Cavett Robert

Mi mozgatja
az embereket?
Az eredményes
k a p c s o l a t é p í t é s titka
 A fordítás alapjául szolgáló eredeti kiadás:
Cavett Robert: Human Engineering and Motivation
Parker Publishing Company, Inc., 1972
Második, átszerkesztett kiadás
Fordította: Doubravszky Sándor
Miben segít ez a könyv?
ISSN 1216-6162
ISBN 963 9071 70 6
Copyright © 1969 by Cavett Robert
1. fejezet (Első szabály)
Az emberek szeretnek venni, de nem szeretik, ha
All rights reserved
Hungarian translation © 1997 Doubravszky Sándor
Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás,
a nyilvános előadás, a rádió- és tévéadás jogát,
az egyes fejezetekre is.
Kiadja: Bagolyvár Könyvkiadó
Felelős kiadó: a Bagolyvár Kft. igazgatója
Budapest
Tartalomjegyzék
7
A jövedelmünk azt méri, milyen értékű szolgálatot nyújtunk
másoknak * Miért van, hogy az emberek 20 százaléka nyújtja
az eredmények 80 százalékát? * A szaktudás fontos, de nem
elégséges * Mi a humán menedzsment? * A humán
menedzsment háromdimenziós tevékenység * Az első dimenzió
* A második dimenzió * A harmadik dimenzió *
Háromdimenziós kép, háromdimenziós hang, és most
háromdimenziós humán menedzsment * A siker kulcsa a
humán menedzsment
eladnak nekik 15
A vevő és az eladó közötti oldott kapcsolat * A tulajdonlás
vágya az egyik legerősebb emberi hajtóerő * Miért szeretnek
az emberek venni? * A maximális vevőkészség, és hogyan
ébreszthetjük fel * A harmadik dimenzió mindenkire
vonatkozik * Egy tanulságos sztori * Ne fújd el a gyertyámat!
* Őszintén dicsérjünk! * Ne féljünk dicsérni! * Adjuk meg
nekik, amire szükségük van! * Az emberek fontosnak akarják
magukat érezni * A körülményeknek nemcsak elszenvedői,
hanem formálói is vagyunk
2. fejezet (Második szabály)
Először önmagunkat kell „eladnunk"
Első benyomásra nincs második lehetőségünk * Mit tegyünk,
hogy elfogadjanak? * Az első: legyünk természetesek, és
önmagunkat adjuk! * A második: örömmel közelítsünk
másokhoz! * A harmadik: őszintén érdeklődjünk a másik iránt
* Az üzletkötőnek négyszer kell „eladnia" magát * Az emberi
tényezővel bővített recept * Az emberközpontú megközelítés *
A hit és a bizalom elengedhetetlen * Ne felejtsük el az első
nagy üzletünket!
3. fejezet (Harmadik szabály)
Az embereket nem az győzi meg, amit mondunk, hanem
amit kihallanak belőle 32
A félreértés ára * A kommunikációs zavarok nem
korlátozódnak az élet ilyen vagy olyan területére * Nézzük a
harmadik dimenziót, a hogyant! * Legyen a kommunikáció
testre szabott! * Mondandónkat tegyük színessé és
mozgalmassá!
4. fejezet (Negyedik szabály)
Mi hasznom van ebből n e k e m ? N e m neked, h a n e m
nekem!
Hely, idő és sajátos körülmények * Nem a te terméked vagy
szolgáltatásod, hanem az én szükségleteim! * Értelmetlen
dolog önmagunkkal beszélni * Beszéljünk először rólam! * Mit
nyújt számomra a termék? * Először abban értsünk egyet, mi
a problémám! * Tégy fel nekem kérdéseket! * Ne feledd, hogy
a problémáim közben megváltozhattak! * Mi történt a régi
tölgyfavödörrel? * A problémára összpontosítsunk!
5. fejezet (Ötödik szabály)
23 N e m a szükségletek, hanem az igények ösztönöznek
cselekvésre 46
Az igények, és nem a szükségletek mozgatnak minket *
Pillanatnyi vágy, hosszú távú szándék * Egyszerre csak egy
ösztönzőre koncentráljunk! * Felelősségem van * Rám legyen
szabva! * Legyünk igényteremtők!
6. fejezet (Hatodik szabály)
Az érzelem ajtókat nyit, a logika viszont ajtókat zár 53
Az érzelem azonban nem elég * Vessük alá a hideg logika
próbájának! * Egyensúlyozzuk ki a logikát és az érzelmeket! *
Már ma kezdjük el a szabályok alkalmazását!
7. fejezet
Amit Will Rogers mondott
Érts ahhoz, amit csinálsz! * Szeresd, amit csinálsz! * Higgy
abban, amit csinálsz! * Ne merüljünk el a középszerűségben!
8. fejezet
Aki ért az emberekhez, annak mindenhová van jegye 67
Az empátia nagyon fontos * Tegyünk egy képzeletbeli utazást!
* Az első: a cél * A második: a határidő * A harmadik: az
útvonal megválasztása * A negyedik: készek vagyunk
40 megfizetni az árat? * Ne érjük be korlátozott utazással!
9. fejezet
Az emberi hatások gyűjtőfolyama
Személyes tapasztalat, vagy mások példája? * A tapasztalat
néha „túl okossá" tesz * A lelkesedés mellékfolyója *
Akadályok a sodrás útjában * A patakok csobogása és a gátak
mögött felgyűlt erő * A folyó és a tó * A változás egyetemes
törvénye
 10. fejezet
Mi mozgatja Joe-t?
A dolgok megértése * Jellem * Felkészültség * Hűség * Lelki
állóképesség
11. fejezet
A meggyőzés anatómiája
A folyamat részei * A kötés * A jelöltkutatás * A bemutató
12. fejezet
Milyen szellemi és lelki táplálékot fogyasztunk?
Mivel tápláljuk lelkünket és szellemünket? * A gondolatokat
nem elég elfogyasztanunk, meg is kell őket emésztenünk * Az
idegeskedés leküzdésének egy lehetséges módja *
Próbálkozzunk ezzel! * A test és a lélek elválaszthatatlan
egysége * Megbirkózhatunk a bajokkal? * Alakítói, ne pedig
áldozatai legyünk a körülményeknek!
13. fejezet
A professzionalizmus nem tűri a középszerűséget
A profi vállalja sorsáért a felelősséget * A profi megtanul
szakszerűen és gyorsan dönteni * A profi kiváló eredményre
tör, de tudja, hogy a perfekcionizmus a kudarc biztos útja * A
profi testre szabott megoldásokat nyújt, de nem a rögtönzések
bázisán * A profi tudja, hogy a helyben maradáshoz ma már
egyre gyorsabban kell futni
83 Miben segít ez a könyv?
A pénz nem boldogít — mondják sokan. Igaz? Igaz. Pénz nélkül
nem sokra viszi az ember — halljuk másoktól. Igaz? Igaz. Vilá­
88
gunkban a pénz annak fő eszköze, hogy mérjük a teljesítményünket,
megnyerjünk másokat szándékainknak — egyáltalán: elérjük amit
szeretnénk.
Pénz nélkül csak két dolgot tehetünk: kényszeríthetünk vagy kö­
nyöröghetünk. Akinek sok pénze van, annak több a hatalma, tehát
törvényes keretek között is kényszeríthet, kihasználva mások ki­
109 szolgáltatottságát. Ez rossz és embertelen. Ám még mindig jobb,
mintha valaki fizikai erőszakkal, bűnözői módszerekkel kényszeríti
másokra az akaratát.
Mondhatunk hát bármit a pénzről, egy valami biztos: egy társa­
dalom nem attól rossz, hogy vannak, akik nagyon gazdagok, hanem
attól, hogy sokan vannak, akik nagyon szegények. Nemcsak az
egyén érdeke, hogy többje legyen mindenkinek, hanem a közösségé
is, mert kevesebb lesz az irigység és a romboló gyűlölet. Ezért aztán
a legtöbbünkben munkáló meggazdagodási vágyat elítélni ostoba­
ság, esetleg képmutatás, vagy szándékos manipuláció, hogy a tehe­
tősebbek kiszolgáltatottságban tartsák embertársaikat.
114 A jó társadalomban sok a tehetős polgár — és kevés a nagyon
gazdag és a nagyon szegény. Ehhez azonban az kell, hogy az embe­
rek ne szégyelljék, hogy gazdagodni akarnak, és meg is tanulják a
gazdagodás mesterségét. Ez ugyanis olyan „mesterség", ami nem
születik velünk. Tanulnunk kell. Könyvemmel ehhez akarok segít­
séget nyújtani.
A szándékkal nincs baj. Ha megkérdezünk valakit, mire vágyik,
általában a pénzről beszél, mert bár vannak az életben nem anyagi
szükségletek, a legtöbbünk számára az anyagiak a legfontosabbak.
Szeretnénk többet keresni. Nem ravaszkodással, vagy csalással, ha­
nem tisztességes munkával.
Ez persze nem feltétlenül jelenti, hogy mások szolgálatát, segíté­
sét nem tartjuk olyan fontosnak, mint saját gyarapodásunkat. A
7

helyzet azonban az, hogy döntően anyagi helyzetünktől függ, van-e
lehetőségünk élvezni az élet örömeit, biztosítani tudjuk-e szerette­
ink jólétét, sőt! — igen gyakran még az is, mennyire tudjuk segíteni
gondokkal küszködő embertársainkat.
A jövedelmünk azt méri, milyen értékű szolgálatot
nyújtunk másoknak
Mindnyájan hallunk üzletembereket úgy beszélni a pénzről,
mintha azt az ördög találta volna ki a megrontásunkra. Esküvel fo­
gadják, hogy életük célja nem az átkos arany gyűjtögetése. Ilyenkor
azon tűnődöm, nem mentségeket keresnek-e saját középszerűsé­
gükre. Az igazság ugyanis az, hogy egy konszolidált társadalomban
a jövedelmünk azt méri, milyen eredményesen szolgáljuk ki ember­
társaink igényeit. A pénz csupán mérőeszköz.
Nemrég a feleségemmel súlyos figyelmetlenséget követtünk el.
Egyik ikerkislányunk párnája alól nem vettük ki a tejfogat, és nem
tettünk helyére egy féldollárost: a szokásos fájdalomdíjat. Reggel
zokogva panaszkodott, hogy hiába szenvedett. Ölembe vettem és
vigasztalóan ezt mondtam:
— Drága kislányom, te már nagy vagy! Ugye már nem hiszel
ezekben a mesékben?!
— Nem papa! Nem hiszek bennük, de a pénzben azért hiszek!
— válaszolta zokogva.
Lehet, hogy mindnyájan így vagyunk ezzel. A mesékben már
nem hiszünk, de a pénzben igen. És ha szavakban néha megvetően
nyilatkozunk is róla, lelkünk mélyén tudjuk, hogy nem a pénz a
rossz, nem a vagyon a rossz, a szegénység a rossz.
Miért van, hogy az emberek 20 százaléka nyújtja az
eredmények 80 százalékát?
Emelkedjünk most egy kicsit magasabbra, és tekintsünk madár­
távlatból a tájra. Tegyünk fel magunknak egy nagyon fontos kér­
dést:
Miért tapasztaljuk szinte mindenütt, hogy az emberek 20 száza­
léka hozza létre az eredmények 80 százalékát, és a maradék 80 szá­
zalék csak az eredmények 20 százalékát produkálja? Miért van,
hogy egy társadalomban, amely közel azonos lehetőségeket biztosít
tagjainak, ilyen eltérések vannak a tevékenységek hozamában?
8
Nem új kérdés
Ez nem új kérdés, és az emberek már régen keresik rá a választ.
Elméletek sokasága magyarázza, miért van, hogy az üzleti világban
annyira eltérő eredmények születnek egyenlő esélyek mellett. A
szakemberek újabb és újabb magyarázatokkal állnak elő.
A válasz a humán menedzsment
A válasz: jártasság az emberi dolgokban, — vagyis a humán me­
nedzsment. Ezt bizonyítják a legújabb kutatások, és ma már aligha
vitatható, hogy így is van.
Az egyenlő eséllyel rendelkezők egyenlőtlen eredményességének
oka
Miért van, hogy az emberek 20 százaléka produkálja az eredmé­
nyek 80 százalékát? A válasz egyszerű. E kisebbség megkülönböz­
tető vonása, hogy a tevékenységében 80 százalékos fontosságot tu­
lajdonít az emberi tényezőnek, és csupán 20 százalékos fontosságot
a szakismeretnek: a termék, a technológia, a szolgáltatás műszaki­
technikai ismeretének.
Ez persze nem azt jelenti, hogy csupán 20 százalékos ismeretek­
kel rendelkeznek a szakterületükön. Nem! Azt kiválóan, 100 száza­
lékosan ismerik! Ugyanilyen kiválóan ismerik az emberi tényező­
ket. Nem az a kérdés, melyiket ismerik jobban, hanem tevékenysé­
gükben melyiknek tulajdonítanak nagyobb eredményességsokszo­
rozó képességet.
Úgy is fogalmazhatunk, hogy az emberek 80 százaléka azért
hozza csupán az eredmények 20 százalékát, mert csupán 20 száza­
lékos fontosságot tulajdonít az emberi tényezőknek, és 80 százalé­
kos fontosságot tulajdonít a szakismeretnek.
A szaktudás fontos, de nem elégséges
Mielőtt továbblépnénk, ismét szeretném aláhúzni: nem arról van
szó, hogy lebecsülöm a szakmai ismeretek fontosságát. Nem szeret­
ném azt a benyomást kelteni, hogy nem tartom fontosnak a techno­
lógiai, a pénzügyi, a gazdasági és más szakismereteket. Üzletkötő­
ként ismernünk kell a termékünket és szolgáltatásunkat. A szakis­
meretek fontosak. Ezek nélkül el vagyunk veszve. Mi több, ezeket
állandóan fejlesztenünk kell. Egy szakember nem állhat meg a tanu­
lásban. A profi mindig diák marad. A jártasságnak és a tudásnak
9
nincs telítettségi pontja. Olyan utazás ez, melynek csak a halál vet
véget.
Egyszer hallottam, amint egy nagyon okos ember ezt mondta:
„Ha valaki komoly ismeretek és kiemelkedő jártasság nélkül akar
boldogulni a szakmájában, az esélye a sikerre nem nagyobb, mintha
bekötik a szemét, és megkérik, szedjen párba kétezer cipőt, melynek
felét elszórták, egy másik felét pedig elásták egy hatalmas mezőn."
Ismernünk kell a szakmát, de emberekben kell gondolkoznunk
Ismerjük bármennyire is a termékünket vagy a szolgáltatásunkat,
ez kevés hogy a szerencsés 20 százalékhoz tartozzunk. A sikert el­
döntő plusz tényező a humán menedzsment.
Valaki lehet szakmájának két lábon járó enciklopédiája, lehet te­
rületének legjobban informált képviselője, ám ha nem rendelkezik
ezzel a plusszal, örökre a középszerűek csoportjában marad. Ezért
az a tanácsom: légy kiváló a szakmádban, de gondolkozz emberek­
ben!
Bármit tegyünk, mindnyájan az emberek megnyerésén
fáradozunk
Ma már kevesen vitatják, hogy az anyagi siker legfontosabb té­
nyezője a humán menedzsment: a képesség, hogy szót értsünk az
emberekkel, megnyerjük őket szándékainknak. Ezért aztán nem
meglepő, hogy aki csupán „dolgokban bölcs" de nem „emberekben
bölcs", kudarcra van ítélve, és egész életében azt a mesebeli helyet
keresi, ahol valami csoda folytán minden a szándékai szerint alakul.
Az olyan jártasságoknak, melyeket se közvetve, se közvetlenül nem
alkalmazhatunk emberi problémák megoldására, nem több a hasz­
nuk, mint egy árnyékban lévő napórának. A nagy tudású, de az em­
beri kapcsolatokban járatlan személy keserűen tapasztalja, hogy se­
hol sincs rá szükség, mindenütt csak láb alatt van.
Mi a h u m á n menedzsment?
Legegyszerűbb meghatározásában a humán menedzsment az
emberekkel való bánásmód tudománya. Értenünk kell, mi ösztönzi
embertársainkat, hogyan nyerhetők meg a közös cselekvésnek.
A mérnök feladata megtervezni és irányítani kézzelfogható dol­
gok előállítását. Ennek során beállítja a megfelelő technológiákat,
vagyis fizikai folyamatokat menedzsel. Ugyanígy mondhatjuk azt,
10
hogy aki az emberi kapcsolatok építésére és kiaknázására összpon­
tosít, az a dolgok emberi oldalának mérnöke.
Ezt a hasonlóságot szeretném aláhúzni, mert a mérnök kiemelke­
dő sajátja nem az, hogy elmélkedik az anyagi világról, hanem hogy
alakítja azt. Az emberi kapcsolatok értőjére sem az a jellemző, hogy
elmélkedik az emberi dolgokról, hanem cselekvően alakítja azokat.
Ezt értem humán menedzsmenten.
Vannak, akiknek ez szinte születésüknél fogva kézre áll, mások
nem ilyen szerencsések. Vannak, akiknek gyakrabban, vannak,
akiknek ritkábban van dolga emberekkel. Senki sincs azonban, aki
egyfajta kapcsolati vákuumban élne. Még a remete is mások segít­
ségére szorul. Abban a pillanatban, amikor valaki megérti, hogy az
emberi kapcsolatok képezik azt az erőteret, mely eldönti, hogy tu­
dásának tömege mekkora súlyt képvisel, vagyis mekkora eredmé­
nyességsokszorozó ereje van, óriási lépést tett a siker felé.
A humán menedzsment háromdimenziós tevékenység
Mindig emlékeznünk kell rá, hogy a humán menedzsment há­
romdimenziós „tér", vagyis háromirányú tevékenységet foglal ma­
gába:
1. Nem elég csupán tudnunk, mit tesznek az emberek.
2. Tudnunk kell miért teszik azt.
3. Tudnunk kell, hogyan nyerhetjük meg őket bizonyos tettek­
nek.
A humán mérnök nem elégszik meg azzal, hogy megismeri egy
személy cselekvési szokásait, vagyis tudja, mit csinál. Az sem elé­
gíti ki, ha megismeri a beállítottságát, vagyis azokat az indítékokat,
melyek arra bírják, hogy azt tegye, vagy úgy tegyen. A humán mér­
nök az egyén szükségleteinek mélyére hatol. Megismeri a törekvé­
seit, a szándékait, életcélját, azt is, milyen értékekkel mér. Tudja,
hogy ezek húzódnak meg a beállítottsága — gondolkozási és érzel­
mi szokásai — mögött, és határozzák meg a viselkedését egy konk­
rét helyzetben.
Az egyszerűség lényege
Úgy tűnhet, a humán menedzsment bonyolult mesterség, ami
egy halom pszichológiai hókusz-pókusszal jár. Az igazság ezzel
11
 szemben az, hogy a dolog egyáltalán nem bonyolult — ha mindig
ebben a három dimenzióban gondolkozunk: MIT? MIÉRT? HO­
GYAN?
Az e l s ő dimenzió
A humán menedzsment évekig a viselkedési minták tanul­
mányozására korlátozódott, vagyis arra, hogy MIT tesznek az em­
berek. Már az is nagy teljesítménynek számított, ha valaki meg tudta
jósolni, mit tesz valaki adott körülmények között. Úgy gondolták,
aki tudja ezt, azt nem érik meglepetések, és ez megkönnyíti tevé­
kenységének tervezését.
Ez vitathatatlanul így van. Jobb, ha az embert nem érik meglepe­
tések. A probléma az, hogy messze túlértékelték ennek az egyetlen
dimenziónak a jelentőségét.
A második dimenzió
Aztán kezdtek megjelenni cikkek és könyvek, melyek a második
dimenzió szerepét hangsúlyozták: az emberi magatartás miértjét.
Lelkes vélemények sokasága hangsúlyozta, hogy az új megközelí­
tés végtelen távlatokat nyit a humán menedzsment előtt.
A beállítottság, beállítódás, vagy idegen szóval attitűd lett a má­
gikus szó. Ez volt a második dimenzió kulcsszava. A problémákra
a MIÉRT lett a válasz.
Azt olvashattuk, hogy az egyén viselkedése, vagyis hogy MIT
tesz, a beállítottság következménye. Arról biztosítottak, ha ezt is­
merjük, elég pontosan meg tudjuk mondani, hogyan fog viselkedni
bizonyos feltételek között.
Ez a második dimenzió kétségtelenül nagy lépés volt előre, de
nem minden kérdésre adott választ. Nem lehetett ugyanis tudni, ho­
gyan és miért változik az egyén beállítottsága. Ám még ha nem is
változott, és megjósolhattuk a reakcióit, egy dolog hiányzott. Ha
ugyanis nem ismertük a beállítottság mögött munkáló tényezőket,
nem ismerhettük annak titkát sem, hogyan befolyásolhatjuk a maga­
tartását.
A harmadik dimenzió
Érthetem, miért viselkedik valaki bizonyos módon, ám ha nem
tudom, hogyan befolyásolhatom a magatartását számomra előnyö­
12
sen, nem sokat nyerhetek a humán menedzsmentre vonatkozó isme­
reteimből.
Tudhatom, hogy egy óra ketyeg. Tudhatom, hogy miért ketyeg,
de ha nem tudom, hogyan kell felhúzni, hogy állandóan ketyegjen,
nem sokra megyek a tudásommal.
Tudhatom, hogy a víz (normál nyomáson) 100 °C-on forr. Ismer­
ve a molekuláris fizika alapjait tudhatom, miért forr. Ám ha nem tu­
dom, hogyan emelhetem a víz hőmérsékletét 100°C-ra, nem sokat
ér a tudásom.
Az emberi magatartás nyelvén fogalmazva: tudhatjuk, hogy az
emberek bizonyos szellemi és érzelmi állapotban pozitív módon
cselekednek.
Tudhatjuk azt is, miért vezet ez a szellemi és lelki állapot az adott
magatartásra. Ám ha nem tudjuk, hogyan váltsuk ki a másikban ezt
az állapotot, nem tudjuk befolyásolni, amit tesz.
Az alkotó megközelítés kulcsát a humán menedzsmentnek ez a
harmadik dimenziója, a hogyan kérdésére adott válasz rejti. Ha tud­
juk, hogyan nyerhetünk meg másokat szándékainknak, kilépünk az
elméleti ismeretek steril közegéből, és átlendülünk a mérhető gya­
korlati teljesítmények síkjára.
A kulcsszó az ösztönzés
A miért kulcsszava a beállítottság, a hogyan kulcsszava az ösz­
tönzés, a motiváció.
Az emberek akkor cselekednek, ha valami erre ösztönzi őket. Tá­
jékoztathatok, szórakoztathatok, de ha nem ösztönzők, aligha ka­
pom válaszként a kívánatos magatartást.
Ez különösen igaz az üzletkötésben. Ismerhetjük az ügyfél vásár­
lási szokásait (mit vesz). Tudhatjuk azt is, miért ilyenek ezek a szo­
kások. Ám egy üzletkötő sosem lesz több egyszerű rendelésfelve­
vőnél, ha nem sajátítja el az alkotó eladás mesterségét, vagyis ha
nem tanulja meg, hogyan változtathatja meg az ügyfél vevőszoká­
sait (a „mit") és a beállítottságát (a „miértet"). Ehhez viszont el kell
sajátítania az ösztönzés művészetét. Igen, a hogyan szó, a harmadik
dimenzió nem más, mint az ösztönzés.
Ez az elv természetesen nem korlátozódik az üzletkötésre. Min­
den helyzetre igaz, ahol szükség van emberi együttműködésre — és
ma már kevés dolog van a világon, ami elérhető lenne mások köz­
reműködése nélkül.
13
Cselekvés, cselekvés
Nem hangsúlyozhatom ezért eléggé, hogy a humán menedzs­
mentben a mit és a miért csak azért fontos számunkra, mert az ezek­ 1. fejezet
re adott válaszok elvezethetnek minket a harmadik dimenzióhoz: a (Első szabály)
hogyanhoz.
A humán menedzsment az eredményre összpontosít. Egyik alap­
tézise: ha egy módszer nem hoz eredményt, akkor haszontalan és el­ Az emberek szeretnek venni, de nem
vetendő.
szeretik, ha eladnak nekik
H á r o m d i m e n z i ó s kép, háromdimenziós hang, és most
háromdimenziós h u m á n menedzsment
A századfordulón az emberek a háromdimenziós képekért bo­
londultak. A sztereoptikon volt a nagy családi szórakozás. Ott volt Néha olyan gyakran hallunk fontos igazságokat, hogy már oda sem
minden otthonban. figyelünk rájuk: beleszürkülnek a napi közhelyek tömegébe. Egy
Még emlékezünk rá, amikor a piacon megjelentek a háromdi­ ilyen igazság ez is: Az emberek szeretnek venni, de nem szeretik, ha
menziós, vagyis sztereo hangtechnikai berendezések. Ma már alig eladnak nekik. Ez a humán menedzsment első szabálya. Lelkünk
van otthon, ahol ne lenne sztereo lejátszó, sztereo magnó, sztereo mélyén tudjuk, hogy így van, de csak kevesen alkalmazzuk az em­
rádió. beri kapcsolataink alakításában.
Ám mindennél nagyobb jelentősége van a háromdimenziós hu­ Ha megjelenek egy csodálatos új kocsival, netán azt fogom mon­
mán menedzsmentnek. dani, valaki eladta nekem? Nem! Azt mondom, hogy vettem! Da­
gadni fogok a büszkeségtől. Amire büszkék vagyunk, azt mi vettük.
A siker kulcsa a h u m á n menedzsment Olyan menők, okosak, előrelátók, bölcsek stb. voltunk, hogy. . . És
mi van az olyan dolgokkal, melyekre utólag nem vagyunk olyan
Könyvem bemutatja, hogy a humán menedzsment, az emberi
büszkék? Nos, ezeket ránk sózták. Az a szemét, az a csibész, az a
kapcsolatok mérnöki megközelítése az a plusz tényező, amely az át­
. . . stb.
lagos teljesítők 80 százalékot kitevő köréből az egyént felemelheti
Emlékszem, hogy egyszer részvényeket vettem. Gyorsan nőtt az
a kiemelkedően teljesítők 20 százalékos csoportjába.
árfolyamuk, jó üzletet csináltam. Netán valaki rábeszélt, hogy meg­
Az elkövetkező hat fejezet tartalmazza azokat a szabályokat és
vegyem őket? Nem! Én voltam az okos, a ravasz, az előrelátó. Én
módszereket, amelyek az amatőrök szintjéről átemelhetnek minket
vettem őket.
a hivatásosak, a profik csoportjába.
Sajnos van egy halom uránium részvényem is. Ezek semmit sem
Ezek nem új dolgok. Hallottunk már róluk, ám nem tulajdonítot­
érnek. Vettem őket? Nem! Egy csibész megdumált. Addig szöve­
tunk nekik fontosságot.
gelt, amíg bedőltem neki. Így érzem utólag.
Most sorra vesszük őket. Csak akkor kezdjünk foglalkozni egy
új szabállyal, ha az előzőt már megértettük. Tanulmányozzuk, vizs­
gálgassuk őket, itassuk át velük a gondolkozásunkat. Ez azonban A vevő és az eladó közötti oldott kapcsolat
kevés. Kezdjük őket alkalmazni emberi kapcsolatainkban. Tegyük Mennyivel jobb lenne a vevő és az eladó közötti kapcsolat, ha az
őket szokásunkká. Az eredmény azonnal mutatkozni fog. eladó azt tekintené feladatának, hogy segítsen a másiknak megtenni,
amit az különben is örömmel megtenne?
15
14
 Mennyivel lazább, fesztelenebb, természetesebb lenne az eladó
magatartása? Nem érezne indíttatást, hogy présbe tegye a vevőt, és
túl vehemensen érveljen.
Mindig öröm segíteni a másikat abban, amit lelkesen csinál.
Nincs negatív mellékzöngéje a dolognak, és mi magunk is könnye­
dek, fesztelenek vagyunk.
Mivel magatartásunk hatással van a másik viselkedésére, a vevő
is oldott lesz. Kapcsolatunk „hídként" működik, nem pedig „válasz­
falként".
A tulajdonlás vágya az egyik legerősebb emberi hajtóerő
Az emberek szeretnek vásárolni, dolgokat tulajdonba venni. A
legerősebb emberi hajtóerők egyike a vágy, hogy birtokoljunk. Még
az állatoknál is megfigyelhető. Ott van például a kutyám. Lusta és
gyáva teremtmény. Az otthontól távol már egy nálánál kétszer ki­
sebb kutyától is menekül. Ám ha idegen kutya jelenik meg az udva­
runkban, ördöggé változik, és mindenre képes, hogy megvédje bi­
rodalmát. Övé az udvar, és erre büszke.
Az emberiség történelme egészen más lenne, ha elődeinkben
nem munkált volna a kiolthatatlan vágy, hogy magukénak mondhas­
sanak dolgokat, területeket, hogy tulajdonnal vegyék körül magu­
kat. Milliók és milliók háborúkat vívtak, vándorlásba kezdtek, isme­
retlen földrészekre merészkedtek, hogy szerezzenek, birtokba ve­
gyenek.
A feleségem imád vásárolni. Igazán örülnék, ha esti egyetemre
járna, ahol fő tárgyként vásárlás-ellenállást tanítanak. Ha utazunk
valahová, és az átszállás között van egy kis időnk, azonnal jön a „ki­
rakatvásárlás". Amit nem vehet meg a valóságban, szeretné leg­
alább képzeletben megvenni.
A birtoklás vágya már életünk korai szakaszában kialakul. A cse­
csemők sírnak, ha valamit szeretnének, de nem érik el. A gyerekek
pici koruktól veszekednek a játékok miatt. Ahogy nagyobbak le­
szünk, átitat minket a versenyszellem, és igyekszünk az élet jó dol­
gaiból minél többet megszerezni.
Emlékszem, gyerekként szinte belebetegedtem, hogy anyámtól
kapjak egy Sears Roebuck katalógust. Adott mellé ötven centet is.
Egy álló héten át bújtam a vastag kötetet. Mérlegeltem és szelektál­
tam, aztán újból mérlegeltem és újból szelektáltam, mit vehetek az
ötven centemen.
16
Nem vitás: a birtoklás vágya egyike a legerősebb emberi ösztön­
zőknek. Mivel a mai világban csak úgy szerezhetünk meg dolgokat,
ha fizetünk értük, ez azt jelenti, az emberek szeretnek vásárolni.
Miért szeretnek az emberek venni?
A pszichológusok éveken át azt mondták nekünk, hogy a magya­
rázat roppant egyszerű: a dolgok birtoklása növeli fontosságtuda­
tunkat, akár szükségünk van ezekre, akár nincs. Vagyis lépést kell
tartanunk Jonesékkal, a szomszédokkal. Olyan kocsira, olyan házra
van szükségünk, amely mutatja társadalomban elfoglalt helyzetün­
ket: szimbolizálja a státusunkat.
Gondoljunk vissza azokra az időkre, amikor először tettünk szert
kerékpárra, öltönyre, estélyi ruhára. Elrejtettük, vagy meg akartuk
másoknak is mutatni? Én mindenkinek meg akartam mutatni az első
biciklimet, és kamaszként dagadó büszkeséggel feszítettem első öl­
tönyömben. Azt akartam, mindenki lásson benne.
De nem kell ennyire visszamennünk. Gondoljunk az első autónk­
ra, az első lakásunkra. Milyen büszkék voltunk rá, milyen örömmel
mutogattuk másoknak!
Emlékszem, mekkora esemény volt a családban az első színes té­
vé! Az első a környéken. Mindenki átjött megnézni. Csak próbára
volt nálunk, de miután minden szomszédnak eldicsekedtünk vele, a
gyerekeim két kilométeres körzetből minden pajtásukat meghívták,
hogy lássák a csodát. A készülék státusszimbólummá vált. Nem szá­
mított a kép minősége, a masina növelte a fontosságtudatunkat, és
már semmiért sem váltunk volna meg tőle.
Ne feledjük hát: a pénzköltés első oka az, hogy fontosnak akar­
juk magunkat érezni.
A maximális vevőkészség, és hogyan ébreszthetjük fel
Ám az még nem minden, hogy a vásárlás növeli fontosságunk tu­
datát. Kutatásaink során rábukkantunk egy ennél fontosabb ténye­
zőre — valamire, ami döntően befolyásolja a humán menedzsment
eredményességét.
A vásárlás és birtoklás növeli a fontosságtudatunkat, de igaz a
fordítottja is. Ha valaki fontosnak érzi magát és optimistán néz a vi­
lágra, vásárolni és birtokolni akar. Vagyis a maximális vevőkészség
állapotában van.
Mit kell akkor tennem, ha a másiknak el akarok adni valamit?
17
Nyilván át kell emelnem őt ebbe az állapotba. Hogyan tehetem ezt?
Egyszerűen: hozzá kell őt segítenem, hogy fontosnak érezze magát,
átjárja őt az öröm érzése. Ez a humán menedzsment harmadik di­
menziója. Itt lép be az ösztönzés. Ez a kulcsa annak, ahogyan cse­
lekvésre bírhatjuk a másikat.
„Mr. Jones! Őszintén úgy érzem, hogy rászolgált erre. Ennyi év
után tartozik magának azzal, hogy legyen egy ilyen csodamasinája."
„Mr. Smith! Nem gondolja, hogy ideje már önmagára is gondol­
ni? Mindenkit támogat és segít. Őszintén! Nem gondolja, hogy most
már önmagával is törődhetne egy kicsit jobban?"
A harmadik dimenzió mindenkire vonatkozik
Könyvemben zömmel üzletkötési példák vannak, ám a humán
menedzsment legfontosabb szabályai mindenütt érvényesek: a kü­
lönböző szakmákban, hivatásokban, oktatásban, szórakoztatásban,
magánéletünkben.
Mindnyájan be vagyunk ágyazva az emberi kapcsolatok közegé­
be, ezért senki sem hagyhatja figyelmen kívül embertársait. A civi­
lizáció is azzal vette kezdetét, hogy az ember rájött: jobb ha eldobja
a bunkóját, és verekedés helyett szép szóval igyekszik megnyerni
másokat. Évszázadokon át finomította a módszereket, ám csak az
utóbbi időben ismerte fel a harmadik dimenzió fontosságát. Csak a
legutóbbi időben kezdtük vizsgálni, hogyan ösztönözhetjük egy­
mást arra a vágyra építve, hogy mindenki fontosnak akarja magát
érezni.
„Mrs. Joy! Ez a cél csak az önhöz hasonló nagylelkű emberek se­
gítségével érhető el."
„Mrs. Johnston! Ha ön támogatja a programot, ez másokat is
csatlakozásra fog bírni."
„Mr. Boyd! Szükségünk van olyan formátumú emberekre, mint
ön, hogy sikerre vigyük ezt a dolgot."
Egy tanulságos sztori
A maximális vevőhangulat megteremtésére elmesélek egy ese­
tet, ami nemrégen történt velem.
Bementem egy üzletbe, hogy öltönyt nézzek magamnak. Nem
volt határozott a szándékom, csupán körül akartam nézni. Amikor
az eladó rám adta a zakót, észrevettem az ujján lévő árcédulát.
18
— Barátom! Én nem akarok egy vagyont költeni. Nekem elég
egy sima öltöny is! — mondtam szörnyülködve.
Morogva kezdtem levenni a zakót. És az eladó? Megkérdezte:
— Megtudhatom uram, mi a foglalkozása?
— Előadok szakmai konferenciákon és szimpóziumokon, no és
tanfolyamokat vezetek az ország minden részében — válaszoltam.
— Tudja uram, ha valaki ilyen fontos dolgokat csinál, annál
nem mindegy, hogy néz ki! Egyetért velem?
— Mondjuk egyetértek — mondtam kicsit élénkebben.
— Ebben a menedzseröltönyben látszik, hogy ön fontos sze­
mély — mondta, miközben csodálattal szemlélte a fontos személyt.
Az öltöny kétszer annyiba került, mint amennyit szántam rá.
Mindennek tetejébe a nadrág derékban kicsit szorított is. Ám mind­
ez nem számított: mutatta, hogy fontos személy vagyok. A humán
kapcsolatok e kiváló mérnöke vágyat ébresztett bennem. És ho­
gyan? A fontosságtudatomra apellálva átemelt a maximális vevő­
készség hangulatába. Ezt nevezem ösztönzésnek. Ezt nevezem mo­
tivációnak.
Ne fújd el a gyertyámat!
Ha valaki meg akar nyerni másokat, mindig emlékeznie kell egy
fontos dologra: mindnyájunkon ott díszeleg a testbeszéd nyelvén
megfogalmazott üzenet: „CSINÁLD ÚGY, HOGY FONTOSNAK
ÉREZZEM MAGAM! NE RONTSD EL AZ ÜNNEPEMET! NE
FÚJD EL A GYERTYÁMAT!" Aki képes olvasni ezt az üzenetet, az
könnyen megnyer másokat az elképzeléseinek. Persze az üzenetre
adott válaszként nem a beteges, egópuffasztó hízelgésre gondolok.
Semmi sem rombolja jobban a kapcsolatokat, mint a képmutató, ha­
zug dicséret. Nem tudom, ki hogy van vele, de amikor engem valaki
sunyi módon dicsérni kezd, az utálat érzése fog el, és amilyen gyor­
san csak lehet, szabadulok tőle.
Őszintén dicsérjünk!
Az ember sok mindent képes elleplezni, a képmutatást azonban
nem. A hazug érzés minden színlelésen áttör. Embertársaink tényleg
fontosak számunkra, és ki kell fejlesztenünk magunkban a szokást,
hogy így is érezzünk.
Ha kételkedünk mások fontosságában, képzeljük el egy pillanat­
ra, mit éreznénk, ha Robinsonként élnénk a Földön. Még rágondolni
19
 is szörnyű. Idézzünk el ennél a lehetőségnél, és meglepődünk, mi­
lyen vonzónak fogjuk találni az első személyt, akivel találkozunk!
Van egy barátom, aki az ötleteit árulja. Többnyire olyanoknak,
akikkel még sosem találkozott. Elmesélte, hogy mielőtt bekopogtat
egy ügyféljelölthöz, elképzeli, hogy éppen egy lakatlan szigetről
menekült. Egy álló évig magányosan élt, és az illető az első ember,
akivel találkozik. Azt mondja, ez a fantáziakép segíti, hogy tiszte­
lettel és megértéssel közeledjen a másikhoz. Az illető ugyanis hir­
telen nagyon fontos lesz a szemében.
Ne féljünk dicsérni!
Amikor belépünk egy irodába, és a falon egy ronda kitömött ha­
lat látunk, egyben biztosak lehetünk: az illető büszke rá, és egy di­
csérő megjegyzésért, vagy már pusztán azért, hogy észrevettük, há­
lát érez.
Ez igaz mindenre, amit a másik láthatóvá tesz maga körül. Ha va­
lamit jól látható helyre tesz, azzal ezt üzeni: „Büszke vagyok rá. Be­
széljünk róla néhány percet, mielőtt a tárgyra térünk. Azzal, hogy
kiállítottam, beszédtémaként ajánlom — ez az egyik kedvenc társal­
gási témám. Ne légy udvariatlan, ne hagyd figyelmen kívül a kéré­
sem! Ha szakítasz néhány percet, hogy beszélgess velem egy szá­
momra fontos témáról, több időt találok arra, hogy beszélgessünk
arról, amit te tartasz fontosnak."
Nem olyan nehéz hozzásegíteni másokat, hogy fontosnak érez­
zék magukat. Mondjuk, először vagyunk valakinél. Elég körülnéz­
nünk, hogy észrevegyünk valamit, amiről elismeréssel szólhatunk.
Ne feledjük: „Az én házam, az én váram!" És a várára mindenki
büszke akar lenni.
Az emberek többsége úgy érzi, ha teljesít, megérdemli a dicsére­
tet. Mi több, ha az elismerés elmarad, ezt úgy értékeli, semmibe ve­
szik őt. Meggyőződésem, hogy ha most tíz barátomnak elfaxolnám
az üzenetet: „Gratulálok!", a tízből legalább nyolc azt hinné, a múlt
heti csodálatos produkciójára gondoltam, ami . . . és már mesélné
a részleteket.
Adjuk m e g nekik, amire szükségük v a n !
Bernard Baruch századunk kiemelkedő személyisége. Nagysze­
rű államférfi és valóságos pénzügyi zseni volt, aki tanácsadóként
több amerikai elnököt segített.
20
Nem sokkal halála előtt megkérdezték tőle:
— Mr. Baruch! Ha egy mondatban kellene megfogalmaznia, mi
a siker titka, mit mondana?
— Ki kell deríteni, mire van szükségük az embereknek, és meg
kell nekik adni — válaszolta ingadozás nélkül.
Az emberek vágynak arra, hogy fontosnak érezhessék magukat.
Ez legalább olyan erős bennünk, mint a szexuális vágy és az önfenn-
tartási ösztön. Születésünktől a sírig állandóan azt kutatjuk, miként
lehetünk egyre fontosabbak saját és mások szemében. Kezdetben
azt akarjuk, hogy megértsenek, aztán azt akarjuk, hogy elfogadja­
nak, végül olyan teljesítményt akarunk felmutatni, amely kivívja az
elismerésüket, és amelyért becsülhetjük magunkat.
Az emberek fontosnak akarják magukat érezni
Gyakran olvasok arról, hogy Földünk lakosságának háromne­
gyede minden este éhesen fekszik le. Ez nagyon tragikus dolog. Ám
azt is tragikusnak tartom, hogy földünk lakosainak kilenctizede
minden este úgy fekszik le, hogy nem kapja meg az elismerést, me­
lyet annyira szomjaz, és milliók vágya kielégítetlen marad, hogy
fontosnak érezzék magukat.
Egyikünk sem szereti, ha csupán egy személyi szám, csupán egy
kartoték-adat. Technológiai században élünk, de nem akarom, hogy
bárki is egy gépezet fogaskerekeként kezeljen. Ember vagyok, sajá­
tosan színes, egyéni gondolatokkal, érzésekkel. Ne nyomkodd hát a
szememet, mert azt hiszed, ezzel beindul végre a gépezet! Ne feled­
kezz meg arról, hogy egyedülálló, megismételhetetlen emberi lény
vagyok, hogy szomjazom az elismerést, vágyom arra, hogy fontos­
nak érezhessem magam.
Ha te és én ott lennénk egy csoportképen, és a képet közszemlére
kitennék, kit keresnék rajta először? Téged? Ne áltasd magad! Ma­
gamat keresném!
A körülményeknek nemcsak elszenvedői, h a n e m formálói
is vagyunk
Ha alkalmazzuk a humán menedzsment első szabályát — vagyis
azt, hogy ha erősítjük mások fontosságtudatát és optimizmusát, nyi­
tottak lesznek az ötleteinkre és a termékeinkre — az élet új értelmet
nyer számunkra. Alkotói, nem puszta elszenvedői leszünk a körül-
21
 ményeknek. A dolgok nem egyszerűen történnek velünk, hanem!
megtörténtté teszünk dolgokat. Az emberi kapcsolatok gazdag lehe­
tőségek, nem pedig kiábrándító csalódások forrásai lesznek szá-
munkra. A szerencse nem csupán a véletlen műve lesz, hanem dön-
2. fejezet
téseinkkel magunkhoz édesgethetjük. A körülmények varázslói le-
szünk, nem pedig mindig rettegő kiszolgáltatottjai. (Második szabály)
Ne feledkezzünk meg a humán menedzsment első szabályáról!
Gyakoroljuk alkalmazását, amíg nem válik vérünkké. Minél több­ Először önmagunkat kell „eladnunk"
ször vetjük be, annál könnyebben fog menni, annál nagyszerűbbek
lesznek az eredmények. Egy idő múlva már csodálkozni fogunk, ho­
gyan lehettünk meg eddig nélküle.

