Teljesítményértékelés És Minősítés A Közigazgatásban - Tankönyv

Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és
Közigazgatási Képzési Központ

ROP 3.1.1 Programigazgatóság
A teljesítményértékelés és
minősítés a közigazgatási szervek
vezetésében
Tankönyv a köztisztviselők továbbképzéséhez
SZERKESZTŐ:
Dávid Péter
A TANKÖNYVET MEGALAPOZÓ TANULMÁNYOK SZERZŐI:
BOKODI MÁRTA
DR. HAZAFI ZOLTÁN
DR. JÁSZBERÉNYI GÁBOR
DR. KAROLINY MÁRTONNÉ
DR. SZAKÁCS GÁBOR
TOVÁBBÁ FELHASZNÁLÁSRA KERÜLT:

„HUMÁNERŐFORRÁS-MENEDZSMENT ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A
KÖZIGAZGATÁSBAN” (MKI, 2004) C. TANKÖNYV 5. FEJEZETE
(SZERZŐ: DR. KAROLINY MÁRTONNÉ)
LEKTOR:
DR. HAZAFI ZOLTÁN
SZERKESZTŐ:
DÁVID PÉTER
A TANKÖNYV A REGIONÁLIS FEJLESZTÉS OPERATÍV PROGRAM KERETÉBEN,

AZ EURÓPAI UNIÓ STRUKTURÁLIS ALAPJAINAK TÁMOGATÁSÁVAL
KÉSZÜLT
BUDAPEST, 2007.
A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében
Tartalomjegyzék
Tartalomjegyzék
I. fejezet A teljesítményértékelésről általában 1
Bevezetés 1
1.1 A teljesítményértékelés jelentősége, centrális szerepe 3
1.1.1 Történelmi távlatok 3
1.1.2 Centrális funkció 3
1.1.3 Kultúraalkotó potenciál 4
1.2 A teljesítményértékelési rendszer alapelemei, kialakításának kulcskérdései 4
1.2.1 A teljesítmény dimenziói 4
1.2.2 A teljesítményértékelés célja, következményei 6
1.2.3 A teljesítményértékelés módszerei, technikái 8
1.2.4 Az érintettek: értékelők és értékeltek 14
1.2.5 Az értékelés kommunikálása 17
1.2.6 A teljesítménymenedzsment sajátosságai 18
1.3 Az értékelési folyamat fázisai 21
1.4 Ellenőrző kérdések 21
II. fejezet A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben 23
Bevezetés 23
2.1 A teljesítmény és a kompetencia kapcsolata 25
2.2 A kompetencia fogalma és felosztása 27
2.2.1 Alaptípusok a kompetencia osztályozásában 28
2.2.2 A kompetenciák dimenziói 29
2.2.3 A teljesítmény szempontjából fontos kompetenciák 29
2.2.4 Kompetenciaalapú egyéni teljesítményértékelés 29
2.2.5 A munkaköri profilok kialakítása szempontjából fontos kompetenciák 29
2.2.6 Érzelmi intelligenciára építő kompetenciák 30
2.2.7 Kompetenciák további felosztása 30
2.2.8 Kompetencialisták 32
2.3 A kompetenciaalapú rendszer létrehozásának lépései 36
2.4 A kompetencia jellegű célkitűzések 37
III. fejezet A köztisztviselői teljesítményértékelés 39

Tartalomjegyzék
Bevezetés 39
3.1 Jogszabályi környezet 40
3.2 A törvénymódosításokkal nem érintett általános szabályok 41
3.2.1 A kiemelt célok meghatározása 42
3.2.2 Egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása 45
3.2.3 Az egyéni teljesítmény értékelése 51
3.3 A törvénymódosítások jogalkalmazási következményei 56
3.3.1 A 2006. évi LXXII. törvény 56
3.3.2 A 2006. évi CXXI. törvény 56
3.3.3 2007. évi LXXXIII. törvény 65
IV. fejezet A teljesítményértékelés és jutalmazás összefüggései 67
Bevezetés 67
4.1 Nemzetközi kitekintés, közszolgálati jutalmazási rendszerek 68
4.2 A teljesítménycélok és a jutalmazás összefüggései 69
4.2.1 A célmeghatározás és a jutalmazás kapcsolata 69
4.2.2 A teljesítményalapú jutalom megállapításának részletszabályai 70
Mellékletek 75
Fogalomtár 121
-
A teljesítményértékelésről általában
I. fejezet
A teljesítményértékelésről álta-
lában
E fejezet ismeretanyagának elsajátítása eredményeként Ön képes lesz:

• A teljesítményértékelés jelentőségének több szempontú alátámasztására;
• Mérlegelni az értékelhető teljesítménydimenziókat;
• Véleményt alkotni a többszörös kritériumválasztás dilemmáiról;
• Értékelési technikát ajánlani az alkalmazási feltételek ismeretében;
• Érvelni az értékelési megbeszélés különböző stílusai mellett;
• Az értékelési folyamat fázisainak bemutatására.
Bevezetés
Mindennapi életünk részévé vált az értékelés. Tudatosan vagy öntudatlanul, objektíven vagy
szubjektíven. Amikor értékelünk valamit, minősítjük annak értékét, hasznosságát, illetve meg-
ítéljük minőségét. Ezen kívül értékeljük magunkat, másokat, értékeljük a magatartást, a szemé-
lyiségjegyeket és a rendszereket. Az értékelés ezért valami több, más, mint az a szervezeti fo-
lyamat, amivel e fejezetben találkozunk. Egy szervezet értékelési rendszere megkísérli formali- 1
zálni ezeket a tevékenységeket, hogy megítélje milyen sikeres az egyén szervezeti céljai teljesí-
2
tésekor.
3
A teljesítményértékelést olyan folyamatnak tekinthetjük, amelynek segítésével a szervezet 4
visszajelzést kap és ad alkalmazottai teljesítményéről.
Számos szervezetben két értékelés létezik egymás mellett: a formális és az informális. A ve-
zetők gyakran mérlegelik, hogy beosztottaik milyen színvonalon dolgoznak – ez az informális
rendszer. Ez a véleményalkotás általában személyközi folyamatok által befolyásolt; akit jobban
törzsanyag
szeret az értékelő, az előnyben van, vagy lehet a többiekkel szemben.
1
A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében
A formális teljesítményértékelés olyan, a szervezet által kifejlesztett rendszer, amely segítésé-

vel rendszeresen (meghatározott időközönként) és módszeresen értékelik, hogy az alkalmazot-
tak milyen mértékben felelnek meg az adott feladat/munkakör elvárásainak.
A formális értékelés lehetőséget teremt a munkatartalom és az ebből fakadó terhelés, valamint
az eredmények felülvizsgálatára. Visszatekinthetünk arra, ami a megfigyelt időszak alatt telje-
sült, egyúttal megegyezhetünk a jövőbeni célokban is.
A teljesítményértékelés alapvetően különbözik a másik értékeléstől, mégpedig a munkakör-
értékeléstől. A teljesítményértékeléskor – az előzőek szerint – azzal foglalkoznak, hogy milyen
jól látja el az illető azt a munkakört, amelyre kinevezték. A munkakör-értékelés az előzővel
szemben azzal foglalkozik, hogy mennyit ér egy adott munkakör a szervezet számára, és ennek
fényében milyen bérszint tartozzon az adott munkakörhöz.
A továbbiakban a ’teljesítményértékelés’ kifejezés használatakor a formális értékelési rend-
szer jellemzőiről, elemeiről lesz szó.
4
törzsanyag
2
-
1.1 A teljesítményértékelés jelentősége, centrális szerepe
A teljesítményértékelés kiemelkedő jelentősége több módon is igazolható. Ezek közül itt a

történelmi távlatokat, a funkció centrális jellegét és a szervezeti kultúraalakító potenciálját vizs-
gáljuk.
1.1.1 Történelmi távlatok
Az emberek azóta értékelik egymás teljesítményét, amióta az emberi életforma csoportban

végzendő tevékenységet is igényel. Azonban nemcsak az informális megítélés régi keletű. Az
alkalmazott formális eljárások első nyomai ugyanis a III. századi Kínába vezetnek. Itt a Wei-
dinasztia birodalmi értékelője a hivatalnokokat minősítette, melyről egy korabeli filozófus a
következőképp vélekedett: „… a birodalmi értékelő kevésbé az elért eredmények, mint inkább a
személyes szimpátia alapján ítél.”
Az újkori teljesítményértékelés első csírái R. Owen skóciai gyárában jelentek meg, a munka-
posztok fölé függesztett színes táblák formájában, amelyekkel a munkások előző napi teljesít-
ményszintjét jelezték.
A XIX. századi USA hadseregében, illetve a kormányzati hivatalokban jelentek meg az első
kezdetleges értékelő módszerek. Az ipari alkalmazásra a XX. század elején, szintén az USA-ban
került sor először. A Taylor által proponált módszer a mérhető – normaszerűen megállapított –
teljesítményen alapuló technika a két világháború között „munkatanulmányok” néven önálló
diszciplínává vált. A II. világháború után a világ fejlett gazdaságú országaiban a közszolgálati
és az üzleti szervezetekben egyre több területen, egyre több alkalmazotti kategóriára kiterjesztve
alkalmazzák a különböző formális értékeléseket.
A közszolgálati teljesítményértékelési eljárások magyarországi múltja is a XIX. századra ve-
zethető vissza, amikor is több ágazatban (miniszteriális közigazgatás, katonai tiszti kar, közép-
iskolai tanári kar stb.) intézményesítették a „minősítési táblázatokat”, az értékelések ezek kitöl-
tésével készültek. Közös modelljük a Pénzügyi szolgálati és minősítési táblázat volt, amelyet a
Pénzügyi Közlöny 1884. évfolyamának 7. számában tettek közzé. A táblázat kitöltőjének hat
szempontból kellett az alkalmazottat megítélnie (felfogás, ítélőképesség, szorgalom, előadás,
szakképzettség, magaviselet) a táblázatban megadott értékelések valamelyikének kiválasztásá-
val. A II. világháborút követően ez a minősítési rendszer megszűnt, majd elrendelték a minősí-
tések tartalmát illetően a szabad és egyben titkos minősítési rendszer alkalmazását. Ez utóbbi azt
jelentette, hogy a minősítést maga az alkalmazott sem ismerhette meg. 1956 után minisztertaná-
csi határozatokban csak némely minősítési alapelvet fogalmaztak meg, a részletesebb szabályo-
kat pedig miniszteri normatív utasításokba foglalták. A felszínes és változékony szabályozás
nyomán kiérlelt és folyamatos minősítési gyakorlat nem alakulhatott ki, s a minősítési rendszer
a személyzeti apparátus bürokratikus közönyébe fulladva megközelítőleg sem töltötte be rendel-
tetését.
1.1.2 Centrális funkció
Az emberi erőforrás menedzsment kulcselemei – kölcsönösen egymásra épülve – eredménye-

1
zik a szervezet számára kívánatos teljesítményt. A ciklus kiindulópontja illetve végső fázisa az
2
alkalmazottak kiválasztása. Ezt jól szemlélteti az 1. ábra.
3
A szervezetbe belépő és az egy-egy pozícióba kerülő, illetve előrejutó munkatárs jellemzői 4
(képessége, készségei, tudása, jártassága, magatartása, azaz kompetenciái) alapvetően befolyá-
solják a potenciális teljesítményt. A tényleges teljesítmény értékelése, az ehhez kapcsolt ösztön-
zés, a javadalmazás valamint az erre alapozó képzésfejlesztés a teljesítményfokozás eszközei.
A ciklus elemei közül központi jelentőséget tulajdonítanak az értékelésnek, főleg azért, mert a
törzsanyag
másik három elem hatékony működtetéséhez az értékelés fontos előfeltétel.

Egy másik elv a szervezeti és az egyéni teljesítményt összekötő volta miatt tartja centrális
elemnek az értékelést. Képviselői azt emelik ki, hogy csak az az értékelő rendszer számíthat
kiemelt szerepre, amely valódi kapcsolatot tud teremteni az alkalmazottak erőfeszítései és a
3
szervezeti célok között. Míg a tradicionális értékelési rendszerek erre nem voltak igazán alkal-
masak, a teljesítménymenedzsment e képesség ígéretével hódít napjainkban.
Javadalmazás
Kiválasztás Teljesítmény Értékelés
5.1. ábra. Az emberi erőforrás menedzselési ciklus kulcselemei

Fejlesztés
5.1. ábra: Az emberi erőforrás menedzsment kulcselemei
1. ábra: Az emberi erőforrás menedzsment kulcselemei
1.1.3 Kultúraalkotó potenciál
A korszerű személyzetmenedzselésnek, ezen belül a teljesítményértékelésnek is széleskörűen

elfogadott jellemzője a szituációtól való függés. Ennek megfelelően egy értékelési rendszer
hatékonyságát erősen befolyásolja, hogy az értékelés tartalma, módszere, stílusa harmóniában
áll-e az értékelők és értékeltek tulajdonságaival, elvárásaival valamint a szervezeti kultúrával.
Ez utóbbi egyrészt azt jelenti, hogy az értékelési rendszer egyrészt a szervezeti stílus, az érté-
kek, valamint a kultúra megjelenítője és támogatója. Másrészt pedig azt, hogy az értékelési
rendszer a szervezeti kultúra megváltoztatásának is fontos segítője lehet.
1.2 A teljesítményértékelési rendszer alapelemei, kialakításának kulcskér-

dései
1.2.1 A teljesítmény dimenziói
Az értékelési rendszer kialakításának egyik fontos kérdése ahhoz kapcsolódik, hogy az egyéni
munkateljesítmény megítélésekor: Mit figyeljünk meg? Mit mérjünk, értékeljünk? Mit is tekint-
sünk teljesítménynek?
Első megközelítésben elfogadhatjuk azt az álláspontot miszerint az alkalmazottak akkor telje-
sítenek jól, ha eredményesek. Az eredmény sok munkakör esetében jól megfogható kategóriák-
kal kifejezhető, megfigyelhető így viszonylag objektíven megragadható, értékelhető.
Az eredmény kifejezhető abszolút értékben vagy relatív módon ill. így kifejezett normákhoz
viszonyítva. (Abszolút módon: értékben, pl. árbevétel vagy naturáliában, pl. ügyek száma stb.;
vagy relatív módon: mutatószámokkal, pl. ügyfelek száma / telefonhívások száma). Értékelhe-
1 tőek egy időpontra vonatkoztatott szintjükkel – általában tervekhez, normákhoz viszonyítva –
2 vagy a változás mértékével (a javulás üteme, dinamikája)
3
Az eredmények teljesítményértékelésbeli megjelenési formája a MbO, a célközpontos vezetés,
4 mint értékelési technika. Az eredményformában kifejezett célkitűzés sokáig a vezetők értékelési
módszere volt. Alkalmazása napjainkban az adminisztratív alkalmazottak körében is gyakori.
(pl. számlázási előadó egy-két eredménycélja: rögzítési hibából adódó számlák részarányának
1% alá csökkentése, a bizonylatok előállítási ideje 1 munkanapon belüli stb.)
A munkakörök többségénél az eredmény nem – vagy csak nagyon hosszú távon – ragadható
törzsanyag
meg. Ilyenkor az eredmény eléréséhez vezetőnek feltételezett magatartásformákat, tevékenysé-

geket és/vagy az azt lehetővé tevő személyiségjellemzőket, kompetenciákat értékelik.
4
-
Eszközök Célok
• tudás Átalakítási folyamat • eredmények
• képességek tevékenységek, ill. a feladat- • mérőszámok
• készségek végrehajtás során tanúsított • sztenderdek
• attitűdök magatartás
2. ábra: A teljesítmény modellje

A jó teljesítményhez – célravezető eszközként – bizonyos tudásra, képességekre, attitűdökre,
kompetenciákra van szükség (lásd 2. ábra), amit a munkavégzési folyamat által igényelt maga-
tartás aktivizál.
Teljesítményértékelésre eleinte az „eszközök” közé sorolható tulajdonságokat, személyiség-
jellemzőket használták. E kritériumok gyakran túl általánosak, (pl. megbízhatóság, határozott-
ság) nehezen definiálhatók. Megfigyelésükhöz, szintjük megítéléséhez nem egyszerű megbízha-
tó jellemzőket találni. Az értékelő így könnyen vádolható elfogultsággal, igazságtalansággal.
Az átalakítási folyamat során végzett tevékenységek, tanúsított magatartásmódok – azok kí-
vánatos és nem kívánatos verzióit bemutató – megfogalmazásai igen jó útmutatók a teljesít-
ményelvárások tisztázásakor (pl. tréningeken való részvétel: a) önként, lelkesedéssel; b) felké-
résre mindig rendelkezésre áll; c) csak erős rábeszéléssel; d) elutasító). Segítenek az önértéke-
lésben, megbízható, egyértelmű alapot adnak az értékelő megbeszélésekhez. Kifejezetten az
adott munkakörre szabható megoldások, így relevánsak. Viszont kidolgozásuk meglehetősen
idő- és költségigényes.
A teljesítményértékelési eljárások eleinte a tulajdonságokat, személyiségjellemzőket, majd
sokáig az eredménycélokat preferálták. Mostanában egyre inkább a „Hogyan lehet a jó ered-
ményt elérni?” kérdésre választ igénylő, kompetenciaalapú-eszközorientált és a magatartásfor-
mákra építő megközelítések hódítanak.
Sokhelyütt a különböző teljesítménydimenziók ötvözését preferálják. E törekvések összhang-
ban állnak azzal az elméleti megközelítéssel, miszerint egy-egy munkakör tényleges teljesítmé-
nyében eltérő súllyal ugyan, de mindhárom dimenzió szerepelhet (lásd 3. ábra).
A munkakörhöz
kapcsolódó
tulajdonságok,
képességek A tényleges
teljesítmény területe
A munkakörhöz A munkakörhöz 3
kapcsolódó kapcsolódó 4
eredmények, magatartások,
kimenetek tevékenységek
törzsanyag
3. ábra: A teljesítményértékelés lehetséges kritériumai

5
A háromféle dimenzióval a munkaköri teljesítmény tényleges területe csak megközelíthető, de

sose érhető el pontosan. Az ábra három részhalmaza a tulajdonságot, a magatartást és az ered-
ményt mutatja, amelyek némileg átfedésben vannak, de nem azonosak, sem egymással, sem a
tényleges teljesítmény valós területével.
Minél több kritériummal értékelünk egyféle megközelítésen belül, annál érvényesebb lesz ér-
tékítéletünk. Ha ez a feltevés igaz, akkor is találkozunk az összesítés problémájával, melynek
megoldásához a súlyozás adhat segítséget. (Ennek lehetőségeire az 1.2.3. fejezet alatt kitérünk.)
A dimenziók közötti választáskor két tényező együttes mérlegelése ajánlott. Ezek: a transz-
formációs folyamat ismerete és az eredmények mérésének lehetősége (lásd 1. táblázat).
Eredmények mérésének Az átalakítási, munkavégzési folyamat megismerhetősége

lehetőségek TÖKÉLETES NEM TELJES
Magatartás vagy output Output
ERŐS Pl.: ipari, szolgáltatási, végrehajtó Pl.: értékesítők, ügynökök
munkakörök
Magatartás, tevékenység Input/kompetencia
Pl.: kutatók, fejlesztők, kreativitást Önértékelés, többszörös értékelés
GYENGE
igénylő és/vagy vezetői Pl.: egyetemi oktatók
munkakörök
1. táblázat: A teljesítménykontroll típusai
Forrás: Bratton, J. – Gold, J. (1999): Human Resource Management. Theory and Practice, MacMillan
Business, p.222. adaptációjával
1.2.2 A teljesítményértékelés célja, következményei
A teljesítményértékelés – mint láttuk – kulcselem az emberi erőforrások menedzselésében.

Köszönheti ezt annak is, hogy alkalmazásának legáltalánosabban megfogalmazható célja az
alkalmazotti teljesítmény javítása, képességeinek mind teljesebb kibontakoztatása – a
szervezet céljainak megvalósítása érdekében. Emellett azonban számos más, konkrét szervezeti
cél eléréséhez is hozzájárulhat, olyanokhoz, mint:
• az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése,
• az egyéni erőfeszítés ösztönzése és jutalmazása,
• az alkalmazott helyzetének – erős és gyenge pontjainak – és fejlődésének megítélése és

ismertetése,
• a munkaköri leírások és a munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata,
1
• információk biztosítása az előléptetési célokhoz és az utódlási tervekhez,
2
• a szervezeti kultúra átörökítése, illetve (ki)alakítása,
3
4
• információk szolgáltatása az alkalmazottak adottságairól, potenciáljáról a munkaerő ter-
vezés számára,
• megfelelés a jogszabályoknak
törzsanyag
A teljesítményértékelés tehát más emberi erőforrás tevékenységek támogatója is lehet. Ezen

kívül kommunikációs csatornát biztosít az alkalmazott és a szervezet között, segítve a kölcsönös
elvárások tisztázását.
6
-
A teljesítményértékelési rendszerrel támogatható célok sokasága többféle szempont szerint
csoportosítható, így az érintettek sajátos szempontrendszere, elvárásai, céljai szerint is.
• A szervezeti célokat közvetítő csúcsvezetők főbb elvárásai a teljesítményértékelési
rendszertől: a szervezeti célok támogatása, a teljesítmény, a termelékenység javítása, a
szervezeti értékrend, kultúra alakítása stb.
• Az értékelői szerepben működő vezetők elvárásai, hogy a teljesítményértékelési rend-
szer segítségükre legyen beosztottaik magatartásának befolyásolásában. Hogy támogas-
sa:
- a fizetési, előléptetési és elbocsátási döntéseik jogszerű és ösztönző megvalósítását,
- a fejlődési igény felkeltését és a képzési igények feltárását,
- a kölcsönös megértést és a bizalom légkörének erősödését.
• Az értékeltek sajátos elvárásai, hogy:

- tisztában legyenek a szervezet és főnökeik elvárásaival, erős és gyenge pontjaikkal,
jövőbeni lehetőségeikkel,
- igazságos és méltányos ellenszolgáltatásban részesüljenek,
- lehetőségük legyen problémáik feltátására stb.
• A teljesítményértékelési rendszert tervező és működését kontrolláló felelősök, az em-

beri erőforrás részleg, elvárásai:
- olyan rendszer kidolgozása és működtetése, amely az érintettek igényei közül a le-
hető legtöbbet kielégít,
- más emberi erőforrásfunkciók megalapozása, támogatása,
- saját szerepük, befolyásuk növelése stb.
A fenti célok az érintettek széles körének sok kívánatos következményt ígérnek, oly módon,
hogy ezek látszólag nem is összeegyeztethetetlenek. Talán ennek is köszönhető, hogy a hazai
tapasztalatok és felmérések egyrészt azt mutatják, hogy a teljesítményértékelési módszereket
már a versenyszférában működő szervezetek széles köre alkalmazza, másrészt pedig azt, hogy a
teljesítményértékelési rendszertől sokféle cél egyidejű érvényesülését várják. Ez utóbbi körül-
mény viszont veszélyezteti a potenciális pozitív hatások megjelenését. Ennek okai a célok más-
féle csoportosításával, az értékelő, illetve a fejlesztő célok elkülönítésével tárhatók fel.
1.2.2.1 Értékelő célok

Az alkalmazottak értékelésének igénye mögött egyrészt az az elvárás húzódik meg, hogy a
jobban teljesítők kapjanak (több) jutalmat – bért, prémiumot, képzést, előléptetést. Az elvárások
nem (kielégítő) teljesítésének pedig lehessenek negatív következményei – pl. lefokozás, elbo-
csátás.
Az ilyen célt támogató értékelés főbb jellemzői ill. feltételei:

• lehetőleg pontos teljesítménykritériumok (mérhető eredmények, normák) megfogalma- 1
zása,
2
• az értékeltek között – e kritériumok szerinti megítélésük alapján – rangsor, sorrend kép- 3
ződik, 4
• a rangsor elejére kerülők pozitív eredményekre számíthatnak, a végén állók negatívok-
ra,
• az értékeltek között – a jó helyek megszerzéséért – verseny alakul ki,
• az értékelés alapját a múltbéli történések, adatok, jellemzők adják,
törzsanyag
• az értékelési eredményekre egy-két határidőhöz, pl. évi bérfejlesztés időpontja kötötten

van szükség,
7
• az értékelő szerepei: ítéletalkotás a rangsorok kialakításakor, döntőbíráskodás a helye-

zések kiosztásakor ill. a következmények hozzárendelésekor.
1.2.2.2 Fejlesztő célok

Itt másfajta logika és más célból igényli az értékelő véleményt. Kiindulópontja, hogy a jó tel-
jesítményhez kapcsolódó pozitív visszajelzés a helyes magatartás megismétlését valószínűsíti.
Az erősségek és gyengeségek feltárása az értékeltnél reális(abb) önértékeléshez vezet. A hibák
ismerete megteremti a javítás lehetőségét, így az értékelés többszörösen támogathatja az egyéni
fejlődést.
A fejlesztő értékelés jellemzői illetve feltételei:

• az értékelő és értékelt közötti nyílt, őszinte, bizalomra épülő légkör;
• a rendszeres értékelői figyelem és gyakori visszajelzés;
• az értékelt megítélésének alapja a saját szintjéhez képest mutatott fejlődés mértéke,
üteme, melyben,
• az elvárás megfogalmazása a jövőbeni igényekből (is) kiindul(hat),
• az értékeltek nem egymással, hanem önmagukkal állnak versenyben,
• az értékelő szerepe a tanácsadás, a segítés.
Mint rövid jellemzésükből látható, a kétféle – értékelő és fejlesztő – cél elérését alapvetően
különböző karakterisztikájú, stílusú rendszerek biztosítják. Ezek ötvözése, egymás melletti ha-
tékony működésük esélye korlátozott. Ezért sokan hangoztatják a választás, de legalább a priori-
tás-választás szükségességét. Vagy értékelő, vagy fejlesztő célok! Azok számára, akik mindket-
tőhöz ragaszkodnak, azt ajánlják, hogy két értékelési megbeszélést tartsanak úgy, hogy néhány
hónapos különbséggel szervezzék a bérezési, előléptetési következményekkel járó, valamint a
fejlesztési célú megbeszéléseket.
1.2.3 A teljesítményértékelés módszerei, technikái
A „Mire terjedjen ki az értékelés?” és a „Miért értékeljünk?” kérdések eldöntése után annak

mérlegelése következhet, hogy milyen módszerekkel, technikákkal tehetjük ezt meg?
Itt mérlegelendő a kérdés: „Vajon szükség van-e szervezetünkben formális eljárásokra?” A
versenyszférában működő kisebb szervezetekben a személyes kontroll lehetősége miatt megfe-
lelőnek bizonyulhat az érintettek közötti párbeszéd, a visszajelzés közvetlen, nem hivatalos
módja is. A közepes és nagyobb szervezetekben – így a közszférában is – hasznos lehet a for-
mális eljárások választása.
A formális értékelési gyakorlat több mint száz éves története során számos technikát próbáltak
ki, melyek közül a következőkben bemutatjuk a legfontosabbakat, illetve a leggyakrabban hasz-
náltakat.
4
törzsanyag
8
-
Osztályozó, értékelő skálák
Az egyik legrégebbi és legnépszerűbb értékelési módszernek, az osztályozó skálának sok for-

mája létezik. E módszer alkalmazásakor először a teljesítmény fontosnak ítélt elemeit, illetve az
előfeltételeit jelentő „eszközeit” – úgymint a munka mennyisége, minősége, a tudásszint,
együttműködés, lojalitás, kezdeményezés, jelenlét stb. – választják ki. Az egyes dimenziók,
kritériumok lehetnek tömören definiáltak (pl.: ügyfél-orientáltság: a külső és belső ügyfelek
igényeit felismeri, és azokra aktívan reagál; vagy kommunikáció: érthetően, strukturáltan és
tömören kommunikál egyéni és csoportmegbeszéléseken is) vagy definiálatlanok (pl.: elemző
készség vagy udvariasság az ügyféllel). A teljesítményszintek fokozatai – a skála – különböző
formában jelenhetnek meg az értékelőlapokon. Ezek variációit – a problémamegoldó képesség
kritériuma kapcsán a 2. táblázatban szemléltetjük.
Teljesítménykritérium Skála
1.Problémamegoldó képesség 1
2
3
4 X
5
2.Problémamegoldó képesség
gyenge X kiváló
gyenge X kiváló
1 2 3 4 5
1 Jóval átlag alatti
2 Átlag alatti
3 Átlagos
4 Időnként kiemelkedő X
5 Mindig kiváló
1 Mindig átlag alatti
2 Elfogadható
3 Átlagos
4 Időnként kiemelkedő X
5 Mindig kiváló
1 Probléma megoldásra nem képes
2 Egyszerű problémák megoldására képes
3 Időnként bonyolultabb problémák megoldására is képes
4 Bonyolultabb problémákat is megold X
5 Bármilyen probléma esetén önállóan cselekszik
2. táblázat: Példák az osztályozó skálák lehetséges formáiból

1
E véleményezésen alapuló szubjektív módszer negatívuma főleg a választott kritériumok azo- 2
nos értelmezhetőségének, definiálásának nehézségeiből fakad (például ki mit ért, érthet az érzé-
3
kenység, a szorgalom alatt). Emiatt mind a megfigyelés, mind az ítéletalkotás elfogult lehet.
4
Erre egy példa a köztisztviselői törvényben foglalt szempontok egyike, az ítélőképesség,
melynek – a törvényben nem szereplő – tartalma, értelmezése a következő: „a köztisztviselő a
rendelkezésre álló információk alapján képes-e döntési alternatívákat felállítani, és ezek milyen
minőségűek” 1
törzsanyag
1 Dr. Dudás Ferenc: Új kihívások előtt a magyar közigazgatás: a minőség és a teljesítmény tükrében II. 1.rész, Humánpolitikai Szemle, 7-8 szám,
2002, 30. oldal
9
Ugyanezt a teljesítmény-tényezőt egy versenyszférában működő cégnél másként definiálják és

az alábbi – 3. számú tábla szerinti – skála segítségével mérik:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cselekedetei és reakciói Döntéseit rendszerint a Valamennyi A szokásos mércék,
gyakorta ellentétesek a józan hozzáférhető tények hozzáférhető tény kritériumok alapján
ítélőképesség alapelveivel és elemzésére alapozza, megismerésére és ítélőképessége minden
elvárásaival. Döntései gyenge ez azonban időnként felhasználására tevékenység során
ítélőképességre utalnak. nem 100%-os törekszik; hiányzik kifogástalan, beleértve a
pontosságú. belőle az éleslátás, ill. csoportmegbeszéléseket,
annak gyakorlati másokkal való Nem
alkalmazása. kapcsolattartást és a vonatkozik
személyes munkát is.
Éleslátását felhasználja.
Mások véleményét értékeli,
tiszteli.
3. táblázat: Ítélőképesség értékelésére szolgáló skála a versenyszférában
Fent említett problémáik ellenére miért olyan népszerűek mégis az osztályozó skálák? Mert
nem túl időigényesek, se kifejlesztésük, se alkalmazásuk. Emellett könnyen használhatók az
értékeltek összehasonlítására és így az értékelési célok támogatására is, az egyes tényezőértékek
gyors számszerű összesíthetősége miatt. Segíti ezt az a logikus összefüggés, hogy minél maga-
sabb pontszámot ér el valaki, annál jobb a teljesítménye. Ez pedig a ponthatárok megállapításá-
val könnyen értékelési kategóriákká is konvertálható. Például 10 kritérium és ötös skála esetén
10-20 = nem kielégítő, 40-50 = kiemelkedő.
Munkanorma
A termelőmunkát végzők munkájának megítéléséhez sokáig a ténylegesen elkészült munkada-
rabok számát vagy azok előállítására felhasznált, mért idő és az ezeket meghatározó normák
összevetését tartották az ideális megoldásnak. Az idő- vagy teljesítménynorma meghatározása
épülhet a precíz, aprólékos megfigyeléseken nyugvó időtanulmányokra vagy statisztikai adato-
kon nyugvó globális közelítésekre.
A mai modern nyugati szervezetek közül már a versenyszférában is kevés használja a munka-
normát, mint teljesítményértékelési technikát, illetve néhány esetben a norma csak a kritériumok
egyike, amit főként a magatartás és különböző kompetenciaelvárások egészítenek ki.
Ez a technika a közszférában korlátozottan, néhány rutinmunkából álló, végrehajtó munka-
körben (pl. illetményszámfejtés) alkalmazható.
Kötetlen formájú jelentés (esszé), szöveges értékelés
A teljesítményértékelés esszé módszere azt kívánja az értékelőtől, hogy fogalmazza meg írás-
ban az értékeltek erős és gyenge pontjait. Alkalmazásakor a szervezet teljes mértékben az érté-
kelőre bízhatja mind a területek, mind a szempontok kiválasztását. Az ilyen strukturálatlan esszé
alkalmazásának egyik problémája, hogy kevés lehetőséget ad az alkalmazottak összehasonlítá-
1 sára, ezért csupán fejlesztési célra használhatók. A másik korlátja az értékelők írásbeli kifejező-
2 készsége lehet.
3
A strukturált esszé – szöveges értékelés – választásakor a szervezet előírja, hogy milyen krité-
4
riumokat – pl. az ágazati célok elérését támogató munkaköri követelmények – véleményezzen
az értékelő, ám annak módja tetszőleges, kötetlen szöveges verzió. Ez a technika is választható
az éves teljesítményértékeléskor a hazai közigazgatásban.
Kritikus esetek módszere
törzsanyag
Ma már ritkán használják önállóan, ám több új keletű módszer kiindulópontként épít rá. Jelen-
tősége abban rejlik, hogy ez volt az első próbálkozás az eszközjellegű tulajdonságértékeléstől
való elmozdulásra. E módszer használatakor az értékelőtől azt várják, hogy a megfigyelési idő-
szak alatt gyűjtse és jegyezze le az értékeltek munkamagatartásának kiemelkedően jó, illetve
10
-
nagyon rossz (kritikus) eseteit. Ha az értékelő ilyen módon ad visszajelzést – az eset előfordulá-
sakor, illetve az időszak végén – kevésbé vádolható elfogultsággal, mint a szubjektív, tulajdon-
ságalapú értékeléskor. A módszer másik fontos előnye, hogy munkakör-specifikus és sok konk-
rét magatartásmintával alátámasztott. Hátrányai között említhetjük, hogy időigényes lehet a
lejegyzése, összehasonlításra nemigen használható – ugyanúgy, mint például az esszé -, hiszen
nem számszerűsíthető, emiatt adminisztratív döntések megalapozására önmagában kevésbé
alkalmas. A gyakorlatban a fejlesztési célok teljesítéséhez a különböző értékelő technikák, ská-
lák kiegészítéseként használható. Újraéledését a magatartás, illetve kompetenciaközpontú köze-
lítések divatjának köszönheti.
Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála
Ez a viszonylag új módszer azáltal csökkenti a tradicionális osztályozó skálák problémáit,
hogy a kritikus esetek módszerével kombinálja azt, olyan módon, hogy az új osztályozó skála
fokozatait az értékelt munkakör magatartáselemeivel definiálja.
Ez a módszer általában 6-10 egyedileg meghatározott teljesítménydimenziót tartalmaz, ezek
mindegyikéhez 5-6 kritikus eset, magatartásjellemző tartozik, amihez pontszám is rendelhető,
például a következő 4-5. táblázatban szereplő módon:
Szóbeli kommunikációs készség (magyar/angol)

A gondolatok meggyőző átadása rögtönzött és előre elkészített előadások formájában is
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nem világos, esetleg Rendszerint világos, Világos, lényegretörő, Különlegesen jól érthető és
összefüggéstelen vagy nem lényegre-törő; érthető, kérdés esetén meggyőző szóbeli
megfelelően súlyozott; nem a nehézségei lehetnek az rendszerint meg tudja kommunikáció, logikáját és
lényegre figyel és válaszol összetettebb részletek védeni álláspontját értelmi tisztaságát nehéz
magyarázatával, a helyzetekben is megőrzi Nem
mellettük való vonatkozik
érveléssel
Beosztottak képzése
A beosztottak képzése, tanácsadás a munkateljesítménnyel és a karrierrel kapcsolatban,
a beosztottak számára olyan feladatok (és ezzel összefüggő tapasztalatok) biztosítása,
amelyek készségeiket, tudásukat és önbizalmukat fejlesztik
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nem oktat, nem ad sem Az éves teljesítmény- A célokat az A célokat az alkalmazottal
tanácsot sem visszajelzéseket értékelést készíti, alkalmazottal együtt együtt fogalmazza meg,
egyébként nem vagy fogalmazza meg, gyakori visszajelzést biztosít.
csak alig foglalkozik gyakori Karriertanácsokat ad és
tanács-adással, illetve visszajelzéseket ad biztosítja a fejlődéshez Nem
visszajelzések szükséges tapasztalatokat vonatkozik
adásával.
4-5. táblázat: Példák az osztályozó skálákra 3
Az előző példák olyan kritériumokat definiálnak, amelyek a köztisztviselői törvény szerinti

kötelező minősítési elemek között is megtalálhatók vagy a vezetői értékeléshez beilleszthetők. E
technika előnye, hogy sokkal precízebb, mint a tradicionális skála, mivel a skálákat közvetlenül
a vizsgált munkakörre igazítjuk. A kifejlesztése meglehetősen idő- és költségigényes, viszont
törzsanyag
segítségével könnyen áttekinthető módon képezhető az összegző megítélés, a pontszámhatárok-

hoz rendelhető működési kategóriák. Emellett egyértelműen azonosíthatók az egyéni képzéster-
vezés alapjául szolgáló magatartásbeli hiányosságok.
11
A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skáláknak sokféle továbbfejlesztett, átalakított

változata ismert, ezek közül az egyik a magatartásmegfigyelő skála.
Magatartásmegfigyelő skála
Az előzőhöz hasonlóan ez a skála (angol rövidítése: BOS) is épít a kritikus esetek technikára
úgy, hogy leírja azokat a magatartásokat, amelyek a munkakör legfontosabb elemeit képezik. A
fő különbség a két utóbbi módszer között, hogy a munkakört betöltő által mutatott magatartás-
forma azonosítása helyett az értékelőnek azt kell megjelölnie, hogy milyen gyakran figyelhette
meg az adott magatartáselemet a vizsgálati időszakban. A következő példa egy versenyszférabe-
li középvezetői munkakör 25 magatartáseleméből mutat két elemet:
• Amikor szükséges rendelkezésre áll a technikai konzultációkra
majdnem soha majdnem mindig

1 2 3 4 5
• Pontos a költségjelentések elkészítésében
majdnem soha majdnem mindig

1 2 3 4 5
Ebben a példában a kapható maximális pontszám 125 (25x5), a minimális 25. A 115 fölötti
összpontszámú vezetőt tartják kiváló teljesítményűnek, a 25-34 pontszámot kimondottan gyen-
gének. E módszer fő korlátja a kifejlesztés nagy idő- és költségigénye.
MbO (Management by Objectives) Célközpontos vezetés
Mint láthattuk, a legtöbb tradicionális technika a múltbeli – az értékelési időszakig nyújtott –
teljesítményt ítéli meg. A 70-es években jelent meg az új igény, hogy e helyett az értékelő és az
értékelt figyelmét inkább a jövőbeli teljesítményelvárás felé kellene fordítani. Ezt biztosítja az
MbO, melynek legfontosabb jellemzőit magán viselő magyar megnevezése a Megegyezéses
Eredménycélokkal történő Vezetés (MEV). Máig tartó sikerének egyik titka a szervezeti és az
egyéni célok összekötésének ígérete. Másik fontos jellemzője az értékelt aktív részvétele a telje-
sítmény-elvárások megfogalmazásában. A közös célkitűzés ezen kívül az értékeltnek lehetővé
teszi az önellenőrzést, önértékelést is. Az új elveken alapuló megközelítés így már több, mint
egy értékelési technika és folyamat. Menedzseri filozófiának, módszernek is tekinthető, mely-
nek segítségével a vezető és beosztottja együtt tervez, szervez, kontrollál, kommunikál és vitá-
zik. E módszer során a közvetlen vezető és beosztottja közösen határozzák meg előre azokat a
célokat, melyeket a következő időszakban el kell érnie az értékeltnek. Maga a technika ösztönzi,
illetve elvárja, hogy a célokat mennyiségi, mérhető formában határozzák meg. E módszer főleg
az általa biztosított „részvétel” miatt vált népszerűvé, de problémái természetesen ennek is van-
nak. A legfontosabb ezek közül az, hogy csak látszólag könnyű bevezetni, hiszen egyrészt bizo-
1
nyos készségeket (célmegfogalmazás, interjúzás) igényel, másrészt előfeltétele a vezető és a
2
beosztott közötti bizalom.
3 A hatékony célmeghatározással kapcsolatban egyre csiszolódtak a tapasztalatok. Ezekből kü-
4 lönböző, jól megjegyezhető összegzések születtek.
Például a jó cél REMEK, azaz rendelkezik a következő tulajdonságokkal:
• Reális
• Elérhető
• Mérhető
törzsanyag
• Elosztott (időben)
• Konkrét (írásba foglalt)
12
-
vagy angolul „SMART”, azaz:
- Specific – pontosan meghatározott (mi az elvárás)

- Measurable – mérhető (milyen sikeres)
- Attainable – elérhető (az értékelt képességeihez illeszkedő)
- Relevant – releváns (a munkakör felelősségterületeihez kapcsolódik)
- Time-bound – időhöz kötött (határidőket tartalmaz).
• A jó célkitűzés tehát kihívó, de elérhető, a teljesítőjétől képességei, készségei és erőfe-

szítése teljes latbavetését várja.
• A jó cél jelentőségteljes, fontos, és a teljesítő számára elfogadható, aminek hatására erő-
sen törekszik elérésére.
• A jó célkitűzés ugyanakkor rövid, tömör, egy mondatból áll.
• A megfogalmazás arra utal, hogy mit és mikorra kell elvégezni, és nem foglalkozik az-
zal, hogy hogyan és miért.
• Egy jól megfogalmazott célkitűzésnek legalább négy eleme van, úgymint: (1) egyedi,
mérhető eredmény (2) cselekvő ige (3) dátum és a (4) költség – erőfeszítés, erőforrások,
pénz, vagy ezek kombinációjában kifejezve.
Pl.: Tárgyév június hónapjától a havi ügyfélpanaszok 2% alá csökkentése, melynek ügyinté-
zés-módosító tanácsadói költsége nem haladhatja meg az 5 millió forintot.
Az MbO bizonyos szituációkban igen hatékonynak bizonyult, míg másokban sokféle hiányos-
sága, problémája jelentkezhet. A mai teljesítményértékelő lapok igen nagy hányadában megta-
lálhatók ugyan az MbO-jellegű célok, ám nem önmagukban, hanem legtöbbször magatartás
vagy tulajdonság, kompetencia jellegű teljesítménydimenziók mellett.
A 2001-től a magyar közigazgatásban bevezetett teljesítményértékelési eljárás jellemzői kötött
erőteljesen érvényesülni látszik az a szándék, hogy az egyéni köztisztviselői teljesítményt ösz-
szekösse az őt foglalkoztató közigazgatási szerv szervezeti szintű teljesítményével. Ennek meg-
oldására azonban nem az MbO-jellegű technikát választották, hiszen a munkaköri célok helyett
az elvégzendő feladatokra került a hangsúly.
A technikák kiválasztási szempontjai, gyakorlati megoldásai
A szakirodalom különböző dimenziókat említ, amelyek mentén az egyes technikák összevet-
hetők. Ezek közül a legfontosabbak, az értékelési technika
• hasznossága az értékelés célját tekintve,
• praktikussága a költségigény, a könnyű használthatóság, illetve az elfogadása mértéke
alapján.
A fentieken kívül a technikák választhatósága nagymértékben függ az értékelendő munka, a
feladat rutinjellegétől, illetve az alkalmazottak jellemzőitől, képzettségüktől és autonómia-
igényüktől. Mint már utaltunk rá, nincsen olyan egyedülálló értékelési technika, ami tökéletesen
megfelelő lenne bármilyen munkakör és akármelyik szervezeti cél tekintetében. A szervezetek
sajátos igényeik kielégítésére a teljesítményértékelő lapok tervezésekor általában a fentiekben 1
felsorolt módszerek, technikák kombinációjával állítják elő saját űrlapjukat. A technikák kom- 2
binációja gyakran jár együtt a teljesítménydimenziók, kritériumok – tulajdonság, magatartás, 3
eredmény – többszöröződésével is. A többszörös kritérium és a különböző technikák egymás 4
melletti alkalmazása felveti az összesítő értékelés megoldásának problémáját. E végső szinteti-
záló döntés eljárásmódját egyes szervezetek nem specifikálják, ám ezt az értékelőktől elvárják,
pl. a 6. táblázat kategóriái szerint.
törzsanyag
13
gyenge átlagos jó kitűnő
romló stabil javuló
6. táblázat: Példa az összesítő értékelés kategóriáira
Egyes helyeken gondosan kimunkált algoritmust alkalmaznak az összesítő értékelés, minősí-

tés megállapításához. Lássunk erre is egy példát! Az értékeléshez használt kritériumok száma
legyen 5. Ebből 4 cél- illetve eredmény-kritérium, fontosságukat kifejező súlyszámuk rendre 10,
20, 40 és 20 %, és egy -10 %-os súllyal az egyéni tulajdonságok hat kritériumcsoportjának ösz-
szegzett pontszámmal kifejezett eredményét tartalmazza.
Az előzetesen megállapított cél és a ténylegesen elért teljesítési mérőszám egybevetésével kri-
tériumonként teljesítmény-százalékot számolnak, majd ezek súlyozott értéke alapján képezik az
átlagos teljesítményszázalék-mutatóját.
Példabeli szervezetünknél a teljesítményszázalék bizonyos sávjai adják az összegző minősítést
és határozzák meg a személyi alapbér százalékában kifejezett kifizethető teljesítménybért (lásd
7. számú táblázat).
Kifizethető teljesítmény-
Átlagos teljesítmény% Összegző minősítés
bér%
90,01 – 94,99% elfogadható 5%
95,00 – 99,99% közepes 10%
100,00 – 109,99% jó 15%
110% és fölötte kiváló 20%
7. táblázat: Példa az összegző minősítés képzésére
Mindezek fényében üdvözölhető, hogy a teljesítményértékelési rendszer kialakításának szabá-

lyozásakor a törvényalkotó jó néhány elemben önálló mérlegelési jogot biztosít a közszféra igen
eltérő jellemzőkkel bíró szervezetei számára.
1.2.4 Az érintettek: értékelők és értékeltek
A teljesítményértékelési rendszer kialakításának folyamatában elérkeztünk ahhoz a kérdéshez:

„Kik legyenek az érintettek?” Döntést kell hozni arról, kiket értékeljünk, és kik legyenek az
értékelők? E fázis alkalmas a potenciális problémák számbavételére is, hiszen többségük az
érintettekhez köthető.
Kiket értékeljünk?
Egyes kutatói vélemények szerint nincs semmilyen ok arra, hogy a szervezet bármelyik al-
1 kalmazotti csoportot kizárja az értékelésből. Indoklásuk szerint nehéz olyan munkát, munkakört
2 találni, melyben nem érdemes a jobb teljesítmény elérésére törekedni. A teljesítményértékelés
3 végső, fő célja ugyanis – mint azt az 1.2.2. pontban láttuk – a teljesítmény javítása, fokozása.
4 Az üzleti szféra gyakorlatában azonban sokáig a közép- és alsó szintű vezetői pozíciókban
dolgozók teljesítményét értékelték. Később fokozatosan az irodai alkalmazottakat is bekapcsol-
ták a folyamatba, a fizikai dolgozók közül pedig főleg a szakképzetteket értékelték.
Mára a szervezeti élet olyan kulcsszereplőinek értékelése is napirenden van, mint pl. az igaz-
gatótanácsi tagoké, illetve az ügyvezetőé vagy elnök-vezérigazgatóé, ez utóbbiakról az igazga-
törzsanyag
tótanács tagjai készítenek teljesítményértékelést.
14
-
Kik legyenek az értékelők?
Az értékelés megvalósulásához azonban az értékelteken kívül legalább még egy fél szükséges,
az értékelő.
A „Ki értékeljen?” kérdés általánosságban úgy válaszolható meg, hogy az a személy, aki a
legjobb pozícióban van ahhoz, hogy megfigyelje az értékelt magatartását, és megállapítsa, vajon
az alkalmazott elérte-e a számára meghatározott célokat. Az esetek nagy többségében ez a sze-
mély az alkalmazott közvetlen főnöke.
Azonban sok más lehetséges értékelő képzelhető el a közvetlen főnök mellett: az alkalmazot-
tól, akit értékelnek (önértékelés), a szervezeten kívüli ügyfélig, a 4. ábra szerint. Az értékelés
céljától, az értékelésben használt kritérium típusától és az értékelt személy jellemzőitől is függ,
melyik a legjobb megoldás.
Felsőbb szintű
vezető
munkáltató
Az értékelt
közvetlen
főnöke
Belső ügyfelek
ügyfél
Az értékelt Kollégák
Team-társak
Az értékelt
beosztottja
külső belső
4. ábra: A lehetséges értékelők
Az utóbbi években egyre több pártfogója van a többfázisú, a több értékelő véleményére együt-
tesen építő, 360 fokosnak is nevezett megoldásnak.
1
A versenyszférában is tipikus gyakorlat, hogy közvetlen főnök az értékelő. Azonban többek
között a minőségmenedzsment elveinek térhódítása, valamint a team-munka elterjedése miatt 2
egyre gyakoribb, hogy a belső, illetve külső ügyfelek véleményét is figyelembe veszik az ösz- 3
szegző értékelésben. 4
A teljesítmény értékelési rendszer potenciális problémái

