Циљеви, исходи и активности у другој недељи

Циљеви друге недјеље обуке

 разумијевање значаја рада на укључивању кључних компетенција у визију и

мисију школе и улогу директора у том процесу;
 схватање значаја тимског рада, фазе у изградњи тима и различите улоге унутар
тима;
 анализирање ефикасног управљања промјенама, планирање промјена,
реализацијa и процјенa ефикасности акционог плана за увођење промјена;
 разматрање улоге директора у дефинисању, побољшању и одржавању
квалитета наставе и учења.

Исходи учења

Учесници ће:

 схватити различите улоге које руковођење и управљање имају у развоју

критичког мишљења и рјешавања проблема у вашој школи;
 разумјети улогу директора школа у развоју критичког мишљења и рјешавања
проблема;
 препознати различите моделе за преиспитивање критичког мишљења и
рјешавања проблема у школама;
 разумјети значај креирања визије и мисије које укључују рад на развоју
критичког мишљења и рјешавању проблема;
 идентификовати стратегије за укључивање заинтересованих страна у креирање
визије и мисије;
 увидјети значај ефикасног тимског рада;
 направити разлику између групе људи и тима који ради заједно;
 препознати основне карактеристике тима и разумјети концепт изградње тима;
 препознати основне карактеристике фаза изградње тима и различите улоге у
тиму;
 утврдити тренутну фазу у којој се налази њихови школски тимови;
 уочити карактеристике своје улоге у тиму;
 процијенити посвећеност школског колектива у односу на посвећеност
руководећег тима;
 разликовати различите нивое ангажовања и учинка школског колектива и
размислити о томе шта могу да учине да се ангажовање и учинак запослених
побољшају;
 разумјети шта неки план промјене чини дјелотворним и како могу да предвиде
неке од препрека на које ће можда наићи;
  размотрити фазе у процесу промјене и научити како да се носите с њима на
дјелотворан начин;
 разумјети значај акционог планирања у процесу ефикасног руковођења и
управљања промјенама;
 направити акциони план, уз коришћење понуђеног оквира.

Активности

У другој недјељи ваше обавезе су сљедеће:

 проучавање лекције: Лекција 2.1.1 Значај руковођења

 рад на групном задатку: Задатак 2.1.1 Утицај руковођења на унапређивање
квалитета наставе и учења
 проучавање лекције: Лекција 2.1.2 Школска визија у коју је укључен развој
критичког мишљења и рјешавања проблема
 учешће у дискусији: Дискусија 2.1.2 Идентификација заинтересованих страна
(Diskusija 2.1.2 Identifikacija zainteresovanih strana)
 проучавање лекције: Лекција 2.2.1 Тимски рад у школи
 попуњавање анкете: Анкета о тимском раду
 проучавање лекције: Лекција 2.2.2 Фазе изградње тима
 проучавање лекције: Лекција 2.2.3 Изграђивање посвећености
 рад на групном задатку: Задатак 2.2.3 Како најефикасније повећати посвећеност
чланова тима
 проучавање лекције: Лекција 2.3.1 Управљање промјенама и фазама промjене
 рад на групном задатку: Задатак 2.3.1 Анализа поља сила
 проучавање лекције: Лекција 2.3.2 Отпор промјенама и фазе промјене
 рад на групном задатку: Задатак 2.3.2 Планирање промјене – акциони план
 Рефлексија на крају обуке (Refleksija na kraju obuke)

Докази јасно указују на то да квалитет руковођења може да има знатан утицај на

резултате ученика. Иако утицај директора, као руководиоца, може да буде
директан, директори на побољшање квалитета наставе и учења углавном утичу
индиректно.
Главна сврха школе – настава и учење – мора да буде у средишту стратешког и
оперативног размишљања директора. Тиме се обезбеђује да је школа увијек
усмјерена на праве приоритете. Без обзира на контекст, директори не би
требало да потцјењују своју моћ да као узори креирају одговарајућу атмосферу,
постављају очекивања у вези са процесом наставе и учења. Сљедеће
дефиниције говоре о утицају и значају руковођења и управљања:
Ученичко постигнуће у школи готово никад не надмашује квалитет њеног
руководства и управе. (Ф. Вилен, 2009)
Поред наставе у учионици, руководство школе је друга најважнија ствар која
 утиче на учење ученика. (К. Лајтвуд и остали, 2008)
Успјешни директори школа побољшавају наставу, учење и успјех ученика… (С.
Деј и остали, 2010)
Вођа је онај који познаје пут, иде тим путем и показује пут. (Џон Максвел)
Лош вођа може да уништи добар колектив, натјера најбоље запослене да
побјегну и демотивише оне који остану. (jmlalonde.com).


