WAL-MART’S SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ვერნორ ლ. ბიტის სიტვები „Supply chain management is moving the right items to the
right customer at the right time by the most efficient means.” ყველაზე ნათლად
გამოხატავს ვოლმარტის მმართველების მიდგომებს ბიზნესისადმი. ეს ციტატა,
ისევე როგორც რეალურ ცხოვრებაში გადადგმული ნაბიჯები გვიჩვენებს, რომ
მიწოდების ჯაჭვის სრულყოფა ვოლმარტის მენეჯერების პრიორიტეტი იყო და
არის, რითაც ისინი ცდილობენ კონკურენტული უპირატესობის მოპოვებას.
სწორედ ამ საათივით აწყობილი მექანიზმისა და ინოვაციური მეთოდების
წყალობით შეძლო ვოლმარტმა, 1940 წელს დაარსებული 1 მაღაზიიდან
გამხდარიყო მსოფლიოს უმსხვილესი ორგანიზაცია შემოსავლებისა და
დასაქმებული ადამიანების რაოდენობის მიხედვით.

ვოლმარტის დამაარსებელი ვოლტონი თავიდანვე განსხვავებული მიდგომით

შევიდა ბაზარზე. აღსანიშნავია, რომ მან დასაწყისიდან დაბალი ფასნამატის
ხარჯზე აქცენტი გააკეთა საქონლის ბრუნვის გაზრდაზე. დაბალმა ფასებმა და
მომხმარებლების მაღალმა მოთხოვნამ გამოიწვია ვაჭრობის მოცულობის გაზრდა,
რამაც შემდეგში ჯამური მოგების საგრძნობი ზრდა გამოიწვია. ვოლტონმა
დასაწყისიდან ნოყიერი ნიადაგი შექმნა მისი ბიზნესისთვის და შესაბამისად
წარმატებაც გარდაუვალი იყო, მან სწორი აქცენტები დასვა. მისი სავაჭრო ცენტრები
მომხმარებლებისთვის ყველაზე მოსახერხებელ ადგილას მდებარეობდა გარდა
ამისა, სავაჭრო ცენტრები უფრო მეტად წააგავდა სასაწყობე ფართს, რაც იმ
დროისთვის ბაზრისთვის უცხო იყო, მაგრამ ეს საშუალებას აძლევდა, რომ მისი
პროდუქციის მიმართ მზარდი მოთხოვნის პირისპირ ასევე დიდი მოცულობით
მიწოდება დაეხვედრებინა.

გარდა, ადგილმდებარეობისა ვოლტმანი დიდ ყურადღებას უთმობდა სერვის. იგი

ცდილობდა კონკურენტებისგან გადმოებირებინა მაღალი კვალიფიკაციისა და
კრეატიულად მოაზროვნე მუშა ხელი. ვოლტმანი არ ერიდებოდა განსხვავებული
ნაბიჯების გადადგმას ბიზნესში, მისი მიდგომა იყო დაეზოგა ხარჯები ყველა
რგოლში, სადაც კი შესაძლებელი იყო, მაგრამ არა ხარისხის გაუარესების ხარჯზე.
მაგალითისთვის, მან შემოიღო იმ დროისთვის ინოვაციური მიდგომა , როცა
მომხმარებლებს შესთავაზა „self-service”, რითაც ვოლმარტის პერსონალის მუშაობა
ბევრად ეფექტური გახადა, რადგან მათ არ უწევდათ ისეთი საქმიანობაზე დროის
დახარჯვა რასაც მომხმარებელი თავისით ბევრად უკეთ და კომფორტულად
შეძლებდა, რიგში დგომისა და დროის დაკარგვის გარეშე.

ვოლტმანმა აბსოლუტურად შეცვალა მომხმარებლის ქცევა მისი ახლებური

მიდგომებით, მან შექმნა ერთგვარი ტრადიცია, როცა ეგრეთწოდებული უბნის
ან/და პატარა მაღაზიებიდან მომხმარებლები გადაიყვანა საწყობის მაგვარ დიდი
მოცულობის სავაჭრო ცენტრებში, სადაც მათ შეეძლოთ კვირაში ერთხელ აევსოთ
მათი სასურსათო კალათა და მთელი კვირის განმავლობაში მშვიდად
ყოფილიყვნენ.

