Przewodnik

Przewodnik
EFEKTYWNE
NEGOCJACJE
W BIZNESIE
Opracowanie przewodnika:
Wioletta Wasilewska
Przewodnik wydany w ramach projektu

„Komercjalizacja wyników badań oraz kreowanie postaw przedsiębiorczych przez UWM w Olsztynie
poprzez staże, szkolenia i działania uświadamiające z zakresu przedsiębiorczości akademickiej”
współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA

Olsztyn, grudzień 2010
Przewodnik
EFEKTYWNE
NEGOCJACJE W BIZNESIE
Dobrzy negocjatorzy pozostawiają partnera z poczuciem wygranej.
Słabi negocjatorzy pozostawiają partnera z poczuciem przegranej.
Spis treści
Wstęp .......................................................................................................................................................... 5
1. Pojęcie, istota, geneza negocjacji ................................................................................................ 6
2. Sylwetka negocjatora (cechy pożądane i niepożądane) .................................................... 8
3. Zespół negocjacyjny - skład i role poszczególnych uczestników ..................................... 11
4. Rodzaje negocjacji ............................................................................................................................ 13
5. Przebieg negocjacji ........................................................................................................................... 15
6. Formułowanie strategii w negocjacjach - rozmowy oparte na zasadach ..................... 19
7. Taktyki negocjacyjne i ich związek ze strategią rozmów ..................................................... 22
8. Scenariusz i program rozmowy negocjacyjnej ....................................................................... 25
9. Specyfika zachowań negocjacyjnych przedstawicieli różnych krajów .......................... 32
10. Komunikacja niewerbalna w negocjacjach ........................................................................... 36
Zakończenie ............................................................................................................................................. 39
Literatura ................................................................................................................................................... 40
Załącznik 1. ............................................................................................................................................... 41
Załącznik 2. ............................................................................................................................................... 45
Załącznik 3................................................................................................................................................. 46
PRZEWODNIK
5
Wstęp
Prowadziłam szkolenia w wielu dużych przedsiębiorstwach, zajęcia te sprawiały mi dużo przyjem-

ności i satysfakcji, ale co ważniejsze, pozwoliły mi się sporo nauczyć o mentalności stron negocju-
jących.
Ciekawe jest obserwowanie negocjacji, kiedy się wie, co myślą obie strony. Kiedy prowadzę szkole-
nia biznesowe, zwykle dzielę uczestników na mniejsze grupy, aby zasady negocjowania, których na-
uczam, wypróbować w praktyce. Stwarzam wówczas jakąś hipotetyczną sytuację, w której moi słu-
chacze mogą się znaleźć podczas swych codziennych zajęć. Uczestników dzielę np. na sprzedaw-
ców, nabywców i obserwatorów.
Obserwatorzy znajdują się w bardzo ciekawej sytuacji, ponieważ biorą udział w przygotowaniach
obu stron i znają je. Wiedzą, jakie będą wstępne oferty i jak każda ze stron będzie postępować. I to
oni właśnie widząc obraną strategię negocjacji nastawioną za wszelką cenę na wygraną, uzmy-
sławiają innym uczestnikom po zakończeniu negocjacji ich rywalizujące podejście i konsekwen-
cje takiego działania. Również sami uczestnicy „gry” mają bardzo ciekawe refleksje. Wielu z nich
stwierdza, że celem udanych negocjacji jest doprowadzenie do sytuacji, w której każda ze stron
uważa, iż to właśnie ona odniosła sukces. Takie rozwiązanie, zwane potocznie „win-win”, nastę-
puje wówczas, gdy obaj negocjatorzy, rozstają się z poczuciem zadowolenia i dobrze spełnione-
go obowiązku.
Negocjacje typu „win-win” łatwo zilustrować przykładem: dwie osoby siedzą przy stole, na któ-
rym leży jedna pomarańcza, i obie jej potrzebują. Dyskutując, ustalają, że najsprawiedliwiej bę-
dzie podzielić pomarańczę na pół. Aby uniknąć nieporozumień, decydują, że jedna z nich podzie-
li owoc, a druga będzie miała prawo wyboru którejś z połówek. Jednakże w trakcie dalszej roz-
mowy wychodzi na jaw, że jedna z osób jest zainteresowana bardziej sokiem z pomarańczy, dru-
ga zaś potrzebuje tylko skórki do pieczenia. I oto nagle odkrywają, że każda ze stron może osią-
gnąć to, na czym jej zależy, i żadna nie będzie uważała, że poniosła stratę. Inna kluczową kwe-
stią poruszaną przez moich słuchaczy jest istota i świadomość celu nadrzędnego obu stron biorą-
cych udział w negocjacjach oraz uczciwość, która przekłada się później w zaufanie lub jego brak
do partnera negocjacji.
EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

6 1. POJĘCIE, ISTOTA, GENEZA NEGOCJACJI
1. Pojęcie, istota, geneza

negocjacji
Termin „negocjacje” ma swój łaciński źródłosłów i pochodzi od słowa negotium co oznacza in-
teres, jest zapożyczony ze słownictwa handlowego, gdzie jedną z pierwszych form negocjacji
było targowanie się. Z historii wiemy, że już ludzie pierwotni stosowali tę formę handlu wymie-
niając się skórami, kośćmi, czy też narzędziami wykonanymi z kamienia.
Polski „znawca tematu” Zbigniew Nęcki przedstawia negocjacje jako sekwencję wzajemnych
posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częścio-
wego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty
interesów, bez czego nie byłoby możliwe rozpoczęcie rozmów. Przez sekwencję posunięć na-
leży rozumieć nie tylko wymianę słów, wypowiedzi przy negocjacyjnym stole, ale także towa-
rzyszące im działania, czasem znacząco determinujące wyniki rozmów (np. demonstracje pod
oknami).”
W Polsce do niedawna termin „negocjacje” rezerwowano wyłącznie dla świata polityki i dyplo-
macji: „Dyplomacja jest sztuką pozwolenia komuś, aby zaakceptował twój pogląd.” Obecnie jest
on używany w odniesieniu do wielu innych dziedzin życia, w tym i biznesu. Bez stosowania ne-
gocjacji współczesny biznes, czy handel nie mógłby istnieć. Chcąc uczestniczyć w życiu gospo-
darczym warto więc robić to skutecznie.
Obecnie powszechnie przyjęte jest definiowanie negocjacji jako „procesu komunikowania się
stron, gdy oczekują one, że porozumienie może zapewnić większe korzyści, niż działanie bez
porozumienia (na własną rękę czy wbrew sobie nawzajem)”. Należy pamiętać, że negocjacje nie
są ani walką, w której trzeba odnieść zwycięstwo, ani towarzyskim spotkaniem, podczas które-
go można wymienić poglądy. To bardzo trudny, skomplikowany proces podejmowania decyzji,
w którym partnerzy muszą starać się doprowadzić do tego, aby strony podjęły wspólnie decy-
zję umożliwiającą realizację przynajmniej części interesów.
Negocjacje nie są grą – nie mają ściśle z góry określonych zasad, nie są też wojną – ich celem nie
jest zniszczenie konkurenta. Celem negocjatora powinno być nie odniesienie zwycięstwa, ale
osiągnięcie porozumienia. Obydwie strony muszą być przekonane, że coś zyskały. Znaczą-
cym bodźcem do osiągnięcia porozumienia jest poszukiwanie wspólnych obszarów zaintereso-
wań przez strony negocjacji, zamiana rozbieżnych zainteresowań na wspólne dążenia.
Podejmując negocjacje należy pamiętać że:
• negocjacje nie są walką – są sposobem osiągania porozumienia. Ważna jest nie tylko te-
raźniejszość, ale i przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz to, jakie będą póź-
niejsze następstwa dzisiaj podjętych decyzji;
PRZEWODNIK
1. POJĘCIE, ISTOTA, GENEZA NEGOCJACJI 7
• negocjacje zakładają konieczność wzajemnego zaufania – jego brak prowadzi do zała-
mania rozmów;
• negocjacje, to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn (celów, interesów, wartości)
– nie chodzi w nich o to jak uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian,
ale o ugodzenie się co do przyszłych zysków i strat.
Sukces negocjacji zależy od tego czy:
1. dana sprawa w ogóle podlega negocjacji (można sprzedać własny samochód, ale nie
dziecko);
2. negocjatorzy zainteresowani są nie tylko braniem, ale i dawaniem, potrafią wymieniać
wartość za wartość oraz skłonni są do kompromisów;
3. strony negocjacji do pewnego stopnia ufają sobie wzajemnie – jeśli nie, liczba zastrze-
żeń, zabezpieczeń i warunków kontraktu spowodowałyby niewykonalność takiego po-
rozumienia.”
SENAT STANÓW ZJEDNOCZONYCH

8 2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE)
2. Sylwetka negocjatora
(cechy pożądane i niepożądane)
Czy znasz kogoś w swoim otoczeniu lub osobę publiczną, którą uważasz za skutecznego ne-
gocjatora? Zapewne tak. A teraz odpowiedz sobie na pytanie, dlaczego uważasz go za sku-
tecznego negocjatora?
„Według siedemnasto – i osiemnastowiecznych podręczników dziedziny dyplomacji dobry ne-
gocjator powinien mieć bystry umysł i nieograniczoną cierpliwość, wiedzieć jak udawać i jed-
nocześnie nie być oszustem, budzić zaufanie, nie ufając jednocześnie innym, być skromnym
i umieć mimo to jasno przekazywać swoje zdanie, potrafić oczarować innych, nie ulegając ich
czarowi i wreszcie posiadać dużo pieniędzy i cudowną żonę, aby pozostać obojętnym na poku-
sy bogactwa i pięknych kobiet.”
R. Dawson przedstawia następujące cechy charakteru dobrego negocjatora:
• ODWAGA, by zdobyć więcej informacji – bezustannie wzbogaca swoją wiedzę na temat dru-
giej strony i na jej podstawie weryfikuje swoje początkowe założenia;
• CIERPLIWOŚĆ, by wytrwać dłużej niż inny negocjator – nie pozwala, aby pod presją czasu za-
wrzeć umowę nie leżącą w dobrze pojętym interesie każdej ze stron;
• ŚMIAŁOŚĆ, by prosić o więcej niż można dostać – potrafi pokonać lęk przed ośmieszeniem,
umie swobodnie podnosić wartość swojej maksymalnie najwyższej oferty i nie przeprasza za to;
• UCZCIWOŚĆ, by dążyć do obustronnie zwycięskich rozwiązań – prowadzi negocjacje w spo-
sób prosty, bezpośredni, bez stosowania wybiegów; szuka takich ustępstw na korzyść drugiej
strony, które nie wyrządzą mu szkód;
• UMIEJĘTNOŚĆ SŁUCHANIA (koncentracji, zrozumienia, notowania, oddzielenia faktów od in-
terpretacji) – tylko dobry słuchacz potrafi odkryć prawdziwe potrzeby drugiej strony w nego-
cjacjach.
Wskazuje także na następujące predyspozycje osobowościowe do bycia dobrym negocjato-
rem:
• skłonność do życia w niepewności – dobrzy negocjatorzy cieszą się na samą myśl o nego-
cjacjach, niezależnie od tego, czy spodziewają się odnieść w nich sukces, czy też są peł-
ni obaw. Ludzie, którzy lubią innych, lepiej znoszą uczucie niepewności, aby stać się lep-
szym negocjatorem, należy się zmusić do akceptowania sytuacji, nad którymi nie ma się
całkowitej kontroli;
PRZEWODNIK
2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE) 9
• duch współzawodnictwa – dobrzy negocjatorzy zawsze pragną zwycięstwa w negocja-
cjach, traktują je jako grę (co sprawia, że stają się w niej coraz lepsi) i sprawdzian swoich
umiejętności; czerpią przyjemność z tego swoistego pojedynku;
• brak silnej potrzeby bycia lubianym – dobrzy negocjatorzy pokonali tą potrzebę, nie
obawiają się konfliktów, najważniejsze jest dla nich tak długie rozpatrywanie problemu,
aż znajdzie się rozwiązanie, które wszystkich zadowoli.
Karta praw negocjatora
Masz prawo się pomylić.

Jeżeli zdarzy Ci się udzielić mylnej informacji, to po prostu zadzwoń i wyjaśnij. Partner doceni
twoją uczciwość, nabierze do ciebie zaufania i szacunku.
Masz prawo się zawahać.
Prowadząc negocjacje handlowe masz prawo odwlekać decyzję i wahać się.
Masz prawo pytać o to, o czym partnerowi nie wolno mówić.
Masz prawo zadawać kłopotliwe pytania. Może Twojemu partnerowi nie wolno na nie odpo-
wiadać, ale przypadkiem na któreś odpowie.
Masz prawo być natrętny.
Nie rezygnuj natychmiast z partnera tylko dlatego, że spotkałeś się z odmową. Dzwoń i przy-
chodź. Wówczas uwierzy, że zależy ci na nim i że jesteś zaangażowany w dobro swojej firmy
i promocję jej produktów.
Masz prawo milczeć.
Jeśli nie odpowiesz na pytanie partnera, on często przejdzie nad tym do porządku dziennego.
Milcząc gromadzisz czas na podjęcie decyzji.
Masz prawo zachowywać się jak zepsuta płyta.
Jeśli czujesz, że powinieneś coś powiedzieć, ale nie wiesz co, powtórz co uprzednio mówiłeś.
Partner po prostu może odnieść wrażenie, że jesteś pewny tego co mu przekazałeś i nabrać
większego zaufania do twoich informacji.
Masz prawo nie wiedzieć pewnych rzeczy.
Wcale nie jest Twoim obowiązkiem znać wszystkie odpowiedzi na pytania partnera. Im mniej
istotnych informacji uzyska od Ciebie tym lepsza będzie twoja pozycja jako negocjatora.

