‫الجمهـوريـة الجـزائري ــة الـديمـقـراطي ــة الشـعبيـة‬

‫وزارة التعليـ ـم العالـي والبحــث العلم ــي‬

‫جامعة الجزائر ابراهيم سلطان شيبوط‬

‫تحــت إش ـراف‪:‬‬ ‫من إعــداد الطالبات‪:‬‬

‫أ‪ :‬رميــدي عبـد الوهـاب‬ ‫دحــال هجيــرة‬

‫قصــري فتيحــة‬
‫صيـدون ه ــدى‬

‫السنة الجامعية‪2017/2018 :‬‬

‫تحت إشراف الستاذ المحترم‪:‬‬

‫‪ 2006‬بــن عيســى‬
‫السنــة الدراسيـــة‪ - 2005 :‬‬
 ‫‪.‬إلى أمي أجمل مخلوق في الدنيا‬

‫‪.‬إلى أبي أحن قلب عليا‬

‫إليهما أهدي هذا العمل امتنانا و عرفانا بجميلهما عليا ‪.‬أطال ا‬

‫‪ .‬في عمرهما‬

‫"‪.‬كما أهديه إلى‪ :‬إخوتي " فريد‪ ،‬محمد‪ ،‬عماد‪ ،‬و عبد الكريم‬

‫" أخواتي‪ " :‬نجية‪ ،‬فوزية‪ ،‬مريم‪ ،‬غنية‬

‫"دون أن أنسى البرعمين النديين " نزيم‪ ،‬ألءا‬

‫"‪.‬و أخص بالذكر صديقاتي " سميرة‪ ،‬شهرزاد‪ ،‬سمراءا‪ ،‬نبيلة‬

‫‪ ".‬و رفيقتا دربي في العمل " هدى ‪ ،‬فتيحة‬

‫هجيرة‬
‫إلى التي ضحت من اجل أن أكون‪ ،‬تلك العين التي سهرت على‬
‫خدمتي عندنا تنام كل العيون‪ ،‬إلى صاحبة القلب الحنون و التي‬
‫‪.‬كانت أقرب يد للعون أمي الحبيبة حفظها ا‬
‫إلى الذي غرس فيا مبادئ الخلق و اليمان و شملني بالعطف‬
‫و الحنان و كان نعم المعين عند حاجتي أبي العزيز حفظه ا‬
‫‪.‬إلى الشموع التي أنارت حياتي إخوتي و أخواتي‬
‫إلى الشقيقة التي لم تنجبها أمي العطاءا الباسم‪ ،‬الصفاءا الدائم‬
‫‪ " ".‬شهرة‬
‫‪ ".‬إلى من مل البيت بهجة و سرورا " سيفوا‪ ،‬وائل‬
‫‪ ".‬إلى من تقاسمتا معي هذا العمل " فتيحة‪ ،‬هجيرة‬
‫إلى الصداقة الحقة‪ ،‬الصبر اللمحدود " غالية‪ ،‬نبيلة‪ ،‬نوال‪،‬‬
‫سهام‪ ،‬دليلة‪ ،‬أمال‪ ،‬نورة‪ ،‬نصيرة‪ ،‬مريم‪ ،‬عائشة‪ ،‬نعيمة "‬
‫إل أجمل و أغلى ما منحتني الدنبا و أعز من أحببتهم‪.‬‬

‫هدى‬
‫إلى هبة الرحمان للناس جميعا هي النبع الذي سقاني ما‬

‫‪،‬شئت من فيض الدفءا و الحنان إنها اليمان و الخير و النور‬

‫هي سر وجودي أمي و حسبي لفظ أمي حفظها ا و أطال‬

‫‪.‬في عمرها‬

‫إلى أعز أب الذي كان سببا في نجاحي و تواصلي في‬

‫‪.‬العمل حفظه ا و أطال في عمره‬

‫إلى جميع إخوتي و أخواتي و كل الهل و القارب‬

‫إلى صديقتاي اللتان تقاسمت معهما عبءا هذا العمل‬

 ‫" المتواضع " هدى و هجيرة‬

‫و أخيرا إلى كل صديقاتي التي ل تحويهم مذكرتي و لكن تتسع‬

‫‪.‬لجميعهم ذاكرتي‬
‫‪".‬و أخص بالذكر رفيقة دربي "عقيلة‬

‫فتيحة‬

‫بعون ا و توفيقه تم هذا العمل المبارك نتيجة الجهود الموثورة و‬

‫‪:‬التوجيهات المذخورة‪ ،‬و بهذه المناسبة الغالية ل يفوتنا نحن الطالبات‬

‫دحال هجيرة – صيدون هدى – قصري فتيحة‬

‫أن نتوجه بالشكر الجزيل إلى الستاذ رميدي عبد الوهاب الذي‬

‫منحنا من وقته و من توجيهه القيم و الوفير و لم يضن علينا بما‬

 ‫‪.‬عنده من حسن التدبير دونما كلل أو تقصير‬

‫كما نتوجه بالشكر الخاص إلى السيد‪ /‬حموش فريد ‪ .‬رئيس مكتب‬

‫تسيير الموارد البشرية و المنازعات بالقطاع الصحي بالجزائر‪ .‬و‬

‫الدكتور علي عبد ا و الستاذ حسين يرقي على توجيهاتهم‬

‫‪.‬القيمة‬
 ‫الفهــــرس‬
‫قائمة الجداول‬
‫قائمة الشأكال‬
‫المقدمة العامة‬
‫مقدمة ………………………………………………………………………‪ .‬أ‬
‫طرح الشإكالية ………………………………………………………………‪ .‬ب‬
‫الفرضيات …………………………………………………………………‪ ...‬ب‬
‫أهمية و أهداف البحث…………………………………………………………‪ ..‬ب‬
‫أسباب اختيار البحث…………………………………………………………… ت‬
‫المنهج المتبع …………………………………………………………………‪.‬ت‬

‫الفصل الوأل‪ :‬الطإار النظري حول إدارة الموارد البشرية‬

‫مقدمة ……………………………………………………………………… ‪01‬‬

‫المبحث الول‪ :‬ماهية إدارة الموارد البشرية ………………………………………‪02 ..‬‬
‫المطلب الول‪ :‬تعاريف حول إدارة الموارد البشرية …………‪02.………………..‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نشأة إدارة الموارد البشرية …………………‪04………………..‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التطور التاريخي لدارة الموارد البشرية ………‪05...……………..‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬دور و أهمية إدارة الموارد البشرية…………………………………‪07 ..‬‬
‫المطلب الول‪ :‬دور إدارة الموارد البشرية……………………‪07 ……………..‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية إدارة الموارد البشرية……………………‪08 ...…………..‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬وظائف و أهداف إدارة الموارد البشرية……………………………… ‪10‬‬
‫و التحديات التي تواجهها‬
‫المطلب الول‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشرية…………………‪10 ……………..‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف إدارة الموارد البشرية …………………‪12 ……………..‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية………‪14 ……………..‬‬
‫خلصاة……………………………………………………………………‪18 ...‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬عموميات حول التكوين‬

‫مقدمة………………………………………………………………………‪19 .‬‬
‫المبحث الول‪ :‬ماهية التكوين…………………………………………………… ‪20‬‬
‫المطلب الول‪ :‬مفهوم التكوين……………………………………‪20 ……….‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مبادئ التكوين……………………………………‪23 ...……..‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف التكوين……………………………………‪24 ..……..‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬إجراءات و أساليب و أنواع التكوين…………………………………‪27 .‬‬
‫المطلب الول‪ :‬إجراءات التكوين ……………………………………‪27 ..…...‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب التكوين………………‪27 ..…………………………..‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع التكوين…………………………………‪31 …………..‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬خطوات التكوين…………………………………………………‪34 .‬‬
‫المطلب الول‪ :‬الحاجة للتكوين……………‪35...……………………………..‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تصميم برامج التكوين………………………………‪44 ..……..‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬متابعة برامج التكوين………………………………‪48 ..……..‬‬
‫خلصاة ……………………………………………………………………‪52 .‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬مكانة التكوين في تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫مقدمة………………………………………………………………………‪53 .‬‬
‫المبحث الول‪ :‬التكوين بالنسبة للفرد و المؤسسة……………………………………‪54 .‬‬
‫المطلب الول‪ :‬بالنسبة للفرد…………………………………………‪54 ..….‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬بالنسبة للمؤسسة………………………………………‪63 .…..‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬أهمية التكوين…………………………………………………… ‪64‬‬
‫المطلب الول‪ :‬بالنسبة للمؤسسة………………………………………‪65 .…..‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬بالنسبة للعامل…………………………………………‪66 …..‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬بالنسبة للمجتمع…………………………………………‪66....‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬تقييم التكوين……………………………………………………‪67 .‬‬
‫المطلب الول‪ :‬تحديد طبيعة و تكاليف التقويم……………………………‪67.…...‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف و مراحل التقييم………‪71 .…………………………….‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية التقييم و الصعوبات التي تواجهه……………‪77 .…………..‬‬
‫خلصاة……………………………………………………………………‪80 ..‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطبيقي)دراسة حالة تطبيقية للقطاع الصحي بالجزائر(‬

‫مقدمة………………………………………………………………………‪81 .‬‬
‫المبحث الول‪ :‬مناقشة منهجية الدراسة الميدانية……………………………………‪82 ..‬‬
‫المطلب الول‪ :‬التعريف بأدوات الدراسة الميدانية …………‪82…………………..‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تعريف المؤسسة و تحديد أهدافها……………………………………‪84 .‬‬
‫المطلب الول‪ :‬تعريف المؤسسة و تحديد هيكلها التنظيمي…………‪85 .…………..‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تحديد أهداف القطاع الصحي……………………‪94 …………...‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أبعاد وظيفة التكوين على مستوى مصلحة‬
‫تسيير الموارد البشرية و المنازعات………………………………… ‪95‬‬
‫المطلب الول‪ :‬وظيفة الموارد البشرية داخل القطاع الصحي…………‪95 ..………..‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬طبيعة التكوين على مستوى القطاع الصحي……………‪98 ...……..‬‬

‫خلصاة…………………………‪109 ………………………………………….‬‬

‫الخاتمة العامة………………‪110 ……………………………………………….‬‬

‫قائمة المراجع ……………………………………………………………… ‪111‬‬

‫الملحق………………‪114.....………………...……………………………….‬‬
 ‫الجداول‪:‬‬ ‫قائمة‬
‫الصفحة‬ ‫الجدول‬ ‫رقم البيان‬
‫‪88‬‬ ‫المصالح الساتشفائية‬ ‫‪01‬‬

‫‪90‬‬ ‫المصالح التقنية غير الساتشفائية‬ ‫‪02‬‬

‫توزيع الموارد البشرية في القطاع الصحي‬
‫‪91‬‬ ‫‪03‬‬
‫نفقات القطاع الصحي‬
‫‪92‬‬ ‫تحديد مجتمع البحث‬ ‫‪04‬‬
‫‪102‬‬ ‫البرنامج التكويني لسالك الطباء‬ ‫‪05‬‬
‫‪105‬‬ ‫البرنامج التكويني للسالك الداري‬ ‫‪06‬‬
‫البرنامج التكويني لسالك الشبه الطبي‬
‫‪106‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪108‬‬ ‫‪08‬‬

‫الشأكال‪:‬‬ ‫قائمة‬
‫الصفحة‬ ‫الشكل‬ ‫الرقم‬
‫‪37‬‬ ‫العلجا بالتدريب‬ ‫‪01‬‬

‫‪42‬‬ ‫نظام التكوين‬ ‫‪02‬‬

‫خطوات تصميم برنامج التكوين‬
‫‪44‬‬ ‫‪03‬‬
‫خطوات التكوين‬
‫‪51‬‬ ‫الهيكل التنظيمي للقطاع الصحي‬ ‫‪04‬‬
‫‪86‬‬ ‫توزيع الموارد البشرية للقطاع الصحي‬ ‫‪05‬‬
‫‪91‬‬ ‫نفقات القطاع الصحي لسانة ‪2005‬‬ ‫‪06‬‬
‫الهيكل التنظيمي لمكتب تسايير الموارد البشرية و المنازعات‬
‫‪93‬‬ ‫‪07‬‬
‫تحديد مجتمع البحث‬
‫‪96‬‬ ‫‪08‬‬
‫عينة الدراساة‬
‫‪103‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪10‬‬
 ‫قائمة الملحاق‪:‬‬

‫الملحاق‬ ‫رقم البيان‬

‫الحاجة للتكوين‬ ‫‪01‬‬
‫فاتورة التحريض‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫أهداف التكوين‬ ‫‪03‬‬
‫أنواع التكوين‬ ‫‪04‬‬
‫بطاقة التساجيل‬ ‫‪05‬‬
‫برنامج التكوين لسانة ‪2006‬‬ ‫‪06‬‬
‫مخطط التكوين لسانة ‪2006‬‬ ‫‪07‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫مقدم ـ ــة عامـ ــة‬

‫لــم يعــد كــاف أن تكــون الوضــعية الماليــة للمؤساساــة جيــدة و امتلكهــا لحــدث التجهيـزات ذات‬
‫التكنولوجيــا العاليــة و لغيرهــا مــن المــور الماديــة لضــمان اساــتقرار و نجــاح المؤساساــة‪ ،‬بــل هنــاك‬
‫ثلث متغيـ ـرات يج ــب توافره ــا لض ــمان ذل ــك السا ــتقرار و النج ــاح أوله ــا الم ــارد البشـ ـرية و ثانيه ــا‬
‫الموارد المالية و المادية و ثالثها التنظيـم‪ .‬إذ يجـب م ارعـاة هـذا الـترتيب‪ ،‬فالمورد البشـري الكفـء‬
‫يضـ ــمن الساـ ــتعمال الحساـ ــن للمـ ـوارد الماليـ ــة المتاحـ ــة للمؤساساـ ــة و ذلـ ــك بالقيـ ــام بـ ــالتنظيم الفعـ ــال‬
‫لمختلف الموارد البشرية و المادية المتاحة للمؤساساة‪.‬‬
‫ففــي ظــل القتصــاد الشــتراكي اعتقــد مساــيرونا أن نقطــة البدايــة فــي المؤساساــة هــي رأس المــال‬
‫المــادي‪ ،‬ولكــن مــع دخولنــا فــي اقتصــاد الساــوق تــبين أن رأس المــال المــادي يحتــاجا إلــى رأس مــال‬
‫بشــري يعمــل علــى تــدبيره بأحساــن الطــرق و ضــرورة الهتمــام و الــتركيز أكــثر علــى وظيفــة إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ .‬فالعنصـر البشـري يعتـبر المؤشـر المحـدد و المميـز للمؤساساـة الناجحـة لـذا وجـب‬
‫ال ــتركيز علي ــه و الهتم ــام ب ــه‪ ،‬كم ــا أن التنمي ــة القتص ــادية ل تق ــوم إل بتخطي ــط و تنظي ــم سا ــليم‬
‫للموارد و الطاقات البشرية‪ ،‬فموضوع إدارة الموارد البشرية يعتبر علــم وفــن و نظـام فــي آن واحـد‪،‬‬
‫يعتبر علم نظ ار لحتوائه على معالم و قواعـد يقـوم عليهـا‪ ،‬أمـا عـن كـونه فـن فهـذا لعتمـاده علـى‬
‫المهارة و البتكار في سابيل توجيه العاملين إلى الطريقة الفعالة بهدف تحقيق التعاون النساــاني‪،‬‬
‫هذا إضافة لكونه نظام يطبق بطريقة دورية و أسالوب علمي محكم‪.‬‬
‫إن اكتسااب الموارد البشـرية للمـؤهلت العلميـة و الخـبرات اللزمـة و للعمليـة النتاجيـة الحديثـة‬
‫ل يمكن أن تتم إل بواساطة توفير التعليم و التكوين لهذه الموارد‪.‬‬
‫طإرح الشأكالية‪:‬‬
‫لقد أصبحت المؤساساات تهتم بعناصرها البشرية من حيث تكوينها و الهتمام بهــا‪ ،‬فمـا مــدى‬
‫تأثير التكوين في تنمية الموارد البشرية؟‬
‫انطلقا من هذه الشكالية المطروحة يمكن صياغة السائلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫ما هو دور و أهمية العنصر البشري على مساتوى الدارة؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي العوامل المؤثرة في أداء الفراد على مساتوى الدارة؟‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫ما هي العناصر المعتمد عليها من طرف الدارة في تقييم أداء أفرادها؟‬ ‫‪‬‬
‫فرضيات البحاث‪:‬‬
‫بعــد تجميــع المعلومــات الــتي يعتقــد أنهــا ترتبــط بالموضــوع قمنــا بصــياغة عــدد مــن الفرضــيات و‬
‫هي‪:‬‬
‫العنصر البشري يعتبر عنصر أسااساي في التنمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن الهتمــام ب ــالتكوين الجي ــد للفـ ـراد يساــمح برفــع مسا ــتوى أدائهــم و منــه تخفيــض مع ــدل‬ ‫‪‬‬
‫حوادث العمل‪.‬‬
‫يسااهم التكوين في توفير فرص اكتسااب الفرد لخبرات تزيد من قدرة الدارة التنافساية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أهمية و أهداف البحاث‪:‬‬
‫أهميــة البحــث تكمــن فــي تحليــل وظيفــة تساــيير المـ ـوارد البشـ ـرية و الــتركيز علــى وظيفــة‬ ‫‪‬‬
‫التكوين و عرضها بصفة مبساطة و ساهلة‪.‬‬
‫إدراك الكــثير مــن الــدول أن النجــاح فــي تحقيــق أهــداف أي جهــود تنمويــة‪ ،‬خصوصــا فــي‬ ‫‪‬‬
‫ظـ ــل محدوديـ ــة المـ ـوارد البشـ ـرية و الماليـ ــة لبعضـ ــها‪ ،‬مرتبـ ــط بمـ ــدى القـ ــدرة علـ ــى إحـ ــداث‬
‫التغيرات أما أهداف البحث فتكمن في‪:‬‬
‫‪ -‬تساليط الضوء على موضوع تسايير الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬إظهار فعالية و أثر التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬إظهار مدى تطبيق و ممارساة التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق بعض الهداف المتوخاة من عملية التكوين و تأهيل الفراد و هذا بتحقيق النتائــج‬
‫في كل دورة‪.‬‬
‫أسباب اختيار البحاث‪:‬‬
‫محاولة معرفة أهمية التكوين و أثره في رفع أداء الفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كون أن التكوين هو وسايلة من الوساائل الفعالة لرفع مساتوى الفراد و المؤساساة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قابلية الموضوع للبحث و الدراساة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المنهج المتبع‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫لقد اتبعنا في بحثنا هذا المنهـج الوصـفي و المنهـج التحليلـي فيمـا يخص الفصـول النظريـة‪ ،‬و‬
‫دراساة حالة فيما يخص الفصل التطبيقي و الذي كان القطاع الصحي المدية نموذجا له‪.‬‬
‫و للجابــة علــى الشــكالية و الساــئلة المطروحــة و اختبــار صــحة الفرضــيات المقترحــة قمنــا‬
‫بتقسايم بحثنا هذا إلى أربعة فصول ثلثة منهـا نظريـة و فصـل تطـبيقي‪ ،‬حيـث تناولنـا فـي الفصـل‬
‫الول الطار النظري لدارة الموارد البشرة فأعطينا صورة عامة و شاملة فيما يخص هــذه الدارة‬
‫مشيرين بذلك إلى الماهية و الدور و الهمية و الوظائف و الهداف و التحديات التي تواجهها‪.‬‬
‫أما في الفصل الثاني قمنا بإعطاء لمحة حول التكوين فتطرقنا فيه إلى الماهية‪ ،‬الجراءات‪ ،‬و‬
‫السااليب‪ ،‬و النواع‪ ،‬و الخطوات‪.‬‬
‫و في الفصل الثالث تطرقنا إلى مكانة التكون و أهميته ثم قمنا بتقييم التكوين‪.‬‬
‫و في الفصل الرابع تناولنا دراساة حالة القطاع الصحي بالمدية و مدى اهتمامه بجانب التكوين‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫مقدمـــــــــة الفصــــــــل ‪:‬‬

‫جاء إنشاء حقل إدارة الفراد متأخ ار بالقياس إلى الحقول الخرى فــي إدارة العمــال حيــث‬
‫كان التركيز على الجوانب المادية في العملية النتاجية بدل من العنصر البشري‪.‬‬
‫و بزيــادة المعرفــة و التطــور فــي الجـوانب الداريــة المختلفــة أصــبح ل ازنــا علــى الدارة الساــتجابة‬
‫لحاجــات و متطلبــات الأفـراد العــاملين لــدمجهم و تكييفهــم فــي العمــل و ليأخــذوا دورهــم فــي إدارة و‬
‫توجيه الموارد المادية فهم العنصر الفعال و المؤثر في العمل و النتاجية‪.‬‬
‫و عنــد ذلــك تغيــرت اتجاهـات الدارة نحـو الفـراد العــاملين مــن كــونهم أدوات للنتـاجا شـأنهم شـأن‬
‫العناصر الخرى ‪ ،‬إلى اعتبارهم هدف العملية النتاجية التنظيمية في أية منظمة‬
‫و مــن خلل هــذا قمنــا بتقساــيم هــذا الفصــل إلــى ثلث مبــاحث تعتــبر كمــدخل لدارة المـوارد‬
‫البشرية تتضمن التعريف ‪ ،‬التطــور التــاريخي ‪ ،‬النشــأة ‪ ،‬الوظــائف و الهــداف ‪ ،‬ثــم بيــان أهميتهــا‬
‫و دورها‪.‬‬

‫المبحاــث الول ‪ :‬ماهيــــة إدارة المـــــوارد البشأريـــــة‬

‫كان المفهـوم الساـائد بشـأن إدارة الفـراد هـو أن كـل مـدير فـي المؤساساـة يقـوم بــإدارة الفـراد‬
‫الذين يعملون ضمن مساــؤوليته دون الحاجــة إلــى وجــود إدارة متخصصــة فــي شــؤون العــاملين ‪ ،‬و‬
‫‪1‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫قد سااعد على نجاح مثل هذا المفهوم صغر حجم المشروعات الــتي كــانت منتشـرة فـي تلــك الفــترة‬
‫الزمنيــة ‪ ،‬و لكــن بعــد الثــورة الصــناعية و حــدوث التطــورات المختلفــة أدى إلــى اختلف وجهــات‬
‫النظر لمفهوم إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫المطإلـــب الول ‪ :‬تعاريــف حاــول إدارة المــوارد البشأريــة‬

‫لقد تعددت تعاريف إدارة الموارد البشرية تبعـا لختلف وجهــات نظــر المفكريــن و المـؤلفين ‪،‬‬
‫و في ما يلي البعض من هذه التعاريف ‪:‬‬
‫عــرف وليــام ساــيكول " ‪ " W_SIKULA‬إدارة الفـراد بأنهــا اساــتخدام القــوى العاملــة داخــل‬
‫المؤساساة أو بواساطة المؤساساة ‪ ،‬ويشـمل ذلــك عمليــات تخطيــط القـوى العاملـة للمؤساساـة الختيــار‬
‫و التعييــن ‪ ،‬تقييــم الداء ‪ ،‬التــدريب و التنميــة ‪ ،‬التعــويض و المرتبــات ‪ ،‬العلقــات الصــناعية ‪،‬‬
‫تقديم الخدمات الجتماعية و الصحية للعاملين ‪.1‬‬
‫كما تعرف بأنها ذلك النشاط الداري المتعلـق بتحديـد احتياجـات المشـروع مـن القـوى العاملـة و‬
‫العمــل علــى توفيرهــا بالعــداد و الكفــاءات المحــددة ‪ ،‬و تنساــيق الساــتفادة مــن هــذه الــثروة البشـرية‬
‫بأعلى كفاءة ممكنة ‪.2‬‬
‫و تعرف أيضا ‪ :‬إدارة الموارد البشرية هي تلـك النشـاط الداري الـذي يتمثـل فـي وضـع تخطيـط‬
‫للقطــاع البشــري الــذي سايضــمن دائميــة وجــود القــوى العاملــة الــتي تحتاجهــا المؤساساــة و دائميــة‬
‫إمدادها بالعناصر البشرية المطلوبة‪.3‬‬

‫كمــا يتمثــل هــذا النشــاط فــي تنميــة قــدرات العــاملين و تحساــين أدائهــم و رفــع كفــاءتهم الفنيــة و‬
‫العمليــة و الساــتم اررية فيــه‪ ،‬و حثهــم علــى المشــاركة بــولئهم الــذاتي لتحقيــق أهــداف المؤساساــة‪ .‬و‬
‫يدخل في كل هذا كل من توفير المزايا و الحوافز المادية و الدبية و المعنوية لشباع حاجيــاتهم‬
‫أو رغباتهم الفردية أو الجماعية‪.‬‬

‫‪ -‬صلح الدين عبد الباقي‪-‬إدارة الفراد‪-‬كلية التجارة‪-‬جامعة الساكندرية‪-‬الطبعة الولى ‪ 2001‬ص ‪16‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬مصطفى نجيب شاوش‪-‬ادارة الموارد البشرية‪-‬الجامعة الردنية ‪.1996‬ص ‪27‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬أحمد منصور‪-‬المبادئ العامة في إدارة القوى العاملة‪-‬وكالة المطبوعات‪.‬الكويت ‪.1997‬ص ‪10‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪2‬‬
‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫كمــا تعــرف مــارتين‪.‬جا "‪ "MARTIIN‬إدارة الفـراد بأنهــا تلــك الجــانب مــن الدارة الــذي يهتــم‬
‫بالناس كأفراد أو مجموعات ‪ ،‬و علقتهم داخل التنظيم و كذلك الطـرق الـتي يساـتطيع بهـا الفـراد‬
‫المساــاهمة فــي كفــاءة التنظيــم ‪ .‬و هــي تشــمل الوظــائف التاليــة ‪ :‬تحليــل التنظيــم ‪ ،‬تخطيــط القــوى‬
‫العاملة ‪ ،‬التدريب و التنمية الدارية ‪ ،‬العلقات الصناعية ‪ ،‬مكافئــة و تعــويض العــاملين و تقــديم‬
‫الخدمات الجتماعية و الصحية ثم أخي ار المعلومات و الساجلت الخاصة بالعاملين ‪.‬‬
‫فيما يرى " بيقروس ‪ "BIGROS‬و " ميــرس ‪ " MYRES‬بأن إدارة الفـراد هـي عبــارة عــن‬
‫القــانون أو النظــام الــذي يحــدد طــرق و تنظيــم معاملــة الف ـراد العــاملين بالمؤساساــة بحيــث يمكنهــم‬
‫تحقيق ذواتهم ‪ ،‬و الساتخدام المثل لقدراتهم إوامكانياتهم لتحقيق أعلى إنتاجية‪. 1‬‬
‫و كمفهوم حديث لدارة الموارد البشرية هناك أربع نقاط جوهرية يمكن تلخيصها في ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬البحث عن الرجل أو الشخص المناساب)المواصفات العلمية ‪(...‬‬
‫‪ .2‬يجب أن تكون عملية التوظيف تبعا للحتياجات )التناساب مع الحجم العددي و العملي (‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب أن تكون عملية التوظيف في الوقت المناساب )الهتمام بعنصر الوقت(‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع الشخاص في أماكنهم المناسابة )تحديد الختصاصات(‪.‬‬

‫المطإلب الثاني‪ :‬نشأأة إدارة الموارد البشأرية‬

‫يعتــبر علــم إدارة الم ـوارد البش ـرية مــن العلــوم الحديثــة إذا مــا قــورن مــع بقيــة العلــوم البش ـرية‬
‫الخرى‪ ،‬فقد بدأ الهتمام بهذا الميدان مع بداية القرن التاساــع عشـر مـن خلل ظهـور إيديولوجيــة‬
‫جديدة تخص عنصر الفراد كعامل أسااساي في تحريك العجلة القتصــادية و صــمود المؤساساــات‬
‫أمام العراقيل‪ ،‬و كانت الدراساات بريادة "فريديريك تايلور" في ‪ 1911‬و بعده "فايول" ‪.‬‬

‫‪ -‬صلح الدين عبد الباقي ‪-‬مرجع ساابق ص ‪17‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫لقــد أضــحى مــن الضــرورة الملحــة علــى الــدول المساــاهمة فــي وضــع برنامــج ينظــم العلقــة‬
‫الموجــودة بيــن المؤساساــة و العمــال و ذلــك بإصــدار ق ـوانين واضــحة فــي هــذا المجــال‪ ،‬ضــف إلــى‬
‫ذلــك فقــد عمــد أخصــائيو علــم الجتمــاع الصــناعي إلــى القيــام بتجــارب و أبحــاث لد ارساــة الجــانب‬
‫النفساي للعامل كان لبد من إنشاء إدارة تساهر على تسايير شؤون العاملين و الهدف منها تحقيــق‬
‫الندماجا بين الفراد و الدارة ‪.‬‬
‫و يرجع الفضل إلى ميلد و تواجد إدارة متخصصة إلى اندلع الحرب العالمية الولى‪ ،‬حيث‬
‫كان على المصانع أن تنتج أكبر قدر ممكن من السالح ولذلك فإن الوصول إلى حـد أقصـى مـن‬
‫النت ــاجا ل يتحق ــق إل بوج ــود إدارة تسا ــير ه ــذه المص ــانع و تق ــوم بالسا ــتغلل العقلن ــي لموارده ــا‬
‫البشرية ‪ .‬و في عام ‪ 1936‬لم تكن هنـاك مساــاهمة فـي اتخــاذ القـ اررات غيــر أن ظهـور الن ازعــات‬
‫و الضــطرابات ظهــر جليــا أنــه ل بــديل يطــرح إل العــودة إلــى الفكــار الــتي جــاء بهــا "تــايلور" و‬
‫"فــايول"‪ ،‬و قــد عملــت الــدول المتقدمــة ساــيما الوليــات المتحــدة المريكيــة و بريطانيــا إلــى تــوفير‬
‫المعلوم ــات و كش ــف الحق ــائق ال ــتي ت ــؤثر عل ــى إنتاجي ــة العم ــال و الرف ــع م ــن روحه ــم المعنوي ــة‬
‫خصوصا أثناء الحرب التي كانت السابب السااساي فــي إنشــاء لجنــة تهتــم بتلــك المشــاكل‪ ،‬إضــافة‬
‫إلى ذلك فقد تشكلت الدارة العلمية بهدف مواجهة الصعوبات و العراقيل الحاصلة ‪:‬ارتفــاع نساــبة‬
‫الغيابات و سارعة تغيير المناصب‪. 1‬‬

‫المطإلب الثالث‪ :‬التطإور التاريخي لدارة الموارد البشأرية‬

‫لقد ظهر الحتياجا إلى علم و ممارساات مساتقلة للموارد البشرية‪ ،‬و ذلك عندما بدأت علقات‬
‫العمل بين أصحاب العمال و العاملين في التعاقد‪ ،‬و ظهر ذلك واضحا منذ الثورة الصــناعية و‬
‫ظهــور اللت فــي مجتمعــات العمــل‪ ،‬و ساــنعطي فيمــا يلــي لمحــة عــن التطــور التــاريخي لدارة‬
‫الموارد البشرية‪.1‬‬
‫الفرع الول ‪ :‬الثورة الصناعية‬

‫‪1‬‬
‫‪- Werther.J.R . la gestion des ressources humaines , canada ,1990,P57‬‬
‫‪ -‬أحمد ماهر –إدارة الموارد البشربة‪-‬الساكندرية‪.‬الدار الجامعية ‪ 1999‬ص ص ‪36-35‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫أهم ما كان يميز هذه الفترة ظهور اللت و المصانع الكبيرة و اساتغنائها أحيانــا علــى العمــال‬
‫‪ ،‬و احتياجها أحيانا إلى عمالة متخصصة‪ ،‬كما أدى ذلك إلى ساوء ظروف العمل مثل )سااعات‬
‫عمل طويلة‪ ،(...‬إضافة إلـى ذلـك ظهـور فئـة ملحظيـن و مشـرفين أساـاءوا إلـى العـاملين‪ ،‬المـر‬
‫الذي أدى إلى ضرورة تحساين ظروفهم‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬ظهور الحاركات العمالية‬
‫نظ ار للمسااوئ التي ظهرت في المرحلة الولى‪ ،‬كان على العمال مواجهـة أصـحاب العمـال‪،‬‬
‫و تجلى ذلك في شكل انتفاضات عشوائية‪ ،‬ثم إضرابات منظمـة‪ ،‬ثـم انقلبـت إلـى تكـوين اتحـادات‬
‫و نقابات عمالية تطالب بحقوقهم‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬الدارة العلمية‬
‫حــاول "فريــديريك تــايلور ‪ "fredrick_taylor‬أن ينظــم العلقــة بيــن الدارة و العمــال و ذلــك‬
‫مــن خلل عــدة مبــادئ أهمهــا ‪ :‬تصــميم العمــل وفــق قواعــد د ارساــات الحركــة و الــوقت و الختيــار‬
‫المناساب للعاملين‪ ،‬و تدريبهم ‪ ،‬و إعطائهم أجو ار حافزة ‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬ظهور علم النفس الصناعي‬
‫تل هــذه المرحلــة اهتمــام مــن طــرف علمــاء النفــس بد ارساــة ظـ ـواهر معينــة مثــل الجهــاد‪ ،‬و‬
‫الصابات ‪ ،‬و أهم ما ركزوا عليه هو تحليل العمل بغرض معرفة المتطلبات الذهنية و الجساــمية‬
‫للقيــام بــه‪ ،‬و لقــد أظهــرت هــذه الحركــة نجاحــا كــبي ار فــي الشــركات الــتي اساــتخدمت أساــاليب تحليــل‬
‫العمل و الختبارات النفساية‪.‬‬

‫الفرع الخامس‪ :‬ظهور حاركة العلقات النسانية‬

‫ركزت هذه الحركة على أن إنتاجية العاملين ل تتأثر فقط بتحساين ظروف العمل‪ ،‬بل و أيضا‬
‫بالهتمام بالعاملين‪ ،‬و النمط الشرافي عليهم‪ ،‬و الخدمات المقدمة إليهم‪.‬‬
‫الفرع السادس‪ :‬البدأ في ظهور بعض ممارسات إدارة الفراد‬
‫و كــانت أولــى المنظمــات أخــذا بمفــاهيم الدارة العلميــة‪ ،‬و علــم النفــس الصــناعي‪ ،‬و العلقــات‬
‫النساانية هي منظمات الجيش و الحكومة‪).‬الخدمة المدنية(‪ ،‬و كان من أهم الممارساات‪ :‬وضــع‬
‫شروط للتعيين‪ ،‬اساتخدام الختبارات النفساية‪ ،‬الهتمام بأنظمة الجور‪.‬‬
‫الفرع السابع‪ :‬البدء في ظهور بعض المتخصصين في إدارة الفراد‬
‫‪5‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫قامت بعض الشركات الكبيرة و الجهزة الحكومية بتوظيف عاملين متخصصين في النشطة‬
‫المختلفة‪ ،‬مثل المتخصصين في مجالت التوظيف‪ ،‬التدريب ‪ ،‬الجور‪ ،‬خدمات العاملين‪....‬‬
‫الفرع الثامن‪ :‬ظهور حاركة العلوم السلوكية‬
‫ظهــرت هــذه الحركــة فــي النصــف الثــاني مــن القــرن العشـرين و الــتي كــان تأثيرهــا علــى تطــوير‬
‫ممارساــات الفـراد لمواكبــة التطــور فــي العلــوم الساــلوكية و مــن أمثلتهــا تخطيــط المساــار الــوظيفي‪،‬‬
‫إثراء الوظائف‪ ،‬و مراكز التقييم الدارية‪.‬‬
‫الفرع التاسع‪ :‬تدخل الدولة بالقوانين و التشأريعات‬
‫قــامت الكــثير مــن الــدول مــع نهايــة القــرن العش ـرين بإصــدار تش ـريعات تقنــن بهــا العلقــة بيــن‬
‫أصــحاب العمــال و العــاملين‪ .‬و لقــد ركــزت هــذه التشـ ـريعات علــى موضــوعات أهمهــا ‪ :‬الحــد‬
‫الدنى للجور‪ ،‬التأمينات‪ ،‬المعاشات و صحة العاملين‪. 1‬‬

‫المبحاث الثاني‪ :‬دور و أهمية إدارة الموارد البشأرية‬

‫تبرز إدارة الفراد في المؤساساة أهميتها و بصورة خاصة للمؤساساات الكبيرة التي تتطلب إعداد‬
‫و تهيئــة الم ـوارد البش ـرية لوحــداتها الداريــة المختلفــة و بالتخصصــات و المــؤهلت المتنوعــة‪ ،‬و‬
‫لذلك يمكن القول أن إدارة الفراد ذات أهمية كبيرة في المؤساساة مما جعلها تلعــب الــدور الرئيساــي‬
‫لتنمية الموارد البشرية‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫المطإلب الول‪ :‬دور إدارة الموارد البشأرية‬
‫يتمثل دور هذه الدارة في مسااعدة المؤساساة عل بلوغ أهدافها و ذلك بالمبادرة إلى تقديم الدعم‬
‫بشــأن كافــة المجــالت الخاصــة بــالموارد البش ـرية‪ ،‬و الهــدف الرئيساــي هنــا هــو التأكــد مــن فاعليــة‬
‫توجهات و ق اررات الدارة بشأن العاملين و العلقات بينها و بينهم‪.‬‬
‫‪ -‬مرجع ساابق ص ص ‪37-36‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ساهيلة محمد عباس‪ ،‬علي حساين علي‪-‬إدارة الموارد البشرية‪-‬دار وائل للنشر ‪ 2000‬ص ‪24‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬أحمد سايد مصطفى‪-‬إدارة الموارد البشرية‪-‬جامعة الزقازيق)بنها( القاهرة ‪ 2000‬ص ‪21‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫و يشــمل هــذا الــدور أيضــا تهيئــة بيئــة تساــاعد العــاملين علــى أفضــل اساــتخدام لقــدراتهم ممــا يحقــق‬
‫مصالحهم مع مصالح المؤساساة في آن واحد‪.‬‬
‫إذ يتوقع من الدارة أن تصمم و تطور سابل الفادة من الفرص التي تظهر بالساوق‪ ،‬أو تلك الـتي‬
‫تخلقهــا إدارة المؤساساــة مثل ‪ :‬ثبــوت احتيــاجا الساــوق لمنتــج معيــن لــم ول يقــدمه منــافس‪ ،‬أو نجــاح‬
‫المؤساساــة فــي جعــل الساــوق يتقبــل و يقتنــع بفكـرة منتــج جديــد‪ ،‬فــي أي مــن هــاتين الحــالتين يتطلــب‬
‫اساتغلل هـذه الفرصــة بإنتـاجا المنتــج الجديـد‪ ،‬تــدبير لبعــض العناصـر البشـرية مــن تخصصــات و‬
‫قدرات معينة‪ .‬و تهيئة هذه العناصر لن تسااهم بنجـاح فــي إخـراجا هــذا المنتـوجا بشــكل ناجــح إلــى‬
‫الساوق‪ ،‬و هذه مهمة رئيساية ل غنى عنها لدارة الموارد البشرية‪ .‬كذلك على هـذه الدارة أن تجـد‬
‫حلــول ليــة مشــكلة ت ـواجه المؤساساــة فــي مجــال الم ـوارد البش ـرية مثــل قصــور فنــي أو عــددي فــي‬
‫العاملين‪ ،‬أو قصور في تحفيزهم و دافعيتهم ببعض القطاعات أو الدارات ‪.‬‬

