Na koji nain se bavite sopstvenim procesom interkulturalnog uenja?
3. U gornjoj tabeli navodi se nekoliko linih kompetencija. Da li je to, po vaem miljenju, fer? Da li je
mogue da se ti kvaliteti steknu zahvaljujui treningu?
4. Koliko vam je vana kontinuirana obuka trenera u vaoj omladinskoj organizaciji? Ko odluuje o temama
treninga? Kako se biraju uesnici? Kako se tretira interkulturalno uenje?

31
 2. Trening i timski rad
T-Kit
Osnove treninga

2.1 Multikulturalni timski rad

2.1.1. Zato raditi u multikulturalnim timovima?

Mnoge treninge samostalno priprema, vodi i evaluira jedna trenerica. Ako pretpostavimo da ova
trenerica ima dovoljno iskustva i strunosti potrebnih za odreeni trening, ovakvi aranmani imaju
neke prednosti. Trenerica donosi sve neophodne odluke i osmiljava koherentnu strukturu i metodo-
logiju kursa prema svom linom pristupu i ritmu rada. Rad u timu, sa druge strane, zahteva vreme
i energiju. Ljudi imaju razliite pristupe i naine rada, proces zajednikog rada moe biti ponekad
zamarajui i frustrirajui, rezultati haotini a kvalitet izvoenja promenljiv.

To znai da, kada se organizuje trening za meunarodnu ili multikulturalnu grupu uesnika, postoji
mnogo dobrih razloga za preputanje odgovornosti multikulturalnom timu trenera.

Rad u timu koji ine ljudi razliitog porekla, sa raznorodnim iskustvima, pristupima, gleditima,
vrednostima i oekivanjima, esto ukljuuje vie neslaganja i sukoba i zahteva veu eksibilnost,
toleranciju i otvorenost za razliite percepcije i obrasce ponaanja. Potrebno je uloiti napor da bi
se razumela gledita drugih lanova tima i da bi se napravili kompromisi. Interkulturalni timski rad
moe stoga biti veoma neekasan, budui da dinamika rada u timu esto ometa usredsreenost na
zadatak. Ali, ukoliko se znanja i strunost lanova tima dobro koriste i njima upravlja na adekvatan
nain, oni se mogu meusobno dopunjavati i tako doprineti bogatstvu kreativnog procesa i rezultata
koji odgovaraju sloenosti zadatka i ciljne grupe. Ovakav interkulturalni timski rad je uzbudljiv,
stimulativan i veoma ekasan proces. Iskustvo rada u interkulturalnom timu moe biti obogaujue
za sve lanove tima, kao i izvor uzajamne podrke u podnoenju tereta posla, odgovornosti i stresa
na treningu.
Najvanija injenica je moda to to raznolikost u okviru trening-timova omoguava da se o itavom
nizu kljunih pitanja koja se pojavljuju tokom treninga prethodno porazgovara u timu. Lina inte-
resovanja i iskustva, kulturne razlike, razliite drutvene okolnosti i obrazovni sistemi irom i izvan
Evrope utiu na nae pristupe uenju i treningu. Treneri, kao i uesnici, imaju razliite naine uenja,
poduavanja i zajednikog rada. Razliito deniu prioritete i koriste razliite metode. Razgovor
i pronalaenje ravnotee meu njima umanjuje, makar donekle, kulturnu podeljenost treninga i
poveava mogunost da se iznae pristup ili kombinacija pristupa na koje uesnici mogu da se
pozovu i koje smatraju korisnim.

Teme za razmiljanje

Razliitost (eng.diversity) ta to znai?

Prilikom sastavljanja raznolikog tima uzimamo u obzir razliite aspekte: zemlju ili region iz koga trener/ica
potie, etniko ili kulturno poreklo, organizaciju iz koje dolazi, godine, pol, itd.
1. Koji su, po tvom miljenju, znaajni faktori koje treba imati u vidu prilikom selekcije lanova trenerskog
tima?
2. Da li postoje neki institucionalni zahtevi vae organizacije ili slube koje treba da uvaite? Koji su?

2.1.2. ta tim ini timom?

Veina zbivanja na treningu odvija se u grupama, bilo da je u pitanju grupa uesnika, radna ili eva-
luativna grupa, neformalna grupa ili grupa trenera. Ponaanje u grupi varira od potpunog haosa
do sjajnog uspeha, ali sve je jasnije da grupe imaju najvei uspeh kada postanu produktivnije jedi-

32
 T-Kit
Osnove treninga

nice koje se zovu timovi (Maduks - Maddux, R.B. 1990, str. 10). Termini grupa i tim ne mogu se
naizmenino koristiti, ne moemo zvati timom ono to je jo uvek samo - grupa.

Grupa postaje tim kada:

- njeni lanovi imaju oseaj da im njihov sopstveni rad pripada, kao i osecaj posveenosti
zajedniki postavljenim ciljevima.

- postoji opte razumevanje o tome da se lini i timski ciljevi najbolje mogu dostii uz pomo
uzajamne podrke.
- svi uestvuju u procesu donoenja odluka.

- svojim linim znanjima, kvalitetima i strunou lanovi doprinose uspehu rada.

- postoji atmosfera poverenja i ohrabrivanja da se izraze ideje, miljenja, neslaganje, oseanja

i pitanja, a lanovi pri tome ulau napore da se meusobno razumeju.

- lanovi se podstiu da razviju svoje vetine i da ih primenjuju u toku rada.

- konikti se smatraju normalnim aspektom interakcije i mogunou za razvoj novih ideja,

kreativnosti i napretka.

(ibid, str 10 12)

Iako su navedeni principi veoma inspirativni, i dalje moramo razmisliti o tome kako da tim stvarno
proradi. U narednom poglavlju predloeni su aspekti za razmiljanje i metode koje moete koristiti
u radu sa vaim timom.

2.2 Izgradnja i ivot tima

2.2.1. Formiranje tima

Sastav tima zavisi od niza organizacijskih i praktinih kriterijuma. Da li treba ukljuiti ljude sa
odreenih funkcija u organizaciji? Kolika nansijska sredstva stoje na raspolaganju? Pored ovih
aspekata, tema kursa i ciljna grupa uesnika treba da igraju vanu ulogu u odreivanju koji su to
treneri koji poseduju odgovarajue znanje, iskustvo, poreklo i pristup treningu. Sastav trenerskog
tima bi takoe trebalo da bude izbalansiran u pogledu geografskog i kulturalnog porekla, u skladu
sa slinim balansom u sastavu grupe uesnika. Iako je strunost trenera od najvee vanosti, bitno
je uzeti u obzir i da li se treneri meusobno dopunjuju. Tim najbolje radi kada su znanja i strunost
njegovih lanova komplementarni i kada se koriste u skladu sa ciljevima treninga.

Potrebno je dobro razmisliti o jeziku na kome e se sporazumevati lanovi tima. Komunikacija

u timu je od sutinske vanosti, a sposobnost izraavanja na radnom jeziku moe u velikoj meri
da utie na mogunost doprinosa radu i raspodeli moi u okviru tima. Zbog toga je mudro birati
trenere sa dobrim znanjem zajednikog radnog jezika. Ovo ne znai da nije od koristi da lanovi
tima poznaju i druge radne jezike koje koriste uesnici. Naprotiv, korienje razliitih radnih jezika
tokom treninga (moda samo u okviru manjih radnih grupa) stvara izjednaenije anse za uee i
menja raspodelu moi meu uesnicima koju bi jezik mogao da stvori. Ovo bi moglo da pomogne i
u vizualizaciji kulturne odreenosti mnogih pojmova koji se koriste u radu sa mladima.

Kada odluimo ko e biti u timu, obavljanje zajednikog posla moe da otpone. Pre poetka tre-
ninga, treba osmisliti program, a lanovi tima bi trebalo da pronau najbolji nain kako da rade
zajedno na ostvarivanju ciljeva treninga.

33
 T-Kit
Osnove treninga

Mnogi kljuni aspekti treninga se mogu najbolje reiti na pripremnom sastanku tima. Mogunost
odravanja jednog ili vie pripremnih sastanaka pre poetka treninga zavisi od nansijskih
mogunosti i/ili od raspoloivosti lanova tima. Pojedina pitanja mogu se unapred izloiti i razmo-
triti putem elektronske pote, telefona ili telefaksa. Meutim, nita ne moe zameniti timski sasta-
nak tokom koga se svi lanovi tima okupljaju da porazgovaraju, razmene ideje i dogovore se oko
osnovnih principa, ciljeva i programa treninga. Posebno, u sluaju da svi ili neki lanovi tima nisu
nikada ranije radili zajedno, pripremni sastanci mogu biti prvo iskustvo u zajednikom radu, kao i
prilika za meusobno upoznavanje kolega.

Osim razjanjavanja okvira treninga, pripreme programa i raspodele zadataka, odreeno vreme
treba izdvojiti za izgradnju tima i evaluaciju sastanka. Pre kraja sastanka veoma je vano jasno
podeliti zadatke i denisati krajnje rokove do kojih oni treba da budu izvreni. Ko treba ta da uradi
i do kada? ta moe biti uraeno preko elektronske pote, a ta ne? Takoe je korisno izabrati koor-
dinatora za proces timske komunikacije nakon sastanka, da bi tako bili sigurni da e se taj proces
zaista nastaviti do narednog vienja.

Zato ne bi napravili timski ugovor za trenere u vaem timu?

Na primer:
- Trudiemo se da iskreno komuniciramo jedni sa drugima.
- Prisustvujemo i aktivno uestvujemo na svim timskim sastancima.
- Teiemo da budemo zajedno tokom itavog treninga to vie moemo.
- Imaemo svakodnevnu timsku procenu pojedinanih nastupa.
- Neemo prekidati jedni druge tokom izvoenja aktivnosti.
- Pokuaemo da damo konstruktivan doprinos tako to emo na kraju sesije, koju nismo vodili,
dopuniti sumiranje voditelja sesije o vanim momentima za uenje koje smo primetili.
(Preuzeto iz Gujit i saradnici, 1992)
Koji su elementi potrebni, ili, po tvom miljenju, neophodni da bi tim funkcionisao?

2.2.2. Stvaranje atmosfere poverenja, podrke i slobode linog

izraavanja
Izgradnja tima je dobar instrument za stvaranje atmosfere koja doputa lanovima tima da se upo-
znaju i pronau svoje mesto u timu. To je osnova za stvaranje atmosfere poverenja i uvaavanja u
kojoj svi lanovi tima mogu da se iskau i doprinesu radu, u kojoj se razvija oseanje uzajamne
podrke, a razliitosti u timu se konstruktivno koriste tokom treninga. Izgradnja tima treba da ukljui
otvoreni razgovor lanova tima o:

- oekivanjima od treninga i timskog rada.

- motivaciji da se bude lan tima.
- prethodnom iskustvu u treninzima i radu sa mladima, kao i drugim iskustvima
relevantnim za ovaj trening.

Dodatni elementi izgradnje tima mogu biti sticanje poetne slike o tome kako svaki/a lan/ica tima
radi i ta vidi kao svoje jake i slabe strane. I na kraju, najvanije, izgradnja tima treba da prui pri-
liku da se uiva u drutvu i mogunostima zajednikog rada. Treba rei da zajedniki rad moe biti
zabavan. Izgradnja tima moe se postii razgovorom o pomenutim stvarima za vreme sastanka ili,
neformano, za vreme veere. Pojedinane vebe mogu pomoi timu da otpone zajedniki rad. One,
takoe, mogu biti dobri ledolomci i pomo da se treneri opuste. Dole su opisane dve jednostavne
vebe.

34
 T-Kit
Osnove treninga

Voenje i praenje: vodite jedne druge vezanih oiju po prostoriji u kojoj se tren-
ing odrava

Cilj: uspostavljanje meusobnog poverenja. Iskustvo voenja i praenja

Zadatak: svi lanovi stanu u kolonu iza lea osobe koja stoji ispred njih. Sa izuzetkom prve osobe u koloni
svi ostali stave povez preko oiju i stave ruku na rame osobe ispred njih. Prva osoba u redu vodi tim kroz
prostor gde se odrava trening (ili pripremni sastanak). Zamenite uloge nakon nekoliko minuta, tako da svi
mogu da budu voe. Upotrebite svoju kreativnost za varijacije ove igre: voa moe zamoliti ostale da rade
razliite stvari, na primer da se penju preko prepreka, govore, pevaju ili crtaju, i tako dalje.
Vreme: 20 minuta u timu od 4 osobe plus nekoliko minuta za diskusiju koja sledi nakon vebe.
Materijal: povezi za oi za sve lanove tima izuzev jednog.

ta je na idealni trener ili uesnik?

Cilj: zamisliti vaeg idealnog trenera ili uesnika kada je va trening u pitanju. Pronai koji elementi su
zajedniki za ceo tim, a koji su razliiti. Upotreba kreativnosti i mate u zajednikom radu i koordinaciji
razliitih ideja.
Zadatak: svi lanovi tima sednu ili stoje oko jednog velikog lista papira (npr. ip-art papir). Svaki/a
lan/ica tima ima jedan omaster (u razliitoj boji). Na listu papira nacrtajte vaeg trenera ili uesnika.
Svako moe poeti, ostali dodaju elemente kako ele. Ovu fazu crtanja treba izvoditi u tiini.
Vreme: priblino 10 minuta za jedan crte i neko vreme za diskusiju.
Materijal: veliki list papira i dovoljno omastera za sve lanove tima.

Proizvod, Proces, Ljudi (eng. People): trougao 3P

TE-3
Proizvod (cilj, zadatak)

Proces Ljudi

Trougao 3P - Proizvod, Proces, ljudi (eng. People) predstavlja razliite polove koje svaki tim
treba da razmotri u svom radu. Mnogi timovi tee da se fokusiraju na proizvod, odnosno na rezul-
tate koje treba postii, budui da se to ini kao najekasniji nain rada, imajui u vidu da je vreme
uvek ogranieno. Kao to se u ovom tekstu stalno istie, uravnoteavanje razliitih faktora uvek
unapreuje kvalitet treninga. Potrebno je, na primer, posvetiti panju i svim pojedinim lanovima
tima. Kako se oni oseaju u vezi sa radom ili timom? Kako to utie na proces rada u timu? Dakle,
da bi se timski rad organizovao, potrebna je struktura, odreena pravila, kao i podela zadataka i
odgovornosti. Sa druge strane, prejaka struktura i previe procedura mogli bi da stvore tetu kreta-
tivnom procesu i da ogranie sponatnost lanova tima. Veoma je vano pronai dobru meru izmeu
usredsreivanja na proizvod, proces i osobe u timu. Model 3P moe se koristiti na razliite naine.
Opirniji opis modela moe se pronai u Project Management T-Kit-u (str. 77-78). Organisational
Management T-Kit opisuje ga kao nain da se analizira vostvo (str.46). Ovaj T-Kit prikazuje ga na
drugaiji nain u poglavlju br.4, kada se analizira grupna dinamika kao interakcija usmerena na
temu (3.3.1 & 4.1.3).

35
 T-Kit
Osnove treninga

Neke sugestije za uspenu komunikaciju u timu:

Sluajte jedni druge i iskreno se potrudite da razumete ta druga osoba govori.

Postavljajte pitanja.
Razjasnite pojmove (trening? facilitacija?)
Pozabavite se emocijama.
Ponudite podrku
Dajte i pozitivan dbek.
Konstruktivno kritikujte.

2.2.3. Vostvo, vlasnitvo i participativno donoenje odluka

U mnogim sluajevima, tim ima unapred odreenog lidera, najverovatnije osobu koja je zakazala
timski sastanak i koja koordinira trening ispred odreene organizacije ili institucije. Koordinator
obino mora da se pobrine da tim dobro pone sa radom i pozabavi se administrativnim pitanjima.
Osnovu za poetak funkcionisanja tima ini jasno odreivanje administrativnog okvira i uslova
rada, odgovornosti i zadataka lanova tima. Koje odluke donosi tim? A ta je ve unapred odlueno?
Kakva je situacija po pitanju plaanja, ugovora, oekivanja organizacije? Da li svi lanovi tima
imaju iste odgovornosti?
Postoje odreeni zadaci voenja tima koji treba da se obavljaju tokom itavog radnog procesa.
Oni, na primer, ukljuuju predsedavanje sastankom (da bi se osiguralo da su odluke donete, da se
prati dnevni red itd), bavljenje administrativnim poslovima (kao to su ugovori, pozivi uesnicima,
komunikacija sa uesnicima), pisanje izvetaja o timskim sastancima i koordiniranje komunikaci-
jom tima izmeu sastanaka. Neki od ovih zadataka mogu se podeliti izmeu lanova tima. To e biti
od pomoi da se ostvari i zadri timski oseaj vlasnitva nad treningom, kao i oseaj pripadnosti
timu. Treba imati na umu da se u demokratski struktuiranim timovima, u kojima lanovi imaju
jednake odgovornosti, takoe razvijaju odreeni odnosi moi. Pitanje kako se ti dinamiki odnosi
i strukture u timu tretiraju najvanije je za problem vostva u timskom radu. lanovi tima razliito
vide jedni druge, kao to ih uesnici u treningu razliito doivljavaju. Svi lanovi tima poseduju
razliite kvalitete, kompetencije i strukturu linosti. Zato je, u ovakvoj raznolikosti, veliki izazov
negovati atmosferu podrke, a ne takmienja.

Neka pitanja koja vredi postaviti samom sebi:

Da li tvoj tim ima jasno odreenog vou? Da li je to moda na utrb drugih lanova tima?
Kako se donose odluke?
Da li svaki/a lan/ica tima moe da doprinese radu najvie to moe? ta je uzrok ako on/ona
to ne moe?
ta se deava, ako je, na primer, neko previe dominantan, a neko drugi previe tih?
Ko odluuje kada se koji prioriteti deniu?
Kada rezultat postaje mnogo vaniji od procesa?
Kako su zadaci raspodeljeni?
Ko dobija atraktivne zadatke (kao to je voenje neke lepe aktivnosti ili dranje vanog
predavanja u plenumu), a ko se bavi neophodnim, ali nevidljivim i manje privlanim zadacima?
ta je tim uradio da bi svim lanovima tima omoguio podjednake anse za uestvovanje?

Stvaranje participatornog i interaktivnog timskog rada i procesa odluivanja ne znai da e svi

lanovi tima doprinositi ostvarivanju ciljeva na isti nain, ali znai da svi imaju priliku da doprinose
koliko mogu.

2.2.4 Uloge u timu: doprinos linim znanjima, kvalitetima i strunou

Svima su nam poznate ovakve situacije: neki ljudi mnogo priaju, neki malo. Ideje koje neki ljudi
prezentuju su esto prihvaene u timu, dok ideje nekih drugih bivaju ignorisane. Neki ljudi su talen-
tovani da uvek nude kreativne ideje, a neki se zaglave u praktinim detaljima. Neki guraju tim
napred i poboljavaju njegov rad, dok drugi postavljaju muna pitanja. Neki lanovi imaju dobar
oseaj za zadatke, dok drugi dobro promoviu timski duh. Postoji mnotvo razliitih uloga koje ljudi
mogu preuzeti u timskom radu. Sve ove vane uloge svojom komplementarnou mogu doprineti
poveanju produktivnosti tima. U zavisnosti od ustrojstva tima i konkretne situacije, isti ljudi mogu

36
 T-Kit
Osnove treninga

preuzimati razliite uloge. Razliiti ljudi pokreu razliite kvalitete u nama, a specine situacije
mogu zahtevati specino ponaanje i delovanje.

Za ekasan i ispunjavajui timski rad vano je da svi lanovi doprinose timskom radu u skladu sa
svojim sposobnostima i preuzimaju uloge u kojima se najudobnije oseaju, a koje drugi prepoznaju
i cene. Naravno, ovo je lake rei nego uiniti. Ponaanje koje je razliito od naeg moe lako da nas
iznervira. Jednostavnije je u teoriji razumeti da ljudi imaju razliite potrebe i naine na koji dopri-
nose timu nego biti u stanju da se ova injenica prihvati u realnosti i da se konstruktivno upotrebi.
Ovo je naroito vano za multikulturalne timove, gde se lini i kulturnalni faktori meaju i odreuju
ponaanje u timu. Najzad, dobar timski rad takoe zavisi od toga da li vidimo rad naih kolega kao
ansu da i mi neto nauimo i kako tim podrava razvoj svojih lanova. Promiljena timska analiza
i detaljan i paljivo razmenjen dbek su kljuni elementi ovog procesa (videti 4.4.2.).

2.2.5 Posmatranje konikta kao mogunosti za razvoj i kreativnost

Ponekad mislimo da na tim najbolje radi kada radi harmonino, bez veih neslaganja. Rad u harmo-
niji je zaista veoma prijatan, sve dok smo sigurni da tu harmoniju oseaju svi. Iako ne sugeriemo
da nije uvek sve samo privid, ponekad oigledna harmonija u timu u stvari oznaava izbegavanje
neslaganja i frustracija koje postoje, ali se ne izraavaju. Pretpostaviemo da konstruktivni timski
rad ukljuuje rad na koniktima izmeu lanova tima i njihovo prihvatanje kao normalnih eleme-
nata komunikacije u timu.

Konikti u timovima uglavnom nastaju zbog razliitih uzroka:

Razliita oekivanja u vezi

Razlike u potrebama, ciljevima
sa ishodima eljenim i
i vrednostima.
neeljenim.

KONFLIKT

Nepostojanje dobre volje da

Razlike u percipiranju motiva,
se obrade problemi, sarauje
rei, ponaanja i situacija.
ili prave kompromisi.

Mnoge evropske i amerike teorije sugeriu da se sa koniktima najbolje izlazi na kraj ako im se
prie otvoreno, svesno i direktno. U nekim drugim kulturnim kontekstima, otvoremo i direktno
iskazivati neslaganje i sa njim povezana oseanja moe biti neprihvatljivo, a konikti se tretiraju na
indirekatan nain. Vie o koniktima u grupama i timovima moe se nai u odeljku 4.2 .

2.2.6 Tolerancija tenzije i nejasnoe

Zategnutost i nejasnoe su nezaobilazni deo timskog rada. Mogunost da se one prihvate u toku rada
esto se pokazuje kao izazovan i teak aspekt rada sa kolegama u timu.

Osnovne zategnutosti i neslaganja ukljuuju:

Zategnutost izmeu individualnih i kolektivnih interesa, izmeu biti svoja i sluiti celini.
Obe strane su od kljune vanosti i sugeriu postojanje jo jednog kljunog elementa u
balansirujuem aktu kakav je timski rad.

Zategnutost izmeu potrebe i teine promene, eksibilnosti i inovacije sa jedne i ostajanja pri
uspostavljenim strukturama, principima i orijentacionim takama sa druge strane.

37
 T-Kit
Osnove treninga

Zategnutost izmeu elje da se koncipiraju i dostignu idealni ciljevi i saznanja da oni nikada ne
mogu biti u potpunosti ostvareni.

(Pol i Vit - Pohl i Witt, 2000)

Tolerancija vieznanosti i neizvesnosti. Interkulturalni timski rad od svojih lanova zahteva

stalno prepoznavanje da postoje razliiti pravi naini gledanja na stvari i ponaanja.

Razliiti pristupi istoj ideji su normalna pojava, kao i razliita percepcija i interpretacija iste situa-
cije.

Suoavanje sa ovim zategnutostima i nejasnoama moe nas izbaciti iz ravnotee, naterati da posu-
mnjamo u sopstvena ubeenja i gledita i uiniti da se oseamo nesigurni, zbunjeni ili frustrirani. I
ovo je normalno, a sam proces uspostavljanja zajednikih vrednosti, ciljeva i osnovnog razumevanja
moe timu obezbediti dragocenu stabilnost.

2.3 Od pripreme do izvoenja:

timski rad tokom treninga

2.3.1 Predvianje problema

Iskustvo kako tim u stvari funcionie u praksi stie se tek poetkom treninga. U toku uzavrelog
treninga, pritisak da se istaknemo pred uesnicima moe biti jai od dobrih namera koje se tiu fun-
kcionisanja tima. Stoga je znaajno preduprediti neke probleme koji e se verovatno pojaviti u timu
i osmisliti odgovarajue strategije.

Timski sastanci i timski dbek: odvojite vreme za redovne sastanke tima ak i kada treba pripre-
miti i voditi program i kada postoji pritisak da se sa uesnicima provede neko neformalno vreme.
Na veini sastanaka evaluacija i planiranje programa e odrediti dnevni red. Uprkos tome, odvojite
vreme da proverite kako se svaki lan tima osea u vezi sa timskim radom i svojom ulogom u timu.
Moda moete da unapred rezerviete vreme za dbek u timu. Na primer: u sredu uvee imaemo
dui timski sastanak i u toku jednog sata razgovarati ta mislimo o nama kao timu.

Eksperti: osetljiva dinamika odnosa u timu moe biti naruena prisustvom pozvanih eksperata ili
predavaa koji sa timom rade kratko vreme. Porazgovarajte kako elite da sa ovim izaete na kraj u
okviru vaeg tima. Kakva je uloga eksperata? U kojoj meri oni treba da budu integrisani u tim?

Upravljanje vremenom: lanovi tima mogu imati razliit odnos prema vremenu, naroito, ali ne i
iskljuivo, u interkulturalnim timovima.
- Da li timski sastanak, zakazan za 18 asova, zaista i poinje u to vreme? Ako ne, zato? Da li
je u redu da ekamo jedni druge (ili uvek istu osobu) ili ne?
- Koliko strogo se drite rasporeda u toku programa? ta ako jedna od radnih grupa jo uvek
nije zavrila svoju diskusiju? Da li je vi, kao treneri, zaustavljate?

Da bi se trening odvijao po planu, i da bi lanovima tima bilo jasnije kako da se u pojedinim situaci-
jama ponaaju, dobro je dogovoriti se o zajednikom nainu ponaanja prema vremenu.

Tim i uesnici: lanovi tima mogu imati razliita oekivanja i stavove kada su u pitanju odnosi
sa uesnicima.
- Koliko je vano druiti se sa uesnicima tokom slobodnog vremena na treningu? Koliko bi
vremena trebalo provoditi sa uesnicima?
- Kako izlazimo na kraj sa dbekom uesnika o treningu? Koliko su vani njihovo miljenje i

38
 T-Kit
Osnove treninga

interesovanja u odnosu na prioritete koje je tim postavio?

-Koliko odgovornosti za program treninga elimo da damo uesnicima?
-ta za vas karakterie profesionalni odnos izmeu uesnika/ce i trenera/ice?
-U kojoj meri treba da se slaemo u vezi sa prethodnim pitanjima?

Kakve god odluke da se donesu u okviru tima, i kakva god da su neslaganja u timu, uesnici e
vie potovati njegove lanove i smatrae da su profesionalniji ukoliko pred grupom nastupaju kao
tim. To znai da o problemima, neslaganjima i frustracijama lanovi tima treba da razgovaraju na
timskim sastancima, a ne pred grupom. Porazgovarajte do detalja o tome kako ete jedni druge
podravati pred grupom, bez obzira na to do koje mere se ne slaete iza scene. ta, na primer, ura-
diti kada predsedavajui dana zaboravi da spomene neto oko ega ste se prethodno dogovorili?
Da li neko treba da intervenie? Na koji nain?

2.3.2 Evaluacija i dbek

Evaluacija predstavlja sredstvo za popravljanje naeg rada u budunosti i stoga je centralni deo
timskog rada. Tim treba da evaluira program, uesnike, proces dostizanja ciljeva, i, takoe, sops-
tveni rad. Uopteno, evaluacijom se bavi Odeljak 3.6. Kada je evaluacija timskog rada u pitanju,
neophodno je da razmotrimo elemente kao to su dinamika i rad tima, vostvo, proces donoenja
odluka, uloge, komunikacija i upravljanje koniktima.

Evo nekih ideja kako moete evaluirati rad vaeg tima:

Evaluacioni razgovori: Mnogi timovi odlue da imaju svakodnevne ili druge redovne evaluacione
sastanke u toku treninga. Najprijatniji nain da evaluirate svoj rad je sednete svi zajedno i udobno
se smestite, budete oputeni, porazgovarate o tome ta vas brine i pronaete nain da se pozaba-
vite kritinim mestima. Za ovakve sastanke nije loe promeniti okruenje i time osveiti dinamiku
tima.

Na timski rad: timski barometar stavova (gde ti stoji?)

Prvi korak: Svaki/a lan/ica tima na listu papira zapisuje svoje miljenje o timu (na primer: raz-
likama unutar tima ne bavimo se na konstruktivan nain). Svako moe napisati nekoliko
reenica na nekoliko listova papira.

Drugi korak: Jedna osoba stavlja svoj papir na sredinu i ita napisanu reenicu. lanovi tima
potom staju oko papira, izraavaju i objanjavaju svoje miljenje. to se manje sa odreenim
stavom slau, to dalje od papira staju. Sve reenice se proitaju jedna po jedna a postupak se
ponavlja.

Kada se koristi u ovakvom kontekstu ova aktivnost zahteva eksibilnost, ali ostavlja vreme za dis-
kusiju i razmenu miljenja tamo gde je to potrebno, kao i razgovor o osetljivim pitanjima.

Trougao 3P: Model izloen u odeljku 2.2.2 stvara korisnu osnovu za evaluaciju prioriteta koje tim
postavlja za vreme rada. Na ta se va tim usmerava? Da li uspostavljate ravnoteu izmeu ova tri
meusobno povezana elementa?

Upitnik o saradnji u timu (Prilog br. 1). Ukoliko tim dovoljno dugo radi zajedno, ovo moe
biti koristan nain da se zapone analiza. Neka svaki/a lan/ica samostalno popuni upitnik. Zatim
meusobno uporedite rezultate i prodiskutujte ih u timu. ta dobro fukcionie? Koje biste delove
eleli da poboljate? Moda biste eleli da pozovete nekoga sa strane da facilitira razgovor nakon
zavretka upitnika?

39
 T-Kit
Osnove treninga

Lini dbek: zato, kada i kako?

Kako te vidim kao trenericu i lanicu tima? Fidbek timu o radu trenera i njihovim kvalitetima je
veoma osetljivo pitanje i treba ga voditi veoma paljivo. ak i kada je naglasak dbeka (a i treba da
bude) na ulozi trenerice, a ne na njenoj linosti kao takvoj, trening zahteva linost i podrazumeva
linu ukljuenost u esto veoma dinamian i intenzivan proces. ak i ako je data u konstruktivnom
duhu, ovde, kao i u ostalim aspektima ivota, kritika moe da povredi, stvori nesigurnost i pogodi
skrivene probleme.
Teko je podneti negativan dbek. Pozitivan dbek je vaan i veoma ga je prijatno uti, ali dat
samostalno ne pomae nam mnogo da unapredimo sopstveni rad. Cilj kritike je da popravimo nae
slabe take, ali ona mora biti upuena na konstruktivan nain, tako da moe da bude od prave
pomoi osobi kojoj je upuena. Ako postoji dovoljno poverenja u tim, dbek moe biti iskustvo iz
koga se mnogo moe nauiti i prilika za razmiljanje o sebi i sopstvenom razvoju, i on pomae da se
stvori vie poverenja i bolji uslovi rada u timu. Fidbek moe biti usmeren na nain rada tima i uloge
koje njegovi lanovi preuzimaju. Predmet mogu biti i strunost i stilovi rada koje su lanovi tima
pokazali tokom treninga. Kako se dbek koristi zavisi i od toga koliko detaljno lanovi tima ele da
procenjuju timski rad.

Neka uputstva za davanje dbeka:

Razmislite koje su potrebe osobe kojoj upuujete dbek.
Opiite samo ponaanje osobe nemojte pokuavati da ga interpretirate.
Fokusirajte se na ponaanje koje moe da se promeni.
Budite konkretni. Dajte primere.
Saekajte da osoba zatrai debek od vas.
Ne prosuujte.
Dajte dbek odmah nakon ponaanja (ako se od vas to trai).
Dozvolite osobi slobodu da izabere da li e to menjati ili ne.
Otvoreno pokaite oseanja (npr. oseam se nesigurno kada ti...)
Dajte i pozitivan dbek.
(Hanson - P.G.Hanson, 1975)

Kako se daje dbek dve ideje:

Veba o timskom radu i ulogama: Vozilo

Korak br.1 - U parovima ili individualno, zamislite tim kao vozilo. To moe biti bilo ta: auto, traktor, paro
brod ili avion. Vozilo treba da odslika ta je, po vaem miljenju, glavna karakteristika tima.
Nacrtajte ovo vozilo.

Korak br.2 - Pokuajte da postavite razliite lanove tima u vozilo. Za koje delove vozila smatrate da
odgovaraju vama? Ko je jedro, motor, kompas, sedite, konica, GPS i tako dalje. Zato?

Korak br.3 - Pokaite vae crtee jedni drugima.

Korak br.4 - Debring: ta iz ovoga moemo da nauimo?

Vreme: Najmanje sat vremena za tim od 4 osobe.

40
 T-Kit
Osnove treninga

Veba davanja linog dbeka: Vrua stolica

Sedite u krug i udobno se smestite. Jednu stolicu postavite u krug. Jedan po jedan, lanovi tima
sedaju na vruu stolicu.

Dok sedite na stolici, kaite svojim kolegama o emu biste eleli da dobijete dbek: vaem trener-
skom radu, ulozi u timu, itd. Imajui u vidu pravila o kojima ste se dogovorili.

Ograniite vreme sedenja na vruoj stolici.

Dok sedite na stolici ne moete reagovati na pojedinane komentare lanova tima, ali imate neko
vreme za reakcije i pitanja kada se krug zavri, a pre nego to sledei lan tima sedne na stolicu.

Potrebno vreme: najmanje 20 minuta za lana tima.

Panja: ova aktivnost moe biti veoma osetljiva. Pre nego to ponete, ne zaboravite da se
dogovorite oko osnovnih pravila davanja dbeka.

2.3.3 ta dalje?
Svaki tim radi na svoj nain, a svaki novi tim mora da stvori i odneguje sopstveni proces. Veoma
je vano da svakim novim iskustvom napredujemo, razvijajui sopstvene vetine timskog rada. Iz
tekog i problematinog procesa rada u timu moemo dosta nauiti. Kada u nekom timu radimo
drugi put ili dui period vremena, prua nam se mogunost da poboljamo komunikaciju i perfor-
manse. Ako elite da znate vie o razliitim aspektima interkulturalnog rada, pogledajte odgovarajue
odeljke u Project Management T-Kit i Organisational Management T-Kit. Prilog 1 je materijal za
razmiljanje o saradnji u timu.

Neki faktori uspenog timskog rada

- Posveenost! Tim moe ekasno da fukcionie samo u sluaju da svi lanovi ele da tim radi.
- Planirajte vreme koje je potrebno da deniete osnovne pristupe i ideje o timskom radu, da ga
evaluirate i jedni drugima date dbek.
- Napravite ugovor; svi su odgovorni!
- Rukovodite se zajedniki donesenim osnovnim ciljevima i vrednostima.
- Prihvatite sebe i druge.
- Samoodgovornost: odgovoran sam za svoje postupke i ponaanje.
- Imajte poverenja u druge i pomozite im da poboljaju svoje sposobnosti i izvedbu tokom tre-
ninga.
- Potujte tua ogranienja.
- Budite spremni da rizikujete, uradite neto novo, dopustite sebi izazove.
- Prihvatite greke kao prilike za uenje i unapreenje.
- Budite orijentisani na proces: ciljevi jesu znaajni, ali je i proces podjednako vaan.Tim moete
poboljati preispitujui procedure, ali i nain funkcionisanja.
- Uspostavite procedure za analizu situacija i reavanje problema.
- Budite spremni da prihvatite emocije kao deo radnog procesa.
- Odravajte ravnoteu izmeu ekasnosti i kvalitetnih odnosa u timu.
- Budite ponosni na dostignua svog tima.
- Timski rad je i zabavan! Ako u vaem sluaju nije, neto nije u redu.

(Adaptirano iz: Pol i Vit - Pohl, M & Witt, J. 2000)

41
 T-Kit
Osnove treninga

Preporuke za timski rad (prema Standardima kvaliteta za treninge omla-

dinskih radnika u Evropi , Grupa za razvoj nastavnog plana i kvaliteta u
okviru Partnerstva Saveta Evrope i Evropske komisije):
- Internacionalni sastav tima trenera.
- Izbalansirani sastav tima po sledeim kriterijumima: nacionalnost, poreklo, pol i drugi znaajni
faktori.
- Sastav tima treba da odslikava sastav grupe uesnika.
- Postojanje zajednikog radnog jezika trenerskog tima.
- Tim treba da poseduje znanje i strunost koji su neophodni za implementaciju treninga.
- Odravati pripremne sastanke tima (dovoljno vremena) pre poetka treninga.
- Prihvatljivi i dobri ekonomski uslovi za uesnike i trenerski tim.
- Jasni dogovori izmeu svih aktera (organizatori, trenerski tim, uesnici, organizacije koje alju
uesnike).

42
3. Hvatanje zaleta za trening
T-Kit
Osnove treninga

3.1. Snimanje potreba

Snimanje (analiza) potreba je prvi korak u procesu planiranja treninga i ini njegov temelj. Oslanja
se na dva osnovna pitanja: da li uopte postoji potreba za treningom i da li on odgovara na opaene
potrebe. esto se u omladinskim organizacijama ovaj korak zanemaruje, a to, zbog njegove vanosti,
ne bi trebalo da se deava. Sprovoenje ozbiljne analize potreba unutar omladinskih NVO-a, kao
i u njihovom neposrednom okruenju, iziskuje dosta truda, znanja i novca. Ovu vrstu istraivanja
ne bi trebalo meati sa istraivanjima koja se sprovode irom Evrope, a odnose se na razliite teme
koje se tiu mladih. Kod snimanja potreba naglasak je na potrebama koje omladinske organizacije,
njihovi aktivni lanovi i njihovi neposredni korisnici (ciljna grupa) imaju, a koje se direktno tiu
unapreenja i konsolidacije njihovog rada. U ovom odeljku ukratko smo izlistali nekoliko razliitih
aspekata procesa snimanja potreba.

3.1.1. Proces snimanja potreba

TE-4
Koji je kontekst?

Razlozi Koje su trening-potrebe? Ishodi

Take pritiska
organizaciona analiza
analiza zadataka

skeniranje
+ okruenja

analiza
personala
Uticaji u irem okruenju?

(Adaptirano iz: Noe - R.A. Noe, 1998, str. 51)

Vano je zapaziti da proces snimanja potreba najee predstavlja analizu svega onoga ime se orga-
nizacija bavi, ta njeni lanovi ele da postignu i ta im je za to potrebno (u smislu znanja, vetina
i stavova).
Organizaciona analiza podrazumeva razmatranje okvira u kome e se trening desiti. Ovo obu-
hvata analiziranje omladinske organizacije u konkretnom kontekstu, njenog razvoja, stalnosti odn.
uktuacije, lanova, volontera i zaposlenih. Cilj je da se identikuju osnovne oblasti na koje je
organizacija usredsreena, ukae na potrebe koje iz toga proizilaze i pronae strategija koju treba
primeniti kao odgovor na uoene potrebe. Moemo navesti primer omladinske organizacije koja
odluuje da u narednom periodu d primat edukaciji u oblasti ljudskih prava. Oigledno, lanovi
ove organizacije e morati da usvoje nova znanja iz ove oblasti, kao i da se meu sobom usklade u
pogledu preciznog odreenja fenomena kojim e se baviti.
Potrebno je napraviti i analizu zadataka koje organizacija mora da ispuni, kako bi dostigla svoje
ciljeve. Ako se vratimo primeru iz prethodnog pasusa, dobrom analizom zadataka bie identikovani
konkretni poslovi ili radna zaduenja koja bi se ticala edukacije u oblasti ljudskih prava. Tanije,
neophodno je izlistati sve vetine, znanja i sposobnosti potrebne da bi se data radna zaduenja ispu-
nila.
Nakon to smo identikovali zadatke i konkretne vetine neophodne za njihovo ispunjenje,
ono to logino sledi je analiza personala (ljudskih resursa). Mora se, pre svega, utvrditi sa kojim
ljudskim resursima raspolaemo: koliko je ko podesan za predviene aktivnosti, da li ima onih
kojima je neophodna dodatna edukacija poev od volontera, preko lanova uprave, do ostalog
osoblja angaovanog u organizaciji ili na konkretnom projektu. Cilj ove analize je da se utvrdi

43
 T-Kit
Osnove treninga

stepen spremnosti unutar same organizacije (u smislu strunosti, ali i postojanja ili nepostojanja
interesovanja) za organizovanje internog treninga iz date oblasti.
Do sada smo naveli tri razliita faktora, koji se mogu nai u gotovo svakom postojeem modelu ana-
lize potreba. Meutim, kada se radi o omladinskim nevladinim organizacijama (NVO), neophodno
je sagledati jo dva aspekta:

- prvo, ukazati na specinost omladinskih organizacija u vezi sa prethodno navedena tri aspekta.
Zbog velikih i estih promena ljudi na razliitim organizacijskim pozicijima koje su evidentne u
omladinskim NVO, potrebno je analizu ljudskih resursa raditi ee nego u drugim organizacijama.
Omladinski rad je obino veoma dinamian i to se, takoe, moe odraziti na brze promene u odno-
sima organizacijskih snaga i slabosti. Jednostavan primer je injenica da promena u vrhu organiza-
cije moe dovesti do velikog napretka, ali i do potpunog kraha organizacije.