10 2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE)
Podsumowując, aby zostać SKUTECZNYM NEGOCJATOREM?
• należy dobrze znać słabe i mocne strony partnera,
• być uważnym,
• mieć dobre wejście - liczy się pierwsze 20 sek., 20 gestów, 20 słów,
• znać kompetencje negocjatorów,
• przygotować odpowiednie miejsce rozmów i ich czas,
• mieć dobre samopoczucie fizyczne i psychiczne,
• wystrzegać się oceniania innych osób,
• znaleźć wspólny język z partnerem,
• przestrzegać reguł gry,
• dobrze znać siebie,
• posiadać plan negocjacji,
• znać doskonale temat rozmów,
• posiadać predyspozycje psychiczne i fizyczne,
• umiejętnie reagować na krytykę,
• trzymać się tematu,
• być odpornym psychicznie,
• szukać kompromisu,
• umieć słuchać partnera,
• umiejętnie pokazywać emocje,
• chcieć rozwiązać problem,
• używać faktów,
• umieć oddzielić problemy od osób.
Osiem grzechów głównych negocjatora:

• tendencyjne wnioskowanie,
• zawężanie spojrzenia,
• uogólnienia, wyolbrzymione reakcje,
• egocentryzm,
• błędne określenia słowne,
• podejrzliwość,
• czytanie w myślach.
PRZEWODNIK
3. ZESPÓŁ NEGOCJACYJNY–SKŁAD I ROLE POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW 11
3. Zespół negocjacyjny
– skład i role poszczególnych
uczestników
Jeżeli podczas rozmów każda ze stron będzie reprezentowana przez więcej niż jedną osobę,
należy bardzo starannie zaplanować skład zespołu negocjującego. Typ negocjacji decydu-
je o tym, kto powinien znaleźć się w zespole. Zespół powinien przydzielić określone funk-
cje i zadania poszczególnym osobom. Aby usprawnić negocjacje, członkowie zespołu powin-
ni otrzymać określone zadania związane z procesem zawierania transakcji, włączając w to pro-
tokołowanie, załatwianie spraw transportowych, logistycznych, porozumiewanie się z krajo-
wą centralą firmy, wybór i zatrudnienie tłumacza. Zespół powinien z wyprzedzeniem przygo-
tować potrzebne dokumenty. Jednym z lepszych sposobów przygotowania się do negocjacji
jest sporządzenie projektu porozumienia, które mamy nadzieję zawrzeć. Zespół może też ko-
rzystać z ekspertów, np. prawników, rzeczoznawców, biegłych.
Tworząc zespół, trzeba również bardzo dokładnie określić w nim role poszczególnych uczestni-
ków, np. w zespole trzyosobowym role mogą być następujące:
• jedna osoba pełni funkcję lidera, przyjmuje postawę konstruktywną i szuka rozwiązań
problemów,
• druga reprezentuje twardą linię, podważając stanowisko oponentów, koncentrując się
równocześnie na wskazywaniu mankamentów i słabych punktów postulatów oponen-
tów,
• natomiast trzeci członek zespołu działa jako „kontroler”, obserwuje reakcje drugiej strony,
sprawdza postęp rozmów i przywołuje wszystkie istotne sprawy, pominięte przez pozo-
stałych dwóch członków zespołu.
Podczas skomplikowanych negocjacji wskazane jest, aby osoba, która podejmuje ostatecz-
ną decyzję, nie brała udziału w rozmowach. To umożliwi podejmowanie ważnych decyzji poza
miejscem, w którym odbywają się dyskusje – w ciszy i spokoju, bez presji psychicznej, która
zwykle towarzyszy negocjacjom. Jeśli osoba podejmująca ostateczną decyzję bierze udział w
negocjacjach, istnieje ryzyko, że znajdzie się w trudnej i stresującej sytuacji sprzyjającej podję-
ciu nieprzemyślanej decyzji.
Kolejną istotną kwestią jest, aby już we wczesnym stadium negocjacji spróbować ustalić, kto
w zespole partnera faktycznie podejmuje ostateczną decyzję. W niektórych krajach jest na po-
rządku dziennym, że dla zmylenia przeciwnika prawdziwy decydent sprawia wrażenie osoby

12 3. ZESPÓŁ NEGOCJACYJNY–SKŁAD I ROLE POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW
skromnej i niepozornej, podczas gdy na pierwszy rzut oka pierwsze skrzypce gra kto inny. Czę-
sto ten, kto naprawdę decyduje, wygląda jak zwykły, szeregowy pracownik, któremu tylko po-
zwolono przysłuchiwać się negocjacjom.
Czasami warto jest zmieniać liczbę członków zespołu nawet podczas trwania negocjacji. Wów-
czas chcemy dać przeciwnikowi do zrozumienia, że dany etap negocjacji ma dla Ciebie szcze-
gólne znaczenie. Możemy wtedy zwiększyć liczbę osób biorących udział w rozmowach o jedną
lub nawet o kilka. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do ne-
gocjacji etapowych prowadzonych w różnych składach negocjatorów. Należy jednak pamiętać,
że przynajmniej jedna osoba powinna uczestniczyć w obu etapach rozmów, by zapewnić ich
ciągłość, ale także by zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami
z poprzedniego spotkania.
PRZEWODNIK
4. RODZAJE NEGOCJACJI 13
4. Rodzaje negocjacji
W negocjacjach można wyróżnić trzy podstawowe ich rodzaje (Z. Nęcki 1996):
• Przegrana – przegrana
Cel to przegrana drugiej strony, nawet kosztem własnych strat (przykładem może być strajk
prowadzący do upadku firmy). Żadna ze stron nie uzyskuje korzyści, a wręcz przeciwnie, pono-
si straty. Nie dostrzega się możliwych do zaakceptowania przez obie strony sposobów rozwią-
zania problemu czy konfliktu (np. żądanie zbyt wysokiej ceny za towar od kupującego czy zbyt
wysokich płac przez załogę);
• Wygrana – przegrana
Wygrana jednej ze stron oznacza porażkę drugiej. O wygranej decyduje między innymi siła ne-
gocjacyjna - ten typ negocjacji preferują osoby posiadające przewagę nad partnerem. Rezul-
tatem może być kontrakcja drugiej strony i wzajemne usztywnienie stanowisk. Jednak w tym
przypadku obydwie strony liczą się, przynajmniej w pewnym stopniu, ze wzajemnym intere-
sem. Znają równocześnie dolne granice ustępstw poszczególnych stron, poniżej których nego-
cjacje tracą sens;
• Wygrana – wygrana
Dążenie do ugody, wspólne poszukiwanie rozwiązań. Rozmowy prowadzone są w klimacie za-
ufania i szacunku. Podejście do rozmów cechuje elastyczność i gotowość do kompromisu.
W efekcie dochodzi się do opracowania kontraktu korzystnego dla obydwu stron.
Obok rodzajów negocjacji można wyróżnić także trzy podstawowe style negocjowania:
• Miękki
Często jest to strategia słabszego – w stylu tym dominuje unikanie osobistego konfliktu, sto-
sowanie ustępstw (akceptowanie strat), poszukiwanie polubownego rozwiązania przy zacho-
waniu jedynie własnego minimum celu. Składa się też częste propozycje. Stosuje się opóźnia-
nie i przeciąganie negocjacji;
• Rzeczowy
Styl dyskusji i kompromisu – ten styl to stosowanie obiektywnych kryteriów, proponowanie al-
ternatywnych rozwiązań, wspólne opracowanie końcowej wersji kontraktu, oddzielenie emo-
cji od problemu, skoncentrowanie się na celu, a nie na stanowiskach stron. Zwracanie uwagi na
opinie oponentów. Szacunek dla przeciwników i ich poglądów;

14 4. RODZAJE NEGOCJACJI
• Twardy
Często jest to strategia silniejszego – traktowanie partnerów negocjacji jako przeciwników, żą-
danie jednostronnych własnych korzyści i ustępstw drugiej strony jako warunku porozumienia.
Wywieranie presji. Unikanie kompromisu podczas rozmów. Przesuwanie lub przerywanie ne-
gocjacji. Ignorowanie stanowiska drugiej strony. Ustalanie limitów czasu lub przeciąganie ne-
gocjacji. Powoływanie się na innych.
Stawianie ultimatum, blefowanie, posyłanie rzecznika bez uprawnień, ignorowanie informa-
cji i argumentów strony drugiej. Głoszenie priorytetu własnego stanowiska. Sianie niezgody w
obozie przeciwnika.
Aby skutecznie przeciwstawić się temu stylowi w negocjowaniu można:
> starać się dowiedzieć, co leży u podłoża agresywnego zachowania przeciwnika,
> zaniechać walki, jeśli jej się nie podejmie, to nie ma walki,
> trzymać się swojego stanowiska dla przeciwnika może to być powodem, dla którego za-
cznie negocjować w sposób mniej twardy.
PRZEWODNIK
5. PRZEBIEG NEGOCJACJI 15
5. Przebieg negocjacji
„Jeśli chcesz rozpracować jakiegoś człowieka, musisz znać jego naturę i upodobania,
Aby móc go prowadzić – jego cele,
Aby go przekonać – jego słabości i wady,
Kiedy mamy do czynienia z osobami przebiegłymi, zawsze musimy rozważać ich cele,
aby w ten sposób oceniać, to co mówią.
Dobrze jest im powiedzieć niewiele i tylko to, czego najmniej oczekują.
W wypadku wszelkich trudnych negocjacji nie należy oczekiwać, że zbierze się plon
tuż po zasiewie. Trzeba sprawę przygotować, a więc pozwolić jej, aby dojrzewała stop-
niowo.”
Francis Bacon
I. Czynności w ramach procesu

przygotowawczego do negocjacji
Umiejętne przygotowanie się do negocjacji jest warunkiem osiągnięcia w nich sukcesu. Jeśli
jedna strona rozmów nie jest przygotowana to druga zyska więcej. Jeżeli żadna ze stron nie jest
przygotowana negocjacje kończą się marnym porozumieniem uwzględniającym tylko niektóre
kwestie. Przygotowanie do negocjacji jest procesem obejmującym wiele ważnych kwestii.
Aby dobrze przygotować się do negocjacji, należy odpowiedzieć sobie na następujące py-
tania:
• czego dotyczą negocjacje?
• z kim będziemy negocjować?
• kto będzie negocjatorem z naszej strony?
• jaki jest najlepszy termin i czas trwania negocjacji?
• gdzie odbędą się rozmowy i jak przygotować ich miejsce?
• jak stworzyć twórczy klimat dla negocjacji?
• jaki przyjmiemy styl: twardy, miękki, czy oparty na zasadach?
• jakie są nasze aspiracje i oferty wyjściowe?
• jaki zamierzamy osiągnąć rezultat negocjacji?
• jaka jest BATMA mija i mojego partnera negocjacji?

16 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI
BATNA W NEGOCJACJACH
(Best Alternative To Negotiated Agreement)
Polega na wcześniejszym opracowaniu przez negocjatora pewnego ”wzorca”, jako oczekiwane-
go rezultatu negocjacji w celu porównania z nim spodziewanych efektów bieżących rozmów.
Jeśli efekty rzeczywistych negocjacji mogą być lepsze niż BATNA, wówczas należy dokończyć
negocjacje na uzyskanych warunkach, jeśli natomiast okaże się, iż partner proponuje zawarcie
umowy na warunkach gorszych aniżeli nasza BATNA, wówczas należy od negocjacji odstąpić
i zacząć realizować ”rozwiązanie alternatywne”.
BATNA – jest najprostszą alternatywą, najlepszym sposobem działania, satysfakcjonującym in-
teresy negocjatora bez porozumienia z drugą stroną.
BATNA, to system działający w interesie każdej osoby, która na swój użytek taki system opra-
cowała. Nie pozwala na pochopne akceptowanie niekorzystnych warunków, jak również chro-
ni przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w interesie negocjatora. Jeśli nie
mamy swojej BATNA to podczas negocjacji:
• możemy zbyt optymistycznie oceniać własne alternatywy,
• możemy zbyt mocno zaangażować się w osiągnięcie porozumienia,
• możemy z niechęcią odnosić się do różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia.
BATNA – SIŁA NEGOCJACJI. Siła negocjatora zależy w większym stopniu od tego jak dobra jest
jego BATNA, a w mniejszym - od tego, czy jest on większy, silniejszy, starszy, czy też może bo-
gatszy od drugiej strony. Warto więc wykorzystać zarówno wiedzę, czas, pieniądze, ludzi, po-
wiązania, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależnie od akceptacji strony drugiej. Przygoto-
wanie BATNA jest najefektywniejszym sposobem działania w obliczu silniejszego negocjatora.
Kiedy znasz już swoją BATNA – zastanów się nad BATNA swojego PARTNERA.
II. Przebieg rozmów w poszczególnych fazach negocjacji
Negocjacje składają się zasadniczo z trzech faz, których znajomość pozwala na świadome kon-
trolowanie etapów rozmów. Są to:
• faza wstępna
Faza wstępna jest fazą rozpoczęcia negocjacji. W tej fazie następuje zapoznanie się uczestni-
ków negocjacji i dochodzi do wstępnego przedstawienia propozycji. Jest to faza nawiązywania
pierwszego kontaktu, ustalania relacji między partnerami i przedstawiania swoich stanowisk;
• faza rozwinięcia
Faza rozwinięcia jest fazą właściwych rozmów negocjacyjnych. Jest to faza rozwijania argumen-
tacji, prowadzenia dyskusji. Głównym celem tej fazy jest zbliżenie oczekiwań partnerów ujaw-
nionych w fazie wstępnej, zmniejszenie dystansu między ich potrzebami tak, aby móc dojść do
wspólnych ustaleń. Argumentując partnerzy przekonują się nawzajem do swoich propozycji.
PRZEWODNIK
5. PRZEBIEG NEGOCJACJI 17
Z reguły pierwsza propozycja w negocjacjach jest nie do przyjęcia, ponieważ obejmuje wariant
najbardziej preferowany przez jedną ze stron. Kolejne propozycje są ustępstwami, które powin-
ny być wzajemne. Brak ustępstw powoduje stratę czasu i niemożność zawarcia porozumienia.
W razie braku postępu w rozmowach można zaproponować posłużenie się takimi metodami,
jak dyskusja i burza mózgów;
• Dyskusja jest wymianą zdań na określony temat poprzez wspólne jego omawianie i roz-
patrywanie. Tym różni się od dotychczasowych rozmów, że nie jest związana z podawa-
niem kolejnych propozycji i perspektywą ich przyjęcia, a jest rozważaniem bardziej ogól-
nym, które może nasunąć nowe propozycje do przyjęcia przez obie strony. Dyskusja
może doprowadzić do rozstrzygnięcia problemu. Temat, nad którym się dyskutuje, jest
poddany intelektualnej analizie poprzez umiejętne podawania i przyjmowanie racjonal-
nych argumentów.
Dyskusja, aby była owocna powinna być prowadzona wg określonych reguł, a mianowicie:
> nie przerywanie wypowiedzi,
> okazywanie zainteresowania dyskusją,
> umożliwienie zabrania głosu każdemu uczestnikowi,
> jasne przedstawienie poglądów i argumentacji,
> dopuszczenie do krótkiej wymiany zdań między częścią uczestników,
> zagwarantowanie prawa do repliki,
> przedstawienie różnych poglądów i szerokiej argumentacji,
> nieodbieganie od tematu dyskusji.
• Burza mózgów – to metoda grupowego myślenia twórczego, związana z szukaniem optymal-
nego rozwiązania jakiegoś problemu. Podstawowym założeniem burzy mózgów jest oddzie-
lenie poszukiwania pomysłów od oceny w etapie ich zgłaszania. Metoda ta składa się z trzech
etapów:
> szukanie pomysłów – w grupie mogą uczestniczyć znawcy problemu i laicy. Ich spotka-
nie powinno mieć swobodny styl. Prowadzący stawia problem do rozważenia, a członko-
wie grupy starają się podawać różnorodne, często bardzo kontrowersyjne, a nawet niere-
alne pomysły jego rozwiązania. Do pomysłów tych nie wolno się ustosunkowywać i ich
krytykować. Wszystkie podane pomysły zapisuje się, aż do ich wyczerpania;
> ich ocena i selekcja – selekcja pomysłów i ocena polega na tym, iż najciekawsze pomy-
sły wybiera się do dalszego rozważania. Metoda burzy mózgów zwiększa potencjał twór-
czy, dzięki któremu wytwarza się niezliczona ilość pomysłów, które choć w dużej mierze
nierealne, mogą zasugerować najkorzystniejsze rozwiązanie. Musi jednak panować swo-
boda, rozluźnienie, a całość należy traktować jako rozrywkę. Wprowadza to konieczny dy-
stans wobec problemu, co pozwala na uniknięcie stereotypowego myślenia.
• faza końcowa
Faza końcowa jest ostatnim etapem negocjacji. Dochodzi w niej do zaakceptowania rozwiązań
osiągniętych podczas negocjacji i nadania im formalnego wyrazu w postaci umowy czy kon-

