TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH

--------------------

Bài tập lớn

MÔN: KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Đề tài:
TÌM HIỂU VỀ NHÀ LÃNH ĐẠO
PHẠM NHẬT VƯỢNG
NHÓM:TCL
Giáo viên hướng dẫn:

Sinh viên thực hiện:Trần Thị Nga

Nguyễn Thị Hiên
Nguyễn Thị Yến
Trần Thị Thuỷ
Nguyễn Thị Huyền
Lại Thị Huyền
Nguyễn Kiều Trinh

Hà Nội, 2017
I: GIỚI THIỆU CHUNG

Phạm Nhật Vượng – tỷ phú đô la đầu tiên trên TTCK Việt Nam
1. Khái quát xuất thân và con người

- Phạm Nhật Vượng (5/8/1968) sinh ra và lớn lên tại Hà Nội ( quê gốc Hà Tĩnh).
- Cha ông là quân nhân, phục vụ trong lực lượng Không quân, Quân đội nhân dân
Việt Nam; mẹ bán trà rong trên phố, cả gia đình ông dựa vào nghề bán trà rong để
sống. Chính vì vậy ông đã ham học hỏi và đi lên từ hai bàn tay trắng.
- Hiện nay, ông đã có vợ là bà Phạm Thu Hương với 3 người con: Phạm Nhật Quân
Anh, Phạm Nhật Minh Hoàng và Phạm Nhật Minh Anh.
- Ông là người cực kì kín tiếng nhưng vô cùng nổi tiếng.
- Ông được nghưỡng mộ không hẳn về sự giàu có mà bởi ông đã làm được những
điều không ai tin người Việt có thể làm được.
- Năm 2010, Ông là người giàu nhất trên TTCK Việt Nam với số tài sản gần 15.800
tỷ đồng, giàu thứ nhì Việt Nam năm 2007,2008.
- Ông là tỷ phú đô la đầu tiên trên sàn chứng khoán Việt Nam từ ngày 7/3/2011 với
tổng giá trị tài sản lên đến 21.200 tỷ đồng Việt Nam tương đương 1 tỷ đô la Mỹ
thòi điểm đó.
- Ông đã được phong tặng nhiều danh hiệu như: Nhà sang lập thị trường nằm trong
tốp 100 doanh nghiệp hàng đầu Ukraina,được tạp chí Forbes vinh danh lần đầu vào
năm 2013 ở vị trí 974 thế giới với tổng tài sản 1,5 tỷ đô la Mỹ.
- Bảng xếp hạng những người giàu nhất thế giới do tạp chí Forbes cập nhật đến ngày
30/12/2016, tài sản của ông Phạm Nhật Vượng - ông chủ Tập đoàn Vingroup đang
dứng ở vị trí thứ 916 với tài sản lên đến 2,2 tỷ USD.
- 2. Quá trình hoạt động
- Ông theo học và tốt nghiệp trường THPT Kim Liên, quận Đống Đa, Hà Nội.
- Năm 1987, ông thi đỗ Đại học Mỏ Địa Chất Hà Nội và nhờ thành tích học tập xuất
sắc trong môn Toán, được học bổng du học ở Moskva (Nga) - tại trường Mỏ Địa
Chất Moskva.
- Sau khi tốt nghiệp Đại học chuyên ngành kinh tế Địa chất ông đã không lựa chọn
nghề Mỏ đã học và bắt đầu sự nghiệp kinh doanh.
- Ông mở nhà hàng và thành lập công ty Technocom tại Nga ( một công ty chuyên
sản xuất mỳ gói).
- Với vai trò là một người đứng đầu công ty,ông đã đưa Technocom từ một doanh
nghiệp nhỏ trở thành một tập đoàn hùng mạnh với thương hiệu Vina danh tiếng(
giữ vai trò số 1 trên thị trường thực phẩm ăn nhanh).
- Sau khi đã đưa tầm ảnh hưởng của thương hiệu Technocom đến khách hàng khắp
Châu Âu bằng các thực phẩm xuất khẩu. Tiếp đó, ông đã quyết định đầu tư về quê
hương Việt Nam.
- Từ năm 2000, với việc tham gia vào thị trường Du lịch và BĐS cao cấp với hai
thương hiệu chiến lược là Vinpearl và Vincom. Hai thương hiệu này nhanh chóng
thành công với hàng loạt các dự án danh tiếng như Vincom Center Bà Triệu,
Vincom Center TP.HCM và đặc biệt là Vinpearl Nha Trang.
- Từ năm 2010 đến nay Phạm Nhật Vượng đã quyết định dốc toàn tâm, toàn lực vào
việc đầu tư tại quê hương bằng việc chuyển hẳn về Việt Nam; định hướng, chỉ đạo
các thương hiệu Vincom, Vinpearl phát triển hàng loạt các dự án đô thị và khu du
lịch lớn như Vincom Village, Royal City, Times City, Vincom Center TP.HCM
(A&B); Vinpearl Đà Nẵng và Vinpearl Nha Trang (hoàn thiện, mở rộng)… đưa
các thương hiệu này lên một tầm cao mới.
- Ông hiện vừa là sang lập viên, vừa là thành viên Hội đồng quản trị Vinpearl Lan
(VPL) và công ty cổ phần Vincom (VIC).
- Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và chính
thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup, ông Phạm
Nhật Vượng được sự tín nhiệm tuyệt đối của Đại hội đồng cổ đông, bầu vào vị trí
Chủ tịch Tập đoàn.
- Tháng 2 /2012 cổ phiếu Vingroup (mã: VIC) chính thức được phát hành trên sàn
giao dịch đã minh chứng tiềm lực của tập đoàn.
- Phạm Nhật Vượngđược tạp chí Forbes vinh danh lần đầu vào năm 2013 ở vị trí
974 thế giới với tổng tài sản 1,5 tỷ đô la Mỹ. Cho đến tháng 3 năm 2014 là 1.6 tỷ
USD. Ông cũng là tỷ phú Việt Nam đầu tiên lọt vào danh sách tỷ phú thế giớicủa
Forbes, đồng thời có trong top 20 gương mặt mới nổi bật của Forbes năm 2013.
- Hiện nay,Vingroup đã khẳng định mình với 4 nhóm thương hiệu chiến lược gồm:
Vinhomes (Hệ thống Bất động sản nhà ở dịch vụ hạng sang); Vincom (Hệ thống
 TTTM đẳng cấp);Vinpearl (Bất động sản du lịch; dịch vụ du lịch – giải trí); Đồng
thời mở rộng ra các lĩnh vực như Vinmec (y tế chất lượng cao), Vinschool (giáo
dục)…
- Vừa qua, Tập đoàn Vingroup đã niêm yết bổ sung hơn 1,3 triệu cổ phiếu vốn được
phát hành cho cổ đông do thực hiện chuyển đổi trái phiếu chuyển đổi quốc tế thành
cổ phần. Vingroup vẫn chưa công bố báo cáo tài chính quý III của tập đoàn. Trong
đó, Chủ tịch Vingroup hiện vẫn nắm khoảng 30,16% cổ phần của tập đoàn, với giá
trị thị trường xấp xỉ 20.000 tỷ đồng.
- Gần đây nhất là việc Tập đoàn Vingroup chính thức công bố gia nhập lĩnh vực
nông nghiệp với thương hiệu VinEco. Mục tiêu của VinEco là cung cấp nguồn
thực phẩm sạch, an toàn, tiến tới việc đưa một số nông sản thế mạnh VN ra thế
giới.
- Công ty VinEco có số vốn điều lệ 2.000 tỷ đồng, triển khai các hoạt động nông
nghiệp tại nhiều địa phương trên cả nước, trong đó tập trung bước đầu vào lĩnh vực
trồng trọt, áp dụng các công nghệ và kỹ thuật tiên tiến hàng đầu trên thế giới để
cung cấp rau quả hữu cơ và rau quả sạch cho thị trường theo các tiêu chuẩn
VietGAP, GlobalGAP.
- Vingroup dưới sự điều hành của tỷ phú đô la Phạm Nhật Vượngluôn nằm trong top
5 các công ty niêm yết có vốn hóa lớn nhất trên thị trường chứng khoán Việt Nam
với giá trị ước tính khoảng 3,4 tỷ USD.
 Phạm Nhật Vượng trở thành tỷ phú đô la nhờ bước đầu khởi nghiệp từ kinh
doanh mỳ ăn liền tại Ukraina và sau đó là đầu tư bất động sản ở Việ Nam,
ông đang nuôi tham vọng vươn tới những cơ hội mới trên thị trường Quốc
tế.
 CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO

1. Khái niệm
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm người
nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.
2. Vai trò
a)Nhà lãnh đạo phục vụ
Lãnh đạo tốt nhất trước hết phải tự xem họ như những người phục vụ. Quyết định ai
– không phải cái gì mà bạn sẽ phục vụ trong khả năng lãnh đạo của mình. Giúp họ thành
công trong những đóng góp vào tổ chức, giúp họ học tập và phát triển xem họ như những
khách hàng tcho dịch vụ lãnh đạo của bạn.
b)Người định hướng
Truyền đạt mục tiêu tổng thể của tổ chức để mọi người hiểu. Gắn mọi người với các
mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm để hỗ trợ những mục tiêu rộng hơn.
Nếu bạn là lãnh đạo một đơn vị, công việc của bạn là đảm bảo công sức và ưu tiên
của nhóm được gắn với định hướng chiến lược của tổ chức.
c) Người quản lí những tiêu chuẩn cao và kết quả tốt
Dù bạn chia sẻ quyền ra quyết định bao nhiêu và gắn kết với mọi người như thế nào,
bạn vẫn phải chịu trách nhiệm cho việc dành được kết quả và việc đạt được các mục tiêu.
Duy trì những tiêu chuẩn cao, cho bạn – tất nhiên, và cho cả những người bạn lãnh đạo.
Điều này nghĩa là xử lí những người làm việc thiếu tích cực
d) Người huấn luyện
Bạn có một vai trò trong việc động viên những người khác, dù đó không phải là
100% trách nhiệm của bạn. Thêm vào việc định hướng bạn đưa ra ở trên là niềm đam mê
của bạn. Sự nhiệt tình rất dễ lây lan, sự động viên cũng vậy. Hãy giúp nhân viên xác định
điều gì họ thực sự mơ ước từ công việc và nghề nghiệp của họ. Hãy làm những điều mà
bạn có thể giúp họ giành được những điều này.
e) Người làm chủ thay đổi
Bạn sẽ không bao giờ ngừng được kêu gọi lãnh đạo, hoặc ít nhất là hỗ trợ, thay đổi
sáng kiến. Tất cả mọi người bị đẩy vào một hành trình tâm lý khi đối mặt với thay đổi.
 Hành trình sẽ đưa một người từ việc kết thúc thông qua tầng trung gian và cuối cùng đến
thời kỳ mở đầu.
f) Người làm gương

Việc lãnh đạo tự nó thể hiện ra trong cách bạn cư xử. Bạn tập trung chú ý vào
những điều gì? Thời gian? Câu hỏi của bạn? Bạn có hành động trước sau như một với
những giá trị của bạn? Ví dụ, nếu bạn tán thành một văn hoá làm việc cởi mở và tin cậy,
nhân viên của bạn có thấy "an toàn" khi nói thẳng ý nghĩ của họ với bạn?

3. Phương pháp lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng

Phạm Nhật Vượng là một nhà lãnh đạo điển hình, thể hiện một cách rõ nét các đặc tính
của lãnh đạo xuất sắc:
+) Khả năng xét đoán sắc bén, truyền đạt rõ ràng, ngắn gọn

+) Tạo ra tính đoàn kết cho nhân viên đề đồng lòng, góp sức cùng thực hiện và hoàn
thành công việc hiệu quả.

+) Dám làm, dám mạo hiểm

+) Ý chí mạnh mẽ, khiêm nhường về thành công

+) Sự chính trực nói thẳng

Khả năng xét đoán sắc bén trong phương pháp lãnh đạo của chú được thể hiện trong cách
chỉ đạo đúng người, đúng việc, làm việc nhanh chóng và hiệu quả, đồng lòng từ trên
xuống khi đó công việc sẽ được hoàn thành đúng thời hạn, đúng mục tiêu và yêu cầu.

VD: Câu chuyện về cách lãnh đạo làm việc của Phạm Nhật Vượng

Hai hàng cỏ xanh…

Có một lần đón tiếp một vị khách nào đó. Đoàn khách buộc phải đi qua một đoạn
đường 200 đến 300m nhưng nó rất xấu, toàn rác và sỏi đá.

Ngay lập tức chỉ trong một đêm, đoạn đường đó đã được dọn sạch, rải lại nhựa với
hai hàng cỏ xanh mướt hai bên.
 Bình thường người ta làm đường mất hàng tháng trời thì Vin làm trong một đêm,sao
mà thực hiện được.

Vì họ có tiền chăng???

Không! Vì họ có tinh thần đoàn kết, không ngại khó khăn trong công việc và có sự
lãnh đạo quyết đoán, nhanh gọn của chú Vượng.

Văn hóa mà chú Vượng xây dựng ở đây thấm nhuần vào máu từng cán bộ nhân viên
của Vin – Văn hóa “Không gì là không thể”.

Và chính điều đó đã giúp họ xây được những cáp treo từ đất liền vượt biển và tới
đảo.

Hòn đảo Vinperland có hút khách hay không là nhờ những cột cáp treo chôn dưới
đáy biển kia.

Thử hỏi không có tinh thần văn hóa, không có triết lí “không gì là không thể” thì
làm sao có thể làm được.

Chú Vượng đã từng nói: “Có nhiều thứ để bạn bắt đầu với việc xây dựng văn hóa
doanh nghiệp. Nhưng nên nhớ nó là cái không thể sao chép được, hãy gây dựng nó từ
những viên gạch đầu tiên. Và những gì công ty bạn làm được thậm chí còn vượt xa hơn cả
những Vinperland hay những châu Âu thu gọn trong lòng Hà nội như Vingroup đã làm
được.”

Phương pháp lãnh đạo hiệu quả của chú còn thể hiện ở tính quyết đoán, dám làm,
dám mạo hiểm cũng như “đã làm là phải làm lớn” để từ những lần thất bại đúc rút được
kinh nghiệm, bài học quý giá, mang lại thành công cho bản thân chú nói riêng và cho
doanh nghiệp nói chung.

Trong con mắt của nhiều người, Vingroup hiện là doanh nghiệp tư nhân rất lớn
nhưng có lúc số tiền chúng tôi đi vay lên đến 70.000 tỷ đồng mà trả lãi 20% thì mỗi năm
Vingroup phải trả lãi 14.000 tỷ đồng. Hiện nay, tổng nợ của Vingroup khoảng 30-40.000
tỷ đồng, trong khi với tài sản tăng lên hàng chục lần thì tổng tài sản hiện nay của
Vingroup khoảng 150.000 tỷ đồng.

“Nếu mình không dám chấp nhận cuộc chơi như thế thì tại sao chỉ trong vòng 4-5
năm mà tài sản tăng lên mấy chục lần. Đó là 5 ăn 5 thua. Có nhiều dự án chúng tôi chấp
nhận mua xong vứt đi, mất hàng trăm thậm chí hàng ngàn tỷ đồng. Ví dụ, một dự án tại
TP.HCM chúng tôi làm 10 năm nay và bỏ vào đó vài ngàn tỷ đồng nhưng chỉ mới giải
phóng mặt bằng được khoảng 70%, khả năng là một vài năm nữa mới xong. Dự án này
Vingroup đã đền bù từ lúc giá 180.000 đồng/m2, đến bây giờ giá đã là 1,5 triệu đồng/m2
mà vẫn chưa biết điểm kết là điểm nào.

Rõ ràng, câu chuyện thành công hay không thành công của từng dự án, thậm chí là
từng hướng đầu tư của mình nó đều rất khó khăn. Nhưng với sự quyết tâm và nỗ lực cũng
như những đóng góp cho xã hội thì tôi tin sẽ nhận được sự ủng hộ rất lớn trong xã hội.