- drugo, u analizu treba ukljuiti jo jedan faktor, koji je na emi TE-4 oznaen kao skeniranje
okruenja. U drugim sektorima, ovo se smatra standardnom komponentom organizacione analize,
ali u omladinskom sektoru je neophodno posebno se pozabaviti ovom vrlo vanom kategorijom.

Skeniranje (ispitivanje) okruenja predstavlja analizu neposrednog i ireg okruenja neke omla-
dinske NVO. Znaajno je ovaj korak sprovesti kao zasebnu analizu, zbog velikog uticaja koji
spoljanje okruenje ima na rad omladinskih organizacija (npr. dravna politika, stav velikih dona-
torskih organizacija itd.). Kroz ovaj element snimanja potreba, identikujemo potencijalne partnere,
ali i konkurente; ukratko, markiramo sve relevantne aktere i njihove meusobne odnose.
Za omladinsku NVO koja radi na meunarodnom nivou skoro je nemogue da sprovede sveobu-
hvatno snimanje potreba. To, meutim, ne bi smelo da bude izgovor da se snimanje potreba ni
ne zapoinje, kao to je to neretko sluaj u omladinskim organizacijama. esto imamo prilike da
ujemo izjave poput: treba nam vie trenera za omladinski rad ili treba nam X lanova koji
vladaju vetinama pregovaranja, ali koliko esto, uz ovakve izjave, ujemo i pitanje zato? Zato
svakom treningu treba da prethodi proces snimanja potreba, na kome e on biti zasnovan. Ne treba
da se stidite ukoliko niste uspeli da upotpunite vae snimanje potreba. Ali sram vas bilo ukoliko,
posle svega reenog, jo niste ubeeni u to da snimanje potreba zauzima centralno mesto u ciklusu
kreiranja dobrih i ekasnih treninga!

Teme za razmiljanje
Kako je moja organizacija dola do zakljuka da je tema X od velike vanosti za na predstojei trening?
Ko je identikovao potrebe i na koji nain?
Da li uesnici zaista imaju potrebu za takvim treningom? Kako to znamo?
Da li gore predloen nain snimanja potreba odgovara tvojoj omladinskoj organizaciji?

Primer: Kako sprovesti skeniranje okruenja7

Dakle...: Na trening-potrebe u organizaciji utiu, direktno ili indirektno, spoljanji faktori. Veoma
esto, organizaciji je za odreene trening-aktivnosti potrebno mnogo vie sredstava nego to ona
moe da obezbedi. Deava se da organizacija nije dobro procenila potrebe svog neposrednog
okruenja; ponekad promakne i takva informacija kakva je podatak da je slian trening ve realizo-
van od strane neke druge organizacije. Mnotvo je mogunosti, ali i pretnji, i sve one zajedno mogu
dovesti kako do uspeha tako i do jaska. Dok organizaciona analiza, analiza zadataka i personala
snimaju organizaciju iznutra, skeniranje okruenja se fokusira na analizu svih faktora koji bi na
organizaciju mogli da utiu spolja.
Cilj: precizno identikovanje spoljnih faktora koji utiu na planirani trening ili onaj koji je u toku.
Potrebno vreme: 2 sata.

7. Ovde emo se baviti samo skeniranjem okruenja, dok su ostale analize, opisane u prethodnom tekstu, pokrivene u T-kitovima Organi-
sational Management i Project Management

44
 T-Kit
Osnove treninga

Tehniki zahtevi: ip-art papir, kartice ili stikeri (eng. post-it) u dve razliite boje, markeri.
Primena: Ova veba se moe koristiti na treninzima za trenere, gde uesnici dolaze iz razliitih
organizacija. U tom sluaju, korisno je da se prvo svako od uesnika individualno pozabavi ovim
pitanjem, a zatim da se zapaanja i zakljuci razmene u grupama od 4-8 uesnika. Naravno, mogue
je ovu vebu koristiti i na treninzima gde uesnici dolaze iz samo nekoliko ili su svi iz iste orga-
nizacije. Tada je korisno napraviti grupe od po etvoro-petoro, gde bi svaka mala grupa imala isti
zadatak da napravi svoje ispitivanje okoline; nakon toga se u plenumu radi razmena opservacija i
zakljuaka.

Koraci u ispitivanju okruenja

1. Denisati domen (oblast) analize; na ta se trening odnosi?

2. Popisati sve spoljne faktore koji utiu na analiziranu oblast: zike, infrastrukturalne,
tehnoloke, socio-kulturalne, ekonomske, vladine, nevladine, meu-organizacijske, institucio-
nalne i sve druge koji vam padnu na pamet!
3. Identikovanje mogueg ili postojeeg uticaja svakog od faktora. Ako vam se uini malo vero-
vatnim, izbacite ga sa liste.
4. Proveriti za svaki faktor da li je njegov uticaj na analizirani domen pozitivan ili negativan
ako je pozitivan, zapiite ga na zelenu karticu ili stiker.
ako je negativan, zapiite ga na crvenu karticu ili stiker.
5. Odrediti kog je tipa faktor i da li na njega moete ili ne moete uticati, a zatim zalepite papiri
na ip-art (videti TE-5).
Klasikujte faktore u sledee zone (videti TE-5):
- Ponuda resursi koji organizaciji ve stoje na raspolaganju za korienje tokom organi-
zacije i realizacije treninga (odgovarajua oprema za trening, iskusni treneri, prethodno
iskustvo u organizovanju slinih dogaaja itd), kao i ono to tek treba obezbediti (novana
i druga sredstva neophodna da bi se trening realizovao itd).
- Potranja da li potreba za takvim treningom postoji ili ne postoji. U zavisnosti od vrste
treninga, potreba moe biti u samoj organizaciji ili izvan nje (volonteri omladinskih NVO
koji nikada nisu imali prilike da uestvuju na takvom treningu, niska svest meu NVO o
potrebi za takvom vrstom treninga, velika zainteresovanost za datu temu meu volonte-
rima itd).
- Konkurencija / saradnja postojanje drugih organizacija koje ve sprovode ili su zainte-
resovane da uestvuju u realizaciji treninga tog tipa (NVO X je zainteresovana
za saradnju u datoj oblasti, NVO Y ve isporuuje sline treninge, vlada trai partnerske
organizacije i sl.)
- Opti uslovi u neposrednom okruenju treba proveriti i sve druge faktore koji mogu uti-
cati na uspenost realizacije konkretnog projekta (ukoliko bismo organizovali trening na
Kavkazu, trebalo bi da proverimo situaciju na granici, stav vlade prema radu sa mladima i
sl.)
Za svaki od faktora, procenite da li moete ili ne moete da utiete na njega. Ako moete,
postavite ga u unutranjost pravougaonika, a u suprotnom izvan njegovih ivica.
U sluaju da niste sigurni, stavite ga na samu ivicu.
6. Ponovo pogledajte sve faktore na papiru. Oznaite one koji na va domen analize imaju najvei
uticaj.
7. Zapaanja / zakljuci

Koji su glavni pozitivni faktori? Koji su glavni negativni faktori?

Na koje od njih moete direktno uticati, a na koje ne? ta bi moglo da se uradi po pitanju onih fak-
tora na koje nije mogue neposredno uticati?
Da li je va trening izvodljiv? Da li za njim postoji realna potreba? Da li vaa organizacija raspolae
sa dovoljno kapaciteta?

45
 T-Kit
Osnove treninga

TE 5 Grak skeniranja okruenja

(U ovoj verziji, model je prilagoen snimanju potreba za treningom i priprema za isti u okviru organizacije)

Zona procene

Zona uticaja

Niska svest meu NVO

o potrebi za takvom
vrstom treninga

Iskusni treneri
u
ponuda organizaciji potranja

Odgovarajui
prostor za
trening

Konkurencija / saradnja
Druge NVO
zainteresovane
za saradnju

(Model je adaptiran na osnovu Modela skeniranja okruenja, prezentovanog na treningu

Institucionalno jaanje internacionalnih NVO, Tuzla BiH, 7.-8. decembar 1998., voenom
od strane fondacije Management for Development iz Holandije).

46
 T-Kit
Osnove treninga

3.1.2. Odobravanje treninga

U poglavlju 1.1 je izneto mnotvo aspekata koji su na razne naine povezani sa treningom za mlade,
na evropskom nivou. U ovom odeljku emo se ponovo osvrnuti na kontekst u kome se trening odi-
grava, kako bismo povezali proces snimanja potreba sa faktorima koji utiu na realizaciju treninga.
Trening moe biti iniciran sa raznih strana i iz razliitih pobuda. Ovo pokree nekoliko osnovnih
pitanja:

- Ko je uoio postojanje problema i denisao potrebe kojima e se trening baviti?

- Ko organizuje trening?
- Sa kojim ciljem?
- Kome je trening namenjen?

Na svako od ovih pitanja moe se odgovoriti na vie naina, pa, tako, razlikujemo etiri razloga za
stupanje u akciju:

Odgovaranje na organizacijske potrebe (omladinska organizacija pravi trening koji e odgovoriti

na neke od potreba njenih lanova)

Ovo je veoma est sluaj u omladinskim NVO. Organizacija identikuje sopstvene potrebe i
osmiljava trening koji e na njih odgovoriti. U ovom sluaju, odgovornost za celokupan proces je
na organizaciji: od prepoznavanja potrebe i denisanja ciljeva treninga, preko pronalaenja trenera
i materijalnih sredstava, izvoenja treninga sa sopstvenim lanovima kao uesnicima, do evaluacija
efekata. Izviaka organizacija, na primer, ima jasno razraene obrasce po kojima sprovodi treninge
svojih lanova.

Trening po meri donatora

Razliite vladine institucije, velike meunarodne nevladine fondacije i ostale vladine i nevladine
donatorske organizacije (EU, Savet Evrope, Institut za otvoreno drutvo i mnoge druge) esto i same
sprovode snimanje potreba u okviru omladinskog sektora, kako bi saznale za kojom vrstom treninga
postoji potreba i pokrenule takav trening. Oni najee primenjuju jedan od sledeih pristupa:
a) Organizuju sopstvene treninge. Dobro su poznati treninzi Direktorata za omladinu i sport Saveta
Evrope, SALTO treninzi u okviru Programa OMLADINA (EU) ili treninzi koje razliite agencije
Evropske komisije sprovode na lokalnom nivou.
b) Finansiraju treninge omladinskih NVO, koje konkuriu i mogu dobiti sredstva za izvoenje tre-
ninga. Kao primere moemo navesti program studijskih sesija za meunarodne omladinske NVO,
pod okriljem Direktorata za omladinu i sport Saveta Evrope, kao i aktivnosti koje, u centralnoj i
istonoj Evropi, nansira Institut za otvoreno drutvo.

Trening za nekoliko organizacija iz istog sektora (ukljuujui i uesnike iz organizacije koja spro-
vodi trening)

Ova vrsta treninga se dosta razlikuje od prethodne. U ovom sluaju, jedna (ili nekoliko partners-
kih) organizacija konkuriu kod donatora i organizuju trening, na kome uestvuju predstavnici iz
nekoliko drugih organizacija. Ovaj nain je dosta rasprostranjen i donatori ga rado podravaju, jer
ima vei domet i potencijalno bolji efekat multiplikacije znanja. Projekti koje nansira Evropska
fondacija za mlade esto spadaju u ovu vrstu. Trening-aktivnosti opisane gore (2a) omoguavaju da
se predstavnici razliitih organizacija sretnu i iznau zajednike mogunosti i interesovanja, pa, kao
rezultat toga, esto nastaju treninzi iz ove kategorije.

Trening po porudbini (organizacija se specijalizuje za isporuivanje treninga korisnicima)

Takoe postoje i specijalizovane organizacije, koje isporuuju svoje usluge treninge besplatno
ili za ksnu ili ugovorenu novanu nadoknadu. Ove organizacije uglavnom nisu orijentisane na
omladinski sektor, ve imaju trenere eksperte za odreene oblasti, u okviru kojih dre radionice
i treninge. Vano je spomenuti i pojedince koji ne pripadaju ni jednoj organizaciji, ve treninge

47
 T-Kit
Osnove treninga

isporuuju razliitim omladinskim organizacijama kao tzv. nezavisni treneri, slobodnjaci (eng.
freelance trainers). Neki od lanova timova trenera Evropskog omladinskog foruma i Direktorata za
omladinu i sport rade na ovaj nain.

Teme za razmiljanje

1. Seti se poslednjeg treninga na kome si uestvovao; ko ga je inicirao?

2. U koju od gore navedenih kategorija bi svrstao taj trening?
3. Ko ga je nansijski podrao? Da li je donator bio taj koji je imao zavrnu re pri denisanju ciljeva i eljenih
efekata treninga? U kom stepenu je glavni cilj treninga bio u skladu sa vizijom i misijom organizacije?
4. Ko su bili uesnici?

3.2. Uenje, ishodi i stilovi uenja

U prethodnom odeljku smo videli koliko je znaajno razmiljati u terminima potreba koje uzrokuju
trening i oblikuju ga. Dovoenjem u vezu analize potreba sa onim to je neophodno uraditi da bi se
njima izalo u susret, nainjeni su prvi koraci na putu planiranja treninga. Tako, snimanje potreba
izbacuje u prvi plan vanu injenicu da se trening organizuje onda kada ljudi imaju potrebu da
neto naue. Zato emo se u daljem tekstu baviti konceptom uenja i njegovom vezom sa procesom
razvoja treninga poev od prve ideje, sve do planiranja konkretnih aktivnosti.

3.2.1. Uenje
Kada sam bila dete, postojale su dve situacije u kojima je spominjano uenje. ta ste danas uili u
koli? - obavezno pitanje, kao kada priamo o vremenu. Nadam se da si iz ovoga neto nauila
je bila druga reenica, izgovorena poto se jo jedna od letilica, koje sam sama napravila, sruila. Ne
pamtim vie ta smo tano uili u osnovnoj, a ta u srednjoj koli, ali sam dobro zapamtila da se za
ekspedicije u svemiru koristi gorivo velike kalorine vrednosti.

Svako ko bi bio spreman da razmisli o tome, zakljuio bi da svi mi uimo na razliite naine, u razliito
vreme, u zavisnosti od okolnosti, posledica i podsticaja. Takoe, u zavisnosti od toga sa kojim oso-
bama ili objektima iz naeg okruenja stupamo u interakciju, uimo razliite stvari. Iz ovoga sledi
da razliiti motivi stoje u osnovi naeg uenja: od sasvim svesne elje da poloimo odreeni ispit, do
gotovo nesvesnog procesa socijalizacije u vidu, na primer, savladavanja saobraajne signalizacije.
Uenje je, dakle, sloen i nijansiran proces, kroz koji se opremamo razliitim znanjima i vetinama,
otkrivamo svoje sposobnosti i saznajemo o svojim stavovima, vrednostima i oseanjima.

U ulozi trenera, zadueni smo da omoguimo i olakamo uenje drugima. Prethodno, moramo
razmisliti o tome koje se sve vrste uenja javljaju u radu sa mladima. Verovatno je da se kroz
treninge nastavlja proces socijalnog uenja, jer uesnici imaju priliku da se upoznaju sa novim
okruenjem i ljudima, situacijama i stavovima, ak i novom hranom i piem. Kada budemo raz-
matrali grupnu dinamiku (5.1.), videemo kako se moe napraviti takav kontekst za uenje, koji
ljudima olakava uklapanje ovih novih iskustava u ve postojea. Ipak, treninzi nisu samo mesta na
kojima se ui o novim nainima postojanja, ve i o novim temama, miljenjima, vetinama, potre-
bama, mogunostima itd. Ono to je najznaajnije je da ljudi urade neto sa tim to naue. Mada
postoji mnotvo suprotstavljenih denicija uenja, za uenje na treningu je korisna denicija koja
naglaava upravo ovaj odnos: Svestan i nameran proces, koji ima za cilj postizanje trajne promene
u ponaanju (WAGGS, Training Skills for Advisors, 2.2.). Tako, da bismo olakali uenje drugima,

48
 T-Kit
Osnove treninga

treba da uskladimo nain na koji oni ue sa planiranim procesom koji vodi ka eljenim promenama.
Uenje u situaciji treninga prua itav spektar iskustava i, ako bismo prethodnoj dodali i Kolbovu
deniciju (1973.), mogli bismo govoriti o tome da uenje ukljuuje i svesno razmiljanje o tim
iskustvima: Uenje je proces putem koga znanje nastaje transformacijom iskustva. Ovo, meutim,
ne znai da sam proces u toku treninga automatski obezbeuje podsticaj i stvara uslove za uenje.
Poto je prepoznao potrebe iz kojih je trening proistekao, trener mora da razmotri jo dve stvari: ta
bi trebalo da budu ishodi uenja tokom treninga i ta uiniti da se ispotuju razliiti naini kojima e
uesnici doi do ovih ishoda.

3.2.2. Ishodi uenja

Ako ne zna kuda si poao, nemoj da se iznenadi ako se nae negde gde uopte nisi imao nameru
da stigne. Da li vam je poznata ova ili neka slina izreka? Oni koji se due vreme bave treninzima,
uzdahnue ve i na sam njen pomen, ne samo zato to je ve toliko puta izgovorena, ve i zato to
se esto potvruje u praksi. Od sutinske je vanosti precizno denisanje polazita, ciljeva i svih
usputnih taaka kroz koje bi uesnici trebalo da prou. U daljem tekstu bie razmatrani razliiti
aspekti o kojima treba voditi rauna u procesu pripreme treninga (kao i svake dorade, ukoliko se
za to, tokom samog izvoenja programa, ukae potreba). Prvi korak je denisanje eljenih ishoda
uenja na treningu, a, zatim, njihovo izraavanje u formi ciljeva.

ta je to to bi trener eleo da uesnici dostignu do kraja treninga? ta bi uesnici trebalo da znaju po

zavretku radionice? ta bi trebalo da mogu da urade? ta da ponesu sa treninga? Ovo su samo neka
od mnogobrojnih pitanja koja se mogu postaviti u vezi sa krajnjim ishodom treninga. Oigledno, u
ivotnom ciklusu treninga postoji veliki broj faktora koji na njega utiu, a nije ih mogue uvek i u
potpunosti drati pod kontrolom. Ovde spadaju razliiti aspekti, poev od oekivanja i stilova uenja
svakog od uesnika, do naina na koji e trening biti evaluiran. Ipak, eksibilan pristup dinamici
treninga i onaj u kome je sve do tanina isplanirano ne iskljuuju se meusobno. Razmiljanje kroz
prizmu eljenih ishoda uenja omoguava treneru da maksimalno iskoristi one vrste uenja koje su
u skladu sa programom, kao i da sve paljivo isplanira i uklopi u strategiju i metodologiju treninga.
Ali, i dalje ostaje pitanje ta se podrazumeva pod ishodima uenja?

Citirajui Ganja i Medskera (Gagne and Medsker, 1996.), Uenje je relativno trajna promena u
ljudskim sposobnostima, koja nije rezultat razvojnih procesa. Autori ovu svoju tvrdnju dalje argu-
mentuju iznosei vienje da su ove sposobnosti povezane sa specinim efektima uenja tj. kate-
gorijama oblika uenja, koje, nadalje, stoje u vezi sa razliitim aspektima uma ili tela. Sve ovo je,
sistematizovano, prikazano u sledeoj tabeli:

Ishodi uenja

Ishod uenja Opis sposobnosti Primer

Verbalna informacija Ponoviti, iskazati ili opisati od Kada uenica, na asu istorije,
ranije sauvanu informaciju biva upitana da navede znaajne
datume u toku II svetskog rata

Intelektualne vetine Primena optih pojmova i pravila Pisanje predloga projekta u

pri analiziranju, reavanju ili razradi skladu sa odreenim zahtevima
novih problemskih situacija

Motorne vetine Izvravanje odreene zike Penjanje uz konopac dug 20m

aktivnosti precizno i u zaht-
evanom vremenskom roku

Stavovi Odabrati smer sopstvene akcije Promena u pristupu treningu,

nakon to je osoba prola kroz
trening za trenere
Kognitivne strategije Upravljanje sopstvenim proces- Selektivna upotreba tri razliite
ima miljenja i uenja strategije za procenu potreba date
organizacije
(Preuzeto i adaptirano iz: R. Gagne and K. Medsker,1996.)

49
 T-Kit
Osnove treninga

Potreba da se razgranie razliite vrste ishoda uenja proistie iz nastojanja da se treninzi klasiku-
ju u zavisnosti od njihovog nivoa i tipa. Ako bismo se drali podele prikazane u gornjoj tabeli,
mogli bismo rei da su najei ishodi treninga za mlade na nivou stavova, kognitivnih strategija
i intelektualnih vetina. Uobiajeno je da se u multikulturalnim i viejezinim grupama naglasak
manje stavlja na verbalno; i motorne vetine se ree koriste, mada sve vea popularnost i primena
treninga u prirodi utie na promenu ovakvog stanja. Modeli poput ovog se esto u radu sa mladima
nazivaju ZVS8, oznaavajui ishode na nivou znanja, vetina i stavova. Sve to smo do sada naveli
je verovatno dovoljno za sticanje osnovnog uvida u ovu temu, a i nije nam bila namera da na ovom
mestu dajemo iscrpan pregled razliitih teorijskih modela. Umesto toga, akcenat je na znaaju ishoda
uenja za proces planiranja treninga od samog poetka. Treba ih imati u vidu pri denisanju ciljeva
treninga, a, pored toga, u procesu njegovog koncipiranja, ishodi treninga mogu podstai zanimljivu
diskusiju o vrednostima i svrsi uenja na vaem treningu.
Jo jedna vana dimenzija u identikovanju ishoda uenja je pitanje dubine. Koliko duboko
trener eli da istrauje odreenu temu ili problem? Drugim reima, na trenerima je da razmotre nivo
ukljuenosti i uenja, kao i vrstu znanja koju ele da njihovi uesnici dostignu. Ovo postaje jasnije,
ako pogledamo sledei prikaz:

est nivoa znanja

1. Prepoznavanje mogunost priseanja, vraanja na ranije nauene sadraje, znanje, svest o postojanju
neega.

2. Razumevanje prevoenje iz jednog oblika u drugi.

3. Primena korienje ili primena informacije u novim situacijama.

4. Analiza ispitivanje problemske situacije i ralanjivanje na sastavne elemente.

5. Sinteza sposobnost kombinovanja podataka na novi nain.

6. Evaluacija prosuivanje na osnovu jasnih kriterijuma.

(Prilagoeno iz Klat - Klatt (1999.) i Kratvol, Blum i Masija - Krathwohl, Bloom and Masia (1964.))

Sledei primer ilustruje nivoe znanja u vezi sa treningom kao pojavom.

Primer: Kakva sve znanja moe neko imati o treningu kao pojavi?9

- Svest o tome da trening kao takav postoji je najnii mogui nivo nii nego znanje o tome zato
on postoji i koja je njegova svrha (bivanje uesnikom treninga). Znati kako izvesti odreenu vrstu
trening-aktivosti (primena) podrazumeva usvajanje jo vieg nivoa znanja. Sposobnost analize i
ralanjivanja programa treninga je sledei, napredniji nivo. Dalje na ovoj lestvici se nalazi umee
osmiljavanja sopstvenog programa (tj. njegovih elemenata). Konano, sledei datu shemu, najvii
stupanj je tzv. evaluacija vetina izvoenja zakljuaka i donoenja odluka u skladu sa vaeim
kriterijumima (npr. prosuivanje o tome da li je u konkretnoj situaciji jedan program primereniji od
nekog drugog).

Dubina ishoda uenja je znaajna zbog brojnih razloga. Vraa nas na snimanje potreba, jer reformulie
te potrebe u skladu sa dizajnom samog programa. Konano, neophodno je ishode uenja razmotriti u
skladu sa prolom uesnika (v. 4.5.4.). Za sada emo se zadrati na procesu formulisanja ciljeva na
osnovu identikovanih eljenih ishoda uenja.

8. U originalu, ova skraenica glasi KSA, od engleskih rei knowledge, skills, attitudes. prim. prev.
9. Molimo da imate u vidu da se u sledeem pasusu re evaluacija koristi u irem znaenju nego u ostatku ove publikacije, gde je njeno
znaenje specino i vezano za trening.

50
 T-Kit
Osnove treninga

3.2.3. Formulisanje ciljeva

Formulisanje ciljeva se moe sagledati kao operacionalizacija razliitih ishoda uenja koje elimo
da ostvarimo tokom treninga. Treba, meutim, istai da ovo ne vai za sve ciljeve koji za odreenu
aktivnost mogu biti postavljeni. Pri razmatranju vrsta i nivoa ishoda uenja, fokus je bio iskljuivo
na individualnom razvoju. U radu sa mladima (ali i u ostalim oblastima u kojima se organizuju tre-
ninzi), gotovo po pravilu se mogu postaviti dve grupe ciljeva. Prvu ine specini ciljevi na nivou
individue, koji se tiu dobrobiti koju sami uesnici imaju od treninga. U drugu grupu, pak, spadaju
oni ciljevi koji se odnose na organizacije iz kojih uesnici dolaze. Oni upuuju na upotrebnu vred-
nost i mogue uticaje koje ovi ishodi uenja mogu imati na organizaciju i njeno okruenje. Ukoliko
trening ima za cilj stvaranje i motivisanje uesnika za multiplikaciju znanja nakon treninga, druga
grupa ciljeva prednjai po znaaju.

Ovo znai da onaj koji osmiljava trening ima dva osnovna zadatka: prevoenje individualnih
ishoda uenja u ciljeve treninga i, na drugom mestu, formulisanje takvih ciljeva, koji se odnose
na poboljanja koja u organizaciji treba oekivati poto uesnici ponu da primenjuju novosteena
znanja. Ovo nisu laki zadaci.
Trener mora imati jasnu ideju o tome ta predstavlja cilj treninga i, takoe, mora da ume da te ciljeve
formulie tako da budu razumljivi i dostini. Ono to je veoma vano je da se ovi ciljevi saopte
uesnicima, kako bi oni mogli da usklade sopstvena oekivanja od treninga sa postavljenim cilje-
vima.

Ako je suditi prema naem iskustvu, veoma je zbunjujui veliki broj razliitih termina koji se koriste
za oznaavanje ciljeva. Da li govorimo o optim ili posebnim ciljevima? Da li treba postaviti i jedne
i druge i, ako da, kakva je veza meu njima? A ta je sa svrhom? Ili sa metama, tenjama? I, ta biva
kada sve ove termine poelimo da prevedemo na neki drugi jezik? Umesto da nam se zavrti u glavi,
jednostavnije je da ciljeve shvatimo kao odreeni broj iskaza ili planova, koje emo nastojati da
ostvarimo u pojedinim fazama ivotnog ciklusa treninga. Sledi prikaz TE-6, u kome su izlistane
osnovne karakteristike dobro formulisanog cilja, kao i smernice za evaluaciju istog. Mada postoje
i druge sheme, ova je vrlo primenljiva, a, uostalom, svaki trener treba da se sam opredeli za formu
koja mu u najveoj meri odgovara10.

TE-6

SUPER (eng. SPIRO) model za pisanje ciljeva

Specinost Ciljevi moraju biti specini, odreeni. (ta ete tano raditi?)
Ukljuenost Oni koji e biti ukljueni u realizaciju treninga, moraju uestvovati i u postavljanju ciljeva. (Koji
je tvoj deo kada su ciljevi u pitanju?)
Postignue Ciljevi moraju biti usmereni na postizanje znaajnih rezultata, a ne na aktivnosti. (ta elite
da postignete?)
Egzaktnost Ciljevi moraju biti merljivi ili vidljivi. (Kako e znati da li si kao trener bio uspean?)
Realnost Ciljevi treba da budu realni, ali i izazovni. Ukoliko su preambiciozni, mogu dovesti do
razoaranja. Sa druge strane, moraju biti i motiviui, jer, u suprotnom, njihovo
ostvarenje nam nee mnogo znaiti. (Da li je mogue zacrtane ciljeve dostii obzirom na
raspoloive resurse?)
preuzeto iz: Pfeiffer J.W. & J.E. Jones (1972)(eds.)

10. Model za formulisanje ciljeva, poznat kao MUDRO (eng. SMART) , je predstavljen u Project Management T-kit

51
 T-Kit
Osnove treninga

Primeri ciljeva:
Na individualnom nivou (odreeni u vezi sa ishodima uenja):
Osposobiti uesnike da osmisle, izvedu i evaluiraju projekat.
Razviti kod uesnika vetine u oblasti ljudskih prava, liderstva i razvijanja programa, upravljanja projek-
tima i interkulturalnog uenja.
Poveati kod uesnika znanje i svest o vrednostima koje stoje u osnovi neformalnog obrazovanja u
Evropi.
Poveati kod uesnika kompetencije i motivaciju za bavljenjem problematikom interkulturalnog uenja u
radu sa mladima.
Omoguiti uesnicima da steknu osnovni uvid u razliite pristupe treningu u okviru neformalnog obra
zovanja.
Podrati uesnike da procene sopstvene trening-potrebe i da ue iz sopstvenog iskustva.
Razviti kod uesnika vetine liderstva i upravljanja.

Na organizacionom nivou:
Doprineti primetnom unapreenju komunikacijskih obrazaca u organizacijama iz kojih uesnici dolaze.
Podstai uesnike da u svojim organizacijama razvijaju inovativne lokalne omladinske projekte, na temu
participacije i aktivnog graanstva.

Obratiti panju: U T-kitu Upravljanje projektima postoji ceo odeljak posveen formulisanju
ciljeva (str. 52 56).

Teme za razmiljanje:

Koji su, po tvom miljenju, faktori neophodni da bi dolo do uenja? Zato?

Kako ciljevi doprinose procesu uenja?
Da li je uvek mogue meriti ciljeve?
Da li ima neku ideju o tome kako na to ekasniji nain upoznati uesnike sa postavljenim ciljevima?

3.2.4. Stilovi uenja

U oblasti rada sa mladima uobiajeno je meusobno sueljavanje formalnog i neformalnog obrazo-
vanja (vidi 1.1.4.). Formalno obrazovanje, bilo da se radi o osnovnom ili visokom, ima tendenciju
da naglasak stavlja na intelektualni i, kako se esto kae, bankarski pristup uenju. Nastavnik
je posednik znanja i onaj koji se postavlja naspram uenika praznog upa, koji treba napu-
niti korisnim informacijama, ne uvaavajui, pri tom, injenicu da ti upovi ve sadre u sebi
mnogo toga. Nasuprot ovakvom poimanju, stoji trening, sa trenerom kao vodiem iz senke, koji
uesnika ohrabruje da sam izabere sadrinu kojom e ispuniti up. Ovako otro dihotomiziran
pristup previa neke injenice: razvoj pedagokih principa u formalnom sektoru, koji se koriste i u
neformalnom, heterogenost unutar samog formalnog sektora, kao i obostrano obogaujua razmena
razliitih oblika edukacije meu sektorima, koja je u porastu. Takoe, iz ovakvog pristupa potie
i pretpostavka da bilo ta to se izvodi pod imenom neformalnog obrazovanja automatski treba da
bude vrednovano. Ne zaboravite da i neko u majici kampanje za prava mladih i sandalama takoe
moe da vas ugnjavi.

Ono to odlikuje neformalno obrazovanje je to da je ono usmereno na onoga ko ui (eng. parti-

cipant-centred) i da je taj neko obino motivisan da bude tu. Cilj je kreirati takav proces u kome
pojedinci mogu da ue sami od sebe, od grupe i od treninga. Zahvaljujui ovakvoj orijentaciji, koja

52
 T-Kit
Osnove treninga

uesnika postavlja u fokus, treningom se potencira lini razvoj (v. 2.1.2.) i uenje na to je mogue
vie razliitih naina. Ovo se esto opisuje kao tzv. 4H pristup (od engleskih rei: head, hands, heart,
health prim. prev.): uenje glavom, rukama, srcem i na zdrav nain, i istie meupovezanost inte-
lektualnog, instrumentalnog, emocionalnog i holistikog naina uenja. ak i bez teorijskog zalea,
ovaj stenografski opis predstavlja korisnu kontrolnu listu za bilo koji trening, zato to iznosi poentu
da je uenje ekasnije ukoliko informacije kontinuirano primamo preko vie kanala. Naravouenije
je da, to vie razliitih kapaciteta za uenje trening aktivira, to je vii i nivo uenja. Takoe nas
upuuje na to da treba da razmiljamo o nainu na koji uimo, da se svesno oslanjamo na te razliite
naine uenja i da radimo na razvoju svojih sposobnosti.

Do sada smo razmatrali razliite naine uenja i doveli ih u vezu sa iskustvom. Podrazumeva se
da se iskustva razlikuju, ali i da se ljudi razlikuju u pogledu naina na koji ue. Postoji veliki broj
znaajnih teorijskih pristupa koji se bave stilovima uenja; konkretno, na polju rada s mladima,
najee korien je pristup Hanija i Mamforda (Honey and Mumford). Obzirom da je njihov rad
detaljno prikazan u T-kitu Upravljanje organizacijom (str. 19 22), ovde emo se zadrati na
krugu iskustvenog uenja D.A. Kolba (D.A. Kolb), koji ini osnovu teorije Hanija i Mamforda.

U osnovi, Kolb razlae princip uenja iz iskustva na nekoliko zasebnih, mada meusobno pove-
zanih faza, koji zajedno ine ciklus. Uenje nije povezano samo sa iskustvom; podjednako je bitno
i ta emo sa tim iskustvom uiniti. Ono mora biti prevedeno u iskustvo uenja, a njegova vrednost
preiena na razliite naine. Ciklus zapoinje iskustvom akcije i kree se preko razmiljanja o
tome ta se desilo, do generalizacije i poimanja iskustva i njegove mogue primene, ime se krug
zatvara, odnosno ponovo otpoinje. to je vei broj razliitih dimenzija faza uenja ukljuenih u
ovaj proces, iskustvo e imati veu teinu. Ali iskustvo je beskorisno ukoliko izostane razmiljanje
o tome ta nam se desilo (tzv. proces reeksije) i primena ishoda tog razmiljanja u praksi, kada
je to potrebno. Upravo na ovakav proces uenja se odnosi pojam trajne promene u ponaanju u
ranije citiranoj deniciji (3.2.1.). Ako bismo se vratili na moje iskustvo iz detinjstva, sa raketom
koja se sruila, boravak u bolnici koji je usledio bi bio izgubljeno vreme, da nisam dobro razmislila
kako sam tamo dospela i kako bih mogla da izbegnem da mi se to ponovo desi, a da, pri tom, ne
prestanem da eksperimentiem. Primer situacije sa treninga mogla bi biti neka simulacija namenjena
istraivanju interkulturalnog uenja, u kojoj bi uesnici bili pozvani da se ukljue u jedno strukturi-
sano iskustvo interkulturalnog susreta. Kada je uenje u pitanju, u ovom sluaju centralnu funkciju
imao bi razgovor koji bi usledio nakon okonanja vebe (tzv. debring, vidi 4.4.4. prim. prev.),
analiziranje i uoptavanje, ime bi zapoeo proces uenja o drutvu, a na osnovu ktivne situacije
u okviru treninga.

Prema mnogim, ak i meusobno suprotstavljenim teorijskim pristupima, idealno integrisani

uesnik bi protirao u svakoj od faza u ciklusu iskustvenog uenja. Meutim, lako moemo doi do
zakljuka da se svako od nas u veoj meri pronalazi u nekim stilovima (fazama iskustvenog uenja,
prim. prev.), nego u nekim drugim, mada se ovo moe menjati u zavisnosti od situacije, motivacije i
stimulusa. Gledano sa negativne strane, oslanjanje na samo jedan stil uenja nam moe doneti mak-
simalnu dobit na odgovarajuem nivou ciklusa, ali, istovremeno, moe biti i na nedostatak, kada
se pokae da se na drugim nivoima zahtevaju druge vetine. Teorije ovog tipa omoguavaju nam da
razumemo i nauimo kako se ui; drugim reima, da utvrdimo u kojim situacijama uenja dobijamo
najmanje i kako se to moe popraviti. U vezi s tim, vano je imati u vidu da koncept stila uenja
obuhvata i pitanje brzine ljudi ue razliitim ritmom i tempom, u zavisnosti od linih kapaciteta,
karakteristika samog programa, kao i od podsticaja grupe. Kada razmatramo teorije ovog tipa, vano
je da se podsetimo jedne od osnovnih premisa ove publikacije. Teorije nam mogu sluiti iskljuivo
kao orijentir, ali nam ne obezbeuju kalup po kome trening valja napraviti. Ne postoji osoba koja
se u potpunosti uklapa u neku od kategorija, a, takoe, svaki konkretni trening sam po sebi uvodi
faktore koje nije mogue predvideti, a koji utiu na to kako e ljudi uiti. Kategorije poput ovih,
ukoliko se previe na njih oslanjamo, mogu samo da stereotipiziraju i ogranie domet uenja.

53
 T-Kit
Osnove treninga

Teme za razmiljanje:
1. Seti se poslednjeg treninga na kome si uestvovao i proceni ta si nauio, u terminima 4H pristupa (ruke,
glava, srce, zdravlje).
2. Kao trener, da li si ikada razmiljao o vezi izmeu toga kako ti ui i kako pristupa uenju drugih? Sagledaj
jedan svoj trening u svetlu tvog omiljenog stila uenja: da li je dostupan i za druge stilove i pristupe? Kako
bi mogao da redizajnira program treninga, tako da i dalje ukjuuje ono u emu si najbolji, ali i da ponudi
vie prostora za druge stilove?