Az érintettek igényeit, szükségleteit összeegyeztetni és kielégíteni szándékozó rendszerek várt
pozitív következményei mellé gyakran problémák is társulnak. Ezek leggyakoribb forrásait az
érintettek egy-egy csoportjához is köthetjük.
törzsanyag
A teljesítmény értékelési rendszer kialakítói időnként rendszertervezési hibát vétenek. Ez

legtöbbször valamilyen kész, máshol bevált megoldás kellő adaptáció nélküli átvételét jelenti.
15
Gyakran tisztázatlanok a célok, vagy hiányzik rangsorolásuk. Az is előfordul, hogy a meghirde-

tett és a tényleges célok nincsenek összhangban.
Ilyenkor a befolyásoló tényezőkhöz és a tényleges célokhoz nem mindig illeszkednek a rend-
szer jellemzői. Megesik az is, hogy csupán a rendszer létén van a hangsúly vagy az értékelés
formai, technikai elemeire koncentrálnak. E veszélyek korlátok között tarthatók, ha figyelembe
vesszük, hogy az értékelést nem szabad elszigetelten kezelni: egyrészt a szervezeti célokhoz,
másrészt más személyzeti politikához, gyakorlathoz kapcsoltan kell kifejleszteni és működtetni.
Az időszakonkénti értékelés, felülvizsgálat segíthet, hogy biztosítsuk a teljesítmény értékelési
rendszernek a szervezet és az alkalmazottak változó igényeihez igazítását. E potenciális problé-
mák a közigazgatási szervek egységes minősítési és teljesítményértékelési megoldásainak ve-
szélyeire hívják fel a figyelmet.
Az értékeltekkel kapcsolatos problémák
Hogy az értékelői rendszer jól működjön, az értékelteknek érteniük kell azt, és igazságosnak
kell érezniük. A negatívan szemlélt teljesítményértékelések egyik fő oka viszont az alkalmazot-
tak önértékelésében keresendő. A beosztottak legnagyobb többsége ugyanis úgy hiszi, hogy
jobban teljesít, mint munkatársainak 75 %-a. Amikor pedig szembesül a teljesítményét megfele-
lően értékelő információval – amely nem kiválóságát mutatja – nem érzi azt méltányosnak, il-
letve hozzájárulásával arányosnak.
Értékelői problémák
Jól tervezett rendszer esetén is jelentkezhetnek problémák, ha az értékelők nem együttműkö-
dők és/vagy nem megfelelően képzettek. Az egyik legáltalánosabb hiba, hogy az értékelők
akarva, akaratlanul elfogultak. Ez olyan jellemzőkhöz kapcsolódhat, mint a kor, a nem vagy
például a barátság a felsővezetővel. Közel áll ehhez az úgynevezett „hasonlósági hiba”, amikor
az értékelő másokat saját jellemzőihez képest értékel és így, aki hasonló jellemzőket mutat, jól
jár, míg mások rosszul.
A „halo-effektus”, vagy „dicsfényhatás” azt a tendenciát mutatja, amikor minden tényezőt
magasra értékelnek egyetlen tényező kapcsán szerzett benyomás alapján (pl. ha a vezető tudja,
hogy beosztottja mindig korán érkezik a munkába, és segít neki a nyitásban, pl. a munkája mi-
nőségét is kiválónak értékeli).
A további hibák az előzőekkel ellentétben inkább az egész csoportot érinthetik, mint az egyes
egyéneket. A hibák részben abból fakadnak, hogy minden értékelőnek saját értékrendszere van,
ami standardként szolgál az értékeléskor. A tényleges teljesítményhez képest egyesek magas,
mások alacsony értékelést adnak. Az engedékeny illetve szigorú értékelők mellett vannak olya-
nok is, akik nehéznek vagy kényelmetlennek ítélik a skála szélső értékeinek használatát. A „kö-
zepes tendencia” igen kevés információt ad az adminisztratív döntésekhez, de a visszajelzéshez
is. Skálás értékelés esetén például a páros számú skála alkalmazásával legalább az átlag alatti
vagy az átlag fölötti választásra késztethetjük az ilyen értékelőt.
„A hangsúly a közelmúlton” hiba azon az emberi jellemzőn nyugszik, hogy az újabb keletű
dolgokra jobban emlékezünk, mint a régebben történtekre. Így a hangsúly az értékeléskor átto-
lódhat a közelmúlt eseményeire, és felborul a kívánatos egyensúly.
Az értékelő potenciális hibái főként megfelelő képzési programmal csökkenthetők. Segíthet,
ha az értékelő folyamatos feljegyzéseket vezet az értékeltek teljesítményéről az értékelési idő-
1
szak során, illetve az is, ha az értékelő főnökének is lehetősége van a véleményezésre.
2
3
Az egyik leggyakrabban hallható ellenérv a formális értékelési rendszerrel szemben az értéke-
lő vezetőktől érkezik, akik azt állítják, hogy, nincs szükségük egy kívülről a nyakukba varrt
4
sémára, mivel ők amúgy is folyamatosan értékelik stábjukat.
Ha ez a tevékenység valóban jól végrehajtott, a menedzser véleménye – saját nézőpontjából –
megalapozott lehet. A probléma azonban az, hogy az ilyen értékelést gyakran nem tudatosan
vagy nem jól végzik. A formális értékelési rendszer ilyenkor arra használható, hogy a már létező
törzsanyag
értékelést javítsa.
A csupán informális értékelési rendszer másik hibája, hogy bármilyen jól kielégíti is a főnök
és beosztottja igényeit, nem képes ezt megtenni a szervezeti elvárások teljes körét illetően.
16
-
1.2.5 Az értékelés kommunikálása
Az egyik legkihívóbb feladat, ami az értéklőre vár, az, hogy értékelését megismertesse, meg-
vitassa és konstruktív módon elfogadtassa az értékelttel. Az a benyomás, amit a beosztott az
értékelési megbeszélés során szerez, erős hatással van az önbecsülésére és jövőbeli teljesítmé-
nyére. Az esemény mindkét fél számára stresszel teli, még jó hírek közvetítése esetén is. Nem
beszélve arról a szituációról, amikor a teljesítmény az elvárások alatti. Ráadásul, egy-egy ilyen
megbeszélés időigényes, hiszen 1-2 órát is igénybe vesz és nem kevés előkészületet igényel.
Mindezek miatt sokhelyütt évente egyszer tartanak ilyen megbeszélést. Vannak, akik időben
elválasztva szervezik az értékelő célú, illetve a fejlesztő célú interjúkat, megbeszéléseket. Az
újonnan felvettek körében szinte mindenhol gyakrabban végzik – néhány hónaponként. Minél
ritkábban történik, annál kevésbé alkalmas a visszajelzés a teljesítményt megerősítő, fejlesztő
funkció érvényesítésére.
A „Hogyan kommunikáljunk?” kérdésre az interjúszituáció általános jellemzőire alapozva
sokféle jótanácsgyűjtemény született, amit a megbeszélésekre felkészítő tréningeken oktatnak,
gyakoroltatnak. Többségük receptet kíván adni a megbeszélés időbeni ütemezésére, tartalmára,
strukturálására, stílusára vonatkozóan. Ezek között majdnem mindig szerepelnek az alábbiakhoz
hasonlók:
• A legfontosabb lecke, amit a teljesítmény kommunikációjáról meg kell tanulni, hogy
rendszeresen kell végezni az év során. A jó teljesítmény után minél hamarabb el kell
hangoznia a dicséretnek, hogy megerősítse az ilyen magatartást. A rossz teljesítményt
akkor kell korrigálni, amikor megtörténik, és nem elhalasztani az értékelési megbeszé-
lésig, ami több hónappal később is lehet. Ha a kommunikáció folyamatos, az éves vagy
féléves teljesítmény megbeszélés összegző gyakorlattá válik, melynek tartalma sem az
értékelőt, se az értékeltet nem fogja meglepni.
• A sikeres megbeszéléshez az értékelőnek biztosítania kell az értékelt aktív részvételét

és a jövőbeli teljesítménycélokhoz, valamint a teljesítmény befolyásoló tényezőihez
kapcsolódó véleményfelvetés lehetőségét is. Ehhez egyformán fontos a megfelelő fel-
készülés a megbeszélésre – mindkét fél részéről – és a kölcsönös megegyezés írásos
nyoma.
• A visszajelzés módjának, tartalmának, stílusának eldöntésekor az elsődleges szempont:

minden visszajelzés a fogadóért van, és nem azért, hogy az adó igényeit elégítse ki. En-
nek eléréséhez néhány jótanács a következőképpen hangzik:
- Nyissál konkrét pozitív eredménnyel, a kritikát helyezd el két pozitív megjegyzés

között és zárjál pozitív eredménnyel!
- A munkakörre koncentrálj és ne a személyre!
- A jó dolgokra legalább annyira koncentrálj, mint a rosszakra!
- Hangsúlyozd hogy a negatív információ megvitatásának elsődleges célja, hogy a
jövőben elkerülhető legyen a probléma és nem a múlt kritizálása.
1
- Részletezd a jó és a rossz dolgokat is – okaik vizsgálatával! 2
- Adj időt az alkalmazottnak, hogy megvitassa az értékelést, a jövőbeli elvárásokat, 3
és hallgass az érzéseire! 4
- Az interjú végén a jövőbeli célkitűzésekre koncentrálj! Arra, hogy hogyan tudsz
segíteni a szervezeti és személyes célok elérésében stb..
A „Hogyan kommunikáljuk az értékelést?” kérdés összefügghet a „Hogyan dokumentáljuk?”

törzsanyag
szintén fontos szempontjaival. Az alapdokumentumokat sokáig papíralapú értékelő lapok jelen-

tették, mára azonban egyre több helyen felváltják ezt az elektronikus megoldások.
A kommunikálás megfontolásaihoz kapcsolódóan végezetül az értékelési megbeszélés lehet-
séges stílusait vázoljuk. Ennek megkülönböztethető változatai:
17
• Közlés. Itt az értékelő a domináns fél. Elmondja véleményét az értékeltről, anélkül hogy
igényelné az értékelt ehhez kapcsolódó észrevételeit. Rövidsége az értékelő számára
előnyös lehet, ám az értékelt azt érezheti, hogy az ő véleménye nem számít, és hogy
nincs is felelőssége saját fejlődésével kapcsolatban.
• Közlés és eladás. Ez az értékelést elfogadtatni igyekvő stílus sem igazán ad lehetőséget

az értékelt részvételére. Ám az értékelő saját véleményének igazságosságáról, korrekt-
ségéről igyekszik meggyőzni az értékeltet.
• Közlés és meghallgatás. Az értékelő kezdi és uralja a megbeszélést, elmondja, magya-

rázza véleményét. Utána azonban kész meghallgatni és figyelembe venni az értékelt
észrevételeit, magyarázatait.
• Kérdezés és közlés. Az értékelő először kérdez, meghallgatja az értékelt magyarázatait,

ám végül mind a jövőbeli célokkal, mind a fejlesztési tennivalókkal kapcsolatos dönté-
seket ő hozza meg.
• Közös problémamegoldás. E stílusban egyenlő felek megbeszélése, közös probléma-

feltárása történik a múlt értékelésekor és közös döntéshozásra a jövőbeni célok kitűzé-
sekor. Az értékelt lehetőséget kap saját munkája megítélésére és ösztönzik a saját fejlő-
désével kapcsolatos elképzelések felvázolására.
• Kérdezés és meghallgatás. Az értékelő kérdésivel irányítja a megbeszélést, figyelme-

sen meghallgatja az értékelt véleményét a múltbéli teljesítményéről és jövőbeli elképze-
léseiről, céljairól. Itt a részvétel idejét illetően az értékelt a domináns fél.
Habár sokszor „a legjobb” stílusként a közös problémamegoldást ajánlják, nem nehéz belátni,
hogy mind a tartalmi mind a stílusbeli helyes megoldások szituációfüggők. Legfontosabb befo-
lyásoló tényezői az értékeltek jellemzői (elvárásaik, munkaköri és teljesítményértékelési megbe-
szélésekben szerzett gyakorlatuk) valamint a vezető jellemzői (pl. általános vezetői stílusa) és a
szervezeti kultúra.
A teljesítmény értékelési rendszer ezen utolsó alapeleme, kulcskérdése kapcsán is megállapít-
ható, hogy a közigazgatásbeli szabályozás legfontosabb jellemzői – pl. a szóbeli megbeszélés,
az arra való felkészülés elvárása, az ezt támogató képzési programok – összhangban vannak a
versenyszférában hatékonynak bizonyult, korszerű megoldásokkal. Ami e tekintetben továbbfej-
lesztést igényelhet, az a vezető és a szabályorientáltság dominanciájának oldása.
1.2.6 A teljesítménymenedzsment sajátosságai
A teljesítményértékelés különböző technikáinak alkalmazásával szerzett több évtizedes ta-

pasztalatok után, a ’90-es években egy új eljárás jelentkezett és vált népszerűvé a fejlett gazda-
ságú nyugati országok versenyszférájában. Ez a rendszer központi elemeként megtartja ugyan a
teljesítményértékelést, de annál komplexebb, több, mind céljában, mind eszközeiben. Ez a telje-
sítménymenedzsment (továbbiakban: TM)
1 Habár az azonos megnevezés mögötti szervezeti gyakorlat természetesen mutat eltéréseket is,
2 a definiálásával, körülírásával próbálkozó szerzők általában az alábbi közös jellemzőket emelik
3 ki, mint olyanokat, amik az 1990-es évek jól tervezett TM stratégiáit megkülönböztetik elődei-
4
től:
• A TM olyan integratív folyamat, amely a szervezeti, team és egyéni célokhoz más em-
beri erőforrás területeket is hozzákapcsol;
• Elsősorban a vezetési hierarchia által működtetett folyamat és nem csupán a személyze-
ti részleg adminisztratív feladatainak egyike;
törzsanyag
• Középpontjában a kompetenciafejlesztésen és képességfelszabadításon alapuló teljesít-

mény-megerősítés áll;
• Alapul szolgál a teljesítményhez kapcsolódó bérezési, javadalmazási döntésekhez.
18
-
A TM nemcsak az egyéni, hanem a team/szervezeti egység, illetve a szervezeti szintű telje-
sítmények egyidejű fokozását állítja középpontba. Mindezt a szervezeti stratégiából eredeztetve
teszi, úgy, hogy a rendszer kialakításában és működtetésében egyaránt a közvetlen vezetőkből
álló vezetői hierarchiáé a főszerep. A TM nem egy különálló, illetve önmagában is megálló
szervezeti motivációs rendszer, hanem inkább a szervezeti kultúra, misszió és rendszerek integ-
ráns kiegészítője. Központi elemét egy jól kidolgozott teljesítményértékelési rendszer alkotja,
körülbástyázva sok más módszerrel, technikával – a teljesítményértékeléshez kötődő bértől, a
minőségi körökön át a TQM-ig, a tanuló szervezetig. Az 5. ábrán szemléltetjük a teljesítmény-
menedzselés integratív voltát.
4
törzsanyag
19
MISSZIÓ
Stratégia
Célok Értékek
Kritikus sikertényezők, Teljesítmény-kritériumok,

alapvető felelősségterületek sztenderdek
Teljesítmény-felülvizsgálat és
megbeszélés
Az előléptethetőségi potenciál
Utódlási, utánpótlási tervek
azonosítása
Teljesítmény-megerősítési,
Javadalmazási rendszer
fejlesztési programok
JOBB
TELJESÍTMÉNY
2 5. ábra: A teljesítménymenedzselés integratív jellege

3
4
törzsanyag
20
-
1.3 Az értékelési folyamat fázisai
A teljesítménymenedzselési folyamat évkezdetkor a jövőbeni értékelési időszak teljesítmény-

elvárásainak – céljainak, értékeinek – egyeztetésével, rögzítésével indul. Év végén pedig az elért
eredmények felülvizsgálatával zárul, amikor a tervtől való eltérés okát is azonosítják. Ez a kez-
dő és záró fázis gyakorlatilag egyazon értékelő megbeszélés két elemét képezi. Amit a teljesít-
ménymenedzselési folyamatban kiemelkedően fontos sajátosságnak tartanak, az a két megbe-
szélés közötti időszak, amikor – a 6. ábrán is szemléltetett módon – a teljesítmény-
megállapodáson alapuló folyamatos felülvizsgálat és visszacsatolás zajlik.
Teljesítményjavulás
Magas teljesítmény:
Megerősítés dicsérettel,
elismeréssel,
felelősség-növeléssel
Alacsony teljesítmény:
coaching, trenírozás, tanácsadás
Tényleges teljesítmény
Teljesítmény A teljesítmény megállapodáson alapuló Teljesítmény-

megállapodás monitorozása, felülvizsgálata felülvizsgálat, értékelő
megbeszélés
Évkezdet Év vége
6. ábra: A teljesítménymenedzselési folyamat
A megállapodáson felüli eredmény értékelésekor az értékelő annak fenntartására ösztönöz –

dicsérettel, elismeréssel, felelősségnöveléssel. Alacsony teljesítmény esetén pedig a közvetlen
vezetőtől érkező tanácsadásra, segítségnyújtásra, coachingra (trenírozásra) van szükség.
1.4 Ellenőrző kérdések
1. Milyen érvekkel támasztható alá a teljesítményértékelés stratégiai pozíciója?

2. Mik a teljesítményértéklés fő céljai, felhasználási területei? 1
3. Milyen dimenziók használhatók teljesítményértékelésre? Hogyan oldaná meg a súlyo- 2
zást többszörös kritérium esetén? 3
4
4. Hogyan hasznosítható a munkakörelemzés a teljesítményértékelésnél?
5. Hogyan minimalizálhatók a teljesítményértékelési problémák?
6. Néhány szervezetben a beosztottak értékelik közvetlen főnökeiket. Milyen előnyök
származhatnak e gyakorlatból? Milyen problémákat okozhat?
törzsanyag
7. Milyen sajátosságokra kell figyelemmel lenni a közigazgatási környezetben a teljesít-

mény értékeléskor?
21
A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben

II. fejezet
A kompetenciák szerepe a telje-

sítményértékelésben
• Felismerni a kompetenciák szerepét a teljesítményértékelésben;

• Alátámasztani a kompetenciaalapú fejlesztés meghatározó szerepét az egyéni elégedett-
ség, valamint a szervezeti teljesítmény növelésében;
• Osztályozni az egyes kompetenciatípusokat;
• Megkülönböztetni a teljesítmény, illetve a munkaköri profilok szempontjából fontos
kompetenciákat;
• Bemutatni egyes nemzetközi kutatások eredményeként felállított kompetencialistákat;
• Előadni a kompetenciaalapú rendszer létrehozásának lépéseit.
Bevezetés
Kompetenciáról, illetve kompetenciákról beszélni nem jelent mást, mint emberekről beszélni.
A kompetencia olyan különböző tudások együttese, amely túlmutat a gyakorlati ismeretek hal- 1
mazán. Bonyolult elegyet alkot, amely a tudás, a készség, a készség és az aktivitás együttese,
2
minden esetben az egyénhez kapcsolódik, aki ennek a sajátos keveréknek egyszerre több aspek-
3
tusát is kiaknázhatja és hasznosíthatja céljai elérése érdekében. Ugyanakkor a kompetencia
mindig csak az egyénhez kapcsolódva, adott helyzetben létezhet. Nem azonos fogalom a teljesí- 4
tőképességgel, de kompetencia nélkül nem beszélhetünk teljesítőképességről sem.

A modern személyügyi tevékenység legfontosabb célja, hogy a dolgozókra koncentrálva elő-
segítse a szervezet sikeres működését. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a munkáltatók a lehe-
tő legjobb minőségű munkavállalókat igyekeznek megnyerni, kiválasztani, megtartani, fejlesz-
törzsanyag
teni és motiválni, s mindezek érdekében a leginkább megfelelő szervezeti kultúra, légkör kiala-
kítására törekednek. Lényegében kulcsfogalommá vált a teljesítmény, amelynek fokozatos javí-
tásához szükség van arra, hogy a vezetők képesek legyenek felmérni dolgozóik erősségeit, fej-
23
A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében
lesztési szükségleteit, illetve hozzájárulásukat a szervezet sikeres tevékenységéhez. A kompe-

tencia azért vált a személyügy kulcsfontosságú fogalmává, mert a figyelmet arra irányítja, mi-
lyen eszközökkel lehet elérni a kiválóan teljesítő, kompetens dolgozók megtartását.
Napjainkra a közigazgatás is felismerte, hogy a fejlődés kulcsfontosságú tényezője a rendel-
kezésre álló humán erőforrások minősége. Az Európai Unióban egyetértés alakult ki arra vonat-
kozóan, hogy közösségi, valamint nemzeti célkitűzés legyen a magas tudású munkaerő szám-
arányának növelése.
A fejlődés ütemének alakulása következtében az utóbbi években a közigazgatásban is a ko-
rábbiaknál jelentősebb szerepet kapott a munkavállalók tudástőkéje, illetve az, hogy hogyan
lehet a köztisztviselők alkalmazkodóképességét a változó társadalmi elvárásoknak megfelelően
fejleszteni.
4
törzsanyag
24

2.1 A teljesítmény és a kompetencia kapcsolata
A kompetencia kutatása az 1960-as években kezdődött. A teljesítményértékeléssel foglalkozó

szakirodalom a téma iránti megnövekedett tudományos érdeklődést az elmúlt 30-40 évre teszi,
bár említést tesz arról is, hogy a formális értékelésnek évszázados hagyományai vannak. A
dublini (Írország) Evening Post egyik 1648-as számában például felháborodott kritikát olvasha-
tunk arról, hogy a városi bíróság egyéni személyiségjegyeken alapuló értékelési skálát hasz-
nált. 2
Az elmúlt 40 évet értékelve a teljesítményértékelési gyakorlatban megnyilvánuló két fontos
tendenciára figyelhetünk föl. Az egyik jellemző tendencia, hogy az értékelési módszerek a sze-
mélyiségjegyeken alapuló, és kötetlen (esszé típusú) értékeléstől fokozatosan a magatartási és
végeredmény alapú módszerek irányába tolódtak el. A másik, hogy a teljesítményértékelési
rendszer felhasználása napjainkra többirányúvá vált és egyre szaporodik a formális értéke-
lési rendszerektől elvárt célok száma. A teljesítményértékelést kezdetben csak olyan adminiszt-
ratív jellegű döntések indoklására használták, mint az előléptetés, az elbocsátás, a fizetésemelés,
stb. Mára előtérbe kerültek a szervezet fejlesztésére irányuló felhasználások, az alkalmazottak
továbbképzésére, a vezetés, a stratégiai szintű tervezés, a jogi dokumentáció, továbbá a sze-
mélyzeti rendszer értékelésére és fejlesztésére szolgáló, „kutatási célú” alkalmazások is. 3
A munkapszichológusokat mindig is az foglalkoztatta, hogy lehet a legjobb munkaerőt kivá-
lasztani. Először az iskolai eredmények alapján próbálták kiválasztani a legalkalmasabb munka-
társakat. Az iskolai siker azonban nem vezetett automatikusan kiváló teljesítményhez a munka-
helyen. Ekkor úgy gondolták, hogy a magatartást kell vizsgálni. Végtelen hosszú személyiség-
teszteknek vetették alá a pályázót, de ez sem vezetett eredményre. Ekkor David McClelland
harvardi professzor megfordította a kérdést: Mi az, amitől a kiválóan teljesítők jobbak, mint
az átlagosan teljesítők? Ez lett tehát a kulcskérdés.
A kompetencia fogalma az elmúlt évtizedekben számos átértelmezésen ment keresztül, amíg
az egyszerű „valamire alkalmas, képes” felfogásból eljutott a mai – „mit-hogyan”-t is magába
foglaló legtágabb értelmezésig. A kompetencia ismert legrövidebb és legszemléletesebb fogalmi
megközelítése a francia nyelvterületről ismert. A francia nyelvben valamit ’tudni’: ’savoir’.
Valamit ’tudni megcsinálni’: ’savoir faire’ – ez a kompetencia. 4
A tudásalapú társadalom, valamint a tanuló szervezet építőeleme a kompetencia, azaz valaki-
nek a tudása, a valamire való képesség és hajlandóság együttese. Ez termeli az új tőkének, az
intellektuális tőkének a nagy részét.
Meg lehet különböztetni szervezeti kompetenciákat, de a kompetencia fogalma elsősorban
az egyénhez kötődő jellemző.
Tartalmazza a személyes hatékonyságnak azokat a minőségeit, amelyek szükségesek ahhoz,
hogy a munkahelyen megfelelőképpen bánjunk a munkatársakkal, vezetőkkel és ügyfelekkel.
A teljesség igénye nélkül ismertetünk néhány fogalmi meghatározást. A definíciókban az a
közös, hogy mind azonosítják azokat a személyes jellemzőket, amelyek hatnak a munkatelje-
sítményre.
• Egy feladatot kivitelezéséhez szükséges képesség és hajlandóság. (Burgoyne, 1988) 1
• Azok a viselkedési dimenziók, amelyek befolyásolják a munkahelyi teljesítményt. 2

(Woodruffe, 1990) 3
• Bármilyen személyes jellemző, amely megbízhatóan mérhető és számon tartható, és le- 4
hetővé teszi szignifikáns különbség kimutatását a hatékony és nem hatékony feladat-

megoldás között. (Spencer és munkatársai, 1990)
• Az alapvető tehetség és képesség egy munka megfelelő elvégzéséhez. (Furham, 1990)
törzsanyag
2 Bakacsi – Bokor – Császár – Gelei – Kováts – Takács Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. 5. fejezet 182. oldal (KJK 1999.)
3Bakacsi – Bokor – Császár – Gelei – Kováts – Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. 5. fejezet 180. oldal (KJK 1999.)
4 Udvardi Lakos Endre: Kompetencia, modularitás, paradigmaváltás a gyakorlatban. BM Oktatási Főigazgatóság 2006.
25
• Bármilyen kimutatható személyes jellemző, jellemvonás vagy jártasság, amely közvet-

lenül kapcsolatban áll a hatékony és kiemelkedő munkavégzéssel. (Murphy,1993)
A kompetenciák és a munkateljesítmény közötti összefüggés kutatásában Daniel Goleman

Boyasis és McClelland 1990-es években jelentős eredményeket értek el.
Elsősorban Goleman nevéhez köthetjük az érzelmi intelligenciát, mint fogalmat, aki amerikai
újságíróként adatokat gyűjtött és kísérleti eredményeket elemzett, pszichológiai, agykutatási
tanulmányokba ásta magát. Évtizedekig foglalkozott azzal, hogy milyen készségek, képességek
kellenek a sikerhez. Daniel Goleman 1995-ben készült „Érzelmi intelligencia” című alapműként
elfogadott könyvében a következőt írja: „Milyen tényezők játszanak közre…., ha magas IQ-val
rendelkező személyek kudarcot vallanak, a szerényebb adottságúak pedig meglepően jól teljesí-
tenek?” A sikert befolyásoló tényezőket három részre osztotta: az általános intelligenciára
(IQ), a gyakorlati intelligenciára (GYQ) és az érzelmi intelligenciára (ÉQ), valamint az
ezekre épülő kompetenciákra. A fő különbség az érzelmi kompetenciákban keresendő. Ide tar-
toznak például az önkontroll, a lelkesedés, a kitartás, és az, hogy motiválni tudjuk önma-
gunkat 5
Az iskolai tananyagból sajnos kimaradnak azok a dolgok, amelyek élni és más emberekkel
bánni tanítanák meg az embert, legyen szó a családon belüli együttélésről vagy egy közösségben
végzett munkáról. Kétségtelen azonban, hogy a kiváló iskolai végzettségnek döntő szerepe van
egy jó munkahely megtalálásában, de a sikerhez vezető úton inkább a kapcsolatépítési képessé-
gek kerülnek előtérbe.
Ahhoz képest, amekkora hangsúlyt az iskolák és a felvételi bizottságok az általános intelli-
genciára (IQ) helyeznek az IQ kevéssé határozza meg a munkában és az életben elért sikereket.
Az IQ-teszek eredménye és a szakmai sikeresség közti korreláció beható vizsgálatánál megálla-
pították, hogy ennek hatása a munkasikerre 10 % és 4 % közé tehető. 6
Az IQ-n kívül a gyakorlati készségek, azaz a gyakorlati kompetenciák – ide tartozik a szak-
értelem és a tapasztalat kombinációja – ugyancsak teljesítménybefolyásoló tényezőnek számíta-
nak. „A szakértelem alapvetően szükséges kompetencia. Szükség van rá a munka megszerzésé-
hez, de a teljesítményt valójában a többi, a szakértelmet kiegészítő kompetencia határozza
meg”, állítja a Hay/McBer cég tanácsadója. Több száz precízen elvégzett vizsgálatot folytattak,
amelyekben a kiemelkedő teljesítményt nyújtókat hasonlították az átlagos dolgozókhoz a világ
különféle cégeinél, de sohasem tapasztalták, hogy a különbség oka a szakértelem lenne.
McClelland és Goleman szerint az érzelmi kompetencia (EK) – az érzelmi intelligenciára
(EQ) épülő az a személyiségvonás – amely kiemelkedő munkavégzéshez vezet. „Az érzelmi
intelligenciában való kiválóság önmagában még nem garantálja, hogy valaki tényleg elsajátítja a
munkában fontos érzelmi kompetenciákat, csak azt, hogy remek esélye van erre.” Az érzelmileg
kompetens dolgozók tudnak a legkönnyebben alkalmazkodni a munka változó világához. Az
érzelmi intelligencia esetén egyesülnek a gondolatok és az érzelmek. A magas érzelmi intelli-
genciáról messze nem mindig a kellemes, de az asszertív magatartás árulkodik. A hangsúly a
tudatosságon, az érzelmek kontrollján és racionális használatán van. Míg az IQ gyakorlatilag 10
éves korunktól alig fejlődik, az EQ-t életünk végéig fejleszthetjük. Az EQ segít az emberi kap-
csolatainkban, azok fejlettségében, a kommunikációban, az IQ az egyéni feladatmegoldásban
játszik szerepet. (Az 1. számú melléklet az érzelmi kompetenciák szerkezetét tartalmazza.)
1 Ezek után lássunk a kompetenciáról egy összefoglaló definíciót, amely a munkateljesítmény
2 szempontjából fogalmazza meg a választ.
3
4
törzsanyag
5 Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen. (SHL 2002)

6 SAT Scholastic Aptitud Test – az egyetemi felvétel szempontjából döntő jelentőségű tárgyi tudást vizsgáló tesztcsomag az USA-ban. (SHL)
26

2.2 A kompetencia fogalma és felosztása 7
A kompetenciák egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcso-

latban állnak az adott munkakör ellátásához szükséges kritériumszintnek megfelelő haté-
kony és/vagy kiváló teljesítménnyel. (A kompetencia egy adott munkakörben megkülön-
bözteti a kiválókat a közepesektől.)
Alapvető, vagyis a kompetencia elég mély és tartós része a személyiségnek ahhoz, hogy való-
színűsítse a viselkedést bármely helyzetben.
Okozati kapcsolat, vagyis az adott kompetencia okozza, vagy befolyásolja a kérdéses visel-
kedést és teljesítményt.
A kritériumszintnek való megfelelés befolyásolja, ki fog valamit kiválóan, közepesen vagy
rosszul csinálni egy specifikus kritériumnak megfelelően.
Az egyén szintjén maradva a kompetenciáknak több összetevőjét határozhatjuk meg. A felso-
rolt jellemzők a tudatosság különböző szintjein vannak. Úgy képzelhetjük el őket, mint egy
jéghegyet. A legtudatosabbak a vízszint fölött vannak és láthatóak, a kevésbé tudatos vagy tu-
datalatti jellemzők a vízszint alatt vannak és a jéghegy láthatatlan részei. (A Jéghegy-modell
megalkotása Spencer – McClelland nyomán készült).
A kompetenciák típusai Spencer – McClelland szerint:
Jól látható és tanítható:

• Ismeret, tudás.
• Képességek, készségek.
Nehezebben azonosítható és fejleszthető:

• Szociális szerepek vagy „értékek”.
• Én-kép.
• Személyiségvonások.
• Motivációk.
Ismeret, tudás: információk, fogalmak és elméletek birtoklása valamely szakterületről, mun-

kakörről. (Az ismeretek a legjobb előrejelzői annak, amit egy személy meg tud tenni, de nem
annak, amit meg is fog csinálni!)
Képességek és készségek: valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi-lelki adottság
(képesség), illetve tanult gyakorlat (készség); magukba foglalják az analitikus és a konceptuális
gondolkodást is.
Szociális szerepek vagy értékek: amelyeket a személy fontosnak ítél (pl. karrier vagy siker).
Én-kép (önkép): az egyén milyennek látja magát (szakértőnek, vezetőnek); az önbizalom
alapvető hit abban, hogy valaki képes megbirkózni bizonytalan helyzetekkel is.
Személyes fizikai és pszichikai jellemzők: reakcióidő, döntési képesség, önértékelés. 1
2
Motivációk: meghatározott irányokba terelik a magatartást. Szinte mindent befolyásolnak,
3
amit teszünk. A teljesítmény által motivált ember kihívást jelentő célokat tűz maga elé, és fele-
4
lősséget vállal a célok eléréséért.
Ezekben a definíciókban az a közös, hogy mind azonosítják azokat a személyes jellemzőket,
amelyek hatnak a munkateljesítményre.
A kompetencia olyan alapvető személyes jellemzőket takar, amelyek megléte elengedhetetlen
törzsanyag
az egyéni és a szervezeti siker eléréséhez – amelyek eredményeként a munkavállaló az adott

munkakörben kiváló teljesítményt nyújt.
7 Poór-Karolini-Farkas-Mohácsi: Nemzetközi Emberi Erőforrás Menedzsment. 10. fejezet (Mohácsi Gabriella) (JPTE1996)
27
2.2.1 Alaptípusok a kompetencia osztályozásában:
• Alapkompetenciák: azokat a jellemzőket foglalják magukba, amelyek gyakran előfor-

dulnak, amelyeket általánosan alkalmazunk. Ezek megteremtik az alapot ahhoz, hogy a
kulcskompetenciák és a funkcionális kompetenciák kialakíthatók legyenek (ilyenek pl.:
az írás, az olvasás, a számolás, a szövegértés).
• Kulcskompetenciák: nem egyetlen szakma tartozékai, hanem valamennyié. Az Euró-
pai Unió az alábbi kulcskompetenciák meglétét, illetve folyamatos fejlesztését preferál-
ja: anyanyelven való kommunikáció; idegen nyelven való kommunikáció; matematikai
készségek; alapkészségek a tudományban és a technológiában; informatikai készségek;
tanulás tanulása; interperszonális és állampolgári készségek; vállalkozói készségek; kul-
turális tudatosság (általános műveltség). A kulcskompetencia elnevezés megjelenését
az 1970-es évekből eredeztethetjük: Dieter Mertens munkapszichológus az általános és
személyiségfejlesztő képességek, kvalifikációk fontosságát hangsúlyozta, abból a meg-
gondolásból, hogy a szakmák és a munka világában végbemenő állandó és gyors válto-
zások következtében az alkalmazottak toborzásánál, munkájának megítélésében és
szakmai fejlesztésében már nem elegendő a hagyományos szakmai ismeretek és készsé-
gek vizsgálata feltétlenül nagyobb súlyt kell helyezni a kulcsképességekre. A kulcs-
kompetenciák (kulcsképességek) átfogó jellegűek. Nem csak egy szűk területen vagy
csupán egy meghatározott tevékenységgel kapcsolatban érvényesülnek, nincsenek kötve
egy adott munkakör követelményeihez (bár azok színvonalas megvalósítására is hatás-
sal vannak). Egy adott személyre jellemző kulcskompetenciák tartós jellegűek, „élettar-
tamuk” hosszabb, megváltozott élet- és munkakörülmények között is érvényesülnek.
• Generikus kompetenciák: egy szervezet valamennyi munkakörére, vagy egy-egy
munkakör családjára vonatkozó viselkedési tényezők együttese. A munka világában
legfontosabbnak tartott kompetenciák a következők: egy munkafolyamat racionális
megszervezése, az idővel, az energiával és az anyaggal való takarékosság; a probléma-
érzékenység és problémamegoldás, az alternatív megoldási lehetőségek összehasonlítá-
sa; a lényeglátás, a döntésképesség; az együttműködés, a kommunikációs készség; az
innováció és a kreativitás. Generikus kompetenciák (kvalifikációk, képességek): kap-
csolatteremtő képesség, munkához való viszony, tolerancia, kreativitás, kooperációs
készség stb.
Menedzsment generikus kompetenciái (Dulewicz, 1989)
Intellektuális: stratégiai perspektíva,

analízis és döntés,
tervezés és szervezés.
Személyközi: vezető személyisége,

meggyőzőképesség,
rámenősség és döntőképesség,
interperszonális érzékenység,
szóbeli kommunikáció.
1 Alkalmazkodóképesség: alkalmazkodóképesség és rugalmasság

2
3 Eredmények: energia és kezdeményezés,

4
teljesítménymotiváció,
üzleti érzék.
• Speciális vagy funkcionális kompetenciák: az egyes munkakörök sikeres ellátásához

szükséges viselkedésrepertoár; a kimagasló teljesítményt szolgáló szakmai tudást fog-
lalják magukba.
törzsanyag
28

2.2.2 A kompetenciák dimenziói
• A cselekvés intenzitása vagy teljessége: a legelső vagy fő skálája a legtöbb kompetenciá-

nak. Leírja a törekvés, szándék (vagy személyiség jellemző) intenzitását, és a cselekedet tel-
jességét, ahogy a személy realizálta a szándékot. Pl. a teljesítmény motivációnál: erősebb az
intenzitás, ha az illető a kockázatvállalást is belevitte a feladat végrehajtásába, nemcsak jól
akarta teljesíteni a feladatot.
• A hatás mértéke/nagysága: A hatás szélessége leírja az emberek számát és beosztását,
akikre az illető hatást gyakorol, vagy az általa befolyásolt projektek nagyságát.
• A komplexitás: A viselkedés komplexitása (több dolog, ember adat) számbavétele, melyre
a viselkedés (pl. gondolkodás) hatást gyakorol.
• Az erőfeszítés mértéke: a feladat elvégzésére fordított erőfeszítés és időbeli ráfordítás
nagysága.
2.2.3 A teljesítmény szempontjából fontos kompetenciák
Teljesítmény kompetenciák: azon magatartási, illetve viselkedési formák, amelyek a kiváló-

kat megkülönböztetik az alacsonyan vagy az átlagosan teljesítőktől;
2.2.4 Kompetenciaalapú egyéni teljesítményértékelés
Valamennyi munkakör esetében más és más összetételű kompetencia-együttes megléte szük-

séges az eredményes munkavégzéshez, továbbá e kompetenciáknak – számos esetben – eltérő
szinten kell eleget tenni az egyes munkakörökben. A munkakörelemzés, valamint egyéb tapasz-
talati tények alapján határozhatók meg a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák közül
azok, amelyek – megfelelő kompetenciaszint elérése esetén – a kiemelkedő teljesítmény forrá-
saként értékelendők. Azért beszélünk tehát kompetencia alapú egyéni teljesítményértékelésről,
mert az egyes szervezetek esetében munkakörönként meg vannak határozva az értékelendő
kompetenciák és a munkakör betöltéséhez elengedhetetlenül szükséges kompetenciaszintek is.
Ezeket küszöbkompetenciáknak nevezzük, melyek feltétlenül szükségesek az adott munkakör
ellátásához.
2.2.5 A munkaköri profilok kialakítása szempontjából fontos kompetenciák
• „Kemény” kompetenciák: Azon tevékenységeknek az összessége, amelyeket a mun-

katársaknak tevékenységük ellátásához el kell tudniuk végezni, mégpedig megfelelő
színvonalon.
• „Lágy” kompetenciák: A kompetens teljesítményt lehetővé tevő viselkedésformákra
utal, amelyek hátterében a tudás, a képesség, a készség, a motiváció húzódik meg.
• D. Mertens szerint a felosztás a következőképpen hangzik:
- Kulcskompetenciák:
Kommunikáció, számolási készség, problémamegoldó képesség, csoportmunka, az
értelmes tanulás, a teljesítményfejlesztés képessége.
- Munkakompetenciák: 1
Rugalmasság, kreativitás, cselekvőképesség stb. 2
- Vezetői kompetenciák: 3
Vezetés, kapcsolattartás-kapcsolatépítés, felelősségtudat stb. 4
- Gyakorlati kompetenciák (mesterségbeli alapképességek):

Kézügyesség, térszemlélet, szépérzék, pontosság stb.
törzsanyag
29
2.2.6 Érzelmi intelligenciára épülő kompetenciák
Az érzelmi intelligenciára épülő kompetenciakutatások teljes mértékig összefüggenek a telje-

sítmény és az egyéni fejlesztés kérdésével. 8 Azonban ez nem arról szól, hogy valakinek min-
denképp fejlődnie kell valahova, hanem arról, hogy a középpontba az önismeret kerül. Ismerjük
meg igazi énünket, fejlesszük önmegismerési, önértékelési képességünket.
Az érzelmi kompetencia jellemzői:
• Hatással van a munka valamely fő aspektusára;
• Korrelál a munkateljesítménnyel;
• Mérhető;
• Fejleszthető.
A ranglétrán felfelé haladva egyre fontosabbá válnak az érzelmi intelligencián alapuló szemé-
lyes és szociális kompetenciák, ugyanakkor kevésbé lényegesek a hagyományos intelligenciá-
hoz kötődő képességek, készségek.
A személyes kompetenciák közé tartozik az
• Én-tudatosság: érzelmi tudatosság, pontos önértékelés, önbizalom;
• Önszabályozás: önkontroll, megbízhatóság, lelkiismeretesség, alkalmazkodó-képesség,
innovációs készség;
• Önmotiváltság: teljesítményvezéreltség, elkötelezettség, kezdeményezés, optimizmus.
A szociális kompetenciák közé tartozik a

• Szociális tudatosság: Empátia, szolgáltatásorientáció, mások fejlesztésére való érzé-
kenység, a sokféleség elfogadása és kezelése, szervezetpolitikai tudatosság;
• Szociális készségek: Befolyásolás és hatékony kommunikáció, változásban való segí-
tés, konfliktuskezelés, kötelékképzés, együttműködés, csoportképesség.
A vezetéshez nélkülözhetetlen az érzelmi intelligencia négy összetevője:

• Én-tudatosság,
• Társas készség,
• Önszabályozás,
• Kapcsolatok irányításának képessége.
Goleman szerint a közepes és kiváló vezetőt az érzelmi kompetenciájuk szintje különbözteti

meg egymástól. Ha egy jelölt a szakmai, módszertani kompetenciákban le is marad, de sze-
mélyes és szociális kompetenciái kiemelkedők, akkor jó vezető lesz. Sajnos ezeket a kompe-
tenciákat nagyon kevés helyen veszik ma még figyelembe egy-egy kinevezés vagy vezetői pá-
lyázat kiírása esetén. A közigazgatás jellemzően a szakmai kompetenciára koncentrál.
2.2.7 Kompetenciák további felosztása

1
2 Beszélhetünk:
3
• szakmai kompetenciáról, ami az elmélet és gyakorlat fogalmát;
4
• módszerbeli kompetenciáról, ami a vezetés, projekttervezés, projektvezetés, moderálás,
prezentálás, vizualizáció, dokumentáció fogalmát,
• szociális kompetenciáról, ami az empátia, együttműködés, kommunikáció készsége, ké-
pessége, integráció és motiváció fogalmát,
törzsanyag
8 Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen. (SHL 2002.)

30

• személyes kompetenciáról, ami az etika, mentalitás, kezdeményezőkészség, kreativitás,
nyelvi készségek, testtartás, megjelenés, intuíció, fellépés, motiváció fogalmát foglalja ma-
gában 9 (lásd a 7. számú ábrát).
Személyiségi kompetencia
Fellépés Etika
Szociális kompetencia
Motivációs
képesség Kommunikációs
képesség
Intuíció Módszerbeli Mentalitás
kompetencia
Moderálás Vizualizáció
Szakmai
Integráló Interjúk kompetencia Prezentációk
képesség
Elmélet
és gyakorlat Kezdeményező
Vezetés Dokumentáció készség
Megjelenés
Projektvezetés
Beleérző
képesség
Együttműködési
készség
Kreativitás
Testtartás
Nyelvi készség
7. ábra: Kompetenciákat bemutató „héjmodell”
4
törzsanyag
9 (A kompetenciák ”héjmodellje” OMIKK Humánerőforrás menedzsment 1992.)