18 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI
traktu. Dane negocjacje będą uważane za udane, jeżeli zakończą się satysfakcjonującym obie
strony porozumieniem. Umowa zawarta w wyniku rozmów negocjacyjnych powinna zawierać
nie tylko punkty dotyczące poczynionych uzgodnień, ale w wyraźny sposób zabezpieczyć ich
realizację.
Porozumienie końcowe powinno zawierać:
• określenie sposobu realizacji porozumienia,
• wykaz osób odpowiedzialnych za realizację porozumienia,
• sformułowanie sposobu kontrolowania efektywności umowy,
• sformułowanie sposobu wprowadzania ewentualnych zmian do porozumienia.
• określenie sankcji, jakie będą podjęte w razie niewywiązania się z umowy.
III. Faza finalna i jej znaczenie dla przyszłych kontaktów
Dobry negocjator wie, że negocjacje nie kończą się w momencie zakończenia rozmów, czyli
fazy końcowej. Realizacja umowy jest również częścią procesu negocjacyjnego. Większość ne-
gocjacji to tylko wstęp do realizacji, która może trwać nawet przez wiele lat. Dlatego ważne jest,
aby w skrupulatny i efektywny sposób realizować to, do czego się zobowiązało. Należy pamię-
tać, że nikt nie chce współpracować z firmą, która interesuje się klientem tylko w dniu podpi-
sania lub odnowienia umowy. Większość relacji biznesowych to związki na dłuższą metę, któ-
re wymagają podtrzymania kontaktów zarówno od strony handlowej, jak i towarzyskiej. Aspekt
towarzyski ma szczególnie duże znaczenie. Niektórzy ludzie przywiązują większą wagę do kon-
taktów osobistych, niż do kwestii biznesowych zawartych w umowie. Wynik negocjacji powi-
nien zostać poddany ocenie w kontekście konsekwencji, jakie niesie dla szerszego otoczenia.
Konieczne jest także przeanalizowanie osiągniętego porozumienia z punktu widzenia ponie-
sionych na nie nakładów. Nie powinny być one wyższe niż korzyści osiągnięte w efekcie zawar-
tej umowy. Długotrwałe rozmowy odbywane w innym mieście lub kraju, których kontynuowa-
nie wiąże się z oderwaniem od codziennych zajęć i obowiązków, muszą doprowadzić do wyni-
ku rozmów rekompensującego poniesione nakłady.
PRZEWODNIK
6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH... 19
6. Formułowanie strategii
w negocjacjach – rozmowy
oparte na zasadach
Negocjacje wokół meritum to optymalny styl rozwiązywania problemów. Wg Harwardzkiego

Projektu Negocjacyjnego opracowana została negocjacja pozycyjna, która została nazwana
negocjacje oparte na zasadach lub negocjacje wokół meritum. Oparta jest ona na czterech
sposobach/zasadach negocjowania jakie mogą być stosowane prawie w każdej sytuacji.
• LUDZIE: Oddziel ludzi od problemu
Ludzie są istotami z emocjami, którzy inaczej postrzegają fakty i mają trudności z komunikowa-
niem się. Emocje mieszają się z merytorycznymi problemami. Tak więc zanim rozwiążemy pro-
blem, najpierw musimy oddzielić od tego problem ludzki i potraktować go osobno. Uczestni-
cy negocjacji powinni siebie postrzegać jako atakujących razem, a nie siebie nawzajem. Wyni-
kają z tego zasady:
> atak nastawiony na problem, nie na ludzi,
> depersonalizacja konfliktu,
> być twardym w stosunku do problemu, a miękkim do ludzi.
Nie przenośmy negatywnych emocji z ludzi na problemy, które z tymi ludźmi rozwiązujemy.
Nie uprzedzajmy się. Musimy okazywać empatię, czyli wczuwać się w stany emocjonalne to-
warzyszące drugiej stronie. Musimy mieć świadomość odrębnego spostrzegania sytuacji przez
naszych partnerów. Nie wińmy ich za nasze problemy. Dyskutujmy na temat wzajemnego po-
strzegania się. Pozwólmy im zachować twarz - nasze propozycje nie mogą drastycznie naruszać
ich systemów wartości. Pozwólmy drugiej stronie wypuścić parę i w ten sposób rozładować ich
napięcia emocjonalne. Nie reagujmy zbyt pospiesznie na ich wybuchy emocjonalne. Używajmy
symbolicznych gestów (drobne grzeczności, upominki);
• INTERESY: Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach
Czyli jak przezwyciężyć koncentrowanie się na stanowiskach negocjatorów. Stanowiska za-
ciemniają problem negocjacji i często nie otrzymujemy tego co oczekujemy. Kompromis mię-
dzy stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia, które w efektywny sposób zapewni
realizację interesów jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk. Zasadą jest silne koncen-
trowanie się wokół potrzeb;

20 6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH...
• MOŻLIWOŚĆ ROZWIĄZAŃ: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję
Próbując podjąć decyzję zawężamy swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze my-
ślenie, jak i zawęża znalezienie jednego rozwiązania. Trzeba być elastycznym. Stąd wynika za-
sada: zanim spróbujesz osiągnąć porozumienie, opracuj możliwości korzystne dla obu stron.
Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie. W obliczu przeciwnika gorzej się myśli. Należy za-
tem wcześniej przygotować kilka wariantów możliwych do przyjęcia tekstów kontraktu. Daje to
przewagę stronie, która tak się przygotowuje. Dyskusja nad naszą pisemną propozycją pozwala
nam w większym stopniu kontrolować sytuację;
• KRYTERIA: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach
Kiedy interesy są przeciwstawne negocjator może uzyskać korzystny rezultat dzięki swojemu
uporowi i nieustępliwości. Takie postępowanie prowadzi do arbitralnych decyzji. Aby „odbić” ta-
kie uderzenie przeciwnika można kłaść nacisk na to, że jego propozycje nie są wystarczającym ar-
gumentem i odzwierciedlają wyłącznie jego wolę. Trzeba nalegać na stosowanie obiektywnych
kryteriów (ceny rynkowe, kursy walut, opinie ekspertów, przepisy prawa). Odwoływanie się do
obiektywnych kryteriów (rynek, giełda, cenniki, porównywalne transakcje, ekspertyzy, prawo,
itp.) ma tę zaletę, że jest psychologicznie łatwiej strawne dla obu stron, także i dla tej, która musi
wycofać się z jakiegoś stanowiska. Ulega wtedy obiektywnemu kryterium, a nie przeciwnikowi
(twarde prawo, ale prawo). Odwołanie się do obiektywnych kryteriów czyni ostateczny wynik ne-
gocjacji odbieranym jako bardziej sprawiedliwy, co przyczynia się do poprawy stosunków pomię-
dzy stronami i dobrze rokuje zarówno fazie realizacji kontraktu, jak i następnym negocjacjom.
Tabela 1. Porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi
Rozwiązanie
Problem
Zmień grę - negocjacje wokół
Negocjacje pozycyjne: w którą grę powinieneś grać?
meritum
MIĘKKA TWARDA OPARTE NA ZASADACH
Uczestnicy rozwiązują problem. Ce-
Uczestnicy są przyjaciółmi. Ce- Uczestnicy są przeciwnikami.
lem jest mądry wynik osiągnięty
lem jest porozumienie. Celem jest zwycięstwo. efektywnie i polubownie.
Ustępuj, aby pielęgnować wza- Żądaj ustępstw jako warunku
Oddziel ludzi od problemu.
jemne stosunki. stosunków wzajemnych.
Bądź miękki w stosunku do lu- Bądź twardy w stosunku do Bądź miękki w stosunku do ludzi,
dzi i problemu. ludzi i problemu. twardy wobec problemu.
Ufaj innym. Nie ufaj innym. Działaj niezależnie od zaufania.
Okop się na swoim stano- Skoncentruj się na interesach, a nie
Łatwo zmieniaj stanowisko.
wisku. na stanowiskach.
Składaj oferty. Stosuj groźby. Badaj i odkrywaj interesy.
Odkryj dolną granicę porozu-
Wprowadzaj w błąd co do Unikaj posiadania dolnej granicy po-
mienia (minimum tego co mo-
dolnej granicy porozumienia. rozumienia.
żesz zaakceptować).
Żądaj jednostronnych korzy-
Akceptuj jednostronne straty w Opracuj możliwości korzystne dla
ści jako warunku zawarcia po-
imię osiągnięcia porozumienia. obu stron.
rozumienia.
PRZEWODNIK
6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH... 21
Poszukaj jednego rozwiązania, Poszukaj jednego rozwiąza- Opracuje wiele możliwości z których
które druga strona zaakceptuje. nia, które ty zaakceptujesz. wybierzesz.
Upieraj się przy swoim sta- Upieraj się przy stosowaniu obiek-
Upieraj się przy porozumieniu.
nowisku. tywnych kryteriów.
Staraj się osiągnąć rezultat oparty na
Staraj się unikać walki woli. Staraj się wygrać walkę woli.
obiektywnych kryteriach.
Uzasadnij i bądź otwarty na uzasad-
Poddawaj się presji. Wywieraj presję. nienia. Poddawaj się regułom, a nie
presji.
Źródło: za (Fisher, Ury, 1991)
Metoda negocjacji wokół meritum pozwala osiągnąć stopniowy consensus efektywnie. Od-
dzielenie ludzi od problemu pozwala traktować negocjatora jako człowieka, co umożliwia
polubowne dojście do porozumienia.
Krótka historia
Dwóch chłopców kłóci się o to, czy okno w sali powinno być otwarte czy zamknięte. Jeden chce,
żeby było zamknięte, a drugi, aby było otwarte na oścież. Targują się zawzięcie, jak bardzo można je
otworzyć – tylko troszkę uchylić, otworzyć do połowy czy może całkowicie? Żadne rozwiązanie nie
zadowala obu stron.
Wtedy przychodzi bibliotekarka i pyta pierwszego chłopca, dlaczego tak bardzo chce otworzyć
okno. „Chcę, żeby wpadło tu trochę świeżego powietrza.” - odpowiada chłopiec. Na to kobieta pyta
drugiego chłopca, dlaczego chce, żeby okno było zamknięte. „Nie chcę, żeby mnie przewiało, jestem
przeziębiony”. Po chwili zastanowienia bibliotekarka przechodzi do sąsiedniej sali i tam otwiera
okno. W ten sposób chłopcy mogli oddychać świeżym powietrzem bez przeciągu.
Powyższe opowiadanie jest typowe dla wielu sytuacji negocjacyjnych. Ponieważ chłopcy sku-
pili się na swoich stanowiskach – czy okno ma być otwarte, czy zamknięte – zatracili umiejęt-
ność znalezienia takiego rozwiązania, które zaspokoiłoby interesy ich obu. Gdyby bibliotekar-
ka zwróciła uwagę wyłącznie na stanowiska obu chłopców, nigdy nie udałoby się jej rozwiązać
konfliktu. Ponieważ jednak dostrzegła również, jakie są ich interesy, czyli na czym im rzeczywi-
ście zależy, udało jej się znaleźć właściwe rozwiązanie. Właśnie ta różnica między stanowiskami
i interesami często decyduje o wyniku negocjacji. Naucz się koncentrować na tych czynnikach,
które pomagają ci osiągnąć wyznaczony cel.
Negocjacje oparte na zasadach można stosować od początku, aż do osiągnięcia porozumienia.
Okres ten można podzielić na fazy:
• faza analizy – postawienie diagnozy sytuacji, zbieranie informacji, przemyślenia nad pro-
blemem, analiza porozumienia i ewentualnych kryteriów,
• faza planowania – to samo co wyżej tylko powstają nowe możliwości, pogrupowanie naj-
ważniejszych i mniej ważnych interesów, opracowanie dodatkowych rozwiązań,
• faza dyskusji – poszukiwanie porozumienia między stronami, obustronne korzyści.

22 7. TAKTYKI NEGOCJACYJNE I ICH ZWIĄZEK ZE STRATEGIĄ ROZMÓW
7. Taktyki negocjacyjne i ich

związek ze strategią rozmów
Oprócz określenia stylu należy wybrać także technikę prowadzenia negocjacji. Stwierdzo-
no, iż ludzie niektóre z technik stosują świadomie, inne z kolei intuicyjnie. Maciej Stelmasz-
czyk definiuje techniki negocjacyjne jako „sposoby werbalizowania żądań, czynienia ustępstw,
kamuflowania nadmiernej chęci szybkiego osiągnięcia porozumienia, stosowania oporu przed
zabiegami oponenta do przechylania korzyści negocjacyjnej na swoją stronę, stosowania presji
psychologicznej mającej osłabić sprawność negocjacyjną drugiej strony i inne temu podobne za-
biegi i chwyty” .
W niektórych przypadkach wynik negocjacji będzie lepszy, jeśli w ogóle nie zastosujesz szcze-
gólnych posunięć taktycznych. Może się przecież zdarzyć, że przeciwnik przyłapie cię na gorą-
cym uczynku – to znaczy domyśli się, że Twoje postępowanie to tylko gra – i w ten sposób tyl-
ko pogorszysz sytuację.
Autor podaje jednocześnie, że istnieje około 600 technik, jakimi operują sprawni negocjato-
rzy. Poniżej przedstawiam tylko niektóre spośród nich. Są one stosowane często i mają istotny
wpływ na przebieg negocjacji.
1. Sztuka ustępowania – „Mądry ustępuje głupiemu. Smutna to prawda; toruje ona głupocie dro-
gę do opanowania świata” – Marie von Ebner-Eschenbach. Jest ona jedną z najważniejszych
umiejętności, jakie powinien posiąść negocjator. W wyniku ustępstw nasz partner ma przeko-
nanie, że jest sprawnym, umiejętnym, cenionym i szanowanym rozmówcą. Nie należy jednak
przesadzać z ustępowaniem drugiej stronie. G. Karrass w swojej książce pt. „Dobić targu” przed-
stawił kilka praktycznych wskazówek dotyczących sztuki ustępowania:
• Ustępstwa powinny być niewielkie. Niewielkie ustępstwo może usatysfakcjonować
partnera w podobnym stopniu, co ustępstwo o większych rozmiarach. Nie mogą one
jednak być zbyt małe, gdyż mogą go zirytować;
• Ustępstwa powinny być stopniowo malejące. Powoduje to wrażenie, iż strona ustę-
pująca zbliża się do limitu swoich możliwości i dalsze naleganie na czynienie przez nią
ustępstw może doprowadzić do zerwania rozmów;
• Ustępować należy powoli i niełatwo. Często to, co przychodzi nam z łatwością jest mniej
cenione, niż to, o co walczyliśmy długo i wytrwale;
• Nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione. Każde ustępstwo po-
winno być poprzedzone wyceną jego wartości i porównane z sumą ustępstw dru-
giej strony;
PRZEWODNIK
7. TAKTYKI NEGOCJACYJNE I ICH ZWIĄZEK ZE STRATEGIĄ ROZMÓW 23
• Unikaj zasady „dzielenia różnicy na pół”. Zazwyczaj jest ona niekorzystna dla jednego z
partnerów;
• Należy ostrożnie traktować „absurdalną propozycję” drugiej strony. Negocjator wy-
suwający absurdalną ofertę może chcieć dowiedzieć się, jak dalece jego partner będzie
skłonny zaakceptować zaproponowane mu warunki;
• Nie idź pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach. Zwykle ten kto pierwszy to czyni
bardzo osłabia swoją pozycję;
• Należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji. Często eskalacja
ta związana jest z coraz większymi żądaniami.
2. Mierz wysoko – Benjanin Disraeli głosił: „Karm swój umysł wielkimi myślami – bohaterów czy-
ni wiara w bohaterstwo”. Stwierdzono, iż wysokie żądania negocjatora często bardzo korzystnie
wpływają na osiągane przez niego rezultaty oraz umożliwiają ponadto, a może nawet przede
wszystkim, ewentualne ustępstwa – „Jeżeli mówisz 100 000 dolarów, możesz zawsze opuścić, je-
żeli powiesz 90 000 dolarów, nie możesz podnieść”. Należy jednak zaznaczyć, że zbyt wysokie, ni-
czym nie uzasadnione żądania mogą zirytować partnera, a przez to utrudnić prowadzenie z nim
rozmowy. Podsumowując „najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich żądań,
które partner uzna za spore (budzi to bowiem respekt i po prostu jest korzystne), ale nie przesadne
(co mogłoby powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji.).”
3. Nie zgadzaj się na pierwszą propozycję – wynika to z dwóch powodów:

