“სტარტაპის ექსით” სტრატეგიის, როგორც წარმატების ან

წარუმატებლობის ფენომენის შედარება საქართველოს და

საერთაშორისო გამოცდილების მაგალითზე

თენგიზი გომელაური

ბიზნესის ადმინისტრირება და თანამედროვე ტექნოლოგიები

წარდგენილია აკადემიური ხარისხის მოსაპოვებლად: ბიზნესის

ადმინისტრირების მაგისტრი მენეჯმენტში

სამეცნიერო ხელმძღვანელი: თამთა გველესიანი, ასოცირებული პროფესორი

ბიზნესისა და ტექნოლოგიების უნივერსიტეტი

თბილისი, 2020
 განაცხადი

„როგორც ავტორი, ვაცხადებ, რომ ნაშრომი წარმოადგენს ჩემს ორიგინალ ნამუშევარს,

ხოლო სხვა ავტორების მიერ შექმნილი მასალები არის მოხსენიებული ან ციტირებული
სათანადო წესების შესაბამისად.“

თენგიზი გომელაური

_____________

09/06/2020

ii
 აბსტრაქტი

ანტრეპრენერებს უდიდესი როლი უკავიათ თანამედროვე მსოფლიოს განვითარებაში.

ისინი პასუხისმგებლობას ინაწილებენ კაპიტალის ზრდაზე, ბიზნეს ცნობიერების
ამაღლებასა და რაც მთავარია დამატებითი სამუშაო ადგილების შექმნაზე.
სტარტაპერების სწრაფვა გადაჭრან პრობლემები, თანამედროვე ტექნოლოგიების
დანერგვისა და ცხოვრებისეული სირთულეების გამარტივების საშუალებას იძლევა.

უკანასკნელ წლებში საქართველოში საკმაოდ აქტიურად დაიწყო ინოვაციური

ბიზნესების ხელშეწყობა და მათი მხარდაჭერის არაერთი პროგრამა არსებობს, თუმცა ამ
მიმართულებით კვლევები ახალი დაწყებულია და ძირითადად ეხება სტარტაპ
ეკოსისტემის, იდეის დაფინასების წყაროებსა და სფეროში არსებულ პრობლემებს, თუმცა
არც ერთი მათგანს გაუმახვილებია ყურადღება სტარტაპ ექსითის სტრატეგიაზე და მის
ტრენდულობაზე ქართულ რეალობაში.

თემის აქტუალურობიდან გამომდინარე, გადავწყვიტეთ ჩაგვეტარებინა კვლევა, და

გაგვერკვია რამდენად ინფორმირებულნი იყვნენ ქართველი ანტრეპრენერები გავსლის
სტრატეგიის არსებობის შესახებ, ასევე კიდევ ერთხელ გამოგვეკვეთა შესაძლო
წარუმატებლობის მიზეზები და დაგვედგინა კავშირი ექსითის გაკეთებასთან. ამასთან
გაგვერკვია იყენებენ თუ არა მეწარმეები გასვლის სტრატეგიას, როგორც
კომერციალიზაციის ერთ-ერთ წყაროს.

კვლევამ აჩვენა, რომ ძალიან მცირეა იმ სტარტაპერების რაოდენობა, რომელთაც სმენიათ

და სამომავლო გეგმაშიც აქვთ გათვალისწინებული ექსითი. ასევე გამოიკვეთა შემდეგი,
რომ მეწარმეების უმეტესობა არ აპირებს გასვლის სტრატეგიის გამოყენებას იმ მარტივი
მიზეზის გამო, იდეა მათი საკუთრებაა და გაუჭირდებათ მისი „გაყიდვა“.

საძიებო სიტყვები: ანტრეპრენერი, სტარტაპი, ექსით სტრატეგია, გასვლა, სტარტაპ

ეკოსისტემა

iii
 Abstract

Entrepreneurs play a crucial role in today’s society. They hold creative tasks and brings together
capital, knowledge of business, and labor. Desire of entrepreneurs to be problem solvers , allows
implementation of the modern technologies and simplification of everyday difficulties.

In recent years, a lot of research and scientific work has been collected in Georgia about the
startup ecosystem, the sources for funding the innovative ideas and the common problems in the
field, but none of them has focused on the startup Exit.

Based on the relevance of this topic in the country, led us to conduct research, to find out how
well Georgian entrepreneurs were aware of Exit strategy, as well as to identify the reasons for the
possible failure and the connection between doing Exit. Also, to find out whether entrepreneurs
use exit strategy as one of the sources of commercialization.

Research has shown that there are very few entrepreneurs who have heard of and also got some
kind of plan for the future. It was also revealed that most entrepreneurs do not intend to use the
exit strategy for one simple reason that the idea is their property and it will be difficult to "sell"
something so dare to them.

Key Words: Entrepreneur, Startup, Exit Strategy, Startup Ecosystem

iv
 სარჩევი

ილუსტრაციების ჩამონათვალი ......................................................................... vii

აბრევიატურების ჩამონათვალი ........................................................................ viii

1. შესავალი ............................................................................................................... 1

2. ლიტერატურის მიმოხილვა ............................................................................... 3

2.1 სამეწარმეო პროცესი ....................................................................................................................... 3

2.2 რა არის სტარტაპი? .......................................................................................................................... 5

2.3 სტარტაპის სასიცოცხლო ციკლი ................................................................................................... 5

2.3.1 ჩატვირთვის/დაწყების სტადია ............................................................................................... 6

2.3.2 დათესვის სტადია ..................................................................................................................... 6
2.3.3 შექმნის სტადია ......................................................................................................................... 7
2.4 რა არის სტარტაპ ექსითი? ............................................................................................................. 7

2.5 გასვლის გზები და შედეგები ......................................................................................................... 8

2.6 სტარტაპ ექსით სტრატეგიები ........................................................................................................ 9

2.6.1 ცხოვრების სტილის მქონე კომპანიის გასვლის სტრატეგია (Lifestyle company exit
strategy) ............................................................................................................................................... 9
2.6.2 მემკვიდრეობა ........................................................................................................................... 9
2.6.3 შერწყმა და შეძენა (Mergers and acquisitions/M&A) .............................................................. 10
2.6.4 პირველადი შეთავაზება (Initial public offering-IPO) ........................................................... 10
2.6.5 ლიკვიდაცია ............................................................................................................................ 10
2.7 გასვლის პროცესი .......................................................................................................................... 13

2.8 არის თუ არა ექსითი იგივე წარუმატებლობა? ........................................................................... 15

2.9 ექსით სტრატეგიის შედარება ევროპისა და აშშ-ს მაგალითზე................................................ 16

2.9.1 ინფორმაციის შეგროვება-დამუშავება და შედეგები .......................................................... 17

v
 2.10 ქართული სტარტაპ ეკოსისტემის მიმოხილვა ......................................................................... 18

3. მეთოდოლოგია .................................................................................................. 21

3.1 კვლევის მიზანი და საკვლევი კითხვები .................................................................................... 22

4. შედეგები ............................................................................................................. 26

4.1 შედეგები: პირდაპირი ინტერვიუს სტარტაპერებთან ............................................................. 26

4.2 პირდაპირი ინტერვიუს შედეგი სტარტაპ ეკოსისტემის სფეროს ექსპერტებთან .................. 33

4.3 პირდაპირი ინტერვიუს შედეგი ექსითზე გასულ კომპანიასთან ............................................ 36

6. დასკვნა და რეკომენდაციები ........................................................................... 41

ბიბლიოგრაფია ...................................................................................................... 44

vi
 ილუსტრაციების ჩამონათვალი

სტარტაპის სასიცოცხლო ციკლი ................................................................................................ 6

ექსითის შედეგები ინდივიდუალური და კომპანიის ჭრილში............................................ 12

სტარტაპის სასიცოცხლო ციკლი და ადრეული ექსითის პერიოდი ................................... 13

2012-2016 წლებში აშშ-სა და ევროპაში სტარტაპების ექსიტზე გასვლის დინამიკა ......... 17

vii
 აბრევიატურების ჩამონათვალი

1. GITA - საქართველოს ინოვაციებისა და ტექნოლოგიების სააგენტო

2. IPO - Initial Public Offering (პირველადი შეთავაზება)
3. M&A - Merger and Acquisition (შერწყმა და ყიდვა)
4. Nasta - საქართველოს ნაციონალური სტარტაპ ასოციაცია

viii
1. შესავალი

საკუთარი ბიზნესის შექმნა და ოპერირება უფრო და უფრო მეტი ადამიანისთვის ხდება

საინტერესო. არ აქვს მნიშვნელობა შენ ხარ ქალი, კაცი, სტუდენტი, რომელიც ეს ესაა
დაამთავრებს უნივერსიტეტს, პენსიონერი, რომელიც მზად არის თავი ისევ
ახალგაზრდად იგრძნოს, თუ სკოლის მოსწავლე, რომელმაც მიატოვა სწავლა, იმიტომ
რომ არ მიესადაგება მის ინტერესებს. ფაქტი ერთია, საკუთარი სტარტაპის შექმნა ყველას
შეუძლია. მთავარია გვესმოდეს რას ვქმნით, რატომ ვქმნით და რისთვის/ვისთვის ვქმნით.

ანტრეპრენერშიპის მკვლევრები ამტკიცებენ, რომ ადამიანები ბევრი მიზეზის გამო

ხდებიან მეწარმეები. თუნდაც იმიტომ, რომ დასახულ მიზანს მიაღწიონ-საკუთარი თავის
რეალიზაცია ჰპოვონ, შეიძლება აღნიშნულის მიზეზი სამუშაო ადგილების სიმწირეც
გახდეს (Wennberg et al. 2010, 361-375) . მსგავსად ამისა, სტარტაპ ექსითის მიზეზიც
სხვადასხვა შესაძლოა იყოს. თუმცა ნაკლებად თუ შევხვდებით ქართულ რეალობაში
მაგალითს იმისა, თუ რა მიმართულებით ან რომელ სტრატეგიას შეიძლება ირჩევდეს
„ანტრეპრენერი ექსითის” დროს. უნდა აღინიშნოს ისიც, რომ მოსაზრებების დიდი
ნაწილი მას, როგორც „წარუმატებლობას“ ისე განიხილავს (Brüderl, Preisendörfer & Ziegler
1992, 227–242), მაშინ, როცა ჩვენს ხელთ არსებული მასალა საპირისპიროს ამტკიცებს და
პირიქით, წარმატებულის სტატუსსაც კი ანიჭებს (Bates 2005, 343–358; McGrath, 2006).

მიუხედავად იმისა, რომ ქართული ეკოსისტემა ჯერ კიდევ ძალიან ახალგაზრდაა, ბოლო
პერიოდში შეიმჩნევა აქტივობები სახელმწიფო სექტორის მხრიდან (GITA, Startup
საქართველო, აწარმოე საქართველოში),

აღნიშნულმა წახალისებებმა გაააქტიურეს კერძო სექტორიც. კომერციულმა ბანკებმა

დაიწყეს სტარტაპებზე მორგებული პირობების მქონე სესხების შეთავაზება. გვხვდება
ისეთი ტიპის პროგრამებიც, რომელსაც საერთაშორისო ორგანიზაციები აფინანსებენ და
რომელიც მიუხედავად აღნიშნულისა შეიძლება მოიცავდეს როგორც გრანტის ასევე
სესხის კომპონენტსაც (ლაშხი, ოგბაიძე 2020, 8).

1
სტარტაპებთან მიმართებაში ყოველთვის საინტერესოა ის ფაქტორები, თუ რა ახდენს
ბევრი მათგანის წარუმატებლობას. სხვადასხვა სამეცნიერო წყაროს მიხედვით მიზეზი
საჭირო ინვესტიციებზე წვდომა, მკაცრი საგადასახადო სისტემა და გაცილებით
თანამედროვე დაფინანსების წყაროს არარსებობა (ლაშხი, ოგბაიძე 2020, 55) ასევე გუნდში
უთანხმოება ან არასწორი მენეჯმენტი შეიძლება იყოს (Salamzadeh, Kawamorita, 2015),
თუმცა ქართულ რეალობაში ნაკლებად თუ შევხვდებით შემთხვევებს, რომ
წარუმატებლობისგან თავის ასარიდებლად ვინმეს გასვლის სტრატეგია აერჩია. გარდა
ამისა, დღემდე არსებული არც ერთი წყარო არ არსებობს იმის შესახებ თუ რომელ ექსით
სტრატეგიას იყენებენ ქართველი ანტრეპრენერები ან იცნობენ თუ არა მცნებას და
შეიძლება თუ არა, რომ სტარტაპის წარუმატებლობის მიზეზი გასვლის სტრატეგიის
არ/ვერ გამოყენება იყოს.

ზემოაღნიშნული საკითხების აქტუალურობიდან გამომდინარე, გადავწყვიტეთ

ნაშრომის შექმნა, რომელიც მიზნად ისახავს ქართული სტარტაპ გარემოს შესწავლას,
ექსით სტრატეგიების კვლევასა და მის მიმართ ადგილობრივი ანტრეპრენერების
დამოკიდებულების გაგებას, ასევე შედარებით ანალიზს საერთაშორისო გამოცდილებაზე
დაყრდნობით.

2
2. ლიტერატურის მიმოხილვა

2.1 სამეწარმეო პროცესი

მეწარმეები უდიდეს როლს თამაშობენ დღევანდელი საზოგადოების განვითარებაში.

ეკონომიკური მიმართულებები, როგორიცაა ახალი ორგანიზაციების შექმნა, სამუშაო
ადგილების ზრდა, წარმოების პროცესთან დაკავშირებული თანამედროვე მიდგომების
აღმოჩენა, არის იმ ტიპური პროცესების მცირე ჩამონათვალი, რომელსაც მეწარმეები
უზრუნველყოფენ (Wennberg & DeTienne 2014, 4-16). მკვლევრები დღემდე აღმოჩენის
პროცესში არიან, იმის გასარკვევად თუ რა ფუნდამენტური როლი და პოზიცია უკავიათ
სტარტაპერებს საბაზრო პროცესებში (Brenkert 2002, 5-43).

როგორც უკვე აღინიშნა, მეწარმეობა არის ძალზე დინამიური მიმართულება, რომელიც

პასუხისმგებლობას ინაწილებს კაპიტალის ზრდაზე, ბიზნეს ცნობიერების ამაღლებასა და
რაც მთავარია დამატებითი სამუშაო ადგილების აღმოჩენაზე. მიუხედავად ყველა
ზემოაღნიშნულისა, ანტრეპრენერშიპის მკვეთრად განსაზღვრული განმარტება არ
არსებობს და არც ისაა ცხადი რა პროცესებს მოიცავს იგი (Edmund & Kemper 2019, 13).
კარრე და თურიკი იმასაც აღნიშნავენ, რომ მეწარმეობა მრავალგანზომილებიანი მცნებაა,
რომელიც რთულია გადმოსცე, რაც თავისთავად პრობლემას ქმნის სწორად გავზომოთ
მისი ყველა აქტივობა და კონკრეტული გავლენა ეკონომიკურ ჭრილში (Carree & Thurik
2005, 1-11). თუმცაღა იმაზე მაინც შეგვიძლია ვიდავოთ, რომ საბაზრო ეკონომიკაში
სტარტაპერები არიან ერთგვარი „აგენტები“, რომლებიც გამოირჩევიან აქტიური და
ინოვაციური ქცევით, არ უშინდებიან ფინანსურ რისკებს და ავითარებენ ახალ
პროდუქტს/მომსახურებას (Rusu 2012, 3570-3575).

სტარტაპერის განსაკუთრებული ქცევა დამოკიდებულია მის გამოცდილებასა და

პრობლემის გადაჭრის მუდმივ სურვილზე (Edmund & Kemper 2019, 13-17). ეკონომისტ
ჰერბერტ საიმონის თქმით, ანტრეპრენერული ქცევა და პროცესი ერთმანეთთან მჭიდრო
კავშირშია, თუმცა ამის დამადასტურებელი წყარო არ არსებობს და მის შესახებ კვლევის

3
აუცილებლობაზე ელიზაბეტ ჩელიც აღნიშნავს 2007 წლის „International Small Business
Journal-ში“. ასეა თუ ისე, სამეწარმეო პროცესის შინაარსისა და მცნების გაგება
მნიშვნელოვანია იმისთვის, რომ უკეთ აღვიქვათ რა არის ანტრეპრენერული ექსითი
(გასვლა), გამომდინარე იქიდან რომ აღნიშნული თემა მოიცავს როგორც გასვლის
სტრატეგიას, ასევე სტარტაპს და მასთან დაკავშირებულ ყველა პროცესს.