Шта нам кажу истраживања?

Руковођење и управљање су два различита, али комплементарна система дјеловања

у организацији.
Руковођење значи хватање у коштац с промјенама, док управљање значи хватање у
коштац с комплексношћу.
Ј. Котер, 1990a, 1990b, Harvard Business School
Управљање значи радити ствари исправно, руковођење значи радити исправне
ствари.
П. Дрекер, 2006.

Ефективно руковођење је стављање најважнијих ствари на прво мјесто. Ефективно

управљање је дисциплина при имплементацији.
С. Коуви, 2004.

Управљање значи остваривање визије и смјера који је одредио вођа, координисање

организације и запошљавање особља, као и рјешавање свакодневних проблема.
Р. Хаус, 1997.

Директори имају низ различитих улога у школама. Иако би требало да сваке седмице
одвајају вријеме за праћење наставе и учења, то није увијек случај јер докази указују
на то да руководиоци/директори у школи највише времена троше на административне
задатке. Често је контекст у коме раде такав да имају више управљачких или
административних улога. Ипак, на много начина директори утичу на све у школи, чак и
као администратори или руководиоци, од утицаја на то како се наставници обраћају
ученицима до мотивисања запослених да увијек улажу додатни напор.

Руковођење може директно да утиче на праксу у учионици:

 кроз стратешко размишљање и доношење одлука;

 стварањем културе високих очекивања и позитивне климе;
 начином на који се запослени и ресурси обезбјеђују и распоређују;
 обезбјеђивањем безбиједног окружења и подршке за ученике;
 одређивањем приоритета за дјеловање и побољшања;
 начином организације школе (план и програм наставе и учења, распоред
часова, запослени итд.);
 кроз обликовање школских политика.

Међутим, оно може и индиректно да утиче на праксу у учионици:

1. коришћењем властитог примјера, чиме се показује да су настава и учење

приоритет;
2. сарадњом са запосленима на планирању, евалуацији и праћењу плана и
програма наставе и учења;
3. подстицањем дискусија о учењу и развоју ученика и наставника и учешћем у
тим дискусијама;
4. посјећивањем часова и интересовањем за учење ученика;
5. охрабривањем колега да разговарају о настави и учењу;
6. упућеношћу у напредак појединачних ученика;
 7. усмјереношћу на наставу и учење на састанцима колегијума;
8. охрабривањем наставника да заједно припремају часове;
9. охрабривањем наставника да испробају нове приступе и процјењују њихов
учинак;
10. праћењем наставе и пружањем тачних, конструктивних повратних информација
наставницима;
11. разговором с ученицима о томе шта им помаже да уче;
12. коришћењем података о праћењу напретка и идентификацији приоритета за
побољшања;
13. утврђивањем како наставници могу да подрже једни друге и уче једни од
других.

1. Да ли у вашој школи постоје ситуације у којима би директор могао, у већој

мјери него до сада, да утиче на процес наставе и учења? Подсјетите се текста из
лекције. Опишите 2 до 3 такве ситуације.
2. Која су то ограничења, ако их уопште има, која ометају унапређивање наставе и
учења у вашим школама?
3. Размислите о томе како се ефекти тих ограничења могу свести на минимум.
4. Које активности треба да појачате како бисте повећали свој утицај на наставу и
учење?