31
2.2.8 Kompetencialisták
Az OECD országok részvételével 1997-2002 között, 12 országban zajlott egy nagyobb vo-
lumenű kompetenciakutatás, melynek eredménye egy kompetencialista lett. Ez a kompetencia-
lista 3 csoportba rendezve összesen 23 olyan kompetenciát tartalmaz, amely a tagországokban
végzett kutatások alapján annak a munkavállalónak a sajátja, aki a jövő versenyképességét biz-
tosíthatja a szervezeten belül.
Kulcskompetenciák:
• Kommunikáció,
• Számszerűsítési készség,
• Csoportmunka,
• Problémamegoldó készség,
• Tanulás és teljesítmény fejlesztése.
Munkakompetenciák:
• Rugalmasság,
• Kreativitás,
• Kezdeti önálló döntéshozatal,
• Cselekvőképesség,
• Idegen nyelv ismerete,
• Magabiztosság,
• Kritikus szemlélet,
• Lehetőségek feltárása,
• Felelősségtudat.
Vezetői kompetenciák:
• Vezetés,
• Más emberek motiválása,
• Hibából való tanulás,
• Kapcsolattartás, kapcsolatépítés,
• Más emberekre való hatás,
• Döntéshozatal (döntéskészség),
• Az eredményekre és a folyamatok véghezvitelére történő fókuszálás,
• Stratégiai előrelátás,
• Etikus hozzáállás.
Az Európai Unió 2004-es bővülését követően nyilvánvalóvá vált, hogy a tagállamokban kü-
1
lönböző terminológiát használtak a kompetenciákra és eltérően értelmezték azok fogalmát.
2
3 Ugyanakkor feltételezték, hogy a „kibővült Európában” más kompetenciákra van szükség,

4
mint a nemzeti környezetben. Ennek bizonyítására egy kutatás, és eredményeként „Európai
kompetenciák” címmel egy tanulmány készült.
A 25 uniós tagállam nemzeti közigazgatási intézeteit megkérdezték mit kell tudnia, tennie
vagy mutatnia egy vezető köztisztviselőnek ahhoz, hogy sikeresen helyt álljon az európai
küzdőtéren?
törzsanyag
A tanulmány a kompetenciát, mint a „sikeres cselekvés képességét” fogalmazza meg. Három

területre osztotta a szükséges kompetenciákat: a tudás (knowledge), a készségek (skills), és a
hozzáállás (attitudes) területére. Lásd 8. táblázat.
32

Hozzáállás Készségek Tudás
Nyitott (open minded) Szociális készségekkel Európai ismeretek
rendelkezik
Újító Csoportban gondolkodik Nemzeti ismeretek
Integráló személyiség Tárgyalás központú Kapcsolatok
Sikerre törekszik
Szervező
8. táblázat: Kompetencia-összefoglaló táblázat
A hozzáálláshoz kapcsolódó kompetenciák:

• Nyitott
- nyitott
- rugalmas
- tanulékony
• Újító
- kezdeményező/tevékeny
- újító
- kreatív
- bátor
• Integráló személyiség
- tisztességes
- nincs takargatnivalója
- felelősségtudó
- lelkes
Készségekhez kapcsolódó kompetenciák:

• Szociális készségek
- képes másokat meghallgatni,
- interkulturális a kommunikációja,
- előadói készségekkel rendelkezik.
• Csoportban gondolkodik
- képes konszenzust teremteni,
- jól lobbizik.
• Tárgyalásközpontú
1
- tárgyalóképes,
2
- stratégiai gondolkodásmódú,
3
- meggyőzőképességgel bíró. 4
• Sikerközpontú
- képes feldolgozni az információkat,
- ítélőképes,
törzsanyag
- képes döntéseket hozni,

- célirányos,
- problémamegoldó.
33
• Szervező
- jó szervező készségű,
- képes tervezni és értékelni,
- fontosnak tartja a munkatársak fejlődését,
- delegáló-képes,
- csapatjátékos.
A tudáshoz kapcsolódó kompetenciák:

• Európai ismeretek
- intézmények ismerete,
- folyamatok ismerete,
- EU-s politikák ismerete,
- EU-s jogalkotás ismerete.
• Nemzeti ismeretek
- rendszerek ismerete,
- ágazati politika ismerete,
- prioritások ismerete,
- többi tagállam ismerete.
• Kapcsolatok
- az európai szociális hálózatok,
- az európai tagországok közötti kapcsolatok.
Az előzőekben felsorolt 42 kompetencia közül a kilenc legfontosabb:

• tárgyalóképesség,
• folyamatok eljárások ismerete,
• intézmények ismerete,
• nyitottság,
• stratégiai látásmód,
• szociális készségek,
• hálózatépítési készségek,
• szervezőkészség,
• interkulturális kommunikáció.
A fenti egységes Európai kompetencia keretrendszert a szervezetek meghatározott követel-

ményprofiljaihoz kell alakítani. A keretrendszerben található kompetenciák nem újak. Új azon-
ban az egész Európára kiterjedő konszenzus ezek tartalmára és terminológiájára vonatkozóan. E
1 keretrendszer elfogadottsága első sorban annak közérthetőségében, kommunikálhatóságában és
2 gyakorlatiasságába, mintsem a szakmai részletekben rejlik.
3 Egy kompetenciaalapú rendszer haszna – a közigazgatásban is – a konkrét személyügyi dönté-
4 sekben van, amennyiben képes többletértéket létrehozni.
A legnagyobb különbség az EU-s elvárások és a hazai felmérések között a kommunikáció
fontosságában rejlik. Míg a hazai felmérésekben a legkevésbé fontos helyen szerepel a verbális
és nonverbális kommunikáció, addig az EU-s lista az első helyek egyikére teszi. Ez nem csak az
idegen nyelvek tudására, hanem a prezentációk, értekezletek megtartására, a munkatársak és
törzsanyag
üzleti partnerek meggyőzésére, befolyásolására is utal, és nem utolsó sorban a munkatársak

közötti csapatmunka se létezik jó kommunikáció nélkül. A képzési feladatok között prioritást
34

kell, hogy élvezzen ennek a kompetenciának az elsajátítása, különös tekintettel a vezetők köré-
ben.
A szakképzés területe is alkalmazza a kompetenciafeltárás technikáját (DACUM-módszer) 10 ,
a szakképzési kompetenciák alapján megkülönböztethetünk három alapvető fogalmat:
• tudás: az egyén által megszerzett (megszerezhető) ismeretek összessége, az élet legkü-
lönbözőbb területeiről,
• jártasság, készség (skill): egy adott feladat vagy munka során felhasználható, ahhoz
szükséges tudás, mely oktatás, képzés (tanulás) és egyéni tapasztalatszerzés során alakul
ki,
• kompetencia (competence): arra való képesség, hogy az élet különböző szituációiban
alkalmazni tudjuk tudásunkat, tapasztalatainkat, személyes adottságainkat 11 .
Más szerzők a kompetencia tartalmi elemét három tartományra bontják:

• kognitív (értelmi),
• affektív (érzelmi),
• pszichomotoros (mozgásos) tartományokra 12 .
A ’kompetencia’ fogalom jellegzetes megjelenési formái 13 :

• általános megismerő kompetenciák (azaz tulajdonképpen intellektuális képességek),
• speciális, kognitív kompetenciák (melyek megléte képessé tesz valakit valamilyen speciális
tevékenységre, például sakkjátékra, zongorázásra, gépkocsivezetésre stb.).
4
törzsanyag
10 DACUM-kézikönyv, 2001
11 Felnőttképzés az Európai Unióban II. 249.old.
12 dr. Kálmán Anikó: Új képzési szakmák…
13 Franz E. Weinert (DeSeCo)
35
2.3 A kompetenciaalapú rendszer létrehozásának lépései
Minden szervezetnek a saját kompetenciaalapú rendszerét – a szervezeti feladatok figyelem-

bevételével saját maguknak kell kialakítani. Kompetenciaalapú rendszert kialakításának első
feladata a munkakörök elemzése. Az elemzést külső és belső szakértők bevonásával, előre meg-
határozott munkakörelemzési technikák alkalmazásával kell elvégezni. Össze kell gyűjteni a
munkakörök feladatait, a feladatok végrehajtásához szükséges tudásra, problémamegoldásra, és
felelősségre vonatkozó információkat. A munkakörök jellemzőit figyelembe véve
kompetenciatérképet kell készíteni.
A kompetenciatérkép tartalmazza mindazokat a kompetenciákat, mely az adott munkaterüle-
ten (szervezetben) a sikeres munkavégzéshez szükségesek. A kompetenciatérkép egyik nagyon
lényeges eleme, a kompetenciák meghatározása, definiálása. Egy-egy kompetencia szervezettől
függően más-más definíciót is kaphat. A lényeg, hogy az adott szervezeten belül egy kompeten-
cián, annak kompetencia szintjein minden munkatárs ugyanazt értse. (A 2. számú melléklet a
volt Belügyminisztérium kompetenciatérképét tartalmazza, amelynek segítségével bemutatjuk a
kompetenciatérkép főbb tartalmi elemeit. Ebben megtalálhatók a kompetenciák fogalmi megha-
tározásai, illetve azok elkülönített szintjeinek tartalmi megfogalmazásai.)
Ezek alapján lehet az egyes munkaköri követelményeket, teljesítményelvárásokat kidolgozni.
Ez természetesen nem csak egyszeri feladat. Az elemzéseket rendszeresen felül kell vizsgálni,
átszervezés, a szakmai feladatok bővülése, technológiai fejlődés, szervezeti egység megszünte-
tése esetén újra el kell végezni. Előfordulhat, hogy a kompetenciatérkép sem tartalmaz minden
olyan kompetenciát, amelyekre a szervezetnek a változások, új stratégiai célok következtében
szüksége van. Tehát ezeket a kompetenciatérképeket is hosszú távon a változások miatt bővíteni
kell. A folyamatban az emberi erőforrás-gazdálkodással foglalkozó szakembereknek nagy sze-
repe van a koordinálás és elemzési módszerek kialakítását illetően. Komplexebb a rendszer, ha
rendelkezésre áll egy informatikai támogató szoftver is mint például a Peodesy HR Info, a Per-
bit View, ahol mindenki hozzáférhet az őt megillető munkaköri adatokhoz.
A kompetencia alapú rendszer alkalmazásának célja, hogy pontosan meghatározhassuk az
egyes munkakörök betöltőitől elvárt tulajdonságokat. A kompetenciákhoz egyértelmű mérési
skálák tartoznak, amelyek segítségével nem csak meghatározhatjuk, de össze is hasonlíthatjuk
az egyes köztisztviselők értékelési eredményeit, kifejezzük a szervezetben a jó, illetve kiváló
teljesítményt előidéző tulajdonságokat.
A kompetenciák meghatározásához kiinduló pont lehet a közigazgatási szervezet straté-
giája, jövőképe, a kívánatos kultúra értékei.
Nagyon fontos, hogy a munkakör követelményei és az egyén képességei összhangban legye-
nek. Olyan kompetenciákat érdemes előírni, amelyek valóban az eredményes munkavégzést
valószínűsítik. Egy-egy munkakör esetén érdemes maximum 10-12 kompetenciával dolgozni,
ezért lényeges, hogy csak a legfontosabbak szerepeljenek a listán.
A teljesítményértékelési célkitűzéseket úgy kell meghatározni, hogy azok:
• fejlesztő jellegűek legyenek;
1
• reálisak legyenek, jelentsenek kihívást, motiváljanak;
2 • legyenek nyomon követhetőek, mérhetőek;
3 • támogassák a szervezeti célok megvalósulását.
4
A célkitűzések fajtájuk szerint a következők:
• Szakmai célkitűzések: olyan, a munkaköri leírásban foglalt feladatok, amelyek a követ-
kező periódusban kiemelt jelentőségűek lesznek.
• Kompetencia jellegű célkitűzések: az egyéni teljesítmény minőségét fejezik ki, külön-
törzsanyag
böző készségek, magatartások gyakorlati megnyilvánulása.

• Fejlesztési célkitűzések: A szakmai célkitűzések teljesítéséhez, illetve az egyén karrier-
jének kibontakozásához szükséges fejlesztési célokat tartalmazzák.
36

A kompetencia célkitűzéseket a teljesítményértékelés részeként kell kezelni, az értékelés
eredményétől függően a fejleszteni kívánt kompetenciák jelentik a célkitűzést.
A rendszer része a munkaköri leírás. Minden munkatársnak rendelkeznie kell az általa betöl-
tött munkakörre vonatkozó munkaköri leírással, mely – a hatályos jogszabályok, az állami irá-
nyítás egyéb jogi eszközei, a vezetés elvárásai, a szervezeti kultúra jellegzetességei stb. figye-
lembe vételével – tartalmazza az adott munkakör betöltőjével szembeni általános elvárásokat, a
munkakör tartalmát (feladatok, jogkörök, felelősség, kapcsolattartás, teljesítménykövetelmé-
nyek), a munkavégzés körülményeit, a munkakör betöltésének követelményeit, végül a sze-
mélyre vonatkozó egyedi információkat. A munkaköri leírások alapján lehet meghatározni azon
kiemelt célokat, feladatokat, amelyeket az értékeltnek teljesítenie kell a tárgyidőszak alatt. Ha
olyan munkakörről van szó, ahol a teljesítmény azonosítására konkrét mérőszámokat (pl. ügyfél
elégedettségi mutatókat, lezárt, illetve elintézett ügyek, intézkedések, teljesített munkaórák,
túlórák számát, hiányzások nagyságrendjét) is meg lehet állapítani, akkor e tényezőt – annak
előnyeit és hátrányait mérlegelve – figyelembe lehet venni a kiemelt célok és feladatok megha-
tározásakor, illetve a teljesítmény e szegmensének értékelésekor. Ezek az adatok egyébként
egybeeshetnek a szervezet minőségfejlesztési rendszere által meghatározott mérőszámokkal is
(pl. informatikai rendszerek által tárolt adatok meghatározott körével). Ebben az esetben alapve-
tően az egyéni teljesítmény méréséről beszélünk, és ennek megfelelően a vezető által korábban
meghatározott kiemelt feladatok teljesítésének mennyiségi mutatói képezik az egyéni részérté-
kelés alapját.
A munkaköri leírások elkészítésénél – optimális esetben – figyelembe kell venni a munkakör-
elemzések során az értékelési tényezők segítségével összegyűjtött adatokat. Az adatgyűjtés
eredményeként azonosíthatók azok a kompetenciák, amelyekkel a munkakör betöltőjének, még-
pedig a meghatározott szinten rendelkeznie kell ahhoz, hogy a munkaköri leírásban foglaltaknak
eleget tudjon tenni. Valamennyi munkakör esetében más és más összetételű kompetencia együt-
tes megléte szükséges az eredményes munkavégzéshez, továbbá e kompetenciáknak – számos
estben – eltérő szinten kell eleget tenni az egyes munkakörökben. A munkakör-elemzés, vala-
mint egyéb tapasztalati tények alapján határozhatók meg a munkakör betöltéséhez szükséges
kompetenciák közül azok, amelyek – megfelelő kompetenciaszint elérése esetén – a kiemelkedő
teljesítmény forrásaként értékelendők.
2.4 A kompetencia jellegű célkitűzések
Az egyéni teljesítmény minőségét fejezik ki, különböző készségek, magatartások gyakorlati

megnyilvánulását tartalmazzák, melyeket össze lehet kapcsolni a magas teljesítménnyel.
E célkitűzések összekapcsolódnak mind a kiemelt (stratégiai) célkitűzésekkel, mind a szakmai
feladatcélokkal.
A kompetencia jellegű munka- és magatartásértékelési célkitűzések két nagy csoportra oszla-
nak:
• a szakmai munkavégzéshez kapcsolódó célkitűzések,
• a vezetői munkavégzéshez kapcsolódó célkitűzések.
A szakmai munkavégzéshez kapcsolódó kompetencia-célkitűzéseket a szervezet vala- 1
mennyi munkakörében figyelembe kell venni (a kompetenciatérkép szerint), függetlenül attól, 2

hogy vezetői vagy beosztott munkakörről van-e szó. 3
A vezetői munkavégzéshez kapcsolódó kompetencia célkitűzések csak a vezetői munkakö- 4
röknél alakíthatók ki, illetve a nem vezetői, de irányítási feladatokat is ellátó munkaköröknél
(osztályvezető-helyettes, alosztályvezető, csoportvezető).
A kompetencia jellegű célkitűzéseket a szakmai célfeladatok tükrében a vezető akkor tűz ki,
ha az értékelt kompetencia szintje(i) és a munkakör elvárt szintje(i) között eltérést talál.
törzsanyag
37
A vezető határozzon meg, 4-5 – a szakmai célfeladatokhoz – nélkülözhetetlen kompetenciát

és annak elvárt szintjét, amit a dolgozónak a teljesítményértékelési időszak végére el kell ér-
nie. 14
Az egyes munkaköri kompetenciák és elvárható kompetenciaszintek kialakításához segítséget
nyújtanak azok a mellékletek, amelyek kompetenciatérképeket, illetve kompetenciaprofilt tar-
talmaznak. (A 3. számú melléklet egy mintaértékelési módszert mutat be a kompetenciák érté-
keléséhez.)
A konkrét munkakörökre vonatkozóan a 4. számú melléklet egy ügyintézői munkakör kompe-
tenciakövetelményeit mutatja be. A kompetencia követelmények a kompetenciatérkép kompe-
tenciái és kompetenciaszintjei alapján kerültek kialakításra, alapul véve a munkakör elemzés
adatait. Ez képezi a teljesítményértékelésnél az értékelés alapját.
4
törzsanyag
14 8/2002. (Bk.4) sz. BM utasítás 1. sz. melléklete

38
-
A köztisztviselői teljesítményértékelés
III. fejezet
A köztisztviselői teljesítményér-
tékelés
E fejezet ismeretanyagának elsajátításával Ön képes lesz

• nyomon követni a köztisztviselői teljesítményértékelés folyamatát, megkülönböztetve
az egyes közigazgatási szervtípusokat érintő sajátosságokat;
• egységes rendszerként értelmezni az új típusú teljesítményértékelést;
• felismerni az új típusú teljesítményértékelés és a teljesítmény javítása, valamint az
egyéni kompetenciák fejlesztése közötti összefüggéseket;
• értelmezni a teljesítményértékelés és a jutalmazás összekapcsolását biztosító techniká-
kat;
• megoldani a teljesítményértékelés során felmerülő tipikus jogalkalmazási problémákat.
Bevezetés
A teljesítményértékelés csak az utóbbi néhány évtizedben vált központi kérdéssé a közigazga-

tásban. Ennek oka, hogy kezdetben a közigazgatás jogi szabályozottsága uralta a tudományos
gondolkodást. Ebben az időszakban ugyanis a fő kérdés az volt, hogy miként lehet biztosítani a
közigazgatás politikai hatalomnak való alávetettségét. A törvényhozás képviseli a közérdeket,
1
ezért olyan jogszabályokat alkottak, amelyek egyfelől a közigazgatás alárendelték a törvényho-
2
zásnak, másfelől jogi keretek közé szorították a közigazgatás tevékenységét. Az akkori felfogás
szerint a közigazgatás működését elsősorban a közérdek képviselete határozza meg, s emiatt a 3
magánjoghoz képest eltérő, speciális szabályoknak kell rendezniük szervezetét és tevékenysé- 4

gét. Ennek a közjogias megközelítésnek a kiindulópontja az volt, hogy a közigazgatás a törvé-
nyek végrehajtására létrehozott állami szervezetrendszer, melyeknek fő funkciója a törvények
végrehajtása. A közigazgatási jogtudomány ezért alapvetően a közigazgatáson belüli szervezeti
kapcsolatokkal, illetve a hierarchikus viszonyok alakulásával foglalkozott, s a belső igazgatási,
törzsanyag
szervezési folyamatok tudományos vizsgálódásának keretein kívül maradtak.

A helyzet az I. világháborút követően változott meg, amikor a társadalom szervezésében az
újonnan keletkező közösségi szükségletek kielégítésében betöltött szerepe alapján nyilvánvaló-
vá vált, hogy a közigazgatás nem egyszerűen a jogszabály végrehajtása, hanem olyan feladato-
39
A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében
kat is ellát, amelyekhez a jogin kívül igazgatási, szervezési eszközökre is szüksége van. Ennek
egyenes következménye lett, hogy az igazgatástudomány egyre nagyobb érdeklődést tanúsított a
közigazgatás iránt. Neves képviselői meghirdették az igazgatási elvek univerzalitását, amelynek
értelmében az igazgatástudomány elvei ugyanúgy érvényesülnek a közigazgatásban, mint a
magánigazgatásban. Tehát szemben a közigazgatási jogtudomány által képviselt specialitás
elvével, a két igazgatási terület azonosságára helyezték a hangsúlyt. Az irányzat legismertebb,
hazai gondolkodója, Magyary Zoltán szerint a közigazgatás is igazgatás, amelybe a tudományos
munkaszervezés és üzemvezetés törvényszerűségei bevihetők, ezzel hatékonysága növelhető.
A globalizáció, a tőkebefektetésekért folytatott nemzetközi verseny az utóbbi időszakban is-
mételten előtérbe helyezte a hatékonyságot javító, különféle menedzsment eszközöket. A köz-
igazgatással kapcsolatos alapvető igények változásai miatt a világ fejlett országaiban a közigaz-
gatási szervek, szervezetek működési módjában is lényegi változások mentek, mennek végbe. A
követelmények hasonlóak: csökkenő ráfordítások mellett eredményesebb, hatékonyabb műkö-
dés, miközben a szabályorientációt felváltja az ügyfél-orientáció, az állampolgári igények kielé-
gítése, a minőségi szolgáltatás.
Az Európában egységesülő Közigazgatási Tér szervezeteinek teljesítményjavítását a minő-
ségmenedzsment szemléletében támogató Közös Értékelési Keretrendszer (CAF) modelljében
(a CAF és az egyéni teljesítményértékelés integrált alkalmazását mutatja be az 5. számú mellék-
letben szereplő esettanulmány) a szervezeti teljesítményt olyan kritériumokkal közelítik, mint
hogy:
• Milyen eredményeket ér el a szervezet a belső és a külső ügyfelek, az állampolgárok va-
lamint alkalmazottaik elégedettsége terén;
• Milyen eredményeket ér el a szervezet a helyi, nemzeti és nemzetközi közösségek va-
lamint a szervezettel kapcsolatos pénzügyi és egyéb érdekcsoportok igényeinek, elvárá-
sainak kielégítésében;
• Mit, mennyit ér el mandátuma, specifikus céljai közül.
Ezen kritériumok szerinti szervezeti teljesítményfokozás hazánkban a működési mód és az azt

befolyásoló elemek nagymértékű átalakítását, a közigazgatási szervek szervezeti kultúrájának
alapvető módosítását igényli. A megfelelően megválasztott teljesítményértékelési rendszer fon-
tos támogató szerepet játszhat ebben.
A fejlett országokhoz hasonlóan a magyar közigazgatásban is bevezették az egyéni teljesít-
ményértékelést. A nemzetközi tapasztalatok alapján különféle teljesítményértékelési iskolákat
különböztethetünk meg, amelyek mind “filozófiájuk”, mind módszertanuk tekintetében igen
sokszínűek. Közigazgatási alkalmazásaik előzménye mindenütt a vállalati szektorban kialakult
gyakorlat, amely csak kellő adaptációval volt sikeres a közigazgatásban. Az alkalmazásoknak
jelentős része alapvetően angolszász irányultságú közigazgatási rendszerekből származik.
Bár a külföldi példák több részletkérdésben különböznek egymástól, céljuk egységesen arra
irányul, hogy javítsák a személyi állomány teljesítményét és elősegítsék az alkalmazottak ké-
pességeinek kibontakoztatását.
3.1 Jogszabályi környezet

1
2 A fejlett nyugati országok közigazgatási gyakorlatában már régóta alkalmazott teljesítményér-

3 tékelést hazánkban a köztisztviselők jogállásáról szóló 1992. évi XXIII. törvényt (a továbbiak-
4 ban: Ktv.) módosító 2001. évi XXXVI. évi törvény vezette be, mely célként fogalmazta meg a
szakszerű, felelősségteljes munkavégzés ösztönzését, a szakszerű tudás folyamatos szinten tar-
tását és javítását, nem utolsósorban a teljesítményelvű díjazást.
A teljesítményértékelési rendszer jogintézményének bevezetése óta, a rendszerrel szemben
megfogalmazódott kritikák döntő többsége a következő problémákból származott:
törzsanyag
• A közigazgatáson belül gyakran történő váratlan és gyors változások következtében az

eltervezett feladatok, előre meghatározott követelmények az értékelési időszak végére
40
-
okafogyottá váltak, melyhez a teljesítményértékelés korábbi rendszere nem volt képes
rugalmasan alkalmazkodni,
• A munkaköri leírások nem voltak alkalmasak a teljesítménykövetelmények megha-
tározására, az értékelés elvégzésére,
• Nem álltak rendelkezésre megbízható értékelési eljárások és módszerek, illetve a
vezetők nem készültek fel ezek alkalmazására,
• A szűkös pénzügyi erőforrások miatt a teljesítményértékelést nem követte anyagi el-
ismerés.
A jogintézmény bevezetése óta szerzett, fentiekben részletezett tapasztalatok indokolttá tették

a közigazgatásban alkalmazott teljesítményértékelés felülvizsgálatát, a szabályozási rendszer
átalakítását. A teljesítményértékelésre vonatkozó szabályok módosítása három lépésben tör-
tént.
Első lépésként elfogadták a közszférában foglalkoztatottak jogviszonyáról szóló 2006. évi
LXXII. törvényt, amely 2006. augusztus 10. napján lépett hatályba és a teljesítményértékelés
lényeges szabályait módosította.
• Módosította a Ktv. 43. § (4) bekezdésében foglalt rendelkezést, amely értelmében az
alapilletményt a teljesítményértékelés eredményétől függően lehetett eltéríteni. Az új
szabály alapján az eltérítésről a köztisztviselő szakmai munkája értékelésének figye-
lembe vételével lehet dönteni.
• Megszűntette a teljesítményértékelés elmulasztásának következményére vonatkozó
szabályt is, amelynek értelmében a köztisztviselő a korábban megemelt alapilletményre,
emelés hiányában a Ktv. 43. § (2) bekezdése szerinti alapilletményre szerzett jogosult-
ságot.
• Hatályon kívül helyezte azt a korábbi rendelkezést, mely szerint a teljesítményértékelés-
re vonatkozó szabályokat nem kell alkalmazni, ha a köztisztviselő munkavégzésének
időtartama a tárgyévben nem érte el a hat hónapot.
A teljesítményértékelés módosításának második lépését jelentette a Magyar Köztársaság

2007. évi költségvetését megalapozó egyes törvények módosításáról szóló 2006. évi CXXI.
törvény, mely 2007. január 1. hatállyal, egy új típusú, kompetenciaalapú
TeljesítményÉrtékelési Rendszer (a továbbiakban: TÉR) törvényi alapjait határozta meg. A
TÉR törvényi szabályozását egészíti ki a köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás
szabályairól szóló 301/2006. (XII. 23.) Kormány rendelet (a továbbiakban: R.) Tekintettel
azonban a R. fokozatos, több lépcsőben történő bevezetésére, átmenetileg közös, illetve eltérő
szabályok vonatkoznak az egyes közigazgatási szervekre.
A módosítás harmadik lépésére a 2007. évi LXXXIII. törvény elfogadásával került sor,
amely 2007. július 15-én lépett hatályba.
3.2 A törvénymódosításokkal nem érintett általános szabályok
Az említett törvénymódosítások csak részben érintették a 2001. évi XXXVI. törvénnyel beve-
1
zetett teljesítményértékelést, ezért az alábbiakban a továbbra is hatályos általános szabályokat
2
tekintjük át.
3
A teljesítményértékelés három lépésben történik. Az első lépés a kiemelt célok meghatáro- 4
zása, a második az egyéni teljesítménykövetelmények megállapítása, míg a harmadik az
egyéni teljesítmény értékelése. E folyamatot mutatja be a 8. számú ábra.
törzsanyag
41
STRATÉGIA
KIEMELT CÉLOK
EGYEDI KÖVETELMÉNYEK
MUNKAKÖR
MUNKAKÖR
ÉRTÉKELÉS
DÍJAZÁS
ÖSZTÖNZÉS
8. ábra: A teljesítményértékelés lépései, meghatározó elemei
3.2.1 A kiemelt célok meghatározása
A köztisztviselői egyéni éves teljesítményértékelés célja, hogy növekedjék a köztisztviselők

munkateljesítménye, javuljon munkájuk szakmai színvonala. A kormányzati munka hatékony-
sága megkívánja, hogy minden köztisztviselő úgy végezze a napi szakmai munkáját, hogy az a
mindenkori kormányzat (önkormányzat) szándékaival, kitűzött közigazgatási céljaival össz-
hangban legyen. Ehhez feltétlenül szükséges, hogy az egyes minisztériumok és egyéb központi
közigazgatási szervek (továbbiakban együtt: minisztériumok) évről évre meghatározzák a kor-
mányzati szándékoknak megfelelően az adott évre szóló legfontosabb, kiemelt célokat, ame-
lyekkel összhangban megfogalmazhatóak a további átfogó szervezeti célkitűzések, s az előző-
ekhez kapcsolódó rövid távú teendők. Mindezek alapján a miniszter évente meghatározza az
irányítása, ellenőrzése és felügyelete alá tartozó közigazgatási szervekre kiterjedően az ún.
(ágazati) kiemelt célokat.
15
A helyi önkormányzatok esetében a képviselő-testület dönt a kiemelt célokról.
A kiemelt célok megállapításának kiemelt jelentősége van az egyéni teljesítménykövetelmé-
nyek meghatározása szempontjából. Az egyéni teljesítménykövetelményeket ugyanis a kiemelt
célok (és a munkaköri feladatok) alapján kell megállapítani.
• Kiemelt célok meghatározásának részletkérdései államigazgatási szerveknél

Az államigazgatási szervek esetében a kiemelt célok meghatározásához elsősorban a
1
Kormány programját, törvényalkotási programját, munkatervét kell figyelembe venni.
2
A kormányprogram a legfontosabb, az egész kormányzati ciklusra szóló dokumentum,
3 amelyből levezethetőek az államigazgatásra vonatkozó konkrét feladatok. Ez foglalja ösz-
4 sze a kormányzati ciklusra kitűzött legfontosabb fejlesztési-, programalkotó- és jogalkotá-
si feladatokat, a kiemelt kormányzati célokat, amelyek a közigazgatás működését és to-
vábbfejlesztését is érintik. Ennél fogva az ágazat kiemelt céljainak megállapításához a
legfontosabb kiindulási pontnak a kormányprogramban foglaltak tekinthetőek.
törzsanyag
15 A Központi Statisztikai Hivatal, a köztársasági elnök hivatala, az Országgyűlés hivatala, az Alkotmánybíróság hivatala, az országgyűlési biztos
hivatala, az Állami Számvevőszék, a Közbeszerzések Tanácsa, a Nemzeti Földalapkezelő Szervezet, az Országos Rádió és Televízió Testület
Irodája, a Gazdasági Versenyhivatal, a Magyar Tudományos Akadémia Titkársága és a Nemzeti Hírközlési Hatóság esetében a szerv vezetője
jogosult a kiemelt célok megállapítására.
42
-
A kormányprogramban foglaltak azonban sok esetben általános jellegűek, ezért más
„forrásokat” is fel kell használni az általános célkitűzések konkretizálásához. A kormány-
program célkitűzéseiből adódó konkrét feladatok összegzését a Kormány munkatervében
és törvényalkotási programjában foglalt egyedi feladatok jelentik, ezért ezeket is indokolt
figyelembe venni a kiemelt célok megállapításához.16 Ezen kívül egyéb kormányhatáro-
zatok, miniszteri döntések is előírhatnak kiemelt célokat. Az Országgyűlés és az Al-
kotmánybíróság határozataiban is szerepelhetnek kifejezetten az ágazati miniszternek
címzett feladatok, amelyek szintén alapját képezhetik a kiemelt céloknak. Ugyancsak e
körbe tartozhatnak a jogalkotási tervben és egyéb határozatokban nem szereplő, de idő-
közben aktuálissá váló jogalkotási (törvényi és kormányrendeleti szintű) feladatok is.
Tovább bővíthető a kiemelt ágazati feladatok köre az ágazati miniszter felelősségi körébe
tartozó miniszteri rendeletekben és miniszteri utasításokban szereplő konkrét felada-
tokkal.
A miniszter irányítási-, felügyeleti- és ellenőrzési jogkörén belül (pl. az éves feladatkije-
lölő munkaértekezletek során) meghatározhatja azokat az ágazati feladatokat, kiemelt fej-
lesztési- és egyéb cselekvési programokat, melyek az alárendelt szervezeteknek és szemé-
lyeknek tárgyidőszakra vonatkozóan célként fogalmazhattak meg. A fentieken túl az ága-
zati miniszter további olyan kiemelt célt (célokat) is meghatározhat, amely az ágazat-
ban dolgozó valamennyi köztisztviselő, vagy a köztisztviselők nagyobb csoportja számára
közvetlen teljesítménykövetelményt jelent. (pl. speciális EU továbbképzésen vagy ki-
emelt kormányzati programokban való részvétel, deregulációs, debürokratizációs, egyéb
korszerűsítési, racionalizálási helyi intézkedési programok megvalósítása nagyobb ügy-
iratforgalmú közigazgatási szerveknél, az ügyintézés hatékonyságának javítása, az ügy-
irathátralékok megszüntetése, a törvényben rögzített ügyintézési határidő rövidítése, stb.).
A tárgyévre vonatkozó kiemelt (ágazati) célokat mindenképpen indokolt a miniszté-
rium, valamint ennek alapján a területi és helyi államigazgatási szervek esetében az adott
közigazgatási szerv éves munkatervében is rögzíteni. A fentiek érdekében haladéktala-
nul meg kell küldeni a kiemelt célokat tartalmazó tárca munkatervet az alárendelt köz-
igazgatási szervek és területi (helyi) szervek vezetői számára. A munkatervben célszerű
külön jelezni az egyes feladatoknál, hogy a miniszter a feladatot kiemelt célként is meg-
határozta.
Ugyanakkor világosan látni kell, hogy minisztériumi szinten nehezen lehet olyan rész-
letezettséggel megfogalmazni a kiemelt célokat, hogy azok az ágazathoz tartozó va-
lamennyi szervre, illetve azok belső szervezeti egységeire alkalmazhatóak legyenek.
Az sem lehet megoldás, ha a kiemelt célok megfogalmazása annyira általános, hogy ez a
minisztérium belső szervezeti egységei, illetve az ágazatba tartozó közigazgatási szervek
vezetői számára, így a munkáltatók és a köztisztviselők számára nem ad egyértelmű, to-
vább részletezhető útmutatást. Mindezekre tekintettel a miniszter által meghatározott ki-
emelt (ágazati) célokat az adott közigazgatási szerv feladatának megfelelően indokolt
tovább részletezni, s a közigazgatási szerv szintjén is megfogalmazni. Ezt az adott köz-
igazgatási szerv vezetőjére kell bízni, mivel az ő feladata, hogy a miniszter által rögzített
kormányzati és ágazati kiemelt célok figyelembevételével azokat saját szervezetére konk-
retizálva fogalmazza meg úgy, hogy tovább bonthatóak legyenek egyéni teljesítménykö-
vetelményekké. Csak így biztosítható, hogy az egyéni teljesítménykövetelmények kellően
részletesek és számon kérhetőek legyenek. 1
4
törzsanyag
16 A Kormány ügyrendje alapján a Kormány határozattal állapítja meg féléves időtartamra szóló, havi ütemezésű munkatervét. A munkatervről és
az Igazságügyi Minisztérium bevonásával készített törvényalkotási programjavaslatról - a Miniszterelnöki Hivatalt vezető miniszter előterjeszté-
se alapján - a Kormány legkésőbb a tárgyidőszakot megelőző hónap utolsó ülésén határoz.
43
KORMÁNYPROGRAM
Kormány munkaterve Törvényalkotási program
Országgyűlési, Kormányhatározatok,
miniszteri döntések
Alkotmánybírósági határozatok
Miniszteri rendeletek
Ágazati miniszter által
megfogalmazott célok
Kiemelt célok
Ábra: Kiemelt célok meghatározása államigazgatási szerveknél
9. ábra: A kiemelt célok kitűzését meghatározó tényezők államigazgatási szervek esetében
A kiemelt célok meghatározását - államigazgatási szervek (egy minisztérium) esetében -

bemutató dokumentumot lásd a 6. számú mellékletben.
• Kiemelt célok meghatározásának részletkérdései helyi önkormányzatoknál

A helyi önkormányzatok esetében a kiemelt célok az ún. ciklusprogram, az éves
munkaterv, az egyes kiemelt akcióprogramok, a szervezeti és működési szabályzat, az
ügyrend, valamint az egyes kiemelt területeket érintő feladattervek alapján állapíthatóak
meg. Külön ki kell emelni a ciklusprogram jelentőségét, amelyben a képviselő-testület
legfontosabb célkitűzéseit határozza meg. A ciklusprogram tartalmazhatja:
- az adott településfejlesztési teendőit;
- a közszolgáltatások minőségi színvonalának emelését;
- a helyi civil társadalommal való kapcsolattartást;
- a térségi együttműködés erősítését;
- a humánus és jogszerű hivatali működéshez kapcsolódó elvárásokat, valamint
- a helyi intézményrendszer továbbfejlesztésével összefüggő teendőket.
A kiemelt helyi célok meghatározásakor a képviselő-testületnek figyelembe kell ven-

nie a törvényi szintű jogszabályokban az önkormányzatok számára meghatározott
feladatokat is. Irányadóak lehetnek továbbá a jegyző számára a kormányrendelet által
1 meghatározott államigazgatási, illetve a feladatellátás szabályait rögzítő miniszteri rende-
2 letekben meghatározott feladatok is. Szintén helyi szintű kiemelt célként rögzíthetőek a
3 helyi önkormányzat saját rendeleti joganyagában meghatározott konkrét feladatok. Ha
4 körjegyzőségről van szó a körjegyzőséget alkotó önkormányzatok konszenzusos meg-
állapodása szükséges a kiemelt célok meghatározásához. A kiemelt célokat az érintett
képviselő-testületek együttesen (pl. együttes ülésen) határozzák meg. Ugyancsak kon-
szenzusos döntés szükséges a körjegyzők tekintetében annak eldöntéséhez, hogy melyik
polgármester – esetleg a körjegyzőség székhelye szerinti polgármester egyeztetve a társ-
törzsanyag
polgármesterekkel – állapítja meg a teljesítménykövetelményeket. Ha nem tudnak

megállapodni, akkor a képviselő-testületek együttes ülése jelöli ki a teljesítménykövetel-
mény megállapítására jogosult polgármestert.
44
-
Ciklusprogram
Köz. szolgáltatások
Adott település fejlesztési minőségi színvonalának
teendői emelése
Kiemelt akcióprogramok
Éves munkaterv
Szervezeti és Működési
Szabályzat
Tv.-i szintű jogszabályokban
meghatározott feladatok
Egyes területeket érintő
feladattervek
Kiemelt célok
Ábra: Kiemelt célok meghatározása helyi önkormányzatoknál
10. ábra: A kiemelt célok kitűzését meghatározó tényezők az önkormányzati szerveknél
A kiemelt célok megállapítására vonatkozó képviselő-testületi előterjesztés benyújtója a

jegyző. Bár a kiemelt célokat évenként kell megállapítani, annak sincs akadálya, hogy a
célokat több évre előre megállapítsák. Ez különösen az önkormányzati választásokat kö-
vetően, a ciklus első évében lehet célszerű. A kiemelt célokat tartalmazó előterjesztésről a
testület egyszerű szótöbbséggel, vagyis a jelen lévő képviselők többségének az egybe-
hangzó szavazatával dönt.
A kiemelt célokat – a képviselő-testület határozatának mellékletében - csoportosítot-
tan célszerű összefoglalni, hogy az egyéni teljesítménykövetelmények valamennyi tevé-
kenységi területet érintően később megállapíthatóak legyenek. A csoportosítás a követke-
zők szerint végezhető el:
- az önkormányzat működéséhez, gazdálkodásához, valamint az önkormányzati fel-
adatok ellátásához kapcsolódó kiemelt célok;
- az államigazgatási ügyek döntésre való előkészítésével és végrehajtásával, valamint
a hivatali ügyintézéshez kapcsolódó kiemelt célok.
3.2.2 Egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása
A teljesítményértékelés második lépését az egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása

jelenti. A munkáltatói jogkör gyakorlója a kiemelt célok alapján előre írásban megállapítja a
tárgyévre vonatkozóan a köztisztviselővel szemben támasztott teljesítménykövetelményeket. A
teljesítménykövetelmények megállapításakor a közigazgatási szerv kiemelt céljain túlme-
1
nően a köztisztviselő munkakörét is figyelembe kell venni. Ezért fogalmaz úgy a jogalkotó,
hogy „a köztisztviselő munkateljesítményét munkakörének és a közigazgatási szerv kiemelt 2
céljainak figyelembevételével meghatározott teljesítménykövetelmények alapján” kell értékel- 3
ni.[Ktv. 34. § (1) bekezdés] A teljesítményértékelés végrehajtását szolgáló két alapfeltétel (ki- 4
emelt cél, munkakör) összekapcsolását mindenekelőtt az indokolja, hogy a köztisztviselővel
szemben támasztott teljesítménykövetelmények alapját a munkaköri leírásában foglalt felada-
tokhoz illeszkedő ágazati célok képezik. Ez a garancia arra, hogy a munkáltató kizárólag a köz-
tisztviselő munkaköréhez tartozó, reális és teljesíthető teljesítménykövetelményeket tűzzön ki.
törzsanyag
45
A teljesítményértékelés folyamata
• ELSŐ LÉPÉS: kiemelt célok meghatározása
• MÁSODIK LÉPÉS: egyéni követelmények meghatározása
• HARMADIK LÉPÉS: értékelés
MUNKAKÖR
EGYÉNI
KIEMELT CÉLOK KÖVETELMÉNYEK ÉRTÉKELÉS DÍJAZÁS
11. ábra: A teljesítményértékelés folyamata
• A szervezeti-és működési szabályzatok, valamint a munkaköri leírások felülvizsgálata

A köztisztviselői teljesítményértékelési rendszer bevezetése szükségessé teszi, hogy
a munkáltatók folyamatosan aktualizálják hatályos szervezeti- és működési szabály-
zataikat (ügyrendjeiket) és a munkaköri leírásokat, illetve pótolják az e területen
fennálló esetleges hiányosságokat. E dokumentumok aktualizálásánál alapkövetelmény a
feladatok és az azokhoz kapcsolódó (rész)tevékenységek egyértelmű megfogalmazása, és
ezzel párhuzamosan a túl általános, illetőleg nem eléggé konkrét feladat meghatározások
kerülése. Az egyértelmű megfogalmazások a köztisztviselők egyéni teljesítménykövetel-
ményének rögzítésekor nyújthatnak biztos támpontot arra vonatkozóan, hogy a feladatki-
jelölés, valamint az elvégzett munkát követő teljesítményértékelés mind a köztisztviselő,
mind az értékelést végző számára mérhető és azonosítható legyen.
A munkaköri leírások elkészítésének alapvető célja a munkakörhöz tartozó feladatok és
hatáskörök meghatározása. Itt kell felsorolni azokat a feladatokat és a hozzájuk kapcsoló-
dó hatásköröket, amelyek a munkakör céljának teljesüléséhez szükségesek. Gyakorlatilag
tételesen rögzíteni kell a résztevékenységek összességét. A feladatokat célszerű rendsze-
rezni, és csoportosított formában megjeleníteni a munkaköri leírásban. A munkaköri le-
írásban elsősorban a rendszeresen előforduló, ismétlődő tevékenységeket, tevékenység
elemeket kell feltüntetni. Ugyanakkor a munkaköri leírásban meg kell jelenniük az időn-
ként előforduló, alkalomszerűen jelentkező feladatoknak is. Célszerű, ha a munkaköri le-
írást az évenként legalább egyszer előforduló feladatokat, illetve tevékenységeket is rögzí-
ti.
Önálló problémakört alkot a munkaköri leírások karbantartása, illetve rendszeres felül-
vizsgálata. Lényeges követelmény, hogy a munkaköri leírásokat rendszeresen össze
kell vetni az adott munkakör ellátásának mindennapi gyakorlatával, amennyiben a
1 változások a köztisztviselő munkáját lényegesen megváltoztatják, a munkaköri leírást is
2 módosítani kell, vagy indokolt esetben új munkaköri leírást kell készíteni.
3
Jogalkalmazási kérdés:
4
A munkaköri leírás – a kinevezéssel megállapított munkakör keretei között - határozhatja meg
a köztisztviselő feladatkörét. Ezért a munkaköri leírás az ítélkezési gyakorlat szerint - a kineve-
zés sérelme nélkül – egyoldalúan módosítható. [Legfelsőbb Bíróság P. törv. III. 20.646/1972;
BH 1997. 213.] Ennek figyelembevételével mindenekelőtt tisztázni kell a kinevezésben szereplő
munkakört, majd azt kell megítélni, hogy a munkaköri leírás módosítása túllépi-e a munkakör
törzsanyag
tartalmi kereteit. [BH 2001. 196.]

A közigazgatási szerveknél foglalkoztatott köztisztviselők viselkedését befolyásoló té-
nyezők közül meghatározó jelentőséggel bír a köztisztviselő által betöltött munkakör tar-
46
-
talma és természete. A hivatali szervezet vezetőjének hasznos és megbízható információt
szolgáltat a munkakör lényegéről a munkakörelemzés folyamata. A közigazgatási munka-
körök elemzése, amely szoros összefüggésben áll a munkakörtervezéssel is, csak széles-
körű információs bázis segítségével lehetséges. A közigazgatási szervek vezetői többféle
módon és forrásból szerezhetik be a munkakörelemzésekhez szükséges információkat,
ugyanakkor az adatgyűjtésekkel és feldolgozásokkal szemben támasztott alapkövetelmény
a rendszeresség.
A munkakörelemzéssel kapcsolatos információk rendszeres vizsgálata megalapozott vá-
laszt adhat arra:
- hogyan történjen az adott munkakörre legalkalmasabb személy kiválasztása (pl.
hirdetés nélkül véletlenszerűen, hirdetés útján, pályázat alapján);
- milyen az adott munkakör szervezeten belüli súlya, értéke (pl. vezetői vagy beosz-
totti munkakör, alaptevékenységhez vagy funkcionális tevékenységhez kapcsolódó
munkakör, a munkakör iránti aktuális munkaerő piaci kereslet stb.);
- hogyan történjen az adott munkakörben kiemelkedő teljesítményt nyújtók motiválá-
sa (pl. gyorsított előmenetel, címadományozás, munkakör gazdagítás stb.);
- hogyan történjen a munkakör képzési igényének megállapítása (pl. a követelmé-
nyek előre történő meghatározásával, a minősítési eredmények alapján, spontán
módon stb.);
- hogyan lehet mérni és elismerni a munkakör ellátása során nyújtott teljesítményt
(pl. teljesítményértékelés gyakorisága, jutalmazás, céljutalmazás, egyéb juttatások
biztosítása stb.).
A munkaköri leírás elkészítésének alapvető célja a rendszeresen, ismétlődő jelleggel

végzendő tevékenységek, tevékenységelemek rögzítése, rendszerezése, a közigazgatási
munkakörök egymástól való elhatárolása, a munkakör jellemzőinek, feltételeinek megha-
tározása. Ugyanakkor a köztisztviselő felelőssé és felelősségre vonhatóvá is válik a mun-
kaköri leírásában foglaltak teljesítéséért. Ellentételezésként azonban garanciákat kap a
feladatai ellátásához szükséges feltételek, jogosultságok biztosítására. Lényegében a köz-
igazgatási szerveknél is a munkaköri leírás kapcsolja össze a szervezeti és működési rend-
szert a személyi állománnyal.
A Ktv. szabályozását vizsgálva megállapítható, hogy csak a köztisztviselő kinevezésé-
vel, illetve vezetői megbízásával kapcsolatosan tartalmaz előírásokat a munkaköri előírá-
sokra. A kinevezési okmánynak tartalmaznia kell a köztisztviselő besorolásának alapjául
szolgáló besorolási osztályt, besorolási és fizetési fokozatot, illetményét, annak a besoro-
lása szerinti alapilletményéhez viszonyított beállási szintjét, továbbá a munkakörét és
meghatározott feladatkörét, a munkavégzés helyét, az előmenetelhez előírt kötelezettsé-
geket. A köztisztviselő munkaköre és meghatározott feladatköre a kinevezési okirat köte-
lező eleme. A munkáltatónak a kinevezési okmányhoz csatolnia kell a köztisztviselő mun-
kaköri leírását. [Ktv. 11. §]
A köztisztviselő – külön törvényben írtakon túlmenően – osztályvezetői, főosztályveze-
tő-helyettesi, főosztályvezetői megbízást kaphat közigazgatási szerv, illetve a munkameg-
osztás szempontjából elkülönült szervezeti egység vezetésére. Megbízás esetén a vezető
részére a vezetői beosztással kapcsolatos munkaköri leírását át kell adni. [Ktv. 31. § (1) 1
bekezdés] 2
3
A közigazgatásban is gyakran előfordul, hogy egy szakterületen belül ugyanazt a mun-
4
kakört több személy tölti be. Az érintett köztisztviselők kinevezési okmánya ugyanazt a
munkaköri megnevezést tartalmazza (pl. anyakönyvvezető, bérszámfejtő, személyzeti
ügyintéző, stb.). Ugyanakkor a konkrét munkaköri leírásukban jelenik meg például, hogy
mely szervezeti egységnél (bérszámfejtésen, személyügyön foglalkoztatottaknál), vagy
mely személyi kört érintően látják el az adott feladatot. A probléma gyakorlati kezelését
törzsanyag
teszi lehetővé az azonos munkaköri leírások álláshely (státusz) leírással történő ki-
egészítése.
47
A munkaköri leírás elkészítéséért és kiadásáért a kinevezési jogkört gyakorló vezető

felelős. Természetesen az előkészítő munkába bevonhatók azok a köztisztviselők is, akik
az adott munkakörről a legalaposabb ismeretekkel rendelkeznek. A munkaköri leírások
kidolgozásában résztvevőknek több követelményt is figyelembe kell venniük. Így érvé-
nyesíteniük kell a rendszerszemléletet, vagyis az egyes munkaköri feladatokat a szerve-
zet összes tevékenységével összefüggésben kell megállapítani. A munkaköri leírás meg-
fogalmazásánál törekedni kell az egyértelműségre és a közérthetőségre. Alapkövetelmény
a munkaköri leírás rövid és tömör tartalmú megfogalmazása, amely megfelelő mennyisé-
gű információt tartalmaz a munkakörrel kapcsolatosan.
A munkaköri leírások tartalmi elemei: közigazgatási szerv megnevezése; munkakör
megnevezése; munkakör kódszáma; munkakör FEOR száma; munkakörhöz tartozó állás-
hely (státusz) száma; szervezeti egység megnevezése; munkáltatói jogkör gyakorlója;
közvetlen felettes; munkakör célja; munkakörhöz tartozó feladatok, hatáskörök; felelőssé-
gi kör meghatározása; kapcsolattartás terjedelme és módja; munkakörhöz tartozó álláshely
(státusz) leírás; munkakör-specifikáció; záradék.
A munkaköri leírások felülvizsgálatát megelőzően célszerű értékelő megbeszélést tar-
tani, amelyen a köztisztviselő és a munkáltatói jogkör gyakorlója közösen áttekinthetik a
munkaköri leírásban foglaltakat, valamint meghatározhatják az eltéréseket. Nagymérték-
ben elősegítheti a munkaköri leírások gyors és rendszeres aktualizálását, ha az adott mun-
kakört betöltő köztisztviselő is jelzéssel él a munkakörét lényegesen érintő módosulások
esetén kérve azok átvezetését a munkaköri leírásban. Hangsúlyozni kell, hogy a munkakö-
ri leírások rendszeres felülvizsgálata mind a vezetők, mind a köztisztviselők közös érdeke,
ugyanakkor e feladat ellátásáért alapvetően a vezetőket terheli a felelősség.
• A munkakör változásának hatása az egyéni teljesítménykövetelményekre