როგორც უკვე აღინიშნა, სამეწარმეო პროცესი, ეს არის მოქმედებების ერთობა

დაწყებული იდეის დაბადებიდან, დასრულებული ბიზნესის შექმნით. როგორც
სხვადასხვა კვლევა ცხადყოფს ანტრეპრენერული პროცესი 4 ძირითადი ფაზისგან
შედგება: კონცეფციისგან (იდეის დაბადება); ინკუბაცია/განვითარება (დამწყები
ანტრეპრენერები); მომწიფების ფაზა (ახლადშექმნილი საწარმოები); ზრდასრულის ფაზა
(წარმატებულად შემდგარი ბიზნესი). ჰერმან ფრანკი და მისი მოაზრეები სრულყოფილ
სამეწარმეო პროცესს, დაწყებიდან-დასრულებამდე, ზემოთ აღნიშნული ეტაპების
გავლით ახასიათებდნენ. თუმცა, დეტიენის მიხედვით პროცესი არა ახალი ბიზნესის
შექმნით, არამედ გასვლით (ექსითით) სრულდება, ყოველ შემთხვევაში
დამფუძნებლისთვის მაინც (DeTienne 2010, 203-204).

სამეწარმეო პროცესის კიდევ ერთი, მაგრამ უფრო თანამედროვე და სამეცნიერო

კვლევებით გამყარებული მიდგომაა “Lean startup methodology” (Ries 2011). ამ
მეთოდოლოგიის დამფუძნებელი ძირითად ყურადღებას დაგეგმვასა და მის
დახვეწილობაზე ამახვილებს, რომლის მიღწევაც ინტენსიური ექსპერიმენტების
ჩატარების საშუალებით არის შესაძლებელი. უფრო მეტიც, თეორია ხაზს უსვამს მის
აუცილებლობაზე, რათა მინიმუმამდე დავიდეს გაურკვევლობის დონე, რომელიც
ყველაზე დიდი რისკ ფაქტორია სტარტაპებისთვის. ამერიკელი ანტრეპრენერი იმასაც
დასძენს, რომ ფირმის ადრეული ექსითი არის შესაძლებლობა, რომ ნაკლებად
პერსპექტიული ბიზნეს იდეის ან სტარტაპის თავიდან მოშორებით, განიცადო
„წარუმატებლობა“, თუმცა ამავდროულად მიიღო გამოცდილება და ისწავლო.

4
2.2 რა არის სტარტაპი?

დაწყებული კომპანიის დამფუძნებლით, რომელსაც ჯერ გუნდიც არ ჰყავს

დამთავრებული უზარმაზარი ტექნოლოგიური კომპანიებით, ყველა ჩვენგანი სტარტაპის
განმარტებას სხვადასხვანაირად აღვიქვამთ, რომელიც ერთდროულად ძალზე ფართო,
თუმცა ამავდროულად ბუნდოვანია. „მიუხედავად იმისა, რომ ბევრი ადამიანი ისეთ
პოპულარულ პლატფორმებს, როგორიც “Facebook-ი” და “Uber-ია” არ მიაკუთვნებს იმავე
აპლიკაციების, თამაშების, ან სერვისების კატეგორიას, რომელიც საერთო სამუშაო
სივრცეში „იჩეკება“, ისინი მაინც სტარტაპ კომპანიებად მიიჩნევა“ (Emma McGowan, 2018).

და მაინც რა არის სტარტაპ კომპანია?

ერიკ რისის მიხედვით სტარტაპი იშიფრება როგორც, საერთო აზრის ქვეს შეკრებილი
ადამიანების ერთობა, რომლებიც ქმნიან განსხვავებულ/ინოვაციურ პროდუქტს ან/და
მომსახურებას, მაღალი რისკისა და გაურკვევლობის პირობებში (Ries , 2011).

2.3 სტარტაპის სასიცოცხლო ციკლი

მიუხედავად იმისა, რომ სტარტაპების ბუნება კომპლექსურობით გამოირჩევა, ყოველ

მათგანს აქვს სასიცოცხლო ციკლი. უკანასკნელ ხანებში ამ მიმართულებით
დაინტერესების ზრდამ და კვლევების სიხშირემ საშუალება მოგვცა შექმნილიყო
ჰოლისტიკური პერსპექტივა, რომელიც დაგვეხმარება უკეთ აღვიქვათ ზემოაღნიშნულის
სასიცოცხლო ციკლი (Salamzadeh, Kawamorita 2015, 6).

ილუსტრაცია N1 სტარტაპის სასიცოცხლო ციკლი (Salamzadeh, Kawamorita 2015, 6,

თარგმანი თ.გომელაური).

5
2.3.1 ჩატვირთვის/დაწყების სტადია

ეს არის ყველაზე ადრეული სტადია, როცა ანტრეპრენერი იჩენს ინიციატივას გადააქციოს

თავისი იდეა ბიზნესად. თუმცა ამ ეტაპზე იგი ყველაზე მაღალი რისკის ქვეშაა, ვინაიდან
გაურკვევლობის მაჩვენებელი საკმაოდ დიდია; საათებს ხარჯავს ახალ სამეწარმეო
იდეაზე; ქმნის გუნდს, რომელიც უნდა იყოს სანდო და რაც შეიძლება განსხვავებული
გამოცდილების; ხარჯავს რაც შეიძლება ცოტას, დასახმარებლად ოჯახს ან მეგობრებს
მიმართავს; ხშირად რთავს კრეატიულ აზროვნებას, რათა რაც შეიძლება ნაკლები
ისესხოს. აღნიშნული საშუალებას აძლევს მეწარმეს შექმნას მყარი გუნდი, ისწავლოს
კრიტიკულ სიტუაციებში მუშაობა და გამოიმუშაოს ისეთი თვისებები, რომელიც
საბოლოოდ სტარტაპის წარმატებით ჩამოყალიბებაში შეუწყობს ხელს (Salamzadeh and
Kawamorita 2015, 5-6).

2.3.2 დათესვის სტადია

პირველი საფეხურის შემდეგ, მეწარმე გადადის დათესვის სტადიაზე. აღნიშნული

ხასიათდება მეტი გუნდური მუშაობით, პროტოტიპის შექმნით, ინვესტორების
მოძიებით, ბიზნეს აქსელერაციის გავლით. სასიცოცხლო ციკლის ამ ეტაპს
არეული/გაურკვეველი შეიძლება ვუწოდოთ, ვინაიდან სტარტაპების უმეტესი ნაწილი ამ
დროს „გადის სცენიდან“. მიზეზი ხშირ შემთხვევაში ვალიდაციის პროცესის არ გავლაა.

6
მას შემდეგ რაც შეიქმნება პირველი პროტოტიპი, მნიშვნელოვანია მის შესახებ
უკუკავშირის მიღება და შემდგომ ცვლილებების შეტანა. ბევრი მეწარმე ზემოაღნიშნულს
არ ითვალისწინებს და საბოლოოდ გადის თამაშიდან. თუმცა მეორე მხრივ, ის ვინც
წარმატებით გადის მეორე სტადიას მაღალი შანსი აქვს კომპანია შემოსავლიანი გახადოს
(Salamzadeh and Kawamorita 2015, 5-6).

2.3.3 შექმნის სტადია

მესამე საფეხურს რაც შეეხება, ამ დროს კომპანია შედის ბაზარზე და იწყებს

კაპიტალიზაციას, პროდუქტის/სერვისის გაყიდვას და ამავდროულად ხდება
დამსაქმებელი.

თუმცა, როგორც აღინიშნა, ხშირად სამეწარმეო პროცესი ახალი ბიზნესის

ჩამოყალიბებამდეც ვერ მიდის, პირიქით შეიძლება „ექსითით“(გასვლით) დაასრულოს.
ყველაზე საინტერესო კი ისაა, რომ აღნიშნული არამარტო მნიშვნელოვანი ასპექტია
ანტრეპრენერშიპის, არამედ დიდ გავლენას ახდენს ფირმისა თუ ინდუსტრიის
წარმატება/წარუმატებლობაზე (Wennberg 2014, 4-16)

2.4 რა არის სტარტაპ ექსითი?

არ აქვს მნიშვნელობა საკუთრებაში არსებული ბიზნესი დიდია თუ პატარა, ტრადიციულ

სფეროს განეკუთვნება თუ ელექტრონული კომერციის ნაირსახეობაა, მართავს მხოლოდ
ერთი ადამიანი თუ გუნდი-ყოველ მათგანს ერთი რამ აქვს საერთო: ერთ დღესაც ყველა
დატოვებს ბიზნესს. დატოვების მიზეზი შეიძლება ფირმის გაყიდვა, დახურვა ან/და
მასთან ერთად გარდაცვალებაც კი იყოს. ფაქტი ერთია, ადრე თუ გვიან გასვლა
გარდაუვალია (Engle 1999). პიტერ ენგელი თავის ნაშრომში „რა არსი შენი ექსით
სტრატეგია“ განმარტავს, ექსითის მნიშვნელობას, როგორც ბიზნესის წარმატების
ალტერნატივას, რომელიც საკუთრების ინვესტორებისთვის მიყიდვით გამოიხატება
(Engle 1999).

მრავალი წლის განმავლობაში დაგროვილი კვლევის შედეგად სამეწარმეო/სტარტაპ

გასვლამ ბევრი განმარტება შეიძინა, მაგალითად ისეთი, როგორიცაა ინდივიდის
7
არჩევანი შეწყვიტოს თვითდასაქმებულის სტატუსის ქონა (Van Praag 2003), კონკრეტული
საწარმოს გასვლა კონკრეტული სფეროდან ან სამუშაო შეწყვეტა, გაკოტრება (Gimeno
1997). აღნიშნული კვლევები ეყრდნობა რიგ ემპირიულ დაშვებებს და არ ითვალისწინებს
იმას, რომ ინდივიდი შესაძლოა რამდენიმე ფირმას ერთდროულად მართავდეს ან სულაც
იყოს სერიული მეწარმე და წარმატებით გადადიოდეს ერთი კომპანიიდან მეორეში (Toft-
Kehler et al., in press, 2013). დეტიენი სტარტაპ ექსითს აღწერს, როგორც:

პროცესი, რომლის მეშვეობითაც კერძო საკუთრებაში არსებული კომპანიის

დამფუძნებლები, ტოვებენ კომპანიას , რომლის შექმნასაც ხელი შეუწყეს; მათივე
გადაწყვეტილებით ტოვებენ მართის საკონტროლო პაკეტს, რომელიც შეიძლება
კომპანიის ფუნქციონირების გაგრძელებით ან დახურვით გამოიხატოს, ან
გადაწყვეტილება უბრალოდ ანტრეპრენერის სტრატეგიულ გათვლას წარმოადგენდეს,
რომელიც უკეთესი შანსის გამოჩენასთან არის კავშირში, ან სულაც დამფუძნებელმა
გადაწყვიტა დაისვენოს და გავიდეს პენსიაზე (DeTienne 2010, 203).

აღნიშნული მიანიშნებს მეწარმეზე, რომელიც თავისი სურვილის შესაბამისად ტოვებს

კომპანიას. სტამი და მისი კოლეგები კი გასვლას ახასიათებენ, როგორც გადაწყვეტილებას
კონკრეტული პირის მიერ, რომელმაც სამეწარმეო კარიერის მიტოვება გადაწყვიტა.

2.5 გასვლის გზები და შედეგები

რაც არ უნდა გასაკვირი იყოს, მიუხედავად იმისა, რომ ძალიან დიდი ნაწილი აკადემიური
ნაშრომებისა იკვლევს ისეთ პრობლემებს, როგორიცაა სტრატეგიული მართვა, მის
შესახებ უამრავ სტატიას ვნახავთ ჟურნალში ან წავიკითხავთ გამოქვეყნებულ წიგნში,
ძალზე მცირეა ისეთი კვლევებისა და ნაშრომების რიცხვი, რომლებიც იმ სტრატეგიებზე
ამახვილებს ყურადღებას, რომლის გამოყენებითაც მეწარმე აპირებს სტარტაპიდან
გასვლას (Wennberg 2014) . თუმცა, მონათესავე სფერო, როგორიცაა საოჯახო ბიზნესი,
მაინც გამოირჩევა დიდი ხნის განმავლობაში შეძენილი გამოცდილებითა და
დაკვირვებით თუ, როგორ განახორციელოს საკუთარი ბიზნესის ტრანსფერი. ამასთან

8
უნდა აღინიშნოს ისიც, რომ საკმაოდ დიდი განსხვავებაა მემკვიდრეობით გაცემულ
შემთხვევასა და ბიზნესის გაყიდვას ან შერწყმას შორის (Wennberg 2010, 361-375).

პოლ ვესთჰედი და სიუ ბირლი იყვნენ ერთ-ერთი პირველი, ვინც სტარტაპ ექსითის
შესახებ ჩაატარეს კვლევა. მათსავე ნაშრომში წარმოდგენილია გასვლის 5 გზა/სტრატეგია:
საკუთარი წილის გაყიდვა; ფირმის სხვა ბიზნესისთვის მიყიდვა (Merger and Acquisition),
კომპანიის თანამშრომლებზე წილების გაყიდვა (management or employee buyout);
აქციების საფონდო ბირჟაზე გატანა (IPO) და ლიკვიდაცია (Birley, S. & Westhead, P. (1993).
უკვე მოგვიანებით ჩამოთვლილ ექსით გზებს შეემატა მემკვიდრეობა, ანუ ტრანსფერი
ოჯახის რომელიმე წევრზე. სწორი გასვლის სტრატეგიის არჩევა მეწარმისთვის
უსაზღვროდ მნიშვნელოვანია, ვიანიდან თითოეული მათგანი ხასიათდება
განსხვავებული რისკის დონით, მოგების/ჯილდოს მიღებისა და კომპლექსურობით
(DeTienne and Cardon 2017, 355).

2.6 სტარტაპ ექსით სტრატეგიები

2.6.1 ცხოვრების სტილის მქონე კომპანიის გასვლის სტრატეგია (Lifestyle company exit
strategy)

აღნიშნული ტიპის გასვლაზე ორიენტირებული კომპანიები ძირითად ყურადღებას დღეს

მიღებულ შემოსავალსა და მოგებაზე ამახვილებენ. ბიზნეს ხარჯების მინიმუმამდე
დაყვანით, მფლობელს შანსი ეძლევა მეტი მოგება აიღოს და ნაკლებად იფიქროს
სამომავლო გაფართოვებაზე. ეს კონკრეტული სტრატეგია კარგად ამართლებს პატარა
ზომის კომპანიებზე, რომლის დახურვის საკითხი მხოლოდ მაშინ შეიძლება დადგეს
კითხვის ნიშნის ქვეშ, როდესაც შემოსავლების შემოდინება კრიტიკულად შემცირდება
(DeTienne 2010).

2.6.2 მემკვიდრეობა

მემკვიდრეობის მთავარი არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ბიზნესს სათავეში ისევ და ისევ
ოჯახის წევრი ჩაუდგეს. ხშირ შემთხვევაში ეს ტრადიციული ბიზნესისთვის არის
დამახასიათებელი (Wennberg 2014).
9
2.6.3 შერწყმა და შეძენა (Mergers and acquisitions/M&A)

ექსით სტრატეგიებს შორის M&A ყველასთვის იდეალურად შეიძლება ჩაითვალოს

(Weber, Y, 2013). განსაკუთრებით კი სტარტაპ კომპანიები, ელოდებიან მომენტს, როდესაც
საკონტროლო პაკეტის უმეტეს ნაწილს მათზე გაცილებით დიდ და მომგებიან კომპანიას
მიყიდიან. თუმცა ამ შემთხვევაშიც მნიშვნელოვანია ის თუ რომელ კომპანიას უნდა
შეერწყა, ვინაიდან ნეგატიურმა სინერგიამ შესაძლოა ორივე მხარე ნაკლებად სახარბიელო
მდგომარეობაში დატოვოს.