Kế tiếp, mang triết lý của những người gieo hạt, chú luôn biết tạm quên đi những
thành công để bước tiếp; biết gác lại niềm vui của một mùa vàng bội thu để lại “cuốc
bẫm, cày sâu”, chuẩn bị cho những mùa vụ mới. Bằng cách ấy, chú luôn nhắc nhở bản
thân cũng như nhân viên của mình: “giữ mãi nhiệt huyết của tinh thần khởi nghiệp!”.
Chính vì điều đó mà dù có là người đến sau, họ vẫn trở thành người “đánh thức” và dẫn
dắt thị trường. Đó chính là nhờ ý chí mạnh mẽ và khiêm nhường về thành công, chú thực
sự là một thuyền trưởng tài ba được mọi nhân viên và xã hội tôn trọng ở cả tâm và tầm.

Chú từng nhấn mạnh: Cái gốc của “nhanh” và “chất lượng” nằm ở tổ chức, kiểm
soát. Nếu ai đó cho rằng Vingoup đang nhanh thì ông cho rằng chưa nhanh. Năm 1931,
cách đây gần 1 thế kỷ, Mỹ đã có thể xây tòa nhà 101 tầng trong vòng hơn một năm. Mà
hiện nay Vingroup xây dựng tòa 81 tầng mất hơn 2 năm, nên về cơ bản là không nhanh.
Vấn đề chủ yếu nằm ở tổ chức, kiểm soát, giải quyết các nút thắt, vướng mắc của nó như
thế nào để nó vẫn chạy tốt, đảm bảo thời gian đi đôi với chất lượng.

Sự chính trực, ngay thẳng và trách nhiệm trong công việc là một điểm nhấn quan
trọng trong phương pháp lãnh đạo sáng suốt, quyết đoán của chú. Chính yếu tố này làm
nên mọi thành công trong hoạt động quản lí cũng như mang lại hiệu quả làm việc cao cho
toàn bộ cán bộ công nhân viên.

Chú từng nói:” Cho nhân viên học ,đỗ thì thưởng ,trượt thì phạt “ và ra quy định
cấm tham nhũng, hối lộ trong doanh nghiệp. Hơn nữa, chú là người điềm đạm nhưng
thẳng thắn khi bày tỏ quan điểm. Trước hàng loạt những tin đồn, bao gồm từ nguồn gốc
tài sản, đến việc kinh doanh mang tính "Mafia" được gắn cho những doanh nhân trở về từ
Đông Âu, đến tin đồn ông "bị thủ tiêu" khi ông ít xuất hiện ở các sự kiện công cộng, ông
Vượng nói: "Tôi cứ tập trung vào việc của mình thôi" và "… Tôi chấp nhận thiệt hại về
mình để không gây thiệt hại cho khách hàng đã mua sản phẩm của mình."

Dưới sự lãnh đạo sáng suốt của chú cùng với tinh thần đoàn kết trên dưới một lòng
của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong tập đoàn, chú đã đưa ra phương pháp lãnh đạo
hiệu quả và áp dụng thành công trong doanh nghiệp để xây dựng nên một Vingroup phát
triển vững mạnh như ngày hôm nay.

4. Phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng

Phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các
dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lí của nhà lãnh đạo, là những mô hình hoặc cách
thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình
thúc đẩy họ thực hiện mục tiêu chung của tổ chức ở thời kì nhất định.

Phong cách lãnh đạo dân chủ là cách người quản lí phân chia quyền lực của
minh, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo. Đồng thời, cách
quản lí này cũng tạo ra điều kiện thuân lợi để cho cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham
gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, tạo ra bầu không khí tích cực trong quá
trình quản lí. Chính cách quản lí này làm cho nhân viên thích lãnh đạo hơn, tạo ra được
không khí thân thiện, định hướng nhóm và định hướng nhiệm vụ được thuận lợi hơn.
Đồng thời nó giúp nâng cao năng suất và hiệu quả công việc kể cả khi không có nhà lãnh
đạo.
 Còn với phong cách lãnh đạo tự do, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được
quyền ra quyết định, phát huy cao sáng kiến của mình nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách
nhiệm đối với những quyết định đã đưa ra.

Do chú từng trải qua những khó khăn vất vả trong cuộc sống, từ kinh nghiệm bán trà
rong cùng mẹ đến việc kinh doanh nhà hàng, nó đã nhen nhóm trong ông mong muốn làm
giàu từ công việc kinh doanh.

Chú là người làm việc có tính nghiêm túc và kỉ luật cao từ đó mà các nhân viên cấp
dưới của chú có tác phong nhanh nhẹn, làm việc chuyên nghiệp, phát huy cao sáng kiến
của mình và thật dễ hiểu khi chú có thể hoàn thành công việc cách tốt nhất.

Một ví dụ cho thấy chú Vượng là người nhanh nhạy và biết chớp thời cơ để tạo nên
những đột phá trong kinh doanh. Trước đây, khi người dân Ukraine vẫn còn xa lạ với mỳ
gói thì ông đã đẩy sản phẩm này trở thành vị trí số một thị trường. Khi thị trường bất động
sản Việt Nam còn sơ khai, ông đã đầu tư hàng tỷ đôla về nước.

Phạm Nhật Vượng là người có tầm nhìn xa trông rộng nắm bắt được xu thế thị
trường trong và ngoài nước ở việc là chú đã thuê CEO là người Việt để làm quản lí. Đây
là hoạt động nhằm đấy mạnh quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng.Sử dụng chiến thuật
"trao quyền", dành đất "dụng võ" để giúp CEO phát huy hết năng lực, tạo giá trị cho
doanh nghiệp. Bởi lẽ, người lãnh đạo giỏi là người luôn muốn tạo ra giá trị, để lại dấu ấn
cho doanh nghiệp và cho xã hội. Và người nào chứng tỏ được tầm của họ, người đó sẽ
được tưởng thưởng xứng đáng, khi đó các yếu tố khác như lương, thưởng cũng tự tìm đến
đều có chính sách về lương thưởng cạnh tranh, công việc, đào tạo nhân viên, môi trường
làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và làm việc ở nước ngoài… Nhưng bên cạnh đó,
Phạm Nhật Vượng đặc biệt chú trọng đến vấn đề an toàn cho nhân viên thông qua các
chương trình nâng cao nhận thức về an toàn lao động, bảo vệ nhân viên tránh khỏi những
rủi ro pháp lý có thể xảy ra thông qua những nguyên tắc kinh doanh: yêu cầu nhân viên
tuân thủ luật pháp và nghiêm cấm nhân viên có hành vi hối lộ hoặc tham nhũng.
 Môi trường làm việc cho phép mọi nhân viên được tự do bày tỏ quan điểm, mọi ý
kiến đều được tôn trọng, lắng nghe và sự tham gia của nhân viên với công ty được đề cao
tại Vingroup.

Việc phân chia quyền lực cũng tạo nên bước đột phá và sáng tạo trong phong cách
lãnh đạo dân chủ của chú. Khi quyền lực được chia nhỏ, bộ máy lãnh đạo của tập đoàn sẽ
chuyên nghiệp hơn và tự động hóa hơn. Họ sẽ có quyền quyết định mọi vấn đề trong thẩm
quyền của mình. Để làm được điều đó, chú đã hoạch định ra những chính sách hết sức
tiến bộ để xây dựng đội ngũ đắc lực cho mình.

Mở đầu là việc công ty có các chương trình đào tạo quản lý như: Commercial
Leadership Program (Đào tạo Quản lý Kinh doanh), Financial Management Program
(Chương trình Quản lý Tài chính)… Mỗi chương trình kéo dài trong 2 năm, luân chuyển
6 tháng/lần qua các bộ phận tại các nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Mục đích
của cách làm này là giúp nhân viên trẻ có môi trường "vừa học vừa làm" và phát triển
cùng với công ty, từ đó gắn bó hơn với công ty. Việc tuyển dụng một người rất giỏi vào
nhưng phải đào tạo lại họ để họ phù hợp với mình, như thế rất mệt và xác suất thành công
không cao lắm. Do đó, Vingroup thực hiện luôn việc đào tạo anh trưởng phòng thành phó
tổng và người phó tổng sẽ thành tổng giám đốc. Điều đó đã tạo nên áp lực cạnh tranh rất
lớn cho mọi cán bộ công nhân viên, ai làm không được thì tránh ra cho người khác vào
làm. Sau khoảng ba năm nữa, Vingroup sẽ tự cung tự cấp được nguồn lãnh đạo, với tiêu
chí đào tạo năm lấy một để có thể chủ động được nguồn nhân lực cấp cao của mình.

