Doktoratura Ejup Fejza Fakulteti Ekonomise Departamenti I Marketingut PDF

UNIVERSITETI I TIRANËS
FAKULTETI I EKONOMISË
DEPARTAMENTI MARKETING
DISERTACION
Në kërkim të gradës shkencore Doktor i Shkencës
Tema: STRATEGJITË E MARKETINGUT TË NDËRMARRJEVE NË

SEKTORIN USHQIMOR NË KOSOVË
Disertant: Udhëheqës shkencor:

Mr.Sc. Ejup Fejza Prof. Dr. Liljana
Elmazi-Billa
TIRANË, 2013
Strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve në sektorin ushqimor në Kosovë
Parathënie
Strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve luajnë rol të rëndësishëm në zhvillimin e

ndërmarrjeve posaqërisht në ditët e sotme kur ndërmarrjet ballafaqohen me një
konkurueshmëri të lartë në treg, të përcjellur me inovacione të rpodukteve dhe
përdorim të strategjive të ndryshme nga ndërmarrjet me qëllim përfitimi të një pozite
sa më të mirë në treg. Ky fakt nxit interesin për tu njohur me strategjitë të cilat i
përcaktojnë dhe i zbatojnë sot ndërmarrjet në sektorin ushqimor në Republikën e
Kosovës. Qëllimi i këtij punimi është analiza e gjendjes ekzistuese e njohjes dhe e
zbatimit në praktikë të strategjive të marketingut nga ana e ndërmarrjeve prodhuese të
produkteve ushqimore në Kosovë.
Nga studimi i literaturës së ndryshme dhe autorëve të ndryshëm të cilët kanë
kontribuar në strategjitë marketing, rezulton se kemi të bëjmë me përcaktim dhe
zbatim të mirë të strategjive marketing nga ndërmarrjet prodhuese në sektorin
ushqimor në Republikën e Kosovës. Ekzistojnë ende zbrazëtira që duhen përmirësuar
në këtë drejtim si në aspektin e njohjes me strategji, poashtu edhe me zbatimin e tyre si
dhe ekzistojnë zbrazëtira në studime teorike nga autorë kosovar të fushës. Ky punim
synon që të kontriboj në sadopak në plotësimin e kësaj “zbrazëtire”.
Për realizimin e punimit janë përdorur të dhëna primare dhe sekondare. Të dhënat
sekondare janë mbledhur nga literatura e autorëve të ndryshëm shqiptarë dhe të huaj
nga fusha e marketingut dhe e strategjive tç marketingut. Të dhënat primare janë
mbledhur përmes pyetësorëve të cilët u janë shpërndarë bizneseve.
Rezultatet nga të dhënat primare të dala nga hulumtimi si dhe përdorimi i të dhënave
sekondare për pjesën teorike kanë dëshmuar për arritjen e qëllimit të punimit, njohjen
me situatën e tanishme të zbatimit të strategjive të marketingut në sektorin ushqimor
në Kosovë, konkludimin e gjetjeve dhe dhënien e rekomandimeve për menaxherët e
ndërmarrjeve të anketuara dhe jo vetëm atyre por edhe ndërmarrjeve të tjera që kanë
interes nga ky punim. Ky punim kontribon në sensibilizimin e bizneseve dhe
teoricientëve kosovar në rëndësinë që kanë përcaktimi dhe zbatimi me sukses i
strategjive të marketingut për një qëndrueshmëri afatgjatë të ndërmarjeve në treg.
Ejup FEJZA
i
FALENDERIME
Punimi i disertacionit për të fituar gradën shkencore “Doktor i shkencës” është një rrugë e
gjatë, me plotë sfida dhe kërkesa nga më të ndryshmet, për çka nevojitet mbështetje dhe
përkrahje e vazhdueshme edhe nga të tjerët, për të arritur në një përfundim të dëshiruar
dhe të vlefshëm. Me këtë rast dua të falënderoj ata që ishin me mua dhe pranë meje gjatë
tërë kësaj periudhe kohore.
Së pari dua të falënderoj Menaxhmentin e Fakultetit Ekonomik të Universitetit të Tiranës,
që kanë bërë të mundur që unë të pranohem në studime të doktoratës dhe që më kanë
mbështetur vazhdimisht gjatë tërë kohës.
Falenderim i veçantë dhe meritë e veçantë për udhëheqësen e punimit, Prof. Dr. Liliana
Elmazi-Billa e cila fillimisht ka pranuar të jetë mentore e imja dhe pastaj më ka qëndruar
pranë në kërkesat e mia rreth punimit, më ka dhënë këshilla, sygjerime dhe vërejtje me
qëllim përmirësimi dhe ngritje të cilësisë së punimit tim.
Një falenderim i veçantë shkon për udhëheqësen e departamentit të marketingut dhe
turizmit, Prof. Asoc. Dr. Vjollca Hysi (Panajoti) e cila më ka inkurajuar përgjatë tërë kohës
për të përfunduar më shpejt rrugëtimin tim drejt gradës “Doktor”, më ka dhënë vërejtje,
sygjerime dhe këshilla të vlefshme për t’a bërë punimin ashtu siç është sot.
Një falenderim i veçantë poashtu për të gjithë profesorët e departamentit të marketingut
dhe turizmit e në veçanti për oponentët gjatë mbrojtjes para departamentit, Prof. Dr. Ilia
Kristo dhe Doc.Dr. Mirdaim Axhami të cilët me sygjerimet dhe këshillat e tyre më kanë
ndihmuar tej mase për të sistemuar mirë punimin dhe për ta kompletuar me qasje
shkencore.
Falenderim i veçantë poashtu shkon për të gjithë shokët, kolegët dhe miqtë e mi nga
Shqipëria dhe Kosova të cilët gjatë tërë kohës më kanë mbështetur, këshilluar dhe nxitur në
punën time deri në ditën e fundit. Shtypshkronja KGT nga Prishtina ka falenderim të
veçantë për mbështetje në shtypjen e punimit dhe autoreferatit.
Së fundi, por më të rëndësishmit, FAMILJA IME! I falenderoj nga zemra për mbështetjen e
tyre të sinqertë, për durimin e tyre dhe përkrahjen gjatë gjithë kësaj periudhe. Pa ata,
vështirë se do t’ia arrija qëllimit tim.
Punimin ia dedikoj prindërve të mi, nënë Mehremes dhe babait Nazifit, i cili nuk jeton më.
Dashuria dhe shtytja e tyre e vazhdueshme për të ecur përpara në studime dhe në punë, më
kanë mundësuar të arrij këtë qëllim timin madhor!
Ejup FEJZA
ii
PËRMBAJTJA
Parathënie .................................................................................. Error! Bookmark not defined.

Falënderime ..............................................................................Error! Bookmark not defined.i
Lista e figurave dhe tabelave .......................................................................................................... v
I – Projekt Propozimi ..................................................................................................................1
1.1. Hyrje- parashtrimi i problemit .............................................................................................................................. 1
1.2. Qëllimi i studimit ................................................................................................................................................... 3
1.3. Objektivat e punimit............................................................................................................................................... 3
1.4. Pyetjet kërkimore ................................................................................................................................................... 4
1.5. Metodologjia .......................................................................................................................................................... 5
1.6. Konsiderata etike (deklarimi i autorësisë dhe origjinalitetit) ............................................................................... 5
1.7. Arsyet e zgjedhjes së këtij punimi .......................................................................................................................... 5
1.8. Kufizimet e punimit ............................................................................................................................................... 6
II. Shqyrtim i literaturës .................................................................................................................7

2.1. Marketingu – përkufizimi dhe evoluimi .............................................................................................................. 11
2.2. Koncepti i marketingut .................................................................................................................................... 15
2.3. Zhvillimi historik i marketingut në ekonomitë e zhvilluara ............................................................................... 19
2.4. Strategjia – kuptimi dhe rëndësia ........................................................................................................................ 23
2.5. Strategjitë e Marketingut ..................................................................................................................................... 27
2.6. Procesi i menaxhimit të Strategjive të Marketingut ........................................................................................... 28

2.6.1. Vizioni dhe Misioni ................................................................................................................................. 30
2.6.2. Analiza e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm .................................................................................... 32
2.6.3. Formulimi i objektivave ........................................................................................................................... 35
2.6.4. Formulimi i strategjive – llojet................................................................................................................. 37
2.6.5. Formulimi i Programit dhe zbatimi i strategjisë ....................................................................................... 47
2.6.6. Kontrolli dhe informatat kthyese ............................................................................................................. 48
2.6.7. Teknikat dhe metodologjia e zgjedhjes së strategjive të marketingut ...................................................... 49
2.6.7.1 Llojet e teknikave për zgjedhje të strategjive të marketingut ................................................................. 49
Ejup FEJZA
iii
2.7 Strategjia e bazuar në produkte-tregje ................................................................................................................. 58
2.8. Strategjia e segmentimit të tregut ........................................................................................................................ 59
III. Metodologjia e Kërkimit .........................................................................................................64

3.1.Qëllimi ................................................................................................................................................................... 64
3.2.Objektivat e punimit.............................................................................................................................................. 65
3.3.Pyetjet kërkimore .................................................................................................................................................. 65
3.4. Hipotezat .............................................................................................................................................................. 66
3.5.Metodologjia ......................................................................................................................................................... 67
3.6.Zgjedhja e mostrës ................................................................................................................................................ 67
3.7.Mënyra e përpunimit dhe prezantimit të të dhënave ........................................................................................... 68
IV. Analiza e rezultateve dhe interpretimi i tyre ..........................................................................70

IV.1. Rezultatet nga “tabelat e kryqëzuara” .............................................................................................................. 94
IV.2. Diskutimi i rezultateve ..................................................................................................................................... 114
V. Konkluzionet dhe Rekomandimet ..........................................................................................125

5.1. Konkluzionet në rrafshin teorik ........................................................................................................................ 125
5.2. Konluzionet në rrafshin metodologjik .............................................................................................................. 128
5.3. Konkluzionet në rrafshin praktik ...................................................................................................................... 129
5.4. Rekomandimet ................................................................................................................................................... 131

5.4.1.Rekomandimet për strukturën organizative ............................................................................................ 133
Shtojca .........................................................................................................................................136
Rezyme ...................................................................................................................................................................... 136
Resyme ...................................................................................................................................................................... 138
Shënime për autorin ................................................................................................................................................. 141
Referencat ................................................................................................................................................................. 144
Pyetësori .................................................................................................................................................................... 150
Ejup FEJZA
iv
Lista e figurave dhe tabelave
Figura 1 Kuptimi i marketingut ..................................................................................................................... 12

Figura 2. Modeli me pesë forca i Porter-it ..................................................................................................... 34
Figura 3. Ndërlidhja e strategjive të korporatës, njësive të biznesit dhe marketingut .................................... 39
Figura 4. Matrica Boston Consulting Group .................................................................................................. 52
Figura 5. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut ................................................................... 56
Figura 6. Matrica produkte/tregje .................................................................................................................. 58
Figura 7. Procesi i Selektimit të Tregut Cak(2005) ........................................................................................ 60
Figura 8. Llojet e grupeve të përbëra nga prodhuesit e ndryshëm ................................................................. 70
Figura 9. Organogrami aktual i ndërmarrjeve prodhuese në Kosovë ......................................................... 115
Figura 10. Grupizimi sipas funksioneveë ...................................................................................................... 115
Figura 11. Organogrami i propozuar për ndërmarrjet prodhuese .............................................................. 135
Tabela 1. Të dhëna të përgjithshme, variablat 1-5 ........................................................................................ 72

Tabela 2. Të dhëna të përgjithshme, variablat 6-10 ....................................................................................... 75
Tabela 3. Të dhëna të përgjithshme, variablat 11-15 .................................................................................... 77
Tabela 4. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe departamentit të marketingut ................................ 78
Tabela 5. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe përcaktuesit të strategjisë ..................................... 79
Tabela 6. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së shitjes ..................................................... 80
Tabela 7. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe shitjes së produkteve në treg të ri .......................... 81
Tabela 8. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së ofertës konsumatore .............................. 82
Tabela 9. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe hyrjes në ndonjë biznes të ri, jashtë biznesit
primar ............................................................................................................................................................. 83
Tabela 10. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe arritjes së suksesit të ndërmarrjes ....................... 84
Tabela 11. Lidhshmëria në mes të llojit të produktit dhe çmimit si përcaktues i përparësisë në treg ............ 85
Tabela 12. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rëndësisë së çmimit në luftën me konkurrentë ..... 86
Tabela 13. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rrezikut nga produktet zëvendësuese ................... 87
Tabela 14. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe diferencimit përmes kostos më të ulët .................. 89
Tabela 15. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe investimit në prodhuesit e lëndës së parë ............ 90
Tabela 16. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së hises në treg në tri vitet e fundit .......... 91
Tabela 17. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së kërkesës për produkte ........................... 92
Tabela 18. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe mundësisë së bashkimit apo blerjes së
konkurentit. ..................................................................................................................................................... 93
Tabela 19 Lidhshmëria në mes të strategjisë së marketingut dhe rritjes së shitjes në vitin e fundit ............... 94
Ejup FEJZA
v
Tabela 20. Lidhshmëria në mes të rritjes së shitjes dhe Strategjisë së zhvillimit të tregut ............................. 95
Tabela 21 Lidhshmëria në mes të shitjes së produkteve në tregjet e reja dhe strategjisë së zhvillimit të
produktit .......................................................................................................................................................... 96
Tabela 22. Lidhshmëria në mes të rritjes së shitjeve dhe diversifikimit .......................................................... 97
Tabela 23 Lidhshmëria në mes të rritjes së ofertës konsumatore dhe hyrjes në biznes të ri ........................... 98
Tabela 24. Lidhshmëria në mes të suksesit në treg dhe çmimit si përcaktues i përparësisë në treg ............... 99
Tabela 25. Lidhshmëria në mes të asaj që përcakton përparësi në treg dhe vetisë që duhet ndjekur për të
luftuar konkurrencën ..................................................................................................................................... 101
Tabela 26. Lidhshmëria në mes të pranisë së personit apo departamentit të marketingut dhe rrezikut të
biznesit nga produktet zëvendësuese ............................................................................................................. 102
Tabela 27. Lidhshmëria në mes të suksesit në treg dhe rrezikut të biznesit nga produktet zëvendësuese .... 103
Tabela 28 Lidhshmëria në mes të uljes së çmimit dhe pranisë së departamentit të marketingut .................. 104
Tabela 29. Lidhshmëria në mes të investimit në blerjen e lëndës së parë dhe hyrjes në biznes të ri në tre
vitet e fundit................................................................................................................................................... 105
Tabela 30. Lidhshmëria në mes të blerjes së prodhuesve të lëndës së parë dhe çmimit të produktit si
përparësi në treg ........................................................................................................................................... 106
Tabela 31. Lidhshmëria në mes të rritjes së tregut (hises) dhe personit/departamentit për marketing ........ 107
Tabela 32. Lidhshmëria në mes të rritjes së hises së tregut dhe rritjes së shitjes në tregun ekzistues në
vitin e fundit .................................................................................................................................................. 109
Tabela 33. Lidhshmëria në mes të rritjes së hises sëtregut dhe shitjes së produkteve në tregjet e reja në
vitin e fundit .................................................................................................................................................. 110
Tabela 34. Lidhshmëria në mes të rritjes së kërkesës për produkte të njejta dhe mënyrës së luftës me
konkurrentë ................................................................................................................................................... 111
Tabela 35. Lidhshmëria në mes të idesë së bashkimit me ndonjë nga konkurentët dhe hyrjes në biznes të
ri në tre vitet e fundit ..................................................................................................................................... 112
Tabela 36. Lidhshmëria në mes të idesë së bashkimit më ndonjë nga konkurentët dhe rritjes së kërkesë
për produktet e juaja ..................................................................................................................................... 113
Ejup FEJZA
vi
I – Projekt Propozimi
1.1. Hyrje- parashtrimi i problemit
Një nga problemet e shumta me të cilat ballafaqohen sot ndërmarrjet prodhuese në

Kosovë është edhe problemi i identifikimit të strategjive të mirëfillta të marketingut të
cilat do t’i shpinin ato drejtë sukseseve në biznes, në një kohë të konkurrueshmërisë së
lartë në biznes, importit të madh nga vendet e tjera, të cilat shpesh bëhen pengesë e
zhvillimit të ndërmarrjeve prodhuese edhe kur ato kanë kapacitet dhe mundësi të
zhvillimit.
Kosova ka trashëguar nga e kaluara një nivel të ulët të zhvillimit të ndërmarrjeve

prodhuese, kurse niveli i zhvillimit të marketingut ka qenë në një nivel edhe më të ulët,
që mos të themi nuk ka pasur fare një organizim të marketingut si funksion i veçantë
në kuadër të ndërmarrjeve prodhuese. Rol kryesor ka luajtur departamenti i prodhimit
dhe i shitjes. Lufta e fundit kishte dëmtuar shumë biznese prodhuese dhe ato do të
fillonin nga e para aktivitetet e veta prodhuese, por tashmë me një liri të pakufizuar të
veprimit dhe me lirinë e zgjedhjes së veprimtarisë me të cilën do të merren por edhe
me lirinë e lëvizjes për të filluar prodhimin me teknologji të reja, njohuri të reja dhe
burime njerëzore të kualifikuara mjaft mirë.
Sot Kosova karakterizohet nga mbizotërimi i bizneseve të vogla dhe të mesme,

kryesisht, kurse ndërmarrjet e mëdha ende janë në pronësi shoqërore, prandaj dhe për
këtë arsye kërkohet që të gjenden strategji marketingu të cilat në afat kohorë të gjatë
do të arrijnë të sigurojnë qëndrueshmëri të ndërmarrjeve prodhuese në tregun vendor
dhe të krijojnë konsistencë në prodhim e cila pastaj do t’u garantonte depërtim në
Ejup FEJZA
1
tregje të reja përmes zhvillimit të produkteve të reja ose diversifikimit të mundshëm të

tyre.
Pikërisht përmes këtij studimi do të një analizë të gjendjes ekzistuese të njohjes dhe
zbatimit të strategjive të marketingut nga ana e ndërmarrjeve prodhuese në Kosovë
dhe do të jap rekomandimet e nevojshme se si mund të zbatohen strategji të
suksesshme marketingu nga këto ndërmarrje, por njëkohësisht duke synuar që kështu
të jap një ndihmesë edhe për hartuesit e strategjive të marketingut në Kosovë.
Nëse lëmë anash problemet e përditshme me të cilat ballafaqohen prodhuesit vendor,

(mungesa dhe ndërprerja e shpeshtë e energjisë elektrike, mungesa e subvencionimit të
prodhimtarisë, posaçërisht bujqësore, nga shteti kosovar, niveli i ulët arsimor sa i
përket përdorimit të teknologjisë, etj.) prodhuesi kosovar ka mundësinë që të krijoj
përparësi konkurruese në treg përmes kostos më të ulët se sa prodhuesit e huaj që
eksportojnë në Kosovë dhe së paku në këtë drejtim të shënjestrojnë konsumatorët që
janë të prirur të vrapojnë pas çmimeve.
Jam i bindur thellë se ky punim do të arrijë të ketë edhe vlerën shkencore praktike,
rëndësinë shkencore, sepse të gjithë hulumtuesit tjerë të marketingut, në këtë sektor, e
që deri më tani janë të paktë, për të mos thënë që nuk kanë bërë fare në këtë drejtim
asnjë përpjekje, do të gjejnë një bazë të mirë për të vazhduar tutje me avancimin e
punës në aspektin e shtytjes më të madhe të ndërmarrësve kosovar për të menduar si
konsumatorë e jo si prodhues, sepse vetëm në këtë mënyrë do të arrijnë që të futen në
“këpucën konsumatore” për të identifikuar qartë nevojat, dëshirat dhe kërkesat
konsumatore dhe për t’i plotësuar ato sa më mirë në të ardhmen. Por, nëse bazohemi
në qasjen më të re, të sotme, të marketingut të bazuar në vlera, marketingut 3.0,
atëherë “ konsumatori duhet të trajtohet jo thjeshtë si konsumues, por si qenie
njerëzore me mendje, shpirt dhe zemër(2010)”1. Sot konsumatori nuk kërkon vetëm
1
Kotler Ph.& Kartajaya H. &Setiawan I., Marketing 3.0 From Products to Customers to the Human Spirit, John
Wiley&Sons Inc., Hoboken, New Jersey, USA, 2010, fq.4
Ejup FEJZA
2
plotësim funksional dhe emocional të nevojave, por edhe plotësim shpirtëror të

nevojave përmes produkteve ose shërbimeve që ata zgjedhin.
1.2. Qëllimi i studimit
Ky punim synon që të jap përgjigje në disa pyetje kërkimore të cilat lidhen me

strategjitë e marketingut të cilat zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet prodhuese
kosovare në sektorin e ushqimit. Qëllimi kryesor i këtij punimi është analiza e gjendjes
ekzistuese e njohjes dhe e zbatimit në praktikë të strategjive të marketingut nga ana e
ndërmarrjeve prodhuese të produkteve ushqimore në Kosovë .
Për të realizuar këtë punim është bërë rishikimi i literaturës së autorëve të ndryshëm
ndërkombëtar dhe atyre shqiptarë lidhur me strategjitë e marketingut dhe në bazë të
tyre është punuar në analizën e strategjive që zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet
që janë pjesë e këtij studimi. Rëndësi e veçantë i është kushtuar edhe formulimit të
mirë të strategjisë, ngaqë “Një strategji konkurruese e formuluar mirë , pa marrë
parasysh llojin, është një strategji e cila kërkon të ndërtoj një kompetencë dalluese në
disa aktivitete kyçe dhe pastaj duke shfytëzuar të njëjtën, të krijoj një përparësi
konkurruese në treg përball ndërmarrjeve tjera”(Ritson N. 2008)2. Kjo më së miri
tregon se sa është e rëndësishme të formulohet një strategji e mirë e më pastaj të
punohen planet e hollësishme për zbatimin sa më të mirë dhe më të lehtë të saj në
praktikë.
1.3. Objektivat e punimit
Me qëllim të përmbushjes së qëllimit të studimit, kam përpiluar objektivat përmes së

cilave synoj të përmush qëllimin e këtij studimi, e ato janë:
2
Ritson N. “Strategic management”Neil Ritson &Ventus Publishing Aps, Londër, UK,fq.48
Ejup FEJZA
3
 Rishikimi i literaturës mbi strategjitë e marketingut, njohjen me strategjitë e

marketingut e formulimin e tyre dhe zbatimin në praktikë të tyre.
 Analiza e hartimit dhe zbatimit te strategjive të marketingut nga ana e
prodhuesve të produkteve ushqimore në Kosovë dhe ndërlidhja e strategjive të
prodhuesve të ndryshëm brenda një sektori.
 Analiza e rolit te strategjive marketing në rritjen e këtyre ndërmarrjeve në tregnë
periudhën kohore një deri në tre vitet e fundit.
 Dhënia e rekomandimeve të qarta se çfarë duhen përmirësuar në të ardhmen këto
ndërmarrje me qëllim përfitimi nga formulimi dhe zbatimi i strategjive marketing si
dhe të tregoj çështjet që mund të kërkojnë një studim më të hollësishëm në të
ardhmen,në fushën e strategjive të marketingut në sektorin ushqimor në Kosovë.
1.4. Pyetjet kërkimore
Punimi synon që të analizojë dhe njoh më për së afërmi foumulimin dhe zbatimin e
strategjive të marketingut në praktikë. Për të arritur këtë qëllim, punimi do të jap
përgjigje në pyetjet kërkimore si më poshtë:
 Kush janë përcaktuesit e strategjive të marketingut?
 A luan rol hartuesi/përcaktuesi i strategjisë në rritjen e shitjes?
 Cilat janë strategjitë e marketigut që zbatohen sot?
 A është çmimi shitës i produkteve përcaktues i përparësisë konkuruese në treg?
 A ekziston lidhshmëria në mes të rritjes së shitjes dhe strategjisë së zhvillimit të
tregut, zhvillimit të produktit dhe diversifikimit?
 Sa është e rëndësishme strategjia e integrimit vertikal në rritjen e fitimit të
ndërmarrjeve?
 A është e lidhur hyrja në biznes të ri jashtë biznesit primar e aplikuar sot?
 A kanë rritje më të madhe në treg ndërmarrjet të cilat kanë departament
marketingu krahasuar me ndërmarrjet të cilat nuk kanë departament të marketingut?
 A i përdorin të njëjtat strategji të marketingut prodhuesit e ndryshëm brenda një
sektori të njëjtë?
Ejup FEJZA
4
1.5. Metodologjia
Gjatë punimit kam përdorur metodën sasiore të mbledhjes së të dhënave, gjegjësisht

është përdorur pyetësori për mbledhjen e të dhënave. Kjo më ka ndihmuar që më lehtë
të bëjë krahasimin e variablave të ndryshme të përdorura për të testuar hipotezat e
parashtruara.
Metodë tjetër e përdorur në këtë punim është metoda përshkruese, përmes së cilës kam
përshkruar strategjitë e marketingut nga autorë të ndryshëm, të përmendur në pjesën e
rishikimit të literaturës dhe njëkohësisht kam përshkruar edhe strategjitë që zbatohen
nga ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë.
Për mbledhjen e të dhënave, janë shpërndarë pyetësorët në ndërmarrjet e ndryshme

prodhuese në tërë Kosovën, në gjithsejt 30 biznese prodhuese, të ndara në tri grupe
kryesore: një, në prodhues të bukës; dy, në prodhues të ujit dhe të lëngjeve dhe tre, në
grupin “Tjetër”. Numri i pyetjeve të parashtruara në pyetësor ishte 15.
Një shpjegim më i hollësishëm mbi metodologjinë e kërkimit dhe mbledhjen e të

dhënave jepet në pjesën e tretë të këtij punimi të emëruar Metodologjia e kërkimit.
1.6. Konsiderata etike (deklarimi i autorësisë dhe origjinalitetit)
Me përgjegjësi të plotë morale deklarojë se punimi është origjinal imi, kurse pjesë nga
literatura e përdorur në këtë punim ose e thënë nga dikush tjetër është paraqitur përmes
referencimeve në punim dhe në fund të punimit, në pjesën e bibliografisë dhe
referencimeve. Poashtu i jam përmbajtur edhe pjesës tjetër etike sa i përket
konfidencialitetit përball të intervistuarve të cilët në disa raste kanë kërkuar që disa
nga të dhënat e deklaruara nga ata mos të publikohen.
1.7. Arsyet e zgjedhjes së këtij punimi
Ejup FEJZA
5
Arsyet të cilat më kanë joshur që të zgjedhë këtë temë për punim doktorature janë:
 Është bërë shumë pak në shkrimet për strategjitë marketing në Kosovë për të mos
thënë që nuk është publikuar asnjë vepër ose shkrim, kurse në Shqipëri dhe më gjerë
ka më shumë literaturë rreth kësaj teme;
 Nuk ka asnjë hulumtim rreth strategjive të marketingut të cilat zbatohen nga
ndërmarrjet kosovare në asnjë sektor;
 Ky Punim mund të shërbej si pikënisje e hulumtimit në fushë të njëjtë e në sektorë
të njëjtë ose të ndryshëm të strategjive të marketingut në Kosovë.
1.8. Kufizimet e punimit
Përveç pjesës së kontributit që ofron ky punim, poashtu ka edhe pjesën e kufizimeve e

të cilat të zgjeruara mund të gjenden në kapitullin e tretë të titulluar Metodologjia e
Kërkimit. Disa nga kufizimet mund të numërohen si më poshtë:
 Madhësia e mostrës është e vogël, janë analizuar strategjitë e vetëm 30
ndërmarrjeve prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë, gjë që kërkon përpjekje të
mëdha në përgjithësimin e strategjive marketing në kuadër të sektorit.
 Vështirësia në identifikimin e bizneseve sipas veprimtarisë. Agjencia për
regjistrimin e bizneseve në Kosovë3 nuk e bën ndarjen e bizneseve sipas veprimtarive
në kuadër të një sektori por të gjitha bizneset në sektorin ushqimor regjistrohen në një
portfolio të vetme.
 Në analizë për punimin nuk janë përfshirë ndërmarrjet e vogla por vetëm
ndërmarrjet e mëdha dhe të mesme që punësojnë më shumë se 10 punëtorë.
3
www.arbk.org , faqja zyrtare
Ejup FEJZA
6
II. Shqyrtim i literaturës
”Dekada e parë e shekullit 21 ka sfiduar firmat për të prosperuar financiarisht bile edhe
për të mbijetuar në kohën e një ambienti ekonomik shumë konkurues. Financat,
operacionet e prodhimit, kontabiliteti dhe funksionet e tjera të biznesit nuk do të kishin
rëndësi pa pasur një kërkesë të mjaftueshme për produktet ose shërbimet me çka firma
do të krijonte fitim. Për këtë, suksesi financiar shpesh varet nga aftësia e marketingut.”
(Kotler Ph.& Keller K.L., 2012)4.
”Përbërësit kyç të procesit të menaxhimit të marketingut janë startegjitë dhe planet
kreative që udhëheqin aktivitetet e marketingut. Zhvillimi i strategjive të drejta të
marketingut gjatë tërë kohës kërkon një mori aktivitetesh të fushave të ndryshme dhe
fleksibilitet. Firmat duhet të qëndrojnë në ato strategji por edhe të përmirësojnë ato.
Firmat poashtu duhet të zhvillojnë strategji për një mori produktesh dhe shërbimesh
brenda organizatës.”5
Liljana Elmazi përshkruan strategjinë dhe planifikimin e saj: ” që të jetë e suksesshme,

çdo organizatë kërkon një planifikim efektiv dhe një strategji marketing me qëllim që
të arrijë objektivat dhe qëllimet e saj si dhe të kënaq konsumatorët. Organizatat e
suksesshme angazhojnë procesin e planifikimit strategjik marketing për të shfrytëzuar
fuqitë e tyre me qëllim që të sigurojnë mallrat dhe shërbimet që kënaqin nevojat dhe
dëshirat konsumatore “(2010)6. Strategjia është e lidhur me përdorimin me efektivitet
4
Kotler. Ph & Keller K. Marketing Management, 14th E., Prentice Hall, New Jersey, USA, 2012, fq.3
5
Po aty, fq.33
6
Elmazi L.(Billa), Strategjia Marketing, Kumi, Tiranë, 2010, fq.14
Ejup FEJZA
7
të mundësive për zhvillim dhe me rezultatet e një organizate që reagon për t’u adaptuar
me ndryshimet e mjedisit.”(Elmazi, L. 2010)7
Andrew Whalley, në librin Marketingu Strategjik (2010)8 e konsideron qenësor

procesin e planifikimit strategjik: ” proces i planifikimit të një mori përkufizimeve që
udhëzojnë dhe drejtojnë menaxherët e një ndërmarrje për të arritur pozicionin e
dëshiruar afatgjatë të tregut brenda një tregu të synuar- target”.
Paul Fifield në librin e tij Strategjia Marketing (2007)9, e vlerëson poashtu

strategjinë:“strategjia e tregut është proces përmes të cilit organizata e lidh vetveten
me tregun të cilit dëshiron t’i shërbej.”
Norton Paley, Strategjia Marketing, desktop guide (2000)10 i jep rëndësi strategjisë
marketing:” asnjë menaxher nuk mund t’a arsyetojmë nëse lancon një strategji shitje
ose marketingu kundër një konkurrenti i cili është i vendosur aktivisht në një pozicion
të mbrojtur të liderit të tregut”.
Richard Wilson & Collin Gilligan, Menaxhimi strategjik i marketingut (2005)11:” Në

praktikë, normalisht, organizatat dallojnë në atë se sa u japin liri menaxherëve në
krijimin dhe zbatimin e strategjive. Njëra palë e organizatave u japin të drejtë
menaxherëve që të krijojnë dhe zbatojnë strategjitë marketing në të ashtuquajturin
planifikim nga poshtë-lartë. Kurse organizatat tjera insistojnë që të jenë të përfshira në
krijimin dhe zbatimin në praktikë të strategjive, planifikimi nga lartë-poshtë.
7
Po aty, fq.15
8
Whalley A., Strategic Marketing, Andrew Whalley & Ventus Publishing ApS, BookBoon ,London 2010, që citon Luck, Ferell& Lucas
1989 dhe Boyd &Walker1990, fq.52
9
Fifield P. Strategic Marketing, The difference between marketing and markets, Elsevier, Oxford, UK, 2007, fq.16
10
Paley N., The Marketing Strategy, Desktop Guide, Thorogood, London, Uk, 2010, fq.29
11
Wilson R.& Gilligan C., Strategic Marketing Management, third edition, Elsevier, London, Uk, 2005, fq.364
Ejup FEJZA
8
Planifikimi i marketingut sipas disenjit, Paul E Strauss(2008),12 pëcakton rolin e

konsumatorit si individ ” që nga fillimi i viteve 1990, shumë kompani kanë hequr dorë
nga prodhimi masiv dhe marketingu i bazuar në segmente duke kaluar në mundësinë e
qasjes individuale. Kjo qasje bazohet në perceptimin e konsumatorëve si një segment
tregu individual, duke iu shërbyer nevojave të tyre bazuar edhe në marketing edhe në
ofrim shërbimi.
Natasha Renko, në librin e saj strategjitë e marketingut (2005)13,i jep rëndësi qasje
strategjike: “ në afarizmin modern ekziston nevoja që vendoset një qasje strategjike në
marketing poashtu edhe qasje e marketingut në strategji për të krijuar një strategji
marketingu, territore që lidhin marketingun me strategji, në mënyrë që të krijohet
strategjia e orientuar në marketing dhe e bazuar në konceptet kryesore të marketingut”.
Chaffey dhe të tjerët, në librin marketingu përmes internetit (2006)14 duke vënë në pah
rëndësinë e internetit përgjigjen në pyetjen sa është i rëndësishëm interneti:” sa i
rëndësishëm është internet sot? Përgjigja si gjithmonë është, varet. Rëndësia relative e
internetit për marketingun e një organizate ende me të madhe varet nga natyra e
produkteve të saj dhe shërbimeve si dhe sjellja konsumatore e audiencës së synuar të
saj.”
Sipas Graeme Drummond dhe tjerët, (Drummond, G. et al, 2008)15” strategjia

marketing ka për qëllim të gjeneroj përparësi krahasuese të qëndrueshme. Procesi
është si i tillë i ndikuar nga pozicioni i industrisë, kurbat e përvojës në biznes, efektet e
vlerës dhe faktorëve të tjerë, siç është cikli jetësor i produktit. Në një treg të caktuar/ të
dhënë, bizneset duhet të përshtatin strategjitë e tyre mbrojtëse dhe sulmuese. Këto
veprime bëhen për të mbajtur ose rritur pjesën e tregut (hisen). Organizatat duhet të
12
Strauss E.P., Marketing Planning by Design, John Wiley&SonsLtd. Chichseter, Angli, 2008, fq.82
13
Renko, N. Strategije Marketinga, Naklada Ljevak, Zagreb, Kroaci, 2005, fq.11
14
Chaffey D., Chadwick. F. , Mayer R. & Johnston K, Internet Marketing, Prentice Hall,Essex, England, 2006, fq.4
15
Drummond G., Ensor J. & Ashford R., Strategic Marketing Planning and Control, Elsevier, Oxford, England, 2008, fq.151
Ejup FEJZA
9
sigurojnë se pozicioni i tyre strategjik është me rëndësi për kushtet në tregjet aktuale
dhe në ato të ardhme.”
Ronald A. Nykie(2003)16, në librin Marketingu i biznesit tuaj vlerëson se ” para se të