‫و على ذلك يتعين على مختصـوا المـوارد البشـرية)المـدير و مساــاعدوه( العمــل مـع فريــق الدارة‬
‫العليا على تشكيل و صياغة إساتراتيجية المنظمـة‪ ،‬و التأكـد مـن ساـلمة تصـميم و تنفيـذ ساياساـات‬
‫الم ـوارد البش ـرية بمــا ينساــجم و هــذه الساــتراتيجيات و يساــهم فــي تحقيــق الهــداف الساــتراتيجية و‬
‫التي نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬البعد الساتراتيجي للمورد البشري ‪.‬‬
‫‪ ‬البعد الخلقي في التعامل مع العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬الجودة الشاملة للداء البشري في كافة مواضيع الداء‪.‬‬
‫‪ ‬اساتثمار في رأس المال البشري‪.‬‬
‫‪ ‬توحيد مصالح و توجهات الدارة و العاملين‪.‬‬
‫المطإلب الثاني‪ :‬أهمية إدارة الموارد البشأرية‬
‫تكتساب إدارة الموارد البشرية كإحدى وظائف المؤساساة العصرية أهمية كبيرة فهي إدارة لهــم‬
‫و أغل ــى أص ــول المنظم ــة‪ ،‬إذ أن م ــا يميزه ــا ع ــن ب ــاقي ه ــذه الص ــول أنه ــا أص ــول مفكـ ـرة‪ .‬ه ــذا‬

‫‪7‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫بـ ــافتراض أن الدارة تعمـ ــد للفـ ــادة المثلـ ــى مـ ــن مواردهـ ــا البشـ ـرية مـ ــن خلل تشـ ــجيعهم و دفعهـ ــم‬
‫للجتهاد و البتكار‪.1‬‬
‫و فيما يلي يمكننا إجمال أهمية إدارة الموارد البشرية‪. 2‬‬
‫أولا‪ :‬تقــديم النصــح و الرشــاد للمــديرين التنفيــذيين )‪ (Line_managers‬فــي جميــع الجـ ـوانب‬
‫المتعلقة بالفراد العاملين‪ ،‬فذلك يساـاعد هــؤلء المـديرين فــي صـياغة و إدارة و تنفيــذ الساياساــات و‬
‫حل المشاكل المتعلقة بالفراد العاملين‪.‬‬
‫ثانيــا‪ :‬تساــاعد علــى تشــخيص الفاعليــة و الكفايــة التنظيميــة مــن خلل بعــض الوساــائل المتعلقــة‬
‫ب ـ ــالفراد الع ـ ــاملين‪ ،‬و ك ـ ــذلك المؤشـ ـ ـرات القياسا ـ ــية كقي ـ ــاس كفاي ـ ــة الداء‪ ،‬و مع ـ ــدل الغياب ـ ــات و‬
‫التأخرات‪.‬‬

‫ثالثـا‪ :‬تسااعد المـديرين فـي كشـف الصـعوبات و المشـاكل السااساـية المتعلقـة بـالفراد العـاملين و‬
‫المؤثرة على فاعلية المؤساساة‪.‬‬
‫رابـــعا‪ :‬تــوفر جميــع الجـ ـراءات المتعلقــة بــالفراد العــاملين لضــمان النتاجيــة الفضــل و الداء‬
‫العلى‪ ،‬و من هذه الجراءات و الخــدمات توصــيف العمــل و إعــداد و تهيئــة الفـراد العــاملين‪ ،‬و‬
‫إعداد البرامج التدريبية و إدارة الجور و المرتبات ‪...‬‬
‫خامسا‪ :‬ضمان التنسايق بين جميع النشاطات المتعلقة بالفراد العــاملين و الوحــدات الداريــة فــي‬
‫المؤساساة من خلل مناقشة الدارات التنفيذية حول هذه النشاطات‪.‬‬

‫‪ -‬أحمد سايد مصطفى‪-‬مرجع ساابق‪ 2000 -‬ص ‪25‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ساهيلة محمد عباس‪ ،‬علي حساين علي‪-‬مرجع ساابق‪ -‬ص ‪24‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫المبحاث الثالث‪ :‬وظائف و أهداف إدارة الموارد البشأرية‬

‫تعتــبر النشــطة و الوظــائف الــتي تتؤديهــا إدارة الفـراد متداخلــة و مترابطــة مــع بعضــها البعــض‪،‬‬
‫بحيث ينظر إليهـا بأنهـا وحـدة واحـدة متكاملـة و هـذا يـؤدي إلـى تساـهيل عمليـة التنساـيق فيمـا بينهـا‬
‫لغــرض بلـوغ الهــداف المحــددة‪ ،‬و يتجلــى التكامــل مــن خلل أداء بعـض وظــائف الفـراد الـتي ل‬
‫تحقق هدفا بحد ذاتها إل أنها تعتبر ضرورية لجل التمكن من أداء وظائف أخرى‪.1‬‬
‫المطإلب الول‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشأرية‬
‫تقوم إدارة الفراد بممارساة عدد كبير من الوظائف تتجلى فيما يلي‪:2‬‬
‫تخطيط الوظائف‪ ،‬توظيف الفراد‪ ،‬توجيه الفراد‪ ،‬تنظيم الفراد‪ ،‬التنساـيق مـع الوظــائف الخــرى‪،‬‬
‫الرقابــة علــى الف ـراد‪ ،‬تقييــم كفــاءة الف ـراد‪ ،‬متابعــة الف ـراد‪ ،‬تحساــين أداء الف ـراد‪ ،‬مراجعــة وظــائف‬
‫الفراد‪.‬‬
‫كما يمكن تقسايم هذه الوظائف إلى ثلث مجموعات رئيساية هي‪:3‬‬
‫المجموعة الولى‪:‬‬
‫و تهدف إلى تحقيق و زيادة المقدرة على الداء‪ ،‬و تشمل الوظائف التالية‪:‬‬

‫‪ -‬صالح عودة ساعيد‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬مظبعة النتصار‪ .‬طرابلس ‪ 1994‬ص ‪46‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬فريد النجار‪ .‬إداروة وزظائف الفراد و تنمية الموارد البشرية‪ .‬مؤساساة شباب الجامعة الساكندرية ‪ 1999-1998‬ص‬ ‫‪2‬‬

‫‪62‬‬
‫‪ - 3‬عمر وصفي عقيلي‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬كلية القتصاد‪ .‬جامعة حلب ‪ 1991‬ص ص ص ‪7 . 6 . 5‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫‪ .1‬الســـتقطإاب والختيـــار‪ :‬و يت ـ ــم بم ـ ــوجبه انتق ـ ــاء أفضـ ــل المتقـ ــدمين للعم ـ ــل عل ـ ــى ض ـ ــوء‬
‫المواصــفات الــتي تحتاجهــا الوظيفــة و العمــل ‪ ،‬و ذلــك ليجــرى تعييــن الفــرد المناساــب فــي العمــل‬
‫الذي يناسابه ‪ ،‬فمن المعروف أن تحقيق الفــرد النجــاح فـي عملــه يتوقــف إلـى حـد كــبير علــى مــدى‬
‫ملئمــة الوظيفــة للمواصــفات الــتي يمتلكهــا‪ ،‬لن ذلــك يمكنــه مــن اساــتخدام كــل إمكانــاته فــي أدائــه‬
‫لعمله‪ ،‬مما يدخل الساعادة إلى نفساه و يرفع من روحه المعنوية‪.‬‬
‫‪ .2‬التدريب‪ :‬و مــن خللــه يمكـن تنميـة و تحساـين القــدرات و المهـارات و الخـبرات المتـوافرة لـدى‬
‫العاملين ‪ ،‬مما يزيد من انتاجيتهم في العمل ‪.‬‬
‫‪.3‬تخطيــط و تنفيــذ ب ارمــج جيــدة للمــن الصــناعي و تهيئــة الظــروف المناخيــة المناساــبة فــي مكــان‬
‫العمل كالضاءة الجيدة‪ ،‬و التهوية‪ ،‬الح اررة المناسابة ‪ ...‬الخ‪ ،‬مما يسااعد العاملين على‬

‫الداء‪ ،‬و رفــع انتاجــاتهم‪ ،‬و المحافظــة علــى ساــلمتهم مــن أخطــار العمــال الــتي يؤدونهــا داخــل‬
‫أماكن العمل‪.‬‬
‫المجموعة الثانية‪:‬‬
‫تهدف إلى تحقيق و زيادة الرغبة في العمل‪ ،‬و إدخال الساعادة إلى نفوس العاملين‪ ،‬و رفع‬
‫روحهم المعنوية‪ ،‬و تشمل هذه المجموعة على الوظائف التية‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع نظام ساليم للحوافز القتصادية و المعنوية‪ ،‬لشباع حاجات العاملين ضمن نطــاق‬
‫المعقولية و على أساس ساليمة معتمدة في ذلك على قيــاس الدافعيــة النساــانية فــي العمــل‪،‬‬
‫و على رأس هذه الحوافز الجر المناساــب و العــادل الــذي يضــمن مساــتوى معيشــيا مناساــبا‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫‪ .2‬المعاملة الحسانة للعاملين من خلل تنفيذ برنامج يخدم هــذا الغــرض و يساــاعدهم فــي حــل‬
‫مشـ ــاكلهم المتعلقـ ــة بالعمـ ــل و الخاصـ ــة أيضـ ــا و تـ ــوفير معاملـ ــة إنساـ ــانية لهـ ــم‪ ،‬و تجنـ ــب‬
‫الساتخدام اللإنسااني لجهودهم‪ ،‬و توفير حرية التفكير و الرأي لهم‪ ،‬و المحافظة عليهــم‪،‬‬
‫و إقامة علقات حسانة بين العاملين أنفساهم‪.‬‬
‫‪ .3‬تقدير جهود العاملين المبذولة بحيث يكافأ كل فرد على قدر جهده المبذول فــي العمــل‪ ،‬و‬
‫ذلك باساتخدام قياس الكفاءة‪.‬‬
‫المجموعة الثالثة‪:‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫و تهــدف إلــى مساــاعدة المجموعــة الولــى و الثانيــة فــي تحقيــق أهــدافها و تشــمل علــى‬
‫الوظائف التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تخطيـ ــط القـ ــوى العاملـ ــة و تصـ ــميم و تحليـ ــل العمـ ــال ‪ ،‬حيـ ــث مـ ــن خللهـ ــا يتـ ــم تحديـ ــد‬
‫احتياجات المنشأة من العمالة في المد القريب و البعيد‪.‬‬
‫و تحديد المواصفات الـتي يجـب توفرهـا فـي شاغلي الوظـائف الشـاغرة لتقـوم وظيفـة الختيـار‬
‫بانتقاء أفضل المتقدمين للعمل في المنشأة على ضوء المواصفاة المحددة‪.‬‬
‫‪ .2‬تقويم الوظائف‪ ،‬و بموجبه يتم تحديد الهمية النسابية لكل وظيفة لتحديــد الجــر المناساــب‬
‫و العادل لها‪.‬‬

‫‪.3‬بحــوث الفـراد و تهــدف إلــى القيــام بد ارساــات ساــلوكية و غيرهــا‪ ،‬يتــم التوصــل بموجبهــا إلــى‬
‫نتائج علمية تسااعد الوظائف الخرى في عملها و أداء عملها‪.‬‬

‫المطإلب الثاني‪ :‬أهداف إدارة الموارد البشأرية‬

‫يتبلــور الهــدف الرئيساــي لدارة المـوارد البشـرية فــي التأكــد مــن قــدرة المنظمــة علــى تحقيــق‬
‫النجاح أو بلوغ أهدافها‪ ،‬من خلل العاملين و يتفرع من هذا الهدف أهداف فرعية أهمها‪:1‬‬
‫‪ .1‬تعزيز قدرات العاملين على الداء الفعال بتقديم فرص التعلم و التطوير المساتمر‪.‬‬
‫‪ .2‬تهيئــة منــاخ تساــود فيــه علقــات منساــجمة بيــن الدارة و العــاملين تحــت مظلــة مــن الثقــة‬
‫المتبادلة‪.‬‬
‫‪ .3‬تهيئ ــة من ــاخ مش ــجع لتك ــوين و إدارة ف ــرق عم ــل فاعل ــة ب ــأداء م ــرن يسا ــتجيب للمتغيـ ـرات‬
‫الداخلية و الخارجية ‪.‬‬
‫‪ .4‬مسا ـ ـ ــاعدة المنظم ـ ـ ــة عل ـ ـ ــى موازن ـ ـ ــة احتياج ـ ـ ــات و توقع ـ ـ ــات أص ـ ـ ــحاب المص ـ ـ ــلحة ف ـ ـ ــي‬
‫اساتمرارها)الملك‪ ،‬الحكومة‪ ،‬العاملون‪ ،‬إدارة‪ ،‬و الموردون(‪.‬‬
‫‪ .5‬التأكد من أن البشر كعاملين يتلقون الهتمام و التقييم و التحفيز المناساب ‪.‬‬

‫‪ -‬أحمد سايد مصطفى –مرجع ساابق‪ -‬ص ص ‪49-48‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫‪ .6‬إدارة ق ــوة عم ــل متنوع ــة)السا ــن‪ ،‬الجن ــس‪ ،‬الجنسا ــية‪ ،‬الع ــرق‪ (...‬م ــع الخ ــذ ف ــي العتب ــار‬
‫الفــروق الفرديــة و الجماعيــة و مــا تفــرزه مــن اختلف فــي توقعــات و تطلعــات العــاملين و‬
‫في الحاجات المطلوب إشباعها ‪.‬‬
‫‪ .7‬تبني مدخل أخلقي في إدارة العاملين يقوم على العدالة و تكافؤ الفرص و الشفافية‪.‬‬
‫‪ .8‬كفالة و تحساين الصحة العقلية و الجسامية للعاملين ضمن مبدأ صيانة العاملين‪.‬‬

‫إضــافة إلــى ذلــك هنــاك أهــداف أخــرى تحقــق مصــالح المؤساساــة أي مــن وجهــة نظــر أصــحاب‬
‫‪1‬‬
‫العمل‬
‫‪ .1‬تكوين قوة عمل متجانساة‪.‬‬
‫‪ .2‬تكوين قوة عمل منتجة‪ ،‬فعالة و كفوءة‪.‬‬
‫‪ .3‬تكوين قوة عمل مساتقرة ‪ ،‬منتظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تنمية قدرات و إمكانيات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .5‬تحقيق النتماء و الولء من الموارد البشرية للمؤساساة‪.‬‬

‫‪ -‬علي الساليمي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار عزيب للطباعة و النشر و التوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ 1995‬ص ‪135‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫المطإلب الثالث‪ :‬التحاديات التي تواجه إدارة الموارد البشأرية‬

‫لقــد حــدث الكــثير مــن التغي ـرات فــي مجــالت العمــل المختلفــة فــي وقتنــا الحاضــر‪ ،‬و قــد‬
‫صاحبت هذه التغيرات كثي ار مــن التحــديات و العقبــات أمــام إدارة المـوارد البشـرية لتحقيــق أهــدافها‬
‫اتجاه العاملين من جهة و اتجاه المؤساساة من ناحية أخرى‪.‬‬
‫و ساوف نذكر فيما يلي بعض المثلة لهذه التحديات ‪:1‬‬
‫الفرع الول‪ :‬زيادة العتمادات على التكنولوجيات الحاديثة‬
‫ل شك أن التطورات التكنولوجية و اساتخدام الحاسابات اللية تشكل قيـدا علــى الدارة‪ ،‬فساـوف‬
‫تتؤدي التغيـرات الملحوظـة فـي التكنولوجييـة اللكترونيـة إلـى تغيـرات جذريـة فـي أنـواع العمـال و‬
‫المهارات التي تحتاجا إليها المؤساساة و ساوف تزداد أهمية بعض النشطة مثل التدريب‪ ،‬التنميــة‪،‬‬
‫التخطيط الوظيفي للمساتقبل بما يتناساب مع تلبية احتياجات هذه التغيرات‬
‫كمــا ينتــج عــن التوساــع فــي اساــتخدام التكنولوجيــا‪ ،‬الساــتغناء علــى بعــض العــاملين و البحــث عــن‬
‫فرص عمل أخرى لهم‪ ،‬كما ينبغي على إدارة الموارد البشرية أن تغير من ساياساــتها اتجــاه العمالــة‬
‫لتتلئم و تتكيف وفقا للتغيرات التكنولوجية ‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬التغيرات في تركيب القوى العاملة‬
‫لق ــد ل ــوحظ أن هن ــاك تغي ــر ف ــي تركي ــب الق ــوى العامل ــة الحالي ــة بمختل ــف المنش ــئات و خاص ــة‬
‫الحكومية‪ ،‬و من هذه التغيرات زيــادة نساــبة النساــاء العــاملت حيــث أصــبحت المـرأة تنــافس الرجــل‬
‫فــي العديــد مــن الوظــائف فقــد يلقــي هــذا عبئــا جديــدا علــى إدارة الم ـوارد البش ـرية‪ ،‬فت ازيــد معــدلت‬
‫النساــاء العــاملت و المشــاركات فــي قــوة العمــل ساــوف يخلــق متطلبــات جديــدة لزيــادة المساــاواة فــي‬
‫الــدفع و فــرص الــترقي الــوظيفي‪ ،‬كمــا أن عــدد النساــاء اللتــي ساــوف يقومــون بمهــام الدارة العليــا‪،‬‬
‫يعني أن العديــد مــن النساــاء لـن يكـن قـادرات علــى إيجــاد الناصـح المخلــص)و هـو مــا يتـاح بشــكل‬
‫أفضــل( الرجــال‪ ،‬كــذلك تتطلــب الزيــادة فــي معــدلت النساــاء العــاملت و إعــداد ساياساــات خاصــة‬
‫به ــن‪ ،‬خاصــة المهــات كالرعايــة الطبي ــة و إنش ــاء دور الحض ــانة و إجــازات الحمــل‪ ،‬ال ــولدة‪ ،‬و‬

‫‪ -‬صلح الدين عبد الباقي‪-‬مرجع ساابق‪ -‬ص ‪103‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫الرضاعة‪ .‬و على إدارة الموارد البشرية أن تكون مساتعدة للتجاوب لتوفير خطط أفضل للمساتقبل‬
‫الوظيفي الخاصة بالعمالة من الجنس الخر‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬نظم المعلومات في إدارة الموارد البشأرية‬
‫لكي تساـاهم إدارة المـوارد البشـرية فـي تحقيـق أهـداف المنشـآت بطريقـة أفضـل فإنهـا تحتاجا إلـى‬
‫نظ ــم معلوم ــات حديث ــة تش ــتمل عل ــى ك ــل بيان ــات و خط ــط إدارة المـ ـوارد البشـ ـرية ف ــي ش ــكل قسا ــم‬
‫متخصــص يقــدم النصــح للدارة لــذلك ينبغــي أن تت ـوافر للدارة قاعــدة مــن المعلومــات السااساــية‬
‫اعتمــادا علــى خــدمات الحاساــب اللــي‪ .‬فالتحــدي الــذي يـواجه معظــم المنشــآت الكــبيرة الحجــم فــي‬
‫الوقت الحاضر هو مقدرتها على التقدم بمعلومات ذات قيمة للدارة تسااعدها على اتخــاذ قـ اررات‬
‫رشيدة اتجاه الموارد البشرية ‪.1‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬تغير القيم و التجاهات‬
‫تلعــب القيــم و المعتقــدات دو ار هامــا بالنساــبة لدارة الم ـوارد البش ـرية‪ ،‬فل شــك أنهــا تــؤثر علــى‬
‫دوافع و سالوك العاملين في مختلف المساتويات التنظيمية‪.‬‬
‫و لو أمعنا النظر إلى التقـدم القتصـادي الـذي حققتـه بعــض الـدول الكــبيرة مثـل الوليــات المتحــدة‬
‫المريكية نجد أنه يساتند على قيم معينة مثل احترام العمل‪ ،‬قبول المخاطر و الرغبة فـي تحملهــا‪،‬‬
‫كــذلك قبــول مبــدأ التنــافس مــن أجــل الفضــل و قــد لــوحظ أن هنــاك اتجاهــات واضــحة بيــن القــوى‬
‫العاملــة خاصــة فــي الجهـزة الحكوميــة لهــا تــأثير ساــلبي علــى الداء و النتاجيــة و مــن أمثلــة هــذه‬
‫التجاهات الميل إلى التهرب عـن المساـؤولية‪ ،‬النظـرة المضـادة للتغيـر و التجديـد‪ ،‬انخفـاض دافـع‬
‫النجاز‪ ،‬الفتقار إلى السالوب العلمي في التفكيــر و حـل المشــكلت‪ ،‬و تفشــي ظـاهرة اللمبــالة‬
‫و عـ ــدم الـ ــولء و النتمـ ــاء للعمـ ــل‪ ،‬عـ ــدم اللـ ــتزام بمواعيـ ــد الحضـ ــور و النصـ ـراف و قـ ــوة تـ ــأثير‬
‫العلقات النساانية و الصلت الشخصية‪.‬‬
‫كــل هــذه التغي ـرات فــي قيــم العمــل تعتــبر تحــديا لدارة الم ـوارد البش ـرية‪ ،‬حيــث علــى عــاتق الدارة‬
‫مساؤولية مواجهة قادرة على الساتفادة الكاملة من القوى العاملة للمنشآت ‪.‬‬

‫‪ -‬صلح الدين عبد الباقي‪-‬مرجع ساابق‪ -‬ص ‪104‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫الفرع الخامس‪ :‬العائد و التعويض المادي للعاملين‬

‫يؤدي التضـخم القتصـادي إلـى طلـب العـاملين أجـور أعلـى و عـدم قـدرة الكـثير مـن المنشـآت‬
‫علـى دفـع أجـور أعلـى للعـاملين تتناساـب مـع مساـتوى التضـخم‪ ،‬و ضـعف مساـتوى الجـور و عـدم‬
‫توفر الحوافز اليجابية يعتبر عامل مؤث ار على مساتوى الداء في كثير من الجهزة الحكومية قد‬
‫يؤدي ذلك إلى عدم النتظام في العمل و البحث عن أعمال إضافية خارجا العمل الرسامي‪.‬‬
‫و عــدم جديــة تقــارير الداء الساــنوية عــن العــاملين‪ ،‬و أيضــا عــدم فعاليــة الح ـوافز الساــلبية و هــذا‬
‫يلقي عبئ جديــد علـى إدارة المـوارد البشـرية مــن حيــث عـدم قـدرتها علــى دفــع العـاملين و تحفيزهـم‬
‫ببذل مجهود أكبر للعمل‪.‬‬
‫الفرع السادس‪ :‬زبادة حاجم القوى العاملة‬
‫كنتيجة لتسااع رقعة التعليم الجامعي‪ ،‬أصبح العاملون اليوم يختلفون عن العاملين منذ فترات‬
‫ساابقة في درجة تعليمهم و ثقافتهم و مهاراتهم و هذا يلقي على إدارة الموارد البشرية مساؤوليتين‪:‬‬
‫الولـــى‪ :‬ساـ ــتكون إدارة الم ـ ـوارد البش ـ ـرية مساـ ــؤولة عـ ــن إدارة عـ ــاملين متعلميـ ــن ويجـ ــب أن يكـ ــون‬
‫العــاملون بــإدارة المـوارد البشـرية علــى قــدر مــن المهــارات القــدرات حــتى يتمكنـوا مــن التعامــل مــع‬
‫الطوائف المهنية المتخصصة في المنشأة‪.‬‬
‫الثانية‪ :‬ل يقتصر المر على مجرد المعرفة و المهارة و اللمام بالجوانب السالوكية بل يمتد إلى‬
‫أبعــد مــن ذلــك ليشــمل مساــؤولية إدارة المـوارد البشـرية مــن إعــداد ب ارمــج تنميــة معــارف المــديرين و‬
‫مهاراتهم و قدراتهم الدارية‪.‬‬
‫كذلك يجب على إدارة الموارد البشرية تنمية الكفاءات الـتي تتطلبهـا مجـالت العمــل المختلفــة بمــا‬
‫ي ــوفر التخصص ــات المطلوب ــة‪ ،‬و ذل ــك ع ــن طري ــق اسا ــتخدام الب ارم ــج التدريبي ــة و ب ارم ــج التنمي ــة‬
‫الدارية المتجددة‪.‬‬
‫الفرع السابع‪ :‬التشأريعات و اللوائح الحاكومية‬
‫تشكل هذه اللوائح الطار الذي يجب أن تعمــل إدارة المـوارد البشـرية مـن خللـه‪ ،‬و أصــبحت‬
‫هذه الدارة تقـوم بأعمــال روتينيـة تنفيذيـة تنحصـر فـي تطــبيق نصــوص هـذه اللوائــح فــي ساياساــات‬
‫العمالة المختلفـة مثـل‪ :‬الختيـار و التعييـن‪ ،‬الجـور و المرتبـات‪ ،‬الترقيـة‪ ،‬النقـل‪ ،‬نظـم التـأديب و‬

‫‪15‬‬
‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫الح ـوافز‪ ،‬التأمينــات الجتماعيــة و الخــدمات الطبيــة‪ ،‬تقييــم الداء و إعــداد التقــارير الساــنوية عــن‬
‫العاملين و أخي ار التقاعد و الساتغناء عن العاملين‪.‬‬
‫مــن ناحيــة أخــرى نجــد أن كــثرة التغي ـرات و التعــديلت الحكوميــة فــي ق ـوانين و تش ـريعات العمــل‬
‫بسابب التضارب و المشـاكل فـي تطبيقهـا و لـذلك فـإن معيـار الكفـاءة لمـديري المـوارد البشـرية هـو‬
‫درجة مهاراتهم و قدراتهم على اللمام بهذه التشريعات و الجتهاد في تفسايرها‪.‬‬
‫مما سابق يتضح أن أداء وظيفة الموارد البشـرية فــي المساــتقبل ساــوف يت ازيــد فــي درجــة صــعوبته و‬
‫تعقيده و ذلك يتطلب المزيد من التخصيص لذوي القدرات و المهارات‪ ،‬و بهذا نجد أن الموظفين‬
‫الذي سايتم الشراف عليهم ساوف يكونوا على درجة عالية من التعليـم‪ ،‬المهـارة‪ ،‬التـدريب‪ ،‬و لـذلك‬
‫فإن مديري الموارد البشرية سايحتاجون إلى المزيد من المعرفة الفنيـة والعلميـة مـن أجـل أن يقومـوا‬
‫بالعمل بفعالية أكثر‪.‬‬
‫و هناك أساباب متعددة أخرى تتؤيد وجهة نظرنا منها ‪:‬‬
‫‪.1‬تزايد نمو و إعداد الموظفين المتخصصين‪.‬‬
‫‪.2‬عدم قدرة المديرين التنفيذيين في الدارات المختلفة على تقييم و رقابة الداء بفعالية‪.‬‬
‫‪.3‬تزايد مساؤولية إدارة الموارد البشرية عن النتاجية و الربحية ‪.‬‬
‫‪.4‬زيادة حجم المنشآت و تعقد علقات العمل‪.‬‬
‫‪.5‬تزايد عدد الوظائف الذهنية مع التناقص في العمال اليدوية‪.‬‬
‫‪.6‬الحاجــة المت ازيــدة إلــى تنميــة و تطــوير قــدرات العــاملين‪ ،‬و يتطلــب ذلــك تعــديل ب ارمــج التنميــة‬
‫الحالية حتى تصبح أكثر ديناميكية و اساتم اررية‪.‬‬

‫خاتمـــــة الفصــل‪:‬‬

‫‪16‬‬
‫الطإار النظري حاول إدارة الموارد البشأرية‬ ‫الفصل الول‪:‬‬

‫تمثل الموارد البشرية موردا من أهم موارد المنظمة و أصل من أهم الصول التي تمتلكها هذه‬
‫الخيرة فل يمكن تحقيق أهدافها)المؤساساة( بدون هذه الموارد‪ .‬كما تعتبر وظيفة من الوظائف و‬
‫العلوم الحديثة نسابيا‪ .‬عرفت النتعاش في منتصف القرن الماضي مـن حيـث الساـس و المبـادئ‬
‫و الهداف‪ ،‬حيث قديما كان يعتبر الفرد كباقي اللت و المعــدات المتـوفرة لـدى المؤساساـة تنجــر‬
‫عن ــه تك ــاليف يج ــب تنميته ــا و م ــع م ــرور ال ــوقت و ب ــروز التط ــورات و التغيـ ـرات القتص ــادية و‬
‫الفكري ــة التسا ــييرية أص ــبح ينظ ــر للف ــرد م ــن منظ ــور آخ ــر حي ــث أص ــبح عب ــارة ع ــن م ــورد يج ــب‬
‫اساتغلله و اساتثمار الموال الباهضة في سابيل تنمية أدائه و كفائته النتاجية‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫مقدمــة الفصل‪:‬‬

‫تعتــبر عمليــة اكتساــاب المهــارات والخــبرات وتنميتهــا عمليــة أسااساــية فــي زيــادة الرخــاء‬
‫القتصادي للمجتمع ‪ ،‬كما أكدت الد ارساـات أن درجــة تنــافس المؤساساـات تتحــدد بمساـتوى مهــارات‬
‫وخبرات العناصر البشرية ‪ ،‬وذلك عن طريـق وضـع ساياساـات وب ارمـج خاصـة بتكـوينهم لممارساـة‬
‫مهامهم ممارساة تقوم على أسااس علمي ساليم وزيادة مهاراتهم المتخصصة‪.‬‬

‫ومن خلل ذلك يمكن القـول أن نجاح المؤساساـة فـي تحقيـق أهـدافها يعتمـد اعتمـادا مباشـ ار‬
‫علـ ــى قـ ــدرة العـ ــاملين وكفـ ــاءتهم‪ ،‬ول يتـ ــم هـ ــذا إل عـ ــن طريـ ــق التكـ ــوين الـ ــذي يعتـ ــبر أحـ ــد وساـ ــائل‬
‫المؤساساــة لتطــوير وتنميــة القــدرات العلميــة والفنيــة والعمليــة والساــلوكية للفـراد بالشــكل الــذي يمهــد‬
‫الميسارة نحو نجاحها وازدهارها‪.‬‬

‫وسانتطرق لذلك من خلل ثلث مباحث نتعرض فيهــا لمختلــف الجـوانب المتعلقــة بــالتكوين حيــث‬
‫نتناول في المبحث الول ماهيـة التكــوين وفــي المبحـث الثـاني إجـراءات وأساـاليب وأنـواع التكـوين‬
‫وفي المبحث الثالث برامج ووساائل التكوين والحاجة إليه‪.‬‬

‫المبحاث الول‪ :‬ماهية التكوين‬

‫‪19‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تهتم المؤساساة بالتكوين لن ما ينفق فيه يمثل اساتثما ار في الموارد البشرية ‪ ،‬قد يكـون لـه‬
‫عائــد يظهــر فــي شــكل زيــادة النتاجيــة الكليــة ‪ ،‬وعليــه نحــاول تحديــد ماهيــة التكــوين مــن خلل‬
‫تحديد مفهومه ومبادئه وأهدافه‪.‬‬

‫المطإلب الول ‪ :‬مفهوم التكوين‬

‫يعــد التكــوين بــأنواعه المختلفــة مــن مقومــات التنميــة الجتماعيــة الــتي أصــبحت مطلبــا‬
‫حضاريا في عصـرنا الحاضـر‪ ،‬والتنميـة الجتماعيـة تتطلـب إعـداد أفـراد المجتمـع للخـذ بأساـباب‬
‫التطور الحضاري‪.‬‬
‫ومن أهم التعاريف نجد‪:‬‬
‫التكوين هو تلك الجهود الهادفة إلى تزويد الموظف بالمعلومات والمعارف التي تكسابه مهارة‬
‫في أداء العمل ‪ ،‬أو تنميـة وتطــوير مــا لـديه مـن مهـارات ومعـارف و خــبرات ممــا يزيـد مـن كفـاءته‬
‫في أداء عمله الحالي أو بعده لداء أعمال ذات مساتوى أعلى في المساتقبل‪.1‬‬
‫يقصــد كــذلك بــالتكوين‪ ،‬العمــل علــى زيــادة قــدرات الف ـراد العــاملين ومهــاراتهم‪ ،‬رفــع مساــتوى‬
‫قيــامهم بمهــامهم وأدائهــم لوظــائفهم الحاليــة وكــذا الغــرض اكتساــاب القــدرة علــى تــولى مساــؤوليات‬
‫أكبر‪.2‬‬
‫كمــا يعرفــه " ‪ " LANFER‬بــأنه ‪ :‬حــق لكــل العمــال ويخــص أكــثر تطــورهم وترقيتهــم‬
‫الجتماعيــة والتكــوين قبــل كــل شــيء وهــو وساــيلة للمؤساساــة مــن أجــل تكييــف المـوارد البشـرية مــع‬
‫التطور التقني والمهني ‪.3‬‬

‫‪ -‬زكي محمد هاشم ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ .‬جامعة الكويت ‪ 1989‬ص ‪.255‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬أحمد طاطار‪ .‬الترشيد القتصادي للطاقات النتاجية للمؤساساة ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ .‬الجزائر ص ‪.88‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬عمر ساالم الرزق ‪ ،‬برنامج العملية التدريبية لتدريب المدربين ‪ ،‬منشورات المعهد القومي الدارة طرابلس ‪،1989‬‬ ‫‪3‬‬

‫ص ‪.8‬‬

‫‪20‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يعرف التكوين بأنه مجموع العمليات والوساائل والطرق التي‬ ‫أما سايكولي" ‪"SEKIOLI‬‬
‫يساـ ــتند عليهـ ــا العمـ ــال لتحساـ ــين معـ ــارفهم وساـ ــلوكهم ومـ ـوافقتهم وكـ ــذا قـ ــدراتهم الذهنيـ ــة الضـ ــرورية‬
‫للوصول الى أهداف المؤساساة‪.1‬‬
‫كم ــا ي ــرى ل ــوفر" ‪ "LAUFER‬أن التك ــوين ح ــق لك ــل عام ــل‪ ،‬يخت ــص بتط ــوريهم وترقيته ــم‬
‫الجتماعيــة‪ .‬فــالتكوين قبــل كــل شــيء هــو وساــيلة للمؤساساــة مــن أجــل تكييــف المـوارد البشـرية مــع‬
‫التطور التقني والمهني‪.2‬‬
‫انطلقــا مــن التعــاريف الساــابقة يمكــن إعطــاء تعريــف شــامل للتكــوين‪ :‬فهــو عمليــة منظمــة‬
‫ومساــتمرة‪ ،‬محورهــا الفــرد فــي مجملــه‪ ،‬تهــدف إلــى إحــداث تغي ـرات محــددة ساــلوكية وفنيــة وذهنيــة‬
‫لمقابلة احتياجات محددة‪ ،‬حاليــة أو مساــتقبلية‪ ،‬يتطلبهــا الفــرد والعمــل الــذي يــؤديه والمؤساساــة الــتي‬
‫يعمل فيها والمجتمع الكبير‪.‬‬
‫يمكن القول أن هذا التعريف يعتبر من أفضل التعـاريف وأكـثر هـا شـمول بجميـع الجـوانب‬
‫العلمية التكوينية‪ ،‬وذلك للعتبارات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬أوضـ ــح هـ ــذا التعريـ ــف أن التكـ ــوين عمليـ ــة منظمـ ــة‪ ،‬وهـ ــذا لنـ ــه نشـ ــاط يقـ ــوم علـ ــى أساـ ــاس‬
‫التخطيط والتنظيم‪ ،‬أي إتباع منهجية عملية متبعدا عن انتهاجا أسالوب المحاولة والخطأ‬
‫‪ .2‬أوضح كذلك أن التكوين عملية مساـتمرة‪ ،‬بحيـث يكــون ملزمـا للفــرد منــذ تعينـه حـتى نهايــة‬
‫حياته العملية‪.‬‬
‫‪ .3‬أبــرز أن التكــوين عمليــة هادفــة‪ ،‬فــالتكوين يجــب أن يكــون لــه هــدف دقيــق وواضــح إذ أن‬
‫التكوين وسايلة وليسات غاية في حد ذاته‪.‬‬
‫‪ .4‬أب ــرز ك ــذلك أن التك ــوين مح ــوره السااسا ــي ه ــو الف ــرد وبه ــذا يمك ــن أن نف ــرق بي ــن التك ــوين‬
‫والتعليم‪ ،‬فالول يهتم بالفرد نفساه‪ ،‬أما الثاني فيهتم بموضوع التعليم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- LAKANER‬‬ ‫‪SEKIOLI- gestion du personnel, des éditions d'organisation 3ème édition, canada‬‬
‫‪-1990-p292-293‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- ndré petit-purant belanger – jean lois Bergeron G.R.H une approche globale et intégrée,‬‬
‫‪3ème impression, 1984 paris .Edition . P14‬‬
‫‪21‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تحاديد المصطإلحاات [‪:1]¹‬‬

‫‪ -1‬العــداد‪ :‬إن مصــطلح العــداد أو مــا يساــمى بــالتكوين الساــابق علــى التوظيــف يساــتخدم فــي‬
‫كــثير مــن الحــالت للدللــة علــى عــدة عمليــات كــالتعليم والتكــوين وغيــر ذلــك ‪،‬حيــث يعنــي عمليــة‬
‫تساتهدف إضافة معلومات و مهارات جديدة للفرد ‪ ،‬ويبدأ العــداد حيــث ينتهــي التعليــم ‪ ،‬كمــا يبــدأ‬
‫التكوين حيث ينتهي العداد بالنسابة للفرد‪.‬‬
‫‪ -2‬إعادة التكوين‪ :‬تحــدث عمليــة إعــادة التكــوين عنــد انتقــال الفــرد إلــى وظيفــة جديــدة‪ ،‬كمــا أن‬
‫هذه العملية تساتهدف أحيانا ترقية الفراد أو ضرورة انتقائهم لفنيـات وتقنيـات جديـدة أدخلـت علـى‬
‫طرق وأسااليب العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬التـأهيل‪ :‬مصــطلح التأهيــل يتمثــل فــي خــدمات مهنيــة تقــدم للعــاجزين لتمكينهــم مــن اساــتعادة‬
‫ق ــدرتهم عل ــى مباشـ ـرة عمله ــم الص ــلي أو أداء أي ــة أعم ــال أخ ــرى تتناسا ــب م ــع ح ــالتهم الص ــحية‬
‫والنفساية‪.‬‬
‫ويختلف التأهيل عن التكوين كون الول يتمركز حـول جـوهره علـى عمليـات التـأقلم والتكيـف‬
‫مع الخرين في العمل‪ ،‬بينما الثاني يتمركز حول الداء‪.‬‬
‫‪ -4‬التعليم‪ :‬يعــبر عــن التغييــر الــدائم فــي الساــلوك الــذي يحــدث كنتيجــة للممارساــة أو‪ ،‬التجــارب‬
‫الساــابقة‪ ،‬فهــو يهتــم بالمعــارف كوساــيلة تأهيــل الفــرد للــدخول فــي الحيــاة العمليــة‪ ،‬ولــذلك فهــو يركــز‬
‫على الموضوع وليس على الفرد‪.‬‬
‫‪ -5‬التــدريب‪ :‬هــو الوساــيلة الــتي مــن خللهــا يتــم اكتساــاب الف ـراد العــاملين للمعــارف و الفكــار‬
‫الضــرورية لمزاولــة العمــل والقــدرة علــى اساــتخدام وساــائل جديــدة بأساــلوب فعــال أو اساــتخدام نفــس‬
‫الوساــائل بطــرق أكــثر كفــاءة ممــا يــؤدي إلــى تغييــر ساــلوك واتجاهــات الفـراد أو الشــياء والمواقــف‬
‫بطريقة جديدة‪ ،‬ويهتم بالعامل ساواء كان جديدا أو قديما‪.‬‬
‫و مما سابق يمكن القول أن التكوين هو شــكل مـن أشـكال التــدريب وعـن طريقـه تنمــي وتكساــب‬
‫المعارف والقدرات الفنية والمهنية‪ ،‬كما يهتم بالعامل الجديد فقط ‪.2‬‬

