Kod koga je majmun?

Tema: Upravljanje vremenom - Kod koga je majmun?

Datum: Novembar–Decembar 1974
Mesto: HBR, autori William Oncken, Jr., i Donald L. Wass

Izgleda da teret podređenih uvek završi na menadžerovim leđima. Evo kako da ga se

rešite.

Autori :William Oncken, Jr., and Donald L. Wass

Ovaj članak je prvi put objavljen u novembarsko-decembarskom broju HBR-a 1974 i predstavlja jedan od dva
najprodavanija ponovno odštampana izdanja ove publikacije. Prilikom ponovnog štampanja ovog članka u kategoriji
Klasika, Harvard Business Review je tražio da Stephen R. Covey napiše svoj komentar.

Zašto se obično dešava da menadžerima ponestaje vremena dok njihovim podređenima

ponestaje posla? Ovde ćemo istražiti značenje upravljanja vremenom pošto se to tiče interakcije
menadžera i njihovih šefova, kolega na istom nivou i podređenih. Preciznije rečeno, bavićemo
se trima vrstama upravljanja vremenom: Vreme koje nameće šef – koristi se za obavljanje onih
aktivnosti koje šef zahteva i koje menadžer ne može da zanemari a da ne bude direktno i brzo
kažnjen. Vreme koje nameće sistem – koristi se za ispunjavanje zahteva za direktnom podrškom
koji dolaze od kolega na istom nivou. Zanemarivanje ovih obaveza takođe će biti kažnjeno,
mada ne uvek toliko direktno i brzo. Samonametnuto vreme – koristi se za obavljanje onih stvari
koje menadžer inicira ili se složi da obavi. Ipak, deo ovog vremena preuzeće podređeni pa će to
biti vreme koje nameću podređeni. Preostali deo biće lično menadžerov, a zove se diskreciono
vreme. Samonametnuto vreme nije podložno kažnjavanju pošto ni šef ni sistem ne mogu da
kazne menadžera zato što nije uradio nešto što oni uopšte nisu ni znali da on namerava da
uradi. Da bi ispunili ove zahteve, menadžeri moraju da kontrolišu vremensku raspodelu i sadržaj
onoga što rade. Pošto je ono što im dodele šefovi i sistem podložno kažnjavanju, menadžeri se
ne mogu opirati tim zahtevima. Iz tog razloga, samonametnutno vreme postaje glavna oblast na
koju se fokusira pažnja. Menadžeri bi trebalo da povećaju diskrecionu komponentu svog
samonametnutog vremena tako što će delegirati podređenom. Zatim će koristiti oslobođeno
vreme da bi bolje kontrolisali aktivnosti u vremenu koje nameće šef i vremenu koje nameće
sistem. Mnogi menadžeri provode više vremena nego što su svesni baveći se problemima
podređenih. Zbog toga ćemo koristiti metaforu majmuna na leđima da istražimo kako nastaje
vreme koje nameću podređeni i šta nadređeni može da uradi po tom pitanju.

Kod koga je majmun?

Hajde da zamislimo menadžera kako ide hodnikom i primeti jednu od svojih zaposlenih,
Jovićku, kako mu ide u susret. Njih dvoje se sretnu i Jovićka pozdravi svog menadžera “Dobro
jutro. Inače, imam problem. Vidite, …” Kako Jović nastavlja, menadžer u ovom problemu
prepoznaje dve karakteristike koje su zajedničke za sve probleme na koje mu njegovi podređeni
nenadano skreću pažnju. Naime, menadžer zna (a) dovoljno da se umeša, međutim (b)
nedovoljno da na licu mesta donese odluku koja se od njega očekuje. Naposletku će menadžer
reći “Baš mi je drago što si to spomenula. Ja sam trenutno u gužvi. Daj da razmislim o tome u
međuvremenu pa ću te obavestiti.” Onda se on i Jovićka rastanu.

Hajde da analiziramo sta se upravo dogodilo. Pre nego što su se njih dvoje sreli, ko je
nosio “majmuna” na svojim leđima? Podređena. A nakon što su se rastali? Menadžer. Vreme
koje nameću podređeni počinje onog trenutka kad majmun uspešno skoči s leđa podređenog na
leđa nadređenog i ne završava se dok se majmun ne vrati svom pravom vlasniku da se o njemu
brine i da ga nahrani. Prihvatajući majmuna, menadžer je dobrovoljno zauzeo poziciju pripada
njegovom podređenom. On je zapravo dozvolio Jovićki da on njega načini podređenog radeći
dve stvari za koje se generalno očekuje da ih podređeni radi za šefa – menadžer je prihvatio
odgovornost svoje podređene i obećao joj izveštaj o napretku. Želeći da se uveri da menadžer
neće zaboraviti na ovo, podređena će kasnije proviriti u njegovu kancelariju i veselim tonom
priupitati “Kako ide?” (ovo se zove nadgledanje ili kontrola realizacije zadatka).

