OSIGURAVANJE KVALITETE

- SIX SIGMA -
- POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM) -

Boženko Bilić
Split, 2018./19.
 SIX SIGMA (6)

Program ili koncept šest sigma (engl. Six Sigma) utemeljen je

sredinom osamdesetih godine prošlog stoljeća u Motoroli, u kojoj
je inženjer Bill Smith uvjerio upravu kompanije da su troškovi
proizvodnje proizvoda i usluga visoke kvalitete značajno manji od
troškova proizvodnje proizvoda i usluga lošije kvalitete.

2
 Air Products
Honeywell
Johnson Control
Maytag
Praxair
Siemens Ford
Compaq Johnson & Johnson
Seagate Termo King
PACCAR
AMEX
Toshiba
US Postal Service
SONY
GE Capital
Dupont Citi Group
Nokia J. P. Morgan
Sony AIG Insurance
Navistar SUMITOMO
NEC
Whirlpool SAMSUNG ELECTRONICS
Bombardier CSM, Singapore
GenCorp Maxell
ABB Siebe Foxboro Toshiba
Kodak Lockheed Martin Medtronics
Texas Instruments Digital AlliedSignal John Deer Vitatron
Motorola IBM GE Ericsson LG Group, Korea

1985
3
Koncept šest sigma može se promatrati:
• kao metrika
• kao metodologija i
• kao sustav upravljanja kvalitetom.

4
 Šest sigma kao metrika
Kao metrika, šest sigma je statistička mjera funkcioniranja procesa.
Veličina sigma, koja u statistici predstavlja standardno odstupanje (),
pokazatelj je varijacije procesa te služi za mjerenje razine kvalitete.
Kao pokazatelji razine kvalitete kod koncepta šest sigma koristi se:
- ili broj pogrešaka na milijun mogućnosti/prigoda (engl. Defects per
Million Opportunities; DPMO),
- ili broj nesukladnih jedinica proizvoda na milijun (engl. parts per
million; ppm).

5
Npr. proces koji radi u potpuno stabilnim uvjetima na razini šest
sigma, ima sposobnost proizvesti 99,999 999 8 % sukladnih jedinica
proizvoda. Dakle, takav bi proces proizvodio svega 0,002 nesukladna
proizvoda na milijun proizvedenih, odnosno nesukladan bi bio tek
jedan proizvod na 500 milijuna proizvedenih.

6
Nijedan proces ne može dulje vrijeme raditi u potpuno stabilnim
uvjetima. Svaka promjena u procesu (trošenje alata, nehomogenost
materijala, operater, ...) utjecat će na aritmetičku sredinu procesa.
Dakle, tijekom vremena varijacije u procesu se mijenjaju!
Kupci proizvoda ili usluge osjetljiviji su na varijacije značajke kvalitete
proizvoda nego na odmak značajke kvalitete proizvoda od aritmetičke
sredine. Kupci osjećaju veličinu odstupanja, a ne prosjek! Koncept
šest sigma se primarno fokusira na smanjenje veličine odstupanja.

7
Statistički cilj pristupa šest sigma je:
1) smanjiti varijabilnost i
2) poboljšati centriranost procesa

8
Razini kvalitete Six Sigma odgovara 3,4 pogrešaka na milijun
mogućnosti/prigoda.
Zašto?
U Motoroli su postavili granice tolerancijskog polja na razinu od ±6 u
odnosu na ciljnu vrijednost. Za proces koji je pod kontrolom (stabilan
proces), promatrana varijacija aritmetičke sredine procesa (pomak
aritmetičke sredine prema gornjoj ili donjoj specificiranoj granici
tolerancijskog polja) uobičajeno iznosi ±1,5. S obzirom na značajke
normalne distribucije, takav proces proizvodit će 3,4 DPMO. Upravo
je to definirano kao šest sigma kvaliteta!