‫‪ - 1‬كمال طاطاي – دور التكوين في رفع إنتاجية المؤساساة‪ ،‬مذكرة ماجيساتر ‪ 2002‬تاريخ الطلع ‪2006.02.20‬‬
‫موقع النترنت ‪ - www.sarambité.com‬ص ‪.29،30‬‬
‫‪ - 2‬محمد خيري‪ ،‬علم النفس الصناعي و تطبيقاته المحلية‪ ،‬بيروت‪ .1980 ،‬ص ‪.452‬‬
‫‪22‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطإلب الثاني‪ :‬مبادئ التكوين‬

‫لقــد توصــلت البحــاث والد ارساــات الموساــعة حــول التكــوين إلــى مجموعــة مــن المبــادئ الــتي‬
‫يمكن اعتبارها معايير إرشادية لنقل المهارة والمعرفة بما يتماشى مع مصلحة المؤساساة ومن أهــم‬
‫‪1‬‬
‫هذه المبادئ‬
‫‪ ‬يجب أن يكون هدف التكوين تلبية الحتياجات التكوينية الواضحة والمحددة والتي يمكن‬
‫إبرازها في الساؤالين التاليين‪:‬‬
‫‪ .1‬من هم الفراد المطلوب تكوينهم؟‬
‫‪ .2‬ما هي المواضيع المطلوب تكوينهم فيها ؟‬
‫والجابة على هذين الساؤالين تكون حساب الحتياجات التكوينية للمؤساساة‪.‬‬
‫‪ ‬اساــتم اررية التكــوين الــذي يبــدأ بــه الفــرد قبــل التحــاقه بالخدمــة ويساــتمر مواضـبا عليــه حــتى‬
‫يوصله إلى مراتب أعلى ومساؤوليات أكبر‪.‬‬
‫تعميم التكـوين حـتى يشـمل جميـع فئـات العـاملين فـي جميـع مساـتوياتهم مـن القاعـدة إلـى‬ ‫‪‬‬

‫القمة‪.‬‬
‫واقعية التكوين‪ ،‬بحيث يكون أسالوبه ومادته العلمية ساهلة تسامح بتنفيذ البرامج التكوينيــة‬ ‫‪‬‬

‫‪ ،‬ورفع مساتوى المكونين‪.‬‬

‫يجب أن يكون التكــوين متطــو ار ول يقــف بالنشــطة التكوينيـة عنـد حـد معيــن‪ ،‬بــل يساـاير‬ ‫‪‬‬

‫كــل التطــورات والتغيـرات الحاصــلة فــي المجتمــع‪ ،‬يضــيف "عبــد الغفــار حنيفــي" مجموعــة‬
‫‪2‬‬
‫أخرى من المبادئ التي يراها أسااساية لي برنامج تكويني وتتمثل في‬
‫‪ .1‬ضــرورة خلــق الــدافع لــدى المتكــون‪ ،‬فكلمــا كــان الــدافع قويــا كلمــا ساــاعد ذلــك علــى‬
‫سارعة التعلم واكتسااب مهارات ومعارف جديدة‪.‬‬
‫‪ .2‬متابعة تقدم المتكون‪ ،‬فمهمة المكون تكون في متابعة درجة تقدم المكون والتحقــق‬
‫من الساتيعاب النظري والعمل لمحتويات برنامج التكوين‪.‬‬

‫‪ - 1‬محمد جمال برعي‪ ،‬التخطيط للتدريب في مجالت التنمية‪ ،‬مكتبة القاهرة الحديثة……‪ ..‬ص ص ‪310.312‬‬
‫‪ -‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬السالوك التنظيمي و إدارة الفراد‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت ‪ ...... 1991‬ص ص ‪262 .260‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪23‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ .3‬ربــط التكــوين ببرنامــج التــدعيم ومــن المــدعمات اليجابيــة وجــود فرصــة للترقيــة‪،‬‬
‫زيادة الجر‪ ،‬توجيه الشكر لما قام به الفرد من جهد إوانجاز‪.‬‬
‫‪ .4‬ضــرورة الممارساــة العمليــة للمتكــون ‪ ،‬لكــي يكتساــب المهــارة والمعرفــة ‪ ،‬فل بــد مــن‬
‫إعطـ ــاء المتكـ ــون الفرصـ ــة والـ ــوقت المناساـ ــب للتعليـ ــم ‪ ،‬ولبـ ــد أن تكـ ــون الدوات‬
‫والوساائل التكوينية في مكان التكوين مشابهة لما هو موجود في مكان العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬النتقــال مــن الكليــات إلــى الجزئيــات حيــث لــم تتوصــل البحــوث إلــى تحديــد هــل‬
‫النساــب تعلــم العمــل ككــل م ـرة واحــدة أم تعلمــه علــى م ارحــل متتاليــة‪ ،‬فكلمــا كــان‬
‫العمل معقدا ومركبا كلما كان من الفضل تعلمه على مراحل حساب أجزائه‪.‬‬
‫‪ .6‬ضــرورة م ارعــاة التفــاوت بيــن الفـ ـراد علــى الرغــم مــن أن التكــوين الجمــاعي أقــل‬
‫تكلفة‪ ،‬ولكن نظ ار لختلف الفراد من حيث مساتوى الذكاء والساتعداد مما يــدعو‬
‫إلى بناء برامج التكوين مع الخذ بعين العتبار الختلفات بين الفراد‪.‬‬

‫المطإلب الثالث‪ :‬أهداف التكوين‬

‫لشك أن الخطوة الولى التي يجب التفكير فيها عند إعداد أي برنامج تكويني هي تحديد‬
‫أهــدافه بدقــة و وضــوح‪ ،‬لن هــذه الهــداف هــي الــتي تساــاعد فــي رساــم الطريــق الــذي يــؤدي إلــى‬
‫تحقيقهــا‪ ،‬كمــا أنهــا تعتــبر المقيــاس لتقييــم النشــاط بعــد تنفيــذه والحكــم عليــه بالنجــاح أو الفشــل فــي‬
‫ضوء تحقيق هذه الهداف أو العكس‪.1‬‬
‫الهداف العامة هي العامل المشترك لكل أنواع التكوين‪ ،‬وتسااعد هذه الهداف المصاغة‬
‫في صورة واضحة لتصميم البرامج التكوينية اللزمة وترتيب خطواتها وتحديــد تفاصــيلها‪.2‬ويمكــن‬
‫تلخيص الهداف العامة للتكوين فيما يلي‪:‬‬

‫الفرع الول‪ :‬الهداف الدارية‬

‫‪) - 1‬كمال طاطاي( مرجع ساابق ص ‪34‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Jaques soyer, fonction 2ème formation 2ème édition les éditions d'organisation, paris 1996‬‬
‫‪P202‬‬
‫‪24‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أول‪ :‬تخفيف العبئ على المشرفين‬

‫لن المشرف يحتاجا إلى وقت أقل في تصحيح أخطاء العاملين الذين تم تكوينهم مقارنة‬
‫مع غير المكونين‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تحقيق المرونة والساتقرار في التنظيم‪ :‬يقصد بالمرونة مواجهة التغيرات المتوقعة‬
‫فـ ــي المـ ــدى القصـ ــر‪ ،‬ساـ ـواء تعلـ ــق المـ ــر بأنمـ ــاط الساـ ــلوك الـ ــوظيفي أو المهـ ــارات اللزمـ ــة لداء‬
‫العمــال‪ ،‬أمــا الساــتقرار فيقصــد بــه قــدرة التنظيــم علــى تــوفير المهــارات اللزمــة لشــغل الوظــائف‬
‫العلى بصفة مساتمرة‪ ،‬ويصعب تحقيق ذلك دون أن‬
‫تكون هناك ساياساة واضحة للتكوين وبرامج معدة على أساس علمية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الهداف الفنية‬

‫أول‪ :‬تخفيض تكاليف صيانة اللت إواصلحاها‪ :‬تساــاعد ب ارمــج التكــوين علــى تخفيــض‬
‫تكــاليف الصــيانة إواصــلح اللت لن تكــوين العامــل علــى طريقــة النتــاجا المثلــى تساــاعد علــى‬
‫تقليل الخطاء‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تخفيض حاوادث العمل‪ :‬فأغلب الحوادث يكون ساببها عدم كفاءة الفراد‪ ،‬فالتكوين‬
‫يؤدي إلى تخفيض معدل تكرار الحادث‪ ،‬نتيجـة فهـم العامـل لطبيعـة العمـل و ساـير حركـة اللت‬
‫‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التقليل من نسبة العادم أو التالف‪ :‬يساــاهم التكــوين فــي التقليــل مــن نساــبة العـوادم‬
‫والمواد التالفة‪ ،‬لن العامل المكون يكون أقدر على اساتخدام المواد بالكمية والكيفية المطلوبتين‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المساهمة في معالجــة مشأــاكل العمــل ‪ :‬إذ يساــاهم التكــوين فــي معالجــة مشــاكل‬
‫العمل في المؤساساة‪ ،‬مثل حالت التغير أو دور أن العمل أو كثرة الشكاوى‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬الهداف القتصادية و الجتماعية‬

‫‪25‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أول‪ :‬زيادة الكفاية النتاجية‪ :‬حيــث تنعكــس زيــادة مهــارة الفــرد والناتجــة عــن التكــوين علــى‬
‫ارتفاع النتاجا‪ ،‬وانخفاض التكاليف‪ ،‬وهذا يعني زيادة الكفاية النتاجية ‪.‬‬
‫ثانيــا‪ :‬ارتفــاع الربــح‪ :‬م ــع ارتف ــاع النت ــاجا وانخف ــاض التك ــاليف يمك ــن أن ت ــزداد مبيع ــات‬
‫المؤساساة فيرتفع رقم أعمالها ويزداد بذلك ربح المؤساساة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة‪ :‬تزداد القدرة التنافساية للمؤساساة عن طريق تحساين‬
‫النتاجا وانخفاض التكاليف بواساطة تنمية كفاءة الفراد‪ ،‬يمكن للمؤساساة رفــع حصــتها فــي الساــوق‬
‫وبذلك تساتطيع تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬رفع معنويات الفراد‪ :‬ل شك أن اكتسااب القدر المناساب مـن المهـارات يـؤدي إلـى ثقـة‬
‫الفرد بنفساه‪ ،‬ويحقق له نوع من الساتقرار النفساي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫و من أهم الهداف أيضا التي يمكن توقعها من برنامج جيد للتكوين هي‬
‫‪ ‬تقوية المساؤولية الجتماعية للفرد نحو المجتمع الذي يعيش فيه‪.‬‬
‫‪ ‬إعداده لعمال فنية أصعب وأدق ‪.‬‬
‫‪ ‬الشراف على الخرين بطريقة أفضل‪.‬‬
‫‪ ‬فهم وتطبيق الساياساة الدارية بمهارة أكبر‬

‫كمــا يعتــبر التكــوين وساــيلة لشــباع حاجيــات الفــرد أو رغبــاته‪ ،‬كالترقيــة وهــذا مــا يــؤثر إيجابــا‬
‫على سالوكه وكذا تصرفاته نحو المؤساساة‪.‬‬
‫و مــن نتائــج هــذا التــأثير بقــاء الفــرد فــي المؤساساــة إوايمــانه بعــدالتها‪ ،‬المــر الــذي يــدفعه ارضــيا‬
‫إلى بذل ما يملكه من طاقات لتحقيق أهداف المؤساساة ‪. 2‬‬

‫المبحاث الثاني‪ :‬إجراءات وأساليب وأنواع التكوين‬

‫ص ص ‪. 190-189‬‬ ‫‪ -1‬عادل حسان – إدارة الفراد في الصناعة – دار االطباعة المصرية‪ ،1971 ،‬الساكندرية‬
‫‪2‬‬
‫‪- Marsick vjet wathinsmki informal and incidental in the place wiork London , 1991‬‬
‫‪P35‬‬

‫‪26‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تتعدد الجراءات والسااليب التي تتخذها كل مؤساساة من أجل تكـوين أفرادهـا إواعـدادهم‬
‫للشراف والعمل داخل المؤساساة وذلك حساب كل نوع من أنواع التكوين‪.‬‬
‫المطإلب الول‪ :‬اجراءات التكوين‬
‫يتطلب البرنامج الجيد للتكوين اتباع مجموعة من الجراءات أو الخطوات وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬إعداد المكون وتأهيله‪ :‬يجب أن يكون مؤهل وقاد ار على القيام بتكوين الفراد‬
‫‪ .2‬إعــداد وتهيئــة المتكــون‪ :‬يتطل ــب ه ــذا الع ــداد الجي ــد للمك ــان المناسا ــب للتك ــوين والوسا ــائل‬
‫المناسابة ‪ ،‬وكذا تهيئة ذهن المتكون حتى يساتوعب المعلومات والتعليمات خلل فترة التكوين‪.‬‬
‫‪ .3‬استعراض أسلوب أدائه‪:‬وهذا عن طريق التوضيح والشرح والبيان العلمي‬
‫‪ .4‬إعطإاء فرصة للممارسة‪ :‬توجد عدة بدائل مختلفة لممارساة التكوين فهناك من يساتخدم غالبا‬
‫طريقة التفساير على أن يساتعين في شرح بعض النقاط إلى وساائل أخرى لمساــاعدة التكــوين ‪ ،‬إواذا‬
‫ما كان العمل بالضرورة ذو طبيعة مادية فإن أفضل طريقة للتكوين هي العرض العملي‪.‬‬
‫‪ .5‬المتابعـة‪ :‬حيث يجب مراجعةالفرد من وقت إلى آخر للتحقـق مـن أنـه يمـارس العمـل بطريقـة‬
‫ساليمة‪ ،‬و حتى يكون التكوين فعال و يفرز آثاره اليجابية فــإنه لبــد مــن أن يتبــع هــذه الجـراءات‬
‫‪.‬‬
‫*‬
‫المطإلب الثاني ‪ :‬أساليـــب التكويــن‬

‫يقــوم المكــون خلل إدارتــه للــدرس باساــتخدام العديــد مــن الساــاليب الفنيــة الــتي تمكنــه مــن عــرض‬
‫الفكار وتثبيتها في الذهان ومن ضمن هذه السااليب نجد‪. 2‬‬

‫الفرع الول‪ :‬التكوين العملي‪(COACHING):‬‬

‫حيث يقوم المدرب بعرض طريقـة الداء والجـراءات التفصـيلية ثــم يساـأل المتكــون ويشــجعه‬
‫على القيام بأدائه ‪ ،‬ويلحظ أن هذا السالوب مناساـب أم ل ‪ ،‬ويمكـن الحصـول علـى نتائـج جيـدة‬

‫‪ -‬أسااليب التكوين هي نفساها أسااليب التدريب لن التدريب هو نفساه التكوين‬ ‫*‬

‫‪ -‬كمال طاطاي ‪ :‬مرجع ساابق ص ص ‪.58-56‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪27‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫بقيام المشرف المباشر باساتخدام مثل هذا السالوب علــى الخــص فــي جماعــات التــدريب صــغيرة‬
‫الحجم‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تمثيل الدوار)‪(ROLEPLAYING‬‬

‫يقوم المكون بعرض المشكلة ومبادئها ثم يعطـي لمجموعـة المتكــونين مثـال عمليــا ويقومــون‬
‫بتنفيــذه‪ ،‬بحيــث تعتــبر هــذه الطريقــة محاولــة تقليــد الواقــع وذلــك بأخــذه مشــكلة مــن الواقــع وتكــوين‬
‫الدارساـ ــين علـ ــى مواجهتهـ ــا ‪.‬ومـ ــن أشـ ــهر نمـ ــاذجا تمثيـ ــل الدوار للتكـ ــوين علـ ــى إدارة المقـ ــابلت‬
‫الشخصية والتكوين على البيع والتكوين على حل مشاكل الجماهير والعلقات العامة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬دراسة الحاالت)‪(COSESTUDIES‬‬

‫في محاولة لبراز الواقع في عملية التكوين يتم تعريــض الدارساـين لحـالت مـن الواقـع ‪،‬حيــث‬
‫يقومــون بتنــاول أبعادهــا مــن حيــث المشــاكل وأساــبابها وحلولهــا وتشــير البحــوث علــى أن الساــتفادة‬
‫محـدودة مـن د ارساـة الحـالت حيـث أنهـا ل تناساـب بعـض الدارساـين إضـافة لـذلك تقـاعس البعـض‬
‫في تحضيرها‪ ،‬وعلى هذا ل يجب العتماد عليها بصورة أسااساية وانما بصورة مكملة‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬البريد الوارد)‪(INBASKET‬‬

‫من أجــل الحكـم بصـورة واقعيــة علـى المتكـون فـي محـاولته لبـراز الواقــع يتـم إعطـاءه ملفـاته‬
‫مجموعــة مــن الخطابــات والمــذكرات الداخليــة الــتي تشــبه تلــك الــتي تــرد فــي البريــد اليــومي وعلــى‬
‫الدارس أن يحدد أنساب تصرف يرد في كل بند من بنود البريد الوارد وهناك فعاليـة لهـذا الساـلوب‬
‫منهــا أن االشــخاص والمنظمــات المــذكورة وهميــة ‪ ،‬كمــا العلقــات بينهــم غيــر حقيقيــة ممــا يجعــل‬
‫الحكم على بنود البريد الوارد عملية صعبة‪.‬‬
‫الفرع الخامس‪ :‬الوقائع الحارجة)‪(CRITSICAL INCIDENT‬‬
‫بعــض الساــاليب الساــابقة جعلــت المكــون يقــوم بتشــجيع الدارساــين علــى ذكــر بعــض المثلــة‬
‫)الوقائع ذات الهمية البالغة والتأثير الكبير حرجة( والخاصة بموضــوع التكــوين‪،‬وتحليــل الوقــائع‬
‫الحرجــة بصــورة علميــة دقيقــة يساــاعد علــى ربــط المحتــوى التكــويني بــالواقع والممارساــة ‪،‬وكــذلك‬

‫‪28‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫بالنساــبة للمكــون أن يختــار الــوقت المناساــب أثنــاء عرضــه لموضــوع الد ارساــة لكــي يساــاعده علــى‬
‫عرض إحدى الوقائع الحرجة‪.‬‬

‫الفرع السادس‪ :‬المباريات الدارية )‪(BUSINESS GAMES‬‬

‫يشــبه هــذا الساــلوب أساــلوب د ارساــة الحــالت ‪ ،‬إل أن المبــاراة مــا هــي إلحالــة كــبيرة الحجــم‬
‫تشــمل علــى أبعــاد متكاملــة للمشــكلة ‪،‬ويطلــب مــن الدارساــين أن يقوم ـوا بــأدوار معينــة فــي المبــاراة‬
‫ويتص ـرفوا ويتخــذوا ق ـ اررات فــي ضــوء مــا هــو متــاح لهــم مــن معلومــات ‪،‬كمــا يلحــظ أن محاولــة‬
‫مجموعــة مــن الدارساــين )مــديرين غالبــا ( حــل أو إتخــاذ ق ـ اررات بنشــأن أحــد الج ـوانب ينتــج تــأثي ار‬
‫يمس الجوانب الخرى ‪،‬وبالتالي فإن المباريات الدارية تسااعد‬
‫على اكتسااب المديرين مهارات النظــر إلــى المــور بصــورة شـاملة‪ ،‬ويمكــن فــي كـثير مـن الحيـان‬
‫تصميم وتفصيل مباريات إدارية تناساب ظروف إحدى الشركات‪.‬‬
‫الفرع السابع‪ :‬المناقشأة الجماعية )‪(GROUP DISCUSSION‬‬
‫عنــدما يريــد المكــون أن يــثير روح المشــاركة والتعــاون بيــن الدارساــين يمكــن أن يساــعى لتكــوين‬
‫مجموعــات لمناقشــة مشــاكل معينــة ‪،‬وهــذا الساــلوب يساــاعد أفـ ـراد الجماعــة الواحــدة علــى تبــادل‬
‫النظ ــر ف ــي تحدي ــد المش ــكلة وتك ــوين حص ــيلة م ــن الفك ــار والقت ارح ــات والحل ــول‪ ،‬ويمك ــن له ــذه‬
‫المناقشة أن تعود بفائدة عالية على الجميع‪.‬‬
‫الفرع الثامن‪ :‬تكوين الحاساسية )‪(SENSTTIVITY TRAINING‬‬
‫تهــدف هــذه الوساــيلة إلــى تنميــة روح العتمــاد علــى الــذات والتبصــر بالمشــاكل الذاتيــة داخــل‬
‫الجماعة‪،‬حيث تبدأ بتكوين جماعـة تكـوين مـن حـوالي ‪10‬إلـى ‪ 20‬فــرد علـى أن يكــون هنـاك قائـد‬
‫محـ ـ ــدد‪ ،‬والتـ ـ ــوجيه الوحيـ ـ ــد لهـ ـ ــذه الجماعـ ـ ــات هـ ـ ــو محاولـ ـ ــة د ارساـ ـ ــة ساـ ـ ــلوك الف ـ ـ ـراد والجماعـ ـ ــة‬
‫ومشاكلهم‪،‬ويؤدي تكوين الحسااساية إلـى التقـارب بيـن الفـراد) الجماعــة ( وفهـم مشـاكلهم والطــرق‬
‫البديلة للحل ومحاولة توفيق هذه الحلول لطبيعة الجماعة‪.‬‬
‫الفرع التاسع‪ :‬نمذجة السلوك)‪(BEAAVIOR MODELING‬‬
‫يعتمــد هــذا الساــلوب علــى نظريــة التعلــم بالملحظــة والتقليــد‪،‬ويمــر التكــوين هنــا بتعريــض‬
‫الدارساــين لصــورة نموذجيــة لداء وتنفيــذ عمليــة معينــة يقــوم بهــا هــؤلء الدارساــين فــي الواقــع فبــدور‬
‫الفــرد النمــوذجي المشــرف علــى الدارساــين الطلــب منهــم القيــام بتقليــد الداء النمــوذجي بمساــاعدة‬
‫‪29‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المشـ ــرف علـ ــى إعطـ ــائهم مجموعـ ــةمن الرشـ ــادات والتوجيهـ ــات والمحف ـ ـزات حـ ــتى يضـ ــمن قيـ ــام‬
‫الدارساين بنفس الداء النموذجي‪.‬‬
‫الفرع العاشأر‪ :‬العصف الذهني)‪(BRAINSTO RMING‬‬
‫ويعتمد على قيام المكون بغرض مشكلة معينة بحيث يساأل الدارساـين علـى أن يقـدموا أراءهـم‬
‫بصــورة ساـريعة ودون تــردد فــي التفكيــر ‪،‬كمــا يعتمــد هــذا الساــلوب أيضــا علــى أن العــرض الساـريع‬
‫للفكـ ــار يمكنـ ــه أن يحـ ــرر هـ ــؤلء ‪ ،‬الدارساـ ــين مـ ــن الجمـ ــود ويشـ ــجعهم علـ ــى المشـ ــاركة ‪،‬كمـ ــا أن‬
‫مجموع ــة الداء كفيل ــة بتغطي ــة جـ ـوانب الموض ــوع أو المش ــكلة ال ــتي أثاره ــا المكــون ‪،‬ممــا يسا ــهل‬
‫المكون على العرض ويشجع الثقة في نفوس الدارساين ويحمساهم للتكوين‪.‬‬
‫الفرع الحاادي عشأر‪ :‬المكونون‪(TRAINERS):‬‬
‫تختلــف الصــفات النمطيــة ال ـواجب توفرهــا فــي المكــونين بــاختلف نــوع وهــدف وأساــلوب التكــوين‬
‫والمحتوى التكويني‪.‬‬
‫فل يمكــن أن تتشــابه صــفات مكــون يساــتخدم النمذجــة الساــلوكية لمكــونيه مــع صــفات مكــون آخــر‬
‫يساــتخدم أساــلوب المباريــات الداريــة ‪ ،‬فعلــى القــائمين بتصــميم برنامــج التكــوين أن يأخــذوا بعيــن‬
‫العتبـ ــار هـ ــدف البرنامـ ــج ومحتـ ـواه‪،‬والدارساـ ــين‪،‬ونـ ــوع أساـ ــلوب التكـ ــوين قبـ ــل أن يقومـ ـوا باختيـ ــار‬
‫المكونين‪.‬‬
‫وبالرغم من ذلك هناك بعض الصفات التي يفضل توافرها في المكون الناجح وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬المعرفة الكاملة بالمحتوى التكويني لحلقة البحث أو الدراساة‪.‬‬
‫‪ .2‬القدرة على الساتماع للدارساين‪.‬‬
‫‪ .3‬القدرة على تشجيع الدارساين للحديث إوابراز ردود أفعالهم تجاه المادة المقدمة إليهم‪.‬‬
‫‪ .4‬القدرة على رد التساأولت والجابة بصورة بناءة على السائلة وتوجيه الحوار‪.‬‬
‫المطإلب الثالث‪ :‬أنـــــــواع التكويـــــــن‬
‫هناك العديد من أنواع التكوين‪ ،‬وهي تمثل الختيارات المتاحة أمـام الشـركة‪ ،‬وحينمـا تساـتقر‬
‫المؤساساــة علــى مجموعــة الن ـواع أو الختيــارات تكــون هــذه المجموعــة مــن النـواع بمثابــة فلساــفة‬
‫التكوين الخاصة بالمؤساساة كما تساتطيع هذه الخيرة أن تختار من بين أنواع التكوين ما يناساــبها‬
‫‪ ،‬و ذلك حساب طبيعة النشاط الحالي لها و طبيعة النشاط و التغيرات المرتقبة فــي التكنولوجيــا و‬

‫‪30‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تنظيم عمل المؤساساة‪ ،‬كما يجب الخذ بعين العتبار ساــوق العمــل ودرجــة تـوافر المهــارات فيــه ‪،‬‬
‫وشكل مؤساساات التكوين وطبيعة ممارساة هذه المهنة في ساوق العمل ‪.1‬‬
‫ويختلــف التكــوين مــن حيــث نــوعه حساــب مرحلــة التوظيــف وحساــب نــوع الوظيفــة وحساــب المكــان‬
‫‪،‬وهذا ما بين إن كل نوع من النواع يصلح في مرحلة معينــة‪،‬كــذلك يــبين التقــدم الــذي وصــل إليــه‬
‫التكوين‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬حاسب مرحالة التوظيف‬
‫أولا‪ :‬توجيه الموظف الجديد‬
‫يحتاجا الموظف الجديد إلى مجموع مـن المعلومـات الـتي تقـدمه إلــى عملــه الجديــد ‪،‬وقـد تـؤثر‬
‫المعلومـ ــات الـ ــتي يتحصـ ــل عليهـ ــا الموظـ ــف الجديـ ــد فـ ــي اليـ ــام الولـ ــى مـ ــن عملـ ــه علـ ــى أدائـ ــه‬
‫وتوجيهــاته النفساــية لساــنوات مقبلــة ‪ ،‬وتهــدف ب ارمــج تقــديم المــوظفين الجــدد إلــى العمــل بأهــداف‬
‫متعددة منها‬
‫‪ ‬الترحيب بالقادمين الجدد‪.‬‬
‫‪ ‬تهيئة الموظفين الجدد للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب الموظفين الجدد على كيفية سايرورة العمل‪.‬‬

‫ثانيــا ‪ :‬التكوين أثناء العمل‬

‫ترغــب المؤساساــات أحيانــا فــي تقــديم التكــوين فــي موقــع العمــل ‪،‬وليــس فــي مكــان آخــر ‪،‬حــتى‬
‫تضــمن كفــاءة أعلــى وأحساــن للتكــوين ‪،‬حينهــا تشــجع وتساــعى إلــى أن يقــوم المشـرفون المباشــرون‬
‫فيها بتقديم المعلومات التكوينية على مساتوى فــردي للمتكــونين‪ ،‬وممــا يزيــد مــن أهميــة التكــوين أن‬
‫كثير من آلت اليــوم تتميــز بالتعقيــد‪،‬المـر الـذي ل يتماشـى وخــبرة العمــل الماضــية‪ ،‬وبــذلك عليــه‬
‫أن يتلقى تكوينا مباشراعلى تلك اللة ومن المشرف عليها‪.‬‬

‫‪ -‬أحمد ماهر إدارة الموارد البشرية ‪ .‬مركز التنمية المكزية –الساكندرية‪ 1995 -‬ص ص ‪368-319‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪31‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫كمــا يعــاب علــى هــذا النــوع مــن التكــوين انــه ليــس هنــاك ضــمان أنــه ساــيتم بكفــاءة مــا لــم يكــن هــذا‬
‫المشرف مدربا و مكونا و ماه ار هو الخر‪.‬‬
‫ثالثــا‪ :‬التكوين بغرض تجديد المعرفة‬
‫عندما تصبح مهـارات ومعـارف الفـراد تقليديـة وعنـد إدخال أساـاليب عمـل وتكنولوجيـا جديـدة‬
‫يصــبح مــن الضــرورى تقــديم التكــوين المناساــب لــذلك‪ ،‬وعلــى ساــبيل المثــال‪ ،‬عنــدما تتــدخل نظــم‬
‫المعلومات الجديدة وأنظمة الكمبيوتر في أعمال المشتريات والحساابات والجور والمبيعات وكــذا‬
‫حفظ الوثائق‪.‬‬
‫يحتــاجا مساــؤو لـوا هــذه العمــال إلــى المعــارف والمهــارات الجديــدة الــتي تمكنهــم مــن أداء العمــل‬
‫بإساتخدام النظمة الحديثة‪.‬‬
‫رابعــا‪ :‬التكوين بغرض الترقية والنقل‬
‫تعني الترقية والنقل أن يكون هناك احتمال كبير لختلف المهارات والمعارف الحالية للفرد‬
‫وذلك عن المهارات والمعارف المطلوبة في الوظيفة التي سايرقى أو ينتقل إليها ‪ ،‬وهذا الختلف‬
‫مطلوب التكوين عليه لساد هذه الثغرة في المهارات والمعــارف‪ ،‬ويمكــن تصــور نفـس المـر عنـدما‬
‫تكــون هنــاك رغبــة للمؤساساــة فــي ترقيــة أحــد عمــال النتــاجا إلــى وظيفــة مشــرف مثل‪ ،‬أي ترقيــة‬
‫العامـل مـن وظيفـة فنيـة إلـى وظيفـة إداريـة‪ ،‬وهـذا الفـرق يـبرر إلتحـاق العامـل برنامـج تـدريبي عـن‬
‫المعارف والمهارات الدارية والشرافية‪.‬‬
‫خامســا‪ :‬التكوين للتهيئة للمعاش‪:‬‬
‫في المنظمات الراقية والمتطورة ‪ ،‬يتم تهيئة المـوظفين الكبـار فـي الساــن إلــى الخــروجا للمعـاش‬
‫وبــدل أن يشــعر الفــرد فجــأة أنــه تــم الساــتغناء عنــه كليــا يتــم تــدريبه عــن البحــث عــن طــرق جديــدة‬
‫للعمــل أو عــن طــرق للساــتمتاع بالحيــاة‪ ،‬والبحــث عــن اهتمامــات أخــرى غيــر الوظيفــة والساــيطرة‬
‫على الضغوط والتوترات الخاصة بالخروجا للمعاش‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬حاسب نوع الوظيفة‬
‫أول‪ :‬التكوين المهني والفني‬

‫‪ -‬العيشي بلعيد‪ " ،‬دور التكوين في تنمية الموارد البشرية"‪ ،‬مذكرة تخرجا لنيل شهادة لساانس فرع إدارة العمال‪ ،‬جامعة‬ ‫‪1‬‬

‫الجزائر دورة ‪ ، 2002‬ص ‪.28‬‬

‫‪32‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يهتــم هــذا النــوع بالمهــارات اليدويــة والميكانيكيــة فــي العمــال الفنيــة والمهنيــة‪ ،‬ومــن أمثلتهــا‬
‫أعمـ ـ ــال الكهربـ ـ ــاء التجـ ـ ــارة ‪ ،‬الصـ ـ ــيانة ‪ ،‬التشـ ـ ــغيل ‪ ...،‬إلـ ـ ــخ ‪ ،‬ومثـ ـ ــل التلمـ ـ ــذة الصـ ـ ــناعية "‬
‫‪ ، "APTENTICE SHIO‬نوعــا مــن التكــوين المهنــي والفنــي‪ ،‬وفيــه يقــوم بعــض الشــركات أو‬
‫نقابــات العمــال بإنشــاء مــدارس يتعلــم فيهــا العمــال الصــغار الساــن ‪ ،‬ويتحصــلون علــى شــهادة فنيــة‬
‫وغالبا ماتتعهد الشركة بتوظيفهم حال نجاحهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التكوين التخصصي‬
‫يتضــمن هــذا التكــوين معــارف ومهــارات عــن وظــائف أعلــى مــن الوظــائف الفنيــة والمهنيــة‬
‫‪،‬وتشمل عــادة العمـال المحاساــبية ‪ ،‬المشـتريات‪ ،‬المبيعـات‪ ،‬هندساـة النتــاجا‪ ،‬وغيرهــا ‪،‬والمعــارف‬
‫‪،‬وانما تركز على حل المشاكل المختلفة‬
‫والمهارات هناك ل تركز كثي ار على الجراءات الروتينية إ‬
‫وتصميم النظمة والتخطيط لها ومتابعتها واتخاذ القرار فيها‪.‬‬
‫ثالثــا‪ :‬التكوين الداري‬
‫يتضمن المعارف والمهارات الدارية والشرافية اللزمة ليتقلد المناصب الدارية الدنيا والوساــطى‬
‫وكــذا العليــا‪ ،‬وهــي معــارف تشــمل العمليــات الداريــة مــن تخطيــط‪،‬وتنظيــم ورقابــة إتخــاذ الق ـ اررات‬
‫والتوصية والقيادة والتحفيز إوادارة جماعات العمل والتنسايق والتصال‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬حاســــب المكان‬
‫أول‪ :‬التكوين داخل المؤسسة‬
‫قــد ترغــب بعقــد برامجهــا التكوينيــة بــداخلها‪ ،‬سا ـواء بمــدريبين مــن داخــل أو خــارجا المؤساساــة‪،‬‬
‫وبالتــالي عليهــا تصــميم الب ارمــج أو دعــوة مــدربين للمساــاهمة فــي تصــميم الب ارمــج والش ـراف علــى‬
‫تنفيذها‪.‬‬

‫وهناك نوع أخر من التكوين الداخلي وهو ما يسامى "بالتكوين في موقع العمل" وفي هذا النوع‬
‫يقـوم الرؤساـاء المباشـرون بتزويـد العمـال بالمعـارف والمهـارات اللزمـة لداء العمـل ‪،‬أو الشـراف‬
‫على قيام بعض العاملين القدامى ذوي الخبرة بهذه المهمة‪.‬‬
‫ويمتاز هذا النوع من التكوين بتماثل وتشابه ظروف التكوين مع ظروف أداء العمل ومنـه ساـهولة‬
‫نقل ما يمكن تعلمه إلى أرض الواقع والحقيقة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التكوين خارج المؤسسة‬

‫‪33‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تفضل بعض المؤساساات أن تنقل كل جزء من نشاطها التكويني خــارجا المؤساساــة ذاتهــا ولــذلك إذا‬
‫ك ــانت الخ ــبرة التكويني ــة وأدوات التكويني ــة متاح ــة بش ــكل أفض ــل خارجه ــا ‪ ،‬يمك ــن السا ــتعانة ف ــي‬
‫التكوين الخارجي إما بمؤساساات خاصة" معاهد خاصة "أو اللتحاق‬
‫بالبرامج الحكومية‪ ،‬وهذا النوع له مظهرين هما‪:‬‬
‫‪ .1‬مؤسسات التكوين الخاصة‪ :‬على أي مؤساساـة تساــعى للتكــةي الخــارجي بواساــطة مكـاتب‬
‫خاصــة علــى أن تطمئــن علــى جديــة التكــوين فيهــا وأن تفحــص ساــوق التكــوين بالضــافة‬
‫إلى قيامها بعملية التقييم‪.‬‬
‫‪ .2‬ب ارمــج الحاكومــة‪ :‬تقــوم الدولــة أحيانــا بــدعم ب ارمــج التكــوين وذلــك مــن خلل مؤساساــات‬
‫الخدمة المدنية في الدولة مثل‪ :‬الجهاز المركزي للتنظيم في مصـر أو مــن خلل الغــرف‬
‫الصناعية والتجارية مثل الغرفة التجارية في الجزائرالعصمة‪.‬‬

‫المبحاث الثالث‪ :‬خطإوات التكوين‬

‫الحتياجات التكوينية هي تعـبير عـن الفـراد المطلـوب تكـوينهم لمواجهـة أي موقـف مــن‬
‫المواقــف المحتمــل حــدوثها‪ ،‬كمــا أن تحديــد الحتياجــات يكــون بد ارساــة حاجــة كــل فــرد فــي‬
‫المؤساساة للتكوين من خلل الكشف عــن جـوانب الضـعف‪ ،‬ومــن ثـم تعينهــم حاليـا ‪ ،‬أو الـذين‬
‫هم في المواقع التنظيمية الخرى في المؤساساة‪.‬‬
‫كمــا يبنــى البرنامــج التكــويني وفــق احتياجــات المؤساساــة ككــل لعــداد الف ـراد القــادرين علــى‬
‫القياد بالمهام الوظيفية والمهنية بدرجة عالية الكفاءة والقدرة على النتاجا‪.‬‬

‫المطإلب الول‪ :‬الحااجة للتكوين‬

‫الفرع الول‪ :‬مفهوم الحاتياجات التكوينية‬

‫الحتياجــات التكوينيــة هــي مجموعــة مــن التغيـ ـرات والتطــورات المطلــوب إحــداثها فــي‬
‫معلومات العاملين ومهاراتهم وساــلوكهم لرفــع كفــاءتهم بنــاءا علــى احتياجــات لزمــة‪ ،‬وللتغلــب‬