3.2.5. Interkulturalno uenje

U saetom razmatranju interkulturalnog uenja, koje se nalazi ranije u ovom T-kitu, izneto je i vienje
da razumevanje interkulturalnih situacija postavlja pred trenera zahtev za razvijanjem steenih kom-
petencija. Ovo zbog toga to interkulturalno uenje, za razliku od procesa socijalizacije (socijano
uenje) - koja odreuje nau precepciju realnosti, a neretko i nae vrednosti, podrazumeva proces
svesnog uenja preispitivanja razliitih realnosti i vrednosnih sistema. Interkulturalno obrazo-
vanje olakava ovaj proces i, tavie, tretira ga kao znaajan pozitivan resurs. Mnogi istraivai iz
ove oblasti tvrde da postoje odreene socio-kulturalne vetine, koje se mogu savladati i koje su od
sutinskog znaaja za proces uenja: kako se prilagoditi, kako donositi odgovarajue procene i kako
komunicirati u interkulturalnim situacijama. One za trenera predstavljaju ne samo vrednu temu za
samo-analizu, ve mu obezbeuju i itav niz linih kapaciteta na kojima moe i treba aktivno da se
radi u toku treninga:
Empatija: ima nekoliko razliitih znaenja i obuhvata vie povezanih fenomena. Obino se denie
kao sposobnost stavljanja sebe u tue cipele, u cilju prepoznavanja postojanja zajednikog kva-
liteta ljudskosti kod drugog i razumevanja kako odrastanje u razliitim kulturama kreira razlike
meu vama. Od zavretka Drugog svetskog rata, neki sociolozi su zastupali gledite da ubrzano
uslonjavanje savremenog drutva zahteva razvoj empatije, kao osnovni uslov zajednikog ivota.
Kako se esto suoavamo sa razlikama, sa kojima moda ranije nismo imali prilike da doemo
u dodir, empatija nam omoguava da na aktivan i kreativan nain odgovorimo na izazove koje
pred nas postavlja razliitost (drugost i drugaijost, prim. prev.) osobe sa kojom stupamo u kontakt
tokom interkulturalnog susreta (Service National de Jeunesse, str. 32). Empatiju treba razlikovati od
simpatije mogue je empatisati sa nekom osobom, i bez simpatije (simpatijski izazvanih oseanja,
kao npr. saaljenja u situaciji kada je osoba tuna zbog neega, prim. prev.). Razvijanje empatije
i razmiljanje o njoj vodi nas ka tome da poinjemo da preispitujemo razliite vrednosti, kao i da
operiemo sa razliitim sistemima interpretacije, pa i komunikacije. Bitno je takoe imati u vidu i
ogranienja empatije; ona ne predstavlja recept za razumevanje, ve podrzumeva proces uenja i
nain pristupa razliitostima.
Uloga decentriranog posmatraa (eng. Role Distance) predstavlja sposobnost sagledavanja sebe
iz spoljnog ugla gledanja (izvana), istovremeno imajui u vidu ogranienja ovog procesa. Usvajanje
odrene kulture tokom odrastanja postavlja sopstveni doivljaj linosti u centar sveta; obrasci
naeg opaanja, tumaenja i evaluiranja realnosti se doivljavaju kao normalni, prirodni i imaju
za nas stabilizujuu funkciju. Interkulturalna situacija (zapravo, svaka grupna situacija) na jednom
mestu okuplja veliki broj takvih linih sistema koji eliminiu neizvesnost. Decentrirajui se od sops-
tvene linosti, moemo poeti sa analiziranjem sebe kao bia produkta kulture, odnosno moemo
poeti da razmiljamo o sebi u terminima onih osobina zbog kojih druge osobe doivljavamo kao
razliite. Ovaj proces ne treba meati sa kulturalnim relativizmom; ovaj nain razmiljanja o sebi
nam dozvoljava da preispitamo sopstvene normative, predrasude i stereotipe, ali, takoe, i da se
koncetriemo na one vrednosti i kulturalna stanovita koja ine sutinu naeg identiteta i koja se,
kao takva, ne dovode u pitanje. Nije loe razmotriti ovu vetinu u vezi sa diskusijom o ulogama u
poglavlju 4.3.
Tolerisanje viesmislenosti i neizvesnosti (eng. Tolerating Ambiguity): interkulturalne situa-
cije mogu dovesti do stanja kontinuiranih promena, u kome nae norme, pretpostavke i obrasci
komunikacije, koje mi doivljavamo kao normalne, nisu zajednike za sve, uvaene ili prihvaene.
Istovremeno, trening-situacija je takav kontekst koji od nas zahteva ukljuenost u proces, u kome
konstantno moraju postojati komunikacija i interakcija. Na intelektualnom i emocionalnom planu,

54
 T-Kit
Osnove treninga

ovakav proces moe uzrokovati nesigurnost i frustraciju, te zauzimanje odbrambenog stava. Razvi-
janje tolerancije na viesmislenost je nain razmiljanja o situaciji neizvesnosti i noenja sa njom;
to je neophodan preduslov da bi neko mogao da se oslobodi odreenog ustaljenog pogleda na svet
bez potrebe da se istovremeno obezbedi sigurnost kreiranjem (ili usvajanjem) alternativnog gledita
(ibid., str. 35). Ovo ukljuuje aktivnu toleranciju i analizu, kao i uenje kako da se prihvati nesi-
gurnost do koje dolazi dok pod mikroskopom posmatramo upravo elemente koji tu nesigurnost
izazivaju.
U T-kitu Interkulturalno uenje prikazani su razliiti pristupi osmiljavanju interkulturalnih akti-
vnosti (str. 21 32). Sledee stavke spadaju u obavezni deo bilo kog programa interkulturalnog
uenja; udubljivanje u njihovu sutinu je presudno za razvijanje pomenutih kljunih vetina kod
sebe, kao i za podrku njihovom razvoju kod drugih osoba:
Nauiti da osobu sagledavamo u njenom drutvenom i kulturalnom kontekstu.
Aktivno prikupljati saznanja o svetu i moguim vezama izmeu razliitih realnosti.
Razmiljati o neijim stavovima, vrednostima, opaanjima i ponaanju, imajui u vidu optu
drutvenu analizu, sa jedne, ali i specinosti grupnih interakcija, sa druge strane.
Komunikaciji pristupati kao eksibilnom kulturalnom procesu koji zahteva konstantno
obraanje panje kako na verbalne, tako i na neverbalne aspekte, i razvijanje novih vetina.

Teme za razmiljanje:
Razmotri shemu TE-10 u odeljku 3.5.3. u vezi sa tvojim iskustvom interkulturalnog uenja.
1. Zona komfora: ta te opredeljuje da neku situaciju okarakterie kao komfornu i sigurnu?
2. Zona izazova: ta je to to je za tebe predstavljalo novinu, promenu, izazov? Da li to moe dovesti u vezu
sa nekim od gore pobrojanih faktora? Kako si izaao na kraj sa tom situacijom?
3. Zona krize: Kako si reagovao na ovu krizu? Koje od kljunih kompetencija, izlistanih gore, su bile od znaaja
za tu situaciju?

3.3. Strategije i metodologija

3.3.1. Strategije treninga

Naredni korak stvaralakog procesa je kreiranje treninga koji je odraz eljenih efekata uenja i vodi
rauna o specinostima razliitih stilova i brzina uenja. Na strategiju treninga se moe gledati
kao na nain na koji planiramo tok programa logiku kojom se vodimo u osmiljavanju sadraja
i kombinovanju metoda, vodei, pri tom, rauna o razvoju grupne dinamike. Trening-strategija je
bitna, jer se njome po prvi put uspostavlja veza izmeu pojedinanih elemenata treninga. TE-16 (v.
4.1.3.), model koji u sredite postavlja temu treninga, ilustruje ovu meupovezanost.
Moemo ga sagledati i kao shemu treninga u celosti (4.1.3.), ali, u ovom kontekstu, ovaj model
ukazuje na odreene, meusobno zavisne elemente, koje treba imati u vidu prilikom odreivanja
strategije streninga. Tema je svrha treninga, razlog zbog koga su svi tu. Ona odreuje sadraj i
formu treninga. JA je svaka pojedinana linost ukljuena u trening, bilo da se radi o lanu tima ili
uesniku, koja sa sobom donosi svoja oekivanja, razliite navike u uenju, znanja i iskustva vezana
za temu itd. MI oznaava grupu i predstavlja vie od zikog prisustva odreenog broja pojedinaca
na jednom mestu. Ovde se pod grupom podrazumeva grupni proces, sa svojom kulturalnom dimen-
zijom, koja obuhvata razvoj obrazaca komunikacije, zajednika uverenja, dijalog o vrednostima,
atmosferu, uloge, izbegavanje i ostale elemente grupne dinamike. Konano, okruenje je kontekst u
kome se trening deava, poev od zikih i materijalnih uslova, do organizacijskih prioriteta i veze
sa stvarnim svetom.
Trougao ukazuje na to da, unutar okruenja, razliiti elementi (tema, pojedinac i grupa) treba da
budu dobro meusobno izbalansirani. Svaka od stranica trougla nam doputa da postavimo neko od

55
 T-Kit
Osnove treninga

pitanja koja odreuju strategiju treninga; lista koja sledi ne iscrpljuje sve mogunosti:
Tema MI: koji nivo iskustva o datoj temi treba grupa da poseduje? Koja razliita iskustva
postoje? Da li je trening induktivnog (obezbeuje grupi okvir i orijentire) ili deduktivnog karaktera
(omoguava grupi da sama postavi okvir i orijentire)? Kakva su naa oekivanja u pogledu dopri-
nosa grupe temi? Kako dovodimo u vezu razvoj grupe i razvoj teme?
MI JA: kako se odnosimo prema individualnim oekivanjima u vezi sa grupom? Koliko pros-
tora za pojedinca se ostavlja unutar grupe? Da li vreme i nain rada (metode) odraavaju u jednakoj
meri i grupne i individualne potrebe? ta radimo sa koniktima u grupi?
JA tema: kakva su individualna oekivanja u odnosu na temu? ta uesnici ele da naue? Da
li se temom bavimo na takav nain koji zadovoljava specinosti razliitih stilova i brzina uenja?
U kojoj meri je pojedinac odgovoran za svoje uenje i koliko ima mogunosti da tome doprinese?
Da li postoje individualne razlike u poznavanju radnog jezika ili neki drugi faktori ovog tipa, na koje
bi trebalo obratiti panju?
Okruenje, dakle, mora biti uraunato prilikom sagledavanja svake od ovih relacija, ukljuujui
prednosti i ogranienja radnog prostora, nansijske mogunosti, oekivanja organizacije/a itd.

Moemo se sada osvrnuti na jedan konkretan primer trening-strategije u odnosu na okruenje.

Kruni dijagram (TE-7) predstavlja psiho-socijalni metod drutvene analize; osmiljen je od strane
Projekta svetskih studija (World Studies Project; 1976:4, u Leahy, Anne 1996:20). Ova trening-
strategija poiva na pretpostavci da se znanje stvara kroz razumevanje socijalnih iskustava i sintezu
istih. Tako, ona u sebi podrazumeva snanu dvosmernu povezanost izmeu elemenata na temenima
trougla; tema se razvija na osnovu grupnih reeksija, koje predstavljaju sintezu individualnih iskus-
tava, koja, opet, svoj puni smisao dobijaju upravo zahvaljujui prednostima grupnog rada i fokusu
koji obezbeuje tema. Tako, trening napreduje konstantnim udruenim delovanjem ovih elemenata
i to kroz pet stadijuma, koji ine ciklus.
Mada je ovaj model razvijen za potrebe drutvene analize, sa posebnim naglaskom na razvojno obra-
zovanje, mogue je primeniti ga na itav niz tema, pod uslovom da su njegove polazne pretpostavke
u skladu sa strategijom treninga za koju ste se odluili. Unutar te strategije, jo postoji mnotvo
odluka koje valja doneti. Strategija odslikava samo shemu po kojoj e se trening odvijati, ali tu
shemu dalje treba razraditi uvoenjem metodologije koja e obezbediti da trening tee glatko.

TE-7
oi
1 i ljanje skustvu
zm 2
Ra P
Psiho-socijalni
re
po
lo

metod
de

zn
ava
oenje akcije u

drutvene
nje problema

analize
rov
Sp

5 3
a
ok
zr

Pl u
an za
ira
nje ali
akcije An

3.3.2. Metode i metodologija

Pitanje ta je mnoina od rei metod? Odgovor metode, a ne metodologija. Ovo je prva stvar
koju u ovom odeljku treba razjasniti. Metod je planirana aktivnost, neto to predstavlja okosnicu
odreenog dela programa. To moe biti igrica koja e podii nivo energije u grupi, simulacija ili
predavanje. Sa druge strane, metodologija je obrazovna logika koja se nalazi u osnovi izabranih

56
 T-Kit
Osnove treninga

metoda. Konkretna aktivnost simulacije, npr. veba Ekotonos je metod, a sama simulacija je meto-
dologija, koja poiva na principu iskustvenog uenja. Prema tome, metodologija je u tesnoj vezi sa
strategijom treninga; ona je kriterijum na osnovu koga odabiramo odreene metode. To je pregled
svih metoda koje program obuhvata, vodei rauna o ravnomernoj zastupljenosti razliitih vrsta
metoda, njihovoj vezi sa stilovima uenja, individualnom/grupnom aktivnou i sl. Pored toga, ovo,
takoe, znai i to da odabir metoda nije prosto pitanje pronalaenja aktivnosti kojima emo ispuniti
raspoloivo vreme. Umesto toga, treba da razmotrimo itav niz pitanja pre nego to odluimo da
uvrstimo odreeni metod u na trening-program.

Metod je ona taka u kojoj se celokupno planiranje treninga iznosi pred uesnike. Kao takav, on je
odgovoran za nain na koji emo taj proces, koji prethodi treningu, preneti uesnicima. Petosatno
predavanje o participaciji i graanskoj svesti bez prostora za pitanja ili kratkih pauza za osveenje
moe izgledati pomalo udno. Odabrani metod i veze izmeu pojedinih stranica trougla koji ovaj
metod predstavlja, nisu u skladu sa vrednostima koje sam trening svojom sadrinom promovie. Na
bazinom nivou, dakle, metod mora biti usklaen sa vizijom i svrhom treninga, odnosno sa vred-
nostima koje stoje u njegovoj osnovi, kao i sa optim i specinim ciljevima. Metod za koji smo se
opredelili mora odgovarati na odreeni cilj treninga, a, isto tako, mora odraavati i vrednosni sistem
koji se nalazi iza celokupnog poduhvata. Ako bismo pokuali da napravimo listu pitanja na koja bi
trebalo odgovoriti prilikom izbora metoda, neke od osnovnih stavki bi bile:

Da li je odabrani metod u skladu sa vrednostima koje kroz sadraj treninga i postavljene ciljeve
elimo da prenesimo uesnicima?
Moe li dati metod da odgovori na specine ciljeve koji su postavljeni u ovoj fazi strategije
treninga? (Dovrite sledeu reenicu: Na kraju ovog dela (sesije) treninga voleo bih da mogu
da kaem da su uesnici....).

Ova pitanja mogu biti od koristi i timovima, kada ele da utvrde koliko se, zapravo, slau po
odreenim stavkama. Konkretno, ukoliko se desi da lanovi tima daju razliite odgovore na ova
pitanja, neophodno je proces pokrenuti od poetka.
Kako bismo poeli da povezujemo metode sa svim ovim razliitim faktorima, moemo, kao stari
Rimljani, zaviriti u unutranjost ribe.

TE-8
Ciljna grupa Okvir
Metode
Ciljevi
ciljevi, namere broj, uzrast mesto, prostor
opti ciljevi iskustvo vreme
ta sledi? neformalna iskustvo
ta prethodi? formalna stil
org. kultura
Sled
Institucija Trener

Doputenje za gornju ilustraciju nije zvanino dobijeno. Nismo uspeli da uemo u trag vlasniku autorskih prava. Biemo zahvalni za svaku
informaciju koja bi nam mogla pomoi da sa tom osobom stupimo u kontakt.

Mehurii koje riba disanjem isputa predstavljaju metode, koji su na svom razvojnom putu, proli
kroz itavo njeno telo. Pratei rebra, moemo uoiti sve faktore koji su na neki nain uestvovali u
stvaranju mehuria. Ovo, takoe, moemo dovesti u vezu i sa elementima u okruenju. Relevan-
tna pitanja koja, u vezi sa grupom, moemo postaviti su:

57
 T-Kit
Osnove treninga

Na koji nain metodologija odraava realnost grupe ili, drugim reima, da li su u programu
korieni razliiti metodi koji odgovaraju na specinosti pojedinih stilova uenja, potreba i
brzine?
Kakvu vrstu komunikacije u grupi metod podstie?
Da li metod doprinosi procesu izgradnje grupe i da li je to, uopte, neto ime se u datom
trenutku bavimo?
Koji nivo poverenja i bliskosti unutar grupe je potreban, da bi konkretan metod uopte bilo
mogue primeniti?
Na koji nain je odabrani metod u vezi sa tvojim razumevanjem grupne dinamike u ovom
momentu?
U kakvom je odnosu metod prema potrebama i odgovornostima grupe u ovoj taki strategije
treninga?

Ova grupna razmatranja moemo dalje razloiti na niz pitanja koja se odnose na pojedinca, odnosno
na tu stranicu trougla:

Da li metod uzima u obzir neke od linih biografskih informacija koje bi mogle biti relevantne
(godite, obrazovanje, jezik, socio-kulturalno poreklo, ranija iskustva)?
Da li metod svakom od uesnika omoguava aktivno uee?
Da li metod angauje jo neke sposobnosti, osim verbalno intelektualnih?
Da li ostavlja mogunost i dovoljno vremena uesniku da stupi u kontakt sa svojim oseanjima,
interesovanjima i mislima?
Da li e uesnik shvatiti da je on sam odgovoran za sopstveno uenje i lini razvoj?
Da li su otvorena i neka pitanja koja pokreu na dalje istraivanje, trening, razmenu ili uenje?
Da li metod provocira samo one reakcije i oseanja sa kojima se u datom kontekstu moe izai
na kraj?
Da li metod od uesnika zahteva odreene zike predispozicije?

Metod je u oiglednoj vezi sa temom; on je upravo i izabran tako da podstakne bavljenje temom u
datom trenutku. Ako se vratimo na strategiju treninga, metod mora biti u skladu sa ciljevima obrade
odreene teme, kao i sa odnosom trenera i grupe prema tom sadraju u datom momentu:
Koja prethodna znanja metod podrazumeva (intelektualna, emocionalna i dr.)?
U kakvoj je metod vezi sa stvarima koje su se ve desile, a u kakvoj sa onima koje e tek usle
diti?
Na koje naine metod vrednuje i koristi doprinose grupe?
Koje informacije dolaze od trenera a ta je preputeno uesnicima da sami otkriju?
Koji aspekti teme su u ovom trenutku prioritetni i zbog ega?

Na kraju, okruenje u kome se trening odigrava takoe obuhvata niz faktora koje treba imati u
vidu.
Da li je metod realno izvodljiv?
Da li je metod bezbedan, siguran kako u zikom, tako i u psiholokom smislu?
Da li je neophodan materijal predvien budetom i nabavljen?
Kako ziko okruenje utie na izbor metoda?
Da li e biti dovoljno vremena, ukljuujui i kraa nepredviena zadravanja, da se aktivnost
izvede do kraja i da se ispune postavljeni ciljevi?

Obratiti panju: mnoga od gore izlistanih pitanja su preuzeta i adaptirana iz lanka O emu sve treba voditi rauna kada
kreiramo program treninga i biramo metode (Consideration for the Design of Training Programmes and the Choice of
Methods, by Antje Rothemund), napisanom za Trening za trenere Evropskog omladinskog centra u Budimpeti, 1998.g. (a
koji je, takoe, preuzet iz Gerl, H.: Methoden der Erwachsenenbildung, u Pegeler - Pggeler, Handbuch der Erwachsenen-
bildung, tutgart, 1985.).

Teme za razmiljanje
1. Gledajui gornju listu, da li bi dodao/la jo neka pitanja u neku od kategorija?
2. Da li tvoja pitanja potiu iz nekih konkretnih iskustava?

58
 T-Kit
Osnove treninga

3.3.3. Metode i trener

Naravno, u krajnjoj liniji, uspenost odabranog metoda zavisi od trenera koji treba da izvede trening.
Neko je nekad rekao da su treneri ljudska bia i to je verovatno istina. Ali, i pored toga, postoje
neke jednostavne mere opreza, koje, ako ih se pridravamo, mogu preduprediti nastanak neeljenih
efekata. Metod koji podrazumeva grupu u situaciji iskustvenog uenja nije u rangu egzaktne nauke,
a neoekivani dogaaji, koji mogu neplanirano preusmeriti tok treninga, mogu biti veoma znaajni
za proces uenja. Njihova vrednost se, meutim, moe iskoristiti jedino ukoliko je trener svestan
njihove iznenadnosti i ukoliko uspe da ih povee sa ciljevima i predvienim tokom sesije. U osnovi,
trener mora da dobro poznaje, da osea metod, i da ima poverenja u sopstvene sposobnosti tokom
primene. Sledee tvrdnje mogu pomoi da procenite u kojoj vam meri, kao treneru, neki metod (ne)
odgovara. Pitanja se uglavnom odnose na odabir metoda u procesu interkulturalnog uenja:

Pri odabiru metoda, trener bi trebalo da...

- Bude ubeen u ispravnost izbora metoda i da ima poverenja u sebe kada je primena metoda u
pitanju.
- Kada god je to mogue, prvo sam iskusi metod kao uesnik (ili da bude u timu iji su neki od
lanova imali takvo iskustvo i mogu da ga radioniarski obrade sa ostatkom tima).
- Bude u stanju da predvidi ishode, ali i da izae na kraj sa onima koje nije predvideo.
- Bude svestan uloge koju treba da imaju njegova sopstvena miljenja i tumaenja i da ume da
iskoristi interpretacije i asocijacije koje dolaze iz grupe.
- Jasno postavi ciljeve svake programske celine, ali da izbegne uterivanje uesnika u unapred
denisane zakljuke sesije (tzv. dogmatska facilitacija).
- Nastoji da ne koristi one metode koje kod pojedinaca ili u grupi mogu izazvati oseanja na
kojima nije spreman da radi ili se ne mogu adekvatno obraditi tokom treninga (staro trenersko
pravilo: ono to ne moe da zatvori, nemoj ni da otvara, prim. prev.)
- Prihvati da neki od uesnika moda nee eleti da uestvuju u odreenim aktivnostima.
- Ima paljivo pripremljenu strategiju debringa i davanja povratne informacije posle aktivnosti,
ostvaljajui dovoljno eksibilnosti da se, prema potrebi, bavi i neoekivanim ishodima.
- Bude svestan da uenje podrzumeva promenu i da ponekad to moe predstavljati i neprijatno
iskustvo. Uesnici mogu metod (u stvari trenera) da okrive za svoju nelagodnost. Trener
mora sa panjom da analizira da li je tu nelagodnost izazvao sam metod ili je ona nastala kao
posledica oseanja i otkria do kojih je metod doveo.
(Tvrdnje su adaptirane iz: Rotemund - Rothemund, op. cit.).

Kontrolna lista pitanja poput ove moe biti prilagoena u zavisnosti od opsega faktora, karakteristinih
za kontekst konkretnog treninga. Takoe, ne treba zanemariti ulogu trenera i pitanja trenerske etike:
na koji nain on sagledava svoj odnos prema grupi i mo koju u tom odnosu poseduje, ta je prihvat-
ljivo traiti od uesnika da urade itd. (v. 1.2.3.).

3.4. Logistika

Organizovanje treninga je kao kada se pripremate za putovanje. Jo su nae bake govorile da to

se bolje spakujete, lake e vam biti kada stignete na odredite. I mi mislimo da su one bile u
pravu. Istina, nikada nisu mnogo priale o radu sa mladima, ali vrlo je slina stvar i sa treninzima.
to ih bolje pripremite, biete bolje spremni da oekujete neoekivano. U ovom odeljku smo pri-
hvatili konvencionalnu podelu na tri faze i razmatraemo praktine i logistike aspekte o kojima
valja razmiljati pre, u toku i nakon treninga. Treba imati na umu da, mada se sam trening smatra
najprivlanijom fazom, izvoenje jednog kompletnog programa podrazumeva poklanjanje jednake
panje svakoj od faza.
Naredna tabela je vrlo opta i obuhvata elemente o kojima treba voditi rauna kada pripremamo
i realizujemo trening. Predstavlja logian sled glavnih zadataka koje treba obaviti. Nismo eleli
da predlaemo vremenske rokove, jer oni zavise od mnotva specinih faktora, poev od vrste
treninga, do veliine, potreba i tradicije organizacije. Kao univerzalno pravilo moete misliti na

59
 T-Kit
Osnove treninga

svoju baku i nemojte potcenjivati vreme koje neki administrativni zadaci, poput dobijanja vize, na
primer, mogu oduzeti.

3.4.1. Pre treninga

REDOSLED TA TREBA URADITI TA TREBA IMATI U VIDU

1
- snimanje potreba Svaka organizacija ima sopstvenu strukturu

i proces donoenja odluka, ali ovo je obino

- izbor teme prva stvar koju treba uraditi: prouiti i pro-

ceniti potrebe i aspiracije lanova organiza-

- odluka o datumu, organizaciji cije i identikovanje najpogodnijih tema za
domainu, tipu dogaaja i rokovima trening.

2
- istraiti otvorene konkurse za Veoma je vano da se trajanje ove proce-

dobijanje nansijske podrke i prouiti dure ne potceni. Takoe, treba se informisati
uslove konkurisanja11 o vremenskom okviru (rokovi za podnoenje


predloga, rokovi za odgovor itd) svakog
-pisanje predloga projekta konkursa.

3
- podnoenje zahteva odreenoj Veoma je vano da se trajanje ove proce-

organizaciji da bude domain i dure ne potceni. Takoe, treba se informisati
traenje pristanka
o vremenskom okviru (rokovi za podnoenje

predloga, rokovi za odgvor itd) svakog


konkursa.





Organizaciji-domainu bi trebalo podneti


preciznu i detaljnu listu zahteva i oekivane

podrke, kako bi joj se omoguilo da

odlui da li je voljna i u mogunosti da


bude domain dogaaja. U ovoj fazi treba


prikupiti i informacije o lokacijama koje

su prilagoene osobama sa hendikepom.

Donosi se odluka o preliminarnom datumu


za sastanak trenerskog tima, kao i o datumu


odravanja treninga. Mesto odravanja

seminara odreuje organizacija-domain,

uz saglasnost trenerskog tima i/ili nadlene


osobe, poto je adekvatnost predloenog


mesta prethodno razmotrena na sastanku

tima za pripremu. U cilju rezervacije,

pojedina mesta zahtevaju uplatu unapred.


Ne zaboravite da se raspitate koliko ste
obavezni da platite ukoliko se trening otkae.

4 - odabir trenerskog tima Organizacije obino koriste svoje interne

procedure za selekciju, ali treba obratiti
panju da tim bude polno i kulturalno
izbalansiran. Treba jasno naglasiti ta se,
u pogledu prethodnog iskustva i obaveza,
oekuje od lanova tima.

11. Postoje razliiti konkursi, kako na nacionalnom, tako i na meunarodnom nivou. U ovom drugom sluaju, na teritoriji Evrope, Savet Evrope
(Council of Europe) i Evropska Unija (European Union) odobravali su sredstva za omladinske aktivnosti, pod odreenim uslovima. Vie
informacija moe se pronai na sledeim sajtovima na Internetu: za Savet Evrope http://www.coe.int ili, za Evropsku Uniju,
http://europa.eu.int

60

REDOSLED TA TREBA URADITI
5 - sastanak trenerskog tima
6 - da li su potrebni prevodioci i ko bi to
radio
7 - upuivanje poziva ekspertima i drugim
trenerima
8 - slanje poziva organizacijama i pojed
incima
9 - sastavljanje spiska uesnika i slanje
obavetenja o prijemu na seminar
T-Kit
Osnove treninga
TA TREBA IMATI U VIDU
Najbolje je da se pripremni sastanak odri
na mestu odravanja treninga. Poziv za
ovaj sastanak treba da sadri plan rada
i detaljne informacije o samom treningu,
poput relevantnih odluka i smernica,
predlog projekta, izvetaje sa prethodnih
treninga itd.Na sastanku treba doneti odluke
o ciljevima, programu, sadraju sesija,
metodama rada, prolu uesnika, podeli
odgovornosti unutar tima. Takoe, treba
utvrditi tane datume treninga.Odmah po
zavretku sastanka, osoba koja je za to
zaduena alje izvetaj sa sastanka svim
lanovima tima za pripremu treninga.
Kada su termini treninga potvreni,
nadlena osoba kontaktira neku
prevodilaku organizaciju, da proveri da li
su i oni u tom periodu raspoloivi, kao i da
utvrdi ta sve od tehnikih sredstava treba
obezbediti ta od opreme ve postoji,
a ta treba tek nabaviti i koliki su trokovi
naknadnog otkazivanja treninga.
Ukoliko je predvieno da se na treningu
pojave strunjaci iz odreenih oblasti,
potrebno je, pre svega, pronai takve
osobe i kontaktirati ih, a tim za pripremu
treba da im dostavi osnovne informacije o
dogaaju. Takoe, duni smo da ih redovno
obavetavamo o eventualnim izmenama i
dopunama programa, kao i da im pros-
ledimo sve materijale koje smo poslali
uesnicima.
Nakon pripremnog sastanka, sastavlja se
pozivno pismo, koje se, zatim, alje svim
organizacijama iz ciljne grupe i svim poten-
cijalnim uesnicima.Pozivno pismo treba
da sadri opte i posebne ciljeve dogaaja,
nain rada, prol uesnika, prijavni formular
(ukljuujui i pitanja o posebnim zahtevima
u pogledu reima ishrane, jezika i sl.), infor-
macije o putovanju, viznom reimu i dostup-
nosti za osobe sa zikim hendikepom, kao
i jasno naznaen rok za podnoenje prijava.
Ne treba zaboraviti spomenuti i uslove
otkazivanja dolaska.
Polazei od kriterijuma koji su navedeni u
prolu uesnika, trenerski tim sastavlja listu
primljenih kandidata i alje im obavetenje
o prijemu na trening. Ono obino sadri i
detaljne informacije o programu i mestu
odravanja treninga, o tome kako stii
donde i instrukcije u pogledu materijalnih
trokova.Posebnu panju bi trebalo posvetiti
osobama sa hendikepom koje bi elele da
uestvuju na treningu. Njima treba dostaviti
precizne informacije i preduzeti sve to je
neophodno kako bi im se obezbedilo prisus-
tvo na treningu.
61
 T-Kit
Osnove treninga
REDOSLED TA TREBA URADITI
10 - kontaktirati sa organizacijom-
domainom u vezi sa zahtevima za
izdavanje viza
11 - uplaivanje kotizacije za uee na
seminaru
- priprema svih relevantnih doku-
12
menata i materijala
3.4.2. U toku treninga
REDOSLED TA TREBA URADITI
1 - sastanak trenerskog tima
2 - itav niz administrativnih zaduenja,
poput uplata kotizacije, prepravki
podataka na listi uesnika, obrade
razliitih zahteva za refundaciju
trokova. U zavisnosti od vrste
odobrene subvencije, nekad pos-
toji mogunost da uesnici dobiju i
refundaciju gubitka usled odsustva sa
radnog mesta u danima odravanja
treninga i sl.
3 - dnevni izvetaj
4 - nadoknada trokova na licu mesta
i... - SVE OSTALO!!!
62
TA TREBA IMATI U VIDU
Kada se utvrdi koliko e uesnika morati
da izvadi vizu da bi mogli da uestvuju
na treningu, ova informacija se prosleuje
organizaciji-domainu, koja se, dalje,
stara da se svim kandidatima kojima je to
potrebno poalje garantno pismo, na
osnovu koga e dobiti vizu. Treba
znati da mnoge zemlje u tom pogledu imaju
posebne zahteve i formalnosti koje treba
ispotovati.
Neke organizacije zahtevaju uplaivanje
kotizacije unapred, putem novanih trans-
fera preko banaka, dok druge to obavljaju
u gotovom novcu, po dolasku na trening.
U prvom sluaju, uesnicima treba poslati
informacije o bankovnom raunu, kao i o
valuti uplate.
Kada se konano tano utvrdi ukupan broj
uesnika, moemo poeti sa pripremom
materijala, prevoenjem dokumenata (po
potrebi) i fotokopiranjem istih za potrebe
uesnika, ali i trenerskog tima. (Ovaj
materijal moe da ukljuuje sertikat koji e
uesnici dobiti na kraju treninga).
TA TREBA IMATI U VIDU
Preporuljivo je da se tim okupi pre dolaska
uesnika. Na taj nain, lanovi tima
ostavljaju vreme da jo jednom pregledaju
program i naprave eventualne izmene
u skladu sa oekivanjima izraenim u
prijavnim formularima. Ovo je i trenutak za
poslednje pripreme pred poetak samog
treninga (npr. sreivanje prostorija za rad,
zavrne pripreme materijala i kompleta za
dobrodolicu sa osnovnim informacijama o
mestu i samom treningu i sl.)
Uesnici bivaju zamoljeni da provere svoje
podatke, lista se po potrebi koriguje, a zatim
se podeli uesnicima. Za popunjavanje
odgovarajuih formulara se moraju dati
jasne instrukcije.
Uesnici mogu preuzeti obavezu pisanja
dnevnih izvetaja, koji se kasnije koriste
kao osnova za pisanje izvetaja o itavom
treningu. Za pisanje izvetaja, videti 3.4.8.
Ukoliko je potrebno uesnicima nadokna-
diti neke trokove, zamolite ih da popune
odgovarajui formular. Na njega prikaite sve
raune ili traite od uesnika da ih to pre
poalju. U tom sluaju, napravite foto-kopiju!
Tim ne sme da se preoptereti svim ovim
administrativnim poslovima, jer, ne zaborav-
ite, postoji i obrazovni deo celog dogaaja...
 T-Kit
Osnove treninga

3.4.3. Posle treninga

REDOSLED TA TREBA URADITI TA TREBA IMATI U VIDU

1 - u skladu sa mogunostima, Nadlena osoba treba sve priznanice da

nadoknada trokova putovanja i even prosledi odgovarajuoj osobi u organizaciji,
tualnih novanih gubitaka koja e pokrenuti postupak nadoknade
trokova.
- zahvaliti se timu, organizaciji-
2 Nadlena osoba odluuje o tome koji je
domainu i ostalima koji su pomogli
naprikladniji nain da se izrazi zahvalnost
realizaciju dogaaja (pismom, faksom
organizaciji-domainu, gostujuim eksper-
ili malim, prigodnim poklonom)
tima, trenerskom timu i dr.

3 - podnoenje izvetaja U zavisnosti od prakse organizacije i

sporazuma sa donatorom, treba pripremiti
adekvatan izvetaj i dostaviti ga relevantnim
licima.

4 - evaluativni sastanak U dogovorenom terminu, trenerski tim bi

trebalo da se jo jednom sastane i obavi
sveobuhvatnu evaluaciju treninga.

5 - dalje praenje (follow-up aktivnosti) Mnogi treninzi podrazumevaju i niz

follow-up aktivnosti, koje mogu biti projekti
osmiljeni tokom treninga, razmena rezul-
tata ili pravljenje prezentacije na Internetu.
O follow-up fazi videti u poglavlju 5.

Oigledno, treba voditi rauna o mnogo stvari, vezanih kako za ljudske, tako i za materijalne resurse
i upravljati njima na najbolji mogui nain. Vano je da svi koji su odgovorni za realizaciju samog
dogaaja (organizacija, tim za pripremu treninga i, u izvesnoj meri, gostujui strunjaci i uesnici)
imaju uvid u itav spektar faktora koji utiu na uspenost treninga. Imajui sve ovo u vidu, jasno je
da su eksibilnost tima i pripremljenost za neoekivano od presudnog znaaja, kako za administra-
tivni, tako i za drutveno-obrazovni deo treninga. Neka su bake uz vas!

Teme za razmiljanje
Na poetku ovog poglavlja, napomenuli smo da tabele sugeriu redosled zadataka (mahom administrativnih),
to vam moe biti od pomoi kada organizujete trening. Namerno smo se uzdravali od zadavanja bilo
kakvih vremenskih rokova, tako da...sada je sve na vama:
- Razmislite o veliini, strukturi, upravljakim funkcijama i tradiciji vae organizacije. Imajui sve to na umu,
pokuajte da na donjoj vremenskoj liniji locirate rokove za svaku od gore predloenih akcija (jedan mesec
unapred, dva meseca nakon...itd.)

PRE
Zadatak 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Vremenska linija
dogaaj

Ovaj dijagram se moe ponoviti i za deo POSLE TRENINGA.

63
 T-Kit
Osnove treninga

3.4.4. Pripremni sastanci trenerskog tima zato, kada i koliko

dugo?
Mogunost odravanja jednog ili vie timskih sastanaka pre treninga zavisi od faktora kao to su
nansijske mogunosti ili raspoloivost lanova tima. Neke stvari se mogu dogovoriti i pripremiti i
putem elektronske pote, faksa ili telefona, pre poetka treninga. Ipak, nita ne moe zameniti sas-
tanak na kome se okupljaju svi lanovi tima da razmene i prodiskutuju o svojim idejama i usaglase
se u pogledu osnovnih vrednosti, ciljeva i programa treninga. Ovo je naroito vano ukoliko lanovi
tima (svi ili neki od njih) nisu do tada radili zajedno; u tom sluaju, pripremni sastanak je ujedno i
prvo zajedniko iskustvo i prilika da jedni druge upoznaju kao saradnike.

Idealno bi bilo da se pripremni sastanak odri nekoliko meseci pre poetka treninga. Tano vreme
zavisi od toga ta treba uraditi. Da li e se selekcija uesnika vriti na sastanku ili posle njega? Da
li raunamo na neke gostujue eksperte koje treba pozvati i rezervisati? Sve ovo treba obaviti
pravovremeno.
Duina trajanja sastanka zavisi od vrste treninga i od toga u kojoj meri lanovi tima poznaju jedni
druge od ranije, ali sastanak bi trebalo da traje barem dva dana. Pored postavljanja okvira za trening,
pripreme programa i podele zaduenja, trebalo bi ostaviti vremena i za izgradnju tima i evaluiranje
sastanka.
Pre nego to se sastanak zavri, postarajte se da zadaci budu precizno podeljeni, a rokovi za njihovo
izvrenje jasno postavljeni. Ko ta treba da uradi i do kada? ta moemo uraditi putem elektronske
pote, a ta ne? Imenovanje jedne osobe koja e koordinirati ovaj proces izmeu susreta, moe biti
od koristi, kako bi se osiguralo da sva zaduenja zaista i budu ispunjena do sledeeg okupljanja.

3.4.5. Prol uesnika

Kada su ciljevi i zadaci treninga postavljeni i trenerski tim pone da se bavi programom (3.5.), oni,
takoe, treba da ponu da razmatraju tip i opseg uesnika kojima je trening namenjen.
Veoma je vano da u timu postoji saglasnost oko prola uesnika. Obuhvatan opis zahtevanih karak-
teristika e pomoi organizacijama pri donoenju odluke o tome koga poslati na trening, a takoe e
biti od koristi i timu za planiranje, da to bolje pripremi program i predvidi aktivno uee uesnika.
Naravno, prol je samo to to jeste prol, u koji se konkretni uesnik uklapa i ini ga realnim. To
nije lista elja i esto postoji nesklad izmeu onoga to je napisano u prijavnim formularima i onoga
to je stvarno (naroito u pogledu procene sopstvenih jezikih kompetencija od strane uesnika).
Drugim reima, prol omoguava trenerskom timu da sastavi program baziran na odreenim pret-
postavkama (pogledati donju listu), a ovaj program moe biti adaptiran i natimovan u skladu sa
trenerskom procenom grupe, oekivanjima i povratnim informacijama koje treneri dobiju.

Sledi lista elemenata koji bi mogli biti uzeti u obzir prilikom sastavljanja prijavnog formulara:

Godine: Neke institucije postavljaju uzrasne granice za projekte koje nansiraju. Kada je trening
u pitanju, uzrasni dijapazon takoe treba razmotriti obzirom na postavljene opte i specine ciljeve
i predviene metode rada.
Jezik: Ovo pitanje je od sutinskog znaaja, posebno ako trenerski tim treba da obezbedi i
simultani prevod. Treba navesti ne samo koji e biti radni jezici, ve i koji nivo znanja se zahteva
da bi bilo mogue uestvovati u radu. Neki oblici rada zahtevaju, primera radi, sposobnost punog
razumevanja i popunjavanja prijavnog formulara bez pomoi sa strane. Problem sa procenjivanjem
jezikih sposobnosti samo na osnovu prijavnih formulara koji se, meutim, ponavlja je injenica da
u praksi prijavni formular esto popunjava, umesto uesnika, neka druga osoba iz organizacije. Ako
ita ovaj tekst, jasno ti je u koju grupu spada12.
Iskustvo: ovaj aspekt ukazuje na opseg i dubinu iskustva koje se oekuje da uesnici imaju
vezano za temu kursa. Na primer, ako se radi o naprednom treningu u oblasti upravljanja projek-
tima, prijavnim formularom se kao uslov moe postaviti zahtev da je osoba do tada bila odgovorna
za najmanje tri projekta. Ako je, pak, trening namenjen poetnicima, zahtev bi mogao biti izvesni
dotadanji angaman, kao i dokaz o zaposlenju na projektima u budunosti. Ovo je esto od koristi
za prepoznavanje i objedinjavanje prethodnih procesa uenja. Tim za planiranje moe da se osloni

12. Ovo se odnosi na originalni tekst, koji je napisan na engleskom jeziku. prim. prev.

64
 T-Kit
Osnove treninga

na ovu informaciju o iskustvu uesnika kao na polaznu taku za koncipiranje programa i plan akti-
vnog ukljuivanja uesnika u rad izgradi na osnovu njihovog postojeeg znanja i sopstvene procene
dotadanjeg rada.
Potrebe i motivacija: u odeljku 3.1. smo naveli da je snimanje potreba polazite za oblikovanje
treninga. Iz toga sledi da bi uesnici trebalo da zaista imaju potrebu za treningom, ukoliko se ruko-
vodimo optim i specinim ciljevima. Uesnicima trening moe biti potreban i iz nekih posebnih
razloga (prihvatanje novih zaduenja u organizaciji) ili iz razloga koji imaju veze sa njihovim optim
profesionalnim razvojem (npr. napredni trening za trenere). U prijavni formular se mogu ukljuiti i
pitanja kojima se kandidati pozivaju da obrazloe zato im je trening potreban, kao i ta misle da e
biti njihova dobrobit od treninga. Ova pitanja nam, takoe, mogu osvetliti motivaciju i, budui da je
za svaki tim procena potreba na bazi ogranienih informacija teak zadatak, postavljanje direktnih
pitanja ovog tipa obino moe da nam obezbedi korisne uvide.
Tip organizacije: ovde bi trebalo razjasniti koji se tip organizacije trai. esto se u prijavnom
formularu trae podaci o nastanku, ciljevima i strukturi organizacije.
Pozicija u ogranizaciji: od pozicije uesnika u sopstvenoj organizaciji zavisi da li je on u prilici
da dalje iri rezultate kursa, a esto i da pokrene ili predloi promene koje su na treningu istaknute
kao bitne. Ovo naroito vai za meunarodne treninge.