zhvilloni një plan strategjik të marketingut, është esenciale që të bëni një vështrim
objektiv në biznesit tuaj. Ne jemi në një periudhë tranzitore dhe shumë të
ndryshueshme për të dy palët, edhe për firmat e biznesit edhe për marketingun. Kjo
vlen për të gjitha bizneset qofshin ato shitje me pakicë, e- marketing, ndërmarrje e re
apo korporatë e madhe”.
16
Nykiel.A.R, Marketing Your Business, A guide to developing a strategic marketing plan,Best Business Books, New Yor, USA,2003,fq.3
Ejup FEJZA
10
2.1. Marketingu – përkufizimi dhe evoluimi
Termin marketing çdo herë e më shumë e hasim në jetën e përditëshme duke filluar
nga mjetet për komunikim me opinionin, tubimet dhe bisedimet e profilit afarist, në
fjalimet e ndryshme e deri te bisedat shoqërore të njerëzve të zakonshëm. Shpeshëherë,
termi marketing edhe nuk ka përdorim adekuat në komunikimin e zakonshëm ashtu që
krijohen keqkuptime dhe konfuzione terminologjike që nënkuptojnë vetëm ndonjë
dimenzion të marketingut të vëretë.
Kuptimi i fjalës ‘marketing’ mund të gjendet nga etimologjia anglosaksone e saj. Sipas
profesorit Jakupi(Jakupi, A. 2000)17, fjala marketing përbëhet nga dy fjalë: Market +
ing. Sidoqoftë, meqenëse përkthimi në shqip nuk është aq adekuat dhe në shqip nuk ka
ndonjë fjalë që do të përfshinte kuptimin e tij të plotë, ky term përdoret si në origjinal,
pra marketing. Nga fakti se marketingu është tejet i ndërlikuar, si përkufizim, përdoret
në aspekte të ndryshme. Për marketingun në literaturën dhe praktikën bashkëkohore
ekzistojnë shumë përkufizime. Nga vet natyra shumë e ndërlikuar e marketingut, secila
përpjekje për përcaktim të termit të marketingut vetëm pjesërisht mund të kuptohet si e
suksesshme dhe e plotë. Në të vërtetë, është e pamundur, që vetëm me disa fjali të
përkufizohet e përmblidhet krejt ajo që ka të bëjë me marketingun si proces dhe rolet e
tij.
Në varësi nga zhvillimi dhe përsosja e marketingut, edhe përkufizimet për

marketingun janë të shumta dhe pësojnë ndryshime. Deri më tani, akoma nuk mund të
hasim në përkufizim të termit të marketingut që është i pranuar gjithanshëm.
17
Jakupi A, 2000. Bazat e Marketingut. Prishtinë, Kosovë: Universiteti i Prishtinës, fq 7.
Ejup FEJZA
11
Përkufizimi i marketingut para së gjithash duhet t’i përshtatet qëllimit për të cilin
përdoret e i cili është i ndryshueshëm, ashtu si ndryshojnë edhe vet kufijtë e
disciplinave shkencore. Shpesh marketingu kuptohet si në figurën në vijim:
Figura 1 Kuptimi i marketingut
Burimi: Autori
Përgjithësisht, qasjet për marketingun me kohë kanë pësuar ndryshime, ashtu që qasjet
më moderne i kanë vënë në pikëpyetje qasjet më të vjetra.
Në literaturë ekzistojnë një varg përkufizimesh të marketingut të cilat nuk dallojnë

qenësisht për nga përmbajtja themelore, por që dallojnë në aspektin e përfshirjes dhe
shpjegimit të hollësishëm të ndonjë elementi të marketingut. Nga fakti se marketingu
në kuptimin dhe formën bashkëkohore ka filluzr së zbatuari së pari në Shtetet e
Bashkuara të Amerikës, nuk gabohemi, nëse nga shumë përkufizime, si më të
pranueshëm e konsiderojmë përkufizimin e Shoqatës Amerikane për Marketing
(miratuar në tetor, 2007) sipas të cilit:
Ejup FEJZA
12
”Marketingu është aktivitet, grup i institucioneve dhe proceseve për krijimin,

komunikimin, dërgimin dhe shkëmbimin e ofertave të cilat kanë vlerë për
konsumatorin, klientin, partnerin dhe shoqërinë në përgjithsësi.”18
Për të kuptuar më qartë se ç’është marketingu është i nevojshëm prezantimi i

përkufizimit të marketingut nga autorët Philip Kotler dhe Kevin Keller (2012), të cilët
thonë:
”Marketingu është proces shoqëror dhe menaxhues përmes të cilit individët dhe
grupet përfitojnë atë për çka kanë nevojë dhe çka dëshirojnë përmes krijimit, ofrimit
dhe këmbimit të produkteve të vlefshme me të tjerët”19
Ndërmarrjet prodhuese dhe të shërbimeve produktet dhe shërbimet e tyre i krijojnë për
treg. Produktet dhe shërbimet mund të shiten nëse janë të dobishme për konsumatorin,
si për nga cilësia ashtu edhe për nga çmimi. Ndërmarrja nuk duhet të nisë krijimin e
produktit apo shërbimit pa e ditur çka kërkohet në tregjet e synuara. Çdoherë është e
nevojshme që bazuar në aktivitetet për kërkimin, hulumtimin dhe studimin e tregut të
përgatitet oferta e cila do të jetë e pranueshme për konsumatorin nga se me të do të
përmbushë ndonjë nevojë të veten.
Aktivitetet e kërkimit, hulumtimit dhe studimit të tregut, të marrjes së vendimeve për

cilësinë, sasinë dhe llojet e produkteve, caktimi i çmimit, mënyrave të shpërndarjes
dhe komunikimit me konsumatorët janë detyra kryesore të marketingut.
Marketingu duhet të kuptohet si aktivitet i organizuar, me qëllim të gjetjes të tregut, të

konsumatorëve, për të përgatitur produkte dhe shërbime me çmime të volitshme,
18
American Marketing Association http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx, tetor 2007
19
Kotler. Ph & Keller K. Marketing Management, 14th E., Prentice Hall, New Jersey, USA, 2012, fq.5
Ejup FEJZA
13
shpërndarje të përshtatshme dhe komunikim të vazhdueshëm me qëllim të

përmbushjes të nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve dhe për të realizuar fitim për
ndërmarrjen.
Me aktivitetet e marketingut merren individët dhe organizatat me qëllim që të

mundësojnë dhe lehtësojnë shkëmbimin e produkteve dhe shërbimeve. Udhëheqja e
aktiviteteve të marketingut nënkupton arritjen e kënaqësisë (satisfakcionit) të
plotësimit të nevojave të konsumatorëve nëpërmes procesit të shkëmbimit.
Organizatat apo individët që drejtojnë marketingun ekzistojnë ngaqë ekzistojnë edhe
nevojat apo kërkesat e pa plotësuara në vendin ku ata zhvillojnë veprimtarinë e tyre.
Marketingu është hallkë e lidhjes të ndërmarrjeve me mjedisin e tyre në të cilin
zhvillohet procesi i shkëmbimit në ekonominë moderne. Përmes shkëmbimit individët
dhe organizatat vijnë deri te ajo që kanë nevojë dhe që dëshirojnë.
Për një shpjegim më të gjithanshëm të marketingut, është e nevojshme sqarimi dhe

diferencimi i përkufizimit të marketingut sipas shumë dimensioneve të cilat e
identifikojnë ate. Nga kjo qasje marketingu mund të shikohet si:
 proces ekonomik,
 funksion afarist, apo
 disciplinë shkencore.
Marketingu si proces ekonomik është ndërmjetësues që lidhë prodhimin dhe konsumin

duke mundësuar që produktet dhe shërbimet t’u destinohen konsumatorëve, ndërsa
informacionet rreth nevojave dhe kërkesave t’u shkojnë prodhuesve.
Marketingu si funksion afarist (biznes) pëmbledhë të gjitha aktivitetet më të

qenësishme që konsistojnë në identifikimin, pranimin dhe plotësimin e kërkesave të
konsumatorëve duke i arritur qëllimet afariste. Marketingu është koncept afarist apo
Ejup FEJZA
14
qëndrim i ndërmarrjeve ndaj rolit të tyre në ekonomi e që nënkupton orientim për

plotësimin e nevojave të identifikuara në treg, qoftë të konsumatorëve, ekonomisë apo
edhe mbarë shoqërisë me disa produkte apo shërbime specifike e për të krijuar fitim
për vetë ndërmarrjen.
Marketingu si disciplinë shkencore merret me hulumtimin dhe studimin e aktiviteteve

të cilat mundësojnë efektivitet dhe efikasitet të procesit të shkëmbimit dhe lidhjes të
atyre që ofrojnë produkte apo shërbime në treg dhe të konsumatorëve që kanë nevoja
dhe kërkesa për to.
Bazuar në shqyrtimin e çështjes se ç’është marketingu si dhe për përkufizimin sa më të

plotë të termit të marketingut, mund të konkludohet se:
 Marketingu është aktivitet i organizuar për të ndërlidhur ndërmarrjen

dhe tregun.
 Marketingu nuk e ka për detyrë vetëm shitjen.
 Marketingu ka të bëjë me hulumtimin, kërkimin dhe studimin e tregut,

është bashkëpjesëmarrës në marrjen e vendimeve për krijimin e produkteve dhe
shërbimeve që janë të pranueshme për treg, merret me shpërndarjen dhe shitjen e tyre,
me ndjekjen e nivelit të kënaqësisë gjatë dhe pas përmbushjes të kërkesave dhe
nevojave të konsumatorëve.
 Marketingu ka ndikimin e vet jo vetëm në sferën e përmbushjes të

kërkesave te konsumatorëve por gjithësesi edhe në realizimin e objektivave të
ndërmarrjes.
2.2. Koncepti i marketingut

Me nocionin ”koncept i marketingut” përmblidhet filozofia biznesore e ndërmarrjes,
institucionit apo individit të cilën e karakterizon përqëndrimi, përkatësisht fokusimi në
konsumatorin, shprehur përmes përpjekjes të përherëshme dhe harmonike të tërë
Ejup FEJZA
15
ndërmarrjes në procesin e përmbushjes të nevojave dhe dëshirave të konsumatorit si

dhe të vet realizimit të objektivave të ndërmarrjes (Lishanin, M.T. 1997) 20.
Koncepti i marketingut është filozofia në bazë të së cilës qëllimet për fitim të

ndërmarrjes mund të realizohen më së miri përmes njohjes të dëshirave dhe nevojave
të grupimeve të synuara të konsumatorëve e duke i përmbushur ato nevoja përmes
aktiviteteve dhe angazhimeve të ndërlidhura të të gjitha strukturave dhe niveleve të
organizimit të ndërmarrjes.
Peter Drucker ka theksuar shumë qartë rolin e marketingut për suksesin e ndërmarrjes.
Edhe në kohën e sotme koncepti i tij mbi marketingun ka vlerën dhe qëndrueshmërinë
e pakontestueshme:
” Nëse dëshirojmë të dijmë se ç’është puna jonë, atëherë duhet të fillojmë me misionin
... Ekziston vetëm një definicion i drejtë për misionin e ndërmarrjes: kënaqësia e
konsumatorit. Ajo që ndërmarrja mendon të prodhojë nuk është e rëndësisë primare-
veçanërisht jo për të ardhmen dhe suksesin e saj. Vendimtare është ajo që konsumatori
mendon të blejë përkatësisht ajo që për te paraqet vlerë-kjo përcakton çka është
ndërmarrja e juaj, çka të prodhojë ajo dhe se a do të prosperoj ajo” (Drucker, P.
1954)21.
Ndërmarrjet gjatë zhvillimit të tyre, kanë zbatuar koncepte të ndryshme në afarizmin e

tyre, varësisht nga koha, kushtet dhe mundësitë. Vet kuptimi i konceptit të marketingut
është një prej dimensioneve më relevante në biznesin e ndërmarrjes.
Për të kuptuar drejt konceptin kyç të marketingut, duhet theksuar se aktivitetet e

ndërmarrjes pikënisjen dhe mbarimin e kanë te konsumatori. Ndërmarrja nëpërmjet
20
Lišanin, M.T.: Bankarski marketing, Informator, Zagreb, 1997, faqja 8.
21
Drucker, P. The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954, citat në faqën 37 të librit Evans, J.R.& Berman, B,:
Marketing, New York, 1987, fq 37
Ejup FEJZA
16
marketingut identifikon nevojat dhe kërkesat, i analizon dhe i ndjekë ato deri në
përmbushjen e tyre. Sipas konceptit të marketingut, në fokusin e të gjitha
angazhimeve të ndërmarrjes është tregu, përkatësisht konsumatori. Ndërmarrja nuk do
të jetë e suksesshme në biznesin e vet, nëse paraprakisht nuk i kryen punët
hulumtuese, kërkimore-studimore për tregun dhe konsumatorin. Në kushtet e sotme të
zhvillimit tekniko-teknlogjik dhe nivelit të lartë të përsosjes zhvillimore është e
mundur të prodhohet çdo gjë. Problem i veçantë është ku dhe si do të shiten produktet
dhe shërbimet. Padyshim, marketingu ka rolin dhe funksionin e vet primar për
zgjidhjen e këtij problemi.
Marketingu aktivitetet e veta i fillon në treg dhe i përmbyllë në treg. Aktivitetet

fillestare të marketingut kanë të bëjnë me hulumtimin dhe kërkimet e tregut,
identifikimin e konkurrencës dhe gjetjen e konsumatorëve. Duke i shfrytëzuar
informacionet relevante merren vendime: çka të prodhohet, me çfarë kostoje, për cilin
treg dhe për cilën kohë? Në ndërmarrje nuk guxon të punohet me hamendje dhe pa
gjykime të thella që duhet të nxjerren në mbështetje të informacioneve që dalin nga
tregu dhe konsumatori. Po të punohet pa këto të dhëna, ndërmarrja do të shkatërrohet
shumë shpejt sepse nuk e ka të qartë se çfarë kërkon tregu, konsumatori dhe si vepron
konkurrenca. Nëpërmjet informacioneve përgatitjet e ofertës janë të qëndrueshme, në
dobi të konsumatorëve por edhe në shërbim të realizimit të objektivave të vet
ndërmarrjes.
Nga fakti se kuptimi i konceptit kyç të marketingut përqëndrohet te konsumatori, çdo

biznes që mirret me prodhimin e produkteve dhe shërbimeve, për të qenë i suksesshëm
asnjëherë nuk guxon të harroj se:
 Në ekonominë dhe tregun e lirë konsumatori është mbret,
 Gjithmonë duhet ta shikojmë veten si konsumator,
Ejup FEJZA
17
 Duhet të kuptohen përfitimet e konsumatorit nga produkti apo

shërbimi jonë,
 Duhet të shesim në bazë të nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve

e jo në bazë të nevojave tona, karakteristikave të produktit dhe vetive të tija,
 Duke i plotësuar nevojat e konsumatorit pikësynim permanent është

plotësimi i knaqësisë të tij.
Megjithate në ekonominë bashkëkohore është shumë vështirë që të arrihet plotësimi i

të gjitha nevojave të konsumatorit dhe të krijohet ndjenja e kënaqësisë për ta. Aq më
tepër, duhet pasur parasyshë se dëshirat, nevojat dhe kërkesat e konsumatorit janë
dukuri dinamike dhe të ndryshueshme e që nuk janë të dhëna njeherë e përgjithmonë.
Korelacioni në mes të marketingut dhe nevojave të konsumatorëve nuk është i thjeshtë
por është ndërlidhje shumë e ndërlikuar. Është thelbësore të bëhet dallimi i qartë në
mes të nevojave, dëshirave dhe kërkesave të konsumatorëve. Ky dallim, domosdo,
inicon shpeshëherë kritikën e njohur ndaj marketingut sipas të cilës marketingu i
dizajnon dhe formëson nevojat apo se marketingu i shtynë konsumatorët të blejnë
produkte apo shërbime që në të vërtetë nuk u nevojiten.
Marketingu, në realitet ndikon në kërkesën duke u përpjekur të krijoj produkt a

shërbim që është atraktiv dhe i pranueshëm për konsumatorin, me çmim të
levërdishëm dhe që është i lehtë që të arrihet deri te produkti i dëshiruar.
Marketingu është aq i rëndësishëm, sa nuk mund të konsiderohet si funksion i veçantë.

Ai është tërë biznesi i parë nga këndëvështrimi i rezultatit përfundimtar, nga
pikëpamja e konsumatorit.
Ejup FEJZA
18
Në ekonominë moderne, bizneset të cilat anashkalojnë filozofinë e biznesit të bazuar

në vlerat kyçe të marketingut, e që orientohen vetëm në shitje, u kërcënohet situata e
vështirë financiare. Vetëm ndërmarrjet që pozicionohen në baza të një strategjie të
mirëfillt të marketingut dhe përpilojnë plan të qartë të marketingut, mund të kenë:
 Identitet të qartë në treg,
 Klientë besnik dhe biznes të vazhdueshëm,
 Shfrytëzim dhe përdorim efikas të burimeve,
 Përfitime financiare të prekshme, dhe
 Vlerë të vërtetë që i shtohet bilancit të gjendjes.
2.3. Zhvillimi historik i marketingut në ekonomitë e zhvilluara

Gjurmët fillestare të marketingut burojnë dhe i gjejmë qysh në format më të herëshme
të shkëmbimit. Zhvillimi i sistemit monetar, krijimi dhe afirmimi i pikave të shitjes,
krijimi dhe zhvillimi i qendrave urbane në përgjithësi, si dhe një varg faktorësh tjerë
ekonomik dhe shoqëror ndikuan dukshëm në lehtësimin dhe përsosjen e procesit të
shkëmbimit. Fundi i shek. 19. si kohë e revolucionit tekniko-teknologjik, shënon edhe
fillimin e sistemit të marketingut. Deri atëherë nuk ishte tipik prodhimi ”tepricë”
prandej edhe marrëdhëniet e shkëmbimit ishin të natyrës së kufizuar. Me përsosjen
teknike-tekonologjike doli në skenë industrializimi efikas, transporti ekonomikisht i
arsyeshëm, ulja e çmimeve, heqja dorë e praktikës të ”vetëmjaftueshmërisë”, prirja
drejt blerjes, popullëzimi i qendrave urbane, specializimi i punës etj. që gjithësesi dhe
pashmangshëm nxitën zhvillimin e procesit të shkëmbimit.
Vështruar nga qasja historike, përgjithësisht mund të dallojmë pesë periudha të

evoluimit të marketingut (Kotler Ph.&Keller, K.L., 2011)22
22
Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane, 2011. Marketing Management. 14th ed. New Jersey, USA: Pearson Education, fq.18
Ejup FEJZA
19
1. Koncepti i prodhimit,
2. Koncepti i produktit
3. Koncepti i shitjes,
4. Koncepti i marketingut, dhe
5. Koncepti i marketingut holistik.
Koncepti i prodhimit është qasja më e vjetër në afarizmin e ndërmarrjeve. Esenca

qëndron në koncentrimin e të gjitha përpjekjeve të ndërmarrësve për prodhimin e
sasive sa më të mëdha të produkteve me çmime sa më të ulta. Përkrahësit e kësaj
filozofie afariste kanë bindjen se prioritetet qëndrojnë në atë që konsumatorëve t’u
ofrohen sa më shumë produkte me çmime sa më të ulta duke shfrytëzuar teknologjinë,
organizimin më të mirë të punës dhe kontrollin e shpenzimeve.
Kur mjedisi i ndërmarrjes është i atillë që kërkesa është më e madhe se oferta dhe kur
problemi kryesor i konsumatorit është që në treg të gjejë produktet dhe shërbimet që i
nevojiten, koncepti i prodhimit e ka arsyeshmërinë e vet.
Fillimisht shkëmbimi ka qenë i kufizuar nga se nuk kanë ekzistuar tepricat e

produkteve për tregtim. Me paraqitjen e prodhimit në masë, zhvillimin e teknologjisë
dhe qarkullimit më dinamik, produktet kanë filluar të prodhohen në sasi më të mëdha
dhe të shiten me çmime më të ulëta. Pasi që kërkesa ka qenë më e lartë, e konkurenca e
dobët, ndërmarrjet nuk kanë qenë të shtrënguara për të hulumtuar tregun, për t’i
modifikuar produktet apo që në ndonjë mënyrë tjetër t’u përshtaten nevojave të
konsumatorëve. Në rend të parë, qëllimi i ndërmarrjes ka qenë shtimi i prodhimit për
t’u plotësuar kërkesa. Pra prodhuesi ishte ”mbret” dhe diktonte tregun. Oferta krijonte
vetëvetiu kërkesën.
Ejup FEJZA
20
Orientimi afarist i prodhimit ka karakterizuar kohën e gjysmës së dytë të shek. 19. dhe
gjysmën e parë të shek. 20. kur ndërmarrjet janë gjendur në pozitë fatlume afariste nga
se nuk kanë qenë të shtrënguara të gjejnë treg për produktet e tyre, por kanë mund të
mbushin tregun që ka qenë i etshëm për produkte të reja. Këto ndërmarrje nuk kanë
pasur nevojë të zbulojnë dhe hulumtojnë tregun, nevojat, dëshirat dhe kërkesat e
konsumatorëve, por konsumatorët i kanë pritur produktet në treg. Mjedisi i tillë u ka
krijuar favore dhe klimë të mirë biznesore ndërmarrjeve që interesin e tyre t’a
orientojnë sa më tepër në fushën e kërkimeve teknike-teknologjike për krijimin e
mundësive për përsosjen e prodhimit të produkteve dhe shërbimeve në mënyrë që të
fitojnë luftën me konkurrencën për fitimin e parapëlqimeve të konsumatorëve.
Koncepti i produktit , ndërmarrjet përmes këtij koncepti janë të orientuara që të

prodhojnë produkte të një cilësie të lartë, performancë të mirë dhe veçori të reja të
futura në prodhim, duke bërë kështu që manaxherët të orientohen kah produkti e jo kah
shitja. Dhe si rezultat i kësaj, vjen edhe përgjigja nga tregu sepse nuk do të thotë që
produkti i mirë dhe me një cilësi të lartë, të ketë sukses në treg nëse nuk përcillet me
një poltikë të çmimeve të arsyeshme dhe konkurruese në treg, me një promovim të
mirë dhe duke shfrytëzuar kanalet e shpërndarjes në mënyrën më të mirë të
mundshme.
Koncepti i shitjes korespondon me rrethanat se prania në treg e një numri të madh

produktesh a shërbimesh të njejta apo fort të ngjashme, rritë konkurrencën. Rivaliteti i
shtuar i subjekteve afarist ashpërson edhe ndërlikon konkurrencën. Në këto rrethana
domosdo, menaxhmenti i ndërmarrjeve konsideron se me një shitje dhe promocion
agresiv mund të shitet krejt çka prodhohet. Shërbimi i shitjes shëndrrohet në
funksionin më të rëndësishëm të ndërmarrjes në mënyrë që konsumatorët thjesht të
shtrëngohen që përmes mjeteve të promocionit, me politikën aktive të çmimeve dhe të
shpërndarjes përpiqet që të përfitojë sa më shumë blerës për produktet e ndërmarrjes.
Ejup FEJZA
21
Këndvështrimi afarist drejt shitjes, preokupim kryesor të ndërmarrjes ka nevojën e

shëndrrimit të produkteve në para për çka konsiderohet se misioni i ndërmarrjes
rrumbullaksohet në momentin kur produkti i është shitur konsumatorit final, ose, së
paku, kur produkti është pranuar nga rrjeti tregtar.
Orientimi drejt shitjes, domosdo, personelit të shërbimit të shitjes i beson rol të

veçantë, roli dhe rëndësia e tregut akcentohen thjesht nga këndvështrimi i shitjes e në
mungesë të hulumtimeve dhe kërkimeve që kanë të bëjnë me nevojat, kërkesat dhe
sjelljet e konsumatorëve. Megjithëate edhe pse përsoset shërbimi i shitjes,
intensifikohet promocioni dhe publiciteti, ndikimi tek konsumatori nuk mund të jetë aq
i dukshëm dhe nuk fitohen efektet e pritura nga arsyeja se në kushtet e veprimit të lirë
të tregut konsumatori është faktori kryesor që gjykon përfundimisht për vlerën e
produktit apo shërbimit në treg. Vlerën e produktit në treg e përcakton përshtatshmëria
e tij me nevojat, dëshirat, kërkesat dhe shprehitë e konsumatorëve e jo agresiviteti dhe
imponimet në procesin e shitjes. Produkti që nuk pëlqehet nga konsumatorët nuk ka
vlerë, nuk mund të jetë joshës për kërkesën në treg dhe si i tillë nuk mund të shitet.
Koncepti i marketingut paraqitet kur me shtimin e konkurrencës oferta tejkalon

kërkesën për çka delë në dukje problemi i qartë se ndërmarrja nuk mund të prosperojë
e as të ekzistojë pa zbatimin afarist të marketingut. Nga ky fakt, në strukturën
organizative të subjektëve afarist paraqitet nevoja e konstituimit të departamentit të
marketingut me detyrë që të mirret me kërkimet, hulumtimet dhe studimet e tregut dhe
për këshillëdhënje menaxhmentit për politikë të çmimeve, mënyrën e distribuimit,
promocionin dhe dizajnimin e produkteve apo shërbimeve. Nëse ndërmarrja nuk i
akcepton nevojat e konsumatorëve, konkurrentët ndoshta më mirë do t’i plotësojnë
kërkesat e tyre e që si pasojë pashmangshëm paraqiten stoqet çdo herë e më të mëdha.
Ejup FEJZA
22
Megjithatë, edhe pse departamenti i marketingut bëhet bashkëpjesmarrës në procesin e

vendosjes afariste, pozita e marketingut prapseprap ka qenë në mvarshmëri apo në
shpërputhje me prodhimin, zhvillimin dhe shitjen si aktivitetet i ndërmarrjes.
Koncepti i marketingut holistik është koncepti më i ri, koncept i shekullit 21, që për
bazë ka një spektër të gjerë të aktiviteteve të marketingut duke filluar nga identifikimi
i nevojave konsumatore për produktin, plotësimin e tyre dhe përcjelljen pas shitjes, por
njëkohësisht duke u kujdesur edhe për komunitetin dhe etikën e biznesit të secilës
ndërmarrje prodhuese që ka për bazë këtë koncept.
“Koncepti i marketingut holistik bazohet në zhvillimin, dizenjimin dhe zbatimin e

programeve të marketingut, proceseve dhe aktiviteteve që njohin gjerësinë dhe
ndërvarësinë e tyre. Marketingu holistik pranon se çdo gjë ka kuptim në marketing,
dhe në kuptim të gjerë, perspektiva e integruar është shpesh e nevojshme” (Kotler
Ph.&Keller, K.L., 2011)23.
Marketingun holistik e karaktrizojnë katër komponente: marketingu i relacioneve(

relationship marketing), marketingu i integruar, marketingu i brendshëm dhe
peromanca e marketingut.24
2.4. Strategjia – kuptimi dhe rëndësia

Është evidente se për arritjen e objektivave të paracaktuara të gjitha ndërmarrjet
realizojnë një seri aktivitetesh qoftë edhe joformale, të pa-strukturuar apo të herë-pas-
hershme. Edhe pse të gjitha përpjekjet e ndërmarrjeve janë të drejtuara drejt arritjes së
objektivave, fatkeqësisht në momente të caktuara, disa ndërmarrje e humbin sensin e
vetëdijes se ku janë drejtuar. Me probleme të tilla janë ballafaquar sidomos
23
Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane, 2011. Marketing Management. 14th ed. New Jersey, USA: Pearson Education, fq.18
24
Po aty, fq.19
Ejup FEJZA
23
ndërmarrjet me pronësi publike në Kosovë dhe kjo për shkak të ndryshimit të shpeshtë
të kreut menaxhues, ndryshimit të politikave menaxhuese, ndryshimet në orientimin e
biznesit, etj. Thënia e vjetër: “Nëse nuk e dini se ku jeni duke shkuar, atëherë të gjitha
rrugët ju çojnë atje” reflekton nevojën e ndërmarrjeve për përdorimin e koncepteve
dhe teknikave që përcaktojnë vendimet se cilat aktivitete t’i ndërmarrin e cilat jo.
Nuk ka formulë e as pozitë ideale që do të vlente për të gjitha situatat, përndryshe nuk
do të kishte nevojë për strategji. Kështu, Porter(2001)25, thekson se esenca e strategjisë
është zgjedhja për te realizuar grup të caktuar të aktiviteteve tona ndryshe nga rivalët,
duke zënë pozita unike për situata të veçanta. Prandaj, edhe njerëzit edhe organizatat
duhet të planifikojnë dhe kenë strategji të veçanta për arritjen e atij plani dhe për
realizimin e asaj strategjie të përdorin koncepte, modele dhe teknika të ndryshme
interdisciplinare, ashtuqë të kenë shumë më tepër mundësi qe të realizojnë atë që duan.
Fjala ‘strategji’ ka prejardhjen nga Greqishtja e lashtë. Sipas Burnes(2004)26, fjala

strategji rrjedhe nga greqishtja ‘strategos’, që do të thotë ‘plani për të shkatërruar
armikun përmes përdorimit efektiv të burimeve’ dhe kjo është menduar si arritje e
suksesshme e fitores në luftë. Ky koncept ka mbetur ushtarak deri në shekullin XIX,
kur ka filluar të përdoret në botën e biznesit në kohën e zhvillimit të strategjisë
moderne të biznesit që prej Revolucionit Industrial e këtej, dhe sidomos prej viteve
1950a dhe 1960a kur ka filluar të përdoret me të madhe në ShBA.
Profesori Jakupi(2000)27, e definon Strategjinë si mjeshtri, shkathtësi e veçantë me

përmasa shkencore, e cila merret me shfrytëzimin e mënyrave, të modeleve, të mjeteve
për të arritur deri te objektivi. Përafërsisht të njëjtin mendim e jep edhe Fred
25
Porter, E. M. What is Strategy, Harvard Business Review, Boston, USA, 2001, faqe 68
26
Burnes, B. .Managing Change. 4th ed. Pearson Educated Limited London, UK: 2004,faqe 207
27
Vepra e cituar, faqe 161
Ejup FEJZA
24
28
David(2002) , i cili strategjitë i definon si mjete me të cilat arrihen objektivat
afatgjate për të paktën pesë vite.
Për shkak të përdorimit të gjërë të strategjisë, janë zhvilluar edhe shumë koncepte dhe
definicione, të cilat i përshtaten veprimtarisë përkatëse. Kështu, Freedman &
Tregoe(2005)29, theksojnë se është vështirë të gjinden madje dy njerëz të shkencës apo
praktikës që e definojnë njëjtë fjalën strategji. Megjithatë, sipas tyre, strategjia është
kornizë e zgjedhjeve që e përcaktojnë natyrën dhe drejtimin e organizatës. Zgjedhjet
në kornizë orientohen në tri dimensione: së pari, me produktet dhe shërbimet që do të
ofrohen, së dyti, cilat tregje do të shërbehen dhe spë treti, çfarë aftësish janë të
nevojshme për të dërguar produktet apo shërbimet në tregjet e synuara. Pra, strategjia
përcakton fushën e veprimtarisë së ndërmarrjes, zgjedhjen e produkteve, tregjeve dhe
teknologjive, duke realizuar bashkëpunimin me mjedisin e saj.
Varësisht nga këndvështrimi, edhe strategjia merr kuptime të ndryshme.

30
Mintzberg(1998) argumenton se ekzistojnë pesë definicione (5 P-të) kryesore dhe të
ndërlidhura për strategjinë: plan (plan), manovër (ploy), model (pattern), pozicion
(position) dhe perspektivë (perspective).
Strategjia si plan: - është formë e vetëdijshme e rrugës së veprimeve e krijuar para

ndodhjes së ngjarjeve. Kjo mund të jetë strategji e përgjithshme apo specifike.
Strategjia si manovër: - strategjia përdoret si manovër për të mashtruar kundërshtarin,

nëse një ndërmarrje kërcënohet se do të ulë çmimet për të demoralizuar hyrësit e rinj
në tregun e saj.
28
David, R. F. Strategic Management – Concepts and Cases. 9th ed. Prentice Hall ,USA,2002, fq 11
29
Freedman, M. & Tregoe, B., The Art and Discipline of Strategic Leadership. New York, USA: McGraw-Hill, 2003. Fq. 15
30
Burnes, vepra e cituar, , duke cituar Mintzberg, H. dhe të tjerë,. The Strategy Process. Prentice Hall: London, UK,1998, fq. 212
Ejup FEJZA
25
Strategjia si model: - Kjo është kur ne e vërejmë, pas ngjarjes, se një ndërmarrje ka
vepruar në mënyrë të njëjtë gjatë gjithë kohës. Pra, qoftë me vetëdije apo jo,
ndërmarrja vazhdimisht ka vepruar në mënyrë të njëjtë, ashtuqë mund të thuhet se kjo
ndërmarrje ka ndjekur një strategji të veçantë, sipas një modeli të caktuar.
Strategjia si pozicion: - pozicionimi i ndërmarrjes në mënyrë që të arrijë apo mbajë

një përparësi të qëndrueshme konkurruese. Dihet se shumica e ndërmarrjeve përpiqen
të shmangin konkurrencën e drejtpërdrejtë. Çka ata përpiqen të arrijnë është një
pozicion ku konkurrentët e tyre nuk munden apo nuk duan t’i sfidojnë ata. Në këtë
kuptim, strategjia mund të shihet si një lojë, ku grupe të lojtarëve mundohen të
izolojnë lojtarët oponentë, duke zënë pozicion më të lartë.
Strategjia si perspektivë: - ky përkufizim e sheh strategjinë si një koncept disi abstrakt

që ekziston kryesisht në mendjet e njerëzve. Për anëtarët e një ndërmarrje, detajet e
vërteta të strategjisë, si të tilla, janë jo-relevante. Ajo që është e rëndësishme është se
secili anëtar i organizatës ndanë pikëpamje të përbashkëta të qëllimit dhe drejtimit, dhe
pa marrë parasysh nëse njerëzit janë të vetëdijshëm për këtë apo jo, këto pikëpamje i
përcaktojnë vendimet dhe veprimet e tyre. Rrjedhimisht, pa pasur nevojë për plane të
detajuara, përmes këtij mirëkuptimi, organizata vazhdimisht e ndjek një strategji.
Me këto përkufizime nuk mund të precizohet nëse mund të ketë një përcaktim më të
preferuar se tjetri, por mund të bëhet një dallim në mes të strategjive të vetëdijshme
dhe të pavetëdijshme, dhe strategjive emergjente dhe të planifikuara. Për më tepër,
mund të pajtohemi me Barritt & Alderman(2004)31, të cilët theksojnë se pa marrë
parasysh natyrën e tyre qëllimi i çdo strategjie është të përshkruaj një plan të
veprimeve, synimeve dhe rezultateve për një projekt apo një ndërmarrje konkrete.
31
Barritt, Ch. & Alderman, F. Lee. Creating a Reusable Learning Objects Strategy. San Francisco, USA: Pfeiffer, , 2004 fq. 9
Ejup FEJZA
26
2.5. Strategjitë e Marketingut

Për arritjen e objektivave të marketingut është e nevojshme të bëhen planet e
marketingut, dhe për përmbushjen e këtyre ekzistojnë edhe mjetet/strategjitë për
arritjen e tyre. Synimi i strategjive të marketingut është të përgjigjet në nevojat dhe
kërkesat e konsumatorëve me zgjedhje – të produktit apo të shërbimit – që ka
avantazhe të theksuara konkurruese, e që sigurojnë fitim. Zhvillimi i strategjive të
marketingut mbështetet në strategjinë korporative të ndërmarrjes dhe ato dizajnohen
qe të përshtaten me drejtimin apo misionin e ndërmarrjes.
Zhvillimi i strategjive të marketingut qëndron brenda kornizës së strategjisë

korporative të kompanisë dhe se duke u realizuar strategjitë e marketingut realizohen
edhe strategjitë e përgjithshme të ndërmarrjes. Në këtë vazhdë, edhe Wood (2005)32,
precizon se strategjitë e marketingut duhet të jenë në pajtueshmëri me drejtimin,
synimet dhe strategjitë e përgjithshme të organizatës.
Strategjitë e marketingut mundohen që përmes realizimit të programeve e taktikave

përkatëse dhe kombinimit të elementeve të Marketingut Miks të ndihmojë në
realizimin e strategjive të përgjithshme të ndërmarrjes. Përcaktimi dhe implementimi i
një strategjie të fortë të marketingut është pothuajse faktori i vetëm më i rëndësishëm
qe kontribuon në drejtim të suksesit të qëndrueshëm afatgjatë të çfarëdo biznesi. Kjo
përfshinë zgjedhjen e synimeve reale, të matshme dhe ambicioze të cilat mendohet se
ndërmarrja mund ti arrij në një afat më të gjatë.
Përcaktimi, implementimi dhe kontrolli i vazhdueshëm i realizimit të strategjive të

marketingut është jetik për afarizëm të suksesshëm. Me studimin e tyre mbi
përdorimin e strategjive të marketingut në kompanitë e Zelandës së Re, Brooksban &
Taylor, kanë ardhur në përfundim se marketingu strategjik ka luajtur një rol kyç në
suksesin konkurrues të ndërmarrjeve të suksesshme dhe se këto ndërmarrje të
suksesshme janë dukshëm më aktive në zbatimin e strategjive të marketingut.
32
Wood, B. M.. The Marketing Plan Handbook. 2nd ed. New Jersey, USA: Pearson Prentice Hall2005fq.16
Ejup FEJZA
27
Nevoja për strategji të marketingut dhe synimi për gjetjen e përparësive të reja
konkurruese kushtëzohet edhe nga humbjet e shpejta të vetive diferencuese të
produkteve dhe shërbimeve. Kjo manifestohet me pasoja si cikli më i shkurtë jetësor i
produktit, humbja më e shpejtë e përparësive të hershme në treg dhe rënia e
vazhdueshme e çmimeve me qëllim të ruajtjes së pjesës së tregut – përkundër rënies së
vazhdueshme të marzhës bruto që rezultojnë nga këto ulje të çmimeve.
Një trend i tillë sjell nevojën për ndryshime dhe rol aktiv të marketingut strategjik,
sidomos në ndërmarrjet telekomunikuese për të cilat është gjithnjë e më e vështirë të
mbijetojnë dhe rriten në tregje me konkurrencë shumë armiqësore.
Nëse analizojmë arsyen e ekzistimit, rolin dhe rëndësinë e koncepteve “strategji të

ndërmarrjes” dhe “strategji të marketingut”, atëherë është e kuptueshme se pse këto dy
koncepte kanë lidhshmëri kaq të ngushtë dhe pse identifikohen me njëra tjetrën. Në
fakt, edhe pse këto koncepte shpesh përdoren për të emëruar të njëjtin aktivitet,
strategjia e ndërmarrjes është koncept më i gjerë dhe në vete, përveç tjerash, përfshinë
edhe strategjitë e marketingut. Duke qenë pjesë e strategjisë së përgjithshme të
ndërmarrjes, strategjitë e marketingut kontribuojnë në përcaktimin e strategjisë së
ndërmarrjes duke analizuar ambientin dhe konsumatorët dhe duke identifikuar
përparësitë e konkurrencës përmes vëzhgimit të kujdesshëm të tyre.
2.6. Procesi i menaxhimit të Strategjive të Marketingut

Strategjitë e marketingut nuk ekzistojnë për vetëveten dhe nuk caktohen në mënyrë
arbitrare. Ato janë mjete për arritjen e objektivave të marketingut dhe objektivave të
përgjithshme të ndërmarrjes, kurse vet objektivat janë rezultat i vizionit dhe misionit të
ndërmarrjes të përpiluara pas një procesi paraprak të ekzaminimit të ambientit të
jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes.
Ejup FEJZA
28
Autorë të ndryshëm kanë mendime të ndryshme mbi hapat dhe etapat që e përbëjnë
procesin e menaxhimit strategjik. Të gjithë pajtohen se formulimi, implementimi dhe
vlerësimi i strategjive realizohen pasi të jenë përcaktuar objektivat afatgjate të
ndërmarrjes. Mirëpo papajtueshmëria qëndron në atë se a duhet të caktohet vizioni dhe
misioni i ndërmarrjes para apo pasi të bëhet ekzaminimi i ambientit të jashtëm dhe të
brendshëm.
Liljana Elmazi (2010)33 përshkruan fazat/pjesët e panifikimit strategjik të marketingut

në formën e anatomisë së përgjithshme të planifikimit strategjik ku tregon “si”-të e
planifikimit strategjik të marketingut që është një proces i rregullt por i përbërë nga
shumë të veçanta, të lidhura ngusht njëra me tjerën. Sipas saj, plani strategjik i
marketingut përbëhet nga këto pjesë:
 Përcaktimi i biznesit apo misionit të korporatës, në të cilën fazë përshkruhet

biznesi i organizatës, qëllimet e saj, misioni, klientët, produktet ose shërbimet që do t’i
ofrojë në treg, për cilin, ku dhe kur?
 Analiza e situatës apo pozicionit aktual të tregut të organizatës( ku jemi ne tani)?