Mivel nem lehet olyan teljesítménykövetelményt meghatározni, amely nem kapcsolódik
a köztisztviselő munkaköri feladataihoz, a köztisztviselő munkakörének változása ki-
hat a teljesítménykövetelményekre is. Ha a munkakörváltozásra a közigazgatási szerven
belül kerül sor, de a munkáltatói jogkör gyakorlójának személye változatlan marad,
akkor a tárgyévi teljesítményt komplexen kell értékelni. Ennek során figyelembe kell
venni a régi és az új munkakörhöz kapcsolódó teljesítménykövetelményeket is. Ennél rö-
videbb időtartam esetén a teljesítménykövetelmények megállapítása csak lehetőség. Ha-
sonló megítélés alá esik a régi munkakörhöz kapcsolódó teljesítményértékelés év közbeni
értékelése. Ha csak egy teljesítményértékelésre kerül sor munkakör változás esetén, ezt
akkor is tárgyévi értékelésnek kell tekinteni, amely megalapozhatja az alapilletmény elté-
rítését.
Amennyiben a munkakörváltozással egyidejűleg a munkáltatói jogkör gyakorlójá-
nak személye is megváltozik a közigazgatási szerven belül, az említettek alapján kell el-
járni azzal a kiegészítéssel, hogy a két munkáltatói jogkör gyakorlója köteles együtt-
működni a komplex együttműködés érdekében, feltéve, hogy mindketten állapítottak meg
követelményeket és azok értékelésére is sor kerül.
• A jegyző számára megállapítható teljesítménykövetelmények
1
A képviselő-testület által megállapított kiemelt célok nemcsak a polgármesteri hivatalok
(közgyűlési hivatalok) szakmai apparátusára vonatkoznak, hanem az igazgatási szerveze-
2
tet vezető jegyzőre is. Ebből következően irányadóak abban a tekintetben is, milyen konk-
3
rét teljesítménykövetelményeket fogalmazzon meg a polgármester a jegyző számára.
4
A jegyző teljesítménykövetelményei közé tartozhat különösen:
- a szolgáltató közigazgatás polgármesteri hivatalban történő megteremtése, illetve
stabilizálása,
- az ügyirathátralékok megszüntetése,
törzsanyag
- az egyablakos ügyintézési modell bevezetése vagy egyéb ügyfélszolgálati megoldá-

sok kezdeményezése,
48
-
- az Állami Számvevőszék vagy a megyei (fővárosi) közigazgatási hivatalok által
észrevételezett helytelen joggyakorlat felszámolása, stb.
(Fontos, hogy a követelmények egyértelműek és teljesíthetőek legyenek, ne támassza-

nak olyan igényeket a jegyzővel szemben, amelyek megoldása reálisan nem várható el a
jegyzőtől.)
A jegyzővel szembeni teljesítménykövetelmények megállapítása szempontjából figye-
lembe kell venni, hogy a polgármester az önkormányzati, valamint az államigazgatási fel-
adatait, hatásköreit a képviselőtestület hivatalának közreműködésével látja el. Saját jog-
körében irányítja a hivatalt, és – a jegyző javaslatainak figyelembevételével – határozza
meg a hivatal feladatait az önkormányzat munkájának a szervezésében, a döntések előké-
szítésében és végrehajtásában. Ennek megfelelően a jegyző számára előírt teljesítmény-
követelményeket az alábbiak szerint célszerű csoportosítani:
- az önkormányzat működéséhez, gazdálkodásához, valamint az önkormányzati fel-
adatok ellátásához kapcsolódó átfogó szakmai teljesítménykövetelmények,
- a polgármesteri hivatalnak az államigazgatási ügyek intézésére vonatkozó átfogó
feladataihoz, valamint a hivatali ügyintézés ellátásához kapcsolódó átfogó, minősé-
gi, szakmai teljesítménykövetelmények,
- a polgármester hatáskörébe tartozó államigazgatási ügyek döntésre történő előkészí-
téséhez kapcsolódó szakmai teljesítménykövetelmények,
- a jogszabálysértések megelőzéséhez kapcsolódó átfogó teljesítménykövetelmények.
A teljesítménykövetelménnyel kapcsolatos döntést a polgármester hozza meg. S bár a

törvény tájékoztatási kötelezettséget csak a lefolytatott teljesítményértékelésről ír elő, in-
dokolt, hogy a polgármester a meghatározott teljesítménykövetelményekről is tájé-
koztassa a képviselő-testületet.[Ktv. 34. § (6) bekezdése] A teljesítménykövetelmények-
nek összhangban kell állniuk a képviselő-testület által megállapított kiemelt célokkal.
• Az egyéni teljesítménykövetelmények megállapításának időpontja

A törvény a teljesítményértékeléshez kapcsolódóan kizárólag a szóbeli értékelés idő-
pontjáról rendelkezik. [Ktv. 34. § (4) bekezdése] A teljesítménykövetelmények megálla-
pításának időpontjáról csak közvetetten szól, mégpedig úgy rendelkezik, hogy azokat elő-
re, a tárgyévre vonatkozóan kell megállapítani. Ebből az következik, hogy a teljesít-
ménykövetelményeket a tárgyévet megelőzően állapítja meg a munkáltatói jogkör gya-
korlója. A teljesítménykövetelmények megállapítása azonban – mint ahogy ezt a fentiek-
ben említettük – alapvetően a kiemelt céloktól függ. Ha ez utóbbiak meghatározására nem
kerül sor a tárgyévet megelőző év végéig, a teljesítménykövetelményeket sem lehet meg-
állapítani addig az időpontig.
• Az egyéni teljesítménykövetelmények megállapításának dokumentálása

A teljesítménykövetelmények megállapítása teljesítményértékelő lapok felfektetésével
történhet, amely írásos alapját képezi az ágazati-szervezeti célok és a munkaköri leírások
alapján összeállított követelményrendszernek, illetve a köztisztviselő munkateljesítménye
értékelésének. Az értékelő lapok összeállításánál javasolható az áttekinthető, könnyen ke- 1
zelhető szerkesztési mód, az egyértelmű, konkrét, tömör és értékelésre alkalmas 2
feladatmeghatározás. (A teljesítménykövetelmények és értékelések dokumentálását bemu- 3
tató iratmintát lásd a 7. számú mellékletben.) 4
A teljesítményértékelő lapok felfektetésének a következő tartalmi követelményeknek

indokolt megfelelnie. Tartalmaznia kell a tárgyidőszakra szóló – a köztisztviselőt érintő –
kiemelt (ágazati) célokat; a köztisztviselő munkaköri leírását (kifejezetten a szakmai fel-
adatok megjelölését); a teljesítményértékelési időszakra vonatkozó munkáltató által meg-
törzsanyag
jelölt teljesítménykövetelményeket (feladatokat és elvárásokat); a köztisztviselő teljesít-

ményének követelményenkénti (feladatonkénti) tételes értékelését; a munkáltatói jogkör
gyakorlójának a köztisztviselő egyéni teljesítményének javítására szolgáló javaslatait; va-
lamint a képzés, továbbképzés és vezetőképzéssel összefüggő legfontosabb teendőket. A
49
fenti kötelező jellegű tartalmi kritériumok biztosítékul szolgálhatnak arra, hogy a köz-
tisztviselők egyéni teljesítményértékelésével összefüggésben valamennyi információ, adat
rendelkezésre álljon mind a teljesítménykövetelmények megfogalmazásához, mind az
utólagos értékeléshez.
Az egyéni teljesítményértékelő lapnak az alábbi javasolt szerkezetben a következőket
indokolt tartalmaznia:
Az első részben: A köztisztviselő személyes adatai
- a köztisztviselő neve;
- a köztisztviselő besorolási osztálya;
- a köztisztviselő besorolási fokozata;
- a köztisztviselő vezetői megbízása, kinevezése;
- a köztisztviselő alapilletménye;
- a köztisztviselő jelenlegi illetménybeállási szintje;
- a munkáltatói jogkör gyakorlója (a teljesítménykövetelményt meghatározó és a
teljesítményértékelést elvégző személy);
- a munkáltatói jogkör átruházása esetén az átruházó neve, hivatali beosztása, az
írásban történő átruházás időpontja, valamint annak a személynek a neve és hi-
vatali beosztása, akire e jogkört átruházták.
A második részben:
- a köztisztviselő kinevezésében meghatározott munkaköre, meghatározott fel-
adatköre, a kinevezés mellékletében a köztisztviselő részére meghatározott
munkaköri leírás alapján;
- a köztisztviselő munkakörével, illetve feladatkörével összefüggő kiemelt (ága-
zati és szervezeti) célok megjelölése.
A harmadik részben:
- a köztisztviselőnek a tárgyévi teljesítményértékelési időszakra megállapított tel-
jesítménykövetelményei (feladatai);
- a köztisztviselő által elvégzendő feladatok szakmai követelményeinek tételes
felsorolása;
- a köztisztviselő tárgyévi teljesítményének teljesítménykövetelményeként (fel-
adatonként) történő tételes értékelése,
- a köztisztviselő elvégzett konkrét tárgyévi feladata(i).
(Az ehhez kapcsolódó teljesítménykövetelmények mellett ebben a részben kell a
tárgyévi elvégzett feladatoknak a minőségi és mennyiségi szempontú értékelését elvé-
gezni.)
A köztisztviselői teljesítményértékelés módszereként a gyakorlatban az alábbiak alkal-

mazását célszerű érvényesíteni:
1 Annak érdekében, hogy az egyéni teljesítmények alapjául szolgáló feladatok, s az ezzel
2 összefüggő teljesítési szempontok (teljesítménykövetelmények) összegezhetők, majd en-
3
nek nyomán értékelhetők legyenek, többféle értékelési módszer javasolható. Az egyik ér-
4
tékelési metodikát képezheti a tárgyszerű, tömör szöveges értékelés vagy a feladatok tel-
jesítésének szintjét és minőségét számskálán (1-5-ig vagy 1-10-ig stb.) bemutató értéke-
lés, illetve másik lehetséges megoldási javaslat a vegyes értékelési rendszer, nevezetesen
a szöveges és számskálás értékelési módszer együttes alkalmazása. A Ktv.-ben meghatá-
rozott, a teljesítményértékelési rendszerrel összefüggő kötelező elemeket minden köz-
igazgatási szerv esetében alkalmazni kell, viszont a konkrét feladatok teljesítésének érté-
törzsanyag
kelési módszerét a már jelzett módon a szervezet vezetője az adott közigazgatási szerv
szintjének, szervezeti típusának, létszámának, valamint feladatainak jellegétől függően
(esetleg egy erre vonatkozó belső szabályzat elkészítésével) maga állapíthatja meg. Az ér-
50
-
tékelésnek az adott szervezetben alkalmazott módszeréről (szöveges, számskálás, vegyes),
a szóbeli megbeszéléseken a köztisztviselőt minden esetben tájékoztatni kell.
A negyedik részben:
- a köztisztviselő tárgyévi munkateljesítménye értékelésének rövid, tömör ösz-
szegzése;
- a köztisztviselő egyéni munkateljesítménye javításával összefüggésben a mun-
káltatói jogkör gyakorlója által javasolt szempontok és intézkedések összegzé-
se;
- a köztisztviselő egyéni teljesítményének javítására szolgáló képzési, tovább-
képzési és vezetőképzési forma megjelölése.
Mivel a köztisztviselői teljesítményértékelések esetében az adott tárgyévben egy szóbeli

megbeszélés megtartása kötelező, ezért e szóbeli megbeszélésen – amennyiben erre mód
van – indokolt a következő évi teljesítménykövetelmények meghatározása és egy újabb
teljesítményértékelési lap felfektetése is. E szóbeli megbeszélésen tehát egyrészt a tárgy-
évre szóló teljesítménykövetelmények értékelésére, másrészt külön értékelő lapon a kö-
vetkező évi teljesítménykövetelmények alapjául szolgáló konkrét feladatok megjelölésére
is sor kerülhet.
3.2.3 Az egyéni teljesítmény értékelése
A teljesítményértékelés harmadik szintjét a köztisztviselő teljesítményének értékelése jelenti.

A törvény értelmében a teljesítménykövetelmények figyelembevételével a munkáltatói jogkör
gyakorlója legkésőbb a tárgyév végéig értékeli a köztisztviselő teljesítményét. [Ktv. 34. § (4)
bekezdés] A munkáltatói jogkör gyakorlója a köztisztviselő teljesítményét évente mérlegelési
jogkörében eljárva írásban értékeli. A teljesítményértékelésre a köztisztviselő munkakörének és
a közigazgatási szerv kiemelt céljainak figyelembevételével meghatározott teljesítményköve-
telmények alapján kerül sor. Az írásbeli értékelés átadását szóbeli megbeszéléssel kell egybe-
kötni.
• A szóbeli értékelés
A szóbeli megbeszélések időpontjára vonatkozóan a Ktv. kereteket határoz meg, neve-
zetesen, hogy a munkáltatói jogkör gyakorlójának előre írásban kell megállapítania a
tárgyévre vonatkozóan a teljesítménykövetelményeket, illetve legkésőbb a tárgyév végéig
kell értékelnie a köztisztviselő teljesítményét. A teljesítményértékeléssel összefüggő
munkáltatói intézkedések hatékonysága érdekében javasolható, hogy a teljesítményköve-
telmények megállapítására és a tárgyévi értékelésre – amennyiben a munkaterv véglege-
zésével összefüggésben erre mód van - azonos időpontban kerüljön sor. Ennek megfelelő-
en a köztisztviselő a teljesítményértékeléssel összefüggésben az adott tárgyévben – a leg-
ideálisabb esetben - egy alkalommal vesz részt szóbeli megbeszélésen. Javasolható azon-
ban egy további féléves értékelő megbeszélés beiktatása is tekintettel arra, hogy a Kor-
mány féléves időtartamra vonatkozóan határozza meg a munkatervét. Ez lehetőséget biz-
tosít a feladatok és teljesítménykövetelmények kiegészítésére, illetve az addigi teljesítmé-
nyekkel összefüggő munkáltatói észrevételek megtételére. A szóbeli megbeszélések idő- 1
pontját célszerű az adott közigazgatási szerv éves munkatervi feladatait rögzítő belső uta-
2
sítás vagy egyéb normatív előírás kihirdetéséhez közeli időpontra ütemezni.
3
A közigazgatási szerv vezetője által elfogadott éves munkatervek tartalmazzák az adott 4
szervezet kiemelt céljait. A munkáltatói jogkör gyakorlója a köztisztviselő munkakörének
ismeretében tud a szóbeli megbeszélésen reális és végrehajtható teljesítménykövetelmé-
nyeket kitűzni, illetve a tárgyévi végrehajtott feladatok ismeretében tudja értékelni az
adott köztisztviselő teljesítményét. A szóbeli megbeszéléseken elfogadott és írásban rög-
zített teljesítménykövetelményeket, illetve a tárgyévi munka végrehajtásaként összegzett
törzsanyag
értékeléseket (teljesítményértékelő lapokat) célszerű három példányban elkészíteni, mely-

ből egy-egy példány a köztisztviselőé és a munkáltatói jogkör gyakorlójáé, a harmadik
51
példányt pedig a személyzeti-humánpolitikai részleg számára indokolt átadni, s kell a

személyi anyagok között elhelyezni.
Ha a köztisztviselő tartósan távol van a teljesítményértékelés időpontjában, a szóbeli
értékelésre a köztisztviselő távollétében nem kerülhet sor. Tartós távollétnek minősül,
pl. a keresőképtelenséget okozó betegség, a szülési szabadság, valamint a tizennégy éven
aluli gyermek gondozása vagy ápolása miatt kapott fizetés nélküli szabadság, a fizetés
nélküli szabadság és a tartalékos katonai szolgálat időtartama.
Ebben az esetben az akadályoztatás megszűnését követően kell elvégezni a teljesítmény
értékelését a köztisztviselő szóbeli meghallgatása alapján. A törvény csak arról rendelke-
zik, hogy a teljesítményértékelést legkésőbb a tárgyév végéig el kell végezni. Ez nem zár-
ja ki, hogy a tárgyév folyamán akár több alkalommal is pl. negyedévente, félévente, vagy
konkrét feladat teljesítését követően a munkáltatói jogkör gyakorlója értékelje a köztiszt-
viselő teljesítményét. Az év végi értékeléskor a “részeredményeket” komplexen összessé-
gükben kell figyelembe venni. Megjegyezzük, hogy a rendszeres vagy folyamatos értéke-
lés követendő gyakorlat is lehet, mivel elősegítheti a köztisztviselő szakmai fejlődésének
tudatos alakítását. Az értékelő megbeszélésre történő felkészülés fázisait a 9. táblázat mu-
tatja be.
FELKÉSZÜLÉS MEGBESZÉLÉS
1. az értékelt felkészítése a beszélgetésre: Célja:
- mi a célja, - megismerni az értékelt vélemé-
- mi a menete, nyét a kitűzött teljesítménycé-
- milyen szempontok mentén történik az értéke- lokról,
lés? - tisztázni az esetleges véle-
ÉRTÉKELŐ
ménykülönbségeket a teljesít-
2. saját felkészülés:
ménnyel kapcsolatban,
- melyek voltak az értékeltettel szemben kitűzött
- értékelni az eddigi teljesítményt
követelmények,
és motiválni az értékeltet a kö-
- milyen szempontok szerint történik az értéke-
vetkező időszakra vonatkozó-
lés,
an.
- mely elvárásokat teljesítette az értékelt, és me-
lyeket nem,
- ezeknek mi az oka,
- kapott-e, kap-e segítséget az értékelt,
- mik a jövőbeni elvárások?
Önértékelés: Célja:
- történt-e változás a munkakörben, ha igen mi- - megismerni az értékelő véle-
lyen, ményét az adott időszakig
- mik a munkakör legfontosabb feladatai, nyújtott teljesítményről,
ÉRTÉKELT
- melyek voltak a kitűzött célok, - összegezni az eddigi teljesít-

- ezekkel volt-e nehézség, ményt (amennyiben a teljesít-
- ha igen, kapott-e segítséget, ménycélok kitűzése óta válto-
- hogyan látja saját teljesítményét? zás állt be, ami kihat a munka-
végzésre, úgy azt jelezni),
- amennyiben véleménykülönb-
1 ség áll fenn, úgy azt tisztázni.
2
4
9. táblázat: Felkészülés az értékelő beszélgetésre
A teljesítményértékelés olyan adatok kezelését jelenti, amelyek közvetlenül kapcsolód-

nak a köztisztviselő személyiségéhez, egyéni munkateljesítményéhez, ennél fogva azokat
fokozott védelemben kell részesíteni. Erre utal a törvénynek az a rendelkezése, amely sze-
rint a teljesítményértékelés a személyi anyag részét képezi. Abba kizárólag a törvényben
törzsanyag
meghatározott személyek tekinthetnek be. Ebből az következik, hogy a felsoroltakon kí-

vül más személy nem ismerheti meg a teljesítményértékelés tartalmát. Csoportos értéke-
lésre ezért nem kerülhet sor. Ez természetesen nem zárja ki annak lehetőségét, hogy az
52
-
egyéni értékelést követően a munkáltató egy munkahelyi kollektíva teljesítményét csopor-
tosan is értékelje, illetve az alapilletmények eltérítéséről csoportos tájékoztatást adjon.
• Teljesítményértékeléssel kapcsolatos munkáltatói jogkör gyakorlása

A köztisztviselő munkateljesítményének értékelését a munkáltatói jogkör gyakorlója
köteles elvégezni. [Ktv. 34. § (1) bekezdés] A munkáltatói jogokat – törvény vagy kor-
mányrendelet eltérő rendelkezése hiányában – a közigazgatási szerv hivatali szervezeté-
nek vezetője gyakorolja. [Ktv. 6. § (1) bekezdés]
A központi közigazgatási szervekről, valamint a Kormány tagjai és az államtitkárok
jogállásáról szóló 2006. évi LVII. törvény (a továbbiakban: Ksztv.) előírásai szerint a
központi államigazgatási szerveknél foglalkoztatott főosztályvezető, főosztályvezető-
helyettes, osztályvezető esetében a munkáltatói jogokat az e vezetők tevékenységét irányí-
tó állami vezető, illetve, ha tevékenységüket a miniszter vagy a kabinetfőnök irányítja, a
kabinetfőnök gyakorolja. [Ksztv. 69. § (2) bekezdés]
A helyi önkormányzatoknál sajátosan alakul a munkáltatói jogok gyakorlása. A
helyi önkormányzatokról szóló 1990. évi LXV. tv. (a továbbiakban: Ötv.) 36. § (2) be-
kezdés b) pontja szerint a munkáltatói jogokat – meghatározott törvényi kivételekkel –
teljes körűen a jegyző gyakorolja. A kinevezéshez, vezetői megbízáshoz, felmentéshez, a
vezetői megbízás visszavonásához, jutalmazáshoz – a polgármester által meghatározott
köztisztviselők esetében – azonban a polgármester egyetértése szükséges. Ugyanakkor a
teljesítményértékelés nem tartozik a polgármester egyetértéséhez kötött munkáltatói in-
tézkedések közé, ezért a jegyző kötetlenül értékelheti azokat a köztisztviselőket is, akik
vonatkozásában a polgármester egyetértési jogát kikötötte. Ugyanakkor figyelemmel kell
lenni arra is, hogy fontos a polgármester és a jegyző közötti konstruktív együttműködés,
amelynek érdekében célszerű, ha a jegyző a teljesítményértékelés eredményéről a pol-
gármestert tájékoztatja. Ez azért is indokolt, mert a teljesítményértékelés eredményétől
függő alapilletmény eltérítéshez már szükség van a polgármester egyetértésére, mivel a
kinevezés nélkülözhetetlen tartalmi eleme a köztisztviselő illetménye, illetve a besorolása
szerinti alapilletményéhez viszonyított beállási szintje.
A munkáltatói jogkör gyakorlása átruházható, kivéve azokat az eseteket, amikor
törvény ezt kifejezetten kizárja. Ugyanakkor a munkáltatói jogkör gyakorlásának átruhá-
zására vonatkozóan a törvény korlátokat is meghatároz. Egyrészt a munkáltatói jogkör
gyakorlása csak a közigazgatási szerv vezető megbízású köztisztviselőjére ruházható át.
Ez lényegében azt jelenti, hogy a hivatali szervezet vezetője kizárólag a közigazgatási
szerv főosztályvezető, főosztályvezető-helyettes, illetve osztályvezető jogállású köztiszt-
viselőjére ruházhatja át a munkáltatói jogkörét. Másrészt a munkáltatói jogkör átruházása
csak írásban történhet. Az írásbeliség követelményének megfelel, ha a hivatali szerv veze-
tője a közigazgatási szerv közszolgálati szabályzatában állapítja meg a munkáltatói jogkör
átruházására vonatkozó szabályokat. Emellett nem zárható ki olyan eseti megoldás sem,
amikor a hivatali szervezet vezetője egyedi írásbeli döntésével jelöli ki azt a személyt, aki
a munkáltatói jogkör gyakorlására jogosult.
A munkáltatói jogkör gyakorlásának átruházásával kapcsolatos további korlátot jelenti,
hogy az átruházott munkáltatói jogkör nem ruházható tovább. E szabálynak megfelelően
az a vezető, aki átruházott munkáltatói jogkörben jogosult eljárni, az őt megillető konkrét 1
munkáltatói jogköröket nem ruházhatja át még a közigazgatási szerv más vezető jogállású
2
köztisztviselőjére sem. Ha az átruházott hatáskörben eljáró munkáltatói jogkört gyakorló
3
tartós akadályoztatása veszélyeztetné a teljesítményértékelés tárgyév végéig történő vég-
4
rehajtását, a hivatali szervezet vezetőjének kell kijelölnie azt a vezetőt, aki a teljesítmény-
értékelést elvégzi. A gyakorlatban többféle megoldás is lehetséges, így pl. a hivatali szerv
vezetője írásbeli intézkedésével más vezető megbízású köztisztviselőt is kijelölhet a telje-
sítményértékeléssel kapcsolatos feladatok ellátására. Ezzel a megoldással kapcsolatban
megjegyezzük, hogy az érintett szervezeti egységnél tevékenykedő, vezetői megbízással
törzsanyag
rendelkező köztisztviselőt célszerű kijelölni, mivel a más szervezeti egységnél tevékeny-

kedő vezetők nem rendelkeznek kellő információkkal a teljesítményértékelés megalapo-
zott végrehajtásához.
53
Jogszerű megoldás lehet az is – különösen kevésbé tagolt szervezeteknél – ha a hivatali

szervezet vezetője saját maga végzi el az akadályozott vezető irányítása alá tartozó köz-
tisztviselőkkel kapcsolatos teljesítményértékelést.
A jegyző esetében a polgármester jogosult a teljesítménykövetelmények értékelésé-
re. Az értékelés eredményéről a polgármester köteles tájékoztatni a képviselő-testületet.
[Ktv. 34. § (6) bekezdés] A képviselő-testület külön határozatot hozhat a polgármesternek
a jegyző teljesítményével kapcsolatos előterjesztéséről (pl. a tájékoztatás tudomásulvéte-
léről). Ez a határozat azonban nem érinti a jegyző teljesítményértékelésének érvényessé-
gét, mivel nem szükséges a képviselő-testület egyetértése a teljesítményértékeléshez.
A polgármester akadályoztatása esetén az alpolgármester is értékelheti a jegyző telje-
sítményét. Az önkormányzat képviselő-testülete tagjai sorából a polgármester helyettesí-
tésére, illetve munkájának segítésére alpolgármestert választ, illetve alpolgármestereket
választhat. [Ötv. 34. § (1) bekezdés] Ennélfogva helyettesítési jogkörében eljárva az al-
polgármester értékeli a jegyző teljesítményét, ha a polgármester tartósan akadályoztatva
van. Ha több alpolgármestert választottak, figyelemmel a munkáltatói jogok gyakorlásá-
val kapcsolatos folyamatosság alapkövetelményére, a polgármester külön intézkedik,
hogy tartós akadályoztatása esetén az őt megillető munkáltatói jogköröket melyik alpol-
gármester gyakorolja. Ez a lehetőség a teljesítményértékeléssel kapcsolatos munkáltatói
jogköre tekintetében is fennáll.
Ha a helyi önkormányzati választások eredményeként új polgármestert választanak, a
jegyző teljesítményértékelését az új polgármesternek kell elvégeznie. Ehhez szintén az
előző polgármester által megállapított teljesítménykövetelmények képezik a kiindulási
alapot. Az új polgármester tájékozódik a hivatalban, a munkakör átadás-átvétele során át-
vett iratok, dokumentumok alapján arról, hogy megvalósultak-e a kitűzött teljesítménykö-
vetelmények, s ha nem, akkor mi lehet az elmaradás oka. Így pl., ha a jegyzőnek teljesít-
ménykövetelményként írták elő az ügyfélszolgálati rendszer hivatalon belüli kialakítását,
vagy korszerűsítését, akkor azt kell megvizsgálni, hogy sor került-e a hivatalon belül az
ügyfélszolgálati rendszer kialakítására, s rendelkezésre állnak-e olyan eredmények, ame-
lyek az ügyfélszolgálat működési színvonalának javulását mutatják, pl. ügyintézési határ-
idők indokolatlan elhúzódása miatti panaszok csökkenése, illetve az ügyintézési leterhelt-
ség arányosabb megosztása. Mindenesetre a jegyzőt a teljesítményértékeléssel kapcsola-
tos szóbeli megbeszéléskor részletesen meg kell hallgatni arról, hogy hogyan látja a szá-
mára megállapított követelmények megvalósulását, illetve az esetleges elmaradások okát.
A törvény ugyan nem írja elő, mégis célszerűnek látszik, ha az új polgármester a köz-
igazgatási hivatalnál is tájékozódik a hivatal tevékenységéről kialakított véleményről. Mi-
vel a jegyző vezeti a hivatalt, és a vele szemben megállapítható teljesítménykövetelmé-
nyek általában komplex jellegűek, a közigazgatási hivatal véleménye, egyúttal a jegyző
munkájának színvonalára, teljesítményére is utal.
Ugyanakkor nem lehet az előző polgármestert bevonni a teljesítményértékelési folya-
matba. Ezt egyébként a törvény is kizárja, ugyanis a volt polgármester már ugyanolyan
külső személlyé válik, mint bárki más, ezért nem jogosult a teljesítményértékelés folya-
matába részt venni. Ezt az adatvédelmi szabályok is kizárják [Ktv. 64. § (1) bekezdés],
mivel a személyi anyag részét képező teljesítményértékelésbe kizárólag
1 • a köztisztviselő,
2 • a köztisztviselő felettese,
3
• a minősítést végző vezető,
4
• a törvényességi ellenőrzést végző,
• a fegyelmi eljárást lefolytató testület vagy személy,
• munkaügyi per kapcsán a bíróság,
• feladatkörükben eljárva a nemzetbiztonsági szolgálatok, valamint a közszolgá-
törzsanyag
lati jogviszonnyal összefüggésben indult büntetőeljárásban a nyomozó hatóság,

az ügyész és a bíróság,
• az ügyészi törvényességi feladatkörében eljárva az ügyész,
54
-
• a személyes adatok kezelésével összefüggésben az adatvédelmi biztos,
• a személyzeti, munkaügyi és illetmény-számfejtési feladatokat ellátó szerv e
feladattal megbízott munkatársa feladatkörén belül - törvényben meghatározott
adatkörben - a köztisztviselő illetményének számfejtése, illetve annak ellenőr-
zése céljából,
• a központi közszolgálati nyilvántartás vezetésével összefüggésben a Belügymi-
nisztérium és a fővárosi, megyei közigazgatási hivatal köztisztviselője feladat-
körében tekinthet be.
Előfordulhat, hogy a munkáltatói jogkör gyakorlója személyében a teljesítményérté-

kelést közvetlenül megelőző időszakban változás következik be. Ilyenkor felmerülhet a
köztisztviselőt értékelő személy kérdése. A teljesítménykövetelmények megállapítása, il-
letve a teljesítmény értékelése egy olyan munkáltatói kötelezettség, amely nem a munkál-
tatói jogkör gyakorlójának személyéhez, hanem az általa ellátott munkáltatói jogálláshoz
kötődik. Ebből a szempontból lényegtelen, ha a munkáltatói jogkör gyakorlójának szemé-
lyében változás következik be. Ennek a szabálynak érvényesülését segíti elő a törvénynek
az írásbeliségre vonatkozó rendelkezése. A teljesítménykövetelményeket előre és írásban
kell megállapítani, és hasonló módon kell azokat értékelni. Ha a munkáltatói jogkör gya-
korlójának személye megváltozik, az új munkáltatói jogkör gyakorlója a korábbi munkál-
tatói jogkör gyakorlójának írásbeli intézkedése alapján áttekinti, hogy a tárgyévben a köz-
tisztviselő számára milyen teljesítménykövetelményeket állapítottak meg, majd a tárgy-
szerűség követelményeinek megfelelően értékeli azok teljesülését. Ehhez természetesen
tájékozódnia kell, ha szükséges, iratokat, adatokat szerezhet be. Ez utóbbiak átadására
célszerű a munkakör átadása-átvételekor sort keríteni.
A munkáltatói jogkör gyakorlója személyének megváltozása esetén a teljesítményérté-
kelésre szükséges szóbeli értékelésre jóval nagyobb hangsúlyt kell helyezni, s lehetőséget
kell biztosítani a köztisztviselőnek arra, hogy teljesítménykövetelmények megállapításá-
val, teljesítésével kapcsolatos észrevételeit teljes körűen előadhassa.
• A teljesítményértékelés bíróság előtti megtámadása

A teljesítményértékelés hibás vagy valótlan ténymegállapításának megsemmisítése iránt
a köztisztviselő közszolgálati jogvitát kezdeményezhet. [Ktv. 34. § (7) bekezdés] A
közszolgálati jogvita kezdeményezésével összefüggésben a Ktv. 59. § (1)-(4) bekezdései-
ben foglaltak az irányadóak. Ennek alapján a köztisztviselő a közszolgálati jogviszonyá-
ból származó igényének érvényesítése érdekében közvetlenül a bírósághoz fordulhat. A
keresetet a munkáltatói intézkedésről szóló irat kézbesítésétől – teljesítményértékelés ese-
tében az írásbeli értékelés átadásától - számított 30 napon belül lehet a bírósághoz benyúj-
tani. A teljesítményértékelés megállapításaival összefüggésben sérelmezett intézkedés a
bíróság jogerős döntéséig nem hajtható végre. [Ktv. 59. § (4) bekezdés] Itt szükséges
azonban jelezni, hogy közszolgálati jogvitát csak a teljesítményértékelés valótlan vagy hi-
bás megállapításával szemben lehet kezdeményezni. A munkáltatói jogkör gyakorlójának
mérlegelési jogkörében kialakított írásbeli teljesítményértékelésével, illetve az alapillet-
ménytől történő eltéréssel összefüggésben közszolgálati jogvitát kezdeményezni nem le-
het.
1
• Akikre a teljesítményértékelés szabályai nem vonatkoznak 2
Az ügykezelőre a teljesítményértékelés szabályai nem vonatkoznak. Ennek megfele- 3
lően az ügykezelő esetében a teljesítményértékeléstől függő alapilletménytől eltérő il- 4
letmény-megállapítás nem alkalmazható.

A miniszter a miniszteri kabinetben, illetve ennek hiányában a miniszteri titkárságon a
miniszteri főtanácsadói, miniszteri tanácsadói munkaköröket politikai főtanácsadói (ta-
nácsadói) munkakörré minősítheti. [Ktv. 11/A. § (2) bekezdés] A községi önkormányzat-
törzsanyag
ok kivételével a képviselő-testület önkormányzati főtanácsadói (tanácsadói) munkakörö-

ket hozhat létre a képviselő-testület hivatalában. E munkakörök létrehozásának a célja a
miniszter tevékenységéhez közvetlenül kapcsolódó feladatok, illetve a képviselő-testület
55
és bizottságai döntésének előkészítéséhez, illetve a polgármester, főpolgármester tevé-

kenységéhez közvetlenül kapcsolódó feladatok ellátása.
Fentiekre tekintettel a politikai főtanácsadó (tanácsadó), illetve önkormányzati főta-
nácsadó (tanácsadó) munkakörbe kinevezett személyek jogállása több tekintetben el-
tér a köztisztviselők jogállásától. Ez a teljesítményértékelés jogintézményével összefüg-
gésben is igaz. Esetükben a törvény kizárja a teljesítményértékeléssel kapcsolatos szabá-
lyok alkalmazását. [Ktv. 3. § (1) bekezdés]
A vezetői megbízással rendelkező politikai (fő)tanácsadókra, illetve a szakállamtitkár-
okra más szabályok vonatkoznak, amelyekről a IV. fejezet 1.2.2. pont alatt lesz szó.
3.3 A törvénymódosítások jogalkalmazási következményei
3.3.1 A 2006. évi LXXII. törvény
A teljesítményértékelés eredménye már nem gyakorol közvetlen hatást a köztisztviselő alapil-

letményére, hiszen az csak a köztisztviselő szakmai munkájának értékelése alapján, annak
eredményétől függően téríthető el. A döntés továbbra is a hivatali szerv vezetőinek át nem ru-
házható hatáskörébe tartozik. [Ktv. 43. § (4) bek.]
A szakmai munka értékelésének szabályozását a törvény nem részletezi. Nem lehet tudni,
hogy milyen tartalommal, milyen szempontok alapján s milyen eljárás keretében kell a munka-
értékelést elvégezni. Az alaki és tartalmi kötöttségek hiányából következik, hogy a munkáltatói
jogkör gyakorlója szabadon döntheti el, milyen metodika alapján, eljárási keretek között értékeli
a köztisztviselő munkáját. Ebbe a döntési szabadságba az is beletartozik, hogy a törvény alapján
kötelezően elvégzendő teljesítményértékelést tekintse munkaértékelésnek. A munkáltatói jogkör
gyakorlója természetesen úgy is dönthet, hogy a teljesítményértékeléstől függetlenül alakítja ki
a munkaértékelést, de ez nem mentesíti a teljesítményértékelés elvégzése alól. Ebben az eset-
ben, ha a köztisztviselő alapilletményét is szeretné eltéríteni, a teljesítményértékelést és a mun-
kaértékelést külön-külön el kell végeznie.
A szakmai munka értékelésétől függően a munkáltatói jogkör gyakorlója – bármilyen irány-
ban – a Ktv. által meghatározott -20 % - +30 %-os sávban eltérítheti az alapilletményt. Fontos
azonban hangsúlyozni, hogy a köztisztviselő munkájának értékelése során is köteles a Munka
Törvénykönyvéről szóló 1992. évi XXII. törvénynek (a továbbiakban: Mt.) a rendeltetésszerű
joggyakorlásra, a jóhiszeműségre és tisztességre vonatkozó rendelkezéseit betartani. Az alapil-
letmény eltérítésének objektív, reális szakmai munkaértékelésen kell alapulnia.
A munkaértékelésnek továbbá konkrétnak kell lennie abban az értelemben, hogy abból kide-
rüljön:
• az értékelést milyen tények támasztják alá,
• az értékelés eredményével egyetért-e a köztisztviselő,
• mikor került sor az értékelésre,
• ki végezte el az értékelést,
• milyen összefüggés áll fenn az értékelés eredménye és az alapilletmény eltérítése kö-
1 zött.
2
3 Mindezekből az is következik, hogy a munkaértékelést írásban kell elvégezni. Ezt támasztja

4 alá Ktv. azon rendelkezése, mely szerint minden lényeges a közszolgálati jogviszonyt érintő
jognyilatkozatot írásba kell foglalni.[Ktv. 11.§ (1) bek.]
3.3.2 A 2006. évi CXXI. törvény

törzsanyag
A teljesítményértékelés módosításának második lépését jelentette a 2006. évi CXXI. törvény,

amely 2007. január 1-jei hatállyal megteremtette a TÉR bevezetésének törvényi alapjait.
A TÉR törvényi szabályozását egészítette ki a köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalma-
zás részletszabályairól szóló R. Tekintettel azonban az R. fokozatos, több lépcsőben történő
56
-
bevezetésére, átmenetileg közös, illetve eltérő szabályok vonatkoznak az egyes közigazgatási
szervekre.
A TÉR egy új típusú fejlesztésközpontú, kompetencia alapú egyéni teljesítményértékelés,
évente ismétlődő célmeghatározás, és strukturált formában adott visszacsatolás; a vezető által
támogatott és figyelemmel kísért, a permanens fejlődést szolgáló folyamat.[R. 20.§ j.)pont]
A TÉR jellemzője, hogy a végzett munka mennyiségét és minőségét („MIT”) – hangsúlyosan
figyelembe véve a vezető és az értékelt által kitűzött célokat – valamint a munkavégzés közben
tanúsított viselkedést („HOGYAN”) egyaránt értékelik. A két tényezőt az értékelés végső ered-
ményének kialakításánál együttesen (60-40 %-ban) kell figyelembe venni. Ennek köszönhetően
a teljesítményértékelés az egyéni, valamint a közigazgatási szervezet teljesítménynövelésének
egyik fő eszközévé is válhat17.
• A TÉR céljai18
- a kormányzati szervezeti és köztisztviselők egyéni céljainak megvalósítása révén –
a jogszerű működés biztosítása mellett – a hatékony és eredményes szolgáltató, és
ügyfélorientált állam kiépítése,
- a közigazgatás hatékony, átlátható professzionális működésének elősegítése, a
szakmai munka színvonalának (minőségi és mennyiségi) növelése, a szervezeti kul-
túraváltás előmozdítása,
- pontos tisztázása annak, mi az elvárás a köztisztviselőkkel szemben,
- a köztisztviselő egyéni teljesítményének beazonosítása, munkaköri megfelelésének
értékelése, a kiváló egyéni teljesítmény megerősítése, erősségeinek és gyengesége-
ink megítélése és ezekről visszajelzés adása,
- az egyéni teljesítményhez igazodó ösztönzési rendszer kialakítása és folyamatos
működtetése,
- a köztisztviselő felelősségének, motivációjának és elkötelezettségének fejlesztése,
- a közigazgatási szervezet céljaihoz igazodó, egyéni fejlesztési igények számbavéte-
le, a tudatos tervezéshez adatok biztosítása, és a képzési hatékonyság értékelése,
- a közigazgatási szervezet vezetői és a köztisztviselők közötti nyílt és együttműkö-
désen alapuló munkakapcsolat kialakítása, és megerősítése,
- a köztisztviselő elégedettségi szintjének növelése, az egyéni erőfeszítés ösztönzése
és a közigazgatás célrendszerét figyelembe véve az egyéni életpálya célok teljesülé-
sének elősegítése,
- információ szolgáltatása – az alkalmazott informatikai rendszerek segítségével –
szakmai és vezetői utánpótlási adatbankok, valamint a szervezeti karriertámogatási
rendszer működtetéséhez.
A köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás szabályairól szóló 301/2006. (XII.

23.) Kormány rendelet (továbbiakban: R.)
A teljesítményértékeléssel kapcsolatos törvényi szabályozás – ahogy már korábban utal-
tunk rá – kiegészült az R. szabályaival.
A TÉR újszerűsége abból adódik, hogy – a vezető és az értékelt köztisztviselő által közö- 1
sen kitűzött célok figyelembe vételével – a végzett munka mennyiségének és minőségének, 2
valamint a munkavégzés közben tanúsított viselkedés értékelése egyaránt megtörténik. A 3
szabályozás fontos elvnek tekinti az arányosságot és az igazságosságot, amelynek érdeké-
4
ben bevezeti a jutalmazás ún. kötelező eloszláson alapuló rendszerét. Ez egyfelől felső kor-
látot állapít meg a jutalmazás mértékére, amellyel kizárja a szerven belüli, illetve a szervek
közötti, jelenleg tapasztalható indokolatlan aránytalanságokat, másfelől a teljesítményérté-
kelés eredményétől függően alanyi jogot biztosít a jutalom minimális mértékére. Az R.
meghatározza a teljesítményértékeléssel és jutalmazással kapcsolatos eljárási és részletsza-
törzsanyag
bályokat.
17 Forrás: Az új TÉR kézikönyv
18 Forrás: Az új TÉR kézikönyv
57
Az R. értelmében – ahogy már a korábbiakban is előrebocsátottuk – a teljesítményértéke-

lés nem más, mint egy fejlesztésközpontú, kompetenciaalapú egyéni teljesítményértékelés,
évente ismétlődő célmeghatározás és strukturált formában adott visszacsatolás. Egy olyan
folyamat, amely a köztisztviselő szakmai fejlődését szolgálja, a vezető támogatására, ellen-
őrzésére, valamint a köztisztviselő önértékelésére, a vezető előértékelésére, s a kettejük kö-
zötti párbeszédre épül.
A TÉR fokozatos bevezetésének köszönhetően – 2009. január 1. napjáig – a korábbi rend-
szer teljesítményértékelési szabályai a TÉR szabályai mellett tovább élnek. Ebből követke-
zően – az egységes joggyakorlat elősegítése érdekében – szükséges a korábbi, valamint az
új teljesítményértékelési szabályok egymáshoz való viszonyának értelmezése. A régi és új
rendszer szabályainak egymáshoz való viszonya a személyi-, az időbeli, a tárgyi hatály, il-
letve a metodika tekintetében vizsgálható.
A TÉR szabályait a következő személyi körre kell alkalmazni:
a) a szakállamtitkárok, minisztériumok vezetői megbízással rendelkező köztisztviselői
(politikai tanácsadói, főtanácsadói),
b) a minisztériumok vezetői megbízással nem rendelkező köztisztviselői,
c) a kormányhivatalok, központi hivatalok köztisztviselői,
d) az államigazgatási szervek területi szerveinek és helyi szerveinek köztisztviselői.
A személyi hatály fokozatos kiterjesztése egyben kijelöli a TÉR szabályainak időbeli al-
kalmazhatóságát is. Ennek megfelelően a TÉR szabályait a következő időponttól kezdődően
kell alkalmazni:
- Az a) pontban meghatározott személyi kör esetében 2007. január 1. napjától.
- A b) pontban meghatározott személyi kör esetében 2007. július 1. napjától.
- A c) pontban részletezett személyi kör esetében 2008. január 1. napjától.
- A d) pontban meghatározott személyi kör esetében 2009. január 1. napjától.
A TÉR szabályainak hatályba lépését megelőzően, kizárólag a Ktv. keretjellegű szabályait

kell alkalmazni (lásd a 3.2., valamint a 3.3.1. pont alatt írtakat), ami azt jelenti, hogy a cél-
meghatározás, céllebontás, az egyéni követelmények értékelésének, valamint a jutalmazás
módszere tekintetében a közigazgatási szerv önállóan alakíthatja ki saját rendszerét. Termé-
szetesen nincs annak akadálya, hogy – figyelemmel a fokozatosan hatályba lépő rendelke-
zésekre – a közigazgatási szerv már a hatályba lépést megelőzően alkalmazza a TÉR egyes
elemeit.
A tárgyi hatály szempontjából az R. nemcsak a teljesítményértékelésről, hanem a jutalma-
zásról is rendelkezik. Ezek a szabályok azonban csak a minisztériumokra terjednek ki. A
többi közigazgatási szervre vonatkozóan az R. nem állapít meg szabályokat a jutalmazásra.
A teljesítményértékelés évente ismétlődő folyamat, mely három szakaszból áll:
- Az első: az év eleji (minden év január 01-31. közötti) célmeghatározás,
- A második: a féléves (minden év július 01-31. közötti) áttekintő megbeszélés,
1
- A harmadik: az év végi értékélő megbeszélés és teljes visszacsatolás (minden évben no-
vember 01-30. között).
2
3
• Célmeghatározás: Ágazati-, szervezeti célok, illetve a szervezeti egységek céljai, egyéni
4
célok
A teljesítményértékelés első szakaszán, a célmeghatározáson belül is több lépés külön-
böztethető meg. Az első a kiemelt ágazati céloknak (a továbbiakban: ágazati célok), a
szervezeti céloknak és a szervezeti egységek céljainak meghatározása, melynek figyelem-
törzsanyag
bevételével történik a második lépés, a köztisztviselő egyéni céljainak megállapítása.
58
-
Ágazati, szervezeti célok, valamint a szervezeti egységek céljai
Fentiekből is jól látható, hogy a célmeghatározás egymásra épülő lépések folyamata,
ami a Ktv. 34. §-ának (2) bekezdésében meghatározott kiemelt ágazati céloknak (a továb-
biakban: ágazati célok), a szervezeti céloknak és a szervezeti egységek céljainak, továbbá
a köztisztviselő egyéni céljainak megállapítását foglalja magába.[R. 3.§ (1) bek.]
Ez a minisztérium esetében azt jelenti, hogy a kormányzat által megfogalmazott célokra
is figyelemmel az érintett tárca minisztere megállapítja az ágazati, stratégiai, minisztériu-
mi célokat az államtitkárok bevonásával. Ezt követően a szakállamtitkárok kialakítják a
szakállamtitkárságok szervezeti céljait, melyeket a főosztályvezetők és az osztályvezetők
a szervezeti egységek kiemelt céljaivá alakítanak. Egyéb közigazgatási szerv esetében a
szervezeti célokat a hivatali szervezet vezetője, a szervezeti egységek céljait a szervezeti
egység vezetője állapítja meg. [R. 3. §. (2) bek.] Ebben a folyamatban, az egyre szűkeb-
ben meghatározott, lebontott célok meghatározása során figyelemmel kell lenni arra, hogy
azok az egyes munkakörök szintjén is értelmezhetőek legyenek, végrehajtható szakmai
feladatként is megjelenhessenek.
Az R. a célmeghatározás első lépéseinek végrehajtására konkrét határidőt nem fogalmaz
meg, arról csak közvetetten szól, oly módon, hogy a célmeghatározás teljes szakaszát ja-
nuár 1. és 31. napja között kell teljesíteni. A célmeghatározás egyes lépéseinek végrehaj-
tását úgy kell ütemezni, hogy az egyéni célok közzététele is megtörténhessen január 31.
napjáig. Abban az esetben azonban, ha az értékelt közszolgálati jogviszonya ezt követően,
év közben keletkezik, akkor a jogviszony keletkezésétől számított 30 napon belül kell
megállapítani számára – az előbbiekben részletezett előírások figyelembevételével – az
egyéni teljesítménycélokat.
Egyéni célok
A célmeghatározás második, jól elkülöníthető lépése az egyéni célok meghatározása. Az
egyéni célok kiemelt, fejlesztési, valamint többletcélokból (többletfeladatokból) épülnek
fel, melyre az értékelt minden év elején javaslatot tesz. Ennek figyelembevételével az ér-
tékelő vezető határozza meg a köztisztviselő részére az adott év célkitűzéseit. Az értékelő
vezető a munkáltatói jogkör gyakorlója, illetve az a személy, akire a munkáltatói jogkör
gyakorlója a teljesítményértékeléssel kapcsolatos jogkör gyakorlását átruházza. Értékelő
vezetőnek minősül:
- Szakállamtitkárok esetében a Ksztv.-ben foglaltakra tekintettel a miniszter, illetve –
ha a szervezeti és működési szabályzat úgy rendelkezik – az államtitkár, illetve az a
vezető, akire a miniszter, valamint az államtitkár a teljesítményértékeléssel kapcsola-
tos feladatok végrehajtását átruházta. Ez a Ksztv. 54. § (2), (3) bekezdéseiben foglal-
takból következik, mely szerint a szakállamtitkár tekintetében – törvény eltérő rendel-
kezése hiányában – a munkáltatói jogokat a tevékenységét irányító állami vezető gya-
korolja, aki főszabály szerint a miniszter, de a szervezeti és működési szabályzat ren-
delkezhet úgy, hogy az államtitkár. A Ksztv.-ben foglaltak alapján állami vezetőnek
minősül a miniszterelnök, a miniszter, az államtitkár és a szakállamtitkár.
- A minisztériumok vezetői megbízással rendelkező köztisztviselői tekintetében, akik a
R. 1. §-ában, valamint a Ktv. 11/A. §, illetve 31. §-aiban foglaltak alapján lehetnek
főosztályvezetők, főosztályvezető-helyettesek, osztályvezetők, valamint vezetői meg-
1
bízással rendelkező politikai tanácsadók és főtanácsadók.
2
a) Főosztályvezető, főosztályvezető-helyettes, osztályvezető esetében e vezetők
3
tevékenységét irányító állami vezető, illetve, ha tevékenységüket a miniszter
vagy a kabinetfőnök irányítja, a kabinetfőnök [Ksztv. 69. § (2) bekezdés], de 4
törvény eltérő rendelkezése hiányában a munkáltató jogkörének gyakorlását ve-

zető megbízású köztisztviselőre írásban átruházható. Az átruházott munkáltatói
jogkör nem ruházható tovább.
b) Vezetői megbízással rendelkező politikai tanácsadó, főtanácsadó esetében – a
törzsanyag
Ktv. 11/A. § (1), valamint (5) bekezdésiben foglaltakra tekintettel, mely szerint
a politikai főtanácsadó, valamint politikai tanácsadó felett a Miniszterelnöki
Hivatala tekintetében a Miniszterelnöki Hivatalt vezető miniszter (a továbbiak-
ban: MEH miniszter), vagy egyéb minisztériumban a miniszter gyakorolja a
59
munkáltatói jogokat – a miniszter. Természetesen ebben az esetben is – a R.