Ili hajde da zamislimo da je nakon razgovora sa Marićem, još jednim podređenim,

menadžer na kraju rekao “Dobro. Pošalji mi podsetnik o tome.” Hajde da analiziramo ovo.
Majmun je sad na leđima podređenog jer je na njemu da učini sledeći korak, ali je spreman da
skoči. Posmatrajte tog majmuna. Marić odgovorno piše traženi podsetnik i prosleđuje ga. Ubrzo
nakon toga, menadžer ga uzima i čita. Čiji je potez sledeći? Menadžerov. Ukoliko ubrzo ne
načini sledeći potez, dobiće još jedan podsetnik od podređenog. (Ovo je još jedan način
nadgledanja). Što duže menadžer odlaže, to će podređeni više da se frustrira a menadžerov
osećaj krivice će da raste (vreme koje nameću podređeni se gomila).

Pretpostavimo još jednom da se na sastanku s trećom podređenom, Simićkom,

menadžer složio da obezbedi svu neophodnu podršku za predlog projekta za odnose s javnošću
koji je naložio Simićki da razvije. Menadžerove poslednje reči bile su “Samo me obavesti kako
mogu da ti pomognem”. Hajde da sad analiziramo ovo. Opet je majmun prvobitno na leđima
podređene. Ali koliko dugo? Simićka shvata da ne može da “obavesti” menadžera dok
menadžer ne odobri njen predlog. Iz iskustva, ona takođe shvata da će njen predlog čekati na
gomili nedeljama pre nego što ga menadžer uzme u ruke. Kod koga je zapravo majmun? Ko će
koga da proverava? Opet smo na dobrom putu za nervozu i zastoje.

Četvrti podređeni, Rekić, uopravo je prebačen iz drugog dela kompanije da bi pokrenuo i

zatim upravljao novim poslovnim poduhvatom. Menadžer je predložio da se njih dvojica uskoro
sastanu da postave ciljeve za taj novi posao i dodao “Ja ću da napravim prvi nacrt tema za
diskusiju s tobom”. Hajde da analiziramo i ovo. Ovaj podređeni ima novi posao (koji mu je
zvanično dodeljen) i potpunu odgovornost (koja mu je zvanično delegirana), ali sledeći potez je
na menadžeru. Dok ga ne načini, on će da nosi majmuna, a podređenom će ruke biti vezane.
Zašto se sve ovo dešava?

Zato što u svakoj situaciji menažer i podređeni kreću (promišljeno ili nepromišljeno) od
stava da je konkretna stvar zajednički problem. U svakom slučaju majmun započinje svoju
karijeru držeći se na leđima obojice. Sve što treba da uradi jeste da krene pogrešnom nogom i –
odjednom! – podređeni vešto nestaje. Menadžer biva ostavljan sa još jednom stavkom kojom
treba da upravlja. Naravno, majmuna je moguće izdresirati da ne kreće pogrešnom nogom.
Međutim lakše je pre svega sprečiti ga da se uopšte raskreči na dvoje leđa.

Ko radi za koga?

Hajde da pretpostavimo da su ovi isti podređeni toliko pažljivi i obzirni prema svom
nadređenom da će uložiti napor da ne dozvole da na menadžerova leđa skoče više od tri
majmuna po osobi dnevno. U toku pet radnih dana menadžer će pokupiti 60 majmuna koji se
deru – previše da bi mogao išta da uradi sa svakim pojedinačno. Stoga će on provesti vreme
koje mu nameću podređeni žonglirajući svojim “prioritetima”.