Në këtë fazë organizata përshkruan çështjet siç janë:pjesa aktuale e tregut, madhësia e
konsumatorëve, burimet e prodhimit, marketingu, financat,etj. Si dhe analiza e
background te organizates dhe gjashtë faktorët e makromjedisit
 Qëllimi dhe objektivat e organizatës ( ku duam të jemi ne?). Në këtë fazë

organizata duhet të identifikojë cilat objektiva duhet përmbushur, në cilin periudhë
kohore, si p.sh. zgjerimi i tregut, rritja e pjesës së tregut ( hises), përmirësimi i
përfitueshmërisë.
 Strategjia marketing (identifikimi dhe vlerësimi i alternativave strategjike. Si

mund të shkojmë ne aty?) Kjo fazë është kyçe për biznesin sepse këtu përcaktohen
kahet, strategjitë zhvillimore të ndërmarrjes. Kjo fazë përcakton 3 strategjitë
33
Vepra e cituar fq.39-41
Ejup FEJZA
29
marketing:a) segmentimi dhe zgjedhja e tregut cak b) pozicionimi c) zhvillimi i

strategjive për çdo element të marketingut miks (produkti, çmimi, vendi dhe
promocioni)
 Zbatimi i strategjisë së zgjedhur- fazë në të cilën ne fillojmë të zbatojmë rrugën

më të mirë dalur nga objektivat e organizatës
 Buxheti- fazë tjetër në të cilën ne përcaktojmë parashikimet tona për fitimin ose
humbjen eventuale.
 Feedback dhe sistemi i kontrollit- në këtë fazë përcillet plani, si po realizohet dhe
a po realizohet, a janë realizuar objektivat apo jo?
2.6.1. Vizioni dhe Misioni

Përcaktimi i vizionit dhe misionit të ndërmarrjes është ndoshta puna më e vështirë e
një manaxheri, punë që vendosë themelet e orientimit të një ndërmarrje. Çdo
ndërmarrje ka një qëllim dhe arsye unike të ekzistimit dhe kjo duhet të reflektohet në
deklaratat e vizionit dhe misionit të saj. Sipas Vasilika Kume(1999)34, “vizioni i
organizatës nënkupton se çfarë kjo dëshiron të bëhet në të ardhmen:ai ka të bëjë me atë
që një firmë dëshiron të jetë dhe të realizojë. Vizioni shërben për të “ndërtuar një
ëndërr” për njerzitë në organizatë dhe mund të shërbej për t’i fokusuar dhe frymëzuar
ato.” Duke dhënë përgjigje në pyetjen se ku synojmë të jemi në të ardhmen deklarata e
vizionit, jep një orientim udhëzues për përcaktimin e deklaratës së misionit të
ndërmarrjes.
Është evidente se shumë shpesh strategjia e marketingut fillon me deklaratën e

misionit të marketingut. Berry&Wilson(2001)35, theksojnë se deklarata e misionit të
marketingut fokusohet në përfitimet qe ne i ofrojmë konsumatorëve dhe sigurisht qe
lidhet me misionin e përgjithshëm të ndërmarrjes.
34
Kume.V.,Manaxhimi strategjik, Pegi, Tiranë 1999, fq.56
35
Berry, T & Wilson, D, On Target: The Book on Marketing Plans. 2nd ed. Eugene, USA: Palo Alto Software, 2001,fq 111
Ejup FEJZA
30
Në kërkim të mënyrës më të mirë për përcaktimin e deklaratës së misionit të

ndërmarrjes, autorë të ndryshëm preferojnë që këtë ta bëjnë duke rikujtuar pyetjen
fundamentale të parashtruar nga Peter Drucker në mesin e viteve të 1970-ta “Çfarë
është biznesi ynë”, e cila është sinonime me pyetjen “Cili është misioni ynë”.
Përcaktimi i deklaratës së misionit nuk është ngjarje e njëhershme. Kotler(2002)36,

qartëson se pas një kohe misioni fillestar mund të humb relevancën e tij, pasi qe
kushtet e tregut ndryshojnë, apo mund të bëhet i paqartë kur korporata shton produkte
të reja. Kur manaxheri shikon se veprimtaria e ndërmarrjes po shmanget nga misioni i
saj, atëherë duhet të përtërij kërkimet se cili në të vërtetë është qëllimi i ekzistimit të
ndërmarrjes, dhe këtë e bënë duke u përgjigjur në pyetjet e Drucker-it “Çfarë është
biznesi ynë? Kush janë konsumatorët tanë? Çfarë vlerësojnë konsumatorët? Çfarë do
të bëhet biznesi ynë? Çfarë duhet të bëhet biznesi ynë? etj. Përgjigjja e vazhdueshme
në këto pyetje sigurisht që ndryshon misionin, e rrjedhimisht edhe objektivat dhe
strategjitë për arritjen e këtyre objektivave.
Misioni i ndërmarrjes, qoftë edhe i pashkruar, jo vetëm që e dallon një organizatë nga
një tjetër e ngjashme, por njëkohësisht është bazament për formulimin efektiv të
objektivave dhe strategjive të ndërmarrjes. Sipas Fred David(2002)37 për të qenë e
mirë një deklaratë e misionit duhet të ngërthejë në vete dhe reflektojë qëllimin,
konsumatorët, produktet dhe shërbimet, tregjet, filozofinë, dhe teknologjinë bazike të
ndërmarrjes. Përfundimisht, dizajnimi i mirë i deklaratave të vizionit dhe misionit
është parakusht për formulimin, implementimin dhe vlerësimin e strategjive.
Formulimi i misionit të ndërmarrjes pashmangshmërisht lidhet me tregun dhe

konsumatorin. Kështu Berry & Wilson(2001)38 nënvizojnë se një deklaratë e mirë e
36
Kotler, Ph.. Marketing Management, Millennium Edition. 12th ed. Boston MA, USA: Pearson Custom Publishing, 2002,fq 40
37
Vepra e cituar, faqe 59.
38
Vepra e cituar, po aty.
Ejup FEJZA
31
misionit të marketingut duhet të fokusohet në nevojat e tregut dhe përfitimet e

konsumatorit, të cilat janë kritike për marketingun. Kjo sigurisht se është pjesë e
misionit të ndërmarrjes, e cila përcakton synimet themelore për cilësinë që biznesi ynë
ofron, përfitimet e konsumatorëve, kënaqjen e konsumatorëve, mirëqenien e
punëtorëve dhe kompensimin e pronarëve.
2.6.2. Analiza e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm

Synimi për mbajtje të strategjive aktuale apo formulimi i strategjive të reja të
marketingut, realisht, nuk mund te mendohet pa pasur një pasqyrë të qartë mbi
mundësitë dhe rreziqet që na vijnë nga ambienti i jashtëm, dhe pa i ditur mirë se cilat
janë përparësitë dhe dobësitë e brendshme. Për këtë qëllim janë zhvilluar teknika siç
është Analiza SWOT39 (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Sipas A & C
Black Publishers40, esenca e Analizës SWOT është të zbulohet se çka ne bëjmë mirë,
si do të mund të përmirësonim atë, nëse jemi duke përfituar sa duhet nga mundësitë
përreth nesh, dhe nëse kanë ndodhur ndryshime në treg – sikurse zhvillimet
teknologjike, humbja e besimit tek furnizuesit, etj. – që mund të kërkojnë vëmendjen
tonë para se të orientohen synimet e biznesit tonë.
Rritja e konkurrencës në tregje reflekton domosdoshmërinë që ambienti i jashtëm të

njihet dhe të mbahet nën kontroll. Departamenti i marketingut duhet të ketë sistemin e
vet të inteligjencës që do të informonte cilat janë ndryshimet që po ndodhin dhe cilat
janë mundësitë dhe rreziqet e shoqëruara me këto ndryshime. Gjithsesi, përcaktimi i
strategjive bazike si: zgjerimet gjeografike, diversifikimet, përvetësimet, zhvillimi i
produktit, penetrimi i tregut, shkurtimet, likuidimet etj, ka pasoja të shumëfishta për
ndërmarrjen, ashtuqë paraprakisht, para krijimit të strategjisë duhet të merren në
konsideratë të gjithë faktorët ndikues të jashtëm dhe të brendshëm.
39
Gjatë viteve të 1960-ta, Albert Humphrey ka udhëhequr një hulumtim në Institutin e Kërkimor të Universitetit Stanford qe ka quar në
zhvillimin e kësaj metode, (http://www.isu.edu/acadaff/swot/index.shtml)
40
A & C Black Publishers Ltd: Analyzing Your Business’s Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, London, UK, 2006.fq.80
Ejup FEJZA
32
Sipas Kotler&Keller(2002)41, faktorët që e përcaktojnë ambientin e jashtëm i

marketingut ndahet në faktorët e makro-ambientit dhe faktorët e mikro-ambientit.
Ambienti i makro-marketingut përbëhet nga faktorët: Politiko – ligjor, Ekonomiko –
demografik, Socio – kulturor dhe Teknologjik, të cilët së bashku njihen edhe si
faktorët PEST. Ndërsa, ambienti i mikro-marketingut përbëhet nga: Konsumatorët,
Konkurrentët, Furnizuesit dhe Shpërndarësit. Me qëllim të drejtimit të organizatës me
këtë nivel të ambientit është zhvilluar Modeli me pesë forca i Porter-it, aspekti kyç i së
cilës është industria në të cilën ndërmarrja konkurron.
41
Ejup FEJZA
33
Figura 2. Modeli me pesë forca i Porter-it
HYRËSIT POTENCIAL
Kërcënimi nga
hyrësit e rinj
KONKURRENTËT
Fuqia negocuese Fuqia negocuese
E INDUSTRISË
e blerësve e blerësve
FURNIZUESIT BLERËSIT
Rivaliteti Ndërmjet
Firmave Ekzistuese
Kërcënimi nga
produktet apo shërbimet
zëvendësuese
ZËVËNDËSUESIT
Burimi: Porter E M. Competitive Strategy. New York, USA: The Free Press, 1980. f.q 4
Duke prezantuar këtë model të analizës së ambientit të jashtëm të ndërmarrjes, Porter

argumenton se këto forca janë faktorët kryesor që ndërmarrja duhet t’i marr parasysh
kur zhvillon strategjitë e saj. Njohja e këtyre burimeve të presionit konkurrues lehtëson
njohjen e përparësive dhe dobësive të kompanisë, lehtëson pozicionimin në industri,
sqaron fushat në të cilat duhet të bëhen ndryshimet strategjike e po ashtu lehtëson
njohjen e fushave ku industria si ambient ofron mundësi ose kërcënime. Përkundër
kritikave që i janë bërë këtij modeli, mund të thuhet se ky model ka pasur ndikim të
madh dhe përdorim të gjërë në zhvillimin e strategjive të marketingut në shumë
industri.
Teknikë e veçantë në analizën ambientit të jashtëm është edhe Matrica e Vlerësimit të

Faktorëve të Jashtëm, (MVFJ) e cila krijon mundësinë e përmbledhjes dhe vlerësimit
të informatave mbi faktorët ekonomik, social kulturor, demografik, ambiental, politik,
qeveritar, ligjor, teknologjik dhe konkurrues.
Ejup FEJZA
34
Njëkohësisht me analizën e ambientit të jashtëm të marketingut, duhet të bëhet edhe

analiza dhe njohja e ambientit të brendshëm të marketingut, proces i cili është po ashtu
shumë i rëndësishëm. Për të ilustruar këtë, le të kujtojmë thënien e vjetër “...njihe
kundërshtarin dhe keni mundësi që të fitoni, njihe vetveten dhe fitoren e keni të
siguruar”. Fred David(2002)42 argumenton se njohja e përparësive e dobësive në
njërën anë dhe e mundësive e rreziqeve në anën tjetër, së bashku me një deklaratë të
qartë të misionit, ofrojnë bazat për krijimin e objektivave dhe strategjive të
ndërmarrjes.
Analiza e faktorëve të brendshëm siç janë: marketingu, burimet njerëzore, organizimi

financat/kontabiliteti, prokurimi, teknologjia, sistemi informativ i menaxhmentit,
kultura organizative, etj., na lë të kuptojmë se cilët janë përparësitë tona konkurruese
dhe cilat janë ato dobësi që duhet të eliminohen.
Sikurse për ambientin e jashtëm, ashtu edhe për ambientin e brendshëm ekziston
Matrica e Vlerësimit të Faktorëve të Brendshëm (MVFB), e cila krijon mundësinë e
përmbledhjes dhe vlerësimit të përparësive dhe dobësive kryesore në fushat
funksionale të biznesit, e po ashtu ofron bazat për identifikimin dhe vlerësimin e
marrëdhënieve në mes të këtyre fushave. Në këtë vazhdë është edhe Matrica e Profilit
Konkurrues, që për bazë ka identifikimin dhe krahasimin e përparësive dhe dobësive të
një kompanie në raport me elementet e njëjta të kompanisë tjetër konkurruese.
2.6.3. Formulimi i objektivave

Formulimi i objektivave është hapi tjetër që vjen pas Analizës SWOT. Ato janë
rezultate të pritura nga ndjekja e strategjive të caktuara. Objektivat e marketingut
zakonisht vijnë nga objektivat e ndërmarrjes dhe sa më shumë qe ndërmarrja është e
42
Ejup FEJZA
35
orientuar nga tregu, aq më shumë objektivat e marketingut mund të konsiderohen si

objektiva të ndërmarrjes. Sipas Jakupit (2000)43 ndër objektivat më të rëndësishme
veçohen:sigurimi i ekzistencës në treg, shtimi i vëllimit të shitjes nëpër tregjet
ekzistuese dhe ato të mundëshme, penetrimi në tregje të reja, shtimi i imazhit
institucional, shtimi i markave të produkteve, shtimi i kërkesës primare e selektive, i
arritjes dhe i ruajtjes se besnikërisë të konsumatorëve, etj.
Objektivat e qarta, lehtësojnë zgjedhjen e strategjive, kurse përfitimet nga qartësia e

objektivave nuk përfundojnë me kaç. Sipas Fred David(20020)44 përveç që janë
parakusht për krijimin e strategjive objektivat e qarta rezultojnë edhe me benefitet
tjera si ndihma në: përcaktimin e drejtimit të ndërmarrjes, shtimin e sinergjisë,
vlerësimin e performancës, krijimin e prioriteteve, reduktimin e pasigurisë,
minimizimin e konflikteve, e poashtu ndihmën qe ofrojnë për alokimin e burimeve dhe
dizajnimin e vendeve të punës.
Jo të gjitha objektivat janë njësoj të qarta, të dallueshme apo të matshme. Berry &
Wilson(2001)45 nënvizojnë disa objektiva janë më të lehta për t’u gjurmuar dhe
vërtetuar shkalla e remizimit të tyre, si psh. rritja e shitjes për një përqindje ose sasi të
caktuar brenda një periudhe të caktuar kohore, por ka edhe objektiva më pak të
prekshme dhe më të vështira për vërtetuar shkalla e realizimit të tyre. Të tilla janë
pozicionimi në treg, përmirësimi i imazhit të kompanisë apo vetëdijesimi i
konsumatorëve.
Gjithsesi, objektivat rrjedhin nga rezultatet e Analizës SWOT dhe për të qenë më të
qarta dhe më të lehta për tu gjurmuar, objektivat duhet të zhvillohen sipas sistemit
përkujtues ‘SMART’:
43
Jakupi, Ali, Bazat e Marketingut. Prishtinë, Kosovë: Universiteti i Prishtinës, 2000.fq 148
44
45
Ejup FEJZA
36
Specific – Specifike: objektivat duhet të specifikojnë çfarë dëshirohet të

arrihet;
Measurable – të Matshme: objektivat duhet të jenë të tilla që ne të jemi në

gjendje të gjurmojmë dhe të matim nëse dhe kur objektivat janë arritur;
Achievable – të Arritshme: normalisht, nuk ka kuptim që objektivat të jenë të

paarritshme. Nuk mund të përcaktojmë një objektivë nëse paraprakisht e dimë se nuk
mund të arrihet;
Realistic – Reale: objektivat duhet të krijohen në bazë të përparësive të brendshme

dhe mundësive të jashtme, e jo si rezultat i vullnetit apo dëshirave tona të mira;
Timely – me Kohë: objektivat duhet të kenë afate kohore, përndryshe nuk

mund të jenë të matshme.
2.6.4. Formulimi i strategjive – llojet

Pasi të jetë përcaktuar vizioni, misioni dhe pasi të jenë qartësuar objektivat, është e
mundshme që të bëhet formulimi i strategjive përkatëse, pra, të përcaktohet rruga që
do të përshkoj ndërmarrja në këtë drejtim. Ginter dhe të tjerë(2002)46 nënvizojnë se
formulimi i strategjive nuk është aktivitet i njëhershëm, por një proces që përbëhet nga
zhvillimi i strategjive alternative, vlerësimi i alternativave dhe zgjedhja e strategjisë.
Pra identifikohen tre hapa kryeson në këtë proces.
Ekziston një numër i shumtë i alternativave strategjike, e që varësisht nga ajo se çka
tenton të arrijë, ndërmarrja mund të bëjë kombinimin e strategjive apo ato t’i ndjek
njëra-pas-tjetrës. Sipas Porter(1987)47 në një kompani duhet të ekzistojnë të paktën dy
nivele organizative, rrjedhimisht, ekzistojnë edhe dy nivele të strategjisë: strategjitë në
nivel të korporatës dhe strategjitë e njësive të biznesit. Strategjia e korporatës është
46
Ginter dhe të tjerë, Strategic Management of Health Care Organizations. 4th ed. New Jersey, USA: Blackwell Publishing, 2002. faqe.213
47
Porter, E. M. From competitive advantage to corporate strategy, The McKinsey Quarterly, 1987, faqe 35.
Ejup FEJZA
37
integruese e strategjive të njësive të biznesit dhe paraqet njëfarë sinergjie të tyre,

ashtuqë përmes realizimit të tyre të realizohen qëllimet madhore të kompanisë.
Varësisht nga shkalla e decentralizimit të tyre, disa ndërmarrje u lejojnë njësive të

biznesit që ato vet të caktojnë objektivat e shitjes dhe fitimit, dhe vet të krijojnë
strategjitë për arritjen e tyre. Derisa disa të tjera i paracaktojnë objektivat, ndërsa i
lejojnë njësitë e biznesit që të krijojnë strategjitë. Kurse, ndërmarrjet me shkallë më të
lartë te centralizimit, përveç që i paracaktojnë kufijtë dhe objektivat e njësive të
biznesit, ato marrin pjesë edhe në krijimin e strategjive të secilës njësi veç e veç.
Sidoqoftë, në shumicën e ndërmarrjeve të mëdha, ku eksitojnë struktura organizative

me njësi të veçanta të biznesit dhe njësi mbështetëse, mund të dallohen ato që
Burnes(2004)48 i quan ‘tri nivele të strategjisë’:
Strategjitë në nivel të korporatës: - kanë të bëjnë me orientimin e përgjithshëm të

kompanisë dhe ekzekutohen me qëllim të arritjes së objektivave të përgjithshme të
kompanisë. Manaxheri më i lartë i kompanisë përcaktohet për strategjinë korporative
dhe për këtë merr edhe aprovimin e Bordit të Drejtorëve. Këto pastaj janë edhe korniza
brenda së cilave realizohen edhe strategjitë e njësive të biznesit.
Strategjitë në nivel të njësive të biznesit: - kanë të bëjnë me orientimet e njësive të

ndryshme të biznesit dhe ekzekutohen me qëllim të arritjes së objektivave të tyre.
Njësitë e biznesit të cilat do të duhej të krijonin strategjitë e tyre në kuadër të
kompanisë, për realizimin e objektivave të kompanisë te prodhuesit e janë njësitë e
biznesit nëse ndërmarrja ka dy ose më shumë njësi të ndara biznesi në kuadër të saj.
48
Ejup FEJZA
38
Strategjitë në nivel funksional: - zhvillohen për arritjen e objektivave të funksioneve

të veçanta si: financat, marketingu, teknologjia informative, prokurimi, burimet
njerëzore, etj.
Përkundër vetive dalluese, që të tri nivelet e lartëpërmendura kanë edhe veti të

përbashkëta. Hoffman dhe të tjerë(2005)49 nënvizojnë se strategjia e njësisë së
biznesit, logjikisht, rrjedh dhe e mbulon strategjinë e korporatës, kurse strategjia e
marketingut rrjedh dhe i mbulon që të dy nivelet, të korporatës dhe njësisë së biznesit.
Këtë Hoffman e shpjegon me anë të figurës 3, më poshtë:
Figura 3. Ndërlidhja e strategjive të korporatës, njësive të biznesit dhe marketingut
Strategjia në nivel Strategjia e Njësisë së

Korporate Biznesit
- Tregjet e produkteve
- Misioni i korporatës që shërbehen
- Objektivat e korporatës - Aftësitë dalluese
- Alokimi i burimeve - Përparësitë
- Formimi i Njësive të konkurruese
biznesit
- Mundësitë e rritjes
Strategjia e Marketingut
- Zgjedhja e tregut të synuar

- Ndërtimi i marketingut miks
- Pozicionimi
- Planet taktike
Burimi: Hoffman dhe të tjerë,. Marketing Principles & Best Practices. 3rd ed. Ohio, USA: South-
Western Thomson, 2005,fq 41
49
Hoffman dhe të tjerë,. Marketing Principles & Best Practices. 3rd ed. Ohio, USA: South-Western Thomson, 2005,fq 40.
Ejup FEJZA
39
Pra, edhe formulimi i strategjive te të tri niveleve nuk bëhet me një hierarki strikte ku
strategjitë e njësive të biznesit vetëm rrjedhin nga strategjitë e korporatës dhe diktojnë
strategjitë e marketingut. Kjo rrjedhje është e dyanshme, ato janë të ndërlidhura dhe e
përforcojnë njëra tjetrën.
Meqenëse strategjitë e nivelit funksional tërë veprimtarinë e realizojnë në përkrahje të

njësive të biznesit, atëherë realisht mbeten vetëm dy nivelet e para, pra strategjia e
korporatës dhe strategjia e njësive të biznesit (apo konkurruese).
2.6.4.1. Strategjitë në nivel të korporatës

Kur flasim për strategjitë në nivel të korporatës i referohemi atyre që Fred
David(2002)50 i klasifikon si strategji integruese, intensive, diversifikuese dhe të
shkurtimit.
Strategjitë integruese: që ndryshe quhen edhe strategji të integrimit vertikal. Përmes

këtyre strategjive ndërmarrja mundohet të rrit kontrollin mbi shpërndarësit, furnizuesit
dhe konkurrentë. Ato janë:
 Integrimi para (nga lartë), është strategji që nënkupton marrjen e kontrollit mbi
shpërndarësit. Kështu firmat prodhuese në njëfarë mënyre shpërndarësit e tyre i kanë
të punësuar në formë të shitësve, atëherë si strategji e tyre për të marrë kontrollin ndaj
këtyre shpërndarësve është që vozitësve/shitësve tu ofrojnë kushte më të mira se sa
konkurrentët e tyre (përqindja në bazë të shitjes, ndodh shpesh) dhe të përfitonin atë
pjesë të tregut për të cilën ai vozitës/shitës është kompetent.
 Integrimi prapa (nga poshtë), është strategji që nënkupton marrjen e kontrollit

mbi furnizuesit. Kjo do të mund të ndodhte nëse p.sh. prodhuesit e bukës blejnë apo
marrin me qira mulli të caktuar nga i cili do të përfitonin në bazë të uljes së çmimit për
miellin si lëndë e parë gjatë sezonit kur bëhet grumbullimi i miellit. Sipas një analize
50
Vepra e cituar, fq 160-174.
Ejup FEJZA
40
të bërë, të thjeshtë, në 100 ton miell të blerë, poqese prodhuesi i bukës do të ishte edhe
pronar/shfrytëzues i mullirit, atëherë vetëm nga përpunimi i grurit dhe furnizimi i
fabrikës së tij nga mielli i të njëjtit mulli, do të përfitonte një ulje çmimi së paku deri
në 20%, strategji kjo e cila do t’i ndihmonte prodhuesve të miellit që pastaj të kenë
mundësinë edhe të “lojës me çmime” dhe të krijimit të përparësive konkurruese në
treg.
 Integrimi horizontal, është kur ndërmarrja tenton të shtrijë pronësinë dhe

kontrollin mbi konkurrentët përmes shkrirjeve, përvetësimeve apo marrjeve.
Strategjitë e integrimit horizontal janë prezente në industrinë e ushqimore. Ndodh
shpesh që një prodhues i madh i blen prodhuesit e vegjël dhe pastaj përmes përparësisë
gjeografike, që del nga afërsia me konsumatorin, të përfitojë nga kjo blerje, të krijojë
monopolin në atë zonë gjeografike dhe të ulin shpenzimet për një njësi të prodhuar.
Strategjitë intensive: kanë të bëjnë me tentimin e ndërmarrjeve për të përmirësuar

pozitën konkurruese në treg me produktet ekzistuese. Zhvillimi i strategjive të tilla
kërkon përpjekje intensive, prandaj edhe quhen strategji intensive dhe në kuadër të
këtyre strategjive përfshihen: penetrimi i tregut, zhvillimi i tregut dhe zhvillimi i
produktit.
 Penetrimi i tregut, nënkupton situatën kur ndërmarrja tenton të rritë pjesën e

tregut me produktet apo shërbimet ekzistuese, në tregun ekzistues, përmes shtimit të
aktiviteteve të marketingut, sidomos kur tregu nuk është i ngopur. Kjo mund të bëhet
shumë lehtë edhe te prodhuesit e ushqimor sepse nevojat dhe kërkesat për produkte
janë të njëjta gati për çdo ditë. Një strategji e marketingut përmes shfrytëzimit më të
mirë të promovimit të produkteve të tyre, marrjes pjesë në aktivitete të ndryshme
promovuese në ato zona gjeografike ku qarkullimi është më i vogël ose nuk ka fare
qarkullim kompania, rritjes së numrit të shpërndarësve/shitësve, vizitës së objekteve
shitëse me pakicë dhe kontakti i drejtëpërdrejtë me blerësit, shpërndarja e broshurave
të kompanisë, etj. Do të ndikonin që kompanitë prodhuese të penetronin më mirë në
Ejup FEJZA
41
këto tregje dhe njëkohësiht të përmirësonin edhe imazhin e kompanisë dhe

njëkohësisht do të rrisnin fitimet e kompanisë.
 Zhvillimi i tregut, është strategji që orienton përpjekjet e ndërmarrjes që të

depërtoj në zona të reja gjeografike (tregje të reja) me produktet apo shërbimet
ekzistuese. Prodhuesit të cilët janë analizuar në këtë punim, munden shumë lehtë të
zgjerojnë tregun e tyre me produktet ekzistuese përmes një fushate të marketingut
nëpër ato zona gjeografike të cilat nuk janë të mbuluara deri më tani si dhe të zgjerojnë
tregun e tyre edhe ne vendet fqinje (Shqipëri, Maqedoni dhe Serbinë Jugore), me ato
produkte të cilat kanë afat qëndrueshmërie më të gjatë.
 Zhvillimi i produktit, nënkupton strategjinë e shtimit të shitjes përmes

përmirësimit apo modifikimit të produkteve apo shërbimeve aktuale, por duke i ofruar
në tregun aktual. Duke u ballafaquar me një konkurrencë të ashpër dhe me qëllim të
ruajtjes së konsumatorëve ekzistues, prodhuesit mund edhe të adaptojnë produktet
ekzistuese por njëkohësisht edhe të prodhojnë lloje të ndryshme të brumërave, sipas
kërkesave të konsumatorëve dhe normalisht sipas tregut të targetuar me karakteristika
të ndryshme demografike (madhësia e familjes, shprehitë e të ushqyerit dhe blerjes,
studentët, etj.)
Strategjitë diversifikuese: bazohen në lancimin e produkteve apo shërbimeve të reja

(të ndërlidhura ose jo me produktet ekzistuese) dhe me synimin për pushtimin e
tregjeve të reja. Vetëm një numër i kufizuar i kompanive të mëdha dhe të fuqishme
mund të bazojnë suksesin e biznesit të tyre duke u bazuar në strategji të tilla, për shkak
të burimeve të mëdha kapitale, njerëzore, aftësive menaxhuese, përvojës dhe
parakushteve tjera të nevojshme për të ndjekur këto strategji, të cilat janë të ndara si
më poshtë:
 Diversifikimi koncentrik, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i

produkteve apo shërbimeve të reja, të ndërlidhura me produktet apo shërbimet
ekzistuese. Diversifikim koncentrik do të ishte, në rastin e prodhuesve të bukës dhe
Ejup FEJZA
42
pjekurinave, prodhimi i llojeve të ndryshme të biskotave, ëmbëlsirave, etj. të cilët

mund të prodhohen me teknologjinë ekzistuese dhe të afroheshin në tregje ekzistuese
dhe tregje të reja si shtesë ndaj produkteve ekzistuese.
 Diversifikimi horizontal, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i

produkteve apo shërbimeve të reja të pa-ndërlidhura për konsumatorët ekzistues.
Meqenëse kjo formë e diversifikimit kërkon mjete të mëdha financiare dhe burime
edhe njerëzore edhe teknologji, nuk preferohet nga ndërmarrjet prodhuese që të futen
në tregje të reja me produkte tërësisht të ndryshme nga ajo që prodhojnë.
 Diversifikimi konglomerat, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i

produkteve apo shërbimeve të reja të pa-ndërlidhura, që realisht nënkupton hyrjen në
një biznes tërësisht të ri. Strategjitë e tilla janë të përshtatshme vetëm për kompani që
kanë burime të nevojshme, kapitale, njerëzore, teknologji, financiare, organizative,
operacionale, etj. që të mund të organizojnë divizione të veçanta menaxhuese për
mbajtjen e bizneseve jashtë veprimtarisë normale të kompanisë dhe normal sikur në
rastin e mëparshëm të diversifikimit horizontal, nuk do t’iu preferohej, për momentin
aktual në të cilin gjenden, prodhuesve të ushqimor në Kosovë.
Strategjitë e shkurtimit: - strategji përmes të cilave ndërmarrjet përpiqen të

aplikojnë masa mbrojtëse, duke blerë, shitur, riorganizuar, ristrukturuar, likuiduar apo
duke u liruar nga sektorë të caktuara të biznesit.
- Rrethxhirimi /qarkullimi është përpjekje për ndryshuar trendët negative të shitjes

dhe fitimit, ndërmarrjet mund të zbatojnë ristrukturime, riorganizime dhe rigrupime të
njësive të biznesit duke zvogëluar shpenzimet dhe asetet. Në kushte të tilla ndërmarrjet
përpiqen që t’ju kthehen bizneseve në të cilat kanë përparësi dalluese dhe në to tregje
ku janë konkurruese. Kjo nënkupton se ndërmarrja detyrohet të largoj një pjesë të
punëtorëve, të shes hapësira tokësore, makina apo ndërtesa, të largohet nga
veprimtaritë sekondare, etj.
Ejup FEJZA
43
- Zhveshja , nënkupton shitjen e një divizioni, njësie apo pjese të kompanisë.

Eliminimi i njësive jorentabile, që kërkojnë shumë kapital për tu mbajtur, që ndikojnë
negativisht në performancen e përgjithshme të kompanisë, që nuk kanë perspektivë
dhe që nuk përshtaten shumë me veprimtarinë primare të kompanisë, bazohet në
strategjinë e shpronësimit. Shitja e njësive të tilla të biznesit, do të zvogëlonte
shpenzimet e kompanisë dhe do të krijonte kapitalin e nevojshëm për tu investuar në
njësitë që me pak investime mund të kontribuonin në arritjen e objektivave të
kompanisë.
- Likuidimi, është strategjia të cilën nuk do të dëshironte të ndiqte asnjë ndërmarrje.