20.§ c.) pontjában foglaltak alapján – a munkáltatói jogkör gyakorlója átruház-
hatja a teljesítményértékeléssel kapcsolatos jogkört.
c) A központi államigazgatási szervek területi és helyi szerveinél foglalkoztatott
vezető megbízással rendelkező köztisztviselői esetében a szerv vezetője. Ez alól
kivételt képez a szerv első számú vezetője, akinek a teljesítményét a kinevezési
jogkörrel rendelkező értékeli.
- A vezető megbízással nem rendelkező köztisztviselők esetében a vezetőkre vonatkozó
szabályok szerint kell eljárni. Ebben az esetben is átruházható a teljesítményértékelés-
sel kapcsolatos jogkör.
Az egyéni célok típusai
Az R. alapján az egyéni cél olyan kulcsfontosságú közigazgatási célkitűzés, amelyre az
értékelt munkavégzése során befolyással lehet, és amellyel elő tudja mozdítani a szerve-
zeti egység, illetve a tárca vagy a közigazgatási szervezet eredményes és hatékony mun-
káját. Az egyéni célok kiemelt, fejlesztési, valamint többletcélokból (többletfeladatok-
ból) épülnek fel, melyre az értékeltnek minden év elején javaslatot kell tennie, azzal, hogy
annak figyelembevételével kerülnek számára meghatározásra, az adott éves célkitűzések.
Az egyéni, kiemelt cél
Az R. nem határozza meg konkrétan az egyéni kiemelt cél fogalmát, általánosságban
azonban elmondható, hogy az egyéni kiemelt célok meghatározása a kormányzati, ágazati
stratégiai, szervezeti, valamint az egyes szervezeti egységek céljai figyelembevételével
történik, az egyes munkakörök szintjére vetítve, végrehajtható szakmai feladatként meg-
fogalmazva. A kiemelt célok keretében ún. minőségi cél is meghatározható, amelynek
számonkérhetőnek, mérhetőnek kell lennie, és egyben tükrözni kell az adott szakmai fel-
adat ellátásának sajátosságait.
Ahogy már korábban hangsúlyoztuk, a meghatározott szervezeti célokat – a lebontásnak
megfelelően – az érintett szervezeti szinteken írásban közzé kell tenni. A teljesítményér-
tékelő megbeszélésen ebből alakul ki – a munkakör és az értékelt egyéni elképzeléseinek
figyelembe vételével – az egyéni, kiemelt cél és feladat.
Az egyéni, kiemelt célok jellege változhat az értékelt köztisztviselő által betöltött mun-
kakörnek a hierarchiában elfoglalt helyétől függően.
- szakállamtitkár, főosztályvezető esetében: leginkább a kormányzati/ágazati, vagy
szervezeti célokat,
- főosztályvezető-helyettes, osztályvezető esetében: a szervezeti, valamint a szerveze-
ti egység célokat,
- a nem vezető beosztású köztisztviselők estében: a szervezeti egység céljaiból lebon-
tott egyéni kiemelt célokat megvalósító feladatokat indokolt megállapítani.
Ez azt is jelenti, hogy a szervezeti hierarchiában lefelé haladva egyre kevésbé érvénye-
sülnek a stratégiai, ágazati célok és egyre erőteljesebben jelennek meg az érintett szerve-
zeti egység céljai, illetve az egyéni feladatok. Az általános, átfogó célkitűzések így válnak
egyre konkrétabbá. Minden köztisztviselő, szakállamtitkár számára legalább öt egyéni ki-
1
emelt célt kell meghatározni a munkakörének és a köztisztviselő, szakállamtitkár javasla-
2
tainak figyelembevételével. [R. 3. § (7) bek.]
3
4
A fejlesztési célok
A fejlesztési célok olyan, az egyén fejlődését és munkavégzését együttesen támogató
célok, amelyek kötődhetnek a munkavégzéshez, illetve a munkavégzésen kívüli egyéb kö-
telezettségekhez. A munkavégzéshez kötődő fejlesztési céloknál az ismeretek megszerzé-
se nem egyéni vagy csoportos képzések során történik, hanem a munkavégzés különböző
törzsanyag
eseményeihez kötődik. [R. 20. § e) pont] Ilyen munkavégzéshez kötődő fejlesztési cél le-
het a munkakör bővítése, amikor a köztisztviselőnek a korábbi szűk feladatköréhez képest
több feladatot kell elvégeznie. Ilyen lehet még a munkafeladatok rotációja, amikor idő-
szakonként más és más feladatot kell a munkatársnak elvégeznie, amely számára változa-
60
-
tosságot, folyamatos kihívást, fejlődést jelenthet. Ennek sorában kell megemlítenünk a ke-
resztirányú fejlesztés alkalmazását, mely olyan tudatos vezetői fejlesztési tevékenység,
amikor a köztisztviselőnek meg kell tanulnia munkatársa munkakörét is, valamint a
munkakör gazdagítását.
A munkavégzésen kívüli fejlesztési célok közé soroljuk az intézményes keretek között
zajló iskolarendszerű vagy iskolarendszeren kívüli képzéseket (továbbképzéseket, vezető-
képzést, önképzést)
A fejlesztési célkitűzések meghatározásánál célszerű a várható változásokat, követel-
ményeket (a köztisztviselők olyan képességeit, amelyeket jobban ki lehet használni), a
karrier-elképzeléseket, a teljesítményt növelő képzési lehetőségeket is figyelembe venni.
Az értékelő vezető tehát a célmeghatározó megbeszélésen, az értékelt bevonásával – a
munkaköri leírásban foglaltaknak és az értékelt köztisztviselő egyéni elképzeléseinek fi-
gyelembevételével – határozza meg az egyéni teljesítménycélokat, azzal, hogy minimum
öt kiemelt célt/feladatot kell meghatároznia minden értékelt köztisztviselő számára.
Az értékelő vezetőnek képzés és nem képzés jellegű személyzetfejlesztési módszereket
egyaránt alkalmazniuk kell, lehetővé téve ezáltal az új ismeretek megszerzésén túl, azok
gyakorlati alkalmazását, készségek fejlesztését, új tapasztalatok megszerzését.
A többletcélok
Az értékelő vezető év közben többletcélt állapíthat meg az érékelt számára. Ezt szintén
a teljesítményértékelő lapra fel kell jegyezni. [R. 3. § (8) bek.]
A célkitűzéseket nem szabad a teljesítményértékelési periódus során mereven kezelni.
Ha a körülmények megváltoznak, a kitűzött célokon is változtatni kell. Amennyiben a kö-
rülményekben beállt lényeges változás indokolja – a köztisztviselővel történt egyeztetést
követően – szükség szerint meg lehet határozni új, vagy módosított célokat és feladatokat
az egyéni teljesítmény, illetve a szervezeti hatékonyság növelése érdekében. Ennek felté-
tele, hogy az új szervezeti célfeladatokat szervezeti szinten újra közzé kell tenni, és az ér-
tékelttel való megegyezés után lehet csak felvenni a célkitűzések közé. [R. 3. § (6) bek.]
• Féléves áttekintő megbeszélés

A féléves áttekintő megbeszélésre tárgyév július 1-je és július 31-e között kerül sor,
melynek során a kitűzött céloknak féléves teljesítését tekinti át, megbeszélés formájában
az értékelt köztisztviselő és az értékelő vezető. Ennek során kitérnek az esetleges célkor-
rekciókra, többletfeladatokra, felmérik a vezetői támogatás szükségességét. Az értékelő-
lapon rögzíteni kell a féléves megbeszélés tényét, idejét, a módosított és többletcélokat.
A féléves áttekintő megbeszélés időpontjáról az értékelést végző vezetőnek az értékeltet
értesítenie kell, melyre főszabály szerint csak akkor kerülhet sor, ha az értékelt köztisztvi-
selő az értékelő vezető irányítása alatt dolgozott legalább az értékelést megelőző három
hónapig. Ez alól kivétel, ha az értékelő vezető vezetői megbízása visszavonásra került, il-
letve arról lemondott, vagy közszolgálati jogviszonya megszűnt. Ekkor ugyanis a közvet-
len irányítása alá tartozó köztisztviselőt a munkáltató jogkör gyakorlója, illetve az általa
kijelölt vezető értékeli, melyet az év végi komplex értékelésnél is figyelembe kell ven-
ni.[R. 6. §, illetve 7. § (2) bek.]
1
2
• Az év végi komplex értékelés
3
Az év végi komplex értékelés évente egyszer megvalósuló, az értékelt önértékelésére, 4
továbbá az értékelő vezető előértékelésére épülő, az értékelő vezető és az értékelt köz-
tisztviselő által közösen végzett értékelő tevékenység, amelyet az év végi értékelő megbe-
szélés (teljes visszacsatolás) során kell elvégezni és magában foglalja a korábban elvég-
zett részértékelések eredményeit.
törzsanyag
Az év végi komplex értékelés végrehajtásának határidejére vonatkozóan az R. novem-

ber 1. és 30. közötti időszakot jelöli ki. Tekintettel azonban arra, hogy a komplex értéke-
lés egy több fázisból felépülő folyamat, melynek az értékelt köztisztviselő munkájának
önértékelése és a vezetői előértékelés is részét képezi, a feladatok végrehajtása során kü-
61
lön figyelmet kell fordítani arra, hogy az évi végi komplex értékelést legkésőbb november
30-ára el kell készíteni. [R. 5.§-a]
Az értékelő vezető az irányítása alatt álló köztisztviselőt, szakállamtitkárt felkészíti a
teljesítményértékelés előtt. Az értékelő vezető ismerteti a teljesítményértékelés célját,
alapelveit, az értékelés szempontjait, az értékelés folyamatát, a teljesítményértékelő lap
kitöltésének módját, hozzáférhetőségét, az önértékelésre vonatkozó folyamatot. Az érté-
kelő vezető felhívja a köztisztviselőt, a szakállamtitkárt, hogy gyűjtse össze céljait és fej-
lesztési elképzeléseit. [R. 8. §-a]
Az értékelt köztisztviselő önértékelése és a vezetői előértékelés
Az értékelt köztisztviselő saját önértékelését a teljesítményértékelő lap segítségével ké-
szíti el. Ennek ismeretében az értékelő vezető előértékelést végez, mely négy szakaszból
áll:
- az első részértékelés az értékelt köztisztviselő kiemelt és többletcéljainak teljesíté-
sére terjed ki,
- a második részértékelés a munkaköri leírásában foglalt feladatok elvégzésére vo-
natkozik,
- a harmadik részértékelés az értékelt személy kompetenciáit, a közigazgatási felada-
tok ellátásához szükséges tudását, készségét, valamint az alkalmazást segítő visel-
kedéselemeket és a hatékonysági motiváció együttesét méri fel,
- a negyedik részértékelés a fejlesztési célok megvalósulásának felmérésére irányul.
[R. 5. §-a]
Kiemelt és többletcélok részértékelése

Először az év elején kitűzött, a célhierarchiából lebontott kiemelt célok/feladatok telje-
sítésének értékelése történik meg. Itt kerül értékelésre a szervezet alapfeladatával össze-
függő, de előre nem tervezhető, év közben jelentkező többletfeladatok teljesítése is.
Ezek természetesen az elektronikus értékelő lapon19 automatikusan megjelennek az el-
múlt értékelési időszakban meghatározott célokkal, és regisztrált többletfeladatokkal
együtt.
Az értékelt köztisztviselő és a vezető itt értékeli a kiemelt feladatokhoz, célokhoz, és az
év közbeni többletfeladatokhoz rendelt eredményeket, illetve a mérőpontok, határidők tel-
jesülését.
Az értékelt köztisztviselő az önértékelését szabad szöveges formában végzi el, az érté-
kelő vezető külön jelöli a teljesülés, nem teljesülés, részbeni teljesülés tényét, amelyet ez-
után szöveges indoklással is alátámaszt. A részértékelés négyfokozatú skála segítségével
történik. Ezen belül az eredményességet az egyes fokozatokhoz rendelt pontértékekkel le-
het kifejezni.
A munkaköri leírásban foglalt feladatok részértékelése
Itt gyakorlatilag a munkaköri leírásban foglalt feladatok egész éves teljesítésének az ér-
tékelését foglalja magába. Az értékelt köztisztviselő önértékelése során szabadon megfo-
1 galmazott szöveges értékelést készít saját munkájáról, míg a vezető a vezetői értékelést
2
négyfokozatú skálán végzi el.
3
4
törzsanyag
19 Lásd 7. számú melléklet

62
-
A kompetenciák részértékelése
Ez gyakorlatilag a munkavégzés „hogyanjának” az értékelése. A kompetenciáknak való
megfelelést a napi tevékenység során tanúsított magatartás és viselkedés folyamatos veze-
tői megfigyelésével, illetve az értékelt köztisztviselő önellenőrzésével, továbbá a „kompe-
tencia” és „kompetenciaszint” fogalmak viszonyításával, valamint meghatározott értéke-
lési tényezők segítségével kell elvégezni.
A köztisztviselő fejlesztési céljainak részértékelése
A fejlesztési célok értékelése csak az év végi értékelés részét képezi. Itt fontos hangsú-
lyozni, hogy az R. átmeneti rendelkezéseiben foglaltakra tekintettel a fejlesztési cél (ne-
gyedik részértékelés) teljesítésének eredménye 2007. évben nem számít be az év végi
komplex értékeléskor adott pontszámokba. [R. 23. § (1) bek.]
Komplex értékelés, javaslat a jutalmazásra
Az értékelő vezetőnek az év végi komplex értékelés előtt az értékelt köztisztviselőt – a
féléves áttekintő megbeszéléshez hasonlóan – az értékelés időpontjáról értesítenie kell. Itt
az értékelt köztisztviselő számára az önértékelés elkészítéséhez megfelelő időt kell bizto-
sítani.
Az év végi komplex értékelés során tartott értékelő megbeszélésen az értékelő vezető a
négy – a fentiekben részletezett – részértékelés alapján értékeli egy négyfokozatú skálán
az értékeltet. A teljesítményértékelést az értékelő vezetőnek szóban és a teljesítményérté-
kelő lapon írásban indokolnia kell. Az év végi komplex értékelés az indokláson túl tartal-
mazza az értékelt köztisztviselő észrevételeit, javaslatait, elképzeléseit életpályájával kap-
csolatban, melyet az értékelő vezetőnek a javaslatainál, intézkedéseinél figyelembe kell
vennie.
A komplex értékelés magában foglalja a kiemelt célok/feladatok, plusz az évközben ka-
pott többletfeladatok eredményeit, a munkaköri leírásban szereplő tevékenységek ered-
ményeit, valamint a munkamagatartás, viselkedés (attitűd) kompetenciákkal történő rész-
értékeléseinek eredményeit. A teljesítményértékelés eredménye a részértékeléseknél adott
pontértékek összege.
A komplex értékelésnek négy szintje (kivételes teljesítmény, magas szintű teljesítmény,
elvárt teljesítmény, fejlesztés szükséges) különböztethető meg. A munkakörök különbö-
zőségére tekintettel, ezen szintek tartalmi összetevői a vezetőknél és a beosztott munka-
körben dolgozó köztisztviselőknél eltérőek.
A teljesítményértékelő lapot két példányban kell kinyomtatni az év végi komplex érté-
kelést követően, melynek egy példánya az értékelthez egy példánya pedig a személyi
anyagba kerül.
• Humánpolitikai vezető, személyügyi munkatárs

Minisztériumban – a humánpolitikai feladatok egységes elvek szerint történő ellátása és
a teljesítményértékelési rendszer működésének szakmai irányítása érdekében – a humán-
politikai feladatokat ellátó, önálló szervezeti egység vezetője vezetői megbízásához, illet-
ve vezetői megbízásának visszavonásához, teljesítményértékeléséhez és jutalmazásához a
MEH-miniszter egyetértése szükséges. A humánpolitikai vezető hiányában a humánpoli- 1
tikai feladatok koordinálásával megbízott köztisztviselő kinevezéséhez, jogviszonyának 2
megszüntetéséhez, teljesítményértékeléséhez és jutalmazásához szükséges a MEH- 3
miniszter egyetértése. A MEH-miniszter ezt a jogkörét a Miniszterelnöki Hivatal kor- 4
mányzati személyügyért felelős államtitkárára átruházhatja. [R. 12. §]
A személyügyi munkatárs a központi államigazgatási szerveknél, illetve azok területi és
helyi szerveinél foglalkoztatott személyügyi feladatot ellátó köztisztviselő, akinek a fő
feladatai:
törzsanyag
- segítséget nyújt teljesítményértékelés lebonyolításában az értékelő vezetőnek,

- közreműködik a teljesítményértékelés megszervezésében,
- közreműködik az értékelt köztisztviselő értékelhetőségének biztosításában,
63
- rendelkezésre bocsátja az értékelt köztisztviselő személyi anyagát,

- ellenőrzi a teljesítményértékelés során az értékelőkre és értékeltek köztisztviselőre
vonatkozó adatokat,
- nyilvántartja az értékelt köztisztviselő korábban kapott jutalmait,
- közzétesz minden teljesítményértékelésre vonatkozó információt. [R. 9. §]
• Ellenőrzés
A MEH-miniszter ellenőrzi – az R.-ben meghatározott szervek esetében – a teljesít-
ményértékelés szabályainak érvényesülését, azok megsértése esetén jelzéssel fordul a
szerv vezetőjéhez és felhívja a jogsértés orvoslására, a szerv vezetője tájékoztatja a MEH-
minisztert a megtett intézkedésekről (például: pótlás, kiegészítés, javítás).
Itt fontos hangsúlyozni, hogy az értékelt köztisztviselő a teljesítményértékelés hibás
vagy valótlan ténymegállapításának megsemmisítése iránt teljesítményértékelő lap kézbe-
sítésétől számított 30 napon belül – a munkaügyi bírósághoz benyújtandó keresettel –
közszolgálati jogvitát indíthat a Ktv. 34. § (7) bekezdése, valamint 59. § (3) bekezdésének
c) pontja alapján.
Abban az esetben is megilleti az értékelt köztisztviselőt a bírósághoz fordulás joga, ha
az értékelő vezető a teljesítményértékeléssel kapcsolatos feladatait elmulasztja, vagy ké-
sedelmesen teljesíti. Ez azon túl, hogy megalapozza az értékelő vezető fegyelmi felelős-
ségét, hátrányos helyzetbe hozza az értékelt köztisztviselőt is. A teljesítményértékelés
ugyanis nemcsak az értékelő kötelezettségeként, hanem az értékelt oldalán jelentkező jo-
gosultságként is felfogható. A teljesítményértékelés ugyanis a jutalomra teremthet jogo-
sultságot.
A teljesítményértékelési rendszer működésének szakmai irányítását a Miniszterelnöki
Hivatal kormányzati személyügyért felelős államtitkára látja el.
A kormányzati személyügyi igazgatás feladatait a Kormányzati Személyügyi Szolgálta-
tó és Közigazgatási Képzési Központ látja el, melynek keretében:
- ellátja a Miniszterelnöki Hivatal teljesítményértékeléssel kapcsolatos adatkezelői
feladatait [Ktv. 34. § (10) bek.],
- valamint meghatározott szempontrendszer alapján – a minisztériumi személyügyi
munkatársak bevonásával – minden év március 31-ig jelentést készít a teljesítmény-
értékelésről, annak tapasztalatairól, melyről a minisztériumokat tájékoztatja.[R. 9. §
(2)]
• A teljesítményértékeléssel kapcsolatos nyilvántartás

A MEH miniszter nyilvántartást vezet a központi államigazgatási szervek köztisztvise-
lőinek teljesítményértékelésével kapcsolatos adatairól, a teljesítményértékeléssel kapcso-
latos jogok gyakorlásának és kötelezettségek teljesítésének ellenőrzéséhez szükséges ada-
tok kezelésének az ellenőrzésre jogosult számára történő biztosítása céljából.
A nyilvántartás számára a központi államigazgatási szervek az alábbi adatokat szolgál-
tatják:
1
2
- a köztisztviselő nevét, születési helyét, idejét, anyja nevét,
3 - a szervezeti egységét, besorolását, vezetői megbízását,
4 - a részére megállapított teljesítménykövetelményeket,
- a köztisztviselő teljesítményének értékelését,
- a köztisztviselő teljesítményének értékelésével összefüggő vezetői intézkedéseket.
A MEH miniszter a teljesítményértékeléssel kapcsolatos adatkezelői feladatait a kor-

törzsanyag
mányzati személyügyi igazgatási feladatokat ellátó szerv útján látja el. Megjegyzendő, hogy
a nyilvántartás számára személyes azonosításra alkalmas adatot nem gyűjtenek.
• Átállás a TÉR szabályainak alkalmazására

64
-
A TÉR rendszer fokozatos bevezetése miatt a minisztériumok nem vezető köztisztvise-
lői esetében évközben kell átállni a TÉR szabályainak alkalmazására. Az átállásra több
megoldás kínálkozik:
- 2007. év első félévére meghatározott teljesítménykövetelményeket a munkáltatói
jogkör gyakorlója június 30. napjáig értékeli – s ezzel eleget tesz a Ktv. 34. § (1)
bekezdésben meghatározott kötelezettségének – majd megállapítja a TÉR szabályai
szerinti új teljesítménykövetelményeket. Ezek alapját a vezetők számára meghatá-
rozott célok képezik. A tárgyév végén – november 30. napjáig – értékeli az új telje-
sítménykövetelményeket, s dönt a jutalom mértékéről. Fontos hangsúlyozni, hogy
önmagában egyik értékelésnek sincs hatása az alapilletményre.
- A 2007. év első félévére a teljesítménykövetelményeket már a TÉR szabályai sze-
rint állapítja meg a munkáltatói jogkör gyakorlója. Bár az R. még e személyi kör
esetében nem hatályos, de mivel a Ktv. 34. §-ban meghatározott teljesítményértéke-
lés módszere vonatkozásában a Ktv. nem tartalmaz előírást – s a vonatkozó mód-
szertani ajánlás sem tekinthető kötelezőnek – a munkáltató dönthet úgy, hogy –
mint módszert – a TÉR előírásait követi. Ez megfelelő folyamatosságot biztosíthat
az R. július 1-jei alkalmazásához. A teljesítménykövetelmények értékelését ez eset-
ben is el kell végezni június 30. napjáig. A teljesítményértékelésnek ekkor sincs ha-
tása az alapilletményre.
- A 2007. évre megállapított teljesítménykövetelmények értékelése a munkaértékelés
alapját is képezi. Ebben az esetben a teljesítményértékelés jelenti a munkaértéke-
lést, amelynek eredményétől függően eltéríthető az alapilletmény. Ehhez azonban
arra van szükség, hogy a teljesítményértékelés eredményét értelmezhetővé tegye a
munkáltató az alapilletmény eltérítéséhez.
3.3.3 2007. évi LXXXIII. törvény
Az új típusú teljesítményértékelési rendszerre történő átállás törvényi szintű szabályozásának

harmadik fázisaként 2007. július 15-étől hatályba lépett a Ktv.-t módosító 2007. évi LXXXIII.
törvény.
A törvénymódosítás felhatalmazta a MeH minisztert, hogy a központi államigazgatási
szerveknél, valamint azok területi és helyi szerveinél ellenőrizze a TÉR szabályainak érvé-
nyesülését. Amennyiben az ellenőrzés során szabálytalanságot észlel, jogosult jelzéssel élni az
érintett szerv vezetőjéhez és felhívni őt a jogsértés orvoslására. Az érintett szerv vezetője köte-
les tájékoztatni a MeH minisztert a jogsértő intézkedéssel kapcsolatos lépéseiről. Fontos ki-
hangsúlyozni, hogy a MeH miniszter ellenőrzési jogosultsága nem terjed ki az önkormány-
zatokra, mivel esetükben nem kell alkalmazni a TÉR szabályait.
Ugyancsak a TÉR bevezetésére kötelezett államigazgatási szerveket érintő előírása a
törvénymódosításnak, hogy egyértelműen kizárja a TÉR-en kívüli pénzjutalom kifizetésé-
nek lehetőségét. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy azoknál a közigazgatási szerveknél, ahol
alkalmazni kell a TÉR szabályait, pénzjutalom 2007. július 15-étől kizárólag a teljesítményérté-
kelés alapján fizethető. Emellett a törvénymódosítás maximálta a miniszter által alapított kitün-
tető címmel, díjjal, plakettel, oklevéllel, emléklappal, kitüntetéssel kifizethető pénzjutalom ösz-
szegét is. Ezek együttes összege naptári évenként nem haladhatja meg a mindenkori illetmény-
alap tízszeresét. 1
2
A törvénymódosítás másik, az önkormányzatokat is érintő előírása 2008. január 1-jétől je-
3
lentősen átalakítja az illetményeltérítésre vonatkozó szabályozást. Az alapilletmény eltérí-
4
tésre fő szabály szerint továbbra is a tárgyévet megelőző év szakmai munkájának értékelése
alapján kerülhet sor, ugyanakkor kivételt képez ez alól, ha a köztisztviselő kinevezése év köz-
ben történik, vagy a köztisztviselő áthelyezésére kerül sor. Az eltérítés vetítési alapja a tárgyév-
re vonatkozóan a köztisztviselő besorolása szerinti fizetési fokozathoz tartozó alapilletmény. A
törvény differenciáltan szabályozza az eltérítésről szóló döntés időbeli hatályát. Amíg az állam-
törzsanyag
igazgatási szerveknél e döntés december 31-éig hatályos, addig az önkormányzatok esetében a

tárgyév március 1-jétől a következő év február végéig érvényes az eltérítés. Az önkormányzat-
okra vonatkozó eltérő szabályozást az önkormányzatok költségvetésének megállapítására vo-
natkozó speciális eljárási szabályok tették indokolttá. A törvénymódosítás határidőt állapít
65
meg az eltérítésről szóló döntés meghozatalára vonatkozóan. Államigazgatási szerveknél

minden év január 31-éig, helyi önkormányzatoknál pedig március 1-jéig kell a szükséges mun-
káltatói intézkedéseket meghozni. Fontos kiemelni, hogy a Ktv. a jövőben egyértelműen kizárja
az eltérítés mértékének a tárgyéven belüli módosítását.
1. Melyek voltak a köztisztviselők teljesítményértékelésre vonatkozó jogi szabályozás

főbb állomásai?
2. Melyek a kiemelt célok kitűzését meghatározó főbb tényezők az államigazgatási szer-
veknél?
3. Melyek a kiemelt célok kitűzését befolyásoló főbb tényezők az önkormányzatoknál?
4. Melyek a munkaköri leírás főbb tartalmi elemei?
5. Melyek az egyéni teljesítményértékelő lap főbb tartalmi elemei?
6. Milyen főbb állomásai vannak az egyéni teljesítményértékelésnek?
7. Hogyan történik a felkészülés a szóbeli értékelésre?
8. Melyek a teljesítményértékeléssel kapcsolatos munkáltatói jogkör gyakorlás legfőbb
szabályai?
9. Milyen speciális szabályok vonatkoznak a jegyző teljesítményértékelésére?
10. Melyek a köztisztviselő alapilletmény eltérítésére vonatkozó főbb szabályok?
11. Mi a TÉR, és milyen célok indokolták a bevezetését?
12. Milyen személyi körre terjed ki a TÉR és milyen ütemezésben?
13. Melyek a TÉR-en belüli célmegállapítás főbb állomásai?
14. Mik a fejlesztési célok főbb jellemzői?
15. Mit tartalmaz a köztisztviselő komplex értékelése és milyen eredménnyel zárulhat?
16. Milyen feladatokat lát el a humánpolitikai részleg a TÉR-rel kapcsolatosan?
17. Hogyan történik a teljesítményértékelés nyilvántartása és ki jogosult ellenőrizni a TÉR-
re vonatkozó szabályok megtartását?
4
törzsanyag
66
A teljesítményértékelés és a jutalmazás összefüggései

IV. fejezet
A teljesítményértékelés és
a jutalmazás összefüggései

• A főbb közszolgálati jutalmazási rendszerek bemutatására;
• A teljesítménycélok és a jutalmazás legfontosabb összefüggéseinek ismertetésére;
• A teljesítményértékeléshez kapcsolódó kötelező eloszlás szabályainak elsajátítására;
• A kötelező eloszlás gyakorlati alkalmazására.
Bevezetés
A fejlett piacgazdaságok vállalatainál a ’80-as évek közepéig a pénzbeli juttatásokat a fix

alapbér dominanciája jellemezte. Az elmúlt másfél-két évtizedben általában csökkent a bérezés
súlya a teljes javadalmazásban, ugyanakkor a béreket igyekeznek szorosabban a teljesítmények-
hez kötni. Egyre több szakértő az esetenkénti prémiumban (bonusz) látja a teljesítményfüggő 1
javadalmazás megvalósításának hatékony eszközét. Az egyéni premizálás legfőbb előnye, hogy 2
folyamatosan és erőteljesen ösztönző, alkalmazásával a teljesítményértékelésben előforduló 3
téves elemek következményei nem lesznek annyira tartósak. 4
Az átalakuló juttatási rendszerben bekövetkező főbb változások az alábbiakban foglalha-

tók össze:
• A teljesítmény szerinti bérezés nagyobb hangsúlyt kap;
•
törzsanyag
A csoportbérezés jelentősége növekszik;

• Az inflációkövető bérezés súlya csökken;
• A béren kívüli juttatások aránya növekszik;
67
A teljesítményértékelés és a jutalmazás összefüggései A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében
• A hosszú távú ösztönzők alkalmazása nagyobb hangsúlyt kap a menedzseri munkakörök-

ben.
Az elmúlt évtizedben néhány Nyugat-európai ország közszolgálati javadalmazási rendszeré-

ben is megjelentek azok a megoldások, melyeknek célja az alkalmazottak jutalmazási gyakorla-
tát a konkrét egyéni teljesítményekhez kötni. Az egyik ilyen megoldás az ún. kötelező eloszlás
elve, amelyet egyebek közt Angliában, Finnországban, Portugáliában és Belgiumban is eredmé-
nyesen alkalmaznak. Hazai közszolgálatunk is paradigmaváltás előtt áll a javadalmazási rend-
szer tekintetében. A közigazgatási szolgáltatások minőségének javítása elképzelhetetlen a telje-
sítményelv következetes érvényesítése, illetve az egyéni teljesítmény és a javadalmazás közötti
kapcsolat átláthatóságának megteremtése nélkül.
4.1 Nemzetközi kitekintés, közszolgálati jutalmazási rendszerek
A tradicionális közszolgálati rendszerben, melynek klasszikus példája Franciaország és

Németország, a jutalmazás mértékét nem befolyásolja az illetmény összege. Gyakorlatilag az
illetménytől független jutalmazási szisztémáról beszélhetünk. A jutalmazás zárt keretből törté-
nik intézményi szinten. A jutalom elosztására bonyolult metodikát alkalmaznak ezekben az
országokban.
A tradicionális modelltől élesen eltér az ún. angolszász modell. E modell reprezentáns orszá-
gai Nagy-Britannia és Írország. Ebben a modellben a jutalom az illetményt is befolyásolja. A
köztisztviselőnek jól körülhatárolt célfeladatokat állapít meg a munkáltató, és ezeknek a célfel-
adatoknak az értékelési eredménye határozza meg a jutalom összegét. A célfeladatok meghatá-
rozására a tárgyév elején kerül sor, a feladatok teljesítésének minőségi színvonalát év végén
értékelik.
A jutalmazási rendszerek tekintetében szintén két fő modellt különböztethetünk meg.
Amíg az egyikben a jutalom mértéke előre meghatározott, addig a másikban kötöttek a jutalom-
keret képzésének szabályai.
Azokban a jutalmazási rendszerekben, amelyekben a jutalom mértékét a tárgyévre vonatkozó-
an előre meghatározzák, teljesítménykategóriákhoz rendelt fix összegű vagy százalékos mértékű
jutalom megállapítására kerül sor. Alapvetően a teljesítményértékeléstől függ a pénzügyi keret,
ha nincs szabályozva az eloszlás. E rendszerrel kapcsolatosan azonban számos kritika is megfo-
galmazható, ezek közül külön kiemelést érdemel, hogy a rendszer nehezen tervezhető. Emellett,
ha kevésbé mérhető célok meghatározására kerül sor, a rendszer finanszírozása drága is lehet. A
jutalmazási rendszer lényegi eleme, hogy a jutalomkeret önmagától képződik, és annak átcso-
portosítására nincs lehetőség. Az alábbiakban a 10-12. táblázat segítségével néhány példát mu-
tatunk be az egyes teljesítményszintek közötti lineáris eloszlásra:
Teljesítmény szint Jutalom mértéke
70 % alatt 0%
70 -100 % 30 %
1
100 - 130 % 60 %
2
70 % alatt 0%
70 -100 % 30 %
törzsanyag
100 - 120 % 60 %
68

60 % alatt 0%
60 - 90 % 30 %
90 - 110 % 50 %
110 - 130 % 65 %
10-12. táblázat: Példák a teljesítményszintek közötti lineáris eloszlásra
Más jutalmazási rendszerekben a jutalomkeret képzésének szabályai kötöttek. Ez által a keret-

képzés könnyebben tervezhető, ugyanakkor a teljesítmények, és az értük járó jutalom közötti
direkt kapcsolat könnyen megszűnhet. E jutalomkeret-felosztási metodikát a 13. táblázaton sze-
replő konkrét példán keresztül mutatjuk be:
Teljesítmény szint Szorzó Kiosztható jutalom* Egy főre jutó

jutalom**
Kiváló – 20 fő 4 381 19
Standard – 50 fő 2 476 10
Standard alatt – 30 fő 1 143 5
* Jutalomegység száma: 100/∑ (létszám * szorzó) = 476
Kiosztható jutalom: jutalomegység száma * létszám * szorzó = 381 (kiválók esetén)
** Egy főre jutó jutalom: kiosztható jutalom/létszám = 19 (kiválók esetén)
Ha a létszámmegoszlás teljesítményszint szerint 20 – 60 – 20 fő, akkor a kiválók egy főre eső
jutalma: 18
13. táblázat: Példa a kötött jutalomkeret képzésre
A teljesítménycélok és a jutalmazás kapcsolatát vizsgálva bármelyik rendszer vonatkozásában

igaz, hogy minél több mérhető teljesítménycél megállapítására kerül sor, annál egyszerűbb a
jutalom elosztása. Ugyanakkor problémát jelenthet a rosszul meghatározott mérőszám, mivel ez
torzíthatja és jelentősen növelheti a pénzügyi terheket. Ennek megfelelően szakmailag kellően
elő kell készíteni a mérőszám meghatározást, ennek eredményeként jelentős költségvetési pénz-
eszközök takaríthatók meg, illetve használhatók fel a leghatékonyabb módon.
További gyakorlati problémákat vethet fel, hogy a rendszerekből nem szűrhetők ki a szubjek-
tív elemek. A szubjektív elemek száma azonban jelentősen befolyásolja a pénzügyi forrásszük-
ségletet. Amennyiben sikerül csökkenteni a szubjektív elemeket, szintén számottevő forrásszük-
séglet érhető el. A szubjektív elemek számát az is jelentősen befolyásolja, hogy mérhető vagy
nem mérhető célok meghatározására kerül sor. A költség/haszon elvére tekintettel azonban nem
biztos, hogy egy mérhető cél hasznosabb egy nem mérhető teljesítménycélnál.
4.2 A teljesítménycélok és a jutalmazás összefüggései

1
4.2.1 A célmeghatározás és a jutalmazás kapcsolata 2
3
Amennyiben a teljesítményértékelési rendszerekben csak egyéni célok meghatározására 4
kerül sor, az egyéni jutalom számítását általában nem befolyásolja a célmeghatározás. E rend-
szerekben csak az egyén szerepe kerül értékelésre, és az egyéni teljesítmény értékelésének
eredménye befolyásolja a jutalom összegét. Ez az értékelési szisztéma azonban magától étető-
dően sok esetben túlzott mértékben felerősíti a belső versengést. Különösen igaz ez azokban a
rendszerekben, melyekben a keretképzés szabályozott, vagyis behatárolt összeg áll rendelkezés-
törzsanyag
re jutalmazási célra. Folyamatosan csökken a csapatszellem, emellett az egyéni érdekérvényesí-

tés túlhajszolása a szervezeti teljesítményt is negatívan befolyásolja. További negatív követ-
69
kezményként számolni kell azzal is, hogy a szervezeti egységek közötti differenciálás hiánya
elfedi a valós teljesítmények közötti különbségeket.
Azokban a rendszerekben, amelyekben a szervezeti és egyéni célok meghatározására pár-
huzamosan kerül sor a két lépcsős célkitűzést két lépcsős értékelés követi. Először a szervezeti
célokat határozzák meg, majd azok alapján az egyéni célok megállapítása következik. Az érté-
kelésnél szintén külön hajtják végre a szervezeti célokra, majd ezt követően az egyéni célokra
vonatkozó értékelést. Ez az értékelési szisztéma azonban csak azokban a rendszerekben műkö-
dőképes, amelyekben a jutalomkeret képzésének szabályai egyértelműen rögzítettek. Nagy elő-
nye a szervezeti célok megvalósulását is értékelő rendszereknek, hogy pozitív hatással vannak a
csapatszellemre, és kedvező hatással vannak a szervezeti célok megvalósulására is.
4.2.2 A teljesítményalapú jutalom megállapításának részletszabályai
A III. fejezetben már részletesen foglalkoztunk azokkal a jogszabályváltozásokkal, amelyek

eredményeként a Magyar Köztársaság 2007. évi költségvetését megalapozó egyes törvények
módosításáról szóló 2006. évi CXXI. törvény megteremtette a TÉR bevezetésének alapjait. A
törvényi szabályozást kiegészítő R. meghatározza a teljesítményértékeléshez kapcsolódó jutal-
mazás részletszabályait.
Az R. jutalommegállapításával kapcsolatos szabályainak ismertetése előtt mindenképpen fon-
tos kitérni arra, hogy az R. a jutalommal kapcsolatban kizárólag a minisztériumok vezetőire
és köztisztviselőire tartalmaz rendelkezéseket. A későbbiekben viszont várhatóan a kormány-
hivatalok, a központi hivatalok, illetve a központi államigazgatási szervek területi szerveinek és
helyi szerveinek köztisztviselőire is irányadó szabályokkal fog kiegészülni a szabályozás.
Ugyanakkor nem kell alkalmazni a jutalmazásra vonatkozó szabályokat az Adó- és Pénzügyi
Ellenőrzési Hivatal, a Vám- és Pénzügyőrség és az Országos Munkabiztonsági és Munkaügyi
Főfelügyelőség által fizetett, a költségvetési törvényben meghatározott jutalmakra. [R. 19. §]
A munkáltatói jogkör gyakorlójának – az értékelő vezető javaslata alapján – az egyéni telje-
sítményalapú jutalom összegét az ún. kötelező eloszlásra, valamint a jutalom mértékére vonat-
kozó előírások figyelembevételével kell megállapítania.
A R. által szabályozott és bevezetett, kötelező eloszláson alapuló rendszer célja a teljesít-
mény-arányos és igazságos jutalmazás biztosítása, mely egyfelől felső korlátot állapít meg a
jutalmazás mértékére, hogy korlátozza a szerven belül, illetve a szervek között, jelenleg tapasz-
talható aránytalanságokat, másfelől a teljesítményértékelés eredményétől függően alanyi jogot
biztosít a jutalom minimális mértékére (lásd a 14-16. táblázatot).
Összteljesítmény Kötelező eloszlás

(munkavállalók %-ban)
Kivételes teljesítmény 0-10%
Magas szintű teljesítmény 20-30%
Elvárt, jó teljesítmény 50-60%
Fejlesztés szükséges 0-10%
14. táblázat: A teljesítmény szerinti jutalom kötelező eloszlása
2 Összteljesítmény Minimum jutalom Maximum jutalom

3 Kivételes teljesítmény 33% 56%
4 Magas szintű teljesítmény 17% 31%
Elvárt, jó teljesítmény 3% 14%
Fejlesztés szükséges 0% 0%
15. táblázat: A teljesítmény szerinti jutalom mértéke a minisztériumi vezetők esetében a külön-
böző teljesítményszinteken
törzsanyag
70

Összteljesítmény Minimum jutalom Maximum jutalom
Kivételes teljesítmény 25% 44%
Magas szintű teljesítmény 11% 23%
Elvárt, jó teljesítmény 3% 9%
Fejlesztés szükséges 0% 0%
16. táblázat: A teljesítmény szerinti jutalom mértéke a minisztériumi ügyintézők esetében a
különböző teljesítményszinteken
A jutalomelosztás technikája a TÉR-ben

Az előértékelés során az értékelt köztisztviselő számára az év végi komplex értékelés eredmé-
nyeként adott pontszámot úgy kell megállapítani, hogy az értékelés alá tartozó értékelt köztiszt-
viselők létszámának figyelembevételével, érvényesüljenek a kötelező eloszlás arányai. Az
eloszlási arányoknak szintenként kell érvényesülniük. [R. 13. §]
1. eloszlási szint: a szakállamtitkárok, a kabinetfőnök, a miniszteri és államtitkári titkársá-
gok vezetői, valamint a miniszter és az államtitkár közvetlen irányítása alatt álló szerve-
zeti egység vezetője;
2. eloszlási szint: a miniszter, az államtitkár és a kabinetfőnök irányítása alatt álló szerve-
zeti egységek egyéb vezetői;
3. eloszlási szint: a szakállamtitkárok irányítása alatt álló szervezeti egységek vezetői;
4. eloszlási szint: a szakállamtitkárok irányítása alatt álló szervezeti egységek köztisztvise-
lői;
5. eloszlási szint: a miniszter, az államtitkár és a kabinetfőnök közvetlen irányítása alatt ál-
ló szervezeti egységek köztisztviselői.
Az eloszlási szintekhez tartozó köztisztviselőket, szakállamtitkárokat együttesen kell figye-

lembe venni a kötelező eloszlás alkalmazásakor. Abban az esetben, ha a kötelező eloszlás a
létszámra vonatkozóan nem egész számot eredményez, akkor a létszám minden esetben felfelé
kerekítve is megállapítható. A „kivételes teljesítmény” és „fejlesztés szükséges” kategóriájába
nem kötelező köztisztviselőt besorolni.
A jutalom megállapítása során az értékelt köztisztviselő számára a jutalom mértékét úgy kell
megállapítani, hogy az elérje el a teljesítmény szerinti jutalom által meghatározott minimális
mértékét, de ne haladja meg a maximális mértéket. [R. 13. § (2) bek.]
A hivatali szervezet vezetője a hivatal jutalomkeretét a szervezeti egységek között a szervezeti
egységek tagjainak egyévi illetményének és egyéni teljesítményértékelésének arányában osztja
el. A szervezeti egység jutalomkerete nem lehet kevesebb, mint a szervezeti egységnél alkalma-
zásban álló köztisztviselők egyéni teljesítménye alapján kötelezően fizetendő minimális jutal-
mak összege, illetve nem lehet több, mint az egyéni teljesítményük alapján fizetendő maximális
jutalmak összege. [R. 13. § (3) bek.]
A jutalom kifizetésére évente egy alkalommal, minden minisztériumnál egy időben, a tárgyév
végéig kerül sor, az év végi komplex teljesítményértékelés eredményétől függően. [R. 14. §]
A jutalom mértékének alapja a teljesítményértékeléssel rendelkező értékelt éves illetmé- 1
nyének – amelyet alapilletményének, illetménykiegészítésének és vezetői pótlékának figyelem- 2
bevételével kell megállapítani – az év azon időszakára jutó része, amikor az értékelt a statiszti- 3
kai állományi létszámban szerepel. [R. 15. §]
4
A Központi Statisztikai Hivatal által kiadott Útmutató a munkaügy-statisztikai adatszolgálta-
táshoz című kiadványban foglaltak szerint nem tartoznak a statisztikai állományi létszámba:
- a szülési szabadságon lévők, a szülési szabadság első napjától,
- a különböző gyermekgondozási ellátásban részesülők a fizetés nélküli ilyen jogcímű
törzsanyag
szabadságuk első napjától (kivéve, ha a munkáltató a családok támogatásáról szóló

1998. évi LXXXIV. törvény alapján a gyest igénybe vevőt részmunkaidőben foglalkoz-
tatja),
71
- a keresőképtelenné vált munkavállalók egyhavi 20 folyamatos betegség után,

- a sorkatonai szolgálatot teljesítők, bevonulásuk első napjától,
- az egyhavi távollétet követően a fizetés nélküli szabadságon lévők (pl. beteggondozás,
építkezés, tanfolyam, iskolarendszerű képzés, tanulmányút miatt),
- a tartalékos katonai szolgálatra bevonultak, egyhavi távollétet követően,
- az állásukból felfüggesztett személyek az első naptól,
- a felmondási idő alatt a munkavégzés alól felmentett munkavállalók, a munkavégzés
alól történő felmentés első napjától,
- az átmenetileg nem foglalkoztatott bedolgozók a foglalkoztatás szüneteltetésének idő-
pontjától,
- a menedzsment azon tagjai, akinek munkajövedelme a menedzserszerződés alapján leg-
feljebb akkora, mint a profitrészesedése,
- a nem teljes munkaidőben, havi átlagban 60 munkaóránál alacsonyabb óraszámmal fog-
lalkoztatottak.
Időarányos jutalom
E témakör kapcsán kell kitérnünk arra az esetre, amikor nem fizethető jutalom. Főszabály sze-
rint, ha az értékelt a tárgyévben legalább három hónap közszolgálati jogviszonnyal és teljesít-
ményértékeléssel nem rendelkezik, nem részesülhet jutalomban. Kivéve azt az esetet, ha a telje-
sítményértékelésre az értékelt köztisztviselőnek fel nem róható okból nem került sor (például:
vezetőváltás), ilyenkor ugyanis a munkáltatói jogkör gyakorlójának kell értékelnie a köztisztvi-
selőt.
Abban az esetben viszont, ha a közszolgálati jogviszony év közben szűnik meg, a jutalmat –
az előrehozott teljesítményértékelés alapján, időarányosan – az utolsó munkában töltött napon
kell kifizetni az értékelt részére. Ebben az esetben a jutalom mértékét a kifizetés időpontjában
megállapított illetmény összege alapján kell meghatározni.[R. 16. §]
Ellenőrzés, kifizetés
A személyügyi munkatárs ellenőrzi az értékelő vezető által javasolt jutalom összegét –
amennyiben szükséges, módosításra visszaküldi – és gondoskodik a jutalom kifizetéséről, vala-
mint a köztisztviselők, a szakállamtitkárok értesítéséről. [R. 17. § (3) bek.]
A minisztériumok esetében a MEH-miniszter ellenőrzi a kötelező eloszlás szabályainak ér-
vényesülését, és azok megsértése esetén jelzéssel fordul a miniszterhez és felhívja a jogsértés
orvoslására. A megtett intézkedésről az érintett miniszternek a MEH-minisztert tájékoztatnia
kell. [R. 18. §]
4
törzsanyag
20 Az egyhavi távollét, akár betegség, akár egyéb nem fizetett távollétről van szó, naptári hónapot jelent, így például azt a munkavállalót, aki feb-
ruár 3-ától van távol, március 3-án kell kivenni a statisztikai állományi létszámból. (Aki január 28-ától, illetve 29-étől beteg, február 27-én, illet-
ve 28-án telik le az egy hónap.) Nem tekinthető fizetett távollétnek az az időtartam, melyre betegség miatti távollét esetén a betegszabadságdíjat
a munkáltató fizeti.
72

1. Milyen jellemző vonásai vannak a főbb közszolgálati jutalmazási rendszereknek?

2. Hogyan befolyásolja a teljesítménycélok megállapításának módszere a jutalom elosz-
tást?
3. Milyen főbb jogszabályi előírások vonatkoznak a teljesítményalapú jutalmazásra?
4. Mely szervek esetében kell alkalmazni a teljesítményelvű jutalmazáshoz kapcsolódó kö-
telező eloszlás elvét?
5. Melyek a kötelező eloszlásra vonatkozó főbb jogszabályi előírások?
6. A jutalom eloszlás megállapításakor milyen szerepet játszanak az ún. eloszlási szintek?
7. A kötelező eloszlás kiszámításakor melyik munkavállalói kör nem tartozik bele az átla-
gos statisztikai létszámba?
8. Hogyan történik a kötelező eloszlás alapján megállapított jutalom kifizetése, és a kifize-
tés jogszerűségének ellenőrzése?
4
törzsanyag
73
-
Mellékletek
Mellékletek
1. számú melléklet
Az érzelmi kompetencia szerkezete
Hogyan tudunk sa-

Személyes kompetenci-
ját
ák
magunkkal bánni?
Kompetencia osz-
tály Kompetencia Magatartás
1.1. Érzelmi tuda-
Tudják milyen érzelmet élnek át és miért
1. Én-tudatosság tosság
Felismerik a kapcsolatot érzelmeik és a
között,
Saját belső állapo-
taink, preferenciái- Érzelmeink és azok amit gondolnak, tesznek és mondanak
Felismerik, milyen hatással vannak érzel-
nak, erőforrásainak hatásainak felismerése
meik a teljesítményükre
és intuícióinak is-
merete Tisztában vannak értékeikkel és céljaikkal
1.2. Pontos önérté- Tisztában vannak értékeikkel és gyenge-
kelés ségeikkel
I. Reflektívek, tanulnak a tapasztalatokból
Saját belső erőforrá- Nyíltak az őszinte visszajelzésre, az új
sainak, képességeinek kilátások, folyamatos tanulás és az önfej- 1
és korlátainak ismere- lesztés iránt 2
te Rendelkeznek humorérzékkel, van elkép- 3
zelésük a jövőjükről 4
Önbizalmat sugároznak a megjelenésük-