A humán menedzsment második szabálya legalább olyan fontos,

mint az első. Így hangzik: mielőtt el akarsz adni valakinek egy ötle­
tet vagy terméket, először önmagad kell neki eladnod. Ez sem új fel­
fedezés, mégis nagyon kevesen alkalmazzák az emberekkel való
kapcsolatukban. Legtöbbször eszünkbe sem jut, amikor belekez­
dünk a nem könnyű kalandba, hogy embereket megnyerjünk a szán­
dékainknak.
Ahhoz, hogy eladjunk egy gondolatot vagy terméket, először ön­
magunkat kell eladnunk. Ha a másikban ellenszenv él irántunk, egy­
ben biztosak lehetünk: nem kell neki sem a gondolatunk sem a ter­
mékünk. Az emberi lélek működéséhez tartozik, hogy amíg valaki
személyünkben elutasít minket, addig semmit sem fogad el, amit el­
fogadásra vagy megvételre ajánlunk neki. Az emberi természet sa­
játja, hogy a táncot a táncos alapján ítéli meg.

Első benyomásra nincs második lehetőségünk

Sokan úgy indulnak üzleti megbeszélésre, hogy el sem gondol­
koznak rajta: a vevőjelölt csak azután kezd foglalkozni a termékük­
kel vagy szolgáltatásukkal, hogy előbb véleményt formált róluk. Ha
elutasítja őket, elméje úgy bezárul, mint egy bombabiztos bunker.
Ezért olyan fontos az első benyomás. Követhetünk el hibákat,
azonban a humán menedzsment második szabálya ellen nem szabad
vétenünk, mert még sosem élt a világon ember, akinek másodszor is
lehetősége nyílt volna első benyomást tenni.
Éveken át hallottuk, hogy az emberek emlékezete olyan, mint
egy kamera: mindent rögzít. Van azonban egy bökkenő. Nem lehet
törölni a régi felvételt, és egy jobb változattal helyettesíteni. Mi
22
23
I
 több, csupán egyszer vagyunk a kamera előtt — nincs lehetőség ka­
merapróbákra, nincs dublőrünk. Az első benyomás meghatározó.
Lehet hát csodálkozni azon, hogy a kapcsolat első harminc másod­
perce fontosabb, mint az azt követő harminc perc?
Mit tegyünk, hogy elfogadjanak?
Ha a másik a személyünket veszi először szemügyre, nem pedig
a termékünket, jogos a kérdés: milyen vonásokkal kell rendelkez­
nünk, hogy rokonszenv ébredjen irántunk és elfogadjon?
Amióta történelemről beszélhetünk, az emberek mindig népsze­
rűek akartak lenni, el akarták nyerni társaik jóváhagyását és elisme­
rését. Persze ahhoz, hogy a másik vevő legyen a termékünkre, ötle­
tünkre, nem kell megnyernünk a népszerűségi versenyt, nem kell ar­
ra törekednünk, hogy mi legyünk „Ms (Mr.) Cukipofa". Van azon­
ban néhány vonás, amely segíti, hogy elfogadjanak.
Az első: legyünk természetesek, és önmagunkat adjuk!
Van egy fontos szabály, amelyről sokan elfeledkeznek. Ha nem
tudsz jó benyomást kelteni természetes önmagadként, semmi esélyed
a sikerre, ha ezzel olyan valakiként próbálkozol, aki nem vagy! Ki­
csit talán bonyolult a fogalmazás, de azt hiszem, érthető, miről van
szó.
A legtöbb ember nemcsak rokonszenves, de egyenesen szere­
tetreméltó, ha önmagát adja. Ha valaki más akarunk lenni, vagyis
megjátsszuk magunkat, csak még láthatóbbá tesszük a hibáinkat és
a gyengeségeinket. Nincs nagyobb bók, mint amikor valakiben azt
dicsérjük, hogy természetesen viselkedik, hogy nincs a magatartá­
sában semmi mesterkélt, semmi megjátszott.
Gyakran hallhatjuk, amikor ezt mondják valakiről: „Olyan meg­
nyugtató vele lenni. Olyan fesztelen, olyan laza, olyan kényelmes,
mint egy régi köntös."
Nem nehéz önmagunkat adni, de sokan olyan régen kezdték a
mesterkélt viselkedést, hogy már nem is tudják, milyenek valójá­
ban. Néha persze rájönnek, hogy ki kell lépniük önmagukból, ha
vissza akarnak találni valós énükhöz.
Ne feledjük tehát: ha azt akarjuk, hogy mások elfogadjanak, ter­
mészetesen kell viselkednünk.
24
A második: örömmel közelítsünk másokhoz!
A világ olyan, mint egy tükör — mindenki azt látja benne, ami­
lyen a lénye. Ha ezt megértettük, és ennek megfelelően viselke­
dünk, sikeres mérnökei leszünk az emberi kapcsolatoknak.
Egyetlen pillanatra se feledkezzünk meg arról, hogy mindenki
szeret vidám, optimista emberek közelében lenni. A vidám, bizako­
dó beállítottság fontosságát nem lehet túlbecsülni.
Ne beszéljünk másoknak a bajainkról, ne legyünk egy mindig
szolgálatban lévő gyászvitéz. Az emberek talán udvariasságból úgy
tesznek, mintha panaszkodásunk érdekelné őket, de nekik is meg­
vannak a maguk bajai. Nyolcvan százalékukat nem érdeklik a prob­
lémáink, a maradék húsz százalék pedig boldog, ha lát valakit, aki
nála szerencsétlenebb.
Nem lenne nehéz számomra, hogy akár most is panaszkodjak va­
lami miatt, méghozzá joggal, és azt hiszem, az olvasó is megtehetné
ezt. Nyugodtan mondhatom, nem találkoztam még olyannal, akinek
ne lettek volna mindenkinél nagyobb problémái, de egyetlen ember­
rel sem találkoztam, aki rokonszenvesebbé tette volna magát azzal,
hogy szétkürtöli a gondjait.
Íme egy ismeretlen szerzőtől származó ima része. Tanuljuk meg,
és emlékezünk rá mindennap. „Ó Uram! Zárd be ajkam a szenve­
désre, sebre, bánatra. Ismétlésük napról napra fokozza súlyukat, és
emlékezve egyre édesebbnek tűnik a méreg, mely végül megöli lel­
künkben az életet."
Ha valaki megérti, hogy az emberek többsége nem kíváncsi a ba­
jaira — a kívülállók bizonyosan nem azok —, életének egyik legér­
tékesebb felfedezését mondhatja magáénak.
Sugározzunk magunkból örömet!
Van egy kutyám, Sam a neve. Nem tudjuk, milyen fajta, csak azt,
hogy ősei nagyon figyelmetlenek voltak, mert összevissza kereszte­
ződtek.
Sam nem akar vadászni, nem akar labda vagy bot után szaladgál­
ni, még a macskák is hidegen hagyják. Házőrzőként pedig egyene­
sen szégyen. Bármit ellophatsz a házamból. Megnyalja a cipődet, és
hagyja, hogy eltűnj a cuccokkal, sőt, ha kell, még cipelni is segít.
Ennek ellenére nincs az a pénz, amiért megválnék tőle. Megmon­
dom, miért. Amikor esténként hazajövök, feleségem gyakran túl el­
foglalt, hogy fogadjon az ajtóban. A gyerekek nem kevésbé. Sam
25
 azonban mindig ott van! Ha kell, akár öt órán át is ott fekszik az aj­
tóban, és várja az érkezésemet.
Amint megjelenek, azonnal csóválni kezdi a PR-részlegét, ott
hátul. Érezteti velem, hogy szeret és szüksége van rám. Ám a leg­
fontosabb, hogy újból és újból emlékeztet a fontos szabályra: a világ
olyan tükör, amelyben mindenki saját lelkét látja viszont.
Nemrég erről a témáról beszéltem egy nagyobb hallgatóságnak.
Lentről megkérdezte valaki:
— Mondhatok valamit Robert?
— Természetesen — válaszoltam.
— Ez a szabály működik — mondta. — Postás vagyok, és most
végre megértettem, miért kell reggelenként az emberek szemébe
néznem. Meg kell tudnom, hogyan érzem magam.
Szakítsunk időt az emberekre, és élvezzük a társaságukat!
Ha nagyon elfoglaltak vagyunk, hogy élvezzük az embereket, ők
sem találnak rá időt, hogy elfogadjanak minket.
Egyszer hallottam, amint egy férfi ezt mondta: „Sokan vannak,
akik őrült, vad, lázas napjaikat úgy akarják élni, mint az a férj, aki a
Playboy Magazint olvasva azt akarja, hogy a hitvese lapozzon."
Egyikünk sem kedveli az olyan ember társaságát, aki túlságosan
elfoglalt, hogy fesztelenül, kellemesen társalogjon velünk. Senki
sem szereti egy pesszimista társaságát. Ha szándékosan azt akarjuk,
hogy valaki ne fogadjon el sem minket, sem az ötleteinket, viselked­
jünk úgy, mint egy egyszemélyes temetkezési bizottság, amely ál­
landóan ülésezik. Lehet, hogy van valamilyen kevésbé csillogó pót­
léka a vidámságnak és az optimizmusnak, de eddig még senki sem
akadt rá.
A harmadik: őszintén érdeklődjünk a másik iránt
Az első vonás tehát a természetesség, a második pedig a vidám­
ság, az optimista beállítottság. Ám ez még nem elég. Ha azt akarom,
hogy a másik tényleg elfogadjon, viselkedésemnek tükröznie kell,
hogy őszintén érdeklődöm iránta.
Arról beszéljünk, ami a másikat érdekli!
Egyszer hallottam dicsérni egy hölgyet, mondván, milyen széles­
körű ismeretei vannak. Remek beszélgetőnek tartották. Keresték a
társaságát minden partin és vacsorán.
26
A titok? A hölgy már korán megtanulta, hogy ha a beszélgetést
a másikat érdeklő téma felé viszi, a társalgás mindig élénk és tartal­
mas. Nem egyszer tapasztaltam, hogy feltett egy kérdést a másikat
érdeklő területről. Még oly at is láttam, hogy megkérdezte a másikat,
milyen dolgok érdeklik. És akkor onnan kezdte.
Aki csak az őt érdeklő dolgokról beszél, kevés lelkes hallgatóra
lel.
Mindig élvezettel mesélem annak az újgazdagnak az esetét, aki
patkányméreg eladásával csinálta az első millióját. Feleségével egy
pompás estélyt adtak, hogy valahogy bekerüljenek a társasági élet­
be.
Miután a vendégek elmentek, a feleség ingerülten ezt mondta
férjének:
— John! Nem láttam, hogy egyetlen vendéggel is beszélgettél
volna az este.
— Drágám! Többször is próbálkoztam vele, de senkit sem talál­
tam, aki eleget tudott volna a patkányméregről — válaszolta mor-
gósan a férj.
Mutassuk ki, hogy őszintén érdeklődünk!
Nemrégen orvosok előtt beszéltem. Valamivel korábban érkez­
tem a rendezvényre, és hallottam, amint egy idős orvos tanácsokat
ad fiatal kollégáinak. Egy gondolata különösen megragadta a fi­
gyelmemet:
„Függetlenül attól uraim — mondta nyomatékkal —, mennyire
felkészültek szakmailag, sosem lesznek jó orvosok, ha nem él önök­
ben őszinte érdeklődés a betegeik iránt. Ám az érdeklődés önmagá­
ban kevés. Ki is kell mutatniuk. A betegeknek látniuk kell, hogy
önök számára valóban nem közömbös a sorsuk. A legtöbbjüket a
természet önök nélkül is meggyógyítja — hacsak nem írnak fel neki
valamit, ami megakadályozza ezt. Ám ha állandóan érdeklődnek
hogylétük iránt, és ők látják, hogy érdeklődésük őszinte, a Teremtő
sem tudná bebizonyítani nekik, hogy nem önöknek köszönhetik a
gyógyulásukat."
Igen. Ne feledkezzünk meg sosem arról, hogy mielőtt valaki el­
fogadja egy gondolatunkat, először minket kell elfogadnia, és mi­
előtt megveszi a termékünket vagy szolgáltatásunkat, először min­
ket kell „megvennie". És nem fogad el minket, nem vevő ránk, ha
(először) nem vagyunk természetesek; (másodszor) nem vagyunk
27
optimisták és kellemes társak; (harmadszor) nem mutatunk őszinte hozzuk az emberi tényezőkkel, ha a háromdimenziós, hogyan pozí­
érdeklődést iránta. cióból közelítünk az egyes lépésekhez.
Az első: el kell érnem, hogy a másik értsen engem, mert csak így
E szabálynak nagyon nagy szerepe van az üzletkötésben tudom felkelteni a figyelmét. A második: ki kell vívnom a rokon­
szenvét, hogy elnyerjem az érdeklődését. A harmadik: el kell érnem,
Időm nagy részében üzletkötési tanfolyamokat tartok az ország
hogy higgyen nekem, mert csak így tudok benne vágyat ébreszteni.
minden táján. A humán menedzsment második szabályáról beszél­
Végül a negyedik: bíznia kell bennem, mert ez ösztönzi cselekvésre.
ve igyekszem meggyőzni hallgatóimat, hogy vegyék komolyan, kü­
Mindezek elfogadtatásunknak, „önmagunk eladásának" egy-egy el­
lönben már az első üzleti beszélgetésük zsákutcába vezet.
különült lépését jelentik.
Kettering ezt mondja erről: „Mielőtt vevő lennék egy termékre
Ezért aztán az olyan üzletkötőnek, aki arra pályázik, hogy beke­
vagy szolgáltatásra, először vevőnek kell lennem annak a személy­
rüljön a profiknak abba a 20 százalékos csoportjába, akik az ered­
nek a tisztességére, lelkesedésére és odaadására, aki el akarja adni
mények 80 százalékát produkálják, mindazt, amit tanult, integrálnia
nekem a termékét vagy a szolgáltatását."
kell a háromdimenziós rendszerbe. Első gondolata mindig az, ho­
Egy üzletkötőnek minden üzleti tárgyalás előtt emlékeztetnie
gyan csinálható meg valami. A mi és a miért csak annyiban érdekes,
kell magát, hogy a vevő csak azután mérlegeli egy üzlet lehetőségét,
amennyiben segít a hogyan megértésében és megvalósításában.
hogy kialakította róla a véleményét. A vevőjelölt a gondolkozásá­
Előadótermekben, ahol üzletkötőket képeznek, gyakran látunk
ban nehezen tudja szétválasztani az embert és az ajánlatát.
hatalmas posztereket ilyen felírással:

Az üzletkötőnek négyszer kell „eladnia" magát 1. ELŐSZÖR EL KELL NYERNEM A FIGYELMÉT

2. AZTÁN FEL KELL KELTENEM AZ ÉRDEKLŐDÉSÉT
Nem elég azonban csak indulásként elfogadtatni magunkat. A
megbeszélés során újból és újból „el kell adnunk" magunkat. 3. EZUTÁN VÁGYAT KELL BENNE ÉBRESZTENEM
Az üzleti bemutatónak sok receptje van. Megfelelő alkalmazás 4. VÉGÜL MEG KELL NYERNEM A CSELEKVÉSNEK
mellett mind jó. Egyik sem hozhat azonban eredményt, ha nem csi­
Javaslom, hogy lépjünk tovább, és tegyük valóban professzioná­
náljuk.
lissá ezeket a posztereket. Az emberi tényező bevonásával ezeket ír­
A legelterjedtebb recept négy lépésből áll: Első, hogy FIGYEL­
juk fel:
MET ébresztünk. A második, hogy felébresztjük az ÉRDEKLŐ­
DÉST. A harmadik, hogy felébresztjük a VÁGYAT, végül elérjük, 1. ELŐSZÖR ÉRTENIE KELL ENGEM, H O G Y ELNYER­
hogy a másik CSELEKEDJÉK. Ezt hívják angolul AIDA módszer­ JEM A FIGYELMÉT,
nek (Attention, Interest, Desire, Action)
2. AZTÁN ROKONSZENVEZNIE KELL VELEM, HOGY
Ez kitűnő megközelítés, de vannak szervezetek, amelyek nem
FELÉBRESSZEM AZ ÉRDEKLŐDÉSÉT,
szentelnek neki kellő figyelmet, vagy nem mutatják meg, milyen
szoros kapcsolatban áll a humán menedzsment szabályaival. 3. EZUTÁN HINNIE KELL NEKEM, HOGY VÁGYAT ÉB­
Megdöbbenve tapasztalom, hogy sok eladással foglalkozó szer­ RESZTHESSEK BENNE,
vezet előregyártott szövegekre tanítja az üzletkötőit, anélkül, hogy 4. VÉGÜL BÍZNIA KELL BENNEM, HOGY CSELEKVÉSRE
megvilágítaná az alkalmazásuk mögött álló elveket. BÍRHASSAM.

Az emberi tényezővel bővített recept Az emberközpontú megközelítés

Önmagában a figyelem-érdeklődés-vágy-cselekvés receptnek Aki képes ezt a négy elemet — nevezetesen a FIGYELMET, az
kevés értelme van. Ám a dolog másként néz ki, ha összefüggésbe ÉRDEKLŐDÉST, a VAGYAT és a CSELEKVÉST— lefordítani az

28 29
 Ne felejtsük el az e l s ő nagy üzletünket!
emberi kapcsolatok nyelvére, rendkívüli eredményekre képes. Mi­
Ismét utalnék arra, hogy e könyv sok példáját az üzletkötésből
vel az üzletkötés nem más, mint alkalmazott lélektan, a feladathoz
veszem, de a humán menedzsment hat szabálya az élet minden te­
emberközpontúan kell közelítenünk. Ez a hogyan — a háromdi­
rületére érvényes. Érvényes a magánéletben, és a legkülönbözőbb
menziós szemlélet — valódi tartalma.
szakmákban, hivatásokban. Lehet az ember orvos, mérnök, titkár,
Az például még nem elég, hogy felébresztem a másik figyelmét
háziasszony, e fejezet üzenete egyformán fontos számára. Ne feled­
és érdeklődését. Ez segíthet, de gátolhat is a célomban. Arra van
jük: mielőtt valaki elfogadná az ötleteinket, gondolatainkat, termé­
szükségem, hogy a figyelem és érdeklődés kedvező legyen rám néz­
künket vagy szolgáltatásunkat, először minket kell elfogadnia.
ve.
Ezért hangsúlyozom újból és újból, hogy bár ismernünk kell a ter­
Ha csupán magamra akarom vonni mások figyelmét és érdeklő­
méket és a szolgáltatást is, mindenekelőtt emberekben kell gondol­
dését, ez nagyon egyszerű. Elég bemennem egy vállalati székházba,
koznunk. Nem egyszerűen tranzakciókat bonyolítunk, hanem elő­
átgázolni a recepción és a titkárnőn, berontani a főnök irodájába, és
ször hidakat építünk, melyeken át ez a tranzakció lebonyolítható.
széles vigyorral ezt mondani: „ H é ! Dagi! Felmérést végzek,
mennyire érzékenyek provokatív helyzetekben a magad fajta s
fejek. No, mekkora most a vérnyomásod, lökött? Megmérjük?"
Azt hiszem, ezzel a belépővel nem csupán figyelmet és érdeklő­
dést ébresztek, de a cselekvés sem marad el. Ám ahogy mondtam,
nekem barátságos figyelemre és érdeklődésre van szükségem.
Nem osztom azok álláspontját, akik szerint végső esetben provo­
katív, már-már a sértés határát súroló viselkedéssel ébresszünk fi­
gyelmet és érdeklődést. Ez nem professzionális megközelítés. Aki
tartós eredményeket akar, ilyesmit nem engedhet meg magának.
A humán menedzsment négy kiemelkedően fontos szava: meg­
érteni, rokonszenvezni, hinni, bízni. Azt hiszem, azok az üzletkötői
szervezetek, amelyek nem fordítanak kellő figyelmet erre a négy
szóra, még nem értették meg, hogy az üzletkötés nem tárgyak és ér­
tékek tranzakciója, hanem emberi kapcsolatépítés.