2.6.4 პირველადი შეთავაზება (Initial public offering-IPO)

IPO არის საკუთარი აქციების საზოგადოებისთვის მიყიდვის მეთოდი. შეიძლება ითქვას,

რომ IPO ნებისმიერი კომპანიისთვის სასურველი გასვლის სტრატეგიაა, რომელიც
რთულად თუ მიიღწევა, ვინაიდან კომპანიის აქციებით დაინტერესებული პირისთვის
მნიშვნელოვანი არამარტო წარმატებული ბიზნესი, არამედ სფეროა, რომელშიც ის
მოღვაწეობს (Gaylen 2010). აღნიშნული სტრატეგია მოკლე დროის პერიოდში დიდი
რაოდენობით ნაღდი ფულის მომტანია. თუმცა როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ასეთ დროს
აუცილებელია მყიდველის მოლოდინების გამართლება.

2.6.5 ლიკვიდაცია

ლიკვიდაცია გასვლის ისეთი სტრატეგიაა, როდესაც პერსონა ხურავს ბიზნესს და მთელ

მის აქტივებს შედარებით დაბალ ფასად ყიდის. როგორც წესი აღნიშნულ სტრატეგიას
სტარტაპერები მაშინ იყენებენ, როდესაც უბრალოდ გადაწყვეტენ, რომ სამეწარმეო სფერო
დატოვონ.

სავარაუდოდ ჩვენ დღემდე არ გვაქვს სრულყოფილი ცოდნა გასვლის სხვადასხვა

სტრატეგიებზე, თუმცა ბაზარზე უამრავი სტარტაპის დაბადებამ შესაძლოა ახალი ექსით
სტრატეგიების შექმნას შეუწყოს ხელი. უკანასკნელის კარგი მაგალითია Money Magazine-
ში (Periu 2013) გამოქვეყნებული სტატია სახელწოდებით „Ready to Retire?”. სტრატეგია,
რომელიც სტატიაშია აღწერილი განიხილავს საწარმოს აუქციონზე გატანის საშუალებას
და მის მიყიდვას როგორც ადგილობრივი, ასევე უცხოელი პარტნიორებისთვის. ძალიან

10
ბევრი მეწარმე ცდილობს სტარტაპ ექსითს, თუმცა ცოტა თუა ისეთი, ვინც კარგ
„შემსყიდველს“ პოულობს. მიზეზი არასწორი დაგეგმვა ან უდროო რეაგირება შეიძლება
იყოს (Dahl 2005).

დეტიენმა და ქარდონმა გადაწყვიტეს ზემოთ ხსენებული ექსით სტრატეგიები

დაეკავშირებინათ რისკთან და ჯილდოსთან. ისინი აღნიშნავდნენ, რომ IPO და ფირმის
გაყიდვა (M&A) მეწარმისთვის ყველაზე სასურველი, მაგრამ ამავდროულად მეტად
კომპლექსური და რისკის შემცველია. მაგალითისთვის IPO საუკეთესო საშუალებაა
ფინანსების მოსაზიდად და კომპანიის განსავითარებლად, თუმცა მოლოდინი
აქციონერების მხრიდან იზრდება და მეწარმე იძულებულია დიდი ხნის პერიოდზე
გაანაწილოს კაპიტალის ბრუნვა. რაც შეეხება M&A-ს, მას გასვლის სრულყოფილ სახესაც
უწოდებენ, თუმცა ხშირია შემთხვევა, როცა ანტრეპრენერის ბედი კითხვის ნიშნის ქვეშ
დამდგარა, ვინაიდან შერწყმას როგორც წესი მნიშვნელოვანი რესტრუქტურიზაციის
პროცესები ახლავს თან. მემკვიდრეობა ერთ-ერთ ყველაზე დაბალი რისკის შემცველ
სტრატეგიად ითვლება. ამ დროს მართვის სადავეები მემკვიდრეს გადაეცემა და მიიჩნევა,
რომ ოჯახში დაგროვილი ცოდნითა და გამოცდილებით კომპანია კიდევ უფრო
გაიზრდება და განვითარდება. ლიკვიდაციაც ასევე დაბალ რისკებთანაა
დაკავშირებული, ვინაიდან მას შემდეგ, რაც სტარტაპი თავის თავს ამოწურავს და ყველა
საჭირო საქმეს შეასრულებს მეწარმე არსებულ აქტივებს გაყიდის და დახურავს ფირმას
(DeTienne and Cardon 2010).

ყველაფერთან ერთად საინტერესო ისიცაა განსხვავდება თუ რა გასვლის გამომწვევი

ფაქტორები ინდივიდუალურ ჭრილსა და კომპანიის შემთხვევაში. ვენბერგი და დეტიენი
(Wennberg and DeTienne 2010, 5-6) ამტკიცებენ შემდეგს, რომ ინდივიდუალურის
შემთხვევაში მიზეზები გამოწვეულია გარკვეული განზრახვებით, მოტივაციით,
სხვადასხვა ქსელებთან კავშირითა და ანტრეპრენერული მახასიათებლებით. რაც შეეხება
ფირმას, გასვლას წინ უძღვის სტრატეგიული ხასიათის გადაწყვეტილებები რესურსთან
და შესაძლებლობებთან მიმართებაში, ასევე გუნდის ზომა და კომპანიის სამუშაო
მდგომარეობა (ილუსტრაცია N2). ყოველივეს გათვალისწინებით კი უკვე ხდება გასვლის
სტრატეგიის განსაზღვრა და ვერავითარ შემთხვევაში ვერ ვიტყვით, რომ რომელიმე
11
მათგანი არის ის უნივერსალური ექსით საშუალება, რომელიც სტარტაპერმა უნდა
გამოიყენოს (Wennberg and DeTienne 2010).

ილუსტრაცია N2-ექსითის შედეგები ინდივიდუალურ და ფირმის ჭრილში (Wennberg and

DeTienne 2014, გვ. 11, თარგმანი: თ.გომელაური)

მცირედით განსხვავებულ შეხედულებას ამჟღავნებენ პისონი და ონეტი (2018). ისინი

ამტკიცებენ, რომ ფირმის გასვლით სტრატეგიას ორი ძირითადი მიმართულება
განსაზღვრავს: 1. როდესაც გასვლის ინიციატორი თავად სტარტაპ კომპანიაა და 2.
ფინანსური პრობლემები აიძულებს ფირმას, იფიქროს გასვლის სტრატეგიაზე. ძირითადი
გზები კი IPO, M&A, ინდივიდუალური საკუთრების დამოუკიდებელი გაყიდვა (Lifestyle
company exit) ან მემკვიდრეობაა. ყველაზე მნიშვნელოვან, სასურველ და ამავდროულად
გავრცელებულ ექსით სტრატეგიად კი M&A-ს ასახელებენ.

ზემოთ მოყვანილი მკვლევრების შეხედულებების შესახებ პოლ ედმუნდი და ლინა

კემპერი დასძენენ, რომ აღნიშნული მკვლევრების შეხედულებები თანაბრად
მნიშვნელოვანი და მეწარმისთვის გასათვალისწინებელია, რათა სწორ დროს სწორი

12
არჩევანი გააკეთოს, შეადაროს რისკები და ჯილდოები გასვლის სხვადასხვა ვარიანტის
განხილვის დროს:

ჩვენ მიგვაჩნია, რომ პისონისა და ონეტის ბოლო და უახლესი გამოკვლევები

ძალიან მნიშვნელოვანია გასვლის სტრატეგიების განხილვისას დეტიენსა და
კარდონთან ერთად, რადგან ისინი ხაზს უსვამენ იმას, რომ: პირველ რიგში,
მნიშვნელოვანია რისკებისა და ჯილდოს ფაქტორების გათვალისწინება და
რომ განსხვავებული ექსით მიმართულება განსხვავებულ ჯილდოს და
რისკის დონეს შეიცავს მეწარმისთვის. გარდა ამისა, გასათვალისწინებელია
დამფუძნებლების სურვილი, კომპანიის დატოვებასთან დაკავშირებით. მათ
შეიძლება არ სურდეთ ფირმის გაყიდვა ან მისი საფონდო ბირჟაზე გატანა,
რაც თანაბარ პირობებში, როგორც წესი განსხვავებული გასვლის
სტრატეგიით გამოიხატებოდა. ყოველივე ზემოხსენებულის
გათვალისწინებით, განზრახვებთან დაკავშირებით, მიგვიყვანა დასკვნამდე,
რომ სხვადასხვა პერსპექტივა განსხვავებულ გავლენას ახდენს
ანტრეპრენერის გადაწყვეტილებაზე გაყიდოს კომპანია, შეაფასოს რისკი და
ჯილდო და რაც მტავარია აირჩიოს მისთვის შესაფერისი ექსით სტრატეგია
(Paul Edmund and Lina Kemper 2019, 20).

2.7 გასვლის პროცესი

როგორც უკვე აღინიშნა ექსითი არის პროცესი, რომელიც გამოირჩევა კომპლექსურობით.

როგორც ყველა სხვა პროცესი, მისი თეორიული განხილვაც დამოკიდებულია გარკვეული
საწყისი (შექმნის ეტაპი) და საბოლოო ფაზების (გასვლის ეტაპი) გამოკვეთაზე (Van de Ven
1992). მაგალითად, მნიშვნელოვანია ის ფაქტი, რომ განსხვავდება გასვლის მიდგომები
პოტენციური, ახალშობილი და ჩამოყალიბებული ფირმების შემთხვევაში. თუმცა
კვლევები ცხადყოფს, რომ წარმატებული ექსით შემთხვევები, შედარებით
ჩამოყალიბებული საწარმოების შემთხვევაში ჭარბობს, მაგალითად მეწარმემ ფირმა
შეიძლება ისე დატოვოს, რომ კომპანია პარალელურად განაგრძობდეს ფუნქციონირებას
(Haveman and Khaire 2002). აღნიშნულის მიზეზი კი როგორც წესი წინასწარ დაგეგმილი
13
ექსით სტრატეგია, პენსიაზე გასვლა , სხვა გატაცებით დაინტერესება ან დამფუძნებლის
წარმატება იყოს. არის შემთხვევებიც, როცა მისი გასვლა ფირმიდან დაკავშირებულია
გარე ფაქტორებზეც (Wennberg 2010, 361-375).

უკანასკნელ ხანებში მსოფლიო ეკონომიკურმა ფორუმმა გამოაქვეყნა ანტრეპრენერშიპის

სასიცოცხლო ციკლი, რომელიც გამოკვეთს სტარტაპის შექმნისა და ზრდის 3 ძირითად
ეტაპს, ესენია: ადგომა (stand-up), დაწყება (start-up) და ზრდა (Scale-up) (WEF, 2014).
აღნიშნულ პროცესთან დაკავშირებით ალისია პისონმა და ალბერტო ონეტიმ შექმნეს
გრაფიკი (ილუსტრაცია N3), რომელიც აღწერს საწარმოს გასვლის დაახლოებით
პერიოდს:

ილუსტრაცია N3-სტარტაპის სასიცოცხლო ციკლი და ადრეული ექსითის პერიოდი

(Pisoni. A, Onetti. A, 2018, 27, თარგმანი: თ.გომელაური)

ვინაიდან ექსითი გამოხატავს „დასრულების ფაზას“ ანტრეპრენერისთვის, გასვლის

პროცესშივე განიხილება ის ძირეული საკითხები როგორიცაა ფირმის საკონტროლო
პაკეტის გაცემა, აქციების განაწილება და ფსიქოლოგიურად შეგუება იმის წინაშე თუ
როგორ განაგრძობს სტარტაპი ფუნქციონირებას სხვისი მართველობის პირობებში.

14
დეტიენი და კარდონი იმასაც აღნიშნავენ, რომ ძალიან ბევრი სტარტაპი იქმნება ისე, რომ
წინასწარ ისიც არ აქვს განსაზღვრული თუ რის მიღება სურს, მაშინ, როცა სხვას შესაძლოა
ზედმიწევნით ჰქონდეს გაწერილი ექსითის შესაძლო ვარიანტები (DeTienne and Cardon
2012). მათ შორის ერთ-ერთი ემოციური და ფინანსური ვალდებულებაა ფირმის მიმართ
(Wennberg 2010).

გამომდინარე იქიდან, რომ ბევრი ანტრეპრენერი უდიდეს ემოციურ და ფინანსურ

ვალდებულებას გრძნობს სტარტაპის მიმართ, მათთვის ხშირად რთულია გასვლის
სტრატეგიის გადაწყვეტილების მიღება. მიუხედავად იმისა, რომ ექსითის ერთ-ერთი
შედეგი გამოცდილების მიღებაა, ის ასევე ნეგატიურ გავლენას ახდენს ისეთი
დამფუძნებლის ფსიქოლოგიაზე, რომელიც ზედმეტად მიჯაჭვულია კომპანიას (Jenkins
2012; Pierce 2001).

შესაძლებლობა და მზაობა ფირმის გასვლისა განსხვავდება ცხოვრების სტილიდან

გამომდინარე (lifestyle) შექმნილ და ზრდაზე ორიენტირებულ სტარტაპს შორის.
კვლევების თანახმად პირველი შემთხვევის მკაფიო მიზანს იშვიათად თუ წარმოადგენს
ექსითზე გასვლა, ამიტომაც მისი კორელაცია ფინანსურ შედეგებთან სუსტია, მაშინ როცა
ზრდაზე ორიენტირებული სტარტაპებისთვის დასრულების ფაზას სწორედ გასვლა
წარმოადგენს. ამიტომ აღნიშნული დაშვება მნიშვნელოვანია გათვალისწინებულ იქნას
მაშინ როცა ექსითი იგივდება წარუმატებლობასთან.

2.8 არის თუ არა ექსითი იგივე წარუმატებლობა?

ბევრი ნაშრომი ექსითის შესახებ, რომელიც შეიძლება განხილულ იყოს როგორც

სამეწარმეო ასევე ორგანიზაციული მართვის ჭრილში, აიგივებს მას წარუმატებლობასთან
(Strotmann 2007; Onneti, A 2018). თუმცა, უამრავი სამეცნიერო კვლევა და მასთან
მონათესავე ლიტერატურა ცხადყოფს, რომ სტარტაპერისთვის გასვლა სულაც არ არის
მარცხის მანიშნებელი (Knott and Posen 2005). აშშ-ში ჩატარებული კვლევის მიხედვით,
გამოკითხული მეწარმეების ერთი მესამედი ნაწილი თავს წარმატებულად თვლიდა
ლიკვიდაციის პროცესშიც კი (Bates 2005). მსგავსი შეხედულებისა იყვნენ გაერთიანებულ

15
სამეფოში გამოკითხულთა ორ მესამედამდე ნაწილი (Ucbasaran 2006). მხოლოდ
აღნიშნული მაგალითებიც კი მეტყველებენ იმაზე, რომ ექსითი და წარუმატებლობა
განსხვავებული მცნებებია და არ უნდა გავაიგივოთ (Wennberg and Detinne 2014).

გარდა ზემოაღნიშნული მიზეზებისა ექსითი, როგორც წარუმატებლობის ინდიკატორი

საფუძველს „lifestyle“ კომპანიების ისტორიიდანაც იღებს, რომელთა მთავარი მიზანი არა
რაციონალური მოქმედება და მოგების მაქსიმიზაცია, არამედ სტარტაპად დარჩენის
სურვილია (Eikhof and Haunschild 2006). ამიტომაც ნახსენები ტიპის კომპანიის
დამფუძნებლებისთვის იმდენად მძიმე ემოციურ ფაქტორებს აქვს ადგილი სტარტაპიდან
გასვლას დროს, რომ ექსითს არა წარმატებად არამედ საკუთარი ბიზნესის კრახად
განიხილავენ (Cope 2011).

2.9 ექსით სტრატეგიის შედარება ევროპისა და აშშ-ს მაგალითზე

დღესდღეობით ამერიკის შეერთებული შტატები ითვლება ვეტერან ქვეყნად, რომელიც

პირველი იყო ტექნოლოგიური სტრატაპების ჩამოყალიბების მხრივ, აღსანიშნავია
„სილიკონ ველის“ დამსახურება ამ მიმართულებით. სწორედ სტარტაპ ეკოსისტემის
ძლიერმა განვითარებამ და ინვესტორების სიუხვემ შეუწყო ხელი ქვეყანაში სტარტაპ
კულტურის ჩამოყალიბებასაც. ალისია პისონი და ალბერტო ონეტი დაინტერესდნენ
ევროპული და ამერიკული გასვლის სტრატეგიების მაგალითებით და გადაწყვიტეს
შეედარებინათ ისინი ერთმანეთს (Pisoni and Onetti 2018, 26-33).