Kjo strategji zbatohet nëse paraprakisht janë provuar strategjia e shkurtimit dhe e
shpronësimit dhe nuk kanë dhënë sukses. Me qëllim që të evitohen humbjet e mëtejme
të pronës së aksionarëve, ndërpriten veprimtaritë dhe të shitën të gjitha asetet e
ndërmarrjes. Sigurisht, zbatuesit e kësaj strategjie, nuk janë dhe aq krenar për këtë
strategji pasi qe kjo realisht nënkupton pranimin e dështimit, por është më mirë që të
bëhet një likuidim i kontrolluar sesa të vazhdohet të humbet edhe ajo që mund të
shpëtohet.
2.6.4.2 Strategjitë në nivel të njësive të biznesit

Strategjitë e njësive të biznesit jo vetëm që janë ngushtë të lidhura me strategjitë në
nivel të korporatës, por disa nga ato qartazi shërbejnë për plotësimin e objektivave te
të dy niveleve. Kështu, strategjitë integruese dhe intensive, të klasifikuara më lartë si
strategji të nivelit të korporatës, sipas shumë autorëve klasifikohen edhe si strategji të
nivelit të njësive të biznesit.
Autorë të shumtë që merren me përcaktimin e llojeve të strategjive në nivel të njësive

të biznesit si pikënisje i kanë Strategjitë Gjenerike të Porterit. Duke prezantuar
lidhshmërinë me pesë forcat e lartëpërmendura, Porter(1987)51 thekson se për sukses
51
Ejup FEJZA
44
të mundshëm në mbizotërimin e konkurrencës brenda industrisë ekzistojnë tri qasje

strategjike bazike: kosto e ulët, diferencimi dhe fokusimi.
Derisa strategjia e udhëheqjes me kosto të ulët dhe e diferencimit janë strategji që

mund të realizohen nga korporatat e mëdha dhe të fuqishme, strategjia e fokusimit më
tepër ju dedikohet ndërmarrjeve të vogla të cilat nuk kanë kapacitet që mund të
konkurrojnë në tregjet që tashmë janë të “zotëruara” nga të mëdhenjtë por mund të
specializohen në fusha të caktuara.
Më pastaj, shkrime të shumta me argumente e kundër-argumente janë bërë në atë se a

duhet këto strategji të zbatohen ndaras (sipas rekomandimit fillestar të Porter-it) apo
njëkohësisht. Mirëpo argumentet dhe përvojat e ndërmarrjeve shkojnë me tepër në
drejtim të kombinimit të këtyre strategjive. Kështu, Fred David(2002)52 rekomandon
që strategjitë e diferencimit të aplikohen së bashku me strategjitë e udhëheqjes me
kosto të ulëta, pra rekomandon kombinimin e tyre.
Strategjitë e udhëheqjes me kosto të ulët: - Qëllimi i strategjive që bazohen në kosto

të ulëta është që të bëhen përpjekje maksimale për ulje të shpenzimeve të përgjithshme
dhe ofrimin e çmimeve më të ulëta se konkurrentët, por pa e ulur cilësinë e produkteve
dhe në këtë mënyrë të fitohen pjesë të mëdha të tregut, qe eventualisht do të ndikonte
edhe në largimin e ndonjë konkurrenti nga tregu.
Arsyeja e zbatimit të strategjive integruese siç janë marrja e kontrollit mbi

shpërndarësit, furnitorët apo konkurrencën është pikërisht të gjenden forma për uljen e
kostos. Mënyra tjera për uljen e kostos do të ishin edhe shfrytëzimi i efekteve pozitive
nga eksperienca, apo rritja e kontrollit mbi tatimet dhe mbajtja strikte e kontrollit mbi
shpenzimet operative, të energjisë, transportit, etj.
52
Vepra e cituar, fq 175.
Ejup FEJZA
45
Strategjitë e diferencimit të produkteve: - synojnë të krijojnë përparësi konkurruese

me ofrimin e produkteve apo shërbimeve unike, duke krijuar besnikëri për markën e
tyre, duke ofruar diçka më shumë sesa që konsumatorët presin, përmes: përparësive
teknologjike, veçorive speciale të produktit, nevojës më të vogël për mirëmbajtje apo
ofrimit të shërbimeve të veçantë për konsumatorët (sigurimi i transportit, montimit,
servisimit apo sigurimin e pjesëve rezervë), dhe kur realizohen në kombinim me
strategjitë e shpenzimeve të ulëta madje edhe me ofrimin e çmimeve më të ulëta.
Të qenit ndryshe nënkupton të mos jesh si të tjerët, ndërsa të qenit unik nënkupton të
mos jetë asnjë tjetër sikurse ju. Zgjedhja e njërës nga shumë mundësitë gjithmonë
bazohet në elementet diferencuese të asaj që ofrohet. Nëse konsumatori ka mundësi të
madhe zgjedhje në të shumtën e rasteve nuk do të zgjedh produktin apo shërbimin më
të mirë, por atë që ai e percepton si më të mirë. Trout & Rivkin (2000)53 argumentojnë
se edhe çmimet e larta mund të jenë bazë e diferencimit duke shfrytëzuar perceptimet
se çmimet e larta sigurojnë cilësi më të lartë dhe prestigj.
Strategjitë e fokusimit / përqëndrimit: - janë të përshtatshme për ndërmarrjet që nuk

mund të përballojnë aplikimin e strategjive të udhëheqjes me kosto të ulët apo
diferencimit. Fokusimi nënkupton përqendrimin e vëmendjes dhe burimeve në ofrimin
e produkteve apo shërbimeve sa më të mira në një segment të ngushtë të tregut. Si
rezultat i përqendrimit në një segment të caktuar të tregut është krijimi i përparësive
konkurruese qoftë përmes diferencimit duke kënaqur më mirë nevojat e tregut të
caktuar, ose qoftë përmes kostos më të ulët duke e shërbyer këtë pjesë të tregut, apo
përmes të dyjave.
Pra, esenca e strategjive të fokusimit është në identifikimin e dobësive të konkurrencës

për të mbuluar një segment të caktuar të tregut dhe në shfrytëzimin e përparësive të
53
Trout, J & Rivkin, S. Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition, New York, USA: John Wiley & Sons, 2000.fq 54
Ejup FEJZA
46
ndërmarrjes për të mbuluar po atë segment të tregut, duke ofruar produkte të ndryshme
nga konkurrenca dhe/ose me çmime me të ulëta.
Sigurisht se edhe kjo qasje i ka rreziqet dhe problemet e mundëshme të cilat

konsistojnë me mundësitë që konkurrentët e shumtë të kuptojnë dhe imitojnë këtë
strategji, gjë qe do ta bënte shfrytëzimin e mëtejmë të saj të padobishëm.
2.6.5. Formulimi i Programit dhe zbatimi i strategjisë

Pas përcaktimit të strategjive të marketingut kalohet në formulimin e programit
mbështetës të veprimit, me të cilin definohet qartë se kush, si dhe kur duhet të veprojë
dhe sa do të kushtojë krejt kjo. Caktimi i personelit, buxhetit, orarit dhe metodave për
matje të realizimit janë vetëm disa nga hapat që duhet të realizohen në këtë fazë.
Për secilën strategji veç e veç apo segment të tregut të synuar duhet të zhvillohen
programe dhe politika të veçanta të produktit, çmimit, promovimit dhe shpërndarjes.
Programet e marketingut varen nga specifikimi i hollësishëm i veprimeve të
elementeve të marketingut miks dhe buxhetit përkatës për veprimet e rekomanduara.
Derisa, për të pasur sukses programet e tilla duhet të kenë të definuara aktivitetet qe
duhet bërë, me një rregullim të hollësishëm të renditjes së tyre, të kohës së fillimit dhe
mbarimit, të personave që do t’i realizojnë ato dhe buxhetit të nevojshëm, ashtuqë të
krijohen mundësitë për realizim të kontrolluar të strategjive të marketingut.
Mirëpo, vetëm formulimi i suksesshëm i strategjive dhe zhvillimi i programeve të

marketingut nuk garanton edhe implementim të suksesshëm të tyre, pasi që është
gjithmonë me e vështirë të realizohet sesa të hartohet. Faktikisht, puna e vërtetë fillon
vetëm pasi strategjitë dhe programet të jenë formuluar.
Ejup FEJZA
47
Ekziston një numër i pafund i variablave të marketingut që ndikojnë në suksesin apo

dështimin e implementimit të strategjive. Fred David (2002)54, numëron disa politika
të veçanta të marketingut miks të cilat duhet të zhvillohen me qëllim implementimi të
strategjive, si:
- të përdoret shpërndarja ekskluzive apo kanale të shumta të shpërndarjes;
- të përdoren shumë, pak apo fare reklamat televizive, apo të mediave tjera të
shkruara apo elektronike;
- të kufizohet apo jo pjesa e biznesit që do të bëhet me një konsumator apo

furnizues;
- të jetë lider në çmime apo ndjekës i çmimeve (konkurrencës);
- të ofrojë garancion të plotë apo të kufizuar, etj.
2.6.6. Kontrolli dhe informatat kthyese

Hapi i fundit në procesin e menaxhimit strategjik të marketingut, është kontrolli dhe
informatat kthyese (feedback). Meqenëse ambienti i brendshëm dhe i jashtëm i
ndërmarrjes ndryshon vazhdimisht, është e domosdoshme që edhe formulimi i
objektivave, strategjive, programeve dhe vet procesi i zbatimit të strategjive të jetë i
monitoruar, rishqyrtuar dhe përmirësuar vazhdimisht.
Performanca e dobët e strategjive të përzgjedhura (jo-efikasiteti) mund të shkaktojë

probleme të cilat, megjithatë, janë me lehtë të përmirësueshme në krahasim me
orientimin e gabuar strategjik (jo-efektiviteti), i cili shkakton pasoja të cilat shumë
vështirë mund të rikuperohen. Informimi me kohë për probleme të tilla përmes
zbatimit të vazhdueshëm të procesit të kontrollit të marketingut ka rëndësi vitale për
mbarëvajtjen e strategjive dhe për arritjen e objektivave të marketingut dhe të
ndërmarrjes në përgjithësi.
54
Vepra e cituar, fq276
Ejup FEJZA
48
Procesi i kontrollit të marketingut në vete ngërthen caktimin e standardeve te

performancës, matjen dhe vlerësimin e performancës reale duke i krahasuar rezultatet
e dëshiruara me ato të arritura, dhe ndërmarrjen e veprimeve korrektuese sa herë që
është e nevojshme.
Caktimi i standardeve të performancës është i lidhur ngushtë me planet, strategjitë dhe

programet e marketingut. Pastaj, është e padobishme dhe e pamundur që të tentohet të
bëhet vlerësimi i performancës nëse paraprakisht nuk kemi standarde me të cilat do të
krahasoheshin rezultatet e arritura. Standarde konkrete mund të jenë, rritja e shitjes për
një përqindje të caktuar brenda një periudhe kohore, zvogëlimi i ankesave të
konsumatorëve, zvogëlimi i shpenzimeve, rritja e fitimit, rritja e tregut, kthimi i
investimeve, përmirësimi i imazhit, etj.
Në ambient gjithnjë e më kompleks, më dinamik, me konkurrencë të ashpër, me

ndryshime të vazhdueshme në të gjitha sferat e jetës sociale, ekonomike, ligjore dhe
teknologjike, nevoja për veprime korrektuese në të gjithë hapat e procesit të
menaxhimit të marketingut është e pashmangshme.
2.6.7. Teknikat dhe metodologjia e zgjedhjes së strategjive të

marketingut
2.6.7.1 Llojet e teknikave për zgjedhje të strategjive të marketingut
Një ndër hapat më të rëndësishëm në procesin e menaxhimit strategjik të marketingut,

është formulimi i strategjive, proces i cili është mjaftë shumë i ndikuar nga vendimet
subjektive të përcaktuesve të strategjisë. Kështu, gjatë hulumtimit të literaturës së
marketingut hasim në modele, teknika dhe korniza logjike të cilat nëse përdoren, do
t’ju ndihmonin menaxherëve të marketingut qe të zvogëlojnë shkallën e subjektivizmit
Ejup FEJZA
49
e po ashtu të formulojnë dhe zgjedhin strategji më efikase për arritjen e objektivave të

marketingut, të njësive të biznesit për të cilat vepron marketingut dhe të objektivave
zhvillimore të kompanisë në tërësi.
Poashtu përmes Matricës së Boston Consulting Group do të paraqes gjendjen reale të

produkteve ( njësive të biznesit) duke iu preferuar prodhuesve të bukës në cilat biznese
mund të llogarisin aktivitetin e tyre, nga cilat duhet të heqin dorë ose cilat nga bizneset
duhet të tentojnë që nga “pikëpyetjet” t’i shndërrojnë në “yje”.
. Derisa këtu, duke marrë parasysh rëndësinë e madhe shkencore dhe aplikueshmërinë
e gjërë më në detaje do të shtjellohen qasjet dhe teknikat e përmendura më lartë e që
janë:
- Matrica e rreziqeve-mundësive-dobësive-përparësive (SWOT Matrix);
- Matrica e rritës dhe participimit (Boston Consulting Group Matrix); dhe
- Matrica pozicioni konkurrues – tërheqja e tregut (General Electric);
2.6.7.1. Matrica e rreziqeve-mundësive-dobësive-përparësive (SWOT

Matrix)
Analiza e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm (Analiza SWOT) jo vetëm që është
parakusht për përcaktimin e objektivave të marketingut por njëkohësisht është edhe
teknikë e mirë që lehtëson procesin e përcaktimit të strategjive. Duke riorganizuar
faktorët e njëjtë në procesin e planifikimit strategjik të marketingut është formuar
TOWS Matrica, e cila rezulton me katër kombinime të mundshme strategjike, SO,
WO, ST dhe WT.
Ejup FEJZA
50
Strategjitë SO(max-max) – shfrytëzojnë përparësitë e brendshme të ndërmarrjes për të

përfituar nga mundësitë e jashtme. Ky është kombinimi më i dëshirueshëm për të
gjithë përcaktuesit e strategjive, pasi qe të gjitha kombinimet tjera bëhen me qëllim që
një ditë të jemi në pozitë të tillë që të mund të aplikojmë strategjitë SO. Në synimet e
tyre për ardhur në një situatë të tillë ndërmarrjet mundohen që dobësitë e brendshme
t’i kthejnë në përparësi, e njëkohësisht t’i shmangen kërcënimeve për tu koncentruar
në mundësitë që ofron ambienti i jashtëm.
Strategjitë WO(min-max) – synojnë përmirësimin e dobësive të brendshme apo

kthimin e tyre në përparësi, duke shfrytëzuar mundësitë apo rastet e mira nga jashtë.
Në shumë raste ndodhë që ambienti i jashtëm të ofrojë mundësi për ndërmarrësi të
reja, por këto nuk shfrytëzohen për shkak të dobësive të brendshme.
Strategjitë ST (max-min)– shfrytëzojnë përparësitë e brendshme për t’i shmangur apo

reduktuar ndikimet e kërcënimeve të jashtme.
Strategjitë WT (min-min)– janë strategjitë më të padëshiruara, pasi ndërmarrjet

ballafaqohen me dobësi të brendshme dhe kërcënime të jashtme. Në këto situata
përcaktuesit e strategjive zakonisht aplikojnë strategji defensive siç janë shkurtimet,
shpronësimet, bankrotimet apo likuidimet.
2.6.7.2. Matrica e rritës dhe participimit – Boston Consulting Group

(BCG)
Matrica e rritës dhe participimit është zhvilluar nga një grup i madh i Amerikan i
konsaltingut i quajtur Boston Consulting Group, prej nga rrjedh edhe emri i kësaj
teknike. Kjo teknikë lehtëson punën e menaxherëve të marketingut për planifikim të
portfolios së njësive të biznesit apo produkteve duke u bazuar në dy aspekte kryesore,
‘pjesëmarrjen relative në treg’ (relative në raport me konkurrencën) dhe ‘ritmin e
rritjes së tregut’.
Ejup FEJZA
51
Figura 4. Matrica Boston Consulting Group

E
Yjet Pikëpyetjet
lartë
Ritmi i rritjes së tregut (%)
Lopët me para Qentë
E ultë
E Pjesëmarrja relative në treg E ultë
lartë
Burimi: Kume V. Manaxhimi strategjik, teori, koncepte, zbatime, Pegi, Tiranë,1999, fq.245
Qentë: janë ato biznese me kapacitete të konsumuara që kanë pjesëmarrje të vogël në

treg me rritje të ultë, duke gjeneruar humbje ose fitim shumë të ultë. Njësitë e tilla
mbahen nga kompania për arsye strategjike, duke shpresuar që për shërbimet apo
produktet e kësaj njësie do të ketë rritje tregu, ose në çfarëdo mënyre paraqet përparësi
konkurruese. Pasi qe aktualisht këto njësi kërkojnë angazhim dhe përkushtim të
menaxhmentit të kompanisë më tepër sesa pritjet nga ato, edhe janë quajtur ‘qentë’.
Rekomandohet tërheqje e planifikuar për të maksimizuar rrjedhën pozitive të parasë.
Pikëpyetjet/ dilemat: janë ato biznese që kanë pjesëmarrje të vogël në treg me rritje të
lartë. Njësitë e tilla nuk gjenerojnë fitim, por meqenëse operojnë në treg me rritje të
lartë, pritjet janë që, pas investimeve të shumta në kapacitetet fillestare me qëllim të
përmirësimit të pozitës konkurruese, këto njësi të kalojnë në Yje e jo në Qen. ‘Dilemë’
e madhe e manaxherit këtu është nëse duhet të vazhdohet të investohet në këtë njësi
apo të tërhiqet nga tregu. Rekomandohet rivlerësimi dhe qartësimi i mundësive për
Ejup FEJZA
52
rritje të pjesëmarrjes në treg, ashtuqë nëse nuk shihen perspektiva më të mira të

evitohen rrjedhat e mëtejme negative të parasë përmes tërheqjes së planifikuar.
Yjet: janë ato biznese që prijnë me pjesëmarrje në treg me rritje të lartë. Për mbajtjen e
pozicionit të tillë mbizotërues ndaj konkurrencës, kërkojnë investime të vazhdueshme
në ngritje të kapaciteteve duke shpenzuar shuma të mëdha të parasë. Edhepse shuma e
parave që gjenerojnë është mjaftë e lartë, rrjedha aktuale e parasë është kryesisht
negative. Investimi i mëtejmë ne bizneset yje është tipik investim strategjik, pikërisht
për shkak të orientimit afat-gjatë të tyre, ku pritjet janë që me kohë këto biznese të
kthehen në gjenerues të mëdhenj të parasë dhe mbajtës të tërë kompanisë.
Lopët me para: në momentet kur për një biznes ritmi i rritjes së tregut fillon të bie,
atëherë yjet shndërrohen në lopë mjelëse. Duke pasur pjesëmarrje të lartë në treg dhe
duke mos kërkuar investime të larta për mbajtje të mëtejme të ritmit të rritjes në treg,
këtë biznese janë gjeneruese të mëdha të parasë dhe mbajtëse të kompanisë.
Rrjedha logjike e sugjerimeve strategjike që dalin nga kjo analizë mund të

përmblidhen në katër strategji që rekomandohen për njësitë e biznesit apo linjat e
fitimit55:
Strategjia ‘Ndërto’– synon të rrit pjesëmarrjen në treg përmes sakrificës së

qëllimshme të fitimit të tashëm në interes të fitimit afatgjatë, ashtuqë ‘dilemat’ të
kthehen në ‘yje’.
Strategjia ‘Mbaj’– nënkupton investim të vogël vetëm sa për të mbajtur nivelin

ekzistues të pjesëmarrjes në treg të ‘Lopëve me qumësht’ me qëllim të nxjerrjes së
fitimit afatgjatë, rasti i Bukës së Zezë nga e cila përfitohet shumë mirë në këtë biznes.
55
Vepra e cituar e Gilligan & Wilson, faqe 456-457.
Ejup FEJZA
53
Strategjia ‘Vjel’ – nënkupton reduktimin e nivelit të investimeve qoftë edhe duke

sakrifikuar fitimin afatgjatë në interes të fitimit afatshkurtër duke i kthyer ‘Yjet’ në
‘Lopë me qumësht’. Kjo strategji kryesisht zbatohet nga ndërmarrjet që kanë nevojë të
ngutshme për para të gatshme.
Strategjia ‘Tërhiqu’ - nënkupton braktisjen e atyre njësive apo linjave të fitimit të pa

perspektivë, përmes qarkullimit, zhveshjes apo likuidimit, ashtuqë burimet të mund të
shfrytëzohen më efektivisht në ndonjë biznes premtues.
Edhepse BCG Matrica provon të jap një pasqyrë të qartë se ku gjendet për momentin
ndërmarrja dhe njësitë e saj fitimprurëse, është e rekomandueshme që të kihet kujdes
të shtuar gjatë aplikimit të kësaj teknike për shumë arsye.
Kështu sipas Fred David (2002)56 mangësitë e saj konsistojnë në kufizimin e saj vetëm
në pjesëmarrje në treg dhe rritje të tregut, pa e marr parasysh madhësinë e tregut, apo
përparësitë konkurruese; pastaj, thjeshtësimin e tepruar që bëhet gjatë kategorizimit të
ndonjërës nga njësitë fitimprurëse të biznesit, pasi qe mund të ndodh që ndonjëra nga
ato të bie në mes te të gjitha kuadrateve të matricës apo njësitë fitimprurëse të
klasifikohen në ‘qen’; pastaj, nuk ka refleksion mbi ciklin jetësor të produktit në treg,
dmth është fotografi e momentit por jo edhe e zhvillimeve dinamike; dhe elemente
tjera të cilat nuk lejojnë që në përcaktimin e strategjive të marketingut të bazohemi
vetëm në këtë teknikë.
56
Ejup FEJZA
54
2.6.7.3. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut

(General Electric)
Me qëllim të tejkalimit të problemeve të paraqitura gjatë aplikimit të matricës së rritës
dhe participimit, kompania General Electric ka përpunuar një tjetër portfolio matricë,
po ashtu dy-dimensionale, por që përveç futjes së kategorisë mesatare, merr në
konsideratë dy elemente të reja: atraktivitetin/tërheqjen e tregut dhe pozicionin
konkurrues të biznesit, si në figurën 5.
“Matrica kërkon identifikimin dhe vlerësimin e faktorëve yë brendshëm dhe të

jashtëm. Faktorët e brendshëm kritikië, të cilët nuk janë të kontrollueshëm prej firmës,
përdoren për të përcaktuar atraktivitetin e përgjithshëm të industrisë të cilës biznesi i
përket. Disa faktorë të jashtëm të rëndësishëm janë madhësia e tregut, ritmi i rritjes në
treg, cikli i produktit, struktura kompetitive, barrierat e hyrjes, përfitueshmëria e
industrisë, teknologjia, inflacioni, problemt sociale, problemet ambientale, politike
etj.”( Kume V. 1999)57
57
Kume V., Manaxhimi strategjik, teori, koncepte, zbatime, Pegi, Tiranë, 1999, fq.252
Ejup FEJZA
55
Figura 5. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut
I Fitues Fituesit Pikëpyetjet

Atraktiviteti i industrisë
Mesatar
Biznese
Fitues Humbje
lartë
mesatare
Prodhues
I ulët
Humbje Humbje
fitimi
i Mesatar I dobët
fuqi
shë
m
Fuqia e biznesit/ pozicioni konkurues
Burimi: Kume V. Manaxhim i strategjik, teori, koncepte, zbatime, Pegi, Tiranë, 1999,
fq.252
Derisa, dimensioni horizontal (pozicioni konkurrues) përfshinë faktorët si, shitja,

pjesëmarrja relative në treg, hulumtimi dhe zhvillimi, aftësia konkurruese e çmimeve,
kualiteti i produktit, njohuritë mbi tregun, efikasiteti i promocionit dhe shpërndarjes, si
dhe elementet tjera që ndikojnë në pozicionimin konkurrues në treg.
Llojshmëria e variablave që merren në konsideratë ndryshon sipas produktit dhe

tregut, kurse vendimin se cilat do të jenë variablat që do të merren parasysh dhe pesha
që do ju caktohet e merr vet ndërmarrja që aplikon këtë teknikë, në varësi nga situata
në të cilën ndodhet dhe nevojat strategjike të saj.
Ejup FEJZA
56
Për njësitë e biznesit apo linjat e produkteve, që për shkak të pozitës së fuqishme
konkurruese dhe atraktivitetit të lartë të industrisë, analiza i pozicionon në kuadratet I
fitues, II fituesit dhe IV fitues, rekomandohet tu jepet përparësi strategjive investo dhe
ndërto. Portfolio me më shumë njësi në këto kuadrate është interesante dhe e dëshiruar
nga të gjitha ndërmarrjet.
Me njësitë e kategorizuara në kuadratet diagonale III pikëpyetjet, V biznese mesatare

dhe VII prodhues fitimi sigurohet performance e balancuar e të ardhurave. Ato janë
mesatarisht interesante dhe për këto njësi rekomandohet të mendohet në mënyrë
selektive se cilat do të mbahen dhe a do të investohet më tutje apo jo. Strategjitë që do
mund të aplikoheshin janë penetrimi i tregut dhe zhvillimi i produktit.
Derisa, njësitë që analiza i pozicionon në kuadratet VI humbje, VIII humbje dhe IX

humbje, konsiderohen si jointeresante dhe strategjitë qe rekomandohen për këto njësi
janë vjelja (shfrytëzimi) ose tërheqja.
Përkundër përparësive që ka në raport me matricën e BCG-it, matrica e General

Electric-ut ka disa probleme dhe kufizime siç janë:
- Nuk bëhen hulumtime për të vërtetuar marrëdhënien në mes tërheqjes së tregut dhe
pozitës konkurruese të biznesit;
- Nuk merret në konsideratë ndërvarësia ndërmjet njësive të biznesit, produkteve,

markave apo përvojave;
- Kjo qasje kërkon të mblidhen shumë informacione;
- Poentimi është çështje personale dhe subjektive;
- Nuk ka rregulla strikte dhe të shpejta se si të peshohen elementet, etj.
Ejup FEJZA
57
2.7 Strategjia e bazuar në produkte-tregje
Një nga mënyrat më të shpeshta të zhvillimit të strategjive organizative është orientimi

në produktet që ofrohen dhe në tregjet që i shërbejmë. Me orientimin e tillë
ndërmarrjet mund të arrijnë realizimin e qëllimeve të tyre në dy mënyra:
1. Ndërmarrja mundet më mirë të menaxhoj atë çka e bënë tani apo,
2. Mund të gjejë gjëra të reja për të bërë.
Pasiçë ta zgjedhë njërën nga këto rrugë, ndërmarrja duhet të vendosë se a do të
koncentrohet kah konsumatorët ekzistues apo do të kërkoj konsumatorë të rinjë, apo që
të dyja mundësitë. Figura 6. pasqyron zgjedhjet e mundshme të strategjive. Kjo figurë
njihet si Matrica produkte/tregje dhe paraqet strategjitë e mundshme alternative të një
organizate për arritjën e qëllimeve të saj. Kjo tregon se një ndërmarrje mund të rritet
apo zgjerohet në mënyra të ndryshme duke u koncentruar në produktet aktuale apo të
reja kah konsumatorët aktual apo të rinjë.
Figura 6. Matrica produkte/tregje
Produktet Produktet aktuale Produktet e reja
Tregjet
Konsumatorët Penetrimi në treg Zhvillimi i

aktual produkteve
Konsumatorët e Zhvillimi i tregut Diversifikimi

rinjë
Burimi: Punuar nga autori

Strategjia e penetrimit në treg- Këto strategji organizative janë të orientuara në
përmirësimin e pozitës së produkteve aktuale me konsumuesit e tyre aktual të një
ndërmarrjeje.
Ejup FEJZA
58
Strategjia e zhvillimit të tregut- Duke përcjellur këtë strategji, ndërmarrja do të

dëshiron që të gjejë konsumatorë të rinjë për produktet e saja aktuale. Edhe në figurën
e mësipërme, por edhe nga studimi/hulumtimi i bërë me prodhuesit është vërejtur se
prodhuesit ushqimor, mund të zhvillojnë tregje të reja, gjegjësisht të depërtojnë në
tregje të reja me produktet aktuale, nëse :
- promovojnë më shumë biznesin e tyre/ produktet e tyre në media,
- diferencojnë produktet e tyre në treg krahasuar me ata të
konkurrencës,
- shprehin qartë përparësitë e produktit të tyre në treg krahasuar me
konkurrencë
- përdorin një marketing “agresiv” në treg
- shtrijnë rrjetin e tyre të shpërndarjes në zonat e pa mbuluara me
produkte të tyre
Strategjia e zhvillimit të produktit- me zgjedhjën e njërës nga dy strategjitë e

mbetura, ndërmarrja në të vërtetë kërkon gjëra të reja për të bërë. Me këtë strategji
produktet e reja të zhvilluara do të orientohen kah konsumatorët aktual.
Diversifikimi- Një ndërmarrje diversifikohet kur ajo kërkon që të ofroj produkte

të reja për konsumatorët e rinjë.
2.8. Strategjia e segmentimit të tregut

Duke qenë gjithnjë e më shumë të ballafaquara me një konkurrencë në rritje
ndërmarrjet janë të obliguara që implementimin e strategjive të marketingut ta
realizojnë duke mbajtur nën kontroll shpenzimet dhe duke ofruar vlera më të mira te
konsumatorët. Realizimi i këtyre synimeve mund të realizohet vetëm duke bërë
grupimin e konsumatorëve të një tregu në bazë të nevojave, sjelljeve apo qëndrimeve
të ngjashme, proces të cilin Wood(2005)58 e quan Segmentim të Tregut.
58
Wood, B. M, The Marketing Plan Handbook. 2nd ed. New Jersey, USA: Pearson Prentice Hall, 2005.faqe, 53
Ejup FEJZA
59
Segmentimi i tregut nuk është një punë që bëhet njëherë dhe vetëm për një treg.
Kështu sipas Wood (dhe autorëve të tjerë) (Rexha N.&Reshidi N. 1998, Kotler
1998&2002)59, procesi i segmentimit të tregut përbëhet nga tre hapa kryesor, dhe ata
janë Segmentimi, Tregu i synuar dhe Pozicionimi.
I tërë procesi i zgjedhjes së tregjeve mundëshme, segmentimi, analizimi dhe

profilizimi i tregut si dhe synimi për tu pozicionuar përmes elementeve të përshtatura
të marketingut miks sipas Hoffman dhe të tjerë(2005)60 realizohet përmes tetë hapave
të ndërlidhur, të prezantuar në Figurën 7:
Figura 7. Procesi i Selektimit të Tregut të synuar(2005)
59
Mendime të ngjashme ndajnë edhe Rexha & Reshidi (1998), Kotler (1998 & 2002)
60
Ejup FEJZA
60
Identifikimi i tregut total
Përcaktimi i nevojës për segmentim
Përcaktimi i bazës për segmentim
Profilizimi i secilit segment të zgjedhur
Vlerësimi i fitimit potencial të secilit segment

dhe segmenteve të zgjedhura
Përzgjedhja e strategjisë pozicionuese
Zhvillimi dhe implementimi i marketingut miks

të përshtatshëm
Monitorimi, vlerësimi dhe kontrolli
Burimi: Hoffman dhe të tjerë, Marketing Principles & Best Practices, 2005,faqe 243
Identifikimi i tërë tregut, bëhet me qëllim të përcaktimit te të gjithë konsumatorëve të

mundshëm për produktet apo shërbimet tona.
Kurse, përcaktimi i nevojës për segmentim arsyetohet me nevojën për të kuptuar nëse
tregu ka nevojë të ndahet në segmente apo jo, ashtuqë të mund të synohet me
programe të veçanta të marketingut.
Në përcaktimin e bazës për grupimin konsumatorëve dhe segmentimin e tregut

ekzistojnë variabla të shumta. Por, variablat ndryshojnë në varësi të tregut, ndërsa
esenciale është të kuptohet cila është variablat adekuate për tregun përkatës. Kështu,
psh. një ndarje do të mund të bëhej në bazë të preferencave (homogjene, të shpërndara
apo të grupuara) të konsumatorëve. Pastaj, varësisht nga natyra e konsumatorëve dhe
Ejup FEJZA
61
mënyra e përdorimit të produkteve të blera mund të bëhet ndarja e tregjeve në dy

kategori kryesore: tregu i konsumit dhe tregu i rishitësve.
Sipas Kotler(2002)61 tregu i konsumit përbëhet nga blerësit dhe/ose individët në

ekonomitë familjare që personalisht konsumojnë ose përfitojnë nga blerja e
produkteve dhe të cilët nuk i blejnë produktet për të krijuar fitim. Ndërsa, tregu i
rishitësve përbëhet nga individë apo grupe që blejnë një lloj të veçantë të produkteve
për ta ri-shitur, përdorur drejtpërdrejt për të prodhuar produkte tjera, apo për ta
përdorur në veprimtaritë e përgjithshme.
Në këtë vazhdë, Kotler(2002)62 për tregun e konsumit rekomandon segmentimin në

bazë të variablave:
 Gjeografike, me të cilat tregjet ndahen në njësi të veçanta gjeografike, si kombet,

shtetet, regjionet, qytetet, komunat apo lagjet;
 Demografike, ku tregjet ndahen në grupe në bazë të moshës, madhësisë së

familjes, ciklit jetësor të familjes, të ardhurave, punës, arsimimit, religjionit,
gjeneratave, nacionaliteteve dhe klasave shoqërore;
 Psikografike, ku blerësit ndahen në grupe të ndryshme në bazë të orientimeve

psikologjike apo tipareve te personalitetit, stilit të jetës apo vlerave;
 Të sjelljes, ku blerësit grupohen në bazë të njohurive të tyre për produktet,

qëndrimeve të tyre ndaj produkteve, përdorimit apo përgjigjes ndaj produktit.
Derisa, segmentimi i tregut të rishitësve/biznesor, duke qenë më i madh dhe me i

komplikuar sesa tregu i konsumit, bëhet në bazë të këtyre variablave:
 Demografike, në bazë te të cilave përcaktohet cilat industri do të shërbehen, cilat

kompani (te mëdha apo të vogla) dhe cilat zona gjeografike do të mbulohen;
61
Vepra e cituar, fq 204
62
Vepra e cituar, fq 153
Ejup FEJZA
62
 Operative, ku blerësit kategorizohen në bazë të teknologjisë që përdorin, nivelit të

përdorimit (përdoruesit e mëdhenj, të mesëm, te vegjël dhe jo-përdoruesit) dhe aftësive
të tyre konsumuese;
 Qasjeve blerëse, me të cilat konsumatorët afarist – kompanitë kategorizohen në

bazë të organizimit të funksionit blerës, në bazë të strukturës së fuqisë, natyrës së
marrëdhënieve ekzistuese, politikave të përgjithshme blerëse apo kritereve blerëse;
 Faktorëve të situatës, ku segmentimi bëhet në bazë të urgjencës, aplikacioneve të

veçanta apo madhësisë së porosisë; dhe
 Karakteristikave personale, ku kriter për segmentim janë ngjashmëritë e blerësit

me shitësin (tonat), qëndrimit ndaj rrezikut dhe besnikërisë.
Përdorimi i variablave të tilla ndihmon në profilizimin e secilit segment të zgjedhur

dhe në krijimin e një pamje të qartë të atij segmenti. Hapi tjetër që vjen pas
identifikimit dhe dallimit të qartë të segmenteve të tregut është vlerësimi i fitimit të
mundshëm të secilit segment veç e veç, përmes parashikimit të kërkesës dhe vlerësimit
të shpenzimeve.
Kështu hapet rruga e përzgjedhjes së strategjisë pozicionuese përmes hapit të fundit që