• druga strona rozpoczyna rozmowy zwykle od wygórowanych żądań, w których przewi-
dziany jest margines na ewentualne ustępstwa,
• przystanie na pierwszą propozycję może wywołać u partnera poczucie braku pełnej sa-
tysfakcji, ponieważ będzie sądził, że mógł uzyskać więcej. Więc „zanim się ostatecznie zgo-
dzisz przynajmniej raz powiedz nie.”
4. Technika „dobry – zły facet” – sprowadza się ona do upozorowania sporu między dwojgiem
ludzi po tej samej stronie. Jeden z nich gra rolę „złego”, a drugi „dobrego”. Negocjacje rozpoczy-
na pierwszy. Stawia wygórowane żądania, jest agresywny, oczekuje licznych ustępstw, niekiedy
nawet obraża drugą stronę. Natomiast drugi, kiedy przejmie inicjatywę, nieznacznie zmniejsza
żądania poprzednika, jest grzeczny, uprzejmy, spokojny. Jednak ciągle wszystko jest na pozio-
mie korzystnym tylko dla jednej strony. Partner poddany takim zabiegom może być skłonny za-
akceptować propozycje „dobrego faceta”. Nie robi on tego dlatego, że dana oferta jest dla nie-
go korzystna, ale dlatego, że została złożona przez sympatycznego człowieka;
5. Technika sytuacji hipotetycznej „co by było, gdyby...” – stosuje się ją zwykle po to, by po-
znać prawdziwe intencje partnera i uzyskać od niego istotne informacje z punktu widzenia pro-
wadzonych rozmów. Polega ona na tym, że zadaje się partnerowi pytania typu „co by było, gdy-
by...” i oczekuje się przedstawienia ewentualnych propozycji. Można w ten sposób uzyskać od
niego informacje o prawdziwej kondycji finansowej jego firmy, o kosztach produkcji towarów,
usług jakie on oferuje, jakie ma zyski, itp. Bardzo istotną rzeczą podczas stosowania tej techniki
jest umiejętność interpretacji niewerbalnych reakcji, gestów naszego rozmówcy (szerzej na ten
temat piszę w kolejnych rozdziałach);

24 7. TAKTYKI NEGOCJACYJNE I ICH ZWIĄZEK ZE STRATEGIĄ ROZMÓW
6. Technika ograniczonych kompetencji
Można zyskać w negocjacjach przewagę nad partnerem, jeżeli będzie się odmawiać zaakcepto-
wania wysuwanych przez niego propozycji powołując się na swoje ograniczone pełnomocnic-
twa. Strona mająca pełne kompetencje do prowadzenia rozmów, często ustępuje łatwiej i szyb-
ciej, sądząc, że jej działania zostaną zrównoważone, a wcale tak być nie musi. Gdy spotkamy
się podczas negocjacji z partnerem, który będzie się tłumaczył ograniczonymi kompetencjami
to, albo w ogóle nie rozpoczynać rozmów, albo je rozpocząć, zastrzegając sobie prawo zmiany
swoich ewentualnych zobowiązań;
7. Technika związana z wykorzystaniem czasu – czas jest nieodłącznym elementem układania
się stron. Istnieje kilka technik, które to wykorzystują. Najbardziej powszechna z nich polega na
celowym przedłużaniu czasu trwania rozmów, gdy drugiej stronie zależy na szybkim ich zakoń-
czeniu. Można przez to uzyskać dodatkowe ustępstwa. Techniką o podobnym charakterze jest
unikanie podjęcia decyzji. Strona, która stosuje tą technikę, dąży do przedłużania negocjacji do
momentu, w którym układ sił zmieni się na jej korzyść;
8. Technika wskazania ewentualnych konsekwencji – „Jeśli można przeciwnikowi dać do zrozu-
mienia, że gdyby jego zdanie zwyciężyło, zaszkodziłoby to dotkliwie jego interesom, wówczas od-
rzuci je tak prędko, jak gdyby nieostrożnie dotknął gorącego żelaza.” Druga strona uczestnicząca
w negocjacjach, dążąc do osiągnięcia zakładanego celu, nie zawsze uświadamia sobie, z jakimi
konsekwencjami może się to wiązać. Praktyka pokazuje, iż należy wtedy tylko wykazać drugiej
stronie skutki, jakie wynikłyby po przyjęciu jej stanowiska;
9. Technika wskazania przeciwnego przykładu – zwykle w negocjacjach stanowisko drugiej
strony oparte jest na jej przekonaniach. Ważne jest zatem, aby umieć je podważyć, jeśli są one
nieuzasadnione. Pomocne może być w takiej sytuacji wskazanie drugiej stronie przykładu nie-
zgodnego z jej przekonaniami. Nie zawsze przynosi to pełny sukces, może jednak choćby w nie-
wielkim stopniu je osłabić;
PRZEWODNIK
8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ 25
8. Scenariusz i program
rozmowy negocjacyjnej
Ważnym elementem jest pracowanie i analiza scenariuszy rozmów - negocjacji z konkretnym

partnerem. Z reguły najpierw opracowuje się dwa skrajne, najbardziej optymistyczny i najbar-
dziej pesymistyczny. W miarę chęci, możliwości i posiadanego czasu można pokusić się o kilka
średnich. W trakcie opracowywania tych scenariuszy, celem ułatwienia sobie pracy, warto po-
sługiwać się typowym kwestionariuszem lub schematem.
Podstawowe scenariusze powinny zawierać przede wszystkim informacje dotyczące: propo-
zycji oferty wyjściowej, punkty oporu (minimalne warunki powodzenia), pułap maksymalny
(co się da osiągnąć). Wiadomym jest, że dane co do naszej strony są faktyczne, zaś co do dru-
giej opierać się będą na danych szacunkowych. Ponadto w scenariuszu warto uwzględnić sła-
be i silne strony każdej ze stron, jak również koszty i zyski stron w wypadku realizacji poszcze-
gólnych wariantów.
Przykładowy scenariusz może wyglądać następująco:

Celem będzie zakup udziału. W negocjacjach biorą udział pan Piotr - sprzedający oraz pan
Krzysztof – kupujący.
1. Przedmiot negocjacji
Zakup udziału w grupie zarządzającej powierzchnią handlowo – usługową w nowo wybudowa-

nym obiekcie w centrum dużego miasta. Obiekt nosi nazwę GALERIA.
Kupujący:
Cel główny : zakup udziału po cenie najniższej,
Cel uboczny: forma płatności : 60 % do 70% gotówka od ręki, reszta rozłożone na raty
w skali roku bez odsetek.
Sprzedający:
Cel główny : sprzedaż udziału po cenie najwyższej ,
Cel uboczny: termin sprzedaży – bliski; forma płatności : co najmniej 80% gotówka od ręki, 20%
rozłożone na 4 raty wraz z odsetkami.

26 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ
Strony negocjacji:
Strona kupująca: pan Krzysztof
Strona sprzedająca: grupa osób zarządzająca obiektem Śródmieście składająca się z 6 osób; re-
prezentant grupy – pan Piotr
Pan Piotr i pan Krzysztof znają się, są dobrymi znajomymi, prowadzili już wspólnie interesy.
Sytuacja strony kupującej:

Pan Krzysztof jest zainteresowany dzierżawą pomieszczeń w obiekcie, ponieważ jego córka
– artystka chce otworzyć w tym miejscu galerię oraz klub/pub dla artystów.
Obiekt GALERIA to dobra lokalizacja, nowoczesny budynek.
Córka pana Krzysztofa oglądała pomieszczenia do wynajęcia, które jej się bardzo spodobały,
Pan Krzysztof bardzo kocha swoją córkę – jedynaczkę.
Córka pana Krzysztofa wychodzi za mąż, pan Krzysztof myśli o prezencie ślubnym dla niej.
Pan Krzysztof ma fundusze, które może zainwestować
Dla pana Krzysztofa cena minimalna to 9 -10 tys. EURO, cena maksymalna to 14 -15 tys. EURO
Sytuacja strony sprzedającej:

Jedna z osób zarządzających /wspólników/ – pan Bogdan musi szybko odsprzedać udzia-
ły z powodów rodzinnych; dziecko pana Bogdana wymaga pilnie, przeprowadzenia specjali-
stycznej operacji w USA.
Pozostałe osoby zarządzające potrzebują dopływu gotówki, aby kontynuować rozpoczęte in-
westycje w obiekcie.
Dla pana Piotra cena minimalna to 10-12 tys. EURO.
2. Negocjacje
A. Faza przedwstępna oraz wstępna negocjacji

• Zbieranie informacji,
• Określenie celu,
• Ustalenie faktów,
• Pierwszy kontakt.
Pan Krzysztof udaje się do obiektu GALERIA, aby ocenić atrakcyjność miejsca wybranego
przez córkę. Sprawdza również rynek, konkurencję. Po uzyskaniu informacji dochodzi do
PRZEWODNIK
wniosku, iż miejsce jest atrakcyjne, a działalność może przynieść zyski. Pan Krzysztof wysy-
ła pracownika w celu zorientowania się w cenie czynszu dzierżawnego za 1 m2 powierzchni.
Nieoficjalnie zbiera informacje o sytuacji obiektu i osób nim zarządzającymi, dowiaduje się o
pewnych problemach finansowych. Po uzyskaniu informacji zastanawia się , kalkuluje, co się
mu bardziej opłaca: dzierżawa powierzchni czy tez wykup udziału pana Bogdana. Po analizie
finansowej dochodzi do wniosku, iż korzystniejszym dla niego jest wykup udziału, oferowa-
na cena nie może jednak przekroczyć 15 tys.$.
Pan Krzysztof aranżuje przypadkowe spotkanie z panem Piotrem. Wybierając miejsce – otocze-
nie przyjazne dla siebie, do pierwszego kontaktu pan Krzysztof jest w lepszej sytuacji wyjścio-
wej do podjęcia negocjacji. Pan Krzysztof wie, że przystępuje do negocjacji , pan Piotr dopiero
się o tym dowie podczas rozmowy.
/PIERWSZY KONTAKT – otoczenie przyjazne dla pana Krzysztofa/
Rozmowa pana Krzysztofa i pana Piotra.

Po wymianie kilku zdań, nie związanych z sednem sprawy, pan Krzysztof przystępuje do zasad-
niczej rozmowy.
– Słyszałem, że Bogdan ma problemy rodzinne, coś z dzieckiem?
– Tak, syn potrzebuje przeprowadzenia specjalistycznej operacji w USA. A zdajesz sobie sprawę
ile to kosztuje. Potrzebuje szybko i dużo pieniędzy, dobrze że jest w stanie je zdobyć, bo co by
było gdyby... nie chcę nawet myśleć.
– No właśnie słyszałem, że musi sprzedać udziały i to szybko. Czy to mu się uda?
Pan Krzysztof nie pyta czy pan Bogdan znalazł już kontrahenta, nie chce aby pan Piotr domyślił
się, że jest zainteresowany odkupieniem udziału.
Pan Piotr zaczyna podejrzewać, iż to spotkanie nie jest tak całkiem przypadkowe, że pan Krzysz-
tof chce coś uzyskać. Odpowiada podkreślając atrakcyjność terenu, wyraża opinię ,iż nabywca
się znajdzie:
– Sądzę, że lokalizacja obiektu jest atrakcyjna, coraz więcej osób chce dzierżawić tam pomiesz-
czenia, myślę, że nie będzie problemu.
– Atrakcyjny powiadasz, no może i masz rację. Jestem tak zabiegany, że nawet tam jeszcze nie
byłem Moja córka szuka miejsca na swoja galerię i była tam, oglądała te pomieszczenia. Mówi,
że tam jest jeszcze dużo wolnych pomieszczeń i trzeba trochę zainwestować.
/Pan Krzysztof umniejsza atrakcyjność lokalizacji obiektu, jednocześnie dał sygnał, iż jest zain-
teresowany dzierżawą pomieszczeń/
Pan Piotr wyczuwa, iż może pozyskać inwestora, który wykupi udziały. Inwestycja ta jest ko-
rzystniejsza dla pana Krzysztofa, który ma finanse na sfinalizowanie transakcji. Nadchodzi etap
wstępnych negocjacji dla pana Piotra, musi on tylko przekonać Krzysztofa o korzyściach płyną-
cych z odkupienia udziału pana Bogdana. Potrzebuje czasu na skontaktowanie się ze wspólni-
kami, jednocześnie musi złożyć wstępną ofertę panu Krzysztofowi , aby on nie skoncentrował
się tylko na problemie dzierżawy.