Việc coi “Mỗi một cán bộ nhân viên là một đại sứ của Vingroup” cho thấy rất
rõ phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ và hết sức chuyên nghiệp của chú.

Trả lời câu hỏi của Tổng giám đốc Tập đoàn Viettel: “Nhân viên bảo vệ vốn là nhân
viên cấp thấp nhất, thường là lương thấp nhất, bị nhiều đè nén nhất trong cấp quản lý mà
ở Vingroup, không chỉ cấp trên ngay cả những nhân viên này luôn nở nụ cười tươi cả
ngày, với nụ cười thật lòng chứ không phải cười gượng gạo cho qua. Làm được điều quan
trọng như vậy, liệu Vingroup có bí quyết gì?”. Chú Phạm Nhật Vượng không ngại chia
sẻ: Đối với Vingroup, hình ảnh thương hiệu là yếu tố then chốt làm nên thành công. Bên
cạnh đó, ông cũng khẳng định: “Vingroup có phong trào “Mỗi cán bộ nhân viên là một
đại sứ của Vingroup”, nghĩa là Cán bộ công nhân viên luôn phải thể hiện bản thân ở mọi
lúc mọi nơi, nhân viên đang làm việc cho cả một hệ thống và là đại diện cho cả một hệ
thống, là hình ảnh của cả hệ thống. Khi lãnh đạo truyền cho họ tinh thần đó để họ phải
nhận biết được điều đó và thực hiện tốt trong công việc hằng ngày”. Chính chia sẻ này
của chú đã tạo điều kiện cho mọi cán bộ công nhân viên thỏa sức thể hiện mình, tự do
sáng tạo trong khuôn khổ của mình và dân chủ đóng góp ý kiến. Từ đó tạo nên nền tảng
của thành công, xây dựng nên một tập đoàn Vin phát triển vững mạnh.

Qua đây ta thấy phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng là hết sức độc đáo, sáng
tạo và chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ là “kim chỉ nam”
cho mọi hoạt động quản lí nhân sự của chú, giúp chú có được cơ sở vững chắc cho những
quyết định mang tính bước ngoặt trong sự phát triển của tập đoàn. Phong cách lãnh đạo
này của chú không xuất phát từ bất kỳ sách vở đại học nào hay cũng không được biết đến
bởi phương pháp xây dựng nghệ thuật lãnh đạo hay tìm kiếm sự đồng thuận cụ thể nào
mà chính là do những kinh nghiệm, bài học rút ra từ những nét sáng tạo trong cách tư duy
thiên tài của chú.
 CHƯƠNG III: KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ

A: các tố chất và đức tính làm nên sự thành công của Phạm Nhật Vượng
1. Các tố chất làm nên sự thành công của Phạm Nhật Vượng
a, Niềm say mê. Một nhà lãnh đạo hiệu quả là người luôn khát khao làm được điều
gì đó đóng góp cho xã hội, hoặc chí ít là cho mình. Không có sự say mê, thì một nhà lãnh
đạo sẽ không thể có được những quyết định táo bạo và tâm huyết.
Phân tích:Việc tỷ phú Phạm Nhật Vượng quan tâm phát triển y tế và giáo dục nhằm
tạo lập một môi trường sống hoàn hảo hơn cho cư dân đã thể hiện đẳng cấp của Vinhomes
và Vingroup. Nhưng cao hơn, tự đáy lòng vị tỷ phú này mong muốn chia sẻ và đóng góp
cho cộng đồng, nhằm đem đến cho người dân Việt Nam một cuộc sống tiện ích, chất
lượng cao. Tâm sáng vì cộng đồng của ông cũng đã và đang thể hiện trực tiếp qua Quỹ
Thiện Tâm - nơi ông và gia đình, cũng như các cán bô ̣, nhân viên Vingroup dành ngân
khoản không nhỏ để thành lập và đóng góp.
b, Sự hiểu biết và tính ham học hỏi. Điều chắc chắn là, người lãnh đạo không thể
điều hành tốt nếu họ không hiểu biết gì về lĩnh vực hoạt động của họ. Ngoài những kiến
thức cơ bản trong lĩnh vực hoạt động của mình, nguời lãnh đạo còn phải đọc nhiều và
luôn có tinh thần học hỏi để không ngừng nâng cao kiến thức, nhận biết và cập nhật
những thông tin và tri thức mới.
Phân tích:Ước mơ khi nhỏ của Phạm Nhật Vượng “Ước mơ của tôi khi ấy đơn giản lắm.
Tôi chỉ muốn kiếm tiền để giúp đỡ gia đình mình thôi”.Khao khát làm giàu đã thôi thúc
cậu bé năm ấy học tập hơn người. Năm 19 tuổi, Phạm Nhật Vượng nhờ thành tích xuất
sắc trong môn Toán, được học bổng du học ở Moskva (Nga) tại Trường Mỏ địa chất,
ngành kinh tế địa chất.
c, Óc sáng tạo. Người lãnh đạo luôn phải suy nghĩ để làm sao đưa ra những chiến
lược thực hiện tầm nhìn một cách hiệu quả nhất. Trong bất cứ cong việc nào, cũng cần
phát huy trí sáng tạo để thực hiện công việc nhanh nhất, hiệu quả nhất, chất lượng đảm
bảo nhất.
Phân tích:Con đường kinh doanh của Phạm Nhật Vượng khởi đầu từ đây với những
gói mỳ ăn liền - món thực phẩm hữu ích vào thời khó khăn, sau khi Liên bang Xô Viết
sụp đổ. Sau mỳ gói thương hiệu Mivina là bột canh và các sản phẩm gia vị, đồ ăn nhanh...
Nhờ thế, Phạm Nhật Vượng đã được vinh danh là “Người sáng lập thị trường thức ăn
nhanh” tại Ukraine. Tập đoàn Technocom do Phạm Nhật Vượng thành lập năm 1993 đã
liên tục mở thêm nhà máy và không ngừng khuếch trương quy mô.

d, Nhìn xa trông rộng. Tố chất này khác với niềm say mê, song ở khía cạnh nào đó,
nó lại không tách biệt khỏi niềm say mê. Nếu một người không quan tâm đến một đối
tượng, một vấn đề, một hệ thống nào đó, thì người đó sẽ không chú tâm dành thời gian
tìm hướng giải quyết.
 Phân tích:Mặc dù học trường Mỏ địa chất (RGGRU),ngành kinh tế địa chất.
Nhưng ông nhận thấy mỳ gói là sản phẩm tiện lợi phù hợp với hoàn cảnh khó khăn bấy
giờ. Ngày 8/8/1993, ông bắt đầu sản xuất mỳ ăn liền với thương hiệu “Mivina” theo quy
trình sản xuất nhập khẩu từ Việt Nam. Đến năm 1995, thương hiệu mỳ “Mivina” bắt đầu
xuất hiện trên thị trường rồi nhanh chóng trở thành tên thương hiệu cho hầu hết các thực
phẩm ăn liền ở Ukraine.
Đến năm 2004, mỳ ăn liền hiệu “Mivina” đã chiếm tới 97% thị phần ở Ukraine.
Năm 2010, công ty Nestle S.A của Thụy Sĩ đã mua lại công ty sản xuất đồ ăn nhanh
Công ty trách nhiệm hữu hạn Technocom của ông Phạm Nhật Vượng với giá 150 triệu
USD.Technocom có doanh thu 150 triệu USD/năm và tỷ suất lợi nhuận lên tới 40-50%.
Nhưng Phạm Nhật Vượng vẫn quyết tâm trở về, đầu tư hàng loạt công trình mang thương
hiệu Vincom, Vinpearl, đưa Vingroup trở thành một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân
hàng đầu Việt Nam hiện nay.
e, Sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Người lãnh đạo tài năng là người không trốn tránh
trước thực tế giảm sút, biết lường trước những kịch bản xấu nhất có thể xảy ra với doanh
nghiệp. Khi đó, họ cần có kế hoạch hỗ trợ.
Phân tích:Hơn 10 năm trước, thoáng nghe thông tin có một “đại gia” Việt xây dựng
Khu du lịch Vinpearl tại đảo Hòn Tre (Nha Trang), thậm chí có cả cáp treo vượt biển, rất
ít người tin tưởng. Nhiều người còn bảo, Phạm Nhật Vượng “điên”, là “ném tiền xuống
biển”, “trứng chọi đá”... Nhưng khi Vinpearl Nha Trang lộng lẫy khánh thành, tất cả đều
phải thừa nhận: ông chủ ấy quả có tầm nhìn tuyệt vời. Vinpearl Nha Trang, cho đến giờ,
vẫn là một điểm đến hấp dẫn bậc nhất của khách du lịch mỗi khi ghé thăm thành phố biển
Nha Trang.