A hit és a bizalom elengedhetetlen

Evekre volt szükségem, amíg teljes mélységében megértettem
azt az igazságot, hogy amikor valaki terméket vagy szolgáltatást
vesz tőlem, ezt nem azért teszi, mert biztos abban, hogy ez megoldás
a problémájára. Azért vesz tőlem, mert bízik bennem, hiszen látszik
rajtam, hogy meggyőződéssel hiszem: amit javaslok, megoldja a
gondját. Hit és bizalom nélkül nem ébredne vágy, és elmaradna a
cselekvés.
A humán menedzsmentnek hat szabálya van, és ezek mind fon­
tosak. Ám ha megkérdeznék tőlem, melyik a legfontosabb, ezt a má­
sodikat mondanám. Aki tehát sikeres akar lenni ötleteinek, termé­
keinek eladásában, annak át kell magát itatnia ezzel a szabállyal. 31
30

3. fejezet
(Harmadik szabály)
Az embereket nem az győzi meg, amit
mondunk, hanem amit kihallanak belőle
„Hát nem ezt mondtam?"
„Én nem ezt mondtam neki!"
„Meg voltam győződve, hogy világosan elmagyaráztam neki."
„Rejtély számomra, hogyan érthette valaki ennyire félre a szava­
imat!"
Hányszor hallunk ilyen és hasonló észrevételeket?
Ha megkérdeznénk száz sikeres üzletembert és vállalatvezetőt,
mi a legnagyobb problémája a munkájában, meggyőződésem, hogy
legalább kilencvenen azt mondanák, a rossz kommunikáció. A rossz
kommunikáció a munkaadó és munkavállaló, a cégek és a nyilvá­
nosság között. Ez az oka, hogy hamis elképzelések élnek bennünk
embertársaink és szervezetek szándékáról.
Kutatások bizonyítják, hogy az esetek 40 százalékában emberek
nem azért utasítanak el ötleteket, gondolatokat, termékeket, szolgál­
tatásokat, életminőség-javító közösségi terveket, mert eleve szem­
ben állnának ezekkel, hanem mert nem értették meg, miről van szó.
Aki meg akarta őket győzni, képtelen volt eredményesen kommu­
nikálni velük. Egy bizonytalan, zavaros koponya automatikusan ki­
dobja a választ: „ N e m ! "
A félreértés ára
A bajt csak tetézi, hogy ha valaki nem ért valamit, nem ismeri el.
Félek, hogy ha beismerem, hogy nem értek dolgokat, ostobának
fognak tartani. Egyszerűbb nemet mondanom. Ezzel megtettem a
kötelességem, és nem csorbult az önérzetem, a méltóságom.
32
Világunk sok problémája abból fakad, hogy türelmetlenek va­
gyunk. Nem szánunk elég időt arra, hogy másoknak világosan el­
mondjuk, miről van szó. Pedig az emberek közötti sikeres kapcsolat
egyetlen biztos alapja, hogy teljes körűen és pontosan értik egymást.
Az Amerikai Ügyvédi Kamara éves közgyűlésén egy ismert ügy­
véd elmondta, hogy a perek legalább felének oka a félreértés. El­
mondta továbbá, hogy ha az emberek időt szánnának arra, hogy üz­
leti tranzakcióik előtt pontosan megértsék egymást, fele annyi bíró­
ságra lenne szükség.
A kommunikációs zavarok nem korlátozódnak az élet ilyen
vagy olyan területére
A kommunikációs zavarok általános kísérői életünknek, legyen
szó magánéletről, munkahelyi kapcsolatokról, társadalmi kérdések­
ről.
„Sajnálom! Amikor azt mondtad, »hagyd nyitva a csapot!«, én a
vízcsapra gondoltam!"
„Nem értem, hogyan gondolhattál egy másik utcasarokra?!"
„Nem értesítettek, hogy a gyűlést áttették keddre."
Mindnyájan naponta tapasztaljuk, mit jelent a kommunikációs
rövidzárlat.
Itt van egy eset, amit sokáig nem fogok elfelejteni.
Egyik nap későn jöttem haza, és a párnámon egy cédulát talál­
tam, melyre ezt írta a feleségem: „Mindegy, mikor jössz haza, hívd
fel a 966-3509-et."
Felhívtam a számot.
Valaki meglehetősen álmos hangon ezt mondta:
— Nem! Ez nem az a szám!
Kicsit zavartan megnéztem a cédulát.
— Biztos abban, hogy ez nem a 966-3509?"
— Barátom! Hazudtam én már valaha is neked?! — válaszolt a
már-már könyörgő hang.
Úgy éreztem, egy kommunikációs szakadék szélén imbolygok.
Az arizonai Douglas mellett van egy útelágazás, és mindkét útra
ki van írva, hogy az Fort Huachucába vezet. Valakit megzavart a do­
log: hogy lehet, hogy egy elágazásnál mindkét út ugyanoda vezet?!
Megállította a kocsiját, hogy tisztázza a dolgot. Egy ház előtt a pa­
don öreg cowboy ült, egykedvűen rágcsálva egy fűszálat.
33

— Hé, öreg! Maga szerint mindegy, melyik utat választom Fort
Huachuca felé?
— Engem nem zavar, akármelyiket választja! — válaszolt a
cowboy unott pofával.
Úgy éreztem én is, a telefonálómmal valami kommunikációs rö­
vidzárlatom volt.
Charley Clayton, aki egy nagy biztosítótársaság vezetője, nem­
rég mutatott nekem egy levelet. Egyik beosztottjától kapta, akivel
problémái voltak. Átnyújtva ezt mondta: „Lehet azon csodálkozni,
hogy nem tudunk kommunikálni?"
Csak az első bekezdést olvastam el: „Tudom, hogy Ön azt hiszi,
érti, hogy Ön szerint mit mondtam, de én nem vagyok biztos abban,
hogy Ön tudja — amit hallott, én nem azt gondoltam."
Nézzük a harmadik dimenziót, a hogyant!
Emlékezzünk azonban arra, hogy minket nem elégít ki, hogy is­
merjük a MI?-t. Még az sem, ha ismerjük a MIÉRT?-et. Nézzük a
kommunikáció harmadik dimenzióját, a HOGYAN?-t. Nézzük,
HOGYAN kerülhetők el a kommunikációs zavarok.
Van egy egyszerű módja, hogy mindig nyitva tartsuk a kommu­
nikációs csatornákat. Ma már széles körben elfogadják és alkalmaz­
zák a receptet. íme: Kommunikáljunk
EGYSZERŰEN,
TESTRE SZABOTTAN,
SZÍNESEN!
Az egyszerűség csodálatos volta
Ha a dolgokat nem csupaszítjuk le a lényegre, üzenetünk nem jut
el a másikhoz.
Hangsúlyozzunk, ismételjünk, tegyünk fel kérdéseket, és győ­
ződjünk meg, hogy a másik megértette a lényeget.
Magyarázzuk meg gondosan, miről fogunk beszélni. Aztán
mondjuk el. Aztán ismételjük meg. Aztán mondjuk el neki, mit
mondtunk el neki. Végül tegyünk fel kérdéseket, hogy a válaszok­
ból kiderítsük, megértette-e mondandónkat.
A kérdések védenek a félreértések ellen
Ne féljünk kérdéseket feltenni. Ezekkel előzzük meg legbizto­
sabban a kommunikációs zavarokat. Hányszor halljuk a szemrehá­
34
nyást: „Miért nem kérdezted meg?" Vagy a kicsit bosszús megjegy­
zést: „Ha megkérdezi, megmagyaráztam volna neki."
A legkisebb kétely esetén is kérdezzük meg a másikat: „Sikerült
világosan elmondanom a dolgot?"
Sose azt kérdezzük, megértette-e. Ha nem értette meg, nem fogja
beismerni. Nem akar ostobának látszani.
Azt mondják, a szakembert hatvan százalékban a kérdéseiért, és
negyven százalékban a válaszaiért fizetik. Nos az emberi kapcsola­
tainkban fontosabb ismerni a helyes kérdéseket, mint a helyes vála­
szokat. Ennek magyarázata egyszerű: ha a helyes kérdést tesszük
fel, a válasz leegyszerűsíthető a lényegre. Rossz kérdés esetén ez le­
hetetlen.
Az egyszerűség nem sértő másokra
Nem vitás, mai társadalmunk bonyolultságban túltesz minden
eddigin. Ezért aztán gondolhatjuk, hogy ha egyszerűen fogalma­
zunk, ezt lebecsülésként, atyáskodó stílusként érzékelik.
Egy dolgot mindig tudnunk kell. Amikor egy új elképzeléssel ke­
resünk meg valakit, az első alkalommal figyelmének csupán töredé­
kével fordul felénk (egyesek szerint tíz-tizenöt százalékával). Ezért
a dolgot olyan egyszerűen kell magyaráznunk, hogy még e csekély
figyelem mellett is érdeklődés ébredjen benne. Amikor kezd vala­
mit érteni, amikor már kezd rokonszenvezni velünk, akkor már fel­
ébred benne az érdeklődés, és jobban fog figyelni arra, amit mon­
dunk.
Az egyszerűség nagyszerűsége
Az irodalom legcsodálatosabb alkotásai az egyszerűség, a lé­
nyeglátás és amely érzelmek ötvözetének nagyszerű példái. Ugyan­
ez elmondható a történelem nagyhatású beszédeiről. Gondoljunk
Antonius beszédére Caesar temetésén (Shakespeare: Julius Caesar)
vagy Lincoln gettysburgi emlékbeszédére.
Az évszázad talán legnagyobb és legegyszerűbben megfogalma­
zott beszédét Winston Churchill mondta, amikor a nagy veszély
óráiban rádöbbentette a nemzetet, mi az angliai csata tétje. Íme egy
mondat, ami példázza az egyszerűséget. Utalva a vadászpilóták hő­
siességére, ezt mondta: „A történelemben nem ismerünk még egy
esetet, amikor oly sokan tartoztak volna hálával oly keveseknek."
Tartott Churchill attól, hogy egyszerű fogalmazásával valakit netán
35
 megsért? Meggyőződésem, hogy tudott volna nagy szavakat is
használni, hiszen mestere volt az angol nyelvnek, de nem tette. És
szándékosan nem tette. Tudta, hogy az egyszerűség és az érthetőség
kéz a kézben járnak, és egymás nélkül nem léteznek.
Kifinomult és bonyolult kontra nyilvánvaló és egyszerű
Gyakran láttatni akarjuk, mennyire kifinomult és bonyolult vala­
mi, közben nem vesszük észre benne, ami nyilvánvaló és egyszerű.
Egyszer valaki azt mondta nekem, ha a biztosítótűt ma fedeznék
fel, legalább hat mozgó alkatrész és két tranzisztor lenne benne, és
évente kétszer kötelező szervízre kellene vinni.
Van egy szörnyű szó. Így hangzik: komplexifikálás. Ennek lé­
nyege egy humoros német szólással adható vissza: „Minek egysze­
rűen, ha bonyolultan is megy?!" Ne engedjünk ennek a filozófiá­
nak! Nagyon veszélyesek a következményei. Lehet, hogy egy ta­
pasztalatlan előadónak növeli a fontosságtudatát, de a komplexifiká­
lás a jó kommunikáció ellensége.
Legyen a kommunikáció testre szabott!
Az egyszerűség és világosság még nem elég. Úgy kell magyaráz­
nunk, hogy közben figyelembe vesszük a másik ismereteinek és ta­
pasztalatainak körét.
Ugyanúgy beszélnénk egy problémáról egy orvosnak, jogász­
nak, farmernak, esztergályosnak, vegyészmérnöknek vagy kőmű­
vesnek? Ugyanazon szavaknak különböző emberek számára más és
más a jelentése. Ezért aztán fontos, hogy amikor kommunikálunk,
megpróbáljunk belebújni a másik bőrébe, Így könnyebb lesz az ő
nyelvén beszélnünk. Ha az ő nyelvén beszélünk, érteni fog minket.
Ellenkező esetben aligha.
Az egyik ikerlányomat egyszer elvittem egy fogorvoshoz, pon­
tosabban egy fogszabályozó szakemberhez. Megvizsgálta a gyere­
ket, aztán ezt mondta: traumatikus occlusiója van.
Halálra rémisztett. Végem van — gondoltam — elveszítjük őt!
Miért nem mondta, hogy kicsit előre állnak a fogai? Nem vagyok
fogorvos, honnan tudhattam volna, mit jelent ez a nem tudom mi­
csoda?
Az e l s ő perem a virginiai Lexingtonban volt. Egy biztosí­
tótársaságot védtem egy gépkocsibalesettel kapcsolatos ügyben. A
tárgyaláson megkérdeztem a fiatal orvost, hogy a vizsgálatok kimu­
36
tattak-e sérülést a felperesnél. Elővette a röntgenfelvételeket, az írá­
sos jelentését, aztán az esküdtekhez szólva lassan, megfontoltan
ezeket mondta:
— A gondos vizsgálatok azt mutatták, a baleset következtében
nem történt abrasio, adhesio, laceratio, nem mutatkoztak frakturák
és traumák."
Az esküdtekhez fordultam:
— Mielőtt a doktor úrnak válaszolnia kell a keresztkérdésekre,
van valakinek kérdése?
Az esküdtszék kicsit tanácstalannak látszott, aztán az egyik fickó
ezt mondta:
— Doki! Most félretéve ezeket a dolgokat, meg tudná mondani,
hogy megsérült a fickó, vagy nem?
Egy orvostudományi konferencián nem okozott volna zavart az
idézett mondat, az esküdtekkel viszont az orvosnak nulla volt a kap­
csolata. Nem vette figyelembe a tagok ismereteit és tapasztalati kö­
rét, nem testre szabott magyarázatot adott.
Egyszer elkísértem egy ügynököt. Ingatlant akart eladni egy gya­
pottermelő farmernek. Amikor szóba került a törlesztés, az ügynök
rámutatott néhányra az ott sorakozó sokszáz bálából, és ezt mondta:
„Bill! Ebből a bálahalmazból már tíz elég ahhoz, hogy kifizesse az
éves részletet."
Ez minden pénzügyi bűvészkedésnél érthetőbb volt a farmer szá­
mára. Meggyőződésem, hogy ha a farmernek tehenészete van, az
ügynök arról beszél, hány tehén szolgáltatja a részletfizetéshez
elégséges tejet.
Mindig emlékezzünk arra, hogy a szavaknak csak a hallgató is­
mereti és tapasztalati körén belül van értelme. Egyazon szó minden­
ki számára mást jelent, és a közös jelentéshez azon a más jelentésen
keresztül kell közelítenünk. Ezért fel kell tárnunk a másik ismereti
és tapasztalati körét, és mondandónkat ehhez kell igazítanunk.
Mondandónkat tegyük színessé és mozgalmassá!
Ha meg akarjuk magunkat értetni, nem elég csupán egyszerűen
fogalmazni, és a másik ismereti és tapasztalati körén belül maradva
kommunikálni. Mozgalmasan és színesen kell beszélnünk. Mit je­
lent ez a gyakorlatban? Nos, amióta az emberek eszméket cserélnek
egymással, mindig is a történet volt a legjobb módja, ahogyan egy
37
gondolat világosan és meggyőzően eljuttatható a másik koponyájá­
ba.
Mindenki szereti a sztorikat. Gyermekkorunkban ittuk a mesé­
ket. Izgultunk a hősünkért, odavoltunk a boldogságtól, amikor a
szegénylegény megmentette a csodálatos hercegkisasszonyt. Még
annak is örültünk, hogy „boldogan éltek, míg meg nem haltak".
Aknázzuk ki a történetek varázslatos hatását!
A jó történet annak leghatékonyabb módszere, hogy egy gondo­
latot érthetővé tegyünk és elfogadtassunk. Már sok ezer éve sikere­
sen alkalmazzák ilyen céllal, mégis gyakran elfeledkezünk róla. Ta­
nácsom ezért: minden lehetséges alkalommal vessük be.

Érez, éreztek, csináltak Ezzel a fejezet végére értünk. Ha legközelebb meg akarunk győzni
A pszichológusok és kutatási központok éveken át reklámozták valakit, hogy fogadja el az elképzeléseinket, alkalmazzuk e fejezet­
az érez—éreztek-csináltak módszert a mondandónk érdekesebbé ben ismertetett módszereket.
tételére. Az első: koncentráljunk a lényegre és fogalmazzunk egyszerűen.
Tegyük fel, hogy Mr. Jonesnak beszélek egy ötletről, vagy el A második: bújjunk a másik bőrébe, szavainkkal és példáinkkal
akarok adni neki egy terméket vagy szolgáltatást. Jól csinálom. Tö­ maradjunk a másik ismereti és tapasztalati körén belül.
kéletes empátiával közelítek, és összhang van köztünk. Ha feleme­ A harmadik: használjunk történeteket mondandónk illusztrálásá­
lem a szemöldököm, ő is felemeli. Ha megvakarom a fülem, neki is ra. Egy jó sztori egyszerre mozgósítja a másik értelmét és érzelmét.
viszketni kezd a füle. Biztos vagyok benne, hogy vevő az ötletemre, A történet hőse iránti pozitív érzések fogékonnyá teszik üzenetünk­
és az általam kívánt módon fog cselekedni. re. Ne hagyjuk kihasználatlanul a hatékony kommunikáció e párat­
Ekkor valami történik.„Lefagy". Tökéletesen elvesztettem őt. lan módszerét.
Mi történt? A magyarázat: elbizonytalanodott. Sokan azért ide­
geskednek, hogy később megbánhatják döntésüket. Adott esetben
viszont a problémám: döntés előtti bénultság. Mit tegyek? Próbáljak
kierőszakolni egy gyors döntést, hogy valahogy mentsem a menthe­
tőt? Pontosan ezt kell tennem — ha a másikat végleg el akarom
veszteni.
A megoldás? A varázslatos erejű érez-éreztek-csináltak receptet
kell bevetnem, amely megfelelő alkalmazás mellett csodákra képes.
Lazítok, remélve, hogy példámat követve Mr. Jones is lazít.
— Mr. Jones, tudom, mit érez.
Most már tudja, hogy vele vagyok, nem pedig a ring másik felé­
ben, ellenfeleként. Látja, hogy megértettem.
— Az igazság az, Mr. Jones, hogy sokan éreztek úgy, mint ön.
Mr. Jones még nyugodtabb lesz. Tudja, hogy a kételyeivel nem
áll egyedül, mások is átéltek hasonló félelmeket.
— De tudja, hogy mit csináltak, Mr. Jones?
Mivel az emberek 95 százaléka inkább követni, mint vezetni
akar, Mr. Jones hajlani fog arra, hogy a többséggel tartson. Azokkal,
akik legyűrték magukban a félelmet, a kétkedést, cselekedtek, és
happy enddel végezték.

38
39

4. fejezet
(Negyedik szabály)
Mi hasznom van ebből nekem?
Nem neked, hanem nekem!
Van a humán menedzsmentnek egy olyan szabálya, amely gyakran
mély kiábrándulás forrása, ennek ellenére előtt utóbb mindenkinek
meg kell tanulnia a leckét.
Az ötletünk, termékünk vagy szolgáltatásunk csak akkor kell a
másiknak, ha azt látja, haszna van belőle — neki. Bárminek, amit
mondunk, csak e viszonylaton belül van számára értéke. Ezért van,
hogy aki jártas az emberi kapcsolatokban, sosem beszél termékjel­
lemzőkről, elszakítva attól, milyen előnyöket jelentenek ezek az
adott személy számára.
„Ezen a típuson, Mr. Smith, automata cimmerslussz van, ami
rengeteg időt takarít meg önnek."
Szinte biztos, hogy Mr. Smith nem sokat tud az automata cim-
merslusszról, nem is érdekli őt. Saját idejének értékét viszont biztos
ismeri.
Aki papagáj módjára sorolja a műszaki adatokat, az ilyen meg
olyan technikai újításokat, csupán azt bizonyítja, hogy kezdő az üz­
letkötésben, és nem ismeri a humán menedzsment szabályait. Lera­
gad a termék fizikai jellemzőinél, és figyelmen kívül hagyja, hogy
ezek önmagukban semmit sem mondanak. Fontosságra csak azáltal
tesznek szert, hogy igényt kielégítve megoldást, előnyt jelentenek
valaki számára.
Ez a szabály nemcsak az üzletkötésre, hanem az élet bármely te­
rületére igaz. Az emberek ösztönösen is azt nézik, milyen előnyük
származhat egy tárgy birtoklásából, egy szolgáltatásból, egy ötlet­
ből, egy új gondolat megértéséből. Ez nem önzés, hanem a munka­
40
megosztásra alapozott együttélés legszilárdabb alapja. Csak akkor
kaphatjuk meg, amit akarunk, ha azt nyújtjuk másoknak, amit ők
akarnak.
Hely, i d ő és sajátos körülmények
Ha az időzítésünk rossz, az érték azonnal elveszett.
„Bár korábban beszélt volna nekem erről a lehetőségről!"
„Miért nem jött egy héttel előbb?"
„Csak a jövő hónapban lesz szükségünk a szolgáltatására."
Egy termék, szolgáltatás, ötlet, gondolat értékét befolyásolja, mi­
kor jut el a fogyasztóhoz. Ha figyelmen kívül hagyjuk a helyet, az
időt és a konkrét körülményeket, nem mérhetjük be egy termék,
szolgáltatás, ötlet, gondolat hasznosságát adott személyek, csopor­
tok számára. Ha valaki a Szaharában haldoklik a szomjúságtól, nem
jelent számára értéket sem a gyémánt, sem az arany. Egyetlen po­
hárka vízért mindenét odaadná. Ez példa, de jól illusztrálja a lénye­
get.
Mindnyájan tudjuk, hogy egy új Cadillac vagy Mercedes adott
körülmények között nagy értéket képvisel. Ám ha egy tó közepén
fuldokolnánk, számítana az, hogy lépést tudunk-e tartani Jonesék-
kal? Nem hiszem.
Az egyént elsősorban az érdekli, hogyan elégítheti ki az igényeit,
miből lehet haszna NEKI. Mivel egy személy általában vett igénye­
in túl az ajánlat előnyei jelentősen függnek a konkrét helytől, időtől
és körülményektől, ezeket alaposan meg kell vizsgálnunk, mielőtt
ajánlatot teszünk.
Nem a te terméked vagy szolgáltatásod, h a n e m az én
szükségleteim!
Napjainkban gyakran halljuk, milyen fontos hinni egy ötletben,
termékben, szolgáltatásban. Nem vitás: csak akkor tudunk elfogad­
tatni egy gondolatot, ha először magunk is elfogadtuk. Ugyanúgy
nem adhatunk el egy gondolatot, csak ha magunk is vevők vagyunk
rá. Mint ahogyan nem tudunk visszajönni egy helyről, ahol sosem
voltunk, vagy nem adhatunk oda olyasmit, amivel sosem rendelkez­
tünk. Ha nem hiszünk, nem ébresztünk hitet.
Fontos ez a szabály, de súlyos veszélyt rejt magában: annyira hi-
41
szek az ötletben, vagy termékben, hogy az ajánlott megoldás iránti
lelkesedésemben elfeledkezem a másik problémáiról és igényeiről.
Értelmetlen dolog önmagunkkal beszélni
Amíg a másikkal nem tisztáztuk, mi a problémája, csupán önma­
gunkhoz beszélünk. Gondolkozzunk el ezen! Tarthatunk csodálatos
előadást egy szolgáltatás felülmúlhatatlan színvonaláról, egy ter­
mék fantasztikus tulajdonságairól, ám amíg nem sikerült pontosíta-
nunk, milyen igény munkál a másik koponyájában, ékesszólásunk
süket fülekre talál. Önmagunkhoz beszélünk.
Ha valakivel el akarunk fogadtatni egy ötletet, egy módszert, egy
szolgáltatást, egy megoldást, ne azzal kezdjük, amit ajánlani aka­
runk. Koncentráljunk a másik szükségleteire, a másik problémáira!
Nem csupán azért, mert ez a helyes sorrend. Ha ő a téma, vagyis az
ő igényeiről és problémáiról van szó, kezdettől fogva nagyobb ér­
deklődést fog mutatni, hamarabb bemelegszik a beszélgetésbe.
Ha valaki el akar nekem adni egy gondolatot, terméket vagy
szolgáltatást, és első lépésként tisztázzuk, mi a problémám, nyilván
keresni fogom a megoldást. Ha a másik kirukkol vele, legalább
olyan lelkesen elfogadom, mint amilyen lelkesedéssel ő ajánlja.
Beszéljünk először rólam!
Azt hiszem, könnyű velem kijönni. Senkit sem szeretek megbán­
tani. Ha akaratom ellenére mégis ezt teszem, szenvedek, mint a ku­
tya. Ám ha azzal keresel meg, hogy eladj nekem egy terméket, hát
annyira sem érdekel, mint a legújabb gyáratok csodálatos fényképe.
Nem érdekel, hogy a világon mindenütt hatalmas kirendeltségeitek
vannak, nem érdekel a halhatatlan alapító atya életrajza, meg a cso­
dálatos hagyományok, meg az imázs, meg a többi költséges varázs­
lat.
Egyetlen dolog érdekel csupán: tudsz segíteni a problémám meg­
oldásában vagy nem. Pont.
Mit nyújt s z á m o m r a a termék?
Egy valami pedig biztos: addig nem oldhatod meg a problémá­
mat, én pedig nem élvezhetem a megoldás előnyeit, amíg nem de­
rítjük ki közösen, mi a problémám.
Ezért beszéljünk először rólam. Ez a kedvenc témám. Ne beszél-
42
jünk rólad, a cégedről, a szolgáltatásodról, a termékedről, az ötle­
tedről. Kezdd azzal, hogy kérdéseket teszel fel nekem. Kezdd azzal,
hogy őszinte érdeklődést mutatsz irántam. Akkor figyelni fogok a
szavaidra. Ellenkező esetben hidegen hagy minden, amit mondasz.
Először abban értsünk egyet, mi a problémám!
Amíg nem értünk egyet abban, mi a problémám, ugyanúgy nem
tudod megoldani, mint ahogy nem festhetsz képet egy nem létező
vászonra, ahogy nem formálhatsz szobrot egy nemlétező márvány­
tömbből. Sajnálatos körülmény, hogy gyakran megfeledkezünk egy
fontos dologról: a szellem és a lélek működésének vannak folyama­
tai, melyeknek sorrendje nem változtatható meg. Ha mégis próbál­
kozunk vele, kudarccal végezzük. Ha előnyöket és megoldásokat
ajánlasz, mielőtt egyetértenénk, hogy tényleg szükségem van rájuk,
ez a kudarc logikája, és semmire nem vezet. Ilyen alapon azzal is
próbálkozhatsz, hogy homokból fonj kötelet. Elkövethetsz hibákat
az emberi kapcsolatokban, de ezt a hibát sose kövesd el!
Tégy fel nekem kérdéseket!
Lehet, hogy a sítalpaid legjobbak a piacon. Adhatsz nekem 40
százalékos engedményt, akkor sem érdekel a dolog. Adhatsz nekem
60 százalékos engedményt, akkor sem érdekel a dolog. Akár aján­
dékba is adhatod őket, nem érdekel a dolog.
MIÉRT? Azért, mert nem tettél fel nekem kérdéseket, és nem de­
rítetted ki, hogy noha vannak hobbijaim, a síelés nem tartozik közé­
jük.
Egyszer egy pici, öreg néni bement egy háztartási boltba, hogy
gázkályhát vegyen. A buzgó eladó lelkesen magyarázni kezdte, mi­
lyen új típusok kaphatók, ezeken milyen csodálatos megoldások
vannak, milyen magas hatásfokkal hasznosítja a tüzelőanyagot a
legújabb modell, percenként hány köbméter levegőt melegít fel eny-
nyi meg ennyi fokra. Disszertációnyi adatot közölt, és nem győzte
hangsúlyozni, hogy a típus a mérnöki teljesítmény csúcsa. Végül az­
tán megállt, mert hát levegőt is kellett venni. Ekkor a pici hölgy
csendesen ezt mondta:
— Gyermekem! Én mindössze azt szerettem volna megtudni,
van-e itt valami, ami egy pici öreg hölgyet melegben tud tartani.
43
Ne feledd, hogy a problémáim közben megváltozhattak! A problémára összpontosítsunk!
Ne becsüljük le a humán menedzsment negyedik szabályát!
Még ha eddig igénybe is vettem a szolgáltatásodat, a problémáim
Semminek sincs értéke önmagában, elszakítva az igényektől. Egy
megváltozhatnak, sőt súlyosbodhatnak. Ebben az esetben joggal
terméknek vagy szolgáltatásnak csak annyiban van értéke, ameny-
számítok arra, hogy az új megoldásaid segítenek. Ezért aztán töre­
nyiben problémát old meg. Összpontosítsunk ezért mindig először
kedj arra, hogy mindig tudd, milyen nehézségeim vannak. Lehet,
a problémára. Ez a hídfőállás, ahonnan elkezdhetjük építeni a hidat
hogy tudásodnak és tapasztalatodnak köszönhetően hamarabb ész­ a másik felé.
leled a változtatás szükségességét, mint jómagam.
Ha a szolgáltatásaid már nem tartanak lépést az igényeimmel, ne
várd, hogy kitartsak melletted.

Mi történt a régi tölgyfavödörrel?

Gondolkozz csak el azon, mi történt a jó öreg tölgyfavödörrel!

Eltűnése korszakhatárt jelölt. Dalokat írtak róla. Egy életforma
szimbóluma volt.
Ám a tölgyfavödör varázsa elmúlt. Nem kapott engedélyt az
örök létezésre. Kiszorította a horganyzott lemezből készült vödör.
Noha kinézésre nem volt olyan fenséges, mint elődje, könnyebb volt
és olcsóbb.
Ám a fémlemezből készült vödör sem állta ki az idők próbáját.
Jöttek a műanyag vödrök, és vége a pünkösdi királyságnak. Az új
vödrök még könnyebbek, még olcsóbbak. Számít valamit is, hogy
mennyire hűséges valaki egy vödörgyárhoz? Nem. Egyáltalán nem.
A tölgyfavödör-gyárak eltűntek, mert tévedésbe estek. Azt hit­
ték, hogy a „tölgyfavödör-üzletben" vannak, holott edényeket gyár­
tottak víz tárolására és szállítására. A látómezőjükből kikerült a
probléma, melynek megoldása feladatuk lett volna, egy probléma
megoldása pedig csak ritkán anyagspecifikus. Ez mai gazdaságunk
egyik lényegi ismérve.
Annyira elképzelhetetlen lenne, hogy a mai légitársaságok tulaj­
donosai a régi vasúttársaságok? Egyikük sincs a repülési üzletben.
Miért? Azért, mert elfeledkeztek valamiről. Azt hitték, a „vasút-üz-
letben" vannak, holott a szállítási üzletben voltak. Elfelejtettek lé­
pést tartani a változással. Hagyták, hogy mások tegyenek ajánlatot
gyorsabb utazási lehetőségekre.

44 45

5. fejezet
(Ötödik szabály)
Nem a szükségletek, hanem az igények
ösztönöznek cselekvésre
Eredményesek voltunk, és kiderítettük a másik szükségleteit. Ez
azonban semmit sem jelent, amíg nem ébresztjük fel benne a vágyat,
hogy akarja, igényelje is, amire szüksége van. A humán menedzs­
ment szabályai közül talán ezt a legnehezebb megérteni és elfogadni
a magunkfajta egyszerű halandó számára.
„Igen, dehát neki szüksége van rá. Mindennél jobban szüksége
van rá."
Ez azonban a világon semmit sem jelent, ha nem akarja a dolgot,
ha nincs rá igénye.
A szükséglet közvetlenül csupán akkor ösztönöz, ha valaki már
kétségbeejtően súlyos helyzetben van. A varázslatos hatású ténye­
zőt úgy nevezik, hogy igény. Az igény — sajátos érzés, érzelem.
Nincsenek korlátai, nincsenek határai. Az igény hozza ki belőlünk
a legjobbat.
Ha az igényeknek nem lenne nagyobb az ösztönző erejük, mint
a szükségleteknek, akkor nem lenne annyi tévékészülék és fürdőkád
a világon.
Az igények, és n e m a szükségletek mozgatnak minket
Talán sosem leszünk olyanok, akiket a szükségletek mozgatnak.
Ha valamit nagyon akarunk, nagyon igényelünk, ösztönösen körül­
nézünk, hogyan mozgósíthatnánk erőforrásainkat az igény kielégí­
tésére. Lehet, hogy már régen szükségünk van dolgokra, de sosem
kapjuk meg őket, ha nem ébred bennünk igény irántuk.
Sokan úgy érzik, szükségük lenne bizonyos dolgokra, de ülnek
46
és álmodoznak. Várják, mikor érkezik meg az álomhajó, tele min­
den jóval. Nos, ez a legbiztosabb módja, hogy „elmenjen mellettünk
a hajó". Ám akinek igénye van valamire, vagyis akarja azt, tudja,
hogy a lehetőségek hajója már kikötött, csupán arra vár, hogy jön­
nének, akik kirakják az árut. Ez munkát jelent.
A konstruktív elégedetlenség isteni képessége
A sikerhez rendelkeznünk kell a konstruktív elégedetlenség ké­
pességével. Ott kell lennie bennünk az igénynek, hogy jobbítsunk
életünkön. Ha mindennel meg vagyunk elégedve, akkor már ván-
dorutunk végére értünk, és letelepedtünk a megalkuvások langyos
városkájában. Belesüppedünk az önelégültség homoktengerébe, el­
veszünk a tehetetlenség steril völgyében, belefagyunk a status quo
jegébe. Csak a cselekvő elégedetlenség tud kimozdítani innen.
Az igények, és nem a szükségletek kielégítése számít
Egyetlen kislánynak sincs szüksége színes szalagokra a hajában.
A gyerekeimnek sincs szüksége színes tévére. De mi történne a sza­
lagokat gyártó textilüzemekkel, mi történne a tévégyárakkal, ha
csupán szükségleteink kielégítésére korlátoznánk magunkat?
Az életszínvonal emelkedése nem annak köszönhető, hogy az
ember a szükségleteire figyelt, hanem mert az igényeit akarta és
akarja kielégíteni. Egy ismert közgazdász szerint ha csak azt ven­
nénk meg, amire szükségünk van, gazdasági rendszerünk összeom­
lana.
Pillanatnyi vágy, hosszú távú szándék
Gyakran nem könnyű rábírni embereket, hogy azt igényeljék,
amire szükségük van, és ne csak azt akarják, ami pillanatnyi elége­
dettség forrása számukra.
Lehet, hogy értékes családbiztosítást kellene kötnöm, de rábírhat
engem a biztosítási ügynök, hogy ezt akarjam inkább, ne pedig azt
a csodálatos utat Honoluluba?
Az emberi kapcsolatok kiváló értője számára is komoly feladatot
jelent rábírni valakit, hogy azt igényelje, amire szüksége van, ne pe­
dig azt, amire semmi szüksége nincs. Mindig erős csábítást érzünk,
hogy pillanatnyi vágyainknak engedjünk, ne pedig távlatokban gon­
dolkozzunk. Az orrunk elé nézni könnyebb, távolabbra látni nehéz.
Üzletkötőként, de az emberi kapcsolatok mérnökeként is az a fel-
47
 adatunk, hogy rábírjuk a másikat, ne engedjen ennek a csábításnak.
Hogyan tegyük ezt?
Ehhez ki kell derítenünk az uralkodó vágyat
Mielőtt beugrunk a vízbe, általában megnézzük, milyen hideg és
milyen mély. Ugyanígy, ha el akarjuk érni, hogy valaki szándékaink
szerint cselekedjék, ki kell derítenünk az érzékeny pontját, az „indí­
tógombot". Az emberek túlnyomó többsége a következő „indító­
gomb" valamelyikére mozdul: büszkeség, anyagi előnyök, testre­
szabottság, szeretet, félelem. Ezek a cselekvés legfontosabb ösztön­
zői.
A mi feladatunk megtalálni, hogy egy adott személy esetében
melyik a legerősebb motiváló tényező. Ha odafigyelünk arra, amit
mond és amit tesz, ez nem okozhat gondot. Lehet, hogy nem mind­
járt leljük meg a „gombot", és többször kell próbálkoznunk, de vé­
gül rábukkanunk.
Egyszerre csak egy ösztönzőre koncentráljunk!
Ez fontos. Ha észreveszünk egy jelet, erre összpontosítsunk. A
legtöbb emberre jellemző, hogy az öt „indítógomb" közül egyre
mozdul igazán. Ha ezt megleltük, de a többit is „nyomkodjuk", ez­
zel csak zavart okozunk, és rontjuk erőfeszítéseink eredményessé­
gét.
Ha tehát kiderítettük, milyen vágy mozgatja a másikat, ne foglal­
kozzunk a többivel, összpontosítsunk erre. Ez a leghatásosabb mód­
ja, hogy rábírjuk, azt akarja, vagyis arra legyen igénye, amire szük­
sége van. Ha kapkodunk, nem tudunk cselekvésre bírni embereket.
Vegyünk néhány példát erre az öt ösztönzőre. Illusztrációs céllal
feltételezem, hogy egy ügyfélnek segíteni akarok felismerni, hogy
érdemes megvennie egy házat. Felsorolom neki azokat az előnyö­
ket, melyek kapcsolatban vannak ezzel az öt motiváló tényezővel,
közben a lelki pulzusán tartom a kezem. Figyelem a válaszait.
Amint érzékelek egy fontos reakciót, félretolom a többi ösztönzőt,
és arra az egyetlen reakcióra összpontosítok.
Hasonló felderítő munkát az olvasó is el tud végezni, foglalkoz­
zék bármivel. Mindenütt emberekkel van dolga, és mindig vannak
helyzetek, amikor embereket kell megnyernie a cselekvésnek. Ott­
hon a gyermekeket vagy a szeretett társat, a munkahelyen egy kol­
legát, akivel közös feladaton dolgozik, és sorolhatnám tovább. Pél­
48
dáimat az üzletkötésből veszem, mert itt van a legnagyobb tapasz­
talatom, de a módszer általános érvényű.
Büszkeség
„Mr. és Mrs. Jones! Amint láthatják, kevés olyan ház van a vá­
rosban, amely szépségben, építészeti eleganciában, a környezet
szépségét tekintve versenyre kelhetne ezzel. Önök és a gyerekeik
méltán lesznek büszkék, hogy ilyen csodálatos otthonuk van."
Mint látható, a tulajdonságokat gyorsan lefordítom az előnyök
nyelvére, melyekben része lesz a tulajdonosoknak. Büszkék lesznek
arra, hogy ilyen csodálatos otthonuk van.
Anyagi előnyök
Lehet, hogy a házaspár nem reagál különösebben arra, hogy a
ház számukra büszkeség forrása lehet. Lehet, hogy nagyon takaré­
kosak, és az anyagi szempontokat helyezik előtérbe.
„Mr. és Mrs. Jones! Láthatják, hogy ez egy csodálatos ház. De
nemcsak szép, hanem kiválóan meg is építették. Az állapota olyan,
hogy évekig nem igényel nagyobb felújítást, építészetileg pedig so­
sem lesz divatjamúlt. Nagyon jó helyen van, mert ezen a környéken
a házak ára csak emelkedni fog. Az ingatlan megéri a pénzt, mert az
értéke nem fog csökkenni. Sőt, ha egyszer úgy döntenek, biztos,
hogy szép nyereséggel tudják eladni."
Testreszabottság
Ha az anyagiak sem hatnak, nem adom fel. Lelkesen folytatom a
következő ösztönző tényezővel, azzal, hogy testre szabott.
Tudom, hogy a termékem kell az embereknek, különben nem
foglalkoznék az értékesítésével. Ismétlem, a feladatom az, hogy
megadjam a vevőnek azt, amire szüksége van. Ám amíg nem érem
el nála, hogy akarja, hogy igénye legyen rá, méghozzá nagyobb igé­
nye, mint a megvételéhez szükséges pénzre, nem bírhatom cselek­
vésre.
„Mr. és Mrs. Jones! Ez a csodálatos ház pontosan az, amire
önöknek és gyerekeiknek szüksége van. Abból, amit önök mondtak
nekem, arra következtetek, ha egy új házat építtetnének, az is vala­
hogy így nézne ki. A gyerekek játékszobája elég messze van az ön
dolgozószobájától, Mr. Jones, ezért nem kell félnie, hogy a zaj za­
varni fogja önt."
49