B. Faza projektowa
• Wyrażenie opinii
Pan Piotr proponuje Panu Krzysztofowi sprzedaż udziału w GALERII. Podkreśla atrakcyjność
miejsca, przyszły dochód płynący z wynajmowanych pomieszczeń. Informuje, iż córka Krzysz-
tofa może negocjować bardziej korzystny czynsz dzierżawny, wybrać najlepsze pomieszczenia
na lokal. Sugeruje, iż może być to doskonały prezent ślubny.
/Pan Krzysztof odpowiada, stosując taktykę – niezdecydowany nabywca/
– Doceniam to, że zechciałeś powiedzieć mi o tej propozycji, ale wydaje mi się, że to nie dla
mnie. Wiesz, ostatnio interesy nie idą dobrze. Niedługo ślub, a to też kosztuje. Nie będę jednak
ukrywał, że chciałbym wiedzieć jaka jest najniższa cena, za którą bylibyście skłonni odsprze-
dać udziały.
Pan Piotr zdaje sobie sprawę z tego, że interesy pana Krzysztofa idą dobrze. Asekuracja pana
Krzysztofa ma spowodować obniżenie ceny. Taktyka – niezdecydowany nabywca ma zawęzić
przedział cenowy. Pan Piotr wie, że to nie on powinien podać jako pierwszy cenę – zasada: po-
zwólmy, aby druga strona przedstawiła swoją propozycję jako pierwsza.
/Odpowiada stosując taktykę – odwołania się do wyższej instancji, następująco/:
– Wybraliśmy spośród siebie grupę 3 osób, które zadecydują o wysokości naszej oferty. Na ra-
zie nie potrafię odpowiedzieć na to pytanie. Jeżeli chcesz to powiem im, że jesteś zaintereso-
wany ofertą.
Pan Krzysztof próbuje wywrzeć na Panu Piotrze nieco większa presję, w wyniku czego Pan Piotr
mówi:
– Jestem przekonany, że zaproponują cenę na poziomie 10 tys. EURO. (A MOŻE LEPIEJ ?)
Propozycja ta wydaje się korzystna panu Krzysztofowi, spodziewał się wyższej kwoty, był skłon-
ny zapłacić ok. 15. tys. EURO.
/Jednak reaguje na ta propozycję udając zaskoczenie, oburzenie ; stosuje taktykę – okazywa-
nie zaskoczenia/
– 10 tys. EURO! Niemożliwe! To stanowczo za dużo. Jestem skłonny dać co najwyżej 8 tys. $. Jeśli
ta propozycja będzie Wam odpowiadała daj mi znać, wtedy wrócimy do rozmowy.
Pan Piotr i Krzysztof rozmawiają na zupełnie inne tematy, nie związane z negocjacjami.
C. Faza decyzyjna
• Ustalenie relacji,
• Czas kompromisu.
Pan Piotr dzwoni do pana Krzysztofa po dwóch dniach, umawia spotkanie; otoczenie przyja-
zne dla pana Piotra.
/Pan Piotr ma zamiar przekonać Krzysztofa do swojej propozycji stosując taktykę – wycofywa-
nie oferty/
PRZEWODNIK
Udaje zmieszanego, mówi:
– Wiesz, rozmawialiśmy ostatnio o kwocie 10 tys. EURO, ale komitet ustalił, że nie może sprze-
dać udziałów za kwotę nie niższą niż 12 tys. EURO.
Pan Krzysztof jest zaskoczony, niezadowolony z obrotu sprawy, powiedział już córce o całej
sprawie.
– O czym Ty mówisz? Zaproponowałeś kwotę 10 tys. EURO, a po 3 dniach podnosisz ją do 12 tys.
EURO. Co będzie pojutrze 14 tys. EORO czy 16 tys. EURO. Co to ma znaczyć?
– Przykro mi, ale taką decyzje podjął komitet. Cena to 12 tys. EURO , 80% płatne od ręki, reszta
w 4 ratach plus odsetki.
– Co?! O czym Ty opowiadasz?! O formie płatności nie było mowy, jakie 80%, jakie odsetki?
– Naprawdę jest mi przykro, że sprawy przybrały taki obrót, przecież się znamy nie od dziś. Bog-
dan naprawdę potrzebuje pieniądze, zrozum ma chore dziecko. Postaw się na jego miejscu. Ale
wiesz, pogadam z nimi jeszcze raz, jeżeli uda mi się ich przekonać do obniżenia ceny, do 10 tys.
EURO to byłbyś tym zainteresowany:
/Pan Piotr zastosował taktykę – dobry – zły/
Pan Krzysztof skoncentrował się wyłącznie na sprawie ceny – jako sprawie zasadniczej, nie
uwzględnił w rozmowie formy płatności. Musi dojść do negocjacji formy płatności.
– Oczywiście, ale nie mogę się zgodzić na tę formę płatności. Jestem skłonny zapłacić 55%
od ręki, reszta co miesiąc w ratach, bez odsetek.
– No nie wiem co da się zrobić, porozmawiam z wspólnikami, zadzwonię do Ciebie jutro.
D. Faza wykonawcza
• Porozumienie,
• Uzgodnienia końcowe.
Kolejne spotkanie pana Piotra i Krzysztofa, teren przyjazny Piotrowi. Podczas rozmowy tele-
fonicznej Piotr informuje Krzysztofa, iż spotkanie będzie mogło trwać ok.1 godziny, gdyż jest
umówiony na kolejne spotkanie.
/Pan Piotr stosuje formę nacisku – presja czasu/
Pan Piotr informuje Pana Krzysztofa, iż komitet podjął decyzje:

– Wiesz mam dla Ciebie dobra informację, po długiej, ciężkiej dyskusji komitet zgodził się
na kwotę 10 tys. EURO.
– Świetnie, dziękuję. A co z formą płatności?
- Proponujemy 80% od ręki, reszta w 4 ratach ale bez odsetek.
– No co Ty? Dogadamy się, 60% od ręki, reszta w ratach. Co ty na to?
– Krzysztof, poszliśmy już na ustępstwa wobec ciebie, teraz chyba kolej na Ciebie?
/Pan Piotr stosuje taktykę – zawsze proś o coś w zamian/

– No wiesz, biorąc pod uwagę trudna sytuację mogę się zgodzić na 70 % od ręki, reszta w 6 ra-
tach, bez odsetek. Zgoda?
– Dobrze, cieszę się, że doszliśmy do porozumienia. Gratuluję, wspólniku.
– Dziękuję. Miło się z Tobą robi interesy.
/Pan Piotr i Krzysztof zastosowali zasadę – zawsze gratulujemy drugiej stronie/
E. Faza finalna
• Wprowadzenie w życie decyzji,

• Kontrola nad realizacja porozumienia.
Pan Piotr proponuje udanie się do notariusza w celu spisania końcowej umowy.
– Wiesz, mam umówione spotkanie u notariusz za 30 minut, może pójdziemy tam razem i od razu
spiszemy umowę?
/Pan Piotr stosuje zasadę – ludzie ufają słowu pisanemu oraz zasadę – nie pozwól, aby druga
strona spisywała umowę/
Podstawowe zasady negocjacji
Podstawowe zasady negocjacji zastosowane przez pana Piotra i Krzysztofa, maja charakter uni-
wersalny, właściwie zastosowane pozwalają dojść do zamierzonego celu.
1. Pozwólmy, aby druga strona przedstawiła swoja propozycję pierwsza.

• Pierwsza oferta może być dużo lepsza, niż przypuszczaliśmy,
• Dostarcza nam informacji o drugiej stronie,
• Zyskujemy możliwość ustalenia korzystnego dla siebie przedziału cen, uzyskujemy pole
manewru.
2. Nie pozwól, aby druga strona spisywała umowę.

• Podczas negocjacji ustnych bardzo rzadko omawiane są wszystkie aspekty sprawy,
• Szczegółowa umowa zawiera wiele elementów, które zostały pominięte podczas nego-
cjacji,
• Strona spisująca umowę może sformułować tak pominięte elementy, aby zapis był ko-
rzystny dla niej.
3. Ludzie ufają słowu pisanemu.

• Słowo pisane ma większe znaczenie dla ludzi,
• Większość z ludzi wierzy w to, co przeczyta, niż w to co usłyszy,
PRZEWODNIK
• Przedstawiajmy wszystko na piśmie.
4. Zawsze gratulujmy drugiej stronie.
• Po skończonych negocjacjach należy pogratulować przeciwnikowi,
• Nigdy nie triumfujmy,
• Druga strona niech ma wrażenie, że to ona wychodzi zwycięsko z negocjacji.
Forma nacisku jaka została zastosowana przez pana Piotra podczas tych negocjacji to:
PRESJA CZASU
80 % ustępstw strony skłonne są czynić w ostatnich 20 % czasu poświęconego na rozmowy
bowiem
ludzie stają się elastyczni pod presją czasu.

32 9. SPECYFIKA ZACHOWAŃ NEGOCJACYJNYCH...
9. Specyfika zachowań
negocjacyjnych przedstawicieli
różnych krajów
Brak wiedzy o odmiennościach kulturowych i zwyczajach zagranicznego partnera negocjacji,

może być poważną barierą w zawieraniu międzynarodowych transakcji, a nawet doprowadzić
do zerwania rozmów. Główną przyczyną niepowodzeń w negocjacjach jest brak porozumienia
między stronami.
Kwestią najbardziej znaczącą jest nieznajomość obcej kultury, która może rodzić wiele nieprze-
widzianych trudności, np. producent polskich krówek (cukierków mlecznych), chcąc wyekspor-
tować wyrób do Indii zmienił opakowanie z krówką (w obawie o naruszenie przekonań religij-
nych) na opakowanie z rysunkiem meczetu, popełniając jeszcze większe świętokradztwo. Na-
wet znajomość koloru ma istotne znaczenie przy wchodzeniu na obce rynki, np. sprzedaż pigu-
łek powlekanych na biało na rynku dalekowschodnim jest bezcelowe, ponieważ tan kolor jest
tam oznaką śmierci; zaś w krajach muzułmańskich nie wolno używać w handlu koloru zielone-
go ponieważ jest to kolor „Sztandaru Proroka”.
Aby skutecznie negocjować należy pamiętać stale o trzech rzeczach jednocześnie:
• własnych słowach i działaniach,
• o tym, jakie znaczenie przypisuje im partner,
• oraz o słowach i działaniach partnera.
W każdym kraju są dobre i złe okresy do prowadzenia negocjacji. Uzgadnianie transakcji jest
utrudnione w okresie świąt, urlopów, wydarzeń kulturalnych. Wszystkie te zdarzenia zajmują
lub odciągają uwagę osób, z którymi próbujemy zrobić interes. Ponieważ kalendarz świąt ko-
ścielnych, państwowych czy urlopów kształtuje się odmiennie w różnych krajach i różnych kul-
turach, ważne jest, aby te daty znać, gdy planuje się negocjacje i ustala miejsce ich przeprowa-
dzenia.
PRZEWODNIK
9. SPECYFIKA ZACHOWAŃ NEGOCJACYJNYCH... 33
RÓŻNICE KULTUROWE W NEGOCJACJACH –

KRAJ – NACJA
STANDARDY ZACHOWAŃ PODCZAS NEGOCJACJI
• są postrzegani jako negocjatorzy szybcy i konsekwentni,

• dla Amerykanina najważniejsze jest podpisanie kontraktu dlatego skłonni są po-
pełniać błędy,
AMERYKANIE • przyjeżdżają z prawnikami,
szybcy • nie lubią renegocjować,
negocjatorzy • silnie werbalizują swoje cele i interesy,
“contract is
• są pewni siebie w negocjacjach,
contract”
• ich oferty, np. cenowe są niedalekie od propozycji na którą przystają,
• nie tolerują braku odpowiedzi, zwlekania,
• bardzo cenią perswazję, merytoryczne przygotowanie, wysłuchują argumentów.
• bardzo rzeczowi, dokładni,

• przyjeżdżają w grupach,
• oczekują dobrego przygotowania merytorycznego,
• są sztywni w sytuacjach negocjacyjnych,
SZWEDZI
• natychmiast zmierzają do meritum,
potocznie zwani
• skupiają się na meritum sprawy,
jako błękitnoocy
Japończycy • nie znoszą konfliktów i robią wszystko, żeby do tego nie dopuścić,
• mają duże poczucie wartości słowa,
•„NIE” nie jest ostateczne – można dalej negocjować,
• wstępna umowa jest akceptowana, a później jest umowa pisemna (spisanie kon-
traktu).
• rzeczowi i mają bardzo dobrze zorganizowane negocjacje,

• dobre przygotowanie dokumentacyjne,
• nie tolerują nie terminowości (mogą nakładać duże kary),
NIEMCY • nie dążą do maksymalizacji zysku za wszelką cenę,
zawsze • prezentują sztywny styl negocjacji,
zaplanowani • pewność w negocjacjach (wiąże się poczuciem dobrej jakości ich towarów
i ofert),
• są powściągliwi w ekspresji,
• akceptują stronę nieformalną negocjacji (przyjęcia, spotkania towarzyskie).
• nie ma rozdzielenia między sytuacjami negocjacyjnymi, a nie negocjacyjnymi,

• u Francuzów negocjacje to spektakl (nie jest to rozmowa tylko o interesach),
FRANCUZI • są nastawieni żeby robić biznes właśnie z Tobą,
najtrudniejsi • rozwinięty „body language” - duża ekspresja,
w negocjacjach • cenią znajomość swojej kultury, np. kuchni,
• bogata etykieta (kryje dobre przygotowanie do negocjacji),
• często targują się o cenę (sprawia im to przyjemność).