ნაშრომში აღნიშნულია, რომ აშშ-თვის უცხო არ არის IPO და M&A შემთხვევები. IPO
მნიშვნელოვან მიღწევას წარმოადგენს „ფირმის ცხოვრებაში“ ანტრეპრენერისთვისაც და
ინვესტორისთვისაც. ერთი მხრივ დამფუძნებელი კომპანიის აქციებს ნაღდ ფულში
ცვლის, თუმცა მეორე მხრივ ინვესტორი ახალი კომპანიის მეწილე ხდება. რაც შეეხება
M&A-ს, აღნიშნულია, რომ თავდაპირველად სილიკონ ველის წარმატება ყიდვისა და
შერწყმის სიმრავლემ განაპირობა და რომ უკანასკნელ ხანებში მისი აქტუალობა კიდევ
უფრო შეინიშნება (Pisoni, A, Onetti, A, 2018, 27).

16
2.9.1 ინფორმაციის შეგროვება-დამუშავება და შედეგები

პისონისა და ონეტის დააინტერესათ, როდის ახორციელებდა სტარტაპი ექსითს, ამიტომ

„Crunchbase-ის“ პლატფორმის მეშვეობით, რომელიც სრულყოფილ საინფორმაციო ბაზას
ფლობს საერთაშორისო მაღალტექნოლოგიური თუ სხვა სფეროს წარმომადგენელი
კომპანიების შესახებ, 1995 წლის შემდეგ დაარსებული კომპანიების გასვლის
სტრატეგიები განიხილეს. ჯამში 5744 მაგალითი, მათ შორის 1232 ევროპული ხოლო 4512
ამერიკული კომპანია აიღეს.

შედეგები მარტივად აღსაქმელი რომ იყოს იხილეთ ცხრილი N1

გრაფიკი N4 2012-2016 წლებში აშშ-სა და ევროპაში სტარტაპების ექსიტზე გასვლის

დინამიკა (Pisoni & Oneti 2018, 30) თარგმანი: თ.გომელაური

აღსანიშნავია, რომ წლების გასვლასთან ერთად იზრდება ექსითის ქეისები. გასვლის

სტრატეგიებს რაც შეეხება, დასკვნა ცხადყოფს, რომ 94 პროცენტი M&A-ს მაგალითს
უკავშირდება, დანარჩენი კი IPO-ს. საინტერესოა ის ფაქტიც, თუ რომელი ქვეყნის
სტარტაპს ყიდულობს აშშ-ს მყიდველი (Acquire) და პირიქით.

კვლევის კიდევ ერთი აღმოჩენა იმ სტარტაპების ხანდაზმულობის გაგება იყო რომლებმაც

ექსითი განიცადეს. პისონისა და ონეტის მიხედვით გასვლა შეიძლება ჯერ კიდევ
განვითარების ადრეულ ეტაპზე მყოფმა კომპანიამ განიცადოს (0-1 წელი). ყველაზე

17
მაღალი ტენდენციით 2-3 და 6-10 წლამდე ასაკის სტარტაპები ხასიათდებიან, ხოლო
ყველაზე ნაკლებად კი 16-22 წლის შემთხვევაში .

გარდა აღნიშნული კვლევისა შეგვიძლია აშშ-ში მომხდარი ექსიტების ყველაზე

პოპულარული მაგალითების მოყვანა. მაგალითად Facebook-ის მიერ Instagram-ისა და
Oculus-ის აკვიზიცია, შესაბამისად 2012 და 2014 წლებში. Walt Disney Company-ის მიერ
Pixar Animation-ის აკვიზიცია 2006 წელს.

2.10 ქართული სტარტაპ ეკოსისტემის მიმოხილვა

საქართველომ ეკონომიკის ლიბერალიზაციისკენ მიმართული რეფორმები 2004 წლიდან

დაიწყო. აღნიშნული რეფორმის შემდეგ ბევრი რამ უკეთესობისკენ შეიცვალა,
„აღმოიფხვრა ბიუროკრატიული ბარიერები და შემცირდა საგადასახადო ტვირთი“
(ლაშხი და ოგბაიძე 2020, 11). ამასთან საქართველო ერთ-ერთ რეფორმატორ
სახელმწიფოდ აღიარეს და დღესდღეობით ბიზნესის წარმოების სიმარტივის
მაჩვენებლით 185 ქვეყანას შორის მე-7 ადგილი უკავია (Doing Business 2020, 5).

საქართველოს 2020 წლის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების ანგარიშში ვეცნობით,

რომ სამეწარმეო და საინვესტიციო გარემოს მიმზიდველობას ძლიერი და
დამოუკიდებელი სასამართლო სისტემა წარმოადგენს. ამიტომაც ნახსენებია ამ კუთხით
გადასადგმელი რეფორმების აუცილებლობაზე. გარდა ამისა, დიდ მნიშვნელობა ენიჭება
საკუთრების უფლებების დაცვას, რადგანაც ქვეყანაში ამ მიმართულებით პრობლემის
აქტუალობა შეინიშნება (საქართველოს სოცილაურ-ეკონომიკური განვითარების
სტრატეგია 2020, 30). „საკუთრების უფლების დაცვის გაძლიერება - ამისათვის პირველ
რიგში საჭიროა სასამართლოს დამოუკიდებლობის უზრუნველყოფა და
ინტელექტუალური უფლებების დაცვის მექანიზმის დახვეწა“(ლაშხი და ოგბაიძე 2020,
13).

18
სტარტაპ ეკოსისტემის სიძლიერე დამოკიდებულია სამეწარმეო კულტურის დონეზეც. ამ
მიზნით შეიქმნა „აწარმოე საქართველოში“, რომელიც დაარსებიდან დღემდე ხელს
უწყობს სამეწარმეო გარემოს გაუმჯობესებას, კერძო სექტორის განვითარებასა და
ექსპორტზე ორიენტირებული კომპანიების პოპულარიზაციას. ამასთან 2014 წელს
დაარსდა საქართველოს ინოვაციებისა და ტექნოლოგიების სააგენტო (GITA), რომლის
მთავარ მიზანსაც ისევ და ისევ ზემოჩამოთვლილი საკითხების განვითარება
წარმოადგენს.

როგორც წესი, ბიზნესის განვითარების ერთ-ერთ შემაფერხებელ ფაქტორს ფინანსებზე

ხელმისაწვდომობა წარმოადგენს. სტარტაპების შემთხვევაში ჯერჯერობით
დაფინანსების ყველაზე პოპულარულ წყაროს ოჯახი და მეგობრები წარმოადგენს, რაც
ბუნებრივია სასიცოცხლო ციკლის პირველი ეტაპის გათვალისწინებით, შემდეგ უკვე
მოდის ბანკი. თუმცა ანტრეპრენერები უმეტესწილად ცდილობენ ბანკს თავი აარიდონ,
გამომდინარე იმ უზარმაზარი გადასახადებისა რაც მათ აქვთ დაწესებული. აღნიშნული
პრობლემის მოსაგვარებლად GITA დაახლოებით 6 წელია ცდილობს დამწყებ თუ უკვე
არსებულ ბიზნესებს ფინანსებზე და ცოდნაზე წვდომის შესაძლებლობა მისცეს (ლაშხი
და ოგვაიძე 2020, 15). ვინაიდან ერთ-ერთ პრობლემას ტექნოლოგიურ
ინფრასტრუქტურაზე წვდომა წარმოადგენს, 2016 წლიდან საქართველოს ინოვაციებისა
და ტექნოლოგიების სააგენტომ დაიწყო „ტექნოპარკების“ შექმნა თბილისში, ზუგდიდსა
და თელავში (მალე ბათუმში, კასპსა და გურჯაანში)(ლაშხი და ოგბაიძე 2020, 15). გარდა
ამისა, GITA-ს სხვა მიღწევებს მიეკუთვნება:

1. სამართლებრივი რეფორმის განხორციელება ინოვაციების სფეროში;

2. ინოვაციების და მეწარმეობის მხარდასაჭერი საგანმანათლებლო ღონისძიებების
განხორციელება;
3. ინოვაციების და მეწარმეობის ტექნიკური მხარდაჭერა;
4. ფინანსებთან წვდომის მხარდაჭერა;
5. კვლევები და განვითარების (R&D) სექტორის გაძლიერების ხელშეწყობა;
6. საერთაშორისო თანამშრომლობის დამყარება ინოვაციების, ტექნოლოგიების და
კვლევების განვითარებისათვის (GITA 2016).
19
აღსანიშნავია „სტარტაპ საქართველოს“ და USAID ZRDA-ს ერთობლივი პროექტი,
რომელიც საოკუპაციო ხაზის გასწვრივ მიმდებარე სოფლებში მცხოვრებ მოსახლეობას
ახალი ბიზნეს იდეების განვითარების საშუალებას აძლევს (სტარტაპ საქართველო 2020).

გარდა ბიზნეს გრანტებისა მნიშვნელოვანია გამოვყოთ საქართველოს სახელმწიფოს მიერ

დაფუძნებული პროგრამა“Spark-ის (სპარკი)“ როლიც. აღნიშნულის პროგრამა მოიცავს,
დახმარებას ბიზნეს გეგმის შედგენაში, „მენტორშიპს, „ქოუშინგს“ და სხვადასხვა
საინფორმაციო შეხვედრების და ტრენინგების მოწყობას (ლაშხი და ოგბაიძე 2020, 18).

როგორც უკვე ითქვა, ბოლო ხანებში სტარტაპ ეკოსისტემას განვითარებაში

ადგილობრივი კომერციული ბანკებიც უწყობს ხელს. უკანასკნელის მაგალითია თიბისი
ბანკის „სტარტაპერი“ (სტარტაპერი 2020), „რომელიც 2017 წლის თებერვალში შეიქმნა და
ამჟამად 691 დამწყები ბიზნესი ჰყავს დაფინანსებული. ასევე აღსანიშნავია, უკანასკნელ
პერიოდში საქართველოს ბანკის ინიციატივა ფერმერთა მხარდასაჭერად და ფინანსური
ჩართულობის ორგანიზაცია „კრისტალის“ ინიციატივა Covid-19-თან ბრძოლისთვის
ონლაინ ჰაკათონის მოწყობა (კრისტალი 2020).

მიუხედავად ძალიან მოკლე პერიოდში უზარმაზარი მიღწევებისა, მაინც რჩება რიგი

საკითხები, რომლის მოგვარებაც საჭიროა უკეთესი ეკოსისტემის შესაქმნელად:

„პირველ რიგში, ბიზნესის კეთებისთვის და ინვესტირებისთვის შეიქმნას

უსაფრთხო გარემო. შედეგად ქვეყანაში შემოვლენ სხვადასხვა ტიპის
საერთაშორისო ინვესტორები, გამრავალფეროვნდება და გაიზრდება
ალტერნატიული დაფინანსების მოპოვების გზები და ქვეყანა აღარ იქნება
მეტწილად დამოკიდებული სახელმწიფო პროგრამებზე“ (ლაშხი და ოგბაიძე
2020, 55).

გარდა ამისა დაფინანსებასთან დაკავშირებით ჩატარებულ კვლევაში (ლაშხი და ოგბაიძე

2020, 55) სტარტაპერებს, რომლებიც პროდუქტის რეალიზაციის საწყის ეტაპზე არიან და
შესაბამისად მოგების გენერირებაც ძალზე დაბალი აქვთ, მაღალი გადასახადების
გადახდა უწევთ, რის გამოც მოტივაციის შემცირებასა და ბიზნესის დაწყების თავიდან
არიდებას აქვს ადგილი.

20
3. მეთოდოლოგია

იმისათვის რომ კვლევა უფრო სტრუქტურირებული ყოფილიყო და გარკვეულ ჩარჩოში

მოგვეთავსებინა, გადავწყვიტეთ კვლევის პროცესი რამდენიმე ეტაპად დაგვეყო. ესენია:

I. თეორიული საკითხების მიმოხილვა

II. თვისებრივი კვლევის ჩატარება
III. მიღებული ინფორმაციის ანალიზი

პირველი პუნქტი, გახლავთ ის მეორადი წყაროები, ლიტერატურის მიმოხილვა, რაც

არსებულ თეორიებს, მიდგომებსა და კვლევებს ასახავს. გამომდინარე იქიდან, რომ
ნაშრომის მთავარ მიზანს, ქართული სტარტაპ ექსით გარემოს შესწავლა და შეფასება
წარმოადგენს, მივიჩნიეთ თვისებრივი მეთოდის გამოყენება და პირდაპირი ინტერვიუს
სახით, შემთხვევით შერჩეული რესპოდენტებისგან ინფორმაციის შეგროვება. თემის
სპეციფიკურობიდან გამომდინარე გადავწყვიტეთ, კვლევაში როგორც მეწარმეები, ასევე
სფეროს ექსპერტები და ექსითზე გასული კომპანიები გამოგვეკითხა, რათა გაცილებით
მკაფიო წარმოდგენა შეგვქმნოდა არსებულ რეალობაზე. სამწუხაროდ, არ არსებობს
ოფიციალური სია, სადაც ყველა ქართული სტარტაპი იქნება აღრიცხული, ამიტომ
კვლევის ფარგლებში გადავწყვიტეთ გამოგვეყენებინა ჩვენ ხელთ არსებული სხვადასხვა
ციფრული პლათფორმა, როგორიცაა: საქართველოს ინოვაციებისა და ტექნოლოგიების
განვითარების სააგენტოს ოფიციალური ვებ გვერდი, რომელშიც წარმოდგენილია იმ
სტარტაპების (არასრული) სია , რომელიც მათ დააფინანსეს; Nasta.ge-ის, იგივე
საქართველოს ნაციონალური სტარტაპ ასოციაცია (NASTA), რომელიც დამწყებ
მეწარმეებს ეხმარება განვითარებასა და გაზრდაში, ეკოსისტემაში მყოფ სხვადასხვა
მხარესთან დაკავშირებით (ინვესტორი, პოტენციური თანამესაკუთრე, სახელმწიფო და
არასახელმწიფო ორგანიზაციები), ოფიციალური ვებ გვერდი, რომელიც არა მარტო
GITA-ს მიერ დაფინანსებულ არამედ სხვა მეწარმეების მიერ შექმნილი სტარტაპების
კატალოგსაც გვთავაზობს და Startup საქართველოს ოფიციალური ვებ-გვერდი.
21
3.1 კვლევის მიზანი და საკვლევი კითხვები

თემის აქტუალურობიდან გამომდინარე, გადავწყვიტეთ, ქართული სტარტაპ ექსით

გარემოს შესწავლა და შეფასება. მეორადი წყაროების შეგროვების პროცესში გამოიკვეთა
ერთგვარი მიდგომა, რომელიც ანტრეპრენერულ გასვლასა და წარუმატებლობას (Fail)
ერთმანეთთან აიგივებდა. ამიტომ დავინტერესდით, რას ფიქრობენ ქართველი
მეწარმეები და სტარტაპ ეკოსისტემაში მომუშავე ექსპერტები წარუმატებლობის
შემთხვევაზე, ასევე განიხილავდნენ თუ არა ექსითს, როგორც ფეილის მაგალითს. გარდა
ამისა გრძნობენ თუ არა ქართველი მეწარმეები ემოციურ კავშირს თავიანთი სტარტაპის
მიმართ. ამასთან, რა მსგავსება და განსხვავებაა ქართულ და უცხოურ გასვლის
სტრატეგიებს შორის.

კვლევის მიზნიდან გამომდინარე, გამოიკვეთა შემდეგი საკვლევი კითხვები:

1. რას მიიჩნევენ ანტრეპრენერები წარუმატებლობად?

2. რამდენად სმენიათ ქართველ სტარტაპერებს/მეწარმეებს ექსით სტრატეგიის
შესახებ?
3. ფიქრობენ თუ არა ქართველი სტარტაპერები, რომ ექსითი იგივე წარუმატებლობაა?
4. ექსითის წარუმატებლობად აღქმა, კავშირში არის თუ არა სტარტაპის მიმართ
განსაკუთრებული ემოციური კავშირის ქონასთან?
5. სტარტაპის შექმნის პერიოდში წინასწარ გაწერეს თუ არა ქართველმა მეწარმეებმა
ექსით სტრატეგია?
6. არსებული შემთხვევებზე დაყრდნობით რა მსგავსება და განსხვავებაა ქართულ და
საერთაშორისო სტარტაპ ექსით გარემოს შორის ?

ვინაიდან კვლევის ფარგლებში გადავწყვიტეთ როგორც სტარტაპერებთან, ასევე სფეროს

ექსპერტებთანაც გვქონოდა პირდაპირი ინტერვიუ, შეიქმნა ორი ერთმანეთისგან
განსხვავებული კითხვარი.