Лекција 2.1.2 Школска визија у коју је укључен развој

критичког мишљења и рјешавања проблема
Покретање промјене која подстиче развој критичког мишљења и
рјешавања проблема

Један од исхода ове обуке треба да буде покретање промјене у школи која ће бити
усмјерена на развој критичког мишљења и рјешавање проблема. Поред вас и групе
наставника која ће похађати ову обуку, у унапређивању наставе усмјерене на развој
критичког мишљења и рјешавања проблема треба да утичу и други наставници јер се
школа као цјелина укључује у овај пројекат. То значи да на нивоу школе треба нешто
да се промијени, да се дефинише нова визија која се односи на развој критичког
мишљења и рјешавања проблема или да се овај нови правац развоја укључи у
постојећу визију развоја школе.

Прије него што се започне са значајним промјенама у школи, потребно је дефинисати

кључне кораке у процесу управљања промјеном.
Морате да знате три основна корака у процесу управљања промјеном:

1. Утврђивање потребе (Шта желимо?)

2. Усаглашавање идеја и припремање тима за очекивану промјену (Ко ће
предводити и спроводити промјене?)
3. Спровођење (Како ћемо спровести промјену?)

Лекција 2.1.2 Школска визија у коју је укључен развој

критичког мишљења и рјешавања проблема
Визија и мисија – значај и дефиниције

Изјава о мисији описује шта школа тренутно ради.

Изјава о визији описује шта школа жели да буде у будућности.

Визија је дугорочно виђење, које описује како би школа жељела да ради у будућности
и у каквом свијету ће функционисати.

Будући да школе свакодневно морају да доносе много одлука како би опстале у

образовном и глобалном окружењу које се стално мијења, визија им помаже да тај
процес одлучивања поједноставе.

Успјешна визија:

 изражава жељени правац и одредиште;

 добро је утемељена у контексту и околностима школе;
 увијек је корак испред стварности школе – амбициозна и показује
самопоуздање запослених;
 динамична је и дефинише сврху школе;
 инспирише све заинтересоване стране – указује на могућности, ствара наду за
бољу будућност и буди посвећеност (Хилман и Стол, 1994)
 подстиче и рационалну и емотивну реакцију;
 одражава вриједносни систем школе;
 указује на разне могућности;
 ствара инспирацију и енергичну посвећеност;
 једноставна је колико год је могуће, али не и поједностављена;
 предвиђа будућност – ону у коју други могу да повјерују.
 подстиче на акцију;
 разумљива је и лако се памти;
 исказује преданост школе својим ученицима;
 упућује на стално побољшање;
  утиче на свакодневно понашање.

Размотрите сљедећа питања када почнете да радите на вашој изјави о визији:

 Који је правац развоја и циљ школе у погледу кључних компетенција?

 Какву будућност предвиђате за школу у погледу рада на кључним
компетенцијама? Које су ваше наде, амбиције и тежње?
 Како је ова слика усклађена са вриједностима и културом школе?
 Које јединствене снаге, културу и вриједности треба ова визија да одражава?
 Шта ће инспирисати заинтересоване стране да се посвете визији и пронађу
инспирацију и енергију за остваривање визије?
 На који начин ће подстаћи ученике и запослене да учине додатне напоре и
остваре напредак у будућности?

Настави

Лекција 2.2.1 Тимски рад у школи

Разлике између група и тимова

Тим се састоји од групе људи које повезују заједнички циљ и сврха. Тимови су посебно
погодни за обављање задатака који су јако комплексни и који се састоје од много
независних мањих задатака. Да би се у школи радила примјена кључних компетенција
у процесу наставе и учења важно је изградити и тим који ће се тиме бавити.

Тимове карактеришу:

 дефинисани задаци;
 сараднички рад;
 посвећеност;
 већа заједничка стручност.

Ефикасни тимови у школама су важни јер омогућавају коришћење различитих

способности чланова колектива – тим је успјешнији од групе појединаца.

Чланови тима могу заједнички да дискутују о идејама, рјешавају проблеме и договарају

се о рјешењима. Чланови тима се међусобно подржавају и уче једни од других, па и
као појединци бивају снажнији и повећавају капацитет цијеле школе и побољшавају
њене резултате. Када је тим изузетно ефикасан, то може снажно да утиче на напредак
школе.
Основни услов за креирање повољног амбијента за промјене у образовном систему је
развој квалитетне сарадње између директора и наставника, као и међусобних
односа наставника.