34 9. SPECYFIKA ZACHOWAŃ NEGOCJACYJNYCH...
• kompetentni negocjatorzy,
• rygoryzm etykiet i organizacja czasu (czas na herbatkę),
• część negocjacyjna i część towarzyska to dwie oddzielne części,
ANGLICY
• cenią sobie grę „fairplay”, uczciwość,
dialog
negocjacyjny • bardzo dokładnie sprawdzają kontrahenta,
zrytualizowany • powściągliwa mowa ciała,
• cenią rozmowy na ich kulturowe tematy (kochają sport),
• nie tolerują agresywnego zachowania partnera.
• w zachowaniu wiele grzeczności,

• bardzo poważnie postrzegają partnera,
• chętnie wymieniają prezenty i gadżety,
• celebrują część kurtuazyjną,
JAPOŃCZYCY • nigdy się nie śpieszą,
negocjacje • kontrakt u nich jest początkiem długotrwałej i dobrej współpracy,
są silnie • Japończyk będzie Cię dowartościowywał,
zrytualizowane, • sprawdzaj pełnomocnictwa japońskich negocjatorów,
sterują,
kontrolują • sprawdzają partnera,
• jeżeli Japończyk mówi, że sprawa jest trudna to oznacza, że jest niemożliwa do
zrealizowania,
• nie ma jednoznacznej odmowy,
• nie lubią sformalizowanych kontraktów – co rodzi niebezpieczeństwo
renegocjacji.
• należy pamiętać o poszanowaniu ich religii i kultury,

• są bardzo dobrze wykształceni (często uczelnie europejskie),
ARABOWIE • żaden gest araba nie jest dziełem przypadku,
duża gościnność, • są uprzejmi, ich zachowanie jest ukierunkowane na unikanie konfliktów,
prowadzą • są przygotowani do negocjacji, trzymają się procedur prawnych,
politykę • w negocjacjach nie liczą na żywioł, są zawsze dobrze przygotowani na każdą
otwartych drzwi ewentualność,
• gdyż posiadają wysoką znajomość innych kultur i zachowań oraz posiadają dużą
wiedzę.
• ogromny szacunek i kult statusu i hierarchii (muszą wiedzieć na jakim jesteś sta-
nowisku),
• centralistyczny system zarządzania,
• obowiązuje forma „Pan” i tytuł,
CHIŃCZYCY
• lubią mieć do czynienia ze snobami i z najlepszymi firmami,
dobrze
• zależy im na dobrej współpracy, ale ulegają magii tytułów (i im bardziej znana fir-
manipulują
ma tym lepszy partner dla nich),
ludźmi
• mówią cicho, nie patrzą w oczy i nie oczekują tego,
• najwięksi manipulatorzy sytuacji,
• czepiają się szczegółów (gra na zwłokę - muszą powiadomić o wszystkim
centralę),
PRZEWODNIK
9. SPECYFIKA ZACHOWAŃ NEGOCJACYJNYCH... 35
• należy sprawdzić pełnomocnictwa,

• grają na zmęczenie partnera (bankiety do późna),
• nie przyjęte jest pokazywanie podeszew butów,
• działają w klimacie wspólnego interesu i dają czasami do zrozumienia, że
burzymy tą atmosferę,
• akcentuj, że negocjujemy z zyskiem dla strony chińskiej,
• nie lubią sformalizowanych kontraktów,
• jeśli podpiszą kontrakt to ma on wiążącą moc,
• wyolbrzymiają partnera „tu wy macie doświadczenie”,
• skłonności do „dożywotnich” renegocjacji - nawet w błahych sprawach.
• ogromna wytrwałość i twardość,

• niezbędne dobre stosunki osobiste,
• zdecydowanie preferowany ustny sposób komunikowania się,
• większa wiara w stosunki międzyludzkie niż kontrakty,
• mężczyźni nie są przyzwyczajeni na współdziałania z kobietami na zasadzie
ROSJANIE równości,
duże znaczenie • wszelkie ważne decyzje zastrzeżone dla najważniejszego człowieka w
kontaktów organizacji,
osobistych • partner zagraniczny musi być przygotowany na taktykę „przypierania do muru”,
• ekspresja uczuć,
• godzinne lub dłuższe opóźnienia, częste przerwy,
• późniejsze zakończenia są często spotykane,
• prowadzenie kilku rozmów jednocześnie (twarzą w twarz i telefonicznie),
• na każdym etapie negocjacji chcą manifestować swoją siłę.
• czas jest pojęciem płynnym (rygorystyczne podejście do czasu jest źle widziane),
• sprawy biznesowe mieszają się z poza biznesowymi,
• długi czas rozmów wstępnych,
• przewodniczy u nich osoba, która ma wysoki status,
• budują wolę do współpracy,
LATYNOSI
• kontrakt nie jest do końca zobowiązujący - jest wyrazem dobrej woli,
niekonkretni,
• ogromne poczucie honoru - wymagają słowności, polegają na partnerze ale
gadatliwi
honor „tylko w gębie”,
• nie chcą być postrzegani źle w sprawach poza biznesowych,
• nie rozmawiają o biznesie w czasie lunchu,
• bardzo szybko informują i odpowiadają,
• należy schlebiać im w temacie ich etyki.

36 10. KOMUNIKACJA NIEWERBALNA W NEGOCJACJACH
10. Komunikacja niewerbalna

w negocjacjach
Większość działań człowieka wymaga od niego komunikowania się z innymi ludźmi. Od naj-
młodszych lat, zanim jeszcze posiądziemy umiejętność świadomego używania komunikacji
werbalnej, czyli po prostu mówienia, porozumiewamy się z otoczeniem za pomocą języka
gestów i mimiki. Nasze najstarsze wspomnienia z dzieciństwa nie dotyczą słów, ale... zapa-
chów i smaków, są swoistymi kotwicami, które uruchamiają się niezależnie od naszej woli.
Z badań o skuteczności komunikacji, wynika, że treść wypowiedzi, a więc to co przekazujemy
za pomocą słów tylko w 7 % wpływa na wiarygodność i skuteczność komunikacji, w 38 % decy-
duje o tym ton głosu, a aż w 55 % istota naszego przekazu zależy od komunikacji pozawerbal-
nej, czyli tego, jak sprawnie działa nasz „język ciała”.
Gesty
Człowiek za pomocą słów przekazuje informacje przede wszystkim o faktach. Dzięki mowie
ciała możemy jednak poznać prawdziwe uczucia i emocje, odczytać sekrety, które ktoś probu-
je przed nami ukryć. Język niewerbalny to mowa gestu, koloru, zapachu. Można zatem powie-
dzieć, że to co naprawdę ważne odbieramy zmysłem wzroku, powonienia i dotyku. W przypad-
ku braku spójności między tym co słyszymy, a tym co sygnalizuje nam mowa ciała naszego roz-
mówcy, zwykle interpretujemy jako prawdziwe sygnały niewerbalne, nawet jeśli sobie tego nie-
uświadamiamy.
Najczęstsze gesty i ich znaczenie:

• podawanie ręki, gest czyniony przez nas każdego dnia, może mieć decydujące znacze-
nie, jak odbierają nas inni ludzie: rybka (“zwiędła dłoń” odbierana jest jako brak szacun-
ku dla rozmówcy, słaby charakter, zwątpienie), nakładka (próba dominacji, pokazanie
wyższości), ojciec chrzestny (uściśnięcie dłoni rozmówcy obiema rękami – próba zjedna-
nia sobie osoby, pokazania jej dominacji “po ojcowsku”), podkładka (pokazanie uległo-
ści), podanie końcówki palców (niechęć do bliższego kontaktu, introwertyk), uściśnięcie
dłoni (szacunek, partnerstwo, otwartość na kontakty),
• otwarte dłonie, znak otwartości na innych, pewności siebie, dobrych zamiarów (dawniej
– pokazanie dłoni jako gest pokojowych zamiarów, bez broni, kamienia itp.),
• dłonie ściśnięte, bądź schowane, np. pod stół (brak pewności siebie, lęk, nieczyste za-
miary),
PRZEWODNIK
10. KOMUNIKACJA NIEWERBALNA W NEGOCJACJACH 37
• rozwarte, uniesione ramiona (otwartość, opiekuńczość, mądrość, władza – gest Papie-
ża, polityków),
• splatanie rąk na piersiach przez mężczyzn (tworzenie bariery, niepewność),
• machanie wystawionym do góry palcem wskazujacym (gest forsowania wzbudzający
agresję, “patrzcie, jestem lepszy, wiem co mówię”, straszenie),
• nogi schowane pod krzesłem, “nogi w starterach” (niepewność, chęć ucieczki).
Kontakt wzrokowy
Za pomocą wzroku możemy nie tylko widzieć, ale także tworzyć świat wokół siebie. Kontakt
wzrokowy jest jedną z najważniejszych funkcji komunikacyjnych – dzięki niemu możemy wyra-
żać zaangażowanie, uwagę, szacunek, przywiązanie, miłość, ale także karcić, pozbawiać entu-
zjazmu, pokazać komuś wyższość.
Prawidłowy proces komunikacji powinien przebiegać przy ok. 50-60 % udziale kontaktu wzro-
kowego. Unikanie patrzenia sobie w oczy jest bowiem sygnałem lekceważenia, blokady ko-
munikacyjnej, antypatii, czy obojętności. Studenci, którzy utrzymują kontakt wzrokowy ze swy-
mi egzaminatorami zdecydowanie lepiej zdają egzaminy, niż osoby, które bądź unikają wzroku,
bądź spotykają się z takim zachowaniem ze strony wykładowców.
Patrzenie sobie w oczy nie oznacza jednak, że należy wbijać wzrok w same źrenice przeciwni-
ka, nie jest to bowiem ani wskazane, ani też możliwe. Najlepiej zatem patrzeć w trójkąt pomię-
dzy oczyma, nosem i ustami. Jeżli dodatkowo będziemy od czasu do czasu potakiwać głową na
znak zgody, to jest pewne, że nasz rozmówca będzie do nas pozytywnie nasatwiony.
Niestety “przedawkowanie” kontaktu wzrokowego z obcymi osobami nie jest wskazane. Upo-
rczywe przyglądanie się komuś odbierane jest bowiem jako wrogość i nienawiść (wojna ner-
wów samców pawianów – kto pierwszy spuści wzrok). Błędem jest także jawne spojrzenia „od
stóp do głów”, które charakterystyczne jest zwłaszcza dla kobiet – taki wzrok odbierany jest
jako oceniający, a nikt nie lubi być ocenianym.
Komunikacja pozawerbalna to oprócz gestów, mimiki, kontaktu wzrokowego, także zachowa-
nia terytorialne, miejsce rozmowy, czy kontakt dotykowy.
Przestrzeń personalna i zachowania „terytorialne”
Każdy kontakt interpersonalny przebiega w określonej sferze przestrzennej, wyznaczonej wo-
kół ciała kontaktujących się ludzi, co oznacza, że w zależności od sytuacji, typu interakcji i stop-
nia zażyłości biorących w niej udział ludzie pewne strefy przestrzenne nie mogą być przekra-
czane.
Rozróżniamy cztery strefy przestrzeni personalnej:
• Strefa intymna (prywatna) rozciąga się od 15 centymetrów od powierzchni ciała odle-
głości 40-45 centymetrów. Dużą rolę odgrywają w niej bodźce zapachowe i dotyk. Mają
w nią wstęp tylko ludzie, z którymi łączy nas szczególny związek emocjonalny. Narusze-
nie strefy intymnej odbierane jest jako swoisty akt „inwazji” przestrzennej i rodzi poczu-
cie szczególnego dyskomfortu. Zazwyczaj będzie ona powodowała chęć wycofania się
i dekoncentrację, w aspekcie fizjologicznym zaś pojawianie się zwiększonej akcji serca,

38 10. KOMUNIKACJA NIEWERBALNA W NEGOCJACJACH
wydzielanie adrenaliny, napięcia mięśni, zwiększenie potliwości dłoni i zwężenie źre-
nic. Manipulowanie przestrzenią w tym obszarze istotnie zmienia wzajemne poczucie
sympatii i atrakcyjności ludzi. Wtargnięcie w strefę intymną wywołuje nieprzyjemne re-
akcje u większości „napastników”: spuszczenie wzroku, zamykanie oczu, nerwową po-
budliwość;
• Strefa osobista dzieli nas od ludzi podczas typowych kontaktów zawodowych z part-
nerami, ale również tutaj realizowane są kontakty ze znajomymi i przyjaciółmi. Rozcią-
ga się w przybliżeniu pomiędzy 45 a 120 centymetrami od naszego ciała. Daje poczu-
cie „normalności” kontaktów, przy czym usytuowanie wokół niej ludzi jest uzależnione
od ich „parametrów” społecznych: wiek, płeć, status, podobieństwa fizycznego i stopnia
znajomości. Zauważono np., iż kobiety stają bliżej siebie niż mężczyźni, ludzie w podob-
nym wieku podchodzą do siebie bliżej, niż wówczas, gdy rozmowa będzie się toczyć po-
między osobą starszą i młodszą, kobiety stają bliżej osób zaprzyjaźnionych niż mężczyź-
ni, ludzie wychowani i mieszkający na wsi utrzymują większą odległość niż mieszkańcy
dużych miast;
• Strefa społeczna występuje w odległości od 120 do 350 centymetrów, w których podej-
muje się akty komunikacyjne z osobami nieznajomymi. W zależności od przebiegu inte-
rakcji następuje przeniesienie kontaktu w obręb strefy osobistej lub dążenie do utrzyma-
nia dystansu wyznaczonego na samym początku spotkania;
• Strefa publiczna, rozciąga się powyżej 3,5 metra przeznaczona jest do zwracania się do au-
dytorium złożonego z większej liczby osób.
Aranżowanie miejsca rozmowy
Miejsce, w jakim prowadzimy rozmowę, może wpływać na jej przebieg. Dostosowanie do cha-
rakteru rozmowy oświetlenie, wygodne miejsce, właściwa temperatura i niski poziom zakłóca-
jący szumów informacyjnych stanowią istotne czynniki możliwie płynnego przebiegu aktów
komunikacyjnych, sprzyjają również sprawnemu przebiegowi procesu myślenia. Zbyt wygod-
ne siedzenie czy za wysoka temperatura mogą stanowić swoisty nadmiar komfortu, szkodliwy,
podobnie jak jego brak. Wysokość i kształt krzeseł może wpływać na stan psychiczny i możli-
wości artykułowania informacji. Nie bez znaczenia dla skuteczności i efektywności procesów
komunikacji interpersonalnej okazuje się również rozmieszczenie miejsc przy stole. Osoba ini-
cjująca rozmowę i faktycznie nią kierująca zasiada na uprzywilejowanym miejscu, sygnalizując
swą dominującą pozycję. Zasiadanie za biurkiem jest wyrazem urzędowego charakteru rozmo-
wy. Siedzenie naprzeciw siebie powoduje pewne niedogodności podczas prób wyłączenia się
w celu przemyślenia dyskutowanego problemu. Unikamy wówczas kontaktu wzrokowego, bo-
wiem analizę myślową i skupienie wzroku na partnerze jest niezwykle trudno wykonać równo-
cześnie. Spada wówczas uwaga i chłonność drugiej osoby. Stół pomiędzy rozmówcami tworzy
symboliczną barierę dzielącą obie strony. Szczególnie polecana jest pozycja narożna, w któ-
rej osoby rozmawiające siedzą po stronie przylegających do siebie boków stołu. Takie usy-
tuowanie sprzyja budowaniu klimatu wzajemnego zaufania i bezpieczeństwa.
PRZEWODNIK
ZAKOŃCZENIE 39
Zakończenie
Rola negocjacji jako formy komunikowania interpersonalnego wzrasta obecnie we wszystkich

dziedzinach życia publicznego i osobistego. Coraz więcej sytuacji wymaga negocjacji, gdyż co-
raz powszechniejsze stają się spory i konflikty. Rozpoznanie konfliktu i kierowanie jego prze-
biegiem może rokować dobry i skuteczny przebieg negocjacji. Negocjacje traktuje się dziś jako
podstawowe relacje instytucjonalne oraz interpersonalne, służące uzgadnianiu wzajemnych
stanowisk oraz rozwiązywaniu wielu problemów. Umiejętność skutecznego negocjowania za-
leży nie tylko od osobistych predyspozycji negocjatorów, ale też od posiadanej wiedzy psycho-
logicznej i merytorycznej tych zagadnień.