është zhvillimit dhe implementimit të elementeve të marketingut miks, bashkë me
monitorimin, vlerësimin dhe kontrollin e vazhdueshëm. Kjo nënkupton zhvillimin e
planit të veçantë të veprimit duke përcaktuar kush, çka, kur, ku, si dhe pse do të bëj
diçka.
Ejup FEJZA
63
III. Metodologjia e Kërkimit
3.1.Qëllimi
Ky punim synon që të jap përgjigje në disa pyetje kërkimore të cilat lidhen me

strategjitë e marketingut të cilat zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet prodhuese
kosovare në sektorin e ushqimit. Qëllimi kryesor i këtij punimi është analiza e gjendjes
ekzistuese e njohjes dhe e zbatimit në praktikë të strategjive të marketingut nga ana e
ndërmarrjeve prodhuese të produkteve ushqimore në Kosovë.
Për të realizuar këtë punim është bërë rishikimi i literaturës së autorëve të ndryshëm
ndërkombëtar dhe atyre shqiptarë lidhur me strategjitë e marketingut dhe në bazë të
tyre është punuar në analizën e strategjive që zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet
që janë pjesë e këtij studimi. Rëndësi e veçantë i është kushtuar edhe formulimit të
mirë të strategjisë, meqenëse “Një strategji konkurruese e formuluar mirë , pa marrë
parasysh llojin, është një strategji e cila kërkon të ndërtoj një kompetencë dalluese në
disa aktivitete kyçe dhe pastaj duke shfytëzuar të njëjtën, të krijoj një përparësi
konkurruese në treg përball ndërmarrjeve tjera”(Ritson N. 2008)63. Kjo më së miri
tregon se sa është e rëndësishme të formulohet një strategji e mirë e më pastaj të
punohen planet e hollësishme për zbatimin sa më të mirë dhe më të lehtë të saj në
praktikë.
63
Ritson N. “Strategic management”Neil Ritson &Ventus Publishing Aps, Londër, UK,fq.48
Ejup FEJZA
64
3.2.Objektivat e punimit
Me qëllim të përmbushjes së qëllimit të studimit, kam përpiluar objektivat përmes së

cilave synoj të përmush qëllimin e këtij studimi, e ato janë:
 Rishikimi i literaturës mbi strategjitë e marketingut, njohjen me strategjitë e
marketingut e formulimin e tyre dhe zbatimin në praktikë të tyre.
 Analiza e hartimit dhe zbatimit te strategjive të marketingut nga ana e
prodhuesve të produkteve ushqimore në Kosovë dhe ndërlidhja e strategjive të
prodhuesve të ndryshëm brenda një sektori.
 Analiza e rolit te strategjive marketing në rritjen e këtyre ndërmarrjeve në tregnë
periudhën kohore një deri në tre vitet e fundit.
 Dhënia e rekomandimeve të qarta se çfarë duhen përmirësuar në të ardhmen këto
ndërmarrje me qëllim përfitimi nga formulimi dhe zbatimi i strategjive marketing si
dhe të tregoj çështjet që mund të kërkojnë një studim më të hollësishëm në të
ardhmen,në fushën e strategjive të marketingut në sektorin ushqimor në Kosovë.
3.3.Pyetjet kërkimore
Punimi synon që të analizojë dhe njoh më për së afërmi foumulimin dhe zbatimin e
strategjive të marketingut në praktikë. Për të arritur këtë qëllim, punimi do të jap
përgjigje në pyetjet kërkimore për ndërmarrjet prodhuese ushqimore në Kosovë, si më
poshtë:
 Kush janë përcaktuesit e strategjive të marketingut?
 A luan rol hartuesi/përcaktuesi i strategjisë në rritjen e shitjes?
 Cilat janë strategjitë e marketigut që zbatohen sot?
 A është çmimi shitës i produkteve përcaktues i përparësisë konkuruese në treg?
 A ekziston lidhshmëria në mes të rritjes së shitjes dhe strategjisë së zhvillimit të
tregut, zhvillimit të produktit dhe diversifikimit?
Ejup FEJZA
65
 Sa është e rëndësishme strategjia e integrimit vertikal në rritjen e fitimit të

ndërmarrjeve?
 A është e lidhur hyrja në biznes të ri jashtë biznesit primar e aplikuar sot?
 A kanë rritje më të madhe në treg ndërmarrjet të cilat kanë departament
marketingu krahasuar me ndërmarrjet të cilat nuk kanë departament të marketingut?
 A i përdorin të njëjtat strategji të marketingut prodhuesit e ndryshëm brenda një
sektori të njëjtë?
3.4. Hipotezat
H1- Përcaktuesit e strategjive të marketingut në ndërmarrjet prodhuese në sektorin

ushqimor nuk janë ekspertë nga fusha e marketingut;
H2- Për krijimin e përparësive kunkurruese në treg, prodhuesit në sektorin ushqimor
përcaktohen më shumë për “luftë me konkurencën” përmes çmimeve sesa përmes
cilësisë së produkteve të tyre;
H3- Prodhuesit e produkteve ushqimore në Kosovë nuk preferojnë bashkimin me
konkurrentët për të forcuar pozitën e tyre në treg;
H4- Rritja e shitjes është e lidhur ngushtë me strategjitë e zhvillimit të tregut,
zhvillimit të produktit dhe diversifikimit për ndërmarrjet prodhuese në sektorin
ushqimore në Kosovë;
H5- Rritjen e pjesëmarrjes në treg prodhuesit e arrijnë përmes strategjisë së
penetrimit;
H6- Ndërmarrjet në sektorin ushqimor në Kosovë që kanë Departament Marketingu
kanë rritje më të madhe në treg krahasuar me ato që nuk kanë një departament të tillë;
H7- Strategjisë së integrimit vertikal i kushtohet më shumë rendësi se strategjisë së
integrimit horizontal;
Ejup FEJZA
66
3.5.Metodologjia
Gjatë punimit është përdorur metodën sasiore të mbledhjes së të dhënave, gjegjësisht

është përdorur pyetësori për mbledhjen e të dhënave. Kjo më ka ndihmuar që më lehtë
të bëjë krahasimin e variablave të ndryshme të përdorura për të testuar hipotezat e
parashtruara.
Metodë tjetër e përdorur në këtë punim është metoda përshkruese, përmes së cilës janë
përshkruar strategjitë e marketingut nga autorë të ndryshëm, të përmendur në pjesën e
rishikimit të literaturës dhe njëkohësisht janë përshkruar edhe strategjitë që zbatohen
nga ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë. Poashtu përmes
intervistave të thelluara me manaxherët e ndërmarrjeve dhe pronarët, janë përshkruar
strategjitë e tyre të biznesit, kryesisht strategjitë që nuk kanë qenë pjesë e pyetjeve nga
pyetësori, p.sh. strategjia e segmentimit të tregut ose ajo e marketingut miks.
3.6.Zgjedhja e mostrës
Metoda sasiore e mbledhjes së të dhënave përmban në vete analizën e të dhënave

primare të mbledhura përmes pyetësorëve. “ Madhësia e mostrës prej së paku 30 e më
së shumti 500 është e përshtatshme për të kryer shumicën e hulumtimeve.” ( Sekaran
U.2003)64.
Madhësia e mostrës së përdorur në punim është e vogël, 30. Mirëpo ajo mund të
konsiderohet përfaqësuese shumë e mire nëse marrim parasysh raportin numër i
64
Uma Sekaran , Research methods for business: A skill building approach. 4th ed. New Jersey: John
Wiley & Sons. 2003, Fq.48-64.
Ejup FEJZA
67
përgjigjeve/variable, sepse janë parashtruar 15 pyetje për secilin biznes dhe nga ato
përgjigje janë nxjerrë tabela të ndryshme krahasimi në mes të variablave për të
vërtetuar hipotezat e parashtruara. Sipas Field (2005)65 ekzistojnë shumë rregulla për
sa i përket vëllimit të zgjedhjes, por si rregull i përgjithshëm duhen 10-15 përgjigje për
variabël
Popullimi është nxjerr nga regjistri i bizneseve të regjistruara te Agjencia për

Regjistrimin e Bizneseve të Kosovës (ARBK)66 dhe sipas këtij regjistri, ndërmarrje
nga aktivitetet biznesore prodhuese në sektorin ushqimor e që kanë më shumë se 10 të
punësuar në ndërmarrje dhe që janë aktive në prodhim, janë gjithsejt 87 ndërmarrje.
Mostra, përfaqësuese e popullimit për këtë studim, është 30 ndërmarrje prodhuese në
sektorin ushqimor në Kosovë.
Për mbledhjen e të dhënave, janë shpërndarë pyetësorët në ndërmarrjet e ndryshme

prodhuese në tërë Kosovën, të ndara në tri grupe kryesore: në grupin e parë prodhuesit
e bukës; në grupin e dytë prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve dhe në grupin e tretë,
“Tjetër” (prodhuesit e patatinave, erëzave, akullores, keçap dhe majonez, kafe,
biskota).
Të shkoqitura jashtë grupeve, struktura e bizneseve sipas aktivitetit të tyre është: 7

prodhues të bukës, 7 prodhues të ujit, 7 prodhues të lëngjeve nga frutat, 3 prodhues të
biskotave, 1 prodhues qumështi me afat të gjatë qëndrueshmërie, 1 prodhues kafe, 1
prodhues patatine, 1 prodhues të shtojcave për gjellëra (erëza), 1 prodhues akullore
dhe djathi dhe 1 prodhues keçapi dhe majoneze, të gjithë nga Republika e Kosovës.
3.7.Mënyra e përpunimit dhe prezantimit të të dhënave
65
Field A., (2005), Discovering Statistics using SPSS, SAGE publications, botimi i dytë.
66
shih.arbk.org /main page, të dhënat janë mbledhur në shtator të vitit 2011.
Ejup FEJZA
68
Të dhënat e grumbulluara janë përpunuar përmes Excel ( mënyra e parë dhe e dytë)
dhe mënyra e tretë, tabelat e kryqëzuara, përmes paketës statistikore për shkenca
shoqërore SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Të dhënat e mbledhura
nga pyetsorët janë prezantuar në tri mënyra:
Mënyra e parë- përgjigjet e marra janë prezantuar në tri tabela me nga 5 pyetje secila,
duke mos specifikuar llojin e biznesit por duke i paraqitur përgjigjet e marra si të
përgjithësuara për të gjitha ndërmarrjet.
Mënyra e dytë- janë prezantuar përgjigjet sipas grupit të bizneseve.
Mënyra e tretë- janë përdorur tabelat e kryqëzuara ku janë vënë përball njëra tjetrës, në
një tabelë, relacionet në mes të dy variablave nga pyetjet e parashtruara me qëllim të
shikimit se sa janë të varura variablat e marra në shqyrtim, gjegjësisht strategjitë e
ndërmarrjeve në mes vete dhe vlera e sinjifikancës në mes tyre, apo rëndësisë që kanë
njëra strategji e zbatuar përball strategjisë tjetër ( tabela nga nr.19- nr.36 në pjesën e
IV Analiza e rezultateve dhe interpretimi i tyre).
Ejup FEJZA
69
IV. Analiza e rezultateve dhe interpretimi i tyre

Në figurën si më poshtë (fig.8.) kam paraqitur llojet e veprimtarisë së ndërmarrjeve që
janë subjekt i këtij punimi e të cilat janë të grumbulluara në tri grupe, varësisht nga
lloji i prodhimit. Pra, ndërmarrjet prodhuese të ujit dhe lëngjeve nga frutat janë të
grupizuara në një grup dhe të tilla janë 15; prodhuesit e bukës 7; kurse prodhuesit e
tjerë të cilët hyjnë në grupin “Tjetër” janë 8 dhe kryesisht këto ndërmarrje përfshijnë
ndërmarrjet prodhuese të biskotave, keçap dhe majonez, reçel dhe marmelatë, patatina
dhe erëza.
Figura 8. Llojet e grupeve të përbëra nga prodhuesit e ndryshëm
Burimi: Autori
Ejup FEJZA
70
Të gjitha pyetjet e parashtruara dhe përgjigjet e dhëna nga këto ndërmarrje, bashkë me
interpretimin e rezultateve, janë paraqitur në 3 tabelat, si më poshtë në tekst me nga 5
pyetje secila tabelë.
Në pyetjen e parë të parashtruar, a keni person apo departament të marketingut si të

veçantë në ndërmarrjen tuaj, nga 30 ndërmarrjet e analizuara, 13 përgjigje të marra
nga ndërmarrjet janë pozitive (PO), kurse 17 përgjigje janë negative (JO).
Pyetja e dytë, kush i përcakton strategjitë e biznesit në ndërmarrjen e juaj, nga 30

ndërmarrjet e analizuara, në 6 prej tyre e strategjitë e biznesit përcaktohen nga
Manaxheri i marketingut, në 9 të tjera ato përcaktohen nga Manaxheri i financave (i
cili njëherit përcakton në shumicën e rasteve edhe politikën e çmimeve), kurse në 15
ndërmarrje pronari/ pronarët i caktojnë strategjitë e biznesit dhe i japin drejtimin
biznesit.
Në pyetjen e tretë, a keni arritur të rritni shitjet e juaja në tregun ekzistues gjatë vitit
të fundit, me qëllim të identifikimit se si zbatohet strategjia e penetrimit të tregut
ekzistues me produkte ekzistuese, 18 ndërmarrje i kanë rritur shitjet, 12 ndërmarrje
prej tyre nuk kanë pasur rritje dhe përgjigjet janë me JO, kurse 2 nga ndermarrjet,
gjegjësisht të intervistuar nuk e dinë se a kanë pasur rrritje apo jo!
Pyetja e radhës, që poashtu lidhet me strategjinë tjetër produkt tregje, a keni shitur
produkte në tregje të reja në vitin e fundit, me qëllim të identifikimit të strategjisë së
zhvillimit të tregut, ka treguar se më shumë se gjysma e ndërmarrjeve apo 52%,
gjegjësisht 16 ndërmarrje nuk kanë shitur produkte në tregje të reja, kurse 14
ndërmarrje të tjera ose 48% e tyre e kanë rritur shitjen si rezultat i zhvillimit të tregut,
kryesisht në vendet fqinje.
Ejup FEJZA
71
Për të identifikuar strategjinë e zhvillimit të produktit, është parashtruar pyetja e

radhës,
a keni rritur ofertën e juaj për konsumatorët në vitin e fundit, duke dashur të analizojë
se sa ka ndikuar, nëse ka ndikuar, rritja e numrit të produkteve të reja, ofertës së re, në
rritjen e shitjes dhe përgjigjet e marra nga ndërmarrjet janë se 9 ndërmarrje e kanë
rritur ofertën e tyre, 15 ndërmarrje nuk e kanë rritur ofertën e tyre me produkte të reja,
kurse 6 ndërmarrje janë në proces të lansimit të produktit të ri.
Tabela 1. Të dhëna të përgjithshme, variablat 1-5
N
Variabla r
1
1.A keni person /department marketingu Po 3
1
si të veçant në ndërmarrjen tuaj? Jo 7
Manaxheri i
marketingut 6
2.Kush përcakton Manaxheri financiar 9
1
strategjitë e biznesit në ndërmarrje? Pronari 5
1
3.A keni arritur që të rritni Po 8
1
shitjen në tregun ekzistues, vitin e fundit? Jo 0
Nuk jam i sigurt 2
1
4. A keni shitur produkte Po 4
1
në tregje të reja vitin e fundit? Jo 6
Po 9
1
5.A e keni rritur ofertën e Jo 5
juaj për konsumatorët? Në proces lansimi 6
Ejup FEJZA
72
Pjesa e dytë e pyetjeve (tabela nr.2, më poshtë), është vazhdimësi e pyetësorit total dhe
ka vazhduar me pyetjen e radhës, pyetjen numër 6.
Në pyetjen a keni hyrë në biznes të ri, jashtë biznesit primar67në 3 vitet e fundit, 4
ndërmarrje pjesë e këtij studimi kanë hyrë në biznes tjetër jashtë biznesit primar, 20
ndërmarrje nuk kanë hyrë në biznes të ri, kurse 6 prej tyre janë deklaruar se mendojnë
të hyjnë në biznes të ri në një të ardhme, nëse në sektorin e tyre ashpërsohet
konkurenca dhe biznesi aktual bëhet i vështirë për t’u vazhduar.
Me qëllim identifikimi se në cilën strategji bazohen më shumë ndërmarrjet e

intervistuara, është parashtruar pyetjen e radhës se në çka duhet të bazohet ndërmarrja
për të pasur sukses në treg? Për 9 ndërmarrje cilësia është primare për sukses në treg,
për 11 ndërmarrje të tjera çmimi është faktor suksesi në treg, kurse edhe për cilësi
edhe për çmim janë deklaruar 10 manaxherë të ndërmarrjeve të intervistuara..
Kjo lidhet edhe me pyetjen e radhës se a është përcaktues çmimi për të krijuar
përparësi konkuruese në treg dhe në bazë të kësaj pyetje, përgjigjet e dhëna kanë qenë,
Po 15 ndërmarrje, Jo 13 kurse 2 manaxherë janë deklaruar se nuk janë të sigurt nëse
çmimi është përcaktues i përparësisë krahasuese në treg.
Në pyetjen e radhës, A duhet luftuar me çmime me konkurrentët , janë marrë 21

përgjigje pozitive që do të thorë se të gjitha këto ndërmarrje e shohin luftën me çmime
si pjesë e fitimit të përparësisë konkurruese në treg, për 4 ndërmarrje të tjera nuk është
e preferuar lufta me çmime me konkurentët, kurse në 5 ndërmarrje të tjera menaxherët
nuk e dinë nëse duhet luftuar me çmime.
67
Hyrja në biznes të ri jashtë biznesit primar, nënkupton hyrjen në një biznes krejtësisht të ri nga biznesi primar, p.sh. prodhuesi i ujit në
prodhim të djathit ( Ujë Rugove)
Ejup FEJZA
73
A e rrezikojnë produktet zëvendësuese biznesin e juaj është pyetja e radhës në të cilën

me PO janë përgjigjur 17 ndërmarrja, me JO 9 ndërmarrje kurse 4 ndërmarrje janë
deklaruar se nuk e dinë.
Ejup FEJZA
74
Variabla Nr
6. A keni hyrë në ndonjë Po 4
biznes të ri, jashtë biznesit primar? Jo 20
Mendoj të hyj 6
7. Për sukses në treg, ndërmarrja Cilësi 9
duhet të bazohet në: Çmim 11
Të dyja 10
8. Çmimi i produktit është përcaktues Po 15
i përparësisë krahasuese në treg? Jo 13
Nuk jam i sigurt 2
9. A duhet luftuar me çmime Po 21
me konkurrentët? Jo 5
Nuk e di 4
10. A e rrezikojnë produktet zëvendësuese Po 17
biznesin tuaj? Jo 9
Mund të ndodh 4
Pjesa e tretë e pyetjeve të parashtruara, (tabela nr. 3, më poshtë) janë të ndërlidhura

kryesisht me strategjitë e diferencimit dhe fokusimit por edhe me strategjitë e
integrimit dhe pjesëmarrjen e ndërmarrjeve në treg (hisen e tyre të tregut).
Në pyetjen e radhës, a mund të diferencoheni më lehtë në treg nëse ulni çmimin

kushtues (kosto), janë marrë madje 25 përgjigje pozitive me PO nga manaxherët e
ndërmarrjeve, dy përgjigje nga manaxherët kanë rezultuar me, Jo asnjëherë, kurse 3
përgjigje të tjera të manaxherëve janë ,ndoshta.
Në pyetjen e radhës, a keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë e duke

menduar në blerjen ose të furnitorëve ose në linjë vertikale në përpunues ose në blerje
të burimeve të lëndës së parë, 11 manaxherë të ndërmarrjeve janë deklaruar me Po,
kurse 19 të tjera janë deklaruar me JO.
Ejup FEJZA
75
Në pyetjen a keni pasur rritje të pjesës suaj (hises) në treg në 3 vitet e fundit, 17
manaxherë të ndërmarrjeve janë deklaruar se kanë pasur rritje në treg, kurse 13
manaxherë të tjerë janë deklaruar se nuk kanë pasur rritje fare në treg ose kanë mbetur
në nivelet të njëjta me ato të viteve paraprake. Ndërmarrjet të cilat kanë pasur rritje të
pjesës së tyre të tregut kryesisht kanë qenë ndërmarrjet të cilat kanë zbatuar strategjinë
e zhvillimit të tregut ose të zhvillimit të produktit e të cilat do të shtjellohen në pyetjet
direkte në tabelat kryqëzuese.
Për të analizuar rritjen e kërkesës konsumatore në treg, është parashtruar pyetjen e

radhës a është rritur kërkesa në treg për produkte të njëjta me produktet e juaja në 3
vitet e fundit dhe përgjigjet e dhëna kanë qenë se 13 manaxherë janë deklaruar se
është rritur kërkesa për këto produkte, 15 manaxherë të ndërmarrjeve të tjera mendojnë
se nuk është rritur kërkesa për këto produkte, kurse menaxherët e 2 ndërmarrjeve nuk
kanë informata nga tregu se çka ka ndodh rritjen e kërkesës totale në treg.
Duke dashur të marrë një përgjigje rreth integrimit horizontal ose alternativave
strategjike blerje dhe shkrirje, është parashtruar pyetja e fundit, a mendoni të
bashkoheni ose të bleni ndonjë nga konkurrentët e juaj, në të cilën me Po janë
përgjegjur 3 ndërmarrja të cilat për të qenë më të forta në treg mendojnë të bashkohen
me konkurrentët, 19 të tjera janë deklaruar me Jo, kurse manaxherët e 8 ndërmarrjeve
janë deklaruar se ndoshta në një të ardhme do të bashkohen me konkurrentët ose do të
blejnë konkurrentët e tyre.
Ejup FEJZA
76
Variabla Nr
11.A mund të diferencoheni më lehtë Gjithsesi 25
nëse e ulni çmimin kushtues- koston? Jo, asnjëherë 2
Ndoshta 3
12.A keni investuar në blerjen e Po 11
prodhuesve të lëndës së parë? Jo 19
13.A keni pas rritje të hises suaj në treg në Po 17
tri vitet e fundit? Jo 13
Po 13
14.A është rritur kërkesa për Jo 15
produkte të njëjta me tuajat? Nuk kam informata 2
Po 3
15.A mendoni të bashkoheni ose të bleni Jo 19
konkurrentët e juaj? Ndoshta 8
Tabelat në vijim, nga tabela nr.4 deri në tabela nr.18, paraqesin përgjigjet sipas
grupeve të prodhuesve.
Bazuar në përgjigjet e dhëna nga manaxherët e ndërmarrjeve, nga secili prodhues i

secilit grup (tabela 4.), mund të shohim se numri i ndërmarrjeve të cilat kanë person të
veçantë për marketing ose departament marketingu janë 13 ose 43% kurse i atyre që
nuk kanë departament ose person është 17 ose 57%.
Tek prodhuesit e bukës, vetëm një prodhues ka person marketingu kurse 6 të tjerë nuk
kanë.
Situatë më e mirë është te prodhuesit e ujit dhe lëngjeve nga frutat ku përgjigja
pozitive Po është marrë nga 8 firma e ajo negative nga 7 firma.
Ejup FEJZA
77
Te prodhuesit e grupit “Tjetër”, përgjigjet janë të ndara në 4 ndërmarrje të cilat kanë

person/departament marketingu dhe në 4 ndërmarrje të tjera të cilat nuk kanë person
marketingu.
Tabela 4. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe departamentit të marketingut
Në pyetjen e radhës (tabela nr.5), kush e përcakton strategjinë e bisnesit në

ndërmarrjen e juaj, te prodhuesit e bukës, asnjë ndërmarrje nuk ka dhënë përgjigjen se
strategjinë e përcakton Manaxheri i marketingut, madje as ajo ndërmarrje që ka
deklaruar se ka person marketingu sepse përcaktimin e çmimit zakonisht e bën
pronari( në 6 raste) e në dy raste madje edhe Manaxheri i financave, sepse, bazuar në
përgjigjet e tyre, Manaxheri financiar e di koston dhe di më mirë të përllogarisë
çmimin shitës dhe strategjinë.
Ejup FEJZA
78
Te prodhuesit e ujit, në 5 ndërmarrje Manaxheri i marketingut përcakton strategjitë, 4

janë deklaruar Manaxheri financiar kurse 6 të tjera, pronari.
Te grupi “Tjetër” vetëm te një ndërmarrje strategjinë e biznesit e përcakton
Manaxheri, në 3 të tjera Manaxheri financiar, kurse në 4 raste pronari.
Tabela 5. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe përcaktuesit të strategjisë
Në tabelën e mëposhtme (tabela nr.6.) mund të vërehet se rritja e shitjes në tregun

ekzistues, për prodhuesit e bukës ka ndodhur në 3 raste, në 3 raste të tjera nuk ka
ndodhur,kurse një prodhues ka deklaruar se nuk e di a ka pasur rritje apo jo.
Te prodhuesit e ujit dhe lëngjeve, 10 nga ata janë deklaruar se kanë pasur rritje të
shitjes, 5 nga ata janë deklaruar se nuk kanë pasur rritje të shitjes dhe se qëndrojnë në
të njëjtat vlera si vitin e kaluar.
Prodhuesit e grupit “Tjetër” 5 prej tyre, janë deklaruar se kanë pasur rritje të shitjes në
tregje ekzistuese, 2 nga ata janë deklaruar se nuk kanë pasur rritje, kurse njëri
Ejup FEJZA
79
prodhues madje ka deklaruar se ka pasur edhe rënie të shitjeve si rezultat i importit të

shtuar të produkteve të njëjta me produktet e tij (importet nga vendet fqinje).
Tabela 6. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së shitjes
Në pyetjen e radhës, a keni shitur produkte në tregje të reja (tabela nr.7), prodhuesit e
bukës janë deklaruar me Po vetëm në dy raste kurse në 5 raste me Jo. Por edhe
përgjigjet e dhëna pozitive janë shprehje e shitjes së produkteve, brenda territorit të
Kosovës, por të cilave nuk u kanë shitur më parë. Rasti i prodhuesve të ujit dhe
lëngjeve ndryshon prapë për të mirë sepse 8 nga ndërmarrjet janë deklaruar me Po, dhe
7 me Jo.
Ndërmarrjet e grupit “Tjetër” prapë janë të barabartë në përgjigjet pozitive – 4 nga ato
dhe në përgjigjet negative- 4 nga ato. Përgjigjet pozitive nga ndërmarrjet kanë ardhur
si rezultat i rritjes së shitjes në tregun e vendeve fqinje( Kryesisht në Shqipëri,
Maqedoni dhe Mal të Zi) kurse disa të tjerë edhe në bazë të eksportit në vende fqinje
dhe madje edhe në tregun e Evropës Perëndimore (rasti i ndërmarrjes Ask foods e cila
eksporton ne tregun gjerman dhe atë suedez).
Ejup FEJZA
80
Tabela 7. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe shitjes së produkteve në treg të ri
Nga tabela e mëposhtme (tabela nr.8.) mund të vërejmë se asnjë prodhues i bukës nuk
e ka rritur ofertën konsumatore në vitin e fundit dhe se kanë mbetur ende me prodhime
të njëjta, pa bërë asnjë ndryshim.
Gjendja më e mirë është te prodhuesit e ujit dhe lëngjeve, 6 nga të cilët kanë rritur
ofertën e tyre duke futur produkte të reja respektivisht paketime të reja ( ndërrimi
ambalazhit). 6 nga prodhuesit tjerë të ujit dhe lëngjeve nuk kanë bërë asnjë ndryshim
në zhvillim të produktit dhe janë bazuar kryesisht në produktet ekzistuese, kurse 3
ndërmarrje, kryesisht prodhues të lëngjeve janë deklaruar se janë në proces të lancimit
të produkteve të reja.
Ejup FEJZA
81
Poashtu edhe prodhuesit e grupit “Tjetër” kanë avancuar në këtë drejtim duke rritur
ofertën ndaj konsumtorëve në 3 raste, në 2 raste të tjera nuk ka pasur rritje kurse edhe
te 3 prodhues të tjerë rritja e ofertës do të ndodh pas lancimit të produkteve të reja në
treg, të cilat tashmë janë në fazën parapërgatitore të testimit dhe së shpejti pritet që të
ndodhë edhe faza e komercializimit gjegjësisht tregtimit të këtyre produkteve të reja.
Tabela 8. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së ofertës konsumatore
Te pyetja e radhës (tabela nr.9.) e lidhur me strategjinë e diversifikimit, vetëm një

prodhues buke ka deklaruar se ka hyrë në biznes të ri, jashtë atij primar, kurse 6 të
tjerë janë deklaruar se nuk kanë hyrë dhe asnjë nga ata as që mendon të hyjë në biznes
të ri.
Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve poashtu vetëm në 3 raste janë deklaruar se kanë hyrë në
biznes të ri, kurse12 të tjerë nuk kanë hyrë nëbiznes të ri jashtë atij primar, gjë që edhe
njëherë vërteton, edhe te këta prodhues, se futja në një biznes të ri jashtë biznesit
primar është e vështirë.
Ejup FEJZA
82
Prodhuesit e grupit “Tjetër” në asnjë rast nuk janë deklaruar se kanë hyrë në biznes të
ri, në 2 raste janë deklaruar me Jo, por 6 nga ata janë deklaruar se mendojnë të hynë në
vitet e ardhshme, pa përcaktuar kohën kur dhe këto ndërmarrje kryesisht kanë për
qëllim futje në ndonjë biznes të ri, por duke qëndruar afër biznesit ekzistues dhe
produkteve ekzistuese, domethënë duke qëndruar në sektorin e ushqimit sepse në atë
sektor konsumatori i njeh më së miri dhe ka besim në produktet dhe ndërmarrjet e
tyre.
Tabela 9. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe hyrjes në ndonjë biznes të ri, jashtë
biznesit primar
Interesante janë përgjigjet e dhëna nga intervistuesit në pyetjen (tabela nr.10) lidhur
me atë se në çka duhet të bazohet ndërmarrja për të rritur suksesin në treg?
Prodhuesit e bukës, më shumë i japin rëndësi çmimit për sukses të ndërmarrjes dhe në
këtë pyetje ata janë përgjigjur pozitivisht në 4 raste sikur që kanë bërë edhe për
Ejup FEJZA
83
kombinimin e çmimit dhe cilësisë, kurse vetëm te një ndërmarrje cilësia është parësore
për të rritur sukesin në treg.
Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve i japin rëndësi çmimit dhe në 5 raste manaxherët e tyre
janë deklaruar për çmimin kurse për kombinimin çmim – cilësi janë përgjegjur 6 herë
pozitivisht. Sa i përket cilësisë, manaxherët e 4 ndërmarrjeve janë deklaruar se cilësia
është parësore për sukses në treg.
Prodhuesit e grupit “Tjetër”, në shumicë, me 4 raste i japin përparësi cilësisë sepse
vetëm përmes saj sipas tyre arrihet sukses në treg jo vetëm vendor por edhe
ndërkombëtar.Asnjëra nga ndërmarrjet nuk e sheh kombinimin e tre elementeve të
para si çelës suksesi në biznes.
Tabela 10. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe arritjes së suksesit të ndërmarrjes
A është çmimi i produktit përcaktues në krijimin e përparësisë krahasuese në treg ishte

pyetja e radhës (tabela nr.11) në të cilin më se gjysma (50%) e të anketuarve janë
deklaruar se për të krijuar një përparësi krahasuese në treg nevojitet që çmimi të jetë
Ejup FEJZA
84
konkurrues në rend të parë, madje prodhuesit e bukës 4 nga ato, vlerësojnë se pikërisht
çmimi është përcaktues,1 ndërmarrje ka deklaruar jo, duke u thirrur prapë në cilësi,
kurse 2 ndërmarrje nuk janë të sigurta nëse çmimi mund t’u krijoj përparësi në treg.
Prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve, kanë dhënë përgjigje më së shumti për atë se çmimi
nuk është përcaktues i përparësisë krahasuese në treg,madje në 12 ndërmarrje
manaxherët janë deklaruar këtë, kurse manaxherët e 3 ndërmarrjeve prodhuese janë
deklaruar se çmimi është pëcaktues i përparësisë konkurruese në treg.
Prodhuesit e grupit “Tjetër”, të gjithë pa përjashtim, janë deklaruare se përmes çmimit

krijohet përparësia konkuruese në treg.
Tabela 11. Lidhshmëria në mes të llojit të produktit dhe çmimit si përcaktues i përparësisë në
treg
Në pyetjen se a duhet përdorur çmimin për të luftuar me konkurrencën, (tabela nr.12),

2 prodhues buke janë përgjegjur me JO, 4 të tjerë me PO kurse një prodhues ka
deklaruar se nuk e di.
Ejup FEJZA
85
Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve në masë të madhe kanë dhënë të njëjtën përgjigje,
d.m.th. përgjigjen PO në pyetjen e parashtruar, duke vërtetuar çmimin si faktor
përrcaktues për të luftuar konkurrencën, manaxherët e 3 ndërmarrjeve janë deklaruar
JO, kurse 3 prodhues të tjerë nuk kanë qenë të sigurtë dhe kanë dhënë përgjigjen Nuk e
di.
Situatë krejt ndryshe është me prodhuesit e grupit “Tjetër” të cilët 100%, të gjithë (8
nga ata) janë deklaruar se duhet zgjedhur luftën me çmime si zgjidhje për të luftuar
konkurrencën .
Tabela 12. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rëndësisë së çmimit në luftën me
konkurrentë
Në pyetjen a e rrezikojnë biznesin tuaj produktet zëvendësuese, (tabela nr.13),

prodhuesit e bukës në 3 raste janë përgjegjur me PO kurse 4 porodhues të tjerë të këtij
grupi janë përgjigjur me JO, por asnjë nga prodhuesit nuk është përgjigjur me opsionin
“mund të ndodh”.
Ejup FEJZA
86
Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve të 8 ndërmarrjeve janë deklaruar me përgjigje pozitive

PO në pyetjen e parashtruar, në 4 ndërmarrje të tjera të këtij grupi janë marrë përgjigje
negative JO, kurse në 3 ndërmarrje manaxherët e tyre janë deklaruar “mund të
ndodh”.
Prodhuesit e grupit “Tjetër”, të cilët janë në një situatë më ndryshe se dy grupet e para,
janë deklaruar me shumicë ose 6 nga ata se janë të vetëdijshëm se produktet
zëvendësuese mund të rrezikojnë biznesin e tyre, manaxheri i 1 prodhuesi është
deklaruar me JO, kurse një prodhues tjetër është deklaruar se “mund të ndodh”.
Tabela 13. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rrezikut nga produktet
zëvendësuese
Në pyetjen a mund të diferencoheni më lehtë në treg nëse ulni çmimin kushtues

(koston) (tabela nr.14.), përgjigjet e dhëna nga manaxherët në shumicën e
ndërmarrjeve janë të njëjta.
Ejup FEJZA
87
Kështu, në këtë pyetje 3 prodhues buke janë deklaruar me PO, 1 me Jo, kurse 3 të tjerë
me ndoshta gjë që i bën edhe këta të anojnë më shumë kah përgjigjet me po
e prodhuesit e ujit dhe lëngjeve 14 nga ata janë deklaruar se ulja e kostos mund të
ndikoj më së shumti në diferencimin nga konkurrentët, kurse vetëm një prodhues ka
deklaruar me JO. ,
prodhuesit e grupit “Tjetër” të gjithe janë deklaruar me Po në pyetjen e parashtruar.
Ejup FEJZA
88
Tabela 14. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe diferencimit përmes kostos më të
ulët
Në pyetjen a keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë, duke menduar

në strategjinë e integrimit vertikal, 4 prodhues buke janë deklaruar PO, sepse që të
katërt kanë blerë ose kanë marrë me qira mulli, kurse 3 nga ata janë deklaruar JO sepse
nuk kanë bërë ndonjë investim në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë.
Prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve në 4 raste janë deklaruar PO, duke u mbështetur në
faktin se kanë blerë përpunues të pemëve ose përpunues të plastikës për shishe dhe 11
të tjerë nuk kanë blerë asnjë përpunues ose prodhues të lëndëve të para dhe janë
deklaruar me JO në përgjigjet e tyre.
Prodhuesit e grupit “Tjetër”, 3 nga ata kanë blerë përpunues ose prodhues të lëndëve të
para kurse 5 të tjerë janë deklaruar me Jo, d.m.th. nuk kanë blerë prodhues të lëndëve
të para
Ejup FEJZA
89
Tabela 15. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe investimit në prodhuesit e lëndës së
parë
Në pyetjen e radhës a e keni rritur hisen e juaj në treg (pjesëmarrjen në treg) në tri vitet
e fundit (tabela nr.16), 3 prodhues buke janë deklaruar se e kanë rritur hisen e tyre
kurse 4 prodhues janë deklaruar se nuk e kanë rritur hisen e tyre të tregut.
Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve të 9 ndërmarrjeve janë deklaruar se e kanë rritur hisen e
tyre në treg, kurse 6 prodhues të tjerë nga i njëjti grup janë deklaruar se nuk e kanë
rritur hisen në treg në 3 vitet e fundit.
Te prodhuesit e grupit “Tjetër”, manaxherët e 5 ndërmarrjeve janë deklaruar se e kanë

rritur hisen e tregut kurse manaxherët e 3 ndërmarrjeve janë deklaruar me JO, në
pyetjen e njëjtë të parashtruar.
Ejup FEJZA
90
Tabela 16. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së hises në treg në tri vitet e
fundit
Përgjigjet në pyetjen e radhës a është rritur kërkesa në treg për produkte të njëjta me
produktet e tyre (tabela nr.17) përgjigjet janë shumë të njëjta sa i përket prodhuesve.
Të gjithë prodhuesit e bukës janë përgjegjuir me një JO në pyetjen se a janë rritur

kërkesat konsumatore për produktet e njëjta me produktet që prodhoni ju.
Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve, në 11 ndërmarrje janë deklaruar se është rritur kërkesa
për produkte të njëjta sepse, kurse në 3 ndërmarrje të tjera manaxherët janë deklaruar
me Jo, e vetëm një manaxher i prodhuesit të këtij grupi është deklaruar se nuk ka
informata.
Ejup FEJZA
91
Sa i përket grupit të tretë, “Tjetër” 2 prodhues janë deklaruar me PO, 5 prodhues të

tjerë me JO, kurse një prodhues ka deklaruar se nuk ka informata a është rritur kërkesa
për produktet e njëjta me të tijat.
Tabela 17. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së kërkesës për produkte
Duke menduar në strategjinë e blerjeve dhe shkrirjeve të bizneseve, është parashtruar

pyetja e radhës, a mendoni të bashkoheni ose të bleni ndonjë konkurent në 3 vitet e
ardhshme dhe përgjigjet janë si më poshtë, (tabela nr.18) :
Manaxherët e 2 ndërmarrjeve prodhuese të bukës janë deklaruar me PO, kurse me JO

janë përgjigjur manaxherët e 5 ndërmarrjeve.
Prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve në 10 raste janë deklaruar me JO, se nuk janë për
bashkim me konkurrentin ose blerje të konkurrentëve, në 1 rast janë deklaruar me PO,
Ejup FEJZA
92
kurse në 4 raste të tjera janë deklaruar me “ndoshta” duke sjellur kështu mendimin se
bashkimi/ blerja mund të ndodh varësisht lëvizjeve në treg në sektorin e tyre.
Prodhuesit e grupit “Tjetër” në asnjë rast nuk janë deklaruar me PO për bashkim me
konkurrentin, në 4 raste janë deklaruar me JO, kurse 4 raste të tjera janë deklaruar me
ndoshta duke u mbështetur edhe këta në lëvizjet që mund të ndodhin në treg në vitet e
ardhshme dhe duke u bazuar edhe në bashkim me ndonjë ndërmarrje nga jashtë e cila
prodhon produkte të njëjta ose të ngjashme me produktet e tyre ose duke u bashkuar në
metodën e “franshize” me ndonjë nga prodhuesit botëror.
Tabela 18. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe mundësisë së bashkimit apo blerjes së
konkurentit.
Ejup FEJZA
93
IV.1. Rezultatet nga “tabelat e kryqëzuara”