22
სტარტაპების შემთხვევაში კითხვები შეირჩა ისე, რომ პირველ რიგში გაგვეგო მათი
დამოკიდებულება წარუმატებლობასთან დაკავშირებით, რა მიზეზებს გამოყოფდნენ.
შემდეგ როგორ აღიქვამენ გასვლის სტრატეგიას. რამდენად ძვირფასია მათ მიერ
დაარსებული კომპანია და როგორ წარმოუდგენიათ საკუთარი ექსით პროცესი.

1. გთხოვთ, მოკლედ მოგვიყვეთ თქვენი კომპანიის საქმიანობის შესახებ:

2. Startup-ის შექმნიდან რამდენი ხანია გასული?
3. დაასახელეთ თუ, რომელ სფეროს განეკუთვნებით:
4. როგორ ფიქრობთ, რას ნიშნავს Startup Fail-ი?
5. გსმენიათ თუ არა რომელიმე ქართული ან უცხოური Startup-ის წარუმატებლობის
შესახებ? დადებითი პასუხის შემთხვევაში, გთხოვთ დაასახელოთ რამდენიმე
მაგალითი:
6. თქვენი აზრით, რას შეიძლება უკავშირდებოდეს Startup-ის წარუმატებლობა?
გთხოვთ დაასახელოთ რამდენიმე მიზეზი:
7. გსმენიათ თუ არა Startup Exit-ის შესახებ?
8. რომელი ქართული კომპანიის Exit სტრატეგიას გამოყოფდით? დადებითი პასუხის
შემთხვევაში გთხოვთ დაასახელოთ 1 ან მეტი მაგალითი:
9. გიფიქრიათ თუ არა Exit-ის გაკეთების შესახებ? დადებითი პასუხის შემთხვევაში,
რომელ Exit სტრატეგიას განიხილავთ:
10. თვლით თუ არა, რომ Exit-ი ბიზნესის წარუმატებლობის ნიშანია?

რაც შეეხება ექსპერტებს, ჩვენთვის ფუნდამენტურად მნიშვნელოვანი იყო მათი შეფასება

ექსითის შესახებ საქათველოს ჭრილში. ვინაიდან ისინი არიან ადამიანები, რომლებსაც
ყველაზე მჭიდრო კავშირი აქვთ ანტრეპრენეტებთან და უკეთ იციან მათი სამომავლო
მოტივების შესახებაც.

1. გთხოვთ, მიმოიხილეთ ქართული სტარტაპ ეკოსისტემა;

2. რა არის სტარტაპ ექსითი და რა მდგომარეობაა ამ მიმართულებით საქართველოში?
3. როგორ ფიქრობთ ექსითი, ეს წარუმატებლობაა?

23
3.3 კვლევის შეზღუდვები

ყველა კვლევას აქვს შეზღუდვები. ახლანდელ დროში მისი რაოდენობა კიდევ უფრო
დიდია იმ პანდემიური ვითარების გამო, რომელიც Covid-19-ის მიერ არის გამოწვეული.
შეზღუდვები განსხვავებულია კვლევის სხვადასხვა მეთოდისთვის. ნაშრომზე მუშაობის
დასაწყისში გადაწყვეტილი იყო როგორც თვისებრივი ასევე რაოდენობრივი კვლევის
ჩატარება, თუმცა იმის გამო, რომ არ არსებობს სტარტაპების აღრიცხვის ოფიციალური
ბაზა, ეგრეთ წოდებული პოპულაცია, შეუძლებელი აღმოჩნდა შერჩევის სწორი
რაოდენობის განსაზღვრა და რაოდენობრივი კვლევის ჩატარება. უნდა აღინიშნოს
შემდეგი, რომ მეწარმეთა რეესტრისა და Geostat.ge-ზე არსებული მიკრო, მცირე და
საშუალო მეწარმის ინფორმაციასთან წვდომის მიუხედავად ვერ მოხდებოდა ყველა
მათგანისთვის სტარტაპერის სტატუსის მინიჭება იმ მარტივი მიზეზის გამო, რომ
აღნიშნულის ბუნება მრავალმხრივ განსხვავდება ტრადიციული ბიზნესისგან.

რაც შეეხება თვისებრივი კვლევის (პირდაპირი ინტერვიუს) შეზღუდვებს:

1. სტარტაპ კომპანიების სიის არასრული ჩამონათვალი;

2. პანდემიის გამო შეზღუდული შესაძლებლობა პირისპირ (Face to Face)
ინტერვიუებისა (როგორც წესი პირისპირ ინტერვიუ უფრო სანდო და მეტად
ინტერაქტიული და ინფორმაციულია, ვიდრე ონლაინ ან სატელეფონო კავშირი)
3. რესპოდენტის პოვნის სირთულე;
4. მოძველებული საკონტაქტო ინფორმაცია;
5. დროის უქონლობა (ძალიან ბევრი რესპოდენტი დაკავებულია და ვერ იცლის
იმისთვის, რომ პირდაპირი ინტერვიუ განახორციელოს ინტერვიუერთან. ჩვენ კი
არ გვაქვს უფლება ვინმესთვის რაიმეს დაძალების);
6. თანამედროვე ტექნოლოგიებთან წვდომის პრობლემა (მიუხედავად იმისა, რომ
მიმდინარე პანდემიამ ხელი შეუწყო დისტანციურად სამუშაო პლატფორმების

24
 დაბადება-განვითარებას, არის შემთხვევებიც როდესაც რესპოდენტს არც ერთ
ტელეკომინიკაციურ საშუალებასთან აქვს წვდომა);
7. შანსი იმისა, რომ არარელევანტური ინფორმაცია მოგვაწოდოს.

25
4. შედეგები

სამაგისტრო ნაშრომზე კვლევა 2020 წლის 10 მაისს დაიწყო და პირველი ივნისის

ჩათვლით გაგრძელდა. საწყის ეტაპზე მოხდა მეორადი ინფორმაციის შეგროვება GITA-ს,
Nasta.ge-ს და სტარტაპ საქართველოს ოფიციალური ვებ-გვერდიდან, რომლის
დახმარებითაც შეიქმნა 60 სტარტაპისგან შემდგარი სია. შემდგომ თითოეულს
ოფიციალურ ელექტრონულ მისამართზე გაეგზავნა წერილი, რომელშიც აღწერილი იყო
კვლევის მიზანი და მასში მონაწილეობის შეთავაზება. ჯამში 10 სტარტაპი დაგვთანხმდა
პირდაპირი ინტერვიუს ჩაწერაზე, ხოლო მათ შორის სამმა არ ისურვა საკუთარი ვინაობის
გამჟღავნება. გარდა ამისა პირდაპირი ინტერვიუ შედგა მეწარმეობის სფეროში მომუშავე
ორ ექსპერტებთან და ექსითზე გასულ კომპანიასთან.

4.1 შედეგები: პირდაპირი ინტერვიუს სტარტაპერებთან

კვლევის დაწყებისთანავე საინტერესო იყო ის ფაქტი, თუ რომელი სფეროს

წარმომადგენლები იქნებოდნენ რესპოდენტები. გამოკითხულთა უმეტესობა
ტექნოლოგიური მიმართულების არიან და განეკუთვნებიან თავის მოვლის პრობლემის
გადაჭრის ინოვაციურ პლატფორმას, ვირტუალურ რეალობას, E-commerce
მიმართულებას და სხვ. მათ შორის არიან ისეთები, რომლებმაც დაფინანსება
უკანასკნელი 1 წლის განმავლობაში მიიღეს MVP ეტაპის გასავლელად და ისეთებიც, ვინ
უკვე რამდენიმე წელია ბაზარზე აქტიურად მოღვაწეობენ.

გარდა აღნიშნულისა კვლევის პროცესში მნიშვნელოვანი იყო იმის გარკვევა თუ როგორ

აღიქვამენ ქართველი ანტრეპრენერები წარუმატებლობას და რა შეიძლება იყოს მისი
მიზეზი.

26
კომპანია „Phubber App-ის” აღმასრულებელი დირექტორი და ამავდროულად
თანადამფუძნებელი ანანო დოლაბერიძე აღნიშნავს, რომ Startup fail-ი არის შემთხვევა,
როდესაც ანტრეპრენერი ისე ქმნის პროდუქტს ან მომსახურებას, რომ არ იკვლევს ბაზარს,
არ იცის რა სურს მომხმარებელს და საერთოდ, არის თუ არა მზად იმ სიახლისთვის, რის
შეთავაზებასაც იგი აპირებს. შესაბამისად დგება ის სამწუხარო შედეგი, რასაც როგორც
„ფეილს“ ისე მოვიხსენიებთ. რაც შეეხება წარუმატებლობის მიზეზებს, იგი შემდეგ
ფაქტორებს გამოყოფს:

პირველი და ყველაზე დიდი მიზეზი მგონია დამფუძნებლების ზედმეტი

თავდაჯერებულობა და ამბიცია, რომ მას ყველაზე კარგი იდეა აქვს და ყველაზე მაგარი
სტარტაპი. შემდეგ უკვე ბაზრის არ ცოდნა, შეზღუდული ბიუჯეტი და შეიძლება არასწორ
გუნდთან ერთად ყოფნაც კი.

სტარტაპ „ღუნღულას“ დამფუძნებელი, ლილიკო ოსეფაშვილი ძირითად ფაქტორად

ფინანსურ პრობლემას გამოყოფს. იგი აღნიშნავს, რომ ნებისმიერი მეწარმე შეხვდება
ფინანსურ შეფერხებას და პრობლემებს სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა საფეხურზე.
მაგალითისთვის, დაწყების ეტაპზე ანტრეპრენერი ოჯახთან ან/და მეგობრებთან
აწარმოებს მოლაპარაკებას დაფინანსებასთან დაკავშირებით. ნაშოვნი ფული მიდის
ბიზნესის განვითარებაში, ამის შემდგომ ხდება სასიცოცხლო ციკლის მეორე სტადიაზე
გადასვლა, რომელსაც კიდევ უფრო მეტი ფინანსები სჭირდება დახვეწასა და
განვითარებაში, რათა მესამე საფეხურამდე მივიდეს და გაყიდვაშიც ჩაეშვას
პროდუქტი/სერვისი. აღნიშნული კომპანიის შემთხვევაში პროტოტიპის შესაქმნელად
გრანტი GITA-მ გასცა ხოლო მეორე ეტაპზე კი სპონსორის/ბიზნეს პარტნიორის
დახმარებით, ზედმეტი დანახარჯების გარეშე შექმნილი პროდუქტის
საზოგადოებისთვის გაცნობა მოხდა. გამომდინარე აქედან ქართული ბაზრისთვის ერთ-
ერთ მნიშვნელოვან ასპექტად ლილიკო ოსეფაშვილი გამოყოფს ცნობილი კონტაქტების
(ინფლუენსერების) ყოლასაც:

როდესაც ხარ ახალი ბიზნესი და ძალიან მცირე რესურსით გიწევს ბაზარზე შესვლა შენ
არ გაქვს რეკლამის ფუფუნება, არ გაქვს მარკეტინგთან დაკავშირებული საკითხების
27
მოგვარების ფუფუნება. თუმცა შეიძლება შემოგვედავოს ვინმე იმაზე, რომ სულაც არ არის
საჭირო ფულის დახარჯვა იმისთვის, რომ პოპულარული გახდე, მთავარია რამდენად
კრეატიულად შეფუთავ პროდუქტს. მაგრამ თუ არც უკანასკნელ კატეგორიას
განეკუთვნები მაშინ რას აკეთებ?! ამიტომაცაა მნიშვნელოვანი კონტაქტების, ეგრეთ
წოდებული „ინფლუენსერების“ ყოლა, ვინაიდან ღუნღულას შემთხვევაში ყველაზე მეტი
მოწონება პროდუქტის მიმართ და ზოგადად გამოხმაურება, კაცების შოუში გასული
სიუჟეტის შემდეგ მოვიპოვეთ.

მსგავს ფაქტორებს ასახელებ კომპანია „Cnick-ის“ ერთ-ერთი წარმომადგენელიც და

აღნიშნავს, რომ სტატისტიკის მიხედვით, სტარტაპების 90% წარუმატებელია და
შესაბამისად, მალევე კვდება. საქართველოში ეს სტატისტიკა კიდევ უფრო ცუდია.
მათთვის საკმაოდ რთულია იმ ქართული სტარტაპების დასახელება, რომლებმაც მარცხი
განიცადეს, რადგან ასეთები ისე ქრებიან ბაზრიდან, რომ ცნობადობის გაზრდაც ვერ
მოახერხეს. უცხოურ მაგალითის რაც შეეხება მათ Anki, Inc მოიყვანეს, რომელმაც 180
მილიონამდე აიღო ინვესტიცია, მაგრამ ვეღარ განვითარდა. მიზეზი გახდა ფულის მალე
ამოწურვა, ფინანსების არასწორი მენეჯმენტი.

კითხვაზე იციან თუ არა სტარტაპ ექსითის შესახებ და საქართველოში ამ მიმართულებით

თუ გაიხსენებდნენ რამდენიმე ქეისს, განსხვავებული პასუხები დაფიქსირდა
რესპონდეტებისგან. “VRex Immersive Inc-ის” აღმასრულებელი დირექტორი ნიკოლოზ
გოგოჭური სამეწარმეო გასვლის თემასთან დაკავშირებით აღნიშნავს, რომ მიუხედავად
იმისა, ის და მის გარშემო მყოფი საზოგადოება გათვითცნობიერებულია გასვლის
სტრატეგიებთან მიმართებაში, ისეთი ახალგაზრდა სტარტაპ ეკოსისტემის მქონე
ქვეყნისთვის, როგორიც საქართველოა რთულია დაზუსტებით იმაზე ლაპარაკი იციან თუ
არა ანტრეპრენერების უმრავლესობამ ექსით სტრატეგიის შესახებ. პირდაპირი
ინტერვიუს დროს იგი გამოყოფს შემდეგ საინტერესო საკითხებს:

პირადად ჩემთვის სხვადასხვა ექსითის ტიპია ცნობილი და გააზრებული გვაქვს ჩვენ

სტარტაპში რა შესაძლო ვარიანტები შეიძლება მოხდეს ასე თუ ისე. ასევე დასახული
გვაქვს დაახლოებითი სტრატეგია გასვლის სხვადასხვა შემთხვევაში. საქართველოს
28
მაგალითს რაც შეეხება, ექსითების რაოდენობით აქაური ეკოსისტემა ვერ დაიკვეხნის,
ხშირი კი არა, სულ ერთეულებია და ნაკლებად საჯაროდ ცნობილი. ექსითის მაგალითის
მოყვანისას უნდა გამოვყოთ ისეთი ქეისები, როდესაც დიდმა კორპორაციამ „შექმნა“
რაიმე ბიზნესი და შემდგომ იმავე კორპორაციას უყიდია აღნიშნული სტარტაპი. თუმცა
Acquihire-ებიც მომხდარა, სტარტაპების შერწყმაც და კერძო ტიპების მიერ ამათუ იმ
საიტების ან პლატფორმების შესყიდვაც, მაგალითად: Swoop-ის ქეისი, imovies და myvideo;
შერწყმის მაგალითად შეგვიძლია მოვიყვანოთ ასევე Giffer და Memogram-ის შემთხვევაც.

ექსითის შესახებ ინფორმაციის ქონას ადასტურებს „კნიკის“ წარმომადგენელი და

„Phubber App-ის“ აღმასრულებელი დირექტორიც. გარდა ამისა კნიკი იმასაც აღნიშნავს,
რომ ნებისმიერი სტარტაპისთვის მნიშვნელოვანია ექსით სტრატეგიის ქონა სასიცოცხლო
ციკლის პირველივე ეტაპზე, ვინაიდან აღნიშნული ინვესტორის მეტად დაინტერესების
შესაძლებლობას იძლევა. რაც შეეხება გამოკითხული სტარტაპების დანარჩენ ნაწილს,
ზოგიერთი მათგანისთვის ტერმინი ექსითი არც ისე ცნობილი იყო. ასე აღმოჩნდა „Beauty
fab app-ის“ შემთხვევაში, როდესაც რესპოდენტმა აღნიშნა, რომ სფეროში ძალზე
ახალბედაა და მიუხედავად მისი სტარტაპის ბოლოდროინდელი წარმატებისა, გასვლის
სტრატეგიის შესახებ არაფერი იცოდა. ასევე ზედაპირულად ჰქონდა გაგონილი
„ღუნღულას“ დამფუძნებელ ლილიკო ოსეფაშვილს ექსით სტრატეგიის შესახებ. ერთ-
ერთი რესპოდენტი, რომელიც ინოვაციური მარკეტინგული პლატფორმის
თანამშრომელია, ზოგადი პასუხით შემოიფარგლა და თქვა, რომ ექსით სტრატეგიას
მხოლოდ ვენჩერული ტიპის კომპანიები და ინვესტორები იყენებენ, რაც თავის მხრივ
მხოლოდ ნაწილობრივ არის სიმართლე.