Szeretet
Ha még mindig nincs reakció, nem adom fel. A szeretet hatalmas
erejű ösztönző. Lelkesen folytatom.
„Mr. és Mrs. Jones! Láthatják, mennyire jó a gyerekeknek ez az
otthon. Hatalmas nappalija van, nagy közös helyisége. Egy olyan
család, mint az önöké, ahol szülők és gyerekek annyira közel állnak
egymáshoz, és annyira szeretnek együtt lenni, megérdemli, hogy
szép nagy helyiség legyen a közös programokhoz."
Félelem
Az elvesztés félelme mindennél gyorsabban bír cselekvésre.
Gyorsabban, mint a nyerés lehetősége.
„Mr. és Mrs. Jones! A pénzük, amelyért olyan keményen meg­
dolgoztak, az infláció miatt egyre romlik. Az ingatlan talán a leg­
jobb befektetés, hogy megtakarításaik értékét megőrizzék. Ez a ház
nagyon jó befektetés. Nem érdemes elszalasztani a lehetőséget."
Ne hagyjuk figyelmen kívül az elvesztéstől való félelmet. Egy
neves üzletember ezt mondta: „Száz dollárért nem tartanék nyitva
egész éjjel, de hét éjszakán át kész lennék nyitva tartani, hogy ne
veszítsek száz dollárt."
Egy öt tulajdonosból álló kicsi vállalkozás tagja vagyok. Eddig
négy alkalommal dobtam be egy kis pénzt, hogy olajat kutassunk
Észak-Arizonában. Egyszer sem volt szerencsénk. Az elnökünktől
értesítést kaptam, hogy ismét belevágunk valamibe. Tudom, hogy
most sem fogunk olajat találni. Akkor meg miért adok megint pénzt
a vállalkozáshoz? Azért, mert ha mégis feltörne az olaj, szétrobban­
nék a dühtől! Igen, a félelem, hogy lemaradok a dologról újból és
újból arra bír, hogy velük legyek, amíg fúrnak — és amíg kölcsönt
kapok, hogy befizessem a részem.
Felelősségem van
Ha termékek és szolgáltatások eladásával foglalkozom, és ha tu­
dom, hogy az embereknek szükségük van ezekre, az én felelős­
ségem felébreszteni bennük az igényt irántuk. Ebben csak akkor le­
hetek eredményes, ha hozzáértően ösztönzöm őket.
A másik, hogy mindig tudatában vagyok egy fontos szabálynak:
az egyén mindig fizet azért, amire szüksége van, függetlenül attól,
megveszi vagy sem. Gondolkozzunk el ezen. Ismétlem: az egyén
mindig fizet azért, amire szüksége van, függetlenül attól, megveszi
50
vagy sem. Néha pénzzel, néha egy elvontabb, de fontosabb valami­
vel. Arra kényszeríti ugyanis önmagát és családját, hogy lemondja­
nak azokról az örömökről, amelyekre egyébként joguk lenne.
Egy példa: „Mr. Jones! Tudja ön, hogy ez a ház kisebb törlesz­
téssel az öné lehetne, mint amennyi lakbért fizet most?"
„Mr. Smith! Tudja ön, hogy a régi kocsi javítási költségei többre
rúgnak, mint az új kocsi részletei?"
„Mr. Pleasant! A kockázat, melyet gyermekeinek oktatásával
kapcsolatban vállal, túlságosan is nagy, összehasonlítva azzal, ami­
be önnek ez a oktatási biztosítás kerülne?"
Ha kész vagyok fizetni valamiért, feláldozni vagy kockáztatni ér­
te valamit, ez azt jelenti, jogosultságot érzek rá — vagyis akarom,
igénylem.
A félelem, hogy nem kapjuk meg, amiért pénzben vagy elmu­
lasztott örömökben már most fizetünk — vagyis amire igényt tar­
tunk — azonnali cselekvésre sarkall minket.
R á m legyen szabva!
Van egy másik módszer is, ahogyan rábírhatunk valakit, hogy
igényt tartson arra, amire egyébként szüksége van. Az alapja az,
hogy egy vétel értékét nem pénzzel kell mérni, hanem azzal, meg­
oldja-e a problémát. Ennél a megközelítésnél problémamegoldó
szerepben lépünk fel.
Egy tízszobás lakás a sivatagban, féláron sem üzlet az egyedül
élő özvegynek, akinek igénye, hogy közel legyen az orvos, a bevá­
sárlóközpont és az egyházközség. Miért? Azért, mert a vétel nem
megoldás a problémáira, nem elégíti ki az igényeit.
Egy műterem-lakás jó vétel lehet egy festő számára, de egy or­
vosnak, aki a lakása mellett akarja a rendelőt, nem jó üzlet.
Ha olyasmit mutatnak nekem, ami megoldás a problémámra,
rögtön akarni fogom, igényem lesz rá. A testre szabott megoldáso­
kért hajlandók vagyunk többet fizetni — mert akarjuk, mert igé­
nyünk van rá.
Bizonyítsák be nekem, hogy valamit szinte nekem alkottak, ne­
kem tartogattak, és akarni fogom, igényem lesz rá.
„Az a ruha, Mr. Jones, olyan, mintha egyenesen önre szabták
volna."
„Mr. Smith! Önre gondolhattak, amikor megvarrták azt a kabá­
tot."
51
Legyünk igényteremtők!
Ne hanyagoljuk el a humán menedzsment ötödik szabályát. Ah­
hoz, hogy az emberek vegyenek, először fel kell bennük ébreszteni
az igényt arra, amire szükségük van. Az igény mindennél erősebb 6. fejezet
ösztönző. (Hatodik szabály)

Az érzelem ajtókat nyit, a logika viszont

ajtókat zár

A meggyőzés technikájával és eredményességével foglalkozó fel­

mérések többsége szerint döntéseink 85 százalékát érzelmi alapon
hozzuk, és csupán 15 százalékuk mögött húzódik hideg mérlegelés.
Ez azonban, mint később látni fogjuk, nem jelenti, hogy a logikának
mindössze 15 százaléknyi szerepe lenne a döntésben.
Valaki egyszer így jellemezte az állandóan tétovázó személyt:
„Molekulák zavaros konglomerátuma, melyek összevissza szágul­
doznak, döntésgyorsító katalizátor után kutatva." Mindnyájan tud­
juk, hogy ez a katalizátor nem más, mint az érzelem.

Az érzelem azonban nem elég

Egész életünkben arra tanítottak minket, hogy a döntés nem any-
nyira a fej, mint inkább a szív kérdése — inkább emocionális, mint
racionális lépések eredménye.
Ám bármilyen fontosak is az érzelmek, önmagukban nem elég­
ségesek, hogy egy döntés hosszú távon is kiállja a próbát. Az érzel­
mek — átmeneti dolgok. Amilyen gyorsan jönnek, olyan gyorsan
mennek. Ezért aztán nem meglepő, hogy ha érzelmi alapon dön­
tünk, ezek csillapodásával már semmi sem áll az elhatározásunk
mögött. Többé nem azonosulunk vele.

Döntés utáni megbánás

Akik rendszeresen érzelmi alapon döntenek, azokban kialakul a
döntés utáni megbánás szokása. Hányszor halljuk, amikor valaki
így búslakodik:
52 53
 „Nem tudom, mi az ördög bírt rá erre az ostoba döntésre!"
„Elment az eszem, hogy ezt csináltam?!"
„Fel nem tudom fogni, hogyan beszélhettek rá erre az ostobaság­
ra!"
Mindnyájunkkal előfordult már, hogy egy lelkes pillanatunkban
vettünk valamit, amire semmi szükségünk sem volt. Amikor döntöt­
tünk, érzelmek hatása alatt voltunk. Amikor később szemügyre vet­
tük a dolgot, a logika fényénél már más következtetésre jutottunk.
Vessük alá a hideg logika próbájának!
Gyakran halljuk, amikor valaki ezt mondja: „Alszom rá egyet."
Ez azt jelenti, a logika hideg fényénél akarja megvizsgálni a dolgot,
vagyis miután csillapodott a lelkesedése.
Egyszer hallottam, amint egy bölcsességben megőszült hölgy ezt
mondta: „Nem szeretek azonnal dönteni. Ha holnap is olyan jónak
tűnik a dolog, mint ma, akkor belevágok."
Szilárdítsuk meg a logika cementjével!
Dönthetünk érzelmi alapon, ám ez nem jelenti, hogy döntésünket
ne szilárdíthatnánk meg a logika kötőerejével.
Tegyük fel, hogy valaki vett egy házat. Döntésében az motiválta,
hogy büszke akart lenni a tulajdonára, és arra a luxusra és kénye­
lemre, melyet a szerzeménye biztosít számára. Később hideg fejjel
mérlegeli a dolgot, és kételkedni kezd. Már nem biztos, hogy helye­
sen járt el, amikor annyi pénzt adott ki a luxusért és a kényelemért.
Közel van ahhoz, hogy megbánást érezzen.
Ám mondjuk, hogy a döntés fázisában valaki ezt mondja neki:
„Tudom, hogy ön szeretné megkötni az üzletet. Biztos vagyok ben­
ne, hogy ön és a családja élvezni fogja a luxust és a kényelmet, amit
ez a ház jelent. De ne hagyja figyelmen kívül azt sem, hogy a vétel
egyben jó befektetés. Meggyőződésem, hogy az itteni ingatlanok
ára csak nőni fog. Nem hiszem, Mr. Jones, hogy ennél jobban tudna
védekezni az infláció ellen. Csak gratulálni lehet önnek a bölcs be­
fektetéshez."
Hozzunk fel meggyőző érveket, miért helyes, ha megteszi, ami
szándékában áll
Mi történt az előbbi esetben? Az ingatlanügynök logikus érveket
hozott fel arra, miért érdemes megvenni, amit Mr. Jones meg akar
54
venni. Ha a lelkesedése idővel alábbhagy — ami elkerülhetetlen, hi­
szen az érzelmek átmenetiek —, a logikus érvek megmaradnak.
Mindnyájunkkal előfordult már, hogy egy barátunk vagy barát­
nőnk lelkesen rábeszélt, tartsunk vele egy több napos kiruccanásra.
Amikor hallgattuk, lelkesedést éreztünk és úgy gondoltuk, remek
ötlet vele tartani. Aztán másnap, de lehet, hogy még aznap este, ami­
kor a lelkesedésünk elszállt, megváltozott a véleményünk.
De mi van akkor, ha ugyanazon a napon azt mondta az orvosunk,
égetően szükségünk van néhány nap kikapcsolódásra? Mi van, ha
azt mondta, szükségünk van egy kis kikapcsolódásra, különben sú­
lyos idegi problémákra számíthatunk? Nos, ez megváltoztatja a dol­
got. Logikus indokunk van, hogy néhány napra elmenjünk valaho­
vá. Lelkes rábeszélés nélkül is igényünk van a kiruccanásra. Vagyis
a logika cementjének köszönhetően egymásra talál az igény és az
alkalom. Ilyenkor az érzelem és a logika azonos irányba mutat, és a
döntés nem esik szét cselekvő lelkesedésre és megbánó logikára.
Egyensúlyozzuk ki a logikát és az érzelmeket!
Sokan észre sem veszik, hogy döntéseik során a logikájuk és az
érzelmeik ütköznek.
A kirakatban meglátunk egy csinos öltönyt. Azonnal úgy érez­
zük, be kell mennünk, és meg kell tudnunk, mennyibe kerül és van-e
ránk való méret. Lelkesedünk a gondolatért, hogy megvegyük.
Aztán a logika veszi át a terepet és sorakoztatni kezdi a vétel el­
len szóló érveket. Meglátjuk az árat. Túl magas. Nem érdemes ki­
adni ennyit egy ilyen öltönyért.
Az érzelmek újból előre törnek. Már jó ideje szeretnénk egy
ilyen öltönyt. Nem akármilyen öltöny ez. Egyszer láttuk valakin, és
akkor elhatároztuk, ha belebotlunk valahol, azonnal megvesszük.
Most már keresni kezdjük azokat az észérveket, amelyek a vétel
mellett szólnak. Végtére is ezt az öltönyt keressük már egy ideje.
Lehet, hogy később már nem akadunk rá. A munkánk megkívánja,
hogy elegánsak legyünk. A vétel üzleti befektetésnek is tekinthető.
Mit fogunk tenni? Az észérveket szembeállítjuk az érzelmekkel.
Igazolni akarjuk a lelkesedésünket, de nem akarjuk, hogy az érzel­
meink rossz döntésre bírjanak. Keressük a józan indokokat, hogy
megtegyük, amit szeretnénk megtenni.
55
Könyörgöm, mondj nekem egy jó indokot! felismerni, értékelni, és helyesen ötvözni őket. Nem könnyű feladat,
Van egy korosodó barátom, aki vacsora előtt rendszeresen meg­ de nem lehetetlen. Az ész és az érzelmek helyes kémiája sikerünk
iszik két féldecit. Egyszer bevallotta nekem, nem igazán élvezi, és boldogságunk fontos előfeltétele.
mert a lelkiismerete kínozza. Nem biztos abban, hogy jó dolgot csi­
nál. M á r ma kezdjük el a szabályok alkalmazását!
Aztán az orvosa megnyugtatta: ennyi ital jót tesz az egész­ A humán menedzsment szabályainak alkalmazása nem olyan bo­
ségének, feltéve, ha nem lépi túl a limitet. Azt mondta, tovább él és nyolult, mint első pillanatra tűnik. Ha elemezzük tapasztalatainkat,
nyugodtabb lesz, ha sosem felejti el meginni az esti féldeciket. De megértjük működésüket, és alkalmazásukban egyre jártasabbak le­
csak kettőt! szünk. Gyakoroljunk, gyakoroljunk! Ez a siker titka.
A barátom most már élvezi a dolgot. A féldecik elfogyasztása
minden este egy-egy örömünnep számára. Már legalább tucatszor
hallottam tőle, amint humorosan azt mondja, nem tehet semmit, azt
kell csinálnia, amit az orvosa előírt.
Nemrég Honoluluban töltöttem a szabadságomat, és megismer­
kedtem egy nagyszerű öregúrral. Mindent megízlelt az életből, amit
kora megengedett. Ő volt a társaság lelke, és a lelkesedése minden­
kit magával ragadott. Amikor először találkoztunk, elmesélte, hogy
csak azért van itt, mert az orvosa egy hosszú pihenést írt neki elő.
Azt mondta, nem adott neki választási lehetőséget. Aztán kuncogva
hozzátette: „Tudja barátom, az én koromban már úgy kell élnie az
embernek, hogy minden napja nyerő legyen."
Nem tudom, ki volt az illető orvosa, és már az úr nevére sem em­
lékszem, egyben azonban bizonyos vagyok: nagyszerű orvosa volt.
Olyan, aki nemcsak szakmailag volt kiváló, de jól ismerte az emberi
lelket is.

Logikával aládúcolt érzelem

Azt mondtam, hogy csak érzelmi alapon dönteni nagyon kocká­
zatos dolog. Ebből azonban nem következik, hogy az ilyen dönté­
seknek csekély szerepe lenne az életünkben. Fontos azonban, hogy
érzelmi döntéseinket észérvekkel dúcoljuk alá, mert csak így lesz­
nek tartósak. A logika érzelemszilárdító hatása hasonlatos az acél­
ban lévő szénéhez. A szenet nem tartalmazó öntöttvas törékeny, ha
viszont kis mennyiségben szenet adunk hozzá, rugalmas és szilárd
acélt kapunk.
Mindegy, hogy ötletet, terméket vagy szolgáltatást akarunk elad­
ni, vagy magunk akarunk venni, a lényeg az, hogy megteremtsük az
érzelmek és a logika egyensúlyát. E két összetevő helyes aránya biz­
tosítja életünk stabilitását. Így is kell kezelnünk őket. Tanuljuk meg
56 57

7. fejezet
Amit Will Rogers mondott
Van egy szép emlékem, melyet örökre megőrzök a szívemben. Még
1935-ben történt a dolog. Meghívtak egy társasági vacsorára, me­
lyen meglepetésemre és végtelen örömömre Will Rogers mondott
köszöntőt. Ez volt utolsó beszédeinek egyike, mert néhány hétre rá
Wiley Posttal földkörüli repülőútra indult. Mindnyájunk számára is­
mert, hogy Alaszkában lezuhantak, és mindketten ottvesztek.
Mr. Rogers nem azt a nyelvet beszélte, amit napjaink fontoskodó
tudományos ténybonyolítói. Egyszerű szavakkal fogalmazta meg a
tanácsát, amelynél azóta sem hallottam bölcsebbet és emberibbet.
Sok könyvet olvastam, sok kazettát hallgattam meg a témában, de
nem hiszem, hogy lenne biztosabb receptje a sikernek, mint amit
Will Rogers hagyott ránk.
„Ha sikeres akarsz lenni — mondta —, a dolog nagyon egyszerű.
Érts ahhoz, amit csinálsz.
Szeresd, amit csinálsz.
És higgy abban, amit csinálsz.
Igen — mondta —, ilyen egyszerű ez."
Hát igen, ilyen egyszerű ez! Nézzük meg most közelebbről ezt a
receptet!
Érts ahhoz, amit csinálsz!
Az első, hogy jól értsünk ahhoz, amit csinálunk. A tudást és a jár­
tasságot semmi sem helyettesítheti.
Will Rogers (1879-1935), rendkívül népszerű amerikai humorista és új­
ságíró — egyfajta népi filozófus
58
Tudnunk kell, hogy az ismeretek megszerzése egy állandó, véget
nem érő folyamat. Aki sikeres akar lenni, az élete végéig tanul, azt
is mondhatnánk, örök diák. A tudásban nincs telítettségi pont. A
gazdasági kutatásokkal foglalkozó szakemberek egyetértenek ab­
ban, hogy a változások annyira felgyorsultak, hogy az egyénnek, ha
lépést akar tartani a fejlődéssel, életében legalább négy alkalommal
kell magát átképeznie.
Gondoljuk csak meg: ami helyes, és kézenfekvő volt tegnap, ma
már lehet vitatott, holnap pedig már rossz. Tudom, hogy ez néha el­
keserítő. Megtanulunk valamit jól csinálni, és hirtelen kiderül, egy
merőben új követelménynek kell megfelelnünk. Az élet pedig megy
tovább, akár alkalmazkodunk, akár nem.
Az ismeretek mennyisége olyan gyorsan nő, a technológiák és a
gyakorlati eljárások olyan gyorsan változnak, hogy a ma emberének
rohannia kell, ha helyben akar maradni!
Azt mondják, hogy 1900-ig a tudásmennyiség évszázadonként
duplázódott. A második világháború végére a tudás már minden 25-
ik évben duplázódott. A kutatási központok állítása szerint ez az idő
tovább rövidült. Tíz évre? Öt évre? Milyen lehetőséget hagy ez a si­
kerre, vagy akár emberhez méltó életre az olyannak, aki azt hiszi,
akkor is minden úgy lesz, mint régen, ha nem alkalmazkodik, nem
képezi magát? Megoldás lehet egy önérzetes személy számára,
hogy azoktól követeli sorsának jobbítását, akik változnak és igye­
keznek önmagukon segíteni, maga viszont a panaszkodáson kívül
semmit sem tesz, hogy megfeleljen az új követelményeknek? Nem
hiszem.
A sikerhez ma már elengedhetetlen, hogy állandóan tanuljunk,
állandóan képezzük magunkat, mert csak így tudunk megfelelni az
új kihívásoknak.
A siker nem a célba érés, hanem az utazás módja
Az új követelményekhez való alkalmazkodás minden korábbinál
nagyobb kihívást jelent. A felkészülés többé nem egyszeri aktus,
amit ha befejeztünk, elfeledkezhetünk róla. A sikernek ma már elő­
feltétele, hogy újból és újból átgyúrjuk magunkat, és ebben az erő­
feszítésben nincs végállomás. Igen: ma már a siker maga az utazás
módja, nem pedig a célba érés.
Az utazás sajátja, hogy állandóan haladnunk kell — vagyis állan­
dóan közelítenünk kell a legközelebbi célhoz, de a fejlődésünk so-
59
sem fejeződik be. Ha valaki olyan célt választ az életben, amely
egyszer és mindenkorra meghozza számára a megvalósulást, ezzel
már kijelölte saját korlátait. Amint megszőnünk fejlődni, elkezdünk
meghalni.
A változás távlatai
Az egyik leginkább zavarba ejtő élmény gyermekkorban, hogy
bármennyit is menj, utazz, sosem éred el a látóhatár szélét. Pedig
mindig úgy érzed, valahol csak vége van. Napjainkban senki sem
képes elérni a változások horizontját. Az egyetlen lehetőség, hogy
állandóan haladunk e horizont felé. Azt hiszem, igazi áldás, hogy a
távlat mindig meghaladja a lehetőségeinket. Ha mindent megkap­
nánk az életben, amire csak törekedünk, hajónkat nem fordítanánk
a csillagok felé.
Ha az utazásunkat könnyű sétaként állítanánk be, csak becsap­
nánk magunkat és másokat is. Nehéz út ez, tele akadályokkal és ál­
dozatokkal. Az egyetlen, amit bizonyosan állíthatunk, hogy ha va­
laki vállalja az utazás kockázatát, haladásából erőt és tapasztalatot
merít, és lépést fog tartani a változó idővel.
Egy valamiben nem kételkedhetünk. Legyen valaki bármilyen
kiváló ma, ha azt hiszi, tudása holnap is elég lesz, keserűen csalódni
fog, mert menthetetlenül lemarad.
Victor Hugo mondta, hogy nincs hatalmasabb erő, mint egy gon­
dolat, melynek elérkezett az ideje. Nos, nincs nagyobb erő, mint a
tudás, amelynek elérkezett az ideje, és nincs feleslegesebb tudás,
amelynek már elmúlt az ideje. A siker eredményességet jelent, az
eredményesség pedig nem más, mint jártasság szorozva tetterővel.
A tetterő forrása az önbizalom, vagyis hiszünk magunkban, mert
birtokában vagyunk annak, amit ma tudnunk kell. De készek va­
gyunk változni is, mert ami ma elég, holnap már nem elég.
Fontos tehát, hogy állandóan fejlesszük magunkat: szakismere­
teinket, és ami legalább ilyen fontos, jártasságunkat az emberi dol­
gokban. Másoknak lehet szüksége a tudásunkra, de ha képtelenek
vagyunk igényt ébreszteni iránta, semmit sem ér, mert az egész holt
tőke. Csak az a tudás ér valamit, ami cselekvésben nyilatkozik meg,
ehhez viszont igyekeznünk kell megfelelni az állandóan változó kö­
vetelményeknek.
60
A szakosodás kora
Az ismeretek egyre gyorsuló növekedésének köszönhetően egy­
re nagyobb jelentősége van a szakosodásnak. Ez elől nincs menek­
vés. Ez nem jelenti azt, hogy szakbarbárok legyünk, és hanyagoljuk
el az általános alapokat. Azt viszont jelenti, hogy egy részterületen
kiemelkedő ismeretekre és jártasságra kell szert tennünk.
Vannak, akik cinikusan így kommentálják ezt: „Mivel egyre töb­
bet kell tudnunk egyre kevesebbről, ez nyilván azt jelenti, egyre ke­
vesebbet fogunk tudni egyre többről. Ez ugye végül oda vezet, hogy
hamarosan mindent fogunk tudni a semmiről, és semmit sem fogunk
tudni a teljességet magába foglaló mindenről. Vagyis hamarosan
mindent fogunk tudni a semmiről, és semmit sem fogunk tudni min­
denről."
Mennyire szakosodtunk?
Egy nagy gumigyár elnök-vezérigazgatója nemrégen tartott egy
előadást. Utána a konferencia elnöke felkérte a hallgatókat, tegye­
nek fel kérdéseket. Az első sorban felállt egy fiatalember, és ezt kér­
dezte: „Udvariatlanság lenne, ha megkérdezném az előadótól, ho­
gyan lett e hatalmas vállalat vezetője?"
„Egyáltalán nem — válaszolta a kérdezett. — Egy töltőállomá­
son dolgoztam, és nem igazán haladtam előre. Aztán egy napon va­
lahol azt olvastam, ha fel akarsz emelkedni, úgy kell ismerned a ter­
méked, mint a tenyered. Ezért a szabadságom alatt elmentem az
üzembe, és tanulmányoztam, hogyan készül a gumiabroncs. Ho­
gyan teszik be a poliamid kordot, hogyan vulkanizálják a terméket
stb. A következő szabadságomat Afrikában töltöttem, hogy meg­
nézzem a gumifa-ültetvényeket, ahonnan a nyers kaucsukot kapjuk.
Ezért aztán amikor a termékemről beszélek, nem úgy érvelek, hogy
»ezt mondták nekem« vagy »ezt olvastam itt meg itt«, hanem azt
mondom, ezt láttam, ezt tudom, mert ott voltam. Néztem hogyan
csinálják. Hogyan készül a poliamid kord, hogyan dolgozzák ki a
világ legkiválóbb receptúráit, hogyan üzemeltetik a világ legterme­
lékenyebb vulkanizáló gépeit, hogyan veszik ki a szerszámból a vi­
lág legjobb gumiabroncsait."
Majd így folytatta: „Nincs nagyobb hatású dolog a világon, mint
egy profi szakember véleménye, mely mögött kiterjedt gyakorlati
tapasztalat és a meggyőződés magabiztossága áll. Akinek tudása
van, és tudja, hogy tud, annak szavai tekintélyt sugároznak, és meg-
61
győző erejüknek nehéz ellenállni. A világ utat ad az olyannak, aki
nagyon érti, amit csinál."
Az egyetlen valódi gazdagság
Lincoln egyszer ezt mondta: „Minél idősebb vagyok, annál vilá­
gosabban látom, hogy a gazdagságnak, a biztonságnak csupán
egyetlen formája van ezen a világon. Az, hogy képes vagy kiemel­
kedően elvégezni a feladatod." Ám itt nem állt meg. Így folytatta:
„Ez a képesség a tudással kezdődik."
A felületes tudás kevés. Mély ismeretekre van szükségünk. Csak
ezek segítik, hogy bonyolult helyzeteket gyorsan felmérjünk, és
időben döntsünk. Ez gyakran azonnali döntést jelent.
Egy hátvéd az utolsó pillanatban elnézett egy labdát, az ellenfél
csatára merész mozdulattal ott termett, és lőtt. A gól eldöntötte a
mérkőzést. A védő kedd délután már kimerészkedett az utcára. Kü­
lönben is meg kellett nyiratkoznia.
A fodrász jó ideig mogorván hallgatott, aztán ezt mondta:
— Vasárnap óta állandóan azon töröm a fejem, mit rontott el
azon a meccsen. És tudja, mit mondok? Ha az ön helyében vagyok,
rátapadtam volna arra a jobbszélsőre.
— Hát igen — válaszolt a hátvéd, rezzenéstelen arccal. — És ha
nekem is lett volna időm, hogy kedd délutánig gondolkozzam ezen,
azt hiszem, magam is úgy döntök, hogy az utolsó néhány percben
teljesen rátapadok arra a fickóra.
Korszerű, állandóan változó gazdaságunkban sokszor előfordul,
hogy nincs időnk sokat gondolkozni és mérlegelni. Ezért aztán a fe­
lületes tudás kevés. Sőt, sokszor rosszabb, mint a nemtudás, mert
hamis magabiztosságot ad. Arra sarkall, hogy mindenféle hókusz­
pókuszokkal próbálkozzunk, melyekkel csak a fejünkre hozzuk a
bajt.
Az ilyen próbálkozás eszembejuttatja a vadászt, aki új bumerán­
got vett magának, és egész későbbi életét azzal töltötte, hogy a ré­
gieket próbálta eldobni.
Csak sajnálni tudom azokat, akik azt hiszik, az elmélyült tudást
és jártasságot helyettesítheti a karizmatikus személyiség, az ékes­
szólás, vagy bármi más. Jobb ha belátjuk: a sikerhez elengedhetet­
len, hogy nagyon értsünk ahhoz, amit csinálunk.
62
Szeresd, amit csinálsz!
Amint korábban már említettem, a tudás fontos, de nem elég,
hogy bonyolult társadalmunkban biztosítsa a sikert. Gyakran hall­
hatjuk, hogy aki csupán a jól informáltságára lehet büszke, a legha-
szontalanabb és legunalmasabb ember ezen a földön.
Ezért aztán nemcsak értenünk kell ahhoz, amit csinálunk, hanem
szeretnünk is kell.
Miért dolgozunk? Szeretjük a munkánkat, vagy csak pénzt kere­
sünk vele? Ha csupán a pénz hajt, nem vagyunk megfizetve, bár­
mennyit is keressünk. Mi több, semmi örömet sem fog nyújtani a
tevékenységünk. Mindenki szereti, ha optimistával van dolga, opti­
misták pedig csak akkor lehetünk, ha szeretjük, amit csinálunk.
Semmi sem szegi jobban a kedvünket, semmi sem apasztja job­
ban a tetterőnket, mint amikor egy pesszimista állandóan károg mel­
lettünk. Mindenkiben hibát keres, mindent szid, mindenre panasz­
kodik. Ismerjük a típust. Valóságos pusztítója az egészséges lélek­
nek. Egyszemélyes temetési bizottság, amely állandóan ülésezik.
Megkérdezed, hogy állnak a dolgai, és a végén már úgy érzed,
egyetlen vágyad van: szappan, kötél és egy fa, amire felhúzod ma­
gad. A szappan ahhoz kell, hogy jobban csússzon a kötél.
Nemrég Bostonban voltam egy nagy szakmai rendezvényen. Két
nap elteltével kitettek a szállodából, pedig úgy emlékeztem, három
napra foglaltam szobát.
A lift megállt a hetedik emeleten, de semmi sem történt. Ingerült
voltam, mert el akartam érni egy korábbi gépet, és csendesen ezt
morogtam: „No! Gyere már b e ! "
Semmi sem történt.
Most már kicsit hangosabb voltam: „Jöjjön már be! Hadd indul­
junk lefelé!"
Semmi sem történt.
Végül hangosan kiszóltam: „Mozogjon már, hogy mehessünk!"
Ebben a pillanatban egy elegáns férfi jelent meg, fehér bottal a
kezében. Vak volt, és a botjával tapogatta az utat.
Szörnyen éreztem magam. Összeszorult a torkom. Mondanom
kellett valamit, hogy meg ne fulladjak.
— Hogy van? — kérdeztem tőle.
— Nagyszerűen barátom! Nagyszerűen! — válaszolt moso­
lyogva.
63
 Képtelen voltam megszólalni. Türelmetlenségem elszállt, inge­
rültségem semmivé foszlott.
Itt van egy ember, aki nagyszerűen van, aki örülni tud a sötétség­
nek, én pedig átkozom a fényt! Többé már nem érdekelt, elérem-e
a gépet. Azon az estén azért imádkoztam, hogy egyszer majd képes
legyek én is úgy nézni a világra, mint az a férfi.
Azt hiszem, amikor reggel átnézzük az újságot, már azért is há­
lásaknak kell lennünk, hogy nevünk hiányzik az elhalálozási listá­
ról. Sok mindenre nyílik lehetőségünk ezen a csodálatos napon.
Mondhatunk valami kellemeset mindenkinek, akivel találkozunk
Ha nem tudunk, csendben maradhatunk. Nem minden rossz ezen a
világon. Tanuljuk meg észrevenni a dolgok napos oldalát is, tanul­
junk meg örülni annak, amink van. Nézzünk optimistán az életre.
Hogy mi kell ehhez? Többek között az, hogy szeressük, amit csi­
nálunk. Egy mondás szerint a boldogság titka az, hogy vagy azt csi­
náljuk, amit szeretünk, vagy megszeretjük, amit csinálunk. És ho­
gyan szerethetjük meg amit csinálunk? Hogy megtanuljuk nagyon
jól csinálni.
Higgy abban, amit csinálsz!
A siker harmadik összetevője, hogy hinnünk kell abban, amit csi­
nálunk.
Hallottam egyszer valakit, amint felhívta a barátját:
— Jake! Holnap egy kis születésnapi partit tartok, és szeretném,
ha eljönnél. Gyere úgy ahogy vagy, minden ceremónia nélkül. Az
ajtónál egyszerűen nyomd meg a csengőt a könyököddel, magától
kinyílik.
— Rendben, de mire a könyök? — kérdezett rá a másik.
— Jake! Lehet, hogy nem értetted. A születésnapomat ünnepel­
jük! Csak nem akarsz üres kézzel jönni?
Szeretném, ha a könyv elolvasása után az olvasó nem érezné úgy,
hogy üres a keze. Nagyon is jól tudom, hogy ehhez néhány érdekes
történet nem elég. Én többet szeretnék nyújtani.
A meggyőzés biztos receptje
Ahhoz, hogy tökéletesen biztos legyek abban, nem marad üres
már most sem az olvasó keze, néhány mondatban bemutatom a
meggyőzés leghatékonyabb módszerét. Nincs olyan, amelyik akár
64
csak megközelíthetné. Ha van valami, amire érdemes emlékezni eb­
ből a könyvből, akkor ez a következő:
Az emberekre nagyobb hatással van meggyőződésünk ereje,
mint a logikánk. Fogékonyabbak a lelkesedésünkre, mint a lo­
gikus érveinkre.
Ha egyetlen mondatban kellene megfogalmaznom az eredmé­
nyes meggyőzés titkát, ez lenne: Nem a logikus nézeteinknek nyer­
jünk meg az embereket, hanem annak, amit érzünk, amiben hiszünk.
Ha őszintén és mélyen hiszünk egy dologban, lényünk sugározza
ezt a hitet, és mágnesként magával ragadja a másikat.
A történelem legnagyszerűbb alakjai mind hittek abban, amit
képviseltek, amit csináltak. Ez volt a forrása annak a kimeríthetetlen
energiának, amivel céljaikon munkálkodtak, és amivel magukhoz
vonzották híveik népes táborát.
Először mi higgyünk benne
Gyakran mondanak nekem ilyesmit: „Hisz ön a távolbalátásban,
a gondolatátvitelben, a jövőbelátásban? Különös, de ahogy belépek
egy szobába, már tudom, hogy az illető vevő lesz az ötletemre vagy
sem. Parapszichológiai kölcsönhatás eredménye lenne ez?"
A válasz egyszerű. Aki meg akarja nyerni a másikat, előtte vala­
kit már tökéletesen megnyert: önmagát. Olyan meggyőződéssel hisz
a dologban, hogy a hite hipnotikus erővel sugárzik belőle.
Másrészt hallottam mondani ilyeneket is: „Nem értem. Mielőtt
kinyitottam volna a szám, már tudtam, a fickó nem lesz vevő az öt­
letemre." Természetesen, hogy nem volt rá vevő, hiszen az „eladó­
ja" sem hitt benne, és a kétkedése sugárzott belőle. Ismétlem: a világ
egy sajátos tükör, amiben mindenki önmagát látja viszont — saját
gondolatait, saját hitét és lelkesedését.
Van otthon egy karikatúrám, melyet a barátom rajzolt számomra.
Egy öreg csavargót ábrázol. Ott ül egy útszéli padon. Lyukas a ci­
pője, kilátszik a meztelen térde, borostás az arca, a haja pedig olyan,
mint a szalmakazal. Ott ül, és egy fűszálat rágcsál. Egy Rolls Roys
megy el mellette, elöl a sofőr, hátul egy elengáns férfi, cilinderben.
A csavargó unottan utána néz, aztán filozofikusan megjegyzi:
„Ott ülnék én — ha nem az lennék, aki vagyok."
65
Ne merüljünk el a középszerűségben!
Álmaink megvalósításában sok minden akadályozhat, de a leg­
erősebb bilincseket mi magunk kovácsoljuk ki a kétkedés tüzében.
Kétkedünk önmagunkban, kétkedünk a céljainkban, kétkedünk ab­
8. fejezet
ban amit mondunk és amit teszünk.
Will Rogers azt mondta: Aki ért az emberekhez, annak
„Érts ahhoz, amit csinálsz! mindenhová van jegye
Szeresd, amit csinálsz!
Higgy abban, amit csinálsz!"