Харгривз (Hargreaves), 1997.

Шта тим чини ефикасним?

Један од задатака директора је да формира тимове, а често и да их предводи, односно

управља њима. У том смислу, посебно је значајно ослонити се на јаке стране појединца
и обезбиједити да у тиму имамо мјешавину различитих компетенција и стручности.

Када формирамо ефикасне тимове, треба да:

 разумијемо сопствено понашање, стил руковођења и омиљене улоге у тиму;

 познајемо различите стилове и улоге које имају други чланови тима – и
цијенимо њихов допринос;
 састављамо тимове руководећи се комплементарним стиловима и омиљеним
улогама у тиму како бисмо постигли успјех;
 именујемо особе које ће допринети различитим стиловима и/или попунити
празнине у тиму;
 појединцима додијелимо одговарајуће улоге, ослањајући се на њихове
способности, карактеристике и склоности;
 прилагођавамо састав тима природи задатка;
 преузимамо функционално вођење тима, у складу са различитим аспектима
задатка.

Присјетите се неког тима у школи којим руководите или чији сте члан. Сљедећи
упитник може да вам помогне да утврдите у којој фази тимског рада се тренутно
налази ваш тим, он садржи тврдње о тимском раду.

Преузмите упитник Анкета о тимском раду.

Овај упитник ће вам помоћи да процијените у којој фази ваш тим обично ради.
Упитник се заснива на Такмановом моделу формирања, комешања, нормирања и
дјеловања тима. Најнижи могући резултат је 8 (готово никада), док је највиши могући
резултат 40 (готово увијек).

Највиши од четири укупна резултата указује на то у којој фази, према вашој

перцепцији, ваш тим обично ради. Ако је ваш највећи резултат 32 или више, то је
снажан показатељ фазе у којој се ваш тим тренутно налази.
Најнижи од три резултата указује на најмање вјероватну фазу у којој се ваш тим налази.
Ако је најнижи резултат 16 или мање, то је снажан показатељ да ваш тим не ради на тај
начин.

Ако су два резултата врло близу један другог, вјероватно пролазите кроз промјену из
једне фазе у другу.

Ако су резултати у фазама формирања и комешања високи, онда се налазите у фази

комешања.

Ако су резултати у фазама нормирања и дјеловања високи, онда се налазите у фази

дјеловања.

Ако је између три од укупно четири резултата мала разлика, то значи да немате јасно
виђење начина на који ваш тим ради, односно да учинак вашег тима изузетно варира
или да сте у фази комешања (ова фаза може да буде изузетно промјенљива, с изразито
ниским и изразито високим резултатом).

Такман и Џенсен (1977) указују на неке уобичајене фазе изградње и развоја тима. Они
тврде да све групе или тимови пролазе кроз пет фаза које слиједе једна другу и могу да
се сумирају на сљедећи начин:

Фазе изградње групе Фокус у активностима модераторства

Карактеристике Опис Сврха Стратегије
1. фаза Ово се описује као узбудљива Суочите се са Договорите се о
ФОРМИРАЊЕ фаза, пуна опреза, где чланови стрепњама око координацији и
истражују границе прихватљивог непознатог усмјеравању рада.
опрез понашања групе. и ојачајте
Присутна је мјешавина узбуђења повјерење. Укључите групу у
неизвјесност и поноса због тога што су разјашњавање циљева.
изабрани у тим, али и стрепња и
избјегавање забринутост за успјех пројекта. Дозволите да се
сукоба несигурности и
забринутости гласно
трагање за изразе.
смијером
Успоставите и
процедуре које ће
одредити понашање на
састанцима.

