Kristina Erdeg

Ekonomski fakultet u Subotici, odeljenje u Novom Sadu

Danilo Miliev
Uiteljski fakultet u Beogradu

Mogunosti primene Kaizen menadmenta u obrazovanju i nastavi

Apstrakt: Od usvajanja Strategije razvoja obrazovanja u Srbiji do 2020. godine prolo je

vie od etiri godine, tokom kojih su se javile mnoge dileme, pre svega kada je re o kvalitetu
znanja, umenja i sistema vrednosti koje uenici stiu u osnovnom obrazovanju. Ono to
doprinosi loim rezultatima su: obimni planovi i programi, preoptereenost dece, mala
zastupljenost modernih oblika rada... a svi ovi problemi, na kraju, dovode do slabe motivacije
uenika. Iako je planom predvieno da se nastavnici stalno usavravaju, to je u skladu sa Kaizen
filozofijom, smatramo da postoji dosta prostora da se unapredi i motivacija, kao i da je ona jedna
od najeih prepreka u podizanju kvaliteta znanja. U radu smo napravili i poseban osvrt na
metodoloke posebnosti pedagokih i ekonomskih istraivanja, sa ciljem da pokaemo na koji
nain se u kolama i u nastavi, mogu primeniti ideje Kaizen filozofije. Takoe, sprovedeno je
akciono istraivanje koje bi uenicima etvrtog razreda osnovne kole (N=27) omoguilo da
predlozima utiu na ambijent, nastavu i sve ono to bi eleli da promene, to i jeste sastavni deo
individualno orijentisanog Kaizena. Predmet istraivanja ovog rada jo su: teorijska odreenost i
ekonomska analiza Kaizen menadmenta, odnos obrazovanja i Kaizen filozofije prema kvalitetu,
ocenjivanju i izostancima uenika iz kole.

Kljune rei: Ekonomija, obrazovanje, Kaizen menadment

1. Uvodna razmatranja

Kaizen filozofija, kao neprestano poboljanje koje ukljuuje svakog (Imaj, 2008: 23), sve
ee, svoju primenu nalazi u razliitim oblastima, izuavana je iz razliitih uglova i privlai
panju svojim kako teorijskim tako i praktinim reenjima. Misao da se ideje ove filozofije mogu
primeniti u obrazovanju proizilaze iz detaljne analize relevantne literature kao i praktinih
problema koji su delom obuhvaeni Strategijom razvoja obrazovanja u Srbiji do 2020. godine.
Ovom strategijom predvieno je da se povea kvalitet procesa i ishoda obrazovanja do
maksimalno dostinog nivoa. Strategija jeste procesno orijentisana, meutim, neki aspekti tog
procesa, po naem miljenju, nisu u dovoljnoj meri obuhvaeni, odnosno, nije im posveeno
dovoljno panje. Ideja da je kvalitet nastavnika kljuni faktor kvaliteta obrazovanja i insistiranje
na stalnom usavravanju jeste neto to je u skladu sa Kaizen filozofijom, meutim, motivacija
uenika je neto emu nije posveeno dovoljno panje. Ovo se jasno vidi kada se analiziraju
prioriteti ove strategije. Tako na primer, u delu u kome strategija govori o podizanju kvaliteta,
motivacija uenika ne pronalazi svoje mesto. Motivacija uenika za uenje i nizak oseaj
pripadnosti koli kod uenika samo su dijagnostikovani kao problem.
Analize rezultata na meunarodnim ispitivanjima na koje se poziva Strategija razvoja
obrazovanja u Srbiji do 2020. godine pokazuju da je na TIMSS 2007. prosek uenikih
postignua u oblasti prirodnih nauka i matematike ispod prosenog nivoa. U poreenju sa
rezultatima TIMSS 2015. prosek uenikih postignua, kako iz prirodnih nauka tako i iz
matematike je iznad prosenog nivoa1. Meutim, problem ocenjivanja uenika tj. ocene, koje
nastavnici daju svojim uenicima, strategija oznaava kao nediskriminativne i neobjektivne dok
je znanje koje se ocenjuje esto reproduktivno; kao i problem izostanaka uenika i saoptenje
Ministarstva prosvete, nauke i tehnolokog razvoja od 4. 9. 2016. kojim se objanjava da roditelji
nee plaati 1.500 evra zbog neopravdanog izostajanja uenika iz kole ukazuju da, iako su se
rezultati na meunarodnim ispitivanjima popravili, ipak nije dovoljno panje posveeno samom
procesu obrazovanja i da stalno usavravanje nastavnika, jeste vano, ali ne i kjuno za podizanje
motivacije uenika, koje je, po naem miljenju, vaan faktor u navedenim problemima.

2. Metodoloki okvir
2.1. Metodoloki pristup

Implementacija Kaizen filozofije u obrazovni sistem zahteva multidisciplinaran pristup,

te i metodologija ovog istraivanja mora biti prepoznata od strane pedagoke i ekonomske
nauke. Teorijska analiza predstavlja prvi deo, dok istraivanje sprovedeno u koli predstavlja
drugi deo ovog rada.