1
სწორედ, ზემოთ ჩამოთვლილი მიზეზებიდან გამომდინარე ვოლმარტმა შეიძინა
ლოიალური მომხმარებლების დიდი რაოდენობა. მის კლიენტებს შეეძლოთ
გარკვეული საფასურის სანაცვლოდ აეღოთ ვოლმარტის საწევრო ბარათი რისი
საშუალებითაც ივაჭრებდნენ საბითუმო ფასებში. ესეც, კიდევ ერთი დასტური
იმისა რომ ვოლტონის პრიორიტეტი იყო, რაც შეიძლება დიდი მოცულობის ბრუნვა
ქონოდა მის კომპანიას.

ამერეკის ბაზრის დაპყრობის შემდეგ, რამოდენიმე წელში, ვოლმარტმა გეზი

საერთაშორისო ბაზრისკენ აიღო და იგევე წარმათებით განაგრძო ოპერირება. მან
სწორი ნაბიჯები გადადგა, როდესაც სხვა ქვეყნებში შეიძინა არსებული სავაჭრო
ცენტრების ქსელები, რითაც კიდევ უფრო მეტად გაზარდა მისი მოცულობა.
ხაზგასასმელია ის ფაქტი რომ არსებული კომპანიების შესყიდვა სტრატეგიულად
სწორი ნაბიჯი იყო, ამით მან ბაზრიდან კონკურენტები ჩამოიშორა და ბევრად
უფრო სწრაფად შევიდა და დაიმკვიდრა თავი საერთაშორისო ბაზარზე. ამ
გადაწყვეტილების გარეშე, მას ბევრად მეტი რესურსი და დრო დასჭირდებოდა
საკუთარი ინფრასტუქტურის გამართვასა და კონკურენტების წინააღმდეგობის
დაძლევაში.

„Since 1979, when the company generated annual revenues of more than a billion dollar
for the first time. By 1993, the company was doing a billion dollar business in a week and
by 2001, it was crossing the billion dollar mark in every 1.5 days”. ეს ციტატა ნათლად
ადასტურებს ვოლმარტის უზარმაზარ პროგრესს. ამ საოცარი შედეგის საიდუმლო
კი ვოლმარტის მიწოდების ჯაჭვის ეფექტურობაში იმალება. ვოლმარტი მთელი
თავისი არსებობის განმავლობაში ცდილობდა ხარჯების შემცირებას.
შემცირებული ხარჯები კი ყოველთვის აისახებოდა დაბალ ფასზე რაც კიდევ უფრო
მეტად ზრდიდა მოთხოვნას მათ მიმართ. აღსანიშნავია, რომ ვოლმარტი გარდა
საკუთარი ხარჯების შემცირებისა, რაზეც ქვემოთ უფრო ვრცლად ვისაუბრებთ,
მომწოდებლის ხარჯების შემცირებასაც ცდილობდა. მაგალითისთვის ისინი
სწავლობდნენ მწარმოებლებისა და მომწოდებლების ხარჯის სტრუქტურას, ამ
გამჭირვალობის საშუალებით ვოლმარტმა ყოველთვის იცოდა როგორ და სად
შეეძინა მინიმალურ ფასად საქონელი. გარდა ამისა ვოლმარტს ყველა მის
მომწოდებელსა და მწარმოებელთან ქონდა „Bargaining power” რაც საშუალებას
აძლევდა ყოფილიყვნენ ხისტები მოლაპარაკების მაგიდასთან და მიეღწიეთ
ყველაზე დაბალ ფასიანი შეთანხმებისთვის. სწორედ ვოლმარტის მასშტაბურობა
აიძულებდათ მის მომწოდებლებს დაბალი ფასზე დათანხმებას, რადგან თავის
მხრივ მათაც არ სურდათ მსხვილი მომხმარებლის დაკარგვა.