Подржите доприносе
 сваког члана.
Фазе изградње групе Фокус у активностима модераторства
Карактеристике Опис Сврха Стратегије
2. фаза Ова фаза комбинује неке Фокусирајте се на Подстакните
КОМЕШАЊЕ отпоре позитивне исходе. изражавање осјећања,
према задацима са Интервенишите само чак и ако је извршење
сукоб промјенљивим ставовима ако неки појединци задатка привремено
о изгледима тима за доминирају на прекинуто.
борба за моћ успјех. Чланови ће можда непримјерен начин.
изражавати нестрпљење, Прихватите негативне
критике љубомору или коментаре о процесу
пак прећутно или или напретку.
изазови отворено признавање
хијерархије унутар тима. Користите технику
испитивање понављања и
ранијих одлука препричавања
коментара како бисте
обезбиједили да су сви
ставови саслушани.

Укључите групу у
рјешавање проблема
умјесто да ви
предочавате своје личне
ставове или савјете.

Олакшајте рјешавање
сукоба тако што ћете
сумирати мишљења и
утврдити тачке око којих
постоји сагласност.

У току рјешавања сукоба

подсјетите групу на
договорене процедуре
и, по потреби, вратите
њихову дискусију на
циљеве.
Фокус у активностима
Фазе изградње групе
модераторства
Карактеристике Опис Сврха Стратегије
3. фаза У овој фази, већина чланова разумије Будите Подстакните друге
НОРМИРАЊЕ и прихвата групне норме или посматрач чланове групе да
основна правила, укључујући и прије свега. преузму улоге и
кохезија појединачне улоге које су им извршавају задатке.
додијељене. Осјећања која су
узајамна присутна су спремност на сарадњу Подстакните
подршка ипомоћ, повремено избјегавање учеснике да улогу
сукоба, растући осјећај тимског духаи вође међусобно
спремност да се напредак на задатку. ротирају.
размотре
алтернативе Прихватите и
изразите у форми
размјена приједлога
алтернативне
хумор приступе или
ревидирана правила
поступања.

Подстакните и
помозите
учесницима да
систематски
планирају извршење
задатка.
Фокус у активностима
Фазе изградње групе
модераторства
Карактеристике Опис Сврха Стратегије
4. фаза Ово је фаза у којој је рад тима Будите Повремено
ДЈЕЛОВАЊЕ најдјелотворнији. водич и подсјетите чланове
Тим може да увећа појединачне саветник. тима на критеријуме
потпуна предности и умањи појединачне којима се може
укљученост слабости чланова. Људи у овој фази мјерити њихов
често успостављају блиске везе и учинак.
прихватање показују способност конструктивног
ставова других рјешавања проблема. По потреби,
упозорите чланове на
добровољни временска
напори ограничења и
ограничене ресурсе.
топли
међуљудски Будите спремни да
односи упозорите групу на
могућност придавања
креативност превеликог значаја
успјеху.
Фазе изградње групе Фокус у активностима модераторства
Карактеристике Опис Сврха Стратегије
5. фаза У овој фази чланови тима Направите Замолите тим да издвоји
ЗАКЉУЧИВАЊ завршавају задатак и осврт и тренутак и анализира
Е чланство у тиму и прелазе евалуацију. дотадашњи рад.
на сљедећи изазов.
Ако је тим био успјешан, Замолите их да се осврну на
ово може да буде једна од свој рад, прокоментаришу
најтежих фаза. коначну вриједност рада у
Ако тим није био успјешан, тиму, исходе и искуства.
осјећај недовршеног посла
може да блокира изградњу Утврдите шта је било добро, а
будућих тимова. шта би се могло побољшати у
раду тима.

Лекција 2.2.2 Фазе изградње тима

Тимске улоге

Према Белбину (1993), да би тимови били успјешни, у њима морају да буду заступљене
различите улоге:

 координатор – предводи тим и усклађује тимске задатке;

 извршилац – претвара идеје у задатке и активности;
 мотиватор– покреће, мотивише друге и уноси ентузијазам у обављање задатака;
 иноватор – извор идеја и приједлога;
 истраживач – члан који у групу доноси нове контакте и идеје;
 оцјењивач – анализира, провјерава и тражи недостатке;
 тимски радник – подржава, охрабрује и слуша друге;
  довршилац (финишер) – води рачуна да се тим придржава временског
распореда и да извршава задатке;
 специјалиста – доприноси специјалистичким знањем у вези са задацима.