2: Đức tính làm nên sự thành công của Phạm Nhật Vượng
a, Ông Phạm Nhật Vượng rất ít khi xuất hiện trước báo giới.
Phân tích:Tính cách này được ông và gia đình giữ gìn rất cẩn trọng, hầu như không
có hình ảnh nào về những người thân của ông, ngay cả vợ và em vợ, những người giữ
chức vụ Phó chủ tịch Vingroup được công khai trên truyền thông. Đó có lẽ là một trong
những điều làm nên hình ảnh vị tỷ phú này, và cũng khiến những dự án của Vingroup
được truyền thông săn đón nhiều hơn. Vì nếu không biết được tường tận chân dung ông,
người ta sẽ phải tìm hiểu qua những gì ông đang làm.
b, Tự tin và tin tưởng vào cấp dưới
Nhà lãnh đạo cần phải tự tin để tạo dựng niềm tin cho tập thể mình đang điều hành.
Có lúc doanh nghiệp đương đầu với khó khăn, sóng gió, sự tự tin (một phần lớn là nhờ sự
bình tĩnh/ trầm tĩnh) giúp giữ cùng được niềm tin, khởi động được sức mạnh tập thể, sự tự
tin của nhân viên còn được tạo ra khi người lãnh đạo và điều hành tin tưởng cấp dưới để
uỷ quyền.
 Phân tích: Phạm Nhật Vương tin và sự tài năng của các nhân viên cuả mình. Phạm
Nhật Vượng kể: “Tướng ở VIn phải đa năng hết. Có dự án thuê tây vào làm. Tiêu cả đống
tiền mà ko thành công. Cuối cùng anh giao cho 1 chị Phó chủ tịch chuyên về kiểm soát
chuyển sang làm giám đốc kinh doanh. Chị chỉ biết giấy tờ chứ có thạo thương trường
đâu? Nhưng lúc đó tất cả phải xúm vào giúp. Chấp nhận rủi ro, mày mò làm. Lúc đầu
chẳng biết gì, nhưng cũng chẳng biết sợ, cứ liều xông vào làm và bây giờ đã có thể nói là
thành công.”
c, Đưa ra quyết định và tiến về phía trước
Trong một thế giới luôn thay đổi, việc đưa ra một quyết định sẽ cực kỳ căng thẳng,
bởi bạn không biết kết quả sẽ như thế nào. Tuy vậy, hãy bỏ gánh nặng từ những phân tích
đắn đo làm bạn tê liệt để đưa ra một quyết định rõ ràng. Mặc dù không chắc chắn sẽ đạt
kết quả như mong muốn, ít nhất bạn cũng thành công trong việc vượt qua nỗi sợ hãi và
tiến lên phía trước thay vì dậm chân tại chỗ.
Phân tích:Vào những năm thị trường đóng băng 2011- 2012, Vingroup vẫn quyết
định triển khai dự án cao cấp Royal City tại Hà Nội. Vào thời điểm đó, đã có ý kiến cho
rằng đó là bước đi liều lĩnh khó thành công nhưng Phạm Nhật Vượng vẫn chứng mình
một triết lí cơ bản “trong nguy vẫn có cơ” khi Royal City sau này đã trở thành một trong
những biểu tượng hàng đầu trên thị trường bất động sản Việt Nam.“Thị trường có thể lên
và có thể xuống như nhà thì người ta vẫn cần để ở trong tương lai. Nếu đợi chắc ăn bán
hết 100% thì mất hết cơ hội”, ông Phạm Nhật Vượng nói.
d, Công bằng
. Phân tích: “Ở Vingroup, mọi thứ rất mạnh lạc. Anh làm đúng tiêu chuẩn thì okie,
anh làm tốt hơn thì được thưởng và anh làm sai thì bị kỉ luật. Mọi thứ rất đơn giản”, ông
Phạm Nhật Vượng chia sẻ. Nhưng đổi lại họ sẽ nhận lương thưởng mà họ nhận được khá
cao so với mặt bằng chung của thị trường nhưng trái lại, áp lực và trách nhiệm mà họ phải
đối mặt không hề nhỏ.
B: Các kỹ năng hiệu quả mà nhà lãnh đạo đã áp dụng hiệu quả trong doanh
nghiệp của mình:

a. Kỹ Năng Ra Quyết Định

Ví dụ: Dự án xây dựng khu nghỉ dưỡng cao cấp VinPearl

Cuối những năm 2000, sau khi về nước, ông Phạm Nhật Vượng đã đưa ra quyết
định táo bạo là biến Hòn Tre thành khu nghỉ dưỡng cao cấp mà vào thời điểm đó quyết
định của ông Vượng bị cho là thiếu suy nghĩ và hoang phí. Chỉ sau khi Vingroup xây
đường cáp treo vượt biển để nối Vinpearl với đất liền thì những ý kiến trái chiều mới lắng
xuống. Vinpearl giờ đây đã trở thành một trong những sản phẩm hàng đầu của Vingroup.
 Khi được phỏng vấn nói về điều kiện để quyết định đầu tư, ông Vượng đã nói: “Ko
có gì là chắc chắn cả. Nhưng bạn phải tính: Nếu thua vụ này có chết ko? Nếu thua ko
chết, cân đối lực lượng thấy làm được thì phải liều mà làm thôi”.
Phân tích:
Nhận diện và Xác định vấn đề: Hòn Tre, một đảo còn khá hoang sơ, dân cư thưa
thớt chủ yếu vạn chài. Ý định biến Hòn Tre thành khu nghỉ dưỡng cao cấp vào thời điểm
đó là một điều khó hiểu với không chỉ người dân thành phố Nha Trang mà cả với giới đầu
tư bất động sản trong nước.
Xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định: Nha Trang là nơi đầu tiên ông
Vượng nghĩ tới khi trở về nước bởi theo ông thì nơi đây là một địa điểm lí tưởng lại chưa
có nhiều nhà đầu tư.
Hòn Tre là 1 đảo có diện tích lớn, nằm ở vị trí cách thành phố Nha Trang 5 km về
phía Đông và cách cảng Cầu Đá 3,5 km, Đảo có những bãi biển nhỏ, hoang sơ, thảm thực
vật gồm rừng cây nhỏ, dân cư còn thưa thớt và chủ yếu là dân chài.
Xem xét tính khả thi: ông Vượng đã tích lũy được một khối vốn kha khá nhờ sản
xuất và kinh doanh mì gói, khoai bột và hơn một trăm sản phẩm thực phẩm khô khác tại
Ukraina
Ngoài ra, ông còn nhận được sự ủng hộ hết lòng của lãnh đạo địa phương.
Tổ chức thực hiện quyết định: Một kế hoạch chi tiết, hoành tráng được thảo ra
cùng khoản kinh phí khổng lồ đã khiến Hòn Tre thay đổi từng ngày. Cùng dự án đầu tư
quảng bá khu nghỉ dưỡng Vinpearl ra toàn thế giới thông qua cuộc thi hoa hậu Việt Nam.