Rezultatet nga tabela e mëposhtme (tabela nr.19.), “e kryqëzuar” ku kam marrë dy
variabla për të krahasuar, atë të përcaktuesit të strategjisë së biznesit dhe të rritjes së
shitjes në vitin e fundit, për të parë rolin dhe ndikimin e manaxherit që përcakton
strategjinë në rritjen e shitjes në ndërmarrje. Shihet se ndërmarrjet që kanë menaxher
marketing si përcaktues të strategjisë, në 83% i kanë rritur shitjet kurse në 17% jo,
ndërmarrjet që kanë menaxher të financave, në 89% i kanë rritur shitjet e tyre kurse në
11% të tyre nuk janë të sigurt, mirëpo dallimi vërehet te ndërmarrjet që kanë pronarin
si hartues strategjie dhe ku në 60% të rasteve ato ndërmarrje nuk kanë pasur rritje të
shitjeve, në 33% të tyre ka pasur rritje kurse 7% e tyre nuk e dinë se a kanë pasur rritje
apo jo. Edhe vlera e sinjifikancës p. Është më e madhe se 0.005(0.026) që na tregon se
ky element nuk ka ndonjë rëndësi të madhe në rritjen e shitjes.
Tabela 19 Lidhshmëria në mes të strategjisë së marketingut dhe rritjes së shitjes në vitin e

fundit
Kush e përcakton A keni rritur shitjen
Strategjinë e biznesit në vitin e fundit
Po Jo Nuk jam Total
i sigurt
Manaxheri i Nr 5 1 0 6
83.3% .0% 100.0%
marketingut % 16.7%
Manaxheri i Nr 8 0 1 9
financave % 88.9% .0% 11.1% 100.0%
Pronari Nr 5 9 1 15
33.3% 6.7% 100.0%
% 60.0%
Total Nr 18 10 2 30
% 60.0% 33.3% 6.7% 100.0%
CI 95%
p Min Max
Pearson X2
10.941 0.026 0.022 0.030
Ejup FEJZA
94
Për të gjetur ndikimin e strategjisë së zhvillimit të tregut, gjegjësisht shitjes së

produkteve në tregje të reja, në rritjen e shitjes së ndërmarrjeve, kam bërë kryqëzimin
në tabelën e radhës (tabela nr.20) e cila ka vërtetuar se zhvillimi i tregut ka ndikim të
madh në rritjen e shitjes sepse në ndërmarrjet që kanë pasur rritje të shitjes , në 72% të
rasteve kanë ardhur si rezultat i shitjes në tregje të reja kurse në 12% të rasteve
strategjia e zhvillimit të tregut nuk ka ndikuar në rritje të shitjes. Vështruar edhe
sinjifikancën që është në vlerën e 0.003 tregon se ka sinjifikancë në mes të rritjes së
shitjes dhe zhvillimit të tregut.
Në rastin e dytë kur ndërmarrjet nuk kanë pasur rritje të shitjes dhe janë përgjigjur me
JO, 10% e ndërmarrjeve edhe pse kanë pasur zhvillim të tregut, nuk kanë pasur rritje të
shitjes kurse 90% as nuk kanë pasur zhvillim tregu e as rritje të shitjes.
Në rastin e përgjigjes “nuk jam i sigurt” dhe nuk ka pasur rritje të shitjes nuk kemi
asnjë ndërmarrje kurse ndërmarrjet në dy raste që nuk kanë qenë të sigurta në rritjen e
shitjes, 100% nuk kanë pasur zhvillim të tregut.
Tabela 20. Lidhshmëria në mes të rritjes së shitjes dhe Strategjisë së zhvillimit të tregut
A keni pasur rritje të

shitjes në vitin e
fundit A keni shitur produkte në tregje
të reja në vitin e fundit
Po Jo Total
N 13 5 18
Po r
% 72.2% 27.8% 100.0%
N 1 9 10
Jo r
% 10.0% 90.0% 100.0%
N 0 2 2
Nuk jam i r
sigurt % .0% 100.0% 100.0%
N 14 16
Total r 30.0
Ejup FEJZA
95
% 46.7% 53.3% 100.0%
CI 95%
p Min Max
Pearson 0.00 0.00
X2 11.875 3 1 0.004
Në pyetjen e radhës të tabelës kryqëzuese (tabela nr.21), kam dëshiruar të di për rolin
dhe ndikimin e rritjes së ofertës (me produkte të reja) për konsumatorë krahasuar me
shitjen në tregjet e reja. Dhe bazuar në të dhënat e marra krahasimore, del se 42.9% e
ndërmarrjeve që kanë shitur në tregje të reja gjatë vitit të fundit, kanë ofruar në treg
produkte të reja, kurse 28.6 % të ndërmarrjeve të cilat nuk kanë ofruar produkte për
tregje të reja, kanë shitur në tregje të reja dhe e njëjta vlen edhe për ndërmarrjet të cilat
janë në lansim të produktit të ri, me të njëjtën përqindje, 28.5%.
Ndërmarrjet të cilat kanë ofruar produkte të reja në treg por që nuk kanë shitur në
tregje të reja janë 3 ndërmarrje ose 18.8%, ndërmarrjet të cilat as nuk kanë ofruar
produkte të reja e as nuk e kanë rritur shitjen janë 68.8% e tyre ose 11 ndërmarrje
kurse ato të cilat janë në proces të lansimit të produkteve të reja, e të cilat nuk e kanë
rritur shitjen në tregje të reja janë12.4%.
Tabela 21 Lidhshmëria në mes të shitjes së produkteve në tregjet e reja dhe strategjisë së

zhvillimit të produktit
A keni shitur
produkte në tregje të
reja A e keni rritur ofertën e juaj
për konsumatorë në vitin e fundit
Po
lansojm
Po Jo ë Total
produkt
të ri
Po Nr 6 4 4 14
42.9 28.6 28.5% 100.0%
% % %
Jo Nr 3 11 2 16
Ejup FEJZA
96
18.8 68.8 12.4% 100.0%

% % %
Total Nr 9 15 6 30
30.0 50.0 20.0% 100.0%
% % %
CI 95%
p Min Max
Pears 11.82 0.00 0.56
on X2 1 6 7 0.863
Në tabelën e mëposhtme (tabela nr.22) kam bërë krahasimin në mes të rritjes së shitjes
dhe hyrjes në biznes të ri, jashtë biznesit kryesor. Bazuar në të gjeturat, rezultatet
tregojnë se vetëm 4 ndërmarrje që kanë hyrë në një biznes të ri, ose 22.2% kanë pasur
rritje të shitjes, 56% të ndërmarrjeve kanë pasur rritje të shitjes edhepse nuk kanë hyrë
në biznes të ri, kurse 22.2% kanë pasur rritje edhepse ende nuk kanë hyrë në biznes të
ri, por që mendojnë për të hyrë në një biznes të ri. 90% e ndërmarrjeve janë deklaruar
se nuk kanë pasur rritje shitje në rastet kur nuk kanë hyrë në biznes të ri e 10% të tjera
janë në fazën e lansimit. Nuk jam i sigurt a kam pasur rritje, 1 ndërmarrje ka deklaruar
se nuk ka pasur as hyrje në biznes të ri, kurse një ndërmarrje që mendon të hyjë në
biznes të ri, poashtu nuk ka qenë e sigurt a ka pasur rritje. Vlera e sinjifikancës ëshët
shumë më e madhe se 0.005 gjë që tregon se nuk ka ndonjë lidhshmëri në mes të
këtyre dy variablave.
Tabela 22. Lidhshmëria në mes të rritjes së shitjeve dhe diversifikimit
A keni patur rritje të

shitjes në vitin e
fundit A keni hyrë në biznes të ri, jashtë biznesit
primar në tri vitet e fundit
Mendoj
Po Jo më Total
të hyjmë
Po Nr 4 10 4 18
22.2 55.6 22.2% 100.0%
% % %
Ejup FEJZA
97
Jo Nr 0 9 1 10
.0% 90.0 10.0% 100.0%
% %
Nuk 0 1 1 2
jam i Nr
.0% 50.0 50.0% 100.0%
sigurt % %
Total Nr 4 20 6 30
13.3 66.7 20.0% 100.0%
% % %
CI 95%
p Min Max
Pearso 5.3 0.22 0.21
n X2 44 8 8 0.239
Në tabelën e kryqëzuar (tabela nr.23) me variablat e hyrjes në biznes të ri dhe rritjes së

ofertës konsumatore, për të vërejtur se a është rritur oferta konsumatore me produkte
të reja si rezultat i hyrjes në ndonjë biznes të ri jashtë biznesit primar, të gjeturat nga
intervistat tregojne se vetëm 3 ndërmarrje të cilat kanë hyrë në biznes të ri e kanë rritur
ofertën konsumatore për 33%, kurse 4 ndërmarrje të tjera të cilat nuk kanë hyrë në
biznes të ri e kanë rritur ofertën konsumatore e kanë rritur ofertën për 44.4% e 2
ndërmarrje të cilat mendojnë të hyjnë në biznes të ri e kanë rritur ofertën konsumatore
për 22.2%.
Në përgjigjen Jo, në rritjen e ofertës konsumatore, te ndërmarrjet që kanë hyrë në

biznes të ri janë 6.7% ose vetëm 1 ndërmarrje, ato që nuk kanë hyrë në biznes të ri dhe
nuk kanë shtuar produkte te reja janë 86.7% kurse ato që mendojnë të hyjnë në biznes
të ri e po lansojnë produkt të ri në treg janë 6.75 ose vetëm një ndërmarrje. Nga tabela
shihet se ndërmarrjet që nuk kanë hyrë në biznes të ri e që nuk e kanë zhvilluar ofetën
konsumatore janë më shumë se ndërmarrjet e tjera.
Tabela 23 Lidhshmëria në mes të rritjes së ofertës konsumatore dhe hyrjes në biznes të ri
A keni rritur oferten

konsumatore A keni hyrë në biznes të ri, jashtë biznesit
Ejup FEJZA
98
në vitin e fundit primar në tri vitet e fundit

Mendojm
Po Jo ë Total
të hyjmë
Po Nr 3 4 2 9
33.3% 44.4 22.2% 100.0
% % %
Jo Nr 1 13 1 15
6.7% 86.7 6.7% 100.0
% % %
Po 0 3 3 6
lansojm
ë Nr
produkt .0% 50.0 50.0% 100.0
të ri % % %
Total Nr 4 20 6 30
13.3% 66.7 20.0% 100.0
% % %
CI 95%
p Min Max
Pearson 9.87
X2 2 0.041 0.036 0.048
Në krahasimin në mes të variablave (tabela nr.24) të çmimit si përparësi krahasuese në

treg dhe asaj në çka duhet të bazohet ndërmarrja për sukses në treg, ndërmarrjet që
janë deklaruar se çmimi është përcaktues i përparësisë krahasuese në treg, në 33.3% të
rasteve (3 ndërmarrje) janë deklaruar se për sukses në treg duhet bazuar në cilësi,
ndërmarrjet që janë deklaruar me jo për çmimin si përparësi konkurruese por për
sukses në treg kanë marrë cilësinë si atribut dallues, e kanë bërë këtë në 44.4% kurse
ato që kanë vlerësu se “ndoshta” çmimi është përcaktues i përparësisë, në 22.3% të
rasteve janë deklaruar se për sukses në treg nevojitet cilësia.
Por në krahasimin në mes të asaj që çmimi është përcaktues i përparësisë në treg dhe
çmimi si rezultat i suksesit, 13 ndërmarrje janë deklaruar me JO, kurse për sukses në
biznes 86.7% e tyre kanë cekur çmimin. Shërbimin e mirë me 50% e kanë cekur rastet
me Jo dhe me ndoshta.
Tabela 24. Lidhshmëria në mes të suksesit në treg dhe çmimit si përcaktues i përparësisë në
Ejup FEJZA
99
treg
Për sukses në treg

ndërmarrja A është çmimi përcaktues në krijim të
duhet të bazohet përparësisë krahasues në treg
Po Jo Ndoshta Total
Cilësi Nr 3 4 2 9
33.3 44.4 22.3% 100.0%
% % %
Çmim Nr 1 13 1 15
6.7% 86.7 6.7% 100.0%
% %
Shërbim 0 3 3 6
të Nr
.0% 50.0 50.0% 100.0%
mirë % %
Të tri Nr 0 0 0 0
opcionet % .0% .0% .0% .0%
Total Nr 4 20 6 30
13.3 66.7 20.0% 100.0%
% % %
CI 95%
p Min Max
Pearson 2.59
X2 6 0.647 0.635 0.660
Në pyetjen (tabela nr.25) a duhet të jetë çmimi përcaktues i luftës me konkurrentët për
të fituar përparësi konkuruese në treg, 100% e ndërmarrjeve që janë deklaruar Po për
çmimin janë deklaruar poashtu edhe për luftën me çmime me konkurrentët, kurse
ndërmarrjet që janë deklaruar me Jo në pyetje, në 30.8% të rasteve janë deklaruar se
duhet bazuar në cilësi, 46.2% janë deklaruar për luftën me çmime, kurse 23.1% janë
deklaruar në shtimin e asortimentit të prodhimit.
Në përgjigjen “nuk jam i sigurt” 50% ose një ndërmarrje ka deklaruar se duhet
përqëndruar në cilësi, kurse 50% tjetër ose ndërmarrje e fundit në anketim ka deklaruar
se përcaktuese është rritja e asortimentit të prodhimit. Nga kjo tabelë me dy variable,
mund të konkludohet se lufta me çmime me konkurrentët ende për ndërmarrjet është
Ejup FEJZA
100
përcaktuese në treg dhe se shumica mendojnë se duhet luftuar me çmime me

konkurrentët.
Tabela 25. Lidhshmëria në mes të asaj që përcakton përparësi në treg dhe vetisë që duhet
ndjekur për të luftuar konkurrencën
A është çmimi
përcaktues A duhet të përqendroheni në çmime në
i përparësisë në treg luftë me konkurentët
Cilë Asortim
si Luftë me ent Total
konkure prodhim
ncë i
Po Nr 0 15 0 15
% .0% 100.0% .0% 100.0%
Jo Nr 4 6 3 13
30. 46.2% 23.1% 100.0%
% 8%
Nuk 1 0 1 2
jam i Nr
50. .0% 50.0% 100.0%
sigurt % 0%
Total Nr 5 21 4 30
16. 70.0% 13.3% 100.0%
% 7%
CI 95%
p Min Max
Pears 14.7 0.0
on X2 12 12 0.009 0.015
Tabela e radhës (tabela nr.26) me variablat e “ a keni person/departament marketingu”

përball variables a mendoni se produktet zëvendësuese mund t’a rrezikojnë biznesin e
juaj, ndërmarrjet që kanë person/departament marketingu në 61.5% të rasteve janë
deklaruar me Po, në 15.4% me Jo, kurse me përgjigjen “ndoshta pas 3 viteve” janë
23.1% ose 3 ndërmarrje. Këtu shihet një përparësi e atyre ndërmarrjeve që kanë
person/departament marketingu sepse ato e “ndiejnë” rrezikun e produkteve
zëvendsuese për biznesin e tyre.
Ndërmarrjet të cilat nuk kanë departmaent të marketingut, në një përqindje mbi
Ejup FEJZA
101
gjysmë, me 52.9% të rasteve janë deklaruar me PO për rrezikun nga produktet

zëvendësuese, në 41.2% të rasteve janë deklaruar me Jom kurse vetëm një ndërmarrje
apo 5.9% ka deklaruar me ndoshta pas 3 viteve.
Tabela 26. Lidhshmëria në mes të pranisë së personit apo departamentit të marketingut

dhe rrezikut të biznesit nga produktet zëvendësuese
A keni person të
caktuar apo A mendoni se produktet zëvendësuese
departament
marketingu mund ta rrezikojnë biznesin tuaj
Po Jo Ndoshta Total
pas 3
viteve
Po Nr 8 2 3 13
61.5 15.4 23.1% 100.0%
% % %
Jo Nr 9 7 1 17
52.9 41.2 5.9% 100.0%
% % %
Total Nr 17 9 4 30
56.7 30.0 13.3% 100.0%
% % %
CI 95%
p Min Max
Pearson 3.36 0.26 0.24
X2 3 0 9 0.272
Pyetje me krahasim (tabela nr.27) të dy variablave, ka qenë e orientuar në

identifikimin e suksesit në treg të ndërmarrjes me opcionet e saja, cilësinë, çmimin apo
të dyja bashkë dhe rrezikut nga produktet zëvendësuese. Rezultatet tregojnë se 6
ndërmarrje ose 66.7% e tyre janë deklaruar se cilësia është përcaktuese për sukses të
ndërmarrjes dhe e kanë konfirmuar rrezikun nga produktet zëvendësuese me 66. 7%,
kurse 22.2% e ndërmarrjeve që janë deklaruar për cilësi kanë thënë se nuk rrezikohen
nga produktet zëvendësuese e një ndërmarrje vetëm, ka deklaruar ndoshta pas 3 viteve.
Ndërmarrjet të cilat çmimin e shohin si opcion për sukses, në 45.5% të rasteve janë
Ejup FEJZA
102
deklaruar me Po për rrezikun nga produktet zëvendësuese, me po të njëjtat shifra edhe

për jo, kurse 1 ndërmarrje me përgjigje ndoshta pas 3 viteve.
Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar“të dyja bashkë” si sukses, në 60% të

rasteve e kanë konfirmuar rrezikun nga produktet zëvendësuese, kurse me 20% janë dy
përgjigjet e tjera, Jo dhe ndoshta pas 3 viteve.
Tabela 27. Lidhshmëria në mes të suksesit në treg dhe rrezikut të biznesit nga produktet
zëvendësuese
Për sukses në treg

ndërma- A mendoni se produktet zëvendësuese
rrja duhet të bazohet mund ta rrezikojnë biznesin tuaj
Po Jo Noshta Total
pas 3
viteve
Cilësi Nr 6 2 1 9
66.7 22.2 11.1% 100.0%
% % %
Çmim Nr 5 5 1 11
45.5 45.5 9.1% 100.0%
% % %
Të dyja 6 2 2 10
bashkë Nr
60.0 20.0 20.0% 100.0%
% % %
Total Nr 17 9 4 30
56.7 30.0 13.3% 100.0%
% % %
CI 95%
p Min Max
Pearson 2.32 0.73 0.72
X2 8 3 2 0.745
Pyetja e radhës (tabela nr.28) ka vënë përball variablën e diferencimit më të lehtë në

treg nëse ulet kosotoja me variablën e ekzistimit ose jo të personit marketing në
ndërmarrje. Nga 25 ndërmarrje të cilat janë deklaruar se ulja e kostos i diferencon më
lehtë në treg, në variablen tjetër të personit për marketing, 12 nga 13 ndërmarrjet që
Ejup FEJZA
103
kanë departament marketingu kanë deklaruar se diferencimi është më i lehtë nëse ulet
kostoja kurse vetëm manaxheri i një ndërmarrje ka deklaruar me JO asnjëherë.
Me përgjigje, JO asnjëherë, ka deklaruar një ndërmarrje e cila ka person/departament

marketingu dhe një ndërmarrje që nuk ka marketing, kurse në të njëjtën pyetje, në
përgjigjen me “ndoshta” janë deklaruar 3 ndërmarrje të cilat nuk kanë departament
marketingu.
Tabela 28 Lidhshmëria në mes të uljes së çmimit dhe pranisë së departamentit të

marketingut
A diferencoheni në
treg A keni person apo departmanet
nëse e ulni çmimin të marketingut
Po Jo Total
Gjithsesi Nr 12 13 25
48.0 52.0% 100.0%
% %
Jo, 1 1 2
asnjëher
ë Nr
50.0 50.0% 100.0%
% %
Ndoshta Nr 0 3 3
% .0% 100.0% 100.0%
Total Nr 13 17 30
43.3 56.7% 100.0%
% %
CI 95%
p Min Max
Pearson
X2 2.552 0.376 0.364 0.389
A keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë dhe a keni hyrë në ndonjë
biznes të ri, është tabela e radhës (tabela nr.29), përmes së cilës kam provuar të shoh
relacionin në mes të investimeve në integrim vetikal dhe diversifikimit dhe përgjigjet e
Ejup FEJZA
104
ndërmarrjeve të cilat janë deklaruar me PO hyrjen në investime të reja kanë qenë 34%
përball 4 ndërmarrjeve që kanë hyrë në biznes të ri, Po në blerje të prodhuesve dhe Jo
në biznes të ri janë 45.5% e ndërmarrjeve apo 5 ndërmarrje, dhe me PO në blerje të
prodhuesve e me “mendojmë të hyjmë” janë 2 ndërmarrje ose 18.1%.
Ndërmarrjet të cilat nuk kanë blerë prodhues të lëndëve të para por që kanë hyrë në
biznes të ri nuk ka, ato që janë deklaruar me Jo në biznes të ri, në 78.9 % të rasteve
janë deklaruar me JO blerjen e prodhuesve të lëndëve të para, kurse ato që mendojnë të
hyjnë në biznes tp ri- 4 ndërmarrje, janë deklaruar në 21.1% të rasteve me JO në
investimin në blerjen e prodhuesve të lëndëve të para.
Tabela 29. Lidhshmëria në mes të investimit në blerjen e lëndës së parë dhe hyrjes në biznes
të ri në tre vitet e fundit
A keni investuar në
blerjen e prodhuesve të
lëndës së A keni hyrë në ndonjë biznes të ri, jashtë atij
parë primar në tre vitet e fundit
Mendojm
Po Jo ë Total
të hyjmë
Po Nr 4 5 2 11
36.4 45.5 18.1% 100.0%
% % %
Jo Nr 0 15 4 19
.0% 78.9 21.1% 100.0%
% %
Total Nr 4 20 6 30
13.3 66.7 20.0% 100.0%
% % %
CI 95%
p Min Max
Pearson 8.11
X2 0 0.024 0.020 0.028
Ejup FEJZA
105
Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar (tabela nr.30) se çmimi i produktit

është përcaktues i përparësisë në treg, në variablen tjetër krahasuese me investim në
blerjen e prodhuesve të lëndëve të para, janë deklaruar me PO në 54.5% të rasteve,
kurse ato që janë deklaruar me JO për çmimin si përparësi krahasuese janë deklaruar
me Po në investim të blerjes së prodhuesve të lëndës së parë, dhe nuk jam i sigurt për
çmimin si përparësi krahasuese, ka deklaruar me PO vetëm një dërmarrje ose 9.1% e
tyre.
Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar me Jo, që d.m.th. nuk kanë blerë
prodhues të lëndëve të para, në 47.4% të rasteve janë deklaruar se çmimi krijon
përparësi krahasuese në treg, me po aq përqindje dhe numër janë deklaruar edhe
ndërmarrjet të cilat nuk e shohin çmimin si përparësi krahasuese në treg, kurse
ndërmarrjet që nuk janë të sigurta për çmimin si përparësi, dhe janë deklaruar me JO
në blerje të prodhuesve të lëndëve të para është vetëm një ndërmarrje ose 5.2%.
Tabela 30. Lidhshmëria në mes të blerjes së prodhuesve të lëndës së parë dhe çmimit të
produktit si përparësi në treg
A keni investuar në
blerjen e prodhuesve të
lëndës së parë A mendoni se çmimi i produktit është
përcaktues i përparësisë në treg
Nuk jam
Po Jo i Total
sigurt
Po Nr 6 4 1 11
54.5 36.4 9.1% 100.0%
% % %
Jo Nr 9 9 1 19
47.4 47.4 5.2% 100.0%
% % %
Total Nr 15 13 2 30
50.0 43.3 6.7% 100.0%
% % %
Ejup FEJZA
106
CI 95%
p Min Max
Pearson 0.42
X2 0 0.857 0.848 0.866
Një nga përgjigjet më pozitive (tabela nr.31) që ka dëshmuar se ekzistenca e

marketingut në ndërmarrje sjell përfitime me rritjen e pjesës së tregut, e dëshmuar
edhe me vlerën e sinjifikancës p në suazat normale (0.005), gjë që tregon se ekziston
sinjifikanca e relacionit në mes të dy variablave, është tabela si më poshtë, (tabela
nr.31) krahasuese.
Nga 17 ndërmarrje të cilat kanë deklaruar se kanë pasur rritje të hises së tyre në treg në
vitin e fundit, 11 prej tyre janë ndërmarrje të cilat kanë departament të marketingut
kurse 6 ndërmarrje të tjera të cilat kanë pasur rritje të hises së tregut nuk kanë
manaxherë të marketingut në ndërmarrjet e tyre, por që kanë pasur rritje të hises së
tyre në treg.
Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar se nuk kanë pasur rritje të hises së
tyre në treg, por që kanë person/departament marketingu, janë 2, ose 15.4%, kurse
ndërmarrjet të cilat nuk kanë pasur rritje të hises së tyre në treg e që nuk kanë
person/departament marketingu janë në 84.6% të rasteve, ose 11 ndërmarrje pa
person/departament marketingu.
Vlera e sinjifikancës në këtë rast tregon rëndësinë që ka departamenti i marketingut në
relacion me rritjen e hises duke u llogaritur në kufijtë e 0.005.
Tabela 31. Lidhshmëria në mes të rritjes së tregut (hises) dhe personit/departamentit për
marketing
A keni pasur rritje të hises së

tregut në tre vitet e fundit A keni person apo departmanet
personi/departamentiti të marketingut
Po Jo Total
Ejup FEJZA
107
Po Nr 11 6 17
% 64.7% 35.3% 100.0%
Jo Nr 2 11 13
% 15.4% 84.6% 100.0%
Nuk jam I
sigurt Nr 0 0 0
% 0.00% 0.00% 0.00%
Total Nr 13 17 30
% 43.3% 56.7% 100.0%
CI 95%
p Min Max
Pearson X2 7.29
8 0.005 0.004 0.007
Rritja e hises së tregut të ndërmarrjeve që kanë pasur rritje të shitjes në tregun

ekzistues, strategjia e penetrimit në treg, është krahasuar në tabelën e mëposhtme(
tabela nr.32.) dhe nga kjo ka rezultuar se rritje të hises në treg kanë pasur 82.4% e
ndërmarrjeve të cilat kanë pasur rritje të shitjes në tregun ekzistues dhe 17.6% e
ndërmarrjeve kanë pasur rritje të shitjes që nuk ka qenë rezultat vetëm i rritjes në
tregjet ekzistuese por me siguri edhe në tregje të reja.
Ndërmarrjet të cilat nuk kanë pasur rritje të hises së tyre në treg por që kanë pasur
rritje të shitjes në tregun ekzistues, janë në masën e 30.8%, kurse ato që nuk kanë
pasur as rritje të hises në treg e as rritje të shitjeve në tregun ekzistues është 53.8% e
tyre dhe 15.4% e ndërmarrjeve nuk kanë pasur rritje të hises së tyre në treg por janë
ndërmarrje të cilat janë përgjigjur me “nuk jam i sigurt” a kanë pasur rritje të shitjes në
tregun e tyre ekzistues.
Në përgjigjen e opsionit të fundit “nuk jam i sigurt”, nga të dy variablat nuk ka pasur
asnjë të deklaruar prandaj edhe përgjigjet janë me zero për të dy variablat.
Ejup FEJZA
108
Tabela 32. Lidhshmëria në mes të rritjes së hises së tregut dhe rritjes së shitjes në tregun
ekzistues në vitin e fundit
A keni pasur rritje të hises

së tregut në tre vitet e
fundit A keni rritur shitjen në tregun
tuaj ekzistues në vitin e fundit
Nuk
Po Jo jam i Total
sigurt
Po Nr 14 3 0 17
% 82.4% 17.6% .0% 100.0%
Jo Nr 4 7 2 13
% 30.8% 53.8% 15.4% 100.0%
Nuk jam i
sigurt Nr 0 0 0 0
% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Total Nr 18 10 2 30
% 60.0% 33.3% 6.7% 100.0%
CI 95%
p Min Max
Pearson X2 8.778 0.013 0.010 0.015
Tabela krahasuese (tabela nr.33) në mes të rritjes së hises së tregut dhe strategjisë së
zhvillimit të tregut e parashtruar në pyetjen e radhës na ka dhënë informata se rritja e
hises në treg te ndërmarrjet të cilat kanë shitur në tregje të reja ka ndodhur në 64.7% të
rasteve ose në 11 ndërmarrje të tilla kurse ndërmarrjet të cilat kanë rritur hisen e tyre
në treg por të cilat nuk kanë pasur shitje të produkteve në tregjet e reja është në masën
e 35.3% të rasteve ose në 6 ndërmarrje.
Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar me Jo, në pyetjen e rritjes së hises së

tregut, por që kanë shitur produkte në tregje të reja janë në masën e 23.1% të tyre ose 3
ndërmarrje, kurse ato të cilat kanë thënë se nuk e kanë rritur hisen e tyre në treg por që
kanë shitur produkte në tregje të reja është në masën e 76.9% ose 10 ndërmarrje.
Ejup FEJZA
109
Tabela 33. Lidhshmëria në mes të rritjes së hises sëtregut dhe shitjes së produkteve në
tregjet e reja në vitin e fundit
A keni pasur rritje të hises

së tregut A keni shitur produkte në tregje të
në tre vitet e fundit reja në vitin e fundit
Po Jo Total
Po Nr 11 6 17
% 64.7% 35.3% 100.0%
Jo Nr 3 10 13
% 23.1% 76.9% 100.0%
Nuk jam i
sigurt Nr 0 0 0
% 0.00% 0.00% 0.00%
Total Nr 14 16 30
% 46.7% 53.3% 100.0%
CI 95%
p Min Max
Pearson 5.12
X2 9 0.024 0.020 0.028
Në pyetjen (tabela nr. 34) se a është rritur kërkesa për produkte të njëjta me produktet
e juaja dhe mënyrës së luftës me konkurrencë, ndërmarrjet të cilat janë përgjigjur me
PO, në rritjen e kërkesës për produktet e njëjta janë në 15.4% të rasteve ose 2
ndërrmarrje që cilësinë e shohin si primare në luftën me konkurrencë, 61.5% e
ndërmarrjeve që janë deklaruar me Po në pyetjen e njëjtë krasohen me 8 ndërmarrje të
cilat luftën me çmime me konkurrencë e kanë prioritet dhe 23.1 % e ndërmarrjeve dhe
3 ndërmarrje të cilat asortimentin e prodhimit e shohin si luftë me konkurrencën.
Ndërmarrjet e deklaruar me JO e që janë deklaruar cilësinë si përparësi janë 2 ose