1.3. Önbizalom kel, érezhető a jelenlétük
Képesek népszerűtlen nézeteket is hangoz-
tatni, az igazság kedvéért, "kilógni a sor-
Saját értékünk és
törzsanyag
ból"
képességeink ismerete
Döntésképesek, bizonytalan stresszes
helyzeteken is tudnak józan ítéletet hozni
75
Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében
Jól kezelik az impulzív stressz-

2. Önszabályozás 2.1. Önkontroll keltő érzelmeiket
Emberpróbáló pillanatokban is
A zavaró érzelmek és összeszedettek, derűlátóak és ren-
impulzusok kordában díthetetlenek maradnak
tartása Nyomás alatt is képesek tisztán
Képesség, mely lehe- gondolkodni és összpontosítani
tővé teszi, hogy kezelni Etikusan cselekszenek és gyanú
tudjuk belső állapotai- 2.2. Megbízhatóság felett állnak
nak, impulzusainkat és Bizalmat gerjesztenek, megbízha-
erőforrásainkat 2.3. Lelkiismeretesség tóságuk és hitelességük révén
Beismerik saját hibáikat, és nyíl-
tan szembeszegülnek mások eti-
kátlan cselekedeteivel
Határozott elvi alapokon nyugvó
I. Becsületesség és a
álláspontot képviselnek
személyes teljesítmé-
Elvégzik, amit vállalnak, és meg-
nyünkért való felelősség
tartják az ígéretüket
vállalása
Felelősnek tartják magukat a tette-
ikért
Munkájuk során szervezettek és
körültekintők
Új ötleteket merítenek a legkülön-
2.4. Innováció félébb forrásokból
Eredeti megoldásokat találnak a
problémára
Nyitottság az új ötle-
Újszerű ötleteik vannak
tek és megközelítési
Eredeti nézőpontból tekintenek a
módok iránt
dolgokra, és kockázatvállaló gon-
dolkodás jellemzi őket.
4
törzsanyag
76
-
Mellékletek
Könnyedén megbirkóznak több
egyidejű feladattal, képesek
változtatni a teendők fontossági
sorrendjén, és gördülékenyen
2.5. Alkalmazkodás kezelik a nagy változásokat is
Viselkedésüket és stratégiáikat
a gyorsan változó körülmé-
nyekhez igazítják
A változással szembeni ru- Rugalmasak a különféle törté-
galmasság nések megítélésében
Eredményorientáltak, motivál-
tak a céljaik elérésére, és
ugyanakkor a szabályok betar-
3. Motiváció 3.1. Teljesítménymotiváció tására
Olyan érzelmi jellegű
Ösztönző célokat tűznek ki
törekvések, amelyek ser-
maguk elé, és kiszámított koc-
kentik és irányítják a
kázatot vállalnak
kitűzött célok elérését
A kiváló szint elérésére
Aktívan keresik a bizonytalan-
vagy meghaladására irányuló
ságukat csökkentő információt,
törekvés
megtalálják a fejlődés lehető-
ségét
Megtanulják fejleszteni a telje-
sítményüket
Készek áldozatot hozni a ma-
I.
gasabb szervezeti célok érde-
3.2. Elköteleződés kében
Átlátják a hosszú távú célokat
A döntéshozatal során figye-
Igazodás egy csoport vagy lembe veszik a csoport alapér-
szervezet céljaihoz tékeit
Aktívan keresik a csoport fel-
adatának teljesítéséhez vezető
lehetőségeket
Készek megragadni a felmerü-
3.3. Kezdeményezőkészség lő lehetőségeket
Túlteljesítik a kitűzött célt
Eligazodnak a bürokrácia út-
vesztőjében
Érezhető lelkesedés
Segítenek másokat a rendkívüli
erőfeszítéseket igénylő vállal-
kozásaikban
Kitartanak a céljaik mellett az
akadályok és nehézségek elle- 1
3.4. Optimizmus nére is 2

A kudarcot a - megváltoztatha- 3
tó - körülményeknek tulajdo- 4
Érezhető kitartás
nítják inkább, nem pedig a sa-
ját személyes hibáiknak
törzsanyag
77
Hogyan kezeljük társas

Szociális kompetenciák
kapcsolatainkat?
Figyelnek az érzelmi jelzésekre,

4. Empátia 4.1. Mások megértése és meg tudnak hallgatni másokat
Mások látásmódja iránt érzékeny-
Mások érzéseinek, Érzékenység mások ér- séget mutatnak, megértik e pers-
szükségleteinek és zésvilága és nézőpontjai pektívákat
meggyőződéseinek iránt, s az ügyeikben való Mások szükségleteinek és érzése-
ismerete aktív érdekeltség inek megértése alapján nyújtanak
segítséget
4.2. Más emberek fej- Észreveszik és méltányolják má-
lesztése sok erősségeit és teljesítményeit
Hasznos visszajelzéseket adnak,
és azonosítani tudják az emberek
Érzékenység mások fej- fejlődési szükségleteit
lődési szükségleteire s Útmutatást nyújtanak, tovább len-
képességeik fejlesztésére dítenek és olyan feladatokat ad-
nak, amelyek igénybe veszik és
fejlesztik a dolgozók képességeit
Megértik az ügyfelek igényeit, s
ezekhez igazítják a szolgáltatáso-
4.3. Kliensközpontúság kat vagy a termékeket
II. Keresik annak módját, hogyan
lehetne az ügyfelek elégedettségét
és a cég iránti elkötelezettségét
Az ügyfelek igényeinek gyarapítani
elővételezése, felismerése Szívesen ajánlanak fel a helyzet-
és kielégítése nek megfelelő segítségnyújtást
Az ügyfél perspektíváját oly mó-
don teszik magukévá, mint egy
bizalmat élvező tanácsadó
Respektálni tudnak más-más kö-
4.4. A sokszínűség érté- zegekből érkezett embereket, és
kelése jól tudnak viszonyulni hozzájuk
Eltérő világszemléletek iránt is
megértést tanúsítanak, s érzéke-
nyek a csoportok közötti különb-
Lehetőséget adni a leg- ségekre
különbözőbb fajta tehetsé- A sokféleséget lehetőségnek te-
gekkel és indíttatásokkal kintik, s olyan környezetet terem-
bíró emberek számára tenek, ahol egymástól különböző
1 emberek is boldogulni tudnak
2 Elutasítanak mindenfajta elfogult-
3
ságot és türelmetlenséget
4
törzsanyag
78
-
Mellékletek
Pontosan kiismerik magukat a
4.5. Politikai tudatosság hatalmi viszonyok között
Látják a működésben lévő társa-
dalmi hálózat lényegesebb cso-
mópontjait
Tájékozódó képesség a Értik azokat az erőket, amelyek a
szervezeten belüli viszo- kliensek látásmódját és cseleke-
nyokban deteit befolyásolják
Kiismerik magukat a szervezeten
belüli és az azon kívüli valós
viszonyok között
Képesek arra, hogy a maguk ol-
5. Társas készségek 5.1. Befolyásolás dalára állítsák az embereket
Előadásaik során rá tudnak han-
golódni a hallgatóság hullám-
hosszára
Ezek teszik lehetővé,
Komplex stratégiákat (például
hogy másokból az álta- Mások hatékony meggyő-
indirekt befolyásolást) használ-
lunk kívánt reakciót zése
nak a konszenzus-teremtés, a
váltsuk ki
támogatás elnyerése érdekében
Szükség esetén drámai hatást
tudnak elérni
5.2 Kommunikáció Hatékonyan fel tudják fogni má-
II.
sok érzelmeit, rá tudnak hango-
lódni mások érzelmeire;
Nyitottság az új ötletek és Nyíltan és egyszerűen meg tud-
megközelítési módok iránt nak oldani nehéz problémákat;
Figyelmesen odafigyelnek az
emberekre, törekednek a kölcsö-
nös megértésre;
Ösztönzik az információk minél
teljesebb megosztását;
Elősegítik a nyílt kommunikáci-
ót, képesek arra, hogy egyaránt
befogadják a jó és rossz híreket.
5.3. Vezetés Lelkesednek a közös célért, kül-
detésért és másokban is képesek
felkelteni ezt a lelkesedést;
Egyének és csoportok ins- Függetlenül attól, hogy van-e
pirálása és kalauzolása. vezetői pozíciójuk, felvállalják a
vezetői szerepet, ha szükség van
rá;
Irányítják mások teljesítményeit,
miközben meghagyják azok fele- 1
lősségét; 2
Példát mutatnak. 3
4
törzsanyag
79
5.4. A változás katalizálása Felismerik a változás szük-

ségességét és képesek elhárí-
tani a változások elől az aka-
dályokat;
A változás kezdeményezé- Kihívást intéznek a meglevő
se és menedzselése. status quo felé, hogy az maga
is igényelje a változásokat;
Az újítások élére állnak, má-
sokat is képesek magukkal
ragadni;
Modellt nyújtanak a mások-
tól elvárt átalakulásokhoz.
5.5. Kapcsolatépítés Kiterjedt informális kapcso-
lati hálót ápolnak és tartanak
fenn;
A hasznos kapcsolatok Keresik azokat a viszonyla-
ápolása. tokat, amelyek kölcsönös
előnyökkel járnak;
II. Összhangot teremtenek má-
sokkal, s azokat a maguk
vonzáskörzetében tartják;
Személyes barátságokat hoz-
nak létre és tartanak fenn
munkatársaikkal.
5.6. Együttműködés Jó egyensúlyt tudnak fenntar-
tani a feladatokra való össz-
pontosítás és a kapcsolatok
iránti figyelem között;
Együttműködés másokkal Együttműködnek másokkal,
közös célok érdekében. megosztják a terveket, az
információkat és az erőforrá-
sokat;
Barátságos kooperatív kiala-
kítását mozdítják elő;
Meglátják az együttműködés
lehetőségeit, s e lehetőségek-
re gondot fordítanak.
4
törzsanyag
80
-
Mellékletek
A VOLT BELÜGYMINISZTÉRIUM TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI ÉS

KARRIER-TÁMOGATÁSI RENDSZERÉNEK ALKALMAZÁSÁT SEGÍTŐ
KOMPETENCIATÉRKÉP
21
sor- a kompetencia a kompetencia

fokozat a kompetenciaszint leírása
szám neve meghatározása
Megszerzett ismereteit kis mérték-
A ben és alacsony hatásfokkal alkal-
mazza.
Megszerzett ismereteit a gyakor-
B latban szűk körűen, de többnyire
megfelelő hatásfokkal alkalmazza.
A munkakör betölté-
Felkészültség / Megszerzett ismereteit a gyakor-
séhez szükséges elméleti
Szakmai ismeretek C latban jó szinten és minden esetben
1./1. és gyakorlati szakmai
alkalmazásának megfelelő hatásfokkal alkalmazza.
tudás alkalmazásának
szintje Megszerzett ismereteit a gyakor-
szintje.
D latban kiváló szinten és hatásfokkal
alkalmazza.
latban újító, alkotó módon és ki-
E
magasló hatásfokkal alkalmazza, és
ezzel mások munkáját is segíti.
Megszerzett ismereteit kis mérték-
A ben és alacsony hatásfokkal alkal-
mazza.
B latban szűk körűen, de többnyire
megfelelő hatásfokkal alkalmazza.
Felkészültség / Megszerzett ismereteit a gyakor-
Az idegen nyelvtu- Idegen nyelvtudás al- C latban jó szinten és minden esetben
1./2.
dás alkalmazásá- kalmazásának szintje. megfelelő hatásfokkal alkalmazza.
nak szintje Megszerzett ismereteit a gyakor-
D latban kiváló szinten és hatásfokkal
alkalmazza.
latban újító, alkotó módon és ki-
E
magasló hatásfokkal alkalmazza, és
ezzel mások munkáját is segíti.
4
törzsanyag
21 8/2002. (Bk.4) sz. BM utasítás 3. sz. melléklete BM kompetencia térképe

81
Megszerzett ismereteit kis mértékben

A
és alacsony hatásfokkal alkalmazza.
Megszerzett ismereteit a gyakorlatban
B szűk körűen, de többnyire megfelelő
hatásfokkal alkalmazza.
Felkészültség /
Számítástechnikai C jó szinten és minden esetben megfele-
A számítástechnikai
1./3. tudás alkalmazásá- lő hatásfokkal alkalmazza.
ismeretek alkalma-
nak szintje. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban
zásának szintje
D kiváló szinten és hatásfokkal alkal-
mazza.
újító, alkotó módon és kimagasló ha-
E
tásfokkal alkalmazza és ezzel mások
munkáját is segíti.
Normál munkakörülményekhez, illet-
A ve átlagos terheléshez is nehezen tud
alkalmazkodni.
Normál munkakörülményekhez, illet-
B ve átlagos terheléshez megfelelően
A munkakörnyezet alkalmazkodik.
Terhelés / Munka- miatt fellépő hatá- Normál munkakörülményekhez, illet-
körülményekhez sokhoz, a pszichés és C ve fokozott terheléshez való alkalmaz-
2./4.
való alkalmazkodás a fizikális terhelé- kodása megfelelő.
képessége sekhez való alkal- Szokatlan munkakörülményekhez,
mazkodás. D illetve fokozott terheléshez való al-
kalmazkodása megfelelő.
Szokatlan, kirívóan rossz munkakö-
rülményekhez, illetve fokozott terhe-
E
léshez való alkalmazkodása is teljesen
problémamentes.
Ismert körben is gondjai vannak a
szóbeli kommunikációban. Beszéd-
A módja nehezen érthető. Az egyszerű
utasításokat még ismétlés után is ne-
hezen érti meg.
A egyszerű témakörökben és ismert
körben a komunikáció nem jelent
gondot, a legtöbb gondolatot tisztán
B
fejezi ki beszéd útján, elismétlés
és/vagy magyarázat után képes megér-
teni a legtöbb utasítást.
A gondolatok átadá-
sa és az elképzelések Főleg ismert körben bonyolult témák-
Kapcsolattartás / ban is képes a gondolatok és elképze-
kifejezése a beszéd
Szóbeli kommuni- C lések érthető kifejezésére, illetve egy-
3./5. használatával, illetve
káció (beszédkész- szeri hallás után képes megérteni az
a mások által elmon-
ség, beszédértés) utasítások nagy részét.
dott gondolatok
megértése. Bármilyen körben képes komplex
1
gondolatok kifejezérése és magyaráza-
2 D tára, illetve a mások által kifejezett
3 komplex elképzelések, gondolatok
4
megértésére.
Képes a hallgatóság számára érthető
módon, tisztán kifejezni a komplex
gondolatokat, elképzeléseket, elő-
E adásmódja mindig élvezetes és meg-
győző; képes megérteni a bonyolult
törzsanyag
utasításokat, elképzeléseket, gondola-

totokat.
76
-
Mellékletek
Nem képes türelmesen, figyelmesen meg-
A hallgatni és egyértelműen megérteni azt,
amit a beszélő mond.
Képes türelmesen, figyelmesen meghall-
B gatni másokat és megérteni azt, amit a
beszélő mond.
Kapcsolattar- A meghallgatáson és a megértésen túl
tás / C alapvetően képes arra is, hogy a beszélő
Mások által közvetített
Szóbeli kom- gondolatait objektíven visszaadja.
3./6. gondolatok meghallgatá-
munikáció, A meghallgatáson és a megértésen túl
sa és megértése.
Meghallgatási képes arra is, hogy a beszélő gondolatai-
képesség D val azonosuljon és ezek függvényében
saját nézeteit felülvizsgálja, ha indokolt
megváltoztassa.
A meghallgatáson és a megértésen túl
képes arra is, hogy a beszélő gondolatait
E
alkotó módon felhasználja, továbbfejlesz-
sze és azoknak megfelelően cselekedjen.
Az egyszerű szöveget többszöri elolvasás
után is nehezen érti meg. Irásban nehezen
fejezi ki gondolatait, elképzeléseit. Átlag
A alatti nyelvtan, helyesírás és kifejezés-
mód, szegényes szókincs jellemzi. Az
írott anyag szerkesztési formája mindig
nagyon gyenge.
Többszöri elolvasás és/vagy magyarázat
után képes megérteni a legtöbb egyszerű
szöveget. Az egyszerű gondolatokat, el-
képzeléseket képes közölni írásban.
B
Gyenge nyelvtan, helyesírás és kifejezés-
mód, korlátozott szókincs jellemzi. Az
írott anyag szerkesztési formája gyakran
gyenge.
Képes megérteni az egyszerű, írott szöveg
Kapcsolattar- Írásba foglalt gondola- nagy részét egyszeri elolvasás után. A
tás / tok, elképzelések, hiva- legtöbb elképzelést és gondolatot képes
Írásbeli kom- talos iratok, jegyző- C írásban közölni. Elfogadható nyelvtan,
3./7. munikáció könyvek, jelentések, helyesírás és kifejezésmód, átlagos szó-
(szövegértés, koncepciók megértése, kincs jellemzi. Az írott anyag szerkesztési
fogalmazási valamint saját gondola- formája általában elfogadható.
készség) tok írásbeli kifejezése. Komplex gondolatokat, elképzeléseket
képes megérteni újraolvasás és/vagy ke-
vés magyarázat után. Képes a legtöbb
komplex gondolatot, elképzelést érthetően
D írásban közölni. Jó nyelvtan, helyesírás és
kifejezésmód, átlagon felüli szókincs jel-
lemzi. Az írott anyag szerkesztési formája
jó minőségű, legtöbb esetben külső hasz-
nálatra is alkalmas. 1
Általában első olvasásra képes megérteni 2
bármely bonyolult írott utasítást, elképze- 3
lést, gondolatot. Képes minden komplex
4
gondolatot elképzelést érhetően kifejezni
E írásban. Tömör, szabatos kifejezésmód,
kiváló nyelvtan és helyesírás, gazdag szó-
kincs jellemzi. Az írott anyagszerkesztési
formája mindig kiemelkedő minőségű,
törzsanyag
külső használatra is alkalmas.
77
Nem képes a szervezetet képviselni

külső kapcsolatokban. Ügyfélkapcso-
A
lat esetén nagy számú igazolt panasz
érkezik vele kapcsolatban.
Kapcsolatteremtő képessége gyenge,
még egyszerű és konfliktusoktól
mentes helyzetekben is gyakran hely-
B
telenül reagál. Az ügyfélkapcsolatban
időnként igazolt panaszok érkeznek
vele kapcsolatban.
A munkavégzéshez Kapcsolatteremtő képessége általában
Kapcsolattar- szükséges kapcsolat- jó, de a váratlan, illetve komplex
tás / Szerveze- felvétel és kapcsolat- vagy konfliktusos helyzetekben nem
C
3./8. ten kívüli kapcso- tartás más szerveze- mindig tud megfelelően reagálni.
lattartási képes- tekkel, intézmények- Igazolt panasz csak nagyon ritkán
ség kel, valamint ügyfe- érkezik be ellene.
lekkel. Kapcsolatteremtő képessége jó,
komplex, váratlan helyzetekben is
D képes megfelelően reagálni, megőrzi
nyugalmát. Tevékenységét az ügyfe-
lek többsége pozitívan értékeli.
Külső kapcsolatokban magas színvo-
nalon képes a szervezetet képviselni,
illetve minden helyzetben tud megfe-
E
lelő kapcsolatot kialakítani és fenn-
tartani az ügyfelekkel. Tevékenységét
az ügyfelek pozitívan értékelik.
A munkavégzés során nem képes a
feladatok elvégzéséhez szükséges
támogató, segítő viszony kialakításá-
A ra, kooperációra, konstruktív hozzáál-
lásra. Nem vagy csak nehézségek
árán képes beilleszkedni a munka-
csoportba.
Általában hasonló végzettségű, ill.
beosztású kisebb csoportban képes
segítő, támogató, kooperációs mun-
B
kaviszony kialakítására, rutin felada-
tok megoldása során. Beilleszkedése
A munkafeladatok
a munkacsoportba megfelelő.
elvégzését támogató,
segítő viszony, ko- Hasonló végzettségű, ill beosztású
Kapcsolattar- kisebb csoportban képes segítő mun-
operáció, segítőkész-
3./9. tás / Együttmű- kaviszony kialakítására, bármilyen
ség, a munkacsoportba C
ködési készség feladat megoldásában, pozitív hozzá-
való beilleszkedés és
pozitív, konstruktív állásával előrelendíti a megoldást.
hozzáállás. Beilleszkedése zökkenőmentes.
A szervezeten belül különböző típusú
munkafeladatok megoldásában képes
1 bárkivel együttdolgozni. Beilleszke-
D
2
dése a munkacsoportba zavartalan,
munkatársaival kiegyensúlyozott,
3
harmónikus kapcsolatban áll.
4 Nagy hatékonysággal képes együtt-
dolgozni bárkivel a szervezetből,
vagy kívülről különböző típusú mun-
E
kafeladatok megoldásában is. A
munkacsoport kiemelkedően aktív
törzsanyag
tagja, igazi csapatjátékos.
78
-
Mellékletek
Konfliktushelyzetben elveszíti ön-
uralmát, várja hogy a helyzet megoldód-
jon magától, vagy mások oldják meg.
A
Semmit sem tesz a konfliktus megoldá-
sáért, sőt viselkedésével csak fokozza
azt.
Konfliktushelyzetben általában nem
veszíti el önuralmát, de komolyabb,
B
váratlanabb helyzetekben inkább vissza-
A felmerült nézetelté- vonul, másoktól várja a megoldást.
Kapcsolattar- rések, konfliktusok Konfliktusok esetén aktívan részt vesz
3./10
tás / Konfliktus- okozta feszültségek C a helyzet megoldásában és általában jó
.
kezelés csökkentése, megszünte- irányba tereli a folyamatokat.
tése. Komolyabb konfliktusok esetén is ak-
tívan, kezdeményezően vesz részt a
D
megoldásban, csökkenti vagy megszün-
teti a helyzetből adódó feszültségeket.
Képes diplomatikusan, szak- és jog-
szerűen, higgadtan megoldani a
legbonyolutabbnak látszó konfliktus-
E
helyzeteket is és fellépésével minden
esetben csökkenti vagy megszünteti a
kialakult feszültségeket.
Felelősségtudata igen alacsony szintű,
nem képes belátni, milyen következmé-
A
nyei lehetnek cselekedeteinek és nem is
hajlandó a felelősséget vállalni értük.
Cselekedeteit úgy választja meg, hogy
a következmények minél kisebb horde-
B
rejűek legyenek, ezekért vállalja a fele-
Azon jellemzők ösz- lősséget.
szessége, melyek meg-
4./11 Felelősség / határozzák a cselekede- Általában vállalja a felelősséget saját
. Felelősségtudat tek, kijelentések, követ- C cselekedetiért, amelyeknek következ-
kezményeiért történő ményei jelentősek is lehetnek.
felelősségvállalást. A jelentős horderejű és nehezen visz-
D szafordítható cselekedeteiért is vállalja a
felelősséget.
Nagy horderejű és visszafordíthatatlan
döntéseiért - melyek az egész szervezet-
E re kiterjedhetnek - valamint stratégiai
jellegű állásfoglalásaiért is vállalja a
felelősséget.
Nem fektet megfelelő hangsúlyt sze-
A
mélyes megjelenésére, öltözékére
Kevés hangsúlyt fektet személyes
B
megjelenésére, öltözékére.
Felelősség / Ápolt és rendezett, de az összbenyo-
4./12 Általános megjelenési C 1
Egyéni megjele- más nem mindig az elvárások szerinti.
2
. kultúra, viselet, öltözet. Ápolt és rendezett, öltözéke az elvárá-
nés D 3
soknak megfelelő.
4
Ápolt és rendezett, megjelenése kel-
lemes, belső és külső környezetben
E
mindig megfelelően reprezentálja a
szervezetet.
törzsanyag
79
Öntörvényű, aki általában nem tartja be a

A szabályokat, sőt büszke is erre. Aktívan
ellenáll az irányításnak és a felügyeletnek.
Csak azokat a szabályokat tartja be, ame-
lyek megegyeznek saját értékrendjével, a
többieket nem létezőnek tekinti. Állandó-
B an kritikai megjegyzései vannak az elvég-
zendő feladatokról, de azok nem a jobb
megértést célozzák, általában nem mutat-
A munkavégzést nak építő jelleget.
alapvetően meghatá-
Munkája során általában betartja a szabá-
rozó szabályrendszer
lyokat, bár időnként észrevehető ezek
Felelősség / betartása. A vezető
4./13 C megszegése vagy egyéni értelmezése.
Szabálytudat, utasításaival és fel-
. Általában elfogadja az utasításokat, a ki-
fegyelmezettség ügyeletével szemben
osztott feladatokat végrehajtja.
tanúsított magatartás,
illetve véleménynyil- A munkavégzés során gondosan vigyáz
vánítás a vezető felé. arra, hogy mindig a szabályoknak megfe-
D lelően járjon el. Aktív kapcsolata van a
vezetővel, építő jellegű kérdései és érvei
vannak a munkával kapcsolatban.
A munkavégzés során a szabályok által
kínált mozgástéren belül maradva, az
adott helyzet megoldását legjobban segítő
E
lehetőséget választva jár el. Minden eset-
ben él a szervezet adta véleménynyilvání-
tási lehetőségekkel.
A szervezet nem jelent számára többet,
A mint a jelenlegi munkahelyet, amelyet
bármikor elcserélhet egy másikra.
Alapvetően kötődik a szervezethez, azo-
B nosulása a szervezet céljaival, értékrend-
jével - jobb ajánlat esetén - megingatható.
A szervezet iránti Kötődik a szervezethez, annak céljaival és
Felelősség / C
4./14 elkötelezettség, a értékrendjével azonosul.
Szervezet iránti
. szervezettel való azo- A szervezet céljait, értékrendjét teljes
lojalitás
nosulás. mértékben elfogadja, a saját és a szervezet
D
érdekeit összhangba tudja hozni, ill. ke-
zelni.
Erősen kötődik a szervezethez, amelynek
mindig szem előtt tartja céljait, érdekeit,
E
gyakran másokat is ebbe az irányba moti-
vál, késztet.
Nem képes a munkájához kapcsolódó
A egyszerű információk használatára
és/vagy rögzítésére.
Képes a munkájához kapcsolódó egyszerű
B és kis számú információ rögzítésére
és/vagy értelmezésére, használatára.
1 Feladat és
problémamegol- Információk kezelé- Összetett vagy nagy mennyiségű informá-
2
5./15 dás/ sének, használatának C ció rögzítésére és/vagy értelmezésére is
3
. Az információke- és feldolgozásának képes.
4 zelés és feldolgo- szintje. Képes összetett vagy nagy mennyiségű
zás szintje D információ rögzítésére, elemzésére, érté-
kelésére és feldolgozására.
Képes a szervezet számára jelentőséggel
bíró összetett vagy nagy mennyiségű in-
formáció felkutatására, tanulmányozására,
törzsanyag
E
felhasználására, logikus következtetések
levonására, ill. azok érthető közreadására.
80
-
Mellékletek
Nem képes átlátni a szervezet
felépítését, irányítási, feladat,
A
kommunikációs és informatikai
rendszerét.
A szervezeti működés egyes ele-
meit átlagos szinten ismeri, de az
A szervezet (OKF) B
egész szervezetre vonatkozó átfo-
Feladat és prob- ismeret alkalmazásának gó képpel nem rendelkezik.
lémamegoldás / szintje (pl. szervezeti
A szervezeti működés meghatá-
5./16. A testületismeret felépítés, irányítási,
C rozó elemeit, kapcsolódási pont-
alkalmazásának feladat-, kommunikáci-
jait átfogóan ismeri.
szintje ós- és informatikai rend-
szer). A szervezet minden meghatározó
D elemét, szintjét apró részletesség-
gel, kiválóan ismeri.
A szervezet kiváló ismeretén túl,
annak a közigazgatásban elfoglalt
E
helyét és szerepét is pontosan
látja.
Nem vagy csak kis mértékű hely-
A és személyismerettel rendelkezik
.
Hely- és személyismerete állandó
B
környezetben szűk körre terjed ki.
Feladat és prob- A szakmai Hely- és személyismerete állandó
lémamegoldás / munjkavégzéséhez szük- C
környezetben tág körre terjed ki.
5./17. Hely- és személyis- séges hely és személy- Állandóan változó környezetben
meret alkalmazásá- ismeret alkalmazásának D szűk körű hely- és személyisme-
nak szintje szintje. ret kialakítására képes.
Állandóan változó környezetben
tág körű hely- és személyismeret
E kialakítására képes, könnyen és
gyorsan alkalmazkodik a változó
körülményekhez.
Szinte soha nem észleli a megol-
dásra váró problémákat, mindig
A
másoknak kell a figyelmét ezekre
felhívni.
Némi külső segítséggel észre
veszi a problémákat, ha azok a
B saját szakterületén vannak, vagy
ha nagyon hasonlítanak a már
megoldott feladatokhoz.
Az új problémák ész-
Feladat és prob- revétele, felfedezése, Külső segítség nélkül képes saját
lémamegoldás / ezek befogadása és meg- szakterületén felismerni és meg-
5./18. C
Problémára való értése, amely megoldá- oldani a rutin jellegű problémá-
nyitottság sukra való törekvéssel kat.
párosul. Külső segítség nélkül képes a 1
felelősségi köréhez lazán kapcso- 2
D lódó, újszerű problémákat is ész-
3
revenni, felismerni és eredménye-
sen megoldani. 4
Munkaköri felelősségi körétől

függetlenül is képes összefüggő
E problémák felismerésére és meg-
oldására, illetve ezek értékelésére
és elemzésére.
törzsanyag
81
Alig képes általános és speciális ismereteit a

gyakorlatban alkalmazni. Általában nincsenek
A
saját ötletei, elképzelései, másokra támaszko-
dik.
Általában képes általános és speciális szakmai
ismereteit átültetni a gyakorlatba. Esetenként
Az újszerű alternatí- B
olyan ötletei vannak, amelyek a probléma vég-
vák, megoldások kigon-
Feladat ső megoldásához vezetnek.
dolása, ötletgazdagság
és problé- A meglevő megoldásokból, új összefüggések
az általános és a speciá-
5./19 mamegold C megtalálásával képes hatékonyabb megoldáso-
lis szakmai ismeretek
. ás / Kreatív kat kigondolni.
gyakorlati alkalmazása,
probléma- Általános és speciális ismereteit gyakran krea-
ill. a probléma megoldá-
megoldás tív módon is képes a gyakorlatban alkalmazni.
si alternatívák kidolgo- D
zása során. Számos eredeti, újító ötlete van, amelyek közül
sok a gyakorlatban is alkalmazható.
Általános és speciális ismereteit mindig kreatí-
van ülteti át a gyakorlatba. Képes összefüggé-
E sek megtalálására, nagyobb rendszerek kimun-
kálását szolgáló gondolatok kifejtésére, szokat-
lan megoldások kialakítására.
Általában nem cselekszik közvetlen irányítás,
A útmutatás nélkül, a határidőket többnyire elmu-
lasztja betartani.
A kiadott egyszerű feladatokat, - amennyiben
megkapta a szükséges útmutatást - egyedül,
B határidőre el tudja végezni. Ha a megszokottól
eltérő helyzetbe kerül, nem cselekszik a vezető
A közvetlen irányítás, megkérdezése nélkül.
Személyi
útmutatás nélküli mun- Ha megkapta a szükséges útmutatást, önállóan,
6./20 tulajdon-
kavégzés, a saját tevé- határidőre el tudja végezni a feladatot. Ha új
. ságok / C
kenység megszervezése, helyzetbe kerül, amennyiben a kockázat nem
Önállóság
időgazdálkodás. túl nagy, akkor önállóan hozza meg a döntést.
Általában elegendő csak a célkitűzést megfo-
galmazni és a rendelkezésre álló eszközöket,
D
ill. feltételeket biztosítani, ami után ő önállóan,
a megadott időn belül elvégzi a feladatot.
Önállóan képes megfogalmazni a célkitűzést,
E megteremteni a feltételeket és határidőre elvé-
gezni a feladatot.
Általában nincs határozott véleménye, elképze-
A lése, meglehetősen bizonytalan önmagában és
tevékenysége helyességében is.
Képes véleménye elfogadtatása érdekében
határozottan fellépni, de ha nem kap megfelelő
B
támogatást a végrehajtáshoz, akkor általában
Személyi elbizonytalanodhat.
tulajdon-
Véleményének, elkép- Amennyiben külső megerősítést kap, képes a
ságok /
1 6./21 zelésének magabiztos határozott fellépésre és a cselekvésre. Elképze-
Határo-
2 . fenntartása és megvédé- C léseinek igyekszik érvényt szerezni. Elfogadta-
zottság,
se, határozott fellépés. tásukhoz általában a meggyőzés erejére tá-
3 magabiz-
tosság maszkodik.
4
Képes határozottan cselekedni és elképzeléseit
D
meggyőzően közvetíteni, ill. megvédeni.
Fellépése, cselekedetei minden esetben és
helyzetben határozottak, céltudatosak. Nézeteit
E
képes a meggyőzés eszközével megvédeni, ill.
törzsanyag
azt másokkal elfogadtatni.
82
-
Mellékletek
A változó körülmények ellenére elmulasztja
viselkedését, gondolkodásmódját megváltoz-
A tatni. Gondolkodásmódja, feladat-végrehajtása
sablonos, kötött, nehezen tud váltani. Mereven
ragaszkodik a sablonokhoz.
Képes a rutin jellegű feladatokat ellátni, de
újszerű vagy váratlan helyzetben nehézséget
B
okoz számára a váltás és csak néhány problé-
mát tud egyidejűleg kezelni.
Képes a munkavégzéshez kötődő problémákat
Személyi A munkavégzés
egyidejűleg kezelni, gondolkodásmódja alap-
tulajdonsá- során felmerülő C
6./22. vetően nyitott, kész az új dolgok megértésére,
gok / Ru- problémák egy-
befogadására.
galmasság idejű kezelése.
Munkaköri feladatrendszerén belül nyitottan,
rugalmasan gondolkodik, a teljesítmény és a
hatékonyság növelése érdekében mindig képes
D
a változtatásokra, általában több problémát is
tud egyidejűleg kezelni. Figyelmét képes meg-
osztani.
Pozitívan reagál a váratlan helyzetekben is,
gondolkodásmódja nyitott több, stratégiai je-
E
lentőséggel bíró problémát tud egyidejűleg,
kreatív, alkotó módon kezelni.
Gyenge az elhivatottsága és a teljesítménye.
Kerüli a munkát és hiányzik belőle a lelkese-
A dés. A mindennapi megélhetés biztosításán
kívül nincsenek saját célkitűzései, munkájában
nem mutat ambíciót a siker elérésére.
A kiadott feladatokat elvégzi, de csak annyit
amennyi éppen szükséges, ezért igényli az
állandó felügyeletet. Hozzáállása másokat nem
B inspirál. Saját célkitűzései vannak, de ezek kis
mértékben kapcsolódnak a munkához, a szak-
mai fejlődéshez. Kevés ambícióval rendelke-
Belső erő, kész- zik.
tetés, a célok Munkáját kevés felügyelet mellett alapvetően
eléréséhez, a kezdeményezően látja el, ezzel inspirálja mun-
feladatok elvég- katársait. Vannak megfogalmazott szakmai,
zéséhez, külső C
Személyi fejlődési célkitűzései, de nem cselekszik kö-
beavatkozások vetkezetesen ezek megvalósítása érdekében.
tulajdonsá-
6./23. nélkül. A siker, a Ambícióit ritkán tárja fel.
gok / Moti-
jól végzett munka Képes önállóan és kezdeményezően cseleked-
váció
fontossága, köz- ni, magas lelkesedést mutat. Keresi a munkát
vetlen késztetés és ha kell, többletfeladatokat is szívesen ellát.
nélkül, mely D A saját maga számára megfogalmazott szak-
személyes elége- mai, ill. fejlődési célkitűzéseit - a felmerülő
dettséghez vezet. nehézségek ellenére is - általában igyekszik
következetesen megvalósítani. 1
Bármilyen cél és feladatcsoport vonatkozásá- 2
ban világosan kimutatja kezdeményezőkés-
3
zségét, kiemelkedő lelkesedésével vezetőit is
4
inspirálja. Önálló munkavégzésével, többlet-
feladatok vállalásával növeli szervezete haté-
E
konyságát, eredményességét. Konkrét szakmai
célkitűzéseinek elérésére kidolgozott, hosz-
szabb időszakot átívelő terve van, amit állhata-
tosan, kitartóan követ. Alapvetően sikerorien-
törzsanyag
tált.
83
Nem megbízható, becsületessége, szava-

A
hihetősége erősen helyzettől függő.
Amennyiben helyzete és egyéni érdekei
B úgy kívánják, képes megbízhatóan, szava-
hihetően viselkedni.
A helyzettől és a saját érdekeitől függetle-
Személyi tu- nül is képes lenne megbízhatóan, őszintén
Becsületesség, sza- C
lajdonságok / viselkedni, de a körülmények hatására
vahihetőség, megvesz-
6./24. Megbízhatóság, eltérhet ettől.
tegethetetlenség,
etikus magatar- Minden vonatkozásban, illetve
őszinteség.
tás D szituáciuóban képes megbízhatóan, meg-
vesztegethetetlenül és őszintén viselkedni.
Belső meggyőződésből példemutató és
teljes megbízhatóságról, megvesztegethe-
E tetlenségről, illetve őszinteségről és be-
csületességről tesz tanúbizonyságot és
erre motivál másokat is.
A jól megszokott tevékenységet rutinsze-
A rűen végzi, soha nem kezdeményez, csak
vezetői utasításra cselekszik.
Általában akkor kezdeményező, ha a
B helyzet a megszokotthoz hasonló és a
kockázatot sem érzi nagynak.
Biztos munkatársi, illetve vezetői támoga-
Személyi tu- Problémák feltárá- C tás, valamint kiszámítható kockázatválla-
lajdonságok / sának, megoldásának, lás esetén kezdeményezően lép fel.
6./25.
Kezdeményező- elvégzésének önálló A megszokodtól eltérő helyzetben is ké-
készség kezdeményezése. pes a problémák feltárására és önálló kez-
D deményezésen alapuló megoldására. Koc-
kázatvállalása az esszerűség, a szakszerű-
ség és a jogszerűség határai között marad.
Minden esetben felismeri a valós problé-
mákat azok megoldási lehetőségeit és a
E
kackázatvállalás mértékét. Kezdeményező
készsége töretlen és aktivizáló hatású.
Munkája általában gyenge minőségű, nem
fordít figyelmet a formai és tartalmi köve-
A telményekre, gondjai vannak a határidők
betartásával, minden esetben ellenőrzésre
szorul.
Munkája általában megfelelő minőségű, a
formai és tartalmi követelmények, vala-
B mint a határidők betartását szem előtt
tartja, de gyakran ellenőrzésre, segítségre
Személyi tu- Magas minőségű, szorul.
6./26. lajdonságok / precíz munkavégzés Munkája megfelelő minőségű és határidő-
Igényesség irányti igény. re elkészülő. Az előírt formai, illetve
1 C
tartalmi szempotok szerinti. Ellenőrzésre
2 és segítségre csak ritkán szorul.
3 A határidőre elkészített munkáinak több-
ségére a precizitás és a szakértelem a jel-
4 D
lemző. Ellenőrzésre és segítségre alig
szorul.
A határidők betartásával mindig kiváló
E minőségű, példaértékű, professzionális
munkát végez.
törzsanyag
84
-
Mellékletek
Nem képes még rövid távra sem tervezni, a fel-
A jövő célkitű- A
adatok ütemezését megfelelően meghatározni.
zéseinek megál- A kipróbált, ismert folyamatok, feladatok rövid
lapítása, az elvég- B távú tervezése, ütemezése nem okoz semmilyen
Vezetői és
zendő feladatok gondot.
irányítói
ütemezése és a
7./27. magatartás / Rövid távon bármilyen folyamat, feladat eseté-
munkavégzés C
Tervezőkész- ben képes jó tervet, feladatütemezést kidolgozni.
körülményeinek
ség Hozzáértően tervez középtávú időtartamra, akár
biztosítása, a D
szükséges tervek nagyobb szervezeti egységre vonatkozóan is.
kidolgozása. Hosszú távú stratégiai terveket képes kidolgozni
E
az egész szervezetre vonatkozóan.
Beosztottjai munkáját nem képes megszervezni,
A a rendelkezésére álló erőforrásokkal hatékonyan
gazdálkodni.
Kis létszámú csoport, ill. rutin feladatok eseté-
ben, némi segítséggel megfelelően megszervezi
B
a feladat-végrehajtást, az erőforrások elosztását
és felhasználását.
Mások munká- Kis létszámú csoport, nem csak rutin jellegű
Vezetői és feladatait, segítség nélkül is képes jól megszer-
jának megszerve- C
irányítói vezi, a rendelkezésére álló erőforrásokkal haté-
zése, időrendbe
7./28. magatartás / konyan gazdálkodik.
állítása, az erőfor-
Szervezőkész- Nagyobb létszámú csoport, illetve több szerveze-
rások optimális
ség ti egység munkáját képes az elvárt színvonalon
kihasználása.
D összehangolni, ill. megszervezni nem várt hely-
zetekben is. A rendelkezésére álló erőforrásokkal
optimálisan, jó hatásfokkal gazdálkodik.
Képes a szervezet egészét, nagymennyiségű
erőforrás, ill. nagyszámú munkatárs feladat-
E végrehajtását megszervezni, mégpedig különle-
ges, váratlan helyzetekben, kiemelkedő munka-
terhelés esetén is.
Nem támaszt konkrét elvárásokat a beosztottak-
A kal szemben, tevékenységüket csak felületesen
vagy egyáltalán nem ellenőrzi.
Beosztottai felé ugyan megfogalmaz konkrét
elvárásokat, de nem bátorítja és segíti őket azok
B
elérésében. A feladat-végrehajtás ellenőrzése
mellőzi a tervszerűséget, a tudatosságot.
A vezető igé- Általános elvárásai vannak a beosztottakkal
Vezetői és nyessége a beosz- szemben, azok teljesítését általában számon kéri,
irányítói tottaival szemben C
rendszeresen ellenőrzi a végrehajtás mikéntjét és
7./29. magatartás / támasztott elvárá- segítséget is nyújt a megvalósításhoz.
Követelmény- sokban. Az ellen- Konkrét, ill. speciális elvárásai is vannak a be-
támasztás őrzés jellege, osztottakkal szemben, azok megvalósítását szá-
mikéntje. D mon kéri. Tudatos ellenőrző tevékenysége hom-
lokterében a hibák, a hiányosságok segítő szán-
1
dékú javítása áll.
2
Elvárásai mínőségileg és mennyiségileg is magas
mércét állítanak az érintettekkel szemben. Ezek 3
E teljesítését számonkéri, de a beosztottak mindig 4
számíthatnak együttműködő, támogató segítsé-
gére.
törzsanyag
85
A döntési helyzeteket általában nem vállalja

A fel vagy másokra hárítja a döntés meghozata-
lát.
Felelősségi körében kevés útmutatással képes
A helyzetből adó- B megfelelően dönteni, de inkább a rutinszerű,
dó legjobb megol- kis kockázatú döntéseket preferálja.
dás kiválasztása. A
Vezetői és Felelősségi körében általában irányítás nélkül
kidolgozott alterna- C
irányítói képes megalapozott döntéseket hozni.
tívák közül, a ren-
7./30. magatartás / Munkakörében útmutatás nélkül önálló és ha-
delkezésre álló
Döntési kész- tékony döntések meghozatalára képes. Az
információk alapján D
ség újszerű és a nagyobb kockázattal járó döntése-
a helyzet súlyának
megítélése logikus ket is felelőséggel felvállalja.
gondolkodással. Stratégiai jellegű döntések meghozatalára is
képes. Előre gondolkodik, súlyozza a tényeket,
E képes tökéletesen alkalmazkodni az új helyze-
tekhez, információkhoz, úgy ahogy kell és
akkor, amikor kell.
Utasításai gyakran nem egyértelműek, ugyan-
akkor ellentmondást nem tűrőek. Az irányítot-
takat soha nem vonja be a problémák megol-
A
dásába, nem veszi figyelembe véleményüket,
nem értékeli a jó teljesítményeket, fellépése
elégedetlenséget vált ki.
Zömében egyértelmű utasításokat ad, az irá-
Vezetői és nyítottakat ritkán vonja be a problémák meg-
irányítói B oldásába, az esetek többségében saját akaratát
magatartás / érvényesíti. Beosztottaival személytelen kap-
Kapcsolattar- csolattartásra törekszik.
tás az irányí- Egyértelműek utasításai, támaszkodik munka-
7./31. tására bízott A vezető stílusa társai véleményére. Gyakran bevonja őket a
munkatár- C
döntések előkészítésébe. Esetenként él a fel-
sakkal, a adatok delegálásának lehetőségével.
beosztottakkal Kiegyensúlyozottan irányít, utasításai egyér-
való bánás- telműek, világosak és teljesíthetők. Támaszko-
mód D dik munkatársai véleményére, rendszeresen él
a feladatok delegálásának lehetőségével. Kellő
empátiával viszonyul munkatársaihoz.
Különleges körülmények közepette is határo-
zott, egyértelmű és teljesíthető utasításokkal
E irányít. Munkatársait differenciáltan bevonja a
problémák megoldásába, bátorítja, motiválja
őket. Empátiás készsége magas.
Nem tudja elfogadtatni magát a beosztottakkal,
A
nem képes tekintélyt szerezni.
Rutin jellegű feladatellátás, ill. kisszámú cso-
port irányítása során is gyakran előfordul,
B
hogy vezetői tekintélyét nem tudja megőrizni,
1 fenntartani.
A beosztottak
2 Vezetői tiszteletének kivívá- Rutin jellegű feladatellátás és kisszámú cso-
magatartás / sa, tekintély meg- C port irányítása esetén jó együttműködés kiala-
3
7./32. kítására és tekintélyének megőrzésére képes.
4 Vezetői szerep szerzése, együttmű-
elfogadtatása ködésük megnyeré- Váratlan helyzetekben és nagyobb csoport
se. irányítása során is ki tudja vívni és meg tudja
D
őrizni vezetői tekintélyét. A beosztottak elfo-
gadják vezetőnek.
A munkatársak létszámától és a helyzet komp-
törzsanyag
lexitásától függetlenül nem csak a csoport, a