Petak, kasno popodne, menadžer sedi u svojoj kancelariji sa zatvorenim vratima da bi

mogao da razmislja o situaciji, dok njegovi podređeni čekaju ispred na svoju poslednju šansu
pre vikenda da ga podsete da mora već jednom da donese odluku. Zamislite šta oni pričaju o
tom menadžeru dok čekaju: “Kakvo čekanje. On jednostavno ne može da odluči. Kako iko u
našoj kompaniji može da stigne dotle, a da nije u stanju da donese odluku, nikad mi neće biti
jasno.” Što je najgore, razlog zbog kog menadžer ne može da preduzme ni jedan naredni korak
je taj što skoro svo svoje vreme troši na zahteve koji mu stižu od njegovog šefa i kolega na istom
nivou. Da bi mogao da kontroliše te zadatke, potrebno mu je njegovo diskreciono vreme koje
nema kad je preokupiran svim tim majmunima. Menadžer je upao u vrzino kolo. A vreme
neumoljivo teče. Menadžer poziva svoju sekretaricu i kaže joj da prenese njegovim podređenima
da on neće moći da ih primi do ponedeljka ujutru. U 19h vozi ka svojoj kući čvrsto rešen da se
sutra ujutru vrati na posao i nadoknadi propušteno tokom vikenda.

Sutradan ujutru dolazi rano samo da bi kroz prozor kancelarije na obližnjem terenu za
golf video jednu četvorku. Pogodite koga? Sad je sve jasno. Sad vidi ko zapravo radi za koga.
Štaviše, shvata da ako zapravo završi ono što je došao da završi tokom vikenda, to će toliko
ohrabriti njegove podređene da će svaki od njih da poveća broj majmuna koje će pustiti da
skoče sa svojih leđa na menadžerova. Ukratko, sad vidi, jasno kao otkrovenjem, da što više
dozvoli da ga uvuku, više će zaostajati. Beži iz kancelarije kao da beži od kuge. Njegov plan? Da
se posveti nečem drugom za šta nije imao vremena godinama: vikendu sa porodicom. (Ovo je
jedna od mnogih mogućnosti za provođenje diskrecionog vremena). U nedelju uveče uživa u
deset sati slatkog, mirnog sna jer ima vrlo jasan i decidan plan za ponedeljak. Otarasiće se
vremena koje mu nameću podređeni. Umesto toga, imaće jednaku količinu diskrecionog
vremena od kog će jedan deo provesti sa svojim podređenima kako bi se uverio da su savladali
tešku, ali zahvalnu menadžersku umetnost zvanu “Briga o majmunima i hranjenje istih”.
Menadžer će takođe imati dovoljno diskrecionog vremena za uspostavljanje kontrole nad
vremenskom raspodelom i sadržajem vremena koje mu nameće njegov šef, ali i vremena koje
nameće sistem. Za to će mu možda biti potrebni meseci, ali u poređenju s onim kako je bilo do
sad, nagrada će biti izuzetna. Njegov krajnji cilj jeste upravljanje svojim vremenom.
Kako se otarasiti majmuna

Menadžer se vraća na posao u ponedeljak ujutru, u vreme dovoljno kasno da su se

njegovih četvoro podređenih skupili ispred njegove kancelarije i čekaju da ga vide u vezi sa
svojim majmunima. On ih poziva unutra jednog po jednog. Svrha svakog od ovih razgovora jeste
da se majmun stavi na sto između njih dvoje i da zajedno reše kako bi sledeći korak mogao
razumno biti korak podređenog. Za neke od majmuna biće potrebno malo rada. Moglo bi da se
desi da sledeći potez podređenog bude tako lukav da menadžer odluči – samo za sad – da
prosto pusti majmuna da prespava na leđima podređenog pa da ga podređeni vrati u
dogovoreno vreme sutradan ujutru I da nastave zajedničku potragu za sledećim samostalnim
potezom podređenog. (Majmuni preko noći spavaju na leđima podređenima jednako čvrsto kao
na leđima nadređenih). Kako koji podređeni napušta kancelarije, menadžer se raduje prizoru
majmuna koji napušta njegovu kancelariju na leđima podređenih. Naredna 24 sata neće
podređeni čekati menadžera; umesto toga menadžer će čekati podređenog. Kasnije, čisto da se
podseti da nigde ne piše da se ne sme učestvovati u konstruktivnim vežbama u međuvremenu,
menadžer će prošetati pored kancelarije podređenog, proviriti i veselo priupitati “Kako ide?”.
(Vreme koje se utroši na ovo je za menadžera diskreciono a za podređeog vreme koje nameće
šef). Kad se podređeni (sa majmunom na svojim leđima) i menadžer sastanu u dogovoreno
vreme tog dana, menadžer objašnjava osnovna pravila i to ovim rečima: “Ni u jednom momentu
dok ti pomažem oko ovog ili bilo kog drugog problema neće tvoj problem postati moj problem.
Onog trenutka kad tvoj problem postane moj problem, ti više nemaš problem. Ja ne mogu da
pomognem osobi koja nema problem. Kad se ovaj sastanak završi, ovaj problem će napustiti
kancelariju tačno onako kako je u nju i ušao – na tvojim leđima. Možeš tražiti pomoć od mene u
bilo koje dogovoreno vreme i donećemo zajedničku odluku o tome šta će biti naredni potez i ko
od nas će ga povući. U retkim situacijama kad se ispostavi da će sledeći potez biti moj, ti i ja
ćemo ga definisati zajedno. Ja neću preduzeti ni jedan korak sam.” Menadžer izlaže istu misao
svakom podređenom do otprilike 11h kada shvata da ne mora da zatvori svoja vrata. Njegovi
majmuni su nestali. Oni će se vratiti, ali samo u zakazano vreme. Za to će se pobrinuti njegov
kalendar.