1
Rezultati preuzeti sa: http://www.ipisr.org.rs/timss/Rezultati_2015

2
 2.2. Predmet istraivanja

Predmet ovog istraivanja jeste Kaizen filozofija i mogunosti njene primene u

obrazovanju i nastavi. Teorijska analiza obuhvata: ekonomsku analizu Kaizen menadmenta sa
posebnim osvrtom na pedagoka reenja, odnos obrazovanja i Kaizen filozofije prema kvalitetu,
formativno i sumativno ocenjivanje iz perspektive Kaizen filozofije, problem izostanaka uenika
iz kole kao nedostatak motivacije i niskog oseaja pripadnosti koli. Istraivanje sprovedeno u
koli daje poseban osvrt na individualno orijentisan Kaizen kao i na mogunosti njegove primene
u nastavi.

2.3. Cilj i hipoteze istraivanja

Cilj ovog istraivanja jeste da teorijskom analizom pokaemo prednosti primene Kaizen
filozofije u obrazovanju i nastavi kao i da sistemom predloga po uzoru na individualno
orijentisan Kaizen, prikaemo ideje uenika i nain njihove realizacije.
Opta ili glavna hipoteza ovog istraivanja jeste da se Kaizen filozofija moe uspeno
primeniti u obrazovnoj praksi. Posebne hipoteze su: (1) Primena Kaizen-a (u obrazovanju) ne
zahteva velika ulaganja i istie znaaj humanog kapitala; (2) Formativno ocenjivanje motivie
uenike; (3) Problem motivacije glavni je faktor izostanaka uenika iz kole; (4) Primena sistema
predloga, po uzoru na individualno orijentisan Kaizen, pozitivno utie na motivaciju uenika i
stimulie ih za rad na asu.

2.4. Metode, tehnike i instrumenti istraivanja

U prvom delu istraivanja je primenjena metoda teorijske analize (Banur, Potkonjak,

2006: 35). Tehnikom analize sadraja obuhvaena je relevantna nauna literatura u kojoj je
Kaizen menadment predstavljen kao filozofija kontinuiranog unapreenja i dat kritiki osvrt na
rezultate njegove primene. Takoe, analizirane su i mogunosti njegove primene u obrazovanju i
dati primeri njegove realizacije.
U drugom delu, sprovedeno je akciono istraivanje2 u Osnovnoj koli Milo Crnjanski u
Novom Sadu. Deskriptivnom metodom (Pejanovi, Vuji, 2016: 166) prikazani su rezultati ovog
istraivanja. Instrument ovog istraivanja predstavlja modifikovan obrazac pisanih predloga
(prilog 1) po uzoru na individualno orijentisan Kaizen. Uenici su svoje predloge pisali u periodu
od 27. 3. 2017. do 14. 4. 2017. Prikupljeni predlozi su izloeni, paljivo analizirani i
klasifikovani prema odreenim kriterijumima. Prema obimu (N=27) re je o malom, odnosno
mikro istraivanju.

2
Smatra se da su akciona istraivanja najefikasniji, najneposredniji i najprirodniji nain istovremenog menjanja i
unapreivanja (poboljanja) vaspitno-obrazovne prakse. U njima se na prirodan nain proveravaju ili analiziraju
metode, oblici, sredstva nastavnog rada (u tome, naravno uestvuje i sam nastavnik) ili neka druga praktino
usmerena vapitno-obrazonva pitanja. (Banur, Potkonjak, 2006: 14)

3
3. Kaizen koncept
3.1. Teorijsko odreenje Kaizena

esto se Kaizen menadment posmatra iz razliitih uglova i tumai na razliite naine.