40 LITERARURA (zalecana i wykorzystana)
Literatura
(zalecana i wykorzystana)
1. Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997
2. Dąbrowski P. J., W poszukiwaniu sprawnego negocjatora, Przegląd Psychologiczny, nr 2, 1990.
3. Dąbrowski P.J, Praktyczna teoria negocjacji, SORBOG Sp. z o.o., Warszawa 1990, s. 69.
4. Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Państwowe Wydawnic-
two Ekonomiczne, Warszawa 1991.
5. Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Ośrodek Negocjacji,
Mediacji i Marketingu “Kontrakt”, Warszawa 1993.
6. Horecka I., Warsztaty doskonalenia komunikacji międzyludzkiej i ekspresji twórczej, Lider, nr 4,
1998.
7. Karrass G., Dobić targu, Wydawnictwo Businessman Oddział Marco Ltd, Sopot 1991 r., s. 10
i 88.
8. Kozielecki J., Konflikt, teoria gier i psychologia, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warsza-
wa 1970.
9. Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991.
10. Nęcki Z., Komunikowanie się i rozmowa, Charaktery, nr 2, 1997.
11. Pietrzyk A., Negocjacja i mediacja jako sposoby kierowania konfliktami, Przegląd Psycholo-
giczny, tom 39, nr 3/4 1996.
12. Schopenhauer A., Erystyka, czyli sztuka prowadzenia sporów, Almapress, Warszawa 1986, s.
137-138.
13. Ury W., Odchodząc od NIE: Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Państwowe Wydaw-
nictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995.
14. Zbiegień – Maciąg L., Negocjowanie i negocjacje – sposób na konflikty, Centrum Kierowania
Liderów, Warszawa 1997.
PRZEWODNIK
ZAŁĄCZNIK 1 41
Załącznik 1
Spis chwytów negocjacyjnych
(zastanów się jednak co Ci to da?)
„Autodeprecjacja” – wypowiadanie stwierdzeń samo umniejszających;

„Autorytet” – wsparcie własnego stanowiska opinią kogoś, kto jest autorytetem dla drugiej
strony w dowolnej dziedzinie (nie musi być to ekspert w dziedzinie, której dotyczą negocjacje);
najczęściej przyjmuje postać powoływania się na ich opinie, przytaczania lub cytowania kon-
kretnych wypowiedzi (zbliżona do taktyki „ekspert”, ale dodatkowo wykorzystująca efekt „au-
reoli”);
„Blokowanie” – odmowa dokonania ustępstw argumentowana obiektywnym brakiem moż-
liwości (wariantami tej taktyki są „niepełne pełnomocnictwa”, „polityka czynów dokonanych”,
„złamana noga”);
„Bolesna inicjacja” – zwiększanie trudności wstępnych - gdyż: „im więcej dobrowolnie zainwe-
stujesz, tym bardziej to cenisz”;
„Cenne ustępstwo” – postępowanie zgodnie z zasadą “zawsze przynajmniej raz powiedz ‘nie’
zanim powiesz ‘tak’ ”;
„Cennik” – posiadanie wydrukowanej broszury z cenami odbierające klientom nadzieję na ob-
niżenie ceny;
„Coś jeszcze” – warunkowanie wyrażenia zgody na całościowe porozumienie uzyskaniem
ostatniego ustępstwa w jakiejś pobocznej kwestii (taktyka bardzo bliska „skubaniu”);
„Deprecjacja ustępstw” – bagatelizowanie ustępstw poczynionych przez drugą stronę (wcho-
dzi w skład taktyki „małe – wielkie ustępstwa”);
„Desperacja” – prezentowane groźby jako aktu desperacji kogoś, kto nie ma innego wyjścia;
„Dokładanie cegiełek” – rozłożenie prezentacji faktów na cały okres prowadzenia negocjacji,
dzięki czemu druga strona jest przekonana, że posiadamy o wiele więcej informacji wspoma-
gających niż w rzeczywistości;
„Dokręcanie śruby – imadło” – odpowiadanie na ofertę drugiej strony: „Czy to wasza najlepsza
oferta? Musicie ją jeszcze uatrakcyjnić.” lub „Czy to wszystko na co Pana stać?”;
„Drzwi w twarz” – wysunięcie bardzo niekorzystnej dla drugiej strony oferty, a po jej odrzuce-
niu, oferty wyraźnie złagodzonej (w razie potrzeby takie ustępstwa mogą następować kilka-
krotnie) (działa na tej samej zasadzie, co taktyka „dziegieć i miód”: zakotwiczenie – stworzenie
oczekiwań i kontrast);

42 ZAŁĄCZNIK 1
„Dziegieć i miód” – przekazanie drugiej stronie niekorzystnych dla niej wiadomości, a następ-
nie (po pewnym czasie) podanie wiadomości dobrych (działa na tej samej zasadzie, co taktyka
„drzwi w twarz”: zakotwiczenie – stworzenie oczekiwań i kontrast);
„Ekspert” – wsparcie własnego stanowiska opinią ekspertów w danej dziedzinie (obecność
przychylnych ekspertów w czasie negocjacji lub powoływanie się na ich opinie);
„Gniew kontrolowany” – wypowiadanie się i zachowywanie jakbyśmy byli rozgniewani (marsz-
czenie brwi, podnoszenie głosu, agresywna gestykulacja) w odpowiedzi na wypowiedź drugiej
strony, która w pełni usprawiedliwia gniewną reakcję;
„Gospodarz talk-show” – przekazywanie nieprzyjemnych dla drugiej strony informacji po-
przez wypowiedzi, których kluczowymi elementami są wyrażenia: „ale”, „jednakże”, „niemniej
jednak” lub „tylko że”, np. „Proszę nie myśleć, że chcę Pana urazić, ale...”;
„Kanalizowanie” – nie pozwalanie (ani drugiej stronie, ani sobie) na dyskusje czy negocjacje
w sprawach już zamkniętych;
„Łącze” – próba przekonania do swoich racji współpracowników osoby uprawnionej do podję-
cia decyzji w celu wywarcia na nią wpływu pośredniego;
„Manipulowanie czasem” – odkładanie momentu rozpoczęcia rozmów, przerywanie ich i wy-
znaczanie odległych terminów spotkań (opóźnianie) lub stawianie drugiej strony w niedocza-
sie (przyspieszanie);
„Manipulowanie faktami” – świadome fałszowanie informacji, np. finansowych stawiające nas
w korzystniejszej sytuacji negocjacyjnej;
„Masaż cenowy” - wymienianie zalet towaru natychmiast po podaniu ceny, tak aby złagodzić
szok wywołany dużą sumą;
„Maskowanie” – budowanie wiarygodności swojej argumentacji na pozornie obiektywnym i
racjonalnym wywodzie, którego druga strona nie jest w stanie zweryf ikować przy stole rozmów
(np. ze względu na brak danych, czasu, wiedzy w danej dziedzinie itp.);
„Mój problem twoim problemem” – przerzucenie własnego problemu na drugą stronę i posta-
wienie jej wobec konieczności rozwiązania go;
„Nagroda w raju” – obiecanie drugiej stronie, że jeśli zgodzi się na nasze żądania, to zostanie
wynagrodzona w przyszłości;
„Na wyczerpanie” – przedłużanie czasu trwania negocjacji w celu wyczerpania drugiej strony,
np. rozłożenie negocjacji na wiele krótkich sesji,
„Niepełne pełnomocnictwa” – zasugerowanie drugiej stronie, że posiada zwierzchnika, który
nie biorąc bezpośredniego udziału w negocjacjach, ma ostateczny głos przy zatwierdzaniu po-
rozumienia;
„Odłóżmy to na później” – skierowanie rozmów na mniej kontrowersyjne kwestie;
„Okienko czasowe” – wymuszenie dostosowania się partnera do naszego grafiku dnia czy ty-
godnia (zwana też techniką udręczonego pracownika);
„Optyk z Brooklynu” – stopniowe podwyższanie składanej oferty, aż do momentu, w którym
nastąpi protest drugiej strony;
PRZEWODNIK
ZAŁĄCZNIK 1 43
„Ostatnie życzenie” – wysunięciu w ostatniej chwili dodatkowych żądań („... no i rozumiem, że
pokrywacie też koszty transportu”);
„Oszczędności” – prezentowanie ofert zaczynając od związanej z największymi kosztami dla
drugiej strony;
„Polityka czynów dokonanych” – stawianie drugiej strony wobec sytuacji, gdy bez jej wiedzy
wykonaliśmy posunięcia stawiające ją w trudniejszej sytuacji;
„Pozorne poparcie” – początkowe wspieranie nowymi argumentami tez przeciwnika (usypiają-
ce jego czujność), aby później obalić jego stanowisko;
„Pozorne ustępstwa” – zaoferowanie, w zamian za istotne ustępstwo drugiej strony, ustępstwa,
które nie ma dla nas wartości materialnej, albo ma wartość bardzo znikomą;
„Proteza (zw. też ‘złamaną nogą’)” – odrzucenie propozycji drugiej strony ze względu na jakiś
obiektywny, a niekorzystny stan rzeczy, np. system podatkowy, komplikacje prawne, itp. (takty-
ka zbliżona do „tak, ale...” lecz obliczona przede wszystkim na przekonywające uzasadnienie od-
rzucenia oferty drugiej strony);
„Próbny balon” – zmienienie dwóch warunków (jednego na lepsze, drugiego na gorsze dla
drugiej strony) i sprawdzenie czy druga strona potraktuje to jako akceptowalne (zdradzając, że
jest w stanie zaakceptować warunek zmieniony na gorsze);
„Przeciek” – podsunięcie drugiej stronie spreparowanej informacji w taki sposób, że ma on po-
czucie, że sam ją zdobył;
„Przyjmij albo odrzuć” - złożenie ultimatum;
„Pusty portfel” – podkreślanie chęci dokonania zakupu przy jednoczesnym prezentowaniu
(często wręcz dokumentowaniu) braku odpowiednich środków;
„Rosyjski front” – postawienie drugiej strony przed wyborem jednej spośród dwóch nieprzy-
jemnych opcji, z których jedna jest bardzo zła, a druga – niekorzystna, ale do przyjęcia;
„Skubanie” – zażądanie dodatkowych ustępstw w momencie, gdy porozumienie zostało już
osiągnięte, ale nie potwierdzone np. spisane (taktyka bardzo bliska „coś jeszcze”);
„Spotkajmy się w połowie drogi” – sugerowanie porozumienia będącego uśrednieniem ostat-
nich ofert stron (bardzo ryzykowna taktyka mająca na celu uniknięcie rozmowy merytorycznej
lub zaoszczędzenie czasu);
„Sprzedaj tanio – zdobądź reputację” – żądanie zawarcia niekorzystnego finansowo kontraktu
w zamian za możliwość zdobycia doświadczenia (ważne przy składaniu ofert) i rekomendacji;
„Stopa w drzwi” – uzyskanie od drugiej strony jakiegokolwiek drobnego ustępstwa zwiększa-
jące szanse (zgodnie z zasadą konsekwencji) na ustępstwa kolejne;
„Szkoda by było...” – wyrażenie żalu z powodu możliwości zmarnowania tego, co zostało do tej
pory zrobione (wynegocjowane), np. w przypadku impasu w rozmowach;
„Szokująca oferta” – rozpoczęcie rozmów od znacznie zawyżonej (czasem wręcz absurdalnie
nierealistycznej) oferty;

44 ZAŁĄCZNIK 1
„Śmieszne pieniądze” – zastosowanie przeliczeń cen czy wartości, które są przedmiotem ne-
gocjacji, np. całej sumy w przeliczeniu na sztuki lub na dni w celu pozornego pomniejszenia ich
wartości,
„Tak, ale...” – pozorne zgadzanie się z istotą propozycji drugiej strony, przy wysunięciu zastrze-
żeń co do jakiegoś konkretnego elementu (może być to również hipotetyczny niekorzystny
stan w przyszłości); zadaniem drugiej strony jest usunięcie tych obiekcji zazwyczaj poprzez ko-
lejne ustępstwo lub zaproponowanie dodatkowych korzyści (taktyka zbliżona do „protezy” lecz
obliczona przede wszystkim na uzyskanie korzyści);
„Udany szok” – udawanie szoku i wyrażanie zaskoczenia propozycją złożoną przez drugą stro-
nę;
„Warunki wstępne” – odmowa podjęcia negocjacji bez spełnienia przez drugą stronę pewnych
wstępnych warunków;
„Wilk w owczej skórze (zw. też metodą porucznika Columbo)” – nieprzestrzeganie pewnych
niepisanych reguł negocjacji pod pozorem udawanego braku doświadczenia;
„Wycofanie oferty” – w swej istocie podobne do „skubania” jednak polega na pogorszeniu za-
sadniczej kwestii, a nie na wprowadzaniu korzystnych „dodatków” (bywa stosowane jako kontr-
posunięcie wobec „skubania”);
„Wyolbrzymianie ustępstw” – wyolbrzymianie własnych ustępstw poczynionych w trakcie ne-
gocjacji;
„Zasada konkurencji” – podanie drugiej stronie informacji, że jej oferta jest jedną z wielu
i, że niektóre z nich są od niej korzystniejsze;
„Zdechła ryba” – dodanie do negocjacji uciążliwego dla drugiej strony żądania, które – tak na-
prawdę – nie ma dla nas znaczenia;
„Zły policjant / dobry policjant (zły facet / dobry facet)” – zmiana negocjatora polegająca na
zastąpieniu „brutalnego” negocjatora „przyjaznym” (technik twardych – miękkimi);
„Zmiana biegów” – przeskakiwanie z jednej kwestii na drugą mające na celu zdezorientowa-
nie i zmęczenie drugiej strony.
PRZEWODNIK
ZAŁĄCZNIK 2 45
Załącznik 2
Brudne chwyty w negocjacjach i jak się przed nimi bronić
We współczesnym biznesie bardzo często spotykamy się z manipulacją i nieczystymi zagra-
niami negocjatorów. Stosowanie brudnych chwytów rodzi jednak przykre konsekwencje. Albo
partner przegrywa i z takim poczuciem najprawdopodobniej nie podejmie już współpracy,
albo, rozpoznawszy złe intencje negocjatora, zaczyna też grać nieczysto. I tak rodzi się walka,
w efekcie której obie strony czują do siebie niechęć, niesmak, a przy okazji najczęściej obie po-
noszą porażkę. Warto też wiedzieć, że w rozwiniętych krajach większość brudnych chwytów
jest znana już od dawna, a ci, którzy je stosują, są traktowani z głęboką pogardą przez lepiej
wykształconych i etycznie działających negocjatorów.
Najlepszą strategią w negocjacjach prowadzonych zarówno z partnerami stosującymi brudne
chwyty, jak też z nie uciekającymi się do takowych jest nieokazywanie emocji, słuchanie i my-
ślenie. Mało kto pamięta o tym, że w rozmowie wiedzę zdobywa nie ten, kto mówi, lecz ten kto
słucha. W negocjacjach najlepsza strategia to słuchanie. „Umysły ludzkie są jak spadochrony,
działają tylko wtedy, kiedy są otwarte”.
Najczęściej stosowane chwyty i jak się przed nimi elegancko i skutecznie bronić:
• Jednym z najbardziej znanych chwytów jest „dobry i zły policjant”, stosowany przez
dwóch negocjatorów, którzy nie przyjmują tej samej strategii. Można w takiej sytuacji za-
proponować 10-minutową przerwę i dodać: „Widzę u Państwa pewną niezgodność zdań.
Myślę, że krótka przerwa pozwoli Państwu przedyskutować problemy i dojść do wspól-
nego porozumienia”. Dzięki takiej reakcji, oczywiście pozbawionej sarkazmu, osiągamy
cel i przy okazji naszą troskę wobec partnerów;
• Negocjatorzy pozbawieni zasad próbują też lekceważyć i onieśmielać partnera, stosując
takie zachowania jak przerywanie, niesłuchanie, zajmowanie się czymś innym, odbiera-
nie telefonów, itd. W takiej sytuacji wystarczy powiedzieć: „ Nie chciałbym wyciągać ko-
rzyści z tego, że nie może się Pan skoncentrować na negocjacjach, dlatego proponuje
inny termin”;
• Z propozycją innego terminu warto też wystąpić, jeżeli partner spóźnia się i każe nam cze-
kać. Niezbędne jest jednak w tym przypadku wzięcie pod uwagę kontekstu kulturowe-
go, jeżeli są to negocjacje międzynarodowe. Nie wszystkie bowiem kraje traktują kwestię
czasu jednakowo. W krajach reprezentujących duże zaplecze tradycyjne np. w Hiszpanii,
we Włoszech, w krajach arabskich, spóźnienie się nie może być traktowane jako nieczyste
zagranie. Lepiej w takiej sytuacji uzbroić się w cierpliwość i spokojnie zaczekać.