Важно је напоменути:

 да ће у идеалном тиму све ове улоге бити заступљене;

 да појединци унутар тима могу да имају више од једне улоге;
 да тимови најбоље делују када су примарне улоге уравнотежене и када чланови
тима знају своје улоге, користе своје предности и препознају своје слабости.

Тимови се често формирају на основу расположивости особа и вјештина појединаца, а

вође често немају могућност да бирају чланове тима. Вође треба да претпоставе како
ће се људи вјероватно понашати у тиму. Чак и тада, улоге чланова тима нису
непромјенљиве јер на њих често може да утиче контекст, задатак на којем се ради,
однос и интеракција између чланова тима итд.

Улога вође је да покуша да направи што уравнотеженији тим. Ако вођа нема потпуну
контролу над структуром тима, онда је важно да се унутар тима дискутује о омиљеним
стиловима рада, као и о предностима и слабостима чланова тима.

Белбин тврди да ефикасан и уравнотежен тим има:

 једног координатора или мотиватора (моделатора) као вођу (Белбин не сматра

да су обје улоге потребне);
 иноватора, који ће подстицати идеје;
 оцјењивача, који ће обезбјеђивати поштење и јасноћу;
 једног или више извршилаца, тимских радника, истраживача или финишера,
који ће довршити посао.

Лекција 2.2.3 Изграђивање посвећености

Изграђивање посвећености

Галуп је истраживао ниво посвећености послу и ангажовање међу запосленом

популацијом у цијелом свијету.

Према Галуповим истраживањима, постоје три врсте запослених, а истраживањем је

могуће утврдити њихову заступљеност у укупној популацији у свијету.
 1. Посвећени запослени – раде са страшћу и осјећају дубоку повезаност са
својом компанијом. Они су покретачи иновација и гурају организацију напријед.
2. Недовољно посвећени запослени – незаинтересовани за посао, кроз радни
дан пролазе као мјесечари, улажу вријеме у посао, али не енергију или страст.
3. Запослени који пружају отпор, саботери – несрећни су на послу и труде се да
изразе своје незадовољство; свакодневно саботирају оно што њихове
посвећене колеге постигну.

Следећа табела пореди нивое посвећености запослених у односу на нивое

посвећености руководећег тима.

Када се уводи нека новина, запослени најчешће реагују на један од четири могућа
начина.

Послије ове обуке у школи ће се реализовати пројекат. Запослени у школи ће

вјероватно реаговати на један од сљедећих начина:

 Људи који се опиру: не желе да се школски пројекат спроведе у дјело.

 Они који пуштају да се деси можда размишљају: у реду, нека се деси, али ја
томе нећу допринијети.
 Они који помажу да се деси ће понудити своју подршку све док их неко у томе
води и усмјерава.
 Они које се труде да се нешто деси показаће своју посвећеност да пројекат
заиста успије.

Јасно је да без довољно посвећености не може да буде ни успјеха. Руководиоци треба

да се труде да школа досегне преломну тачку у којој је број запослених посвећен
иницијативи за промјену довољан да би се она десила.

Задатак лидера у било ком пројекту је да организацију помјери на врх десно на

графикону, на ниво четири или пет. То је пут ка успјеху.

Крај лекције

Лекција 2.3.2 Отпор промјенама и фазе промјене

Отпор променама

Недавно истраживање у САД-у је показало да су највеће препреке промјенама,

поређане по приоритету, биле:

1. отпор запослених;
 2. неодговарајућа култура;
3. слаба комуникација, односно лош план;
4. несистематично праћење;
5. непостојање сагласности управе о стратегији;
6. недовољне вјештине.

О чему треба водити рачуна:

 Промјена је резултат незадовољства тренутном ситуацијом.

 Промјена се не дешава тек тако, само зато што је потребна – суштински је
важно направити визију побољшања, боље алтернативе.
 Потребно је израдити и усагласити стратегије за спровођење промјене.
 Отпор према промјени ће се неизбежно појавити, али га је могуће превазићи.