Poto su pristigli svi prijavni formulari, moe se prei na formiranje liste uesnika. Vaan prin-
cip ovog procesa je da selekcija nije dijagnostikovanje. To nije pitanje ocenjivanja sposobnosti ili
vetina kandidata, ve potraga za uesnicima iji proli i potrebe su u skladu sa ciljevima programa.
Ovo, meutim, nije uvek ba savim jednostavno; tanka je linija koja deli selekciju od razliitih
oblika prosuivanja, a tu su esto i politiki ili organizacioni razlozi za prijem ili odbijanje nekog
kandidata. Ovo se moe donekle izbei tako to e tim unapred postaviti jasne smernice odabira.

3.4.6. Razliite vrste treninga

Prvi korak u pripremi treninga je donoenje odluke o tome kog e tipa biti trening (takoe, v. 3.2.3.).
Jasno je da e ovaj izbor u velikoj meri uticati na obrazovni proces, a ponekad je ta odluka preputena
trenerskom timu. esto se deava i da organizacija, donator ili institucija postavljaju okvir koji,
zatim odreuje i tip treninga koji bi oni eleli da se realizuje. Sledea lista predstavlja spisak glavnih
tipova treninga sa kojima se moete susresti (ovo nije konana lista).

DUGOTRAJNI (long-term) trening je planiran tako
da traje relativno dug vremenski period i sastoji
se od nekoliko delova. Obino su to dva kursa, sa
tano odreenim intervalom izmeu njih, u toku
koga uesnici treba da obave odreene zadatke,
koristei se iskustvima koja su stekli na prvom
kursu. Drugi kurs slui za evaluaciju rezultata.
Komentar: ova forma se esto koristi za dugotrajne
treninge na temu upravljanja projektima, na primer.
Ciklus: trening implementacija evaluacija se
pokazao kao pogodan, kako za trenere, tako i za
uesnike, jer obezbeuje potpuniju sliku o itavom
procesu i njegovim ishodima.

KRATKOTRAJNI (short-term) trening, npr. studi-
jska sesija13 (study session), obino je jedan inten-
zivni kurs u trajanju od 5-7 dana.
Komentar: veoma se esto koristi. Zbog vremen-
skog ogranienja, treneri bi trebalo da odole iza-
zovu da pretrpaju program i trebalo bi da ostave
dovoljno vremena da se grupa formira i pone da
funkcionie.

13. studijska sesija (eng. study session) specian format kursa koji mogu organizovati internacionalne omladinske organizacije u nekom
od omladinskih centara Saveta Evrope (prim.prev.)

65
 T-Kit
Osnove treninga
U sluaju TRENINGA PO NARUDBINI (tailor
made course) forma i sadraj se prilagoavaju
izraenim potrebama uesnika. Mogue je strukturi-
sati ga na razne naine. Opti i posebni ciljevi mogu
biti ksirani i tada je na trenerskom timu da, polazei
od njih, u saradnji sa uesnicima, dizajnira program.
Meutim, ak i o ciljevima i zadacima se moe
odluivati u dogovoru sa uesnicima, na posebno
voenom sastanku. Na ovaj nain se mogu praviti
napredni treninzi iz odreenih oblasti, ali i treninzi
za lanove organizacije, u okviru njenog polja delat-
nosti, u kom sluaju uesnici bivaju obueni u onim
sferama, gde su identikovane rupe u znanju i
vetinama.
TRENING SASTAVLJEN OD MODULA (module
based course) obuhvata nekoliko razliitih celina
ili ak zasebnih kurseva. Svaki od modula se bavi
odreenom temom ili problemom; moduli se mogu
progresivno nadovezivati jedan na drugi ili mogu biti
potpuno meusobno nezavisni.
PRAKTINI TRENING (on the job training) je
specina vrsta treninga na tano odreenu temu,
koja je povezana sa zadatkom ili poslom koji uesnik
treba da obavi.
OBAVEZNI TRENING (compulsory training) ima
unapred postavljene opte i specine ciljeve i deo
je sistema ili ureenja organizacije. Od uesnika
se zahteva ili se oni podstiu da uzmu uee na
treningu, kako bi dobili znanja i vetine neophodne
za obavljanje njihovih zaduenja.
TRENING KOMBINOVANE STRUKTURE (mixed
design course) objedinjuje karakteristike gore
navedenih formi, pri emu se dobija sloeni kurs,
koji odgovara na specine potrebe.
Teme za razmiljanje
Priseti se treninga na kojima si radio poslednjih godinu dana.
Kakvi su po tipu bili ti treninzi?
Da li su pomenuti na gornjoj listi?
Ako jesu, da li bi dodao jo neki komentar o njima?
Imajui u vidu evaluaciju/efekte tih treninga, da li bi se sada odluio za neki drugi tip? Ako da zato?
Da li postoji jo neki tip treninga koji bi pridodao gornjem spisku? Kako bi ih opisao i procenio?
66
Komentar: ovakav trening moe i za trenere i za
uesnike da bude vrlo izazovan i dinamian, jer
zahteva ne samo eksibilnost, ve i sposobnost da
se odgovori na potencijalno irok spektar zahteva
i tema.Centralni aspekt ovog procesa je identika-
coja i tumaenje potreba uesnika i odabir najboljeg
naina da se na njih odgovori. Ukoliko e i uesnici
biti ukljueni u osmiljavanje treninga, ovaj proces
mora biti paljivo voen, u smislu toga da odabrane
metode moraju biti angaujue za uesnike, a uloga
i tima i uesnika u toku procesa dobro osmiljena.
Komentar: ovo je prilino dobra forma, kada je
mogue uesnike drati na okupu dovoljno dugo
da zajedno prou odreeni broj modula (trajanje
modula moe biti razliito). Oni meusobno mogu
initi celinu, a mogu tretirati i niz nepovezanih
tema.
Komentar: osnovna prednost je to sadrina ovog
treninga moe direktno da se primeni u praksi, a
trener moe odmah da dobije povratnu informaciju
od uesnika.
Komentar: ova vrsta treninga je esta u organiza-
cijama kao to je izviaka, u kojima preuzimanje
odreene uloge ili pozicije podrazumeva vladanje
odreenim znanjima. Sistem obuavanja u organ-
izaciji je baziran na njenim potrebama; treba voditi
rauna da se i one i sam sistem s vremena na
vreme revidiraju.
Komentar: ovaj tip je uslovljen kontekstom, a
panju treba obratiti na obrazovni proces izmeu
elemenata celokupnog kursa. Kao primer moemo
navesti modularni trening, gde je jedan modul tipa
praktinog treninga, a ostali moduli se prave po
porudbini (zahtevima uesnika, prim. prev.).
 T-Kit
Osnove treninga

3.4.7. Pomona sredstva

U odeljku o stilovima uenja (3.2.4.) je naglaeno da ljudi ue na razliite naine, razliitom brzi-
nom i u zavisnosti od razliitih spoljnih uticaja i angaovanih vetina. Sagledavajui ovo u svetlu
metodolokih odluka (3.3.2.), zika struktura kursa i nain na koji prezentujemo materijal imaju
znatan uticaj na komunikaciju i upravljanje procesom uenja. Nema velike razlike da li emo se
odluiti za ip-art ili belu tablu ali, u principu, izbor pomonih sredstava za trening je neto o emu
treba razmisliti.
Izbor zavisi od vie faktora:

Broj uesnika i njihovo poreklo (ovo je vano za sve, a naroito za meunarodne treninge).
Fiziko okruenje.
Pristup i strategija treninga.
Predmet i sadraj sesije.
Raspoloivi materijal.
Kompetencije i vetine trenera.

Razmiljajui o ovim faktorima, vano je da se podsetimo da pomona sredstva nisu metode treninga;
ona su samo alati, koji ne mogu zameniti trenera. Preporuuje se korienje razliitih pomonih
sredstava, ali sama raznovrsnost (ili moderna tehnologija!) nije po sebi dovoljna. Uspostavljanje
video-konferencije izmeu spratova moe delovati veoma atraktivno, ali svakako je jednostavnije
organizovati dobru staru plenarnu diskusiju. U vezi s tim, svoj nastup treba uvebati, kako bi
pomona sredstva zaista bila od pomoi, ne zahtevajui, pri tom, posebnu virtuoznost od nas. Kao
to je ve razmatrano u odeljku 1.2.4., nain na koji radimo je u direktnoj vezi sa slikom koju o sebi
kao treneru imamo, a pomona sredstva mogu samo da se na to nadoveu.

Moda e vam naredna tabela biti od koristi:

SREDSTVA KOMENTARI

Vizuelna pomagala Proverite da li je prostorija za rad adekvatna i da li

Grafoskop svi uesnici mogu dobro da vide to to elite da im
Slajdovi prezentujete. Ovo podrazumeva i proveru central-
Spot ili lm nog osvetljenja, kao i svetla u predelu ekrana. Bolje
Slike je pomona sredstva iskoristiti samo za naglaavanje
Flip-art kljunih taaka i na taj nain izbei rasipanje panje.
Kartice u boji Izaberite odgovarajuu vrstu i veliinu slova. Upotrebite
Stikeri adekvatne razmake izmeu slova i radije birajte visoka,
Papiri za poneti (eng. Handouts) nego iroka slova. U izboru boja izbegavajte blede
Power Point prezentacija nijanse.

Muzika se esto koristi za oputanje uesnika ili kao

Audio pomagala pomo treneru za stvaranje drugaije atmosfere.
Muziki ureaji
Mikrofon Prianje u mikrofon nije uvek tako jednostavno; treba
isprobavati, kako bi se nala odgovarajua udaljenost
od usta i kako bi se izbeglo pitanje.

Tokom treninga, uesnicima e prijati ziki pokret

Fiziki materijal
Lopte
Raspoloiva sportska oprema
Materijali za igranje uloga, preruavanje itd.
Materijal za vajanje i vizuelno izraavanje
i podizanje energije, bilo da se to radi pomou jed-
nostavne igrice ili kreativne vebe sa glinom ili nekim
slinim materijalom.
Proverite da li imate svih materijala potrebnih za
odreenu aktivnost u dovoljnoj koliini, a povedite
rauna i o tome da prostor za rad bude siguran i bez-
bedan, kada je to potrebno.

67
 T-Kit
Osnove treninga

Ureenje prostora
Postavljanje stolica u krug doprinosi neformalnosti
atmosfere i podstie razmenu, pa ak i bliskost. Svi
vide jedni druge, a nema ni povlaenih mesta.
Postavljanje stolica u red, tako da je predava
ispred uesnika, je pogodno za vizuelne prezentacije;
bitno je samo da svi mogu da vide. Ipak, za razliku od
kruga, ovakav raspored implicira oigledne razlike u
pogledu moi.
Postavljanje stolica u nekoliko malih krugova
je zgodno za formiranje malih radnih grupa, sa
zadatkom da izvedu odreenu vebu ili zadatak.
Osoba koja daje instrukciju se moe smestiti na malu
platformu, na najprikladnijem mestu u prostoriji.
Ureenje prostora je vano za dinamiku grupe, a utie
i na proces uenja.
Uesnici treba da se udobno smeste, tako da svi
mogu dobro da uju i vide, a trebalo bi da bude i
dovoljno prostora za sve planirane aktivnosti.
Soba za rad treba da bude provetrena, a paljivi
uesnici uspevaju u prostorijama sa regulisanom
temperaturom tj. u sobama koje nisu tropski vrele, niti
izazivaju koenje od hladnoe.
I uesnici i treneri treba da znaju gde se nalaze izlazi
za sluaj poara ili opasnosti.

3.4.8. Pisanje izvetaja zato, kome i ko ga pie?

Posle dugog i napornog treninga, pred trenerski tim se postavlja jo jedan zadatak pisanje izvetaja.
I, dok izvetavanje esto moe izgledati kao poslednja stanica pre preputanja umoru, vredi pitati
iznureni tim zbog ega uopte piu taj izvetaj. On moe imati razne namene i moe se koristiti na
razliite naine, pa je vano znati njegovu svrhu, pre nego to ponemo da ga piemo. Izvetaj moe
da ostane kao uspomena, moe biti doprinos razvoju resursa, moe biti osnova buduih aktivnosti
organizacije, moe skupljati prainu ili biti sastavljen na zahtev donatora itd.

Isto tako, izvetaj se moe napisati na vie naina. To moe biti odgovorost tima i planirani deo
celokupnog dogaaja, pri emu se odreuje izveta za svaki dan ili modul. Takoe, kada se
radi o velikim dogaajima i kada je krajnji cilj nastanak izvetaja koji e se tampati, mogue je
angaovati spoljnog izvetaa. esto se u pisanje izvetaja ukljuuju i uesnici, u cilju sasta-
vljanja zajednikog izvetaja. Ovo obino ima formu izvetavanja na dnevnom nivou, to, u kom-
binaciji sa pisanim materijalima korienim tokom treninga, ini dobru osnovu za zavrni izvetaj.
U bilo kom od ovih pristupa, ili ako se kombinuje vie njih, dobro je da se o strukturi i eljenom
sadraju izvetaja odluka donese unapred. Ukoliko uesnici uestvuju u izvetavanju, postojanje
odreenog formata izvetaja moe da im omogui da istovremeno uestvuju u radu i belee rele-
vantna zapaanja.

Jo jedan vaan aspekt je vreme. Makar u osnovnim crtama, izvetaj treba da bude zavren u razu-
mnom roku od zavretka treninga ili je to barem stanje kome teimo. Proces izvetavanja mora
biti naroito ekasan prema donatorima ili institucijama koje su projekat nansirale, ali veina
njih i onako postavlja rokove za podnoenje izvetaja. Izvetaj kao resurs moe bivim uesnicima
sluiti kao dobar podsetnik koji vraa energiju stvorenu na treningu i omoguava im da istu upotrebe
u svojim organizacijama i aktivnostima prilikom multiplikacije steenog znanja. Kada su resurs-
izvetaji namenjeni iroj publici, a ne samo grupi uesnika, treba imati na umu da anegdote i aluzije
na konkretne osobe mogu imati veliku nostalgijsku vrednost, ali, na one koji nisu bili tamo to moe
da deluje...pa, samo iritirajue. Neki izvetaji se sastoje od opteg i poverljivog dela i moemo ih
distribuirati regularno, sa ili bez tog dodatka, u zavisnosti od toga kome ih aljemo. Resurs-izvetaji
ponekad sadre i reference gde se moe nai vie informacija o datoj temi, kao i preanji izvetaji
i ostali relevantni dokumenti iz te oblasti.

U Prilogu br. 2 nalaze se primeri strukture tri vrste izvetaja: kratak izvetaj o ishodima, resurs-
izvetaj i evaluativni izvetaj. U krajnjoj liniji, kontekst, organizacija i tim odluuju na emu e biti
naglasak i koje bi aspekte eleli da istaknu u nalnoj verziji.

68
 T-Kit
Osnove treninga

3.5. Osmiljavanje programa

U prethodnom odeljku smo se bavili tehnikim aspektima pripremnog procesa. Ovo poglavlje se
fokusira na sadrinske elemente i dizajniranje programa treninga. Prilikom planiranja i pripreme
treninga, mora se voditi rauna o mnotvu faktora. Kao trener, moete imati na umu razne teme i
metode za koje biste voleli da budu obuhvaene. Ali, da li one odgovaraju vaoj ciljnoj grupi i kon-
kretnom programu koji planirate da realizujete? Na donjoj shemi dat je pregled svih elemenata koje
moramo uzeti u obzir prilikom planiranja programa treninga.

TE-9 Priprema programa treninga

Organizacioni ciljevi Snimanje potreba Lina motivacija

Opti ciljevi treninga

Resursi

(Ljudski, tehniki, finansijski, prirodni)

Specifini ciljevi Profil i selekcija

uesnika

Kriterijum za
Komunikacija
evaluaciju
sa timom
i
Evaluacija Metodologija,
Sadrinski elementi uesnicima
eljeni ishod uenja i
( predviene teme) strategija treninga
obzirom na
stilove uenja

Detaljan program i izbor metoda,

dizajniranje svake sesije

Materijal, Okruenje,
Ukljuenost Upravljanje prostor,
dokumentacija,
uesnika vremenom, resursi
gostujui
raspored rada
eksperti

69
 T-Kit
Osnove treninga

3.5.1. Razjanjavanje okvira i svrhe treninga

Svaki program nastaje u specinom kontekstu, od koga zavisi svrha treninga. Elementi koji
odreuju ovaj kontekst su pobrojani u prethodnim odeljcima. Neophodno je da tim ve na samom
poetku svoga rada denie i razjasni ove elemente. Evo nekih saveta za timsko razmatranje, u fazi
postavljanja osnova planiranja programa.

Snimanje potreba, lina motivacija i organizacioni ciljevi/ institucionalni kontekst:

Ovo su faktori koji ukazuju na opti drutveni i politiki okvir treninga.
Koja vrsta potreba za treningom je izraena i od strane koga?
Koje jo potrebe postoje za treningom kao to je ovaj?
Zbog ega organizacija ili institucija realizuje dati trening?
Koja je tvoja lina motivacija za bivanje trenerom na datom treningu?

Opti ciljevi treninga:

Koji su osnovni ciljevi treninga?
Da li vi, kao trenerski tim, imate zajedniko razumevanje tih ciljeva?

Resursi:
Koji nansijski i materijani resursi stoje na raspolaganju za realizaciju datog treninga?
Kakvi su tvoji resursi kao trenera tvoja znanja, kapaciteti, sposobnosti, energetski nivo i vreme
koje si spreman da uloi?

Specini ciljevi treninga:

ta je to to ovaj konkretni trening moe i treba da ponudi?
ta tano elite da postignete ovim treningom?
Kakve ishode i rezultate oekujete?

Prol uesnika:
Ako je dati trening namenjen onima koji rade sa mladima i omladinskim liderima, kako biste
opisali prol uesnika koji predstavljaju ciljnu grupu?
Koju vrstu i nivo iskustva, potreba, motivacije i interesovanja bi trebalo uesnici da imaju?
Da li traite uesnike koji potiu iz nekih specinih organizacija ili sa posebnim kulturalnim
poreklom?

3.5.2. Denisanje sadrinskih elemenata programa

Donoenje odluke o sadrinskim elementima je obino prvi pravi korak u osmiljavanju pro-
grama. Koje e teme biti obraene ovim treningom? Timski proces fokusiranja na sadraj treninga
moe biti naporan, jer treba pretresti, uskladiti i strukturisati razliite ideje. Neke od njih se mogu
i izgubiti u diskusiji, zato to nisu bile prihvaene ili na odgovarajui nain razmotrene od strane
ostalih lanova tima. Zato je preporuljivo da beleite sve ideje na ip-art, tako da svi mogu da ih
vide.

Proces denisanja sadraja programa obino podrazumeva nekoliko koraka:

Izlistavanje svih potencijalnih sadrinskih elemenata.
Razmatranje svakog od njih ta svaki predloeni element tano podrazumeva?
Usaglaavanje po pitanju sadrinskih elemenata tj. tema treninga.
Razmatranje prioriteta po pitanju sadrinskih elemenata koji od njih su najvaniji? Kojim
temama elimo da posvetimo najvie vremena?
Usaglavanje oko redosleda elemenata uspostavljanje toka programa, vodei rauna pri tome i
o grupnoj dinamici i strategiji treninga.
Kreiranje programa tematskih celina po danima.
Osmiljavanje plana rada za svaku programsku celinu.

Sledea veba predstavlja jedan od naina na koji moemo voditi timsku diskusiju i proces deni-
sanja sadrinskih elemenata.

70
 T-Kit
Osnove treninga

Sakupljanje sadrinskih elemenata na stikerima, u cilju osmiljavanja programa

1.korak: Svi treneri zapiu na stikere sve teme za koje bi voleli da uu u program po jedan elemenat na
jedan papiri. Zatim se svi stikeri zalepe na zid, kako bi svi lanovi tima mogli da ih pogledaju.
2.korak: Pojasniti neke od elemenata, ukoliko je potrebno. Sline elemente grupisati na jednom mestu.
3.korak: Smisliti naslove za svaku grupu elemenata na drugoj boji papira. ta je to to ih ini grupom?
4.korak: Ukloniti sve stikere, izuzev onih sa naslovima, i ostaviti ih na stranu. Preostali stikeri (oni sa
naslovima) e biti sadrinski elementi vaeg programa.
5.korak: Diskutujte o tome do ega ste doli. Da li ste zadovoljni ishodom? Da li neto nedostaje? Po
potrebi, moete se jo jednom vratiti na odloene stikere.
6.korak: Poreajte odabrane stikere tako da itav program ima tok.
7.korak: Skicirajte program treninga po danima, polazei od uspostavljenog toka.
Potreban materijal: stikeri u dve boje, markeri za sve lanove tima, veliki zid za grupisanje papiria.

3.5.3. Osmiljavanje programa koji prua prilike za uenje

Naredni krucijalni zadatak programa je denisanje obrazovnog pristupa. ta elite da uradite sa
sadrinom? Koji metodoloki pristup e biti najkorisniji uesnicima, a vama, kao treneru, na najbolji
nain omoguiti da ostvarite postavljene ciljeve? Na koji nain elite da radite?
Odabrani metodoloki pristup i metode treba da poslue stvaranju prilika za uenje uesnika. Jedan
od naina razmiljanja o prilikama za uenje su tzv. zone kroz koje uesnici mogu da prolaze u
razliitim trenucima treninga. Kao to se moe videti na emi TE-10, zone predstavljaju stepen
linog izazova koji trening moe stvoriti za svakog pojedinca.
U zoni komfora nema posebnih izazova. Osoba moe stei nova iskustva i znanja, ali line vrednosti,
ubeenja i opaanja ostaju relativno netaknuta. Uenje je udobno. Uesnik ulazi u zonu izazova
(eng. stretching zone), kada pone da razmilja o svojim i tuim gleditima, stavovima i ponaanju.
U ovoj zoni, pokreu se neka pitanja, pa su promene u percepciji, stavovima ili ponaanjima mogue.
Na ovom nivou, uesnici mogu postati nesigurni i ranjivi. Ukoliko se ovo rastezanje nastavi,
mogue je da e uesnik prei u zonu krize. Postoji mogunost da su dodirnute posebno osetljive
take, ubeenja i zapaanja su oslabljena i javlja se jaka potreba za tolerancijom neizvesnosti i
viesmislenosti. Uesnici su u ovoj zoni veoma vulnerabilni. Meutim, i iz anksioznosti se takoe
moe uiti i zona krize moe biti vredno iskustvo uenja kada se njena energija iskoristi na konstruk-
tivan nain. Ipak, od krize do zone panike samo je mali korak. Ljudi se u panici blokiraju, vraaju
se u sigurnost zone komfora i time uenje postaje nemogue. Na ovom nivou, uesnici mogu da
zapadnu u takve emocionalne procese koje ne mogu da podnesu, niti je sa njima mogue izboriti se
u toku treninga.

Ovaj model sugerie da e na trening biti najekasniji ukoliko uesnici dosegnu zonu izazova ili
ak, u odreenim trenucima, i zonu krize. Ali treba stalno da imamo na umu da, mada iskustveno
uenje za uesnike treba da predstavlja promenu i izazov, zalaenje u zonu krize treba da bude samo
izuzetak, a zonu panike svakako treba izbegavati. lanovi tima treba da imaju kapacitete da podre
uesnike u trenucima linih izazova i ne zaboravite nikada nemoje otvarati neto to ne moete da
zatvorite!

71
 T-Kit
Osnove treninga

TE-10

Zona komfora

Zona izazova

Zona krize

Zona panike

Doputenje za gornju ilustraciju nije zvanino dobijeno. Nismo uspeli da uemo u trag vlasniku autorskih prava. Biemo zahvalni za svaku
informaciju koja bi nam mogla pomoi da sa tom osobom stupimo u kontakt.

Teme za razmiljanje
1. Razlike u nivou iskustva meu uesnicima oteavaju stvaranje mogunosti za uenje itave grupe. Kako
prepoznaje postojanje ovakve razliitosti u grupi? Dokle moe ii sa svojom grupom?

2. Da li si nekada prepoznao znake panike u grupi sa kojom si radio? ta su bili uzroci? Kako si se postavio
u toj situaciji? Da li je tvoj tim imao kapacitete da sa tim izae na kraj?

3.5.4. Usmeravanje programa na uesnike

Odluivanje o sadrinskim i metodolokim aspektima mora biti zasnovano na potrebama uesnika
i grupe i razmiljanjima o njihovim ulogama i odgovornostima tokom realizacije programa. Sledei
faktori obezbeuju osnovu za obradu ovih aspekata:

Potrebe i oekivanja uesnika: Potrebe, motivacija i oekivanja uesnika od treninga nam daju vane
informacije, uz pomo kojih moemo prosuditi u kojoj je meri trening za njih relevantan. Oekivanja
i potrebe mogu biti identikovani pre ili na poetku treninga, uz ostavljanje mogunosti da se oni
promene u toku trajanja kursa (v. 4.4.1.). Razmiljanje o oekivanjima i potrebama uesnika takoe
obuhvata i analizu u kojoj meri je iskustvo tokom treninga u skladu sa svakodnevnom realnou
(realnostima) naih uesnika. Kako ili u kom stepenu moemo biti sigurni da e uesnici moi da
primene steeno iskustvo u svom buduem radu?

Uvaavanje prethodnog znanja uesnika: Nemojte smetnuti s uma da uesnici dolaze sa linom
obrazovnom istorijom i bogatim ivotnim iskustvom. U zavisnosti od nivoa iskustva prisutnog u
vaoj grupi, uvaavanje prethodnog znanja i oslanjanje na uesnike kao resurs tokom treninga
moe biti kljuno za njihovo aktivno ukljuivanje u proces treninga i podsticanje uenja u grupi po
principu od uesnika ka uesniku (eng. peer education). Pruite priliku svim uesnicima da svoja
iskustva podele sa ostalima. Iskusniji uesnici, koji vladaju odreenim znanjima ili vetinama, mogu
dati svoj doprinos na poseban nain, na primer tako to e ispriati neto o svom radu ili ak i izvesti
radionicu na odreenu temu.

Odgovornost za proces uenja: S jedne strane, ljudi primaju samo ono to ele da naue i za ta
oseaju da im je potrebno. Sa druge strane, meutim, oni moda imaju i neke potrebe kojih u datom

72
 T-Kit
Osnove treninga

momentu nisu svesni. Kakva, po vama, treba da bude podela odgovornosti za proces uenja izmeu
trenera i uesnika? Ko moe i ko treba da odlui ta je uesnicima potrebno da naue?
Veliina i razvoj grupe: Kada planiramo program, veliina grupe je neto to nam odmah postavlja
okvir. Primera radi, osmiljavanje intenzivnog procesa iskustvenog uenja za grupu od 50 ljudi
moe biti vrlo teak poduhvat. Isto tako, tokom treninga, grupa prolazi kroz razliite faze, pa se
postarajte da sadraj, metode i tok programa budu prilagoeni svim vanim stadijumima u razvoju
grupe (v. 4.3.2.).

Korienje okruenja, prostora i kapaciteta grupe: Kako moete iskoristiti okruenje u kome se
trening deava? Ili, drugim reima, kakvo okruenje vam je potrebno za va program? Kako moete
upotrebiti grad, lokalne omladinske strukture, omladinske organizacije i projekte, ume ili travnjake
u okolini mesta gde se trening odrava? I kako se na najbolji nain moete u radu osloniti na resurse
koji postoje u samoj grupi? Na primer, ukoliko elite da sa grupom radite na kulturalnoj percepciji i
predstavama, da li ete osmisliti neku simulacionu aktivnost ili ete raditi sa sadrajima koji izau iz
grupe, ili ete pak uesnike poslati u grad da posmatraju i potom prezentuju svoja zapaanja?

Strukturisanost i eksibilnost programa: Rad baziran na iskoriavanju resursa same grupe i

ukljuivanju potreba i oekivanja uesnika zahteva izvesnu eksibilnost. Ponekad je tokom tre-
ninga jedino mogue uoiti stvarne potrebe za uenjem i najznaajnije doprinose. Razgovarajte sa
lanovima svog tima do koje mere ste spremni da budete otvoreni i eksibilni. Koliko strukturisa-
nosti elite da obezbedite? Koji elementi unapred moraju biti ksirani kako bi se obezbedilo da se
ostvare postavljeni ciljevi i da se ispotuje program? (videti odeljak 4.4.).

Planiranje vremena: Vreme je uvek ogranieno; pitanje je samo: kako ga na najbolji nain moete
iskoristiti, a da ga ne pretrpate predvienim aktivnostima? Na koji nain ete programom napra-
viti ravnoteu izmeu slobodnog, drutvenog i radnog vremena? Kako ete se postaviti prema
neoekivanim situacijama u toku treninga? U odeljku 4.4.5. se detaljnije govori o upravljanju vre-
menom.

3.5.5. Faze i tok programa

Neke faze su zajednike za sve programe, bez obzira na osobenosti konteksta, ciljeva i sadraja.
Svaki program mora da se pozabavi kapacitetima, dinamikom i razvojem grupe, uvoenjem novih
znanja, otvaranjem mogunosti za nova iskustva i primenom steenih znanja nakon treninga. Ove
opte faze programa odreene su grupnom dinamikom, teorijama o stilovima i ciklusima uenja
i slinim strategijama treninga. Ove faze predstavljaju osnovne komponente treninga. Kao to je
prikazano na narednom grakonu, neke od njih mogu se odvijati prilino eskibilno tokom itavog
programa, dok se neke po logici stvari javljaju samo na poetku ili kraju kursa. Razmena iskustava,
analiziranje i promiljanje i dolaenje do novih saznanja, vetina i spoznaja predstavljaju neodvojive
delove celokupnog trening-procesa. Transfer znanja i evaluacija takoe treba da budu stalno prisu-
tni, kako bi podrali i nadgledali proces uenja. Grupni proces je neto to znaajno utie na de-
nisanje toka programa, obzirom da je oekivano da e grupa tokom treninga prolaziti kroz razliite
stadijume kohezivnosti i motivacije. Bez obzira na redosled, vano je da se tok programa kreira tako
da se njegove komponente nadovezuju jedna na drugu i da ih i uesnici tako doivljavaju.

Faza zvana dobrodolica, uvod i upoznavanje je, recimo, korisna na poetku. Uesnicima se poeli
dobrodolica na trening i daju im se osnovne tehnike i programske informacije, kao i prostor za
meusobno upoznavanje i uspostavljanje prvog kontakta u grupi. Ovaj stupanj se donekle preklapa
sa fazom izgradnje grupe, koja je od sutinskog znaaja za meusobno povezivanje, uspostavljanje
poverenja i otvorenosti tokom uea u zajednikim aktivnostima. Ovo je ujedno i prvi korak u pre-
poznavanju, procenjivanju i radu sa razliitostima i resursima koji postoje unutar grupe. Razmena
iskustava to postaje tako to stvaramo prilike za uesnike da podele sa drugima priu o svojoj
ivotnoj istoriji (poreklu, stavovima, profesionalnom iskustvu itd, prim.prev.), uoavajui tako itav
spektar resursa koji postoje u jednoj multikulturalnoj grupi. Kakva su njihova dotadanja iskustva
sa interkulturalnim uenjem, radom sa mladima ili razvijanjem projekata? Kakav je poloaj mladih i
stanje rada sa mladima u njihovim zemljama ili zajednicama? Kako njihove organizacije funkcioniu?
U kakvoj je to vezi sa ovim treningom? Mada razmena iskustava treba da bude optevaei princip,

73
 T-Kit
Osnove treninga

fokusiranje na nju u ovoj fazi treninga je odraz naina rada u smeru od pojedinanog ka optem, uz
ostavljanje prostora uesnicima za preispitivanje identiteta u ovom privremenom kolektivu.

TE-11 Tok programa

Dobrodolica, uvod, upoznavanje

Izgradnja grupe

Razmena iskustava

Analiza i reeksija

Nova znanja, informacije, iskustva, stvaranje

Transfer

Akcija, planiranje, follow-up

Izvoenje zakljuaka i zatvaranje

Evaluacija

Poetak Trajanje treninga (vreme) Kraj

Sticanje novih znanja, uenje novih vetina i doivljavanje novih iskustava ini sutinu svakog tre-
ninga. Sr treninga je sastavljena od specinih sadrinskih elemenata, metoda i vebi koje imaju za
cilj ukljuivanje uesnika u smislena iskustva u funkciji uenja. Opti naglasak na analizi i reek-
siji tokom itavog treninga, a posebno tokom debringa i specinih programskih komponenti, je
od presudnog znaaja za upravljanje procesom uenja. Ovo pomae uesnicima da svom znanju sa
treninga daju politiku i drutvenu dimenziju i da ponu svesno da razmiljaju o procesu sopstvenog
uenja. To je neophodno ako imamo nameru da iskustvo na treningu uesnicima bude relevantno za
ivotne i profesionalne situacije. Pod transferom se podrazumeva uklapanje iskustava sa treninga u
realnost i prilagoavanje novih ideja i vetina sopstvenim profesionalnim potrebama. Faza transfera
vie nije ograniena na ziki kraj kursa, jer sada postoji Internet, koji otvara mnoge mogunosti
uesnicima da postavljaju pitanja i, u saradnji sa timom i jedni drugima, diskutuju jo izvesno vreme
posle treninga. Uobiajeni cilj treninga je, dokle god je to praktino izvodljivo, da podri plani-
ranje akcije i follow-up. Na koji nain moemo ohrabriti uesnike da na konkretan nain realizuju
aktivnosti nakon treninga? Kakve akcije oni mogu da izvedu? Da li se od njih oekuje da realizuju
stvarne projekte? Na koji nain mogu da primene ono to su nauili, u svojoj organizaciji ili pro-
jektnom timu? Pokretanje pitanja follow-up-a, takoe, psihiki priprema uesnike za odlazak kui.
Mada se tei praenju rezultata i nakon zikog zavretka treninga, neophodno je izvesti zakljuke i
zvanino zatvoriti trening. Da li grupa treba da izvede krajnje zakljuke, koncipira zavrni izvetaj ili
preporuke ili donese konane odluke? Privoenje programa kraju takoe znai zatvaranje ivotnog
ciklusa treninga. Moe obuhvatati osvrt na proces treninga, glavne take uenja i bitna iskustva.
Zajedno sa ovim, evaluacija pomae trenerima da procene uspenost treninga, a uesnicima da se
podsete svega to su nauili. Kao takva, evaluacija i sama predstavlja jedan od elemenata procesa
uenja (adaptirano iz Ohana, 2000., str. 45 48). Kvalitetna evaluacija odvija se tokom itavog tre-
ninga, s tim to se najvei broj evaluativnih aktivnosti odvija na samom kraju kursa.

Da bi bio relevantan za multikulturalnu grupu, trening-proces bi trebalo da ukljui razliite nivoe

uenja i rad sa klasinim elementima: glavom, srcem, rukama i zdravljem. Prilikom osmiljavanja
toka programa, oslonite se na to kako vi, kao treneri, razumete proces uenja i na koji nain se on
odigrava. Na primer, kakva je veza izmeu iskustva i teorije? Kakvo mesto treba da pripadne emo-
cionalnom uenju? Da li ostavljate dovoljno prostora za razmiljanje?

74
 T-Kit
Osnove treninga

3.5.6. Vrste programa i programske komponente: primeri

Videli smo da se veina programa sastoji od slinih faza, ali to ne znai du su oni slini i po tipu, a
jo manje da imaju sline komponente. Ovaj odeljak, mada ne daje konanu listu, se bavi glavnim
mogunostima izbora u pogledu vrste programa, njihovom odnosu prema programskim ciljevima i
daje saet osvrt na to kako da odgovorimo na raznovrsnost stilova uenja i potreba unutar grupe.

Da li program planirati unapred ili ga razvijati u saradnji sa uesnicima?

U ovom T-kitu, naglasak je uglavnom na razvoju strukturisanih trening-programa, koji su u

najveoj meri pripremljeni unapred. Ovo je ubedljivo najrasprostranjeniji pristup, iako se, naravno,
unutar ovog glavnog okvira moe razviti itav niz razliitih programskih tokova. Vana prednost
pripremanja programa unapred je da nam to osigurava da neemo izostaviti ni jedan bitan element.
Pored toga, ovakav pristup nam omoguava da program prezentujemo uesnicima sa velikim ste-
penom jasnoe, a takoe daje precizan okvir i stabilnost trenerskom timu. Ali, kao to je ve izneto
u prethodnim poglavljima, vrlo retko se deava da pripremu vrimo uz pomo kristalne kugle koja
nam moe prorei budunost, tako da se do detalja isplanirani programi esto pokazuju neeksibil-
nima i nesposobnima da odgovore na dinamiku konkretne grupe i trening-potrebe koje se pojave u
toku samog procesa. Iz tog razloga, na veini treninga se ne ostavlja jednostavno prostor za izlaganja
uesnika ili za konsultacije, ve se, pored toga, itav program koncipira oko iskustava i resursa
grupe (vie podataka o svim ovde spomenutim strategijama se moe pronai u odeljku sa referen-
cama).
Iskustveno uenje u grupi (Group experiential learning) primat daje praenju razvoja grupe
i iskazanim potrebama, a koncepcija treninga sledi razvoj situacije. Uesnici su iz dana u dan
ukljueni u donoenje odluka o programu i mogu da ue brzinom koja im odgovara. Razmiljanje o
iskustvima, sa drugim uesnicima i trenerima, ini sutinu procesa uenja. Ovaj pristup sardaja kao
procesa i procesa kao sadraja moe stvoriti intenzivno i napeto okruenje za uenje, to za grupu
znai da e moda morati da se suoava sa koniktima. to se, pak, trenera tie, ovaj tip treninga
zahteva visok stepen line ukljuenosti, unutranje stabilnosti i poverenja u proces.
Tehnologija otvorenog prostora (Open Space Technology) je pristup u kome se ostavljaju
tzv. otvoreni blokovi u programu, koje uesnici mogu da ispune u skladu sa sopstvenim resursima
i interesovanjima. Takvi blokovi traju najmanje jedan dan i izvode se prema nekim osnovnim
pravilima i na iroko denisanu temu. Unutar unapred odreenih vremenskih celina, uesnici mogu
voditi diskusione grupe ili radionice na teme po sopstvenom izboru. Sutina ovakvog pristupa je da
se odgovornost za proces uenja prebacuje na uesnika, pri emu pojedinci i grupa sami stvaraju
optimalne uslove. O ovome govore pravila ovog pristupa, poput: ko god doao prava je osoba na
pravom mestu i kada ponemo to je pravo vreme.
Fabrika budunosti (Future Factory) podrazumeva stvaranje vizije i planiranje strategija za
rad na problemima u drutvu. U esto primenjivanoj tro-stadijumskoj formuli, uesnici iznose pro-
bleme koji ih zabrinjavaju, crtaju ih na karticama i kae na zid. Zatim zamiljaju idealnu sliku
kako bi bilo kada bi ovi problemi bili tretirani na adekvatan nain. Nakon toga, povezuju ove dve
slike, razmiljajui o strategijama, akcijama i razvojnim procesima, koji bi mogli olakati dostizanje
ideala. Fabrika budunosti moe trajati ceo dan, ime se uesnicima ostavlja dovoljno prostora da se
uhvate u kotac sa sloenom situacijom i da osmisle izvodljiva reenja.
Stvaranje prostora za dublje uenje, za grupu sa razliitim interesovanjima i potrebama iziskuje
privremenu podelu u manje radne grupe. Ovo se moe uraditi na vie naina, u zavisnosti od ciljeva
treninga i grupne dinamike koju elimo da stvorimo.
Mini-seminari (Mini-seminars) daju uesnicima priliku da prodube odreenu temu u maloj
grupi. Teme mogu biti denisane od strane tima ili od strane samih uesnika, u skladu sa postojeim
potrebama i interesovanjima i ciljevima kursa. Podela na male grupe na dui period povlai sa
sobom rizik od stvaranja podgrupa, pa je povratna informacija i razmenjivanje rezultata veoma
vano. Od trenera, mini-seminari zahtevaju strunost u datoj oblasti i sposobnost da se istovremeno
prati nekoliko procesa.
Radionice (Workshops) predstavljuju manja trening-okruenja u okviru treninga. Blok radionica
obino traje jednu do dve vremenske celine treninga i usmeren je na razvoj specinih vetina i
kompetencija. Radionice oduzimaju relativno malo vremena, mogu se oblikovati eksibilno i baviti
se posebnim intersovanjima. Za trenere, radionica moe biti relativno zahtevna za pripremanje, dok,

75
 T-Kit
Osnove treninga

sa druge strane, ostavlja dovoljno mogunosti za produbljeno uenje u malim grupama. Blokovi
radionica moraju biti dobro koordinirani, kako bi omoguili uesnicima da uestvuju u vie radio-
nica koje odgovaraju njihovim interesovanjima.
Stvaralake grupe (Creation groups) mogu imati vie namena: osmiljavanje stvarnih projekata
za mlade, simuliranje procesa razvoja projekta ili pisanja predloga projekta ili kreiranje radionice
za ostale uesnike treninga. U stvaralakim grupama, uesnici kreiraju neki proizvod, koji, potom,
prezentuju jedni drugima. Treneri mogu biti ti koji oformljuju grupe, ali slobodnim opredeljenjem
se stvara jai oseaj vlasnitva nad produktom. Stvaranje zajednikog proizvoda moe biti vrlo
osnaujue iskustvo. Stvaralake grupe su obino izazovne, ukljuujue i kreativne, ali, kao situa-
cija intenzivnog uenja, one mogu biti izvor stresa, pa ak i frustracije. Neophodno je, po zavretku
rada, detaljno popriati o svemu. Tim mora biti naisto u pogledu svrhe ovih grupa: da li je naglasak
na stvaranju obrazovnog procesa, razvijanju pravog projekta, iskustvu grupne dinamike ili svemu
ovome zajedno?