13.3%, ato që janë deklaruar për luftë me çmime 12 apo 80%, kurse ato që janë
Ejup FEJZA
110
deklaruar asortimentin janë 6.7% ose 1 ndërmarrje. Ndërmarrjet që nuk kanë informata
janë 2.
Tabela 34. Lidhshmëria në mes të rritjes së kërkesës për produkte të njejta dhe mënyrës së
luftës me konkurrentë
A është rritur kërkesa për A duhet të përqendroheni në çmime apo në

produkte të njejta me
tuajat cilësi, luftë me konkurentë dhe shtim asortimenti
Cilë Asortime Tot
si Luftë me nt al
Konkurre
ncë prodhimi
Po Nr 2 8 3 13
15. 61.5% 23.1% 100
% 4% .0%
Jo Nr 2 12 1 15
13. 80.0% 6.7% 100
% 3% .0%
Nuk kam Nr 1 1 0 2
50. 50.0% .0% 100
informata % 0% .0%
Total Nr 5 21 4 30
16. 70.0% 13.3% 100
% 7% .0%
CI 95%
p Min Max
Pearson X2 3.6 0.4
00 80 0.467 0.493
Në pyetjen e radhës (tabela nr.35) në tabelën kryqëzuese, a mendoni të bashkoheni apo

të bleni ndonjë konkurrentë (integrimi horizontal dhe shkrirjet apo blerjet) dhe hyrjes
në biznes të ri( diversifikim), ndërmarrjet që janë deklaruar me PO, integrimin, dhe që
kanë hyrë në biznes të ri janë 1 ndërmarrje, ato që janë deklaruar Po per integrim por
jo per diversifikim janë 2, kurse mendojmë të hyjme nuk ka përgjigje fare. Përgjigjet
me më së shumti përqindje janë ato ndërmarrje të cilat janë kundër bashkimit dhe
kundër futjes në biznes të ri me 73.7% dhe ato me ndoshta për bashkimin dhe JO për
Ejup FEJZA
111
diversfikim, me 50% kurse mendojmë të hyjmë në të ardhmen, dhe ndoshta për

bashkimin janë deklaruar në masën 37.5%. përgjigje të tjera kanë përqindje më të
vogël dhe nga këto përgjigje mund të thuhet se vërehet tendenca e ndërmarrjeve që të
vazhdojnë të vetme, kryesisht, ballafaqimin me konkurrencën në të ardhmen.
Tabela 35. Lidhshmëria në mes të idesë së bashkimit me ndonjë nga konkurentët dhe hyrjes
në biznes të ri në tre vitet e fundit
A mendoni të
bashkoheni apo të
bleni A keni hyrë në ndonjë biznes të ri, jashtë atij
ndonjë konkurrent primar në tre vitet e fundit
Po Jo Mendojmë Total
të hyjmë
Po Nr 1 2 0 3
33.3 66.7% .0% 100.0
% % %
Jo Nr 2 14 3 19
10.5 73.7% 15.8% 100.0
% % %
Ndoshta Nr 1 4 3 8
12.5 50.0% 37.5% 100.0
% % %
Total Nr 4 20 6 30
13.3 66.7% 20.0% 100.0
% % %
CI 95%
p Min Max
Pearson 3.48
X2 4 0.499 0.486 0.512
Në pyetjen tjetër me dy variabla, (tabela nr.36) a mendoni të bashkoheni apo të bleni

ndonjë konkurrentë dhe a është rritur kërkesa për produkte të njëjta me tuajat,
Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar se janë për bashkim me konkurrentë
por nuk u ka rritur kërkesa janë 2 ose 66.7% kurse 1 ndërmarje që është pro bashkimit
Ejup FEJZA
112
në anën tjetër “kryqëzohet” me ndërmarrjen që nuk ka informata se a është rritur

kërkesa për produkte të njëjta me të sajën.
Ndërmarrjet që janë deklaruar se janë “kundër” bashkimit dhe blerjeve dhe të cilave u
është rritur kërkesa për produkte në treg janë në masën e 52.6% ose 10 ndërmarrje , 9
ndërmarrje që nuk u është rritur kërkesa e që janë deklaruar me Jo për bashkim janë
47.4%, kurse ndërmarrjet që mendojnë me “ndoshta” për bashkimin dhe të cilave u
është rritur kërkesa në treg janë 37.5% ose 3 ndërmarrje, atyre që janë deklaruar me
ndoshta por me Jo për rritjen në treg janë 4 ndërmarrje ose 50% dhe ndërmarrjet që
janë deklaruar me ndoshta por që nuk kanë informata për rritjen ose jo të kërkesës në
treg, janë 12.5% ose 1 ndërmarrje.
Tabela 36. Lidhshmëria në mes të idesë së bashkimit më ndonjë nga konkurentët dhe rritjes
së kërkesë për produktet e juaja
A mendoni të
bashkoheni A është rritur kërkesa për produkte të njejta me tuajat
me ndonjë konkurentë
Po Jo Nuk kam Total
informata
Po Nr 0 2 1 3
.0% 66.7% 33.3% 100.0
% %
Jo Nr 10 9 0 19
52.6% 47.4% .0% 100.0
% %
Ndosht 3 4 1 8
a Nr
37.5% 50.0% 12.5% 100.0
% %
Total Nr 13 15 2 30
43.3% 50.0% 6.7% 100.0
% %
CI 95%
p Min Max
Pearson 6.81
X2 0 0.126 0.117 0.134
Ejup FEJZA
113
IV.2. Diskutimi i rezultateve
Marketingu me siguri është aktiviteti më i rëndësishëm në biznes sepse ka efekt të

drejtpërdrejtë në fitim dhe shitje (Riley J. 2012)68. Bizneset e mëdha zakonisht
përcaktojnë numër të konsiderueshëm të stafit të tyre në departamentin e marketingut,
duke ditur rolin dhe rëndësinë e tij për sukses të ndërmarrjes në treg, por duke pasur
përherë parasysh faktin se departamenti i marketingut nuk mund të funksionojë i
izoluar nga pjesa tjetër e funksioeve të ndërmarrjes sepse duhet të dijë se a munden
p.sh. departamenti i prodhimi, financave, burimeve njerëzore, hulumtimit dhe
zhvillimit, të përmbushin planet e tyre të përcaktuara nga strategjia e departamentit të
marketingut.
Ndërmarrjet prodhuese, të cilat janë analizuar për këtë punim, kanë disa elemente të
funksionimit të marketingut si një ndër funksionet kyçe për funksionim të suksesshem
dhe për rritje të shitjes e të pjesëmarrjes së tyre në treg. Por, asnjëra nga këto kompani
të studiuara dhe të analizuara, , nuk kanë në strukturën e tyre organizative të formësuar
dhe funksional departmanetin e marketingut me sektorë të ndarë.69
Elementet e marketingut miks, të përdorura në këto kompani, na japim të kuptojmë se

megjithatë secila nga këto mendon për një qasje ndryshe nga ajo që aplikohet sot,
secila mendon që të “punësoj një punëtor për marketing ose për shitje” dhe se ai/ajo do
të bëjë “mrekullira” dhe do të ngjallë/ shtoj fitimin e kompanisë së tyre në bazë të dijes
dhe përvojës që ka në punët e mëhershme. Por, është fakt i pamohueshëm dhe i
dëshmuar në praktikë të deri sotme, se pa një lidhje të mirë funksionale në mes të
departamenteve, posaçërisht në kompanitë prodhuese siç është rasti me kompanitë e
studiuara, në një sektor kaq të ndieshëm ku konkurrenca është shumë e madhe, një
ndërlidhje në mes të, sidomos departamentit të prodhimit dhe atij të marketingut, është
më se e nevojshme. Edhe 4 nga kompanitë e studiuara që janë deklaruar se kanë një
68
Riley.J. Marketing-the role of marketing in business, www.tutor2u.net/business/gcse/marketing_role_in_business, tetor
2012
69
Autori: nga intervistat e thelluara me manaxherët e ndërmarrjeve.
Ejup FEJZA
114
departament dhe 9 të tjera që kanë person për marketing, nuk e kanë të organizuar mirë
departamentin dhe nuk e kanë funksional.
Për të ilustruar funksionimin e shumicës së ndërmarrjeve në Kosovë, nga bisedat me

pronarët dhe manaxherët e këtyre ndërmarrjeve, është paraqitur skema aktuale
organizative, si në fig.9, më poshtë, kurse strukturën e propozuar organizative të
bazuar në skemat organizative të mirëfillta e kam bashkangjitur në pjesën e
rekomandimeve.
Figura 9. Organogrami aktual i ndërmarrjeve prodhuese në Kosovë
Drejtori Gjeneral
Departamenti i Deaprtamenti i
prodhimit financave
Prodhimtaria Pagesa &

inkasime
Depoja
Kontabiliteti
Mirëmbajtja Marketingu/
Shitja
Burimi: Autori, 2012
Zakonisht ndërmarrjet kanë dy departamente, atë të prodhimit dhe të financave, kurse

në departament të financave “gjendet” edhe ndonjë person për marketing ose shitje ose
Ejup FEJZA
115
siç i quajnë ata bashkë, marketing dhe shitje. Ndërmarrjet të cilat kanë strukturën
organizative me marketingun si pjesë të saj, nuk janë pjesë e kësaj skeme organizative
si më lartë.
Si përpilohen dhe si zbatohen strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve prodhuese, nga

studimi i bërë? Në përgjigjen e kësaj pyetje duhet lidhur edhe me aspektin teorik të saj
për të ditur se si dhe sa janë zbatuat strategjitë marketing dhe cila nga këto strategji
zbatohet në praktikë. Liljana Elmazi (2010)70 duke sqaruar fazat e planifikimit
strategjik të marketingut, te faza e katërt, identifikimi dhe vlerësimi i alternativave
strategjike, thekson se strategjia marketing përbëhet nga tre pjesë: segmentimi,
identifikimi dhe zgjedhja e tregut të synuar, pozicionimi dhe zhvillimi i strategjive për
çdo element të marketingut miks )produkt, çmim,vendi dhe promocioni). Bazuar në
këtë, shtrohet edhe pyetja se si zbatohen në praktikë këto strategji nga ndërmarrjet
prodhuese?
Segmentimi, tregu i synuar dhe pozicionimi
Ndërmarrjet prodhuese ushqimore në Kosovë, subjekt i këtij punimi, segmentimin e

tregut e bëjnë kryesisht përmes variablave gjeografike dhe demografike 71 e në disa
raste edhe sipas sasisë së blerjes. Prodhuesit e bukës segmentimin e tregut e bëjnë
kryesisht në rajonet afër vendit të prodhimit, për shkak të kohëgjatësisë së produkteve
të tyre, kurse treg i synuar zakonisht është Prishtina, si treg me popullsinë më të madhe
në Kosovë. Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve poashtu bëjnë segmentimin e tregut sipas të
njëjtave variabla, por duke synuar si treg i synuar edhe tregjet e vendeve fqinje,
Shqipërinë, Maqedoninë dhe Malin e Zi (kryesisht gjatë muajve të verës), por edhe
shtetet Perëndimore, aty ku ka shqiptarë më shumë ( Zvicra, Gjermania, Austria,
Britania e Madhe dhe SHBA).
70
Elmazi.L. Staregjia Marketing, Botimet KUMI, Tiranë, 2010, fq.41
71
Nga intervistat e thelluara me manaxherët e ndërmarrjeve
Ejup FEJZA
116
Pozicionimi i prodhuesve ushqimor në treg perceptohet nga ana konsumatore në disa

mënyra: disa janë të pozicionuar mirë në treg për shkak të cilësisë ( disa prodhues
buke dhe ndërmarrja As Foods), disa për shkak të vetive shëruese të produkteve të tyre
( prodhuesit e ujit) e disa të tjerë edhe përmes formave të ndryshme të promocionit ose
edhe të modifikimit të produkteve të tyre ose futjes në treg me produkte të reja.
Zhvillimi i Marketingut Miks
Kur ndërmarrja të vendos mbi strategjinë konkurruese të marketingut , është e gatshme

të fillojë planifikimin e hollësishëm të marketingut miks , një nga konceptet kryesore
dhe më të rëndësishme të marketingut modern. “Marketing Miks ka të bëjë me
aktivitete të kontrollueshme nga organizata. Këto aktivitete përfshijnë llojin e
produktit, shërbimit ose idesë së ofruar (strategjia e produktit), mënyrën si ai do t’u
kominukohet blerësve (strategjia e promocionit), metodën për shpërndarjen ofertës
tek blerësit (strategjia e kanalit marketing) dhe shumën e parave që blerësit do të
paguajnë për ofertën (strategjia e çmimit)”
(Elmazi L. 2010)72.
 Strategjia e produktit – Secila nga kompanitë prodhuese ofrojnë produkte të një

cilësie të caktuar. Ndërmarrjet, disa nga ato, kanë vazhduar të ofrojnë në treg produkte
të cilat tashmë sa kohë janë në treg kurse shumë nga ndërmarrjet e anketuara kanë sjell
risi në treg me ofertat e tyre për konsumatorin, duke modifikuar produktet ekzistuese
ose duke sjell në treg produkte të reja gjë e cila u ka ndihmuar për rritjen e
pjesëmarrjes në treg, shtimin e fitimit të tyre dhe dalejn në tregje të reja, jo vetëm në
Kosovë dhe regjion por edhe më larg.
 Strategjia e çmimit – prodhuesit ushqimor shpesh përcaktohen për çmimin e

bazuar në “ çmimin pak më të ulët se konkurrenca” sepse zakonisht shkohet kah ajo që
72
Po aty, fq.53
Ejup FEJZA
117
të kopjohet lideri i tregut dhe pastaj të vendosen çmime pak më të ulëta se sa ato të
liderit të tregut dhe në këtë mënyrë të përfitohet nga çmimi i prodhuesve që kanë emër
në treg. Ndërsa prodhuesit e mëdhenjë, zakonisht çmimet e tyre i bazojnë në metodën
e shpenzimeve plus marzha. Ndërmarrjet prodhuese të cilat kanë një cilësi të mirë dhe
të vlerësuar nga konsumatori aplikojnë strategjinë e çmimeve më të larta se
konkurrentët duke pasur parasysh që janë pozicionuar mirë në treg dhe konsumatori i
vlerëson për cilësi e jo për çmim. “Lufta me çmime” ende mbetet njëra nga opcionet e
tyre të strategjisë së formimit të çmimeve.
 Shpërndarja- Shpërndarja e produkteve të prodhuesve, me qëllim tregun afarist,

kryesisht bëhet përmes shitësve të kompanive (me furgon), të cilët e shpërndajnë
produktin në kohën e duhur dhe vendin e duhur kurse kohëve të fundit në Kosovë, e
aplikuar edhe nga prodhuesit e anketuar, është duke u zbatuar metoda e shpërndarjes të
ashtuquajtur “ambulantor” që nënkupton shpërndarjen e sasive të vogla te blerësi,
varësisht nga kërkesa e blerësit.
 Promocioni- elementet kryesore te promocionit, të cilat vijnë në shprehje dhe

aplikohen më së shpeshti nga ndërmarrjet prodhuese të vogla, mund të përmblidhen në
pika të shkurta në vënien e logos së kompanisë dhe foto të produkteve në mjetet
transportuese të tyre (furgona) dhe përgatitjen e shpërndarjen e materialeve reklamuese
si kalendarë, shkrepësa, lapsa, fletore, etj. Ndërsa ndërmarrjet e mëdha prodhuese, siç
është rasti i Devolli Corporation, gërshetojnë forma të ndryshme të promocionit nga të
cilat më e shprehura është reklama në media të ndryshme në Kosovë, por edhe
aktivitete e forma të ndryshme të avancimit të shitjes përmes “blej një merr një falas”,
lojërave të ndryshme shpërblyese, organizimin e ngjarjeve të ndryshme promocionale,
etj.
Ekspozimi nëpër panaire në kohë të fundit ka filluar të bëhet një aktivitet tjetër
promovues, por prapë në mungesë të personave për marketing, stendat e tyre kanë një
paraqitje të dobët dhe të varfër që shpesh mund të ketë edhe efekt të kundërt.
Strategjia produkte/ tregje
Ejup FEJZA
118
Ndërmarrjet prodhuese ushqimore në Kosovë, rast i këtij studimi, në forma të

ndryshme zbatojnë strategjitë e dala nga matrica produkte/tregje.
Strategjia e depërtimit në treg e cila nënkuptom shitjen më shumë të produkteve

ekzistuese në tregje ekzistuese, zbatohet tek shumica e ndërmarrjeve prodhuese që
janë pjesë e këtij studimi, gjegjësisht në 18 ndërmarrje nga 30 gjithsejt sa janë pjesë e
këtij studimi, kurse dy ndërmarrje janë deklaruar se nuk e din a është rritur shitja e tyre
në tregun ekzistues. Format e ndryshme të promocionit dhe strategjitë e ndryshme të
shpërndarjes, duke përdorur më shumë shitjen ambulantive, duke dërguar produktet
nga prodhuesi te konsumatori edhe në sasi të vogla, ka pasur efekt pozitiv dhe shumica
e ndërmarrjeve që kanë realizuar rritje të prodhimit, kanë përdorur po këtë strategji.
Strategjia e zhvillimit të tregut e cila nënkupton shitjen e produkteve ekzistuese në

tregje të reja, është zbatuar te gjysma e ndërmarrjeve të anketuara, kurse pjesa tjetër e
ndërmarrjeve të cilat nuk e kanë zhvilluar tregun, kanë hezituar t’a bëjnë për arsye të
mungesës së risive në treg ose për shkak të mungesës së financimit të aktiviteteve të
ndërlidhura me zhvillimin e tregut. Ndërmarrjet të cilat kanë zhvilluar tregun janpë
kryesisht ndërmarrjet të cilat kanë një cilësi të mirë të produkteve të cilat i bëjnë ato
tërheqëse edhe në tregjet e huaja, ose të cilat kanë modifikuar apo prodhuar produkte
të reja.
Strategjia e zhvillimit të produkteve e cila nënkupton modifikimin e produkteve

ekzistuese ose prodhimin e produkteve tërësisht të reja, poashtu është zhvilluar mirë
nga ndërmarrjet prodhuese ushqimore sepse nga anketat e zhvilluara është vënë re se
së paku 9 ndërmarrje kanë zhvilluar produkte të reja kurse 6 të tjera janë në proces
lancimi të produkteve të tyre. Një risi interesante në tërë këtë proces është zhvillimi i
produktit ujë për fëmijë të vegjël (bebe) nga ndërmarrja prodhuese e ujit DEA, e
poashtu produkte të reja ose modifikime të produkteve aktuale (me ambalazh të ri,
p.sh.) kanë bërë edhe shumica e ndërmarrjeve tjera prodhuese të ujit, kurse prodhuesit
Ejup FEJZA
119
e bukës nuk kanë bërë asnjë shtim të ofertës konsumatore, gjersa prodhuesit e tjerë, si
p.sh. Ask Foods dhe Devolli Corporation (lëngje, qumësht dhe kafe) kanë zhvilluar
produkte të reja dhe poashtu kanë modifikuar produktet ekzistuese.
Strategjia e diversifikimit e cila nënkupton shitjen e produkteve të reja në tregje të reja,

është zbatuar gati te gjysma e ndërmarrjeve të anketuara, dhe shumica nga ato kanë
shitur produkte të reja në tregje tërësisht të reja, siç janë rastet me ujin e fëmijëve në
tregjet e vendeve fqinje, produktet e ndryshme të reja nga Ask Foods, në tregje të reja
bile edhe të Evropës, të kroasanëve në tregun e Malit të Zi dhe Maqedonisë nga Sheki
Commerce, ujit në paketime nga qelqi, etj.
Strategjia e bazuar në përparësit konkurruese - udhëheqja e bazuar në kosto më të

ulët, diferencim dhe fokusim
Tanimë ka pasur shumë udhëzime për strategjitë e marketingut që i japin një firme
avantazh konkurrues afatgjatë. Një kornizë që ka tërhequr shumë vëmendje është
bazuar në punën e Micheal Porter (Porter 1980)73. Baza e analizës së tij është se firmat
identifikojnë aktivitetet për të cilat kanë përparësi konkurruese ndaj konkurrentëve të
tyre. Strategjitë e bazuara në përparësi konkurruese mund të ndahen në tri lloje të
përgjithshme: përparësia e bazuar në kosto (më të ulët se konkurrenca), strategjia e
bazuar në diferencim dhe strategjia e bazuar në fokusim.
 Udhëheqja e bazuar në kosto më të ulët – prodhuesit e produkteve ushqimore

kanë si qëllim kryesor të tyre uljen e shpenzimeve dhe përmes tyre krijimin e
përparësive ndaj konkurrentëve. Kjo zakonisht bëhet përmes uljes së shpenzimeve për
karburante, gjegjësisht transformimit nga shfrytëzimi i energjisë elektrike dhe
karburanteve të lëngshme (naftë, mazut) për prodhim në shfrytëzimin e gazit natyror
73
Porter E M, Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, USA: The Free
Press1980
Ejup FEJZA
120
për prodhim. Përmes kësaj forme, shpenzimet ulen së paku 5% për njësi prodhimi dhe
më këtë krijohet edhe përparësi konkurruese e vogël krahasuar me konkurrentët. Një
tjetër përparësi konkurruese që kompanitë prodhuese, p.sh. prodhuesit e bukës duhet ta
krijojnë në krahasim me konkurrentët është të furnizimi me miell për nevojat e
prodhimit. Sipas një përllogaritje të bërë nga vetë prodhuesit e bukës, nëse një
prodhues merr me qira një mulli dhe përpunon grurin vetë, ndryshimi në çmimin e
miellit, në dobi të prodhuesve të bukës është së paku 20%, e kjo pastaj reflektohet
edhe në uljen e çmimit prodhues të bukës për njësi, në nivelin së paku 12%. Edhe
prodhuesit tjerë mund të veprojnë njëjtë, kurse disa prodhues nga studimi ynë, kanë
arritur që në masë të madhe të ulin koston e tyre përmes blerjeve në sistemin e
integrimit vertikal ose horizontal dhe blerjes së prodhuesve ose përpunuesve të lëndës
së parë. Nga anketat ka dalë se 25 ndërmarrje janë deklaruar se diferencimi përmes
kostos më të ulët është një çelçs suksesi në treg dhe krijim i përparësive në treg.
 Përparësia e bazuar në diferencim- Diferencimi i bukës posaçërisht është një

problem serioz te prodhuesit e bukës, kurse i pjekurinave është më i lehtë. Strategjia e
prodhuesve të bukës që tashmë kanë bërë emër në tregun kosovar, posaçërisht i
kompanisë Sheki Commerce dhe Ko-Bake, për t’u diferencuar nga prodhuesit tjerë
është e një rëndësie të veçantë sepse shpesh ndodh që konsumatori i fundit të blejë
bukën e ndonjë prodhuesi tjetër duke iu ofruar nga shitësi si bukë e një prodhuesi
tjetër. Kjo pikërisht për arsye të mos diferencimit të produktit nga prodhuesi. Dhe
pikërisht këtu qëndron edhe esenca e rëndësisë së diferencimit. Prodhuesi duhet të
gjejë formë (në paketim, lidhje, etj.) që të bëjë diferencimin nga prodhuesit e tjerë dhe
në bazë të kësaj edhe konsumatori i fundit do ta dalloj bukën dhe do t’a dijë cilën bukë
ta zgjedh.
Prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve e kanë më të lehtë diferencimin dhe kohëve të fundit
disa prodhues uji dhe lëgjeve ( Uji DEA, Ujë Rugove, Ujë Miros, lëngjet Vita, Dona,
BBF, Rc Cola) kanë filluar të diferencohen në treg dhe mu për këtë edhe kanë arritur
Ejup FEJZA
121
që rrisin pjesën e tyre në treg (hisen), së paku 17 ndërmarrje prodhuese kanë arritur të
njëjtën përmes kësaj strategjie.
 Përparësia e bazuar në fokusim- prodhuesit ushqimor në këtë aspekt të

strategjisë së tyre konkurruese, duhet që të koncentrohen më shumë në targetimin e
atyre segmenteve të tregut të cilat gjeografikisht janë më afër blerësve të tyre duke
pasur parasysh rëndësinë e furnizimit me kohë me të shitoreve me pakicë dhe
supermarketeve në mënyrë që të jenë sa më afër konsumatorit të fundit.
Strategjitë rritëse përfshijnë strategji të integrimit dhe diversifikimit. Përmes

strategjive të integrimit vertikal dhe horizontal, ndërmarrja mundohet të rrit kontrollin
mbi shpërndarësit, furnizuesit dhe konkurrentë.
Strategjia e integrimit vertikal është strategji e rritjes që përfshin zgjerimin e

bizneseve të organizatës në dy drejtime të mundshme që kanë lidhje me prodhimin dhe
shpërndarjen e e produkteve të firmës (Kume V. 1999)74
 Integrimi i hershëm-i përparmë, është strategji që nënkupton marrjen e kontrollit

mbi furnizuesit. Në rastin tonë studimor kjop startegji e integrimit ka ndodhur në 11
raste, te 11 ndërmarrjet prodhuese. Prodhuesit e bukës p.sh. kanë blerë apo kanë
marrë me qira mulli të caktuar nga i cili kanë përfituar në bazë të uljes së çmimit për
miellin si lëndë e parë gjatë sezonit kur bëhet grumbullimi i miellit. Sipas një analize
të bërë, të thjeshtë, në 100 ton miell të blerë, poqese prodhuesi i bukës do të ishte edhe
pronar/shfrytëzues i mullirit, atëherë vetëm nga përpunimi i grurit dhe furnizimi i
fabrikës së tij nga mielli i të njëjtit mulli, do të përfitonte ulje në çmim për së paku
20%, strategji kjo e cila do t’i ndihmonte prodhuesve të miellit që pastaj të kenë
mundësinë edhe të “lojës me çmime” dhe të krijimit të përparësive konkurruese në
treg. Prodhuesit e ujit me të njëjtën strategji, kanë blerë pronën ku buron uji ose kanë
blerë procesuesit e bocave si lëndë e parë për prodhim të shisheve plastike. Prodhuesi
74
Kume.V. Manaxhimi Strategjik, shtypshkronja PEGI, Tiranë, 1999, fq.207
Ejup FEJZA
122
Ask Foods poashtu ka blerë tokën në një sipërfaqe të madhe, mbi 300 ha tokë e cila
tanimë i shërben për mbjelljen dhe kultivimin e pemëve dhe perimeve të ndryshme të
cilat i shpërbejnë si lëndë e parë për prodhim të produkteve finale.
 Integrimi i vonshëm- i prapmë është strategji që nënkupton marrjen e kontrollit

mbi shpërndarësit. Në rastin tonë, asnjë nga ndërmarjet nuk ka blerë asnjë
distributorë, por vazhdojnë të distribuojnë produktet e tyre me automjetet e tyre,
mirëpo ndërmarrja Devolli Corporation ka hapur një kafe bar, Në Prishtinë, për të
shitur produktet e saj me brendin Princ Caffe.
Integrimi horizontal, është kur ndërmarrja tenton të shtrijë pronësinë dhe kontrollin
mbi konkurrentët përmes shkrirjeve, përvetësimeve apo marrjeve. Strategjitë e
integrimit horizontal janë prezente në industrinë ushqimore në tërë globin. Në rastin
tonë nuk kam hasur në raste të integrimit horizontal, por kam hasur në gatishmëri të
disa ndërmarrjeve që në të ardhmen të bashkohen me ndonjë nga konkurrentët,
posaçërisht furrat e bukës dhe një prodhues i ujit dhe në disa ndërmarrje që janë
deklaruar me ndoshta në të ardhmen, duke pasur parasysh konkurrencën në rritje e
sipër jo vetëm nga konkurrentët vendor por edhe ata ndërkombëtar.
Strategjitë diversifikuese: bazohen në lancimin e produkteve apo shërbimeve të reja

(të ndërlidhura ose jo me produktet ekzistuese) dhe me synimin për pushtimin e
tregjeve të reja. Vetëm një numër i kufizuar i kompanive të mëdha dhe të fuqishme
mund të bazojnë suksesin e biznesit të tyre duke u bazuar në strategji të tilla, për shkak
të burimeve të mëdha kapitale, njerëzore, aftësive menaxhuese, përvojës dhe
parakushteve tjera të nevojshme për të ndjekur këto strategji, të cilat janë të nara si më
poshtë:
Ejup FEJZA
123
 Diversifikimi koncentrik, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i

produkteve apo shërbimeve të reja, të ndërlidhura me produktet apo shërbimet
ekzistuese. Diversifikim koncentrik është realizuar nga një prodhues uji i cili ka filluar
prodhimin e ri, të ngjashëm me produktin kryesor ujin, në prodhim të pijeve joalkolike
me gas.
 Diversifikimi konglomerat, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i

produkteve apo shërbimeve të reja të pa-ndërlidhura, që realisht nënkupton hyrjen në
një biznes tërësisht të ri. Strategjitë e tilla janë të përshtatshme vetëm për kompani që
kanë burimet e nevojshme, kapitale, njerëzore, teknologji, financiare, organizative,
operacionale, etj. që të mund të organizojnë divizione të veçanta menaxhuese për
mbajtjen e bizneseve jashtë veprimtarisë normale të kompanisë. Nga ndërmarrjet e
studiuara, një prodhues buke ka hyrë në një biznes tërësisht të ri ( shitjen e çelikut për
ndrëtimtari), kurse 2 prodhues të tjerë, nga grupi i prodhuesve të ujit dhe lëngjeve
poashtu kanë hyrë në produkte tërësisht të reja ( tregti me derivate nafte dhe prodhim
djathi).
Strategjitë e shkurtimit: - Janë strategji përmes të cilave ndërmarrjet përpiqen të

aplikojnë masa mbrojtëse, duke blerë, shitur, riorganizuar, ristrukturuar, likuiduar apo
duke u liruar nga sektor të caktuara të biznesit.
- Rrethxhirimi, në përpjekje për ndryshuar trendët negative të shitjes dhe fitimit,

ndërmarrjet mund të zbatojnë ristrukturime, riorganizime dhe rigrupime të njësive të
biznesit duke zvogëluar shpenzimet dhe asetet. Në kushte të tilla ndërmarrjet përpiqen
që t’ju kthehen bizneseve në të cilat kanë përparësi dalluese dhe në to tregje ku janë
konkurruese. Kjo nënkupton se ndërmarrja detyrohet të largoj një pjesë të punëtorëve,
të shes hapësira tokësore, makina apo ndërtesa, të largohet nga veprimtaritë sekondare,
etj. Në rastin tonë, prodhuesit të bukës Sheki Commerce, i është propozuar që linjen e
prodhimit të kroasanëve ose ta shes ose të hyjë në një marrëveshje më ndonjë
prodhues tashmë të dëshmuar në treg për prodhim dhe shitje të këtij produkti.
Ejup FEJZA
124
Dy strategjitë e tjera të shkurtimit, strategjia e zhveshjes dhe ajo e likuidimit nuk janë
hasur te asnjëra nga ndërmarrjet e analizuara në këtë punim.
V. Konkluzionet dhe Rekomandimet
5.1. Konkluzionet në rrafshin teorik

 Marketingu si një shkencë e re e zhvilluar nga fundi i viteve ’60 ka një rëndësi të
jashtëzakonshme për ndërmarrjet të cilat janë të orientuara kah tregu, respektivisht kah
konsumatori i fundit me qëllim identifikimin e nevojave dhe dëshirave të tij dhe
plotësimit të tyre me kohën dhe sasinë e duhur dhe në vendin e duhur.
 Globalizimi i ekonomisë dhe zhvillimi i tregjeve të reja si dhe konkurrencës

globale, shtynë firmat që të kenë kujdes më shumë në aktivitetet e marketingut, teori
kjo e cila vlen edhe për ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë.
 Zhvillimi i departamentit të marketingut si një departmanet i veçantë në kuadër të

një ndërmarrje është nevojë e kohës dhe mu për këtë ndërmarrjet të cilat dëshirojnë
sukses, duhet t’a implementojnë në praktikë gjithsesi.
Ejup FEJZA
125
 Strategjia marketing kërkon disa hapa, gjegjësisht faza para se të zbatohet në

praktikë dhe duhet gjetur alternativa strategjike të cilat pastaj më lehtë zbatohen në
praktikë.
 Përcaktimi i objektivave duhet të jetë i qartë dhe i kuptueshëm për të gjithë të

punësuarit e ndërmarrjes, por njëkohësiht edhe real dhe i arritshëm në afatet e
përcaktuara kohore.
 Faza e zbatimit të strategjisë nuk nënkupton edhe përfundimin e procesit të

planifikimit strategjik sepse duhet parë efektet e arritura e të cilat maten përmes
kontrollit të zbatimit të strategjisë.
 Dështimi eventual në planifikim të strategjisë duhet korigjuar gjatë “rrugës”

përndryshe ndërmarrjet e tilla mund të vijnë në situata të aplikimit të strategjive të
rrethxhirimit, të zhveshjes ose likuidimit.
 Buxheti i marketingut duhet të përgatitet si një nevojë kohe për harmonizim të

veprimeve të parapara nga departamenti i marketingut me funksionet tjera ndërlidhëse
në ndërmarrje.
 Krijimi i besimit konsumator përmes cilësisë së produkteve apo shërbimeve të

caktuara, sot kudo në botë është prioritet i ndërmarrjeve të orientuiara kah konsumatori
dhe e njëjta duhet të ndosh edhe në Kosovë.
 Politika e promocionit ka evoluar aq shumë sa që sot ndërmarrjet mund të

zgjedhin nga shumë mundësi dhe forma se si të komunikojnë më lehtë me
konsumatorin.
Ejup FEJZA
126
 Politika e shpërndarjes fizike të produkteve nënkupton gjetjen e mënyrës/ kanalit

më të lehtë dhe më të shpejtë për të depërtuar te konsumatori i fundit duke pasur
parasysh faktin se ndërmarrja që shpërndan mallin afër konsumatorit fiton përparësi
konkurruese në treg.
 Në vitet ’90, e deri pas vitit 2000, ekonomia e Kosovës ka qenë ekonomi e
orientuar kryesisht në tregti dhe pa një fokus në prodhim për të zëvendësuar shkallën e
lartë të importeve.
 Në Kosovë është bërë shumë pak në trajtimin e strategjive marketing si në

aspektin teorik, poashtu edhe në analizën e zbatimit në praktikë të këtyre strategjive.
 Ruajtja e konsistencës në prodhim është më se e domosdoshme për të kënaqur

konsumatorin dhe për të bërë biznesin e përsëritshëm, për shitje të sërishme.
Ejup FEJZA
127
5.2. Konluzionet në rrafshin metodologjik
 Për njohjen e zbatimit të strategjive marketing në ndërmarrjet prodhuese

ushqimore në Kosovë u pa i nevojshëm përdorimi i anketave të bëra dhe analizimi i
tyre. Për këtë qëllim, si mostër janë zgjedhur ndërmarrjet që kanë të punësuar mbi 10
punëtorë kurse intervistat janë zhvilluar kryesisht me personat që janë pronar të
ndërmarrjeve ose manaxherët e lartë të atyre ndërmarrjeve.
 Pyetësori është instrumenti i përdorur kërkimor për të mbledhur të dhënat nga

ndërmarrjet dhe është ndërtuar nga pyetje të ndryshme të lidhura kryesisht me
strategjitë marketing, por edhe pyetje të tjera rreth marketingut dhe shitjes përmes të
cilave mund të arrihen përfundime interesante, duke pasur një pasqyrë të qartë të asaj
se si po zbatohen në praktikë strategjitë marketing dhe sa i jepet rëndësi marketingut
në ndërmarrjet tona prodhuese.
 Anketimi poashtu ka treguar shkallë të mirë në përgatitjet profesionale dhe

aftësitë për marketing të mësuara ose të provuara në praktikë nga ana e manaxherëve
dhe/ose pronarëve të ndërmarrjeve të anketuara.
 Studimi përmban një vështrim krahasues në mes të bizneseve të njëjta dhe në mes
të bizneseve të ndryshme në kuadër të një sektori.
Ejup FEJZA
128
5.3. Konkluzionet në rrafshin praktik
 Përcaktimi i strategjive të drejta me synim zhvillimin afatgjatë të ndërmarrjeve në

treg është i vështirë dhe kompleks. Për këtë nevojiten ekspertë nga fusha e
marketingut. Kjo çështje e rëndësisë së veçantë për ndërmarrjet është trajtuar si
hipotezë e parë H1 e studimit, se përcaktues/hartues të strategjive në ndërmarrje nuk
janë ekspertë nga fusha e marketingut. Rezultatet e dala nga hulumtimi tregojnë se kjo
hipotezë është vërtetuar pjesërisht për arsye se në gjashtë nga tridhjetë ndërmarrje
përcaktues të strategjive janë ekspertët e marketingut në ato ndërmarrje.
 Sektori ushqimor në Kosovë përballet me një konkurrencë të lartë si vendore

poashtu edhe të huaj. Ndërmarrjet prodhuese në këtë sektor, duke dëshiruar të krijojnë
përparësi konkurruese në treg, shpesh përdorin strategjinë e çmimit më të ulët në vend
të cilësisë së produkteve të tyre. Hipoteza e dytë, H2, e testuar bazuar në studimin e
realizuar, është vërtetuar e saktë sepse, nga 30 ndërmarrjet e anketuara, 21 prej tyre
janë deklaruar për çmimin si element kryesor në krijimin e përparësisë konkurruese në
treg.
 Në tregun me konkurueshmëri të lartë, konkurentët gjejnë forma të bashkimit ose

blerjes së konkurentëve, strategji këto të njohura si strategji e integrimit horizontal
respektivisht aleanca strategjike, blerje dhe shkrirje. Ndërmarrjet prodhuese në
sektorin ushqimor në Kosovë nuk e preferojnë këtë strategji. Rezultatet e dala nga
studimi vërtetojnë Hipotezën e tretë, H3, që lidhet pikërisht me mos pëlqimin për këto
dy strategji nga prodhuesit kosovar.
 Rezultatet e dala nga studimi tregojnë se strategjitë që përdoren më së shumti për

të rritur shitjen, përmes konsumatorëve të rinj ose duke rritur numrin e shitjeve
ekzistuese ,nga ndërmarrjet prodhuese janë strategjia e zhvillimit të tregut, strategjia e
Ejup FEJZA
129
zhvillimit të produktit dhe strategjia e diversifikimit. Ndërlidhja e ngushtë e rritjes së

shitjes me këto strategji e forcon vërtetimin e hipotezës së katërt H4.
 Rritja e pjesëmarrjes në treg (hises), te ndërmarrjet në sektorin ushqimor në

Kosovë, realizohet edhe përmes rritjes së shitjes në tregjet ekzistuese. 82% e
ndërmarrjeve që kanë pasur rritje të hises së tyre në treg e kanë arritur atë përmes
strategjisë së penetrimit gjë që vërteton hipotezën e pestë, H5, në bazë të rezultateve të
dal nga studimi.
 Ndërmarrjet që kanë pasur rritje të hises në treg e që kanë departament të

marketingut, kanë qenë më të suksesshme krahasuar me ato ndërmarrje të cilat nuk
kanë departament marketingu. Nga 17 ndërmarrjet që kanë pasur rritje të hises së tyre
në treg, madje 11 nga ato janë ndërmarrje që kanë departament marketingu. Kjo
vërteton edhe hipotezën e gjashtë, H6, bazuar në gjetjet nga studimi.
 Strategjia e integrimit vertikal është zbatuar shumë mirë nga ndërmarrjet kosovare
prodhuese të sektorit ushqimor, shumë më mirë se sa strategjia e integrimit horizontal.
Derisa strategjinë e integrimit vertikal e kanë realizuar 11 ndërmarrje nga 30 të
anketuara, strategjinë e integrimit horizontal e kanë rezlizuar vetëm 2 prodhues buke
dhe një prodhues i ujit dhe lëngjeve. Këto rezultate të dala nga studimi, vërtetojnë
hipotezën e shtatë, H7, se ndërmarrjet prodhuese i kushtojnë më shumë rëndësi
integrimit vertikal se sa atij horizontal.
 Të anketuarit në pyetjen e parashtruar rreth diversifikimit, gjegjësisht blerjes së

furnitorëve ose prodhuesve/ përpunuesve të lëndës së parë, 36.7% e tyre janë deklaruar
se kanë hyrë në biznes të ri për të blerë prodhuesit e lëndës së parë apo për t’u
integruar në vijën vertikale kurse rastet më të mira janë: VIPA Chips me blerjen ose
marrjen me qira të tokës për mbjelljen dhe kultivimin e patates, në Kosovë dhe
Shqipëri dhe Ask Foods me blerjen e sipërfaqeve të mëdha për mbjelljen e pemëve
dhe perimeve si lëndë e parë për produktet e tyre finale.
Ejup FEJZA
130
 Pozitivitet i dal nga studimi është se 60% e ndërmarrjeve kanë pasur rritje të
shitjeve në vitin e fundit kurse 33% e tyre nuk kanë pasur rritje, por sipas tyre as rënie
në treg.
 Shumica e të anketuarve vlerësojnë rrezikun nga produktet zëvendësuese dhe atë

56% e tyre mendojnë se ka rrezik për bizneset e tyre nga produktet zëvendësuese kurse
30% nuk janë të atij mendimi e rreth 14% e tyre nuk janë të sigurtë për ekzistencën
apo jo të produkteve zëvendësuese.
 Një pjesë e madhe e të anketuarve pajtohen me konstatimin se ulja e çmimit

kushtues/ kostos mund t’i diferencojë më lehtë në treg nga konkurrentët e tyre, madje
83% e tyre e mbështesin me përgjigje poizitive pyetjen e parashtruar.
5.4. Rekomandimet
Ejup FEJZA
131
 Zhvillimi i qëndrueshëm i ndërmarrjes në treg kërkon zbatim të përpiktë të

strategjive të biznesit. Zbatimi është moment kritik për çdo ndërmarrje. Manaxherët e
marketingut duhet të gjejnë teknikat më të lehta të mundshme për të zbatuar në
praktikë strategjinë e hartuar për të arritur qëllimet e organizatës. ( Drummond G. dhe
tjerët, 2008)75. Meqenëse shumica e ndërmarrjeve, pjesë e këtij studimi, nuk kanë
ekspertë marketingu rekomandohet që të punësojnë ekspertë nga fusha e marketingut
kurse ndërmarrjet që qëndrojnë më mirë financiarisht, edhe të formojnë departamentin
e marketingut në kuadër të ndërmarrjeve të tyre.
 Meqenëse shumica e vendimeve strategjike në ndërmarrjet e anketuara merren

nga pronarët ose menaxherët e financave e më pak nga menaxherët e marketingut,
rekomandohet që këto ndërmarrje të bazojnë planifikimin e tyre strategjik në një
koordinim në mes departamentit të marketingut dhe departamenteve tjera në
ndërmarrje, kurse te ndërmarrjet që nuk kanë department marketingu, të punësojnë
ekspertë marketingu ose të angazhojnë ekspertë nga jashtë organizata për punë të
pjesshme .
 Ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë kryesisht bazohen në

politikën e luftës me konkurrencën përmes çmimeve më të ulëta. Kjo mund të jetë një
strategji në afat të shkurta kohore, por ndërmarrjet duhet të fokusohen më shumë në
krijim të përparësisë konkurruese në treg përmes ngritjes së cilësisë së produkteve
tjera, që është rekomandim i radhës për manaxherët e këtyre ndërmarrjeve.
 Zhvillimi me anën e blerjeve është alternativë që jep mundësinë për të hyrë në

tregje/produkte të reja. ( Kume V. 1999)76. Në disa raste produktet dhe tregjet
ndryshojnë me shpejtësi, dhe kjo paraqitet si e vetmja mënyrë për të hyrë në këto
75
Drummond G. et al, Strategic marketing, Planning and Control, 3rd ed.Burlington MA, USA, 2008,
fq.257
76
Vasilika Kume, Manaxhimi Strategjik, PEGI, Tiranë, 1999, fq.220
Ejup FEJZA
132
tregje, përderisa zhvillimi i brendshëm konsiderohet si një rrugë tepër e ngadalshme77.