Tako, na primer, Boidar Lekovi u svojoj knjizi Principi menadmenta Kaizen prepoznaje kao
tehniku u okviru TQM-a (Total Quality Management). Ostale tehnike koje navodi u okviru
TQM-a jesu: krug kvaliteta, benmarking, six sigma i smanjenje vremenskog ciklusa (Lekovi,
2015: 334). Shvatanje Kaizena kao tehnike u okviru TQM-a moe biti razlog doslovnog prevoda
termina Kaizen koji se sastoji od dva ideograma koji oznaavaju: (kai) napredak ;
(zen) dobro (Rakovi, 2016: 48), odnosno shvatanja Kaizena u uem smislu tj. kao
implementaciju velikog broja malih, inkrementalnih unapreenja u svim podrujima
organizacije na tekuoj osnovi (Lekovi, 2015: 334).
U nauno-istraivakom radu Lean menadment u neproizvodnoj organizaciji Mladena
vorca, Kaizen se definie kao alat Lean sustava (vorc, 2013: 700). Slinu podelu u svojoj
doktorskoj disertaciji Obraun trokova po aktivnostima baziranim na vremenu instrument
integrisanog upravljanja lean poslovnim procesima predlae i Mirjana Todorovi. Razlog da
Kaizen definie samo kao jednu od lean tehnika Mirjana vidi u tome to su tehnike Kaizen
koncepta primarno usmerene na redukciju trokova u fazi proizvodnje dok Lean tehnike
zauzimaju iri spektar, odnosno, usmerene su ne samo na redukciju trokova, ve pre svega na
eleminisanje nepotrebnih troenja, skraenje vremena realizacije aktivnosti i obezbeenje
kvaliteta gotovih proizvoda i usluga, odnosno kontinuirano unapreenje procesa (Todorovi,
2011: 21-22). Meutim, da je ovakvo definisanje Kaizena previe usko, najbolje ilustruje primer
skraivanja vremena ekanja potroaa pri telefoniranju, koji je primenjen u poslovnici jedne
velike banke kao deo SKK-a (sveobuhvatna kontrola kvaliteta) usmerenog ka kupcima. Japanske
kompanije su, primenom SKK koncepta, izgradile sistem dizajniranja, razvoja, proizvodnje i
servisiranja proizvoda s konanim ciljem zadovoljenja potroaa (Imaj, 2008: 71).
Dragan Vasiljevi u svom radu Implementacija kaizen poslovne filozofije program
kontinuiranog unapreenja poslovnog procesa navodi sledee alate i tehnike koje opisuje kao
sastavni deo Kaizen koncepta: 5S, elijska proizvodnja, jednokomadni tok, Kanban, SMED,
TQC, TPM, itd. (Vasiljevi, 2011: 29). Slinu podelu u nauno-istraivakom radu Efekti
primene Kaizen koncepta u maloprodaji hrane daje i Radojko Luki. Kao delove Kaizen
menadmenta navodi: 5S, sugestivni sistem, kontrolu kvaliteta ciklusa, totalno upravljanje
kvalitetom, tojotin proizvodni sistem, just-in-time sistem, kanban sistem (Luki, 2013 :20).
U naem radu, Kaizen menadment neemo posmatrati samo kao koncept primarno
usmeren na redukciju trokova u fazi proizvodnje niti samo kroz njegove alate i tehnike. On
zastupa procesno orijentisan nain miljenja, a kao rezultat toga, deo ovog koncepta su: nulti
kart, kamban, ba na vreme (Imaj, 2008: 32) koji tee smanjenu trokova jo u fazi
proizvodnje; ipak, ne treba zanemariti i ostale elemente Kaizen koncepta koji se ne moraju
iskljuivo vezati za redukciju trokova. Sistem predloga, odnos menadmenta i radnika, problem
korporativne kulture neizostavni su deo Kaizen menadmenta a o njima e biti vie rei u
nastavku ovog rada.

4
 3.2. Osnovne kategorije Kaizen menadmenta

Tehnike i alati Kaizen menadmenta ne mogu se analizirati odvojeno, odnosno, njihova

pojedinana primena u praksi ne dovodi do oekivanih rezultata. Pogreno je insistirati samo na
jednoj tehnici a ostale stavljati u drugi plan, takoe, ne moe se posmatrati samo jedan alat
Kaizen menadmenta a ne sagledati se tehnika u okviru koje je on primenjen kao i alati sa
kojima u kombinaciji ini jedinstveni sistem.
Kroz tehniku 5S mogu se sagledati osnovne kategorije Kaizen menadmenta, odnosno,
uporednom analizom moe se dokazati koliko svi alati i sve tehnike dopunjuju jedni druge.
Znaenje ove tehnike moe se posmatrati kroz znaenje pet japanskih rei koje poinju slovom
s3, meutim, vano je ove rei dovesti u vezu i sa tehnikama i alatima Kaizen menadmenta.
Tako na primer, seiton istie znaaj organizacije radnog prostora, kako bi zaposleni u
preduzeu mogli lake pristupiti sortiranom materijalu, neophodnom za dalji razvoj proizvoda.
Seiton takoe podrazumeva da se materijal grupie tako da radnici uvek budu upoznati sa tim
gde ga mogu u najkraem vremenskom periodu pronai, oznaavajui ih simbolima. To nas
dovodi do zakljuka da se Tehnika 5S koristi komunikacijskim alatom koji se esto u literaturi
naziva Kamban (slika 1). Kamban znai tablu ili poruku (Imaj, 2008: 104). Na osnovu njega
moe se izbei neadekvatna informisanost radnika u procesu proizvodnje. Njegova primena
omoguava da se u proizvodnji i transportu postie Just-in-time efekat. Just-in-time znai da se
uvek isti broj potrebnih jedinica prenosi svakoj narednoj fazi proizvodnje u bilo koje vreme
(Imaj, 2008: 104). Pre upotrebe Just-in-time tehnike, neophodno je da se ispita tranja odnosno
potreba za datim proizvodima, pri emu gotovi proizvodi moraju biti finalizirani tano u trenutku
kada e njihova isporuka kupcima zadovoljiti njihove narudbine iz prethodnog perioda
(Rakovi, 2016: 80).

Slika1(Kamban): http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-
time.html

3
Seiri: sortiranje proizvoda; Seiton: prostor za sve, i sve na svom mestu; Seiso: proces ienja; Seiketsu: razvoj
procedura i propisa; Shitsuke: razvoj i postojanje samodiscipline meu radnicima. (Rakovi, 2016: 142-144)

5
 3.2. Kaizen i obrazovanje

U prethodnom poglavlju, pokuali smo da Kaizen menadment teorijski odredimo,

odnosno, da prikaemo da se Kaizen esto definie na razliite naine. Nemogue je dati saetu
definiciju ovog koncepta. esto ugao iz kog se izuava Kaizen kao i razlog njegove primene,
utie na to koja e definicija biti ponuena, zato ne udi konstatacija da najvei broj radova o
japanskom menadmentu samo uveava postojeu zbrku (Imaj, 2008: 24). Ipak, svoju primenu,
Kaizen ne pronalazi samo u poslovnoj zajednici. esti su primeri njegove primene u razliitim
institucijama, a mogunosti njegove primene u obrazovnoj praksi izloiemo u narednim
poglavljima.