3.5.7. Osmiljavanje sesija

TE-12

Trening-sesija

R
Grupa Trenerski
tim E
Ciljevi

N
Neophodni Institucionalni
uslovi kontekst I

Sadraj N

Metode G

(Grakon je prilagoen iz: Mevalt i Gelijus - Mewaldt & Gailius, 1997., str. 25)

Kada je denisan opti sadraj i tok programa, moemo prei na detaljno planiranje sesija. Pod
sesijom podrazumevamo vremensku celinu u programu (blok, prim.prev.). U jednom radnom
danu obino ima etiri do pet takvih celina dve ujutru, dve posle podne i, ponekad, jedna uvee.
Osmiljavanje sesija zahteva usredsreeno planiranje, uz svest o celini programa. Kako se svaka od
celina slae sa onom koja joj prethodi i onom koja je sledi? ta nam je potrebno da ne bismo naruili
balans izmeu metoda i taaka uenja? Svaka sesija mora biti pripremljena kao program u malom,
sa jasnim ciljevima, sadrinom i metodologijom, vodei rauna o kompetencijama trenera, grupi,
okruenju i institucionalnom kontekstu. Kao to je prikazano na grakonu TE-12, ciljevi i sadraj
svake celine moraju biti u ravnotei sa svim ostalim faktorima koji ine njen specini kontekst.

76
 T-Kit
Osnove treninga

Podsetnik za osmiljavanje sesije u sklopu treninga:

Ciljevi: Koji su specini ciljevi koje datom sesijom elite da ostvarite? Do kakvih ishoda uenja elite da
uesnici dou?
Sadraj: ta je sutina teme koju obraujete? Da li moete napraviti loginu vezu izmeu teme i ciljeva?
ta bi uesnici trebalo da iskuse tokom sesije? Na koji nain se njena tema uklapa u proces i sadrinu celog
treninga?
Treneri: Kakva su vaa iskustva, kao trenera, u radu sa ovom temom? Kada ste radili sa drugim grupama, ta
je bilo dobro, a ta biste voleli da izbegnete? Kao trener, koje metode smatra najboljim i za koje se osea
sigurnim da ih koristi?
Grupa: Kakva je trenutna situacija u grupi? Koja interesovanja i potrebe su uesnici iskazali? Kakva su nji-
hova ranija iskustva sa ovom temom i pristupom? Kakva je u datom trenutku interakcija unutar grupe i izmeu
grupe i trenera?
Uslovi: Kakvi su uslovi za rad? Da li okruenje i prostor nameu neka ogranienja? ime od materijala
raspolaete, a ta vam je jo potrebno? Koliko vremena imate na raspolaganju?
Institucionalni kontekst: Koji spoljni zahtevi postoje? Da li postoje neka oekivanja koja dolaze od strane
organizacije ili institucije odgovorne za trening? Da li postoje neke pravne prepreke?
Metode: Koje su metode pogodne u datom kontekstu? Koje metode poznajete? Koje metode bi se mogle
prilagoditi? Koje od metoda ste ve koristili, a za koje tek planirate da ih tokom treninga primenite? Kakav je
obim panje uesnika/ca?
(Prilagoeno iz: Mevalt i Gelijus, 1997., str. 25).

Neke stvari o kojima treba razmiljati pri dizajniranju sesije

- Razjasnite grupi ciljeve i ulogu sesije u sklopu celog programa. Ako imaju svest o tome zato se
bavimo odreenom temom, na odreeni nain, u odreenom trenutku, uesnicima e biti lake
da prate proces.
- Trudei se da izbegnete egzibicionizam, koristite razliite metode u toku jedne sesije. To e vam
pomoi da ukljuite uesnike i zadrite njihovu panju.
- Izvedite zakljuke na kraju sesije. Panja uesnika je u poslednjih nekoliko minuta sesije obino
visoka, pa to treba iskoristiti za isticanje glavnih poruka i povezivanje sa optim okvirom.
- Prilikom osmiljavanja sesije, treba voditi rauna o obimu panje uesnika. To vam moe
pomoi da odluite koje metode da upotrebite da biste odrali grupu ukljuenom. Donji
grak, mada nije univerzalan, predstavlja uobiajenu uktuaciju panje i ukazuje na to
da trener mora dobro da odmeri dinamiku sesije i uskladi je sa sredinskim i grupnim faktorima
koji utiu na panju.

U Prilogu br. 3 je data shema za dizajniranje jedne vremenske celine treninga.

77
 T-Kit
Osnove treninga

TE-13





























































Doputenje za gornju ilustraciju nije zvanino dobijeno. Nismo uspeli da uemo u trag vlasniku autorskih prava. Biemo zahvalni za svaku
informaciju koja bi nam mogla pomoi da sa tom osobom stupimo u kontakt.

3.6. Evaluacija

Jedini ovek koga poznajem, a koji se razumno ponaa je moj kroja; nanovo mi uzima meru, svaki
put kada me vidi. Ostali se dre svojih starih merenja i oekuju od mene da se u njih uklopim.
Dord Bernard o

3.6.1. ta znai evaluirati?

Jedna od najeih i najmodernijih rei u radu sa mladima (pored reeksije i razmene) je evalua-
cija. Toliko je omiljena da je dolo vreme da evaluiramo da li se jo uvek seamo njenog izvor-
nog znaenja. Ve i povrna konsultacija sa dobrim starim renikom nam otkriva da evaluirati
znai utvrditi ili ustanoviti vrednost neega i odrediti znaajnost, cenu ili stanje neega, obino
paljivom procenom i prouavanjem14. U redu, rei e neko, tako kae renik, ali, to bi se reklo,
ako jednom krenemo u potragu za pravim znaenjem, nema nam povratka nazad. Ipak, kako da
dovedemo u vezu koncept evaluacije i na trening? ta je to to treba gledati kada nas neko zamoli
da evaluiramo trening? Kako denicije poput gore navedenih moemo prevesti u stvaran svet tre-
ninga za mlade na evropskom nivou?

U kontekstu treninga, evaluacija obino ima dva osnovna znaenja. Pre svega, ona podrazumeva
procenu toga da li je trening bio opravdan i da li u njega treba uloiti slian ili vei trud. Takoe,
evaluacija predstavlja prvi korak na putu ka usavravanju samog treninga i eventualnih buduih
aktivnosti. To znai da sagledavamo trening nakon njegove realizacije i procenjujemo njegov kva-
litet, kao i da pronalazimo faktore koji bi mogli doprineti njegovom poboljanju. U tzv. protnom
sektoru, fokus evaluacije treninga je na utvrivanju injenice da li je on doneo prihod kompaniji ili
da li je ivotna sredina zatiena, a da je, pri tom, zadran isti nivo produktivnosti. Gleda se da li su
radnici, sada vetiji, poeli da rade u skladu sa onim to su na treningu nauili, da li menaderi sada
bolje upravljaju rmom i sl.

14. Vebsterov renik engleskog jezika (Webster English Dictionary)

78
 T-Kit
Osnove treninga

Ovo zvui veoma logino, ali da li je isti pristup mogue i da li ga treba primenjivati u oblasti tre-
ninga za mlade?

3.6.2. Evaluacija u kontekstu organizovanja evropskog treninga za

mlade
Jedan od izazova sa kojima se uopteno sree rad sa mladima na evropskom nivou, a posebno orga-
nizacije koje su u to ukljuene, je da se veoma kritiki gleda na kvalitet neformalnog obrazovanja
i da se stalno traga za alternativnim sistemima za evaluaciju i procenu ishoda uenja. Ovaj pristup
implicira da instrumenti procene (i evaluacije) moraju obuhvatiti tri razliita aspekta: sadraj pro-
grama, lini razvoj mladog oveka/ene i evaluiranje obrazovnog procesa kao takvog. U sutini,
ovo moe da funkcionie jedino ako mladi uestvuju u proceni. Njih treba podsticati da razmiljaju,
opisuju, analiziraju i saoptavaju ta je to to su iskusili tokom aktivnosti u kojima su uestvovali
(Vink, 1999.). Obzirom na prirodu treninga za mlade i na vrednosti koje im stoje u osnovi, d se
naslutiti da procenjivanje podrazumeva odreenu dozu tolerancije prema neizvesnosti. Osoba treba
da se pomiri sa injenicom da nee biti konanih odgovora, kada se jednom suoi sa izazovom koji
predstavlja ve i sam pokuaj denisanja evaluacije u kontekstu treninga za mlade.

Jedini konaan zakljuak koji moemo izvesti je da pristup i metode koje se primenjuju u prot-
nom sektoru nisu adekvatne da se direktno prenesu i koriste za procenu i evaluaciju aktivnosti za
mlade. Umesto merljivih nansijskih ili poslovnih ciljeva, u omladinskom sektoru se javljaju ciljevi
i zadaci koje esto odlikuje izvestan stepen neopipljivosti, pa ih je, kao takve, teko evaluirati i, ako
je potrebno, meriti. S tim u vezi, injenica da su metode rada i pristupi u neformalnom obrazovanju
obino bolje istraeni i opisani u odnosu na elemente i efekte uenja znai da denisanje ciljeva,
kriterijuma i mehanizama evaluacije treninga za mlade postaje izazovan zadatak.

3.6.3. Zato nam je evaluacija neophodna?

Za trenere, facilitatore i organizacije, evaluacija je mono orue, koje organizatorima treninga
omoguava :
a) da se osvrnu na trening i utvrde snage i slabosti programa, dobrobit za uesnike, da procene obra-
zovni i metodoloki pristup, kao i da utvrde da li je, generalno gledano, kurs bio adekvatan i da li je
opravdao uloeni trud i potroeni novac. Ukoliko se evaluacija radi u toku same aktivnosti, to nam
omoguava da, ako je potrebno, prilagodimo program; kada evaluiramo po okonanju aktivnosti,
tada je naglasak na stepenu u kome su ostvareni postavljeni ciljevi.
b) da se usmere na budue aktivnosti i da rezultate evaluacije upotrebe kako bi planiranje buduih
treninga podigli na vii nivo. Ovo podrazumeva analiziranje pretpostavljenog uticaja na budue
projekte, na individualni razvoj uesnika, na organizacije, njihovo neposredno okruenje i mogue
dugorone promene15. Jednostavnije reeno, evaluacija omoguava organizatorima da uoe pro-
puste i identikuju oblasti u kojima su potrebne dorade i inovacije.
c) da prui uesnicima stalnu mogunost da komentariu, prilagoavaju i kontroliu sopstveni
proces uenja.

3.6.4. Kada se radi evaluacija?

Najvea zabluda o evaluaciji je uverenje da se ona radi uvek i samo na kraju treninga. Smislena eva-
luacija svoje mesto nalazi u svakoj fazi rada. Ona prati razvoj treninga (slino projektnom ciklusu,
s tim to ovde, umesto o projektu, govorimo o treningu. Detaljna razmatranja evaluiranja projekta
se mogu pogledati u T-kitu Upravljanje projektima.). Postoje 4 glavne take u kojima treba raditi
evaluaciju treninga:

1. Ex-ante evaluacija se radi nakon identikovanja trening-potreba i osmiljavanja programa tre-

ninga. U ovoj fazi, ono to treba evaluirati su pretpostavke i potrebe na kojima je trening zasnovan,
kao i sama koncepcija programa, koju, po potrebi, valja prilagoditi ili doterati (npr. snimanje potreba
(3.1.), procena koncepcije programa itd.).

2. Tekua evaluacija (ongoing evaluation) se izvodi tokom trajanja treninga. Program se revidira
15. Videti T-kit Upravljanje projektima, str. 87.

79
 T-Kit
Osnove treninga

svakog dana, kako bi se utvrdilo da li odgovara na potrebe i da li se kree u pravcu ostvarenja pos-
tavljenih ciljeva (npr. dnevne evaluacione grupe, evaluacija na sredini programa (mid-term evalua-
cija), usmene i pismene povratne informacije od uesnika itd).

3. Zavrna (nalna) evaluacija (terminal (nal) evaluation) se deava na samom kraju treninga.
Fokus je na reakcijama uesnika, njihovoj proceni ishoda uenja, evaluaciji stepena u kome su
ciljevi i zadaci ostvareni i dr. (npr. evaluacioni upitnici, uesnike prezentacije, usmena evaluacija,
vizuelna evaluacija, evaluacija trenerskog tima).

4. Ex-post evaluacija je takoe poznata i pod nazivom evaluacija uticaja. Sprovodi se najmanje
6 meseci nakon treninga i glavni fokus joj je na uoenom napretku uesnika. Osnovni cilj je da se
utvrde naini na koje je trening uticao na uesnike: kako se on odraava na njih lino i kako se ispo-
ljio u organizaciji (npr. dubinska istraivanja, evaluacioni upitnici, procene organizacija u celosti
itd.).

TE-14
Take evaluacije

Ex-ante evaluacija Tekua Zavrna Ex-post evaluacija

evaluacija Dnevne i evaluacija
tematske
evaluacije

Trening proces Vreme

Poetak Kraj Najmanje 6 meseci

treninga treninga

3.6.5. ta evaluirati?
Za svakog trenera na kursu, evaluacija je koniktni susret samo-opaanja, opaanja drugih i
opaanja onoga to se stvarno desilo potvreno objektivnim indikatorima.

Brojni su faktori koji utiu na trening: grupna dinamika, stepen interkulturalnog uenja, konikti
u grupi, nain na koji se bavimo temom i mnogi drugi. Svaki od njih ima znaajan uticaj na krajnji
ishod treninga. Iz ovoga sledi da je kljuno pitanje svake evaluacione strategije ta evaluirati?
Odgovor zavisi od vrste treninga, organizacije (ili vie njih) i namena evaluacije. Podaci dobijeni
evaluacijom se obino mogu grupisati u vie razliitih kategorija ili nivoa, a njihovu analizu moemo
vriti polazei od nekoliko modela. Slino kao i u sluaju ostalih elemenata treninga, ne postoji jedan
optevaei pristup evaluaciji. U narednoj tabeli su prikazana 4 razliita evaluaciona modela16.

Da se primetiti da ova etiri modela imaju dosta dodirnih taaka, ali, takoe, ima i razmimoilaenja.
Opredeljivanje za jedan od njih zavisi od konteksta, zahteva koji se pred evaluaciju postavljaju
i eljene dubine evaluacije. Bilo bi mogue gornju listu proiriti slinim evaluacionim mode-
lima, ali u ovom trenutku je daleko vanije ilustrovati detaljnu primenu nekog od njih. Kirkpatrik
model evaluacije je jednostavan, ali vrlo ekasan i veoma esto korien u trenerskim krugovima. U
sledeem odeljku e biti razraena njegova osnovna struktura, koja je data u gornjoj tabeli.

16. Prilagoeno iz J.J. Jackson, Training and Evaluation i R.L.Simone and D.M.Harris, Human Resource Development.

80
 T-Kit
Osnove treninga

Model Kriterijumi evaluacije treninga Objanjenja i komentari

Kirkpatrik model 4 nivoa:

1. Reakcija da li su uesnici bili zadovoljni treningom?
2. Uenje ta su uesnici nauili na treningu?
3. Ponaanje da li je dolo do promene u ponaanju uesnika na bazi onoga to su nauili?
4. Rezultati da li su se te promene u ponaanju pozitivno odrazile na njihovu organizaciju?

KIPP model17 4 nivoa:

1. Kontekst da li su postavljeni dobri ciljevi za dati trening?
2. Input da li je program dobro isplaniran? Da li imamo dovoljno resursa da bismo mogli da spro-
vedemo aktivnost?
3. Proces kakav je bio tok kursa? Povratna informacija od uesnika?
4. Produkti (ishodi) da li su ciljevi ostvareni?
Brinkerhof model 6 nivoa:
1. Postavljanje ciljeva koje potrebe postoje? Da li su to stvarne potrebe?
2. Koncepcija programa ta je neophodno uraditi da bi se odgovorilo na uoene potrebe?
Da li e ova koncepcija programa odgovoriti na potrebe?
3. Realizacija programa na koji nain evaluiramo program u praksi?
4. Neposredni ishodi da li su uesnici neto nauili? ta su nauili?
5. Posredni ili upotrebni ishodi da li uesnici primenjuju ono to su nauili?
6. Uticaj i vrednost da li je to doprinelo nekoj znaajnoj promeni na planu linog i
organizacijskog razvoja?
Sistemski pristup 4 nivoa:
(Bunel) 1. Ulaz ta je sve uloeno u trening? (kvalikacije uesnika, trenerske sposobnosti, resursi itd.)
2. Proces kako je proteklo planiranje, osmiljavanje, razvoj i realizacija aktivnosti?
3. Izlaz kakve su reakcije uesnika, znanja, usvojene vetine, ponaanja na koja se to odrazilo,
promene u stavovima?
4. Ishodi kakvi su efekti na organizacije iz kojih su uesnici doli?

3.6.6. Jedan evaluacioni model u praksi

Kirkpatrik model istie etiri razlite take fokusa: reakcija uesnika, uenje, ponaanje nakon tre-
ninga i rezultati do kojih dolazi kao posledica promena u ponaanju. U poreenju sa drugim mode-
lima, ovaj ima jednu specinost ne evaluira se proces. Meutim, ako je evaluator svestan ove
manjkavosti i procesom se bavi odvojeno, dobija se dobar model za procenu omladinskih treninga.
1. nivo: Reakcija Da li su uesnici bili zadovoljni treningom? Da li im se svideo?
Na ovom nivou se mere oseanja, energija, entuzijazam, zainteresovanost, stav i podrka.
Ipak, ono ime se ovde bavimo su rei, a ne dela (najee putem evaluacionih upitnika
ili usmene evaluacije). Kao i u svakoj vebi sa davanjem interpersonalnih povratnih
informacija, postoji mogunost da ljudi jedno priaju, a drugo rade.
Dnevne evaluacione grupe, sredinje (mid-term) evaluacije i zavrni evaluacioni upitnici
su metode koje se na ovom nivou najee primenjuju. Primeri zavrnih
evaluacionih upitnika i predlozi za dnevne evaluacione grupe se nalaze u Prilogu br. 4.

17. U originalu, ovaj model se zove CIPP, od engleskih rei: context, input, process i product

81
 T-Kit
Osnove treninga

2. nivo: Uenje ta su uesnici nauili u toku aktivnosti?

Procena uenja u neformalnom obrazovanju i na treninzima za mlade je prilino kom-
plikovan zadatak. Na ovakvim treninzima, preneseno znanje i vetine su u velikoj meri
povezani sa poveanjem svesnosti i promenama u stavovima i razmiljanjima uesnika. U
formalnom obrazovanju, u upotrebi su testovi i razni sertikovani formulari. Ali
na neformalnim treninzima za mlade, kojima se prisustvuje na dobrovoljnoj
bazi, ovo moe biti kontraproduktivno.
U neformalno-obrazovnim kontekstima, evaluacija uesnika (bilo da su ovladali
odreenim teorijskim konceptom ili konkretnom vetinom) moe se izvriti tako to e
se uesnicima pruiti prilika da pokau ta su nauili i koje su vetine stekli. To moe biti
u formi radionica koje e oni voditi, kroz igranje uloga ili simulaciju, a sve praeno
reeksijom i davanjem povratne informacije.

3. nivo: Ponaanje Da li je kod uesnika dolo do promene u ponaanju pod uticajem onoga to
su nauili?
Trei i etvrti nivo stavljaju naglasak na evaluiranje realnosti uesnika. Nije
jednostavno analizirati promene u ponaanju uesnika. Ovo naroito vai za rad sa mla-
dima, gde su kratki treninzi redovna pojava, a donatori nisu preterano voljni da nansiraju
ex-post evaluaciju. Tokom veine omladinskih treninga, fokus je uglavnom na
samo-ostvarujuim i samo-saznavajuim aktivnostima i njihovom znaaju u
kontekstu rada sa mladima na evropskom nivou. A to je vrlo teko evaluirati. Kako
moemo proceniti da li je neko postao trener, poto je proao kroz trening za
trenere? Da li uopte ima smisla postaviti takvo pitanje? Postoji kontinuirana potreba da
se prate razvoj i postignua uesnika. Jedino to stvarno ima smisla uraditi je ex-post
evaluacija, u kom sluaju posle odreenog dueg vremenskog perioda treneri ili
organizatori treninga kontaktiraju uesnike i zajedno sa njima procenjuju njihov
razvoj do koga je u meuvremenu, pretpostavlja se, dolo. Ovo se obino radi uz
pomo upitnika i to prvenstveno zbog ogranienosti u pogledu vremena i novca. Da
nije tih ogranienja, daleko korisnije informacije bi se mogle dobiti direktnim
posmatranjem ili produbljenim intervjuima sa uesnicima.

4. nivo: Rezultati Da li su se promene u ponaanju pozitivno odrazile na organizacije iz kojih su

esnici doli?
Ovaj nivo stavlja akcenat na organizacije uesnika i dobiti koje su one imale od
svojih istreniranih lanova. Da li su uesnici primenili znanja steena na treningu?
Da li su izvrili uticaj na celokupan rad organizacije ili stanje njihove ciljne grupe?
Glavni nedostatak ovog nivoa je praktina nemogunost da se odvoji dugoroni
efekat konkretnog treninga od ostalih iskustava uenja i, uopte, ostalih
stimulusa. Uesnici idu svojim putem i u procesu svog razvoja ue nove stvari,
koje utvruju, proiavaju i dovode u pitanje sve to se desilo pre toga. Takoe,
treba imati u vidu da jedna osoba ne moe sama da izvri uticaj na organizaciju, ve
to mogu samo svi koji su u njen rad ukljueni udruenim snagama. Zato je
problematino utvrditi koliki je tano individualni doprinos. Obratiti panju:
Dugotrajni (long-term) treninzi pruaju mogunost evaluacije izmeu pojedinih faza,
to se moe shvatiti kao evaluacija na nivoima 3 i 4.

Zavrno razmatranje
Nivoi 1 i 2 ulaze u koncepciju evaluacije skoro svakog treninga. Nivoi 3 i 4 su, oigledno, znatno
komplikovaniji i zahtevniji u pogledu vremena, truda i novca, ali su bez sumnje od velikog znaaja
za procenu toga da li je trening izvrio uticaj ili ne. Tako, imajui u vidu okruenje i ogranienja koja
rad sa mladima sa sobom nosi, obavezno bi trebalo sprovoditi evaluaciju na nivoima 1 i 2. Mogue
je, takoe, obezbediti i delimino nivo 3 i to, na primer, u vidu upitnika, koji bi bio distribuiran
nakon izvesnog vremena od zavretka aktivnosti.
Vano je znati da nivoi 3 i 4 postoje i primenjivati ih kada god je to mogue. Rezultati koje dobijemo
mogu biti znaajno opravdanje za relizaciju programa i ukazati na potrebu za buduim treninzima.

82
 T-Kit
Osnove treninga

Dva saveta za budue evaluatore:

Budite svesni da, u radu sa mladima, rezultati nisu uvek merljivi, u svakom sluaju ne na direktan nain. To
ne znai da oni ne postoje. Oni su tu, a cilj evaluacije i treba da bude da ih uini vidljivijima.

Ne postoji konana koncepcija evaluacije. Svaka evaluacija ima svoja ogranienja. U radu sa mladima
dva najvanija ogranienja o kojima treba voditi rauna su: a) da uesnici nisu jedini izvor evaluacionih
podataka i b) ogranienja samih treninga oni najee traju prekratko, da bi mogli da daju neke dublje
rezultate.

Teme za razmiljanje:
Seti se svog poslednjeg treninga. Koje vrste evaluacije ste koristili? Po tvom miljenju, da li se to uklapa u
neki od gore predstavljenih modela?
Da li smatra da je evaluacija vredna truda, kao to je ranije reeno?
Da li moe da se seti jo nekog vida evaluacije koji si koristio, a da ovde nije spomenut? Koje su karak-
teristike tog pristupa?

Jedan od naina je da zamolimo uesnike da u malim grupama, u trajanju od, na primer, 20 minuta, razmisle
o pitanjima koja im postavimo u vezi tog dana. Pitanja treba da su direktna i da ih ne bude vie od 3 4.
ta sam danas nauio?
ta mi je ostalo nejasno?
ta bih uradio drugaije? Zato? Kako?
Grupa sastavljena od lanova trenerskog tima i po jednog predstavnika iz svake evaluacione grupice se zatim
okuplja. Oni odluuju da li su neophodne promene i kakvu vrstu izmena bi trebalo uvesti narednog dana, kako
bi program dobio na kvalitetu. Intervencije mogu biti krajnje praktine ili vezane za metode i proces rada.
Ostali uesnici se o ovoj diskusiji i njenim ishodima obavetavaju narednog jutra, dobijajui povratnu informa-
ciju o evaluaciji, kao i informacije o promenama do kojih je dolo. Ako se predstavnici evaluacionih grupa, koji
rade sa trenerskim timom, svakodnevno smenjuju, svaki uesnik e dobiti priliku da u odreenom stepenu
utie na program.
Varijacija na temu: lanovi trenerskog tima obilaze evaluacione grupe, poto je zavreno odgovaranje na
pitanja. Kada sakupe sve komentare i pitanja uesnika, tim razmatra eventualno unoenje promena u pro-
gram. Ova opcija u manjoj meri ukljuuje uesnike, ali je i manje zahtevna za njih.

3.6.7. Dnevna i tekua evaluacija

Oigledno, vrednost evaluacije se umanjuje ukoliko je uglavimo negde izmeu pakovanja i oprotajne
urke. Dnevne evaluacije olakavaju korisnu dvosmernu komunikaciju. Redovan rad evaluacio-
nih grupa, voen ili samostalan, kao u prethodnom primeru, je popularan, jer omoguava grupama
da razviju razumevanje i kriterijume za sopstvenu evaluaciju. U nekim sluajevima, ovakve grupe
funkcioniu i kao grupe samoprocene, pratei individualni napredak i ostavljajui prostor za reek-
siju i transfer. Ako se radi po ovom principu, vano je opisati funkcije grupe i odvojiti ih meusobno.
Evaluacione grupe ne treba da budu samo besciljne priaonice ili, jo gore, sastanci udruenja
potroaa. Potrebno je postaviti jasne okvire i ne gubiti iz vida da evaluacija dobijena iz grupa
mora da bude u skladu sa glavnim ciljevima treninga. U sluaju kraih aktivnosti, jedna sredinja
evaluacija moe zameniti davanje povratnih informacija na kraju dana. U Prilogu br. 4 nalazi se
nekoliko razliitih evaluacionih formi.

83
 4. Trening na delu
T-Kit
Osnove treninga

4.1. ivot grupe i proces treninga

4.1.1. ivot grupe u toku treninga

Sa edukativne take gledita, obuavanje ljudi u grupi, pri emu uesnici imaju i zajedniki smetaj,
podstie ih da doive jedinstveno iskustvo koje moe doprineti uenju na vie naina.
Neke od prednosti su:
Zajedniko uenje i deljenje iskustava.
Uenje jednih od drugih. U vrnjakoj edukaciji18 ljudi dele svoja iskustva jedni sa drugima,
a kao pozitivni modeli mogu uticati na ponaanje i stavove svojih vrnjaka.
Kreira se okruenje koje predstavlja siguran prostor za uenje.
U situaciji kada ljudi iz iste organizacije uestvuju zajedno na treningu unapreuje se komunika
cija u organizaciji.
Upoznavanje novih ljudi i stvaranje novih mrea.
Zajedniki boravak uesnika u toku treninga je veoma koristan za proces treninga, ali je potrebno
voditi rauna o nekoliko stvari. Neophodno je obezbediti svim uesnicima prenoite na istom mestu
i tako im omoguiti da na isti nain uestvuju u ivotu grupe. Uesnici internacionalnih dogaaja
koji se deavaju u njihovom gradu imaju zajedniki problem kako da se izmeste iz sopstvene
svakodnevice i sauvaju se od ometanja line i poslovne prirode. Govorei o optimalnom ueu,
takoe je vano kontrolisati veliinu grupe i koristiti razliite metode primerene veliini grupe.
Tabela koja sledi prua kratak prikaz informacija na ovu temu. Kao to emo videti u daljem tekstu,
ni jedna grupa nije statina ve se od svog nastanka razvija i neprestano menja. Kao to je sluaj sa
svim tipologijama, i ova koju nudimo svoju potvrdu moe dobiti jedino u realnosti grupe sa kojom
se radi.

Veliina grupe i uee

veliina komunikacija u grupi struktura grupe/metode

3-6 ljudi Svi govore Buzz-grupe kao metod 66 (estoro

ljudi govore po 6 minuta o odreenoj
temi), radne grupe.

7-10 ljudi Skoro svi govore.Tii uesnici Radne grupe,male tematske

govore manje.Jedno ili dvoje ne radionice.
govore uopte.

11-18 ljudi Petoro ili estoro uesnika govore Radionica, plenarna sesija
mnogo.Troje ili etvoro se povre-
meno ukljuuju.

Plenarna sesija (prezentacije,

19-30 ljudi Troje ili etvoro potencijalno rezultati, lm), kraa predavanja,
dominiraju evaluacija, radne grupe.

vie od 30 ljudi Mogua je mala participacija (to je grupa vea, krai je rad u
plenumu)
(Adaptirano prema Rodersu - Rogers 1989)

4.1.2. Faze u razvoju grupe

Na poetku, vano je istai da je svaka trening-grupa drugaija. Svaku grupu ine razliiti pojedinci
koji, u nekim sluajevima, dolaze iz razliitih organizacija a pritom su i veoma raznolikog

18. Vrnjaka edukacija (eng. peer education) se najee koristi u znaenju edukacije grupe ljudi koji su slinog uzrasta (najee mladih);
takoe, ima znaenje edukativnog procesa u grupi ljudi slinog nivoa znanja, vetina, kompetenci, kada se uenje u velikoj meri dogaa po
principu od uesnika ka uesniku

84
 T-Kit
Osnove treninga

kulturolokog i socijalnog porekla, obrazovnog nivoa... Ljudi dolaze na trening sa svojim profesio-
nalnim i linim oekivanjima, sa svojim vrednostima i predrasudama, skrivenim motivima i svojim
linim prtljagom u kome mogu biti spakovane vanije ili manje vane stvari koje ih odraavaju
u odnosu sa normalnim svetom. Svi navedeni inioci ili neki od njih mogu u velikoj meri uticati
na grupu, proces na samom treningu, kao i na dinamiku i razvoj ivota grupe. Ukoliko su sve grupe
razliite, sledi da ima onoliko grupnih dinamika koliko ima grupa.

Meutim, modeli zasnovani na posmatranju grupa dokazuju postojanje nekoliko tipinih faza u
razvoju grupe. T-Kit Organisational Management (str 47.) se bavi razvojem grupe u kontekstu
razvoja tima i daje podrobni prikaz glavnih faza koje se mogu opaziti u razvoju trening-grupe.

TE - 15

Tipina kriva emocionalne groznice i faze razvoja grupe u treningu

+ Osea se dobro
Ispunjenje
The Kraj

TIME
VREME

_ Osea se loe
Prevara

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Dolazak Vrenje i Raiavanje Motivacija za uenje/

rad Odlazak i Prenoenje
Odleivanje
i Produktivnost (ponekad i aljenje)
Orijentacija

Uesnici su nervozni Pojedinci ili male grupe Grupa poinje da radi Uesnici su ponosni na
i radoznali, dolaze poinju da upoznaju na temi treninga; kul- proces uenja i njegove
pojedinano ili u malim jedni druge, program tura grupe je ustanov- rezultate; svesni su da
treninga i trenere. ljena; uesnici mogu biti se blii kraj treninga i
grupama, donosei Javljaju se prve borbe
izvesnu koliinu linog za mo; deniu se visoko motivisani, toliko da e napustiti grupu i
prtljaga uloge pojedinanih da ih ponekad treba ponovo postati
uesnika; ponekad su smirivati individue to izaziva
potrebna eksplicitna pomeana oseanja.
pravila ponaanja i
komuniciranja.

4.1.3. Interakcija usmerena na temu

U okviru diskusije o strategijama treninga (3.3.1.) razmotrili smo teoriju grupe i procesa uenja
vajcarske psiholokinje Rut Kon (Ruth Cohn) Interakcija usmerena na temu19 (TCI) (1981).

Svaku situaciju uenja odreuju etiri faktora:

JA (pojedinac): motivacija, interesovanje, lina istorija i nivo ukljuenosti pojedinane uesnice
kao i ve (po loem) pominjani prtljag koji moe poneti sa sobom.
MI (grupa): odnosi, dinamika i oblici saradnje unutar grupe.
TO (tema): tema i sadrina treninga.
OKRUENJE: kontekst u kojem se realizuje trening i organizacijsko okruenje (delimino
reprezentovano od strane uesnika).
19. prevod engleskog naziva Theme-Centred Interaction (TCI)

85
 T-Kit
Osnove treninga

Presudni zadatak koji stoji pred svakom trenericom i trenerskim timom je stvoriti harmoniju i
ravnoteu izmeu pojedinca, grupe, teme koja se obrauje i okruenja u kojem se sve ovo deava,
imajui na umu da je ta ravnotea dinamina. Tokom treninga javlja se kontinuirana smena kretanja
u smeru i protivsmeru od individualnih potreba, preko potreba grupe i teme, do pojedinca i tako
dalje.

TE 16 Interakcija usmerena na temu

Meuzavisnost pojedinanih uesnika, trening grupe, teme(a) treninga i okruenja u kojem se odvija
trening

Proces uenja
JA
Okruenje Na poetku grupnog
(pojedinac)
Kontekst treninga procesa uenja, pojed-
inci bi trebalo da izgrade
prostor za rad i slo- grupu pre nego to
bodno vreme, hrana, ponu da rade na temi.
smetaj
Tokom trening-sesija
oprema nuno je postojanje
ravnotee izmeu JA,
kultura organizacije, uti- TO i MI tako da se ljudi
TO MI
caji... osete uvaenim kao
(tema) (grupa)
Kontekst uesnika: osobe, vide sebe kao
lanove grupe i bave
njihovo iskustvo, se sadrinom treninga.
znanje...

(Adaptirano prema Konovoj - Cohn 1981.)

Problemi koji se javljaju tokom treninga rezultat su neuravnoteenosti ovih odnosa: na primer, uko-
liko uesnik nije integrisan u grupu ili nije zainteresovan za temu, to e se odraziti na ivot grupe.
Tretirati ove odnose kao dinamine znai shvatati da prioriteti mogu biti razliiti u razliitim fazama
razvoja grupe; oigledan primer je potreba da se grupi omogui vreme i prostor da se oformi pre nego
to se pone sa dubinskim radom na temi kojom se trening bavi. Znaenje pojma ravnotea
menja se u zavisnosti od konkretne grupe. Treneri bi trebalo da odravaju ravnoteu usmeravajui
se na zapostavljene aspekte grupnog procesa i procesa uenja, znajui da ne mogu, niti bi trebalo,
da posveuju panju svemu to dolazi iz okruenja u kome se trening deava.

U vezi sa ovim, Konova daje skup postulata i pravila koji imaju za cilj da unaprede interakciju i
komunikaciju unutar grupe sa naglaskom na linoj odgovornosti u kontekstu meuljudskih odnosa
i odnosa prema grupi.

Postulati

1. Budite sami sebi predsedavajui. Vi ste odgovorni za sebe i svoje aktivnosti u grupi. Budite
svesni svojih oekivanja i predloga koje biste mogli dati. Razjasnite sebi sopstvenu motivaciju i ne
oekujte da e to drugi uraditi umesto vas. Budite svesni onog to oseate, mislite i radite.

2. Dajte na znaaju onome to vas remeti. Ako ne moete da pratite proces uenja zato to je suvie
teko za vas ili ste umorni, dosadno vam je ili ste ljuti (po)kaite to ostalima. Imajte na umu da
to ne znai da trenerski tim moe da se bavi svim stvarima u svakom trenutku, i da to zbilja i ne bi
trebalo da ini. Oni takoe moraju da postave sopstvene prioritete, da vode rauna o vremenu i gra-
nicama. Postoji verovatnoa da neki kulturalni i individualni inioci utiu na ovaj postulat: ukoliko
neki od uesnika ili trenera visoko vrednuju harmoniju ili ne ele da drugi imaju loe miljenje o
njima, to moe uiniti da im bude jo tee da se izraze.

86
 T-Kit
Osnove treninga

Komunikacijska pravila

3. Govorei o sebi, govorite ja umesto mi ili neko.

4. Formulacija vaih pitanja bi trebalo da sadri razloge zbog kojih ih postavljate. Time
izbegavate da dijalog unutar grupe preraste u intervjuisanje.
5. Posvetite vie panje askanju uesnika u toku treninga. Ponaanja koja mogu da remete tok
treninga se ne bi ni pojavila da nisu bila vana za one koji to ine.
6. Samo jedna osoba govori!
7. Budite u kontaktu sa svojim mislima i oseanjima i usmerite se na one vane i pozitivne:
biti okrenuta ka sebi omoguava vam da pronaete sopstveni put izmeu neselektivne otvo
renosti i bojaljivog konformizma.
8. Budite osetljivi za telesne signale (govor tela) kako sopstvene tako i ostalih u grupi.
9. Govorite o svojim linim reakcijama i klonite se interpretacija.

(Adaptirano prema Konovoj - Cohn 1981)

Pravila??

U prethodnom odeljku predloena su izvesna komunikaciona pravila. Za neke trenere to u potpunosti ima
smisla, ostali imaju otklon prema ideji o uvoenju niza pravila u participativno obrazovanje. Pravila ove
vrste retko kad pokuavaju da uvedu nove zakone, ve pre da postave jasne smernice za zajedniki ivot i
zajedniki proces uenja. Kao to je sluaj sa svim etikim pitanjima i onima koja se tiu grupne dinamike,
ovde neete pronai unapred gotove odgovore. Veba koja sledi nudi facilitacijski metod za omoguavanje
grupi da odredi sopstvena pravila, u ovom sluaju u vezi sa komunikacijom. Koristei ovu vebu na poetku
treninga dolazi se do oekivanja uesnika u odnosu na grupni proces i njihov lini doprinos. Uee svih u
ovom procesu omoguava ljudima da se identikuju sa pravilima i da, delei odgovornost, osete kroz sop-
stveno iskustvo glavna naela osnaivanja.