პირდაპირი ინტერვიუს დროს რესპოდენტებს დაესვათ კითხვა იმის შესახებ თავად თუ

ჰქონდათ ნაფიქრი და გაწერილი ექსით სტრატეგია, რა დროსაც აღმოჩნდა, რომ ძალიან
მცირე რაოდენობას აქვს გათვალისწინებული ექსითი სამომავლო გეგმად. “VRex
Immersive Inc-ის” აღმასრულებელმა დირექტორმა, ნიკოლოზ გოგოჭურმა, აღნიშნულ
ფაქტთან დაკავშირებით გამოყო რამდენიმე პრობლემაც:

29
ძალით კონკრეტულ ექსიტს არ ვუმიზნებთ ჩვენ მაგალითად, უბრალოდ რამდენიმე
შესაძლო ვარიანტი ვიცით, რომ შეიძლება მოხდეს და როცა ამის დრო მოვა, ისიც ვიცით,
რომ სწორ პოზიციონირებას ექნება გადამწყვეტი მნიშვნელობა, თუმცა მინდა გამოვყო
რამდენიმე ძირეული საკითხი რითაც ამჟამინდელი სტარტაპ ეკოსისტემა ხასიათდება:

1. ეკოსისტემა პატარაა, სტარტაპები ცოტა და dealflow ძალიან მცირე;

2. ბევრმა სტარტაპერმა უბრალოდ არ იცის საით მიდის და მითუმეტეს არ აქვს გასვლის
სტრატეგია;
3. კულტურაში არ გვაქვს გამჯდარი, რომ საქმეს იმისთვის იწყებ, რომ მერე გახვიდე. თუ
ვიწყებთ, მთელი ცხოვრება გვინდა, რომ სიცოცხლის საქმე იყოს ;
4. ინვესტორები არ არიან ქვეყანაში საკმარისი, ვინც ტექნოლოგიური კომპანიებით
ინტერესდება. ექსითი კი არა „სიდ კაპიტალის“ ჩასასხმელად არ არიან მზად.

თუმცა იმასაც აღვნიშნავ, რომ ეს ბუნებრივიც კია ისევ და ისევ ახალგაზრდა

ეკოსისტემებში, მითუმეტეს, როცა ლაპარაკია "ძველი" კულტურის ქვეყანაზე (იგივეა
კვიპროსში, ემირატებში, აზერბაიჯანში, სლოვაკეთში და ბევრ სხვა ქვეყანაში).
საქართველოს ეკოსისტემაში ექსითისკენ პოზიციონირებული სტარტაპები ვერ იქნება
ნორმალური რაოდენობა რამდენიმე წელი კიდევ, რადგანაც გასვლისკენ
პოზიციონირების დაწყება შეგიძლია კონკრეტული სტეიჯის შემდეგ. მოკლედ, რომ
ვთქვათ სანამ ვალიდაცია არ გაქვს, ტრეკშენი არ არის და ნათელი არ არის, რა
ველუეიშენი აქვს კომპანიას, ექსითისკენ პოზიციონირებას ვერ გააკეთებ. ამიტომ გასვლა
თუ მოხდება ამ დროს, იქნება ქაოტური და "გლეხური", სადაც უბრალოდ ვიღაცამ
შემოგთავაზა და შენ დათანხმდი.

საკუთარი ექსით სტრატეგიის შესაღებ აღნიშნავს კნიკიც და გამოყოფს 2 სასურველ

გასვლის შესაძლებლობას, ესენია:M&A და IPO. თუმცა იმასაც დასძენენ, რომ აღნიშნული
არის საკმაოდ ამბიციური განაცხადი მათი მხრიდან. გარდა დადებითი პასუხებისა,
ზოგიერთმა რესპოდენტმა მკვეთრად განსხვავებული პასუხებიც დააფიქსირა.
„პომიდორის“ თანადამფუძნებელი რაფაელა გუკასოვა ამბობს, რომ მისი გუნდისთვის
წარმოუდგენელია გასლის სტრატეგიაზე ფიქრი, ვინაიდან ძალიან დიდი დრო და
30
ენერგია აქვთ დახარჯული მისი შექმნისთვის. მსგავს დამოკიდებულებას ამჟღავნებს
„ღუნღულას „ შემქმნელი ლილიკო ოსებაშილი და იმასაც განმარტავს, რომ საქართველოს
ბაზარი მისი პროდუქტის ასათვისებლად ძალზე პატარაა და სამომავლოდ გეგმავს
ელექტრო პუფების უცხოურ ბაზარზე გატანას და ქვეყნის ფარგლებს გარეთ
კომერციალიზაციას, რაც შეეხება ექსიტს:

არასდროს დავინტერესებულვარ გასვლის სტრატეგიით და სიმართლე გითხრა ვერც

გავიხსენებ ქართულ შემთხვევასაც. ძალიან მსიამოვნებს თითოეული დეტალი ჩემი
კომპანიის განვითარების ჭრილში და მირჩევნია ნაბიჯ-ნაბიჯ ვიარო და ყოველი სიახლე
საკუთარ თავზე გამოვცადო, გარდა ამისა იმდენად ემოციური კავშირი მაქვს
პროდუქტთან მიმართებით, რომ მაქსიმუმი, რასაც „ღუნღულას“ ექსითის შემთხვევაში
შეიძლება დავთანხმდე მენეჯმენტში ჩემი დარჩენა და ვინმესთან ერთად პროდუქტის
განვითარებაა. თუმცა გუნდის საერთო მიზანს ამ მომენტისთვის მაინც საქართველოს
ფარგლებს გარეთ პროდუქტის პოპულარიზაცია წარმოადგენს.

რაც შეეხება „Beauty Fab app-ის“ დამფუძნებელს, ქეთა ბაღაშვილს კითხვაზე როგორ
მოიქცეოდა გასვლის შანსი რომ ჰქონოდა, უჭირს ზუსტი პასუხის გაცემა, გამომდინარე
მისი ძლიერი ემოციური კავშირისა საკუთარი სტარტაპის მიმართ:

ასეთ შემთხვევაში ჩემი ემოციური და რაციონალური მხარე ერთმანეთს დაეჯახება და

წარმოდგენა არ მაქვს, რომელი გადაწონის. ემოციური იმიტომ, რომ ეს არის ჩემი პირველი
სტარტაპი და ძალიან ბევრი შრომა მაქვს ჩადებული თუნდაც იქამდე , რომ
დაფინანსებამდე მივსულიყავი, ან ის ფაქტი, რომ კონკრეტულ Facebook ჯგუფში
გაერთიანებული ქალების მუხტმა გადამაწყვეტინა აპლიკაციის შექმნა, რომელმაც
ძალიან დიდი სარგებელი შეიძლება მოუტანოს მომსახურების სფეროს, როგორც
საქართველოში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ, მაფიქრებინებს იმას თუ რამდენად იდიდ
ფინანსური სარგებლის მოტანა შეუძლია აღნიშნულ პლატფორმას. რაც შეეხება
რაციონალურ მხარეს მესმის, რომ თუ ცხოვრებაში დადგება ეტაპი, როცა მივხვდები
სტარტაპი ჩემი სათავეში დგომით განვითარების შანსს კარგავს, მაშინ გადავაფასებდი
არსებულ სიტუაციას და შესაბამის გადაწყვეტილებას მივიღებდი.
31
თუმცა ქეთა ბაღაშვილი იმასაც აღნიშნავს, რომ როგორც წესი უფრო მეტი
რაციონალურობით გამოირჩევა და კრიზისულ სიტუაციებში მეტწილად ოპტიმალური
გადაწყვეტილებით ხასიათდება. კრიტიკულად უარყოფითი შეხედულებისაა “phubber
app-ის“ თანადამფუძნებელი ანანო დოლაბერიძე. მისი თქმით კომპანია არც ერთ
შემთხვევაში განიხილავს წილის 100%-ით გასვხვისებას და ექსითი მათთვის
მიუღებელია.

საბოლოო კითხვას რაც შეეხება, აღიქვამენ თუ არა ქართველი სტარტაპები გასვლას,

როგორც წარუმატებლობის მაგალითს, ძალზე საინტერესო პასუხები მივიღეთ. თითქმის
ყველა მათგანი თანხმდება იმაზე, რომ სტარტაპ ექსითი უფრო წარმატებაა ვიდრე
პირიქით. გააჩნია როგორ შევხედავთ მას და რომელ კონკრეტულ შემთხვევასთან გვექნება
კავშირი. „ის თუ რამდენად წარმატებულია ქეისი, დამოკიდებულია ექსითის შედეგზე.
რა ღირებულებას მიაღწია კომპანიამ და რა ფასად გაიყიდა ან IPO-ზე გასვლის
შემთხვევაში, როგორი კაპიტალიზაცია აქვს და აქციების ფასი როგორ იზრდება.“

ქეთა ბაღაშვილის აზრით, როდესაც ადამიანს შეუძლია საჭირო დროს, საჭირო ადგილზე
პრაგმატული გადაწყვეტილება მიიღოს, ვერანაირად ჩაითვლება წარუმატებლობად.
გამონაკლისის სახით კი აღნიშნავს, რომ სამწუხარო ფაქტად და პირად წარუმატებლობად
მიიჩნევდა შემთხვევას, თუ მის მიერ შექმნილ ბრენდს ვინმე უფრო მაღალ საფეხურზე
აიყვანდა ვიდრე, თავისი მართველობის პერიოდში იყო. 2 სტარტაპის, პომიდორის და
ხისას, პასუხები კითხვაზე ორაზროვანი აღმოჩნდა და ვერ გადაწყვიტეს ზუსტად ექსითი
ეს არის წარმატება თუ წარუმატებლობა, რადგანაც ისინიც, როგორც რესპოდენტთა
უმრავლესობა მაღალ ემოციურ კავშირს განიცდიან საკუთარი სტარტაპის მიმართ. “VRex
Immersive Inc-ის“ აღმასრულებელი დირექტორის ნიკოლოზ გოგოჭურის აზრი კი
შემდეგია:

ზრდაზე ორიენტირებულ სტარტაპს ვინც აშენებს, ის ასე თუ ისე იცნობს ექსიტის ცნებას
და შესაბამისად სტრატეგიაც აქვს. ასეა ჩემ წრეში უმეტესად. ვინც ბიზნესს აკეთებს
თუნდაც ინოვაციურს და Lifestyle კომპანიის სახე აქვს, მათთვის ცოტა სხვანაირადაა
ხოლმე და ზოგისთვის გასვლა “ფეილია“ და ზოგისთვის თვითმიზანი (წარმატება). მე
32
ვფიქრობ, რომ ექსიტი არც ერთია და არც მეორე. ექსიტი არის ის, რაც შეიძლება მოხდეს
და სტრატეგიულად თუ ეს საუკეთესო ოფციაა, მაშინ წარმატებაა, თუ სხვა გზა არაა და
უნდა დაექსიტდე, მაშინაც წარმატებაა, მაგრამ ნაკლები. ასევე გამოვყოფდი წარმატების
ორ გავრცელებულ მაგალითს:

1. თუ სხვა გზა არ გაქვს, ესე იგი ამ მომენტში შენი სტარტაპის ტყვე ხარ, ანუ აღარ გინდა
ან აღარ შეგიძლია მისი მართვა და ვერ გადიხარ, რადგანაც არაა მკვდარი ჯერ (ზომბი
რეჟიმშია) ამ დროს მოდის ბიძა და ყიდულობს, შენც თავისუფალი ხარ.
2. ან მეორე ვარიანტი: კი, მილიონები ვერ იშოვე, მაგრამ იმაზე მეტი ფული მიიღე,
ვიდრე გქონდა დაწყებისას და ვიდრე ჩადე. ამ დროსაც წარმატებაა მაინც, თუნდაც
ისეთი არა, რაზეც ოცნებობდი.

M&A-ს შემთხვევაშიც ვიღაცისთვის წარმატებაა: ისევ იმ პროდუქტზე აგრძელებ

მუშაობას, რითიც აენთე თავიდანვე, ოღონდ ხელფასს გიხდიან სტაბილურად და
უსაფრთხოდ ხარ შედარებით. მოკლედ, რომ ვთქვათ პირადი გემოვნების და
შეხედულების ამბავია. ვიღაცა შეიძლება ისეთი მიამიტი და მაქსიმალისტია, რომ
მისთვის უნიკალურობაზე ნაკლები ყველაფერი ფეილია, ხოლო ვიღაცისთვის
წელიწადში 20000₾-ის შემოსავალი უდიდესი წარმატება.

4.2 პირდაპირი ინტერვიუს შედეგი სტარტაპ ეკოსისტემის სფეროს ექსპერტებთან

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, კვლევის ფარგლებში საინტერესო იყო მოგვესმინა დარგში

მოღვაწე ექსპერტების აზრი, რომელებიც გაცილებით ახლოს იცნობენ სფეროს და მასში
მოღვაწე საზოგადოებასაც. ამისთვის შეირჩა Startup Grind Tbilisi და მისი დირექტორი
გიორგი ტუხაშვილი.

Startup Grind-ი ყველაზე დიდი საერთაშორისო ქსელია სტარტაპებისთვის და

განვითარების საწყის ეტაპზე მყოფი კომპანიებისთვის, რომელიც 600-ზე მეტ
წარმომადგენლობას და 2 მილიონ წევრს აერთიანებს. რეგიონული ღონისძიება მოიცავს
მრავალფეროვან სესიებსა და ფორმატებს, რომლებიც ევროპის მასშტაბით ინოვაციებისა

33
და ტექნოლოგიების სფეროში ახალ მიღწევებს გაგვაცნობს. სამიტზე განხილული იქნება
ფინანსური ტექნოლოგიები; ტურიზმის ტექნოლოგიები; ვენჩერული ინვესტიციები;
ახალი ბაზრების ათვისების გზები და სხვა საკითხები. იგი თავს უყრის სპიკერებს
მსოფლიოს ყველაზე ცნობილი კომპანიებიდან, ანტრეპრენერებს, ექსპერტებს, ტრენერებს
და ინვესტორებს, რომლებიც მზად არიან საკუთარი გამოცდილება გაუზიარონ
მონაწილეებს. Startup Grind-ის ტექნოლოგიური სამიტი საუკეთესო შესაძლებლობაა
ახალი კავშირების დასამყარებლად, გამოცდილების გასაზიარებლად და კომპანიისთვის
განვითარებისთვის ახალი ეტაპის დასაწყებად.

ბატონ გიორგისთან პირდაპირი ინტერვიუს დროს შევეხეთ ისეთ საკითხებს, როგორიცაა

ქართული სტარტაპ ეკოსისტემის ამჟამინდელი მდგომარეობა, რაზეც მან აღნიშნა, რომ
საკმაოდ ახალგაზრდა და გამოუცდელი გარემოა ევროპულ ან თუნდაც ამერიკულ
მაგალითებთან შედარებით, ვინაიდან სულ რაღაც ბოლო ათწლეულია რაც საქართველომ
ანტრეპრენერშიპი და ზოგადად სტარტაპის მცნება შეიტყო და მის შესწავლას დღემდე
აგრძელებს. რაც შეეხება ექსით სტრატეგიებს და ქვეყანაში მომხდარ ქეისებს, იგი დასძენს,
რომ საქართველოში არ ფიქრობენ ჯერ მაგაზე, ეგ ჯერ შორეული და აღთქმული მიწაა,
თუმცა Startup Grind Tbilisi ერთ-ერთი საუკეთესო საშუალებაა უცხოელ თუ ადგილობრივ
კონტაქტებთან დასაკავშირებლად და თუნდაც გასვლის სტრატეგიის კულტურის
ჩამოსაყალიბებლად. საუბრისას მან გამოყო ექსითის რამდენიმე შემთხვევა, როგორიცაა
Tkt.ge-ს და My.ge-ს აკვიზიცია თიბისის მიერ. ასევე GC-ის პოზიციონირებაზეც
გაამახვილა ყურადღება ამ მიმართულებით, თუმცა იმასაც დასძენს რომ ეს შემთხვევები
უფრო მეტად კომპანიის მიერ სხვა კომპანიის შერწყმის ან ყიდვის/შეძენის მაგალითებია
ვიდრე ანტრეპრენერული გასვლის. რაც შეეხება ექსითის აღქმას, ის გვპასუხობს რომ
ზემოაღნიშნული არის წარმატება და არა წარუმატებლობა, რადგან ერთია, როდესაც
წინასწარ გაწერილი ექსით სტრატეგიით ხელმძღვანელობ და ასეთ დროს იცი რა გინდა
და რამდენი გინდა და მეორე, გამოუვალ მდგომარეობაში მართლაც დაფეილების
ნაცვლად სამეწარმეო სფეროდან გახვიდე ისე, რომ თან მოგებულიც დარჩე.