‫‪34‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫علــى المشــاكل الــتي تعــترض ساــير العمــل فــي المؤساساــة ‪،‬وبالتــالي تعرقــل تنفيــذ الساياساــات‬
‫العامة في مجالت النتاجا والخدمات‪.‬‬
‫كمــا يمكــن النظــر إلــى الحتياجــات التكوينيــة علــى أنهــا الفــرق بيــن الــذي يحــدث فعل فــي‬
‫المؤساساة وبين المفروض أن يحدث في ظل الظروف الحالية أو المساتقبلية‪ ،‬وهذا الفرق بين‬
‫الواقــع والمفــروض يشــير إلــى أن نــوع وكميــة الحتيــاجا التكــويني ‪،‬فهــي بــذلك تعتــبر الساــاس‬
‫الــذي يقــوم عليــه التكــوين الساــليم لتحقيــق الكفــاءة وحساــن أداء العمليــن ‪،‬والرتقــاء بمعلومــاتهم‬
‫ومهــاراتهم وتحساــين اتجاهــاتهم لن التكــوين ليــس غايــة بــل هــو وساــيلة لتحقيــق غايــة }وهــي‬
‫الكفاية النتاجية{‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهمية تحاديد الحاتياجات التكوينية‬

‫التك ــوين ه ــو وسا ــيلة مم ــن أج ــل غاب ــة معين ــة والم ــبرر الوحي ــد للنف ــاق عل ــى التك ــوين‬
‫ومساـ ــاهمته فـ ــي تحقيـ ــق أهـ ــداف المؤساساـ ــة وفعاليـ ــة التكـ ــوين تتوقـ ــف علـ ــى اساـ ــتخدامه فـ ــي‬
‫موضوعه الصحيح‪ ،‬وهذا يعنـي بالضـرورة تحديــد احتياجــات التكـوين فـي المؤساساــة وتصـميم‬
‫البرامج التي تعني تلك الحتياجات‪.‬‬
‫ولق ــد أش ــار الك ــاتب"‪ " MICHAEL AND THAYES‬إل ى أن تحقي ــق أه ــداف‬
‫المؤساسا ــة تحت ــاجا إل ــى تحدي ــد الحتياج ــات التكويني ــة حي ــث أوض ــح أن د ارسا ــة الحتياج ــات‬
‫التكوينية قصد الوقوف علـى تحديـد نوعيــة الب ارمــج والنشــطة التكوينيـة الـتي تحتاجهــا الدارة‬
‫في أي قطاع ‪،‬حيث يمكن كل هذا الدارة من وضع النشاط التكويني مرغوبا بشكل جيد من‬
‫جانب المتكون والرئيس المباشر أو مسايري الدارة‪.‬‬

‫و لهذا فإن الحتياجات التكوينية تعتبر أسااس التخطيط و تنسايق أي عمل تكويني ‪.1‬‬
‫الفرع الثالث ‪ :‬المنهج القياسي لتحاديد الحاتياجات‬
‫المنهج الموضح بالشكل التالي يساتهدف أسااساا التفرقة بين المواقف التي يجدي التدريب في‬
‫علجها وتلك التي يكون فيهـا التكــوين غيــر مجــدي ‪،‬وبالتـالي يمكــن اعتبــار هــذا المنهـج أادة‬

‫‪ -‬كمال طاطاي ‪ :‬مرجع ساابق ص ص ‪47،48‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪35‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫مناساــبة وحجــر أساــاس فــي ترشــيد الجهــود التكوينيــة والمعيــار الــذي علــى أسااساــه يمكــن أن‬
‫نجيب عن السائلة التقليدية في مجال التكوين ‪.2‬‬
‫‪ ‬من سايدرب؟‬
‫‪ ‬على ماذا يتدرب؟‬
‫‪ ‬وأين يتدرب؟‬
‫‪ ‬ومع من يتدرب؟‬
‫‪ ‬ومتى يتدرب؟‬

‫الفرع الرابع ‪ :‬طإرق تحاديد الحاتياجات التكوينية‬

‫إن التكوين الفعال هو الذي يوجه لبلوغ هدف معين ‪،‬وهناك ثلث طرق مختلفة لتحديد‬
‫الحتياجات التي تساتخدمها المؤساساة وهي‪:‬‬

‫أول‪ :‬تحاليل التنظيــــم‬

‫المشكلتمثل ‪ :‬أهداف المؤساساة أو‬
‫تنظيمية إوادارية‬ ‫يقصد بتحليل التنظيم فحص عدة جوانب‬
‫تحديد طبيع ــة‬
‫وظائفها واختصاصاتها وساياساتها وكفاءتها ومواردها البشرية ‪ ،‬وذلك لتحديد المواقع‬
‫التنظيمية التي تحتاجا إلى تكوين و نوع التكوين الذي يلزمها‪ ،‬و فيما يلي أهم النقاط التي‬
‫المشكلت حسب‬ ‫التحليل‪:‬‬
‫يتكون منهاتصنيف‬
‫تصنيف المشكلت حسب المستوى‬
‫السبب‪ /‬المصدر‬
‫الفرد‬ ‫الشأكل )‪ (1‬يمثل العلج بالتدريب‬
‫نقص المهارة )القدرة(‬
‫الوظيفة‬
‫نقص الحافز )الرغبة(‬
‫الوحدة‬
‫البيئة المحيطة‬
‫السياسة العامة‬

‫تحليل درجة محاصــــرة‬

‫البرنامــــــج‬
‫عالية‬ ‫منخفضة‬
‫التصنيف حســـب احتماليـــــة التغيــــــر‬

‫‪ -‬د‪.‬عبد الرحمان توفيق –العملية التدريبية‪ -‬موساوعة التكوين و الموارد البشرية ص ‪118‬‬ ‫‪2‬‬

‫التصنيف حسب توقيت الظهور العئد من‬

‫التكوين‬ ‫‪36‬‬

‫مشكلت ل تستجيب للعلجا بالتكوين‬ ‫مشكلت تستجيب للعلجا وأالتكوين‬

‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الرحمن توفيق ‪ ،‬العملية التدريبية‪ .‬ص ‪119‬‬ ‫المصدر ‪ :‬د‪ .‬عبد‬

‫ععععععععع‬

‫‪.1‬الفهم الواضح لهداف المؤسسة‪ :‬تظهر أهمية هذه الخطـوة فـي أن الهـداف هـي الـتي ترشـد‬
‫الفـ ـراد إلـ ــى العمـ ــل وتـ ــوجه مجهـ ــودا تهـ ــم ‪،‬وتساـ ــتعمل فـ ــي قي ــاس نتـ ــائجهم ‪ ،‬ويتوقـ ــف إلـ ــى نجـ ــاح‬
‫المؤساساة في بلوغ وتحقيق أهداف الرئيساية غير أن عدم تحقيق الهدف يدعو إلى البحث عما إذا‬
‫كــان للتكــوين علقــة بالنجــاح أو الفشــل فــي بلــوغ الهــدف كــذلك معرفــة درجــة القبــول أو الرفــض‬
‫للهداف العامة والخاصة بالتكوين‪.‬‬
‫‪.2‬تحاليل الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪ :‬يقوم المخطـط أو المساــؤؤل عــن التكــوين فــي هـذه الخطــوة‬
‫ب ــالتعرف عل ــى م ــدى ملئم ــة الهيك ــل التنظيم ــي لله ــداف المح ــددة للمؤساسا ــة ود ارسا ــة الدارات‬
‫والوحدات التي يتكون منها الهيكل ‪،‬عددها أهدافها ‪,‬اختصاصاتها ‪ ،‬ثم يفحــص بعــد ذلــك العلقــة‬
‫بيــن الدارات والقساــام والفـراد ‪،‬وتوزيــع الساــلطة والمساــؤولية‪،‬ودرجــة الــتركيز علــى التعــويض فــي‬
‫السالطة ونطاق الشراف ومدى تناسابه مع قــدرات الفـراد وطبيعــة العمــال الــتي يؤدونهــا‪،‬وقنـوات‬
‫التصــال بيــن الطـراف المختلفــة ‪،‬وطــرق انساــياب المعلومــات ومــدى ساــهولة أو صــعوبة توصــيل‬
‫المعلومات واساتلمها ومناطق اختناقها وأساباب تعطلها‪.‬‬
‫‪.3‬تحاليـــل سياســـات المؤسســـة ولوائحاهـــا‪ :‬وتتض ـ ــمن ه ـ ــذه الخط ـ ــوة د ارسا ـ ــة القواع ـ ــد واللوائ ـ ــح‬
‫والتعليمــات الــتي تساــنها إدارة المؤساساــة ‪،‬ودرجــة وضــوحها وشــموولها ‪،‬وكــذلك مــدى إلــتزام الف ـراد‬
‫العاملين بها‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫دراسة تركيبة القوى العاملة للمؤسسة‪ :‬وهنـا يـدرس المخطـط للمـوارد البشـرية ويفحصـفها مـن‪4.‬‬
‫حيـث العــدد والجنــس‪،‬العمــر‪،‬المعلــم‪،‬التكــوين ‪،‬الخــبر نــوع الوظـائف الـتي يشـغلونها وكــذلك د ارساــة‬
‫ساوق العمل من حيث اساتمرار العمالة وتقلبها وكذلك العمالة المتوفرة‪،‬وذلك لتحديــد مــدى ملئمــة‬
‫العاملين للمؤساساة وتقريـر نـوع التكـوين المطلـوب ‪،‬ومـا إذا كـان التكـوين يشـمل العـاملين الحـاليين‬
‫‪.‬لتحساين أداءهم أم يشمل عاملين جدد لتوفير الكفاءات المطلوبة فيهم‬
‫تحاليل وتعديل معدلت الكفاءة‪ :‬يقــوم مساــؤول التكــوين فــي هــذه المرحلــة بد ارساــة مجموعــة مــن ‪5.‬‬
‫المؤش ـرات الــتي تــدل علــى درجــة كفــاءة التشــغيل وم ـواطن ضــعف النتاجيــة والمتمثلــة فــي تكلفــة‬
‫العمل والمواد وجودة السالعة ومعدلت تشغيل للت وتكلفة توزيع السالعة ‪ ،‬والمرفوض أو المعاد‬
‫من النتاجا ومعدل العائد ودوران العمـل والحـوادث وشـكاوى المساـتهلكين وتتطلـب هـذه المؤشـرات‬
‫تحليل دقيقـا ومقارنــة لعــدد مــن الساــنوات بيــن الدارات والقساــام المختلفــة لمعرفــة مــوطن الضــعف‬
‫‪.‬والخلل ثم دراساة الساباب التي أدت إلى ذ لك ‪،‬والتي قد يكون التكوين واحدا منها‬
‫‪.6‬تحاليل المناخ التنظيمي‪ :‬المنــاخ التنظيمــي ظهــر نتيجــة الــروح المعنويــة للفـراد وهــذه الخيـرة‬
‫تــؤدي دو ار هامــا فــي تحديــد الحتياجــات التكوينيــة فــإذا رأى الفـراد أن أهــداف التكــوين متفقــة مــع‬
‫حاج ــاتهم وأه ــدافهم ف ــإن المن ــاخ التنظيم ــي يتسا ــم بالتع ــاون والثق ــة المتبادل ــة ‪،‬الم ــر ال ــذي يسا ــهل‬
‫الوصول إلى الهداف الكليـة للمؤساساـة ‪ ،‬ويمكـن تنميـة الـروح المعنويـة وتطـوير أتجاهات الفـراد‬
‫وتعديلها عن طريق التكوين‪.‬‬
‫‪.7‬د ارســة التطإــور والتغيــرات فــي نشأــاطإ المؤسســة وحاجــم العمــل بهــا‪:‬يـ ـراد ف ــي هــذه الخط ــوة‬
‫التعــرف علــى اتجــاه ساــير النشــطة الموجــودة بالمؤساساــة وكــذلك المجــالت الــتي تنــوي دخولهــا‬
‫والتغيـ ـرات الفنيـ ــة والتنظيميـ ــة الـ ــتي تنـ ــوي إجراءهـ ــا‪ ،‬و يظهـ ــر أثـ ــر ذلـ ــك علـ ــى طبيعـ ــة الوظـ ــائف‬
‫الموجودة حاليا و الوجه التي يجب تغييرها فيها‪ ،‬ومن ثم تحديد التكوين الذي يلــزم لمواجهــة هــذا‬
‫التغير‬
‫يتضـ ــح مـ ــن هـ ــذه الخطـ ـوات أن تحليـ ــل التنظيـ ــم هـ ــو عبـ ــارة عـ ــن د ارساـ ــة تحليليـ ــة شـ ــاملة للجـ ــانب‬
‫التنظيمــي والداري للمؤساساــة‪ ،‬و الــتي ينتــج عنهــا التعــرف علــى أهــم المشــاكل الــتي تعيــق ساــير‬
‫‪.‬المؤساساة نحو تحقيق أهدافها‬

‫‪38‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويتضــح تحليــل التنظيــم بدقــة فــي تحديــد أهــم الساــباب الــتي أدت إلــى هــذه المشــاكل وقــد يكــون‬
‫نقـص التكـوين أحـدها‪ ،‬فـإذا كـان المـر كـذلك فـإن الحتيـاجا التكـويني يعـرف بدقـة ويحـدد موقعهـا‬
‫على الهيكل التنظيمي ويتحدد نوع التكوين اللزم لمقابلته‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تحاليل العمل‬
‫يهدف هذا النوع من التحليل والذي يسامى أيضا بتحليل الوظيفة أو بتحليل العمليــات ‪،‬إلــى د ارساــة‬
‫الوظائف والعمال التي يقوم بها العـاملون‪،‬ويتصـف هــذا النـوع مــن التحليــل علــى د ارساــة الوظيفـة‬
‫نفساها‪ ،‬وتبيان أبعادها واختصاصاتها وعلقتها بالعمال الخرى‪،‬فتجمــع معلومــات عــن الوظيفــة‬
‫و و واجباتها ومساؤولياتها والظروف المحيطة بهــا‪،‬والشــروط والمــؤهلت المطلوبــة لدائهــا بنجــاح‬
‫وتحليــل العمــل الــذي يمكــن العتمــاد عليــه فــي هــذه الحالــة‪ ،‬هــو ذلــك الــذي يمكــن عــن طريقــه‬
‫الحصول على معلومات نظامية مرتبــة‪ ،‬ساـواء عـن الوظـائف الحاليـة أو المساـتقبلية بهــدف تحديــد‬
‫ما يجب أن يكون عليه الموظف‪،‬ولتحليل العمل طرق عديدة نذكر منها‬
‫‪.1‬مراجعة البيانان المتوفرة عن الوظيفة‪ :‬من الممكن أن تتوفر هذه البيانات في دليل الوظائف‬
‫الــذي يضــم وصــفا دقيقــا للوظــائف الموجــودة‪ ،‬وتشــمل هــذه البيانــات علــى إساــم الوظيفــة‪،‬درجتهــا‬
‫‪،‬الدارة الــتي توجــد فيهــا ووصــف تلخيــص العبــاء والمهــام الــتي تتكــون منهــا الوظيفــة‪ ،‬وتعتمــد‬
‫المعلومــات المجمعــة هنــا علـى درجـة كـبيرة مـن الهميـة إذا أنهــا تـدل البــاحث علـى النـواحي الــتي‬
‫يجب أن يهتم في هذه الوظيفة‪.‬‬
‫‪.2‬الداء الفعلـــي للوظيفـــة‪ :‬يعت ـ ــبر وسا ـ ــيلة فعال ـ ــة للتع ـ ــرف عل ـ ــى واجب ـ ــات الوظيف ـ ــة وأعبائه ـ ــا‬
‫والمشكلت التي تواجهها‪،‬ذلـك أن المساـؤول عـن التكـوين قـد يـؤدي الوظيفـة فـي الظـروف العاديـة‬
‫ونتيج ــة ه ــذه الطريق ــة يحق ــق ق ــد ار ك ــبي ار م ــن المعلوم ــات الص ــحيحة ع ــن الوظيف ــة‪،‬والحتياج ــات‬
‫التكوينية لها ‪،‬ونوع التكوين الملئم بها‪.‬‬
‫المشأاهدة‪:‬هنــا يقــوم مساــؤول التكــوين بملحظــة العامــل أثنــاء تأديــة مهــامه‪،‬ويساــجل ملحظــاته ‪3.‬‬
‫بالنساــبة للج ـزاء الرئيساــية والفرعيــة للوظيفــة والدوات المساــتخدمة فيهــا‪،‬وكــذلك بالنساــبة للعــادات‬
‫الحسانة والسايئة التي يمارساها العامل أثناء عملــه ومــدى حماساــه أو تفــانيه فــي القبــال علــى القيــام‬
‫‪.‬بمهام وظيفته‪،‬ودرجة اساتم ارره فيها ‪ ،‬وانقطاعه عنها وأساباب ذلك‬

‫‪39‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪.4‬المقابلة‪ :‬يقوم بها مساؤول التكوين أو المدير المباشر ‪ ،‬وخبير خارجي ولكــن مــن الحساــن أن‬
‫يقــوم بهــا خــبير اختصاصــي فــي شــؤون المقابلــة‪،‬ويــثير المقابــل مــع الموظــف عــدد مــن الساــئلة‬
‫والنق ــاط ويناقش ــه بدق ــة وعم ــق ح ــتى يجم ــع البيان ــات الكافي ــة وتتعل ــق ه ــذه النق ــاط بحج ــم العم ــل‬
‫‪،‬واذا اساــتطاع الخــبير أن يكساــب ثقــة الموظــف ‪،‬فــإن حصــيلة المقابلــة‬
‫والجـزاء الــتي تتكــون منهــا إ‬
‫تتخل ــص ف ــي معلوم ــات وافي ــة تلق ــي الض ــوء عل ــى الحتياج ــات التكويني ــة اللزم ــة ون ــوع التك ــوين‬
‫الملئم لمقابلتها‪.‬‬
‫‪.5‬الستقصــاءات‪ :‬يعطـ ــي الموظ ــف هن ــا قائم ــة الساتقص ــاء ال ــتي تتض ــمن أساـ ــئلة عـ ــن طبيعـ ــة‬
‫الوظيفـ ــة الـ ــتي يؤديهـ ــا ‪،‬اعباؤهـ ــا ‪ ،‬مساـ ــؤولياتها المعـ ــدات المساـ ــتخدمة فيهـ ــا والتساـ ــهيلت اللزمـ ــة‬
‫لها‪،‬ويتطلب من الرؤسااء التعقيب عن ايجابيات المرؤوساين عــن هــذه الساــئلة ‪،‬ويعتــبر اساتقصــاء‬
‫آراء الرؤساــاء ذو جــانب كــبير مــن الهميــة نظ ـ ار لمــا لهــا مــن خــبرة فــي التعامــل مــع مرؤوساــيهم ‪،‬‬
‫ومــن ثــم اكتشــاف الم ـواطن الضــعف فــي آدائهــم ‪،‬والــتي يحتــاجا إلــى تكــوين‪ ،‬هــذا بالضــافة إلــى‬
‫تأييدهم للتكوين ومسااعدتهم في تنفيـذه وانجـاحه إذا هـم اشــتركوا فــي تحديـد الحتياجـات التكوينيــة‬
‫لمرؤوسايهم‪.‬‬
‫قــوائم الحاتياجــات‪:‬يعط ــي الموظ ــف قائم ــة أوج ــدول يحت ــوي عل ــى مجموع ــة م ــن البن ــود تمث ــل‪6.‬‬
‫‪.‬العباء التي يقوم بها في وظيفته‪ ،‬و الحتياجات التكوينية للعاملين بدرجة كبيرة من الدقة‬
‫المفكرة اليومية للعمل‪ :‬يقوم الموظف في هذه الحالة بتساــجيل العمــال والمهــام الــتي يقــوم بهــا‪7.‬‬
‫يوميــا وذلــك لمــدة معينــة مثــل ‪ :‬عــدد الساــابيع ‪،‬الشــهور ‪ ،‬ويمكــن أن تلــق هــذه التساــجيلت الضــؤ‬
‫علــى الكــثير مــن المعلومــات والتفصــيلت عــن الوظيفــة كمــا يؤديهــا الفــرد فعل ‪،‬كمــا تساــاعد هــذه‬
‫‪.‬الطريقة في تحديد الحتياجات التكوينية بدقة‬
‫‪.8‬آراء الخبراء‪ :‬تبعــا لهــذه الطريقــة يجتمــع عــدد مــن خــبراء الوظــائف أو الشــخاص ذوي القــدر‬
‫الكــافي مــن المعلومــات عــن وظــائف معينــة ليقــرروا الواجبــات والعبــاء الــتي تتكــون منهــا هــذه‬
‫الوظائف‪ ،‬وغالبا ما نجد في هذه الطريقة درجة كبيرة من الدقة والتكامل في البيانات المتوفرة‪.‬‬
‫‪.9‬تحاليــل الــدوريات والبحاــوث العلميــة والميدانيــة‪ :‬أخيـ ـ ار يمكـ ــن أن يساـ ــتعين مساـ ــؤول التكـ ــوين‬
‫ب ــالبحوث ال ــتي تك ــون ق ــد أجرته ــا المؤساسا ــة أو مؤساسا ــات أخ ــرى عل ــى وظائفه ــا بغ ــرض تحدي ــد‬
‫الحتياجات التكوينية لها‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحاليل الفرد ‪ :‬يقصد بتحليل الفــرد قيــاس أداء الفــرد فــي أداء وظيفتــه ‪،‬وتحديــد مــدى نجـاحه‬
‫في أدائها ‪،‬وتحديد المهارات التي تلزم لتحساين أدائه في هذه الوظيفة وأداء وظـائف أخـرى جديـدة‬
‫‪،‬وحــتى يمكــن التوصــل إلــى هــذه النتيجــة فــإن اختصــاص التكــوين يقــوم بد ارساــة الفـراد مــن عــدة‬
‫جوانب وهي‪:‬‬
‫‪ ‬المواصفات الوظيفيــة‪ :‬هنــا يقساــم الف ـراد حساــب مــؤهلتهم وتخصصــاتهم وخــبراتهم‬
‫ووظائفهم التي يشغلونها والعباء التي يؤدونها والدوات والقساام التي يتبعونها‪.‬‬
‫‪ ‬الخصائص الشأخصية‪ :‬هنـا يصـنف الفـراد حساـب الجنـس والساـن وبعـض الصـفات‬
‫الشخصــية مثــل القــدرات ‪،‬الساــتعداد للتعلــم والتكــوين والرغبــة فيــه‪ ،‬ومقــدار الطمــوح‬
‫والدوافع التي يحملها الشخص تجاه عمله‪.‬‬
‫‪ ‬الجوانب السلوكية‪ :‬ويكون التركيز هنا على سالوك الشخص في الوظيفــة مــن حيــث‬
‫معــدلت أدائــه ومساــتويات تحصــيله وانجــازاته ومــدى تفــاعله مــع الخريــن ‪ ،‬ونــوع‬
‫علقتــه مــع الرؤساــاء والــزملء وأهــدافه الشخصــية ومــدى توافقهــا أو تعارضــها مــع‬
‫أهداف المؤساساة‪.‬‬
‫وتساــتخدم فــي جميــع هــذه المعلومــات عــدة وساــائل تتمثــل فــي كشــوف الفـراد أو ساــجلت العــاملين‬
‫والتي توجد في الدارة الفراد أو قسام شؤون العاملين‪.‬‬
‫وتعتبر الحتياجات التكوينية مدخلت نظام التكوين ‪،‬والذي يوضح ويصور نظام التكــوين‬
‫‪1‬‬
‫المتكامل وفقا لفكرة النظام‬
‫الشكل )‪ : (2‬يمثل نظام التكوين‬

‫‪ -‬بن نوي بلقاسام‪ " ،‬دور التكوين في تنمية الموارد البشرية " ‪ ،‬مذكرة تخرجا لنيل شهادة لساانس فرع إدارة العمال‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2002‬ص ص ‪.48 - 47‬‬

‫‪41‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫البيئة الخارجية‬

‫النتائج التكوينية‬ ‫النشطة التكونية‬ ‫الحتياجات التكوينية‬

‫اــلبيئة اــلخارجية‬
‫معلومات مرقدة‬
‫البيئة الخارجية‬

‫المصدر ‪ :‬مهدي حاسن زويلف‪:‬إدارة الفراد – مدخل كميي – الردن ‪1998‬ص ‪162‬‬
‫الحاتياجات التكوينية‪ :‬وهي تمثل المدخلت السااساية للنظام‪.‬‬
‫النشــطة التكوينيــة ‪ :‬وهــي أنـواع الجهــود والعمليــات الهادفــة إلــى ساــد الحتياجــات التكوينيــة مــن‬
‫طرق وبرامج ومناهج تكوينية‪.‬‬
‫النتائج‪ :‬والمتمثلة في أنواع التغييــر فــي الداء ومساــتويات كفــاءة المتكــونين والــتي يمكــن قياساــها‬
‫عادة بمعايير سالوكية واقتصادية وتتمثل في مخرجات نظام التكوين‪.‬‬
‫المعلومات المرتدة‪ :‬وهي التي تمثل مدى فعالية النتائج التكوينية من جهة ومن ثم يساــاعد علـى‬
‫تقييم نظام التكوين ككل‪.1‬‬

‫‪ -‬مهدي حسان ترويلف –مرجع ساابق‪ -‬ص ‪163‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪42‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطإلب الثاني ‪ :‬تصميم برنامج التكوين‬

‫شأكل رقم – ‪ -03‬خطإوات تصميم برنامج التكوين‬

‫أهداف وأمحتويات برنامج التكوين‬

‫ل‬ ‫هل البرنامج متوافر لدى المؤسسة‬ ‫نعم‬

‫أبحث عن برنامج خارجي‬ ‫ــ صمم برنامج التكوين في‬

‫ضوء الموارد وأمن أنواع‬
‫ضع أمامك عدة برامج بديلة‬ ‫البرامج الداخلية‬
‫ــ الزيارات الميدانية‬
‫‪:‬قارن بين البرامج على أساس‬ ‫ــ ايكال مهام خاصة‬
‫ـ مطابقة هدف التكوين‬ ‫ــ التكوين العملي بواسطة‬
‫مع البرامج الخارجية‬ ‫المشرفين‬
‫ـ البرنامج الخارجي سيقوم‬ ‫ــ برامج مصممة داخلية‬
‫‪.‬السلوك المرغوب‬ ‫ــ برامج مصممة لحساب‬
‫ـ التكلفة‬ ‫المؤسسة‬

‫هل توصلت إلى البرنامج‬

‫مناسب‬ ‫‪:‬التأكد من‬
‫الهدف‪.‬‬
‫‪ :‬التأكد من‬ ‫إستمر في البحث‬ ‫منهج وأمحتويات‬
‫القتصادية في الجزائر"‬
‫الهدف‪.‬‬ ‫مردودية‬ ‫على‬ ‫التكوين‬ ‫فاطمة‪"،‬أثر‬ ‫ابحة‬
‫ر‬ ‫بن‬ ‫حدة‪،‬‬ ‫بولمسااهر‬
‫المصدر‪ :‬التكوين‪.‬‬
‫منهج وأمحتويات التكوين‪.‬‬ ‫أساليب وأطإرق التكوين‪.‬‬
‫لنيل شهادة لساانس في علوم التسايير فرع إدراة العمال ص ‪37‬‬ ‫إختيار تخرجا‬
‫المكونين‬ ‫مذكرة‬
‫أساليب وأطإرق التكوين‪.‬‬
‫إبدأ التكــــوين‬ ‫وأالمكان‪.‬‬
‫إختيار المكونين وأالمكان‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫الوسائل المساعدة‪.‬‬ ‫الوسائل المساعدة‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويمكن تفساير الشكل عبر مايلي‪:‬‬

‫يلي تحديد الحاجة إلى التكوين‪ ،‬تصميم برنامج التكوين الذي يقي هذه الحاجــة ويتضــمن تصــميم‬
‫برنام ــج التك ــوين ع ــدة موض ــوعات أهمه ــا‪ :‬تحدي ــد المحت ــوى التك ــويني‪،‬ث ــم تحدي ــد ط ــرق التك ــوين‬
‫والدوات المساــاعدة فيهــا ‪،‬وأيضــا تحديــد المكــونين وأخيـ ـ ار وضــع نظــام لتطــبيق ومتابعــة برنامــج‬
‫التكوين‪.1‬‬
‫الفرع الول‪ :‬وضع محاتويات خطإة التكوين‬
‫يضم منهـج خطـة التكـوين شـرحا تفصـيليا لهـداف برنامـج التكـوين‪ ،‬والعنـاوين السااساـية لحلقـات‬
‫الدراساة والبحث ‪،‬والمكونـات السااساـية لكـل حلقـة د ارساـية ‪،‬وتاريـخ ومواعيـد هـذه الحلقـات‪،‬وأساـماء‬
‫المكونين لكل حلقة‪.‬‬
‫ويتضــح مــن هــذا أن المنهــج يهتــم بوضــع الج ـراء السااساــي لخطــة التكــوين أمــا محتويــات خطــة‬
‫التكــوين فتعنــي الحصــيلة المقدمــة للمكــونين وذلــك فــي شــكل دليــل يحــوي الــدروس والقـ ـراءات ‪،‬‬
‫ويساــتخدم هـذا الــدليل كمرجــع للمتكـونين لساــتذكار ومراجعــة المــادة العلميــة لبرنامـج التكـوين وفـي‬
‫بعض الحيـان يتـم وضـع دليـل للمكـونين ويحـوي إرشـادا لطريقـة إدارة حلقات البحـث أو الـدروس‬
‫من حيث مـتى يتـم الـتركيز علــى العــرض النظــري ومــتى تعطـى لهـم أمثلـة؟ وكيـف تــدار الساــئلة؟‬
‫وكيــف يتــم الــتركيز علــى رفــع المهــارة أو الداء الفعلــي؟ و مــا هــي التمــارين؟ و كيــف يتــم تكــوين‬
‫‪2‬‬
‫جماعات للمناقشة وحل المشاكل وغيرها؟‬
‫الفرع الثاني‪ :‬اختيار طإرق وتقنيات التكوين‬
‫لبــد مــن تحديــد العوامــل الــتي تحكــم تحديــد واختيــار الطريقــة المناساــبة فمــن المهــم عنــد اختيــار‬
‫السالوب أن يكون متوافقا مع الموقف الـذي يتطلبـه وليـس المـر كمـا يفعلـه البعـض‪،‬مجـرد إقحـام‬
‫طريقــة أو أساــلوب معيــن يقــال عنــه حــديث او اثبــت نجاحــا إن الختيــار الساــليم يقــوم علــى أساــاس‬
‫تحقيق أقصى فائدة‪،‬واكبر عائد وبشكل عام هناك معايير يجب‬

‫ــــــــــــــ‬

‫‪ -‬أحمد سايد مصطفى ‪ -‬مرجع ساابق ‪ -‬ص ‪.336‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬عمر وصفي عقيلي ‪.‬الدارة‪ :‬أصول و أساس و مفاهيم ‪ ،‬عمان ‪ ،‬الردن‪ ،‬دار الزهراء ‪ 1995‬بدون طبعة ص ‪248‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪44‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أن تؤخذ في الحسااب عند اختيار الطريقة أهمها مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬عدد الفراد المتكونين‬
‫‪ ‬المكونون المتاحون وذلك من حيث مؤهلتهم وخبراتهم‬
‫‪ ‬المادة التكوينية‪ ،‬إذ هناك بعض المناهج تساتدعي أو تتطلب اساتخدام أسالوب معين‬
‫‪ ‬نوعية المتكونين‬
‫‪ ‬ظروف إوامكانيات المنشأة‬
‫الفــــرع الثالث‪ :‬معاييـــر اختيار المتكونين‬
‫فمــا يساــاعد علــى ضــمان فعاليــة ونجــاح التكــوين أن تتحــدد معــايير موضــوعية لترشــيح أو‬
‫إختيــار مــن ساــيبعثون إلــى الب ارمــج التكوينيــة وتعــدد هــذه المعــايير لتشــمل بعــض أو كــل المعــايير‬
‫التاليــة حساــب الحالــة مثــل‪ :‬مــدة الخدمــة ‪،‬ومجــال الخــبرة والمؤهــل والساــن والتخصــص الــوظيفي‬
‫والمساتوى الداري أو التنظيمـي المساــتقبلي ‪،‬ومـدى إجـادة لغـة معينـة أو أكــثر ‪ ،‬إن كـان البرنامــج‬
‫بلغة أجنبية‪ ،‬أو كانت بعـض مـواده بلغـة أجنبيـة والمتطلبـات الساـابقة فمثل ل يرشـح فـرد لبرنامـج‬
‫في التفاوض بينما لم يحضر برنامج في مهارات التصال‪.1‬‬
‫الفـــرع الرابع‪ :‬معاييــر اختيار المكونيين‬
‫المكـون هـو الشـخص الـذي يقـوم بتـوجيه ونصـح المتكـونين وامـدادهم بالمعلومـات الجديـدة‪،‬‬
‫وتغيــر اتجاهــاتهم وساــلوكاتهم‪ ،‬وتكــوينهم علــى أصــول ممارساــتهم لعملهــم فــي اطــار برنامــج محــدد‬
‫‪،‬وبواساطة طرق وتقنيات تكوينية محددة أيضا ‪،‬ولذلك يتوقف نجـاح التكــوين إلــى حــد كــبير علــى‬
‫مدى سالمة القرار الذي اتخذه بالنسابة للتكوين اعضاء التكوين ‪،‬لن هؤلء يمثلون الوسايلة التي‬
‫عن طريقها سايتم نقـل المعلومـات وتكـوين المهـارات‪،‬وبـالطبع إذا كـانت الوساـيلة غيـر مناساـبة فل‬
‫بــد أن تكــون النتائــج غيــر مناساــبة لــذلك يجــب بــذل الجهــود لتــوفير المكــون الكفــء الــذي يساــتطيع‬
‫اساتشارة المتكونين ‪،‬ونقل‬

‫[‬

‫‪ -‬أحمد سايد مصطفى ‪ -‬مرجع ساابق ‪ -‬ص ‪.270‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪45‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المعلومات إليهم بشكل صحيح ‪ ،‬ويتوقف اختيار المكون على مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬طرق واسااليب التكوين المساتعملة‬
‫‪ ‬المادة التكوينية المراد إكساابها للمتكونين‬
‫‪ ‬نوعية المتكونين‬
‫وهناك أربعة أنواع من المكونين‬
‫أول ‪ :‬المكون المحااضر‪:‬‬
‫ويقصد به الشخص الذي يقوم بنقـل المعلومــات للمتكــونين عـن طريـق المحاضـرات ‪ ،‬ويكــون‬
‫فيها هو المتحدث السااساي‬
‫ثانيا‪ :‬المكون القائد‬
‫وهو الشخص الذي يتولى تكوين مجموعة من الفراد من خلل قيادته لمؤتمر أو مناقشة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬المكون التطإبيقي‬
‫ويقصــد بــه الشــخص المكــون الــذي لــديه الخــبرة العمليــة إلــى جــانب قــدر معقــول مــن الخــبرة‬
‫النظرية‪ ،‬وهذا النوع من المكونين يكون قاد ار على تكوين مجموعات المتكونين بإساتخدام طــرق‬
‫دراساة الحالت و المناقشات‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المكون النفسي‬
‫ويقصــد بــه الشــخص الــذي لــديه خــبرة ومعرفــة بــالعلوم الساــلوكية ‪،‬وكيفيــة تعــديل الساــلوك وبــوجه‬
‫عام هناك صفات أسااساية يجب أن يتحلى بها كل مكون وأهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬الشخصية القوية‬
‫‪ .2‬المرونة والصبر‬
‫‪ .3‬اللياقة والثقة بالنفس‬
‫‪ .4‬الخبرة ‪.1‬‬

‫‪ - 1‬عمر وصفي عقيلي ‪ -‬مرجع ساابق ‪ -‬ص ‪250‬‬

‫‪46‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطإلب الثالث‪ :‬متابعة برنامج التكوين‬

‫عقب وضع خطة للتكوين‪ ،‬التي تهدف إلـى تحقيـق انجـازات معينـة ‪،‬ويتـم إعـداد خطـة‬
‫للمتابعة وتهدف للتأكد من أن خطة التكوين تساير ساي ار ساليما في الطــرق المحــددة لهــا وأن جميــع‬
‫النشطة التكوينية تساير بإنتظام لتحقيق أهداف الخطة ‪،‬وتعرف متابعة التكوين بأنها تتبــع تنفيــذ‬
‫نشاط التكوين للتأكد من أنه يساير في التجــاه المرساــوم‪،‬وتتضــمن متابعــة المتكــونين و المكــونين‪،‬‬
‫مضــاف إليهــا متابعــة الب ارمــج التكوينيــة وأمــاكن التكــوين ‪،‬كمــا أن عمليــة المتابعــة تساــاعد علــى‬
‫إص ــلح المناهــج والب ارمــج واكتشــاف نـ ـواحي الضــعف أو القصــور فيه ــا ‪،‬وبهــذا يمك ــن ت ــدعيمها‬
‫وتطويرهــا لتحقيــق الهــداف المنشــودة وهــذه المتابعــة تتــم أحيانــا بطريقــة مكتساــبة تتمثــل فــي شــكل‬
‫اساــتمارات ترساــل دوريــا للجنــة الــتي يعمــل بهــا المتكــون لساــتيفاء البيانــات الـواردة بهــا وتشــمل هــذه‬
‫الساتمارة على الوجه التالية‪:‬‬
‫‪ ‬بيانات أولية عن التكوين‬
‫‪ ‬نواحي الضعف والكفاءة التي ظهرت في سالوك المتكون بعد التكوين‬
‫‪ ‬نواحي الضعف التي ظهرت في أداء المتكون بعد تكوينه‬
‫وعليه فإن عملية متابعة التكوين تكمن في متابعة العمليات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تسايير التكوين‬
‫‪ ‬جدول القيادة‬
‫‪ ‬تكلفة التكوين‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬تقييم برامج التكوين‬

‫الفرع الول ‪ :‬تسيير التكوين‬

‫‪ - 1‬جمال محمد برعي ‪ -‬مرجع ساابق ‪ -‬ص ‪310‬‬

‫‪47‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تهتم عملية التكوين بمتابعة الساير الحسان للنقاط التالية‬

‫‪ ‬اعلم الفراد بخصائص التكوين‬
‫‪ ‬تسايير الفراد تحت التكوين‬
‫‪ ‬محاسابة النفقات الخاصة بالتكوين‬
‫الفرع الثاني‪ :‬لوحاة القيادة‬
‫يمثــل جــدول القيــادة وساــيلة مــن وساــائل التساــيير علــى المــدى القصــير الجــل ‪،‬وهــو عبــارة عــن‬
‫تركيب من المعلومات السااساية التي تساــاعد علــى اتخــاذ القـ اررات‪ ،‬ومــن بيــن المعلومــات الــتي‬
‫نجدها في جدول القيادة مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬عــدد الساــاعات الــتي قضــاها العمــال فــي التكــوين ومقارنتهــا مــع عــدد الساــاعات الــتي‬
‫قضاها العمال في التكوين في مؤساساة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬التكـ ـ ــاليف الداريـ ـ ــة للتكـ ـ ــوين‪ ،‬كرواتـ ـ ــب المكـ ـ ــونين أفـ ـ ـ ـراد الدارة‪ ،‬أمـ ـ ــاكن التكـ ـ ــوين‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫المصاريف غير المباشرة المتعلقة بقاعات التكوين‪....‬إلخ‬
‫الفرع الثالث‪ :‬تكلفة التكوين‬
‫مــن البــديهي أن تكــاليف التكــوين تختلــف بــاختلف الب ارمــج التكوينيــة‪ ،‬وعنــد وضــع ميزانيــة‬
‫التكوين يجب مراعاة العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أنواع البرامج التكوينية‬
‫‪ ‬عدد الدارساين أو المتكونين الذين سايلتحقون بكل برنامج‬
‫‪ ‬أماكن التكوين‬
‫‪ ‬ع ــدد المحاضـ ـرات أو الن ــدوات أو الحص ــص الممارسا ــة الفعلي ــة ال ــتي سا ــتعقد ف ــي ك ــل‬
‫برنامج تكويني‬
‫‪ ‬النفقات العامة التي ل ترتبط ببرنامج معين ‪،‬كأدوات ووساائل التكوين حيث‬