Veba: Ometanje komunikacije

1. U malim radnim grupama uesnici nabroje 10 radnji/ponaanja za koje procenjuju da u najveoj meri utiu
na remeenje komunikacije i napiu ih na papir.

2. Od nabrojanih 10 izaberu 3 koja imaju najvii rang. Jedan od njih, najbolje plasirani predstave u vidu
grupne statue (korsitei samo tela lanova male grupe, prim. prev.) koju potom prezentuju pred celom
grupom, jo uvek ne je imenujui (20-30 minuta).

3. Svaka od grupa izvetava o svom radu predstavljajui svoju statuu. Ostali uesnici bi trebalo da pogode na
ta se ta statua odnosi, ta ona znai.

4. Na osnovu ovog fonda destruktivnih ponaanja uesnici i treneri mogu da kreiraju niz pravila za komu-
nikaciju unutar grupe i da o njima diskutuju.

5. Tom prilikom mogu se obraditi jo neke teme:

uzajamno uvaavanje

puenje/nepuenje

alkohol i vreme zatvaranja bara

nivo buke u veernjim satima

odsustvo sa treninga

87
 T-Kit
Osnove treninga

4.1.4. Voenje procesa treninga

Biti u stalnom kontaktu sa grupom, procesom uenja i linim iskustvom, a u isto vreme imati
racionalnu distancu, od krucijalne je vanosti za trenere ali, u izvesnim situacijama, i veoma teko.
Namena pitanja za razmiljanje koja slede je da vam poslue kao pomo u praenju procesa rea-
lizacije treninga.

Opta zapaanja

ta se u grupi deava, ta se razvija? Na koji od tih procesa da ne reagujem, koji da

podrim ili usporim?
emu ili kome bi trebalo da posvetim veu panju tokom naredne sesije?
Polazei od ciljeva treninga i plana koji je trenerski tim nainio u pripremama a imajui u
vidu tok treninga kakve sadrinske i metodoloke izmene je potrebno uneti?

Usredsreivanje na sesiju

Koje je moje najintenzivnije oseanje nakon ove sesije? Kako se ovo oseanje pojavilo?
ta ono znai?
Koja me misao okupira nakon ove sesije? U kakvoj je vezi sa temom i sa procesom? Da li
sadri i neku novu temu?

Usredsreivanje na diskusije

Koje interakcije su bile posebno zanimljive? Koje misli i problemi su se pojavili i nestali,
a da nisu bili do kraja razvijeni? Kakav bi trebalo da bude prelaz na sledeu temu? Kako
napraviti tu vezu?

Usredsreivanje na uesnike

Ko mi posebno privlai panju? ta to za mene znai? Kakve sve odnose imam sa

uesnicima i koliko sam ih svesna? Koje sam sve eksplicitne i implicitne poruke primila i
kako da ih interpretiram?

Usredsreivanje na program

Moe se desiti da postoji raskorak izmeu logike i toka pripremljenog programa, sa jedne, i potreba
uesnika u konkretnom kontekstu, sa druge strane. Ukoliko je nemogue prosto modikovati
narednu temu, ta je to to grupi moda treba?
Umirujui ili meditativni element.
Pokret/akcija.
Fokus na iskustvene metode.
Interakcija i kontakt kroz igre ili vebe.
Vreme da se osvrnu na dotadanji rad a ne uvoenje nove tematske oblasti.
Aktivnosti koje povezuju teoriju i praksu.
Prelazak na naredni segment obraivane teme ili uvoenje nove oblasti.

Dubinsko usredsreivanje na grupu (za timske sastanke)

U kojoj se fazi razvoja grupe nalazimo?

Koji uesnici e biti laki?
Za koga mi se ini da trenutno ima potekoa?
Ko lako stupa u kontakt sa mnom a kome to malo tee ide?
Koji uesnici su bili nevidljivi?
Kakve uloge su preuzete i dodeljene? Kako se ljudi oseaju u njima?
Kakve pristrasnosti i predrasude sam stvorila?
Koliko moje/nae pretpostavke o problemima unutar grupe odgovaraju realnosti?

88
 T-Kit
Osnove treninga

Sledea veba moe vam koristiti da dobijete instant sociogram vaeg odnosa
sa grupom:
Stavite svoje ime u sredite papira a imena uesnika oko vaeg. Povucite liniju izmeu vaeg i imena
svakog uesnika/ce sa kojim ste stupili u kontakt. Razliite duine linija koristite da njima izrazite stepen
povezanosti sa razliitim osobama. Simbolima + i oznaite vrstu odnosa koji imate.
Pitanja za razmiljanje:
1. Kojih imena niste mogli da se setite? Zato?
2. Koja imena ste prvo napisali, ona udaljenija ili ona blie vaem?
3. ta ete uraditi sa svojim grakonom? Da li ete grupu i trenerski tim upoznati sa vaim nalazima/pret-
postavkama? Kako?
4. Ukoliko ste ovo uradili u nekoliko razliitih sluajeva, da li ste primetili neki obrazac koji se ponavlja?
5. ta iz ovoga moete da nauite o svom ponaanju i odnosima sa drugima? Kako moete da ih promen-
ite?

4.1.5. Grupna dinamika i radni jezik na treningu

Uestvovati na treninzima u interkulturalnom okruenju za veinu uesnika znai korienje stranih
jezika u komunikaciji. U poslednje vreme engleski jezik postaje zajedniki medijum lingua franca,
ako preskoite ironiju. Ne iznenauje to je rezlutat toga da uesnici kojima je engleski maternji
jezik i oni koji ga teno govore dobijaju izvesnu mo u grupi.

Oni su zapaeniji i aktivniji od ostalih uesnika zato to su u stanju da se izraze na vie razliitih
naina. Ova verbalna mo im dozvoljava da zauzmu takve pozicije u grupi kakve ostali ne bi mogli.
Ponekad deo moi pripada i onima koji prevode ili govore u ime uesnika koji uopte ne govore
jezik koji je radni jezik treninga (to se ipak deava uprkos tome to se u pozivima na trening uvek
zahteva samoprocena kompetentnosti u korienju jezika na kojem se radi). U svakom sluaju, to je
realnost internacionalnog rada i zadatak za trenere da u procesu planiranja metodologije, pored osta-
lih, uzmu u obzir i jezike inioce. U tabeli koja sledi, prikazane su razliite strategije komunikacije
koje se obino koriste i neka pitanja u vezi sa njima koja bi trebalo imati na umu.

89
 T-Kit
Osnove treninga
Strategija komunikacije
Jedan zajedniki jezik
Simultano prevoenje
Konsekutivno prevoenje
(na 1 ili 2 jezika)
Kombinacija konsekutivnog i
simultanog prevoenja i grupa
koje govore zajedniki jezik.
90
Prednosti
Proces treninga je bri (realno
vreme).
Mogua je vea spontanost.
Uesnici (i treneri) se doivljavaju
celovitije.
Omoguava ljudima koji ne
govore zajedniki jezik da
uestvuju, sve dok ih ne blokira
injenica da moraju da pritisnu
dugme da bi govorili.
Olakan je razgovor o tehnikim i
intelektualnijim temama.
Izjave se manje-vie istovremeno
primaju.
Vie ljudi ima mogunost da
uestvuje na treningu.
Ljudi se izraavaju na svom
jeziku, ak i neverbalno (iako je i
za to potrebno prevoenje!).
Kombinuje pozitivne aspekte sva
tri pristupa.
Omoguava iri izbor metoda.
Omoguava rad u manjim
grupama, to nije uvek mogue
u situacijama konsekutivnog ili
simultanog prevoenja.
Nedostaci i opasnosti
Oni koji ne govore maternjim
jezikom esto su u podreenom
poloaju.
Budite svesni osobenosti jezika
na kojem se radi - iste rei esto
imaju drugaije znaenje ili
odjek u razlitiim kulturama i
jezicima (vidi 1.3.2.).
esto veoma skupo.
Moe stvoriti suvie zvaninu
atmosferu.
Slualice i mikrofon (makar bili
i beini) ograniavaju opseg
moguih trening aktivnosti.
Prevoenje nije egzaktna nauka
odstupanja u prevodu mogu
dovesti do nesporazuma a
ponekad i konikta.
Upotrebljena tehnologija i proces
prevoenja ograniavaju spon-
tanost.
Stvara iluziju uspene komu-
nikacije koja se odvija bez mnogo
napora.
Trening traje dva/tri puta due.
Poveana mogunost
viesmilenosti znaenja usled
prevoda, jezikih i kulturalnih
uticaja.
Dugotrajan proces moe da iscrpi
energiju grupe.
Ogranieni metodoloki izbori.
Manja spontanost svih uesnika.
Sve pisane ili tampane materijale
treba prevesti na dva ili vie
jezika.
Zahteva paljivo zajedniko
planiranje sa prevodiocima, koji su
najee bili angaovani iskljuivo
za simultano prevoenje.
Ubrzo moe postati nepravedno
prema nekim uesnicima koji
istovremeno uestvuju i prevode,
oteavajui njihov proces uenja
i umanjujui naueno. Da
ponovimo, ovaj pristup zahteva
paljivo upravljanje.
 T-Kit
Osnove treninga

4.2. ta sa koniktima u toku treninga?

Italijanski pisac Umberto Eko jednom je primetio da kriza po sebi nije problem; da li e postati pro-
blemom zavisi od naina na koji na nju reagujemo. Ovo u velikoj meri vai i za konikte, naroito
one koji se javljaju u toku treninga. Ljudi razliitog porekla i prethodnih iskustava zajedno pro-
laze kroz period posveenog i esto veoma intenzivnog procesa uenja. To bi bilo izvanredno da
takva dinamika ne stvara konikte razliitih vrsta. Zbilja, vrnjaka edukacija se bogati i raste
zahvaljujui kreativnosti i inovativnosti koje potiu od tih razlika, suprotnosti i sudara. Ipak, kako
mi, kao treneri, pravimo razliku izmeu normalnog i destruktivnog? Kada i kako interveniemo?
ta nam je dozvoljeno? Svrha ovog kratkog odeljka je da predloi naine za analiziranje koniktnih
situacija i odluivanje o nainu na koji im se pristupa.
Moemo zapoeti fundamentalnim pitanjem: kada konikt postaje konikt? Denisati situacije
u kojima se ljudi nalaze nezahvalan je posao, to je i ovde sluaj. Jednostavno reeno, konikt
ukljuuje suprotstavljene strane i razliite kombinacije potreba, ciljeva, strategija, motivacija i inte-
resa. Moda je od rigidne denicije za trenericu korisnije da moe da oseti kada se konikt pomera
od normalnog, moda podsticajnog procesa, ka potencijalno destruktivnom. Kao i njegova poten-
cijalna reenja, deniciju konikta moraju da daju strane koje su u njega ukljuene. Ipak, i treneri
bi trebalo da odlue da li neku situaciju treba okarakterisati kao koniktnu i potom se njome baviti
zajedno sa trenerskim timom i stranama u sukobu. To zahteva paljivu analizu, poevi od deni-
sanja tipa konikta i razotkrivanja motiva zbog kojih je konikt nastao.

4.2.1. Tipovi konikata

Konikt ukljuuje dve ili vie suprotstavljenih strana ali nivoi njihove ukljuenosti u konikt mogu
biti veoma razliiti, a ti nivoi su blisko povezani sa razlozima zbog kojih je do konikta dolo. U
Community Conict Skills, Meri Ficdaf (Mary Fitzduff) identikuje mogue tipove konikata koje
navodimo u daljem tekstu. U toku internacionalnih treninga razliitih vrsta koji se bave politikim i
socijalnim temama, u isto vreme mogu postojati razliiti nivoi konikta, a kako se situacija intenzi-
vira ili menja mogu se pojavljivati i razliite manifestacije.
Intra-personalni: u toku intenzivnog procesa esto se susreemo sa unutranjim koniktom
u vezi sa naim ponaanjem, vrednostima, idejama. Ova unutranja deavanja mogu biti uzrok
izraenih nesuglasica sa drugima.
Inter-personalni: konikt izmeu osoba. Uprkos energiji utroenoj na izgradnju grupe, ne
postoje pravila niti garancije da e se uesnici dopadati jedni drugima i to je normalno stanje
stvari. Ponekad, ipak, pojedinane netrpeljivosti mogu imati negativne efekte i na grupu.
Meu ulogama: u treningu ljudi igraju i formalne i neformalne uloge u odnosu sa ostalima.
Dodeljivanje ili usvajanje tih uloga moe biti izvor tenzije u grupi.
Inter-grupni / inter-organizacijski: konikt koji se javlja izmeu grupa ili izmeu pojedinaca
kao predstavnika tih grupa; na primer, izmeu lanova podmladaka suprotstavljenih politikih
partija.
Meu zajednicama: i ovde se radi o sukobu izmeu grupa ili predstavnika onih grupa koje se
mogu denisati kao zajednice, bile one etnike, religijske, politike itd.
Inter-nacionalni: konikt izmeu nacija koji, kao i u sluaju konikta meu zajednicama, moe
motivisati pripadnike odreenih nacija prisutne na treningu da se ukljue u konikt.

4.2.2. Zato dolazi do konikata?

Jasno je da ne postoje dva identina konikta, ali moemo pokuati da grupiemo vrste uzroka koji
se najee sreu. Krajnje uproeno govorei, moemo se sloiti da konikt nastaje iz ljudskih
potreba i elja, koje su esto neuskladive i stoga koniktne. Opseg potreba je irok, kree se od mate-
rijalnog opstanka i preivljavanja, preko potreba za sigurnou i udobnou do onih u vezi sa iden-
titetom i samovrednovanjem. Osim u sluaju kada je hrana zbilja oskudna, moemo sa sigurnou
pretpostaviti da konikt u toku treninga nee biti uslovljen primarnim potrebama. Takoe je izvesno
da u interkulturalnoj grupnoj dinamici bilo koja od socio-psiholokih potreba moe postati uzrokom

91
 T-Kit
Osnove treninga

konikta. U bliskoj vezi sa ovom vrstom potreba nalaze se vrednosti, smernice po kojima ljudi ive
svoje ivote i stupaju u odnose sa drugim ljudima. Trening obiluje situacijama u kojima moe doi
do suprotstavljanja vrednosti, to podsea da je jedna od kljunih uloga trenera da obezbedi siguran
prostor za razmenu koja za uesnike moe biti veoma znaajna. ta se deava ukoliko vrednosti
imaju tako snaan uticaj da razmena i kompromis postaju nemogui a strane insistiraju da bude po
njihovom?

Da stvar bude jo komplikovanija, potrebe i vrednosti nisu uvek primetne niti izreene. Ako jo
jednom izvuemo iz naftalina, u omladinskom radu tako omiljeni, ledeni breg, moemo rei da
potrebe i vrednosti lee ispod povrine vode a da su pozicije ono to je vidljivo ukoliko konikt nas-
tavi da se razvija. Dakle, pozicije su nain koji su ljudi odabrali da brane ili da pokuaju da ostvare
svoje potrebe. Pozicija moe biti motivisana potrebama, mada jo uvek neverbalizovanim, ali jedino
moe biti izraena u odnosu na sr konikta i njegov predmet koji je u domenu grupe. (Detaljniju
diskusiju o konceptu potreba moete pronai u Organisational Management T-Kit, str. 48-51). Ne
iznenauje da strane u koniktu retko kada direktno izgovaraju sopstvene potrebe i interese. Dina-
mika konikta zahteva pozivanje na pozicije, one koje se mogu odbraniti. Potrebe, posebno one
emocionalne i line, mogu biti interpretirane kao pokazivanje slabosti u naelektrisanoj situaciji,
ili je moda strateki mudrije drati ih sakrivene. Potrebe nije uvek lako artikulisati ljudi esto
nemaju jasan fokus na svoje potrebe a mogu postati toliko usmereni na jaanje svoje pozicije da
potrebe koje lee u osnovi konikta postaju sve manje osvetljene.
Da bismo sve ovo ilustrovali, razmotrimo krug koji sledi. Ovaj izvor je zasnovan na iroko korienoj
premisi iz teorije transformacije konikata da bi grupe i pojedince trebalo ubediti da se pomere sa
razmenjivanja pozicija i moguih reenja na analizu samih potreba. Reenja su esto formulisana u
formi potreba: elim da prestane da me prekida u toku radionice. U ovom primeru zapravo se radi
o potrebi za potovanjem, a postoji veliki broj moguih reenja da se zadovolji ta potreba. Proces
transformacije konikta zapoinje osvetljavanjem razloga koji lee u njegovoj osnovi.

92
 T-Kit
Osnove treninga

TE-17

Mapiranje
U centru kruga kratko deniite predmet, problemsku oblast ili konikt koristei neutralnu formulaciju sa kojom bi
se svi sloili i koja ne daje mogunost za da / ne odgovore. Npr. Popunjavanje umesto Da li bi Sal trebalo da
popunjava? U odeljku velikog kruga zapiite imena svi vanih osoba ili grupa. Zapiite potrebe svih osoba ili grupa.
ta je/ih motivie? Zapiite brige, strahove ili strepnje svih osoba ili grupa. Ukoliko se vae razumevanje predmeta
sukoba razvija kako diskusija odmie budite spremni da izmenite poetnu deniciju predmeta ili da nacrtate druge
mape u skladu sa novim predmetima sukoba.

Osoba / grupa:
Potrebe: Brige:

Potrebe: Potrebe:



Predmet
sukoba:
Osoba / grupa: Osoba / grupa:

Brige: Brige:



Potrebe: Brige:

Osoba / grupa:

Mapiranje konikata prema Conict Resolution Network, Australija.

U dijagramu, pojam briga je korien u istom znaenju kao termin pozicija u prethodnoj diskusiji.

Sugestije za trening:
Koristite dijagram za mapiranje i razmislite o koniktu, koji se desio u toku treninga, u koji ste i vi bili ukljueni,
moda onom ijim reenjem niste bili zadovoljni. Paljivo razmotrite do koje mere ste u stanju da tano
znate koje su potrebe drugih ljudi. Nakon to ste konikt analizirali na ovaj nain, da li biste sada probali da
ga reite na neki drugi nain? Zato?

4.2.3. Eskalacija konikta

Svaki konikt ima svoju istoriju, razvija se iz neega. Iz prikazanog grakona (nivoi konikta,
Conict Resolution Network) se moe videti da do krize ne mora doi odmah. Iako to ne mora
uvek biti sluaj, u dinamici kakva se javlja na seminarima, incidentna ponaanja visokog naboja
predstavljaju nain da se oslobodi napetost koja se stvara izvesno vreme i na razliite naine. to
due ti uzronici ostanu neprimeeni, to je konikt potom tee razreiti. Na neki nain, ukoliko

93
 T-Kit
Osnove treninga

konikt ostaje neprimeen, raste opasnost da e pozicije postati jo vie uanene, suprotstavljeni
stereotipi vri a komunikacija oteana. Situaciju dodatno komplikuje vieznanost komunikacije
u multikulturalnom okruenju, u kojem i grupa i pojedinci sve vreme pregovaraju oko oblika i
vrednosti komunikacije.

TE-18

Nivoi eskalacije konikta

Stvari nisu u redu...moda

je teko identikovati
Neprijatnost
problem...ne oseate se ba
najbolje, ali niste sigurni zbog ega.

Dogodila se kratkotrajna,
otra razmena, bez trajnih Incident
unutranjih reakcija koja vas ini
uznemirenim, iritiranim, nezadovoljnim
ishodom

Namere i injenice su zbrkane Nesporazum

i pogreno protumaene.
Misli vam se esto vraaju na problem.

Odnos je pod velikim uticajem Napetost

negativnih i krutih stavova. Ljudi su poeli da
opaaju jedni druge u
najgorem svetlu. Taj odnos je postao izvor
zabrinutosti.

Emotivni naboj utie na vae ponaanje, ne Kriza

moete normalno da funkcioniete, razmiljate
o ekstremnim postupcima ili ste ih ve
preduzeli. Pomiljate da napustite posao,
raskinete vezu ili nekoga povredite.
Adaptirano prema The Conict Resolution Network, Australia.

4.2.4. Naini izlaska iz konikta

Oblast izuavanja konikata je prepuna terminolokih nedoumica: da li se za konikt kae da je
reen ili transformisan? ta znai upravljati koiktom, a ta intervenisati u koniktu? Od ogrom-
nog broja postojeih teorijskih modela koji se bave koniktima, izbor bi trebalo vriti u skladu sa
prethodno izvrenom analizom. Ovde imamo prostora samo da ukratko predstavimo mogunosti
koje trenerima stoje na raspolaganju i da predloimo izvore za dalje izuavanje.

Pregovaranje

Vana poenta, koju bi trebalo imati na umu, je da konikt mogu reiti samo strane koje se u kon-
iktu nalaze. Arbitraa - reenje nametnuto od tree strane (oko ijeg uea su se sloili svi akteri u
koniktu) je retko u potpunosti zadovoljavajue reenje i u suprotnosti je sa losojom vrnjakog
obrazovanja mladih. S druge strane, pak, pregovaranje omoguava svim stranama da deniu situa-

94
 T-Kit
Osnove treninga

ciju u kojoj se nalaze i da same grade reenja na osnovu otvorene analize postojeih potreba svih
ukljuenih strana. Pregovaranje, takoe, prua prostor i za manipulaciju, a da li e do nje doi
zavisi od strategija koje koriste ljudi ukljueni u konikt. Pravljenje ustupaka, na primer, ukoliko je
neophodno, moe dovesti do dogovora bez identikovanja potreba koje se nalaze u osnovi. Priroda
pregovaranja je takva da ono ukljuuje dve strane, te ukoliko se dopusti da se razvije nadmetanje
meu stranama to moe voditi uvrivanju poetnih, suprotstavljenih pozicija. Trenutno je uti-
cajna struja koja se zalae za ideju win/win20 pristupa, losoje i prakse zajednikog reavanja
problema koja pokuava da pomogne obema stranama da ostvare svoje ciljeve. Za ovu strategiju je
najvanija kombinacija pomeranja sa pozicija na potrebe, aktivno sluanje i proces kreativnog stva-
ranja opcija koje bi zadovoljile obe strane. Pomeranje sa pozicija na potrebe takoe podrazumeva
da se konikt stavlja u centar panje kao zajedniki problem, a ne suprotstavljene strane. To je lako
rei, ali kako su jedan od najvanijih i nepredvidivih faktora u koniktu emocije, trenerica koja se
nalazi u koniktu sa lanicom tima ili uesnicom suoie se sa tekoom da sprovede odmerenu
strategiju pregovaranja u trenutku dok pokuava da upravlja sopstvenim emocijama i da se nosi sa
besom i nesigurnou drugih. Zbog toga se pored pregovaranja ili umesto njega koristi:

Medijacija

Medijacija podrazumeva ukljuivanje tree strane da bi pomogla proces postizanja dogovora i

reenja konikta. Metaforiki reeno, to je babica koja olakava raanje neega to ona (babica /
medijator) sama nije stvorila. Medijator nije vatrogasac koji dolazi da rei problem. Umesto toga,
medijacija podrazumeva sposobnost donoenja odluka i predstavlja vetinu koja zahteva iskustvo i
reeksivnost.21 Prema Mediation Network za Severnu Irsku, kljune funkcije medijacije su:
da olaka komunikaciju,
da unapredi razumevanje,
da podri kreativno razmiljanje,
da istrai mogunost postizanja sporazuma.
Imajuu u vidu esto veoma prisnu atmosferu na treningu, medijacija se istovremeno suoava i
sa izazovima kao to su neutralnost i nepristrasnost u komunikaciji sa stranama u sukobu. Treneri
mogu biti pozvani da izvedu ono to Pruit i Karnvejl (Pruitt and Carnevale) zovu situacijom iza-
zvana medijacija (eng. emerged mediation). To je medijacija u kojoj medijator ima ve izgraene
odnose sa akterima konikta i bio je svedok rasprave, svae (1997:167). Dakle, medijator je upo-
znat sa koniktom i medijaciju obavlja van formalnog sistema medijacije22 . Nuno je postojanje
saglasnosti svih aktera konikta u vezi sa pravilima i principima medijacije kao i dosledno pri-
menjivanje istih od strane trenera medijatora. Ovo zajedniko ivotno iskustvo tokom treninga
je vano u kontekstu razumevanja mogue umanjene neutralnosti medijatora. Ovakva medijacija
moe biti tetna, moda ak i tetnija od otvorenog stajanja na neku od strana u sukobu. I objek-
tivnost je kcija jer u kontekstu kakav je trening i trenerica moe imati svoje vienje i miljenje
u vezi sa stvari oko koje se pregovara. Samo jasna pravila omoguavaju nepristrasnost u voenju
procesa, ali facilitirajui taj proces medijator treba da bude transparentan u pogledu svog razume-
vanja problema. To moe omoguiti uesnicima u koniktu da stvore kompletniju sliku o procesu i
umanjiti mogunost nastanka nepoverenja.

4.2.5. Upotreba TCI u analizi konikta

TCI (Interakcija usmerena na temu) model, koji smo predstavili u odeljku 4.1.3., moe se koristiti
za identikovanje razloga za izbijanje raznovrsnih konikata u trening situaciji. Budui da se model
zalae za postizanje ravnotee izmeu potreba pojedinaca, grupe i teme, prepoznavanje neravnotee
moe ukazivati na korene izvesnih problema. Na primer, takozvani teki uesnici, koji remete
proces na treningu, mogu se oseati kao da nisu deo grupe ili mogu pripadati (kulturalnoj) podgrupi
koja se nije integrisala. Mogu oseati da nisu imali dovoljno vremena da se predstave grupi i izgrade
poverenje u grupu. Uznemirenost moe takoe biti znak da se uesnici ne dopada tema, koriene
metode ili da je proces suvie brz za nju. U svakom sluaju, ovo ukazuje da bi trebalo primeniti

20. win-win (eng) u znaenju obe strane pobeuju, svi dobijaju (prim. prev.)
21. sposobnost aktivnog bavljenja sopstvenim mislima, oseanjima, potrebama... na unutranjem, mentalnom planu (prim.prev.)
22. koji u naoj zemlji jo uvek ne postoji osim u sluaju brane medijacije (prim.prev.)

95
 T-Kit
Osnove treninga

strategiju koja podrazumeva intervenciju na onom nivou na kojem postoji neravnotea. Takoe, pri-
mena ovog modela na proces omoguava nam da se fokusiramo na odnose i raspodelu moi unutar
grupa, a ne samo na teme koje su katalizator i pogonsko gorivo konikata. Tabela ispod detaljno
prikazuje neke od konikata do kojih moe doi, kao i relevantne TCI faktore. Podaci su zasnovani
na naim zapaanjima i slue samo kao ilustracija.

TE-19
Konikt kao rezultat neravnotee u odnosima u okviru treninga

Pojedinac Grupa Tema


Pojedinac Pojedinac ili kultur-
alna podgrupa nisu

integrisani.


Grupa Konikt izmeu pojedi- Grupi se ne dopada
naca u grupi. tema ili koriene

metode.


Tema Tema jo nije dovrena. Rad u grupi je nedo-
voljno razvijen.

Pojednicu se ne dopada

tematska oblast. Sesije su preduge.

Neodgovarajue

metode.

Okruenje Lini prtljag. Razliita organizacijska Loa pripremljenost

ili kulturalna razume- uesnika od strane nji-
Negativna lina iskustva. vanja. hovih organizacija uvezi
sa temom.
Usvojene organizacijske
vrednosti ili tabui. Razlike u oekivanjima.
Okruenje treninga utie
na rad.

4.2.6. Razvoj sopstvenog pristupa

Kao to se moe rei i za optu losoju ovog prirunika, treba istai da se praksa transformacije
konikata ne vri prema unapred uzetoj meri. Naime, i veoma dobro pripremljene i razraene
strategije za intervenisanje moraju se paljivo analizirati i adaptirati u odnosu na konkretnu situa-
ciju. Veliko srce i dobra namera nisu dovoljni; konikt je u stanju da za kratko vreme destabilizuje
grupni proces, a bavljenje njime iziskuje istu pripremu kao i svaki drugi aspekt treninga. Priprema
obuhvata reeksivnost i poverenje trenerice u sopstvenu intervenciju. Trenerica kao medijatorka bi
trebalo da razmisli kako da u konikt ue, ta se od nje oekuje, ta osea da moe da uini i kako
moe da izae iz situacije, ukoliko oseti da ona prevazilazi njene sposobnosti. Konikt koji se pojavi
mora se ozbiljno shvatiti, iako moda na provrini ne izgleda tako. Takoe je vano zapamtiti da
se ne moe svaki konikt reiti, te na cilj moe biti samo da ograniimo negativne posledice po
celokupnu situaciju. Izvori opisani u Prilogu br. 5 predstavljaju zanimljivo polazite za dalji rad na
razumevanju dinamike konikta i za razmatranje moguih strategija za bavljenje koniktima koje
odgovaraju vaim vetinama i trenerskim kompetencijama.

4.3. Uloge, grupa, tim i njihove odgovornosti

4.3.1. Mogue uloge

Klasina literatura o izgradnji tima i grupnoj dinamici esto opisuje razliite tipologije uloga u
grupi: klovna, agresivnog, priljivog, sveznalicu itd. Ovakvi pristupi ponekad mogu biti korisni,

96
 T-Kit
Osnove treninga

ali svakako u sebi nose rizik od stereotipizacije ljudi etiketiranjem kompleksnog ponaanja. Ovo je
posebno vano u kontekstu interkulturalnog rada, gde moramo biti svesni kriterijuma koje koristimo
pri interpretaciji ponaanja sa kojima smo, samo u izvesnoj meri, bili u kontaktu.
Mnogo korisniji jesu pristupi koji su usmereni na razliite uloge potrebne grupi da bi zadovoljavajue
funkcionisala u ostvarenju svojih ciljeva. Ovakav pristup ukljuuje kako uloge denisane prema
zadacima, koje pomau postizanje ciljeva grupe, tako i odravajue uloge, one koje pomau u pro-
cesu obavljanja zadataka (pogledati takoe Organisational Management T-kit, strana 45 koja govori
o osobama koje je korisno imati u timu). Kategorizacija koja moe pomoi u podizanju svesti tre-
ning grupa i koja razlikuje uloge vezane za zadatke, za proces i blokirajue uloge, prikazana je u
nastavku.

Zadatak Inicijator uvodi nove ideje ili nove pristupe.

Onaj koji daje svoje miljenje daje relevantne komentare i zapaanja.
Elaborator razrauje sugestije drugih.
Pojanjava / Proverava daje relevantne primere, preokviruje i reformulie problem i
traga za znaenjem i razumevanjem.

Proces Ublaiva tenzije koristi humor ili predlae pauze.

Kompromiser spreman da popusti i promeni svoj pogled na stvar.
Harmonizator posreduje, pomiruje.
Ohrabriva nagrauje i podrava.
Vratar dri kanale komunikacije otvorenim, ohrabruje ostale i moe sluiti kao lter
(u pozitivnom ili negativnom smislu).

Blokirajue uloge Agresivac obezvreuje status drugih ili agresivno oponira.

Negativac kritikuje ili napada ostale.
Blokator ukopava se u pozicije, pominje nepovezane primere ili se vraa na ve
razreene teme.
Onaj koji se povlai ne uestvuje (moe voditi privatne razgovore ili beleke).
Skreta panje na sebe hvalie se ili previe pria.
Menja tema stalno menja predmet razgovora.
aljivdija rasipa energiju priajui viceve.
avolov advokat predstavlja drugaija vienja (ovo moe biti i pozitivna uloga).

Doputenje za gornju ilustraciju nije zvanino dobijeno. Nismo uspeli da uemo u trag vlasniku autorskih prava. Biemo
zahvalni za svaku informaciju koja bi nam mogla pomoi da sa tom osobom stupimo u kontakt.

Pojava blokirajuih ponaanja est je simptom neravnotee meu osnovnim elementima treninga.
U sistemskom pristupu, kakav je TCI model koji ovde razmatramo, ponaanje ove vrste je signal da
postoje problemi sa itavim grupnim procesom, i nije neto to je izolovano i svojstveno iskljuivo
za pojedinca. Interesantan lanak o blokirajuim ulogama i nainima kako se sa njima moemo
nositi moe se nai u asopisu Coyote br. 3.

4.3.2. Grupna dinamika i planiranje programa

Posedovanje dobro isplaniranog programa sa interesantnim temama i dobro poznavanje razliitih
metoda moe pruiti trenerici oseanje sigurnosti i uverenost da je okvir treninga stabilan. Meutim,
kada imate sadraj programa na papiru, vano je prilkom dizajniranja imati na umu neka opta pra-
vila grupne dinamike, kao i razmotriti metodoloki pristup u odnosu na razliite stadijume razvoja
grupe. TE-20 prikazuje intregraciju nekih bazinih metodolokih elemenata u skladu sa stadiju-
mima razvoja grupe i procesom uenja. Metodama i metodologijom bavili smo se u poglavlju broj
3, ali nije na odmet ponoviti da je metod samo sredstvo za ostvarivanje prilika za uenje, kao i za
dostizanje izvesnog cilja treninga, kreirajui takvo okruenje u kome e svaki pojedini uesnik i
uesnica, kao i grupa, oseati slobodu da iskusi, promilja, ui i menja se.

97
98
T-Kit
Osnove treninga

TE-20
Proces uenja u grupi, razvoj grupe i izbor metoda

G Pojedinac
R ili kulturalna Grupa Teme Grupa Pojedinac
U podgrupa
P
N
I
PREVIRANJE i
FORMIRANJE IZVOENJE RASFORMIRANJE
P NORMIRANJE
R
O
C Dolazak Fermentacija i Uenje/motivacija Odlazak i
E Raskravljivanje raiavanje: za rad i transfer(i ponekad aljenje)
S Orijentacija formiranje grupe produktivnost

Dobrodolica Energizirajue igre Energizirajue igre Energizirajue igre

Igre za pamenje imena Programske aktivnosti Programske aktivnosti Programske aktivnosti

Igre i aktivnosti Teme istraene aktivnim i participa- Lina evaluacija

Uvodne igrice (probijanje leda) tornim metodama
za poveanje intrekulturalne (zadravajui intrekulturalnu per- Evaluacija kulturalne grupe
Line, organizacijske i kulturalne spektivu)
osetljivosti
prezentacije Ekskurzije ili posete Rituali pozdravljanja i opratanja
Igre poverenja i aktivnosti izgradnje
grupe Razmena i debring na plenarnim
Oekivanja
sesijama

Dnevna evaluacija

Veernje aktivnosti: rad, igre, urke/diskoteka, interkulturalne veeri, slobodno vreme itd.
(preuzeto od Dorda Vagnera (Georges Wagner, 2000): neobjavljeni trening materijal)
 T-Kit
Osnove treninga

Rituali opratanja

U vaem metodolokom planiranju treba posvetiti panju ne samo fazi formiranja ve i rasformiranja grupe.
Ovo je ponekad ak i vanije, ukoliko je iskustvo treninga bilo veoma intenzivno ili veoma lino za grupu.
Rituale kao to su oni opisani u sledeem pasusu smatramo korisnom pomoi grupi da njeni lanovi postanu
ponovo pojedinci, pojedinci koji mogu biti emotivni nakon svega, a koji treba da se rastanu.

Ti e to Uraditi!
Grupa stoji u krugu, sa rukama na ramenima svog suseda. Svaki uesnik koji eli da kae neku svoju elju
ili neto o svojim linim ciljevima u budunosti (ne mora biti u vezi s treningom), izgovori to glasno a ostali ga
grupno podre reenicom koju izgovaraju svi u glas Ti e to Uraditi!. Ovo se nastavlja dokle god uesnici
ele.
Zasluio si to zato to...
U sluaju da uesnici dobijaju diplome posle treninga, lepo je kada svi stanu zajedno u veliki krug i podele
diplome. Jedna od trenerica pone sluajnim redosledom podelu diploma i dok je uruuje uesniku govori
zato ju je ta osoba zasluila, ime je i kako doprinela radu itd. Potom ta osoba nasumino izvue iz pila
sledeu diplomu i krug se nastavlja.

Teme za razmiljanje
U odnosu na TE-20
1. U kojoj meri ste uzeli u obzir grupni proces u svom poslednjem planiranju programa treninga?
2. Da li smatrate da je korisno staviti ekskurziju ili posetu u sredinu treninga?
3. Da li ste ostavili dovoljno prostora za posebna interesovanja uesnika?
4. Koliko ste razmiljali o fazi rasformiranja grupe?

4.3.3. Odgovornosti tokom treninga

Odgovornosti trenerskog tima

Treneri imaju odgovornost prema razliitim akterima ukljuenim u itav proces pripreme i realiza-
cije treninga:

Odgovornost prema organizacijama ukljuenim u proces pripreme i onima koje alju

svoje lanove na trening.
Odgovornost prema donatorima.
Odgovornost za trening okruenje za smetaj, za uslove u prostoru za rad, za materijale.
Odgovornost za maloletne uesnike; korisno je imati obezbeeno odgovarajue
osiguranje i biti upoznat kako lokalni zakoni reguliu pitanje odgovornosti u toku
omladinskih deavanja.
Odgovornost za mentalno i ziko zdravlje uesnika (u odreenoj meri).
Odgovornost za program treninga za najvei deo sadraja, za facilitaciju procesa i
razne druge organizacione aspekte.
Odgovornost prema sebi samima i kolegama trenerima.

99
 T-Kit
Osnove treninga

Odgovornost prema uesnicima

Vano je demistikovati vau ulogu kao trenerice. Ukoliko grupa ne shvati na pravi nain vau ulogu, mogu
vas opaziti kao autoritet i moda mogu prevideti da su oni ti koji treba da preuzmu odgovornost za sopstveni
proces uenja. Budite uporni u podseanju grupe da su oni odgovorni za svoje uenje.
Zapamtite da vae sopstvene emocionalne potrebe ne mogu biti zadovoljene dok ste u ulozi facilitatora.
Nemojte pasti u iskuenje da upotrebite mo koju su vam uesnici dodelili da biste zadovoljili sopstvene
potrebe, kao to su traenje panje ili potovanja, ili sklapanje prijateljstva.
Biti facilitator ne znai da ste kvalikovani da budete psihoterapeut, bilo na grupnom ili individualnom nivou.
Budite paljivi kada vam se uenici obraaju, direktno ili indirektno, vezano za svoje emotivne potrebe.
Od sutinske je vanosti da grupa razume ta vi sa njima radite: ta su vai ciljevi, kako oekujete da ete
izai u susret njihovim potrebama, ta moete a ta ne moete da im pruite, i kako ete sve to izvesti.
Grupa ima pravo da vas smatra odgovornim za ono to radite sa njima.

Preuzeto i adaptirano iz: Ovin (Auvine) i saradnici,1979.

Uee i odgovornosti uesnika

Kao to smo videli, jedan od eksplicitnih ciljeva treninga za mlade jeste i podrka procesu jaanja
mladih. Osim sredstava na koje se treneri oslanjaju u svom radu, jaanje moe biti podrano od
samog poetka aktivnim ukljuivanjem mladih ljudi u proces treninga.
Ovo podrazumeva da je od poetka treninga mo podeljena (izmeu trenerskog tima i grupe, prim.
prev.) obzirom na sadraj, mada ova ravnotea moi moe da varira tokom treninga. Ako se trenerski
tim ozbiljno posveti radu na ovaj nain, pitanje moi i ostali aspekti vezani za mo treba da se uine
vidljivim i moraju biti analizirani u najranijim stadijumima rada, kao i naini donoenja odluka.
Mo nije neto negativno; ona proistie iz itavog spektra kulturalnih, strukturalnih i organizacionih
postavki koje trening ukljuuje. Mo je vrednosno neutralna, moe biti upotrebljena ili zloupotre-
bljena. to vie treneri i uesnici razotkriju mo i otvoreno diskutuju kako ona funkcionie, bie
sposobniji da je usmere u pravcu ojaavanja grupe. Naravno da raspodela kontrole nad procesom
treninga podrazumeva i podelu odgovornosti. Priroda i raspon ovih odgovornosti treba da bude
paljivo razraena.
Postoji mnogo razliitih naina kako se uesnici mogu ukljuiti u trening:

Uestvovanje u denisanju programa moe do izvesne mere biti ostvareno pitanjem uesnika o
njihovim oekivanjima i kvalitetima (znanjima, prethodnom iskustvu itd.) koje grupa poseduje.

Dnevna evaluacija grupe ili druge forme povratnih informacija omoguavaju izraavanje
miljenja i oseanja uesnika o treningu. Timu treba da bude jasno kako koristi dobijenu
povratnu informaciju.