Bình luận: Ông Vượng đã ra một quyết định mạo hiểm, táo bạo, bất chấp những
rủi ro, phê bình để thực hiện nó. Điều đó cho thấy được kỹ năng ra quyết định một cách
sáng suốt, có tầm nhìn rộng lớn của ông. Nhờ điều này đã mang lại những thành công rực
rỡ cho Vinpearl nói riêng và tập đoàn VinGroup của ông nói chung.

b. Kỹ Năng Dùng Người

Ví dụ: Nói về dùng người. Ông Vượng đã kể: “Tướng ở Vin phải đa năng hết. Có
dự án thuê tây vào làm. Tiêu cả đống tiền mà ko thành công. Cuối cùng anh giao cho 1
chị Phó chủ tịch chuyên về kiểm soát chuyển sang làm giám đốc kinh doanh. Chị chỉ biết
giấy tờ chứ có thạo thương trường đâu? Nhưng lúc đó tất cả phải xúm vào giúp. Chấp
nhận rủi ro, mày mò làm. Lúc đầu chẳng biết gì, nhưng cũng chẳng biết sợ, cứ liều xông
vào làm và bây giờ đã có thể nói là thành công”.

Phân tích:
Từ xưa đến giờ Vingroup rất coi trọng công tác đào tạo, như mới đây thì xây dựng
Chương trình Vingroup học tập, tức là biến toàn bộ Tập đoàn Vingroup thành tập đoàn
học tập. Trong đó, tất cả lãnh đạo đều là lãnh đạo học tập và tất cả nhân viên phải là từng
con người học tập và học mọi lúc mọi nơi.
Cho nên phần đào tạo là phần đòi hỏi đầu tiên, đi kèm với nó là họ ra hàng loạt
chính sách. Các lãnh đạo nào không đạt chỉ tiêu về học tập thì sẽ cắt toàn bộ phúc lợi,
những nhân viên nào học tập tốt thì sẽ có đãi ngộ tốt hơn. Sau khi chương trình trở thành
văn hóa Vingroup rồi thì chuyển về các cấp quản lý tự xử lý.

Cũng theo tỷ phú Vượng, hằng tuần ông đều có các buổi giảng dạy và mỗi cấp
quản lý mỗi tuần phải bỏ ra 1 giờ để đào tạo cho nhân viên trong phạm vi quản lý của
mình. Trung bình 1 năm, 1 nhân viên có khoảng 100 giờ đào tạo. Nếu nhân viên nào
không học đủ và thi không đậu và công ty đó nếu có nhiều người không đạt chỉ tiêu thì
cắt phúc lợi bổ sung (phúc lợi cơ bản vẫn có).

Về câu chuyện tìm tướng giỏi, ông Vượng chia sẻ: Không có cách nào khác là phải
đào tạo cán bộ nguồn và phải chấp nhận rủi ro. Ko thể đòi đào tạo 100 ông mà có 80 ông
thành công được, nhưng xác xuất cao sẽ có 20 ông sẽ thành tướng giỏi. . Ông cũng nói:
Ko có tướng nào thuê ngoài về tốt bằng những người đào tạo từ trong hệ thống, quy
hoạch cán bộ nguồn từ thấp lên cao, lớp lang bài bản thì sau 1 thời gian sẽ có đủ tướng tài
để đánh các mặt trận mới. Khó nhất là để tìm đc người phù hợp văn hóa. Vì vậy ko có
cách nào khác là ĐÀO TẠO. Các ông lãnh đạo phải nai lưng ra mà Đào tạo.

Hướng đến sự công bằng trong quản trị nhân sự

Theo người đứng đầu Tập đoàn Vingroup, việc tuyển dụng một người rất giỏi vào
nhưng phải đào tạo lại họ để họ phù hợp với mình, như thế rất mệt và xác suất thành công
không cao lắm. Do đó, Vingroup đang có câu chuyện là đào tạo anh trưởng phòng thành
phó tổng và người phó tổng sẽ thành tổng giám đốc. Dù muốn hay không muốn thì văn
hóa của một hệ thống là do người đứng đầu.

Hiện Vingroup đang quay lại chương trình quy hoạch, đào tạo cán bộ nguồn. Và áp
lực cạnh tranh rất lớn, ai làm không được thì tránh ra cho người khác vào làm. Sau
khoảng 3 năm nữa, Vingroup sẽ tự cung tự cấp được nguồn lãnh đạo, với tiêu chí đào tạo
5 lấy 1.

Minh chứng:

“Ngày xưa Vingroup có 7 công ty quản lý xây dựng, sau khi sáp nhập thì còn lại 3
và hoạt động theo cơ chế thị trường. Hiện Vingroup thuê công ty giám sát nước ngoài
nhưng vẫn có công ty quản lý giám sát theo dõi công ty quản lý giám sát của nước ngoài.
Cái gốc quản trị nhân sự của Vingroup là hướng đến sự công bằng”

Nói về việc cán bộ lãnh đạo của Vingroup nữ nhiều hơn nam, ông Vượng phân
tích: Vấn đề nhiều hay ít là do công việc, những công việc nào thuộc về đàn ông thì để
đàn ông làm, còn việc gì mà phụ nữ có thế mạnh tốt hơn thì phụ nữ làm. Ví dụ như phụ
trách an ninh là thuộc về đàn ông, xây dựng, đối ngoại cũng thuộc về đàn ông hay phát
triển dự án cũng là đàn ông. Những lĩnh vực như tài chính, kế toán, kinh doanh đều là thế
mạnh của phụ nữ nên chúng tôi bổ nhiệm phụ nữ. Do đó, ở các cấp phó và những nhà
quản trị thì phụ nữ tốt hơn. Tuy nhiên, một đàn ông bên Vingroup có thể lãnh đạo được 7
phụ nữ.
 Kết luận: Để có được thành công như ngày hôm nay Vingroup luôn coi nguồn
nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá. Ngày nay khi xã hội phát triển thì coi trọng
tri thức và nhân tài chính là một xu thế lớn, một điểm mạnh của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên không phải doanh nghiệp cũng có những cách nhìn và phương pháp đúng đắn trong
việc chiêu mộ người tài, đào tạo và sử dụng đội ngũ tinh nhuệ này.
 Nghệ thuật dùng người của Vingroup.
 Cách nhìn người.
“Trông mặt mà bắt hình dong” là một căn bệnh phổ biến trong xã hội hiện nay,
đương nhiên trong các công ty đây cũng phải trường hợp ngoại lệ. Có thể thấy rằng tài
năng của con người không hề liên quan đến diện mạo và ngoại hình của họ. “Nhân bất
khả mạo tướng, hải thủy bất khả đấu lượng” tức người không thể đánh giá qua tướng
mạo, nước biển không thể dùng đấu để đong đếm. Trên thực tế, những người có diện mạo
chưa hẳn là xinh đẹp lại đa phần là những người vô cùng có đầu óc.
Tập đoàn Vingroup đã luôn có cách nhìn và lựa chọn người vô cùng thông minh.
Con người trong giao tiếp thường chỉ thấy cái lợi trước mắt mà không thấy được tương lai
lâu dài. Với tầm nhìn xa rộng rộng, các nhà tuyển dụng của Vingroup luôn dựa trên thực
lực để đánh giá cơ bản về một con người. Mục tiêu tuyển dụng của tập đoàn là thu hút và
chào đón tất cả những ứng viên mong muốn làm việc trong môi trường năng động, tốc độ,
sáng tạo và hiệu quả – nơi mỗi cá nhân có thể phát huy tối đa khả năng và kiến thức
chuyên môn. Họ có thể nhiều cách để tìm và đưa ra những cách đánh giá đối với mỗi
người ứng tuyển hay các nhân viên, tuy nhiên mọi đánh giá đều khách quan để có thể đưa
được sự đãi ngộ hợp lý nhất đối với mỗi cá nhân.
 Cách dùng người.
Với khẩu hiệu: “Vingroup – Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp”, tập đoàn đã xây dựng
một đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đủ cả Đức và Tài. Để có thể đào tạo và xây dựng một
đội ngũ hùng mạnh như thế thì không có cách nào tốt hơn là để cho các nhân viên cọ xát
thực tế, gánh vác trách nhiệm, nhằm tạo ra những con người biết học hỏi để vươn ra thế
giới.
Không những vậy, dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế. Khi chọn người dùng
vào những vị trí then chốt trong sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nhà doanh nghiệp
tuyệt đối không được chỉ tin vào văn bằng, thành tích học tập và danh vọng, cũng không
thể chỉ tin vào những người chỉ quen “đánh giặc trên giấy” khéo ăn nói, mà nhất định
phải chọn người biết làm thực sự để gánh vác nhiệm vụ nặng nề. Lựa chọn được một
người phù hợp để giao phó công việc vẫn nên cẩn thận. Vingroup luôn từng bước theo
sát, quan sát tỉ mỉ để có thể sắp xếp được đội ngũ nhân sự hoàn hảo nhất.
Vingroup luôn tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa
quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài
hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, người lao động. Khi cá nhân có
môi trường tốt để có thể thể hiện hết những năng lực cá nhân, đồng nghĩa với sự sáng tạo
và việc cho ra đời những ý tưởng vô cùng thông minh mang tới lợi ích to lớn cho doanh
nghiệp.
Vingroup đặc biệt chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực thông qua việc
triển khai hiệu quả chính sách đào tạo, nâng cao hiểu biết, trình độ nghiệp vụ cho cán bộ
nhân viên. Đào tạo không chỉ với mục đích nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên để
mỗi thành viên đều trở thành một đại diện xứng đáng của Vingroup trong bất cứ hoàn
cảnh nào mà thông qua hệ thống đào tạo, Vingroup sẽ góp phần vào việc nâng cao chất
lượng nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung.
Chế độ đãi ngộ đáng mơ ước:

Đối những người có năng lực mà nói, đương nhiên họ sẽ đòi hỏi những điều kiện
và chế độ đãi ngộ cao và Vingroup thì hoàn toàn có thể mang tới những điều kiện ấy. Đối
với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan, họ sẽ có chế độ
lương thưởng đặc biệt. Chế độ này một mặt để giữ chân cán bộ nhân viên, một mặt để
chiêu mộ hiền tài, thu hút nhân lực về cho tập đoàn.

Vingroup luôn luôn lắng nghe để có thể giúp đỡ tận tình với những khó khăn hay
vấn đề mà đội ngũ nhân viên của họ gặp phải. Khen nhân viên là một cách làm chưa
mang tới hiệu quả cao, thậm chí là sai hiệu quả. Thay vào đó, tập đoàn và những người
lãnh đạo giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng
các cuộc họp để khen ngợi nhân viên. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư.
Họ cũng thực hiện công thức phê bình “bánh sandwich”, tức là “khen – chê – khen”.
Vingroup với kinh nghiệm lâu năm trong nhiều lĩnh vực kết hợp với đội ngũ nhân
viên hoàn thiện đang từng ngày mang đến cho khách hàng những sản phẩm tuyệt vời.

c. Kỹ năng sử dụng quyền lực

Bên cạnh tư tưởng kinh doanh lớn, ông còn là người làm việc cực kỳ nghiêm túc
và có tính kỷ luật cao. Theo lời một vị lãnh đạo công ty được Vingroup rót vốn, ông
Phạm Nhật Vượng là người rất bận rộn. Ông thường chỉ có thời gian 3-5 phút cho mỗi
đơn vị báo cáo.
Tuy nhiên, không phải lúc nào khoảng thời gian ấy cũng đủ để trình bày hết ý. Có
những nhà lãnh đạo phải bỏ cả tiếng đồng hồ ở hành lang để chờ ông Vượng, nhân lúc
ông nghỉ giữa giờ để tận dụng thêm vài phút quý báu trình bày cho trọn ý kiến đã nêu ra.

Ông Vượng buộc các nhân viên của mình phải chuẩn bị công việc tốt nhất có thể.
Nếu công việc còn dang dở, họ cần có động lực hiểu sếp để hoàn thành công việc.

Một ví dụ nữa cho thấy ông Vượng là người nhanh nhạy và biết chớp thời cơ để
tạo nên những đột phá trong kinh doanh. Trước đây, khi người dân Ukraine vẫn còn xa lạ
với mỳ gói thì ông đã đẩy sản phẩm này trở thành vị trí số một thị trường. Khi thị trường
bất động sản Việt Nam còn sơ khai, ông đã đầu tư hàng tỷ đôla về nước.

Quả không sai khi nói “thời gian là vàng”. Nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc
tế hiện nay đang mang đến cho Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng cơ hội
phát triển ngang nhau. Việc quản lý thời gian cũng là vấn đề quan trọng ở mỗi doanh
nghiệp để tạo ra những bước tiến mới.
CHƯƠNG IV: CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA
VINGROUP

A.Tóm tắt lý thuyết

1.Các khái niệm cơ bản

1.1.Động lực lao động

-K/n: Động lực là sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới mục tiêu,kết quả nào đó.

- Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sang,hăng say,nhiệt tình,nỗ lực làm việc
nhằm đạt mục tiêu.

1.2.Tạo động lực lao động

- Tạo động lực lao động cho người lao động là xác định,thực thi các biện pháp,giải
pháp.khuyến khích người lao động nâng cao năng suất,phát huy sáng kiến cải tiến trong
lao động.

2.Một số học thuyết về tạo động lực

2.1.Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow

-Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:
nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ
thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không
thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không
tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu
cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui
vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao
này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến các nhu
cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc
các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ
để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn. Ngược lại, theo chủ thuyết cách mạng vô sản,
của cải, sở hữu tài sản là nhu cầu số một bỏ qua các nhu cầu bậc cao khác.
 Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con
người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các
nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày
càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy
đủ
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

 Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological)
- thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình cảm, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
 Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an
toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình
yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
 Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác
được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.
 Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn
sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được
công nhận là thành đạt.
 2.2.Lý thuyết kì vọng của Victor Vroom
Động cơ= E x I x V
Trong đó:
E: Kỳ vọng (quan hệ nỗ lực – Thành tích)
I: Phương tiện(quan hệ thành tích-Phần thưởng)
V: Chất xúc tác(quan hệ phần thưởng-mục tiêu)
2.3.Hai yếu tố động cơ của Frederich HerzBerg:
Gồm có 2 nhóm yếu tố đó là :Yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì
- Yếu tố thúc đẩy:Sự thách thức,trách nhiệm cá nhân,sự công nhận,sự
thăng tiến,thành tích
- Yếu tố duy trì: điều kiện làm việc,chính sách công ty,chất lượng
quản lý,lương bổng,sự an toàn của công việc.
II. Phân tích:

1. Công cụ về kinh tế:

- Công cụ kinh tế gian tiếp
- Công cụ kinh tế trực tiếp

2. Các công cụ hành chính-tổ chức:

-Cơ cấu tổ chức
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế-xã hội
 3. Công cụ giáo dục tâm lý

So sánh giữa các công cụ:

Các Sự thực hiện Ưu điểm Nhược điểm
công
cụ
công 1. Lương
cụ kinh -Về mức lương -Thu hút được -Dễ gây nhàm
tế nhân viên giỏi. chán,không tạo động
trung bình của người lao
a.Công lực về lâu dài
động, theo báo cáo, -Khyến khích sự
cụ kinh
lương lao động đã tăng cố gắng,chủ động trong -Tăng chi phí chi
tế trực
lên từ mức 8,5 triệu công việc của nhân trả cho nhân viên.
tiếp viên,tạo ra năng suất cao
đồng/người (2010) lên
mức 9,3 triệu -Tạo sự cạnh tranh
đồng/người (2015). giữa các nhân viên