‫‪1‬‬
‫تتمثل وساائل التكوينفي‬

‫‪ - 1‬أحمد صقرعاشور‪.‬إدارة القوى العاملة‪.‬مصر الساكندرية‪.‬دار المعرفة الجامعية للطباعة و النشر ‪ - 1984‬ص ‪493‬‬
‫‪ -‬أحمد عامر راشد ‪ .‬مذكرات في إدارة الفراد‪ .‬دار النهضة العربية للطباعة و النشر بيروت ‪ 1981‬ص ‪200‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪48‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ .1‬وسائل التعليم‪ :‬تعني الوثائق والمساتندات والمحاضـرات المنشــورة وعلــى القــل المطبوعــة‬
‫الـ ــتي توضـ ــع فـ ــي تصـ ــرف المتكـ ــونين كمـ ــادة لمطـ ــالعتهم ومراجعتهـ ــم للمواضـ ــيع الـ ــتي‬
‫يدرساونها‪.‬‬
‫‪ .2‬الوثائق التثقيفية‪ :‬وهــي غالبــا مــا تكــون بتصــرف المكــون ولساــتعماله فيهــا يحــاول شــرحه‬
‫أو تلقين ـ ــه لمتك ـ ــونيه وبالطريق ـ ــة ال ـ ــتي يص ـ ــيغها ه ـ ــو ‪،‬وتتمث ـ ــل ه ـ ــذه الوسا ـ ــائل فيم ـ ــايلي‪:‬‬
‫الفلم‪،‬الصــور‪ ،‬الخ ارئــط‪،‬الرساــومات‪،‬الذاعــة‪،‬أجه ـزة التساــجيل‪ ،‬التلفزيــون‪،‬اللــة الكاتبــة‪،‬‬
‫اللة الحاسابة‪...‬إلخ‬
‫الفرع الرابع‪ :‬تقييم برامج التكوين‬
‫ويتمثل فيمايلي‪:‬‬
‫‪ ‬اساتعمال الختبارات الشفوية والكتابية للتأكد من أن المتكون قد اساتوعب ما قبل له‪.‬‬
‫‪ ‬متابعــة الداء الفعلــي لتحديــد مــا إذا كــان المتكــون قــد طــور قــدراته ومهــاراته لداء العمــل‬
‫المطلوب منه أو ل‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬متابعة العمل الذي قام به المكون ‪،‬وذلك لفحص النتائج من حيث الكم والكيف‬
‫تقييم فعاليــــــة التكـــــوين‬

‫ــ تقييـــــــم المتكونين‬

‫ــ تقييـــــــم البرامج‬
‫ــ تقييـــــــم نشاطإ التكوين‬

‫برامج التكــــوين‬

‫ــ الجدوأل الزمني‬

‫ــ مكان التكوين‬
‫ــ المتابعة اليومية للتكوين‬
‫‪:‬يمكن تلخيص خطوات التكوين في الشكل التالي‬
‫تصميم برنامج التكوين‬
‫ـــ الشأكل ‪ 04‬ـــ خطإوات التكوين‬
‫ــ موضوعات التكوين‬
‫ــ مساعدات التكوين‬
‫ــ طإرق وأأساليب التكوين‬
‫ــ المكونين‬

‫‪ -‬أحمد صقرعاشور‪-‬مرجع ساابق‪ -‬ص ‪493‬‬ ‫‪2‬‬

‫تحديد احتياجات التكوين‬

‫ــ الحتياجات‬ ‫‪49‬‬
‫ــ الهداف‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬أحمد ماهر‪-‬مرجع ساابق – ص ‪38‬‬

‫خلصــــــة الفصــــل‪:‬‬

‫تعتبر متطلبات التكوين من أهم العناصر التي تعمل على تحقيق تكوين جيد وساـليم مـن‬
‫خلل تطوير مختلف الشروط والمراكز المساتقبلية وكـذا التكـاليف المختلفـة ‪،‬والـتي تعمـل جميعهـا‬
‫علــى تحقيــق نتائــج متنوعــة علــى الفــرد مــن خلل تطــوير معــارفه وقــدراته ‪،‬وعلــى المؤساساــة مــن‬
‫خلل تطوير وزيادة النتاجية‪.‬‬
‫فإنخفاض أداء الفرد والكفاءة النتاجية يعتبر أن علمة واضحة للتدخل المباشر من قبل‬
‫إدارة الفـراد لتخــاذ كافــة الجـراءات لمواجهــة هــذا النخفــاض بحيــث ينتــج عــن هــذا التــدخل رفــع‬
‫مساتوى أداء الفرد إلى المساتوى المطلوب ورفع النتاجية إلى مساتوى المقايس المطلوبة‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫عموميات حاول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪51‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫مقدمة الفصل‪:‬‬

‫يعتبر العنصر البشري من أهـم خاصـية التفاضـل بيـن المؤساساـات فتنافساـية المؤساساـة تنبـع‬
‫آلتواساــهامات‬
‫إ‬ ‫من كفاءة وفعاليـة مساــتخدميها أكـثر مـن قيمـة تجهيزاتهــا‪ ،‬فكلفـة برنامــج اليــوم كلفــة‬
‫التجهيـزات ل تبلــغ إل مــردو ديــة ضــئيلة أن لــم تكــن موضــوعة ومضــمونة ومكيفــة ومصــانة بقــادة‬
‫وعمــال علــى مساــتوى عــال مــن الكفــاءة‪ ،‬وأن يواكب ـوا كــل تطــور علمــي‪ ،‬الن كــل تــأخر قــد يكــون‬
‫ساببا في تأخر المؤساساة عــن مثيلتهــا‪ ،‬وبالتــالي تفقـد جــزء مهـم مـن حصـتها فــي الساـوق فـالتكوين‬
‫كمتغيـ ـرة اساــتراتيجية اكتساــى أهميــة خاصــة لمــا ينتجــه مــن أثــار ايجابيــة علــى مساــتوى المؤساساــة‬
‫والمجتم ــع والف ــرد كك ــل ‪،‬كم ــا يسا ــمح للمؤساسا ــة بمواكب ــة التغيـ ـرات الحاص ــلة ف ــي محي ــط العم ــال‬
‫والتكنولوجيا والثقافة ‪ ....‬إلخ ‪.‬‬
‫كما يسااعد كذلك على فعالية أداء المؤساساات وخاصـة الـتي تبنـت التكـوين كإساـتراتيجية تنافساـية‪،‬‬
‫فقدرة المؤساساة على تحقيق مزايا تنافساية ترجـع إلـى فلساـفتها تجـاه العنصـر البشـري ‪،‬باعتبـاره مـن‬
‫أهــم الصــول فــي المؤساساــة و العمــل علــى الساــتثمار بدرجــة عاليــة فــي تكــوين وتنميــة المـ ـوارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫وسانوضـح ذلـك فـي ثلث مبـاحث تعرضـنا فيهـا لمكانـة التكـوين حيـث يتعلـق المبحـث الول بـأثر‬
‫التكوين على الفرد والمؤساساة أما المبحث الثاني يدرس أهمية التكوين وفـي الخيـر تطرقنـا لتقييـم‬
‫التكوين في المبحث الثالث‪.‬‬

‫المبحاث الول‪ :‬التكوين بالنسبة للفرد والمؤسسة‬

‫‪53‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫يهدف نظام تقييم الداء بالنسابة للعـامليين إلـى خدمـة الدارة ومصـلحة المؤساساـة مـن جهـة‪ ،‬ومـن‬
‫جهــة أخــرى خدمــة الف ـراد ذاتهــم مــن خلل تحساــين أدائهــم وتنميتهــم باساــتمرارحيث تعتــبر عميلــة‬
‫تقييــم الداء مــن أدوات الرقابــة الــتي تساــتعملها إدارة المـ ـوارد البشـ ـرية لمراقبــة مختلــف أنشــطتها‪،‬‬
‫الختيار والتعيين والحوافز‪...‬إلخ‪.‬‬
‫المطإلب الول‪ :‬بالنسبة للفرد‬
‫الفرع الول‪ :‬تقييم الداء الفردي‬
‫‪1‬‬
‫أول‪ :‬تحاسين السلوك الفردي‬
‫على الرغم من أنه ل يمكن قياس عناصـر الساـلوك بموضــوعية مثـل النتائــج إل أنــه مــن الساــهل‬
‫أيضا تقييمها‪ ،‬فيسااعد تقييم العناصر السالوكية في التخطيط لتحساـين أداء العمـل الحـالي للفـرد و‬
‫التخطيــط للتقــدم المساــتقبلي فــي العمــل و عنــد تقييمنــا للساــلوك الفــردي ساــوف نتطــرق إلــى الطــرق‬
‫التي يتبعها العمل في أداء عمله وعاداته في العمل وفيم يلي أمثلة لعدد من عوامل الساــلوك الــتي‬
‫يتم تقسايمها‪.‬‬
‫‪.1‬التخطإيطإ‪ :‬يمثل القدرة على النظر إلى المام لوضع برنامج عمل ناجح‬
‫‪.2‬تحاديد الولويــات‪ :‬مهــارات العامــل الــتي فــي التعامــل مــع المــور حساــب أولوياتهــا هــل يقــوم‬
‫بمعالجة المور المهمة قبل المور القل أهمية؟‪.‬‬
‫‪.3‬التفــويض‪ :‬قـ ــدرة الفـ ــرد علـ ــى تحديـ ــد وتوزيـ ــع العمـ ــل علـ ــى المرؤوساـ ــين المـ ــؤهلين وتفويضـ ــهم‬
‫بالصلحيات المطلوبة لنجاز العمل بنجاح‪.‬‬
‫‪.4‬حال المشأكلت‪ :‬مهارة الفرد في تحديد الساباب الحقيقية للمشـكلة وجمـع المعلومـات المرتبطـة‬
‫بها وتوليد البدائل واختيار البديل النساب لنساب حل‪.‬‬
‫‪.5‬اتخــاذ القــ اررات‪ :‬الهتمــام برغبــة الفــرد فــي الحكــم علــى المــور‪،‬واتخــاذ إج ـراء إزائهــا ‪،‬وتحمــل‬
‫مساؤولية هذه الحكام والجراءات‪.‬‬
‫‪.6‬القيادة‪ :‬اهتمام الفرد بتوجيه الخرين‪،‬وكذلك رغبة الخرين في دعم وتقبل‬

‫‪ -‬زهير ثابت‪ .‬كيف يقيم أداء الشركات و العاملين ‪.‬سالسالة الدليل العلمي لمدير القرن ‪– 21‬دار قباء للطباعة و النشر و‬ ‫‪1‬‬

‫التوزيع‪ .‬القاهرة‪ .‬الطبعة ‪ .2001‬ص ص ‪100-99‬‬

‫‪54‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫مجهودا ته القيادية‪.‬‬
‫‪.7‬التصالت الشأفهية‪ :‬مهارات العامل في التعبير الشفوي عن الفكار بوضوح مــع الخريــن ‪،‬‬
‫هل يحرص العامل على صدق ووضوح المعلومات التي ينقلها في محادثاته؟‪.‬‬
‫‪.8‬التصالت الكتابية‪:‬قدرة الفرد علــى التعــبير عـن أفكـاره بدقــة ووضــوح الخــط وتنساـيقه‪،‬وساـلمة‬
‫قواعد اللغة ‪،‬وتركيب الجمل والدقة‪.‬‬
‫‪.9‬العلقــات الشأخصــية‪ :‬الهتمــام بفعاليــة الفــرد فــي التعامــل مــع الخريــن‪ ،‬هــل الفــرد حساــاس‬
‫ويتجاوب مع مشاعر الخرين؟‬
‫‪.10‬الرقابــة‪ :‬قيــام بقيــاس التقــدم فــي العمــل وتحديــد النح ارفــات واتخــاذ الج ـراءات التصــحيحية‬
‫ومتابعة العمل‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الحاوافز وهي تمثل مجموعة من العوامل والسااليب التي تساتخدم للتأثير في سالوك الفراد‬
‫العاملين وتؤدي بهم إلى بذل جهد أكبر وزيادة الداء نوعا وكمـا بهـدف تحقيـق أهـداف المؤساساـة‬
‫إواشباع حاجيات الفراد ذاتهم‪ ،‬وهي بدورها تنقسام إلى أنواع‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪.1‬الحاوافز اليجابية والسلبية‬
‫* اليجابية‪ :‬وهـي مجموعـة مـن المـؤثرات الـتي تهـدف إلـى التـأثير علـى ساـلوك الفـراد العـاملين‬
‫عن طريق إشباع حاجيات أخرى غير مشبعة لديهم ‪،‬إضافة إلى الحاجات المشــبعة بشــكل فعلـي‬
‫مثل إعطاء وعود للعاملين‬
‫بمنحهم مكافآت نقدية في حالة بلوغهم مساتويات معينة من الفراد أو التعهد بنقــل فــرد معيــن إلــى‬
‫موقع عمل أفضل في حالة تحسان معدلت أدائه أو في حالة دوام انتظامه‪.‬‬
‫* الســلبية‪ :‬هــي مجموعــة مــن المــؤثرات الــتي تساــعى إلــى التــأثير فــي ساــلوك الف ـراد مــن خلل‬
‫تهديدهم بحرمانهم من بعض المتيازات التي يحصلون عليها حاليا‬
‫مثل‪ :‬التهديد باساتقطاع جزء من المرتب في حالة عدم انتظام دوامه أو في حالة عــدم تحقيــق‬
‫مساــتويات الداء المحــددة أو التهديــد بالفصــل عــن العمــل أو تنزيــل الفــرد إلــى وظيفــة أدنــى‪...‬‬
‫الخ‪.‬‬

‫‪ -‬د‪.‬صالح عودة ‪ .‬إدارة الفراد‪ .‬الجامعة المفتوحة‪.‬ليبيا‪ 1994.‬ص ‪312‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪55‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫وتــدخل ضــمن إطــار هــذا النــوع مــن الحـوافز كافــة أنـواع العقوبــات الــتي تتضــمنها النظــم واللوائــح‬
‫الداخليــة الــتي تضــبطها منظمــات العمــال‪ ،‬بهــدف رفــع كفــاءة أداء الف ـراد العــاملين فيهــا وربمــا‬
‫يــؤدي عــدم وجــود مثــل هــذه الح ـوافز الساــلبية إلــى تمــادي بعــض الف ـراد العــاملين فــي التقصــير و‬
‫تــأثير مساــتويات أداء العــاملين الجيــدين ساــلبيا عنــدما يشــعرون بانــدفاعهم للعمــل وأدائهــم لمــا هــو‬
‫مطلــوب منهــم بشــكل اعتيــادي ل يجعلهــم متميزيــن عــن المقصـرين لعــدم وجــود ضـوابط لمحاساــبة‬
‫العناصر المقصرة ‪.‬‬
‫‪.2‬الحاوافز المادية وغير المادية‪:‬‬
‫الحاوافز المادية‪ :‬كما ذكرنا ساابقا فإن الحوافز المادية تهتم بشكل أسااساي في إشــباع الحاجــات‬
‫الفزيولجيـ ــة للنساـ ــان‪ ،‬والبعـ ــض يطلـ ــق عليهـ ــا الحاجـ ــات السااساـ ــية‪ ،‬والبعـ ــض الخـ ــر يساـ ــميها‬
‫الحاجــات الــدنيا ‪،‬باعتبارهــا أنهــا تقــع فــي أدنــى ساــلم تــدرجا الحاجــات ول ترتبــط بحاجــات عليــا‬
‫متقدمــة للنساــان ‪ ،‬فهــي أيضــا تــتركز بإشــباع الحاجــات المتعلقــة بالمأكــل ‪ ،‬الملبــس والمساــكن‬
‫بالضــافة إلــى الحاجــات المتعلقــة بــالمن والساــتقرار الــوظيفي‪،‬والحاجــات المتعلقــة بالخــدمات‬
‫الصحية وتحساين ظروف العمل وغيرها‬
‫الحاوافز غير المادية‪:‬وهي حوافز تتعلق بإشباع الحاجات النفساية والذاتية الحاجات العليا ضمن‬
‫سالم تدرجا الحاجـات‪ ،‬فالنساـان بعـد أن يشـبع حاجاته السااساـية الـدنيا يساـعى إلـى إشـباع حاجـات‬
‫أخ ــرى م ــن الحاج ــات المتعلق ــة بالش ــعور والع ــتزاز بالعم ــل وبالش ــعور بالتق ــدم والرق ــي والش ــعور‬
‫بــالمركز الدبــي والمكانــة المناساــبة والتقــدير والثنــاء وغيرهــا مــن الحاجــات المختلفــة الخــرى ذات‬
‫العلقة بالجانب النفساي والذاتي‬
‫والجتماعي للفرد‪.1‬‬
‫‪.3‬الحاوافز الفردية الجماعية‪:2‬‬
‫* الفردية‪ :‬ترتبط بالداء الفردي للفرد فهو يلمس العلقة بين الداء والمكافأة‪.‬‬

‫‪ -‬د‪.‬صالح عودة ساعيد‪ .‬مرجع ساابق ص ‪.323‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬د‪.‬راوية حسان‪.‬مرجع ساابق ‪ .‬ص ص ‪310-309‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪56‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫* الجماعية‪ :‬من الصعب أحيانا عزل وتقييم الداء الفردي ‪،‬فمن الفضل تصميم نظام الحوافز‬
‫على السااس الجماعي ‪،‬ومن ثم عمله يعتمد على عمل الخرين‪.‬‬
‫ووفقا للحوافز الجماعية يحصل كل أفراد الجماعة على حوافز تعتمد على أداء المجموعة ككــل‬
‫‪،‬وقــد صــممت خطــط الح ـوافز الجماعيــة لتشــجيع الف ـراد علــى ممارساــة نــوع مــن الضــغط علــى‬
‫زملء العمل في المجموعة لتحقيق أداء أفضل وأسارع‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الترقيــــة‬
‫تمثل الترقية حافز للفراد تدفعهم إلــى تنميــة قــدراتهم ومهــاراتهم وبــذل أقصـى طاقــة لـديهم للبـداع‬
‫في العمل والحصول على فرص جديدة للترقية‪.‬‬
‫وهناك مجموعة من الساس يمكن العتماد عليها‪:‬‬
‫‪.1‬الترقيــة علــى أســاس الكفــاءة‪ :1‬يساــاعد هــذا الساــاس علــى وجــود حــافز للعــاملين لتحساــين‬
‫أدائهــم فــي أعمــالهم الحاليــة ‪،‬ضــمن المنطقــي أن يرقــى الشــخص علــى أساــاس قــدراته ومهــارته‬
‫‪،‬هذا يبدو منطقيا من الناحية النظرية إل أن هناك كثير من الصعوبات للتطبيق ومن أهم هــذه‬
‫الصعوبات ‪:‬عــدم وجــود مقـاييس موضــوعية دقيقـة لتحديــد كفـاءة الموظــف فنظــام تقـارير الداء‬
‫يشوبه كثير من العيوب مثل التحيز‪،‬عدم الموضوعية وغيرها ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫والعتمــاد فــي الترقيــة علــى أساــاس كفــاءة الموظــف فــي عملــه ل يعنــي بالضــرورة صــلحية‬
‫لشغل الوظيفة العلى المرقى إليها ‪،‬وعلى ذلك فمن المفضل العتماد على مقـايس إضـافي إلـى‬
‫جـ ــانب الكفـ ــاءة الحاليـ ــة للحكـ ــم علـ ــى كفـ ــاءته ونجـ ــاحه فـ ــي الوظيفـ ــة العلـ ــى ذات صـ ــلحيات‬
‫والمساؤوليات الكبر‪.‬‬
‫ولكن ذلك يصعب تحقيقه‪،‬فقد ل يمكن التنبؤ بقــدرات الشــخص فــي المساـتقبل فالقــدرات ذاتهــا‬
‫تتوقف على مجموعة من العوامل يصعب قياساها بدقة وموضوعية وبشكل كمي‪.‬‬

‫‪.2‬الترقية على أساس القدمية‪:‬‬

‫‪ -‬د‪.‬صلح الدين عبد الباقي‪ .‬مرجع ساابق ص ‪321‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪57‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫تفضـ ــل الكـ ــثير مـ ــن المنشـ ــآت العتمـ ــاد علـ ــى أساـ ــاس القدميـ ــة كأساـ ــاس للترقيـ ــة‪،‬نظ ـ ـ ار للعيـ ــوب‬
‫والمشــاكل الخاصــة بمؤشــر الكفــاءة ‪،‬ويقصــد بالقدميــة الفــترة الــتي قضــاها الموظــف فــي وظيفتــه‬
‫الحاليـ ــة بصـ ــفة خاصـ ــة أو بطـ ــول مـ ــدة الخدمـ ــة بالمنشـ ــأة بصـ ــفة عامـ ــة ويرجـ ــع أساـ ــباب تفضـ ــيل‬
‫المنشآت لهذا إلى النواحي التالية‪:‬‬
‫أ‪.‬أن هناك ارتباط مباشر بين القدمية والكفاءة وخاصة في السانوات الولى من اللتحاق بالعمل‬
‫ولكن بعد ذلك يقل الرتباط بين الكفاءة وطول فترة الخدمة‬
‫ب‪ -‬أن هــذا قــد يكــون موضــوعا أكــثر مــن غيـره‪ ،‬خاصــة إذا وجــد مجــال لتحيــز الرؤساــاء أو عــدم‬
‫عدالتهم في التقييم‪ ،‬ويقلل ذلك من وجود خلف بين الدارة والعاملين ‪.‬‬
‫جا‪ -‬قــد يتماشــى ذلــك مــع تقاليــد المجتمــع وقيمــه‪ ،‬حيــث يكــون لعامــل الساــن تقــدير وأهميــة حيــث‬
‫يفضل الشخص الكبر سانا للوظائف العلى‬
‫د‪ -‬إن إتباع مثل هذا السالوب يجعل الدارة حريصة ومهتمة بتدريب تنمية كفاية العاملين‪.‬‬
‫‪ .3‬الكفاءة والقدمية معا‪:‬‬
‫قـد تتبـع المنشـأة السااساـين معـا‪ ،‬معظـم المنشـأة تتبـع أساـاس الكفـاءة للترقيـة ومـع ذلـك تعطـي‬
‫مدة الخدمـة بعـض الهميـة فهـي تختـار للترقيـة ألـف شـخص مـن بيـن أقـدم العـاملين فـإذا تساـاوت‬
‫الكفاءة‪ ،‬يفضل الشخص الطول خدمة‪.‬‬
‫تهدف الترقية إلى خلق حافز قــوي لـدى العـاملين لبـذل قصـارى جهــدهم وشـعورهم بالساـتقرار‬
‫والطمأننيــة نتيجــة التقــدم المساــتمر فــي مساــتوى معيشــتهم ‪،‬ضــمان بقــاء الفـراد الكفــاء فــي خدمــة‬
‫المنشأة لشغل الوظائف العلى ‪،‬زيادة فرص تحساين النتاجيــة عنـدما تــؤدي الترقيـة لوضـع الفـرد‬
‫المناساــب فــي المكــان المناساــب ‪،‬والتكامــل مــع آليــات تخطيــط الم ـوارد البش ـرية وتخطيــط المساــار‬
‫الوظيفي للمنشأة‪. 1‬‬
‫رابعـا‪ :‬الجـور والمرتبـات‪ :‬الهــدف السااساــي مــن برنامــج الجــور والمرتبــات هــو الربــط بيــن مــا‬
‫يتقاضـ ــاه الفـ ــرد ومـ ــا ينتجـ ــه ‪،‬إذا أن الجـ ــور تعتـ ــبر مـ ــن الحـ ـوافز الماديـ ــة الـ ــتي يساـ ــعى العـ ــاملين‬

‫‪ -‬د‪.‬صالح عودة ساعيد‪ .‬مرجع ساابق ص ‪324‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪58‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫للحصــول عليهــا ‪،‬وذلــك ببــذل قصــارى جهــدهم‪ .‬وساــوف نتعــرض إلــى المصــطلحات والتعــاريف‬
‫الخاصة بالجر‪.‬‬
‫فيقصد بالجر أو الراتب السااساي ذلك المبلـغ النقـدي الـذي يـدفع للموظــف أو العامـل لقـاء عملــه‬
‫الذي يبذله في المنشأة وله وجهان‪.1‬‬
‫الول‪:‬يمثل التكلفة التي تتحملها المنشأة وتحصل على مقابل لها في شكل إنتاجية من الفرد‪.‬‬
‫والثاني‪:‬يمثل الدخل الذي يحصل عليـه العنصـر البشــري لساــد احتياجــاته وذلـك لقــاء الجهـد الــذي‬
‫يبذله في عمله بالمنشأة‪.‬‬
‫وهناك مصطلحات مرتبطة بالجر كمايلي‪.2‬‬
‫المرتب‪:‬هو ما يحصل عليه الموظف وهو ما يصرف شهريا في الغالب‪.‬‬
‫الجر‪ :‬هــو مــا يحصــل عليــه العامــل وهــو مــا يصــرف يوميــا أو أساــبوعيا كمــا للجــور والمرتبــات‬
‫أهمية تتمثل في‪:‬‬
‫‪.1‬تعتبر من أهم العوامل التي تسااعد على إيجاد علقة طيبة بين العمال و الدارة‪.‬‬
‫‪.2‬الجور ذات أهميـة بالغـة ساـواء علـى مساـتوى الفـرد أو علـى مساـتوى المؤساساـة ‪،‬فعلـى مساـتوى‬
‫الفـرد تمثـل الوساـيلة لشـباع الحتياجـات المختلفـة للفـرد ساـواء كـانت احتياجـات أسااساـية لمعيشـته‬
‫وبقــاءه أو لشــعوره بالمــان أو النــدماجا ف ــي العلقــات الجتماعيــة باعتباره ــا الوساــيلة المناساــبة‬
‫للشعور بالتقدير من قبل المؤساساة التي يعمل بها ‪،‬أو كوسايلة يقيس بها تقديره واحترامه لذاته‪.‬‬
‫أما على مساتوى المؤساساة فالجر ذو أهمية بالغة لنه يؤدي الوظائف التالية‬
‫أ‪ -‬الجر هو وسايلة المؤساساة لجذب الكفاءات المناسابة للعمل بها‪.‬‬
‫ب‪-‬الجر هو وسايلة للبقاء على أفضل الكفاءات العاملة حاليا بها‪.‬‬
‫جا‪-‬الجر هو المقابل العادل للعمل وهو الوسايلة لشاعة العدالة بين العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬إن الجر أو الراتب السااساي العادل من العوامل الهامة التي لها تأثير‬

‫‪ -‬د‪.‬عمر وصيفي عقيلي‪ .‬مرجع ساابق ص ‪123‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬د‪.‬أحمد ماهر ‪.‬مرجع ساابق ‪ .‬ص ص ‪187-186‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪59‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫الفرع الثاني‪:‬أهداف تقييم الداء الفردي‬

‫أول ‪:‬اختيار الفراد العــاملين المناساــبين لداء العمــال وبمـا يتناساــب ومـؤهلتهم وتوزيــع العمــل‬
‫عليهم بما يتناساب وقدراتهم ومهاراتهم ‪،‬تحقيقا لمبدأ وضع الفرد المناساب في المكان المناساب‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬تحساــين مساــتويات الداء مــن قبــل الفـراد وترشــيدهم لمــا فيــه خدمــة لمصــالحهم ومصــالح‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬مساـاعدة المشـرفين المباشـرين علـى ملحظـة المرؤوساـين ومراقبـة أدائهـم بشـكل دقيـق ممـا‬
‫يساهل عليهم تقديم النصح والتوجيه لهم عند حاجتهم لذلك‪.‬‬
‫رابعــا‪:‬اكتش ــاف الفـ ـراد الع ــاملين الم ــؤهلين أك ــثر م ــن غيره ــم لش ــغال المناص ــب القيادي ــة ف ــي‬
‫المنظمة‪.1‬‬
‫خامسا‪:‬يعتبر متطلب للمعرفة الشخصية والطلع ‪،‬إذا أن قياس الداء يشجع المشرفين على‬
‫الحتكــاك بمرؤوساــيهم أثنــاء عمليــة القيــاس فتنتــج عنــه المعرفــة الشخصــية لهــؤلء المرؤوساــين مــن‬
‫قبل المشرفين ‪،‬إذا أن المقيم يجب أن يعرف الكثير من يقيمه‪.‬‬
‫سادسا‪:‬يــزود قيــاس الداء مساــؤولي إدارات الفـراد فــي المؤساساــات المحتلــة بمعلومــات واقعيــة‬
‫ع ــن أداء وأوض ــاع الع ــاملين فيه ــا ‪،‬مم ــا يعت ــبر مؤشـ ـ ار لجـ ـراء د ارسا ــات ميداني ــة تتن ــاول أوض ــاع‬
‫العـ ــاملين ومشـ ــكلتهم إوانتاجيـ ــاتهم ومساـ ــتقبل المؤساساـ ــة نفساـ ــها كمـ ــا يعتـ ــبر قيـ ــاس الداء مؤش ـ ـ ار‬
‫لعمليات الختيار والتعيين في المؤساساة‪.2‬‬

‫سابعا‪:‬يسااعد في تحديد مدى فعالية المشرفين والمديرين في تنمية وتطوير الفـراد الــذين يعملــون‬
‫تحت إشرافهم وتوجيهاتهم‪.‬‬

‫‪ -‬د‪.‬صالح عودة ساعيد‪ .‬مرجع ساابق ص ‪324‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬د‪.‬مصطفى نجيب شاوش ‪ .‬مرجع ساابق ص ص ‪89-88‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪60‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫ثامنا‪:‬يعتبر تقييم الداء وسايلة أو أداة لتقويم ضعف العاملين واقتراح إجراءات لتحساين أداءهم‪.1‬‬
‫تاســـعا‪:‬رفـ ــع الـ ــروح المعنويـ ــة وتحساـ ــين علقـ ــات العمـ ــل ويتـ ــم ذلـ ــك مـ ــن خلل خلـ ــق الثقـ ــة لـ ــدى‬
‫المرؤوساين برؤساائهم ونشوء علقة قائمة على أسااس التفهم بين الدارة والعاملين مما يـؤدي إلـى‬
‫تقوية ورفع الروح المعنوية لديهم داخل المنشأة‪.‬‬
‫عاشأ ار‪:‬وسايلة لتطوير الداء الذاتي حيث هو أداة صـالحة وفعالـة يساـتطيع بواساـطتها كـل فـرد فـي‬
‫المنظمــة معرفــة حقيقــة أدائــه ومــدى كفــاءته فــي مجــال عملــه‪ ،‬ومعرفــة نـواحي الضــعف والثغـرات‬
‫الموجودة في أدائه‪.‬‬
‫الحاـــادي عشأـــر‪:‬تنميـ ــة الكفـ ــاءة لـ ــدى الرؤساـ ــاء حيـ ــث تتـ ــم مـ ــن خلل ملحظـ ــة الرؤساـ ــاء لساـ ــلوك‬
‫مرؤوسايهم أثناء عملهم والقيام بتحليل هذا السالوك وطريقـة أدائهـم للعمـل بشـكل دقيـق وهـذا يـؤدي‬
‫إلى تنمية ملكات التقدير والحكم الساليم على المور والتدريب على الرقابة الفعالة والمساتمرة‪.‬‬
‫الثاني عشأر‪:‬إشـعار الموظـف بالمساـؤولية ‪،‬أي عنـدما يـدرك الموظـف أن نشـاطه وأدائـه الـوظيفي‬
‫ـاءه‪،‬وان نتائــج هــذا التقييــم ساــيترتب عليهــا اتخــاذ قـ اررات هامــة‬
‫إ‬ ‫موضــع تقييــم مــن قبــل الدارة ورؤساـ‬
‫تتعلق بمساتقبله الــوظيفي‪،‬ساــوف يشـعر بالمساـؤولية اتجـاه نفساــه واتجـاه العمـل الـذي يـؤديه وساــوف‬
‫تجــده يتفـانى فــي بـذل الجهــود والطاقـات الـتي يملكهـا لتأديـة عملــه علــى أحساــن وجـه لكساـب رضـا‬
‫الدارة والرؤسااء المباشرين‬
‫الثــالث عشأــر‪:‬وساــيلة لضــمان عدالــة المعاملــة ‪،‬حيــث أن كــل فــرد ينــال مــا يساــتحقه مــن الم ازيــا‬
‫الوظيفية المتنوعة ‪،‬ترقية ‪،‬زيادات في الجر‪...‬الخ‪ .‬وذلك على أساــاس كفــاءته وجهــده فــي العمــل‬
‫‪،‬وتضمن أيضـا أن كـل العـاملين يلقـون معاملـة واحـدة دون تحيـز أو تميـز فـرد علـى آخـر كمـا أن‬
‫قياس الداء يقل من احتمال إغفال كفاءة ونشاط أي فرد ذوي الكفــاءة العاليــة والــذين يعملــون فــي‬
‫صمت‪.‬‬
‫الفرع الثالث ‪:‬أهمية تقييم الداء الفردي‬
‫بالرغم من أن عملية التقييم تعتبر من أهم العمليات التي تعتمد عليهـا المؤساساـة لفهـم مـا يجـول‬
‫بــداخلها مــن ناحيــة عمــل العمــال ‪،‬مهــاراتهم الدقــة فــي العمــل وغيرهــا مــن التفاصــيل الــتي تفيــد‬

‫‪ -‬د‪.‬عمرو وصيفي عقيلي‪ .‬مرجع ساابق ص ‪.170-169‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪61‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫المؤساساــة ‪،‬فإنهــا ل تقتصــر علــى ذلــك فقــط بــل تتعــدى أهميــة تقييــم الداء الفــردي إلــى التأكــد مــن‬
‫قدرة الفرد ورغبته في تحقيق الهداف التي تريدها الدارة ومن خلل هذا تتمكن هــذه الخيـرة مــن‬
‫جمــع معلومــات مهمــة تساــتطيع العتمــاد عليهــا فــي تخطيــط وتنفيــذ ب ارمــج تنميــة الم ـوارد البش ـرية‬
‫والتمكن من إنجاز مجموعة من الساياساات والجراءات ) المذكورة ساابقا ( والمتثملة في‪:‬‬
‫‪ -‬التكوين‬
‫‪ -‬الحوافز‬
‫‪ -‬الترقية‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬الجور والمرتبات‬
‫والخاصــية الكــثر أهميــة لتقييــم الداء الفــردي هــي تعييــن نــوع الساــلوك أو الداء الــذي ساــوف‬
‫يكــون مطلوبــا ‪،‬ففــي بدايــة العمليــة التكوينيــة تقــوم بتحديــد الحاجــة للتكــوين‪،‬وهــذا يكــون عــن طريــق‬
‫تحديد فجوة الداء والتي تعطي بالمعادلة التالية‪:‬‬
‫فجوة الداء‪:‬الداء المرغوب‪ -‬الداء الفعلي‬
‫بحيث‪ :‬الداء المرغوب‪ :‬ما يريد أن يعرفه أفراد المؤساساة أو يفعلون‪.‬‬
‫الداء الفعلي‪ :‬ما يعرفه الفراد أو يفعلونه بالفعل‪.2‬‬

‫المطإلب الثاني‪ :‬بالنسبة للمؤسسة‬

‫نساتطيع القول بأن أثر التكوين علــى المؤساساــة إنتاجيـة كــانت أو خدماتيـة يتمثـل فـي تحقيــق‬
‫أهــدافها المساــطرة الــتي تساــمح لهــا بــاحتلل مكانــة بيــن بــاقي المؤساساــات المنافساــة ‪،‬وتتمثــل هــذه‬