Korisno je formirati radne grupe (komitete), koje su odgovorne za razliite aspekte treninga:

- Radna grupa za razliite drutvene i kulturne aktivnosti.

- Radna grupa za izvetavanje odgovorna za dnevne izvetaje sa treninga (ovo ne
znai da lanovi grupe treba da piu sve, oni mogu biti odgovorni za koordinaciju i
delegiranje odgovornosti).
- Radna grupa za dnevnu evaluaciju ili reeksiju (sa ili bez trenerice) koja analizira itav protekli
dan ili sesije koje su zavrene i daje sugestije u vezi sa programom treninga.
- Metode programskog planiranja ili inicijative za donoenje odluka koje ukljuuju grupu u
donoenje odluka znaajnih za program.

100
 T-Kit
Osnove treninga

TE21
Stadijumi kontrole u trening-procesu

Poetak treninga Poetak treninga

Trener ima kontrolu: on uprav-
lja i facilitira.
Grupa poinje
da biva sve
kohezivnija, raste
samopouzdanje. Kontrola grupe

Kontrola trenera
Grupa preuzima
kontrolu: opadanje
moi trenera, trener
postaje facilitator, grupa
samostalno ui


Trener ponovo uspostavlja
autoritet, upravlja i facilitira
iskustva na osnovu kojih
se ui, usmerava panju sa
akcije na reeksiju.
Opada mo grupe, dolo
je do promene sa grupnih na
line interese
Kraj treninga Kraj treninga

Preuzeto od Priti (Pretty) i saradnici (1995.)

4.3.4. Interakcija grupa trenerski tim i donoenje odluka

Jedan od ciljeva treninga koji ima najvei efekat u jaanju je vrnjaka edukacija; deljenje odgovor-
nosti za proces treninga i njegov sadraj omoguava da se znanja, iskustva i intresovanja uesnika
razvijaju kao zajedniki resursi. Ovo se najee postie ostavljanjem slobodnog prostora u pro-
gramu koji e se popuniti potrebama i sugestijama koje su uesnici iskazali. Ali kako se taj prostor
popunjava? Jaanje ne znai samo da uesnici imaju dobit od razliitih iskustava uenja i novih
oblika znanja, ve i da ue kroz aktivno uee u procesu odluivanja. Grupno donoenje odluka je
sloen i ponekad veoma intenzivan proces. Zbog toga bi treneri trebalo da dobro razmotre nain na
koji ele da odluke budu donete i koji elementi treba da budu ukljueni u odluku. Tabela koja sledi
prikazuje razliite modele donoenja odluka koji mogu biti korieni na treningu, zavisno od prirode
i potreba same grupe.

101
 T-Kit
Osnove treninga

Odluke, odluke

Veinsko donoenje odluka

Glasanje je obavljeno i izbor veine postaje odluka. Uobiajeno ekasna forma i istovremeno ona koju smo
u potpunosti navikli da prihvatamo. No, mogu postojati neiskazani glasovi neke podgrupe (prema pripadanju
odreenom polu, kulturnom, drutvenom ili obrazovnom statusu). Takoe, u grupi koja uestvuje u timskom
radu i participativnom procesu, isto glasanje moe biti doivljeno kao grubo. Veina mora da razmisli kako da
ukljui potrebe manjine ili da preuzme rizik da neki ljudi mogu napustiti grupu ili se oseati prevareno.
Donoenje odluka konsenzusom (ili kolektivno)
Ovaj oblik se zasniva na saglasnosti da se postigne sporazum, podran od grupe kao celine, o svim odlukama.
Ovaj model je visoko participativan, istie kolektivnu mudrost grupe i ohrabruje svakog lana/icu da preuzme
odgovornost za svaku donetu odluku. Ovo moe biti bolno dug process, ali vebanjem grupa stie sopstveni
ritam. Pritisak da se postigne konsenzus moe izazvati pravljenje kompromisa od strane nekih lanova, zbog
straha da ne zadravaju itavu grupu, i moe takoe stvoriti prostor za razne blokirajue uloge.
Individualno donoenje odluka
Jedna osoba odluuje u ime itave grupe. Ovaj stil je prihvatljiv u sluajevima donoenja hitnih odluka ili nekih
krajnje rutinskih, u protivnom je tetan za razvoj participativnosti i podele odgovornosti u grupi. Moe timu
skrenuti panju na pojavljivanje liderskih uloga u grupi.
Donoenje odluka u podgrupi
Odluke su donesene u podgrupama od strane ljudi koji su za to imenovani (korienjem modela veinskog
ili grupnog donoenja odluka). Ovo moe biti korisno za specine zadatke ili polja odgovornosti u okviru
treninga kao celine.
U treningu, mogue je da budu zastupljene razne kombinacije pomenutih modela odluivanja, u zavisnosti
od grupe, fokusa odluke i konteksta. Za veoma vane odluke koje se tiu ivota grupe (kao to su opta
pravila ili programski elementi), kolektivno donoenje odluka je najprihvatljivije, poto je potpuno u skladu
sa vrednostima treninga za mlade i daje pojedincima oseaj zajednikog vlasnitva nad njihovim iskustvom
tokom treninga.

Odnosi sa uesnicima ili: ona me voli, on me ne voli

Dobri treninzi se razlikuju od dobrih lmova; oni mogu funkcionisati i bez tenji za ostvarivanjem
ljubavnih odnosa. Pitanje odnosa izmeu trenera i uesnika je vano profesionalno pitanje koje ne
tretiraju svi treneri na isti nain. Na nekim treninzima za trenere ovo pitanje se ak ni ne pominje.
U nekim omladinskim organizacijama suoeni smo sa pravim tabuima. Ali ta raditi sa ljubavnim
odnosima za vreme trajanja treninga?

Za vreme internacionalnog omladinskog treninga, Jana (23), jedna od trenerica, zapoinje vezu tree veeri
treninga, sa Petrom (21), jednim od uesnika.
Sledeeg dana, par nije ba uoljiv za ostale uesnike, osim to mnogo razgovaraju i sede zajedno za
vreme obroka. Jana izgleda pomalo umorno i smeteno, ali je u odlinom raspoloenju i veoma srena.
Istog dana, za vreme timskog sastanka, jedna od koleginica, koja osea da je ljubav u vazduhu pita Janu
i proverava da li je njena intuicija tana, a Jana se raduje da sa njom podeli svoju novosteenu radost.
Kako tim treba da se odnosi prema novonastaloj situaciji? Razmislite o razliitim reenjima.
Koje probleme u grupi ova situacija moe izazvati ako se veza obznani?
Kako biste reagovali da nije u pitanju trenerica Jana, ve trener Jan?
Kako biste reagovali da je Jana 10 godina starija od uesnika?

102
 T-Kit
Osnove treninga

Izgleda da je teko dati odgovarajui odgovor u ovom zamiljenom sluaju. Veina ljudi bi reago-
vala instinktivno, ili pak principijelno, davajui odgovore koji se kreu od radikalnog ne do gro-
moglasnog da. Pod uslovom da su uesnici stariji od 18 godina, postavlja se pitanje, da li, poto
ljubav napada iznenadno, ljudi treba da suzbijaju svoja oseanja. Oigledno, ova dilema moe biti
sagledana kroz itav niz vrednosti, prethodnih iskustava i normativnih oekivanja tipa ta i kako
bi trebalo .

Ukoliko za trenutak apstrahujemo prethodnu dilemu, moemo postaviti jo jedno pitanje: ta je

zajedniko profesijama kao to su nastavnici, psiholozi, psihoterapeuti i treneri? Veoma vaan
aspekt svih ovih zanimanja je postojanje stuktuiranog odnosa sa ljudima koji su, u nekoj meri,
zavisni od njih zbog razlike u nivou znanja i statusu. I, to je najvanije mo je sveprisutna u ovim
odnosima, od institucionalne moi koja karakterie odnos uenik-nastavnik do moi da zadovolji
potrebe i ponudi interpretaciju koja postoji u odnosu izmeu psihologa i klijenta. U ovakvim profe-
sijama, naroito u psihoterapiji, manje ili vie eksplicitni profesionalni kodeksi zabranjuju ovakvu
vrstu odnosa.

JoWag 2001

MO LJUBAVI, ILI... ...LJUBAV PREMA MOI?!.

I treneri, uprkos, ili moda upravo zbog participativnog okvira u kojem rade, uspostavljaju kom-
pleksne odnose moi i zavisnosti sa svojim uesnicima. tavie, profesionalni pristup pitanju posta-
vljanja granica u odnosima trenera i uesnika u znaajnoj je vezi sa pitanjem kvaliteta treninga.

Budui da je trener/ica odgovoran/a za proces treninga, sve uesnike i samog/u sebe, sledi da bi
panju i ljubav trebalo dati svima a ne samo jednoj osobi; a da ne pominjemo uticaj te raspodele
na grupnu dinamiku. Dodatni intenzitet ljubavnog odnosa koji se javlja za vreme napornog treninga
moe iscrpeti mentalne i psiholoke resurse trenera/ice. Ovo pitanje intenziteta je znaajno; jer sama
articijelnost trening situacije, u kojoj se razvija bliskost i poverenje ljudi jednih u druge u kratkom
periodu vremena, umanjuje mogunosti da se istinska ljubav desi ba u toku seminara.

Psiholoka istraivanja pokazuju da je mo seksi, ne samo odraslima ve i mladim ljudima. Biti

ljubavnik/ca nekom iz trenerskog tima moe doneti mnoge psiholoke dobrobiti: poveanje samo-
pouzdanja i vii status unutar vrnjake trening grupe. Prirodno, postoje i treneri koji zloupotreblja-
vaju svoju poziciju moi i svoje seksualne i potrebe za bliskou ostvaruju u toku treninga (iz linih
i profesionalnih razloga). Moemo pokuati da ih razumemo, ali prosto emo rei ne. Verovatno e
smernice za razvoj kvaliteta evropskih treninga (ija je izrada u toku) ukljuiti i pitanje granica i
preporuiti ga kao nezaobilaznu temu na treninzima namenjenim obuci buduih trenera.

Uzgred budi reeno, ukoliko se zaljubite u nekog od uesnika, nita vam ne moe zabraniti da se
ponovo sretnete i volite, ali nakon treninga!

103
 T-Kit
Osnove treninga

4.4. Adaptacija i izvoenje programa

Ukoliko trenerski tim eli da tokom kursa aktivno ukljui uesnike, o nainima da se to ostvari tre-
balo bi voditi rauna ve tokom priprema, ali i sam program treba da bude eksibilan. Adaptacija
nije pitanje linih elja; ona predstavlja planiranje naina da se sadrajima koji dolaze od uesnika
omogui da utiu na proces uenja. Budui da postoji vei broj pristupa da se to i ostvari, mi emo
poeti sa razmatranjem znaaja i upotrebe oekivanja i dbeka (, elementima koji su obino prisutni
u internacionalnim treninzima.

4.4.1. Oekivanja
Uobiajena je praksa da se na poetku od uesnika trai da izraze svoja oekivanja od trening-kursa.
Ponekad se sa tim poinje jo u prijavnim formularima. Neka od rutinskih pitanja su:
Zbog ega ste ovde?
ta oekujete od ovog kursa?
ta biste voleli da ponesete odavde?
ta ste spremni da podelite i pruite?
Oekivanja su uobiajeni deo rituala otvaranja treninga, sa mnotvom arenih papiria koji ispun-
javaju prostor. Meutim, veliki broj timova se suoio sa ne ba arenim iskustvom da potom nisu
sigurni ta bi trebalo uraditi sa svim tim idejama. U principu, trenerski timovi bi trebalo da budu
spremni da pozitivno prihvate ta oekivanja, da o njima diskutuju sa uesnicima i unutar tima i da ih
tretiraju kao doprinos uesnika u kreiranju celekupnog programa. Uvaiti ih u velikoj meri - pravi je
izazov, prikupiti oekivanja i ne odgovoriti na njih - opasna je rabota.

Velika oekivanja?
Evo dva naina kako da sakupite oekivanja na poetku kursa.
Mala grupa. Nakon predstavljanja optih i posebnih ciljeva, traite od uesnika da iskau svoja oekivanja
od kursa. Vano je da oekivanja budu u vezi sa optim i posebnim ciljevima, jer e uesnici ba to iveti,
igrati, deliti narednih nekoliko dana. Pojasnite uesnicima da se ovde ne radi o uoptenim oekivanjima od
ivota.
Postavite relevantna pitanja i sakupite odgovore. Upotreba raznobojnih stikera (eng. post-its) za razliita
pitanja je esta i omiljena, ali slobodno smislite neto novo. Nakon odreenog vremena, i uesnici i trenerski
tim treba da izraze svoja oekivanja pred celom grupom. Potom, kreirajte prostor za grupnu diskusiju usmer-
enu na identikovanje oekivanja koja su na liniji sa temom kursa, onih koja nisu u potpunosti na liniji, ali
mogu biti integrisana i oekivanja od kursa koja je, i pored njegove eksibilnosti, teko ostvariti. Ishodi ove
diskusije mogu posluiti kao dogovor o radu, koji se ponekad naziva trening ugovor. Taj dogovor predstavlja
vezu izmeu glavnih i posebnih ciljeva koje bi trebalo ostvariti i oekivanja uesnika koja bi trebalo uvaiti. Na
dogovor o radu se moe pozivati tokom kursa i, takoe, koristiti ga kao polaznu osnovu za dbek.
Velika grupa. Drugi primer baziran je na pristupu u dva koraka u situaciji kada radite sa velikim brojem
uesnika. Nakon to ste zatraili od uesnika da izraze svoja oekivanja, izvrite podelu u male grupe, tako
da se u svakoj grupi nae i po jedan lan trenerskog tima. Ove male grupe potom rade na grupisanju slinih
oekivanja i na kraju prezentuju svoje zakljuke u plenumu. U toku rada svake od grupa, uesnici imaju
mogunost da obrazloe i pojasne svoja oekivanja. Nakon plenarnih prezentacija, proces se nastavlja, kao
u gornjem primeru, od grupne diskusije do dogovora o radu.

Koji god metod da upotrebite, deo treninga u kojem se bavite oekivanjima uesnika bie veoma
delikatan. Kao to rekosmo, to je obino poetni deo kursa, kada se gradi odnos izmeu trenera i
uesnika, to podrazumeva da trenerski tim treba da obrati panju da ne deluje kao ekskluzivni vlas-
nik treninga koji, primajui i bavei se idejama uesnika pokazuje svoju naklonost i ini ustupak
grupi.
ak i u situaciji kada uesnici izraze oekivanja za koja je oigledno da ih kurs ne moe zadovoljiti,
to treba paljivo pojasniti. Takva oekivanja su retko kad potpuno besmislena. Ipak, ona mogu biti
stavljena u drugi plan, a da se, pri tome, ne uskrati njihov znaaj kao legitimnog cilja uenja, na
primer, ili da se kod uesnika ne izazove oseanje da su njihove potrebe manje vane.

104
 T-Kit
Osnove treninga

Ukoliko su tretirana na ovaj nain, oekivanja mogu postati osnova za evaluaciju koja se vri tokom
treninga. Ukoliko ih shvatimo kao rezultat zajednikog dogovora, trenerski tim i uesnici bi trebalo
da se vraaju na njih u svakoj od faza treninga. Pozivanje na oekivanja u toku izvoenja bi trebalo
da bude u funkciji proveravanja da li trening ide u istom smeru u kojem su i oekivanja orijentisana.
U tom sluaju vodite rauna da ne pravite nepostojee ili nategnute veze izmeu oekivanja i
aktuelnog toka treninga.

4.4.2. Fidbek
Uesnici daju dbek (povratnu informaciju) tokom celog treninga putem svojih reakcija i ponaanja.
Kako reaguju na instrukcije, nivo njihove panje, pitanja koja postavljaju, da li dolaze na vreme ili
stalno kasne; postoji mnotvo pokazatelja koji su sve vreme dostupni paljivoj trenerici. Obino se
na nekoliko mesta u programu od uesnika trai i eksplicitna povratna informacija. Vetine davanja,
primanja i procenjivanja povratne informacije potrebne su svakoj trenerici. Vanost dbeka ne lei
samo u uspostavljanju odnosa izmeu trenerice i uesnika ve i u negovanju posebnog oblika uenja
u toku treninga uenja uesnika jednih od drugih. Nema potrebe za odravanjem vanrednih tims-
kih sastanaka svaki put kada dobijete dbek, na svakoj trenerici je da bude kadra da dri irom
otvorene oi, ui i (i srce?) i da deluje u skladu sa onim to vidi, uje i osea. Iz razliitih razloga,
povratna informacija se esto zloupotrebljava ili pogreno tumai. Davanje i primanje povratne
informacije je poseban vid komunikacije izmeu dvoje ljudi. On podrazumeva kritiku i solidarnost
kao i bavljenje svim neadekvatnostima interpesonalne komunikacije koja se odvija u osetljivim
situacijama. Stoga bi se trebalo dogovoriti oko smernica za komunikaciju, kako bi se predupredili
nesporazumi, kao i to da dbek postane puka razmena miljenja. Prilozi koji slede detaljno prika-
zuju postupak i korak-po-korak uputstvo za davanje korisne povratne informacije.

1. korak: Osoba X obavetava osobu Y o zapaanjima koje je osoba X stekla na osnovu posmatranja
ponaanja osobe Y.
2. korak: Osoba X opisuje reakcije koje je ponaanje osobe Y izazvalo kod osobe X.
3. korak: Osoba X proverava da li su njene opservacije ispravne ili ne.
4. korak: Osoba Y reaguje na primljenu povratnu informaciju (moe a ne mora).
Napomena za primaoce povratne informacije: prihvatite povratnu informaciju bez komentara! Samo sluajte,
prihvatite je takvu kakva je i, ukoliko je neophodno, pojasnite neka mesta. Nema nikakve kosristi od povratne
informacije, ako odmah reagujete ili ponete da se branite.

KAKVA BI TREBALO DA BUDE TA NE GOVORITI TA REI

POVRATNA INFORMACIJA
To ne valja! ili To je
Opisna dobro!Nemojte rei da je neto
dobro ili da je loe. Kriterijumi za tu
procenu su subjektivni i drugi ljudi
istu stvar vide drugaije.
Ti voli da dominira! Nije od
Konkretna pomoi i vodi sukobljavanju
Povratna informacija nije:ta bih ja
Odgovarajua elela da ti uradi (moje potrebe)
Tvoje buno prianje u toku igranja
uloge me je uznemirilo.Samo
opiite ta se dogodilo i ta ste vi
oseali u tom trenutku. Ostavite
drugoj osobi da odlui ta e uraditi
sa povratnom informacijom koju je
primila.
Dok smo donosili onu odluku, imala
sam utisak da
Povratna informacija je:ta je vidim
da su tvoje potrebe

Korisna Ukoliko osoba nije sposobna da neto promeni, nemojte joj ni govoriti.

eljena Povratna informacija je najdelotvornija kada onaj kome je namenjena eli

da je uje.U sluaju nekih ljudi to je jedini nain da ona ima efekta.

Pravovremena
Ukoliko je mogue, povratnu informaciju bi trebalo dati to pre.
Pitajte drugu osobu (kojoj upuujete povratnu informaciju) da li je razumela
Jasna ta ste hteli da kaete.

(Preuzeto iz izvetaja uesnika TC3, 1997.

105
 T-Kit
Osnove treninga

Teme za razmiljanje
Razmisli o poslednjoj povratnoj informaciji koju si nekom uputila.
1. Kako je procenjuje u odnosu na postupak i pravila koja su prikazani?
Razmislite o poslednjoj povratnoj informaciji koju si od nekoga primila.
2. Da li si je traila?
3. Navedena pravila su prilino striktna. Da li se slae da povratna informacija ne bi trebalo da sadri
procenu? Da li je to stvarno mogue?

Aktivnost za provebavanje davanja povratne informacije

Ova aktivnost je pogodna za rad sa grupama od 10-15 uesnika. Ukoliko je grupa vea moete je podeliti na
vie manjih grupa. Ova aktivnost ima najbolje efekte ukoliko su se uesnici ve meusobno upoznali.
1. Razdelite pravila za davanje povratne informacije (u obliku tampanog materijala (eng. handout), kao to
smo ve prikazali).
2. Zamolite uesnike da formiraju krug. I treneri treba da budu deo kruga.
3. Recite uesnicima da svako od njih (po principu domina) d pozitivnu povratnu informaciju osobi sa leve
strane. Predmet povratne informacije moe biti bilo ta to se do tada deavalo na treningu.
4. Najpre trener da pozitivni dbek uesniku sa svoje leve strane. On potom nastavlja krug davajui dbek
sledeem i tako redom.
5. Trener intervenie jedino u sluaju kada uesnici iznesu procenu pomaui da se ona drugaije formulie
u vidu prave povratne informacije.
6. Kada se krug zavri, trener zamoli grupu da jo jednom ponovi aktivnost, ovog puta dajui negativnu pov-
ratnu informaciju.
7. Po izboru, moe se dodati jo jedan korak od uesnika se trai da jo jednom ponove ceo postupak, ovog
puta dajui procene o svom komiji (koje mogu biti negativne ili pozitivne).
8. Tokom debringa pitati uesnike kako su se oseali dok su davali povratnu informaciju (i pozitivnu i neg-
ativnu) a kako za vreme dok su sluali procenu sopstvenog ponaanja. Razgovarajte o tome kako se
uesnicima ini postupak davanja povratne informacije prema specinim, unapred datim smernicama.

4.4.3. Vetine facilitacije

Uvoenje (novih) tema

Pronalaenje odgovarajueg i zanimljivog naina da se uvede nova tema u trening (a da to nisu

cirkuski trikovi i besmislene akrobatske gure), moe uticati na poveanje radoznalosti i motivacije
uesnika za novu sesiju. Jedino ogranienje u tom traganju za putem da se ue u temu je vaa
mata, kao i nekoliko metodolokih kriterijuma koje treba zadovoljiti. Uvod bi trebalo:
da pripremi ljude za novu temu, po mogunosti i na emocionalnom i na intelektualnom nivou.
da usmeri na ono to predstoji, bez ulaenja u detalje ili pretpostavljanja ishoda.
da bude odgovarajueg trajanja sugerie se da ne bude dui od 30 min, s tim to trajanje zavisi
od vanosti i kompleksnosti trening-sesije ili teme koja se uvodi.
da pokrene i motivie.

Voenje plenarnih sesija

Plenarne sesije su vane i iscrpljujue:

Vane za davanje instrukcija (na poetku) i debring (na kraju).
za razmenu organizacionih informacija o treningu.

106
 T-Kit
Osnove treninga

za predstavljanje rezultata / zakljuaka celoj grupi.

da bi uesnici doiveli sebe kao grupu.

Iscrpljujue zbog minimalne ukljuenosti.

zbog koncetracije i discipline koji su neophodni za rad koji podrazumeva:
prevoenje, rad u velikom krugu, manjak sveeg vazduha...

To znai da facilitatorka treba da vodi rauna o ravnotei izmeu potreba pojedinaca, potreba grupe
i toka treninga. Ona mora da bude svesna svoje uloge u procesu komunikacije, energije unutar grupe
i duine plenarne sesije. Rad u timu koji omoguava smenjivanje u ulozi facilitatora (lanova tre-
nerskog tima ili ak i uesnika ukoliko je takav kontekst), svima olakava ivot. Takoe je mogue
da par facilitatora radi istovremeno tako to je jedan od njih odgovoran za sadrinu a drugi za proces
diskusije. Ovakva ko-facilitacija je naroito korisna u situacijama konikta izmeu facilitatora/ice i
nekog od uesnika kada drugi facilitator/ica moe da vodi proces reavanja problema.

Nekolicina smrtih grehova kojih svaki facilitator treba da se kloni:

Ne biti dovoljno pripremljen i postavljati pogrena pitanja tokom debringa.

Previe se usredsrediti na lina oseanja uesnika.
Ponaati se pokroviteljski, ako razumete ta hou da kaem.
Koristiti argon.
Tumaiti ono to drugi kau u skladu sa onim to vi mislite ili elite.
Ulaziti u razgovor samo sa jednom osobom, favorizovati neke od govornika.
Neprestano drati mini-predavanja ili, uopte, mnogo govoriti.
Ne sluati i previe priati.
Ne pratiti vreme i nivo energije u grupi.
Netano rezimirati ili ne rezimirati uopte.
(Spisak preuzet iz TfT 2000 str.39)

Kako voditi ivu raspravu!

Sjajna je stvar kada se vodei plenarnu sesiju ne oseate kao zubar, ali ponekad, kada vie ljudi u isto
vreme eli neto da kae, diskusije mogu postati previe ive i brze (tada i simultano prevoenje postaje
nemogue).
U takvim situacijama korisno je uvesti procedure ili rituale u vezi sa dobijanjem rei.
tap koji govori: potie od Amerikih Indijanaca. tap omoguava osobi koja ga dri, i samo njoj, da govori.
tap se alje od jedne do druge osobe.
Letei mikrofon: umesto tapa koji govori moete koristiti arenu lopticu. Njena najvea prednost je to je
moete bacati s jednog mesta na drugo sa manje posledica nego kada bi to inili sa tapom.
Spisak prijavljenih za uee u diskusiji: koristan u situacijama kada postoji stalna smena ljudi koji govore;
ukoliko je mogue, ograniite listu na 5 prijavljenih u jednoj rundi, kako biste izbegli da diskusija postane
nepovezana.
Svaka od ovih metoda vam omoguava da postavite neka ogranienja u diskusijama, ako osetite da je to
potrebno.

Podsticanje aktivnog uea

Sloboda nije sedeti na vrhu drveta, sloboda nije let muice, sloboda je u aktivnom uestvovanju.

G. Gaber, italijanski kantautor

Govorei o razliitim trening metodama i stilovima, vano je imati na umu da e bilo koji stil ili
metod koji izaberemo, biti prelomljen kroz prizmu nae linosti dok ih upotrebljavamo tokom

107
 T-Kit
Osnove treninga

treninga. Bez obzira na pristup, jedan od osnovnih zahteva koji se stavlja pred svaku facilitatoricu je
podsticanje aktivnog uea uesnika. Ne postoji jedinstvena formula kako se to postie, to je stvar
stavova koji se prenose, govora tela i vee ili manje prirodnosti koju facilitatorka poseduje. Podsti-
canje uesnika na aktivno uestvovanje je povezano sa stvaranjem prijatnog i sigurnog prostora* u
kojem uesnici rade (u nekim sluajevima i ive) u toku treninga.

4.4.4. Debring
Na kraju svake aktivnosti dolazi najvaniji zadatak za trenera debring (voena razmena).
Bez njega bi sesija bila nekompletna, njeni ishodi konfuzni, a verovatno i pogreno izvedeni. Debri-
ng je trenutak u treningu kada treneri i uesnici analiziraju doivljeno iskustvo kako bi se usredsre-
dili na njega i objedinili sve to su iz tog iskustva nauili. To je trenutak u kojem se pravi korak
unazad, jo jednom razmotre ciljevi prethodne aktivnosti i iskoristi vreme da bi se dolo do novih
uvida, zakljuaka i pitanja iz doivljenog iskustva. Najkrae reeno, to je kao da uzmete nekoga za
ruku i vodite ga kroz iskustvo zaustavljajuu se da bi se pokupilo ono to je na tom putu naueno.

Debring se obino zasniva na nizu meusobno povezanih pitanja. Ta pitanja mogu pratiti krug
uenja o kojem je bilo vie rei u Poglavlju br. 3, polazei od iskustva, preko pogleda sa strane,
uoptavanja saznanja i ponovo do iskustva:

Kako se sada oseate?

Da li se ita promenilo od poetka aktivnosti? Zato? Zato ne?
ta ste nauili?
ta niste mogli da razumete ili prihvatite?
Da li ovo moete da dovedete u vezu sa situacijom...?
Kada biste ovo ponovo radili, ta bi uradili drugaije?

Ukoliko postoji arobno pravilo debringa, to bi bilo da se uvek pozivate na konkretne stvari koji
su se desile tokom aktivnosti, naroito kada neto sumirate, uoptavate ili povezujete sa nekom
teorijom. Ukoliko se preteruje, debring gubi svaki smisao dvominutna igrica za razmrdavanje
(eng.energizer) svakako nije neto to zahteva 10 minuta debringa nakon toga. Ova vrsta procesa
neophodna je u toku kljunih sesija i glavnih aktivnosti na treningu kako bi pomogla uesnicima da
se usmere na ono to su doiveli i da naprave vezu izmeu razliitih delova programa i strategije
treninga.

Teme za razmiljanje
Za koje aktivnosti obino predviate debring?
Koja pitanja postavljate? Zato?
Kako vai debrinzi mogu biti unapreeni?

4.4.5. Upravljanje vremenom

Nije na problem to to nemamo dovoljno vremena ve to ga ne koristimo kako treba.
Seneka

Da ne postoji vreme imali biste vremena za sve. Nikad ne biste urili. To je prava sloboda.
Indijanska izreka

Ove izreke potiu iz razliitih kulturnih i vremenskih konteksta ali nas obe podseaju da jedno-
stavan koncept kao to je vreme moe biti osnova estokog sudara kultura u okviru treninga ili
trenerskog tima. (Razmatranje kulturom oblikovanog poimanja vremena moete nai u Intercultu-
ral Learning T-Kit, a slinu diskusiju i upoznavanje sa kradljivcima vremena u Organisational

* U psiholokom i zikom smislu, prim.prev.

108
 T-Kit
Osnove treninga

Management T-kit. p.29). Gledite Indijanaca je vie usmereno na spiritualno oni vreme vide
kao proces, dok je Senekina perspektiva orijentisana na zadatke i ciljeve koje treba ostvariti. Ovo
poslednje gledite je usvojeno u visoko indistrijalizovanim zemljama u kojima je kultura uspeha
i ostvarivanja ciljeva postala jedna od kljunih vrednosti. Savremene teorije takoe dokazuju da
globalizacija, komprimujui vreme i prostor, menja nau percepciju vremena po ko zna koji put.
Uprkos ovim zanimljivim diskusijama o prirodi vremena, treninzi u kontekstu omladinskog rada e
verovatno ostati Senekijanski, teei da ostvare svoje ciljeve da uesnicima omogue uspenije
funkcionisanje u njihovom okruenju. Stoga vreme moramo koristiti na prilino kontrolisan nain,
to zahteva odreeni nivo tanosti svih aktera treninga. Ovo uesnicima treba jasno staviti do znanja
na samom poetku, a trenerski tim bi trebalo da pripremi strategiju kako da predoi grupi potenci-
jalne probleme koji se mogu javiti u vezi sa vremenom.
Evo nekoliko predloga koji se odnose i na fazu pripreme i na fazu izvoenja treninga, a koji,
smanjujui vremenski pritisak, mogu ivot u toku treninga uiniti lakim.

Tokom priprema:

Nemojte napraviti program u kojem je svaki trenutak isplaniran. U nekim sluajevima, manje
je vie! Istina je, takoe, da uesnici sa odreenim stilom uenja imaju potrebu za detaljnije
strukturiranim programom, zato napravite ravnoteu.
Trudite se da naete pravu meru izmeu formalnog (programskog ili cilju usmerenog) i neformal
nog (slobodnog ili vremena za zabavu, ali pored toga i na proces usmerenog) vremena. Nefor
malno vreme omoguava ljudima da razmene lina iskustva, da se sastanu u oputenoj
atmosferi, ime se doprinosi procesu izgradnje grupe i neformalnog uenja.
Uraunajte vreme za aktivnosti ili teme koje uesnici spontano predloe u toku treninga.
Uvrstite u program dnevne timske sastanke u vreme kada ste uesnicima manje potrebni.
Ukoliko koristite metode sa kojima ste imali iskustva ranije, moete predvideti njihovo trajanje,
ali to nije kljuni inilac u izboru metoda.
Vodite rauna da veernje aktivnosti ne ugroze program sledeeg jutra.
Obezbedite da deo vremena bude slobodan, to omoguava povlaenje iz grupe radi odmora ili
spavanja (vidi 1.2.5.).

U toku treninga

Imajte na umu gore pomenute savete kada pravite izmene u programu ili elite da posvetite deo
vremena reavanju konikata.
Vodite rauna o sledeim kradljivcima vremena na treningu:
-U toku aktivnosti: analiza i debring, promene prostorija, pripreme i prezentacije.
-Vonja do odredita terenskih poseta.
-Obroci, naroito u restoranu.
Kada odreujete vreme trajanja neke aktivnosti, nemojte rei imate 20 minuta za rad u grupi
izrazite to u realnom vremenu vidimo se ponovo u tri sata, u velikoj grupi.

Teme za razmiljanje

Kako se u tvojoj kulturi / okruenju odnosi prema vremenu?

Nalazi se s prijateljem u 17h; ta bi za tebe bilo prihvatljivo kanjenje?
U sluaju da ima poslovni sastanak u 17h, ta bi za tebe bilo prihvatljivo kanjenje?
Kakav scenario treninga vie voli, razraen do detalja ili skiciran u grubim crtama? Zbog ega?

109
 5. Posle treninga
T-Kit
Osnove treninga

5.1 Prenoenje i multiplikacija steenih znanja:

kako koristiti rezultate treninga i kako ih
proslediti...
Dakle, putovanje je zavreno i ponovo sam tamo odakle sam krenuo, bogatiji za mnoga iskustva i
siromaniji za mnoga izgubljena ubeenja i nestala uverenja. Ubeenja i uverenja esto su pratioci
neznanja. Oni kojima prija da su uvek u pravu i koji sopstvenom miljenju pridaju veliki znaaj
treba da ostanu kod kue. Kada neko putuje, ubeenja su varljiva kao naoare. Ali, za razliku od
naoara, ne mogu se brzo zameniti.

Oldos Haksli, aljivi Pilat

Glavni cilj evropskih trening-programa za mlade je da motivie i opremi sve vei broj mladih za
meunarodnu saradnju putem korienja potencijala i kontakata njihovih internacionalnih organiza-
cija i mrea. Sledei cilj je omoguiti praktiarima iz nacionalnih i lokalnih omladinskih organiza-
cija, servisa ili grupa da svom radu daju evropsku dimenziju kroz izgradnju saradnje sa partnerima
iz inostranstva. Jo jedan cilj je dati onima koji rade sa mladima orue da se bolje snalaze u
realnosti i izazovima mulikulturalnih drutava sa kojima se susreu u svojim zajednicama. Neki
treninzi usmereni su na to da njihovi polaznici steknu znanja i vetine za implementaciju specinih
projekata, dok drugi imaju mnogo obuhvatniji cilj da osposobe mlade ljude da organizuju projekte
za mlade (ili druge aktivnosti usmerene na reavanje nekog problema) u meunarodnim i interkul-
turalnim okvirima.
Koja god da je tema nekog treninga, od uesnika se oekuje da preduzmu neku akciju po povra-
tku kui. Redovno se pitamo kako da najbolje osposobimo polaznike da koriste i ire znanje sa
treninga u sopstevnom radnom okruenju. Korienje znanja i vetina steenih tokom treninga u
domaem okruenju esto se zove transfer. Prenoenje ovih znanja i vetina drugim ljudima i
projektima esto se zove multiplikacija (engl. multiplying). Obzirom da je steeno iskustvo nas-
talo u specinom kontekstu odreenog treninga, u okruenju koje moe samo da obezbedi trenutke
razmene i simulacije razliitih realnosti, izazovi transfera i multiplikacije posebno su izraeni u
meunarodnim treninzima. Ipak, to je sutinsko pitanje za svaki trening.
Pitanje transfera je posebno vano kada se ima u vidu prioritet koji je dat radu sa multiplikatorima
u evropskim trening-programima. Re multiplikator se odnosi na ljude koji rade na poloaju koji
im omoguava da ire svoja iskustva sa treninga u svojim sredinama svojoj organizaciji ili slubi,
grupi mladih ili projektu. Trening ne treba da bude koristan samo za osobu koja u njemu uestvuje,
ve ta osoba treba iskustvo da prenese i na druge mlade ljude.

5.2 Multiplikacija koje su mogunosti?

Trening je poveao moju motivaciju, jer sada znam da su i drugi ljudi motivisani slinim ciljevima.
U mojoj organizaciji, fokus je na lokalnim dogaajima.

Trening je mnogo poveao moju sigurnost u sebe da mogu da u potpunosti preuzmem i razvijem
meunarodni projekat.
(Uesnici: Trening o Evro-Mediteranskoj saradnji, Strazbur, 2000)

Kada upitamo uesnike na kraju treninga da procene koliko su nauili, oni esto priaju o tome
koliko im je porastao nivo motivacije kada je u pitanju meunarodni rad sa mladima. Poveana
motivacija uesnika i poverenje u sopstvene sposobnosti je najvaniji rezultat na veini internacio-
nalnih treninga i, ako je usmeren i podran, jak faktor ojaavanja follow-up aktivnosti (vidi u donjoj
tabeli) nakon treninga.
Sve vee ukljuivanje mladih u meunarodne projekte je veoma vaan rezultat mulitplikacije.
Meutim, potrebno je i da se follow-up odvija na lokalnom nivou, da se meunarodno iskustvo pre-
nese vrnjacima i kolegama, na dobrobit organizacije i lokalne zajednice. Multiplikacija iskustava sa
treninga moe se dogaati na mnogo razliitih naina i putem aktivnosti na razliitim nivoima.

110




Tip multiplikacije
Aktivnost:
Posle treninga preduzmite neku
akciju kako bi u svojoj sredini
koristili i prosledili neke od rezul-
tata treninga
Akteri:
Omoguite drugima da koriste
iskustva sa treninga.
Projekti:
Prenesitie znanja sa treninga
kreiranjem projekta u kome
se koriste znanja dobijena
na treningu (sa ili bez vaeg
ukljuivanja).
Model:
Organizujte nove aktivnosti
koristei model aktivnosti u
kojima ste uestvovali i razvili ih
na treningu.
Follow-up:
Projekti i akcije razvijeni tokom
treninga, kao i steene metode
rada, primenjeni su nakon tren-
inga i rodile su se nove ideje za
nove projekte, akcije, metode itd.
T-Kit
Osnove treninga
Primeri
- Informiite ljude u vaoj organizaciji o treningu i njegovim ishodima.
- Iskoristite svoju poveanu motivaciju i pojaano samopouzdanje
da prezentujete svoje nove ideje vaoj organizaciji, slubi, grupi ili
projektu.
- Iskoristite neke metode koje ste na treningu iskusili sa vaom grupom
ili mladima kod kue.
- Ako postoji izvetaj sa treninga, uinite ga dostupnim i odrite
radionice o tome kako se on moe koristiti kao izvor znanja.
- Organizujte radionicu za druge mlade lidere u vaem okruenju,
tokom koje ete voditi igru simulacije poput onih koje su se odvijale
na treningu. Razmotrite sa vaim kolegama kako ta aktivnost moe
da se koristi u vaem radu.
- Pozovite mlade lidere i druge koji rade sa mladima na sastanak na
kome ete prezentovati programe nansiranja o kojima ste se
informisali na treningu. Porazgovarajte o nainima proirenja i
korienja ove informacije.
- Obuite neke od vaih kolega ili mlade u vaoj grupi nekim vetinama
koje ste na treningu nauili (npr. kako pripremiti i upravljati omladin-
skim projektom).
- Izvedite projekat koji ste razvili na treningu, u koji ete, ako je
mogue, ukljuiti jo neke uesnike sa treninga (omladinsku raz-
menu, radni kamp, seminar, itd).
- Predstavite projekat koji ste tokom treninga razvili, ak i kada vi niste
u mogunosti da ga izvedete, moda e ga neko drugi preuzeti i
implementirati.
- Prilagodite odreenu aktivnost sa treninga ili metodologiju rada
na treningu za upotrebu u vaem sopstvenom kontekstu i, ako je
mogue, objavite je i distribuirajte.Tako je mogu koristiti i drugi.
- Prva omladinska razmena koju je organizacija realizovala dogodila
se nakon treninga. Sledea omladinska razmena je izvedena godinu
dana kasnije, koristei postojei model i prethodno iskustvo, kao i
znanja steena u meuvremenu.
- Poto ste organizovali omladinsku razmenu posle treninga, dve
organizacije koje su bile ukljuene su odluile da naprave razmenu
volontera da bi se bolje upoznale i dodatno uzajamno razmenile
iskustva.
- Poto ste pozvali ljude iz drugih organizacija kod vas i informisali ih o
programima za nansiranje o kojima ste saznali tokom treninga, oni
su odluili da urade istu stvar u okruenju u kome rade. Najzad, neko
je odluio da aplicira za projekat.
111
 T-Kit
Osnove treninga

5.3 Priprema uesnika tokom treninga za transfer i

multiplikaciju znanja

Trening mi je otvorio vidike za nove mogunosti, za koje sam mislio da su nedostine.