3.2.1. Problem kvaliteta

Problem definisanja kvaliteta prisutan je kako u pedagokoj literaturi tako i u literaturi

koja izuava menadment. Nemogue je dati odreene granice u kojima se kvalitet moe kretati.
U menadmentu, kategorija produktivnosti zadaje slian problem. Meutim, mora postojati
donja granica produktivnosti. Takoe u obrazovanju, mora postojati donja granica kvaliteta, a to
je ona granica ispod koje se kola ne sme spustiti jer e doi do problematinih odnosa izmeu
nje i okruenja a moe se postaviti i pitanje opravdanosti njenog postojanja (Vilotijevi, 2009
:149)
Merenje kvaliteta predstavlja jo vei problem. Kriterijumi kvaliteta iz perspektive
roditelja, zajednice, nastavnika ili uenika nisu isti. Isto tako, kriterijum kvaliteta nije isti iz ugla
radnika, menadera ili potroaa. Zakonom o osnovama sistema obrazovanja i vaspitanja
propisane su odreene nadlenosti regulatornih tela. lanom 26 ovog zakona predvieno je
formiranje kolske uprave u okviru Ministarstva prosvete, nauke i tehnolokog razvoja radi
obavljanja struno-pedagokog nadzora u ustanovama, dok je lanom 48 istog zakona
predvieno da se vrednovanje kvaliteta ostvaruje kroz samovrednovanje i spoljanje
vrednovanje. Zakon takoe predvia ko je to ko vri samoevaluaciju4 i na koji vremenski
period5. Ipak, po naem miljenju, ne moraju unapred biti odreeni timovi koji e vriti
samoevaluaciju u odreenom vremenskom roku.
Kaizen menadment predlae formiranje manjih grupa koje bi bile zaduene za kontrolu
kvaliteta. KK kruok se definie kao mala grupa koja dobrovoljno izvodi aktivnosti kontrole
kvaliteta u radionici (Imaj, 2008: 37). U obrazovanju, ovakav tim mogu initi npr. uenici i
obezbeenje kole; profesori razredne nastave i profesori odreenog predmeta Svojim
predlozima ovakvi timovi mogu doprineti poboljanju sigurnosti uenika, kvalitetu nastave, a za
odreene predloge kola moe dodeliti nagrade. Ukljuivanjem uenika u ovakve aktivnosti
pozitivno bi se uticalo na problem koji je Strategijom razvoja obrazovanja u Srbiji do 2020.
godine predstavljen kao nizak oseaj pripadnosti koli kod uenika. Takoe, pozitivno bi se
uticalo na motivaciju kako uenika, tako i svih zaposlenih.

4
U samovrednovanju uestvuju struni organi, savet roditelja, ueniki parlament, direktor i organ upravljanja
ustanove.
5
Samovrednovanje se obavlja svake godine po pojedinim oblastima vrednovanja, a svake etvrte ili pete godine - u
celini.