‫‪ -‬ابراهيم زوبيدة بلحاجا فايزة‪ .‬تقييم أداء الفرد في المؤساساة‪ .‬مذكرة ليساانس‪.‬معهد العلوم القتصادية‪.‬جامعة الجزائر‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ .1996‬ص ص ‪34-27‬‬
‫‪ -‬عبد الحكيم خزامي‪ .‬تنمية مهارات مساؤولي التدريب ‪.‬ايتراك للطباعة و النشر‪.‬القاهرة ‪ 2001‬ص ‪08‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪62‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫الهــداف فــي الوصــول إلــى أكــبر إنتاجيــة ممكنــة إذا كــانت مؤساساــة هــدفها الربــح أمــا إذا كــانت‬
‫هدفها غير ربحي فتساعى للوصول إلى ما بنيت لجله واكتشاف نقاط الضعف والقوة‪.‬‬
‫والتالي نقول أن أهم الساباب أو العوامل التي تسااعد على ذلك هي التكوين‬
‫حيــث إنتاجيتهــا ‪،‬بحيــث أن التكــوين يعتــبر مــن الساــاليب الفعالــة الــتي تملكهــا المؤساساــة لرفــع‬
‫إنتاجياتها ‪،‬ومن أهم الثار التكوينية التي تسااهم في رفع وزيادة النتاجية‪:‬‬
‫‪-1‬صقل مهارات ومعارف الفراد العاملين في جميع المساتويات الدارية‪،‬ومن أجــل رفــع مساــتوى‬
‫أدائهم وكل هذا من أجل رفع وزيادة النتاجية في المؤساساة‪.‬‬
‫‪-2‬زيـ ــادة ثقـ ــة العـ ــاملين وولئهـ ــم للمؤساساـ ــة باعتبـ ــارهم العنصـ ــر الهـ ــام والسااساـ ــي مـ ــن أجـ ــل رفـ ــع‬
‫النتاجية‪.‬‬
‫‪-3‬الساتخدام المثل للموارد المادية مما يؤدي إلى تحساين النتاجية‪.‬‬
‫‪-4‬تخفيض التكاليف هذا بواساطة تحساين الداء‪.‬‬
‫‪-5‬تنمية عمل الفريق تؤدي إلى تحساين اساتغلل الطاقات المتاحــة ومنــه زيــادة النتاجيــة‪ .‬ومــن‬
‫أهم ما تساتفيد منه المؤساساة من خلل تكوين الموظفين نجد‪:‬‬
‫‪ ‬تحساين أداء الموظفين‬
‫‪ ‬التخفيض من غيابات الموظفين‬
‫‪ ‬التخفيض من حوادث العمل‬
‫‪ ‬التكيف مع التطورات الحديثة داخليا وخارجيا‬
‫‪ ‬تحساين النتاجية‬
‫‪ ‬انخفاض في التكلفة النتاجية‬
‫وبالتالي ما نساتخلصه في الخير بأن العلقة بين التكوين والنتاجية هي علقة طر ديـة‬
‫بحيــث كلمــا زاد تكــوين العمــال علــى أساــاليب وطــرق ارتفعــت النتاجيــة وتحساــنت‪،‬وباعتبــار أن‬
‫التكوين اساتثمار موجه لتحقيق عائـد محــدد‪،‬وبصـفته اساــتثمار بشــري ‪،‬فـإن المــل أن يكـون العائــد‬
‫متواصل الذي هو الزيادة النتاجية‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫كما أن هناك ربطا بين برامج التكوين وتحساين الداء الذي يؤدي بدوره إلى تحساين النتاجية‬
‫بحيــث أن المؤساساــة بعــد قيامهــا بعمليــة تقييــم أداء أفرادهــا يساــاعدها علــى اكتشــاف نقــاط الضــعف‬
‫والقوة ‪،‬وحرصا منها على تحساين أدائهم ‪،‬ورفع مساتوياتهم تقوم بإخضاعهم لبرامج تكوينية‪.‬‬
‫المبحاث الثاني‪ :‬أهمية التكوين‬
‫لقد ازدادت أهمية التكوين في السانوات الخيرة مع زيادة تعقد الوظائف في العصر الحديث‪،‬‬
‫فعنـ ــدما كـ ــانت الوظـ ــائف بساـ ــيطة ويتـ ــم تعلمهـ ــا بساـ ــرعة وبساـ ــهولة تتـ ــأثر بدرجـ ــة قليلـ ــة بـ ــالتغيرات‬
‫التكنولوجيــة لــم تكــن هنــاك حاجــة كــبيرة لرفــع أو تعــديل مهــارات العــاملين ولكــن التغيـرات الساـريعة‬
‫ال ــتي ح ــدثت خلل الثلثي ــن سا ــنة ال ــتي مض ــت‪ ،‬وال ــتي ك ــانت م ــن نتائجه ــا زي ــادة تعق ــد وتط ــور‬
‫المجتمعات الحديثة خلقت ضغوطات متزايدة على المنظمات التي تتلئم مع هذه التغيرات‪.‬‬
‫فــإن نصــف الوظــائف الحاليــة تقريبــا لــم تكــن موجــودة قبــل خمساــين ساــنة فــي المجتمعــات‬
‫‪،‬وأصبحت عملية التغير في المساار المهنـي أو الـوظيفي عـدة مـرات خلل الحيـاة العمليــة ظـاهرة‬
‫عادية جدا‪.1‬‬
‫وأهمية التكوين تتمثل فيما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬النهوض بالنتاج من حايث الكم والنوع‪ :‬فالمهــارة الكــبيرة تساــفر فــي فــترة التعليــم مــع ازديــاد‬
‫لحق في النتاجية‬
‫‪ -‬تخفيض عدد الحاوادث‪:‬فأغلب هذه الحوادث يكون ساببها عـدم كفـاءة الفـراد أنفساـهم أو عـن‬
‫قصــور أو عجــز فيهــم أكــثر ممــا هــو عيــب فــي الجهـزة أو المعــدات أو ظــروف العمــل أو قصــور‬
‫الفراد أو عجزهم على نوعين هما ‪ :‬قصور في المهارة‬
‫وقصور في الفكر أو الرأي‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض من حاــدة الشأــراف‪:‬الشــخص المكــون مــن يساــتطيع الهيمنــة علــى نفساــه والش ـراف‬
‫القريب) أو المباشر( ل يساتنفذ وقت ومواهب هذا الشراف فحساب بل من شأنه أن يضغط على‬
‫مشاعر المرؤوس‪.‬‬

‫‪ -‬بن رابحة فطيمة ‪ .‬بولمساامر حدة‪ .‬مرجع ساابق ص ‪21‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬محمد ماهر عليش‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬دار غريب للطباعة‪.‬مصر‪ 1992.‬ص ص ‪363-360‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪64‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫ومــن الفضــل أن يتــوخى المساــؤولون الساــرعة والفعاليــة فــي إعــداد ب ارمــج التكــوين حــتى يقــترب‬
‫الــوقت الــذي يــدرك فيــه العامــل أنــه تخطــى مرحلــة التكــوين والش ـراف الــدقيق أو بمجــرد اكتساــابه‬
‫المهارة المطلوبة تخفف عنه حدة هذا الشراف‪.‬‬
‫ـ زيــادة الســتقرار والمرونــة فــي أعمــال المشأــروع‪:‬الف ـراد المكــونين يضــيفون قيمــة كــبيرة لهــذا‬
‫المشــروع عــن طريــق العمــل علــى زيــادة اساــتق ارره ومرونتــه وذلــك بالساــتمرار فــي ممارساــة نشــاطه‬
‫بكفاءة تامة‪،‬وهذا يتطلب وجود عدد من الفراد سابق تكوينهم حتى يتيسار إجراء عملية اساتبدال‪.‬‬
‫أمــا المرونــة فهــي قــدرة المنشــأة علــى التكيــف مــع التغي ـرات قصــيرة الجــل الــتي تحــدث فــي كميــة‬
‫العمــل ال ـواجب إنجازهــا والمنشــآت المرنــة تتطلــب أف ـراد مرنيــن يمكــن تحــويلهم إلــى أعمــال أخــرى‬
‫غير أعمالهم دون أن يؤثر ذلك على درجة رضائهم عن أعمالهم وهذا بدوره يتطلب التكوين‪.‬‬
‫ـ رفع الروح المعنويــة‪:‬يجــب علــى كــل فــرد عامــل أن يكــون ذا اهتمــام حيــوي فــي نــوع وصــفة‬
‫التكوين الذي يمارساه‪،‬حيـث أنـه يكتساـب المزيـد مـن المعرفـة والمهـارة فساـيكون نافعـا أكـثر للمنشـأة‬
‫وبقدر ما يكون شعوره ووعيه لهذه الحقيقة بقدر ما تزيد المسااهمة في الشعور بالهمية ‪.‬‬
‫وللتكوين في هذا النطاق أهمية بالغة تنعكس على المؤساساة والعاملين والمجتمع على حد‬
‫ساواء تتمثل فيما يلي‪:1‬‬
‫المطإلب الول‪ :‬بالنسبة للمؤسسة‬
‫‪ ‬تنمية التجاهات اليجابية نحو الربح‬
‫‪ ‬تحساين المعارف والمهارات الخاصة بالعمل في كل مساتويات المؤساساة‬
‫‪ ‬تحساين معنويات العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬رفع مساتوى الداء والكفاءة النتاجية لــدى العــاملين ساـواء فــي النـواحي الساــلوكية أو الفنيــة‬
‫أو الدارية ‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ ‬مسااعدة العاملين التعرف على الهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬تحساين نوعي النتاجا وزيادة نوعيته‪.‬‬

‫‪ -‬بن نوي بلقاسام‪" ،‬دور التكوين في تنمية الموارد البشرية "‪ ،‬مذكرة تخرجا لنيل شهادة لساانس فرع إدارة العمال‪،2002 .‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص ‪.22‬‬

‫‪65‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫‪ ‬تنمية مناخ مناساب للنمو والتصالت ‪،‬كمـا يساـاعد العـاملين علـى التكيـف مـع المتغيـرات‬
‫وبالتالي تقليل حالت التوتر لديهم‪.‬‬
‫‪ ‬حل مشاكل المؤساساة ومسااعدتها في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ ‬تقوية العلقة بين الدير والعاملين والتقليل من الشراف والرقابة‬
‫المطإلب الثاني‪ :‬بالنسبة للعاملين‬
‫‪ ‬مسااعدة الفراد على اتخاذ القرار ‪ ،‬كما يزيد من قابلتهم ومهاراتهم في حــل المشــاكل الــتي‬
‫تواجههم في بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تزويد الفراد بالمعلومات التي تعمل على تحساين مهاراتهم القيادية‬
‫‪ ‬تنمية الشعور بأهمية النمو والتطور من خلل التعلم‪.‬‬
‫‪ ‬مسااعدة العاملين على النجاز و اكتسااب الثقة بالنفس‪.‬‬
‫‪ ‬تحساــين التصــالت بيــن العــاملين وتقويــة تماساــكهم داخــل المؤساساــة وجعلهــا مكانــا جيــدا‬
‫للعمل والحياة معا‬
‫‪ ‬تقليل أخطاء العاملين وحوادث العمل‪.‬‬
‫‪ ‬مسااعدة العاملين على التغلب على حالت القلق والتوتر داخل المؤساساة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الساتمرار والثبات في حياة العاملين ورغبتهم في خدمة المؤساساة والخلص لها‪.‬‬
‫‪ ‬تحقق الملءمة بين الفرد وعمله والفرد ومجموعاته‪،‬والفرد والمنشأة‪.‬‬
‫المطإلب الثالث‪ :‬بالنسبة للمجتمع‬
‫وتظهر في كون القادة الكفاء ل يظهرون فجأة‪ ،‬أي ل يمكن أن تتوفر القيادات الدارية عن‬
‫طريق النمو التلقائي‪ ،‬إوانما نتيجة لدور المسااهمات الكبيرة للتكوين‬
‫المخطط وجهود المؤساساة نحو القيادات الدارية‪.‬‬
‫المبحاث الثالث‪ :‬تقييم التكوين‬
‫يعتــبر تقــويم وتقييــم التكــوين مــن القضــايا السااساــية الــتي يجــب علــى إدارة التكــوين أن تــولي لهــا‬
‫أهميــة خاصــة‪ ،‬وحــتى يتساــنى لهــا مــن عمليــة التقــويم قيــاس مــدى فعاليــة الجهــود التكوينيــة ومــدى‬

‫‪66‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫تحقيق البرامج للهداف المساطرة والمتمثلة في‪ :‬الغايات‪ ،‬أهداف التكوين والهـداف البيداغوجيــة‬
‫ومن عملية التقييد أن تعرف مدى تحقيق عملية التكوين ‪،‬أي التحقق من فعالية النظام‪.‬‬
‫المطإلب الول‪ :‬تحاديد طإبيعة وتكاليف التقويم‬
‫الفرع الول‪ :‬طإبيعة التقويم‪.1‬‬
‫يفيــد التقــويم فــي التعــرف علــى الساــباب الــتي حــالت دون تحقيــق الب ارمــج لهــدافه والوقــوف‬
‫على هذه الساباب والمشكلت في تخطيط وتنفيذ ب ارمـج تكوينيـة جديـدة بحيـث يتـم تجنـب حـدوث‬
‫مثل هذه المشكلت‪.‬‬
‫كما تفيد عميلة التقويم في الكشف على مدى فعالية إدارات وأجهزة التكوين والقائمين علــى‬
‫إدارتهــا ممــا قــد يشــجع فــي المساــتقبل علــى اساــتمرار عمــل هــذه الجهـزة وتطــوير القــائمين بالعمــل‬
‫فيها‪ ،‬وقد يكون رد الفعل معاكساا في حالة فشل مثل هذه الجهزة‬
‫بصــفة عامــة يوجــد عــدد مــن الساــاليب الشــائعة لتقــويم التكــوين يعتمــد علــى جمــع آراء‬
‫المشتركين في التكوين وكثي ار ما تكون هذه الراء مشجعة ويتم الساتفادة منها في تطوير الجهود‬
‫التكوينية‪.‬‬
‫وهناك مدخل آخر لتقويم الجهود التكوينية وهـو الحصــول علــى البيانــات عــن التغيـرات فـي‬
‫ساــلوك المتكــونين رغــم أن ذلــك ليــس بــالمر اليساــير كــذلك يمكــن إتبــاع ساياساــة إجـراء الختيــارات‬
‫للمتكـ ــونين قبـ ــل وبعـ ــد حضـ ــور البرنامـ ــج التكـ ــويني وذلـ ــك لقيـ ــاس مـ ــدى التغيـ ــر الـ ــذي طـ ـ أر علـ ــى‬
‫معلوماتهم ومعارفهم‬
‫ومدى اساتفادة المتكون مما تعلمه في مجال التطبيق العلمي ومنه يمكن القول بأن تقويم التكــوين‬
‫يقــوم علـى التأكـد فيمـا إذا كـانت اتجاهـات المتكــون وساــلوكه قـد تغيــرت بفعــل المعـارف والمهـارات‬
‫الــتي اكتساــبها مــن البرنامــج التكــويني بمعنــى أن نجــاح هــذا البرنامــج يجــب أن يقــاس فــي ضــوء‬
‫التغيرات السالوكية الـتي تحـدد فـي الوظيفـة أو العمـل وهنـاك معـايير أخـرى للتقـويم يمكـن الساـتناد‬
‫إليها‪:‬‬

‫‪ -‬حسان باية أمين‪ " ،‬ساياساة التكوين وأهميتها في تنمية كفاءة الموارد البشرية "‪ .‬ص ‪.44‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪67‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫كمعــدلت النتــاجا‪،‬معــدلت الحـ ـوادث ‪،‬معــدلت الغيــاب ومعــدلت دوران العمــل وغيرهــا مــن‬
‫المعايير في الحكم على مـدى فعاليـة البرنامـج مـن خلل إجـراء المقارنــة بيــن المقــاييس قبـل وبعــد‬
‫إجراء تكوين‪.‬‬
‫ولجراء عمليـة التقـويم لنتائـج البرنامـج التكـويني يجـب التأكـد مـن ساـلمة موقـف المؤساساـة مـن‬
‫النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬ضرورة وجود فلسافة تقررها الدارة العليا وتوفير السابل لنجاح التكوين‪.‬‬
‫‪ -2‬من العناصر السااساية لنجاح التكوين توافر الدافع لدى المتكونين لتنمية مهاراتهم‪.‬‬
‫‪ -3‬ض ــرورة وج ــود وح ــدة متخصص ــة للتك ــوين داخ ــل نط ــاق الجه ــاز المخت ــص بش ــؤون المـ ـوارد‬
‫البشرية في المؤساساة‪.‬‬
‫‪ -4‬ضرورة توافر مناخ جيد وملئم وساليم للعمل‪.‬‬
‫‪ -5‬لضــمان نتائــج فعالــة لبرنامــج التكــوين ل بــد مــن اساــتخدام طــرق و أساــاليب مناساــبة لظــروف‬
‫المؤساساة وظروف أفرادها المتكونين‪.‬‬
‫‪ -6‬يج ــب أن ن ــدرك أن حقيقــة السا ــتجابة الناجح ــة فــي موق ــف معيــن تساــبب حال ــة الرضــا لــدى‬
‫المتكونين‪.‬‬
‫‪ -7‬يجــب د ارساــة احتياجــات التكــوين كعمليــة منظمــة وعلــى أن تخصــص ميزانيــة محــددة للتكــوين‬
‫بالمؤساساة وفقا لولويات الحتياجات التكوينية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تخمين أو تقدير ورقابة تكاليف التكوين‬

‫‪68‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫لكي تكون عملية التكوين مقبولة بشكل تـام يتــوجب أول العـتراف بهــا كوظيفـة تقــدم إساـهاما‬
‫ايجابي ــا لنج ــاح المؤساسا ــة ض ــمن المح ــددات الكلفوي ــة المفروض ــة عليه ــا ولك ــي يت ــم تحقي ــق ه ــذا‬
‫الهدف‪.‬يجب أن تصبح فاعلية الكلفة جزءا حيويا‪.‬‬
‫‪ - 1‬تكلفة خبراء ومساتشاري التكوين‪.‬‬
‫‪ - 2‬تكلفة إيجار مكان التكوين‪.‬‬
‫‪ - 3‬تكلفة المواد المساتخدمة في البرنامج التكويني‪.‬‬
‫‪ - 4‬تكلفة المشروبات والمأكولت التي تقدم للمتكونين‪.‬‬
‫‪ - 5‬تكاليف السافر القامة وغيرها للمتكونين والمكونين‪.‬‬
‫‪ - 6‬الجور والميزات الضافية للمتكونين والمكونين‪.‬‬
‫‪ - 7‬النفقات العامة غير المباشرة لتقييم التكوين‪.‬‬
‫ويمكن حسااب تكلفة التكوين للفرد الواحد على الوجه التالي‪:‬‬

‫إجمالي تكلفة التكوين‬

‫تكلفة تكوين الفرد= ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫عدد المتكونين‬
‫‪:‬كذلك يمكن حسااب تكلفة سااعة تكوين الفرد الواحد على الوجه التالي‬

‫اجمالي تكلفة التكوين‬

‫تكلفة ساعة تكوين = ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫عدد المتكونين × عدد ساعات التكوين‬
‫ويمكن أيضا تحليل تكلفة التكوين حساب ‪:‬‬
‫أ‪ -‬المجموعات الوظيفة المتكونة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الدارات والقساام التي تم توفير برامج تكوينية للعاملين بها‪.‬‬
‫جا‪ -‬مكان تنفيذ البرنامج أي حساب البرامج الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫ويكــون مــن المفيــد مقارنــة تكلفــة التكــوين عــن ساــنوات ساــابقة مــع تكلفــة التكــوين فــي مؤساساــات‬
‫أخرى مماثلة مع المعدلت الساائدة في قطاع العمال الذي تنتمي إليه المؤساساة‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫يشمل البرنامج حالة انفاق نقدي الن ‪،‬حيث أن المبلغ المصرف الن يكون اساتثمار يراد منه‬
‫تحساين الكفاءة أو زيادة الرباح فيما بعد‪.‬‬
‫والمطلوب من العملية التكوينية تحويل هذا القول إلى حقيقة‪.‬‬
‫فــالتكوين لمجــرد التكــوين أو لغـ ـراض تحقيــق أهــداف مساــتعجلة وغيــر واضــحة المعــالم إنمــا‬
‫ساتعكس على كامل الوظيفة التكوينية بنتائج سالبية ويؤدي إلــى اساــتم اررية الفلساـفة الـتي سايصـبح‬
‫بموجبها التكوين كما هو الحال مع العلن ‪،‬إنفاق بدون عائد وكموضوع يرتبط بالممارساة‪.‬‬

‫المطإلب الثاني‪ :‬أهداف ومراحال التقييم‬

‫الفرع الول‪ :‬مفهوم التقييم‬
‫‪،‬وانما تعتمد أيضا على دقة التنفيــذ‬
‫إن فعالية التقييم ل تتحقق بحسان التصميم والتخطيط فقط إ‬
‫من جانب القـائمين علـى النشـاط التكـويني وتتـأثر كـذلك بإقنـاع المتكـونين إواقبـالهم علـى اساـتعاب‬
‫وتفهم محتوى التكوين في ثلث مجموعات من العوامل وهي‪:1‬‬
‫‪ -1‬الدافع الفردي على التكوين‪.‬‬

‫‪ -‬بن نوي بلقاسام‪ .‬مرجع ساابق ص ‪.54‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪70‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫‪ -2‬بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬العملية التكوينية‪.‬‬
‫ويــرى الكــاتب "حنفــي محمــود ساــليمان "أن فعاليــة التكــوين ل تتحــدد فقــط بالعوامــل المشــار إليهــا‬
‫إوانما بطبيعة التفاعل بينهما ويمكن تصوير نموذجا فعالية التكوين على النحو التالي‪:‬‬
‫فاعلية التكوين= الدافع الفردي على التكوين ‪ +‬بيئة العمل ‪+‬العملية التكوينية‪.‬‬
‫يكتساـب هـذا النمــوذجا قــوة التنبــؤ بدرجـة فاعليـة التكـوين إذا مــا اساـتطاع التعــرف علـى المقـاييس‬
‫المناسابة له‪،‬وبصفة عامة يمكن القـول أنـه إذا تـوفر الـدافع الفـردي علـى التكـوين فـي الـوقت الـذي‬
‫تكون فيه بيئة العمـل جيـدة وفــي الـوقت الــذي تتــم فيــه العمليـة التكوينيــة بكفــاءة ‪،‬فـإنه يمكـن التنبـؤ‬
‫بارتفاع درجة فاعلية التكوين والعكس صحيح‪.‬‬
‫يتــم قيــاس فاعليــة التكــوين عــن طريــق التقييــم ‪،‬ويعــرف أنــه عمليــة هادفــة لقيــاس عمليــة فعاليــة‬
‫وكفاءة الخطة التكوينية ‪ ،‬ومقدار تحقيقها للهداف المطلوبة إوابراز نواحي القوة والضعف فيها‪.2‬‬
‫ويعني بذلك‪:‬‬
‫‪ -‬جمع البيانات و الساتفادة منها في عملية التخطيط العام‪.‬‬
‫‪ -‬وضع الساس العامة للتوجيه والتكوين في ضوء ما تسافر عنه الدراساات الساابقة‪.‬‬
‫‪ -‬دراساة نمو المكون في النواحي الوظيفة‪،‬والمهنية‪،‬ومساتوى أدائــه للتأكــد مــن الهــداف التكوينيــة‬
‫في المراحل التكوينية التي قد حققت‪.‬‬
‫‪ -‬متابعــة المشــروعات الجديــدة بأساــاليب محــددة للكشــف عــن مــدى صــلحيتها للتطــبيق العملــي‬
‫واقتراح التعديلت التي تكفل تحقيق الغرض منها‪:1‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬أهداف عملية التقييم‬
‫تتمثل أهداف عملية التقييم في النقاط التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬إعطاء دليل على فعالية التكوين اساتجابة لطلب المديرية العامة‪.‬‬

‫حساين دوري‪ .‬العداد و التدريب الداري بين النظرية و التطبيق‪ .‬مطبعة القاهرة‪ .‬ص ‪-261‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬محمد جمال برعي‪ .‬مرجع ساابق‪ .‬ص ‪448‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬علي محمد عبد الوهاب‪ .‬التدريب و التطوير‪.‬مدخل علمي لفعالية الفراد و المنظمات‪ .‬معهد الدارة العامة‪.‬الرياض‬ ‫‪2‬‬

‫‪ . 1981‬ص ‪158‬‬

‫‪71‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫‪ -‬إعطاء دليل على فعالية التكوين بجعله شرعيا‪.‬‬

‫‪ -‬الجابة على الفضول العلمي‪.‬‬
‫‪ -‬اساتعمال التقييم كتقنية بيداغوجية للتطور‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على التغذية العكساية للتصحيح البيداغوجي والمنهج التعليمي‪.‬‬
‫الحصول على تغذية عكساية لتشخيص هامش التطور‪.‬‬
‫إن الهــداف الثلثــة الولــى ل تتوافــق مــع البحــث الحقيقــي عــن الفعاليــة القتصــادية فمساــؤول‬
‫التكوين الموضوع في إحدى هذه الوضعية قد يتخلـى عـن التقييـم لنـه يكلـف ول يعطـي أي نتائـج‬
‫على المساتوى القتصادي‪.‬‬
‫بالنسابة للهدف ال اربـع فـدليل الفعاليـة غيـر مهـم جـدا ومـن المعقـول وضـع طريقـة تقييـم معروفـة‬
‫كبعض الساتمارات للسائلة لغرض الراء‪.‬‬
‫بالنساــبة للهــدف الخــامس فــإنه يطــالب المكــون باساــتثمار الــوقت فــي البحــث عــن طريقــة التقييــم‬
‫العلمــي ‪،‬هنــا ترتفــع التكلفــة وفــي الغــالب يكــون الساــتثمار فــي حالــة تكــوين مــن النــوع الثقيــل ‪،‬فيمــا‬
‫يخـ ــص الهـ ــدف الخيـ ــر يحتـ ــاجا المـ ــر إلـ ــى اساـ ــتثمار ضـ ــخم نظـ ـ ار لنـ ــه يشـ ــمل أهـ ــداف تكـ ــوين‬
‫‪،‬والهداف النهائية للمؤساساة‪.‬‬
‫هذا الساتثمار يكون عندما يتعلق المر بنشاطات مكثفة ومتكررة من جانب ومن جانب‬
‫آخر وجود رهان اساتراتيجي‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مراحال التقييم‬

‫يتم التقييم عادة في المراحل التالية‪:‬‬
‫أول‪ :‬التقييم قبل تنفيذ البرنامج التكويني‪:‬‬
‫هــذا التقييــم ليــس إل نوعــا مــن مراجعــة البرنامــج الموضــوع لتثــبيت ملئمتــه لحاجــات الدارساــين‬
‫فأي برنامج يعرف ساابقا أنه ل يمكن أن تحقق الهـداف مـن التكـوين ‪،‬ل يمكـن أن نتفـا جـئ بـأنه‬
‫حققها فعل بعد تنفيذها‪ ،‬فهذه نظرية ل يمكن قبولها لنه نوع من المراهنة على الجواب الخاسار‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫ويمكن أن يتم تقييم برنامج التكوين قبل تنفيذه بواحد أو أكثر من السااليب التية‪.1‬‬
‫‪ -1‬اسا ــتطلع آراء المتك ــونين ح ــول البرنام ــج التك ــوين م ــن حي ــث الموض ــوعات ال ــتي يتض ــمنها‬
‫وترتيبه ــا ‪،‬ودرج ــة تفص ــيلها أو اختص ــارها والمش ــكلت ال ــتي يعرض ــها وك ــذلك م ــن حي ــث المـ ـواد‬
‫والوسا ــائل والسا ــاليب التكويني ــة‪ ،‬وف ــترة التك ــوين ومك ــانه ومواعي ــد الجلسا ــات ‪،‬وذل ــك ح ــتى يت ــوفر‬
‫للبرنامج القبال الملئم من جانب المتكونين إذ يشعرون أنهم سااهموا في وضعه‪.‬‬
‫‪ -2‬اساـ ــتطلع آراء رؤساـ ــاء المتكـ ــونين ومرؤوساـ ــيهم فـ ــي البرنامـ ــج التكـ ــويني‪ ،‬فالتحديـ ــد الـ ــدقيق‬
‫للحتياجـ ــات التكوينيـ ــة يأخـ ــذ فـ ــي حساـ ــبانه هـ ــذه الراء لهميتهـ ــا وفائـ ــدتها‪،‬حيـ ــث أن الرؤساـ ــاء‬
‫والمرؤوساــين يتعــاملون مــع المتكــونين‪،‬ويعرفــون النقــاط اليجابيــة والساــلبية فــي معلومــاتهم وأدائهــم‬
‫‪،‬ومـ ــن ثـ ــم يساـ ــتطيعوا أن يساـ ــاهموا فـ ــي تقريـ ــر الموضـ ــوعات الـ ــتي يجـ ــب أن يتضـ ــمنها البرنامـ ــج‬
‫التكويني ‪.‬‬
‫‪ -3‬إعطــاء اختيــار أو سالساــلة مــن الختبــارات والتمــارين تكشــف عــن المعلومــات والمهــارات الــتي‬
‫يحوزها المتكون في الموضوعات التي يحتويها البرنامج التكويني‬

‫ـــــــــ‬
‫[‪]¹‬‬

‫وتفيـ ــد هـ ــذه الختبـ ــارات فـ ــي تقريـ ــر درجـ ــة التفصـ ــيل أو الختصـ ــار فـ ــي الموضـ ــوعات المدرجـ ــة‬
‫بالبرنامــج وتحديــد الجـ ـوانب الــتي تحتــاجا إلــى شــرح نظــري‪،‬وتلــك الــتي تساــتلزم التطــبيق العملــي‬
‫واختي ــار السا ــلوب التك ــويني الملئ ــم وتقري ــر الوسا ــائل ال ــتي يج ــب اسا ــتخدامها ف ــي نق ــل الرسا ــالة‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -4‬اساــتعراض نتائــج البرنامــج التكــويني إذا كــان قــد نفــذ مــن قبــل ) داخــل المؤساساــة أو خارجهــا(‬
‫وكذلك البرامج المشابهة له أو المتعلقة به‪،‬والطلع على درجة نجاحها أو فشلها‪.‬‬
‫ويفيــد هــذا الساــتعراض فــي التعــرف علــى الساــباب الــتي ساــاعدت فــي نجــاح التكــوين ‪،‬وتلــك الــتي‬
‫عوقت تحصيل النتائج حتى تعالج هذه الخيرة وتساتثمر الولى‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التقييم أثناء تنفيذ البرنامج التكويني‬

‫‪ -‬علي محمد عبد الوهاب‪ .‬مرجع ساابق‪ .‬ص ‪155‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪73‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫يمكــن فــي هــذه المرحلــة تقييــم ج ـوانب متنوعــة فــي البرنامــج التكــويني فينصــب تقييــم أهــداف‬
‫البرنامج وتصميمه وساير العملية التكوينية والنتائج التي يحققها أول بأول‪.‬‬
‫فيمــا يتعلــق بالبرنامــج التكــويني المـ ـراد تحقيقــه مــن ساــير الجلساــات المتتابعــة للبرنامــج حساــب‬
‫الهــداف المقــررة‪ ،‬فيتـم التأكــد مــن أن كـل جلساــة تحقـق هــدفها الفرعــي فـي إطــار الهـداف الكـبيرة‬
‫‪،‬وأن مجهـ ــودات المكـ ــونين تـ ــوجه جميعـ ــا نحـ ــو هـ ــذه الهـ ــداف الـ ــتي خصـ ــص البرنامـ ــج لبلوغهـ ــا‬
‫‪،‬والحتياجات التكوينية التي تم اكتشافها وكــذلك نريــد أن نتأكــد مــن أن المتكــونين المنضــمين فــي‬
‫البرنامج هم الشخاص المناسابون ‪.‬‬
‫وفيمـا يخص ساـير العمليـة التكوينيـة فإن الغـرض مـن تقييمهـا هـو التعـرف علـى نجـاح التكـوين‬
‫وذلــك مــن جـوانب عــدة منهــا‪ :‬تسالساــل موضــوعات التكــوين وتكامــل محتوياتهــا وشــمولها ودرجــة‬
‫التفضيل فيها ‪،‬واحتوائها على المعلومات النظرية التي يلزم إمداد المتكونين بها‪.‬‬
‫وأخيـ ـ ار هن ــاك تقيي ــم النتائ ــج ال ــتي يحققه ــا البرنام ــج ‪ ،‬ويش ــمل ه ــذا التقيي ــم المعلوم ــات والمف ــاهيم‬
‫والتجاهـ ــات الـ ــتي اساـ ــتطاع البرنامـ ــج مـ ــن خلل الجلساـ ــات التكوينيـ ــة المتتابعـ ــة أن يـ ــزود بهـ ــا‬
‫المتكونين ‪،‬أو يغيرها أو يطورها ويعدل فيها‪.‬‬
‫ويمكن أن يساتخدم في تقويم البرنامج التكويني مجموعة من الطرق منها‪:‬‬
‫اساتقصاءات المتكـونين ‪،‬أي تـوزع عقــب كــل جلساـة تكوينيــة قائمـة اساتقصـاء يـذكر المكـونين فيهـا‬
‫ملحظاتهم على ساير هذه الجلساة ‪،‬ويمكن أيضا عقـد مجموعــة مـن الختبـارات والتمرينـات علـى‬
‫فترات دورية من انعقاد الجلساات التكوينية ‪،‬كما يمكن أن يجمع قدر هائل من الحقائق على ساير‬
‫‪1‬‬
‫العملية التكوينية ‪ ،‬وبالتالي تقييمها بشكل موضوعي‬
‫ثالثا‪ :‬التقييم بعد إنهاء البرنامج التكويني‬
‫إن أول ما يتبادر إلى الذهن بعد أن ينتهي برنامج تكويني معين هو الساؤال عن النتائج التي‬
‫حققها هذا البرنامج ومدى بلوغه للهداف المحددة له‪،‬وتنحصر نتائج التكوين في أربعة عناصر‬
‫هي‪ :‬رد الفعل عند المتكــون ‪،‬المعلومــات الــتي حصــلها تغيـر الساـلوك ثـم الداء أو النتائــج الفعليــة‬
‫في العمل وفيما يلي تفصيل ذلك‪:‬‬

‫‪ -‬علي محمد عبد الوهاب‪ .‬مرجع ساابق‪ .‬ص ‪162‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪74‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫‪ 1‬ـ رد الفعــل‪ :‬يتــم التعــرف عليــه مــن طــرف قائمــة الساتقصــاء الــتي تــوزع علــى المتكــونين فــي‬
‫نهايــة البرنامــج التكــويني ‪ ،‬وأحيانــا فــي نهايــة أج ـزاء أو م ارحــل معينــة منهــا ‪،‬وتشــمل هــذه القائمــة‬
‫أسائلة عن شعور المتكونين اتجاه التكوين ‪،‬ومقدار الفائـدة الـتي يـرون أنهـم حصـلوها ‪،‬وارتبــاط مـا‬
‫حصلوه بوظائفهم ‪،‬والقتراحات التي يرونها مناسابة لتحساين التكوين وتطويره‪.‬‬
‫يتميز هذا العنصر من عناصـر التقييـم إلـى جـانب بساـاطته بقلـة تكـاليفه‪،‬إمكانيـة الحصـول‬
‫ـم‪،‬وال أنـه مـن‬
‫منه على فكرة وافرة بشأن الثـر الساـريع الـذي يـتركه التكـوين علـى المتكـونين وأرائهـ إ‬
‫جهة أخرى ل يكفي للدللـة علـى كفـاءة البرنامــج التكــويني وفعــاليته ‪،‬فشـعور المتكـونين اليجــابي‬
‫اتجاه التكوين‪.‬‬
‫ل يعني أنـه حقـق الهـداف المطلوبـة منهـم ‪،‬كمـا أن شـعورهم الساـلبي ليعنـي بالضـرورة أنـه فشـل‬
‫في تحقيق أهدافه‪.‬‬

‫والملحـ ــوظ فـ ــي الغلـ ــب أن رد الفعـ ــل عـ ــن المتكـ ــونين اتجـ ــاه التكـ ــوين يتصـ ــف باليجابيـ ــة إذا أن‬
‫الب ارمــج التكوينيــة وخاصــة تلــك الــتي تصــمم جيــدا تتضــمن معلومــات جديــدة بالنساــبة للمتكــونين‬
‫المر الذي يضفي جوا من الساترخاء والراحة النفساية فتكون النتيجة درجة عالية من الرضى ‪.‬‬
‫‪ -2‬التعليم‪ :‬هــو قيــاس المعلومــات الــتي يكتساــبها المتكــون نتيجــة لنضــمامه للبرنامــج التكــويني‬
‫‪،‬وهذا في حد ذاته أمر صعب ويخضع لعدد مــن المــؤثرات ‪،‬ولكـن ل بـد مــن إج ارئــه وخاصــة تلــك‬
‫الب ارمــج الــتي تضــع المعلومــات المحصــلة عــدة أساــاليب أهمهــا ‪ :‬الختيــارات والمناقشــات الفرديــة‬
‫والجماعية ‪،‬البحوث التي يكلف المتكونون بكتابتها التي يطلـب منهـم معالجتهـا وكـذلك اساتقصـاء‬
‫الراء‪.‬‬
‫‪ -3‬سلوك المتكونين‪ :‬إن تقييم سالوك المتكون بعد انتهاء التكوين أمر صعب ‪،‬ولكي يتم قياساــه‬
‫بش ــكل موض ــوعي وبدرج ــة م ــن الدق ــة ‪،‬فم ــن الـ ـواجب التع ــرف عل ــى سا ــلوك المتك ــون قب ــل بداي ــة‬
‫البرنامج ‪،‬وبعد نهايته ‪،‬ومقارنته في الحالتين ‪،‬ويمكــن جمــع هــذه البيانــات مــن عــدة مصــادر هــي‪:‬‬
‫المتكــون نفساــه ورؤساــاءه ومرؤوساــوه وزملئــه‪ ،‬وتصــبح د ارساــة المتكونــون بعــد البرنامــج التكــويني‬

‫‪75‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫ذات معنى إذا ما قـورنت بساـلوك مجموعــة مـن المتكـونين لــم يحصــلوا علــى نفــس البرنامــج ‪،‬وذلــك‬
‫حتى يمكن إرجاع الفروع بدرجة كبيرة من الثقة إلى التكوين الذي حصلته المجموعة الولى ‪.‬‬
‫‪ -4‬أداء المتكونين‪ :‬إن الختيار الحقيقي لفعالية التكوين هو أداء المتكون فــي وظيفتــه و الــذي‬
‫يتمثل في انتاجية المتكون و قدرته على بلوغ الهداف المحددة للدور الذي يقوم به في المؤساساــة‬
‫‪،‬ومختلف النتائج التي تترتب على قيامه بهذا الدور‪.‬‬
‫ومع أن هذا العنصر يعتبر أهم مؤشر لنجاح التكوين ‪،‬إل أنه أصعب الجزاء في قياساه وتتبعه‬
‫وهناك طرق عديدة لقياس الداء أهمها‪:‬‬
‫معــدلت النتاجيــة بصــورتها المختلفــة مــن نساــب المخرجــات إلــى المــدخلت بنتائجهــا ‪،‬ساــاعات‬
‫العمل ‪،‬ومعدات‪...‬الخ‪.‬‬
‫ونساب الفاقد والضياع من الوقت والجهد والمال ‪،‬ومعدلت الغياب والتأخر والخطاء‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬متابعة درجة التكوين‬

‫قد يكون من المناساب بعد انتهاء التكوين بفترة معينة أن يعـاد تقييـم ساـلوك المتكـون وأدائـه فـي‬
‫وظيفة ‪،‬ونقارن نتائج التكوين بتلك التي ثم الحصول عليها بعد انتهاء البرنامـج التكـويني مباشـرة‬
‫‪،‬وذلك حتى يمكــن التعــرف علـى درجـة اساـتمرار تـأثير التكــوين بمــرور الزمـن‪،‬ويتطلـب المــر هنــا‬
‫عناية كبيرة‪،‬وتخطيط ساليما للعناصر المراد قياساها‪.‬‬
‫وعلــى هــذا متابعــة نتائــج التكــوين بعــد انتهــاء البرنامــج التكــويني بفــترة زمنيــة معينــة تعتــبر ذات‬
‫أهميــة كــبيرة للتعــرف علــى الثــر الــذي يــتركه التكــوين علــى المتكــون ‪،‬مــن حيــث ساــلوكه وأدائــه‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫المطإلب الثالث ‪:‬أهمية التقييم و الصعوبات التي تواجهه‬
‫الفرع الول‪ :‬أهمية التقييم‬
‫تظهر أهمية التقييم لنظام التكوين والحاجة إليه في كون التكوين وسايلة وليس غاية ‪،‬وعليه‬
‫إذا ك ـ ــانت المؤساسا ـ ــة تنف ـ ــق الك ـ ــثير م ـ ــن ال ـ ــوقت والم ـ ــال والجه ـ ــد ف ـ ــي إع ـ ــداد وتص ـ ــميم الب ارم ـ ــج‬
‫التكوينية‪،‬وعند تنفيذها فإنه من الضروري قياس العائد مــن التكــوين والتحقــق مــن نتــائجه ‪،‬خاصــة‬

‫‪76‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫وأن هنــاك دائمــا فجــوة زمنيــة بيــن الــوقت الــذي يتــم فيــه تحديــد الهــداف والخطــط والب ارمــج والــوقت‬
‫الــذي يتــم فيــه تنفيــذها ‪،‬وخلل هــذه الفــترة قــد تحــدث ظــروف غيــر متوقعــة تساــبب انح ارفــات فــي‬
‫النجــاز عــن الداء المرغــوب فيــه‪ ،‬وهنــاك تظهــر أهميــة التقييــم فــي تحديــد أساــباب هــذا النحـراف‬
‫من أجل اتخاذ الجراءات اللزمة للقضاء عليه‬
‫وكذلك فالتقييم يجعل من المؤساساة تتفادى نواحي الضعف‪ ،‬والساتفادة من نقاط القـوة والتعـرف‬
‫على فرص النجاح ومعوقاته ‪،‬و كذلك من خلل دراساة وتقييم النتائج الساابقة‪.1‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الصعوبات التي تواجه التقييم‬