Magam a nyomaték kedvéért még hozzátenném: nagyon!

A bevezetőben már szóltam arról a különös rejtélyről, hogy az em­

berek 20 százaléka hozza létre az értékes eredmények 80 százalékát.
Ez igaz bármilyen tevékenységre.
Miért van, hogy egyesek alkotó formálói a körülményeknek, má­
sok viszont — ugyanolyan lehetőségek birtokában — azok passzív
áldozatai? Miért van, hogy egyesek megtörténtté tesznek dolgokat,
mások pedig puszta tárgyai a történéseknek?
Bízom abban, hogy könyvem segíti e titok megértését.

Az empátia nagyon fontos

Alig van kommunikációval foglalkozó könyv, kazetta, cikk,
amelyik ne időzne hosszan annál a valaminél, amit úgy nevezünk,
empátia. Az empátia azt a képességet jelenti, hogy beleéljük ma­
gunkat mások helyzetébe.
A szimpátia és az empátia között lényeges különbség van. Ha
például kint vagyok valakivel a hullámzó óceánon, és a másik ten­
geri beteg lesz, azt mondom: „Sajnálom, öreg!" Ez szimpátia, va­
gyis együttérzés. Ám ha magam is bezöldülök, ez már empátia.
Egyszer egy csodálatos példát hallottam az empátiára. Egy víz­
vezetékszerelő levelet írt a megfelelő washingtoni hivatalba, és egy
nagyon egyszerű kérdést tett fel a szakértőknek: „Biztonságos dolog
sósavat önteni a csövekbe a vízkő eltávolítására?"
Megkapta a választ, ami így szólt: „A módszer hatékonysága vi­
tathatatlan, de a létrejövő reakcióközeg korrozív, és agresszíven vi­
selkedik a fémes komponensekkel szemben."
A mester sokáig tanulmányozta a választ, és megint elküldött egy
66 67
levelet: „Nem értem. Engem csak az érdekel, önthetek-e sósavat a
csövekbe?"
A levél az egyik asztalról a másikra vándorolt, végül eljutott va­
lakihez, aki bele tudta élni magát a mester helyzetébe. A válaszában
ezt írta: „Haver! Ne önts sósavat a csőbe, mert az még a lyukat is
kimarja belőle!"
Remélem, az olvasó és köztem empátia van: úgy írok és azt írom,
ami kedvére van.
Tegyünk egy képzeletbeli utazást!
Egyik szombat este az üzletkötő egy területéhez tartozó kisvá­
rosban elakadt. Kocsija javításra szorult, és nem mehetett haza.
Az utcák üresek voltak, nem volt hová menni egy kis szórako­
zásra. Unatkozva sétálgatott, és a Főutcán kicsit gúnyosan megszó­
lított egy helyi lakost:
— Megmondaná uram, miről híres ez a város?
A helyi kereskedelmi kamara elnöke kihúzta magát.
— Barátom! Ebből a városból indulva bárhová eljuthatsz, ahová
csak akarsz! — mondta büszkén.
Nem hiszem, hogy a kamara elnöke viccelt volna, hiszen gyak­
ran érezzük úgy, hogy ahol vagyunk, onnan nem lehet eljutni oda,
ahová menni akarunk. Pedig mai világunk olyan, hogy szinte nincs
olyan pont, ahonnan ne vezetne bárhová út. Persze ezek nem egy­
forma hosszúak és nem egyformán rögösek. A falakat többnyire mi
húzzuk magunk köré, és az „áthidalhatatlan" szakadékok is több­
nyire saját képzeletünk szüleményei.
Most egy képzeletbeli utazásra hívom az olvasót. Ott van a jegy
az asztalon. Üres. Ki kell tölteni. Az, hogy mit írunk rá, meghatá­
rozza, hová juthatunk vele.
Ha őszintén és önként töltjük ki, bárhová eljuthatunk vele az élet­
ben. Varázsszőnyegre szól, amely elrepít álmaink, vágyaink csodá­
latos városába. Olyan lehetőségek előtt nyitja meg a kaput, melyek­
ről nem is álmodtunk. Mindehhez azonban akarnunk kell az utazást.
Lássuk hát a jegyet, és kezdjük a kitöltését.
Az első: a cél
Az első, amit a jegyre fel kell írnunk, hogy hová tartunk, hová
igyekszünk. Vagyis mi a célunk az életben? Ami az életcélokat illeti
68
nem egyformán gondolkoznak az emberek. Vegyük sorra a tipikus
eseteket.
Vannak, akik el sem indulnak
Vannak, akik sehová sem akarnak eljutni. Elégedettek, és nem
akarnak mozdulni. Vagy elégedetlenek, de nem hiszik, hogy lehet
mozdulni. Mert mint mondják, nem hagyják, vagy nem segítik őket,
hogy mozduljanak: a világ összeesküdött ellenük.
Az egyetlen dolog, amit mondhatunk nekik, hogy ha meggyőző­
déssel hiszik, hogy nem érdemes mozdulni, vagy nem tudnak moz­
dulni, akkor nem fognak mozdulni. De akkor meg kell tanulniuk
megelégedni azzal, ahol vannak.
Vannak, akik tanácsot osztogatnak
A nem mozdulóknak van egy sajátos típusa. Ő az utazási szakér­
tő. Maga nem indul el, de kiválóan látja, hová és hogyan kellene
utazniuk másoknak. Ő az, aki harminc évig nem csókolja meg a fe­
leségét, aztán lelövi a fickót, aki egyszer megteszi. Nem indul el, de
másokat is le akar beszélni az útról.
Az egyetlen dolog, amit ezekről mondhatunk, hogy kijelentő
módban születtek, de feltételes módban élnek.
Vannak, akik éppen csak mozdulnak
Aztán vannak, akik készek egy rövidke utazásra, de nem akarnak
nagyobb távolságot megtenni. Igyekeznek vissza a status quóhoz.
Korlátaikat önmagukban hordják. Életüket csendes kétségbeesés­
ben élik. Lelkesen és optimistán bukdácsolnak az egyik középsze­
rűségből a másik középszerűségbe.
Róluk csupán azt mondhatjuk, hogy ők a tehetetlenség áldozatai,
ők a visszaesők. Még az egyik végén sem égetik a gyertyát. Abban
a betegségben szenvednek, melyet a népnyelv krónikus lustaságnak
nevez.
Határ a végtelenség
Végül vannak, akik addig mennek, amíg a jegyük elviszi őket.
Ők azok, akik rendelkeznek a konstruktív elégedetlenség isteni tu­
lajdonságával. Olyan feladatba fogtak, melyet szeretnek, lelkükben
ott él a teljesítmény vágya, és tudják, hová tartanak.
Ők azok, akik nem félnek kinyúlni a csillagok felé. Tudják, hogy
69
ha nem is sikerül megérinteniük a fényt, nem végzik marék sárral a
kezükben. Inkább vállalják a nagyszerű célt, azzal, hogy esetleg
mellélőnek, mint azt, hogy a semmit célozzák meg. Tudják, hogy
nincs utazás, melynek ne lenne célja, és ahol nincs szándék, ott
nincs siker. Tudják, hogy vannak akadályok, de ezek akkor nőnek
az égig, ha szemünket levesszük a célról. Régóta tudják, hogy em­
berek nem azért sikertelenek, mert tervezik a kudarcot, hanem mert
rosszul terveznek.
A cél legyen konkrét!
Semmi sem okoz nagyobb zűrzavart és összevisszaságot a gon­
dolatok és a szándékok térképén, mint az üres általánosságok. Egye­
dül a konkrétumok adnak irányt a cselekvésnek és az életnek.
Van konkrét célunk az életben? Mi az? Egyetemi diploma a gye­
rekeknek? Felemelkedni a vállalatvezetés csúcsára? Célunknak
konkrétnak, a teljesítésnek ellenőrizhetőnek kell lennie. Ha vá­
gyunk erős, ez egyetlen gyújtópontba összpontosítja képességeinket
és tudásunkat. E koncentrálás céljaink elérésének egyik alapfeltéte­
le.
A társadalom sajátos betegsége és tragikus tény, hogy az embe­
rek jelentős részének nincs életcélja. Ha megkérdeznénk őket, mit
akarnak az életükkel, merő általánosságokat hallanánk. Nem vélet­
len, ha napi tevékenységüket egyre terhesebbnek érzik. Apró tettei­
ket nem tudják felfűzni egy nagy célra, az apró lépésekben nem lát­
hatják egy nagy cél megvalósításának halmozódó elemeit. Világos
cél híján napjaik és így életük is apró esetlegességekre esik szét.
Nincs honnan, nincs hová, csak a véletlen történések kusza halma­
za.
Az első dolog ezért, amit jegyünkre fel kell írnunk, a cél. Cél nél­
kül nincs utazás, mint ahogy lehetetlen visszajönni valahonnan,
ahol sosem voltunk.
A második: a h a t á r i d ő
A második dolog, amit fel kell írnunk a jegyre, a határidő. Mikor
indulunk? És ami még ennél is fontosabb, mikorra tervezzük az ér­
kezést? Most azonnal akarunk indulni, innen, erről a szent helyről?
Vagy csatlakozni akarunk a kiábrándultak tömegéhez, akik állandó­
an halasztgatják az indulást? Majd holnap, aztán megint majd hol­
nap, hogy aztán sosem induljanak el?
70
Életünk egyik szomorú ténye, hogy a világ tele van jó szándékú,
megtévedt emberekkel, akik állandóan egy csodálatos holnapra ké­
szülnek. Időről időre fogadalmat tesznek, hogy most már pedig
igenis elindulnak a siker felé, de valahogy sosem jutnak tovább a
startvonalnál.
Ne halogassuk az indulást! Nem mondom, hogy holnap nem le­
het elindulni. Holnap is el lehet indulni. De ha ma elhatároztuk,
hogy holnap indulunk, akkor induljunk. Mert minél tovább haloga­
tunk, annál kisebb a valószínűsége, hogy valóban elindulunk. A fi­
zikában a tömeg a tehetetlenség mértékszáma, és a halogatás napról
napra növeli lelki ellenállásunk tömegét, melyet végül tényleg nem
lesz erőnk mozdítani.
Jobb ezért, ha ma indulunk. Már csak azért is, mert a cselekvés
számára csak a ma létezik. A tegnap már meghalt, a holnap pedig
még nem született meg. Létezésünk egyetlen érzékelhető pillanata
a ma, a most.
Az idő csodája és varázslata
Van értelme számunkra az időnek? Nap mint nap módunk van
megcsodálni az idő varázslatos voltát. Az idő az élet legfontosabb
nyersanyaga. Nincs súlya, nincs tapintható kiterjedése, mégis tud­
juk, hogy ez az az esszencia, ami lehetővé teszi, hogy álmainkat va­
lóra váltsuk, reményeinket sikerre vigyük.
A mindennapi ajándék
Különös rendelkezése a Természetnek vagy a Teremtőnek, hogy
egyenletes adagokban részesedünk ebben a csodálatos ajándékban,
így hát nincs módunk egyetlen felelőtlen döntéssel elpocsékolni az
egészet. Reggel felébredek, és ott van a birtokomban 24 elhaszná-
latlan, értékes óra. Aztán amikor eljön a holnap, és visszatekintek,
azt látom, hogy az értékes órák többségét semmiségre pocsékoltam.
Ám majd holnap nem így lesz! És lehetőségem is van rá, hogy ne
így legyen. Mert a Természet megbocsátó. Nem büntet időmegvo­
nással a felelőtlen időgazdálkodásért. Ahogy a költő mondta: „Éj­
szakánként elégetem napom hiábavalóságait. Minden reggel újjá­
születik a lélek."
Gyakran halljuk, amikor valaki ezt mondja: „Nincs rá időm!" Ez­
zel persze nem mond mást, mint hogy más dolgok fontosabbak szá­
mára. Mindnyájunknak rengeteg ideje van. Rendelkezünk az összes
71
idővel, amivel ember csak rendelkezhet. A másodpercek ugyan­
olyan sebességgel múlnak mindenki számára. A probléma az, hogy
gyakran nem azokra a dolgokra helyezzük a súlyt, melyek valóban
fontosak számunkra. Jelentéktelen ügyeknek indokolatlanul nagy
fontosságot tulajdonítunk.
Az utazásra csak most van lehetőségünk
Az idő sokkal értékesebb annál, hogy értelmetlenül pocsékoljuk.
Ne halogassuk hát az indulást. Ne akarjunk ugrást, csupán egy kicsi
lépést. Aztán a következő kis lépést. Cél és kis lépések, aztán apró
korrekciók — ez a recept.
A harmadik: az útvonal megválasztása
Ne csapjuk be magunkat azzal, hogy a sikerhez aszfaltozott út
vezet. Az élet útjainak nagy kereszteződései azok, ahol a felkészülés
és az alkalom találkozik. Mások ezt szerencsének hívják. Én nem
akarok igazságot tenni, egyet viszont tudok: a lelket a nehézségek
teszik izmossá. A problémák, a bajok serkentik az egyén fejlődését.
Ha szemügyre vesszük életünket, látjuk, olyankor mozgósítjuk iga­
zán erőinket és győzünk le korábban legyőzhetetlennek hitt akadá­
lyokat, amikor úgy látjuk, minden összeesküdött ellenünk. Az élet
minőségét sokszor a csalódások tüze nemesíti.
Senki sem keresi szándékosan a bajokat és a nehézségeket, azt
azonban mindnyájan megtanulhattuk, hogy ezek nem kerülhetők el.
A kérdés az, hogy mit teszünk: lebénulunk, vagy cselekszünk. A si­
kerhez vezető út sosem könnyű. Legtöbbször nagyon is rögös és na­
gyon is meredek. De nem járhatatlan.
Az optimizmus útvonala
Járjuk az optimizmus útvonalát. Napjainkban annyit hallhatunk
a pozitív gondolkozásról, hogy hajlamosak vagyunk lebecsülni a
fontosságát. Ám ne feledjük, az optimista beállítottságnak óriási
ereje van. Nemcsak erőt ad, de másokat is vonz. Néhány csak-azér-
tis-mindennel-elégedetlen személytől eltekintve mindenki szeret
olyanok közelében lenni, akik hisznek magukban, hisznek célok­
ban, és hisznek a cselekvésben.
Mi is ki vagyunk téve mások hangulati befolyásának. Kerüljük
ezért a pesszimistákat. Én inkább hagynám, hogy valaki ellopja a
pénzem, mint ellopja az optimizmusom. A pesszimizmus veszélye
72
az érzelmi gravitáció törvényében van. Egyetlen pesszimista kisebb
erővel húz le hat optimistát, mint amekkora erő kell ahhoz, hogy hat
optimista felhúzzon egyetlen pesszimistát.
Kedvesnek és segítőkésznek kell lennünk mindenkivel, de ne te­
gyük ki magunkat olyanok befolyásának, akik meg vannak fertőzve
a pesszimizmus himlőjével, mert magunk is fertőzést kaphatunk.
Az öröm útvonala
Nem lehetünk sikeresek, ha nem élvezzük, amit csinálunk, és
nem tudunk örülni az eredményeknek. Ha nem tölt el elégedettség­
gel a kiváló teljesítmény, lelkünk megbetegszik.
Évekkel ezelőtt részt vettem egy nagy üzletkötési konferencián.
Párhuzamosan hat vagy nyolc szekcióban folyt a munka. Az egyik­
nek ez volt a témája: „Életem legnagyobb üzlete." Kíváncsi lettem,
mi az a „legnagyobb üzlet", és alig vártam a program kezdetét. Arra
számítottam, hogy az előadó arról beszél majd, hogyan győzött meg
egy nehéz ügyfelet. Esetleg elmeséli, hogyan adott el egy kilencven
éves embernek húsz évre szóló életbiztosítást, vagy két fejőgépet
olyan farmernek, akinek csak egy tehene van, azzal, hogy a tehenet
fizetési előlegként magával viszi. Szóval ilyen szellemességekre
számítottam.
De ezt hallottam:
„Életem legnagyobb üzlete az volt, amikor végre sikerült ma­
gamnak eladni a szakmámat. Amikor végre megláttam a nagyszerű
jövőt, amikor átjárt a lelkesedés, amikor őszintén hinni kezdtem az
üzletkötés szépségében és hasznosságában, és abban, hogy ott a he­
lyem a csúcson, csak fel kell küzdeni magam."
A becsületes szolgálat útvonala
Csak akkor tudunk hinni abban, amit csinálunk, ha látjuk, hogy
segítségére vagyunk másoknak. Ha egy tevékenységnek csupán
számunkra van értelme, nincs tartós vonzereje. Ne feledjük: a szol­
gálat az egyetlen díj, amit azért a helyért fizetünk, melyet elfogla­
lunk itt a földön.
Aki gazdag akar lenni, jó dolgot akar, ha értékes munkával akar
szert tenni a vagyonra. Semmi kivetnivaló sincs abban, ha valaki
gazdagságra vágyik. Ha van pénzünk, többet tehetünk szerettein­
kért, és tartalmasabbá tehetjük életünket. Ám ha sikeres a vállalko­
zásunk, mindig emlékeznünk kell az alapelvre: Nem lehetünk iga-
73
 zán gazdagok, ha nem járulunk hozzá mások életének gazdagításá­
hoz. Nem lehetünk igazán tehetősek, ha nem segítünk másokat, hogy
tehetősebbek legyenek.
Ezért aztán ne keressünk könnyű útvonalat, hanem olyat, amely
próbára tesz, rákényszerít, hogy fejlődjünk, és legjobb önmagunkat
nyújtsuk. Emlékezzünk arra is, hogy az olyan útvonal, amely mel­
lőzi mások szolgálatát — zsákutca. Az ember lényegi sajátja, hogy
igénye van a beteljesülésre, különben értelmetlennek tartja az életet.
Vannak, akik úgy érzik, monumentális dolgokkal kell foglalkoz­
niuk, és a kihívásnak világraszólónak kell lennie. Ez hamis arányér­
zékre vall. A feladat nagysága nem számít. Az elszántság, hogy vé­
gigcsináljuk a dolgot, ez számít.
A negyedik: készek vagyunk megfizetni az árat?
A jegynek ára van. Sokan szeretnék, hogy az utazás tartalmas és
élvezetes lenne, de kevesen vannak, akik hajlandók megfizetni az
árat. Legtöbbünk állandóan változtatni akar a világon, de csak ke­
vesen hajlandók keményen dolgozni önmaguk megváltoztatásán.
Hatalmas lelkesedéssel beszélnek egy csodálatos jövő megteremté­
séről, de már kevésbé lelkesek, ha arról a lassú és fáradságos mun­
káról van szó, amit önmaguk jobbítása, szokásaik megváltoztatása
jelent.
Elmondok egy történetet, amely jól illusztrálja a fentieket, és
amely gyökeres változást hozott életemben.
A dél-karolinai Furman Egyetemre jártam, ahol az első évben
egy F. P. Gaines nevű professzor tanította az angolt. Később a wa­
shingtoni Lee Egyetem elnöke lett.
Dr. Gainesnek az volt a szokása, hogy mindig ábécé-sorrendben
szólított minket felelésre. A mai napig emlékszem a nevekre —
pontosan, az ábécé- szerint. Fontos volt ezt tudni, mert az ember ki­
számíthatta, mikor kerül sorra, és legfeljebb minden második hó­
napban kellett készülnie a memoriterekkel — legalább is így gon­
doltam életemnek azokban a zöld éveiben.
Mi több, a baráti becsület azt kívánta, hogy ha valaki megbete­
gedett, vagy más okból nem jöhetett az órára, kötelessége volt erről
értesíteni az ábécében utána következő diákokat, hogy azok készül­
hessenek.
Egy bizonyos napon, amikor a nevem még eléggé hátul volt, és
úgy gondoltam, nyugodtan lazsálhatok, kellemetlen dolog történt.
74
Raleigh és Riley nem jelent meg az órán, és egyikük sem riasztott.
Nem figyelmeztettek, hogy tanuljak. Így hát felkészületlenül men­
tem az órára, ami természetes volt, figyelembe véve, hogy még vol­
tak előttem. Különben is, előző este randevúm volt egy hölggyel,
aki most öt gyermekem édesanyja.
Szerencsére Dr. Gaines — mint gyakran tette — eltért a témától,
és a személyes fejlődés kérdéseiről, az önfejlesztés fontosságáról
kezdett beszélni, ami szépen vitte az időt. Azóta már rég elfelejtet­
tem a nominatív predikátum és a feltételes mód meghatározását.
Szomorúan be kell vallanom azt is, hogy talán még egy mondatot
sem tudnék helyesen elemezni. Sosem fogom azonban elfelejteni
azokat az ösztönző gondolatokat, melyeket professzoromnak kö­
szönhetek, és nem hiszem, hogy volt hallgatói között bárki lenne,
aki ne érezné egész életében azt a hatást, melyet nagyszerű szemé­
lyisége lett ránk.
Ezen a bizonyos napon Dr. Gaines a jellemről beszélt. Amikor
abbahagyta, kinyitotta a naplót, és tudtam, hogy engem fog szólíta­
ni. Felnéztem az órára, és láttam, hogy a megmentő csengő öt perc
múlva megszólal.
Kétségbeesetten megragadtam a tollat, és kutatva egy lap után,
amire írhatnék, félelemtől rekedten megkérdeztem: „Dr. Gaines,
lenne szíves pontosan meghatározni nekünk, mi a jellem? Szeret­
ném leírni!"
Rám nézett, aztán látva vörös képemet, rápillantott az órára. Tud­
tam, hogy átlát rajtam. Tudtam, hogy ravasz próbálkozásom
mennyire gyerekes és naiv. Ő azonban mindig kedves és tapintatos
volt — ezt sugározta egész lénye. Rám nézett és elmosolyodott. Ter­
mészetesen tudta, hogy legkevésbé sem érdekel engem a jellem
meghatározása.
Kezét hátrakulcsolva, állát kissé megemelve, egy ideig csendben
sétált a teremben. Ez volt a kedvenc póza. Végül megállt előttem,
kezét vállamra tette, és ujjával az arcomba mutatott.
„Fiatalember — mondta — nem vagyok biztos benne, hogy mi
lenne az igazán jó meghatározás, de megadok egyet, amit szeret­
ném, ha elfogadnának, amíg nem találnak helyette egy jobbat."
Ez már majdnem negyven éve történt, és azóta sem hallottam
egyet, amely akár csak félig olyan jó lett volna.
„A jellem — mondta lassan — az a képesség, hogy egy döntést
jóval azután is megvalósítunk, amikor már nincs velünk az az emel­
kedett hangulat, amelyben hoztuk."
75
 Aztán így folytatta: „Én persze nem csupán arról beszélek, hogy Ne érjük be korlátozott utazással!
megvalósítunk egy elhatározást. Mindnyájunknak vannak pillana­ Utazásra indultunk. Bárhová eljuthatunk, ha tudjuk, hová tar­
tai, amikor lelkes odaadást érzünk — legyen szó egy személyhez tunk, ha készek vagyunk azonnal indulni, ha nem keressük a könnyű
vagy eszményhez való hűségről. De csak nagyon kevesen vannak, ösvényeket, hanem vállaljuk a rögös, meredek utakat is, ha útvona­
akik azok után is megteszik, amit elhatároztak, hogy elhagyta őket lunk az optimizmus magaslatain vezet és szolgálunk, mert értékért
az emelkedett hangulat, és ostromolni kezdi őket a csábítások ára­ értéket adunk, és ha hajlandók vagyunk megfizetni az árat is.
data. Kétezer éve történt, hogy megkérdezték Archimédeszt, a nagy
Holnap reggel tesztet írunk az utóbbi néhány nap anyagából. görög filozófust és matematikust, mit tud kezdeni a tudásával. Ezt
Ma önök elhatározzák, hogy reggel hatkor felkelnek, és még mondta: „Adjatok egy elég hosszú emelőt, egy elég erős támaszt és
egyszer átfutnak rajta. És holnap tényleg fel fognak kelni! Nem vi­ egy fix pontot, és kifordítom helyéről a világot!"
tás, hogy fel fognak kelni! - így érzik ma, mert ma ebben a hangu­ Emelőnk az életcélunk. Támaszunk az önfegyelem, és a hajlan­
latban vannak. Buzog önökben a t e t t e r ő — a holnap elvégzendő fel­ dóság, hogy megfizessük az árat. Fix pont a hitünk abban, amit csi­
adatokat illetően, és felemelt fejjel, derűsen tekintenek a jövőbe. nálunk. Ha rendelkezünk ezekkel, nagyszerű dolgokra vagyunk ké­
De holnap reggel, amikor kidugják a lábukat a takaró alól, és pesek.
megérzik a hideg padlót, már nincs magukkal a tegnapi felemelő
hangulat. Nos, én azt mondom, hogy a jellem nem más, mint annak
a hangulatnak a helyettesítője, amely elhagyta önöket. A jellem az,
ami rábírja önöket, hogy önfegyelmet tanúsítsanak, és akármit is
éreznek, felkeljenek."
Megszólalt a csengő, de egyikünk sem hallotta. Tudtuk, hogy
szólnia kellett, mert a terembe betódultak a másik csoport diákjai.
Azóta negyven év telt el, de az az öt perc kitörölhetetlenül ott ra­
gyog az emlékeimben. Nem adnám cserébe egyetemi tanul­
mányaim egyetlen szemeszteréért sem!
E negyven év során nemegyszer döntöttem nagy tervek mellett,
amikor lelkes hangulatban voltam. Ezekben a pillanatokban hatal­
mas erőt, mély ösztönzést éreztem a cselekvésre. Amikor aztán el­
párolgott ez a hangulat, a feladatok szürkének, nehéznek, unalmas­
nak tűntek, a célok elvesztették csábító ragyogásukat. Ilyenkor fel­
idéztem magamban a jellem meghatározását. Hogy ez az a valami,
ami azért van bennünk, hogy a belső ösztönzés helyére lépjen, ami­
kor emelkedett hangulatunk már elpárolgott.
Könnyű az utazásra szóló jegyet elfogadni — ha nem kell érte
fizetnünk. A hajlandóság, hogy megfizessük az árat — ebben vizs­
gázik a jellem és az önfegyelem.