6
 3.2.2. Problem ocenjivanja

Kao i u prethodnom poglavlju, problem kvaliteta zauzima centralni problem i ove teme.
eto se za ocenu smatra da je ona pokazatelj uenikovog uspeha, meutim, ona mora biti i
pokazatelj kvaliteta nastave. Takoe, brojni su nedostaci u procesu ocenjivanja: nastavnici esto
poistoveuju znanje sa uenikovim odgovorom; nemogue je uvek postaviti jasne kriterijume pri
ocenjivanju; u odeljenjima sa veim prosekom esto je tee dobiti dobru ocenu Zbog svega
ovoga, ocenjivanje esto negativno utie na motivaciju uenika.
U pedagokoj literaturi nema jedinstvenog stava o ocenjivanju uenika, dok neki
pedagozi ak predlau da se ocenjivanje izbaci iz obrazovne prakse. Interesantan je i Demingov
stav da uenik ne moe uivati u uenju ako stalno mora da misli o ocenama (Vilotijevi, 2009
:153). Ipak, po naem miljenju, ocenjivanje ne mora biti demotiviui faktor sve dok je
usmereno na proces uenja, dok ueniku slui da ga usmeri i pohvali u njegovom radu, a ne da
ga uporedi sa drugim, gde bi po reima Glazera jedni bili pobednici a drugi gubitnici. Ocena
ueniku moe predstavljati motiv da pobedi samog sebe.
Formativna ocena je procesno orijentisana. Takva ocena ueniku daje priliku da vidi
koliko je napredovao, gde je pogreio i ta i kako moe da popravi. Ocena je formativna jer
omoguuje sagledavanje obima, tempa i kvaliteta napredovanja uenika, uoavanje ostvarenih
ishoda uenja u prethodnom periodu i, to je posebno znaajno, postavljanje ciljeva narednih
koraka (Havelka i sar. 2003: 44). Formativno ocenjivanje u obrazovnoj praksi koristi se u prvom
razredu osnovne kole kao opisno ocenjivanje.
Oblik formativnog ocenjivanja moemo videti i kod uenika koji rade po individualno
obrazovnom planu. Na osnovu lana 77. Zakona o osnovama sistemima obrazovanja i vaspitanja
Individualni obrazovni plan je poseban dokument kojim se planira dodatna podrka u
obrazovanju i vaspitanju za odreeno dete i uenika, u skladu sa njegovim sposobnostima i
mogunostima. (Slubeni glasnik RS, br. 68/2015).Takoe, prema ovom zakonu, postoje tri vrste
IOP-a: IOP 1 podrazumeva prilagoavanje naina i uslova rada; IOP 2 podrazumeva
prilagoavanje i izmene sadraja, ishoda i standarda postignua; IOP 3 zasniva se na proirivanju
sadraja za uenike sa izuzetnim sposobnostima. Jasno je da uenici koji rade po IOP-u 2 i IOP-u
3 ocene dobijaju po ishodima i standardima koji su posebno napisani za njih. Ovakva praksa, po
naem miljenju, treba da bude predviena za sve uenike a ne samo za uenike koji rade po
individualno obrazovnom planu, meutim, da bi to bilo mogue, neophodno je smanjiti broj
uenika u odeljenju. Slian odnos prema standardima moemo pronai i u Kaizen menadmentu
svaki standard, svaki propis i svaka mera vapi za neprestanom revizijom i unapreivanjem
(Imaj, 2008: 91).
Da bi ocenjivanje postalo vrednovanje uenikovog postignua, ocena ne moe biti samo
numerika. Ukoliko uenik pokazuje napredak u odnosu na prethodne rezultate, a s druge strane
po ostvarenim rezultatima po jasno definisanom kriterijumu nije za najveu ili viu ocenu,
uenik ne sme ostati nenagraen. Uitelj moe pohvaliti uenika pred celim odeljenjem, dati mu
posebnu nagradu za ostvarene rezultate. Kao primer procesno orijentisanog miljenja a u vezi sa
nagraivanjem, Masaki Imaj navodi primer japanskog nacionalnog sporta Sumo.
Na svakom sumo turniru, pored pobednikog trofeja postoje jo tri priznanja: nagrada za
izuzetno dostignue, nagrada za vetinu i nagrada za borilaki duh. Nagrada za borilaki duh
dodeljuje se rvau koji se najee borio na petnaestodnevnom turniru iako njegov odnos pobeda
i poraza ne mora biti naroito impresivan. Nijedna od pomenutih nagrada se ne zasniva
iskljuivo na rezultatima, to jest broju dobijenih meeva (Imaj, 2008: 42).

7
 3.2.3. Problem izostajanja uenika iz kole

Da izostajanje uenika iz kole predstavlja velik problem potvruje saoptenje

Ministarstva prosvete, nauke i tehnolokog razvoja od 4. 9. 2016. kojim se objanjava da roditelji
nee plaati 1500 evra6 zbog neopravdanog izostajanja uenika iz kole kao i da se mora
poveati odgovornost porodica uenika koji sa nastave bee. U saoptenju se jo navodi da se iza
izmiljenih bolesti krije izostajanje sa kolskih asova zbog nenauenih lekcija, pismenih i
kontrolnih zadataka, ali i dosade i nezainteresovanosti za kolu. Strategija razvoja obrazovanja
u Srbiji do 2020. godine takoe vidi broj izostanaka uenika sa nastave kao problem. Meutim,
ovim dokumentima se ne predvia reenje ovog problema.
Pre svega, neophodno je odrediti koji su razlozi izostajanja uenika iz kole i ta je to to
bi oni promenili u koli i obrazovanju (videti 4.1.). Takoe treba omoguiti koli, da u skladu sa
dobijenim rezultatima, sama kreira sopstveni program koji bi za cilj imao smanjenje
neopravdanih izostanaka. Ukoliko je plan doveo do oekivanih rezultata, moe se predstaviti u
obliku standarda kako bi i druge kole mogle da primene metode koje su dovele do poboljanja.
U Kaizen menadmentu, ovakav postupak naziva se PIPA ciklus7.

4. Individualno orijentisan Kaizen u obrazovanju

Stav da poboljanju kvaliteta trebaju svi da doprinesu, najizraeniji je u individualno
orijentisanom Kaizenu. Sistemom predloga radnici predlau ta je to to se moe promeniti u
njihovom radnom okruenju, samom poslu koji obavljaju i mnogim drugim stvarima. Vano je
naglasiti da ekonomska isplativost predloga nije glavni prioritet, ve moral radnika. Takoe u
kolama, uenici su ti koji moraju da doprinesu kvalitetu rada kole. Ukoliko uenici znaju da su,
makar delom, doprineli kvalitetu rada njihove kole, da su njihove ideje te koje kolu ine
boljom, sigurno je da e se to pozitivno odraziti na njihov oseaj pripadnosti toj koli. Naravno,
ovo se odnosi i na sve zaposlene u koli, roditelje uenika, lokalnu zajednicu
Da bi se ideje individualno orijentisanog Kaizena mogle primeniti u obrazovanju, a pre
svega u radu sa uenicima, neophodno je napraviti nekoliko izmena. Predlozima koji su prema
odreenim kriterijumima najvie doprineli preduzeu predstoji novana nagrada. Jasno je da
uenicima u osnovnim kolama nagrade za najbolje predloge ne mogu biti novane, meutim,
simboline nagrade mogu biti i vea motivacija npr. u Tojota motoru najvea nagrada nije
novana ve u vidu penkala koje svaki dobitnik prima iz ruku predsednika kompanije (Imaj,
2008: 45).
Problem vrednovanja uenikih predloga predstavlja jo jedan problem. Kategorije poput
kreativnosti i originalnosti, koje se nalaze u primeru obrasca Ejn-Vornera, mogu predstavljati
problem budui da se ne mogu jasno definisati. Takoe, da bi obrazac bio neoptruzivan
instrument za prikupljanje podataka, treba ostaviti ueniku mogunost da se ne potpie na njega,
tj. da ostane anoniman budui da bi svoj predlog mogao da napie onako, kako misli da bi onaj
ko ita, eleo da bude napisan.