Premeštanje inicijative

Ono što smo hteli da pokažemo metaforom o majmunima na leđima jeste da menadžeri
mogu da vrate inicijativu svojim podređenima i da je tu i ostave. Hteli smo da istaknemo ono što
je očigledno koliko i suptilno: naime, pre nego što razvije inicijativu kod svojih podređenih,
menadžer mora da se postara da oni imaju inicijativu. Jednom kad je menadžer prihvati nazad,
on je više neće imati i može da se pozdravi sa svojim diskrecionim vremenom. Svo to vreme
postaće vreme koje nameću podređeni. Niti mogu menadžer i podređeni efikasno pokazati istu
incijativu istovremeno. Uvodna fraza “Šefe, imamo problem” je implikacija ove dualnosti i
predstavlja, kao što je primećeno ranije, majmuna koji jaše na dvoje leđa, a to je veoma loš
način da majmun započne svoju karijeru.

Hajde da stoga izdvojimo par trenutaka da ispitamo ono što zovemo “Anatomija
menadžerske inicijative”. Postoji pet stepeni incijative koje menadžer može da praktikuje u
odnosu sa svojim šefom i sistemom: 1. da čeka da mu se kaže (najniža inicijaiva); 2. da pita šta
da radi; 3. da preporuči, a zatim preduzme posledičnu akciju; 4. da deluje i savetuje se
istovremeno; i 5. da samostalno deluje, a onda rutinski o tome izvesti (najviša inicjativa).
Naravno, menadžer bi trebalo da bude dovoljno profesionalan da se ne prepušta previše
inicijativama 1 i 2 ni u odnosu sa šefom ni u odnosu sa sistemom. Menadžer koji koristi inicijativu
1 nema kontrolu ni nad vremenom ni nad sadržajem vremena koje mu nameće šef i koje mu
nameće sistem is toga nema prava da se žali po pitanju onoga što mu je rečeno da uradi niti kad
mu je rečeno da to radi. Menadžer koji koristi inicijativu 2 ima kontrolu nad vremenom, ali nema
kontrolu nad sadržajem. Sa inicijativama 3, 4 i 5, menadžer ima kontrolu i nad vremenom i nad
sadržajem, a najveća količina kontrole iskazuje se na nivou 5. U odnosu sa podređenima,
menadžerov posao je dvostruk. Prvo, da eliminiše upotrebu inicijativa 1 i 2, ne dajući na taj
način svojim podređenima drugog izbora sem da nauče i usavrše završavanje posla. Drugo, da
bi se osigurao da svaki problem napusti njegovu/njenu kancelariju, postoji dogovoreni nivo
inicijative koji se problem dodeljuje, kao i dogovoreno mesto i vreme za sledeći sastanak između
menadžera i podređenog. Sastanak treba da bude propisno zabeležen u menadžerov kalendar.

Briga o majmunima i hranjenje istih

Da bi dalje razjasnili našu analogiju između majmuna na leđima i postupka delegiranja i

kontrole, osvrnućemo se ukratko na menadžerov raspored sastanaka, što zaheva pet čvrstih i
brzih pravila za “Brigu o majmunima i hranjenje istih”. (Kršenje ovih pravila koštaće vas
diskrecionog vremena.)

Pravilo 1.

Majmune treba nahraniti ili ubiti. U suprotnom, oni će umirati od gladi, a menadžer će trošiti
svoje dragoceno vreme na posmrtne rituale ili pokušaje dizanja iz mrtvih.

Pravilo 2.