34
სფეროს კიდევ ერთი ექსპერტი, ილიას სახელმწიფო უნივერსიტეტის მეწარმეობის
მიმართულების ხელმძღვანელი და 500 Startup-ის სააქსელერაციო პროგრამის
კოორდინატორი საქართველოში, ნატო ჩაკვეტაძე სტარტაპ ექსითს, როგორც
კომერციალიზაციის ერთ-ერთ გზას ისე მოიხსენებს. მისი თქმით თუ ანტრეპრენერს
სურს მოკლე დროში, ზედმეტი წვალების გარეშე მოგების მიღება, ამისთვის გასვლის
სტრატეგია ერთ-ერთი საუკეთესო საშუალებაა. თუმცა იგი იმასაც აღნიშნავს, რომ ექსითი
ყოველთვის გონივრული გადაწყვეტილება შეიძლება არ იყოს:

სტარტაპის გაყიდვა/სტარტაპიდან გასვლა დამოკიდებულია იმაზე: 1) თუ რამდენად

მძაფრია კონკურენტული გარემო ბაზარზე. ანუ, რა ზიანის მიყენება შეუძლია ბაზარზე
დამკვიდრებული კონკურენტს, აქვს თუ არა პოტენციალი საფრთხე შეუქმნას სტარტაპის
არსებობას?; 2) თუ რამდენად სწრაფად ვითარდება დარგი და რა პოტენციური
სიცოცხლის ციკლი აქვს სტარტაპის მიერ შექმნილ პროდუქტს. ანუ, სანამ სტარტაპი
პროდუქტის ბაზარზე ადაპტირებას შეძლებს, შესაძლოა უკვე უკეთესი
გადაწყვეტილებები იყოს შექმნილი. ასეთ შემთხვევებში სწორედ, რომ გონივრული
იქნება ექსითის გაკეთება.

არაგონივრულია კომპანიის გაყიდვა, როდესაც სტარტაპს პროდუქტს აქვს

„დამანგრეველი ინოვაციის“ პოტენციალი და თავისი ახალი ღირებულებით
კონკურენტის ჩანაცვლებაც კი შეუძლია.

როგორც კომპანიის გაყიდვა სერიული მეწარმეების საყვარელი საქმიანობაა. ასეთი ტიპის

ანტრეპრენერის მთავარ მოტივაციას ახალი იდეების გენერირება და მისი რეალობად
ქცევა წარმოადგენს, და არა დიდი კორპორაციის მშენებლობა. სერიული მეწარმეების
მსგავსი საქმიანობა, საბოლოოდ ძალიან მომგებიანად გრძელდება და იმდენ კაპიტალს
აგროვებენ, რომ თავად ხდებიან ინვესტორები.

რაც შეეხება საქართველოში ექსითის მდგომარეობას, იგი აღნიშნავს, რომ ადრეული

განვითარების ეტაპზე მყოფი სტარტაპ ეკოსისტემებში, ამაზე საუბარი საკმაოდ
ნაადრევია. ასეთ ეტაპზე, არ არსებობს პრეცენდენტები, როდესაც სტარტაპმა ეგზიტით
ძალიან დიდი მოგება ნახა, ამიტომაც დამოკიდებულებები გაურკვეველი, ან არა მყარია.

35
ამას საქართველოში ემატება კულტურული მახასიათებელი, სტარტაპის დაარსება
საკუთრების შექმნასთან არის დაკავშირებული. რაც შეეხება ექსითის, როგორც
წარმატების ან წარუმატებლობის ფენომენს, რესპოდენტი დასძენს, რომ არასწორია
გასვლას ეწოდოს წარუმატებლობა:

ეგზითი არავითარ შემთხვევაში არ არის კრახი, არამედ პირიქით. თუ მას მოახდენს

სტარტაპი, ეს იქნება წარმატება და რატომ: არ არსებობს ერთმა კომპანიამ იყიდოს მეორე,
თუ ის მასში არ დაინახავს ძალიან ძლიერ პროდუქტს ან კონკურენტს. მაგალითისთვის
Facebook-ის მიერ Instagram-ის აკვიზიცია შეგვიძლია მოვიყვანოთ, რომლის
საშუალებითაც Facebook-მა რეალურად მისი მზარდი კონკურენტი „გაანეიტრალა“. მით
უფრო, როდესაც სტარტაპის ყიდვა ხდება, მასში კომპანიის არსებული ღირებულების
10x-ს იხდიან. 10-ჯერ მეტ ფასს კი ტყუილად არავინ გადაიხდის.

რესპოდენტმა ინტერვიუს განმავლობაში ასევე ისაუბრა სტარტაპის შექმნის

დროულობაზე, რომ მნიშვნელოვანია ვინმეს მიერ გამოგონილი პროდუქტი ან
მომსახურება დროსთან შეუსაბამო იყოს. წინააღმდეგ შემთხვევაში ის
წარუმატებლობისთვის იქნება განწირული.

4.3 პირდაპირი ინტერვიუს შედეგი ექსითზე გასულ კომპანიასთან

ქართული სტარტაპ ეკოსისტემა არ არის განებივრებული უხვი ექსით მაგალითებით,

თუმცა არის ერთეული წარმატებული ქეისები, როგორიცაა: Swoop-ის, MY.ge-ის,
Adjara.net.com-ის, Myvideo-ს შემთხვევები. კვლევის შედეგებისთვის მნიშვნელოვანი იყო
ერთ-ერთ მათგანთან გასაუბრება და პასუხების მიღება ექსით სტრატეგიის
მნიშვნელობასთან დაკავშირებით. ზემოთ ჩამოთვლილი კომპანიებიდან ვეცადეთ
რომელიმე მათგანთან მანც ჩაგვეწერა ინტერვიუ და ასეთი Swoop-ი და კომპანიის
ამჟამინდელი დეველოპერი/პოდუქტის განვითარების ხელმძღვანელი, გუგა ხარაიშვილი
აღმოჩნდა.

36
ინტერვიუს განმავლობაში გუგა ხარაიშვილმა ისაუბრა კომპანიის შესახებ, თუ როდის
დაფუძნდა Swoop-ი, სფეროში არსებულ კონკურენტებზე, მათ გადაწყვეტილებაზე
გასულიყვნენ ექსითზე, მიზეზებზე, შედეგებზე და სამომავლო გეგმებზე:

Swoop-ი ბაზარზე შემოვიდა 2010 წლის დასაწყისში, ხოლო 2013 წლიდან კი საიტი
აქტიურად გაეშვა ონლაინ სივრცეში. Swoop-ი არის ერთგვარი პლატფორმა, რომელიც
ერთმანეთთან აკავშირებს კომპანიასა და საბოლოო მომხმარებელს, უფრო დეტალურად
რომ აღვწეროთ, ჩვენ საიტზე კომპანიები ათავსებენ თავის შეთავაზებებს და შემდგომ
მომხმარებელი საიტზე შემოსვლისთანავე მოძებნის და არჩევს თავისთვის სასურველ
პროდუქტს ან/და მომსახურებას. რაც შეეხება ექსითის შემთხვევას უკვე 1 წელზე მეტია
თიბისიმ Swoop-ის 100%-იანი წილი შეისყიდა. სანამ მიზეზებზე გადავიდოდე ვიტყვი
იმას, რომ ბაზარზე დაახლოებით 5-6 კომპანია იყო წარმოდგენილი ონლაინ
ფასდაკლებების და გაყიდვის მიმართულებით, თუმცა დღესდღეობით დარჩენილია
სულ ორი, ეს ვართ ჩვენ და Hotsale-ი. რაც შეეხება გასვლის მიზეზს, ერთ-ერთი მთავარი
თავად თიბისის დაინტერესება იყო Swoop-ის მონაცემებით და იმ ადამიანური
კაპიტალით, ვინც კომპანიაში იყო დასაქმებული. შესაბამისად ერთ-ერთი მიზეზი იმისა
თუ რატომ შეისყიდა თიბისიმ Swoop-ი იყო Vendoo. იმის შესახებ კომპანიის ექსითი არის
თუ არა წარმატება, შემიძლია გითხრათ, რომ როდესაც შენს გვერდით ისეთი ძლიერი
პარტნიორია, როგორიც თიბისი ჯგუფია შეუძლებელია აღნიშნული მაგალითი
წარუმატებლობის ჭრილში განვიხილოთ, ამიტომ დიახ ვთვლი, რომ სწორად დაგეგმილი
და განხორციელებული გასვლის სტრატეგია ყოველთვის წარმატებასთან ასოცირდება.
სამომავლო გეგმებს რაც შეეხება, უკანასკნელმა მოვლენებმა ნათლად დაგვანახა
სამედიცინო კატეგორიის აუცილებლობა ბაზარზე და ვფიქრობთ ამ მიმართულებითაც
განვახორციელოთ ცვლილებები. გარდა ამისა იგეგმება სხვადასხვა აქტივობებიც,
რომლის შესახებაც საზოგადოება დროთა განმავლობაში შეიტყობს.

37
5. შედეგების ინტერპრეტაცია

საქართველოში, სტარტაპ ეკოსისტემის შესახებ გახშირებულმა კვლევებმა და სტარტაპის

წარუმატებლობის მიზეზების, ასევე ექსით სტრატეგიის შესახებ მოძიებულმა სხვადასხვა
სამეცნიერო ლიტერატურამ გადაგვაწყვეტინა გამოგვეკვლია სტარტაპ ექსით სტრატეგიის
კულტურის მდგომარეობა საქართველოში. კვლევის შედეგები არსებული მდგომარეობის
რელევანტური აღმოჩნდა და საკმაოდ საინტერესო აღმოჩენებამდე მიგვიყვანა.

მეთოდოლოგიის თავში ჩვენ გამოვყავით 6 ძირითადი საკვლევი კითხვა, რომლებზე

პასუხებიც ჩატარებული კვლევის და განხილული ლიტერატურის შედეგად უნდა
მიგვეღო. მათ შორის პირველი სტარტაპ წარუმატებლობას შეეხებოდა. აღმოჩნდა რომ
გამოკითხულთა უმეტესი ნაწილისთვის წარუმატებლობა ფინანსურ პრობლემებთან,
ზედმეტ თავდაჯერებულობასთან და ბაზრის არ ცოდნასთან იყო კავშირში. აღნიშნული
პასუხები ემთხვევა უკანასკნელ Henley/BTU მეწარმეობის ეგიდით ჩატარებული კვლევის
შედეგებს, რომელშიც აღნიშნულია შემდეგი, რომ სტარტაპებისთვის რომლებიც
პროდუქტის რეალიზაციის საწყის ეტაპზე არიან და ჯერჯერობით არ აქვთ
გენერირებული მოგება, მაღალი გადასახადებია, რის გამოც ხშირად ერიდებიან ბიზნესის
წამოწყებას. შესაბამისად, აუცილებელია მოხდეს არსებული კანონმდებლობის
გადახედვა და სტარტაპებისთვის გარკვეული საშეღავათო პირობების შექმნა რათა
მაქსიმალურად შეეწყოს ხელი სტარტაპ ეკოსისტემის განვითარებას (ლაშხი და ოგბაიძე
2020).

დღემდე საქართველოში არ იყო ჩატარებული კვლევა სტარტაპ ექსითის შესახებ,

რომელიც გამოიკვლევდა იმას, თუ რამხელა სიხშირით და რომელი გასვლის
სტრატეგიებით გამოირჩევა ბაზარი. ამიტომაც გადავწყვიტეთ საკვლევი კითხვა უფრო
ძირეულ საკითხამდე დაგვეყვანა და გაგვეგო, რამდენად ინფორმირებულნი იყვნენ
ქართველი ანტრეპრენერები ექსითის არჩევანთან დაკავშირებით. იმისდა მიუხედავად,
რომ ქართული სამეცნიერო ლიტერატურა აღნიშნულ საკითხთან დაკავშირებით

38
ფაქტობრივად საერთოდ არ მოიპოვება და აგრეთვე, აქაური სტარტაპ ეკოსისტემაც ჯერ
ძალზე ახალგაზრდაა, მაინც მოულოდნელი პასუხები მივიღეთ და აღმოჩნდა, რომ
გამოკითხულ სტარტაპერებს შორის მხოლოდ 30%-ს ჰქონდა ინფორმაცია გასვლის
სტრატეგიასთან მიმართებაში. უნდა აღინიშნოს ისიც, რომ აღნიშნული ანტრეპრენერები
გამოყოფენ IPO, M&A და Lifestyle company ექსით სტრატეგიებს. გასვლის შესახებ ცოდნის
დაბალი დონე სამწუხარო ფაქტია, ვინაიდან ყოფილა შემთხვევა, როდესაც კომპანიას
წარუმატებლობა დამფუძნებლებს სწორედ ექსით სტრატეგიის გამოყენებით
აურიდებიათ. აღნიშნულ საკვლევ კითხვაზე მიღებული პასუხებით ვხედავთ იმ
პრობლემას, რის წინაშეც დღეს ბევრი სტარტაპი დგას. მათმა უმეტესობამ არ იცის
ანტრეპრენერული გასვლის შესახებ და რომელი სტრატეგიები შეიძლება გამოიყენოს
თითოეულმა მათგანმა იმისთვის, რომ რაც შეიძლება მეტი მიიღოს სტარტაპიდან

სამეცნიერო კვლევები ცხადყოფს, რომ ბევრი სტარტაპისთვის ექსითი იგივე

წარუმატებლობის მანიშნებელია, რასაც უამრავი მკვლევარი და დარგის ექსპერტი არ
ეთანხმება. ლიტერატურის მიმოხილვისას გამოიყო ერთი კონკრეტული მიმართულება
სტარტაპებისა, რომლის დამფუძნებლებისთვის განშორება საკუთარ ფირმასთან სტრესის
გამომწვევი მიზეზია. ჩვენი კვლევის ფარგლებში, რესპოდენტების, როგორც აქტიური
სტარტაპერების, ასევე დარგის ექსპერტისა და ექსითზე გასული კომპანიის აზრები
უმეტესწილად ერთმანეთს დაემთხვა და უკანასკნელი, როგორც წარმატების
მანიშნებელი ისე გამოიყო. გამონაკლისი იყო რამდენიმე მათგანი, რომლისთვისაც პირად
წარუმატებლობად აღიქმებოდა ექსითი. თუმცა კიდევ ერთხელ უნდა აღვნიშნოთ იმ
პრობლემის შესახებ, რომ ინტერვიუს პერიოდში ზოგიერთმა ანტრეპრენერმა კითხვაზე
მხოლოდ მას შემდეგ გაგვცა პასუხი, რაც განემარტა გასვლის სტრატეგიის შესახებ.

ნაშრომზე მუშაობის პროცესში ერთ-ერთ საკვლევ კითხვად გამოვყავით ის, თუ რა

საერთო შეიძლება ჰქონდეს განსაკუთრებული ემოციური კავშირის ქონას, ექსით
სტრატეგიის წარუმატებლობად აღქმასთან მიმართებაში და აღმოჩნდა, რომ კავშირი
ერთმნიშვნელოვნად ძლიერია. აღნიშნული ადასტურებს სამეცნიერო კვლევების
შეჯამებასაც იმის თაობაზე, რომ Lifestyle კომპანიის ტიპებისთვის, რომელთა

39
დამფუძნებლებმა საკუთარი პრობლემის გადასაჭრელად შექმნეს სტარტაპი ვერ
წარმოუდგენიათ მისი გაყიდვა, მემკვიდრეობით გადაცემა ან შერწყმა, ვინაიდან
ზედმეტად მჭიდრო ემოციურ კავშირს განიცდიან.