Фазе кроз које многи људи пролазе у процесу промјене, од необавијештеног

оптимизма преко обавијештеног оптимизма до осјећаја задовољства због завршетка,
представљене су у дијаграму који описује пад у реализацији промјене. Када будете
уводили свој пројекат критичког мишљења и рјешавања проблема, важно је разумјети
гдје се појединци налазе на овој кривуљи и знати како их покренути ка сљедећој фази.
Разумљиво, како се појединци буду помијерали према доњем дијелу кривуље, то ће
страхови и анксиозност бити снажнији, односно препреке на путу ка промјени ће бити
веће, као и изговори и отпор према промјени.

Лекција 2.3.2 Отпор промјенама и фазе промјене

Фазе промјене

Уобичајне реакције људи током увођења промјене приказане су кроз пет фаза
промјене. То су:

1. шок и негирање;
2. љутња и оптужбе;
3. отпор;
4. невољно прихватање;
5. посвећеност промјени.

Приликом планирања увођења промјене препоручљиво је размислити о сљедећим

питањима и размотрити како можемо да се суочимо са сваком од поменутих фаза.

 Шок и негирање – како се може умањити шок и шта ће људима помоћи да

прихвате реалност?
 Љутња и оптужбе – како се овим може управљати да се смањи бијес код људи?
  Отпор – како се ово може савладати да би се запослени ангажовали?
 Невољно прихватање – како се запослени могу охрабрити да мање оклијевају и
да буду укљученији у процес?
 Посвећеност – како се може обезбиједити посвећеност?

Неке сугестије за превазилажење препрека:

 укључите заинтересоване стране у процес;

 обучите људе;
 објасните промјену лако разумљивим језиком;
 израдите заједничку визију;
 објасните разлоге за промјену;
 одговорите на забринутост заинтересованих страна;
 непрекидно комуницирајте са свима.

Још један од начина да охрабрите људе да прихвате промјену је да им омогућите да

разумију користи од промјене. То могу да буду:

 бољи услови рада;

 прилике за напредовање, лични развој, признање или унапређење;
 изградња капацитета за нове изазове;
 прихватање неопходности промјене.

Нека рјешења која можете примијенити у одређеним фазама:

1. фаза

Имајте разумијевања и будите стрпљиви, али немојте да умањујете потребу за

промјеном, она је неспорна. Људима је можда потребна помоћ да прихвате истину.
Обезбиједите доказе и немојте да постанете критични у негативном смислу. Будите
искрени и емпатични. Планирајте унапријед, будите досљедни, људи ће од вође
очекивати да буде њихов емотивни водич или узор, а сасвим сигурно ће очекивати
стабилност. Јасно кажите шта ће промјена подразумијевати и која ће бити њихова
улога, ако је могуће дајте временски оквир (планирајте више времена за реализацију,
па ће се људи добро осјећати ако посао заврше брже). Дајте људима довољно времена
да се припреме (али не превише), и што је најважније, осигурајте сталну комуникацију.

2. фаза

Дозволите људима да кажу своје мишљење – важно је да искажу своја осјећања. Могу
ли да утврде како се осјећају? Због чега се осјећају тако?

3. фаза
Отпор – саслушајте шта људи имају да кажу. Ако људи сматрају да их нико не слуша,
снажније ће се држати својих увјерења. Не одбацујте њихова размишљања и немојте
им рећи да се уразуме. Они желе да њихова осећања буду уважена.

4. фаза

Људима је потребна подршка и охрабрење. Ово је фаза у којој обука може бити
најефикаснија. Људе би требало укључити у планирање и доношење одлука. Усмјерите
се на неке краткорочне побједе да бисте постигли почетни напредак; људи ће
позитивно реаговати ако виде напредак на почетку.

5. фаза

Ово је период када можете учврстити промјену, одати признање запосленима и

наградити људе који добро реагују на промјену.

Неке сугестије за превазилажење препрека:

 укључите заинтересоване стране у процес;

 обучите људе;
 објасните промјену лако разумљивим језиком;
 израдите заједничку визију;
 објасните разлоге за промјену;
 одговорите на забринутост заинтересованих страна;
 непрекидно комуницирајте са свима.