9
 1,5 1,5

Six-sigma koncept sposobnosti procesa

10
 ppm = 3,4

ppm = 233

ppm = 6210

ppm = 66800

ppm = 308 540

11
 Šest sigma kao metodologija
Razvojem Six Sigma, manje je isticana metrika - doslovno definiranje
3,4 ppm, ili brojanje nedostataka u proizvodima i procesima (DPMO).
Šest sigma postaje metodologija poboljšanja poslovanja koja
usmjerava organizaciju na:
- prepoznavanje zahtjeva kupaca
- usklađivanje ključnih poslovnih procesa kako bi se ispunili zahtjevi
kupaca
- primjenu pouzdanih podataka, brojnih alata i tehnika s ciljem
poboljšavanja sposobnosti i stabilnosti procesa otkrivanjem i
uklanjanjem uzroka varijacija u procesu.

12
Šest sigma primjenjuje dvije osnovne metodologije potaknute
Demingovim PDCA (Plan, Do, Check, Act) ciklusom:
- DMAIC metodologiju i
- DMADV metodologiju.
DMAIC i DMADV metodologije koriste brojne metode, tehnike i alate
koji se inače koriste i izvan šest sigma koncepta.

13
 DMAIC metodologija
DMAIC metodologijom šest sigma poboljšava poslovanje organizacije
(poduzeća, tvrtke, kompanije).
Primjenom DMAIC metodologije šest sigma timovi nastoje ostvariti
stalno poboljšavanje postojećih procesa u bilo kojoj poslovnoj funkciji
u organizaciji, pronalaženjem, a zatim i smanjivanjem ili uklanjanjem
uzroka varijacija koje dovode do dodatnih troškova i nezadovoljstva
potrošača.

14
DMAIC metodologija se realizira u pet faza:
1. Definiraj (engl. Define)
2. Mjeri (engl. Measure)
3. Analiziraj (engl. Analyze)
4. Poboljšaj (engl. Improve)
5. Kontroliraj (engl. Control).

15
Faza D (definirajte) obuhvaća sljedeće aktivnosti:
- određivanje cilja za poboljšavanje (npr. smanjenje reklamacija
kupaca, problemi sukladnosti proizvoda, skraćivanje roka isporuke …)
- odabir procesa koji će se poboljšati
- „prepoznavanje” prioriteta
- formiranje timova od zaposlenika obrazovanih za koncept šest sigma
- određivanje uloga članovima projektnog tima
- određivanje vremena trajanja projekta i resursa potrebnih za
realizaciju projekta
- određivanje tržišta te intervjuiranje i anketiranje kupaca kako bi se
saznali njihovi problemi, zahtjevi i očekivanja.
Alati i tehnike: brainstorming, dijagram srodnosti, dijagram uzroka i
posljedica, Pareto-analiza, dijagram toka, tehnike mrežnog planiranja,
gantogram, Kanov model, SWOT analiza, mapiranje toka vrijednosti itd.
16
Faza M (mjerite) realizira se izvođenjem sljedećih aktivnosti:
- određivanjem parametara/varijabli koji će se mjeriti
- odabirom mjernog sustava i mjerne metode
- utvrđivanjem varijacija mjernog sustava
- upravljanjem procesom mjerenja (kada, tko i kako)
- izračunavanjem sposobnosti procesa (sigma razine) u odnosu na
zahtjeve kupaca.
Alati i tehnike: mape procesa, matrica prioriteta, analiza mjernog
sustava, Pareto-analiza, ispitni listovi, alati i tehnike deskriptivne
statistike (histogrami, vremenski nizovi), dijagrami rasipanja, QFD,
mapiranje toka vrijednosti, benchmarking (uspoređivanje s najboljim) itd.

17
U fazi A (analizirajte) analiziraju se podaci dobiveni u prethodnoj fazi sa
svrhom da se utvrdi stanje procesa i uzroci trenutačnih značajki procesa.
Dolazi se do spoznaje može li se proces poboljšati ili ga treba
preoblikovati. Ako se proces može poboljšati, određuju se moguća
poboljšanja koja bi trebalo provesti.
Alati i tehnike: brainstorming, dijagrami uzroka i posljedice, FTA,
Pareto-analiza, statistički testovi, regresijska i korelacijska analiza,
analiza varijance, simulacijski modeli i metode, analiza sposobnosti
procesa, kontrolne karte, FMEA, planovi eksperimenata itd.