ვოლმარტის ეფექტურობასა და დაბალ ხარჯებს განსაზღვრავდა მისი ინოვაციური

მიწოდების ჯაჭვი. მათ შექმნეს მექანიზმი რომლის საშუალებითაც მისი
კონკურენტებისგან განსხვავებით, (5%) ვოლმარტის ტრანსპორტირების ხარჯი 3%
-ს არ აღემატებოდა. 1998 წლისთვის ვოლმარტი ფლობდა 40 -მდე სადისტრიბუციო
ცენტრს სხვადასხვა რეგიონში, რომელიც პირდაპირ ამარაგებდა სავაჭრო
ცენტრებს. სწორედ ამ ცენტრებიდან მომარაგების მაღალი პროცენტი( 85%,
კონკურენტების შემთხვევაში 50% - 65% ) საშუალებას აძლევდა ვოლმარტს არ

2
ყოფილიყო დამოკიდებული მის მომწოდებლებზე და უფრო ეფექტურად ემართა
გასაყიდი საქონელი. მაგალითისთვის ვოლმარტს საშუალოდ 2 დღე სჭირდებოდა
მარაგების შესავსებად სავაჭრო ქსელში განსხვავებით მისი კონკურენტებისგან (5
დღე). ამ ყველაფერს კი სადისტრიბუციო ცენტრების ინოვაციური მეთოდით
მუშაობა განაპირობებდა.

დიდი რაოდენობით პროდუქტების უხარვეზო შედინება და გადინება სწორ

მენეჯმენტს საჭიროებდა. სწორედ ამიტომ ვოლმარტმა დანერგა მეთოდი , რომლის
მიხედვითაც კომპიუტერული უზრუნველყოფის წყალობით მომუშავე პერსონალი
სრულ ინფორმაციას ფლობდა სადისტრიბუციო ქსელში არსებულ ვითარებაზე. ეს
სრულყოფილი ინფორმაცია თუ კონკრეტულად სად, რა სახის და რა რაოდენობის
პროდუქტი დევს საშუალებას აძლევდა პერსონალს ეფექტურად ემართათ
მარაგები, რისი ნათელი დადასტურებაც არის სტატისტიკა რომლის მიხედვითაც
სადისტრიბუციო ცენტრი ყოველ ორ კვირაში ერთხელ სრულიად განახლებული
იყო. ზემოთ აღნიშნული, ვოლმარტს კონკურენტულ უპირატესობას ანიჭებდა,
მარაგების ეფექტური მართვით მათ შეეძლოთ თავდაჯერებულად დახვედროდნენ
მომხარებლის მოთხოვნის ზრდას და არ ყოფილიყვნენ დამოკიდებული სხვა
მომწოდებლებზე.

აღსანიშნავია ის ფაქტი, რომ 40 მდე სადისტრიბუციო ცენტრს ემსახურებოდა 3500

კომპანიის მფლობელობაში არსებული ტრაილერი. რომელსაც მართავდნენ
სპეციალურად შერჩეული მაღალი კვალიფიკაციის მძღოლები. საშუალოდ 1
სადისტრიბუციო ცენტრს ემსახურება 87 ტრაილერი რაც იმას ნიშნავს, რომ სისტემა
იმდენად ზედმიწევნით ზუსტად და პედანტურად არის აწყობილი, რომ არასდროს
შეფერხება არ იქმნება არც სადისტრიბუციო ქსელთან და არც სავაჭრო ცენტრთან.
ეს ყველაფერი კი ვოლმარტი განსხვავებული მიდგომის დამსახურებაა ისინი
ცენტრალიზებული მართვის სიტემიდან გადავიდნენ დეცენტრალიზაციაზე და
ავტონომია მიანიჭეს თითოეულ სავაჭრო ცენტრს, რადგან მათ უკეთ იცოდნენ თუ
რა რაოდენობისა და დროის რა მონაკვეთში ჭირდებოდათ მარაგების შევსება.

ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი როლი, ვოლმარტის წარმატებასა და იდეალური

მიწოდების ჯაჭვის შექმნაში, ითამაშა ინფორფაციული ტექნოლოგიების
დანარგვამ, რამაც საშუალება მისცა მათ ყოველ წამიერ რეჟიმში თვალყური
ედევნებინათ კომპანიის მაჯის ცემისთვის. მათ ააგეს კომუნიკაციის სისტემა
რომლის მიხედვითაც საცალო ქსელი ავტონომიურად ირჩევდა მის მოთხოვნებთან
შესაბამის მომარაგების სტრუქტურას რაც საშუალებას აძლევდა 1 დღის
შუალედით მიეღოთ საჭირო საქონელი. სწორედ ამ ტექნოლოგიურმა
ინსტრუმენტებმა და სრულყოფილმა ინფორმაციამ მათი მარაგების შესახებ
შეამცირა ხარჯები. დროის ნებისმიერ მონაკვეთში მათ შეეძლოთ განესაზღვრათ
თუ რა რაოდენობის პროდუქტი ქონდათ მარაგში და სპეციალური ალგორითმის
საშუალებით გაეგოთ თუ საშუალოდ რამდენ ხანში ამოიწურებოდა მარაგი, რაც
თავის მხრივ იძლეოდა ცოდნას პროდუქციის შენახვის ვადის შესახებ და სწორ
დროს სწორი ფასდადების ინსტრუმენტს ქმნიდა, რაც თავიდან ააცილებდათ
პროდუქციის ჩამოწერით გამოწვეულ ხარჯებს.

3
ასევე, გარდამტეხი აღმოჩნდა ვოლმარტის მიერ ტექნოლოგიების დანერგვა მის
მომწოდებლებთან ჯანსაღ და ორივე მხარისთვის მომგებიან ურთიერთობაშიც.
ვოლმარტი ყოველდღიურ რეჟიმში უზიარებდა ინფორმაციას მომწოდებლებსა და
მწარმოებლებს დახლზე მათი პროდუქციის რაოდენობასთან და შესაბამისად
მომავალში მათ მიერ მისაწოდებელ საქონლის რაოდენობასთან დაკავშირებით. ეს
ყველაფერი კი მომწოდებლებს აძლევდა საშუალებას უდანაკარგოდ ეწარმოებინათ
ზუსტად იმდენი პროდუქტი რამდენიც იყო საჭირო. თავის მხრივ, მოთხოვნასთან
შესაბამისი რაოდენობი პროდუქციის შენახვა ბევრად უფრო ნაკლებ ხარჯს
მოითხოვდა ვოლმარტისთვის ვიდრე სხვა შემთხვევებში.

შეჯამებისთვის, ვოლმარტის დამფუძნებელმა თავიდანვე რთული მაგრამ

მომავალზე გათვლილი სტრატეგია აირჩია. საწყის ეტაპზე ვოლტონის
გადაწყვეტილებამ, დაბალი ფასნამატის შესახებ მომავალში ბრუნვის მოცულობისა
გაზრდა გამოიწვია. შემდეგში კი ვოლმარტის მასშტაბურობამ და დიდმა
„Bargaining power” საშუალება მისცა დაბალ ფასად შეეძინა საქონელი. გარდა ამისა
მთავარი და განმსაზღვრელი ფაქტორია ვოლმარტის ინოვაციური და იმ
დროისთვის სრულიად რევოლუციური მიდგომა მიწოდების ჯაჭვთან
დაკავშირებით სადაც თითოეულ, მათ შორის, მცირე დეტალს ყურადღება
ენიჭებოდა რომ საშუალება ქონოდათ ხარჯების მაქსიმალური შემცირების. ბოლოს
კი ტექნოლოგიების განვითარებამ და მათმა დანერგვა კომპანიას მისცა ყველაზე
მნიშვნელოვანი, სრულყოფილი ინფორფაცია თუ რეალურ დროში რა
მდგომარეობა კომპანიაში. შესაბამისად მენეჯმენტს ყოველ წუთს ჰქონდა
საშუალება განესაზღვრა და მყისიერად აღმოეფხვრა პრომლება თუ საფრთხე,
რომელიც მათ დაუდგებოდათ.