77
76

9. fejezet
Az emberi hatások gyűjtőfolyama
Ahogy a folyamba ömlő patakok és mellékfolyók meghatározzák
annak sodrát és minőségét, az emberre ható befolyások meghatároz­
zák beállítottságát és viselkedését.
Örök ez a törvény, mint maga az idő, és megváltoztathatatlan,
mint a földi nehézkedés. Mégis vannak, akik azt hiszik, következ­
mények nélkül semmibe vehetik.
Az ember és a folyó közötti hasonlat találó, ám van egy lényeges
különbség. A folyónak nincs hatása a vizekre, melyek medrében
összegyűlnek. A nehézkedés törvénye kegyetlen zsarnok. Kris­
tálytiszta víz, sáros víz, piszkos víz, ipari víz, csatornalé, minden
ami folyik, megmásíthatatlanul lefelé törekszik, és végül ott köt ki
a folyómederben.
Az embernél másként van. Igaz, minden a részévé válik amit be­
fogad, de megszűrheti, hogy mit fogad be. Ó határozza meg, és rajta
kívül senki más, mit enged be és mit rekeszt ki. Nem engedhet be
mindent, mert élete a káosz áradatává duzzadna és rendszeresen ki­
lépne medréből, irány nélkül sodródva. Ám arra sincs módja, hogy
mindent kirekesszen, mert életének folyama kiszáradna. Állandó
szűrés, befogadás és kirekesztés útján szabályoznia kell a folyamot.
Vizsgáljunk meg néhány áramot, amely utat keres életünk folyama
felé.
Személyes tapasztalat, vagy m á s o k példája?
Amikor ostobaságot csinálnak, sokan azzal mentik magukat,
hogy tévedéseik értékes tapasztalatok forrásai. Ez megfelel annak,
mintha azt mondanák, az események bármely folyama beengedhető
életükbe, mert tanulhatnak belőle.
Gyakran halljuk, hogy a tapasztalat a legjobb tanító. Ez csak
részben igaz! Lehet, hogy a legjobb tanító, de nagyon drága tanító.
78
Olyan drága tanító, hogy néha azzal fizetünk érte, hogy többé sosem
lesz már módunk tanulni a hibáinkból.
Létezik a tanulásnak egy hatékony, de sokkal olcsóbb formája: a
szintetikus tapasztalat, vagyis mások példája. Aki képes mások pél­
dáját elemezni, a példa üzenetét átemelni saját ismereteinek és ta­
pasztalatainak körébe, sokat tanulhat belőle.
Az egyetlen energiatakarékos, és súlyos kockázatoktól mentes
tapasztalat, mások tapasztalatainak megértése. Gyorsan változó vi­
lágunkban csak ritkán van időnk, hogy személyes baklövéseinkből
tanuljunk. Túl gyors az események sodrása, túl mély a kudarc okoz­
ta érzelmi seb.
Szakemberek szerint ma már olyan gyorsan gyarapodnak az új
ismeretek, olyan gyorsan változnak a technológiák, hogy az embe­
reknek életükben átlagosan négyszer kell átképezniük magukat. Mi
lenne, ha ebben csak a saját tapasztalatokra hagyatkozhatnánk? Egy
élet nem lenne elég, hogy akár egyetlen szakmát megtanuljunk.
A tapasztalat néha „túl okossá" tesz
Mark Twain egyszer azt mondta: „Ha egy macska ráül a forró
kályhára, többé nem követi el ezt a hibát. De a hideg kályhára sem
fog többé ráülni."
Igen: a macskát „túl okossá" tette a tapasztalat.
Gyerekkoromban a bátyám egyszer véletlenül egy hangyabolyra
feküdt, és elaludt. Egész teste megdagadt, majdnem belehalt. Ötven
kilométerre volt a legközelebbi orvos. Anyám lerántotta róla a ru­
hát, és egész testét krémmel kente be. És a tapasztalat? Ezután a bá­
tyám, amint meglátott egy hangyabolyt, már tépte le magáról a ru­
hát, nem másztak-e rá az apró bestiák. Tizenhat évesen hagyott fel
vele. „Túl okossá" tette a tapasztalat.
Ma már a dolgok olyan bonyolultak, hogy ha valaki előzetes is­
meretek — vagyis mások tapasztalatainak tanulmányozása nélkül
kezd egy dologba, akkora hibákat véthet, hogy az elszenvedett lelki
sebek talán örökre elriasztják, hogy ismét próbálkozzék. Megégeti
magát, és a „hideg" dologhoz sem mer többé hozzányúlni.
Régen a személyes tapasztalat volt szinte az egyetlen forrás,
hogy jártasságra tegyünk szert a humán menedzsmentben. Ma azon­
ban már sok könyv, kazetta, tanfolyam van. Ezek segítenek elsajá­
títani a legfontosabb alapokat, és ezt is kell tennünk. Az emberi kap­
csolatok területén nemcsak szükségtelen újból felfedeznünk a kere-
79
 ket, de veszélyes is. Az ilyen amatőrködés ígéretes lehetőségektől
foszt meg, formálódó kapcsolatokat rombol szét.
Kiemelkedő jártasságra persze csak gyakorlással tehetünk szert,
és a gyakorlás nem más, mint személyes tapasztalás. Ám nem a nul­
láról indulunk, hiszen másoknál bevált módszereket, fogásokat gya­
korolunk, és ezeket nem magunk akarjuk felfedezni „próba-ku­
darc" módszerével.
A tanulás és a gyakorlás soha nem szűnő folyamat. Ha fejlődé­
sünkben megállunk, a lassú halál útjára lépünk. Ha nem igyekezünk
napról napra jobbak lenni, megszűnünk jók lenni. Az íróasztalomon
mindig ott van a mottó: „Ha van egy jobb módszer, keresd meg!"
Ezért aztán állandóan kutatom, mire taníthatnak mások tapasz­
talatai, de igyekszem tanulni saját tapasztalataimból is.
Ez az út vezet az egyre jobb módszerekhez, melyek megóvnak
attól, hogy elsüllyedjünk a középszerűség mocsarában. Ne becsül­
jük le mások tapasztalatait, és ne becsüljük túl saját tapasz­
talatainkat. Akik a mai önfejlesztési könyveket, kazettákat, trénin­
geket látva is azt állítják, hogy a bölcsesség egyetlen forrása a sze­
mélyes tapasztalat, azok pontosan olyan gyakorlatiasak, mint az a
fickó, akit éppen akasztanak, és így filozofál: „Ez egy életre szóló
lecke lesz számomra!"
Ahhoz persze, hogy legyen példa, amiből tanulhatunk, valakik­
nek vállalniuk kell az új megtapasztalásának kockázatát. Ezért tar­
tanak fenn a nagy cégek kutatási központokat. Ma már az új tapasz­
talatok megszerzése különálló szakmává vált. Ezért aztán szeren­
csésebbek vagyunk, mint évszázadokkal ezelőtt élt társaink. Mi a
bevált módszerek — szintetikus tapasztalatok — sokaságából válo­
gathatunk, és legfontosabb feladatunk, hogy tapasztalatot szerez­
zünk ebben a válogatásban. No és abban, hogyan lehet gyorsan és
eredményesen elsajátítani az új módszereket, nehogy a szükséges­
nél súlyosabb árat fizessünk egy bölcsességért.
A lelkesedés mellékfolyója
Mint ahogy az egész a részek összege, az élet folyója sem lehet
más, mint a vizek összege, melyek sodrásában egyesülnek. A mel­
lékfolyók szennyezettsége eltérő, ugyanez mondható azokról a ha­
tásokról is, amelyeket életünk részeiként befogadunk.
Az egyik ilyen hatás a lelkesedés. Ez meghatározza életünk sod­
rának sebességét, csillogását. Figyeljük meg azokat, akikben állan­
80
dóan ott munkál a kiolthatatlan láng. Tetterejük kifogyhatatlan, és a
körülöttük lévők is feltöltődnek lelki energiákkal.
Ne rekesszük ki magunkból a lelkesedés áramát. Ne legyünk ha­
sonlóak ahhoz, aki így bölcselkedik: „Amikor jól érzem magam,
rosszul érzem magam, mert tudom, hogy hamarosan rosszabbul fo­
gom magam érezni."
Anatole France ezt mondta: „Ami engem illet, én többre tartom
a lelkes ostobaságot, mint az öntelt bölcsességet."
Huxley ezt mondta: „Az alkotó élet titka az, hogy a gyermekkor
szellemét megőrizzük a felnőttkorban is."
Thoreau ezt mondta: „Nincs öregebb annál, mint akiben kihunyt
a lelkesedés lángja."
Nem kell azonban feltétlenül nagy bölcseket idézni, hogy lássuk
az igazságot. Elég, ha szétnézünk magunk körül. Láthatunk nyolc­
vanéves fiatalokat, és harmincéves öregeket. Lehet az fiatal, akiben
kihunyt az érdeklődés, a jobbítás szándéka, a lelkesedés, a tetterő?
És akiben mindez megvan, lehet az öreg?
Akadályok a sodrás útjában
A természet törvénye, hogy a könnyű út elkényelmesít, a nehéz­
ségek viszont megedzenek. Ahogy súrlódás nélkül lehetetlen lenne
a testek mozgása —- helyben pörögne autónk kereke, kicsúszna aló­
lunk a lábunk — ugyanúgy a napi súrlódások, a kisebb nagyobb
akadályok nélkül nem fejlődhetnénk, nem haladhatnánk. A növeke­
dés, a fejlődés azt jelenti, képessé válunk egy új dologra, vagyis le­
küzdöttünk olyan akadályokat, melyek utunkban álltak.
Azt hiszem, sokak élete gyökeresen megváltozna, ha megérte­
nék, a nehézségek többsége álruhába öltözött alkalom — alkalom a
fejlődésre, alkalom a sikerre. Kevesen értik ezt, pedig így van. Ezért
ha akadályba ütközünk, kutassuk, mi az üzenete számunkra. Ha
megfejtjük, falak omlanak le és eddig nem látott lehetőségek nyíl­
nak meg előttünk.
A patakok csobogása és a gátak mögött felgyúlt e r ő
Sziklák és kavicsok nélkül nem lenne csobogás, nem zenélne a
csillogó patak. Az akadályok kényszerítik a sodrást arra, hogy dol­
gozzon, keresse az utat, hogy zenéljen, susogjon.
Mit kell tennünk, ha a vizet szolgánkká akarjuk tenni? Először is
meg kell teremtenünk a feltételeket, hogy erőt gyűjtsön: akadályt
81
 kell építenünk az útjába. A gát mögött felgyűlik a víz, és a sodrása
most már munkára fogható: áramot termel, gépeket hajt.
Az életünkkel fennálló párhuzam elég nyilvánvaló. Ezért ismét
hangsúlyozom: kezeljük a nehézségeket, az akadályokat lehetőség­
ként. Lehetőségként, hogy erőt gyűjtsünk magunkban az új elru­
gaszkodáshoz.
Ahogy nincs gát, amely végérvényesen feltartóztathat egy folya­
mot, nincs gát, ami végérvényesen feltartóztathat minket fejlődé­
sünkben, haladásunkban. A tudás és a jártasság a gravitációs tör­
vény erejével keresi hasznosulásának útját. Ezt az utat ritkán tervez­
hetjük meg pontosan, de a sodrás felgyűlt energiájának hála, meg­
találja az utat.
A folyó és a tó
A folyó és a tó közötti különbség mindnyájunk számára világos.
A folyó vizei megállíthatatlanul lefelé törnek, a tó mozdulatlan, vi­
zét csak a szél vagy külső erők mozgatják.
Így van ez az emberekkel is. Vannak, akiket belső energiájuk
hajt, másokat helyhez láncol a tehetetlenség ereje, és csak külső
erők hatására mozdulnak. Naponta látunk példákat mindkettőre.
Vannak, akik nem kívánják a sodrást, mert a változatlanság biz­
tonságát keresik. Vannak viszont, akik haladni akarnak, akiket csá­
bítanak a távlatok, az új lehetőségek. A döntés a miénk és a követ­
kezményeket is nekünk kell vállalnunk.
A változás egyetemes törvénye
A folyó a felszín változásait követve keresi útját az óceán felé.
Állandóan alkalmazkodik a környezethez, változtatva irányát és
mélységét. Az embernek is változnia kell, ha egy állandóan változó
világban célba akar érni.
Az olyan vállalkozás, amelyben a hagyomány újítását nem váltja
fel az újítás hagyománya, a jövőjével játszik. Ám ez nemcsak cé­
gekre, hanem az egyénre is igaz. Ha azt várjuk, hogy a körülmények
alkalmazkodjanak a vágyainkhoz, hiába várunk, így legfeljebb ve­
getálásra van esélyünk. Ezért naponta szoktassuk magunkat a gon­
dolathoz, hogy a változás nem csupán kényelmetlenség, hanem le­
hetőség, és figyelmünket ezekre összpontosítsuk. Ha teljes szívvel
egy lehetőség kiaknázásán munkálkodunk, már nem érezzük olyan
nehéznek a változás kényelmetlenségét.
82
10. fejezet
Mi mozgatja Joe-t?
Azt mondják, a hiú önzők mindig magukról beszélnek, az unalmas
alakok mindig másokról, a ragyogó társalgók pedig kérdeznek, az­
tán hallgatnak — hallgatják a másikat. Nem hiszem, hogy a ragyogó
társalgók közé tartoznék, de szeretek kérdezni és izgatnak a vála­
szok.
Van egy kérdés, ami talán ősibb, mint az egyiptomi piramisok.
Sokan keresték rá a választ, de a véglegeset, a tökéleteset még senki
sem lelte meg. Talán nem is lehet, mert annyi válasz van, ahány em­
ber. De mi ez a kérdés?
Két ember ugyanazon a reggelen, ugyanabban a városban ébred.
Ugyanazt a tevékenységet végzi, a nap során ugyanazokkal a lehe­
tőségekkel találkozik, hasonló feladatokat old meg, hasonló elisme­
résben részesül.
Az egyik boldogan, optimistán érkezik haza, úgy érzi, sikerült
közelebb jutnia céljához. A másik kiábrándultan, kedvetlenül, elke­
seredve tér meg otthonába, úgy érzi, hiábavalósággal töltötte a na­
pot.
Mi a különbség oka? Ugyanazokkal az emberekkel találkoztak.
Ugyanazokon az utcákon mentek és jöttek. Ugyanazt a munkát vé­
gezték. Mindkettő számára egyformán gyorsan telt az idő.
Miért sikeres az egyik, és miért sikertelen a másik? Miért van,
hogy az egyik ahhoz a 20 százalékhoz tartozik, amelyik az eredmé­
nyek 80 százalékát produkálja, és miért tartozik a másik a középsze­
rű eredményt nyújtó 80 százalékos többséghez?
Régi kérdés ez, és már sokan keresték rá a választ. Próbálkoz­
zunk meg mi is vele. Mi mozgatja Joe-t, mi teszi őt profivá, miköz­
ben Jim, a kollégája képtelen kiemelkedni a középszerűségből?
Ha Joe-t kérdezzük, talán azt mondja, szerencséje van. Nem vi­
tás: a sikerben szerepe van a szerencsének is. Ám tudjuk, hogy a
83
 szerencse nem magyaráz mindent. Lehet rásegítő tényező, de nem
alaptényező. A szerencse, mint már említettem, a felkészültség és
az alkalom találkozása. Az alkalom lehet véletlen, és legtöbbször az
is, de a felkészültség nem az. A felkészültség mindig tudatos, terve­
zett tevékenység és kemény munka eredménye. Olyan jártasságok,
szokások elsajátítása, melyeket a siker alaptényezőinek is nevezhet­
nénk. Ezek mozgatják Joe-t, ezek teszik őt profivá, és ezek hiányoz­
nak Jimnél, és teszik őt amatőrré a siker és boldogság keresésében.
Mi mozgatja hát Joe-t?
A dolgok megértése
Joe nem elégszik meg azzal, hogy tudja, mit tesz valaki, és miért
teszi. Érti, hogyan nyerhet meg másokat a szándékának. Ez három
dolgot jelent: jó kommunikációt, meggyőzőerőt és állhatatosságot a
munkában. Ezek olyan képességek és jártasságok, melyek csak kö­
vetkezetes önfejlesztéssel és gyakorlással sajátíthatók el.
Mindnyájan hallottunk arról a sebészről, aki azt mondta egy or­
vostanhallgatónak: „Egyetlen óra alatt meg tudom önt tanítani arra,
hogyan kell eltávolítani egy vakbelet. De négy év kell ahhoz, hogy
megtanítsam arra, mit kell tennie, ha a dolgok nem a szokásos mó­
don alakulnak." Egy óra elég annak megértéséhez, mit kell tenni, a
hogyan elsajátításához viszont négy év kell.
Jellem
Joe nem hittérítő. Nem bírálja mások tetteit, de van bátorsága és
ereje saját életét élni, a saját elvei szerint. Tudja, hogy csak akkor
lehetnek jó kapcsolatai az emberekkel, akkor figyelnek oda arra,
amit mond, ha először maga tanul meg jobban élni.
Tapintatos másokkal, nem bírálja őket. Ha a barátai mulatóba
akarnak menni, menjenek. Menjenek akár mindennap, és maradja­
nak ott akár reggelig. Ez nem az ő dolga.
Egyik barátja azt mondja, csak egyetlen italra ugrik be, de ami­
kor bekapja az első féldecit, új embernek érzi magát. Ezért aztán fi­
zetni kell ennek az új embernek egy felest. Aztán koccintaniuk kell.
Végül aztán — mondja a barátja — mire a kölcsönös udvariaskodás
végére érnek, már olyan a szája belül, mint egy őrmester csizmája,
és másnap képtelen dolgozni.
Joe másik barátja egészségi okokra hivatkozik. Mint mondja, ha
józan, beteg lesz ettól a világtól.
84
Joe tiszteli a véleményüket, de van bátorsága a maga módján él­
ni, legyen bármilyen is ez a világ.
Felkészültség
Hallottunk a kisfiúról, aki beszaladt a fűszereshez, és megkér­
dezte:
— Uram! Használhatnám a telefonját?
— Persze, Johnny, nyugodtan.
Johnny tárcsázta a számot.
— Halló! Ez a 266-250? Szeretnék önöknél kertészként elhe­
lyezkedni. Ó! hogy van már kertészük? És meg vannak vele eléged­
ve? Jól végzi a dolgát? Nem akarják elküldeni? Mindegy. Akkor is
köszönöm.
Johnny már rohant volna kifelé, de a fűszeres visszaintette:
— Ne csüggedj fiam! Nagyon dicséretes dolgot csinálsz. Fogsz
munkát találni, csak ne hagyj fel a próbálkozással!
— Ki akar itt munkát találni? — felelte Johnny.
—- Dehát nem azt kérdezted, felvesznek-e kertészt?
— Tudja, ez úgy van — mondta Johnny kicsit zavartan —, hogy
én vagyok a kertész. És azt akartam megtudni, elégedettek-e a mun­
kámmal.
Hányszor kérdezzük: „Tükröm, tükröm mondd meg n é k e m . . . ! "
Milyen gyakran értékeljük a tevékenységünket, a felkészültségün­
ket, hogy lépést tartunk-e a változásokkal?
Van rendszeres tervünk az önképzésre, szakmai ismereteink bő­
vítésére? Mit teszünk, hogy jobbak legyünk a humán menedzsment­
ben, ami döntően meghatározza a sikerünket, tevékenykedjünk bár­
mely területen?
Joe tudja, hogy miként egy könyv nem lehet nagyszerűbb, mint
a szerzője, egy festmény nem lehet nagyszerűbb, mint a festője, mi
sem alkothatunk nagyszerűbb dolgokat, mint amilyen nagyszerűek
vagyunk. Ahogy a nehézkedés törvénye tiltja a folyónak, hogy for­
rásánál magasabbra emelkedjék, az egyén sem képes magasabbra
emelkedni a sikerben, mint amilyen szinten birtokolja azokat a tu­
lajdonságokat, melyek e siker forrásai.
Joe megtanulta, hogy ha a gazdagság bármely formájára szert
akar tenni, önmagával kell kezdenie, mert ő az egyetlen, aki megal­
kothatja ezt a gazdagságot. Ehhez viszont meg kell tanulnia alkotni.
Az irodájában ott van a kínai mondás: Adj az embernek halat, és
85
 giáit arra, hogy segítsen a fejlődésünkben. Ám ha akadályokba üt­
egy napra jóllakik. Ám tanítsd meg halászni, és többé sosem fog közünk, megnyílnak azok a források, amelyek eddig zárva voltak
éhezni. előttünk. Csupán merítenünk kell belőlük. Ez türelmet és állhatatos
munkát, vagyis lelki állóképességet igényel.
Hűség Ezek a dolgok mozgatják Joe-t, ezért elégedett, amikor esténként
Joe tudja, hogy hűségesnek kell lennie önmagához, a vállalatá- hazamegy, ezért tud örülni az életnek akkor is, ha maga körül oly
hoz, és a közhöz, melyet szolgál. sok elégedetlen és elkeseredett embert lát.
Először hűnek kell lennie önmagához. Vannak, akik ezt önzés­
nek tartják, de ő másként látja. Tudja, hogy aki nem szereti önmagát,
az másokat sem szerethet. Aki nem tud segíteni önmagán, az máso­
kon sem képes segíteni.
Tudja, hogy nevét és jó hírét meg kell őriznie, mert ez a legfon­
tosabb tőkéje. Shakespeare ezt mondja: „Rongyot lop az, ki pénzt
lop, holmi semmit, / Enyém — övé, s ezrek cselédje volt már. / De
aki tiszta hírem lopja el, / Olyat rabol, mi őt nem gazdagítja / És kol­
dusbotra juttat engemet."
Tudja azt is, hogy legértékesebb kincse az önbecsülés, mert a
közvélemény gyengécske zsarnok azzal összehasonlítva, amilyen
rombolást a lelkében okozhat, ha valaki rosszul vélekedik önmagá­
ról.
Joe lojális a vállalatához és ahhoz az emberhez is, akinek dolgo­
zik. Elbert Hubbart ezt mondta: „Ha dolgozol valakinek, akkor az
ég szerelmére, dolgozz azért, hogy sikeres legyen. Beszélj róla tisz­
telettel, és állj ki érte és az intézményért, melyet képvisel!"
Én pedig hozzátenném: Ha úgy érzed, sem az ember, sem az in­
tézmény nem érdemli meg a hűségedet, akkor hagyd ott. De ha ma­
radsz, dolgozz legjobb tudásod szerint, és merő sértődésből, kicsi­
nyes irigységből ne keverj bajt.
Joe hűséges a közösséghez, amelyben él. Azt mondja, szolgál­
nunk kell másokat, mert saját problémáinkat is csak mások segítsé­
gével tudjuk megoldani. Ahogy a szólás mondja, sosem emeltek
még szobrot annak, aki úgy megy át a forgóajtón, hogy azt másva­
laki tolja.

Lelki állóképesség
Joe nem riad vissza a nehézségektől. Tudja, hogy az egyén fejlő­
désében működik egy törvény, ami hasonlatos Parkinson időhasz-
nosulási szabályához. Í m e : Az egyén ereje és képessége arányosan
nő a feladattal, míg végül alkalmassá nem válik a megoldására. Ha
nem találkozunk nehézségekkel, a Természet nem pazarolja ener­ 87
86

11. fejezet
A meggyőzés anatómiája
Könyvem nem egy szakma vagy konkrét tevékenység sajátos fogá­
sait tárgyalja, hanem a humán menedzsment általános alapelveit.
Van egy alapelv, amely minden szakmában, minden tevékenység­
ben érvényes.
Legyen szó orvosról, ügyvédről, kereskedőről, mérnökről, pap­
ról, prófétáról, színészről, mindenki eladással foglalkozik — el
akarja adni a gondolatait a terveit, az ötleteit, a beállítottságát. El
akarja fogadtatni másokkal a termékét, a szolgáltatását, az ötleteit,
a szándékait, a beállítottságát, egész személyiségét. Az orvos egész­
séget ad el a páciensnek, az ügyvéd védence ártatlanságát az esküdt­
széknek, a pap hitet a hívőinek, a szerelmes gyönyörűséget a párjá­
nak.
Ez persze nem jelenti, hogy pontosan ugyanazokat a módszere­
ket használják. A végeredmény lehet egészen más, de mindenki ott
áll egy képzeletbeli „piacon" és azt kiabálja: „Itt az árum! Vegyék
az árumat!"
Nem hiszem, hogy vitatni lehetne: életünk elszakíthatatlan része,
hogy embereket igyekszünk meggyőzni gondolataink helyességé­
ről, és arról, hogy elképzeléseink szerint cselekedjenek. Ez nem
csupán gazdasági rendszerünk mozgatója, de életünk tartalmi lé­
nyege.
Csupán egyvalami képes termékeket, ötleteket, szolgáltatásokat
jövedelemmé változtatni: ha másokat meggyőzünk arról, hogy bi­
zonyos módon cselekedjenek.
Ne feledjük, csak azért nem szaladgálunk még mindig vadak
módjára, bunkóval a kezünkben, mert az ember keserves tapasz­
talatok árán belátta, hogy csak a meggyőzés módszerével bírhatjuk
rá embertársainkat a szándékunk szerinti cselekvésre. Ahol ezt az
88
elvet felrúgják, ott az emberek visszasüllyednek a barbárságba, és
nem sokban különböznek az állatoktól.
Nem lehet hát csodálni, hogy a meggyőzés képessége — vagyis
az, hogy hatékony érvekkel, kulturáltan megnyerjünk másokat az
álláspontunknak—a jártasságok legfontosabbika. A meggyőzés fo­
gásai legtisztábban két területen tanulmányozhatók: a politikában és
az üzletkötésben. Ebben a fejezetben az üzletkötés példáján muta­
tom be a meggyőzés anatómiáját. Mindegy, hogy milyen szakmáról
vagy hivatásról van szó, a most tárgyalandó szabályok ilyen vagy
olyan formában mindenütt érvényesek. Ez könnyen belátható. Csu­
pán össze kell őket vetnünk napi tapasztalatainkkal. Egy ilyen elem­
zés segít abban is, hogy eredményesen alkalmazzuk az üzletkötés
gyakorlati fogásait emberi kapcsolatainkban. A meggyőzés anató­
miája a gyakorlati ismereteknek olyan ága, amelyről nem tudhat
eleget az ember.
A folyamat részei
Az üzletkötés — egységes folyamat, de mint minden ilyen, ré­
szekre bontható. A kérdés az, mik ezek a részek, milyen kapcsolat­
ban állnak egymással, hogyan visz el minket a lépések együttese a
célhoz — vagyis hogy a másik szándékaink szerint cselekedjék?
Az anatómia azt tanulmányozza, milyen részekből áll a test, és
ezek hogyan kapcsolódnak egymáshoz. Egy folyamat részei leg­
alább két szempont szerint osztályozhatók: a lépések kronológiája
szerint, illetve a részek fontossága és egymással való kapcsolata
szerint. Mi a második osztályozást követjük. Mindenekelőtt azért,
mert egy cselekvéssorozatnak mindig van célja, és bármit tegyünk,
ha nem értük el ezt a célt, eredménytelenek voltunk. Ebből követ­
kezik, hogy a legfontosabb összetevő talán éppen az, ami a krono-
lógiailag az utolsó: a kötés. Vagyis amikor a másik elfogadja a ter­
mékünket, a szolgáltatásunkat, az ötletünket, a gondolatunkat —
bármit, amit valami ellenében ajánlunk neki. Egy gondolat esetében
ez az ellenérték lehet „csupán" annyi, hogy támogatja a nézetünket.
A kötés
Ahogy a szív az élet legfőbb forrása, ugyanúgy a kötés az üzlet­
kötési folyamat lelke. Tegyünk vagy mondjunk bármit, ha nem se­
gíti a kötést, felesleges és kidobandó. Csak az olyan erőfeszítésnek
89
 van értelme, amely cselekvésre irányul, és csak az olyan cselekvés­
nek van értelme, amelynek célja eredményt felmutatni.
Kétségtelenül jó, ha arra ösztönzünk valakit, hogy pozitívan gon­
dolkozzék, ám ez csak az első lépés. Ha képtelenek vagyunk arra
bírni, hogy pozitívan cselekedjék, erőfeszítésünk legfeljebb annyit
ér, mint egy gondolatkísérlet. A mozgásba hozott gondolat — hata­
lom. A mozdulatlan gondolat, amely a valóságtól elkülönült önálló
valamiként létezik, értéktelen. Nincs ereje, mert nem hat. Akinek
kevés tapasztalata van az emberi kapcsolatokban, gyakran nem érti
ezt. Gyakran követi el azt a hibát, hogy az adott tevékenységre vo­
natkozó ismereteket összekeveri a tevékenységben mutatott jártas­
sággal. Vannak, akik ragyogóan tudják, hogyan működik egy autó,
hogyan működik a belsőégésű motor, de életükben nem ültek még
kormány mellett, és egy gyertyát nem cseréltek a motorban. Vannak
viszont, akik nem tudják, hogyan működik a motor, viszont remekül
vezetnek.
Egyik nagyapám élete végéig viselte a konföderációs csapatok
egyenruháját. Szomszédja, Mr. Shimmel, ugyanezt tette. Mr. Shim-
mel katonai szolgálatainak elismeréseként havonta 18 dollárt kapott
a kormánytól. A hónap elsőnapjain Mr. Shimmel szinte ünnepélyes
szertartással vette át a csekket. Egy alkalommal nagyapám jelen
volt a jeles eseménynél. „Gyere ide, Emmet!" — mondta az öreg
szomszéd — Mutatni akarok neked valamit!"
Kinyitotta a levelet, kivette belőle a csekket, és büszkén mondta:
„Látod a csekk alján azt az aláírást? Az Egyesült Államok elnökéé.
Nagyon fontos ember. A kontinens legfontosabb embere. És látod
ott alul azt a másik aláírást? Az a pénzügyminiszteréé. Ő is nagyon
fontos ember. Ő intézi az ország pénzügyeit."
Akkor Mr. Shimmel még jobban kihúzta magát, megfordította a
csekket, és ezt mondta: „És Emmet, látod itt ezt a vékony kis vona­
lat? Ez az a hely, ahol ÉN írom alá. És tudod mit mondok neked,
Emmet? Amíg én nem írom alá ott, bármilyen fontos is az a két em­
ber, az aláírásuk egy fabatkát sem ér!"
Miért meséltem el ezt a sztorit? Azért, hogy még jobban hangsú­
lyozzam a lényeget. Felkereshetjük az üzletfelet, szórakoztathatjuk
őt, ehetünk vele, ihatunk vele, ha nem sikerül elfogadtatni vele az
elképzelésünket, ha nem sikerül vele üzletet kötnünk, nem sokat ér,
amit tettünk. A szándék nem lehet öncél. Cselekvésre kell irányul­
nia, a cselekvésnek pedig eredményre.
90
A kötés a cselekvés gyújtópontja
Amikor valakivel felvesszük a kapcsolatot, amikor készülünk a
bemutatóra, abból kell kiindulnunk, hogy minden tettünknek egyet­
len célja van: megnyerni őt a cselekvésnek. Bármit teszünk, bármit
mondunk, olyan, mint egy élére állított kúp: egész tevékenységünk
egyetlen „gyújtópontra" irányul. Ez a gyújtópont a cselekvés. Ami
tevékenységünkben nem erre a pontra irányul, az zavaró, figyelem­
elterelő, és nincs helye a bemutatónkban, mert megbontja a kúp
szimmetriáját.
Ha így közelítünk a jelöltekhez, ugrásszerűen megnő a befekte­
tett energiánk hozama.
Hogyan szervezzük úgy a bemutatónkat, hogy ez a feltétel telje­
süljön? Hogyan járjunk el, hogy erőfeszítéseinket siker koronázza,
és ne végezzük egy zavaros, felesleges próbálkozás áldozataként?
Ennek egyik előfeltétele, hogy már a bemutató elején szondáz­
nunk kell a jelöltet, és éberen figyelnünk kell a kötési szándékra uta­
ló jeleket. Ezek mutatják, hogy már közel járunk a kúp csúcsához,
vagyis a cselekvéshez, és ennek megfelelően kell viselkednünk.
Kötési próbák
Milyen módon ismerhetjük fel ezeket a jeleket? A tesztelés mód­
ját úgy nevezik, hogy próbakötés. Ennek lényege benne van a nevé­
ben. Ha a próbakötésre adott válasz semleges, semmit sem veszí­
tünk. Folytatjuk, és egy idő múlva újra tesztelünk.
A próbakötés azt jelenti, hogy felajánlunk egy apróbb előnyt,
vagy felhozunk egy érvet az üzlet megkötése mellett, aztán döntést
kérünk egy kisebb súlyú kérdésben. Ha válaszul nincs jel, folytas­
suk ugyanezt, de minden próbakötés előtt legalább egy érvet hoz­
zunk fel arra, miért érdemes megkötni az üzletet.
Tudatosan építsünk arra, hogy mindenkinek van egy pontja,
amelyen keresztül elérhetők az érdekei. Feladatunk, hogy megtalál­
juk ezt. Korábban már foglalkoztunk azzal az öt „indítógombbal",
ami cselekvésre bírja az embereket. Ezek a büszkeség, a profit, a
testreszabottság, a szeretet és a félelem. A próbakötéseknél úgy kell
eljárnunk, hogy az érveink ezekkel összhangban legyenek. Derítsük
ki a másik fő „indítógombját", és érveinket erre a pontra összponto­
sítsuk. Erről már részletesebben szóltam az 5. fejezetben.
91
 A kifogás mint a kötési szándék jelzése
Egy másik fontos dolog: a kötési jel ritkán közvetlen, vagyis rit­
kán egy világos igen. Az esetek többségében közvetett, sőt, nem rit­
kán ellenvetés, kifogás formáját ölti. Ezért ne idegeskedjünk, ha ki­
fogást hallunk. Örülnünk kell neki. Ha valaki egy felvetésünk kap­
csán kifogásol valamit, ez azt jelenti, érdekli a dolog, így lehetősé­
günk van érvelni. A negatív jel a teljes érdektelenség; amikor a má­
sik egyáltalán nem mond véleményt az ajánlatunkról, csupán leszö­
gezi, hogy nem érdekli a dolog.
Hogyan válaszoljunk az ellenvetésekre? Ennek négy fő módja
van.
Az első, hogy kimutatjuk örömünket:
„Örülök, hogy felvetette a problémát."
„Ez lényeges szempont."
A második, hogy kérdés formájában megismételjük a kifogást.
Ezzel elvesszük az élét, és felvetését semleges kérdésként kezelve
válaszolunk rá:
„Ön valójában arra kíváncsi, nyújtja-e a berendezés, amire önnek
szüksége van. Igaz?"
A harmadik, hogy úgy kezeljük, mintha csupán ez lenne az
egyetlen akadály a megállapodás útjában:
„Ha nem lenne ez a probléma, akkor nem lenne akadálya, hogy
megállapodjunk, ugye? Más ellenvetése nincs?"
A negyedik, hogy a kifogásban felvetett kérdésre koncentrálunk,
és minden oldalról megvilágítjuk, hogy nincs ok az aggodalomra:
„Örülök, hogy ön fontos kérdésként kezeli ezt, mert ez szolgál­
tatásunk legerősebb oldala. Olyan megoldás, amire valóban büsz­
kék vagyunk. Arról van szó, hogy . . . "
Ha erre nincs lehetőség, egy másik mozzanatra világítunk rá, ami
jelentős előnye a terméknek vagy a szolgáltatásnak:
„Ez kétségtelenül úgy van, ahogy mondja. De mérlegelte már a
dolog gazdaságossági oldalát. Ebben egyetlen más termék sem ver­
senyezhet a miénkkel."
Ha nem muszáj, ne válaszoljunk azonnal a kifogásokra!
Nem szabad úgy viselkedni, mintha nem akarnánk válaszolni a
kifogásokra, ám ha lehet, húzzuk el a választ, amíg a próbakötések­
kel nem zongoráztuk végig mind az öt ösztönző tényezőt.
A következők történhetnek. A bemutatóban visszatérünk a kér-
92
désre. Ha a kifogás nem érdemi, elfelejtjük. A jelöltben lelkesedés
ébred a termék vagy szolgáltatás számára fontos oldala iránt, ezért
nem érdekli többé a korábbi kifogás.
„Értem, miért kérdezi ezt, Mr. Jones! Ha nem haragszik, felveté­
sére később térnék vissza."
Ám ha úgy látjuk, azonnal válaszolnunk kell, ne húzzuk a dolgot,
mert rontjuk az esélyünket. Aki el akar valamit fogadtatni a másik­
kal, annak mint legkevesebb, udvariasnak kell lennie, a ravaszkodó
halogatás pedig nem tekinthető annak.
A próbakötések kötelező szabályai
Az első. Ne feledkezzünk meg az egyszerűség nagyszerűségéről.
A zavaros gondolkozás hajlamos cement módjára megkötni. Amint
korábban már utaltam rá, az embereket sosem az győzi meg, amit
hallanak, hanem amit a hallottakból kiértenek. Gondolataink járja­
nak a másik gondolatai előtt, de a kapcsolatot illetően mindig le­
gyünk kéznyújtásnyira tőle. Tartsunk gyakran szünetet, és érdek­
lődjünk, sikerült-e világosan kifejezni magunkat. Ha a bemutatón­
kat egy nyolcosztályos nem értené, szinte biztos, hogy vétünk az
egyszerűség szabálya ellen.
A második. Ne akarjunk mindig mi beszélni! Nagyon, de nagyon
fontos szabály! A próbakötések rendeltetése az, hogy reakciót kap­
junk a másiktól, hogy beszédre bírjuk őt. Minden kommunikáció­
hoz minimum két fél kell. Ha a másik nem kap lehetőséget, hogy
elmondja, amit gondol, fogalmunk sem lesz, mi jár a fejében. Nem
fogjuk tudni, mi ösztönzi őt, és milyen érvek ragadják meg a figyel­
mét.
Ha már eladtuk, ne vásároljuk vissza!
Nemegyszer volt módom megfigyelni, hogy egy üzletkötő első
osztályú munkát végzett, gyakorlatilag célba ért, hogy aztán
„visszavásárolja", amit eladott. Olyan sokat beszélt, annyira megré­
szegült a hangjától, hogy nem érzékelte a kötési szándékra utaló je­
leket. A meggyőzés nem szavakkal történő hipnózis, legkevésbé a
mi szavainkkal történő hipnózis. Ha valaki megrészegedik saját
hangjától, az csupán önmagát hipnotizálja, a másikat inkább taszít­
ja-
Van egy történet, amit nagyon szeretek. Továbbadom, hogy em-
93