18
Faza I (poboljšajte) provodi se nakon što su prethodne faze u potpunosti
završene. Provodi se uklanjanjem uzroka problema i izradom budućeg
stanja procesa. Ova faza obuhvaća sljedeće aktivnosti:
- procjenjivanje mogućih rješenja određenih u prethodnoj fazi
(eksperimentalno testiranje predloženih poboljšanja) i odabir najboljeg
rješenja
- raspravu o aspektima najboljeg rješenja te finaliziranje plana primjene
- primjenu odabranog rješenje i analizu rezultata poboljšanja.
Alati i tehnike: brainstorming, program procesnog odlučivanja (PDPC
dijagram), planovi eksperimenata, metoda odzivne površine, testiranje
hipoteza, Taguchijeva funkcija gubitaka, analiza troškova i dobiti (engl.
Cost-benefit analysis), Poka-Yoke, FMEA, testiranje pouzdanosti, 5S itd.

19
Faza C (kontrolirajte) faza je zaključivanja projekta. Kontrolira se
primjena odabranog rješenja, tj. prati se funkcioniranje procesa nakon
provedenog poboljšanja. Potrebno je realizirati sljedeće aktivnosti:
- razraditi plan kontrole (specificirati kontrolne točke)
- primijeniti odgovarajući nadzor sustava
- ocijeniti utjecaj promjena
- osvježiti dokumente sustava upravljanja kvalitetom
- dokumentirati i normirati provedena poboljšanja
- zaključiti projekt, nagraditi članove tima i raspustiti tim.
Alati i tehnike: planovi uzorkovanja, planovi kontrole, kontrolne karte itd.

20
 DMADV metodologija
DMADV metodologija se koristi u projektima dizajniranja novih
proizvoda ili projektiranja novih procesa sposobnih za dostizanje
razine kvalitete od 6. DMADV metodologija se još naziva i dizajn za
šest sigmu (engl. Design for Six Sigma; DFSS).
DMADV metodologija se realizira u pet faza:
1. Definiraj (engl. Define)
2. Mjeri (engl. Measure)
3. Analiziraj (engl. Analyze)
4. Oblikuj/dizajniraj (engl. Design)
5. Provjeri (engl. Verify).

21
 Šest sigma kao sustav upravljanja
Kao sustav za upravljanje kvalitetom koji je usmjeren neprekidnom
poboljšavanju ključnih procesa s ciljem ispunjavanja utvrđenih
zahtjeva kupaca, šest sigma je sustav za realizaciju poslovne
strategije organizacije.

22
Najvažnija načela šest sigme kao sustava upravljanja:
• Usmjerenost na potrošača/kupca
• Upravljanje temeljeno na podacima i dokazima. Šest sigma
pomaže menadžerima odgovoriti na dva bitna pitanja koja podupiru
odluke i rješenja donesena podacima: Koje podatke ili informacije
trebam? Kako mogu najbolje iskoristiti te podatke?
• Stalno poboljšavanje procesa - stvaranje prednosti u odnosu na
konkurenciju.
• Proaktivni menadžment - usredotočiti se na prevenciju, a ne na
korekciju onog što se već dogodilo.
• Timski rad između svih odjela u organizaciji i suradnja s
dobavljačima i kupcima.
• Tolerancija neuspjeha. Nijedna tvrtka neće se približiti šest sigmi
ako ne proba neke nove ideje i postupke u kojima uvijek postoji
određeni rizik. Ako se ljudi koji vide sve moguće načine postizanja
poboljšavanja preplaše posljedica, neće nikad isprobavati.
23
 Uvođenje šest sigma koncepta
Projekte šest sigma izvode timovi sastavljeni od zaposlenika koji su
prošli odgovarajuću izobrazbu. Šest sigma timovi uključuju pojedince
komplementarnih vještina iz različitih odjela i funkcija jedne
organizacije usmjerenih na ostvarenje zajedničkog cilja. Ove timove
karakterizira postojanje stroge hijerarhije uloga.
Prema stečenim kompetencijama i ulogama u primjeni šest sigma
postoje sljedeće razine stručnjaka:
- šampioni i/ili sponzori (engl. Champions and/or Sponsors)
- majstori crnog pojasa (engl. Master Black Belts)
- crni pojasi (engl. Black Belts) i
- zeleni pojasi (engl. Green Belts).
24
25
Šampioni su menadžeri (naj)više razine koji promoviraju i vode
uspostavu šest sigma projekata. Šampion je najčešće jedan od članova
uprave.
Šampioni razumiju filozofiju kao i alate šest sigma projekata. Oni
komuniciraju s rukovodećim timom, odabiru projekte, određuju ciljeve,
osiguravaju resurse, uklanjaju barijera koje su smetanja završetku
projekta te nadgledaju i pomažu timove. Odgovorni su za završetak i
rezultate projekata. Određuju crne pojase i druge članove tima koji su
potrebi za uspješan završetak projekta. Šampioni pod svojim nadzorom
obično imaju nekoliko projekata, te se stoga na svakom pojedinačnom
projektu ne angažiraju u punom vremenu.