E
szervezeti egység kinevezett, formális vezető-
je, hanem informális vezető is.
86
-
Mellékletek
Nem vagy nagyon keveset foglal-
A kozik a munkatársak tudásának, ill.
személyiségének fejlesztésével.
Időnként kihasználja a felkínált
továbbképzési, fejlesztési formákat,
de ezt véletlenszerűen teszi. Nem
B vagy csak kevéssé ismeri a valós
A vezető azon képes-
igényeket és lehetőségeket, ezért a
sége, mely segítségével
fejlesztési akciók hatékonysága
reálisan fel tudja mérni
igen alacsony.
az egyes munkatársak
Nem csak felismeri a fejlesztési
ismereti színtjét és azok
igényeket, de él is a rendelkezésére
Vezetői maga- fejlődési igényeit, illetve
C álló lehetőségek kihasználásával,
tartás ezeket összhangba tudja
7./ 33. az érintettek számára történő bizto-
/Munkatársak hozni a szervezet elvárá-
sításával.
fejlesztése saival, valamint lehető-
ségeivel. Ennek megfe- Jól ismeri a fejlesztési igényeket és
lelően az érintett beosz- lehetőségeket. Munkatársai részére
tottak számára biztosítja rendszeresen biztosítja a célirányos
D
a továbbképzés, illetve a fejlődést, mely hatására a teljesít-
fejlesztés lehetőségét. mény, a munkavégzés minősége
érzékelhető növekedést mutat.
Tudatosan, a testület és az egyén
érdekeinek kölcsönös figyelembe
vételével alkalmazza a fejlesztést.
E
E tevékenységet a testület hosszú
távú stratégiai elképzelései megva-
lósításának szolgálatába állítja.
4
törzsanyag
87
Minta a kompetenciák értékelésére
Milyen az értékelési stílusom
Az alábbi feladat segítséget nyújt annak meghatározásához, hogy milyen értékelő személy is
Ön Jelölje „1”-sel azt az állítást, amely a legjobb leírást adja az Ön értékelési stílusáról, majd a
többi állítást, amely véleménye szerint a legkevésbé illik Önre sorolja be egészen a „4”-ig, (A
teszt forrása Blake és Mouton).
1. Az értékelés hasznossága
a = az értékelés során el lehet mondani a munkatársnak, hogy mi a jó és mi a rossz
munkája tekintetében
b = az értékelés lehetővé teszi a jobb eredmények megtárgyalását a munkatárssal
c = az értékelés segíti a munkatárs motiválását és előrehaladásukat
d = az értékelés segíti mind a munkatársak motiválását, mind pedig azt, hogy jobb
eredményeket kapjunk tőlük
2. Stratégia a munkatárssal való interjú során

a = elmondani nekik, hogy mi a jó és bátorítani őket a jobb munkára a gyengébb terü-
leteken
b = súlyt helyezni a hiányosságokra, hogy azokat kijavítsák
c = felkérni őket, hogy beszéljenek az évről és törekvéseikről, együtt megtalálni az
előrehaladás célkitűzéseit
d = elmondani nekik, hogy mi a jó és mi a rossz, megbeszélni, hogy ők mit is szeret-
nének, és konszenzusra jutni
3. A munkatárs főként elégtelen eredményeket mutat fel

a = a lehető legdiplomatikusabban közlöm vele, hogy ne szegjem kedvét és ne idege-
sítsem fel
b = már az elején megmondom neki, hogy az eredmények gyengék, és meg kell ten-
nem a szükséges lépéseket, ha azok nem javulnak
c = bemutatom neki az összes eredményt és megbeszéljük, hogyan lehet azokon javí-
tani
d = ismertetem vele, hogy mi történik, ha ez így folytatódik, de közlöm vele azt is,
hogy a javulás milyen jutalommal jár.
4. A munkatárs nagyon jó eredményeket mutat fel

a = kellő mértékkel gratulálok neki, hogy ne gondoljon egyből fizetésemelésre vagy
előléptetésre
1
b = melegen gratulálok neki és kimutatom, hogy mennyire nagyra értékeljük, hogy kö-
2
rünkben dolgozik
3
c = együttesen elképzeléseket dolgozunk ki potenciálja még jobb kifejlesztésre
4
d = szándékosan magasabbra helyezem a célkitűzéseket, így esélye van a kiemelke-
désre (helyet hagyok a javításra)
5. Munkatársam kétségbe vonja értékelésemet

törzsanyag
a = meghallgatom érveit és mindkettőnk számára működőképes megoldást találok

b = az írott értékelés nem sokat számít, a fontos, hogy az interjú elégedett légkörben
záruljon, és hogy fennmaradjanak a jó munkakapcsolatok
c = az interjú célja a főnök számára, hogy értékelését közölje a munkatárssal
88
-
Mellékletek
d= meghallgatom az ő álláspontját és ha úgy tűnik, hogy neki van igaza, megváltozta-
tom értékelésemet
6. Célkitűzések megállapítása
a = úgy állapítom meg a célkitűzéseket, hogy azokat könnyen meg lehessen valósítani.
Elégedettek lesznek és így majd jobban dolgoznak.
b = magasabb célkitűzéseket javasolok, miközben helyet hagyok azok lejjebb helyezé-
sére, ha a munkatársak nem értenek egyet
c = fő motivációjukat veszem alapul, hogy együtt dolgozzuk ki a társaság igényeinek
eleget tévő célkitűzéseket
d = olyan célkitűzéseket állapítok meg számukra, amelyek valódi kihívások
7. Kétségbe vonják hatáskörömet

a = meghallgatom őket és elismerem hibáimat
b = konszenzust dolgozok ki velük
c = emlékeztetem őket, hogy az eredmények megbeszélésére jöttünk össze, nem pedig
a vezetés megvádolására
d = együtt keressük a hibákat és együtt találunk megoldást, hogy a hibák ismét ne for-
dulhassanak elő
8. Az utókezelés
a = együtt állapítjuk meg az eljárást az utókezelésre nézve
b = szigorúan szemmel tartom őket, hogy szükséges esetben azonnal korrigálhassák a
dolgokat
c = minden alkalmat megragadok, hogy bátorítsam őket, és bemutassam előrehaladá-
sukat a célkitűzésekhez képest
d = a jó pillanatra várok, hogy megbeszélhessem a jó és a rossz eredményeket
9. Megkérdőjelezik az értékelés elvét

a = az interjú az ő javukat szolgálja, jogukban áll azt megtagadni
b = meghallgatom ellenvetéseiket és együtt találunk olyan formát, amely lehetővé te-
szi az eredmények javítását
c = a felettes szerepe, hogy megmondja a munkatársnak, hogy mi a jó és mi a rossz
d = minimális platformot találok a tárgyalásra
10. Hozzáállás saját felettesem irányában

a = amennyiben én garantálom csapatom jó teljesítményét, semmi oka, hogy beavat-
kozzon az interjúba
b = felettesem előtt hangsúlyozom munkatársaim jó eredményeit
c = mi együtt dolgozunk. Az ő véleménye és az általa nyújtott információk fontosak
az értékelésemre nézve
1
d = olyan értékelést írok, amely felettesem és munkatársam számára is elfogadható
2
4
törzsanyag
89
1. Vezesse fel az egyes kérdésekre adott besorolást az alábbi táblára. (Az egyes kérdések szá-
ma a tábla bal oldalán található).
S.
sz. 1 Mobilizáció 2 Tár- 3 Tekintély- 4 Rokoni
gyaló elvű
1 D B A C
2 C D B A
3 C B D A
4 C A D B
5 D A C B
6 C B D A
7 D B C A
8 A D B C
9 B D C A
10 C D A B
2. Az Ön értékelési stílusa annak az oszlopnak felel meg, amely a legtöbb „1”-t és „2”-t tar-
talmazza.
3. Az „1”-ek és „2”-ek következő legmagasabb koncentrációja az Ön „recesszív” stílusát jelzi,
ezzel a második választási lehetőséggel Ön akkor él, ha nem lehetséges a preferált stílus al-
kalmazása. Néha ez az oszlop jelzi az Ön valódi stílusát, szemben az első oszlopban vázolt
ideális stílussal.
4. A legtöbb „4”-t tartalmazó oszlop azt a stílust jelzi, amelyet Ön elutasít.
Megjegyzés:
- Ha az Ön „1”-i és „2”-i megoszlanak a négy oszlop között, az azt jelenti, hogy Ön stílu-
sát a konkrét helyzethez igazítja. Ez a hozzáállás - bár megvannak a maga előnyei - fel-
idegesítheti munkatársait, mert nem tudják kiszámítani felettesük reakcióit.
- Nem szükségképpen ellentmondásos, ha „1”-k és „4”-k is találhatóak ugyanabban az
oszlopban. Ön esetleg nagyon humánus magatartást választ, ….. de hevesen reagáljon,
ha úgy érzi, hogy ebből hasznot húznak.
Mobilizáló stílus:
A munkatárs motivációján alapul annak érdekében, hogy a feladat megvalósítás egy ó szintjét
érjék el: „Elképzeléseik meghallgatása, a társaság és a maguk számára kielégítő megoldás talá-
lása”.
Előny: bevonja a munkatársat. Párbeszéd és hatékonyság.
Kockázat: technokratizmus
Tárgyaló stílus:
A kompromisszumot keresi a személy és a feladat között: „Egy kicsit ebből, egy kicsit abból,
szükség esetén némi párbeszéd”.
Előny: minden szituációban alkalmazható
Kockázat: konvencionális és nem túl motiváló
1
2 Tekintélyelvű stílus:
3
Nagyobb fontosságot tulajdonít a feladatnak, mint a személynek: „Azt várom el tőlük, hogy
utasításaimat vita nélkül végrehajtsák”. A „cukor és korbács” politikája, ahogyan arról a fenti-
4
ekben már írtunk.
Előny: gyors és világos
Kockázat: lázadás vagy passzivitás a munkatársak részéről
Rokoni stílus:
törzsanyag
Nagyobb fontosságot tulajdonít a személynek, mint a feladatnak: „Ha a munkatársak boldo-

gok, ha úgy érzik, hogy szeretik és védik őket, akkor azt jó munka követi”.
Előny: jó munkahelyi légkör
Kockázat: paternalizmus, lázadozás a munkatársak részéről
90
-
Mellékletek
Munkakör elemzési kérdőív

(Ügyintéző I. kompetencia követelmények)
A munkakör megnevezése:
Szervezeti egység pontos megnevezése:
A felettes munkakör megnevezése:
Alárendelt munkakörök megnevezése:
A munkakör feladatai
A munkakör feladatainak meghatározásához figyelembe veendő szempontok:
A feladatok gyakoriság szerinti csoportosítása:
- a rendszeresen előforduló, ismétlődő tevékenységek,
- időnként előforduló, alkalmanként végzendő feladatok.
A feladatok tartalom szerinti csoportosítása:

- vezetési, irányítási, koordinációs feladatok (engedélyez, ellenőriz, értékel, megbíz, uta-
sít, képvisel stb.),
- szakmai feladatok (kidolgoz, elkészít, értékel, elemez, tervez, szervez stb.),
- ügykezelési feladatok (iktat, tárol, adatot kér, adatot szolgáltat, nyilvántart, összesít
stb.).
A feladatok felsorolása, rendszerezése:
4
törzsanyag
91
Jogkörök:
A jogkörök lehetnek:
javaslattételi,
előterjesztési,
véleményezési,
együttdöntési,
döntési,
aláírási,
egyedül vagy másokkal együtt,
kötelezettségvállalási stb.
1. Felkészültségi igény
1.1. Szakmai ismeretek
1.1.1. Iskolai végzettség

- középfokú végzettség (érettségi, szakközépiskolai érettségi, technikusi végzettség)
- nem szakirányú főiskolai vagy egyetemi alapvégzettség
- szakirányú főiskolai/egyetemi alapvégzettség
- szakirányú főiskolai/egyetemi továbbképzés
1.2. Vezetői ismeretek
1.2.1. Vezetői ismeretek iránti igény:

- nincs szükség
- tréningekkel megszerezhető
- iskolarendszerű képzésben megszerezhető
- vezetői továbbképzésen megszerezhető
1.3. Szakmai gyakorlati idő
1.3.1. Szükséges gyakorlati idő

- vezetői
- szakmai
1 1.3.2. Gyakorlati idő (a vezetői gyakorlat nem tartozik bele):

2 - nem szükséges
3 - legalább két év
4 - legalább öt év
törzsanyag
92
-
Mellékletek
2. Terhelés
2.1. A terhelés jellege:

- pszichés terhelés
- fizikai terhelés
2.2. A pszichés terhelés intenzitása:
- nincs számottevő terhelés
- van számottevő terhelés
2.3. Ha létezik fizikai munkavégzésből adódó terhelés, akkor a terhelés intenzitása:
- nincs számottevő
- van számottevő
3. Kapcsolatkezelés
Kapcsolatkezelés kiterjedése és módja:

- szervezeten belüli
- szervezeten kívüli:
3.1. Kommunikáció
3.1.1. A kommunikáció gyakorisága:
- eseti
- gyakori
3.1.2. A kommunikáció környezete
- jellemzően szervezeten belül kell kommunikálni
- részben szervezeten kívül kell kommunikálni
- jellemzően külső személyekkel kell kommunikálni
3.2. Együttműködés
3.2.1. Az együttműködő partnerek
a) - külső
- belső
b) - kis számú
- nagy számú
3.2.2. Az együttműködés gyakorisága:
- eseti
- gyakori
3.2.3. Az együttműködést igénylő feladatok bonyolultsága:
- rutinfeladatok
- részben rutin, részben újszerű
- újszerű
1
4. Felelősség 2
3
A felelősségi kör az alábbiakra terjedhet ki (emberekért, anyagiakért, folyamatokért, informá-
4
ciókért, döntésekért, egy területért, eredményért, imázsért.):
4.1. A vezetői munkáért viselt felelősség

4.1.1. A hiba következményeinek mértéke:
törzsanyag
- nem jelentős következmények

- jelentős következmények
- kiemelkedő jelentőségű következmények
93
4.1.2. A befolyásolt terület nagysága:

- csak a közvetlenül vezetett szervezeti egységet befolyásolja,
- az egész szervezetben érezteti hatását
- a külső környezetben széles körben érezteti hatását
4.2. A szakmai munkáért viselt felelősség
4.2.1. A hiba következményeinek mértéke:
- kis mértékű következmények
- közepes mértékű következmények
- nagy mértékű következmények
4.2.2. A befolyásolt szakterület nagysága:

- csak a saját szakterületet befolyásolja
- a saját és kapcsolódó szakterületeket befolyásolja
- az egész szervezetben érezteti hatását
- a külső környezetre is hatással van
5. Problémamegoldás
5.1. A feladatok elvégzése során jelentkező problémák jellege:

- jellemzően egyszerűek
- jellemzően bonyolultak
5.2. Az elvégzendő feladatok:
- jellemzően rutinszerűek
- jellemzően újszerűek
5.3. A probléma megoldásának lehetséges változatai:
- jellemzően ismertek
- jellemzően újszerűek
6. A szervezet irányítása
6.1. A közvetlenül irányítottak száma:

- az irányítottak száma legfeljebb 10
- az irányítottak száma meghaladja a 10 főt
6.2. Az irányított feladatok/folyamat jellege:
Szabályozottsága:
- szabályozott
- részben szabályozott
7. Vezetői döntés
7.1. A döntés tárgyának bonyolultsága:

- jellemzően egyszerű döntés
1
- jellemzően bonyolult döntés
2 7.2. A döntés gyakorisága
3 - ritkán
4
- gyakran
törzsanyag
94
-
Mellékletek
Kompetenciák és magyarázata
Sor- a kompetencia a kompetencia megfo-
a kompetenciaszint leírása
szám neve határozása kozat
A munkakör betöltéséhez nem
A
szükséges szakmai tudás.
A megszerzett ismereteket a
B gyakorlatban szűk körűen kell
alkalmazni.
A munkakör betölté- gyakorlatban jó szinten és min-
Szakmai ismere- séhez szükséges elméleti C
den esetben megfelelő hatásfok-
1 tek alkalmazásá- és gyakorlati szakmai kal kell alkalmazni.
nak szintje tudás alkalmazásának A megszerzett ismereteket a
szintje D gyakorlatban kiváló szinten és
hatásfokkal kell alkalmazni.
gyakorlatban újító, alkotó módon
E és kimagasló hatásfokkal kell
alkalmazni és ezzel mások mun-
káját is segíteni.
Nem szükséges a munkához
A kapcsolódó egyszerű informáci-
ók használata és/vagy rögzítése.
Szükséges a munkához kapcso-
lódó egyszerű és kis számú in-
B
formáció rögzítése és/vagy ér-
telmezése, használata.
Összetett vagy nagy mennyiségű
C információ rögzítése és/vagy
Az információ- Információk kezelésé- értelmezése is szükséges.
2 kezelés és feldol- nek, használatának és Szükséges összetett vagy nagy
gozás szintje feldolgozásának szintje mennyiségű információ rögzíté-
D
se, elemzése, értékelése és fel-
dolgozása.
Szükséges a szervezet számára
jelentőséggel bíró összetett vagy
nagy mennyiségű információk
E felkutatása, tanulmányozása,
felhasználása, logikus következ-
tetések levonása, ill. azok érthető
közreadása.
4
törzsanyag
95
Nem szükséges elfogadtatni ma-

A gát a beosztottakkal, nem szükséges
tekintélyt szerezni.
Rutin jellegű feladatellátás, ill.
kisszámú csoport irányítása során is
B gyakran előfordul, hogy vezetői
tekintélyét meg kell megőriznie,
fenn kell tartania.
Rutin jellegű feladatellátás és kis-
számú csoport irányítása esetén jó
A beosztottak tisztele-
C együttműködés kialakítására és
Vezetői szerep tének kivívása, tekintély
3 tekintélyének megőrzésére van
elfogadtatása megszerzése, együttmű-
szükség.
ködésük megnyerése.
Váratlan helyzetekben és na-
gyobb csoport irányítása során is ki
D kell vívni és meg kell őrizni veze-
tői tekintélyét. A beosztottak elfo-
gadják vezetőnek.
A munkatársak létszámától és a
helyzet komplexitásától függetlenül
E nem csak a csoport, a szervezeti
egység kinevezett, formális vezető-
je, hanem informális vezető is.
Kevés, vagy nincs döntési hely-
A
zet.
A munkakör felelősségi körében
kevés útmutatással kell megfelelő-
B
en dönteni, de inkább a rutinszerű,
kis kockázatú döntéseket kell hozni.
A helyzetből adódó A munkakör felelősségi körében
legjobb megoldás kivá- általában irányítás nélkül egyedül
lasztása. A kidolgozott C
kell megalapozott döntéseket hoz-
alternatívák közül, a ni.
4 Döntési készség rendelkezésre álló in- A munkakörben útmutatás nélkül
formációk alapján a önálló és hatékony döntések meg-
helyzet súlyának megíté- D hozatala szükséges. Újszerű és a
lése logikus gondolko- nagyobb kockázattal járó döntése-
dással. kért is felelőséget kell vállalni.
Stratégiai jellegű döntések meg-
hozatala is szükséges. Előre kell
gondolkodni, súlyozni kell a ténye-
E
ket, gyakran tökéletesen alkalmaz-
kodni kell az új helyzetekhez, in-
formációkhoz.
4
törzsanyag
96
-
Mellékletek
A munkavégzés során nem szükséges a
feladatok elvégzéséhez támogató, segí-
A tő viszony kialakítása, kooperáció, vagy
konstruktív hozzáállás. Nincs csoport-
munka.
Általában hasonló végzettségű, ill. be-
osztású kisebb csoportban kell segítő,
támogató, kooperációs munkaviszonyt
B kialakítani rutin feladatok megoldása
során. Munkacsoportba történő lassú
beilleszkedés nem hátráltatja a munka-
végzés színvonalát.
Hasonló végzettségű, ill. beosztású ki-
A munkafeladatok el-
sebb csoportban kell segítő munkavi-
végzését támogató, segí-
szonyt kialakítani, bármilyen feladat
tő viszony, kooperáció,
Együttműködé- C megoldásában szükséges a pozitív hoz-
5 segítőkészség, a munka-
si készség záállás, mely előrelendíti a megoldást.
csoportba való beillesz-
Beilleszkedés a munkacsoportba szük-
kedés és pozitív, konst-
séges, hogy zökkenőmentes legyen.
ruktív hozzáállás.
A szervezeten belül különböző típusú
munkafeladatok megoldásában képes
bárkivel együttdolgozni. Beilleszkedése
D
a munkacsoportba zavartalan, munka-
társaival kiegyensúlyozott, harmonikus
kapcsolatban áll.
Nagy hatékonysággal kell együttdol-
gozni bárkivel a szervezetből, vagy
kívülről különböző típusú munkafelada-
E tok megoldásában is. Fontos, hogy a
munkacsoport kiemelkedően aktív tagja
legyen, igazi csapatjátékos attitűdök
szükségesek.
Konfliktushelyzet ritkán fordul elő a
A
munkakörben.
Munkatevékenységből adódó konflik-
tushelyzet előfordulhat, de a munkavál-
B
lalónak nem egyedül kell feloldani a
helyzetet, másoktól segítséget kérhet.
Munkatevékenységből adódó konfliktus
helyzet gyakran előfordul, a munkavál-
C lalónak aktívan részt kell vennie a hely-
zet megoldásában és rajta is múlik,
A felmerült nézetelté- hogy jó irányba terelje a folyamatokat.
rések, konfliktusok Komolyabb konfliktusok fordulhatnak
Konfliktuskeze-
6 okozta feszültségek elő a munkatevékenység során. Ezek
lés
csökkentése, megszünte- megoldásában aktívan, kezdeményező-
tése. D
en részt kell venni, csökkentve vagy
megszüntetve a helyzetből adódó fe- 1
szültségeket. 2
Komoly konfliktusok előfordulása ese-
3
tén diplomatikus, szak- és jogszerű,
4
higgadt magatartás szükséges, mely
hozzájárul a legbonyolultabbnak látszó
E
konfliktushelyzetek megoldásához. Jó
fellépés szükséges, mely minden eset-
ben csökkenti vagy megszünteti a kiala-
kult feszültségeket.
törzsanyag
97
A munkatevékenység során megvalósuló

cselekvés sorozatnak nem, vagy csekély
A
következményei lehetnek a környezetre,
melyekért a felelősséget vállalni kell.
A munkatevékenység során megvalósuló
cselekvés következményei kisebb hordere-
B jű változásokat hoznak létre, melyekért a
munkavállalónak vállalnia kell a felelős-
Azon jellemzők ösz- séget.
szessége, melyek A munkatevékenység során megvalósuló
meghatározzák a cse- cselekvés következményei jelentősek is
Felelősségtu- C
7 lekedetek, kijelenté- lehetnek, melyekért a munkavállalónak
dat
sek, következményei- vállalnia kell a felelősséget.
ért történő felelősség- A munkatevékenység során megvalósuló
vállalást. cselekvések során jelentős horderejű és
D nehezen visszafordítható következmények
vannak, melyért a munkavállaló vállalja a
felelősséget.
Nagy horderejű és visszafordíthatatlan
döntéseiért - melyek az egész szervezetre
E kiterjedhetnek - valamint stratégiai jellegű
állásfoglalásaiért a munkavállaló vállalja a
felelősséget.
A munka jellege nem, vagy csak kis mér-
A
tékben követel meg szabálytudatot.
A munka jellege olyan szabályok betartá-
B sát követeli meg, amelyek könnyen bárki
által betarthatók.
A munkavégzést A munkája során előre egyeztetett szabá-
C
Fegyelmezett- alapvetően meghatá- lyokat kell betartani.
8 A munkavégzés során gondosan vigyázni
ség rozó szabályrendszer
betartása. kell arra, hogy mindig a szabályoknak
D
megfelelően járjon el a munkavállaló. Ez
tudatos összpontosítást igényel.
A munkavégzés során a szabályok által
kínált mozgástéren belül maradva, az adott
E
helyzet megoldását legjobban segítő lehe-
tőséget választva járjon el.
Nincs, vagy csak nagyon kis mértékű
A stresszhelyzet adódik elő a munkavégzés
során.
Normál pszichés terhelés alatt kell a mun-
B
kafeladatokat ellátni.
Szezonális nyomások jelentkeznek a mun-
Pszichés nyomás C kafolyamatok során, emellett kell megfele-
alatt, lő teljesítményt nyújtani.
Pszichés ter-
9 stresszhelyzetben is Nagyobb gyakorisággal jelentkező várat-
1 helhetőség
stabil munkateljesít- D lan szituációkban nyomás alatt kell megfe-
2 mény. lelő teljesítményt nyújtani.
3
A munkatevékenység során a bonyolult
4 szituációkból származó pszichés terhelés
a munkaidő nagyobb hányadában folya-
E
matosan jelen van, mely mellett állandóan
magas szintű teljesítményt kell nyújtani a
munkavállalónak.
törzsanyag
98
-
Mellékletek
A munkavégzés nem támasztott
A fizikai követelményeket a mun-
kavállalókkal szemben.
A munkavégzés általános fizikai
B követelményeket támaszt a mun-
kavállalóval szemben.
A munkavégzés minden esetben
olyan fizikai követelményeket
Azok a képességek,
C támaszt a munkavállalóval
amelyek lehetővé teszik
Fizikális terhel- szemben, melyet jó kondícióval
10 a fizikai terheléssel (sta-
hetőség lehet betölteni.
tikus, dinamikus) járó
munkavégzést. A munkavégzés olyan fizikai
követelményeket támaszt a mun-
D kavállalóval szemben, melynek
csak kiváló kondícióval lehet
eleget tenni.
A munkavégzés során fellépő
szokatlanul nagy terheléseket
E
csak kimagasló fizikai kondíció-
val lehet elviselni és teljesíteni.
Munkakörben a teljesítmény, az
eredményesség és az igényesség
A
nem játszik meghatározó szere-
pet.
A munkakörben a feladatok ál-
landó teljesítményt követelnek
B
meg, melyre a legtöbb munka-
vállaló képes.
A munkakör külső kontroll nél-
A teljesítmény eléré- küli, jó teljesítményt követel
sének fontossága, a meg, amely a munkatevékenység
Teljesítmény, C
11 munkafeladat elvégzésé- eredményességével és a munka-
orientáltság vállaló igényességével szorosan
ben megnyilvánuló igé-
nyesség. összefügg.
A munkakör felügyelet nélküli,
igényes, magas színvonalú és
D
eredményességű teljesítményt
követel meg.
A munkavégzés során minden
szituációban, ill. tevékenységben
a legjobb minőség, a legigénye-
E
sebb munkavégzés ill. a legna-
gyobb hatékonyság önálló, belül-
ről fakadó elérése szükséges.
4
törzsanyag
99
A munkakörben folyamatos napi

A
irányítás, útmutatás szükséges.
A munka egyszerű, megszokott
feladatok sorozatát tartalmazza, a
B munkavállaló a szükséges útmuta-
tás után egyedül, határidőre el tudja
végezni feladatát.
A munka összetett, de a munkavál-
laló ha megkapta a szükséges út-
mutatást, önállóan, határidőre el
A közvetlen irányítás, C
tudja végezni a feladatot. Kis koc-
útmutatás nélküli mun-
kázatú új helyzet esetén a munka-
12 Önállóság kavégzés, a saját tevé-
vállaló egyedül és önállóan is dönt.
kenység megszervezése,
időgazdálkodás. A munka összetett, bonyolult de a
munkavállaló a célkitűzések meg-
fogalmazása és a rendelkezésre
D
bocsátott eszközök, ill. feltételek
biztosítása esetén önállóan, a meg-
adott időn belül elvégzi a feladatot.
A munka összetett, de a munkavál-
laló legyen képes önállóan megfo-
E galmazni a célkitűzést, megterem-
teni a feltételeket és határidőre
elvégezni a feladatot.
A munkavégzés egyszerű vagy kis
A
problémamegoldás igényű.
A munkavégzés egyszerű, ahol
ritkán hasonló jellegű, saját szakte-
rületet érintő, egyszerűen megold-
B
ható problémák vetődnek fel,
melynek megoldásához a vezető
szükség esetén gyors segítséget ad.
A munkavégzés során a problé-
mamegoldások sorozata nagyrészt
Az új problémák ész- rutin jellegű, melyet a munkaválla-
revétele, felfedezése, C
lónak külső segítség nélkül kell
Problémára va- ezek befogadása és meg- saját szakterületén felismernie és
13
ló nyitottság értése, amely megoldá- megoldania.
sukra való törekvéssel Külső segítség nélkül legyen képes
párosul. a munkavállaló a felelősségi köré-
D hez lazán kapcsolódó, újszerű
problémákat is észrevenni, felis-
merni és eredményesen megoldani.
A munkakör megköveteli, hogy a
betöltő a saját munkavégzésén túl,
munkaköri felelősségi körétől füg-
E getlenül is képes legyen összefüg-
1 gő problémák felismerésére és
2 megoldására, illetve ezek értékelé-
sére és elemzésére.
3
4
törzsanyag
100
-
Mellékletek
A munkafeladatok csekély motivá-
A
cióval is elláthatók.
A kiadott feladatokat állandó fel-
Belső erő, késztetés, a B ügyeletet mellett, másokat inspirálása
célok eléréséhez, a fel- nélkül is el lehet végezni.
adatok elvégzéséhez, A munkát kevés felügyelet mellett,
külső beavatkozások C alapvetően kezdeményezően kell
Motiváció, Lel-
14 nélkül. A siker, a jól ellátni.
kesedés
végzett munka fontossá- A munkafeladatok ellátásához kez-
ga, közvetlen késztetés deményezően cselekvő, magas lelke-
nélkül, mely személyes D
sedést mutató, munkavállaló szüksé-
elégedettséghez vezet. ges.
A feladatok ellátásához világosan
E kezdeményező készségét, kiemelkedő
lelkesedésmutató munkavállaló kell.
A munkakör nem igényli speciális
A
ismeretek a gyakorlati alkalmazását.
A munkakör megköveteli általános
B és speciális szakmai ismeretek gya-
Az újszerű alternatí- korlatba történő átültetését.
vák, megoldások kigon- A munkakör megköveteli új össze-
dolása, ötletgazdagság C függések meglátását, új, hatékonyabb
az általános és a speciá- megoldások kigondolását.
15 Kreativitás lis szakmai ismeretek A munkakör általános és speciális
gyakorlati alkalmazása, ismeretek új, gyakran kreatív módon
ill. a probléma megoldá- D
történő gyakorlati alkalmazását teszi
si alternatívák kidolgo- szükségessé.
zása során. A munkakör általános és speciális
ismeretek folyamatos kreatív gyakor-
E lati alkalmazását, rendszerek kimun-
kálását, néha szokatlan megoldását
követeli meg.
4
törzsanyag
101
ESETTANULMÁNY
MINŐSÉGFEJLESZTÉS A CAF ÖNÉRTÉKELÉS ÉS AZ EGYÉNI TELJESÍT-

MÉNYÉRTÉKELÉS INTEGRÁLT ALKALMAZÁSÁVAL
A BARANYA MEGYEI KÖZIGAZGATÁSI HIVATALBAN
1. A hivatal minőségügyi rendszerének kialakítása
A Kormány már 1999-től kiemelt hangsúlyt fektetett a minőségügy közigazgatásban történő

meghonosítására. Napjainkra már elmondhatjuk, hogy a minőségügy és az innováció integráns
részét képezi a közigazgatás korszerűsítési folyamatának. Az állami és az önkormányzati igaz-
gatásban az ISO szabványok mellett megjelentek GLP-GFP rendszerek, valamint az Általános
Értékelési Keretrendszer, a CAF. Kifejezetten a közigazgatásra kidolgozott minőségügyi szab-
vány azonban a mai napig nem létezik.
A minőségügyi fejlesztést favorizáló közigazgatási szervek óriási várakozással tekintettek a
közigazgatásra specializált minőségügyi rendszerre, a CAF-ra. A CAF alapverziójának megje-
lenését követően nem kellett sokat várni arra, hogy a kormányzat ösztönözze az alkalmazás
elterjedését. A közigazgatás továbbfejlesztésének 2001-2002. évekre szóló kormányzati feladat-
tervéről szóló 1057/2001. (VI.21.) Korm. határozat célként fogalmazta meg, hogy ki kell dol-
gozni a CAF rendszer hazai adaptációját és meg kell kezdeni alkalmazását az országos prog-
ramban rögzítendő ütemezés szerint. A közigazgatási szolgáltatások korszerűsítési programjáról
szóló 1113/2003. (XI. 11.) Kormányhatározat már kifejezetten a CAF modell elterjedését kíván-
ta elősegíteni, amikor az egységes módszertan kiadásáról, illetve a pályázati támogatásrendszer
létrehozásáról döntött.
Hivatalunk öt éve tervszerűen foglalkozik a minőségüggyel. 2001. szeptemberében vezettük
be az MSZ EN ISO 9001:1996 szabvány szerinti minőségbiztosítási rendszert, mellyel megte-
remtettük a modern minőségügyi eszközök alkalmazásának alapjait. A személyi állományunk
tervszerű és folyamatos oktatása, továbbképzése és felkészítése után, külső tanácsadó közremű-
ködése nélkül alakítottuk ki minőségbiztosítási rendszerünket.
A CAF rendszer közigazgatásban történő megjelenésével olyan minőségügyi rendszer kidolgo-
zását céloztuk meg, mely a közigazgatásban alkalmazható minőségügyi eszközök és módszerek
hatékony, a hivatal saját szükségleteire kidolgozott, együttes rendszereként működtethető. A
komplex minőségügyi rendszer megteremtése érdekében a hivatal vezetése úgy döntött, hogy a
már megvalósult rendszerekkel összhangban végrehajtja a CAF rendszer alapján való önértéke-
lést.
A CAF rendszer kiépítésével párhuzamosan megkezdtük a felkészülést az ISO 9001:2000 minő-
ségirányítási szabvány bevezetésére. A hivatal Minőségügyi Tanácsa 2003-ban döntött az új
szabványon alapuló rendszer bevezetéséről, melytől a minőségi szolgáltatások és az irányítás-
1 ban megvalósítandó rendszerszemlélet továbbfejlesztését, az ügyfélcentrikus ügyintézés előtér-
2 be helyezését reméltük. A Magyar Közigazgatási Intézet támogatása lehetővé tette, hogy a rend-
3 szer kiépítését saját munkatársainkkal valósítsuk meg. A hivatalban 2004. október 15-én beve-
4 zetett ISO 9001:2000 szabvány szerinti minőségirányítási rendszert a minősítő audit tanúsításra
alkalmasnak minősítette.
A Belügyminisztérium Közigazgatásszervezési és Közszolgálati Hivatalával kötött együttmű-
ködési megállapodás alapján 2003-ban arra vállalkoztunk, hogy a CAF bevezetésével össze-
gyűjtjük azokat az ismereteket, tapasztalatokat, melyek felhasználhatók más hivatalok CAF-
törzsanyag
szerű értékeléséhez is.
102
-
Mellékletek
Ennek érdekében vizsgálat tárgyát képezte, hogy:
• az egyéni teljesítmény szerinti követelmények értékelése és a CAF értékelés eredménye
között milyen összefüggések találhatók,
• hogyan integrálható a két rendszer a szervezet minőségi kultúrájának javítása érdeké-
ben,
• az ISO 9001, a CAF és az egyéni teljesítményértékelés integrált minőségügyi rendszer-
be foglalásának milyen előnyei lehetnek a szervezet számára, illetve ennek milyen mód-
szerei vannak.
Az önértékelési modell alkalmazására első alkalommal 2003. tavaszán került sor, 2004. de-
cemberében pedig már a második önértékelést hajtottuk végre. 2005. márciusában – a Belügy-
minisztérium kezdeményezésére – hivatalunk csatlakozott ahhoz a négy ország részvételével
zajló nemzetközi együttműködéshez, melynek célja a CAF keretében feltárt tapasztalatok ki-
cserélése, az egymástól tanulás. A nemzetközi együttműködés keretében hivatalunk az
Eisenstadt Bezirk hivatalával, valamint a Fővárosi Közigazgatási Hivatallal folytatott tárgyalá-
sokat a benchlearning végrehajtására. A projekt keretében 2005. decemberében kétnapos tapasz-
talatcserén vettünk részt az eisenstadti hivatalban. Az osztrák kollegák a dolgozói motiváció
terén elért eredményeiket mutatták be, hivatalunk pedig a stratégia és tervezés terén elért erős-
ségeket osztotta meg a partnerekkel.
A minőségirányítás, valamint a CAF keretében 2004. november 1. napjától rendszeresen mér-
jük az ügyféli, illetve partneri elégedettség szintjét. Az ügyfeleket levelek, kérdőívek segítségé-
vel interjúvoljuk meg, mennyiben elégedettek a hivatal ügyintézésével, munkatársaink magatar-
tásával, milyen hiányosságot észleltek, milyen változtatásokat javasolnak.
Az egyéni teljesítményértékelések, valamint a belső ellenőrzések rendszerét mind tartalmilag,
mind pedig technikailag igyekeztünk a lehető legnagyobb mértékben a minőségügyi tevékeny-
séggel harmonizálni. Talán ennek az átfogó minőségügyi szemléletnek is köszönhető, hogy
hivatalunk 2005-ben elnyerte a Magyar Közigazgatási Minőség Díjat.
A hivatal minőségmenedzsmentjét a minőségbiztosítási rendszer bevezetésével párhuzamosan
állította fel. Ez tulajdonképpen a Minőségügyi Tanácsból áll, mely kialakítja a minőségügyi
stratégiát, értékeli a minőségügyi munkát, a munkatervi feladatok teljesítését. Kontrollálja a
minőségirányítási rendszer működését, a CAF szerinti önértékelést, az ügyféli elégedettségmé-
rést. Biztosítja ezeknek az egymással, valamint az egyéni teljesítményértékeléssel és a belső
ellenőrzéssel való összhangját. Élén a hivatalvezető áll, tagjai pedig a főosztályvezetők, vala-
mint a minőségügyi vezető. A felépítésből kitűnően itt nem egy újfajta szervezeti struktúráról,
hanem inkább egy másfajta szemléletről lehet szó. A hivatalban meghatározott rend szerint mű-
ködő vezetői értekezlet és a Minőségügyi Tanács összetétele azonos. Az új elnevezés a vezető-
ség újfajta feladatkörét kívánja jelezni, illetve azt, hogy ebbéli jogkörének gyakorlása során
speciális szabályok érvényesülnek rá (az előterjesztésekre, a napirendek tárgyalására, a döntések
megjelenítésére és kommunikálására, valamint azok végrehajtására).
A Minőségügyi Tanács működése a hivatal munkaellenőrzési tervében rögzítetteknek megfe-
lelően zajlik. Éves terv alapján végzi az ISO szerinti vezetői felülvizsgálatokat, értékeli és fej-
leszti a minőségügyi rendszert. A minőségügyi vezető koordinálásával folynak a rendszeres
belső auditok. Ugyancsak a minőségügyi vezető felelőssége a rendszeres és folyamatos minő-
1
ségügyi képzések megtartása, melyeken – szervezeti egységenként – az egész apparátus részt
vesz. A munkatársak, partnerek minőségügyi fejlesztésbe történő bevonása kiemelt célja a hiva- 2
talnak. Ennek érdekében a CAF szerinti önértékeléssel, az egyéni teljesítmény-értékelésben 3
megnyilvánuló és a Minőségügyi Tanács által ösztönzött önértékeléssel, valamint egyéb mód- 4

szerekkel szervezetten, a minőségügyi vezető által koordináltan szondáztatjuk a dolgozókat.
Javaslataikat, véleményeiket a Minőségügyi Tanács ülteti át a gyakorlatba. A minőségügyi me-
nedzsment működéséért szakmailag felelős minőségügyi vezető e pozíciójában kizárólag a hiva-
talvezető irányítása alatt áll. Ezt a függetlenségét a hivatal Szervezeti és Működési Szabályzata
törzsanyag
is rögzíti.
103
2. A CAF és az egyéni teljesítményértékelés kapcsolódási pontjai
Az egyéni teljesítményértékelési rendszer alkalmazása a közigazgatásban kötelező. A köztiszt-

viselők jogállásáról szóló 1992. évi XXIII. törvény (Ktv.) által konstruált rendszer alapvetően a
teljesítmény, illetve az annak minőségével összefüggő kompetenciák szerinti értékelést helyezi
előtérbe. A CAF és az egyéni teljesítményértékelés harmonizálásának lehetőségét alapvetően az
befolyásolja, hogy a szervezet milyen módon hajtja végre az egyéni teljesítmények értékelését.
A számtalan lehetőség közül a közigazgatási hivatalokra kötelező megoldásként a hivatásos és
köztisztviselői állományban lévők éves teljesítményértékelési rendszerének bevezetéséről és
lebonyolításának rendjéről szóló 8/2002. (BK 4.) BM utasításban foglaltakat „választottuk”.
Ennek alapvető jellemzője, hogy a szakmai célkitűzésekhez, valamint az egyén fejlesztését
szolgáló célok kitűzéséhez alapvetően módszertani irányt ad, míg a kompetenciacélok meghatá-
rozásához egy értékelési skálával ellátott komplett kompetenciatérképet. Ez a
kompetenciatérkép 7 csoportban (felkészültség, terhelés, kapcsolattartás, felelősség, feladat- és
problémamegoldás, személyi tulajdonságok, vezetői és irányítói magatartás) összesen 33-féle
készséget, magatartást vázol fel.
A két rendszer közti kapcsolat már az alkalmazást megelőzően is sejthető, feltételezhető. A
CAF által vizsgált szervezeti szintű adottságok és eredmények ugyanis döntő mértékben a szer-
vezet tagjainak teljesítményén nyugszanak. A kapcsolódási pontok feltárása során 2003-ban a
következő tematikát állítottuk fel magunknak.
• A CAF-önértékelés végrehajtása a BM által kidolgozott módszertan, valamint a szak-
irodalom által megfogalmazott tapasztalatok alapján.
• A CAF és az egyéni teljesítményértékelés azonossági, hasonlósági pontjainak feltárása
• A tartalmi és technikai harmonizáció, valamint az eredmények mérésének elméleti feltá-
rása.
• A feltárt lehetőségek gyakorlati alkalmazásának kipróbálása.
3. A CAF-önértékelés végrehajtása
A CAF-önértékelést 2003-ban a minőségügyi vezető koordinálásával a szervezet 30%-át kite-

vő 25 fős önértékelő csoporttal hajtottuk végre. A kérdőív testre szabásával 196 indikátort hatá-
roztunk meg. Az értékelést anonim módon hajtottuk végre, annak eredményét pedig egy saját
fejlesztésű számítástechnikai program szerint értékeltük. A konszenzusteremtés során vala-
mennyi alkritérium vonatkozásában egységes véleményt próbáltunk meg kialakítani mind az
értékelés, mind az indokolás, mind pedig a szervezeti erősségek és gyengeségek vonatkozásá-
ban. Ez a kompromisszum szolgált az intézkedési tervek alapjául. Az önértékelés szervezésé-
ben, a felkészítésben a minőségügyi vezetőn túl a főosztályvezetőknek szántunk szerepet.
Az apparátus tájékoztatásával, valamint a tapasztalatok összegzésével a CAF-önértékelés első
periódusa lezárult. Ezt követően a minőségügyi vezető irányításával, a humánpolitikai vezető és
a teljesítményértékelést végző főosztályvezetők szakmai segítségével próbáltuk meg feltárni a
két rendszer kapcsolatát. Alapvetően azért, mert ezek a személyek a CAF és a teljesítményérté-
1 kelés gyakorlati végrehajtói is egyben. Ez döntően elméleti kapcsolatfeltárás jelentett, melyet a
2 gyakorlatba még nem alkalmaztunk. Célunk viszont már ekkor az volt, hogy ezeket a két rend-
3 szer egymástól függetlenül történő alkalmazása után feltárt kapcsolódási pontokat, tanulságokat
4 a két rendszer egymás irányában történő továbbfejlesztésével a gyakorlatban is alkalmazzuk.
4. A CAF és az egyéni teljesítményértékelés azonossági, hasonlósági pontjainak feltá-

rása
törzsanyag
A két rendszer összehangolása első ránézésre nehézkesnek tűnt, hiszen rögtön számos különb-
ség ötlött a szemünkbe, melyet az alábbi táblázatban foglaltunk össze:
104
-
Mellékletek
Egyéni teljesítményértékelés CAF
Kötelező jelleg igen csupán ajánlás
Az értékelést végző személye vezető Munkatársak
Kiterjedtsége egyes köztisztviselőkre lebontott hivatali szintű
Előre meghatározott szer-
a konkrét teljesítmény, készségek és
Az értékelés konkrét tárgya vezeti adottságok és ered-
képességek
mények
az Unió ajánlásában meg-
Az értékelés jellege többnyire szöveges
határozott rendszeren alapul
a hivatal vezetése dönt az
Lehetséges következményei jogi
eredmények felhasználásáról
Eltérés továbbá az is, hogy a teljesítményértékelés kompetenciacéljainak kitűzésénél alapvetően

a fejlesztendő készségekre helyeződik a hangsúly, ami az objektivitást és a két rendszer összeil-
leszthetőségét befolyásolhatja.
Egy rendszerszerű szemlélettel a figyelmesebb szemlélő azonban inkább az azonossági, hason-
lósági pontokra fókuszál. Azt nézi, hogy mi a hasonlóság, mi a közös a két rendszerben. Példá-
lózva az alábbiakat emelhetjük ki:
• Szervi oldalról tekintve azt a megállapítást tettük, hogy mindkettő
- tipikusan közigazgatásra szabott mérési módszer, azaz bármelyik közigazgatási
szerv alkalmazhatja
- a szervezet egészének a teljesítményét képes mérni (míg a teljesítményértékelésnél
ez kötelező, addig a CAF-nál egy lehetőség)
- olyan fokú rugalmasságot mutat, hogy – a jogi szabályozás, illetve az EU-ajánlás
keretei között – a szervezet saját képére, igényeire szabható (ez jelenti egyrészt a
mérés tárgyának, másrészt a módszertanának meghatározásában rejlő lehetősége-
ket)
- ciklikusan alkalmazandó (igaz, hogy ezek nem feltétlenül esnek egybe)
• Céljait tekintve azt a konklúziót fogalmaztuk meg, hogy a CAF és a teljesítményértéke-

lés is
- azonosítja a pozitív és negatív teljesítményeket, és ezzel
- a teljesítmény fokozását, a minőség javítását kívánja elérni
• Módszerében a két rendszer a következő hasonlóságot mutatja:

- a teljesítményeket meghatározott időközönként mérik, ezáltal azok változásait is fi-
gyelemmel kísérik
- az értékelés egyik esetben sem szubjektív, hanem tényeken, adatokon alapul; ezeket
a CAF indokolási kötelezettsége és konszenzustana, illetve a teljesítményértékelés
törvényi garanciái biztosítják
- az egyéni és a szervi teljesítmény is alapvetően függ a stratégiai elképzelésektől,
ezért ez mindkettőnél kiemelt értékelést kap (a CAF-nál önálló kritérium foglalko-
1
zik vele, míg az teljesítményértékelésnél egy egész rendszer erre épül)
2
- az értékelésekben valamilyen módon cél a „konszenzusra törekvés”; a CAF eseté-
3
ben ez tulajdonképpen az értékelés lényege, hiszen az eredmény a csoport konszen-
4
zusa alapján jön létre; a teljesítményértékelésnél pedig a folyamatos konzultáció út-
ján próbáljuk elérni a célokkal való azonosulást.
• Tartalmilag az azonosság a két rendszer között a hasonló mérési tárgyakban jelenik, il-
letve jeleníthető meg. Ez legszembetűnőbben az előre meghatározott mérési területeken
törzsanyag
jellemző: a CAF alkritériumai, illetve a teljesítményértékelés kompetencia céljai vonat-

kozásában. Az egyes hasonlósági pontokra néhány példa:
105
CAF (al)kritérium Kompetencia célok

1.1 Vezetői iránymutatás 7.27 Tervezőkészség
1.2 Továbbfejlesztés 7.28 Szervezőkészség
7.29 Követelménytámasztás
7.30 Döntési készség
Személyi állomány ösztönzése, 7.31 Kapcsolattartás, bánásmód
1.3
irányítása
7.32 Vezetői szerep elfogadtatása
7.33 Munkatársak fejlesztése
3.1 HR fejlesztés tervezése 7.27 Tervezőkészség
4.1 Szervezeti kapcsolatok felhasz-
nálása, fejlesztése
3. Kapcsolattartás
4.2 Ügyfelekkel való együttműködés
4.3 Tudásanyag hasznosítás 1. Felkészültség
5. Folyamat- és változásmenedzs- 7. Vezetői, irányítói magatartás
ment
Ami első ránézésre is látszik, az a következő: túl sok a hasonlósági (azonossági) elem ahhoz,
hogy megengedjük magunknak ezek negligálását. A köztisztviselői egyéni teljesítményértékelés
és a CAF szerinti értékelés inkább kiegészítik egymást, ezért együttes alkalmazásukkal fokozott
előnyök várhatók.
A kompetenciacélok és a CAF alkritériumok közt meglehetősen széleskörű átfedés van. A
CAF 1. fő kritériuma: a vezetés, megfelel a kompetenciacélok 7. pontjában foglalt „vezetői és
irányítói magatartás” kritériumának (természetesen azzal a kitétellel, hogy a CAF 2. és 3. fő
kritériumai is érintik a vezetői magatartást). További párhuzamot is találhatunk a CAF 3., 4.,
illetve 5. alkritériumai és a kompetenciacélok közt.
4.1. A tartalmi és technikai harmonizáció és az eredmények mérésének elméleti feltárása
A hasonlóságok kimutatását követően a következő lépésben az ezekben rejlő lehetőséget kellett

megvizsgálni. A feladat annak feltárása volt, hogy az önértékelés, illetve a teljesítményértékelés
tervezésekor hogyan lehet az egyik, illetve másik rendszer mérésének tartalmát, módszerét,
eredményeit felhasználni. A párhuzamos alkalmazás helyett tehát egy integrált alkalmazás irá-
nyába szerettünk volna megtenni a kezdeti lépéseket. Ezen célok alapján a minőségügyi vezető
megvizsgálta, hogy a két rendszer közti azonosság, illetve hasonlóság jobb kiaknázása milyen
összehangoló munkát igényel. E javaslat lényegi elemei az alábbiak voltak:
Tartalmi összehangolás
A tartalmi összehangolás azt jelentheti, hogy az egyéni teljesítményértékelés során értékelendő
teljesítménykövetelményeket a CAF-rendszeren keresztül is értékeljük, illetve a CAF által fel-
1 tárt szervezeti gyengeséget a teljesítménykitűzés segítségével próbáljuk orvosolni.
2
Ez tehát alapvetően egy többirányú folyamat:
3
4 • A teljesítménykövetelmény beépítése a CAF-rendszerbe azt jelenti, hogy egy meghatá-

rozott személynek, vagy személyi körnek kitűzött követelmény teljesülését, eredmé-
nyességét a CAF-on keresztül az egész kollektívával értékeltetjük. Ennek végrehajtására
több lehetőség kínálkozik. A CAF-kérdőív adaptációja lehetőséget nyújt arra, hogy az
indikátorok közé felvegyük az adott teljesítménykövetelményt. Lehetőség van arra is,
törzsanyag
hogy nem a segítő kérdések közé helyezzük el az adott teljesítménykövetelményt, ha-

nem a konszenzusteremtés folyamán, az adott alkritérium értékelésekor fogja a CAF-
koordinátor az adott teljesítménykitűzésre vonatkozó dolgozói véleményt felszínre hoz-
ni. Erre akkor célszerű sort keríteni, ha az indikátorok részben vagy egészben tartalmaz-
106
-
Mellékletek
zák az adott kérdést. Ilyen esetben a konszenzusteremtés során az önértékelő csoport
véleményét külön is azonosíttatni lehet az adott kérdésben. Kiemelt szerepe lehet a fel-
készítésnek is egy adott teljesítménykövetelmény CAF szerinti értékelésénél. Ekkor az
előkészítő szakaszban kell felhívni az önértékelő csoport figyelmét arra, hogy adott
alkritériumban, adott indikátor értelmezésénél a vezetés milyen értékelendő tényezőket
– köztük teljesítménykövetelményeket – kíván figyelembe vetetni. Ezt a módszert azért
érdemes alkalmazni, hogy egy adott (esetleg a dolgozók szélesebb körét érintő) telje-
sítménykövetelmény vonatkozásában ne csak az értékelő vezető, hanem az egész kol-
lektíva véleménye is rendelkezésre álljon. Segítséget nyújthat ez a fajta értékelés abban
is, hogy ne csak mennyiségi, hanem minőségileg is eltérő, más aspektusú választ kap-
junk ugyanarra a kérdésre.
• A CAF által kimutatott szervezeti gyengeségek kiküszöbölése meghatározott egyéni tel-
jesítményektől is függhet, amit a köztisztviselői teljesítményértékelésen keresztül lehet
értékelni. Ez konkrétan azt jelenti, hogy a fejlesztendő területekből kialakított egyes in-
tézkedési elemeket az egyéni teljesítményértékelés rendszerében is megjelentethetünk.
Ez történhet a szervezet stratégiai, illetve egyéni célkitűzéseiben, de a kompetenciacé-
lok keretében is. A CAF által feltárt gyengeségek így nem csupán egy intézkedési terv-
ben jelenhetnek meg, hanem az egyéni teljesítményértékelésben is. Ez a megoldás kü-
lönösen azért kecsegtet eredménnyel, mert a szervezeti gyengeségek orvoslására felállí-
tott intézkedési tervek – a tapasztalatok szerint – a folyamatos és erőteljes kontroll hiá-
nyában csak nehézkesen teljesülnek. Ezen túlmenően a szervezeti gyengeség felszámo-
lását már eleve konkrét személyre szabja, mégpedig arra, akinek ez munkaköri feladatai
közé tartozik.
• A tartalmi összehangoláshoz tartozik az is, hogy az egyéni teljesítményértékelés, mint
rendszer sikerességének, megfelelőségének szervezeti szintű értékelését szintén a CAF
adhatja.
Az összehangolás egyik előnye tehát az lehet, hogy a CAF kérdőív összeállításánál
magára a teljesítményértékelés módszerére, gyakorlatára és eredményeinek hasznosítá-
sára is rákérdezünk. A „teljesítményértékelés értékelése” tulajdonképpen része a CAF-
önértékelésnek, itt inkább ennek tudatosításáról lehet szó (ez jelenthet a felkészítés so-
rán történő tudatosítást, az indikátor kérdések ilyen tárgyú kiegészítését). Az értékelésre
az alábbi CAF-alkritériumok alkalmasak:
- Személyi állomány ösztönzése - 1.3
- Munkatársak folyamatokba történő bevonása - 3.3
- Folyamat- és változásmenedzsment - 5.
• A teljesítményértékelés módszerén, gyakorlatán és eredményein túl alapvető jelentősé-

gű, hogy a CAF kérdőív összeállítása során a kompetenciacélok is megjelenjenek az
önértékelési kérdőíven. Ez nem a kompetenciacélok egyszerű beemelését jelenti, hanem
annak biztosítását, hogy azok egy jól beazonosítható kérdéscsoportnak feleljenek meg
az önértékelési kérdőívben. A későbbi összehasonlításhoz természetesen elkerülhetet-
len, hogy a kompetenciacélok, és az ezeknek megfelelő indikátor kérdések összefüggé-
sei minden érintett számára egyértelműek és világosak legyenek. Ennek pedig az lehet
az eredménye, hogy 1
- a vezetői értékelés mellett a kompetencia célokat – igaz áttételesen – a munkatársak 2

az önértékelés során az egész szervezetre vonatkozóan fogják értékelni, 3
4
- a vezetők értékelése mellett megismerhető a dolgozói vélemény is.
Fontos rögzíteni azonban, hogy a CAF nem kompetenciákat mér, hanem adottságokat és
eredményeket. Ezek viszont nagymértékben függnek a szervezet tagjainak készségeitől,
magatartási formáitól.
törzsanyag
Meg kell jegyezni azt is, hogy nem csupán a hasonló kérdésekre adott válaszok összevetése
nyújthat plusz információt a vezetésnek. Az értékelés összefüggései hálószerűen is kapcso-
lódnak egymáshoz, célszerű tehát ezekre az összefüggéseket is konkrétan feltérképezni.
107
Az eredmények mérésének lehetőségei