lékeztessem az olvasót arra, hogy a sok felesleges szó értelmetlenné
tesz értelmes és már-már eredményes erőfeszítéseket.
Bill és Joe amatőr hegymászók voltak. Egy alkalommal Joe meg­
csúszott, és belepottyant egy szakadékba. Erősen megütötte magát.
Hideg volt, félt, hogy halálra fagy. Kiabálni kezdett. Bill ledobta ne­
ki a kötelet.
— Hé Joe! — kiáltott le. — Fogd meg a kötelet! Kihúzlak.
— Nem tudom, mert eltöri a karom! — kiáltotta vissza Joe.
— Akkor tekerd a derekad köré! — folytatta Bill.
— Nem tudom! Eltört a csípőm!
— Nem baj. Akkor is kihúzlak. Harapd össze a kötelet a fogad­
dal!
Ez történt, és Bill lassan, kínlódva kezdte kihúzni társát. Amikor
már ott volt fenn, Joe mosolyogva felkiáltott:
— Megcsináltuk!
Miközben zuhant vissza, hallotta Bill kiáltását:
— Igeeeeen!
Velem is nemegyszer előfordult, hogy már meggyőztem a mási­
kat — pontosabban már meggyőzte önmagát. Aztán kinyitottam a
számat, amikor tartanom kellett volna, és elúszott az üzlet.
Ha nem tudunk kötni, semmi sem számít
Nemrégen tanfolyamot tartottam egy biztosítótársaságnál. Egy
fiatal üzletkötő megjelenése alapján úgy tűnt, mindennel rendelke­
zik a sikerhez. Kellemes volt a modora, a személyisége, ragyogóan
kommunikált, sőt jártas volt az ösztönzésben is. Az egyetlen prob­
léma az volt, hogy nem kötött üzleteket.
Nem értettem, mi lehet a gond, ezért felkerestem néhány csalá­
dot, melyeknél eredménytelen volt.
Az elsőnél ezt mondta a háziasszony:
— Az a fiatalember a cégüknél? Életemben nem találkoztam
még ilyen kedves és kellemes emberrel! Itt járt a minap, és nagyon
élveztük a társaságát. Majd éjfélig itt volt. Még a tortát is felvágtam,
amit másnapra tettünk el.
— Vettek tőle biztosítást? — kérdeztem óvatosan.
— Nem, nem — jött a válasz. — Nem vettem tőle semmit, de
nagyon, nagyon jó benyomást tett rám a fiatalember. Igazán!
A következő családnál nagyjából hasonlókat hallottam.
— Csodálatos az a fiatalember! — lelkesedett a másik hölgy. —
94
Még a fiamat is odahívtam, hogy hallgassa őt, pedig tanulnia kellett
volna. Azt mondtam neki utána, boldog lennék, ha ilyen felnőtt vál­
na belőle.
Ezt a hölgyet is megkérdeztem, vett-e biztosítást a kedves fiatal­
embertől.
— Nem — válaszolta. — Üzleti dolgokról nem is beszélget­
tünk. Olyan érdekes dolgokat mondott, hogy nem is maradt rá
időnk. Igazán örülhetnek, hogy ilyen dolgozójuk van!
Ez a fickó mindenkihez jó volt, kivéve a családját. Mindenki
imádta őt, kivéve a hitelezőit. Nem azért járta a családokat, hogy el­
adjon, hanem hogy benyomást keltsen. Nem volt ő más, mint üzleti
látogató, aki minden módon el akarja kerülni az elutasítás okozta
lelki sebeket. Nem volt bátorsága megkockáztatni a kudarcot.
Hosszas vívódás után azt mondtam a főnökének, hogy két dolgot
tehet. Nyithat egy „nyugdíjas házat" a hozzá hasonlóan vonzó hu­
szonévesek számára, vagy megvonja a fiatalembertől a havi járadé­
kot, és lehetővé teszi számára, hogy máshol próbálja hasznossá ten­
ni magát a kedvességével. Mert vannak szakmák, ahol a legfonto­
sabb jó benyomást kelteni. Az üzletkötés, a meggyőzés terepe
olyan, ahol ez kevés. Elengedhetetlen, de kevés. Nem csupán a sze­
mélyünket kell eladnunk, hanem mást is: a termékünket, a szolgál­
tatásunkat, az ötletünket. Különben nem lesz miből fenntartani von­
zó személyünket.
Ezért aztán ne feledkezzünk meg arról, hogy a meggyőzés anató­
miájának legfontosabb összetevője a kötés: a képesség, hogy cse­
lekvésre bírjuk a másikat.
A jelöltkutatás
Azt hiszem, az üzletkötői sikertelenség döntően az elégtelen je­
löltkutatási munkára vezethető vissza. Láttam üzletkötőket, akik na­
gyon jó kötők voltak, kiválóak voltak az érvelésben, de volt egy
nagy probléma: nem teremtettek maguk számára elég lehetőséget,
hogy bevessék e képességeiket. Elfeledkeztek egy nagyon fontos
szabályról: ha kapcsolatot akarsz építeni, kapcsolatot kell teremte­
ned. Alkalmakat kell teremteni a találkozásokra.
Nemrég egy nagy amerikai cég felmérést végzett. Több mint
ezer korábbi üzletkötőjüket keresték meg azzal a kérdéssel, miért
hagyták ott a szakmát. 80 százalékuk azért ment más területre, mert
nem volt alkalmuk megfelelő számú bemutatót tartani. Sokuk kivá-
95
 ló kötési aránnyal dicsekedett. Ez azonban semmit sem jelentett,
mert nem teremtettek maguknak elég lehetőséget, hogy maximáli­
san kamatoztassák kötési képességüket.
Mit tartanánk az olyan fűszerboltról, amelynek polcai üresek?
Nos, az üzletkötő esetében egy jó jelöltlista ugyanaz, mint egy bolt
polcain az áru. Ha nincsenek vevőjelöltjei, vagy csak nagyon kevés,
akkor nem működik az üzlete.
A régi időkben gyakran hallottuk a mondást: „A kereskedő nem
árulhat üres kocsiból." Igaz. Mégis vannak manapság, akik megpró­
bálkoznak vele. Aki nem keres energikusan újabb és újabb kapcso­
latokat, valójában ezt teszi. Könnyen belátható, hogy ez nem vezet­
het eredményre.
Hol vannak a vevőjelöltek?
Valahányszor egy fiatal üzletkötő megkérdezi tőlem, honnan
szerezhet új vevőjelölteket, elmesélem neki annak a valamikori kis­
városnak a történetét, amelyik váratlanul bajba került: túlságosan
elszaporodtak a patkányok. Az emberek rettegni kezdtek, hogy el­
terjed a bubópestis.
Megjelent a városban egy ember, aki „patkányszakértőként" mu­
tatkozott be. A város vezetői megkeresték őt, és szerződést kötöttek
vele a patkányok kiirtására. Megkapta a szép előleget, azzal, hogy
másnap reggel el kell kezdenie a munkát. Meg is jelent másnap a
főtéren egy hatalmas tuskóval és egy nagy baltával, és hangosan
közhírré tette: „No emberek! Akkor most hozzátok nekem a patká­
nyaitokat!"
A fiatal üzletkötőknek igyekszem megmagyarázni, hogy ha nem
lenne szükség sok vevőjelöltre, nem lenne szükség sok üzletkötőre.
Ha elém vonulnának a vevőjelöltek, akik hajlandók meghallgatni
engem, hajlandók elfogadni az érveimet, akár ötven üzletkötő mun­
káját is el tudnám végezni, és nem hiszem, hogy ezzel egyedül áll­
nék.
Minél szakszerűbben akarjuk végezni a munkánkat, annál több
időt kell fordítanunk az előkészítésre. Egy ügyvéd átlagosan tíz órát
készül egy nagyjából egyórás bírósági szereplésre. Egy tanár sok
órában készül a kétórás előadásra.
Miért lenne ez másként egy üzletkötő esetében? Miért ne lenne
természetes, hogy három-öt órát kell befektetnie, hogy összejöjje­
nek a feltételek egy egyórás bemutatóra? A sikerhez elengedhetet­
96
len, hogy már mint kezdők tényként kezeljük ezt. A vevőkeresést
nem lehet semmivel sem helyettesíteni. Nincs rövid út a sikerhez.
Miért hanyagolják el sokan a vevőkeresést?
Az első ok, azt hiszem, a tisztánlátás hiánya. Csak kevés üzlet­
kötő látja be, hogy szakmánk természetéből következően a vevők
elérése időt és energiát igényel. Nem látják be, hogy bármilyen idő­
igényes is ez a munka, nélküle nincs eredmény.
Aki elfogadja, hogy lényegesen több kapcsolatot kell létesítenie,
mint ahány üzletet köthet — a termék vagy szolgáltatás termé­
szetétől függően az arány lehet akár ötszörös, tízszeres is — az így
fogja szervezni a munkáját. Természetes feltételként fogja kezelni
azt, melyet mások képtelenek elfogadni, ezért sikertelenek. Aki egy
látszólag „felesleges" munkát képes a tevékenység elkerülhetetlen
bevezető fázisaként kezelni, az a célhoz vezető utat fogja ebben is
látni. A meddő kőzet lerobbantása nélkül nem juthatunk az érchez.
Aki képes ezt az egyszerű igazságot megérteni és alkalmazni, ta­
pasztalni fogja, hogy az üzletkötés az egyik legjobban jövedelmező
szakma. Mi több, megvan az az előnye is, hogy a díjazás csak a saját
erőfeszítéseidtől függ, nem vagy kiszolgáltatva egy főnök hangula­
tának.
A vevőkeresés elhanyagolásának másik oka nagyon egyszerű: a
lustaság. Erről nincs mit mondani. A lustaságra eddig még nem ta­
láltak gyógyírt.
Vevőkeresési módszerek
A vevőjelöltek 85-90 százalékával három módon kerülünk kap­
csolatba. Ezek a következők: (1) megkeresünk ismerősöket; (2)
közvetítés útján; (3) hidegmegkereséssel (telefonon vagy személye­
sen). Vegyük sorra ezeket.
Ismerősök. Ajánlatunkkal azokat keressük meg, akikkel naponta
találkozunk egyéb ügyekben: barátainkat, rokonainkat, a sarki fű­
szerest, a hentest, a szomszédainkat stb. Vannak, akik e körhöz tar­
tozókkal nem is próbálnak üzletet kötni, mert félnek, hogy ez ron­
tani fogja a kapcsolataikat. Ez hibás felfogás, aminek két oka lehet.
Az egyik, hogy az üzletkötő maga sem hisz igazán a termékében
vagy a szolgáltatásában. A másik, hogy rosszul közelít a dologhoz.
Ha rokonaink vagy barátaink nem ismerik a termékünket, meg­
tehetjük, hogy nem közvetlen eladási szándékkal, hanem tanácsért
97
 fordulunk hozzájuk. Nem ravaszkodásként, hanem őszintén. Példá­
ul:
„John! Nagyon érdekes dologgal foglalkozom. Szeretnék neked
beszélni róla. Esetleg ismertetném neked a termékünket (szolgálta­
tásunkat), és nem bánnám, ha elmondanád, mit csinálhatnék még
jobban a bemutatómban."
Nem hiszem, hogy nemet fog mondani. Sőt, ha nem fél attól,
hogy vennie kell — és ilyen megközelítés mellett nincs rá oka —
nyitott lesz arra, amit hall. Ismétlem, ez nem ravaszkodás, nem csa­
lás. Őszintén kíváncsiak vagyunk a véleményére.
Az ilyen megközelítés végződhet üzletkötéssel. A kötés esélye
nagyobb, mintha direkt módon közelítenénk. A magyarázat egysze­
rű: ha egy ismerősnek nem kötési szándékkal beszélünk a termé­
künkről, természetes módon tudunk lelkesedni. Van egy másik ok
is. Mivel nem érez kényszerítést, fogékonyabb az érvekre, vagyis
nyitott arra, hogy meggyőzze önmagát az üzlet előnyeiről.
Az ilyen beszélgetés napjaink szinte természetes része. Netán a
sarki fűszeres restell a munkájáról beszélni, vagy arról, milyen cso­
dálatos sajt jött tegnap a szállítmánnyal? Vagy megütköznénk azon,
ha kikérné a véleményünket, hogyan népszerűsíthetne egy új termé­
ket? Az ilyen beszélgetések szájreklámot gerjesztenek, ami az új üz­
letek biztos forrásai.
Legyünk azonban óvatosak. Amikor így közelítünk valakihez,
valóban csak a beszélgetést akarjuk „eladni" neki! Ne kérdezzük
meg, venne-e. Ha pedig már az elején utal arra, hogy nem kíván ven­
ni, mondjuk meg, nem is ilyen céllal kerestük meg.
Ha megtanuljuk szétválasztani a beszélgetés „eladását" a termék
vagy szolgáltatás eladásától, értékes információkhoz juthatunk, és
az ilyen beszélgetések nem vezetnek kapcsolatainak megromlásá­
hoz.
Vevőjelöltek közvetítése. A módszer lényege az, hogy a vevőnk­
től megkérdezzük, tudna-e mondani olyanokat az ismerősei közül,
akiket érdekelhet a termékünk vagy a szolgáltatásunk. Ha üzletet
kötöttünk vele, és lelkesedik azért, amit kapott, nem lesz nehéz ne­
veket kapnunk tőle. Ha nem vesz, de jó benyomást tettünk rá, leg­
többször mond neveket. Ha valaki nem ad neveket, ez lényegében
azt jelenti, még a kötés első lépését sem sikerült megtennünk: nem
sikerült elfogadtatni magunkat.
Egy jó üzlet szinte magától vezet új jelöltekhez. Ez a módszer
98
különösen hatékony, mert hivatkozni lehet az elégedett vevőre: „A
barátaik, Mr. és Mrs. Thomas kért meg, hogy ugorjak be ö n ö k h ö z ,
és . . . "
Én szigorúan betartok egy szabályt. Ha a másiktól kapok is ne­
veket, de megkér, hogy ne hivatkozzam rá, nem kezelem a dolgot
közvetítésként. Egy elégedett vevő ugyanis örül, ha ismerőseinek és
barátainak része lehet ugyanazokban az előnyökben, mint neki, és
nem zárkózik el nevének említésétől.
Értékelve sokéves tapasztalataimat, a következő, nem igazán
meglepő eredményre jutottam:
Az olyan vevő, aki lelkesen ad neveket, és megengedi, hogy hi­
vatkozzam rá, mindig időben fizet a termékért vagy szolgáltatásért.
Az olyan vevők között, akik adnak neveket, de nem engedik,
hogy hivatkozzam rájuk, már vannak olyanok, akik nem fizetik idő­
ben a tartozásukat, sőt, néha nem is fizetnek.
A legtöbb fizetésmegtagadó azok között van, akik még neveket
sem hajlandók adni.
Willie Hoppe korának legnagyobb biliárdjátékosa volt. Sikerét
annak köszönhette, hogy mindig olyan helyzetbe tudta hozni a go­
lyót, hogy a következő lökése már biztos volt.
Ugyanez az elv érvényes az üzletkötésre is. Ha egy üzlet nem
biztosít egy következő üzletet vagy azt nem könnyíti meg, akkor va­
lami baj van vele.
Ne hanyagoljuk el a vevőkeresésnek ezt a módját. Az elégedett
vevő örömmel segít, hogy másokhoz is eljuttassuk termékünket
vagy szolgáltatásunkat.
Hidegkeresés. Ha telefonon történik, „hideghívásnak" nevezzük.
A lényege, hogy ismeretleneket keresünk meg. Ez nem könnyű, és
vannak könyvek, melyek külön csak ezzel foglalkoznak.
A megfelelően végzett hidegkeresés izgalmas és érdekes tevé­
kenység. Ha nyitottan, élvezettel, görcsök nélkül keressük az udva­
rias és barátságos embereket, az esetek többségében udvarias és ba­
rátságos emberekkel találkozunk, hiszen magatartásuk a mi maga­
tartásunkat tükrözni. Ám ha görcsben vagyunk, félünk, hogy udva-
* Stephan Schiffman: Bizonyítottan működő hideghívási technikák,
Bagolyvár Könyvkiadó, 1996
99
 riatlan és goromba emberekkel lesz dolgunk, nem fogunk csalódni.
Ez már csak így van.
Jórészt tőlünk függ, milyen fogadtatásban van részünk az ottho­
nokban vagy az irodákban. Már gyermekkorunktól kezdve azt hal­
lottuk, hogy a világ egy nagy tükör, és saját személyiségünket, be­
állítottságunkat tükrözi vissza. Könyvemben többször is hangsú­
lyoztam a humán menedzsmentnek ezt a nagyon fontos alapelvét.
A lényeg egyetlen mondatban összefoglalható: Akár barátságos­
nak, akár barátságtalannak tartjuk az embereket, mindig igazunk
lesz.
Most néhány ötlet, hogyan lehetünk eredményesek a hidegmeg­
keresésben:
Az első. Legyünk oldottak, ne viselkedjünk úgy, mint aki siet. Ha
görcsösek, feszültek és idegesek vagyunk, a másik nem nyílik meg.
Ő is feszült lesz. Sok üzletkötő gyorsan akar információt, és már ro­
han, mielőtt a beszélgetés érdemben elkezdődne.
Aki ezt a találj és rohanj műfajt műveli, sosem lesz mestere a hi­
degmegkeresésnek, mi több, nem sok haszna lesz a munkájából.
Természetesen nem arról beszélek, hogy az ilyen nyitó találkozás­
nál beszélni kellene a termékről vagy szolgáltatásról, vagy hosszú
locsogással kellene rabolnunk a másik idejét, no és a magunkét is.
Van egy helyes középút, és ezt kell járnunk.
A második. A keresésnél nem arra helyezzük a hangsúlyt, kiket
érdekel a termékünk vagy szolgáltatásunk, hanem kik hajlandók
egy következő alkalommal leülni velünk és meghallgatni az ajánla­
tunkat, azaz lehetőséget adnak bemutatónk megtartására. Fogadjuk
el tényként, hogy az első kapcsolatfelvétel során senkit sem talá­
lunk, akit érdekel, amit ajánlunk. Ha érdekelné őket, már maguk ke­
resték volna fel a céget, és vettek volna. Olyanokat keresünk tehát,
akik készek meghallgatni minket. Van egy nagyon fontos tapasz­
talat, melyet minden sikeres hidegmegkereső igazol: Könnyebb el­
adni olyan személynek, akit először nem érdekel, mint olyan sze­
mélyt találni, akit rögtön érdekel. Ha a másik lehetőséget ad egy kö­
vetkező találkozóra, már rajtunk múlik, fel tudjuk-e ébreszteni az
érdeklődését.
100
Ne akarjunk rögtön kötni!
Az első kapcsolatfelvétel célja nem a kötés. A leggyorsabban
úgy érhetjük el, hogy a másik bezárkózzék, hogy döntést akarunk
kicsikarni tőle. Ne akarjuk az első találkozás vagy a hideghívás so­
rán arra ösztönözni őt, hogy mérlegelje termékünk vagy szolgálta­
tásunk megvételét.
Van egy módszer, amely sokat segített nekem, és mindenkinek
jó szívvel tudom ajánlani. Ha lakókat látogatok, hogy felmérjem,
milyen igény van a termékemre vagy szolgáltatásomra, a követke­
zőket teszem. Miután becsengettem, hátralépek az ajtótól. Kezem­
ben egy elegáns A5-ös méretű notesz és egy toll. Amikor ajtót nyit,
az illető látja, hogy nem kell döntenie, beengedjen vagy sem. Lát­
ható, hogy nem akarok bemenni. Ezért aztán nyugodt lesz.
Most jön az eljárás legfontosabb része. Mosolygok, és ezt mon­
dom: „Jónapot kívánok! Szeretném megkérdezni, segítene-e nekem
némi információval?" Ezután megállok, és csendesen várok a vá­
laszra. Nagyon fontos, hogy nyugodtan várj a válaszra.
Tapasztalatból mondom, hogy tíz esetből nyolcszor-kilencszer
valami ilyesmit mondanak:
„Azt hiszem. Miről van szó?" vagy „Mi a probléma?"
Miért kapunk ilyen barátságos válaszokat? Nos ennek magyará­
zata a következő.
Személyes gátak ledöntése
A humán menedzsment egyik szabálya a következő: a személyek
közötti gátak ledöntésének három módja van. (1) Elmondok egy tit­
kot. (2) Bevallok valamit. (3) És a legfontosabb: szívességet kérek
a másiktól.
Régi tapasztalat, hogy az emberek örülnek, ha szívességet kér­
nek tőlük, és még nagyobb öröm számukra, ha azt teljesíthetik is.
Ismertem üzletkötőket, akik viszolyogtak a „hidegindításos" ve­
vőkereséstől. Amikor kipróbálták ezt módszert, rövid időn belül él­
vezni kezdték a dolgot. Szinte csodákat művel, és gyökeresen meg­
változtatja a beszélgetés menetét, ha a másiknak lehetőséget nyúj­
tunk, hogy apróságban a segítségünkre legyen. A módszer egyfor­
mán hatásos a kapcsolatfelvétel bármely formájánál.
A vevőkeresés nagyon fontos feladat. Aki nem hanyagolja el ezt
a munkát, emelkedni fog a pályán. Személyes tapasztalatok alapján
101

mondhatom, hogy az üzletkötői siker döntő mértékben a vevőkere­
sési aktivitástól és jártasságtól függ.
A bemutató
Egy időben azzal foglalkoztam, hogy bemutatási módszereket
gyűjtöttem. Úgy, mint más bélyegeket. A századforduló táján ez
volt a recept: „Ismertesd a problémát! Ajánlj megoldást! Szólíts fel
cselekvésre!"
A húszas években nagyon népszerű volt a négylépéses módszer:
„Figyelem, érdeklődés, vágy és cselekvés" szerkezetű bemutató.
Hozzáértő alkalmazás mellett mind jók. Döntsünk bármelyik
mellett, ha eredményesek akarunk lenni, három dolgot feltétlenül
csinálnunk kell:
Az első: találkoznunk kell a vevőjelölttel, hogy beszélhessünk
vele, vagyis együtt kell lennünk vele fizikailag.
A második: el kell érnünk, hogy figyeljen ránk, vagyis együtt
kell vele lennünk szellemileg.
A harmadik: el kell érnünk, hogy cselekedjék, vagyis együtt kell
vele lennünk érzelmileg.
Ez a képlet maga az egyszerűség, de fontosságát nem lehet túl­
becsülni.
Megközelítés és bemutató
Az érthetőség kedvéért osszuk két részre a bemutatót. Az első
rész a megközelítés, a második rész a tulajdonképpeni bemutató.
További egyszerűsítésként a megközelítést is két részre oszthat­
juk. Az első rész: lehetőséget kapni az interjúra, a második rész: a
bemelegítési szakasz.
Első hallásra ez a felosztás tűnhet feleslegesnek, de látni fogjuk,
hogy világosan elkülönülő lépések felelnek meg neki, melyek ter­
mészetes módon következnek egymásból.
Részletes tárgyalásuk előtt lássuk még egyszer, melyek ezek:
Első lépés: el kell érnünk, hogy fizikailag együtt legyünk a jelölt­
tel, vagyis lehetőséget kapjunk a beszélgetésre.
Második lépés: legyünk együtt vele szellemileg; ez a bemelegí­
tési fázis célja.
Harmadik lépés: teremtsünk vele érzelmi összhangot: ez a tulaj­
donképpeni bemutató célja.
102
Ha ezeket jól csináljuk, jó esélyünk van, hogy a vevőjelölt meg­
teszi velünk az utolsó lépést: megköti az üzletet.
A személyes beszélgetés és a bemelegítés fontossága
Az első két lépés fontosságát általában lebecsülik. A tapasztalt
üzletkötők egybehangzó véleménye viszont az, hogy ha sikerült el­
érnünk az interjút és a bemelegítéssel sikerült nyitottá tennünk a ve­
vőjelöltet, a kapcsolat az esetek 60 százalékában kötéssel végződik.
Ez azt jelenti, a siker szempontjából fontos munkák 60 százaléka
előkészítő jellegű.
Mivel ez így van, nyilvánvaló, hogy a siker szempontjából döntő,
hogy elérjük a személyes találkozást, és biztosítsuk a beszélgetés
megfelelő hangulatát.
Hogyan érjük el a személyes találkozást? Azt hiszem, hogy a leg­
nehezebben kinyitható ajtó a sajátunk. Sehogy sem ákaródzik elin­
dulni, hogy vevőjelölteket keressünk.
A legtöbben egyenesen zseniálisak abban, hogy még az utolsó
pillanatban is kifogásokat találjanak, miért nem érdemes felkeresni
ismeretleneket üzleti céllal. Ezért aztán ha önfegyelemmel elérjük,
hogy kinyissuk saját ajtónkat, és elinduljunk mindennap, vagy ami­
kor kell, hogy bekopogtassunk mások ajtaján, a probléma jó részét
már megoldottuk.
Ám még ha el is indultunk, egy-egy ajtó szörnyegetnek tűnhet,
mely széttépéssel fenyeget, ha kopogtatni merünk rajta. Mindenki
így van ezzel egy ideig, nincs ezért mit szégyellni rajta. Nem hi­
szem, hogy ez a félelem szavakkal eltüntethető. Ám nem is ez a dön­
tő, hiszen a bátorság nem a félelem hiánya, hanem az a képesség,
hogy a félelem ellenére is megtesszük, amit szükségesnek ítélünk.
Azt mondhatja erre valaki: „Rendben, rendben! Ez jól hangzik!
De hogyan birkózzam meg a félelemmel, ami bénít? Mit ér előho­
zakodni egy problémával, ha nincs rá megoldás?!"
Jogos a felvetés, mégis azt mondom, ebben az esetben a megoldás
biztos, mert egy időtlen idők óta ismert törvény gondoskodik róla.
A nagy angol fizikus írta le, és róla nevezték el „Newton második
törvényének". Hogyan hangzik ez? „Minden erővel szemben egy
vele azonos nagyságú, ellentétes irányú erő ébred."
Természetes, hogy a félelem erőt fejt ki ránk, méghozzá annál
nagyobbat, minél közelebb kerültünk az ijesztő „ajtóhoz" — nem
tudjuk mi van mögötte, csak annyit, hogy valami „szörnyű". Ez az
103
erő hátralök. És ha nem ébred bennünk ezzel ellentétes erő — lel­
kesedés, elszántság, odaadás, önfegyelem —, ami lehetővé teszi,
hogy szembeszegüljünk a taszítással, elérhetetlen lesz számunkra az
ajtó. Ezért aztán döntő, hogy milyen lelkiállapotban jutunk el erre a
kritikus pontra. A megfelelő lelkiállapotra pedig még azt megelőző­
en kell szert tennünk, hogy elindulnánk, különben nincs esélyünk,
hogy legyőzzük a félelem taszítását.
A titok nyitja. A felkészülést már akkor el kell kezdenünk, ami­
kor reggel felébredünk. Meg kell tanulnunk észrevenni, milyen cso­
dálatos minden reggel, és hogy az előttünk álló nap varázslatos örö­
möket tartogat számunkra. Hogy miért? Mert úgy határoztunk, hogy
kimegyünk, és megszerezzük ezeket a varázslatos örömöket.
Az ajtóhoz azzal a meggyőződéssel közelítünk, hogy a szak­
mánk — problémamegoldás. Ám ahhoz, hogy segíteni tudjunk,
meg kell ismernünk a másik problémáit. Ehhez viszont szükség van
személyes találkozóra.
Bemelegítési szakasz. Mondjuk, a másik kész időt szentelni ránk
— vagy már az első találkozáskor, vagy egy következő időpontban,
így fizikailag már együtt vagyunk. A következő feladat, hogy fi­
gyelmünk azonos irányba forduljon, vagyis szellemileg is együtt le­
gyünk. Ez a rendeltetése a bemelegítési szakasznak.
Ne feledjük, az ember háza vagy irodája — az ő vára, ennek
megfelelően királyként kell őt kezelnünk. Legyünk optimisták, és
bízzunk abban, hogy igényelni fogja segítségünket. Mondom: le­
gyünk optimisták, de ne legyünk agresszíven magabiztosak, mert ez
végzetes.
Irányítsuk a beszélgetést, de ne akarjunk dominálni. Ha olyan
vendég módjára viselkedünk, aki azt tekinti feladatának, hogy a
vendéglátó segítségére legyen, vendégként fognak kezelni, és nyi­
tottan fogadják, amit mondunk.
Korábban már beszéltem arról, hogy nem célszerű vízbe ugra­
nunk anélkül, hogy megnéznénk, milyen a hőmérséklete és a mély­
sége. Ugyanilyen ostobaság lenne úgy belevágnunk a bemutatóba,
hogy egy rövid kis beszélgetéssel ne teremtenénk alkalmas légkört.
Viszont más oldalról nézve a dolgot, nem fecsegni jöttünk, és minél
hamarabb a tárgyra kell térnünk.
Nézzünk szét figyelmesen az irodában. Ha okleveleket, trófeákat
látunk, kérdezzünk rá, mik ezek. Ha a másik nem lenne büszke rá-
104
juk, nem tenné ki őket. Ha családi képet látunk, szinte biztos, hogy
örömmel vesz néhány kérdést a gyerekekkel kapcsolatban.
Ha a látogatás előtt felkészülünk, és megtudunk néhány aprósá­
got a vendéglátó hobbijáról, a befektetett munka busásan megtérül.
Ez különösen igaz az olyan esetekben, amikor egy vevőnktől kaptuk
meg az illető nevét.
Teremtsünk oldott légkört! Magam azt tapasztaltam, hogy a
szellemi összhang megteremtésének a legjobb módja, ha a viselke­
désem kezdettől fogva azt sugározza, hogy segíteni jöttem. Ezért a
másik bármikor nyugodtan nemet mondhat az ajánlatomra anélkül,
hogy emiatt kínosan érezné magát. Erre persze mondhatja valaki,
hogy mit kell ennek ekkora feneket keríteni, hiszen az ember bármi­
kor nemet mondhat egy ajánlatra. Ez igaz. Itt nem is a jogról van
szó, hanem arról, hogy a másikkal kezdettől fogva éreztetnünk kell:
a dolog iránti érdeklődését nem kezeljük még halvány ígéretként
sem, vagyis ellenszolgáltatás nélkül tájékoztatjuk őt. Csak így tu­
dunk olyan légkört teremteni, hogy a másik úgy érezze, nem adnak
el neki, venni viszont joga van. Emlékszünk a humán menedzsment
első szabályára: mindenki szeret venni, de senki sem szereti, ha el­
adnak neki.
Magam jó megoldásnak találtam az ilyen és hasonló észrevételt:
„Mr. Jones! Önnek kell eldöntenie, hogy az ajánlatom megfelel-e
önnek. Még ha meg is felelne, nem kell úgy éreznie, tőlünk kell
megrendelnie a szolgáltatásokat. A találkozóval csupán az a célom,
hogy megismertessem önt azzal, mit tudunk önnek nyújtani."
Vagy egy másik változat: „Mr. Jones, ha véletlenül olyasmit
mondanék, ami úgy értelmezhető, hogy befolyásolni akarom önt a
döntésében, kérem, szóljon! A döntés az öné. Az én feladatom csu­
pán az, hogy tájékoztassam mindenről, ami szükséges, hogy ön he­
lyesen döntsön."
Ha a jelölt kész fogadni az információkat, halogatás nélkül bele
kell kezdenünk a tulajdonképpeni bemutatóba.
Az első két lépés tehát már mögöttünk van. A harmadik lépés a
bemutató. Ennek célja az, hogy érzelmileg is összhangba kerüljünk
a jelölttel, és kész legyen a cselekvésre: megkötni az üzletet.
A tulajdonképpeni bemutató
A bemutató egy miniszíndarab, amely négy felvonásból áll.
Ezeknek más és más a célja, és ha ha el akarjuk érni a kívánt hatást,
105
jól kell szerepelnünk. E négy felvonásról már szót ejtettünk a
könyvben.
Az első célja: elnyerni a vevőjelölt figyelmét. Ehhez meg kell
magunkat értetni vele.
A második célja: érdeklődést kelteni benne az ajánlatunk iránt.
Ehhez el kell érnünk, hogy rokonszenvet érezzen irántunk.
A harmadik célja: mély vágyat ébreszteni benne, amihez az kell,
hogy higgyen nekünk.
A negyedik célja: ösztönzést kell ébresztenünk benne, hogy cse­
lekedjék. El kell érnünk, hogy igényelje, amit ajánlunk. Ehhez a ve­
vőjelöltnek bíznia kell bennünk.
Ha végére jutottunk ennek a négy lépésnek, a jelölt kész a kötés­
re. Ezzel már foglalkoztunk. E négy lépés egységes logikai sort ké­
pez, és mindegyik sikeréért egyforma odaadással kell dolgoznunk.
Vizsgáljuk most meg ezt a négy felvonást.
A figyelem elnyerése. Az első feladatunk elérni a vevőjelöltnél,
hogy teljes figyelmével felénk forduljon. Ez csak akkor sikerül, ha
megértett minket. Ne feledjük, mi jól ismerjük a termékünket vagy
szolgáltatásunkat, a másik számára viszont új dologról van szó.
Ezért aztán már az indulásnál csődöt mondunk, ha a bemutatónknál
nem követjük a szabályt: egyszerűen, világosan, érthetően.
Amikor találkozunk a jelölttel, versenyeznünk kell a figyelmé­
ért, hiszen egy halom más ügy nyüzsög a koponyájában. Ezért an­
nak, amit mondunk, annyira világosnak, érdekesnek és érthetőnek
kell lennie, hogy ne okozzon számára nehézségét a szavainkra kon­
centrálni. Ha zavarosak, bonyolultak és unalmasak vagyunk, nem
kötjük le a figyelmét, és minden további erőfeszítésünk hiábavaló.
Az érdeklődés felkeltése. A második teendőnk érdeklődést kelte­
ni a termékünk vagy szolgáltatásunk iránt. Ebben segítségünkre le­
hetnek az érdekes történetek, de mindenekelőtt a lelkesedésünk. A
lelkesedés az egyik legnagyobb erő a világon! Semmi nagyszerű
sem született még nélküle. Nélküle nincs esélyünk a sikerre, vele
nem érhet kudarc. Mindenki szívesen van derűs, optimista és lelkes
emberek közelében.
Hogyan ébreszthetnénk érdeklődést és lelkesedést a termékünk
vagy szolgáltatásunk iránt, ha magunk nem lelkesedünk érte? A leg­
jobb módszer, hogy érdeklődést keltsünk másokban: ha mély érdek­
lődés él bennünk termékünk és szolgáltatásunk iránt.
106
A vágy felébresztése. El kell érnünk a vevőjelöltnél, hogy feléb­
redjen benne a vágy. Ehhez az kell, hogy higgyen nekünk. Bizo­
nyítanunk kell az állításunkat. El kell érnünk, hogy a mi szemünkkel
nézzen a dologra.
Ne feledjük, semmi sem rombolja gyorsabban a bizalmat, mint
az olyan általánosságok, amelyeket nem tudunk bizonyítani. Az em­
bereket nem lehet puszta kijelentésekkel meggyőzni. Ehhez bizo­
nyítékokra, tényekre, érvekre van szükségük.
A meggyőzéshez idézzünk, és hasonlítsunk össze. Egy termék
vagy szolgáltatás értékének legbiztosabb mércéje: hasonló termé­
kekkel és szolgáltatásokkal való összevetése. Ez a magyarázata,
hogy az összehasonlítás a bemutató lelke. Összehasonlítjuk az elő­
nyöket, a hátrányokat, az árakat, az üzemeltetési költségeket, a ke­
zelés műveleteit. Beszélünk arról, milyen előnye van, ha a másik
azonnal dönt, és nem vár stb.
Mondandónkat fűszerezzük igaz történetekkel.
Cselekvésre ösztönzés. Végül eljutunk a negyedik felvonáshoz.
Az elsőben elnyertük a másik figyelmét azzal, hogy megérttettük
vele magunkat. A másodikban felkeltettük az érdeklődését és a ro­
konszenvét — a lelkesedésünkkel. A harmadikban vágyat ébresz­
tettünk benne, mert a felsorakoztatott bizonyítékaink és érveink
alapján már hisz nekünk.
Most azon a sor, hogy cselekvésre bírjuk azzal, hogy elnyerjük a
bizalmát. A bizalom olyan valami, amit nehéz elnyerni, de könnyű
elveszíteni. Ám ha valóban szívünkön viseljük a másik érdekeit, ha
tényleg segíteni akarjuk problémájának megoldásában, és látszik
rajtunk, hogy ezt fontosabbnak tartjuk, mint a pénzünket, bízni fog
bennünk. A kulcsszó az őszinteség. Az őszinteséget nem lehet szín­
lelni.
Ne feledjük: amikor a vevőjelölt dönt, biztos akar lenni abban,
hogy helyesen dönt. Ezt a bizonyosságot csak mi adhatjuk meg neki.
Az elvek csak akkor érnek valamit, ha a gyakorlatban is
alkalmazzuk őket
Ez volt a könyv leghosszabb fejezete. Részletesen foglalkoztam
a meggyőzés lépéseivel, az üzletkötés példáján bemutatva. Az itt
tárgyalt szabályok, megfelelő módosításokkal mindenütt alkalmaz­
hatók, ahol meg kell győznünk valamiről másokat.
Ilyen az is, amikor el akarjuk fogadtatni a nézeteinket, vagy meg
107
akarunk nyerni másokat a közös cselekvésnek. Ilyenkor a tranzak­
ció természete nem adás-vétel, ennek ellenére értékek cserélnek
gazdát. Egy gondolatért megértéssel, egy ötletért közreműködéssel
fizet a másik. 12. fejezet
Az emberek közötti „értékcsere" leggyakoribb tárgya nem más,
mint a cél. Ha egy célt el akarunk fogadtatni, vagyis el akarjuk nyer­
ni a másik cselekvő közreműködését, a meggyőzés anatómiája nem
Milyen szellemi és lelki táplálékot
sokban különbözik attól, amit e fejezetben leírtam. fogyasztunk?
Gondoljuk végig, és alkalmazzuk e fejezet elveit — akár üzlet­
kötőként, akár a meggyőzés más területén dolgozunk.