26
Majstori crnog pojasa su pojedinci iz visoke razine tehničko-tehnološke
i organizacijske domene organizacije.
Zaduženi su za tehničko vođenje šest sigma projekta. Mogu raditi sa
šampionom i rukovodećim timom u identifikaciji i odabiru projekta.
Stručnjaci su za statističke metode, savjetuju crne pojase o tehničkim
pitanjima, a često upravljaju i koordiniraju složenim projektima.
Uobičajeno su punim radnim vremenom angažirani na šest sigma
projektima.

27
Crni pojasi su voditelji timova koji su punim radnim vremenom
angažirani na šest sigma projektima. Imaju najvažniju ulogu u realizaciji
šest sigma projekata. Najčešće se odabiru se iz slojeva srednjeg
menadžmenta. Prošli su najmanje 160 sati obrazovanja i treninga te
izvršavaju cjelokupnu tehničku analizu vezanu za šest sigma projekte.
Vrlo dobro poznaju statističke metode i upravljanje promjenama.
Stručnjaci su u alatima i tehnikama za prepoznavanje i rješavanje
problema. Pored tehničkih vještina moraju još posjedovati liderske i
komunikacijske vještine. Nakon završetka projekta, zajedno s
odgovornima za proces, rade na primjeni rješenja. U većim
organizacijama, status crnog pojasa ima jedan na 50-100 zaposlenih.

28
Zeleni pojasi su članovi šest sigma tima koji mogu imati slične
kompetencije onima crnih pojasa, ali na šest sigma projektima rade samo
dio radnog vremena. Dobro poznaju osnovne alate kontrole kvalitete
(7QCT), menadžerske alate (7MT) i FMEA metodu. Pomažu crnim
pojasima ali prema uputama šampiona ili crnih pojasa mogu voditi vlastite
timove u malim projektima. U svakodnevne aktivnosti poslovanja
neposredno uvodi nove koncepcije i alate šest sigme. Sposobni su mjeriti
ulazne i izlazne parametre, analizirati podatke dobivene mjerenjima,
utvrđivati izvore varijabilnost, te predlagati načine smanjivanja
varijabilnosti i poboljšavanja procesa. U većim organizacijama, jedan na
20-tak zaposlenih ima status zelenog pojasa.

29
Rezultati primjene šest sigma:
- skraćuje se vrijeme proizvodnje i rok isporuke
- povećava se proizvodnost
- smanjuju se troškovi proizvodnje koji ne rezultiraju zadovoljstvom
kupaca
- eliminiraju se pogreške te povećava kvaliteta proizvoda
- ispunjavaju se, a ako je opravdano i premašuju se očekivanja
kupaca
- povećava se motiviranost svih zaposlenika u organizaciji
- povećava se sigurnost na radu.

30
Problemi sa šest sigmom:
- komplicirana metoda
- skupa izobrazba zaposlenih
- učinkovita je u onom što je poznato, a upitan joj je učinak kod
uvođenja novih proizvoda ili tehnologija.