6
Saoptenje preuzeto sa: http://www.mpn.gov.rs/demant-roditelji-nece-placati-1-500-evra/
7
PIPA ciklus poinje prouavanjem sadanje situacije, pri emu se sakupljaju podaci za izradu plana poboljanja.
Kad se plan zavri, sprovede se u delo. Sprovoenje se naknadno proverava, da bi se videlo da li je donelo oekivano
poboljanje. Ako eksperiment uspe, sledi zavrna akcija, metodoloka standardizacija. (Imaj, 2008: 79)

8
 4.1. Izvetaj o istraivanju u Osnovnoj koli Milo Crnjanski u Novom Sadu

Kako bismo pokazali da sistem predloga pozitivno utie na motivaciju uenika kao i da
stimulie uenike za rad na asu, sproveli smo akciono istraivanje u Osnovnoj koli Milo
Crnjanski u Novom Sadu. Istraivanjem je obuhvaeno jedno odeljenje etvrtog razreda (N=27)
te je, po obimu, re o mikro istraivanju. Uenici su popunjavali predloge u periodu od 27. 03.
2017. do 28. 04. 2017. a u dogovoru sa uiteljicom, svakog petka u nedelji su se analizirali
predlozi. Instrument ovog istraivanja predstavlja modifikovan obrazac pisanih predloga (prilog
1) sa jasnim uputstvom za rad (prilog 2).
Prilikom analize rezultata predloge smo podelili u etiri kategorije (prilog 3). Prvu
kategoriju predstavljaju predlozi vezani za izgled uionice i njenu opremu. Drugu kategoriju
predstavljaju predlozi koji se odnose na izgled kole i njenih delova, pravila ponaanja u samoj
koli, odmore Predlozi vezani za neki odreeni predmet ine treu kategoriju dok etvrtu ine
predlozi vezani za ekskurzije i izlete. Predlozi koji se po svom sadraju ne mogu jasno
klasifikovati u neku od prethodnih kategorija ine petu grupu predloga. Vano je rei da uenici
u svojim predlozima nisu vreali jedne druge.
Ukupan broj predloga koje su uenici ubacili u kutiju u periodu od 27. 03. 2017. do 14.
04. 2017. je 167. U analizi predloga moe se uoiti nekoliko zakonitosti. Sadraj predloga esto
odgovara onome to je aktuelan problem u koli, tako na primer nedostatak ormaria primeuje
ak 21 uenik, a svi predlozi koji sugeriu da je ovaj problem jedan od veih, ponueni su ve u
prvoj nedelji ovog istraivanja. Takoe, kvalitet predloga nije povezan sa uenikovim uspehom,
odnosno, ne moe se oekivati da e sadraj predloga biti bolji ukoliko ga pie uenik sa boljim
ocenama. Druga specifinost jeste da se broj predloga smanjuje vremenom, meutim, sadraj
predloga je raznovrsniji. Trea karakteristika ovog istraivanje jeste da se uenici u veem broju
odluuju na anonimne predloge, od 167 predloga samo 34 su potpisana. Na kraju, vano je
napomenuti da je uenicima etvrtog razreda potrebno dosta vremena da na odgovarajui nain
obrazloe ono to su naveli kao predlog. Uenici esto navode ta je problem bez ponuenog
reenja (prilog 4) a kasnije u razgovoru sa uiteljicom obrazloe svoj predlog. Tek kasnije,
uenici na samom papiru piu kako njihov predlog moe da se ostvari u praksi ili ta je to to se
njihovim predlogom postie, to dovodi do toga da se kvalitet predloga poveava vremenom
(prilog 5). Slino objanjenje za gubitak prvog mesta u broju predloga koje su napisali radnici,
1985. godine ponudila je i kompanija Hitai, stavljajui kvalitet predloga ispred kvantiteta.
(Imaj, 2008: 123) Iz svega navedenog moemo zakljuiti da interesovanje uenika za pisanje
predloga ne mora nuno biti povezano sa brojem predloga napisanih u jednoj nedelji budui da i
kvalitet samog predloga igra veliku ulogu.
U periodu od 27. 3. 2017. do 31. 3. 2017. uenici su ponudili 117 predloga, 49 vezanih za
uionicu, 54 vezanih za kolu, 12 predloga koji se odnose na neki odreeni predmet i 2 predloga
koja ne pripadaju ni jednoj kategoriji. Kao dominantni problemi izdvajaju se: nedostatak
ormaria, nedostatak zavesa, uniforme, odmori i toalet. U dogovoru sa uiteljicom problem
nedostatka ormaria reen je tako to e uenici zapisivati u bloke stvari koje su im neophodne
za naredni dan budui da u uionici nema dovoljno prostora za ormarie. Predlozi uenika kao
mogunost navode noenje uniformi, a kako kola ne propisuje obavezno noenje istih, uiteljica
je odrala as na kom je bilo rei o socijalnoj nejednakosti i o pravilima oblaenja koja je
propisala kola. Sluanje muzike za vreme odmora je predlog koji je odmah usvojen a pesme su
birali deurni uenici. Takoe, bilo je i predloga da odmori traju due, te je u dogovoru sa
uenicima, uiteljica pravila vee pauze onda kada je uenicima to bilo neophodno. Problemi