Prilino mi je nemogue da sumiram koliko se stvari promenilo za ovih nekoliko dana...

(Uesnici: Trening o Evro-Mediteranskoj saradnji, Strazbur, 2000)

Jedan od snanih efekata meunarodnih treninga je da oni predstavljaju veoma intenzivna emocio-
nalna iskustva. Na ovakav intenzitet utiu mesto odravanja, grupni proces, sadraj i metodologija
rada, u kojoj je fokus na uesnicima, aktivnom ukljuivanju, uenju kroz praksu, grupnom radu i
interkulturalnom uenju. Stvaranje i facilitacija intenzivne grupne dinamike postie se obrazovnim
pristupom koji koristi grupu kao izvor uenja i podstie proces interkulturalnog uenja. Sledei
element koji doprinosi uzbuenju je upoznavanje i zajedniki ivot sa ljudima iz razliitih kra-
jeva Evrope, koji razmiljaju slino kao mi, koji su jednako motivisani kao mi, sa sveu da emo
zajedno provesti samo nekoliko dana. Posle jednonedeljnog treninga, uesnicima esto nije lako
da se vrate kuama. Novi utisci su u nama, stara uverenja i ubeenja su uzdrmana, sreli smo se sa
mnogim novim idejama i prihvatili ih. Stoga nas ne sme iznenaditi to se uesnici pitaju kako da
ostalima kod kue objasne kakvo su iskustvo doiveli.

Na kraju treninga, uesnici esto kau da oekuju da e imati potekoa kod kue:

Pitam se na koji nain da podelim informacije sa drugim lanovima organizacije i uspeno prene-
sem znanje, vetine, motivaciju i entuzijazam mojim saradnicima.

Kako da saznam ko je od mojih partnera zaista motivisan?

Bie mi teko da ubedim direktora da prihvati promene u mom projektu i da od nadreenih dobijem
pravu podrku.

Potrebno mi je da znam kako da ubedim moje saradnike da prihvate neophodne promene i da za

to dobijem podrku.

Plaim se da u se u mojoj organizaciji oseati izolovano.

Trebae mi tehnika pomo da implementiram projekat, a i podrka trenera.

(Uesnici, Trening o Evro-Mediteranskoj saradnji, Strazbur, 2000)

Pitanje za trenere je, imajui u vidu njihovu svest o emocionalnim izazovima za uesnike tokom tre-
ninga, ta uraditi na samom kraju kako bi se smanjila distanca ili ublaio rascep izmeu realnosti tre-
ninga i realnosti u koju se uesnici vraaju. Jo jedan vaan aspekt je odravanje konstantog fokusa
na radno okruenje uesnika tokom razliitih faza treninga. Stvaranje konkretnih veza treninga sa
radnim mestom i situacijom uesnika vaan je element pripremne faze, kao i implementacije, eva-
luacije i follow-up-a.

112
 T-Kit
Osnove treninga

Teme za razmiljanje

Pripremna faza
Razmiljajui o uesnicima tokom ove faze, uzmite u obzir njihove potrebe, interese, vrstu motivacije,
oekivanja i bojazni u vezi sa treningom. Kako oekuju da koriste iskustva sa treninga? Mogli biste da
ukljuite neka pitanja koja se odnose na ove aspekte u prijavne formulare ili da se njima pozabavite na
samom poetku treninga. (vie o prolu uesnika u odeljku 3.4.5, a o planiranju programa u odeljku 3.5)
Ukljuite u pripremu i organizacije iz kojih uesnici dolaze: postarajte se da njihove organizacije znaju da
su aplicirali na trening i da ih u tome podravaju. Moete i traiti da organizacija poalje pismo podrke o
ueu na treningu u kome e biti naznaeno koja su oekivanja i interesi da se uesnik poalje na tren
ing.

Faza implementacije
Kreirajte program tako da on uzima u obzir potrebe i i oekivanja uesnika. Omoguite uesnicima da poveu
iskustva tokom treninga sa njihovim okruenjem kod kue, putem, na primer:
Korienja aktivnih metoda rada, koje e ohrabriti uesnike da se i oni oprobaju u realizaciji nekih konkretnih
zadataka.
Stvaranja prostora za dbek uesnika kako biste videli da li im je trening od pomoi u pogledu njihovog sop-
stvenog rada (pogledajte i odeljak 4.4.2 o dbeku uesnika).
Traenja od uesnika da razviju mogunosti za follow-up tokom treninga, tako to e razviti neki projekat, krei-
rati ili adapatirati neki metod, napraviti akcioni plan itd. (Videti 3.5.6 o elementima programa).
Obezbeivanja prostora za pojedinane konsultacije ili konsultacije u okviru malih grupa, tokom kojih uesnici
mogu da razmisle i razgovaraju o mogunostima za multiplikaciju rezultata u svojoj sredini i potekoama sa
kojima se mogu suoiti.

Faze evaluacije i follow-up-a

Evaluirajte korisnost treninga za uesnike, ako je mogue, i neko vreme posle treninga. Razmislite na
koji nain moete ukljuiti organizacije uesnika. Moete poslati evaluativni formular uesnicima i njihovim
organizacijama nekoliko meseci kasnije sa pitanjima o tome kako su rezultati treninga implementirani i
kako je organizacija od toga protirala.
Kreirajte sistem podrke za uesnike tokom faze eksperimentisanja nakon treninga, na primer putem:
- Stvaranja Internet mree putem koje uesnici jednostavno mogu da stupe u kontakt jedni sa drugima i sa
trenerima. Da li bi svaki trener mogao da bude kontakt osoba za neke uesnike? U vezi sa tim, imajte na
umu mogue razlike u pristupu Internetu koje mogu postojati u grupi.
- Stvaranje dugoronog treninga sa follow-up-om ili fazom evaluacije, u toku koje se ljudi ponovo okupljaju
da razmotre i evaluiraju proces koji dolazi posle prve faze treninga.
(adaptirano iz Comelli str.176-177)
Koje od navedenih mogunosti moete integrisati u va trening da bi stvorili prostor za transfer i multiplikaciju
znanja?

Kreiranje struktura podrke za uesnike treninga je sigurno jedan od najteih i ograniavajuih aspe-
kata, naroito kada su u pitanju meunarodni treninzi, delimino zbog prirode kratkoronih tre-
ninga, a delimino zbog visokih trokova meunarodne komunikacije. Ipak, postoje mogunosti da
se radi na nain koji olakava uesnicima da se suoe sa realnou kod kue, i tako pojaava efekat
treninga. Transfer i multiplikacija su kljuni aspekti u osiguravanju da mladi ljudi mogu da koriste,
i omogue drugima da protiraju iz njihovog porasta motivacije i samopouzdanja, kao i usvojenih
vetina i znanja, nove svesti o nekim problemima i ideja za meunarodni i interkulturalni omladinski
rad.

113
 T-Kit
Osnove treninga

5.4 Efekat treninga: iskustva uesnika nakon jednog

dugotrajnog treninga na temu razvoja
interkulturalnih i internacionalnih projekata

Dragi prijatelji,

...Seajui se dana provedenih na treningu, stvarno mislim da je to vreme bilo za mene najuzbudlji-
vije iskustvo koje sam ikada imala. Otkrila sam nove realnosti, probleme, i mesta za koje nisam ni
znala da postoje. U nekim aspektima, taj kurs mi je otvorio oi, dajui mi pogled iz drugih uglova,
ali, u isto vreme, nove ideje za projekte koje su se stvarale u meni. Ali ako bih zatvorila oi, najbolje
seanje koje imam, bez svake sumnje, je dobra interkulturalna atmosfera koju sam udisala tih dana.
Povratak kui i vraanje na stari posao nije bio lak, glavna tekoa je bila kako da upotrebim znanje
koje sam stekla, ali moj rad i, posebno, kvalitet mojih projekata su imali koristi...(Multiplikator
1999, str.28)

...Nakon odlaska iz Strazbura, bilo mi je veoma udno da ponem posao kod kue, jer, im sam se
vratio, shvatio sam da nisam ista osoba koja sam bio pre trening-kursa. Ljudi oko mene su videli da
sam se izmenio i poboljao. Bio sam tako pun entuzijazma oko mog projekta i, kada sam govorio
kolegama o mojim novim idejama, dobio sam njihovu podrku, tako da sam sada mnogo odluniji
oko osnivanja Omladinskog Informativnog Centra, jer sam video istu odlunost u njihovim oima.
Ali, na nesreu, bilo je i mnogo drugih stvari koje je trebalo uraditi, i nisam mogao da naem vre-
mena da se bavim mojim projektom. Kako je vreme prolazilo, stvari su se ohladile i ja sam reio da
potraim nansijsku podrku i da vie ne gubim vreme... (Multiplikator 1999, str. 32)

Bilo je teko razumeti, u vremenu nakon treninga, da se moj projekat nije ostvario. Morala sam da
ga otkaem i stvarno sam se oseala kao budala pohaala sam takav trening i nisam uspela ak
ni da realizujem moj mali projekat. Dobro, u martu sam sluajno upoznala grupu animatora koji su
pokuali da organizuju evropski omladinski kamp, ali nisu imali evropske partnere niti ikog ko je
ikada radio na multilateralnom projektu. Odluili smo da radimo zajedno i ovaj rad je postao obos-
trano plodonosna saradnja ... (Multiplikator 1999, str.33)

114
 Prilog 1
T-Kit
Osnove treninga

Saradnja u timu

Ovaj upitnik moe biti koristan da vam pomogne da prepoznate i po mogunosti izmenite dinamiku
saradnje u vaem timu. Svako pitanje sastoji se od suprotstavljenih stavova. Svaki/a lan/ica tima odgov-
ara zaokruivanjem jednog broja na estostepenoj skali za svako pitanje.

1. Moje ideje i sugestije nikad 1 2 3 4 5 6 Moje ideje i sugestije uvek dobijaju

ne dobijaju odgovarajuu adekvatnu panju.
panju.
2. Imam oseaj da je voa 1 2 3 4 5 6 Oseam da je voa tima veoma
tima nezainteresovan/a za zainteresovan/a za moje ideje.
moje ideje.
3. U ovom timu nema 1 2 3 4 5 6 Tim dobro sarauje i pravi
dovoljno prave saradnje i razumne dogovore.
razumnih dogovora.
4. lanovi tima nisu ukljueni 1 2 3 4 5 6 lanovi tima su ukljueni u
u donoenje odluka koje se donoenje odluka koje se njih tiu.
njih tiu.
5. Oseam se neugodno kada 1 2 3 4 5 6 Toliko se dobro oseam u ovom
u timu ne mogu otvoreno da timu da mogu da govorim o
govorim o grekama koje sam grekama koje sam napravio/la.
napravio/la.
6. Na tim nije u stanju da se 1 2 3 4 5 6 Na tim je u stanju da se otvoreno
otvoreno bavi koniktima i da bavi koniktima i da ui iz njih.
ui iz njih.
7. Ne dobijam dovoljno 1 2 3 4 5 6 Dobijam dovoljno zaduenja i
zaduenja i mogunosti da se mogunosti da se razvijam.
razvijam.
8. Diskusije tokom naih 1 2 3 4 5 6 Diskusije tokom naih timskih
timskih sastanaka se uvek sastanaka uvek se zavre
zavre bez zadovoljavajueg zadovoljavajuim ishodom.
ishoda.
9. Nikada ne razgovaramo o 1 2 3 4 5 6 esto razgovaramo o tome kako
tome kako se oseamo u vezi se oseamo u vezi sa saradnjom
sa saradnjom u timu. u timu.
10. Nikada ne evaluiramo 1 2 3 4 5 6 Redovno evaluiramo timski rad.
timski rad.
11. Nivo kvaliteta naeg rada 1 2 3 4 5 6 Nivo kvaliteta naeg rada je visok.
je nizak.
12. lanovi tima nikada ne 1 2 3 4 5 6 lanovi tima esto razmenjuju
razmenjuju materijal iz koga materijal iz koga se pripremaju
se pripremaju za rad. za rad.
13. Ova organizacija namee 1 2 3 4 5 6 Ova organizacija ima odgova-
suvie pravila i ogranienja. rajua pravila i ogranienja.
14. Vostvo organizacije/tima 1 2 3 4 5 6 Kontrola organizacije/tima je adekvatna
suvie kontrolie moj rad. i omoguava mi da se orijentiem.

Prevedeno i adaptirano iz: Filip (Philipp, 1992 str. 104-105).

115
 Prilog br. 2
T-Kit
Osnove treninga

Primeri strukture izvetaja

Kratak izvetaj o ishodima

Ciljna grupa:
Kome je izvetaj namenjen:
Cilj: ukratko izvestiti o rezultatima i ishodima, ukazati na budue izazove i dati
konkretne preporuke vezane za temu treninga.
Predlog za teze:
Opti i posebni ciljevi
ta je postignuto i specini ishodi.
Izazovi za budunost i mogue potekoe vezane za temu treninga.
Preporuke upuene tano odreenim osobama.
Mogui dodaci:
Program treninga za uesnike.
Spisak uesnika.

Resurs-izvetaj o treningu
Ciljna grupa:
Kome je izvetaj namenjen:
Cilj: obezbediti materijal o temi treninga, koji se dalje moe koristiti kao resurs.
Predlog za teze:
Informacije o razlozima odravanja treninga ba na tu temu.
Sredstva i relevantni materijali koji su pripremljeni za trening ili su iz njega proistekli.
Koriene metode.
Zapaanja o grupnoj dinamici.
Detalji o tome gde se moe nai vie informacija o datoj temi (organizacije/ Internet/ ostali izvori).
Doprinos gostujuih strunjaka (predavanja/ program sesije itd.).
Mogui dodaci:
Program treninga.
Spisak uesnika.

Evaluativni izvetaj o temi treninga

Ciljna grupa:
Kome je izvetaj namenjen:
Cilj: slino kao u sluaju izvetaja o ishodima, ova forma e informisati o
postignutim rezultatima, ali e sadrati i elemente njihove evaluacije.
Predlog za teze:
Opti i posebni ciljevi.
ta je postignuto i specini ishodi
Evaluacija treninga, koja moe posluiti za organizaciju buduih dogaaja na slinu temu ili biti tretirana
kao deo kulture i istorije organizacije.
Mogui dodaci:
Program treninga.
Spisak uesnika.

116
 Pratite va protok energije!

Popunjavanje ovog obrasca vam moe biti od koristi kada osmiljavate sesiju. Koji su vam ciljevi? Koje metode elite da koristite? Koliko vremena i ta od materi-
jala vam je potrebno? Kako procenjujete: koja koliina energije e uesnicama biti potrebna da se aktivno ukljue u svaku od aktivnosti?

Sesija:
Prilog br. 3

Vreme:

Aktivnost Ciljevi Metod Potrebno vreme Potreban materijal Pretpostavljeni energetski nivo aktivnosti
(od 1 (vrlo nizak) do 5 (vrlo visok)
1 2 3 4 5

1
Obrazac za kreiranje sesije

117
T-Kit
Osnove treninga
 Prilog br. 4
T-Kit
Osnove treninga

Evaluacija

Forme evaluacije za nivo 1

JEDNOMINUTNA POVRATNA INFORMACIJA
Ovo je brza provera temperature. Takoe se moe koristiti posle nekih jakih emocionalnih trenu-
taka. Grupa moe osetiti olakanje ukoliko se zapiu neki utisci koji su lebdeli u vazduhu.

Jednominutna povratna informacija

Za sada, smatram da je ovaj trening (radionica ili dr.).........(zaokruiti odgovor)
Nezanimljiv 1 2 3 4 5 Zanimljiv
Previe spor 1 2 3 4 5 Previe brz
Previe teak 1 2 3 4 5 Previe lak
Beznaajan 1 2 3 4 5 Znaajan (za mene)
Neorganizovan 1 2 3 4 5 Organizovan
Napet 1 2 3 4 5 Oputen
Molimo te da napie i kratak komentar kako bi se ovaj trening mogao unaprediti:

USPONI I PADOVI JEDNE SESIJE

Ova forma je vrlo pogodna za dobijanje povratne informacije na kraju radionice, sesije, dana, prvog dela
dana itd.

Povratna informacija na kraju sesije

Danas me najvie pokrenulo.........(molimo te, budi precizan/na)

Danas me najmanje zanimalo.........(molimo te, budi precizan/na)

Komentari i predlozi za unapreenje sesije (radionice).....

DNEVNA EVALUACIJA USPONI I PADOVI JEDNOG DANA

Ovo je vrlo dobar nain da ohrabrimo uesnike da napiu svoja svakodnevna oseanja i povratne
informacije. Moe biti u formi dnevnika, ako trening traje due od 7 dana i trebalo bi da ima funkciju
dnevne povratne informacije uesnika sebi samima (ne predaje se trenerima).

Povratna informacija na kraju dana

Moja oseanja danas:

ta sam nauio/la:

Znaaj ovog dana treninga za moj rad (organizaciju):

118
 T-Kit
Osnove treninga

DNEVNA EVALUACIJA EVALUACIONE GRUPE

Ove grupe se esto koriste na treninzima duim od 7 dana.

Ciljevi T-grupa:
- Da obezbede prostor za razmiljanje o treningu. To je trenutak u kome se vraamo korak unazad, dajemo
povratnu informaciju trenerima i analiziramo trening.
- Da obezbede mesto od poverenja, gde ljudi mogu da razmene svoja oseanja o treningu i emocionalnim
iskustvima u toku istog.
Ovakve T-grupe broje 5 6 lanova. Oni se sastaju na kraju svakog radnog dana, 30 45 minuta, sa
lanom trenerskog tima koji im je dodeljen. lanovi tima svojim grupama predstavljaju ciljeve ovih grupa.
Primer prvog sastanka:
1. Jedan od trenera poziva uesnike da uzmu neku od svojih stvari, koja ih dobro predstavlja i koju bi eleli
da podele sa ostalima. U T-grupi, oni e pokazati ta su doneli i objasniti na koji ih nain to opisuje.
2. Uesnici crtaju lice (nasmejano, ljutito, umorno itd.) koje najbolje odslikava kako se oni oseaju u pogledu
proteklog dana; zatim se pria o danu.

SKROJENA I KVANTITATIVNA EVALUACIJA

Naredni primer je skrojen za program namenjen razvoju voditelja radionica i treninga. Kvantitativna
evaluacija omoguava treneru da uporedi reakcije uesnika na jednom treningu, kao i poreenja
izmeu razliitih treninga i radionica. Pitanje zato? posle svakog odgovora omoguava
razjanjavanje procena.

Trening za voditelje radionica kvantitativna evaluacija

Procenite sledea pitanja na skali od 1 do 5 (1 najnie, 5 najvie) i kratko obrazloite zbog ega ste
zaokruili odreeni broj.
1. Kako biste procenili ovu radionicu u terminima njene vrednosti za vas lino?
Zato? __________________________________________________1 2 3 4 5
2. Kako biste ocenili ovu radionicu prema znaaju za vau ciljnu grupu (mladi sa kojima radite)?
Zato? __________________________________________________1 2 3 4 5
3. Dobio/la sam korisnu povratnu informaciju o radionici koju sam izveo/la.
Zato? __________________________________________________1 2 3 4 5
4. Moje samopouzdanje kao voditelja radionice ili trenera je poraslo.
Zato? __________________________________________________1 2 3 4 5
5. Dobio sam vredne uvide, modele i predloge za Planiranje radionica.
Zato? __________________________________________________1 2 3 4 5
Osmiljavanje radionica.
Zato? __________________________________________________1 2 3 4 5
Organizovanje radionica.
Zato? __________________________________________________1 2 3 4 5
Evaliuranje radionica.
Zato? __________________________________________________1 2 3 4 5
Ostali komentari:

119
 T-Kit
Osnove treninga

SKROJENA I KVALITATIVNA EVALUACIJA

Primer koji sledi je takoe skrojen za program obuke namenjen razvoju voditelja radionica i tren-
inga. Koriste se pridevi u superlativu (npr. najvie, najmanje, najgore), kako bi se testirale granice
povratne informacije uesnika i trai se pomo za unapreenje programa treninga. Pored toga, traga
se i za predlozima uesnika o tome u kom se pravcu njihov razvoj kao trenera i voditelja radionica
moe nastaviti.

Trening za voditelje radionica kvalitativna evaluacija.

1. ta ti se na ovoj radionici najvie dopalo?

2. ta ti se na ovoj radionici najmanje dopalo?

3. Na koja tri naina ovaj trening moe biti unapreen?

4. ta je to, u nainu na koji ti vodi radionice, to bi najvie voleo/la da usavri?

5. Koje tri stvari e uraditi da nastavi razvoj svojih vetina kao voditelja/ice radionica ili trenera/ice?

KRITINI DOGAAJ
Ovaj pristup je namenjen prikupljanju posebnih dogaaja u toku radionice, pri kojima su uesnici osetili
najjae reakcije kod sebe (npr. bespomonost, zbunjenost). On ohrabruje podjednako i opis i evaluaciju.
Tako, ovaj pristup predstavlja odlinu alatku za procenu izvedbe voditelja i za razumevanje uesnikih
oseanja, ukljuenosti i uenja.

Evaluacija kritinog dogaaja

U kom momentu u toku radionice si osetio/la najveu angaovanost i entuzijazam u pogledu toga to se
deava?

U kom momentu u toku radionice si osetio/la najvee nerazumevanje i nezainteresovanost u pogledu toga
to se deava?

Koju aktivnost (bilo ko da ju je izveo) u toku radionice smatra najarmativnijom i od najvee pomoi?

Koju aktivnost (bilo ko da ju je izveo) u toku radionice smatra u najveoj meri zagonetnom i zbunjujuom?

ta te je, vezano za radionicu, iznenadilo (npr. tvoje reakcije, ta je neko uradio ili rekao)?

120
Prilog 5
T-Kit
Osnove treninga

Izabrana literatura iz oblasti konikata i transformacije

konikata
Iskorenjivanje nasilja, izgradnja nenasilja (Uprooting Violence, Building Nonviolence). Pat Pat-
fort (Pat Patfoort). Prema ovom autoru, nasilje se ne manifestuje samo ziki, ve predstavlja iri
pojam koji obuhvata i razliite vrste socijalnih odnosa u koje smo naviknuti da se uputamo. Veliki
broj razliitih socijalnih odnosa moe se okarakterisati, kako je to u ovoj knjizi nazvano, kao sistem
Veine / Manjine neuravnoteena i esto kompetitivna interakcija motivisana tenjom da se zadre
razliite dinamike moi. Autor se bavi i irim pitanjem socijalne edukacije i izgradnjom odnosa
zasnovanih na jednakosti, i nudi strategije za intervenciju u ijoj osnovi je razotkrivanje osnova
konikata. Cobblestone Press (1995).
Pregovaranje u socijalnom sukobu (Negotiation in Social Conict). Din G. Pruit i Piter Karnvejl
(Dean G. Pruit and Peter Carnevale). Studija nudi prikaz socio-psiholokih istraivanja iz oblasti
pregovaranja i medijacije u razliitim kontekstima i moe posluiti kao detaljan i opti pregled za
one koji ele dublje da se upuste u ovu oblast. Open University Press (1997).
Sedanje u vatru (Sitting in the Fire). Arnold Mindel (Arnold Mindell). Po reima autora, proces
facilitiranja grupnog procesa moe se opisati na nain kako je to uinjeno u ovam naslovu; dovoenje
sebe u situaciju konikta i promiljanje o zahtevima koji se tada stavljaju pred ulogu facilitatora kao
i o koniktu koji se razotkriva. Lao Tse Press (1995).
Novi kuvar sukoba (The New Conict Cookbook). Tomas Krum (Thomas Crum) et al. Autori
primenjuju principe japanske vetine aikido u cilju razotkrivanja besa, agresije i naih reakcija u
koniktu. Pisano je u obliku vodia za roditelje / nastavnike koji rade sa mladim ljudima, ali se moe
lako prilagoditi. Aiki Works (2000).
Igre za glumce i ne-glumce (Games for Actors and Non-Actors). Auguto Boal (Augusto Boal).
Igranje uloga (eng. role play) je popularna i korisna metoda u analizi konikata. Brazilski reditelj
Auguto Boal je razvio itav koncept narodskog pozorita u kome se bitne teme mogu postaviti na
sceni, demaskirati i transformisati. Mogunosti za facilitaciju se kreu od improvizovanja analize
situacije do paljivog postavljanja na scenu koniktne situacije koju potom grupa svojim interven-
cijama transformie. Routledge (1992). Za detaljnije reference i opis ovih metoda u kontekstu rada
sa mladima pogledajte lanak Theatre of the Oppressed and Youth, Pitera Merija i Gavana Titlija
u asopisu Coyote broj 1.

121
 Literatura

T-Kit
Osnove treninga

Reference

Auvine, B. et al (1979)
A manual for group facilitators, Wisconsin: Center for Conict Resolution

Baer, U. (1994)
666 Spiele, Seelze-Velber: Kallmeyer

Boal, Augusto (1992)

Games for actors and non-actors, London: Routledge

Bowyer, Jonathan et al. (2000)

Organisational management T-Kit, Strasbourg: Council of Europe & European Commission

CHQ Training Team and Gillian Sutton (1993)

Training skills for advisers, London: Girl Guides Association
Cohn, Ruth (1981)
Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion, Stuttgart: Klett Cotta.
Comelli, Gerhard. (1985)
Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung, Mnchen, Hanser

Council of Europe
(1995) (1999 3rd edition) Domino, Strasbourg.
(1995) Education Pack. Ideas, resources, methods and activities for informal intercultural
education with young people and adults, Strasbourg
(1999) Multiplier 1999, Strasbourg
Newsletter of the Long-Term Training Courses of the Youth Directorate, published once
yearly until 1999 as a link between participants and trainers during the practical phase of
the training courses.
(2000) Final Report of the Symposium on Non-formal Education, Directorate of Youth and Sport,
Strasbourg
With the Centre for Global Interdependence and Solidarity (2000)
Evaluation Report of the Training Course on Euro-Mediterranean Co-operation 2000, Strasbourg

Council of Europe and European Commission.

(2000) Final Report of the training course Training for Trainers, Strasbourg
(2000) Training Programme 2000, Strasbourg
Information leaet about the Training Courses run during the year 2000 by the Council
of Europe Directorate of Youth and Sport and under the Partnership between the Council of
Europe and the European Commission.

Demorgon, Jacques and Markus Molz (1996)

Bedingungen und Auswirkungen der Analyse von Kultur (en) und interkulterellen
Interaktionen, in Thomas, Alexander (ed.) Psychologie interkulturellen Handelns.
Gttingen: Hogrefe, Verlag fr Psychologie

De Vilder, Dirk (1999)

Some thoughts about experiential learning in Coyote Issue 0, July 1999, Strasbourg:
Council of Europe and European Commission

122
 T-Kit
Osnove treninga

Di Simone, R.L. & D. M. Harris (1998)

Human resource development, Fort Worth: The Dryden Press/Harcourt Brace Publishers

European Commission (2001)

YOUTH Programme User Guide, Brussels: European Commission (provisional version)

European Youth Forum, (No date of publication indicated)

The recognition of non-formal education.

Fitzduff, Mari (1988)

Community conict skills: a handbook for anti-sectarian work in Northern Ireland, Cooks-
town: Community Conict Skills Project

Frerichs, Maria (2000)

Open space is everywhere Open space technology: a new way to hold large international
meetings of youth organisations, in Coyote Issue 2, May 2000, Strasbourg: Council of
Europe and European Commission

Gagne, R. & K. Medser (1996)

The condition of learning,. New York: Harcourt-Brace

Geertz, Clifford (1973)

The interpretation of cultures, London: Fontana Press

Greenway, Roger
Your guide to achieve reviewing, http://www.reviewing.co.uk.
A web site about reviewing, feedback, facilitation, experiential learning
and other issues in training with exercises, articles and tips

Guijt, I. Et al. (1992)

From input to impact: participatory rural appraisal for ActionAid in Gambia.
The Gambia: ActionAid and London: IIED

Guirdham, Maureen (1999)

Communicating across cultures, London: Macmillan Press

Hall, E.T. (1977).

Beyond culture, New York: Anchor

Jeunesse pour lEurope (1995)

Community project for developing training modules for youth workers, Luxembourg: Jeunesse
pour lEurope

Jungk, Robert & Mllert, Norbert (1994)

Zukunftswerksttten Mit Phantasie gegen Routine und Resignation, Heine: Mnchen

Kirkpatrick, D.L. (1994)

Evaluating training programs: the four levels, San Francisco: Berrett-Koeller

Klatt, Bruce (1999)

The ultimate training workshop handbook, New York: McGraw Hill

Kolb, D.A., Rubin I.M. & McIntyre, J.M. (1973)

Organizational psychology: an experiential approach, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall

Krathwohl et al. (1964)

A taxonomy of educational objectives, New York: David McKay Co.

123
 T-Kit
Osnove treninga

Laconte, Leen & Arne Gillert (2000)

Coyote Meets Trainers, in Coyote Issue. 2, may 2000, Council of Europe and European
Commission, Strasbourg
Landis D. & Bhagat R. (1996)
Handbook of intercultural learning, Thousand Oaks: Sage
Leahy, Anne (1996).
Challenges for change: development education in disadvantaged youth work, Dublin: DEFY
- Development Education for Youth
Levine, R. (1997).
A geography of time, New York: Basic Books
Maddux, R.B. (1988), (second edition 1994)
Team building: an exercise in leadership, London: Rogan Page
Martinelli, Silvio & Mark Taylor (ed.) (2000)
Intercultural learning T-Kit, Strasbourg: Council of Europe and European Commission
Merry, Peter (ed.) (2000)
Project management T-Kit, Strasbourg Council of Europe and European Commission
Merry, Peter & Titley, Gavan (2000)
Theatre of the oppressed and youth in Coyote Issue 1, Strasbourg: Council of Europe and
European Commission
Mewaldt, Andrea & Gailius, Zilvinas (1997)
A practical guide for youth leaders, Vilnius: Council of Lithuanian Youth Organisations
Mourik, Els Van (1997)
Training for trainers an introductory course, London: World Association of Girl Guides and
Girl Scouts
Noe, R.A. (1998)
Employee training and development, New York: Irwin/McGraw Hill
Paige, R. Michael (1993) (ed.)
Education for the intercultural experience, Yarmouth Maine: Intercultural Press
Patfoort, Pat (1995).
Uprooting violence, building non-violence, Maine: Cobblestone Press
Pfeiffer J.W. & J.E. Jones (ed) (1972)
The 1972 annual handbook for group facilitators, San Diego: University Associates
Philipp, E. (1992)
Gute Schule Verwirklichen, Weinheim und Basel
Phillips, J.J. (1997)
Training, evaluation and measurement methods (3rd edition), Houston: Gulf Publishing
Pohl, Michael and Jrgen Witt (2000)
Innovative Teamarbeit, Heidelberg: Sauer
Pretty, N.J. (1995)
Participatory learning and action, London: IIED
Pruitt, Dean G. & Carnevale, Peter (1997)
Negotiation in social conict, Buckingham: Oxford University Press

Ohana, Yael (2000)

A guide to applications for and organising study sessions at the European Youth Centres,
Council of Europe European Youth Centres, Strasbourg and Budapest

124
 T-Kit
Osnove treninga

Owen, Harrison (1992)

Open space technology, Potomac, MD: Abbott Publishing Co.
http://www.tmn.com/openspace.
A useful web site about Open Space Technology in various languages

Rae, Leslie (2000)

Effective planning in training and development, London: Kogan Page

Rae, Leslie (1999)

Using activities in training and development, London: Kogan Page

Rogers, Jenny (1989)

Adults learning, Milton Keynes: Open University Press

Sahlberg, Pasi (1999)

Building Bridges for Learning: The recognition and value of non-formal education in youth
activity, Brussels: European Youth Forum

Smith, Mark K. (2000)

http://www.infed.org. (1997, updated November 2000)
Web site about informal education containing articles about various key concepts linked to the
subject such as informal education, lifelong learning, animation, learning etc.

Siurala, Lasse (1999)

A broader strategy for non-formal learning and education?, CDEJ Working group paper, Stras-
bourg: Council of Europe Directorate of Youth and Sport

Thorpe, Sara & Jackie Clifford (2000)

Dear Trainer London: Kogan Page

Taylor, Mark (2000)

http://www.angelre.com/mt/Roofonre/index.html.
Website made after an Action D training course on experiential learning in Lithuania with some
theory, activities and links to other educational sites

Taylor Mark (2000)

You read any interesting training course reports lately? Coyote Issue 2, Strasbourg: Council
of Europe and European Commission

U.K. Girl guides Association (1993)

Training skills for advisers, London

Vink, Caroline (1999)

Giving credit: certication and assessment of non-formal education Coyote Issue 1, Stras-
bourg: Council of Europe and European Commission

Watzlawick, Paul et al. (1967)

The pragmatics of human communication: a study of intenational patterns, pathologies, and
paradoxes, New York: Norton

Williams, Raymond (1983)

Keywords: a vocabulary of culture and society, London: Fontana

World Studies Project (1976)

Learning for change in world society, London: Coond Studies Project

125
 T-Kit
Osnove treninga

Autori

Goran Buldioski (koordinator, autor) radi trenutno kao savetnik za obrazovanje pri Evropskom
Omladinskom Centru u Budimpeti. Posebno je zainteresovan za razvoj ljudskih resursa, organiza-
cijski menadment, trening trenera i interkulturalno obrazovanje uopte. goran.buldioski@coe.int

Cecilija Grimaldi (autor). Cecilia je Italijanka, sa prethodnim iskustvom u politikim naukama i

specijalizacijom u oblasti meunarodnih studija. U Evropskom omladinskom centru u Strazburu
je radila kao staista i kao spoljni konsultant, asistirajui u realizaciji seminara i piii studiju o
mladima iz ruralnih oblasti. etiri godine je radila kao trenerica za evropski deo WAGGGS u uspo-
stavljanju, izvoenju, evaluiranju i razvijanju njihovih trening-aktivnosti. Glavne oblasti njenog
rada su interkulturalno uenje i timski rad, trening za trenere, upravljanje projektima i razvojno
obrazovanje. Trenutno radi kao nezavisna trenerica. Cecilia je takoe licencirani Hata Yoga uitelj
Iyengar Yoga-e. U vreme izlaska ove publikacije (originalnog izdanja, objavljenog u oktobru 2002.
godine, prim. prev.) seli se u Pariz. Cecilia vrsto veruje da je rad sa maldima i za mlade u Evropi
investiranje u mir i sreu sutranjice. cgrimaldi@iol.it

Sonja Miter (autor). Sonja radi kao nezavisna trenerica i konsultant na polju evropskog omladin-
skog rada i saradnje. Ona je Nemica a trenutno ivi u Ljubljani, Slovenija. Glavne oblasti njenih
interesovanja su interkulturalno uenje, interkulturalni timski rad, upravljanje projektima, trening
za trenere, Evro-Mediteranska saradnja i omladinski rad u i sa jugoistonom Evropom. Od 1995.
do 2000., radila je kao lan obrazovnog tima u Direktorijatu za omladinu i sport Saveta Evrope u
Strazburu. Ima obrazovanje iz oblasti istorije s fokusom na pitanje migracija. sonjamitter@aol.com

Gavan Titli (autor, urednik). Gavan radi doktorat na Gradskom univerzitetu u Dublinu koji se
bavi analizom kulturne globalizacije i razvoja. Bio je predava na svom matinom univerzitetu,
kao i na Univerzitetu u Bostonu. lan je dva najrenomiranija tima trenera pri Direktorijatu za
omladinu i sport i Evropskom omladinskom forumu, a takoe radi i kao nezavisni trener. U najveoj
meri je zainteresovan za interkulturalno uenje i globalizaciju, ulogu medija u drutvu, razvojno
obrazovanje, transformaciju konikta i trening trenera. Trenutno ivi u Helsinkiju, gde u svojstvu
gostujueg istraivaa primenjuje iskustveno uenje u kulturi saune. gavan.titley@dcu.ie

Georg Vagner (autor, dizajner) Poreklom iz severnog Luksemburga, po profesiji psiholog i organ-
izacijski konsultant, i naravno, trener i facilitator u oblasti interkulturalnog rada s mladima. Trenutno
ivi u Nemakoj i radi kao nezavisni interkulturni trener i konsultant za izgradnju tima za protne
i neprotne organizacije u razliitim zemljama Evrope i Afrike. Zaposlen je (polovinu radnog vre-
mena) u Hajnrih-Bel (Heinrich-Bll) fondaciji u Berlinu, gde je zaduen za proces unutranjeg
organizacijskog razvoja u interkulturalnom menadmentu. Naroito je zainteresovan za strukturalni
i personalni rasizam, multikulturalno drutvo i interkulturalni menadment. Kao strastveni kuvar,
neprestano razvija sopstvenu svetsku kuhinju i trudi se da odri ivim dete u sebi. On je i ponosni
otac naih krokodila. docwag@gmx.net

126
 T-Kit
Osnove treninga

O Grupi Hajde da

Osnaivanje pojedinca/ke da razvija svoje potencijale, ostvaruje skladnije odnose sa drugima i

drugaijima i aktivno uestvuje u stvaranju humanijeg drutva.
Misija Grupe Hajde da...

Grupa Hajde da zapoela je sa radom aprila 1999, kao inicijativa grupe studenata psihologije sa
ciljem da svoja profesionalna znanja iskoriste u reavanju drutvenih problema. Grupa je formalno
registrovana kao nevladina organizacija (NVO) u novembru iste godine.
Tokom prvih pet godina rada, Grupa Hajde da... je postigla znaajne rezultate u promociji nefor-
malnog obrazovanja, razvoja mirovno-obrazovnih programa, unapreenju kvaliteta treninga i rada
sa mladima u naoj zemlji.
Moemo rei da smo u ovom periodu uspeli da ostvarimo veinu ciljeva postavljenih na poetku
naeg rada. Ipak, postoji jo mnogo stvari koje treba uraditi da bi ostvarili nau VIZIJU- Drutvo
koje uvaava ljudsko dostojanstvo i podrava razvoj slobodnog/e, odogovornog/e i aktivnog pojed-
inca/ke.

Strateki ciljevi za period 2004-2007. godine:

1. Podrka mladim ljudima da postanu aktivni graani kroz neformalno obrazovanje, javno zas-
tupanje, umreavanje i prikljuivanje evropskim inicijativama.
2. Aktivan i kontinuiran doprinos izgradnji mira i humanijeg drutva kroz mirovno obrazovanje,
interkulturalno uenje i promociju ljudskih prava.
3. Ojaavanje pojedinaca da razviju svoje line potencijale i kvalitetne meuljudske odnose kroz
psihosocijalni i savetodavni rad.
4. Armacija neformalnog obrazovanja kroz implementaciju trening programa i njihovu promociju
na nacionalnom, regionalnom i evropskom nivou.
5. Promocija vrednosti civilnog drutva kroz multimedijalnu produkciju i izdavatvo.
6. Kreiranje strategije i programa samoodrivosti i razvoja ljudskih resursa grupe.

Za vie informacija o aktivnostima, kontaktirajte Grupu Hajde da...:

Grupa Hajde da...
Resavska 21,11000 Belgrade
Serbia and Montenegro
Tel: ++381 11 33 43 820, 32 30 474
E-mail: hajdeda@eunet.yu
Website: www.hajdeda.org.yu

127
CIP Katalogizacija u publikaciji
Narodna biblioteka Srbije, Beograd

342.722-053.6 (4) (035)

316.66-053.6 (4) (035)
37.018.48-053.6 (4)

T-kit : osnove treninga / [autori

Goran Buldioski ... et al . ; prireiva
izdanja na srpskom jeziku Darko Markovi ;
prevod sa engleskog Stanislava Vukovi ...
et al .] . Beograd : Grupa Hajde da...,
2005 (Beograd : Todra) . - 127 str. :
graf. prikazi ; 24 cm

Prevod dela: T-kit on Training Essentials.

- Tira 500. Autori: str. 126. - Napomene
uz tekst. Bibliograja: str. 122-125.

ISBN 86-904249-4-6
1. Buldioski, Goran 2. Markovi}, Darko
a) Omladina - Javni `ivot - Evropa -
Priru~nici - b) Neformalno obrazovawe -
Omladina - Evropa
COBISS.SR-ID 120850188