Populaciju majmuna treba držati na broju manjem od maksimalnog broja koji menadžer ima
vremena da hrani. Podređeni će naći vremena da radi onoliko koliko zapravo ima vremena da
nahrani određeni broj majmuna, ali ne i više od toga. Ne treba vam više od pet do 15 minuta da
nahranite majmuna koji se održava kako treba.

Ostavite vremena za gorile.

Pravilo 3.

Majmune treba hraniti samo u zakazano vreme. Menadžer ne treba da juri za izgladnelim
majmunima I da ih hrani kad uspe da ih uhvati.
Pravilo 4.

Majmune treba hraniti oči u oči ili telefonom, a nikada putem mejla. (Zapamtite – putem mejla
sledeći korak je menadžerov) Dokumenti mogu da se uključe u postupak hranjenja, ali ne mogu
da ga zamene.

Pravilo 5.

Svakom majmunu treba dodeliti sledeći termin za hranjenje i nivo inicijative. Ovo se može
revidirati u bilo kom momentu zajedničkim pristankom, ali nikad se ne sme dozvoliti da postane
nejasno ili nedefinisano. U suprotnom, majmuni će ili umreti od gladi ili završiti menadžeru na
leđima.

Prikladan savet za upravljanje vremenom je “Preuzmite kontrolu nad vremenom i

sadržajem stvari koje radite”. Prvi poslovni zadatak menadžera je da poveća svoje diskreciono
vreme tako što će eliminisati vreme koje nameću podređeni. Drugi je da iskoristi deo ovog
novootkrivenog diskrecionog vremena da se postara za to da svaki podređeni ima inicijativu i
primenjuje je. Treći zadatak za menadžera je da iskoristi još jedan deo povećanog diskrecionog
vremena da preuzme i održava kontrolu nad vremenom i sadržajem vremena koje nameće šef i
vremena koje nameće sistem. Svi ovi koraci daće menadžeru prednost i omogućiti da se
vrednost svakog sata provedenog upravljanjem vremenom za upravljanje uveća nebrojeno
mnogo puta.

Nalaženje vremena za gorile (Stephen R. Covey)

Kad je Bill Oncken napisao ovaj članak 1974, menadžeri su bili u užasno nezavidnoj
poziciji. Očajnički su tražili način da rasterete svoje vreme, a da i dalje komanduju i kontrolišu
kao i do tad. Menadžeri su mislili da ne mogu da ovlaste svoje podređene da donose odluke.
Isuviše opasno. Isuviše rizično. Zato je poruka koju je poslao Oncken – vratite majmuna
njegovom pravom vlasniku – obuhvatila promenu paradigme od kritične važnosti. Mnogi
menadžeri koji danas rade duguju mu neizmernu zahvalnost.

Malo je reći da se su se stvari drastično promenile od Onckenove radikalne preporuke.

Komandovanje i kontrola kao menadžerska filozofija je sve samo ne mrtva, a “osnaživanje” je
reč dana u većini organizacija koje pokušavaju da dostignu uspehe na globalnim, izuzetno
konkurentnim tržištima. Ali komandovanje i kontrola tvrdoglavo ostaju uobičajena praksa.
Mislioci u sferi menadžmenta, kao i direktori, otkrili su u poslednjoj dekadi da šefovi ne mogu tek
tako da vrate majmuna svojim podređenima i onda veselo nastave sa sopstvenim poslovima.
Osposobljavanje podređenih je težak i komplikovan posao. Razlog: kad vratite problem
zaposlenima da ih sami rešavaju, morate biti sigurni da oni imaju i želju i sposobnost da to
urade. Kao što svaki direktor zna, to nije uvek slučaj. Dolazi do potpuno novog kompleta
problema. Osposobljavanje često znači da morate da razvijate ljude, što vam u početku oduzima
mnogo više vremena nego da sami rešite problem. Jednako važno je i to da osposobljavanje
može da uspe jedino ako mu se posveti cela organizacija – kad ga podržavaju i formalni sistemi
i neformalna kultura. Menadžeri moraju da budu nagrađeni za delegiranje odluka i razvoj ljudi. U
suprotnom, stepen stvarnog osnaživanja u organizaciji variraće u zavisnosti od verovanja i
navika pojedinačnih menadžera.