Ndërmarjet e sektorit ushqimor në Kosovë kanë hezituar deri më tani për të vepruar
me një alternative strategjike të tillë. Prandaj, ju rekomandohet që të marrin guximin
biznesor për të hyrë edhe në këtë alternativë strategjike me qëllim pasurimin e
tregjeve/produkteve të tyre dhe krijim përparësie konkurruese në treg.
 Modifikimi i produkteve aktuale apo edhe hyrja në prodhim të produkteve të reja,

të ngjashme me produktet lidere, është një rekomandim që u bëhet posaçërisht
ndërmarrjeve të cilat me produktet aktuale kanë arritur fazën e pjekurisë dhe për të
cilat konsumatorët kërkojnë risi.
 Të mbajnë konsistencë në prodhimin e produkteve të tyre duke pasur posaçërisht

kujdes në cilësinë e produkteve në mënyrë që të bindin konsumatorin se janë duke
plotësuar kërkesat dhe pritjet e tyre.
 Rekomandohet që posaçërisht prodhuesit e bukës, të aplikojnë integrimin vertikal

me qëllim uljen e kostos për produktet e tyre finale, pasi që kjo e ul koston e tyre për
së paku 20%.
5.4.1.Rekomandimet për strukturën organizative
Ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor kanë një strukturë të mangët

organizative, jo funksionale dhe e cila rrallëherë është në funksion të organizimit më të
lehtë të punës dhe kryerjes së punëve me efektivitet dhe efikasitet përmes grupizimit të
detyrave dhe aktiviteteve.
Grupizimi i detyrave dhe aktiviteteve nëpër njësi të veçanta të cilat mund të
identifikohen paraqet procesin e departmentalizimit (Ramosaj B. 2007)78. Sipas të
njëjtit autor, ekzistojnë metoda të ndryshme të ndarjes sipas sektorëve, por ndarja sipas
77
Po aty, fq.220
78
Berim Ramosaj, Bazat e Menaxhimit, Shtypshkronja KGT, Prishtinë, 2007, fq.111
Ejup FEJZA
133
funksioneve nënkupton grupizimin e përpjekjeve nëpër sektorë sipas aftësive të

ngjashme profesionale.79
Ndarjen sipas funksioneve, Ramosaj e paraqet si në fig. 10. më poshtë
Figura 10. Grupizimi sipas funksioneve
Kryetari
Furnizimi Prodhimi Kuadri Marketingu Financat Zhvillimi
Burimi: Berim Ramosaj, Bazat e Manaxhimit, Prishtinë, 2007.fq.112
Nga ky organogram mund të shohim se autori është koncentruar në ndarjen e

funksioneve në ndërmarrjeve sipas nevojave të një ndërmarrje të caktuar dhe sipas
aftësive të ngjashme profesionale. Struktura funksionale thjeshtë zgjeron orientimin
funksional për ta bërë atë formën dominante të të gjithë organizatës( Robins/
DeCenzo, 2011)80. Bazuar edhe në skemat e propozuara nga autorë të ndryshëm, por
duke u bazuar edhe mundësitë dhe nevojat e ndërmarrjeve prodhuese në sektorin
ushqimor në Kosovë, për manaxherët e ndërmarrjeve është propozuar skema
organizative/ organogrami, si në tableën 11, më poshtë:
79
Po aty, f1.112
80
Robbins Stephen & De Cenzo David, Bazat e Menaxhimit, Botimi i gjashtë, UET Press, Tiranë,2011,fq.232
Ejup FEJZA
134
Figura 10. Organogrami i propozuar për ndërmarrjet prodhuese
Drejtori i përgjithshëm
 Prodhimi Administrata dhe Marketingu dhe

 Financat Shitja
Kontrolli i Prodhimtaria Burimet Kontabiliteti Promocioni Shitja/

cilësisë njerëzore dhe shpërndarësit
 hulumtim
tregu

Mirëmbajtja Depoja Pagesa & Arka
 inkasime
Burimi: Autori, 2012
Nga ky organogram vërejmë se departamenti i marketingut dhe i shitjes janë të

përbashkët/ si një departament, i cili e arsyeton momentin kohor dhe fazën e zhvillimit
të kompanive prodhuese .
Rekomandoj që gjatë kohës, departamenti i marketingut të avancohet duke krijuar një

sektor të veçantë të hulumtimit të tregut dhe të sjelljes konsumatore i cila do të
identifikonte nevojat për produkte të reja në bazë të kërkesave të tregut dhe
njëkohësisht do të jepte propozime dhe ide për produkte të reja departamentit të
prodhimit, bazuar në kërkesat e tregut, në nevojat dhe dëshirat e konsumatorëve.
Ejup FEJZA
135
Shtojca
Rezyme
Punimi është i organizuar në pesë pjesë, të papaprirë me hyrjen në të cilin autori

përmes pjesës së hyrjes ka paraqitur qëllimin e punimit, objektivat dhe pyetjet
kërkimore të cilat kërkojnë përgjigje si dhe në pika të shkurta ka përshkruar
metodologjinë dhe ka cekur konsideratën etike lidhur me punimin.
Në pjesën e dytë, autori ka bërë rishikimin e literaturës në të cilën pjesë autori ka

cituar autorë të ndryshëm nga librat e tyre që ka shërbyer si bazë e punimit të këtij
studimi.
Në pjesën e njohurive të përgjithshme mbi marketingun, autori poashtu ka cituar
autorë të ndryshëm nga fusha e marketingut të cilët kanë kontribuar më\ së shumti në
këtë fushë, por edhe ka përshkruar me fjalë të tij kuptimin e marketingut dhe evoluimin
e tij gjatë fazave të ndryshme të zhvillimit e deri më sot.
Një vend të rëndësishëm, në pjesën e dytë të këtij punimi, autori i ka dhënë edhe
përshkrimit të strategjisë marketing dhe planifikimit strategjik të marketingut, që nga
përcaktimi i strategjisë, njohjes me strategjinë, fazave të planifikimit strategjik,
metodova strategjike e deri te zbatimi dhe kontrolli i strategjisë.
Në pjesën e tretë të punimit, autori ka përshkruar metodologjinë dhe burimet e të

dhënave në të cilën hyjnë edhe objektivat dhe metodat e përdorura nga ana e autorit
për të përmbledhur dhe përpunuar, përmes analizave empirike, të dhënat e marra nga
ndërmarrjet e intervistuara si dhe parashtrimi i hipotezave.
Ejup FEJZA
136
Pjesa e katërt e punimit përmban rezultatet e arritura nga hulumtimi dhe interpretimin
e tyre të përcjellur me pjesën e diskutimit të të gjeturave, ku autori, për analizë
empirike, ka përdorur pyetësorin e përbër nga 15 pyetje të drejtuara për 30
ndërmarrje të industrisë ushqimore në Kosovë, dhe përgjigjet e marra i ka procesuar
më tutje përmes modeleve ekonometrike me variabla diskrete, përmes paketës
statistikore SPSS (statistical package for social sciences) duke prezantuar kështu
nivelin e njohurive nga marketingu të ndërmarrjeve ushqimore në Kosovë, por edhe
duke paraqitur njohuritë dhe zbatimin e strategjive marketing nga ana e këtyre
ndërmarrjeve.
Autori në punim, përmes tabelave të kryqëzuara, duke krahasuar dy lloje të
pyetësorëve, na paraqet rezultate të cilat janë aaritur nga kombinimi i dy e më shumë
variablave përmes së cilave vjen te përgjigjet konkrete nga pyetjet e parashtruara në
tabelat individuale.
Këto tabela, të paraqitura me komentet e autorit, japin përgjigje në shkallën e zbatimit
të strategjive marketing në industrinë ushqimore në Kosovë, llojet dhe teknikat e
zbatuara nga ndërmarrjet kosovare, por njëkohësisht edhe vërejtjet e autorit për
përmirësimet e mundshme dhe dallimet e dala nga përgjigjet e marra.
Si pjesë përbërëse në vazhdim është diskutimi i gjetjeve, ku autori diskuton dhe
analizon marketingun e ndërmarrjeve në industrinë ushqimore duke filluar që nga
mungesa e departamentit të marketingut dhe rëndësinë e zbatimit të tij në biznesin
vendore e duke e lidhur me rishikimin e literaturës bën përshrimin dhe diskutimin në
strategjitë e zbatuara nga ndërmarrjet kosovare, duke bërë edhe krahasime në mes të
prodhuesve me produkte të njëjta, të grupizuar në 3 grupe, dhe duke përmendur rastet
më të mira të ndërmarrjeve të cilat i aplikojnë këto strategji.
Nga përgjigjet e marra nga ndërmarrjet e në bazë të komenteve të bëra nga autori,
rezulton se autori ka bërë një punë mjaft voluminoze e cila ka rezultuar me
konkludimet dhe rekomandimet e dhëna nga autori në pjesën e pestë të këtij punimi
në të cilën pjesë, autori konludon në tre rrafshe të gjeturat nga punimi dhe atë: në
rrafshin teorik, në rrafshin metodologjik dhe në rrafshin praktik si dhe jep
Ejup FEJZA
137
rekomandimet për prodhuesit në sektorin ushqimor në Kosovë të cilat i përfundon me

propozim të një skeme organizative për prodhuesit.
Në pjesën e shtojcave, autori paraqet përmbledhjen e shkurtë të punimit përmes
rezymes, të përgatitur në gjuhën shqipe dhe angleze, biografinë e tij të bollshme dhe të
pasur me një përvojë të jashtëzakonshme pune si në sektorin privat e poashtu edhe në
atë publik dhe shoqëror, gjatë së cilës përvojë ka mbajtur poste të rëndësishme publike
dhe ka kryer punë dhe detyra të ndërlidhura drejtpërdrejtë me marketingun dhe
shitjen.
Resyme
This paper is divided into five parts. The paper starts with the Introduction in which
the author describes aims and objectives of study, followed by research questions and
methodoly that he followed for this study and ending with ethical considerations.
In the second part, the author has presented literature review. In this section the paper
reviews the literature in which a large number of published articles and papers have
been reviewed and investigated with the aim in contributing to the paper. The paper
quotes several articles and literature that served as the basis of the work on this
paper.
In the part of general knowledge for marketing, this paper also cited authors in the
field of marketing who have contributed the most in this field. The paper has also
described on own words the meaning of marketing and its evolution during the
different phases of development through the years.
An important discussion part on this paper, the author has given the description of
marketing strategy and marketing strategic planning, starting with the definition of
strategy, strategy knowledge, strategic planning stages, strategic methods up to the
implementation and control of the strategy.
Ejup FEJZA
138
In the third part of the paper, the author has described the methodology and data
sources, which also includes the aims and the objectives and methods used by the
author to summarize and elaborate, through empirical analysis, the data obtained by
the enterprises interviewed to test his hypothesis.
The fourth part of the paper contains results obtained from the researchand their
interpretation where the author, through empirical analysis, using a questionnaire
consisting of 15 questions directed to 30 food industry enterprises in Kosovo. The
responses were analyzed through econometric models with discrete variables through
statistical package SPSS (Statistical Package for Social Sciences) by introducing the
level of knowledge of marketing in the food enterprises in Kosovo, but also by
presenting knowledge and implementation of marketing strategies by these
enterprises.
This study, through cross Tables and the comparison of two types of questions,
presented results that are achieved through the combination of two or more variables,
through which it comes to concrete answers to individual Tables.
These Tables, followed by commentaries, give insights into the degree of
implementation of marketing strategies in the food industry in Kosovo and the types
and techniques implemented by Kosovo enterprises.Furthermore, the paper remarks
on potential improvements and differences derived from the answers taken.
The fourth part of this study follows by the discussion part of the paper. In this part the
study focuses on discussing and analyzing marketing of enterprises in the food
industry. It analyses the importance of the marketing department and the importance
of its application in the business at an international level. These discussions and
analysis start off by describing and discussing strategies implemented by Kosovo
enterprises; by making comparisons between similar product manufacturers and
grouping them into 3 groups, as well as citing best cases of enterprises that better
implemented these strategies.
Ejup FEJZA
139
From the commentary of the results from the respondent answers from enterprises,
and based on the comments made by the author of this paper, it results that quite a
voluminous work has been done by the author in the fifth part of this paper which
consist theconclusions and recommendations from the findings during the research.
These conclusions have been segmented into three levels: the theoretical level,
methodological and at the practical level.
Author follows this part with recommendations for to manufacturers in the food sector
in Kosova, ending by proposal for an organization scheme for producers in food
sector in Kosova.
On the Annexes part of the paper presents a brief summary of the paper, its aims,
objectives and general results through the resume, prepared in both languages – the
Albanian language and English, followed by his biography, which is fulfilled with a
number of related experience working as in the private sector as well as in the public
sector, but also in the social enterprises. The experience gained during the years while
holding important public positions and private sector positions have contributed
significantly towards strengthening the knowledge for marketing and sales.
Ejup FEJZA
140
Shënime për autorin

Botimet personale
Publikimi në revista shkencore
 Ejup FEJZA, Alban Asllani: Marketing strategies of bottled water producing
companies: The Kosovo Case, European Scientific Journal ESJ, May 2013, Vol.9,
No13. ISSN 1857-7881 (Print); electronic 1857-7431,
 Autor i parë.
 Ejup FEJZA, Alban Asllani:The importance of Marketing in helping companies

with their growth strategies: The Case of food industry in Kosovo, European Scientific
Journal ESJ, Vlerësuar për tu botuar në June Edition 2013, Vol.9, No16.
ISSN 1857-7881 (Print); electronic 1857-7431,
Autor i parë.
 Ejup Fejza, “ Marketing strategies of bread factories in Kosovo” International

Journal of management cases IJMC, Lancashire, Britani e Madhe, 2013. Volume 15,
issue 3, fq.45, ISSN 1741-6264.
 Ejup Fejza, “ Growth strategies of food industry in Kosovo” International

Journal of management cases IJMC, Lancashire, Britani e Madhe, 2013. Volume 15,
issue 3, fq.53, ISSN 1741-6264.
 Ejup Fejza, Nail Reshidi, Ramiz Livoreka, ”The role of marketing mix elements
in bussines activity of bread producers in Kosovo” Iliria International Review,Felix–
Ejup FEJZA
141
Verlag, Holzkirchen, Germany and Iliria College, Prishtinë, Kosovë, no.2013/2, ISSN
2192-7081. Pranuar për botim.
Autor i parë.
 Bashkim Mustafa, Skender Ahmeti, Ejup FEJZA: “Burimet vetanake të të

hyrave të komunave të Kosovës dhe ndikimi i tyre në shërbime efektive”, Iliria
International Review ,Felix–Verlag, Holzkirchen, Germany and Iliria College,
Prishtinë, Kosovë, vol 2/ 2011, ISSN 2192-7081, Bashkëautor.
Konferenca
 Ejup FEJZA, Ali Ismajli, Shkumbin Misini, Competitive analyses of local

bakeries in Prishtina/ Republic of Kosovo, Annual International Interdisciplinary
Conference, Azores, Portugali, ISSN 1857-7881 (Print) ; electronic 1857-7431, Me
proceedings.
Autor i parë.
 Ejup FEJZA, Nail Reshidi, Ramiz Livoreka: Roli i marketingut në afarizmin e

prodhuesve të bukës në Kosovë, Instituti Alb Shkenca, Takimi VII vjetor shkencor
ndërkombëtar, Shkup 2012, ISBN 978-608-65463-0-4, fq.347
Autor i parë.
 Ejup FEJZA, Ali Ismajli: Kërkimi në shërbimet elektronike publike- Analizë
kritike e kërkimit aktual në Shqipëri dhe Kosovë, Konferenca e Dytë Ndërkombëtare
Shkencore ( IFEBR 2011), 17-19 qershor 2011, Vlorë, Republika e Shqipërisë.
Me proceedings
Autor i parë.
Pjesëmarrja në konferenca dhe aktivitete të tjera
Ejup FEJZA
142
 Ejup Fejza, CSIS Conference Efficient Government in a Functioning State: Key

to Economic Development on October 8-9, 2007 Prishtinë, Kosovë, Prezantues i
punimit “Attracting investments”
 Ejup FEJZA, 4th EMUNI Research Souk,
The Euro Mediterranean Student Research Multi Conference, April.2012,
www.campusmarenostrum.es/resouk2012/s Moderator dhe udhëheqës i tryezës nga
Kosova.
 Ejup Fejza, Mundësitë e investimeve në Kosovë në sektorin e energjetikës, Vjenë,
Austri, 2007 www.ipak-vienna.org/?cid=2,152,31 Prezantues.
 Ejup FEJZA, Mundësitë e investimeve në Kosovë, prezantim
www.docstoc.com/docs/35716885/List_of_Participants_-_VEF_-
OHRID_MEETINGxls---Vienna-Economic
 Ejup FEJZA, WAIPA World Investment Conference, Geneva, Switzerland,
2007, www.docstoc.com/docs/43758900/, përfaqësues dhe diskutues në forume për
investime të huaja
Ejup FEJZA
143
Referencat
1. Barritt, Ch. & Alderman, F. Lee, 2004. Creating a Reusable Learning Objects
Strategy. San Francisco, USA: Pfeiffer
2. Berry, Tim & Wilson, Doug, 2001. On Target: The Book on Marketing Plans. 2nd
ed. Eugene, USA: Palo Alto Software
3. Bradley, Frank, 2003. Strategic Marketing – in the Customer Driven
Organization. West Sussex, UK: John Wiley & Sons
4. Burnes, Bernard, 2004. Managing Change. 4th ed. London, UK: Pearson Educated
Limited
5. David, R. Fred, 2002. Strategic Management – Concepts and Cases. 9th ed. USA:
Prentice Hall
6. Davies, Howard & Lam, Pun-Lee, 2001. Managerial Economics – An Analysis of
Business Issues. Harlow, UK: Prentice Hall
7. Dibb, Simkin, Pride and Ferrell, 2001. Marketing – Concepts and Strategies.
Boston MA, USA: Houghton Mifflin
8. Drummond Graeme,Ensor John dhe Ashford Ruth, 2008,Strategic marketing,
Planning and Control, 3rd ed.Burlington MA, USA
9. Elmazi, Liliana, 2002. Strategjia Marketing – Strategjitë për rritjen e vlerës
konsumatore dhe rentabilitetit. Tiranë, Shqipëri: Shtëpia Botuese e Librit Universitar
10. Elmazi (Billa), Liljana,2010, Strategjia Marketing, Tiranë
11. Elmazi Liljana, 2007, Drejtimi marketing, ShBLU, , Tiranë
12. Elmazi Liljana, 2000, Kërkimi Marketing, SHBLU, , Tiranë
13. Farris & P/W. Moore,M.J. 2004. Profit impact of marketing strategy
project,retrospect and prospects, Cambridge University Press, UK
14. Field A., (2005), Discovering Statistics using SPSS, SAGE publications, botimi i
dytë.
Ejup FEJZA
144
15. Fifield P. 2008,Marketing Strategy Masterclass, implementing marketing

strategy, Elsevier Butterworth-Hieneman,
16. Freedman, Mike & Tregoe, B. Benjamin, 2003. The Art and Discipline of
Strategic Leadership. New York, USA: McGraw-Hill
17. Gilligan, Colin & Wilson, Richard, 2003. Strategic Marketing Planning. Oxford,
UK: ButterWOrth-Heinemann.
18. Hoffman, Czinkota, Dickson, Dunne, Griffin, Hutt, Krishnan, Lusch, Ronkainen,
Rosenbloom, Sheth, Shimp, Siguaw, Simpson, Speh and Urbany, 2005. Marketing
Principles & Best Practices. 3rd ed. Ohio, USA: South-Western Thomson.
19. Jain C. Subhash, 1999. Marketing – Planning & Strategy, 6th Edition, New York,
USA: Thomson Learning
20. Jakupi, Ali, 2000. Bazat e Marketingut. Prishtinë, Kosovë: Universiteti i
Prishtinës.
21. Kotler, Amstrong, Saunders & WOng, 1999, Principles of Marketing. 2nd
European Edition, Cambridge, UK: Prentice Hall Europe
22. Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane, 2011. Marketing Management. 14th ed. New
Jersey, USA: Pearson Education
23. Kotler, Philip, 2002. Marketing Management, Millennium Edition. 12th ed. Boston
MA, USA: Pearson Custom Publishing.
24. Kume, Vasilika, 2000. Menaxhimi Strategjik – teori, koncepte, zbatime. Tiranë,
Shqipëri
25. McDonald, Malcolm, 2008. On Marketing Planning – Understanding Marketing
Plans and Strategies. Cornwall, UK: MPG Books
26. Percy, Larry; Rossiter, R. John & Elliot, Richard, 2002. Strategic Advertising
Management. New York, USA
27. Porter E Michael, 1980. Competitive Strategy – Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. New York, USA: The Free Press
28. Ramosaj, Berim, 2007, Bazat e Menaxhimit, Shtypshkronja KGT, Prishtinë
Ejup FEJZA
145
29. Rexha, Nexhmi & Reshidi, Nail, 1998. Bazat e Marketingut. Prishtinw, Kosovë:
Rexha Marketing Science Services
30. Ries, Al & Trout, Jack, 1993. The 22 ImmuTabela Laws of Marketing. New York,
USA
31. Ritson Neil, 2008,“Strategic management”Neil Ritson &Ventus Publishing Aps,
London, UK.
32. Renko Nataša, 2005,Strategije Marketinga, Naklada Ljevak, Zagreb
33. Robbins Stephen & De Cenzo David, 2011, Bazat e Menaxhimit, Botimi i gjashtë,
UET Press, Tiranë
34. Uma Sekaran (2003). Research methods for business: A skill building approach.
4th ed. New Jersey, USA, John Wiley & Sons.
35. Smith, R. Paul, 1995. Marketing Communications. London, UK: Trompenaars,

Fons & WOolliams, Peter, 2004. Marketing Across Cultures. West Sussex, UK:
Capstone Publishing
36. Trout, Jack & Rivkin, Steve, 2000. Differentiate or Die: Survival in Our Era of
Killer Competition, New York, USA: John Wiley & Sons
37. Tvede L. & Ohnemus P. 2001, Marketing Strategies for the New Economy, New
York, USA, John Wiley & Sons
38. Viardot, Eric, 2004. Successful Marketing Strategy for High-Tech Firms. 3rd ed.
Norwood MA, USA: Artech House
39. Whalley Andrew, 2010. Strategic Marketing, Andrew Whalley & Ventus
Publishing ApS, BookBoon, London, që citon Luck, Ferell& Lucas 1989 dhe Boyd
&Walker1990
40. Wilmshurst, J & Mackay A, 2002. The Fundamentals and Practice of Marketing,
4th ed. Oxford, UK: Butter WOrth-Heinemann
41. Wilson R.M.S. & C.Gilligan, 2005,Strategic marketing management,planning,
implemenatation and control, 3E,, Elsevier Butterworth-Hieneman,
Ejup FEJZA
146
42. Wood, B. Marian, 2005. The Marketing Plan Handbook. 2nd ed. New Jersey,
USA: Pearson Prentice Hall
Artikujt dhe publikimet:
1. A & C Black Publishers Ltd: Analyzing Your Business’s Strengths,

Weaknesses, Opportunities, and Threats, London, UK, 2006a
2. A & C Black Publishers Ltd: Choosing Your Marketing Strategy, UK, 2006b
3. Avlonitis, J. George & Indounas, A. Kostis: The impact of market structure on
pricing objectives of service firms, Journal of Product & Brand Management,
University of Economics and Business, Athens, Greece, 2004
4. Brooksbank, Roger: The Anatomy of Marketing Positioning Strategy,
Marketing Intelligence & Planning, Hamilton, New Zealand, 1994
5. Cravens, W. David; Piercy, F. Nigel & Prentice, Ashley: Developing market-
driven product strategies, Journal of Product & Brand Management, Texas, USA,
2000
6. Dobbins, Richard & Pettman, O. Barrie: Implement a Winning Marketing
Strategy, Management Research News, 1998
7. Karla, Ajay & Goodstein, C. Roland: The Impact of Advertising Positioning
Strategies on Consumer Price Sensitivity, Journal of Marketing Research, Carnegie
Mellon University, Pittsburg, USA, 1998
8. Kotler, Philip; Rackham, Neil & Krishnaswamy, Suj: Ending the war between
Sales & Marketing, The Innovative Enterprise, USA, 2002
9. Levitt, Theodore: Marketing Myopia, Best of HBR, Harvard Business Review,
USA, 2004
10. Levitt, Theodore: Marketing success through differentiation of anything, Best
of HBR, Harvard Business Review, USA, 1980
11. Paley Norton, The Marketing Strategy, desktop guide, Thoroggod, London,2000
12. Porter, E. Michael: From competitive advantage to corporate strategy, The
McKinsey Quarterly, 1987
Ejup FEJZA
147
13. Porter, E. Michael: What is Strategy, Harvard Business Review, Boston,

Massachusetts, USA, 2001
14. Robinson, Sara: How Real People Think in Strategic Games, SIAM News,
California, USA, 2004
15. Simkin, Lyndon & Cheng, Anthony: Understanding competitors’ strategies:
the practitioner - academic gap, Marketing Intelligence & Planning University of
Warwick, Coventry, UK, 1997
16. Skyrms, Brian & Irvine, U. C.: The Stag Hunt, Pacific Division of the American
Philosophical Association, USA 2001
Literatura për njohuritë e nevojshme teknike:
1. White, Brian, 2007. Dissertation Skills – for Business and Management Students.
London, UK: Thomson Learning
Web faqet e vizituara:
http://www.dissertationhelpservice.com/
www.learn.solent.ac.uk
www.isu.edu/acadaff/SWOT/index.shtml
www.strategy-business.com/press/16635507/17483
www.mckinseyquarterly.com/Marketing
www.umuc.edu/library/database/
www.arbk.org
www.kosovabiz.com
www.informatat.com
www.ujerugove.com
www.Ujidea.com
www.ujimiros.com
www.arberiagroup.com
Ejup FEJZA
148
www.bonusbonita.com
www.tango-juice.com
www.laberion.com
www.rccola-f.com
www.bbfcompany.com
www.bibitagroup.com
www.goldeneagle-ks.com
www.ask-foods.com
www.devollicorporation.com
www.devollicorporation.com
www.vipa-ks.com
www.liriprizren.com
www.magicice.net
www.abielif19.com
www.agroalbi.com
Ejup FEJZA
149
Pyetësori
Tema e doktoraturës “ Strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve në
sektorin ushqimor në Kosovë ”
Pyetësori për strategjitë e marketingut në sektorin ushqimore në Kosovë, do të shërbej

ekskluzivisht për qëllime studimore dhe për realizimin e temës së doktoraturës.
Ju lutem të lexoni me kujdes dhe të plotësoni me “X” përgjigjet që konsideroni se janë
të sakta.
Ndërmarrja ___________
1. A keni person të caktuar apo department të marketingut në ndërmarrjen tuaj si të
veçantë?
a) Po
b) Jo
2. Kush përcakton strategjitë e biznesit në organizatën e juaj?
a) Manaxheri i marketingut
b) Manaxheri i financave
c) Pronari
d) Tjetër, specifiko
3. A keni rritur shitjen në tregun e juaj ekzistues në vitin e fundit?
a) Po
b) Jo
c) Nuk jam i sigurt
4. A keni shitur produkte në tregje të reja në vitin e fundit?
a) Po
b) Jo
5. A e keni rritur ofertën e juaj për konsumatorët në vitin e fundit?
a) Po
b) Jo
c) Po lansojmë një produktit të ri
Ejup FEJZA
150
6. A keni hyrë në ndonjë biznes të ri , jashtë biznesit primar, në 3 vitet e fundit?

a) Po,
b) Jo
c) Mendojme të hyjmë, në cilin?
7. A mendoni se për sukses në treg, ndërmarrja duhet të bazohet në:
a) Cilësi
b) Çmim
c) Të dyja bashkë
8. A mendoni se çmimi i produktit është përcaktues në krijimin e përparësisë konkuruese

në treg?
a) Po
b) Jo
c) Nuk jam i sigurt
9. A duhet luftuar me çmime me konkurrentët ?

a) Po
b) Jo
c) Nuk e di
10. A mendoni se produktet zëvendësuese mund t’a rrezikojnë biznesin e juaj?
a) Po
b) Jo
c) Ndoshta pas së paku 3 viteve
11. A mendoni se mund të diferencoheni më lehtë në treg nëse e ulni çmimin kushtues
(koston)?
a) Gjithsesi
b) Jo, asnjëherë
c) Ndoshta
12. A keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndëve të para për produktet e juaja?
a) Po
b) Jo
Ejup FEJZA
151
13. A keni pasur rritje të pjesës suaj të tregut(hises) në 3 vitet e fundit?

a) Po
b) Jo
c) Kam pasur rënie
14. A është rritur kërkesa për produktet e njëjta me produktet e juaja, në 3 vitet e fundit?
a) Po
b) Jo
c) Nuk e di, nuk kam informata
15. A mendoni të bashkoheni ose të bleni ndonjë nga konkurrentët e juaj?
a) Po
b) Jo
c) Ndoshta
Ju faleminderit për kontributin e juaj!
Ejup FEJZA
152

Doktoratura Ejup Fejza Fakulteti Ekonomise Departamenti I Marketingut PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Doktoratura Ejup Fejza Fakulteti Ekonomise Departamenti I Marketingut PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSITETI I TIRANËS

Në kërkim të gradës shkencore Doktor i Shkencës

Tema: STRATEGJITË E MARKETINGUT TË NDËRMARRJEVE NË

Disertant: Udhëheqës shkencor:

Strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve luajnë rol të rëndësishëm në zhvillimin e

Parathënie .................................................................................. Error! Bookmark not defined.

1.2. Qëllimi i studimit ................................................................................................................................................... 3

1.3. Objektivat e punimit............................................................................................................................................... 3

1.4. Pyetjet kërkimore ................................................................................................................................................... 4

1.5. Metodologjia .......................................................................................................................................................... 5

1.6. Konsiderata etike (deklarimi i autorësisë dhe origjinalitetit) ............................................................................... 5

1.7. Arsyet e zgjedhjes së këtij punimi .......................................................................................................................... 5

1.8. Kufizimet e punimit ............................................................................................................................................... 6

II. Shqyrtim i literaturës .................................................................................................................7

2.2. Koncepti i marketingut .................................................................................................................................... 15

2.3. Zhvillimi historik i marketingut në ekonomitë e zhvilluara ............................................................................... 19

2.4. Strategjia – kuptimi dhe rëndësia ........................................................................................................................ 23

2.5. Strategjitë e Marketingut ..................................................................................................................................... 27

2.6. Procesi i menaxhimit të Strategjive të Marketingut ........................................................................................... 28

2.7 Strategjia e bazuar në produkte-tregje ................................................................................................................. 58

2.8. Strategjia e segmentimit të tregut ........................................................................................................................ 59

III. Metodologjia e Kërkimit .........................................................................................................64

3.3.Pyetjet kërkimore .................................................................................................................................................. 65

3.4. Hipotezat .............................................................................................................................................................. 66

3.6.Zgjedhja e mostrës ................................................................................................................................................ 67

3.7.Mënyra e përpunimit dhe prezantimit të të dhënave ........................................................................................... 68

IV. Analiza e rezultateve dhe interpretimi i tyre ..........................................................................70

IV.2. Diskutimi i rezultateve ..................................................................................................................................... 114

V. Konkluzionet dhe Rekomandimet ..........................................................................................125

5.2. Konluzionet në rrafshin metodologjik .............................................................................................................. 128

5.3. Konkluzionet në rrafshin praktik ...................................................................................................................... 129

5.4. Rekomandimet ................................................................................................................................................... 131

Resyme ...................................................................................................................................................................... 138

Shënime për autorin ................................................................................................................................................. 141

Referencat ................................................................................................................................................................. 144

Pyetësori .................................................................................................................................................................... 150

Lista e figurave dhe tabelave

Figura 1 Kuptimi i marketingut ..................................................................................................................... 12

Tabela 1. Të dhëna të përgjithshme, variablat 1-5 ........................................................................................ 72

1.1. Hyrje- parashtrimi i problemit

Një nga problemet e shumta me të cilat ballafaqohen sot ndërmarrjet prodhuese në

Kosova ka trashëguar nga e kaluara një nivel të ulët të zhvillimit të ndërmarrjeve

Sot Kosova karakterizohet nga mbizotërimi i bizneseve të vogla dhe të mesme,

tregje të reja përmes zhvillimit të produkteve të reja ose diversifikimit të mundshëm të

Nëse lëmë anash problemet e përditshme me të cilat ballafaqohen prodhuesit vendor,

plotësim funksional dhe emocional të nevojave, por edhe plotësim shpirtëror të

1.2. Qëllimi i studimit

Ky punim synon që të jap përgjigje në disa pyetje kërkimore të cilat lidhen me

1.3. Objektivat e punimit

Me qëllim të përmbushjes së qëllimit të studimit, kam përpiluar objektivat përmes së

 Rishikimi i literaturës mbi strategjitë e marketingut, njohjen me strategjitë e

1.4. Pyetjet kërkimore

Gjatë punimit kam përdorur metodën sasiore të mbledhjes së të dhënave, gjegjësisht

Për mbledhjen e të dhënave, janë shpërndarë pyetësorët në ndërmarrjet e ndryshme

Një shpjegim më i hollësishëm mbi metodologjinë e kërkimit dhe mbledhjen e të

1.6. Konsiderata etike (deklarimi i autorësisë dhe origjinalitetit)

1.7. Arsyet e zgjedhjes së këtij punimi

1.8. Kufizimet e punimit

Përveç pjesës së kontributit që ofron ky punim, poashtu ka edhe pjesën e kufizimeve e

II. Shqyrtim i literaturës

Liljana Elmazi përshkruan strategjinë dhe planifikimin e saj: ” që të jetë e suksesshme,

Andrew Whalley, në librin Marketingu Strategjik (2010)8 e konsideron qenësor

Paul Fifield në librin e tij Strategjia Marketing (2007)9, e vlerëson poashtu