9
koji se tiu nedostatka tople vode u kolskom toaletu kao i nedostatak zavesa bie reeni u
kratkom vremenskom periodu.
Ono to je primetno jeste da su se u prvoj nedelji esto ponavljali predlozi, meutim bilo
je i predloga koji su bili drugaijeg sadraja. Tako na primer jedan uenik je primetio da u
uionici postoji kalendar koji je iz 2016. godine. Predlog koji nije usvojen jeste da se za vreme
asa odlazi do esme i pije voda, meutim uiteljica je uenicima dozvolila da kod sebe imaju
flaicu vode kako ustajanjem ne bi remetili nastavu.
Od 3. 4. 2017. do 7. 4. 2017. uenici su ubacili 31 predlog. Broj predloga se znaajno
smanjio meutim, sadraj predloga se dosta razlikuje tj. nema ponavljanja. Uenici su se
spremali za odlazak na izlet te predlozi za ovu kategoriju dominantni su u ovoj nedelji (prilog 6).
Nakon analize predloga, a u dogovoru sa uiteljicom, uenici koji su predlagali gde bi naredni
izlet mogao biti, odrali su kratku prezentaciju o tim mestima. Predlozi su se takoe ticali i
odreenih predmeta. Osim blok flaute uenici su poeleli da sviraju jo neki instrument, igraju
vie igara sa loptom a meu predlozima svoje mesto je nala i geometrija. Takoe, dva uenika
predloila su i eu dopunsku nastavu. Ono to je karakteristino za ovu nedelju jeste to to
uenici svoje predloge obrazlau i piu mogunost realizacije istih. Na primer, uenik predlae
da dopunska nastava bude odrana ba u petak i da se na njoj radi geometrija. Takoe, predlozi
vezani za domai zadatak su precizno napisani (da ne bude domaih petkom, da bude manje
domaeg iz matematike).
Poslednje nedelje pisanja predloga uenici su ponudili 19 ideja (prilog 6). ak 5 predloga
odnosili su se na disciplinu na asu. U razgovoru sa uiteljicom utvrdili smo da su na asu
odeljenskog stareine ovaj problem razmatrali. Ipak predlozi koji nisu vezani za ovu temu, po
svom sadraju, predstavljaju najinteresantnije predloge ovog istraivanja. Ideja ocena nalepnica
nala je svoju primenu kako kod uiteljice tako i kod uenika. Svaki put kada uenici jedni
drugima pregledaju zadatke daju svoju ocenu nalepnicu. Takoe, uenik koji pokae napredak ili
pokae veliki trud uiteljica skida prethodnu ocenu nalepnicu i daje veu ocenu, odnosno, nema
ocene koja se ne moe popraviti. Uenici su predlagali i pravljenje razliitih plakata (plakat sa
slikama svih uenika, pravila lepog ponaanja i plakat dinastije Nemanjia).

5. Zakljuak

Svojim idejama Kaizen filozofija sve ee pronalazi primenu u mnogim naunim

disciplinama, dok procesno orijentisano miljenje daje mogunost potpuno novog pristupa
odreenom problemu. Detaljnom analizom problema, koje nam nudi Strategija razvoja
obrazovanja u Srbiji do 2020. godine moemo zakljuiti da motivaciji uenika nije posveeno
dovoljno panje. Odnos ove filozofije prema kvalitetu predstavlja polaznu taku procesno
orijentisanog miljenja, dok merenje kvaliteta istie samoevaluaciju u prvi plan. Ovo je posebno
vano iz perspektive obrazovanja budui da eksterno merenje nije dovoljno, odnosno, ukoliko
kvalitetom nisu zadovoljni nastavnici i uenici ne moe biti ni kvalitetnog obrazovanja. Slian
problem predstavlja i odnos prema ocenjivanju i ishodima.
Individualno orijentisan Kaizen predstavlja kljuno mesto ovog rada. Sistem predloga i
njegova primena u obrazovanju motivie uenike da aktivnije uestvuju u nastavi dok
uvaavanje njihovih predloga doprinosi njihovom oseaju pripadnosti koli.

10
6. Literatura
1. Imaj, M. (2008): Kajzen: Klju japanskog poslovnog uspeha. Beograd: Mono i Manjana.

2. Strategija razvoja obrazovanja u Srbiji do 2020. godine, nacrt za diskusiju. (2012). Beograd:
Slubeni glasnik Republike Srbije.

3. Banur, V; Potkonjak, N. (2006): Istraivaki rad u koli, akciona istraivanja. Beograd:

kolska knjiga.

4. Pejanovi, R; Vuji, V. (2016): Metodologija ekonomskih istraivanja i dizajniranje radova

na akademskim studijima. Novi Sad: Akademska knjiga.