Možda je najvažnija lekcija o osnaživanju efektivno delegiranje – onakvo kakvo je

Oncken zagovarao – zavisi od toga koliko poverenja postoji u odnosu menadžera i njegovog
zaposlenog. Onckenova poruka je možda bila isuviše moderna za njegovo vreme, ali ono što je
on predložio je i dalje bilo poprilično diktatorsko rešenje. On je šefovima praktično poručio
“Vratite im problem!”. Danas znamo da je ovakav pristup sam po sebi isuviše autoritativan. Da bi
efikasno delegirali, nadređeni moraju da uspostave dijalog sa podređenima. Moraju da
uspostave partnerstvo. Podređeni se ipak plaše neuspeha pred svojim šefom, oni će se i dalje
vraćati da traže pomoć pre nego što će zaista preuzeti inicijativu.

Onckenov članak se takođe ne bavi jednim aspektom delegiranja koji je mene izuzetno
zainteresovao u protekle dve deecenije – mnogi menadžeri su zapravo vrlo radi da preuzmu
majmune svojih podređenih. Skoro svi menadžeri s kojima sam pričao slažu se da njihovi ljudi
nisu dovoljno iskorišćeni na svojim trenutnim poslovima. Ali čak i neki od najuspešnijih i naizgled
najsigurnijih u sebe direktora kažu kako je teško prepustiti kontrolu svojim podređenima. Ja sam
vremenom počeo da pripisujem tu želju za kontrolom uobičajenom, duboko usađenom verovanju
da su nagrade u životu retke i slabašne. Bilo da to nauče u porodici, školi ili sportu, mnogi ljudi
uspostavljaju svoj identitet poredeći se sa drugima. Kada vide druge kako stiču moć, informacije,
novac, priznanja, na primer, oni osete ono što je psiholog Abraham Maslov nazvao “osećanje
deficita” – utisak da im se nešto oduzima. Zbog toga im je teško da budu iskreno srećni zbog
uspeha drugih – pa čak i njihovih najbližih. Oncken ističe da menadžeri lako mogu da vrate ili
odbiju majmune, ali mnogi menadžeri se možda podsvesno plaše da će zbog podređenog koji
preuzima inicijativu delovati malo slabije i ranjivije. Kako onda menadžeri razviju unutrašnju
sigurnost, mentalitet “izobilja”, koji bi im pomogao da smanje kontrolu i usmere se na rast i
razvoj ljudi oko sebe. Iz mog rada sa brojnim organizacijama zaključio sam da najveće šanse da
održe stil liderstva koji se zasniva na osposobljavanju imaju menadžeri koji žive sa integritetom u
skladu sa vrednosnim sistemom koji se zasniva na principima.

S obzirom na vremena kad je pisao, nije ni čudo što je Onckenova poruka naišla na
takav odziv kod menadžera. Ali ona je bila ojačana Onckenovim divnim pripovedačkim darom.
Poznavao sam Onckena na skupu govornika sedamdesetih i uvek me je impresioniralo to kako
dramatizuje svoje ideje živopisnim detaljima. Oncken je imao ironičan stil koji je menadžere
dirao u srž njihovih frustracija i terao ih da požele da povrate kontrolu nad svojim vremenom. A
majmun na vašim leđima nije bila samo metafora za Onckena – to je bio njegov lični simbol.
Video sam ga nekoliko puta kako šeta po aerodromima sa plišanim majmunom na ramenu. Ne
čudi me da je njegov članak jedan od dva najprodavanija HBR članka svih vremena. Čak i sa
svime što danas znamo razvoju zaposlenih, ta živopisna poruka je još značajnija danas nego što
je bila pre 25 godina. Zaista, Onckenov uvid je osnov za moj sopstveni rad na upravljanju
vremenom u kom tražim od ljudi da kategorizuju svoje aktivnosti prema toma koliko su hitne i
koliko su važne. Čujem od direktora iznova i iznova provode pola ili više svog vremena na stvari
koje su hitne ali nisu važne. Zarobljeni su u vrzino kolo u kom se bave majmunima drugih ljudi,
al i dalje ne žele da pomognu tim ljudima da preuzmu sopstvenu inicijativu. Posledično, često su
prezauzeti i nemaju dovoljno vremena da se pozabave stvarnim gorilama u svojim
organizacijama. Onckenov članak i dalje služi menadžerima koji treba da delegiraju efikasno da
se trgnu.

Stephen R. Covey je podpredsednik Franklin Covey-a, kompanije koja na globalnom nivou

pruža usluge razvoja liderstva kao i usluge i proizvode iz oblasti produktivnosti. On je autor
knjiga Sedam navika uspešnih ljudi (Simon & Schuster, 1989) i Prvo najvažnije stvari (Simon &
Schuster, 1994).