-Thù lao đã chi trả

trong năm 2015 cho Hội
đồng quản trị công ty là
5,5 tỷ đồng, tương
đương 0,37% lợi nhuận
sau thuế năm 2015. Hiện
Hội đồng quản trị có 10
thành viên, như vậy, mỗi
thành viên trong năm
2015 nhận trung bình là
550 triệu đồng.
- Số tiền thù lao chi
trả cho Ban kiểm soát là
1,5 tỷ đồng, tương
đương 0,1% lợi nhuận
sau thuế của Vingroup
trong năm 2015. Ban
kiểm soát có 4 thành
viên (1 thành viên từ
nhiệm từ tháng 4/2015),
tính trung bình, m triệu
đồng/năm, tăng khoảng
55 triệu đồng/người so
với thu nhập năm 2014.
-Ngành đạt mức
lương cao nhất là tài
chính, ngân hàng và bảo
hiểmvới trung bình là
7,23 triệu đồng
-Ngành chuyên
môn, khoa học, công
nghệ là 6,53 triệu đồng
-Ngành kinh doanh
bất động sản 6,4 triệu
đồng.
-Làm thuê các công
việc trong các hộ gia
đình 2,35 triệu đồng
-Nhóm ngành
nông, lâm, thủy sản 2,63
triệu đồng.
2. Thưởng
Đưa ra nhiều loại
hình khen thưởng:
-Tăng thu nhập
-Khen thưởng cho người lao động
thành tích đột xuất:
-Khuyến khích sự
Khen thưởng các cá
cố gắng cho nhân
nhân có thành tích xuất
viên,tạo ra sự cạnh tranh
sắc trong công việc, góp
trong công việc.
phần mang lại lợi ích về
kinh tế hoặc góp phần -Giữ được nhân
nâng cao hiệu quả công viên giỏi.
việc của bộ phận, nâng
cao uy tín, hình ảnh của
Công ty; Khen thưởng
các cá nhân/ tập thể tích
cực tham gia các hoạt
động văn thể, xây dựng
văn hóa Công ty;
 -Khen thưởng
thành tích khi kết thúc
dự án/chiến dịch

-Khen thưởng sáng

kiến: Khen thưởng các
cá nhân có sáng kiến
mang lại lợi ích cho
Công ty, có các đề xuất
cải tiến mới góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh.

-Khen thưởng
gương “Người tốt việc
tốt”: Khen thưởng những
cá nhân ngăn chặn được
thảm họa hoặc xử lý tốt
với tình huống khẩn cấp;
dũng cảm cứu người
trong điều kiện nguy
hiểm, trả lại tài sản nhặt
được...;

-Khen thưởng
thành tích định kỳ: Khen
thưởng cá nhân xuất sắc
của Tháng; Tập thể Xuất
sắc của Quý (đối với
Khối Dịch vụ); Khen
thưởng thành tích cá
nhân cuối năm; Khen
thưởng thành tích thi đua
nhân dịp kỷ niệm ngày
Thành lập Công ty...

-Các hình thức

khen thưởng: Cấp Bằng
khen; tặng thưởng tiền
mặt, tặng thưởng chuyến
du lịch trong hoặc ngoài
nước; đề bạt, nâng
lương trước hạn...
 3. Phúc lợi
-Người lao động được
- Bảo hiểm và phúc quan tâm sẽ giúp doanh
lợi: Việc trích nộp Bảo nghiêp giữ được nhân
hiểm xã hội, Bảo hiểm y viên và chiêu mộ những
b. tế, Bảo hiểm thất nghiệp nhân viên mới.
Công được Vingroup thực hiện
cụ gián nghiêm túc, theo đúng -Đảm bảo quyền
quy định của pháp luật. lợi tối đa của người lao
tiếp
Ngoài ra, toàn thể động.
CBNV được đóng Bảo
hiểm tai nạn cá nhân
24/24h.

Ngoài ra CBNV có
cơ hội:
+ Được tặng quà vào
những sự kiện quan
trọng, lễ tết...
+ Vào dịp hè dược cùng
gia đình đi nghỉ mát
+ Khen thưởng cho con
CBNV có thành tích cao
+ Thành lập quỹ hỗ trợ
CBNV khó khăn
+ Được chăm sóc sức
khỏe tại Bệnh viện 5*
Vinmec; nghỉ dưỡng tại
các khu du lịch 5*
Vinpearl; chăm sóc con
cái tại hệ thống trường
mầm non Vinschool của
Tập đoàn; có xe đưa đón
đi làm.

4.Đào tạo và phát

triển -Giúp nhân viên chuyên
nghiệp có cách nhìn ,tư
- Mở các buổi hội duy mới trong công việc
thảo,tập huấn cho nhân để nâng cao năng
viên về đào tạo kỹ năng suất,chất lượng và hiệu
kinh doanh,kỹ năng quản quả công việc
lý cho các nhân viên ở
 công ty và từng chi -Thỏa mãn được
nhánh. nhu cầu tự hoàn thiện
của người lao động.
-Giữ được nhân
viên gắn bó lâu dài
-Thu hút thêm
được nhân viên trong
tương lai.

Công 1. Môi trường làm

cụ việc: -Khuyến khích sự
hành - Vingroup có môi năng động cho nhân
chính trường làm việc linh viên
tổ chức hoạt,năng động và phù -Tạo sự thoải
hợp với văn hóa trên mái,an toàn cho nhân
nhiều vùng lãnh thổ. viên
-Môi trường làm -Khuyến khích sự
việc công bằng sáng tạo
-Làm tại những vị
trí đắc địa của thành phố
-Làm việc trong hệ
thống văn phòng đạt tiêu
chuẩn quốc tế với nhiều
không gian thoáng mở
cùng nội thất cao cấp,
tiện nghi mang đến một
không gian làm việc
sang trọng, hiện đại và
 đồng bộ.

-Ngoài ra còn tạo

các chương trình giải
trí,hoạt động văn thể mỗi
tuần cho nhân viên -Không có sự luân
2.Phân công công chuyển công tác nhiều
việc: -Nhân viên phát giữa các nhân viên(đa
-Các chi nhánh huy được kỹ năng,thế số là quản lý được luân
được ủy quyền từ tổng mạnh,sự sáng tạo trong chuyển)
công ty,được tự do phân công việc. -Khó tạo ra sự
công công việc cho các -Phù hợp với năng cạnh tranh
cấp,tùy năng lực của bộ lực của mỗi người,
phận,mỗi người -Dễ gây nhàm
chán trong công việc
-Có sự phân công
công việc rõ ràng giữa
các chi nhánh,các bộ
phận từng chi nhánh
Công -Không phân biệt -Tạo được tâm lý -Các công tác
cụ giáo đối xử thoải mái,môi trường tốt nhằm tạo sự tin cậy và
dục + Coi trọng tất cả nhất cho nhân viên có thoải mái cho nhân viên
tâm lý các nhân viên và những thể an tâm làm việc dẫn đôi khi chưa hiệu quả
đóng góp của họ đến hiệu quả công việc nên đội ngũ quản lý
+ Tạo cơ hội bình được nâng cao,công ty phải giám sát thực hiện
đẳng và không dung tạo được uy tín đối với sát sao.
túng việc phân biệt đối nhân viên cũng như
xử. khách hàng
 Cơ sở để tuyển -Nhân viên được
dụng ,thuê tuyển và bố làm việc và trả lương
trí công việc,đào tạo,bồi đúng với năng lực của
thường và thăng chức mình,hòa đồng và thân
phụ thuộc vào trình thiện với nhau,tạo không
độ,khả năng làm việc,kỹ khí thoải mái khi làm
năng và kinh nghiệm. việc.
+An toàn và sức
khỏe tại nơi làm việc
+Duy trì nơi làm
việc năng suất tốt bằng
cách giảm thiểu nguy cơ
gây ra các vụ tai
nạn,thương tật và nhiều
nguy cơ đối với sức khỏe
+An ninh tại nơi
làm việc
+ Duy trì nơi làm
việc không có bạp
lực,quấy rối,hăm dọa và
các điều kiện không an
toàn hay mang tính phá
hoại do các yếu tố bên
trong và bên ngoài
 PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

Họ và tên Công việc

1. Nguyễn Thị Yến (0941090228)
( Nhóm trưởng)
-Tìm hiểu, làm PowerPoint và
Word phần giới thiệu nhà lãnh
đạo.
- Tổng kết bài PowerPoint của
nhóm và chỉnh sửa.
- Thuyết trình

2. Trần Thị Nga - Tìm hiểu, làm P và W phần

3. Nguyễn Thị Hiên
4. Nguyễn Kiều Trinh
5. Trần Thị Thủy
6. Nguyễn Thị Huyền
7. Lại Thị Huyền
chương 1: Tổng quan và lãnh
đạo
- Tìm hiểu, làm P và W phần
chương 2: Kỹ năng lãnh đạo hiệu
quả.
- Tổng kết và chỉnh sửa bản Word
của nhóm.
- Thuyết trình chương 3
- Tìm hiểu, làm P và W phần
chương 3: Tạo động lực cho
người lao động trong doanh
nghiệp.