A tartalmi összehangolás egyik alapvető kívánalma, hogy az egyéni teljesítményértékelések
eredményeit valamilyen módon – akár szövegesen, akár számszerűen – összesítse a szervezet.
Ezek a mutatók – az egyes, egymásnak megfeleltethető indikátorok és teljesítmény-, illetve
kompetenciacélok mellett – fogják képezni az összehasonlítás alapját.
Az eredmények összevetésének három szintjét azonosítottuk.
• az azonos (hasonló) tartalmú kompetenciák területe,
• a konkrét teljesítménykitűzések és a vonatkozó CAF-eredmények összevetése,
• az egyéni teljesítményértékelés összesített eredményének és a CAF-önértékelés összesí-
tett eredményének az összevetése.
Az egyéni eredmények átlagának elvileg közel kell állniuk a CAF-eredményekhez. Amennyiben
az eltérés jelentős, akkor valamelyik rendszer nem megfelelően működik. [Hibaforrás lehet
például, ha a vezetők – különösen a teljesítményértékelési rendszer bevezetésénél első évében –
nem állítottak munkatársaik elé tényleges, valós követelményeket vagy az értékelést nem vették
komolyan, elsősorban a konfliktusok elkerülése érdekében. A CAF végeredménye eltérően ala-
kulhat különböző körülmények függvényében, mint például a célcsoport létszáma, aránya, ösz-
szetétele, az anonimitás biztosítása, a kérdőívkitöltés időpontjának megválasztása (pl. létszám-
leépítés időszaka).]
Az eredményeket – mindkét rendszerben – összesíteni szükséges, és azokat egymással is össze
kell hasonlítani. Kiemelkedően fontos kérdés azonban, hogy a teljesítményértékelést végző ve-
zetők azonos szempontok alapján végezzék ezt a munkát, és az individuális szemléletet mellőz-
zék.
Az egyik legfontosabb kérdés az, hogy az egyéni teljesítményértékelések és a CAF szerinti ön-
értékelés eredményét hogyan lehet közös nevezőre hozni. A két rendszer ugyanis csak akkor
kommunikálhat egymással, ha eredményeik (ha nem is közvetlenül) áttranszformálhatók.
Mind a CAF, mind pedig az egyéni teljesítményértékelésnek létezik ún. szöveges értékelése. Ez
a CAF-nál az indikátorok, illetve az alkritériumok szöveges indokolása, a fejlesztendő területek
meghatározása, valamint az intézkedési terv; az egyéni teljesítményértékelésnél pedig a kiemelt
(stratégiai) célkitűzések és feladatjellegű szakmai célkitűzések, a kompetencia jellegű célkitűzé-
sek és az egyén fejlesztését/fejlődését szolgáló célkitűzések szöveges értékelései. Ez esetben a
megfeleltetés nem okoz gondot, csupán a tartalmi megfelelőséget szükséges kutatni. A kompe-
tencia célok eredményeit viszont nem számszakilag, hanem (amennyiben létezik) a hozzá tarto-
zó szöveges értékelés alapján lehet a CAF-indikátorokkal és az alkritériumokkal összevetni.
Az összehangolás során figyelembe kell venni, hogy a teljesítményértékelés kompetenciacéljai-
nak kitűzésénél alapvetően a fejlesztendő készségekre helyeződik a hangsúly, ami az objektivi-
tást és a két rendszer összeilleszthetőségét nagymértékben befolyásolja.
Technikai összehangolás
A kétféle rendszer technikai összeillesztése azt jelenti, hogy célszerű
• az egyéni teljesítményértékelés és a CAF előkészítésével, végrehajtásával ugyanazt a
1 munkatársat megbízni (ez lehet a minőségügyi vezető, vagy a humánpolitikai vezető),
2
• a kétféle értékelésben szükséges az időbeli összhang megteremtése (itt alapvetően an-
3
nak a lehetőségnek a megteremtéséről van szó, hogy a CAF-on keresztül értékelni le-
4 hessen a kívánt teljesítménykitűzéseket, illetve a CAF által felszínre hozott szervezeti
gyengeségek a teljesítményértékelésbe beépülhessenek).
• A kétféle rendszer értékelését célszerű egységesen kezelni (erre alkalmas lehet az ISO
keretében történő vezetői átvizsgálás). Mindkét értékelésnél a partnerséget és a kon-
szenzust erősíteni. Utóbbi a következőt jelenti. A CAF során a vezető és a munkatársak
törzsanyag
együttműködésében döntően a partnerség dominál. A hierarchia természetesen ekkor is

fennáll, de ez az önértékelésben nem jelenik meg, hiszen: a célcsoport tagjai egyenran-
gúak, a vezetésnek közvetett módon sincs beleszólása az értékelésbe. Maga az egyéni
teljesítményértékelés is bizonyos kooperációt feltételez az értékelő és az értékelt között.
108
-
Mellékletek
Ez az együttműködés normatív alapú, melyet a Ktv. és a BM utasítás is szabályoz. Itt
ugyan már jobban kidomborodik, sőt dominánssá válik a két szereplő közti hierarchikus
viszony. Az együttműködés területeit az alábbiakban lehet beazonosítani: a teljesít-
ménykövetelmények meghatározása, az év közben felmerülő feladatok kitűzése, az ér-
tékelés eredményének megbeszélése. Az együttműködés lényege abban jelölhető meg,
hogy sem a célok, feladatok kitűzése, sem pedig azok értékelése nem történhet az érde-
kelttel történő előzetes egyeztetés nélkül. Az előbb felsorolt közreműködői pontok tu-
lajdonképpen az értékelés soráni minimumkövetelményeket jelentik. A szervezetnek el-
sősorban arra kell törekednie, hogy ezeket ne mechanikusan, hanem alapos előkészítő
munka után alkalmazza. Amennyiben a vezetés – a CAF bevezetésétől és a teljesít-
ményértékelés elvégzésétől – tényleges, hasznosítható eredményeket vár, úgy az
együttműködésnek tényleges tartalmat kell adnia. Ez első sorban azt jelenti, hogy a
munkatársaknak nem csupán lehetőséget kell adni véleményük kifejtésére, hanem erre
kifejezetten ösztönözni is szükséges őket. A vezető és a köztisztviselő közötti együtt-
működés fejlesztésére azonban a teljesítményértékelés rendszerében is vannak még ki
nem használt tartalékok. Az értékelt személy ugyanis csak ritkán nyilvánít véleményt
saját bizonyítványáról, ez pedig – hiszen ezek szerint jó munkát végzett – megelégedett-
séggel tölti el a vezetőt. Amennyiben a CAF és a teljesítményértékelés rendszerét ösz-
szehangoljuk, célszerű az egyéni teljesítményértékelés során is nagyobb „teret engedni”
az értékelt személy álláspontjának megjelenítésének. Amennyiben az érintett a vezető
által készített értékelést kommentálja, úgy tulajdonképpen önértékelést végez. Erre kö-
telezni nem, de ösztönözni lehet (sőt célszerű) a köztisztviselőt. Véleménye nem csupán
a teljesítményértékelés során befolyásolhatja az értékelőt, hanem – ha megfelelő
részletezettségű – a CAF szerinti önértékeléssel is összevethető. Így tulajdonképpen az
egyéni teljesítményértékelés során szerezhetünk a CAF-hoz hasonló önértékelést, ami
már sokkal kompatibilisabb azzal, mint a vezetői vélemény önmagában.
A technikai összehangolás különösebb problematikát nem okozhat, hiszen a kétféle értékelés
végrehajtása rugalmasan egymáshoz illeszthető. A CAF értékelés időbeli végrehajtásában a
vezetésnek szabad keze van, így azt a teljesítményértékelés jogszabályban rögzített időpontjá-
hoz lehet kötni.
A feltárt lehetőségek gyakorlati alkalmazásának kipróbálása
Az elméleti lehetőségeket látva a hivatal úgy döntött, ezeket a 2004. évi CAF önértékelés, illet-
ve a 2005. évi teljesítményértékelés során megpróbálja a gyakorlatba is átültetni. A gyakorlati
végrehajtást a Minőségügyi Tanács jóváhagyását követően a minőségügyi vezető koordinálta.
A 2004. évi CAF kérdőív összeállításakor a következőkre fordítottunk kiemelt figyelmet:
Kompetencia célok értékeltetése és mérése
A kérdőív adaptálásakor egy adott alkritérium indikátorokkal történő kiegészítésekor megvizs-
gáltuk, hogy az adott alkritériumhoz tartozó kérdések teljes körűen lefedik-e az adott kérdést.
Amennyiben nem, úgy arra törekedtünk, hogy a kiegészítés során kompetenciacélokat is megje-
lenítsük a kérdőíven.
A szervezeti kapcsolatok felhasználására, fejlesztésére vonatkozó 4.1 alkritérium vizsgálatakor
például arra a következtetésre jutottunk, hogy a segítő kérdések kevésnek bizonyulnak a terve-
zésre vonatkozó következtetések levonásához, ugyanis semmiféle kompetencia jellegű kérdést 1
nem tartalmaznak. A teljesítményértékelésnél a kompetenciatérképét segítségül hívva, az indi-
2
kátorok közé beépítettük a vezetők külső kapcsolattartási képességére, illetve együttműködési
3
készségére vonatkozó kérdéseket [3/8; 3/9-es kompetenciák].
4
A konszenzusteremtés során a CAF-koordinátor külön figyelmet fordított arra, hogy az értéke-
lés során az önértékelő csoport különböző kompetenciákat is figyelembe vegyen. A moderálás
során egyes (főleg vezetői) kompetenciákra, azoknak az adott alkritériummal való összefüggé-
sére is rákérdezett [pl. a vezetői iránymutatás körében (1.1 alkritérium) állást foglaltatott a cso-
porttal a vezetők tervezőkészségére (7/27-es kompetencia) vonatkozóan].
törzsanyag
A CAF-koordinátor azonosította a CAF keretében értékelt kompetenciákat és azok eredményeit.

A teljesítményértékelést követően ugyanakkor elkészítettük a szervezeti egységekre, illetve az
egész hivatalra összesített kompetenciaértékelést is. A kettő összehasonlításából azt állapítottuk
109
meg, hogy az eredmények nem mutatnak olyan eltérést, mely valamiféle beavatkozást indokolt
volna.
Teljesítménykövetelmények értékelése a CAF által
Az önértékelés tervezésekor a vezetés már előre meghatározott pár konkrét kérdést, amire vá-
laszt szeretett volna kapni. Ezek egy része az elmúlt időszak kiemelt feladatait érintették.
Ilyen volt például az akadálymentesítésben érintett szervekkel való együttműködés, az aka-
dálymentesítési feladatok megoldása. A szakmai, pénzügyi és szervezési feladatok miatt több
szervezeti egység is érintetté vált a végrehajtásban, így szerettük volna a munkatársak vélemé-
nyét is megismerni. Ezt az indikátorok közé történő beépítéssel, a felkészítés során történő
hangsúlyozással, valamint a moderálással is elő kívántuk segíteni.
A munkatársak általi véleményezés e területen konkrét továbblépést eredményezett (pl. a civilek
aktivizálására vonatkozó konkrét javaslatok születtek, valamint megfogalmazódott az az igény,
hogy az építésügyi igazgatásban is szükség lenne a kapcsolatok fejlesztésére).
A kitűzött teljesítménykövetelmények jó része – konkrétan vagy általánosságban – a CAF-
önértékelésben eleve szerepel (pl. sajtóval történő kommunikáció, munkatársak képzése, haté-
kony gazdálkodás, stb.). Az ezekre, illetőleg az általunk beépített teljesítménykitűzésekre vo-
natkozó önértékelési eredményeket azonosítottuk, majd összevetettük a teljesítményértékelés
eredményeivel. Az összevetést a minőségügyi vezető végezte el, aki a tapasztalatokról beszá-
molt a Minőségügyi Tanácsnak.
A szervezeti gyengeségek teljesítménykövetelményként való kitűzése

A CAF önértékelés eredményeként intézkedési tervben rögzítettük a szervezeti gyengeségek
kiküszöbölésére vonatkozó teendőket. A vezetők a teljesítménykövetelmények kitűzése előtt
írásbeli összefoglalót kaptak ezekről a területekről. Vezetői értekezleten külön felhívtuk a fi-
gyelmet arra, hogy a teljesítménykövetelmények kitűzésekor mely szervezeti gyengeségek,
mely főosztályok ügyintézőinek követelményeibe építhetők be.
Szervezeti gyengeségként határozták meg például a kollégák az oktatásba történő bevonás le-
hetőségéről szóló információk hiányát. A főosztályvezető az érintett ügyintézőnek teljesítmény-
követelményként írta elő az erről szóló általános tájékoztatás megtartását, és egy folyamatos
informatikai tájékoztatást is. Az utóbbihoz kapcsolódó kompetenciacélként pedig a szervező-
készséget és az együttműködési készséget.
Ugyancsak fejlesztendő területként azonosítottuk a munkavédelmi és ergonómiai követelmé-
nyek érvényesítését a beszerzéseknél. Ez két ügyintézőnél is megjelent teljesítménykövetel-
ményként. A munkavédelmi koordinátornál mint a munkaergonómiai szempontok kiemelt fi-
gyelembe vétele a kockázatértékelés során, a beszerzésekkel foglalkozó ügyintézőnél pedig a
dolgozói igények lehetőség szerinti figyelembe vételeként. A teljesítménykövetelménybe törté-
nő felvétellel sikerült elérni, hogy a – jogszabályi és költségvetési határokon belül – a beszerzé-
sekkor az érintettek igényeit figyelembe vegyük.
5. Az összehangolt rendszer működésének értékelése
2 A különbségek és hasonlóságok összevetése alapján arra a következtetésre jutottunk, hogy a

3 köztisztviselői egyéni teljesítményértékelés és a CAF szerinti értékelés nem teszi feleslegessé,
4
hanem inkább kiegészíti egymást, ezért együttes alkalmazásukkal fokozott előnyök várhatók.
Az ágazati, a szervezeti, a csoport- és egyéni teljesítménycélok összehangolása elsősorban ter-
vezési feladat, ám az egyéni teljesítményértékelés és a CAF rendszeresen visszacsatolást biztosít
e célok együttes megvalósításának sikerességéről.
Az összehangolt alkalmazás kialakítása azonban nem csak egy egyszeri feladatot jelent. Az
törzsanyag
integrált működtetés permanens felülvizsgálatot, folyamatos visszacsatolási metódust igényel.

Szükséges tehát, hogy az összecsiszolt rendszerek működési mechanizmusát, az általa nyert
többletinformációkat, a teljesítményértékelési rendszer működtetésével kapcsolatos dolgozói
véleményeket évente rendszeresen visszamenően elemezzük, melyhez hozzá tartozik az egyéni
110
-
Mellékletek
teljesítményértékelés összesített eredményének és a CAF-önértékelés összesített eredményének
az összevetése is. Ezt a minőségirányítási rendszernek az ún. vezetői felülvizsgálatán végzi el
hivatalunk.
Tapasztalataink azt mutatják, hogy a kétféle értékelés egymásra figyelemmel történő működ-
tetéséhez a CAF-rendszert és az egyéni teljesítményértékelést is már gyakorlottan (és nem csu-
pán formálisan) kell alkalmazni. Szükséges tehát, hogy egy jól működő teljesítményértékelés
mellett a szerv már legalább egy-két alkalommal a CAF szerinti önértékelést is elvégezze. Jelen
esettanulmány által bemutatott próbálkozás csupán segítséget, iránymutatást jelenthet más szer-
veknek. Ez azonban a saját „élményeken” át történő tanulás folyamatát még részben sem helyet-
tesítheti.
A hivatal működésében – a CAF-on és az egyéni teljesítményértékelésen túl – azonban renge-
teg teljesítményt kontrolláló elem, illetve folyamat van beépítve. Ilyenek pl. a felügyeleti ellen-
őrzések, a belső ellenőrzések, a belső auditok, a külső auditok, az ügyféli kontroll, stb. Ezek
mind mérik az egyéni és a szervezet egészének teljesítményét is. Ezek tervezésekor, illetve az
eredmények értékelésekor mindig az egész rendszerre is figyelemmel kell lenni. Ezt a tevékeny-
séget pedig szervezett módon szükséges ellátni.
4
törzsanyag
111
Példa a kiemelt ágazati célok meghatározására a foglalkoztatáspolitikáért

felelős tárcát érintően
1.1. A foglalkoztatási szint növelése, az inaktivitás csökkentése, a foglalkoztathatóság és al-

kalmazkodóképesség javítása érdekében koncepciót kell kidolgozni a foglalkoztatáspoli-
tika alakítására, a támogató- és ösztönző-rendszerek szabályozására vonatkozóan. A célok
megvalósítása során hasznosítani kell az Európai Uniós elvárásokat és tapasztalatokat.
1.2. A II. Nemzeti Fejlesztési Terv, valamint a más tárcáknál folyó stratégiák kidolgozása
során következetesen érvényesíteni kell a foglalkoztatás bővítésére vonatkozó javaslato-
kat.
1.3. Ki kell dolgozni az ……. évekre vonatkozó Emberi Erőforrások Fejlesztése Operatív
Programot, és a következő két évben az Operatív Program keretében tervezett intézkedé-
seket.
1.4. El kell végezni a foglalkoztatás elősegítéséről és a munkanélküliek ellátásáról szóló 1991.
évi IV. törvény átfogó felülvizsgálatát – különös tekintettel a foglalkoztatást elősegítő tá-
mogatási rendszer átalakítására - és javaslatot kell tenni a jogszabály-előkészítési felada-
tokra.
1.5. Munkahelyteremtő támogatási programokat kell kidolgozni és működtetni, különös tekin-
tettel a kis- és középvállalkozások foglalkoztató-képességének növelésére, valamint a je-
lentős munkanélküliséggel küzdő térségek foglalkoztatási helyzetének javítására.
1.6. Munkaerőpiaci válsághelyzeteket kezelő, munkahelymegőrzést támogató, foglalkoztatási
szerkezetváltást elősegítő központi programokat kell kidolgozni és működtetni a nagyobb
létszámú leépítések megakadályozása, a létszámleépítéssel érintett munkavállalók
munkaerőpiaci pozíciójának javítása, tartósan munkanélkülivé válásuk megelőzése, újbóli
elhelyezkedésük elérése érdekében.
1.7. Hosszú és középtávú foglalkoztatási prognózisokat kell készíteni.
1.8. A közigazgatási egyeztetések során minden releváns kormányzati intézkedésnél szüksé-
ges megvizsgálni és mérlegelni az adott intézkedés foglalkoztatási következményeit, és
következetesen érvényesíteni kell a foglalkoztatáspolitikai szempontokat.
1.9. Eredményesen össze kell hangolni az érdekegyeztetéssel kapcsolatos tevékenységet, az
Országos Érdekegyeztető Tanács hatékony működését, biztosítani kell a Gazdasági és
Szociális Tanács munkájában való részvételt. Törekedni kell a társadalmi párbeszéd ki-
szélesítésére, az Ágazati Párbeszéd Bizottságok működésének szervezeti, pénzügyi és jogi
feltételeit továbbra is biztosítani kell, erősíteni kell a civil szervezetekkel való együttmű-
ködést, a forrásszerző képességet. Gondoskodni kell az MKDSZ további eredményes mű-
ködtetéséről.
1 1.10. A keresetalakulás folyamatait rendszeresen figyelemmel kell kísérni és elemezni, ennek

2
alapján javaslatokat kell kidolgozni a verseny- és a közszféra következő évi és hosszabb
távú bér- jövedelempolitikájára, valamint a bér-meghatározási rendszerek központi szabá-
3
lyozású eszközeire.
4
1.11. Törekedni kell a nemek közötti munkapiaci különbségek és a foglalkozási szegregáció
csökkentésére, amelyhez hatékonyan fel kell használni az Equal program biztosította for-
rásokat.
1.12. Az új támogatási rendszerekkel hatékonyan elő kell segíteni a fogyatékos és megváltozott
törzsanyag
munkaképességű emberek foglalkozási rehabilitációját, társadalmi beilleszkedését, elhe-

lyezkedését. Össze kell hangolni a roma foglalkoztatási programokat, gondoskodni kell
azok hatékony működtetéséről, eredményesen kell koordinálni az ezzel kapcsolatos tárca-
szintű feladatokat.
112
-
Mellékletek
1.13. Az egész életen át-tartó tanulás jegyében, célzott felnőttképzési programokat kell kidol-
gozni, különös tekintettel az elhelyezkedés szempontjából hátrányos helyzetben lévő em-
berek képzésére, átképzésére és ezzel összefüggésben az egész képzési rendszer fejleszté-
sére. A stratégiai tervezés során meg kell teremteni a munkaerő-kereslet és a képzés-
tervezése közötti összhangot. A változó képzési igényekkel párhuzamosan fejleszteni kell
a meglévő képzési intézményrendszert.
1.14. Biztosítani kell a Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Programok eredményes végrehajtá-
sát, a pályázatok gyors lebonyolítását, a szerződések határidőre történő megkötését és a
kifizetések jogszerűségét, folyamatosságát. Gondoskodni kell a rendelkezésre álló uniós
források teljes körű felhasználásáról. Hatékonyan össze kell hangolni az Irányító Hatóság
és az Operatív Program intézkedéseiben közreműködő szervezetek tevékenységét, vala-
mint az intézményrendszert fel kell készíteni a II. Nemzeti Fejlesztési Terv végrehajtásá-
ra.
1.15. Kiemelten kell kezelni az Európai Uniós csatlakozást követő tárca-, valamint tárcaközi
feladatokat, ezen belül a munkaerő szabad áramlásával összefüggő tagországokkal történő
egyeztetéseket, valamint a két- és többoldalú nemzetközi egyezményekben foglalt prog-
ramok folyamatos végrehajtását. Törekedni kell a nemzetközi munkaügyi szervezettel,
ILO-val való együttműködés elmélyítésére, az ILO Igazgató Tanácsában folytatott ered-
ményes munkára, hatékonyan közre kell működni a nemzetközi munkaügyi egyezmények
végrehajtásában.
1.16. A Közmunka Tanács gondoskodjon a közmunkaprogramok támogatási rendszerének to-
vábbi hatékony működtetéséről, segítse elő és bővítse a hátrányos helyzetben lévő, ala-
csony képzettséggel rendelkező emberek közmunka-programok keretében történő mind
szélesebb körű foglalkoztatását.
1.17. A jogszabály-előkészítési, a jogalkotási feladatok ellátása során kiemelt figyelmet kell
fordítani az alkalmazni rendelt, vagy ajánlott Európai Uniós normák átvételére.
1.18. Teljes körűen ki kell dolgozni az ágazatra vonatkozó fejezeti szintű átfogó képzési kon-
cepciót és folyamatosan gondoskodni azok végrehajtásáról.
4
törzsanyag
113
A teljesítményértékelő lap
I. SZEMÉLYI RÉSZ
Az értékeltre és az értékelőre vonatkozó alapadatok az értékelés évében

beosztása/
az értékelt a közös
szervezet/ értékelő vezető szervezet/
köztisztviselő ne- beosztása tevékeny-
szervezeti egység neve/születési dátum szervezeti
ve/születési dátum ség ideje
egység
Igazolások Célmeghatározó Féléves áttekintő

Év végi értékelő megbeszélés iga-
megbeszélés megbeszélés
zolása
igazolása igazolása
A kiemelt célo-
kat/feladatokat és a A féléves áttekintő A köztisztviselő az értékelést át-
A teljesítményérté-
fejlesztési célokat megbeszélés meg- nézte, és az értékelő lap kivonatát
kelés érintettjei
megismertem, illetve történt átvette
megismertettem
Az értékelő ve- Az értékeléssel
zető értékelését kapcsolatban
elfogadom észrevételt teszek
Az értékelt köz- aláírás: aláírás: aláírás: aláírás:
tisztviselő
dátum: dátum: dátum: dátum:
Az értékelő vezető aláírás: aláírás: aláírás: aláírás:
dátum: dátum: dátum: dátum:
Az értékelő vezető aláírás: aláírás:
vezetője
dátum: dátum:
Az értékelési időszakban kapott elismerések (dicséret, jutalom, kitüntetés)

megnevezés év hó Nap
4
törzsanyag
114
-
Mellékletek
II. CÉLMEGHATÁROZÁS
A köztisztviselő kiemelt céljai/feladatai

sor- kiemelt célok/feladatok elérendő eredmény határidő, mé-
szám rőpont
1.
2.
3.
4.
5.
n.
A köztisztviselő fejlesztését szolgáló célok

sor- fejlesztési célok elérendő eredmény időzítés
szám
1.
2.
3.
4.
5.
n.
Az értékelési időszakban kapott többletfeladatok

sor- többletfeladat elérendő eredmények határidő,
szám mérőpont
1.
2.
3.
n.
4
törzsanyag
115
III. A CÉLKITŰZÉSEK TELJESÜLÉSÉNEK ÉRTÉKELÉSE
1. A „MIT” értékelése
Az értékelt kiemelt céljai .............. évre, és azok teljesülése

Az eredmény leírását az értékelt tölti ki az önértékelés során
sorszám kiemelt célok/feladatok elérendő eredmény határidő, mérőpont az eredmény
leírása
1.
2.
3.
4.
5.
n.
A vezető tölti ki az értékelő megbeszélés előtt

sorszám kiemelt célok/feladatok teljesült részben teljesült nem telje-
sült
1.
2.
3.
4.
5.
6.
n.
Az év közben kapott többletfeladatok és azok teljesülése

sorszám többletfeladatok elérendő eredmény határidő, mérőpont az eredmény
leírása
1.
2.
3.
4.
5.
n.

sorszám többletfeladatok teljesült részben teljesült nem telje-
sült
1.
2.
3.
4.
5.
6.
n.
1
A kiemelt célok/feladatok és a többletfeladatok együttes részértékelése
fokozat adható pontszám a vezető által megállapított pont
2
A. 36-40
3
B. 30-35
4 C. 20-29
D. 0-19
törzsanyag
116
-
Mellékletek
A munkaköri leírásban foglalt feladatok teljesülése
értékelési tényező az eredmény leírása
Az elvégezett munka mennyisége
Az elvégezett munka minősége (igényesség, pontosság)
A határidők betartása (a munkához való felelős viszony)
A munkához való hozzáállás, önálló munkavégzés

értékelési tényező kiváló-fejlesztendő a munkaköri leírás-
ban foglalt feladatok
részértékelése
Az elvégzett munka mennyisége A-B-C-D
Az elvégzett munka minősége (igényesség, pontosság) A-B-C-D
A határidők betartása (a munkához való felelős viszony) A-B-C-D
A munkához való hozzáállás, önálló munkavégzés A-B-C-D Pontszám
2. A „HOGYAN” értékelése
A munkamagatartás, a viselkedés részértékelése kompetenciákkal

A kompetencia megfelelés leírását az értékelt tölti ki az önértékelés során
Vezetői kompetenciák Kivételes Magas Kompeten- Kompeten-

kompetencia kompetencia szintje ciáját
szintet mutat cia szintet az elvárás- fejleszteni
mutat nak jó szin- szükséges
ten
megfelelő
Stratégiai (analitikus és globális) gondolkodás A B C D
Integritás A B C D
Mások megértése (empátia) A B C D
A munkatársak fejlesztése A B C D
Kommunikáció (befolyásolás) A B C D
Vezetési technikák A B C D
Csapatmunka, együttműködés A B C D
Kezdeményezőkészség (kreativitás, innová- A B C D
ció)
A munkamagatartás, a viselkedés részértékelése/pontszám:
Munkatársi kompetenciák Kompeten-

Kivételes Magas
cia szintje Kompeten-
kompeten- kompeten-
az ciáját
cia cia
elvárásnak fejleszteni
szintet mu- szintet mu-
jó szinten szükséges
tat tat
megfelelő
Szakmai ismeretek alkalmazása A B C D 1
Integritás A B C D 2
Mások megértése (empátia) A B C D 3
Kommunikáció A B C D
4
Csapatmunka, együttműködés A B C D
Kezdeményezőkészség (kreativitás, innováció) A B C D
Problémamegoldás A B C D
Ügyfél-orientáltság (partnerközpontúság) A B C D
Felelősségtudat A B C D
törzsanyag
Teljesítménymotiváció A B C D
A munkamagatartás, a viselkedés részértékelése/pontszám:
117
3. Fejlesztési célok teljesülésének értékelése

sor- fejlesztési cél elérendő eredmény időzítés az eredmény leírá-
szám sa
1.
2.
3.
4.
5.
n.

sor- fejlesztési célok teljesült nem teljesült folyamatban van
szám
1.
2.
3.
4.
5.
6.
n.
4. A „MIT” és a „HOGYAN” teljesítésének komplex értékelése
A teljesítmény komplex értékelése

fokozat adható pontérték kialakult pontérték
Kivételes teljesítmény 90-100
Magas szintű teljesítmény 75-89
Elvárt, jó szintű teljesítmény 50-74
Fejlesztés szükséges 0-49
A vezető komplex értékelése írásban (mit, hogyan, fejlesztés)
Az értékelt köztisztviselő észrevételei, megjegyzései a rész- és komplex értékeléssel kapcsolatban:
IV. TELJESÍTMÉNYCÉLOK ................ ÉVRE
A köztisztviselő elképzelései, javaslatai életpályájának alakulásával kapcsolatban:
Az értékelt köztisztviselő és az értékelő vezető javaslatai a teljesítményértékeléssel kapcsolatban:
V. A VEZETŐ INTÉZKEDÉSEI
1
2 A teljesítményértékelés kapcsán az értékelő vezető javaslatai a munkáltatói jogkört gyakorló vezető

3 felé, illetve az értékelést végző munkáltatói jogkört gyakorló vezető döntései
Lehetséges vezetői intézkedések Megnevezés
4
törzsanyag
118
Fogalomtár
Fogalomtár
Egyéni cél: olyan kulcsfontosságú közigazgatási célkitűzés, amelyre az értékelt munkavégzése

során befolyással lehet, és amellyel elő tudja mozdítani a szervezeti egység, illetve a tárca
vagy a közigazgatási szervezet eredményes és hatékony munkáját. A teljesítményértékelő
lapon megjelenő formája a célmeghatározó megbeszélésen - a munkaköri leírásban foglal-
taknak és az értékelt egyéni elképzeléseinek figyelembevételével - alakul ki
Eloszlási szint: 1. eloszlási szint: a szakállamtitkárok, a kabinetfőnök, a miniszteri és államtit-

kári titkárságok vezetői, valamint a miniszter és az államtitkár közvetlen irányítása alatt álló
szervezeti egység vezetője; 2. eloszlási szint: a miniszter, az államtitkár és a kabinetfőnök
irányítása alatt álló szervezeti egységek egyéb vezetői; 3. eloszlási szint: a szakállamtitkár-
ok irányítása alatt álló szervezeti egységek vezetői; 4. eloszlási szint: a szakállamtitkárok
irányítása alatt álló szervezeti egységek köztisztviselői; 5. eloszlási szint: a miniszter, az ál-
lamtitkár és a kabinetfőnök közvetlen irányítása alatt álló szervezeti egységek köztisztvise-
lői.
Emberi erőforrás menedzselési ciklus kulcselemei: kiválasztás, értékelés, javadalmazás,

fejlesztés
Értékelést végző vezető: a munkáltatói jogkör gyakorlója, illetve akire a munkáltatói jogkör
gyakorlója a teljesítményértékeléssel kapcsolatos jogkör gyakorlását átruházza.
Év végi komplex értékelés: évente egyszer megvalósuló, az értékelt önértékelésére, továbbá az

értékelő vezető előértékelésére épülő, az értékelő vezető és az értékelt által közösen végzett
értékelő tevékenység, amelyet az év végi értékelő megbeszélés (teljes visszacsatolás) során
kell elvégezni. Magában foglalja a korábban elvégzett részértékelések eredményeit.
1
Fejlesztés: Folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, 2

hogy az egyént képesé tegye saját viselkedésének megváltoztatására. 3
Fejlesztés központú: A teljesítményértékelés attól válik fejlesztésközpontúvá, hogy az értékelő 4
nem csak a múltbeli teljesítményről ad visszajelzést az értékelt számára, hanem meghatá-

rozza a jövőbeli teljesítménnyel kapcsolatos iránymutatását is, továbbá hogy segíti az érté-
kelt reális önértékelésének kialakításával annak fejlesztését, fejlődését is. A teljesítmény fej-
törzsanyag
lesztése szakaszában kell feltárni a munkavégzési rendszerben rejlő korlátokat, eljutni az

egyén számára legnehezebben változtatható (mélyen a személyiségbe ágyazott, adottság jel-
legű) kompetenciákig, és beilleszteni a kiváló teljesítmény hiányzó láncszemeit.
Fejlesztési cél: az egyén fejlődését és a munkavégzést együttesen támogató olyan célok, ame-
lyek lehetnek munkavégzéshez kötődő fejlesztési célok és a munkavégzésen kívüli fejlesz-
121
tési célok. A munkavégzéshez kötődő fejlesztési céloknál az ismeretek megszerzése nem

Fogalomtár
egyéni vagy csoportos képzések során történik, hanem a munkavégzés különböző esemé-
nyeihez kötődik. A munkavégzésen kívüli fejlesztési célok közé soroljuk az intézményes
keretek között zajló iskolarendszerű vagy iskolarendszeren kívüli képzéseket (továbbképzé-
seket, vezetőképzést, önképzést).
Formális teljesítményértékelés (a teljesítményértékelés formális értékelési fázisa): A szer-

vezet által kifejlesztett olyan rendszer, amely segítségével rendszeresen (meghatározott idő-
közönként) és módszeresen értékelik, hogy az alkalmazottak milyen mértékben felelnek
meg az adott feladat/munkakör elvárásainak. Informális értékelésről akkor beszélünk, ami-
kor a vezető végiggondolja, hogy beosztottja hogyan, milyen színvonalon dolgozik.„Halo-
effektus” = dicsfény-hatás: egyetlen tényező kapcsán szerzett pozitív benyomás alapján
minden tényezőt magasra értékelünk.
„Hangsúly a közelmúlton” hiba: alapja, hogy az újabb keletű dolgokra jobban emlékszünk,
mint a régebben történtekre. Az értékeléskor így a hangsúly áttolódhat a közelmúlt esemé-
nyeire, emiatt nem a teljes időszak értékelődik.
„Hasonlósági” hiba: az értékelő másokat saját jellemzőihez képest értékel, így aki hasonló
jellemzőket mutat, az jól jár, aki nem, az rosszul.
Háromdimenziós szakértői szoftver: Olyan modulrendszerűen építkező, nagyteljesítményű

számítástechnikai szakértői szoftver, amely alkalmas a személyzeti anyagok nyilvántartásán
túl egyéb HR funkciók kiszolgálására is. Ezek közé tartozik: a munkakör-tervezés, a mun-
kakörelemzés, a kompetencia alapú egyéni teljesítményértékelés, a személyzetfejlesztés és a
karriermenedzsmenttel összefüggő igények kielégítése.
Kiemelt cél: a kiemelt (kormányzati) célokat úgy kell lebontani ágazati stratégiai, szervezeti,
majd az egyes szervezeti egységek céljaira, hogy azok egyéni teljesítménykövetelményekké
alakíthatók legyenek, és az egyes munkakörök szintjén is értelmezhető, egyben végrehajtha-
tó szakmai feladatként jelenjenek meg. A kiemelt cél keretében ún. minőségi cél is megha-
tározható, amelynek számonkérhetőnek, mérhetőnek kell lennie, és tükröznie kell a szakfel-
adat ellátásának sajátosságait.
Kompetencia: Kompetencia alatt ebben az esetben egy személy azon alapvető, meghatározó
jellemzőit kell érteni, amelyek okozati kapcsolatban állnak az adott munkakör ellátásához
szükséges kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. A kompe-
tenciák alábbi típusait különböztetjük meg: ismeret, tudás, képességek, készségek, szociális
szerepek vagy értékek, én-kép, személyiségvonások, motivációk. A kompetenciákat fel-
oszthatjuk értelmi, gyakorlati és érzelmi kompetenciákra is.
Kompetenciaalapú egyéni teljesítményértékelés: Valamennyi munkakör esetében más és más

összetételű kompetencia együttes megléte szükséges az eredményes munkavégzéshez, to-
vábbá e kompetenciáknak – számos esetben - eltérő szinten kell eleget tenni az egyes mun-
kakörökben. A munkakör-elemzés, valamint egyéb tapasztalati tények alapján határozhatók
1 meg a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák közül azok, amelyek – megfelelő
2
kompetenciaszint elérése esetén - a kiemelkedő teljesítmény forrásaként értékelendők. Azért
beszélünk tehát kompetencia alapú egyéni teljesítményértékelésről, mert az egyes szerveze-
3
tek esetében munkakörönként meg vannak határozva az értékelendő kompetenciák és a
4 munkakör betöltéséhez elengedhetetlenül szükséges kompetenciaszintek is.
Kompetencia osztály: A jellemzőik alapján egy csoportba tartozó több (2-5) kompetencia gyűj-
tő neve.
törzsanyag
Kompetenciaszint: Az egyes kompetenciákat a jellemző viselkedésjegyeknek megfelelően –

azok meghatározása alapján – általában 3 – 7 fokozatú skála kialakításával kompetencia
szintekre lehet osztani, mely felhasználásával egységesen lehet mérni a munkatárs teljesít-
ményét. Küszöbszint, vagy küszöb kompetenciák: Azok a jellemzők, amelyekkel min-
122
Fogalomtár
denkinek rendelkeznie kell ahhoz, hogy az adott munkakört el tudja látni, de ezek a kompe-
tenciák nem különítik el a kiválókat az átlagosaktól.
MbO: Célközpontos vezetés = megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés
Megkülönböztető kompetenciák: Ez a faktor különíti el a kiválókat az átlagosaktól.

Mérőpont: a teljesítménycél kitűzésénél használt olyan mutató, érték, esemény, arány, amely-
hez viszonyítva mérhetővé válik a kívánt cél elérése.
Munkakörelemzés: Ezen tevékenység eredményeképpen körvonalazódnak azok a felelősségi

viszonyok és feladatkörök, amelyeket az egyes munkakörökre lebontva rögzítünk a munka-
körelemzés során.Munkakör elemzési tényező: A munkakörelemzés során használatos fo-
galmak, melyek segítségével a szervezet jellegéhez igazodva, sajátosságait figyelembe véve
az egyes munkakörök elemzésére sor kerülhet. Munkakör elemzési tényező lehet pl.: felké-
szültség-igény (általános és speciális szakmai ismeretek, idegen nyelvismeret, informatikai
ismeret, helyismeret, személyismeret, ismeretbővítési igény, vezetői ismeret, szakmai gya-
korlat);) terhelés (pszichés, fizikai, munkakörnyezetből adódó); kapcsolatkezelés (kommu-
nikáció, együttműködés); felelősség (a szervezet működéséért, a munkáért, a kényszerítő
eszközök alkalmazásáért, a fegyverhasználatért, a szervezet imásáért); problémamegoldás
vagy feladatmegoldás (információszerzés, információ-feldolgozás, információ rendszerezés,
szakmai döntés); szervezet irányítása, vezetői döntések.Önértékelés: az értékelési időszak
valamennyi mozzanatát végig kísérő önvizsgáló folyamat, amelyben az értékelt elemzi saját
elvégzett tevékenységét, annak erős és gyenge pontjait, az általa tanúsított viselkedést; érv-
anyagot gyűjt saját képességeivel, erősségeivel, fejlesztendő területeivel és jövőbeni szán-
dékaival kapcsolatban.
Szervezeti kultúra, szervezeti kultúraváltás: A szervezeti kultúrát a szervezet tagjai által el-
fogadott értékekkel, hiedelmekkel és elvárásokkal lehet definiálni. A szervezeti kultúrának
négy alapvető típusa van, úgymint: a szerepkultúra, a feladatkultúra, a hatalomkultúra, és a
személykultúra. Ahogy változnak a szervezetet érő külső és belső hatások, úgy jelenhet meg
igényként a korábban már kialakult szervezeti kultúra megváltoztatása.
Teljesítmény dimenziói: (1) Eszközök: tulajdonságok, tudás, képességek, készségek, atti-

tűdök. (2) Átalakítási folyamat: tevékenységek, a feladat-végrehajtás során tanúsított
magatartás. (3) Célok: eredmények, kimenetek, mérőszámok, standardok.
Teljesítményértékelés: olyan folyamat, melynek segítségével a szervezet visszajelzést sze-

rez és ad alkalmazottai teljesítményéről. Módjai: formális, informális
Teljesítményértékelés szintje: A kompetencia alapú munka és magatartásértékelés (teljesít-

ményértékelés) alkalmazásakor az egyén szintjén történik meg az értékelés. Az egyéni
eredmények tudatos és rendszerezett összegzése alapján azonban mód nyílik arra, hogy az
adott szervezeti egység (csoport), illetve az egész szervezet teljesítményszínjét is meg le-
hessen állapítani.
1
Teljesítménymenedzsment: A szervezeti, csoport- és egyéni teljesítmények elérésének olyan
2
eszköze, amely a teljesítmény megegyezéses keretek között tervezett céljain és szintjein
alapul. Az emberek menedzselésének olyan szisztematikus megközelítése, mely a 3
teljesítményt, a célokat, a mérést, a visszacsatolást és az elismerést használja eszközként az
4
alkalmazotti potenciál maximális hasznosítására történő motiválásban. Felölel a szervezetek
és vezetőik által használt minden formális és informális módszert, amit az elkötelezettség és
az egyéni és szervezeti hatékonyság fokozására vezetnek be.
törzsanyag
123

Teljesítményértékelés És Minősítés A Közigazgatásban - Tankönyv

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Teljesítményértékelés És Minősítés A Közigazgatásban - Tankönyv

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és

Közigazgatási Képzési Központ

Tankönyv a köztisztviselők továbbképzéséhez

DR. HAZAFI ZOLTÁN

DR. JÁSZBERÉNYI GÁBOR

DR. KAROLINY MÁRTONNÉ

DR. SZAKÁCS GÁBOR

TOVÁBBÁ FELHASZNÁLÁSRA KERÜLT:

A TANKÖNYV A REGIONÁLIS FEJLESZTÉS OPERATÍV PROGRAM KERETÉBEN,

I. fejezet A teljesítményértékelésről általában 1

II. fejezet A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben 23

III. fejezet A köztisztviselői teljesítményértékelés 39

IV. fejezet A teljesítményértékelés és jutalmazás összefüggései 67

E fejezet ismeretanyagának elsajátítása eredményeként Ön képes lesz:

szeret az értékelő, az előnyben van, vagy lehet a többiekkel szemben.

A formális teljesítményértékelés olyan, a szervezet által kifejlesztett rendszer, amely segítésé-

A teljesítményértékelés kiemelkedő jelentősége több módon is igazolható. Ezek közül itt a

1.1.1 Történelmi távlatok

Az emberek azóta értékelik egymás teljesítményét, amióta az emberi életforma csoportban

1.1.2 Centrális funkció

Az emberi erőforrás menedzsment kulcselemei – kölcsönösen egymásra épülve – eredménye-

másik három elem hatékony működtetéséhez az értékelés fontos előfeltétel.

Kiválasztás Teljesítmény Értékelés

5.1. ábra. Az emberi erőforrás menedzselési ciklus kulcselemei

1. ábra: Az emberi erőforrás menedzsment kulcselemei

1.1.3 Kultúraalkotó potenciál

A korszerű személyzetmenedzselésnek, ezen belül a teljesítményértékelésnek is széleskörűen

1.2 A teljesítményértékelési rendszer alapelemei, kialakításának kulcskér-

1.2.1 A teljesítmény dimenziói

meg. Ilyenkor az eredmény eléréséhez vezetőnek feltételezett magatartásformákat, tevékenysé-

2. ábra: A teljesítmény modellje

3. ábra: A teljesítményértékelés lehetséges kritériumai

A háromféle dimenzióval a munkaköri teljesítmény tényleges területe csak megközelíthető, de

Eredmények mérésének Az átalakítási, munkavégzési folyamat megismerhetősége

1.2.2 A teljesítményértékelés célja, következményei

A teljesítményértékelés – mint láttuk – kulcselem az emberi erőforrások menedzselésében.

• az egyéni erőfeszítés ösztönzése és jutalmazása,

• az alkalmazott helyzetének – erős és gyenge pontjainak – és fejlődésének megítélése és

• a munkaköri leírások és a munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata,

A teljesítményértékelés tehát más emberi erőforrás tevékenységek támogatója is lehet. Ezen

• Az értékeltek sajátos elvárásai, hogy:

• A teljesítményértékelési rendszert tervező és működését kontrolláló felelősök, az em-

1.2.2.1 Értékelő célok

Az ilyen célt támogató értékelés főbb jellemzői ill. feltételei:

• az értékelési eredményekre egy-két határidőhöz, pl. évi bérfejlesztés időpontja kötötten

• az értékelő szerepei: ítéletalkotás a rangsorok kialakításakor, döntőbíráskodás a helye-

1.2.2.2 Fejlesztő célok

A fejlesztő értékelés jellemzői illetve feltételei:

1.2.3 A teljesítményértékelés módszerei, technikái

A „Mire terjedjen ki az értékelés?” és a „Miért értékeljünk?” kérdések eldöntése után annak

Az egyik legrégebbi és legnépszerűbb értékelési módszernek, az osztályozó skálának sok for-

2. táblázat: Példák az osztályozó skálák lehetséges formáiból

Ugyanezt a teljesítmény-tényezőt egy versenyszférában működő cégnél másként definiálják és

3. táblázat: Ítélőképesség értékelésére szolgáló skála a versenyszférában

Szóbeli kommunikációs készség (magyar/angol)

4-5. táblázat: Példák az osztályozó skálákra 3

Az előző példák olyan kritériumokat definiálnak, amelyek a köztisztviselői törvény szerinti

segítségével könnyen áttekinthető módon képezhető az összegző megítélés, a pontszámhatárok-

A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skáláknak sokféle továbbfejlesztett, átalakított

• Amikor szükséges rendelkezésre áll a technikai konzultációkra

majdnem soha majdnem mindig

• Pontos a költségjelentések elkészítésében

majdnem soha majdnem mindig