‫هناك مجموعة من الصعوبات التي يمكن أن تواجه التقييم التكويني نلخصها فيما يلي‪:‬‬
‫أول‪ :‬تحاديد الهدف‬
‫إن أول صعوبة تعترض عملية التقييم تكمن في كيفية الوصول إلى التحديد الواضح والدقيق‬
‫للهــدف أو الهــداف الــتي يساــعى إليهــا التكــوين ‪،‬وتشــير الد ارساــات الــتي أجرتهــا المــم المتحــدة‬
‫وقــدمتها علــى شــكل تقريــر إلــى صــعوبة التقييــم المت ازيــدة بساــبب عــدم تحديــد تعريــف دقيــق محــدد‬
‫للهداف التي يساــعى إليهــا النشــاط التكـويني ‪،‬ويمكـن أن تكــون درجـة الصـعوبة فــي التقييـم بـارزة‬
‫وكبيرة خاصة إذا كان الهدف هو تنمية المهارات والتجاهات ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬قياس أثر التكوين‬
‫وهــي ثــاني صــعوبة تـواجه عمليــة تقييــم التكــوين ‪،‬وهــذا ارجــع إلــى صــعوبة قيــاس أثــر التكــوين‬
‫‪،‬والتأكــد مــن حقيقــة للهــداف مــع افــتراض إمكانيــة تصــميم البرنامــج التكــويني المناساــب للهــداف‬
‫الساــابق تحديــدها ‪،‬فــإن التأكــد مــن تحقــق هــذه الهــداف أمــر صــعب ‪،‬فالبعــد الزمنــي بيــن سا ـريان‬
‫العملية التكوينيــة وعمليــة تقييـم أثارهـا يــؤدي إلـى احتمـال تــداخل عناصـر أخـرى فالصـعوبة ترجـع‬
‫أسااساا إلى عدم معرفة مصدر النتائج المحققة‪.1‬‬
‫ثالثا‪ :‬ظهور نتائج وأثر التكوين‬

‫‪ -‬حساين دوري‪ .‬مرجع ساابق‪ .‬ص ‪261‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬زكي محمد هاشم‪ .‬مرجع ساابق‪ .‬ص ‪183‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪77‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫بالضافة إلى صعوبة تحديد الهداف ‪،‬وصعوبة قياس أثر التكوين تظهر صعوبة أخــرى لعمليــة‬
‫تقييم التكوين بعد عودة المتكون لعمله مباشرة ‪،‬والحقيقة أن هذه الثار ل تظهر دفعة واحدة وهذا‬
‫ما يجعل عملية القياس والتقييم لها أمر صعب‪.‬‬

‫وهناك صعوبات أخرى تواجه تقييم النشاط التكويني يمكن تلخيصا فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬اساتخدام طرق محدودة لتقييم التكوين‪.‬‬
‫‪ -2‬صعوبة متابعة التقييم‪.‬‬
‫والساتعدادات‪.‬‬ ‫‪ -3‬الفروق الفردية واختلف الفراد في درجات الذكاء والقدرات العقلية‬
‫‪ -4‬الخوف من عملية التقييم ذاتها‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم القتناع بأهمية تقييم التكوين وكذا عدم تحديد الحتياجات التكوينية‬

‫خلصـــة الفصل‬

‫عملية التكوين هي عملية مساتمرة في حياة الفرد والمؤساساة ويتوقف تطور الفرد على تطور‬
‫هــذه الوظيفــة الرئيساــية فــي تساــير المـوارد البشـرية ‪،‬حيــث تمكنــه مــن اساــتغلل إمكانيــاته والطاقــات‬
‫الكامنــة فيــه ‪،‬وهــو نشــاط مخطــط يهــدف إلــى إحــداث تغي ـرات محــددة ) ساــلوكية ‪،‬فنيــة ‪ ،‬ذهنيــة (‬
‫مقابل احتياجات محددة حالية أو مساتقبلية لتحقيق أهداف المؤساساة التي يعمل بها‪.‬‬
‫لقــد أدركــت المؤساساــات فــي الــوقت الحــالي ومــع التحــولت القتصــادية الساـ ـريعة أن أفضــل‬
‫مجالت الساتثمار‪،‬هــو تنميــة الكفــاءات المتــوفرة لــديها عـن طريـق عمليـة التكـوين المساـتمرة ‪،‬لن‬
‫العائد من هذا الساتثمار يصل بل شك إلى أعلى المساتويات ‪.‬‬
‫وما نساتخلصه من هذا الفصل هو أن‪:‬‬

‫‪78‬‬
 ‫مكانة التكوين في تنمية الموارد‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البشأرية‬

‫‪ ‬التكــوين يكــون مــن أجــل ساــد الثغـرات والفجـوات فــي نقــص الداء وبالتــالي تحساــينه وأيضــا‬
‫التكوين من أجل تحساين النتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية التكوين تشمل عدة جوانب‪ :‬اقتصادية‪ ،‬اجتماعية إوادارية‪.‬‬
‫فالقتصــادية تمثــل فــي إث ـراء الم ـوارد البش ـرية وتنميتهــا وتطويرهــا‪ ،‬والجتماعيــة تظهــر فــي رقــي‬
‫الفكار وتنوع المعلومات والمهارات‪ ،‬الدارية تتمثل في تطوير أداء العاملين بكفاءة وفعالية‬
‫‪ ‬التقييم عملية ضرورية ودائمة ‪،‬وهذا حتى نساتعمل كل التعليقات والنتقــادات وجعــل منهــا‬
‫ركيزة لعادة تنظيم عملية التكوين وظروف تنظيمية وأدائه‪.‬‬

‫‪79‬‬
80
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫مقدمة الفصل ‪:‬‬

‫سانحاول في هذا الفصل إساقاط الجانب النظري مـن الد ارساـة علـى واقــع مؤساساـة‬
‫عموميــة " القطــاع الصــحي بالمديــة " لمعرفــة مكانــة الفــرد فــي هــذه المؤساساــة و درجــة‬
‫الهتمــام بــه و تمحــورت د ارساــتنا حــول مصــلحة التكــوين ‪ ،‬و ساــنحاول إب ـراز و تحديــد‬
‫مكانــة التكــوين فــي هــذه المؤساساــة و الــذي أصــبح ظــاهرة يحظــى باهتمــام المساــؤولين‬
‫البــاحثين ‪ ،‬دفعنــا نحــن كطلبــة إلــى الهتمــام بــالتكوين و تبيــان مكــانته فــي القتصــاد‬
‫المعاصر كواحدة من أفضل الطرق لرفع المساتوى القتصادي‪.‬‬
‫أدوات الد ارساــة المساــتند إليهــا فقــد تــم العتمــاد علــى أداة المقابلــة و الساــتبيان و‬
‫الملحظة بالمشاركة و الدوات الحصائية‪.‬‬
‫بعد هذا سانقوم بإبراز نبذة تاريخية عن القطاع الصحي لولية المديــة‪ ،‬بعــد ذلــك ساــنقوم‬
‫بعــرض الهيكــل التنظيمــي للقطــاع الصــحي‪ ،‬و فــي الخيــر نقــوم بــإبراز أبعــاد وظيفــة‬
‫التكوين و أخذ عينات للدراساة من المؤساساة‬

‫المبحاث الول‪ :‬مناقشأة منهجية الدراسة الميدانية‬

‫مناقشــة منهجيــة العمــل تساــتهدف تحديــد أهــداف الد ارساــة الكليــة و الجزئيــة بغيــة توضــيح‬
‫طبيعة المناهج و أدوات الدراساة لتسايير عملية الجابة عــن الشــكال المطــروح‪ ،‬و لبــد أن تقــترن‬
‫‪81‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫هـذه العناصـر بـدورها بفرضـيات الشـق النظـري و الميـداني بالخصـوص‪ ،‬و الـذي عـن طريقـه يتـم‬
‫تحديــد العناصــر الــتي تــدخل فــي حــدود الشــكال و الــتي يعتقــد أنهــا أكــثر ملئمــة للجابــة عــن‬
‫التسااؤلت المطروحة قيد البحث‪.‬‬
‫لذلك تهدف هذه الدراساة أسااساا إلى محاولة وضع تشــخيص لنظــام التكــوين علــى مساــتوى القطــاع‬
‫الصحي بالمدية‪ ،‬و ذلك قصد تحساين فعالية نظام التكوين‪ ،‬و التي ساوف يتـم رصـدها مـن خلل‬
‫مــدخل تحديــد الحتياجــات التكوينيــة الفعليــة المرصــودة و الناتجــة عــن تغيـ ـرات البيئــة الخاصــة‬
‫بالمهن التي عرفت تطورات على مساتوى هياكل القطاع‪.‬‬

‫المطإلب الول‪ :‬التعريف بأدوات الدراسة الميدانية‬

‫الفرع الول‪ :‬المقابلـــــــة‬
‫تنــدرجا المقابلــة ضــمن أدوات البحــث العلمــي‪ ،‬حيــث اعتمــدنا فــي جمــع المعلومــات مــن‬
‫الشخاص الذين يملكون هذه المعلومات و البيانـات غيـر الموثقـة فـي أغلـب الحيـان‪ ،‬و إساـقاطا‬
‫لــذلك تــم إجـراء مجموعــة مــن المقــابلت مــع بعــض المساــؤولين و المساــيرين و كــذا القــائمين علــى‬
‫مص ــلحة تسا ــيير المـ ـوارد البشـ ـرية و المنازع ــات عل ــى مسا ــتوى القط ــاع الص ــحي‪ ،‬و الميزاني ــة‪ ،‬و‬
‫مصلحة الحياة المهنية‪.‬‬
‫و لقــد لجأنــا إلــى أساــلوب الساــئلة العامــة بطريقــة حـرة و تفادينــا العمــل بأساــلوب الساــئلة التفصــيلية‬
‫المقننة بغية إثارة العديد من النقاط و البعاد و ذلك قصد إساتكشاف بعض الجوانب الغامضة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الملحاظة بالمشأاركة‬

‫تعني الملحظة بالمشاركة أن الباحث يخضع نفساه إلى الظروف المختلفة لمجتمع البحث‪،‬‬
‫من حيث المشاركة للحياة العاديــة للفـراد و القيــام بأعمــالهم المختلفــة‪ ،‬أي اعتبــار نفساــه جــزء مــن‬
‫المجال المدروس‪ ،‬لذلك هذه الداة تتطلب الوقت الكافي‪ ،‬أما الملحظة فــي البحـث العلمـي فهــي‬
‫مشــاهدة الظــاهرة محــل الد ارساــة عــن كثــب فــي إطارهــا المتميــز و وفــق ظروفهــا الطبيعيــة‪ ،‬حيــث‬
‫يتمكــن البــاحث مــن مراقبــة تص ـرفات و تفــاعلت المبحــوثين‪ ،‬أي أنهــا ملحظــة مقصــودة تساــير‬

‫‪82‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫وفــق الخطــة المرساــومة للبحــث فــي إطــار المنهــج المتبــع هــدفها ينحصــر فــي مشــاهدة الجـ ـوانب‬
‫الخاضعة للدراساة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬رصد الحاصائيات و البيانات‬

‫لقد اعتمدنا في دراساتنا على العمليات و الساجلت الحصائية و الوثائق و المطبوعات لدى‬
‫مصـ ــلحة تساـ ــيير المـ ـ ـوارد البشـ ـ ـرية و مصـ ــلحة الميزانيـ ــة و غيرهـ ــا‪ ...‬تبعـ ــا لـ ــذلك فـ ــإن التحليـ ــل‬
‫الحصائي يساتخدم في تحليل النتائج الرقمية المتوصل إليها ميدانيا‪.‬‬

‫المبحاث الثاني‪ :‬تعريف المؤسسة و تحاديد أهدافها‬

‫القطاع الصحي بالمدية يتموقع على مسااحة ‪762‬م ‪ ²‬ما يعادل ‪ 7‬هكتار‪ ،‬يقع المركز على‬
‫بعــد ‪88‬كلــم فــي الجنــوب الش ـرقي للعاصــمة علــى ارتفــاع ‪950‬م‪ ،‬منشــأ بــأمر الصــادر فــي إطــار‬
‫برنامج البناء عام ‪ 1958‬من طرف السالطات الساتعمارية‪.‬‬

‫انطلقــا مــن أحكــام المرساــوم رقــم ‪ 466-97‬الصــادر فــي ديساــمبر يحــدد قواعــد إنشــاء القطاعــات‬
‫الصــحية و تنظيمهــا و ساــيرها‪ ،‬يعــرف القطــاع الصــحي بــأنه مؤساساــة عموميــة ذات طــابع إداري‬
‫يتمتــع بالشخصــية المعنويــة و الساــتقلل المــالي و يوضــع تحــت وصــاية الـوالي‪ ،‬و يقــترح الــوزير‬
‫المكلــف بالصــحة بعــد اساتشــارة الـوالي إنشــاء أو حــل أي قطــاع صــحي بمرساــوم تنفيــذي‪ ،‬فالقطــاع‬

‫‪83‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫الصـ ــحي بالمديـ ــة مؤساساـ ــة عموميـ ــة للخـ ــدمات الصـ ــحية‪ ،‬يعـ ــرف بمجموعـ ــة الهياكـ ــل الوقائيـ ــة‪،‬‬
‫التشخيصية‪ ،‬العلجية و الساتشفائية‪.‬‬

‫كما أن القطاع الصـحي يصـنف إلـى ثلث أصـناف* ‪ ، *A – B*-C‬و القطـاع الصـحي‬
‫بالمدية يصنف في الصنف ‪ A‬و الذي يضمن العلجات "العامة و المختصة"‪.‬‬
‫المطإلب الول‪ :‬تعريف المؤسسة و تحاديد هيكلها التنظيمي‬
‫الفرع الول‪ :‬الهيكل التنظيمي‬
‫يتكون القطاع الصحي من مجموع الهياكل الصحية و العمومية الخاصة بالوقاية و‬
‫التشخيص و العلجا و الساتشفاء و إعادة التكيف الطبي‪ ،‬و التي تغطي حاجات ساكان‬
‫مجموعة من البلديات و التابعة للو ازرة المكلفة بالصحة‪.‬‬
‫ينظم القطاع الصحي في وحدات جيوصحية تغطي مجموعة ساكانية معينة‪ ،‬تطلق عليها‬
‫تسامية قطاعات صحية فرعية‪ ،‬حتى يتمكن من تأدية المهام المساندة إليه‪.‬‬
‫المديــر‪ :‬يعين مدير القطاع الصحي بقرار من الوزير المكلف بالصحة و تنتهي مهامه بنفس‬
‫الشكال‪.‬‬
‫و القطاع الصحي بالمدية يتكون بدوره من عدة مصالح و مديريات إدارية متمثلة في‪:‬‬
‫أ‪ .‬المديرية الفرعية لدارة الوسائل‪ :‬و تتفرع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬مكتب تحليل التكاليف و القيم‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب الميزانية و المحاسابة‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب تسايير الموارد البشرية و المنازعات‪.‬‬
‫ب‪ .‬المديرية الفرعية للنشأاطإات الصحاية‪ :‬و تتفرع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬مكتب الدخول‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب الساتقبال و التوجيه‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب تقييم النشاطات الصحية‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب الوقاية‪.‬‬

‫‪ c‬و ‪ : B‬تقسام حساب الكثافة الساكانية‬ ‫‪-‬‬

‫* *‬

‫‪84‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫جا‪ .‬المديرية الفرعية للمصالح القتصادية‪ :‬و تتفرع إلى‪:‬‬

‫‪ ‬مكتب المصالح القتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب الهياكل و المنشأة القاعدية‪.‬‬
‫د‪ .‬مكتب التصال‪.‬‬
‫ه‪ .‬مكتب التنظيم‪.‬‬

‫المديـــــــــر‬

‫مكتببالمدية‬
‫التنظيم‬ ‫الشأكل رقم)‪ :(04‬الهيكل التنظيمي للقطإاع الصحاي‬

‫المديـرية الفرعية‬ ‫المديـرية الفرعية‬ ‫المديـرية الفرعية‬

‫للمصالح القتصادية‬ ‫للنشاطإات الصحية‬ ‫للدارة وأ الوسائل‬

‫مكتب التصال‬

‫مكتب المصالح‬ ‫مكتب الميزانية‬

‫القتصادية‬ ‫وأ المحاسبة‬

‫مكتب الموارد البشرية‬

‫وأ المنازعات‬

‫مكتب الهياكل‬ ‫مكتب تحليل‬

‫وأ المنشأة القتصادية‬ ‫التكاليف وأ القيم‬

‫‪85‬‬
‫مكتب‬ ‫مكتب تقييم‬ ‫مكتب الستقبال‬
‫الوقاية‬ ‫النشاطإات الصحية‬ ‫وأ التوجيه‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫مكتب‬
‫الدخول‬

‫المصدر‪ :‬معلومات مأخوذة من القطاع الصحي‪.‬‬

‫المنشأأة‪:‬‬
‫هذا المشروع بدأ في ‪ 1958‬فيما يخص النشأة في المدية )فيها قبل ولية تيطري(‬
‫بمركز اساتشفاء بـ ‪:‬‬
‫* المساتشفى العام بعين المرجا و الذي كان يقوم بمتابعة الشعب البسايط)النديجان( ‪.....‬‬
‫* المساتشـ ــفى العساـ ــكري جنريـ ــس )‪ (JEANRISS‬و الـ ــذي يقـ ــوم بالتكفـ ــل بعامـ ــة النـ ــاس تحـ ــت‬
‫ظروف خاصة بعدد محدود‪ ،‬توقفت هذه العمال في ‪.1961‬‬
‫القطــاع الصــحي بالمديــة يغطــي ‪ 215.319‬ساــاكن فــي ‪) .2003‬إحصــائيات ‪ (1998‬مــن ‪11‬‬
‫بلدية ¾ من المركز‪.‬‬
‫المنشأأة و الموارد البشأرية‪:‬‬
‫المنشأأة‪ :‬المصالح الستشأفائية و المصالح التقنية غير استشأفائية‪.‬‬
‫‪ -‬المصالح الستشأفائية‪ :‬الموقع الرئيسي للقطإاع الصحاي بالمدية‬
‫هــو مساتشــفى "محمــد بوضــياف" فــي وساــط مدينــة المديــة شــارع محمــد بوضــياف‪ ،‬حيــث يوجــد بــه‬
‫‪540‬سارير حساب القرار رقم ‪ 049‬المعدل و المتمم للقرار رقم ‪ 01-26‬المؤرخ في ‪ 30‬ديسامبر‬
‫‪ 1962‬المتضمن إنشاء المصالح و المحدد للطاقة التقنية‪ ،‬و توزيع الساـرة الساتشــفائية للهياكــل‬
‫الساتشفائية للقطاع الصحي بالمدية‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫جدول رقم)‪ :(01‬المصالح الستشأفائية‬

‫قدرة استيعاب‬ ‫قدرة استيعاب‬ ‫عدد الوحادات‬ ‫عدد‬ ‫الختصاص‬

‫المصلحاة‬ ‫الوحادة‬ ‫المصالح‬
‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الطإب الداخلي‬
‫‪29‬‬ ‫‪ -‬وحادة "رجال"‬
‫‪79‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪ -‬وحادة " نساء"‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -‬أمراض القلب‬
‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫أمراض التوليد و النساء‬
‫‪24‬‬ ‫‪ -‬أمراض النساء‬
‫‪78‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ -‬التوليد‬
‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الجراحاة العامة‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -‬وحادة "رجال"‬
‫‪62‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -‬وحادة " نساء‬
‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫طإب الطإفال‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -‬طإب الطإفال‬
‫‪54‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -‬حاديثي الولدة‬
‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫المراض الصدرية‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -‬وحادة "رجال"‬
‫‪28‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -‬وحادة " نساء‬
‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫أمراض الكلى و تصفية الدم‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -‬وحاد أمراض الكلى‬
‫‪20‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -‬وحادة تصفية الدم‬
‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الستعجالت الطإبية الجراحاية‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -‬الستعجالت الطإبية‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪-‬الستعجالت الجراحاية‬
‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫جراحاة العظام)و الرضوض(‬
‫‪27‬‬ ‫‪ -‬وحادة "رجال"‬
‫‪57‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪ -‬وحادة " نساء‬
‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫جراحاة الطإفال‬

‫‪87‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪-‬جراحاة الطإفال‬

‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫طإب العيون‬
‫‪18‬‬ ‫‪ -‬وحادة "رجال"‬
‫‪36‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪ -‬وحادة " نساء‬
‫أمراض النف و الذن و‬
‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬
‫الحانجرة‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -‬وحادة "رجال"‬
‫‪30‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -‬وحادة " نساء‬
‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫العلج المكثف‬
‫‪07‬‬ ‫‪ -‬وحادة "رجال"‬
‫‪14‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪ -‬وحادة " نساء‬
‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫المراض المعدية‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -‬وحادة "رجال"‬
‫‪28‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -‬وحادة " نساء‬
‫‪540‬‬ ‫القدرة الجمالية‬

‫المصدر‪ :‬مكتب تسايير الموارد البشرية و المنازعات‬

‫المصالح التقنية غير اساتشفائية تتمثل في‪:‬‬

‫جدول رقم)‪ :(02‬المصالح التقنية غير استشأفائية‬

‫عدد الوحدات‬ ‫عدد المصالح‬ ‫الختصاص‬

‫‪01‬‬
‫جراحة السانان‬
‫جراحة السانان‬
‫‪01‬‬
‫‪01‬‬ ‫الكشف بالشعة‬
‫الكشف بالشعة‬
‫‪01‬‬
‫‪01‬‬ ‫الكشف بتحاليل الدم‬
‫الكشف بتحاليل الدم‬
‫‪02‬‬
‫‪ -‬المراقبة الطبية لمساتخدمي الصحة‬ ‫‪01‬‬ ‫طب العمل‬
‫‪ -‬الصحة في العمل و الفحص الوقائي‬

‫‪88‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫‪02‬‬
‫‪ -‬الفحوصات و دراساة أساباب الموت و‬
‫‪01‬‬ ‫الطب الشرعي‬
‫طبيعته و حفظ الجثث‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة طب بالمسااجين‪.‬‬
‫‪03‬‬
‫‪ -‬تنظيم و تقييم أنشطة الصحة القاعدية‪.‬‬
‫مصلحة علم الوبئة و الطب‬
‫‪ -‬الرقابة في علم الوبئة‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫الوقائي‬
‫‪ -‬معالجة المعلومات و النظافة‬
‫الساتشفائة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬مكتب تسايير الموارد البشرية و المنازعات‪.‬‬

‫بالضافة إلى وجود أربعة قطاعات فرعية تمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬المراكز الصحية‪.‬‬
‫‪ ‬عيادة متعددة الخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬قاعة علجا‪.‬‬
‫‪ ‬وحدات الكشف و المتابعة‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد البشأرية‪ :‬يقدر المورد البشري العام في القطاع الصحي بـ ‪:‬‬
‫‪ 1004‬موظف و هو موضح في الجدول التي‪:‬‬
‫النسابة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫الموارد البشرية الخاصة بالقطاع الصحي‬
‫‪% 4.48‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪ /1‬الطباء الخصائيون‬
‫‪% 11.75‬‬ ‫‪118‬‬ ‫ا ‪ /2‬لطباء العامون‬
‫‪% 4.7‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪ /3‬جراحوا السانان‬
‫‪% 50.9‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪ /4‬شبه الطبي‬
‫‪% 8.16‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪ /5‬الداريون‬
‫‪% 20.01‬‬ ‫‪201‬‬ ‫‪ /6‬العمال المهنيون صنف ‪3-2-1‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪1004‬‬ ‫المجموع العام‬
‫المصدر‪ :‬مكتب تسايير الموارد البشرية و المنازعات‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫‪ -‬هياكل استشأفائية خارجية‪:‬‬

‫‪ ‬عيادة متعددة الخدمات‪ 02 :‬من بينها واحدة للمومة الريفية‪.‬‬
‫‪ ‬مركز صحي‪08 :‬‬
‫‪ ‬قاعات الكشف و العلجا‪22 :‬‬
‫‪ -‬حاظيرة السيارات‪:‬‬
‫‪ ‬سايارات الساعاف‪ 12 :‬من بينها ‪SAMU 02‬‬
‫‪ ‬سايارة للساتعمال‪04 :‬‬
‫‪ ‬شاحنة نقل الدم‪01 :‬‬
‫‪ ‬شاحنة نقل‪01 :‬‬
‫‪ ‬حافلة‪.‬‬
‫‪ -‬النفقات‪ :‬الميزانية العامة و النهائية لسانة ‪.2005‬‬

‫جدول رقم)‪ :(04‬نفقات القطإاع الصحاي لسنة ‪2017‬‬

‫النسابة المئوية‬ ‫المبلغ )بالسانتيم(‬ ‫البيان‬
‫‪% 70.46‬‬ ‫‪410.000.000.00‬‬ ‫‪ /1‬نفقات المساتخدمين‬

‫‪90‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫‪% 0.15‬‬ ‫‪878.000.00‬‬ ‫‪ /2‬نفقات التكوين‬

‫‪% 1.72‬‬ ‫‪10.000.000.00‬‬ ‫‪ /3‬نفقات التغذية‬
‫‪% 18.9‬‬ ‫‪110.000.000.00‬‬ ‫‪ /4‬نفقات الدوية‬
‫‪% 1.9‬‬ ‫‪11.000.000.00‬‬ ‫‪ /5‬نفقات الوقاية‬
‫‪% 1.55‬‬ ‫‪9.000.000.00‬‬ ‫‪ /6‬نفقات العتاد الطبي‬
‫‪% 1.54‬‬ ‫‪9.000.000.00‬‬ ‫‪ /7‬نفقات صيانة الهياكل الصحية‬
‫‪% 3.78‬‬ ‫‪22.000.000.00‬‬ ‫‪ /8‬نفقات أخرى للتسايير‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪58187800000‬‬ ‫المجمـ ـ ـ ـ ـ ــوع‬

‫المصدر‪ :‬مكتب المحاسابة‪.‬‬

‫المطإلب الثاني‪ :‬تحاديد أهداف القطإاع الصحاي‬

‫يطمــح القطــاع الصــحي للمديــة بتحقيــق أهــداف إساــتراتيجية تمكنــه مــن تحساــين الخــدمات‪ ،‬و‬
‫احتلل مكان ــة جيــدة بي ــن ب ــاقي القطاعــات الصــحية الخــرى‪ ،‬و ح ــتى العالميــة‪ ،‬فنج ــد مــن بيــن‬
‫أهداف القطاع‪:‬‬
‫‪ ‬يضمن تنظيم توزيع الساعافات و برمجتها‪.‬‬
‫‪ ‬يطبق نشاطات الوقاية و التشخيص و العلجا و إعادة التكيف الطبي و الساتشفاء‪.‬‬
‫‪ ‬يضمن النشاطات المتعلقة بالصحة التناسالية و التخطيط العائلي‪.‬‬
‫‪91‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫‪ ‬يطبق البرامج الوطنية و الجهوية و المحلية‪ ،‬الصحة و الساكان‪.‬‬

‫‪ ‬يساــاهم فــي ترقيــة المحيــط و حمــايته مــن مجــالت الوقايــة و النظافــة و الصــحة و مكافحــة‬
‫الضرار و الفات الجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬يسااهم في إعادة تأهيل مساتخدمي المصالح الصحية و تحساين مساتواهم‪.‬‬
‫‪ ‬ينظم القطاع الصحي في وحدات جيوصحية تغطي مجموعة ساكانية معينة‪.‬‬
‫‪ ‬يهــدف إلــى اساــتعماله كمي ـزان للتكــوين شــبه الطــبي‪ ،‬و التساــيير الساتشــفائي علــى أساــاس‬
‫اتفاقية توقع مــع المؤساساــة القائمــة بــالتكوين‪ .‬و لزيــادة الداء الجتمــاعي و القتصــادي و‬
‫لتحقيــق هــذه الهــداف لبــد مــن تحديــد التــأطير الجيــد فــي مساــتويات التساــيير الطــبي‪ ،‬و‬
‫الداري المتمثلة في‪:‬‬
‫المديرية الفرعية لدارة الوساائل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مكتب تسايير الموارد البشرية و المنازعات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مكتب تساير الميزانية و المحاسابة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مكتب التكاليف الصحية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المبحاث الثالث‪ :‬أبعاد وظيفة التكوين على مستوى مصلحاة الموارد البشأرية و المنازعات‬
‫قبــل التطــرق إلــى التكــوين داخــل القطــاع الصــحي و أهــم خط ـواته و أساــاليبه و كــذا أن ـواعه‬
‫وغيرها مــن العناصــر المتعلقـة بــه‪ ،‬نحـاول التعـرف علــى بعــض النصـوص القانونيـة مــن التفاقيــة‬
‫العامة للقطاع الصـحي و كـذا القـانون العـام الـوطني و هـذا مـن أجـل معرفـة مـدى أهميـة التكـوين‬
‫بإبراز بعض الجوانب المتعلقة به‪.‬‬
‫المطإلب الول‪ :‬وظيفة الموارد البشأرية داخل القطإاع الصحاي‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬حاالة التشأغيل بالقطإاع الصحاي‬
‫عدد العاملين بالقطاع الصحي ‪ 1004‬موظفا منهم السالك التالية‪:‬‬
‫‪ ‬السالك الطبي‪210 :‬‬

‫‪92‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫‪ ‬السالك شبه الطبي‪511 :‬‬

‫‪ ‬السالك الداري‪82 :‬‬
‫‪ ‬عمال مهنيون كل الصناف‪201 : 3-2-1 :‬‬
‫هذه التصنيفات معتمد عليها من طرف الوظيف العمومي و تكون قانونية‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬إدارة الموارد البشأرية في القطإاع الصحاي‬
‫تعتــبر إدارة الم ـوارد البش ـرية مــن أهــم المــديريات فــي القطــاع و هــذا كونهــا حلقــة اتصــال بيــن‬
‫الدارة و العمال من جهة و بين الدارة و المرضى من جهة أخرى‪.‬‬
‫فإدارة الموارد البشرية حديثـة النشـأة فـي القطـاع الصـحي بالمديـة و هـذا ل يعنـي بأنهـا لـم تكـن‬
‫موجــودة ساــابقا‪ ،‬لكنهــا تعــرف بمصــلحة المساــتخدمين‪ ،‬و لكــن فــي أواخــر ‪ 1997‬أصــبحت إدارة‬
‫مساــتقلة‪ ،‬و قــد كــانت إدارة المـ ـوارد لبشـ ـرية و المنازعــات تهتــم بــالتوظيف‪ ،‬تساــيير المساــتخدمين‪،‬‬
‫الجور‪ ،‬التكوين‪ ،‬تقييم الداء‪...‬الخ‪ ،‬لكنهـا بـدأت تطـور مهامهـا و لـم تعـد مساـؤولة عـن العمـال‬
‫الروتينية كضبط حضور العمال و انصرافهم و حفظ الملفــات و الساــجلت الخاصــة بــالفراد‪ ،‬بــل‬
‫أصبحت تشمل عدة‬

‫وظائف و التي تتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬تطوير الموارد البشرية ‪Développement des Ressources Humaines‬‬
‫‪ ‬تسايير الفراد ‪Gestion Des Personnel‬‬
‫‪ ‬الجراءات القانونية ‪Procédures Réglementaires‬‬
‫‪ ‬التكوين ‪Formation‬‬
‫كما أن إدارة الموارد البشرية و المنازعات تتضمن كذلك الفروع التالية‪:‬‬
‫فرع تسايير المهن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فرع حركة المساتخدمين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فرع الرشيف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فرع المنازعات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪93‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫و يمكن توضيح وظائف الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي لدارة الموارد البشرية و‬
‫المنازعات في القطاع الصحي بالمدية كما يلي‪:‬‬
‫الشأكل رقم)‪ :(08‬الهيكل التخطإيطإي لمكتب تسيير الموارد البشأرية و المنازعات‬

‫مكتب تسيير الموارد البشرية و المنازعات‬

‫فرع‬ ‫فرع‬ ‫فرع‬ ‫فرع حركة‬ ‫فرع تسيير‬

‫المنازعات‬ ‫الرشإيف‬ ‫الجور‬ ‫المستخدمين‬ ‫المهن‬
‫)‪ (01‬مساعد إداري )‪ (01‬كاتب رئيسي‬ ‫)‪ (01‬مساعد إداري‬ ‫)‪ (02‬مساعدين‬
‫رئيسي‬ ‫رئيسي‬ ‫إداريين رئيسيين‬

‫)‪ (01‬عون إداري‬ ‫)‪ (01‬تقني سامي‬ ‫)‪ (01‬عون إداري‬ ‫)‪(02‬تقني سامي‬
‫في العلم اللي‬ ‫في العلم اللي‬

‫المصدر‪ :‬معلومات مأخوذة من القطاع الصحي بالمدية‪.‬‬

‫مــن خلل الهيكــل التنظيمــي لدارة الم ـوارد البش ـرية يتضــح لنــا أنهــا تتكــون مــن خمساــة فــروع و‬
‫هي‪:‬‬
‫أول‪ :‬فرع تسيير المهن‬
‫يضم مسااعدين إداريين رئيسايين و تقنيين ساامين في العلم اللي‪ .‬و يعتبر هذا الفــرع مهــم‬
‫جدا حيث يختـص فــي توظيـف الفـراد و ترقيتهـم ساـواء فــي الدرجـة أو فـي الساــلك‪ ،‬و منــح التقاعــد‬
‫إواجراء المتحانات و التكوين‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬فرع حاركة المستخدمين‬
‫يضم هذا الفرع مسااعد واحد إداري رئيساي‪ ،‬و عون إداري حيــث يهتــم بــإدارة الفــرد المهنــي مــن‬
‫حي ــث تط ــويره و تنميت ــه‪ ،‬وتلج ــأ إلي ــه الدارات م ــن أج ــل التع ــرف عل ــى السا ــجل المهن ــي للف ــرد و‬
‫مــؤهلته و كفــاءاته و قــدراته مــن أجــل ترقيتــه و تنصــيبه فــي مناصــب أخــرى‪ ،‬إضــافة إلــى منــح‬
‫العطل بكل أنواعها)مرضية‪ ،‬سانوية‪ ،‬مهنية(‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬فرع الرشأيف‬

‫‪94‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫يضــم هــذا الفــرع كــاتب رئيساــي و عــون إداري‪ ،‬فهــو يعمــل علــى حفــظ ملفــات المساــتخدمين‬
‫المودعــة لــدى المصــلحة و كــل الوثــائق الداريــة المتعلقــة بتساــيير الحيــاة المهنيــة‪ ،‬و كــذا حركــة‬
‫المساتخدمين‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬فرع الجور‬
‫يضــم مساــاعد إداري رئيساــي و تقنــي ساــامي فــي العلم اللــي‪ ،‬و هــو يعمــل علــى دفــع أجــور‬
‫العمــال و هــذا ابتــداء مــن مل وثيقــة تــدعى بكشــف المرتبــات الشــهرية فيهــا اساــم العامــل و رقمــه‬
‫التسالسالي‪ ،‬مردوديته الجماعية و الفردية‪ ،‬عدد اليام و السااعات التي عملها‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬فرع المنازعات‬
‫ساواء كانت هذه المنازعات متعلقة بالمساتخدمين أو نزاع خارجي معنى ذلك مساتخدم مع طرف‬
‫خارجي إما مريض أو أي شخص له مصلحة‪ ،‬أو طرف خارجي مع الدارة‪.‬‬