31
 Umjesto zaključka
J. M. Juran se kritički odnosio prema konceptu šest sigma. Tvrdio je
da je šest sigma samo osnova za poboljšavanje kvalitete u čemu ne
postoji ništa novo, te da je namijenjena samo poboljšavanju
postojećih procesa, dok nema značajnog utjecaja na stvaranje novih
proizvoda i tehnologija.

32
 POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM
(TQM)

TQM je sustav upravljanja kvalitetom koji se odnosi na sve dijelove

organizacije i koji je dugoročno usmjeren prema neprekidnom
poboljšavanju kvalitete koja će zadovoljiti i premašiti očekivanja
kupaca/korisnika te izgraditi njihovu odanost organizaciji, a
zasniva se na sudjelovanju svih članova organizacije.
Osnovna metodologija kojom se koristi TQM jest PDCA ciklus.

33
Ostvarivanje samo visoke kvalitete sukladnosti proizvoda i usluga
više nije dovoljno za sigurnu budućnost organizacije.
Primjenom TQM-a organizacija mora osigurati zadovoljstvo svih
interesnih skupina:
- kupaca
- zaposlenika
- vlasnika kapitala/dioničare
- dobavljača i partnera
- društvene zajednice unutar koje posluje.

34
U literaturi se TQM sreće pod raznim nazivima kao npr.:
- potpuna kvaliteta (engl. Total Quality; TQ)
- potpuna kontrola kvalitete (engl. Total Quality Control; TQC)
- kontrola kvalitete u cijeloj organizaciji/tvrtki (engl. Company Wide
Quality Control; CWQC).

35
TQM se pojavljuje se kao odgovor zapada na vrlo uspješnu japansku
poslovnu koncepciju kaizen.
Kaizen predstavlja procesno orijentirani način
poslovnog razmišljanja nasuprot zapadnjačkoj
usmjerenosti samo prema rezultatima. Temelji
se na neprekidnom uvođenju velikog broja,
naizgled sitnih poboljšavanja na proizvodima i
u procesima proizvodnje, od strane “običnih”
radnika. Bit je da se na poboljšavanjima stalno
radi i da se neprekidno uvode u proces
proizvodnje i u proces usavršavanja
proizvoda.

36
37
 Tradicionalni pristup TQM
Kvaliteta je tehničko pitanje i svodi se na Kvaliteta je strateško pitanje. Potrebno je zadovoljiti
ispunjavanje zahtjeva iz tehničke dokumentacije. zahtjeve kupaca ali i premašiti njihova očekivanja.
Kvalitetu definira organizacija. Kvalitetu definira kupac/korisnik.
Kvaliteta se ustanovljuje kontrolom nakon izrade Kvaliteta je određena dizajnom proizvoda i procesa.
proizvoda. Naglasak je na pronalaženju pogrešaka. Naglasak je na preventivnom djelovanju.
Visoka kvaliteta povedava troškove. Visoka kvaliteta smanjuje troškove.

Odgovornost za kvalitetu je na odjelu za kvalitetu. Kvaliteta je prožeta kroz cijelu organizaciju.

Odgovornost je na svakome u organizaciji.
Cilj je ispuniti zahtjeve. Cilj je neprekidno poboljšavanje.
Pogreške su neizbježne. Kvaliteta se mjeri Treba težiti radu „bez pogrešaka“ (zero defects).
prihvatljivom razinom kvalitete (AQL). Kvaliteta se mjeri s ppm.
Kvaliteta i proizvodnost su u konfliktu. Poboljšavanjem kvalitete raste proizvodnost.
Za lošu kvalitetu krivi su radnici. Za probleme s kvalitetom krivi su menadžeri.
Zaposlenici slušaju naloge menadžera. Zaposlenici imaju ovlasti predlagati poboljšavanja.

Organizacije su usmjerene na kratkoročne profite. Organizacije su usmjerene na dugoročne profite i

neprekidno poboljšavanje.
Na odnose s dobavljačima gleda se kratkoročno. Na dobavljače se gleda kao na partnere.