5. Lekovi, B. (2015): Menadment principi sistem i proces. Subotica: Ekonomski fakultet u

Subotici Univerzitet u Novom Sadu.

6. Rakovi, M. (2016): Japanska kultura i Tojota sistem. Doktorski rad. Beograd: Filoloki
fakultet.

7. vorc, M. (2013): Lean menadment u neproizvodnoj organizaciji. Ekonomski vjesnik, 26(2),

695-709.

8. Todorovi, M. (2011): Obraun trokova po aktivnostima baziranim na vremenu instrument

integrisanog upravljanja lean poslovnim procesima. Doktorski rad. Kragujevac: Ekonomski
fakultet.

9. Vasiljevi, D. (2011): Implementacija kaizen poslovne filozofije program kontinuiranog

unapreenja poslovnog procesa. Ekonomski horizonti, 13(2), 25-43.

10. Luki, R. (2013): Efekti primene Kaizen koncepta u maloprodaji hrane. Ekonomski pogledi,
15(2), 19-34.

11. Vilotijevi, N. (2009): Teorijske osnove kolskog kurikuluma. Beograd: kolska knjiga.

12. Zakon o osnovama sistema obrazovanja i vaspitanja (2015), Slubeni glasnik RS, br.
68/2015.

13. Havelka, N; Hebib, E i Baucal, A. (2003): Ocenjivanje za razvoj uenika, prirunik za

nastavnike.
Preuzeto 13. 4. 2017. sa: www.academia.edu/16857187/Ocenjivanje_za_razvoj_uenika

11
Prilog 1: Modifikovani obrazac

12
Prilog 2: Uputstvo za popunjavanje obrasca

Uputstvo za rad

Potovani uenie,

Ispred tebe se nalazi obrazac na kom moe da napie svoj predlog. Predlog moe da se odnosi
na stavke koje se nalaze u donjem delu obrasca. Kada prepozna gde pripada tvoj predlog, u
kvadrati sa leve strane stavi X a zatim ga opii. Potrudi se da u svojim predlozima ne vrea
druge jer se takvi predlozi nee razmatrati. Ukoliko za opis predloga nema dovoljno mesta,
moe koristiti i drugu stranu obrasca ili dodati jo jedan papir.

Na obrazac se ne mora potpisati a kada ga popuni stavi ga u kutiju.

Hvala na saradnji!

13
Prilog 3: Tabela sa rezultatima

Uionica 52 kola 75 Predmet 27

Ormari 21 Zubar 1 Likovna kultura 3
Zavesa 8 Uniforme 14 Muzika kultura 7
Raspored sedenja 4 Fond asova 3 Fiziko vaspitanje 7
Kasetofon 1 kolsko dvorite 10 Graansko/Veronauka 6
Stolice 5 Odmor 2 Matematika 1
Parket 1 Mali odmor 10 Priroda i drutvo 1
Plakati 3 Veliki odmor 6 Dopunska nastava 2
Stolovi 2 Biblioteka 1
Markeri za tablu 1 Disciplina 5
Vie biljaka 1 Domai zadatak 5
Ukrasi tokom praznika 1 Duina asa 2
Klima ureaj 2 Udbenici 5
TV 1 WC 11
Novi kalendar 1
Izleti/ekskurzije 7 Ostalo 6
avolja varo 2 Izlazak na tablu 1
Aranelovac 1 Prodaja ukrasa 1
Fruka gora 2 kolski autobus 1
Cena ekskurzija 2 Pijenje vode tokom asa 2
Ocene kao nalepnice 1

Ukupno: 167

14
Prilog 4: Predlog uenika bez objanjenja Prilog 5: Predlog uenika sa objanjenjem (uenik loijeg proseka)

15
Prilog 6: Rezultati po nedeljama

Prva nedelja:
Uionica 49 kola 54 Predmet 12 Ostalo 2
Ormari 21 Uniforme 14 Likovna kultura 3 Pijenje vode tokom asa 2
Zavesa 8 Fond asova 3 Muzika kultura 1
Raspored sedenja 4 kolsko dvorite 3 Fiziko vaspitanje 2
Kasetofon 1 Odmor 2 Graansko/Veronauka 6
Stolice 5 Mali odmor 10
Parket 1 Veliki odmor 6
Stolovi 2 Domai zadatak 1
Markeri za tablu 1 Udbenici 4
Vie biljaka 1 WC 11
Ukrasi tokom
praznika 1
Klima ureaj 2
TV 1
Novi kalendar 1

Ukupno: 117

16
Druga nedelja:

kola 11 Predmet 12 Izleti/ekskurzije 7 Ostalo 1

Zubar 1 Muzika kultura 6 avolja varo 2 kolski autobus 1
kolsko dvorite 7 Fiziko vaspitanje 3 Aranelovac 1
Domai zadatak 3 Matematika 1 Fruka gora 2
Dopunska nastava 2 Cena ekskurzija 2

Ukupno: 31

Trea nedelja:

Uionica 3 kola 10 Predmet 3 Ostalo 3

Plakati 3 Biblioteka 1 Fiziko vaspitanje 2 Izlazak na tablu 1
Disciplina 5 Priroda i drutvo 1 Prodaja ukrasa 1
Domai zadatak 1 Ocene kao nalepnice 1
Duina asa 2
Udbenici 1

Ukupno: 19

17
18