‫المطإلب الثاني‪ :‬طإبيعة التكوين على مستوى القطإاع الصحاي‬

‫الفرع الول‪ :‬خصائص التكوين‬
‫نحاول في البداية عرض بعض المواد و النصوص القانونيـة الخاصـة بـالتكوين فـي المرساـوم‬
‫التنفيـذي رقـم ‪ 92-96‬المـؤرخ فـي ‪14‬شـوال ‪ 1416‬الموافـق ل ـ ‪03‬مـارس ‪ 1996‬و الـذي يظهـر‬
‫من خلله الهمية المعطاة للتكوين‪ ،‬و فيما يلي عرض بعض النصوص القانونية‪:‬‬
‫‪ -‬يحــدد هــذا المرساــوم الشــروط المتعلقــة بأعمــال "التكــوين المتخصــص" التحضــيرية لللتحــاق‬
‫بالوظائف العمومية و كذا تحساين مساتوى الموظفين التـابعين للمؤساساـات و الدارات العموميــة و‬
‫تجديد معلوماتهم كما يحدد قواعد و كيفيات ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬يتعين على المؤساساــات و الدارات العموميـة إعـداد مخطـط قطـاعي ساـنوي أو متعـدد الساـنوات‬
‫فـ ــي التكـ ــوين و تحساـ ــين المساـ ــتوى و تجديـ ــد المعلومـ ــات و لهـ ــذا تقـ ــوم الساـ ــلطة المكلفـ ــة بالوظيفـ ــة‬
‫العموميـ ــة بتخطيـ ــط و تنسا ــيق عملي ــات التك ــوين و تحسا ــين المساـ ــتوى و تجديـ ــد المعلوم ــات ال ــتي‬
‫تحضــر لللتحــاق بالوظــائف العموميــة أو للتكييــف مــع مناصــب العمــل و فــق أهــداف مساــتخدمي‬
‫المؤساساات‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫‪ -‬يجــب أن ينــدرجا مخطــط التكــوين و تحساــين المساــتوى و تجديــد المعلومــات فــي إطــار تساــيير‬
‫تقديري للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تقــوم المصــالح التابعــة للساــلطة المكلفــة بــالوظيف العمــومي عقــب كــل ساــنة ماليــة بــإجراء تقــويم‬
‫دقيــق عــن مــدى تنفيــذ المخطــط الساــنوي أو متعــدد الساــنوات فــي التكــوين و تحساــين المساــتوى و‬
‫تجديد المعلومات في المؤساساة‪.‬‬
‫‪ -‬تنشــأ فــي كــل مؤساساــة و إدارة عموميــة لجنــة مكلفــة بانتقــاء المــوظفين المعــدين لمتابعــة دورة‬
‫التكوين و تحساين المساتوى و تحديد المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن تكون قائمة المترشحين المقبولين للمشاركة في دورات التكوين و تحساــين المساــتوى و‬
‫تجديد المعلومات موضوع إشهار عن طريق اللصاق في المؤساساة أو الدارة العمومية في أجــل‬
‫ل يقل عن شهر واحد قبل تاريخ بداية دورة التكوين و تحساين المساتوى و تجديد المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬ينشــر القـرار قبــل ثلثــة)‪ (03‬أشــهر علــى القــل مــن تاريــخ بــدأ التكــوين و تحساــين المساــتوى و‬
‫تجديد المعلومات بكل وسايلة ملئمة لصالح المترشحين‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن القيام بأعمال تكوين الموظفين أو تحساين مساتواهم أو تجديد معلوماتهم حساب السالك‬
‫في شكل متناوب أو متواصل وفق الدورات التية‪:‬‬
‫أ‪ .‬دورات قصيرة المدى إذا كانت المدة تقل عن ‪ 06‬أشهر أو تسااويها‪.‬‬
‫ب‪ .‬دورات متوساطة المدى إذا كانت المدة تفوق ‪ 06‬أشهر و تسااوي سانة واحدة أو تقل عنها‪.‬‬
‫جا‪ .‬دورات طويلة المدى إذا كانت المدة تفوق السانة الواحدة و تسااوي ‪ 03‬سانوات أو تقل عنها‪.‬‬
‫‪ -‬يقتض ــي المترش ــحون الخ ــارجيون المقبول ــون ف ــي دورة تك ــوين متخصص ــة منح ــة د ارسا ــية وف ــق‬
‫الشروط المنصوص عليها في التنظيم المعمول به‪.‬‬
‫‪ -‬ل يجــوز أن يفــوق الحــد القصــى للمــوظفين المقبــولين فــي دورة تكــوين أو تحساــين المساــتوى و‬
‫تجديد المعلومات بنسابة ‪ %15‬من العدد الحقيقي للسالك المعني‪.‬‬
‫‪ -‬يتقاضـ ــى الموظفـ ــون المقبولـ ــون للمشـ ــاركة فـ ــي دورة تكـ ــوين أو تحساـ ــين المساـ ــتوى أو تجديـ ــد‬
‫المعلومات في مؤساسااتهم الصلية ما يأتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬المرتب القاعدي و تعويض الخبرة المهنية و التعويضات المرتبطـة برتبهــم الصــلية فـي حــدود‬
‫سانتين‪ ،‬باساتثناء العلوات المتغيرة المتصلة بالمردودية و النتائج‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫ب‪ .‬المرتب القاعدي و تعويض الخبرة المهنية المرتبطين برتبهم الصلية خلل السانة الثالثة‪.‬‬
‫‪ -‬تقوم بعمليات التكوين أو تحساين المساتوى و تجديد المعلومات‪:‬‬
‫* المؤساساات العمومية للتكوين العالي بالنسابة للرتب المعادلة لرتبة متصرف على القل‪.‬‬
‫* المؤساسا ــات العمومي ــة للتك ــوين المتخص ــص أو المهن ــي أو أي مؤساسا ــة أخ ــرى تتكف ــل بتك ــوين‬
‫معتمد طبقا للتنظيم المعمول به بالنسابة للسالك أو الرتب الخرى‪.‬‬
‫‪ -‬يسا ــتفيد الموظف ــون ال ــذين نجحـ ـوا ف ــي دورة تك ــوين متخصص ــة أو تحسا ــين المسا ــتوى أو تجدي ــد‬
‫المعلومات أحد المتيازات التية‪:‬‬
‫‪ /1‬فــي دورات التكــوين المتخصــص‪ :‬الترقيــة فــي الساــلك أو الرتبــة حساــب الشــروط المنصــوص‬
‫عليها في القانون السااساي الخاص الذي يخضع له هذا السالك أو هذه الرتبة‪.‬‬
‫‪ /2‬فــي دورات تحاســين المســتوى و تجديــد المعلومــات‪ :‬التسا ــجيل بص ــفة تفص ــيلية ف ــي قائم ــة‬
‫التأهيــل للترقيــة عــن طريــق الختيــار‪ ،‬التخفيــض فــي القدميــة للترقيــة فــي الدرجــة أو الترقيــة عــن‬
‫طريق الختيار يسااوي مدة الدورة دون أن تقل هذه المدة عن شهر‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع التكوين‬
‫أول‪ :‬التكوين المهني المتخصص ‪Formation Professionnelles Spécialisé‬‬
‫بموجبه يتم تكوين الموظفين الذين لديهم بعض النقائص في أداء العمل و بالتالي يعمــل هــذا‬
‫التكوين على ساد الثغرة بيــن القــدرات الشخصـية للمـوظفين و متطلبـات المنصـب الــذي يشــغلنا‪ ،‬و‬
‫هــذا بإضــافة معلومــات و معــارف و كــذا خــبرات جديــدة للموظــف المتكــون تمكنــه مــن اساــتغلل‬
‫قــدراته لمــا يتوافــق مــع منصــب عملــه مــدة هــذا التكــوين مــن شــهر إلــى ‪ 03‬ساــنوات‪ ،‬و ينقساــم هــذا‬
‫النوع من التكوين إلى قسامين هما‪:‬‬
‫‪ /1‬التكوين المستمر و المتواصل ‪Formation Continue‬‬
‫و يتم طـوال الحيـاة المهنيـة للعمـل و يهـدف إلـى تكييـف الفـرد بصـفة دائمـة و تطـوير مساـتمر‬
‫لمساتوى المعرفة الذي يفرضه التطور التقني و التكنولوجي مع متطلبات المنصب الذي يشغله‪.‬‬
‫‪ /2‬التكوين المتقطإع ‪Formation Alternée‬‬
‫و يكون هذا النوع من التكوين لفترات معينة من المساار المهني للفرد و كمثــال لــذلك‪ ،‬التكــوين‬
‫من أجل الترقية‪ ،‬أو تكوين الموظفين الجدد لشغل منصب عملهم‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫ثانيا‪ :‬التحاسين المهني المتخصص‬

‫‪Perfectionnement Professionnelle Spécialisé‬‬
‫و يسامى كذلك بالتكوين الضافي حيـث يبعــث الموظــف إلــى دورات تكوينيـة مـن أجـل إضــافة‬
‫معلومات جديدة‪ ،‬و يحق لكل موظف الدخول في هذا التكوين بطلب منه‬
‫عند الحاجة أو حساب طلب المساؤول عنه‪ ،‬و مدة هذا التكوين من ‪ 05‬أيام إلى شهر‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الملتقيات ‪Les séminaires‬‬
‫يتم من خللها إضافة معلومات و اساـتيعاب خـبرات جديـدة أو تجديـدها و مـدة هـذا النـوع مـن‬
‫التكوين من ‪ 01‬إلى ‪ 05‬أيام‪ ،‬و ل يوجد في هذا النوع من التكوين عقـد‪ ،‬و يمكننـا أن نميـز عـدة‬
‫أشكال لهذا النوع‪ ،‬فنجد‪:‬‬
‫‪Journée D’étude‬‬ ‫‪ .1‬اليام الدراساية‬
‫‪Conférence‬‬ ‫‪.2‬ندوات‬
‫‪Recyclages‬‬ ‫‪ .3‬إعادة التكوين‬
‫‪Ateliers‬‬ ‫‪ .4‬الورشات‬
‫رابعا‪ :‬التكوين أثناء العمل ‪Formation sur le tas‬‬
‫و يكون هذا النوع من التكوين أثناء العمل و داخل القطاع و هو يمس فئتين و هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬تكوين الموظفين الجدد‪ :‬حيث يوضح لهـم كيفيـة أداء العمـل بطريقـة مباشـرة و هـذا مـن خلل‬
‫تعريفـ ــه لمتطلبـ ــات المنصـ ــب و كـ ــذا كافـ ــة المصـ ــالح و الدارات الـ ــتي يتعامـ ــل معهـ ــا‪ ،‬و بالتـ ــالي‬
‫اكتساابه المهارات و الخبرات الكافية لشغل المنصب‪.‬‬
‫ب‪ .‬تكــوين المــوظفين القــدامى‪ :‬و يتــم تزويــدهم بمعــارف و خــبرات جديــدة أثنــاء العمــل تخــص‬
‫المنصب الذي يشغله من كل جوانبه‪ ،‬و تكون مدة هذا التكـوين إمـا قصـيرة أو طويلـة المـدى‪ ،‬أي‬
‫حساب قدرة اساتيعاب الفرد لمعلومات و ترساخ الفكار في ذهنه‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬التمهين ‪Apprentissage‬‬
‫يتم هذا النوع من التكوين عن طريق جلب المتكونين من مراكز التكوين خارجا المؤساساة و هذا‬
‫وفقا للمكانيات المتاحة في المؤساساة‪ ،‬بحيث يتم تكوين تطبيقي و عملي في شتى التخصصات‬
‫المتــوفرة فــي القطــاع و بالتــالي اكتساــاب الفــرد معــارف و خــبرات جديــدة بصــفة تطبيقيــة تمكنــه مــن‬

‫‪98‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫ترساــيخ الفكــار و مــن مساــايرة التطــورات التقنيــة والتكنولوجيــة الحادثــة فــي المحيــط و مــن أشــكاله‬
‫نجد ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬التربصات التطإبيقية ‪Les stages pratiques‬‬

‫و مدته تدوم ‪ 15‬يوم و هو يخص طلبة الجامعات و المعاهد العليا ‪....‬الخ‪.‬‬
‫‪ .2‬التربصات لنهاء الدراسة و مدتها من ‪ 03‬أشهر إلى ‪ 06‬أشهر و هي تخص الطلبة الــذين‬
‫يشرفون على إنهاء دراساتهم و من مختلف المؤساساات كما يصل إلى عــامين فيمــا يخـص مدرساـة‬
‫التكوين شبه طبي في جميع فروعها‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬التكوين خارج الوطإن ‪Formation à l’étranger‬‬
‫و يتم هذا التكوين خارجا الجزائر حيث يتم اختيار المتكونين من طرف المساؤولين‬
‫و هــذا الختيــار يكــون حساــب الكفــاءة و القــدرات الشخصــية للفــرد و كــذا قــدراته علــى اساــتيعاب‬
‫المعلوم ــات المقدم ــة بص ــفة ساـ ـريعة و دقيق ــة‪ .‬فه ــذا التك ــوين يسا ــمح بإض ــافة معلوم ــات جدي ــدة و‬
‫اكتساــاب خــبرات تمكــن المتكــونين مــن مواكبــة التطــورات التكنولوجيــة و التقنيــة و بالتــالي تعــود‬
‫بالفائدة على المؤساساة و على العاملين‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬تحاديد مجتمع البحاث و العينة‬
‫أول‪ :‬تحاديد مجتمع البحاث‬
‫يتكون مجتمع الدراساة من هياكل الدارة للقطاع الصحي بالمدية‪ ،‬لذلك شكلت المجموعـات‬
‫المهنية للمؤساساة حيث الرتــب و الساــلك الخاضــعة لتعــداد المساــتخدمين علــى مساــتوى القطــاع و‬
‫يمكن تمثيل ذلك أدناه و فق الجدول‪:‬‬
‫الجدول رقم )‪ :(04‬تحاديد مجتمع البحاث‬

‫النسابة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫المصالح‬

‫‪% 23.07‬‬ ‫‪33‬‬ ‫الطارات)الصنف ‪ 15‬فما فوق(‬
‫‪% 62.93‬‬ ‫‪90‬‬ ‫التحكيم)الصنف ‪ 11‬إلى ‪(14‬‬
‫‪% 13.98‬‬ ‫‪20‬‬ ‫التنفيذ)أقل من صنف ‪(10‬‬

‫‪99‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫المصدر‪ :‬مكتب الموارد البشرية و المنازعات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬عينة الدراسة‬

‫من خلل إحصائيات سانة ‪ 2006‬كان في بادئ المر قد تم تحديد مجتمع البحــث كمــا أساــلفنا‬
‫الــذكر‪ ،‬ثــم تحديــد الفـ ـراد المـ ـراد بحثهــم و الــذين يــدرجون ضــمن العينــة المقصــودة للبحــث علــى‬
‫مساتوى القطاع الصحي حيث تم ذلك عن طريق اساتخدام العينــة حساــب الصــناف و الساــلك و‬
‫الرتب و تعداد المساتخدمين‪.‬‬
‫‪ .1‬عينة صنف الطإارات‪:‬‬
‫يهدف هذا البرنامج إلى التركيز على الوظيفة و ليس الموظف و ذلك عن طريق التحكم في‬
‫الوظ ـ ــائف‪ ،‬و اخترن ـ ــا ف ـ ــي ه ـ ــذا الط ـ ــار شـ ـ ـريحة متكون ـ ــة م ـ ــن السا ـ ــلك الداري و ك ـ ــان ع ـ ــددهم‬
‫‪)02‬فردين( بنسابة مئوية ‪ % 6.06‬و الـذين تـم إدراجهــم فــي دورة تكوينيــة للتكيــف مـع التطــورات‬
‫التي تط أر من وقت لخر‪.‬‬
‫أما فيما يخص سالك الطباء كان عــددهم) ‪ (02‬طبيــبين بنساــبة ‪ %40‬تــم تكــوينهم فــي الخــارجا و‬
‫تــم رصــدهم عــن طريــق الساــتبيان و هــذا كلــه يكــون عــن طريــق المتحانــات‪ ،‬و الفــائز يكــون مــن‬
‫نصيبه الدورات التكوينية‪ ،‬لذلك تعد الدقة في اختيار العناصر المناسابة في الب ارمــج المناساــبة مــن‬
‫أنجح السابل التي ينبغي مراعاتها‪.‬‬

‫‪ .2‬عينة صنف التحاكيم‪:‬‬

‫اخترنــا فــي هــذا الطــار شـريحة متكونــة مــن الساــلك شــبه الطــبي و الــذين يتــم إدراجهــم فــي دورة‬
‫تكوينيــة و كــان عــددهم)‪ (45‬فــرد بنساــبة ‪ % 50‬يهــدف إلــى الترقيــة لن التكــوين طويــل المــدى‬
‫يتعدى السانة و هذا عن طريق شهادة‪.‬‬
‫‪ .3‬عينة صنف التنفيذ‪:‬‬
‫اخترنــا فــي هــذا الطــار ش ـريحة متكونــة مــن أع ـوان التنظيــف و الــذين يتــم إدراجهــم فــي دورة‬
‫تكوينية و كان عددهم)‪ (15‬فرد بنسابة ‪. % 75‬‬
‫‪100‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫أمــا فيمــا يخــص العـوان الداريــون كــان عــددهم)‪ (03‬أفـراد بنساــب ‪ %17‬كــذلك تــم إدراجهــم فــي‬
‫دورة تكوينية للتكيف مع التطورات التي تط أر من وقت لخر‪.‬‬

‫‪:‬يمكن أن نلخص تصميم البرنامج التكويني في الجداول التية‬

‫جدول البرنامج التكويني لسلك الطإباء‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫الطارات‬ ‫تصميم البرنامج‬

‫سالك الطباء‬ ‫العينة المساتهدفة‬
‫خارجا الوطن‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مكان و مدة البرنامج التكويني‬
‫مدارس شبه الطبيين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الفنادق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مدتها تفوق السانة بالنسابة لخارجا الوطن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مدتها أسابوع‪ ،‬و تربص مغلق‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫المسااعدات المنهجية و البيداغوجية‬

‫أعمال موجهة و محاضرات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪:‬تقترن أسااليب التكوين بعناصر مكملة لها‪ ،‬تتمل في‬ ‫المسااعدات التكوينية و معينات التكوين‬
‫السابورة البيضاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحاساوب اللكتروني‪ ،‬الفلم و الشرائط‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحساين معارفهم و مؤهلتهم في مجال تخصصهم‬ ‫‪-‬‬ ‫الهداف الكلية للتكوين‬
‫و تنمية معارفهم‪.‬‬
‫تعريفهم بواجباتهم و حقوقهم و دورهم في التنمية‬ ‫‪-‬‬
‫الشاملة‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫تحديد محتويات التقنيات البشرية المساتحدثة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الهداف الجزئية للتكوين‬

‫التحكم في الدوات و الجهزة الطبية و صيانتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فهم ميكانيزمات عملية التصال بين الطبيب و‬ ‫‪-‬‬
‫المريض و العلقة النساانية بينهما‪.‬‬

‫‪ .2‬جدول البرنامج التكويني للسلك الداري‪:‬‬

‫إن نتائــج التحليــل التنظيمــي أفــرزت جملــة مــن العوامــل الــتي تحــول دون الرفــع مــن مساــتوى‬
‫الفاعليــة التنظيميــة علــى مساــتوى القطــاع الصــحي‪ ،‬و مــن ثــم حاولنــا اساتقصــائها بغيــة تحساــين‬
‫الكفـ ــاءات التقنيـ ــة‪ ،‬و كـ ــذا بشـ ــرط م ارعـ ــاة كـ ــل وظيف ــة و رتبـ ــة أو سا ــلك م ــن السا ــلك الداري ــة و‬
‫التسايير‪.‬‬
‫‪:‬من أجل هذه العملية حللنا الفئة المعنية إلى ثلث مساتويات‬
‫‪:‬المستوى الول‪ :‬و يندرجا ضمنه الفئات التالية‬
‫‪ ‬تسايير المؤساساات الصحية‪.‬‬
‫‪ ‬تسايير الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬محاسابة المالية‪.‬‬
‫‪:‬المستوى الثاني‪ :‬و يندرجا ضمنه الفئات التالية‬
‫‪ ‬العوان الداريون‪.‬‬
‫‪ ‬أعوان الرقن‪.‬‬
‫‪:‬المستوى الثالث‪ :‬و يندرجا ضمنه الفئات التالية‬
‫‪ ‬أعوان التنظيف‪.‬‬
‫‪:‬و يمكن تلخيص تصميم البرنامج التكويني في الجدول التالي‬
‫الطارات‬
‫تصميم البرنامج‬
‫المساتوى الثالث‬ ‫المساتوى الول و الثاني‬
‫خاص بأعوان التنظيف‬ ‫خاص بالسالك الداري‬ ‫العينة المساتهدفة‬
‫مدرساة التكوين شبه الطبي ‪-‬‬ ‫المدرساة العليا للصحة "المساتوى ‪-‬‬ ‫مكان و مدة البرنامج‬
‫الول" و مدتها ‪ 18‬شهر‬
‫‪.‬التربص مغلق ‪-‬‬
‫مراكز التكوين المهني المتخصصة ‪-‬‬

‫‪102‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬
‫تكوين عملي على مساتوى مقر‬
‫‪.‬العمل‬
‫تحديد مهام و نشاط العمال ‪-‬‬
‫التي يقومون بها اتجاه المواطن‬
‫‪.‬بدقة‬
‫تغير في اتجاهاتهم و ‪-‬‬
‫سالوكياتهم إزاء رؤساائهم و كذا‬
‫‪.‬معاملتهم مع المرضى‬
‫تحساين معارفهم و مؤهلتهم ‪-‬‬
‫التعرف و التحكم في الوساائل و‪-‬‬
‫الجهزة عند القيام‬
‫"بالعمال"الوقاية من الحداث‬
‫فهم ميكانيزمات عملية ‪-‬‬
‫التصال و الربط الصحيح ما‬
‫بين الموظف و المريض أي‬
‫‪).‬علقة إنساانية(‬
‫‪.‬تحساين الداء ‪-‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬
‫"المساتوى الثاني" و مدتها يومين في‬
‫‪.‬السابوع‬
‫‪.‬دراساة حالة ‪-‬‬ ‫المسااعدات المنهجية و‬
‫أعمال موجهة‪-‬‬ ‫البيداغوجية‬
‫‪.‬دراساة ملف ‪-‬‬
‫‪.‬المحاضرات ‪-‬‬
‫‪.‬الندوات ‪-‬‬
‫يعد برنامجا اساتعجاليا لنه يهدف ‪-‬‬ ‫الهداف الكلية للتكوين‬
‫إلى معالجة المشاكل الظرفية التي‬
‫تؤدي إلى الساير الحسان لمهام‬
‫‪.‬المؤساساة‬
‫التحكم في أدوات التسايير المتعلقة ‪-‬‬
‫بالموارد البشرية خاص بالمساتوى‬
‫‪.‬الول‬
‫تغير في اتجاهاتهم و سالوكياتهم و ‪-‬‬
‫‪.‬إزاء رؤساائهم و كذا متعامليهم‬
‫تعريفهم بواجباتهم و حقوقهم و ‪-‬‬
‫بدورهم في التنمية الشاملة و هو‬
‫‪.‬خاص بالمساتويين‬
‫التعرف و التحكم في أداة العلم ‪-‬‬
‫‪.‬اللي‬
‫الهداف الجزئية للتكوين خلق الشروط الجيدة للتصال ‪-‬‬
‫‪.‬تحديد المهام و الوظائف ‪-‬‬
‫فهم فن القيادة و معرفة أهمية إدماجا ‪-‬‬
‫‪.‬العوان‬
‫معرفة تقنيات التحرير ‪-‬‬
‫‪.‬فهم محتوى التسايير ‪-‬‬
‫‪.‬إدارة النزاعات و أهميتها ‪-‬‬
‫تحديد المخطط السانوي للموارد‪-‬‬
‫‪103‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫البشرية "التحليل النقدي و الميادين‬

‫"المراد معالجتها‬
‫‪.‬الصحة العمومية ‪-‬‬ ‫القانون الداري ‪-‬‬ ‫مضمون البرنامج‬
‫‪.‬الوقاية ‪-‬‬ ‫خاص ‪-‬‬ ‫مساؤوليات مساتشفيات‬ ‫التكويني‬
‫تسايير الموارد البشرية بالمساتوى ‪-‬‬
‫الول ‪-‬‬ ‫الصحة العمومية‬
‫‪.‬منهجية المذكرة‪-‬‬
‫‪.‬مدخل عام حول العلم اللي ‪-‬‬
‫تقنيات التحرير الداري )الخاصة ‪-‬‬
‫‪ .‬بالنصوص و الرساائل(‬
‫وظائف الدارة و أساساها )اتصال‪- ،‬‬
‫تنظيم‪ ،‬تنسايق‪(..،‬‬
‫قواعد اللغة ‪-‬‬
‫جدول البرنامج التكويني لسلك شأبه الطإبيين‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫هــذا البرنامــج ينــدرجا ضــمنه فكـ ـرة تحــديث و تجديــد المعلومــات و تحساــين المساــتوى عــن‬
‫طريــق تحــديث أدواتهــا و أساــاليب عملهــا‪ .‬و يهــدف إلــى الترقيــة لنهــا تعتمــد علــى المــدى‬
‫الطويل حيث يتعدى السانة‪.‬‬
‫و يمكن أن نلخص برنامج تصميم البرنامج التكويني في الجدول التالي‪:‬‬
‫الطارات‬ ‫تصميم البرنامج‬
‫سالك شبه الطبيين‬ ‫العينة المساتهدفة‬
‫‪.‬مدرساة التكوين الشبه الطبي و مدتها سانتين ‪-‬‬ ‫مكان و مدة البرنامج التكويني‬
‫أعمال تطبيقية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫المسااعدات المنهجية و البيداغوجية‬
‫محاضرات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الندوات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقترن أسااليب التكوين بعناصر مكملة‪ ،‬و تتمثل‬ ‫المسااعدات التكوينية و معينات‬
‫‪.‬فيما يلي‪ -:‬السابورة البيضاء‬ ‫التكوين‬
‫‪.‬قاعة النترنت المكتبية ‪-‬‬

‫‪104‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫تحساين معارفهم و مؤهلتهم في مجال ‪-‬‬ ‫الهداف الكلية للتكوين‬

‫‪.‬تخصصهم و تنمية معارفهم‬
‫تعريفهم بواجباتهم و حقوقهم و بدورهم في ‪-‬‬
‫‪.‬التنمية الشاملة‬
‫‪.‬فهم محتوى مهام و وظائف كل فئة ‪-‬‬ ‫الهداف الجزئية للتكوين‬
‫‪.‬تنمية معارفهم القاعدية ‪-‬‬
‫‪.‬خلق الشروط الجيدة للتصال‪-‬‬

‫خلصة الفصـــل‬

‫لقد حاولنا تجسايد في أرض الواقع كل العناصر الـتي تـم اساتخلصــها فــي الشـق النظـري و‬
‫المتعلق بعملية تصميم البرنامج التكويني‪ ،‬كالدقــة فــي تحديــد الهــداف الكليــة و الجزئيــة للبرنامــج‬
‫التكويني و محتواه‪.‬‬
‫و يمكننا أن نلخص ما توصلنا إليه في العنصرين التاليين‪:‬‬

‫‪105‬‬
‫"دراسة حاالة تطإبيقية للقطإاع الصحاة بالجزائر"‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطإار التطإبيقي‬

‫‪ .1‬تحديد أهداف البرامج التكوينية‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد محتويات البرامج التكوينية‪.‬‬
‫فجــل هــذه العمليــات الــتي تــم العمــل بهــا لتحضــير الب ارمــج التكوينيــة تنــدرجا ضــمن التساــيير‬
‫التقديري للمـوارد البشـرية بهــدف تنميتهــا و تساــييرها بفاعليــة و المحافظــة علــى مواردهــا المتاحــة و‬
‫اسا ــتقطاب الكف ــاءات م ــن داخ ــل و خ ــارجا القط ــاع الص ــحي‪ ،‬و ه ــذا يقودن ــا إل ــى الج ــزم أن نظ ــام‬
‫التكوين يعد عملية متطورة و مساتمرة‪ ،‬و في تبــادل و تفاعــل متكامــل بيــن النظمــة الفرعيــة لنظــام‬
‫التكوين‪ ،‬و كذا مع النظمة الكلية للبيئة الداخلية و الخارجية للقطاع‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الخاتمة العامة‪:‬‬

‫الخاتمة العامـــة‬

‫بعــد د ارساــتنا النظريــة و التطبيقيــة لموضــوع التكــوين و دوره فــي تنميــة الم ـوارد البش ـرية حيــث‬
‫تطرقنا إلى أبرز العناصر التي تتضمنها وظيفة الموارد البشرية و وظيفـة التكـوين‪ ،‬و بعـد إساـقاط‬
‫الجانب النظري على الجانب التطبيقي توصلنا إلى جملة من النتائج منها‪:‬‬
‫أن للتكوين علقة مباشرة مع مختلف نشاطات وظيفة الموارد البشـرية حيــث يساــتطيع التكــوين أن‬
‫يلــبي الحاجيـات مــن اليــد العاملــة بصــفة و الــتي تعــبر عــن تخطيــط المـوارد البشـرية بالحفـاظ علـى‬
‫كفــاءة اليــد العاملــة بصــفة مساــتمرة‪ ،‬و كمــا لــه علقــة بتحليــل تقييــم الوظــائف بتعــويض النقــص‬
‫الموجود بين الكفاءات التي يملكها العامل‪.‬‬
‫كما أن للتكـوين علقـة برفـع مساـتوى العامـل و كنتيجـة ترفـع رتبتـه و أجـره‪ ،‬و للتكـوين علقـة‬
‫بــالتوظيف حيــث تختــار المؤساساــة تكــوين المــوظفين بــدل تشــغيل مترشــحين جــدد لن ذلــك يكلــف‬
‫مال و وقتا‪ ،‬و للتكوين تأثير علــى تقييــم المـوارد البشـرية ففــي إطـار تكــوين المـوارد البشـرية يمكــن‬
‫أن يسامح هذا النشاط بتحديد الحاجيات من التكوين لكل موظف‪.‬‬
‫و نجاح المؤساساة يتوقف على الهتمام بالفرد عن طريق تكوينه و تطوير معلومــاته و تكيفــه‬
‫مع التحولت و التغيرات التي يفرضـها المحيـط الجتمـاعي للتقـدم و النمـو الـديناميكي للمؤساساـة‪،‬‬
‫و هـ ــذا مـ ــا دفـ ــع المؤساساـ ــات إلـ ــى إعطـ ــاء أهميـ ــة كـ ــبيرة لعمليـ ــة التكـ ــوين قصـ ــد مواكبـ ــة التطـ ــور‬
‫القتصــادي و التكنولــوجي الحاصــل فــي الــدول‪ ،‬و إدراكهــا أن الفــرد مــورد يجــب اساــتغلله أحساــن‬
‫اساتغلل و ليس تكلفة يجب تدنيتها و أن التكوين اساتثمار منتج و ليس جامد‪.‬‬
‫‪ -I‬الستنتاجات‪:‬‬
‫اساتنتجنا من خلل دراساتنا لهذا الموضوع ما يلي ‪:‬‬
‫‪.1‬بمــا أنــه ل يمكــن الساــتغناء عــن الفــرد فــي أي منظمــة فــإنه مــن الضــروري تكــوين الفــرد علــى‬
‫أسااليب جديدة تسااعده في العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬يتطلــب مــن كــل مكــون أن يساــتعمل كــل المهــارات المكتساــبة لساــتثمارها بأحساــن الطــرق لكــي‬
‫يجني منها بالفائدة للمؤساساة‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫الخاتمة العامة‪:‬‬

‫‪ .3‬عملية تقييم كفاءة و فعالية التكوين تعد عملية مركبة و معقــدة فمــتى أوليــت بالهميــة أساــفرت‬
‫على نتائج معتبرة‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب تحديد محتويات البرنامج التكــويني لن دقــة و تسالساــل البرنامــج مفادهـا تحقيــق الفاعليــة‬
‫في التكوين‪ ،‬إضافة إلى مراعاة خصائص الفراد المشاركين في الدورة‪.‬‬
‫‪ .5‬تخصيص مكتب يهتم بالتكوين و كذا تخصيص ميزانية كافية خاصة بها‪.‬‬
‫‪ .6‬الهتمام بإدراجا دورات تكوينية تسااعد الموظفين لمواكبة النقص في الداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .7‬القطاع الصحي يحتوي على خلية التكوين خاصة بانعقاد الدورات التكوينية‪.‬‬
‫‪ -II‬التوصيات‪:‬‬
‫و لنجاح القطاع الصحي في تطبيق البرامج التكوينية نقترح بعض التوصيات‪:‬‬
‫‪ .1‬إج ـراء د ارساــات الحتياجــات التكوينيــة فــي القطــاع الصــحي و ترجمــة هــذه الحتياجــات إلــى‬
‫برامج تكوينية ‪.‬‬
‫‪ .2‬يساـ ــتلزم التفكيـ ــر فـ ــي ربـ ــط التكـ ــوين بتحفيـ ــز المـ ــوظفين كتعـ ــويض نتائـ ــج التكـ ــوين بالترقيـ ــة و‬
‫تعويضات مرتبطة بالرتبة‪.‬‬
‫‪ .3‬توفير البيئة التكوينية الملئمة لتنفيذ البرنامج داخل القطاع الصحي‪.‬‬
‫‪ .4‬وضــع عقــود قانونيــة مــع المتكــونين لــدى القطــاع الصــحي كــي يضــمن بقــائهم فــي القطــاع‪ ،‬و‬
‫عدم اساتغلل تلك المهارات المكتسابة للمصلحة الخاصة )عيادات خاصة(‪.‬‬
‫‪ -III‬آفاق الدراسة‪:‬‬
‫و على ضوء ما سابق من خلل د ارساــتنا التطبيقيـة‪ ،‬و نظـ ار للتكــاليف الضــخمة المخصصــة‬
‫للدورات التكوينية يمكن اقتراح مواضيع للمناقشة حول‪:‬‬
‫‪ -‬دراساة و تحليل تكاليف التكوين و مردوديتها على المؤساساة‪.‬‬
‫‪ -‬كفاءة و فعالية البرنامج التدريبي في المؤساساة‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ ‬أحمد سايد مصطفى‪" ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬جامعة الزقازيق‪ -‬بنها‪.‬‬

‫القاهرة ‪.2000‬‬
‫‪ ‬أحمد ماهر‪" ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬مركز التنمية المركزية‪ .‬الساكندرية ‪.1995‬‬
‫‪ ‬أحمد ماهر‪" ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ – ،‬الساكندرية – الدار الجامعية ‪.1999‬‬
‫‪ ‬أحم ــد سا ــيد مص ــطفى‪" ،‬إدارة المـ ـوارد البشـ ـرية"‪ ،‬منظ ــور الق ــرن ‪ .21‬جامع ــة بنه ــا – كلي ــة‬
‫التجارة ‪.2000‬‬
‫‪ ‬أحمــد صــقر عاشــور‪" ،‬إدارة القــوى العاملــة"‪ ،‬مصــر‪ ،‬الساــكندرية‪ ،‬دار المعرفــة الجامعيــة‬
‫للطباعة و النشر عام ‪.1984‬‬
‫‪ ‬أحمــد طاطــار‪" ،‬الترشــيد القتصــادي للطاقــات النتاجيــة للمؤساساــة"‪ ،‬ديـ ـوان المطبوعــات‬
‫الجامعية ‪ .‬الجزائر‪ .‬بدون سانة نشر‪.‬‬
‫‪ ‬أحمــد عــامر ارشــد‪" ،‬مــذكرات فــي إدارة الف ـراد"‪ ،‬دار النهضــة العربيــة للطباعــة و النشــر‪.‬‬
‫بيروت ‪.1981‬‬
‫‪ ‬أحمــد منصــور‪" ،‬المبــادئ العامــة فــي إدارة القــوى العاملــة"‪ ،‬وكالــة المطبوعــات‪ .‬الكــويت‬
‫‪.1997‬‬
‫‪ ‬حساـ ــين دوري‪" ،‬العـ ــداد و التـ ــدريب الداري بيـ ــن النظريـ ــة و التطـ ــبيق"‪ ،‬مطبعـ ــة القـ ــاهرة‪.‬‬
‫بدون سانة نشر‪.‬‬
‫‪ ‬زكي محمد هاشم‪" ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬جامعة الكويت ‪.1989‬‬
‫‪ ‬زهيــر ثــابت‪" ،‬كيــف يقيــم أداء الشــركات و العــاملين"‪ ،‬سالساــلة الــدليل العلمــي لمــدير القــرن‬
‫‪ .21‬دار قباء للنشر و التوزيع‪ .‬القاهرة ‪.2001‬‬
‫‪ ‬ساهيلة محمد عباس‪ ،‬علي حسان علي‪" ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬دار وائل للنشر ‪.2000‬‬
‫‪ ‬صالح عود ساعيد‪" ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬مطبعة النتصار‪.‬طرابلس ‪.1994‬‬
‫‪ ‬د‪.‬صالح عودة‪" ،‬إدارة الفراد"‪ ،‬الجامعة المفتوحة‪ .‬ليبيا ‪.1994‬‬
‫‪ ‬صلح الدين عبد الباقي‪" ،‬إدارة الفراد"‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة الساكندرية‪ ،‬الطبعة الولى‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ ‬عادل حسان‪" ،‬إدارة الفراد في الصناعة"‪ ،‬دار الطباعات المصرية الساكندرية ‪.1971‬‬
‫‪ ‬عبد الحكيم خزامي‪" ،‬تنمية مهارات مساؤولي التدريب"‪ ،‬ايتراك للطباعة و النشر – القــاهرة‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ ‬عبد الرحمان توفيق‪" ،‬العملية التدريبية‪ .‬موساوعة التكوين"‪ ،‬و التنمية البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬عبد الغفار حنفي‪" ،‬السالوك التنظيمي و إدارة الفراد"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت ‪.1991‬‬
‫‪ ‬علــي الساــلمي‪" ،‬إدارة الم ـوارد البش ـرية"‪ ،‬دار غريــب للطباعــة و النشــر و التوزيــع‪ .‬القــاهرة‬
‫‪.1995‬‬
‫‪ ‬عل ـ ــي محم ـ ــد عب ـ ــد الوه ـ ــاب‪" ،‬الت ـ ــدريب و التط ـ ــوير"‪ ،‬م ـ ــدخل علم ـ ــي لفعالي ـ ــة الفـ ـ ـراد‪ .‬و‬
‫المنظمات‪ .‬معهد الدارة العامة‪ .‬الرياض ‪.1981‬‬
‫‪ ‬عمر ساالم الرزق‪" ،‬برنامج العملية التدريبية لتــدريب المتــدربين"‪ ،‬منشـورات المعهــد القــومي‬
‫– الدارة‪ -‬طرابلس ‪.1989‬‬
‫‪ ‬عمر وصفي عقيلي‪" ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬كلية القتصاد‪ ،‬جامعة حلب ‪.1991‬‬
‫‪ ‬عمــر وصــفي عقيلــي‪" ،‬الدارة‪ ،‬أصــول و أساــس و مفــاهيم"‪ ،‬عمــان‪ ،‬الردن‪ ،‬دار الزهـ ـراء‬
‫‪.1997‬‬
‫‪ ‬فري ــد النج ــار‪" ،‬إدارة وظ ــائف الفـ ـراد و تنمي ــة المـ ـوارد البشـ ـرية"‪ ،‬مؤساسا ــة ش ــباب الجامع ــة‬
‫‪.1999 -1998‬‬
‫‪ ‬محمــد جمــال مرعــي‪" ،‬التخطيــط للتــدريب فــي مجــالت التنميــة"‪ ،‬مكتبــة القــاهرة الحديثــة‪.‬‬
‫بدون سانة نشر‪.‬‬
‫‪ ‬محمد خيري‪" ،‬علم النفس الصناعي‪ ،‬و تطبيقاته المحلية"‪ ،‬بيروت ‪.1980‬‬
‫‪ ‬محمد ماهر عليش‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬دار غريب للطباعة‪ .‬مصر ‪1992‬‬
‫‪ ‬مصطفى نجيب شاوش‪" ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬الجامعة الردنية ‪.1996‬‬
‫‪ ‬مهدي حسان زويلف‪" ،‬إدارة الفراد"‪ ،‬مدخل كمي‪ ،‬الردن ‪.1998‬‬
‫المذكرات‪:‬‬
‫‪ ‬ابراهيــم زوبيــدة‪ ،‬بلحــاجا فــايزة‪" ،‬تقييــم أداء الفــرد فــي المؤساساــة"‪ ،‬مــذكرة تخ ـرجا لنيــل شــهادة‬
‫ليساانس‪ ،‬معهد العلوم القتصادية فرع إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر ‪.1996‬‬
‫‪ ‬العيشي بلعيد‪" ،‬دور التكوين في تنمية الموارد البشرية"‪ ،‬مذكرة تخرجا لنيــل شــهادة ليساــانس‬
‫فرع إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬دورة ‪.2002‬‬
‫‪ ‬ب ــن ن ــوي بلقاسا ــم‪" ،‬دور التك ــوين ف ــي تنمي ــة المـ ـوارد البشـ ـرية"‪ ،‬م ــذكرة تخـ ـرجا لني ــل ش ــهادة‬
‫ليساانس فرع إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬دورة ‪.2002‬‬
‫‪ ‬بولمساــامر حــدة‪ ،‬بــن رابحــة فاطمــة‪" ،‬أثــر التكــوين علــى مردوديــة المؤساساــة القتصــادية"‪،‬‬
‫مذكرة تخرجا لنيل شهادة ليساانس في علوم التسايير تخصص إدارة أعمال ‪.1998‬‬
‫‪ ‬حساــن بايــة أميــن‪" ،‬ساياساــة التكــوين و أهميتهــا فــي تنميــة كفــاءة المـ ـوارد البشـ ـرية"‪ ،‬مــذكرة‬
‫تخرجا لنيل شهادة ليساانس فرع إدارة أعمال ‪.1998‬‬
‫‪ ‬كمال طاطاي‪" ،‬دور التكوين في رفع إنتاجية المؤساساة"‪،‬مذكرة ماجساتير ‪2002‬‬
‫باللغة الجنبية‬
‫بالفرنسية‬
‫* ‪André petit. Purant belanger. Jeam lois bergero : G.R.H une‬‬
‫‪.approche globale et integrée. 3émé impression 1984 . Paris‬‬
‫* ‪Jacque soyer. Fonction formation 2ème édition. Les éditions‬‬
‫‪.d’organisation. Paris 1996‬‬
‫* ‪LAKANDERS SEKIOLI : gestion des personnel, des éditions‬‬
‫‪.d’organisation 3ème éditions . canada 1990‬‬
‫بالنجليزية‬
‫‪Marsick vjet : wathinsmki informal and incidental in the work place‬‬
‫‪.london 1991‬‬
‫موقع النترنت‬
‫‪www.sarambite.com‬‬