38
Temeljna načela TQM-a slična su većini temeljnih načela upravljanja
kvalitetom prema normi ISO 9000 i načelima koncepta šest sigma. To su:
 Usmjerenost na zadovoljstvo kupaca
 Vodstvo (uključenost menadžmenta)
 Sudjelovanje svih zaposlenika. Od zaposlenika se traži i očekuje da
aktivno i ravnopravno sudjeluju u poboljšavanju kvalitete. Davanje
ovlasti zaposlenicima u donošenju odluka koje će doprinijeti
zadovoljstvu kupaca, pokazuje najvišu razinu povjerenja.
 Timski rad zaposlenika. Tipični primjer organiziranja timskog rada su
krugovi kvalitete.
 Usmjerenost na procese. S obzirom na to da je kvaliteta proizvoda
funkcija kvalitete procesa u kojima se proizvodi realiziraju, TQM je
usmjeren na ugrađivanje kvalitete u procese.

39
 Neprekidno poboljšavanje. U cilju ispunjavanja zahtjeva i očekivanja
kupaca, organizacije neprekidno poboljšavaju procese, ali i sve
aspekte poslovanja. Neprekidno poboljšavanje odnosi se i na
promjene koje su male i postupne, i na skokovita i brza poboljšavanja.
 Odlučivanje temeljem činjenica. Svi napori u TQM moraju se
argumentirati činjenicama, stoga je nužno prikupljati, analizirati i
uspoređivati podatke.
 Razvoj partnerskih odnosa. U ostvarivanju zajedničkog cilja
organizacije razvijaju partnerske odnose ne samo s kupcima nego i
dobavljačima, ali i sindikatima.
 Društvena odgovornost. Od organizacije se očekuje da skrbi o
poslovnoj etici, zdravlju i sigurnosti zajednice, zaštiti okoliša te
pružanju potpore zajednici i profesiji.

40
Rezultati uvođenja sustava TQM:
- povećava se zadovoljstvo kupca/korisnika i zadržava njegova
odanost organizaciji
- povećava se kvaliteta proizvoda/usluga što za posljedicu ima
manji škart, odnosno veću proizvodnost
- jača konkurentska sposobnost i tržišna snaga organizacije
- smanjuju se troškovi poslovanja čime se povećava profitabilnost
- povećava se zadovoljstvo svih zaposlenih
- povećava se kvaliteta upravljanja
- povećava se ugled i vrijednost organizacije.

41
ODNOS NIZA NORMA ISO 9000 i TQM-a
Ne postoji suglasje glede odnosa između niza norma ISO 9000 i
TQM-a!!!

Jedni autori smatraju da je nekada TQM mogao biti idealan cilj

kojemu organizacije orijentirane na kvalitetu teže, a da je danas
zastario pojam jer su njegove postavke ugrađene u niz norma ISO
9000.
Isti autori smatraju da pojam TQM ne treba ni rabiti jer se pojam
potpunog upravljanja kvalitetom treba podvesti pod najširi pojam
upravljanja kvalitetom.

42
Drugi autori smatraju da se uvođenjem niza norma ISO 9000 ne
ostvaruje potpuno upravljenje kvalitetom u skladu s definicijom tog
pojma.
Niz norma ISO 9000:1987 i 9000:1994 bavio je se uglavnom
osiguravanjem kvalitete, a značajni elementi upravljanja kvalitetom
ugrađeni su u niz norma ISO 9000:2000. TQM je usmjeren na
menadžment kvalitete. ISO jest dobar, ali nedovoljan element za
uvođenje potpunog upravljanja kvalitetom.

43
ISO 9000 može biti integralni dio programa TQM-a, točnije, može
služiti kao temelj za proces menadžmenta ukupne kvalitete. I obratno,
kad organizacija jednom usvoji TQM, imat će sustavan pristup
kvaliteti koji zahtijeva niz norma ISO 9000.

44
NAGRADE ZA KVALITETU
Najpoznatije nagrade za kvalitetu su:
1. Demingova nagrada,
2. Nacionalna nagrada za kvalitetu Malcom Baldrige i
3. Europska nagrada za kvalitetu.
Svaki od modela nagrade kvalitete utemeljen je na različitom
shvaćanju koncepta TQM-a.

45