46 ZAŁĄCZNIK 3
Załącznik 3
Twój styl prowadzenia negocjacji - test Thomasa Kilmana
Przypomnij sobie konkretną sytuacje negocjacji ze swojej praktyki. Jak się wtedy zachowu-
jesz?
Rozważ sytuacje w Twoim środowisku, w którym Twoje życzenia okazują się różnić od życzeń
innej osoby. Jak zazwyczaj reagujesz w takich sytuacjach?
Na kolejnych stronach są pary zdań opisujących możliwe reakcje. Dla każdej pary zaznacz kół-
kiem zdanie „A” lub „B”, które jest najbardziej charakterystyczne dla Twojego własnego zacho-
wania.
W wielu przypadkach ani zdanie „A”, ani zdanie „B” może nie być typowe dla Twojego zachowa-
nia, ale proszę wybrać to, którego użycie przez Ciebie byłoby bardziej prawdopodobne.
1.
A. Są przypadki kiedy pozwalam innym wziąć odpowiedzialność za rozwiązanie problemu.
B. Zamiast negocjować zagadnienia sporne, próbuję podkreślić zagadnienia w których się
zgadzamy.
2.
A. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe.
B. Próbuję rozważyć wszystkie wątpliwości obu stron.
3.
A. Zazwyczaj twardo dążę do realizacji wyznaczonych celów.
B. Mógłbym spróbować uspokoić odczucia innych i zachować nasze stosunki.
4.
A. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe.
B. Czasami poświęcam własne życzenia dla życzeń innej osoby.
5.
A. Stale szukam pomocy innych przy wypracowaniu rozwiązania.
B. Próbuję robić to co jest konieczne aby uniknąć niepotrzebnych napięć.
6.
A. Próbuję unikać stwarzania sobie nieprzyjemności.
B. Próbuję wygrać swoją pozycję.
7.
A. Próbuję odłożyć problem do chwili kiedy mam trochę czasu na przemyślenie go.
B. Rezygnuję z pewnych punktów w zamian za inne.
PRZEWODNIK
ZAŁĄCZNIK 3 47
8.
A. Zazwyczaj twardo dążę do realizacji swych celów.
B. Próbuję natychmiast wyjawić wszystkie zastrzeżenia i problemy.
9.
A. Uważam że różnice nie zawsze są warte martwienia się o nie.
B. Wkładam trochę wysiłku w osiągnięcie swojego celu.
10.
A. Twardo dążą do realizacji swych celów.
B. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe.
11.
A. Próbuję natychmiast wyjawić wszystkie zastrzeżenia i problemy.
B. Mógłbym spróbować uspokoić odczucia innych i zachować nasze stosunki.
12.
A. Czasem unikam zajmowania stanowiska, które powodowałoby kontrowersje.
B. Pozwolę mu utrzymać kilka jego punktów jeśli on pozwoli mi utrzymać kilka moich.
13.
A. Proponuję rozwiązanie pośrednie.
B. Obstaję przy realizacji swoich punktów.
14.
A. Przedstawiam mu swoje poglądy i pytam o jego.
B. Próbuję wykazać mu logiczność i korzyści mojego stanowiska
15.
A. Mógłbym spróbować uspokoić odczucia innych i zachować nasze stosunki.
B. Próbuję robić to co jest konieczne aby uniknąć napięć.
16.
A. Próbuję nie ranić uczuć innej osoby.
B. Próbuję przekonać inną osobę o zaletach mojego stanowiska .
17.
B. Próbuję robić to, co jest konieczne aby uniknąć niepotrzebnych napięć.
18.
A. Jeżeli uszczęśliwi to drugą osobę, mogę pozwolić jej na zachowanie swych poglądów.
B. Pozwolę mu utrzymać kilka jego punktów jeśli on pozwoli mi utrzymać kilka moich.
19.
A. Próbuję natychmiast wyjawić wszystkie zastrzeżenia i problemy.
B. Próbuję odłożyć problem do chwili kiedy mam trochę czasu na przemyślenie go.

48 ZAŁĄCZNIK 3
20.
A. Próbuję natychmiast zniwelować różnice naszych stanowisk.
B. Próbuję znaleźć uczciwą kombinację zysków i strat dla nas obu.
21.
A. W nadchodzących negocjacjach spróbuję zwracać uwagę na życzenia drugiej osoby.
B. Zawsze skłaniam się ku bezpośredniemu przedyskutowaniu problemu.
22.
A. Próbuję znaleźć stanowisko pośrednie między jego a moim.
B. Domagam się uznania swoich życzeń.
23.
A. Bardzo często staram się zaspokoić wszystkie nasze życzenia.
B. Są przypadki kiedy pozwalam innym wziąć odpowiedzialność za rozwiązanie problemu.
24.
A. Jeżeli stanowisko drugiego wydaje się być dla niego bardzo ważne, spróbowałbym wyjść
naprzeciw jego życzeniom.
B. Próbuję zmusić go do rozwiązania kompromisowego.
25.
A. Próbuję wykazać logiczne korzyści mojego postępowania.
B. W nadchodzących negocjacjach spróbuję zwracać uwagę na życzenia drugiej strony.
26.
B. Prawie zawsze staram się zaspokoić wszystkie nasze życzenia.
27.
A. Czasem unikam zajmowania stanowiska, które powodowałoby kontrowersje.
B. Jeżeli uszczęśliwi to drugą osobę, mogę pozwolić jej na zachowanie swych poglądów.
28.
B. Zazwyczaj szukam pomocy innych przy wypracowywaniu rozwiązania.
29.
B. Uważam, że różnice nie zawsze są warte martwienia się o nie.
30.
A. Próbuję nie ranić uczuć innej osoby.
B. Zawsze dzielę się problemem z inną osobą, abyśmy mogli go razem rozwiązać.
PRZEWODNIK
ZAŁĄCZNIK 3 49
Wyniki:
Zaznacz wybrane przez siebie odpowiedzi. W rubryce RAZEM zsumuj wszystkie oznaczenia.
Rywalizacja Współpraca Kompromis Unikanie Dostosowanie się

1. A B
2. B A
3. A B
4. A B
5. A B
6. B A
7. B A
8. A B
9. B A
10. A B
11. A B
12. B A
13. B A
14. B A
15. B A
16. B A
17. A B
18. B A
19. A B
20. A B
21. B A
22. B A
23. A B
24. B A
25. A B
26. B A
27. A B
28. A B
29. A B
30. B A
RAZEM
Prof il wyników
Twój prof il wyników wykazuje repertuar zdolności postępowanie w sytuacji negocjacyjnej, któ-
rych Ty osobiście używasz.
Pięć sposobów jest reprezentowanych przez pięć kolumn opatrzonych napisami : „rywaliza-
cja”, „współpraca” itd. W kolumnie dla każdego sposobu znajdują się możliwe wyniki, w zakre-
sie od 0 dla bardzo rzadkiego użycia do 12 dla bardzo częstego użycia.

50 ZAŁĄCZNIK 3
0 – 1 – bardzo rzadki
2 – 4 – rzadki
5 – 7 – średni
8 – 10 – częsty
11 – 12 – bardzo częsty
Interpretacja
CHARAKTERYSTYKA OSOBY
STYL W NEGOCJACJACH PREFERYJĄCEJ DANY STYL
RYWALIZACJA
Wysoka asertywność i niska kooperatyw-
Styl niekooperatywny, jedna ze stron ność przyczyniają się do występowania re-
dążąca bezwzględnie do zaspokojeń akcji rywalizacyjnych. Człowiek o takich po-
swoich potrzeb, wygrywa kosztem glądach dąży do rozstrzygania konfliktu na
przegranej drugiej strony. Źródeł jej swoją korzyść, w tym sensie, że pragnie wy-
RYWALIZACJA podstawy kryje się dążenie do wy- kazać wyższość własnych racji nad racjami
granej za wszelka cenę i ignorowa- drugiej strony. Silne dążenie do zaspakaja-
nie potrzeb drugiej strony. Jest to nia własnych potrzeb i obrony własnych in-
postawa walki i dominacji, oparta na teresów kosztem innych. Żądanie dla siebie
strategii wygrany – przegrany. określonych dóbr i brak jakiekolwiek chęci
współdziałania z partnerem.
Styl kooperatywny. Każda ze stron Średnia asertywność, niska kooperatyw-

trochę traci. Trochę zyskuje. Także ność przyczyniają się do występowania re-
ten styl opiera się na strategii wy- akcji kompromisowych. Człowiek o takich
grana – przegrana, z tym, że żad- cechach stara się odnieść pewne korzyści,
na ze stron nie wygrywa całkowicie. przyznając także partnerowi prawo do ich
KOMPROMIS W przypadku np. grup politycznych, części. Może więc z części swoich intere-
reprezentujących sprzeczne intere- sów zrezygnować na rzecz drugiej osoby.
sy, kompromis jest często jedynym Pragnie częściowo zaspokojenia interesów
możliwym rozwiązaniem, bo strate- własnych i partnera. Tego typu zachowanie
gia wygrany – wygrany jest po pro- jest czymś pośrednim między rywalizacją a
stu wykluczona. dostosowaniem się.
Wysoka asertywność i kooperatywność

przyczyniają się do wystąpienia reakcji
Styl kooperatywny. Opiera się na
współpracy. Człowiek o takich cechach na-
strategii nikt nie wygra – nikt nie
wiązuje współpracę z partnerem po to, aby
przegra. Wysiłek stron prowadzi do
zrealizować swoje cele. Można zetem po-
rozważań przynoszących obu stro-
wiedzieć, że wykorzystuje on pozytywne
WSPÓŁPRACA nom korzyści. W tym przypadku
sytuacje konfliktu, ponieważ nie odrzuca
ważne jest, aby obie strony miały po-
drugiej osoby, ale współdziała z nią w imię
czucie, iż z konfliktu wyszły zwycię-
własnych interesów. Pragnie zaspokojenia
skie i są zadowolone z uzyskanego
w równym stopniu potrzeb własnych i part-
rozwiązania.
nera. Poszukiwanie twórczego rozwiązywa-
nia problemów interpersonalnych.
PRZEWODNIK
51
Przewodnik dystrybuowany bezpłatnie

Nakład: 5 000 egz.

Centrum Innowacji i Transferu Technologii
Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie
10-957 Olsztyn, ul. R. Prawocheńskiego 4
tel. 89 523-39-00, fax 89 523-49-00
e-mail: ciitt@uwm.edu.pl
www.uwm.edu.pl/ciitt
www.uwm. edu.pl/pa pytania.pa@uwm.edu.pl
Przewodnik wydany w ramach projektu

„Komercjalizacja wyników badań oraz kreowanie postaw przedsiębiorczych przez UWM w Olsztynie
poprzez staże, szkolenia i działania uświadamiające z zakresu przedsiębiorczości akademickiej”
współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA

Przewodnik - Efektywne Negocjacje W Biznesie - Do Przeczytania PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Przewodnik - Efektywne Negocjacje W Biznesie - Do Przeczytania PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Przewodnik wydany w ramach projektu

CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA

1. Pojęcie, istota, geneza negocjacji ................................................................................................ 6

2. Sylwetka negocjatora (cechy pożądane i niepożądane) .................................................... 8

3. Zespół negocjacyjny - skład i role poszczególnych uczestników ..................................... 11

4. Rodzaje negocjacji ............................................................................................................................ 13

5. Przebieg negocjacji ........................................................................................................................... 15

6. Formułowanie strategii w negocjacjach - rozmowy oparte na zasadach ..................... 19

7. Taktyki negocjacyjne i ich związek ze strategią rozmów ..................................................... 22

8. Scenariusz i program rozmowy negocjacyjnej ....................................................................... 25

9. Specyfika zachowań negocjacyjnych przedstawicieli różnych krajów .......................... 32

10. Komunikacja niewerbalna w negocjacjach ........................................................................... 36

Prowadziłam szkolenia w wielu dużych przedsiębiorstwach, zajęcia te sprawiały mi dużo przyjem-

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

1. Pojęcie, istota, geneza

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

Karta praw negocjatora

Masz prawo się pomylić.

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

Osiem grzechów głównych negocjatora:

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

I. Czynności w ramach procesu

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

II. Przebieg rozmów w poszczególnych fazach negocjacji

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

III. Faza finalna i jej znaczenie dla przyszłych kontaktów

Negocjacje wokół meritum to optymalny styl rozwiązywania problemów. Wg Harwardzkiego

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

Źródło: za (Fisher, Ury, 1991)

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

7. Taktyki negocjacyjne i ich

3. Nie zgadzaj się na pierwszą propozycję – wynika to z dwóch powodów:

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

Ważnym elementem jest pracowanie i analiza scenariuszy rozmów - negocjacji z konkretnym

Przykładowy scenariusz może wyglądać następująco:

Zakup udziału w grupie zarządzającej powierzchnią handlowo – usługową w nowo wybudowa-

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

Sytuacja strony kupującej:

Sytuacja strony sprzedającej:

A. Faza przedwstępna oraz wstępna negocjacji

Rozmowa pana Krzysztofa i pana Piotra.

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

Pan Piotr informuje Pana Krzysztofa, iż komitet podjął decyzje:

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

• Wprowadzenie w życie decyzji,

Podstawowe zasady negocjacji

1. Pozwólmy, aby druga strona przedstawiła swoja propozycję pierwsza.

2. Nie pozwól, aby druga strona spisywała umowę.

3. Ludzie ufają słowu pisanemu.

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

Brak wiedzy o odmiennościach kulturowych i zwyczajach zagranicznego partnera negocjacji,

RÓŻNICE KULTUROWE W NEGOCJACJACH –

• są postrzegani jako negocjatorzy szybcy i konsekwentni,

• bardzo rzeczowi, dokładni,

• rzeczowi i mają bardzo dobrze zorganizowane negocjacje,

• nie ma rozdzielenia między sytuacjami negocjacyjnymi, a nie negocjacyjnymi,

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

• w zachowaniu wiele grzeczności,

• należy pamiętać o poszanowaniu ich religii i kultury,

• należy sprawdzić pełnomocnictwa,

• ogromna wytrwałość i twardość,