Van egy életfilozófia, amely vörös fonalként vonul végig a huszadik

századon.
„Amit az ember képes kigondolni és amiben képes hinni, azt ké­
pes elérni."
„Légy óvatos azzal, hogy mit akarsz, mert esetleg megkapod."
„Tetteinket a gondolataink szülik."
„A gondolatok eszközök, melyek lehetővé teszik környezetünk
megváltoztatását."
„Tetteink csupán külső tükrei szellemi és lelki világunknak."
Vég nélkül folytathatnánk a hasonló idézeteket, melyek alapjai­
ban befolyásolták az egymást követő nemzedékek életfilozófiáját.
Üzenetük zavaróan egyszerű, mégis a sikeres élet legfontosabb
alapjai.

Mivel tápláljuk lelkünket és szellemünket?

Álljunk meg egy pillanatra, és tegyük fel magunknak a kérdést:
milyen szellemi és lelki táplálékot fogyasztunk? No nem különleges
alkalmakkor, hanem a hétköznapok során. Emészthető ez a táplá­
lék? Milyen a minősége?
Vannak, akik rögeszmésen ügyelnek arra, mit esznek. Ne legyen
az étel sós, ne legyen az étel zsíros, ne tartalmazzon sok cukrot és
sorolhatnám. Ha szellemi táplálékuk megválogatásában ugyanilyen
gondosan járnának el, bizonyosan egészségesebb és boldogabb éle­
tük lenne. Tegyük fel ezért magunknak a kérdést: mennyire va­
gyunk tervszerűek szellemi táplálékunk megválogatásában?
Csak az állatok esznek esetleges alapon. A különböző civilizáci-
108 109
 óknak már régen sajátja, hogy az egyének bizonyos tervszerűséget
visznek az étkezésükbe. Eltervezik, hogy mit esznek és mikor esz­
nek — sokszor több napra előre. Az étteremben gondosan tanul­
mányozzuk az étlapot. Könyvek sokasága foglalkozik a kiegyensú­
lyozott és egészséges étrenddel.
Így állunk a fizikai táplálékkal, de hogyan állunk a szellemi táp­
lálékkal? Hányan vannak, akik tudatosan tervezik, hogy mit és ho­
gyan fogyasztanak a számukra rendelkezésre álló óriási ismeret- és
tapasztalathalmazból? Legtöbben esetleges alapon táplálják szelle­
müket és lelküket: ami éppen előttük van, azt fogyasztják.
Pedig ez biztosan nem jó. Akinek céljai vannak — és értékes cé­
lok nélkül az élet csupán örömtelen sodródás — annak tudatosan
úgy kell táplálnia lelkét és szellemét, hogy amit befogad, az össz­
hangban legyen a céljaival. Miért? Azért, mert ahogy a helyes táp­
lálkozás az egészség fontos előfeltétele, az egészséges lelki és szel­
lemi táplálék a pozitív lélek, a pozitív szellem és a tetterő legfonto­
sabb forrása.
Van egy barátom, aki olyan gondosan tervezi az olvasmányait,
mint ahogy egy alakjára kényes hölgy az étrendjét. Egy bizonyos
időn belül megfelelő számú könyvet és folyóiratot olvas el. Ezeket
gondosan megválogatja. Vannak közöttük szépirodalmi művek,
inspirációs írások, önfejlesztő könyvek. Természetesen nem feled­
kezik meg a szűkebben értelmezett szakmai önképzésről sem. Tud­
ja, hogy a sikernek két fő pillére van: a kiemelkedő szakmai tudás
és tapasztalat, és a legalább ilyen kiemelkedő jártasság az emberi
kapcsolatok építésében és ápolásában. Vagyis abban, amit humán
menedzsmentnek nevezünk.
Programjában a lélek táplálásának is helye van. Rendszeresen
hallgat zenét, kirándul, elfoglaltsága ellenére is igyekszik szoros
kapcsolatban maradni a természettel. Nem hagyja eltompulni a ké­
pességét, hogy megcsodálja a gyémántragyogású csillagokat, a ta­
vasz pompázatos színeit, a patakok játékos csobogását. Ezek az él­
mények a lelki egyensúly, a lelkesedés, a belső erő kiapadhatatlan
forrásai számára.
A gondolatokat nem elég elfogyasztanunk, m e g is kell őket
emésztenünk
Vannak táplálékok, melyek az egészséges étrend alapjai. Lassan
kell őket elfogyasztanunk, hogy megemésszük és asszimiláljuk, va-
110
gyis testünk szerves részévé változtassuk őket. Másrészt vannak fű­
szerek, melyek élvezetessé teszik az étkezést. Aztán van a táplálék­
nak olyan része, amely mint felesleg, elhagyja a szervezetet.
Így van ez a szellemi és lelki táplálékkal is. Van, amelyet be kell
fogadnunk, van, amelyet csupán meg kell ízlelnünk, és van, amelyet
mint feleslegeset, ki kell löknünk. Ez a szellemi emésztés és asszi­
miláció bonyolult folyamata, melynek csak kevesen vannak tudatá­
ban, és csak igen kevesen próbálják tudatos tervezéssel irányítani.
Ennek az emésztésnek van egy olyan oldala, amelynek különö­
sen nagy szerepe van az életünkben. Legtöbbünk figyelmen kívül
hagyja, hogy az általunk fogyasztott gondolatoknak van olyan ré­
sze, amely „leülepedik" bennünk, mintegy leszáll a tudatalattiba, és
ott fejti ki erőteljes hatását. Ez a tudatalatti számtalan módon meg­
nyilatkozik, és döntően meghatározza beállítottságunkat és egész
személyiségünket. Ha pozitív, optimista gondolatokat „fogyasz­
tunk", pozitív és optimista lesz a tudatalattiba leszálló „csapadék",
pozitív és optimista lesz a tudatalattiból kiemelkedő beállítottság.
Lincoln egyszer azt mondta, hogy mindenki maga dönt arról, mi­
lyen lesz az arca negyven éves kora után. Mivel a test minden ré­
szecskéje átlagosan hét év alatt kicserélődik, nem nehéz megérte­
nünk ennek a formálódásnak a mechanizmusát. A belső érzelmeink,
mint ahogyan azt már Charles Darwin is meggyőzően bizonyította,
félreismerhetetlenül tükröződnek az arcunkon. Ha bizonyos érzel­
mek már szokásainkká váltak, a megfelelő arckifejezések mintegy
rászilárdulnak az arcra.
Az idegeskedés leküzdésének egy lehetséges módja
Aki állandóan idegeskedik és aggódik, annak gondolkozását
szokásszerűen a negatívumok határozzák meg. Ez pesszimistává te­
szi, elemészti tetterejét. Még ennél is rosszabb, hogy önbecsülésé­
nek megőrzése arra sarkallja, hogy az eseményekből, személyes ta­
pasztalataiból csak azt építse be szellemébe és lelkébe, ami igazolja
pesszimizmusát. Aztán már igazságként kezeli az életfilozófiáját, és
igyekszik felvilágosítani „naiv" embertársait, mennyire rosszul lát­
ják, amikor derűlátón néznek dolgokra és érdemesnek tartják, hogy
célokért küzdjenek. Lehangoló élet ez, és nem sok örömet ígér.
A negatív gondolatok és érzések ellentétesek az élet törvényével,
és nem is épülhetnek be az egyén szervezetébe úgy, hogy ne idegen
testként működnének benne. Ez állandó nyugtalanságra vezet, mint
111
ahogy az emészthetetlen étel megakadályozza, hogy éjjel nyugod­
tan aludjunk.
Az idegeskedés is akadályozza a nyugodt alvást. Sokan nem tud­
ják, hogy a szellemi és lelki emésztési zavarok ugyanúgy álmatlan­
ságra vezetnek, mint a mértéktelen vacsora. Az ilyen álmatlanság
ellen sokféle gyógymódot ajánlanak. Itt van egy.
Próbálkozzunk ezzel!
Ha problémánk van az éjjeli alvással, ennek oka lehet, hogy nem
emésztettük meg azokat a hatásokat, melyek napközben értek min­
ket. Kevesen gondolkoznak el azon, mi a különbség az élmény és a
tapasztalat között, pedig ennek megértése sokat segíthet lelki bé­
kénk fenntartásában. Nos, a tapasztalat nem más, mint megemész­
tett élmény. Másként fogalmazva, ahhoz, hogy a nap élményei ne
zsongjanak bennünk bizonytalan, zavaró bolyként, időt kell nekik
adni, hogy leülepedjenek és letisztuljanak. Nincs ennek jobb módja,
mint hogy minden este szentelünk egy kis időt — mondjuk fél órát
— arra, hogy végiggondoljuk a nap eseményeit, és megvonjuk ezek
egyenlegét. Ezt tehetjük az íróasztalunknál, és séta közben is. Még
jobb, ha néhány mondatban leírjuk a fontosabb gondolatainkat.
Ezek a csendes esti elmélkedések lehetővé teszik, hogy hangyaboly
módjára cikázó gondolataink és érzéseink bizonyos elvek szerint
rendeződjenek, és áttekinthetővé váljanak. Ami áttekinthető, az már
nem ébreszt félelmet, azzal már tudunk mit kezdeni, az már alapja
lehet a cselekvő tervezésnek.
Ezt a napi szellemi és lelki rendcsinálást szerencsésen egészítheti
ki, ha lefekvés előtt elolvasunk egy kedvenc költeményt vagy zenét
hallgatunk. Természetesen a költeményeknek és a zenének is nyu­
galmat kell árasztaniuk.
Próbáljuk ki a módszert! Alkalmazzuk legalább három hétig,
minden este. Előnyös hatását tapasztalni fogjuk. A rendszeres esti
értékelés szokását nem könnyű elsajátítani, mert időről időre nyo­
mós okokat találunk, hogy csak ma miért hagyjuk el. Ám ha rend­
szeresen csináljuk, egy idő után már hiányozni fog.
A test és a lélek elválaszthatatlan egysége
Sok éven át a tudományban és a közgondolkozásban is az a meg­
győződés élt, hogy az egyén szellemi és lelki egészsége lényegében
fizikai állapotának passzív tükre. Ebből aztán logikusan következett
112
a tanítás, hogyha megőrizzük egészségünket, ez magától biztosítja,
hogy optimisták és nyitottak legyünk. Ez így is van. Ám ma már tud­
juk, hogy ennek igaz a fordítottja is. Ma már tudományos bizo­
nyítékok vannak arra, hogy az egyén gondolatai és érzelmei jelen­
tősen befolyásolják szervezetének egészségét. Ma már tudjuk, hogy
a „halálra aggódta magát", vagy a „sírba idegeskedte magát" nem
csupán metaforák egy szomorú állapot jellemzésére.
Megbirkózhatunk a bajokkal?
Ha megkérdezzük az embereket, mire vágynak leginkább a föl­
dön, a többségük azt mondja, békés, elégedett életre. Kérdezzük
meg ugyanezeket az embereket, mit értenek békés, elégedett életen,
és a legkülönbözőbb válaszokat kapjuk. Ezek többsége a bajoktól és
nehézségektől mentesség kategóriájába esik.
Elképzelhető a nehézségek nélküli élet? A mesék birodalmában
biztos, de a valóságban aligha. Úgy vélem ezért, hogy az látja jól a
dolgot, aki megváltoztathatatlan tényként elfogadja, hogy nehézsé­
gek nélküli élet nem létezik. Emberi kapcsolatok nélkül az élet nem
ér semmit, az emberi kapcsolatok pedig sosem mentesek a súrlódás­
tól. Ha minden simán menne, azt hiszem nem az idegeskedésbe, ha­
nem az unalomba pusztulnánk bele.
Alakítói, ne pedig áldozatai legyünk a körülményeknek!
Ebből a szempontból nézve az értelmes és tartalmas élet nem
más, mint a problémák hozzáértő kezelése. Olyan folyamat, mely­
nek során egyrészt nehézségeinket és bajainkat egy kezelhető mini-
mumra szorítjuk, másrészt egyre nagyobb jártasságra teszünk szert
az eredményes problémakezelésben. Nehézségek mindig lesznek.
Rajtunk múlik, hogy ezek rabjai vagy urai leszünk.
Mindnyájunk számára adott a választás, hogyan döntünk. Éle­
tünkre nagy hatással van, hogy az újból és újból felkínálkozó lehe­
tőségek közül mit választunk. A kérdés tehát az, irányítani akarjuk
életünket, vagy a körülmények passzív elviselői akarunk lenni? Mi
irányítjuk az ügyeinket, vagy az ügyeink irányítanak minket? Az
emberi kapcsolataink kedvező lehetőségek vagy elkeseredés forrá­
sai számunkra?
Fogadjuk el az élet nagy igazságát: Amíg élünk, mindig lesznek
nehézségeink. Még az ókor nagy filozófusa is így figyelmeztette
polgártársait: „A barbárok mindig ott fognak állni a kapuink előtt."
113

13. fejezet
A professzionalizmus nem tűri a
középszerűséget
Az elmúlt években sok változás történt. Ezek jelentőségét tekintve
lehetnek viták, annyi azonban biztos, hogy a középszerű amatőrök-
nek is esélyt adó könnyű nyerés lehetősége soha nem látott sebes­
séggel apad. Beléptünk a professzionalizmus korába. Egy ideig ta­
lán lehet még boldogulni a jópofa vagy erkölcsileg is vitatható rög­
tönzésekkel, de ennek hamarosan vége. Mindenütt. A világos célok
nélkül bíbelődök, a másikat hülyének nézők, az ígéretmegszegők és
notórius halogatók kora a végéhez közeledik.
Mit jelent a valódi professzionalizmus? Mindenekelőtt kiváló
minőséget, hatékony módszereket, és törekvést az érdekek kiegyen­
súlyozott érvényesítésére — vagyis etikus magatartást, és szívós lel­
ki állóképességet. Nincs tehát szakmához, diplomához kötve, hogy
ki a profi. Lehet profi az üzletkötő, a lakatos, a tanító, a labdarúgó.
Ha ma profi futballistáról beszélünk, ezen már nem azt értjük,
hogy sporttal keresi a kenyerét, hanem hogy kiemelkedően teljesít.
A profi és az amatőr jelzők ma már nem azt jelzik, hogy az egyik
pénzért, a másik pedig kedvtelésből csinál valamit, hanem hogy
mennyire mestere annak, amit csinál.
A profi vállalja sorsáért a felelősséget
Az üzleti vállalkozások működtetésének költségei állandóan nő­
nek. Ezért aztán nem meglepő, ha az üzletembereknek, de minden­
kinek egyre tempósabban kell haladniuk, fejlődniük, hogy helyben
maradhassanak, vagyis megőrizhessék kompetitív előnyeiket a ter­
mékek és a szolgáltatások piacán — vagy a munkaerőpiacon.
Az egyénnek a korábbiaknál sokkal keményebb kihívásokkal
114
kell szembenéznie. Már indulásnál nagyobb felkészültséget várnak
tőle, de ami még ennél is fontosabb, állandóan fejlesztenie kell ma­
gát. Vállalnia kell életéért a felelősséget és vállalnia kell a kísérle­
tezés, a változtatás kockázatát. Olyan világban élünk, ahol egyre in­
kább csalódás és kudarc vár azokra, akik sorsuk irányítását ki akar­
ják kölcsönözni egy atyáskodó szervezetnek vagy egy atyáskodó ál­
lamnak. A profi következményeivel együtt vállalja, hogy sorsáért
mindenekelőtt ő felel — ő és senki más.
Aki visszariad ettől, aki nem állandó tanulásként fogja fel az éle­
tet, aki másoktól várja sorsának jobbra fordulását, az legjobb eset­
ben is naiv amatőr, a középszerűség emberileg rokonszenves, de
szakmailag sikertelenségre ítélt képviselője.
A profi megtanul szakszerűen és gyorsan dönteni
Az eredményesség fontos feltétele, hogy legyen világos célunk.
Ám legalább ennyire fontos, hogy hozzáértően és gyorsan dönt­
sünk, amikor választanunk kell a célhoz vezető utak között. Ez fel­
tételezi, hogy tudjuk, hogyan és hol kaphatók meg a szükséges in­
formációk, értünk ezek értékeléséhez, és van bátorságunk dönteni
— méghozzá gyorsan. Nem halogatunk, reménykedve az „isteni"
jelben.
Tudjuk azt is, hogy a gyors döntés nem jelent elkapkodott dön­
tést, és azt is, hogy az érdekekre alapozott döntés nem jelent érzel­
mekre alapozott döntést. Amikor választunk, a tényekből indulunk
ki, nem pedig abból, hogy az ügyben érintett személyek iránt milyen
érzéseket táplálunk. Ismerjük a fundamentális szabályt, amely így
szól: „Ha az ellenfeled Á-t mond, neked nem kell feltétlenül mínusz
Á-t mondanod!"
A profi kiváló eredményre tör, de tudja, hogy a
perfekcionizmus a kudarc biztos útja
A világon minden mindennel összefügg. Ebből következik, hogy
egyetlen dolgot sem lehet teljes körűen leírni, mert mindig gondot
fog jelenteni, hol húzzuk meg a határát. Ha veszek egy követ, tűnhet
úgy, hogy annak felülete megadja a határát: ami azon „belül" van,
az a „kő". Ám elejtem a követ. Leesik. Miért? Azért, mert hat rá a
gravitációs erőtér. Miért? Azért, mert a kőnek magának is van erő-
115
tere, vagyis olyan lényegi tulajdonsága, amely nem zárható a felüle­
tén belülre. Hol van hát a kő határa?
Ugyanígy vagyunk egy feladattal is. Bármilyen kiválóan teljesít­
sük a követelményeket, mindig lesznek részfeladatok, melyek meg­
oldása elengedhetetlen a „teljességhez", a „tökéletességhez". Ennek
sosem lehet a végére érni, mint ahogy bármeddig megyünk, nem
érünk a horizont végére. Hol húzzuk meg a határt, amikor nyugod­
tan elmondhatjuk, hogy egy feladatot kiválóan teljesítettünk, noha
tudjuk, hogy maradtak megoldatlan részfeladatok? A profi tudja,
hogy kiválóan teljesíteni — a siker előfeltétele, viszont tökéleteset
akarni — a kudarc biztos receptje. Talán egyetlen kivétel van e sza­
bály alól: a művészet. Ez azonban csupán azért van, mert minden
műalkotás egy önmagában zárt világ.
A profi személyes tapasztalatból is ismeri a csökkenő hozam tör­
vényét. Tudja, hogy ha egy feladat 90 százalékos teljesítése 100 egy­
ségnyi erőfeszítést igényel, a következő 5 százalék legalább még
egyszer 100 százaléknyi munkát, a következő 2 százalék még egy­
szer ennyit, a 100 százalékos teljesítés pedig reménytelen vállalko­
zás.
A profi testre szabott megoldásokat nyújt, de nem a
rögtönzések bázisán
A profi tudja, hogy a módszerek szabványosítása a hatékonyság
fejlesztésének hatalmas lehetősége, de tudja, hogy a szolgáltatásnak
testre szabottnak kell lennie. Vagyis igyekszik messzemenően al­
kalmazkodni az igények sajátosságaihoz. Munkamódszerének lé­
nyege: szabványos elemekből egyedi megoldások szintézise. Az
amatőrök képtelenek ezt a két szempontot kiegyensúlyozottan érvé­
nyesíteni. Vagy csak ismétlődő rögtönzésekként tudják elképzelni
az egyedi megoldásokat, vagy minden igényt ugyanazokkal a meg­
oldásokkal akarnak kielégíteni. Egyik sem hozhatja meg a valódi si­
kert.
A profi tudja, h o g y a helyben maradáshoz ma m á r egyre
gyorsabban kell futni
Ha pedig élre akar törni, még gyorsabban kell futnia. Ez állandó
önfejlesztést és kísérletezést jelent. Állandóan figyeli a világban be­
következő változásokat, megtanulja ezekben felismerni a stabil
116
trendeket. Ami azt is jelenti, képes megkülönböztetni az átmeneti
d i v a t o t — a középszerűek feltűnési viszketegségét — a mély, lénye­
gi áramlatoktól. Ezeket követi, a divatjelenségeknek pedig csupán
annyira enged, amennyire ez legfontosabb céljait segíti. Ismert,
hogy a híres író, Somerset Maugham mindig novellákat szeretett
volna írni. Ehhez azonban anyagi biztonságra volt szüksége. Ahhoz,
hogy ezt megteremtse, divatos színdarabokat kezdett írni. A novel­
láskötetei bizonyítják, hogy nem hiába engedett a divatnak.
A profi nem öncélúan képezi magát, hanem mert egyre maga­
sabb szinten akar megfelelni a követelményeknek. Tudja, hogy a si­
ker és a boldogság legfontosabb forrásai az emberi kapcsolatokban
rejlenek, a gyümölcsöző emberi kapcsolatok titka pedig az egyen­
értékű csere az élet hatalmas piacán. Értékes érzelmekért értékes ér­
zelmeket, értékes gondolatokért értékes gondolatokat, értékes szol­
gáltatásokért és termékekért pedig arányos díjazást kapunk, ami le­
hetővé teszi igényeink teljes körű kielégítését.
Összefoglalva a következőt mondhatjuk: Profinak azt nevezhetjük,
aki
• vállalja sorsáért a felelősséget;
• tud szakszerűen és gyorsan dönteni;
• kiválóságra tör, de tudja, hogy a perfekcionizmus a kudarc biztos
útja;
• testre szabott megoldásokat nyújt, de nem rögtönzések bázisán;
• tudja, hogy ma már a helyben maradáshoz egyre gyorsabban kell
futnia, ezért állandóan képezi magát.
117
 Üzletkötés
EDDIG MEGJELENT KÖNYVEK — TEMATIKA SZERINT
Wilson - Wilson Változtasd meg a játszmát!
Menedzsment Frank Bettger Az üzletkötés iskolája
W. Steven Brown 13 végzetes hiba, amit menedzserek Frank Bettger Üzletkötés a gyakorlatban
elkövetnek Gallagher-Levinson Gerilla üzletkötés
Oakley - Krug Korszerű változásmenedzselés Girard-Brown Hogyan adjunk el bármit bárkinek?
Wess Roberts Attila győzelmi titkai Stephan Schiffman Bizonyítottan működő hideghívási
Geoffrey Moss A vezetői eredményesség ABCje technikák
Mark H.McCormack A szörnyű igazság az ügyvédekről Stephan Schiffman 25 szokás, ami üzletkötőket kiemelkedően
Andrew S. Grove Csak a paranoidok maradnak fenn sikeressé tesz
Stephan Schiffman 25 hiba, amit üzletkötők rendszeresen
Vállalkozás
elkövetnek
Michael E. Gerber A vállalkozás mítosza
Richard Greensted Hogyan indítsunk saját vállalkozást Időgazdálkodás
Karl Hess Vállalkozásról gyerekeknek és szülőknek Hyrum Smith A sikeres időgazdálkodás és életvitel
10 természettörvénye
Marketing Alan Lakein Hogyan gazdálkodjunk időnkkel és
Ries - Trout A marketing huszonkét vastörvénye életünkkel?
Ries - Trout Pozicionálás Ray Josephs Időgazdálkodás vezetőknek
Ries - Trout Marketingháború Michael LeBoeuf Az önszervezés iskolája
Bock - Senné Internet-kalauz üzletembereknek
Harris - Harris Az elégedett vevő a legjobb reklám Karrier
Feinberg-Tarrant Miéit csinálnak okos emberek égbekiáltó
Kommunikáció ostobaságokat?
Raimond Hull A sikeres nyilvánosbeszéd alapjai Lee Wallek Maffia menedzser
Houel - Godefroy Hogyan bánjunk nehéz emberekkel Joe Girard Hogyan adjuk el önmagunkat
Milo 0. Frank Hogyan érveljünk röviden és hatásosan? Robert J. Ringer Milliókat érő szokások
Milo 0. Frank Hogyan értekezzünk röviden és Donald Norfolk Stresszkalauz
eredményesen? Loehr-McLaughlin Lelki állóképesség
Joseph Kirschner A manipuláció művészete Robert Ringer Hogyan nyerjünk megfélemlítéssel?
Nierenberg - Calero Testbeszéd-kalauz
MLM könyvek
Majesky - Butler Hazugságvizsgáló könyvecske
Don Failla MLM sikerABC
Tárgyalástechnika John Kalench MLM sikerkalauz
Herb Cohen Bármit meg tud tárgyalni Robert Butwin MLM hálózatszervezés profi módon
Fischer-Ury-Patton A sikeres tárgyalás alapjai Tom Schreiter Big Al mindent elmond
William Ury Tárgyalás nehéz emberekkel Leonard S.Hawkins Hogyan legyünk sikeresek a network
marketingben?
 Önfejlesztő könyvek
Hill-Stone A siker titka PLB
Ron Holland Beszélj és gazdagodj!
A. Oakwood Mikor mondjunk NEM-et és hogyan...
Napoleon Hill Gondolkozz és gazdagodj!
Maxwell Maltz Pszichokibernetika
Napoleon Hill 52 lépés a gazdagsághoz
Denis Waiíley A kiválóság tíz titka
Harry Lorayne A gondolat ereje
Ritt-Cypert 365 nap Napoleon Hill gondolataival
David Seabury Az önérvényesítés művészete'
Ben Sweetland Alapkönyv a sikerről
Elmer Wheeler A gazdagság benned van
David Viscott, M.D. Kockázat — mikor vállaljuk és hogyan
A. Oakwood válogatása Sikerről és boldogságról
Don Gabor Ismerkedés, társalgás
Cavett Robert Mi mozgatja az embereket? —
Arnold Bennett Az élet művészete
A.Oakwood válogatása A bölcs mosoly titka
A.Oakwood válogatása Lélekerősítő gondolatok
A.Oakwood válogatása A bölcs élet titka
A.Oakwood válogatása Mit kezdjünk a szokásainkkal?
J.R.Sherman, PhD CSINÁLD — A halogatás leküzdése
J.R.Sherman, PhD CSINÁLD — Tervezd a sikert!
J.R.Sherman, PhD CSINÁLD — A félelem leküzdése
J.R.Sherman, PhD CSINÁLD — A türelem ereje
J.R.Sherman, PhD CSINÁLD — Kerüld a hibákat!
J.R.Sherman, PhD CSINÁLD — Légy nyerő!
Canfield—Hansen Erőleves a léleknek
Canfield—Hansen 2. porció Erőleves a léleknek
Canfield—Hansen 3. porció Erőleves a léleknek

Ha valamelyik könyvet nem találja a könyvesboltjában,

hívja a Bagolyvár Könyvklubot!
(tel.: 214-5068, fax: 214-5071)

Márkakönyvesbolt: Műszaki Könyváruház

Tel: 342-0353,342-1317
1061 Budapest, Liszt Ferenc tér 9.
MI MOZGATJA AZ EMBEREKET?
Cavett Robert könyve két dolgot nyújt az olvasónak:
• meggyőző példákkal bizonyítja, hogy a siker egyik döntő té­
nyezője: jártasság az emberi kapcsolatok építésében;
• bemutatja a kapcsolatépítés legeredményesebb módszereit és
technikáit.
Ez önmagában sem kevés, de ami különösen értékessé teszi a köny­
vet, az a „mérnökien" tárgyilagos, mégis csillogóan sokoldalú meg­
közelítés. Egyebek mellett ennek köszönhető, hogy a Mi mozgatja
az embereket? hasznos kapcsolatépítési útmutató mindenki számá­
ra, bármilyen területen tevékenykedjék.
A szerző sok példája az üzletkötésből való, és a különböző témák
tárgyalásánál is gyakran találkozunk „üzletkötési" kifejezésekkel.
Ez azonban csak a stílus, a forma. A lényeg, amint a szerző újból és
újból hangsúlyozza, a humán menedzsment szabályainak hozzáértő
alkalmazása. E szabályok színes és izgalmas példákkal illusztrált
csokra ez a könyv.
Különösen érdekes a két utolsó fejezet. Ezek fontos és ritkán tár­
gyalt témákkal foglalkoznak. Az egyik: szellemi és lelki táplálé­
kunk minősége és megemésztésének módja. A másik: a professzio­
nalizmus kérdése. Ez utóbbival kapcsolatban ezt olvashatjuk:

„Az elmúlt években sok változás történt. Ezek jelentőségét te­

kintve lehetnek viták, annyi azonban biztos, hogy a középszerű
amatőröknek is esélyt adó könnyű nyerés lehetősége soha nem lá­
tott sebességgel apad. Beléptünk a professzionalizmus korába.
Egy ideig talán lehet még boldogulni a jópofa vagy erkölcsileg is
vitatható rögtönzésekkel, de ennek hamarosan vége. Mindenütt."
A kiadó