ნაშრომში განხილული კვლევები ცხადყოფს, რომ უმჯობესია ექსით სტრატეგია

წინასწარ, სტარტაპის სასიცოცხლო ციკლის მეორე ეტაპზე განისაზღვროს, ვინაიდან
როგორც წესი ინვესტორისთვის ხშირად ეს გადამწყვეტ მნიშვნელობასაც თამაშობს.
აღნიშნული გამოწვეულია იმ ფაქტით, რომ დამფინანსებელი ამით თავს იზღვევს და
მეტად დარწმუნებულია იმაში, რომ იმედების გაუმართლებლობის შემთხვევაში ფირმა
გასვლის სტრატეგიას მიმართავს და გაცემული კრედიტი უკან დაუბრუნდება. კვლევის
შედეგებში აღმოჩნდა, რომ გამოკითხული სტარტაპებიდან მხოლოდ ორს ჰქონდა
წინასწარი გეგმა რას და როგორ მოიმოქმედებდნენ გადამწყვეტ მომენტში.

უკანასკნელ საკვლევ კითხვას ქართული და საერთაშორისო გამოცდილების მაგალითის

შედარება წარმოადგენდა. მოძიებული სამეცნიერო ლიტერატურა და დღემდე
ჩატარებული კვლევები ცხადყოფს, რომ სტრატაპისთვის დასრულების ფაზას სწორედ
ექსითი წარმოადგენს. ჩვენს მიერ ჩატარებულ კვლევაში გამოიკვეთა შემდეგი
ფაქტორები, რომ ძალიან მცირე რაოდენობა ანტრეპრენერებისა ითვალისწინებს
სამომავლო გეგმად გასვლის სტრატეგიას, ხოლო უმეტესობისთვის კი აღნიშნულის
გაკეთება წარმოუდგენელ და გარკვეულ შემთხვევაში წარუმატებლობის ნიშანსაც
გამოხატავს. ამასთან, უნდა აღინიშნოს ის ფაქტი, რომ საერთაშორისო და ქართულ
მაგალითშიც შემთხვევაში წარუმატებლობად ისეთი მეწარმეები აღიქვამენ, რომელთაც
ძლიერი ემოციური კავშირი აქვთ საკუთარ სტარტაპთან. რაც შეეხება გასვლის
სტრატეგიებს, გამომდინარე იქიდან, რომ ქართული ეკოსისტემა არ არის გაჯერებული
ბევრი ექსითის მაგალითებით, ძნელია ამერიკულ მაგალითთან შედარება და იმის თქმა,
თუ რომელი სტრატეგიაა უფრო მომგებიანი და შესაფერისი განსხვავებული
განვითარების ეტაპზე მყოფი კომპანიისთვის. თუმცა, მიუხედავად ამისა დღემდე
არსებული ქართული ქეისების საფუძველზე M&A სტრატეგიაა ერთ-ერთი ყველაზე
ცნობილია, როგორც ამერიკულ ასევე საქართველოს მაგალითზე.

40
6. დასკვნა და რეკომენდაციები

სამაგისტრო ნაშრომის მთავარ მიზანს, ექსით სტრატეგიის შესახებ ცნობიერების

ამაღლება და იმის გაგება წარმოადგენს, რამდენად სმენიათ ქართულ სტარტაპ
ეკოსისტემაში მოღვაწე მეწარმეებს აღნიშნულის შესახებ. აქედან გამომდინარე
გადავწყვიტეთ დღემდე განსახილველ თემას შევხებოდით და გაგვერკვია რა
შეხედულება აქვთ აღნიშნულთან დაკავშირებით სტარტაპერებსა და სფეროს ექსპერტებს,
თვლიან თუ არა, რომ წარუმატებლობის ერთ-ერთი მაჩვენებელი კონკრეტული ბიზნესის
გაყიდვა, აქციებით ვაჭრობა ან ლიკვიდაცია შეიძლება იყოს. თემის არჩევის მიზეზს კი
ბაზარზე ინფორმაციისა და ექსით მაგალითების სიმწირე, ასევე ის სამეცნიერო
ლიტერატურა გახდა, რამაც დაგვაფიქრა გასვლის სტრატეგიის, როგორც წარმატების ან
წარუმატებლობის ფენომენზე.

ნაშრომში განხილულია საქართველოში არსებული სტარტაპ ეკოსისტემის გარემო, რა

მიღწევები და რა ნაკლოვანებები გააჩნია მას. ამავდროულად მიმოხილულია სხვადასხვა
უცხოური წყარო, რომელიც გვეხმარება უკეთ აღვიქვათ სამეწარმეო პროცესის არსი,
როგორც ეკონომიკის განვითარების ერთ-ერთი მთავარი მამოძრავებელი ძალა. ასევე
ახსნილია სტარტაპის სასიცოცხლო ციკლი, დაწყებისა და დასრულების ფაზები.
ვინაიდან თემის მთავარ აქცენტს ექსით სტრატეგია წარმოადგენ, განვიხილეთ
სხვადასხვა მეცნიერის მოსაზრებები აღნიშნულთან დაკავშირებით, შევადარეთ დღემდე
ჩატარებული უცხოური კვლევები ერთმანეთ და პარალელი გავავლეთ ჩვენს მიერ
ჩატარებულ კვლევასთან.

კვლევის ფარგლებში მიღებული პასუხებით ცხადი გახდა, რომ მხოლოდ ერთეულმა,

რამდენიმე წლის გამოცდილების მქონე ანტრეპრენერებმა იციან ექსით სტრატეგიის
შესახებ და დაახლოებით დაგეგმილიც აქვთ სამომავლო გასვლის შემთხვევები.
აღნიშნულზე მუშაობისას გამოიკვეთა ის ფაქტიც, რომ გამოკითხული ქართველი
სტარტაპერების ბუნება განსხვავდება საერთაშორისოსგან, ვინაიდან რესპოდენტთა
41
უდიდესი ნაწილისთვის ექსითი არაგონივრული გადაწყვეტილებაა და
წარმოუდგენელია უდიდესი დროის, ენერგიის და ფულის დახარჯვის შემდეგ თავიანთი
კომპანია ვინმე სხვას გადასცენ. კვლევის შედეგად ხაზი გაესვა იმასაც, რომ ზედმეტად
მაღალი ემოციური კავშირის მქონე ანტრეპრენერებისთვის ექსითი წარუმატებლობის
ტოლფასია. პრობლემა კი ის სენტიმენტალური განწყობაა, რასაც ბევრი მათგანი გრძნობს
და რამაც იდეაში შეიძლება კომპანიის გაქრობაც კი გამოიწვიოს.

ყოველივე ზემოთ აღნიშნულის მიუხედავად ვხედავთ თუ როგორ იზრდება ქართული

სტარტაპ ეკოსისტემა, რომელშიც ყველაზე მაღალი წვლილი სახელმწიფოსა და
ადგილობრივ ბანკებს უკავიათ. ამასთან გასათვალისწინებელია სამომავლო აქტივობები,
როგორიცაა Startup Grind Tbilisi, 500 Startup, რომელიც უფრო დააჩქარებს
ანტრეპრენერებში ცნობიერების ამაღლებას ექსითის მიმართულებით, ვინაიდან
ღონისძიებებზე დამსწრე აუდიტორია გაეცნობა სხვადასხვა სტარტაპის ისტორიას და
შეიტყობს მათი როგორც წარმატების, ასევე წარუმატებლობის ფაქტების შესახებ.

სტარტაპ ექსითი ერთ-ერთი საუკეთესო საშუალებაა კაპიტალიზაციისა და გლობალურ

ბაზარზე გასასვლელად, რამაც გაცილებით მეტი შეიძლება შესძინოს კომპანიას ვიდრე
ლოკალურ ბაზარზე დარჩენამ. ამიტომ პირველ რიგში აუცილებელია ამ მხრივ
ცნობიერების ამაღლება, და არსებული სტრატეგიების კონკრეტულ შემთხვევაზე,
მორგება, რათა კრიზისულ სიტუაციაში მეწარმემ სწორი გადაწყვეტილება მიიღოს.
ამისთვის კი განსხვავებულ ინვესტიციებზე წვდომაა საჭირო. საერთაშორისო
მაგალითებზე დაყრდნობით დაფინანსების ალბათობა იზრდება მაშინ, როცა კომპანიას
წინასწარ აქვს დაგეგმილი გასვლის სტრატეგია. ჩვენი კვლევიდან კი ნათლად ჩანს, რომ
წარუმატებლობა არა ექსითის გაკეთებას, არამედ ფინანსებთან წვდომის პრობლემას
უკავშირდება.

სამაგისტრო ნაშრომში ასევე გაიზომა ქართველი ანტრეპრენერების ინფორმირებულობის

დონე ექსით სტრატეგიასთან მიმართებაში, მოხდა დადგენა იმისა თუ რა ინფორმაციას
ფლობენ ისინი გასვლის სტრატეგიის შესახებ და როგორი დამოკიდებულება აქვთ მასთან
დაკავშირებით. ასევე შეეხო ექსითის, როგორც წარმატების ან წარუმატებლობის

42
ფენომენს და იმას თუ რა მსგავსება ან განსხვავება შეიძლება ჰქონდეს საერთაშორისო
მაგალითთან. თუმცა კვლევა არ შეხებია ისეთ საკითხებს, როგორიცაა:

• დაფინანსების წყაროები. უნდა გავითვალისწინოთ ის ფაქტიც, რომ ერთ-ერთი

მიზეზი, რის გამოც სტარტაპერმა შეიძლება ექსითი დასახოს ინვესტორის
მოზიდვა იყოს;
• ასევე სამომავლო კვლევებში კარგი იქნება თუ მეტი ყურადღება გამახვილდება
გასვლის სტრატეგიის შესახებ ინფორმაციის სიმწირის მიზეზების დადგენასა და
იმაზე, განსხვავდება თუ არა ინდივიდუალური შეხედულება გუნდურ
შეხედულებასთან სტარტაპ ექსისითის სხვადასხვა სტრატეგიის
გადაწყვეტილების მიღების დროს;
• გარდა ამისა ნაშრომში არ არის განხილული სტარტაპ ექსითს სტრატეგიების
განვითარების პროცესი. საინტერესოა ქართულ რეალობაში აღნიშნულის შესახებ
სამომავლოდ რა ხერხები იქნება გამოყენებული და ამავდროულად რა კავშირი
ექნება საერთაშორისო გამოცდილებასთან.

43
ბიბლიოგრაფია

1. Wennberg, K. J., Wiklund, J., DeTienne, D. & Cardon, M. C. (2010). Reconceptualizing

Entrepreneurial Exit: Divergent Exit Routes and Their Drivers. Journal of Business
Venturing, 25 (4), 361-375
2. ლაშხი, მ. და ოგბაიძე, ს. 2020. ფინანსებზე წვდომის შესაძლებლობა
სტარტაპებისთვის. კვლევის ანგარიში.
3. Salamzadeh, A, and H Kawamorita. 2015. Startup Companies: Life Cycle and Challenges.
Journal Article published in SSRN Electronic Journal 1-11.
4. Wennberg, K. & DeTienne, R.D. (2014). What do we really mean when we talk about
‘exit’? A critical review of research on entrepreneurial exit. International Small Business
Journal, 32 (1), 4-16
5. DeTienne, D. & Wennberg, K. (2016). Studying exit from entrepreneurship: New
directions and insights. International Small Business Journal, 2(34), pp. 151-156
6. Omorede, A. (2020). Managing crisis: a qualitative lens on the aftermath of entrepreneurial
failure. International Entrepreneurship and Management Journal
7. Edlund, P., & Kemper, L. (2019). Leaving a startup, you helped to create : A qualitative
study of managerial exits. Umeå School of Business and Economics
8. Rusu, S., Isac, F., Cureteanu, R. & Csorba, L. (2012). Entrepreneurship and entrepreneur:
A review of literature concepts. African Journal of Business Management, 6 (10), 3570-
3575
9. DeTienne, D.R., 2010. Entrepreneurial exit as a critical component of the entrepreneurial
process: theoretical development. Journal of Business Venturing, 25, 203–215
10. Brenkert, G. G. (2002). Entrepreneurship, Ethics, and the Good Society. The Ruffin Series
of the Society for Business Ethics, 3, 5-43
11. Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation
to Create Radically Successful Businesses. 1st edition. New York: Crown Business Quoted
44
 in Paul Edlund & Lina Kemper. Leaving a Startup, You Helped to Create : A qualitative
study of managerial exits . Umeå School of Business and Economics . Sweden. 2019
12. Toft-Kehler, R., Wennberg, K,. & Kim, P. (2013). Practice makes perfect: Entrepreneurial-
experience curves and venture performance. Journal of Business Venturing, 29 (4)
13. DeTienne, D.R., Cardon, M., 2012. Impact of founder experience on exit intentions. Small
Business Economics , 38, 351–374
14. DeTienne, D.R., Chandler, G.N., 2010. The impact of motivation and causation and
effectuation approaches on exit strategies. Frontiers of Entrepreneurship Research, 30, 1–
13
15. Sharma, P., Chrisman, J.J., Gersick, K.E., 2012. 25 years of family business review:
reflections on the past and perspectives for the future. Family Business Review , 25, 5–15
16. Pisoni, A & Onetti, A (2018). When startups exit: comparing strategies in Europe and the
USA. Journal of Business Strategy. 39. 26-33
17. Periu M (2013) Ready to retire? 3 creative exit strategies. Small Business
18. Backes-Gellner, U., Werner, A., 2007. Entrepreneurial signaling via education: a success
factor in innovative start-ups. Small Business Economics , 29, 173–190
19. Carree, M. &Thurik, R. 2005, The effect of entrepreneurial activity on national economic
growth. Papers on Entrepreneurship, Growth and Public Policy , 1005, 1-11
20. Bates, T., 2005. Analysis of young, small firms that have closed: delineating successful from
unsuccessful closures. Journal of Business Venturing, 20 (3), 343–358 Quoted in Karl
Wennberg. Studying exit from entrepreneurship: New directions and insights.
International Small Business Journal, 2(34)
21. Cruz, C., Justo, R., De Castro, J.O., 2010a. Does family employment enhance MSEs
performance? Integrating socioemotional wealth and family embeddedness perspectives.
Journal of Business Venturing
22. Decker, C., Mellewigt, T., 2007. Thirty years after Michael E. Porter: What do we know
about business exit? Academy of Management Perspectives, 21 (2), 41–55

45
23. Le Breton-Miller, I., Miller, D., Steier, L.P., 2004. Toward an integrative model of effective
FOB succession. Entrepreneurship Theory & Practice, 28, 305–328
24. Lee, K.S., Lim, G.H., Lim, W.S., 2003. Family business succession: appropriation risk and
choice of successor. Academy of Management Review , 28, 657–666
25. Leroy, H., Manigart, S., Meuleman, M., 2007. Exit processes of micro-businesses: the
decision to transfer. Paper presented at the International Conference on Small Business .
26. Lester, D.L., Parnell, J.A., Carraher, S., 2003. Organizational life cycle: a five-stage
empirical scale. The International Journal of Organizational Analysis , 11 (4), 339–354.
27. Barach, J.A., Gantisky, J., Carson, J.A., Doochin, B.A., 1988. Entry of the next generation:
strategic challenge for family business. Journal of Small Business Management , 26, 49–56
28. McGrath, R.G., 2006. Reconsidering the mortality hypothesis. Paper presented at the
Academy of Management Conference, Atlanta.
29. Wagner, S.H., Parker, C.P., Christiansen, N.D., 2003. Employees that think and act like
owners: effects of ownership beliefs and behaviors on organizational effectiveness.
Personnel Psychology , 56 (4), 847–871
30. Wennberg, K., Wiklund, J., DeTienne, D.R., Cardon, M., 2007. Human capital predictors
of entrepreneurs’ exit paths. Working Paper
31. საქართველოს სოცილაურ-ეკონომიკური განვითარების სტრატეგია 2020, 30
32. თიბისი ბანკის პლატფორმა „სტარტაპერი“
https://www.startuperi.ge/ka/services
33. საქართველოს ინოვაციებისა და ტექნოლოგიების სააგენტი
https://gita.gov.ge/geo/startups
34. საქართველოს სახელმწიფო სტარტაპ ასოციაცია
https://www.nasta.ge/blog
35. სტარტაპ საქართველო
http://startup.gov.ge/geo/winners

46